PRIMER AO 2016

STIN EMPRESARIAL
 UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN

FACULTAD DE CIENCIAS JURDICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERA COMERCIAL

TEMA : Gestin Empresarial

INTEGRANTES :

- Gloria Muoz Aguilar2016-106007

- Katya Anco Bustios2016-106074
- Karen Huillca Huallpa2016-106041
- Evelyn Candia Arocutipa2016-106038
- Kampbel Quispe Chambilla2016-106033

PROFESOR : Miguel Piaggo Canivillo

CURSO : Gestin de Negocios

GRUPO :N 5

AO Y AULA : 1 A

TACNA PER

2016
 INDICE

Contenido
CAPTULO I: GENERALIDADES DE MEDICIN..................................................................
1. TECNOLOGA.......................................................................................................................
2. LIDERAZGO..........................................................................................................................
2.1.Definicin.................................................................................................................................
2.3. Indicadores...............................................................................................................................
2.4.Medicin...................................................................................................................................
3. SECTOR PRODUCTIVO.......................................................................................................
3.1.Definicin..............................................................................................................................
3.2. Variables...............................................................................................................................
3.3.Indicadores............................................................................................................................
4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................
4.1.Definicin............................................................................................................................
4.2Variables...............................................................................................................................
4.3.Indicadores..........................................................................................................................
4.4.Medicin..............................................................................................................................
5. FACTOR TRABAJO.............................................................................................................
5.1.Definicin............................................................................................................................
5.2.Variables..............................................................................................................................
5.3.Medicin.................................................................................................................................
6. FACTOR CAPITAL..............................................................................................................
6.1.Definicin............................................................................................................................
6.2.Variables..............................................................................................................................
6.3.Indicadores..........................................................................................................................
6.4 Medicin..............................................................................................................................
7. COMPLEMENTARIEDAD DE FACTORES..
...14
7.1. Definicin...........................................................................................................................
7.2.Variables..............................................................................................................................
 7.3.Indicadores..........................................................................................................................
7.4.Medicin..............................................................................................................................
PESTAL....................................................................................................................................
8.1. Definicin.......................................................................................................................
8.2. Medicin.............................................................................................................................
9. COMPETITIVIDAD.............................................................................................................
PORTER....................................................................................................................................
9.1. Definicin...........................................................................................................................
9.2.Variables..........................................................................................................................
10. CULTURA ORGANIZACINAL....................................................................................
10.1.Definicin..........................................................................................................................
11. INNOVACION..................................................................................................................
11.1.Definicin..........................................................................................................................
11.2.Indicadores........................................................................................................................
12. PRODUCTIVIVAD...........................................................................................................
12.1.Definicin..........................................................................................................................
12.2.Variables............................................................................................................................
12.3.Indicadores........................................................................................................................
12.4.Medicin............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
CAPTULO II: GESTION EMPRESARIAL.............................................................................
Misin y Visin.............................................................................................................................
Misin........................................................................................................................................
Visin........................................................................................................................................
CAPTULO III: GESTION EMPRESARIAL DEL HOTEL TACNA.......................................
 INTRODUCCIN

El presente trabajo tiene como finalidad tener los conocimientos previos en forma
general acerca de los indicadores que debemos de tener en cuenta para conocer la
gestin de una empresa.

Desarrollaremos doce indicadores como la tecnologa, el liderazgo, el sector productivo,

estructuraorganizacional, factortrabajo, factorcapital, la complementariedad de factores,
Pestal, Porter, Cultura organizacional, Innovacin, y Productividad estos puntos se
explicaran en el presente informe donde se desarrollar su definicin, variables, algunas
preguntas y algunas frmulas matemticas donde se obtendr informacin cualitativa y
cuantitativa.

Finalmente se desarrollara la gestin en las empresas Ladrillera Martorell J.L. y

Hotel Tacna con las variables de gestin anteriormente mencionadas, para su mayor
comprensin.
CAPTULO I: GENERALIDADES DE MEDICIN

Cmo medir la Gestin Empresarial

Los Indicadores de Gestin Empresarial (IGE), buscan medir si una empresa va o no

por buen camino a cumplir con su visin, objetivos y metas.

Ante la necesidad de hacer empresas ms ecientes y ecaces y de mantener el control

de la organizacin, los Indicadores de Gestin Empresarial, permiten medir, conocer y
analizar los resultados de esta labor, convirtindose en el mecanismo ms ecaz y
menos costoso para saber hacia dnde va una empresa.

Los IGE se han convertido en el modo ms rpido y conable de tantear oportuna y

objetivamente las actividades de gestin, nancieras, operativas y administrativas
propias de una empresa. Tanto los resultados, el control empresarial y el desempeo de
los empleados, son medidos para saber exactamente hacia dnde va la empresa. Los
benecios que reporta este mtodo de medicin empresarial son importantes a la hora
de identicar los aciertos y errores en las actividades de cada nivel de la organizacin.

A nivel del negocio y sus actividades, los indicadores impulsan la eciencia, ecacia y
productividad de cada rea, permiten priorizar actividades y procesos basados en la
necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo, identica
oportunidades de mejoramiento y optimizacin en aquellas labores o procesos que por
su comportamiento y tendencias requieren de una reorientacin o un refuerzo.

Otras ventajas de la aplicacin de los indicadores a nivel organizacional es la de

disponer de informacin corporativa con la cual se establecen prioridadesde acuerdo
con los factores crticos de xito, necesidades y expectativas de los clientes de la
organizacin, se establece una gerencia basada en datos y hechos corroborados con
informacin conable y oportuna, permite reorientar polticas y estrategias con respecto
a la gestin y control de la organizacin.
1. TECNOLOGA

1.1. Definicin

La tecnologa se puede definir como el conjunto de propios de un arte industrial, que

permite la creacin de artefactos o procesos para producirlos. Cada tecnologa tiene
un lenguaje propio, exclusivo y tcnico, de forma que los elementos que la
componen queden perfectamente definidos, de acuerdo con el lxico adoptado para a
tecnologa .La tecnologa ha sido capaz de crear estructuras e instrumentos
complejos sin ayuda de la ciencia.

1.2. Variables

Supervivencia de la organizacin
Innovacin
Adaptabilidad
Orientacin al cambio
La moral

1.3. Indicadores

Realizan las prcticas de compras y ventas usando internet?

Utilizan banca electrnica?
Tramitan impuestos a travs de la web?
Tienen intranet corporativa?
Utilizan redes sociales?

2. LIDERAZGO
2.1. Definicin
El liderazgo es un proceso significativo de atribucin social, formado de
expectativas de conductas estereotipadas de los seguidores, cuyo fundamento es la
creacin de normas y creencias colectivas, en un contexto de intercambios
emocionales.
Segn Gardner , la nocin de liderazgo se construye en la historicidad de las
relaciones. En susformas directas o indirectas, el lder es el depositario de los
arquetipos elaborados tanto en suspropias narrativas, como en los anhelos y valores
colectivos. La coherencia del lder reside enencarnar aquello que predica.
Asociado a la nocin de poder Robbins, define al liderazgo como la capacidad de
un individuo deinfluir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas. La
fuente de influencia puede serformal, motivada en el cargo, o informal, sostenida en
su capacidad de interpretar las necesidadesfuncionales y emocionales del grupo.

2.2. Variables

Comunicacin
Tipo de liderazgo
Perfil del lder
Autoridad

2.3. Indicadores

Existe una relacin entre varios individuos dentro de la organizacin, en

la que la influencia y el poder estn repartidos de manera desigual?
Existe un adecuado uso de la comunicacin?
Participan los empleados en la toma de decisiones importantes que
afecten la produccin?

2.4. Medicin
El DEA calcula la eficiencia a partir del siguiente sistema de ecuaciones (Charnes,
Cooper y Rhodes, 1978):

(1)max hj0 = uk yk j 0 Sujeto a:

(2)(2) vi xi j 0 = 100

(3) (3) uk yk j 0 - vi xi j 0 0 (4) uk , vi 0

En donde: k = 1m, subndice que identifica un producto (salida) j = 1.n,

subndice que identifica las diferentes unidades de decisin (lderes
organizacionales) i = 1.k, subndice que identifica el insumo (entrada) j 0
subndice que indica la unidad de decisin a la que se le est calculando la
eficiencia. hj0 es la eficiencia de la unidad de decisin que se est calculando. uk es
el peso que tiene el producto yk, para la DMU j0 , que se est calculando. Vi es el
peso que tiene el insumo xi en la DMU j0 que est siendo calculada.
 3. SECTOR PRODUCTIVO

3.1. Definicin
Un sector de la economa que produce un bien material, las distintas ramas o
divisiones de la actividad econmica, atendiendo al tipo de proceso que se
desarrolla. Se distinguen tres grandes sectores denominados primario, secundario y
terciario, incluyen la minera, la silvicultura, la pesca, la agricultura, la industria y
la energa, pero excluyen la actividad gubernamental y los servicios sociales.

3.2. Variables
Actividades econmicas que realiza

Comportamiento de los consumidores

Recursos o factores productivos que utiliza

3.3. Indicadores
Ante los cambios climticos ocurridos dentro del proceso productivo que
medidas tomara para que no haya prdidas, tras el periodo de secado del
ladrillo?
Cmo son las capacitaciones para aplicar las estrategias y tcticas para la
administracin de la maquinaria, materiales, mano de obra y los procesos?
Cmo se aplican las polticas funcionales dentro de su empresa?
Cmo es el anlisis de costo relacionado en la cadena de valor?
Cmo es la reconversin tecnolgica y mental?
De qu manera repercute el control de calidad?
Cmo es la determinacin de la calidad de proceso?
Cmo es el compromiso de los empleados hacia la empresa en el
desempeo?

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.1.Definicin
 Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin.La estructura
organizacional es una disposicin intencional de roles, en la que cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
Segn Mintzberg la estructura organizacional es el conjunto de todas las formas
en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las
mismas. Y para Strategor la estructura organizacional es el conjunto defunciones y
de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe
cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

4.2. Variables

poder y centralizacin
Formalizacin y estandarizacin
Comunicacin vertical y horizontal

4.3. Indicadores

todas las decisiones son tomadas por una persona o grupo pequeo?
Se establecen las reglas de la organizacin de una forma estricta?
Cmo esta expresada la jerarqua en la empresa?

4.4. Medicin
La aproximacin institucional consiste en la medicin de las dimensiones de la
estructura organizativa en cuanto de porcentaje influyen sobre otros, generalmente
se toma en cuenta el pice estratgico, la lnea media y el nivel operativo. Angulo
de control del director general=N de subordinados al director general

(NSDG/100*TN): Ratio supervisor /trabajador= N de subordinados que reportan

directamente al supervisor

(Rs/100*TN): En el nivel operativo supervisor =n de subordinados en el nivel

operativo

(SON/100*TN): TN: total de trabajadores, NSDG:N de subordinados al director

general

Rs: ratio supervisor, SON:N de subordinaos en el nivel operativo.

5. FACTOR TRABAJO
5.1. Definicin

Este factor ingresa al proceso una vez que la empresa ha sido fundada, iniciando el
ciclo de operaciones, este factor se diferencia por poseer capital intelectual o
formacin, contando as con recursos humanos de formacin superior, medio y
bsico en diferentes niveles de la empresa, este factor recibe por su participacin
salarios. As tambin los conjuntos productivos, estos conjuntos estn formados
por los recursos productivos que son el capital y el trabajo, que combinados dan
una cierta cantidad de productos o produccin de un bien.

5.2. Variables
Horas de trabajo
Trabajadores
Productos obtenidos
Recursos utilizados
Remuneraciones de trabajo
5.3. Indicadores

Cul es su produccin diaria?

Cul es el horario de sus trabajadores?
Cul es la inversin para la elaboracin?

5.4. Medicin
Productividad de los empleados = (Productos o Servicios Producidos) /
(Recursos Utilizados)

Hoy en da se habla mucho de productividad, quizs porque en Espaa es baja

respecto a nuestros competidores directos. Y todo ello pese a ser uno de los pases
que trabaja ms horas. Pero claro, ms horas en el trabajo no significan mejores
nmeros de productividad. Actividad y productividad no suelen ir de la mano en
este aspecto. Las empresas se muestran preocupadas por establecer parmetros que
permitan calcular la productividad de empleados y equipos de trabajo. La
productividad de un recurso no es fcil de medir pues su impacto en los resultados
no siempre es visible. Si el recurso en cuestin es una persona an resulta ms
complejo pues debemos tener en cuenta otros factores difciles de cuantificar. Para
 llenar el vaco usualmente se recurre al establecimiento de indicadores que miden la
asistencia, puntualidad, actitud en el trabajo y aprovechamiento del tiempo.

6. FACTOR CAPITAL

6.1. Definicin
Se denomina capital al elemento necesario para la produccin de bienes de
consumo y que consiste en maquinarias, inmuebles u otro tipo de instalaciones.
Desde el punto de vista econmico, se entiende por capital el conjunto de bienes
producidos que sirven para producir otros bienes.
Capital en sentido financiero es toda suma de dinero que no fue consumida por su
propietario, sino que ha sido ahorrada y colocada en el mercado financiero, bien sea
comprando acciones, obligaciones, Fondos Pblicos, o bien haciendo imposiciones
en entidades de depsito, etctera, con la esperanza de obtener una renta posterior
en forma de dividendos o intereses.

6.2. Variables

Capital Humano
Sentido de Pertenencia
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Capital Estructural
- Calidad de procesos y productos
- Proyectos de I+D e Innovacin de Productos
Capital Relacional
- Procesos de relacin y satisfaccin del cliente
- Relacin con proveedores claves

6.3. Indicadores
Aos de experiencia en la profesin de cada empleado
Valor aadido por empleado y valor aadido por unidad monetaria de
salario
Proporcin del logro de los nuevos productos introducidos
Tendencia de vida de los productos en los ltimos cinco aos
Tiempo medio para la planificacin y desarrollo de producto y valor de la
nuevas ideas
Participacin en el mercado
Crecimiento en el volumen de negocios
Satisfaccin de los clientes
Rentabilidad de los productos como una proporcin de las ventas
 Numero de alianzas cliente/proveedores y su valor

6.4. Medicin
El capital provee servicios a la produccin y es remunerado por estos servicios con
una renta cuando los usuarios de los bienes de capital los rentan a sus propietarios
por uno o ms periodos. A menudo, usuarios y propietarios estn en la misma
unidad econmica. El servicio de capital es entonces interno a la unidad econmica
pero sin embargo este existe y debe ser medido para anlisis.

En contabilidad se puede medir el capital

Todo balance de situacin comprende dos partes, por un lado tenemos el activo y
por otro lado el pasivo y patrimonio, en consecuencia con estos tres trminos se
conforma la ecuacin:

Como toda ecuacin, la ecuacin contable es susceptible de sufrir variaciones

mediante la transposicin de trminos, de esta forma podemos obtener las
siguientes variaciones.

Esta segunda variacin es conocida como ecuacin patrimonial. Como vemos se

puede despejar cualquiera de los trminos que conforman la ecuacin contable.

Matemticamente:

Capital de trabajo (trmino contable)

CT=AC PC

Donde:

CT = Capital de trabajo
AC = Activo circulante
 PC = Pasivo circulante
Formulacin del capital

Es el proceso de incrementar la cantidad acumulada de los bienes de capital. Si el

proceso es continuo e el tiempo, la acumulacin de bienes de capital se puede
expresar e funcin del tiempo k(t) y tasa de formacin de capital estar dada por:
dk(t) =k(t).

7. COMPLEMENTARIEDAD DE FACTORES

7.1. Definicin
La complementariedad de los factores productivos fue puesta de manifiesto por
primera vez por Griliches (1969). Se considera que dotaciones elevadas de capital
humano aumentan la productividad de capital fsico, estimulando las inversiones en
determinados tipos de capital fsico hacindolas atractivas, contrarrestando las
disminuciones de productividad relacionadas con el aumento de la dotacin de este
factor y permitiendo que se siga acumulando capital fsico en regiones con niveles
elevados de dotacin de este factor (Lpez-Bazo y Moreno, 2008).
Nivel de complementariedad del insumo
Si los insumos para la preparacin del producto son complementarios entonces
habr una variacin con respecto a los costos si uno de los costos variables cambian
afectando directamente la cantidad producida con respecto al capital

7.2. Variables
capital
trabajo
precio
cantidad
ingreso

7.3. Indicadores

Los insumos para la produccin son complementarios

Afecta el precio a la produccin total

7.4. Medicin
Costos:

CT= CF+CV (la variacin del costo marginal se calcula con la derivada del costo
total entre la cantidad producida)
Donde:

CT= costo total

CF= costos fijos (electricidad,entre otros)

Donde los costos fijos no varan aun sin importar el nivel de produccin

CV=costos variables

El costo variable recoge todos aquellos costos de la empresa asociados al nivel de

produccin.

Ingreso:

I= mX

Donde:

I= ingreso

m=precio

x=cantidad

Capital:

Capital de trabajo (trmino contable)

CT=AC PC

Donde:

CT = Capital de trabajo

AC = Activo circulante

PC = Pasivo circulante
8. ENTORNO

PESTAL
8.1. Definicin
Es un instrumento de planificacin estratgica para definir el contexto de una
empresa. Analiza factores externos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,
ambientales y jurdicos que pueden influir en la empresa. Al estudiar los distintos
factores, es importante tener en cuenta que diversos factores pueden afectar de forma
diferente y en diferente grado a mujeres y hombres y nios y nias.

8.2.Medicin
La medicin del PESTAL se hace atreves de preguntas de los siguientes tems:
Polticos. (Las subvenciones pblicas dependientes de los gobiernos, la poltica fiscal

de los diferentes pases, las modificaciones en los tratados comerciales)

Econmicos. (Las polticas econmicas del gobierno, los tipos de inters, la inflacin

y los niveles de renta, los factores macroeconmicos propios de cada pas, la tasa de

desempleo)
Socioculturales.(Cambios en el nivel de ingresos, la conciencia por la salud, cambios

en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos, cambios en el nivel

poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de vida,

rasgos religiosos de inters)

Tecnolgicos. (Los agentes que promueven la innovacin de las TIC, la inversin en

I + D de los pases o continentes, la aparicin de nuevas tecnologas relacionadas con

la actividad de la empresa que puedan provocar algn tipo de innovacin)

Ecolgicos. (Leyes de proteccin medioambiental, regulacin sobre el consumo de

energa y el reciclaje de residuos, preocupacin por el calentamiento global,

preocupacin por la contaminacin y el cambio climtico)

 Legales. (Licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes

de salud y seguridad laboral, sectores protegidos o regulados.

9. COMPETITIVIDAD
PORTER
9.1. Definicin
Es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el economista y que dio a
conocer en 1979 y en el 2008 pblico este artculo en Harvard Business Review. Lo
que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin. Lo que se hace es un
completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en
ese momento.

Las cinco fuerzas de Porter

9.2. Variables
Competidores potenciales
Rivalidad existente entre empresas
Compradores
Proveedores
Sustitutos
9.3. Indicadores
Y se presenta conflictos con los trabajadores debido a la
racionalizacin o doble turno?
Cules son sus competidores que les impiden llegar al 100% de la
demanda tacnea, conflictos?
Cmo fortalecen sus relaciones laborales?
Se le han presentado conflictos en la empresa? De qu tipo Y cmo
los solucion?
Cmo es el fluir de la comunicacin con sus sucursales?
 Dentro de su empresa realiza dinmicas de grupo?

10. CULTURA ORGANIZACINAL

10.1. Definicin
Es el conjunto de creencias, hbitos, valores, actitudes, tradiciones entre los
grupos existentes en todas las organizaciones. El trmino cultura
organizacional es una expresin muy usada en el contexto empresarial. Los
valores que se definen, proponen, promueven y respetan dentro de una
organizacin son en realidad las creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y
el modo ms adecuado en el cual los mismos deberan ser conseguidos.

10.2. Variables

Ventajas competitivas
Adaptabilidad
Aprendizaje Organizacional

10.3. Indicadores

Su organizacin entiende y reacciona ante sus clientes?

Cuentan con un conjunto de normas y creencias que respalden la
capacidad de la organizacin?
Tienen la capacidad de percibir y responder ante el ambiente externo?
Tienen la capacidad de responder a clientes internos?
Capacidad de reestructurar y re institucionalizar un conjunto de
comportamiento y procesos que le permita a la organizacin adaptarse?
Cundo hay un da festivo les dan libre el da, a todos sus
trabajadores?

Qu interaccin hay entre los empleados?

Cunta emocin se expresa durante la interaccin?

 11. INNOVACION
11.1. Definicin
"la creacin y modificacin de un producto y su introduccin en el mercado". Ms
tcnicamente, la innovacin se define como "la transformacin de una idea en un
producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en
el comercio o en un nuevo mtodo de servicio social" (Frascati). Por su parte, la
Fundacin COTEC define innovacin como "el arte de convertir las ideas y el
conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el
mercado valore".
Por ello podemos decir que la innovacin es un concepto interpretado, demasiado
a menudo, de forma etrea. Pero en el fondo, no es ms (ni menos) que una forma
bsica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos.
Y, como todos los procesos, la innovacin debe dotarse de responsables, timings,
mtricas y bucles de mejora. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa
y en la vida, la innovacin requiere de un camino de aprendizaje.

11.2.Variables

tecnologa

financiacin

eficiencia

conocimiento externo

I+D(INVESTIGACION+ DESARROLLO EXPERIMENTAL)

11.3.Indicadores

Su empresa se adecua a los nuevos requerimientos de productos o

servicios?

habitualmente hace cambios en su empresa?

Tiene presupuesto para hacer una investigacin de mercado?

Cuenta con tecnologa necesaria en su empresa?

 12. PRODUCTIVIVAD

12.1. Definicin
Menciona Peter Drucker que es el resultado combinado de las productividades de
los tres factores de produccin: Capital, recursos naturales y recursos humanos. En
trminos generales, la productividad es un indicador que refleja que tan bien se
estn usando los recursos de una economa en la produccin de bienes y servicios.
Podemos definirla como una relacin entre recursos utilizados y productos
obtenidos y denota la eficiencia con la cual los recursos humanos, tierra, capital
entre otros son usados para producir bienes y servicios de mercado.

12.2. Variables
Rendimiento de una empresa
Insumos empleados
Punto de vista macroeconmico o microeconmico

12.3. Indicadores
Relacin entre lacantidad de producto o servicio obtenido con los
insumos empleados para su obtencin
Totalidad de insumos empleados
Productividad parcial productividad total

12.4. Medicin

Productividad : resultados logrados

recursos utilizados

Productividad parcial : produccin total

algn insumo

Productividad total : produccin total

total de insumos
COMPETITIVIDAD:

Es una caracterstica individual medible de un modo fiable y demostrable y que

diferencia a trabajadores con un desempeo excelente de otros con un desempeo
normal (Cardona,2001; Guach, 2000; Le Boterf, 2001; Levy-LeBoyer, 1992, 1997,
2000).Algunos autores definen las competencias como las caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en un
puesto de trabajo. La gestin de competencias es un modelo integral de gestin de
recursos humanos que se ocupa de detectar, adquirir y potenciar el desarrollo de las
competencias que dan valor aadido a la empresa.
Es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos.
La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis
-nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la
indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera
(Pineiro, 1993).
EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El plano operativo de la competitividad
depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado
y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico
distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel
micro.
3.1 NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los
otros niveles, y se refiere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de
habilidades y conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y
capacitacin.
3.2 NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la
inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado,
como el dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las
cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego
aquellos aspectos externos al pas y que influyen en lacadena, como son los precios
internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas de
manejo integrado de recursos naturales se conciben en este mbito con el fin de
mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de
este mbito, se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y
preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los consumidores.
3.3 NIVEL MESO En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el
desarrollo de logstica, la base de recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y
los elementos climticos.
3.4 NIVEL MICROA nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de
organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao
de empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologas, conciencia
ambiental de la empresa, diversificacin y control de calidad de los productos, avance
en esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes de materias primas, empresa
y mercados (traducido en costos de transporte).
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es
algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin
en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.

Culturas fuertes
-Valores ampliamente compartidos.
-La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
-La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
-Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
-Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.
Culturas dbiles
-Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
-La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
-Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
-Los empleados se identifican poco con la cultura.
-Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

Variables influyentes de la cultura organizacional

1. Concepto del lder sobre el hombre El lder es la persona que dirige la organizacin,
logra el xito de esta, orienta a sus subordinados a conseguirlos y en ltimas, es el
constructor de la cultura organizacional. La idea sobre la naturaleza de la conducta
humana lleva al fundador y/o lder a construir un concepto o idea sobre los empleados
que determina el marco para las relaciones sociales en la organizacin. Esta es una
variable que influyente en la creacin de una conciencia colectiva que describe rasgos
de cultura organizacional.
Los planteamientos que pueda tener el lder sobre el hombre influyen
significativamente en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos
por los miembros de la organizacin, que a la vez reflejan el sistema cultural, la cultura
de la organizacin y sobre el clima de la organizacin que perciben los individuos.
Ver Goffee, El carcter organizacional.
19 Ver Mndez, Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 96 20 Ibd.
Pg. 105
2. Estructura de la organizacin La estructura organizacional es la representacin formal
de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
2.1 Tamao.Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de interaccin
social y los procesos de comunicacin. Una organizacin de pocos miembros define las
relaciones de carcter primario cara a cara, con procesos de comunicacin informal.
Una organizacin compleja determina relaciones formales ms complejas e
interpersonales con consiguiente formalizacin del proceso de comunicacin. De esta
forma el tamao de la organizacin influye en la conformacin de la conciencia
colectiva que construyen sus miembros, quienes de acuerdo con la complejidad de sus
relaciones asumen conductas compartidas con otros
2.2 .Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto muy familiar, cuyas
ventajas se han conocido desde hace siglos. Se refiere al grado en que las tareas
necesarias se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. 23 El
concepto de especializacin, y ms particularmente el grado de especializacin, se usa
con frecuencia como sinnimo de conceptos tales como especificidad de la funcin y
estructura intrnseca de la tarea. Fiedler define la estructura de la tarea como el grado en
que la tarea se detalla paso a paso, el grado en que puede ser realizada por los nmeros
o de acuerdo con un conjunto detallado de instrucciones permanentes de operacin. En
forma anloga, Dessler y House definen la estructura 21 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias. 22 Ver Mndez.
Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 107 23Ver Dessler. Organizacin y
administracin pg. 75 8 de la tarea como el grado en que los estmulos de la tarea y
las reglas y procedimientos de ejecucin son sencillos, repetitivos y no ambiguos []
Segn Lawrence y Lorsch la especialidad de los criterios para la evaluacin de los que
ocupan los cargos vara con la naturaleza de la tarea, y la especificidad aumenta con la
certeza y facilidad de previsin de dicha tarea. Hall encontr que la divisin del
trabajo interdepartamental y entre niveles guardaba relacin directa con la facilidad de
previsin y rutinizacin de la tarea.
[]25 Autoridad Carlos Eduardo Mndez define la autoridad como el poder de ejercer
mando sobre otros con el fin de coordinar procedimientos y conductas en la
organizacin. Otros autores lo definen como el derecho de tomar decisiones de
importancia directa y de actuar. La autoridad conlleva tanto responsabilidad como
rendicin de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer autoridad, los empleados
aceptan la responsabilidad de actuar y estn dispuestos a dar cuenta del xito o fracaso
de sus actos. Un sistema basado en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo
y estructura jerrquica se mantiene por medio de una estructura de autoridad. Esta
determina quien tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los
diferentes niveles de la organizacin.
2.3 Coordinacin. Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las
tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. Prcticamente
todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones
formales para alcanzar el nivel de coordinacin deseado.
Sin embargo, las capas 24 Op. cit, Pg. 75 25 Ibd., Pg 76 26 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias.
Pg. 83 27 Ibd. Pg. 46 9 administrativas extras y el personal adicional que resulta de
ello, a si como la cantidad de coordinacin necesaria, hacen ms lenta la toma de
decisiones y aumentan los costos.
2.4 Estrategia y Estructura Las estrategias son los principales cursos de accin que
se instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Las estrategias a nivel funcional
aluden a las relaciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen
para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad
y otras areas funcionales de la organizacin.
Las estrategias son de vital importancia para la organizacin, y al momento de
disearlas e implementarlas es indispensable tener en cuenta la estructura
organizacional, debido a que puede facilitar o no su implementacin. Tecnologa y
estructura La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos
organizacionales en productos. Se trata de algo ms que maquinaria: incluye
conocimiento e instrumentos, tcnicas, y acciones que se aplican a la transformacin de
materias primas de bienes y servicios terminados. Las tecnologas de las que se sirven
los empleados van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa simple
comprende reglas para la toma de decisiones que les ayuden a realizar tareas rutinarias.

Las tecnologas facilitan la realizacin de las labores de la empresa y deben ir en

armona con la estructura organizacional para el buen funcionamiento de la
organizacin.
28 Ibd. pg. 270 29 Ibd., pg. 195 30 Ibd. pg. 61 10 Entorno y estructura El entorno
general llamado tambin macro entorno, comprende los factores externos que suelen
influir en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones. El entorno general
incluye el sistema econmico y las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico,
la condicin del ecosistema, la demografa y los antecedentes culturales. Todos estos
aspectos en general tienen repercusiones fundamentales en la administracin de las
organizaciones. 31 Hoy el entorno es determinante para la estructura organizacional;
los cambios cada vez ms rpidos del entorno demandan un cambio que facilite la
previsin y reaccin de las organizaciones para poder sobrevivir.
2.5 Sistema cultural El sistema cultural est relacionado con las experiencias y el
aprendizaje que tiene el individuo al interior de la organizacin a partir de percepciones;
estas percepciones las toma a partir del mito, ideologas, valores, ritos, creencias,
hbitos e historias que se viven en una organizacin; vindose reflejado esto, en la
forma en que se desempea tanto personal como laboralmente y es lo que en una
conciencia colectiva diferencia a una organizacin de otra. A continuacin se definen
los aspectos que generan la conciencia colectiva en una organizacin y que permite ver
de forma ms clara como cada uno de estos son generadores de cultura al interior de las
organizaciones. Mito Es una forma de expresin que revela un proceso de pensamiento
y sentimiento que se manifiesta a travs de palabras o smbolos, las realidades en las
cuales se desenvuelve el hombre, en la sociedad o en la organizacin.
32 31 Ibd. pg. 76 32Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las
Organizaciones pg.116 11 Aterrizando este concepto a una definicin organizacional
podemos decir que este es una manifestacin de smbolos e ideas que permite expresar
realidades de una organizacin que asegura el efecto deseado de las costumbres y
ceremonias que se realizan dentro de los grupos de individuos, con las que el hombre
puede guiarse para resolver problemas que se le presenten y para la toma de decisiones.
Ideologa Carlos E. Mndez, a partir del as definiciones de distintos autores, infiere que
en la organizacin, la ideologa pude definirse como un sistema de ideas creencias,
tradiciones, principios y mitos interdependientes, creado por la organizacin y
compartido por los individuos. Los lderes (fundadores y/o personas de la alta gerencia)
tienen un papel protagnico en la construccin de la ideologa para la organizacin, es
el reflejo de los sistemas de ideas que de forma implcita o explcita se proyectan en el
que hacer de la organizacin. Sus estrategias de gestin y de accin estn influenciadas
por la ideologa construida. Valores Analizados desde una perspectiva antropolgica,
los valores representan las normas e ideales de comportamiento, sobre los que descansa
la cultura como un modelo de vida integrado. En este sentido, los valores dicen algo de
los que el grupo es y de lo que quiere y debe ser (misin, visin), son aquellas
percepciones practicas, heredadas o innovadas. As pues se puede decir que toda la
cultura es un valor, pero no todo en la cultura forma parte de su escala de valores, Los
valores solo identifican y reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en los
cimientos mismos de la dinmica cultural y de la vida social.34 33 Ver MENDEZ,
Transformacin Cultural en las Organizaciones pg.116 34Ver SILICEO,
Liderazgo, valores y cultura organizacional: Hacia una organizacin competitiva. 12 El
conjunto de valores sobre los cuales se construye la convivencia de un grupo social
conlleva a configurar aspectos como La identidad: los valores que el grupo inculca y
espera que vivan los individuos, Orientacin del comportamiento: los valores expresan
como debe ser la vida presente, pero tambin indican la direccin en que se quisiera
construir el futuro o la utopa. El reconocimiento y la aceptacin de los valores que
conforman parte de la identidad colectiva, influirn positivamente tanto en una
experiencia de convivencia gratificante dentro de la cultura organizacional como en una
colaboracin cada vez ms eficaz en lo que se refiere al logro de los fines y metas
compartidos.35 Ritos Segn Berg los ritos organizacionales son la actividad que se
emprende con el propsito ms o menos consistente de entender el carcter de la
organizacin as como el contexto en el que se desarrolla.36 Los eventos especiales
son una oportunidad para reforzar los valores de una corporacin. Los ritos permiten
destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crea ante los
funcionarios imgenes dignas de ser imitadas37 Carlos E. Mndez identifica cuatro
caractersticas que distinguen el rito al interior de la organizacin - El aspecto litrgico:
los ritos implican compromiso personal y un grado de participacin - El aspecto
representacional : se refiere a los principios internos que sostienen y guan la
organizacin 35 Ibd., Pg. 59 36Ver Mndez citando a Berg,
pg. 123 37 Ver GOMEZ, Planeacin y Gestin Estratgica, pg. 94 13 - Una doble
funcin: los ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo. - Un papel
purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos y facilitan la creacin de
bienes colectivos ms profundos Los ritos estn ligados a la vitalidad, al desarrollo de la
organizacin y su identidad individual, su realizacin revela aspectos del carcter
organizacional que normalmente son invisibles38 Creencias La creencia es la
aceptacin consiente que tiene el hombre de la organizacin acerca de una idea o
realidad de la misma, que no necesita una demostracin en concreto, las creencias son
influenciadas en el proceso de interrelacin social donde el lenguaje tiene una
importancia mayor en su construccin.
39 . En la organizacin, las creencias juegan un papel importante ya que a partir de estas
es que el individuo al interior de las empresas, logra identificarse con una visin y
misin propuestas por la alta gerencia, lo que genera un sentido de pertenencia e
identificacin Hbitos Se refiere a un comportamiento adquirido por la repeticin de
una accin durante el periodo de un tiempo. En las organizaciones existen diferentes
tipos de hbitos segn el cargo, ya que pueden influir en el tipo de autoridad que se
tenga, los controles, la motivacin y el tipo de mando que haya, y esto lleva a que se
adopte un determinado tipo de comportamiento, los hbitos son comportamientos
repetitivos por la realizacin de las acciones de manera seguida, regulando as las
formas de actuar de una organizacin.40 38 Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en
las Organizaciones, pg. 124 39 Op.cit, pg.125 40 Op.cit, pg. 126 14 Normas Por
normas se entienden las reglas generales sobre la manera como se debe obrar o hacer
una cosa, o por la que se rigen la mayor parte de las personas. Es as como al interior de
las organizaciones las personas se rigen bajo las norma establecidas por la direccin, lo
cual hace obligatorio su cumplimiento para el buen desempeo de las funciones y la
convivencia de los individuos. Historias Se entiende como todos los hechos o vivencias
de los individuos a travs del tiempo, que investiga el desarrollo de las sociedades
humanas en el tiempo y espacio. En trminos organizacionales pude entenderse como
decisiones o hechos fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta
gerencia, relacionan el presente con el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman
las prcticas presentes y los comportamientos41 4. Clima de la organizacin El clima
organizacional es una variable de la cultura organizacional en razn de que influye en
los comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia colectiva
42 El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado.43 De igual forma Gary Dessler en
su obra organizacin y administracin : enfoque situacional lo define como la
representacin de las percepciones que el individuo 41 Op.cit, pg. 128 42 Op.cit, Pg.
129 43 GONCALVES, Alexis P, Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la calidad. Internet:1997 15 tiene de la organizacin para la cual
trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensa, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. Las caractersticas de la
organizacin, generan un determinado clima organizacional, el cual repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su comportamiento;
comportamiento que se ve reflejado en aspectos como la productividad, la satisfaccin,
adaptacin, rotacin, entre otros de la organizacin. Litwin y Stinger postulan la
existencia de nueve dimensiones que logran explicar el clima al interior de una empresa,
tales como: - Estructura: percepcin acerca de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de su trabajo. - Empowerment:
sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de la autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. - Recompensa: percepcin de los miembros sobre
la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho - Desafo:
sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los retos que impone
el trabajo. - Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros, acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones tanto entre pares
como jefes y subordinados. - Cooperacin: sentimiento de los miembros sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y otros empleados del
grupo. - Estndares: percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
16 - Conflictos: Grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas que surgen. - Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organizacin y que
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo, en general es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
44 El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planeados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno de los subsistemas que la
componen.

Innovacin:

Concepto e importancia Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha
encontrado la literatura econmica y de marketing es la de ofrecer una definicin
precisa sobre la innovacin. El concepto de innovacin es complejo y la dificultad de su
aprehensin reside en su carcter abstracto, multi-dimensional y abarcativo. Este
carcter implica que a menudo los lmites para establecer el concepto queden difusos, o
que al menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En
principio, desde los notables aportes de Schumpeter, la innovacin se ha definido de
forma amplia -y nada precisa- como la introduccin de un nuevo producto un nuevo
mtodo de produccin, una nueva forma de organizacin, una nueva fuente de
aprovisionamiento, un nuevo mercado o una nueva forma de hacer las cosas.(citar)

La innovacin presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son:

la inversin, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo el conocimiento.
Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante
de cualquier otro agente econmico considerado.

Tipos de innovacin empresarial Es frecuente la confusin entre empresa innovativa y

empresa innovadora. En la prctica, hemos aludido a ambos trminos en las pginas
anteriores y es menester que los aclaremos. Las definiciones son ms restrictivas y
precisas que lo sealado previamente por Buckler et al. (1996), ya que la diferencia
entre uno y otro alcance reside en la concrecin de la actividad aludida. El Manual de
Bogot proporciona definiciones para los distintos conceptos bsicos que nos resultan
tiles para este trabajo, dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos
darle a los aportes metodolgicos. Define dicho documento como empresa innovativa a
toda unidad econmica que durante el perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo
menos una) actividad de innovacin. Actividad de innovacin son las acciones y
gastos llevados a cabo por una empresa con la finalidad de generar o introducir
cambios, adelantos o mejoras que incidan positivamente en su desempeo (Jaramillo et
al, 2003).
Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en varios tipos:
Investigacin y Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de
Capital; Hardware; Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo;
Gestin; Capacitacin.
Empresa innovadora a aquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han
derivado en resultados concretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones
en producto, proceso, organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003).

Innovaciones

Innovacin Es la introduccin al mercado de un producto tecnolgicamente

tecnolgica en nuevo (cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstos
producto difieren significativamente de los correspondientes a productos
anteriores de la empresa) o significativamente mejorado
(previamente existente cuyo desempeo ha sido perfeccionado
o
mejorado en gran medida).

Innovacin Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o

tecnolgica en significativamente mejorados. Puede tener por objetivo
proceso producir
o entregar productos tecnolgicamente nuevos o mejorados,
que
no puedan producirse ni entregarse utilizando mtodos de
Innovacin en produccin convencionales, o bien aumentar fundamentalmente
organizacin la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.

Es la introduccin de cambios en las formas de organizacin y

gestin del establecimiento o local; cambios en la organizacin
y administracin del proceso productivo, incorporacin de
estructuras organizativas modificadas significativamente e
Innovacin en implementacin de orientaciones estratgicas nuevas o
comercializacin sustancialmente modificadas.

Es la introduccin de mtodos para la comercializacin de

productos nuevos, de nuevos mtodos de entrega de productos
preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.

Es posible distinguir a su vez dos grandes grupos de empresas de acuerdo a la

clasificacin
anterior. Por un lado se encuentran aquellas que realizan innovaciones en tecnologa de
productosy/o procesos, a las que se les denomina empresas innovadoras TPP. Por otro
lado el resto de las empresas, que se pueden denominar empresas innovadoras no
tecnolgicas.
El objetivo de este es realizar un abordaje de las innovaciones con nfasis
mercadolgico.
En tal sentido, si bien no es fcil desentraar tipos de innovacin solamente de
marketing,
que aparecen en varios de los grupos, parece de buen criterio considerar en este grupo
restringidamente las innovaciones en comercializacin.
Del punto de vista estrictamente de marketing, la literatura suele limitar la innovacin
comercial a la innovacin en producto. Esta restriccin a veces complica los anlisis,
cuando la informacin disponible se presenta ordenada en innovacin TPP por un lado
y el
restode la actividad innovadora por otro; en esos casos, no es posible discriminar qu
corresponde a un esfuerzo de marketing y qu no.

El proceso de Innovacin puede entenderse como el conjunto de actividades inscritas

en un determinado perodo de tiempo y lugar, que llevan a la introduccin con xito en
el mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de
procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin, segn define Ruiz Gonzlez
(1988).
Segn el Manual de Frascati (OCDE, 1994)1 la I+D es slo una de las posibles
actividades y puede llevarse a cabo en diferentes fases del proceso innovador, no slo
como la fuente original de ideas creadoras sino tambin como una forma de resolver los
problemas que puedan surgir en cualquier etapa hasta su culminacin. Adems de la
I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovacin otros seis campos de
actividades innovadoras: 1. El reglaje de herramientas y la ingeniera industrial: abarcan
la adquisicin y las modificaciones de la maquinaria y las herramientas de produccin,
de los procesos de produccin y control de calidad, de los mtodos y normas requeridos
para fabricar el nuevo producto o para utilizar el nuevo proceso.
2. El inicio de la fabricacin y desarrollo previo a la produccin: pueden comprender las
modificaciones aportadas al producto o al proceso, el reciclaje del personal para su
formacin en nuevas tcnicas o para la utilizacin de nuevas mquinas, y los ensayos de
produccin, si se acompaan de trabajos complementarios de diseo y de ingeniera.
3. La comercializacin de nuevos productos: cubre las actividades asociadas a su
lanzamiento, que pueden incluir ensayos de mercado, adaptacin del producto a
diferentes mercados y lanzamiento de publicidad; pero se excluye la organizacin de
redes de distribucin para la comercializacin de las innovaciones.
4. La adquisicin de tecnologa no incorporada: comprende la adquisicin de tecnologa
externa en forma de patentes, invenciones no patentadas, licencias, revelacin de
conocimientos (know-how), marcas comerciales, diseos, modelos y servicios con un
contenido tecnolgico.
5. La adquisicin de tecnologa incorporada: abarca las mquinas y equipos que tengan
un contenido tecnolgico relacionado con innovaciones de productos o de procesos
introducidas por la empresa.
6. El diseo: es un elemento esencial del proceso de innovacin. Cubre los planos y
dibujos destinados a definir los procesos, las especificaciones tcnicas, y las
caractersticas de funcionamiento necesarias para el diseo, desarrollo, fabricacin y
comercializacin de nuevos productos y procesos.

MODELO LINEAL DEL PROCESO DE INNOVACIN. TECHNOLOGY PUSH

Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Mrketing
Comercializacin

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor

atencin al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar
la innovacin tecnolgica de forma tambin lineal, pero asumiendo que las
innovaciones derivaban bsicamente del anlisis de las necesidades de los
consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de innovacin. Los empresarios acudan despus al stock de
conocimientos cientficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Este modelo tambin se conoce como MarketPull(tirn del mercado) (ver figura 2) y
supone el progreso de la tecnologa orientada en primer lugar hacia una necesidad
especfica del mercado y slo, de forma secundaria, hacia el incremento del rendimiento
tecnolgico.

Fuentes de innovacin El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios ms

importante y absorbe la mejor energa de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten caractersticas, cualidades y principios
intrnsecos, que no surgen de imitacin de unas a otras sino de procesos internos
propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su
estrategia.
Cules son las fuentes de innovacin? Existen varias reas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en
naturaleza del riesgo, complejidad y potencial de innovacin. Es posible, incluso, que el
potencial de innovacin no se apoye en una sola rea a la vez. Drucker (1985) las
clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso
y cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demogrficos, cambios de
percepcin y nuevo conocimiento.

Cultura Organizacional:

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.7 Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva.Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la
cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.

Culturas fuertes

Valores ampliamente compartidos.

La cultura comunica mensajes coherentes sobre

lo que es importante.

La mayora de los empleados puede contar

historias sobre la historia o hroes de la
empresa.

Los empleados se identifican totalmente con la

cultura.

Existe una fuerte conexin entre los valores

compartidos y el comportamiento.

Culturas dbiles

Valores limitados a unas cuantas personas; por lo

general, a la alta administracin.

La cultura enva mensajes contradictorios sobre

lo que es importante.

Los empleados saben poco sobre la historia o

hroes de la empresa.

Los empleados se identifican poco con la cultura.

Existe muy poca conexin entre los valores

compartidos y el comportamiento.

PRODUCTIVIDAD

PRODUCCION:

.Definicin
Los fabricantes producen artculos tangibles ,mientrasquelosproductos de servicio
samenudo son intangibles. Sin embargo ,muchos productos son una combinacin de un
producto y servicio COMPETITIVIDAD:

Es una caracterstica individual medible de un modo fiable y demostrable y que

diferencia a trabajadores con un desempeo excelente de otros con un desempeo
normal (Cardona,2001; Guach, 2000; Le Boterf, 2001; Levy-LeBoyer, 1992, 1997,
2000).Algunos autores definen las competencias como las caractersticas subyacentes en
una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin de xito en un
puesto de trabajo. La gestin de competencias es un modelo integral de gestin de
recursos humanos que se ocupa de detectar, adquirir y potenciar el desarrollo de las
competencias que dan valor aadido a la empresa.
Es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos.
La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis
-nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la
indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera
(Pineiro, 1993).
EL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD El plano operativo de la competitividad
depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado
y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico
distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es
examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel
micro.
 3.1 NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los
otros niveles, y se refiere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de
habilidades y conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y
capacitacin.
3.2 NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la
inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado,
como el dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las
cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego
aquellos aspectos externos al pas y que influyen en lacadena, como son los precios
internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas de
manejo integrado de recursos naturales se conciben en este mbito con el fin de
mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de
este mbito, se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y
preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los consumidores.
3.3 NIVEL MESO En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el
desarrollo de logstica, la base de recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y
los elementos climticos.
3.4 NIVEL MICROA nivel micro, se identifican factores que condicionan el
comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de
organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la gestin empresarial, el tamao
de empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologas, conciencia
ambiental de la empresa, diversificacin y control de calidad de los productos, avance
en esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes de materias primas, empresa
y mercados (traducido en costos de transporte).
CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es
algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben segn lo que
experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura organizacional es
descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar
en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin
en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Culturas fuertes
-Valores ampliamente compartidos.
-La cultura comunica mensajes coherentes sobre
lo que es importante.
-La mayora de los empleados puede contar
historias sobre la historia o hroes de la
empresa.
-Los empleados se identifican totalmente con la
cultura.
-Existe una fuerte conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

Culturas dbiles
-Valores limitados a unas cuantas personas; por lo
general, a la alta administracin.
-La cultura enva mensajes contradictorios sobre
lo que es importante.
-Los empleados saben poco sobre la historia o
hroes de la empresa.
-Los empleados se identifican poco con la cultura.
-Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

Variables influyentes de la cultura organizacional

1. Concepto del lder sobre el hombre El lder es la persona que dirige la organizacin,
logra el xito de esta, orienta a sus subordinados a conseguirlos y en ltimas, es el
constructor de la cultura organizacional. La idea sobre la naturaleza de la conducta
humana lleva al fundador y/o lder a construir un concepto o idea sobre los empleados
que determina el marco para las relaciones sociales en la organizacin. Esta es una
variable que influyente en la creacin de una conciencia colectiva que describe rasgos
de cultura organizacional.
Los planteamientos que pueda tener el lder sobre el hombre influyen
significativamente en la conciencia colectiva y el sistema de significados compartidos
por los miembros de la organizacin, que a la vez reflejan el sistema cultural, la cultura
de la organizacin y sobre el clima de la organizacin que perciben los individuos.
Ver Goffee, El carcter organizacional.
19 Ver Mndez, Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 96 20 Ibd.
Pg. 105
2. Estructura de la organizacin La estructura organizacional es la representacin formal
de las relaciones laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala como deben
coordinarse.
2.1 Tamao.Determina la dimensin en la que se establecen los procesos de interaccin
social y los procesos de comunicacin. Una organizacin de pocos miembros define las
relaciones de carcter primario cara a cara, con procesos de comunicacin informal.
Una organizacin compleja determina relaciones formales ms complejas e
interpersonales con consiguiente formalizacin del proceso de comunicacin. De esta
forma el tamao de la organizacin influye en la conformacin de la conciencia
colectiva que construyen sus miembros, quienes de acuerdo con la complejidad de sus
relaciones asumen conductas compartidas con otros
2.2 .Divisin del trabajo La divisin del trabajo es un concepto muy familiar, cuyas
ventajas se han conocido desde hace siglos. Se refiere al grado en que las tareas
necesarias se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. 23 El
concepto de especializacin, y ms particularmente el grado de especializacin, se usa
con frecuencia como sinnimo de conceptos tales como especificidad de la funcin y
estructura intrnseca de la tarea. Fiedler define la estructura de la tarea como el grado en
que la tarea se detalla paso a paso, el grado en que puede ser realizada por los nmeros
o de acuerdo con un conjunto detallado de instrucciones permanentes de operacin. En
forma anloga, Dessler y House definen la estructura 21 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias. 22 Ver Mndez.
Transformacin cultural de las organizaciones. Pg. 107 23Ver Dessler. Organizacin y
administracin pg. 75 8 de la tarea como el grado en que los estmulos de la tarea y
las reglas y procedimientos de ejecucin son sencillos, repetitivos y no ambiguos []
Segn Lawrence y Lorsch la especialidad de los criterios para la evaluacin de los que
ocupan los cargos vara con la naturaleza de la tarea, y la especificidad aumenta con la
certeza y facilidad de previsin de dicha tarea. Hall encontr que la divisin del
trabajo interdepartamental y entre niveles guardaba relacin directa con la facilidad de
previsin y rutinizacin de la tarea.
[]25 Autoridad Carlos Eduardo Mndez define la autoridad como el poder de ejercer
mando sobre otros con el fin de coordinar procedimientos y conductas en la
organizacin. Otros autores lo definen como el derecho de tomar decisiones de
importancia directa y de actuar. La autoridad conlleva tanto responsabilidad como
rendicin de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer autoridad, los empleados
aceptan la responsabilidad de actuar y estn dispuestos a dar cuenta del xito o fracaso
de sus actos. Un sistema basado en reglas, supervisin impersonal, divisin del trabajo
y estructura jerrquica se mantiene por medio de una estructura de autoridad. Esta
determina quien tiene derecho a tomar decisiones de diversa importancia en los
diferentes niveles de la organizacin.
2.3 Coordinacin. Comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las
tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. Prcticamente
todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones
formales para alcanzar el nivel de coordinacin deseado.
Sin embargo, las capas 24 Op. cit, Pg. 75 25 Ibd., Pg 76 26 Ver Hellriegel; Jackson;
Slocum; Administracin un enfoque basado en competencias.
Pg. 83 27 Ibd. Pg. 46 9 administrativas extras y el personal adicional que resulta de
ello, a si como la cantidad de coordinacin necesaria, hacen ms lenta la toma de
decisiones y aumentan los costos.
2.4 Estrategia y Estructura Las estrategias son los principales cursos de accin que
se instrumentan para conseguir uno o ms objetivos. Las estrategias a nivel funcional
aluden a las relaciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se establecen
para operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad
y otras areas funcionales de la organizacin.
Las estrategias son de vital importancia para la organizacin, y al momento de
disearlas e implementarlas es indispensable tener en cuenta la estructura
organizacional, debido a que puede facilitar o no su implementacin. Tecnologa y
estructura La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos
organizacionales en productos. Se trata de algo ms que maquinaria: incluye
conocimiento e instrumentos, tcnicas, y acciones que se aplican a la transformacin de
materias primas de bienes y servicios terminados. Las tecnologas de las que se sirven
los empleados van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa simple
comprende reglas para la toma de decisiones que les ayuden a realizar tareas rutinarias.

Las tecnologas facilitan la realizacin de las labores de la empresa y deben ir en

armona con la estructura organizacional para el buen funcionamiento de la
organizacin.
28 Ibd. pg. 270 29 Ibd., pg. 195 30 Ibd. pg. 61 10 Entorno y estructura El entorno
general llamado tambin macro entorno, comprende los factores externos que suelen
influir en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones. El entorno general
incluye el sistema econmico y las condiciones econmicas, el tipo de sistema poltico,
la condicin del ecosistema, la demografa y los antecedentes culturales. Todos estos
aspectos en general tienen repercusiones fundamentales en la administracin de las
organizaciones. 31 Hoy el entorno es determinante para la estructura organizacional;
los cambios cada vez ms rpidos del entorno demandan un cambio que facilite la
previsin y reaccin de las organizaciones para poder sobrevivir.
2.5 Sistema cultural El sistema cultural est relacionado con las experiencias y el
aprendizaje que tiene el individuo al interior de la organizacin a partir de percepciones;
estas percepciones las toma a partir del mito, ideologas, valores, ritos, creencias,
hbitos e historias que se viven en una organizacin; vindose reflejado esto, en la
forma en que se desempea tanto personal como laboralmente y es lo que en una
conciencia colectiva diferencia a una organizacin de otra. A continuacin se definen
los aspectos que generan la conciencia colectiva en una organizacin y que permite ver
de forma ms clara como cada uno de estos son generadores de cultura al interior de las
organizaciones. Mito Es una forma de expresin que revela un proceso de pensamiento
y sentimiento que se manifiesta a travs de palabras o smbolos, las realidades en las
cuales se desenvuelve el hombre, en la sociedad o en la organizacin.
32 31 Ibd. pg. 76 32Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en las
Organizaciones pg.116 11 Aterrizando este concepto a una definicin organizacional
podemos decir que este es una manifestacin de smbolos e ideas que permite expresar
realidades de una organizacin que asegura el efecto deseado de las costumbres y
ceremonias que se realizan dentro de los grupos de individuos, con las que el hombre
puede guiarse para resolver problemas que se le presenten y para la toma de decisiones.
Ideologa Carlos E. Mndez, a partir del as definiciones de distintos autores, infiere que
en la organizacin, la ideologa pude definirse como un sistema de ideas creencias,
tradiciones, principios y mitos interdependientes, creado por la organizacin y
compartido por los individuos. Los lderes (fundadores y/o personas de la alta gerencia)
tienen un papel protagnico en la construccin de la ideologa para la organizacin, es
el reflejo de los sistemas de ideas que de forma implcita o explcita se proyectan en el
que hacer de la organizacin. Sus estrategias de gestin y de accin estn influenciadas
por la ideologa construida. Valores Analizados desde una perspectiva antropolgica,
los valores representan las normas e ideales de comportamiento, sobre los que descansa
la cultura como un modelo de vida integrado. En este sentido, los valores dicen algo de
los que el grupo es y de lo que quiere y debe ser (misin, visin), son aquellas
percepciones practicas, heredadas o innovadas. As pues se puede decir que toda la
cultura es un valor, pero no todo en la cultura forma parte de su escala de valores, Los
valores solo identifican y reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en los
cimientos mismos de la dinmica cultural y de la vida social.34 33 Ver MENDEZ,
Transformacin Cultural en las Organizaciones pg.116 34Ver SILICEO,
Liderazgo, valores y cultura organizacional: Hacia una organizacin competitiva. 12 El
conjunto de valores sobre los cuales se construye la convivencia de un grupo social
conlleva a configurar aspectos como La identidad: los valores que el grupo inculca y
espera que vivan los individuos, Orientacin del comportamiento: los valores expresan
como debe ser la vida presente, pero tambin indican la direccin en que se quisiera
construir el futuro o la utopa. El reconocimiento y la aceptacin de los valores que
conforman parte de la identidad colectiva, influirn positivamente tanto en una
experiencia de convivencia gratificante dentro de la cultura organizacional como en una
colaboracin cada vez ms eficaz en lo que se refiere al logro de los fines y metas
compartidos.35 Ritos Segn Berg los ritos organizacionales son la actividad que se
emprende con el propsito ms o menos consistente de entender el carcter de la
organizacin as como el contexto en el que se desarrolla.36 Los eventos especiales
son una oportunidad para reforzar los valores de una corporacin. Los ritos permiten
destacar valores que inspiran la vida de una organizacin, a la vez que crea ante los
funcionarios imgenes dignas de ser imitadas37 Carlos E. Mndez identifica cuatro
caractersticas que distinguen el rito al interior de la organizacin - El aspecto litrgico:
los ritos implican compromiso personal y un grado de participacin - El aspecto
representacional : se refiere a los principios internos que sostienen y guan la
organizacin 35 Ibd., Pg. 59 36Ver Mndez citando a Berg,
pg. 123 37 Ver GOMEZ, Planeacin y Gestin Estratgica, pg. 94 13 - Una doble
funcin: los ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo. - Un papel
purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos y facilitan la creacin de
bienes colectivos ms profundos Los ritos estn ligados a la vitalidad, al desarrollo de la
organizacin y su identidad individual, su realizacin revela aspectos del carcter
organizacional que normalmente son invisibles38 Creencias La creencia es la
aceptacin consiente que tiene el hombre de la organizacin acerca de una idea o
realidad de la misma, que no necesita una demostracin en concreto, las creencias son
influenciadas en el proceso de interrelacin social donde el lenguaje tiene una
importancia mayor en su construccin.
39 . En la organizacin, las creencias juegan un papel importante ya que a partir de estas
es que el individuo al interior de las empresas, logra identificarse con una visin y
misin propuestas por la alta gerencia, lo que genera un sentido de pertenencia e
identificacin Hbitos Se refiere a un comportamiento adquirido por la repeticin de
una accin durante el periodo de un tiempo. En las organizaciones existen diferentes
tipos de hbitos segn el cargo, ya que pueden influir en el tipo de autoridad que se
tenga, los controles, la motivacin y el tipo de mando que haya, y esto lleva a que se
adopte un determinado tipo de comportamiento, los hbitos son comportamientos
repetitivos por la realizacin de las acciones de manera seguida, regulando as las
formas de actuar de una organizacin.40 38 Ver MENDEZ, Transformacin Cultural en
las Organizaciones, pg. 124 39 Op.cit, pg.125 40 Op.cit, pg. 126 14 Normas Por
normas se entienden las reglas generales sobre la manera como se debe obrar o hacer
una cosa, o por la que se rigen la mayor parte de las personas. Es as como al interior de
las organizaciones las personas se rigen bajo las norma establecidas por la direccin, lo
cual hace obligatorio su cumplimiento para el buen desempeo de las funciones y la
convivencia de los individuos. Historias Se entiende como todos los hechos o vivencias
de los individuos a travs del tiempo, que investiga el desarrollo de las sociedades
humanas en el tiempo y espacio. En trminos organizacionales pude entenderse como
decisiones o hechos fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta
gerencia, relacionan el presente con el pasado, ofreciendo explicaciones que legitiman
las prcticas presentes y los comportamientos41 4. Clima de la organizacin El clima
organizacional es una variable de la cultura organizacional en razn de que influye en
los comportamientos del individuo y es factor determinante de la conciencia colectiva
42 El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del empleado.43 De igual forma Gary Dessler en
su obra organizacin y administracin : enfoque situacional lo define como la
representacin de las percepciones que el individuo 41 Op.cit, pg. 128 42 Op.cit, Pg.
129 43 GONCALVES, Alexis P, Dimensiones del clima organizacional, Sociedad
Latinoamericana para la calidad. Internet:1997 15 tiene de la organizacin para la cual
trabaja y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura,
recompensa, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura. Las caractersticas de la
organizacin, generan un determinado clima organizacional, el cual repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su comportamiento;
comportamiento que se ve reflejado en aspectos como la productividad, la satisfaccin,
adaptacin, rotacin, entre otros de la organizacin. Litwin y Stinger postulan la
existencia de nueve dimensiones que logran explicar el clima al interior de una empresa,
tales como: - Estructura: percepcin acerca de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de su trabajo. - Empowerment:
sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de la autonoma en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. - Recompensa: percepcin de los miembros sobre
la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho - Desafo:
sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los retos que impone
el trabajo. - Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros, acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones tanto entre pares
como jefes y subordinados. - Cooperacin: sentimiento de los miembros sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y otros empleados del
grupo. - Estndares: percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
16 - Conflictos: Grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas que surgen. - Identidad: Sentimiento de pertenencia a la organizacin y que
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo, en general es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
44 El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planeados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno de los subsistemas que la
componen.

Innovacin:

Concepto e importancia Posiblemente una de las mayores dificultades con las que se ha
encontrado la literatura econmica y de marketing es la de ofrecer una definicin
precisa sobre la innovacin. El concepto de innovacin es complejo y la dificultad de su
aprehensin reside en su carcter abstracto, multi-dimensional y abarcativo. Este
carcter implica que a menudo los lmites para establecer el concepto queden difusos, o
que al menos, genere importantes controversias entre los distintos investigadores. En
principio, desde los notables aportes de Schumpeter, la innovacin se ha definido de
forma amplia -y nada precisa- como la introduccin de un nuevo producto un nuevo
mtodo de produccin, una nueva forma de organizacin, una nueva fuente de
aprovisionamiento, un nuevo mercado o una nueva forma de hacer las cosas.(citar)

La innovacin presentan otros factores o elementos de naturaleza intangible como son:

la inversin, los procesos de I+D, el capital humano, y sobre todo el conocimiento.
Las empresas pueden considerarse como el principal agente innovador muy por delante
de cualquier otro agente econmico considerado.

Tipos de innovacin empresarial Es frecuente la confusin entre empresa innovativa y

empresa innovadora. En la prctica, hemos aludido a ambos trminos en las pginas
anteriores y es menester que los aclaremos. Las definiciones son ms restrictivas y
precisas que lo sealado previamente por Buckler et al. (1996), ya que la diferencia
entre uno y otro alcance reside en la concrecin de la actividad aludida. El Manual de
Bogot proporciona definiciones para los distintos conceptos bsicos que nos resultan
tiles para este trabajo, dado el nfasis en Amrica Latina y Uruguay que pretendemos
darle a los aportes metodolgicos. Define dicho documento como empresa innovativa a
toda unidad econmica que durante el perodo de anlisis haya realizado alguna (por lo
menos una) actividad de innovacin. Actividad de innovacin son las acciones y
gastos llevados a cabo por una empresa con la finalidad de generar o introducir
cambios, adelantos o mejoras que incidan positivamente en su desempeo (Jaramillo et
al, 2003).
Las actividades de innovacin en general pueden clasificarse en varios tipos:
Investigacin y Desarrollo interna; Investigacin y Desarrollo externa; Bienes de
Capital; Hardware; Software; Transferencia de tecnologa y consultoras; Diseo;
Gestin; Capacitacin.
Empresa innovadora a aquella cuyas actividades de innovacin efectivamente han
derivado en resultados concretos, esto es, que ha introducido al mercado innovaciones
en producto, proceso, organizacin o comercializacin. (DINACYT, 2003).

Innovaciones
Innovacin Es la introduccin al mercado de un producto tecnolgicamente
tecnolgica en nuevo (cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstos
producto difieren significativamente de los correspondientes a productos
anteriores de la empresa) o significativamente mejorado
(previamente existente cuyo desempeo ha sido perfeccionado
o
mejorado en gran medida).

Innovacin Es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o

tecnolgica en significativamente mejorados. Puede tener por objetivo
proceso producir
o entregar productos tecnolgicamente nuevos o mejorados,
que
no puedan producirse ni entregarse utilizando mtodos de
Innovacin en produccin convencionales, o bien aumentar fundamentalmente
organizacin la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.

Es la introduccin de cambios en las formas de organizacin y

gestin del establecimiento o local; cambios en la organizacin
y administracin del proceso productivo, incorporacin de
estructuras organizativas modificadas significativamente e
Innovacin en implementacin de orientaciones estratgicas nuevas o
comercializacin sustancialmente modificadas.

Es la introduccin de mtodos para la comercializacin de

productos nuevos, de nuevos mtodos de entrega de productos
preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.

Es posible distinguir a su vez dos grandes grupos de empresas de acuerdo a la

clasificacin
anterior. Por un lado se encuentran aquellas que realizan innovaciones en tecnologa de
productosy/o procesos, a las que se les denomina empresas innovadoras TPP. Por otro
lado el resto de las empresas, que se pueden denominar empresas innovadoras no
tecnolgicas.
El objetivo de este es realizar un abordaje de las innovaciones con nfasis
mercadolgico.
En tal sentido, si bien no es fcil desentraar tipos de innovacin solamente de
marketing,
que aparecen en varios de los grupos, parece de buen criterio considerar en este grupo
restringidamente las innovaciones en comercializacin.
Del punto de vista estrictamente de marketing, la literatura suele limitar la innovacin
comercial a la innovacin en producto. Esta restriccin a veces complica los anlisis,
cuando la informacin disponible se presenta ordenada en innovacin TPP por un lado
y el
restode la actividad innovadora por otro; en esos casos, no es posible discriminar qu
corresponde a un esfuerzo de marketing y qu no.

El proceso de Innovacin puede entenderse como el conjunto de actividades inscritas

en un determinado perodo de tiempo y lugar, que llevan a la introduccin con xito en
el mercado, por primera vez, de una idea en forma de productos nuevos o mejorados, de
procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin, segn define Ruiz Gonzlez
(1988).
Segn el Manual de Frascati (OCDE, 1994)1 la I+D es slo una de las posibles
actividades y puede llevarse a cabo en diferentes fases del proceso innovador, no slo
como la fuente original de ideas creadoras sino tambin como una forma de resolver los
problemas que puedan surgir en cualquier etapa hasta su culminacin. Adems de la
I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovacin otros seis campos de
actividades innovadoras: 1. El reglaje de herramientas y la ingeniera industrial: abarcan
la adquisicin y las modificaciones de la maquinaria y las herramientas de produccin,
de los procesos de produccin y control de calidad, de los mtodos y normas requeridos
para fabricar el nuevo producto o para utilizar el nuevo proceso.
2. El inicio de la fabricacin y desarrollo previo a la produccin: pueden comprender las
modificaciones aportadas al producto o al proceso, el reciclaje del personal para su
formacin en nuevas tcnicas o para la utilizacin de nuevas mquinas, y los ensayos de
produccin, si se acompaan de trabajos complementarios de diseo y de ingeniera.
3. La comercializacin de nuevos productos: cubre las actividades asociadas a su
lanzamiento, que pueden incluir ensayos de mercado, adaptacin del producto a
diferentes mercados y lanzamiento de publicidad; pero se excluye la organizacin de
redes de distribucin para la comercializacin de las innovaciones.
4. La adquisicin de tecnologa no incorporada: comprende la adquisicin de tecnologa
externa en forma de patentes, invenciones no patentadas, licencias, revelacin de
conocimientos (know-how), marcas comerciales, diseos, modelos y servicios con un
contenido tecnolgico.
5. La adquisicin de tecnologa incorporada: abarca las mquinas y equipos que tengan
un contenido tecnolgico relacionado con innovaciones de productos o de procesos
introducidas por la empresa.
6. El diseo: es un elemento esencial del proceso de innovacin. Cubre los planos y
dibujos destinados a definir los procesos, las especificaciones tcnicas, y las
caractersticas de funcionamiento necesarias para el diseo, desarrollo, fabricacin y
comercializacin de nuevos productos y procesos.

MODELO LINEAL DEL PROCESO DE INNOVACIN. TECHNOLOGY PUSH

Investigacin
Bsica
Investigacin
Aplicada
Desarrollo
Tecnolgico
Mrketing
Comercializacin

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor

atencin al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar
la innovacin tecnolgica de forma tambin lineal, pero asumiendo que las
innovaciones derivaban bsicamente del anlisis de las necesidades de los
consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas para
desencadenar el proceso de innovacin. Los empresarios acudan despus al stock de
conocimientos cientficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Este modelo tambin se conoce como MarketPull(tirn del mercado) (ver figura 2) y
supone el progreso de la tecnologa orientada en primer lugar hacia una necesidad
especfica del mercado y slo, de forma secundaria, hacia el incremento del rendimiento
tecnolgico.

Fuentes de innovacin El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios ms

importante y absorbe la mejor energa de la empresa. Todas las empresas involucradas y
exitosas en procesos innovativos comparten caractersticas, cualidades y principios
intrnsecos, que no surgen de imitacin de unas a otras sino de procesos internos
propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su
estrategia.
Cules son las fuentes de innovacin? Existen varias reas de oportunidad, tanto dentro
como fuera de la empresa o sector, que se superponen aunque sean diferentes en
naturaleza del riesgo, complejidad y potencial de innovacin. Es posible, incluso, que el
potencial de innovacin no se apoye en una sola rea a la vez. Drucker (1985) las
clasifica en:
Fuentes internas: acontecimientos inesperados, incongruencias, necesidades de proceso
y cambios sectoriales y de mercado;
Fuentes externas (entorno social e intelectual): cambios demogrficos, cambios de
percepcin y nuevo conocimiento.

Cultura Organizacional:

La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y

formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y prcticas compartidos
han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas
en la organizacin.7 Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. Primero, es una
percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo, la cultura
organizacional es descriptiva.Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura,
no con si les gusta. Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas
experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la organizacin, tienden a describir la
cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Culturas fuertes

Valores ampliamente compartidos.

La cultura comunica mensajes coherentes sobre

lo que es importante.

La mayora de los empleados puede contar

historias sobre la historia o hroes de la
empresa.

Los empleados se identifican totalmente con la

cultura.

Existe una fuerte conexin entre los valores

compartidos y el comportamiento.

Culturas dbiles

Valores limitados a unas cuantas personas; por lo

general, a la alta administracin.

La cultura enva mensajes contradictorios sobre

lo que es importante.

Los empleados saben poco sobre la historia o

hroes de la empresa.

Los empleados se identifican poco con la cultura.

Existe muy poca conexin entre los valores
compartidos y el comportamiento.

PRODUCTIVIDAD

PRODUCCION:

.Definicin
Losfabricantes producenartculostangibles,mientrasquelosproductos de
serviciosamenudosonintangibles. Sinembargo,muchosproductossonuna
combinacinde un productoy servicio,lo cualcomplicala definicinde servicio.

Se
gnHeizeryRender nosindicanqueProduccin es:Eslacreacin de bienesy
2
servicios
.

LA PRODUCTIVIDAD
Podemos definir la productividad como un empleo optimo de los recursos con la
menor perdida y mermas de todos los factores de produccin, no solo en la mano de
obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtenerla mayor cantidad
de producto de los insumos, en cantidad planificada y con calidad, sino que en todos
los aspectos que significa conseguirlo.

SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre lo
10
producidoylo consumido

SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre lo
 10
producidoylo consumido

No debemos decir que la productividad es sinnimo de produccin ya que una

empresa puede generar el doble de productos con respecto al ao anterior pero
usando el doble de recursos por lo tanto su productividad no ha cambiado.

AdemsRichardB.Chasenosdiceque Enunsentidomsamplio,laproductividadse
11
mide:

Productividad= Salidas y entradas

Entonces diremos que la
productividad no es ms que la
cantidad producida entre los recursos
empleados para producir dicho
producto.

El propsito de la gerencia de una

empresa es conseguirque todos los
recursos se combinen y se
aprovechen al mximo para obtener
cada vez una mayor
productividad.Ypara ellola direccin
debe tomar decisin es necesarias
con el fin de que se aprovechen.
Todos los recursos sin que
aparezcanparos innecesarios como
falta de materiales,fallasde las
maquinas por unmal
Objetivos por APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin
de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte
de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO

est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades;
sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los
departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.

DETERMINACION DE OBJETIVOS: La "administracin por objetivos es un

modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las
metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los
objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a
largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comporta mentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de
los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del
desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con
relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la
orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace
el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1.
Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos: Los objetivos deben ser graduados segn un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de
una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no
necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas
para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para
ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Misin:

Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes internos
como a los externos, sus objetivos y filosofa. La misin es lo que distingue a una
entidad ante las dems empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misin debe ser
corto, claro y conciso, para evitar ambigedades e imprecisiones. Asimismo, la misin
genera compromisos, valores, etctera. Por lo tanto, podemos decir que la misin es la
razn de ser de la empresa u organizacin de que se trate, dentro de la sociedad.
Formulacin Elementos bajo los cuales se constituye la misin:
 Historia. Logros, fracasos, polticas, etctera, de la empresa.
Preferencias de los propietarios.
Entorno. Siempre va a influir en el desempeo de la organizacin.
Recursos de la empresa. Son fundamentales para definir la misin de la empresa.
Competencias. Principales campos de accin y de competencia en que opera la
organizacin (industrial, tipos de producto, segmento de mercados).
Visin del futuro. La misin debe cumplir estos requerimientos: Motivar al personal
para que se sienta parte de la empresa.
Identificar y delimitar el campo de accin.
Establecer formas y normas para que el personal pueda cumplir con sus actividades.
Contribuir a la unificacin de la organizacin.
Permitir conocer objetivos y valores con que cuenta la organizacin.

Visin:

Visin. El concepto de misin a veces se utiliza como sinnimo de visin o filosofa de

la empresa. Sin embargo, entenderemos por visin la meta que a largo plazo pretende
alcanzar la empresa, y por filosofa el conjunto de valores humanos sobre los cuales
funciona (comunicacin, espritu de grupo, participacin). Por lo tanto, podemos decir
que la visin es la forma como la organizacin se visualiza en un perodo determinado y
la filosofa es el conjunto de valores que la empresa inculca a su personal.

,lo cualcomplicala definicinde servicio.

SegnHeizeryRender nosindicanqueProduccin es:Eslacreacin de bienesy servicios

.

LA PRODUCTIVIDAD
Podemos definir la productividad como un empleo optimo de los recursos con la
menor perdida y mermas de todos los factores de produccin, no solo en la mano de
obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta, para obtenerla mayor cantidad
de producto de los insumos, en cantidad planificada y con calidad, sino que en todos
los aspectos que significa conseguirlo.

SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre lo
10
producidoylo consumido

SegnJuanVelascoSnchezsealaquelaproductividadeslarelacinentre lo
10
producidoylo consumido

No debemos decir que la productividad es sinnimo de produccin ya que una

 empresa puede generar el doble de productos con respecto al ao anterior pero
usando el doble de recursos por lo tanto su productividad no ha cambiado.

AdemsRichardB.Chasenosdiceque Enunsentidomsamplio,laproductividadse
11
mide:

El propsito de la gerencia de una

Productividad= Salidas y entradas
Entonces diremos que la productividad no es
ms que la cantidad producida entre los
recursos empleados para producir dicho
producto.
empresa es conseguirque todos los
recursossecombinen y seaprovechen
almximoparaobtenercadavezuna
mayor productividad.Ypara
elloladireccindebetomardecisionesn
ecesarias conelfindeque
seaprovechen.
todoslosrecursossinqueaparezcanparo
s innecesarioscomofalta
demateriales,fallasde las
maquinasporunmal
GESTION EMPRESARIAL

Objetivos por APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin
de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente
de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte
de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO

est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades;
sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los
departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.

DETERMINACION DE OBJETIVOS: La "administracin por objetivos es un

modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las
metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los
objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
53
GESTION EMPRESARIAL

d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a

largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comporta mentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de
los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del
desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con
relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la
orientacin especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace
el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1.
Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos: Los objetivos deben ser graduados segn un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de
una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no
necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una
parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas
para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para
ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Misin:

Es un enunciado por medio del cual la empresa comunica, tanto a los agentes internos
como a los externos, sus objetivos y filosofa. La misin es lo que distingue a una
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GESTION EMPRESARIAL

entidad ante las dems empresas y ante la sociedad. El enunciado de la misin debe ser
corto, claro y conciso, para evitar ambigedades e imprecisiones. Asimismo, la misin
genera compromisos, valores, etctera. Por lo tanto, podemos decir que la misin es la
razn de ser de la empresa u organizacin de que se trate, dentro de la sociedad.
Formulacin Elementos bajo los cuales se constituye la misin:
Historia. Logros, fracasos, polticas, etctera, de la empresa.
Preferencias de los propietarios.
Entorno. Siempre va a influir en el desempeo de la organizacin.
Recursos de la empresa. Son fundamentales para definir la misin de la empresa.
Competencias. Principales campos de accin y de competencia en que opera la
organizacin (industrial, tipos de producto, segmento de mercados).
Visin del futuro. La misin debe cumplir estos requerimientos: Motivar al personal
para que se sienta parte de la empresa.
Identificar y delimitar el campo de accin.
Establecer formas y normas para que el personal pueda cumplir con sus actividades.
Contribuir a la unificacin de la organizacin.
Permitir conocer objetivos y valores con que cuenta la organizacin.

Visin:

Visin. El concepto de misin a veces se utiliza como sinnimo de visin o filosofa de

la empresa. Sin embargo, entenderemos por visin la meta que a largo plazo pretende
alcanzar la empresa, y por filosofa el conjunto de valores humanos sobre los cuales
funciona (comunicacin, espritu de grupo, participacin). Por lo tanto, podemos decir
que la visin es la forma como la organizacin se visualiza en un perodo determinado y
la filosofa es el conjunto de valores que la empresa inculca a su personal.

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GESTION EMPRESARIAL

LADRILLERRIAMARTORELL
(LadrillosMaxx)

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GESTION EMPRESARIAL

CAPTULO II: GESTION EMPRESARIAL

Misin y Visin

Misin

En ladrillera Maxx s.a., fabricamos y comercializamos una amplia lnea de ladrillos

cermicos y productos de concretos destinados para la construccin, en todo el sur del pas,
atendiendo a las ciudades de Tacna, Ilo, Moquegua, Juliaca, Puno y Cuzco. Por medio de un
moderno sistema de fabricacin, nuestra firma ofrece al mercado sus productos, bajo un
estricto control de calidad, precios competitivos y ptima atencin a nuestros clientes
respaldada por una innovada tecnologa de punta.

Visin

Aumentar el nivel de la vida de nuestros clientes promoviendo la construccin de viviendas

seguras con materiales de calidad, diseos modernos y buen servicio

57
GESTION EMPRESARIAL

1. ENTORNO EXTERNO

PPESTAL

oltico: El gobierno actual del seor Pedro Pablo kuczynski favorece a las empresas
grandes y pequeas ya que estimula el comercio en el Per y crecimiento econmico en su
periodo de gobierno .El gobernador regional de Tacna, Omar Jimnez, demuestra su
propsito de impulsar el desarrollo y la competitividad de Tacna a travs de nuevos
proyectos.

Subvenciones pblicas con apalancamiento privado: focalizados con mayor costo de

administracin. En el Per ya existen subsidios pblicos con apalancamiento privado.

La poltica fiscal en s misma porque se utiliza el gasto pblico con fines polticos esto
genera la creacin de impuestos "oportunistas" y, por supuesto, el abuso del endeudamiento.

Tratados comerciales con el MERCOSUR, APEC, OMS, Tailandia, estados unidos, cuba,
Japn, unin europea, que propagan el comercio peruano.

En el gobierno actual se plantean la reduccin de IGV y otros proyectos de ley en mejora

de la economa.

58
GESTION EMPRESARIAL

conoma: El Per es el pas que ms redujo la pobreza en Amrica Latina en los ltimos 13
aos, disminuyendo en 32 puntos porcentuales, tras situarse en 22.7% de la poblacin en el
2014.

En 2016, se espera que el crecimiento econmico sea similar a los niveles de 2015,
recuperndose gradualmente a un ritmo promedio de 3,8 por ciento para 2017-2018. En los
prximos dos o tres aos, se espera que el inicio de la fase de produccin de proyectos
mineros a gran escala y la mayor inversin pblica y privada en proyectos de infraestructura
refuerce la demanda agregada.

Per puede crecer entre 7% y 8% si promueve inversiones. Industria represent el 16.4% de

tributos totales internos en primer trimestre, Hidrocarburos (14.2%), Comercio (16.2%),
Construccin (7.8%), Agropecuario (1%), Pesca (0.5%) y Otros Servicios (44%).

El Per cuenta con muchos tratados de libre comercio con chile, Canad, Singapur, china,
asociacin europea de libre comercio, corea del sur, panam, costa rica, CAN.

La PET est compuesta por la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), que representa el
68.2 por ciento (cinco millones 36 800 personas) y por la Poblacin Econmicamente No
activa (No PEA) con el 31.8 por ciento (dos millones 349 100 personas), que agrupa a la
poblacin que no participa en la actividad econmica como ocupados ni desocupados.

El PBI local registr un crecimiento de 3,9 por ciento en el primer cuatrimestre de 2016,
impulsado principalmente por los sectores primarios, los cuales se expandieron en 7 por
ciento. Con ello, el presente Reporte de Inflacin mantiene la tasa de crecimiento del PBI
en 4,0 por ciento para el ao 2016. La presente proyeccin contempla un mayor crecimiento
del gasto pblico, lo que se compensa con una cada en la inversin privada explicada
bsicamente por la ejecucin del primer trimestre.

El dlar cerrara el ao entre S/3.60 y S/.4.00, mientras que la inflacin sera algo menor
que la del 2015.

Incentivos tributarios: Menos focalizados, con menor costo de administracin. Son

efectivos para expandir el gasto en I+D+i, especialmente para generar el impulso inicial en
pases que se encuentran en una situacin con bajos niveles de inversin privada en esta
materia.

59
GESTION EMPRESARIAL

S
ocial:Si bien el sector construccin se ha desacelerado, la demanda de ladrillo no
solo ha mantenido sus niveles de venta, sino que ha registrado un importante
incremento en este ao. Al cierre de junio ha crecido un 7%.

La abundancia de terrenos arcillosos ha facilitado un uso generalizado del ladrillo por ser
barato y resistente.
En Per los segmentos sociales escogen el ladrillo por su durabilidad y resistencia.

ecnologa: En el aspecto tecnolgico mundialmente se estn desarrollando nuevos ladrillos

que conserven nuestro medio ambiente y tambin en los procesos.

En el Per la mayora de departamentos cuentan con tecnologa y estn interconectados.

En Tacna no se cuenta con mucha inversin cientfica, ya que no existen laboratorios donde
se pueda aportar con innovaciones.

En servicios bsicos la gran mayora de la poblacin tacnea cuenta con estos.

En vas y desarrollo de transprtela gran parte de Tacna cuenta con movilizacin.

Con respecto al sector industrial, se trabaja con mquinas y no se est tratando de mejorar el
aspecto de las tcnicas de producir.

mbiental: Actualmente la contaminacin ambiental es uno de los problemas ms graves de

Salud Pblica que se presentan a nivel mundial.

La fabricacin de ladrillos, tejas y otros productos de arcilla cocidos de forma artesanal, se

ha convertido en un problema ecolgico en muchas ciudades de nuestro pas, ste es el caso
de las ladrilleras artesanales ubicadas en Puno, debido al tipo de combustibles que se
utilizan para la coccin de esos productos: lea, llantas, madera, plsticos o textiles, entre
otros, al ser quemados, emiten una gran cantidad de gases a la atmsfera, como monxido
de carbono, xidos de nitrgeno, bixido de azufre y partculas slidas.

60
GESTION EMPRESARIAL

En la ciudad de Tacna la produccin anual de ladrillo, se ha incrementado

considerablemente y uno de los tantos problemas ambientales que aqueja el medio donde
laboramos es la contaminacin del aire.

L
Las grandes empresas, son las que contaminan, trayendo como consecuencia
enfermedades respiratorias, el debilitamiento de la capa de ozono, as como la
contaminacin misma de la atmsfera, estas empresas son las ladrilleras.

egal: En el Per existen leyes que amparan al ambiente como la resolucin ministerial
n.074-2012-MINAM donde se estipula:

Artculo 4.- Emisiones Fugitivas

El titular de una planta de produccin de ladrillos, est obligado a controlar y desarrollar

acciones para minimizar las emisiones fugitivas de sus operaciones y procesos.

Artculo 5.- Prohibicin de dilucin o mezcla de emisiones

5.1 En virtud del artculo 113 de la Ley N2861, Ley General del Ambiente, todo titular
tiene el deber de minimizar sus impactos sobre la atmosfera, para lo cual debe procurar las
mejores alternativas de minimizacin y reduccin de la concentracin de las emisiones
atmosfricas.

Artculo 8".- Registro de Monitoreo 8.1 Los titulares de la fbricas de ladrillos estn
obligados a presentar el programa de monitoreo de sus emisiones atmosfricas,
debidamente actualizado para su aprobacin por la Autoridad competente. El Programa de
Monitoreo especificar la ubicacin de los puntos de control, as como los parmetros y
frecuencia de medicin.

61
GESTION EMPRESARIAL

2. COMPETITIVIDAD

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Rivalidad entre compradores

La cantidad de empresas que se encargan de la fabricacin y a su vez de la

distribucin de ladrillos en Tacna es de 9 en total en el cual 3 de estas pertenece a
Fernando Martorell .En los ltimos 20 aos el porcentaje de crecimiento de
competidores directos en el mismo rubro no es alto por lo cual estn en un mercado
monoplico. Los costos de produccin y de almacenamiento no son elevados
Por lo tanto no existe una fuerte rivalidad entre competidores directos.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos

Si bien es cierto existen productos sustitutos como son casa prefabricadas etc es
primordial el uso de ladrillos para la buena construccin y tener un lugar seguro
donde residir La desventajas de costo juegan en contra ya que su fabricacin es
mucha ms barata pero en calidad no superan a los ladrillos La calidad de los
ladrillos es mejor que los productos sustitutos. Aunque los costos de produccin
sean altas la fabricacin a escala beneficia la empresa.
Poder de negociacin de los compradores

Al estar en un mercado de monopolio los compradores no tienen autoridad en fijar

los precios por lo cual tienen que ajustarse a lo que las empresas digan

Poder de negociacin de los proveedores

La situacin est ms emparejada ya que para la preparacin de los insumos en ellos

no estn demasiado caros y tampoco existen demasiados que proveen insumos por
lo cual se mantienen a un precio fijo.

Amenaza de la entrada de los nuevos competidores

Las barreras de entradas no son altas mas no son bajas pues se requieren de grandes
o medianas inversiones de capital, los costos de fabricacin son regularmente alto
no hay restriccin poltica msall que vaya en contra de la produccin de ladrillos,
los canales de distribucin son extensas.
62
GESTION EMPRESARIAL

3. FACTOR LIDERAZGO
El crecimiento de la economa hace que las empresas tambin se expandan rpidamente, sin
embargo este avance no siempre est acompaado de una capacitacin adecuada de los
lideres dentro de las organizaciones, situacin que hace que el 53% de estos generen
ambientes de trabajo des motivantes, de acuerdo con un estudio de la consultora HayGroup.

Segn la gerente de Servicios de Gestin Humana de HayGroup, Carmen Cruz, hay

diferencias en cmo se ven los lderes de las empresas y cmo los perciben las personas de
sus equipos de trabajo.

Mientras quienes lideran se consideran democrticos y hacen que la gente colabore o

participe de los planes de accin y se siente ms afiliativo, para los colaboradores destaca
ms el estilo coercitivo de los jefes, quienes dan un feedback de lo que hicieron mal y las
consecuencias por hacerlo y no corrigen.

Esta es una consecuencia de que las empresas an no toman conciencia de la importancia de

identificar a los potenciales lderes y capacitarlos para asumir puestos donde tendrn que
manejar personal.

Es por ello que LADRILLOS MAXX tiene presente que con un buen liderazgo se pueden
alcanzar los objetivos que se propongan. Esta empresa fue fundada el 11 de noviembre del
ao 1982, actualmente cuenta con 210 empleados directos. Y abastece a la ciudad de Tacna
en un 60%del mercado de consumo.

En la cabeza tenemos al GERENTE GENERAL Sr. MARTORELL SOBERO FERNANDO

PABLO, y como apoderados de la empresa estn: MARTORELL SOBERO CARMEN
ELENA, QUISPE TICONA WINSTON OSCAR.

63
 GESTION EMPRESARIAL

ANALISIS DE LIDERAZGO

- Segn la Teora Conductista.

En este caso LADRILLOS MAX tiene lderes del tipo democrtico, ya que se cumple.

. El lder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.

.Alienta la participacin en la decisin de mtodos y metas.

Ya que el gerente general promueve la realizacin agendas diarias, donde se exponen

problemas existentes o para exponer alguna mejora en las acciones de la semana, esta
acciones se producirn debido al constante cambio de la tecnologa, cada del dlar, y de la
globalizacin en general que pide cambios constantes en la administracin por que influyen
en la produccin y ventas.

* Estas juntas o foros, se realizan una hora, una vez por semana (los lunes)
subgerentesmanifiestan sus inquietudes sobre el modus operandi dentro de la empresa,
siendo los subgerentes de las reas de produccin, ventas, gerencia, administracin,
almacn (rea de despacho).
* Proporcionan capacitacin a sus trabajadores en sistemas, tambin a travs de SENATI,
SENCICO.
Existen 02 plantas de produccin una aqu en Tacna que es la principal y otra en Juliaca, la
gerencia general est en Tacna, no obstante en Juliaca cuentan con una gerencia
independiente, pero brinda reportes diarios a la central TACNA, es importante para la
gerencia de Tacna, vea cmo va la produccin y la venta.

El canal de comunicacin que utilizan con mayor frecuencia es el de sistema tiempo real
(sistema interactivo).Aunque algunas veces se aplica la autocracia como para establecer
normas y reglamentos El ser trabajador de Ladrillera J. Martorell S.A. implica una frrea
voluntad de trabajo e identificacin con los intereses de la empresa, practicar os valores
morales y el respeto mutuo, asimismo todo trabajador de LJMSA es consiente que el existo
de la empresa es tambin suyo, y que su desarrollo Profesional es la base para el progreso
de su familia, la empresa, su comunidad y del Pas.

64
GESTION EMPRESARIAL

En Ladrillera J. Martorell S.A., Fabricamos y comercializamos una amplia lnea de

Ladrillos Cermicos para Construccin, en todo el Sur del Pas, atendiendo a las ciudades
de Tacna, Ilo, Moquegua, Juliaca, Puno y Cuzco, bajo modernos sistemas de construccin
nuestra firma ofrece al mercado sus productos; bajo un estricto control de calidad, precios
competitivos y ptima atencin a nuestros clientes respaldada por una innovada tecnologa
de punta.

Les interesa que los empleados y sus consumidores estn conectados, para lo cual han
empezado a utilizar desde el 2007 revistas mensuales, denominada MAXX noticias, en
donde se destaca el buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre
las funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas laborales,
informacin sobre actividades informales de los empleados etc. Se utilizan como
inyecciones de moral, ayudan a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman
parte del todo.

Los trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus respectivos supervisores
(jefes inmediatos) los mismos que lo elevan en las reuniones que realizan cada semana, con
el objetivo de mejorar la eficacia de la empresa.El ser trabajador de Ladrillera J. Martorell
S.A. implica una frrea voluntad de trabajo e identificacin con los intereses de la empresa,
practicar los valores morales y el respeto mutuo. Cuentan con un sistema de sugerencias, ya
que los trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus respectivos supervisores
(jefes inmediatos) los mismos que lo elevan en las reuniones que realizan cada semana, con
el objetivo de mejorar la eficacia de la empresa.

65
GESTION EMPRESARIAL

HOTEL TACNA

66
GESTION EMPRESARIAL

CAPTULO III: GESTION EMPRESARIAL DEL

HOTEL TACNA

1. ENTORNO EXTERNO

PESTAL

Las empresas no actan aisladas de los acontecimientos que ocurren a su alrededor, sino
que estn influenciadas por una serie de variables externas y, al mismo tiempo, la actividad
que desarrollan repercute a su macro entorno (Pinilla, y otros, 1998).
Para tomar decisiones estratgicas, necesitamos conocer el entorno en que se desenvuelve
nuestra empresa. El modelo PESTAL nos ofrece un esquema ordenado para analizar los
diferentes factores externos (polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos) que afectan a
nuestro negocio.
El siguiente anlisis focaliza en los factores PESTAL que inciden en el hotel Tacna

Factores del entorno de la empresa. Modelo PESTAL

Polticos: Los gobiernos son cada vez ms conscientes de la gran importancia del sector
turstico para la economa de cada Estado. Son notables los esfuerzos de la administracin
pblica en inversiones de mejora, renovacin y potenciacin de la regin de Tacna, como
destino turstico. Un ejemplo de ello lo constituye la poltica de infraestructuras y la
contratacin.

67
GESTION EMPRESARIAL

Econmicos: La actual crisis econmica en la que nos encontramos sumergidos ha afectado

a todos los sectores econmicos y, evidentemente, tambin al turismo. La delicada situacin
econmica, ha reducido el consumo interno.

68
 GESTION EMPRESARIAL

Existe un fuerte desarrollo econmico de potenciales pases emisores de turismo hacia

Per, como Chile, Bolivia, Colombia entre otros.

Sociales:Se produce un cambio en la percepcin social del turismo entendido como una
actividad enriquecedora y necesaria para elindividuo. Aumentan las necesidades de
turismo para periodos cortos. Han tomado importancia las denominadas escapadas, con
estancias de fin de semana en ciudades, durante cualquier periodo delao.Mayor nmero
de usuarios que gracias a la amplia informacin que existe en los medios de
comunicacin, son capaces de configurarse sus propias vacaciones a medida,
evitandointermediarios.
Aparicin de un mayor nmero de segmentos tursticos ligados al
conocimiento (turismo cultural, religioso, ecolgico) o a nuevas
experiencias (gastronmico, de aventuras, nutico, etc.).

Tecnolgicos: Los cambios en la tecnologa afectan a las empresas tanto en su parte

industrial, como en su parte comercial yadministrativa.
Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) han supuesto un
importante avance en el sector, posibilitando a los clientes el uso de herramientas on-line
para gran cantidad de acciones como puedenser:
Comparar precios yofertas.

Reservaron-line.

Consultar paquetes yservicios.

Visualizar una galera de imgenes sobre las instalaciones,

habitaciones etc.
Compartir y obteneropiniones.

El incremento del uso de redes sociales constituye una potente

herramienta para todos los participantes en el sector. Se pueden
utilizar para promocionar productos y empresas, generar opinin
acerca de distintas experiencias, o fidelizar a los propiosclientes.
En las cadenas hoteleras, las redes internas permiten a los diferentes
hoteles estar en permanente comunicacin y compartir informacin
69
GESTION EMPRESARIAL

actualizada en tiempo real, de manera que pueda ser aprovechada

portodos.

2. COMPETITIVIDAD

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.

Poder de negociacin de los Compradores es bajo porque el hotel tiene un precio

predispuesto el cual no puede ser modificado por ningn cliente entonces los que quieran
disfrutar de este servicio de hotel tienen que someterse a los costos que da el dm hotel
Tacna

En este punto de poder es el servicio del hotel quien obtiene un mayor poder de
negociacin ya que ellos tienen un precio establecido y segn sus modelos de estructura
dictan un precio al cual los turistas o adquirientes que quieran disfrutar de las
comodidades del hotel debern pagar lo establecido

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Los proveedores para el dm hotel Tacna son diversos ya que el hotel cuenta con diversas
comodidades las cuales tienen que ser previstas por el mercado y otros servicios que
requiera el hotel

En este caso los proveedores tienen un menor poder de negociacin ya que como en la
zona existen una cantidad mltiple de proveedores segn a lo que requiera esta empresa, el
hotel dm hotel Tacna puede negociar con mayor poder de negociacin porque hay
diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual
es favorable para la empresa hotelera.

Estos son algunos de los servicios y productos (muebles sabanas, insumos de preparacin
para comensales como: frutas verduras, carnes, etc.) que requiere el dm hotel Tacna

Amenaza de competidores entrantes

70
GESTION EMPRESARIAL

Actualmente, Tacna se encuentra situada en una zona que por muchos aos ha sido su
cualidad una zona comercial el cual se considera como un lugar acogedor limpio y
tranquilo, donde regida por el comercio muchos empresarios ven la oportunidad de
invertir en este mercado que cuenta con un buen nmero de turistas

Algunas empresas como CASA ANDINA, CINE STAR, optaron por su inversin a este
nuevo mercado estos inversionistas los cuales esperan obtener rentabilidades son los en
este enfoque algunos de los competidores entrantes.

Estos competidores entrantes suponen la competitividad al HOTEL TACNA

Amenaza de posibles productos sustitutos

Tacna es una regin que cuenta con muchas zonas comerciales, en el rubro de prestaciones
de servicios de alojamiento en este caso; el hotel Tacna tiene muchos posibles servicios
sustitutos los cuales podran reemplazar un elevado promedio de porcentaje de
sustitucin estos vendran a ser los hostales, los hospedajes, estos que son los servicios
que forman la competitividad para el hotel. Debido a ello el dm hotel Tacna debe de tener
una visin clara de cmo va la empresa para luego aplicar ideas o estrategias innovadoras
o darle un valor agregado a sus servicios parar que se siga manteniendo en equilibrio
competitivo o subir para liderar en este mercado cada vez ms competitivo

Rivalidad entre competidores existentes

sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante,

esto supone un claro desarrollo de la competitividad

En Tacna zona comercial y fronteriza de gran tradicin e historia ha tenido por su mismo
factor anterior tiene la ventaja de estar muy involucrada en el aspecto comercial por
ende es que esta ciudad cuenta con muchas inversiones de todo tipo pero por sobre todo
pequea

Es por eso que en Tacna se encuentran empresas de aspecto industrial, comercial y de

servicio. En la derivacin de servicios se disponen uno de sus rubros los hoteles.
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GESTION EMPRESARIAL

Los hoteles en esta ciudad son muchos de diferente categora y el dm hotel Tacna tiene
una fuerte rivalidad de competidores en su rubro

3. SECTOR PRODUCTIVO

El Per es considerado actualmente como uno de los principales mercados emergentes.

Cuenta con una importante y reciente historia de estabilidad econmica fundamentada en
un crecimiento anual promedio de 5,6% de su PIB durante los ltimos 14 aos siendo el
segundo mercado ms atractivo en Amrica Latina como destino de sus productos,
ubicado detrs de Mxico segn el ranking de Latinvex Segn la agencia de promocin
privada pro inversin, el Per presenta oportunidades de inversin en los siguientes
sectores: Agro negocios, Construccin Inmobiliaria, Electricidad, Industria, Infraestructura
de Transporte, Minera, Petroqumica, Servicios empresariales y Turismo. El turismo es
reconocido por su impacto positivo en la generacin de divisas, su creciente aporte al PIB
y en el empleo directo e indirecto. La contribucin directa del turismo al producto interior
bruto nacional al cierre de 2014 fue del 3,75% con un importe de 17.5 miles de millones
de nuevos soles. Se espera que para 2021 se alcance una cifra de 4.24% del PIB gracias a
los objetivos del PENTUR.

En el ao 2006, el PBI del sector Hoteles y Restaurantes registr un crecimiento de 7,3%

fruto de la mayor actividad turstica, lo que provoc una creciente inversin en el sector de
Hoteles y Restaurantes. Este hecho se debi a que, a lo largo de 2006 y en lo que va de
2007, el Per viene atravesando un mayor dinamismo en el sector turismo gracias a la
promocin del pas como potencial destino turstico, y al incremento en el poder
adquisitivo de la poblacin a nivel interno. Asimismo, la percepcin del Per como un
pas seguro y de estabilidad econmica promueve el inters de turistas de altos ingresos
por visitarnos, as como la eleccin del Per para la realizacin de conferencias y eventos
internacionales, lo que intensifica el turismo corporativo.

Los indicadores de demanda y el flujo turstico: La actividad de Hoteles y Restaurantes, se

encuentra directamente relacionada con el turismo, dado que los turistas son los
principales demandantes de los servicios de hospedaje y alimentacin. En consecuencia, el
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GESTION EMPRESARIAL

incremento del PBI en este sector es el reflejo de la mayor ocupacin hotelera, lo cual se
manifiesta a travs de la tasa de ocupacin de habitaciones que se increment de 23,7% a
24,4% por ciento entre el 2005 y el 2006, mientras que la tasa de ocupacin de camas paso
de 25,5% a 26,0% en el mismo perodo .A raz del incremento del flujo turstico, los
arribos de extranjeros a los hospedajes ascendieron en el 2006 a 2,75 millones, mientras
que en el 2005 fue de 2,70 millones (ver Grfico N3). Paralelamente, los arribos
nacionales se incrementaron, de 1,1 millones en mayo de 2006 a 1,3 millones para mayo
de 2007; los turistas extranjeros que arribaron a Per y se hospedaron en establecimientos
(hoteles y otros) pasaron a ser de 234 650 en mayo de 2006 a 249 396 en mayo de 2007.
Es decir, el mayor incremento estuvo en el flujo de turistas nacionales. Complementando
esta informacin se encuentra el promedio de permanencia en das en el hospedaje, el cual
se mantuvo constate para los nacionales 1,9 das promedio e internacionales 1,3 das
promedio en mayo de 2007 respecto al mismo mes de 2006.

Segn la Organizacin mundial de turismo (OMT), Per lidera el crecimiento de turismo

internacional en Sudamrica. Segn el informe Panorama del Turismo Internacional-
Edicin 2014, el Per registr en el 2013 el mayor avance en el nmero de llegadas
internacionales en Sudamrica, superando a pases como Argentina, Chile y Colombia (los
datos de Brasil no estn disponibles, pero las cifras de ingresos indican una tendencia
bastante plana). El informe detalla que Per recibi en el 2013 cerca de 3.2 millones de
turistas internacionales, ocupando el tercer lugar del ranking, superado slo por Argentina
y Chile con 5.5 y 3.5 millones de turistas respectivamente. En relacin a los ingresos por
turismo internacional, estos fueron de aproximadamente US$3.000 millones en el Per,
superando a Chile (US$2.200 millones), Colombia (US$ 2.500 millones) y Ecuador
(US$1.246 millones). Por su parte, Brasil y Argentina lideran la lista al recibir ingresos
por US$ 6.700 millones y US$ 4.400 millones, respectivamente.

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GESTION EMPRESARIAL

ANEXOS

El sector turismo en Per mueve 53.000 millones de soles, es decir,

19.600 millones de dlares y genera 1,2

millones de empleos directos e indirectos

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GESTION EMPRESARIAL

PERU 2014 CAPACIDAD DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE

COLECTIVO Y PRIVADO

Ciudad o Nmero de Nmero de Nmer Participacin

Departamen Establecimient Habitacione o de (%)
to os s Plazas-
cama
PERU 9 817 143 430 250 100,0
638
LIMA 2 481 39 889 67 928 25,3
METROPOLITA
NA
CUSCO 804 11 069 21 959 8,2
AREQUIPA 680 8 912 16 403 6,9
LA LIBERTAD 522 7 203 11 958 5,3
ANCASH 492 6 854 12 522 5,0
PIURA 464 5 542 10 112 4,7
JUNIN 445 6 811 11 616 4,5

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 GESTION EMPRESARIAL

ICA 402 6 682 12 467 4,1

LIMA 391 5 299 9 308 4,0
PROVINCIA
LORETO 344 3 774 6 189 3,5
PUNO 327 4 471 8 318 3,3
CAJAMARCA 293 4 656 8 067 3,0
SAN MARTIN 292 4 035 6 419 3,0
LAMBAYEQUE 289 4 740 7 456 2,9
HUANUCO 217 3 413 5 443 2,2
TACNA 203 3 092 5 717 2,1
UCAYALI 163 2 413 3 750 1,7
AYACUCHO 154 2 127 3 715 1,6
CALLAO 153 2 381 4 114 1,6
PASCO 143 1 702 2 778 1,5
AMAZONAS 125 1 632 2 494 1,3
APURIMAC 106 1 520 2 391 1,1
MADRE DE 105 1 754 3 078 1,1
DIOS
TUMBES 93 1 372 2 729 0,9
86 1 323 2 499 0,9

Ocupacin especfica Nmero de Remuneracin Mediana Coef de

Rem. Rem.
trabajadores promedio Variacin

Mnima Mxima
Gerente de operaciones de hotel 18 2643,3 1686, 9,8 595,0 7370,
0 0

Gerente de operaciones 3 2271,0 3033, 12,2 1509,0 3033,

de restaurante 0 0
Administrador de hotel 67 1552,6 1090, 6,5 507,1 4392,
0 6

Jejefe de cocina 13 1454,0 1212, 5,7 800,0 2666,

0 0
Jefe de reservas de
hotel 5 1178,3 1690, 9,5 500,0
0 1700,
0

Jefe de mozos 7 1028,3 850,0 7,2 630,0 1965,

0
Supervisor de recepcin 40 887,1 600,0 4,2 500,0 1826,
0
Supervisor de restaurante
6 874,5 755,0 8,3 500,0 1600,
0
Ama de llaves Empleado mltiple 35 851,3 750,0 3,6 540,0 1555,
de autoservicio 5

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GESTION EMPRESARIAL

3 727,3 800,0 0,0 680,0 800,0

Cocinero
97 680,1 587,5 1,9 500,0 1171,
4
Barman
Preparador de comidas rpidas 32 666,5 604,7 2,1 516,7 981,7

Recepcionista Asistente de ama de

llaves 12 628,1 550,0 4,2 500,0
1212,
0
Panadero 6 626,7 700,0 4,6 500,0 744,0
Botones 85 611,8 570,0 1,4 500,0 876,3
Mozo 118 607,7 575,0 1,4 500,0 872,0
Jefe de operaciones de restaurante 1
600,0 600,0 0,0 600,0 600,0

Asistente de reservas
19 587,2 550,0 1,9 505,0 844,5
Auxiliar de cocina
51 585,7 550,0 1,6 500,0 771,2
Lavandero(a) Acomodador de
vehculos 13 584,1 500,0 4,6 500,0 1200,
0
Pastelero 1 580,0 580,0 0,0 580,0 580,0
Cuartelero 335 563,5 535,5 0,9 500,0 789,3
Ayudante de cocina 8 549,7 500,0 3,1 500,0 795,0
Operario de limpieza 134 549,5 525,0 0,9 500,0 760,1

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