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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE MECANICA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

PRINCIPIOS Y MODELO DEL DESARROLLO


ORGANIZACIONAL

Nombre Cargo

Montoya Montalvn ngela Encargada del Equipo - PPT

Neyra Gaona Joel Posible Expositor - Buscar informacin

Castillo Ramos Andrs Posible Expositor Juntar


informacin en Word

Quispe Berrios Lihn Buscar informacin

Pusare Quispe Hugo Posible Expositor - Buscar informacin

Quintana Ayvar Giancarlo Buscar informacin

Quispe Berrocal Cinthia Buscar informacin

De La Cruz Machuca Vctor Posible Expositor Buscar informacin -


PPT

Lima, Noviembre de 2016


Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

INDICE
I. Introduccin
II. Captulo I : Conceptualizacin del Desarrollo Organizacional
1. Concepto del Desarrollo Organizacional
2. Importancia
3. Objetivos
4. Caractersticas
a. Focalizacin en Toda Organizacin.
b. Orientacin Sistemtica.
c. Agente de Cambio.
d. Solucin de Problemas.
e. Aprendizaje Experimental.
f. Procesos Grupales.
g. Orientacin Situacional.
h. Retroalimentacin.
i. Desarrollo de Equipos.
III. Capitulo II: Principios y Modelos del Desarrollo Organizacional
1. Principios del Desarrollo Organizacional
a. Cultura Organizacional.
b. Cambio Organizacional.
c. Adaptacin y Cambio Permanentes.
d. Interaccin Organizacin - Ambiente.
e. Interaccin Individuo - Organizacin.
f. Objetivos Individuales y Objetivos Organizacionales.
2. Modelos del Comportamiento del Desarrollo Organizacional
a. Modelo de Reddin.
b. Modelo de Likert.
c. Modelo de Lewin.
d. Modelo de Grid Gerecial.
e. Modelo de Lawrence y Lorsch.
IV. Captulo III : Experiencias Laborares Relacionadas a los Modelos del
Desarrollo Organizacional
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
VII. Bibliografa

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca


del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme


en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la
atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos, en mejorar las
relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos, en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin .Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y
tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado
humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la
institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es
decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el
xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se
constituir en la base para la accin planificada. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr
que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Captulo I: Conceptualizacin del Desarrollo Organizacional

Segn Jos Snchez Cortez, la importancia del desarrollo organizacional en una institucin pblica
de educacin superior Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca.

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El trmino de Desarrollo Organizacional no est claro quien lo crea, pero surge a travs de la
conceptualizacin de Robert Blake, Hebert Shepard, Jne Mounton, Douglas Mc Gregor y Richard
Beckard, cuando al referirse en su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el
relato siguiente de que el trmino surge as : En esa poca en General Mills queramos darle un
nombre al programa era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un
entrenamiento total de la organizaron, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a
pesar que en el programa haba un componente de eso, no queramos llamarlo mejoramiento de la
organizacin, porque es un trmico esttico, de manera que lo llamamos Desarrollo Organizacional
refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema. 1

1. Concepto Del Desarrollo Organizacional:


Es el desarrollo, funcionamiento y efectividad, en las relaciones humanas dentro de una organizacin
con un fin en comn, siendo el trabajo estratgico de la empresa para que sus miembros se sientan
parte de una causa creble, sostenible y funcional.

2. Importancia:
En la actualidad, la naturaleza del trabajo en las organizaciones ha ido cambiando a pasos acelerados,
la estructura tradicional est siendo remplazada por otras modernas e innovadoras, con tcnicas y
estrategias que permitan mejorar no solo los objetivos de la empresa, sino lo que el Desarrollo
Organizacional considera ms importante, el recurso humano y las relaciones interpersonales dentro
de la organizacin.

Tanto los mercados como el talento humano se han vuelto cada vez ms competitivos, solo el
proceso de desarrollo organizacional permitir que las empresas puedan aumentar su productividad y
eficiencia organizacional, no solo a travs de la utilizacin ptima de sus recursos materiales, sino
ms bien de la manera ptima en que empleen sus recursos humanos, de ah depende el xito o
fracaso en una organizacin. Los Administradores deben buscar soluciones a los problemas y
desarrollar cambios para que el recurso humano se sienta motivado y comprometido a trabajar en
equipo y puedan alcanzar los objetivos trazados.

El Desarrollo organizacional busca cambiar la cultura de las personas dentro de la organizacin, es


decir sus creencias, actitudes y valores, de tal manera que se puedan adaptar a las nuevas tecnologas,
que se puedan enfrentar a nuevos retos y a nuevos escenarios.

3. Objetivos:
El desarrollo organizacional es la base principal para poder determinar el desarrollo y efectividad de
las organizaciones humanas dentro de una empresa o institucin .los objetivos ms conocidos dentro
de una organizacin son : mejorar la efectividad organizacional y potenciar las relaciones del factor
humano.

a) Mejorar La Efectividad Organizacional

1 SNCHEZ CRTEZ, Jos (2008 :3)

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

La efectividad organizacional es la base primordial de la productividad dentro de una empresa,


este objetivo busca mejorar las relaciones interpersonales (intercambio de informacin entre
dos o ms personas) y el desarrollo del liderazgo; a travs de capacitaciones y trabajo en
equipo, asimismo busca desarrollar estrategias que ayuden a potenciar los valores individuales
en el desarrollo organizacional.

b) Potenciar Las Relaciones Humanas Dentro De Una Organizacin

Este objetivo busca establecer estrategias para desarrollar las potencialidades y competencia de
los individuos. Diagnosticando problemas y situaciones insatisfechas, estableciendo un buen
clima laboral y de confianza, sin manipulacin ni subordinacin. Asimismo se busca dar
soluciones aplicando y utilizando todos los recursos que se tiente dentro de la organizacin.

4. Caractersticas Del Desarrollo Organizacional

Las caractersticas del desarrollo organizacional son siguientes:


a. Focalizacin en toda la organizacin.
El desarrollo organizacional toma la organizacin como un todo Para que el cambio se genere
efectivamente en la sociedad. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes
integrantes de la organizacin estn bien coordinadas.

b. Orientacin sistmica.
El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin (que ejercen
influencia recproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en
conjunto con eficacia.

c. Agente de cambio.
Se refiere a aquellas personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo u organizacin. El agente principal es un consultor externo que puede
trabajar sin presiones de jerarqua ni poltica de la empresa. El gerente de recursos humanos
desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administracin.
Lo cual origina una relacin que involucra al ejecutivo de RH, a la direccin y al consultor. En
otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar
los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.

d. Solucin de problemas.
El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones; focaliza
los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigacin, que es su caracterstica
fundamental. El DO podra definirse como mejoramiento organizacional a travs de la
investigacin-accin.

e. Aprendizaje experimental.
Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitacin y entrenamiento a los
problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce cambios de comportamiento que el
tradicional de 14 Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, Nueva York,
McGrawHill, 1981, pp.221-224 lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre

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situaciones abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la


prctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos
aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

f. Procesos grupales.
Se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperacin. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones
interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la
responsabilidad entre las personas.

g. Orientacin situacional.
El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la
contingencia. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones a las necesidades especficas y
particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una nica
manera de plantear los problemas.

h. Retroalimentacin:
Se proporciona retroalimentacin en el para que los participantes cuenten con
informacin mediante datos concretos y basados en decisiones, as mismo se proporciona
respecto a la conducta y fomenta la comprensin de situaciones en las que se encuentran.

i. Desarrollo de equipos.
El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organizacin. Hace
nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes, propone la cooperacin y la integracin y
ensea a superar diferencias individuales o grupales. En el fondo, el DO es la aplicacin de las
tcnicas de la ciencia del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones
mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las
relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.

Captulo II: Principios y Modelos del Desarrollo Organizacional

1. Principios Del Desarrollo Organizacional


Para entender el desarrollo organizacional es necesario conocer sus principios bsicos, los cuales
son:

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a) Cultura Organizacional. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su


cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura
organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una
forma particular de interaccin y de relacin de determinada relacin.

b) Cambio Organizacional. El mundo moderno se caracteriza por un ambiente de cambios


rpidos, constantes y progresivos. El ambiente general que rodea a las organizaciones es
extremadamente dinmico y exige de ellas una gran capacidad de adaptacin como condicin
primordial para sobrevivir. Las transformaciones cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociales
y polticas, actan e influyen en el desarrollo y en el xito de las empresas.

c) Adaptacin Y Cambio Permanentes. El individuo, el grupo y la organizacin deben ser


sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, si quieren sobrevivir en un
ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe dejarse al azar, debe ser planeado.

d) Interaccin Organizacin - Ambiente. Organizacin y ambiente estn en continua y estrecha


interaccin. Una organizacin sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir
con rapidez sus recursos de modo que maximice su adaptacin y mejore su rendimiento para
alcanzar sus objetivos dentro de un ambiente estable.

e) Interaccin Individuo - Organizacin. El desarrollo organizacional hace nfasis en el


microcomportamiento o comportamiento del individuo. Para llegar al comportamiento
empresarial, las normas y los valores de la empresa pueden ser cambiados mediante la
modificacin de las normas y los valores del individuo.

f) Objetivos. Individuales Y Objetivos Organizacionales. El desarrollo organizacional parte de la


presuposicin de que es plenamente posible el esfuerzo en el sentido de conseguir que las metas
de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin, en un plano en que el
significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de
desarrollo personal.

2. Modelos Del Comportamiento Del Desarrollo Organizacional


Los modelos de Cambio Organizacional son la herramienta que auxilia a las
organizaciones que requieren de cambios para la mejora en las mismas y para lograrlo se
valen de procesos ya definidos por estudiosos que en su momento experimentaron y
comprobaron la eficacia. VALENCIA GUTIRREZ, Jos (2006)

a) Modelo de Reddin:

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Est bastante inspirado en el enfoque situacional de Mary Parker Follet. Alega l, que
al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada en situacin de cambio. VALENCIA GUTIRREZ, Jos (2006)

La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto


(resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. Es
resultado no insumo. La eficacia administrativa no es un aspecto de
personalidad del administrador, sin o una funcin de la correcta
manipulacin de la situacin. El desempeo no es lo que el
administrador hace, sino lo que l obtiene. VALENCIA GUTIRREZ, Jos
(2006)

Para Reddin, organizacin es la filosofa, tradicin o cultura de la


organizacin, o sea, como hacemos las cosas aqu. Tecnologa es
el modo de ser administrador en una situacin dada. VALENCIA
GUTIRREZ, Jos (2006)

La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como:

Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio


Aumento en la flexibilidad de la organizacin
Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno
Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del
negocio
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de
la competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratgica

Permite a la alta direccin:

Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio


Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la
creacin del futuro Se la organizacin.
Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave.
Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico.
Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio.
Dirigir su organizacin por resultados
Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en


cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso
asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea,
iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la

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efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la


transformacin de ideas en Hechos.

Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.

Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema
Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la
Efectividad Organizacional.

b) Modelo de Likert:

En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el
nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un
sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la
medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador
del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su
misin (Likert, 1961: 143). RAINERI B, Andrs (2001)

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn


orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes


tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

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1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

1.El clima autoritario:

El sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza


en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores
y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la


direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo
da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

a. El clima participativo:

El sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional
en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.

c) Modelo de Lewin:

Modelo del cambio planeado de Lewin

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1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la


organizacin en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o


nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes.

3. Re congelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de


equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura
las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases


(descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de al raz
cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin
aritmtica.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento,


imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de
inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de
horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores
es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede


observar un decremento de la productividad (si se recurre
nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda
suponer que a la persona responsable de dicho control de
inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte
mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido
para agilizar el proceso de control de la mercanca).

c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se


puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le
es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete
computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la
exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo
oportunamente.

d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el


nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de
trabajo.

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d) Modelo de Grid:

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa


integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman
que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la
organizacin.

Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su


auto-imgen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su


potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta


en comportamiento disfuncionales como en las burocracias,
provocando un cultural drag.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta


de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la
produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la
produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al
igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

e) Modelo de Lawrence y Lorsch:

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor


de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en
determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las
relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones. VALENCIA GUTIRREZ, Jos (2006)

Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede
clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la
organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es
decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un
respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). VALENCIA GUTIRREZ,
Jos (2006)

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el


diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia
de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de
cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido
y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para
fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el
cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad
de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para
obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente
resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa


ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la
coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos


de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de
subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activacin recproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de


diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
diagnstico, planeamiento de la accin, implementacin de la accin y evaluacin.
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

Captulo III: Experiencias Laborares Relacionadas a los Modelos del Desarrollo


Organizacional

1. Experiencia laboral N 01, orientada al modelo Reddin

Si bien es cierto el sistema educativo nacional est cada vez ms desfasado a nuestra realidad y esto es
debido a la mala organizacin y planeamiento de las autoridades .y creo que uno de los aspectos ms
importantes es el modelo organizacional de nuestras instituciones educativas. Al revisar las reas que
incluye la teora, el comportamiento y el desarrollo organizacional, me doy cuenta de la falta que nos hace
actualizarnos y capacitarnos en estas materias, que a veces son desconocidas en nuestras instituciones
educativas; pero lo cual cierto, el sector educativo (privado), utilizan estos modelos para crear cambios y
dar resultados en los grupos humanos(alumnos).por ejemplo la I.E ANDRES.A.CACERES 7060 en la
cual tuve la experiencia de trabajar ubicado en SJM, trabaja con el modelo Reddin, las autoridades estn
convencidos que el cambio trae mejoras y determina quienes son los responsables de este cambio. Con
esta metodologa Reddin se implementa un proceso de efectividad encada puesto, rea y equipo humano
as como en toda la organizacin.

2. Experiencia laboral N 02, orientada al modelo Reddin


Si bien es cierto sobre el sistema laboral nacional est cada vez ms obsoleto a nuestra realidad y esto es
debido a la mala organizacin y planeamiento empresarial, creo que uno de los aspectos ms importantes
es el modelo organizacional de nuestro centro de empleabilidad y labor empresarial. Al revisar las reas
que incluye la teora, el comportamiento y el desarrollo organizacional , me doy cuenta de la falta que nos
hace actualizarnos y capacitarnos en estas materias muy relevantes , que a veces son desconocidas en
nuestros centros de trabajos , por lo cual cierto trabajo ( privado ) utilizan estos modelos para innovar
cambios y dar resultados en los grupos humanos (colaboradores); por ejemplo, CINEPLANET-
CINEPLEX en la cual tuve la experiencia de laborar por 6 meses ubicado en san miguel , trabajo con el
modelo REDDIN , los gerentes , asistentes, supervisores estn convencidos traen mejoras y determinan
quienes son los responsables de este cambio. Con esta metodologa REDDIN se implementa un proceso
de efectividad en cada puesto ocupacional, rea y equipo humano y asi como en toda la organizacin.

3. Experiencia laboral N03, orientada al modelo Reddin

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

En la actualidad vemos diferentes mejoras que est atravesando nuestra ciudad (Lima), la cual est
expuesta a mejoras constantes debido a malas decisiones que no se preocuparon del futuro tanto
empresarial y poblacional; el desarrollo organizacional es constante y est siendo utilizado en la
actualidad por miles de empresas que conforman el Per, si bien es cierto algunas ms adelantadas que
otras; puesto que, algunas son privadas y otras estatales, lo cual no es impedimento para seguir
desarrollndose como empresa y nacin; por ejemplo: hace unos meces tuve la oportunidad de laborar en
la Municipalidad Metropolitana de Lima, la cual presenta un Modelo Reddin defectuoso; puesto que, si
bien tienen conocimiento que tanto el alcalde, gerente, subgerentes, cas y terceros forman parte de la
mejora continua de la municipalidad, ellos no saben trabajar en equipo, porque designan a personas no
especializadas para realizar trabajos complejos; un ejemplo es el caso de administracin de Transporte
pblico que est a cargo de la Gerencia de Transporte Urbano (GTU), la cual tiene como Subgerente a un
Abogado, el cual no tiene la mnima idea de Transporte Publico, como si lo tuviera un Ingeniero de
Transportes, el cual es especializado en dicho rubro; por ende, no hay una adecuada comunicacin entre
el personal a cargo y su superior y en consecuencia no hay una mejora continua como lo establece el
Modelo Reddin.

CONCLUSIONES

El Desarrollo Organizacional es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de


avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos que son impredecibles, el DO
crea procesos desde la experiencia institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se
viene. Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la organizacin con el futuro,
sosteniendo el equilibrio de la organizacin mientras esta cambia. Es la mano con la cual la
empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia existen
procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar
oportunidades para catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.

El proceso de cambio organizacional, es una alternativa democrtica y participativa muy


interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar. Y
que solo con esto, se logra la actitud positiva, la disposicin y el compromiso de los integrantes de
la organizacin. Teniendo con esto la mxima eficiencia y reflejndose en un mejor servicio.

Los principios y los modelos organizacionales son indispensables en toda empresa que desea una
mejora continua, resaltando entre todas las empresas del mercado obteniendo mayores ganancias y
excelentes resultados, lo cual es primordial para toda empresa.

Las constructoras ms grandes que estn presentes en el Peru se encuentran aplicando estos
principios y modelos; puesto que, destacan en el mercado, declarndose lideres por su esfuerzo,
dedicacin, coordinacin y desempeo; siendo el caso de G&M, Graa y Montero, entre otras.

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

RECOMENDACIONES

El presente trabajo nos ayuda a evaluar y concientizar sobre el futuro que puede
experimentar una empresa, bien puede ser lder del mercado o estancarse donde esta y
hasta quebrar; es por eso que como futuros ingenieros civiles dueos de nuestras
constructoras debemos utilizar adecuadamente el desarrollo organizacional (principios y
modelos).

Debemos de empezar con una tcnica de sensibilizacin, donde demostremos


a los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable, sobre todo en estos
momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos, nada
nos garantiza el xito maana, por lo tanto debemos de cambiar, adaptarnos y estar
siempre abiertos y dispuestos a los cambios.

Cabe recalcar que es recomendable para toda empresa el cambio constante y la


comunicacin para sus empleados, puesto que ellos son los pilares de la empresa y su
prestigio se debe a ellos y su adecuada motivacin y coordinacin, tanto entre empleadores
como entre empleadores y empleados.

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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional

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