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INDICE
I. Introduccin
II. Captulo I : Conceptualizacin del Desarrollo Organizacional
1. Concepto del Desarrollo Organizacional
2. Importancia
3. Objetivos
4. Caractersticas
a. Focalizacin en Toda Organizacin.
b. Orientacin Sistemtica.
c. Agente de Cambio.
d. Solucin de Problemas.
e. Aprendizaje Experimental.
f. Procesos Grupales.
g. Orientacin Situacional.
h. Retroalimentacin.
i. Desarrollo de Equipos.
III. Capitulo II: Principios y Modelos del Desarrollo Organizacional
1. Principios del Desarrollo Organizacional
a. Cultura Organizacional.
b. Cambio Organizacional.
c. Adaptacin y Cambio Permanentes.
d. Interaccin Organizacin - Ambiente.
e. Interaccin Individuo - Organizacin.
f. Objetivos Individuales y Objetivos Organizacionales.
2. Modelos del Comportamiento del Desarrollo Organizacional
a. Modelo de Reddin.
b. Modelo de Likert.
c. Modelo de Lewin.
d. Modelo de Grid Gerecial.
e. Modelo de Lawrence y Lorsch.
IV. Captulo III : Experiencias Laborares Relacionadas a los Modelos del
Desarrollo Organizacional
V. Conclusiones
VI. Recomendaciones
VII. Bibliografa
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INTRODUCCION
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la
institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es
decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el
xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y
desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se
constituir en la base para la accin planificada. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de
vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr
que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
Segn Jos Snchez Cortez, la importancia del desarrollo organizacional en una institucin pblica
de educacin superior Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca.
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El trmino de Desarrollo Organizacional no est claro quien lo crea, pero surge a travs de la
conceptualizacin de Robert Blake, Hebert Shepard, Jne Mounton, Douglas Mc Gregor y Richard
Beckard, cuando al referirse en su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el
relato siguiente de que el trmino surge as : En esa poca en General Mills queramos darle un
nombre al programa era obvio que no queramos llamarlo desarrollo gerencial, porque era un
entrenamiento total de la organizaron, pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas, a
pesar que en el programa haba un componente de eso, no queramos llamarlo mejoramiento de la
organizacin, porque es un trmico esttico, de manera que lo llamamos Desarrollo Organizacional
refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema. 1
2. Importancia:
En la actualidad, la naturaleza del trabajo en las organizaciones ha ido cambiando a pasos acelerados,
la estructura tradicional est siendo remplazada por otras modernas e innovadoras, con tcnicas y
estrategias que permitan mejorar no solo los objetivos de la empresa, sino lo que el Desarrollo
Organizacional considera ms importante, el recurso humano y las relaciones interpersonales dentro
de la organizacin.
Tanto los mercados como el talento humano se han vuelto cada vez ms competitivos, solo el
proceso de desarrollo organizacional permitir que las empresas puedan aumentar su productividad y
eficiencia organizacional, no solo a travs de la utilizacin ptima de sus recursos materiales, sino
ms bien de la manera ptima en que empleen sus recursos humanos, de ah depende el xito o
fracaso en una organizacin. Los Administradores deben buscar soluciones a los problemas y
desarrollar cambios para que el recurso humano se sienta motivado y comprometido a trabajar en
equipo y puedan alcanzar los objetivos trazados.
3. Objetivos:
El desarrollo organizacional es la base principal para poder determinar el desarrollo y efectividad de
las organizaciones humanas dentro de una empresa o institucin .los objetivos ms conocidos dentro
de una organizacin son : mejorar la efectividad organizacional y potenciar las relaciones del factor
humano.
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Este objetivo busca establecer estrategias para desarrollar las potencialidades y competencia de
los individuos. Diagnosticando problemas y situaciones insatisfechas, estableciendo un buen
clima laboral y de confianza, sin manipulacin ni subordinacin. Asimismo se busca dar
soluciones aplicando y utilizando todos los recursos que se tiente dentro de la organizacin.
b. Orientacin sistmica.
El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin (que ejercen
influencia recproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en
conjunto con eficacia.
c. Agente de cambio.
Se refiere a aquellas personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo u organizacin. El agente principal es un consultor externo que puede
trabajar sin presiones de jerarqua ni poltica de la empresa. El gerente de recursos humanos
desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administracin.
Lo cual origina una relacin que involucra al ejecutivo de RH, a la direccin y al consultor. En
otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar
los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional.
d. Solucin de problemas.
El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones; focaliza
los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigacin, que es su caracterstica
fundamental. El DO podra definirse como mejoramiento organizacional a travs de la
investigacin-accin.
e. Aprendizaje experimental.
Se aprende por medio de la experiencia en un ambiente de capacitacin y entrenamiento a los
problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce cambios de comportamiento que el
tradicional de 14 Keith Davis, Human Behavior at Work: Organizational Behavior, Nueva York,
McGrawHill, 1981, pp.221-224 lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre
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f. Procesos grupales.
Se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperacin. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones
interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la
responsabilidad entre las personas.
g. Orientacin situacional.
El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la
contingencia. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones a las necesidades especficas y
particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una nica
manera de plantear los problemas.
h. Retroalimentacin:
Se proporciona retroalimentacin en el para que los participantes cuenten con
informacin mediante datos concretos y basados en decisiones, as mismo se proporciona
respecto a la conducta y fomenta la comprensin de situaciones en las que se encuentran.
i. Desarrollo de equipos.
El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organizacin. Hace
nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes, propone la cooperacin y la integracin y
ensea a superar diferencias individuales o grupales. En el fondo, el DO es la aplicacin de las
tcnicas de la ciencia del comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las organizaciones
mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las
relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar problemas.
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a) Modelo de Reddin:
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Est bastante inspirado en el enfoque situacional de Mary Parker Follet. Alega l, que
al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera
apropiada en situacin de cambio. VALENCIA GUTIRREZ, Jos (2006)
Congruencia Estratgica
Efectividad operacional
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Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los
resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben
hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin
desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar
sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema
Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la
Efectividad Organizacional.
b) Modelo de Likert:
En 1967, Likert utiliz el trmino sistema 4 para denominar lo que l consider como el
nivel estndar para que una organizacin fuese eficaz. La variable bsica que define un
sistema eficaz es la participacin en la toma de decisiones, o el poder compartido. Esto es, la
medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un indicador
del grado en que la organizacin est ms o menos dotada para cumplir eficazmente su
misin (Likert, 1961: 143). RAINERI B, Andrs (2001)
La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:
2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno
de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.
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a. El clima participativo:
El sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional
en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida
por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un
clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organizacin.
c) Modelo de Lewin:
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Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo
hacia la meta.
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d) Modelo de Grid:
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede
clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la
organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es
decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un
respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). VALENCIA GUTIRREZ,
Jos (2006)
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c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.
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Si bien es cierto el sistema educativo nacional est cada vez ms desfasado a nuestra realidad y esto es
debido a la mala organizacin y planeamiento de las autoridades .y creo que uno de los aspectos ms
importantes es el modelo organizacional de nuestras instituciones educativas. Al revisar las reas que
incluye la teora, el comportamiento y el desarrollo organizacional, me doy cuenta de la falta que nos hace
actualizarnos y capacitarnos en estas materias, que a veces son desconocidas en nuestras instituciones
educativas; pero lo cual cierto, el sector educativo (privado), utilizan estos modelos para crear cambios y
dar resultados en los grupos humanos(alumnos).por ejemplo la I.E ANDRES.A.CACERES 7060 en la
cual tuve la experiencia de trabajar ubicado en SJM, trabaja con el modelo Reddin, las autoridades estn
convencidos que el cambio trae mejoras y determina quienes son los responsables de este cambio. Con
esta metodologa Reddin se implementa un proceso de efectividad encada puesto, rea y equipo humano
as como en toda la organizacin.
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En la actualidad vemos diferentes mejoras que est atravesando nuestra ciudad (Lima), la cual est
expuesta a mejoras constantes debido a malas decisiones que no se preocuparon del futuro tanto
empresarial y poblacional; el desarrollo organizacional es constante y est siendo utilizado en la
actualidad por miles de empresas que conforman el Per, si bien es cierto algunas ms adelantadas que
otras; puesto que, algunas son privadas y otras estatales, lo cual no es impedimento para seguir
desarrollndose como empresa y nacin; por ejemplo: hace unos meces tuve la oportunidad de laborar en
la Municipalidad Metropolitana de Lima, la cual presenta un Modelo Reddin defectuoso; puesto que, si
bien tienen conocimiento que tanto el alcalde, gerente, subgerentes, cas y terceros forman parte de la
mejora continua de la municipalidad, ellos no saben trabajar en equipo, porque designan a personas no
especializadas para realizar trabajos complejos; un ejemplo es el caso de administracin de Transporte
pblico que est a cargo de la Gerencia de Transporte Urbano (GTU), la cual tiene como Subgerente a un
Abogado, el cual no tiene la mnima idea de Transporte Publico, como si lo tuviera un Ingeniero de
Transportes, el cual es especializado en dicho rubro; por ende, no hay una adecuada comunicacin entre
el personal a cargo y su superior y en consecuencia no hay una mejora continua como lo establece el
Modelo Reddin.
CONCLUSIONES
Los principios y los modelos organizacionales son indispensables en toda empresa que desea una
mejora continua, resaltando entre todas las empresas del mercado obteniendo mayores ganancias y
excelentes resultados, lo cual es primordial para toda empresa.
Las constructoras ms grandes que estn presentes en el Peru se encuentran aplicando estos
principios y modelos; puesto que, destacan en el mercado, declarndose lideres por su esfuerzo,
dedicacin, coordinacin y desempeo; siendo el caso de G&M, Graa y Montero, entre otras.
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RECOMENDACIONES
El presente trabajo nos ayuda a evaluar y concientizar sobre el futuro que puede
experimentar una empresa, bien puede ser lder del mercado o estancarse donde esta y
hasta quebrar; es por eso que como futuros ingenieros civiles dueos de nuestras
constructoras debemos utilizar adecuadamente el desarrollo organizacional (principios y
modelos).
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BIBLIOGRAFIA
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Principios Y Modelo Del Desarrollo Organizacional
(consulta: 25 de septiembre de
2016)http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml#ventajas
(consulta: 15 de septiembre de
2016)https://crearunaempresaya.wordpress.com/2012/03/08/63/
(consulta: 14 de septiembre de 2016)http://virtual-
book.net/adistancia/adfactor/lecturas/s3_caracteristicas%20del%20do.pdf
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