RECURSOS HUMANOS I

AULA
5

RECURSOS HUMANOS I
Radams Dantas
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

Por favor ajustem seus celulares

no modo silencioso.
silencioso.
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

1
 RECURSOS HUMANOS I
Sumrio Resumido

Parte I: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Parte II: Agregando Pessoas

Parte III: Aplicando Pessoas

Parte IV: Recompensando Pessoas

Parte V: Desenvolvendo Pessoas

Parte VI: Mantendo Pessoas

Parte VII: Monitorando Pessoas

Parte VIII: O Futuro da Gesto de Pessoas

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Captulo 1: Introduo Moderna Gesto de Pessoas.

Captulo 2: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico

e Competitivo.

Captulo 3: Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

2
 RECURSOS HUMANOS I

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

Misso

Viso

Objetivos Organizacionais

Estratgia Organizacional

Os Desdobramentos da Estratgia

Planejamento Estratgico de GP

Modelos de Planejamento de GP

Modelos Operacionais de Planejamento de GP

Modelos Tticos de Planejamento de GP

Modelos Estratgicos de GP

Fatores que Intervm no Planejamento de GP

Apreciao Crtica do Planejamento de GP

Nveis de Atuao da Gesto de Pessoas
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.1. Os valores bsicos de algumas organizaes.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

3
 RECURSOS HUMANOS I
GP de Hoje
Os Valores Organizacionais.

Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar

os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce
de uma administrao bem-sucedida est na persecuo ativa e persistente de 12 valores:

1. Poder. A gesto bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posio e que tem nas mos
o destino da organizao. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.

2. Elitismo. A gesto bem-sucedida acredita na importncia vital dos melhores candidatos para
cargos administrativos e no contnuo desenvolvimento de suas competncias. Ela adota o valor do
elitismo: os bons devem ir para o topo.

3. Recompensas. A gesto bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor

da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

4. Eficcia. A gesto bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que do resultado. Ela
adota o valor da eficcia: fazer as coisas certas.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
GP de Hoje
5. Eficincia. A gesto bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e
constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficincia: fazer corretamente as coisas.

6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e algum deve pagar. A gesto bem-sucedida adota o
valor da economia: nada grtis. O almoo nunca gratuito.

7. Imparcialidade. A gesto bem-sucedida considera que as percepes e sentimentos das

pessoas so importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqidade: quem cuida, vence.

8. Esprito de equipe. A gesto bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz
de equipe. Ela adota o valor do esprito de equipe: trabalhar juntos.

9. Lei e ordem. A gesto bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras

apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justia deve prevalecer.

10. Defesa. A gesto bem-sucedida analisa as ameaas externas para formular uma defesa slida.
Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.

11. Competitividade. A gesto bem-sucedida cuida de todos os passos necessrios para ser
competitiva. Ela conhece o mundo dos negcios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possvel.
Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando

envolvam riscos. A gesto bem-sucedida sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:
quem arrisca vence.
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

4
 RECURSOS HUMANOS I
3.2. O carter futurstico da viso organizacional.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.3. Exemplo de viso de uma empresa do ramo de transportes urbanos.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

5
 RECURSOS HUMANOS I
GP de Hoje
O Slogan das Organizaes para Retratar sua viso

Muitas organizaes realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar

tanto interna como externamente a sua viso organizacional. O Bradesco, por exemplo,
mudou o seu logotipo para enfatizar sua viso como um banco orientado para a
modernizao, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Ita divulga internamente sua
viso para proporcionar uma convergncia de esforos. Os slogans das grandes empresas
quase sempre traduzem alguns aspectos de sua viso. Para a AT&T: tudo a seu alcance. A
Motorola: o que voc pensava ser impossvel. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft:
mais poder para quem trabalha. A Chevron: o smbolo de parceria. A IBM: solues para
um mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: voc conhece, voc confia.

Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organizao em que voc
trabalha? Ou ento, qual a viso que voc acha que sua empresa deseja construir para o
seu futuro? Qual , afinal, a misso da sua empresa? Se a sua empresa ainda no pensou
nisso, certamente ela j est atrasada com relao sua concorrncia. E ao seu negcio.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

Para que Servem os Objetivos Organizacionais?

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos.

Segundo Etzioni, a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo da organizao
uma situao desejada que ela deseja alcanar. Os objetivos organizacionais tm vrias
funes:

1. Ao apresentarem uma situao futura indicam uma orientao que a organizao

procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao

e at a sua existncia.

3. Servem como padres atravs dos quais os participantes e os estranhos a ela podem
comparar e avaliar o xito da organizao ou seja, a sua eficincia e o seu rendimento.

4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da

organizao ou de seus rgos, ou ainda de seus participantes.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

6
 RECURSOS HUMANOS I
3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeioamento.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
Estratgia Organizacional

1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla

participao de todos os demais nveis e de negociao quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.

2. projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Nesse sentido,

ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais
de longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto

significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia
organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um
conjunto de aes isoladas e fragmentadas.

4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende

com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais.
Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

7
 RECURSOS HUMANOS I
3.5. A formulao estratgica organizacional.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.6. Modelo de planejamento estratgico.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

8
 RECURSOS HUMANOS I
3.7. Os desdobramentos da estratgia empresarial.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.8. As trs orientaes do planejamento estratgico.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

9
 RECURSOS HUMANOS I
3.9. Os passos no planejamento estratgico de GP.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.10. Comparao de estratgias de GP com estratgias empresariais.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

10
 RECURSOS HUMANOS I
3.11. Comparao de perfis estratgicos.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.12. Bases do planejamento estratgico de GP.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

11
 RECURSOS HUMANOS I
3.13. Alternativas de fuso entre o planejamento estratgico e de GP.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.14. As alternativas de planejamento estratgico de GP.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

12
 RECURSOS HUMANOS I
3.15. Modelo de substituio de postos-chave.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

13
 RECURSOS HUMANOS I
3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

14
 RECURSOS HUMANOS I
3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnstico.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

ndice de Absentesmo

ndice N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms

de = ---------------------------------------------------------------------------------------
Absentesmo N mdio de colaboradores x N de dias de trabalho no ms

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

15
 RECURSOS HUMANOS I
Tipos de desligamentos
1. Desligamento por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionrio decide por
razes pessoais ou profissionais encerrar a relao de trabalho com o empregador. A deciso de
desligar-se depende de duas percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o
trabalho. A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organizao, isto ,
no mercado de trabalho. O funcionrio pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente
de trabalho ou com ambos. Muitas organizaes tm lanado incentivos financeiros para tornar o
desligamento mais atrativo, como os Planos de Demisso Espontnea (PDE), quando pretendem
reduzir o tamanho de sua fora de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um
corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salrio, dependendo do
tempo de casa, e a extenso do benefcio de assistncia mdico-hospitalar por alguns meses.

2. Desligamento por iniciativa da organizao (demisso): ocorre quando a organizao

decide desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros mais adequados s suas necessidades,
seja para corrigir problemas de seleo inadequada, seja para reduzir sua fora de trabalho. As
mudanas efetuadas no desenho dos cargos provocam transferncias, recolocaes, compartilhamento
de tarefas, reduo de horas de trabalho e demisses de funcionrios. Para reduzir o impacto dessas
mudanas organizacionais, o remdio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admisses,
a reduo da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem
profissional atravs do treinamento contnuo e intensivo. Quando a demisso se torna indispensvel,
as organizaes utilizam critrios discutidos e negociados com seus funcionrios ou sindicatos, para
evitar problemas de reduo do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possveis
aes judiciais e assistir aos ex-funcionrios na procura de empregos comparveis no mercado de
trabalho atravs do outplacement (recolocao profissional). O outplacement um processo de
recolocao conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organizao que assessoram seus
ex-funcionrios na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

ndice de Rotatividade

ndice N de colaboradores desligados

de = ------------------------------------------------------
Rotatividade Efetivo mdio da organizao

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

16
 RECURSOS HUMANOS I
3.20. Os custos de reposio em funo da rotatividade.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I

Como Processar a Entrevista de Desligamento

A entrevista de desligamento utiliza um questionrio simples para obter os dados a fim

de serem registrados e tabulados para efeito de estatsticas sobre as opinies a respeito de:

1. Salrio
2. Tipo de trabalho
3. Benefcios sociais
4. Quantidade ou programao de trabalho
5. Oportunidades de crescimento e de carreira
6. Relacionamento com os gerentes
7. Relacionamento com os colegas
8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de superviso recebida
10. Condies ambientais de trabalho
11. Condies psicolgicas de trabalho
12. Treinamento e desenvolvimento

Alm disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razes do desligamento: se

foi por iniciativa do funcionrio (qual a razo predominante para isso) ou se foi por iniciativa da
empresa (e qual foi a razo oferecida para isso). Os dados do questionrio so tabulados por rea
ou seo e por motivos para oferecer um diagnstico sobre os principais motivos que levam
rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para aes corretivas ou preventivas no sentido
de reduzi-la.
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

17
 RECURSOS HUMANOS I
Competncias Essenciais da Organizao

A rigor, o Planejamento Estratgico de GP deveria comear com o esclarecimento de duas

questes bsicas:

1. Quais so as competncias essenciais que nossa organizao possui?

2. Quais so as competncias essenciais que nossa organizao requer?

Em funo do gap existente entre as competncias atuais e as competncias necessrias

temos dois tipos de desdobramentos:

1. Podemos adquirir essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe? Ento se
trata de uma questo de agregar competncias, isto , buscar l fora e agregar talentos que
disponham de tais competncias.
2. Podemos desenvolver essas competncias necessrias que nossa organizao no dispe?
Ento se trata de uma questo de desenvolver competncias, isto , buscar dentro da organizao
e desenvolver talentos para que adquiram tais competncias.

No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pdio e passam a ser

estratgicos para a organizao. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam
fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratgicos para a organizao. Isso
mostra o carter contingencial da Gesto de Pessoas.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
Apreciao crtica do planejamento de GP.
Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar
e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do capital humano necessrio para conduzir a organizao ao
sucesso. Isso significa a adoo de modelos de gesto de pessoas integrados e estrategicamente orientados. A
pesquisa conduzida pelo Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da Fundao Instituto de
Administrao mostra que os princpios mais relevantes que devero orientar o modelo de gesto de
pessoas nos prximos cinco anos so os seguintes:

1. Nos aspectos considerados de altssima relevncia figuram duas diretrizes:

a. Gesto de GP contribuindo com o negcio da empresa. Trata-se de um esforo que j vem sendo
aplicado em muitas organizaes e avaliado como de mdia complexidade.
b. Gesto por competncias. Outro esforo em que as organizaes se encontram menos ajustadas, apesar
de ser avaliado como de mdia complexidade.

2. Nos aspectos considerados muito importantes esto:

a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
b. Gesto do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais
sabem qual exatamente o papel do GP diante do desafio de implement-la.
c. Criatividade e inovao contnuas no trabalho.
d. Modelo de gesto mltiplo envolvendo diferentes vnculos de trabalho (pessoal permanente,
pessoal temporrio, pessoal de terceiros).
e. Autodesenvolvimento das pessoas.

Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexo sobre o papel da
rea de GP deve tornar-se uma prtica permanente. Alm disso, a gesto estratgica de GP ter papel
prioritrio.Para tanto, essencial que a rea tenha entre suas atribuies a funo de criar as condies
necessrias para que no s o corpo gerencial, mas tambm os especialistas de GP estejam engajados na
formulao e implantao da estratgia da empresa. Atuar com foco em talentos e no a partir de polticas
outra tendncia estratgica, ao lado do apoio aos processos de mudana cultural indispensveis ao momento
atual vivido pela maior parte das empresas.
Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

18
 RECURSOS HUMANOS I
3.21. Os nveis de atuao da Gesto de Pessoas.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

RECURSOS HUMANOS I
3.22. Os nveis de atuao da GP.

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

19
 RECURSOS HUMANOS I

www.profradames.blogspot.com
radamesdantas@gmail.com
84 88344112

Copyright - Grupo Editorial Campus Instituto Chiavenato - 2004

20