1. Unidad Temtica II. Seguimiento, control y cierre del proyecto.

2. Horas Prcticas 15
3. Horas Tericas 10
4. Horas Totales 25
El alumno administrar el control del proyecto y los cambios
5. Objetivo que se
presenten para realizar el cierre del proyecto garantizando
que

Temas Saber Saber hacer Ser

Control del Identificar los Elaborar formatos que Analtico
Proyecto elementos e permitan controlar el Ordenado
indicadores que proyecto y valorar la Sistemtico
deben eficiencia de los cambios Planificad
ser monitoreados a travs de: or
para -Reporte de estatus
incluirlos en los -Minutas de reuniones
formatos de control. -Agendas
-Formatos de estatus de
actividades
-Formatos de control de
cambios
-Lecciones adquiridas
-Formatos de requisicin

Control de Definir el proceso Ejecutar el proceso de Sistemtico

cambios para administracin de Ordenado
administrar los cambios, registrndolo Creativo
cambios en Observador
(costo, tiempo, los formatos Planificad
implicaciones y correspondientes. or
responsables de
autorizacin).
 Desarrollo de Definir los Realizar los documentos Analtico
documentos de documentos del cierre del proyecto y Ordenado
cierre para realizar el cierre los registros histricos Sistemtico
del proyecto: que sern archivados. Planificador
Reporte final del
proyecto, Carta de
aceptacin formal,
Manuales Tcnico y de
usuario, Lecciones
aprendidas.

Control y seguimiento en gestin de proyectos

1. CONCEPTO
El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser
humano, consciente o inconscientemente. La finalidad bsica del control es la
modificacin del comportamiento de la persona u objeto que se controla.
Consecuentemente, tratndose de la creacin de sistemas de control es
fundamental preguntar, cual es el tipo de modificacin que deber acarrear
aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control.
En el caso del control administrativo, se mira bsicamente el comportamiento
humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo
de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniera.
El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han sido
establecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir,
el mecanismo de control es fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al
futuro.
El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe
ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se
originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido.
Esto significa que el control es una funcin dinmica, no solo porque admite
ajustes, sino tambin por estar presente en cada actividad humana,
renovndose ciclo tras ciclo.
2. EL CONTROL EN PROYECTOS
Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo
relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que
los posibles acontecimientos se conocen con un razonable grado de certeza.
En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de produccin en lnea
o por pedido, donde los parmetros de control, una vez establecidos,
permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican
cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccin, en el modelo
de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible
programar el funcionamiento del sistema de control, es decir, establecer
normas para que responda automticamente a las situaciones que ocurren con
frecuencia, informndonos solamente de los sucesos excepcionales. As, la
accin administrativa se hace presente nicamente en los casos de excepcin.
Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse
solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que
permita identificar con precisin todas las situaciones futuras posibles. Se
encuentran en ese caso los proyectos. La planificacin se efecta con un
mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja tambin en los
parmetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente
dinmico, de modo que acompae a la etapa de ejecucin, de manera
permanente y en todas sus fases, proporcionando informacin constante de la
situacin real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y
decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones
necesarias.
Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de
proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin
de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo,
costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia
para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la
autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptacin), sentido de equilibrio,
ingenio (improvisacin) y una gran facilidad de
comunicacin y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas,
teniendo presente la dificultad que esto implica tratndose de proyectos.
3. TIPOS DE CONTROL
Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos
de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la
accin de control, en la forma que se indica a continuacin:
a) Control direccional
El mecanismo de control acta antes de que la actividad este totalmente
concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos
determinados, de modo que cada elemento de la accin sea el resultado de la
rectificacin casi instantnea de la accin anterior.
Es lo que ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar su
trayectoria de acuerdo con los obstculos que se encuentran en el camino. El
espacio de tiempo entre la percepcin de la nueva situacin, la evaluacin de
la rectificacin a efectuar, la decisin y la accin correctiva debe ser mnimo,
su pena de ocasionar un accidente.
En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene
estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de
manera continua.
b) Control aprobado - reprobado
En este caso, el receptor del control se somete a un examen despus de
concluidas determinadas actividades. En caso de aprobacin se permite la
realizacin de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificacin, el proceso se
interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades.
Este es el caso tpico del control de calidad. Una pieza de la lnea de
produccin se somete peridicamente a inspeccin, la que se realiza de
acuerdo con especificaciones preestablecidas por el rgano encargado del
diseo tcnico del producto. Al pasar la inspeccin, la pieza se libera para
someterse a la prxima operacin. Al ser reprobada, se la encamina hacia un
campo de recuperacin, si esto fuera posible. Al no ocurrir esto ltimo, la pieza
se desecha.
En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se detectan fallas
en alguna de las actividades, lo ms recomendable es encaminarla(s)
correctamente, para que no se presenten problemas posteriores.
c) Control pos operacional
El mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus de concluida
toda la operacin.
Ocurre, por ejemplo, en la evaluacin final de un curso de capacitacin, o
cuando el entrenador de un equipo de ftbol evala el desempeo de sus
jugadores despus del juego. Este tipo de control se utiliza tambin con la
finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la
actividad.
Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o
por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control
(control por fuera).
La decisin de emplear un tipo aislado de control o una combinacin de los
tipos antes mencionados, est en funcin del carcter del sistema que se
desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los
mecanismos de control.
En algunos casos, los contratistas exigen que se haga un control externo al
proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo

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4. EL PROCESO DE CONTROL
El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista.
Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de
actividades efectuadas por el agente con el propsito de que las actividades se
realicen lo ms cerca posible al plan inicial. Esas acciones obedecen a una
secuencia determinada constituyendo el proceso de control, cuya secuencia se
puede ver en la figura 1. A continuacin se describe el proceso:
A. Definicin de los parmetros de control
Los parmetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema
de control determinar si las acciones estn o no conduciendo al receptor en
direccin a la situacin deseada. La determinacin de esos parmetros ocurre
durante el proceso de planificacin, en la etapa en que se definen
determinados componentes del sistema de control. En ese momento se funden
planificacin y control. La definicin de los parmetros debe prever un margen
de normalidad, cosa que el sistema de control solo acte cuando se sobrepase
este margen por cualquiera de sus lmites, inferior o superior. La fijacin de
esos parmetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento
del sistema de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definicin de
objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en
una direccin que contrare completamente los deseos de la administracin.
B. Medicin de los resultados
Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada
actividad. Esta verificacin puede presentarse bajo una forma cuantitativa,
como, por ejemplo: nmero de hectreas plantadas. Cuando no es posible la
verificacin cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin
embargo, como esa modalidad est sujeta a deformaciones introducidas por
quien hace la verificacin, su valor es relativo.
C. Evaluacin de los errores
La evaluacin consiste en la comparacin entre los resultados que se pretenda
obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia
incertidumbre inherente a la planificacin y a lo difcil que es trabajar en
proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es necesario,
entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus
repercusiones sobre el proceso de ejecucin del plan.
D. Definicin de las correcciones
Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario analizar
las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca ms
adecuada.
E. Ejecucin de las correcciones
Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien
se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle ms elevado tomando en
cuenta el nivel jerrquico del agente ejecutor.

FIGURA 1. PROCESO DE CONTRO

5. RETROALIMENTACION
El control es una actividad administrativa y, como las dems, se realiza sobre
la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino
estar disponibles en tiempo hbil. Una informacin imprecisa, en el momento
oportuno, es tan til como una informacin precisa suministrada cuando ya no
se le necesita.
En el ciclo de control hay dos flujos caractersticos de informaciones,
denominados usualmente feedback (retroalimentacin). El primer flujo efecta
la relacin en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores
correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de
decisin, evala y decide en cuanto a las correcciones que han de
efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas
al agente ejecutor a nivel local. Es
decir, se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacin,
el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor.
Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que, en la
etapa de planificacin, se hayan previsto conductos apropiados para la
circulacin de esas informaciones. Al considerar que no solamente la
planificacin sino tambin la ejecucin y el control se materializan a travs de
diferentes niveles jerrquicos, estos conductos deben disearse a modo de que
se preste atencin a dichos diversos niveles y que la informacin conducida a
travs de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jerrquico del
agente que va a utilizarla.
La figura 2 ilustra el concepto de retroalimentacin en los diversos niveles
jerrquicos.

Este
importante
los
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necesidad
preciso
el
Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no se
presenta la suficiente fluidez de informacin en ambos sentidos (receptor-
agente y agente- receptor), probablemente, el control va a quedar
sobrando, debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad
de tener informacin precisa en el momento preciso.
6. EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO)
El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecucin del
Proyecto Integral y la introduccin de las correcciones que resultarn de la
experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende: control fsico,
financiero, de tiempo, institucional, de objetivos. Se trata de disear un
programa o sistema que permita desarrollar no solo un control efectivo del
avance fsico del proyecto, as como del avance financiero y an ms que
permita establecer, a cada momento, la relacin tiempo/costo o meta/costo.
Adems, es posible, en algunos casos, llegar a un control institucional a travs
de los resultados alcanzados.
Para la implementacin, de un perfecto sistema de control, existen
limitaciones, tales como las que se exponen a continuacin:
a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga
muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticacin en el sistema que se
disea.
b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas, como, por
ejemplo, una oficina de procesamiento de datos.
c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su
implementacin, lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en general, de
muy poco tiempo para programar las diferentes fases de un proyecto.
d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al sistema
que se va a disear. El costo tiende a bajar en los proyectos grandes y con el
uso de programas cada vez ms eficientes.
METODOLOGA
EL CONTROL FSICO: El instrumento bsico del control fsico es la tcnica de
redes. Entre ellas tenemos:

Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer una
integracin (varias reas, varios sus proyectos, varios proyectos, etc.) se
emplea de preferencia el ROY (red de bloques).

Cronograma
algunas
herramientas
para
los el
eficiente
las de
proyectos,
existen
paquetes
controlar
una de
las
diferentes
manera Gantt:
utilizadas
actualmente,
yde
manejar
proyectos.
Contendr
duraciones
holguras ms
adems
correspondientes
ellas.
cada una total yde alas
libre de
de
Cronograma de Gantt: Contendr adems de las duraciones de las
actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de
ellas.
Las anteriores son slo algunas de las herramientas utilizadas para el
seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de
software para elaborar, controlar y manejar de una manera ms eficiente los
proyectos.

EL CONTROL FINANCIERO: En l, se deben tener en cuenta aspectos

tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener
un seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo, el
 perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la
mayora de los casos, es el ejecutor de la obra.
LA EVALUACIN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en cuenta el corto y el
largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de
indicadores de gestin, a nivel financiero, tecnolgico y social.
CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el seguimiento en trminos
institucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para
que dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas.
El control institucional consiste fundamentalmente en la formulacin de
medidas que permitan una coordinacin eficiente y operativa entre los
diversos organismos, para la consecucin del objetivo final. Las
principales medidas que se siguen son mejoramiento de los manuales
bsicos de normas y procedimientos, operaciones, cdigo de servicio,
entre otros.
EL EQUILIBRIO META/COSTO O TIEMPO/COSTO: Para desarrollar este
control, se deben disear indicadores, que establezcan relaciones entre
los tiempos empleados en la consecucin de una actividad (o las
metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados El Status ndex es
uno de los ms utilizados en este control, ste suministra informacin
acerca de: relacin tiempo/costo para una fecha determinada, tiempo y
costo para la terminacin del programa, reas que presentan
condiciones crticas, entre otras. Su expresin matemtica se define as:
SI = (DR / DP) * (P / GR)
Donde:
SI: Status ndex; DR: duracin real; DP: duracin programada; P:
presupuesto; GR: gasto real.
Si el resultado del ndice es 1.00, se dice que el proyecto marcha de
acuerdo a lo planeado y programado; mientras que, un resultado menor
que 1.00 representar un retraso y viceversa con un resultado mayor
que 1.00.
El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor
utilizacin y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos fsicos, como
financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe
tener esta parte del malajemente en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se
debe procurar la implementacin de una estructura orientada a mejorar el
seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar prdidas.

CONTROL DE CAMBIOS
El control de cambios es una actividad paralela al desarrollo del proyecto
que responde a eventos que surgen del mismo, sea por requerimientos propios
del usuario o por mejoras o correcciones detectadas por el mismo equipo
del proyecto.

Se describe de manera independiente de las dems fases de la

metodologa pues puede ser aplicada indistintamente a proyectos en marcha o
proyectos ya implementados, y porque es necesario resaltar su importancia y
no relegarla como una actividad posterior al desarrollo, sino reconocerla como
una actividad que debe estar definida, presente y es crtica desde el inicio del
proyecto.

Esta actividad debe estar acordada con el cliente como una de las primeras
tareas de la metodologa. Dado que los proyectos son hechos de manera
planeada, es necesario acordar con los clientes un nivel de tarifas de antemano
para evitar conflictos entre partes.
A continuacin, se detallan los pasos relacionados con el Control de Cambios:
Solicitud de Cambio
El cliente deber solicitar formalmente el cambio indicando la siguiente
informacin en un documento:
Solicitante / Cargo

Fecha de solicitud

Nivel de urgencia del cambio

Importancia del cambio

Descripcin del cambio

Solicitud de Correccin
Ante el descubrimiento de un error o anomala, ste deber ser reportado
formalmente, describiendo la siguiente informacin en un documento:
Reportante

Fecha de Reporte

Grado de importancia del proceso involucrado

Circunstancias que condujeron al error

Frecuencia del error

Priorizacin de Atencin
El Jefe del Proyecto registrar la solicitud y evaluar el grado de urgencia e
importancia, de acuerdo a la realidad del proyecto en el instante de la solicitud
y la disponibilidad de recursos, asignando una fecha para la evaluacin de la
solicitud. El resultante ser un documento, el cual contendr la siguiente
informacin:
Nmero de solicitud

Solucin alterna

Nivel de urgencia

Nivel de importancia

Fecha de evaluacin

Tcnico asignado

Anlisis de Impacto
El Jefe del Proyecto deber hacer una proyeccin sobre el impacto de implantar
el cambio, para lo cual debe completar la informacin especificando lo
siguiente:
Esfuerzos de implantacin requeridos

Horarios para implementar los cambios (si el sistema est enproduccin)

Horarios de detenimiento del sistema (si est en produccin)

Fecha posible de inicio

Fecha posible de trmino

Alteraciones en el cronograma general del proyecto (si est endesarrollo)

Propuesta de Cambio
El Gerente har la evaluacin econmica y evaluar el impacto en el
cronograma general, determinando el costo del cambio segn los recursos y
tiempos especificados.

Independientemente del costo a incurrirse, el Gerente evaluar la aplicacin

de un descuento parcial o total sobre la tarifa por el cambio a efectuarse,
de acuerdo a la naturaleza del cambio y/o anomala.

Cualquiera sea la decisin del gerente, deber emitir una propuesta de

cambio al cliente, indicando todos los pormenores al cliente, y determinar en
caso de existir un error, no se cotizar econmicamente el cambio, pero se
comunicar al cliente la evaluacin y el impacto del mismo, como sustento de
los posibles cambios al cronograma y aplicativo. Esto dar lugar al documento
propuesta de cambio que contendr:
Solicitud de Cambio o Correccin

Anlisis de Impacto
 Presupuesto de Implementacin

Propuesta

Aprobacin
El documento anterior deber ser firmado y aceptado formalmente por el Lder
usuario, o quien tenga poder de decisin sobre los aspectos funcionales
y econmicos del proyecto. La aprobacin deber consignar:
Fecha de Aprobacin Funcional

Nombre del aprobador funcional

Firma del aprobador funcional

Fecha de aprobacin tcnica

Nombre del aprobador tcnico

Firma del aprobador tcnico

Actualizacin al Cronograma
El Jefe del Proyecto proceder con el documento de propuesta de cambio, a
modificar el cronograma detallado de la fase vigente y el cronograma general
del proyecto, remitiendo una copia al Gerente del Proyecto y otra copia al Lder
usuario.
Ejemplo de solicitud de cambio.
Solicitud de cambio
[Nombre del Proyecto] [Cdigo de proyecto]
Fecha: [dd/mm/aaa]

Datos de la solicitud de cambio

Nro control de solicitud de

cambio
Solicitante del cambio
rea del solicitante
Lugar
Patrocinador del proyecto
Gerente del proyecto
Categora de cambio
Marcar todas las que apliquen:
 Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos

Procedimientos Documentacin Otro

Causa / origen del cambio

Solicitud de cliente Reparacin de defecto Accin correctiva

Accin preventiva Actualizacin / Modificacin de documento

Otros

Descripcin de la propuesta de cambio

Justificacin de la propuesta de cambio

Impacto del cambio en la lnea base

Alcance:

Cronograma:

Costo:

Calidad:

Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)

Implicaciones para los interesados

Implicaciones en la documentacin del proyecto

Riesgos

Comentarios

Aprobacin

Firmas del comit de cambios

Nombre Rol / Cargo Firma

Cierre de Fase o del Proyecto
El cierre de la fase o proyecto incluye entre otras las siguientes actividades:
1. Terminar los detalles tcnicos faltantes del proyecto. La terminacin tcnica
del proyecto puede llegar a ser un drama. El avance de un proyecto parece
paralizarse y el proyecto es una historia sin fin. En el desarrollo de software, es
aqu donde se juega la calidad del producto final. Empresas muy prestigiosas
en el mundo de TI han retirado a ltima hora, mdulos completos que estaban
en el alcance original, o han decidido salir con cantidades excesivas de
defectos, con la idea de corregirlos en una versin posterior, a ser publicada a
veces, varios meses despus del lanzamiento. Retrasos en la entrega final o un
proyecto fuera de presupuesto, puede dar lugar a este tipo de decisiones. Una
herramienta muy til para ello son las listas de asuntos pendientes o punch
lists muy tpicas en los proyectos de construccin. Por ejemplo, a veces un
software que puede ser requerido con fecha de lanzamiento a fines de
noviembre, a tiempo para las fuertes demandas de las fiestas navideas, sale
con un conjunto exagerado de defectos. El resultado final es una mala calidad
que produce un desencanto hacia el producto en los consumidores, y hacia la
empresa que lo lanza. Los consumidores tienen actualmente una fuerte
herramienta de denuncia y protesta como es Internet, que contribuye a difundir
estas crticas.
2. Auditar los trabajos para asegurar que estn completos. Auditar los trabajos
significa evaluarlos con respecto a los requerimientos, alcance y calidad
aprobados para el proyecto, asegurando que todo el alcance que est en el
proyecto (o sea todo lo que est definido en la estructura desagregada - WBS)
se haya realizado de acuerdo a las normas de calidad tambin aprobadas. Se
debe comprobar que todas las entregas planificadas se hayan realizado.
3. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final. Esta salida se refiere a
la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autoriz
el proyecto (o el producto, servicio o resultado intermedio de esa fase en el
caso del cierre de una fase). Asegurar que todas las entregas han sido
realizadas y ordenadas adecuadamente y asegurar que el proyecto no dar
lugar a demandas legales futuras por parte de ninguno de los actores del
proyecto. Un cierre completo requiere el ordenamiento y la entrega de todos
los documentos del proyecto de tipo tcnico y administrativo, que no hayan
sido todava entregados. Se debe asegurar que todas las entregas lleguen a los
participantes del proyecto. Es importante asegurarse tambin de conseguir un
documento que exprese la satisfaccin del cliente recomendndonos para
futuros trabajos. Pero si hay problemas y el cliente no est satisfecho hay que
demostrarle porque los eventos ocurrieron de una manera determinada que
causaron la insatisfaccin e insistir en obtener su recomendacin.
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los archivos del proyecto. Debe recuperarse toda la informacin del proyecto
y archivarla para uso futuro de la empresa que ha ejecutado el proyecto, como
por ejemplo el plan para la direccin del proyecto, el alcance, el costo, el
cronograma y los calendarios del proyecto, los registros de riesgos, la
documentacin de la gestin de cambios, las acciones planificadas de
respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos, rdenes de compra,
cotizaciones de proveedores, minutas y agendas de las reuniones ms
importantes, listas de eventos y problemas y como se resolvieron, y en general
cualquier documento esencial que permita aclarar cualquier duda en el futuro y
que se puedan llegar a utilizar para futuros proyectos.
Los documentos de cierre del proyecto o fase. Los documentos de cierre del
proyecto o fase, que consisten en la documentacin formal que indica la
terminacin del proyecto o fase y la transferencia de los entregables del
proyecto o fase terminados a, por ejemplo, un grupo de operaciones o la
siguiente fase. Si el proyecto se da por concluido antes de su terminacin, la
documentacin formal indica por qu se concluy el proyecto y formaliza los
procedimientos para la transferencia de los entregables terminados y sin
terminar del proyecto cancelado.
La informacin histrica. Debe preparase un manual de lecciones aprendidas.
Hay que dejar claro que este no es un trabajo que se realiza al final del
proyecto, sino que es un conjunto de informacin recolectada desde el inicio
mismo. Incluye solucin de problemas tcnicos, historial de nuevos riesgos que
de hecho se convirtieron en eventos, por qu ocurrieron y como se realiz su
identificacin, cul fue su impacto y la forma de enfrentarlos, historiales que
afectaron los tiempos y costos, problemas especficos de calidad, cotizaciones,
etc. En general debe indicarse cada evento relevante y como se solucion, y el
conjunto completo debe incorporarse a la base de datos de lecciones
aprendidas de la empresa. 5. Transferencia oportuna de los recursos. El
proyecto ya no puede pagar por los recursos humanos y materiales que deben
ser transferidos, a otro proyecto o a la gerencia de lnea que controla estos
recursos. En algunas empresas bien organizadas donde se hacen muchos
proyectos, el cierre es realizado por un equipo de trabajo que solamente se
dedica a esta actividad. Los miembros del equipo pasan a otros proyectos ya
en marcha y son sustituidos por el equipo de cierre. Aun as es deseable que el
gerente de proyectos permanezca hasta donde sea necesario. Este mtodo
tiene sus ventajas (especializacin, rendimiento) y desventajas ( falta de
conocimiento histrico del proyecto) . En muchas empresas el grupo de cierre
es un conjunto de profesionales administrativos y abogados que se dedican
nicamente a cerrar contratos y ventilar asuntos legales Cierre de las
Adquisiciones Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada
adquisicin para el proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la
Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables
sean aceptables. El proceso Cerrar las Adquisiciones tambin implica
actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas,
actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha
informacin para su uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada
contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. Las reclamaciones no
resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los trminos y
condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el
cierre del contrato. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso
especial de cierre de una adquisicin, que puede deberse a un acuerdo mutuo
entre las partes, al incumplimiento de una de las partes o a la conveniencia del
comprador, siempre que el contrato as lo prevea. Los derechos y
responsabilidades de las partes en caso de finalizacin anticipada estn
incluidos en una clusula de finalizacin del contrato.
El cierre de las adquisiciones incluye entre otras las siguientes actividades:
1. Auditoras de la Adquisicin. Una auditora de la adquisicin es una revisin
estructurada del proceso de adquisicin, cuyo objetivo es identificar los xitos
y los fracasos que merecen ser reconocidos en la preparacin o administracin
de los contratos de adquisicin en el proyecto. El comprador, por lo general
mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al
vendedor una notificacin formal por escrito de que el contrato ha sido
completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal de la
adquisicin se definen en los trminos y condiciones del contrato, y se incluyen
en el plan de gestin de las adquisiciones.
2. Acuerdos Negociados. El cierre contractual implica limar todas las
asperezas legales, realizar la devolucin o la ejecucin de fianzas y multas,
aprobar o no los reclamos y hacer los pagos finales. Se debe asegurar que no
habr problemas futuros con posibles demandas por parte de proveedores,
subcontratistas o el mismo cliente. En toda relacin de adquisicin, un acuerdo
definitivo con el comprador de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes a travs de una buena negociacin es un objetivo
fundamental. En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante
la negociacin directa, puede examinarse el empleo de algn mtodo
alternativo para la resolucin de conflictos, incluyendo la mediacin o el
arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la
opcin menos deseable.
3. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin. Entre los
elementos de los activos de los procesos de la organizacin que pueden
actualizarse, se encuentran:
 El archivo de la adquisicin. Se prepara un juego completo indexado de la
documentacin del contrato, incluyendo el contrato cerrado, para su
incorporacin a los archivos finales del proyecto. La aceptacin de los
entregables. El comprador, por lo general mediante su administrador de
adquisiciones autorizado, proporciona al vendedor un aviso formal por escrito
de que los entregables han sido aceptados o rechazados. Por lo general, los
requisitos para la aceptacin formal de los entregables y la manera de abordar
los entregables que no cumplen con los requisitos se definen en el contrato.
La documentacin sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas, las
experiencias vividas y las recomendaciones para la mejora del proceso deben
ser elaboradas para los archivos del proyecto a fin de mejorar las adquisiciones
futuras. Cuando se est por finalizar un proyecto puede caer la moral de la
gente dado que surge la duda de si habr otros proyectos, lo que puede
producir su despido de la empresa, dada esta condicin, produce que los
trabajos finales se realicen sin motivacin alguna, y por lo tanto sin
rendimiento (he aqu otra razn para usar equipos dedicados de cierre). Es
necesario implantar polticas en la empresa, a ser posible manejadas por la
oficina de Gerencia de Proyectos (PMO), que establezca con el rigor suficiente
para que se cumplan los procedimientos de cierre, no importando las
circunstancias que obliguen a salir con rapidez de un proyecto. Estos
procedimientos deben establecerse de tal manera que permita adelantar
algunas de las actividades de cierre arriba mencionadas, y no se espere
siempre para el final. Un sistema adecuado de normas que produzca cierres
ordenados y completos en la mayora de los proyectos de la organizacin,
garantizar un paso adelante haca un modelo de madurez en gerencia de
proyectos y hacia la obtencin de los objetivos estratgicos de la empresa.