Indicadores clave de desempeo de

mantenimiento
29 de abril de 2015

Debo admitirlo. Soy un adicto a las novedades. Siempre estoy buscando qu comprar e
investigando las caractersticas potenciales del ms reciente producto o servicio. Reseas de
usuarios, resultados de pruebas de desempeo, especificaciones; lo que se le ocurra, todo lo
investigo. Algunos pensarn que me gusta sufrir, pero lo que he aprendido durante todos estos
aos es que tomar decisiones sin estar bien informado reducir las probabilidades de realizar
una buena compra. La diferencia entre una buena compra y una mala radica en una palabra,
valor. La buena decisin le agrega mucho valor a nuestra compra.

Si tratamos de mencionar todos los problemas actuales en la industria del acero,

probablemente nos quedaramos cortos. El aumento de los costos de la materia prima, el
precio del acero por los suelos y la demanda cada vez menor debido a la crisis, son slo unos
ejemplos. Cuando se tiene una gran cantidad de activos y la capacidad utilizada es baja, los
altos costos fijos hacen que las utilidades lleguen incluso a ser inexistentes. Es por eso que
debe tomar buenas decisiones en relacin a la operatividad y mantenimiento en su planta;
buenas decisiones que le agreguen valor a su negocio. Esto significa que necesita muchos
elementos sobre los cuales fundamentar sus decisiones. No es recomendable dirigir una
empresa a partir de decisiones basadas en presentimientos.

El proceso de gestin del mantenimiento no es diferente a cualquier otro. Se requiere de

inversiones y operaciones de reparacin y mantenimiento (RyM). A cambio, la compaa
espera un retorno de inversin en forma de activos confiables. Los indicadores clave de
desempeo (Key Performance Indicators KPIs) del programa de mantenimiento nos arrojan
una serie de elementos para tomar decisiones que nos guen hacia los objetivos.

Reglas bsicas

Los KPIs pueden ser muy especficos y medir una sola actividad, o muy generales y registrar
el desempeo total de una planta; pueden ser elementales o de apoyo, calculados en forma
simple o compleja. Los KPIs deben seguir lineamientos bsicos para asegurar la confiabilidad
de sus resultados.

Los indicadores deben estar alineados a los intereses de la empresa, midiendo el

desempeo de aquello que pudiera afectar su misin (De qu me sirve saber qu
colores de botas usan los electricistas?).

Los indicadores deben estar alineados a la condicin actual de la organizacin (El

porcentaje de trabajo proactivo no ser confiable si solamente se captura el 50% de
las rdenes de trabajo).
 Los indicadores deben de estar automatizados (Los indicadores que se calculan
manualmente generalmente estn descuidados y llenos de errores).

Los indicadores deben medir un proceso o una prctica existente (No debe agregar
actividades a un proceso solamente para hacer medible el KPI).

Los indicadores deben tener objetivos razonables, bien definidos y comprensibles

(Tenga cuidado con la ley de los rendimientos decrecientes).

Los indicadores deben monitorearse y los responsables deben rendir cuentas de los
resultados (Establecer objetivos especficos y otorgar incentivos es una prctica
exitosa).

KPIs de mantenimiento alineados al proceso de negocio

Un proceso de negocio bien definido debe ser ejecutado correctamente con el fin de que
proporcione el resultado deseado. En otras palabras, los 8 cilindros de un motor deben
funcionar para generar los caballos de fuerza necesarios y ganar la carrera.

La figura anterior ilustra el proceso de mantenimiento de ArcelorMittal USA. Cada elemento

contiene actividades especficas y prcticas esenciales para agregar valor a las partes
interesadas en el proceso. Cada actividad de los elementos est monitoreada con indicadores
estandarizados para proporcionar a los gerentes la informacin necesaria para tomar
decisiones bien fundamentadas y generar acciones correctivas y de mejoras, segn sean
convenientes.

Planeacin
El elemento de Planeacin del proceso sienta las bases para todas las dems actividades.
Incluye la comprensin de los objetivos de la empresa, la identificacin de los activos fsicos
que dan soporte a estos objetivos, el anlisis de los riesgos y consecuencias que representan
esos activos, y establecer los requerimientos de desempeo necesarios para alcanzar los
objetivos del negocio. Mientras que estas actividades ayudan principalmente al
establecimiento de objetivos para indicadores de actividades posteriores, algunos ejemplos de
KPIs usados para monitorear este elemento del proceso son:

- Porcentaje de activos cuyo Anlisis de Priorizacin de Activos se ha completado

- Presupuesto de mantenimiento como porcentaje del RAV (Valor de Remplazo de los

Activos, por sus siglas en ingls)

Mejora

El elemento de Mejora del proceso se refiere a la identificacin del trabajo. Dicho de otra
forma, es el desarrollo de un programa de mantenimiento tcnicamente vlido para los activos
identificados en el elemento Planeacin. Esto se obtiene mediante el uso de metodologas
parecidas al mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM, por sus siglas en ingls), anlisis
de las actividades de mantenimiento y anlisis causa-raz, con el fin de detectar aquellas
actividades crticas que mitigarn de manera costo-eficiente las consecuencias de una falla.
Algunos ejemplos de KPIs utilizados para monitorear el progreso de las mejoras son:

- Cantidad de modos de falla detectados

- Porcentaje de los planes de accin de mantenimiento implementados

- Cantidad de inspecciones de condicin implementadas

Control

El elemento de Control del proceso se refiere a la ejecucin efectiva y eficiente del programa
de mantenimiento desarrollado e implementado en el elemento de Mejora. Las tareas de
mantenimiento se planean, programan, ejecutan y se les da seguimiento para mejorar los
planes de mantenimiento. A esto se le llama curva de mantenimiento sustentado. Los
indicadores monitorean muchos aspectos en este elemento para conocer la calidad de la
planeacin del mantenimiento, la efectividad de la programacin y la eficiencia de la ejecucin;
algunos ejemplos de estos indicadores son:

- Porcentaje de rdenes de trabajo atrasadas por ejecutar

- Horas-hombre planeadas vs reales

- Porcentaje de rdenes de trabajo con interrupcin de la operacin completadas

- Porcentaje de cumplimiento del mantenimiento preventivo

Evaluacin

El elemento de Evaluacin del proceso es donde se compara el desempeo contra los

objetivos, para determinar dnde se necesita mejorar. Muchos indicadores de apoyo son
revisados en esta etapa. Cada uno vara segn su unidad de medida. Por ejemplo, MTBF
(tiempo medio entres fallas, por sus siglas en ingls) es evaluado en procesos continuos
donde cada paro de lnea representa una prdida significativa de produccin. En los procesos
por lotes se tiende a observar ms las tasas de retraso o las mtricas de produccin. Algunos
ejemplos incluyen:

- Tasa de trabajo

- Reclamos por da

- Presupuesto vs consumido en reparacin y mantenimiento

- Incentivos por produccin

Clculos y reportes

Los KPIs deben ser calculados automticamente y estr disponibles en tiempo real en el
tablero del software de confiabilidad. Los datos necesarios para los clculos provienen del
sistema de confiabilidad, el CMMS, datos de operaciones y reportes financieros.

La lista estandarizada de KPIs debe mostrarse a nivel corporativo, a nivel de planta, y dentro
de cada rea para fines internos. Todos deben poder acceder y navegar en tiempo real a
cualquier hora.

Los tableros tambin tienen la finalidad de dar a conocer los requerimientos necesarios para
cada uno de los puestos dentro de la organizacin, tales como gerentes de produccin,
gerentes de mantenimiento o programadores.

Los resultados de los KPI son recopilados en reportes mensuales presentados en juntas de
seguimiento y distribuidos a la alta direccin.

Los KPIs de mantenimiento proporcionan informacin valiosa para la toma de decisiones en el

proceso de mantenimiento. Decisiones bien fundamentadas agregan valor al negocio,
impulsando a la organizacin hacia los objetivos de los accionistas. Es esencial que los KPIs
estn alineados con el proceso de mantenimiento y que estn bien definidos, entendidos y
transmitidos a travs de toda la organizacin.
1. Disponibilidad total

Es sin duda el indicador ms importante en mantenimiento, y por supuesto, el que ms posibilidades de

'manipulacin' tiene. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el n de horas que
un equipo ha estado disponible para producir y el n de horas totales de un periodo:

En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una mquina supone la
paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las lneas, y despus
calcular la media aritmtica.

En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir una serie de equipos
significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos ser largo,
laborioso y no nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos
seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media
aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2. Disponibilidad por averas

Intervenciones no programadas:

La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos.

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la disponibilidad por avera, para
poder ofrecer un dato nico.

3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas:

4. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin)

Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el tiempo
medio hasta su solucin:

Por simple clculo matemtico es sencillo deducir que:

Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo

5. N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un
periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un
concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy
usado. La informacin que facilita este indicador es ms representativa cuanto mayor sea la cantidad media
de O.T que genera la planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento
mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T.

Adems, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes de trabajo.

6. N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta indicador.

7. N de rdenes de trabajo acabadas

Suele ser til conocer cual es el nmero de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relacin al nmero
de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolucin en el tiempo de este indicador

8. N de rdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es un indicador abosultamente
imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es conveniente
distinguir entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepcin
de un repuesto, pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc) de las
debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento.

Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1. Pendientes de repuesto

8.2. Pendientes de parada de un equipo

8.3. Pendientes por otras causas

9. N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de emergencia que se han
generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado
de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad mxima que se generan son muchas, se
podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la
evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin. Es un parmetro
ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por
realizar.

11. Indice de cumplimiento de la planificacin

A pesar de que resulta muy lgico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo
tienen implementado.

Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de
rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.

12. Desviacin media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre el n total de
rdenes de trabajo

Puede haber dos versiones:

a) Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del n de horas en que
se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado de finalizacin:

b) Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:
13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.

Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a mantenimiento:

Indices de coste

Aunque los costes no parecen en principio un indicador habitual para mantenimiento, nada est ms alejado
de esa realidad. El coste, junto con la disponibilidad, son los dos parmetros que el responsable de
mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la informacin que le aportan es determinante en su
gestin.

La cantidad de ndices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa.
Aqu se exponen algunos que pueden resultar prcticos.

14. Coste de la Mano de Obra por secciones

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las
zonas o secciones. Si stas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste ser el del personal
adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calcular a
partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.

15. Proporcin de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el n total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de

la mano de obra:

16. Coste de materiales

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (elctrico, mecnico,
consumibles, repuestos genricos, repuestos especficos, etc.)
 17. Coste de subcontratos

Tambin pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes
suelen ser:

Subcontratos a fabricantes y especialistas

Subcontratos de inspecciones de carcter legal

Subcontratos a empresas de mantenimiento genricas

18. Indice de Mantenimiento Programado

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: gras, carretillas
elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc.

Con todos los ndices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en
la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta,
divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitar su lectura y la toma de
decisiones consecuente.

Indices de proporcin de tipo de mantenimiento

19. Indice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

20. Indice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales

Una variante de este indicador es el clculo del IMC sobre nmero de rdenes de trabajo correctivas sobre el
nmero total de rdenes de trabajo. Es ms sencillo, aunque la informacin que proporciona es de menor
calidad y ms fcilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de clculo son perfectamente
vlidas para ver la situacin en un momento determinado y para estudiar la evolucin de este parmetro.

El IMC es un indicador tremendamente til cuando se est tratando de implementar un plan de mantenimiento
preventivo en una planta en la que no exista tal plan; tambin es muy til cuando se estn implementando
cambios en el departamento; y por ltimo, es muy interesante cuando se trata de evaluar el trabajo de un
contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los que la gestin del mantenimiento recae en
el contratista (los buenos contratistas tienen un IMC muy bajo)

21. Indice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de O.T. de prioridad mxima:

La importancia de este indicador radica en que cuanto mayor sea el nmero de Ordenes de Trabajo de
emergencia, peor es la gestin que se hace del mantenimiento. El caso extremo es el de plantas que no
tienen implementado ningn plan de mantenimiento preventivo, en el que el mantenimiento se basa en 'crisis'
(de ah que a veces se denomine 'mantenimiento de crisis'). En ellas el ndice es el 100%. Por extrao que
pueda parecer son muchas las plantas en las que este ndice alcanza su valor mximo.

Una variante mas sencilla de este ndice es realizar el clculo no sobre horas invertidas en OT de prioridad
mxima, sino en el nmero de OT de prioridad mxima sobre el nmero de OT total. Aunque es ms fcil de
implementar y de calcular, evidentemente la informacin que aporta es menos concluyente.

Indices de Gestin de Almacenes y Compras

Los resultados de mantenimiento se ven enormemente afectados por la eficacia de los procesos de compra o
de almacn. Estas dos reas pueden estar dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar
gestionadas por otros departamentos. En cualquier caso, es conveniente conocer si el funcionamiento de
estas reas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qu mejor manera que definir unos indicadores
sencillos que permitan conocer si se gestionan con eficacia.

22. Consumo de materiales

Miden el consumo de repuestos y consumibles en actividades propias de mantenimiento en relacin con el

consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales
del almacn de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc).
Es un ndice relativamente poco usual. Es til cuando se est tratando de optimizar el coste de materiales y se
desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas
instalaciones.

23. Rotacin del Almacn

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se mantiene
en stock(valor del inventario de repuestos).

Hay una variacin interesante de este ndice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y
consumibles est bien elegido. Si es as, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del
almacn, y solo una pequea parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es ms til dividir
este ndice en dos:

Otra forma de conocer si el almacn de mantenimiento est bien dimensionado es determinando la proporcin
de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este ndice es determinar que porcentaje de
piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:

24. Eficiencia en la cumplimentacin de pedidos

Proporcin entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigedad superior a 3 meses
y el total de pedidos cursados a compras.
25. Tiempo medio de recepcin de pedidos

Es la media de demora desde que se efecta un pedido hasta que se recibe. Este ndice se puede calcular
por muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmtica del
tiempo transcurrido desde su peticin hasta su recepcin en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos
realizados.

ndices de Seguridad y Medio Ambiente

26. Indice de frecuencia de accidentes

Indica la proporcin entre el nmero de accidentes con baja y el total de

horas trabajadas
27. Indice de jornadas perdidas

Proporcin entre las horas prdidas por bajas laborales y las horas trabajadas.

28. Indice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor
de residuos autorizado.

29. Indice de frecuencia de incidentes ambientales

Es el cociente entre en n de incidentes ambientales graves y el nmero de horas trabajadas:

Indices de formacin
30. Proporcin de horas dedicadas a formacin

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero de horas de trabajo total.

31. Proporcin de desarrollo del programa

Porcentaje de horas de formacin realizadas, sobre el total de horas de formacin programadas.

Resumen de indicadores