ADMINISTRACIN POR VALORES No.1.

Qu es la Administracin por Valores?

1. Definicin

La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores,
metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por
parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa,
que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente
la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos
e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos
cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin.

En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o

¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital,
no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante
para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la
empresa.

2. Triple Finalidad

La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a mltiples niveles, pero
bsicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de

adaptacin a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visin estratgica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la direccin estratgica con la poltica de personas, con el fin de

desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el da a da.

3. Los Valores como "atractores" del caos

Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caticas", un enfoque conceptual para entender
el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas
en fsica y matemtica Teora del caos.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las
Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en fsica y matemtica
son denominados sistemas caticos o sistemas complejos, siendo la frontera del caos
donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicolgico
precedente a la innovacin y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.

La Empresa es un sistema catico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre
comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de
mnimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a
acabar.
Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energa y materia con su entorno.

Es un Sistema Dinmico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.

Es un Sistema Disipativo, por que su evolucin y transformacin a lo largo del tiempo son
irreversibles, no pueden detenerse ms que con su desaparicin.

Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caticos, los cuales no pueden regularse mediante
instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorizacin deriva
esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores
o principios de accin compartidos.

El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparicin de los denominados atractores es
el sustrato idneo para la creatividad e innovacin en la empresa. En este estado de caos
autoorganizado, las personas no estn confinadas en roles estrechos, y desarrollan
paulatinamente su capacidad de diferenciacin y relacin en continuo crecimiento hacia su
mximo potencial de contribucin para la eficiencia organizativa.

4. La ApV para redisear culturas y encauzar cambios hacia la visin estratgica del
futuro

La ApV est directamente orientada a redisear culturas y facilitar as el gobierno de los cambios
estratgicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas.
Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:

- Los dos niveles de la cultura de empresa.

- La formulacin de la visin, la misin y la cultura operativa. La Administracin por Valores

- La gestin del cambio para cubrir la distancia entre la visin de futuro y la realidad cultural.

- Los valores para encauzar procesos hacia la visin estratgica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente
comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es
inmensamente ms potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratgico (y
engorroso) libro de procedimientos.

Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante
valores.

5. La ApV para integrar la direccin estratgica con la poltica de personas y

aumentar el compromiso

La ApV, adems de servir para gobernar cambios estratgicos, tambin es de alta utilidad para
navegar entre los escollos del da a da que obstaculizan poder sacar el mximo partido a lo que
tenemos.

Una de las funciones bsicas de todo Directivo-lder es la de procurar el alto rendimiento

cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamao y sector de su empresa, y no hay duda
de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello entre otras muchas cosas
un directivo lder ha de saber manejar valores, y no slo de forma ¨constitucional o en las
grandes ocasiones, sino en el da a da.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han sealado muy claramente la curiosa y

extendida falta de coherencia entre la teora y la prctica que se observa en todos los pases
cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una
sorprendente distancia entre sus valores formalmente expuestos y sus valores en accin .

Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de
nima y moral colectiva para dar de s mismo con una mxima implicacin y rendimiento.
Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para
la vida buena o tica del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente tcnicos y

desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de mximo
rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para
su eficiencia y competitividad.

Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener dilogos reales de calidad con
sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad
del contrato psicolgico.

6. La ApV y la tica Empresarial: Dos conceptos prximos, pero no iguales.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de tica

Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. As, por ejemplo, no lo es lo mismo hablar
del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupacin central de la
ApV, lo cual constituye un tema caracterstico de tica Empresarial.

Cuando se habla de tica Empresarial se tiende a hacer ms bien referencia a los condicionantes
ticomoral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la tica
Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:

- La toma de decisiones en dilema tico-moral empresarial, tales como: Es tico mentir a

hacienda para mantener el puesto de trabajo? Es tico no realizar
determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de cdigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas

entidades bancarias de cara a su supervivencia.

- La necesidad de respeto de derechos humanos bsicos de los empleados:

No discriminacin en funcin de raza, sexo o religin, Derecho a ser tratado con dignidad,
derecho a la intimidad, etc.

- La incorporacin de criterios explcitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de

la empresa. Es evidente que este imperativo tico es esencial para la supervivencia del planeta a
medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del
negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la
integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.

La clave est en contemplar lo que conviene al negocio desde una perspectiva suficientemente
amplia.

Pero, Qu son realmente valores?

Para definir la relacin entre valores y resultados empresariales hace tambin referencia a otros
significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra Valor como son los valores tico,
econmicos y psicolgicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En s Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formacin de la empresa por el poder

del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.
Hemos utilizado muchas veces en trmino Valor, sin embargo, todava no hemos definido que
se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

1. Las tres dimensiones de la palabra Valor

Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

- Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los Valores son
aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es
mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que
nos salgan bien las cosas.

Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-largo plazo).

Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con
respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser preferible
al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de riqueza.

- Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin el alcance
de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados
para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin, escasez, precio o inters.

Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en le trabajo o del
valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por supuesto,
tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un
determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor importante a toda
empresa.

Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia ala obtencin de la
mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario con el mnimo
costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso la
existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso
etc.

- Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer

resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores: tico-
estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe
tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestin y
por supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede afirmarse que la orientacin del
esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta de los individuos y grupo. Los valores
pueden estar ms o menos desactivados. Cuando se activa o hace conciente un valor, es cuando
se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

2. Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa

En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces los
heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin puede
aplicarse en el caso de la formacin de los valores.

La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del comportamiento social
en animales y humanos.

Podra llegar a especularse que el atruismo, e incluso el sacrifico heroico a favor de

nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros genes
mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos en las
prximas generaciones.

Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se aprenden
fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres,
maestros y amigos.

3. Cmo se conforman los valores en la empresa?

Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variable:

- Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de
una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.

- Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales
predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.

- La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y
los valores empresariales.

Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al
Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales
tradicionales.

Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)

1. Indicadores Organizativos de la necesidad de revitalizacin cultural

El discurso o conjunto de mensajes emitidos por la direccin de la empresa tiene una validez
temporal limitada. Las ideas se queman o se agotan y se necesitan otras nuevas
peridicamente.

Para poder rendir al mximo, las personas necesitan valores por los que pueden ilusionarse y
encontrar sentido a tenerse que levantar cada maana, y especialmente los lunes por la
maana.

Es difcil encontrar sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.

- Conductas que impulsan la necesidad de cambio de cultura; Existen una serie de conductas
que, en el caso que se estn produciendo en una empresa, estn bloqueando su posibilidad de
desarrollo cultural, tendiendo a repetir patrones disfuncionales.

Hasta que punto cree que las siguientes conductas se estn produciendo actualmente en su
empresa y que, por tanto, deberan ser eliminadas si se desea evitar su estancamiento cultural?

No Si

Conductas de Desconfianza Mutua.................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Irritabilidad, Mal humor.................................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Reproches Mutuos........................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Rigidez.........................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conformismo.................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apata, Falta de iniciativa................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Trabajos Chapuceros......................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Agendas Ocultas (dobles intenciones)............................................ .1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Temor al riesgo..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Incapacidad de Delegacin Eficaz...................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ir Agobiado por Falta de Tiempo.................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Retraso en las reuniones................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de reconocimiento del esfuerzo...............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Planificacin.....................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tapar los Mritos de los subordinados.............................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ocultar Errores..............................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Chismorreo....................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Burocracia(papeleo)........................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Compromiso con los Objetivos............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Imaginacin e Innovacin................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de Amabilidad con los clientes................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conducta Individualistas..................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Otras.............................................................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de quedarse

estancada, y difcilmente va a poder desarrollar la creatividad e innovacin necesarias para su
desarrollo.

2. Qu es lo que hay que cambiar?

En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la

innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles
niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles:

- Cambio de Estrategia: Hacia donde vamos? y Para que?.

- Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos.

- Cambio Individual: Cambio del estilo de Liderazgo, de la forma de pensar y de los valores
compartidos de los miembros de la empresa.

3. La Importancia del mantenimiento de los Valores Tradicionales

Al pensar en la introduccin de nuevos valore para la mayor eficiencia de la empresa, tales como
flexibilidad, creatividad, autonoma o rapidez de respuesta, no hay que pasar por alto que dicha
empresa ha llegado donde est precisamente por la existencia de una determinada forma de
pensar y hacer las cosas que con mucha probabilidad encierra valores muy valiosos, valga la
redundancia, y que no hay que tirar por la borda de forma precipitada, sobre todo si la gente
est orgullosa de ellos. En no pocas ocasiones, la resistencia al cambio a ala hora de introducir
intempestivamente nuevos estilos o procedimientos puede deberse precisamente al sentido
comn de querer preservar alguno de estos valores que son los que configuran
la identidad cultural de la empresa y cuya perdida puede tener consecuencias mucho ms
negativas de lo que muchos directivos con poca sustancia pueden llegar a imaginarse.
Lamentablemente, la prdida de los valores tradicionales de una empresa viene acondicionada
con gran frecuencia por su adquisicin por parte de una empresa con gran tamao financiero
(trmino no equivalente al de gran empresa), que nicamente valora otros activos ms
tangibles.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR VALORES

Segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan

1. Fase O: El cambio va en serio? Existencia del Liderazgo legitimador del empleo de

recursos

Muchos proyectos de revitalizacin estratgica de la forma de pensar y hacer las cosas en la

empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a
voluntades polticas y recursos asignados. Para la gestin del cambio no bastan las buenas
intenciones.

La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de

Va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la
seriedad de esta intencin de cambio depende de la existencia crtica e imprescindible de un
verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar
suficientes recursos para su xito.

Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es
excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se
atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

2. Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalizacin estratgica compartida

Una vez asegurado de que la intencin poltica del cambio va en serio, existiendo un liderazgo
dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente
dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa
posible.

La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar

entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo
constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en
intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitucin del Estado.

Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres, y corresponden a
las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema social en general pueda
formularse: hacia donde vamos?, para que?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con
que principios vamos a conseguir llegar?:

- Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar

- Diagnostico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las
amenazas y oportunidades de los valores del entorno.

- Consenso sobre los causes del camino a seguir.

3. Fase II: Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto

Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de
reformulacin de valores compartida, esta Fase II es la de cambio propiamente dicho.

Tras la reformulacin de la visin, misin y los valores operativos de la empresa, se han de

definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos
de Proyecto.
La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica,
es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente.

Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino
mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental
contemplar una fase de mantenimiento.

4. Fase III: Poltica de personas basadas en valores

Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin, promocin,
incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos
caractersticas bsicas:

- No estn relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente

manifestadas por la Administracin.

- No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo de modelo o de

ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as
parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.

La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos.

5. Fase IV: Auditoria de valores operativos

El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos

de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada
para evaluar y para recompensar su asimilacin y cumplimiento.

En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la

conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados.

No cabe duda de que la introduccin de un dialogo colectivo para la reformulacin de los valores
esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un cambio cultural y una
oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone
realmente mejora continua es el ejercicio de Auditar o confrontar la diferencia entre los valores
supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde
la

Direccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin de datos es el verdadero reto de los
Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular.

Segn Ken Blanchard

1. Fase I: Aclarar su misin y valores

El primer paso para proceder a aclarar la misin y los valores de la compaa, es, primero que
todo, obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar el
proceso. Una vez que se tenga, hay que decidir cuales valores queremos que impulsen la
estrategia empresarial y asignarles un orden de prioridad. Debemos igualmente definir la misin
de la compaa. Si la compaa ya tiene una declaracin de misin, debemos determinar si ella
refleja los valores que hemos identificado. Si no es as, tendremos que revisarla para ponerla de
acuerdo con esos valores.

Este proceso no es difcil, pero puede tomarnos algn tiempo; puesto que adems de
asegurarnos de que los valores de la lista si son aquellos por los cuales queremos que nuestra
compaa sea conocida y opere, hay que aclarar los valores. Cuanto ms sencillos, directos y
fciles de entender sean, mejor. Tanto las declaraciones de misin como de valores deben estar
de acuerdo con la misin de la compaa. Deben verse como una manera de energizar el negocio
de la compaa y asegurar el futuro bienestar de la misma.
Una vez que se est satisfecho con la versin de la declaracin, es hora de comprometer al
equipo de la alta gerencia. Cmo comprometemos al equipo de la alta gerencia?. Debemos
entender que los valores no son una cosa que se les hace a las personas sino que se
hace con ellas, puesto que ste es un proceso de colaboracin. Conviene que ellos se puedan
expresar libremente, y para hacerlo, podramos invitar a un consultor externo a la compaa, ya
que nada se gana si los miembros del equipo administrativo creen que tienen que estar de
acuerdo con el jefe.

Una de las ventajas de invitar a una persona imparcial es que el equipo de la alta gerencia puede
pensar y expresar sus ideas con toda libertad.

Despus de que los altos gerentes hayan intercambiado ideas, como jefes, podramos entrar en
la reunin para comparar sus puntos de vista con los nuestros. El punto es que este proceso no
busca lo que le convenga al jefe ni a cualquier otra persona, sino lo que sea mejor para la
compaa.

En Administracin por Valores se dice que el verdadero "jefe" son los valores que ha
adoptado la compaa. Esa es la autoridad a la que todos debemos obedecer.

Los valores, siempre que los empleados tengan la oportunidad de elegirlos, pueden ser una gua.
Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones. En efecto, una idea
en broma de un diagrama organizacional sera:

Valores de la Compaa

Junta Directiva

Presidente

Resto de la organizacin

Una vez que el gerente y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la
misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar que
piensa el personal de la empresa. Haciendo una serie de grupos de enfoque con
una muestra representativa de empleados de todos los niveles y reas de nuestra organizacin,
sera la manera de averiguar si los empleados estn dispuestos a tomar parte en el plan y
trabajar por la misin y los valores.

Si hay algn problema, aprovechamos estas reuniones para obtener sugerencias sobre como
mejorarlos. Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, stos tambin se estudian;
as como las opiniones sobre la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Enseguida, hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y
los valores de la compaa. El nmero de grupos de enfoques, depende de lo numeroso que sea
el personal de la empresa y de si la aceptacin de los empleados requiere que todos participen o
basta con un muestreo representativo. Una regla prctica es incluir tanto a probables
apoyadores como a posibles opositores. Si los empleados han recomendado cambios
significativos, ser muy importante para ellos ver esas recomendaciones reflejadas en la
declaracin final.

Despus, se procede a hacer una declaracin final con los clientes y otros grupos significativos.

Despus de obtener todos esos aportes, hay que sintetizarlos. Entonces, debemos conseguir la
aceptacin de la Junta Directiva, y sobre todo del Comit Ejecutivo.

La Administracin por Valores es una estrategia a largo plazo, no una artimaa para impresionar
a Wall Street, an poniendo a riesgo el futuro de la compaa. La ApV no es un programa, por lo
tanto, no funcionar en ninguna compaa si no se le ve as y si no se compromete vitalmente
con ella. El xito de este proceso depende de que el gerente y otros altos lderes acten de
acuerdo con los valores que proclaman, puesto que primero es uno mismo quien tiene que
cambiar antes de que pueda hacer cambiar a la organizacin.

2. Fase II: Comunicacin

Debemos saber como comunicar nuestra misin y nuestros valores en forma que se ajusten
agendas reales para nuestros negocios y nuestros empleados. Esto depende de en cuantos
estados opere nuestra compaa y cuantos empleados tenga.

Un proceso de comunicacin podra ser convocando reuniones de lanzamiento en cada una de

las localidades donde se encuentre la compaa, invitando a una persona que est fuera de la
compaa para que abra las sesiones dicindole a todo el mundo en que consiste el viaje de
Administracin por Valores. Seguidamente podemos mostrar diapositivas de la declaracin de
misin de la compaa y de sus valores bsicos, y explicar la visin en que sustentaba la
compaa y lo que espera que cada uno haga para poner en prctica la misin y los valores en el
trabajo de todos los das.

Al terminar la reunin podramos tener disponible copias laminadas de la declaracin de misin,

los valores bsicos, una gua para ponerlos diariamente en prctica, y una copia del plan de
implementacin de la compaa y entregarles a todos.

Muchas otras compaas prefieren definir sus valores en forma que se acomoden a todos sus
interesados claves.

Si tratamos que la misin y los valores se mantengan constantemente a la vista de las personas,
seran herramientas con mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseadas para hacer:
Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.

Tambin podemos colocar un cartel en cada una de las reas en donde trabajan grupos o
unidades, como: Salas de Juntas o donde se congregan las personas o se reciben a los clientes.
Es buena idea tambin colocarlos en la entrada principal del edificio donde se encuentra la
compaa, en las salas de conferencias, incluso en la de la Junta Directiva, en los salones
de capacitacin, etc.

Una manera de lograr que todos acten de acuerdo con esos compromisos es el uso de una gua
para la toma de decisiones basadas en valores.

Otra manera de comunicar nuestra misin y nuestros valores es a travs de una exhibicin de
fotografas enmarcadas de empleados sonrientes, y colocar debajo de cada una, una leyenda
que

empiece con uno de los valores claves y termine con una ancdota de cmo la persona, el grupo
o equipo haban demostrado constantemente ese valor en su trabajo. Podemos incluir en algunos
comentarios no solicitados de clientes satisfechos sobre la manera como los empleados les
haban prestado un servicio.

Iniciar todas las reuniones compartiendo historias de xito con nuestros valores en accin,
publicar ancdotas seleccionadas en el boletn mensual de noticias y en el informe anual de la
compaa seran maneras de tomarse en serio la idea de comunicar los valores.

3. Fase III: Alinear

La alineacin es el corazn y el alma de Administracin por Valores. Una vez que se han aclarado
los valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora
de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean
compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de
rendimiento.
La mejor manera para alinear las prcticas administrativas con esos valores es utilizar un
ombudsman, que es una especie de mediador imparcial y cuya funcin consiste en asegurar que
la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados
o afectados.

En realidad, al establecer el proceso de alineacin se pueden postular a dos personas para el

cargo, una de administracin y la otra de fuera de esta seccin.

Un mtodo de crear de alineacin es la reduccin de vacos entre lo que buscan la misin y los
valores, y lo que est sucediendo en la realidad.

Cuando hay algo fuera de alineacin, se podra decir que es algo parecido a lo que se siente
cuando las ruedas de un automvil estn desalineadas. Sin embargo existen
tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si algo est
desalineado: Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin
administrativa y tcnicas de retroinformacin; y encuentras entre empleados sobre las prcticas
de la compaa. Otros mtodos que producen verdaderos cambios culturales son la evaluacin
administrativa y las tcnicas de retroinformacin, en las cuales se evalan los valores, estilos de
trabajo y las pautas de adaptabilidad de los directivos. Este proceso ensea mucho acerca de
uno mismo y de nuestros asociados.

Uno de los cambios ms grandes, crtico y til en el proceso de la ApV, consiste en dejar de
pensar que las cosas tienen que ser o lo uno o lo otro, y pensar que pueden ser ambas cosas a la
vez. La gente est acostumbrada a pensar de una forma o de otra y cada uno cree que su modo
de pensar es el correcto. Pero una vez que empiezan a escuchar y a reconocer que la otra parte
podra tener algo razn, empiezan a usar el pensamiento deambas cosas a la vez. Entonces
pueden dejar de pelear y empezar a colaborar. Con frecuencia se necesita una sesin de SPOP
para efectuar este cambio. SPOP significa Solucin de Problemas Orientada a las Personas. Esta
es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores
de la compaa y con los suyos propios.

El mtodo de la Administracin por Valores no es para retardar la marcha de la empresa; es para

hacerla ms eficiente, por tanto, el proceso SPOP solo se emplea cuando un problema
interpersonal est claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la
compaa.

El proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que
estn destinados a llevar a un plan de accin que asegure que una situacin como esa no
volver a ocurrir. Las interrogantes estn ordenadas en tres fases: Definicin, Bsqueda
de Soluciones e Implementacin y Seguimiento.

PROCESO SPOP

Fase I

Definicin

1. Aclarar inquietudes

Cules son nuestras inquietudes claves?

2. Hacer declaracin de objetivo

Qu tenemos que lograr?

3. Identificar requisitos claves

Quines son los interesados afectados?

Cules son las expectativas de Ud., de ellos, de la organizacin?

Fase II

Bsqueda de Soluciones

4. Determinar soluciones

Qu soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

5. Evaluar soluciones

Cul es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo

6. Obtener acuerdo

Qu estamos dispuestos a ensayar?

Fase III

Implementacin y Seguimiento

7. Desarrollar Plan de Accin

Qu hay que hacer para que sta solucin funcione?

8. Establecer Plan de Medicin

Cmo sabremos si el plan est funcionando

9. Seguimiento de resultados

Funcion bien esta solucin?

Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

Digamos que existe una desavenencia entre dos personas que trabajan juntas y una se siente
ofendida por la otra. Qu haran en esta situacin dentro del proceso SPOP.

Empezamos por hacer que las dos partes compartan sus inquietudes sobre la situacin, y
terminamos con un acuerdo entre ellas sobre la manera como van a interactuar en el futuro en
una forma que est de acuerdo con los valores de la compaa. El proceso puede durar desde 10
minutos hasta varias horas.

Cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos
un mtodo llamado plan de accin para resolver diferencias, o GAAP.

4. Reflexiones sobre el viaje

Los valores empiezan a actuar como un imn poderoso alinendonos a todos alrededor de un
tema comn. Nuestros valores compartidos. La energa se vuelve contagiosa. El entusiasmo de
unos estimula a los otros y dicen que las historias de triunfos que oyen constantemente o de las
cuales son testigos les dan un sentimiento de renovada esperanza o fe.

En cualquier campo en que se est operando, nuestras vidas son impulsadas por conexiones
entre nuestros propios valores personales y los valores de la compaa.

Hemos aprendido que la Administracin por Valores no es simplemente un programa ms, como
cualquier otro; es una manera de vivir. Esta se ha convertido en la manera como nosotros
negociamos, no solo en lo externo en nuestro trato con clientes y proveedores, sino tambin
internamente tratando uno con otros. As podemos ver que es precisamente la manera como
debemos manejar nuestro negocio y que es nuestra gran ventaja competitiva cuando trabajamos
por posicionar nuestros productos y servicios con los clientes.

No basta con solo cumplir el proceso ApV. La razn de que sea tan importante el crecimiento
personal en toda la compaa es que tenemos que examinar nuestro comportamiento individual
y de grupo para ver si se ajusta a los valores de la empresa.

Para que funcione la Administracin por Valores tiene que hacerse todo el tiempo, en todas las
reas, con todos los grupos interesados en la empresa y a todos los niveles, empezando desde la
cima. Si no se hace en esa forma, es fcil prever el resultado: No tiene el impacto que se busca.
Existe un dicho al respecto:

"Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil an cuando no se ve"

CLAVES DE ACCION PARA EL XITO DE LA APV

Primera rueda: Liderazgo legitimador

- Debe existir un liderazgo capaz de legitimar valores y de ser coherente entre lo que dice y lo
que hace.

- Este liderazgo a de tener visin global y capacidad de potenciacin de colaboradores, as como

suficiente desarrollo personal.

- Este liderazgo a de querer y saber comunicar valores de forma persuasiva no solo desde su
propia perspectivas, sino ponindose en lugar de sus colaboradores.

Segunda rueda: Expectativas de recompensas adecuadas al esfuerzo

- El esfuerzo para cumplir con los valores operativos de la empresa debe evaluarse y traducirse
en recompensas bien explcitas y diferenciadas, tanto a nivel de reconocimiento "moral" como a
nivel econmico.

Tercera rueda: Formacin especfica

- Debe ofrecerse formacin especfica orientada a desarrollar los conocimientos, creencias y

habilidades que se requieran para llevar a la prctica los valores esenciales de la empresa, tanto
a nivel de directivos como del resto de empleados.

Cuarta rueda: Participacin

- Si se desea que la ApV tenga sentido, tanto la formulacin como la evolucin del cumplimiento
de los valores esenciales de la empresa deben realizarse de la forma ms participativa posible.

Rueda de Recambio: Honestidad y Coraje!

- La honestidad y el coraje son valores absolutamente necesarios para la garanta del xito de la
ApV y de cualquier otra cosa por la que valga la pena esforzarse.

Administracin de valores No2.

Podramos decir que la Administracin Por Valores (APV), es una prctica empresarial que ayuda
o promueve la motivacin dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los empresarios o
propietarios, a los empleados, proveedores; as como otros grupos significativos, para que estos
sostengan sus compromisos de negocios con la compaa.

Para que una organizacin pueda implementar este mtodo, es necesario que tengan el deseo
de cambiar, y esto es lo que la Administracin por Valores nos ensea; aprender sobre nuestros
valores y al mismo tiempo ponerlos en prctica en nuestra vida diaria.
ADMINISTRACION POR VALORES

Si se aplica la Administracin Por Valores, cualquier compaa podra alcanzar un nuevo nivel de
xito organizacional, adoptando ciertos mtodos para hacer negocios que beneficien a los
propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazndose un propsito de
valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los
empleados.

Para poner en prctica la Administracin por Valores, es necesario que la persona que est al
mando de la compaa, se realice una auto-evaluacin, esto con el fin de ver si realmente est
cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.

El primero de estos es Realizar, que es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es
la nica especie que puede fijarse metas ms all de la supervivencia diaria. En otras palabras
realizar es hacer para ser.

En el segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones con otros, o estar con
otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los dems y
compartir nuestro tiempo y capacidades en compaa de amigos, miembros de la familia y otras
personas que nos hagan sentir bien.

Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinacin de las anteriores, o sea definir o

redefinir nuestros propsitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean
significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras significa cambiar para
ser.

Por otro lado es necesario que sea persona que se encuentra al frente de la compaa se
cuestione. Cules son mis valores bsicos y cules son los de la organizacin Habiendo ya
identificado esos valores se tiene preguntar. Como estoy demostrando esos valores en mi trato
diario con el mundo?

Una organizacin que pueda hacer pie firme en todas sus relaciones de negocios claves cuando
tantas otras estn en declinacin, es sin duda una compaa afortunada.

Se dice entonces que estas organizaciones han respondido a la llamada de las 500 afortunadas.

Toda organizacin que pertenezca a las 500 afortunadas descansa sobre cuatro columnas, cada
una de las cuales representa a un grupo de personas para las cuales la compaa tiene una
responsabilidad especial.

Toda persona que pertenezca a una compaa de la s 500 afortunadas cualquiera que sea el
cargo que ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar
como un lder, directivo, de aqu surge la utilizacin de esta palabra.

La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compaa destaque, es la
calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se
jacten de la compaa y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para
hacerlos volverse fanticos del servicio que preste la compaa

La letra E representa a los empleados, la compaa debe de crear un ambiente motivador para
su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la
organizacin e s lo que mas les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a
pensar como propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en
cualquier empresa es lo que hace destacar a una compaa de las 500 afortunadas.

La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es

rentable y un punto clave es la integridad en la con obtencin de utilidades y las resultantes
prcticas de de asignacin de recursos por la administracin y los propietarios.
La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la
comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la
empresa es una de las 500 afortunadas entonces se estar creando el espritu de
responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organizacin y otros grupos.

La base de una organizacin de las 500 afortunadas e s la Administracin por Valores. Esta Es
una prctica empresarial aceptada para motivar a los clientes a que sigan comprando, inspirar a
los empleados para que den lo mejor de si todos los das, capacitar a los propietarios para que al
mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos
para que sostengan sus compromisos de negocios con la compaa.

La implementacin de la Administracin por Valores conlleva un proceso, en el cual se requiere

que la persona que se encuentra al rente de la compaa o la que desee iniciar con la APV, inicie
ponindolo en prctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:

Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.

Diligencia continua para poner esos valores en accin.

Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las
primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.

La Administracin por Valores se aplica en tres pasos:

Aclarando nuestros valores, propsitos y misin.

Comunicando nuestra misin y nuestros valores.

Alineando nuestras prcticas diarias con nuestra misin y nuestros valores.

Aclarar Alineacin

Obtener la aprobacin de los dueos de la compaa o de la Junta Directiva para iniciar este
proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidor qu valores quiere que impulsen su estrategia
empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misin de la compaa. Si la
compaa ya que tiene una declaracin de misin, necesita determinar si ella refleja los valores
que usted ha identificado. Si no es as, tendr que revisarla para ponerla de acuerdo con esos
valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que se hace con ellas.
Este es el proceso de colaboracin.

FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV.

Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.

Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.

Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.

Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.

Verificar con clientes y otros interesados significativos.

Sinterizar todos los aportes y presentar misin y valores recomendados a junta directiva y
propietarios para aprobacin final.

Administracin por Valores es la manera de cmo vive nuestra compaa.

Hay tres grandes valores que han enfocado muestro proceso de alineacin con la APV.
 Ser ticos

Ser sensitivos

Ser rentables

FASE II: COMUNICACIN

Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misin y los valores, enfocar e
influir nuestras prcticas diarias de trabajo, a travs de informes, literatura de la compaa,
conferencias, afiches, etc.

GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisin.

A quines afecta directamente la accin (empleados, clientes, accionistas o la comunidad)

Se requiere que intervengan tambin otras personas?

Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin (ser justos y
equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?

Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los clientes
en forma oportuna, y producir una retribucin razonable sobre la inversin de los accionistas.

Los valores tienen que ser siempre los jefes para que el personal tenga fe en ellos como la
verdadera fuente del poder en la organizacin.

FASE III: ALINEAR

La alineacin es el corazn y el alma de la Administracin por Valores. Una vez que se ha

aclarado los valores y la misin y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es
hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que
sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas
de rendimiento.

Ser ticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el xito: construir un fundamento para
nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de
calidad.

Hay tres mtodos de medicin que se emplean comnmente para determinar si lago est
desalineado: entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque; evaluacin
administrativa y tcnicas de retroinformacin, y encuestas entre empleados sobre las prcticas
de la compaa.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS PERSONAS SPOP:

Cuando una situacin se presta para el proceso SPOP, sta es una manera poderosa de
aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compaa y con los
suyos propios.

El proceso SPOP slo se emplea cuando un problema interpersonal est claramente estorbando
el progreso de un equipo, un departamento o toda la compaa.

Dicho proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y
que estn destinados a llevar a un plato de accin que asegure que una situacin como sa no
volver a ocurrir.

Los interrogantes estn ordenados en tres fases:

 Definicin

Bsqueda de Soluciones

Implementacin y seguimiento.

PROCESO SPOP

Fase I:

Definicin

Aclarar Inquietudes

-Cules son nuestras inquietudes claves?

Hacer declaracin de objetivo

-Qu tenemos que lograr?

Identificar requisitos claves

-Quines son los interesados afectados?

-Cules son las expectativas de usted, de ellos, de la organizacin?

Fase II:

Bsqueda de Soluciones

Determinar Soluciones

-Qu soluciones ganador-ganador se nos ocurren?

Evaluar Soluciones

-Cul es la mejor solucin para alcanzar nuestro objetivo?

Obtener acuerdo

-Qu estamos dispuestos a ensayar?

Fase III:

Implementacin y Seguimiento

Desarrollar Plan de Accin

-Qu hay que hacer para que esta solucin funcione?

Establecer Plan de Medicin

-Cmo sabremos si el plan est funcionando?

Seguimiento de Resultados

-Funcion bien esta solucin?

-Qu habramos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?

Hay que poner en prctica lo que decimos de proceder con tica, asegurndonos de que
nuestros directivos no lastimen el amor propio de los empleados. Si stos se desempean bien,
queremos reforzar su amor propio otorgndoles reconocimiento. Si cometen un error, los
corregimos, pero en forma que les conserve ese amor propio. Tenemos aqu un dicho que
esperamos les evite a todos problemas: Fijarse en la conducta no en la personalidad.

Cuando el problema, trtese de una cuestin personal o de una tarea, est, como digo yo, sobre
la superficie, es decir, cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o
interpersonales, usamos el Plan de Accin para Resolver Diferencias, o GAAP.

A continuacin se describe el plan que se usa para resolver un costoso problema para nuestra
compaa. Se trataba de una falta de entendimiento recproco y colaboracin entre los
departamentos.

El mtodo SPOP parece una verdadera prueba de fuego en los conflictos interpersonales.

SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS TAREAS GAAP:

Comprende una serie de herramientas que usamos en lugar del GAAP cuando existe un
problema ms complejo relativo a nuestros sistemas, estrategias, procesos o prcticas de
trabajo. Muchas de stas son parecidas a las que usan las empresas que han adoptado
iniciativas tales como Control Total de Calidad, Rediseo del Trabajo o Reingeniera.

Al empezar el viaje APV, primero tenemos a los entusiastas inmediatos, que aman el cambio y
estn dispuestos a aceptarla Administracin por Valores tan pronto como reconocer los
beneficios que ofrece para la organizacin. En segundo lugar estn los Obstruccionistas. La
primera reaccin de stos es resistirse a todo cambio, no ceder. Finalmente tenemos a los
indecisos, que quieren esperar a ver qu pasa, ver de qu pasa, ver de qu lado sopla el viento
antes de decidirse a entrar en el desfile. Este suele ser el grupo ms grande, o por lo menos el
grupo variable.

El nico modo de que APV les produzca un beneficio es cuanto se refiere a la manera como
ustedes trabajan juntos en la realidad, es convenir en que estos tres valores sern en adelante el
jefe, es decir que cualquier decisin de equipo o conflicto, o diferencia de opiniones tiene que
resolverse o gobernarse alineando esa solucin con estos valores.

Al entrar la compaa en a fase de comunicacin, se produjeron carteles, placas, recordatorios de

bolsillo y otras ayudas, y se hicieron permanentemente visibles para concienciacin y para
fomentar la aplicacin de los valores de la compaa en situaciones diarias comunes.

SECUENCIA DE REACCIONES COMUNES EN LA APV

ETAPA I

Opinin comn de que la APV es buena y se debe hacer.

Los entusiastas dan por sentado que ser fcil de hacer pero los obstruccionistas dicen
que ser difcil por los cambios que requiere. Los indecisos no se comprometen.

Idea comn de que la APV es ms para los dems que para mi.

ETAPA II

Compresin de que la APV ser un proceso largo y quiz continuo.

Reconocimiento de que todos tendrn su papel que desempear en el proceso APV.

ETAPA III

Compresin de que la APV exigir un gran esfuerzo de colaboracin contina en todos los
niveles y todas las reas.
 Decisin colectiva de implementar la APV continuamente en toda la organizacin y a largo
plazo.

Universidad Mariano Glvez

ADMINISTRACIN POR VALORES No.3.

Los paradigmas de la administracin se adaptan y cambian conforme el
entorno organizacional va revolucionando su percepcin de las expectativas
a satisfacer con mayor calidad.

Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la

intensin de disear, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para:
la empresa, sus empleados, sus accionistas; as como para sus clientes,
proveedores, distribuidores y sociedad con la que se encuentra en
constante interaccin. Este nuevo paradigma se basa en tener como
mxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores.

Conceptos generales

Antes de detallar qu es la administracin por valores, me gustara

comentar tres trminos elementales que se relacionan en este modelo
gerencial:

a) Misin, es un decreto establecido por la organizacin en el que se

describe la razn de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan
sentido a su existencia en el entorno donde se desarrolla.

b) Visin, representa el sueo estratgico que proyecta la empresa; es

decir, su estatus ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.

c) Valor, es aquella caracterstica que las personas reconocen y consideran

importante para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la
misma.

Los valores

Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qu es importante y

prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirn a un
comportamiento con el que podr alcanzar sus propsitos y sentirse
satisfecho.

As como cada persona tiene valores y los hace universales, las

organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarn sentido a la
forma de trabajar e identificarse con su entorno. Tambin los hace universal
por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.

Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e

involucramiento de cada persona.

Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores

finales porque proyectan los compromisos estratgicos a los que quiere
llegar la empresa a travs de sus postulados filosficos como: la misin,
visin, objetivos.

Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los
colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y
sus esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se
les ha denominado valores compartidos, como: puntualidad, tenacidad,
perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a

considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a
cumplir los compromisos de la empresa.

A continuacin present algunos aspectos generales que deben ser

tomados en cuenta en la observacin de los valores en una organizacin:
a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar,
promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.

b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e

identificados con todos los valores institucionales.

c) Deben ser considerados como estndares de comportamiento dentro de

las actividades diarias de cada puesto de trabajo.

d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los

esfuerzos de los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral
caracterstico de la organizacin.

e) Lo ideal, (y as lo deja ver la administracin por valores), es que se

definan entre los directivos y los subordinados, los principios caractersticos
que regirn la interaccin diaria de sus servicios.

f) Para tener xito y realmente generar una buena imagen de los servicios
de la empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus
empleados lo conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto
directo con algn asunto de la empresa (suministros, ventas, compras,
visitas, etc.)

La administracin por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, adems

de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de
la administracin por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor)
aportaron a la ciencia administrativa.

Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos

conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen
para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos
compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que
regularn un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de
todos los personajes que interactan alrededor de la empresa: accionistas o
dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en
general. De ah que la filosofa de este enfoque administrativo establece
que los valores sern los jefes de toda la empresa.

El gnesis de esta administracin por valores se encuentra desde el

momento en que se establece la misin y visin de la organizacin; de esta
forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarn orientadas a
definir los compromisos y conductas que darn personalidad a los esfuerzos
para alcanzar los ideales estratgicos de la empresa.

La filosofa de la administracin por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el
alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere
hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a
este primer acto se le denomina realizar.

b) Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los

dems, el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera
comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este
segundo acto se le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que

reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es
importante y significante para l y quienes lo rodean, a este tercer acto se
le denomina integrar.

De acuerdo a estos actos, la aplicacin de este enfoque administrativo

seguir un procedimiento:
1.- Aclarar la misin y los valores con base a la misin que ha establecido la
organizacin. En esta fase de aclaracin, funge un papel importante la
interrelacin de los empleados para expresar libremente sus ideas que
facilitarn el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento;
y claro, la autorizacin y promocin de la misin y valores por parte de la
mxima direccin. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los
aspectos estratgicos que desea la empresa, con la percepcin y
compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2.- Comunicar la misin y los valores para que todos los integrantes de la
organizacin estn enterados de cul ser la razn de ser de sus esfuerzos
en los prximos aos y qu tipo de actitudes tomarn para su cumplimiento.
En esta fase es fundamental considerar la aplicacin de una comunicacin
efectiva, en un buen ambiente organizacional, adems de sistemas
motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan
diariamente en prctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea
del jefe de un grupo de trabajo estar centrado en idear cmo aplicar las
habilidades directivas para vender la idea de los grandes beneficios que
se obtendrn al cumplir con estas premisas estratgicas.

3.- Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidos surgir
desde el momento en que se ponga en prctica y se comience a vigilar la
participacin de todos los miembros de la organizacin en su cumplimiento.
En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluacin y
retroalimentacin para que todos los que se involucren en la empresa
(empleados, clientes, proveedores, distribuidores) externen sus opiniones y
sean verificadas con la evaluacin de resultados obtenidos. Entre las
herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase estn:
Entrevistas de satisfaccin de clientes, evaluaciones administrativas,
tcnicas de retroalimentacin, entrevistas directas, encuestas, entre otras.
Gracias a esta informacin se podrn detectar las fallas que sern
necesarias remediar (a travs de una realinacin o ajuste); de tal manera
que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los
compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando as, la mejora
continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prcticas
a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la
empresa.

La administracin por valores ayuda a conducir los comportamientos

adecuados para alcanzar los compromisos estratgicos.

Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados

efectivos tales como:
a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al

cumplimiento de compromisos.

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo

como la empresa.

d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados

efectivos.

e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la

imagen y filosofa de la empresa.

Tener una organizacin que considere este enfoque administrativo como

una herramienta que contribuya al xito con su entorno se le podr
denominar empresa afortunada, porque de manera integral cumplir con las
expectativas de todos los personajes que se ven involucrados en sus
actividades, as entonces tendra:

1.- A los clientes, que podrn recibir en sus momentos de verdad una buena
servuccin y satisfaccin de sus necesidades.

2.- A los empleados, que se sentirn involucrados y comprometidos con su

fuente de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza,
seguridad y buena proyeccin en el logro de sus expectativas.

3.- A los propietarios, que lograrn que su negocio realmente sea un

negocio; porque buscar trascender en el mercado en el que se encuentra
participando, bajo una situacin rentable, solvente y lquida.

4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque

tendrn una interrelacin en sus actividades, que bajo una responsabilidad
compartida, podrn cumplir con sus propsitos particulares.

La Cadena de Valor de Michael Porter No.1.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas
esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor,
como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y del margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el
entendimiento del concepto:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son
las actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la
imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, as como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la
gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no
est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la
cadena completa.
La cadena de valor
Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja
competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en
relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor
tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por
lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en terminos estratgicos es una poderosa herramienta que
debe ser usada por cualquier estratega.
Aplicacin del modelo
Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te
recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades
especficas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el

marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la
venta en lnea.
Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se
ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial,
las subactividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades
directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo con
el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra incluir
anuncios de revisin y edicin.
Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por
ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a la
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar
la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay
un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de
recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.
Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y
piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo).
Algunos consejos para aplicar la cadena de valor
Consejo 1:

La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del

negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de
valor, debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus
competidores o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de
cambios. Priorice los cambios y enfquese en los que ms impactan al
cliente.
Consejo 3:
En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista
amplio, es decir estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms
detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.
Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un anlisis interno de
la empresa, por lo que tambin es conveniente realizar un anlisis externo
utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.
Necesitas ejemplos ficticios para tu trabajo?, tenemos un PDF desde el cual
podrs obtener los ejemplos que necesitas.

La cadena de valor de porter No2.

Hace poco en el blog hemos hablado de algunas herramientas de anlisis
estratgico, como la matriz de ansof o la matriz BCG, dos aplicaciones de
marketing muy conocidas que permiten, a travs de la til informacin que
proporcionan, tomar decisiones a los emprendedores y directivos de
pequeas empresas.
Hoy queremos hablar de la cadena de valor empresarial, tambin conocida
como la cadena de valor de Porter. Esta herramienta identifica y describe, a
travs de un esquema muy visual, cules son las actividades empresariales
dentro una organizacin que realmente generan valor para el consumidor
final. Esta aplicacin de marketing diferencia diferentes tipos de actividades
dentro de una empresa:
Actividades de la cadena de valor de Porter
Este modelo terico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de
actividades, las primarias y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculacin
directa con el proceso de fabricacin, distribucin, venta o servicio
postventa del producto. La cadena de valor de Porter hace referencia a
cinco actividades primarias: Logstica interna, Produccin, Logstica externa,
Marketing y Servicio de Postventa / Mantenimiento. Es decir, todas aquellas
actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto.
En cuanto a las actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas
vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos
humanos y la investigacin / desarrollo.
Para que sirve la cadena de valor de Porter
Esta herramienta de anlisis estratgico permite identificar claramente
cules son las diferentes actividades que se desarrollan en las empresas,
distinguidas por aquellas que tienen una vinculacin directa con la
generacin de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que
sirven de aquello para las tareas primarias.
Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar
cules de esas actividades suponen una ventaja competitiva para la
empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas actividades que
hacen a la empresa ms rentable y fortalecen su posicin en el mercado
deben potenciarse y mantenerse en la propia organizacin. Todas las dems
tareas deben reducir su coste lo mximo posible, siempre, sin perder la
calidad intrnseca del producto. Para esas actividades se debera optar por
subcontratar o externalizar.
Todo este proceso de anlisis que explicamos pretende cumplir con el
objetivo del modelo de la cadena de valor de Porter: Maximizar la creacin
de valor mientras se minimizan los costes.

Cadena de valor de Michael Porter

No.3.
La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el
concepto y su utilidad.
Origen del concepto
El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a
partir de la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas
en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey
& Co. a comienzos de la misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de
funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban
analizar en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo
que se quera era entender su estrategia y conocer su posicin en el
mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales
descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que
las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As,
mediante esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las
capacidades de entender sus costos y de identificar sus fuentes de
diferenciacin existentes o potenciales.
El siguiente grfico muestra el surgimiento y popularizacin del trmino a
partir de mediados de la dcada de los 80s del siglo pasado.
Qu es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor
en los productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe
preguntarse de qu se trata o a qu se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen
es el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el
punto de vista de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor
es lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se
mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto
y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor
rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genrica
es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el
costo, debe utilizarse al analizar la posicin competitiva, pues a menudo las
empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio ms
alto a travs de la diferenciacin.
Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican as: el valor de un producto o
servicio se mide con base en la cantidad que el comprador est dispuesto a
pagar, en otras palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de
actividades de la empresa, porque esta pretende transformar insumos de
bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus costos. El
excedente de los precios sobre los costos se llama margen.
Qu es la cadena de valor

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las

fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite
examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite
dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciacin. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por
medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que
permite representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier
organizacin, ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa
en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor est
conformada por una serie de etapas de agregacin de vala, de aplicacin
general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona un
esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa respecto de
sus competidores yun procedimiento para definir las acciones tendientes a
desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las
actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas,
denominadas actividades de agregacin de valor. Estas actividades pueden
dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de
apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin fsica
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las
actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre
s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos humanos.
Cada una de las actividades principales est comprendida por categoras
genricas. (Troncoso, p.24)
A continuacin una video leccin a travs de la cual podrs aprender ms
sobre qu es la cadena de valor (Profesor Antonio Verd, Universidad Miguel
Hernndez de Elche).
Cmo est constituida una cadena de valor genrica
Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena
genrica se muestra cmo puede construirse una cadena de valor,
reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en
que las actividades de que consta estn conectadas entre s y con las de los
proveedores, de los canales y compradores, indicando adems cmo
repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)
Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter
Diagrama explicativo de la cadena genrica de valor de Porter. Fuente:
Porter (p.55)
Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos
de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica
interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por
ejemplo, en razn de un producto de mejor calidad, de costos de produccin
ms bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los
compradores a pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen
abastecimiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos
e infraestructura de la empresa. A diferencia de las actividades primarias,
las actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que
refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
(Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)
McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:
Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son
aquellas asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un
mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo despus de la venta. Las
actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las actividades
con valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que
permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones
con accionistas de la compaa, el grupo de investigacin de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales
que realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante
eslabones para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La
cadena tiene forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades
primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se incluye la logstica de
entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la compaa, que transforman las materias
primas en productos terminados; la logstica de salida (externa) que
transporta los productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y
ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen
pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes despus de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se
encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que
influye en todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay
tres actividades que pueden influir en las actividades primarias
individualmente o en combinacin. La administracin de recursos humanos
consiste en rodas aquellas actividades relacionadas con el control del
personal de la compaa, incluidas las funciones que los gerentes realizan y
los papeles que desempean. El desarrollo tecnolgico se refiere a todas las
actividades en las que interviene la tecnologa, incluida la aplicacin de esta
misma tecnologa de manera eficaz. La creacin de sistemas de informacin
basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin (abastecimiento)
se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que las
actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa
realiza muchas de estas actividades de adquisicin.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres
ingredientes esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la
tecnologa. Tambin, cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los
especialistas en informacin de la unidad de servicios de informacin
combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de cmputo
arrendado y programas escritos a la medida para producir informacin de
apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.
Citando de nuevo a Porter (p.56):
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano
de obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su
funcin. Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente
(recepcin de pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas
de fracasos de productos. Tambin puede originar activos financieros (como
inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de

apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las
que intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y
transferencia al cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. En
una firma, pueden dividirse en las cinco categoras genricas de la figura.
Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer
insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones globales. Las
lneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y
la administracin de recursos humanos pueden asociarse a ciertas
actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le
brinda soporte.
As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa,
determinarn si una firma tiene costos altos o bajos frente a la
competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.
Por ltimo queremos compartir contigo una video leccin en la cual se
explica cules son los eslabones de la cadena de valor (Profesor Antonio
Verd, Universidad Miguel Hernndez de Elche).

Benchmarking No. 1.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se
obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu
empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del
mercado
Al igual que el benchmarketing, llevar las cuentas al da es una buena
prctica para tu negocio. Comienza a poner orden en tus cuentas y facturas
usando el programa de contabilidad de Debitoor.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual
las empresas comparan algunas de sus reas.

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox

Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los

mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al
cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para
ganar ventaja en reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en
cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar
eficiencia en los procesos.
Tipos de benchmarking
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los
 niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva,
comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o
con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es
el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la
limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a
tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la
informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

Benchmarking No.2.
El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores
prcticas y su aplicacin. Segn Casadess (2005), "es una tcnica para
buscar las mejores prcticas que se pueden encontrar fuera o a veces
dentro de la empresa, en relacin con los mtodos, procesos de cualquier
tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y
orientada fundamentalmente a los clientes".
El benchmarking implica aprender de lo que est haciendo el otro y
entonces adaptar sus propias prcticas segn lo aprendido, realizando los
cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena prctica,
sino que debe de efectuarse una adaptacin a las circunstancias y
caractersticas propias.
Origen del trmino
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo",
"mesa") y mark ("marca", "seal"). En la acepcin original del ingls la
palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad.
El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando
los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para
medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para
asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin; en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
Esta prctica nace en Estados Unidos a partir de los aos sesenta, gracias a
la influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a
organizaciones relacionadas con la gestin de la calidad y de benchmarking,
aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las
organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptacin. La CE
comenz a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de sus
beneficios potenciales. Para su expansin, se cont con las acciones que
desarrolla la Fundacin Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de
la dcada de 1990.
El concepto benchmarking surgi a partir de los aos ochenta, cuando la
compaa Xerox se interes en investigar cmo comparaba su desempeo
en relacin con sus competidores.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a
diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en
prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas
(benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las
actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin
del benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de
mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.
El valor del benchmarking
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica
de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestin
denominada benchmarking. Hablamos de innovacin encontrando su
sentido como herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando,
rastreando, comparando, dentro de la legalidad y entre los principales
lderes del sector, entre los competidores dentro de un mismo mercado.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para
luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado
posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los
recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o
no sea el deseado). Dentro de ste tema influye la globalizacin y el uso de
las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC) hacen que las
organizaciones busquen nuevas fuentes de competitividad. Una de las
tcnicas ms utilizadas por las organizaciones es el benchmarking.
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin
para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos y
la cual qued definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los
mejores y lograr adoptar sus mtodos y estrategias, dentro de la legalidad
establecida.
Tipos de benchmarking
Segn Casadess
Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de
las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La
obtencin de informacin en este caso puede entraar cierta dificultad,
sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre
las diferentes unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.
En este proceso se corre el riesgo de que la empresa a la que se est
sometiendo a comparacin acuse de espionaje, por lo que hay que
tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.
Se lleva a cabo dentro de la organizacin y se caracteriza por ser las
operaciones de comparacin que se pueden efectuar dentro de una
organizacin. Por tanto, se identifican los estndares de desarrollo interno
de una organizacin. Estableciendo patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estndar para iniciar
procesos de mejora continua. Se estimula as las comunicaciones internas y
la solucin conjunta del problema.
Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas
externas, en la que podemos diferenciar dos casos:
Benchmarking competitivo directo: La gran mayora de las empresas
tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecucin de la
fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor
directo proporcione los datos de inters puede ser una labor difcil de
conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o
un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de informacin.
Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene
informacin sobre empresas que no son competidoras de forma
directa, bien porque el mercado en el que actan
sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de
actividad diferente, tambin denominado
como benchmarking funcional.
Pasos del benchmarking
Segn Casadess, el benchmarking cuenta con diferentes fases:
 Planificacin: En ella, la direccin de la empresa debe realizar una
eleccin de un objeto de benchmarking y ponerlo de acuerdo con los
objetivos estratgicos que hayan establecido en dicha empresa.
Despus se har una identificacin de aquellas empresas que tengan
mejores prcticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas
que sean las ms oportunas. Compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que se
pueda.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.
Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida
de informacin de nuestra empresa para compararla con las empresas
que cuentan con las mejores prcticas y que hemos seleccionado
previamente, ya que es imprescindible la utilizacin de los indicadores
que vinculan el proceso y ofrecen una evaluacin de los gaps, sus
causas y sus in adecuaciones, as obtendremos una informacin
adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases
de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un
conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la
empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos
los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas
ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
Integracin y adaptacin a la empresa: "Una vez recogida toda la
informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la
empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias."
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de
comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.
Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas
prcticas en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a
llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de
implantacin de cada una.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta
en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
Maduracin:
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Segn Boxwell.
Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y y los define
en funcin de su objeto.
Benchmarking competitivo: significa mediar sus funciones, procesos,
actividades, productos y servicios en comparacin con los de sus
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal
los mejores en su clase, pero, por lo menos, superiores a los que de
sus competidores.
Benchmarking cooperativo: el saber fluye normalmente en una
direccin, desde las empresas objetivo hasta el equipo benchmarking
aun cuando el equipo de benchmarking ofrece frecuentemente algn
beneficio a cambio. No se define con claridad en qu consiste."
Benchmarking de colaboracin: un grupo de empresas
comparten conocimientos sobre una actividad particular, y todas
esperan mejorar a partir de lo que van aprender. A veces, una
organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y
distribuidora de datos aunque un creciente nmero de empresas dirige
sus propios estudios de colaboracin."
Benchmarking interno: es una forma de benchmarking de colaboracin
que muchas empresas grandes utilizan para identificar las prcticas
del mejor en casa y extender el conocimiento, sobre estas prcticas
 a otros grupos en la organizacin;, se realiza con frecuencia en
grandes compaas como primer paso de aquello que puede ser ms
tarde un estudio enfocado al exterior.
Segn Camp.
Define diferentes fases:
Planeacin: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.
Identificar qu se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio
de benchmarking.
Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera
con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que
sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las
mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas
de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo
por el ingenio del investigador.
Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes.
Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar
a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que
incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso
as como las de los socios en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina
la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
 Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los
niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria
Integracin: La integracin es el proceso de usar los hallazgos de
benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye
la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la
operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los
procesos formales de planeacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los
niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y
propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin
y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer
una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el
ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las
mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin
ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer
metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y
convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
Fase de Accin: Se tienen que convertir en accin los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario
convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que
crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en
la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo,
quin y cundo. Especficamente incluyen: especificacin de la tarea,
poner en orden la tarea, asignacin de las necesidades de recursos,
establecimiento del programa, determinacin de las responsabilidades,
resultados esperados y supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas
tradicionales como son la administracin de lnea o la administracin
de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin
mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable
de la implementacin del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden
a aumentar el xito del benchmarking.
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener
los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es
importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin
del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas,
la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin
de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita
una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
Fase de Madurez: Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,
asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de
administracin, o sea que se institucionaliza.

Benchmarking No.3.
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a
una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene
de la observacin de otras instituciones o empresas que se
identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el
desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters.
Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a
conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los
mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde
quiere estar.
Las empresas de referencia se habrn de buscar tanto en el propio
sector como en cualquiera que pueda ser vlido.

Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco
posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs

existen departamentos propios que podran ofrecer informaciones
excelentes. Primero porque tendran procesos modelo,segundo
porque podran recoger informaciones de clientes o competidores
con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el ms sencillo
de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.

Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al

menos, un competidor que puede ser considerado como excelente
en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el
competidor directo proporcione los datos de inters puede ser una
tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
solventado mediante una tercera empresa que acte de
intermediaria.

Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho

ms grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir
en los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas
que an no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente
lo harn en el futuro.

No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a

travs de empresas que no son competidoras de forma
directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea
geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector
industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser
fcilmente accesible.

World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver

el ptimo reconocido para el proceso considerado - una
organizacin que lo hace mejor que todas las dems.
 Objetivos
El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que:

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a

los factores clave de xito de la empresa.

Determinar cmo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y

estrategias e implantarlos en la propia empresa.

Metodologa
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es
preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los
niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y
que requiere de constantes puestas al da.

En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio

proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras
empresas. Existen unos factores indicadores del xito del programa
entre los que destacamos:

Compromiso activo por parte de la Direccin.

Definicin clara de los objetivos que se persiguen.

Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio

realizado.

Esfuerzo continuo.

El mtodo de los cinco pasos

El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos,
establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede
distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en
el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto
al total que debera ocupar a cada paso
El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la
distribucin de las fases de un programa de cuatro meses para un
nico proceso, en el que se estudiarn cinco o seis socios.

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo

consumido durante el proceso tiene lugar durante los primeros pasos
del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa
completo no debera superar los seis meses. Esto no significa que
todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo.
Las primeras nueve o diez semanas se destinarn a la seleccin y
anlisis del proceso. A continuacin, se llevar a cabo el contacto con
los socios potenciales. Para esta fase son precisos slo unos pocos
miembros del equipo.

Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en

funcin del tamao del equipo encargado de realizar el
Benchmarking y del apoyo por parte del resto del personal.

Otros puntos de inters

Indicadores de xito para el Benchmarking
El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en cuent

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es u

Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a continuacin s

Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direc

La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking

Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propi

Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimien

Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es

Voluntad para compartir las informaciones con los socios de

 Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la

Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lder

Apoyo al proceso de Benchmarking.

Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de in

Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto

Unesfuerzo continuo de Benchmarking.

La institucionalizacin del Benchmarking.

MATRIZ BDG. NO. 1.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston
Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera
de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la dcada de
1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora, Bruce D.
Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,
especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo
por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una
herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a
decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de
Negocio.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los
cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada
cuadrante viene representado por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz
define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As
las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en
funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son:
ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se
recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el
mercado se vuelva maduro, y la UEN (Unidad estratgica de negocio)
se convierta en Vaca.
 INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado.
Hay que revaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se
puede convertir en una Estrella o en un Perro.
VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un
rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear
nuevas Estrellas.
PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja.
reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se
recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son
negocios o productos que se encuentran en su ltima etapa de vida.
Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa,
tambin se dice que hace parte del marketing.
Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas.
Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de
Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o los Entornos
Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por
Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la
primera.
Algunos consideran que lo ms importante de la evolucin de la Matriz del
Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de
un modelo algo ms complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables
adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms
diversificadas o para anlisis ms completos.
Conviene destacar que la Matriz de Crecimiento - Participacin ms
comnmente llamada Matriz BCG se trata de un anlisis de tipo interno
(analiza la cartera de negocios al igual que la Matriz de Mckinsey. Por
contra, los Entornos Genricos de Boston Consulting Group, Las Estrategias
Genricas de Porter o el Anlisis Porter de las cinco fuerzas se trata de
medios de anlisis ms bien externos (sectoriales).

Matriz BCG No. 2.

Matriz BCG Herramienta estratgica esencial en la empresa

Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica que se

emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el
Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el presidente de
dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta herramienta consiste en
realizar un anlisis estratgico del portafolio de la compaa en base a dos factores, la
tasa de crecimiento de mercado y la participacin de mercado. Debido a la cercana
relacin que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que est
exclusivamente relacionada con el marketing estratgico. Su propsito es ayudar en la
toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de
negocios o sus Unidades Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o reas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripcin de la matriz BCG

La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por
una caricatura.

La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de la
matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje
horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio
debern situarse en uno de estos cuadrantes en funcin a su importancia de su valor
estratgico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversin).
Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se
espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo,
no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto
en las industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos productos innovadores
pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una
estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogante

Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que
luego se convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre tienen
xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de
mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha
consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca

Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se
debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz
de crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo
para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado
actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en
grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos
productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo
para las vacas de efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
Perro

El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los

competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena
invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan
categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante
llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena
invertir o no.

Infografia especial para presentaciones o para compartir en tu blog

Ventajas y desventajas

Beneficios de la matriz BCG:

o Fcil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios

o Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo

Limitaciones de la matriz BCG:

o Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.

o No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas,

mientras que en realidad son perros, o viceversa.

o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo
(Se recomienda usar la herramienta FODA).

o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de

rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente altos
beneficios.

o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los

perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr una
ventaja competitiva para el resto de la compaa.

Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estrategica

Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a los Entornos
Genricos de Boston Consulting Group o la Matriz de la Ventaja y la Matriz de
Crecimiento-Participacin. Ambas son matrices han sido creadas por la gente de Boston
Consulting Group. Sin embargo, solo se identifica a la segunda como Matriz BCG.

Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms importante

de la evolucin que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha sido la Matriz
Mckinsey y que pese a tratarse de un modelo ms complicado, 33 cuadrantes, y la
realizacin de un anlisis de variantes adicionales, es una excelente herramienta
estratgica que se utiliza para carteras de negocios mucho ms variadas o para efectuar
anlisis ms amplios.
Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace referencia a
un tipo de anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera de negocios al igual
que la Matriz Mckinsey. Por otra parte los Entornos Gnericos de Boston Consulting
Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y las Estrategias Genricas de Porter son
mecanismos a travs de los cuales se realiza un anlisis externos en el aspecto sectorial.

La matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.

Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vnculo con el marketing, por
lo tanto, se cubrir en este rengln la conceptualizacin de cuota de mercado con el
firme propsito de establecer con mayor claridad dicha relacin en pro de un
entendimiento ms profundo de lo aqu sealado.

Cuota de mercado

En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de mercado

como la fraccin o porcentaje que se tendra de la totalidad del mercado existente.

En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el mercado)

dividido entre en nmero de ventas totales que tenemos disponibles en l. Tambin se
puede expresar como el total de las unidades que la empresa ha vendido dividido entre
el total de las unidades vendidas en el mercado completo.

Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de las
empresa asi como tambien otros indicadores como el retorno sobre el Activo (ROA) y el
retorno de la inversin (ROI).

La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de las

variables del entorno como lo son el estado de economa, el producto interno bruto, los
cambios en la poltica de impuestos o los niveles de la inflacin.

Determinacin de la cuota de mercado

Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos pasos que se
detallan a continuacin:

1. Se deben estudiar las ventas en un perodo de tiempo especfico. Se puede

examinar las ventas a lo largo de un trimestre, un ao, o durante varios aos.

2. Despus se debe determinar las ventas de la compaa. Todas las empresas que
cotizan en bolsa deben publicar los estados financieros trimestrales o anuales. Estas
declaraciones incluirn un registro de todas las ventas de la empresa, y tambin pueden
incluir una explicacin detallada de los tipos de productos o servicios especficos dentro
de las notas en los estados financieros. Si la empresa que est examinando vende una
amplia variedad de productos y servicios, se deben segregar y centralizar los que
correspondan a la categora en estudio.

3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la cantidad total
de ventas (o ingresos) que todo el mercado est adquiriendo. La cantidad total de ventas
en el mercado se pueden encontrar en asociaciones comerciales de la industria o en los
informes de investigacin de entidades pblicas.

4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la empresa por las
ventas totales del mercado de toda la industria. El resultado de esta divisin es igual a la
cuota de mercado especfica de la empresa en estudio. Por lo tanto, si una empresa
genero ventas por $2.000 MM de dlares de un producto en particular y todas las
empresas de la industria vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000 milln por
$10.000 millones para determinar la cuota de mercado de la empresa. En este caso seria
0.2 o mejor dicho un 20%.

Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de mercado por lo
que ahora que hemos especificado un poco mas ese aspecto esperamos sea ms fcil la
comprensin dado que su interrelacin determinar en gran medida si la empresa tiene
posibilidades de salvar o no el rea que est sometiendo a estudio.

Por otra parte, se hablar de la Matriz Mckinsey y se proceder a establecer algunas

diferencias entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participacin.

Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la empresa
de consultora estratgica del mismo nombre, su origen data de principios de la dcada
de los 70s.

Historia de la matriz Mckinsey

Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric. En 1970,
General Electric tenia una cartera enorme y compleja de productos no relacionados y no
estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones en los productos . En ese
momento, las empresas por lo general se basaban en proyecciones de flujos de efectivo
futuros, el crecimiento del mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar
decisiones de inversin, lo cual fue un mtodo poco fiable para asignar los recursos. Por
lo tanto, GE consult al McKinsey & Company y como resultado se dise esta nueva
matriz . La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus casillas si las unidades
de negocio deben invertir en un producto, liquidar/vender o hacer una investigacin
adicional sobre el producto e invertir en el, en el caso de que existan recursos disponible.
En este anlisis se evalan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad
competitiva de cada unidad.

En que aquella poca General Electric contaba con casi 150 unidades de estratgicas de
negocios (UEN). El hecho de contar con tantas UEN no permita que General Electric
tuviera un enfoque estratgico claro de todos y cada uno de ellos.

Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

o Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de lograr
los mejores rendimientos.

o Los gerentes se vuelven ms conscientes de cmo sus productos o unidades de

negocio se estn desempeando.

o Es ms sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.

o Identifica los pasos estratgicos que la empresa necesita para hacer para mejorar
el rendimiento de su cartera de negocios.

Pero cuales son sus desventajas?

o Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar el

atractivo de la industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor precisin
posible.
o Es costoso de realizar.

o No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o ms unidades de
negocio.

Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting Group

o Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas con 22
cuadrantes mientras que la Matriz de McKinsey posee 33 cuadrantes (diferencia
visual).

o La razn por la cual se desarroll la matriz McKinsey es que la herramienta de

anlisis de la cartera de negocios (matriz BCG) no era lo suficientemente sofisticada para
los ejecutivos de General Electric. En la matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad
de negocios es igual a la cuota de mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea la
cuota de mercado de una empresa, esta estar en mejores condiciones de competir en
el mercado. Esto es cierto, pero es demasiado simplista suponer que es el nico factor
que afecta a la competencia en el mercado. Lo mismo es con el atractivo de la industria
que en la matriz Boston Colsulting Group mide slo como la tasa de crecimiento del
mercado. Por lo tanto la matriz McKinsey es mucho mas completa.

o En cuanto a los costos de ejecucin, el anlisis estratgico con la matriz BCG es

mucho mas econmico que con la matriz McKinsey.

Similitudes entre la matriz Mckinsey y la Matriz BCG

o La Matriz de Boston Consulting y la Matriz McKinsey analizan la cartera de

negocios.

o Ambas fueron creadas por la Boston Consulting Group.

o Se crearon en la dcada de los 70.

Vdeo con un ejemplo de la matriz BCG

Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group (BCG) es una compaa de asesora estratgica de

carcter global que tiene sedes 46 pases (82 oficinas en total). La firma se encarga de
aconsejar a su clientela en los diferentes sectores existentes, siendo estos: pblicos, sin
nimos de lucro y privado alrededor del planeta, entre los cuales han sido incluidos ms
de dos tercios de la lista de Fortune 500 (lista publicada de manera anual por la revista
Fortune en la que se expone las mayores compaas norteamericanas de capital abierto
a cualquier inversor, es decir, cualquier compaa que se encuentra cotizando en la
bolsa de valores).

La Boston Consulting Group es de carcter privado, su rubro es la consultora

estratgica, adems de haber sido fundada en 1963 por Bruce Henderson, su sede
principal se encuentra fijada en Boston Massachussetts (Estados Unidos), su presidente
actual ES Rich Lesser, quien se desempea como Presidente y director ejecutivo.

En 2014 su ingresos anual fue de 4.55 millardos de dlares, posee 6.200 consultores por
todo el mundo, con un total de 9700 empleados en total.
Su principal creacin es la Matriz de Crecimiento-Participacin o Matriz BCG, que no es
ms que un diagrama simple que tiene el propsito o finalidad de ayudar a las
corporaciones ms grandes a saber en dnde asignar el dinero en efectivo entre sus
Unidades Estratgicas de Anlisis. La corporacin se encarg de asignarle jerarquas a
las unidades de negocio mediante los que se redirigirn las inversiones. Por eso asignar
el dinero a cada una, realizando movimientos desde las Vacas lecheras hacia los
cuadrantes ms prometedores, renglones en los cuales se experimentar un mayor
crecimiento del mercado en el cual se mueve la empresa, y por ende es en dnde se
presenta mayor potencial de crecimiento.

La Boston Consulting Group se apoya en la Teora del Ciclo de la Vida del Producto para
la creacin de su famoso diagrama la Matriz BCG. En resumen, se trata de colocar a los
productos de una empresa, las unidades de negocio en un plano o matriz en cual est
determinado por un eje con coordenadas y abscisas. Dependiendo de la posicin que
presente cada cuadrante se recurrir a tomar una serie de decisiones las cuales estarn
vinculadas a los resultados obtenidos mediante el anlisis realizado. Como es sabido el
eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que expresa la tasa de
recursos financieros que son invertidos en dichos negocios y productos.

El eje horizontal por su parte, nos muestra el grado de participacin que tiene la
empresa en el mercado en el cual se desenvuelve, y por ende las repercusiones, los
retornos que se puede esperar de estos mercados, cabe destacar que su lectura se har
a hacia la izquierda en lugar de a la derecha como estamos acostumbrados. En
proporcin a estos atributos, los productos del negocio o las unidades de estrategia
sern situados en alguno de los cuatro cuadrantes del diagrama, procediendo a realizar
las debidas estrategias para evitar fuga de capitales si este fuese el caso mediante la
correspondiente cancelacin de dicho UEA o el enfoque de nuestras estrategias en
aquellas reas que estn produciendo efectivo y que podemos reinvertir con la finalidad
de crear nuevas reas que finalmente le permitir a la empresa obtener beneficios
econmicos a largo plazo.

Muestra de su eficacia es que muchas de las empresas ms importantes del mundo han
aplicado este tipo de estudio y pertenecen a las mejores y ms reconocidas empresas a
nivel mundial. Por lo tanto su grado de efectividad queda confirmado con este
precedente toda vez que ha sido establecido.

El Boston Consulting Group no tiene un molde y por consiguiente se adapta a su cartera

de clientes y se busca cualidades que se unifiquen a su cliente y su negocio. El
conocimiento, las habilidades que los clientes adquirirn con trabajo.

Matriz BCG No. 3.

En la dcada de los 70 The Boston Consulting Group desarroll y public un mtodo
grfico para analizar el crecimiento y participacin de los productos en el
mercado. Esta matriz de crecimiento y participacin se la conoce popularmente
como Matriz BCG.

Este mtodo de clasificacin de los productos o unidades de negocio, es uno de los ms

populares en el mundo empresarial. ste tiene como fin analizar los diferentes productos
para ayudar a las empresas a posicionarlos en el mercado. A travs de la matriz de
crecimiento y participacin, las empresas, disponen de la informacin necesaria para
tomar decisiones acertadas acerca de las estrategias a llevar a cabo.
Gracias a la elaboracin de esta matriz, las empresas estn en condiciones de tomar
decisiones respaldadas sobre la necesidad de invertir o no en el producto, elegir cul es
la mejor estrategia a seguir, si de diferenciacin, de marca o si alargar la vida del
producto, y de disear la estrategia de marketing ms efectiva para cada producto.

A travs de la Matriz BCG se puede observar el ciclo de vida de un producto o unidad

de negocio y determinar en qu fase se encuentra, si en la de introduccin, crecimiento,
madurez o declive.

Caractersticas de la Matriz BCG

La Matriz BCG es un cuadrante que se encuentra estructurado en dos ejes, uno vertical
y otro horizontal. sta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo
de producto, o unidad de negocio, que viene representado por una figura.

El eje vertical de la matriz seala el crecimiento que presenta el producto en el

mercado, de tal forma que en la parte superior se encuentran aquellos productos con
mayor crecimiento, mientras que en la parte inferior, se encuentran aquellos cuyo
crecimiento se ha visto estancado o est en disminuyendo.

Por otro lado, en eje horizontal define la participacin o cuota de mercado. As, se
pueden diferenciar productos que se caracterizan por un gran volumen de ventas o
participacin, frente a los otros dos, cuyas ventas son escasas.

Cada uno de los productos que se encuentran representados en los recuadros de la

matriz, vienen representados por una imagen diferente que define el tipo de producto.
Estos son:

Incgnita.

Este icono representa a aquellos productos que se encuentran en una fase de

crecimiento.

Se caracteriza porque el producto se est introduciendo en el mercado, por lo tanto, sus

ventas son escasas, aunque cuenta con una alta tasa de crecimiento. Se trata de
productos innovadores, que intentan hacerse un hueco en el mercado para convertirse,
en un futuro no muy lejano, en un producto estrella.

Este tipo de productos requieren de una gran inversin en publicidad para darse a
conocer y de una gran estrategia para optimizar su posicionamiento.

Su futuro es incierto y, en ocasiones, en vez de convertirse en un producto estrella,

puede no recibir una buena acogida en el mercado y no generar los ingresos suficientes,
transformndose en un producto perro.

Estrella.

Este producto se caracteriza por un gran crecimiento y una buena acogida

o participacin de mercado.

Se trata de productos en expansin, que comienzan a tener una buena rentabilidad.

Sus ventas aumentan, a la vez que los beneficios que genera. Sin embargo, tambin
requiere de mucha inversin para favorecer su expansin y llevar a cabo estrategias
de posicionamiento y diferenciacin frente a otros productos que le pueden hacer
competencia, hasta que se consolide el mercado.
 Vaca lechera.

Se trata de productos que se encuentran en su fase de madurez. Son artculos muy

consolidados en el mercado, que ya no van a crecer ms, pues han alcanzado su cuota
mxima de crecimiento, sin embargo, disfrutan de un estable volumen de ventas.

Son productos muy rentables para cualquier empresa, pues requieren de muy poca
inversin y continan generando ingresos. Gracias a las ganancias generadas por este
producto, las empresas pueden invertir en crear nuevos productos estrellas.

Perro.

Estos productos se caracterizan por una disminucin en su nivel de crecimiento y

una escasa participacin de mercado. Son productos que se encuentran en la ltima
fase de su ciclo de vida y ya no son rentables, bien porque han cambiado los gustos y
necesidades o porque han quedado obsoletos.

En este momento, las empresas deben plantearse si ha llegado la hora de deshacerse

del producto, si es ms conveniente mantenerlo para ofrecrselo a aquel pequeo
segmento de poblacin que an hace uso de l o, si por el contrario, se puede
reinventar, innovar y lanzarlo como un nuevo producto, convirtindolo en un producto
incgnita y comenzando, de nuevo, todo el ciclo de vida.

Pasos para elaborar la matriz BCG

1. El primer paso para confeccionar la matriz BCG es calcular la tasa de

crecimiento de la industria y/o del mercado. Este resultado se estima
teniendo en cuenta el volumen de ventas de los dos ltimos aos. La frmula a
utilizar ser la diferencia entre las ventas del segundo y del primer ao,
dividido entre las ventas obtenidas durante el primer ao, multiplicado,
todo ello, por cien. En funcin del resultado, el producto se encontrar en la
parte superior o inferior del eje vertical.

2. El segundo paso, ser calcular la participacin relativa del mercado. Para

ello, se divide la participacin del producto a analizar entre la del producto
competidor.

3. Ubicar cada producto en su cuadrante para dibujar la matriz BCG. Aquellos

productos cuya tasa de crecimiento sea superior al 10%, sern ubicados en la
parte superior de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja
inferior. Por otro lado, los productos con un volumen de participacin ubicado por
encima de uno, son considerado como productos con una fuerte participacin,
mientras que los que se encuentran por debajo de este resultado, se ubicarn en
aquellos cuadrantes con una baja o dbil participacin.

Crticas a la matriz BCG

A pesar de ser una de los mtodos ms populares en el mundo empresarial, tambin es

uno de los ms criticado, debido a sus limitaciones a la hora de aplicarlo en el mundo
real.

Entre las principales crticas que se alzan frente a este mtodo grfico se encuentran;
 Limitan el anlisis a slo dos factores, sin embargo, existen muchos otros
factores que pueden influir en el crecimiento y posicionamiento de un producto.

No sirve para todos los mercados. Algunos mercados no se rigen por estas
normas, por lo que la matriz BCG no puede aplicarse a ellos.

El ciclo de vida de un producto no siempre evoluciona de la misma forma.

Canales de distribucin No. 1.

Dentro del captulo del mercado, es necesario incluir a los canales de distribucin por ser
estos los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto
atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn
produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya
que junto a la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa.

En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,

independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an
abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de
distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs
de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor
final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los
productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la
titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede
pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los

componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas
de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin
del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:

Cana
Recorrido
l

Direc Fabrican Consumid

--------------------------------------------------------------------------------->
to te or

Fabrican ------------------------------------------------------------- Detallista Consumid

Corto
te > -----> or

Larg Fabrican ------------------------------ Mayorista Detallista Consumid

o te > ---------------> -----> or

Dobl Fabrican -----> Agente exclusivo Mayorista Detallista Consumid

e te -----> ---------------> -----> or
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms
adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas
que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y
rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos?

Deseo llegar a todos los rincones del pas?

Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio?

Voy a intervenir en todas las actividades promocionales?

Tengo gran capacidad financiera?

Dispongo de un gran equipo comercial?

Me interesa introducirme en otros pases directamente?

Cmo es mi infraestructura logstica?

Qu nivel de informacin deseo?

Deseo estar en el mercado los 365 das y las 24 horas?

Etctera.

A) Ejemplos de canales

Directos: bancos, seguros, internet, industriales, cupn ONCE, etc.

Cortos: e-commerce, muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches,

etc.

Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.

Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.

B) Funciones de los canales de distribucin

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin.

Participan en la financiacin de los productos.

Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,

transporte...

Se convierten en una partida del activo para el fabricante.

Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado.

Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado.

Participan activamente en actividades de promocin.

 Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado.

Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa.

Colaboran en la imagen de la empresa.

Actan como fuerza de ventas de la fbrica.

Reducen los gastos de control.

Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin.

Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante.

Etctera.

Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on

line, aunque lo hemos englobado en los canales tradicionales para su mejor
comprensin.

Canal de distribucin No. 2.

El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto final o de destino
es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que estn entre productor y
usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribucin est
constituido por una serie de empresas o personas que facilitan la circulacin del
producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se
denominan genricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribucin, son empresas de
distribucin situadas entre el productor y el usuario final; en la mayora de los casos son
organizaciones independientes del fabricante. Segn los tipos de canales de distribucin
que son "Directos" e "Indirectos" enfatizan los canales cortos y largos mismos que traen
beneficios diferentes, puesto que es parte de la logstica buscar beneficio en ambas
partes, es decir, dependiendo del tipo de canal.

Herramienta distribucin.

En el directo se usan canales cortos, mismos que benefician a los consumidores

principalmente ya que los costos de produccin tienden a bajar, y beneficia a los
productores o empresarios ya que el producto para llegar a manos del consumidor o
usuario final gasta menos recursos y esto beneficia tanto al consumidor como al
productor o empresario. Y en los canales de distribucin indirectos donde existen
intermediarios la empresa enfatiza mayores gastos y el producto(s) por ende tiende a
tener un costo mayor.

Funciones de los intermediarios

Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son:

Investigacin: recabar informacin necesaria para planear y facilitar el

intercambio.
 Promocin: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.

Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.

Adaptacin: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor. Para

ello se necesitan actividades como fabricacin, clasificacin, montaje y empaque.

Negociacin: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que

se efectu la transferencia de propiedad o posesin.

Distribucin fsica: transportar y almacenar los bienes.

Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus actividades.

Aceptacin de riesgos: va el riesgo que supone realizar las funciones propias del
canal de distribucin.

Se denomina canal de distribucin al camino seguido en el proceso de comercializacin

de un producto desde el fabricante hasta el usuario industrial o consumidor final. Lo
definen como el conjunto de funciones y organizaciones interdependientes,
involucradas en el proceso de poner un bien o servicio a disposicin de sus usuarios o
consumidores. En otras palabras, el canal de distribucin es el mecanismo por el cual la
distribucin, como funcin econmica, toma forma y se adapta a las necesidades y
caractersticas de cada sector econmico El punto de partida del canal de distribucin es
el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u
organizaciones que estn entre productor y usuario final son los intermediarios. En este
sentido, un canal de distribucin est constituido por una serie de empresas y/o
personas que facilitan la circulacin del producto elaborado hasta llegar a las manos del
comprador o usuario y que se denominan genricamente intermediarios.

Clases de intermediarios

Los ms importantes son:

Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por

vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un productor o
fabricante y tambin a otros mayoristas. En ingls es conocido como canal "tier-2",
ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de mayorista a retail o venta al por
menor, y de ah al usuario o consumidor final del producto o servicio.

Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden productos al
consumidor final. Son el ltimo eslabn del canal de distribucin, el que est en
contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o
potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y
mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los
artculos que comercializan. Tambin son conocidos como "retailers" o tiendas;
pueden ser independientes o estar asociadas en centros comerciales, galeras de
alimentacin, mercados.

Niveles de los canales de distribucin.

Se puede hablar de dos niveles de canales, directo e indirecto:

 Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin). El productor o fabricante
vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el
caso de la mayora de los servicios; tambin es frecuente en las ventas industriales
porque la demanda est bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no
es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el
servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de
ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los productos Avon,
el Crculo de Lectores, Dart Ibrica (Tupperware) que se venden a domicilio.
Tambin es un canal directo la venta a travs de mquinas expendedoras, tambin
llamado vending.

Canal Directo

Fabricante --------------------------------------------------> Consumidor

Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen

intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los
canales de distribucin se mide por el nmero de intermediarios que forman el
camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede
distinguir entre canal corto y canal largo.

Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario

entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin
de automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o
detallistas tienen la exclusividad de venta para una zona o se comprometen
a un mnimo de compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de
un hipermercado o hper.

Canal Corto

Fabricante ---------------------------------> Detallista ----> Consumidor

En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas,

distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas y agentes
comerciales, etc.). Este canal es tpico de casi todos los productos de
consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente,
como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galeras
de alimentacin...

Canal Largo

Fabricante -----------------> Mayorista ----> Detallista ----> Consumidor

En general, se considera que los canales de distribucin cortos conducen a precios de

venta al consumidor reducidos y, a la inversa, que canales de distribucin largos son
sinnimo de precios elevados. Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que
productos comprados directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en
origen) tengan un precio de venta mayor que en un establecimiento comercial.

Factores que intervienen en la eleccin de un canal de distribucin.

Existen diversos factores que influyen en la eleccin del canal de distribucin ya que
todos son importantes para la organizacin, algunos son:

Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero
para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes, concentracin
geogrfica, pedido)

Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan

empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del
vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una
idea (perecedero, valor, naturaleza)

Intermediarios: Son los eslabones que estn colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios, disponibilidad,
polticas)

Compaa: Es el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones

y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela (servicios, control,
administracin, recursos financieros)

Relaciones entre empresas de un canal de distribucin.

Se pueden clasificar tambin segn la relacin que existe entre las empresas que
participan en la distribucin:

Canales de conexin horizontal: se establece entre empresas que realizan la

misma funcin en la cadena de distribucin; por ejemplo, un centro comercial con
multitud de minoristas.

Canales de conexin vertical: se establece entre empresas que realizan

distintas funciones dentro de la distribucin.

Canal de distribucin No. 3.

Un canal de distribucin es el conducto que cada empresa escoge para llevar sus
productos al consumidor de la forma ms completa, eficiente y econmica posible.

Qu es distribucin?

Es la variable de marketing que permite poner en contacto el sistema de produccin con

el de consumo de forma adecuada; es decir, la distribucin tiene como misin poner el
producto a disposicin de los consumidores en la cantidad, el lugar y el momento
apropiados, y con los servicios necesarios. El cumplimiento de este objetivo justifica la
existencia de un sistema de intermediacin entre la empresa productora (produccin) y
el consumidor (consumo), que se denominar sistema de distribucin comercial.
(Parreo y Ruiz, p.149)

Definiciones de canal de distribucin

Canal de distribucin es el sistema de relaciones establecidas para guiar el

desplazamiento de un producto (Longenecker, Moore y Palich, p.388)
Es la ruta por la que circulan los productos desde su creacin en el origen hasta su
consumo o uso en el destino final. Est formado por el conjunto de personas u
organizaciones que facilitan la circulacin del producto hasta llegar a manos del
consumidor. (Escribano, p.160)

El canal de distribucin est constituido por la trayectoria que ha de seguir un bien o

servicio desde su punto de origen o produccin hasta su consumo, y, adems, por el
conjunto de personas y/o entidades que permiten la realizacin de las tareas
correspondientes a lo largo de dicha trayectoria. (Miquel y Parra, p.57)

Se denomina canal de distribucin al camino seguido en el proceso de comercializacin

de un producto desde el fabricante hasta el usuario industrial o consumidor final. Stern y
El-Ansary (1992) lo definen como el conjunto de funciones y organizaciones
interdependientes, involucradas en el proceso de poner un bien o servicio a disposicin
de sus usuarios o consumidores. En otras palabras, el canal de distribucin es el
mecanismo por el cual la distribucin, como funcin econmica, toma forma y se adapta
a las necesidades y caractersticas de cada sector econmico. (Sainz de Vicua, p.34)
La va que utiliza el fabricante para llevar sus productos al consumidor es el canal de
distribucin. Podramos definirlo como el camino que recorren los productos hasta llegar
al usuario final. Esto facilita el proceso de intercambio del marketing. (Lpez-Pinto,
p.219)

Se denominan canales de distribucin las lneas a travs de las que se efecta la funcin
de la distribucin, y se conoce con el nombre de intermediarios a los elementos bsicos
del canal. Los canales de distribucin son como las arterias por las que circulan los
productos, desde el fabricante o industria manufacturada al consumidor final. Esas vas
se componen de empresas o entes independientes de los fabricantes que comercializan,
venden o ayudan a vender los productos fabricados o suministrados por otros,
sirvindole a la empresa productora para tener el acceso debido a los mercados. (Rivera
y de Garcilln, p.328)

Clasificacin de los canales de distribucin

Se pueden clasificar segn la longitud, la tecnologa de compraventa y su forma de

organizacin (Miquel y Parra, p.58-76)

Segn la longitud del canal de distribucin

Canal directo: consta de slo dos entidades, fabricante y consumidor final. De uso
frecuente en el sector de servicios, la banca por ejemplo.

Canal corto: consta de tres niveles, fabricantes, detallista y consumidor final. De uso
frecuente cuando se trata de sectore donde la oferta est concentrada tanto a nivel de
fabricante como de detallista, cuando el detallista es una empresa grande y el nmero
de fabricantes no muy elevado. Las grandes superficies por ejemplo.

Canal largo: consta de cuatro o ms niveles, fabricante, mayorista, minorista y

consumidores. Suelen existir en sectores donde est muy fraccionada la oferta y la
demanda.

Segn la tecnologa de compraventa

Canales tradicionales: aquellos que no han incorporado tecnologas avanzadas en la
realizacin de las operaciones de intercambio.

Canales automatizados: son los que usan la tecnologa como medio bsico en las
relaciones de intercambio, como por ejemplo los cajeros automticos.

Canales audiovisuales: son aqullos que combinan distintos medios, la televisin como
medio divulgador-informador, el telfono como medio de contacto con el comprador y
una empresa de transporte para realizar el traslado fsico de los productos. Un
paradigma actual es la teletienda.

Canales electrnicos: son aquellos en los que se combina el telfono y la informtica,

bsicamente a travs de la red internet.

Segn su forma de organizacin

Canales independientes: son aquellos en los que no existen relaciones organizadas entre
sus componentes.
Canales administrados: presenta dos caractersticas originales.

Una o varias instituciones miembros del canal disponen, gracias a su tamao o a sus
competencias particulares, de un poder que le permite influir en las decisiones de otros
miembros del canal.

Estas instituciones sacan provecho de este poder para elaborar sus programas,
asegurando la coordinacin de las actividades de los diferentes miembros del canal. Ellos
pueden recurrir ya sea a la incitacin positiva, recompensando a los miembros del canal
que cumplan sus indicaciones, o ya sea con incitacin negativa, penalizando a los que no
las apliquen.

Canales integrados: el proceso de integracin consiste en el reagrupamiento de

instituciones del mismo nivel del canal de distribucin como por ejemplo las centrales de
compra, lo que constituira una integracin horizontal; o bien, un reagrupamiento entre
instituciones de los distintos niveles del canal hacia arriba o hacia abajo, con lo que
estaramos ante una integracin vertical.

Canales asociados: dentro de esta categora se incluyen las cooperativas de

consumidores y las sucursales mltiples.

Niveles de los canales de

distribucin No1.
Niveles de Distribucin

Hay dos tipos bsicos de canal de acuerdo a su nivel: Canal Directo y CanalIndirecto. Por
nivel se entiende a la capa de intermediarios que cumplen conalguna funcin para hacer
posible que el producto llegue al comprador
final. Asimismo, de acuerdo al nmero de niveles de intermediarios se conoce lalongitud
del canal. A continuacin se describen algunos casos:

Canal de nivel cero

(tambin llamado

canal de marketing directo

) estformado por un fabricante que vende directamente al cliente final. Lasformas ms

relevantes de canales de marketing directo son la venta adomicilio, las reuniones en
casa para vender productos, la venta por correo,el telemarketing, la venta por televisin
y los establecimientos propiedad delfabricante.Ejemplos: Los representantes de Avon
venden cosmticos a domicilio, losrepresentantes de Tupperware organizan reuniones en
casas particulares paravender utensilios de cocina, Franklin Mint vende sus artculos de
coleccin atravs de pedidos por correo, AT&T utiliza el telfono para intentar captar
nuevosclientes o para vender servicios mejorados a los clientes existentes, Time-
Lifevende colecciones de audio y video a travs de comerciales televisivos o

infomerciales de mayor duracin.

Un canal de un nivel

incluye un intermediario, como por ejemplo unminorista. Este tipo de canal contiene un
nivel de intermediarios, losdetallistas o minoristas (tiendas especializadas,
almacenes,supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia,
gasolineras,boutiques, entre otros).En estos casos, el productor o fabricante cuenta
generalmente con unafuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los
minoristas(detallistas) que venden los productos al pblico y hacen los pedidos

Un canal de dos niveles

incluye dos intermediarios. En mercados deconsumo, stos suelen ser un mayorista y un

minorista.Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de intermediarios:los

mayoristas

(intermediarios que realizan habitualmente actividades deventa al por mayor, de bienes

y/o servicios, a otras empresas como losdetallistas que los adquieren para revenderlos)
ylos

detallistas

(intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienesy/o servicios al detalle al

consumidor final).

Un canal de tres niveles

incluye tres intermediarios. Por ejemplo, en laindustria del empacado de carne, los
mayoristas venden a los mayoristasintermedios, quienes, por su parte, venden a los
minoristas.

LOS CANALES EN EL SECTOR DE LOS SERVICIOS

(Medios de comunicacin de masas, mtines, reuniones, anuncios de televisin,correo

directo, anuncios espectaculares, faxes, mensajes de correo electrnico ysitios Web)
estos son los canales que utilizan los productores de servicio con el finde hacer llegar sus
mensaje.

INTEGRACIN Y SISTEMAS DE CANAL

 Los canales de distribucin no permanecen estticos. Surgen nuevas institucionesde
venta mayorista y minorista, y los nuevos sistemas de distribucin evolucionan. A
continuacin se examinar el reciente crecimiento de los sistemas de marketingvertical,
horizontal y multicanal.

SISTEMAS VERTICALES DE MARKETING

Est formado por el fabricante, uno o varios mayoristas, y uno o varios minoristasque
actan como un sistema unificado. Los SVM surgieron como consecuencia de las
insistentes tentativas por parte delos miembros de canal ms fuerte de controlar la
conducta dentro del sistema y deeliminar cualquier conflicto que pudiese aparecer
cuando diferentes miembros deun mismo canal persiguieran sus propios
objetivos.Existen tres formas principales de sistema vertical de marketing:
corporativo,administrado y contractual.

Sistema vertical de marketing corporativo

El
SVM corporativo

combina las fases sucesivas de produccin y distribucin enuna propiedad nica.

Ejemplo: Sherwin-Williams fabrica pinturas, pero tambinopera 2,000 puntos de venta
minoristas.

Sistema vertical de marketing administrado

Un

SVM administrado

coordina lasfases sucesivas de produccin y distribucin a travs del tamao y del poder
deuno de los miembros del canal. Los fabricantes de una marca dominante
puedenasegurarse la cooperacin comercial y un fuerte apoyo por parte de los
minoristas

Ejemplo: Kodak, Gillette y Campbell Soup son capaces de exigir grandes dosis
decooperacin de sus revendedores en trminos de espacio en los mostradores y enlos
anaqueles, as como en las promociones y polticas de precios.

Sistema vertical de marketing contractual:

Est formado por empresasindependientes con diferentes niveles de produccin y

distribucin que integransus programas sobre una base contractual para lograr ms
economas y/o impactosobre las ventas del que podran obtener por s solas.El SVM
contractual es uno de los desarrollos ms significativos de la economa yexiste en tres
modalidades:1. Cadenas voluntarias
patrocinadas por el mayorista2. Cooperativas de minoristas3. Franquicias

1. Cadenas voluntarias patrocinadas por el mayorista:

Los mayoristasorganizan cadenas voluntarias de minoristas independientes para

ayudarlesa competir con las grandes cadenas.

2. Cooperativas de minoristas:
Los minoristas toman la iniciativa deorganizarse como forma jurdica de empresa con la
finalidad de realizar compras en grandes volmenes y, en algunos casos, la
produccincompleta.

3. Franquicias:

Un miembro del canal, llamado el franquiciador, puedeunir varias fases sucesivas del
proceso de produccin-distribucin.

SISTEMAS HORIZONTALES DE MARKETING

Esta tiene lugar cuando dos o ms empresas independientes unen recursos oprogramas
para explotar oportunidades de marketing emergentes. Ejemplo:Muchas cadenas de
supermercados tienen acuerdos con bancos locales paravender productos bancarios en
los propios supermercados. Citizen Bank tiene 256sucursales en supermercados en
Nueva Inglaterra.

SISTEMAS DE MARKETING MULTICANAL

Esta tiene lugar cuando una empresa utiliza dos o ms canales para llegar hastauno o
ms segmentos de consumidores.

Niveles de los canales de

distribucin No2.
Nivel 0 - Canal directo (del productor/fabricante al consumidor). No tiene ningn
nivel de intermediarios, por tanto el producto/fabricante es quien se encarga de la
comercializacin, transporte, almacenaje, entre otras funciones de mercadotecnia.
Ejemplo: ventas por telfono, compras por catlogo, televisin y en lnea.

Nivel 1 - Canal detallista (del productor/fabricante a los detallistas y de stos a

los consumidores). Contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas,
que hacen los pedidos y venden los productos al pblico.

Nivel 2 - Canal mayorista (del productor/fabricante a los mayoristas, de stos a

los detallistas y de stos a los consumidores). Contiene dos niveles de
intermediarios. Los mayoristas realizan actividades de venta al por mayor y distribuyen a
los minoristas quienes venden el producto al consumidor final. Este canal se utiliza para
distribuir productos de gran demanda como medicinas, ferretera y alimentos, ya que los
fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado
consumidor ni a todos los detallistas.

Nivel 3 - Canal agente/intermediario (del productor/fabricante a los agentes

intermediarios, de stos a los mayoristas, de stos a los detallistas y de stos
a los consumidores). Contiene tres niveles de intermediarios. El agente intermediario
que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les
ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricacin no tienen la
titularidad de los bienes que ofrecen; distribuyen a los mayoristas, y stos a los
minoristas que venden el producto al consumidor final. Este canal suele utilizarse en
mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos comerciantes detallistas que
carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Ejemplo: un agente de alimentos
representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario acta a
nombre de muchos productores y negocia la venta que stos fabrican con los mayoristas
que se especializan en productos alimenticios. A su vez, stos mayoristas venden a los
comerciantes y tiendas (detallistas) donde se venden los alimentos.

Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los objetivos y
estrategias de mercadotecnia general de la empresa guindose por tres criterios
gerenciales: la cobertura del mercado, control y costos. Utilizar un canal de distribucin
corto o de bajo nivel da como resultado una cobertura de mercado muy limitada, con un
control de los productos ms alto y costas ms elevados. por el contrario, un canal ms
largo o de mayor nivel genera una cobertura ms amplia, un menor control del producto
y costos bajos.

Niveles de los canales de

distribucin No. 3.
Las compaas tienen tres opciones de distribucin:
Intensiva:En este tipo de distribucin se intenta llegar al mximo nmero de
vendedores posibles para alcanzar la mxima exposicin del producto. Por lo general, se
va a necesitar un canal largo de distribucin, as mismo, los productos que se venden a
travs de este tipo de distribucin sern productos de compra frecuente.

El ejemplo PEPSI SABRITAS COCACOLA

Selectivo:Es un tipo de distribucin que se coloca entre la distribucin exclusiva y la

intensiva. En este sistema de distribucin existen unos pocos distribuidores encargados
de llevar el producto del fabricante al consumidor pero no requiere un contrato de
exclusividad como en el caso anterior, es decir, el distribuidor podr vender productos de
varias marcas. Lo que s requiere es un contrato con algunas clausulas formacin del
personal del establecimiento, organizar charlas sobre los productos y apoyar la
promocin a nivel local. Este tipo de distribucin tambin permite una diferenciacin ya
que crea una imagen de mayor calidad de los productos al igual que acontece con la
distribucin exclusiva.

Ejemplos de este tipo de distribucin son Disney y Lacoste. La primera es muy exigente
para elegir a los distintos intermediarios oficiales de sus productos, el segundo es mucho
ms flexible.

Exclusivo: Es aquella distribucin en la que los productos slo llegan al consumidor a

travs de un slo minorista en cada rea geogrfica, es decir, supone la forma ms
restrictiva para la cobertura del mercado. La distribucin exclusiva supone para el
comerciante la concesin de exclusividad de venta en un territorio, a cambio, el
vendedor se compromete, en general, a no vender productos de la competencia. Esta
estrategia resulta til cuando se quiere diferenciar el producto como de mayor calidad o
para generar una imagen de gran prestigio. Uno de los puntos fuertes de este mtodo
radica en la estrecha cooperacin existente entre el productor y el distribucin que
facilita esta labor de incremento de la calidad y de la imagen comercial.

Un ejemplo tpico de este tipo de distribucin es la venta de coches en concesionarios.

LOS CANALES DE DISTRIBUCIN E INTERMEDIARIOS

La distribucin comercial puede tener diferentes divisiones que se dan acorde al tipo de
producto que produce al empresa y esto conlleva a que su distribucin se maneje en una
cadena de intermediarios o simplemente el producto se dirigido al cliente final, por ende
es preciso analizar cual de todos los canales es el ms propicio tanto para el beneficio de
la empresa como para el mismo consumidor, dado que si la cadena de comercializacin
es muy larga lo ms probable es un incremento del precio que afecta al consumidor y
esto repercute en la misma empresa; veamos los canales existentes.

Aplicaciones de este canal:

Fabricantes que venden maquinaria, componentes o materiales a otras industrias.

Productos domsticos duraderos y de alto costo, vendidos mediante agentes del

fabricante.

Pedidos por correo, fruto de la difusin de catlogos o de la insercin de anuncios

en peridicos o revistas especializadas.

Mquinas expendedoras.

Empresas de servicios, como las de seguros o los bancos.

CANAL MEDIO TIPO (A).

Aplicaciones de este canal:

El empleo de este canal se suele limitar a ciertos materiales comerciales o

industriales para los que ya existe una red de distribuidores.

Con frecuencia se utiliza en combinacin directa a grandes usuarios a los que se

les vende directamente.

La funcin del distribuidor es hacer grandes pedidos para rentabilizar el empleo de

almacenes locales.

Aplicaciones de este canal:

Se emplea habitualmente en el mercado de bienes de consumo, slo o en

conjuncin con un canal largo, siempre que el valor medio de los pedidos de los
minoristas sea lo suficientemente grande como para que este canal resulte
rentable.

Donde sea prctica corriente utilizar canales largos, vendiendo a los mayoristas,
convendr considerar la posibilidad de vender directamente a los minoristas ms
importantes.

Cuando utilizndose este canal, el valor medio de los pedidos de los minoristas,
sea bajo, habr que estudiar la conveniencia de abandonarlo total o parcialmente,
empleando mayoristas para distribuir, al menos, a los minoristas ms pequeos.

Las aplicaciones de este canal son:

 Es el canal ms frecuente para artculos de consumo no perecederos en el que el
vendedor no tiene gran influencia en la venta.

Cuando es la nica forma de abarcar todos o suficientes minoristas.

Disminuye este canal porque la distribucin a grandes superficies y almacenes se

hace directamente.

TAMAO Y ELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCIN

El tamao de los canales de distribucin se mide por el nmero de los intermediarios

que forman el camino, entre productor y consumidor; este tamao puede ser numeroso,
por ejemplo: El canal de distribucin formado por: Fabricante, Mayorista, Minorista y
Cliente final; este canal est formado por dos intermediarios, al cual se le denomina
canal largo; este canal es utilizado para la comercializacin de productos de uso masivo,
intensificando el valor final del producto en los consumidores.

Tambin se puede tener el canal, denominado venta directa, con la eliminacin de los
intermediarios, teniendo el denominado canal corto, utilizado generalmente en bienes
industriales, con clientes especializados o de alta tecnologa, este canal trabaja bajo
rdenes de pedidos y no son muy frecuentes en la estructura comercial de nuestra
economa. Aunque con la venta individualizada se tiende a la implementacin de este
canal.

En conclusin se puede afirmar que el canal largo es el que est compuesto por dos
intermediarios, mientras que el canal corto se conforma por medos de dos
intermediarios.

La escogencia del tamao del canal est ligado a los costos de manera directa, ya que
los canales cortos manejan precios de venta a los consumidores reducidos, en
contraposicin a los canales largos que manejan precios de venta a los consumidores
elevados.

LOS INTERMEDIARIOS.

Usualmente los intermediarios han tenido mala fama entre buena parte de la
poblacin. El consumidor corriente no entiende que el kilo de papas que el campesino
agricultor vende por $250 el consumidor tenga que pagar $800. El gran aumento de
precios que experimentan ciertos productos puede ser motivado por la existencia de
sistemas de distribucin poco eficientes, que redundan en beneficio del consumidor. Esta
actividad comercial no se lleva a cabo en forma gratuita, es una actividad lucrativa,
conocida como los intermediarios, en algunos mercados por razones legales,
econmicas, sociales o sindicales se produce una falta de competencia que aprovechan
los intermediarios para enriquecerse.

La existencia de una diferencia significativa entre el precio de venta del agricultor y lo

que le cuesta al consumidor final, puede estar motivada por los costos del sistema de
distribucin. Para la mayora de los productos los costos de almacenamiento, transporte
y gestin del sistema de distribucin son una parte muy importante del costo final -
total. Incluso para algunos productos es menor el costo de produccin o cultivo que el
del proceso de llevarlo desde el campo o la fbrica al consumidor.
 Entonces alguien podra preguntarse por qu existen los intermediarios y no son los
propios fabricantes los que llevan los productos al consumidor directamente? La
respuesta se fundamenta en:

1. La disminucin de los contactos. Para conectar cada fabricante con todos los
consumidores se necesitara una inmensa cantidad de contactos.

2. La Especializacin. Los fabricantes disponen de los recursos y conocimientos para

ser especialistas en la gestin de la produccin pero la distribucin requiere unos
recursos y conocimientos especializados.

FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS.

Ya hemos visto el papel relevante que tienen los intermediarios en la distribucin

comercial, ahora veamos las principales funciones que tienen los intermediarios:

Transporte. El transporte fsico de los productos desde las fbricas al consumidor

final es una funcin de la distribucin comercial y del desarrollo econmico de los
pueblos. Una parte importante de los costos de numerosos productos lo
representan los costos del transporte. Existen productos donde los costos del
transporte superan los costos de fabricacin. Por ejemplo algunos productos
qumicos el costo principal es derivado de los envases y el transporte. Con la
intervencin de los intermediarios se comparte este costo con los fabricantes, para
que el costo final sea favorable al consumidor.

Almacenamiento. El almacenamiento de los productos y su conservacin hasta

su puesta a disposicin de los clientes finales es otra tarea fundamental de los
intermediarios en el sistema de distribucin.

Surtido. Los consumidores demandan una amplia diversidad de productos. La

distribucin facilita al consumidor obtener esa amplia variedad de productos gracia
a la accin de surtido que manejan los intermediarios, ajustando la relacin entre
la oferta y la demanda gestionando los precios, las ofertas, el almacenamiento de
productos e incluso la colocacin de los mismos.

Financiacin. La financiacin de los productos y mercancas es una parte

importante en el sistema de distribucin. El intermediario con su poder de compra
mayorista facilita la adquisicin de un producto mediante la financiacin al cliente,
generalmente en productos como: Los carros, electrodomsticos, y enceres para el
hogar y numerosas compras se hacen a crditos.

Sistema de informacin. Los proveedores manejan un sistema de informacin,

que interrelaciona al fabricante con el consumidor, facilitndole la informacin
pertinente a la adquisicin de los productos requeridos acorde a las necesidades
del consumidor; estos sistemas de informacin pueden ser catlogos, lneas de
atencin al cliente, hasta home center con atencin personalizada sobre el
producto que solicita un cliente.
 Servicios complementarios. En las economas modernas aumenta la
importancia de los servicios adicionales. La informacin que proporcionan los
vendedores, el servicio postventa, la gestin de la garanta, el acceso a servicios y
productos extras son funciones agregadas de los intermediarios; de ah la
importancia con las dems funciones del papel del intermediario.

NIVELES DE LOS INTERMEDIARIOS.

Cada producto requiere de un manejo especial por parte del canal de distribucin para
que llegue en buenas condiciones al cliente final. Por ejemplo: Los mariscos necesitan
llegar rpidamente al punto de venta por lo tanto es mejor utilizar un canal de
distribucin rpido para que estos productos no pierdan su color, frescura, sabor e
incluso se descompongan.

Por lo tanto cada empresa tiene que identificar las alternativas para llevar sus
productos a sus mercados meta, estas posibilidades varan desde la venta directa hasta
el uso de canales con uno, dos, tres o ms niveles de intermediarios.

Veamos los diferentes niveles de intermediarios que existen, en la relacin de llegar el

producto hasta el cliente final:

Productor Consumidor. Es el nivel ms corto, los artculos se venden

directamente del fabricante al consumidor.

Productor Detallista Consumidor. En este nivel un intermediario (detallista)

compra los productos al fabricante para posteriormente venderlos al consumidor
final.

Productor Mayorista Detallista Consumidor. Este canal es el ms factible

y tradicional, el mayorista compra los productos al fabricante, posteriormente el
mayorista puede venderlos ya sea al mayoreo o menudeo, en caso de que sea al
mayoreo, los detallistas compran los productos en esas tiendas para finalmente
venderlos al consumidor.

Productor Agente Mayorista Detallista Consumidor. Los fabricantes

recurren a los agentes, quienes a su vez utilizan a los mayoristas que venden a las
grandes cadenas de tiendas o tiendas pequeas.

ELECCIN DEL CANAL DE DISTRIBUCIN.

La eleccin del canal de distribucin que debe hacer la empresa, tiene en cuenta varios
aspectos, entre ellos si la empresa incursiona en el mercado o lanza un nuevo producto
al mercado o abre un nuevo nicho de mercado; de igual forma el director de la gestin
comercial debe evaluar peridicamente los canales que est utilizando, para ver su
evolucin o desgaste de los mismos y poder incorporar nuevas formas de distribucin.

En la siguiente figura se observan las fases de la eleccin de un canal de distribucin

por parte de un empresario.

FIGURA No. 2: FASES DE LA ELECCIN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIN

En torno de esto se debe seguir las siguientes fases para elegir apropiadamente el canal
ms conveniente al producto y a la empresa:

1. Definicin de los objetivos: En primer lugar se debe definir de forma clara y

sucinta los objetivos que se buscan con la distribucin, entre ellos pueden estar:
Satisfacer la Demanda, Imagen, Costos, Rentabilidad, Control del Canal, Cobertura del
Mercado, Rapidez en la Entrega, Volumen de ventas, Financiamiento, etc.

2. Anlisis de las funciones de distribucin: La segunda fase consiste en evaluar

individualmente los canales posibles, en relacin a las funciones de la distribucin
(Transporte, almacenamiento, servicios, etc.). Las caractersticas del producto y el
mercado influyen directamente, en la eleccin de distribucin que se va a utilizar, para
ello se tiene en cuenta:

a. Objetivos de la distribucin.

b. Caractersticas del producto:

Precio unitario.
Peso y volumen.
Caractersticas tcnicas.
Bien de consumo o industrial.
Producto perecedero.
Mercado:
Clientes potenciales.
Ubicacin geogrfica de los clientes.
Hbito de compra del cliente.
Cantidad vendida.
3. Jerarquizacin de los canales: De acuerdo a la evaluacin hecha en la fase
anterior se dispone de una lista jerarquizable de los posibles canales de distribucin a
utilizar.

4. Restricciones: Luego de tener una lista de los canales con una jerarqua de mayor
a menor en los canales, se realiza un anlisis de las restricciones que pueden presentar,
de la siguiente forma:

a. Lmites legales: Leyes impuestas, reglas especficas, canales obligatorios para

determinados productos.

b. Restricciones financieras: Implicaciones generalmente de costos, que impiden la

utilizacin de algunos canales.

c. Restricciones comerciales: Los intermediaros forman su propios status quo con el cual
manejan la operacin comercial.

5. Eleccin del canal: Esta ltima fase conduce a la seleccin del canal o canales, con
los que la empresa distribuir sus productos, apoyados en criterios, como:

a. Criterios financieros:

Rentabilidad.
 Beneficio neto.

Costos de distribucin.

Pagos del canal.

b. Criterios de seguridad:

Experiencia.

Seriedad.

Exclusividad.

c. Criterios de marketing:

Cobertura del mercado.

Imagen.

Control.

Precio.

Flexibilidad del canal.

Inventarios.