UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA

GRFICA

Rogrio Tondato

Porto Alegre

2004
 Rogrio Tondato

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA

GRFICA

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado

Profissionalizante em Engenharia como requisito
parcial obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia modalidade Profissionalizante
nfase em Gerncia da Produo.

Orientador: Professor Flvio S. Fogliatto, Ph.D.

Porto Alegre

2004
Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e
pelo Coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de
Engenharia - Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________
Prof. Flvio S. Fogliatto, Ph.D.
Orientador Escola de Engenharia/UFRGS

_______________________________________
Prof. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de
Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Flavio Jos Lorini

Eng Mecnica /UFRGS

Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro

PPGEP/UFRGS

Prof. Dr. Tarcsio Abreu Saurin

PPGEP/UFRGS
DEDICATRIA

Dedico este trabalho como uma pequena

parcela de gratido e reconhecimento a minha
esposa Valria e ao meu filho Gustavo, pela
compreenso, pacincia e incentivo.

Aos meus pais Jaime e Darci, pessoas de

bem, pelo apoio e confiana em mim depositado.
 RESUMO

A participao do Brasil no moderno processo tecnolgico, disseminado

atravs da globalizao, tem colocado as organizaes empresariais em ritmo acelerado
de mudanas, proporcionando um mercado altamente competitivo. O aprimoramento da
qualidade, valor, bom atendimento e inovao dos produtos e servios, que precisam ser
adaptados rapidamente, proporcionam condies de sobrevivncia para as empresas
num mundo totalmente globalizado. O programa TPM Total Productive Maintenance,
que, traduzido, resulta em Manuteno Produtiva Total, auxilia as empresas na reduo
de ocorrncia de falhas em instalaes, mquinas e equipamentos nestes ambientes
competitivos. O objetivo deste trabalho consolidar uma metodologia de
implementao do programa TPM. Para isto, tem-se o desenvolvimento de um estudo
de caso de implementao do programa em uma indstria grfica. O trabalho limita-se
s etapas de planejamento, implantao e avaliao dos resultados obtidos com a
aplicao do TPM em um equipamento piloto, buscando confirmar as vantagens do
modelo proposto. Os resultados obtidos com a implantao do programa na equipe
piloto demonstram a eficcia das atividades desenvolvidas em grupo.

Palavra Chave: Manuteno Produtiva Total, Confiabilidade do equipamento,

Indstria Grfica.
 ABSTRACT

Brazilian participation in the modern technological process, spread out

through globalization, has increasingly demanded changes from companies in order to
provide competitiveness. Quality improvement, price, service and products innovation
and services have to be quickly adapted to provide survival conditions to companies in
globalize markets. The TPM Program - Total Productive Maintenance - assists
companies in reducing the occurrence of imperfections in installations, machines and
equipments, increasing therefore their competitiveness. The main goal of this thesis is to
consolidate a methodology for implementing TPM programs. For that matter, the
methodology was tested in an industry from the print media segment. The work is
limited to the stages of planning, implementation and evaluation of results, describing
the application of TPM in a pilot equipment to confirm the advantages of the proposed
model. Results from the case study demonstrate the effectiveness of the activities
proposed in the methodology.

Key Word: Total Productive Maintenance, Equipment Reliability, Print Media

Industry.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Transformaes nas tcnicas de manuteno. ...........................................................................22

Figura 2 Mtodos de Gerenciamento do estoque de peas sobressalentes..............................................24
Figura 3 Fluxograma das operaes do CMMS.......................................................................................25
Figura 4 Processo de Manuteno Preditiva ............................................................................................29
Figura 5 Estrutura das perdas nos equipamentos .....................................................................................41
Figura 6 Classificao das 6 grandes perdas ............................................................................................42
Figura 7 Os 8 pilares de sustentao do programa TPM .........................................................................51
Figura 8 Ciclo CAPDo..............................................................................................................................52
Figura 9 Treinamento por nveis ..............................................................................................................59
Figura 10 Exemplo de uma lio de nico ponto..................................................................................60
Figura 11 Resultados obtidos com o controle inicial do equipamento .................................................62
Figura 12 Fluxograma dos passos de implantao do programa TPM.................................................66
Figura 13 Nmero de Mquinas Rotativas Instaladas 1990/2003 .....................................................73
Figura 14 Diviso dos comits de administrao do programa TPM...................................................78
Figura 15 Cronograma de implantao do equipamento piloto............................................................81
Figura 16 Diagrama de Pareto das Perdas .............................................................................................86
Figura 17 Esquema do tensionamento excessivo da fita de papel ........................................................87
Figura 18 Conjunto da Faca e Pizones ..................................................................................................88
Figura 19 Fichas TPM (manuteno e operao)..................................................................................91
Figura 20 Controle das fichas TPM.......................................................................................................92
Figura 21 Mapeamento dos vazamentos da dobradeira (2002-2004)...................................................93
Figura 22 Padro limpeza, lubrificao e inspeo modelo por equipamento. .................................95
Figura 23 Padro de manuteno autnoma modelo por freqncia.................................................95
Figura 24 Porcentagem de tempo para avarias e ajustes.......................................................................98
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Resultados obtidos com a implantao do TPM...................................................................15

Quadro 2 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. ..............................................16
Quadro 3 As perguntas e os objetivos do estudo de caso .....................................................................17
Quadro 4 Relao entre os objetivos especficos e os propsitos do estudo........................................17
Quadro 5 Programa de treinamento em manuteno............................................................................27
Quadro 6 Transio das atividades de manuteno entre departamentos ............................................28
Quadro 7 Objetivos do TPM .................................................................................................................37
Quadro 8 - Os 16 tipos de perdas principais .........................................................................................43
Quadro 9 Exemplo de clculo do indicador EGP .................................................................................48
Quadro 10 Exemplo de clculo do EGP sugerido por Nakajima ...........................................................49
Quadro 11 Os sete passos da manuteno autnoma .............................................................................54
Quadro 12 Significado dos 5S.................................................................................................................55
Quadro 13 4 etapas para Zero-Avaras....................................................................................................58
Quadro 14 Faturamento por segmento industrial....................................................................................72
Quadro 15 Treinamento de lderes TPM.................................................................................................76
Quadro 16 Programa de treinamento ......................................................................................................77
Quadro 17 Os pilares do TPM e seus lderes ..........................................................................................78
Quadro 18 Escolha do equipamento piloto .............................................................................................79
Quadro 19 Metas e objetivos da empresa BETA....................................................................................79
Quadro 20 Estratificao dos fenmenos................................................................................................87
Quadro 21 Atividade de 5S inicial ..........................................................................................................92
Quadro 22 Programa de treinamento ....................................................................................................100
Quadro 23 Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto..................................................102
Quadro 24 Resultados objetivos obtidos no equipamento piloto .........................................................103
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Situao inicial e metas do equipamento piloto ...................................................................80

Tabela 2. 16 grandes perdas e suas perdas especficas.........................................................................83
Tabela 3. Dados tabulados das perdas iniciais do equipamento piloto ................................................84
Tabela 4. Indicadores iniciais do equipamento piloto ..........................................................................85
Tabela 5. Plano de execuo da melhoria .............................................................................................88
Tabela 6. Resumo das fichas TPM........................................................................................................91
Tabela 7. Registro das reas de difcil acesso.......................................................................................94
Tabela 8. Inter-relao entre setores na manuteno............................................................................97
Tabela 9. Matriz de relao entre partes do equipamento e falhas.......................................................97
Tabela 10. Plano de transferncia das habilidades de manuteno........................................................99
 SUMRIO

RESUMO .........................................................................................................................4
ABSTRACT .....................................................................................................................5
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................6
LISTA DE QUADROS ....................................................................................................7
LISTA DE TABELAS .....................................................................................................8
SUMRIO........................................................................................................................9
1 INTRODUO ......................................................................................................11
1.1 TEMA E OBJETIVOS ...................................................................................................................... 13
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................. 13
1.3 MTODO DE TRABALHO ............................................................................................................. 15
1.4 LIMITAES DO TRABALHO ..................................................................................................... 19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................................... 19
2 REVISO BIBLIOGRFICA ...............................................................................21
2.1 A EVOLUO DA MANUTENO............................................................................................. 21
2.1.1 Manuteno preventiva.................................................................................................................... 22
2.1.2 Sistemas de inventrios e estoques.................................................................................................. 23
2.1.3 Sistemas de ordens de trabalho........................................................................................................ 24
2.1.4 Sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno...................................................... 24
2.1.5 Treinamentos.................................................................................................................................... 25
2.1.6 Envolvimento Operacional .............................................................................................................. 26
2.1.7 Manuteno preditiva....................................................................................................................... 28
2.1.8 Manuteno centrada em confiabilidade ......................................................................................... 30
2.1.9 Manuteno Produtiva Total............................................................................................................ 32
2.1.10 Melhoria contnua. ........................................................................................................................... 32
2.2 VISO GERAL DO TPM................................................................................................................. 33
2.3 MAXIMIZAO DA EFICINCIA DE PRODUO.................................................................. 38
2.3.1 As Seis Grandes Perdas ................................................................................................................... 39
2.3.2 Eficincia Global de Produo (EGP) ............................................................................................. 45
2.4 PILARES BASICOS PARA SUSTENTAO DO TPM............................................................... 50
2.4.1 Melhorias Individuais ...................................................................................................................... 51
2.4.2 Manuteno Autnoma.................................................................................................................... 53
2.4.3 Manuteno Planejada ..................................................................................................................... 56
2.4.4 Capacitao e Treinamento.............................................................................................................. 58
2.4.5 Controle Inicial do Equipamento..................................................................................................... 60
2.4.6 Manuteno da Qualidade ............................................................................................................... 61
2.4.7 TPM em Escritrios ......................................................................................................................... 63
2.4.8 Segurana e Meio Ambiente............................................................................................................ 64
3 CONSOLIDAO DA METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO TPM ..66
4 IMPLANTAO DO TPM NA EMPRESA BETA..............................................72
4.1 DECLARAO DA ALTA ADMINISTRAO DA IMPLANTAO DO TPM..................... 75
4.2 CAMPANHA PARA DIVULGAO E TREINAMENTO DO TPM........................................... 76
4.3 ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DO TPM ................................................................ 77
4.4 ESTABELECER POLTICAS E OBJETIVOS BSICOS.............................................................. 79
4.5 PLANO MESTRE TPM .................................................................................................................... 80
4.6 INCIO DO PROGRAMA TPM (KICK OFF)................................................................................. 81
4.7 ESTABELECIMENTO DOS PILARES BSICOS ........................................................................ 82
4.7.1 Melhorias Individuais ...................................................................................................................... 82
4.7.2 Manuteno Autnoma.................................................................................................................... 89
4.7.3 Manuteno Planejada ..................................................................................................................... 96
4.7.4 Capacitao e Treinamento.............................................................................................................. 99
4.8 Principais Resultados....................................................................................................................... 101
4.8.1 Resultados Subjetivos .................................................................................................................... 102
4.8.2 Resultados Objetivos ..................................................................................................................... 103
5 CONCLUSES ....................................................................................................105
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................108
ANEXOS ......................................................................................................................112
 11

1 INTRODUO

As freqentes mudanas ocorridas na economia tm levado as empresas a

procurar diferenciadores em seus processos produtivos. No basta somente produzir a
um menor custo; deve-se agregar ao produto qualidade, preo e prazo de entrega. Alm
desses fatores, a globalizao trouxe um aumento do grau de customizao
(personalizao) dos produtos, fazendo com que indstrias trabalhem com uma maior
quantidade de produtos e menor escala de produo.

Tradicionalmente, empresas industriais operam com altos volumes de

produo e poucos produtos para obter economia de escala e manter os preos baixos.
Por outro lado, baixo volume e grande variedade geram altos custos de produo. A
adaptao destas indstrias de economia de escala para produtos customizados,
freqentemente impe perdas demasiadas aos processos. Entretanto, os clientes cada
vez mais exigem os produtos personalizados a um baixo custo. (EASTWOOD, 1996).

A flexibilizao da manufatura torna os sistemas de produo aptos a

atender uma demanda de produtos variveis a baixo custo. Um aumento na demanda
pela variedade e customizao dos produtos torna o ciclo de vida destes produtos
pequenos. Isto eleva o grau de concorrncia entre as indstrias, gerando a necessidade
de aumentar a produtividade, com o objetivo de reduzir o preo final do produto
(SILVEIRA et al., 2000).

Entretanto, quanto maior o grau de personalizao dos produtos, maiores

so as perdas inerentes ao processo de produo no projetados para este fim; portanto,
maior o custo final do produto. Tais perdas muitas vezes so geradas devido falta de
flexibilizao e otimizao dos processos de produo. Perdas nos processos so muitas
vezes ocultas e imperceptveis, tornando-os ineficazes. Esta ineficincia torna baixa a
utilizao da capacidade instalada de um processo, que freqentemente fica abaixo dos
60%. (LJUNGBERG, 1998).

Devido a esse novo estilo de mercado, onde preo, qualidade, variedade e

prazo de entrega so determinantes, as indstrias viram-se obrigadas a uma rpida
adaptao, utilizando conceitos de melhoria da qualidade dos produtos e processos, tais
como: ISO 9000, JIT (Just in Time), TQM (Total Quality Management
 12

Gerenciamento da Qualidade Total), SMED (Single Minute Exchange of Die Troca de

Ferramentas em tempo inferior a 10 minutos), QFD (Quality Function Deployment
Desdobramento da Funo Qualidade), KANBAN, e outras. O TPM Total Productive
Maintenance, traduzido no Brasil como Manuteno Produtiva Total, foi inicialmente
divulgado como um programa especfico de manuteno industrial. Entretanto, a
crescente aplicao do programa em empresas demonstrou sua aplicabilidade em outros
departamentos, alm do de produo; por exemplo, em departamentos administrativos,
de apoio, de pesquisa e desenvolvimento e de vendas (SUZUKI, 1995; NAKAJIMA,
1989).

A implantao do TPM tem resultado em um aumento de eficincia em

indstrias japonesas na ordem de 60 a 90% da utilizao de sua capacidade instalada.
Tais resultados foram obtidos, utilizando conceitos de maximizao da eficincia de
equipamentos, atravs de pequenos grupos de trabalho e implementao de atividades
de manuteno autnoma (NAKAJIMA, 1989).

Manuteno Produtiva Total (TPM) um programa operacional onde todos

desenvolvem atividades de melhoria contnua nos equipamentos e nos processos, sendo
os resultados monitorados atravs da utilizao de indicadores de desempenho.
(WIREMAN, 1998).

O TPM um conjunto de atividades de gerenciamento voltadas para o

equipamento, visando atingir a sua utilizao mxima. Para tanto, promovem a
integrao de todos os funcionrios (TAKAHASHI, 1993).

Segundo o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance Instituto Japons

de Manuteno de Planta), o TPM est definido a partir de 5 objetivos principais
(SUZUKI, 1995; SUZUKI; 1993):

Criar uma organizao que maximize a eficincia dos sistemas de produo;

Gerenciar a planta como uma organizao que evite todo o tipo de perda
(tendo como meta zero acidentes, defeitos e avarias) ao longo de toda a vida
do sistema de produo;

Envolver a todos os departamentos na implantao do TPM, incluindo

desenvolvimento de produto, vendas e administrao;
 13

Envolver a todos, desde a alta administrao aos operrios da planta, em um

mesmo objetivo;

Orientar as aes visando atingir a meta de Zero perdas apoiando-se, para

tanto, nas atividades dos pequenos grupos (grupos de melhorias).

1.1 TEMA E OBJETIVOS

O tema deste trabalho de concluso o TPM Total Productive

Maintenance. Este um tema importante no mbito do gerenciamento de negcios,
uma vez que este programa tem como objetivo o gerenciamento produtivo total,
maximizando a eficincia e o resultado da empresa.

Atravs de grupos de trabalho o TPM amplia o ciclo de vida do

equipamento e elimina sistematicamente as perdas dos equipamentos e processos.
Envolve a todos os departamentos, criando uma gesto de trabalho que busca prevenir a
reincidncia de problemas.

O objetivo geral deste trabalho consolidar uma metodologia de

implantao do programa TPM em indstrias de processo. Como objetivos especficos,
tm-se:

Descrever o modelo de implantao em uma indstria do setor grfico;

Demonstrar e avaliar os resultados atravs dos indicadores do TPM;

Avaliar as particularidades da implantao do programa TPM na indstria

grfica.

1.2 JUSTIFICATIVA

O tema proposto pode ser justificado por deficincias no gerenciamento de

processos e da manuteno dos equipamentos que resultam em perdas e a reduo no
desempenho dos equipamentos industriais (LJUNGBERG, 1998). Alm disso, em um
ambiente de negcios altamente competitivo como o atual, a ocorrncia de perdas nos
processos produtivos pode definir o destino de uma companhia. O TPM, atravs de
grupos de trabalhos, promove a melhoria contnua dos equipamentos e processos, tendo
como meta principal atingir ndices de avarias, defeitos e falhas prximas de zero.
 14

Trs razes principais explicam a rpida difuso do TPM primeiramente na

industria japonesa e, posteriormente, em todo o mundo: (i) o programa produz e garante
resultados rpidos e concretos; (ii) transforma os lugares de trabalho, tornando-os
agradveis para trabalhar; e (iii) eleva o nvel de conhecimento dos trabalhadores de
produo e manuteno atravs do treinamento constante (SUZUKI, 1995; JIPM, 2003).

O desempenho do programa TPM no cho de fbrica pode ser precisamente

medido atravs dos seguintes indicadores: grau de eficincia dos equipamentos, ndices
de qualidade de produtos e processos, nmero de acidentes, grau de incremento na
capacidade profissional dos funcionrios. parte tais indicadores, o TPM tem um efeito
positivo nos mtodos de trabalho e no esprito de equipe, elementos vitais para a
obteno de uma empresa competitiva (PIRELLI, 2002).

O TPM no uma mera combinao de Manuteno Preventiva,

Manuteno Corretiva e Preveno da Manuteno, mas uma promoo da manuteno
atravs da manuteno autnoma pelos pequenos grupos de atividades, buscando a
mxima eficincia do equipamento eliminando todas as perdas (NAKAJIMA, 1989).

Empresas que utilizam o TPM obtm bons resultados, particularmente: (i)

na reduo das avarias dos equipamentos, minimizando os tempos ociosos e pequenas
paradas; (ii) na diminuio de defeitos e reclamaes da qualidade; (iii) na elevao da
produtividade; (iv) reduo dos custos de pessoal; estoques e acidentes; e (v) no maior
compromisso dos empregados; ver Quadro 1 (SUZUKI, 1995).

Portanto, o objetivo geral deste trabalho de concluso encontra-se

plenamente justificado, uma vez que o TPM utiliza a melhoria contnua como forma de
eliminar perdas, diminuindo custos de processamento dos produtos.

A indstria grfica, especificamente o segmento de impressoras rotativas,

apresentam equipamentos que possuem limitaes em sua flexibilidade de produo.
Com isto, ocorrem perdas excessivas em situaes de baixa quantidade de produo.
Neste contexto, o programa TPM, auxilia os operadores e tcnicos da manuteno na
reduo das perdas provenientes deste novo cenrio mercadolgico.
 15

Quadro 1 Resultados obtidos com a implantao do TPM

Benefcios Objetivos

Aumento da produtividade lquida

Decrscimo do nmero de avarias
Aumento da eficincia global da planta
Decrscimo da taxa de defeitos do processo
Decrscimo de reclamao de clientes
Reduo de custos de produo
Reduo dos estoques de produtos e trabalhos em curso
Reduo de acidentes
Decrscimo dos incidentes de poluio
Aumento das sugestes de melhorias
Benefcios Subjetivos

Conquista de auto-gesto plena: os operadores assumem a responsabilidade

pelo equipamento, ocupando-se dele sem recorrer aos departamentos
indiretos.
So eliminados as avarias e defeitos e se difunde confiana no posso faz-lo
Os locais de trabalhos antes desorganizados so agora limpos e organizados.
oferecida aos visitantes e clientes uma melhor imagem da empresa
Adaptado de: (Suzuki, 1995).

1.3 MTODO DE TRABALHO

Pelas caractersticas do presente trabalho de concluso, o mtodo de

trabalho a ser utilizado o estudo de caso. Em seu contexto, este trabalho apresenta uma
descrio detalhada de implantao do programa TPM.

O estudo de caso utilizado quando se deseja um amplo estudo de um ou

poucos objetos de forma que se possa conhec-lo de forma detalhada (GIL, 1991). O
estudo de caso tambm uma investigao emprica que demonstra um fenmeno
contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

O estudo de caso uma descrio analtica de um evento ou de uma situao

in-loco e o mtodo de estudo de caso serve de guia para o desenvolvimento de
procedimentos com a finalidade de obter novas descobertas. A essncia de um estudo de
caso que ele tenta esclarecer decises, sempre avaliando o motivo pelo qual foram
tomadas, como foram implementadas e com quais resultados (YIN, 2001).
 16

Existem trs condies a serem observadas para definir a estratgia de

pesquisa. As trs condies consistem em: (i) o tipo de pergunta da pesquisa; (ii) a
extenso do controle que o pesquisador tem sobre os comportamentos dos eventos
atuais; (iii) o grau do foco na contemporaneidade em oposio aos eventos histricos.
No Quadro 2 observa-se os tipos de estratgias de pesquisa e as trs condies bsicas
(YIN, 2001).

Este estudo tem como forma da questo da pesquisa o como e o porque. Ele
no exige controle sobre os eventos comportamentais e o tema contemporneo.
Portanto, conforme demonstra o Quadro 2 o mtodo de trabalho adequado o estudo de
caso.

Quadro 2 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa.

Estratgia Forma da questoExige controle Focaliza
de pesquisa sobre os eventos acontecimentos
comportamentais? contemporneos?
Levantamento Quem, o que, onde, no sim
quantos, quanto
Anlise de Quem, o que, onde, no sim/no
arquivos quantos, quanto
Pesquisa Como, por que no no
histrica
Pesquisa-Ao Quem, o que, onde, sim sim
quantos, quanto
Estudo de Caso Como, por que no sim
Fonte: COSMOS Corporation apud Yin, 2001

Para conectar logicamente os dados empricos s questes de pesquisa

inicial e as concluses, Yin (2001, p. 42) salienta cinco componentes importantes a
serem avaliados: (i) as questes de um estudo; (ii) suas proposies, se houver; (iii) suas
unidades de anlises; (iv) a lgica que une os dados s proposies; e (v) os critrios
para se interpretarem as descobertas. Para este trabalho, os componentes acima descritos
so tratados individualmente nos itens a seguir.

(i) As questes do estudo

As questes mais apropriadas para um estudo de caso so do tipo como e
por que. Para responder a questo da pesquisa qual seja, como otimizar os processos
produtivos reduzindo as perdas, estabeleceu-se o seguinte objetivo geral: consolidar
uma metodologia de implantao do programa TPM em indstrias de processo.
 17

Neste estudo, tm-se quatro perguntas chaves, a primeira est relacionada

com o objetivo geral do trabalho. As outras trs, esto relacionadas com os objetivos
especficos, como demonstra o Quadro 3.

Quadro 3 As perguntas e os objetivos do estudo de caso

PERGUNTAS DO ESTUDO DE OBJETIVOS DO ESTUDO DE CASO
CASO
Como otimizar os processos Apresentar uma proposta de metodologia de
produtivos e reduzir perdas? implantao do TPM.
Porque a implantao do TPM pode Descrever o modelo de implantao em uma
otimizar processos e reduzir perdas? indstria do setor grfico, analisando os
resultados obtidos.
Como medir os resultados do TPM? Demonstrar e avaliar indicadores do TPM.
Como o TPM pode ser implantado Avaliar as particularidades da implantao do
na indstria grfica? programa TPM na indstria grfica.

(ii) Proposies do estudo

necessrio estabelecer os propsitos do estudo para realizar a
identificao das questes acima mencionadas. Ou seja, o que realmente se est
interessado em responder ao problema de pesquisa proposto. As proposies de estudo
esto diretamente ligadas com os objetivos especficos deste estudo. Pode-se observar
no Quadro 4 que os objetivos especficos possuem seu conjunto de parmetros de
estudo.

Quadro 4 Relao entre os objetivos especficos e os propsitos do estudo

Objetivos especficos Propsitos do estudo
1. Descrever o modelo de implantao Descrever a sistemtica de implantao do
em uma indstria do setor grfico. programa TPM na indstria grfica.
2. Demonstrar e avaliar indicadores do Avaliar os resultados do equipamento
TPM piloto nos anos de 2002 e 2003.
3. Avaliar as particularidades da Analisar as ltimas tendncias do
implantao do programa TPM na programa TPM em industrias de processo
indstria grfica (indstria grfica).

(iii) Unidades de anlises

A unidade de anlise na verdade relaciona-se com o problema de definir o
que um caso. Ou seja, qual a unidade primria de anlise. Para definir esta unidade
primria de anlise, como orientao geral, deve-se relacionar a maneira como as
questes iniciais da pesquisa foram definidas. Uma vez estabelecida a unidade de
 18

anlise devem-se colocar limites de tempo especficos para se definir o comeo e o fim
do caso (YIN, 2001).

A unidade primria de analise a ser considerada no trabalho o programa

TPM em uma indstria grfica. Como unidade secundria de anlise temos um
equipamento piloto. Os resultados obtidos pela empresa com o programa so uma
unidade incorporada de anlise. Este caso ser relatado nos anos de 2001 a 2003,
fazendo um relato antecessor e sucessor a implantao do programa na referida
empresa.

(iv) A lgica que une os dados s proposies

Os dados mencionados nas proposies sero coletados antes e depois da
introduo do programa TPM no equipamento piloto. Sero coletados dados
quantitativos, como por exemplo: desperdcio, produtividade, acidentes, entre outros; e
qualitativos, como por exemplo: verificao de atividades de manuteno autnoma,
auto-gesto dos equipamentos, organizao do local de trabalho.

(v) Critrios para interpretao dos dados

Os dados sero avaliados qualitativamente, atravs de pesquisas e
entrevistas. E para mensurao dos benefcios subjetivos decorrentes da implantao do
TPM. Alm disso, sero utilizados indicadores para avaliao dos resultados
quantitativos antes e depois da implantao do TPM.
Este trabalho est desenvolvido em 4 etapas. Na primeira etapa realiza-se
uma reviso bibliogrfica sobre o TPM, conceitos, metodologia de implantao e
resultados esperados.

Na segunda etapa, apresenta-se um relato da implantao do TPM para a

indstria grfica, que atua com impresso rotativa offset.

Na terceira etapa, realiza-se uma comparao entre os resultados obtidos

pelo mtodo de administrao anterior e a administrao atravs do TPM no contexto
do estudo de caso.

Finalmente, na quarta e ltima etapa, elabora-se uma discusso e concluso

dos resultados obtidos.
 19

1.4 LIMITAES DO TRABALHO

Neste trabalho, a implantao do TPM fica limitada a apenas uma equipe

piloto, e seu desenvolvimento nos passos iniciais do programa. Devido ao tempo
necessrio para a implantao do TPM, outros setores e equipes, bem como o
desenvolvimento completo do programa, no sero abordados.

Apesar do programa TPM abordar a adoo em empresas de servios, este

trabalho limitar-se- a abordar o tema apenas em indstrias de processos do tipo
batelada.

Apesar deste estudo mostrar de forma extensa o TPM, este trabalho no visa
um estudo de caso aprofundado da empresa analisada, e tampouco o esgotamento do
tema.

O TPM um programa com aplicabilidade em uma grande variedade de

empresas. Entretanto, este trabalho ficar restrito indstria grfica, especificamente no
setor de impressoras rotativas offset.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em cinco captulos, com os contedos

apresentados na seqncia.

O primeiro captulo traz uma introduo ao tema da dissertao, uma

justificativa acerca de sua escolha e os objetivos do trabalho. Neste captulo, tambm
so apresentados o mtodo de trabalho, a limitao do estudo e a estrutura do trabalho.

No segundo captulo feita uma abordagem ao tema e seus objetivos atravs

de uma reviso bibliogrfica. Apresenta-se o programa TPM e seus oito pilares bsicos,
as grandes perdas abordadas pelo programa e suas metas principais.

No terceiro captulo consolida-se uma metodologia de implantao do

programa TPM.

O quarto captulo apresenta um relato da implantao do programa na

empresa BETA. Tambm so apresentados os resultados da comparao entre a
sistemtica anterior de administrao da manuteno e a nova metodologia proposta na
empresa abordada no estudo de caso.
 20

O quinto e ltimo captulo apresentam as concluses obtidas a partir do

trabalho, descrevendo limitaes e sugestes para trabalhos futuros.
 21

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 A EVOLUO DA MANUTENO

O termo manuteno apenas consolidou-se na indstria a partir de 1950,

sendo inicialmente classificada em trs categorias: (i) a manuteno preventiva
originada em 1951, com a inteno de checar o equipamento em intervalos de tempo,
evitando que o mesmo apresentasse quebras; (ii) manuteno corretiva, originada em
1957 atravs da introduo do conceito de melhorias no equipamento; desenvolveu-se
um sistema que previne a falha do equipamento, melhorando a confiabilidade das
melhorias e da manuteno; (iii) preveno da manuteno, originada em 1960
constituda de atividades que permitem melhorar o equipamento, deixando-o livre de
manuteno (KODALI, 2001).

A manuteno sempre foi considerada um setor de suporte, com altos custos

e sem produtividade para os negcios. Nos ltimos 15 anos, indstrias tm adotado
diferentes estratgias para aumentar a eficincia da manuteno. Recentemente, o
Departamento de Comrcio e Indstria da Inglaterra reconheceu que, com a manuteno
dos equipamentos como parte das funes dos operadores e uma estratgia de
manuteno adequada, possvel melhorar a produtividade. Isto demonstra que a
manuteno j considerada como um fator competitivo para as industrias (BAMBER
et al., 1999).

A manuteno em toda a sua histria pode ser descrita por trs geraes. Na
primeira gerao, que teve sua vigncia antes da Segunda Guerra Mundial, onde os
consertos e ou reparos eram simples e a sistemtica da manuteno no passava de
limpezas superficiais e rotinas de lubrificao. A segunda gerao desenvolveu-se no
ps-guerra, quando as indstrias tornaram-se mais complexas. Neste contexto surgiu a
manuteno preventiva, com o objetivo de melhorar a confiabilidade e a qualidade dos
equipamentos. A terceira gerao, surgida na dcada de 1980, tem transformado as
indstrias em gerenciadoras de seus equipamentos, proporcionando baixos custos de
manuteno, diminuio das quebras do equipamento, aumento da produtividade e da
qualidade dos produtos (MOUBRAY, 1997). Na Figura 1, verifica-se a evoluo das
tcnicas da manuteno no decorrer dos anos.
 22

Terceira Gerao:
Condies de Monitoramento
Desenho para confiabilidade e
manutenibilidade
Estudos de risco
Pequenos e rpidos
Segunda Gerao: computadores
Programa de Inspeo Anlise de modos e efeitos
Sistemas de das falhas
Primeira Gerao: planejamento e controle Sistemas inteligentes
Conserta o do trabalho Trabalho em equipe e
equipamento quando Grandes e lentos operrio multitarefa
quebra computadores
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Adaptado de: (Moubray, 1997)
Figura 1 Transformaes nas tcnicas de manuteno.

Atualmente, o gerenciamento da manuteno, como designado, o

gerenciamento de todos os equipamentos e bens de uma empresa, baseando todas as
atividades no retorno do investimento. O gerenciamento da manuteno traz tcnicas e
metodologias de trabalho para o departamento de manuteno das indstrias
(WIREMAN, 1998): (i) Manuteno preventiva; (ii) Sistemas de inventrio e estoques
de peas de reposio; (iii) Sistemas de ordens de trabalho; (iv) Sistemas
computadorizados de gerenciamento da manuteno; (v) Treinamento; (vi)
Envolvimento operacional; (vii) Manuteno preditiva; (viii) Manuteno centrada em
confiabilidade; (ix) Manuteno Produtiva Total; e (x) Melhoria contnua.

2.1.1 Manuteno preventiva

A manuteno preventiva (MP) implementada atravs de inspees

peridicas no equipamento, antes que o mesmo sofra uma avaria. O objetivo desta
periodicidade da manuteno preventiva proporcionar um planejamento da
manuteno, prolongando a vida til do equipamento (PARDUE et al., 1994).

A manuteno preventiva transforma a manuteno reativa (manuteno

corretiva) em manuteno proativa. Esta mudana ocasiona reduo nos custos de
manuteno e ganho de eficincia dos equipamentos, uma vez que estes tendem a parar
somente em momentos programados, evitando paradas inesperadas. Uma boa relao
entre manuteno reativa e proativa prega que do total do tempo utilizado na
manuteno do equipamento, 80% deva ser ocupado com manuteno preventiva e 20%
 23

com manuteno corretiva. Atingindo-se esses ndices, pode-se afirmar que a MP vem
sendo realizada com sucesso (WIREMAN, 1998).

As vantagens do uso da manuteno preventiva so a diminuio da

probabilidade da falha e o aumento do ciclo de vida do equipamento. A desvantagem
que freqentemente deve-se parar o equipamento, em momentos programados, para
realizar a manuteno (SWANSON, 2001).

2.1.2 Sistemas de inventrios e estoques

Na maioria dos almoxarifados das empresas, a situao dos estoques de

peas de reposio crtica. Existem peas sobressalentes em demasia, na qual muitas
vezes so desnecessrias. A falta de controle sobre o inventrio pode causar efeitos
negativos nas atividades de produo e manuteno (TAKAHASHI, 1993).

Os sistemas de inventrios e estoques e ou gerenciamento das peas

sobressalentes, devem ser gerenciados objetivando o fornecimento das peas de
reposio no local correto e no tempo correto para a execuo da manuteno. No
gerenciamento atual da manuteno, as peas de reposio dos equipamentos so fatores
chaves para a eficincia e eficcia da manuteno (WIREMAN, 1998).

As metas do gerenciamento das peas sobressalentes e sistemas de

inventrios so: (i) aumentar a confiabilidade da manuteno, atravs do fornecimento
confivel de peas sobressalentes e insumos; (ii) diminuir custos de estoques; e (iii)
otimizar estoques (TAKAHASHI, 1993).

Um outro ponto fundamental no gerenciamento de peas sobressalentes

diminuir o tempo de reparo das avarias dos equipamentos. Entretanto, manter um
estoque de todas as peas de reposio no seria recomendado, pois em muitas ocasies
ter-se- peas desnecessrias. Isto tambm ocasiona o alto ndice de capital investido
em estoques. (TAKAHASHI, 1993).

preciso adotar um gerenciamento de estoques simples e eficiente.

Entretanto, para escolher esse plano preciso investigar os seguintes pontos
(TAKAHASHI, 1993):

O valor monetrio das peas de reposio e a freqncia de uso;

A relao entre o custo por paralisaes de produo decorrente da falta de

estoque da pea avariada e seu custo de manuteno no estoque;
 24

Existe a necessidade de elaborar um plano de compra de peas que podem

causar avarias graves?

Pode-se reciclar alguma pea sobressalente?

Qual o tempo de entrega necessria para a aquisio da pea de reposio?

Para determinar este mtodo de estoque de peas de reposio usa-se um

estudo da freqncia de utilizao das mesmas, como indicado na Figura 2.

Tipos de gernciamento de estoques de peas de reposio

Status
Pesquisa da No Mtodo de pedido do
quantidade utilizada estoque
Mtodo do dobro *(o ponto

Mtodo de pedido por

Grupo Uso anual 1 do pedido e a quantidade do

Mtodos
Simples

Estoque regular (Itens estocados

quantidade fixa
pedido so iguais)

Tamanho do lote *(Reduz os

A Mais de 12 2
custos administrativos)

regularmente)
Mtodo do ponto fixo de pedido *(um
B 4 - 12 3 mtodo bsico; se o nvel cai abaixo de um
certo ponto, liberado um pedido)

Mtodo de pedido por perodo fixo *(o estoque

C 2-4 4 verificado periodicamente e os pedidos liberados)

Mtodo de estoque de segurana *(o

planejados
Mtodo de
D 1-2 5 estoque mantido em caso de

pedidos
emergncia)

Ausncia de
Compra planejada *(Os pedidos so feitos
E Menos de 1 6

estoque
quando surge a necessidade)

Compra temporria de itens *(os pedidos so feitos

7 de ltima hora)

8 Itens relacionados *(peas sobressalentes recicladas)

Figura 2 Mtodos de Gerenciamento do estoque de peas sobressalentes.

Adaptado de: Takahashi, 1993.

2.1.3 Sistemas de ordens de trabalho

Os sistemas de ordem de trabalho so sistemas de informao que auxiliam

no gerenciamento da manuteno, atravs da coleta, organizao e gerao de dados de
desempenho da manuteno. Na maioria das empresas, dados de manuteno no so
corretamente mensurados ou completos. O mau gerenciamento da informao da
manuteno resulta em mau planejamento e uso dos recursos fsicos e materiais da
manuteno (WIREMAN, 1998).

2.1.4 Sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno

Os sistemas computadorizados de gerenciamento da manuteno, tambm

conhecidos como CMMS (Computerized Maintenance Management Systems) auxiliam
o setor de manuteno e engenharia no gerenciamento dos dados atravs de
 25

computadores. O computador torna fcil a coleta, processamento e a anlise dos dados

(WIREMAN, 1998).

Gerentes formulam estratgias, tomam decises e monitoram progressos

atravs da coleta e anlise de dados. Sistemas computadorizados devem permitir o
cruzamento de informaes de toda a organizao para subsidiar tais decises (TSANG
2000).

Os sistemas CMMS fornecem tambm informaes importantes sobre o

equipamento, tais como a anlise de falhas atravs do diagrama de Pareto e informao
das aes corretivas e preventivas, ver Figura 3. Entretanto, o maior benefcio oriundo
da utilizao desses sistemas a possibilidade de dispor de informao sobre o status
das atividades de manuteno em tempo real (BOHORIS et al., 1995).

No
Sim
Departamento Equipamento Sim Reparo Histrico de
Quebra Falhas
de funcionando? Completo?
Manuteno

Operao No
Normal

Ao Departamento de Reparo Sim Histrico das

Corretiva Manuteno Completo? Aes
Corretivas
No

No

Atividades Ao Departamento de Reparo Sim

TPM Corretiva Manuteno Completo?

Figura 3 Fluxograma das operaes do CMMS

Adaptado de: Bohoris et al., 1995

2.1.5 Treinamentos

As empresas devem prover meios que possibilitem o desenvolvimento de

seus recursos humanos, de forma a garantir que funcionrios exeram seu pleno
potencial. No caso especfico da manuteno, treinamentos devem garantir que os
funcionrios desenvolvam capacidade tcnica para entender, inspecionar, operar e
manter os equipamentos (SUZUKI, 1995).

Em um outro ponto, as tcnicas e treinamentos devem proporcionar ao

operrio o conhecimento necessrio para que ele se torne multifuncional, podendo
operar mais de um equipamento. O princpio do operrio multifuncional tambm se
 26

aplica aos outros setores da empresa, como administrativo, vendas, etc. (TAKAHASHI,
1993).

De um modo geral os programas de treinamento das empresas so

elaborados internamente. Isto ocorre, pois existem muitas particularidades nas
indstrias, tornando muito onerosa a elaborao de um programa padro. Entrementes,
eles devem focar as aptides dos funcionrios em manuteno por iniciativa prpria e
treinamento em manuteno em geral (TAKAHASHI, 1993).

Para iniciar a elaborao de um programa de treinamento, necessrio

considerar todos os equipamentos da empresa.

Com isto, pode-se considerar todos os fatores envolvidos no processo, e

elaborar programas com elementos especficos a ensinar e o tempo necessrio de
treinamento. O Quadro 5 apresenta um modelo de treinamento em manuteno
(SUZUKI, 1995).

2.1.6 Envolvimento Operacional

Com a manuteno dos equipamentos cada vez mais complexa e com a

evoluo das tcnicas de manuteno, o departamento de manuteno pode acabar por
negligenciar a execuo de reparos pequenos e de fcil execuo ou de atividades
consideradas secundrias.

O acmulo de pequenos defeitos ocasiona, na maioria das vezes, o mau

funcionamento de componentes do equipamento, tornando suas funes deterioradas e
levando a falhas inesperadas.

Em vista desses problemas, muitas empresas desenvolveram atividades de

manuteno envolvendo o pessoal de operao. As atividades de manuteno
desenvolvidas por operrios variam de empresa para empresa, podendo incluir
inspees, limpeza, rotina de lubrificao, reparos mecnicos e coleta de dados.

Como resultado, tm-se verificado melhorias no sistema de manuteno,

pois h um melhor acompanhamento do dia a dia do equipamento, bem como a
considervel diminuio dos tempos necessrios para pequenos reparos (WIREMAN,
1998).
 27

Quadro 5 Programa de treinamento em manuteno

Setor de Manuteno Setor de Produo
Avanado * OJT: (On the Job
Curso de lderes de
Training) Treinamento
(6 anos ou mais) equipamento.
no local de trabalho.
Pode gerenciar
o equipamento. Curso de supervisores de
Curso de supervisores de
manuteno.
manuteno.

Curso avanado
Gerenciamento do
equipamento;
Manuteno
produtiva;
Liderana de pessoas.

OJT *
OJT *

Intermedirio Intermedirio
Curso intermedirio Curso intermedirio (4-6 anos)
(4-6 anos)
Pode ensinar sobre
Entende o Sistemas de Sistemas de
manuteno; manuteno; manuteno autnoma;
sistema de Pode realizar
manuteno e pode Padres de inspeo; Padres de inspeo;
melhoras;
realizar a Consertos; Consertos; Pode realizar
manuteno Melhoras. Melhoras. pequenos reparos.
planejada;
Pode consertar
e restaurar o OJT * OJT *
equipamento;
Pode realizar
melhoras.
Elementar Elementar
Curso elementar
(2-4 anos)
(2-4 anos) Mecnica bsica;
Entende e pode por
Compreende e Eletricidade bsica;
em prtica os
pode os Sistemas e manuteno. procedimentos de
procedimentos de inspeo;
inspeo; Pode distinguir
OJT *
Pode distinguir estados normais e
estados normais e anormais e tomar aes;
anormais e tomar Pode realizar
aes; Curso de fundamentos pequenas melhoras.
Pode realizar Rotinas dirias e prticas
pequenas melhoras. padres;
Bsico Conhecimento de produtos e Bsico
mtodos de operao; (1 ano)
(1 ano) Operaes bsicas e Pode seguir
Pode seguir manuteno. instrues;
instrues; Conhece os limites
Conhece os de segurana e pode
limites de segurana trabalhar dentro deles.
e pode trabalhar
dentro deles.
Adaptado de: Suzuki, 1995.
 28

Pode-se descrever a evoluo do envolvimento do setor operacional na

manuteno em 5 perodos, apresentados no Quadro 6. A migrao de funes do setor
de manuteno para o setor de operao ocorreu como forma de otimizar o uso dos
equipamentos. Essa otimizao se deu atravs do envolvimento operacional na
manuteno preventiva e conseqente diminuio de falhas.

Quadro 6 Transio das atividades de manuteno entre departamentos

Departamento de produo Departamento de manuteno
A unidade de produo possui alguns operrios aptos Reparos ou tarefas executados sem
a executar os reparos. nenhuma noo de responsabilidade
(como se fossem servios
Perodo I subcontratados);
Equipe de reparos no atua a no ser
que explicitamente solicitada para a
execuo de uma tarefa especfica.
A unidade de produo concentra-se na produo e Concentra-se na manuteno e
prevalece uma diviso do trabalho entre os setores de conserva sua independncia;
Perodo II produo e manuteno; Noo de responsabilidade torna-se
A equipe de reparos transferida ou designada setor mais aguada.
de manuteno.
O pessoal da produo tende a ter conhecimento Nveis de conhecimento tcnico e de
limitado sobre os equipamentos; engenharia so aprimorados atravs de
Perodo Passa a ficar claro que a tecnologia de Manuteno tcnicas de diagnstico e atividades de
III Preventiva se enquadra entre as tecnologias de produo manuteno preventiva.
e processamento;
As inspees dirias limitam-se apenas a casos
simples.
Dependendo das caractersticas do local de trabalho, Necessidade de maior nmero de
os operrios comeam a participar das atividades de funcionrios para a manuteno;
manuteno. Entretanto, existem limitaes devido aos A equipe de produo demanda
Perodo IV nveis de conhecimento tcnico e nmero de etapas dos
treinamento para desenvolver a noo de
processos; responsabilidade.
Alm da manuteno diria, os operrios tambm
participam ativamente das atividades de manuteno
peridica.

2.1.7 Manuteno preditiva

A manuteno preditiva (PdM) consiste no monitoramento das condies de

operao do equipamento para detectar sinais de desgaste que possam preceder falhas.
O objetivo do programa de manuteno preditiva realizar um acompanhamento e
mapeamento do desgaste dos equipamentos, intervindo antes que o mesmo falhe
(WIREMAN, 1998).

A manuteno preditiva muito provavelmente teve sua origem quando um

mecnico utilizou a audio para pronunciar que o rudo proveniente do equipamento
era anormal. Nos dias atuais, existem muitas tecnologias para monitorar os
equipamentos e predizer a falha. Entretanto so necessrios o conhecimento e a
 29

experincia das pessoas para utilizao correta de todas estas ferramentas tecnolgicas
(DUNN, 2002).

O programa de manuteno preditiva caracterizado por uma combinao

de trs fases:

1. INSPEO: monitoramento das condies do equipamento para detectar

possveis anomalias;

2. DIAGNSTICO: isolar a causa do problema;

3. CORREO: realizar a ao corretiva.

O programa de manuteno preditiva pode ser divido em 12 passos

essenciais (Figura 4). Os seis primeiros passos so aes realizadas antes de iniciar o
monitoramento das condies do equipamento. Os passos de 7 a 10 representam a rotina
de monitoramento e o estabelecimento do programa. Os dois ltimos passos so usados
para diagnstico da causa do problema e correo da falha (DUNN, 2002).

Figura 4 Processo de Manuteno Preditiva

dentro dos limites
1. Inspeo 2. Seleo do
da planta equipamento 7. Medio
8. Coleta de 9. Processamento 10. Anlise de
peridica
dados dos dados tendncias
das condies
3. Seleo das
tcnicas de
fora dos limites
monitoramento aceitvel

4. Implantao no
do programa de 5. Estabelecer os
aceitvel 11. Anlise
manuteno limites aceitveis 6. Medio inicial
das condies das
preditiva das condies
condies

defeito localizado

Este programa foi desenvolvido

para analise de vibraes, mas 12. Correo
pode ser aplicado para outros da falha
processos PdM.
defeito no localizado

Adaptado de: Dunn, 2002.

As tcnicas de monitoramento das condies da PdM so classificadas de
acordo com o tipo de falha em potencial, que so (MOUBRAY, 1997):

Efeito dinmico. Monitoramento dinmico detecta falhas em potencial

(especialmente aquelas associadas com a parte rotacional do equipamento)
que causam uma eliminao anormal de energia em forma de vibrao,
pulsao e efeitos acsticos.
 30

Efeito partcula. O monitoramento da partcula detecta falhas potenciais

onde so observadas partculas de diferentes tamanhos e formas no local
onde o equipamento est operando.

Efeito qumico. O monitoramento qumico detecta falhas potenciais onde se

observa uma quantidade de elementos qumicos prximos ao equipamento.

Efeito fsico. O efeito fsico das falhas observado na aparncia fsica ou

estrutural do equipamento. O monitoramento realizado em busca de
rupturas, quebras, efeito visvel de desgaste e mudana de dimenses.

Efeito temperatura. A tcnica de monitoramento da temperatura procura por

falhas potenciais onde o equipamento excede freqentemente a sua
temperatura de especificao durante a operao.

Efeito eltrico. A tcnica de monitoramento eltrica monitora as mudanas

que podem ocorrer na resistncia, voltagem, amperagem e diferena de
potencial.

Outras tcnicas de monitoramento na manuteno preditiva so propostas na

bibliografia pertinente. Para uma reviso sobre essas tcnicas ver Nepomuceno (1989) e
Levitt (2003).

2.1.8 Manuteno centrada em confiabilidade

A manuteno centrada em confiabilidade (RCM Reliability-Centered

Maintenance) pode ser definida como uma tcnica usada para determinar o que deve ser
feito para garantir que os equipamentos operem corretamente (MOUBRAY, 1997). Esta
tcnica enfoca a otimizao do uso dos programas de manuteno preventiva e preditiva
para melhorar a eficincia do equipamento enquanto minimiza os custos de manuteno.

Devido a altos custos e resultados em longo prazo, a RCM torna-se um

investimento que deve ter um planejamento prvio. Portanto, a escolha do equipamento
deve ser algo que torne o seu investimento vivel. A utilizao de uma matriz de
priorizao de equipamentos recomendada nesse caso. Os critrios a serem utilizados
na determinao do ranking dos equipamentos variam de empresa para empresa, mas
itens como custo de manuteno, perdas de produo, segurana, desperdcio de
matria-prima, devem ser considerados (DUNDICS, 2000).
 31

Definido o equipamento, o prximo objetivo deve ser analisar as falhas.

Para que se tenha xito na aplicao do processo RCM, deve-se, antes de iniciar o
processo, ter como fundamentos 4 princpios bsicos (DELZELL, 1996): (i) preservar a
funo do sistema (equipamento); (ii) definir as falhas funcionais e falhas de
componentes especficos que podem prejudicar as funes do equipamento; (iii)
determinar a importncia relativa das falhas, com relao ao modo e efeito; e (iv)
selecionar uma efetiva manuteno preventiva e preditiva para as falhas prioritrias na
anlise do modo das falhas.

Inicialmente deve-se dividir os complexos sistemas existentes no

equipamento em dois ou trs subsistemas funcionais, desenvolvendo detalhadamente
uma lista com a descrio de cada subsistema. Uma vez detalhado cada subsistema,
necessrio represent-los em um Diagrama Funcional, listando todas as entradas e
sadas de cada subsistema, respeitando os limites das interfaces (DELZELL, 1996).

Com a utilizao do diagrama funcional podem-se relacionar precisamente

as falhas potenciais com as funes de cada componente do sistema ou subsistema. Este
diagrama necessrio para formar uma matriz relacionando componentes do sistema e
suas possveis falhas funcionais. Para cada subsistema coloca-se um X na interseo
onde a falha potencial do componente pode produzir uma falha funcional do sistema.
Esta matriz torna-se um roteiro para desenvolver o FMEA (Failure Modes and Effects
Analysis) em cada X da matriz (DUNDICS, 2000).

Utilizando a matriz pode-se elaborar a rvore lgica de anlise, onde

possvel determinar a significncia e prioridade da falha de cada componente. As falhas
so categorizadas conforme seu impacto: de segurana (categoria A), de operao
(categoria B) e de custos (categoria C). As falhas tambm so categorizadas como
evidentes ou ocultas com relao ao processo normal de operao.

Como regra geral, em equipamentos para os quais falhas de categoria C

ocorrem, deve-se realizar a manuteno preventiva e preditiva, e a anlise deve focar
somente as falhas das categorias A e B (DELZELL, 1996). Devem-se avaliar os
componentes das falhas das categorias A e B na arvore lgica de anlise e aplicar as
tarefas de manuteno preventiva e preditiva apenas para os componentes anteriormente
priorizados. Finalmente, deve-se comparar o programa de manuteno antes e depois do
RCM com o objetivo de avaliar as mudanas propostas (MOUBRAY, 1997).
 32

2.1.9 Manuteno Produtiva Total

O TPM Total Productive Maintenance, ou Manuteno Produtiva Total,

um programa criado h duas dcadas para diminuir custos de produo. O objetivo do
TPM engajar um senso de unio e responsabilidades entre os supervisores, operadores
e tcnicos da manuteno. A idia no se limitar a simplesmente manter o
equipamento funcionando, mas tambm estender e otimizar o seu desempenho global
(HUTCHINS, 1998).

A meta do TPM aumentar a eficincia da planta e do equipamento. Para

tanto, o TPM utiliza-se da manuteno autnoma, onde os operrios desenvolvem
rotinas de inspeo, lubrificao e limpeza. Padres de limpeza e lubrificao so
utilizados e um desenvolvimento na capacidade do operrio em encontrar e resolver
anomalias pode ser observado (MCKONE et al., 2001).

O envolvimento operacional na manuteno tem como objetivo reduzir as

seis grandes perdas do equipamento, que so: (i) perdas no arranque - perdas de tempo e
produtos ao iniciar a produo at que se atinja a qualidade necessria; (ii) perdas por
defeitos ou retrabalhos decorrentes da produo de itens defeituosos; (iii) perdas por
reduo de velocidade devidas operao do equipamento com a velocidade reduzida;
(iv) perdas por paradas menores - ocorridas devido a pequenas paradas do equipamento;
(v) perdas por preparao e ajustes (set up) - ocorridas devido troca de configurao; e
(vi) perdas por falhas no equipamento - devidas falha e ou quebra do equipamento.
Essas so as principais perdas que causam a reduo da eficincia do equipamento
(HUTCHINS, 1998).

Uma forma de medir as seis grandes perdas atravs de um indicador

denominado Overall Equipment Effectiveness traduzido no Brasil como Eficincia
Global de Produo (EGP). Esse indicador obtido atravs da razo entre a
disponibilidade do equipamento, taxa de desempenho e taxa da qualidade do
equipamento, linha de produo ou indstria, qual seja o foco de aplicao do EGP
(DAL et al., 2000).

2.1.10 Melhoria contnua.

A melhoria contnua implica na realizao de melhorias nos produtos,

processos, ou servios com os objetivos de reduzir tempo de produo, melhorar a
 33

funcionalidade do local de trabalho, melhorar o atendimento a clientes, ou o

desempenho de um produto (EMILIANI apud SUZUKI, 1998).

A melhoria contnua tem por filosofia no aceitar o status quo de uma

organizao e sempre realizar as mudanas com o objetivo de aumentar a sua
competitividade. A melhoria contnua deve focar na melhora interna das capacidades e
aptides das pessoas. Essas atividades tornam o local de trabalho dinmico e as
mudanas ocorrem freqentemente. Deve-se considerar de que maneira elas vo causar
algum impacto nos clientes e como ela ajudar a empresa a diferenciar-se da
concorrncia (WIREMAN, 1998).

Uma das melhores ferramentas da melhoria contnua o benchmarking.

Trata-se de utilizar como padro de referncia melhorias realizadas por outras empresas
e que tiveram bons resultados. A operacionalizao da melhoria contnua se d atravs
de atividades em equipe. Os projetos de melhorias das equipes de trabalho crescem
quando eles se tornam donos do problema e resolvem-no de maneira criativa. Isto faz
com que o processo de melhoria seja um ciclo contnuo, onde a melhoria sempre faz
parte do dia a dia (HARRISON, 2000).

Como citado anteriormente, existem tcnicas e ferramentas que podem

auxiliar e melhorar o processo de gerenciamento da manuteno. Independente da
tcnica utilizada, as metas do gerenciamento da manuteno so (GUOJUN et al.,
2002):

Melhorar a confiabilidade dos processos primrios;

Melhorar o processo primrio quanto qualidade, custos, etc;

Satisfazer requisitos da segurana do trabalho e do meio ambiente.

2.2 VISO GERAL DO TPM

A percepo tradicional que se tem do trabalho da manuteno consertar

equipamentos que estejam quebrados. Com esta viso, tem-se que as atividades de
manuteno esto delimitadas em aes reativas de reparar ou substituir algo. Este
fenmeno conhecido como manuteno reativa ou manuteno de quebras ou
manuteno corretiva (TSANG, 2000).
 34

Entretanto, uma viso mais recente da manuteno a define como sendo

todas as atividades desenvolvidas para manter ou restaurar um item em seu estado
fsico, com relao as suas especificaes de desenho, para obteno do rendimento
original projetado (TSANG apud GERAERDS, 2000). Obviamente o escopo da
manuteno no deve ficar restrito somente a aes reativas, mas tambm deve incluir
aes proativas como: inspees peridicas, substituies preventivas e monitoramento
das condies. Neste cenrio, o departamento de manuteno desenvolveu tcnicas de
aes preventivas, que so conhecidas como manuteno preventiva.

Os Japoneses basearam-se nos conceitos das aes proativas e planejadas da

manuteno preventiva para desenvolver o TPM. Em 1953, 20 indstrias Japonesas
formaram um grupo de pesquisa em Manuteno Preventiva (PM Preventive
Maintenance), que vieram a atuar em um estudo de manuteno de equipamentos nos
Estados Unidos (1962), formando mais tarde, em 1969, o JIPE (Japan Institute of Plant
Engineers). Em 1969, o JIPE iniciou um trabalho com uma indstria de componentes
automotivos (Nippodenso) na implantao da manuteno preventiva. Entretanto, a
indstria decidiu transferir algumas rotinas de manuteno para os operadores, iniciando
assim o TPM (NAKAJIMA, 1986). Inicialmente, poucas indstrias acolheram a
mudana. Foi a situao econmica em 1970 que acelerou a adoo do TPM, propagada
pelos 7 passos do programa desenvolvidos pela Tokai Rubber Industries (NAKAJIMA,
1988).

Como mencionado acima, o TPM teve seus primeiros fundamentos em

1969; no entanto, Seiichi Nakajima considerado como pioneiro na proposio do
TPM, no ano de 1971. O JIPM (Japan Istitute of Plant Maintenance), predecessor do
JIPE, foi fundado em 1981, atravs da autorizao do Ministrio da Economia, Indstria
e Comrcio do Japo. At os dias atuais, este tem sido o rgo oficial que promove o
TPM (JIPM, 2003).

Pode-se definir o TPM como sendo a promoo da integrao entre homem,

mquina e empresa, onde a ao de todos na manuteno dos equipamentos pode ser
evidenciada (NAKAJIMA, 1988). Inicialmente, o JIPE definiu o TPM em termos de
trs objetivos: (i) maximizar a eficincia dos equipamentos; (ii) envolvimento e
participao de todos, desde os altos executivos at os operrios; e (iii) promover a
manuteno preventiva, motivando a todos, atravs das atividades dos pequenos grupos
autnomos (KODALI, 2001).
 35

Entretanto, em 1971, Nakajima props uma nova definio para o TPM em

termos de 5 objetivos: (i) maximizar a eficincia dos equipamentos; (ii) desenvolver um
sistema de manuteno produtiva que envolva todo o ciclo de vida do equipamento; (iii)
envolver todos os departamentos na implementao do TPM; (iv) promover o
envolvimento e participao de todos, desde os altos executivos at os operrios de
primeira linha; (v) promover o TPM motivando a todos, atravs das atividades dos
pequenos grupos autnomos.

Em suas definies iniciais, o TPM teve foco apenas no departamento de

produo, onde foi primariamente aplicado. Com a extenso da aplicao do TPM aos
departamentos de apoio, incluindo vendas e desenvolvimento de produto, o JIPM
introduziu em 1989 uma definio mais ampla do programa (SUZUKI, 1995):

1. Criar uma organizao corporativa que maximize a eficcia dos sistemas

de produo;

2. Gerenciar a planta com uma organizao que evite todos os tipos de

perdas;

3. Envolver a todos os departamentos administrativos na implantao do

TPM, incluindo desenvolvimento de produto, vendas e administrao;

4. Envolver a todos, desde a alta direo at os operrios da planta, em um

mesmo projeto; e

5. Orientar as aes para a eliminao das perdas atravs das atividades dos
pequenos grupos.

Em harmonia com essa ultima definio do TPM, cada uma das letras (T, P
e M) possui o seguinte significado (SUZUKI, 1993):

T: significa Total

Total no sentido de eficincia global do sistema de produo;

Total no sentido do ciclo total de vida til do sistema de produo;

Total no sentido de todos os departamentos e de participao;

P: significa Productive, isto , a busca do sistema de produo at o limite

mximo da eficincia, sempre tendo como metas zero acidentes, zero defeitos e zero
quebras, ou seja, a busca contnua pela eliminao das perdas.
 36

M: significa Maintenance, ou seja, manuteno no sentido amplo, que tem

como objetivo o ciclo total de vida til do sistema de produo.

Pode-se dizer que o objetivo do TPM a melhoria da estrutura

organizacional. Para tanto, so necessrias melhorias que devem ser introduzidas e
incorporadas nas pessoas e equipamentos. Estas melhorias so inicialmente
incorporadas nas pessoas atravs da elevao do nvel de conhecimento. Mediante a
elevao do nvel e qualidade dos operrios e tcnicos, realiza-se a melhoria da
qualidade do equipamento. (ver Quadro 7; DIAS apud MIRSHAWKA, 1997).

Os tcnicos e operrios devem estar preparados para desenvolverem as

atividades do TPM, inspecionando e melhorando os equipamentos, matrizes,
dispositivos e acessrios, de modo que se tornem confiveis, seguros e de fcil
manuteno. Alm disso, deve-se garantir como fornecer a qualidade do produto atravs
do uso destes dispositivos, treinando os operrios nessas tcnicas. Em suma, os
envolvidos devem aprender como melhorar a eficincia da operao, despertando o
interesse dos operrios em cuidar dos equipamentos da fabrica (TAKAHASHI, 1993;
XENOS, 1998).

A primeira atividade do TPM elevar a importncia da manuteno ao mais

alto nvel no negcio, transformando o departamento de manuteno em um setor
considerado primordial. O TPM trata a manuteno do equipamento como algo sendo
de responsabilidade de todos, atravs da manuteno autnoma, no somente
prevenindo falhas, mas fazendo com que todo o potencial do equipamento seja
aproveitado (KODALI, 2001).

A manuteno autnoma tem como objetivo restaurar o equipamento para as

suas condies originais. Para tanto, a equipe autnoma de produo deve focar suas
atividades de manuteno em atividades de inspeo, lubrificao e limpeza. Para cada
um destes trs itens so elaborados padres, na qual constam-se a periodicidade da
execuo e o responsvel pela mesma. Nas atividades de inspeo, lubrificao e
limpeza, a equipe autnoma invariavelmente encontra anomalias, que so registradas e
devidamente organizadas para que sejam corrigidas em uma parada programada
(XENOS, 1998).

Pode-se afirmar que os equipamentos e mquinas com o tempo e sem a

manuteno e operao adequada deterioram-se. A durabilidade das peas varia com a
 37

intensidade de uso e as exigncias do meio ambiente. Com a deteriorao acelerada das

peas, perde-se a preciso do equipamento, afetando a qualidade do produto produzido
nele. Isto s aumenta o volume de refugos provenientes da produo, aumentando
custos e diminuindo os lucros. A produtividade tambm diminuda, devido as
freqentes paralisaes para reparos e a interrupo do fluxo de produo (DIAS, 1997).

Quadro 7 Objetivos do TPM

- Operrio capaz de realizar a manuteno

autnoma;
Melhoria da qualidade - O tcnico da manuteno capaz de
de PESSOAL realizar a manuteno de equipamentos
eletrnicos;
- Engenheiro capaz de projetar
equipamentos que facilitem a manuteno.
- Aumento do rendimento por meio da
melhoria da qualidade do equipamento;
Melhoria da qualidade do - Projeto LCC (Life Cycle Cost Custo do
EQUIPAMENTO Ciclo de Vida) de novos equipamentos e
entrada imediata em produo.
Adaptado de: Suzuki, 1993.

Uma forma de medir as perdas do equipamento um indicador denominado

Overall Equipment Effectiveness traduzido no Brasil como Eficincia Global de
Produo (EGP). Este indicador calculado pelo produto da disponibilidade do
equipamento, taxa de desempenho e taxa da qualidade (RIIS et al., 1997).

O TPM foca na eliminao de perdas nas atividades de produo. Tais

perdas so denominadas de as seis grandes perdas (avarias, velocidade reduzida, set-
ups, paradas menores, perdas de arranque e defeitos) do equipamento. Cada perda est
funcionalmente implcita na disponibilidade do equipamento, taxa da qualidade e taxa
de desempenho. Desta maneira, qualquer melhoria introduzida nas perdas reflete
diretamente no indicador EGP (IRELAND, 2001).

O conceito de medir a eficincia do equipamento atravs do EGP faz com

que as pessoas repensem suas funes no equipamento, induzindo os operrios e
tcnicos da manuteno a formarem um grupo de trabalho autnomo, compartilhando
objetivos e metas. O TPM tambm promove o melhor conhecimento das pessoas com
relao ao desempenho do equipamento, desenvolvendo trs tipos de manuteno,
realizadas pelos operrios e tcnicos de manuteno (GERAGHTY, 1996): (i) uma
 38

rotina diria de limpeza, inspeo e lubrificao; (ii) monitoramento peridico das

condies do equipamento; e (iii) freqente manuteno preventiva.

A gesto do equipamento pode ser analisada sob trs aspectos. O primeiro

envolve o planejamento completo do ciclo de vida do equipamento. O balano entre o
custo e tecnologia realiza-se contemplando toda a vida da instalao, desde o momento
em que o equipamento projetado e desenhado at a sua substituio. O segundo
aspecto refere-se ao tipo de manuteno a realizar, isto , o enfoque (preventivo,
corretivo, preditivo, etc.) e sua freqncia (programada ou no). O terceiro aspecto
envolve a atribuio de responsabilidade para a manuteno, isto , decidir que tarefas
sero realizadas autonomamente pelos operrios de produo ou por especialistas de
manuteno (SUZUKI, 1995).

Em seu modelo original de implantao, o TPM foi descrito (NAKAJIMA,

1988) apenas com referncia a indstrias de fabricao e linhas de montagem.
Entretanto, o TPM se estendeu a todas as indstrias, incluindo tambm as indstrias de
processo (SUZUKI, 1995). Para tanto, o TPM utiliza duas ferramentas para apoiar a
implantao do programa, que sero detalhadas no captulo 3, so elas (CIGOLINI,
1997):

Os oito pilares do programa TPM; e

Os 12 passos de desenvolvimento do programa.

2.3 MAXIMIZAO DA EFICINCIA DE PRODUO

A eficincia de uma planta de produo depende da eficincia com que so

utilizados os equipamentos, materiais, pessoas e mtodos. A melhoria na eficincia da
produo das indstrias implica em maximizar a eficincia da planta (equipamento),
matrias-primas e insumos (materiais), tarefas (pessoal), e da gesto (mtodos). Isto
feito examinando os inputs do processo de produo, identificando e eliminando as
perdas associadas a cada input (equipamentos, materiais, pessoas e mtodos) para assim
maximizar os outputs (produtividade, qualidade, custos, entregas, segurana e meio
ambiente; SUZUKI, 1995).

de vital importncia entender e medir as perdas do processo de

manufatura. Elas so classificadas em perdas crnicas e espordicas, de acordo com a
freqncia com que ocorrem. As perdas crnicas so comuns, ocultas e complexas,
 39

porque so resultantes de muitas causas coincidentes. As perdas espordicas so mais

bvias, porque ocorrem com pouca freqncia, irregularmente e seus efeitos causam
grandes impactos. As perdas espordicas foram consideradas as causadoras das grandes
perdas, entretanto, evidncias de pesquisas demonstram que as perdas crnicas que
resultam no baixo rendimento do equipamento e nos altos custos, porque elas aparecem
freqentemente (DAL apud NORD, 2000).

Perdas crnicas so mais difceis de identificar, pois elas podem ser aceitas
como um estado normal do processo. Identificar a perda crnica somente possvel
atravs da comparao do desempenho da produo com a capacidade terica do
equipamento. Tanto as perdas crnicas como as perdas espordicas tm diferentes
impactos negativos no processo de manufatura, elas consomem recursos sem agregar
nenhum valor ao produto final.

2.3.1 As Seis Grandes Perdas

As indstrias devem maximizar a eficincia da planta elevando ao mximo

os rendimentos das funes dos equipamentos. A eficincia global elevada eliminando
tudo o que tende a prejudicar tal eficincia. Em outras palavras, maximizar a eficincia
da planta implica em levar esta a condies timas de operao e mant-la neste estado,
eliminando ou ao menos minimizando fatores, tais como falhas e defeitos, ou problemas
que prejudiquem seu rendimento.

As perdas que afetam o rendimento dos equipamentos podem ser agrupadas

em 6 grandes grupos, denominadas como as seis grandes perdas do TPM, que so
(SUZUKI, 1993; IRELAND, 2001):

1. Avarias

As perdas por avarias so as perdas de tempo e materiais devido parada do

equipamento por quebra ou falha. Podem estar classificadas como avarias crnicas ou
espordicas, acompanhadas por perda de tempo (reduo da quantidade de produto) e
perda de volume (incidncia de defeitos).

necessrio distinguir dois tipos de perdas relacionadas com o

equipamento: perdas de falha da funo e perdas de reduo da funo. As perdas de
falha da funo so produzidas quando um sistema ou parte do sistema subitamente
perde suas funes especficas, protagonizando a parada do equipamento. Por outro
 40

lado, as perdas de reduo da funo so perdas fsicas, tais como defeitos ou redues
do rendimento enquanto o equipamento est em operao (SUZUKI, 1995).

2. Preparativos e Ajustes

Esta perda causada por paradas devido a trocas de configurao. O tempo

de preparao para trocas serve para preparar a produo subseqente. Em geral, utiliza-
se mais tempo para proceder regulagem e os ajustes, do que com a mudana
propriamente dita.

3. Operao ociosa e paradas menores

Esta perda est relacionada com problemas temporais, que causam pequenas
paradas ou operao ociosa. As perdas por paradas menores diferem das perdas por
avarias, pois elas podem ser causadas por baixo fornecimento de matria-prima,
pequenas paradas e produtos defeituosos. Uma vez eliminadas as perdas a linha volta
operao normal. Tais perdas so diferentes das perdas por falhas naturais do
equipamento (perdas por avarias).

4. Reduo de velocidade

A perda por reduo de velocidade causada pela diferena entre a

velocidade nominal do equipamento e a velocidade atual de trabalho. Elas ocorrem
devido a fatores inicialmente no considerados, como inconvenincias relativas
qualidade, problemas mecnicos e fenmenos que acabam obrigando o equipamento a
trabalhar em uma velocidade menor.

5. Defeitos e retrabalhos

Esta perda surge quando so descobertos produtos com defeitos da

qualidade, os quais precisaro ser retrabalhados ou at mesmo eliminados. Em geral, a
ocorrncia de defeitos causa desperdcio, j que os produtos retrabalhados necessitam de
horas/homens para corrig-los. Em alguns casos, apenas as matrias-primas so
consideradas como perdas, mas esta viso no apropriada; tudo o que feito alm do
previsto deve ser considerado como perda (DIAS, 1997).
 41

6. Perdas de arranque

So perdas que ocorrem durante o arranque e aquecimento at que as

condies do equipamento sejam estabilizadas. Pode ser definida como tempo e
produtos rejeitados gerados at a entrada em regime normal de produo. Existem
diversos fatores que proporcionam esta instabilidade inicial do equipamento, dentre eles
(NAKAJIMA, 1989): (i) instabilidade da operao; (ii) falta de matria-prima; (iii)
ferramentas inadequadas; (iv) falta de manuteno; e (v) falta de aptido tcnica por
parte dos operrios.

Na Figura 5, pode-se distinguir e observar as seis grandes perdas que

impedem a eficincia do equipamento. Elas esto classificadas em trs grupos: (i)
Perdas por paradas; (ii) perdas por velocidade inadequada; e (iii) perdas por produtos
defeituosos. A estrutura de perdas na Figura 5 est considerando apenas a perda
respectiva ao tempo.

Tempo de carga 1. Avarias

Perdas por
paradas
2. Preparativos e ajustes

6 GRANDES PERDAS
Tempo em operao
3. Operao ociosa/paradas menores
Perdas por
Tempo efetivo velocidade
4. Reduo de velocidade
de operao inadequada

Tempo de 5. Defeitos e retrabalho

operao com Perdas por
valor agregado produtos
defeituosos 6. Arranque

Figura 5 Estrutura das perdas nos equipamentos

Adaptado de Suzuki, 1993.

importante destacar que as 6 grandes perdas esto divididas em perdas

com o equipamento parado e perdas com o equipamento em funcionamento. A Figura 6
representa as seis grandes perdas classificadas conforme descrito acima.
 42

Perdas controlveis na planta

Equipamento em Tempo de Parada

operao
Tempo de Parada Tempo de Parada
no programada programada
5) Defeitos 4) Velocidade
6) Arranque reduzida Tempo de parada no Tempo de parada
Almoo/ Descansos
registrvel registrvel
Capacitao
3) Paradas menores 1) Paradas maiores =
Controle de produo
Avarias
Manuteno
2) preparaes e programada
ajustes

Figura 6 Classificao das 6 grandes perdas

Adaptado de Shinotsuka, 2001
As seis grandes perdas funcionam como o alicerce do programa TPM.
Entretanto, para um estudo mais aprofundado das perdas do equipamento necessrio
desdobr-las em 16 tipos de perdas principais. indispensvel direcionar todos os
esforos no sentido de aprimorar o desempenho global do equipamento, atravs da
eliminao total das 16 principais perdas (ver Quadro 8).

As 16 perdas principais do equipamento so classificadas em 4 grandes

grupos: perdas inerentes aos equipamentos (perdas principais), as perdas por obstruo
do equipamento, perdas por eficincia da mo de obra e perdas de recursos de produo.
Abaixo esto descritas as 16 perdas principais do equipamento (YAMASHITA, 1993;
DIAS apud YAMASHITA, 1997; SHINOTSUKA, 2001):

1. Falhas

As perdas por falhas so ocasionadas por avarias crnicas ou espordicas,

acompanhadas por perda de tempo (reduo da quantidade de produto) e perda de
volume (incidncia de defeitos). Estas falhas podem se classificadas em dois tipos,
representadas por paralisao no funcionamento e ou deteriorao das funes.

2. Preparativos e Ajustes (set-up)

Este tipo de perdas ocorre durante trocas e liberao de ferramentas para

execuo do set-up. Tambm esto includas as perdas por ajustes posteriores at o
incio de produo.
 43

Quadro 8 - Os 16 tipos de perdas principais

1. Falhas
2. Preparativos e ajustes (set up)
3. Troca de lminas de cortes Perdas principais em equipamentos
4. Arranque/Acionamento
5. Pequenas paradas/Operao
ociosa
6. Velocidade Reduzida
7. Defeitos e retrabalhos
8. Desligamento/desacionamento Perdas por obstruo do equipamento

9. Administrativas
10. Movimento Perdas da eficincia humana
11. Organizao de linha
12. Automatizao
13. Medio e Ajuste
14. Rendimento do material
Perdas dos recursos de produo
15. Desperdcios de energia
16. Moldes e ferramentas.
Adaptado de Shinotsuka, 2001.

3. Troca de lminas de corte

As perdas por trocas de lminas de corte so resultantes da paralisao do

equipamento para as trocas de folhas de corte devido ao ciclo de vida, defeitos ou
quebras.

4. Arranque/Acionamento

A perda por arranque/acionamento corresponde s perdas de tempo e

volume at estabilizar a qualidade do produto. Ou seja, o tempo e materiais necessrios
at manufaturar produtos conformes.

5. Pequenas paradas/Operao ociosa

So perdas por pequenas paradas durante o tempo de ciclo do equipamento

que so recuperadas rapidamente, mas acontecem com freqncia. Apesar de serem
 44

consideradas perdas de importncia secundria, estudos recentes comprovam sua grande

contribuio na perda de eficincia global do equipamento.

6. Reduo de velocidade

Esta perda devido diferena entre a velocidade atual e a nominal do

equipamento. Tal diferena ocorre devido a fatores no previstos, como qualidade dos
produtos, problemas mecnicos, etc.

7. Defeitos e retrabalhos

Este tipo de perda ocorre quando so constatados defeitos que necessitam de

correo. So perdas fsicas de produtos no conformes, e o tempo perdidos decorrente
da no decorrente da no conformidade para retrabalhar o item at alcanar uma
qualidade aceitvel.

8. Desligamento/Desacionamento

Este tipo de perda corresponde paralisao do equipamento durante o

estgio de produo. Estas paradas so previamente programadas para execuo das
manutenes e inspees.

9. Administrativas

So perdas relacionadas com o processo administrativo. Podem incluir

perdas de tempo e materiais por espera de instrues, reparaes, informaes erradas,
espera de matrias primas, etc.

10. Movimento

So perdas relacionadas com as aes, de acordo aos princpios da economia

e movimento, provenientes de diferenas nas habilidades e perdas por mau desenho e
projeto dos equipamentos e processos.

11. Organizao de linha

Estas perdas so geradas em processos mltiplos, devido necessidade de

balanceamento da linha no trabalho.
 45

12. Automatizao

So perdas relacionadas com a falta de automatizao dos equipamentos.

Resultam em falhas nos sistemas, ocasionando refugos ou trabalhos desnecessrios.

13. Medies e Ajustes

Perdas resultantes da medio e ajustes realizados no equipamento para

prevenir ou corrigir defeitos de qualidade.

14. Rendimento do material

Perda de rendimento do material corresponde diferena entre o peso da

matria prima utilizada na fabricao e o peso do produto, ou seja, a diferena entre as
entradas de matria prima e peso do produto final.

15. Desperdcios de energia

Perda de poder eltrico, combustvel, vapor, ar e gua, que no so

utilizados com eficincia no processamento industrial. So consideradas as perdas
decorrentes de acionamento, da perda de temperatura durante o processamento e da
perda por tempo ocioso.

16. Moldes e ferramentas

As perdas por moldes e ferramentas surgem como resultado de manufaturar

e ou reparar moldes e ferramentas necessrias para produzir os produtos. As despesas
adicionais com a reparao ou substituio dos moldes e ferramentas podem ser
decorrentes tanto de quebras quanto de desgastes pelo uso.

2.3.2 Eficincia Global de Produo (EGP)

Uma correta coleta e anlise dos dados essencial para o sucesso, em

termos de longo prazo, das atividades do TPM. Se a extenso das falhas dos
equipamentos e as razes para as perdas de produo no so completamente
compreendidas, nenhuma ao do TPM pode ser desenvolvida para resolver maiores
problemas ou impedir a deteriorao da performance do equipamento. Perdas de
produo, juntamente com outros custos indiretos e ocultos, constituem a maior parte do
custo total de produo. O EGP (Eficincia Global de Produo), um indicador que
possui o objetivo de demonstrar e reavaliar as perdas de produo (NAKAJIMA, 1988).
 46

Uma estimativa exata da utilizao do equipamento muito importante

nas indstrias. Baseado nesta utilizao estimada do equipamento pode-se identificar as
causas das perdas e promover os esforos em reduzi-las. A melhor aplicao do EGP
em conjunto com as ferramentas da qualidade, como o Diagrama de Pareto e a anlise
de causa e efeito. As ferramentas da qualidade so utilizadas para identificar as causas
das perdas (DAL et al.,2000).

O EGP pode ser aplicado em diversos e diferentes nveis da produo na

planta. Primeiro, o EGP pode ser usado como um benchmark para a medida inicial do
desempenho da produo. Desta maneira o valor inicial do EGP pode ser comparado
com valores futuros, permitindo quantificar as melhorias realizadas. Segundo, o EGP
pode ser calculado para uma linha de produo, podendo ser usado para comparaes de
desempenho entre linhas. Terceiro, se os equipamentos trabalham individualmente no
processo, o EGP pode identificar qual equipamento apresenta desempenho ruim, e por
essa razo, demonstra onde focar o TPM (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI, 1993).

O EGP um indicador que se obtm pela relao das perdas que impedem a
eficincia do equipamento. As perdas pelas paradas so registradas como
disponibilidade, enquanto que as perdas de desempenho se manifestam como taxa de
rendimento e as perdas por defeitos como taxa da qualidade. O indicador EGP
calculado atravs do produto entre a disponibilidade, a taxa da qualidade e a taxa de
desempenho do equipamento (SUZUKI, 1995).

EGP (%) = Disponibilidade Taxa de Rendimento Taxa da qualidade (1)

O primeiro elemento no clculo do EGP, a disponibilidade do equipamento,

o tempo de operao expressado como porcentagem do tempo de calendrio (mensal
ou anual). Para calcular a disponibilidade, necessrio diminuir do tempo de calendrio
o tempo perdido durante as paradas programadas (manuteno programada, troca de
turnos, tempo de refeio e ajustes de produo) e o tempo perdido com as avarias dos
equipamentos e processos. Por ltimo, divide-se o resultado pelo tempo do calendrio
(SUZUKI, 1995):

Tempo Calendrio (tempo paradas programadas + tempo falhas equipamentos) (2)

Disponibilidade (%) =
Tempo Calendrio

O segundo elemento do clculo do EGP a taxa de rendimento. Este

indicador demonstra a diferena entre a velocidade de produo real e nominal do
equipamento. A taxa de rendimento do EGP pode ser calculada de diversas maneiras.
 47

Nakajima (1988) indica uma quantia fixa de outputs de produo, e sua definio de
rendimento indica o desvio de tempo da produo realizada com o padro de ciclo de
tempo. De Groote (1995) por outro lado, considera um perodo de tempo fixo, e calcula
o desvio entre a produo realizada e a produo planejada. As duas definies medem
a quantia atual de produo com relao ao nominal do equipamento (DAL et al., 2000).

A taxa de rendimento expressa a discrepncia existente entre a taxa de

produo real e taxa de produo padro (nominal). A taxa de produo padro
equivalente capacidade nominal do equipamento, que pode ser expressa em horas ou
dias. A taxa de produo real expressa como uma mdia, e calculada dividindo a
produo real pelo tempo de operao (SUZUKI, 1995):

Volume de produo
Taxa de produo real = (3)
Tempo de produo

Taxa de produo real

Taxa de Re n dim ento (%) = (4)
Taxa de produo padro

O terceiro e ltimo elemento do calculo do EGP a taxa da qualidade.

usada para indicar a proporo de defeitos de produo com relao ao volume total de
produo.

Pr oduo total Defeitos

Taxa da qualidade (%) = (5)
Pr oduo total

Nakajima (1989) sugere que os valores ideais para os componentes do

EGP so: (i) disponibilidade acima de 90%; (ii) taxa de rendimento superior a 95%; e
(iii) taxa da qualidade acima de 99%. Alcanados esses valores, o EGP resulta em
aproximadamente 85%. Entretanto os autores que pesquisam o TPM divergem a
respeito de um valor aceitvel para o EGP. Kotze (1993) afirma que um bom ndice de
EGP deve ser superior a 50%, sendo esta uma meta mais realista e aceitvel. Ericsson
(1997) reporta que o desempenho do equipamento pode variar entre 30 e 80% em
termos de EGP. Outras pesquisas (LJUNGBERG, 1998) indicam um EGP entre 60 e
75% como satisfatrio. Entretanto, independente do valor a ser estabelecido como meta,
a principal funo do EGP demonstrar as melhorias introduzidas nos equipamentos e
processos. O Quadro 9 demonstra o clculo do EGP em um exemplo hipottico.
 48

A metodologia de clculo apresentada para o TPM apropriada em

indstrias de capital intensivo, onde so computados todos os tipos de perdas, incluindo
manuteno planejada e tempos no programados como troca de turnos e feriados.
Devido a altos custos de set-ups, essas indstrias trabalham 24 horas, para eliminar
troca de turnos e tempos no programveis. Entretanto, a definio original do EGP
sugerida por Nakajima no contabiliza as perdas geradas por paradas programadas
como, por exemplo, trocas de turnos, feriados e manuteno planejada (JEONG e
PHILLIPS, 2001).

Quadro 9 Exemplo de clculo do indicador EGP

Tempo do Calendrio: 24 h x 30 dias

Tempo de Operao: 24 h x 22 dias (descontadas horas paradas planejadas)
Volume de Produo (ms): 16.000 toneladas
24 22
A) Disponibilidade = * 100 = 73,4%
24 30
16.000
Taxa de produo atual = = 727,3 t / d
22
727,3
B. Taxa de rendimento = 100 = 72,7%
1000
Se forem produzidas 70 toneladas de produtos defeituosos, ento:
15.930
C. Taxa da qualidade = 100 = 99,6%
16000
D. EGP = A B C * 100
= 0,734 0,727 0,996
= 52,9 %

O clculo do EGP sugerido por Nakajima tambm utiliza o produto entre a

disponibilidade, a taxa de desempenho e a taxa da qualidade. Entretanto, o calculo das
taxas realizado de outra forma, como apresentado a seguir (SHINOTSUKA, 2001).

A disponibilidade do equipamento calculada atravs da relao entre o

tempo de operao e o tempo programado. O tempo de operao calculado subtraindo
da jornada de trabalho (que inclui o tempo programado para trabalhar) as perdas de
tempo ocasionadas por paradas programadas e perdas no programadas
(falhas/quebras).

Tempo de operao = Jornada Trabalho (t programadas + t no programadas ) (6)

Tempo de operao
Disponibilidade (%) = (7)
t programado
 49

A taxa de desempenho calculada atravs da relao entre o tempo lquido

de produo e o tempo total de produo. O tempo lquido de produo calculado
atravs da relao entre a produo durante o tempo de operao e o tempo de ciclo
terico do equipamento.

Pr oduo
Tempo de produo lquida = (8)
t ciclo terico

t produo lquida
Taxa de desempenho (%) = (9)
t total de produo

A taxa da qualidade obtida atravs da relao entre a quantidade produzida

(produtos bons) sobre a quantidade de produtos rejeitados durante o tempo de operao.

Pr oduo boa
Taxa da qualidade (%) = (10)
Pr oduo total

Os dois mtodos de clculo so usados para verificar e medir a eficincia

dos equipamentos. O primeiro mais usado em indstrias de capital intensivo e o
segundo, em situaes onde o interesse fica restrito somente s perdas do equipamento.
Ver Quadro 10 para exemplo de calculo do segundo mtodo do EGP (SUZUKI, 1993).

Quadro 10 Exemplo de clculo do EGP sugerido por Nakajima

Tempo de Calendrio: 24 h 30 dias
A: Jornada de trabalho = 24 horas 22 dias = 528 horas
B: Tempo de parada planejada = 94 horas
C: Tempo programado = A B = 528 94 = 434 horas.
D: Tempo de parada no programada (falha/quebra) = 25 horas.
E: Tempo de operao = A (B+D) = 528 (94+25) = 409 horas
F: Disponibilidade = E/C = 409/434 = 94 %
G: Volume de produo = 16.000 toneladas
H: Tempo de ciclo terico = 0,024 h/tonelada
I: Tempo de produo lquida = G H = 16.000 0,024 = 384 horas.
J: Taxa de desempenho = I/E = 384/409 = 93%
K: Produtos no conforme = 70 toneladas
L: Produo boa = F J = 16.000 70 = 15.930
M: Taxa da qualidade = L/G = 15930/16000 = 99 %
EGP = E * I * L = 0,94 * 0,93 * 0,99 = 86,5%
 50

2.4 PILARES BASICOS PARA SUSTENTAO DO TPM

O TPM um programa que procura maximizar a operao da manufatura

com a participao total dos operrios na manuteno dos equipamentos, atravs de
pequenos grupos de atividades. A maximizao da eficincia deve ser alcanada
minimizando as perdas em equipamentos. Para dar sustentao a essas metas, o
programa TPM divido em atividades denominadas pilares de sustentao do
programa TPM (LIZZOTE, 1999).

Inicialmente, Nakajima (1986) subdividiu as atividades do TPM em 5

grupos, denominados os cinco pilares bsicos de sustentao do TPM; so eles:

1. Melhorias individuais. Tm como objetivo reformular e introduzir melhorias

especficas nos equipamentos para obteno de incrementos no desempenho global.

2. Manuteno planejada. Consiste em estruturar o setor de manuteno para trabalhar

de forma planejada e programada.

3. Controle inicial do equipamento. Consiste no gerenciamento do equipamento desde

a concepo e introduo do novo equipamento e/ou processo.

4. Educao e treinamento. Consiste em elaborar um programa de treinamento que

eleve o nvel de conhecimento e habilidades dos operrios e tcnicos da manuteno.

5. Manuteno autnoma. Consiste na elaborao de uma estrutura de manuteno

autnoma, a ser executada pelos operrios.

Os 5 pilares bsicos para sustentao do TPM foram desenvolvidos para

nica e exclusiva utilizao em equipamentos. Entretanto, com o passar dos anos,
observou-se que os equipamentos apresentavam perdas provenientes de outros setores e
processos. A partir da, a aplicabilidade do TPM estendeu-se at os setores de apoio,
administrativo e vendas. Com essa nova abrangncia, o TPM passa a figurar com 8
pilares bsicos de sustentao (ver Figura 7), os quais so detalhados a seguir
(SHINOTSUKA, 2001).
 51

MANUTENO DA
DO EQUIPAMENTO
CONTROLE INICIAL

MEIO AMBIENTE
CAPACITAO E
TREINAMENTO

SEGURANA E
MANUTENO

QUALIDADE

ESCRITRIOS
MANUTENO
INDIVIDUAIS

PLANEJADA
MELHORIAS

AUTNOMA

TPM EM
Figura 7 Os 8 pilares de sustentao do programa TPM
Adaptado de: Shinotsuka, 2001

2.4.1 Melhorias Individuais

As melhorias individuais so atividades orientadas que maximizam a

eficincia global do equipamento, atravs da eliminao sistmica de perdas. Melhorias
individuais so necessrias devido baixa eficincia de aes de melhoria contnua.
Melhoras do dia a dia podem no ocorrer de forma desejada, sendo muitas vezes
negligenciada pelas pessoas por estarem muito ocupadas ou por ser de difcil soluo,
ou ainda no existir oramento disponvel para execuo da melhora. Por isso o pilar de
melhorias individuais administra este tipo de tarefa (SUZUKI, 1993).

A melhoria individual caracterizada por uma atribuio de recursos

(equipes de projeto que incluem engenharia, manuteno, produo e pessoal tcnico) e
por um procedimento de trabalho cuidadosamente planejado e supervisionado. Para
proporcionar um planejamento adequado dos trabalhos de melhorias individuais, a
ferramenta de trabalho denominada ciclo CAP Do, ilustrada na Figura 8, deve ser
utilizada.

Cada uma das letras do ciclo CAPDo uma fase do desenvolvimento das
atividades de melhoria. Na fase C, de checagem ou verificao, tem-se a escolha da
melhoria a ser realizada no equipamento. Tal escolha varia de empresa para empresa,
entretanto, uma boa estratgia para auxiliar na deciso utilizar a informao de perdas
do equipamento. Com a melhoria escolhida, necessrio definir a equipe de projeto
para desenvolv-la.
 52

C (Check)

Execuo e Dados
Padronizao Equipamento gargalo
Seis grandes perdas

Do A (Analyze)
FTA
Planejamento FMEA
Quem? Know-Why
Quando? Engenharia Industrial
Onde? 7 ferramentas da
qualidade
5 Ws e 1 H

P (Plan)
Figura 8 Ciclo CAPDo
Adaptado de: Shinotuska, 2001

O prximo passo a letra A, que significa analisar o problema. Neste ponto

necessrio utilizar-se de ferramentas para anlise e estratificao do problema. Tais
ferramentas incluem o FTA (failure tree analysis - anlise da rvore das falhas), FMEA
(failure mode and effect analysis - anlise dos modos e efeitos das falhas), Know-Why
(Conhecer-Porque), 7 ferramentas da qualidade e 5 Ws e 1 H (o que, quando, onde,
quem, qual, como e quanto), entre outras.

Depois de analisado e estratificado o problema, encontrado sua causa raiz,

deve-se passar para o passo P, de planejar. Nesta etapa fundamental atribuir
responsabilidades, tarefas e prazos.

Na ltima etapa, Do, deve-se executar o planejado anteriormente. Depois de

executada a melhoria, deve-se realizar uma verificao da eficcia da melhoria. Uma
vez constatada a melhoria, importante registrar, atravs de fotos e informaes, a
situao inicial e final, os resultados alcanados e o ganho decorrente da melhoria. Este
registro tem a inteno de documentar e demonstrar as atividades de melhorias j
realizadas pelas equipes.
 53

O ciclo CAPDo uma variao do PDCA. Apenas utiliza-se o incio do

processo na letra C, uma vez que se inicia atravs da anlise (check) de dados de perdas,
para promover a melhoria do equipamento.

2.4.2 Manuteno Autnoma

A misso do departamento de produo produzir produtos com qualidade,

produtividade e baixo custo. Para tanto, os operrios devem conhecer mais os
equipamentos que operam. Uma de suas funes mais importantes detectar e tratar
com prontido as anormalidades do equipamento, que precisamente um objetivo de
uma boa manuteno (SUZUKI, 1995; GERAGHTY, 1996).

Se forem considerados os profissionais que atuam na primeira linha como,

por exemplo, os pilotos de automveis, percebe-se que utilizam suas ferramentas ou
equipamentos (carros de corrida) para ajud-los em seu trabalho e alcanar as metas
estabelecidas. Eles preocupam-se com suas ferramentas e equipamentos de trabalho,
verificando o estado em que se encontram e procuram a melhoria contnua dos mesmos.
Assim, para executar realmente bem qualquer trabalho, os funcionrios devem cuidar de
seus equipamentos e ferramentas de trabalho (TAKAHASHI, 1993).

A manuteno autnoma uma metodologia que aplica a fora de trabalho

dos operrios na manuteno e preservao dos equipamentos. Ela inclui qualquer
atividade realizada pelos operrios relacionada com as funes de manuteno. Os
principais objetivos de um programa de manuteno autnoma so (SUZUKI, 1993): (i)
evitar a deteriorao do equipamento atravs de uma operao correta e inspees
dirias; (ii) transformar o equipamento em seu estado ideal atravs de sua restaurao e
uma gesto apropriada; e (iii) estabelecer condies bsicas necessrias de manuteno.

Para incluir os operrios nessa nova atividade, importante liber-los dos

obstculos e limitaes relacionados ao conhecimento tcnico. O departamento de
manuteno deve ser responsvel pelo treinamento da equipe de produo e estimular as
atividades de manuteno com segurana (TAKAHASHI, 1993; XENOS, 1998).

A manuteno autnoma possui 7 passos para sua implantao nos

equipamentos (ver Quadro 11). Os passos 1,2,3 da manuteno autnoma so atividades
que possuem o objetivo de impedir a deteriorao do equipamento mantendo suas
condies bsicas. Isto inclui restabelecer as condies bsicas do equipamento para
uma operao apropriada mediante limpeza, lubrificao e inspees peridicas. Para
 54

tanto, os mesmos elaboram e utilizam padres de inspeo, lubrificao e limpeza onde

demonstram a freqncia e responsvel de realizao das atividades. Tambm so
necessrias atividades para melhorar os locais ou estruturas onde difcil o acesso para
limpeza, lubrificao e inspeo. Estas atividades de melhorias e manuteno de rotina
so contnuas, e torna-se o fundamento de todos os passos posteriores da manuteno
autnoma (SHIROSE et al., 1999).

Quadro 11 Os sete passos da manuteno autnoma

Nome Atividades
1 Limpar e inspecionar Eliminar todo o p e a sujeira do equipamento, lubrificar e
apertar parafusos. Encontrar e corrigir anomalias.
2 Eliminar fontes de Corrigir as fontes de sujeira e p; prevenir sua disperso e
problemas e reas melhorar a acessibilidade para a limpeza e lubrificao.
inacessveis Otimizar o tempo de limpeza e inspeo.
3 Preparar padres de Redigir padres que assegurem que a limpeza e
limpeza e lubrificao lubrificao sejam feitas eficientemente. (Preparar um
programa para as tarefas peridicas).
4 Realizar inspees gerais Depois de receber o treinamento e estudar os manuais de
inspeo, realizar inspees gerais para encontrar e
corrigir pequenas anormalidades do equipamento.
5 Realizar inspees Preparar check list padres para inspees autnomas.
autnomas Realizar as inspees.
6 Padronizar aplicando a Padronizar e gerenciar visualmente todos os processos de
gesto visual do lugar de trabalho. Exemplos de padres necessrios:
trabalho. - Padres de limpeza, lubrificao e inspeo;
- Padres para o fluxo de materiais na planta;
- Padres para mtodos de registro de dados;
- Padres para gerenciamento de ferramentas.
7 Implantao da gesto Desenvolver polticas e objetivos da empresa; fazer das
autnoma do atividades de melhoria parte do trabalho dirio; promover
equipamento a autogesto do equipamento.
Adaptado de Shirose et al., 1999
Os passos 4 e 5 incorporam padres de inspeo geral que complementam
os padres de limpeza, lubrificao e inspeo estabelecidas durante os trs primeiros
passos. No passo 4 aprende-se mais sobre os subsistemas do equipamento mediante
educao e treinamento sobre inspeo geral. Neste ponto tambm so implantados os
controle visuais para melhorar os procedimentos de inspeo do equipamento. No passo
5 so revisadas e aperfeioadas as listas de inspeo com base nos conhecimentos
adquiridos na inspeo geral.
 55

Os primeiros cinco passos da manuteno autnoma so centrados nos

aspectos mecnicos da manuteno autnoma. O passo 6 abrange a rea de trabalho
inteira e o processo de produo, ordenando e organizando materiais e ferramentas,
padronizando e gerenciando visualmente todas as atividades (SHIROSE et al., 1999).
No passo 7 tem-se o incio das atividades verdadeiramente autnomas. Esta a fase na
qual os equipamentos realizam atividades de manuteno com independncia e onde os
operrios iniciam a auto-gesto do equipamento.

Durante as atividades de manuteno autnoma, os operrios encontram

anomalias a serem reparadas. Freqentemente, essas anomalias so encontradas em
grande nmero. Para que todas sejam abordadas, necessrio registrar as anomalias em
formulrios, denominados fichas TPM. Deve-se descrever a anomalia encontrada e o
departamento responsvel pelo reparo (manuteno ou operao). As fichas TPM
devem ser consolidadas em um quadro resumo dos problemas encontrados, para que em
uma reunio prvia a uma parada de manuteno, atividades sejam priorizadas.
(SHINOTSUKA, 2001).

Uma ferramenta utilizada para auxiliar na organizao e limpeza do

equipamento o 5S, tcnica constituda de cinco etapas com atividades bem definidas e
complementares, onde cada etapa denominada por uma palavra japonesa que inicia
pela letra S, conforme exposto do Quadro 12 (DIAS, 1997).

Quadro 12 Significado dos 5S

Significado dos 5S Definio

Organizao (Seiri) Distinguir o necessrio do desnecessrio e

eliminar o desnecessrio.

Ordenao (Seiton) Determinar o layout e a ordenao para que

todos os itens possam ser encontrados
imediatamente quando necessrios.

Limpeza (Seiso) Eliminar sujeira, poeira e materiais

estranhos; manter o ambiente limpo.

Limpeza pessoal (Seiketsu) Manter o ambiente limpo para conservar a

sade e evitar a poluio.

Disciplina (Shitsuke) Treinar as pessoas para obterem o hbito de

fazer as coisas bem feitas.
Adaptado de Takahashi, 1993.
 56

As atividades de 5S so essenciais para organizao e melhoria do local de

trabalho. A aplicao dos 5 passos deve ser realizada por partes no equipamento;
invivel e desaconselhvel aplicar em toda uma rea. A aplicao por partes transforma
o 5S em uma ferramenta de melhoria contnua do local de trabalho.

Uma forma de demonstrar o desenvolvimento dos pilares de manuteno

autnoma e melhorias individuais o quadro de atividades. O quadro de atividades
funciona como uma comunicao entre os operrios do equipamento e os lderes da
empresa. Nele constam todas as atividades e informaes da situao atual do
equipamento, reportando trabalhos e xitos alcanados (SHIROSE et al., 1999).

2.4.3 Manuteno Planejada

O programa de manuteno planejada a chave para o sucesso no

gerenciamento de processos. Este programa reduz consideravelmente a manuteno
reativa, transformando aes reativas em aes proativas. As intervenes mecnicas no
equipamento passam a ser, em sua maioria, programadas, otimizando as paradas do
equipamento e melhorando a produtividade (WIREMAN, 1998).

Um sistema de manuteno planejada deve incluir pelo menos 3 mtodos de

manuteno. O primeiro mtodo, a manuteno preventiva peridica, uma
manuteno com uma freqncia previamente determinada, onde so realizados reparos
e trocas antes que o equipamento quebre. O objetivo proporcionar um planejamento da
manuteno, prolongando a vida til do equipamento (TAKAHASHI, 1993). O segundo
mtodo, a manuteno preditiva, realiza inspees e monitoramento das condies para
investigar as condies de deteriorao e predizer a falha. O terceiro mtodo a
manuteno corretiva, onde os reparos so realizados aps a ocorrncia de falhas
(SHINOTSUKA, 2001).

Para melhorar a eficcia da manuteno, deve-se iniciar por reduzir as falhas

do equipamento, problemas de processo e perdas. Freqentemente, a avaria a maior
causadora das perdas de rendimento dos equipamentos. Para tanto, a manuteno
planejada deve desenvolver atividades para conquistar a meta de Zero-Avaras.

O conceito de Zero-Avaras estabelece uma meta de trabalho tanto para a

manuteno quanto para a produo. Um equipamento livre de avarias tem seu
rendimento incrementado, bem como reduzido os defeitos da qualidade e custos de
produo (SUZUKI, 1993).
 57

Para atingir a meta de Zero-Avaras, o departamento de manuteno deve

apoiar-se nas atividades de manuteno planejada e nas atividades de manuteno
autnoma realizada pelos operrios.

Para atingir a meta, o departamento de manuteno deve implementar 6

medidas bsicas: (i) avaliar e compreender o estado atual do equipamento, analisando as
informaes de falhas e estabelecendo objetivos de manuteno; (ii) restaurar a
deteriorao tomando medidas para impedir a ocorrncia de falhas idnticas, e corrigir
imperfeies de projeto atravs dos grupos de melhoria; (iii) criar um sistema de
informao que contenha dados referentes a falhas, gesto da manuteno, gesto de
peas de reposio e oramentos de manuteno; (iv) criar um sistema de manuteno
peridica que controle todo o sistema de peas de reposio, lubrificao e reposio
preventiva; (v) elaborao de um sistema de manuteno preditiva que diminua as
intervenes preventivas atravs de inspees e tcnicas preditivas; e (vi) avaliar o
sistema de manuteno planejada com a funo de detectar a melhora dos sistemas
produtivos, e a eficincia da manuteno aplicada (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI,
1993).

As seis medidas bsicas para Zero-Avaras implicam em uma quantidade

significativa de trabalho. Coloc-las simultaneamente em prtica quase impossvel e,
mesmo que fosse possvel, provavelmente no ofereceria resultados satisfatrios, uma
vez que a manuteno planejada estaria sendo realizada em equipamentos mal
lubrificados e sujos, expostos deteriorao.

Muitas indstrias tm encontrado que a melhor forma de implantar as seis

medidas bsicas em 4 etapas, distribuindo atividades entre o pilar de manuteno
planejada e manuteno autnoma (Ver Quadro 13).

Um programa de manuteno planejada requer muito trabalho e

investimento inicial significativo. Entretanto, as atividades de manuteno planejada
maximizam a produtividade dos equipamentos enquanto minimizam os custos de
manuteno.
 58

Quadro 13 4 etapas para Zero-Avaras

Fase 1 Estabilizar os 2 Alongar a 3 Restaurar 4 Predizer e
intervalos entre vida til dos periodicamente ampliar a
as falhas equipamentos a dereriorao vida do
equipamento
Passo1: Realizar Passo 4: Passo 5: Realizar Passo 6:
a limpeza inicial Realizar a a inspeo geral Padronizar
inspeo geral do processo aplicando a
Passo 2: Melhorar
do equipamento gesto visual
as fontes de
do lugar de
Manuteno contaminao e
trabalho.
Autnoma os locais
inacessveis Passo 7:
Autogesto do
Passo 3:
equipamento
Estabelecer
padres de
limpeza,
inspees e
lubrificaes
Passo 1: Avaliar Passo 6:
o equipamento e Avaliar o
compreender a sistema de
situao atual do manuteno
equipamento planejada
Passo 2: Restaurar a deteriorao e
as debilidades de projeto (apoiar a
Implantar a manuteno corretiva
manuteno autnoma e previnir a
reincidncia de falhas).
Manuteno
Planejada Passo 3: Criar
um sistema de
Estabelecer a manuteno
gesto da
peridica
informao
Passo 4: Criar Passo 5: Criar
um sistema de um sistema de
manuteno manuteno
peridica preditiva
Adaptado de Shinotsuka, 2001

2.4.4 Capacitao e Treinamento

Empresas crescem ao desenvolver constantemente seus recursos humanos e

assegurar que todos seus empregados cheguem a exercer seu pleno potencial. O objetivo
nico do TPM criar ambientes de trabalho capazes de responder positivamente as
mudanas existentes no mundo dos negcios, aos avanos tecnolgicos, a sofisticao
dos equipamentos e as inovaes diretivas.

No TPM a filosofia bsica da formao e treinamento o treinamento no

local de trabalho (OJT on the job training) e o autodesenvolvimento. A educao deve
 59

estar intimamente ligada s tarefas reais executadas no local de trabalho e os materiais

de estudo devem integrar as metas educacionais e as necessidades do trabalho
(TAKAHASHI, 1993; XENOS, 1998).

O principal objetivo do pilar de treinamento e capacitao o de ressaltar as

habilidades dos operrios e tcnicos no desenvolvimento do programa TPM. Para tanto,
necessrio identificar o nvel de conhecimento, tecnologia, capacidade e competncia
dos operrios e tcnicos envolvidos no programa. Esta identificao dos nveis de
habilidade pode ser realizada atravs de uma matriz de habilidades, onde se pode
pontuar o conhecimento de cada pessoa em determinado tipo de habilidade
(SHINOTSUKA, 2001).

Uma vez que o nvel de conhecimento foi investigado, se faz necessrio

realizar um programa de capacitao para elevar o nvel de conhecimento e habilidades
dos operrios e tcnicos. Os treinamentos e capacitao devem ser proferidos em sala de
treinamentos, e tambm no local de trabalho. Uma estratgia para a transmisso do
conhecimento o treinamento por nveis, que a transmisso do conhecimento para os
lderes, que por sua vez treinam os demais operrios e tcnicos (ver Figura 9).

Gerente
Geral

Gerente do Gerente do Gerente do

Departamento Departamento Departamento

Lder Lder Lder

Operrios
Figura 9 Treinamento por nveis
(Adaptado de Shirose, 1995.)
 60

Ainda que uma indstria tenha um bom programa de treinamento, os lderes

e supervisores possuem dificuldade em compartilhar os conhecimentos e habilidades.
No TPM, uma ferramenta importante a lio de nico ponto (LUP), como meio de
acumular, transmitir e verificar o know-how da fbrica. As LUPs abrangem desde
atividades para a qualidade, segurana e operao do equipamento at atividades
relacionadas funo do equipamento, estrutura, resoluo de problemas e melhorias
(SHIROSE et al.; 1999).

Essas lies so usualmente confeccionadas pelos prprios operrios, em

uma nica folha, com muitos recursos visuais, onde se tm dois objetivos: conhecer o
como (explicar como as coisas devem e no devem ser feitas) e o porqu (explicar
porque as coisas so ou no da forma como devem ser). As LUPs devem ser sucintas o
suficiente para que o entendimento e treinamento no ultrapassem 5 minutos (ver Figura
10; TAKAHASHI, 1993; SHINOTSUKA, 2001).

Figura 10 Exemplo de uma lio de nico ponto

(Adaptado de: Shinotsuka, 2001.)
2.4.5 Controle Inicial do Equipamento

A medida em que cresce a diversificao de produtos e diminui seu ciclo de

vida, cresce em importncia o mtodo e modo de aumentar a eficincia do
desenvolvimento de novos produtos e dos investimentos em equipamentos. O objetivo
do pilar de controle inicial do equipamento gerenciar o desenvolvimento de novos
produtos e processos, com o objetivo de construir e elaborar produtos que sejam fceis
 61

de produzir e equipamentos que sejam fceis de operar (NAKAJIMA, 1989; SUZUKI,

1993).

Durante a fase de projeto, deve-se levar em considerao alguns fatores que

afetam o nvel de produtividade do equipamento. Funes e estrutura dos equipamentos,
como sua confiabilidade, manutenibilidade, segurana, operacionalidade e custos,
devem ser revisados ainda durante as fases de planejamento, projeto e construo
(TAKAHASHI, 1993).

Inicialmente, para elaborar um projeto de novos equipamentos e ou

processos deve-se elaborar uma perspectiva do custo do ciclo de vida (CCV) do
equipamento. Os custos do ciclo de vida de um equipamento so gerados durante o
planejamento, projeto, produo, operao, manuteno e apoio. Cinco aes auxiliam o
clculo do CCV de um equipamento: (i) esclarecer a misso do sistema de produo; (ii)
formular vrias propostas capazes de cumprir a misso; (iii) identificar critrios para
avaliar o sistema e tcnicas para quantificar esta avaliao; (iv) avaliar as propostas; e
(v) documentar os resultados analticos e processos (SUZUKI, 1995).

No projeto de novos processos, deve-se dar importncia ao desenho PM

(preveno da manuteno). O desenho PM reduz os futuros custos de manuteno e a
deteriorao dos novos equipamentos, j que levam em conta, durante o planejamento e
construo, os dados de manuteno dos equipamentos atuais e as novas tecnologias,
projetando equipamentos com alta confiabilidade, manutenibilidade, economia,
operacionalidade e segurana (SUZUKI, 1995).

Aplicando a gesto inicial do equipamento, controlando o custo do ciclo de

vida e projetando o novo equipamento com o conceito de PM, tem-se como resultado
uma reduo das perdas do equipamento em sua fase inicial de operao. Como
conseqncia, a produtividade ideal do equipamento atingida em um tempo menor.
Todo o ganho obtido durante a fase de planejamento, projeto e incio de operao
refletido no ndice de custo do ciclo de vida do equipamento (ver 2.4.6; TAKAHASHI,
1993).

2.4.6 Manuteno da Qualidade

O pilar de manuteno da qualidade proporciona aes que buscam

estabelecer e manter as condies bsicas do equipamento e evitar os defeitos da
qualidade, atravs do conceito bsico de manter o equipamento em perfeito estado e
 62

obter a qualidade dos produtos processados. As condies da qualidade dos produtos

so revisadas e avaliadas periodicamente para verificar que os valores obtidos estejam
dentro dos padres corretos. A variao nos valores obtidos proporciona elementos
estatsticos para decidir corretamente e executar aes preventivas no processo de
fabricao, com a inteno de melhorar a qualidade (SHINOTSUKA, 2001).

Enfoque tradicional Enfoque proposto

Inicial de Operao
Inicial de Operao

EGP
Meta Meta

EGP EGP
EGP

0 0
Problemas

Problemas
Problemas

Instalao
Projeto

Manufatura

Teste de prova
Teste de prova

Manufatura

Problemas
Instalao

Projeto

Figura 11 Resultados obtidos com o controle inicial do equipamento

(Adaptado de Suzuki, 1994)

O conceito de controle da qualidade baseia-se em trs princpios: no se

deve receber nada de qualidade inferior, no se deve produzir nada de qualidade
inferior e no se deve entregar nada de qualidade inferior. Se as condies bsicas
dos equipamentos forem mantidas, a taxa de defeitos da qualidade tende a se reduzir.
Portanto, a manuteno da qualidade est ligada diretamente s condies do
equipamento (TAKAHASHI, 1993).

Para garantir a qualidade do produto atravs da manuteno do equipamento

(condies bsicas) necessrio, tambm, praticar a manuteno da qualidade. A
manuteno da qualidade dividida em 10 passos: (i) preparar uma matriz analisando as
relaes entre a qualidade e os equipamentos/processos; (ii) preparar uma tabela de
anlise das condies de inputs (materiais, equipamentos e processo) de produo,
verificando se existem padres e se os mesmos so utilizados; (iii) preparar um quadro
 63

de problemas, detalhando e estratificando os tipos de defeitos; (iv) avaliar a seriedade

dos problemas (atravs do FMEA), classificando e priorizando os tipos de problemas
com relao aos defeitos da qualidade; (v) rastrear as causas dos problemas,
estratificando os fenmenos encontrados; (vi) realizar uma avaliao preliminar da
situao ps-melhora utilizando a ferramenta FMEA; (vii) implantar as melhoras; (viii)
revisar novamente as condies dos inputs de produo; (ix) resumir os elementos de
inspeo do passo (viii) para preparar uma matriz de inspeo da qualidade; e (x)
preparar uma tabela de controle de componentes da qualidade e garantir condies
controladas de operao (SUZUKI, 1995).

2.4.7 TPM em Escritrios

A aplicao do TPM nos departamentos administrativos e de apoio foi

evidenciada, uma vez que os mesmos podem apresentar muitas perdas em seus
processos internos. Atividades de TPM nos departamentos administrativos e de apoio
no envolvem o equipamento de produo. Entretanto, esses departamentos
incrementam sua produtividade documentando seus sistemas administrativos e
reduzindo desperdcio e perdas, o que pode auxiliar a melhorar a eficincia do sistema
de produo, melhorando cada tipo de atividade que apie a produo (SHINOTSUKA,
2001).

A informao dos departamentos, tais como engenharia e administrao,

do incio ao do departamento de produo. Para tanto, a qualidade e preciso dessa
informao afeta profundamente as atividades do departamento de produo. O modo
de manusear estas informaes o ncleo do TPM nos departamentos administrativos e
de apoio. No TPM, os trabalhos que tais departamentos desempenham so tratados de
forma anloga aos processos de produo, contemplando os procedimentos
administrativos como anlogos aos equipamentos de produo.

Para implantar o TPM nos departamentos administrativos e de apoio,

necessrio iniciar com o conceito de criar fbricas de informaes, que o
fornecimento do produto, informao, com qualidade, preciso, baixo custo e no prazo
necessrio (SHINOTSUKA, 2001). Para tanto, deve-se dividir ou subdividir os
processos administrativos at o nvel de aes discretas, identificando e investigando as
funes, caractersticas e cargas de trabalho. Cada departamento administrativo tem
uma funo essencial e resultados especficos dentro do sistema total. A aplicao do
conceito de equipamento implica em estabelecer condies bsicas para as funes dos
 64

departamentos, o que demonstrar as melhorias necessrias e como conquist-las

(SUZUKI, 1995).

O estabelecimento de uma misso e viso departamental fundamental para

o desenvolvimento dos setores administrativos. Esta misso e viso devem ser
compatveis com os outros departamentos e expressar o que o departamento faz e onde
ele quer chegar no futuro. Por fim, deve-se focar o trabalho na conquista de resultados
mensurveis.

2.4.8 Segurana e Meio Ambiente

Assegurar a confiabilidade do equipamento, evitar erros humanos e eliminar

os acidentes e poluio so alguns dos pilares bsicos do TPM. A gesto da segurana e
meio-ambiente uma atividade chave em qualquer programa de TPM. As atividades de
manuteno autnoma e manuteno planejada devem enfocar tambm o gerenciamento
dessas reas crticas (TAKAHASHI, 1993; SUZUKI, 1993).

Uma implementao plena do TPM melhora a segurana e meio ambiente

de diversas formas; por exemplo:

O equipamento defeituoso uma fonte comum de riscos, de modo que as

campanhas para atingir Zero-Avaras e defeitos melhoram tambm a

segurana;

Atravs de uma profunda aplicao dos princpios 5S (como parte da

manuteno autnoma), atravs da eliminao de fugas e vazamentos os

locais de trabalho se tornam mais limpos e bem organizados;

Os operrios treinados no TPM se preocupam com seus equipamentos, esto

mais capacitados para detectar anormalidades e resolv-las rapidamente;

Os equipamentos e processos no so operados por pessoas que no estejam

qualificadas; e

Os operrios assumem a responsabilidade por sua prpria sade e segurana.

 65

Entretanto, as atividades de segurana devem ser realizadas diariamente em

pequenos grupos, atravs de pequenas melhorias individuais, sempre buscando como
objetivo a segurana nos equipamentos e processos. Para monitorar as atividades de
segurana, recomendado realizar auditorias peridicas de Segurana por parte da Alta
Administrao, mantendo, assim, as pessoas alertas para qualquer situao de risco.
Devem-se tambm desenvolver atividades de melhorias visando o meio ambiente,
como, por exemplo, programas de reduo de rudos e projetos de reciclagem, entre
outros (SHINOTSUKA, 2001).
 66

3 CONSOLIDAO DA METODOLOGIA PARA

IMPLANTAO DO TPM

O programa TPM costuma ser implantado em quatro fases (preparao,

introduo, implantao e consolidao) que podem desdobrar-se em 12 passos. Cada
passo deve ser realizado de forma clara e concisa, para proporcionar uma implantao
sistmica do programa (SUZUKI, 1993; BOHORIS et al., 1995).

Os passos de 1 a 5 so classificados como fase de preparao. importante

elaborar uma preparao cuidadosa da implantao do programa, para evitar
modificaes e correes durante a sua implantao. A fase de preparao inicia com o
anncio, por parte da alta administrao, da deciso de implantar o TPM e se completa
quando se formular o plano mestre de desenvolvimento do TPM (NAKAJIMA, 1989).

O fluxograma na Figura 12 explicita a relao temporal existente entre os

passos do TPM. Uma descrio detalhada de cada passo apresentada na seqncia.
Abaixo esto descritos os 12 passos de implantao do programa TPM (NAKAJIMA,
1989; YOSHITA et al., 1990; SHIROSE, 1992; YAMASHITA, 1992; SHINOTSUKA,
2001):

Passo 3:Organizao e
definio da mquina modelo
Passo 6: Incio Formal do TPM
Passo 2:
Passo 1:Declarao Passo 4:Conquistas e metas
Capacitao 1
da alta administrao TPM
Introdutria
Passo 7: Estabelecimento dos
pilares bsicos
Passo 5: Plano mestre

Passo 8: Controle Inicial Passo 10: TPM em escritrios

Sustentao
1 do programa
Passo 11: Segurana e Meio TPM
Passo 9: Manuteno da
Qualidade Ambiente

Figura 12 Fluxograma dos passos de implantao do programa TPM

 67

Passo 1: Declarao da alta administrao da deciso da implantao do TPM

Todos os funcionrios devem compreender o porqu da introduo do

programa TPM na empresa e estarem cientes: (i) da necessidade de implantao do
programa e (ii) das metas que devero ser atingidas. A alta administrao deve anunciar
a deciso de adoo do TPM em uma reunio interna, onde a participao dos diretores
indispensvel. A etapa de preparao inicia-se com esse anncio formal (BOHORIS et
al., 1995).

Passo 2: Campanha para divulgao e treinamento do TPM

Antes de colocar em prtica o programa TPM, deve-se compreender o

conceito, a filosofia e os objetivos almejados com a adoo do programa. fundamental
que os funcionrios diretivos da empresa sejam os primeiros a se capacitarem, para que
entendam e acompanhem a implantao.

O treinamento inicial deve ser elaborado e dirigido aos diversos nveis da

empresa, conduzindo o programa de treinamento de forma clara, adaptando-o aos
diferentes nveis hierrquicos (SHIROSE, 1992).

Passo 3: Estruturao do gerenciamento do TPM

O passo 3 consiste da criao de uma estrutura de organizao e promoo

do programa TPM. Esta estrutura deve ser formada por pessoas de dedicao
permanente e plena. Entre as tarefas da estrutura tem-se: coordenar a implantao do
programa, administrar temas de melhorias especficas, e auxiliar a gesto da
manuteno autnoma e as melhorias individuais (SUZUKI, 1993).

importante criar uma estrutura de pequenos grupos onde os mesmos

possuam interligao horizontal e vertical na hierarquia da organizao. Os lderes dos
grupos sempre fazem parte do grupo do nvel adjacente. Este sistema eficaz para
desdobrar as polticas e objetivos da alta administrao para toda a organizao.

Nesta etapa definido o equipamento e/ou mquina modelo. Este processo

importante para a re-aplicao horizontal do programa, uma vez que ele servir de
modelo para todos os outros equipamentos na implantao do programa. A escolha do
equipamento modelo varia de empresa para empresa. Itens como perdas, gargalo de
 68

produo e altos ndices de refugos so caractersticas que devem ser levadas em conta
na escolha.

Passo 4: Estabelecer polticas e objetivos bsicos

A quarta etapa para implantao do TPM refere-se ao estabelecimento das

polticas bsicas e a indicao dos objetivos a serem alcanados. Para tanto, o programa
TPM deve estar evidente no planejamento estratgico da organizao, evidenciando sua
funo no desenvolvimento da empresa.

Passo 5: Plano mestre TPM

O programa TPM necessita de um plano de implementao onde devem

estar includas todas as fases, desde a preparao at a sua consolidao. O objetivo
estabelecer um cronograma de prazos para o cumprimento das etapas, bem como
verificar o cumprimento de metas parciais. A organizao de promoo do TPM tem
como funo criar e acompanhar as atividades neste plano mestre.

A fase de introduo do TPM realizada somente aps o plano mestre ter

sido aprovado pela alta administrao da empresa. A importncia de uma boa
preparao na fase inicial comear a ser evidenciada a partir do passo 6 (SUZUKI,
1993).

Passo 6: Incio do programa TPM

Este passo consiste em uma reunio ou um evento onde so convidados a

participar todos os funcionrios, clientes e fornecedores. Nesta reunio, deve-se
novamente expor o conceito, a filosofia e os objetivos do programa TPM. A alta
administrao deve reafirmar o compromisso com a implantao do TPM, destacando
as polticas e metas a serem alcanadas.

Durante a fase de implantao, so realizadas as atividades selecionadas

para alcanar os objetivos do plano mestre. A seguir so descritos os passos de 7 a 11,
fundamentais para cumprimento do plano mestre (SUZUKI, 1993).

Passo 7: Estabelecimento dos pilares bsicos

Os 4 pilares bsicos para implantao do passo 7 so: manuteno

autnoma, manuteno planejada, melhorias individuais e capacitao e treinamento.
 69

Estes pilares so fundamentais para a melhoria imediata das condies dos

equipamentos e do nvel de conhecimento dos operrios e tcnicos (BOHORIS et al.,
1995).

O pilar de melhoria individual tem o objetivo de implantar uma sistemtica

de melhoria para combater as 6 grandes perdas. Ela realizada atravs da promoo de
atividades de equipe em pequenos grupos, que so realizadas no prprio local de
trabalho (SHIROSE, 1995).

A manuteno autnoma tem a meta de restabelecer as condies bsicas do

equipamento, evitando a deteriorao acelerada do mesmo. So atividades
desenvolvidas com base em padres de limpeza, inspeo e lubrificao do
equipamento. O operrio, ao estar devidamente capacitado, torna-se capaz de detectar,
atravs de inspees autnomas, possveis anomalias (XENOS, 1998).

A manuteno planejada deve ser implantada com o objetivo de trabalhar

em trs formas de manuteno: manuteno corretiva, manuteno planejada e
manuteno preditiva. A finalidade da implantao da manuteno programada a
preveno das falhas, utilizando a meta de zero-avaras para o equipamento
(NAKAJIMA, 1989).

O pilar de capacitao e treinamento tem a finalidade de prover a melhora

do nvel de conhecimento dos envolvidos com o programa TPM. Neste pilar, deve-se
desenvolver um programa de treinamento especfico para cada nvel de atividade
(SUZUKI, 1995).

Passo 8: Controle inicial de novos equipamentos e produtos

A finalidade das atividades neste passo reduzir as perdas em processos ou

produtos novos. Para tanto, necessrio desenvolver produtos que sejam fceis de
manufaturar e equipamentos que sejam fceis de operar e manter. Para alcanar tal
finalidade, deve-se utilizar conceitos de preveno da manuteno (PM) em todas as
fases de desenvolvimento do produto ou processo (SUZUKI, 1993).

Passo 9: Manuteno da qualidade

Neste passo, deve-se aplicar o pilar de manuteno da qualidade, que

consiste em fabricar com qualidade desde a primeira vez, evitando os defeitos atravs
dos processos e equipamentos (YOSHITA et al., 1990).
 70

O equipamento um meio para produzir o produto. Portanto, ao aplicar o

enfoque da qualidade nos equipamentos, deve-se identificar quais caractersticas do
equipamento afetam a qualidade do produto. Para cumprimento das condies da
qualidade do equipamento, o pilar de manuteno autnoma dever ter restaurado as
condies bsicas de operao do mesmo.

Passo 10: TPM nos departamentos administrativos

Os departamentos administrativos e de apoio representam um papel

importante no suporte da produo. A qualidade da informao que so de
responsabilidade destes departamentos, tem um grande efeito sobre as atividades de
produo (SUZUKI, 1995).

Este passo tem como objetivo estabelecer o pilar do TPM nos

departamentos administrativos, melhorando a organizao e cultura do trabalho.
Conseqentemente, promove-se o apoio da produo na reduo das perdas incorridas
pelo departamento administrativo.

Passo 11: Gesto da Segurana e Meio-Ambiente

A segurana e preveno de efeitos adversos sobre o meio-ambiente so

temas importantes nas indstrias. Os estudos de operao combinados com a formao
de prevenir acidentes e a anlise de falhas so meio eficazes de tratar estes assuntos. A
segurana promovida atravs das atividades TPM.

O passo 11 inicia com as atividades do pilar de Segurana e Meio

Ambiente, implantando um sistema visando promoo de condies de segurana,
higiene e ambiente de trabalho.

O ltimo passo a fase de consolidao do programa TPM, que se inicia

aps a implantao do programa de segurana e meio-ambiente e termina com a
melhoria das metas e objetivos (SHINOTSUKA, 2001).

Passo 12: Sustentar a implantao do TPM

Este passo estabelece uma aplicao plena do TPM e a elevao dos

respectivos nveis de metas e objetivos, proporcionando a melhoria contnua e desafio
de metas cada vez maiores (SHIROSE, 1992).
 71

Existem vrias alternativas para manter os nveis alcanados no TPM. Por

exemplo, pode-se criar fortes grupos TPM em cada nvel e prover uma equipe de
promoo do programa que ajude a integrar o TPM no trabalho dirio. O procedimento
passo a passo sistemtico, recomendado para as atividades TPM, eficaz na conquista
de resultados. Tambm importante o enfoque da melhoria contnua mediante
atividades de pequenos grupos de trabalhos. Tambm o enfoque da meta Zero-Avarias
tem o objetivo de elevar o programa TPM a um desenvolvimento contnuo, sempre
buscando a melhoria.
 72

4 IMPLANTAO DO TPM NA EMPRESA BETA

Este captulo apresenta um relato da atividade da empresa onde foi

desenvolvido o estudo de caso, assim como seu projeto de implantao do TPM
(Manuteno Produtiva Total). O nome da empresa, os nomes citados, bem como
nmeros apresentados foram alterados por motivos de sigilo empresarial. Os
indicadores alterados foram: (produtividade liquida, eficincia global de produo,
nmero de avarias/ms e desperdcio).

A indstria grfica uma atividade caracterizada pela sua diversidade de

atuaes. Para cada segmento em especial existe uma rea de atuao. Como por
exemplo, podemos citar: (i) impresso editorial; (ii) impresso de embalagens; (iii)
impresso de rtulos formulrios; (iv) impresso de artigos de papelaria; (v) impresso
comercial; entre outros. O Quadro 14 representa o faturamento individual por categoria
destes setores no Brasil.

Quadro 14 Faturamento por segmento industrial

FATURAMENTO GRFICO POR SEGMENTO EMPRESARIAL (bilhes)
SEGMENTO 2001 2002 % Part. %
EMPRESARIAL US$1 R$ US$2 R$ 02/01 2002
EDITORIAL (a) 1,38 3,25 1,15 3,35 3,1 26
EMBALAGENS (b) 0,96 2,25 0,84 2,43 8,0 19
FORMULRIOS 0,79 1,86 0,66 1,96 5,4 15
PROMOCIONAL 0,66 1,58 0,53 1,53 (1,9) 12
ART. PAPELARIA (c) 0,44 1,02 0,41 1,19 16,7 9
IMP. COMERCIAIS (d) 0,32 0,75 0,25 0,77 2,7 6
PR-IMPRESSO 0,23 0,54 0,17 0,49 (9,3) 4
DIVERSOS (e) 0,50 1,18 0,41 1,20 1,7 9
TOTAL 5,28 12,41 4,42 12,92 4,1 100
(a) IMPRESSO DE LIVROS, REVISTAS E FASCCULOS (no inclui jornais).
(b) SEMI-RGIDAS DE CARTO, SACOLAS, RTULOS E ENVOLTRIOS.
(c) AGENDAS, CARTES DE MENSAGEM, CADERNOS, ENVELOPES, ETIQUETAS, GUIAS
FISCAIS, LIVROS CONTBEIS, PAPEL DE PRESENTE, FICHAS DE CONTROLE, ETC.
(d) CALENDRIOS, CONVITES E IMPRESSOS EM GERAL DE PEQUENOS FORMATOS E
BAIXAS TIRAGENS (INCLUI GRFICAS RPIDAS), NOTAS FISCAIS, TIMBRADOS,
TALONRIOS.
(e) BARALHOS, CARTES MAGNTICOS, PAPEL FANTASIA, PUZZLES, ETC.
FONTE: Pesquisa anual DECON /ABIGRAF 1 - US$ = R$ 2,36 2 - US$ = R$2,92

O segmento grfico representa aproximadamente 1% do produto interno

bruto do pas. O segmento de impresso rotativa, do qual faz parte a empresa em estudo,
possui equipamentos de alta produtividade, atuando no segmento editorial. Nos ltimos
 73

anos os investimentos em equipamentos novos foram consideravelmente maiores.

Observando-se o grfico da Figura 13, verifica-se um grande investimento no setor aps
o ano de 1992, que coincide com a abertura econmica do pas.

20 18
17
16
15
12
11 11 11
10 8 8

5 5 5
5
2 2

0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Figura 13 Nmero de Mquinas Rotativas Instaladas 1990/2003
Fonte: GIRO Anurio/2003
O parque grfico brasileiro possui atualmente 169 rotativas offset, das quais
131 foram instaladas aps os anos 90. Estes investimentos em equipamentos novos
trouxeram ao pas tecnologia de ponta, com melhoria na qualidade dos produtos e
aumento de produtividade e capacidade instalada (GIRO, 2003).

Apesar do investimento no setor, os equipamentos antigos continuaram em

produo, sejam eles na prpria empresa ou em outras (revenda). Isto ocasionou um alto
dimensionamento da capacidade produtiva do setor, acirrando a concorrncia entre as
empresas. Este novo tipo de concorrncia criou competitividade, acrescendo ganhos de
qualidade, produtividade e reduo nos custos nos produtos e processos.

A empresa BETA uma multinacional de origem latino-americana, que atua

no segmento grfico h quase cem anos. Pertence a organizao ALFA que atua em
mais de 18 pases, totalizando mais de 40 negcios distintos. No Brasil, atua h mais de
16 anos no mercado de impresso com mquinas impressoras rotativas offset.

As impressoras rotativas offset tm como caractersticas a impresso de

materiais sob grande demanda (acima de 30.000 exemplares). So impressos comerciais
coloridos, caracterizados como livros; revistas; catlogos; encartes promocionais; listas
telefnicas, e outros.
 74

As impresses sob demanda so possveis devido caracterstica do

processo em transformar bobinas de papel em cadernos impressos em sua frente e verso,
e dobr-los em linha. So utilizadas apenas 4 cores no processo, que so: Preto, Cyan,
Magenta e Amarelo. As combinaes entre estas quatro cores que resultam em todas
as outras cores possveis de imprimir. A impresso de cada cor realizada em linha,
mas em unidades de impresso separadas. O ANEXO 1 apresenta um esquema de uma
impressora rotativa.

Essas mquinas possuem como padro impresso em trs tipos de dobras:

catlogo, tablide; e duplo paralelo. O formato catlogo o que configura a grande
maioria das revistas. O tablide caracterizado pelo maior tamanho que o catlogo; por
exemplo, tablides de supermercados. O duplo paralelo tem como caracterstica o
formato de bolso; por exemplo, pequenos livros e revistas em quadrinhos. Um dos
maiores desafios da indstria grfica rotativa a partir da dcada de 90 foi o de
personalizar seus produtos. As grandes impresses cederam lugar a impresses com
maior qualidade, tiragens menores (30.000 a 200.000 exemplares) e uma exigncia
maior com relao aos prazos de produo.

Esta mudana no perfil do consumidor proporcionou novos desafios para as

grficas rotativas, sendo necessrio adequarem-se a estes novos tipos de exigncias.
Entretanto, a empresa BETA, trabalhou at o final do ano de 1997, com cliente e
produto nico, mantendo por um perodo maior a estabilidade que a produo em
grande escala proporciona. Este nico cliente, por sua vez, tambm possua um produto
monopolizado, o qual no se exigia grandes padres de qualidade e produtividade.

A partir de 1997, a empresa detectou a necessidade de ingressar em novos

mercados e atuar em outros ramos de atividade. Deparou-se com um desenvolvimento
tecnolgico e produtivo da concorrncia. Realizou investimentos em equipamentos mais
recentes e de impresso comercial. No final de 1999, a empresa iniciou a padronizao
de seus processos para obteno da certificao ISO9002. Aps a obteno da
certificao, a empresa conseguiu melhorar substancialmente seus produtos, obtendo
novos clientes e reconhecimento nacional. Entretanto, a alta administrao observou que
a empresa BETA necessitava de mais desenvolvimento em seu parque fabril. Seus
equipamentos, apesar de adquiridos recentemente, no eram novos e apresentavam
muitas perdas de processo.
 75

A sistemtica de manuteno preventiva quase no existia, e a nica

atividade de manuteno rigorosamente executada era a lubrificao dos equipamentos.
Esta falta de interveno nos equipamentos proporcionava altos ndices de falhas.

A presidncia da empresa BETA observou o programa TPM implantado em

um outro segmento de negcio da Organizao. Este negcio, em meados de 1992,
iniciou a implantao do programa TPM. Tambm possua altos ndices de refugos e
defeitos da qualidade, tendo dificuldade de ingressar em mercados externos devido a
custos de produo. Oito anos depois, as perdas deram lugar produtividade e
qualidade. Ento, pode concluir-se que era um programa satisfatrio, e que o mesmo era
ideal para as necessidades atuais da empresa BETA.

Os principais desafios que levaram a empresa BETA a implementar o

programa TPM foram: (i) meta de aumento da produtividade das impressoras em 100%;
(ii) reduo dos altos ndices de manuteno corretiva 80 horas/ms (14%); e (iii)
reduo dos altos ndices de refugos (6,5 %).

Para relatar o processo de implantao do programa TPM na empresa

BETA, sero seguidos os doze passos para implantao do programa, listados no
captulo 3. O relato terminar no passo 7, onde atualmente encontra-se a empresa em
seu estgio de desenvolvimento no programa.

4.1 DECLARAO DA ALTA ADMINISTRAO DA IMPLANTAO DO

TPM

A alta administrao, atravs de uma reunio anual entre os presidentes de

negcios e gerentes gerais de unidades, apresentou o programa TPM. Atravs de uma
pequena palestra, demonstrou-se os ndices, economias, melhorias e desenvolvimento
profissional obtidos pelo negcio que iniciou a implantao do programa TPM.

Aps a apresentao, o presidente da Organizao ALFA manifestou

oficialmente ao presidente da empresa BETA a necessidade de implantao do
programa TPM. A partir desta data a alta administrao da empresa BETA iniciou as
atividades para implantao formal do programa TPM.

Atravs de uma carta apresentada pelo presidente do conselho da

Organizao ALFA, o presidente das empresas BETA visitou a unidade de negcios no
Brasil, onde na reunio anual de planejamento estratgico apresentou o programa TPM.
 76

Manifestou a necessidade da implantao do programa, bem como promover a melhoria

geral do processo de produo da empresa BETA.

Atravs de seminrios e reunies formais, os gerentes e lderes da empresa

BETA divulgaram o programa TPM a todos os funcionrios. Foram apresentados o
conceito existente sobre o programa, suas metas, objetivos e experincias bem
sucedidas de empresas que j utilizam o programa.

4.2 CAMPANHA PARA DIVULGAO E TREINAMENTO DO TPM

A capacitao inicial do programa TPM teve seu incio formal quando a

empresa BETA enviou o Gerente de Produo para um curso de lderes TPM. Este
curso foi proporcionado pela Organizao ALFA e conduzido pelo JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance).

Este treinamento inicial teve durao de 40 horas. Foram abordados todos

os temas necessrios para o gerenciamento da implantao e manuteno do programa
TPM. O treinamento tambm chamado de facilitador TPM, a partir do qual a pessoa
fica capacitada a treinar outros colaboradores com relao ao programa. O Quadro 15
apresenta os temas abordados no treinamento do lder TPM.

Quadro 15 Treinamento de lderes TPM

Definio, objetivos e princpios do TPM

Oito pilares do programa TPM

Metodologia de Implantao

Classificao das perdas

Ferramentas de trabalho (5Ss, CAPDo, 5Ws e 1H, e outros)

Aps o treinamento inicial, o lder TPM, iniciou o planejamento das

atividades relativas implantao do programa. Para tanto, elaborou um programa de
treinamento com base no nvel hierrquico e nvel de habilidades dos funcionrios da
empresa.

O treinamento foi dividido em trs fases. A primeira fase iniciou-se com o

treinamento dos gerentes e supervisores no conceito do TPM, os oito pilares e a
metodologia de implantao do programa. O seminrio teve durao de 40 horas. O
Quadro 16 apresenta os contedos do treinamento para todas as fases.
 77

A segunda fase caracterizada como o treinamento inicial das equipes de

produo e manuteno. Foram utilizadas atividades tericas e prticas para treinamento
dos funcionrios.

Os treinamentos foram divididos em turmas de 8 pessoas, na qual possuam

a mesma funo e ou funo co-relata. O treinamento foi desenvolvido em um
seminrio de 24 horas para cada equipe.

Quadro 16 Programa de treinamento

Metodologia de implantao do programa TPM

Gerentes/ Supervisores/
Operadores/ Tcnicos
Oito pilares do programa TPM
Soluo de Conflitos
Analise de Perdas
Tcnicas de 5S
Controle Visual
Anlise porqu
LUP (Lies de nico ponto)

A terceira e ltima fase foi o treinamento de todo o pessoal administrativo.

Os conceitos do TPM tambm foram repassados aos funcionrios administrativos e a
nfase foi dada s perdas administrativas e seus reflexos que estes setores possuem nos
equipamentos.

4.3 ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DO TPM

Para que o programa TPM seja implantado de uma forma concisa

necessria uma administrao exclusiva para tal. Assim a empresa BETA definiu que
seria necessria uma pessoa exclusiva para administrao do programa. O gerente de
produo foi indicado como o lder de implantao do programa TPM, sendo a pessoa
que recebeu o treinamento inicial.

Aps receber o treinamento, o lder TPM criou o escritrio de administrao

do TPM, onde foram includos o coordenador de produo e o coordenador de projetos
especiais.

Com a criao do escritrio de administrao do programa TPM, foi

necessrio indicar responsabilidades para cada pilar de implantao do programa, com
nomeao de uma pessoa para administr-lo. O Quadro 17 traz os pilares e seus
responsveis.
 78

Quadro 17 Os pilares do TPM e seus lderes

Pilar
Melhorias individuais
Manuteno autnoma
Manuteno planejada
Capacitao e treinamento
Controle inicial do equipamento
Manuteno da qualidade
TPM em escritrios
Segurana e meio ambiente
Lder
Coordenador de projetos especiais
Coordenador de produo
Coordenador de manuteno
Coordenador de RH
Coordenador de projetos especiais
Coordenador da qualidade
Supervisor administrativo
Tcnico de segurana

Nesta fase tambm foram criados os grupos de discusso do

desenvolvimento do programa TPM. Estes grupos so chamados de comits de
administrao do programa TPM. A Figura 14 traz um esquema da diviso dos comits
de administrao. Estes grupos possuem uma inter-relao, onde cada lder de nvel
participa do comit de administrao do nvel superior adjacente. Os comits tm a
funo de administrar e gerenciar o desenvolvimento do programa.

C om it TPM Neg cio

Co m it T PM -
E mp resa

C om it T PM -
rea

C om it T P M -
M q ui na

Co mit T PM
E q ui pe

Figura 14 Diviso dos comits de administrao do programa TPM

O equipamento piloto tambm foi definido nesta fase. A empresa levou em

considerao alguns indicadores para escolher o equipamento piloto. O equipamento
 79

piloto escolhido foi uma impressora rotativa de 32 pginas. A escolha desta rotativa
deu-se ao fato da mesma apresentar o maior ndice de perdas da fbrica. Outro fator
decisivo na escolha foi o alto ndice de falhas apresentado pelo equipamento. O Quadro
18 apresenta os equipamentos e seus indicadores iniciais.

Quadro 18 Escolha do equipamento piloto

Impressora No de Pginas Desperdcio No avarias/ms EGP (%)
(%)
Rotativa 1 16 7,8 15 38
Rotativa 2 16 7,3 17 44
Rotativa 3 32 8,2 21 28
Rotativa 4 16 6,9 10 39

4.4 ESTABELECER POLTICAS E OBJETIVOS BSICOS

Este pilar tem como funo principal estabelecer objetivos e metas no

desenvolvimento do programa TPM. Atravs de reunies entre alta administrao e
liderana de fbrica, algumas metas e objetivos foram traados, conforme apresentados
no Quadro 19.

Quadro 19 Metas e objetivos da empresa BETA

Objetivo Meta

1. Criar sistema de participao de 1. Eficincia de produo: 65% depois

todos (grupos de melhorias) de implantado o programa no
equipamento
2. Estabelecer um sistema que previna 2. Perdas: Reduzir em 50% as perdas
a reincidncia de problemas atualmente existentes
3. Implantar os 8 pilares do programa 3. Melhorar o clima organizacional:
TPM acima de 80%
Segundo o Gerente de Produo, a elaborao das metas em parceria com os
lderes de fbrica foi muito importante para o enaltecimento do programa, uma vez que
as metas sendo elaboradas de comum acordo, facilitam obteno dos resultados. Outro
ponto apontado pelo Gerente de Produo foi unio entre os colaboradores gerada
durante o processo de confeco das metas e objetivos. Em todas as ocasies, as
propostas de metas foram realistas e possveis de atingir.

Na Tabela 1 so apresentadas as metas para o equipamento piloto e o seu

estado inicial (benchmark). Estas metas esto de acordo com a proposta da alta
 80

administrao, uma vez que est sendo proposta a reduo de mais de 50% das perdas e
um acrscimo de mais de 100% nas atividades de produo.

Tabela 1. Situao inicial e metas do equipamento piloto

Ano EGP Desperdcio Clima No de No de

(%) (%) Organizacional Acidentes/ano Reclamaes/ano
BENCHMARK
Incio 28 8,2 60 3 8
METAS
2001 35 7,0 70 0 3
2002 45 6,0 75 0 2
2003 55 5,0 80 0 1
2004 65 4,0 85 0 0

4.5 PLANO MESTRE TPM

O programa TPM necessita de um plano mestre de trabalho, ou seja, um

cronograma de implantao. Este cronograma deve conter o desenvolvimento dos
pilares ao longo do tempo. O cronograma inicial proposto pela empresa BETA teve
duas revises em suas datas. Estava previsto o incio das atividades em janeiro de 2001,
sendo esperado para julho de 2001 o incio do programa, designado como kick off
(passo 6 da implantao). Entretanto, o lder TPM no havia sido treinado,
impossibilitando o incio naquela data. O treinamento do lder veio a se concretizar em
julho de 2001, sendo que o mesmo iniciou as atividades em agosto de 2001.

Entretanto, a empresa passou por uma srie de mudanas na alta

administrao local, substituindo grande parte do corpo diretivo e gerencial. Esta
mudana ocasionou um certo atraso na implantao do programa, prorrogando a data de
inicio para janeiro de 2002. O cronograma final proposto pelo lder e aceito pela alta
administrao encontra-se no ANEXO 2.
 81

Alm do cronograma geral de implantao do programa, o coordenador do

programa TPM estabeleceu um cronograma para o equipamento piloto. Este
cronograma tem o objetivo de auxiliar os operadores e tcnicos no desenvolvimento do
programa TPM. A Figura 15 apresenta o cronograma do equipamento piloto.
2002 2003 2004
Lanamento Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Manuteno Autnoma
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7

Melhorias Individuais
Grupos de melhorias
Ciclo CAPDo

Capacitao e Treinamento
Programa TPM
Hidrulico
Pneumtico
Sistemas de Produo
Bases Elctricas
Lubrificao
Tcnicas de inspeo
Tcnicas de limpeza
Anlise porqu-porqu
Tcnica 5 S
Trocas (set up) Rpidas
LUP (Lies de nico ponto)

Manuteno Planejada
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6

Figura 15 Cronograma de implantao do equipamento piloto

4.6 INCIO DO PROGRAMA TPM (KICK OFF)

O marco do incio formal do programa TPM foi uma reunio realizada nas
dependncias da empresa BETA com todos os colaboradores. Tambm participaram
clientes e fornecedores. Nesta reunio foram apresentados o programa TPM, seus
princpios e fundamentos. A alta administrao reafirmou o compromisso de praticar
diariamente o programa TPM. No final da apresentao, a equipe piloto deu uma
demonstrao de alguns resultados j obtidos com o incio do programa.

A participao da alta administrao no desenvolvimento das atividades do

TPM deu-se de forma prtica na empresa analisada. Freqentemente os diretores
participavam de avaliaes de desempenho das equipes de trabalho. Estas avaliaes
eram realizadas no local de trabalho do equipamento.
 82

4.7 ESTABELECIMENTO DOS PILARES BSICOS

O lder do programa TPM salientou que um dos passos mais importantes a

aplicao dos pilares bsicos do TPM. So observadas grandes mudanas, pois
originalmente tm-se equipamentos sujos e processos desorganizados. Assim, qualquer
ao de melhoria facilmente observada.

Observa-se que os pilares esto detalhados separadamente, entretanto sua

aplicao no equipamento piloto foi simultnea. A interao entre eles de fundamental
importncia para o desenvolvimento do programa.

4.7.1 Melhorias Individuais

Este pilar proporcionou a sistematizao das melhorias que podem ser

providas ao processo e aos equipamentos. O Gerente de Produo ressalta que o pilar de
melhoria individual no deve servir para realizar manutenes corretivas no
equipamento. importante diferenciar o que melhoria e o que correo.

O responsvel pelo pilar foi o Coordenador de Projetos Especiais (CPE),

que iniciou a gesto do pilar identificando o objetivo geral do mesmo, a saber: aumentar
as eficincias globais dos equipamentos e processos, eliminando todas as perdas atravs
de uma prtica sistemtica dos grupos de melhorias.

Para o ano de 2002 foram elaborados os seguintes objetivos especficos: (i)

identificar e quantificar as perdas estabelecendo metas para 2002; (ii) incrementar o
EGP (de 28% para 45%); (iii) diminuir o desperdcio (de 8,2% para 6%); (iv)
implementar 6 grupos de melhorias at setembro/2002; e (v) iniciar o plano de
sugestes.

Atravs dos objetivos especficos, o CPE iniciou os trabalhos de

planejamento e desenvolvimento do pilar de Melhorias Individuais. Este pilar foi
desenvolvido em trs fases.

A primeira fase consistiu na elaborao de uma sistemtica de levantamento

de perdas que indicasse as 16 grandes perdas. Entretanto, devido alta incidncia de
problemas em cada uma das 16 perdas, foi necessrio realizar uma subdiviso em
perdas mais especficas. A Tabela 2 apresenta as 16 grandes perdas e suas perdas
especficas correlatas.
 83

Tabela 2. 16 grandes perdas e suas perdas especficas

1 Falha Mecnica 31 Vel. Reduzida Velocidade Reduzida
2 Falhas Falha Eltro-eletrnica 32 Impresso suja ou Velatura
Defeitos e
3 Falha Operacional 33 Sujeira ou marcas de carretos
retrabalhos
4 Acerto Inicial 34 Problema filmes Cliente
Set Up
5 Acerto Subsequente 35 Manuteno Planejada
Desligamento/
6 Problema faca perfuradora (dobradeira) 36 TPM
desacionamen
7 Problemas agulhas (dobradeira) 37 Refeitrio
to
8 Sleeter 38 Testes
Troca de
9 Troca da borracha de corte 39 Esperando chapas
lminas de
10 Troca de facas de corte 40 Administrativa Esperando aprovao
cortes
11 Troca de facas dobradoras 41 s Esperando matria-prima
12 Troca de facas perfuradoras 42 Esperando ordem de produo
13 Troca dos pizones 43 Movimento N/A
14 Acionamento Arranque incio turno/ Limpeza fim de turno 44 Organizao N/A
15 Falha na troca de bobinas 45 Problema de dobra (fora de gua)
16 Limpeza de blanquetas 46 Automatizao Pega em movimento
17 Papel enroscado na dobradeira 47 Desregistro de cores
Medio e
18 Problemas Stacker. (prensa) 48 Ajuste Tonalidade das cores
19 Problemas Chill Rolls 49 Rendimento do Problemas tintas
20 Problemas das correias da dobradeiras 50 material Problemas Papel
Pequenas Desperdcios
paradas / de energia Queda ou falta energa
21 Problemas Forno 51
Operao
22 Problemas no Portabobinas 52 Troca de chapas quebradas
ociosa (< 10
23 Ruptura de papel 53 Moldes e Troca de chapas peladas
minutos)
24 Ruptura de papel pelo pega 54 ferramentas. Troca de chapas pelo cliente
25 Troca carretos tiro arrastre 55 Troca de chapas por montagem
26 Troca carretos tiro funil
27 Troca de calos (blanquetas)
28 Troca de escovas
29 Troca ou ajuste de blanquetas
30 Troca ou ajustes de rolos

Esta sistemtica de perdas foi elaborada com base nos refugos provenientes
de impresso. Na equipe de impresso designou-se uma pessoa responsvel por levantar
as perdas do equipamento. Este processo realizado em cada turno, onde se deve
quantificar e registrar as perdas de matria-prima e tempos em cada item especfico. No
ANEXO 3 est o formulrio de anotaes da equipe durante um turno de trabalho.

A segunda fase foi elaborao da equipe de melhoria. O CPE organizou e

coordenou a primeira equipe, a qual contou com as seguintes pessoas: (i) CPE (lder);
(ii) tcnico mecnico; (iii) tcnico eletro-tcnico; (iv) supervisor de impresso; e (v)
operador.

Inicialmente o grupo realizou o levantamento de perdas do equipamento

piloto. Estes dados necessitam ser tabulados por pelo menos 2 meses, pois um tempo
pequeno de coleta pode resultar em uma amostra tendenciosa. A Tabela 3 apresenta a
tabulao das perdas iniciais do equipamento piloto. Na empresa Beta, este programa de
tabulao das perdas chamado de minuto a minuto. As perdas esto expressas em
horas e nmero de cadernos.
 84

Tabela 3. Dados tabulados das perdas iniciais do equipamento piloto

Tempo (h) Cadernos Perda Total

1 Falha Mecnica 3,8 h 3.000 98.000
2 Falhas Falha Eltro-eletrnica 5,5 h 3.500 141.000
3 Falha Operacional 12,0 h 7.350 307.350
4 Preparativos e ajustes (set Acerto Inicial 13,5 h 17.596 353.846
5 up) Acerto Subsequente 73,0 h 50.120 1.874.703
6 Problema faca perfuradora (dobradeira) 0,0 h - -
7 Problemas agulhas (dobradeira) 2,0 h 1.691 51.691
8 Sleeter 0,0 h - -
9 Troca da borracha de corte 3,1 h 1.497 78.997
Troca de lminas de cortes
10 Troca de facas de corte 0,6 h 550 15.550
11 Troca de facas dobradoras 0,0 h - -
12 Troca de facas perfuradoras 0,0 h - -
13 Troca dos pizones 0,6 h 200 15.200
14 Arranque/Acionamento Arranque incio turno/ Limpeza fim de turno 18,1 h 23.500 476.000
15 Falha na troca de bobinas 0,0 h - -
16 Limpeza de blanquetas 5,7 h 13.600 156.100
17 Papel enroscado na dobradeira 9,9 h 28.391 275.891
18 Problemas Stacker. (prensa) 0,0 h - -
19 Problemas Chill Rolls 0,0 h - -
20 Problemas das correias da dobradeiras 0,7 h 690 18.190
21 Problemas Forno 0,0 h - -
Pequenas
22 Problemas no Portabobinas 0,0 h - -
paradas/Operao ociosa
23 Ruptura de papel 11,3 h 12.174 294.674
(< 10 minutos)
24 Ruptura de papel pelo pega 7,5 h 11.357 198.857
25 Troca carretos tiro arrastre 0,0 h - -
26 Troca carretos tiro funil 0,0 h - -
27 Troca de calos (blanquetas) 0,8 h 1.113 21.113
28 Troca de escovas 0,0 h - -
29 Troca ou ajuste de blanquetas 6,9 h 4.186 176.686
30 Troca ou ajustes de rolos 4,0 h 4.700 104.700
31 Velocidade Reduzida Velocidade Reduzida 760,0 h 3.200 2.432.000
32 Impresso suja ou Velatura 3,1 h 13.500 91.000
33 Defeitos e retrabalhos Sujeira ou marcas de carretos 0,0 h - -
34 Problema filmes Cliente 1,0 h 300 25.300
35 Manuteno Planejada 19,0 h - 475.000
36 Desligamento/ TPM 21,0 h - 525.000
37 desacionamento Refeitrio 35,0 h 6.300 881.300
38 Testes 1,0 h 5.280 30.280
39 Esperando chapas 6,9 h 3.850 176.350
40 Esperando aprovao 0,0 h - -
Administrativas
41 Esperando matria-prima 3,1 h 3.500 81.000
42 Esperando ordem de produo 0,2 h 1.200 6.200
43 Movimento N/A 0,0 h - -
44 Organizao de linha N/A 0,0 h - -
45 Problema de dobra (fora de gua) 3,0 h 25.630 100.630
46 Automatizao Pega em movimento 9,5 h 20.552 258.052
47 Desregistro de cores 2,8 h 18.170 88.170
48 Medio e Ajuste Tonalidade das cores 1,0 h 1.550 26.550
49 Problemas tintas 0,0 h - -
Rendimento do material
50 Problemas Papel 2,3 h 2.300 59.800
51 Desperdcios de energia Queda ou falta energa 0,8 h 350 20.350
52 Troca de chapas quebradas 1,0 h 3.003 28.003
53 Troca de chapas peladas 0,3 h 670 8.170
Moldes e ferramentas.
54 Troca de chapas pelo cliente 0,0 h - -
55 Troca de chapas por montagem 5,6 h 9.263 149.263

importante salientar que o campo perda total na Tabela 3 foi calculado

multiplicando as horas perdidas pela velocidade de desenho do equipamento, somando-
se a perda fsica de cadernos resultante do item. Somente a velocidade reduzida foi
calculada de forma diferenciada, multiplicando-se a quantidade de horas trabalhadas no
perodo pela diferena entre a velocidade mdia lquida e a velocidade de desenho do
equipamento.

O CPE relatou que tambm se fez necessrio levantar as perdas totais do

equipamento, ou seja, a relao entre as toneladas de papis que o equipamento
processou com a quantidade de toneladas produzidas aprovadas. Alm deste indicador,
 85

tambm foi calculada a eficincia global de produo (EGP). Estes levantamentos so

necessrios para que o grupo de melhoria conhea os ganhos nos projetos de melhorias.
A Tabela 4 apresenta os ndices iniciais do equipamento piloto.

Tabela 4.Indicadores iniciais do equipamento piloto

Processado Papel Bom Desperdcio Desperdcio
Mquina Ms EGP (%) (tons.) (tons) (tons) (%)
Piloto Total 28,0 2.374 2.195 179 8,15%
1 24,0 535 501 34 6,79%
2 30,0 512 475 37 7,79%
3 27,0 498 455 43 9,45%
4 29,0 391 362 29 8,01%
5 30,0 438 402 36 8,96%

O calculo do EGP foi baseado na proposta de Nakajima, onde perdas

referentes a paradas programadas, manutenes e troca de turnos no so
contabilizadas. O calculo do EGP, inserindo estas perdas, utilizado gerencialmente
para apontar perdas resultantes de paradas programadas.

O grupo de melhoria utilizou as informaes do programa minuto a minuto

do equipamento piloto para definir qual seria a primeira atividade a realizar. Este
programa traz um detalhamento da perda geral do equipamento, conforme observada na
Tabela 4. Atravs da informao na Tabela 3, o grupo de melhoramento elaborou um
Diagrama de Pareto para identificar qual seria o tema inicial de melhoria. A Figura 16
apresenta o diagrama com as perdas principais.

A terceira e ltima fase a elaborao das melhorias individuais (ou como

so mais bem conhecidas, as melhorias contnuas). O diagrama de Pareto a ferramenta
principal do grupo de melhoria para escolher um tema a trabalhar. Analisando a Figura
16, observa-se que o tema inicial escolhido pelo grupo de melhoramento foi a
velocidade reduzida do equipamento. A seguir tem-se um relato da melhoria individual
inicial.

O CPE afirma que a utilizao do ciclo CAPDo fundamental para

gerenciar o desenvolvimento da melhoria. Observa-se que as 4 fases propostas pelo
ciclo contemplam o desenvolvimento e soluo da melhoria.

1a fase: C (Check)

Esta fase consiste no levantamento de perdas do equipamento e sua

tabulao. Como mostrado anteriormente, na Figura 16, conclui-se que o tema inicial de
melhoria seria a Velocidade Reduzida do equipamento.
 86

3.000.000

2.500.000

2.000.000

Cadernos
1.500.000

1.000.000

2.432.000

1.874.703

881.300

525.000

476.000

475.000

353.846

307.350

294.674

275.891

258.052
500.000

TPM

movimento
Operacional
Limpeza fim
Manuteno

Ruptura de
Acerto Inicial
Subsequente

Refeitrio

incio turno/

enroscado na
Velocidade
Reduzida

Pega em
Planejada
Arranque

dobradeira
papel
Falha
Acerto

Papel
Perda Total

Figura 16 Diagrama de Pareto das Perdas

a
2 fase: A (Analyze)

Segundo o CPE esta fase a mais importante do projeto de melhoria. Aqui

que so levantadas as causas do problema; um mau estudo pode ocasionar em uma
melhoria pouco satisfatria.

Inicialmente utilizou-se a ferramenta 5W1H para estratificar o problema,

conforme reportado no Quadro 20. Vrias reunies e encontros foram realizados com o
objetivo de descobrir qual poderia ser a causa do problema da velocidade reduzida. O
grupo de melhoria deparou-se com uma situao onde vrios estudos foram necessrios
para resoluo do problema. Inicialmente o grupo detectou que o caderno enroscava na
dobradeira porque durante a fase de dobra a fita de papel que estava em curso sofria um
deslocamento lateral aps 21.800 i/h (impresses/hora). Este deslocamento fazia com
que o caderno subisse fora das correias transportadoras, enroscando na 4a dobra.

Como a velocidade da dobradeira era muito alta, a equipe no conseguiu

detectar a causa do problema. Inicialmente o operador realizou regulagens nas facas de
dobra e corte, bem como nas agulhas que impulsionam a fita de papel. Estas regulagens
no foram suficientes para resolver a questo. Por se tratar de um equipamento
proveniente de uma empresa filial, o CPE solicitou matriz ajuda com relao
questo.

A matriz enviou um operador com experincia no equipamento. Foram

realizadas novas regulagens na dobradeira, o problema foi amenizado, e o equipamento
 87

passou a operar em velocidades de 22.800 a 23.000 i/h. Padronizaram-se as regulagens

realizadas pelo operador.

Quadro 20 Estratificao dos fenmenos

O que Velocidade reduzida

Quando Durante operao do equipamento
Onde O fenmeno ocorre na dobradeira
Quem No depende da habilidade do operador
Qual Em todos os trabalhos
Como Se a velocidade superar 21.800 i/h, o caderno enrosca na dobradeira
parando o equipamento
Quanto 25 vezes em 2 meses

O grupo de melhoria decidiu que esta velocidade ainda era insatisfatria,

uma vez que o equipamento tinha condies de operar em at 25.000 i/h sem prejudicar
a qualidade ou gerar desperdcio. Aps muitos estudos, o grupo detectou que o suporte
da faca de corte do papel no possua os pizones mveis. Isto fazia com que, no
momento do corte o conjunto mecnico, alm de cortar, tensionasse a fita cortada de
papel, ocasionando o desprendimento da mesma das agulhas. Este desprendimento
que ocasionava a velocidade reduzida. Na Figura 17 tem-se um esquema do suporte da
faca de corte e agulhas.

Papel

Conjunto
Faca/contra-faca

Tenso excessiva

Agulhas

Figura 17 Esquema do tensionamento excessivo da fita de papel

 88

Os pizones so borrachas de proteo que ficam dos lados da faca de corte.

Esta pea tem a funo de proteg-la com relao contra-faca, para que no quebre. A
Figura 18 apresenta uma foto da faca e os pizones.

Pizones

Faca de corte

Figura 18 Conjunto da Faca e Pizones

3 fase: P (Plan)

Uma vez detectada a causa do problema de velocidade reduzida o CPE,

junto com o grupo, definiu as aes a serem realizadas. Nesta fase, elaborou-se o
planejamento das atividades; a Tabela 5 apresenta as atividades, responsveis e prazos
de execuo.

Tabela 5. Plano de execuo da melhoria

Ao Responsvel Data de execuo
Retirar e desenhar o suporte Tcnico mecnico 21/03/2001
com os pizones mveis.
Construir os 2 suportes CPE 15/04/2001
Instalar os suportes Operador 20/04/2001
Realizar testes Operador/ Supervisor de 25/04/2001
Impresso
Registra melhoria e Operador/ CPE 30/04/2001
resultados no painel TPM
 89

4 fase: Do e resultados

Nesta fase executa-se o que foi planejado anteriormente. Neste caso

especfico, os responsveis cumpriram suas atividades nas datas previstas. Com relao
aos resultados, aps testes detectou-se que era possvel produzir a taxas de 24.500 i/h,
freqentemente chegando velocidade nominal de 25.000 i/h. Os ganhos registrados
pela equipe foram: (i) acrscimo de 12,39% na velocidade de operao; e (ii) acrscimo
do EGP de 28% para 33 %.

O grupo de melhoria na empresa Beta atua em perdas originadas no

equipamento, bem como, sobre aquelas originadas em outros setores. Segundo o CPE,
at o momento atual o equipamento piloto j passou por 17 grandes melhorias no
equipamento. Atualmente, o programa TPM conta com 6 grupos de melhoria que j
atuaram em mais de 50 melhorias significativas.

O Coordenador de Projetos Especiais trabalha desenvolvendo um programa

de sugestes para os funcionrios. Este programa tem o objetivo de reconhecer
financeiramente o funcionrio que sugerir algo que produza uma economia para a
empresa. Alm de reconhecimento financeiro, busca-se tambm o reconhecimento em
meios de divulgao interna da companhia.

4.7.2 Manuteno Autnoma

O pilar de manuteno autnoma o marco principal do programa. Uma vez

que ele transfere responsabilidades do setor de manuteno para o setor de produo.
Este pilar ser detalhado conforme os sete passos de implantao do programa sugeridos
no item 2.4.2.

O Coordenador de Produo salienta que, para o incio formal das

atividades, foram realizados treinamentos com relao lubrificao especfica do
equipamento, substituio de rolamentos, inspees mecnicas, tcnicas de limpeza e
segurana. Os treinamentos foram realizados em sala de aula com durao de 8 horas.

Complementando a teoria, treinamentos no prprio equipamento foram

realizados. Nesta atividade os operadores puderam realizar atividades de lubrificao,
substituio de peas e limpeza dos equipamentos.

Para incio das atividades foi necessria a elaborao do painel TPM. Este
painel tem o objetivo de demonstrar todas as atividades realizadas pela equipe piloto. O
 90

painel contm informaes gerais sobre o equipamento, contendo a descrio das

equipes, objetivos, metas e indicadores do equipamento. Tambm apresenta o
desenvolvimento dos pilares de manuteno autnoma e melhorias individuais.

Segundo o Coordenador de produo, o grupo de trabalho realiza

apresentaes mensais do painel TPM. Tais apresentaes so vistas e pontuadas por
pessoas previamente indicadas. Estas pontuaes ficam registradas na matriz de
desempenho do equipamento. O ANEXO 4 apresenta um modelo de painel TPM.

Nas apresentaes mensais, a equipe tem um tempo determinado para

apresentar os avanos resultantes do trabalho do grupo.

Normalmente estas apresentaes resumem-se a: (i) avanos do pilar de

manuteno autnoma; (ii) projeto de melhoria individual (qual projeto, em que fase se
encontra); (iii) resultados do equipamento; (iv) uma atividade de 5S; e (v) 3 melhorias
representadas em lies de nico ponto (LUP), sendo um tema obrigatoriamente
relacionado a segurana do trabalho.

Alm das atividades de melhorias no pilar de manuteno autnoma, a

equipe desenvolveu prticas de trabalho para sistematizar a manuteno dos
equipamentos. Abaixo segue o relato dos 3 passos de implantao da manuteno
autnoma j desenvolvidos pelo equipamento piloto.

1o passo: limpar e inspecionar

O incio das atividades de manuteno autnoma deu-se atravs da parada

total do equipamento. Na parada, que durou 5 dias, onde as equipes de produo e
manuteno realizaram a limpeza inicial. A limpeza ficou caracterizada pela
desmontagem de todas as partes mveis do equipamento para retirada de sujeira, p e
contaminaes. Durante a limpeza, o operador e seus ajudantes realizaram inspees
mecnicas buscando e restaurando defeitos em potencial.

Durante as inspees houve problemas que no foram resolvidos. Neste

ponto, o operador registrava a anomalia na ficha TPM, exemplificada na Figura 19. As
fichas so de duas cores: amarela, para anomalias que o operador deve resolver, e
vermelha, para anomalias que so de responsabilidade da manuteno. Tais fichas so
preenchidas em 2 vias; uma cpia deve ser fixada no local onde est a anomalia e a
outra, serve como ordem de servio.
 91

Figura 19 Fichas TPM (manuteno e operao)

Aps o registro de todas as anomalias encontradas, as cpias das fichas

amarelas e vermelhas so registradas em uma tabela de resumo das fichas TPM (Tabela
6). Este resumo orientativo e serve como guia dos gestores para priorizar atividades a
serem executadas na manuteno planejada.

Tabela 6. Resumo das fichas TPM

Equipamento: ____________________________________
Nome do Grupo: ___________________________________

TPM No Data Encontrado por tem anormal Localizao Qual a causa Tipo (O/ M) Quem corrige Data execuo

Para que os lderes de manuteno e produo possam monitorar a abertura

e resoluo das fichas TPM, um controle das fichas TPM foi elaborado. Este controle
consistem em um grfico de acompanhamento do nmero de fichas abertas e executadas
(Figura 20). Tal informao tambm fica disponvel no painel TPM do equipamento.

Segundo o Coordenador de produo, o controle das fichas TPM foi

fundamental para desenvolvimento do programa. Ele observou que nesta etapa
fundamental que todos trabalhem em prol da restaurao das condies originais do
equipamento.

Outro item desenvolvido durante o passo 1 foi o aperto de parafusos.

Durante a operao do equipamento, o mesmo apresenta vibraes que, na maioria das
vezes, podem gradativamente ir soltando os parafusos do equipamento. Isto pode
ocasionar falhas e/ou acidentes graves durante a operao. Esta atividade foi
 92

desenvolvida dividindo o equipamento em 9 partes. Cada uma das partes teve o trabalho
realizado pelos operadores com superviso dos tcnicos de manuteno.

Figura 20 Controle das fichas TPM

Operacional Manuteno

60 40
30
40
20
20
10
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fichas abert as Fichas execut adas Fichas aber t as Fichas execut adas

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Saldo
Fichas abertas 30 25 24 26 32 15 29 27 30 29 31 40
Operao (53)
Fichas executadas 19 25 21 22 31 11 20 20 16 29 31 40
Fichas abertas 19 18 27 14 18 22 25 29 31 15 17 6
Manuteno (41)
Fichas executadas 10 18 22 14 18 21 19 28 30 10 9 1
Como ltima atividade desenvolvida, a equipe iniciou os trabalhos de 5S.
Para realizar este trabalho a equipe dividiu o local de trabalho em setores. O objetivo
desta diviso em setores, segundo o operador, de otimizar a implantao dos 5S. Ele
relata que em tentativas anteriores de implantar os 5S em toda a rea resultaram em
trabalho desordenado, concluindo-se que as atividades no passaram de limpeza e
organizao.

A equipe desenvolveu inicialmente as atividades de 5S no painel de

ferramentas, conforme documentado no Quadro 21. Atualmente a equipe piloto j
desenvolveu mais de 24 atividades distintas de 5S.

Quadro 21 Atividade de 5S inicial

5Ss Atividades desenvolvidas
1 Organizao A equipe de trabalho reuniu todas as ferramentas, moldes, guias e
(Seiri) peas do equipamento. Distinguiu o necessrio do desnecessrio. Por
fim fez um levantamento de custos dos itens desnecessrios.
2 Ordenao A equipe definiu que o painel de ferramentas deveriam ser 4: (i) painel
(Seiton) geral; (ii) painel porta bobinas; (iii) painel dobradeira; e (iv) painel de
peas, moldes e guias. Os itens com defeitos foram substitudos e os
inexistentes foram adquiridos. Determinarm o layout e a ordenao dos
itens nos painis.
3 Limpeza A equipe realizou limpeza e pintura dos painis existentes (geral e
(Seiso) porta-bobinas), e construiu os novos painis (dobradeiras e peas).
Foram elaborados os padres de limpeza dos painis.
4 Limpeza A equipe consolidou os padres de limpeza, mantendo o local de
pessoal trabalho sempre arrumado, limpo e sem itens desnecessrios.
(Seiketsu)
5 Disciplina Aqui foram realizados treinamentos com o objetivo de disciplina no dia
(Shitsuke) a dia. A implantao de controles visuais para auxiliar na disciplina.
Por ltimo a equipe apresentou uma foto do antes e depois.
 93

2 passo: Eliminar fontes de problemas e reas inacessveis

O passo 2 da manuteno autnoma inicia com um desafio equipe piloto.

O coordenador de produo ressalta que este equipamento possui muitos problemas de
vazamentos devido ao longo perodo de tempo em que as manutenes no foram
realizadas de forma adequada.

Como atividade inicial, a equipe piloto realizou uma parada de 2 dias de

trabalho para levantamento das reas de vazamento e reas de difcil acesso. Quanto aos
vazamentos, a equipe iniciou uma verificao de todo o equipamento, eliminando os
vazamentos possveis e registrando nas fichas TPM (vermelha) os vazamentos de difcil
soluo. Essas atividades tiveram a superviso de mecnicos.

Para facilitar a visualizao dos locais em que os vazamentos persistiram, a

equipe desenvolveu um desenho do equipamento indicando as reas de vazamentos. A
Figura 21 representa uma parte do equipamento, com os vazamentos encontrados no
incio do programa e a situao atual, demonstrando os casos de vazamentos j
resolvidos. Os nmeros representados na figura correspondem ao nmero da ficha TPM
aberta para investigar o vazamento.

Com relao s reas de difcil acesso, a equipe buscou identificar reas

onde difcil limpar, lubrificar e inspecionar. Estas reas devem ser eliminadas,
segundo o operador, para facilitar as atividades dirias de manuteno autnoma.
Inicialmente a equipe detectou 125 reas de difcil acesso, sendo: (i) 70 reas de
inspeo; (ii) 30 reas de lubrificao; e (iii) 25 reas de limpeza.

361
Incio 2002 Atualmente 2004
360 360
359 359

362 358
363

352 352
353

364 364

350 354 355 356 357 350 354 355 357

351

Figura 21 Mapeamento dos vazamentos da dobradeira (2002-2004)

 94

Para uma melhor administrao das reas de difcil acesso a equipe

desenvolveu uma matriz de registro exclusiva para aquelas reas. A Tabela 7 representa
a matriz de registro de difcil acesso.

Tabela 7. Registro das reas de difcil acesso

Registro das reas de Difcil Acesso

Equipamento: _____________________________ Nome do Grupo: _____________________
Imagem
TPM No Estado da Dificuldade
Data
Encontrado por
Limpeza
Lubrificao
Inspeo

Dificuldade

TPM No Estado da Dificuldade

Data
Encontrado por
Limpeza
Lubrificao
Inspeo
Dificuldade
TPM No Estado da Dificuldade
Data
Encontrado por
Limpeza
Lubrificao
Inspeo
Dificuldade

Atualmente, o nmero de locais de difcil acesso no ultrapassa 50, sendo

que a equipe de manuteno autnoma reconhece os ganhos obtidos com as alteraes.
Anteriormente havia lugares em que o funcionrio gastava quase 2/3 do tempo de
manuteno acessando o local, e 1/3 do tempo para realizar a limpeza, lubrificao ou
inspeo. A demora resultava, na maioria das vezes, em descumprimento da ao por
parte dos Operrios. Isto porque na rotina do dia a dia no so permitidas paradas
longas para realizao de inspees, limpeza e lubrificao.

3o Passo: Padres de limpeza, lubrificao e inspeo.

No terceiro passo, o trabalho em conjunto entre a produo e a manuteno

desenvolveu os padres de limpeza, lubrificao e inspeo. Estes padres possuem a
meta de oferecer ao equipamento as condies bsicas para prevenir a deteriorao,
estando tambm disponveis no painel TPM. Os mesmos so revisados a cada ano com
o objetivo de reavaliar se esto desempenhando o papel para o qual foram criados.
 95

Os padres trazem a imagem ou foto do local onde sero realizadas as

inspees, lubrificao e limpeza. Trata-se de um controle visual utilizado pelo
programa que tem o objetivo de facilitar a localizao do local onde ser executada a
manuteno autnoma. Alm das imagens, os padres indicam o mtodo de execuo, o
tempo meta e o responsvel pela realizao das atividades. A Figura 22 representa um
modelo do padro utilizado pela equipe piloto. Este modelo utiliza como base o
equipamento.

Padro de Limpeza, Lubrificao e Inspeo

Tempo
Diagrama No tem Critrio Mtodo Ferramenta Frequencia Responsvel
(min.)
Limpeza T D S M
1 Unidade hidrulica Limpo Limpar Pano 5 X Operador I
2 Motor principal Limpo Limpar Pano 3 x Operador II
3
4

Lubrificao
12 Mancal Lubrificado Lubrificar Lubrificador 1 X Operador II

Inspeo
6 Manmetro <= 5 kgf Visual 1 X Operador II

Figura 22 Padro limpeza, lubrificao e inspeo modelo por equipamento.

Um outro modelo de padro utilizado pela empresa BETA o padro
baseado na freqncia de realizao da manuteno autnoma. Ele difere do padro
apresentado na Figura 22, pois em seus elementos visuais, alm de indicar a localizao,
a figura representa tambm a periodicidade. A Figura 23 ilustra este padro.

Nota-se que nos dois casos os elementos visuais so de grande utilidade

para orientar o operador. A ausncia desses elementos pode fazer com que os operrios
tenham dificuldade em interpret-lo, fazendo com que o padro possa ser substitudo,
comenta o Coordenador de produo.
Padro de limpeza e inspeo
# tem Mtodo Padro Frequncia Responsvel
1 Vazamento de gua nas tubulaes e conexes Visual/ tato Sem vazamentos Diariamente Operador I
2 Inspeo de vazamentos nos anis das bombas de vcuo Visual Sem vazamentos Diariamente Operador I
3 Medida da temperatura da gua nos anis das bombas Visual 60 - 80 oC Diariamente Operador II
4 Limpeza do anel das bombas de vcuo Pano, spray de limpeza, esponja Limpo Mensalmente Operador II
5 Limpeza do piso ao redor da bomba de vcuo Pano, spray de limpeza Limpo Mensalmente Operador II

Trocador de Calor
Dirio

4 2 3
Semanal
1

5 Mensal

Figura 23 Padro de manuteno autnoma modelo por freqncia

 96

Os padres sofreram 4 revises. Cada reviso teve o objetivo de padronizar

as operaes de manuteno autnoma. Tais revises so comuns, pois no incio muitas
das atividades possuam incongruncias em seus tempos e ou mtodos de execuo. A
partir da 4a reviso, os operadores j realizavam a manuteno autnoma de forma
concisa e seqencial. Atualmente, os padres continuam com a mesma configurao da
4a reviso.

O ltimo item do passo 3 a remodelagem de todas as informaes e

marcas de segurana existentes no equipamento. Este item ainda est em
desenvolvimento. Neste ponto a equipe piloto est solicitando a ajuda ao departamento
de segurana. Alm dos itens relativos a segurana do trabalho, a equipe tambm est
atuando nos itens relativos ao meio ambiente.

4.7.3 Manuteno Planejada

O coordenador de manuteno iniciou as atividades reestruturando toda a

sistemtica de manuteno da empresa Beta. Anteriormente, o programa de manuteno
contemplava somente a manuteno planejada e a manuteno corretiva. Os dois tipos
de manuteno eram somente executados pelo setor de manuteno.

Atualmente a manuteno foi divida em 3 atividades. A primeira,

manuteno por avarias, aquela destinada a socorrer os equipamentos quando os
mesmos quebram e param de funcionar. O operador, quando detecta o problema no
equipamento, deve abrir uma ordem de servio (ficha TPM) emergencial e entreg-la ao
setor de manuteno para que este realize a correo.

A segunda, manuteno corretiva, aborda falhas ou deterioramento da

funo dos equipamentos (os mesmo continuam a funcionar, entretanto tem seu
desempenho prejudicado). O operador deve registrar o problema nas fichas TPM, seja
ela de responsabilidade da manuteno ou operao, para que seja corrigida em uma
parada programada.

A terceira atividade contempla as aes da manuteno planejada. Este item

est subdividido em manuteno preventiva, manuteno preditiva, manuteno
autnoma e inspees. A periodicidade e o tempo de manuteno planejada foi
realizado em comum acordo entre o coordenador de manuteno e o gerente de
produo. A periodicidade para o equipamento piloto ficou definida como sendo a cada
quinze dias. O tempo das atividades ficou definido como sendo de 10 horas na 1a
 97

quinzena e 8 horas na 2a quinzena do ms. A Tabela 8 apresenta a relao entre os trs

tipos de manuteno.

Tabela 8. Inter-relao entre setores na manuteno

Tipo de manuteno
Manuteno por Avarias
Manuteno Corretiva
Manuteno preventiva
Manuteno preditiva
Manuteno autnoma
Inspees
Manuteno Operacional Fornecedor Externo
X X
X X
Manuteno planejada
X X
X
X
X X

O trabalho atual da manuteno planejada o enfoque de Zero-Avaras.

Para atingir tal meta, o departamento est implantando as 6 medidas bsicas atravs das
4 fases propostas no item 2.4.3. Devido ao sistema anterior j possuir a sistemtica de
manuteno planejada, os passos 4 e 5 das 6 medidas bsicas foram antecipados.

A equipe de trabalho iniciou as atividades tentando compreender o estado

atual do equipamento (passo 1). Para compreender o estado atual do equipamento, a
equipe de manuteno realizou um levantamento das falhas ocorridas no equipamento.
Para apoiar os trabalhos, uma matriz de relao das partes do equipamento com as
falhas foi elaborada (Tabela 9).
Superaquecimento
Falha operacional
Falhas mecnica

Faltando peas
Excentricidade
Contaminao
Falha eltrica

Peas Soltas
Desgaste

Vibrao

Sujeira
Rudo

Motor Principal x x x
Bombas de vcuos x x x x
Correias x x x x
Bandas transportadoras x
Forno x x x
Trocadores de calor
Unidades x x x x x
Dobradeira x x x x x x x
Eixo principal x
Tunel de ar x
Portabobinas x x x
Tabela 9. Matriz de relao entre partes do equipamento e falhas
 98

Esta matriz beneficia os trabalhos de manuteno por indicar uma

concentrao de problemas em um determinado setor ou parte do equipamento. Neste
caso, a equipe de manuteno destacou mais importncia dobradeira do equipamento
piloto, uma vez que se observa uma concentrao de problemas.

Os passos 2 e 3 esto sendo desenvolvidos simultaneamente. No passo 2, a

equipe de manuteno trabalha atualmente tentando restaurar as condies bsicas de
operao do equipamento e eliminando as debilidades de desenho original. No passo 3,
o coordenador de manuteno est desenvolvendo uma sistemtica de administrao da
informao da manuteno.

O setor de manuteno apia as atividades de manuteno autnoma.

Atualmente o ganho obtido com a manuteno planejada pode ser observado na Figura
24. O coordenador de manuteno ressalta que os tcnicos de manuteno tiveram que
se adaptar ao novo estilo de trabalho, pois anteriormente os tcnicos somente
trabalhavam quando o equipamento quebrava. Atualmente, eles necessitam desenvolver
trabalhos durante a operao e principalmente administrar as informaes obtidas na
manuteno autnoma.

7,00%
6,10%
5,53%
% tempo de operao

6,00%
5,00%
4,00%
2,71%
3,00% 2,18%
2,00%
1,00%
0,00%
Avaras Ajustes

2001 2003

Figura 24 Porcentagem de tempo para avarias e ajustes

O coordenador de manuteno demonstra que o ganho com as atividades

conjugadas de manuteno entre os setores de manuteno e produo resultou em
reduo de mais de 60% do tempo perdido para corrigir avarias ou realizar ajustes
operacionais. Alm disso, ressalta-se uma maior confiana por parte da gerencia de que
o equipamento somente parar em momentos programados. Outro ponto a destacar,
 99

segundo o coordenador, que atualmente o pilar de manuteno planejada est

trabalhando na administrao das peas de reposio.

4.7.4 Capacitao e Treinamento

As atividades do pilar de capacitao e treinamento iniciaram com o

levantamento de capacidades e habilidades de cada funcionrio. Este levantamento foi
desenvolvido mediante uma lista de atividades, habilidades e conhecimentos que cada
funcionrio deve ter em seu setor. O ANEXO 5 apresenta a matriz de versatilidades da
empresa BETA.

A matriz de versatilidade tem a funo de relacionar as habilidades e

conhecimentos e ou atividades que cada funcionrio possui. Ela pontua o conhecimento
e ou habilidade de cada funcionrio para cada item de habilidade e ou conhecimento.
Esta pontuao qualitativa e tem 4 nveis, que so: (i) o funcionrio est em
treinamento; (ii) o funcionrio pode executar as tarefas, entretanto necessita de
superviso; (iii) o funcionrio est apto a executar as tarefas sem auxlio; e (iv) o
funcionrio est apto a executar e ensinar a tarefa.

O primeiro passo realizado no treinamento com os operadores foi o de

transferir as principais habilidades de manuteno. Temas como lubrificao, inspeo,
limpeza, restauraes mecnicas foram abordadas no treinamento. A Tabela 10
apresenta o plano de transferncia das habilidades de manuteno para o pessoal de
produo.

Tabela 10. Plano de transferncia das habilidades de manuteno

Manuteno Passos 1-3 Passo 4 Passo 5
Autnoma
(MA)
Manuteno Tcnicas de limpeza, Substituies de Manuteno
Planejada lubrificao, ajustes partes consumveis preventiva
(apoio a MA) e inspees. operacional
Lubrificao Reviso dos Lubrificao
mtodos avanada
Lacre Reviso de Substituir (reativo) Substituir (proativo)
vazamentos
Filtros Reviso Substituir (reativo) Substituir (proativo)
Ajustes Monitoramento de Controle
dados e tcnicas de
ajustes
Setup Reduo de tempo Reduo da variao Preparativos
do tempo
 100

O plano de transferncia das habilidades de manuteno foi desenvolvido

com base em atividades que operador deve estar preparado para enfrentar no dia a dia
de seu trabalho. Segundo o coordenador de manuteno, o treinamento proposto para os
operadores ainda muito superficial. Portanto, a equipe de gerncia da empresa
desenvolveu um plano de treinamento avanado, onde o operador passa a ter cada vez
mais conceitos acerca de tcnicas mecnicas e eletroeletrnicas. O Quadro 22 apresenta
o programa de treinamento avanado que cada funcionrio deve receber.

Quadro 22 Programa de treinamento

Tcnicos Oito pilares do programa TPM
Anlise PM
Mtodos de Manut. Preditiva
Soluo de Problemas Avanados
Economia de Movimento
FMEA
Preveno de Manuteno
Fichas TPM
Tcnicas de 5S
Anlise porqu-proqu
LUP (Lies de nico ponto)
Tcnicas de segurana
Operadores Oito pilares do programa TPM
Hidrulico
Pneumtico
Sistemas de Produo
Bases Eltricas
Lubrificao
Tcnicas de inspeo
Tcnicas de limpeza
Anlise porqu-porqu
Tcnica 5 S
Trocas (set up) Rpidas
LUP (Lies de nico ponto)
Tcnicas de segurana
Operrios Oito pilares do programa TPM
Tcnicas de inspeo
Lubrificao
Anlise porqu-porqu
Tcnica 5 S
Trocas (set up) Rpidas
LUP (Lies de nico ponto)
Tcnicas de segurana
 101

Depois de realizada a transferncia das habilidades de manuteno para os

funcionrios de produo, o coordenador de RH deu incio s atividades de capacitao
geral por nveis de habilidade (programa avanado de treinamento). Os treinamentos
possuem atividades em sala de aula, entretanto, cerca de 2/3 do tempo destinado ao
treinamento no local de trabalho. Este treinamento proporciona maior aprendizado, uma
vez que o instrutor pode utilizar elementos visuais bem realistas para treinar os
funcionrios. Outra ferramenta utilizada na capacitao dos funcionrios o
treinamento por nveis, que a transmisso do conhecimento para os lderes, que por
sua vez treinam os demais operrios e tcnicos.

O treinamento avanado est sendo realizado mensalmente. Os primeiros a

receberem o treinamento so os Operadores e Tcnicos da manuteno. Em seqncia a
eles, os prximos a serem treinados so os operrios e ajudantes de produo. Cada
treinamento tem o seu contedo especfico destinado a cada nvel de habilidade.

Uma ferramenta importante utilizada para treinamento, na equipe piloto, a

Lio de Um Ponto (LUP). Segundo o operador, esta a melhor maneira de transmitir
conhecimento. Estas LUPs tambm so utilizadas para demonstrar casos de melhorias
no equipamento, bem como relatar algum problema ocorrido no equipamento. O
ANEXO 6 apresenta uma LUP desenvolvida em um treinamento interno.

Atualmente o coordenador de RH iniciou o desenvolvimento de uma matriz

temporal de treinamento. Esta matriz tem o objetivo de indicar quais treinamentos deve
receber um funcionrio desde que ele inicia as suas atividades na empresa. A matriz
tambm tem o objetivo de indicar para os responsveis de cada pilar quais so os
treinamentos necessrios a serem realizados com novos funcionrios.

4.8 PRINCIPAIS RESULTADOS

Os resultados de implantao do TPM na empresa Beta so detalhados

atravs de resultados objetivos e subjetivos. Entretanto, devido ao programa estar em
sua fase inicial de implantao, os resultados somente sero relativos equipe piloto.
Tambm necessrio relatar que mesmo a equipe piloto encontra-se em fase de
implantao.
 102

4.8.1 Resultados Subjetivos

Os resultados subjetivos so aqueles no mensurveis quantitativamente. O

Quadro 23 apresenta os resultados subjetivos obtidos pela equipe piloto. Estes
resultados subjetivos foram coletados e tabulados atravs de pesquisa interna. Pode-se
observar que as atividades de manuteno autnoma esto sendo realizadas no
equipamento. Atravs de treinamento, a equipe piloto ficou capacitada a realizar
pequenos reparos. Atividades de operao e manuteno so realizadas de forma
sistemtica pelos operadores, diminuindo a probabilidade de erros na execuo. Os
operadores iniciaram um trabalho de desenvolvimento na qual pode-se observar um
maior comprometimento com as condies bsicas dos equipamentos.

Quadro 23 Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto

Melhoria Inicio 2002 2003

Atividades de manuteno autnoma No Sim Sim
Conquista da auto-gesto plena No No No
Satisfao dos funcionrios No Sim Sim
Satisfao dos clientes visitantes no equipamento No No Sim
piloto
Autoconfiana na obteno de Zero Perdas mediante No No Sim
no posso faz-lo
Organizao do local de trabalho No Sim Sim
Melhoria da relao entre operadores e tcnicos da No No No
manuteno

As atividades de manuteno autnoma proporcionaram uma melhoria no

local de trabalho. Pode-se observar uma melhor organizao e limpeza do equipamento
e sua rea. Os operadores passaram a ter maior reconhecimento por suas atividades
desenvolvidas. Os clientes e fornecedores podem verificar a melhoria do equipamento e
dos operadores envolvidos no trabalho.

As atividades de melhoria individual proporcionaram a autoconfiana nos

operadores em desenvolver atividades para a obteno de Zero-Perdas.
Sistematicamente, as perdas do equipamento so eliminadas, seja somente pelas
atividades de melhoria individual ou em conjunto com o 5S.
 103

A manuteno autnoma melhorou a satisfao dos funcionrios, pois

atividades divididas definem claramente a responsabilidade da operao e da
manuteno no equipamento. Os operadores e tcnicos de manuteno trabalham em
conjunto, dividindo atividades e metas. Entretanto, ainda no se pode observar uma
melhoria na relao entre os mesmos.

O programa TPM proporciona aos tcnicos da manuteno e aos operadores

uma forma sistemtica de desenvolver suas atividades. Atualmente, os dois setores
possuem metas em conjunto, fazendo com que trabalhem em grupo. Outra ferramenta
disponvel aos envolvidos com o programa a possibilidade de demonstrar as melhorias
atravs do painel TPM. Este painel representa de forma concisa as atividades
executadas, bem como os ganhos obtidos com os trabalhos desde o incio da
implantao.

4.8.2 Resultados Objetivos

Os resultados objetivos so de natureza quantitativa, sendo apresentados no

Quadro 24, para o equipamento piloto. Segundo o coordenador de produo, a equipe
piloto conquistou bons resultados com a implantao do programa. Ele ressalta que a
determinao e trabalho do grupo que auxiliaram na obteno dos resultados.

Quadro 24 Resultados objetivos obtidos no equipamento piloto

Melhorias Incio 2002 2003

Produtividade Lquida (impresses/hora) 13.200 16.700 20.200
Nmero de Avarias/ms 21 16 6
Eficincia global de produo 28 40 58
Desperdcio 8,2% 6,9% 5,2%
Reclamaes de clientes/ano 8 5 2
Nmero de acidentes 3 4 1
Sugestes de melhorias/ms 10 16 29
Clima Organizacional 60 72 86

Os bons resultados obtidos na produtividade lquida e na eficincia global

de produo tiveram relao direta com a implantao do programa TPM. Entretanto,
algumas aes realizadas pela empresa tambm influenciaram no atingimento de tais
 104

ndices. Antes da implantao do programa ISO 9000, a empresa no possua ndices de

controle da produtividade dos equipamentos e dos operrios. No havia uma ferramenta
eficaz para controlar a produo. Estes ndices foram fundamentais para localizar e
melhorar a produtividade particular de cada equipamento/operador. A nova diretoria
reformulou o quadro comercial e, com uma poltica agressiva de vendas, incrementou e
estabilizou a produo da empresa. A substituio de parte do quadro funcional tambm
foi realizada. As combinaes desses fatores proporcionaram a melhoria nos ndices de
produtividade.

Com a implantao de uma sistemtica de manuteno preventiva e uma

manuteno autnoma atuante, o decrscimo do nmero de avarias pde ser observado.
Os trs grandes pilares (manuteno autnoma, manuteno planejada e melhorias
individuais) foram diretamente responsveis pela melhoria do ndice de desperdcio.
Esses ndices tampouco eram conhecidos antes da implantao da ISO9000. Com a
implantao do programa de qualidade, o ndice de desperdcio tambm foi institudo. O
setor comercial tambm demonstrou a necessidade de reduzir as perdas, uma vez que o
papel representa at 70% do valor final de um produto.

O programa de qualidade da empresa e o TPM foram os responsveis pela

diminuio das queixas e reclamaes dos clientes. Padres de qualidade foram
implantados e seguidos pelas equipes de trabalho. Os operadores se conscientizaram que
a produtividade somente seria alcanada se os produtos produzidos possussem
qualidade.

Em sintonia com o que foi exposta na seo de resultados subjetivos, a

melhoria na satisfao do funcionrio tambm pode ser comprovada ao avaliarem-se os
resultados objetivos. A melhoria de ndices de nmero de acidentes, clima
organizacional e sugestes um indicativo direto de que os funcionrios esto mais
comprometidos e satisfeitos com o trabalho. O programa TPM proporcionou aos
funcionrios expressarem suas idias sobre melhorias do local de trabalho e do
equipamento. Aes de eliminao de situaes de risco de acidentes no equipamento
foram desenvolvidas e um melhor reconhecimento do operador como tcnico do
equipamento observado.
 105

5 CONCLUSES

A realizao deste estudo permitiu a formulao de algumas concluses a

respeito da aplicao do programa TPM na empresa analisada. Tambm se observou a
possibilidade da realizao de desdobramentos do presente trabalho em trabalhos
futuros.

O TPM, traduzido no Brasil como Manuteno Produtiva Total, um

programa que auxilia os gestores a organizar os processos e utilizar uma sistemtica de
eliminao de perdas dos equipamentos. O programa utiliza conceitos de melhoria
contnua para restaurar o equipamento a suas condies originais.

O principal objetivo deste trabalho foi o de consolidar uma metodologia de

implantao do programa TPM em indstrias de processo. No Captulos 2 e 3, verifica-
se a pesquisa bibliogrfica sobre a metodologia de implantao do programa TPM.
Atravs desse levantamento bibliogrfico, verificaram-se os pontos coincidentes e
complementares, proporcionando embasamento terico, com o nvel de detalhamento
necessrio para implantao do programa TPM.

Pode-se afirmar que todos os objetivos secundrios estabelecidos foram

alcanados, conforme descrito a seguir:

(i) A descrio da implantao do programa TPM em uma indstria do setor

grfico foi apresentada no Captulo 4. O estudo de caso na empresa analisada mostrou a
efetividade do programa TPM para atingir os objetivos propostos. Nele pode-se
observar que o modelo proposto aplicvel no caso da indstria grfica,
especificamente no segmento de rotativas offset. Pode-se observar que a utilizao dos
12 passos para implantao do programa apoiou a equipe de coordenao do programa a
transformar a teoria em atividades prticas de implantao. O programa demonstrou que
atravs da organizao dos processos, elevao do nvel de habilidades dos operadores e
organizao da manuteno do equipamento piloto, pode-se conquistar bons resultados
no quesito produtividade do equipamento.

O sucesso na implantao de um programa que necessite da formao de

grupos de trabalho, como a sistemtica proposta para o TPM, depende do envolvimento
 106

da alta gerncia. Tcnicas para soluo de problemas so aplicadas para a obteno de

sucesso na implantao de uma sistemtica do programa TPM.

(ii) No Captulo 4 foi demonstrado e avaliado os resultados atravs dos

indicadores TPM. Estes indicadores so utilizados para medir o desempenho dos
equipamentos e processos. O 0 apresenta os indicadores na situao inicial do
equipamento e durante os dois primeiros anos de implantao do programa. Pode-se
observar melhorias nos indicadores demonstrados. Entretanto, os principais indicadores
de melhoria do equipamento piloto so o EGP, desperdcio e nmero de reclamaes.

(iii) O Captulo 2 apresenta a reviso bibliogrfica acerca do programa

TPM. O programa est detalhado em 8 pilares. Cada um dos pilares auxilia os gestores a
desenvolverem sistemticas de eliminao de perdas na cadeia produtiva. As
particularidades do programa TPM na indstria grfica pode ser observado no Captulo
4

O estudo de caso na empresa analisada apresenta a implantao do

programa TPM na equipe piloto. Atravs dos 12 passos detalhados no Captulo 3, a
equipe de projeto desenvolveu as atividades de trabalho. A administrao antiga
utilizada para manuteno do equipamento proporcionava altos ndices de falhas e
refugos. O local de trabalho, antes desorganizado, deu lugar organizao e o trabalho
em equipe.

Durante a realizao do estudo de caso descrito nesta dissertao, as 16

Grandes Perdas foram identificadas no processo analisado. importante salientar que
existem vrias possibilidades de melhoria objetivando eliminar e/ou reduzir perdas, ou
seja, constatou-se que existe muito trabalho a ser realizado em relao a perdas no
processo produtivo da indstria analisada.

Atravs da utilizao dos trs principais pilares (manuteno autnoma,

melhorias individuais e manuteno planejada) descritos no estudo de caso, foi possvel
comprovar o quanto aes simples, entretanto sincronizadas, podem contribuir para
reduo de perdas dentro da linha de produo. O procedimento utilizado para
identificar as perdas do equipamento foi o de relacionar e quantificar a fabricao de
produtos defeituosos. importante registrar que, em alguns casos, a perda por
fabricao de produtos defeituosos ocorria pelo fato de o operador no ter sido instrudo
corretamente.
 107

Durante as fases de implantao pode-se observar que as equipes de

trabalho do setor de produo e manuteno possuam maior vnculo (isto , maior
cuidado) com o equipamento. Entretanto, ainda no se pode observar uma melhoria na
relao de ambos os setores.

Atravs da implantao do programa TPM, o principal indicador de

produtividade do equipamento, a Eficincia Global de Produo (EGP), teve seu valor
duplicado em 2 anos de trabalho. Isto indica que o equipamento teve sua capacidade de
produo aumentada, dispondo de maior possibilidade de faturamento. O desperdcio de
papel foi reduzido em 36,6% desde seu ndice inicial, demonstrando que o programa
capaz promover o trabalho em equipe e, conseqentemente, a conquista de metas. O
nmero de reclamaes dos clientes passou de 8 para 2 reclamaes anuais, fato este
observado devido a equipe piloto restaurar o equipamento as suas condies originais.

Finalmente, conclui-se que, atravs da utilizao dos conceitos do TPM

revisados e aplicados neste trabalho, resultados relevantes podem ser alcanados na
indstria grfica analisada. A deciso de implementar esses conceitos nas demais linhas
de produo desta empresa, provavelmente no ter como restrio a dificuldade em
compreend-los, mas o empenho dispendido na sua aplicao.

Como sugestes para trabalhos futuros, pode-se citar:

a) Ampliar o estudo de caso abordando a implantao e os resultados

obtidos na implantao na empresa como um todo;

b) Analisar a influncia do Lean Manufacturing no programa TPM;

c) Avaliar as implicaes prticas e vantagens decorrentes da utilizao de

diferentes tcnicas de soluo de problemas, e sua implicao no programa TPM.
 108

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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 112

ANEXOS
 113

ANEXO 1 FOTO DE UMA IMPRESSORA ROTATIVA

 114

ANEXO 2 CRONOGRAMA DE IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM

Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2002 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2004 Ano 2005
Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar
Lanamento
Capacitao Introdutria

Capacitao
Mquina Piloto

Equipe Piloto 1 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Manuteno
Autnoma Equipe 2 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Equipe 3 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Equipe 4 Passo 1 Passo 2 Passo 3

Identificar as perdas Anlise e Soluo de Problemas para as perdas do equipamento

Estabelecer Minuto a Minuto
Melhoria Grupos de Melhoramento Anlise PM para as perdas crnicas
Individual Organizar dados Estabelecer Benchmaking e Metas
de avaras mensais
Monitoramento dos Dados TPM nas equipes piloto

Desdobramento das falhas do equipamento piloto

Manuteno Preditiva
Apoiar Manuteno Autnoma
Manuteno
Restaurar a deteriorao e corrigir as falhas
Planejada
Padres de Manuteno Planejada
Anlise das Avaras

Capacitao Introdutria
Capacitao
Capacitao Equipes
Treinamento
Capacitao LUP's, Etiquetas TPM, Segurana, 5S's, EGP, Minuto a Minuto, FMEA, Passo 1, 2 e 3

Controle Inicial

Qualidade
Escritrio
Eficiente
Segurana e Meio
Ambiente
 115

ANEXO 3 PROGRAMA MINUTO A MINUTO

 116

ANEXO 4 QUADRO DE ATIVIDADES TPM

TPM QUADRO DE ATIVIDADES

 Jos
Joo

Pedro

Manoel

Alberto
Ricardo
Prensagem

Passagem de papel e acople

Alimentao de tinta
ANEXO 5

Troca de bobinas

Em treinamento
Alimentao de soluo de fonte

Troca de chapas

Ajuste de Dobra/guia
MATRIZ DE VERSATILIDADE

Ajuste de Tonalidade

Deve executar
Registro de Cores e

tarefas com auxlio

Frente/Verso

Troca de Blanqueta

Troca de Dobra e Regulagem da

LOCALIZAO:

dobradeira

Regulagem Rolos
Apto a executar
Mquina 3

Regulagem de Presso
tarefas sem auxlio
MATRIZ DE VERSATILIDADE

Densitrmetro/Condutmetro

Manuteno Autnoma
DOC:

DATA:
DATA:

5 "S" - Housekeeping
REVISADO POR:

ensinar a tarefa
ELABORADO POR:

Procedimentos ISO
Apto a executar e
117
 118

ANEXO 6 LIO DE UM PONTO