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ALMA MATER STUDIORUM

UNIVERSITA DI BOLOGNA

Linee Guida alle Tecniche di Project Management

Cesena, novembre 2006


Linee Guida alle Tecniche di Project Management

Indice degli Argomenti

Definizioni Pianificazione
Contesto organizzativo Budget
Ciclo di vita del progetto Esecuzione
Processi del Project Obiettivi e tecniche di controllo
Management Distribuzione temporale dei dati
Aree di conoscenza economici
Modello metodologico Cash Flow

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Definizioni

PROGETTO

Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa

Sostantivo maschile dal verbo Progettare, dal latino proiectare intensivo di proicere, gettare avanti

Pro, davanti, indica estensione nello spazio e nel tempo. Iacere gettare

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Definizioni

PROGETTO

Una combinazione di risorse e di fattori Un reticolo di impegni reciproci e


organizzati, uniti temporaneamente per comunicazioni trasversali alle funzioni
raggiungere un obiettivo unico e definito con coinvolte;
vincoli di tempo, di costo e di risorse; Un approccio metodologico organizzato per
Un insieme di attivit che originano un fasi e teso al raggiungimento di un obiettivo
cambiamento nella cultura aziendale ed uno prefissato in un contesto;
sviluppo delle professionalit, dei sistemi, e Un programma: un insieme di progetti,
dellorganizzazione; attivit e risorse coordinate ed organizzate
Un complesso sforzo innovativo che in modo da pervenire ad un obiettivo o meta
comporta compiti interrelati eseguiti da varie comune;
unit organizzative con obiettivi, risorse, Unattivit: indicazione specifica per passare
temi e budget definiti seppur dinamicamente da una situazione ad un altra nellambito di
variabili; un determinato programma.
Un processo legato ad un arco di vita non
ciclico, necessario per raggiungere specifici
obiettivi aziendali definiti e inusuali;

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Definizioni

PROGETTO

Insieme di tutte le attivit richieste per il raggiungimento di un


obiettivo non continuo n ricorrente mediante il coordinamento di
apporti specialistici controllando, durante tutto il lavoro, che
lobiettivo sia raggiunto a predeterminate condizioni.

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Definizioni

PROJECT MANAGEMENT

GOVERNO del PROGETTO


Insieme delle attivit di coordinamento del progetto mediante lapplicazione
di conoscenze, abilit, strumenti e tecniche alle attivit di progetto per
soddisfare i requisiti del progetto stesso.

Risultato di attivit gestite, o sviluppate, in un arco temporale definito;


Conoscenza del problema ma non delle soluzioni;
Richieste conflittuali su contenuto, tempi costi, rischi e qualit;
Esigenze e aspettative diverse dei cointeressati;
Requisiti definiti;
Obiettivi differenziati dal rapporto costo/beneficio;
Qualit, terzo incomodo, maggiore efficacia e migliore produttivit;

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Definizioni

PROJECT MANAGEMENT

Modalit di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo,


focalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti, non ripetitivi n usuali.

Fattori critici

Conoscenza della filosofia di base;


Disponibilit a cooperare; gestione integrata delle risorse;
Definizione di ruoli e competenze;
Allocazione dinamica delle risorse in base alle priorit;
Sistemi di controllo;
Capacit di previsione;
Tempestivit dellinformazione anche a scapito della precisione.

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Definizioni

PROJECT MANAGER

E lunico responsabile perch detentore Ha la capacit di cogliere punti di forza e di


delle leve di comando del progetto , ottenute debolezza, creare fiducia nel Gruppo di
con inequivocabile delega aziendale. Progetto ed allinterno dellAzienda;
Rappresenta la massima espressione di Mantiene un accordo fra tutti gli interessati
efficacia ed efficienza aziendale in tutti i suoi al progetto, trasformando le individualit in
aspetti: immagine, rispetto delle norme, un gruppo motivato ed impegnato su un
prassi e procedure, capacit unico traguardo;
tecnica/gestionale, gestione degli imprevisti;
Ha il compito di costituire ed attivare il
Richiede ed ottiene che gli impegni si
Gruppo di Progetto: criteri di scelta.
trasformino in azioni integrate e coordinate;

Il Project Manager un COMUNICATORE

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Definizioni

GRUPPO DI PROGETTO

Raggruppamento temporaneo di risorse direttamente coinvolte nella


gestione delle attivit di progetto

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Definizioni

COINTERESSATI

Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i


cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo
a seconda dei risultati dellesecuzione o del completamento del
progetto

I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati.

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Contesto Organizzativo

Struttura Funzionale

Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto

Il personale diviso per competenza.


Le attivit sono raggruppate in unit ben distinte tutte operanti nel proprio
settore di specializzazione.
Il contenuto e lo sviluppo del progetto limitato di confini delle singole
funzioni.

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Contesto Organizzativo

Struttura Divisionale

Organizzazione su pi livelli dove le funzioni operano allinterno, o al di


sotto, delle divisioni allinterno delle quali identificato lobiettivo aziendale

E anche conosciuta come Organizzazione progettuale.


La maggior parte delle risorse impegnata in attivit di progetto.
E tipica delle aziende che identificano il prodotto con la divisone.
Ogni linea di prodotto gestita dalla divisione competente in funzione del
proprio obiettivo.

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Contesto Organizzativo

Struttura a Matrice

Organizzazione rappresentata da un incrocio tra


organizzazione funzionale e organizzazione divisionale

Coesistenza di due linee di dipendenza.


Le linee di dipendenza gerarchica, o verticale, sono determinate dalla
struttura aziendale stabile;
Le line di dipendenza funzionale, od orizzontali, costituiscono le strutture
temporanee (GdP) per la gestione del progetto.
Lungo le linee orizzontali corre il risultato, lungo le linee verticali la
disciplina gerarchica.
Il nodo della matrice il gestore, larea intorno il GdP.

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Contesto Organizzativo

Struttura a Matrice

Ente A Ente B Ente C Ente D

Progetto 1

Progetto 2
Dipendenza
Unita operativa
Gerarchica
di progetto

Progetto 3

Dipendenza
Funzionale
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Ciclo di vita del Progetto

Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attivit operativa, in


genere, il progetto suddiviso in fasi. Nel loro insieme, le fasi di un progetto
rappresentano il ciclo di vita di progetto

Ogni Progetto ha
un proprio ciclo di vita
un inizio ed una fine
bassi costi e bassi livelli di personale allinizio, crescenti nellintermedio, in diminuzione alla fine
allinizio probabilit di riuscita minime, rischi e incertezze massimi
probabilit di successo proporzionale allavanzamento
massime possibilit, allinizio, di influenzare le caratteristiche del prodotto
sempre minori allavanzare del progetto

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Ciclo di vita del Progetto

Ciclo di vita generico

Costi e Fase Intermedia


manodopera
Fase Iniziale Fase Finale

Inizio Fine
Tempo

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Ciclo di vita del Progetto

Ciclo di vita per fasi


Operativit
Completamento
Lavori
100 %
% Avanzamento

Impegno
Contratti

Avvio

0% Fase I Fase II Fase III Fase IV

Pianificazione e Messa in
Fattibilit Realizzazione
Progettazione Esercizio

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Processi del Project Management

I gruppi di processi

Ogni progetto composto da processi: una serie di azioni che conducono ad un risultato

Inizio: si autorizza linizio di un progetto o di una fase.

Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore


per conseguirli.

Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di


completare il progetto.

Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando


regolarmente landamento del progetto per identificare gli eventuali scostamenti, in
modo da mettere in atto le eventuali misure correttive.

Chiusura: si formalizza laccettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la


chiusura.

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Processi del Project Management

Relazioni tra i gruppi di processi

Inizio Pianificazione

Controllo Esecuzione

Chiusura

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Processi del Project Management

Interazione tra processi

I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti.


Il risultato di un processo pu divenire linput per un altro.
I legami tra gruppi di processi spesso sono di natura iterativa.

Processi
Esecutivi
Attivit

Processi di
Pianificazione
Processi di
Processi di Processi di
Inizio
Controllo Chiusura
Ufficiale

Inizio Tempo Fine

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Aree di Conoscenza

Le Aree di Conoscenza del Project Management

Ogni processo appartiene ad unarea di conoscenza.

Contenuto: un progetto deve includere tutto e soltanto il lavoro richiesto per la completa
riuscita del progetto.
Tempi: un progetto deve essere realizzato nei tempi previsti.
Costi: un progetto deve essere completato nei limiti del preventivo approvato.
Qualit: un progetto deve soddisfare i requisiti per i quali stato intrapreso.
Risorse Umane: assicura la massima efficacia dellimpiego del personale coinvolto.
Comunicazione: assicura la puntuale e appropriata produzione, raccolta e distribuzione
delle informazioni di progetto.
Rischio: identifica, analizza e ricerca la pi corretta risposta ai rischi di progetto.
Approvvigionamento: determina lacquisizione di beni e servizi per conseguire il
contenuto di progetto dallesterno dellorganizzazione.
Integrazione: assicura il corretto coordinamento dei vari elementi del progetto.

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Relazioni fra i Processi e le Aree di Conoscenza
Gruppi di Processi Inizio Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura

Aree di Conoscenza

Gestione dell'Integrazione di Sviluppo del Piano di Esecuzione del Piano Controllo Integrato delle
Progetto Progetto Progetto Modifiche

Gestione del Contenuto di Inizio Ufficiale Pianificazione del Verifica del Contenuto
Progetto Contenuto Controllo delle Modifiche
Definizione del Contenuto del Contenuto

Gestione dei Tempi di Progetto Definizione delle Attivit Controllo della


Ordine di Esecuzione Schedulazione
delle Attivit Stima
delle durate delle Attivit
Sviluppo della
Schedulazione

Gestione dei Costi di Progetto Pianificazione delle Controllo dei Costi


Risorse
Stima dei Costi
Allocazione dei Costi

Gestione della Qualit di Pianificazione della Assicurazione della Qualit Controllo Qualit
Progetto Qualit

Gestione delle Risorse Umane Pianificazione Sviluppo del Gruppo di


di Progetto Organizzativa Progetto
Acquisizione del
Personale

Gestione delle Comunicazioni Pianificazione delle Distribuzione Rendicontazione dei Chiusura


di Progetto Comunicazioni dell'Informazione Risultati Amministrativa

Gestione del Rischio di Pianificazione della Monitoraggio del Rischio


Progetto Gestione del Rischio
Identificazione del Rischio
Analisi Qualitativa del
Rischio
Analisi Quantitativa del
Rischio
Pianificazione della
Risposta del Rischio

Gestione Pianificazione Invito Selezione Chiusura di


dell'Approvvigionamento di dell'Approvvigionamento dei Fornitori Amm.ne di Contratto
Progetto Pianificazione dell'Invito Contratto

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Modello Metodologico

Necessit di organizzazione interna, esigenze esterne, cultura aziendale, conducono alla


definizione di un Modello Metodologico che sappia e possa soddisfare le esigenze aziendali
La definizione di un modello a tutti gli effetti un progetto
Ogni azienda, partendo da unanalisi interna, predispone o ridefinisce il proprio modello
attraverso fasi e step successivi quali: limpostazione, la progettazione, la realizzazione. Il
rilascio
Il modello deve essere condiviso da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale
Devono essere capitalizzati i lavori precedenti e le esperienze maturate
Devono essere rispettate le logiche di funzionamento ed i collegamenti tra i vari sistemi
aziendali
La definizione del modello comporta la ricerca, lanalisi e la valutazione di tutte le problematiche
organizzative, informative di comunicazione e tecnologiche che possono inficiare la validit e
lapplicabilit del modello
Il modello deve essere applicabile a tutta la realt aziendale
La definizione del modello di riferimento deve essere completo di ruoli, responsabilit ed
interfacce

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Modello Metodologico

DEFINIRE IL MODELLO AZIENDALE VUOL DIRE MEDIARE

E fondamentale trovare la giusta misura tra

le esigenze interne (azienda) ed esterne (cliente),


gli obiettivi del singolo e dellazienda,
semplicit e linearit dei dati gestiti (input, output, consuntivo.

Risultato della mediazione lottimizzazione di un modello funzionale che pur rispondendo


alle richieste dellutente (azienda, cliente, GdP, enti di controllo) mantiene la propria univocit
e, quindi, la massima semplicit dei sistemi aziendali che risulteranno facilmente applicabili a
progetti di dimensioni e complessit variabili.

Lavvio del modello un momento critico in quanto impatta sulla struttura aziendale in
termini di organizzazione,ed operativit. Esso implica una precisa modifica delle prassi e
metodologie di cui lAzienda si era dotata e che non pu essere ostacolata. E fondamentale
che il rilascio venga pianificato ed assistito dal management (confronto con la realt
aziendale, rilascio controllato).

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Pianificazione

Principali Processi di Pianificazione

Stima
Personale delle durate Beni e Servizi
delle Attivit

Sviluppo
Pianificazione Pianificazione
della
del contenuto Qualit
programmazione
Contenuto Piano di Progetto

Definizione Pianificazione Assicurazione


Lavori e servizi da del contenuto delle Risorse Qualit Documento guida
fornire come progetto per lesecuzione ed
il controllo del progetto

Definizione Identificazione
Stima dei Costi
delle Attivit del Rischio

Ordine
Allocazione Analisi
di esecuzione
dei Costi del Rischio
delle Attivit

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Pianificazione

Contenuto di Progetto

il lavoro necessario per fornire un prodotto con le caratteristiche e le funzioni richieste

Un progetto ha come risultato un singolo prodotto.

Pianificare il contenuto di un progetto significa:


Specificare la necessit del business che ha determinato la scelta del progetto
Descrivere il prodotto.
Definire i deliverable di progetto la cui realizzazione determina il completamento del
progetto.
Identificare e quantificare i criteri che devono essere osservati perch il progetto si
concluda con successo.

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Pianificazione

Piano di progetto

Documento formalmente approvato, utilizzato per guidare sia lesecuzione che


il controllo di un progetto. Gli obiettivi principali del piano di progetto sono di
documentare i presupposti e le decisioni di pianificazione, di facilitare la
comunicazione tra i cointeressati e di documentare le linee base approvate
dello scopo, dei costi e della schedulazione di progetto. Il piano di progetto pu
essere riassuntivo o dettagliato.

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Pianificazione

Principali Processi di Pianificazione


Personale: identificazione, documentazione e assegnazione di ruoli, responsabilit e relazioni gerarchiche
Pianificazione del contenuto: enunciato del contenuto di progetto.
Definizione del contenuto: suddivisione dei principali deliverable in componenti pi piccoli e gestibili.
Definizione delle Attivit: identificazione delle attivit da svolgere per produrre i deliverable.
Ordine di esecuzione delle Attivit: identificazione delle relazioni logiche di interattivit.
Stima della durata delle attivit: stima del numero di periodi di lavoro necessari al completamento delle
attivit
Sviluppo della programmazione: analisi dellordine di esecuzione delle attivit, della loro durata e risorse.
Pianificazione delle Risorse: determinazione delle risorse e delle rispettive quantit necessarie .
Stima dei costi: sviluppo del costo delle risorse.
Allocazione dei costi: attribuzione dei costi alle singole attivit.
Beni e Servizi: identificazione di quali beni e servizi acquisire e quando.
Pianificazione Qualit : identificazione degli standard di qualit e determinazione del modo per soddisfarli.
Assicurazione Qualit : valutazione dellandamento del progetto perch vengano rispettati gli standard.
Identificazione del Rischio: insieme delle decisioni su come affrontare e pianificare le attivit di gestione
del rischio.
Analisi del Rischio: qualitativa per determinare le priorit degli effetti e quantitativa per misurare
probabilit, conseguenze e implicazioni sul progetto.

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Pianificazione

Work Breakdown Structure (WBS)


Struttura Gerarchica di Scomposizione

E un raggruppamento delle componenti di progetto basato sui deliverable


che definisce e organizza il contenuto totale di progetto

La preventivazione, il budget, la pianificazione iniziale ed in corso dopera, la


consuntivazione dei dati, la gestione dei contratti attivi e passivi sono collegati e governati
allinterno della struttura gerarchica di scomposizione.
La scomposizione di una generica attivit circoscritta da due eventi (inizio, fine) pu
svolgersi in uninfinit di modi dipendenti dai criteri a dalle finalit delloperazione di
spacchettamento. Il risultato di questo processo sar il moltiplicarsi di attivit sempre pi
di dettaglio rispetto a quella di partenza e pertanto in dipendenza gerarchica da
questultima: scomposizione padre-figlio.
La finalit delloperazione di scomposizione risiede nellindividuare il livello di
scomposizione pi basso, livello di controllo, i cui elementi vengono definiti Work
Package, Pacchetti di Lavoro.

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Pianificazione

Work Breakdown Structure (WBS)


Struttura Gerarchica di Scomposizione

Progetto

Ingegneria Generale Forniture Costruzione

Elettro
Civile Meccanica
Strumentale

Strade e Corpo
Edificio Uffici Magazzino
Piazzali Fabbrica

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Pianificazione

Struttura di Scomposizione
Tipologie di strutture elementari

possibile, e sempre metodologicamente corretto, ottenere la propria WBS dallinsieme di pi strutture


elementare che, pur contenendo tutto il patrimonio informativo aziendale, risultano indipendenti da
qualsiasi tipologia di progetto.

Tali strutture devono essere predefinite, standard e comuni per tutte le funzioni aziendali.
Indipendentemente dal tipo di azienda e dal suo core business, si pu affermare che le strutture
elementari di base per la costruzione di una WBS sono la,

Activity Breakdown Structure (ABS), struttura anagrafica di attivit,


Material Breakdown Structure (MBS), struttura anagrafica del materiale,
Geographic Breakdown Structure (GBS), struttura anagrafica di area,
a cui si possono aggiungere la,
Product Breakdown Structure (PBS), struttura anagrafica di prodotto,
System Breakdown Structure (SBS), struttura anagrafica di sistema,
Organization Breakdown Structure (OBS), struttura anagrafica di organizzazione,
Cost Breakdown Structure (CBS), struttura anagrafica di costo,
Contract Breakdown Structure (KBS), struttura anagrafica di contratto.

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Pianificazione

Strutture Elementari

AB S MBS GBS

COMMESSA Nma

COMMESSA 3

COMMESSA 2

COMMESSA 1

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Pianificazione

Struttura di Scomposizione
Strutture
standard
ABS MBS GBS definite una
tantum

WBS
Ruolo della WBS
Struttura di controllo reale
del progetto:
- programmazione Struttura
- consuntivazione Operativa da
- riprevisione personalizzare
- avanzamento fisico

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OBS
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Pianificazione
WBS di Riferimento

Progetto

PROJECT ACQUISTO
INGEGNERIA COSTRUZIONE
MANAGEMENT MATERIALI

CIVILE MECCANICA ELETTRICA STRUMENTALE GENERALE

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Pianificazione

Struttura di Scomposizione

Esigenza Completezza
Semplicit

Anagrafica
di Progetto

Codice di identificazione;
I sottoprogetti;
La struttura del GdL
Il committente
Dati economici/quantitativi di riferimento
Date chiave
Societ, enti,professionisti coinvolti
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Pianificazione
Struttura di Scomposizione
Contenuti del WP
1000

1100 1200 1300

2101 2102 2103 2201 2202 2203 2301 2302

3101 3102 3103 3104 3105 3106 3201 3302 3303 3301 3302 3303 3304

Testata Corpo
ID Peso Relativo
Descrizione Risorse
Responsabile Date
Attributi: AP, MP, GP Durate
Company, Subappaltatore Entit di controllo

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Pianificazione

Struttura di Programmazione

Nel costruire la WBS una delle scelte pi difficile la definizione del livello di controllo
fin dove mi devo spingere nel dettagliare la mia struttura?
Lerrore pi comune di spingersi ad un livello di dettaglio tale per cui la struttura diviene ingestibile.
I principali fattori di controllo sono: il tempo, il costo e lavanzamento.
E opportuno identificare il livello di controllo fin dalla fase iniziale di definizione.
Il livello di controllo pu non coincidere con il livello di programmazione che pu risultare pi dettagliato.
La definizione del livello di programmazione demandata esclusivamente al livello informativo che si
vuole gestire per ciascuna commessa e potr dipendere dalle procedure interne dellazienda, dalle
richieste del cliente, dalla normativa che lazienda obbligata a rispettare.
Identificando ed estrapolando tutti i WP dalla WBS si ottiene la struttura di programmazione che contiene
dati temporali (date di inizio e fine, durata, progress).

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Pianificazione OVERAL MASTER SCHEDULE
Struttura di Programmazione
1100 1200
Pianificazione

1000 2101 2102 2103

PROGRAMMAZIONE
1100 1200 1300 A VITA INTERA
gestione della storia
di modifiche e varianti
massimo 100 work package
2101 2102 2103 2201 2202 2301 2302
come gestibilit utente

3101 3102 3103 3104 3105 3106 3201 3202 3203 3204 3301 3302 3303

ANNO I ANNO II ANNO III tempo

PROGRAMMAZIONE DI PERIODO
Programmazione - Rolling sulla finestra temporale
- massimo 400 work package come gestibilit utente
(riferimento indicativo)
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Pianificazione

Sviluppo della Programmazione

2 giu 31 lug 1 ago 31 ott


Progettazione Progettazione
Preliminare Definitiva

1 giu 2 giu 2 giu 15 lug 16 lug 30 set 1 nov 15 dic


Indagini Opere primarie Progettazione
Approvazione
Suolo consolidamento Esecutiva

2 giu 30 giu 1 lug 15 set


Indagine Bonifica
Archeologica Archeologica

30 giu 31 ott
Acquisizione
Autorizzazioni

Diagramma reticolare di progetto con date


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Pianificazione

Sviluppo della Programmazione

Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic

Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva

Diagramma a Barre (GANTT)


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Pianificazione

Sviluppo della Programmazione

Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic

Approvazione
Indagini
Suolo
Indagine
Archeologica
Progettazione
Preliminare
Progettazione
Definitiva
Opere primarie
consolidamento
Acquisizione
Autorizzazioni
Bonifica
Archeologica
Progettazione
Esecutiva

Diagramma delle Milestone


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Budget

Definizione del Budget

Budget di progetto, preventivo operativo/iniziale di commessa detto anche preventivo a vita intera.
la riscrittura di quantit fisiche e/o equivalenti e dei loro costi condotta in fase iniziale e orientata al
mantenimento delle condizioni di redditivit della commessa stabilite dal preventivo di offerta (G. Rossi).

Budget del progetto: risultato finale del ciclo di pianificazione del sistema MCCS - Management Cost
and Control System (H. Kerzner).

Budget al completamento: La somma totale dei preventivi per un progetto (Guida al PMBOK ed. 2000).

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Budget

Definizione del Budget

Riscrittura di quantit e costi in modo analitico e preciso

BUDGET Strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione

Linea guida per controllare costi/ricavi, consuntivi/maturati

Base della determinazione del budget


- il criterio della predeterminazione degli accadimenti futuri,
- il principio di stabilire un obiettivo di gestione,
- un criterio di commisurazione del grado di approssimazione delle ipotesi, sottese col reale ed
effettivo svolgersi degli eventi

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Budget

Definizione del Budget

E un piano di gestione futura redatto sulla base di certi


particolari criteri e con obiettivi limitati e predefiniti.

BUDGET

E un complesso di previsioni coordinate di ci che accadrebbe


in futuro se la gestione del progetto mantenesse, o assumesse,
le caratteristiche postulate al momento della composizione.

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Budget

Definizione del Budget

BUDGET Sinonimo di Dinamicit

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Esecuzione

Esecuzione del Piano di progetto

Il Project Manager ed il GdP coordinano e dirigono le interfacce tecniche ed


organizzative del progetto.
Si effettuer un continuo monitoraggio delle prestazioni rispetto alla linea di base cos
da intraprendere eventuali azioni correttive.
Si provveder ad unanalisi di riprevisione di tempi e costi.
Si attuer quanto previsto nel piano di progetto mediante, le competenze del
management, la conoscenza teorica e pratica del prodotto, le riunioni di informazione
sullo stato di avanzamento, le norme e procedure in vigore.

Risultati Richieste
del Lavoro di Modifica

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Esecuzione

Avanzamento

Lavanzamento (o progress) fisico di un progetto lindicatore di quanto stato fatto.


Poich il massimo dettaglio tende allomogeneit dei dati da gestire, si pu intuire, e
lesperienza lo conferma, che pi la scomposizione di unattivit particolareggiata, pi
misurabile in modo oggettivo lavanzamento.
Venendo meno lomogeneit dei dati occorrer introdurre degli elementi esterni, quasi
sempre soggettivi, che garantiscano la misurabilit dellavanzamento.
I WP (o le attivit) si possono misurare ad eventi ed a quantit di lavoro svolto.
La consuntivazione per dati quantitativi (Kg, metri, n di disegni) avviene sempre al
massimo livello di dettaglio. Per passare di livello attraverso un processo di roll-up o di
roll-down necessario pervenire alla definizione dei pesi relativi (relative weight) per
garantirsi unomogeneit che, in un progetto complesso, articolato e di grandi
dimensione, i dati quantitativi non possono fornire.

Cesena, novembre 2006


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Linee Guida alle Tecniche di Project Management
Esecuzione

Attivit G F M A M G L A S O
1
2
3
4
5
6
7
8

Q.t di lavoro 5 5
per attivit 3 4 3
2
1 1 1

T
24 25
Q.t di lavoro 23
20
cumulata 16
11
6
3
1

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T
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Esecuzione

Avanzamento

curva in progress

80,0
% progress

70,0

60,0

50,0

40,0

30,0

20,0

10,0

0,0
g f f m a a m g g l a a s s o n n d g g f m m a m m g l l a s s o n n d g g
mesi

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Obiettivi del controllo

gestire tutte le attivit affinch il progetto si completi nel rispetto della schedulazione e del
budget previsti, assicurando la qualit servizio/prodotto pattuita;

uniformare il trattamento dei dati in termini di prassi e procedure;

normalizzare la base dati, rendendola patrimonio aziendale;

diminuire lintervento manuale di alimentazione ai sistemi di controllo.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Relazioni tra i Sistemi di Controllo

Sistemi
Direzionali

Controllo
Ec. & Fin.
di progetto
Impegnato
% Avan. Tariffe
Fisico Costi Comuni

Controllo Tempi Controllo Costi

Strutture di Scomposizione

Altri Sistemi di Proejct Management

Sistemi Alimentanti

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Obiettivi del controllo

I sistemi di controllo devono;

consentire che i costi/ricavi siano facilmente riconducibili agli eventi/attivit in cui si sviluppa
normalmente lesecuzione del progetto;

fornire dati di impegnato e stime a finire che, unitamente ai dati di maturato e contabilizzato, sono
recepiti e gestiti dal controllo economico;

fornire una visione di sintesi dei principali eventi economici che hanno caratterizzato la gestione del
progetto nel periodo in esame;

consentire approfondimenti sulle aree maggiormente significative nelle quali sono emerse eventuali
criticit.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Il Rapporto Costi

Nellambito operativo del controllo costi lo strumento base per lanalisi dei costi di progetto.

E il principale mezzo di informazione Progetto vs Azienda.

E strutturato in conformit al modello aziendale ed alle strutture di riferimento (WBS, PBS o CBS).

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo


Il Rapporto Costi
Progetto: Data emissione:
Titolo: Data aggiornamento
Cliente: : Rapporto n. Rev.:
Localit: Importo in Eurox1000

Preventivo Varianti Preventivo Stima a Finale


Descrizione Impegnato Maturato Delta
Operativo Approvate Revisionato Completamento Previsto

a b c=a+b d e f=d+e g=c-f

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Nella testata del documento sono riportati i dati anagrafici di progetto che si ritengono pi
esaustivi per lazienda.

Nelle colonne vengono riportati i tipi dato cardine del controllo.

Lo schema del rapporto suddiviso in due zone ben definite: la situazione a vita interna
iniziale e quella alla data.

Mentre appare chiaro la dinamicit delle colonne di impegnato, stima a completamento e finale
previsto, opportuno notare come la presenza, e gestione, delle varianti fornisca dinamismo
ad un dato, il preventivo operativo, pur mantenendone la stabilit.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Preventivo operativo: il documento che viene redatto dopo lacquisizione del progetto.
Consiste in una riscrittura del preventivo dofferta in modo pi analitico e preciso utilizzando
tutte le informazioni utili che possono sopravvenire nel tempo intercorrente tra la presentazione
dellofferta/preventivo e lacquisizione del contratto.
Costituisce la linea guida con cui confrontare costi/ricavi, consuntivi e maturati, e pertanto deve
essere strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione.
Deve essere sottoposto allapprovazione degli enti competenti che lo affideranno al project
manager, unico gestore del progetto.
E caratterizzato dallinvariabilit dei dati: non deve essere concesso a nessuno modificare
alcun dato del preventivo operativo a meno di casi particolari (varianti di progetto) sottoposti,
per approvazione, agli enti competenti (in genere la direzione generale o lamministratore
delegato) e da questi approvati.
Un altro termine molto comune ed utilizzato per definire il preventivo operativo Original
Budget: si ritiene indispensabile laccostamento dellaggettivo original per ribadire
linvariabilit sostanziale e temporale del Budget.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Varianti: sono tutte le modifiche che intervengono durante lesecuzione del lavoro e che sono
riconosciute contrattualmente dal cliente (varianti esterne) o dai competenti enti aziendali (varianti
interne).
Le varianti esterne possono derivare da specifiche richieste del cliente o da proposte di
cambiamenti progettuali da parte del GdP.
Le varianti interne possono essere richieste al project manager da una o pi funzioni aziendali che
collaborano al progetto e che durante lo svolgimento del lavoro hanno rilevato variazioni ai dati di
preventivo non dipendenti dalla loro efficienza e capacit produttiva. A sua volta il project manager
decider se assorbire tali variazioni allinterno del proprio preventivo o chiederne, agli enti
competenti, il riconoscimento ufficiale. Nel primo caso il bilancio economico del preventivo
operativo chiuder a zero, nel secondo caso sar (positivo o negativo che sia) diverso da zero.
Nella comune terminologia del project management si parla anche di approved changes o
internal changes.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Preventivo revisionato: la nuova linea guida del progetto con cui confrontarsi. Risulta dalla
somma del preventivo operativo e delle varianti. Altri termini per definire il preventivo revisionato
sono; Revised Budget e Current Budget.

Preventivo annuale: la previsione pi affidabile delle attivit di progetto per lanno in corso.
Viene elaborato nellambito del processo di budget aziendale ed strettamente connesso con la
programmazione delle attivit di progetto.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Impegnato: la grandezza significativa di tutti quei costi che sono stati generati a seguito
delle decisioni prese dal project manager durante la gestione del progetto. Ai fini del controllo
, forse, il dato pi importante per la sua capacit di costituire un segnale anticipatore dei costi
che lazienda sosterr. Lanalisi dellimpegnato evidenzia le possibili aree di intervento, e le
consequenziali azioni correttive, per modificare il risultato del progetto. Nel comune linguaggio
del project management denominato anche commitment

Maturato: rappresenta una stima anticipativa dei costi che verranno successivamente rilevati
dalla contabilit generale. Di conseguenza la configurazione delle singole voci di maturato
deve essere analoga a quella prevista dalla contabilit, al fine di garantire la confrontabilit dei
dati. Rispetto al dato di contabilit diverso il criterio di rilevazione in quanto, nella gestione di
un progetto, si tende sempre a privilegiare la tempestivit piuttosto che laccuratezza. Si ponga
attenzione a non confondere il maturato con lo stanziamento, spesso richiesto a fine
esercizio dal sistema di contabilit per registrare costi a fronte di fatture non ancora
pervenute.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Tecniche del controllo

Stima a completamento: la migliore stima dei costi che ancora si devono sostenere per
completare il lavoro. In alcuni casi non facile definire la stima a completamento in quanto i sistemi
alimentanti forniscono dati complessivi e indifferenziati.
Un esempio rappresentato dagli elaborati predisposti dalla funzione ingegneria (o da una sua
disciplina: opere civili, impiantistica, strumentale, ecc.). Infatti, il computo metrico (espressione
quantitativa di un progetto) viene aggiornato, durante le fasi di progettazione, nella sua totalit,
pertanto i dati forniti sono riferiti al progetto nella sua interezza ed attendibili tanto quanto affinata
la progettazione. In questo caso si avr a disposizione un dato finale previsto, quindi la stima a
completamento sar la differenza tra il finale previsto e limpegnato. La stima a completamento
spesso definita estimate to complete.

Finale previsto: la previsione corrente dei costi che si registreranno alla fine del progetto, e
normalmente data dalla somma dellimpegnato e la stima a completamento. In taluni casi, come
precisato nel definire la stima a completamento, il finale previsto un dato di input direttamente
fornito dai sistemi alimentanti. Il costo finale spesso definito estimate at complete o, in taluni
casi, final forecast.

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Obiettivi e tecniche dl controllo

Criteri del controllo

Avere i migliori risultati possibili su andamento economico (margini), andamento finanziario (cash
flow) ed avanzamento (progress fisico) significa migliorare le capacit previsionali, ottimizzare
lefficienza produttiva e garantire il rispetto dei tempi

I sistemi di controllo confrontano periodicamente le seguenti tipologie di dati:

misurati/calcolati lavoro eseguito


previsti lavoro da fare
attesi dal GdP, dallazienda, dal cliente

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Distribuzione temporale dei dati economici

Curva Ingegneria "Spezzata"

250

200

150

100

50
Im p o r t i

Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu

Tempo

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Distribuzione temporale dei dati economici

Curva Ingegneria ad "Esse"

600

500

400

300

200

100

0
Im p o r t i

Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu

Tempo
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Distribuzione temporale dei dati economici

Curva degli Esborsi

2500

2000

1500

1000

500

0
Importi

Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu

Tempo
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CASH FLOW

3000

2500

2000

1500

1000

500

0
Importi

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tempo

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