Libro de Planificación Estratégica

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Luis Villanueva B.
Captulo I
Concepto de Estrategia Empresarial
QU ES UNA ESTRATEGIA?
Como en el caso de muchos trminos cientficos, la palabra estrategia (del francs
stratgie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos
(general del ejrcito), que no tiene la connotacin de la palabra moderna. La palabra
griega equivalente a nuestra estrategia, probablemente se derive mejor de Strategike
episteme (la visin del general) o de strategon sophia (la sabidura del general). Otro
trmino muy relacionado sera strategemata que se refiere al uso de la strategema
(estratagema ) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia as: "... no significa
engao pues no constituye una directa violacin de la promesa sino que deja que la
persona a la que se desea engaar cometa por s misma los errores de inteligencia que,
al fin, unindose en un efecto, cambian sbitamente la naturaleza de las cosas delante
de sus ojos ..."
Una de las obras fundamentales sobre planificacin estratgica, El arte de la guerra1 de
Sun Tzu, que surgi en China hace ms de 2000 aos, sigue siendo, quizs, el libro ms
influyente sobre estrategia: es una lectura estndar para los polticos y ejecutivos de
Asia.
Pero como sealan Robert y Dias2, la palabra estrategia puede adquirir diferentes
significados en distintos contextos y para personas distintas. Efectivamente, a lo largo de
la evolucin del concepto se han presentado muchas controversias respecto al
significado del trmino; cada autor usaba esta palabra con un sentido diferente, creando
consecuentemente confusin.
1
Sun Tzu: Los trece mandamientos del arte de la guerra (del chino, 1972).
Robert, Michael y Dias, Carlos: Estrategia pura y simple, Mc Graw Hill, Mxico, 2000, p. 23.
2
Luis Villanueva B.
La necesidad de estudiar y aplicar la nocin de estrategia en la administracin paso a ser

sentida, en el momento en que se acentuaba la velocidad de los cambios sociales,
econmicos y polticos que sucedan en el mundo y que afectaban las organizaciones,
alterando la posibilidad del alcance de los objetivos y los resultados deseables, de ah la
necesidad de desarrollar alternativas y acciones potenciales que posibiliten el
redireccionamiento constante de los objetivos y de los caminos de la organizacin.
En el caso de los empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas
de las empresas no proyectan la destruccin de sus competidores en el mercado, s
tratan de vender ms que sus rivales y obtener ms y mejores resultados que ellos.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es

que el anlisis siempre debe ir antes que la accin. La definicin de metas, el anlisis de
la situacin y la planificacin deben ir antes de cualquier accin que emprenda la
empresa. A esto se le suele llamar formulacin de la estrategia. El segundo supuesto es
que la accin, con frecuencia llamada ejecucin de la estrategia, esta a cargo de
personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas
son personas que ponen en prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas posible.
Ms recientemente se puede citar a algunos autores que han definido el trmino, aunque
sin haber llegado a un consenso.
Porter (1982): "La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste

en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en el que est presente y obtener as un
rendimiento superior sobre la inversin de la empresa".
Hax y Majluf (1996): Consideran que el concepto de estrategia es de carcter

multidimensional ya que "abarca todas las actividades crticas de la empresa,
proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los
cambios necesarios inducidos por su entorno"; y aaden, la estrategia se convierte
en un marco fundamental a travs del cual una organizacin puede simultneamente
afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacin a un medio cambiante. .En el
corazn de la estrategia, existe una bsqueda intencional para alcanzar la ventaja
competitiva en cada negocio en el que la empresa est comprometida Est
compuesta por acciones y decisiones gerenciales cuando se abren nuevas
oportunidades para una rentabilidad sostenida en todos los negocios de una
empresa.
Thompson & Strickland (2000): Sostienen que la estrategia de una organizacin

consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que
la organizacin tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de
actuacin que tiene la direccin para el negocio.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron
el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra
la teora del juego. All definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la
estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y que la cambien si
es necesario. Parte de su definicin parta de la idea que los gerentes deberan saber
qu recursos tena su empresa y cules debera tener.
Alfred Chandler defini estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962),
basado en su anlisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del
siglo XX: DuPont, Estndar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler
defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicas de una
empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los
recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una definicin similar, la cual
cautiv la atencin de una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de
Harvard y de todo el mundo: La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos
o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser
Con base en esta ltima definicin la estrategia debe disear una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, as como la forma en que se
enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms analtica, enfocada hacia la accin.
Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividades
de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte as en la una regla
para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
Luis Villanueva B.
Despus de una revisin de la literatura sobre estrategia, se encuentran las siguientes

dimensiones que proporcionan una definicin unificada del concepto de estrategia:
1. Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus
objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin
de recursos.
2. Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada unos de los
negocios mediante una adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del
entorno de la empresa y las fortalezas y debilidades de la organizacin.
3. La ventaja competitiva
4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas

corporativa, de negocio y funcional.
4. La sinergia
5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no
econmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar
est el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la
empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas
(amenazas) y otras positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe
establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de ms alto nivel se suele conocer
como la misin; es decir, una definicin de la razn de ser de le empresa. En tercer
lugar, la gerencia debe realizar un anlisis de la situacin, con el fin de determinar su
posicin en el ambiente y su cantidad de recursos. Este anlisis se suele conocer como
Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en espaol,
(SWOT en ingls). Por ltimo la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto
de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias

permitir seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del
7. Un camino para "tensionar" la organizacin hacia el logro de sus objetivos.

8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.
9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las
suficientes capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
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producto/servicio u organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas

con su actividad.
Estrategia, por tanto, es el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o
plano, que proceden del proceso organizacional y que integra misin, objetivos y
secuencia de acciones administrativas en un todo independiente.
Dentro del planteamiento de la Estrategia, se describe como se lograrn los objetivos
generales de manera eficaz y correcta, es decir que acciones de intervencin ayudarn a
la organizacin a cumplir con su Misin y organizando para cada estrategia planes y
presupuestos, tan detallados como sea necesario.
La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, que genera
un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y decisiones tcticas.
3.
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Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito
corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta
entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la
organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4.
Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de

negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones
particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el
nivel corporativo, la planeacin estratgica es continua y se centra en metas ms vastas
de la organizacin:
Cundo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?
Para H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy, la palabra estrategia presenta cinco
dimensiones o P:
1.
Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una
situacin.
En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas esenciales. Son hechos
como adelantados de la accin que quiere realizar y son desarrolladas consciente
e intencionalmente dirigidas a un propsito.
2.
Maniobra (Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3.
Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en el

comportamiento, aunque no sea intencional.
Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve
(Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5.
Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a adoptar

determinados cursos de accin.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan

para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de negocio
en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el campo
empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante
y comprender las caractersticas peculiares de una industria y el programa para hacerle
frente.
En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?
Estrategia de Unidad de Negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las
metas de negocios especficos y se ocupa de la administracin de los intereses y
operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
Cmo competirn los negocios dentro de su mercado?
Qu productos y servicios debera ofrecer?
A qu cliente intenta servir?
De qu manera debern ser administrados las diversas funciones (Produccin,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del
mercado.
ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o

divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean
completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces
un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia
corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de
las decisiones antes de iniciar la planeacin.
2.
Estrategia de Nivel Corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el

fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms
de una lnea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel
son:
Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?
4.
1.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes

formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza
despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio.
Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos

de la alta administracin le resulta difcil organizar las actividades tan complejas y
diversas en su corporacin. Una manera de tratar este problema consiste en crear
unidades estratgicas de negocios. Una unidad estratgica de negocios (UEN) agrupa
todas las actividades del negocio dentro de la corporacin multinegocios que produce un
tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual
posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel
corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de
ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulacin de estrategias a nivel de
unidad comercial, a menos que estn estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel

corporativo.
Estrategia a Nivel Funcional: Esta estrategia es formulada por un rea funcional
especfica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio.
En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administracin de funciones
(Entre ellas Finanzas, Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos),
de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y
finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habr de
desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la relacin de las estrategias a
niveles ms alto.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales.
Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su propsito presenta tres
aspectos:
1)
La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2)
La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto

plazo.
3)
La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el

desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que
es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan.
Captulo II
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de
realizacin de las metas organizacionales.
La Figura N 1.1 muestra grficamente los tres tipos de estrategias
El Planeamiento Estratgico:
Conceptos, Importancia y Proceso
FIGURA N 1.1 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Estrategia a nivel
Corporativo
Estrategia a
nivel de
Unidad
Estratgica
de Negocios
Empresa de
Mercados
Mltiples
Unidad
Estratgica
de Negocios
La planeacin en las organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales
del Siglo XIX. Su evolucin est estrechamente ligada a la evolucin del pensamiento
administrativo. La administracin como disciplina cientfica ha variado enormemente a lo
largo del tiempo incorporando e integrando aportaciones de mltiples reas de
conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la administracin nos conducen al
concepto de Administracin Estratgica como nuevo sistema de direccin que supone
una concepcin global de la administracin subordinando todas las decisiones al xito
potencial de la organizacin. La planeacin en este contexto asume una funcin esencial
como proceso de optimizacin de los siguientes factores; respecto al entorno,
competitividad y costo, respecto al producto, diseo, diferenciacin y calidad y respecto a
la organizacin, valor de recursos humanos y de la cultura organizacional.
Unidad
Estratgica
de Negocios
Negocio
Estrategia a nivel
La necesidad de efectuar la planeacin estratgica en las organizaciones se agudiza en

las ltimas dcadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de anticipar,
prever y controlar su devenir, en un entorno de aceleracin de cambio, de desarrollo de
factores de inercia en estructuras y condicionamientos y de agudizacin de las
incertidumbres del entorno.
Funcional
Produccin
Mercadotecnia
Finanzas
La planeacin estratgica ha generado un lenguaje propio que es necesario conocer

para entender el proceso. Este lenguaje indistintamente puede ser aplicado en el sector
privado como en el pblico con algunas peculiaridades que tienen que ver con los
Fuente: James Stoner, Administracin, 6ta Edicin.
Luis Villanueva B.
factores institucionales, democrticos y de bsqueda de calidad, eficiencia y economa

que configuran una cultura y valores propios.
CONCEPTOS SOBRE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratgico planeacin estratgica- debe ser entendido como un
proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las
organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite
trazar una lnea de propsitos para actuar en entornos dinmicos y cambiantes,
permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que
se ha trazado la organizacin. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible,
permite Ia construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en
el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas
propuestas.
El proceso de planeacin as entendido, debe comprometer a Ia mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite
en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de participacin con
que se implemente.
El Planeamiento Estratgico es una herramienta por excelencia de la Administracin
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
El Planeamiento Estratgico tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin del Planeamiento Estratgico es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos de accin) y corto plazo (planes
operativos).
La planeacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en
la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeacin estratgica
hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
Algunos destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos conceptos de
planeacin estratgica, a saber:
(1) La planeacin estratgica es un proceso que comienza con el establecimiento de
los objetivos; define las estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos; es lo
que establece una organizacin para poner en prctica las decisiones, e incluye una
revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de
planeacin (George A. Steiner)
(2) La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir, seleccionar entre diversos cursos
de accin futuros. As la planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos
preseleccionados (Harold Koontz Heinz Weirich)
(3) Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de
riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible para
su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para
9
Luis Villanueva B.
ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones

comparndolos con las expectativas mediante las retroaccin sistemtica
organizada (Peter F. Drucker).
(4) La planeacin estratgica es un proceso emocionante que permite que una
organizacin sea proactiva y no reactiva al dar forma a su propio futuro (Fred R.
David).
(5) Es el resultado que fue desarrollado mediante la experimentacin, el error y el
intercambio de experiencias (H.I. Ansoff).
(6) La planeacin estratgica incluye en parte acciones futuras diseadas para hacer
que sucedan eventos que de otra manera es probable que no ocurra. Fijan el curso a
seguir, ya sea bajo condiciones econmicas favorables o desfavorables (George
Terry).
(7) "Es una prctica y una actitud mental para escudriar un futuro incierto, complejo y
cambiante y con ello, derivar acciones apropiadas que una organizacin debe
emprender, tanto para responder a stos fenmenos como para derivar
oportunidades que traduzcan en ventajas competitivas...
...La prctica de la Planeacin Estratgica ayuda a desarrollar una visin de lo que
se quiere lograr a largo plazo, define la misin de la empresa y gua la transicin de
sta desde, donde est y es en el presente hasta donde debe estar y ser en el
futuro". (Picazo-Martinez).
La Planeacin Estratgica, como proceso, consiste en la definicin de la orientacin a
largo plazo
de una compaa, establecimiento de determinados objetivos de
desempeo, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las
circunstancias externas e internas relevantes, y ejecucin de los programas de accin
elegidos.
En consecuencia, podemos sealar que la Planeacin Estratgica es un esfuerzo
organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la
mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el mediano y largo
plazo, constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin de la
organizacin a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinmicos logrando el
mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus productos y servicios.
Mediante el Planeamiento Estratgico se desarrolla y agudiza la capacidad de las
organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafos y oportunidades
que se generan, tanto de las condiciones externas de la organizacin, como de su
realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es
tambin dinmico.
El Planeamiento Estratgico no es una enumeracin de acciones y programas detallados
en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o
preocupaciones de una organizacin o institucin. Sin embargo permite el desarrollo de
una visin compartida del camino que debe seguir la organizacin para alcanzar las
metas que se ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de
los miembros de la organizacin en alcanzar dichas metas. En principio esta, visin de
futuro debe contemplar dos aspectos:
9
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los

prximos 2 a 3 aos. Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de
administracin ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.
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Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
La planeacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre

el curso que se estime ms apropiado para la organizacin.
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los
miembros de la organizacin.
Una de las funciones instrumentales de la planeacin estratgica es hacer un balance

entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:
Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:
La misin de Ia organizacin:
Cul es el sentido de la entidad o empresa?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta Ia organizacin y que provienen del
medio externo:
MEJORA EL DESEMPEO DE LA
ORGANIZACION
Cules sern las demandas que nos plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y
obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de Ia organizacin:
Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna
podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y
las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que
desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misin
permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules
desechar.
PERMITE ENFRENTAR LOS

PRINCIPALES PROBLEMAS DE
LAS ORGANIZACIONES
INTRODUCE UNA FORMA

MODERNA DE GESTIONAR LAS
ORGANIZACIONES
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer

potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.
El Planeamiento Estratgico mejora el desempeo de la Organizacin.
CARACTERSTICAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta a

preguntas como las siguientes:
En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?
Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones

ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:
Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.

Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin
necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se
requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en
niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su
organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus
actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms
sensible ante un ambiente de constante cambio.
POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?
Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la
misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de una
organizacin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva
sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha
recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un
plan estratgico, sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las
que no lo han hecho.
El planeamiento estratgico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la misin y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.
Las organizaciones e instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan
difciles de resolver por separado. Entre otros, estn generalmente sujetas a
restricciones financieras, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de
accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar
procesos, y otros.
La planeacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones
Una buena planeacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y
coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de
administracin, entre otras.
El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en el Per,

muchas organizaciones e instituciones de servicios pblicos tienden a desarrollar
normalmente planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual
11
12
Luis Villanueva B.
de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar

medidas basadas en las condiciones cambiantes.
La planeacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las
organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que
existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca en muchos casos, que
stas acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planeacin estratgica
ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar
frente a reglas y estmulos externos.
Se pueden identificar otras razones para emprender un proceso de planeamiento
estratgico en el seno de una organizacin:
El planeamiento estratgico permite a una organizacin responder a una necesidad

de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribucin social en el
tiempo.
El planeamiento estratgico es tambin un proceso que permite despertar y movilizar

las pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las
personas que laboran en una organizacin.
El proceso de planeamiento estratgico tambin permite focalizar o priorizar los

asuntos u objetivos estratgicos principales que desea alcanzar una organizacin,
descartando lo subsidiario o menos importante.
El planeamiento estratgico tambin facilita la identificacin o clarificacin del

propsito, finalidad, razn de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir
una organizacin para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrollar
actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia
de la organizacin.
Un plan estratgico es tambin una excelente forma de motivar y unir al personal de

una institucin en torno a una estrategia de consenso.
Un plan estratgico facilita tambin el entendimiento entre las personas de una

organizacin, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de accin, as como precisar
reas de resultados e indicadores de desempeo.
Finalmente, el contar con un plan estratgico permite que las comunicaciones entre
los miembros de una organizacin sean ms fluidas y efectivas, precisamente debido
a que las voluntades estn orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El
proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar conversaciones
profundas y sostenidas sobre temas de inters estratgico para la organizacin.
CONTRASTE DEL PLANEAMIENTO

TRADICIONAL DE PLANEACIN
ESTRATEGICO
CON
EL
En el Tabla N 2.1 se presenta un contraste entre ambos conceptos. El planeamiento

estratgico es una forma distinta de planificar el curso y las actividades de una
organizacin, para construir una organizacin inteligente, que aprende y mejora
sistemticamente su entorno.
3
TABLA N 2.1: CONTRASTE ENTRE DOS MODALIDADES DE PLANEACIN

ENFOQUE TRADICIONAL
Autores como Sakaiya (1994) y De Souza (1998), arguyen persuasivamente que en la actualidad no nos
encontramos en una poca de grandes cambios, sino ms bien en un cambio de poca.
13
ENFOQUE ESTRATEGICO
Se inicia despus de la Segunda Guerra Mundial y alcanza su Se inicia en los aos 80, cobra mpetu en los aos 90 y
mayor desarrollo en los aos 60s y 70s.
actualmente se halla en un proceso de desarrollo y diseminacin
creciente. Ms que una tcnica, es una gama de enfoques que
se ajustan a situaciones especficas.
Es esencialmente un proceso racional e inductivo, analtico y
lgico, fundamentado en hechos y datos.
Es un proceso en el cual intervienen de manera balanceada, la

lgica y el anlisis (deductivo e inductivo), as como la intuicin
y las emociones de las personas.
Parte de la premisa que la mejor gua para el futuro es lo

ocurrido en el pasado. Emplea modelos estadsticos y
economtricos que proyectan el futuro con base en tendencias
observadas en el pasado (adivinar el pasado).
Parte de la premisa que el futuro ser diferente al pasado, y que

tenemos la posibilidad de construir nuestro futuro. Desarrolla
un ambiente propicio para la bsqueda de nuevos paradigmas
que rompan con las tendencias.
Es ms apropiado para las organizaciones que desarrollan

actividades de tipo rutinario y que no confrontan necesidades
de cambios o transformaciones drsticas.
Es ms apropiado para las organizaciones que deben efectuar

cambios o transformaciones drsticas, que sienten la urgencia
del cambio, y que buscan un incremento sustancial de su
desempeo.
Tiene un horizonte de planeacin entre 5 y 10 aos.
Un horizonte de planeacin mucho ms largo, entre 10 y 30

aos, balanceado con la bsqueda de resultados de corto plazo.
Consiste en proyectar el presente hacia adelante, de manera

incremental.
Desenrollar el futuro hasta el presente.
Se trata de alcanzar un objetivo deseado a travs de una

eficiente asignacin de los recursos disponibles.
Un proceso de apalancamiento para alcanzar los objetivos

deseados, sobreponindose a limitaciones de recursos fsicos y
financieros. Identifica futuros deseables y establece planes de
contingencia.
Definicin de objetivos a lograr y la ruta a seguir (camino

crtico) en forma muy detallada.
Definicin clara de grandes objetivos a alcanzar y una actitud

flexible y reflexiva para evaluar alternativas y experimentar hasta
encontrar las mejores rutas de avance
Generalmente, contiene una larga lista de objetivos y metas a

alcanzar, en una amplia gama de temas.
En el largo y mediano plazo, focaliza su accin en un conjunto

limitado de reas de concentracin estratgica y factores
crticos. En el corto plazo, prioriza reas de resultado e
indicadores de desempeo.
Busca responder las preguntas de que?, cmo?, cundo?

y dnde?
Comienza preguntando quines somos? y tambin pregunta

el porqu? y a fin de que? de un proceso.
Da poco o ningn espacio para la participacin de los niveles

inferiores de la organizacin.
Proceso participativo e incluyente, en el cual intervienen todas

las personas de la organizacin, e incluso personas del entorno
relevante (clientes y competidores).
Consiste en un proceso bastante ordenado, con fases bien

definidas. Especficamente, la formulacin del plan precede a
su ejecucin.
Involucra un proceso sostenido de investigacin-accin. Por

ejemplo, para ciertos temas, a la par del proceso de formulacin
de un plan de largo plazo se pueden establecer grupos de
trabajo para implementar ciertas acciones de manera inmediata.
Especficamente, se busca que el proceso de planeacin no se
convierta en un freno a la accin.
Se da nfasis a la ejecucin mecnica de mtodos y procesos

y la ejecucin de actividades
nfasis en establecer y mantener un proceso creativo de

continuo mejoramiento para lograr objetivos de largo plazo y
resultados de corto plazo.
No existe un tratamiento formal de los actores (stakeholders)

de la organizacin.
Asigna mayor atencin a los actores (stakeholders) que

intervienen en la marcha de la organizacin, para lo cual
identifica y prioriza sus demandas. Por esto que este enfoque es
ms apropiado para las organizaciones no-lucrativas o pblicas,
cuyos tomadores de decisiones son externos, as como para
entornos politizados.
No se consideran aspectos de tipo emotivo o intuitivo, como

es el caso de los valores.
Lo emotivo y emocional se considera uno de los elementos

bsicos del proceso. Especficamente, los valores desempean
un rol clave. Son la base para el alineamiento organizacional.
ENFOQUE
Una forma de entender el planeamiento estratgico es comparndolo con el sistema de

planeacin tradicional o lineal, que viene a representar el pasado, lo antiguo y ya
rebasado. Hemos transitado, se dice, de un mundo lineal, de tendencias definidas, en el
que las cosas tenan una direccin conocida y que podan haber sido previstas con base
en modelos obtenidos de hechos observados en el pasado, a un mundo en el cual se
observan grandes transformaciones, para el cual lo ocurrido en el pasado no es
necesariamente la mejor gua.3
Luis Villanueva B.
Como se observa en este cuadro, el planeamiento estratgico es ms que un conjunto

de mtodos, en cuanto el mismo involucra la adopcin de una forma de concebir la vida
14
Luis Villanueva B.
y el futuro. Antes que proyectar un curso definido por los acontecimientos histricos, el
planeamiento estratgico explora rutas alternativas para alcanzar un fin deseable. El
planeamiento estratgico es ms flexible y abierto, e involucra formas distintas de pensar
(incluyendo la definicin de un propsito, un conjunto de valores fundamentales, la
visualizacin de una situacin futura a lograr, la consideracin de diferentes alternativas
para alcanzar sus objetivos, y la capacidad de retar permanentemente las formas
habituales de enfocar los procesos) y actuar (hace nfasis en la experimentacin, la
toma de riesgos calculados y la bsqueda de resultados).
A fines de los aos 80s y a lo largo de los 90s, la dinmica de realizar procesos de PE se
transmite de las organizaciones del sector privado a otros mbitos, como el de las
organizaciones gubernamentales y no lucrativas y, geogrficamente, su rea de
influencia geogrfica se amplia hacia los pases de Amrica Latina y del mundo en
desarrollo. En los ltimos aos el planeamiento estratgico ha ido permeando un
nmero creciente de las organizaciones de pblicas y privadas. Actualmente
prcticamente no existe organizacin que de una u otra forma no est intentando aplicar
conceptos y metodologas asociadas al planeamiento estratgico.
CONTRASTE ENTRE PLANEAMIENTO OPERATIVO Y ESTRATGICO
ms bien nos orientamos a la lectura y anlisis del entorno y la situacin interna de la

organizacin, buscando detectar oportunidades y limitaciones que afectan nuestro
desempeo. En el planeamiento operativo, las tareas de ejecucin son responsabilidad
de reas o unidades funciones o de lnea, en tanto que en el planeamiento estratgico se
disean y promueven una serie de espacios para la participacin voluntaria en grupos de
pensamiento y accin estratgica.
TABLA N 2.2: CONTRASTE ENTRE PLANEAMIENTO OPERATIVO Y
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO
Horizonte de 1 ao o menos.
Logro de resultados bien definidos. El nfasis
est en la accin.
Horizonte mayor a 1 ao y llegando a 5, 10 o ms aos.

Atencin balanceada entre el logro de resultados e islas
de progreso en el corto plazo, el progreso hacia grandes
objetivos estratgicos, y la calidad del proceso.
Objetivos retadores para cuyo logro no son suficientes
los recursos existentes.
La ruta a seguir no est definida.
Se requiere
experimentar, tomar riesgos para identificar los caminos
ms adecuados.
nfasis en la potenciacin y el uso innovador de los
recursos existentes
Posibilidades de captacin de recursos
Apalancamiento de recursos
nfasis en la inversin, sostenibilidad y el impacto
Objetivos y metas que se pueden lograr con

los recursos existentes.
El camino a seguir y las actividades a realizar
estn bastante bien definidas.
nfasis en el uso eficiente de recursos
Otra distincin importante se refiere al Planeamiento Estratgico versus el Planeamiento

Operativo.
Como se observa en el Tabla N 2.2, estos conceptos son diferentes,
estando el planeamiento operativo principalmente referido a la ejecucin de acciones ya
definidas, usualmente en un horizonte de corto plazo (1 a menos aos), y el
planeamiento estratgico a un periodo de mediano a largo plazo (ms de 1 ao en
adelante), no necesariamente definido que, en el caso de ciertos objetivos
verdaderamente retadores, podra llegar a ser de varias dcadas. El planeamiento
operativo enfatiza el logro de resultados definidos, en tanto que el planeamiento
estratgico ms bien proporciona una atencin balanceada al logro de resultados, el
avance hacia los grandes objetivos de la organizacin y a la calidad del mismo proceso
de planeamiento. Este ltimo punto, por ejemplo, se refiere a aspectos como el respeto
a los valores centrales de la organizacin y a la forma como el proceso afecta el
comportamiento de los participantes.
El planeamiento operativo acenta el uso eficiente de un conjunto de recursos existente,
mientras el planeamiento estratgico enfatiza las posibilidades de potenciar y expandir
las capacidades de los recursos existentes, a travs del uso innovador de los mismos,
as como las posibilidades de apalancamiento de otros recursos, a partir de alianzas,
focalizacin de esfuerzos, entre otras. El planeamiento operativo prioriza el cumplimiento
de una programacin de gastos de recursos de acuerdo a un presupuesto preestablecido, mientras que el planeamiento estratgico enfatiza el uso imaginativo de
recursos, con criterios de inversin, sostenibilidad e impacto de las acciones a realizar.
En el planeamiento operativo se conocen las acciones necesarias para alcanzar un
resultado. En el planeamiento estratgico se acenta la exploracin de explora una
gama de opciones estratgicas o formas de accin alternativas, que nos permiten
identificar la modalidad ms conveniente de aproximarnos a los objetivos. El
planeamiento operativo requiere una definicin muy precisa de las actividades, personas
responsables, recursos asignados, y cronogramas de cumplimiento, en tanto que el
planeamiento estratgico establece cursos y trayectorias estratgicas que orientan el
avance de la organizacin hacia sus objetivos. El planeamiento operativo est ms
centrado en la programacin, ejecucin y control del cumplimiento de actividades,
mientras el planeamiento estratgico ms bien se orienta a la exploracin de
modalidades innovadoras de trabajo, y a la realizacin de experimentos para validar
cursos estratgicos.
Luis Villanueva B.
Disponibilidad finita de recursos

Asignacin de recursos
nfasis en el gasto de los recursos de
acuerdo a un presupuesto
Se conocen las acciones requeridas para
alcanzar un resultado.
Definicin detallada de actividades a realizar,
cronogramas de trabajo, recursos requeridos
y responsables.
Ejecucin de actividades, programacin y
control
Seguimiento y evaluacin peridica de las
actividades realizadas
La ejecucin es asignada a las reas
funcionales y operativas
Se explora un conjunto de formas alternativas de accin

y se define una trayectoria o curso de accin
estratgica.
Definicin de orientaciones y trayectorias.
Desarrollo de acciones de experimentacin para validar

cursos estratgicos.
Lectura y anlisis del entorno
Participacin voluntaria en grupos de pensamiento y
accin estratgica
Es importante destacar que la diferencia entre el planeamiento operativo y el

planeamiento estratgico es de nfasis. No son formas diferentes de planificar, sino ms
bien estados diferenciados del proceso de planeacin. Ni el planeamiento operativo
puede prescindir de ciertos aspectos del planeamiento estratgico, (pensamientos y
reflexin, visin holstica de los procesos), ni ste puede disociarse de las exigencias del
planeamiento operativo (accin y resultado).
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

El proceso de planeacin estratgica comprende el desarrollo secuencial de las
siguientes fases:
1.
La Fase Filosfica, expresada en su declaracin de los valores estratgicos, la

visin y la misin.
2.
El nfasis del planeamiento operativo se centra en el seguimiento y evaluacin peridica

de las actividades realizadas, muchas veces predominantemente referidas al control del
gasto, y a la sujecin al presupuesto. Por el contrario, en el planeamiento estratgico
La Fase Analtica, que consiste en el anlisis del entorno general y del sector
industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la organizacin,
a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el anlisis de la realidad interna
de la organizacin, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades,
comprendiendo el diagnstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de
la organizacin.
15
16
Luis Villanueva B.
3.
La Fase Operativa, que consiste en la determinacin de los objetivos estratgicos y

la determinacin de las estrategias y cursos de accin fundamentados en las
fortalezas de la organizacin y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades,
con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
4.
La Fase de Accin, Desarrollo y Evaluacin, que bsicamente consiste en la

implementacin del plan, el sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que
incluye la seleccin de indicadores de resultado e impacto para la medicin del
desempeo de la organizacin, la especificacin de los valores a alcanzar para
cada indicador y la estimacin de los recursos financieros indispensables.
Estas cuatro fases interactan esttica y dinmicamente. As, el anlisis de las fortalezas
y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos
componentes de la fase analtica adquieren sentido nicamente en relacin a la misin y
visin de la organizacin. Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la
organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a
una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo
que es la misin permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas
considerar, y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres
fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a
encarar los riesgos.
Los objetivos estn ligados a las estrategias, las polticas y estructuras organizacionales
necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o
acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga
podran llevar a una nueva formulacin de la filosofa de la organizacin.
Luis Villanueva B.
FIGURA N 2.1: PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VALORES ESTRATEGICOS
FASE
FILOSOFICA
VISIN
MISIN
ANALISIS ESTRATEGICO
FASE
ANALITICA
ANALISIS EXTERNO
ANALISIS INTERNO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
A lo largo del presente curso desarrollaremos los cuatro aspectos del proceso de
programacin estratgica, que se muestran el Tabla N 2.3.
TABLA N 2.3: PROCESO DE PLANEACION ESTRATGICA
FASES
Filosfica
INSTRUMENTOS/METODOLOGAS
Matriz para determinar los Valores
Estratgicos.
Hoja de Trabajo para elaborar la Visin y
la Misin
Anlisis del Entorno General y del sector
(Matriz EFE)
Anlisis del Interno (recursos, capacidades
y aptitudes centrales) (Matriz EFI)
reas y Factores Estratgicos Crticos.
Matrices FODA, PEEA, IE, MGE y MPEC
Analtica
Operativa
Accin,
Desarrollo
Evaluacin
AREAS ESTRATEGICAS
CRITICAS (AEC)
RESULTADOS
Declaracin de los Valores,

Visin y Misin
Oportunidades y Amenazas
Fortalezas y Debilidades
Formulacin de los Objetivos

Estratgicos.
Determinacin
de
las
Estrategias
Planes
Estratgicos
de
Accin
Control de los resultados
Indicadores de Desempeo
Lista de Verificacin para la evaluacin del

plan
FASE
OPERATIVA
FACTORES ESTRATEGICOS
CRITICOS (FEC)
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS (O.E.)
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
PLANES ESTRATEGICOS DE
ACCIN (PEA)
De acuerdo al esquema anterior podemos sealar que la planeacin estratgica como un

proceso y un instrumento. Proceso, en cuanto plantea distintas etapas con un conjunto
de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda
de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento.
Instrumento, en cuanto constituye un marco conceptual que orienta la toma de
decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.
FASE DE
ACCIN,
DESARROLLO Y
EVALUACIN
REVISIN, REAJUSTE Y EVALUACIN DEL

PLAN ESTRATEGICO
BALANCED SCORDCARD (BSC)
Una manera de visualizar mejor el proceso de planeamiento estratgico, se puede

observar en el Figura N 2.1.
17
18
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
representacin de sus intereses, definiciones polticas; todos ellos elementos

estructurantes y sustantivos de sus formas de comprender el mundo o de interpretarlo.
En la fase filosfica, los objetivos de largo plazo son esquemas referenciales para
demarcar los objetivos de mediano plazo y stos, a la vez, las referencias para
establecer los de corto plazo.
El ejercicio de determinacin del futuro deseado es llamado por algunos planificadores
pronstico normativo y se diferencia de la previsin clsica. Un ejemplo valioso de
pronstico normativo, que nosotros consideramos en el seno del momento normativo, lo
da el Centro Latinoamericano de Globalizacin y Prospectiva (CeLGyP)4; es el siguiente:
(...) Por el contrario, el pronstico normativo da un salto adelante y establece alguna
meta u objetivo que puede contradecirse sustancialmente o slo de manera aparente
con las tendencias en juego. As, habiendo definido una meta futura, el pronosticador
vuelve al presente con el objeto de identificar los pasos necesarios para alcanzar dicha
meta. El ejemplo ms conocido es el programa espacial norteamericano. El objetivo ms
crucial lo estableci el presidente Kennedy: en el trmino de diez aos enviaremos un
hombre a la luna y haremos que regrese a casa sano y salvo. Evidentemente las fuerzas
en juego no hicieron que la llegada del hombre a la luna fuera un resultado probable del
creciente desarrollo de los cohetes espaciales militares. Por el contrario, lo que sucedi
fue que una poderosa figura pblica defini la meta.
Captulo III
Esto automticamente gener la realizacin de numerosos estudios sobre los pasos a

seguir para alcanzar el objetivo. Los planificadores tuvieron que ir desde el fin social a
nivel macro hasta pronsticos respecto de qu clase de sistemas sociales deberan
aplicarse para hacer realidad la meta fijada.
Luego los planificadores tuvieron que considerar las capacidades requeridas para
alcanzar la meta. Qu tipo de recursos fsicos se necesitaban? En qu condiciones
estaba la ciencia o la tecnologa en ese momento para que los buques lanzacohetes, las
plataformas de lanzamiento, los vehculos de exploracin y los componentes de
recuperacin fueran los apropiados? Los cohetes ya existan desde la Segunda Guerra
Mundial, ofreciendo una verdadera capacidad de enviar algo al espacio: Pero en cada
una de esas etapas, el objetivo nacional de realizar un viaje a la luna de ida y vuelta
superaba ampliamente las capacidades.
Fase Filosfica del Planeamiento

Estratgico
El Pensamiento Estratgico, Valores, Visin y Misin
Esta fase del planeamiento estratgico est constituida por un conjunto de actividades
de reflexin tendientes a seleccionar el deber ser que se contrapone al es o situacin
vigente que, por su condicin de insatisfactoria, se pretende superar. Es una situacin
ideal a alcanzar y que, por lo tanto, define un estado futuro deseado. Se trata, entonces,
de una imagen proyectada hacia delante mediante la cual se bosqueja la realidad como
pretende que sta sea en el futuro en contraste con la situacin actual.
Es la fase de diseo: una imagen que se proyecta en el futuro con la intencin de
materializarla a partir de acciones que se realicen desde el presente. Este momento
disea el contenido propositivo del plan en contraposicin con los problemas relevados
en la situacin inicial.
De acuerdo con P. Drucker en esta fase o momento del concepto de empresa, los
planeadores estratgicos disean una contracara de la situacin problemtica en la
situacin-objetivo a lograr. La imagen del futuro seleccionado, se configura tambin con
un conjunto de factores previos como son: ideologas, filosofa personal, cultura,
19
Los planificadores debieron regresar al presente para definir todos los pasos necesarios
a fin de cumplir dicho objetivo. Por ejemplo era necesario analizar qu clase de
combustible se necesitara para un determinado tipo de vehculo. Luego, podra
producirse ese combustible? ....qu tipo de materiales seran necesarios para que la
nave pudiera sobrevivir al regresar a la tierra? (...) Estos planes incluyeron literalmente
miles de pronstico normativos para cubrir hasta los objetivos tecnolgicos ms
pequeos (...)
En el ejemplo que damos, el presidente se cie a un tema aeroespacial al que asume
como problema (en este caso el problema es una oportunidad que se extrae del
desarrollo industrial aeroespacial de EEUU, y la plantea como objetivo de gran visin).
El problema es contrastado con la imagen objetivo. Se efecta un descenso imaginario
desde el objetivo de gran visin hacia el presente, perfilando los obstculos que habrn
de conjeturarse como posibles condiciones que en cada etapa del descenso se
requieren para anteceder a la imagen objetivo y que luego debern superarse en el
trayecto de regreso hacia el horizonte deseado (la vuelta al futuro). Se realizan entonces,
hiptesis de las modalidades de accin que debern adoptarse para superar los
obstculos, verificando la resistencia que podrn hacer los obstculos desde una
perspectiva de movimiento ascensional hacia la imagen objetivo.
De all se infieren los diferentes pasos, simultneos o sucesivos, que habrn de
encadenarse para arribar a la situacin objetivo; vale decir, la trayectoria: la secuencia
4
Buenos Aires Argentina, 1999 (www.global-latino.com, celgypglobal-latino.com)
20
Luis Villanueva B.
en cadena de situaciones problemticas y proyectos que se instrumentarn

(condicionalmente) entre la situacin inicial y la situacin objetivo.
La serie de interrogantes que se abre paso a paso, desarrolla y anticipa los problemas y
sus posibles soluciones, establecindose un conjunto de nudos crticos, frentes de
ataque, apuestas estratgicas y operaciones destinadas a alcanzar los objetivos.
M. Robert y C. Dias5, consideran a sta fase como la reflexin estratgica y lo definen
como el proceso llevado a cabo en la mente del presidente ejecutivo y de la gente
clave que se halla a su alrededor y que le ayudar a determinar el aspecto de la
corporacin en el futuro. Este proceso mental lo visualizaba el presidente como un
aspecto de la empresa un poco diferente del que sta tena en el momento.
Otro importante investigador del tema, G. Morrisey6, nos introduce en el concepto de
Pensamiento Estratgico. Al respecto seala que El pensamiento estratgico
individual incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las
direcciones futuras. El pensamiento estratgico de empresa es la coordinacin de
mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permita a un negocio avanzar
hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propsito del pensamiento
estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El pensamiento
estratgico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms

importante que cualquier empresa espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que los que deciden vean y

sientan que en los resultados de cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que

tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo

administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico constituye la base para la toma de decisiones estratgicas.

Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas
e inconsistentes con la salud a largo plazo de la organizacin.
Morrisey aade En principio, es ms importante que haya congruencia entre los
miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intencin de su negocio,
sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la direccin hacia la que se
debe avanzar como empresa que preocuparse de cmo se van a alcanzar los resultados
necesarios. El pensamiento estratgico es el campo para soar el futuro sin que le
estorben las utilidades prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable sino deseable
planear lo que a usted le gustara que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si
es asequible o no.
Se ha vuelto cada vez ms evidente en aos recientes que para tener xito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto
que el proceso formal del pensamiento estratgico empieza por lo comn con el gerente
general y el equipo de alta administracin y, para que sea efectivo, debe trascender de
inmediato al resto de la empresa.
Luis Villanueva B.
Para lograr el pensamiento estratgico es necesario que los gerentes sean

adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementacin
de la planeacin como de la administracin estratgica.
Todas las organizaciones esperan sobrevivir, sin embargo slo aquellas que tienen una
visin clara compartidas del futuro y han entendido la misin, son las que tienen
posibilidades de lograrlo.
Una filosofa bien cimentada nos permite tener una Visin clara del futuro y esto define la
Misin para la cual existimos, todo dentro de un conjunto de Valores que representan las
convicciones filosficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el
xito. Estos temas son tratados en los siguientes captulos.
LOS VALORES ESTRATEGICOS

Los valores estratgicos son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia
dnde va la organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se
quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir.
Los valores corporativos segn Quigley7 son las las reglas o pautas mediante las cuales
una corporacin exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes con su
sentido de orden, seguridad y desarrollo.
Los valores, denominados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias
y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guan
los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organizacin.
Los valores compartidos absorben la complejidad organizativa, orientan la visin
estratgica y aumentan el compromiso profesional, a la vez que constituyen una
herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional
para lograr la implementacin de la administracin estratgica en las empresas, lo cual
contribuira a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. Asimismo
ayudara a lograr el pensamiento estratgico, fortalecer la actitud estratgica en los
lderes, tanto del pice estratgico como de lnea media, as como preservar la intencin
estratgica del proceso, el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros del
ncleo operativo, elementos profundamente cuestionados por Henry Mintzberg8 a los
modelos de direccin estratgica tradicionales.
Morrisey, seala que toda empresa genera su propia personalidad, o sea, el reflejo de
los valores y las convicciones de los directores y Gerente General encargados de
conducir el negocio hacia un futuro exitoso.
Hay tanto por realizar para lograr el xito de una empresa que no puede permitirse
desperdiciar tiempo y energa trabajando en propsitos cruzados con los otros
componentes de su equipo administrativo.
Por ejemplo, Imagine los conflictos que surgiran cuando usted tome decisiones que
afectaran tanto la salud financiera de las empresa como la de la direccin productiva?
Lo que desconcertara ms, por supuesto, sera si las personas con disposiciones tan
opuestas no las reconocieran abiertamente y que operaran sus reas de responsabilidad
con su enfoque particular, de haber conflicto entre los miembros de su equipo
administrativo con respecto a la importancia de ciertos valores; despus de todo, el
conflicto controlado puede llevar al crecimiento productivo. Los valores son tiles para:
7
Quigley, Joseph, Visin, 2da. Edicin, Mc Graw Hill, Bogot, 1997, p. 6.
Henry Minzberg. [1994], La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica / Harvard Business Review.
Canad. pp. 4. 18.
Estrategia Pura y Simple: Michael Robert y Carlos Dias, Mc Graw Hill, Primera Edicin, Mxico, 2000, p.25.
6 Pensamiento Estratgico: George Morrisey, Prentice Hall, Mxico 1998, p. 2
5
21
22
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de su empresa
Creencia en la importancia de las personas como individuos.
Establecer en qu negocios debera usted intervenir y en cules no
Creencia en la calidad y servicio superiores.
Fijar sus expectativas y cmo comunicarlas a los dems
Reclutar personal que trabaje con eficiencia en la empresa
Creencia en que la mayora de los miembros de la organizacin debera ser

innovadora, as como la creencia en su consecuencia clara e inmediata, la
disposicin a respaldar el fracaso.
Determinar cmo se va a administrar el negocio
Creencia en la importancia de la informalidad para realizar la comunicacin.
Establecer prioridades significativas
Creencia explcita y aceptacin de la importancia del crecimiento econmico y

de las utilidades.
Morrisey9 recomienda que la organizacin se concentre en no ms de ocho a diez

valores y que stos sean los que tendrn un impacto mayor sobre el futuro de su
empresa. Algunos valores pueden ser determinados y quiz que no necesiten estar
nombrados. Otros valores, seala permanecern fijos mientras usted est en el negocio,
pero tal vez deban mantenerse visibles. Otros pueden variar con el tiempo, dependiendo
de dnde se encuentra la empresa en el ciclo de su negocio. Se enumerar una lista de
valores, sin embargo estos son generales dependiendo de su posicin y la empresa
debern de determinar los correspondientes cuando tengan que tomar estas decisiones.
Estos valores son los siguientes:
1.
tica
2.
Calidad
3.
Seguridad.
4.
Ambiente
5.
Innovacin
6.
La imagen en su industria.
7.
La imagen en su comunidad.
8.
Responsabilidad con los clientes.
9.
Recursos humanos
10.
Rentabilidad
11.
Alianzas estratgicas
12.
Diversidad del producto/servicio
13.
Diversidad de mercado/cliente
14.
Productos de lnea/sobre pedido
15.
Expansin
16.
Estructura de la empresa
17.
Concentracin geogrfica
Algunos Valores Estratgicos que sustentan el grado de participacin y compromiso de

la gente con su organizacin, se pueden observar en Phillips Pretoleum:
Dar a los dems un trato respetuoso.
Brindar a cada empleado iguales oportunidades
Mantener un ambiente seguro de trabajo
Comportarnos con tica y responsabilidad
Comunicarnos con los dems sincera y honestamente.
Apoyar la creatividad y la innovacin individuales.
Brindar a nuestros consumidores calidad y servicio ptimo.
Proteger el medio ambiente.
Contribuir a la calidad de vida de todos los lugares donde trabajemos
Herman Miller, Inc., se gua por un conjunto de valores corporativos definidos con
precisin:
Innovacin: Exigimos y estimulamos la bsqueda de mtodos adecuados de

solucin de problemas, y recursos innovadores que produzcan resultados para
nuestros consumidores y satisfagan los desafos que enfrenta nuestra empresa.
Excelencia: Creamos valores para nuestros consumidores brindando calidad y

excelencia en todo lo que hacemos y en la forma como lo hacemos.
Participacin: Trabajamos juntos en equipos y cada uno de sus miembros

contribuye segn la medida de sus capacidades.
Pertenencia: Cada uno de nosotros tiene un inters en la organizacin en la que

invertimos nuestra vida y compartimos riesgos y recompensas del sentido de
pertenencia.
Liderazgo: Podemos liderar mejor capacitando a los dems y dedicndonos a

lograr nuestra visin corporativa.
De acuerdo con Pascale en The art of Japanese Management los valores constituyen
los propsitos supremos a los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar
toda su energa, valores o metas que llegan al corazn de la gente.
En sntesis innovacin y excelencia a travs de un sentido participativo de partencia y

liderazgo
Peters y Waterman en In search of excellence, establecieron los valores que

sustentan las compaas superiores, bajo el concepto de creencias dominantes, a
saber:
Una empresa fabricante de productos dermatolgicos ha declarado sus valores

estratgicos de la siguiente manera:
Para poder llevar a cabo nuestra misin, es necesario cumplir con los siguientes
valores, fundamentales para el xito de nuestra Empresa:
Creencia en ser la mejor.
Creencia en la importancia de los detalles de la ejecucin, las minucias para

realizar un buen trabajo
Otros ejemplos de Valores Estratgicos:
Empleados.- Nuestros empleados son la fuente de nuestra fuerza. Proveen nuestra

inteligencia corporativa y determinan los parmetros que rigen nuestra reputacin y
vitalidad. Trabajo en equipo, participacin, calidad en el trabajo, respeto, honestidad,
Op. Cit. p. 22.

23
24
Luis Villanueva B.
responsabilidad, respeto por la naturaleza, innovacin y creatividad son la esencia de

nuestros valores humanos.
Productos.- Nuestros productos sensibilizados hacia la excelencia en dermatologa y
mediante el estricto cumplimiento de las Buenas Normas de Fabricacin y bajo los ms
altos estndares de calidad respaldados en la investigacin, son el resultado del
esfuerzo de todos y deben ser los mejores en conformidad y calidad a travs del mundo.
"La imagen de la Empresa ser la que nuestros productos proyecten".
Ganancias.- Estas son el resultado final de cun eficientes somos al proveer a nuestros
clientes con los mejores productos para satisfacer sus necesidades. "Las ganancias son
necesarias para sobrevivir y crecer".
Servicio.- Proporcionar siempre un servicio amable, atento, eficaz, profesional y
oportuno; redundar en una relacin estrecha y duradera con nuestros clientes.
Debemos proporcionar siempre una informacin veraz, profesional y oportuna para que
puedan comprender y aclarar aquellas objeciones y/o dudas que puedan presentarse,
provocando as la satisfaccin de nuestros clientes y lograr un estndar de calidad en el
servicio incomparable en el mercado.
De una empresa de Consultora de Negocios10:
o
Creemos firmemente que la calidad, entendida como la superacin de las

expectativas del cliente es fundamental para el xito de nuestra firma.
Creemos que el capital humano de la organizacin es el factor ms importante

para el logro de nuestras metas y que debe ser compensado de acuerdo a su
productividad.
Creemos que la conduccin tica y legal de nuestros negocios es un factor

determinante para la credibilidad y generacin de confianza con nuestros clientes
y aliados de negocios.
Creemos que la pluralidad de caracteres ideas y personalidades enriquece

nuestro enfoque de servicios por lo que la innovacin y la comunicacin abierta
son elementos esenciales para nuestro trabajo.
En el Per, Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston, considera que su cultura

empresarial y los valores que la sustentan estn constituida por una slida tradicin,
valores, creencias, costumbres comunes, esfuerzos experiencias y logros compartidos
ao tras ao y generacin tras generacin. Su cultura descansa en doce valores11:
Luis Villanueva B.
Visin de futuro
Una metodologa sencilla para determinar los Valores Estratgicos, es la que nos
proporciona G. Morrisey y a la que hemos denominado Matriz para la Evaluacin de
Valores Estratgicos, que se muestra en el Tabla N 3.1.
TABLA N 3.1: MATRIZ DE EVALUACIN DE VALORES ESTRATGICO
VALOR ESTRATGICO
Nivel de Impacto
Comentarios
1
2
3
4
5
1. tica
2. Calidad
3. Seguridad
4. Ambiente
5. Innovacin, punto crtico
6. Imagen en su industria
7. Imagen en su comunidad
8. Diversin
9. Comprensin de los clientes
10. Recursos Humanos
11. Rentabilidad
12. Alianzas Estratgicas
13. Diversidad de productos/servicios
14. Diversidad mercado/cliente
15. Expansin
16. Estructura de la empresa
17. Concentracin Regional
18.
19.
20.
Adaptado de G. Morrisey: Pensamiento Estratgico, Primero Cules son sus valores estratgicos?, Prentice Hall,
Mxico, 1996, p.28
Buen Ejemplo
Confianza y amistad
Nivel de Impacto:
1 : Ningn impacto
2 : Impacto menor
3 : Impacto moderado
4 : Impacto importante
5 : Impacto mayor
Moralidad en los actos
Instrucciones:
Innovacin
1. Seleccionar aquellos valores estratgicos que considere apropiados para su empresa.
Lealtad
2. Adems de los valores de la lista, aada cualquier otro que cree debera ser tomado en cuenta.
Disciplina
Liderazgo
Calidad Total Productividad
Solidaridad Social
Trabajo en equipo
Respeto a las personas
10
www.transforma.org/ firma.htm
11
Backus Semanal. Informativo Interno de UCBJ S.A.A., Ao 1, N 47 del 29-05-98
3. Marque de 1 a 5 de acuerdo al nivel de impacto que el valor tendr sobre el futuro de la empresa.
4. Escriba cualquier comentario pertinente que crea apropiado para apoyar su posicin.
5. Comparta su opinin con los del equipo y someta cada uno de los valores a debate con una discusin
abierta y si es posible, llegue a un consenso sobre que valores merecen ser considerados para la lista
definitiva; as como para aquellos que sern eliminados. (Aquellos valores que calificaron 5 o 4 pueden
ser inicialmente considerados).
6. Llegue a un consenso sobre no ms de diez valores estratgicos que guiarn su pensamiento
estratgico.
7. Cada valor finalmente elegido debe ser claramente definido o formulado en una frase breve que
establezca la posicin de la empresa sobre ese valor.
25
26
Luis Villanueva B.
LA VISIN ESTRATGICA
Luis Villanueva B.
) Positiva y alentadora
La Visin Estratgica se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.
Su principal fuerza no radica en su descripcin anticipada del futuro deseado, sino en un
proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona para
convertirse en los deseos factibles y compartidos de un grupo. Esta concepcin fortalece
el liderazgo debido a que el lder logra transmitir y retroalimentar su visin de futuro al
grupo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses
colectivos.
La visin estratgica resume los valores, aspiraciones y metas por alcanzar en trminos
muy genricos al interior de cada una de las instancias de la organizacin. La visin es el
eje que debe establecer las estrategias definidas por la organizacin para lograr un
cambio cualitativo que permita el logro pleno de la misin.
Adems, la visin puede entenderse como un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ser en el futuro. La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el
lazo que une en la organizacin el presente y el futuro. Esta describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin.
La Visin de la empresa describe cul debera ser el negocio del futuro. Las Visiones
apelan a las emociones. Ellas describen el futuro en trminos de metforas, smbolos, y
sentimientos. Una Visin es una imagen muy poderosa que atrae a la gente hacia ella.
A veces la Visin tambin se conoce como Intento o Intencin Estratgica. Una intencin
Estratgica12, es aquella que engloba el estado futuro deseado, o la aspiracin de la
organizacin; el sentido de descubrimiento y destino, que motiva tanto a los directivos
como a los trabajadores de toda organizacin. Aquellos que no son lderes del
mercado tienden a tener visiones donde vencen a un competidor clave. Los lderes del
mercado tienden a tener visiones ms amplias; por ejemplo, la Visin de Coca Cola es:
Poner una Coca Cola al alcance de todo el mundo, en todo el mundo. McDonalds
quiere: Servir comida a la gente, donde sea que est reunida. En ambos casos se
crea una imagen visual que apunta en la direccin que la compaa quiere ir.
La Visin debe guiar todo cambio organizacional y todas las actividades de mejora. La
mejor forma de hacerlo es capturar la Visin en un objetivo de largo plazo. Luego
debemos identificar de tres a cinco actividades claves que aseguren que la Visin ser
lograda. Este plan de largo plazo es el punto de partida para el proceso de planeacin
anual. El plan anual identifica las cosas esenciales que debemos lograr este ao para
alcanzar la Visin. Todas las otras actividades y procesos crticos deben entonces ser
desplegados en todas las reas necesarias de la organizacin. Los dueos de estas
actividades y procesos crticos deben ser identificados y asignados para luego
desarrollar las mediciones de desempeo que nos van a permitir monitorear el progreso.
) Debe ser realista en lo posible.

) Debe comunicar entusiasmo y compromiso
) Proyecta sueos y esperanzas
) Incorpora Valores e intereses comunes
) Usa un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico
) Logra sinergismo
) Debe ser difundida interna y externamente
La respuesta a la pregunta, qu queremos que sea la organizacin en los prximos
aos?, es la visin de futuro, establece aquello que la organizacin piensa hacer, y para
quin lo har, as como las premisas filosficas centrales.
Una Visin de futuro sin accin es simplemente un sueo.
Accin sin Visin de futuro carece de sentido. Una visin de
futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo"
Joel A. Barker
Elementos bsicos de la Visin

1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el
cual se anticipa que la empresa deber competir.
2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que la empresa competir.
3. Objetivos Fundamentales: Definicin del rol que la empresa adoptar; una
descripcin de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de xito
futuro.
4. Fuentes de Ventajas Competitivas: Las habilidades que la empresa
desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visin; una descripcin
de cmo la empresa lograra el xito
Una de las claves es tener claro en donde estoy parado en la organizacin, saber bien
de que se trata lo que hago, tener claro el negocio actual y futuro, poder descubrir lo que
quiero hacer posible.
Adems, la visin conlleva un conjunto de valores, que reflejan los ideales que la
organizacin o la instancia de gestin pblica sustenta con la finalidad de lograr
eficiencia, eficacia y calidad en su funcionamiento.
Todo el entorno de la organizacin interviene en la visin, por parte de los accionistas a

saber que estrategia aplicar, a los empleados, averiguar que es lo que quieren para s y
para la organizacin, y los clientes, proveedores externos, ver cual es el valor agregado
que da la organizacin a la comunidad.
Caractersticas de la Visin
La visin la puede tener en el caso de un emprendedor que quiere crear una empresa,
que le ser til para continuar la lgica estratgica de su iniciativa y para tomar las
decisiones correctas.
La clave es que la visin sea compartida por todos los miembros de la organizacin y
para ello debe contar con las siguientes caractersticas:
En el caso de una empresa que est pasando por un momento de dificultades, este
ejercicio sirve para fijarse en un nuevo plan estratgico.
) Debe ser formulada por lderes
En el caso de un perodo de desarrollo exitoso de la empresa, ser til para realizar un

autoanlisis y para evitar caer en la autosatisfaccin y el exitismo.
) Debe ser atractiva

) Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
12
En todos los casos, el plantearse regularmente porqu existimos? se est en la base de

un proceso eficaz de gerenciamiento.
Johnson, Ferry y K. Scholes: Direccin Estratgica, Prentice Hall, 5ta. Edicin, 2001, Espaa, p. 220.
27
28
Luis Villanueva B.
Para actuar con coherencia, el grupo debe compartir los tres elementos bsicos de la
accin humana, una perspectiva comn de su presente, una visin comn del futuro
deseado, y una responsabilidad de trazar su destino desde el presente hacia el futuro.
El dilogo sobre la visin compartida es la raz de todo comportamiento colectivo. La
ausencia del mismo ser una serie de acciones congruentes pero de acciones
individuales.
Cuando una organizacin intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente,
puede resultar conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de
anlisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las
personas que integran un grupo tengan una visin compartida, a la que no pueden
acceder mediante acciones directas.
La Comunicacin de la Visin y el cambio
Aspiramos., Nos convertiremos en, Nos vemos atendiendo, etc.; sin

embargo, tambin pueden redactarse en tiempo presente, es decir como si ya estuviese
realizndose. Aunque como sealan Mendoza y Robles13, puede correrse el riesgo de
una redaccin que no tenga buen sonido, pero el redactar la Visin en tiempo presente
se explica en el hecho de estar haciendo el relato vivido de algo como si ya estuviera
viviendo. Si alguien nos pregunta cmo nos vemos o nos imaginamos de aqu a unos 30
aos, seguro que podramos decir algo as como. me imagino que soy., y que
tengo, o que hago... Es decir que lo expresamos cmo si ya estuviera ocurriendo, eso
lo hacemos porque transmite realismo. De hecho expresarlo en presente busca ser
motivador y comunicar o concitar compromiso con lo que se suea
En los siguientes ejemplos de Visin, podemos observar de forma indistinta la redaccin
de las Visiones en tiempo futuro y en tiempo presente.
Ejemplos de visiones empresariales
Existen opciones entre las formas de comunicacin para explicar la visin, la misin, los
objetivos y estrategias, conducentes a un programa de cambios, como es el proceso de
planeamiento estratgico. En la Tabla N 3.2 se resume algunas de stas opciones que
van desde la explicacin cara a cara hasta comunicados a travs de anuncios y
circulares. El grado en que estos distintos medios de comunicacin resulten efectivos
depender de hasta que punto la naturaleza del cambio es rutinaria o compleja. En
situaciones de cambios complejos, por ejemplo, deber ser deseable lograr una
comunicacin que implique interaccin y participacin.
A continuacin una serie de ejemplos de visiones de diferentes organizaciones:

1.
Ser la empresa de comunicaciones ms grande del mundo en el ao 2005...
2.
VISIN AL 2005: ... una comunidad de aprendizaje de alta calidad, centrada en el ser
humano, de avanzada tecnologa y de orientacin internacional."
3.
Nuestra Visin: hacia el ao 2005, el SUAGM...
Consolidar su posicin e imagen como una comunidad de aprendizaje de alta

calidad, centrada en el ser humano y enfocada en la atencin de las necesidades de
aprendizaje de una clientela diversificada.
Fortalecer y expandir su oferta de programas y servicios acadmicos en armona

con las necesidades locales y globales del Puerto Rico del Siglo 21.
Se convertir en la organizacin privada lder en el rea de investigacin

subgraduada, enfocada en los campos de la ciencia y tecnologa, Ingeniera y
ciencias ambientales.
Se convertir en la organizacin lder en la aplicacin innovadora de las nuevas

tecnologas emergentes en sus servicios y procesos acadmicos y estudiantiles.
Se convertir en la organizacin lder en la aplicacin de tecnologa de educacin a

distancia, tanto a nivel local y regional como en mercados internacionales.
Desarrollar una iniciativa de proyeccin internacional agresiva a travs de enlaces y

acuerdos estratgicos en el Caribe, Amrica Latina y en principales comunidades
Hispanas de los Estados Unidos.
TABLA N 3.2: COMUNICACIN DEL CAMBIO EFECTIVA Y NO EFECTIVA

Cambios
Rutinarios
Complejos
Tipos de Medios
Cara a cara
(Uno a uno o en grupo)
Demasiada comunicacin
puede generar confusin
Interactivos
Comunicacin
Personal
Una buena
comunicacin para
cambios complejos
COMUNICACIN
EFECTIVA
(por ejemplo telfonos,

video-conferencia)
Comunicacin rutinaria
para cambios rutinarios
(por ejemplo, cartas e

informes personalizados)
Boletines Generales
(por ejemplo, circulares,
anuncios en el tabln)
Luis Villanueva B.
4.
Visin de Cementos Yura S.A.

Ser la Corporacin Peruana que opera internacionalmente, orientada a administrar u
portafolio diversificado de negocios en aquellos mercados que se alinean a su core
competences, de manera tal que maneje marcas de valor que aseguren una calidad
ptima y un nivel de rentabilidad adecuado para sus accionistas.
Demasiado
poca
informacin
y
sensibilidad provocan
desconfianza y falta
de compromiso
5.
Visin de Norsac S.A.

La empresa aspira a ser lder en la fabricacin y comercializacin de envases y
recubrimientos de polipropileno, con una participacin mayoritaria en el mercado peruano
y con presencia importante en otros mercados latinoamericanos. Tambin el ser
reconocida como una de las mejores empresas de Sudamrica por sus productos de
excelente calidad y bajos precios.
Fuente: Johnson y Scholes, Direccin Estratgica, p. 473.
Redaccin de la Visin
Las Visiones empresariales se redactan en trminos de un futuro deseado, es decir
adoptando una actitud que refleje perspectivas, anhelos, expectativas e ideales. Por lo
general este tipo de Visiones utilizan trminos como: Ser,
Seremos,
13
29
Mendoza, P. y Robles L. ;: Planeamiento Estratgico en Gerencia, UNMSM, 2000, p.35

30
Luis Villanueva B.
confiabilidad. A travs de lo cual, generar valor agregado para sus clientes y altos
beneficios para sus accionistas, personal profesional y aliados de negocios.
6. Visin de FAMESA EXPLOSIVOS S.A.C.

Liderar el desarrollo de soluciones en el mundo de los explosivos.
7.
Luis Villanueva B.
13. Visn de Delta (Lnea Area)
Visin de la Clnica Javier Prado

La Clnica Javier Prado aspira a ser lder en el mbito nacional e internacional, reconocida
por su calidad y excelencia en los servicios que brinda; respaldada por una slida
infraestructura, equipada con una moderna tecnologa y con un personal altamente
calificado.
Queremos que delta sea la lnea area mundial de su eleccin:

)
Mundial, porque somos y queremos seguir siendo un competidor innovador,

agresivo, tico, y exitoso que ofrece el acceso al mundo con los ms altos niveles de
servicio al cliente. Seguiremos buscando oportunidades para ampliar nuestro mbito
de actuacin a travs de nuevas rutas y de alianzas globales creativas.
Lnea Area, porque nuestra intencin es permanecer en el negocio que mejor

conocemos: el transporte areo y los servicios relacionados con el mismo. No nos
apartamos de nuestras races. Creemos en las perspectivas a largo plazo de un
crecimiento rentable en el sector de lneas areas y seguiremos centrando nuestro
tiempo, atencin e inversiones en intensificar nuestra posicin en ste mbito
comercial.
De su eleccin, porque valoramos la lealtad de nuestros clientes, empleados e

inversores. Seguiremos prestando el mejor servicio tanto a pasajeros como a
transportistas. A nuestro personal le seguiremos ofreciendo puestos de trabajos
estimulantes, compensadores y orientados a resultados que reconozcan y aprecien
sus contribuciones. Para nuestros accionistas obtendremos beneficios financieros
superiores y coherentes.
8. Visin de una Asociacin de Productores de Arroz:

Como asociacin pretende servir de instrumento de desarrollo para dar respuesta a las
expectativas de los productos que produce, por medio de acciones propositivas, propiciar
mejor producto de calidad y precio competitivo, acorde con las necesidades y la demanda
del consumidor, para s ser lder en el mercado, contar con miembros concientes de su
realidad econmica, poltica y social; incrementar el liderazgo comunal entre los
productores, para que cumpla con el fin de que el mercado meta sea el pas, ser una
alternativa de organizacin flexible y moderna para generar fuentes de empleo, y segn
su crecimiento diferenciar el producto del de la competencia y procura una mejora
continua de la calidad, los trabajadores, el consumidor y sus familias.
14. Visin de MEDLAB CANTELLA COLICHN
9. Visin de una Empresa de Comunicaciones:

Aspiramos a convertirnos en una Corporacin Lder en el campo de las Comunicaciones
que incluya Prensa, Pre-Prensa, Radio, Televisin, Comunicacin Electrnica e
Impresiones en general, cubriendo un mbito geogrfico de cobertura ms amplio
(Cajamarca, Huaraz, Piura y el Huallaga Central ,Tarapoto, Chachapoyas y Moyobamba);
siendo las ms importante opcin informativa y publicitaria en la Regin.
Ser el laboratorio de anlisis clnicos de primera eleccin para los mdicos, pacientes,
empresas e instituciones
15. Visin de Southern Peru Copper Corporation (SPCC)

Mantener el liderazgo en la produccin de cobre en el Per, empleando los recursos
humanos ms calificados, as como las instalaciones y procesos dotados de la mejor
tecnologa.
10. Visin de Backus:

Ser una empresa de calidad mundial competitiva a nivel internacional, enfocada al servicio
del cliente con un equipo humano altamente calificado y motivado utilizando tecnologa de
punta, para alcanzar as altos ndices de productividad, bajos costos de produccin y
liderazgo en calidad, operando en condiciones de armona con el medio ambiente y
acorde con nuestros principios y valores.
16. Nuestra visin es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms innovadores y de la
ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la salud y el bienestar de todas las
personas. _ Para ello, proveer un ambiente en el cual la gente pueda innovar y sobresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos aquellos con
quienes tenemos contacto.
11. Visin de PROPYME:

PROPYME aspira convertirse en:
un ente que contribuya al desarrollo sostenible de toda la pequea y microempresa,

centrando su mayor inters en los sectores de ms bajos ingresos.
un promotor de espacios de discusin y reflexin sobre la problemtica general y

necesidades especficas de los diferentes agentes que participan en el sector pyme.
un articulador de mercados, que una los requerimientos de la demanda con la oferta,

al proveer informacin precisa, til, veraz y oportuna.
un capacitador y formador de personas e instituciones, priorizando la formacin de

asesores, consultores, investigadores y comunicadores comprometidos con la mejora
de la competitividad de las pymes.
12. Visin de una Consultora
Para disear una Visin Estratgica, se pueden utilizar un conjunto de preguntas claves
respecto del futuro. Para contestar a estas cuestiones se necesita que el equipo
planeador libere sus sentimientos y de ser posible este proceso debe llevarse a cabo
lejos del mbito de la empresa, en un lugar donde las ideas creativas puedan fluir
libremente. Morrisey seala que siendo la visin un proceso creativo e intuitivo,
necesita responder a estas preguntas como si observara al mejor de los mundos
posibles. Asuma que nada es imposible. Es mucho ms fcil nivelar una declaracin
poco prctica o realista que expandir una que sea ultra conservadora. Recuerde que
usted crea una visin sobre cmo le gustara que llegara a ser su empresa en el futuro,
no una imagen de los que es ahora. Estas preguntas estn contenidas en la Tabla N
3.3 denominado Hoja de Trabajo para elaborar la Visin Estratgica. Las respuestas ms
relevantes a las preguntas que aparecen en esta hoja de trabajo, configurarn la Visin
de la Organizacin; es importante contestar a todas las preguntas, que aunque no
aparezcan en la Visin, volvern a ser consideradas ms adelante en el proceso de la
elaboracin del plan estratgico.
Transforma Consulting ser reconocida como el suplidor preferido de servicios de

consultora y formacin, debido a su probada calidad, velocidad de respuesta y
31
32
Luis Villanueva B.
TABLA N 3.3 : HOJA DE TRABAJO PARA ELABORAR LA VISIN ESTRATEGICA

-Preguntas Claves-
Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de los propsitos bsicos

de la organizacin.
1.
Cmo nos vemos en el futuro? Cmo seremos en el futuro?

Es decir cual ser nuestra posicin futura con relacin a otras organizaciones
2.
Qu cosas nuevas pretendemos buscar? Cules son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el
futuro y/o cuales son los principales proyectos y/o actividades que queremos desarrollar?
Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misin empresarial, no basta con que el

equipo de planeacin se formule las siguientes preguntas:
qu funciones desempea la organizacin?
Cmo las desempea?
La misin es ms que la funcin empresarial, adems se deben considerar las fuerzas

impulsoras y las ventajas competitivas de la organizacin. Una misin responde a cuatro
preguntas bsicas:
3.
Cul ser el grupo o grupos de clientes que atenderemos? Qu necesidades genricas demandarn los
clientes?
4.
Qu productos y/o servicios principales y adicionales generar la empresa? Cules sern los beneficios que los
productos brindarn a los clientes? Qu valor agregado proporcionarn? Con aspecto se relacionar el valor
agregado?
El valor agregado podra estar relacionado con un conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o
recursos para actuar con xito.
5.
Luis Villanueva B.
Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de

accin?
Cmo trabaja su organizacin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o

la forma de llegar a sus objetivos?
La misin debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus
ventajas competitivas, solo as ser fuente de motivacin.
Cuales deberan ser las formas centrales de competencia de la empresa?
Para quin trabaja su organizacin?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estmulo preciso para que
todos los miembros de la organizacin se sientan comprometidos con l.
6.
Qu valores estratgicos necesitan ser acentuados?
7.
Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los clientes, los mercados, la productividad, el
crecimiento, la tecnologa, la calidad, los empleados y dems?
8.
Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra empresa?
Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es
la justificacin social de su existencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores posibilidades de que

la misin realmente funcione como instrumento de orientacin estratgica en la toma de
decisiones.
Estas preguntas implican la identidad institucional, la capacidad que la distingue de
otras, sus valores y responsabilidades sociales.
La misin puede ser un instrumento de orientacin estratgica para evaluar cada
decisin que involucre recursos importantes de la organizacin. Para no perder el Norte,
la misin es como una brjula estratgica, instrumento particularmente til en tiempos
borrascosos.
LA MISIN ESTRATGICA
Por Misin Estratgica, se entiende a la razn de ser de la organizacin, la meta que
moviliza las energas y capacidades organizacionales. Es la base para procurar una
unidad de propsitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de
pertenencia. Es el aporte ms importante y significativo a la sociedad. Sin la definicin
clara de la misin, ninguna organizacin puede progresar.
Una declaracin de misin es una descripcin breve del propsito mayor, la razn ms
amplia que justifica la existencia de la organizacin. Debe orientar el rumbo y el
comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Una misin bien formulada
permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dnde se
dirige la organizacin, as como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo
anterior se desprende que el propsito de una misin no es exponer fines concretos, sino
dar una direccin general, una filosofa que motive y sirva de gua al desarrollo d e la
organizacin.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una
organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los clientes a los que quiere
servir y los productos que quiere ofrecer.
Si su misin es ser la empresa que ofrece buena calidad a los mejores precios tiene que
desarrollar y mantener habilidades para no perder el Norte durante las borrascas y
embates que desorientan a ms de un capitn de barco.
Una Misin que reposa en una hoja de papel no es til, la misin debe estar clara en la
cabeza de cada uno de los miembros de una organizacin, slo as ser de utilidad, slo
as se le podr llamar herramienta. Cuando la organizacin no tiene conciencia de su
misin la herramienta se convierte simplemente en una frase que est por ah pero que
nadie aplica, no podr recoger los valores institucionales ni ser fuente de inspiracin
para las personas.
La misin organizacional como "una declaracin duradera de propsitos que distingue a
una organizacin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una
organizacin, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el
cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organizacin.
La misin debe ser bsicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la
generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividad de la gente.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuracin de la misin,
son los siguientes:
33
34
Luis Villanueva B.
Clientes - quines son los clientes de la organizacin?
Productos o servicios - cules son los productos o servicios ms importantes de

la organizacin y en que forma deben ser entregados?
Mercados - compite la organizacin geogrficamente?
Orientada hacia el exterior de la organizacin, hacia las necesidades de la

Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El xito de una empresa de
Seguridad y Proteccin radica en que no existan robos o prdidas econmicas
por estas razones, los xitos estn en el exterior; en el interior, costos,
esfuerzos, recursos, etc.
Preocupacin por supervivencia y mejoramiento.
Preocupacin por imagen pblica - cul es la imagen frente a la sociedad a la

que aspira la organizacin?
Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos
al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover.
Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin como para los
que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misin.
Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas,
hermosos propsitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos

llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos.
Ser nica. Esclarecer el encargo social asignado a la organizacin que la

diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que
pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos
conduzcan al cumplimiento de la misma.
Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con

resultados prcticos, especficos y alcanzables. Es mejor alcanzar lo
humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable.
Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 aos y en caso necesario

actualizarla y redefinirla. Ninguna organizacin humana es eterna, todas
cambian con el tiempo e incluso, an cuando la misin pueda ser eterna, los
objetivos particulares pueden cambiar.
Dimensiones de la Misin:
Toda misin de una organizacin presenta dos dimensiones. Una econmica y otra
social, dependiendo claramente la segunda de la primera.
La dimensin econmica de la misin hace referencia a la necesidad crtica de

ser rentable.
La dimensin Social de la misin, hace referencia a aspectos inespecficos como

generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos especficos segn el
sector y la actividad a la que se dedica: ensear, asegurar, etc.
Razones para la existencia de una Misin

A continuacin se exponen las seis razones bsicas que justifican el que cualquier
organizacin invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misin.
1.
Asegura una continuidad relativa sobre los propsitos de la organizacin,

evitando la bsqueda de propsitos contradictorios o conflictivos.
2.
Sienta una base lgica general para la asignacin de los recursos

organizacionales.
3.
Es la referencia ms adecuada (tal vez la nica) para derivar la formulacin

apropiada de objetivos, polticas y estrategias generales, que deben ser
consistentes entre s y con la misin.
4.
5.
6.
Luis Villanueva B.
Proceso para la elaboracin de la misin:
Iniciacin y atencin por la alta direccin.
Participacin y compromiso de otros niveles de direccin y representantes de los

trabajadores.
Orienta la concentracin de los esfuerzos de los talentos humanos y de los

dems recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la
fragmentacin costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misin
explcita, precisa y clara.
Preparacin del equipo en su conceptualizacin.
Elaboracin de la expresin de la misin.
Revisin y retroalimentacin.
Permite a todas las unidades de la organizacin formular sus misiones

especficas consistentes con la de la organizacin. La formulacin general es
una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas
especficas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta
perspectiva es la referencia ms apropiada para definir programas y proyectos.
Aprobacin y compromiso.
Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir

como fuente de atraccin y motivacin, tanto interna como externamente.
Caractersticas de la misin:
Aunque no es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser

considerada absoluta y esttica. Lo que s es determinante es que mientras mejor
lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado
hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern
crecientes.
Por otra parte, la definicin de la misin para una organizacin de servicios, en la medida
en que se construya en un clima organizacional adecuado, debera tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus directivos puesto que clarifica un norte comn con el
que todos pueden sentirse comprometidos.
Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto que vende

sta.
Debe estar dirigida al desarrollo y fomentacin de los valores positivos en los

miembros de la organizacin.
Una ventaja adicional es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer
explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la
organizacin no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y
muchos servicios pblicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades
que no estn comprendidas entre sus objetivos organizacionales, como por ejemplo el
desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantenimiento, aseo,
35
36
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
transporte o vigilancia, los que en ocasiones seran ms baratos y eficientes si fuesen

contratados externamente.
tal fin, cuentan con un staff de mdicos calificados y una infraestructura funcional con modernos
equipos.
La correcta definicin de la misin de un servicio u organizacin podra llevar a tomar

decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos
ms propios e indelegables.
CLINICA JAVIER PRADO
Una vez analizados los aspectos tericos sobre la misin slo se agregar a ello la
significacin que la misma posee para cualquier organizacin, no solo como su razn de
ser, sino como la gua para la accin, el camino para encausar los esfuerzos de todos los
recursos para lograr el fin, la expresin de todos los valores que posee o necesita la
organizacin para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulacin se
recomienda diagnosticar la misma.
Modelar el futuro de Internet, creando valor y oportunidades sin precedentes para nuestros
clientes, empleados, inversionistas y ecosistema de socios.
CISCO SYSTEMS
La Pontificia Universidad Catlica del Per es una comunidad acadmica inspirada en principios
ticos y valores catlicos, creadora y difusora de cultura, saber y conocimientos, promotora del
cambio, dedicada a la formacin integral de la persona, para que ella haga del estudio un
instrumento de su propia realizacin y se capacite para asumir y resolver problemas
fundamentales inherentes al ser humano y la sociedad.
PUCP
Ejemplos de Misiones Empresariales

Algunos ejemplos de declaraciones de misin empresarial, que podran estar bien o mal
estructuradas o utilizadas como herramienta en la toma decisiones, y que sera
necesario evaluarlas a fin de determinar su consistencia, son las siguientes:
Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de alimentos y derivados,
integrada por personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estndares de
excelencia para la satisfaccin de los clientes. Queremos lograr nuevos niveles de xito en cada
categora de negocios en los que competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros
clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos.
La misin de PROPYME es contribuir a elevar la eficiencia y eficacia de la micro, pequea y

mediana empresa, as como de las instituciones que se orientan a desarrollarlas, a fin de fortalecer
una insercin exitosa en el mercado y promocionar una mayor equidad en el desarrollo del Per.
PROPYME
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la hoja de coca a travs de su

comercializacin interna y externa.
ALICORP
ENACO S.A.
Producir y comercializar bienes y servicios de ptima calidad, otorgndole prioridad al sector de

bebidas y alimentos, tanto en el mercado local como en el de exportacin. Buscar la satisfaccin
de las necesidades reales de los consumidores. Generar un proceso continuo de cambio para
mantener unidades productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas en todo el mundo.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.
Garantizar que la prestacin de servicios de saneamiento se brinde en condiciones de calidad

adecuadas, contribuyendo a la salud de la poblacin y a la preservacin del ambiente. Para ello,
hace uso de sus facultades normativas, de fiscalizacin y sancin.
SUNASS
BACKUS
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Per.
Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a travs de nuestro personal y con la oferta
de productos y servicios financieros de mxima calidad, contribuyendo al desarrollo econmico y
social del Per.
BANCO DE CREDITO
INDECOPI
Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconmico, la

utilizacin de los recursos naturales y la conservacin del ambiente.
CONAM
Lograr y mantener el liderazgo en cada uno de los negocios que interviene la Corporacin,
generando un entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, a la vez que busca y mantiene
una armona con la comunidad.
CEMENTOS YURA S.A.
Propiciar el uso de las telecomunicaciones en el Per a travs de nuestros productos y servicios de

tal forma que ayuden a consolidar nuestro liderazgo en el mercado y a elevar continuamente la
competitividad de la economa local hacia niveles internacionales. Adems, generar un crecimiento
sostenido en el valor de nuestra empresa para beneficio de nuestros accionistas e inversionistas.
TELEFONICA DEL PERU
Brindar una atencin integral de salud, eficaz, eficiente y oportuna, altamente especializada a sus
pacientes
Norsac S.A. es una industria peruana dedicada a la creacin, diseo, fabricacin y

comercializacin de envases y recubrimientos de tela de Polipropileno, de la mejor calidad al ms
bajo costo, que protegen y conservan los bienes y productos de sus clientes durante sui
almacenamiento y transporte. Por ende, la compaa trabaja con maquinaria de tecnologa de
punta, recursos humanos de primer nivel, y bajo un sistema de Gestin ISO 9001; y donde adems
el Proceso de Mejoramiento Continuo y la innovacin permanente de productos y procesos es el
modo de trabajo diario de todo su personal.
NORSAC S.A
Proveer explosivos, accesorios de voladura y servicios seguros, confiables e innovadores para

satisfacer las altas exigencias de nuestros clientes cumpliendo con las normas legales vigentes de
modo fiel y exacto, lo que certifica la pureza de nuestros acuerdos comerciales en bases a los ms
elevados valores ticosFAMESA EXPLOSIVOS S.A.C.
Contribuir con la prevencin, promocin, recuperacin y rehabilitacin que conduzcan al bienestar

y mejoramiento de la calidad de vida de las personas que utilizan los servicios de la clnica. Para
37
38
Luis Villanueva B.
Nuestra misin es ser el distribuidor N 1 del norte en productos de cuidado personal, alimenticios
y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio
superior a largo plazo en su inversin.
Llevar a nuestros socios nuestro conocimiento e innovacin local y la capacidad de hacer

crecer el valor a travs de nuestra red nacional e internacional.
Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo motive a nuestros

empleados y produzca un desarrollo continuo de las destrezas y del desempeo de nuestra
gente.
Empresa Comercial Delgado

Buscar el mejoramiento continuo en la atencin de nuestros clientes y en la calidad de los
resultados. Tener un compromiso de calidad e integridad permanente con nuestros clientes
(pacientes, mdicos, instituciones de salud y empresas), as como con nuestros accionistas,
empleados y la comunidad que nos acoge y donde nos desarrollamos.
Luis Villanueva B.
Crear un valor consistente y sustentable para los Accionistas.
Ganar el respeto de todos los sectores de las comunidades en la que operamos.
MEDLAB CANTELLA COLICHN
EMBOTELLADORA LATINOAMERICANA S.A. - ELSA
Obtener los mejores resultados econmicos financieros con el uso eficiente de los activos,
mediante un crecimiento sostenido y observando altos niveles corporativos de cumplimiento en los
aspectos, ambiental, cvico y social.
Ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa del mundo. Seguimos
nuestra misin al:
SOUTHERN PERU COPPER CORPORATION (SPCC)
Mantener la mayor calidad de personal

Proteger y crear nuestras franquicias de marca
Desarrollar nuevos negocios rentables
La misin de la Universidad Catlica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo

de los pueblos, en un proceso marcado por la bsqueda de la verdad y el conocimiento en las
ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios bsicos
docencia, investigacin y extensin.
Universidad Catlica de Temuco (Chile)
La Misin estratgica de INFODAT SUPPORT, es trabajar Personalizadamente con cada uno de

Nuestros Clientes, adecundose a la realidad empresarial existente. Con esta filosofa de trabajo
nos comprometemos derechamente a solucionar vuestros problemas con las mejores herramientas
informticas y con un grupo productivo de alto conocimiento, de esta forma creemos firmemente en
una ventaja comparativa como competitiva, con el compromiso y conocimientos de los
profesionales del nuevo Milenio.
INFODAT SUPPORT
El compromiso central de ALCATEL es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del

cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de la ms avanzada tecnologa en
todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en
servicio y rentabilidad.
ALCATEL
Conformamos una organizacin eficaz y eficiente, con personal integrado, conocedor de sus
labores, con capacidades de decisin y habilidad empresarial; dirigida a obtener la completa
satisfaccin de las exigencias del cliente, mediante una estrecha relacin antes, durante y posterior
al suministro del producto.
PIERIPLAST S.A.C.
General Motors esta en el negocio del transporte (misin primaria) provee vehculos para el
transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misin
secundaria)
General Motors
Ser lderes reconocidos en la produccin y comercializacin de los productos de The CocaCola Company y de nuestras marcas, agregando valor a nuestros productos.
Ser los ms eficientes de Latinoamrica en la produccin y comercializacin de bebidas no

alcohlicas.
Anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes
39
Maximizar la productividad y sinergia

Hacer realidad la administracin de la calidad total
Administrar con una perspectiva global
Incrementar el valor del negocio para nuestros accionistas a travs del tiempo, creando para ello
oportunidades empresariales y asegurando la calidad de nuestros productos y procesos como
empresa, en beneficio de cada uno de nuestros constituyentes: consumidores, clientes,
embotelladores y comunidades a las que servimos.
COCA COLA
Somos una organizacin comprometida y especializada en la mejor tintura y acabado
(ennoblecimiento) de las telas para el sector textil.
Pretendemos perdurar en el tiempo, mediante la prestacin de un servicio flexible y oportuno que
satisfaga a nuestros clientes, garantizando procesos de alta calidad y bajo perfil de costos.
Generamos una rentabilidad que permite el desarrollo armnico de nuestros colaboradores, y el
cumplimiento de nuestras obligaciones con los accionistas, la comunidad y el estado.14
MISION TINTORERA INDUSTRIAL TEIMOS
Lo mismo que se propuso para el diseo la Visin Estratgica, se pueden utilizar para el
diseo de la Misin un conjunto de preguntas claves que definan la razn de existencia
de la organizacin. As mismo tomamos la sugerencia de Morrisey para plantear algunas
preguntas genricas y una muestra de las implicaciones que le ayudarn a identificar los
factores por incluir en su declaracin de la misin. Aunque en la Misin no se incluir
necesariamente las respuestas a todas estas preguntas para su declaracin,
responderlas requiere el pensamiento estratgico, y las respuestas sern tiles en otras
partes de su proceso de planeacin estratgica. Pueden modificarse estas preguntas o
incluir algunas ms para hacerlas ms relevantes para su organizacin.
Estas preguntas se presentan la Tabla N 3.4 al que hemos denominado Hoja de Trabajo
para elaborar la Misin Empresarial. As como la Visin, es importante contestar
adecuadamente a las preguntas que aparecen en esta Hoja de Trabajo; sin embargo,
slo las respuestas claves configurarn la Misin de la Empresa.
14
. www.tenimos.com.co/ serv.htm
40
Luis Villanueva B.
TABLA N 3.4: HOJA DE TRABAJO PARA ELABORAR LA MISIN EMPRESARIAL

-Preguntas Claves-
Luis Villanueva B.
CUADRO N 3.5: ANLISIS DE LA INFLUENCIA DE LOS GRUPOS DE INTERS
1.
En que negocio(s) estamos?

En qu estn enfocados sus esfuerzos?
2.
En que negocio(s) deberamos estar?

Qu oportunidades previsibles dentro del ramo de negocios de la empresa o fuera de el, permitira sostener o
posiblemente expandir su negocio?
3.
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?

Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es la justificacin social de su
existencia?
1
2
3
4
5
6
7
8
4.
Cul es nuestra ventaja competitiva (lo original o distintivo)?

Cmo trabaja la empresa: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos?
5.
Cules son o deberan ser nuestros principales clientes o consumidores?

Para quienes trabajamos?
6.
Cules son o deberan nuestro(s) segmento(s) principal (es) de mercado presentes y futuros?
Cules son las categoras generales de sus mercados (tipo geogrfico, de ramo de la industria, tamao y tipo de
negocios de sus mercados, de enfoque ocupacional, de edad de clase socioeconmica?
7.
Cules son o deberan ser nuestros productos/servicios principales, presente y futuros?

Cul es el beneficio que aporta a los clientes los productos y/o servicios actuales de la organizacin? Qu
necesidad fundamental satisface? Los productos y/o servicios responden a esas necesidades? Cul es el
producto (servicio) principal, y cuales son los secundarios? Qu productos o servicios especiales y adicionales
debera ofrecerse en el futuro?
8.
Cmo llegamos o llegaremos con nuestros productos/servicios a los clientes?

Qu canales de distribucin utiliza o debera utilizar para llegar al consumidor final?
9.
Cunto ha cambiado nuestro negocio desde hace tres o cinco aos?

Qu cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria, los mercados que atiende, la economa, el
medio ambiente?
10.
Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco aos?

Qu cambios sociales, poltico-legales, econmicos y tecnolgicos puede esperar que suceda y a los que hay que
prestar mayor atencin como su posicin en el mercado o su capacidad de produccin?
11.
Cules son o deberan ser nuestra principales preocupaciones econmicas y como se medirn?
Cules son las expectativas de rentabilidad econmica y financiera, de ingresos por ventas, capacidad,
diversidad? Cmo sern medidas?
12.
Qu temas, valores y prioridades filosficos son o deberan ser importantes en el futuro de nuestra
empresa? Qu valores debern estar expresamente identificados en la misin que generen mayor confianza y
que afecten la manera como se conducir el negocio? Hay factores que no estn identificados en sus valores
como la productividad o el enfoque gerencial, que deban ser tomados en cuenta mientras se prepara la declaracin
de la misin?
13.
Qu consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los GRUPOS DE INTERS
importantes? (Tabla adjunta)
GRUPO DE INTERS
CRITERIO UTILIZADO
POR EL GRUPO DE
INTERS PARA EVALUAR
EL DESEMPEO
RESULTADOS DE LA
EMPRESA SEGN EL
CRITERIO DEL GRUPO
DE INTERS
IMPACTO RELATIVO
PARA LA CONTINUIDAD
DE LA EMPRESA
Los grupos de inters deben identificarse y colocarse en la matriz de acuerdo al poder relativo que detentan.
41
42
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
objetivos de los stakeholders que influyen en la organizacin o la cultura de la

organizacin desempeen un papel importante en el logro de su visin y misin.
Johnson y Scholes15, sealan que el anlisis estratgico se ocupa de entender la
relacin entre las distintas fuerzas que influyen en la organizacin y su eleccin de
estrategias. Distinguen entre estrategia extendida y estrategia ajustada. La estrategia
ajustada se refiere a la necesidad de identificar las oportunidades del entorno y crear una
estrategia que haga que los recursos se adecuen a esas oportunidades. La estrategia
extendida afirma que las estrategias deben crearse a partir de las competencias y
recursos nicos de una organizacin, buscando los mercados en los que dichas
competencias tengan un valor especial, o creando nuevos mercados a partir de esas
competencias.
Esta fase analtica comprende un doble anlisis: el anlisis del entorno (general y del
sector) y del interno o de las capacidades de la organizacin.
Al entorno empresarial se le puede dividir en dos partes muy diferenciadas16. De un lado
est el entorno general, global o lejano y es el mismo para todas las empresas de la
zona geogrfica (regin, pas, el mundo, etc.) donde realizamos el anlisis, de ah que se
le pueda denominar general o global; y de otro lado el entorno que solo afecta a las
empresas del sector al que pertenece la empresa, de ah que se le denomine sectorial.
Tambin al entorno general se le denomina macro ambiente y al sector ha vendido en
denominase micro ambiente de la organizacin.
Captulo IV
Otra importante clasificacin del entorno17, es la que establece que el entorno est
dividido en cuatro grandes reas (sector, actividad, mercado e internacional). Estas
grandes divisiones del entorno estn determinadas por dos conceptos: la influencia y la
proximidad (Tabla N 4.1).
La influencia, establece que los factores del entorno inciden o pueden incidir en forma
ms o menos directa en el comportamiento de la organizacin. Mientras que la
proximidad establece que estos factores del entorno que estn influyendo en nuestra
organizacin, se encuentran ms cerca o lejos de nuestros rganos de decisin.
Fase Analtica del Planeamiento

Estratgico
TABLA N 4.1: CLASIFICACIN DEL ENTORNO

CERCANO
LEJANO
Proximidad
Influencia
DIRECTA
Sector
Actividad
Una vez que hemos determinado y aceptado la visin y la misin organizacional,

producto de la fase filosfica o creativa, se procede a efectuar el anlisis externo e
interno de la organizacin, que vendr en denominarse la fase analtica del
Planeamiento Estratgico.
La fase analtica del Planeamiento Estratgico es la ms extensa y estudia desde
diferentes ngulos posibles las partes esenciales de la organizacin y el entorno en la
que acta, estableciendo una relacin entre ellas. Se realiza desde una doble
perspectiva temporal (actual y futura) y tiene como objetivo el desarrollo de acciones
estratgicas, mediante el anlisis de los factores que la integran y la identificacin y
diagnstico de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
La empresa no es ninguna isla, se desenvuelve en un marco de actuacin determinado
por factores que tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, lo que se hace
necesario el estudio y anlisis en esta fase.
El entorno de la organizacin puede imponer serias limitaciones u ofrecer importantes
oportunidades, por lo que se hace necesario en esta fase entender esta influencia; as
mismo, puede ser que la organizacin tenga competencias nicas para construir a partir
de ellas, o que tenga que desarrollarlas; y tambin es probable que las expectativas y
43
INDIRECTA
Mercado
Internacional
Adaptado de: Curso de Planificacin Estratgica, Best Business Service, p. 4.
El anlisis del Sector, consiste en el anlisis de las fuerzas que condicionan la

atractividad del sector, siguiendo el esquema de M. Porter:
La competitividad propia de las empresas del mismo sector
La fuerza de los clientes
La fuerza de los proveedores.
Los frenos a la entrada y los obstculos de las salidas (nuevos competidores)
Johnson y Scholes, Direccin Estratgica, Pearson Educacin S.A., 5ta. Edicin, Madrid, 2001, p. 85.
16 Gimbert, Xavier: El enfoque estratgico de la empresa: principios y esquemas bsicos, Ediciones Deusto
S.A., Espaa, 2001, p. 57.
17 Best Business Service: Curso de Planeacin Estratgica, Ocano Multimedia, Espaa, 1998, p.4.
15
44
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
El fcil acceso a productos sustitutos.
El anlisis de la Actividad, es el anlisis de las variables que influyen en el

comportamiento de la actividad de la organizacin. Algunas de stas variables pueden
ser el PBI, el consumo privado, la formacin profesional, la tasa de inflacin, seguridad
social, tipo de cambio, etc.
GRAFICO N 4.1: TIPOLOGA DEL ENTORNO

ESTABLE
El anlisis del Mercado, es el estudio de los factores y relaciones que condicionan el

comportamiento del mercado dentro del cual opera la empresa.
El anlisis de lo Internacional, consiste en el anlisis de los factores y relaciones
internacionales que, de forma causal, pueden tener influencia en el comportamiento de
nuestro sector o mercado y, por relacin con la organizacin.
DIVERSO
SIMPLE
RECURSOS
ABUNDATES
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
FAVORABLE
HOSTIL
Concepto de entorno.
ESCASOS
RECURSOS
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como

organizacin. El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que
tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede
controlar. El anlisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que
influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la
definicin de la estrategia empresarial.
El impacto de un determinado fenmeno producido en el entorno puede ser positivo o
negativo para una u otra organizacin, puede representar una amenaza o una
oportunidad.
Tipologa del entorno.
Para analizar el entorno general hay que conocer cmo es el entorno en el cual la
empresa se desenvuelve. Este anlisis se lleva a cabo teniendo en cuenta cinco
caractersticas bsicas:
INTEGRADO
INESTABLE
COMPLEJO
Objetivos del Anlisis del Entorno General

El anlisis de los diferentes factores que constituyen el Entorno General, tiene un triple
objetivo:
1. Analizar la posible evolucin y tendencias que pueden afectar al futuro de la
empresa.
2. Diagnosticar que evoluciones o tendencias representan para la organizacin
Oportunidades y Amenazas.
1. Capacidad: Puede ser un entorno que posea recursos suficientes o que por el
contrario los recursos sean escasos.
3. Decidir las acciones ms adecuadas para aprovechar las oportunidades y para

defendernos de las amenazas.
2. Volatilidad: El entorno puede ser estable o dinmico segn que los factores que
lo componen permanezcan estables o no. Se tienen en cuenta la cantidad,
profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios.
Con el anlisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnstico de la

situacin actual y futura de dicho entorno con el propsito de detectar las amenazas y
oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuacin de la empresa, tanto en el
momento actual como en el futuro.
3. Complejidad: Puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los

cambios en los mismos son ms o menos comprensibles o requieren unos
conocimientos sencillos o complicados.
4. Diversidad: Puede ser integrado o diverso segn si el nmero de variables que lo
componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.
5. Hostilidad: Puede ser favorable u hostil segn cul sea la mayor o menor
"velocidad" y "efecto" de sus impactos y ms o menos fcil sea adoptar una
respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la
competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos.
Parece lgico pensar que el entorno actual que define la actuacin de las organizaciones
se puede catalogar como de inestable-turbulento, dada la gran incertidumbre y la
aceleracin en el cambio de los factores que lo componen. Esquemticamente podemos
ver la tipologa del entorno en el Grfico 4.1
45
Etapas del Anlisis del Entorno General

Por todo lo anterior puede afirmarse que el entorno organizacional actual esta constituido
por varios factores de incidencia estratgica activa que resultan clave y que representan
relaciones entre si, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivel
de incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento.
A continuacin se representa un conjunto de etapas para realizar el anlisis del entorno
general:
Comprender la naturaleza del entorno en concordancia con su capacidad

(abundante o escaso en recursos); volatilidad (estable o dinmico), su
complejidad (simple o complejo), su diversidad (integrado o diverso) y hostilidad
(hostil o favorable) que se consideran importantes para el cumplimiento de la
misin, as como los diferentes lmites convencionales para el anlisis, desde el
inmediato hasta el mediato.
46
Identificar las fuerzas competitivas claves y establecer su importancia (sector).
Analizar la tendencia de cada factor del entorno y del sector. Definir el plazo y la
intensidad de su efecto o impacto.
Integrar y ponderar los factores de influencia del entorno y del sector,

ordenndolos por su importancia con respecto a la misin. Se definirn los
factores de influencia clave.
Ordenar por prioridad cada factor de influencia clave.
Derivar las principales oportunidades y amenazas de los factores de influencia

claves de mayor prioridad.
Alta
Factores que influyen en el Entorno General18

El entorno general est conformado por diferentes variables que pueden influir en todas
las empresas de una regin, sea que pertenezcan a uno u otro sector, aunque en forma
distinta.
Su anlisis se debe hacer en funcin del grado de seriedad que representan su impacto
en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia. Se presenta en la Tabla N 4.3:
Factores Socio Culturales
Factores Tecnolgicos
Factores Poltico Legales
Factores Ecolgicos y Medioambientales
Tabla N 4.3: Grado de seriedad y probabilidad de ocurrencia

de las Amenazas
Probabilidad de ocurrencia
Grado de seriedad
Factores Econmicos
Baja
Probabilidad de alcanzar el xito

Alta
Baja
Preparar
planes
para Oportunidad interesante a
aprovechar una o ms de la aprovechar si el riesgo es
oportunidades
que
se aceptable
presenten
Oportunidad interesante si Oportunidades
implica el desarrollo de insignificantes, por lo que se
menores esfuerzos.
puede descartar.
Amenazas: Son factores que se manifiestan en el entorno, cuya ocurrencia podra

afectar el funcionamiento del sistema y puede dificultar el cumplimiento de la misin de la
organizacin. Tambin se define como un reto planteado por una tendencia o desarrollo
desfavorable del entorno, que conducira, en ausencia de una accin estratgica, al
deterioro de la posicin competitiva de la empresa.
Las variables del entorno general, las podemos agrupar en:
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.2: Grado de Atencin y dedicacin a las

Oportunidades
Identificar y definir, los factores del entorno en trminos de acontecimiento o

fenmenos que se espera que ocurran e influyan en el cumplimiento de la
misin o requerirn la participacin de la organizacin. Se obtendr una relacin
de los factores del entorno.
Grado de
atractivo
Luis Villanueva B.
Los factores del entorno general o denominado tambin macro ambiente, por lo general,
no estn bajo el control directo de las empresas, por lo tanto, el propsito del
planeamiento estratgico es facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las
amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la
forma de manifestacin de estas fuerzas en relacin con la empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el entorno general actual como para el futuro. Para el
anlisis del entorno general actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el
futuro, hay que acudir a los pronsticos y los escenarios.
El estudio y anlisis de stas variables nos debe proporcionar conclusiones propias para
cada empresa con el fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que
representan.
Alta
Baja
Alta
Baja
Elaborar
planes
de
contingencia, especificando
las
modificaciones
por
hacer antes o durante la
ocurrencia de la amenaza
Realizar
seguimiento
cuidadoso en caso que las
amenazas se tornen ms
criticas
Monitoreo a fin de detectar

si la amenaza tendiera a
ser ms seria.
Amenazas menores y que

pudieran ser ignoradas.
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y

globalizados.
En esencia las oportunidades representan las posibilidades, mientras que las amenazas
son las limitaciones potenciales.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen externo.
Anlisis de los Factores Econmicos
Oportunidades: Son factores que se presentan en el entorno, que de ser aprovechados

convenientemente la empresa puede alcanzar una posicin que le permita obtener
mejores resultados que sus competidores. As mismo, puede ser definido como un rea
de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable.
El ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de un pas.

Esto a su vez afecta la capacidad del Estado para desarrollar sus distintas actividades y
proyectos. Dentro de las variables macroeconmicas ms importantes destacan:
La renta o ingreso: Que nos permite valorar el volumen de compra del

mercado. Un mayor nivel de renta, es decir, de ingresos globales, implica un
mayor poder de compra de la poblacin.
La renta nacional: Que es el ingreso de todas las rentas obtenidas como

consecuencia de una participacin activa en la produccin de bienes y
prestacin de servicios dentro de la economa.
El grado de atencin y dedicacin ante la presencia de Oportunidades, que debe tener

en cuenta la empresa se puede establecerse en la tabla N 4.2:
18
Best Business Service: Curso de Planificacin Estratgica, Ocano Multimedia, Espaa, 1998
47
48
Luis Villanueva B.
El empleo: Las expectativas de empleo determinarn el grado de optimismo o

pesimismo en la adquisicin, as como la capacidad de compra. Un elevado
desempleo produce menores volmenes de ventas o una disminucin de
precios.
El precio del dinero: Son los tipos de inters y condicionan directamente el

volumen de compras y de forma especial a todos aquellos bienes que utilizan en
el financiamiento como forma habitual de venta, as como el ahorro y la
inversin. Un alza en los tipos de inters disminuyen el volumen de ventas
mediante financiamiento, a la vez que fomenta el ahorro y disminuye la inversin;
mientras una baja en las tasas de inters aumentan el volumen de compras
como tambin la inversin.
Los Impuestos: Su incremento reduce el poder adquisitivo, mientras que una
disminucin de los mismos aumentan el potencial de compra de los
consumidores.
La Inflacin: Una tasa elevada de inflacin puede desestabilizar la economa, al

producir una prdida del valor real de la moneda y una fuerte distorsin de los
precios relativos, altas tasas de inters y voltiles movimientos monetarios. Ello
aumenta el riesgo que afrontan normalmente los proyectos de inversin pblica.
La caracterstica clave de la inflacin es que hace el futuro menos predecible. En
un ambiente inflacionario, puede ser imposible pronosticar con cierta exactitud el
valor real de los ingresos y gastos presupuestales. En general, una alta tasa de
inflacin reduce la capacidad de planeacin a largo plazo.
El Valor de la Moneda: Tambin denominada Tipo de Cambio. Si nuestra

moneda sube de valor, se dice que se aprecia; entonces nuestros productos
sern ms caros en el extranjero, seremos menos competitivos en las
exportaciones; sin embrago, los productos adquiridos del extranjero
(importaciones) sern ms competitivos. Si nuestra moneda baja de valor,
entonces nuestros productos sern ms competitivos en el extranjero, haciendo
que nuestras exportaciones sean ms competitivas. Sin embargo, los productos
adquiridos del extranjero sern menos competitivos.
Crecimiento Econmico Real: Definida como la produccin de bienes y

servicios del pas, menos los aumentos producidos por la inflacin; su evolucin
nos indica la tendencia de la demanda.
Producto Bruto Interno (PBI): Que es la produccin total de bienes y servicios

producidos en un pas durante un ao, indiferentemente de que la propiedad sea
nacional o extranjera. Debe analizarse las tasas de crecimiento del PBI a nivel
general, sectorial y per cpita.
Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
Una mayor valoracin del tiempo en general y del ocio en particular.
Seguridad Ciudadana: La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos

parmetros que las organizaciones deben tener muy en cuenta en el momento
de realizar sus inversiones. Cuando la tendencia de estos factores es negativa
se produce una situacin de freno a nueva inversiones. Cuando la conflictividad
persiste o se incrementa se puede llegar incluso a situaciones de desinversin,
lo que conlleva una disminucin del poder de compra de los consumidores.
Frente a una mayor conflictividad y una menor seguridad ciudadana, entonces se
manifestar en menores inversiones, lo que a su vez influir en una menor renta,
menor consumo y menores volmenes de ventas de las empresas.
Conducta de Consumo: Son mltiples los factores que influyen en los cambios
de conducta de los consumidores. El uso de nuevos canales de
comercializacin, acceso a nuevas tecnologas como el internet para efectuar
compras, los movimientos sociales como la incorporacin de la mujer al trabajo,
elevando la capacidad de compra de la familia.
Los factores que determinan los cambios de consumo en los inicios del siglo XXI
son:
En suma una elevada tasa inflacionaria implica un incremento de los precios y de

costos, la prdida del poder adquisitivo y distorsiones en los resultados
empresariales.
Tendencia al aumento de equipamiento del ocio e informtica en el hogar
Necesidad de estar siempre conectado y localizable mediante la

telefona celular.
Existe un creciente nmero de personas mayores que viven solas y

necesitan asistencia.
Menor tiempo para las tareas domsticas.
Mayor nivel de informacin y de alternativas de ocupacin del ocio (TV

por cable, viajes).
Tienda global: comprar localmente en cualquier parte del mundo.
Defensa del Consumidor: En la actualidad existe una tendencia a que el

consumidor se encuentre cada vez ms protegido e informado en sus derechos.
Es importante que la empresa tenga en cuenta esta tendencia y tome las
medidas oportunas, para adaptarse a la misma y/o aprovechar las
oportunidades. Muchas empresas han reaccionado creando un departamento
propio de defensa del consumidor.
Distribucin de la poblacin: Las variables por considerar en el estudio del la

poblacin:
-
Caractersticas de la poblacin y en particular de la poblacin atendida

por la empresa: como la tasa de crecimiento de la poblacin, tasa de
natalidad y mortalidad de la poblacin, anlisis del proceso de migracin
y sus tasas, esperanza de vida al nacer.
Composicin de la poblacin por grupos de edad, sexo, educacin,

ubicacin geogrfica y ocupacin. As, la distribucin de la poblacin por
el criterio geogrfico afectar a temas tan importantes como los canales
de distribucin, logstica, as como medios y campaas de marketing.
Anlisis de los Factores Socio-Culturales

Se propone analizar las siguientes variables en su situacin actual y las tendencias en su
comportamiento:
Grado de Formacin: El grado o nivel de formacin (nivel educativo) del

consumidor afecta significativamente a la organizacin. En la actualidad se
presenta un panorama que indica un incremento sostenido de dicho nivel que
podra repercutir en:
-
Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
Un mayor nivel de informacin y, por lo tanto, un mayor criterio de

seleccin.
49
Luis Villanueva B.
La distribucin de la poblacin y su evolucin, debe permitir caracterizar y

cuantificar la poblacin que constituye cada uno de los mercados de los
productos de la empresa y la determinacin de las tasas de crecimiento de ellos.
De igual manera establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente
con las caractersticas requeridas por la empresa.
50
Luis Villanueva B.
Fuerza Sindical: La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin

de cmo afecta sta a corto y mediano plazo a nuestro sector, es uno de los
factores importantes en el anlisis del entorno ya que puede incidir directamente
en nuestra competitividad sobre todo cuando se compara con empresas situadas
en el exterior del pas.
Cambios en la familia: La unidad familiar es la primera clula de consumo, por

ello el analista debe dedicarle una especial atencin, ya que su evolucin puede
alterar de forma significativa los hbitos y tendencias de consumo. El aumento
de separaciones y divorcios, as como la disminucin de matrimonios, el retraso
de la incorporacin de los jvenes al trabajo y la tendencia los dos miembros de
la pareja trabajen han provocado cambios en la eleccin de los productos y
conductas de consumo.
Cultura en la adaptacin de nuevas tecnologas: Contar con cultura y

experiencia en la adaptacin, permite tener a la organizacin en guardia y que
los saltos tecnolgicos sean menos traumticos.
Anlisis de los Factores Poltico-Legales

Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por
varios aspectos, desde su poder de compra hasta su capacidad de apoyar a nuevos
sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus polticas en
nuevas inversiones. Para ello es importante desde el punto de vista del anlisis del
entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto,
mediano y largo plazo. Loa factores polticos legales a analizar son los siguientes:
Calidad de Vida: El incremento de los recursos econmicos unidos al

incremento de la formacin con lleva un mayor poder adquisitivo y un mayor
nivel cultural. Esto provoca nuevos comportamientos, ya que lo importante no es
solo la cantidad sino tambin la calidad, por ejemplo en la nutricin, en la
ocupacin del tiempo libre, lectura msica, deporte, viajes, etc. La utilizacin
cada vez mayor de tecnologas: internet, telfonos mviles, TV por cable, tarjetas
de crdito, etc.
Legislacin: Es importante analizar la incidencia que tiene en la empresa lo

exigido legalmente en relacin con el impuesto a la renta, el impuesto selectivo
al consumo, los impuestos municipales, etc.; la legislacin especial: que
comprende las normas y reglamentaciones especiales que regulan el
comportamiento y el desempeo de las diferentes organizaciones de produccin
de bienes y servicios en general y especficamente segn su naturaleza,
actividad y tamao. Estas normas emanan de los diferentes Ministerios o de las
instancias administrativas gubernamentales a nivel local, regional y nacional.
Estabilidad poltica: La existencia de estabilidad poltica infunde seguridad a la

sociedad en general y el sector empresarial en particular. Una buena estabilidad
repercutir en una mayor seguridad para las inversiones tanto nacionales como
extranjeras.
En definitiva se valora mucho ms la calidad, la salud y el tiempo.
Poltica Econmica: Las polticas econmicas de los gobiernos pueden

suponer un incentivo o una retraccin de las inversiones: En este punto se debe
considerar como pueden afectar las polticas econmicas a su empresa o
negocio.
Poltica Exterior: En un mercado ms global y mejor comunicado las relaciones

internacionales y la poltica exterior de un pas tienen cada vez ms importancia,
ya que pueden favorecer o dificultar las relaciones internacionales de la
empresa.
Valores sociales: La sociedad permanece en una continua evolucin y sta

conlleva modificaciones constantes en los valores sociales. Entre los valores que
estn en alza encontramos a la solidaridad, cuidado por el medio ambiente,
proteccin de la naturaleza; y entre los que estn a la baja, tenemos el culto al
xito, tica en los negocios, etc.
Anlisis de los Factores Tecnolgicos

El anlisis de los factores tecnolgicos debe ofrecer una visin del mercado de
tecnologa referido a la actividad de la empresa en el mbito nacional e internacional.
Los factores tecnolgicos son los siguientes:
Luis Villanueva B.
Disponibilidad de personal especializado: La disposicin de personal

especializado permitira acortar la curva de experiencia y disminuye los tiempos
y riesgos de los proyectos.
Disponibilidad de servicios tecnolgicos y logsticos necesarios: Los

servicios tecnolgicos y logsticos para los procesos internos de la organizacin,
suponen uno de sus factores ms importantes.
Ubicacin de la empresa con respecto a modernas infraestructuras: En un

mercado cada vez ms global la disponibilidad de modernas infraestructuras de
comunicaciones permitira ser ms competitivos.
Facilidad para la creacin o adquisicin de conocimientos tcnicos: El

proceso de mejora es constante; disponer o poder disponer con facilidad de los
conocimientos tcnicos o cientficos necesarios, nos ayuda a no quedar
condenados a ser seguidores.
Adaptacin de la Investigacin y Desarrollo al mercado: Es vital trabajar con

el modelo investigacin ms desarrollo ms adaptacin. La adaptacin a un
entorno competitivo como el actual da sentido a la investigacin y desarrollo y no
a la inversa.
Empleo de recursos necesarios en Investigacin y Desarrollo: La inversin

ha de ser una constante en la empresa que busque mantener su competitividad
en el tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza como en el
momento de crisis.
51
Anlisis de los Factores Medioambientales

El anlisis de los factores medioambientales o ecolgicos comprende lo siguiente:
Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa

relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecolgico: insumos,
procesos de trabajo, productos finales y elementos residuales, retroalimentacin,
mbito geogrfico de operacin.
Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes

y reglamentaciones establecidas para la conservacin del medio ambiente.
Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de

las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o
servicios que produce, considerando aspectos relacionados con la topografa, el
clima, la disponibilidad y acceso a recursos naturales y la geografa en general:
ubicacin y lmites, bosques e hidrografa, geologa, inventario de flora y fauna,
calidad del agua en el estado actual, suelos, topografa, clima, infraestructura de
servicios circundantes, sistema vial, usos actuales, valorizacin y/o
desvalorizacin de las reas de influencia.
Determinacin de los efectos ambientales que produce la operacin de la

empresa: efectos en el agua, en el rea de influencia; en el cambio de uso del
suelo, en el rea de influencia; efectos por gases provocados por la empresa;
52
Luis Villanueva B.
efectos sobre el agro-ecosistema: pastos y bosques; efectos por el ruido

provocados por la empresa.
Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de

contaminantes de la actividad.
Con fines operativos, el anlisis del entorno general se puede realizar mediante un
conjunto de matrices, que permiten al planificador sistematizar la informacin. Se pueden
utilizar las matrices que aparecen en las tablas 4.4, 4.5, 4.6 y 4.7. Con la ayuda de estos
instrumentos, se analizan cada grupo de los factores del entorno general, como son los
econmicos, socio-culturales, tecnolgicos y poltico-legales, en su situacin actual; para
luego establecer su tendencia en el mediano plazo, es decir los probables cambios que
pueden ocurrir en cada uno de los factores. La relevancia de esta secuencia est en que
el futuro de la organizacin, expresada en sus principales propsitos visin, misinpodra verse influencia positiva o negativamente por estas tendencias; por lo que, se
hace necesario establecerlos. Ahora bien, quien deba desarrollar esta labor debe
basarse en informacin que sobre los escenarios futuros exista, o recurrir a expertos
para validar sus proyecciones.
Luego de haber analizado la situacin actual de cada factor y establecer sus tendencias,
se utiliza la Matriz de Tendencias e Impactos que aparece en la Tabla N 4.8. Aqu la
informacin relevante se somete a evaluacin por parte del equipo de planeacin. La
tarea consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una
escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: impacto
altamente negativo, impacto negativo, indiferente o equilibrado, impacto positivo e
impacto altamente positivo. Esta valoracin es subjetiva por parte del equipo planeador o
de direccin de la empresa y recoge la forma en que sta percibe las distintas variables
del entorno.
Los valores calificados como 1 o 2 podran estar potencialmente configurando amenazas
para la organizacin; el calificativo de 3, no representara ni amenaza ni oportunidad;
mientras que, la calificacin de 4 y 5, sugieren la posibilidad de estar frente a una
potencial oportunidad que debe ser aprovechada.
El anlisis sistemtico del entorno general debe permitir la identificacin de las ms
importantes variables que afecten a la empresa. Esta informacin es muy valiosa porque
permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de
crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea
favorable. Hay que considerar tres cuestiones importantes en la medicin de dichos
efectos para poder decidir adecuadamente:
Similares caractersticas del entorno general pueden tener efectos contrarios en

distintas industrias.
El impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas

situadas dentro del mismo sector.
No todas las variables del entorno general afectan relevantemente a un

determinado sector econmico.
Luis Villanueva B.
MATRICES PARA EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL:

TABLA N 4.4: ANALISIS DE LOS FACTORES ECONMICOS
FACTORES
ECONMICOS
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
RENTA
EMPLEO
PRECIO DEL DINERO
INFLACIN
IMPUESTOS
VALOR DE LA MONEDA
CRECIMIENTO
ECONMICO REAL
PRODUCTO BRUTO
INTERNO (PBI)
TABLA N 4.5: ANALISIS DE LOS FACTORES SOCIO-CULTURALES

FACTORES
SOCIOCULTURALES
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
GRADO DE FORMACION
SEGURIDAD CIUDADANA
DEFENSA DEL
CONSUMIDOR
CONDUCTAS DE
CONSUMO
CALIDAD DE VIDA
FUERZA SINDICAL
VALORES SOCIALES
CAMBIOS EN LA FAMILIA
DISTRIBUCIN DE LA
POBLACIN
53
54
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.8: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
TABLA N 4.6: ANALISIS DE LOS FACTORES POLTICO-LEGALES
FACTOR/VARIABLE
FACTORES POLTICO
LEGALES
SITUACIN ACTUAL
Luis Villanueva B.
TENDENCIA
1
EVALUACIN A MEDIANO
PLAZO
IMPACTO
3
LEGISLACIN
PERTINENTE
ESTABILIDAD POLTICA
POLTICA ECONMICA
POLTICA FISCAL
IMPUESTOS
POLTICA EXTERIOR
Ponderaciones:
1: Impacto Altamente Negativo
2: Impacto Negativo
3: Impacto Moderado
4: Impacto Positivo
5: Impacto Altamente Positivo
TABLA N 4.7: ANALISIS DE LOS FACTORES TECNOLGICOS

FACTORES TECNOLGICOS
SITUACIN ACTUAL
EVALUACIN A
MEDIANO PLAZO
DISPOSICIN DE PERSONAL
ESPECIALIZADO
ANALISIS DEL SECTOR O DEL AMBIENTE COMPETITIVO

El desarrollo estratgico de negocios ha recibido quizs ms atencin que la estrategia
corporativa. Al respecto, la ms importante contribucin en este rubro, ha sido el trabajo
de Michael E. Porter19; quien ha desarrollado un valioso esquema para el anlisis de la
estructura industrial.
El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia
que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial.
DISPOSICIN DE SERVICIOS
TECNOLGICOS Y LOGSTICOS
RELACIN ENTRE NUESTRA
UBICACIN Y LA DISPOSICIN DE
MODERNAS INFRAESTRUCTURAS
FACILIDAD/DIFICULTAD DE
CREACIN O ADQUISICIN DE
CONOCIMIENTOS TCNICOS
Para desarrollar adecuadamente una estrategia de negocios es crtico hacer un anlisis

de la industria, por varias razones:
CULTURA DE ADAPTACIN A
NUEVAS TECNOLOGAS
El xito de la empresa lo indica su rendimiento sobre la inversin (ROI),

respecto a sus competidores.
Analizar la industria permite conocer los aspectos que determinan la

rentabilidad de dicha industria.
ADAPTACIN DE LA I&D AL
MERCADO
Tambin permite identificar que sectores son o no atractivos dentro de la

industria.
EMPLEO DE RECURSOS
NECESARIOS EN I&D
Abre la posibilidad de determinar si un cambio en la estructura de la industria, o

de alguno de sus segmentos, permitira mejorar su rentabilidad actual.
Pone a prueba el marco conceptual empleado.
La rentabilidad promedio es distinta en cada industria porque cada una tiene

diferente estructuras.
19
55
Porter, Michael: Competitve Strategy, 1980
56
Luis Villanueva B.
De acuerdo con el modelo de Porter, la rentabilidad de una industria (lo que la hace
atractiva) depende de cinco fuerzas bsicas:
I.
Competitividad o la rivalidad entre las firmas existentes
II.
Los Frenos de Entrada o la amenaza de la entrada de nuevas firmas y los

obstculos para abandonar el sector.
III.
La fuerza de los clientes o el poder de negociacin de los compradores,
IV.
La fuerza de los proveedores o el poder de negociacin de los proveedores
V.
La fuerza de los sustitutos o el desarrollo potencial de productos o servicios

sustitutos.
El Modelo ICA (Industry and Competitive Analysis) de Porter se muestra en el grfico N

4.2.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Para facilitar su comprensin se expone todos los factores en la forma argumentativa, es
decir, las respuestas en forma afirmativa suponen un mayor nivel de inters hacia
nosotros, del Sector; y las negativas, implican mayor rechazo.
La Competitividad
Luis Villanueva B.
Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar

precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de
precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La
competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen en
las ventas. De esta manera, la intensa rivalidad entre firmas establecidas constituye una
fuerte amenaza para la rentabilidad. El grado de rivalidad entre estas organizaciones
dentro de una industria depende ampliamente de tres factores: (1) estructura competitiva
de la industria, (2) condiciones de demanda y (3) la dificultad de barreras de salida en la
industria.
El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede
tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que lo determinan. As,
ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan
muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro
cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
1. El nmero de competidores es reducido
En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no
es tan feroz y existe un mayor crecimiento de la misma.
2. El crecimiento de las ventas es rpido
En mercados de rpido crecimiento es ms fcil obtener un rpido
posicionamiento y obtener ventajas como las economas a escala, as como
recuperar en menor espacio de tiempo las inversiones.
3. Los costos de estructura necesarios son bajos
Est referida a los competidores que ya estn en el sector en el que operamos. Habr
que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber
detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder
parte de nuestro mercado.
Cuando los costos de estructura son bajos, nos permiten mantener una
rentabilidad sin hacer grandes sacrificios para alcanzar el punto muerto.
4. El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a
mantener la rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el
servicio postventa, etc. No dejando la eleccin solo en el precio.
GRAFICO N 4.2
5. La fuerza de los competidores es dbil

En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil, nos podemos
permitir realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posicin.
La entrada potencial
de competidores
nuevos
6. Los competidores son homogneos

En sectores estables donde los competidores son de parecidas dimensiones, se
presentan mejores resultados al tener menor participacin de empresas
pequeas que se conforman con menores beneficios.
7. La rentabilidad del sector es alta
El poder de
negociacin de los
proveedores
La rivalidad entre las

empresas que
compiten
El poder de
negociacin de los
consumidores
Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre

empresas del propio sector es menor.
8. Somos importantes para nuestros clientes
Si el valor aadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para
nuestros clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como
acortamiento de plazos de cobro, ms facilidad para conseguir entrevistarnos,
etc.
9. Somos importantes para nuestros proveedores
El desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Es importante el determinar el inters que tenemos para nuestro proveedor, tanto

desde el punto de vista del peso en su total de facturacin, como desde el
57
58
Luis Villanueva B.
aspecto estratgico, ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como
financiacin, stocks, etc.
Los Frenos de Entrada
Luis Villanueva B.
10. Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas

Si existen patentes o registros intelectuales o tecnolgicos pueden suponer un
freno a futuros imitadores.
11. Las empresas actan contundentemente
La amenaza de los nuevos entrantes depende de los frenos o barreras de entrada

existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa
que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de
entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
El objetivo de analizar los frenos de entrada, es estudiar la viabilidad de la entrada de
muchos competidores en el sector. As, por ejemplo, cuanto menor sea el punto de
equilibrio necesario, o ms dbil la respuesta de las empresas del sector, ms facilidades
hay para competir en el mismo. Para facilitar la comprensin hemos separado de los
frenos de entrada, los obstculos de salida, que analizaremos ms adelante. Los
principales frenos lo podemos resumir en:
1. El punto de equilibrio elevado.
En un sector donde el punto equilibrio es elevado se crea un gran freno para
nuevos competidores, ya que se est obligado a arriesgar mucho ms.
2. La imagen de marca es importante
Uno de los factores ms difciles de imitar o conseguir es el de imagen de marca
y los atributos que pueden ir asociados como calidad, confianza, servicio, etc. Si
en nuestro segmento la imagen puede ser determinante, actuar como freno
para nuevos competidores potenciales.
3. El nivel de inversin es alto
Si la inversin inicial es alta, se produce un doble efecto: uno disuasorio para
muchas empresas y otro selectivo de entrada al sector, que crear un filtro o que
con el tiempo puede convertirse en una mayor homogeneidad.
4. Existen leyes restrictivas
La experiencia en la reaccin frente a nuevas empresas competidoras por parte

de empresas del sector supone un obstculo para nuevas empresas que intenten
entrar al sector.
La Fuerza de los Clientes

Los clientes se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos
operativos). De manera alternativa, los compradores dbiles suministran a la compaa
la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. Si los
compradores pueden hacer demandas a una compaa dependen de su poder
relacionado con el de aquella.
El objetivo del anlisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quien puede tirar
ms de la cuerda para quedarse con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente
redundar en un mayor o menor atractivo del sector. As, por ejemplo, si existe un
nmero de clientes elevado nuestra fuerza ser mayor, y viceversa. Los principales
factores que determinan la fuerza de los clientes lo podemos resumir en:
1. El nmero de clientes es elevado
Cuanto mayor sea el nmero de clientes, menor ser nuestro riesgo, y ms
posibilidades tendremos de diversificar nuestra cartera, por lo tanto mayor ser
nuestra fuerza e independencia de los mismos, as como nuestra fuerza de
negociacin.
2. Es difcil para nuestro cliente realizar nuestro producto o servicio
En el caso de existir leyes restrictivas, como en el caso de farmacias,

gasolineras, etc. es un freno importante a la entrada de nuevos competidores.
5. Es difcil entrar en la distribucin
La dificultad de acceso a los canales de distribucin puede ser un factor de
repulsin a nuevos competidores en muchos sectores.
6. Los requerimientos tecnolgicos son elevados
La necesidad de una sofisticada tecnologa o la dificultad de acceder a ella, son
factores que limitan la entrada a nuevos competidores.
7. El acceso a proveedores estratgicos es difcil
Cuanto mayor sea la dificultad en acceso a los proveedores estratgicos, mayor
ser el grado de disuasin para la entrada de nuevos competidores.
8. Se requiere personal especializado
La necesidad de personal especializado supone un freno para la entrada de
nuevos competidores por un doble sentido: la dificultad en encontrarlo en el
mercado y segundo que su costo ser mayor.
9. El cambio de proveedor supone altas inversiones
Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto costo para el cliente, en
formacin, compras de nuevos equipamientos, etc. supondr un freno de alta
disuasin para competidores potencialmente entrantes en el mismo.
59
El grado de dificultad y de costo que tenga el cliente para realizar o producir

nuestro producto o servicio nos ayudar a determinar el valor que ste puede
tener para l, y por lo tanto determinar nuestra fuerza de negociacin.
3. La rentabilidad del cliente es alta
Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta, siempre tendremos ms
posibilidades de obtener mejores condiciones que en un sector donde la
rentabilidad sea escasa.
4. Existe fidelizacin econmica por parte del cliente
Si para el cliente resulta econmicamente ventajoso seguir con nosotros, nos
aportar una gran fuerza en las negociaciones situndonos en una posicin
ventajosa.
5. Somos importantes en el producto o servicio final al cliente
Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de su valor
aadido, estaremos obteniendo una posicin de fuerza respecto al mismo.
6. El cliente percibe nuestra diferenciacin
Si el cliente percibe una diferenciacin importante para su proceso en el diseo,
innovacin, servicio, etc. respecto a la oferta de los competidores, nos permitir
obtener una ventaja de posicionamiento al no tener como nica variable
competitiva el precio.
60
Luis Villanueva B.
7. Le es difcil al cliente disponer de informacin de nuestro sector

Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de
informacin del sector, ms importante ser mantener buenas relaciones con el
proveedor, y menor la fuerza en las negociaciones.
La Fuerza de los Proveedores
Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de
imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De
manera alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad
de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Al igual que con los compradores, la
capacidad de los abastecedores para hacer exigencias a una firma depende de su poder
relacionado con el de aquella.
El objetivo del anlisis de la fuerza de los proveedores es predeterminar hacia que lado
de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por
ejemplo, si el nmero de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de
negociacin, lo mismos pasa si nuestro sector es considerado estratgico por nuestro
proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los
siguientes:
Luis Villanueva B.
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los

productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin.
El objetivo del anlisis de la fuerza de los sustitutos es predeterminar la facilidad que
tienen nuestros clientes en encontrar productos o servicios sustitutos, y que, por lo tanto,
determinar el valor que perciben del mismo. Por ejemplo, si le es difcil encontrar
productos sustitutos, su predisposicin a comprar o negociar con nosotros ser mayor, si
el cambiarnos por otro proveedor le supone un alto precio, ser un freno a la hora de
decidir el cambio. Los principales factores que determinan la fuerza de los sustitutos son
los siguientes:
1. Es difcil encontrar productos sustitutos
Independientemente al tamao, el hecho de que nuestros clientes puedan
obtener fcilmente productos sustitutos, sin duda es uno de los factores que ms
negativamente nos puede afectar.
2. La relacin costo/calidad del sustituto es alta
Si la relacin costo/calidad de los sustitutos es alta perder valor como
alternativa para los clientes, proporcionndonos una mayor fuerza.
3. Los argumentos de cambio del sustituto son dbiles
Cuanto menos evidentes y contundentes sean los argumentos del producto
sustituto, menor ser la fuerza que obtendr delante del cliente
1. El nmero de proveedores es alto

Cuanto mayor sea el nmero de proveedores, menor ser su fuerza y viceversa.
4. Supone altos costos para el cliente cambiarnos por otro proveedor

2. Es fcil encontrar productos o servicios sustitutos.
Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutos
ms fuerza tendremos respecto a los proveedores.
3. El esfuerzo econmico de cambiar de proveedor es bajo
Cuanto menor sea el costo de cambio de sustitucin de proveedor, ms fuerza
tendremos frente a los mismos.
4. Es difcil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio
Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro
producto o servicio final son altas, tendr menor predisposicin en obviarnos y
ofrecer directamente el producto o servicio final, al mismo tiempo nos ver ms
necesarios, y por lo tanto, ms valorar nuestro valor aadido.
5. El nmero de clientes del proveedor es bajo
Si el nmero de clientes que tiene el proveedor es bajo, mayor fuerza tendremos
nosotros, puesto que nuestro peso en su facturacin ser ms elevado.
6. Nuestro sector es estratgico para nuestro proveedor
Cuanto mayor se el valor estratgico que perciba el cliente de nuestro sector,
mayor ser la fuerza que obtendremos respecto a l. As, si nos ve como una
nueva lnea de negocios que les puede reconvertir o diversificar su cartera, ms
esfuerzos realizar para apoyarnos.
La Fuerza de los Sustitutos
Cuanto mayor sea el costo de cambio por parte del cliente, menor ser la fuerza
de los sustitutos.
Los Obstculos para salir

Los obstculos para salir o barreras de salida son factores econmicos estratgicos y
emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.
El objetivo del estudio de los obstculos de salida es analizar que empresas tienen ms
posibilidad de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cuales de
permanecer. Adems nos ayudar a establecer el grado de atractividad del sector.
Es importante para el analista que la peor de las situaciones es la de disponer de pocos
frenos para entrar en el sector y de muchos obstculos para salir, ya que, mientras los
beneficios sean altos, entrarn gran nmero de empresas y en situaciones
desfavorables. Por ejemplo si la oferta supera a la demanda, las empresas irn
progresivamente viendo como disminuyen sus beneficios. Las empresas con menos
alternativas de inversin sern las que tengan menos probabilidades de abandonar el
sector.
La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada sean elevados y los obstculos
de salida pequeos, ya que esto nos permiten reducir la cantidad e incrementar la
calidad de nuestros productos competidores, puesto que las empresas mayores tienen
como objetivo unos mayores rendimientos. Los principales factores que determinan los
obstculos para salir son los siguientes:
1. Es fcil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos

sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la misma
La facilidad de reconversin de nuestros activos, maquinarias, instalaciones, etc.

a otras actividades har ms atractivo el sector, puesto que, en situaciones
desfavorables o de abandono, nuestras prdidas sern menores.
61
62
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
2. El costo de abandono de la actividad es bajo

Cuantos ms bajos sean los costos de abandono de la actividad, menor ser el
nivel de prdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el
atractivo del sector.
3. La autonoma con otras lneas de negocio es alta
Si tenemos otras lneas de negocio funcionando y lo realizan con alta autonoma,
menores sern las prdidas ocasionadas.
4. Dispongo de alternativas que mejorarn los rendimientos
Si dispongo de alternativas de inversin que mejoren los rendimientos, ms
facilidad tendr para obtener mejores resultados, pues no me ver forzado a
tener que soportar situaciones de competitividad feroces.
5. El costo de imagen social de abandono de la actividad es poco
significativo
Uno de los puntos a valorar es el costo social de abandono de la actividad, en
ocasiones puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el de
soportarla.
6. Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente
asumibles
Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad
pueden suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector.
MATRICES PARA EL ANLISIS DEL SECTOR O AMBIENTE COMPETITIVO
Las tablas 4.9, 4.10 y 4.11 describen la valoracin de los criterios de atractividad del
sector por cada una de las fuerzas estudiadas anteriormente, en una situacin presente
y en un escenario futuro. Dependiendo de las tendencias que los planeadores manejen,
cada elemento puede calificar como muy atractivo, medianamente atractivo o poco
atractivo. Estas calificaciones, as mismo, podran configurar potenciales oportunidades y
amenazas del Sector, a ser consideradas ms adelante.
Las tablas 4.12, 4.13, 4.14 y 4.15, contienen matrices para analizar ms en detalle a
cada una de las fuerzas del sector. Cada matriz a su vez contempla el anlisis de cada
aspecto en particular que lo conforma, y adems permite a travs de un comentario
concluir la situacin en trminos generales de cada fuerza.
63
TABLA N 4.09: VALORACIN DE LOS CRITERIOS DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

PRESENTE
MUY
ATRACT.
FACTORES
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
BARRERAS DE
ENTRADA
Economa de escala
Grande
Pequea
Imagen de Marca
Alto
Baja
Requerimiento de
Capital
Alto
Bajo
Acceso al Canal de
Distribucin
Restringido
Amplia
Acceso a la tecnologa
Restringido
Amplia
Proteccin del
gobierno
Alta
Punto de Equilibrio
Alto
Bajo
Acceso a proveedores
Mnimo
Mximo
Costo de cambio de
proveedor
Alto
Experiencia
Larga
Corta
Barreras Emocionales
- Sociales
Bajo
Alto
Costo del abandono

de la actividad
Bajo
Alto
Restricciones del
Gobierno
Bajas
Altas
Relaciones
Estratgicas
Baja
Alta
Reconversin de
activos
Fcil
Difcil
Alternativas de mejora
de rendimiento
Se dispone
No se
dispone
Inexistente
Bajo
BARRERAS DE
SALIDA
64
Luis Villanueva B.

PRESENTE
MUY
ATRACT.
FACTORES
PODER DE LOS
PROVEEDORES
Nmero de
Proveedores
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
Luis Villanueva B.

PRESENTE
MUY
ATRACT.
FACTORES
ATRACT.
MEDIO
ESCENARIO 20..
POCO
ATRACT.
MUY
ATRACT.
Muchos
Pocos
Nmero de
competidores
Pocos
Muchos
Proveedores
importantes
Muchos
Pocos
Crecimiento de las
ventas
Rpido
Lento
Disponibilidad de
productos sustitutos
Alto
Bajo
Costos Fijos o
Inventarios
Bajo
Alto
Costo de cambio de
proveedor
Bajo
Alto
Caractersticas del
producto
Especializado
Commodity
Nmero de clientes
del proveedor
Pocos
Muchos
Fuerza de los
competidores
Dbil
Fuerte
Amenaza de
integracin hacia
delante
Baja
Alta
Rentabilidad del
Sector
Alta
Baja
Sector estratgico
para proveedor
Mucho
Poco
Importancia de la
empresa para los
Clientes
Mucha
Poca
Utilizacin de
capacidad
Incrementa
Diminuye
Mucha
Poca
DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS
Costo de cambio de
producto para el
usuario
Alto
Bajo
Importancia de la
empresa para los
Proveedores
Relacin costo/calidad
del sustituto
Alto
Bajo
PODER DE LOS
COMPRADORES
Argumentos de
cambio del sustituto
Fuerte
Dbil
Nmero de
Compradores
Muchos
Pocos
Rentabilidad y
agresividad del
sustituto
Facilidad de encontrar
productos sustitutos
Baja
Alta
Compradores
importantes
Muchos
Pocos
Difcil
Fcil
Rentabilidad del
Cliente
Alta
Baja
Grado de
diferenciacin
Percibida
Amenaza de
integracin hacia atrs
No
Baja
Alta
ACCIONES DEL
GOBIERNO
Proteccin del Sector
Favorable
Desfavorable
Regulacin del Sector
Favorable
Desfavorable
Polticas consistentes
No
Fidelizacin
econmica
Ventajoso
No ventajoso
Acceso a divisas
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Capital extranjero
Irrestricto
Restringido
Grado de importancia
percibida dentro su
valor agregado
Proteccin arancelaria
Alta
Baja
65
ATRACT.
MEDIO
POCO
ATRACT.
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
66
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.14: ANLISIS DEL SECTOR: PROVEEDORES
TABLA N 4.12: ANLISIS DEL SECTOR: COMPETENCIA

PRODUCTO Y/O
SERVICIO O
GRUPOS DE
PRODUCTOS
COMPETIDORES
VENTA
US $
AO -2
% DEL
MERCADO
VENTA
US $
AO -1
% DEL
MERCADO
PODER DE LOS
PROVEEDORES
TENDENCIAS
RELACIONES
OTROS
OTROS PROVEEDORES
SUSTITUTOS DE LA
M.P.
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
TOTAL
Comentarios:
..
.....
..
COMENTARIOS:
.
.
.
.
TABLA N 4.15: ANLISIS DEL SECTOR: SUSTITUTOS

PRODUCTO Y/O
SERVICIO O
GRUPOS DE
PRODUCTOS
PRODUCTO
Y/SERVICIO
SUSTITUTO
POSIBLE
PROVEEDOR
ESTRATEGIA
SEGUIDA
VENTAJA
COMPARATIVA DEL
SUSTITUTO (Precio
Calidad)
COSTO DE
CAMBIO
PARA EL
USUARIO
TABLA N 4.13: ANLISIS DEL SECTOR: PROVEEDORES

PRODUCTO Y/O
SERVICIO O GRUPOS
DE PRODUCTOS
1.
PRODUCTO Y/O
SERVICIO
PROVISTO
PROVEEDOR
COSTO DEL
PRODUCTO
VOLUMEN
EN US $
PLAZO DE
ENTREGA
PERIODO
DE PAGO
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
COMENTARIOS:
.
.
.
5.
Comentarios:
.......
.......
.......
......
67
Una matriz alternativa para determinar oportunidades y amenazas provenientes del

sector es la que se presenta en la tabla N 4.16, denominada Matriz de Impactos de las
cinco fuerzas competitivas. Mediante esta matriz, se logra determinar la calidad de
oportunidad o amenaza que cada fuerza competitiva representa de forma sintetizada. Se
procede primero a identificar los factores que constituirn cada fuerza competitiva, para
luego determinar la tendencia de cada factor; posteriormente se establece los pesos
globales correspondientes a cada fuerza competitiva o peso por categora, que
68
Luis Villanueva B.
representa la importancia relativa de cada una de ellas, para luego distribuirlos entre
cada uno de los factores que conforman cada fuerza; la suma total de los pesos
asignados a cada fuerza debe ser siempre igual a 1. Despus se procede a calificar, en
concordancia con la tendencia a cada uno de los factores de cada fuerza competitiva; los
calificativos son de 1, para sealar que se trata de una amenaza importante, 2, una
amenaza menos, 3 para una oportunidad menos y 4 para una oportunidad mayor. A
continuacin, se determina el puntaje ponderado multiplicando el peso por su respectiva
calificacin. El paso final consiste en determinar el puntaje por categora; para ello
primero se determina el puntaje por categora correspondiente a cada factor, dividiendo
el puntaje ponderado del factor entre el peso global de la categora; luego se procede a
sumar los puntaje por categora de cada factor que forma la fuerza competitiva y se
obtiene el puntaje por categora o fuerza. De esta manera se obtiene puntajes para cada
fuerza competitiva o categora que van de 1 a 4, para sealar si es una amenaza mayor
(1), amenaza menos (2), oportunidad menos (3) y oportunidad mayor (4), colocando
estos valores en la parte superior de la columna puntaje por categora y a la altura de la
fuerza competitiva correspondiente.
TABLA n 4.16: MATRIZ DE IMPACTOS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
Tendencia
Peso
Calificacin
Ponderado
Puntaje
por
Categora
Competidores
Actuales
Luis Villanueva B.
LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)20

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social,
democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:
1. Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso del
anlisis externo. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las
oportunidades y despus de las amenazas.
2. Asignar a cada factor un peso relativo, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4
corresponde a la respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media, 2 una
respuesta media y 1 una respuesta mala. Estas calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor
ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
TABLA N 4.16: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES:
1.
2.
Poder de Negociacin
de los Clientes
3.
4.
4.
5.
Competidores
Potenciales
AMENAZAS:
1.
2.
3.
4.
Poder de Negociacin
de Proveedores
5.
TOTAL
Calificacin: 4: la respuesta es superior; 3: la respuesta es superior a la media; 2: la respuesta es media; 1: la respuesta es mala
COMENTARIO:
Productos Sustitutos
1 = Amenaza importante
3 = Oportunidad menor
2 = Amenaza menor
4 = Oportunidad importante
20
69
David, Fred: Op. Cit. Pp. 144-145

70
Luis Villanueva B.
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es
de 1.0. El total ponderado igual a 4.0 indica que una empresa responde de manera
excelente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector, mientras que 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas. Un valor ponderado promedio es igual 2.5. En la Tabla N 4.16, se
muestra el esquema de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE).
Luis Villanueva B.
Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante.

Algunos ejemplos de factores crticos para el xito de una MPC, puede incluir a
participacin en el mercado, competitividad de los precios, posicin financiera, calidad
del productos, lealtad del cliente, la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la
distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones,
la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico.
El esquema de la Matriz del Perfil Competitivo se muestra en la Tabla N 4.17.
LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)21

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y
debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en
estudio.
ANALISIS INTERNO
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Los factores determinantes para el xito
en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas.
El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo. Mediante el

anlisis interno, el objetivo ser analizar cules son los recursos y capacidades,
identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin para enfrentar estratgicamente
el medio ambiente.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4

corresponde a la fortaleza principal o mayor, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad
menor y 1 a la debilidad principal o mayor.
Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con
los de la empresa en estudio.
TABLA N 4.17: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
NUESTRA EMPRESA
FACTORES
CRTICOS PARA EL
XITO
PONDERACIN
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
COMPETIDOR 1
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
COMPETIDOR 2
CALIFIC.
PESO
PONDERADO
1.
Fortalezas: Son aquellas capacidades de la empresa que garantizan el cumplimiento de

los objetivos propuestos. Tambin se pueden definir como las condiciones o recursos
que favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de
metas.
Debilidades: Se consideran como carencias, fallas o limitaciones de carcter interno que
pueden impedir o imposibilitar el desarrollo de la empresa frente a las condiciones del
medio ambiente. Tambin se consideran como las ccondiciones o recursos inadecuados
que entorpecen el desarrollo de actividades y logro de metas.
El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe llevar en forma

concluyente a responder a las siguientes interrogantes:
2.
3.
Qu es lo que la empresa hace bien?
4.
Qu es lo que est bien en la empresa?, es decir Cules son sus fortalezas?
En qu est fallando la empresa?, Cules son sus carencias y limitaciones?,

es decir Cules son sus debilidades?
Cules son los valores bsicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la
empresa? Hasta qu punto estos valores condicionan lo que debe ser la
empresa?
Qu distingue a sta empresa de las que constituyen su competencia?
5.
6.
7.
8.
9.
TOTAL
Valores de las Calificaciones: 1: Mayor Debilidad; 2: Menor debilidad; 3: Menor Fortaleza; 4: Mayor
Fortaleza
COMENTARIO:
.
21
David, Fred: Op. Cit. Pp. 145-146.
71
A diferencia de los componentes del entorno general y del sector, que actan desde
fuera de la organizacin, los componentes del ambiente interno se originan en la propia
organizacin.
QUE COMPRENDE EL ANLISIS INTERNO?
Una de las primera formas de establecer las principales variables del Anlisis Interno es
enfocndonos en el estudio y anlisis de las lneas o unidades de negocios, el anlisis
econmico financiero, el ciclo de vida de la empresa, la evaluacin y estudio de la cartera
de productos y de la cartera de clientes (Fig. 4.1).
72
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
FIGURA N 4.1
Utilidad
ANALISIS DE LAS
LINEAS DE
NEGOCIOS
Utilidad
EVALUACIN Y
ESTUDIO DE LA
CARTERA DE
CLIENTES
ANALISIS
ECONMICO
FINANCIERO
L3
L1
L4
Mnimo
Objetivo de la
empresa
EVALUACIN Y ESTUDIO
DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
L2
Ventas
Ventas
CICLO DE VIDA
DE LA EMPRESA
ANALISIS ECONMICO FINANCIERO
Para el anlisis interno econmico financiero es importante disponer de los siguientes

ratios o indicadores:
ANALISIS DE LAS LINEAS DE NEGOCIOS

A la hora de empezar el anlisis interno es importante que el analista conozca con
profundidad los siguientes factores:
Anlisis de las lneas de negocios que posea la empresa
La facturacin o los ingresos por ventas de cada una de estas lneas
El beneficio o la rentabilidad de cada una de ellas.
Ratios o Razones de liquidez

(Razn Corriente, de acidez, de efectivo, posicin defensiva, Capital de Trabajo)
Ratios o Razones de Rotacin

(Rotacin de Cuentas por Cobrar, de Cuentas por Pagar, de Inventarios, del
activo fijo, del activo total)
Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos de
los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas lneas de negocios.
El objetivo de este anlisis es identificar la forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarles de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar. La figura N 4.2 muestra este
tipo de anlisis en forma sencilla.
Ratios o Razones de Endeudamiento

(Razn de endeudamiento de corto y largo plazo, total, del activo fijo y del activo
total, respaldo de endeudamiento)
Ratios o Razones de Rentabilidad

(Rentabilidad bruta y neta sobre vetas, rentabilidad neta del patrimonio, de la
inversin, por accin)
Ratios o Razones de Cobertura

(Razn general de cobertura, y cobertura total)
FIGURA N 4.2
Lnea 1
Lnea 2
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Lnea 3
Ventas
S/.
S/.
S/.
Rentabilidad
S/.
S/.
S/.
Todo analista debe tener presente que la empresa est formada por personas en un
entorno altamente cambiante. De esta manera, hablamos de ciclos econmicos, ciclos
de vida del producto y tambin ciclos de vida de la empresa.
Es importante identificar el ciclo de vida en la cual se encuentra la empresa, ciclo que a
su vez tiene caractersticas particulares que son necesarias conocerlas y comprenderlas.
1) Etapa de Precreacin
2) Etapa de Creacin
3) Etapa de Crecimiento
4) Etapa de Estancamiento
73
74
Luis Villanueva B.
1) Etapa de Precreacin
Es la etapa donde los sueos empiezan a tomar forma. Es la etapa donde se
dedica el mximo del tiempo para disear y obtener la informacin y los medios
necesarios. Aqu se pone especial inters al qu, el cmo, el cundo y el con
quin.
Es la etapa del planteamiento de ideas de forma estructurada, con el objetivo de
clarificar nuestras ideas y descubrir posibles puntos dbiles, as como para
trasmitir el concepto, la idea y viabilidad de nuestro proyecto a terceros. Para
ellos se puede utilizar la estructura del Plan de Negocios o Business Plan.
Luis Villanueva B.
para la empresa tomar las decisiones oportunas en el momento adecuado en relacin al

portafolio.
Las herramientas para el anlisis de la Cartera de Productos, son:
Ciclo de Vida del Producto
Matriz Boston Consulting Group
Matriz del Portafolio Multifactorial o General Electric
El Ciclo de Vida del Producto

2) Etapa de Creacin
En esta etapa es cuando los sueos comienzan a convertirse en realidad,
comienza las inversiones, se asumen riesgos.
Es la etapa de aplicacin de todo el planeamiento, ideas y conceptos
desarrollados durante la etapa de precreacin.
El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo
de las ventas y de las utilidades, y se presentan en la Figura N 4.3.
FIGURA N 4.3: CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Ventas/
Utilidades
Ventas
3) Etapa de Crecimiento
Es la etapa del orgullo; el creador mira hacia atrs y ve los frutos de los
esfuerzos y tiempos dedicados. Los resultados animan e impulsan a seguir
adelante. El principal inconveniente o peligro en esta etapa es el exceso de
confianza.
Es la etapa clsica de las grandes decisiones de financiamiento, alianzas y
negociacin. Exige una visin permanente del corto pero tambin del mediano
plazo. El dominio del planeamiento se convierte en indispensable.
4) Etapa de Estancamiento
Es la etapa que insume tiempo y absorbe la atencin de los gerentes; la
competencia es intensa y nos imita, el mercado cambia, las tecnologas avanzan,
el ritmo de trabajo y la presin para mantenerse requiere de esfuerzos
importantes.
Algunas empresas han llegado a esta etapa en una posicin de agotamiento,
hasta tal punto que necesitan un esfuerzo de vitalidad, no cambios menores, sino
cambios importantes y trascendentales.
EVALUACIN Y ESTUDIO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Se entiende por Cartera de Productos, o Portafolio, al conjunto de productos o servicios
que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades
del mercado, obteniendo un beneficio por ello.
La fuente de ingresos de una organizacin viene originada por los productos o servicios
que ofrece. Sin embargo, no todos los productos se encuentran en la misma situacin.
Unos estarn ms desfasados, otros estarn recibiendo una muy buena acogida por el
mercado, otros tendrn problemas de ataques del competidor, etc.
Utilidades
Tiempo
Etapa de
Desarrollo
del Producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Decadencia
La primera etapa del CVP, corresponde al Desarrollo del Producto y se inicia cuando la
empresa encuentra y desarrolla una idea de producto, la investiga en el mercado, disea
el producto, lo somete a las respectivas pruebas de mercado y est listo para su
lanzamiento. Es la etapa de los estudios y de los desembolsos de la inversin.
La segunda etapa, tambin conocida como la etapa de Lanzamiento, Introduccin o
Penetracin, es cuando el producto es presentado al mercado, es decir empieza a ser
comercializado. Es la etapa en la que tenemos menos informacin de la acogida por
parte de los clientes, por lo que requiere una mayor atencin y supervisin, ya que puede
ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el producto o servicio, para
mantener su ciclo.
La tercera etapa es conocida como Crecimiento, Expansin o Desarrollo. En esta
etapa el producto ya ha sido aceptado pro el mercado. Es el momento en el que se
pueden producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos est
permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo, estn
comprobando una aceptacin por parte del mercado.
El anlisis de la cartera o portafolio de productos tiene como fundamental prioridad

indicar como estamos situados en el mercado. Sin un anlisis es muy difcil y es
improbable que una organizacin pueda triunfar de forma sostenida. Son muy pocas
empresas en el mundo que comercializan el mismo producto, con la misma apariencia y
por el mismo canal que hace diez aos; esto no da una idea de la importancia que tiene
La cuarta etapa es conocida como Cima o Madurez. En ella ya observamos una

disminucin en la velocidad de crecimiento de las ventas. Para mantener su tendencia,
deberemos hacer cambios en el producto, mejorarlo sustancialmente o lanzar un
producto sustituto, que en esta fase puede suponer un cierto canibalismo entre ambos,
consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del primero y disminuir los esfuerzos
de la introduccin del segundo.
75
76
Luis Villanueva B.
En la quinta fase, denominada Declive, hipermadurez, envejecimiento o decadencia,

el producto se encuentra en una situacin de rechazo por parte de los usuarios o
consumidores, ya que no mantiene el mismo grado de aceptacin, o bien ha tocado su
propio techo. Es necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el mercado o
lanzar una versin del mismo con caractersticas y funcionalidades que sean claramente
percibidas por los usuarios y consumidores, como realmente nuevas.
La matriz que a continuacin estudiaremos es la llamada Matriz BCG. Se le conoce

como matriz BCG ya que fue desarrollada por el Boston Consulting Group. Tambin se le
denomina como la Matriz de Crecimiento Participacin.
El objetivo de la matriz puede resumirse en intentar determinar la asignacin ms
adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos
que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben recursos. Las dos
dimensiones elegidas para el anlisis son:
Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, as como

la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que
permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se distinguen
dos zonas en funcin de esta dimensin segn que se considere alta o baja la tase
de crecimiento.
Cuota relativa de mercado: Da una idea de la posicin competitiva de la empresa

indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define como la
relacin por cociente entre las ventas de la empresa y las de la mayor empresa
competidora. Esta variable se representa en una escala logartmica con la unidad
como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan una
posicin fuerte o dbil del negocio.
En la matriz as definida se van ubicando los negocios de la empresa representados por

crculos cuyo tamao es proporcional a la importancia en el conjunto de la empresa.
Puesto que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadrados que aparecen, reflejando as distintos
tipos de productos. La figura N 4.4 muestra la Matriz BCG.
Los productos denominados "estrella" combinan una posicin competitiva fuerte con
una expectativa de crecimiento alta. La primera dimensin hace que generen recursos,
pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser
equilibrado, siendo por tanto autosuficientes. Otra de las zonas identifica productos que
se llaman "vacas lecheras" o "vacas de caja". En estos negocios se combina una
posicin fuerte con una expectativa de crecimiento lento. Por este motivo, estos
productos son bsicamente generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia
otros productos necesitados de inversiones. Un tercer tipo hace referencia a los
productos conocidos como "dilemas" (tambin "interrogantes" o "nios problema"). En
estos productos, el atractivo de la industria es importante pero la posicin relativa de la
empresa es dbil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe
seleccionar aquellos productos "dilema" que tengan posibilidades de futuro, invertir en
ellos y tratar de conseguir una mejor posicin competitiva para convertirlos en "estrellas".
Finalmente, quedan por reflejar los productos denominados "pesos muertos" (o
tambin "perros"). Estos productos no generan recursos aunque tampoco los absorben,
por lo que pueden mantenerse en una situacin de equilibrio financiero. Sin embargo,
son productos con muy escasas perspectivas futuras por lo que la empresa tiende a
deshacerse de ellos, canalizando los recursos de la desinversin hacia otros productos
ms prometedores.
FIGURA N 4.4: MATRIZ BCG O DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIN

20 %
Tasa de Crecimiento del Mercado
La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Luis Villanueva B.
Dilemas
Estrellas
?
10 %
4
0%
Perros
Vacas lecheras
0.5
Cuota relativa de mercado
La empresa suele disponer simultneamente de productos en las cuatro zonas. De este

modo, la matriz permite ver si la distribucin de los mismos es relativamente equilibrada,
as como analizar la forma de canalizar adecuadamente los flujos de recursos.
En cuanto a las ventajas y limitaciones que presenta esta matriz, su mayor ventaja reside
en la posibilidad de medir objetivamente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas
para la ubicacin de los diferentes negocios de la empresa. Se suele considerar que la
BCG es la que presenta mayores limitaciones principalmente debido a su carcter
relativamente simplista de las hiptesis subyacentes en las dimensiones estratgicas
elegidas.
Adems aparece el problema de la medicin de la tasa de crecimiento de la industria con
la posible disparidad entre el crecimiento real y el previsto. Al efectuar el anlisis, lo
relevante no es el crecimiento histrico del mercado, sino su crecimiento previsto. Por
otra parte, la matriz BCG se centra principalmente en la generacin de cash-flow,
marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el crecimiento de las
ventas o el riesgo asumido.
La Matriz General Electric y Mc Kinsey o del Portafolio Multifactorial
El objetivo de la Matriz General Electric y Mc Kinsey es ampliar el mbito de
posicionamiento de la BCG, permitiendo valorar por un lado, la atractividad del mercado,
no solamente desde su crecimiento, sino tambin aadiendo variables como volumen,
77
78
Luis Villanueva B.
estructura, rentabilidad, etc., y desde la fortaleza de la empresa, no tan solo por su

participacin, sino tambin incluyendo factores como tecnologas, imagen, beneficios,
que son tambin los que determinan la fortaleza de la empresa.
Tambin denominada matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria (o
"pantalla de negocios") fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric. El
objetivo de esta matriz es el de ubicar los distintos negocios de la empresa segn el
doble criterio de su posicin competitiva en el conjunto de la industria y el nivel de
atractivo de la propia industria. Esta matriz se muestra en la Figura N 4.5.
Luis Villanueva B.
La dimensin de la "posicin competitiva" se evala a partir del anlisis interno de la

empresa, es decir, de los puntos fuertes y dbiles de la misma. Las variables que pueden
incluirse aqu proceden de la lista de variables elaborada en el anlisis funcional,
intentando seleccionar aqullas que constituyen factores de xito en el sector industrial
en el que la empresa opera.
La medicin de ambas dimensiones se efecta mediante una valoracin de cada variable
incluida, as como la asignacin de un coeficiente de ponderacin en funcin de la
importancia que se atribuya a dicha variable.
La pantalla de negocios es, en realidad, mucho ms rica y ms ampliamente aplicable

que la matriz BCG. Ofrece un carcter ms completo al considerar dimensiones
multicriterio para medir la posicin competitiva y el atractivo del sector. Ello la hace ms
realista y flexible que la matriz BCG.
FIGURA 4.5: MATRIZ GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Alto
POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA
Medio
Si embargo, se la critica porque la consideracin globalizada de mltiples

variables puede esconder diferencias significativas entre unas y otras. Adems, el
carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aunque enriquece el anlisis,
dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios en la matriz, ya que pueden estar
influidos por perspectivas y actuaciones histricas y por sesgos y antecedentes
individuales, lo que pudiera limitar las posibilidades de anlisis.
Bajo
3
EVALUACIN Y ESTUDIO DE LA CARTERA DE CLIENTES
Alto
Antes de tener una evaluacin objetiva de nuestros clientes, es importante conocer su

procedencia. Para ellos haremos una primera clasificacin:
2
Medio
Clientes de la Competencia: Todos aquellos clientes que han comprado un

producto de la competencia.
Clientes repetitivos: Todo aquel consumidor que compra de forma repetitiva en

nuestra empresa
Nuevos clientes: Todo aquel cliente que compra o consume el tipo de producto
por primera vez
En algunos casos no ser posible determinar los clientes de la competencia, por lo que
el anlisis ser clientes actuales y clientes nuevos. Su anlisis nos permite tener una
aproximacin inicial del esfuerzo comercial de la empresa.
Bajo
De qu depende el xito?
El xito depende de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones) por encima de
lo que esperan (expectativas).
Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables multicriterio o

multifactor. La evaluacin de las mismas se basa tanto en criterios cuantitativos como en
otros de carcter cualitativo. La seleccin de criterios, su importancia relativa as como la
medicin de los ms cualitativos depende en gran medida de la percepcin subjetiva de
la alta direccin sobre cada variable.
La dimensin del "atractivo de la industria" se determina a partir del anlisis del sector
industrial ya efectuado, incluyendo variables tales como el tamao e importancia de la
industria, el grado de madurez, la intensidad de la competencia, la existencia de barreras
de entrada, el grado de concentracin, la regulacin administrativa, la rentabilidad media
de la empresas, etc.
79
El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o menor en funcin del grado de
expectativas que se forme de los productos o servicios y la percepcin real que el mismo
tenga una vez adquirido.
Podemos afirmar que el grado de satisfaccin se determinar del siguiente modo:
Expectativas < Percepcin Real

Consecuencia: Cliente muy satisfecho, el producto satisface sobresalientemente
sus necesidades y expectativas. Estamos ante una situacin favorable.
Expectativas = Percepcin Real

Consecuencia: Situacin intermedia, lo que el cliente esperaba de nuestro
producto o servicio es exactamente lo que le hemos dado.
80
Luis Villanueva B.
1)
Expectativas > Percepcin Real

Consecuencia: Cliente no satisfecho, porque esperaba ms de lo que le hemos
dado. Estamos ante una situacin desfavorable.
Las percepciones varan segn la procedencia de los clientes y las expectativas mnimas
que puede tener respecto a un producto o servicio puede explicarse de la siguiente
manera:
Cliente de la Competencia: El cliente que procede de la competencia espera

encontrar y percibir como mnimo el servicio, la funcionalidad, etc., que encontr
en nuestro competidor. Su expectativa mnima es lo que recibi de la
competencia :(La experiencia)
Clientes Repetitivos: El cliente repetitivo espera encontrar y percibir un valor
como mnimo igual al que recibi en la ltima compra o contratacin. Su
expectativa mnima es recibir, lo que percibi en su ltima adquisicin
(Fidelizacin).
Clientes Nuevos: Desea satisfacer sus deseos o necesidades. El valor mnimo
de sus expectativas es ms difcil de medir, sin embargo se encontrar
influenciado por los mensajes transmitidos en nuestras comunicaciones o
acciones de marketing.
2)
Luis Villanueva B.
Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo bsico de la

empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin
postventa al cliente. Estas son:
Logstica interna o de entrada de factores: Recepcin, almacenamiento, control

de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares
hasta su incorporacin al proceso productivo.
Operaciones o produccin propiamente dicha: Actividades relacionadas con la

transformacin fsica de los factores en productos o servicios.
Logstica externa o distribucin: Actividades de almacenamiento y distribucin

fsica a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: Actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto.
Servicio postventa: Actividades relacionadas con el mantenimiento de las

condiciones de utilizacin del producto vendido.
Actividades de apoyo: Sirven de soporte para las actividades primarias,

garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en

la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo
materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo
tipo, etc.
LA CADENA DE VALOR
La "cadena de valor" constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares

desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta y
difusin se debe a Porter (1987).
Desarrollo de tecnologa: Actividades encaminadas a la obtencin, mejora y

gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de proceso o de
"gestin".
Administracin de recursos humanos: Actividades relativas a la bsqueda,

contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc., de todos los tipos de
personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias as como
para el resto de las de apoyo e, incluso para el conjunto empresa.
Infraestructura de la empresa: Actividades que puede englobarse bajo la

denominacin genrica de administracin y puede incluir la planificacin, el
control, la organizacin, la informacin, la contabilidad, las finanzas, etc.
Supone un soporte para el conjunto de la empresa ms que para actividades
individuales.
El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la

empresa en actividades bsicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del costo total de dicho producto.
Si el precio que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servicio
supera el costo de las distintas actividades, la empresa generar un margen o beneficio
por su actividad (valor generado por la empresa).
El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de

ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades bsicas.
Las interrelaciones entre actividades.
Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Las interrelaciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta sino tambin de
las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre s y/o entre
el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les
denomina eslabones. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede
conseguir a partir de dos criterios:
1. Optimizacin: Se basa en que la mejor realizacin de una parte de la actividad

de la empresa puede permitir reducir costos en la ejecucin de otras actividades.
2. Coordinacin: Se basa en la mera coordinacin de tareas como fuente de
ventajas competitivas.
Las actividades de la cadena de valor.

La ventaja competitiva nace no de la realizacin de tareas concretas, sino de las
interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con
ninguna actividad especfica sino precisamente por su relacin con otras.
Las actividades bsicas de la empresa pueden ser clasificadas en:
81
82
Luis Villanueva B.
Interrelaciones entre actividades.
Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o

ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades bsicas o de apoyo. A
este tipo de actividades de interrelaciones se les denomina eslabones horizontales.
Caractersticas del proceso de produccin.
Nivel de productividad.
Situacin de los bienes de equipo, etc.
Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de stas con
las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de
obtencin de ventajas.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa

para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de
informacin de la misma, por lo que ste se convierte en una variable clave para
conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de actividades.
Interrelaciones con el sistema de valor.
Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de
la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas
interrelaciones se les denomina eslabones verticales.
La ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con
aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente
estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores
o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultneamente. El
modelo de produccin "just in time" es un exponente de eslabn vertical, en el que se
dan, simultneamente, los criterios de optimizacin y de coordinacin.
Juegan un papel decisivo los sistemas de informacin de las distintas empresas que,
actualmente gracias a las nuevas tecnologas de tratamiento de informacin,
proporcionan actuaciones en este campo.
Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada as como
de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa
puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), as como los
aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos
dbiles).
VARIABLES CLAVE PARA EL ANLISIS FUNCIONAL.
Una forma alternativa de de llevar a cabo la identificacin de las variables internas clave
es a travs de las reas funcionales de la empresa. Esta metodologa es lo que se
conoce como anlisis funcional. Las reas funcionales a considerar, el nmero de
variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa. As
tenemos:
rea comercial:
-
Cuota de mercado.
Caractersticas del producto.
Imagen de marca.
Fuerza de ventas.
Red de distribucin.
Publicidad y promocin, etc.
Control de calidad.
rea financiera:
-
Estructura financiera.
Costo de capital.
Rentabilidad de las inversiones.
Solvencia financiera.
Costos financieros, etc.
rea tecnolgica:
-
Tecnologa disponible.
Esfuerzo en I+D.
Asimilacin de tecnologa adquirida, etc.
rea de recursos humanos:

-
Sistemas de incentivos.
Clima social (conflictividad, absentismo, etc.).
Nivel de formacin.
Nivel de participacin, etc.
rea de direccin y organizacin:

-
Estilo de direccin.
Estructura organizativa.
Sistemas de planificacin y control.
Sistemas de informacin y decisin.
Cultura empresarial, etc.
EL PERFIL ESTRATGICO INTERNO DE LA EMPRESA

El anlisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o
aspectos clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Este anlisis puede ser adecuadamente complementado con la elaboracin del perfil
estratgico interno de la empresa, el cual tiene como objetivo principal valorar el
potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan
identificar claramente los puntos fuertes y dbiles de la misma.
La elaboracin del perfil estratgico consta de dos partes:
1. Lista de variables: Son los factores o aspectos clave que van a ser analizados
para el diagnstico de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Su
identificacin procede del anlisis funcional.
2. Valoracin de variables: Consiste en valorar el comportamiento de las variables
clave. Para ello puede utilizarse una escala de 1 a 5, representativa de un
comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de
cada variable. Esta valoracin debe llevarse a cabo por la alta direccin de la
empresa.
rea de produccin:
-
Luis Villanueva B.
Estructura de costos.
83
84
Luis Villanueva B.
Una vez elaborado el perfil estratgico de la empresa, la interpretacin del mismo es

sencilla: los picos hacia la derecha, respecto del valor "equilibrado", significan puntos
fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos dbiles.
Una vez identificados los puntos fuertes y dbiles se pueden comparar con otras
empresas, para as lograr unos puntos fuertes y dbiles relativos y poder identificar
ventajas competitivas.
Otra comparacin interesante puede ser la de carcter temporal. El perfil estratgico
refleja la situacin de la empresa en un momento dado, por lo que, superponemos los
perfiles que hayan sido elaborados en aos sucesivos podemos identificar la evolucin
que ha seguido la empresa en cada una de las variables clave. As, podemos observar
cmo los puntos fuertes y dbiles de empresa se mantienen, se potencian o se debilitan
a lo largo del tiempo.
MATRICES PARA EL ANLISIS INTERNO
Una de las primera Matrices para el Anlisis Interno, se presenta en la Tabla N 4.18; en
la que se identifican las Unidades de Negocios de la Empresa; en este caso se trata del
producto/servicio o el grupo de productos/servicios que la empresa posee, para los
cuales se analiza el comportamiento histrico se las ventas en unidades monetarias y en
unidades fsicas durante cuando menos 2 periodos anteriores, informacin que servir
para determinar el nivel de participacin que tiene cada unidad de negocio en las ventas
totales de la organizacin y para pronosticar las mismas variables para los siguientes
aos atendiendo al comportamiento de los aos analizados.
TABLA N 4.18: DEFINICIN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA
N
AO ACTUAL
PRODUCTO Y/0 SERVICIO

O GRUPO DE PRODUCTO
AO -2
AO -1
1er.
TRIM.
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
2do.
TRIM.
3er.
TRIM.
4to.
TRIM.
PREVISIN DE
VENTAS
AO
AO
+1
+2
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
INGRESOS ($)
VOLUMEN
Luis Villanueva B.
En la Tabla 4.19, se analiza a los clientes / usuarios que actualmente la empresa

atiende, identificando claramente los segmentos de mercado, los productos / servicios
que consume o usa cada segmento, determinando la necesidad que satisface, el
volumen de ventas en unidades y en nuevos soles y el total de estas ventas por cada
segmento atendido. Esta informacin nos permite tener una idea clara respecto a los
ingresos y la rentabilidad por cada segmento de mercado de la empresa; informacin
que nos permitir ms adelante seguir desarrollando esfuerzos en segmentos que son
de inters para la organizacin o eliminar aquellos que no tengan un potencial de
crecimiento importante.
TABLA 4.19: CLIENTES O USUARIOS / PRODUCTO

GRUPOS O
SEGMENTOS
DE CLIENTES
O USUARIOS
GRUPOS DE PRODUCTOS
PRODUCTO N 1
NECEUS $
VOLUM.
SIDAD
PRODUCTO 2
US $
VOLUM.
NECESIDAD
PRODUCTO N 3
US $
VOLUM.
NECESIDAD
TOTAL
VOLUM.
US $
1
2
3
4
5
6
7.
En la tabla N 4.20, as mismo se define, nuevamente la Unidad de Negocios, pero

desde el punto de vista de sus mbitos. De esta manera, debe analizarse el mbito del
producto (o la variedad del mismo); el mbito del mercado - cliente (o los diversos
mercados cliente a los que se orientan los productos); la necesidad que satisface; la
competencia (o productos similares o sustitutos que oferta los competidores); la
competencia distintiva, es decir la ventaja competitiva que posee la unidad de negocios;
la estrategia competitiva que utiliza la UEN y el principal indicador con el se medir su
desempeo; todo en trminos del presente como del futuro.
Comentarios:
...
85
La tabla 4.21, servir para analizar a la UEN a travs de sus principales productos o
lneas de productos, en comparacin con los productos o lneas de productos de los dos
primeros competidores. Se analiza, tambin las estrategias que est desarrollando, su
posicin en el mercado, a travs de sus ventas y las principales fortaleza que poseen los
competidores con relacin a ese producto o lnea de productos.
86
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.20: DEFINICIN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO: AMBITOS

N
A
B
C
D
E
F
G
MBITOS
ACTUAL
ejemplo, para una empresa manufacturera, las sub-actividades que podra conformar el
grupo de actividades de Abastecimiento, seran: el clculo de necesidades de
abastecimiento, la bsqueda de proveedores, la negociacin con los mismos, la
recepcin cuanti-cualitativa de los productos solicitados, internamiento de los productos
en almacn, etc. Estas sub-actividades se colocan en cada uno de los recuadros que
aparecen en la tabla.
FUTURA
MBITO DEL PRODUCTO

MBITO MERCADO/CLIENTE
NECESIDAD QUE SATISFACE AL CLIENTE
COMPETENCIA:
Productos Similares
Productos Sustitutos
COMPETENCIA DISTINTIVA
ESTRATEGIA COMPETITIVA
INDICADOR DE DESEMPEO
TABLA N 4.21: DEFINICIN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE LA EMPRESA

COMPETENCIA
PRODUCTO Y/O
SERVICIO O
GRUPOS DE
PRODUCTOS
1.
2.
3.
4.
5.
COMPETIDOR PRODUCTOS ESTRATEGIA

(Indicar los dos
O
DEL
1ros.)
SERVICIOS
COMPETIDOR
SUSTITUTOS
1.
1.
POSICIN
%
Vta.
Vta.
Mcdo.
$
Total
$
Luis Villanueva B.
PRINCIPALES
FORTALEZAS
DEL
COMPETIDOR
1.
Por su parte la tabla 4.25, permite describir cada actividad identificada en la tabla N
4.24, considerando en principio, el rgano funcional que es responsable de esa actividad
(segunda columna), luego sta actividad se describe en trminos de resultados
esperados, es decir, lo ptimo o el estndar de la misma (tercera columna); y finalmente
en la cuarta columna se describe si la actividad es clave o no para el proceso
empresarial, se describe su situacin actual o lo que realmente est sucediendo con ella.
Si la situacin actual de la actividad concuerda con los resultados esperados, se estara
configurando una fortaleza para la organizacin o en el mejor de los casos una ventaja
competitiva; de igual forma, si la situacin actual de la actividad no cumple con los
resultados esperados se estara constituyndose una debilidad o en le peor de los casos
una desventaja competitiva.
La Tabla N 4.27, presenta un formato para evaluar los factores internos, desde el punto
de vista de cada rea funcional de la empresa. El listado que aparece para dada grupo
de factores, estn relacionados con los procesos empresariales de una organizacin
manufactura. En tal sentido, el lector comprender que ese listado, se genera en las
etapas previas a esta evaluacin, pudiendo ser una fuente de la misma la cadena de
valor trabajada en la etapa anterior.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
3: Dentro del promedio. Igual a la mayora de competidores.
1.
1.
1.
4: Mejor que el promedio. Buen desempeo. Sin problemas inmediatos.
2.
2.
2.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
La calificacin de cada factor del interno puede estar entre 1 y 5. La descripcin de cada
puntaje aparece en el siguiente acpite:
1: Causa Importante de preocupacin. Crisis. Hay que emprender acciones inmediatas para mejorar.
2: Problemas en este aspecto. No tan bueno como debera ser. Deteriorado. Debera mejorarse.
5: Superior a la mayora de competidores
Los calificativos 1 y 2 para los factores estaran configurando las debilidades de la

organizacin; mientras la calificacin de 4 y 5 estaran sealando para el anlisis que se
trata de fortalezas de la organizacin.
TABLA N 4.22: INDICADORES DE PERFORMANCE
AO -3
Las tablas 4.22 y 4.23, servirn para analizar algunos indicadores de performance
relacionados al balance general (4.22) y al estado de ganancias y prdidas (4.23). Esta
informacin est referida a informacin histrica, fundamentalmente para analizar el
comportamiento de los diferentes indicadores financieros de la organizacin y conocer su
actual situacin econmica y financiera; informacin que si bien no nos servir para
efectos de proyecciones, si sern elementos referenciales, a efectos de determinar
fortalezas y debilidades presentes de una de las reas crticas de la organizacin: la
financiera.
La tabla N 4.24, permite identificar las actividades primarias de la cadena de valor de la

empresa. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, se disea su cadena de valor, a
partir de la cual, se identificar las actividades primarias y las de apoyo o soporte de
misma. Para cada grupo de actividades, a su vez, se determinar las sub-actividades
que configuran la actividad principal. Estas deben ser actividades relevantes. Por
87
AO -2
AO -1
COMENTARIOS
ACTIVO CORRIENTE
INVENTARIOS
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
ACTIVO FIJO
PASIVO CORRIENTE
CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR BANCOS
PATRIMONIO
CAPITAL DE TRABAJO
LIQUIDEZ AC/PC
RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO TOTAL
RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
APALANCAMIENTO
N DE TRABAJADORES
88
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.23: INDICADORES DE PERFORMANCE

AO -3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
AO -2
AO -1
TABLA N 4.25: CADENA DE VALOR

(Descripcin de Actividades Principales)
COMENTARIOS
INGRESOS POR VENTAS

COSTOS VARIABLES
Materia Prima
Mano de Obra
Gastos de Fabricacin
Otros
MARGEN DE CONTRIBUCIN
GASTOS FIJOS DE VENTA
Mano de Obra
Otros
GASTOS FIJOS DE
ADMINISTRACIN
Mano de Obra
Otros
GASTOS FIJOS DE
PRODUCCIN
Mano de Obra
Otros
MARGEN OPERATIVO
INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
MARGEN NETO
CANTIDAD
Luis Villanueva B.
ACTIVIDAD
RGANO
FUNCIONAL (1)
RESULTADO (2)
DESCRIPCIN (3)
CLAVE O
NO
VENTAJA (DESVENTAJA)
COMPETITIVA
TABLA N 4.25: CADENA DE VALOR

(Descripcin de Actividades Principales)
TABLA N 4.24: ANLISIS DEL PROCESO DEL NEGOCIO

CADENA DE VALOR
ACTIVIDAD
ABASTECIMIENTO
FABRICACIN / OPERACIONES
COMERCIALIZACIN Y
DISTRIBUCIN
Actividades
Actividades
Actividades
89
RGANO
FUNCIONAL (1)
RESULTADO (2)
DESCRIPCIN (3)
CLAVE O
NO
VENTAJA
(DESVENTAJA)
COMPETITIVA
F/D
90
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.26: FACTORES CLAVES PARA EL XITO: TIPOS
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.27: EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FCE relacionados con la tecnologa

Experiencia en investigacin cientfica (importante en terrenos como el farmacutico, de medicamentos, exploracin espacial
y en otras industrias de alta tecnologa)
Capacidad tcnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de produccin.
Experiencia en una tecnologa determinada.
Capacidad para utilizar Internet para difundir informacin, tomar pedidos, entregar productos o servicios.
FCE relacionados con la fabricacin
Eficiencia en la produccin de costo bajo (lograr economas de escala, capturar los efectos de la curva de experiencia)
Calidad en la fabricacin (un menor nmero de defectos, escasa necesidad de reparaciones).
Nivel elevado de utilizacin de los activos fijos (importante en las industrias de capital intensivo/industria de costo fijo
elevado).
Ubicaciones de costo bajo de las plantas.
Acceso a proveedores adecuados de mano de obra calificada.
Nivel elevado de productividad laboral (importante para artculos que requieran una elevada participacin de mano de obra).
Flexibilidad para fabricar una gama de modelos y tamaos/hacerse cargo de los pedidos de los clientes.
FCE relacionados con la distribucin
Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas (o una capacidad de distribucin electrnica a travs de
Internet).
Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas.
Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compaa.
Costos de distribucin bajos.
Entrega rpida.
FCE relacionados con mercadotecnia
Ayuda tcnica rpida y precisa.
Servicio corts al cliente.
Archivo fiel de los pedidos de los clientes (muy pocos pedidos atrasados o errores)
Amplitud de la lnea de productos y seleccin de productos.
Habilidades de comercializacin.
Estilo/empacado atractivos.
Garantas para el cliente (importantes en los pedidos por correo de menudeo, en las compras de artculos costosos, en las
introducciones de nuevos productos).
Publicidad inteligente.
FCE relacionados con las habilidades
Talento superior de la fuerza laboral (importante en los servicios profesionales como contabilidad y banca de inversiones).
Experiencia en diseo (importante en las industrias de alta costura y prendas de vestir y a menudeo una de las claves para
una fabricacin de bajo costo).
Experiencia en tecnologa particular.
Habilidad para desarrollar productos innovadores y mejoramientos del producto.
Habilidad para llevar los productos recin concebidos ms all de la base de investigacin y desarrollo y enviarlos con rapidez
al mercado.
Habilidad Organizacional
Sistemas de informacin superiores (importantes en las industrias de lneas areas, renta de automviles, tarjetas de crdito y
alojamiento).
Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado (toma de decisiones modernizada, tiempos
de espera breves para llevar los nuevos productos al mercado).
Habilidad superior en la utilizacin de Internet y otros aspectos del comercio electrnico para hacer negocios.
Mayor experiencia y conocimientos prcticos administrativos.
Otros tipos de FCE
Imagen/reputacin favorables con los compradores.
Bajo costo general (no solo de fabricacin).
Ubicaciones convenientes (importantes en muchos negocios al menudeo).
Empleados amables y corteses en todas las posiciones de contacto con los clientes.
Acceso a capital para financiamiento (importante en las nuevas industrias con elevados grados de riesgo de negocios y en
industrias de capital intensivo.
Proteccin de patentes.
FACTORES DEL INTERNO

Operaciones
Ubicacin y nmero de plantas
Capacidad de planta
Antigedad de la planta
Antigedad del equipo
Suministro de material
Control de existencias
Sistema de almacenamiento
Proceso de fabricacin
Expansin
Sistema de Calidad
Disponibilidad de Mano de obra
Calidad de la Mano de Obra
Calidad de la supervisin
Relaciones sindicales
Seguridad en el trabajo
Tasa de accidentes
Adquisicin de material importado
Adquisicin de material nacional
Productividad
Utilizacin de la capacidad
Otros rubros de Operaciones:
o
o
Debilidades
1
2
Fortalezas
5
Mercadotecnia
Fraccin del mercado
Calidad de los productos/servicios
Competitividad de los precios
Aceptacin de los productos
Conocimiento de los productos
Eficacia de la publicidad
Gerencia de ventas
Fuerza de Ventas
Capacidad de Distribucin
Base de Clientes
Gastos de ventas
Costo de Distribucin
Informacin de Marketing
Capacidad de planificacin
Posicionamiento
Promocin
Desarrollo nuevos productos
Sistema de servicios
Investigacin de mercados
Lealtad a la marca
Amplitud de la mezcla de productos/servicios
Servicios post-venta
Otros rubros de Mercadotecnia:
o
Fuente: Thompson/Strickland: Administracin Estratgica, Conceptos y Casos, Mc Graw Hill, 11va edicin, Mxico, 2001, p. 103.
91
92
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
TABLA N 4.27: EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Cont.)

Debilidades
FACTORES DEL INTERNO
Fortalezas
3
TABLA N 28: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO (EFI)
Investigacin y Desarrollo
Patentes
Diseo de Productos a la medida
Aptitud de ingeniera
Estado de la tecnologa
xito de nuevos productos
Aptitud de cumplir plazos
Variedad de la experiencia
Otros rubros de I&D:
o
Finanzas
Utilidades
Flujo de efectivo
Activo
Capital social
Gastos personal/presupuesto operativos.
Deuda a largo plazo
Rentabilidad de la Inversin
Capacidad de Apalancamiento
Rotacin de Inventarios
Ganancias por accin

Otros rubros de finanzas
o
Administracin
Rol del Directorio
Espritu de equipo y visin compartida
Fluidez de las comunicaciones
Claridad de las responsabilidades
Incentivos al desempeo
Capacidad de ejecucin de planes
Firmeza en las decisiones
Sistema de planeamiento y control
Imagen corporativa
Cultura y valores de la organizacin
Calidad del Staff
Instalaciones y equipamiento
Sistemas de informacin
Otros rubros de Administracin
o
Recursos Humanos
Volumen de la plantilla
Calificacin de la plantilla
Competencias de los mandos
Sistema de Remuneraciones
Clima laboral
Sistema de Reclutamiento, Seleccin e Induccin
Desarrollo de Personal
Evaluacin de Personal
Otros rubros de Recursos Humanos
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFICACIN
TOTAL
PONDERADO
Fortalezas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Debilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
TOTAL
1.00
NOTA : Los valores de calificacin son los siguientes:

1 = Debilidad Mayor, 2 = Debilidad Menor, 3 = Fuerza Menor, 4 = Fuerza Mayor
93
94
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
Los objetivos son descripciones de los resultados que desea alcanzar la empresa en un
tiempo determinado. Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar
en el desarrollo de su visin y misin. Involucran a toda la organizacin se definen por el
ms alto nivel y sirven de marco para los objetivos funcionales.
La formulacin de objetivos generales de largo plazo es una responsabilidad de alta
direccin es decir, del ms alto funcionario ejecutivo y su plana mayor, con la ayuda y
colaboracin de los jefes de rea. Estas personas representan el pensamiento y
aspiraciones de los miembros de la junta directiva, pero que no pueden decidir
unilateralmente si no disponen de una gran cantidad de informacin que viene de los
niveles de menor jerarqua.
Los objetivos de largo plazo deben establecerse para cada rea funcional. No existen
criterios uniformes respecto a cuntos objetivos debe tener una organizacin.
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
Antes de formular los Objetivos Estratgicos, se debe establecer las reas y los Factores
Estratgicos Crticos.
Capitulo V
reas Estratgicas Crticas (AEC)

Las reas Estratgicas Crticas (AEC) representan aquellas grandes categoras hacia las
que debe enfocarse la atencin colectiva para un futuro previsible. Las AEC se
caracterizan por:
Fase Operativa del Planeamiento

Estratgico
Efectuado el anlisis estratgico, a travs de la fase analtica del Plan Estratgico, la
organizacin debe determinar sus sentido de direccin que le proporciona la
determinacin de sus objetivos estratgicos, que sern una gua para la accin,
priorizando y centralizando la energa directiva y de toda la empresa. Asociado a la
determinacin de los objetivos se formulan las estrategias, que son la manera que tiene
la organizacin para conseguir sus objetivos a partir de la misin y visin y conforme a
sus valores.
Estas grandes actividades que debe desarrollar el planeador estratgico, estn
conformando lo que se denomina la fase operativa del plan estratgico y comprende la
generacin de los objetivos estratgicos, la formulacin de las estrategias.
LA GENERACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

El proceso de planeacin estratgica requiere que las premisas generales (visin de
futuro y misin) se desagreguen en forma ms concreta mediante la generacin de
objetivos de largo plazo.
95
Enfocarse en el futuro en trminos amplios, adems de que estarn diseadas

para ayudar en la determinacin de en dnde se quiere estar como organizacin
ms que para determinar los resultados especficos que se quieren alcanzar.
Identificar por lo general las cinco a ocho principales categoras en las cuales la
empresa o unidad deben establecer posiciones futuras por ser alcanzadas.
Incluir reas tanto financieras como no financieras.
Enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de varios aos.
Apoyar directa o indirectamente a la misin, la visin y la estrategia de la

institucin o empresa.
Requerir por lo general de trabajo interdisciplinario.
Estar limitadas por lo general a dos o tres palabras, y no sern medibles como se
establecen sino que contendrn factores que lleven a logros futuros.
Son ejemplos de AEC:

1.
Proyecciones financieras
2.
Satisfaccin de clientes futuros
3.
Crecimiento y diversificacin
4.
Productos y servicios futuros
5.
Posiciones futuras de mercado
6.
Potenciales humanos futuros
7.
Expansin internacional
8.
Administracin exitosa
96
9.
Alianzas estratgicas futuras
10.
Tecnologa a futuro
11.
Investigacin y desarrollo
12.
Servicio futuro a la comunidad
Luis Villanueva B.
Una fuente natural de AEC lo constituye la Visin y la Misin de la Organizacin. De

stas se derivan las AEC para una organizacin en particular. Por lo que es necesario
revisar tales premisas para configurarlas y luego generar los objetivos para cada AEC.
Ejemplo:
Visin: Ser una empresa de calidad mundial competitiva a nivel internacional (1),
enfocada al servicio del cliente (2) con un equipo humano altamente calificado y
motivado (3), utilizando tecnologa de punta, para alcanzar as altos ndices de
productividad, bajos costos de produccin y liderazgo en calidad, operando en
condiciones de armona con el medio ambiente y acorde con nuestros principios y
valores,
De esta visin podemos extraer algunas AEC -tres por ejemplo-; las frases subrayadas
estn generando AEC. Luego de identificadas las AEC debemos proponer algunos
objetivos para cada una de las mismas. Las AEC seleccionadas se pueden observar la
tabla N 5.1.
TABLA N 5.1: AREAS ESTRATEGICAS CRITICAS Y GENERACIN DE
OBJETIVOS
AEC
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Lograr la certificacin internacional de
Posiciones futuras en el mercado
empresa de calidad mundial competitiva calidad (ISO) en los procesos operativos
a nivel internacional
para el ao 200X
Elevar los niveles de satisfaccin de
Servicios Futuros
enfocada al servicio del cliente
nuestros clientes a travs de nuestros
productos y servicios de calidad
Contar con recursos humanos de la ms
Potenciales Humanos futuros
equipo humano altamente calificado y alta calificacin del mercado laboral,
motivado
comprometidos e identificados al cien por
cien con nuestra organizacin para el
200X.
Luis Villanueva B.
TABLA N 5.2: ANALISIS FODA

FOTALEZAS
DEBILIDADES
Un equipo tcnico innovador
Inadecuada capacidad de investigacin
Un equipo de produccin con Falta de un adecuado grupo de ventas
preparacin y experiencia
internacionales
Una fuerza de ventas dinmica
Necesidad de personal capacitado
Equipo relativamente moderno
Apoyo insuficiente al grupo de ejecutivos
Pronta atencin a los intereses de los Falta de contactos en los mercados extranjeros
clientes
Necesidad de un diseo ms flexible.
Marcas con imagen positiva
Necesidad de repartir productos en nichos de
Buen servicio al cliente
mercado
Considerables fondos de reserva
Presin por elevar el precio de los productos
centrales.
Excelente lnea de crdito
OPORTUNIDADES
Necesidad de colocar productos en
mercados extranjeros
Mayor uso de Internet
Mayor visibilidad de nuestra industria
Expansin del potencial de mercado por
nuevos competidores
Uso de la tecnologa punta para reducir
costos
Situacin
tecnolgica en
rpida
expansin
Mayor disponibilidad de talleres de
trabajo tcnico
Acceso ms expedito a los mercados
internacionales.
AMENAZAS
Reduccin de los principales segmentos de
mercado
Restricciones comerciales en algunos mercados
extranjeros
Los clientes se vuelven ms exigentes
Varios proveedores se vuelven competidores
Algunos clientes pasan a ser competidores
Nuevos competidores locales a ser competidores
La tecnologa en propiedad de los competidores
Efectos secundarios inesperados de la tecnologa.
Luego procedemos a determinar los Factores Estratgicos Crticos (FEC), mediante un

proceso de seleccin de los factores descritos en el Anlisis FODA.
Para ello, utilizamos la tabla N 5.3 u Hoja de Trabajo de prioridades FODA, en la que
aquel factor que califica como A se considerar como FEC, en razn de su relevancia
entre todos los que han sido sometidos a evaluacin y por tener un impacto importante
en el logro de la visin y la misin de la organizacin.
Factores Estratgicos Crticos (FEC)

Otra fuente espontnea de objetivos estratgicos, lo constituyen los Factores
Estratgicos Crticos (FEC). Un Factor Estratgico Crtico es un evento, situacin o
tendencia actual o anticipada que tendr un gran impacto en el desempeo de la visin y
la misin, y que no pueda resolverse en el lapso de un ao.
El Anlisis FODA (lo cual significa "Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas") ayuda a identificar los factores, las oportunidades y los retos que deben
analizarse conforme se preparan los planes estratgicos.
Ejemplo:
A continuacin en la tabla N 5.2 tenemos un ejemplo del Anlisis FODA para una
organizacin, en el que se enuncian algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Estos factores han sido determinados en el anlisis estratgico.
97
98
Luis Villanueva B.
TABLA N 5.3: HOJA DE TRABAJO DE PRIORIDADES DEL FODA

(DETERMINACIN DE FACTORES ESTRATGICOS CRTICOS)
FACTORES CLAVES
FORTALEZAS
Equipo tcnico innovador
Fuerza de ventas dinmica
Equipo moderno
Sistema de calidad total
Buena imagen de marcas
Adecuado servicio al cliente
Adecuadas reservas de efectivo
Excelente lnea de crdito
DEBILIDADES
Falta de un equipo de ventas internacionales
Falta de respaldo ejecutivo
No existe representante en el mercado..
Velocidad del mercado muy baja
Necesidad de flexibilidad
Necesidad fragmentar por producto
Insuficiente inversin en investigacin y
desarrollo
Presin para aumentar las utilidades
OPORTUNIDADES
Necesidad de productos en mercados
internacionales
Industria ms visible
Estndares controlados
Los nuevos competidores hacen mercado
Ampliacin de competidores
Uso de la tecnologa punta
Acceso internacional ms expedito
AMENAZAS
Reduccin del tamao de mercado
Restricciones comerciales internacionales
Mayores controles gubernamentales
Posible nacionalizacin
Proveedores como competidores
Clientes como competidores
Productos se han vuelo obsoletos
A:
B:
C:
PONDERACIN
A
B
C
QU, QUIN, CUNDO
Evaluacin del equipo; GV; 15/2
Evaluacin de requerimientos; GV; 15/2
Luis Villanueva B.
TABLA N 5.4: FACTORES ESTRATEGICOS CRITICOS Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS
FACTOR ESTRATEGICO CRTICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Necesidad de nuestros productos en el Contar con un centro de distribucin
Mercado Internacional
rentable en el Mercado .(extranjero) a
ms tardar para el [ao]
Restricciones comerciales en ciertos Generar un mnimo de ganancia de $10
mercados extranjeros
millones en [el pas] para el [ao] como
resultado de la alianza estratgica con
una compaa ubicada en ese lugar
Necesidad de mayor flexibilidad en el Ser fabricante de productos sobre
diseo
especificaciones del cliente en al menos
50 por ciento de nuestras operaciones de
manufactura para el [ao]
Obtener al menos 20 por ciento de
nuestras ganancias como resultado de
las respuestas por Internet para el [ao]
Estimar necesidades del mercado; GM,

2/15
LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Una vez que en los pasos anteriores se han definido la visin de futuro, la misin y los
objetivos generales de largo plazo, corresponde en el presente paso, la formulacin de
estrategias.
Estimar el impacto potencial; GM; 22/2
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas
exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa en el largo
plazo.
En otros trminos podemos definir a las estrategias como la movilizacin de todos los
recursos de la empresa con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas que permite a la

organizacin expandirse en el largo plazo y comprometer sustancialmente sus recursos
humanos y su capital. La estrategia no es un fin en s misma, sino slo un medio.
Estimar potencial; IyD; 22/2
Las estrategias deben formularse adicionalmente, para explotar las oportunidades, evitar
las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visin de futuro, de la misin y de los objetivos.
Estimar el impacto potencial; GP; 22/2

Estimar el impacto potencial; GP; 22/2
Factores que deben ser considerados como Crticos

Factores en los que se requiere ms informacin antes de tomar una decisin
Factores que pudieran asignarse a un Dpto. o una unidad especfica, postergarse para tomarse en
cuenta despus o descartarse sin afectar marcadamente el trabajo de planeacin.
Adaptado de Morrisey: Planeacin a Largo Plazo, Prentice Hall, Mxico, 1996, p.38-40
De igual manera, con la que se procedi a generar los objetivos estratgicos para cada
una de las reas Estratgicas Crticas (AEC), una vez efectuada la seleccin de los FEC,
se procede a enunciar los objetivos estratgicos para FEC seleccionado.
Para nuestro ejemplo los objetivos estratgicos generados a partir de los FEC, se
muestran en la tabla N 5.4.
Fred David22, seala que el anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida,
tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva, y aade que las tcnicas
importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres etapas
para tomar decisiones que se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le
pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. Estas etapas
las denomina:
Etapa 1: De Aportacin de Informacin:
Que est compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil
competitivo (MPC). La etapa de los insumos, resume la informacin bsica que se debe
tener para formular estrategias.
22
David, Fred: Conceptos de Administracin Estratgica, Prentice Hall, 9na. Edicin, Mxico,
2003, p. 198
99
100
Luis Villanueva B.
Etapa 2: De Ajuste.
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y
externos clave. Las tcnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus
siglas en ingls), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la estrategia principal.
Etapa 3: De la Decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una
MPEC usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las
estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre tambin la intuicin y el anlisis. Las divisiones autnomas de una organizacin
normalmente usan tcnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus
estrategias y objetivos. Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y
seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables
de las decisiones estratgicas y sus resultados. Lenz destaca que el cambio de un
proceso de planeacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras
puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la
discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben
diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la
ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquera,
las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado
peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en
el proceso para formular estrategias.
Luis Villanueva B.
TABLA N 5.6: ESTRATEGIAS GENRICAS

PENETRACIN DE MERCADO
Ms ventas en mercados
CRECIMIENTO INTENSIVO
actuales
para
productos
actuales.
DESARROLLO DE MERCADO
Introducir productos actuales en
mercados nuevos.
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Mejora de productos actuales o
productos
nuevos
para
mercados actuales.
DIVERSIFICACIN
Productos actuales y nuevos en
nuevos mercados.
INTEGRACIN HACIA ATRS
Comprar empresas proveedoras
CRECIMIENTO POR
o tener mayor control sobre
INTEGRACIN
fuentes de abastecimiento.
INTEGRACIN HACIA DELANTE
Comprar
distribuidores
o
convertirse en distribuidor, tener
mayor control de sistemas de
distribucin.
INTEGRACIN HORIZONTAL
Comprar o asociarse con
competidores o tener mayor
control sobre la competencia.
DIVERSIFICACIN
Productos nuevos de semejanza
CRECIMIENTO POR
CONCNTRICA
tecnolgica con productos
DIVERSIFICACIN
actuales para clientes actuales o
nuevos.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
Productos nuevos que los
clientes
actuales
podrn
interesarse aunque no tengan
relacin con productos actuales.
DIVERSIFICACIN
Productos nuevos sin relacin
CONGLOMERADA
con tecnologa, productos o
mercados; pueden ser para
clientes nuevos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
En las tablas N 5.5 y 5.6, se muestran algunos tipos de estrategias comunes que se
pueden utilizar para la generacin de las mismas en una organizacin en particular.
LA MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

(FODA) Y LA GENERACIN DE ESTRATEGIAS23
La Matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms
difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no
existe una serie mejor de adaptaciones.
TABLA N 5.5: ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en
Costos
Diferenciacin
Concentracin
Diferenciacin del
Producto
Mnima
Mxima
Mxima y Mnima
Segmentacin del
Mercado
Mnima
Mxima
Mxima
a)
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una
posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos.
b)
Habilidades
Distintivas
Produccin y
Administracin de
Materiales
Investigacin y
Desarrollo, ventas
y marketing
Cualquier habilidad
23
101
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En

ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una
gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la
David, Fred: Op. Cit. p. 199.
102
Luis Villanueva B.
inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabricante

de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcnicas
requeridas.
c)
Un ejemplo sencillo nos puede aclarar el panorama de la Matriz FODA y la generacin

de estrategias. Se presenta en la Tabla N 5.8 y est referida a una empresa de tamao
pequeo o medio.
TABLA N 5.8: GENERACION DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANALISIS DAFO
Las estrategias FA
FORTALEZAS
Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
DEBILIDADES
Situacin Externa
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
d)
Luis Villanueva B.
Situacin Interna
F1 - Solidez Financiera
D1 - Instalaciones obsoletas
F2 - Clientela fiel y solvente
D2 - Escasa calificacin del

personal
F3 - Buena localizacin de
la fbrica y de
almacenes
D3 - Precios no competitivos
OPORTUNIDADES
La Tabla N 5.7 muestra esquemticamente la Matriz FODA y la Generacin de

Estrategias.
TABLA N 5.7: MATRIZ FODA Y DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
N. (Anotar las fortalezas)
N. (Anotar las
oportunidades)
N. (Anotar las amenazas)
ESTRATEGIA FO
(OFENSIVAS)
Aprovechar las fortalezas para
tomar
ventajas
de
las
oportunidades
ESTRATEGIA FA
(REACTIVAS)
Aprovechar las fortalezas para
enfrentar las amenazas
DEBILIDADES
N. (Anotar las debilidades)
ESTRATEGIA DO
(ADAPTATIVAS)
Superar
las
debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
ESTRATEGIA DA
(DEFENSIVAS)
Minimizar las debilidades y
enfrentar las amenazas
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
ESTRATEGIAS
ADAPTATIVAS
02 - Posibilidad de vender en
grandes superficies
Fuerte promocin de la
marca ante las grandes
superficies y su pblico
cliente (O2,F1,F3)
Inversin en una nueva

instalacin productiva para el
nuevo productos (O1, D1)
ESTRATEGIAS
REACTIVAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
A1- Disminucin del consumo

de
los productos
actuales
AMENAZAS
FORTALEZAS
01 - Fuerte demanda de un
nuevo producto
A2-
Aparicin
de
un
competidor importante
A3 - Nuevas
reglamentaciones de la
CE
Cumplimiento exacto de las

nuevas
reglamentaciones(A3,F1)
Inversin en nuevas
instalaciones productivas
para productos actuales (A1,
D1, D3)
Atencin esmerada a
clientes (A2, F2)
LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION

(PEEA)24
Los cuadrantes de esta matriz indican si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva, es la ms adecuada para una organizacin dada.
Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (Fuerza Financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las determinantes de la
posicin estratgica de la organizacin. (Figura N 5.1)
24
103
David, Fred: Op. Cit. p.202.

104
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
FIGURA N 5.1: LA MATRIZ PEEA

TABLA N 5.9: EJEMPLOS DE FACTORES QUE PUEDEN ESTAR EN LOS EJES
DE LA MATRIZ PEEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
FUERZA FINANCIERA
Cambios tecnolgicos
Rendimiento sobre la inversin
Tasa de inflacin
Apalancamiento
Variabilidad de la demanda
Liquidez
Escala de precios de productos
Capital de trabajo
competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar al mercado
Facilidad para salir al mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Potencial de crecimiento
Participacin en el mercado
Potencial de utilidades
Calidad del producto
Estabilidad financiera
Ciclo de vida del producto
Conocimientos tecnolgicos
Lealtad de los clientes
Aprovechamiento de los recursos
Utilizacin de la capacidad de la
Intensidad de capital
competencia
Facilidad para entrar al mercado
Productividad, aprovechamiento de la
Control sobre proveedores y
capacidad
distribuidores
FF
+6
+5
CONSERVADORA
AGRESIVA
+4
+3
+2
+1
VC
-6
FI
-5
-4
-3
-2
-1
-1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-2
-3
DEFENSIVA
-4
COMPETITIVA
-5
La figura N 5.2, contiene ejemplos que pueden surgir del anlisis PEEA. El vector
direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategia que conviene
seguir: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
-6
EA
Cundo el vector direccional est situado en el Cuadrante Agresivo, la organizacin

est en magnfica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar
las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las
amenazas externas; por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia
delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la
diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada
resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la
empresa.
Si el vector direccional aparece en el Cuadrante Conservador (cuadrante superior

izquierdo), implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y
no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia
incluyen: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto
y diversificacin concntrica
Cundo el vector direccional se encuentra en Cuadrante Defensivo de la matriz

(parte inferior izquierda), sugiere que la empresa se debe concentrar en las
debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas
incluyen: atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.
El vector direccional situado en el Cuadrante Competitivo (parte inferior derecha)

indica adoptar estrategias competitivas, pudiendo ser: la integracin hacia atrs,
hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado,
el desarrollo del producto y empresas de riesgo compartido
Dependiendo de cada organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de

las dimensiones representadas en los ejes de la matriz. Ejm: el rendimiento sobre la
inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo,
podran constituir factores determinantes de la Fuerza Financiera.
Pasos requeridos:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Ejemplo: Tabla N 5.9
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen la dimensiones FF y FI; y -1(mejor) y -6 (peor) a cada una de la
variables que constituyen las dimensiones VC y EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindola entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto XY).
6. Trazar el vector direccional del origen de la Matriz por el nuevo de la interseccin. El
vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
105
106
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
FIGURA N 5.2: EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS

FF
Perfiles Agresivos
Perfiles Defensivos
FF
FF
FF
+1,+5
+4,+4
FI
VC
VC
FI
VC
VC
FI
FI
-5,-1
-2,-5
EA
EA
EA
EA
Empresa financieramente fuerte que ha

obtenido ventajas competitivas importantes
en una industria estable y creciente
Empresa cuya fuerza financiera es un

factor dominante en la industria.
Perfiles Conservadores
FF
CONCLUSION:
9 El promedio para EA es:
9 El promedio para VC es:
9 El promedio para FI es:
9 El promedio para FF es:
FF
-2,+4
-5,+2
VC
FI
Empresa que tiene una posicin competitiva

muy dbil es una industria estable, con
crecimiento negativo
VC
Empresa con problemas financieros en una

industria muy inestables
- 9.0/4 = 2.25
-20.0/ = -4.00
22.0/5 = 4.40
+17.0/4 = 4.25
FI
Vector Direccional coordina:

Eje X: -4.00 +(4.40) = +0.40
Eje Y: 4.25 + (-2.25) = +2.00
EA
EA
Empresa que ha obtenido fuerza financiera en una

industria estable que no est creciendo, la empresa
no tiene ventajas competitivas importantes
Empresa que adolece de desventajas

competitivas importante en una industria
tecnolgicamente estable, pero con ventas
descendentes.
Perfiles Competitivos
FF
FI
VC
FF
FI
VC
+5,-1
EA
Empresa con ventajas competitivas importantes

en una industria con alto crecimiento
FIGURA N 5.3: MATRIZ PEEA Y PERFIL DE ESTRATEGIAS DE EMPRESA

PROCESADORA DE ALIMENTOS
-5,+2
EA
TABLA N 5.10: EJEMPLO DE MATRIZ PEEA: CASO DE UNA EMPRESA

PROCESADORA DE ALIMENTOS
FUERZA FINANCIERA
CALIF. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
CALIF.
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
5
4
5
3
17
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Total
Total
-2
-2
-2
-3
VENTAJA COMPETITIVA
Participacin del mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Control sobre productores y
distribuidores
-6
-6
-4
-3
-1
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Productividad
5
3
4
5
5
Total
-20
Total
22
-9
Organizacin que est compitiendo bastante

bien en una industria inestable
107
108
Luis Villanueva B.
FIGURA N 5.4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
FF
+4
CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
+3
Alta
1.0
ESTRATEGIAS
AGRESIVAS:
+1
VC
-4
-3
-2
FI
+1
-1
+2
+3
+4
-1
La penetracin en el mercado,
El desarrollo del mercado,
-2
El desarrollo del producto,
La integracin hacia atrs, hacia
adelante.
-3
La integracin horizontal,
La diversificacin en conglomerados,
-4
concntrica, horizontal
Estrategia combinada
Estrellas
Vacas de Dinero
GROUP
LA
GENERACIN
DE
Las Estrellas: Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y
una tasa elevada de crecimiento para la industria. Deben captar inversiones
importantes para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estrategias:
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado;
desarrollo del mercado; desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
Las Vacas de Dinero: tiene una parte grande relativa de mercado, pero compiten en
una industria con escaso crecimiento. Generan ms efectivo del que necesitan.
Estrategias: desarrollo del producto o la diversificacin concntrica; sin embargo
conforme una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son
ms convenientes.
Los Perros: Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento.
La Matriz BCG la podemos visualizar en la Figura N 5.4, mientras que la Tabla N 5.11
y la Figura 5.5 muestran un ejemplo de la misma.
Divisin
Ingresos
1
2
3
4
5
Total
$ 60,000
40,000
40,000
20,000
5,000
$165,000
Porcentaje
de Ingresos
Utilidades
37
24
24
12
3
100
Porcentaje de
Utilidades
$ 10,000
5,000
2,000
8,000
500
$ 25,500
39
20
8
31
2
100
Porcentaje de
participacin en el
mercado
80
40
10
60
10
Porcentaje de la
tasa de
crecimiento
+15
+10
+1
-20
-10
FIGURA N 5.5: EJEMPLO DE MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
Media
0.50
Alta
1.0
Baja
0.0
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
CONSULTING
25
Perro
TABLA N 5.11: EJEMPLO DE MATRIZ BCG
Los Interrogantes: abarcan una parte relativamente pequea del mercado pero
compiten en una industria de gran crecimiento. Necesitan mucho dinero y generan
poco efectivo. Estrategias: estrategia intensiva (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las vende.
Interrogantes
Baja
-20
Baja
0.0
Media
0
EA
LA MATRIZ BOSTON
ESTRATEGIAS25
Media
0.50
Alta
+20
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
+2
Luis Villanueva B.
Media
0
5
Baja
-20
David, Fred: Op. Cit. p. 206.

109
110
Luis Villanueva B.
LA MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)26
FIGURA N 5.7: EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA - EXTERNA
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tiene diferentes implicaciones
estratgicas (Figura N 5.6).
9
Las divisiones que caen en las celdas I, II o IV, sera "Crecer y construir".
Estrategias: intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia delante, hacia atrs y
horizontal)
Las divisiones que caen en las celdas III, V o VII sera "Retener y mantener".
Estrategias: penetracin en el mercado y desarrollo del producto.
Las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX sera "Cosechar o desinvertir".
TOTALES PONDERADOS EFE
Alto
Fuerte
TOTALES PONDERADOS EFI

Promedio
2.0 a 2.99
Dbil
1.0 a 1.99
Media
Bajo
1.0 a 1.99
IV
VII
Retener y
mantener
VI
VIII
IX
La Tabla 5.12 y la Figura 5.7 presentan un ejemplo de Matriz Interna Externa
Divisin
1
2
3
4
Total
26
Alto
3.0 a 4.0
Promedio
3
2.0 a 2.99
Dbil
2
1.0 a 1.99
1
2
Media
2.0 a 2.99
Bajo
1.0 a 1.99
9 Las empresas ubicadas en el Cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado. Aun cundo su industria est creciendo, no son capaces
de competir en forma eficaz. La primera opcin a considerar es una estrategia
intensiva (no integrativa ni de diversificacin); sin embargo si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal
suele ser aconsejable. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan
para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.
Cosechar o
desinvertir
TABLA N 5.12: EJEMPLO DE MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Ventas
Porcentaje
Utilidades
Porcentaje de
Calificaciones
de Ventas
Utilidades
del EFI
$ 100
25
$ 10
50
3.6
200
50
5
25
2.1
50
12.5
4
20
3.1
50
12.5
1
5
1.8
400
100
$ 20
100
3.0 a 4.0
9 Las empresas ubicadas en el Cuadrante I estn en posicin estratgica excelente. En

este caso las estrategias convenientes sera seguir concentrndose en los
mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo de productos). No es conveniente alejarse notablemente de
sus ventajas competitivas. Cundo tiene demasiados recursos, entonces las
estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal. Cundo est
demasiado comprometida con un slo
producto entonces la diversificacin
concntrica sera conveniente. Pueden darse el lujo de aprovechar las oportunidades
externas en muchas reas, pueden correr riesgos agresivamente cundo resulte
necesario.
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
Adems de las matrices FODA, PEEA, BCG e IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Esta se basa
en dos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que se deberan considerar se clasifican por orden de atractivo en cada uno
de los cuadrantes de la matriz.
III
II
Crecer y
construir
Fuerte
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA27
FIGURA N 5.6: MATRIZ INTERNA EXTERNA
3.0 a 4.0
TOTALES PONDERADOS EFI
TOTALES PONDERADOS EFE
La Matriz Interna - Externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de
un cuadro de nueve celdas. Se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados
del EFI en el eje "x" y los totales ponderados del EFE en el eje "y". Por tanto hay que
preparar para cada divisin de la organizacin su matriz EFI y su matriz EFE. En el eje
"x" de la matriz IE, un total ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI represente una posicin
dbil interna, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una
calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 en el eje "y" se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es
intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
Crecer y
construir
Luis Villanueva B.
Calificaciones
del EFE
3.2
3.5
2.1
2.5
9 Las organizaciones situadas en el Cuadrante III compiten en crecimiento lento y tiene

posiciones competitivas muy dbiles. Se debe perseguir una reduccin considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Otra alternativa sera sacar recursos de
los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cundo todo lo dems ha fallado
la opcin ltima es el despojo o la liquidacin.
9 Los negocios situados en el Cuadrante IV, tienen una posicin competitiva fuerte,
pero est en una industria que registra un crecimiento lento. Tienen fuerza
suficientes parea iniciar programas de diversificacin en reas de crecimiento ms
promisorio. Tienen grandes flujos de efectivo y poca necesidad de crecimiento
27

111

112
Luis Villanueva B.
interno y muchas veces pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica,

horizontal o de conglomerados. Tambin pueden constituir empresas de riesgo
compartido.
La Matriz de la Gran Estrategia y las estrategias a considerar en cada cuadrante de la
matriz, se pueden observar en la Figura N 5.8.
FIGURA N 5.8: LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollo del mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Desarrollo del mercado

Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia delante
Integracin hacia atars
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por
conglomerados
Desinversin
Liquidacin
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
Luis Villanueva B.
columna de la izquierda de una MPEC consta de informacin obtenida directamente de

la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el
xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la
matriz EFE y la matriz EFI.
La fila superior de una MPEC consta de las estrategias alternativas derivadas de la
matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.
Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se
deben evaluar en una MPEC. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes
para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MPEC.
En trminos conceptuales, la MPEC determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto
acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una
MPEC se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una
serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo
las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua.
TABLA N 5.13: LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA - MPEC
Diversificacin
concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin por
conglomerados
Empresas de riesgo
compartido
Factores clave
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
LA MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC)28

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe
una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las
acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MPEC) que representa el paso 3 del marco analtico para formular
estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias
alternativas. La MPEC usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva
cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la
matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el
anlisis PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MPEC (Paso 3).
La MPEC es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y
externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para
formular estrategias, la MPEC requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
La tabla N 5.13 describe el formato bsico de la MPEC. Ntese que la columna
izquierda de una MPEC consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la
hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la
28

113
Peso
Alternativas estratgicas
Estrategia Estrategia Estrategia
1
2
3
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin computarizados
Total
Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificacin concntrica,

horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de
acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos
series de estrategias son completamente diferentes y la MPEC slo evala las
estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres
estrategias, pero que stas slo constituyen una serie.
Pasos necesarios para elaborar una MPEC
Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MPEC. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MPEC debe incluir cuando menos diez factores externos crticos
para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
114
Luis Villanueva B.
Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los
pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores
internos y externos crticos para el xito.
Paso 3 Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las
estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.
Registre estas estrategias en la hilera superior de la MPEC. De ser posible,
agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar
en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una
calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en
comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las
calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =
bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no
se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (TCA). Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por
las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el
xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto
ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor
adyacente crtico para el xito).
Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MPEC. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que
resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos
los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones
estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de
calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica
la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
La Tabla N 5.14 muestra la MPEC de una empresa procesadora de alimentos y est
considerando dos estrategias alternativas: desarrollar productos nuevos y aumentar la
produccin y ventas.
Este ejemplo ilustra todos los componentes de la MPEC: los factores clave, las
alternativas estratgicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del
atractivo total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres trminos
nuevos recin presentados - (1) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del
atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definieron y
explicaron en los seis pasos necesarios para elaborar una MPEC.
Luis Villanueva B.
TABLA N 5.14: EJEMPLO DE MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA MPEC
Estrategias alternativas
Desarrollar
Aumentar la
nuevos
produccin y
productos
ventas
Factores crticos para el xito

Fortalezas:
Condiciones de trabajo favorables y trato
respetuoso.
Fabricacin y venta directa (obtencin de un
margen ms significativo)
Acreditamiento con proveedores.
Formalidad en los tiempos de entrega de los
pedidos.
Productos de fcil comercializacin.
Marca posicionada.
Ubicacin de locales comerciales.
Imagen de seriedad en la empresa.
Estructura financiera sana, lineamientos de
acuerdo a las leyes.
Ambiente de trabajo agradable.
Producto no pasa de moda
Peso
CA
TCA
CA
TCA
0.05
0.10
0.10
0.11
0.33
0.44
0.05
0.05
1
-
0.05
2
3
0.10
0.15
0.05
0.05
0.03
0.05
0.11
3
2
3
1
0.15
0.10
0.15
0.11
4
3
2
1
3
0.20
0.15
0.06
0.05
0.33
0.08
0.11
4
3
0.32
0.33
2
3
0.16
0.33
Debilidades:
Precio por arriba de competencia fornea
ocasionado por la ubicacin geogrfica y
condiciones laborales
Falta de controles de produccin e inventarios
Falta de capacitacin en reas especficas.
0.05
0.05
0.05
0.16
0.05
1
2
0.16
0.10
1
2
0.16
0.10
Oportunidades:
Conseguir maquinaria ms avanzada.
Expansin en el corto plazo
0.2
0.5
4
3
0.80
1.50
1
3
0.20
1.50
0.2
0.1
1
1
0.20
0.10
4.55
3
1
0.60
0.10
4.78
Amenazas:
Competencia
Crecimiento sin control.
Total
CA - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo

Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente
aceptable; 4 la ms aceptable
El total de 4.78 de la suma de los atractivos de la tabla 5.14 indica que la estrategia de
aumentar la produccin y ventas resulta ser la ms atractiva, en comparacin con la de
desarrollar nuevos productos.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la
tabla anterior la lgica de las calificaciones CA de ambas estrategias es que, en trminos
generales las dos tienen un calificativo de la ms aceptable estn por encima de 4.
Sin embargo, para algunos factores crticos de xito como fabricacin y venta directa,
115
116
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
productos de fcil comercializacin y marca posicionada en las fortalezas, los CA de la

segunda estrategia, superan en el calificativo de la primera estrategia.
As pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y
razonables.
Caractersticas positivas y limitaciones de la MPEC
Un rasgo positivo de la MPEC es que permite analizar series de estrategias en secuencia
o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel
corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a
nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez
usando una MPEC no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias.
Otra caracterstica positiva de la MPEC es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MPEC,
es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MPEC concentra la atencin en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MPEC requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms
convenientes para la organizacin. La MPEC se puede adaptar a las necesidades de
organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales,
la MPEC puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar
muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran
xito en una serie de pequeas empresas.
La MPEC no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios
'intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se
deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. La
discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para
formular estrategias, incluso la elaboracin de una MPEC, es muy constructiva y mejora
las decisiones estratgicas. La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de
estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la
informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MPEC es que slo puede
tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.
Captulo VI
Fase de Accin, Desarrollo y
Evaluacin del Planeamiento
Estratgico
La Fase de Accin, Desarrollo y Evaluacin, consiste en la implementacin del plan, el
sistema de seguimiento y evaluacin del mismo, lo que incluye la seleccin de
indicadores de resultado e impacto para la medicin del desempeo de la organizacin,
la especificacin de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimacin de los
recursos financieros indispensables.
En esta fase, a travs de la elaboracin de los Planes Estratgicos de Accin (P.E.A.) el
planeador estratgico vincula el Plan Estratgico que tiene una dimensin de largo plazo,
con el Plan Operativo cuya dimensin es de corto plazo. Dicho de otra manera, los
Planes Estratgicos de Accin, son un tipo de plan de mediano plazo que traducen los
grandes objetivos estratgicos, en objetivos intermedios, los mismos que a su vez
servirn para plantearse objetivos operativos o de corto plazo.
De otro lado en esta fase se establece las revisiones y modificaciones que deben
efectuarse dentro del contexto del plan estratgico completo, lo cual incluye el
pensamiento estratgico (la articulacin de los valores, visin y misin).
LOS PLANES ESTRATEGICOS DE ACCIN (P.E.A.)
Los Planes Estratgicos de Accin (PEA) identifican los principales eventos, fases o
logros que deben efectuarse para alcanzar los OLP. No representan un procedimiento
117
118
Luis Villanueva B.
detallado paso a paso; ms bien se enfocan en puntos crticos que necesitan cumplirse
durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminacin de dicho plan.
Validar o invalidar la factibilidad de lograr los Objetivos Estratgico, incluyendo la

necesidad de modificar stos o los PEA cuando sea necesario.
Asegurarse de que los principales pasos de los PEA sean abordados con el
tiempo suficiente y los recursos necesarios.
Determinar dnde deben presentarse enlaces interdisciplinarios.
Formar un puente entre los objetivos a corto plazo (operativos) y los planes de
accin.
Comunicar las expectativas a quienes deban contribuir con el trabajo,

permitindoles preparar sus propios planes de accin.
Establecer una base para revisar el progreso hacia el cumplimiento de los

Objetivos Estratgicos y tomar las acciones correctivas que se requieran.
Sern amplias declaraciones que puedan ser separadas por la persona

responsable en planes detallados conforme se requieran.
Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de contingencia

apropiados.
Identificarn recursos tanto de capital como operativos segn sean necesarios.
Por lo general se enfocarn en amplios lapsos de tiempo (ao o trimestre

especfico) en lugar de fechas objetivo especficas para la terminacin del paso.
Incluirn responsabilidades primarias y de apoyo.
Preparacin de los Planes Estratgicos de Accin

Los elementos que debe contener un PEA, se presenta en un ejemplo del mismo en la
Tabla N 6.1. Sin embargo el planeador estratgico tiene la libertad para adaptar este
formato segn las necesidades. Estos elementos son:
Principales eventos, fases, logros.
Identifica los puntos principales por los que debe pasarse a fin de seguir la pista
hacia el logro de los Objetivos Estratgicos. Por ejemplo, los pasos tpicos en un
gran proyecto de desarrollo de un producto, incluyendo la investigacin y el anlisis
de mercado, la investigacin y el anlisis tcnico, el diseo, la creacin del
prototipo, la prueba del prototipo, la prueba piloto, la prueba de mercado, la puesta
en marcha de la fabricacin, el mercadeo, la venta y el servicio. Observe que cada
uno de estos pasos requiere por s mismo un plan de accin detallado,
perfeccionado por el encargado del departamento correspondiente antes de
aplicarlo. En la mayora de los casos, no es recomendable incluir tal cantidad de
detalle en los PEA.
2.
Calendarizacin
La calendarizacin incluye cundo debe iniciarse y terminarse cada paso en
particular. Aunque hay excepciones, en la mayora de los PEA son aplicables las
etapas trimestrales. Puesto que el inicio o la terminacin de algn paso dependern
o estar muy influido por lo que sucede en otros pasos, se necesitar flexibilidad en
el programa y estar preparado para efectuar las modificaciones necesarias (y
comunicarlas a los dems).
Tabla N 6.1: PLAN ESTRATEGICO DE ACCIN

OBJETIVO ESTRATGICO:
INCREMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 25% PARA DICIEMBRE DEL 200X
ESTRATEGIA(S):
Expansin por penetracin de mercado
Expansin por desarrollo de producto
EVENTOS, FASES, Y
LOGROS
PRINCIPALES
Caractersticas de los Planes Estratgicos de Accin
1.
responsabilidad primaria incluye toda aquella coordinacin requerida para asegurar

la contribucin de apoyo.
3.
Con los PEA, el equipo contar con ayuda para:
Luis Villanueva B.
1. Incremento de
ventas de
productos segn
especificaciones
del cliente
al 10%
al 25%
2. Terminar el estudio
de mercado del
potencial de ventas
para los productos
segn
especificaciones
del cliente
3. Revisar el
pronstico de
ventas para los
aos 1, 2 y 3
reflejando los
cambios
4. Introducir mejoras
sustanciales y
distintivas para las
lneas de productos
AyD
5. Capacitar al equipo
de ventas en
nuevas tecnologas
4.
RESPONSABILIDAD
PRIMARIAS
DE
APOYO
Gerencia
de
Ventas
Gerencia
de
Marketing
Investigacin
de
Mercados
Gerencia
de
Marketing
Gerencia de
Ventas
PROGRAMA
INICIO
TERMINO
INVERSIN
DE
CAPITAL
$ 100 000
RECURSOS
CAPITAL
DE
TRABAJO
$ 250 000
HUMANOS
500 horas
MECANISMOS
DE
RETROALIMENTACIN
Informe de
ventas
Ao 1, T2
Ao 2, T3
Ao 1, T1
Ao2, T2
Ao 4, T4
Ao1, T2
$ 20 000
200 horas
Informe de
Avance por
escrito
Gerencia
de
Marketing
Ao 1, T1
Ao 1, T2
$ 2 000
20 horas
Pronsticos
revisados
Gerencia de
Marketing
Gerencia
de
Produccin
Ao 2, T1
Ao21, T4
$ 10 000
1000 horas
Informes de
avance por
escrito
Gerencia de
RRHH
Gerencia
de Ventas
Gerencia
de
Marketing
Ao 2, T1
Ao 2, T3
$ 10 000
500 horas
Informes del Plan

de Capacitacin
$ 10 000
Recursos
Un individuo, departamento o unidad necesita adoptar la responsabilidad primaria

de cerciorarse de que se efectu cada paso de los PEA (si se asigna a un
departamento o unidad, el jefe respectivo ser automticamente la persona
encargada). Los dems individuos, departamentos o unidades que harn
colaboraciones importantes se mostraban en la columna de apoyo. La
El capital incluir aspectos como compras, instalaciones, equipos y otras

inversiones no cubiertas por los gastos de operacin normales. Los recursos
operativos son todos aquellos que se requieren para apoyar a los planes de accin,
ya sea que estn o no incluidos en el presupuesto. Los recursos humanos incluyen
los tipos (si es posible determinarlos) y el potencial humano especfico que se
requieren para apoyar cada paso. Aunque los requerimientos de recursos humanos
pueden cubrirse bajo los recursos operativos, es particularmente importante
identificar si son altamente especializados o si son escasos.
119
120
Responsabilidad primaria y de respaldo
5.
Luis Villanueva B.
Mecanismos de retroalimentacin
Identifica la forma en la que la persona con la responsabilidad primaria mantendr
informados del avance a quienes deban intervenir. Los mecanismos de
retroalimentacin pueden ir desde un complicado sistema de seguimiento
computarizado hasta un simple diagrama o un informe verbal o escrito.
Revisin de factores crticos: revisin rpida de todos los factores crticos

identificados para asegurarse de que siguen siendo vlidos e identificar
aquellos otros que deben considerarse.
Revisin de algunos aspectos crticos, OE y PEA: informe del avance de

dos o tres aspectos crticos por cada lder.
Revisin de las estrategias: revisin por otro miembro del equipo, con un
comentario similar sobre la interpretacin y uso.
REVISIN Y MODIFICACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Las experiencias en temas de planeamiento indican que el xito de la implantacin de
cualquier plan (estratgico, operativo u otro) va en proporcin directa con la profundidad
del proceso de revisin. Aunque quiz no sea necesario revisar formalmente el plan
estratgico tan frecuente o profundamente como se revisa el plan operativo. Por tales
razones, es necesario echarle un vistazo en forma programada, o consultarlo cada vez
que se piense en un cambio en la direccin estratgica.
2.
Revisin selectiva continua de partes del plan estratgico que pueden requerir
atencin; debe efectuarse conforme se necesite. Algunos mecanismos incluyen:
La revisin del plan estratgico requiere que el equipo completo lo haga peridicamente
(recomendable que sea al menos una vez por trimestre) para asegurar que todo este
transcurriendo en la direccin debida. La revisin regular del plan estratgico ayudar al
equipo a:
Mantener fresca en la mente la misin y la visin.
Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misin,

la visin y los objetivos estratgicos.
Identificar circunstancias (como un cambio de tecnologa) que pueden requerir

revalorar y posiblemente cambiar la direccin estratgica.
Enfocarse en aspectos del plan

inmediatamente o en el futuro cercano
Asegurarse de que las disposiciones del plan operativo relacionadas directamente

con el plan estratgico se estn cumpliendo en forma oportuna y eficaz.
Identificar nueva informacin que necesite incluirse en el anlisis de aspectos

crticos en especial informacin que puede dar lugar a modificaciones en algunos de
los Objetivos Estratgicos y/o de los PEA .
Recordar que la planeacin es un proceso continuo, y no un evento
estratgico
que
necesiten
abordarse
Informe de estado, ya sea verbal, electrnico o por escrito.
Ayudas visuales como grficas de lneas o de barras, diagramas de flujo y

diagramas orientados a problemas que se actualicen en forma regular;
pueden ser muy eficaces para proporcionar motivacin, as como para
agilizar la visibilidad.
3.
A riesgo de decir algo obvio, debe revisarse y estar preparado para modificar el plan
estratgico cada vez que se tenga planeado un cambio de la direccin estratgica.
Tales cambios pueden ser dictados por una fusin de empresas, una adquisicin;
por una nueva poltica de los propietarios, organizaciones aliadas o altos directivos,
o una nueva oportunidad de negocios que est fuera del plan estratgico en curso.
4.
Cuando se est encaminando al inicio del ciclo de planeacin es un momento

natural para revisar que an se est dentro del plan estratgico. Esta revisin
ayudar a determinar si necesita crearse todo un plan nuevo o si es ms apropiada
una extensin o una modificacin del plan existente, algunas veces denominada el
rolado del plan.
Cundo y cmo modificar nuestro plan estratgico?

Es necesario hacer cambios en la misin, la visin, los objetivos o las estrategias si los
cambios de circunstancias hacen necesarias dichas modificaciones. Se muestran
algunos ejemplos de porque podran ser apropiados cambios en partes del plan
estratgico:
Cundo y cmo efectuar la revisin del plan estratgico?

Hay cuatro ocasiones principales para esta revisin. La primera es la revisin peridica
del avance. La segunda ocasin es una revisin selectiva continua de partes especficas
del plan a largo plazo que requeriran atencin. La tercera revisin ocurre en una forma
apropiada cada que se necesita o se contempla un cambio de direccin estratgica. La
cuarta revisin por lo general tiene lugar una vez al ao al principio del ciclo de
planeacin.
Altibajos en la economa
1.
Cambios polticos
La revisin peridica del avance del plan estratgico necesita darse en forma
programada.
Un temario sugerido til, para revisar el Plan Estratgico es:
Luis Villanueva B.
Revisin de la misin y de la visin: revisin por un miembro distinto del

equipo administrativo en cada reunin, que da un breve comentario de
como se estn interpretando o empleando la misin y la visin en su rea
de responsabilidad
Innovaciones tecnolgicas
Oportunidades inesperadas de negocios
Competencia inesperada
Nuevos o mejores clientes
Prdida de un cliente importante
Prdida de un proveedor importante
Falta de recursos de capital adecuados
Disponibilidad inesperada o prdida de personal clave.
Revisin de las AEC y los OE: revisin rpida de las AEC y los OE por el
equipo completo para mantenerlos enfocados.
Los planes estratgicos deben cambiar slo despus de que un anlisis cuidadoso
determine que tales modificaciones estn completamente justificadas. Cualquier cambio
121
122
Luis Villanueva B.
Luis Villanueva B.
profundo en los OE o los PEA puede tener efectos que tendrn impacto en otros planes y
otras partes de la institucin o empresa; sin embargo, si se requieren dichos cambios, es
necesario hacerlos rpidamente, considerando a qu y a quin afectarn.
Deben poder realizarse con facilidad las modificaciones necesarias a los OE y/o los PEA
en forma individual o en una reunin de equipo, o puede ser ms til pasar nuevamente
por todo el proceso de anlisis de aspectos crticos, ponderando las circunstancias
cambiantes. Por ltimo, cualquier cambio que se haga debe comunicarse rpida y
completamente a todo aquel que se vea afectado, de modo que pueda hacer los ajustes
necesarios en sus planes. La tabla N 6.2 propone una forma para evaluar el Plan
Estratgico, en su proceso de revisin y modificacin del mismo.
ESQUEMA DEL PLAN ESTRATEGICO

I.
Este resumen consta de una a dos pginas y est escrito en forma narrativa.
Expresa la visin personal del Gerente General y del sentido de la organizacin,
sus principales valores que prevalecern en los negocios que se deben efectuar
en el futuro; as como las principales posiciones o realizaciones que se proyectan
durante el tiempo de vida del Plan. Sirve de vehculo de comunicacin inicial
dentro y fuera de la organizacin a interesados en ella.
TABLA N 6.2: HOJA DE VERIFICACIN PARA LA EVALUACIN DEL PLAN

ESTRATGICO
SITUACIN ACTUAL
ACCIN (CUANDO Y QUIEN)
OK
Establecimiento del proceso de planeacin

Plan del Plan
Aclaracin de las funciones de planeacin:
Gerente General
Equipo Directivo
Consejo
Facilitador de la Planeacin
Coordinador de la Planeacin
Equipo de Planeacin Interna
Otros directivos
Otros empleados
Equipo de planeacin seleccionado
NECESIDAD
N/A
II.
Borrador para el 15/02 Caballero
Lo presentar en la prxima junta

Candidatos identificados 30/01
RESUMEN EJECUTIVO
RESUMEN DE LOS ELEMENTOS CLAVES DEL PLAN

1)
Valores Estratgicos
2)
Visin
3)
Misin
4)
reas y Factores Estratgicos Crticos
5)
Objetivos Estratgicos
Objetivo Estratgico N 01:
Etc.
Planeacin Estratgica
6)
Para verse en la primera sesin

Valores Estratgicos
Puede necesitarse alguna modificacin

Visin
Misin
Recomendaciones 15/02 Jefes de Dpto.

Misiones por Unidad
Actualizar en la primera sesin

Oportunidades y Amenazas

Contenido de la Matriz de Tendencias e
Impactos

Fortalezas y Debilidades

Contenido del Anlisis de Fortalezas y
Debilidades
reas Estratgicas Crticas (AEC)
Factores Estratgicos Crticos (FEC)
Objetivos Estratgicos
Proyecciones Financieras
Estrategias
Planes Estratgicos de Accin
Revisin y Modificacin del Plan
Ejecucin del Plan Estratgico

OK
: Significa que el proceso actual de planeacin estratgica aborda este punto
satisfactoriamente
NECESIDAD: Indica que el punto debe agregarse o que se requiere una aplicacin ms eficaz que la actual
N/A
: Si debe verificarse el punto como No Aplicable a la empresa o est incorporado en otra parte
del plan.
123
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Estrategias
Etc.
7)
III.
Planes Estratgicos de Accin (PEA)
ANEXOS
1)
Matriz de Evaluacin de Valores Estratgicos
2)
Hojas de trabajo para elaborar la Visin y Misin
3)
Matrices del Anlisis del Entorno General
4)
Marices del Anlisis del Sector
5)
Matrices del Anlisis Interno
6)
Matrices para la generacin de Objetivos Estratgicos
124
Luis Villanueva B.
7)
Matrices para la formulacin de Estrategias
8)
Matrices de la etapa de accin, desarrollo y evaluacin del Plan Estratgico.
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126

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La necesidad de estudiar y aplicar la nocin de estrategia en la administracin paso a ser

El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es

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Despus de una revisin de la literatura sobre estrategia, se encuentran las siguientes

4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas

5. Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

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7. Un camino para "tensionar" la organizacin hacia el logro de sus objetivos.

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Enfoque a nivel dual.

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Qu propiedades asignar a las diversas unidades de organizacin?

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La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el plan

En qu tipo de negocios se debe involucrar la compaa?

ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o

Estrategia de Nivel Corporativo: Esta estrategia la formula la alta administracin con el

Cules son las metas y las expectativas para cada negocio?

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes

Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos

de negocios. En este momento se hace necesaria la planeacin estratgica a nivel

La comunicacin de objetivos de corto plazo.

La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto

La creacin de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el

FIGURA N 1.1 NIVELES DE LA ESTRATEGIA

La necesidad de efectuar la planeacin estratgica en las organizaciones se agudiza en

La planeacin estratgica ha generado un lenguaje propio que es necesario conocer

Fuente: James Stoner, Administracin, 6ta Edicin.

factores institucionales, democrticos y de bsqueda de calidad, eficiencia y economa

ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los

Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

La planeacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre

Una de las funciones instrumentales de la planeacin estratgica es hacer un balance

Podemos decir que en lneas generales el Planeamiento Estratgico:

PERMITE ENFRENTAR LOS

INTRODUCE UNA FORMA

Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta a

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

POR QU DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de

En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en el Per,

de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar

El planeamiento estratgico permite a una organizacin responder a una necesidad

El planeamiento estratgico es tambin un proceso que permite despertar y movilizar

El proceso de planeamiento estratgico tambin permite focalizar o priorizar los

El planeamiento estratgico tambin facilita la identificacin o clarificacin del

Un plan estratgico es tambin una excelente forma de motivar y unir al personal de

Un plan estratgico facilita tambin el entendimiento entre las personas de una

CONTRASTE DEL PLANEAMIENTO

En el Tabla N 2.1 se presenta un contraste entre ambos conceptos. El planeamiento

TABLA N 2.1: CONTRASTE ENTRE DOS MODALIDADES DE PLANEACIN

Es un proceso en el cual intervienen de manera balanceada, la

Parte de la premisa que la mejor gua para el futuro es lo