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UIP

Facultad de Ciencias Administrativas


Negocios Internacionales

Mercadeo Internacional

Cultura, Estilo de Gerencia y Sistemas Empresariales

Profesor: Adalberto Joly

Por:
Rodrigo J. Palma V. 8-915-1880
Chiara Gamarra. C-2304-72
Antonio Barragan. E8115655
Miguel Arauz. 4-787-889
Lian Chial. 9-918-2146
Jose Pinilla. 8-942-2141

25\2\2017

INDICE
1 -Perspectiva global
-requisitos de adaptacin
-grado de adaptacin
2.- Imperativos opcionales y excluyentes culturales
-impacto de la cultura estadounidense
3. -Estilos gerenciales
- autoridad y toma de decisiones
-objetivos y aspiraciones gerenciales
4.-Estudio de comunicacin
-formalidad y ritmo
5.- Comparacin entre tiempo policrnico y monocronico
-nfasis en las negociaciones
-orientacin de marketing
6.- Discriminacin de gnero
-tica en los negocios
-corrupcin
7.- Intereses de occidente en el soborno
-soborno
8.- Decisiones ticas
-influencia de la cultura de razonamiento
- Sntesis

INTRODUCCION

Los estilos gerenciales difieren en todo el mundo. Algunas culturas parecen


enfatizar la importancia de la informacin y la competencia, en tanto que otras
se enfocan ms en las relaciones y en las reducciones del costo de
transaccin.
No obstante, no existen respuestas
fciles y la nica
generalizacin segura es que las personas de negocios que trabajan en otro
pas deben sensibilizarse al ambiente comercial y deben estar dispuestas a
adaptarse cuando sea necesario. Por desgracia, no siempre es fcil saber
cundo se necesita esa adaptacin; en ocasiones es opcional, mientras que
otras veces es en realidad indeseable. Comprender la cultura a la que se est
ingresando es la nica base slida para la planeacin.

Perspectiva global:
El trmino de mindset (perspectiva) ahora se refiere a cmo las personas y
tambin las organizaciones, desarrollan un filtro cognitivo que les permite
hacer sentido del mundo en el que interactan. Sin este filtro podramos estar
sobrecargados por la cantidad, la diversidad, la complejidad y la ambigedad
de la informacin con la que tenemos que lidiar diariamente. As que de este
modo la perspectiva viene siendo un Filtro Cognitivo Cmo se desarrolla?
Nuestros filtros cognitivos son el resultado de nuestra experiencia, nuestra
historia, la sociedad y la cultura en donde vivimos. Estos filtros nos ayudan a
organizar e interpretar la informacin que llega a nosotros. Si la informacin
que recibimos, se ajusta a nuestros filtros, sta reforzar nuestra
perspectiva. Si viviramos en un ambiente aislado con poco acceso a nueva
informacin tendramos una perspectiva muy limitado que con el tiempo se
puede volver rgida para proteger nuestra zona de confort. Pero qu pasara
si furamos bombardeados con nueva informacin y experiencias que no se
ajustaran cmodamente en nuestro filtro? Esto es lo que nos sucede en el
mundo globalizado. Tenemos la opcin de ajustar nuestros filtros y crecer o
mantener filtros excesivamente rgidos y quedarnos con todo menos una
perspectiva global. Cuando dejamos que nuestra perspectiva se vuelva rgida
nos es muy difcil ajustarnos a las experiencias nuevas. Quedamos encerrados
en nuestro manera de ser habitual, probablemente con una visin muy
etnocntrica, incmodos con personas que son diferentes a nosotros, sea por
su sexo, su edad o su cultura nacional.
La importancia de la perspectiva global.
Perspectiva global: es el estudio y anlisis de los fenmenos y acontecimientos
que ocurren a nivel mundial y de la posicin que cada sociedad ocupa en
relacin a otras y dentro del sistema mundial.
La perspectiva global es una extensin lgica de la misma perspectiva
sociolgica. La posicin que ocupa la sociedad en la que uno vive dentro del
contexto mundial va a afectar sus conductas, decisiones o experiencias. En
nuestra aldea global hay diferencias en cuanto a calidad de vida.
Requisitos de adaptacin: Las formas de acceso a los mercados exteriores y
la conexin con alguno de sus canales de distribucin no estn
predeterminadas y deben evolucionar en funcin de la estrategia de cada
empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente
que las empresas opten de entrada por un sistema de comercializacin
exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con el tiempo
pueda dar paso a frmulas ms complejas y onerosas, pero tambin ms
eficaces y rentables. La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente

una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar
respuesta a las preguntas siguientes:

Cul es la mejor estrategia de comercializacin posible en funcin del


producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como
materiales?
Qu estructuras de implantacin comercial existen en cada mercado
que permitan la presencia continuada del producto?
Cul es la logstica ms adecuada para cada producto y cada destino
final?
Ms que tolerancia hacia una cultura ajena es posible que tambin se necesite
aceptacin afirmativa; es decir una tolerancia explcita. A travs de esta
aceptacin afirmativa, la adaptacin se vuelve ms fcil porque la empata
hacia el punto de vista del otro conduce de manera natural a encontrar ideas
para forjar las diferencias culturales.
Como una gua para la adaptacin, toda aquella persona que desee tener
tratos con individuos, empresas o autoridades en pases extranjeros debera
ser capaz de cumplir con 10 criterios bsicos.
1-Tolerancia bsica
2-Flexibilidad
3-Humildad
4-Justicia/equidad
5-Capacidad para adaptarse a ritmos diversos
6-Curiosidades o inters
7-Conocimiento del pas
8-Simpata hacia los dems
9-Capacidad para imponer respeto
10-Capacidad para integrarse al ambiente.
En pocas palabras, adicionalmente a la calidad para la adaptabilidad con las
cualidades de un buen ejecutivo, se obtendr una combinacin exitosa por
parte del ejecutivo de marketing internacional.
Grado de adaptacin: La adaptacin no requiere que los ejecutivos hagan a
un lado sus hbitos o que cambien las costumbres locales; ms bien deben
estar conscientes de las usanzas locales y estar dispuestos a amoldarse a
aquellas diferencias que pueden provocar malos entendidos. La conciencia de
la propia cultura y el reconocimiento de que las diferencias en los dems
pueden causar ansiedad, frustracin y confusiones acerca de las intenciones
del anfitrin, son esenciales para la adaptacin. El criterio de autorreferencia
influye especialmente en las prcticas comerciales. Si no entendemos las
prcticas de nuestros homlogos extranjeros o visitantes, estamos en mayor
probabilidad de evaluar el
comportamiento de esas personas en trminos de lo que resulta familiar para
nosotros.

Por ejemplo el comportamiento de interrumpir en una junta directiva, con el fin


de aportar ideas creativas en relacin al tema, podra parecer grosero para
ciertas culturas.
La clave para la adaptacin es conservar las usanzas de la propia cultura, pero
desarrollar una comprensin y una disposicin a amoldarse a las diferencias
que existen.
Cuando hay un encuentro de culturas, son necesarias la tolerancia abierta y la
disposicin a ajustarse a las diferencias del otro. Una ves que el profesional de
marketing adquiere conciencia de las diferencias culturales y de las probables
consecuencias de fallar en adaptarse, debe evaluarse la variedad
aparentemente interminable de costumbres.
Entre muchas de las diferencias obvias que existen entre las culturas, slo
unas cuantas son motivo de problema. Debers preguntarte cules
costumbres deben seguirse de manera absoluta? cules se pueden ignorar?.

Estilos Gerenciales
Debido a las diversas estructuras, valores gerenciales y comportamientos que
se enfrentan en los negocios internacionales, existe una considerable variacin
en como se realizan las actividades comerciales. Sin importar con cuanto
cuidado se pueda haber preparado un experto en marketing cuando aborda un
mercado extranjero, prevalece un nfasis en las comunicaciones, el ritmo y la
formalidad de los negocios extranjeros. Entre culturas existen grandes
diferencias en cuanto a normas ticas, al igual que en rituales, como los
relacionados con interacciones y negociaciones de venta.
El tamao del negocio, la participacin accionaria, la rendicin de cuentas
publicas y los valores culturales que determinan la prominiencia del estatus y la
posicin idp se combinan para influir en la estructura de autoridad de la
empresa. En pases con alto idp, como Mxico y malasia, entender el rango y
el estatus de los clientes
y de los socios de negocios es mucho mas
importante que en sociedades mas igualitarias con bajo idp como Dinamarca e
Israel. En pases con alto idp, no es probable que los subordinados contradigan
a sus jefes pero en aquellos con bajo idp es frecuente que lo hagan. Aunque el
empresario internacional se enfrenta con diversos patrones de autoridad que
pueden complicar la toma de decisiones en el ambiente global, la mayora so
una vatiacion de tres patrones caractersticas: decisiones gerenciales de nivel
alto, decisiones descentralizadas y decisiones grupales o por comit.
La capacitacin y los antecedentes de los gerentes afectan en forma
significativa sus actitudes personales y empresariales. La sociedad en general
establece el rango o el estatus social de los directivos de una compaa, y los
antecedentes culturales dictan los patrones de aspiraciones y objetivos entre
los empresarios.
La seguridad y la movilidad en el empleo se relacionan directamente con la
motivacin humana bsica y por ende, tienen implicaciones econmicas

sociales generalizadas. El termino seguridad es un tanto ambiguo y esta misma


ambigedad da algunos indicios de su variacin entre los gerentes. Para
algunos la seguridad implica la capacitacin y habilidad requeridas para pasar
de una empresa a otra dentro de la jerarqua empresarial; para otro implica la
seguridad de un puesto para que contine a lo largo de toda su vida laboral
dentro de la misma empresa; incluso para otros significa planes adecuados de
retiro y otros beneficios.
Para muchos individuos, una buena vida personal, familiar, o ambas, tienen
prioridad sobre los ingresos, la seguridad o cualquier otro objetivo. En un
estudio sobre aspiraciones individuales en todo el mundo, David McClelland
descubri que la cultura de algunos pases destacaba la virtud de una buena
vida personal como algo mucho ms importante que las ganancias o logros. La
actitud hedonista de la antigua Grecia inclua, en forma explcita, al trabajo
como un factor indeseable que obstaculizaba el placer o la bsqueda de una
buena vida que se disfruta en la actualidad en EU se puede atribuir a la tica
de trabajo de la cultura protestante, de la cual ese pas deriva gran parte de su
herencia empresarial.
En algunos pases, la aceptacin de los vecinos y de los compaeros de
trabajo parece ser un objetivo predominante dentro de las empresas. La actitud
de los asiticos se refleja en la toma de decisiones en grupo, que es tan
importante en Japn, y los japoneses dan gran importancia a encajar dentro de
su grupo.
Aunque entre los administradores empresariales de todo el mundo existe cierta
cantidad de bsqueda del poder, esto parece ser una fuerza ms importante de
motivacin en los pases de Amrica del Sur. En estas naciones, muchos de los
lderes empresariales no solo se orientan a las utilidades, sino que utilizan sus
puestos dentro de las compaas para convertirse en lderes sociales y
polticos.
Edward T. Hall, profesor de antropologa y quien desde hace decenios es
asesor de las empresas y el gobierno de EU en cuanto a las relaciones
interculturales, nos dice que la comunicacin implica mucho mas que tan solo
palabras. Su articulo: The Silent Language of Overseas Business, que apareci
en 1960 en la revista de Harvard Business Review, es todava una lectura que
vale la pena.
Estudio de Comunicacin: Formalidad y Ritmo

La prisa e informalidad son parte de las relaciones comerciales en lugares


como: Estados unidos ,pero esto es parte solo de algunas culturas ya que
ejecutivos de otros pases no comparten el mismo criterio.

el campo de las negociaciones comerciales internacionales, los europeos


detentan una amplia experiencia que los coloca entre los ms preparados y
recursivos del planeta. A diferencia de otras culturas de negociacin, los
europeos tienden a ser autnomos en sus procesos de negociacin. Los
europeos se mueven en las negociaciones de manera estratificada, militar si se
quiere, con gran respeto por las jerarquas y el protocolo de negociacin, con
negociadores debidamente empoderados para negociar, proceso en el que se
respeta la calidad y los galones de los negociadores de la contraparte, que
identifican desde el inicio para saber con quin negocian y por qu.

Por lo general, la apertura inicial en la negociacin es dura, con grandes


exigencias, ofreciendo poco o casi nada a cambio.
Basados en su amplia experiencia, los europeos pretenden rayar la cancha de
negociacin, a menudo antes de iniciar el proceso de negociacin, lo cual
adelantan de manera admirable por medio de las sacrosantas directivas de
negociacin de la Comisin Europea, que en la prctica flexibilizan por
estrategia o por presin de la contraparte.
Los negociadores europeos son maestros en el manejo del tiempo y los
espacios de negociacin, que siempre escogen cuidadosamente, aunque
parezca como resultado del azar, que para ellos simplemente no existe en las
negociaciones comerciales. El tiempo es un concepto totalmente relativo. El
afn y la prisa, conceptos muy latinos, muy nuestros, no existen en el lxico de
los negociadores europeos, pues para ellos las negociaciones, como el buen
vino, necesitan su tiempo. Nunca, pero nunca sacrifican contenido por tiempo.
El primero va primero; lo dems, despus.
El conocido juego del 'bueno y el malo' es usado con frecuencia por los
negociadores europeos, que quitan e igual dan, y que al final les permite sacar
provecho de su descomunal tamao y de su experiencia negociadora, que es
amplia y profunda como ninguna. En lo personal, son encantadores fuera de la
mesa, y prefieren no hacer contactos al margen de ella. En la mesa, son
implacables como buenos negociadores que son, bailan al son de sus
objetivos, y conocen la minucia de la negociacin, fruto de la preparacin y de
los libretos preestablecidos que siguen a la letra.

Si comparamos con otras culturas dentro de la comunicacin y negociacin, los


europeos tienden a ser autnomos en sus procesos de negociacin. Por
ejemplo, los ejecutivos pueden pasar muchos aos llamando a sus colegas de
usted; algunos no son excesivamente puntuales, pero esperan que el
negociante tambin lo sea.
En la mayora de pases europeos los ejecutivos tienen fama de ser un poco
credos, lo que a menudo no es ms que confianza en su grupo empresarial.
No sera acertado responder con agresividad si lo que pretende es alcanzar
una relacin duradera.
Dentro de sur reuniones son muy formales y, a menudo, en grupo. Los
hombres de negocio no son muy transparentes y la mejor seal de su inters
es su insistencia.
Los europeos muestran las siguientes caractersticas al negociar:
-

Tienen gran respeto por las jerarquas y el protocolo de negociacin.


Sus negociadores estn debidamente empoderados para negociar.
Respetan la calidad y grado de los negociadores de la contraparte.
Identifican desde el inicio a la contraparte para saber con quin negocian

y por qu.
Los europeos

frecuentemente antes de iniciar el proceso de negociacin.


Son maestros en el manejo del tiempo y los espacios de negociacin, no

dejan al azar este elemento.


Se preparan muy bien y son implacables.

pretenden

rayar

la

cancha

de

negociacin,

A diferencia del estilo de comunicacin dentro de la negociacin q


realizan los europeos , en pases rabes podemos ver diferencias muy
marcadas en diversos aspectos por lo que una negociacin en estos
pases suele ser mas complicada.
-

Entre las caractersticas de los rabes encontramos:


Dentro de una charla introductoria es vital para entablar confianza y no

debe hacer apuros o disturbios en la misma.


En las conversaciones de negocios, la pltica suele centrarse en la salud
y el bienestar de la otra persona, pero nunca en su esposa o en sus
parientes del sexo femenino.

Muy rara vez la contraparte iniciar las conversaciones de negocios, por

el contrario, esperar que el visitante inicie su propuesta.


Es recomendable que las descripciones de los asuntos a tratar sean
cortas y concisas. Recuerde que un s, no necesariamente confirma un
acuerdo, de hecho significa, s lo escucho.

COMPARACIN ENTRE TIEMPO POLICRNICO Y TIEMPO


MONOCRNICO
De acuerdo a una investigacin en las culturas anglosajones como Estados
Unidos, Canad, Alemania y Suiza son ms estrictos con el manejo del tiempo
a comparacin de otras culturas latinas. Segn el antroplogo Edward T. Hall,
define dos sistemas cronolgicos en el mundo. El tiempo monocrnico y el
policrnico.
El tiempo monocrnico est relacionado con el tiempo anglosajn. se ejecuta
una sola tarea a la vez, se pone nfasis en la concentracin del trabajo, los
compromisos son vistos como algo obligatorio y se valora bastante y se cumple
con lo planeado. El tiempo policrnico es relacionado con el tiempo
hispanoamericano, se trata de ejecutar varias tareas a la vez, el trabajo es
constantemente interrumpido, los compromisos se cumplen si es posible y se
realizan constantes cambios en la planificacin.

NFASIS EN LAS NEGOCIACIONES


Los elementos bsicos de las negociaciones empresariales son los mismos en
todos los pases ya que se relacionan con el producto, el precio y condiciones,
los servicios asociados con el producto y sobre todo la amistad entre los
clientes y distribuidores. Es sumamente importante tener buena actitud ante las
negociaciones y conocer aquellas costumbres culturales para tener una mejor
armona con el cliente.

ORIENTACIN DE MARKETING

El alcance de este se relaciona perfectamente con las ganancia. A pesar que


en Estados Unidos lo sobrelleve muy bien con el concepto muchas empresas
en otros pases no han podido tener un cambio tan rpido con las orientaciones
mas tradicionales de produccin, producto y venta.

DISCRIMINACIN DE GNERO EN LOS NEGOCIOS


INTERNACIONALES
La discriminacin de gnero que existe en algunos pases contra las
gerentes mujeres, junto con los mitos que reciben los gerentes varones, crean
repugnancia en algunas empresas trasnacionales estadounidenses en cuanto a
la mitad de la fuerza de trabajo en los Estados Unidos, representan
porcentajes, relativamente pequeos tipo de empleado al que se elige para
nombramientos internacionales: menos de 20%.
Algunos afirman que la acostumbrada actitud negativa hacia las mujeres tiene
su origen en la agricultura antigua. La razn que se cita con ms frecuencia es
la incapacidad de las mujeres para tener xito fuera de los Estados Unidos. Se
ha dicho que un ejecutivo comento: En general, las mujeres ejecutivas
estadounidenses no tienden a lograr xito en nombramientos en el extranjero,
que si alcanzan los varones ejecutivos estadounidenses.
Por desgracia, muchas personas comparten estas actitudes que
probablemente se derivan de la creencia de que los papeles tradicionales de
las mujeres en las sociedades establezcan relaciones exitosas con sus socios
en el pas anfitrin.
Esta pregunta que se hace con frecuencia es si se considera apropiado enviar
a mujeres para que realicen negocios con clientes extranjeros en culturas en
las que no es tpico que ellas alcancen puestos gerenciales. Para algunos
parece lgico que si no se aceptara la participacin de las mujeres en roles
gerenciales dentro de sus propias culturas, una mujer extranjera no tendr
mayor aceptacin.
Una clave para el xito tanto de hombres como de mujeres en los negocios
internacionales depende con frecuencia de la fortaleza del respaldo de la
empresa. Cuando una gerente mujer recibe capacitacin y un fuerte respaldo
de su compaa, en general recibe un respeto proporcional con el puesto que
detenta y la compaa que representa. Para tener xito, una mujer requiere un
titulo que le proporcione credibilidad inmediata en la cultura en la que trabaje y
una estructura de apoyo y relacin con superiores que le ayuden a hacer su
trabajo.

TICA EN LOS NEGOCIOS

La pregunta moral acerca de que es correcto o apropiado plantea muchos


problemas para los ejecutivos de marketing estadounidense en su pas. Incluso
dentro de un pas, es frecuente que las normas ticas no siempre estn
definidas ni sean claras. El problema de la tica en los negocios es ms
complicada en los mercados internacionales, debido a que los juicios de valor
difieren en gran medida entre los grupos culturalmente diversos.
Lo que en un pas es una prctica que se acepta de manera comn quiz sea
algo totalmente inaceptable con otro, aunque cuando menos un estudio ha
demostrado que existe una firmeza relativa entre 41 pases en cuanto a la tica
de persuadir a los superiores.
Por ejemplo: hacer regalos de alto valor es una cosa general se desaprueba en
Estados Unidos, pero en muchos pases del mundo los obsequios no solo son
algo que se acepta, sino que se espera.

CORRUPCIN
Este es la prctica que consiste en hacer abuso de poder, de funciones o de
medios para sacar un provecho econmico o de otra ndole. Se entiende como
corrupcin poltica al mal uso del poder pblico para obtener una ventaja
ilegtima: Los casos de corrupcin de este pas han llegado a las primeras
planas de los diarios del mundo, El ex presidente ser enjuiciado por
corrupcin en la compra de un avin, Me encargar de perseguir la corrupcin
para que no haya ningn escndalo en mi gobierno, etc.
En china, el gobierno considera a los misioneros y los movimientos religiosos
como potencialmente riesgosos y perturbadores. Muchas personas en frica
subsahariana perciben las leyes de propiedad intelectual de los pases
occidentales como un tipo de explotacin que impide tratar el Sida en millones
de personas. Durante la crisis financiera de 1997-1998, muchos lderes de
gobierno del sureste asitico consideraron la especulacin de divisas al
considerarlo el peor tipo de corrupcin.

Inters de occidente en el soborno


Enron Corporation fue una empresa energtica con sede en Houston (Texas)
que empleaba a ms de 21.000 personas hacia mediados de 2001.
Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural
Gas e Inter North. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y
luego presidente de Enron, dirigi a la compaa casi desde su creacin hasta
poco tiempo antes de su estrepitosa cada. La empresa originalmente se
dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los Estados Unidos,
aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos
de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construccin y operacin
de gasoductos y plantas de energa, por todo el mundo, convirtindose
rpidamente en una empresa de renombre internacional.

En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $


90.56 dlares por cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las
acciones de la empresa en Wall Street comenzaron a caer rpidamente de 85 a
30 dlares, cuando surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el
resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una prctica que le
permita "maquillar" las gigantescas prdidas que haba sufrido en los ltimos
aos. Cuando se hizo pblico el escndalo sobre el uso de prcticas irregulares
de contabilidad, Enron se vino abajo y lleg al borde de la bancarrota hacia
mediados de noviembre de 2001. Desde all, la palabra "Enron" se convirti,
para la cultura popular, en un sinnimo del fraude empresarial planificado.
El escndalo de sobornos del consorcio alemn Siemens se extiende y no se
limita al departamento de telecomunicaciones como se crey en un principio.
Otras tres divisiones -transporte, energa y servicios financieros- tambin
aparecen implicadas en sumarios judiciales abiertos. Adems, ahora se ha
revelado que ya desde 2003 la empresa, que emplea a medio milln de
personas en 190 pases, tena constancia de que existan casos de corrupcin.
La fiscala de Mnich ha constatado que el dinero, posiblemente ms de 420
millones de euros, era empleado en sobornos para conseguir grandes
contratos. Por el momento, ya han declarado ante la justicia 30 personas y se
han registrado 30 sedes. Cuando el pasado 24 de enero unos 12.000
accionistas hacan cola para entrar en la dependencia del Estadio Olmpico de
Mnich donde se iba a celebrar la junta general de Siemens, una jubilada de la
empresa coment: "Si el fundador Manfred Siemens pudiera ver la situacin en
que se encuentra su empresa se revolvera en su tumba". Y es que el gigante
industrial alemn est envuelto en un escndalo de sobornos para conseguir
contratos que puede superar los 420 millones de euros
El mundo de las inversiones es fascinante, complejo, y puede ser muy
beneficioso. Sin embargo, a diferencia del mundo de la banca, en el que los
depsitos estn garantizados por el gobierno federal, las acciones, bonos y
otros ttulos u obligaciones pueden perder valor. No hay garantas en cuanto a
sto. Por eso, invertir no es un deporte para espectadores; en efecto, la mejor
forma de proteger su dinero, que tienen los inversionistas, es la de investigar
bien y hacer preguntas, antes de invertir.
Las leyes y reglamentos que rigen el sector de las transacciones de valores
burstiles en los Estados Unidos se originan en un principio muy claro y
sencillo: todos los inversionistas, grandes instituciones o individuos, debern
tener acceso a ciertos hechos concretos bsicos acerca de sus inversiones,
antes de que hacerlas. Para lograr esto, la SEC exige a las empresas con
valores burstiles negociables revelar al pblico toda la informacin financiera
pertinente a su disposicin, como banco comn de informacin para que los
inversionistas puedan juzgar y decidir por s mismos si la inversin en los ttulos
y obligaciones de determinadas empresas constituyen una buena inversin.

Slo a travs de un flujo regular y oportuno de informacin completa y precisa,


podrn los inversionistas tomar las mejores decisiones.
La Convencin de las Naciones Unidas contra la Corrupcin
La prevencin y la lucha contra la corrupcin requieren de un enfoque integral y
multidisciplinario. Con base en el reconocimiento de este hecho, los Estados
Miembros negociaron la Convencin de las Naciones Unidas contra la
Corrupcin (CNUCC), que abarca cinco reas principales: prevencin;
criminalizacin y aplicacin de la ley; cooperacin internacional; recuperacin
de activos; la asistencia tcnica y el intercambio de informacin.
Como el nico instrumento universal y jurdicamente vinculante contra la
corrupcin, la Convencin tiene un gran potencial como marco para la
prevencin y lucha contra la corrupcin. Por otra parte, como el eje de las
iniciativas nacionales e internacionales de lucha contra la corrupcin, promueve
la implementacin y aplicacin de las normas comunes y mejores prcticas.
Prevencin. La corrupcin puede ser procesada despus de los hechos, pero,
ante todo, se requiere de la prevencin. Un captulo entero de la Convencin se
dedica a la prevencin, con medidas dirigidas a los sectores pblico y privado.
Estas incluyen polticas preventivas modelo, como el establecimiento de
rganos anticorrupcin y una mayor transparencia en la financiacin de las
campaas electorales y partidos polticos. Los Estados deben esforzarse por
garantizar que sus servicios pblicos estn sujetos al control de seguridad.
Criminalizacin. La Convencin obliga a los pases a establecer delitos
penales y de otro tipo para cubrir una amplia gama de actos de corrupcin, si
stos no son ya los crmenes de derecho interno. En algunos casos, los
Estados tienen la obligacin legal de establecer delitos, en otros casos, con el
fin de tener en cuenta las diferencias en la legislacin nacional, estn obligados
a tener en cuenta al hacerlo. La Convencin va ms all de los instrumentos
anteriores de este tipo, criminalizando no slo formas bsicas de corrupcin.
La cooperacin internacional Los pases acordaron cooperar entre s en
todos los aspectos de la lucha contra la corrupcin, incluida la prevencin, la
investigacin y el enjuiciamiento de los responsables. Los pases estn
obligados por la Convencin para hacer formas especficas de asistencia
judicial recproca en la obtencin y transferencia de pruebas para su uso en los
tribunales.
Recuperacin de activos En un gran avance, los pases coincidieron en la
recuperacin de activos, que aparece de forma explcita como un principio
fundamental de la Convencin. Esta es una cuestin particularmente
importante para muchos pases en desarrollo donde la corrupcin de alto nivel
ha saqueado la riqueza nacional, y donde los recursos son muy necesarios
para la reconstruccin y la rehabilitacin de las sociedades.

El Soborno
Soborno y extorsin El soborno consiste en que un sujeto ofrece un pago o
beneficio para obtener algo a lo cual no tiene derecho legtimo o para evitar un
castigo o sancin. Ese sujeto es activo y toma la iniciativa de ofrecer. Por su
parte, la extorsin consiste en que un sujeto es vctima de la exigencia de un
tercero: debe pagar o ceder a cambio de algo a lo cual tiene legtimo derecho.
Ese sujeto, como extorsionado, es pasivo en el sentido de que no busca sino
que se topa con la extorsin como obstculo. Para la valoracin moral o tica
de estas situaciones es importante saber la diferencia entre un trmino y otro
porque, ticamente, no es lo mismo sobornar que ser extorsionado, como
veremos a continuacin.
Si no se pagan sobornos, se pierden negocios. Es lo que piensa el 58% de los
empresarios del pas, de acuerdo a los resultados de la encuesta de
Transparencia por Colombia y la Universidad Externado sobre percepcin del
soborno e implementacin de prcticas para contrarrestarlo. El 91% de los
consultados 673 empresarios de todo el pas percibe que en su entorno hay
quienes ofrecen ddivas para concretar negocios. Un 3% menos que hace dos
aos, cuando se hizo la misma encuesta pero que, de todas maneras, muestra
que el nivel de percepcin de ocurrencia del soborno sigue siendo muy alto y
que existe un panorama muy negativo en las relaciones de confianza a nivel
empresarial.
La encuesta revela adems que las modalidades ms usadas de soborno se
dan en los cierres de negocios o contratos, que reporta un76%, es decir,
cuando se ofrece dinero para que estos se adjudiquen. Estn tambin los
pagos para acelerar trmites 65% y las contribuciones polticas 50%. Con un
agravante: solo un 4% de las empresas lleva un registro contable exacto de las
contribuciones, por ejemplo, para las campaas polticas, lo que representa un
inminente riesgo de corrupcin con miras a las elecciones locales y regionales
de octubre prximo.
La extorsin es un delito que consiste en obligar a una persona, a travs de la
utilizacin de violencia o intimidacin, a realizar u omitir un acto jurdico o
negocio jurdico con nimo de lucro y con la intencin de producir un perjuicio
de carcter patrimonial o bien del sujeto pasivo. Es una figura que se encuentra
entre los delitos de apoderamiento, ya que hay nimo de lucro; los delitos de
estafa, porque requiere una actuacin por parte del sujeto pasivo consistente
en la realizacin u omisin de un acto o negocio jurdico; y el delito de
amenazas condicionales, porque el sujeto activo coacciona al pasivo para la
realizacin del negocio jurdico.
Este delito tiene una ubicacin independiente, por lo cual, aunque guarde
relacin, es una figura distinta con sus propias caractersticas. Adems, es un
delito pluriofensivo, ya que no se ataca slo a un bien jurdico, sino a ms de
uno: propiedad, integridad fsica y libertad. En cuanto al momento de la

consumacin, no se puede esperar a que tenga efectos, porque en el mbito


civil ese acto nunca los tendra.
Ddivas y Cohechos El Cdigo Penal prohbe a los funcionarios recibir
regalos a cambios de decisiones administrativas, tambin puede ser la entrega
de una suma pequea de efectivo para as acelerar el desempeo normal y
legal de los deberes del funcionario, en el delito definido como de ddivas.
El cohecho, en el mbito del derecho, es un delito que consiste en sobornar a
una autoridad o funcionario pblico mediante la entrega de una gran suma de
dinero y que generalmente no se refleja en el movimiento contable, tentando
as al funcionario a cometer el acto delictivo.

DECISIONES ETICAS Y SOCIALMENTE RESPONSABLES

Qu es la tica?
Segn Hilda Villa, en su artculo:" La tica en las Relaciones Pblicas", sta es
la parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones humanas. Es
la ciencia que de manera rigurosa orienta las obligaciones del individuo para el
logro de fines "elevados", mediante la recta razn inspirada de la moralidad.
Aade Hilda Villa que la definicin de tica la muestra como una ciencia
normativa, ya que se ocupa de las normas de la conducta humana,
distinguindose as, de las ciencias formales y empricas.
Qu es la tica empresarial?
La tica empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto en cuanto
al comportamiento humano, as como el comportamiento del individuo en la
empresa, en relacin con los cdigos de conducta establecidos. la tica
Empresarial es, adems, el estudio de la percepcin de la gente acerca de la
moralidad, normas morales, reglas morales, y los principios ticos segn estos
apliquen a la gente y a las instituciones de la empresa, la tica Empresarial
estudia ,evala, analiza y cuestiona los estndares ticos, polticas
administrativas, normas morales, y teoras ticas que los
gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y dilemas ticos que
afectan la empresa.
Toma de decisiones
La tica profesional es la base moral de la empresa. La empresa emplea
prcticas de comercializacin responsable que garanticen una competencia
leal. Una empresa debe operar con prcticas de mercado honestas,
transparentes y de colaboracin con otras empresas y organismos del sector.

Cabe destacar que una empresa socialmente responsable hace un


planeamiento que intenta integrar dentro de la dinmica de una empresa,
aspectos sociales y medio ambiental.
Existen 3 principios ticos que proporcionan una estructura para ayudar al
profesional del marketing a distinguir lo correcto de lo incorrecto, determinar lo
que debe hacer y justificar de manera adecuada sus propios actos. Estos 3
principios son los siguientes:
El utilitarismo el acto realizado optimiza el bien comn o beneficia a todos
los interesados? Y quines son los interesados pertinentes?
Derechos de las partes. El acto respeta los derechos de los individuos
implicados?
Justicia o equidad el acto respeta los cnones de la justicia o la equidad
para todas las partes implicadas?
Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar al especialista en marketing
nacional o internacional a evaluar el grado en el que las decisiones son
benficas o dainas, correctas o incorrectas, y si las consecuencias de esos
actos son ticas o socialmente responsables.
INFLUENCIA DE LA CULTURA EN EL RAZONAMIENTO ESTRATEGICO
Lester Thurow. Uno de los ms nombrados economistas proporciono la
descripcin ms elocuente acerca de la influencia de la cultura en el
pensamiento de los ejecutivos sobre la estrategia empresarial, y el comparaba
el tipo de capitalismo que existen en 2 culturas:
El capitalismo individualista de britnico estadounidense el cual se basa en
sus propios intereses.
Y el capitalismo comunitario, Japn y Alemania,
estos sistemas
empresariales se caracterizan por la inters social entre gobierno, patrones y
trabajadores.
Los estudios recientes estn descubriendo que la estabilidad es uno de los
criterios claves para los inversores globales.

SINTESIS:
COMPARACIN ENTRE CULTURAS ORIENTADAS A LAS RELACIONES Y
LAS ORIENTADAS A LA INFORMACIN
ORIENTADA A LA
INFORMACION (OI)

ORIENTADA A LAS RELACIONES


(OR)

BAJO CONTEXTO

ALTO CONTEXTO

INDIVIDUALISMO

COLECTIVISMO

BAJA DISTANCIA DEL PODER

ALTA DISTANCIA DEL PODER

SOBORNOS MENOS COMUNES SOBORNOS MAS COMUNES


BAJA DISTANCIA DEL INGLES

ALTA DISTANCIA DEL INGLES

DIRECTA EN SENTIDO
LINGUISTICO

INDIRECTA EN SENTIDO
LINGUISTICO

TIEMPO MONOCRONICO

TIEMPO POLICRONICO

INTERNET

RELACIONES FRENTE A FRENTE

ENFOCADA EN EL PRIMER
PLANO

ENFOCADA EN EL SEGUNDO
PLANO

COMPETENCIA

REDUCCIN DE COSTOS DE
TRANSACCION

No todas las culturas encajan de manera precisa en cada una de las


dimensiones culturales. No obstante la sntesis es til en muchos sentidos.
Principalmente nos proporciona una manera sencilla, pero lgica de pensar
acerca de muchas de las diferencias culturales que se describen en los
captulos 4 y 5. Por ejemplo, la cultura de Estados Unidos es de bajo contexto,
individualista y con baja distancia de poder; es obviamente cercana al idioma
ingls, con una orientacin monocrnica, directa en el sentido lingstico y
enfocada en el primer plano, y logra la eficiencia por medio de la competencia;
por ende, se le catalogar de ahora en adelante como una cultura orientada a
la informacin.
De manera alternativa, la cultura japonesa tiene alto contexto, es colectivista,
con alta distancia del poder, lejana del ingls, policrnica en parte, indirecta en
sentido lingstico y enfocada en el segundo plano, y logra la eficiencia a travs
de reducir los costos de la transaccin; en consecuencia, se podra catalogar
de manera apropiada como una cultura orientada a las relaciones.

El aspecto ms til desde un punto de vista gerencial de esta sntesis de las


diferencias culturales es que nos permite hacer predicciones sobre culturas que
con las que estamos poco familiarizados.

CONCLUSION
El comportamiento empresarial se deriva en gran parte del ambiente cultural
bsico en el que se realizan las operaciones comerciales y, como tal, est
sujeto a la enorme diversidad que se observa entre las diversas culturas y
subculturas. Las consideraciones ambientales afectan en forma significativa las
actitudes, el comportamiento y los puntos de vista de los empresarios
extranjeros. Los patrones motivacionales de tales personas de negocios
dependen, en parte, de sus antecedentes personales, su posicin dentro de la
empresa, sus fuentes de autoridad y sus propias personalidades.
La nueva estirpe de profesionales en los negocios internacionales que ha
surgido en aos recientes parece tener una mayor sensibilidad a las
variaciones culturales. Sin embargo, esto no basta; el comerciante internacional
debe estar constantemente alerta y preparado para adaptarse cuando sea
necesario.