Universidad Nacional Pedro

Ruiz Gallo

MATRI
Z
ANSOF

CURSO:
Mercadotecnia II

DOCENTE:
Echeverra Jara Jos

INTEGRANTES:

Carlos Elera Brenda

Daz Silva Violeta
Eneque Perleche Mery
Glvez Vega Marco
Snchez Daz Jean
Carlos
Torres Campos Cristhely
Vlchez Montenegro
Mariel

CICLO:
VIII de administracin

MATRIZ ANSOFF

Contenido
INTRODUCCIN...................................................................4
LA MATRIZ DE ANSOFF.........................................................6
1. CONCEPTO.....................................................................6
2. DESCRIPCION DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ............7
2.1. ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADOS.....................7

3. DESARROLLO DE MERCADOS...........................................8
4.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS............10

GENERACIN DE IDEAS............................................................11
Fuentes internas de ideas.................................................................................11
Fuentes externas de ideas................................................................................12
Crowdsourcing.................................................................................................. 13

DEPURACIN DE IDEAS............................................................13
DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS...................................13
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING.......................14
ANLISIS DE NEGOCIOS............................................................14
DESARROLLO DE PRODUCTOS...................................................14
MERCADO DE PRUEBAS............................................................14
COMERCIALIZACIN.................................................................15

5. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN..................................16
a. DIVERSIFICACIN RELACIONADA:........................................16

Diversificacin horizontal:...................................................16

Integracin vertical hacia atrs o aguas arriba:.........................................16

CASO ZARA:............................................................................17
CASO APPLE:...........................................................................18
La integracin vertical hacia adelante o aguas abajo.......................................18

CASO LECHE ALPINA:...............................................................19

B. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA:....................................19
CASO NOKIA:...........................................................................20

DIVERSIFICACION RELACIONADA........................................20
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL.................................................21
INTEGRACIN VERTICAL...........................................................21
Integracin vertical hacia atrs o aguas arriba:................................................21
La integracin vertical hacia adelante o aguas abajo:......................................21

MATRIZ ANSOFF

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA...............................................22

CASO PRCTICO...................................................................23
EL INTELIGENTE CRECIMIENTO DE STARBUCKS COMO MARCA............23

1.

Penetracin de Mercado........................................................24

2.

Desarrollo de Mercado..........................................................24

3.

Desarrollo de Producto..........................................................25

4.

Diversificacin..................................................................25

BIBLIOGRAFA...................................................................27

INTRODUCCIN

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea
o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo,
lograr economas de escala, ganar ms dinero de inversores, mayor ganancia o
incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un
individuo que necesita ampliar o cambiar su mbito, puede que desee cambiar
de compaa, o incluso de carrera.
El uso de un enfoque estratgico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar
sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situacin y le d el mejor
retorno de la inversin potencial.

LA MATRIZ DE ANSOFF

1. CONCEPTO
Tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos
en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 por el estratega
Igor Ansoff en un artculo de la Harvard Business Review. (Kotler, 2006)

Es una herramienta til para graficar las opciones de una empresa en

trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus
ventas. El cuadro se observa dos ejes (productos y mercados) con dos
valores para cada uno (existente y nuevo).
Los resultados de una investigacin entre directivos de marketing, segn
informa Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los
siguientes porcentajes de posibilidades de xito a las diferentes
estrategias de crecimiento, basado en un 100% para cada cuadrante:

Penetracin del mercado: 75%

Desarrollo del mercado: 45%

Desarrollo de nuevos productos: 35%

Diversificacin: 25-35%

2. DESCRIPCION DE LOS CUADRANTES DE LA

MATRIZ
2.1. ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADOS
Esta primera opcin consiste en ver la posibilidad de obtener una
mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales
en los mercados que operamos actualmente.
Se realiza acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes
(venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promocin) y
atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba
de nuestro producto, mejora de imagen).
Otras acciones para aplicar la estrategia:

Incrementando la frecuencia de uso

Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores

Combinacin de estrategias de precios, promocin y ventas

Aumento del personal de ventas

Ejemplo: Coca Cola es una bebida efervescente, vendida en tiendas,

restaurantes y mquinas expendedoras en ms de doscientos pases,
producida por The Coca-Cola Company.
Al principio, cuando la invento el farmacutico John Pemberton fue una
bebida medicinal patentada. Luego fue adquirida por el empresario Asa
Griggs Candler, cuyas estrategias de mercadeo hicieron de la bebida
una de las ms consumidas en el siglo XXI.
La compaa ofrece:

Coca-Cola

Coca-Cola Zero

Fanta

Sprite

Aumentar la cuota de comercializacin

Incrementar el uso de productos
Aumentar la frecuencia de uso
Incrementar la cantidad de uso

3. DESARROLLO DE MERCADOS
Aqu, se est dirigiendo a nuevos mercados o nuevas reas del mercado.
Est tratando de vender ms de lo mismo, pero a diferentes personas. Se
puede:
Apuntar a diferentes mercados geogrficos locales o en el extranjero
Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted est
vendiendo actualmente a travs del comercio
Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad,
sexo o caractersticas demogrficas que no sean sus clientes habituales.
(DANIEL, 2012)
Ejemplos

El caso de Somalia se centr en el desarrollo de mercado (suministro a

consumidores urbanos de Bosaso) para un producto existente sin
modificacin alguna (leche de camello).
El producto ya exista, pero los productores no tenan forma de venderlo. La
novedad aqu consisti en organizar la cadena de recoleccin lechera, el
transporte y el comercio para satisfacer la demanda del nuevo mercado.
Segmento joven despierta inters en la banca peruana
Scotiabank acaba de lanzar una cuenta de ahorros para menores de edad.
El BBVA lanzar una cuenta para jvenes en el 2016. Qu oportunidades y
desafos presentan los jvenes para los bancos peruanos?
Internacionalizacin de Kola Real
Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
Canad, Repblica Dominicana, Venezuela, El Salvador, Guatemala,
Tailandia, Colombia, Ecuador, Mxico, Brasil, Nicaragua, Panam, Costa
Rica y Honduras.

4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Estrategias de desarrollo de nuevos productos. La estrategia de
desarrollo de nuevos productos implica, como su nombre indica, un cambio que
puede formalizarse de muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado
que ya conocemos, pero que a su vez est imponiendo una adaptacin del
producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios.
El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u
otros diseos, secuencias y componentes, modificando su color, sonido, olor,
forma, tamao, movimiento, o sencillamente creando ms versiones (modelos y
tamaos).
(Daniel Martinez Pedrs, 2012)
El desarrollo de nuevos productos es un proceso largo y complejo.
Supone una secuencia de etapas, durante las cuales se desarrollan varias
tareas, se utiliza una gran cantidad de recursos e intervienen distintos agentes

que pueden pertenecer o no a la empresa. Una cuidadosa planificacin no

garantiza el xito de los nuevos productos que se lancen al mercado, pero s
que puede contribuir a reducir las tasas de fracasos, facilitando la retirada del
producto en las fases previas a su comercializacin definitiva.
De manera generalizada, son las que siguen: generacin de ideas,
seleccin de ideas, desarrollo y test de concepto, anlisis econmico,
desarrollo del producto, desarrollo de la estrategia de marketing, prueba de
mercado, y lanzamiento y comercializacin del producto.
No obstante, antes de abordar cada una de las etapas que forman el
proceso de innovacin cabe mencionar dos hechos. Por un lado, que el nmero
de etapas que conforman un proceso y su duracin no tienen por qu ser las
mismas para todos los productos. As, es posible que en el desarrollo de
algunos productos no sea necesario generar ideas o hacer un test de concepto,
puesto que la empresa ya dispone de algn conocimiento previo. Por otro lado,
el proceso para desarrollar un nuevo bien tiende a diferir del proceso para
desarrollar un nuevo servicio. Las caractersticas de intangibilidad, de
simultaneidad en la compra y el consumo o de caducidad determinan que
ciertas etapas del proceso que son necesarias para la creacin de un bien
hayan de ser alteradas o directamente no desarrollas para un servicio.(Ardura,
2006)
Las empresas que no desarrollan productos (bienes o servicios) nuevos
se colocan en una situacin muy riesgosa. Sus productos existentes son
vulnerables a cambios en las necesidades y los gustos de los consumidores, a
nuevas tecnologas, al acortamiento del ciclo de vida de los productos y a un
aumento en la competencia. Al mismo tiempo, el desarrollo de productos
nuevos tambin implica un riesgo considerable. Texas Instruments perdi $660
millones antes de retirarse del negocio de las computadoras caseras. RCA
perdi $500 millones con sus reproductores de videodiscos; Federal Express
perdi $340 millones en su correo Zap, y el avin francobritnico Concorde
nunca recuperar su inversin.
Una empresa puede aadir productos nuevos de dos maneras: por
adquisicin (comprando otras empresas, adquiriendo la patente de otra

compaa o comprando una licencia o franquicia) o por desarrollo (empleando

sus propios laboratorios, contratando a investigadores independientes o
contratando una empresa de desarrollo de nuevos productos)(Kotler, 2002)

GENERACIN DE IDEAS
El desarrollo de nuevos productos se inicia con la generacin de ideas,
es decir, la bsqueda sistemtica de ideas para nuevos productos. Por lo
general una empresa genera cientos, o incluso miles, de ideas para encontrar
unas cuantas que sean buenas. Entre las principales fuentes de ideas para los
nuevos productos estn las fuentes internas y las externas, como clientes,
competidores, distribuidores y proveedores, entre otras. (Philip Kotler, 2012)
Fuentes internas de ideas

Al utilizar fuentes internas, la compaa podra encontrar nuevas ideas

mediante la investigacin los desarrollos formales. Sin embargo, en una
encuesta, 750 directores generales de todo el mundo reportaron que slo el
14% de sus ideas innovadoras fueron producto de la investigacin y el
desarrollo tradicionales. Por otro lado, el 41% proviene de los empleados, y el
36% de los clientes.
De esta manera, ms all de sus procesos de investigacin y desarrollo
internos las compaas pueden aprovechar la inteligencia de sus empleados
(desde ejecutivos, cientficos e ingenieros, hasta personal de fbrica y
vendedores).

Muchas

empresas

han

desarrollado

programas

intraempresariales que animan a los empleados a crear y desarrollar ideas para

nuevos productos. Por ejemplo, la compaa de redes de Internet Cisco permite
que todos aporten excelentes ideas. Cre un sitio wiki interno llamado Idea
Zone I-Zone, en donde cualquier empleado de Cisco puede proponer una idea
de un nuevo producto o comentar o modificar la idea propuesta por alguien
ms. Desde su creacin, I-Zone ha generado cientos de ideas, que han
conducido a la formacin de cuatro nuevas unidades de negocios de Cisco.
Fuentes externas de ideas

Las compaas tambin pueden obtener buenas ideas para productos

nuevos de varias fuentes externas. Por ejemplo, los distribuidores y los
proveedores tambin podran contribuir con muchas ideas. Los distribuidores

estn cerca del mercado y cuentan con informacin sobre los problemas de los
consumidores y las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores
pueden informar a la empresa acerca de nuevos conceptos, tcnicas y
materiales susceptibles de utilizarse en el desarrollo de nuevos productos. Otra
buena fuente de ideas para productos son los competidores. Las compaas
observan los anuncios de la competencia para obtener indicios acerca de sus
nuevos productos. Compran los nuevos productos de sus competidores, los
desarman para ver cmo funcionan, analizan sus ventas y deciden si deberan
lanzar su propio producto.
Tal vez la fuente ms importante de ideas para nuevos productos sean
los propios clientes. La compaa podra analizar preguntas y quejas de los
clientes, para encontrar nuevos productos que resuelvan mejor los problemas
de los consumidores. O bien, podra invitar a sus clientes a compartir
sugerencias e ideas. Por ejemplo, Starbucks patrocina My Starbucks Idea, un
sitio web que invita a los clientes a compartir, analizar y votar acerca de ideas
de nuevos productos y servicios. Se trata de una pgina web en donde los
fanticos de Starbucks pueden proponer, directamente a la compaa, las ideas
que tengan para mejorar la marca. Usted sabe mejor que nadie lo que quiere
de Starbucks, afirma el sitio. Entonces, dganos.
Cul es su idea para Starbucks? Revolucionaria o sencilla, queremos
escucharla?
Crowdsourcing

De manera ms general, muchas compaas estn ahora desarrollando

programas de crowdsourcing o de innovacin abierta para nuevos productos.
Crowdsourcing deja las puertas de la innovacin muy abiertas, al invitar a
comunidades de personas (clientes, empleados, cientficos e investigaciones
independientes, incluso al pblico en general) al proceso de innovacin de
productos.

DEPURACIN DE IDEAS
El propsito de la generacin de ideas es crear un gran nmero de ellas.
El propsito de las siguientes etapas es reducir tal nmero. La primera etapa
de su reduccin es la depuracin de ideas, que ayuda a localizar aquellas que

son buenas y al eliminar las que no los son, lo ms pronto posible. Los costos
de desarrollo de productos se incrementan mucho en las etapas posteriores,
por lo que la compaa slo busca continuar con las ideas de productos que
tienen la posibilidad de convertirse en productos redituables.

DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirse en un concepto
del producto. Es importante distinguir entre una idea, un concepto y una
imagen del producto. Una idea del producto es una idea acerca de un posible
producto que la empresa se imagina ofreciendo al mercado. Un concepto del
producto es la versin detallada de la idea expresada en trminos significativos
para el consumidor. Una imagen del producto es la forma en que los
consumidores perciben un producto real o potencial.
Desarrollo de conceptos
Prueba del concepto

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Es el diseo de una estrategia inicial de marketing para lanzar el
producto al mercado.
La declaracin de estrategia de marketing consta de tres partes. La
primera parte describe el mercado meta; la propuesta de valor planeada; y las
metas de ventas, participacin en el mercado y utilidades para los primeros
aos.
La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing
describe el precio planeado, as como el presupuesto de distribucin y
marketing para el primer ao.
La tercera parte de la declaracin de la estrategia de marketing describe
las ventas estimadas a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia de la
mezcla de marketing.

ANLISIS DE NEGOCIOS
Evaluar el atractivo de la propuesta como negocio. El anlisis de
negocios implica una revisin de los estimados de ventas, costos y utilidades

de un nuevo producto para determinar si se satisfacen los objetivos de la

compaa. Si es as, el producto pasar a la fase de desarrollo.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Para muchos conceptos de nuevos productos, es probable que el
producto slo haya existido como una descripcin verbal, un bosquejo, o quizs
un prototipo bsico.
Si el concepto de producto supera la prueba de negocios, llega al
desarrollo del producto. Aqu, las reas de investigacin y desarrollo o
ingeniera desarrollan el concepto del producto para convertirlo en un bien
tangible.

MERCADO DE PRUEBAS
Si el producto supera la prueba de concepto y la prueba de producto, el
siguiente paso es el marketing de prueba, es decir, la fase en la cual el
producto y el programa de marketing propuestos se introducen en situaciones
de mercado ms reales. El marketing de prueba da a la compaa la
experiencia de vender el producto antes de realizar el importante gasto del
lanzamiento completo. Permite que la empresa pruebe el producto y todo su
programa de marketing: la estrategia de posicionamiento y enfoque, la
publicidad, la distribucin, la asignacin de precio, la asignacin de marca y el
empaque, y los niveles de presupuesto.
Los costos de marketing de prueba podran ser elevados y toman tiempo
que permitira a los competidores lograr ventajas. Sin embargo, cuando la
introduccin de un producto requiere de una gran inversin, cuando los riesgos
son altos, o cuando la gerencia no est segura del producto o del programa de
marketing, la compaa debera realizar una cantidad significativa de marketing
de prueba.

COMERCIALIZACIN
El marketing de prueba brinda a la gerencia la informacin necesaria
para tomar una decisin final sobre el lanzamiento del nuevo producto. Si la
compaa procede con la comercializacin, es decir el lanzamiento del nuevo
producto al mercado, enfrentar costos elevados. Por ejemplo McDonalds

gast 100 millones de dlares en publicidad en televisin, medios impresos,

radio, Internet, eventos y entrega de muestras en su caf Mccaf.
La compaa debe decidir el Momento de introduccin
Luego dnde lanzar el nuevo producto (en un solo lugar, en una regin,
mercado nacional o internacional)(Philip Kotler, 2012)

5. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
a. DIVERSIFICACIN RELACIONADA:
la empresa mantiene una cierta relacin con la situacin anterior a la
diversificacin, bien sea, por similitud de productos (tecnolgica), por
similitud de mercados, o por ambas cosas a la vez. De esta forma se
aprovechan conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la
empresa para generar sinergias. Si relacionamos la clasificacin de
Ansoff con la clasificacin de Rumelt observamos que la diversificacin
relacionada, incluye la diversificacin concntrica, horizontal y vertical.

Diversificacin horizontal:
la empresa se inicia en actividades al mismo nivel en la cadena de valor,
y en consecuencia los nuevos productos son complementarios o
sustitutivos de los que ya comercializa. Supone un mismo entorno
econmico desde el punto de vista comercial, por lo que generalmente
se utilizarn los mismos sistemas de distribucin, permitiendo introducir
algunos cambios si stos fuesen necesarios. Es el caso de las empresas
lcteas que comienzan a comercializar zumos (sustitutivo) o bollera
para el desayuno (complementario). Por ejemplo el Grupo Leche
Pascual que adems de la leche comercializa Bifrutas (tropical, de
galleta Mara o cereales) y Vive Soy para los que quieran seguir una
dieta sana y equilibrada entre otros productos.

Ejemplo: Kraft Foods una de las mayores firmas productoras de

alimentos en EE.UU dentro de sus estrategias de integracin horizontal
adquirio a Nabisco

Integracin vertical hacia atrs o aguas arriba: la empresa

pasa a realizar actividades que antes realizaban sus proveedores
asumiendo una nueva fase de la cadena de valor. La razn bsica de
este tipo de diversificacin viene determinada por el control de la cadena
de valor, aunque los aspectos econmicos tambin pueden influir. En
cualquier caso se busca anular la posible dependencia del proveedor. Es
el caso de empresas como Apple que tratan de depender menos de
Samsung a la hora de fabricar sus chips. Hasta hace bien poco el diseo
de estos chips se haca conjuntamente entre las dos empresas, pero
cada da ms, Apple trata de dejar de depender tecnolgicamente de
Samsung asumiendo todo el proceso de diseo y dejando a Samsung la
fabricacin a escala.

CASO ZARA:
Zara,

la

marca

ms

importante

representativa del grupo espaol Inditex es un

caso de estudio en el mundo de la moda que a
diferencia de la gran mayora de sus competidores, basa su modelo en una
estrategia de integracin vertical compensada (hacia adelante y hacia atrs).
Hacindose cargo de la mayor parte de actividades relacionadas con la cadena
de valor (desde diseo, produccin de las prendas, logstica de entrada y de
salida, as como venta al consumidor final a travs de establecimientos
propios), logra poner en sus tiendas nuevos diseos de ropa en slo dos
semanas y responder gilmente a las tendencias del mercado.
As, mientras la mayora de marcas con un alto nivel de tercerizacin renuevan
sus colecciones entre cuatro y seis veces al ao, a travs de responder de
forma rpida a las necesidades del mercado y controlar buena parte de la
cadena de suministros, logra una alta rotacin de sus productos creando
permanentemente entre los clientes un sentido de urgencia: si ven un producto

que les guste es mejor que lo compren, de lo contrario es posible que no lo

vuelvan a ver en mucho tiempo. En este sentido los empleados de las tiendas y
otros especialistas con que cuenta la marca en importantes centros de la moda,
juegan un importante papel teniendo la misin de reportar a la compaa con
sede en Espaa informacin sobre cosas nuevas por ejemplo que estn
buscando los clientes, as como sobre nuevos estilos y tendencias que se
estn imponiendo en ciudades como Nueva York o Pars. De esta manera
gracias a la cercana que se tiene con el cliente y el flujo de informacin se
logran mantener los niveles de inventario al mnimo todo por cuenta de su
integracin ver.

CASO APPLE:
En el caso de las empresas de tecnologa, Apple sobresale y
es un ejemplo hasta ahora difcil de imitar para muchos de sus
competidores en lo que se refiera a integracin vertical. Y es
que, si bien varias compaas hasta cierto grado han tratado
de implementar este tipo de estrategias, la empresa con sede
en Cupertino se ha encargado a lo largo de los ltimos aos
de tener bajo su mando el control de tareas y actividades que resultan claves
para

mantener

su

ventaja

competitiva

aportar

una

experiencia

significativamente diferente al usuario en relacin a lo que ofrecen otras

marcas. Por tanto, ha logrado entender que si quiere mantener sus
diferenciales en el tiempo debe hacerse cargo de la mayor parte de actividades
involucradas en la cadena de valor: desde la creacin y diseo de varias de sus
piezas de hardware (que incluyen cosas como los procesadores), hasta la
programacin del software y la distribucin directa al consumidor final por
medio de sus propias tiendas. De esta manera logra entregar a los clientes algo
nico y que prcticamente es exclusivo de esta gran empresa. He ah donde
radica el valor de esta estrategia para Apple: simplemente ha creado un
concepto demasiado exitoso con cada uno de sus productos como para dejar
ciertas cuestiones en manos de terceros.
La integracin vertical hacia adelante o aguas abajo : supone

desarrollar actividades posteriores a los procesos realizados por la empresa

que, hasta ese momento son desarrolladas por empresas clientes. El objetivo

en esta estrategia es asegurarse el control del proceso de distribucin y

comercializacin del producto. As diversas empresas textiles han abierto
tiendas de su marca para estar ms cerca del cliente y controlar mejor toda la
cadena de valor (Benetton, Adolfo Domnguez, Carolina Herrera.)

CASO LECHE ALPINA:

Mientras muchas marcas no son capaces de ver ms
all de los lmites de lo conocido, otras en cambio ms
audaces ven ah una forma de hacer la diferencia. Y
eso fue lo que hizo Alpina en un mercado donde
tradicionalmente la mayora de competidores slo
llegaba hasta los distribuidores minoristas (supermercados o tiendas de barrio)
llevando a cabo algo hasta entonces inusual en la categora: realizar tambin la venta
directa del producto llevndolo a la puerta de los hogares. De esta manera, a travs de
esta estrategia de integracin vertical hacia adelante, la marca logra des intermediar
en un porcentaje las ventas de leche lo cual se traduce en beneficios tanto para la
empresa como para el consumidor final. Y no obstante llegar al consumidor
directamente puede ser ms costoso en trminos logsticos, ser el primero en hacerlo
cuando nadie ms lo hace puede ser una buena forma de incrementar las ventas
especialmente en compaas de consumo masivo donde el nivel intensivo de
distribucin es un factor determinante.

B. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA:
En este caso los nuevos negocios de la empresa poco tienen que ver con los
actuales, por lo que supone un mayor grado de ruptura con la situacin anterior
a la diversificacin, dndose bsicamente sinergias de tipo financiero y de
direccin. Se corresponde con la categora de diversificacin conglomerada de
Ansoff, en la que los nuevos negocios no tienen por definicin ningn lazo
comn con la empresa, bien sea va comercializacin o va tecnologa. Este
tipo de estrategia corporativa deriva generalmente en estructuras de holdings
financieros. 3M es el ejemplo tpico de empresa que sigue una estrategia de
diversificacin no relacionada ya que fabrica una amplia variedad (gama) de
productos; aproximadamente 45.000: papel, celofn, lijas, abonos, material

mdico, fotocopiadoras, post-it, retroproyectores, etc. (Peris-Ortiz, RuedaArmengot, & Benito-Osorio, 2016).
En cuanto a la diversificacin no relacionada, seala que el principal
riesgo deriva no slo del desconocimiento del negocio en el que se
quiere entrar, sino que, al ser de naturaleza distinta a los existentes en la
empresa, puede requerir nuevos recursos no disponibles por la misma.
(Beruete, 2008)

CASO NOKIA:

Fue fundada en el ao 1864, cerca del rio

Nokia en Finlandia. Empezaron con la
fabricacin de la pulpa de papel, gracias a esto gan la medalla de bronce en la
Feria Mundial de Pars. Desde este momento, Nokia comenz a ser
reconocida, y aplic el branding en todos sus productos. Despus de 10 aos
de su fundacin, el presidente de la empresa decidi lanzar la expansin a la
generacin de energa.
Nokia Networks es un proveedor lder en infraestructura para aplicaciones fijas,
mviles y convergentes en el mundo, y apoya a un gran nmero de clientes en
Amrica Latina.
Es lder indiscutible en servicios, mundialmente reconocido por su oferta en la
prestacin de servicios en LTE y es nmero uno en Latinoamrica en el
mercado de Gestin de servicios administrados, MS -Managed Services-, por
sus siglas en ingls.

DIVERSIFICACION RELACIONADA
Este tipo de diversificacin que se basa en la bsqueda de sinergias entre las
antiguas y las nuevas actividades.
La empresa mantiene una cierta relacin con la situacin anterior a la
diversificacin, bien sea, por similitud de productos (tecnolgica), por similitud

de mercados, o por ambas cosas a la vez. De esta forma se aprovechan

conocimientos, habilidades o recursos disponibles en la empresa para generar
sinergias.
Aqu se encuentran la diversificacin horizontal, vertical y concntrica.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
La empresa se inicia en actividades al mismo nivel en la cadena de valor, y en
consecuencia los nuevos productos son complementarios o sustitutivos de los
que ya comercializa. Supone un mismo entorno econmico desde el punto de
vista comercial, por lo que generalmente se utilizarn los mismos sistemas de
distribucin, permitiendo introducir algunos cambios si stos fuesen necesarios.
Es el caso de las empresas lcteas que comienzan a comercializar zumos
(sustitutivo) o bollera para el desayuno (complementario). Por ejemplo el
Grupo Gloria que adems de productos lacteos comercializa para los que
quieran seguir una dieta sana y equilibrada entre otros productos. (ESPINOZA,
2015)

INTEGRACIN VERTICAL
La compaa decide integrar su nueva unidad de negocio abarcando el negocio
de sus proveedores (hacia atrs), o el negocio de sus clientes (hacia adelante)
Integracin vertical hacia atrs o aguas arriba: la empresa pasa a

realizar actividades que antes realizaban sus proveedores asumiendo una

nueva fase de la cadena de valor. La razn bsica de este tipo de
diversificacin viene determinada por el control de la cadena de valor, aunque
los aspectos econmicos tambin pueden influir. En cualquier caso se busca
anular la posible dependencia del proveedor. Es el caso de empresas como
Apple que tratan de depender menos de Samsung a la hora de fabricar sus
chips. Hasta hace bien poco el diseo de estos chips se haca conjuntamente
entre las dos empresas, pero cada da ms, Apple trata de dejar de depender
tecnolgicamente de Samsung asumiendo todo el proceso de diseo y dejando
a Samsung la fabricacin a escala.

La integracin vertical hacia adelante o aguas abajo: supone

desarrollar actividades posteriores a los procesos realizados por la empresa

que, hasta ese momento son desarrolladas por empresas clientes. El objetivo
en esta estrategia es asegurarse el control del proceso de distribucin y
comercializacin del producto. As diversas empresas textiles han abierto
tiendas de su marca para estar ms cerca del cliente y controlar mejor todo la
cadena de valor (Benetton, Adolfo Dominguez, Carolina Herrera....)

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que
tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa,
pero no clientes o productos comunes.

CASO PRCTICO
EL INTELIGENTE CRECIMIENTO DE STARBUCKS COMO MARCA

El crecimiento de Starbucks en los ltimos aos ha sido inmenso. El

crecimiento se ha convertido en el motor que estimula a Starbucks, la
compaa se enfoca en (y por lo general alcanza) un alucinante crecimiento de
sus ingresos de ms del 20% cada ao. Sin embargo, el xito de Starbucks ha
producido

infinidad

de

imitadores,

que

van

desde

competidores

directos como Caribou Coffee hasta comerciantes de comida rpida (como el

McCaf de McDonalds) e incluso tiendas de descuento (Kicks Coffee de WalMart).

Cmo ha logrado posicionarse Starbucks como la marca nmero uno de

venta de caf?
Para que Starbucks como marca se establezca como lder en el mundo
competitivo del caf, tuvieron que seguir el siguiente esquema estratgico
conocido como la matriz de expansin de productos y mercados:

1.

Penetracin de Mercado

Llegar a satisfacer este primer punto llev a los directivos de Starbucks a

plantearse la siguiente interrogante:
Cmo vender ms a los clientes actuales sin tener que cambiar de
productos?
Para tal fin, la marca decidi establecer ms servicios, indistintamente de
lograr mejoras en la publicidad, los precios, el servicio, el surtido del men o el
diseo de los establecimientos que animan a los clientes a acudir ms seguido.
Starbucks brind la conexin wi-fi en sus establecimientos con la finalidad de
conseguir que los clientes se queden ms tiempo. Adems en algunas tiendas
permiti usar tarjetas de dbito de la compaa lo cual permite a sus clientes
pagar el caf y los refrigerios por anticipado o dar a su familia y amigos el
regalo de Starbucks especiales que permiten la compra de caf, as como
ventanillas de servicio rpido para sus consumidores.

2.

Desarrollo de Mercado

Aqu la pregunta a resolver fue la siguiente:

Se pueden identificar y desarrollar nuevos mercados para los actuales

productos?
La marca enfoc esta estrategia a travs de la expansin dentro y fuera de los
Estados Unidos. Dentro del pas, Starbucks estableci nuevas tiendas en
poblados ms pequeos. Y en el extranjero, Starbucks pas de tener once
cafeteras en 1996 a casi llegar a los 3.000 establecimientos alrededor del
mundo en la actualidad.
Starbucks

se

est

expandiendo

rpidamente

nuevos

mercados

estadounidenses, sobre todo en ciudades pequeas, y globales ahora tiene

ms de 2650 y mucho espacio para crecer. En China, apenas hemos araado
la superficie, dice el director ejecutivo de Starbucks. Tenemos 150 tiendas y el
potencial para abrir ms de 2000.

Los directivos podran estudiar nuevos mercados demogrficos.

Quizs grupos nuevos, como consumidores de la tercera edad o grupos
tnicos, para ver si es posible animarlos a que visiten cafeteras Starbucks por
primera vez o que consuman ms en ellas.

3.

Desarrollo de Producto

La interrogante en cuestin es:

Se pueden ofrecer productos nuevos o modificados a nuestros actuales
consumidores?
La cuestin no era tan sencilla de resolver, de hecho Starbucks como marca de
venta de caf ya tena una posicin slidamente edificada. El cambio era un
reto, pero lo hicieron.
Por ejemplo, en el verano del 2004 Starbucks estrena su nuevo Frapuccino
Light, que fue creado en respuesta de los requerimientos de los consumidores
por un caf ms ligero pero que conserve el mismo delicioso sabor. As
tambin, comenzaron a vender chocolate caliente a travs del Chantico,

inclusive en los Estados Unidos, comercializan caf empacado en los

supermercados mediante una alianza estratgica con Kraft.
Para captar consumidores que preparan su propio caf en casa, Starbucks
tambin est presente en los pasillos de los supermercados de EE.UU. Tiene
un acuerdo de marcas conjuntas (co-branding) con Kraft, bajo el cual Starbucks
tuesta y empaca el caf y Kraft lo comercializa y distribuye.
Y la compaa est escalando posiciones en nuevas categoras de consumo.
Por ejemplo sacar una lnea de licores de caf Starbucks.

4.

Diversificacin

El quid para resolver este punto es el siguiente:

Debemos iniciar o comprar productos ubicados fuera de nuestros productos y
mercados actuales?
Es ah cuando la marca asume una verdadera capacidad empresarial.
Starbucks compra en 1999 Hear Music, empresa que venda discos de
recopilaciones musicales. Con qu fin lo hizo Starbucks? La marca se
propuso ofrecer un servicio diferente a lo que haca la competencia. Instalaron
Media Bars en las cafeteras para que los clientes pudieran descargar las
canciones que ellos deseaban mientras consuman su bebida favorita.

El xito de Starbucks nos ensea que la correcta aplicacin de la matriz de

expansin de productos y mercados puede llevarnos a la consecucin de
grandes metas. La marca contina siendo lder a nivel mundial partiendo de
estos elementales principios.

El prximo paso de Starbucks es invertir en expendios de venta al detalle de

Hear Music, los cuales sern principalmente tiendas de msica y despus
cafetera.

En una diversificacin ms extrema, Starbucks podra considerar aprovechar la

fuerza de su nombre de marca al crear y comercializar una lnea de ropa casual
de marca congruente con la experiencia Starbucks. Sin embargo, esto
probablemente no sera recomendable. Las empresas que se diversifican
demasiado hacia productos o sectores que no conocen pueden perder su
concentracin en el mercado, algo que ya preocupa a quienes observan
crticamente a Starbucks.
Fuente: http://www.starbucks.com.pe/

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