Dispensa Storytelling

UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI
Corso di Laurea in Economia Manageriale

Economia e Tecnica della Comunicazione
A.A. 2011-2012
Lo Storytelling
Dispensa ad uso degli studenti
Cagliari, Aprile 2012

1
Indice
1. Cera una volta
pag.
2. In definitiva cosa lo storytelling?
3. Componenti della narrazione
4. Livelli della trasmissione narrativa
5. Storytelling e impresa
5.1. Pubblici di riferimento
5.2. Funzione delle storie
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5.3. Perch realizzare lo Storytelling?
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6. Storia o storie dimpresa?
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7. Semplici regole per uno storytelling efficace
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7.1.1. Scelta dellorganizzazione
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7.1.2. Definizione del programma
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7.1.3. Realizzazione delle interviste
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7.1.4. Raccolta e archiviazione
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21
7.2.1. Trascrizione
22
7.2.2. Categorizzazione
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8.1. lidentit dimpresa
31
8.2. la comunicazione
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8.3. il management delle risorse umane
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Osservazioni conclusive
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3.1. Storia, discorso, narrazione: sinonimi?
7.1. Raccolta delle storie
7.2. Analisi delle storie
7.3. Interpretazione
8. Come si racconta
9.
Cosa la narrazione? Quando dico narrazione intendo da Omero a Susanna Tamaro, per dire tutti
coloro che narrano una storia. La narrazione comunicazione desperienza che allo stesso tempo
anche comunicazione di senso. Ma di quale senso?
Il senso della nostra vita.
DAmbrosio Angelillo, 1998
1. Cera una volta
Lespressione che costituisce il titolo di questo paragrafo introduttivo, proietta immediatamente allinterno di un mondo familiare ad ogni soggetto umano: il mondo delle storie.
Alcune domande lecite possono essere le seguenti: quale pu essere il significato, il
ruolo e lutilit del Cera una volta nel mondo moderno? Come si concilia il Cera una vol-
ta con la complessit, incertezza, dinamicit, turbolenza dellattuale periodo storico? Quale possibile relazione con il mondo delle organizzazioni e delle imprese?
Non pare inutile richiamare lattenzione sul fatto che gli eventi significativi e non della
storia dellumanit per molto tempo sono stati tramandati attraverso la narrazione orale,
prima, e scritta, poi: oggi sono cambiati gli strumenti ma la necessit del trasferimento e
perpetuazione della conoscenza di eventi, aneddoti e altro, attraverso la narrazione non ha
subto significative modifiche. Non solo, la narrazione soprattutto dagli anni 70 e 80 del
Novecento - ha progressivamente interessato ambiti di studio e applicazione che parevano
estranei a tale fenomeno: le scienze politiche (narrazione quale elemento capace di sviluppare un valido potere persuasivo), le scienze psicologiche (attenzione verso la narrazioneidentit tramite la quale si giunti ad evidenziare che la personalit assimilabile ad uno
script delle narrazioni incontrate e assimilate), le scienze economiche (si apre lera delle economie dellesperienza, del desiderio e dei life-style: i dibattiti e gli studi si orientano sulle
componenti immaginarie e narrative nei prodotti), nelle scienze militari (fine della guerra
fredda ed esigenza di saper gestire la percezione sociale e lopinione pubblica).
Siete sullorlo di un attacco isterico perch avete il compito di lanciare un nuovo prodotto nei
mercati occidentali o, peggio, persuadere un gruppo di lavoro della bont di un cambiamento problematico? Qualcuno vi ha passato la patata bollente (o, pi politically correct: il mandato) di convincere un collettivo della positivit di una nuova policy organizzativa? Pi fortunatamente, siete in procinto di progettare un nuovo videogioco? O, peggio, fate attivit politico-diplomatica e lintelligence del vostro Paese vi immerge nellimpresa di consolidare la
democrazia in uno Stato a bassa densit libertaria e civile? Oppure, pi banalmente, avete
solo (si fa per dire) bisogno di convincere gli amici della (vostra) scelta comune di andare al
cinema?
Per ognuna di queste attivit vi troverete a usare materiali simbolici e a raccontare storie:
convincenti, altamente evocative, decisamente motivanti.
Andrea Fontana, Manuale di Storytelling, 2009: preambolo
3
Dal periodo sopra riportato trova conferma a livello esemplificativo - lampiezza delle
problematiche che possono trovare supporto attraverso la narrazione o, come altrimenti si
indica, attraverso lo storytelling. Ci induce a domandarsi: cosa lo storytelling? quanto si
cerca di indicare nel punto successivo.
2.
In definitiva cosa lo storytelling?

Il futuro oggi qualcosa che appare problematico,
carico di minacce, e il racconto un modo semplice
per rispondere allincertezza del futuro.
Christian Salmon
Lo storytelling, o arte di raccontare storie, per utilizzare la pi usuale definizione di es-
so, in realt non pu essere ricondotto esclusivamente al semplice racconto di storie.

Stories fill our lives in the way that water fills the lives of fish, stories are so allpervasive that we practically cease to be aware of them (Denning, 2008).
Lo storytelling
larte di raccontare storie
Nel corso del tempo, lutilizzazione dello storytelling ha assunto una pi ampia connotazione divenendo (secondo taluni) una disciplina, uno strumento per convincere, influenzare i
pubblici di riferimento, un dispositivo socio-professionale.
4
Lo storytelling quindi una cosa molto seria. la scienza che traduce e promuove le cose
(vere o immaginarie che siano) in parole, immagini, suoni, percezioni reali. E, traducendole
in percezioni reali, le rende vere: pregne di significati e legittimate a esistere.
Andrea Fontana, Manuale di Storytelling, 2009: 13.
La narrazione non un oggetto ma una attivit: attraverso essa si comprende cosa sta
accadendo, cosa accaduto o cosa potrebbe accadere, come se si fosse protagonisti dei fatti
e non semplici ascoltatori.
I racconti non sono innocenti: hanno sempre un messaggio, il pi delle volte cos ben nascosto che nemmeno il narratore sa quel che sta perseguendo (Bruner, 2002)
3. Componenti della narrazione

La narrazione ha due componenti di base: il prodotto (cosa) e il processo (come). E un
cosa perch un atto comunicativo ed un come perch si possono ottenere esiti con
diversa efficacia. Questultima osservazione strettamente correlata con il fatto che la narrazione interagisce con i sensi di ogni soggetto umano e, pertanto, risulta significativa in modi
differenti e, talvolta, in tempi differenti, con ognuno di essi. Ci possibile in quanto ogni
soggetto umano ha una propria memoria che pu essere considerata un elemento narrativo,
larchivio (o, se si preferisce, il data base) nel quale risiedono gli elementi di riferimento per
la narrazione, cio i ricordi.
Ogni individuo pu facilmente verificare che la vista, ludito, il tatto, lolfatto, il gusto
sono basati sulla memoria, sul ricordo, sul format narrativo, derivante da unesperienza precedente. stato opportunamente osservato che Non vi sarebbe nessuna narrazione senza
ricordo e non vi sarebbe nessun ricordo senza narrazione (Fontana, 2009:15).
Risulta particolarmente interessante richiamare lattenzione sulla memoria autobiografi-
ca (cos definita da recenti studi neuroscientifici) quale memoria capace non solo di ricordare
la realt, ma anche di attribuirle significati ulteriori effettuando una personalizzazione del
racconto nellambito di un sistema di ricordi.
La memoria autobiografica allora una sorta di sistema di fiction (complesso e articolato su
tre regni: fisico, emotivo e mentale) che ci serve per dare una coerenza agli eventi unici (o
meno unici) della nostra vita, in interazione con quella degli altri. Quindi, per meglio dire, la
memoria autobiografica una co-fiction. Per questo la pubblicit contemporanea e
ladvertising sfruttano spesso senza neppure saperlo dinamiche narrative, perch possono entrare in sintonia immediata con la memoria autobiografica. Senza di essa non esisteremmo come individui che si riconoscono socialmente rispetto agli altri. Se vi chiedo che cosa vi preparava a merenda la vostra nonna quando eravate bambini, leffetto con molta
probabilit lattivazione di un ricordo autobiografico che ha senso solo per voi, allinterno
di una vostra specifica fiction ricca di sapori, odori, percezioni e affettivit (positiva o negativa) condivisi, in co-fiction con il vostro sistema infantile parentale e amicale. La narrazione
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quindi una propriet insita nei sistemi (umani) viventi (Longo, 2008, in Fontana, 2009:16).
Ne abbiamo bisogno per generare descrizioni simboliche allinterno del nostro ambiente. Per
vivere, amare e morire. E, cosa non banale, per ricordarci di noi (Maturana e Varela, 1985 in
Fontana, 2009: 16).
Il cosa e il come della narrazione

Personaggi
Avvenimenti
Storia
Focus sul
Cosa
Azioni
Ambiente
NARRAZIONE
Strutture della
trasmissione
Discorso
Focus sul
Come
Manifestazione nei media
3.1. Storia, discorso, narrazione: sinonimi?

Per una migliore e pi corretta comprensione dello storytelling, pare utile richiamare
lattenzione sui termini storia, discorso, narrazione, che spesso vengono utilizzati quali sinonimi: in realt ogni vocabolo ha uno specifico significato:
- la storia linsieme di eventi descritti secondo una successione logica e cronologica, il
contenuto di un certo racconto;
- il racconto la forma del discorso, dellenunciato, con il quale una certa storia viene rappresentata, una elaborazione di vicende reali o immaginarie;
- la narrazione lazione di enunciazione, latto con il quale una certa situazione o storia
concretamente trasmessa da un attore (che ha unintenzione retorica) verso un pubblico.
Si ha dunque una storia quando vi sono azioni, che possono considerarsi come situazioni in cui un personaggio ha un ruolo attivo pi o meno consapevole, e vi sono avvenimenti, ossia circostanze legate al personaggio. Da ci emerge chiaramente che in una storia vi
sono i personaggi e lambiente nel quale la storia si svolge.
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4. Livelli della trasmissione narrativa

Un elemento fondamentale per lefficacia di una storia come essa viene raccontata.
Se vero che i contenuti possono avere un qualche rilievo, la modalit con la quale vengono raccontati che li rende attrattivi, convincenti, efficaci. Fra i vari livelli della trasmissione
narrativa, si richiamano quelli contenuti nello schema inserito pi avanti.
Il narratore, soggetto diverso dallautore, interpreta e modifica alcuni aspetti della storia per adeguarla ai pubblici ai quali la propone. Se comunque lautore ha un ruolo insostituibile nella creazione della storia, il narratore che la trasferisce filtrandola attraverso la sua
soggettivit. Nella trasmissione narrativa richiedono grande attenzione le scelte relative alle
trame (epica, tragedia, melodramma, commedia) e ai generi (thriller, giallo, romantico, fantasy, ecc.). Il rapporto tra tempo della storia e tempo del discorso assume notevole importanza: il primo riguarda il reale svolgimento, durata e sequenza dei fatti, il secondo attiene
alla distanza tra i fatti e la narrazione (Cera una volta ) e lordine della loro esposizione. La
scelta dei media strettamente correlata con lobiettivo che si intende raggiungere (esposizione verbale, cinematografica, ecc.).
da notare che la storia pu essere descritta come una trama che comprende episodi
connessi in modo causale e culminanti in una possibile soluzione di un problema, hanno (gli
episodi) una struttura cronologica chiara, con un inizio e una fine, combinano elementi tradizionali con caratteristiche spontanee e aspetti creativi.
Livelli della trasmissione narrativa
soggettivit del
narratore
tempi della storia

e del discorso
trame e generi
oggetto di
narrazione
media fisici scelti

e utilizzati
Fonte: Schema tratto, con modificazioni, da A. Fontana, Manuale di Storytelling, 2009.
La narrazione, differente dal tema, dove non vi trama, ma il cui obiettivo quello
di mostrare cosa fanno le persone, come agiscono in particolari situazioni, ed oltremodo
differente dal serial, definito come un insieme di episodi collegati, senza lindicazione di una
possibile soluzione e pu continuare allinfinito. La narrazione presenta elementi di difformit
anche rispetto alle cronache. Queste ultime consistono in un elenco di eventi ordinati temporalmente senza individuazione di legami e influenze reciproche, contrariamente alla narrazione nella quale si pu individuare una trama avente la funzione di trasformare una lista di episodi in uno schema unitario che mette in luce il contributo di ciascun evento allo sviluppo e
conclusione della vicenda (Cortese, 1999).
5.
Storytelling e impresa
A lungo considerato una forma di comunicazione riservata alle ore di svago o analizzata
solo da studi letterari (come la linguistica, la retorica, la narratologia, la grammatica testuale,

ecc.) lo storytelling comincia ad ottenere un successo sorprendente negli Stati Uniti dalla met degli anni Novanta, imponendosi in tutti gli ambiti della vita associata, incluso quello
dellimpresa.
Lo storytelling un argomento ampio e articolato, che basandosi sui principi della narrazione applicata all'impresa, genera un vasto assortimento di strumenti, cartacei, digitali e
relazionali che possono essere applicati a diverse aree o funzioni dellimpresa, come per
esempio: principi strategici, brand management, comunicazione integrata, advertising, formazione, product design. Attraverso lo storytelling si pone limpresa al centro del racconto e
conseguentemente per mezzo dello storytelling si ha un riposizionamento comunicativo
dellimpresa nel mercato.
Lo storytelling diviene via via indispensabile per coloro che svolgono un ruolo decisionale in politica, in economia, nellambito dello sviluppo e diffusione delle nuove tecnologie
dellinformazione, nellUniversit, in diplomazia ... nessun contesto (sociale o economico che
sia) ne risparmiato. La crescita di diffusione dellutilizzazione dello storytelling ha determinato lemergere di interessanti dibattiti sulla sua origine, sul perch del successo in attivit
patrimonio fino a poco tempo prima solo del pensiero scientifico e razionale, su chi sia lo
storyteller o narratore, quali le forme, e altri simili interrogativi la cui elencazione compiuta
irrealizzabile.
Peraltro, se si intende utilizzare la narrazione quale strumento utile nelle relazioni e
problematiche interne ed esterne dellimpresa, necessario chiedersi preliminarmente quale
storia si abbia interesse a raccontare e soprattutto a chi rivolgerla. il chi che una volta in8
dividuato fornisce la risposta alla prima domanda: quale storia raccontare, quali i personaggi,
i tempi e gli eventi.
Perch lo storytelling divenuto tanto importante per le organizzazioni e, specificamente, per le imprese? Tutte le organizzazioni quindi, le imprese - realizzano storie da rivolgere, internamente ed esternamente, a vari pubblici di riferimento per orientare i loro
comportamenti e/o abitudini.
L'approccio narrativo appare la soluzione pi consona in un'epoca contraddistinta da
mutevolezza, incertezza e complessit in cui le imprese si trovano ad operare.
agevole riscontrare che in ogni organizzazione presente ci che pu essere identificato come memoria autobiografica, cio il patrimonio condiviso dai soggetti interni che
espresso da ritualit interne, modi di dire, giochi di parole e di ruoli, modelli operativi di lavoro che diventano elementi residenti nelle memorie fisiche di manager, professional, segretarie, personale di produzione (Morgan, 2008).
Interessante poi osservare come questa memoria autobiografica diventa narrazione,
azione e percezione aziendale. Ovvero come le persone si raccontano nellimpresa a partire

da quello che lorganizzazione stessa decide di raccontare di s e delle trame con cui lo fa.
The narrative pervades organizations because stories have a salience to the lives of
people, help us to make sense of firms: stories and narratives reflect our efforts to understand the often baffling context of the modern organization as it goes through transformational change (Mathews & Wacher, 2008: 40).
un racconto organizza, plasma e definisce la realt organizzativa. Il cosa si dice e

il come lo si dice determinano la percezione del reale.
5.1. Pubblici di riferimento

Si possono definire due macro aree dei pubblici di riferimento alle quali si associano diversi obiettivi del racconto: i pubblici interni, ossia i dipendenti, e i pubblici esterni o stakeholder, cio clienti, fornitori, finanziatori, pubblica amministrazione, ecc.
Nel primo caso i racconti tendono ad informare, motivare, persuadere relativamente alle politiche di lavoro adottate dallorganizzazione, a creare conoscenza e motivazione rispetto
alle strategie adottate. Pi specificamente, i racconti risultano utili in ogni situazione che pu
generare cambiamenti, talvolta significativi, per lorganizzazione nel suo complesso e, quindi,
nello svolgimento delle attivit per ciascun soggetto in essa operante.
Le narrazioni organizzative risultano molto utili per favorire la socializzazione e stimolare limpegno e il coinvolgimento e, in sintesi, far sentire lindividuo partecipe del sistema or9
ganizzativo. Esse consentono di colmare quel gap informativo e conoscitivo della cosiddetta
organizzazione non gestita, che si crea nellambito di luoghi e relazioni della rete comportamentale. Si pu fare riferimento allinterazione fra i soggetti durante le pause caff/pranzo, gli incontri nei corridoi o ai distributori di bevande: in quei momenti la soggettivit, lindividualit, prevalgono sugli aspetti formali, sulle regole e nascono le storie.
Nella seconda fattispecie il racconto viene utilizzato dalle imprese per interagire con i
suoi stakeholder e, in particolare, convincere allacquisto, coinvolgere nellesperienza di consumo, ma soprattutto per creare e accrescere la conoscenza e apprezzamento dellimpresa
come entit sociale oltre che economica.
Le macroaree dei pubblici di riferimento

Dipendenti
Stakeholder
A motivo della notevole importanza sia per i pubblici interni che esterni, il raccontare
storie divenuto un aspetto essenziale di molte organizzazioni che il management non pu
lasciare al caso: da considerare un fattore di successo specifico dellattuale era.
L'impresa, i suoi beni, la sua attivit, le sue risorse umane diventano in quest'ottica la
trama di un racconto o fiction che aspira a coinvolgere e rendere partecipi gli intelocutori, interni ed esterni, attivando le corde pi emotive, sulla falsariga di un "capitalismo delle passioni.
Lo storytelling una tecnica di comunicazione piacevole e accattivante, ma allo stesso
tempo uno strumento di controllo e di potere (Salmon, 2008). Un esempio di storytelling
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riscontrabile nel discorso di Steve Jobs ai laureandi dellUniversit di Stanford. La sua narrazione, ricca di pathos, entusiasmo, capace di suscitare una molteplicit di differenti emozioni, che sembra fluire da un discorso lungo quanto la sua stessa vita, non un discorso spontaneo, come potrebbe apparire ad una analisi di prima approssimazione, ma segue le regole della realizzazione dello storytelling.

Pubblici
interni
Pubblici
esterni
Informare
Convincere
Motivare
Enfatizzare
Orientare
Persuadere
Persuadere
Coinvolgere
Promuovere
Far percepire
Le organizzazioni manifestano una crescente
anche per la capacit di entrare in relazione con i sentimenti che lo storytelling management stato adottato da grandi imprese come Disney, McDonalds, Coca-Cola, Microsoft
e altre numerose imprese operanti nel presente periodo storico.
Lo storytelling unoperazione pi complessa di quanto si potrebbe credere attraverso
unanalisi superficiale, non si tratta semplicemente di raccontare storie ai dipendenti o ai
consumatori, di nascondere la realt con un velo di invenzioni ingannevoli, ma di condividere
un insieme di credenze atte a suscitare ladesione e di orientare i flussi di emozioni; di creare
insomma un mito collettivo vincolante. Limportanza di questo strumento tale al punto che
molte imprese, quali Coca Cola, Apple, Nokia, Microsoft, Google, sono definite: storytelling
11
organizations che letteralmente si potrebbe tradurre come imprese che raccontano o imprese
recitanti. Si noti come la Coca Cola company ad esempio abbia iniziato ad utilizzare i metodi
pi innovativi dello storytelling gi nel 1997 quando venne inaugurato a Las Vegas il World
Coca Cola dove fu istituito un museo della storia della Coca Cola accompagnato
dallinnovativo teatro del digital storytelling che rappresenta il cuore emotivo dellattrazione.
Il World of Coca-Cola, di Las Vegas stato progettato per catturare le esperienze particolari
di ogni visitatore con il brand preferito al mondo. Questi ricordi prendono successivamente
vita attraverso varie vignette video di un minuto mostrate nel "Teatro delle narrazioni". Si
unita la pi recente tecnologia alla forma darte pi antica del mondo, la narrazione.

(The World of Coca-Cola opened on the Las Vegas Strip in the summer of 1997. It
houses a living history museum of Coca-Cola history, a fountain and a digital storytelling
theater which is the emotional heart of the attraction. The theater features live storytellers
presenting stories created by Dana Atchley Productions. There are seven different shows
which run fourteen hours a day. Outside the theater is a place for visitors to tell their own
stories about their relationship with the world's most recognized brand. The World of CocaCola, Las Vegas is designed to capture each visitor's special experiences with the world's favorite brand. These memories are brought to life through several 2-3 minute video vignettes
shown in the " Storytelling Theater." Twenty-four separate stories are rotated, so each visit
will offer new tales to view. After exiting the theater, visitors can use computers to type in
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their own Coca-Cola memories. Stories are told through a unique process called "Digital Storytelling," an art form pioneered by multimedia developer Dana Atchley. Atchley has taken
the latest in technology and applied it to the world's oldest art formstorytelling.)
Steve Denning, guru dello storytelling management, ex dirigente della Banca Mondiale, afferma che la ragione del successo dello storytelling semplice: a met degli anni novanta
non funziona pi niente altro.
Nelle organizzazioni nascono e si diffondono molte storie (dal mito del fondatore ai
successi pi eclatanti, dagli scioperi alle abilit individuali o di gruppo, dagli aneddoti ai conflitti): lo storytelling dimpresa il tentativo di dare forma a questo insieme di storie trasformandole in racconti, valorizzandole e proponendole in forme di comunicazione sistematizzate.
5.2. Funzione delle storie

Lo storytelling pu svolgere una funzione non secondaria anche per comprendere,
spiegare e confrontare la cultura dellimpresa (Cortese, 1999). Ricordando che le organizzazioni, e in particolar modo le imprese, sono entit dinamiche nelle quali le interazioni sociali
tra i soggetti sono la base per la costruzione di norme, valori, ruoli, sar agevole comprendere come lo storytelling organizzativo costituisca un valido mezzo per comprendere e trasmettere la cultura dellimpresa in modo efficace in un processo comunicativo non nuovo ma attualizzato. Basandosi sugli eventi del passato, le storie guidano limpresa poich possono agire da memoria di lavoro che stimola, attraverso il recupero dellesperienza, lapprendimento
organizzativo. Le narrazioni consentono altres di riconoscere i gruppi e le coalizioni che si
contrappongono, di verificare il grado di controllo sociale esercitato dal management,
lintensit delle istanze di allontanamento individuale dalle imposizioni, la resistenza al management stesso.
Lo Storytelling uno dei dispositivi contemporanei adoperati dalla comunicazione
dimpresa per posizionare meglio i prodotti, creare strategie pi efficaci di comunicazione integrata interna ed esterna, per ricostruire in modo pi caldo, pi innovativo, pi vicino ai
pubblici le storie dimpresa. Le organizzazioni hanno delle storie che si concretizzano in prodotti che poi vengono consumate, per cui lo storytelling diventa quella disciplina, scienza,
tecnologia che permette di creare un allineamento discorsivo tra le storie dimpresa, le storie
di prodotti, le storie di consumo che poi i clienti finali comprano.
Si pu affermare che la storia organizzativa un racconto soggettivo, strutturato in
forma di racconto, relativa ad un evento passato connesso ad una problematica rilevante,
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che consente di pervenire ad una attribuzione di significato (Cortese, 1999: 55).

I manager pi efficaci tendono ad essere particolarmente sensibili allimportanza delle
narrazioni al fine di ottenere il successo delle strategie di governo nonch impegno, entusiasmo e condivisione da parte dei pubblici interni.
Per comprende le funzioni e le rilevanti potenzialit delle storie organizzative pu essere utile riportare uno schema che illustri le connessioni fra i vari aspetti (si veda lo schema).
Funzione delle storie

INDIVIDUO
GRUPPO
ORGANIZZAZIONE
Recuperare ed esprimere
i vissuti personali
Rielaborare lesperienza
di lavoro
Confrontarsi e condividere
Costruire un senso
comune degli eventi
Trasmettere valori, regole
e soluzioni
Far apprendere lorganizzazione
Portare alla luce
un conflitto
Stimolare il cambiamento
Fonte: Schema tratto, con modificazioni, da Cortese, 1999.
Come pu facilmente notarsi dallo schema, lo storytelling management consente di recuperare ed esprimere i vissuti personali, rielaborare lesperienza, confrontarsi e condividere
un evento significativo, costruire un senso comune degli eventi che non sono pi solo del
soggetto che racconta ma divengono conoscenza condivisa, trasmissione di valori, regole,
soluzioni, capaci di stimolare il cambiamento della intera organizzazione.
Generare la narrazione in una impresa significa per il manager diventare stratega mediatico capace di favorire la socializzazione delle conoscenze, la governance delle prassi di
lavoro, la percezione dei propri prodotti/servizi, ma vuol dire anche saper affrontare il cambiamento e riformulare le attivit di costruzione della corporate identity, della conoscenza integrata, della formazione, del product design e del brand management.
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Come si pu notare lo storytelling nellimpresa abbraccia ogni aspetto, da quello sociale

a quello economico, per questo motivo che non pu essere lasciato al caso o trascurato.
Ci che viene considerato di fondamentale importanza non tanto lo storytelling in se
e quindi il parlare dellorganizzazione quanto a chi rivolgersi, capire e acquisire consapevolezza che per pubblici diversi dovranno essere utilizzati linguaggi differenti, intellegibili, che
tengano ben presenti i fondamenti della comunicazione: per essere efficace e produrre i suoi
effetti necessario trasmettere un messaggio idoneo ad essere compreso dal ricevente senza stravolgimenti rispetto alle intenzioni del trasmittente. Ci implica una elevata attenzione,
non solo al contenuto e al mezzo di trasmissione, ma anche ai numerosi rumori che possono interferire nel processo comunicativo. Con lo storytelling cambia (in modo sostanziale si
potrebbe dire) la forma e il mezzo ma non lobiettivo: comunicare efficacemente.
5.3. Perch realizzare lo storytelling?
Le organizzazioni manifestano una crescente necessit di comunicare per sopravvivere
e svilupparsi in mercati sempre pi incerti, dinamici o, con una parola, turbolenti. Ci implica
che per vincere non sufficiente possedere la migliore produzione. Il prodotto pi creativo,
il management professionalmente pi capace. Ci che fa la differenza disporre della migliore autobiografia aziendale (Fontana, 2009).
Il management di unorganizzazione dovrebbe occuparsi o preoccuparsi delle narrazioni
dimpresa per il semplice motivo che tutte le organizzazioni parlano e vendono i loro prodotti
attraverso questo parlare che in fondo una narrazione. Se la comunicazione ormai divenuta un asset fondamentale dellagire delle imprese, poich permette loro di relazionarsi con
tutti gli interlocutori interni ed esterni, lo storytelling in grado di potenziarne lefficacia, in
quanto grazie alla narrazione, la mera diffusione di informazioni viene trasformata in un vero
proprio racconto fatto di personaggi e situazioni che risultano pi memorabili a tutti i soggetti che entrano in contatto con limpresa.
L'autore Salmon parte da un dato di fatto: negli ultimi quindici anni il sistema di comunicazione passato dal mezzo-brand al mezzo-storia. In altri termini, ci che viene trasmesso non pi un'icona o un brand, ma la trama che sta dietro questi elementi. Invece di vendere il brand Fiat, si vende la storia rassicurante di una famiglia che si affidata a quest'auto. Si pu affermare di essere entrati nellera della narrazione in cui la sfida pi grande che le
imprese devono affrontare il modo di comunicare la loro storia nella maniera pi efficace e
credibile possibile, sia allinterno che allesterno.
In virt di quanto appena notato, non dimenticando che il ricevente che regola la
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comunicazione il chi indicato in precedenza particolare attenzione va dedicata alla scelta delle trame da utilizzare per la (o le) storia. Non una scelta semplice: qui di seguito si
indicano quelle pi utilizzate:
epica: di norma vi un eroe che deve superare numerose vicissitudini per portare a
termine la sua missione;
dramma: di norma si incentra sulle disavventure di vittime che non si arrendono, giungendo sempre ad un epilogo che si traduce nel vivere o morire;
melodramma: sempre una modalit molto enfatica di raccontare. Si tratta delle avventure (o disavventure) di vittime che diventano eroi, o di eroi che diventano vittime;
commedia: non vi sono eroi ma individui che con furbizia e/o intelligenza riescono a raggiungere i propri obiettivi con comportamenti che non sempre sono trasparenti, cio non
sono quello che sembrano.
Un altro aspetto interessante costituito dallampiezza di possibilit applicative dello
storytelling. Un elenco di ci che si pu fare con lo storytelling in unimpresa il seguente:
Che cosa si pu fare con lo storytelling in unimpresa?

Condividere obiettivi specifici
Dare senso alle azioni dellagire organizzativo quotidiano in modo da imprimere una spinta
motivazionale
Creare unidentit (dimpresa, individuale o di gruppo) che favorisce una maggiore e migliore identificazione
Mantenere la memoria (individuale e collettiva), al fine di realizzare una continuit dei saperi e un orientamento dei comportamenti
Orientare lopinione sociale dimpresa: le storie fanno ridere, fanno piangere, suscitano
paura, generano speranza e molti altri sentimenti, attraverso lidentificazione e la proiezione
Costruire e presidiare una cultura, cio i valori e gli atteggiamenti che si ripercuotono nei
fatti quotidiani
Sostenere nella progettazione del futuro con continue ripetizioni dei racconti, sia con riferimento ai soggetti interni che esterni
Fonte: A. Fontana, Manuale di Storytelling, 2009, pag. 47.
6.
Storia o storie dimpresa?

Limpresa, in quanto organizzazione, cio collettivit di soggetti umani, pu essere
adeguatamente raccontata attraverso una o molteplici storie? Trattandosi di unentit

dinamica e complessa e in relazione con i suoi ambienti, certamente esibisce una molteplicit
di storie. La citata molteplicit pu trovare espressione in diversi ambiti: individuale,
strategico e del consumo (si veda la figura seguente).
Le storie che esprimono il punto di vista individuale, proprio perch basate
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sullesperienza dei soggetti sono particolarmente utili per favorire la comunicazione di

specifiche esperienze di lavoro tramite le quali trasmettere la cultura e lidentit
dellimpresa, ma anche per creare un clima organizzativo basato sulla condivisione.
Il livello strategico ha una spiccata proiezione esterna: queste storie nascono
per accrescere o rafforzare la conoscenza dellimpresa, per creare o rafforzare la sua
immagine nellambiente.
Le diverse prospettive delle storie dimpresa
Individuale
Prodotti (scritti e orali)

per esprimere l'eperienza
di lavoro (dalla e-mail al
meeting)
Strategico
Insieme di storie/discorsi
per promuovere l'impresa
(con strumenti cartacei,
relazionali, digitali)
Consumo
Sistema di narrazioni che

orientano le esperienze di
shopping (visual design,
musica, colori, organizzazione spaziale ecc.)
Per quanto attiene alle storie relative al consumo, si tratta di una gamma di narrazioni per mezzo delle quali orientare lo shopping. La molteplicit di storie che pu
essere riferita a unimpresa risulta confermata dal fatto che si possono individuare sia
narrazioni frammentarie che onnicomprensive. Dal grafico di seguito inserito, emerge
chiaramente che ci si trova allinterno di un percorso che pu essere realizzato completamente dalle osservazioni alle saghe o fermarsi ai primi stadi.
Le imprese che sono in grado di comunicare un prodotto e i benefici che ne derivano
dal suo utilizzo, attraverso una storia, diventano capaci di comunicare non una merce in
quanto tale ma un costrutto di colori emozioni e sensazioni. Basandosi su tale logica di interpretazione sicuramente esatto affermare che siano le storie a determinare la nascita dei
brand e non pi il contrario. Le storie dei prodotti possono essere nate congiuntamente ad
essi o costruite ad hoc, ma a prescindere dallorigine della storia lelemento pi importante
che esse siano coerenti con la strategia e vision dellimpresa.
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Il crescendo narrativo: dalla narrazione frammentaria a quella onnicomprensiva
Saghe
Leggende
Epopee
Narrazione
onnicomprensiva
Storie
Racconti
Novelle
Romanzi
Aneddoti
News
Gossip
Osservazioni
Rumors
Narrazione
frammentaria
La possibilit di poter individuare molte storie sottolinea, ancora una volta, che
unimpresa un mondo complesso determinato dalla combinazione di elementi interni ed
esterni che, come detto, possono dare origine a storie interne ed esterne, ma anche storie
proposte dai clienti che rispecchiano la loro esperienza dacquisto o di percezione
dellimpresa. Ebbene, la core story dellimpresa il risultato delle combinazione delle tre tipologie di storie sopra richiamate, sintetizzate visivamente nello schema seguente.
Storie
esterne
Sorie
interne
Storie
dai
clienti
Core story
dell'impresa
18
7.
Semplici regole per uno Storytelling efficace

Nellaffrontare il problema della realizzazione di uno storytelling indispensabile tenere
presente con chiarezza che non significa raccontare una storia dimpresa (la cronologia dei
fatti aziendali) ma generare una serie di discorsi che partono da particolari materiali narrativi
(i prodotti, i competitor, gli stakeholder, i business partner, il personale, ecc.) che vengono
elaborati e resi idonei a incidere sulla memoria autobiografica dei pubblici a cui destinato.
In breve: Come si realizza un percorso di storytelling? riscontrabile una prassi o un
metodo per la sua realizzazione? Quali aspetti devono essere tenuti presenti?
Innanzitutto, come precisato pocanzi, fondamentale avere compiute informazioni sul
pubblico al quale ci si vuole rivolgere: conoscere le sue sensazioni del momento, cosa legge,
cosa ascolta. A questa fase preliminare segue la raccolta (attraverso interviste, colloqui, video, ecc.), lanalisi e la selezione degli elementi utili per le storie in relazione ai problemi da
affrontare. Infine le storie vanno poi restituite ai pubblici attraverso un mix di strumenti
cartacei e/o virtuali. Una sintesi delle principali fasi per la costruzione dello storytelling si ricava dallo schema seguente.
Le fasi di costruzione dello Storytelling
Raccolta storie
Analisi storie
Interpretazione
Fonte: Schema tratto, con modificazioni, da Cortese, 1999.
7.1. Raccolta delle storie

E la fase forse pi cruciale e critica di tutto lo storytelling perch non solo da essa dipenderanno i risultati ma soprattutto perch attraverso essa si entra a diretto contatto con
lorganizzazione e con i suoi pubblici di riferimento. Durante la fase della raccolta delle storie
si possono individuare alcuni fondamentali passaggi riportati nel seguente schema:
19
Scelta
dellorganizzazione
Definizione
del programma
Le interviste
Individuare il contesto
organizzativo adeguato
Scelta del campione
Definizione dei tempi e dei

luoghi delle interviste
Definire gli obiettivi
Modalit di raccolta
delle storie
Individuare le modalit per

far emergere il racconto
Ottenere il sostegno di un
referente interno
Definizione del ruolo

dellintervistatore e
dellintervistato
Raccolta e archiviazione
delle interviste
Ciascuno degli elementi contenuti nella tabella viene analizzato nei punti seguenti.
7.1.1. Scelta dellorganizzazione.

I principali fattori che influiscono su questa fase e che richiedono attente scelte vengono di seguito analizzati.
Individuazione del contesto organizzativo

Si tratta dellorganizzazione per la quale realizzare lindividuazione di storie,
nellambito della quale ci si possa avvalere dellaiuto di un referente interno e vi sia comunque un vertice disposto a dare sinceramente il suo appoggio o, altrettanto sinceramente a rifiutarlo.
Definizione degli obiettivi da perseguire con lo storytelling

Una volta definiti gli obiettivi, andranno presentati al referente interno o alla Direzione
se ne esiste una. I primi contatti sono di solito telefonici e al fine di evitare che si verifichino
situazioni di pre-concezioni o manipolazioni della realt, sarebbe consigliabile fornire solo le
informazioni strettamente necessarie. In questo modo si avr la possibilit di raccogliere dati
in modo tendenzialmente obiettivo senza correre il rischio che il contatto scelto agisca solo
per compiacimento verso lintervistatore.
Ottenimento del sostegno di un referente interno

necessario poter fare riferimento ad una persona (solo una) disposta ad assumersi la
responsabilit del buon andamento del lavoro (la costruzione dello storytelling) dallinizio alla
conclusione.
7.1.2.
Definizione del programma
Le principali fasi da porre in essere nella definizione del programma da attuare, costitui20
scono loggetto specifico di questo punto.
Scelta del campione

una scelta che richiede molta attenzione in quanto dovr essere effettuata in modo
da garantire la rappresentazione della configurazione dellorganizzazione sia con riferimento
ai caratteri personali (et, sesso, ecc.) sia ai caratteri organizzativi (posizioni, funzioni, ecc.)
tenendo conto che campioni troppo piccoli non garantiscono un adeguato livello di rappresentativit e campioni troppo grandi potrebbero rendere difficile la raccolta dei dati. Alcuni
autori (Gabriel, 1997) consigliano un campione che vada dalle 10 alle 30 unit (laddove possibile per numerosit delluniverso).
Il numero di storie da raccogliere per soggetto intervistato potr essere considerato
buono se compreso tra due e dieci: in questo caso si potr avere a disposizione un archivio
di circa 100 storie (in un campione di 10 soggetti).
Modalit di raccolta delle storie

Una modalit pu essere quella di utilizzare momenti narrativi cosiddetti di gruppo: in
questo modo un insieme di 4 - 8 soggetti, in un percorso prestabilito dallintervistatore, si
impegnano a narrare le storie. Una tecnica pi semplice e di pi immediata applicazione
quella delle interviste vis vis (intervista narrativa) tra intervistatore e intervistato. Al fine di
suscitare le storie legate a esperienze personali dellintervistato nellorganizzazione,
lintervistatore potr avvalersi anche di immagini rappresentative di organizzazioni, ambienti
di lavoro e di gruppo, da mostrare allintervistato al fine di suscitare nello stesso la narrazione di avvenimenti che lo riguardano da vicino.
Un esempio di approccio allintervista
La nostra intervista, che come le ho anticipato telefonicamente ci impegner per circa due
ore, finalizzata a raccogliere dalla viva voce delle persone che lavorano in () il racconto di
episodi, fatti e avvenimenti particolarmente significativi avvenuti nel corso degli ultimi (X)
anni .. Le chiedo di mettere a fuoco qualcuno tra questi episodi, fatti, avvenimenti, che le
sembra emblematico e significativo, senza preoccuparsi di seguire alcun ordine ma lasciando
fluire liberamente il pensiero
Definizione del ruolo dellintervistatore e dellintervistato

Anche se pu essere percepita come una precisazione banale, si ritiene importante
sottolineare che nel caso dellintervista narrativa i due ruoli dellintervistato e
dellintervistatore - devono essere ben chiari in chi effettua lintervista: egli dovr definire gli
obiettivi lasciando poi allintervistato lo spazio per raccontare gli episodi che riterr pi oppor21
tuni e intervenire per favorire e facilitare (ma solo per questo motivo) la narrazione attraverso domande tese ad amplificare i contenuti emersi. da tenere presente che lintervista narrativa un particolare tipo di intervista che coinvolge in un rapporto sociale intervistatore e
intervistato e la storia , come affermato in precedenza, co-prodotta da entrambi. Di seguito
si indicano, a livello esemplificativo, le azioni che lintervistatore pu compiere al fine di condurre lintervistato nella narrazione (Cortese, 1999):
-
porre domande mirate
amplificare i contenuti emersi e approfondire il punto di vista soggettivo
inviare feedback
dimostrare interesse e coinvolgimento emotivo
offrire sostegno e chiedere chiarimenti
focalizzare i significati
7.1.3. Realizzazione delle interviste.

Una prima questione che sorge in questo momento capire se raccogliere le storie che
possono sorgere spontaneamente o suscitare le storie stesse attraverso domande appropriate. Entrambe le soluzioni mostrano punti di forza e punti di debolezza:
-
lasciare che sia lintervistato ad esprimersi liberamente se, da un lato, presenta il vantaggio di poter raccogliere aspetti emotivi della vicenda, dallaltro lato, presenta
linconveniente di poter perdere particolari della storia che sono dati per scontati da chi
parla e spesso, per tale motivo, non vengono riferiti;
nel porre domande per suscitare le storie vi il rischio di pilotare la narrazione secondo
il verso voluto dallintervistatore, ma si avrebbe la possibilit di promuovere quella che
potrebbe essere definita la vena poetica dellindividuo.
E necessario, a motivo dei pro e contro che le due modalit presentano, utilizzarle en-
trambe al fine di avvalersi degli aspetti positivi e diminuire la possibilit di incorrere negli
svantaggi o nei rischi insiti in entrambi i metodi.
La realizzazione dellintervista costituisce una fase che, similmente alle altre, deve essere preparata con molta attenzione. Pertanto, necessario, anche in questa fase, seguire
uno schema ben definito.
Definire tempi e luogo dellintervista

Ogni particolare nella raccolta delle storie ha la sua importanza, anche il luogo
dellintervista. La buona riuscita di tale fase dipende da molti fattori, non solo dallintervistato
e dallintervistatore. Lintervista non dovrebbe protrarsi per un tempo superiore alle due ore
22
e, qualora il tempo non fosse sufficiente, sarebbe opportuno prevedere ulteriori incontri al fine di completare la raccolta dei dati e non affaticare lintervistato. Lambiente deve essere riservato (lintervistato si deve sentire libero di parlare senza condizionamenti) e, laddove possibile, i telefoni staccati. Questi piccoli accorgimenti, che possono sembrare scontati, spesso
sono sottovaluti e la loro non osservanza pu compromettere il risultato dellintervista;
Individuare le modalit per far emergere il racconto

Questa parte dellattivit si ricollega alla precedente nella quale sono state descritte le
possibili funzioni dellintervistatore. La difficolt maggiore in questa fase consiste nella capacit che lintervistatore deve avere nel condurre lintervista e allo stesso tempo nellastenersi
dallintervenire quando il narratore sta parlando, soprattutto quando non necessario. Davanti
a frasi del tipo Divertente vero? oppure Mi sono spiegato bene? si dovr cercare di mantenere un atteggiamento neutrale evitando inutili commenti che possano distrarre
lintervistato dal suo racconto.
Di seguito si presenta una esemplificazione rispetto alla tipologia di domande che possono essere formulate per aiutare il narratore nel racconto della sua storia:
1.
Chi ha partecipato al fatto?
2.
Che cosa successo prima e dopo?
3.
Che valore ha avuto il fatto in termini di cambiamento?
4.
Chi ha fatto (detto, pensato, lasciato intendere) cosa?
5.
Che emozioni ha suscitato il fatto e perch?
6.
Quanto importante il fatto e perch?
7.
Chi ne parla ancora?
8.
In che termini il racconto si modificato nel tempo?
9.
Chi lo utilizza some situazione esemplare?
10. Potrebbe attribuire un punteggio da 1 a 10 a questo fatto dal punto di vista soggettivo?
Quale limportanza per lorganizzazione?
Naturalmente per ogni soggetto e situazione le domande dovranno essere adattate e
riformulate e, ovviamente, sar opportuno non eccedere con il numero di domande.
7.1.4. Raccolta e archiviazione

La raccolta e archiviazione delle interviste pu avvenire con tre strumenti diversi:
b)
il nastro magnetico;
c)
gli appunti su carta;
d)
la memorizzazione.
23
Se fino a qualche tempo fa la registrazione su nastro magnetico poteva presentare

qualche problema relativamente ai tempi massimi di registrazione (cambi batterie, cassette,
ecc.) oggi i moderni sistemi consentono registrazioni di diverse ore senza dover intervenire
sullo strumento e interrompere in questo modo la registrazione. Una buona raccolta di storie
dovr avvalersi di tutti e tre gli strumenti summenzionati: la registrazione dovr essere autorizzata preventivamente ma indispensabile comunque prendere appunti che, tra laltro, determinano sicurezza nellintervistato che si sente ascoltato. Gli appunti possono riguardare
quale complemento alla registrazione - impressioni, sensazioni, emozioni suscitate
dallintervista (es. lintervistato appare agitato, oppure lintervistato appare molto orgoglioso
di far parte della organizzazione, ecc.). Tali appunti opportuno che vengano trascritti subito
dopo lintervista in modo da non scordare particolari importanti.
La memorizzazione sconsigliata in quanto difficile e richiede notevole esperienza.
7.2. Analisi delle storie
Terminata la fase di raccolta delle storie e specificamente, concluse le interviste,
necessario procedere allattuazione di attivit che consentano di analizzare il materiale raccolto. I contenuti delle interviste non possono essere utilizzati cos come sono stati raccolti,
ma devono essere elaborati e catalogati al fine di una successiva interpretazione.
Come per la raccolta delle storie anche nellanalisi si possono individuare due passaggi
fondamentali:
Trascrizione delle
storie
Trascrizione delle interviste

Individuazione delle storie
Predisposizione di un archivio informatico
Categorizzazione
delle storie
Definizione delle variabili

Compilazione delle schede
Predisposizione di un quadro di sintesi
24
7.2.1. Trascrizione
Trascrizione delle interviste.
Le storie precedentemente registrate dovranno essere trascritte integralmente (sbobinate) senza eliminare segnali paralinguistici (pause e accenti) utilizzando nella trascrizione
puntini e grassetti; errori linguistici; balbettii e suoni lessicali ehm, mhm, bah, ecc.). Ci consentir successivamente di poter operare una scelta delle storie nella pi ampia neutralit e
senza condizionamenti. Nella trascrizione dellintervista vanno inserite anche le impressioni,
le sensazioni e gli stati danimo precedentemente trascritti negli appunti.
Individuazione delle storie.

Non tutto ci che viene raccolto durante lintervista rappresenta o costituisce storie.
proprio questo il momento in cui si dovranno isolare le parti dellintervista che costituiscono
elementi di storie da quelli che non lo sono.
In che modo una storia pu essere individuata nellinsieme di informazioni contenute
nellintervista? Un supporto pu derivare dallanalisi delle colonne della seguente tabella.
Lintervista, dopo essere stata trascritta, va sezionata, cio ciascuna parte del testo
deve essere classificata in base al suo contenuto: per es. analisi del contesto, descrizione di
unazione, ecc. A questo punto, individuate le storie, opportuno che vengano riportate in
una scheda di raccolta. La scheda risulta particolarmente utile al fine di sistematizzare gli
elementi raccolti e per lindividuazione di eventuali diverse versioni della stessa storia.
Impressione
Segnali verbali
Descrizione
Sono gli appunti che lintervistatore ha preso durante

lintervista che contengono,
appunto, sensazioni, stati
danimo, ecc. Pu essere anche il risultato di domande
allintervistato: per esempio,
Quanto mi ha appena raccontato mi sembra una storia, le pare? A suo parere
esiste un titolo capace di coglierne il significato?
Sono costituiti da frasi che

assumono il carattere di inizio e fine della storia. Per
es. una frase simile a Chiarir questo con un esempio,
costituisce un inizio storia.
Si tratta di scenari o figure di personaggi che vengono indicati quali elementi introduttivi della storia e che
ne favoriscono una migliore
comprensione
La scheda di raccolta si compone essenzialmente di tre parti, oltre allindicazione del

numero di riconoscimento:
variabili indipendenti: dati anagrafici e posizione organizzativa dellintervistato e caratteri25
stiche dellorganizzazione;
variabili dipendenti: specificit della storia e dei suoi elementi;
variabili di interpretazione.
Di seguito si presenta un esempio di scheda di raccolta, corredata da specificazioni per
ciascuna delle voci inserite. Ovviamente questa una delle possibili configurazioni, una
scheda-base, che pu essere arricchita di ulteriori finestre di informazioni che risultano particolarmente significative per lorganizzazione o la storia specifica.
Un esempio di scheda-base di raccolta
Numero lelemento di riconoscimento della classificazione della storia
Organizzazione Indica lentit cui si riferisce la storia

Autore Denominazione e dati anagrafici essenziali dellintervistato
Posizione- Contiene elementi quali: funzione dellintervistato nellorganizzazione, anzianit di servizio e
simili informazioni
Tema Consiste in una sorta di titolo capace di riassumere in una riga il contenuto della storia
Testo storia Versione integrale della storia (da un minimo di 150 parole ad un massimo di 300)
Parole chiave Individuano i riferimenti pi significativi del contenuto della storia. Sono utili per individuare legami tra le varie storie
Personaggi protagonisti Incluso il narratore,
tutti coloro che hanno un ruolo centrale nella storia
Personaggi partecipanti Coloro che hanno

un ruolo secondario (di comparsa) nella storia
Storie simili In tale punto si indica il numero di riconoscimento di eventuali versioni parallele della stessa storia
Tipo di narrazione Si tratta di indicare la tipologia di trama (comica, tragica, ecc.)

Morale della storia In questo punto si individua (come nelle fiabe) un insegnamento per
lindividuo e/o per lorganizzazione che viene tenuto in grande considerazione non solo nel presente
ma come monito per il futuro. Per capire la morale dalla storia ci si pu chiedere Cosa intende comunicare il narratore? oppure si pu interagire direttamente con lintervistato e chiedergli quali effetti o
cosa si appreso allinterno dellorganizzazione dallavvenimento narrato.
Qualit della storia La valutazione, o qualit della storia, determinata da numerosi fattori quali
la ricchezza dei particolari, larticolazione della trama, la capacit di tenere desta lattenzione
dellintervistatore
26
Predisposizione di un archivio informatico

Per una pi adeguata archiviazione opportuno avvalersi di un supporto software,
un data base capace di contenere la scheda (di cui al punto precedente) e di poter estrapolare disgiuntamente le singole informazioni in essa contenute, cos come lestrapolazione di
dati comuni alle diverse schede archiviate. Ci si riferisce, per esempio, ad un data base con
caratteristiche simili al software Access.
7.2.2.
Categorizzazione
Definizione delle variabili

La scheda di raccolta analizzata nel punto precedente, pu presentare qualche problema con riferimento soprattutto alla variabile tipo di narrazione. Lindividuazione della categoria nellambito della quale inserire la storia di grande importanza per la sua validit ed
efficacia. Lanalisi del tipo di narrazione si pu effettuare sulla base di due livelli:
- distinzione tra storia e non-storia;
- individuazione della tipologia di trama.
In merito al primo livello, si possono individuare storie, semplici descrizioni di fatti, opinioni (non suffragate da esempi e come tali non possono essere considerate storie), pseudostorie, ossia storie frammentarie che seppure cariche di pathos sono parziali e andrebbero
esplicitate meglio.
Con riferimento al secondo livello, le storie possono essere inquadrate come comiche,
epiche, tragiche, di oppressione, di traumi, di beffe e scherzi, romanzesche, romantiche.
Compilazione delle schede

Una scheda compilata correttamente consente una successiva elaborazione della storia
pi agevole. A livello esemplificativo, si riportano alcune schede compilate (Cortese (1999).
27
Esempi di schede compilate - 1

Numero 78
Organizzazione ..
Autore
Posizione - ..
Tema La convention di Torremolinos come snodo tra passato e presente

Testo storia Punto cruciale della svolta dellimpresa stata la convention di Torremolinos, in Spagna, che avvenuta nel mese di gennaio 95. Punto di svolta perch era ancora organizzata come le
convention di fine anni 80, con grande opulenza e dispendio di mezzi, ma coincise con la presentazione del [nuovo amministratore delegato] ai venditori. Il [vecchio amministratore delegato] prese la parola e disse che se ne andava e che il [nuovo amministratore delegato] prendeva il suo posto.
Allannuncio, silenzio glaciale. Ha dovuto dire qualche parola il [nuovo amministratore delegato], ha
suggerito di essere positivi, ottimisti, lui era positivo. Dice di essere contento, che ci conosceremo di
pi. Due parole, clap clap. Il paradosso che si licenzia uno e poi gli si fa la festa ma non lo si lascia
neanche parlare, a parlare quello che gli prende il posto. Poi gli facciamo un regalo, un bonsai. Era
stata una cosa faraonica per motivare i venditori e rilanciare limpresa, con cena di gala, ballerine,
paella, cuscs e bla-bla. Aveva colpito moltissimo. Era una dimostrazione di forza, esagerata, in un periodo di crisi. Tavole imbandite, ambiente lussuosissimo, grandi discorsi, spettacoli. Non so cosa abbia
potuto pensare il [nuovo amministratore delegato] vedendo tutto ci, forse rideva sotto i baffi e pensava godetevela perch tanto sar lultima.
Parole chiave Convention 2..., Cambio al vertice, Opulenza

Personaggi protagonisti
Nuovo amministratore delegato
Vecchio amministratore delegato
Personaggi partecipanti
Venditori
Storie simili 12, 28, 47, 104, 127
Tipo di narrazione Tragica/comica

Morale della storia Il periodo dellopulenza finito, oggi regna la parsimonia. Il nuovo amministratore delegato ha saputo eliminare le esagerazioni, dimostrando fin dallinizio di avere uno stile pi
asciutto del precedente. Limpresa non ha cuore: chi esce viene in fretta dimenticato.
Qualit della storia 7
28

Numero 27
Organizzazione ..
Autore
Posizione - ..
Tema Unorganizzazione gestita in modo verticistico

Testo storia Nellimpresa rimasto famoso lepisodio dei due Boston: erano arrivati due ragazzini
di una importante societ di consulenza che aveva in mano il progetto di riorganizzazione voluto
dallamministratore delegato e dai capi unit operativa. Erano ragazzi molto intelligenti, ma esperienza
zero. Al computer facevano dei modelli bellissimi, incredibili. Noi ci aspettavamo un bel progetto di total quality e di piccoli cambiamenti nei processi, lo studio ha invece evidenziato la necessit di tagli alle spese e ha portato a una ristrutturazione importante dal punto di vista numerico: in poche parole,
eravamo in troppi. I consulenti un giorno sono andati dal nostro capo unit operativa con uno schema
gi definito, senza renderlo partecipe delle scelte. Dicevano che il lavoro dellunit poteva essere svolto da 320 persone. Il capo unit operativa ne ha aggiunto 20 di riserva, ma ha eseguito i loro ordini
e mandato le lettere di informazione agli interessati, senza neanche convocarli presso lufficio del personale, come si faceva solitamente. Tutti avremmo saputo fare quello che hanno fatto loro: cancellare
alcuni uffici, mettere in mobilit alcune persone e addirittura obbligarne altre a presentare le dimissioni sin dal giorno dopo.
Parole chiave Ristrutturazione, mobilit, licenziamenti

Giovani consulenti Boston
Capo unit operativa
Amministratore delegato
Personale dellunit
Capi unit operativa
Storie simili 66, 92
Tipo di narrazione Tragica

Morale della storia Una vera ristrutturazione non si ferma ai tagli del personale. Per tagliare il
personale non era necessario ricorrere a consulenti esterni, che utilizzano modelli organizzativi preconfezionati. Il capo unit operativa ha seguito la linea dura che gli ha fatto perdere consenso
nellimpresa.
29

Numero 78
Organizzazione ..
Autore
Posizione - ..
Tema Un coffee-break con cappuccino e brioche

Testo storia Era stata fissata una riunione per le 10 del mattino: ci siamo ritrovati tutti intorno al
tavolo della sala riunioni ed era presente anche un ragazzo giovane, assunto da poco nellufficio relazioni esterne. Nessuno lo conosceva, era la prima occasione in cui lo incontravamo. Durante i lavori lui
era molto attento e concentrato, parlava poco. Dopo unoretta di discussione si decide di sospendere
per qualche minuto per labituale pausa caff: chiamiamo il bar e tutti ordinano il solito caff da trangugiare velocemente. Era un periodo di super-lavoro e il caff era per tutti una risorsa importante per
mantenere alta lattenzione nonostante la stanchezza. Il giovane, al suo turno, chiede cappuccino e
brioche: Tanto costa meno di una spremuta! ha detto. Tutti pensavamo che stesse scherzando: come si fa a pensare di mangiare cappuccino e brioche durante una riunione di lavoro? Ci siamo guardati, qualcuno ha fatto finta di niente, altri hanno riso sotto i baffi. Cos il neoassunto diventato famoso
nellimpresa come il tipo che fa colazione come si deve, con la dovuta calma, non un caff veloce come gli altri.
Parole chiave Riunioni di lavoro, Neoassunti

Giovane neoassunto
Partecipanti alla riunione
Storie simili 71
Tipo di narrazione Storia di beffe e scherzi

Morale della storia I neoassunti che non hanno ancora interiorizzato la cultura aziendale rischiano
di fare delle gaffe. Anche nei coffee break si deve dimostrare di essere pronti e scattanti.
30

Numero 98
Organizzazione ..
Autore
Posizione - ..
Tema Licenziamenti effettuati dallufficio personale in forme e modi non condivisibili

Testo storia Come responsabile del personale sono stato costretto a licenziare alcuni venditori. inizialmente ho cercato di non farmi coinvolgere troppo e pensavo tra me con freddezza: Ho 25 persone
che mi crescono, le convoco un sabato mattina e dico loro che non fanno pi parte dellimpresa.
Allapparenza sembrava facile, ma ero pieno di rabbia perch sapevo che la forza vendita ha lavorato
bene e prevedevo che i licenziamenti sarebbero stati vissuti come un tradimento, oltre ai problemi
concreti che ciascuno avrebbe dovuto affrontare. Ma non potevo farci assolutamente nulla. Decido di
convocare nei locali di un albergo di Como i primi 6 venditori cui comunicare la notizia: Devo informarvi di una decisione presa dallimpresa: sono costretto a licenziare una parte del personale di vendita. Dal mese prossimo ritenetevi liberi da ogni vincolo nei confronti di questa impresa. Nessuno se lo
aspettava, le reazioni dei venditori sono diverse ma tutte disperate: Io ho il figlio handicappato, Io
devo pagare il mutuo, Io ho sposato le figlie e ho 30.000,00 euro di debiti. Un venditore appena licenziato poi ha aggiunto prima di andarsene: Adesso vado a casa e devo dire a mia moglie che dopo
tanti anni che sto sul marciapiede, io sto a casa e sul marciapiede deve andarci lei per mantenere la
famiglia. Dopo qualche settimana vengo convocato dallamministratore delegato: un venditore che
avevo licenziato si era lamentato del trattamento ricevuto, dicendo che era stato convocato in una sala fredda, che neanche mi ero presentato, che non avevo offerto neanche un caff Bella storia: li ho
licenziati contro il mio volere e i capi mi rimproverano anche per averlo fatto con poca delicatezza
oltre il danno, anche la beffa.
Parole chiave Venditori, Ufficio del personale, Licenziamenti

Narratore
Venditori da licenziare
Amministratore delegato
Familiari dei venditori
Storie simili 99, 101, 103, 120, 121, 125
Emozioni personaggi
Rabbia, Compassione, Disperazione
Emozioni narratore
Rabbia, Impotenza, Rassegnazione
Tipo di narrazione Storia di traumi

Morale della storia La comunicazione dei licenziamenti un momento critico.
Nella gestione dei licenziamenti limpresa ha dimostrato di non avere stile.
Lufficio del personale non si riconosce in ci che ha fatto nel periodo dei licenziamenti.
31

Numero 39
Organizzazione ..
Autore
Posizione - ..
Tema La presunzione del nuovo amministratore delegato

Testo storia Era stata convocata una riunione per i dirigenti a Milano, in un bellalbergo. Lo avevo
saputo con un certo anticipo, perch era indispensabile essere presenti. Il nuovo direttore vendite, che
aveva anche assunto lincarico di amministratore delegato con la convention di Torremolinos, era arrivato nellimpresa da qualche settimana e aveva gi presentato i suoi progetti per il futuro in un precedente incontro, ma voleva ancora mettere in evidenza alcuni punti. Il messaggio era chiaro: O con
me o contro di me; chi mi segue resta, chi non mi segue, va. Io ero infastidito da questo atteggiamento di chi si confronta solo con se stesso: a sentire lui sembrava che negli ultimi anni nessuno
avesse fatto nulla, che nellimpresa nessuno capisse niente. Eppure le cose, fino ad un certo punto,
erano andate bene anche senza di lui. Come tanti colleghi pensavo: Ma cosa vuoi, sei appena arrivato: cerca prima di capire come funziona limpresa, poi parli. Un uomo proprio arrogante, che non annovera tra le sue armi la diplomazia. Comunque, se guardo gli utili, tanto di cappello, bravo. Ha un
modo di lavorare un po freddo, senza tanti bla-bla, ma i risultati ci sono.
Parole chiave Presunzione, Arroganza

Nuovo amministratore delegato
Narratore
Partecipanti alla riunione
Storie simili 17, 22, 55, 56, 140, 144
Tipo di narrazione Storia di oppressione

Morale della storia Presentarsi come presuntuosi rischia di diminuire il consenso.
La durezza pu servire a ottenere i risultati.
Creazione di un quadro di sintesi.

Terminata la compilazione delle schede si pu giungere al cuore del processo di storytelling ossia alla sintesi dei dati/storie raccolte. Se le schede sono state compilate correttamente non sar difficile, eliminati i dati che si ripetono, creare un unico quadro di riferimento e giungere alla interpretazione dei dati medesimi e allo storytelling.
32
7.3. Interpretazione
Cosa significa interpretazione delle storie? lattribuzione dello specifico oggetto alla
storia. Per fare un esempio che possa chiarire il concetto si pensi alla ricerca di dati in una
organizzazione che ha subto o sta subendo delle trasformazioni. I soggetti intervistati potrebbero raccontare delle loro posizioni prima e dopo i cambiamenti, oppure potrebbero
raccontare di come si viveva prima allinterno dellorganizzazione, ma tutte hanno in comune
uno specifico oggetto: il cambiamento organizzativo.
Si pu comprendere ora perch nella raccolta delle storie, nel fare le interviste e addirittura prima, quando si prendono i primi contatti telefonici con lorganizzazione sia importante restare neutrali. Inoltre, lobiettivo dellanalisi dellorganizzazione quello di comprendere i
perch di certi mutamenti, opportuno non rivelare esattamente il fine delle interviste per
non influenzare i racconti. In tal modo, durante unintervista si potrebbero scoprire nuove
storie, non facenti (al momento) parte delloggetto di studio, ma altrettanto importanti per
successivi approfondimenti. Nellinterpretazione delle storie necessario essere consapevoli
che si tratta di racconti di individui e non di dati statistici o documenti: ci implica che il valore delle storie non quello di fornire dati ma esprimere rappresentazioni soggettive, emozioni, esperienze e significati attribuiti ai fatti dai protagonisti, non trascurando la fondatezza dei
fatti narrati. Non lampiezza del racconto a fare la qualit della storia ma i significati attribuiti agli avvenimenti da parte di chi narra, alla possibilit di conoscere meglio la realt organizzativa e di comunicarla agli altri.
Elementi per linterpretazione delle storie
Analisi
dell'evento
Concatena
zione degli
eventi
Impatto
soggettivo
Scenari
possibili
33
Come si ricava anche dallo schema precedente, nellinterpretazione delle storie sono 4
gli elementi da considerare con attenzione:
- lanalisi dellevento: lo sviluppo del fatto, i personaggi coinvolti, le cause, gli effetti;
- la concatenazione degli eventi: quanto levento ancora vivo nellorganizzazione;
- limpatto soggettivo: quanto levento ha influito sul soggetto narrante (e influisce ancora)
e quanto nellorganizzazione;
- scenari possibili: comprendere, attraverso domande mirate, la possibilit di eventuali sviluppi diversi dellevento o, ancora meglio, quali potrebbero essere al momento
dellintervista le diverse alternative ipotizzabili.
8. Come si racconta ...
A questo punto, concluso lesame degli aspetti tecnici dello storytelling risulta pi chiara la molteplicit di applicazioni che lo storytelling pu avere con riferimento alla variet interna ed esterna che caratterizza limpresa.
Le diverse tipologie di storytelling realizzabili possono riguardare, tra gli altri, i seguenti
ambiti dellimpresa:
a)
lidentit dimpresa;
b)
la comunicazione;
c)
il management delle risorse umane.

Per ognuna delle tipologie indicate vengono evidenziati alcuni tra i pi importanti
aspetti e metodi per lo storytelling.
8.1. lidentit dimpresa

Conoscere bene limpresa la base di partenza per narrare la sua identit. Raccontare
lidentit di un impresa indispensabile, oltre che necessario, in quanto le imprese sono costituite da persone e professionisti sempre pi esigenti che si aspettano dei discorsi istituzionali, motivanti, coinvolgenti. Tutte le imprese si ritrovano ad un certo punto della loro esistenza a dover raccontare delle storie ai propri dipendenti ogni volta che desiderano motivarli
e indurli verso nuovi obiettivi di business, incentivarli su politiche organizzative differenti,
promuovere nuove visioni dimpresa, introdurre nuove politiche organizzative. La conoscenze
dellimpresa pu essere attuata attraverso dati e documenti di ogni tipo che siano in grado di
illustrare alloperatore, colui che poi dovr costruire uno storytelling, la vita stessa
dellimpresa, possibilmente dalle origini.
Il compito dello storyteller quello di tradurre in racconto i principi guida dellimpresa,
34
la mission e la vision organizzativa, le strategie e le performance.

Per fare ci potr avvalersi di quattro livelli di analisi in relazione tra loro:
J
le narrazioni che una organizzazione da di se: il tradurre in racconto quello che

lorganizzazione pensa di essere, rappresentando eventi o situazioni rilevanti;
le rappresentazioni degli eventi passati: quello che unorganizzazione ricorda di essere,

eventi, fatti, avvenimenti del passato che vengono ricordati come storie e rivitalizzati nel
momento in cui se ne ravvisa la necessit;
plot narrativi: quello che lorganizzazione crede di essere;
posizionamento narrativo: per quali aspetti intende farsi ricordare, quale chiave di lettura intende presentare.
Se si riflette sul fatto che lidentit di una impresa continuamente rimessa in gioco
dalla complessit e dinamicit del mondo moderno, si capisce che costruire una story
dellidentit dimpresa non semplice poich deve tener conto di molteplici elementi.
Lidentit come racconto si costituisce per mezzo di elementi quali (Fontana, 2009: 59):
la riscoperta e riformulazione degli episodi importanti e dei momenti epici della vita organizzativa;
la comprensione di come tempi e luoghi (momenti ufficiali e non, spazi simbolici e reali)
condizionano la vita organizzativa;
la (re)interpretazione delle trame: cio la comprensione di come i soggetti individuali i

gruppi aziendali si auto-percepiscono e di come queste auto-rappresentazioni possono
creare intrecci di senso (storie) che influiscono sui modi di lavorare (da soli e con gli altri) e sui risultati prodotti;
lallineamento delle storie interne ed esterne per generare la core story dimpresa (ci
implica la rielaborazione dei sentimenti e delle credenze degli employee interni e dei
clienti esterni.
Raccontare lidentit, significa imprimere allimpresa (o allorganizzazione) un caratte-
re di dinamicit, di continua revisione che non rimane circoscritto alla definizione

dellidentit ma si ripercuote sullintero contesto aziendale che direttamente o indirettamente risulta coinvolto nella continua verifica dellidentit. In tal modo limpresa ha una pi puntuale conoscenza di s e una maggiore potenzialit per proiettarsi nel futuro.
La progettazione narrativa della corporate identity

Limpresa insieme alla sua identit specifica e alla sua cultura vive, si sviluppa e si consolida
allinterno di storie che riuscita a far nascere, creando una personalit narrante e narrabile,
35
cio una serie di segni distintivi che contraddistinguono la sua anima e permettono il riconoscimento sia interno che esterno al suo valore. Pensare allorganizzazione come racconto in
cambiamento continuo porta quindi a riformulare le attivit di costruzione della corporate
identity, della comunicazione integrata, della formazione, del brand management, del product design. Attivit che non possono chiaramente essere pi considerate come discipline
che portano a soluzioni, ma come eventi che generano orizzonti, storie a cui ci si affeziona
per agire.
possibile individuare un format per la narrazione dellidentit? Quali matrici narrative
utilizzare per raccontare lidentit e per motivare i pubblici interni?
Nel raccontare lidentit dellimpresa il primo passo da compiere stabilire lobiettivo
narrativo che si intende raggiungere. Si tratta di comprendere se la finalit della narrazione
tesa a confermare lesistente, a favorire il cambiamento dei contesti, delle culture e dei soggetti umani, o ancora, a stimolare i soggetti interni allimpresa.
Scelto lobiettivo seguir quella delle storie, definendo personaggi, protagonisti, vicende particolari, ecc., basate su tematiche collegate a diversi momenti della vita dellimpresa.
La creazione di un buon storytelling sta proprio nel trovare il giusto mix tra i vari aspetti. A livello esemplificativo, si riportano due tabelle tratte da A. Fontana (2009: 62) relative a:
strumenti di storytelling applicati allidentit dellimpresa e alcune matrici narrative ricorrenti.
Strumenti di storytelling applicati al racconto della corporate identity
Canali cartacei
3
3
3
Autobiografie aziendali di
figure simboliche
Memoriali dimpresa
(tratti dalle figure mitiche)
Agende dimpresa (con
i racconti fondatori)
3 Ri-definizione e ri-
Canali relazionali
! Drama road show mirati

(per esempio teatro
dimpresa per raccontare
i nuovi principi strategici)
Canali digitali
"
"
"
scrittura del business

plan
"
Videoclip narrativi istituzionali di figure simboliche

Blog degli A.D. che
commentano fatti ed
esperienze di business
Documentari e inchieste
mirate secondo una logica story-driven (docufiction)
Videomonografie dedicate a temi/progetti di envisioning
36
Esempi di matrici per una progettazione narrativa della corporate identity:

momento biografico dimpresa e alcuni discorsi possibili
Start-up
il sacrificio: che sopporta i limiti imposti dal "destino" (di solito "cattivo" o
"avverso") alla libert individuale o collettiva
la sfida eroica: che capace di rinunzie
Consolidamento
la solitudine valorosa: che non interessata alle emozioni e sopporta i

ritiri, gli eremi, gli esili
il rigore, a volte duro a volte gentile: che sovrasta ogni forma di indulgente bont
l'umilt: che si piega fino al disprezzo antinarcisistico di s (da cui nascono i vari miti della squadra e dei team)
Presidio business
lirriconoscenza come strategia di competizione: che non teme le

rotture (di amicizie, rapporti, relazioni)
la pazienza docile: che sa aspettare e perdersi nellattesa
il coraggio: che sa battersi e buttarsi nelle avversit
Gestione del presidio (o del declino)
la fedelt: che rispetta sempre i patti

la passione: che brucia con il suo impeto e si lancia nelle avversit del
business
37
8.2. la comunicazione
La comunicazione delle imprese sia con riferimento ai pubblici interni che esterni - ha
assunto sempre pi un ruolo di grande rilievo: dalle circolari interne alla pubblicit, dalle riunioni e assemblee ai comunicati stampa sempre pi particolareggiati.
Con riferimento allesterno, la comunicazione ha perso il suo carattere informativo per
diventare sempre pi una comunicazione basata sulla logica narrativa: si tratta di una comunicazione che pu essere definita come finzionale. Come agiscono le funzioni della comunicazione esterna delle organizzazioni attente alle dinamiche delleconomia finzionale? In modo
tale da rendere il prodotto personaggio e la marca, che lo costruisce, autore di una serie di
storie capaci di intercettare pubblici e generare dinamiche conversazionali di riconoscimento
autobiografico tra individuo che compra e merce prodotta, non pi acquistata solo funzionalmente (Fontana, 2009: 74).
I racconti nella pubblicit devono poter trasmettere identit, multi-riconoscimento sociale, capacit di coinvolgere nellimmaginario collettivo i pubblici di riferimento. In tal modo i
beni acquistano capacit di parola. Sono rivelatori dei comportamenti e delle sensibilit di chi
li acquista e li utilizza.
Un aspetto di rilievo che la comunicazione deve possedere una forte dimensione nar-
rativa e, nel contempo, uno sviluppo seriale.

Chi - in Italia - non ha visto gli spot della Lavazza, dove reiteratamente Bonolis e
Laurenti allinterno di un serial presentano il prodotto attraverso vari sketch?
Quanto appena richiamato evidenzia che la comunicazione esterna deve creare favole
e miti da mettere in relazione con il prodotto/servizio per accrescerne il valore e posizionarlo
pi adeguatamente nel mercato.
Fino a poco tempo fa si acquistava un prodotto di marca per essere notati, perch era
un fatto di moda: si era trascinati dalla corrente. Oggi, in un periodo di grande instabilit
economica, non si segue pi la moda, si ha bisogno di qualcosa di diverso, si ha necessit
della fiaba che, paradossalmente, favorisce ladozione pi consapevole dei modi di vivere, di
alcune scelte correlate con i percorsi dellesistenza.
Questo nuovo ruolo che viene assolto dalla storia, ha richiamato lattenzione del cosiddetti sociologi del rischio, i quali giustificano la citata tendenza con lelevato livello di incertezza esistente. Pi specificamente, hanno osservato che le incertezze che affronta oggi la
vita contemporanea possono essere raggruppate in tre macro aree:
38
Materiale
legata alla
precariet
economica
Esistenziale
legata ai
valori del
tempo
Personale
legata alle
condizioni
psico-fisiche
dei soggetti
La narrazione nella pubblicit dovr essere in grado di cogliere quale delle tre incertezze sono affrontate nel contesto nel quale intende inserirsi, tradurla in racconto unendolo al
prodotto che, attraverso il racconto stesso, viene presentato come in grado di alleviare, o risolvere, la situazione di incertezza.
Un esempio degli strumenti di storytelling adeguati per affrontare il racconto della comunicazione esterna, vengono presentati nello schema di seguito inserito.
Strumenti di storytelling applicati al racconto della comunicazione esterna

Canali cartacei
3
3
Rassegna stampa storica

con analisi semantica
Campagne mirate di consumo narrativo: costruire
intorno al prodotto/servizio una narrazione
efficace)
Definizione di magalog
(magazine + catalogo)
Canali relazionali
Canali digitali
! Fiction
"
! Formazione mirata al
"
"
"
road show (per

promuovere il prodotto/servizio)
personale interno (sulle
storytelling skills: dalla
vendita alla negoziazione,
dalla leadership al public
speaking)
Blog di commento sul

consumo del prodotto/servizio
Community di E-pinion
Portali di product gossip
Strategie di advertainment/advergame
! Community dedicata alla

raccolta di racconti sul
prodotto/servizio
39
Lo storytelling presenta una grande utilit anche per la comunicazione interna a motivo
del fatto che anche i soggetti che operano allinterno delle organizzazioni sono immersi in un
mondo che comunica sempre pi con i racconti. Pertanto, la comunicazione interna ha perduto il connotato di attivit di semplice passaggio di informazioni, di divulgazione delle conoscenze, per divenire una funzione di ricerca capace di essere garante delle storie pi o meno
istituzionali che accadono allinterno delleimpresa e che devo essere raccontate.
Strumenti di storytelling applicati al racconto della comunicazione interna
Canali cartacei
Collane tematiche dedicate allepica aziendale

3 Leaflet testimoniali
3 Booklet e house organ in
logica narrativa
3.Promocard (per la sponsorship interna)
Canali relazionali
! Convention narrative
Canali digitali
"
(sotto forma di talk show)
! Sistemi di riunioni che ri-
"
corrono allanalisi di episodi storico-narrativi specifici
"
! Management meeting
che partono da un sistema di project storytelling
Animazione di videogallery
Redazione di blog storico-informativi
Costruzione di corporate
gossip portal (portali interni dedicati alle storie
formali e/o informali
dimpresa)
Utilizzare lo storytelling nella comunicazione (sia essa interna che esterna) dovr basarsi su alcuni fattori fondamentali:
1.
gli elementi di base: costituiti da attori, azioni, scopi, scene di riferimento, strumenti per
lazione;
2.
sequenzialit: dare alla narrazione degli eventi un ordine allinterno del processo temporale;
3.
particolarit e concretezza: che ci si rivolga ad un pubblico interno o esterno essenziale

inserire nella narrazione delle persone (nelle quali poi potersi riconoscere), che siano
protagoniste della trama narrativa singolarmente o inserite allinterno di un gruppo sociale;
4.
intenzionalit: gli stati danimo che i protagonisti delle narrazioni vivono devono essere
condivisibili con gli ascoltatori (ecco perch basilare, prima di iniziare un processo di
storytelling capire le incertezze del pubblico di riferimento);
5.
sospensione dellincredulit: non la realt della storia a fare storytelling ma la sua verosimiglianza, il potere che la narrazione deve avere di fare entrare lascoltare in un
mondo fantastico dove incontrare personaggi reali pur facendogli mantenere contatto
con il mondo in cui vive ma per un momento, per quanto piccolo, sia in grado di dire
40
ammettiamo che questo mondo esista...;

6.
componibilit: come per ogni storia gli eventi che verranno narrati saranno compresi solo in rapporto al generale contesto nel quale sono inseriti, tenendo conto dei punti di vista di chi narra e di chi ascolta.
7.
canonicit: il racconto subisce la complessit contemporanea come lorganizzazione stessa che lo narra. Esso dovr essere sottoposto dunque a revisioni e controlli continui se
non si vuole che il pubblico di riferimento lo trovi scontato e noioso, magari inserendo
eventi imprevedibili a fianco a quelli canonici, che possano risvegliare linteresse
dellaudience;
8.
incertezza: un aspetto legato al precedente. Per lo stesso motivo di cui sopra si dovranno inserire nella storia elementi di incertezza, di indeterminazione che lascino
allascoltare la possibilit di immaginare il finale;
9.
appartenenza a un genere: le narrazioni sono storie e come tali rientrano tutte in una
genere che pu essere horror, fantasy, giallo, ecc.
8.3. il management delle risorse umane

I soggetti umani di qualsiasi organizzazione costituiscono la risorsa fondamentale per lo
sviluppo e la perpetuazione della sua esistenza. Sono le competenze, le abilit, le conoscenze
dei soggetti umani che determinano lemergere di modalit operative e di comportamenti che
creano una tipologia di vantaggio competitivo non imitabile.
Ci implica che tale risorsa debba essere considerata con grande attenzione evitando
conflitti, creando coinvolgimento e operando al fine di responsabilizzare motivare tutti coloro
che, con differenti modalit e responsabilit operano nellimpresa.
Pare utile richiamare lattenzione sul fatto che nellattuale Era i soggetti umani devono
acquisire nuove competenze, nuove capacit per interagire con il cambiamento e con la sua
accelerazione, con la complessit e con le mutate esigenze relazionali interne ed esterne sempre pi pressanti e indispensabili per la sopravvivenza e sviluppo dellimpresa.
Appare evidente lesigenza che limpresa si doti di strumenti capaci di favorire il costante adeguamento dei soggetti in essa operanti alle esigenze del cambiamento.
Nella tabella che segue vengono indicate alcune possibili utilizzazioni dello storytelling
per linstaurazione di processi narrativi atti a favorire lapprendimento indispensabile per coniugare le esigenze individuali con quelle dellimpresa.
41
Management delle risorse umane e storytelling

Attivit
Applicazione Storytelling
Assistenza professionale e accompagnamento lavorativo, nella duplice declinazione del tutoring e del mentoring
Storytelling come racconto di s
Tecnologie del s e didattiche educative-formative autodiagnostiche
Storytelling usato come metodo di selfmanagement
Studio e analisi dei particolari nuove,

diverse, ecc. forme del pensiero e del
sentimento che il soggetto agisce e/o
sperimenta nel contesto relazionale della
sua professione
Storytelling come dispositivo per comprendere e potenziare il proprio sistema

di relationship management
Formazione diretta volta ad una migliore

performance delle diverse attivit del
proprio lavoro: progettazione, vendita,
relazione
Storytelling come skills da possedere e

sviluppare nelle proprie attivit di valore
Socializzazione dei saperi taciti professionali che attraverso la narrazione trovano un loro modo di esprimersi e modellizzarsi, soprattutto in riferimento a
specifiche comunit professionali
Storytelling come un medium per analizzare e leggere meglio le performance

delle proprie attivit (anche attraverso
strumenti di fiction audio-video)
Strumenti di storytelling applicati al management delle risorse umane

Canali cartacei
3
3
Diari di bordo e tracciabilit periodica (anche digitalizzati)

Agende riflessive da usare
sul lavoro o nella valutazione interna (capi/collaboratori)
Memoriali bibliografici
professionali per tenere
traccia degli apprendimenti che possono diventare
bilancio di competenze
Canali relazionali
Canali digitali
! Meeting/workshop che a
"
partire dalle narrazioni

individuali ricostruiscono
temi, processi, soluzioni
organizzative o di business
"
! Corsi ad hoc da inserire

nel catalogo aziendale
(narrative presentation
skills, ecc.)
"
"
"
! Professional storytelling
community
"
DVD tematici ad ampia

ricaduta interna (attraverso i racconti)
Costruzione dei sistemi di
video-mentoring
Blog interni di commento
sulle attivit di training
Definizione e implementazione di learning vlog
Forum dedicati (su soluzioni a problemi organizzativi)
Video-cv per il recruiting
42
9.
Osservazioni conclusive
In conclusione pare opportuno interrogarsi sulla validit dello storytelling come stru-
mento per una maggiore comprensione delle organizzazioni e dellimpresa e per la realizzazioni di una pi moderna e valida comunicazione.
Non raro che lo storytelling venga associato alla fantasia, alla distorsione della realt,
alla finzione e alla menzogna. Peraltro, se ci si riferisce ad affermazioni di alcuni studiosi, tra
i quali Denin (1989: 12), si legge che tutte le storie [] comprendono fatti accaduti e immaginati.
Pertanto, vi da chiedersi, il fatto che le storie contengano sia fatti reali che alcuni fatti
immaginati o, meglio, gonfiati come pu accadere per la storia eroica del fondatore
riducono o annullano il valore delle storie?
Ebbene, da quanto notato nelle pagine precedenti si pu rilevare che la validit delle
storie rimane inalterata in quanto le eventuali immaginazioni nascono e si diffondono
allinterno dellimpresa e, pertanto, diventano realt della stessa in quanto parte integrante
del suo patrimonio.
Al fine di avvalorare il ruolo di grande rilievo che sempre pi le storie stanno assumendo, si pu analizzare lo schema inserito di seguito nel quale sono compiutamente presentati i
vari ambiti nei quali si possono riscontrare ricadute positive dalladozione dello storytelling
con riferimento allidentit, al governo dello stress, ai comportamenti e allorganizzazione del
lavoro.
43
Aree nelle quali si riscontrano ricadute positive dallutilizzazione dello storytelling
Aggregazione
Appartenenza
Condivisione
Partecipazione
Ricadute
positive ...
sul governo dello stress
Impegno
Progettualit
Tensione
Delivering results
Responsabilit
sui comportamenti
sullidentit
Tenuta
Motivazione
Clima
sullorganizzazione del lavoro
Interfunzionalit
Integrazione
Trasversalit
Colllaborazione
Cooptazione
Efficienza
44

Molto più che documenti.

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UNIVERSITA DEGLI STUDI DI CAGLIARI

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2. In definitiva cosa lo storytelling?

3. Componenti della narrazione

4. Livelli della trasmissione narrativa

5.1. Pubblici di riferimento

5.2. Funzione delle storie

5.3. Perch realizzare lo Storytelling?

6. Storia o storie dimpresa?

7. Semplici regole per uno storytelling efficace

7.1.1. Scelta dellorganizzazione

7.1.2. Definizione del programma

7.1.3. Realizzazione delle interviste

7.1.4. Raccolta e archiviazione

8.1. lidentit dimpresa

8.3. il management delle risorse umane

3.1. Storia, discorso, narrazione: sinonimi?

7.1. Raccolta delle storie

7.2. Analisi delle storie

In definitiva cosa lo storytelling?

so, in realt non pu essere ricondotto esclusivamente al semplice racconto di storie.

3. Componenti della narrazione

Il cosa e il come della narrazione

Manifestazione nei media

3.1. Storia, discorso, narrazione: sinonimi?

4. Livelli della trasmissione narrativa

tempi della storia

media fisici scelti

Fonte: Schema tratto, con modificazioni, da A. Fontana, Manuale di Storytelling, 2009.

solo da studi letterari (come la linguistica, la retorica, la narratologia, la grammatica testuale,

azione e percezione aziendale. Ovvero come le persone si raccontano nellimpresa a partire

un racconto organizza, plasma e definisce la realt organizzativa. Il cosa si dice e

5.1. Pubblici di riferimento

Le macroaree dei pubblici di riferimento

Le organizzazioni manifestano una crescente

5.2. Funzione delle storie

che consente di pervenire ad una attribuzione di significato (Cortese, 1999: 55).

Funzione delle storie

Come si pu notare lo storytelling nellimpresa abbraccia ogni aspetto, da quello sociale

storytelling. Un elenco di ci che si pu fare con lo storytelling in unimpresa il seguente:

Che cosa si pu fare con lo storytelling in unimpresa?

Storia o storie dimpresa?

adeguatamente raccontata attraverso una o molteplici storie? Trattandosi di unentit

Le storie che esprimono il punto di vista individuale, proprio perch basate

sullesperienza dei soggetti sono particolarmente utili per favorire la comunicazione di

Prodotti (scritti e orali)

Sistema di narrazioni che

Il crescendo narrativo: dalla narrazione frammentaria a quella onnicomprensiva

Semplici regole per uno Storytelling efficace

7.1. Raccolta delle storie

Scelta del campione

Definizione dei tempi e dei

Definire gli obiettivi

Individuare le modalit per

Definizione del ruolo

7.1.1. Scelta dellorganizzazione.

Individuazione del contesto organizzativo

Definizione degli obiettivi da perseguire con lo storytelling

Ottenimento del sostegno di un referente interno

Definizione del programma

scono loggetto specifico di questo punto.

Scelta del campione

Modalit di raccolta delle storie

Definizione del ruolo dellintervistatore e dellintervistato

porre domande mirate