Tomada de deciso.

Objetivos.
Descrever o processo de deciso;
Estruturar a deciso;
Avaliar as alternativas;
Tomar a deciso.
O processo da tomada de deciso.
Abordamos at o momento, o processo de negociao, suas dificuldades, tipos, estratgias, tticas, riscos, ferramentas etc. Abordaremos agora como nos encaminhamos para a
finalizao de um processo de negociao, tomando uma deciso.
A deciso pode ser por aceitar ou rejeitar um acordo, ademais verificaremos as utilizadas ferramentas para uma tomada de deciso em qualquer situao, mesmo que no seja
diretamente associada a um processo de negociao. Para isso, devemos enxergar a deciso tambm como um processo, sendo algum as delas fceis e outras no. Podemos
considerar as decises difceis como aquelas que envolvem um alto grau de risco, muitas alternativas, incertezas, assim como sua complexidade.
Existem algumas tcnicas para poder auxiliar no processo decisrio, mas precisamos antes enxergar a deciso como consequncia de um processo lgico. Podemos ter uma
viso geral deste processo na figura abaixo.
A seguir descreveremos cada um dos passos do processo de tomada de deciso apresentado na figura acim a.
Objetivo da deciso
Ao iniciarmos um processo de deciso a primeira iniciativa definir qual nosso objetivo no processo de negociao que estamos participando. Esta ao inicial essencial afim
de podermos garantir nossa ateno e concentrao no ponto essencial, evitando disperso
e perda do foco.
Estabelea um contexto para o sucesso.
Deve-se criar um ambiente onde as decises mais coerentes e eficazes possam ser tomadas. Pode parecer simples e lgico este passo, mas pensemos nas diversas decises
que so tomadas em nosso ambiente de trabalho, as alternativas e respectivas consequncias, por exemplo. H decises que so tomadas por nveis hierrquicos superiores,
independentemente da quantidade e qualidade da informao que esse profissional tenha, ou decises que so tomadas influenciadas por problemas interpesso ais entre os
envolvidos.
Estes fatores, poder de deciso, qualidade e confiabilidade da informao, relacionamentos etc, so alguns dos exemplos de fatores que podem influenciar e determinaar a
importncia de se ter uma ambiente adequado para se tomar a deciso.
Contextualize a questo adequadamente.
Entender com clareza qual o problema central a qual esto buscando uma soluo fundamental para que possamos tomar uma deciso assertiva. Assim devemos
contextualizar o que envolve a deciso que vamos tomar. Nesse sentido, devemos considerar o contexto, os envolvidos na tomada de deciso e a influncia da deciso sobre
estes e outros interlocutores.
Gere alternativas.
Para poder tomar decises, precisa-se ter opes, caso contrario a deciso j ter sido tomada. Lembremos do fortalecimento de nossa MAANA consideremos quais ou tras
opes teramos para esse problema? No tendo nenhuma, a MAANA est fraca, logo necessito fortalec-la com outras alternativas e assim poder ter disposio decises
genunas. Veja
a sugesto de tcnica no Cap. 2.
Avalie as alternativas.
Depois de gerar as alternativas para a sua deciso, avalie cada uma das opes, podendo utilizar diversas ferramentas, incluindo alguns softwares de avaliao. Descreveremos
algumas destas ferramentas no Cap. 2 a seguir.
Escolha a melhor alternativa.
Aps seguir as 4 etapas iniciais, em condies ideais ser mais fcil para escolher a melhor alternativa e tomar a deciso. Contudo, frequentemente, h i nterferncias na tomada
de deciso, devido a preferncias pessoais, ambiguidades e algumas armadilhas que tendem a dificultar a tom ada de deciso. Para auxiliar nesta deciso h algumas tcnicas,
abordadas no Cap. 3.
Como gerar as alternativas.
Como visto no captulo 1, para se tomar decises assertivas e bem fundamentadas, devemos ter alternativas, s assim voc pode r avaliar as melhores opes e tomar a melhor
deciso possvel. Mas como conseguimos gerar essas alternativas? Uma das tcnicas o que se chama de Brainstorming.
Brainstorming.
Esta uma famosa tcnica para gerao de idias, ela pode ser executada sozinha, mas tem suas maiores contribuies quando feita por um grupo de pessoas. Numa traduo
direta o brainstorm seria uma tempestade de ideias. Para iniciar a sesso de brainstorming, coloque um quadro branco na sala ou algo onde se possa inserir as ideias e que
todos os participantes consigam ver. Depois pea para que os participantes sugiram suas ideias, as escreva no quadro. Observe q ue neste momento no h discriminao,
rejeio, discusso ou mritos para nenhuma ideia. Sejam todos o mais neutros possvel, evite comentrios do tipo boa ideia Alan, mas no acho interessante no momento ou
parabns Jorge, isso sim foi uma boa sugesto, talvez a melhor at agora. Os participantes devem se sentir o mais vontade possvel, isso deve realmente ser uma
tempestade de ideias. Outro ponto importante que nem sempre as pessoas mais extrovertidas tm as melhores ideias, por isso papel do lder ou me diador do brainstorming
estimular os participantes mais introvertidos a participarem ativamente da sesso. Caso seja necessrio utilize uma folha de papel e pea para que todos coloquem suas ideias
nela e depois passe para o moderador coloc-las no quadro.
Dicas para gerar ideias.
Chame pessoas de fora, experientes ou no, assim como de outras reas. Faa com que seu grupo fique diversificado e com isso inove nas ideias, estimule uma perspectiva de
quem est de fora do problema;
Benchmarking pode ser uma boa alternativa, busque informaes e experincia de seus fornecedores, clientes e concorrentes. Procure solues utilizadas para tratar um
problema similar ao seu;
Faa com que as pessoas pensem em diferentes perspectivas, papeis distintos dos delas. Por exemplo, em um brainstorming para uma nova campanha de marketing, pea
para o responsvel em publicidade e propaganda considerar alternativas pensando na rea de finanas. Assim as perspectivas mu dam e ajudam a ter uma viso geral, mais
abrangente;
Esteja preparado para posteriormente discutir sobre questes expostas que so diferentes das suas, demonstre interesse em ideias contrarias as suas
Quando descartar uma alternativa, veja se o fez por motivos consistentes
No descarte a possibilidade de gerar uma alternativa a partir da combinao de outras duas ou mais alternativas consideradas. Com isso voc deve conseguir gerar diversas
opes que te ajudaro a ter uma deciso melhor fundamentada. Mas como avaliar qual alternativa a mais indicada e provvel de ter sucesso?

Como avaliar as alternativas.

Aps a gerao das alternativas, deve-se agora avali-las para fundamentar sua escolha e, para isso, h de se considerar algumas variveis e perguntas que devem ser
respondidas, como:
Custos. Os custos envolvidos na alternativa esto voltados ao curto ou longo prazo? Quais os custos envolvidos? Haver reduo de c ustos? Quais as chances de haver
custos adicionais nesta alternativa?
Benefcios. Com a implementao da alternativa, teremos lucros, quais os benefcios? Qual o tamanho desse lucro? Haver melhora na qualidade dos servios e produtos
prestados? O cliente ficar mais satisfeito?
Impactos financeiros. Quanto a alternativa impactar no fluxo de caixa da empresa? Os lucros ou despesas afetaro de que forma os resultados? Devemos tomar
emprstimos?
Intangveis. Teremos mais confiana dos colaboradores se adotarmos a alternativa? Os clientes tero uma melhor perspectiva da nossa empresa?
Tempo. Qual o prazo para implementao da alternativa? Quais as chances de atrasos?
Viabilidade. possvel implementar a alternativa? Quais os impactos dentro e fora da empresa?
Recursos. Qual a quantidade de pessoas que devem participar da implementao da alternativa? Essas pessoas esto contratadas?
Riscos. Quais riscos esto envolvidos na alternativa? Os concorrentes podero utilizar isso contra a empresa? O que podemos fazer para reduzir os riscos? Poderemos ter
prejuzo ou alcanar vantagens competitivas?
tica. Como a sociedade, colaboradores e mercado, enxergaro essa alternativa? Ela est dentro da lei? Ela pode ser questionada quanto a moral e tica do grupo impactado
pela alternativa adotada?
Ateno!
Todos esses aspectos tm relevncia para a tomada de deciso, contudo, frequentemente,
a anlise financeira tem sido um dos quesitos mais relevantes para a tomada de decises em termos empresariais.
Anlises financeiras.
Existem diversos tipos de anlises financeiras utilizadas pelas empresas para avaliarem uma alternativa. Podemos citar algumas destas ferramentas, como o valor presente
liquido (VLP), que calcula o valor dos futuros pagamentos menos o custo do investimento iniciais descontado a uma taxa de juros definida. umas das principais ferramentas de
anlises financeiras, mas no a nica. Podemos tambm citar o Payback, que demonstra qual o tempo para recuperar o valor investido na alternativa. Existem ainda outros
modelos de anlises financeiras, que no discutiremos com maior profundidade por no ser o foco desta disciplina. Entretanto, vale ressaltar a importncia de se conhecer essas
ferramentas para uma tomada de deciso mais assertiva e/ou acertada, pelo menos no quesito financeiro, pois deve-se lembrar que nem toda deciso pode ou deve ser tratada
somente pelo aspecto financeiro, podendo ser de grande auxlio a matriz de priorizao nestes casos.
Matriz de priorizao.
Como vimos, nem todas as decises esto voltadas a parte financeira e talvez as decises que esto voltadas a aspectos no monetrios poder vir a ser at de maior
importncia do que as financeiras. Para esse tipo de deciso podemos utilizar a matriz de priorizao, que utiliza-se de um sistema de pontuao para classificar as alternativas e
auxiliar na identificao da alternativa que est mais alinhada com o objetivo.
Para criar essa matriz escreva os objetivos e d pesos em ordem crescente, do menos importante ao mais importante. Agora coloque os objetivos e seus respectivos pesos em
uma linha superior de uma tabela. Na primeira coluna inclua as alternativas e atribua nas clulas de avaliao um valor entre 1 e 10 de possibilidade do objetivo acontecer
naquela alternativa (sendo 1 pior possvel e 10 melhor possvel). Agora multiplique a nota que voc deu com o valor do peso que voc deu para o objetivo. Por fim some o valor
total de cada alternativa e veja a que tem o maior resultado, esta inicialmente a melhor escolha, dado os critrios considerados. Veja o exemplo abaixo para facilitar a
compreenso.
Neste exemplo, o principal objetivo aumento nos lucros, tendo ele peso 4, seguindo dos outros objetivos at o de usar pouco s recursos internos, que recebeu o peso de 1,
sendo considerado o menos importante. A alternativa A recebeu 9 na atribuio de chances de alcanar um aumento nos lucros, p or isso o clculo feito foi 9 (possibilidade de
alcanar o objetivo) multiplicado por 4 (peso do objetivo), isso feito com todos os objetivos e todas as alternativas. Por fim, somasse todos os resultados por linha e no final
verifica-se o resultado da alternativa, que neste exemplo foi de 58 para a alternativa A e 54 para a alternativa B, sendo assim, a alternativa A a melhor opo para a tomada de
deciso.
Podemos tambm utilizar a tabela de trade-off, que busca demonstrar a variao que h entre cada alternativa.
Tabela de trade-off.
Nesta tabela, no utilizamos pontuao como na matriz de priorizao, aqui colocamos os fatores chaves de cada alternativa dentro do objetivo e comparamos as alternativas e
caractersticas visualmente. Vejamos um exemplo com os objetivos similares ao anterior.
Dessa forma, devesse analisar se os $90.000 a mais da alternativa A em comparao a alternativa B, compensam o aumento de $1 no custo do cliente por unidade, 2 meses a
mais de implementao e 5 pessoas a mais para gerenciar no projeto. Esta tabela pode e deve ser complementada com anlises financeiras, como as citadas anteriormente, por
exemplo, qual o tempo em que esses $100.000 de lucros demoraria para ingressar na empresa. Valeria a pena? Pode-se aqui utilizar-se do VLP ou payback.
Por isso podemos utilizar analises financeiras junto a tabela de trad-off por exemplo. Podemos ainda citar mais uma ferramenta par auxiliar na deciso,
a rvore de deciso.
rvore de deciso.
Mais uma ferramenta para avaliao da melhor tomada de deciso a rvore de deciso, que busca representar os provveis rumos e resultados das alternativas em anlise.
Para facilitar o entendimento, imagine a rvore de deciso como um mapa onde demonstram -se os possveis resultados das suas alternativas.
Logicamente voc precisar estimar a probabilidade de cada resultado, sugere-se que voc envolva vrios analistas que passaram por situaes similares para individualmente
estimarem a probabilidade e assim voc pode tirar uma mdia para inserir na rvore de decises. Visualize um exemplo de rvore de decises abaixo de uma empresa que
estuda a possibilidade em terceirizar a fabricao de um componente ou continuar fabricando internamente. Podemos considerar que a melhor alternativa seria a B, terceirizar a
fabricao, pois dentre as duas alternativa, esta a que oferece o mais alto VPL ajustada ao risco, que a incorporao da probabilidade no resultado. Este um exemplo
simples de rvore de deciso, podendo ela ser muito mais complexa, com diversas alternativas e estimativas. Estimativas que d evem ser realistas, para que se tenha uma viso
real das possibilidades, ademais, a rvore de decises no mostra automaticamente a alternativa que devamos escolher, isso depender de analises das informaes contidas
nela.
Existem ainda outras diversas ferramentas para auxlio nas decises, muitos deles so softwares avanados. Vale pena fazer uma busca para conhecer as melhores
ferramentas disponveis. Contudo, mesmo assim voc ter que saber trabalhar com a incerteza, pois voc pode ter uma alternati va que ir te trazer muito mais lucro do que outra
alternativa, entretanto, para que ela acontea os pressupostos so incertos, enquanto que a outra alternativa de menor lucro praticamente garantida qu e acontea. Por isso
voc precisar saber medir e avaliar os riscos e incertezas de cada alternativa antes de tomar uma deciso.
Tomando a deciso.

Descrevemos no captulo anterior algumas ferramentas para avaliar as decises, necessitaremos que todo o grupo responsvel pe la deciso entenda os prs e contras das
alternativas, alinhando com o objetivo principal pra tomada da deciso. Contudo, algumas pessoas podem no reconhecer claramente quais so esses pr e contras, outras
podem se comprometer com alguma alternativa ou ainda algumas pessoas podem no ser a favor das premissas bsicas de cada alte rnativa. Para atenuar essas dificuldades
iremos descrever trs tcnicas para a tomada de deciso: (i) catchball, (ii) ponto-contraponto e (iii) co de guarda intelectual.
Catchball.
um mtodo desenvolvido no Japo, onde rene-se um grupo de pessoas para a tomada de deciso, lana-se uma ideia ou alternativa inicial para um participante e da um
tempo para o mesmo entender, refletir e melhor-la, devolvendo para o grupo, que por sua vez pode passar para outro participante para fazer o mesmo, at que chegue um
momento que a opo j no ganhe nenhuma melhora significativa. Com isso todos os participantes se sentem envolvidos e criam um senso de responsabilidade com o
resultado, ajudando assim no momento em que a deciso for implementada. Vejamos um exemplo:
A empresa Beta est com dificuldades no transporte de seus produtos, foram levantadas trs alternativas: continuar com a empresa que presta servios de transporte atual,
contratar outro fornecedor para prestar esses servios ou comprar uma frota prpria.
Na reunio para tomada de deciso Julio falou que h muitas incertezas nas outras empresas prestadoras de servios de transpo rte, por esse motivo achava interessante
continuar com a empresa atual, mesmo que o valor que eles cobrem seja superior ao valor de mercado. Julio concorda que a prestadora de servios atual faz um bom trabalho e
que a incerteza das outras empresas um ponto fundamental para a troca, contudo, no est satisfeito pelo valor pago a trans portadora atual e pede para que tenha um tempo
para buscar informaes sobre outros fornecedores.
Durante a semana Julio pede para sua equipe buscar no mercado informaes sobre outra transportadora, entrando em contato com os clientes dela e verificando sua
satisfao. Com posse dos resultados desta pesquisa, Julio mostra para o grupo que outro fornecedor pode prestar um bom servio por um preo melhor.
Neste simples exemplo, vimos como funciona o processo do Catchball, Julio pegou uma alternativa, buscou entende-la e aprimor-la, ajudando a coletar informaes para
melhorar as estimativas e probabilidades da alternativa diminuindo a incerteza da alternativa, depois leva os resultado para debate novamente com o grupo.
Ponto-contraponto.
A ideia tambm conseguir uma boa interatividade com intuito de melhoria na deciso. Neste caso separam -se dois grupos com o mesmo nmero de pessoas e com vises
diferentes em cada grupo. Pea para que o grupo A debata e proponha uma deciso, escrevendo seus pressupostos, pontos chaves e dados de apoio. Depois apresente ao
grupo B, que dever buscar alternativas de aes, pressupostos e dados para posteriormente apresentar em uma nova reunio ao grupo A uma contraproposta da deciso. Por
fim em uma terceira reunio ambos os grupos devem debater sobre a variedade das opes at
que haja um consenso sobre uma determinada deciso.
Co de guarda intelectual.
Similar a tcnica do contraponto, contudo a ideia agora no dar outra alternativa e sim busca melhorias na alternativa dada. Separe dois grupos, pea para que o grupo A
desenvolver uma proposta por escrito com os pressupostos, pontos chaves e dados de apoio para o grupo B. Depois de apresentad o, o grupo B dever fazer um relatrio com
sugestes e recomendaes de melhorias da proposta. O grupo A dever refazer a proposta levando em considerao o feedback apresentado pelo grupo B e depois apresentar
novamente a proposta. Este processo deve-se repetir at que os grupos entrem em um consenso de proposta ideal.
Precaues com a tomada de deciso.
Tome muito cuidado com prazos para encerrar as discusses. difcil saber o momento exato para encerrar as discusses, caso voc tome uma deciso muito cedo, poder
deixar de levar em conta algumas informaes importantes para a deciso. Se voc perceber que o seu grupo est indo rpido demais nas discusses, faa com que prolongu e
um pouco mais as discusses, d algum tempo e marque uma nova reunio, nesta reunio pea para que revejam e critiquem a deciso que vocs iriam tomar anteriormente.
Assim voc pode extrair novidades sobre a deciso inicial que voc iria tomar.
Por outro lado, demorar na deciso pode ser to ou mais prejudicial quanto deciso precipitada. Caso perceba que seu grupo de discusso est demorando em se decidir,
analisando detalhadamente todos os pontos, buscando ir ao encontro de qualquer lacuna nas informaes antes de chegar a uma concluso. D prazos para eles, caso
contrrio, voc pode desperdiar uma possvel oportunidade e perder a relevncia do que se estava buscando decidir por ter tomada uma deciso tardia.
A deciso.
A deciso no o fim do processo e sim um marco, depois disso ainda h aes serem executadas e a implementao da deciso. A implementao no o foco desta aula,
mas para que ela tenha sucesso voc dever ter xito na comunicao da mesma. Demonstre a toda equipe participante da tomada de deciso que voc prestou ateno em
tudo que foi falado, explique qual foi o seu critrio e a lgica para voc decidir.
No finja que ouviu as pessoas s para parecer que levou os comentrios e ideias delas em considerao, mas no final s levou a sua ideia prpria em considerao. As
pessoas percebem quando isso acontece e logo voc perder o respeito delas. Elas precisam se sentir envolvidas e mesmo que a ideia delas no tenha sido a deciso q ue voc
tomou, voc deve mostrar o porque, assim elas se sentiro parte da deciso, mesmo que seja adotada outra alternativa. Aps tomada a deciso, todos que estaro envolvidos
nas aes devero entende-la perfeitamente para assim conseguir atender as expectativas do lder. Para isso voc deve notific-las e sua mensagem deve conter: a questo que
foi abordada, os objetivos e os critrios da tomada de deciso, os nomes dos participantes da tomada de deciso e o motivo da escolha, as alternativas analisadas, explicao da
deciso final e o que envolve essa deciso, o plano de implementao, reconhecimento e agradecimento daqueles que participaram do processo e a solicitao de feedback.
Esta mensagem deve ser passada de maneira clara e objetiva para que todos os envolvidos entendam -a e possa apoiar sua implementao.
Todos esses passo da tomada de deciso devem ser seguidos para que se possa ser o mais assertivo possvel na deciso, contudo, tanto a negocia o quanto a tomada de
deciso, no so processos simples e em cada situao pode ser mais complexas e com mais incertezas. Incertezas estas que podem definir o sucesso do acordo ou da
deciso. Vejamos um exemplo clssico de tomada de deciso com elevado grau de incerteza.
Dilema dos prisioneiros.
Dois prisioneiros foram acusados de ter colaborado na prtica de um crime. Eles foram colocados em celas separadas e no podem se comunicar um com o outro. Solicitou-se a
cada um que confessasse. Se ambos os prisioneiros confessarem, cada um ser condenado a cinco anos de priso. Se nenhum dos d ois confessar, o julgamento do processo
ser dificultado, de tal maneira que eles podero entrar com um recurso, recebendo ento uma condenao de dois anos. Por outro lado, se um dos prisioneiros confessar o
crime, mas o outro no, aquele que confessou ser condenado a apenas um ano de priso, enquanto o outro ser condenado a dez anos de priso. Se voc fosse um desses
prisioneiros, qual seria sua opo: confessar ou no confessar? Pode-se verificar a complexidade deste dilema, afinal um prisioneiro no pode falar com outro, assim no podem
negociar uma acordo para ambos pegarem somente dois anos de priso, ainda que pudessem, ser que um confiaria no outro? Se co loque no lugar de um dos prisioneiros e
imagine um colega seu como sendo outro prisioneiro, utilize algumas das ferramentas de tomada de deciso, por exemplo a rvore de deciso, para verificar a melhor alternativa
e que tem maior probabilidade de acontecer.
Veja a complexidade de se tomar uma deciso, entretanto, com os passos e ferramentas contidas nesta aula, o processo de tomada de negociao tende a ter uma
probabilidade maior de sucesso nos objetivos desejados.