Quito 2014

ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DISEO Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE

LOS PROCESOS DE VACIADO, SECADO Y ESMALTADO EN LA
PLANTA DOS DE LA FBRICA DE SANITARIOS EDESA,
UTILIZANDO EL CICLO PHVA.
PROYECTO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE

INGENIERO EN ADMINISTRACIN DE PROCESOS.
COLLAGUAZO COLLAGUAZO RAMIRO

ramiro.collaguazo@bekaert.com
TIPAN SIMBAA JUAN CARLOS
juan_tipan@hotmail.com.ar
Director: Ing. Pedro Buitrn Msc.

pedro.buitron@epn.edu.ec
2014
ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicacin del

Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisin de Docencia y
Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han
realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los
miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de titulacin
presentado por COLLAGUAZO COLLAGUAZO RAMIRO y SIMBAA TIPAN
JUAN CARLOS.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes da de ao.
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE
FUNCIN
Ing. Pedro Buitrn Flores
Director
Examinador
Examinador
_________________________
Ing. Efran Naranjo
DECANO
FIRMA
DECLARACIN
Yo, Ramiro Collaguazo Collaguazo y Juan Carlos Tipn Simbaa, declaramos

bajo juramento que el trabajo aqu descrito es de nuestra autora; que no ha sido
previamente presentada para ningn grado o calificacin profesional; y, que
hemos consultado las referencias bibliogrficas que se incluyen en este
documento.
La
Escuela
Politcnica
Nacional
puede
hacer
uso
de
los
derechos
correspondientes a este trabajo, segn lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Ramiro Collaguazo Collaguazo
Juan Carlos Tipan Simbaa
CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Ramiro Collaguazo

Collaguazo y Juan Carlos Tipn Simbaa bajo mi supervisin.
Ing. Pedro Buitrn Msc.

DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A Dios por llenarme de alegras y bendiciones convirtindose en el gua de cada

uno de mis pasos en el transcurso de mi vida.
A mi esposa Sisa y mi hija Zoe por el apoyo incondicional sin el cual no hubiera
culminado mi carrera.
Ramiro Collaguazo
A mi hija Camila Abigail que es una bendicin de Dios en mi hogar, a mi esposa

por su apoyo para la finalizacin del presente trabajo.
Juan Carlos Tipn
GRACIAS
AGRADECIMIENTOS
A la Escuela Politcnica Nacional por habernos acogido en su seno brindndonos
la oportunidad de recibir la ctedra impartida por los muy ilustres profesores que
la conforman, en especial al Ing. Pedro Buitrn por su apoyo, direccin,
conocimientos y consejos para cumplir con la elaboracin del presente proyecto.
mi
compaero
de
trabajo
Elas
Salguero
por
haber
colaborado
incondicionalmente con sus conocimientos de varios aos de experiencia, y

mejoras que se pueden realizar dentro de la planta 2.
DEDICATORIA
Quiero dedicar el presente trabajo a mis padres Jos Santos y Rosa Mara por
haberme dado la entereza y constancia en cumplir mis metas.
A mi esposa Sisa Tarina por su apoyo y comprensin incondicional en las largas

horas de trabajo para la elaboracin del presente proyecto.
A mi querida hija Zoe Gissel fuente constante de inspiracin y alegras.
Ramiro CollaguazoCollaguazo
A mi hermano Vctor Alfredo quien ha sido como un padre desde los inicio de mi
de carrera superior, impartindome todo su apoyo incondicional.
Juan Carlos Tipn
RESUMEN
Edesa
S.A. es parte de la corporacin Cisa, tiene como objetivo producir y
comercializar conjuntos sanitarios, la fbrica se encuentra ubicada en el sur de

Quito; debido a la creciente competencia proveniente de diferentes pases es
necesaria una reestructuracin de sus procesos para ser competitivos. Es por
esta razn que se propone un plan de mejora en los subprocesos de la planta
dos.
En el captulo uno y dos se describe la situacin actual de la organizacin,
planteamiento del problema y el marco terico necesario para la aplicacin del
ciclo PDCA, en el captulo tres se describe la situacin actual de la empresa
dentro del cual est la estructura fsica, la planificacin estratgica, cadena de
valor y mapa de procesos, dentro del anlisis de procesos crticos se consider al
vaciado, secado, inspeccin cruda, esmaltado y quema en la planta dos como
subprocesos crticos en la contribucin de las metas de la empresa, pero para
fines de estudio quema no ser tratado. En la etapa de anlisis se utiliza la
herramienta lluvia de ideas, informacin que es reorganizada en los diagramas
causa efecto obteniendo como resultado los posibles factores que producen los
defectos para cada subproceso, esta informacin es combinada con los datos
histricos de los defectos para realiza el diagrama de Pareto obteniendo los
factores relevantes causantes de los defectos.
Las grficas de control se aplican a los subprocesos para controlar los resultados.
Con estos datos se recomienda una mejora para los subprocesos de cada rea
realizando un anlisis de valor agregado obtenindose valores alentadores en
algunos casos. Dentro de las acciones correctivas se propone un plan de mejora
para las causas ms importantes. Se deja un antecedente de las oportunidades
de mejora para el futuro y proseguir con las mejoras.
ABSTRACT
Edesa S. A. is part of the Cisa Corporation aims to produce and commercialize

health sets, the factory is located in the south of Quito; due to the growing
competition from different countries is required a restructuring of their processes in

order to be competitive. It is for this reason that proposes a plan for improvement
in the threads of the plant two.
In chapter one two current situation of the organization, problem statement and the
need for implementing the PDCA cycle, in chapter three the current situation of the
company described theoretical framework is described within which is the physical
structure, strategic planning, value chain and process map, in the analysis of
critical processes considered emptied, dried, raw inspection, glazed and burned in
the two floors as critical in contributing to the goals of the business thread, but for
burning study purposes will not be treated. In the analysis stage the rain tool
ideas, information is reorganized in the diagrams cause is used - effect resulting in
the possible factors that cause defects for each thread, this information is
combined with historical data of defects to performed Pareto diagram obtaining
relevant factors causing defects.
Control charts are applied to the threads to handle the results. With these data, an
improvement for the threads of each area performing a value-added analysis
yielding encouraging values in some cases is recommended. Among the
corrective action plan to improve the most important causes is proposed. A history
of improvement opportunities for the future is allowed to continue and
improvements.
CONTENIDO
CAPITULO 1 - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................1

1.1
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN. ................................................ 1
1.1.1
NICHOS DE MERCADOS. ............................................................... 16
1.1.2
INFRAESTRUCTURA DE LA PLANTA EDESA S.A. ....................... 18
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ....................................................... 18

1.3
IMPORTANCIA DEL PROYECTO. ......................................................... 20
1.4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. ................................................... 20
1.4.1
OBJETIVOS GENERALES. .............................................................. 20
1.4.2
OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................. 20
1.5
HIPTESIS DE TRABAJO...................................................................... 21
CAPITULO 2 - MARCO TEORICO........................................................................22

2.1
ENFOQUE DE PROCESOS ................................................................... 22
2.1.1
TEORIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN. ............... 22
2.1.2
GESTION DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN. .......... 23
2.1.3
GESTION DE UNA ORGANIZACIN. ............................................. 32
2.1.4
ELEMENTOS DEL PROCESO ......................................................... 39
2.2
DISEO DE PROCESOS ....................................................................... 40
2.2.1
MAPA DE PROCESOS .................................................................... 41
2.2.2
LEVANTAMIENTO Y DISEO ......................................................... 42
2.2.3
IMPLEMENTACION DE PROCESOS .............................................. 45
2.2.4
EVALUACIN DE PROCESOS ....................................................... 46
2.2.5
PROPUESTA DE INDICADORES ................................................... 55
2.3
LA RUTA DE LA CALIDAD ..................................................................... 61
2.4
ESTRATEGIAS DE FABRICACION ........................................................ 63
2.4.1
COSTO ............................................................................................. 64
2.4.2
CALIDAD .......................................................................................... 64
2.4.3
FLEXIBILIDAD .................................................................................. 64
2.4.4
TIEMPO ............................................................................................ 65
2.4.5
ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE ............................................... 66
2.4.6
ESTRATEGIA DE FLUJO EN LINEA ............................................... 66
2.4.7
ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO ......................................... 66
2.4.8
2.5
CONTROL ESTADISTICO ...................................................................... 68
2.5.1
2.6
ESTRATEGIA BASADA EN FLUJOS. .............................................. 67
METODO ESTADISTICO ELEMENTAL ........................................... 70
EL CILCO DE DEMING........................................................................... 81
2.6.1
EL DESDOBLAMIENTO DEL CICLO. .............................................. 83
2.6.2
HERRAMIENTAS PARA EL DISENO DE PROCESOS Y PASOS A
SEGUIR ........................................................................................................ 92
2.7
INGENIERIA DE VALOR ........................................................................ 96
2.7.1
BENEFICIOS .................................................................................... 98
2.7.2
FASES .............................................................................................. 98
2.7.3
PRE-ESTUDIO ................................................................................. 98
2.7.4
EL ESTUDIO DEL VALOR ............................................................... 99
2.7.5
POST - ESTUDIO ........................................................................... 100
2.7.6
DEFINICIN DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO ................... 101
2.7.7
DEFINCIN DE MANUAL DE PROCESOS ................................... 103
CAPITULO 3 .......................................................................................................105
3.1
ANALISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ............................................... 105
3.1.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ....................... 106

3.1.2
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................ 111
3.1.3
MAPA DE PROCESOS DE LA PLANTA 2 DE EDESA. ............... 112
3.2
METOLOGIA DEL PDCA (PLAN DO CHECK ACT) .................... 117
3.2.1
APLICACIN DE LA METOLOGIA PDCA PARA LOS PROCESOS
VACIADO, SECADO, INSPECCION CRUDA Y ESMALTADO. .................. 118

3.2.2
ETAPA 1: SELECCIN DEL PROYECTO ..................................... 118
3.2.3
COMPRENSION DE LA SITUACIN ACTUAL .............................. 122
3.2.4
ETAPA DE ANALISIS ..................................................................... 133
3.2.5
GRAFICAS DE CONTROL ............................................................. 158
3.2.6
ANALISIS DE LOS SUBPROCESOS DE LA PLANTA DOS .......... 170
3.2.7
ACCIONES CORRECTIVAS .......................................................... 204
3.2.8
OPORTUNIDADES DE MEJORA................................................... 213
CAPITULO 4 .......................................................................................................215
CONCLUSIONES ........................................................................................... 215
RECOMENDACIONES ................................................................................... 217
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................221
FIGURAS
FIGURA 1. 1 Organigrama estructural de EDESA S.A. ...................................................... 3
FIGURA 1. 2 Productos BRIGGS ......................................................................................... 4
FIGURA 1. 3 PRODUCTOS EDESA S.A. .......................................................................... 5
FIGURA 2. 1 RELACIN ENTRE PROCESOS, OBJETIVOS E INDICADORES ....... 29
FIGURA 2. 2 COMPONENTES BASICOS DE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 30
FIGURA 2. 3 CADENA DE VALOR ............................................................................... 34
FIGURA 2. 4 Tipos de procesos ......................................................................................... 39
FIGURA 2. 5 Componentes de un proceso ......................................................................... 40
FIGURA 2. 6 Metodologa del diseo de procesos ............................................................ 41
FIGURA 2. 7 Ejemplo de diagrama de flujo ...................................................................... 45
FIGURA 2. 8 Como se define un indicador ........................................................................ 49
FIGURA 2. 9 Mapa de factores clave de xito de la gestin ............................................. 51
FIGURA 2. 10 Fuentes de informacin............................................................................... 53
FIGURA 2. 11 Relacin de flujos ...................................................................................... 67
FIGURA 2. 12 Ciclo de aplicacin de Control Estadstico de Procesos ............................. 69
FIGURA 2. 13 Tipos de control estadstico de procesos .................................................... 77
FIGURA 2. 14 Tipos de grficos de control estadstico de procesos .................................. 78
FIGURA 2. 15 Pasos de control estadstico de procesos .................................................... 79
FIGURA 2. 16 P Formulas de los lmites de control ......................................................... 80
FIGURA 2. 17 Proceso PHVA para resolver problemas ................................................... 83
FIGURA 2. 18 Flujo grama de anlisis de valor agregado ............................................... 103
FIGURA 3. 1 Formulacin de la misin ........................................................................... 107
FIGURA 3. 2 Formulacin de la visin ............................................................................ 108
FIGURA 3. 3 Cadena de Valor ......................................................................................... 112
FIGURA 3. 4 MAPA GENERAL DE PROCESOS ........................................................ 113
FIGURA 3. 5 La reaccin de la cadena de Deming, del libro Out of the crisis ............... 120
FIGURA 3. 6 PROCESO DE VACIADO ....................................................................... 124
FIGURA 3. 7 Diagrama del subproceso Vaciado Tanques .............................................. 125
FIGURA 3. 8 Diagrama del subproceso Vaciado Tapas ................................................... 126
FIGURA 3. 9 CUARENTENA ......................................................................................... 127

FIGURA 3. 10 TUNEL DE SECADO .............................................................................. 128
FIGURA 3. 11 Diagrama del subproceso Inspeccin cruda ............................................. 129
FIGURA 3. 12 CAMARA DE ESMALTADO ................................................................. 130
FIGURA 3. 13 TORNOS Y PISTOLAS ........................................................................... 130
FIGURA 3. 14 Diagrama del subproceso Esmaltado ........................................................ 131
FIGURA 3. 15 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Vaciado tanques ......... 135
FIGURA 3. 16 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Vaciado tapas ............. 136
FIGURA 3. 17 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Inspeccin cruda ........ 137
FIGURA 3. 18 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso esmaltado tanques ..... 138
FIGURA 3. 19 Grfico de defectos Vaciado Tanques ...................................................... 140
FIGURA 3. 20 Grfico de defectos Vaciado Tapas ......................................................... 141
FIGURA 3. 21 Grfico de defectos Esmaltado tanques .................................................... 141
FIGURA 3. 22 Grfico de defectos Esmaltado tapas ........................................................ 142
FIGURA 3. 23 Espina de pescado para el defecto aire en tanques ................................... 143
FIGURA 3. 24 Espina de pescado para el defecto borde en tanques ................................ 143
FIGURA 3. 25 Espina de pescado para el defecto mal trabajado en tanques ................... 144
FIGURA 3. 26 Espina de pescado para el defecto golpe en crudo ................................... 144
FIGURA 3. 27 Espina de pescado para el defecto aire ..................................................... 145
FIGURA 3. 28 Espina de pescado para el defecto mal trabajado ..................................... 145
FIGURA 3. 29 Espina de pescado para el defecto 60 ....................................................... 146
FIGURA 3. 30 Espina de pescado para el defecto 64 ....................................................... 146
FIGURA 3. 31 Grfico de Pareto de las causas del defecto 21 para tanques .................... 150
FIGURA 3. 32 Grfico de Pareto de las causas del defecto borde (34) ........................... 151
FIGURA 3. 33 Grfico de Pareto de las causas del defecto (6) ...................................... 152
FIGURA 3. 34 Grfico de Pareto de las causas del defecto 18 ......................................... 153
FIGURA 3. 35 Grfico de Pareto de las causas del defecto aire tapas ............................. 154
FIGURA 3. 36 Grfico de Pareto de las causas del defecto 6 tapas ................................. 155
FIGURA 3. 37 Grfico de Pareto de las causas del defecto 64 para tanque tapa ............. 156
FIGURA 3. 38 Grfico de Pareto de las causas del defecto 60 para tanque tapa ............. 157
FIGURA 3. 39 Grfica pn para el defecto 21 de vaciado tanques .................................... 158
FIGURA 3. 41 Grfica pn para el defecto 6 de vaciado tanques ...................................... 160

FIGURA 3. 44 Grfica pn para el defecto 21 de vaciado tapas ........................................ 163
FIGURA 3. 45 Grfica pn para el defecto 06 de vaciado tapas ........................................ 164
FIGURA 3. 46 Grfica pn para el defecto 64 esmaltado tanques ..................................... 165
FIGURA 3. 47 Grfica pn para el defecto 60 esmaltado tanques ..................................... 166
FIGURA 3. 48 Grfica pn para el defecto 64 esmaltado tapas ......................................... 167
FIGURA 3. 49 Grfica pn para el defecto 60 esmaltado tapas ......................................... 168
FIGURA 3. 50 Grfica pn para defectos acumulados de vaciados .................................. 169
FIGURA 3. 51 Grfica pn para defectos acumulados de esmaltado ................................. 170
FIGURA 3. 52 Diagrama de la situacin actual del subproceso vaciado tanques ............ 171
FIGURA 3. 53 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso vaciado tanques ....... 172
FIGURA 3. 54 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso vaciado tanques ....... 173
FIGURA 3. 55 Anlisis del valor agregado de subproceso vaciado tanques .................... 177
FIGURA 3. 56 Anlisis de valor agregado de la situacin actual y mejorada del subproceso
vaciado tanques.................................................................................................................. 178
FIGURA 3. 57 Diagrama de la situacin actual del subproceso de vaciado tapas ........... 179
FIGURA 3. 58 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso de vaciado tapas ...... 180
FIGURA 3. 59 Anlisis de valor agregado de la situacin mejorada de vaciado tapas .. 181
FIGURA 3. 60 Anlisis de valor agregado de la situacin mejorada de vaciado tapas ... 185
FIGURA 3. 61 Anlisis de valor agregado de la situacin actual y situacin mejorada de
vaciado tapas...................................................................................................................... 186
FIGURA 3. 62 Diagrama de flujo de la situacin actual del subproceso de secado del
conjunto tanque tapa .......................................................................................................... 187
FIGURA 3. 63 Diagrama de flujo de la situacin mejorada del subproceso de secado del
conjunto tanque tapa .......................................................................................................... 188
FIGURA 3. 64 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del subproceso
secado tanque tapa ............................................................................................................. 191
FIGURA 3. 65 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del
subproceso secado tanque tapa .......................................................................................... 191
FIGURA 3. 66 Diagrama de flujo actual del subproceso inspeccin cruda tanque tapa .. 192
FIGURA 3. 67 Diagrama de flujo mejorado del subproceso inspeccin cruda tanque tapa
........................................................................................................................................... 193
FIGURA 3. 68 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del subproceso

inspeccin cruda tanque tapa ............................................................................................. 196
FIGURA 3. 69 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del
subproceso inspeccin cruda tanque tapa .......................................................................... 196
FIGURA 3. 70 Diagrama de flujo actual del subproceso esmaltado tanque tapa ............. 197
FIGURA 3. 71 Diagrama de flujo mejorado del subproceso esmaltado tanque tapa ........ 198
FIGURA 3. 72 Diagrama de flujo mejorado del subproceso esmaltado tanque tapa ........ 199
FIGURA 3. 73 Cuadro comparativo de las actividades del subproceso esmaltado tanque
tapa .................................................................................................................................... 202
FIGURA 3. 74 Cuadro comparativo de las actividades del subproceso esmaltado tanque
tapa .................................................................................................................................... 202
TABLAS
Tabla 1. 1: Nichos de mercado de briggs ............................................................................ 16
Tabla 1. 2: NICHOS DE MERCADO DE EDESA S.A. .................................................... 17
Tabla 2. 1 Smbolos de representacin para los diagramas de flujo.................................... 43
Tabla 2. 2 PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA ...... 84
Tabla 2. 3 Tabla de Resultados............................................................................................ 90
Tabla 2. 4 Plan de accin ..................................................................................................... 91
Tabla 2. 5 CRITERIOS DE SELECCIN DEL PROPIETARIO DEL PROCESO........... 95
Tabla 3. 1 MAPA DE PROCESOS PLANTA 2 ............................................................ 114
Tabla 3. 2 Perspectivas y objetivos estratgicos .............................................................. 115
Tabla 3. 3 Procesos de la planta dos .................................................................................. 115
Tabla 3. 4 Relaciones entre objetivos y procesos .............................................................. 116
Tabla 3. 5 Procesos crticos con sus responsables ............................................................ 117
Tabla 3. 6 Medidas de rendimiento de los subprocesos .................................................... 132
Tabla 3. 7 Medidas de rendimiento de los subprocesos ................................................... 133
Tabla 3. 8 Medidas de eficiencia de la planta dos ............................................................ 133
Tabla 3. 9 Pareto de defectos de vaciado tanques ............................................................ 138
Tabla 3. 10 Pareto de defectos vaciado Tapas ................................................................... 139
Tabla 3. 11 Pareto de defectos Esmaltado Tanques .......................................................... 139
Tabla 3. 12 Pareto de defectos Esmaltado Tapas .............................................................. 139
Tabla 3. 13 Frecuencias del defecto 21 para tanques ........................................................ 147
Tabla 3. 14 Frecuencias del defecto borde (34) para tanques ........................................... 147
Tabla 3. 15 Frecuencias del defecto mal trabajado (34) para tanques ............................... 148
Tabla 3. 16 Frecuencias del defecto golpe en crudo (18) para tanques ............................. 148
Tabla 3. 17 Frecuencias del defecto aire (21) para tapas................................................... 148
Tabla 3. 18 Frecuencias del defecto mal trabajado (06) para tapas ................................... 149
Tabla 3. 19 Frecuencias del defecto liviano (60) para tanques tapas ............................... 149
Tabla 3. 20 Frecuencias del defecto separado (64) para tapas tanques ............................. 149
Tabla 3. 21 Pareto de las causas del defecto aire (21) para tanques .................................. 150
Tabla 3. 22 Pareto de las causas del defecto borde (34) para tanques ............................... 151
Tabla 3. 23 Pareto de las causas del defecto (6) para tanques .......................................... 152
Tabla 3. 24 Pareto de las causas defecto (18) para tanques .............................................. 153
Tabla 3. 25 Pareto de las causas defecto aire (21) para tapas ............................................ 154
Tabla 3. 26 Pareto de las causas defecto (6) para tapas .................................................... 155
Tabla 3. 27 Pareto de las causas del defecto (64) para tanque tapa ................................ 156
Tabla 3. 28 Pareto de las causas del defecto (60) para tanque tapa ................................. 157
Tabla 3. 29 Muestras para defecto 21 de vaciado tanques ................................................ 158
Tabla 3. 30 Muestras para defecto34 de vaciado tanques ................................................ 159
Tabla 3. 31 Muestras para defecto 6 de vaciado tanques .................................................. 159
Tabla 3. 34 Muestras para defecto 21 de vaciado tapas .................................................... 162
Tabla 3. 35 Muestras para defecto 06 de vaciado tapas .................................................... 163
Tabla 3. 36 Muestras para defecto 64 de esmaltado tanques............................................. 164
Tabla 3. 37 Muestras para defecto 60 de esmaltado tanques............................................. 165
Tabla 3. 38 Muestras para defecto 64 de esmaltado tapas................................................. 166
Tabla 3. 39 Muestras para defecto 60 de esmaltado tapas................................................. 167
Tabla 3. 40 Muestras para defectos acumulados de vaciado ............................................. 168
Tabla 3. 41 Muestras para defectos acumulados de esmaltado ......................................... 169
Tabla 3. 42 Anlisis del valor agregado actual del subproceso vaciado tanques .............. 174
Tabla 3. 43 Anlisis del valor agregado actual del subproceso vaciado tanques .............. 175
Tabla 3. 44 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso vaciado tapas ............ 176
Tabla 3. 45 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso vaciado tapas ............ 177
Tabla 3. 46 Anlisis del valor agregado actual del subproceso de vaciado tapas ............. 182
Tabla 3. 47 Anlisis del valor agregado actual del subproceso de vaciado tapas ............. 183
Tabla 3. 48 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso de vaciado tapas ........ 184
Tabla 3. 49 Anlisis del valor agregado actual del subproceso secado conjunto tanque tapa
........................................................................................................................................... 189
Tabla 3. 50 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso secado conjunto tanque
tapa .................................................................................................................................... 190
Tabla 3. 51 Anlisis del valor agregado actual del subproceso inspeccin cruda tanque tapa
........................................................................................................................................... 194
Tabla 3. 52 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso inspeccin cruda tanque
tapa .................................................................................................................................... 195
Tabla 3. 53 Anlisis del valor agregado actual del subproceso esmaltado tanque tapa .... 200
Tabla 3. 54 Anlisis del valor agregado actual del subproceso esmaltado tanque tapa .... 201
Tabla 3. 55 Resumen de valores agregados ....................................................................... 204
Tabla 3. 56 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 21 tanques ........ 205
Tabla 3. 57 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 34 tanques ........ 206
Tabla 3. 58 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 6 tanques .......... 207
Tabla 3. 59 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 6 tanques .......... 208
Tabla 3. 60 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 18 tanques ... Error!
Bookmark not defined.
Tabla 3. 61 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 21 tapas ............ 209
Tabla 3. 62 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 6 tapas .............. 210
Tabla 3. 63 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 6 tapas .............. 211
Tabla 3. 64 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 64 esmaltado .... 211
Tabla 3. 67 Oportunidades de mejora contina ................................................................. 214
ANEXOS
ANEXO 1 .......................................................................................................................... 223
ANEXO 2 .......................................................................................................................... 224
ANEXO 3 .......................................................................................................................... 225
ANEXO 4 .......................................................................................................................... 226
ANEXO 5 .......................................................................................................................... 227
ANEXO 6 .......................................................................................................................... 228
ANEXO 7 .......................................................................................................................... 230
ANEXO 8 .......................................................................................................................... 231
ANEXO 9 .......................................................................................................................... 247
ANEXO 10 ........................................................................................................................ 248
ANEXO 11 ........................................................................................................................ 249
ANEXO 12 ........................................................................................................................ 250
ANEXO 13 ........................................................................................................................ 251
ANEXO 14 ........................................................................................................................ 252
CAPITULO 1 - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN.

Debido a la gran variedad de productos sanitarios que se ofrecen en el mercado
procedentes de pases como China, Colombia y Argentina se hace necesario el
ajuste y la diversificacin de los productos a las necesidades y expectativas de los
clientes, controlando y mejorando tanto los procesos internos como externos,
hacindolos flexibles de tal forma que se entreguen a los clientes el mayor valor
agregado en cada uno de los productos, es por esto que se fija como objetivo la
mejora continua y control de los procesos, tratando de eliminar o reducir al
mnimo actividades que no generan valor agregado al cliente y a la organizacin,
obteniendo productos de calidad y competitivo.
Empezaron
en 1974 con el sueo de fabricar sanitarios ecuatorianos
perteneciendo a Venceramica. En 1985 se produce la primera ampliacin de la

planta industrial, un ao ms tarde, en 1986 se empieza a exportar al principal
destino EEUU.
Por razones de crecimiento en 1994 la compaa pasa a formar parte de la
corporacin CISA y se complementa la oferta para el bao con lneas de griferas
y baeras, debido a la alta competitividad en 1998 los productos se certifican bajo
la norma ISO 9001 en el mismo ao la fbrica BRIGGS pasa a formar parte de la
Corporacin CISA.
Debido a la gran acogida de los productos en el exterior se adquieren nuevos
hornos con tecnologa de punta para el ao de 1999 implementndose este ltimo
paso con la instalacin de una planta semiautomtica un ao ms tarde. En los
ltimos aos los mercados se han vuelto cada vez ms exigentes por lo que su
certificacin bajo la norma ISO 9001-2000 debe realizarse una vez ms en el ao
2003.
Como se mencion anteriormente EDESA S.A. forma parte de la Corporacin
CISA mismo que es uno de los consorcios internacionales
ms grandes de
nuestro continente y ubicado entre los diez mayores a nivel mundial, con plantas
industriales en:
Venezuela con; Venceramica, Vengrif y FRP
Ecuador con EDESA S.A.
Chile con: Fanalosa, Coprosa y Elaplas
Fuente: Produccin EDESA
Figura 1. 1 Organigrama estructural de EDESA S.A
En la figura 1.1 se puede apreciar el organigrama estructural de EDESA S.A.

En la actualidad se encuentra fabricando veinte y seis modelos de pocetas,
nueve modelos de tanques y tapas, cuatro modelos de pedestales, veinte y
ocho modelos de lavamanos, dos modelos de urinarios y modelo de videt, los
cuales son fabricados para tres marcas con sus respectivas lneas (briggs,
edesa e imperial) en diez y seis colores, para el mercado nacional y
exportacin, Los modelos de Briggs se especifican en la tabla N 1.1 y los
modelos de EDSA S.A. se especifican en la tabla N 1.2.
Figura 1. 2 Productos BRIGGS

PEDESTAL
Beler
Century
TANQUE
Century
LAVAMANOS
Aspio
Pompano
Petite
POCETAS
DESIGN
Novo
TANQUE
Savex
Coronet
Duncan
TANQUE
ECONOMICA
POCETAS
Tabla N 1.2. PRODUCTOS EDESA S.A.
Universal
PEDESTAL
Chelsea
LAVAMANOS
Figura 1. 3 PRODUCTOS EDESA S.A.
POCETAS
MEDIA
EDESA
Shelby
LAVAMANOS
Colby
URINARIO
INSTITUCIONAL
16
1.1.1 NICHOS DE MERCADOS.

Tanto en la tabla 1.3 como en la tabla 1.4 se puede apreciar los productos
Briggs y EDESA respectivamente, mismos que son adquiridos por los pases
indicados, las cantidades y costos no entran en este estudio por motivos
particulares de la empresa.
BRIGGS
PAISES
MEDITERRANEO MODERNA INSTITUCIONAL
CANADA
EE.UU.
MEXICO
COSTA RICA
EL SALVADOR
GUATEMALA
HONDURAS
ARUBA
BARBADOS
GRENADA
HAITI
JAMAICA
PUERTT RICO
REP.
DOMINICANA
PANAMA
VENEZUELA
COLOMBIA
ECUADOR
PERU
BOLIVIA
CHILE
Tabla 1. 1: Nichos de mercado de briggs

Fuente: Edesa
17
EDESA
PAISES
DESING MEDIA ECONOMICA INSTITUCIONAL
CANADA
EE.UU.
MEXICO
COSTA RICA
EL SALVADOR
GUATEMALA
HONDURAS
ARUBA
BARBADOS
GRENADA
HAITI
JAMAICA
PUERTT RICO
DOMINICANA
PANAMA
VENEZUELA
COLOMBIA
ECUADOR
PERU
BOLIVIA
CHILE
REP.
Tabla 1. 2: Nichos de mercados de Edesa S.A.

Fuente: Edesa S.A.
18
1.1.2 INFRAESTRUCTURA DE LA PLANTA EDESA S.A.

En Ecuador la fbrica EDESA est constituida por dos plantas, la planta uno
tiene molinos de bolas para la fabricacin de la pasta sanitaria, cisternas de
almacenamiento y maduracin,
maquinas vicentiny, molinos de esmalte,
hornos intermitentes, hornos tneles, cabinas de esmaltado, cabinas
de
inspeccin en crudo, carrusel de esmaltado, robot esmaltador, secadores

estacionarios, bodegas de cuarentena, sistema de bombeo de pasta, mquinas
de colage, sistemas de calefaccin, sistemas de humificacin y tanques de
almacenamiento de combustible.
La planta dos consta de tanques de almacenamiento y maduracin de pasta,
mquinas de colage tradicional, mquinas de alta presin, secadero tnel,
esmaltadora electrosttica, horno tnel, sistema de bombeo, generadores,
compresores, sistemas hidrulicos, sistema de calentamiento de agua y
sistema de ventilacin.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

EDESA adquiri las instalaciones de la Empresa Duncan, misma que estaba
ubicada en Carolina del Sur (EE.UU.), para producir los conjuntos de tanque y
tapa (4430, 2241). Las instalaciones en el Ecuador comprenden desde:
Vaciado con dos mquinas de alta presin para el modelo 4430 de cuatro
cavidades y dos mquinas para el modelo 2241.
Un secadero tnel con tres zonas de secado las mismas que son controladas
con un sistema PID, el secadero es alimentado desde las mquinas de alta
presin de esta manera se puede alimentar al siguiente centro que es
inspeccin cruda.
Luego de este proceso cargar hacia la esmaltadora electrosttica misma que

consta de un transformador capacitor, pistolas de esmaltado, vlvulas de
accionamientos elctrico y neumtico, conveyors y bombas neumticas.
19
Un horno tnel que consta de seis lazos de control PID, sistema de carga y
descarga automtica para adecuarlos en el Ecuador. En Junio del 2001
empieza a funcionar identificndose los siguientes problemas generales:
Ruptura de moldes.
Defectos en los procesos de vaciado, secado y esmaltado
Fugas de pasta entre la concha y ncleo de molde.
Produccin con diferentes espesores
La seccin de vaciado como era de esperarse fue modificada a mquinas de

vaciado tradicional (yeso) con lotes de fabricacin de 50 unidades con la
intencin de producir el conjunto tanque - tapa para la mayora de los modelos
pocetas producidos por las empresas de la corporacin CISA, empezando a
producir en Enero del 2001 una cantidad de 35000 unidades, misma cantidad
que es insuficiente para cubrir los gastos de operacin, cumplir con las
expectativas del mercado y accionistas.
La cuota que ha solicitado el comit administrativo de la empresa EDESA es de

una cantidad igual o superior a 50000 conjuntos, para llegar a esta cuota se
han identificado algunos inconvenientes como son: el personal nuevo y no
comprometido que contrat la empresa al realizar la ampliacin, procesos y
procedimientos de trabajos inadecuados, inexistencia de registros en cada
centro de trabajo que permitan controlar el flujo de produccin, falta de
capacitacin para la utilizacin de la tecnologa disponible, condiciones no
favorables de trabajo y desconocimiento de que hacer para trabajar en ciclo
continuo, debido a estas causas se tiene una produccin de 48000 conjuntos a
bodega y sus ndices de ruptura en vaciado son del 5%, en inspeccin cruda es
del 8 %, esmaltado es del 1% y hornos es del 14%.
El aporte que se espera del tema de investigacin es la situacin actual de la

planta dos, implementar una nueva forma del terminado de vaciado, establecer
indicadores en los procesos crticos para mejorarlos.
20
1.3 IMPORTANCIA DEL PROYECTO.

Al establecer procesos y mejoras se podra garantizar un producto de buena
calidad cumpliendo las necesidades del cliente interno y externo.
La mejora de los procesos de produccin siendo eficientes y eficaces podra

permitir un cambio en el estatus en los colaboradores de la planta dos.
Disear los procesos hacindolos flexibles que permitan de esta manera un

mejor entendimiento en su ejecucin, mejorando as la gestin de la empresa.
Un programa completo de participacin del empleado incluye modificar la

cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la
capacitacin y estimular el trabajo en equipo para que los resultados sean de
calidad.
La investigacin a llevarse a cabo cubre las fases del levantamiento de

informacin de la cadena de valor, el mapa de procesos para luego enfocarnos
en los procesos de manufactura de vaciado, secado y esmaltado del conjunto
tanque tapa en la planta dos.
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.4.1 OBJETIVOS GENERALES.

Disear un plan de mejoramiento para los procesos de vaciado, secado y
esmaltado de la planta dos, que permita reducir el consumo de recursos e
insumos en cada proceso mediante mejoras propuestas.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.
Realizar un diagnstico general de la situacin real de la empresa.
21
Recopilacin del mapa de procesos de la empresa.

Identificar los procesos crticos.
Proponer un plan de mejoramiento de los procesos crticos en trminos
de despliegue del ciclo PVCA.
Establecer indicadores de gestin de los procesos seleccionados.
Establecer mtodos de control estadstico de los procesos crticos.
1.5 HIPTESIS DE TRABAJO.

El diseo y propuesta de un plan de mejoramiento de los procesos de vaciado,
secado y esmaltado en la fbrica de sanitarios EDESA utilizando el ciclo PVCA,
permite identificar los procesos crticos.
Al disminuir el porcentaje de defectos en los procesos de vaciado, inspeccin

cruda y esmaltado, tambin disminuir el ndice de consumo de insumos en
cada proceso.
En la propuesta del plan de mejoramiento de procesos se identificar los

procesos crticos, por tanto se establecer un mtodo de control estadstico
para dichos procesos para el mejoramiento futuro de su eficiencia y eficacia.
22
CAPITULO 2 - MARCO TEORICO
2.1 ENFOQUE DE PROCESOS

2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN.
Prcticamente todas las teoras administrativas hacen referencia a cinco

componentes principales de las organizaciones, sobre lo que los autores
concentran su atencin, en mayor o menor grado. Adalberto Chiavetano
resume estos componentes as:
Las tareas que realiza la organizacin.
La estructura organiza que tiene.
Las personas que trabajan en ella.
El ambiente de trabajo.
Cada una de las teoras, desde la perspectiva del tiempo en que aparecieron,
puede situarse en pocas diferentes.
La gestin administrativa futura ser incierta y desafiante, ya que estar

afectada por un sin nmero de variables, cambios y transformaciones, entre las
que
se
puede
mencionar:
mayor
competencia,
crecimiento
de
las
organizaciones, tecnologa avanzada, alta inflacin, globalizacin de las

economas, internacionalizacin de los mercados, entre otras.
Entre las nuevas formas de administrar que han iniciado su desarrollo y tendrn
su evolucin en los prximos aos, se pueden mencionar a las siguientes:
Administracin por equipos de trabajo.
Administracin por valores.
Administracin por comunicacin.
Administracin de sistemas virtuales.
23
Administracin por procesos.
2.1.2 GESTION DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN.

2.1.2.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El direccionamiento se compone de los principios corporativos y valores o

principios organizacionales.
Principios corporativos: Las instituciones deben formular y practicar un
conjunto de principios corporativos, los cuales constituyen el marco de
referencia de su cultura organizacional y, por tanto, de su actuar diario.
Los principios organizacionales, o sea los valores, son lo que asegura la
permanencia de la organizacin en el futuro.
2.1.2.2
DEFINICIN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El Direccionamiento
Estratgico
es una disciplina que integra varias
estrategias, que incorporan diversas tcticas. El conocimiento fundamentado

en informacin de la realidad y en la reflexin sobre las circunstancias
presentes y previsibles, coadyuda a la definicin de la Direccin Estratgica
en un proceso conocido como Planeamiento Estratgico que compila tres
estrategias fundamentales, interrelacionadas.
La estrategia Corporativa,
La estrategia de Mercado y,
La estrategia operativa o de Competitividad.
La relacin de estas tres estrategias, permite a la organizacin determinar el
terreno en el cual est actuando y como debe accionar sus actividades para
podes obtener resultados positivos en el desenvolvimiento dentro del mercado,
as como tambin le permite realizar una comparacin entre lo real y lo
planeado, basado en informacin adquirida a travs del tiempo y del entorno.
En base a lo anunciado anteriormente, se concluye que el direccionamiento

estratgico es la etapa de la planeacin estratgica en la que se designan la
24
Misin, la Visin, los objetivos estratgicos, las polticas y las estrategias

empresariales para la organizacin.
En este punto es importante mencionar que la Gestin Estratgica de los
procesos vincula estrechamente el Direccionamiento Estratgico con los
objetivos particulares de los procesos crticos de la organizacin. Esta
vinculacin se complementa con los indicadores incluidos en el cuadro de
mando, que deben servir para evaluar si se estn cumpliendo los objetivos, y,
por tanto, si los procesos estn alcanzando el rendimiento buscado.
Los factores que ms pesan al formular el direccionamiento estratgico son su

misin y su visin, puesto que la misin y la visin de las organizaciones se
concretan en una serie de objetivos en cuya consecucin han de participar
todas las reas organizativas, su estructura responde a los procesos que dan
soporte a la consecucin de dichos objetivos.
2.1.2.2.1 Misin organizacional
En el fondo toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un

producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta finalidad o
propsito. En otras palabras, la misin es la razn esencial de ser y existir
de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional
no es definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de la
existencia de la organizacin.
La misin incluye los objetivos esenciales del negocio. Cada organizacin

tiene una misin especfica de la cual se derivan sus objetivos
organizacionales principales. A travs de la declaracin formal y escrita de
la misin la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados, y
preserva su identidad.
La misin de una organizacin tambin orienta y estimula la iniciativa

personal de cada uno de sus miembros. La definicin de la misin
organizacional busca ampliar horizontes y fronteras de accin para la
25
empresa, para que esta logre mejorar sus actividades al interior y bus que
as mismo un crecimiento slido y sostenido.
Ahora bien como STEPHEN Covey menciona: El secreto para una misin
organizacional efectiva es precisamente ese: Todos los miembros de la
organizacin deben participar en la elaboracin de la misin de la empresa
Las razones para la mencin anteriormente indicada son varias:

Se genera una gran motivacin cuando se es incluido en algo
importante, estos es para los actores internos de una organizacin.
Todos, absolutamente, podemos aportar buenas ideas.
La mejor forma de conocer, compartir y seguir una misin es
colaborando en su creacin.
Sin participacin no hay compromiso.
De esta manera en base a lo indicado anteriormente, la misin debe
responder a las siguientes premisas bsicas:
1) Se refleja en el concepto Que Somos y en que negocio

estamos
2) Quien es nuestro cliente
3) Qu ofrecemos
4) Recurso humano
5) Recursos de gestin
6) Reciprocidad
para
nuestros
clientes,
accionistas,
proveedores, empleados y sociedad.

7) Que nos har diferente del resto.
8) Donde desempeamos nuestras funciones
9) Cmo manejamos o gestionamos nuestros recursos.
2.1.2.2.2 Visin organizacional
26
Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin

sirve para mirar el futuro que desea alcanzar. La visin es la imagen que la
organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser.
Muchas organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara

ser dentro de cierto periodo. De esta manera la visin de una organizacin
indica cuales son los objetivos que deben alcanzarse en los prximos anos,
para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende
transformar.
El concepto de visin remite necesariamente al concepto de objetivos

organizacionales. La visin es la meta a la que quiere llegar la organizacin,
representa la proyeccin o logro ms importante, siempre y cuando sea
alcanzable en determinado tiempo establecido, y debe ser una meta
corporativa no la idea de una persona o grupo en particular.
Es la razn de ser, es la frase que describe lo que quiere alcanzarse con la

empresa en un periodo de tiempo definido.
2.1.2.2.3 Objetivos estratgicos.

Son la descripcin de los resultados que una empresa desea alcanzar en un
periodo determinado de tiempo Los objetivos deben cubrir las cuatro
perspectivas de la organizacin segn el BSC:
Crecimiento, investigacin, aprendizaje e innovacin,
Procesos,
Clientes y
Financiera
2.1.2.2.4 Caractersticas de los objetivos estratgicos.
27
Deben considerar asuntos o problemas de alta relevancia para la

empresa; por lo tanto deben ser cuantificables, fijados para un periodo
de tiempo y factibles de lograrse.
Debe ser una directriz para la gestin organizacional, a mediano o largo
plazo (3-5 aos).
Deben ser conocidos, entendidos y aceptados por todos.
Deben se relacionados y coherentes con el FODA, misin, visin,
valores y entorno macroeconmico.
Deben ser redactados con verbo en infinitivo que generen una sensacin
de logro.
Deben analizar demandas de clientes internos y externos.
2.1.2.2.5 Estrategias
Son las grandes acciones o caminos a seguir para el logro de los objetivos de
la empresa y as hacer realidad los resultados esperados.
Son los que nos permiten concretar y ejecutar los objetivos.
Son el cmo hacer realidad cada objetivo y cada proyecto.
2.1.2.2.6 Formulacin de las estrategias

Se formulan respondiendo a las preguntas tales como:
Qu debo hacer para alcanzar el objetivo?
Cules son las acciones fundamentales que deben ser desarrolladas
para alcanzar el objetivo?
2.1.2.2.7 Que es la estrategia
Es el medio que nos permite alcanzar la visin de la manera ms eficiente.
2.1.2.2.8 Polticas empresariales

Las polticas empresariales
objetivos
estratgicos.
Las
son los medios por los cuales se logran los

polticas
incluyen
directrices,
reglas
procedimientos establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para

lograr los objetivos.
28
Las polticas son gua para la toma de decisiones y abordan situaciones

repetitivas y recurrentes.
Las polticas se establecen con frecuencia en trminos de las actividades de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones,
recursos humanos, legalizacin, investigacin y desarrollo, y sistemas de
informacin.
Descripcin de la poltica de Marketing.- Una correcta definicin de las Polticas

de Producto, Precio, Distribucin y comercializacin, haciendo especial
hincapi en la comunicacin global de la empresa al exterior, son aspectos
fundamentales de la rentabilidad empresarial.
Descripcin de la Poltica Operativa.- Esta hace referente a las necesidades de

capacidad de planta, inversin en plantas productivas, a los procesos de
fabricacin y produccin. Tambin se debe tomar en cuenta el control de
costos y la mejora de la eficiencia de las operaciones en planta.
Descripcin de la Poltica Fiscal.- En el desarrollo de sus actividades la

empresa est sujeta a diversos impuestos y tributos. Es por este motivo que
cualquier directivo debe conocer todos aquellos aspectos tributarios que tienen
influencia sobre la actividad empresarial.
Descripcin de la Poltica de Recursos Humanos.- La definicin de los estilos

de direccin, liderazgo, motivacin, as como el desarrollo y equipos directivos,
y la definicin de puestos de trabajo son partes importantes que se entroncan
directamente en la propia estrategia de cada organizacin. Para ello se debe
realizar una adecuada presentacin de los elementos de diagnstico y objetivo
estratgico que permitan establecer un plan de accin.
Descripcin de Poltica Legal de la Empresa.- En el desarrollo de sus

actividades la empresa est sujeta a distintas leyes y normativas legales, tanto
de carcter mercantil como laboral. Es por este motivo que todo directivo debe
conocer aquellos aspectos legales que son de obligado cumplimiento por parte
29
de la empresa, tambin debe conocer los diferentes tipos de sociedades, la

administracin y su gobierno.
Descripcin de Poltica Financiera.- Se realiza un anlisis enfocado a ver si el

producto requiere aportes de cada uno de los socios en igual proporcin.
Asimismo con el objeto de hacer un adecuado seguimiento del grado de
consecucin de sus objetivos, las organizaciones establecen una serie de
indicadores incluidos por las organizaciones en sus cuadros de mandos.
De esta forma en funcin de los resultados que se estn obteniendo, pueden
no solo comprobar hasta qu punto est haciendo realidad sus objetivos, si no
establecer nuevos objetivos para beneficio de la organizacin.
En la figura 2.1, se puede observar grficamente la relacin de los elementos

del direccionamiento estratgico con los procesos internos de una organizacin
Junto con los indicadores que cada proceso tiene para poder analizar su
rendimiento y alcance.
VISION Y MISIN
OBJETIVOS
PROCESOS
INDICADORES
Figura 2. 1 Relacin entre procesos, objetivo e indicadores

Fuente: Roure, Monio, Rodriguez, 1997
2.1.2.2.9 Estrategia empresarial

Las empresas, continuamente deben redistribuir, ajustar y adecuar los recursos
disponibles a los objetivos y las oportunidades que brinda el ambiente de tarea.
30
Cada empresa trata de desarrollar sus negocios y operaciones de manera

coherente y consistente mediante la aplicacin de diversos estndares de
estrategias. Al acelerarse los cambios en el ambiente de tarea de la empresa,
se origina una creciente presin que exige mucha capacidad para anticiparse a
ellos y aprovechar de inmediato las nuevas oportunidades, as como capacidad
actuar con flexibilidad para contrarrestar las presiones ambientales. La
estrategia empresarial es el primer y principal paso de que debe dar la empresa
para lograr esta capacidad de maniobra. La aplicacin de fuerzas en gran
escala contra cualquier enemigo, era el antiguo concepto militar que defina a la
estrategia; la misma que en trminos empresariales se define como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global para
conseguir objetivos a largo plazo. En consecuencia, la estrategia es un
conjunto de objetivos y polticas capaces de guiar y orientar el comportamiento
de la empresa a largo plazo.
La Figura 2.2,
muestra los componentes bsicos de una estrategia
empresarial:
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
ANALISIS
AMBIENTAL
ANALISIS
ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Figura 2. 2 Componentes bsicos de una estrategia empresarial

Fuente: Chiavetano Idalverto, 2001
La estrategia empresarial es la determinacin de la posicin futura de la

empresa, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su
tamao, su grado de innovacin y sus relaciones con sus ejecutivos, sus
empleados, y ciertas instituciones externas.
31
Asimismo la estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual

es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es rumbo que va a seguir. El
ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana:
busca orientar a la empresa frente al futuro, no para anticipar todos los
acontecimientos, sino para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos
consiente y sistemticamente, basndose en anlisis reales de sus propias
condiciones y
Posibilidades. En otros trminos el futuro de la empresa no puede ser previsto,
sino creado.
Cada empresa debe considerarse, de manera simultnea, desde el punto de

vista de la eficacia y eficiencia. La eficacia es una medida normativa de la
consecucin de resultados, mientras que la eficiencia es una
medida
normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. La consecucin de

los objetivos buscados no entra en la esfera de competencia de la eficiencia,
pues ese es un tema ligado a la eficacia.
2.1.2.2.10 Valores esenciales
Representan el carcter y la cultura corporativa, las convicciones de cmo se
conduce el negocio y cmo se trata al personal dentro y fuera de la empresa.
Son los valores por los cuales aspiramos a ser reconocidos por nuestros
clientes y por la sociedad.
Los valores dan sustento a la visin y misin de la empresa
a) Valores corporativos (valores de trabajo)

1) Espritu de equipo, realizar las acciones enfocadas a un
propsito comn, en un marco de unin, colaboracin,
apoyo, entendimiento y armona, lo que garantiza la
integracin, buen clima laboral y compromiso con los
objetivos.
2) Capacidad de innovacin, somos una empresa que brinda
servicios
innovadores
para
requerimientos de los clientes.
atender
satisfacer
los
32
3) Profesionalismo, nuestro equipo est integrado por un

grupo multidisciplinario de personas reconocidas por su
capacidad profesional.
4) Lealtad empresarial, compromiso personal y profesional
con la empresa.
b) Valores personales
1) Honestidad, nuestro personal demuestra su honestidad acta
con rectitud, sinceridad, veracidad, integridad, honradez,
entereza y humildad.
2) tica, operamos en el ms estricto sentido de la tica
profesional.
3) Confidencialidad, asumimos la confidencialidad en la relacin
con nuestros clientes como uno de nuestros valores
profesionales ms esenciales.
2.1.3 GESTION DE UNA ORGANIZACIN.
Una organizacin, con o sin fines de lucro es un ente dinmico dentro de la

sociedad que pone en movimiento los flujos de energa, dinero y capacidades
humanas, transformando los recursos en bienes y servicios que requiere el
entorno social.
La gestin, entonces, es una forma de dar continuidad a las organizaciones ya

que se ocupa de contribuir el nivel de satisfaccin de sus miembros, al igual
que el diseo e implantacin de modelos compatibles con los cambios de
organizacin del trabajo.
2.1.3.1
POR QU LA GESTIN DE PROCESOS?
Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como son sus
procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado
33
conciencia de esto, han reaccionado ante la ineficiencia que representa las

organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y
trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
La gestin de los procesos tanto tecnolgicos como administrativos constituye

un nuevo enfoque de la coordinacin y planificacin en el seno de una
organizacin.
Entre la utilidad que se obtiene al centrar la gestin de la organizacin en sus
procesos, se pueden mencionar que:
Permite a la organizacin centrarse en el cliente.
Permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso

de los recursos disponibles.
Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.
Previene posibles errores desarrolla un sistema completo de evaluacin

para las reas de la empresa.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con

sus desafos futuros.
En la actualidad se hacen ms evidentes las ventajas que tiene la gestin de

los procesos de una organizacin, con respecto a otras formas de gestin.
2.1.3.2
EVOLUCION DE LOS PROCESOS.
La gestin de los procesos naci como resultado de la necesidad de realizar

una determinada tarea empresarial y se desarroll rpidamente para afrontar la
necesidad inmediata de servir a una reducida poblacin interna y a una base
pequea de clientes.
34
2.1.3.3
CADENA DE VALOR.
Hoy en da con la competencia ms voraz del mercado, es necesario analizar

las unidades de negocio que inciden en movimientos empresariales para
cumplir metas y objetivos. De la misma manera surge la implementacin de
estrategias que sern el sustento
la ventaja competitiva, para de esta
manera lograr alcanzar el xito en el medio donde desempean sus

actividades. De esta manera nace la Cadena de Valor, que permitir contribuir
a desarrollar nuevos diseos de gestin para las organizaciones que tienen
visin de futuro. De acuerdo a la mencin anterior, es necesario definir una
cadena de valor, empezando por la cadena genrica, la cual se puede
subdividir en actividades discretas la cual se muestra a continuacin en la
figura 2.3
Figura 2. 3 Cadena de valor

FUENTE: Chiavetano Idalverto, 2001
La cadena de valor de una empresa y la forma como desempea sus

actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economas fundamentales para
las actividades mismas. La cadena de valor para las subdivisiones de la
35
empresa es estrechamente relacionada, sin embargo, pueden solo ser

comprendidas en el contexto de unidad de negocio.
Segn Porter, la cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar

la ventaja competitiva y encontrar medios de crearla y mantenerla, pero
tambin puede contribuir de modo significativo al diseo de la estructura
organizacional.
Esta ltima, agrupa algunas actividades en unidades como mercadotecnia y

produccin. As las actividades que muestren semejanzas se las agrupa
aprovechando sus caractersticas afines, en un departamento. Pero asimismo
esta agrupacin hace necesaria una integracin entre departamentos a fin de
garantizar que se lleve a cabo las operaciones internas en pro del cliente final.
Segn ISHIKAWA (ISHIKAWA, K., El prximo proceso es su cliente), la cadena

de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. A travs de estas la empresa crea un producto
valioso para sus compradores. El margen es la diferencia que existe entre valor
total y costo colectivo de desempear las actividades de valor. Cada actividad
de valor emplea insumos comprados, RR. HH., y algn tipo de tecnologa para
desempear su funcin. Cada actividad de valor tambin crea y usa la
informacin, como los datos del comprador, parmetros de desempeo y
estadsticas de fallas del producto. As las actividades de valor son los tabiques
discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempaada en
combinacin con su economa determinara su contribucin a las necesidades
del comprador y por lo mismo a la diferenciacin.
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por
tres elementos bsicos:
Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo
del
producto,
su
produccin,
comercializacin y los servicios de post venta.
las
de
logstica,
36
Las actividades de apoyo a las actividades primarias como son la

administracin de los RR.HH., las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicacin, automatizacin, desarrollo
de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos
por
la
empresa
para
desempear
las
actividades
generadoras de valor.
2.1.3.4
QU ES UN PROCESO?
Los procesos son algo natural y han existido desde siempre; lo que ha
sucedido es que la empresa se ha organizado desmembrndolos en partes,
para estructurarse en base a la agrupacin de tareas especializadas
(departamentos).
Un proceso se debe definir como una serie de actividades, acciones o tomas
de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado especifico
como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades
que se lleva a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.
Otra definicin puede ser concebida de la siguiente manera: Conjunto de

recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada
en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos,
tcnicas
y mtodos,
son aquellas actividades
destinadas a la consecucin de un objetivo global, es decir, un producto ya sea

tangible o intangible. Por tanto, los procesos son combinaciones de distintos
modos de proceder, que permiten obtener un resultado preciso.
En general todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de

flujo. As mismo debe poder medirse.
37
2.1.3.5
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS.
Se puede clasificar a los procesos de acuerdo a dos parmetros;
por su
complejidad y por su nivel de responsabilidad.
a) Por su complejidad
Macro procesos.
Conjunto de procesos interrelacionados que tiene un objetivo comn.
Procesos.
Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre
una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Qu es valor?
Es la transformacin mnima necesaria que satisface la necesidad /
expectativa del cliente (beneficiario) y por la cual estara dispuesto a
pagar, es decir, que al tomar tal decisin est dispuesto a renunciar a
otras necesidades a cambio de aquella.
Subprocesos.
Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar
til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
De acuerdo al nivel de responsabilidad.
Toda empresa indistintamente de los productos o bienes que produzca

diferencian tres tipos de procesos los cuales son: procesos de gestin, de
realizacin y de apoyo.
Los procesos de gestin.
38
Tambin se conocen como procesos de estrategia o de direccin. Los procesos

de estrategia son los que definen y ponen en prctica la estrategia de la
empresa en cuanto a la poltica y objetivos de sta.
Este tipo de procesos ataen nica y exclusivamente a la direccin de la

empresa, realizando actividades de control, seguimiento, evaluacin y medicin
del resto de procesos con el fin de facilitarles una mejor toma de decisiones y
ms eficacia en los planes de mejora.
Su objetivo es orientar y asegurar la coherencia de los procesos de Realizacin

y de Apoyo. Hay que destacar que intervienen en la visin de una organizacin,
entendiendo por visin el lugar donde la empresa quiere llegar o ser vista en un
plazo de cinco o seis aos.
Los procesos de realizacin.
Tambin denominados procesos claves u operativos. Son aquellos que

transforman las entradas en producto o servicio para el cliente, estos procesos
se dirigen de cliente a cliente con el fin de dominar un proceso proyecto, es
decir, el valor aadido futuro, y dominar el valor aadido actual. El objetivo es
identificar las necesidades de los clientes y agrupar las actividades que
satisfacen dichas necesidades de manera eficiente y til para la empresa, de
manera que generen un gran valor aadido al cliente.
Estos procesos afectan de manera directa a la satisfaccin o insatisfaccin del

cliente, de ah, su gran importancia. Sin embargo este tipo de procesos, an
siendo los ms relevantes por su gran aportacin de valor aadido a la cadena
de valor de la organizacin, dependen de los recursos proporcionados por los
otros procesos, no pudiendo funcionar por s solos.
Estos procesos intervienen en la misin de la organizacin, es decir, lo que es

la empresa.
39
Los procesos de apoyo
Tambin conocidos como procesos de soporte o funcionales. Estos procesos

sirven como su nombre indica, de apoyo al resto de procesos, suministrando
las personas y recursos fsicos que necesitan, ayudando a la generacin de
valor aadido, es decir, al progreso. Su aportacin no es perceptible por el
cliente.
La creacin de valor se basa en eliminar todas las actividades de inspeccin,
transporte y espera, puesto que no aaden valor, y en mejorar todas las
actividades de procesado ya que son las nicas que aaden valor.
PROCESOS DE
GESTIN
PROCESOS DE
APOYO
PROCESOS
PRIMARIOS
CLIENTE
Figura 2. 4 Tipos de procesos

Elaborado: Juan Carlos Tipan, Ramiro Collaguazo
2.1.4 ELEMENTOS DEL PROCESO
ENTRADAS.
Son los insumos que ingresan al proceso los cuales deben responder al
estndar o criterio de aceptacin definido y que provienen de un proveedor
(interno o externo).
RECURSOS Y EXTRUCTURAS
Son los recursos necesarios para transformar el insumo de la entrada en un
producto.
40
PRODUCTO.
Es el resultado del proceso.
SALIDAS.
Son los productos que representa algo de valor para el cliente interno o
externo.
CONTROLES.
Es lo que mide el funcionamiento de un proceso.
LIMITES.
Son las condiciones de frontera y conexiones con otros procesos.
CONTRO
L
ENTRADAS
ACTIVIDAD DEL
PROCESO
SALIDA
S
RECURSO
S
Figura 2. 5 Componentes de un proceso

2.2 DISEO DE PROCESOS

El diseo de los procesos es una metodologa en la cual se reconocen las
tareas o actividades que permiten cumplir un objetivo organizacional, adems
de su impacto dentro de la consecucin de metas propuestas por la compaa
(valor agregado).
41
Mapa
de
proceso
Levantamient
Diseo de
Implantacin
procesos
de procesos
de
la
informacin
Evaluacin de
procesos
Figura 2. 6 Metodologa del diseo de procesos

Fuente: Ing. Freddy Arvalo MBA, profesor de la Universidad Catlica del Ecuador
2.2.1 MAPA DE PROCESOS
Es una aproximacin que define la organizacin como un sistema de procesos

interrelacionados, el mismo impulsa a la organizacin a poseer una visin ms
all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando como sus actividades
estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters.
Este mapa entrega la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los

elementos clave de la organizacin y nos ayuda a distinguir entre los procesos
operativos, gobernantes y de apoyo, constituyendo el primer paso para
seleccionar los procesos sobre los cuales se va actuar.
El mapa de procesos es til para:
Conocer como se llevan a cabo los trabajos actualmente.
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o

aumentar la calidad.
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo

proyectos de mejoramiento.
Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos.
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.
42
2.2.2 LEVANTAMIENTO Y DISEO
Para levantar el mapa de procesos se seguir los siguientes pasos:
Identificar el producto o servicio del que se va a levantar el mapa de

procesos.
Identificar las actividades d cada una de las reas de la organizacin.
Agrupar las actividades especficas de cada rea por afinidad.
Identificar procesos y macro procesos
Estructurar mapa de procesos.
Para el diseo de procesos se va a seguir los siguientes pasos:
a) Caracterizacin de los procesos
La caracterizacin es el primer anlisis que se realiza a un proceso con el fin

de identificar los siguientes parmetros:
Nombre y cdigo del proceso.
Responsable del proceso.
Lmites del proceso.
Objetivos del proceso.
Proveedores del proceso.
Entradas del proceso.
Salidas del proceso.
Clientes del proceso.
Clientes y recursos del proceso
Indicadores.
Registros del proceso.
b) Diagramacin de procesos a nivel de actividades.
43
Los diagramas son de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa, a continuacin se describen dos
formas con las que podemos diagramar los procesos.
Diagrama de flujo, se define como un mtodo para describir

grficamente un proceso existente uno nuevo propuesto mediante la
utilizacin de smbolos, lneas o palabras simples, demostrando las
actividades y secuencias del proceso.
Tabla 2. 1 Smbolos de representacin para los diagramas de flujo

SIGNIFICADO
Operacin (rectngulo): Se utiliza este smbolo cada vez que
ocurra un cambio en un tem.
Se usa para denotar cualquier clase de actividad y se debe incluir
dentro del mismo una breve descripcin de las actividades.
Punto de decisin (Diamante): Se coloca un diamante en
cualquier punto del proceso en el cual se deba tomar una
decisin.
Las salidas del diamante se marcaran con las correspondientes
opciones: SI NO, VERDADERO FLASO.
Inspeccin (Circulo grande): Se utiliza un crculo grande para
indicar que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que
pueda evaluarse la calidad de la salida.
Tpicamente esto involucra una inspeccin por alguien que no
sea la persona que realizo la actividad precia. Este crculo
tambin puede representar el punto en el cual se requiere una
firma de aprobacin.
Documentacin (Rectngulo con la parte inferior en forma de
onda): Se utiliza este smbolo para indicar que el output de una
actividad incluyo informacin registrada en papel (ejemplo,
informes escritos, cartas o impresiones de computador)
Espera (Rectngulo obtuso): Se utiliza este smbolo cuando un

tem o persona debe esperar o cuando un tem o persona debe
esperar o cuando un tem se coloca en un almacenamiento
provisional antes de que se realice la siguiente actividad
programada.
SIMBOLO
44
Almacenamiento (Triangulo): Se utilizar cuando exista una

condicin de almacenamiento controlado y se requiera una orden
o solicitud para que el tem pase a la siguiente actividad
programada. Este smbolo se usa con mayor frecuencia para
mostrar que el output se encuentra almacenado, esperando al
cliente. El objetivo de un proceso de flujo continuo es eliminar
todos los tringulos y rectngulos obtusos del diagrama de flujo
correspondiente al proceso.
Movimiento / transporte (Flecha ancha): Se utiliza una flecha
ancha para indicar el movimiento del output entre locaciones (por
ejemplo, envo de partes al inventario, envo de una carta por
correo).
Direccin de flujo (flecha): Se utiliza esta flecha para denotar la
direccin y orden que corresponde a los pasos del proceso.
Transmisin (Flecha quebrada): Se utiliza una flecha quebrada
para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisin
inmediata de informacin (por ejemplo, Transferencia electrnica
de datos, fax, llamada telefnica.
Conector (Circulo pequeo): Se emplea un crculo pequeo con
una letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para
indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servir
como un input para otro diagrama de flujo. Con frecuencia, este
smbolo se utiliza cuando no existe suficiente espacio para dibujar
la totalidad del diagrama de flujo en papel.
Limites (Circulo alargado): se utiliza crculo alargado para
indicar el inicio y el fin de un proceso. Normalmente dentro de
este smbolo aparece la palabra inicio o comienzo, trmino o fin.
Diagrama de flujo funcional, este diagrama muestra el movimiento

entre diferentes unidades de trabajo, una dimensin adicional que
resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo
constituye un problema.
Este diagrama puede utilizar smbolos de los diagramas de flujo
estndares o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica como los procesos

funcionales, verticalmente orientados afectan un proceso que influye
45
horizontalmente a travs de una organizacin. Un ejemplo de

diagrama de flujo funcional se muestra en la siguiente figura:
Produccin
Finanzas
Administracin
Gerencia
Inicio
Elaborar
solicitud de
materiales
Enviar
solicitud
Recibir y
verificar
solicitud
Recibir
solicitud
Calcular
deduccione
s
NO
Calculo
bien?
Recibir
solicitud
Aprobar y
firmar
solicitud
SI
Enviar
solicitud
Enviar
solicitud
Enviar
solicitud
Recibir
solicitud
Comprar
materiales
Entregar
matreiales
Recibir
materiales
FIN
Figura 2. 7 Ejemplo de diagrama de flujo

2.2.3 IMPLEMENTACION DE PROCESOS
Desarrollado el diseo de procesos se procede a la implantacin para lo cual

es importante:
Implantar el Nuevo Proceso: La fase de implantacin puede

prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan
concreto con la definicin de responsables, plazos para cada uno de los
hitos.
46
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las

posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre
las que se pueden citar las siguientes:
Comunicar y hacer partcipes a las personas que se vern implicadas en

la puesta en prctica del nuevo proceso.
Dar la formacin y adiestramiento necesarios
Escoger el momento adecuado.
Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar esta con las
personas ms receptivas y con las de ms prestigio entre sus
compaeros.
Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de

la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de
consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin,

controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas
mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos
peridicos ante El Consejo de Direccin y/o Director Gerente de la empresa.
2.2.4 EVALUACIN DE PROCESOS
Identificacin de los indicadores de los procesos

Se colocan indicadores en un proceso para especificar el mtodo de evaluacin
y de revisin que adopta para inducir a mejoras en los procesos.
Los indicadores son forma de representaciones cuantitativas
de las
caractersticas de calidad o de desempeo y deben ser orientados hacia los

resultados de calidad del negocio de forma que permitan direccional las
acciones de la organizacin, un indicador es un valor que se obtiene
47
comparando dos datos lgicamente relacionados, referentes al comportamiento

de una actividad o proceso dentro de un periodo de tiempo.
2.2.4.1
CLASIFICACON DE LOS INDICADORES
Se puede disear indicadores muy variados, dependiendo del desempeo que

se quiera medir, los ms utilizados son:
Indicador de eficiencia, Un sistema es eficaz cuando los resultados son

correctos en cantidad, oportunidad, costo y de ms aspectos
especificados por el cliente.
Indicador de eficiencia, un sistema es eficiente cuando se logran

resultados requeridos a travs de una utilizacin ptima de los
recursos.
Indicador de productividad, es una medida de lo bien que se han

utilizado los recursos disponibles para lograr los resultados requeridos
por el cliente. Es una medida relativa.
Indicador de rentabilidad, es una medida de la productividad de una

empresa reduciendo todos los elementos a un factor comn: dinero.
2.2.4.2
INDICADORES DE GESTION
Medir es comparar una magnitud con un patrn establecido. Aunque existe la

tendencia de medirlo toda con el fin de eliminar la incertidumbre, o, por lo
menos de reducirla a su mnima expresin, la clave consiste en elegir las
variables crticas para el xito del proceso, y para ello es necesario seleccionar
las ms convenientes para medir y asegurar que esta ltima resuma lo mejor
posible la actividad que se lleva a cabo en cada rea funcional.
Para lograr una gestin eficaz y eficiente es conveniente disear un sistema de

control de gestin que soporte la administracin y le permita evaluar el
desempeo de la empresa.
48
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los

administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada grupo
operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo que les
permita a estos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso. A cada
uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a travs
de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Solo de esta forma se garantiza que la informacin que genera el sistema de
control de gestin tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se
logre as mejorar los niveles de aprendizaje en la organizacin.
La medicin debe generar rangos de autonoma de decisin y accin

razonables para
los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los
lderes. Cuando se tiene establecido un conjunto de patrones que definen un

rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones,
estamos contribuyendo al desarrollo de las personas de la organizacin misma.
Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable ms

representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenmeno,
situacin o proceso que se est controlando.
2.2.4.3
DEFINICION DE INDICADORES DE GESTIN
Se define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas

previstas e influenciadas esperadas. Estos indicadores pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas, etc.
Son factores para estableces el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y

metas de un determinado proceso, igualmente, los indicadores de gestin son,
ante todo, informacin, es decir agregan valor, no son solo datos. Siendo
49
informacin los indicadores de gestin deben tener los atributos de la

informacin, tanto en forma individual como cuando se presentan agrupados.
Productos
PROCESO
ACTIVIDADES
QUE AGREGAN
VALOR
PROVEEDOR
Desempeo interno
Desempeo del provedor
SISTEMA DE
MEDICION
satisfaccin
CLIENTE
Figura 2. 8 Como se define un indicador

Fuente: Beltrn Jess, 1999
2.2.4.4
PATRON PARA LA ESPECIFICACIN DE INDICADORES
2.2.4.4.1 Composicin
Un indicador de gestin, generalmente contiene los siguientes elementos,
cuando se trata de establecer un indicador. Otros aspectos adicionales, pueden
considerarse, por ejemplo la variable que va a medir, las medidas de
desempeo, herramientas de la calidad con la cual se va a controlar, y el
nombre del responsable. Los ms generales son:
Nombre.- La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su
nombre, adems de concreto debe definir claramente su objetivo y
utilidad.
Forma de clculo.- Generalmente, cuando se
trata de indicadores
cuantitativos se debe tener muy claro la frmula matemtica para el

clculo de su valor, lo cual implica la identificacin exacta de los factores
y la manera como ellos se relacionan.
Unidades.- La manera como se expresa el valor de determinado
indicador est dado por las unidades, las cuales varan de acuerdo con
los factores que se relacionan.
50
Glosario.- Es fundamental que el indicador se encuentre documentado

en trminos de especificar de manera precisa los factores que se
relacionan en su clculo. Por lo general las organizaciones cuentan con
un documento, llamase manual o cartilla de indicadores, en el cual se
especifican todos los aspectos atientes a los indicadores que maneja la
organizacin.
Entre otros, algunos patrones pueden ser los siguientes:

Las metas establecidas
El comportamiento histrico del indicador (para establecer tendencias0
La relacin que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con
los recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.
El mejor valor agregado para dicho indicador, bien sea en la
organizacin o fuera de la misma.
El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
organizacin.
2.2.4.4.2 Naturaleza
En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican segn los

factores clave de xito. Definitivamente los indicadores de gestin deben
reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave.
De eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto)
De
eficiencia
(actividad,
uso
de
capacidad,
cumplimiento
programacin, etc.).
La figura 2.10, muestra la interrelacin de los factores antes mencionados:
de
51
CALIDAD
EFICIENCIA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
RESULTADOS
EFECTIVIDAD
ACTIVIDAD
EFICACIA
CUMPLIMIENTO
PROGRAMACIN
EJECUCIN
Figura 2. 9 Mapa de factores clave de xito de la gestin

Fuente: Beltrn Jess
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave de
descritos es garantizar la integridad de la funcin de apoyo para la toma de
decisiones.
Lamentablemente, a causa de polticas de organizacin errneamente

establecidas y al os estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones,
se ejerce control, generalmente, centrndose en los resultado, en la eficacia, y
se deja de lado las restantes dimensiones de la gestin integral.
2.2.4.4.3 Vigencia
Segn la vigencia los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.

Temporales: Cuando su calidez tiene un lazo finito, se asocian al logro
de un objetivo.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que
estn presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a
procesos.
Es importante mencionar que un indicador por s mismo como los valores
asociados a l debe ser objeto de constante revisin y comparacin con las
caractersticas cambiantes del entorno y de la organizacin.
2.2.4.4.4 Nivel de generacin

Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tcito u operativo, donde s e
recoge la informacin y se consolida el indicador.
52
2.2.4.4.5 Nivel de utilizacin

Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tcito u operativo, donde se
utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones,
Valor agregado
Es normal encontrar en la organizacin un nmero exagerado de indicadores,

la mayora de los cuales no soporta un anlisis de valor agregado. La mejor
manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado est en
relacin directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se pueden
tomar a partir de la informacin que este brinda. Es claro que si un indicador no
es til para tomar decisiones no debe mantenerse.
2.2.4.5
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN
En la organizacin existen diversos tipos de indicadores: los hay puntuales,

acumulados, de control, de alarma, de planeacin, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratgicos, tcitos, operativos, etc.
2.2.4.5.1 Seleccin de los indicadores

La seleccin de los indicadores es una etapa muy importante del proceso,
estos deben ser el resultado de un proceso negociado, pues deben satisfacer
las necesidades y expectativas para la mejor direccin de la empresa.
Sin embargo, estos indicadores no son muchos como se ha pensado
tradicionalmente. Los indicadores de gestin en el mbito corporativo son
pocos pero muy estratgicos, en otras palabras vitales, para diagnosticar la
salud de la organizacin. Ellos generan la cascada hacia los dems niveles de
la organizacin, hasta llegar a los indicadores operativos en los equipos o en el
puesto de trabajo.
53
2.2.4.5.2 Fuentes de informacin

Sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de
informacin. Si no es posible obtener informacin el indicador no sirve.
DONDE
OBTENER LOS
DATOS
COMO
PROCESARLOS
COMO
INTERPRETARLOS?
RELACION
CAUSA-EFECTO
Figura 2. 10 Fuentes de informacin
Existen dos tipos de fuentes informacin:
a) Informacin secundaria
Aquella que se obtiene de fuentes externas a la organizacin, como

publicaciones, peridicos, revistas, publicaciones especializadas. As
mismo, todas las posibilidades de accesos a informacin en base de datos
de conocimientos locales, nacionales e internacionales, abre la internet.
b) Informacin primaria
Aquella que genera internamente la organizacin a travs de:
El subsistema de informacin financiera - contable
El subsistema de informacin de mercadeo
El subsistema de informacin comercial
El subsistema de informacin de talento humano
El subsistema de informacin de DO
El subsistema de informacin de ventas
54
Adems, toda la informacin que generan:
Las investigaciones de mercado
Las evaluaciones de la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente
Las mediciones del clima organizacional
Las mediciones de cultura organizacional
Las mediciones de calidad que se realicen a nivel procesos y

productos.
2.2.4.5.3 Obtencin de la informacin
Las fuentes de informacin identificadas anteriormente determinan la estrategia

para la obtencin de la informacin.
El movimiento de la calidad total, en el cual uno de sus postulados es gerenciar

con base en hechos y datos, dej un conjunto de herramientas que permiten
obtener y analizar informacin primaria, con relacin a los diferentes procesos
e indicadores o variables de medicin.
2.2.4.5.4 Periocidad
La revisin de los indicadores de gestin debe hacerse en forma peridica, y

disciplinada. La clave de xito de un proceso de medicin de gestin es su
persistencia. Esta es la que permite validar los indicadores y adquirir la cultura
de monitoria y el seguimiento.
Se
afirma
que
la
habilidad
gerencial
del
nuevo
milenio
se
llama
seguimientoseguimientoseguimiento.
Se propone que inicialmente este seguimiento se haga, trimestralmente, hasta

que se adquiera la cultura del seguimiento, y luego este se extienda a una
sesin semanal a nivel de junta directiva y en cascada hacia los dems niveles
de la organizacin.
55
Organizaciones en crisis o en dificultades deben realizar esta medicin con

mayor frecuencia. A nivel de las asambleas de accionistas debe haber un
informe de desempeo de la organizacin, anualmente.
2.2.5 PROPUESTA DE INDICADORES
Deben definirse indicadores por cada una de las perspectivas, tanto a nivel
corporativo, como a cada uno de los negocios, hasta llegar al puesto de
trabajo. A manera de ejemplo, se sugieren a continuacin algunos indicadores.
Cada empresa de acuerdo con su dinmica y caractersticas de sus entornos,
debe completarlos.
2.2.5.1
LAS CUATRO PESPECTIVAS
2.2.5.1.1 Perspectiva financiera

Nos indica el resultado econmico, financiero, la generacin de riqueza, que la
organizacin va obteniendo como consecuencia de la correcta implementacin
y accionar de la estrategia, evidenciada en el funcionamiento de las tres
restantes perspectivas.
Su medicin y monitoreo se realiza mediante variables e indicadores que se

encuentran vinculados con el crecimiento y diversificacin de los ingresos,
reduccin de costos, utilizacin de activos, inversiones, gestin de riesgo,
gestin del precio, entre otros temas, en las diferentes reas de la empresa.
2.2.5.1.2 Perspectiva de los clientes y mercados

Nos proporciona la informacin y elementos necesarios para monitorear,
controlar y mejorar la gestin de la organizacin frente a sus mercados y
clientes, en funcin de los lineamientos estratgicos que hemos establecido.
56
La medicin y monitoreo de esta perspectiva considera variables e indicadores

relacionados con participacin, precio, servicio, satisfaccin, fidelidad y
rentabilidad de clientes entre otros, direccionados por la estrategia empresarial.
2.2.5.1.3 Perspectiva de los procesos internos
Los procesos internos deben ser diseados en funcin de los requerimientos

de los diferentes grupos de inters (stakeholders), y su forma de operar, se
traducir en los resultados percibidos por los mencionados grupos.
Los procesos internos pueden definirse en funcin de una cadena de valor

diseada para cumplir las expectativas de los stakeholders y cada vez se hace
ms necesario considerar tambin que esta cadena de valor no solo es fsica
sino virtual en muchas de sus manifestaciones.
La medicin y monitoreo de esta perspectiva considera indicadores que

evidencien como los procesos de la empresa adicionan valor y rentabilidad, as
como, generan los mayores niveles de productividad y calidad en productos y
servicios.
2.2.5.1.4 Perspectiva del aprendizaje y dinmica organizacional
Esta perspectiva posibilita entender y gestionar de mejor manera la

sustentabilidad del negocio y mantener por tanto el proceso de mejora
permanente e innovacin en las dems perspectivas.
Su medicin y monitoreo, considera, entre otros, indicadores relacionados con

la gestin del recurso humano, aprendizaje y desarrollo de la cultura
organizacional (organizaciones inteligentes), comunicacin e informacin
organizacional, entre otros puntos, como bases para el desarrollo de una
dinmica organizacional positiva.
57
2.2.5.2
VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
La ventaja fundamental deriva del uso de indicadores de gestin se resume en

la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y a la subjetividad, con
el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar
de todos los trabajadores.
Entre otras ventajas, se pueden citar las siguientes:
Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y

generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su
proceso se lder.
Estimular y promover el trabajo en equipo.
Contribuir el desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo.
Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.
Impulsar la efectividad y productividad de las actividades.
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin de la
organizacin.
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requiere reforzar o reorientar esfuerzos.
Identificar fortalezas en las diversas actividades, que pueden ser
utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.
Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos, de corto, mediano y largo
plazo.
Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones
para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito
y las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.
Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades
claves de la organizacin y la gestin general de la organizacin con
respecto al cumplimiento de sus metas.
58
Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la

organizacin
2.2.5.3
PRESENTACIN DE LOS INDICADORES
Es importante que los indicadores sean administrables, a fin de que no se

convierta sus anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ayudar a
ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario.
Los indicadores pueden ser presentados a travs de muchas presentaciones,

como por ejemplo:
Grficas.
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
Una de las preocupaciones fundamentales de la administracin es el control de

los procesos, para evitar esto, la herramienta ms eficaz est dada por un
conjunto de indicadores adecuado e integral que nos permita saber en todo
momento en que condiciones estn desarrollndose los procesos.
2.2.5.4
ELABORACIN DE INDICADORES
Se sugiere seguir el siguiente proceso para proceder a la elaboracin de los

indicadores:
Paso 1.- Defina los atributos importantes
En este paso se puede aprovechar la herramienta lluvia de ideas para que de

esta forma se pueda obtener la mayor cantidad de sugerencias, las cuales
podrn utilizarse los resultados de los procesos, la eficacia o eficiencia segn
sea el caso.
59
Paso 2.- Evaluacin de los indicadores
Una vez seleccionada las sugerencias realizadas, el equipo que est

encargado de formular los indicadores evalan los indicadores propuestos en
la fase anterior. Un buen indicador debe tener validez y practicidad y pude ser
expresado en tres criterios de evaluacin secuenciales.
Puede ser medido
Debe entenderse
Debe ser controlable
2.2.5.4.1 Construccin de un indicador.

Todo indicador establecido dentro de un proceso presenta los siguientes
elementos, los cuales deben ser construidos:
Nombre del indicador: Identifica y define explcitamente que es lo que

se quiere medir. Ejemplo; ndice de ruptura.
Descripcin: es la cualidad del indicador, ejemplo: relacin porcentual

del personal capacitado.
Forma de clculo: es la frmula que establece las variables y

operaciones que se deben realizar para el clculo del indicador, ejemplo:
Nmero de personas capacitadas / total de personas.
Unidad de medida: Son las expresiones de medida acorde a la

definicin del indicador, ejemplo: porcentaje.
Frecuencia: Indica cada que periodo de tiempo se calcula el indicador,

ejemplo: mensual.
Objetivos: es la meta a la que debe llegar el indicador en el periodo de

tiempo establecido.
Responsable de medicin: Indica a la persona responsable de realizar

la medicin del indicador.
La evaluacin debe involucrar a todos los miembros del equipo. Despus de

que los resultados son revisados, se debe determinar si es necesario regresar
60
a algn paso previo; utilizando los procedimientos ms sistemticos que mejor

se adapten a las circunstancias particulares de cada caso, reconociendo las
limitaciones
metodolgicas
controlando
todas
aquellas
variables
perturbadoras que sea posible.
Cabe tambin mencionar que la evaluacin de los procesos debe incorporar

una Visin Anticipatoria Integrada que oriente el diseo del propio sistema, lo
impregne en la implementacin y retroalimente la evaluacin de los resultados.
La evaluacin de los procesos es una herramienta de mejora continua, ya que

aumenta concienciacin de los diversos actores del Sistema. La evaluacin de
procesos implica calidad para esto es necesario superar la nocin:
CALIDAD = Sistemas de Aseguramiento

Ya que no existe Calidad sin Evaluacin.
La evaluacin de los procesos tiene una gran relevancia, pues define y crea
pautas para poder actuar, intervenir, modificar, asesorar o continuar una accin
especfica. Por eso es necesario concebir una evaluacin sistemtica,
ampliamente
participativa
que
fundamentalmente
retroalimente
constantemente en el proceso.
Los principales objetivos de la evaluacin son:
Valorar el alcance y la obtencin de logros, competencias y

conocimientos por parte de la organizacin.
Disear e implementar estrategias para apoyar a los procesos que
presenten un mal funcionamiento o dificultades en su desarrollo.
Suministrar informacin que contribuya la auto evaluacin de la
institucin y a la actualizacin permanente de su planificacin.
Toda evaluacin deber ser:
61
Continua: en la medida en que estar inmersa en el proceso, con el fin

de detectar las dificultades en el momento en que se producen y adoptar
decisiones correctoras en el proceso.
Integradora: al tratar de alcanzar las capacidades establecidas para la

etapa a travs de los logros de las distintas reas.
Sistemtica: es decir, ser organizada con base en principios y que

guarde relacin con los fines y objetivos de la institucin
Flexible: es decir que tenga en cuenta los ritmos de desarrollo de sus

componentes en sus diferentes aspectos; por lo tanto, debe considerar
la historia del personal, sus intereses, sus capacidades, sus limitaciones
y en general su situacin concreta.
Interpretativa: es decir, que busque comprender el significado de los

procesos y los resultados de la formacin del personal.
Participativa: es decir, que involucre a varios agentes, que propicie la

auto evaluacin y la co-evaluacin.
Formativa: es decir, que permita reorientar los procesos de manera
oportuna, a fin de lograr su mejoramiento.
2.3 LA RUTA DE LA CALIDAD

La mejora permanente de los proceso posibilita reducir o eliminar los costes de
la no calidad o costes evitables, hacer realidad los objetivos propuestos. As los
objetivos que persigue la mejora permanente de los procesos son:
Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir, que produzcan

los resultados deseados.
62
Lograr que los procesos sean ms eficientes, es decir, que minimicen el

uso de recursos.
Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los
clientes o el mercado.
Desarrollar nuevos procesos de forma que conformen un nuevo
panorama competitivo en el que nuestra posicin salga reforzada y
podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento.
Para alcanzar los objetivos propuestos se debe actuar sobre los procesos en
aspectos como los siguientes:
Eliminacin de errores, defectos, etc.

Reduccin del tiempo de ciclo.
Optimizacin de recursos.
Simplificacin de objetivos y tareas.
Incremento de la satisfaccin de los clientes.
La metodologa PDCA es un elemento fundamental
organizaciones
transformadoras.
Dicha
en la gestin de las
metodologa
proporciona
una
sistemtica en la resolucin de problemas o en la mejora de procesos, ya que

asegura que se atacan las causas de raz, proporcionando, en definitiva, el
cambio ms corto y ms seguro para la resolucin del problema o la
consecucin de la mejora pretendida.
Esta metodologa aporta un cambio eficaz para erradicar los costes de la no

calidad, o costes evitables, como una de las reas que ayudan a mantener la
eficacia y eficiencia de las organizaciones, reduciendo los costes y permitiendo
obtener los beneficios requeridos por el accionista en mercados modernos y de
feroz competencia.
Este mtodo aporta su mxima eficacia cuando se consigue un amplio

despliegue en toda la organizacin, a la vez que ayuda en procesos de mejora
interdepartamentales a desarrollar el concepto de cliente - proveedor interno,
contribuyendo a generar una sinergia interdepartamental en beneficio de la
63
satisfaccin del cliente interno asimismo, sta es una de la actividades que

posibilita la participacin de los empleados en los procesos de transformacin
de las organizaciones. Adems predispone y desarrolla las actitudes y
habilidades necesarias para poder contribuir activamente en todo tipo de
equipos cuyo objetivo sea el conseguir la satisfaccin de los clientes externos.
Para colocar metas al indicador se debe estudiar y analizar la situacin actual

del proceso, luego colocar metas a sus indicadores y en el transcurso de un
periodo verificar el cumplimiento de las mismas. Las metas de un indicador
pueden obtenerse de tres fuentes:
Datos Histricos.
Por normas.
Por benchmarking.
2.4 ESTRATEGIAS DE FABRICACION

Al disear un producto, una empresa o firma no solo provee las caractersticas
especficas necesarias para el funcionamiento del producto, tambin busca
satisfacer ciertos objetivos generales deseados por el cliente. Estos objetivos
pueden ser divididos en las siguientes cuatro clasificaciones:
a. Costo: Operaciones de bajo costo
b. Calidad: Diseo de alto rendimiento.

Calidad consistente.
c. Flexibilidad: Personalizacin.
Flexibilidad de volumen
d. Tiempo: Entrega rpida.
Entrega a tiempo.
Velocidad de desarrollo.
64
2.4.1 COSTO
El hecho de disminuir los precios puede incrementar la demanda de productos

o servicios, pero tambin reduce los mrgenes de ganancias si el producto o
servicio no puede elaborarse a menor costo. Para ello los gerentes de
operaciones deben considerar los costos de mano de obra, materiales,
desperdicios, gastos generales y otros costos, a fin de disear un sistema que
haga frente el costo unitario de su producto o servicio, con frecuencia, rebajar
los costos impone la necesidad de hacer una inversin adicional en
instalaciones y equipos automatizados.
2.4.2 CALIDAD
Dos prioridades competitivas se refieren a la calidad, el diseo de alto

rendimiento que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas y
mayor
durabilidad,
empleados
actitudes
serviciales
y corteses,
disponibilidad
de
de servicios, comodidad de accesos a locales de servicio y
seguridad en los productos o servicios. Esto determina el nivel de rendimiento

de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un
servicio.
La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el producto o servicio
cumple con las especificaciones de diseo. Los clientes desean productos o
servicios que satisfagan sistemticamente las especificaciones que han
contratado, que han llegado a esperar o que han visto en la publicidad. Para
competir los gerentes tienen que desarrollar y vigilar las operaciones con miras
a reducir los errores.
2.4.3 FLEXIBILIDAD
La personalizacin es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares
de cada cliente modificando los diseos de producto o servicio, sin embargo, es
posible que los productos o servicios hechos a la medida del cliente no tengan
una vida til muy larga. La personalizacin significa, que el sistema de
65
operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades especficas del
cliente y a los cambios de diseo.
Flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la
tasa de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda, la
flexibilidad de volumen es una importante es una importante capacidad de
operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras
prioridades competitivas.
2.4.4 TIEMPO
Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo, La primera, entrega

rpida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es
recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman
tiempo de entrega.
La segunda, entrega a tiempo mide la frecuencia con la cual se cumple

puntualmente la promesa sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la
entrega a tiempo como el porcentaje de pedido de clientes que son entregados
sobre lo prometido siendo su meta el 95 %.
La tercera prioridad, velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se

introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la
generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin.
Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus

productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una
estrategia de flujo el cual determina como se deber organizar el sistema de
operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios
que un segmento de mercado especfico requiere. La estrategia de flujo no
define los procesos especficos que debe usarse ni los recursos que son
preciso organizar, ms bien, identifica la naturaleza de las operaciones
requeridas para alcanzar las metas de la empresa. Las estrategias se clasifican
en:
66
Estrategias de flujo flexible.
Estrategias de flujo intermedios.
Estrategias de flujo de lnea.
2.4.5 ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE
Se usa para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen

bajo. Es ms eficaz organizar los recursos alrededor de grupos de procesos
similares, porque si los recursos fueran asignados a productos o servicios
individuales eso conducira a la duplicacin de muchas operaciones y en
ciertos momentos algunos recursos quedaran ociosos.
2.4.6 ESTRATEGIA DE FLUJO EN LINEA
La estrategia de flujo en lnea se ajusta a la produccin de unos cuantos

productos o servicios en volmenes altos y se presta al uso de instalaciones
sumamente automatizadas. Con estrategia de flujo de lnea, todos los
productos o clientes siguen un patrn lineal a lo largo de las instalaciones. Este
sistema puede duplicar algunas operaciones pero los productos o los clientes
no tienen que competir por recursos limitados.
2.4.7 ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO
Esta a medio camino entre las estrategias de flujo flexible y la de flujo en lnea.
Los volmenes de los productos son relativamente altos y el sistema puede ser
capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
En la siguiente figura se puede apreciar la relacin entre los flujos antes

mencionados.
67
Flujos flexibles
Patrn de flujo
Flujos desordenados
Taller de herramientas y
troqueles.
Centros de salud
Ejercicio de la medicina
general
Flujos intermedios
Desordenados pero con
algunos flujos
dominantes
Oficinas subsidiarias
Taller de imprenta
Clnica de salud
Flujos de Lnea
Refinera de petrleo
Cafeteria
Planta de ensamblaje
Flujos lineales
Volumenes bajos, o
productos o servicios
irrepetibles
Volmenes
moderados
Volmenes altos
Volmen
Figura 2. 11 Relacin de flujos

Fuente: Heinzer Jay y Render Barry. Direccin de la produccin. Prentice Hall
2.4.8 ESTRATEGIA BASADA EN FLUJOS.
El diseo de los procesos estratgicos de manufactura est ntimamente

relacionado a las decisiones estratgicas para responder a la demanda. La
naturaleza del ambiente externo y el mercado determinan la naturaleza
estratgica de marketing, ventas y produccin. Las estrategias para responder
a la demanda se pueden clasificar en:
Contra diseo (Design to order)
Contra pedido (Make to order)
Montaje contra pedido (Assemble to order)
Contra stock (Make to stock)
2.4.8.1
CONTRA DISEO
En esta estrategia los productos no existen en inventario ni siquiera el diseo.

Estos productos no han sido fabricados antes, al menos por esta compaa.
Cuando el cliente coloca la orden, el fabricante primero tiene que desarrollar el
diseo para que luego este sea aprobado por el cliente y luego ordenar las
necesidades de material. El productor no corre riesgos respecto a la inversin
68
en inventario. Esta estrategia es ms apropiada para productos que son

nuevos o nicos.
2.4.8.2
CONTRA PEDIDO
En esta estrategia solo el diseo del producto y algunas materias primas estn
en inventario, el producto ya ha sido fabricado antes. El ciclo empieza cuando
el cliente especifica el producto que desea. El producto final es normalmente
una combinacin de artculos estndar y de artculos diseados expresamente
para satisfacer las necesidades especiales del cliente. Con esta estrategia se
corre un riesgo mnimo respecto a la inversin en inventario.
2.4.8.3
MONTAJE CONTRA PEDIDO
En esta estrategia todos los subensambles o mdulos estn disponibles en

inventario. Cuando el cliente ordena un producto, el fabricante rpidamente
ensambla los mdulos y enva el producto final. Esta estrategia es usada por
compaas con productos modulares y pueden responder a la demanda de los
clientes de una manera ms eficiente.
2.4.8.4
CONTRA STOCK
En esta estrategia el fabricante mantiene stocks de productos terminados para

enviarlos inmediatamente, consecuentemente el producto ha sido terminado
antes de la llegada del pedido del cliente.
2.5 CONTROL ESTADISTICO

La estadstica y los mtodos estadsticos siguen haciendo grandes progresos,
pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la
69
Gestin Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial ensear

demasiadas cosas, por ello la enseanza de los mtodos estadsticos debe
realizarse segn el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones
reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar.
El Control Estadstico de Procesos (C.E.P.), tambin conocido por sus siglas

en ingls SPC es un conjunto de herramientas estadsticas que permiten
recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder
tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a
procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos
condiciones: que se mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propsito
fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los
problemas (variacin) para llevar a los procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad Correctivo por
inspeccin, de pendiente de una sola rea, al Control de Calidad Preventivo
por produccin, dependiente de las reas productivas, y posteriormente al
Control de Calidad Predictivo por diseo, dependiendo de todas las reas de
la empresa. En la figura se muestra el ciclo de aplicacin del Control
Estadstico de Proceso:
Ciclo C.E.P.
Establecer
Recopilar
Analizar
con
Especificaciones
Datos
Herramientas
Tomar
Acciones
Correctivas
Figura 2. 12 Ciclo de aplicacin de Control Estadstico de Procesos
Para el Control estadstico de los procesos actualmente existen varios

mtodos. Estos mtodos estadsticos se dividen en tres categoras de acuerdo
con su nivel de dificultad pero para este estudio se revisara lo siguiente:
70
2.5.1 METODO ESTADISTICO ELEMENTAL

Las as llamadas Siete Herramientas Bsicas. Este est dirigido a todos los
empleados, desde la alta direccin hasta los operarios de base, pasando por
los directivos medios:
2.5.1.1
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen

ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se
originan en el 20% de los elementos.
La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til a la

derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en
una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada
en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades
monetarias, frecuencia o porcentaje.
La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin

tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar
atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a
cabo una accin correctiva sin mal gastar esfuerzos.
Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran:
La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.
71
La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad

causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
reelaboracin.
La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la

clientela.
La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes

rechazadas.
La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un

proceso.
La minora de productos que representan la mayora de las

ganancias obtenidas.
La minora de elementos que representan al grueso del costo de

unos inventarios.
Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta

estadstica).
2.5.1.2
Histogramas
Un histograma es el grfico estadstico que se utiliza para representar unos

datos continuos cuando vienen agrupados en intervalos. Sobre cada uno de
estos intervalos se levanta una franja tan ancha como el intervalo y de forma
que su rea sea proporcional a su frecuencia. Normalmente se construye de
forma que el rea de cada franja sea igual a la correspondiente frecuencia
relativa. As el rea total limitada por el histograma es igual a 1.
El histograma muestra la frecuencia de ocurrencia de los datos que haya

tomado en su proceso, al medir una variable, estos es un medidor o un
indicador que puede asumir cualquier cifra en un rango definido. Tambin
permite visualizar la distribucin seguida por el conjunto total de datos
analizados, proveyendo informacin sobre la variacin de su proceso en
relacin con dicha variable.
72
Con el uso de un histograma se logra cuantificar algn aspecto importante del

proceso, tomando decisiones con base en hechos no en opiniones; existe un
mejor entendimiento de la variabilidad inherente del proceso, lo que conduce a
establecer un anlisis de su capacidad para producir resultados aceptables de
manera consistente, mediante una observacin ms realista del mismo. Para
conocer el comportamiento de un proceso, una imagen pude ser ms valiosa
que una tabla con mil nmeros.
2.5.1.3
Diagrama causa efecto
A este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado,

por su forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio
origen; y como diagrama de las cuatro M:
Mquina (machine)
Material (material)
Mano de obra (manpower)
Mtodo (meted)
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas

(los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se
considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada
efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la
caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general
se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales,
mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento
forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal
se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de
trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las
caractersticas fsicas, etc.
73
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y

comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad
en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven
el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada
para su elaboracin y uso.
2.5.1.4
Diagrama de dispersin
Un Diagrama de Dispersin es la forma ms sencilla de definir si existe o no

una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin,
como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de

la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que
causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una
caracterstica
de
calidad.
Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar:
La relacin entre una causa y un efecto.
La relacin entre una causa y otra.
La relacin entre una causa y otras dos causas.
Un efecto y otro efecto.
2.5.1.5
Estratificacin
Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por

separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta
tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management
que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de
varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del
problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo.
74
En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas,

fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de
grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la
situacin y encontrar la causa mayor ms fcilmente, y as analizarla y
confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a
resolver.
2.5.1.6
Hojas de verificacin o comprobacin
Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que

todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la
que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de
operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.
Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es

necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto,
deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de
establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de
produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de
Verificacin se usan para:
Verificar o examinar artculos defectivos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos.
Verificar las causas de defectivos.
Verificacin y anlisis de operaciones (A esta ltima puede

llamrsele lista de verificacin)
Las hojas de verificacin se utilizan con mayor frecuencia:
Para obtener datos.
Para propsitos de inspeccin.
75
La hoja de verificacin para la obtencin de datos se clasifica de acuerdo con

diferentes caractersticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su
frecuencia para construir grficas o diagramas. Tambin se utilizan para
reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia
y/o dispersin de la produccin.
Las hojas de verificacin para propsitos de inspeccin se utilizan para checar

ciertas caractersticas de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el
proceso o producto terminado.
2.5.1.7
Grficas y cuadros de control
Como ejemplo de estos podemos sealar los siguientes:
2.5.1.7.1 Graficas de Distribucin.
Es una herramienta de anlisis que dibuja pares relacionados de variables para

presentar un patrn de relacin o correlacin. Cada conjunto de datos se
representa un factor diferente que puede ser cuantificado. Un conjunto de datos
es dibujado en un eje horizontal y el otro conjunto de datos dibujado en el eje
vertical. El resultado es un nmero de puntos que pueden ser analizados para
determinar si existe una relacin significativa (tambin conocido como
correlacin) entre los dos conjuntos datos.
2.5.1.7.2 Grfica de Comportamiento.
Se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o

patrones a lo largo del tiempo.
Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las Grficas de
Comportamiento ofrecen informacin visual de los cambios en el proceso.
Estos puntos de datos pueden o no revelar una tendencia o patrn en el
proceso.
76
La media (lnea central) del proceso es calculada y exhibida como una lnea
horizontal slida en la grfica. En una grfica de comportamiento, se esperara
que los puntos de datos variaran aleatoriamente hacia abajo y arriba de la lnea
media.
2.5.1.7.3 Graficas de Araa.
Una grfica de radar, tambin conocida como diagrama de araa, es una

herramienta muy til para mostrar visualmente los gaps (diferencia) entre el
estado actual y el estado ideal o planeado.
Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas de Control de

Calidad anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o
diagramas. Se les llamo las Siete Herramientas del Control de Calidad en
memoria de las famosas siete herramientas del guerrero-sacerdote de la era
Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas.
Estas Herramientas si se utilizan habitualmente, permiten que se resuelva

hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo
que las dos categoras restantes se necesitarn solamente para resolver un
cinco por ciento de los casos.
2.5.1.8
Control estadstico de procesos (CEP)
Mide el funcionamiento de un proceso, se utilizan las matemticas (estadstica).

Es necesario una recoleccin, organizacin e interpretacin de los datos.
Objetivo: proporcionar una seal estadstica cuando aparezcan causas de
variacin asignables.
Se usa para:
77
Controlar el proceso de produccin y

Examinar las muestras de los productos finalizados.
2.5.1.8.1 Tipos de control estadstico de procesos
Figura 2. 13 Tipos de control estadstico de procesos
2.5.1.8.2 Caractersticas de calidad

Variables
Caractersticas que se pueden medir (por ejemplo, el peso o la longitud).
Pueden ser nmeros enteros o fracciones.
Muchas variables aleatorias.
Atributos
Caractersticas centradas en los defectos.
Los productos se clasifican en productos buenos o malos, o se cuentan los
defectos que tengan.
Por ejemplo, una radio funciona o no.
Variables aleatorias categricas o discretas.
2.5.1.8.3 Control estadstico de procesos (CEP)
78
Es una tcnica estadstica que se usa para asegurar que los procesos cumplen
con los estndares.
Todos los procesos estn sujetos a ciertos grados de variabilidad.
Causas naturales: Variaciones aleatorias.
Causas asignables: Problemas corregibles.
Maquinaria de desgaste, trabajadores no cualificados, material de baja calidad.
Objetivo: Identificar las causas asignables.
Se usan los grficos de control de procesos.
2.5.1.8.4 Objetivos de los grficos de control
Mostrar los cambios que se han producido en los datos.

Por ejemplo, las tendencias.
Realizar las correcciones antes de que el proceso est fuera de control.
Mostrar las causas de las variaciones en los datos.
Causas asignables.
Los datos situados fuera de los lmites de control o la tendencia en los datos.
Causas naturales.
Variaciones aleatorias alrededor de la media
2.5.1.8.5 Tipos de grficos de control
Figura 2. 14 Tipos de grficos de control estadstico de procesos
79
2.5.1.8.6 Grfico p
Estas graficas se usan cuando la caracterstica de calidad se presenta por el
nmero de unidades defectuosas o la fraccin defectuosa para una muestra de
tamao constante, se usa una grfica pn del nmero de unidades defectuosas,
mientras que una grfica p de la fraccin de defectos se usa para una muestra
de tamao variable
Es un grfico de control de atributos.

Datos categricos en escala.
Por ejemplo, bueno-malo.
Muestra el tanto por ciento de los artculos defectuosos.
Ejemplo: Contar el nmero de sillas defectuosas, dividirlo entre el total de las
sillas que se han examinado y representarlo en un grfico.
Una silla puede ser defectuosa o no defectuosa
2.5.1.8.7 Pasos del control estadstico de procesos
Figura 2. 15 Pasos de control estadstico de procesos
80
2.5.1.8.8 Lmites de control del grfico p
Figura 2. 16 P Formulas de los lmites de control
2.5.1.9
Como leer las grficas de control
Lo ms importante en el control del proceso es captar el estado del proceso de

la manera precisa leyendo la grfica de control y diligentemente tomara
acciones apropiadas cuando se encuentre algo anormal en el proceso. El
estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable, es
decir el promedio y la variacin del proceso no cambia. Si un proceso est o no
controlado se juzga segn los siguientes criterios a partir de la grfica de
control:
2.5.1.9.1 Fuera de los lmites de control
Puntos que estn fuera de los lmites de control
2.5.1.9.2 Racha
La racha es el estado en el cual los puntos ocurren continuamente en un lado
de la lnea central y el nmero de puntos se llama longitud de la racha. Una
longitud de 7 puntos en una racha se considera normal.
81
An si la longitud de la racha est por debajo de 6, se consideran anormales

los siguientes casos:
a. Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en el mismo lado de la lnea
central
b. Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en el mismo lado de la lnea
central.
c. Al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en el mismo lado de la lnea
central.
2.5.1.9.3 Tendencia.
Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente se
dice que hay una tendencia.
2.5.1.9.4 Acercamiento a los lmites de control
Teniendo en cuenta los puntos que se acercan a los lmites de control 3sigma,
si dos de tres puntos ocurren fuera de las lneas de 2 sigmas, el caso se
considera anormal.
2.5.1.9.5 Periocidad
Tambin es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia
ascendente y descendente para casi el mismo intervalo.
2.6 EL CILCO DE DEMING

El mejoramiento de los proceso en una organizacin se basa hoy en da en una
metodologa esquematizada, secuencial y permanente a pequeos pasos, que
involucra una participacin directa de las personas que laboran o ejecutan las
actividades en los procesos. Esta metodologa establecida por el seor Edward
Deming se denomina el ciclo de Deming , ciclo PHVA, ciclo de mejoramiento
continuo, PDCA (por las siglas en ingles), etc. Para el presente proyecto se
utilizara esta metodologa
que sirve como base para plantear el desarrollo
completo de una mejora o gestin de mejora a los procesos en estudio y sus

pasos se describen a continuacin:
82
Planear: Elaborar un plan para mejorar el proceso es decir definir

metas por alcanzar y establezca el plan de accin a seguir, dar
respuestas a 5w y 1h (Who, when, where, what, why y how).Donde
se definen el o los problemas, se analiza la causa y determina la
accin a seguir.
Hacer: Implantar el mejoramiento planeado, por lo general se hacer

sobre una prueba piloto a pequea escala. Donde se pone en
prctica la accin estableciendo por ejemplo un cronograma de
actividades.
Verificar: Estudiar los resultados de la prueba, examinar la

efectividad de los cambios introducidos. Confirmar o comprobar el
resultado del plan mediante mediciones.
Actuar: Adoptar el cambio y establecer el nuevo procedimiento, si los

resultados son beneficiosos, caso contrario se puede archivar este
posible cambio o realizar otras revisiones.
Mediante la metodologa PHVA se muestra grficamente a continuacin los

pasos que se debe seguir para la solucin de problemas:
83
Figura 2. 17 Proceso PHVA para resolver problemas

Fuente: Ing. Handel Sandoval EPN. Ingeniera en Administracin de Procesos.
Las etapas del ciclo PHCA son los siguientes:
2.6.1 EL DESDOBLAMIENTO DEL CICLO.

2.6.1.1
ETAPA 0: EQUIPOS DE TRABAJO
La seleccin de los miembros del equipo de trabajo, as como la asignacin de

tareas, es importante para la buena marcha y procesos del proyecto. El nmero
84
de miembros puede oscilar de una a varios en funcin de la complejidad e

impacto interfuncional del proceso a mejorar.
Es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso tengan

representacin en los miembros del equipo. Es frecuente tambin la
participacin de profesionales o consultores, como miembros no permanentes
en fases especficas del proyecto.
Tabla 2. 2 Principales funciones en los equipos de mejora PDCA

Lder
Secretario
Encargado
MIEMBROS
PDCA STORY
Promover
un
clima
de
Preparacin de agendas
participacin y creatividad
Responsable de que el
cartel
colocado,
PDCA
tenga
Participar
Story
la
informacin al da
Focalizar el proyecto en un
Confeccin de minutas
Ser creativos
Convocar las reuniones y
Consolidacin, evaluacin
Responsabilizarse de las
facilitar la conduccin de
de las reuniones
reas o tareas asignadas
solo
objetivo
realista,
alcanzable y ambicioso
las mismas
Mantener
los
contactos
Ayudar y colaborar en las
externos
tareas de sus compaeros
Facilitar la asistencia de
Documentar
los asesores y facilitadores
clara y concisa cada una
de
manera
de las acciones
Aportar toda la informacin
necesaria
Comunicar los resultados
Guiar pero no dirigir
2.6.1.2
Etapa 1: Seleccin del proyecto
En esta etapa se debe fijar el objetivo del proyecto PHVA de mejora y justificar
su seleccin. Por lo cual se deben seguir los siguientes pasos:
Decisin de realizar un proyecto: Las fuentes para recoger los detonates y
potenciales mejoras se las all generalmente en los objetivos anuales, misin
85
del departamento, voz del cliente, Gestin y mejora de procesos claves y otro
objetivo de PHVA.
Enfoque de proyecto: El proyecto debe estar concentrado en un solo objetivo.

El objetivo debe enfocarse en un solo parmetro, a mejorar, en una de las
siguientes reas:
Reduccin de costos
Reduccin de tiempos de ciclos
Reduccin de defectos
Siete
preguntas
fundamentales:
Responder
las
siete
preguntas
fundamentales ayuda a posicionarse mejor la fijacin de objetivos de proyecto.

1. Quines son nuestros clientes?
2. Qu necesitan?
3. Cules son sus formas de medicin?
4. Cul es mi producto / servicio?
5. Excede mi producto sus expectativas?
6. Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
7. Qu reacciones son necesarias para mi proceso?
Objetivos de un proyecto: El objetivo debe indicar el resultado esperado
despus de intervenir en el proceso. El objetivo debe expresarse en una frase
que contenga los cinco elementos expuestos a continuacin:
1.
Un indicador de cambio con solo un objetivo de ser posible
(mejorar, reducir, aumentar, eliminar)

2.
Un indicador de calidad (errores, tiempo, rechazos, costos,)
3.
Cuantificar el objetivo.
4.
Fijar plazo para conseguir el objetivo.
5.
Procesos o actividades involucradas.
Por qu es seleccionado? Debe contestarse a esta pregunta por dos razones,

la primera, para justificar ante la direccin el que se dediquen recursos, y la
segunda, para motivar a los miembros del equipo de trabajo basndose en sus
aportaciones y en los beneficios que estas mejoras les aporten a ellos mismos.
Habr que identificar claramente las principales razones:
86
Razones fundamentales por las que ha sido seleccionado
Resultados indeseables que estn ocurriendo
Beneficios esperados
Asimismo, cada razn ha de ser evaluada desde los distintos puntos de vista
del cliente, accionista, direccin y empleado.
2.6.1.3
Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial
El objetivo de esta etapa es comprender el proceso al principio del proyecto

PHVA de mejora, es decir, antes de introducir cambios, para ello se
recomienda basarse en los siguiente:
Desarrollar diagramas de flujo
Identificar y valorar las medidas de rendimiento
Diagramas de flujo. Es una representacin visual de la secuencia de etapas de

un proceso.
Medidas de rendimiento del proceso. Son aquellas que deberan indicar el

grado de eficiencia y eficacia del proceso. Se entiende por eficacia el nivel de
consecucin de los resultados deseados, y por eficiencia, el nivel de
optimizacin de los recursos.
De frente al proyecto PHVA de mejora, hay que seleccionar las medidas de

rendimiento que nos ayude a comprender el estado actual de la salud del
proceso y sirva para ver la evolucin teniendo en cuenta el objetivo de mejora.
Las medidas de rendimiento se componen:
De un indicador de calidad
De una unidad de medida
87
2.6.1.4
Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que generan el efecto
(problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de calidad
de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PHVA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:

A partir de un ejercicio de brainstorming, identificar las causas
previsibles usando diagramas causa efecto.

Validar las causas a travs de una estrategia adecuada de recoleccin
de datos. Los datos recogidos habr que analizarlos y presentarlos de

manera inteligente, de forma que faciliten la toma de decisiones. En esta
etapa es de mucha utilidad el usar herramientas de calidad.
Presentar el resultad del anlisis realizado de forma grfica a travs de
una de las herramientas, as como una pequea descripcin de los

resultados obtenidos a partir del anlisis efectuado. El pareto es uno de
los diagramas ms usados para representar las causas que tienen un
mayor impacto de efecto.
Diagrama causa efecto. Es una herramienta para organizar los factores

potenciales que producen un efecto. Las razones por las que se recomienda su
uso son las siguientes:
Identifica las causas que afectan al objetivo
Organiza y documenta las causas potenciales que afectan al indicador

de calidad del objetivo del proyecto.
Indica la relacin de cada causa y subcausa con las dems y con el
efecto
Evita la tendencia a prestar atencin a solo algunas causas y, como
consecuencia, a ignorar a otras.

Los beneficios que se obtienen son los siguientes:
Ayuda a centrar donde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Es un documento grfico de las causas que puede ser revisadas
88
Estrategias de recoleccin de datos: En la mayora de los casos se necesitarn

datos para validar las causas ms significativas. En ocasiones no se disponen
de datos, y en otras, aunque existen muchos, no se tiene la manera que el
caso de estudio requiere. Por tanto ser necesario en la mayora de casos
realizar una estrategia de recoleccin de datos.
Qu se espera conseguir con la recoleccin de datos?
Qu datos se necesitan?
En qu momento del proceso se efectuara la recogida de datos?
Qu plan de muestreo se usar?
Cuntos datos se recogern?
Cundo y durante cunto tiempo se efectuara la recogida de datos?
Cmo se registraran?
Quin ser el responsable de la recogida de datos?
Anlisis de datos. Las siete herramientas bsicas de calidad. Una vez que se
dispongan de los datos, el siguiente paso ser su interpretacin y anlisis. Las
siete herramientas de calidad nos proporcionan distintas alternativas para
consolidar y representar los datos de forma que se facilite la tarea de
interpretacin
anlisis.
Estas
herramientas
se
las
pudo
apreciar
anteriormente.
2.6.1.5
Etapa 4: Acciones correctivas
En esta etapa se debe desarrollar un plan de accin que ataque las causas
principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis,
y finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
Consideraciones para el desarrollo del plan de accin. No existe ningn mtodo

concreto para decidir que acciones correctivas han de tomarse para corregir el
proceso y conseguir el objetivo fijado. Ahora bien, una profunda comprensin
del funcionamiento del proceso, as como conocer que causas son las que
estn impidiendo que el proceso no tenga el rendimiento deseado, facilitara en
89
gran medida la identificacin de las posibles acciones correctivas que habr

que tomar.
Un buen anlisis de las alternativas (en muchos casos resultar que habr
distintos caminos para realizar una correccin) y una seleccin adecuada
basada en criterios claros (plazo, costo, recursos, influencia sobre otros
elementos, eficacia,), resultarn en un plan de acciones correctivas que
debern llevarse a trmino controlando su impacto sobre el rendimiento del
proceso.
Planificacin de acciones correctivas, una forma sencilla, pero muy prctica,

para seguir un plan es seguir el esquema siguiente. Complementar el plan con
exactitud ayudara a ser realista y a seguir los compromisos para llevarlos a
trmino.
2.6.1.6
Etapa 5: Resultados
En esta etapa lo que se pretende es realizar un seguimiento del impacto de las

acciones correctivas sobre el rendimiento del proceso, concretamente sobre las
mtricas identificadas que indicaran su evolucin hacia el objetivo fijado.
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas en

su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe plantearse
los siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir si continuar
mejorando o dejarlo como esta, por consideran como suficiente el resultado
obtenido y existir otras prioridades. En el caso que se decida continuar
mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de nuevo
desde el principio. Una forma de reflejar los resultados obtenidos y evidenciar
la mejora obtenida es rellenar la tabla de resultados siguientes:
90
Tabla 2. 3 Tabla de Resultados

Medidas de
rendimiento
Por
otra
parte,
Inicial
es
muy
Objetivo
recomendable
Actual
Porcentaje de
mejora
representar
grficamente
la
determinacin clara de la mejora. Una grfica del antes y el despus, ayudara a

visualizar los logros obtenidos.
Finalmente, muchas veces se dar las circunstancias de que existirn otros

efectos inesperados, positivos y/o negativos, a raz de las acciones correctivas
implantadas. Es beneficioso, por tanto, reflexionar sobre que otros efectos han
ocurrido, ya que ayudaran a comprender mejor los cambios habidos.
2.6.1.7
Etapa 6: Estandarizacin
La finalidad de esta etapa es llevar a trminos las acciones oportunas para que
las ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo
y as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La
estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto beneficio de las
acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las siguientes:
Documentar la modificacin del proceso.
Definir que mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el

seguimiento del rendimiento del proceso.
Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas.
Comunicar a las personas o entes que han de ser informados por estar
afectados por los cambios introducidos.
Se propone que el plan de acciones para asegurar la estandarizacin del

proceso mejorado siga el formato presentado en la siguiente tabla.
91
Tabla 2. 4 Plan de accin

Cmo?
Qu?
2.6.1.8
Acciones
Recursos
Medidas
Formas
Seguimiento
Cundo?
Fechas y
retrazos
Quin?
Responsable
s
Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros
Para finalizar el mtodo PHVA para proyectos de mejora, se efecta una ltima
etapa que no aporta, para el proceso que se ha mejorado, ningn cambio.
Sin embargo, dejar constancia por escrito de los problemas pendientes
(oportunidades de mejora) y de una visin futura de cmo deber funcionar el
proceso, ayudara a la direccin a determinar adecuadamente y dentro de sus
prioridades que debe hacerse con este proceso a corto y a mediano plazo,
dentro del ciclo de mejora continua en que se encuentra inmerso para la ptima
gestin del negocio o funcin que dirige.
2.6.1.9
Factores para el xito de los proyectos PHVA.
Los factores que debern tomarse en cuenta son los siguientes:
Iniciar de arriba abajo.
Los miembros del equipo directivo debern ser los primeros en recibir el
entrenamiento.
Los primeros proyectos de mejora han de ser seleccionados e

impulsados por el equipo directivo y han de buscar la mejora de reas
crticas en las que se prevean la obtencin de resultados visibles a corto
plazo.
Mantener permanentemente proyectos de mejora relacionados con

objetivos de ruptura o con procesos de clave crticos.
Fomentar la generacin de proyectos por parte de todos los empleados,

pero siempre con autorizacin, apoyo y conocimiento
de sus
92
superiores. Estos proyectos debern estar muy bien formulados, con

objetivos especficos y con calendario de fechas por etapas.
Disponer de un amplio calendario de formacin, dando prioridad a

miembros de equipos con proyectos en marcha o de previsible
iniciacin a corto plazo.
Constante visibilidad y reconocimiento, por parte de la alta direccin, de

las actividades de mejora y logros obtenidos.
2.6.2 HERRAMIENTAS PARA EL DISENO DE PROCESOS Y PASOS A

SEGUIR
Definicin e Identificacin de los Procesos
Definicin
Para la implementacin de un sistema de gestin en base a procesos, se

necesita definir claramente los requisitos importantes de este, pues al no contar
con una clara definicin no se puede realizar un proceso de mejora ni tampoco
asegurar la satisfaccin de los requisitos de los usuarios.
Tanto los requisitos de los actores internos del sistema como los actores
externos, surgen los requisitos para la definicin de los procesos lo cual hace
que los mismos sean hechos a la medida real de la organizacin.
Identificacin
La declaracin tanto de la misin como de la visin de la organizacin ser el

punto de partida para identificar los procesos que se deben desarrollar en una
organizacin. Estos procesos que se derivan de la misin se los denomina
procesos Misionales y aquellos que se derivan de la visin se los denomina
procesos visionarios.
93
Los primeros establecen los procesos bsicos en los que la organizacin debe
trabajar, ya que en la misin se identifica los clientes, los productos y en que
mbito de accin se trabajar.
De la misma manera se deben identificar los procesos visinales ya que son el

complemento de los procesos organizacionales y con los cuales la
organizacin pude seguir creciendo.
El proceso de identificacin de los procesos requiere, que exista un

entendimiento comn de los procesos generales de la organizacin, lo cual
puede realizarse con un anlisis de la atencin del cliente en todos los
momentos de verdad que se tenga con l.
El objetivo con la identificacin de los procesos es construir un mapa de

procesos que contenga una visin panormica de la organizacin.
2.6.2.1
ANALISIS DE LOS PROCESOS.
El paso fundamental para poder disear los procesos dentro de una

organizacin es analizar la situacin actual de la empresa, ya que de esta
manera se conocer hasta qu nivel se estn cumpliendo las regulaciones de
una organizacin y los requisitos de los actores del sistema.
Para poder realizar un anlisis efectivo de la situacin, se recomienda crear

documentos que faciliten esta tarea, como por ejemplo un Chek List
de
Actividades para poder levantar informacin, mediante investigacin ya sea

directa o indirecta. De la misma manera es recomendable realizar entrevistas
con los empleados de la organizacin para poder as obtener la mayor cantidad
de informacin confiable, ya que son ellos quienes se encuentran interactuando
diariamente con la realidad del proceso.
Despus de determinar la situacin inicial o de partida, es recomendable

establecer una planeacin para llevar a cabo las acciones requeridas.
94
2.6.2.2
DISEO Y DOCUMENTACIN
Para proceder al diseo de los procesos es necesario disear medidas

correctivas para poder satisfacer los requerimientos de los clientes internos o
externos de la organizacin. Una vez elegida la medida correctiva se procede a
realizar un plan de implementacin, en donde se define los recursos que se va
a utilizar ya sean fsicos, humanos o econmicos. Adems es necesario
identificar si se cuenta con el personal debidamente calificado para poder
realizar el respectivo diseo de los procesos.
Despus de haber realizado el diseo, se procede a la documentacin de los

resultados, en donde se detallan las soluciones encontradas en las diferentes
etapas del diseo, pudiendo ser: los problemas encontrados, las acciones
correctivas para los problemas y finalmente describir su implementacin.
Al final cuando se obtiene la informacin que result de cada fase, se procede

a la elaboracin del Manual de Procesos, herramienta en donde se describe los
procesos de la organizacin, sus respectivas actividades y las tareas que debe
realizar cada persona en la organizacin. As mismo este manual describir las
responsabilidades de los actores internos, los propietarios de los procesos y las
reglas que deben respetar.
2.6.2.3
SELECCIN DEL PROPIETARIO DEL PROCESOS
La figura clave para gestin estratgica de los procesos es el propietario del

proceso. En la tabla 2.5 se pueden observar los criterios que se utilizan en la
seleccin del propietario del proceso.
Los criterios de responsabilidad y poder, son de suma importancia. La persona

adecuada para este trabajo debe ocupar una posicin lo suficientemente alta
dentro de la estructura organizacional para que tenga poder, tiempo disponible
para involucrarse y suministrar el liderazgo necesario.
95
Tabla 2. 5 Criterios de seleccin del propietario del proceso.

Fuente: Roure, Monino, Rodriguez, 1997.
CRITERIO
Descripcin
Responsabilidad
El dueo del proceso debe involucrarse en el mismo y
E involucracin
responsabilizarse por el desarrollo de este.
Poder
Para:
Identificar el impacto de las nuevas estrategias
Efectuar cambios en las polticas que afectan al
proceso
Llevar a cabo cambios necesarios
Supervisar la efectividad y la eficacia del proceso.
Capacidad
de Debe tener:
liderazgo
Credibilidad dentro de la organizacin.

Capacidad para liderar.
Capacidad de negociacin.
Capacidad para adoptar cambios.
Capacidad para relacionarse con la alta direccin.
Capacidad para ver de forma global el negocio.
Conocimientos
Es conveniente que el propietario del proceso tenga buen

conocimiento del mismo.
Sin embargo esta no es una condicin sine qua non, ya que
la falta de conocimiento no suele ser insalvable.
El dueo del proceso es el responsable de mejorar dicho proceso hasta

alcanzar un nivel de perfeccin y mantenerlo. Es quien ha sido nombrado por la
gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y
eficiente. El propietario del proceso debe mantener el proceso bajo control. Se
entiende que un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido,
documentado y medido.
Entendido.- Cuando todas las personas involucradas conocen lo siguiente:
96
Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso.

Quines son sus clientes.
Quines son sus proveedores.
Quin es el propietario.
Qu rendimiento se est obteniendo.
Documentado.- Algunos aspectos que debe incluir la documentacin de un
proceso son los siguientes:
Diagrama de flujo del proceso, que incluya interrelaciones con otros
procesos.
Medidas de rendimiento de las distintas fases del proceso (suelen
usarse
las
siglas
PPM,
abreviatura
de
Process
Perfomance
Measurement).
Nombre del propietario del proceso.
Miembros del equipo de gestin del proceso.
Medido.- Debe ser medido con respecto a las expectativas de sus clientes
internos o externos, y podamos actuar en consecuencia. Las medidas de
rendimiento de un proceso o PPM debe ser un indicador claro de la salud de
ste. Dichas medidas han de ser pocas y muy representativas.
2.7 INGENIERIA DE VALOR

La ingeniera de Valor es una metodologa para resolver problemas y/o reducir
costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeo
(calidad).
La Ingeniera de Valor, el Anlisis de la Funcin, Anlisis del Valor
y la
Administracin del Valor son parte de las denominaciones de los procesos

genricamente conocidos como Metodologa del Valor.
En trminos generales, esos procesos consisten de una aplicacin profesional

y un enfoque ordenado de trabajo en equipo que se orienta al anlisis de la
97
funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el diseo,

sistema o servicio. Su utilizacin es conocida como una estrategia de negocios
muy exitosa a largo plazo. Para mejorar dicha caracterstica de valor, la
metodologa del Valor persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o
usuario as como agregar valor a su inversin.
Aunque la mayora de las fuentes consultadas admite sinnimos de Ingeniera

de Valor a los otros procesos anteriormente citados, Anlisis de la funcin,
Anlisis del Valor y la Administracin del Valor. As, a la Administracin del
Valor se
le relaciona con el trmino que describe el proceso total de
incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario en tanto que, a la

Ingeniera de valor se le considera una parte del proceso de la Administracin
del Valor, ya que limita su objetivo al incremento del valor en las etapas de
diseo y construccin de un proyecto.
De este modo, la Administracin del Valor abarcara una franja ms amplia de

problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas con las
personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de alternativas.
Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la
metodologa comprende los siguientes pasos:
Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto,
Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto,
Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos alternativos
para ejecutar esas funciones,
Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto,
Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a
cada una de las alternativas ms prometedoras y,
Desarrollar
recomendaciones
prometedoras.
aceptables
para
las
alternativas
98
2.7.1 BENEFICIOS
Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial. En

sta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso ms
potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo mientras se minimizan
riesgos.
Algunos de los beneficios que pueden ser experimentados a travs de la
ingeniera del valor son:
Reducir el costo del ciclo de vida
Mejorar la calidad.
Mejorar impactos medio ambientales.
Mejorar la programacin.
Mejorar la interaccin humana.
Algunos riesgos que pueden ser experimentados son:
Anlisis hecho demasiado tarde.
Compromiso del desempeo del actual sistema.
Costos de implementar alternativas no recuperados
Resultados de un anlisis no implementados.
2.7.2 FASES
Precisamente, La aplicacin sistemtica de tcnicas reconocidas especificadas

en la definicin de Ingeniera de Valor, se refieren y concentran en el Plan de
Trabajo de la Ingeniera del Valor.
El Plan de trabajo contiene ocho fases, cinco de las cuales debern realizadas
por un Equipo de Ingeniera del Valor.
2.7.3 PRE-ESTUDIO
Las tareas de preparacin involucran seis reas:

Definicin de los requerimientos del usuario o cliente,
99
Acopio de la informacin del proyecto, determinacin de los factores de

evaluacin,
Alcance especfico del estudio,
Construccin de los modelos apropiados, y
Determinacin de la composicin del equipo.
2.7.4 EL ESTUDIO DEL VALOR
El estudio del valor constituye la aplicacin de la Metodologa del valor,

compuesta de seis fases:
Fase de informacin: El objetivo de la fase de informacin es completar el

paquete de datos comenzando en el Pre-estudio. El patrocinador o diseador
del proyecto proporcionar oportunamente al equipo un resumen de preguntas
obtenidas durante la investigacin previa. Finalmente, se revisa la declaracin
de alcances para su ajuste a cualquier aclaracin debida a la obtencin
informacin adicional.
Anlisis de la funcin: La definicin de la funcin y su anlisis es el corazn de

la metodologa del valor. El objetivo de esta fase es desarrollar las reas de
mayor beneficio para continuar el estudio.
Fase creativa: El objetivo de la fase creativa es desarrollar una gran cantidad

de ideas para desempear cada funcin seleccionada por el estudio. Este es
un tipo de esfuerzo creativo, totalmente ajeno a hbitos, tradiciones, actitudes
negativas, restricciones asumidas y criterios especficos. Durante esta actividad
no se presentan discusiones ni se emiten juicios,
Existen dos claves para el xito en la fase creativa: la primera, el propsito de

esta fase no es concebir la manera de disear sino desarrollar las maneras
para ejecutar las funciones seleccionadas. Segundo, la creatividad es un
proceso mental en el que las experiencias pasadas se combinan para formar
100
nuevas combinaciones que cumplan con las funciones deseadas al menor

costo y mejoren su nivel de desempeo anterior.
Existen varias tcnicas para la generacin en la fase anterior y seleccionar las

ideas factibles de desarrollar para la mejora especfica del valor.
Utilizando el criterio de evaluacin establecido durante el Pre-estudio, las ideas
son clasificadas y evaluadas de acuerdo al cumplimiento de esos criterios. Si al
finalizar no existe ninguna combinacin que parezca satisfacer el criterio, el
equipo retomar la fase creativa.
Fase de desarrollo: El objetivo de esta fase de desarrollo es seleccionar y

prepara a la mejor alternativa para la mejora del valor.
El paquete de datos elaborados por la defensa de cada una de las alternativas

deber proporcionar tanto informacin tcnica, de costos y de programa como
prctica para que el diseador y patrocinador del proyecto puedan hacer una
evaluacin inicial relacionada con la factibilidad para la implantacin.
Fase de presentacin: El objetivo de la fase de presentacin es obtener el

consentimiento y un compromiso por parte del diseador para proceder con la
implantacin de las recomendaciones.
2.7.5 POST - ESTUDIO
El objetivo de las actividades durante el Post-estudio es asegurar la

implantacin de las recomendaciones de cambio aprobadas por el estudio del
valor.
En tanto que el lder del equipo del valor pueda rastrear el progreso de la
implantacin, en todos los casos ser la persona designada como
representante de la implantacin. Cada una de las alternativas debe ser
diseada y confirmada independientemente, antes de sus implantacin en el
101
proyecto, incluyendo los cambios contractuales, si se requiere. Adems se

recomienda que los departamentos de finanzas contabilidad, contralora, etc.
2.7.6 DEFINICIN DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO
El Anlisis de Valor Agregado es una herramienta para medir la eficiencia de

los procesos. Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor.
Valor es la percepcin que tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o
servicio de satisfacer su necesidad.
El anlisis de valor agregado permite identificar costos de fabricacin sin

afectar la funcionalidad, duracin o apariencia del producto o servicio, y ayuda
a establecer la relacin proporcional entre dichas actividades, las cuales se
dividen en actividades de valor agregado y actividades de no-valor agregado.
El objetivo del anlisis consiste en: eliminar de los procesos, las actividades
que no agregan valor, combinar las actividades que no pueden ser eliminadas
para que sean ejecutadas de la forma ms eficiente con el menor costo posible;
y mejorar las actividades restantes que no agregan valor.
Existen dos tipos de actividades que agregan valor.
Las actividades de valor agregado para el cliente (VAC).- Son actividades

que generan valor al cliente y por las cuales, est dispuesto a pagar.
Las actividades de valor agregado para la empresa (VAE).- Son actividades

que generan valor para la empresa, y que son el resultado del beneficio
ofrecido al cliente.
Entre las actividades que no agregan valor se citan cinco tipos:
Actividades de Preparacin (P).- Son actividades previas a un estado de

disposicin para realizar una tarea.
102
Actividades de Inspeccin (I).- Actividades de revisin o verificacin de

documentos, o de informacin que intervienen en el proceso.
Actividades de espera (E).- Tiempo en el que no se desempea ninguna
actividad.
Actividades de Movimiento.- Son actividades de movimiento de personas,
informacin materiales o cualquier otra cosa de un punto a otro.
Actividades
de
Archivo
(A).-
Son
actividades
que
permiten
el
almacenamiento temporal o definitivo de la informacin, de los materiales y

documentos que se utilizan en los procesos.
El anlisis de valor agregado comienza por la obtencin del diagrama de flujo

del proceso, para disponer de la secuencia de actividades, luego se clasifican
las actividades por tipo y se establecen los tiempos de actividad. Despus se
contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo as el nmero de
actividades y el tiempo total por tipo de actividad. Con los datos anteriores, se
calcula el ndice de valor agregado 33
Es importante identificar varios conceptos como:
La frecuencia de uso del proceso que refleja la demanda, es decir, la

cantidad de productos terminados por unidad de tiempo.
El tiempo para cubrir la demanda, que es el resultado de multiplicar el
tiempo estndar del proceso por la cantidad de productos por unidad de
tiempo.
103
ACTIVIDADES
NECESARIAS
PARA
PRODUCIR
VALOR
CONTRIBUYEN PARA
LAS EXIGENCIAS DEL
CLIENTE
NO
NO VALOR
AGREGADO
NO
CONTRIBUYEN PARA
LAS FUNCIONES
INSTITUCIONALES
SI
SI
VALOR
AGREGADO
PARA EL
CLIENTE
VALOR
AGREGADO
PARA LA
INSTITUCION
Figura 2. 18 Flujo grama de anlisis de valor agregado

Fuente: Navarrete Hernando, 2001
2.7.7 DEFINCIN DE MANUAL DE PROCESOS
El manual de procesos es el documento que describe textualmente los

procesos inter funcionales
de la organizacin con todos sus componentes
bsicos, que son:
Contenido, objeto, alcance, definicin de trminos mapa de entradas, salidas,

recursos y controles; de los procesos gobernantes, clave y de apoyo.
Contenido del Manual de Procesos:
Objeto.- Es el propsito del manual.
Alcance.- Significa el tamao del documento y que comprende.
Definiciones.- Son los conceptos relacionados.
Diagrama general de procesos.- Es la presentacin global de los
procesos.
Mapa de procesos.- Es la representacin grfica de los procesos en
donde se muestran las entradas, salidas, controles, recursos e
indicadores asignados.
104
Descripcin de los Procesos.- Es la parte del manual donde se detallan

los siguientes aspectos sobre el proceso: nombre, objetivo, entradas,
salidas, recursos y controles.
Hoja de registro del proceso.- es el documento que sirve para la
recopilacin de datos.
105
CAPITULO 3
3.1 ANALISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

En Ecuador la fbrica EDESA est constituida por dos plantas, la planta tiene
molinos de bolas para la fabricacin de la pasta sanitaria, cisternas de
almacenamiento y maduracin,
maquinas vicentiny, molinos de esmalte,
hornos intermitentes, hornos tneles, cabinas de esmaltado, cabinas
de
inspeccin en crudo, carrusel de esmaltado, robot esmaltador, secadores

estacionarios, bodegas de cuarentena, sistema de bombeo de pasta, mquinas
de colage, sistemas de calefaccin, sistemas de humificacin y tanques de
almacenamiento de combustible.
La planta dos consta de tanques de almacenamiento y maduracin de pasta,

mquinas de colaje tradicional, mquinas de alta presin, secadero tnel,
esmaltadora electrosttica, horno tnel, sistema de bombeo, generadores,
compresores, sistemas hidrulicos, sistema de calentamiento de agua y
sistema de ventilacin.
El comit administrativo de la empresa EDESA para el presente ao solicita

disminuir el costo de kilogramo de pasta quemado en los subprocesos de
planta dos debido al alto costo del LPG, se han identificado algunos
inconvenientes como son: el personal no comprometido, procesos y
procedimiento de trabajo no estandarizados, inexistencia de indicadores de
eficiencia y eficacia en los cuatro procesos a ser analizados, falta de
capacitacin para la utilizacin de la tecnologa disponible, condiciones no
favorables de trabajo (temperatura y humedad relativa del ambiente de trabajo),
desconocimiento
de
que
hacer
para
trabajar
en
ciclo
continuo
desconocimiento de la temperatura de recuperacin del molde de yeso.

Los ndices de ruptura encontrados en la planta dos, para el vaciado son del
3%, es decir, que de los 52500 conjuntos 1575 aproximadamente no sirven por
defectos asignados a colaje. Mientras que para la inspeccin cruda es del 8%
(4074), para el esmaltado es del 1% (468) y hornos (quema) est en el 12%
(5566). Determinando estos resultados que no se pueda llegar al objetivo
106
establecido ya se tiene una produccin a bodega de 40817 conjuntos

aproximadamente.
3.1.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Considerando a la misin como la esencia, la razn de ser de la organizacin,
que otorga sentido y valor a su existencia y actividad y que incluye los
elementos de identidad (quines somos), actividad (qu hacemos), finalidad u
objetivo (para quin lo hacemos), a continuacin se describe el enunciado de
la misin
3.1.1.1
Misin
EDESA S.A. en bsqueda de lograr mejores niveles de competitividad en el

mercado nacional e internacional, ha realizado a travs del apoyo de una
consultora, la planificacin estratgica de su empresa, la misma que ayuda a
determinar cules son los objetivos que quiere alcanzar y como el rea de
produccin (para el caso de estudio la planta 2) aporta en la consecucin de
esos objetivos ms adelante se menciona el direccionamiento estratgico de
EDESA S.A:
107
HOJA DE DECLARACIN DE MISIN
EMPRESA
FECHA DE ELABORACIN
RESPONSABLE
FORMATO N
EDESA S.A
6 DE ENERO DEL 2012
COLLAGUAZO RAMIRO
TIPAN JUAN CARLOS
ACTIVIDADES A EJECUTARSE
A. CUESTIONES BASICAS
1 Qu clase de empresa somos?
2
3
4
5
6
7
8
Empresa lder en la fabricacin de sanitarios

y comercializacin de productos para ambientes de bao
Para que nos constituimos?
Para ofrecer soluciones en sanitarios de alta calidad
Qu ofrecemos?
Sanitarios de alta calidad, innovacin, bajo consumo de agua,
bajo estndares nacionales e internacionales
Para quienes?
Para los constructores
Qu nos hara diferentes del resto?
El perfeccionamiento y capacitacin permanente de
sus colaboradores, mejoramiento continuo de sus
procesos
Dnde desempeamos nuestras funciones?
A nivel nacional e internacional
Con que recurso desempeamos nuestras funciones?
Alta tecnologia y personal competitivo
Cmo manejamos nuestros recursos?
Capacitando al personal
B. FORMULACIN DE LA MISIN
MISIN
Empresa lder en la fabricacin de sanitarios y comercializacin de productos para ambientes de bao que
ofrece a los constructores soluciones en sanitarios de alta calidad, innovacin, bajo consumo de agua,
bajo estndares nacionales e internacionales mediante el perfeccionamiento y capacitacin permanente
de sus colaboradores, mejoramiento continuo de sus procesos en armona con la comunidad y el
ambiente, con la ms alta tecnologa ofreciendo atencin con equidad, efectividad, honestidad y
reciprocidad.
FORMULACIN DE LOS EJES ESTRATEGICOS
a
b
c
d
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna
Perspectiva desarrollo RR HH y tecnologia
FORMULADO POR
Collaguazo Ramiro
Tipan Juan Carlos
Figura 3. 1 Formulacin de la misin

Fuente: Edesa
108
3.1.1.2
Visin
HOJA DE DECLARACIN DE VISION
EMPRESA
FECHA DE ELABORACIN
RESPONSABLE
FORMATO N
EDESA S.A
6 DE ENERO DEL 2012
COLLAGUAZO RAMIRO
TIPAN JUAN CARLOS
ACTIVIDADES A EJECUTARSE
A. CUESTIONES BASICAS
PRINCIPIOS
Equidad
Seguridad
Transparencia
VISIN
1 Dimensin en el tiempo
2 Integradora
3 Positiva y alentadora
4 Proyectar sueos y esperanzas siendo realista a nuestra situacin
5 Incorporar valores e intereses comunes
6 Usar un lenguaje enaltecedor
7 Permitir que se cree sinergia
B. FORMULACIN DE LA VISIN
Ser lder en la fabricacin e innovacin de sanitarios de bajo consumo de agua comprometida con el medio
ambiente, mejoramiento continuo y los principios de calidad total para satisfacer ntegramente a los
constructores fundamentndonos en los valores ticos y morales.
Edesa ser lder en el mercado nacional y con reconocido xito en el mercado internacional en la
fabricacin y comercializacin de cermica sanitaria, griteras, baeras y elementos complementarios.
FORMULADO POR
Collaguazo Ramiro
Tipan Juan Carlos
Figura 3. 2 Formulacin de la visin

Fuente: Edesa
3.1.1.3
Valores
Los valores que representan el carcter y la cultura corporativa, las

convicciones de cmo se conduce el negocio, cmo se trata al personal dentro
109
y fuera de EDESA S.A. por los cuales la empresa espera ser reconocida y que
dan sustento a la misin y visin son:
a. Valores corporativos
b. Valores personales
Realizar las acciones enfocadas a un propsito comn en un marco de unin,

colaboracin apoyo, entendimiento, armona, lo que garantiza la integracin,
buen clima laboral y compromiso con los objetivos.
3.1.1.3.1 Valores corporativos
a. Capacidad e innovacin
Somos una empresa de sanitarios que ofrece soluciones en sanitarios

entendiendo como innovacin que el nuevo producto debe tener un mercado y
debe ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material y satisfacer las
necesidades de los constructores.
b. Profesionalismo
Nuestros equipos de mejoramiento continuo estn integrados por un grupo

multidisciplinario de personas reconocidas por su capacidad profesional, que
buscan las causas, (fuentes) de los defectos que se salen de control.
c. Adaptar a una nueva filosofa
La calidad debe convertirse en una religin, ya no podemos darnos el lujo de

vivir con errores, defectos mala calidad, malos materiales, trabajadores
temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno, necesitamos una
nueva religin en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
110
d. No depender de la inspeccin masiva
La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento de los

procesos, la manera antigua eliminar la mala calidad mediante la inspeccin la
nueva incorporar la buena calidad, como cuestin de prctica, siempre ser
necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que
se est haciendo.
e. Acabar con la prctica de adjudicar contratos basndose en el precio
Desarrollar una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo

proveedor para reducir los costos y mejorar la calidad, aun en el caso de un
solo proveedor la variacin de un lote a otro es muy grande, la variacin causa
problemas en la produccin y deteriora la calidad
3.1.1.3.2 Valores personales:
a. Honestidad
Nuestros colaboradores demuestra su honestidad acta con rectitud,

sinceridad, veracidad, integridad, honradez, entereza, y humildad.
b. tica
Realizamos nuestros procesos, actividades en el ms estricto sentido de la

tica profesional.
c. Confidencialidad
Asumimos la confidencialidad en la relacin con nuestros clientes como uno de

nuestros valores profesionales ms esenciales.
d. Lealtad empresarial
111
Compromiso personal y profesional con la empresa
e. Preservacin del medio ambiente

Compromiso con el cuidado del medio ambiente a travs del cumplimiento de
normas y reglamentaciones de la Direccin Metropolitana de Medio Ambiente
del Distrito Metropolitano de Quito.
3.1.1.4 Objetivos estratgicos
Ver anexo 6
3.1.1.5 Anlisis FODA
Ver anexo 7
3.1.2 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
Una vez estudiada la planificacin estratgica de la empresa, es menester de

este proyecto conocer de forma
sistmica todas las actividades que sta
empresa desempea y sus interacciones, para lo cual se tom la Cadena de

Valor que actualmente se encuentra definida y que a continuacin se muestra:
112
Figura 3. 3 Cadena de Valor

Fuente: EDESA S.A.
3.1.3 MAPA DE PROCESOS DE LA PLANTA 2 DE EDESA.
Realizar el mapa de procesos es importante para conocer la estructura de la

planta 2 y su interrelacin con las dems reas ( plantas), la ubicacin y la
secuencia de los procesos dentro de ella, dicho mapa de procesos se genera
en base a la estructura estratgica y el anlisis de la Cadena de Valor.
En la figura 3.2, se determina el mapa de los procesos de la empresa en

primera instancia. Este mapeo se desarrolla en forma macro y se determina la
interrelacin con los diferentes procesos, la cual fue recogida del los
documentos de la empresa que los tiene al momento el departamento de
calidad.
Identificado en forma macro el flujo de informacin dentro de la planta 2, se

establece a travs de la misin de la empresa, el mapa de procesos de la
empresa, en el cual se determinan los macro procesos gobernantes,
113
productivos y de apoyo, en la figura 3.2 se observa el mapa de procesos de la

empresa, el mismo que ha servido de referencia para realizar otros proyectos
dentro de la empresa.
PROCESOS ESTRATEGICOS
GESTIN DE
LA CALIDAD
GESTIN
FINANCIERA
PROCESOS CLAVE
MARKETING
VENTAS
EXPORTACIN
DISEO
LOGISTICA
DE
ADQUISICION
ES
PRODUCCIN
CLIENTES
CLIENTES
GESTIN DE
LA
DIRECCIN
VENTAS
NACIONALES
ATENCIN AL
CLIENTE
NECESIDADES
Y
ESPECTATIVAS
SATISFACCIN
PROCESOS DE APOYO
MANTENIMIE
NTO
SISTEMAS
GESTIN
HUMANA
CONTROL DE
LA CALIDAD
Figura 3. 4 Mapa general de procesos

Fuente: Edesa S.A.
De este mapa de procesos se analiza la planta 2 (parte del macroproceso
productivo), la cual est constituida por varios procesos.
Al ser el tema de estudio los procesos crticos determinados en la planta 2,

directamente se analiza cmo estn establecidos sus procesos.
En la TABLA 3.1 se observa el resultado obtenido del mapeo en la planta 2:
114
Tabla 3. 1 Mapa de procesos planta 2

MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
Elaboracin de reportes plan de fabricacin
(PR.1.1)
Plan de vaciado por modelo
(PR.1.2)
Plan de secado por modelo
(PR.1.3)
Planificacin planta 1
(PR.1)
Plan de esmaltado por modelo

(PR.1.4)
Produccin en base a orden de trabajo
(PR.1.5)
Produccin bajo pedido
(PR.1.6)
Revisin semanal del plan
(PR.1.7)
Elaboracin de reportes y grficos estadsticos
de produccin (PR.1.8)
Vaciado planta 1
(PR.2)
Vaciado Tanques
(PR.2.1)
Vaciado Tapas
(PR.2.2)
Secado planta 1
(PR.3)
Secado conjunto tanque tapa

(PR.3.1)
Inspeccin cruda planta 1

(PR.4)
Inspeccin cruda tanque tapa

(PR.4.1)
Esmaltado planta 1
(PR.5)
Esmaltado tanque tapa

(PR.5.1)
Transporte a hornos
(PR.1.6.1)
Quema planta 1
(PR.6)
Inspeccin de producto
(PR.6.2)
Quema de conjunto tanque tapa
(PR.6.3)
(PR.6.4)
Identificacin de fallas
(PR.7.1)
Inspeccin final planta 1

(PR.7)
Correccin de fallas
(PR.7.2)
Reciclaje
(PR.7.3)
Produccin (PR)
Plsticos
(PR.8.1)
Embalaje planta 1
(PR.8)
Ensamblaje de partes
(PR.8.2)
Embalaje
(PR.8.3)
Slurry
(PR.9.1)
Pasta planta 1
(PR.9)
Pasta Final
(PR.9.2)
Acondicionamiento
(PR.9.3)
Formula
(PR.10.1)
Esmalte planta 1
(PR.10)
Slurry
(PR.10.2)
Esmalte Final
(PR.10.3)
Moldes planta 1
(PR.11)
Vaciado planta 2
(PR.12)
Vaciado moldes
(PR.11.1)
Secado moldes
(PR.11.2)
Vaciado Tanques
(PR.12.1)
Vaciado Tapas
(PR.12.2)
Secado planta 2
(PR.13)
Secado conjunto tanque tapa

(PR.13.1)
Inspeccin cruda planta 2

(PR.14)
Inspeccin cruda tanque tapa

(PR.14.1)
Esmaltado planta 2
(PR.15)

(PR.15.1)
Transporte a hornos
(PR.16.1)
Quema planta 2
(PR.16)
Inspeccin de producto
(PR.16.2)
Quema de conjunto tanque tapa
(PR.16.3)
(PR.16.4)
Identificacin de fallas
(PR.17.1)

(PR.17)
Correccin de fallas
(PR.17.2)
Reciclaje
(PR.17.3)
Plsticos
(PR.18.1)
Embalaje planta 2
(PR.18)
Ensamblaje de partes
(PR.18.2)
Embalaje
(PR.18.3)
115
3.1.3.1
Procesos crticos
En la empresa Edesa S.A. para establecer cules son los procesos prioritarios
se construye una matriz, listando por un lado, sus principales objetivos a corto y
largo plazo los cuales se sacan de la tabla de perspectivas estratgicas, anexo
6.
Tabla 3. 2 Perspectivas y objetivos estratgicos
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
DESARROLLO,
APRENDIZAJE,
INNOVACIN E
INVESTIGACIN
OBJETIVO ESTRATGICO
1.- Incrementar las ventas nacionales en un 15% respecto al ao anterior.
2.- Reduccin de los gastos y costos en un 10%.
3.- Alcanzar un costo de kilogramo de producto terminado ingresado a bodega con una disminucin del 5% promedio
4.- Aumentar el capital de trabajo en un 5%
5.- Rotacin del inventario
6.- Atencin al cliente con equidad, calidad y honestidad
7.- Fortalecer el posicionamiento en el mercado con un plan de visistas
8.- Mantener el stock de producto terminado dentro de parametros
9.- Cumplir con los pedidos solicitados en los tiempos establecidos de los contratos.
10.- Mejoramiento contnuo de los procesos y reducir el nivel de defectos y costos de no calidad.
11.- Capacitar a todo el personal utilizando los recursos del CNCF del IESS, de acuedo a un plan de capacitacin.
12.-Incentivar a los colaboradores de la empresa en funcin de su actitud y aptitud.
13.- Alcanzar el indice de incorporacin del 75% en la medicin de la cultura organizacional.
Y, por otro, los procesos que se encuentran en la planta 2.
Tabla 3. 3 Procesos de la planta dos

Procesos planta 2
Vaciado planta 2
Secado planta 2
Inpeccin cruda planta 2
Esmaltado planta 2
Quema planta 2
Embalalaje planta 2
PR.12
PR.13
PR.14
PR.15
PR.16
PR.17
PR.18
Posteriormente se analiza qu procesos estn implicados en la consecucin de

sus objetivos y, usando una determinada escala de tipo cualitativo como:
calificar la importancia de un determinado procesos para un objetivo concreto
con las letras A, B, C, D, siendo A extremadamente importante, B importante,
C medianamente importante, D nada importante. En la tabla 3.4 podemos verlo
de forma clara.
116
Tabla 3. 4 Relaciones entre objetivos y procesos

RELACIONES ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS
PROCESO
Proceso PR.12
Proceso PR.13
Proceso PR.14
Proceso PR.15
Proceso PR.16
Proceso PR.17
Proceso PR.18
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo 5 Objetivo 6 Objetivo 7 Objetivo 8 Objetivo 9 Objetivo 10 Objetivo 11 Objetivo 12 Objetivo 13
A
A
A
A
A
C
C
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
C
C
C
C
C
A
A
D
D
D
D
D
D
D
B
B
B
B
B
C
C
B
B
B
B
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
C
C
C
C
C
C
C
Vemos en la tabla 3.4 que los procesos PR.12, PR.13, PR.14, PR.15, PR.16,
seran considerados como crticos ya que su contribucin es extremadamente
importante para la consecucin de los objetivos estratgicos a corto o mediano
plazo 1, 2, 3, 8, 9, 10, 11 (tabla 3.2).
Es necesario indicar que la planta 2 en el procesos de vaciado para l

calentamiento del agua que circula por la parte interna de los moldes de yeso,
en el procesos de secado con la utilizacin de tres quemadores, y
principalmente en el proceso de quema el combustible utilizado es el LPG (gas
licuado de petrleo), el mismo que no es subsidiado
por el estado se lo
adquiere a precio internacional a un valor promedio de 1 dlar por kg. Por lo

citado anteriormente para el caso de la planta 2, los procesos de vaciado,
secado, inspeccin cruda, esmaltado, quema, son crticos para el cumplimiento
de los objetivos estratgicos 1, 2, 3, 8, 9, 10, 11 (tabla 3.4) para obtener un
coste de fabricacin similar o inferior a los que se fabrican en la planta 1 que
utilizan como combustible el diesel subsidiado por el estado.
En la tabla 3.4 se
observa tambin que existen objetivos que no se ven
respaldados por ningn proceso como es el caso de los objetivos 4, 5, 7, esto

tiene una explicacin porque nuestro tema de estudio se centra en los procesos
de la planta 2, y los objetivos estratgicos es realizado a nivel de toda la
compaa, estos objetivos tiene su respaldo con los procesos de la planta 1.
Para que se cumpla la responsabilidad de la gestin estratgica de los
procesos crticos, para su xito han de tener un claro y nico responsable para
B
B
B
B
B
B
B
117
que los procesos sean eficaces y eficientes, a continuacin se indica el

responsable de los procesos crticos.
Tabla 3. 5 Procesos crticos con sus responsables

Procesos planta 2
Vaciado planta 2
Secado planta 2
Inpeccin cruda planta 2
Esmaltado planta 2
Quema planta 2
Codificacin
PR.12
PR.13
PR.14
PR.15
PR.16
Responsable
Jefe de planta 2
Jefe de planta 2
Jefe de planta 2
Jefe de planta 2
Jefe de planta 2
3.2 METOLOGIA DEL PDCA (PLAN DO CHECK ACT)

La rueda de Deming, o ciclo PDCA, es un elemento fundamental en el proceso
de mejora continua de las empresas y cuya metologia ser desdoblada, para el
caso de la empresa EDESA S.A. Esta es una metologia para la resolucin de
problemas o para la mejora de los procesos en general, donde se trata de
atacar las causa raz (fuentes) de la forma ms directa y rpida, dicha
metologia se aplicara a los procesos
vaciado, secado, inspeccin cruda y
esmaltado de la planta dos EDESA S.A.
En este tem se aplicar en la prctica la metodologa PDCA para los procesos

vaciado, secado, inspeccin cruda y esmaltado de la planta dos de EDESA
S.A., la planificacin es la determinacin de la secuencia de las actividades
necesarias para alcanzar los procesos deseados, hacer es el acto de
implantacin del plan.
Bajo el ciclo PDCA se verifica los resultados de lo que se ha ejecutado para

determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando se acta se
determina los cambios necesarios para mejorar el resultado. Se repite el
proceso, se capitaliza el nuevo conocimiento ganado para planes futuros.
El ciclo PDCA es un proceso reiterado que busca la mejora a travs de cada
ciclo.
118
La filosofa bsica del ciclo PDCA es hacer pequeos incrementos en lugar de

hacer grandes rupturas a la vez.
3.2.1 APLICACIN DE LA METOLOGIA PDCA PARA LOS PROCESOS

VACIADO, SECADO, INSPECCION CRUDA Y ESMALTADO.
Como se ha indicado anteriormente, la metodologa PDCA tiene cuatro fases

(plan, do, check, act), que en total comprenden siete etapas:
Fase plan (planear)
1. Seleccin del proyecto
2. Comprensin de la situacin actual
3. Anlisis
Fase Do (hacer)
1. Acciones correctivas
Fase check (comprobar)
1. Resultados
Fase act (actuar)
1. Estandarizar y control
2. Conclusiones y planes futuros
Segn el autor Juan B. Roure recomienda seguir minuciosamente las siete
etapas para hacer posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la
metodologa PDCA aplicada para la mejora de los procesos, en este caso de
estudio se lo aplica a los procesos mencionados. Esta metodologa es una
potentsima herramienta de comunicacin. Gracias a esta ser posible que
cualquiera pueda comprender rpidamente la naturaleza del proyecto de
mejora y saber el estudio en que este se encuentra.
3.2.2 ETAPA 1: SELECCIN DEL PROYECTO
a. La decisin de realizar un proyecto PDCA
119
El mundo cambiante, competitivo y globalizado en el cual se encuentra la

planta Edesa obliga a mejorar sus procesos productivos optimizando sus
recursos por lo tanto mejorando sus productos.
b. Enfoque del proyecto
El proyecto debe estar centrado en un solo objetivo. El objetivo debe enfocarse
en un solo parmetro, mejorar, para el caso de los procesos que existen en la
planta dos se toma la reduccin de defectos.
Los defectos a reducir para el proceso de vaciado sern el defecto 06 (mal
trabajado), defecto 21 (aire), defecto 34 (cima).
Los defectos para el proceso de secadero ser: defecto 18 (golpe en crudo).
Los defectos en esmaltado ser: defecto 64 (separado), defecto 61 (liviano) y
defecto (sucio de esmalte).
c. Siete preguntas fundamentales
1. Quines son nuestros clientes?
El cliente interno de vaciado es secadero, el cliente de secadero es
inspeccin cruda, el cliente de inspeccin cruda es esmaltado y por ltimo el
cliente de esmaltado es quema.
2. Que necesitan?
Gestionar los procesos de vaciado, secadero, inspeccin cruda y esmaltado
a travs de procedimientos estandarizados, controlados estableciendo un
control estadstico y la aplicacin de indicadores, meta, si cuatro muestras
consecutivas tienen una tendencia a salirse de los limites de control saber
que acciones correctivas realizar en el proceso para obtener un proceso
controlado.
3. Cules son sus formas de medicin y expectativa?
Al final del da (catorce horas) se puede extraer del sistema una tabla Excel
la cual indica la cantidad de producto defectuoso y su respectivo defecto,
con estos datos se utilizara la curva CP en el control estadstico por
procesos.
120
Las expectativas ser mejorar la calidad del producto en cada proceso con
lo cual se lograra la reaccin en cadena de Deming que se puede apreciar
en la figura 3.5.
Mejora
la calidad
Los costos se reeducen

porque hay menos reprocesos,
menos errores, menos
demoras, menos obstculos, y
hay mejor empleo del tiempo
de las mquinas y de los
materiales
La
productividad
mejora
Captura el
mercado con
mejor calidad y
precios mas
bajos
Mantenerse en
el negocio
Proporciona
cada vez mas
empleo
Figura 3. 5 La reaccin de la cadena de Deming, del libro Out of the crisis
4. Cul es mi producto?
Fabricar conjunto tanque tapa que cumplan con las normas y estndares
internacionales con calidad.
5. Excede mi producto sus expectativas?
Para poder exceder las expectativas del cliente final se debe mejorar la
calidad del producto disminuyendo su costo y que el producto que se ofrece
sea una mejor alternativa a los que existe en el mercado.
6. Cul es mi proceso para satisfacer sus necesidades?
Para satisfacer las necesidades del cliente final y minimizar los defectos se
reorganiza los procesos de vaciado, secado, inspeccin cruda y esmaltado.
7. Qu reacciones son necesarias para mejorar mi proceso?
La estandarizacin y la documentacin son las herramientas que utilizan
para el mejoramiento de los procesos dentro de una organizacin. A
continuacin se detalla cada una de estas:
Estandarizacin. Proceso por el cual las actividades son moldeadas segn
un patrn comn.
121
Gestionar un proceso: Hacer que el proceso en todo momento cumpla con

los requisitos del cliente, para eso es necesario:
Cuantificar las expectativas de los clientes.
Evaluar la necesidad de mediciones.
Medir el comportamiento actual del proceso.
Ajustar el proceso si hay discrepancias
Medir peridicamente para asegurar el control
Medir el comportamiento del proceso: Una vez decidido el propsito de
las mediciones se debe seguir con los siguientes puntos:
Ubicar los puntos de medicin en el proceso
Definir frecuencia y metodologa
Definir la exactitud y precisin requeridas
Establecer las responsabilidades para su ejecucin.
Documentacin: recopilacin de datos sobre con el fin de facilitar la
bsqueda y circulacin de informacin.
Documentacin en manuales: recopilacin de datos sobre con el fin de
facilitar la bsqueda y circulacin de informacin.
d. Objetivo del proyecto.
Disear un plan de mejoramiento para los procesos de vaciado, secado,
inspeccin cruda y esmaltado de la planta dos que permita reducir defectos,
el consumo de recursos e insumos en cada proceso mediante planes de
mejora.
e. Por qu es seleccionado?
Se seleccion mejorar los procesos en planta dos por las siguientes
razones:
Disminuir el ndice de reclamos por los clientes como son, el tiempo

de entrega, el fotocurado y defectos de esttica.
El gas que es utilizado en el proceso de secado y quemado en la

produccin de la planta dos se lo adquiere a precio internacional ya
que no es subsidiado.
122
Al realizar la inspeccin final despus de la quema del tanque y tapa

los criterios de producto bueno o malo son por atributos
Los defectos de vaciado, secado y esmaltado provocan una rotura

son altos por lo que se tiene un bajo rendimiento productivo.
Beneficios esperados.
Medir, controlar, mejorar los procesos analizados de planta dos.
Disminuir los reclamos por esttica de producto.
Ajustarse al cumplimiento de la planificacin semanal en cada
proceso.
Las limitaciones de autoridades y responsabilidades.
3.2.3 COMPRENSION DE LA SITUACIN ACTUAL

Dentro del cuadro de perspectivas estratgicas de la empresa EDESA S.A.
Bajo la perspectiva de procesos se define el objetivo estratgico: Mejoramiento
continuo de procesos y reducir el nivel de los defecto en los procesos de
produccin de planta dos y costos de no calidad.
El presente estudio se lo ha realizado solo en la planta dos de la fbrica Edesa
S.A., y se considera a los procesos de vaciado, secado, inspeccin cruda y
esmaltado como procesos crticos debido a que la planta dos utiliza gas (GLP)
no subsidiado para los procesos de secado y quema por lo cual el producto de
planta dos tiene un costo de produccin alto comparado con el mismo producto
realizado en planta uno que utiliza diesel como combustible para el secado y
quema.
El objetivo de esta investigacin ser proponer un nuevo procedimiento de los
procesos crticos de planta dos que contenga indicadores de gestin, control
estadstico por procesos para de esta manera monitorear el cumplimiento del
objetivo estratgico de la perspectiva por procesos.
A continuacin se describe de manera general los aspectos encontrados de
cada uno de los procesos:
123
3.2.3.1
Subproceso de Vaciado
El proceso inicia con la recepcin de pasta tratada que llega del depsito de la
planta P1 (ubicada junta a la planta P2), y los moldes de yeso del proceso de
fabricacin de moldes, que son bsicamente lo principales insumo y material
para realizar el producto tanque y tapa.
El subproceso de elaboracin de tanques est compuesto por seis mquinas,
en las cuales se puede instalar 50 moldes de yeso independientemente del
modelo, los moldes estn constituidos por dos partes (ncleo - concha) a los
cuales se frota con talco cermico necesario como desmoldante, para
inmediatamente proceder al llenado de pasta en los moldes, luego de esto se
procede a esperar un tiempo en el cual el yeso se encarga de extraer el agua
de la pasta, a este tiempo se lo llama de formacin. Los moldes son utilizados
120 veces, despus de lo cual se los enva a una empresa para un reproceso
de material.
Luego de la formacin de la moldura
se procede al levantamiento de los
moldes de yeso ncleos y sacar el tanque colado para realizar los huecos
como son el surtidor, flotador y anclaje. Con la colaboracin de dos personas
que trabajan en cada mdulo se realizar los acabados exteriores del tanque,
realizar la limpieza del sitio de trabajo y acopio de material sobrante que es
reprocesado (dependiendo de las caractersticas qumicas del material).
Los mdulos estn abastecidos por un cilindro surtidor de control automtico
de pasta y mediante tuberas y mangueras la pasta llega a cada molde adems
cada mdulo est constituido por un conveyor, cinco ventiladores de techo,
cinco ventiladores axiales y una meza de reposo de tanques.
Un aspecto crtico es que el primer molde (ms cercano al cilindro surtidor) se

llena y se forma ms rpido que el ultimo con una diferencia de 15 a 16
minutos, esto hace que se deba esperar mayor tiempo para la formacin de
todos los tanques y proceder al desconche.
Las actividades del subproceso para las tapas es similar con la diferencia de
que cuando la tapa seca (dejado al ambiente para que se seque) es pulida para
eliminar las rebabas, lo cual genera polvo repercutiendo en el funcionamiento
normal de las actividades y salud de los colaboradores. Se coloca en la tapa el
124
qumico denominado almina, para evitar que se peguen el momento de ser

quemados el conjunto tanque tapa.
Figura 3. 6 Proceso de vaciado

Fuente: Edesa Planta 2
El producto de este proceso tanque y tapa son transportados mediante los

coches diseados para el efecto hacia el siguiente proceso.
125
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
PASTA
PLANIFICACION
VACIADO
TANQUES
INFORMATICA
INICIO
PREPARAR
MAQUINA
ACONDICIONAR
PASTA
RECIBIR
PASTA
LLENAR
CONTROLAR
TIEMPO DE
FORMACION
TERMINAR
PRODUCCION
INFORME DE
PRODUCCION
LIMPIAR AREA
DE TRABAJO
FIN
Figura 3. 7 Diagrama del subproceso Vaciado Tanques

Fuente: Edesa
126
VACIADO TAPAS
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
VACIADO
TAPAS
INFORMATICA
SAP
INICIO
REPARAR
AVERIA
NO
PREPARAR
MAQUINA
PLAN DE
PRODUCCION
SI
LLENAR
CONTROLAR
FORMACION
DRENAR Y
PRESIONAR
DESCONCHAR
SACAR
PRODUCCION
LIMPIAR
MAQUINA
FIN
Figura 3. 8 Diagrama del subproceso Vaciado Tapas

Fuente: Edesa
127
3.2.3.2
Subproceso de Secado
Antes de iniciar con este proceso las tapas y tanques del proceso de vaciado
se ubican en una rea denominada cuarentena, donde permanecen en espera
( cola hasta ingresar al secado) por 24 horas, luego de lo cual son
transportadas por coches en un nmero de 50 hacia la cinta transportadora
electromecnica, cada uno de los conjuntos son colocados en una paleta en
grupos de dos, los cuales son empujados por un sistema hidrulico, el
secadero consta de tres etapas de secado las cuales son monitoreadas y
controladas por un sistema de software denominado PID, el tnel de secado
consta de paletas, conveyors, driflex, quemadores, ventiladores y un sistema
hidrulico controlado con un PLC, de esta manera se puede alimentar al
siguiente proceso, los datos de temperatura y humedad son graficados en el
software y controlados por el jefe de planta.
Figura 3. 9 Cuarentena
Fuente: Edesa planta 2
128
Figura 3. 10 Tnel de secado

En el traslado de las piezas del rea de cuarentena hacia el sitio de carga del
secadero
no se hace un reconocimiento previo del nmero de conjuntos
defectuosos, para ingresar al proceso de secado.
3.2.3.3
Proceso de inspeccin cruda
En el rea de inspeccin cruda existen dos cabinas con dos inspectores en

crudo los cuales son los encargados de bajar el conjunto tanque tapa hacia el
torno en el cual se procede a revisar visualmente los defectos asignables a
vaciado y secadero con la ayuda de una brocha y diesel, el producto
defectuoso se procede a colocar en un coche para luego ser reprocesado, se
registra la produccin que cumple con los criterios por atributos (buenos y
malos), en el mismo documento se registra la trazabilidad de cada lote, el
conjunto que cumple con los criterios(buenos) se procede a cargar a la cadena
transportadora de la esmaltadora electrosttico.
129
INSPECCION CRUDA
PLANIFICACION
SECADERO
INSPECCION CRUDA
ESMALTADO
INICIO
Trasladar la produccion
del conveyor al torno de
inspeccion
Pasar brilete y
sopletear
Cortar las
rebabas
Revisar las
grietas con
kerex
Reparar piezas
en caso de existir
Colocar sello del

inspector/
esmaltador
Cargar a la
cadena de la
esmaltadora
Fase
FIN
Figura 3. 11 Diagrama del subproceso Inspeccin cruda

Fuente: Edesa
3.2.3.4
Subproceso de Esmaltado
Una vez las tapas y tanques son inspeccionados en el proceso anterior se

colocan en un torno giratorio que es movido por una cadena hacia la cmara
de esmaltado electrosttico para ser automticamente esmaltadas por seis
pistolas.
Posteriormente se realiza una auditoria de espesores del esmaltado que en la

actualidad el promedio es de 22 milsimas de pulgada con lo que no se pasa el
130
control de calidad en lo referente a tono, se carga la produccin a las

vagonetas del horno y el excedente se coloca en un coche y se lo traslada al
parqueadero de esmaltado.
Adems se realiza por parte del encargado la limpieza correspondiente del

lugar de trabajo.
La cmara esmaltadora electrosttica consta de un transformador capacitor,

pistolas de esmaltado, vlvulas de accionamientos elctrico y neumtico,
conveyors y bombas neumticas.
Figura 3. 12 Cmara de esmaltado

Figura 3. 13 Tornos y pistolas

131
Para cada uno de los procesos vaciado, secado y esmaltado se realiz el

detalle de la informacin en los cuales constan las actividades, as como los
aspectos que se deben mejorar, eliminar o minimizar segn los resultados del
anlisis realizado a estos procesos.
ESMALTADO
PREPARACION ESMALTE
PLANIFICACION
ESMALTADO
INFORMATICA
INICIO
Controlar llenado
de la tina de
esmalte
LIMPIAR PISTOLAS
ENCENDER
VENTILADORES DE
ABSORCION
Encender el
transformador y
capacitor, bomba
de lubricacion y
banda transp
Abrir control de
aire para el paso
de esmalte, aire
de atomizacin
en pistolas.
Abrir control de
aire para el paso
de esmalte, aire
de atomizacin
en pistolas.
Encender bomba
neumatica del
esmalte
Calibrar pistolas
Fase
Controlar ciclo de
esmaltado
Figura 3. 14 Diagrama del subproceso Esmaltado
3.2.3.5
Medidas de rendimiento del proceso.
A continuacin se describe los indicadores actuales para cada subproceso que

se encuentra en anlisis de la planta dos:
132
Tabla 3. 6 Medidas de rendimiento de los subprocesos

Nombre
del
indicador
Producto
defectuoso
en vaciado
tanques
Nombre
del
indicador
Producto
defectuoso
en vaciado
tapas
Nombre
del
indicador
Producto
defectuoso
en
esmaltado
Nombre
del
indicador
Producto
defectuoso
en
esmaltado
Variable
Producto
defectuoso
Variable
Porducto
defectuoso
Variable
Producto
defectuoso
Variable
Producto
defectuoso
Descripcin
Mide la cantidad
de producto
defectuoso en
vaciado tanques
Descripcin
Mide la cantidad
de producto
defectuoso en
vaciado tapas
Descripcin
Mide la cantidad
de producto
defectuoso en
esmaltado tanques
Descripcin
Mide la cantidad
de producto
defectuoso en
esmaltado tapas
Valor total
Unidad de
Algoritmo
produccin
medida
vaciado
Total de
producto
defectuoso
Porcentaje
sobre total
produccin
inspeccionada
43528
Produccin
defectuosa Porcentaj
en vaciado
5092 11.69 %
Valor total Produccin

Unidad de produccin defectuosa
Porcentaj
Algoritmo
medida Inspeccionad inspeccionad
a
o
Total de
producto
defectuoso
Porcentaje
sobre total
produccin
inspeccionada
45045
Valor total
Unidad de
produccin
Algoritmo
medida
esmaltada
Total de
producto
defectuoso
sobre total
produccin
esmaltada
Porcentaje
38436
Valor total
Unidad de
produccin
Algoritmo
medida
en quema
Total de
producto
defectuoso
sobre total
produccin
esmaltada
Porcentaje
Fuente: Edesa
38841
6203
13,80%
Produccin
defectuosa
Porcentaj
por
esmaltado
1395
3,63%
Produccin
defectuosa Porcentaj
en quema
1597
4,11%
133
Tabla 3. 7 Medidas de rendimiento de los subprocesos

Nombre
del
indicador
Nmero de
tanques
reparados
Variable
Descripcin
Mide la cantidad
de tanques
reparados
Tanque
reparado
Algoritmo
Total de
tanques
reparados
sobre total
tanques
defectuosos
Unidad de
medida
Valor total de
tanques
defectuoso
Producto
reparado
Porcentaj
5092
229
4,50%
Meta
Porcentaj
38115
95%
Meta
Porcentaj
38414
94%
Porcentaje
Fuente: Edesa
Eficacia de la planta
Tabla 3. 8 Medidas de eficiencia de la planta dos

Nombre
del
indicador
Variable
Indice de
eficacia
Cumplimiento
del objetivo
tanques
Nombre
del
indicador
Indice de
eficacia
Variable
Descripcin
Algoritmo
Mide el
Total de
cumplimiento
producto
del objetivo de
ingresa a
tanques a
bodega sobre el
bodega
objetivo
Descripcin
Algoritmo
Total de
Mide el
Cumplimiento
producto
cumplimiento
del objetivo de
ingresa a
del objetivo de
tapas
bodega sobre el
tapas a bodega
objetivo
Valor total
Unidad de produccin
medida ingresada a
bodega
Porcentaje
36300
Valor total
Unidad de produccin
medida ingresada a
bodega
Porcentaje
36309
Fuente: Edesa
3.2.4 ETAPA DE ANALISIS
Para el Anlisis de los procesos definidos como crticos en la planta 2 de

EDESA, se aplic una metodologa basada en la informacin obtenida a travs
de las entrevistas con los responsables de las actividades, en los diagramas de
flujo actuales no constan los indicadores de gestin, metas y lmites de control.
134
En el procedimiento de este anlisis y seguimiento se conformaron reuniones

de trabajo con los involucrados de los subprocesos.
Se procede a realizar el siguiente diagnstico con la utilizacin de las

siguientes herramientas:
Lluvia de ideas
Diagrama de causa efecto
Diagrama de Pareto
Grficas de control
3.2.4.1
Lluvia de ideas para el diagnstico para el procedimiento de

vaciado tanques
Luego de realizar el anlisis con el equipo de produccin de vaciado tanques

se concluye los resultados en Anexo 7, se presenta la lluvia de ideas para el
diagnstico del subproceso vaciado tanques, adicionalmente se muestra una
observacin y comentario acerca de las ideas planteadas.
3.2.4.2
Espina de pescado para el diagnstico de los fenmenos que

ocurren en la planta dos.
En el paso anterior se aprecia con la lluvia de ideas para cada rea de la planta
dos por lo que queda agruparlos en la espina de pescado. En la Figura 3.15 y
la Figura 3.16., se puede apreciar las diferentes interacciones que tienen medio
ambiente, materiales, mano de obra, maquinaria y metodologa en producto
defectuoso en vaciado tanques y producto defectuoso en vaciado tapas.
135
Medio ambiente
Materiales
Revisar nmero Distribucin
de mangueras de mangueras
Temperatura y humedad
Emanacin de talco
y polvo al ambiente
Vizcosidad
Recepcin de molduras
Recepcin
de pasta
Poros y golpes
en zona visible
Tixotropia
Niveles de pasta
y agitacin
Control en
el tiempo
del desconche
Producto defectuosos
en vaciado tanques
Cilindro de
almacenamiento de
pasta mal
diseado
Utilizacin incorrecta
de ventiladores
del techo y axciales
Deterioro de
moldura de
yeso
Falta de control
en el sistema
de agua caliente
Mal uso de
la corta orilla
Tiempo de
llenado de
Moldes
demasiado alto
Mal rematado
de la produccin
Falta de
control de
tiempo en
la formacin
Falta de talco
en la base
del ncleo
Uso de uetas
en mal estado
Saca bocados
en mal estado
Recuperacin
de moldura
Mano de obra
Revisar
broches
Moldura hmeda
en los ltimos
das de fabricacin
Desgarre al
momento del
desconche
Falta de control en el
llenado de pasta
hacia la moldura
Falta de evacuacin del

aire que se encuentra
en las tuberias al
llenar la pasta
molde a molde.
Falta de control
en los tanques
de abastecimiento
Falta de control
de nivel de pasta
en cilindros
mal calibrados
Mal talqueo
de molduras
Falta de control
en los tanques
de abastecimiento
Falta de control
de presin de
aire para el
Funcionamiento
de la bomba
Mala preparacin
de molduras
al recibir moldes
Formalestas en
mal estado
Metodologa
Maquinaria
Figura 3. 15 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Vaciado tanques
136
Medio ambiente
Materiales
Temperatura
y humedad
Vizcosidad
Emanacin de talco
y polvo al ambiente
Recepcin
de pasta
Poros y golpes
en zona visible
Tixotropia
Niveles de pasta
y agitacin
Revisar
broches
Producto defectuoso
vaciado tapas
Pulido en
seco
de ventiladores axiales
Colocacin de tapas
en tanques
Desgarre al
momento del
Control de desconche
tiempo en
el desconche
Falta de control
en el tiempo
de formacin
Mal uso
de la paleta
Deterioro de
moldura de yeso
Mano de obra
Control del tiempo

de secado
Maquinaria
Control del
aire en el
presionado
Coches no
adecuados
Mal talqueo
de moldura
Mala preparacin
de molduras al
recibir moldes
Moldura hmeda Falta de control en

los tanques de
en los ltimos
das de fabricacin abastecimiento
Recuperacin
de moldura
Falta de control
de llenado de
pasta hacia la moldura
Falta de control de
nivel de pasta
en cilindros mal calibrados
Falta de control en
la presin de aire
para el funcionamiento
de la bomba
Metodologa
Figura 3. 16 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Vaciado tapas
Siguiendo con el anlisis en la siguiente Fig. 3.17, de causa efecto para el

subproceso de inspeccin cruda de planta dos se puede observar los posibles
factores que pueden contribuir en la rotura asignable a vaciado tanques
tapas.
137
MedioAmbiente
Emanacin de polvo
al ambiente
Derrame de diesel al piso
Materiales
Produccin de
vaciado mal acabado
Produccin mal
cargada al secadero
Nmero de
Reparados tanques
Estandarizacin de actividades
Falta de iluminacin
Tornos y cabinas
para le revisin de
la produccin no
son ergonmicos
Mano de obra
Maquinaria
Extractores de
polvo mal diseados
Mala aplicacin
de los criterios
por atributos
Metodologa
Figura 3. 17 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso Inspeccin cruda
En el siguiente grfico 3.18 causa efecto se indica los posibles factores que
pueden contribuir para el incremento de producto defectuoso asignado al sub
proceso esmaltado tanques tapas.
138
Materiales
Medio ambiente
Revisin de condiciones
y calidad de esmalte
Emanacin de
polvo al ambiente
Producto defectuoso
en esmaltado
Insuficiente limpieza
y lubricacin en las pistolas
Insuficiente sopleteado
a la produccin
Exceso de esmalte
Programa de
mantenimiento de pistolas
Falta de programa
de mantenimiento de
transformador capacitor
Limpieza de cmara
de esmaltado
Calidad de aire
que ingresa a las pistolas
Medicin de espesores
Cadena y soporte
en mal estado
Presin de aire
inadecuada en pistolas
Presin de bombeo de esmalte
Limpieza de cubiculo
Mano de obra
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 18 Espina de pescado de las 5 M para la subproceso esmaltado tanques
A continuacin se procede a indicar la tabla 3.9, 3.10, 3.11 y 3.12 de

frecuencias con sus respectivos defectos para el subproceso vaciado tanques,
vaciado tapas, esmaltado tanques y esmaltado tapas el cual fue tomado para el
anlisis del sistema de control de defectos desde el 2 al 22 de Mayo del 2011
Tabla 3. 9 Pareto de defectos de vaciado tanques

DEFECTOS DE VACIADO TANQUES
TIPO DE
DEFECTO
21
34
6
18
35
40
31
28
NUMERO DE
DEFECTUOSOS
1464
850
785
644
470
411
373
95
TOTAL
ACUMULADO
1464
2314
3099
3743
4213
4624
4997
5092
Fuente: Edesa
PORCENTAJE
28,75
16,69
15,42
12,65
9,23
8,07
7,33
1,87
PORCENTAJE
ACUMULADO
28,75
45,44
60,86
73,51
82,74
90,81
98,13
100,00
139
Tabla 3. 10 Pareto de defectos vaciado Tapas

DEFECTOS DE VACIADO TAPAS
TIPO DE
DEFECTO
NUMERO DE
DEFECTUOSOS
21
6
28
32
31
TOTAL
ACUMULADO
2510
1857
1553
142
121
PORCENTAJE
2510
4367
5920
6062
6183
PORCENTAJE
ACUMULADO
40,60
30,03
25,12
2,30
1,96
40,60
70,63
95,75
98,04
100,00
Fuente: Edesa
Tabla 3. 11 Pareto de defectos Esmaltado Tanques

DEFECTOS DE ESMALTADO TANQUES
TIPO DE
DEFECTO
NUMERO DE
TOTAL
DEFECTUOSOS ACUMULADO
64
60
61
63
644
493
177
81
PORCENTAJE
644
1137
1314
1395
PORCENTAJE
ACUMULADO
46,16
35,34
12,69
5,81
46,16
81,51
94,19
100,00
Fuente: Edesa
Tabla 3. 12 Pareto de defectos Esmaltado Tapas

DEFECTOS DE ESMALTADO TAPAS
TIPO DE
DEFECTO
64
60
61
63
NUMERO DE
TOTAL
DEFECTUOSOS ACUMULADO
620
611
228
138
620
1231
1459
1597
PORCENTAJE
38,82
38,26
14,28
8,64
PORCENTAJE
ACUMULADO
38,82
77,08
91,36
100,00
Fuente: Edesa
Con las frecuencias indicadas (total producto defectuoso por subproceso) se

procede a realizar los diagramas de Pareto de fenmenos para identificar los
140
pocos vitales (tipos de defecto) y estos defectos pueden atribuirse a un nmero

pequeo de causas.
PARETO DEFECTOS VACIADO TANQUES

100%
5000
90%
80%
4000
70%
60%
3000
50%
40%
2000
30%
20%
1000
10%
0
0%
defecto
21
defecto defecto 6 defecto

34
18
Frecuencia
defecto
35
defecto
40
%acumulado
defecto
31
80-20
Figura 3. 19 Grfico de defectos Vaciado Tanques

Fuente: Edesa
defecto
28
141
PARETO DEFECTOS VACIADO TAPAS

100%
6000
90%
5000
80%
70%
4000
60%
50%
3000
40%
2000
30%
20%
1000
10%
0%
0
defecto 21
defecto 6
defecto 28
FRECUENCIA
defecto 32
%acumulado
defecto 31
80-20
Figura 3. 20 Grfico de defectos Vaciado Tapas

Fuente: Edesa
Figura 3. 21 Grfico de defectos Esmaltado tanques

Fuente: Edesa
142
Figura 3. 22 Grfico de defectos Esmaltado tapas

Fuente: Edesa
3.2.4.2.1 Anlisis de los diagramas de Pareto
Al analizar el diagrama de Pareto para el subproceso vaciado tanques se

puede identificar los pocos vitales que son: Defecto 21, defecto 34, defecto 06 y
defecto 18.
Para el caso de subproceso vaciado tapas los pocos vitales son: defecto 21 y
defecto 06.
Para el subproceso esmaltado tanques tapas se identifican los siguientes
pocos vitales: defecto 60 y defecto 64.
Una vez determinado los pocos vitales para cada subproceso se procede a
realizar un diagrama de causa- efecto para cada defecto, las causas se toman
del diagrama principal de la figura. 3.15 y de la figura 3.16
143
3.2.4.3
Graficas de espinas de pescado de los pocos vitales para los

defectos de vaciado tanques.
Materiales
Medio ambiente
Pasta
Deterioro de
moldura de yeso
Falta de control en
la presin de aire
de la bomba
Falta de control de
nivel de pasta
Tasa de producto
Defecto aire
(21tanques)
Control en el
encendido de agitadores
Falta de control
en los tanques
de abastecimiento
Diafragmas de bomba
en mal estado
Mano de obra
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 23 Espina de pescado para el defecto aire en tanques

Fuente: Edesa
Medio ambiente
Materiales
Utilizacin de diferentes
utensilios al rematar
la produccin
Tiempo de
llenado de
Moldes
demasiado alto
de ventiladores
del techo y axciales
Mal rematado
de la produccin
Mal uso de
la corta orilla
Mano de obra
Tasa de producto
defecto borde (34)
Diferente procedimiento
al momento de realizar
la actividad
Uso de uetas
en mal estado
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 24 Espina de pescado para el defecto borde en tanques

Fuente: Edesa
144
Medio ambiente
Materiales
Condensado del
techo de la planta
Vizcosidad
Recepcin
de pasta
Poros y golpes
en zona visible
Tixotropia
Niveles de pasta
y agitacin
Tasa de producto
defecto mal trabajado (06)
Cilindro de
almacenamiento de
pasta mal
diseado
Mal talqueo de molduras
Falta de control
en el sistema
de agua caliente
de la paleta
Mano de obra
Revisar
broches
Deterioro de
moldura de
yeso
Mala preparacin
de molduras
al recibir moldes
Moldura hmeda
en los ltimos
das de fabricacin
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 25 Espina de pescado para el defecto mal trabajado en tanques

Fuente: Edesa
Medio ambiente
Materiales
Tasa de producto
defecto golpe
en crudo (18)
Rodillos de
conveyor en mal estado
Colocacin de tapas
en tanques
Carga de la
produccin hacia
la paleta del
secadero
Movimiento de coches
Mano de obra
Paletas deterioradas
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 26 Espina de pescado para el defecto golpe en crudo

Fuente: Edesa
145
3.2.4.4

defectos de vaciado tapas.
Materiales
Medio ambiente
Pasta
Deterioro de
moldura de yeso
Falta de control de
nivel de pasta
Control en el
encendido de agitadores
Falta de control en
la presin de aire
de la bomba
Falta de control
en los tanques
de abastecimiento
Diafragmas de bomba
en mal estado
Mano de obra
Tasa de producto
Defecto aire (21tapas)
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 27 Espina de pescado para el defecto aire

Fuente: Edesa
Medio ambiente
Materiales
Condensado del
techo de la planta
Vizcosidad
Poros y golpes
en zona visible
Recepcin
de pasta
Tixotropia
Niveles de pasta
y agitacin
Pulido en
seco
Moldura hmeda
en los ltimos
das de fabricacin
Falta de control
en el sistema
de agua caliente
Mano de obra
Maquinaria
Revisar
broches
Tasa de producto
Defecto
mal trabajo (06 tapas)
Coches no
adecuados
Cilindro de
almacenamiento de
pasta mal
diseado
Mala preparacin
de molduras
al recibir moldes
Deterioro de
moldura de
yeso
Metodologa
Figura 3. 28 Espina de pescado para el defecto mal trabajado

Fuente: Edesa
146
3.2.4.5

defectos de esmaltados.
Medio ambiente
Materiales
Revisin de condiciones
y calidad de esmalte
Presin de aire
inadecuada en pistolas
Presin de bombeo
de esmalte
Tasa de producto
Defecto 60
tanque tapa
Mano de obra
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 29 Espina de pescado para el defecto 60

Fuente: Edesa
Medio ambiente
Insuficiente limpieza
y lubricacin en
las pistolas
Materiales
Insuficiente sopleteado
a la produccin
Limpieza de cmara
de esmaltado
Programa de
mantenimiento de pistolas
Tasa de
producto
Defecto separado
(64)
Mano de obra
Maquinaria
Metodologa
Figura 3. 30 Espina de pescado para el defecto 64

Fuente: Edesa
Luego de realizar los diagramas de causa-efecto para los pocos defectos
vitales (Pareto) de todos los subprocesos se procedi a realizar un estudio de
147
las frecuencias con que ocurre cada causa para la fecha de anlisis desde el 2
al 22 de Mayo del 2011. Obtenindose los siguientes resultados:
Tabla 3. 13 Frecuencias del defecto 21 para tanques

DEFECTO 21 (TANQUES)
No
21.1
21.2
21.3
21.4
21.5
21.6
21.7
21.8
21.9
CAUSA
Falta de control en los tanques de abastacimiento
Falta de control en la presin de aire para el funcionamiento de la bomba
Falta de control de nivel pasta en cilindros mal calibrados
No pasar esponja aspera en la base del tanque
Deterioro de moldura de yeso
Control en el encendido de agitadores
Falta de control de pasta en cilindro mal calibrados
Falta de evacuacin de aire en las tuberias al llenar la pasta molde a molde
Diafragmas de bomba en mal estado
FRECUENCIA
MENSUAL
2
3
10
7
2
2
8
20
1
Fuente: Edesa
Tabla 3. 14 Frecuencias del defecto borde (34) para tanques

DEFECTO BORDE 34 (TANQUES)
34.1
34.2
34.3
34.4
34.5
34.6
34.7
CAUSAS
Utilizacin incorrecta de ventiladores de techo y axiales
Tiempo de llenado de moldes demasiado alto
Mal rematado de la produccin
Mal uso de la corta orilla
Uso de uetas en mal estado
Diferente procedimiento al momento de realizar la actividad
Utilizacin de diferentes utensilios al rematar la produccin
Fuente: Edesa
FRECUENCIA
MENSUAL
8
6
7
2
3
7
3
148
Tabla 3. 15 Frecuencias del defecto mal trabajado (34) para tanques

DEFECTO MAL TRABAJADO 06(TANQUES)
CAUSAS
6.1
Cilindros de abastecimiento de pasta mal diseados
6.2
6.3
Mala preparacin de molduras al recibir moldes
6.4
Falta de control en el sistema de agua caliente.
6.5
Moldura Hmeda en los ultimos dias de fabricacin
6.6
Recepcin de pasta
6.7
6.8
Recepcin de moldura
6.9
mal talqueo de molduras
6.10 utlizacin incorrecta de la paleta
6.11 Condensado del techo de la planta
FRECUENCIA
MENSUAL
5
9
2
10
2
2
5
5
3
3
2
Fuente: Edesa
Tabla 3. 16 Frecuencias del defecto golpe en crudo (18) para tanques

DEFECTO GOLPE EN CRUDO 18 (TANQUES)
18.1
18.2
18.3
18.4
18.5
CAUSAS
Colocacin de tapas en tanques
Carga de la produccin hacia la paleta de secadero
Rodillos de conveyor en mal estado
Paletas deterioradas
Movimiento de coches
FRECUENCIA
MENSUAL
8
7
5
3
3
Fuente: Edesa
Tabla 3. 17 Frecuencias del defecto aire (21) para tapas

DEFECTO AIRE 21 (TAPAS)
21.1
21.2
21.3
21.4
21.5
21.6
21.7
CAUSAS
Falta de control en la presin de aire para el funcionamiento
de la bomba
Falta de control de nivel de pasta en cilindros mal calibrados
Falta de control en los tanques de abastacimiento
Diagramas de bomba en mal estado
Control en el encendido de agitadores
Pasta
Fuente: Edesa
FRECUENCIA
MENSUAL
7
9
3
4
1
2
1
149
Tabla 3. 18 Frecuencias del defecto mal trabajado (06) para tapas

DEFECTO MAL TRABAJADO 06 (TAPAS)
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
6.10
6.11
CAUSAS
Coches no adecuados
Recepcin de moldura
Moldura humeda en los ultimos dias de fabricacin
Pulido en seco
Falta de control en el sistema de agua caliente
Cilindro de almacenamiento de pasta mal diseados
Recepcin de pasta
Condensado del techo de la planta
FRECUENCIA
MENSUAL
9
8
7
3
10
2
5
2
2
1
5
Fuente: Edesa
Tabla 3. 19 Frecuencias del defecto liviano (60) para tanques tapas

DEFECTO LIVIANO 60 (TAPAS -TANQUES)
60.1
60.2
60.3
60.4
CAUSAS
Revisin de condicin y calidad de esmalte
Presin de aire inadecuada en pistolas
Medicin de espesores
FRECUENCIA
MENSUAL
30
10
15
4
Fuente: Edesa
Tabla 3. 20 Frecuencias del defecto separado (64) para tapas tanques

DEFECTO 64 (TAPAS -TANQUES)
64.1
64.2
64.3
64.4
64.5
CAUSAS
Insuficiente sopleteado de produccin
Programa de mantenimiento de pistolas
Insuficiente limpieza y lubricacin en las pistolas
Limpieza de cmara de esmaltado
FRECUENCIA
MENSUAL
15
4
11
8
8
Fuente: Edesa
En las anteriores tablas se puede observar las frecuencias de las posibles

causas para los pocos defectos vitales para todos los subprocesos de estudio,
luego de esto se procede a realizar los diagramas de Pareto de causas
respectivos para identificar las pocas causas vitales.
150
Tabla 3. 21 Pareto de las causas del defecto aire (21) para tanques
CAUSAS
Causa 21.8
Causa 21.3
Causa 21.7
Causa 21.4
Causa 21.2
Causa 21.1
Causa 21.5
Causa 21.6
Causa 21.9
FRECUENCIA
MENSUAL
20
10
8
7
3
2
2
2
1
% Acumulado
36%
55%
69%
82%
87%
91%
95%
98%
100%
20
30
38
45
48
50
52
54
55
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
Fuente: Edesa
PARETO CAUSAS DEFECTO 21 TANQUES

100%
50
90%
80%
40
70%
60%
30
50%
40%
20
30%
20%
10
10%
0%
CAUSA 21.8
CAUSA 21.3
CAUSA 21.7
CAUSA 21.4
CAUSA 21.2
frecuencia
% ACUMULADO
CAUSA 21.1
CAUSA 21.5
CAUSA 21.6
CAUSA 21.9
80-20
Figura 3. 31 Grfico de Pareto de las causas del defecto 21 para tanques

Fuente: Edesa
151
Tabla 3. 22 Pareto de las causas del defecto borde (34) para tanques
CAUSAS
Causa 34.1
Causa 34.3
Causa 34.6
Causa 34.2
Causa 34.5
Causa 34.7
Causa 34.4
FRECUENCIA
MENSUAL
8
7
7
6
3
3
2
% Acumulado
22%
42%
61%
78%
86%
94%
100%
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
8
15
22
28
31
34
36
Fuente: Edesa

100%
35
90%
30
80%
70%
25
60%
20
50%
15
40%
30%
10
20%
5
10%
0%
Causa 34.1
Causa 34.3
causa 34.6
Causa 34.2
FRECUENCIA MENSUAL
Causa 34.5
% ACUMULADO
Causa 34.7
Causa 34.4
80-20
Figura 3. 32 Grfico de Pareto de las causas del defecto borde (34)

Fuente: Edesa
152
Tabla 3. 23 Pareto de las causas del defecto (6) para tanques

CAUSAS
Causa 6.4
Causa 6.2
Causa 6.1
Causa 6.7
Causa 6.8
Causa 6.9
Causa 6.10
Causa 6.3
Causa 6.5
Causa 6.6
Causa 6.11
FRECUENCIA
MENSUAL
% Acumulado
21%
40%
50%
60%
71%
77%
83%
88%
92%
96%
100%
10
9
5
5
5
3
3
2
2
2
2
10
19
24
29
34
37
40
42
44
46
48
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
Fuente: Edesa

100%
45
90%
40
80%
35
70%
30
60%
25
50%
20
40%
15
30%
10
20%
10%
0%
Causa 6.4
Causa 6.2
Causa 6.1
Causa 6.7
Causa 6.8
FRECUENCIA MENSUAL
Causa 6.9
% Acumulado
Causa 6.10
Causa 6.3
80-20
Figura 3. 33 Grfico de Pareto de las causas del defecto (6)

Fuente: Edesa
Causa 6.5
153
Tabla 3. 24 Pareto de las causas defecto (18) para tanques

CAUSAS
Causa 18.1
Causa 18.2
Causa 18.3
Causa 18.4
Causa18.5
FRECUENCIA
MENSUAL
8
7
5
3
3
% ACUMULADO
31%
58%
77%
88%
100%
8
15
20
23
26
Fuente: Edesa
Figura 3. 34 Grfico de Pareto de las causas del defecto 18

Fuente: Edesa
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
154
Tabla 3. 25 Pareto de las causas defecto aire (21) para tapas

CAUSAS
Causa 21.2
Causa 21.1
Causa 21.4
Causa 21.3
Causa 21.6
Causa 21.5
Causa 21.7
FRECUENCIA
MENSUAL
9
7
4
3
2
1
1
% ACUMULADO
33%
59%
74%
85%
93%
96%
100%
9
16
20
23
25
26
27
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
Fuente: Edesa
Figura 3. 35 Grfico de Pareto de las causas del defecto aire tapas

Fuente: Edesa
155
Tabla 3. 26 Pareto de las causas defecto (6) para tapas

CAUSAS
Causa 6.5
Causa 6.1
Causa 6.2
Causa 6.3
Causa 6.7
Causa 6.11
Causa 6.4
Causa 6.6
Causa 6.8
Causa 6.9
Causa 6.10
FRECUENCIA
MENSUAL
10
9
8
7
5
5
3
2
2
2
1
% ACUMULADO
19%
35%
50%
63%
72%
81%
87%
91%
94%
98%
100%
10
19
27
34
39
44
47
49
51
53
54
Fuente: Edesa
Figura 3. 36 Grfico de Pareto de las causas del defecto 6 tapas

Fuente: Edesa
80-20
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
156
Tabla 3. 27 Pareto de las causas del defecto (64) para tanque tapa
CAUSAS
Causa 64.1
Causa 64.3
Causa 64.4
Causa 64.5
Causa 64.2
FRECUENCIA
MENSUAL
15
11
8
8
4
% ACUMULADO
33%
57%
74%
91%
100%
80-20
15
26
34
42
46
80%
80%
80%
80%
80%
Fuente: Edesa
PARETO CAUSAS DEFECTO 64 ESMALTADO

100%
45
90%
40
80%
35
70%
30
60%
25
50%
20
40%
15
30%
10
20%
10%
0%
Causa 64.1
Causa 64.3
Causa 64.4
FRECUENCIA MENSUAL
Causa 64.5
% ACUMULADO
Causa 64.2
80-20
Figura 3. 37 Grfico de Pareto de las causas del defecto 64 para tanque tapa
Fuente: Edesa
157
Tabla 3. 28 Pareto de las causas del defecto (60) para tanque tapa
CAUSAS
Causa 60.1
Causa 60.3
Causa 60.2
Causa 60.4
FRECUENCIA
MENSUAL
30
15
10
4
% ACUMULADO
51%
76%
93%
100%
30
45
55
59
80-20
80%
80%
80%
80%
Fuente: Edesa
PARETO CAUSAS DEFECTO 60 (TANQUES-TAPAS)

100%
90%
50
80%
70%
40
60%
30
50%
40%
20
30%
20%
10
10%
0%
Causa 60.1
Causa 60.3
FRECUENCIA MENSUAL
Causa 60.2
% ACUMULADO
Causa 60.4
80-20
Figura 3. 38 Grfico de Pareto de las causas del defecto 60 para tanque tapa
Fuente: Edesa
158
3.2.5 GRAFICAS DE CONTROL

3.2.5.1
Vaciado tanques
a. Defecto 21
Tabla 3. 29 Muestras para defecto 21 de vaciado tanques

Fecha
2/5/11
Tanques defectosos
Tanques inspeccionados
Fraccin defectuoso
2,90
3,17
3,50
3,85
3,58
3,60
3,43
4,83
3,28
3,05
3,24
3,75
2,98
2,89
4,98
3,21
2,73
2,80
3,27
2,78
2,83
LC
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
3,36
LCI
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
2,18
LCS
_
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
4,55
0,0336
2073
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
61
65
72
77
73
76
72
100
69
61
66
76
63
60
104
67
58
58
68
58
60
2100
2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101 2000 2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
Fuente: Edesa
Grfica de control defecto 21
Porcentaje defectuoso
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1
DEFECTO 21
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LC
LCI
Figura 3. 39 Grfica pn para el defecto 21 de vaciado tanques
_
_
Fuente: Edesa
LCS
159
b. defecto 34
Tabla 3. 30 Muestras para defecto34 de vaciado tanques

Fecha
Tanques defectosos
Fraccin defectuoso
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
39
35
41
42
42
38
38
39
65
42
35
37
35
34
35
63
34
40
35
37
44
2100
2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101 2000 2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
1,86
1,71
1,99
2,10
2,06
1,80
1,81
1,88
3,09
2,10
1,72
1,83
1,65
1,64
1,67
3,02
1,60
1,93
1,69
1,77
2,08
LC
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
1,95
LCI
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
LCS
_
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
2,86
0,0195
2073
Fuente: Edesa
3,50
Porcentaje defectuso
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1
DEFECTO 34
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LCS
LCI
LC

Fuente: Edesa
c. Defecto 6
Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
23/5/11
24/5/11
25/5/11
26/5/11
27/5/11
30/5/11
Tanques defectosos
_
40
58
33
42
34
42
39
37
46
39
51
28
27
27
61
31
29
27
30
39
25
Fraccin defectuoso
_
2100
1,905
2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101 2000 2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
2,829 1,605 2,100 1,668 1,991 1,859 1,787 2,189 1,950 2,507 1,383 1,277 1,301 2,919 1,485 1,366 1,305 1,444 1,867 1,179
LC
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
1,80
LCI
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
0,93
LCS
_
2,680
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
_P
0,0180
2073
Fuente: Edesa
1,80
160
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
0,500
0,000
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DEFECTO 06
LC
LCI
LCS

Fuente: Edesa
d. Defecto 18

c
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
Tanques defectosos
21
28
35
44
40
20
25
27
33
37
29
25
27
31
40
38
43
42
18
28
13
2100
2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101
2000
2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
Fraccin defectuoso
1,00
1,37
1,70
2,20
1,96
0,95
1,19
1,30
1,57
1,85
1,43
1,23
1,28
1,49
1,91
1,82
2,03
2,03
0,87
1,34
LC
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
LCI
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
0,68
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
2,28
LCS
P
n
_
_
0,014795
2073
Fuente: Edesa
0,61
161
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1
DEFECTO 18
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LC
LCI
LCS

Fuente: Edesa
e. Defecto 35

Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
Tanques defectosos
20
18
18
17
30
25
26
29
28
19
26
31
25
32
17
22
22
15
16
16
18
2100
2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101 2000 2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
Fraccin defectuoso
0,95
0,88
0,88
0,85
1,47
1,18
1,24
1,40
1,33
0,95
1,28
1,53
1,18
1,54
0,81
1,05
1,04
0,72
0,77
0,77
0,85
LC
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
1,08
LCI
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
0,40
LCS
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
1,76
0,0108
2073
_
_
Fuente: Edesa
162
2,00
Porcentaje de defectuoso
1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1
DEFECTO 35
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LCS
LCI
LC

Fuente: Edesa
3.2.5.2
Vaciado tapas
a. Defecto 21
Tabla 3. 34 Muestras para defecto 21 de vaciado tapas
Fecha
Tapas defectuosas
Tapas inspeccionadas
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
123
115
110
118
109
147
126
105
133
107
122
107
119
125
145
108
129 119
125
108
110
Fraccin defectuosa
2178
4,96
2127 2133 2075 2115 2086 2176 2148 2179 2075 2110 2101 2194 2153 2168 2166 2202 2136 2155 2167 2199
5,17 5,77 5,54 5,20 5,66 5,01 6,85 5,78 5,06 6,30 5,09 5,56 4,97 5,49 5,77 6,58 5,06 5,99 5,49 5,68
LC
5,57
5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57 5,57
5,57
LCI
4,09
4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09 4,09
4,09
LCS
7,058
7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058 7,058
0,0557
2145,00
_
P
_
Fuente: Edesa
163
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DEFECTO 21 TAPAS
LC
LCS
LCI
Figura 3. 44 Grfica pn para el defecto 21 de vaciado tapas

Fuente: Edesa
b. Defecto 6
Tabla 3. 35 Muestras para defecto 06 de vaciado tapas
Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
Tapas defectuosas
Tapas inspeccionadas
88
91
89
90
84
87
89
87
91
87
99
89
87
85
94
85
89
82
87
92
22/5/11
85
Fraccin defectuosa
2178
4,04
2127 2133 2075 2115 2086 2176 2148 2179 2075 2110 2101 2194 2153 2168 2166 2202 2136 2155 2167
4,28 4,17 4,34 3,97 4,17 4,09 4,05 4,18 4,19 4,69 4,24 3,97 3,95 4,34 3,92 4,04 3,84 4,04 4,25
2199
3,87
LC
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12
4,12 4,12
4,12
LCI
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83
2,83 2,83
2,83
LCS
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41
5,41 5,41
5,41
0,04123
2145,0
_
_
Fuente: Edesa
164
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DEFECTO O6 TAPAS
LC
LCS
LCI
Figura 3. 45 Grfica pn para el defecto 06 de vaciado tapas

Fuente: Edesa
3.2.5.3
Esmaltado Tanques
a. Defecto 64
Tabla 3. 36 Muestras para defecto 64 de esmaltado tanques

Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
Tanques defectosos
Tanques esmaltados
50
15
21
50
28
15
40
49
60
47
44
15
30
27
12
18
27
29
15
22
30
1884
1810
1825
1707
1788
1875
1866
1791
1820
1752
1755
1758
1892
1862
1798
1825
1892
1853
1880
1874
1929
Fraccin defectuoso
2,65
0,83
1,15
2,93
1,57
0,80
2,14
2,74
3,30
2,68
2,51
0,85
1,59
1,45
0,67
0,99
1,43
1,57
0,80
1,17
1,56
LC
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
1,68
LCI
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
0,78
LCS
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
2,58
0,0168
1830
_
_
Fuente: Edesa
22/5/11
165
Grfica de control defecto64
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1
DEFECTO 64
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LC
LCI
LCS
Figura 3. 46 Grfica pn para el defecto 64 esmaltado tanques

Fuente: Edesa
b. Defecto 60
Tabla 3. 37 Muestras para defecto 60 de esmaltado tanques

Fecha
2/5/11
Tanques defectosos
Tanques esmaltados
1884
1810 1825 1707 1788 1875 1866 1791 1820 1752 1755 1758 1892 1862 1798 1825 1892 1853 1880 1874 1929
Fraccin defectuoso
1,49
0,83
1,10
0,88
1,68
1,71
1,18
1,12
0,99
1,31
0,97
1,42
1,74
1,13
1,22
1,53
1,27
1,89
0,74
1,71
0,98
LC
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
1,28
LCI
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
0,49
LCS
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
2,07
0,0128
1830
_
_
n
28
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
15
20
15
30
32
22
20
18
23
17
25
33
21
22
28
24
35
14
32
19
Fuente: Edesa
166
Figura 3. 47 Grfica pn para el defecto 60 esmaltado tanques

Fuente: Edesa
3.2.5.4
Esmaltado tapas
a. Defecto 64
Tabla 3. 38 Muestras para defecto 64 de esmaltado tapas

Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
22/5/11
Tapas defectuosas
Tapas esmaltadas
35
32
43
23
34
29
24
28
26
26
30
23
27
40
32
25
26
22
26
41
28
1903
1844 1832 1794 1825 1800 1897 1809 1880 1807 1776 1818 1900 1872 1864 1866 1875 1860 1862 1875 1881
Fraccin defectuosa
1,84
1,74
2,35 1,28 1,86 1,61 1,26 1,55 1,38 1,44 1,69 1,26 1,42 2,14 1,72 1,34 1,39 1,18 1,40 2,19
LC
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
LCI
0,72
0,72
0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
0,72
LCS
2,47
2,47
2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47
2,47
0,01596
1850
_
P
_
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
Fuente: Edesa
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,6
1,49
167
Figura 3. 48 Grfica pn para el defecto 64 esmaltado tapas

Fuente: Edesa
b. Defecto 60
Tabla 3. 39 Muestras para defecto 60 de esmaltado tapas

Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
7/5/11
8/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
14/5/11
15/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
21/5/11
Tapas defectuosas
Tapas esmaltadas
20
35
40
20
26
23
50
25
28
22
30
46
17
31
29
21
27
33
22
18
1903
1844
1832 1794 1825 1800 1897 1809 1880 1807 1776 1818 1900 1872 1864 1866 1875 1860 1862 1875
1881
Fraccin defectuosa
1,05
1,90
2,18
1,11
1,42
1,28
2,64
1,38
1,49
1,22
1,69
2,53
0,89
1,66
1,56
1,13
1,44
1,77
1,18
0,96
2,55
LC
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
1,57
LCI
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
0,71
LCS
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
2,44
0,01573
1850
_
_
Fuente: Edesa
22/5/11
48
168
Figura 3. 49 Grfica pn para el defecto 60 esmaltado tapas

Fuente: Edesa
3.2.5.5
Defectos totales de vaciado

Tabla 3. 40 Muestras para defectos acumulados de vaciado
Fecha
Tanques defectosos
Fraccin defectuoso
LC
2/5/11
216
4/5/11
231
5/5/11
293
6/5/11
250
9/5/11
235
10/5/11
232
11/5/11
279
12/5/11
281
13/5/11
248
16/5/11
279
17/5/11
267
18/5/11
223
19/5/11
213
20/5/11
292
23/5/11
263
24/5/11
231
25/5/11
216
26/5/11
197
27/5/11
215
30/5/11
191
2100 2050 2056 2000 2038 2110 2098 2070 2101 2000 2034 2025 2115 2075 2090 2088 2123 2069 2077 2089 2120
12,4 13,717 13,185 10,544 10,265 13,971 12,596 10,881 10,44 9,4848 10,292 9,0094
11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70 11,70
LCI
9,58
13,82
240
10,29 11,707 11,235 14,65 12,267 11,137 11,058 13,478 13,375
LCS
_
_P
3/5/11
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
9,58
13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82 13,82
0,117
2073
Fuente: Edesa
169
Grfica de control acumulado vaciado
Porcentaje defectuosso
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
DEFECTO ACUMULADO
LC
LCI
LCS
Figura 3. 50 Grfica pn para defectos acumulados de vaciados

Fuente: Edesa
3.2.5.6
Defectos totales de esmaltado
Tabla 3. 41 Muestras para defectos acumulados de esmaltado

Fecha
2/5/11
3/5/11
4/5/11
5/5/11
6/5/11
9/5/11
10/5/11
11/5/11
12/5/11
13/5/11
16/5/11
17/5/11
18/5/11
19/5/11
20/5/11
23/5/11
24/5/11
25/5/11
26/5/11
27/5/11
30/5/11
Tanques defectosos
Tanques esmaltados
88
48
50
69
72
57
74
83
88
79
69
48
75
84
43
56
61
92
33
63
63
1884
1810
1825
1707
1788
1875
1866
1791
1820
1752
1755
1758
1892
1862
1798
1825
1892
1853
1880
1874
1929
Fraccin defectuoso
4,67
2,65
2,74
4,04
4,03
3,04
3,97
4,63
4,84
4,51
3,93
2,73
3,96
4,51
2,39
3,07
3,22
4,96
1,76
3,36
3,27
LC
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
3,63
LCI
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
2,32
LCS
_
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
4,94
0,0363
1830
Fuente: Edesa
170
Grfica de control acumulado esmaltado
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
1
DEFECTO ACUMULADO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LC
LCI
LCS
Figura 3. 51 Grfica pn para defectos acumulados de esmaltado

Fuente: Edesa
Durante el mes de Mayo se tomaron los datos de 21 muestras consecutivas

con las cuales se calcul el limite central, lmite de control superior e inferior,
cabe indicar que el tamao de muestra es variable
La fraccin defectuosa viene
dada consiste en dividir el nmero total de
defectuosas en el periodo por el total de piezas inspeccionadas durante el

mismo.
3.2.6 ANALISIS DE LOS SUBPROCESOS DE LA PLANTA DOS
Como resultado del anlisis llevado a cabo en los puntos anteriores se

desarrollaron para dichos procesos comparaciones en cuanto a:
Diagrama de flujo de la situacin actual y la situacin mejorada.
171
Anlisis de la situacin actual y la situacin mejorada

Propuesta de mejora en base a 5W y 1H
Para estos subprocesos se proponen indicadores de control y sugerencias de
mejora.
3.2.6.1
3.2.6.1.1
Anlisis del subproceso Vaciado Tanque

Diagrama de flujo de la situacin actual del subproceso Vaciado
tanques
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
PASTA
PLANIFICACION
VACIADO
TANQUES
INFORMATICA
INICIO
PREPARAR
MAQUINA
ACONDICIONAR
PASTA
RECIBIR
PASTA
LLENAR
CONTROLAR
TIEMPO DE
FORMACION
TERMINAR
PRODUCCION
INFORME DE
PRODUCCION
LIMPIAR AREA
DE TRABAJO
FIN
Figura 3. 52 Diagrama de la situacin actual del subproceso vaciado tanques

Fuente: Edesa
172
3.6.2.1.2 Diagrama de flujo de la situacin mejorada del subproceso Vaciado

tanques
FLUJOGRAMA DE PROCESO
PAG
PROCESO:VACIADO
Cdigo: (PR.12)
SUBPROCESO:VACIADO TANQUES PLANTA 2
Cdigo: (PR.12.1)
RESPONSABLE:JEFE DE PLANTA 2
MISION: Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales controlando y mejorando el proceso.
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
MOLDES
PREPARACION
PASTA
MANTENIMIENTO
VACIADO
TANQUE
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
MOLDURA
0
REPONER
REPARAR
MOLDES
OK
MOLDURA?
NO
REVISAR PLAN
DE
FABRICACIN 1
OK REVISIN
DE
FABRICACIN?
NO
PLAN DE
VACIADO POR
MODELO
PREPARAR
MAQUINA
1
REPARA AVERIA
OK
MAQUINA?
NO
RECIBIR
PASTA
1
ACONDICIONAR
PASTA
NO
OK
PASTA?
SI
LLENAR 1ER LOTE

2
CONTROLAR
FORMACION
2
A
DOCUMENTOS
0 Registro producto defectuosos
1 Comparacin de condiciones
2 Registrar en formulario PR-VA-R02
3 Informe de defectos
5 Registro en formulario PR-VA-01
Tipo de indicador
Variable
Nombre del indicador
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M1
Producto defectuoso
Tasa de producto
defecto aire(21)
Mide la cantidad de producto

con defecto aire
Total producto defecto 21total produccin semanal
porcentaje
Semanal
58,03
94,76
44,67
M2
Cumplimiento
porcentaje
Semanal
porcentaje
mensual
M3
Costo de mano de obra
Mide la cantidad de
Total produccion realizada
Indice de produccion produccion realizada respecto total produccion planificada
Indice de costo de
mano de obra
a la planificada
Mide el costo de mano de
obra real respecto al
planeado
Costo de mano obra

real / costo planeado
Figura 3. 53 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso vaciado tanques

Fuente: Edesa
173
PAG
PROCESO:VACIADO
Cdigo: (PR.12)
Cdigo: (PR.12.1)
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
PREPARACION
PASTA
VACIADO
TANQUE
PLANIFICACIN
M1
DESCONCHAR
LLENAR 2DO LOTE

2
FINALIZAR
ACABADOS DE
PRODUCCION
2
LIMPIAR AREA DE
TRABAJO
M3
M2
REGISTRO PR VA
02
PROCESAR
INFORMACION
5
FIN
DOCUMENTOS
Tipo de indicador
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M1
Producto defectuoso
Tasa de producto
defecto aire(21)

con defecto aire
porcentaje
Semanal
58,03
94,76
44,67
porcentaje
Semanal
porcentaje
mensual
M2
Cumplimiento
Indice de produccion
M3
Indice de costo de
mano de obra
Mide la cantidad de
produccion realizada respecto
total produccion planificada
a la planificada
Costo de mano obra
planeado
Figura 3. 54 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso vaciado tanques

Fuente: Edesa
3.2.6.1.2 Anlisis del valor agregado de la situacin actual del subproceso

vaciado tanques
174
Tabla 3. 42 Anlisis del valor agregado actual del subproceso vaciado tanques
Pag.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

PROCESO: VACIADO
(PR.12)
SUBPROCESO:VACIADO TANQUES
(PR.12.1)
DUEO DEL PROCESO: JEFE DE PLANTA

No
VAC
VAE
SVA
Colocar mangueras para

drenaje y ajuste de moldes
12
Controlar tiempo de colage

y pulido del primer llene
del dia anterior
55
2
1
1
Abrir valvula de drenage,

cierre de valvula manual
de llenado y apertura de
valvula manual de aire de
drenage
Controlar tiempo de
drenado
15
2
5
Controlar tiempo de
secado- presionado(cierre
y apertura de valvula
manual de drenge en tres
ciclos)
Abrir pusher
10
11
1
1
30
Controlar tiempo de
llenado de los moldes y
pulido del primer llene del
dia anterior
12
DISTANCIA
Preparar concha y nucleo

con aire comprimido, talco
cierre de ,moldura
TIEMPO
Cerrar vlvulas de drenage

y aperura de vlvulas de
alimentacion(automatico y
valvula manual de llenado)
Llenar registro de
1 fabricacion de vaciado
Encender ventiladores de
techo
ACTIVIDAD
Abrir molde y limpieza de

cono (de molde a molde)
Reparar piezas
defectuosas
Colocar alumina en las
tapas
Fuente: Edesa
60
7
8
OBSERVACION CALIF
175
Tabla 3. 43 Anlisis del valor agregado actual del subproceso vaciado tanques
Pag.

PROCESO: VACIADO
(PR.12)
SUBPROCESO:VACIADO TANQUES
(PR.12.1)

No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
Talquear las conchas y

nucleos de molde a molde
y cierre de moldura para el
siguiente llene.
Transportar piezas pulidas
en coches a areas de
cuarentena
15
16
17
2
Limpiar el cilindro de
llenado, pisos, mangueras
de llenadoal finalizar el
segundollene.
1
0
DISTANCIA
Desconchar produccion
hacia coches
13
14
TIEMPO
Identificar y determinar la
trazabilidad
14
COMPOSICIN DE ACTIVIDADES
20
246
Mtodo
No
Tiempo
VALOR AGREGADO AL CLIENTE
0,0
VAE
VALOR AGREGADO A LA EMPRESA
16
16
6,5
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
0,0
ESPERA
0,0
MOVIMIENTO
2,8
OPERACIN
14
222
90,2
ARCHIVO
0,4
TOTAL
33
246
VAC
TC
TIEMPO DE CICLO
246
TE
TIEMPO DEL PROCESO
246
Fuente: Edesa
OBSERVACION CALIF
176
3.2.6.1.4
Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso vaciado
tanques
Tabla 3. 44 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso vaciado tapas
Pag.

PROCESO: VACIADO
SUBPROCESO: VACIADO TAPAS
No
VAC VAE SVA
ACTIVIDAD
3
4
1
1
40,5
31
4,2
1
1
12
TOTAL
2
36,25
Limpiar area
de
produccin
Procesar
informacin
Espera de
presecado
10
11
Finalizar
acabados de
produccin
11
14,5
Llenar 1er
lote
Controlar
formacin
Desconchar
Llenar 2do
lote
6,5
Recibir pasta
Preparar
mquinarias
DISTANCIA
69,5
Revisar plan
de fabricacin
TIEMPO
Recibir
moldura
(PR.12)
(PR.12.2)
18,5
2
2880
3116,95
Fuente: Edesa
OBSERVACION
CALIF
177
Tabla 3. 45 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso vaciado tapas
Mtodo
No
Tiempo
VAC VALOR AGREGADO AL CLIENTE
78,75
2,5
VAE VALOR AGREGADO A LA EMPRESA
100,5
3,2
SVA SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCION
0,0
ESPERA
2880
92,4
MOVIMIENTO
0,0
OPERACIN
57,7
1,9
ARCHIVO
0,0
TOTAL
12
3116,95
100,0
TC
TIEMPO DE CICLO
3116,95
TE
TIEMPO DEL PROCESO
236,95
VA
TIEMPO DE VALOR AGREGADO
179,25
VA
INDICE DE VALOR AGREGADO
76%
24%
SVA INDICE SIN VALOR AGRAGADO
Fuente: Edesa
3.2.6.1.2 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del

subproceso vaciado tanques
Figura 3. 55 Anlisis del valor agregado de subproceso vaciado tanques
3.2.6.1.3 Valor agregado del subproceso vaciado tanques
178
Figura 3. 56 Anlisis de valor agregado de la situacin actual y mejorada del

subproceso vaciado tanques
Fuente: Edesa
179
3.2.6.2
ANALISIS PARA EL SUBPROCESO VACIADO TAPAS
3.2.6.2.1 Diagrama de la situacin actual del subproceso vaciado tapas

VACIADO TAPAS
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
VACIADO
TAPAS
PLANIFICACIN
INICIO
REPARAR
AVERIA
NO
PREPARAR
MAQUINA
PLAN DE
PRODUCCION
SI
LLENAR
CONTROLAR
FORMACION
DRENAR Y
PRESIONAR
DESCONCHAR
SACAR
PRODUCCION
LIMPIAR
MAQUINA
FIN
Figura 3. 57 Diagrama de la situacin actual del subproceso de vaciado tapas

Fuente: Edesa
180
3.2.6.2.2 Diagrama de la situacin mejorado del subproceso vaciado

tapas
PAG 1 de 2
Cdigo: (PR.12)
PROCESO: VACIADO
Cdigo: (PR.12.2)
RESPONSABLE: JEFE DE PLANTA
MISION: Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales controlando y mejorando continuamente el
proceso.
Vaciado tapas
PLANTA 1
MOLDES
VACIADO TAPAS
PLANTA 2
PREPARACION
PASTA
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
MOLDURA
1
REPONER
REPARAR
MOLDES
OK
MOLDURA?
NO
REVISAR PLAN
DE
FABRICACIN
3
OK PLAN DE
FABRICACION?
NO
PLAN DE
PRODUCCIN
POR MODELO
PREPARAR
MAQUINA
REPARAR
AVERIA
OK
MQUINA?
NO
RECIBIR PASTA
5
ACONDICIONAR
PASTA
NO
RECIBIR PASTA?
SI
LLENAR 1ER LOTE

7
DOCUMENTOS
1 Registrar
2 Recepcin de moldura
3 Revisar plan de
fabricacin
4 Reparar mquina
5 Condiciones de pasta
6 Registro en pizarra
7 Registro PR-VA-R03
CONTROLAR
FORMACIN
7
Tipo de indicador
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M4
Producto defectuoso
Tasa de producto defecto aire

defecto aire
Total produccin defecto aire

(21) / total produccin
inspeccionada
porcentaje
diaria
100
159
92
M5
Cumplimiento
porcentaje
semanal
M6
Producto defectuoso
porcentaje
diaria
Mide la cantidad de
Total produccin realizada produccin realizada respecto
total produccin planificada
a la planificada
Total producto defecto mal
Tasa de producto defecto mal Mide la cantidad de producto
trabajado (06) / total producto
trabajado (06)
inspeccionado
Indice de produccin
Figura 3. 58 Diagrama de la situacin mejorada del subproceso de vaciado tapas

Fuente: Edesa
181
PAG 2 de 2
PROCESO: VACIADO
Cdigo: (PR.12)
SUBPROCESO:VACIADO TAPAS
Cdigo: (PR.12.2)
MISION: Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales, controlando y mejorando continuamente el
proceso
VACIADO TAPAS
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
VACIADO
PREPARACION
TAPAS PLANTA PLANIFICACIN
PASTA
2
A
LLENAR 2DO
LOTE
7
CONTROLAR
FORMACION 2DO
LOTE
DRENAR Y
PRESIONAR 2DO
LOTE
DESCONCHAR
2DO LOTE
7
SACAR
PRODUCCION
2DO LOTE
LAVAR
PRODUCCION
2DO LOTE
LIMPIAR AREA DE
TRABAJO
PROCESAR
INFORMACION
M5
REGISTRO
PR-VA-03
7
FIN
DOCUMENTOS
1 Registrar
3 Revisar plan de fabricacin
4 Reparar mquina
Tipo de indicador
Variable
M4
Producto defectuoso
Mide la cantidad de producto Total producto defecto aire

defecto airer
total produccin
porcentaje
Mide la cantidad de
Total produccin reaizada
produccin realizada respecto
a la planificada
porcentaje
semanal
porcentaje
mensual
M5
Cumplimiento
Indice de produccin
M6
Tasa de producto defecto 28
Descripcin
Mide la cantidad e producto

defecto 28
Algoritmo
Total producto defecto 28

respecto a total producto
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
Figura 3. 59 Anlisis de valor agregado de la situacin mejorada de vaciado tapas

Fuente: Edesa
182
3.2.6.2.3 Anlisis del valor agregado actual del subproceso de vaciado

tapas
Tabla 3. 46 Anlisis del valor agregado actual del subproceso de vaciado tapas
Pag.

PROCESO: VACIADO
(PR.12)
(PR.12.2)

No
VAC
VAE
SVA
Preparar concha y nucleo

con aire comprimido, talco
cierre de ,moldura
1
4
5
1
1
30
2
1
1
Controlar tiempo de
llenado de los moldes y
pulido del primer llene del
dia anterior
12
Controlar tiempo de colage

y pulido del primer llene
del dia anterior
55
15
Controlar tiempo de
secado- presionado(cierre
y apertura de valvula
manual de drenge en tres
ciclos)
Abrir pusher
10
12
1
13
Cerrar vlvulas de drenage

y aperura de vlvulas de
alimentacion(automatico y
valvula manual de llenado)
Llenar registro de
1 fabricacion de vaciado
techo
DISTANCIA
11
Colocar mangueras para

drenaje y ajuste de moldes
TIEMPO
Abrir valvula de drenage,

cierre de valvula manual
de llenado y apertura de
valvula manual de aire de
drenage
Controlar tiempo de
drenado
ACTIVIDAD
Abrir molde y limpieza de

cono (de molde a molde)
Reparar piezas
defectuosas
Fuente: Edesa
60
7
OBSERVACION CALIF
183
Tabla 3. 47 Anlisis del valor agregado actual del subproceso de vaciado tapas
Pag.

PROCESO: VACIADO
(PR.12)
(PR.12.2)

No
VAC
VAE
14
SVA
1
1
Desconchar produccion
hacia coches
15
16
1
18
1
0
13
20
Tiempo
12
4,9
46
18,7
0,0
0,0
0,0
ESPERA
MOVIMIENTO
OPERACIN
ARCHIVO
TOTAL
33

SIN VALOR AGREGADO
INSPECCIN
0,8
185
75,2
0,4
246
TC
TIEMPO DE CICLO
246
TE
TIEMPO DEL PROCESO
246
Fuente: Edesa
Mtodo
VAE
I
No
SVA
246
1
3
0
0
0
1
13
15
VAC
OBSERVACION CALIF
14
DISTANCIA
Limpiar el cilindro de
llenado, pisos, mangueras
de llenadoal finalizar el
segundollene.
19
TIEMPO
Talquear las conchas y

nucleos de molde a molde
y cierre de moldura para el
siguiente llene.
Transportar piezas pulidas
en coches a areas de
cuarentena
17
ACTIVIDAD
Colocar alumina en las

tapas
Identificar y determinar la
trazabilidad
184
3.2.6.2.4 Anlisis del valor agregado de la situacin mejorada de vaciado

tapas
Tabla 3. 48 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso de vaciado tapas
PROCESO: VACIADO
No
VAC
VAE
3
4
5
SVA
1
1
1
9
10
1
1
11
12
13
14
15
16
17
1
1
(PR.12)
(PR.12.2)
ACTIVIDAD
TIEMPO
Recibir moldura
Revisar plan de
fabricacin
Preparar
maquina
Recibir pasta
llenar 1er lote
Controlar
formacin
Drenar y
presionar 1er
lote
Desconchar 1er
lote
Sacar
produccin
llenar 2do lote
Controlar
formacin 2do
lote
Drenar y
presionar 2do
lote
Desconchar 2do
lote
Sacar
produccin de
2do lote
Lavar
produccin 2do
lote
Limpiar rea de
trabajo
Procesar
informacin
Espera del
presecado
18
Pag.
0 TOTAL
196,5
2
3,5
14,5
26,435
60,5
15,5
41
24
19,25
61
16,25
41
21
80
16,12
2
2880
3520,56
Fuente: Edesa
DISTANCIA
OBSERVACION
CALIF
185
Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso de vaciado tapas (continuacin)
Mtodo
No
Tiempo
VAC
97
2,7
VAE
242
6,9
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECION
0,0
ESPERA
2880
81,8
MOVIMIENTO
0,0
OPERACIN
302
8,6
ARCHIVO
0,0
TOTAL
18
3521
100,0
TC
TIEMPO DE CICLO
3521
TE
TIEMPO DEL PROCESO
641
VA
338,62
VA
SVA
INDICE SIN VALOR AGRAGADO
53%
47%
Fuente: Edesa
3.2.6.2.5 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del

subproceso de vaciado tapas.
AVA DEL SUBPROCESO DE VACIADO TAPAS

90,0
81,8
75,2
80,0
70,0
60,0
50,0
MEJORADO
40,0
ACTUAL
30,0
18,7
20,0
10,0
8,6
6,9
2,74,9
0,00,0 0,00,0
0,0 0,00,8
VAC
SVA
0,00,4
0,0
VAE
Figura 3. 60 Anlisis de valor agregado de la situacin mejorada de vaciado tapas

Fuente: Edesa
186
3.2.6.2.6 Anlisis de valor agregado de la situacin actual y situacin mejorada

de vaciado tapas
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO MEJORADO DEL

SUBPROCESO VACIADO TAPAS
SVA
47%
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO ACTUAL DEL

VA
24%
VA
53%
SVA
76%
Figura 3. 61 Anlisis de valor agregado de la situacin actual y situacin mejorada de

vaciado tapas
Fuente: Edesa
187
3.2.6.3
Anlisis del subproceso secado
3.2.6.3.1 Diagrama de flujo de la situacin actual del subproceso secado

conjunto tanque tapa
SECADERO DEL CONJUNTO

VACIADO
PLANIFICACION
SECADERO
INFORMATICA
INICIO
REVISAR PLAN DE
SECADO
CARGAR EL
PRODUCTO A
CONVEYOR
Tranportar del producto
del rea cuarentena a
conveyor de carga del
secadero
Inpecciona
r el
producto
REGISTRAR
EL
PRODUCTO
REPORTE DE
RUPTURA
INGRESAR EL
PRODUCTO AL
SECADERO
Fase
FIN
Figura 3. 62 Diagrama de flujo de la situacin actual del subproceso de secado del

Fuente: Edesa
188
3.2.6.3.2 Diagrama de flujo de la situacin mejorada del subproceso

secado conjunto tanque tapa
PAG
PROCESO: SECADO
Cdigo: (PR.13)
SUBPROCESO:SECADO CONJUNTO TANQUE -TAPA
Cdigo: (PR.13.1)
MISION: Cumplir el plan de secado turno a turno minimizando los defectos por transporte y separando el producto defectuoso
SECADO
VACIADO
PLANIFICACIN
SECADERO
MANTENIMIENTO
INICIO
RECIBIR PUESTO
DE TRABAJO
1
REVISAR PLAN
DE SECADO
2
PLAN DE
SECADO POR
MODELO
OK PLAN DE
SECADO?
NO
TOMAR DATOS
3
REVISAR
FUNCIONABILIDAD
5
OK
FUNCIONABILIDAD
?
NO
REPARAR AVERIA
SI
TRASLADAR
PRODUCCION
REGISTRAR
PRODUCCION
1
CARGAR
PRODUCCIN
ENTREGAR
PUESTO DE
TRABAJO
INFORME
DOCUMENTOS
1 Formulario PR-SE-01
2 Comunicacin por e mail
3 Registro de temperatura y humedad en
zona 1, 2 y 3
4 Entrega de informe
5 Generar aviso de reparacin
Tipo de indicador
Variable
M7
Defecto 18
M8
Devoluciones
M9
Cumplimiento
Nombre del
indicador
FIN
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
semanal
Total producto rechazado /

total producto planificado
porcentaje
semanal
Total produccin cargada /

total planificada
porcentaje
semanal
Tasa de producto
Mide la cantidad de Total de producto con defecto
18 / total producto cargado a
defecto golpe en crudo producto con defecto 18
secadero
Indice de
devoluciones
Indice de
produccin

rechazado respecto a lo
planificado
Mide la cantidad de
produccin cargada respecto
a la planificada
Meta
Limite superior
Limite inferior
Figura 3. 63 Diagrama de flujo de la situacin mejorada del subproceso de secado del

Fuente: Edesa
189
3.2.6.3.3 Anlisis de valor agregado actual del subproceso secado

Tabla 3. 49 Anlisis del valor agregado actual del subproceso secado conjunto tanque
tapa
Pag.

PROCESO: SECADO
(PR.13)
SUBPROCESO: SECADO CONJUNTO TANQUE - TAPA
(PR.13.1)

No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
Revisar del plan de secado

Tranportar del producto del
rea cuarentena a conveyor
de carga del secadero
1
3
1
0
TIEMPO
Inpeccionar el producto
Cargar el producto a
conveyor
Registrar el producto
Reportar la ruptura
Ingresar el producto al
secadero
32
42
Mtodo
No
Tiempo
VAC
0,0
VAE
36
85,7
SVA
SIN VALOR AGREGADO
2,4
INSPECCIN
0,0
ESPERA
0,0
MOVIMIENTO
7,1
OPERACIN
2,4
ARCHIVO
2,4
TOTAL
42
TC
TIEMPO DE CICLO
42
TE
TIEMPO DEL PROCESO
42
Fuente: Edesa
DISTANCIA
OBSERVACION CALIF
190
3.2.6.3.4 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso secado

Tabla 3. 50 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso secado conjunto
tanque tapa
Pag.

PROCESO: SECADO
(PR.13)
SUBPROCESO: SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
(PR.13.1)

LIMITES:
No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
5
1
9
0
1
1
DISTANCIA OBSERVACION
10
Revisar plan
de secado
3,5
Tomar datos
Revisar
funcionabilid
ad
Trasladar
produccin
Registrar
produccin
Cargar
produccin
Entregar
informe
Espera de
secado
TIEMPO
Recibir
puesto de
trabajo
0,75
7,25
5,625
1
21,56
21,12
480
550,805
Mtodo
No
Tiempo
VAC VALOR AGREGADO AL CLIENTE
0,0
VAE
33,62
6,1
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
0,0
ESPERA
480
87,1
MOVIMIENTO
5,625
1,0
OPERACIN
31,56
5,7
ARCHIVO
0,0
TOTAL
550,805
100,0
550,805
TC
TIEMPO DE CICLO
TE
TIEMPO DEL PROCESO
VA
33,62
VA
SVA
47%
53%
70,805
Fuente: Edesa
CALIF
191
3.2.6.3.5
Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del
subproceso secado tanque tapa
Figura 3. 64 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del subproceso

secado tanque tapa
Fuente: Edesa
3.2.6.3.6 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del

SUBPROCESO SECADO TANQUE TAPA

SUBPROCESO SECADO TANQUE TAPA
SVA
53%
SVA
14%
VA
47%
VA
86%
Figura 3. 65 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del

Fuente: Edesa
192
3.2.6.4
ANALISIS DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA
3.2.6.4.1 Diagrama de flujo actual del subproceso inspeccin cruda

tanque tapa
INSPECCION CRUDA
PLANIFICACION
SECADERO
INSPECCION CRUDA
ESMALTADO
INICIO
Trasladar la produccion
del conveyor al torno de
inspeccion
Pasar brilete y
sopletear
Cortar las
rebabas
Revisar las
grietas con
kerex
Reparar piezas
en caso de existir
Colocar sello del

inspector/
esmaltador
Cargar a la
cadena de la
esmaltadora
Fase
FIN
Figura 3. 66 Diagrama de flujo actual del subproceso inspeccin cruda tanque tapa
Fuente: Edesa
193
3.2.6.4.2 Diagrama de flujo mejorada del subproceso inspeccin cruda

tanque tapa
PAG
PROCESO: INSPECCIN CRUDA

Cdigo: (PR.14)
SUBPROCESO:INSPECCIN CRUDATANQUE TAPA
Cdigo: (PR.14.1)
RESPONSABLE: INSPECTOR DE TURNO
MISION: Observar e inspeccionar con agua y esponja los posibles defectos de grietas para su posterior reparacin o reproceso del subproducto.
INSPECCION CRUDA
SECADERO
INSPECCION
CRUDA
ESMALTADO
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
PUESTO DE
TRABAJO
Trasladar conjunto
tapa- tanque hacia
torno
INSPEC
CIONAR
TANQUE
M8
INSPEC
CIONAR
TAPA
TRASNPORTE A
CONVEYOR DE
ESMALTADORA
M7
REGISTRAR
FORMULARIO
1
M9
REGISTRO
PR-IC-01
LIMPIAR
PUESTO DE
TRABAJO
FIN
DOCUMENTOS
1 Formulario PR-IC.01 para
producto defectuoso y sin defecto
Tipo de indicador
M7
M8
M9
Nombre del
indicador
Indice de
produccin
ndice de
Producto reparado
reparacin
Costo de mano de Indice de costo de
obra
mano de obra
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Cumplimiento
Mide la cantidad de
produccin inspeccionada
respecto a la planificada
Total produccin
inspeccionada / total
planificada
porcentaje
semanal
Mide la cantidad de producto reparado

respecto a la cantidad de producto
inspeccionado
Total producto reparado /

producto inspeccionado
porcentaje
semanal

planificado
Costo de mano de obra real/

costo planeado
porcentaje
mensual
Meta
Limite superior
Limite inferior
Figura 3. 67 Diagrama de flujo mejorado del subproceso inspeccin cruda tanque tapa
Fuente: Edesa
194
3.2.6.4.3 Anlisis del valor agregado actual del subproceso inspeccin

cruda tanque tapa
Tabla 3. 51 Anlisis del valor agregado actual del subproceso inspeccin cruda tanque
tapa
Pag.

(PR.14)
SUBPROCESO: INSPECCIN CRUDA TANQUE - TAPA
(PR.14.1)

No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
1
2
1
1
4
5
6
7
10
Cortar rebabas
1
1
5
Pasar brite o malla en tanque
15
Revisar grietas con kerex (ver

defecto 35, 28 y 40)
Reparar en caso de existir

Colocar sello de inpector/
esmaltador
Colocar tapa en tanque

Subir conjunto tapa tanque a
conveyor
Elaborar informe.
0
100
10
Virar el tanque
13
Pasar malla o brite en la tapa

Pasar kerex (ver defecto 31 y
32)
12
11
Trasladar produccin a cabina
Colocar tapa al costado
DISTANCIA
TIEMPO
10
71
100
Mtodo
No
Tiempo
VAC
21
29,6
VAE
38
53,5
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
0,0
ESPERA
0,0
MOVIMIENTO
7,0
OPERACIN
9,9
ARCHIVO
0,0
TOTAL
13
71
71
TC
TIEMPO DE CICLO
TE
TIEMPO DEL PROCESO
VA
59
VA
SVA
83%
17%
71
Fuente: Edesa
OBSERVACION CALIF
195
3.2.6.4.4 Anlisis
del
valor
agregado
mejorado
del
subproceso
inspeccin cruda tanque tapa
Tabla 3. 52 Anlisis del valor agregado mejorado del subproceso inspeccin cruda
tanque tapa
Pag.

(PR.4)
SUBPROCESO: INSPECCIN CRUDA TANQUE - TAPA
(PR.4.1)

No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
1
1
1
2
TIEMPO
Recibir
puesto de
trabajo
Inspeccionar
tanque
Inspeccionar
tapa
Registrar
formulario
Cargar
conjunto
limpiar
puesto de
trabajo
DISTANCIA
OBSERVACION
8,37
20,25
6
1
2,5
10,13
48,25
Mtodo
Tiempo
VAC
2,1
VAE
8,37
17,3
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
26,25
54,4
ESPERA
0,0
MOVIMIENTO
0,0
OPERACIN
12,63
26,2
ARCHIVO
0,0
TOTAL
48,25
100,0
TC
No
48,25
TIEMPO DE CICLO
48,25
TE
TIEMPO DEL PROCESO
VA
9,37
VA
SVA
19%
81%
Fuente: Edesa
CALIF
196
3.2.6.4.5
subproceso inspeccin cruda tanque tapa
AVA DEL SUBPROCESO DE SECADO CONJUNTO TANQUE

TAPA
60,0
54,4
53,5
50,0
40,0
30,0
29,6
MEJORADO
17,3
20,0
10,0
26,2
ACTUAL
7,0
2,1
0,00,0
0,0 0,00,0 0,0
SVA
9,9
0,00,0
0,0
VAC
VAE
Figura 3. 68 Cuadro comparativo de la participacin de las actividades del subproceso

inspeccin cruda tanque tapa
Fuente: Edesa
3.2.6.4.6 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del

subproceso Inspeccin cruda tanque tapa.

SUBPROCESO DE NSPECCIN TANQUE TAPA

SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
VA
19%
SVA
17%
SVA
81%
VA
83%
Figura 3. 69 Anlisis del valor agregado de la situacin actual y mejorada del

subproceso inspeccin cruda tanque tapa
Fuente: Edesa
197
3.2.6.5
ANALISIS DEL SUBPROCESO ESMALTADO
3.2.6.5.1 Diagrama de flujo actual del subproceso esmaltado tanque tapa

ESMALTADO
PREPARACION ESMALTE
PLANIFICACION
ESMALTADO
INFORMATICA
INICIO
Controlar llenado
de la tina de
esmalte
LIMPIAR PISTOLAS
ENCENDER
VENTILADORES DE
ABSORCION
Encender el
transformador y
capacitor, bomba
de lubricacion y
banda transp
Abrir control de
aire para el paso
de esmalte, aire
de atomizacin
en pistolas.
Abrir control de
aire para el paso
de esmalte, aire
de atomizacin
en pistolas.
Encender bomba
neumatica del
esmalte
Calibrar pistolas
Controlar ciclo de
esmaltado
Fase
FIN
Figura 3. 70 Diagrama de flujo actual del subproceso esmaltado tanque tapa

Fuente: Edesa
198
3.2.6.5.2 Diagrama de flujo mejorado del subproceso esmaltado tanque

tapa
PAG
PROCESO: ESMALTADO
Cdigo: PR.15
SUBPROCESO:ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA
Cdigo: PR.15.1
MISION: Realizar el esmaltado bajo estndares establecidos para obtener un producto de calidad tanto nacional como internacional
ESMALTADO
ESMALTADO
ELECTROSTATICO
PLANTA 2
PREPARACION
ESMALTE
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN
HORNO 5
INICIO
RECIBIR PUESTO
DE TRABAJO
1
REVISAR PLAN
DE ESMALTADO
2
OK PLAN DE
ESMALTADO?
PLAN DE
ESMALTADO
POR MODELOS
NO
SI
RECIBIR
ESMALTE
6
OK
ESMALTE?
AJUSTAR A
PARAMETROS
NO
PREPARAR
MAQUINA
3
OK
MAQUINA?
REPARAR
AVERIA
NO
SI
NO
PONER EN
MARCHA
ESMALTADORA
MEDIR
ESPESORES
M12
M10
4
OK
ESPESORES
?
DOCUMENTOS
1 Recepcin de lugar de trabajo
2 Publicar cambios en cartelera
3 Registro de presin manmetro principal
4 Registrar y validar espesores
5 Registro PR-ES-01
6 Incumplimiento de especificaciones de
esmalte
7 Documento de lista de fallas y errores
SI
A
Tipo de indicador
Variable
Nombre del
indicador
M10
Defecto 60
ndice defecto 60
M11
Cumplimiento
Indice de
produccin
M12
Defecto 64
ndice defecto 64
Descripcin
Algoritmo
Mide la cantidad de defecto Total produccin con defecto

60 respecto a la produccin 60 respecto a la produccin
esmaltada
total esmaltada
Total produccin esmaltada /
esmaltado respecto al
total planificada
planificado
esmaltada
esmaltada
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
diaria
porcentaje
semanal
porcentaje
diaria
Meta
Limite superior
Limite inferior
Figura 3. 71 Diagrama de flujo mejorado del subproceso esmaltado tanque tapa

Fuente: Edesa
199
PAG
PROCESO: ESMALTADO
Cdigo: PR.15
Cdigo: PR.15.1
ESMALTADO
ESMALTADO
ELECTROSTATICO
PLANTA 2
PREPARACION
ESMALTE
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN
HORNO 5
SI
CARGAR
PRODUCCION
A VAGONETA
CARGAR
PRODUCCION
COLOCAR LOGO
LIMPIAR
PUESTO DE
TRABAJO
M11
ELABORAR
INFORME
REGISTRO
PR-ES-01
4
FIN
DOCUMENTOS
5 Registro PR-ES-01
esmalte
Tipo de indicador
Variable
Nombre del
indicador
M10
Defecto 60
ndice defecto 60
M11
Cumplimiento
Indice de
produccin
M12
Defecto 64
ndice defecto 64
Descripcin
Algoritmo

total esmaltada
esmaltada
total planificada
planificado
esmaltada
esmaltada
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
diaria
porcentaje
semanal
porcentaje
diaria
Meta
Limite superior
Limite inferior
Figura 3. 72 Diagrama de flujo mejorado del subproceso esmaltado tanque

tapa
Fuente: Edesa
200
3.2.6.5.3 Anlisis del valor agregado actual del subproceso esmaltado

tanque tapa
Tabla 3. 53 Anlisis del valor agregado actual del subproceso esmaltado tanque tapa
Pag.

PROCESO: ESMALTADO
(PR.15)
SUBPROCESO: ESMALTADO TANQUE- TAPA
(PR.15.1)

No
VAC
VAE
SVA
1
2
Controlar llenado de la
tina de esmalte
Limpiar pistolas
Encender los ventiladores

de absorcion
Encender el transformador
y capacitor, bomba de
lubricacion y banda transp
1
1
1
0
TIEMPO
DISTANCIA
2
10
1,5
Abrir control de aire para

el paso de esmalte, aire de
atomizacin en pistolas.
Encender bomba
neumatica del esmalte
ACTIVIDAD
1
0,5
Calibrar pistolas
Controlar ciclo de
esmaltado
20
limpiar sitio de trabajo
20
20
76
Mtodo
No
Tiempo
VAC
0,0
VAE
40
52,6
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
0,0
ESPERA
0,0
MOVIMIENTO
0,0
OPERACIN
36
47,4
ARCHIVO
0,0
TOTAL
76
76
TC
TIEMPO DE CICLO
TE
TIEMPO DEL PROCESO
VA
40
VA
SVA
53%
47%
76
Fuente: Edesa
OBSERVACION CALIF
201
3.2.6.5.4 Anlisis de valor agregado mejorado del subproceso esmaltado

tanque tapa
Tabla 3. 54 Anlisis del valor agregado actual del subproceso esmaltado tanque tapa
Pag.

PROCESO: ESMALTADO
(PR.5)
SUBPROCESO: ESMALTADO TANQUE- TAPA
(PR.5.1)
No
VAC
VAE
SVA
1
1
1
1
10
11
2
TIEMPO
12,375
8,605
26
31,25
11,25
3
22
4
142,98
Mtodo
Tiempo
45,25
31,6
VAE
5,6
SVA
SIN VALOR AGREGADO
0,0
INSPECCIN
0,0
ESPERA
26
18,2
MOVIMIENTO
0,0
OPERACIN
59,73
41,8
ARCHIVO
TOTAL
CALIF
14
No
VAC
OBSERVACION
Colocar logo
Limpiar
puesto de
trabajo
Elaborar
1 informe
1
DISTANCIA
5,5
Poner en
marcha
esmaltadora
Espera de
ciclo de
esmaltado
Medir
espesore
Cargar
produccin
6
7
ACTIVIDAD
Recibir
puesto de
trabajo
Revisar plan
de
esmaltado
Recibir
esmalte
Preparar
mquina
2
3
2,8
11
142,98
100,0
142,98
TC
TIEMPO DE CICLO
TE
TIEMPO DEL PROCESO
VA
53,25
VA
SVA
46%
54%
116,98
Fuente: edesa
3.2.6.5.5
subproceso esmaltado tanque tapa.
202
AVA DEL SUBPROCESO ESMALTADO TANQUE TAPA

60,0
52,6
47,4
41,8
50,0
40,0
31,6
30,0
mejorado
18,2
20,0
10,0
ACTUAL
5,6
0,0
0,00,0 0,00,0
2,8
0,0
0,0 0,00,0
0,0
VAC
VAE
SVA
Figura 3. 73 Cuadro comparativo de las actividades del subproceso esmaltado tanque

tapa
Fuente: Edesa
3.2.6.5.6
Anlisis de valor agregado de la situacin actual y mejorada del
subproceso esmaltado tanque tapa
ANALISIS DE VALOR AGREGADO MEJORADO DEL

SUBPROCESO DE ESMALTADO TANQUE TAPA

SUBPROCESO ESMALTADO TANQUE TAPA
VA
46%
SVA
47%
SVA
54%
VA
53%
Figura 3. 74 Cuadro comparativo de las actividades del subproceso esmaltado tanque

tapa
Fuente: Edesa
203
3.2.6.6
Anlisis de los resultados
Para el caso del subproceso de vaciado tanques (Figura. 3.56) se puede

apreciar que se emplea mucho tiempo de espera y esto es debido a que en la
situacin actual no se cronometraron las actividades adecuadamente dando
como resultados daros errados, pero al realizar un anlisis del valor agregado
sin este tiempo de espera se ver un valor agregado del 76% respecto al 7%
que se tiene actualmente, otro detalle importante es que el tiempo de ciclo del
proceso en la situacin mejorada es diez minutos menos.
En el caso del subproceso vaciado tapas (Figura 3.60) se aprecia un fenmeno

muy similar al que ocurri en el caso anterior teniendo una explicacin similar,
de igual manera se realiz un anlisis de valor agregado sin el tiempo de
espera dando como resultado un valor agregado mejorado de 53% respecto al
24% que se tiene de forma actual, para el caso de la situacin mejorada el
tiempo del ciclo del proceso es tres veces el valor de la situacin actual.
El subproceso de secado tiene un 30% de tiempo adicional y como en casos

anteriores se ha registrado todas las actividades con sus respectivos tiempos,
es debido a esto que el porcentaje de valor agregado es inferior (Figura 3.64).
Para el subproceso de inspeccin cruda tanque tapa se aprecia que en la

situacin mejorada las operaciones aumentan es decir los tiempos en los
cuales no se haca nada son aprovechados en actividades que se requieren
para registrar generando archivos tiles para su posterior evaluacin (Figura.
3.68)
El subproceso de esmaltado tanque tapa es el ltimo antes de entrar a quema

por lo que cualquier defecto que haya pasado no se podr arreglar o identificar
haciendo que sea irreparable el conjunto tanque tapa, en la Figura 3.65 se
aprecia que ya se agrega valor al cliente aun cuando se ha disminuido el valor
agregado a la empresa y se haya aumentado el tiempo de espera en conjunto
con los archivos, como se mencion anteriormente se debe registrar para
204
poder controlar.
En la tabla 3.55, se resumen los valores agregados de los subprocesos en

estudio.
Tabla 3. 55 Resumen de valores agregados

SITUACIN SITUACIN
SUBPROCESO
ACTUAL
MEJORADA
VACIADO TANQUES 7%
76%
VACIADO TAPAS
24%
53%
SECADO
86%
47%
CRUDA
83%
19%
ESMALTADO
53%
46%
INSPECCIN
Fuente: Edesa
3.2.7 ACCIONES CORRECTIVAS
El objetivo de esta etapa es planear y ejecutar acciones correctivas de las

causas ms importantes identificadas en la etapa anterior para estandarizar las
actividades.
3.2.7.1
Acciones correctivas para vaciado de tanques
Para el caso del defecto 21 tanques las causas ms importantes luego de

realizar el diagrama de Pareto son: Causa 21.8, Causa 21.7, Causa 21.3 y
Causa 21.4 para el cual se plantea las siguientes acciones correctivas.
205
Tabla 3. 56 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 21 tanques
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.8 Falta de evacuacin de aire en las tuberas al llenar la pasta molde a molde
Evacuacin de aire de
Sistema de vlvulas
Aprobado el proyecto
Proyectos y jefe de
las tuberas de llenado airadoras en los tanques
planta
en los tanques
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.7. Falta de control de nivel pasta en cilindros mal calibrados
Entrada de pasta por
Colocar tuberia de
Cuando se
Proyectos
implemente este
encima de nivel de ingreso al cilindro por
debajo del nivel de
estudio
control,
control
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.3 Falta de control de nivel pasta en cilindros mal calibrados
Entrada de pasta por
Colocar tubera de
Cuando se implemente
Proyectos
ingreso al cilindro por
encima de nivel de
este estudio
debajo del nivel de
control,
control
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.4 No pasar esponja spera en la base del tanque
Pasar esponja spera en Parte de una forma de Aprobado el proyecto
Vaciador
la base del tanque
trabajo
Fuente: Edesa

realizar el diagrama de Pareto son: Causa 34.1, Causa 34.3, Causa 34.6 y
Causa 34.2 para el cual se plantea las siguientes acciones correctivas.
206
Qu
Cmo
Cuando
Quin
34.1 Utilizacin incorrecta de ventiladores de techo y axiales
Al momento de
Vaciador
Los ventiladores tanto Estandarizar en que
realizar el desconche
axiales como de techo actividad se deben
y antes de pasar la
son encendidos en
utilizar los
produccin al
diferentes tiempos
ventiladores de techo conveyor una vez que
de las actividades
y axiales
se haya aprobado el
proyecto
Qu
Cmo
Cuando
Quin
34.3 Mal rematado de la produccin
Estandarizar la
Una vez que se
Vaciador y supervisor
No todos los
actividad, utilizacin apruebe el proyecto
de planta dos
colaboradores utilizan
de la esponja aspera y
los mismos utensillos
caucho
para realizar esta
actividad realizandolo
de diferente manera
Qu
Cmo
Cuando
Quin
34.2 Tiempo de llenado de moldes demasiado alto
Se observa que los
Cuando se apruebe el Supervisor de planta
primeros moldes que
dos y jefe de
proyecto
Llenar las molduras
estan junto al cilindro
proyectos
utilizando el tanque
tienen un tiempo de
principal por
llenado menor que
gravedad
los que estan al final
del lote.
Fuente: Edesa

realizar el diagrama de Pareto son: Causa 6.4, Causa 6.2, Causa 6.1, Causa
6.7, Causa 6.8 y Causa 6.9 para el cual se plantea las siguientes acciones
correctivas.
207
Qu
Cmo
Cuando
6.4 Falta de control en el sistema de agua caliente.
Control de
Regular los
Lunes, martes, sabado
controladores ON OFF y domingo entre 62 a
temperatura de
acuerdo a dias
65 grados centigrados.
laborables y
Miercoles, Jueves y
condiciones
Viernes entre 70 y 73
ambientales
grados con 30 PSI
Quin
Supervisor
Qu
Cmo
Cuando
Quin
6.2 Deterioro de moldura de yeso
Distribucin de
Investigar nuevas
Cuando se
Supervisor moldes
mangueras, acolpes, formas de fabricacin
implemente el
a partir de los 40
de molde para
estudio
llenes se observa minimizas este
defecto, implemetar
poros
la agitacin del yeso
en vacio
Qu
Cmo
Cuando
Quin
6.1 Cilindros de abastecimiento de pasta mal diseados
Cilindros de diferente
Estandarizar las
Cuando se
Proyectos
implemente este
alturas, calibrar
altura provoca
sensor de nivel.
presiones diferentes
estudio
Qu
Cmo
Cuando
6.7 Temperatura y humedad
Implementar un
Despues de realizar
No existe un sistema sistema de extraccin un estudio de costo
de humedad e
beneficio
de control automtico
ingresar aire caliente
de temperatura y
seco controlado (30 C
humedad con sus
y 38% humedad
respectivos rangos
relativa)
Fuente: Edesa
Quin
Supervisor de planta
dos y jefe de
ingenieria
208
Qu
Visualizacin de
poros, golpes y
curados
Cmo
Cuando
6.8 Recepcin de moldura
Revisar acoples,
Al momento de
distribucin de
recibir la nueva
mangueras, poros y
moldura antes de
golpes. Rechazar
realizar el primer
moldes no conformes
llene
Quin
Supervisor planta dos
y supervisor de
moldes
Fuente: Edesa

realizar el diagrama de Pareto son: Causa 18.1, Causa 18.2 y Causa 18.3 para
el cual se plantea las siguientes acciones correctivas.
Qu
Cmo
Cuando
Quin
18.1 Colocacin de tapas en tanques
Alto porcentaje de Colocar las tapas que Al momento de tapar
Vaciador
ruptura de tanques primero se fabricaron
la produccin
por mala colocaacin en la produccin con
mayor tiempo en
de la tapa
cuarentena
Qu
Cmo
Cuando
Quin
18.2 Carga de la produccin hacia la paleta de secadero
No todos los
Trabajar con los
Una vez aprobado el Supervisor planta dos,
colaboradores en
colaboradores tienen
proyecto
operario
actitud, aptitud y
los cuidados al
realizar esta actividad modelos mentales.
y transporte de
Estandarizar
produccin hacia el
actividades
sitio de carga
Qu
Cmo
Cuando
Quin
18.3 Rodillos de conveyor en mal estado
Realizar un plan y
Una vez aprobado
Supervisor y jefe de
Existe tramos en los
cronograma de
este trabajo
ingenieria
cuales los rodillos y
mantenimiento y
las bandas que
cambio de rodillos en
permiten el
mal estado
movimiento de las
paletas se encuentran
en mal estado
Fuente: Edesa
209
3.2.7.2
Acciones correctivas para vaciado de tapas
Para el caso del defecto 21 tapas las causas ms importantes luego de realizar
el diagrama de Pareto son: Causa 21.2, Causa 21.1, y Causa 21.4 para el cual
se plantea las siguientes acciones correctivas.
Tabla 3. 61 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 21 tapas
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.2. Falta de control de nivel pasta en cilindros mal calibrados
La tuberia por donde
estandarizar en todos
Una vez aprobado el Supervisor de planta dos
sale la pasta esta arriba los cilindros la altura, y
proyecto
del nivel de seteo
la tuberia de salida de
pasta hacia el cilindro
este por debajo de los
puntos de seteo
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.1. Falta de control en la presin de aire para el funcionamiento de la bomba
Al llenar las cuatro
Colocar la presin de
Al inicio de llenado de
Supervisor planta dos
mquinas existe falta de
las mquinas, una vez
bombeo en 2.5 bar,
caudal por lo que suben explicar a los vaciadores aprobado el proyecto
la presin de las bombas los beneficios de llenar a
baja presin y desfase
de llenado en mquinas
Qu
Cmo
Cuando
Quin
21.4. Falta de control en los tanques de abastacimiento
Cuando la pasta esta
Colocar sensores de
Al implementarse el
Jefe de ingenieria en
por debajo aspas del nivel para la reposicin
mantenimiento
proyecto
agitador se produce
automtica
turbulencias que
generan burbujas de
aire
Fuente: Edesa
Para el caso del defecto 6 tapas las causas ms importantes luego de realizar
el diagrama de Pareto son: Causa 6.5, Causa 6.1, Causa 6.2, causa 6.3, causa
7 y Causa 6.11 para el cual se plantea las siguientes acciones correctivas
210
Qu
Cmo
Cuando
Quin
6.5 Falta de control en el sistema de agua caliente.
Control de temperatura
Regular los
Lunes, martes, sabado y Supervisor planta dos
de acuerdo a dias
controladores ON OFF domingo entre 62 a 65
laborables y
grados centigrados.
condiciones
Miercoles, Jueves y
ambientales
Viernes entre 70 y 73
grados con 30 PSI
Qu
Cmo
Cuando
6.1. Coches no adecuados
Al colocar la produccin Construir nuevos coches Al implementarse el
pulida en el coche en
para colocar la
proyecto
produccin en forma
forma vertical se
produce deformaciones
horizontal
Qu
Cuando se coloca la
nueva moldura esta
viene con parches,
golpes
Qu
Cmo
Cuando
6.2 Recepcin de moldura
Implementar un
Al momento de recibir
procedimiento de
la moldura nueva
recepcin de moldura
Quin
Jefe de ingenieria en
mantenimiento
Quin
Cmo
Cuando
Quin
6.3 Moldura humeda en los ultimos dias de fabricacin
Los das Jueves y
Aumentar nmero de Despues de realizar un Supervisor de planta dos
Viernes se observa que vueltas de manguera, estudio y enviar ensayos y supervisor de moldes
la produccin se pega al distribucin, distancias
molde en el momento
entre mangueras
del desconche
Qu
Cmo
Cuando
6.7 Cilindros de abastecimiento de pasta mal diseados
Cilindros de diferente Estandarizar las alturas, Cuando se implemente
altura provoca
calibrar sensor de nivel.
este estudio
presiones diferentes
Fuente: Edesa
Quin
Proyectos
211
Qu
Cmo
Cuando
Quin
6.11 Temperatura y humedad
Implementar un sistema Despues de realizar un Supervisor de planta dos
de extraccin de
estudio de costo
y jefe de ingenieria
No existe un sistema de
humedad e ingresar aire
beneficio
control automtico de
caliente seco controlado
temperatura y humedad
(30 C y 38% humedad
con sus respectivos
relativa)
rangos por lo que las
molduras se saturan los
das Jueves y Vernes
Fuente: Edesa
3.2.7.3
Acciones correctivas para esmaltado de tanques y tapas
Para el caso de esmaltado de los tanques y tapas se tom en conjunto ya que

los dos entran juntos a la esmaltadora.
Para el caso del defecto 64 tanques-tapas las causas ms importantes luego
de realizar el diagrama de Pareto son: Causa 64.1, Causa 64.3 y Causa 64.4
para el cual se plantea las siguientes acciones correctivas
.
Tabla 3. 64 Acciones correctivas para las causas del grupo de defectos 64 esmaltado
Qu
El blower que limpia la
produccin antes de la
cabina de esmaltado no
tiene suficiente presin
Cmo
Cuando
Quin
64.1 Insuficiente sopleteado de produccin
Colocar un blower a una Una vez que se apruebe Supervisor de la planta
presin de 25 PSI, dar
el proyecto
dos
un mejor acabado a la
produccin en vaciado,
mejorar la calidad de
inspeccin en crudo
Fuente: Edesa
212
Qu
Cmo
Cuando
64.3 Insuficiente limpieza y lubricacin en las pistolas
Limpiar las boquillas, air La limpieza cada dos
cap con agua y esponja. horas y la lubricacin
Se observa que las
cada 24 horas
boquillas de las pistolas Lubricar aguja y piston.
estan con acumulacin
de esmalte y algunos air
cap estan deteriorados,
y las agujas no estan
lubricadas
Qu
Cmo
Cuando
64.4 Limpieza de cmara de esmaltado
Limpiar tubo de succin Los aislamientos, cables
Se observa que los
de agua, aislamientos, y mangueras al iniciar
aislamientos,
soporte de la tina de
cada turno (cada 8
mangueras, cables,
esmalte, mangueras de
horas) y estructura
cmaras de extraccin y
metlica al finalizar el
aire, cable de alta
estructura metlica se
tensin, manguera de tercer turno con agua y
encuentra con
esmalte y estructura
aire a presin
demasiado polvo
metlica
incrustado
Quin
Esmaltador
Quin
Esmaltador e
inspectores en crudo
Fuente: Edesa
Para el caso del defecto 60 tanques-tapas las causas ms importantes luego

de realizar el diagrama de Pareto son: Causa 60.1, y Causa 60.3 para el cual
se plantea las siguientes acciones correctivas.
213
Qu
Cmo
Cuando
60.1 Revisin de condicin y calidad de esmalte
En cada cambio de lote
Realizar una medicin
de esmalte no se tiene Visualizar esmalte libre
cada ocho horas.
de
impurezas
grandes
,
un formato para la
contaminates, verificar
recepcin de
impurezas con malla
condiciones, no existe
metlica. Revisar peso
un procedimiento para especifico, viscosidad y
verificaciones de
secado. Realizar prueba
de porcentajes finos
impurezas
Qu
Cmo
Cuando
60.3 Presin de aire inadecuada en pistolas
No existe un
Realizar pruebas en las
Revisar valores de
procedimiento que
que se registre la
presin al cambio de
indique el valor o rangos presin suminstrada
cada turno
que deben trabajar las
(6.5 y 7 bares) y sus
pistolas
posibles efectos en el
Quin
Esmaltador
Quin
Supervisor y esmaltador
Fuente: Edesa
3.2.8 OPORTUNIDADES DE MEJORA

Siempre quedaran problemas pendientes, problemas que no han sido tomados
en cuenta ya sea por su peso o por que no estaban dentro del alcance del tema
de estudio pero es importante tenerlos en cuenta ya que una vez que se
resuelvan los problemas del tema principal los siguientes sern ellos dndose
la oportunidad de siempre mejorar.
En la tabla 3.67 se describe algunos de los problemas que quedaran
pendientes para un posible futuro estudio.
214
Tabla 3. 67 Oportunidades de mejora contina
F
Fuente: Edesa
215
CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el desarrollo de este proyecto se han establecido conclusiones y
recomendaciones que a continuacin se ponen de manifiesto.
CONCLUSIONES
En el diagnstico de la empresa se encuentra que los colaboradores de la
empresa no conocen el direccionamiento estratgico, los procedimientos
actuales no incluyen tareas crticas indispensables para el control eficiente
y eficaz de los procesos, no estn identificadas claramente las fronteras de
los subprocesos de vaciado, secado, inspeccin cruda y esmaltado, las
caractersticas de las entradas, los proveedores y procedimientos no se
encuentran estandarizados, inexistencia de indicadores de eficiencia y
eficacia que permita determinar el estado de los procesos.
La realizacin de planeacin estratgica se la realiza solo con la
intervencin de las gerencias, es decir la visin siempre se enuncia desde
arriba o se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de
Edesa, a menudo asistido por consultores.
Redactar una visin puede ser un primer paso en la construccin de una
visin compartida, pero por si sola rara vez logra que una visin cobre vida
dentro de una organizacin, el segundo paso es que la visin resultante no
se construye a partir de las visiones personales de los colaboradores. La
visin oficial refleja solo la visin personal de las gerencias, en
consecuencia la visin oficial no alienta entusiasmo ni compromiso en los
colaboradores de Edesa S.A.
El procesos de mantenimiento consta como un proceso de apoyo en el
mapa de procesos, pero en las situaciones actuales no posee gente
216
capacitada para resolver problemas de hidrulica, instrumentacin,

controladores PID, para resolver problemas en un tipo prudente no ms de
cuatro horas porque la planta 2 es de ciclo continuo.
El proceso de RRHH costa como un proceso de apoyo en el mapa de
procesos; en las actuales momentos recursos humanos no posee un
manual de procedimientos para la seleccin y seguimiento actualizado en
donde conste que actitudes y aptitudes se requiere para cada puesto de
trabajo lo cual es de suma importancia al momento de seleccionar un
colaborador para un puesto de trabajo. Esto ayudara a que el personal
nuevo que ingrese sepa que labores va a realizar, que se espera de l en
la empresa.
Debido a que uno de los costos ms altos para la elaboracin del conjunto
tanque tapa en la planta 2 es el combustible (GLP), ya que se lo compra a
precio internacional, mismo valor que depende de las fluctuaciones del
costo internacional del petrleo, este punto debera pasar a ser uno de los
objetivos estratgicos principales, la reduccin del precio de kilogramo
ingresado a la bodega, por lo que es necesario considerar como procesos
crticos a los procesos de vaciado, secado, inspeccin cruda, esmaltado
de la planta 2.
El proceso crtico de vaciado de tapas y tanques, es donde se debe
realizar los mayores esfuerzos para estandarizar los procesos, trabajar en
mejora continua, controlar las entradas al proceso, tener el compromiso de
los colaboradores de cumplir con los requerimientos del cliente interno del
siguiente centro, puesto que es donde nace el producto y todas las
mejoras se las debe realizar aguas arriba.
En la empresa, los lderes no conocen la metodologa de las siete etapas
del ciclo PDCA y si la aplican la realizan de manera incorrecta
principalmente al momento de realizar las acciones correctivas, en donde
se debe desarrollar un plan de accin que ataque las causas principales
ms significativas, identificadas y validadas en la fase de anlisis.
Finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.
217
En la etapa 0 del ciclo PDCA la seleccin de los miembros del equipo de

trabajo as como la asignacin de tareas se la realiza no por compromiso
si no por acatamiento, con lo cual no se logra una buena marcha del
proyecto, es imprescindible que los clientes y proveedores del proceso
tengan representacin en los miembros del equipo.
Los grficos de control de la fraccin defectuosa por atributos se aplica
cuando se inspecciona una muestra de tamao variable, los lmites de
control se basan en el empleo de la distribucin binomial como distribucin
de probabilidad, presume que la ocurrencia de cualquier acontecimiento
que se considere sea constante.
No existe en la empresa un control estadstico para los subprocesos de
vaciado, secado, inspeccin cruda y esmaltado en donde se defina el
lmite superior, lmite central, lmite inferior y valores caractersticos
registrados en la grfica que representa el estado del proceso que
permitan interpretar una variacin anormal distinguiendo las variaciones
debidas a causas naturales y asignables, personal que sepa construir e
interpretar los grficos.
El proceso de RRHH para cumplir con la funcin de ser un proceso de
apoyo debe tener un manual de procedimientos con el cual se pueda
evaluar
la actitud, aptitud, valores de los nuevos colaboradores que
ingresen a la empresa, para los diferentes procesos, para de esta manera

evitar que ingresen colaboradores que no comprometan
con los
requerimientos de la empresa.
RECOMENDACIONES
Identificar si los colaboradores realizan por sus labores por acatamiento,

entendiendo como acatamiento genuino que vemos los beneficios de la
visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la letra de ley
218
somos buenos soldados. Acatamiento formal, vemos lo beneficios de la

visin, hacemos lo que se espera y nada ms, somos bastante buen
soldado, Acatamiento a regaadientes que no vemos los beneficios de la
visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo
que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia no vemos los
beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera, (no lo har), no
podis obligarme. Apata no estamos a favor ni en contra de la visin, no
manifestamos ni inters ni energa (ya es hora de irse).
Una vez identificado y agrupados, hay que trabajar con los colaboradores
en el compromiso es decir queremos la visin, lograremos concretarla.
Crearemos las leyes (estructuras) que sean necesarias, entendiendo que
primero pasamos por el alistamiento que es el procesos de transformarse
en parte de algo por eleccin propia y el compromiso describe un estado
de estar no solo alistado sino sentirse plenamente responsable de
alcanzar la visin.
Construir una visin compartida, con un grupo de colaboradores de
vaciado, secado, inspeccin cruda, esmaltado, supervisores y gerencias
requieren una conversacin permanente donde los individuos no solo se
sienten libres de expresar sus sueos sino que aprender a escuchar los
sueos ajenos, para llegar a compartir una visin de una organizacin,
cada cual ve su propia imagen de la organizacin en su mejor forma, cada
cual comparte una responsabilidad por el todo, no solo por su parte, a
largo plazo, la construccin de una visin compartida se debe abordar
como un elemento central del trabajo cotidiano de los lderes, ser un lder
visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en
mente. Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la
empresa ya no es la empresa de ellos sino la nuestra.
Es necesario capacitar al personal de mantenimiento tanto mecnico,
elctrico, de hidrulica, instrumentacin, controladores PID, para resolver
los problemas con un objetivo no para los procesos y tener que enviar
rotura al horno ya que esto elevara an ms el costo de fabricacin de
219
los productos fabricados en planta 2 y no se cumplira con uno de

objetivos estratgicos.
En el proceso de vaciado tanques y tapas se recomienda tener un rea de
climatizacin automtica en donde se pueda trabajar con una humedad y
temperatura contralada para minimizar los defectos de vaciado
Es necesario definir una curva de trabajo del secadero dependiendo de la
humedad relativa con la que ingresan la produccin, esto especialmente
los das lunes y martes puesto que ingresa produccin con baja humedad
relativa, esto ahorrara combustible y reducir los costos.
Al seleccionar al equipo de trabajo en la etapa 0 del proyecto de mejora
continua se los deber escoger por su compromiso con la empresa y no
por acatamiento, ya que de ello depende que se llegue o no a cumplir con
el objetivo del proyecto de mejora.
Hay que seleccionar las medidas de rendimiento que nos ayuden a
comprender el estado actual de la salud de los procesos y sirvan para ver
la evolucin teniendo en cuenta el objetivo, hay que fijar indicadores de
gestin, para cumplir con los objetivos estratgicos.
A los lderes se les debera instruir en mtodos de control estadstico,
como
construir e interpretar grficos de control por atributos, qu
decisiones tomar en caso de que estn fuera de control. Y a los

colaboradores, como interpretar los grficos de control.
Para asegurar resultados a largo plazo es indispensable implementar los
controles estadsticos en los procesos. Realizar evaluaciones constantes
de todos los procesos y analizar sus resultados, es decir, implantar un
seguimiento permanente para tomar decisiones a tiempo, y de esta
manera establecer una cultura de mejoramiento continuo.
Aplicar un costeo por actividad para poder establecer de manera
cuantificable en qu medida disminuir el costo de produccin con las
medidas de reduccin de tiempos y otras propuestas dadas.
220
Este trabajo puede ser tomado como punto de partida para que la
documentacin pueda ser utilizada en la mejora continua si la gerencia
decide tomarla en consideracin.
221
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
LIBROS
1. GITLOW HOWARD S., Planificando Para la Calidad, la Productividad y
una Posicin Competitiva, Editorial Ventura, Mxico, 1992.
2. KUME
HITOSHI,
Herramientas
Estadsticas
Bsicas
Para
el
Mejoramiento de la Calidad, Editorial Norma, Barcelona, Edicin 1992.

3. HARRINTONG, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa,
Primera edicin 2001.
4. BADAL - MONIO - RODRIGUEZ - ROURE. La gestin por procesos.
5. BAPTISTA
- FERNNDEZ
- HERNNDEZ,
Metodologa
de
la
investigacin, Mc Graw Hill, Colombia (1996)

6. HEIZER RENDER, Direccin de la produccin, decisiones tcticas,
Prentice Hall
7. HITOSHI, Kume. Herramientas estadstica Bsica para el mejoramiento
de la calidad, Editorial Norma, 1992
8. KRAJEWSKI RITZMAN. Administracin de operaciones, estrategia y
anlisis. Quinta edicin. Prentice Hall. Mxico 2005.
9. MOURA, Eduardo. Las siete nuevas herramientas de la calidad.
10. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Mxico
1996.
DIRECCIONES DE INTERNET.
http:// www.tablero-decomando.com
http:// www.monografas.com /Trabajos /mejorcont/mejorcont.shtml.
http:// www.ispjae.cu/eventos/colaeiq/cursos/cursos12.doc.
222
ANEXOS
223
ANEXO 1
FORMATO PARA EL LEVANTAMIENTO
224
ANEXO 2
DIAGRAMA DE FLUJO
PAG
PROCESO:
SUBPROCESO:
RESPONSABLE:
MISION:
NOMBRE DEL PROCESO

AREA 1
Tipo de indicador
Variable
Nombre del
indicador
AREA 2
Descripcin
Algoritmo
AREA 3
Unidad de medida
frecuencia
AREA 4
Meta
Limite superior
Limite inferior
225
ANEXO 3
DIAGRAMA DE DESCRIPCIONES
NOMBRE DEL SUBPROCESO
PROPIETARIO DEL SUBPROCESO
ALCANCE
CODIFICACIN
REQUISITO DE LA NORMA
FSICOS
RECURSOS
ECONOMICOS
TCNICOS
RRHH
PROVEEDORES
SUBPROCESO
ENTRADAS
EDICION No 1
FECHA
CLIENTES
SALIDAS
OBJETIVO
REGISTROS/ ANEXOS
INDICADORES
CONTROLES
ELABORADO POR
JUAN CARLOS TIPAN
REVISADO POR
APROBADO POR
226
ANEXO 4
DIAGRAMA SIPOC
Revisin
Elaborado por
Pg.
PROCESO
SUBPROCESO
MISIN
PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS
REQUERIMIENTOS
DESCRIPCIN GENERAL
CLIENTES
SALIDAS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
227
ANEXO 5
DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO
Pag.

PROCESO:
SUBPROCESO:
DUEO DEL PROCESO:
LIMITES:
No
VAC
VAE
SVA
ACTIVIDAD
TIEMPO
DISTANCIA
0
Mtodo
No
Tiempo
VAC
#DIV/0!
VAE
#DIV/0!
SVA
SIN VALOR AGREGADO
#DIV/0!
INSPECCIN
#DIV/0!
ESPERA
#DIV/0!
MOVIMIENTO
#DIV/0!
OPERACIN
#DIV/0!
ARCHIVO
TOTAL
TC
TIEMPO DE CICLO
TE
TIEMPO DEL PROCESO
#DIV/0!
0
#DIV/0!
OBSERVACION CALIF
228
ANEXO 6
TABLA DE PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS
PERSPECTIVA
ESTRATEGIA
OBETIVO
ESTRATEGICO
a. Incrementar valor para los accionistas, Incrementar las ventas

orientar la organizacin al mercado y al nacionales en un 15%
consumidor final.
respecto al ao anterior.
FINANCIERA
Reduccin de los
gastos y costos en un
10%
b. Aumentar la liquidez
TIEMPO
INDICADOR
1 ao
Gerencia general y Gerencial

de Ventas y Gerencia
Financiera
% incremento ventas
anual por producto
respecto al ao
anterior.
1 ao
Gerencia General, Gerencia

de Produccin y Gerencia
Financiera
% de reduccin de
gastos
administrativos,
operacionales y
financieros, respecto
al ao anterior.
Alcanzar un costo de
kilogramo de producto
terminado ingresado a
la bodega con una
disminucin del 5 %
promedio, en el
segundo semestre
2011.
1 ao
Gerencia de Produccin y
Gerencia Financiera
% de reduccin de
costo de producto
terminado ingresado
a bodega respecto l
ao anterior (USD
0,536)
Aumentar el capital de
trabajo en un 5%
respecto al 2010
1 ao
Gerencia General y Gerencia

Financiera
Activo corriente pasivo corriente
Gerencia financiera
Costo de
ventas/inventario
promedio
Cada tres
meses
Gerencia de Ventas
Mayor al 90 % el
Nmero de Clientes
satisfechos utilizando
entrevistas
personales.
1 ao
Gerencia de Ventas
Mayor al 85%
(Nmero de visitas
realizadas Vs. Las
planificadas)
Jefe de planificacin
Niveles de stock de
almacenamiento= #
de veces fuera de
niveles de inventario/
# de mediciones de
inventario
Jefe de planificacin
ndice de
cumplimiento= #
pedidos entregados a
tiempo y completos /
total de pedidos
Rotacin del inventario
Atencin al Cliente con

c. Incrementar la Satisfaccin del Cliente
equidad, calidad y
Honestidad
CLIENTE
RESPONSABLE
Poner en marcha un programa de

relaciones y servicios de nuestros
distribuidores y consumidores finales.
Fortalecer el
posicionamiento en el
mercado con plan de
visitas.
d. Revisar los productos terminados de

todos los modelos, colores, clases en el
SAP de todas las bodegas (PT01, PT02,
PT03) antes de elaborar el plan de
fabricacin de vaciado, esmaltado y
quema.
Mantener el stock de
producto terminado
dentro de parmetros
e. Revisar dentro de los productos

almacenados las cantidades necesarias,
en caso de no disponer solicitar tiempos Cumplir con los pedidos
solicitados en los
a cada departamentos de produccin
tiempos establecidos de
para la elaboracin de la cantidad
los contratos
faltante (lead time) para tomar una
decisin de ofrecer o no el producto al
cliente.
Mensual
Semanal
229
ESTRATEGIA
OBETIVO
ESTRATEGICO
TIEMPO
INDICADOR
1 reunin
cada
semana.
Responsables de procesos.
Total de productos
mal trabajados
vaciado/ total
produccin semanal
reducir el nivel de
defectos y costos de no
calidad
1 reunin
cada
semana.
Total produccin
realizada vaciado /
total produccin
planificada
1 reunin
cada
semana.
Total producto
rechazado ins. cruda
sobre total producto
inspeccionado
1 reunin
cada
semana.
2 reunin
cada
semana.
Desarrollo, aprendizaje, innovacin

e investigacin
RESPONSABLE
f. Implementacin de control estadstico

por procesos, reestructurar los procesos
reuniones semanales por equipos para
Mejoramiento continuo
anlisis de causas trabajar en las
de los procesos y
fuentes, coordinacin de soluciones
utilizando en ciclo PDCA, para responder
a las nuevas demandas del mercado
PROCESOS
PERSPECTIVA
g. Implementar un programa de
capacitacin para el personal en los
campos tcnico y humano.
Capacitar a todo el
personal, utilizando los
recurso del CNCF del
IESS, de acuerdo a un
plan de capacitacin
h. Implementar un plan de bonificacin

por desempeo, innovacin,
participacin.
i Utilizar encuesta anexo
Total producto
defectuoso en
Responsables de procesos. esmaltado respecto a
la produccin total
esmaltada.
Costo mano de obra
real sobre costo
planeado
1 ao
Elaboracin del plan de

capacitacin: Gerencia
RRHH.
Incentivar a los
colaboradores de la
empresa en funcin de
su actitud y aptitud
6 meses
Gerente general, Gerente

Financiero
Alcanzar el ndice de
incorporacin de cultura
del 75% en la medicin
de la cultura
Organizacional (IIC) a
finales del 2011
1 ao
Gerencia RRHH
# horas efectivas de
capacitacin por
persona mayor a 90
horas
Indicador de
participacin= Total
sugerencias
recibidas/ total
empleados.
Indicador
Innovacin= total
convertidos
productos o
servicios/total
sugerencias
aceptadas
Indicador de
incorporacin de
cultura (IIC)
230
ANEXO 7
MATRIZ FODA y DETERMINACIN DE TEMAS
ESTRATGICOS
EDESA S.A
PGINA:
1 de 1
EDESA
EMPRESA:
FECHA:
RESPONSABLE: JUAN CARLOS TIPN
A. ELEMENTOS DEL ANLISIS FODA

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1 Prestamos hipotecarios otorgados por el IESS para la construccin de viviendas

2 Incremento de construccin de viviendas en los ltimos anos
3 Bonos de vivienda otorgados por gobierno.
4 La posibilidad de utilizar gas natural para la quema de sanitarios.
5 Requerimiento en el mercado internacional EEUU de sanitarios de alta eficiencia (toto)
6 Incremento de demanda de sanitarios en centroamrica.
7 La renovacin de las preferencias arancelarias (ATPDA) con EEUU.
1 Aparecimiento de nuevos competidores en la fabricacin de sanitarios

2 Presencia de productos Chinos, Colombianos, a precios competitivos
3 Precio internacional del gas alto utilizado para la quema de los sanitarios
4 Falta de tica de la competencia.
5 Falta de control a la competencia en la aplicacin de las leyes de tributacin,
de seguridad social, ambiental y responsabilidad civil por parte de las entidades de control.
6 Inestabilidad poltica y jurdica, tributaria, del pas
7 Precios bajos de la competencia
8 Volatilidad de los precios de los materias primas importadas
9 Reformas y nuevas leyes mineras en el pas
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1 No existe plan estratgico actualizado, planes a largo plazo
1 Cumplimiento con clientes internacionales

2
3
4
5
6
Difusin de nuestros servicios a travs de WEB: www.edesa.com.ec

Aplicacin de garantas a productos entregados.
Participacin en programas de Mercadeo en EEUU con la marca BRIGGS
Fabricacin de sanitarios personalizados.
Utilizacin de tecnologa de punta en los procesos de quema, esmaltado
7 Empresa dinmica, innovadora y dispuesta al mejoramiento continuo de procesos y productos.
2 Falta de estandarizacin de los procesos y procedimientos, inperpretacin de graficos de control

3 Mejoramiento de la programacin de la produccin
4 No existe la posibilidad de expansn de la capacidad instalada.
5 Calificar proveedores y lograr mejores condiciones y precios de negociacin para
materias primas, insumos.
8 Aplicacin de normas y procedimientos en los procesos de fabricacin IS0 9001, INEN
6 No se ha generarado los estmulos y premios a los equipos de mejoramiento
9 Asistencia, servicio al cliente con personal calificado, postventa, stock de repuestos.

10 Responsabilidad Social y Ambiental
en los subprocesos de produccin

7 No disponer de manera formalizada de los procedimientos de la evaluacin
del desempeo del personal
8 No existe planes de carrera, capacitacin acorde al puesto de trabajo
9 Alta rotacin de colaboradores a nivel de toda la empresa.
B. DETERMINACIN DE TEMAS ESTRATGICOS

Relacin de O y A
NMERO
TEMAS ESTRATGICOS
Con Fortalezas: FO y FA
(Uso de fortalezas para prevenir amenazas) (FA)

Ser constante en el propsito de mejoramiento contnuo de los subprocesos, por medio de la innovacin, investigacin e instruccin
1 mantenimiento se obtendra productos de calidad, costos se reducen,la productividad mejora,captura mercado, mantenerse en el
negocio,proporcionar empleos.
2
3
Utilizacin de tecnologa de punta en los subprocesos de quema, esmaltado se puede contrarrestar el aparecimiento de nuevos competidores
Aplicacin de normas y procedimientos en los subprocesos, asistencia tcnica, stock de repuestos se puede evitar el ingreso de nuevos
competidores, y efecto multiplicador de un cliente feliz.
4 Al producir sanitarios, con procesos que respetan el medio ambiente, se eleva el espiritu de la gente, se compromete.
Cumplimiento con clientes internacionales y participacin en programas de mercadeo de EEUU para contrarrestar la inestabilidad poltica
jurdica, tributaria del pas y la competencia antitica y desleal local.
Empresa dinmica, innovadora y dispuesta al mejoramiento continuo de los procesos, con la instruccin los trabajadores pueden buscar y
7 conseguir el mejoramiento de los productos que se adaptarn a la volatilidad de los precios nacional y mundial, manejando precios globalizados
de sus productos.
5
(Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades)

11 Aperturar mercado a nivel internacional con los productos TOTO
Con Debilidades: DO y DA
Reducir Debilidades o transformar en fortalezas para evitar amenzas.

12 Realizar la planecin estratgica, con la participacin de todos los niveles, para obtener un visin compartida
13 Estandarizar los procesos, ensenar como interpretar y analizar un grfico de control
14 Instruir a los planificadores, y entender que una empresa es un sistema, donde todos interactuamos.
Departamento de compras deben buscar la mejor calidad, y trabajar para lograr con un solo proveedor, con una relacin a largo plazo de lealtad y
15
confianza
16
17
18 Reducir Debilidades o transformar en fortalezas para aprovechar las oportunidades
Implementar un programa de capacitacin para el personal en el campo humano, valores,aptitudes, trabajo en equipo, tcnicas estadisticas, plan
de incentivos de estudio, viajes, dinero a ideas innovadoras, a fin de erradicar el negativismo y errores, desterrar el temor.
Instituir la capacitacin en el trabajo, liderazgo, para ayudar a la gente hacer mejor su trabajo y conocer pormedio de mtodos objetivos quien
requiere ayuda individual
231
ANEXO 8
LLUVIA DE IDEAS
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROCESO VACIADO TANQUES
OBSERVACION
COMENTARIO
El caudal
aparentemente no es
suficiente para las seis
maquinas
Se observa que todas las

Falta de control en el llenado de pasta hacia la
seis maquinas llenan al
moldura
mismo tiempo.
Se debera dejar
Falta de evacuacin del aire que se encuentra Los ltimos moldes que se abierta la tubera en
en las tuberas al llenar la pasta molde a
llenan tiene mayor
la parte mas lejana y
molde.
incidencia del defecto aire una vez que sale la
pasta cerrarla.
Falta de control en los tanques de

abastecimiento
Se observa que los seis

cilindros se encuentran a
diferente nivel de pasta
Falta de control de nivel pasta en cilindros mal respecto al suelo al
calibrados
momento de llenar y la
tubera de ingreso de
pasta estanen diferentes
posiciones
Falta de control en la presin de aire para el

funcionamiento de la bomba
Se observa el
desconocimiento de la
gente, lo que implica
bombear a mayor presin
Es necesario capacitar
sobre el manejo de
fluidos viscosos ,
presin y caudal
Cilindros de abastecimiento de pasta mal

diseados
Todos los cilindros de

abastecimiento tienen
diferente diseo, forma y
diferentes alturas respecto
al piso
Al no tener una
misma altura
respecto al piso, se
tiene diferentes de
presiones en cada
lote.
A partir de los cuarenta

llenes se observa que
aparecen poros en la
moldura.
Es necesario
investigar nuevas
formas de fabricacin
de molde para
minimizas este
defecto
Debera existir
No existe sensores de nivel
alarmas que indiquen
que advierta el
los niveles de pasta
desabastecimiento
en el tanque
Se debera
estandarizar los
niveles de los
cilindros.
232
No
10
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
OBSERVACION
COMENTARIO
Se debera
estandarizar las zonas
de los moldes que
necesitan talco
Mal taqueo de molduras
Diferentes formas de
trabajo entre los
colaboradores
Mala preparacin de molduras al recibir

moldes
Se verifica que los

Se recomienda utilizar
brite muerto para
brite nuevo lo cual
preparar la moldura.
produce rayas en el molde
Falta de control en el sistema de agua

caliente.
Se debera ensayar
que temperatura es
Se observa que los
necesaria los fines de
controles de temperatura
semana puesto que
de los calderos (set point)
se para la produccin,
estn seteados al mismo
y la temperatura
valor los siete das de la
necesaria para el
semana
arranque del inicio de
semana
Se debe ensayar
Se observa que los
nuevas metodologa
primeros moldes que
para disminuir el
estn junto al cilindro
tiempo de llenado y
11 Tiempo de llenado de moldes demasiado alto
tienen un tiempo de
exista una menor
llenado menor que los que diferencia entre el
estn al final del lote.
primer y ltimo
molde
12 Falta de control de tiempo en la formacin
Se observa que al existir

diferencias del tiempo de
llenado entre el primer y el Se debera reducir los
ltimo molde, esto implica tiempos de llenado.
que la formacin en cada
molde sea diferente
233
13
Moldura hmeda en los ltimos das de

fabricacin
14 Control de tiempo en el desconche
15
Utilizacin incorrecta de ventiladores de

techo y axiales
Se debera
No existe mecanismos que implementar
permitan extraer y
mecanismos que
controlar la humedad
permitan extraer y
Se debera
Al ser el desconche una
implementar un
actividad manual el tiempo sistema de desconche
es alto
semiautomtico para
reducir el tiempo
Estandarizar en que
Los ventiladores tanto
actividad se deben
axiales como de techo son
utilizar los
encendidos en diferentes
ventiladores de techo
tiempos de las actividades
y axiales
16 Mal uso de la corta orilla
No todos los
colaboradores humectan
el filo del tanque antes de
pasar la corta orilla, y
todos afilan de diferente
manera
Se debe estandarizar
la actividad y el modo
de afilar la
herramienta
17 Mal rematado de la produccin
No todos los
colaboradores utilizan los
mismos utensilios para
realizar esta actividad
realizndolo de diferente
manera
Ensayar que tipo de

utensilio es el mas
adecuado y
estandarizar la
actividad
18 Uso de uetas en mal estado
Cada maquina tiene sus

propias uetas pero no
todas estn en buen
estado
Se debera implantar
un plan de
mantenimiento
preventivo de uetas
19 Falta de talco en la base del ncleo
Se observa que al inicio de

semana al estar los moldes
demasiado secos el talco
no se adhiere al molde
Se debera bajar la
temperatura del agua
los fines de semana y
humectar la base de
los moldes al inicio de
semana
234
20 Desgarre al momento del desconche
Cuando la vida til de

la moldura esta
Se observa que el desgarre
pasada de los 80
es por falta de talco
llenes se recomienda
colocar mas talco.
21 Saca bocados en mal estado
Se debera realizar un
plan de
propias saca bocados pero mantenimiento y
no todos estn buenas
trabajar con los
condiciones.
colaboradores en su
buen uso y cuidado.
22 Formaletas en mal estado

propias formaletas pero
no todos estn buenas
condiciones.
Se debera realizar un
plan de
mantenimiento y
trabajar con los
colaboradores en su
buen uso y cuidado.
23 Recepcin de pasta
Por parte de laboratorio

no entregan informacin
tcnica de pasta
Implementar un
registro de recepcin
de pasta con los
rangos de trabajo
24 Temperatura y humedad
Implementar sistemas
de control e investigar
que tempera y
humedad son
con sus respectivos rangos
requeridos
25 Recuperacin de moldura
Realizar un estudio
para determinar la
cantidad de
Los jueves y viernes se
verifica que los tiempos de manguera de agua
formacin se aumenta
caliente y la
distribucin interna
en el molde
235
26 Emanacin de talco y polvo al ambiente
Al realizar la actividad de
talqueo y pulido se
produce una
contaminacin de polvo al
ambiente
Al momento de colocar la
moldura en la mquina se
observa que viene con
defectos como parches,
poros
la tecnologa espagler
para no utilizar talco
Se debera revisar los

moldes antes de
recibir
236
No
28
29
30
31
32
33
34
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
OBSERVACION
COMENTARIO
Control de tiempo de secado
Al no tener control sobre la

humedad y temperatura
del ambiente la produccin
no se seca adecuadamente
para el paleteado
Despues del tiempo de

contraccin se deberia
colocar un sistema de
ventilacin para acelerar
el secado
Desgarre al momento del desconche
Se observa que la estar la

moldura demasiado
humeda o la vida util
llegando al estandar la
produccin se adhiere a la
moldura
Trabajar en nuevos
mtodos de recuperacin
de moldura y
climatizacin del rea de
trabajo
Control de aire en el presionado
Cada colaborador al
realizar la actividad de
presionado lo efectua de
diferente forma
estandarizar la actividad
de presionado
verificando cual es la mas
adecuada
Coches no adecuados
Se observa que al colocar

las tapas en los coches la
produccin se deforma
Buscar una nueva forma

de almacenamiento para
realizar la actidad
siguiente
Pulir en seco
Buscar nuevas
Al realizar esta actividad
alternativas del
se emite una gran cantidad
terminado de la
de polvo al ambiente
produccin
Falta de control de tiempo en la formacin
Se observa que al existir

diferencias del tiempo de
llenado entre el primer y el Se deberia reducir los
ltimo molde, esto implica tiempos de llenado.
que la formacin en cada
molde sea diferente
Moldura humeda en los ultimos dias de

fabricacin
Se deberia implementar
No existe mecanismos que
mecanismos que
permitan extraer y
permitan extraer y
237
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
OBSERVACION
COMENTARIO
Control de tiempo en el desconche
Se deberia implementar
Al ser el desconche una
us sistema de desconche
actividad manual el tiempo
semiautomatico para
es alto
reducir el tiempo
con sus respectivos rangos
Implementar sistemas de
control e investigar que
tempera y humedad son
requeridos
37
A partir de los cuarenta

llenes se observa que
aparecen poros en la
moldura.
Es necesario investigar
nuevas formas de
fabricacin de molde
para minimizas este
defecto
38
Mal talqueo de molduras
Diferentes formas de
trabajo entre los
colaboradores
Se deberia estandarizar
las zonas de los moldes
que necesitan talco
39
Se verifica que los

brite muerto para
brite nuevo lo cual
preparar la moldura.
produce rayas en el molde
35
36
40
41
42
Utilizacin incorrecta de ventiladores axiales
Los ventiladores axiales

son encendidos en
diferentes tiempos de las
actividades
Estandarizar en que
actividad se deben
utilizar los ventiladores
axiales
Mal uso de la paleta
Al no dejar reposar la
produccin 24 horas y
ventilada la produccin
despues del tiempo de
cotraccin se observa que
al realizar el paleteado se
tiene incidencia en el
defecto borde
Estandarizar la actividad
y concientizar al personal
sobre los defectos de no
realizar bien esta
actividad
Recuperacin de moldura
Realizar un estudio para

determinar la cantidad
Los jueves y viernes se
verifica que los tiempos de de manguera de agua
caliente y la distribucin
formacin se aumenta
interna en el molde
238
No
43
44
LLUVIA DE IDEAS
IDEAS
OBSERVACION
Al realizar la actividad de
talqueo y pulido se
Emanacin de talco y polvo al ambiente
produce una
contaminacin de polvo al
ambiente
Al momento de colocar la
moldura en la mquina se
Recepcin de moldura
observa que viene con
defectos como parches,
poros
COMENTARIO
Se recomienda utilizar la
tecnologa espagler para
no utilizar talco
Se deberia revisar y
establecer criterios de
recepcin de moldes
45
Colocacin de tapas en tanques
Al colocar las tapas en los

Colocar las tapas en la
tanques se produce la
produccin con mayor
rotura de un porcentaje de
tiempo en cuarentena
tanques y tapas
46
Falta de control en el llenado de pasta hacia la

moldura
Se observa que todas las

seis maquinas llenan al
mismo tiempo.
47
Falta de control en los tanques de

abastacimiento
No existe sensores de nivel Deberia existir alarmas

que advierta el
que indiquen los niveles
desabastecimiento
de pasta en el tanque
48
Falta de control de nivel pasta en cilindros mal

calibrados
Se observa que los seis

cilindros se encuentran a
diferente nivel de pasta
Se deberia estandarizar
respecto al suelo al
los niveles de los
momento de llenar y la
cilindros.
tuberia de ingreso de pasta
estanen diferentes
posiciones
49
Falta de control en la presin de aire para el

funcionamiento de la bomba
Se observa el
desconocimiento de la
gente, lo que implica
bombear a mayor presin
El caudal aparentemente
no es suficiente para las
cuatro maquinas
Es necesario capacitar
sobre el manejo de
fluidos vizcosos , presin
y caudal
239
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROCESO SECADO
OBSERVACION
50 Transporte del coche hacia el sitio de carga
51
Falta de tiempo del conjunta tanque tapa en

el rea de cuarentena
52 Paletas deterioradas
Carga de la produccin hacia la paleta de

53
secadero
54
Falta de formato para registro del producto

defectuoso.
COMENTARIO
Se debera llevar un
Los coches en los cuales se
plan de
transporta la produccin
mantenimiento para
tienen ruedas deterioradas
el cambio de ruedas
Se debe hacer un
anlisis para
determinar cuales es
Cuando no tiene un stock
el stock mnimo
en el rea de cuarentena,
necesario y en caso
la produccin que sale del
de existir este stock
de vaciado pasa al
se debera recuperar
secadero
la produccin de
vaciado con horas
extras
Realizar un plan de
Se observa que la mayora mantenimiento y
de paletas estn
analizar otras
deterioradas, sin los
metodologas para
respectivos cauchos
sujetar los cauchos en
las paletas
No todos los
colaboradores tienen los
cuidados al realizar esta
actividad
Realizar un anlisis
estadstico para
verificar que
operador tienen
menos defecto al
realizar esta actividad
y estandarizar la
actividad
No existe un formato en el
sistema de gestin de
calidad que permita
Disear un nuevo
registrar defectos y
formato que permita
trazabilidad del producto mejorar esta actividad
acorde a un secadero de
ciclo continuo
240
No
54
55
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROCESO SECADO
OBSERVACION
Falta de formato para registro del producto

defectuoso.
No existe un formato en el
sistema de gestin de
calidad que permita
Disear un nuevo
registrar defectos y
formato que permita
trazabilidad del producto mejorar esta actividad
acorde a un secadero de
ciclo continuo
Falta de plan de carga de produccin para el

secadero
Realizar un plan de
secado en base a la
El sistema de informacin produccin de
no procesa esta
vaciado, esmaltado y
informacin
quema considerando
las roturas en cada
centro
56 Rodillos de conveyor en mal estado
Plan de mantenimiento de motores, driflex,

57
actuadores, rejillas, central hidrulica
58
COMENTARIO
Existe un solo sensor de temperatura y

humedad por cada lazo de control
Existe tramos en los cuales

los rodillos y las bandas
que permiten el
movimiento de las paletas
se encuentran en mal
estado
Se debe buscar
rodillos que trabajen
a 120 grados de
temperatura y bandas
de silicn
No existe un plan de
mantenimiento
preventivo, en caso de
dao no hay un back up
Comprar un back up
para reemplazar en
caso de
mantenimiento
preventivo o paro, ya
que el ambiente
lluvioso deben estar
funcionan todos los
driflex
Los datos de temperatura

y humedad que se observa
en la pantalla del
computador corresponde
a un punto especifico
Se recomienda
analizar otra
metodologa para
medir la temperatura
y humedad en cada
punto del secadero
Se observa que las rejillas

que controlan el paso de
59 Mala distribucin de calor en zonas de secado
calor hacia los driflex no
estn calibrados
Medir la temperatura
en la salida de cada
driflex y ajustar las
rejillas
241
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROCESO SECADO
OBSERVACION
Carga de produccin por los operadores sin

60
respetar el sistema FIFO
61
Ajustar la velocidad de los pistones

hidrulicos que empujan las paletas
62
Condesado del techo de la planta
Los operadores en ciertos

tiempos no cargan la
produccin que estn con
mayor tiempo en
cuarentena
COMENTARIO
Concientizar a los
colaboradores que
esta actividad es de
suma importancia
para reducir defectos
Revisar el
Se observa que los cuatros
funcionamiento de
pistones tienen diferente
bifurcadores y
velocidad de empuje
vlvulas de regulacin
de presin
Debido a la diferencia de
temperatura tanto interna Se recomienda
instalar extractores
como externa se forma
de humedad
condensado
242
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROCESO ESMALTADO
OBSERVACION
COMENTARIO
Se debera mejorar la
calidad de terminar la
produccin en
vaciado para que
inspeccin cruda solo
se verifique defectos
63 Insuficiente sopleteado de produccin
Se observa que blower

que limpia la produccin
antes de ingresar a la
cabina no tiene suficiente
presin
64 Exceso de esmalte
Se debera el esmalte
Se observa que cada cierto agitar cada cierto
tiempo la produccin sale tiempo, para evitar
en ciertas zonas con
que los grnulos
exceso de espesor de
lleguen a las pistolas y
esmalte
limpiar las pistolas
cada cierto tiempo
65 Programa de mantenimiento de pistolas
Debera existir
personal capacitado
No existe un plan de
mantenimiento de pistolas para que realice este
trabajo
66
Insuficiente limpieza y lubricacin en las

pistolas
67 Revisin de condicin y calidad de esmalte
Se observa que las

boquillas de las pistolas
estn con acumulacin de
esmalte y algunos air cap.
estn deteriorados, y las
agujas no estn lubricadas
Determinar que
tiempo es el
adecuado para
lubricar las agujas,
pistones, limpieza de
boquillas y cambios o
reparacin de air cap.
Al momento de ingresar el
esmalte a la cabina no se
tiene un control y un
registro para recibir el
esmalte y un
procedimiento para
verificar las impurezas del
esmalte
Se recomienda tener
un formato para
registrar las
condiciones de
esmalte y verificacin
de impurezas.
243
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
OBSERVACION
COMENTARIO
No existe un
procedimiento que
indique en que valores de
presin deben trabajar las
catorce pistolas
Realizar ensayos para

determinar las
presiones adecuadas
en cada pistola que
cubren las diferentes
zonas del producto.
No todos los
colaboradores trabajan a
una sola presin de
bombeo.
Realizar ensayos para

determinar cual es la
presin adecuada de
bombeo e instruir a
los colaboradores sus
implicaciones
No existe un programa
que determine cada
cuantas horas se debe
realizar un mantenimiento
del transformados
capacitor
El aceite que tiene el

transformador
capacitor debe ser
cambiado segn las
recomendaciones del
fabricante
71 Limpieza de cmara de esmaltado
En un periodo de 24 horas
de trabajo se observa que
tanto los aislamientos,
mangueras, cables,
cmaras de extraccin y
estructura metlica se
encuentra con demasiado
polvo incrustado
Determinar un
tiempo prudente para
realizar la respectiva
limpieza de toda la
cabina de esmaltado
72 Calidad de aire que ingresa a las pistolas
Se observa que existe un

filtro para retener
impurezas y agua pero no
existe un plan de
mantenimiento
una unidad de
mantenimiento con
purga automtica
68 Presin de aire inadecuada en pistolas
69 Presin de bombeo de esmalte
70
Falta de programa de mantenimiento de

244
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
OBSERVACION
COMENTARIO
73 Cadena y soporte en mal estado
Se verifica que los bocines

de los eslabones as como
los aislamientos de los
soportes estn en mal
estado
Se recomienda
realizar un estudio
para determinar otra
forma de limpieza de
los soportes que son
la causa de deterioro
de la cadena
74 Medicin de espesores
No todos los
colaboradores miden el
espesor en las diferentes
zonas una vez calibrada la
esmaltadora cuando
empieza el turno
Hacer un registro para

la medicin de
espesores y su
frecuencia
75 Emanacin de polvo al ambiente
Trabajar en el estudio
para colocar una
Por la actividad misma de
cortina de agua para
esmaltado se genera polvo
minimizar la cantidad
hacia el ambiente
de polvo que se emite
al ambiente
76 Limpieza de cubculo
Al no limpiar
continuamente el cubculo
Realizar limpiezas
que se encuentra en la
parte interior de la cortina cada 7 das.
los extractores no
funcionan adecuadamente
245
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROVESO INSPECCIN CRUDA
OBSERVACION
COMENTARIO
Se debera investigar
la cantidad de
lmenes necesarias
para realizar esta
actividad
77 Falta de iluminacin
Las dos cabinas de

inspeccin tienen
diferente distribucin de
las lmparas
78 Extractores de polvo mal diseados
Se recomienda
trabajar con los
Al momento de sopletear colaboradores de
para limpiar la produccin vaciado para que la
los extractores no cumplen produccin venga
con su funcin
libre de impurezas y
mejorar la calidad de
terminado
Tornos y cabina para la revisin de la

79
produccin no son ergonmicos
Es incomoda la revisin de
la produccin y no existe
un lugar para colocar los
utensilios de inspeccin
Se debera investigar
mtodos y formas de
trabajo para los
colaboradores
80 Produccin de vaciado mal acabado
La calidad de acabado de
cada colaborador de
vaciado es diferente
Se debera establecer
criterios de
estandarizacin de
producto terminado
en vaciado
81 Produccin mal cargada a secadero
La cantidad de producto
defectuosos asignado a la
carga del secadero varia
de acuerdo a cada
colaborador
Sacar datos del

sistema para ver cual
colaborador tiene
menos rotura y en
base a esto
estandarizar la
actividad
82 Estandarizacin de actividades
No todos los
colaboradores realizan una Estandarizar las
misma secuencia de
actividades y su
actividades para revisar los secuencia
defectos
246
No
IDEAS
LLUVIA DE IDEAS
SUBPROVESO INSPECCIN CRUDA
OBSERVACION
83 Mala aplicacin de los criterios por atributos
84 Emanacin de polvo al ambiente
85 Derrame de diesel al piso
La mala aplicacin de los

criterios se debe al
desconocimiento que
defectos pueden ser
reparados y que defectos
pueden ser rechazados
Al momento de pulir la
produccin con malla y
brite, y despus de
sopletear se observa una
gran cantidad de polvo
que se libera a la
atmosfera
Al realizar la inspeccin
con diesel para la
identificacin de defectos
se aprecia que el diesel cae
al piso
COMENTARIO
Establecer
capacitaciones a los
colaboradores sobre
los defectos que
pueden ser reparados
y criterios de
inspeccin.
Analizar otra
alternativa de realizar
esta actividad, o
eliminar la causa del
problema
Realizar un estudio
para utilizar otro tipo
de fluido en esta
actividad
247
ANEXO 9
REGISTRO DE FABRICACION VACIADO
Fecha
Modelo :
PR-VA-R-02
Supervisor:
Vaciador:
LUNES
MARTES
NOCHE
MIERCOLES
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Hora de Desconche
N. Piezas rotas
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Hora de Desconche
N. Piezas rotas
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Hora de Desconche
N. Piezas rotas
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Hora de Desconche
N. Piezas rotas
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Hora de Desconche
N. Piezas rotas
248
ANEXO 10
REGISTRO DE FABRICACION VACIADO TAPAS
Fecha
MODELO
PR-VA-03
Supervisor:
Vaciador:
NOCHE
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Tiempo de drenado
Tiempo de secado y presionado
hora de desconche
No de piezas rotas.
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Tiempo de drenado
hora de desconche
No de piezas rotas.
N de llenadas
Hora de llenado
Espesor de testigo
Tiempo de formacion
Tiempo de drenado
hora de desconche
No de piezas rotas.
249
ANEXO 11
PR-SE-R01
PRIMER TURNO / CARGA AL SECADERO
FECHA
cdigo inspector
tapas adicionales cdigo/vaciador
total tapas
total tapas
malas
cdigo/vaciador
total / en coche
fecha de fabricacin
total tanques
malos
defecto
fecha de fabricacin
total tanques
malos
defecto
SEGUNDO TURNO / CARGA AL SECADERO

FECHA
cdigo inspector
Modelo / tanques
total tapas
total tapas
malas
Modelo / tanques
cdigo/vaciador
total / en coche
250
ANEXO 12
PR-SE-R01
TERCER TURNO / CARGA AL SECADERO
FECHA
cdigo inspector
total tapas
total tapas malas
Modelo / tanques
cdigo/vaciador
INVENTARIO PRIMER TURNO INVENTARIO SEGUNDO TURNO INVENTARIO TERCER TURNO
total / en coche
fecha de fabricacin
total tanques
malos
OBSERVACIONES
1ER TURNO
2DO TURNO
3ER TURNO
RECIBO
ENTREGO
RECIBO
ENTREGO
RECIBO
ENTREGO
defecto
251
ANEXO 13
PR-ES-R01
1ER TURNO
FECHA
SE EMPIEZA #
HASTA #
inventario inicial
TANQUES
MODELO
COLOR
TAPAS
COLOR
MODELO
VAGONETAS
TOTALSOLO
#
TQS.
VAGONETAS
TOTAL #
VAGONETAS DE TAPAS
MODELO
COLOR
ENTREGO
TANQUES
CANTIDAD
MODELO
MODELO
COLOR
TAPAS
CANTIDAD
MODELO
COLOR
CANTIDAD
MODELO
COLOR
PRODUCCION HORNO
CANTIDAD
MODELO
COLOR
CANTIDAD
COLOR
CANTIDAD
CANTIDAD
CANTIDAD
SOLO TANQUES
TOTAL #
COLOR
CANTIDAD
OBSERVACIONES
ENTREGADO
RECIBE
CODIGO:
CODIGO:
2DO TURNO
FECHA
SE EMPIEZA #
HASTA #
inventario inicial
TANQUES
MODELO
MODELO
COLOR
TAPAS
COLOR
VAGONETAS
TOTALSOLO
#
TQS.
VAGONETAS
TOTAL #
VAGONETAS DE TAPAS
MODELO
COLOR
ENTREGO
TANQUES
CANTIDAD
MODELO
MODELO
COLOR
TAPAS
CANTIDAD
MODELO
COLOR
CANTIDAD
MODELO
COLOR
PRODUCCION HORNO
CANTIDAD
MODELO
COLOR
CANTIDAD
CANTIDAD
CANTIDAD
OBSERVACIONES
ENTREGADO
CODIGO:
SOLO TANQUES
TOTAL #
RECIBE
CODIGO:
252
ANEXO 14
PR-ES-R01
3ER TURNO
FECHA
SE EMPIEZA #
HASTA #
inventario inicial
TANQUES
MODELO
MODELO
COLOR
TAPAS
COLOR
VAGONETAS
TOTALSOLO
#
TQS.
VAGONETAS
TOTAL #
VAGONETAS DE TAPAS
MODELO
COLOR
ENTREGO
TANQUES
CANTIDAD
MODELO
MODELO
COLOR
TAPAS
CANTIDAD
MODELO
COLOR CANTIDAD
MODELO
COLOR
PRODUCCION HORNO
CANTIDAD
MODELO
COLOR CANTIDAD
CANTIDAD
CANTIDAD
SOLO TANQUES
TOTAL #
COLOR
CANTIDAD
OBSERVACIONES
ENTREGADO
CODIGO:
PRODUCCIN PARA NUTRITO

PRIMER TURNO
MODELO
CANTIDAD
RECIBE
CODIGO:

2 DO TURNO
MODELO
CANTIDAD

TERCER TURNO
MODELO
CANTIDAD
4400
4400
4400
4404
4404
4404
5681
5681
5681
5688
5688
5688
4430
4430
4430
2241
2241
2241
253
MANUAL DE
PROCESOS DE LA
PLANTA DOS DE
EDESA S.A.
254
CONTENIDO
OBJETO4
ALCANCE.4
DEFINICIONES DE TERMINOS..4
ARQUITECTURA GENERAL DE PROCESOS..7
MAPA DE PROCESOS DE EDESAS.A. ...7

SUBPROCESO VACIADO TANQUES PLANTA DOS, ENTRADAS, SALIDAS,
RECURSOS,
CONTROLES,INDICADORES,
CARACTERIZACIN,
ACTIVIDADES,
DIAGRAMA
DIAGRAMA
DE
SIPOC,
FLUJO,
DIAGRAMA
DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
DEL
DE
DE
LAS
SUBPROCESO
.9
SUBPROCESO VACIADO TAPAS PLANTA DOS ENTRADAS, SALIDAS,
RECURSOS,
CONTROLES,
CARACTERIZACIN,
ACTIVIDADES,
DIAGRAMA
DIAGRAMA
INDICADORES,
DE
SIPOC,
FLUJO,
DIAGRAMA
DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
DEL
DE
DE
LAS
SUBPROCESO
.26
SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA DE PLANTA DOS,
SALIDAS, RECURSOS, CONTROLES, INDICADORES, DIAGRAMA DE

CARACTERIZACIN,
DIAGRAMA
DE
FLUJO,
DESCRIPCIN
DE
LAS
ACTIVIDADES, DIAGRAMA SIPOC, DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO .44

SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA, SALIDA, RECURSOS,
CONTROLES,
INDICADORES,
DIAGRAMA
DE
CARACTERIZACIN,
DIAGRAMA DE FLUJO, DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES, DIAGRAMA

SIPOC,
DESCRIPCIN
DEL
SUBPROCESO
.55
SUBPROCESO ESMALTADO DE PLANTA DOS, ENTRADAS, SALIDAS,
RECURSOS,
CONTROLES,
CARACTERIZACIN,
ACTIVIDADES,
DIAGRAMA
DIAGRAMA
INDICADORES,
DE
SIPOC,
FLUJO,
DIAGRAMA
DESCRIPCIN
DESCRIPCIN
DEL
DE
DE
LAS
SUBPROCESO
....63
255
OBJETO
Este manual tiene por finalidad identificar los procesos, para lograr un desempeo
eficaz y eficiente de todas las actividades desarrolladas en los subprocesos
productivos de la Planta dos de EDESA S.A., alcanzando la satisfaccin del
cliente.
ALCANCE
Contiene los subprocesos de vaciado, secado, inspeccin cruda y esmaltado de la

planta dos que son parte del proceso produccin de la Planta EDESA S.A.
DEFINICIONES DE TERMINOS
PROCESO: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre

una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente.
MAPA DE PROCESOS: Es una aproximacin que define la organizacin como un

sistema de procesos interrelacionados, el mismo impulsa a la organizacin a
poseer una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando
como sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y
grupos de inters.
CONTROLES: Elementos que sustentan el proceso descrito.

ACTIVIDAD: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o proceso.
CAUSA: Aquello que se considera como fundamental u origen de algo.
256
CLIENTE: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o

empresa.
CLIENTE INTERNO: Persona que recibe el resultado de un proceso directa o
indirectamente.
CLIENTE EXTERNO: Persona que recibe un producto o servicio fuera de la
organizacin.
ENTRADAS: "Insumo" que responda al estndar o criterio de aceptacin definido y
que proviene de un proveedor (interno o externo)
RECURSOS Y EXTRUCTURA: Son los recursos necesarios para transformar el

insumo de la entrada en un producto.
PRODUCTO: "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo
INDICADOR: Son establecidos en funcin de los objetivos y tareas desarrolladas

dentro de cada proceso debiendo ser coherentes con los objetivos y estrategias
adoptados por la organizacin o unidad
LIMITE INICIAL DE PROCESO: Actividad inicial ejecutada del proceso.
LIMITE FINAL DE PROCESO: Actividad final ejecutada del proceso.

SALIDA: Elementos que se obtienen luego de desarrollar las actividades que
comprenden el procedimiento.
DIAGRAMA DE FLUJO: Muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo, permite identificar como los departamentos funcionales, verticalmente
orientados, afecta un proceso que fluye horizontalmente a travs de un empresa
257
EFECTIVIDAD: Es cun bien se satisfacen las expectativas del cliente.

EFICIENCIA: Es la habilidad para optimizar el uso de los recursos en el logro de
los objetivos, incluyendo variables como costos y calidad. Hacer las cosas
correctamente
EFICACIA: Mide los resultados obtenidos respecto a los objetivos planteados. La
eficacia es hacer lo correcto de las cosas.
MEJORAMIENTO: Es una metologia sistemtica que se ha desarrollado con el fin
de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de
dirigir sus procesos.
OBJETIVOS: Son los referentes para conducir a una organizacin hacia el
cumplimiento de la misin y a alcanzar la visin. Tienen que ser cuantificables y
medibles.
ARQUITECTURA GENERAL DE PROCESOS

CONTROLES
REQUERIMIENTOS
DEL
CLIENTE
ACTIVIDADES
DEL
PROCESO
ENTRADAS
SATISFACCIN DEL
CLIENTE
SALIDAS
RECURSOS
MAPA DE PROCESOS DE EDESA S.A.
258
PROCESOS ESTRATEGICOS
GESTIN DE
LA CALIDAD
GESTIN
FINANCIERA
PROCESOS CLAVE
MARKETING
VENTAS
EXPORTACIN
LOGISTICA
DE
ADQUISICION
ES
DISEO
CLIENTES
CLIENTES
GESTIN DE
LA
DIRECCIN
VENTAS
NACIONALES
PRODUCCIN
ATENCIN AL
CLIENTE
NECESIDADES
Y
ESPECTATIVAS
SATISFACCIN
PROCESOS DE APOYO
MANTENIMIE
NTO
SISTEMAS
GESTIN
HUMANA
CONTROL DE
LA CALIDAD
MACROPROCESO PRODUCCIN
SISTEMA DE CONTROL DE NORMAS DEL REQUERIMIENTOS GESTION DE LA DIRECCIN,
DEL CLIENTE
FINANCIERA
PROCESOS PRODUCTO
CALIDAD
PLAN DE VENTAS
MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS
MATERIAS PRIMAS NACIONALES
MATERIALES APROBADOS
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
MATRICES APROBADAS DE NUEVOS DISEOS
INFORMACION TECNICA Y FINANCIERA
INFORMES DE NUEVOS PRODUCTOS
INFORMES DE REDISEO DE PRODUCTOS
MATRICES APROBADAS DE REDISEO
ACCESORIOS PLASTICOS APROBADOS
SOLUCION DE NECESIDADES Y PROYECTOS DE MEJORA
PIEZAS GRANDES
PIEZAS PEQUENAS
PRODUCCIN
ACCESORIOS PLSTICOS
INFORMACIN
RR.HH. FINANCIEROS EQUIPOS INSTALACIONES TECNOLOGA
NIVEL:
TTULO
PR-0
PRODUCCIN
NMERO
001
259
SUBPROCESO VACIADO TANQUES PLANTA DOS
El proceso comienza con la recepcin de la moldura cuando existe un cambio de

moldura, se procede a revisar el plan de fabricacin, condiciones de pasta,
mquina, temperatura de agua, se ingresa pasta hacia los moldes de yeso
(llenado), los mismos que luego de un tiempo (formacin) hace que la pasta que
ingreso en estado lquido pase a estado slido, para proceder a sacar el tanque y
realizar el respectivo terminado de acuerdo a los requerimientos de cliente el
proceso termina con la elaboracin de un informe de lo fabricado
ENTRADAS DEL SUBPROCESO VACIADO TANQUES
Plan de fabricacin: Documento con el cual se formaliza la cantidad de tanques

por modelos que se tienen que fabricar en un periodo de cinco das considerando
la rotura acumulada del mes anterior.
Moldes: Estructura de yeso, con ciertas especificaciones de porosidad, humedad

relativa, medidas, diseo y un tejido de mangueras internas. En el cual se
introduce la pasta para luego de un tiempo ser colada.
Pasta: Composicin qumica orgnica de slice, feldespato, caoln, arcilla,

arcabuco, agua que luego de ser molida y acondicionado se tiene una colada con
ciertas especificaciones.
Informacin tcnica de pasta: Condiciones necesarias para garantizar el colaje

en los moldes de yeso para el caso de tanques son las siguientes:
Peso especfico mximo 1800 g/lt, mnimo 1790 g/lt, viscosidad (24-28) Brookfield,
Tixotropa (7-8,5) Brookfield
Materiales: Son los utensilios identificados como necesarios para realizar el

terminado de los tanques.
260
Sistema de agua caliente: Con la utilizacin de tres calderos mas el aire caliente
que sale de la chimenea de enfriamiento rpido del horno cinco planta dos, un
radiador, una bomba se procede a calentar el agua a una temperatura aproximada
de 70 grados centgrados, la misma que circula por el tejido interno del molde de
yeso con lo cual ayuda a acelerar la expulsin del contenido de humedad del
molde por el proceso de colaje.
Aire presurizado: Aire que proviene de dos compresores, el mismo que es

utilizado para el desconche de la produccin.
SALIDAS DEL SUBPROCESO DE VACIADO TANQUES.

Tanques en cinco modelos: Son los productos que se obtiene luego del proceso
de colaje con ciertas caractersticas de humedad relativa, peso y calidad.
Pasta drenada: Es la pasta que se encuentra en las tuberas luego de llenar el

lote de produccin que es necesario evacuar antes de realizar el llenado del
siguiente lote, la misma se puede reutilizar para la fabricacin de la pasta.
Registro de produccin diaria (PR-VA-R01): Documento en el cual se registra la

cantidad que se produce en un turno de ocho horas, el modelo, fecha, vaciador y
cantidad de producto defectuoso.
Registro de produccin diaria (PR-VA-R02): Documento en el cual se registra

hora de llenado, tiempos de formacin, llenes acumulados, producto defectuoso
por cada lote.
Producto defectuoso: Es la cantidad

estndares de calidad preestablecidos.
de produccin que no se ajusta a los
261
Molde saturado: Luego de realizar aproximadamente 100 tanques por cada molde
de yeso, el mismo ya no posee las caractersticas de absorcin por lo cual se
procede a cambiar dicho molde.
Recortes: Son los excedentes del tanque colado producto del ensamble entre la
concha y el ncleo los cuales son retirados al realzar la actividad de terminado de
produccin.
RECURSOS DEL SUBPROCESO VACIADO TANQUES PLANTA DOS
Personal: Se necesitan 24 colaboradores para una fabricacin de 3000 tanques

diarios, trabajan en equipos de 2 personas por cada mquina en un mdulo de 50
moldes de yeso, los cuales realizan 5 lotes por cada 8 horas, en cada mquina
trabajan dos turnos, 2 supervisores los cuales estn encargados en el proceso de
vaciado de controlar el cumplimiento de las tareas en el subproceso vaciado,
controlar el funcionamiento de agua caliente, llenar los registros de produccin y
cumplir con el plan de fabricacin de vaciado. Un jefe de planta tiene como misin
optimizar los recursos, planes de mejora, control de indicadores actualizar
procedimientos.
Instalaciones: Para realizar las diferentes actividades en el subproceso vaciado

tanques se tiene un rea de 800 metros cuadrados de rea cubierta las cuales
estn distribuidas de 300 metros para las mquinas manuales y 500 metros para el
rea de cuarentena.
Equipos: El rea de vaciado tanques est compuesto por 6 maquinas manuales

en las cuales se pueden colocar 50 moldes de yeso, el control de abastecimiento
de pasta hacia las mquinas se realiza a travs de un flotador, la pasta llega a las
mquinas a travs de la presin hidrosttica de los tanques octogonales de
abastecimiento, para la recuperacin de la moldura se utiliza un sistema de agua
caliente.
262
Tecnologa: Edesa tiene un sistema denominado SAP con el cual planifica la

produccin, un PLC que controla el funcionamiento de agua caliente.
CONTROLES DEL SUBPROCESO DE VACIADO TANQUES DE PLANTA DOS
Polticas de la empresa: Disposiciones y acuerdos internos establecidos para el

subproceso de vaciado.
263
PRODUCCIN (PR)
MACROPROCESO
SUBPROCESO
PROCESO
VACIADO TANQUES P2 CODIGO
RESPONSABLE
VACIADO PLANTA 2 (PR.12)

PR.12.1
NIVEL
JEFE DE PLANTA
Elaborar el tanque bajo normas establecidas y especificadas por el cliente para
cumplir eficientemente con el plan de produccin
OBJETIVO
Utilizar los insumos y materiales (pasta, moldes, talco, agua, etc) para formar o
colar el tanque y que sean transportados al rea de cuarentena una vez que esten
terminados e indentificados
DESCRIPCIN
GENERAL
PROVEEDORES
ENTRADAS/INSUMOS
Planificacin y control de la produccin
Plan de fabricacin, moldes
Planta 1 preparacin pasta
Pasta
Bodega de suministros
Informacin tcnica de pasta, materiales
Seccin moldes
Sistema de agua caliente, ire presurizado
RR.HH.
Molde de yeso
CLIENTES
SALIDAS/PRODUCTOS
Cuarentena (proceso de secado)
Tanques en cinco modelos
Pasta drenada
gestin de costos
Registro de produccin diaria (PR-VA-R01,

PR-VA-R02) Producto defectuoso, Molde saturado
Recortes
RECURSOS
LIMITES DEL PROCESO
Personal: 24 colaboradores, 2 supervisores ACTIVIDAD INICIO

1 jefe de planta
Revisin de moldes porosos defectuosos
Instalaciones: 1500 metros cuadrados de

rea climatizada y cubierta
ACTIVIDAD FIN
Equipos: 6 modulos de maquinas manuales
Entregar informe a SAP
Tecnologa: Software y hadtware

INDICADORES
Tasa de producto defecto aire (21)
Tasa de producto defecto borde (34)
Tasa de producto defecto mal trabajado (06)
Tasa de producto golpe en crudo (18)
Indice de produccin
Indice de costo de mano de obra
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO DE VACIADO TANQUES
264
PAG
PROCESO:VACIADO
Cdigo: (PR.12)
Cdigo: (PR.12.1)
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
MOLDES
PREPARACION
PASTA
MANTENIMIENTO
VACIADO
TANQUE
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
MOLDURA
0
REPONER
REPARAR
MOLDES
OK
MOLDURA?
NO
REVISAR PLAN
DE
FABRICACIN 1
OK REVISIN
DE
FABRICACIN?
NO
PLAN DE
VACIADO POR
MODELO
PREPARAR
MAQUINA
1
REPARA AVERIA
OK
MAQUINA?
NO
RECIBIR
PASTA
1
ACONDICIONAR
PASTA
NO
OK
PASTA?
SI
LLENAR 1ER LOTE

2
CONTROLAR
FORMACION
2
A
DOCUMENTOS
Tipo de indicador
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M1
Producto defectuoso
Tasa de producto
defecto aire(21)

con defecto aire
porcentaje
Semanal
58,03
94,76
44,67
porcentaje
Semanal
porcentaje
mensual
M2
Cumplimiento
M3
Indice de costo de
mano de obra
Mide la cantidad de
a la planificada
Costo de mano obra
planeado
265
PAG
PROCESO:VACIADO
Cdigo: (PR.12)
Cdigo: (PR.12.1)
VACIADO TANQUES
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
PREPARACION
PASTA
VACIADO
TANQUE
PLANIFICACIN
M1
DESCONCHAR
LLENAR 2DO LOTE

2
FINALIZAR
ACABADOS DE
PRODUCCION
2
LIMPIAR AREA DE
TRABAJO
M3
M2
REGISTRO PR VA
02
PROCESAR
INFORMACION
5
FIN
DOCUMENTOS
Tipo de indicador
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M1
Producto defectuoso
Tasa de producto
defecto aire(21)

con defecto aire
porcentaje
Semanal
58,03
94,76
44,67
M2
Cumplimiento
porcentaje
Semanal
M3
Indice de costo de
mano de obra
porcentaje
mensual
Mide la cantidad de
a la planificada
Costo de mano obra
planeado
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO TANQUES
266
REVISION
ELABORADO POR
PAG 1 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.12.1
MISIN
Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional descontrolando y
mejorando el proceso
ACTIVIDAD TAREAS
Revisar moldes porosos,
defectuosos
VACIADO
Revisar distribucin de mangueras,

total 7 por concha y ncleo
VACIADO
RECIBIR MOLDURA
Revisar acople entre concha y

ncleo
REVISAR PLAN DE
FABRICACIN
ENTIDAD
VACIADO
CARACTERISTICAS
Molde sin defectos en la
zona visible
Moldes con la cantidad de
mangueras y distancias
establecidas
Moldes que no permita la
fuga de pasta en el
momento de realizar el
colaje
Circulacin de agua caliente
tanto en concha como en
ncleo
RESPONSABLES
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Abrir vlvulas manuales de

calentamiento de agua
VACIADO
Revisar fugas de agua, nucleo,

concha
VACIADO
Revisar calentamiento molde a

molde
VACIADO
Evitar deterioros, humedad

de la concha y ncleo en el
molde
Garantizar la eliminacin de
la humedad desde el inicio
de la vida til del molde
Registrar producto defectuoso
VACIADO
Llevar una estadstica del

producto defectuoso, costeo
Vaciador/ ayudante
Reponer producto defectuoso
VACIADO
Completar lote de moldes

con estndares de calidad
Vaciador/ ayudante
Firmar recepcin de moldura
VACIADO
Aprobacin del lote de

moldes para laborar
Revisar plan de fabricacin
VACIADO
Ajustar plan de fabricacin
VACIADO
Dar orden de fabricacin
VACIADO
Si existe algn cambio en

la planificacin, comunicar y
realizar el ajustes
Cumplir con el nuevo plan
Si no hay cambios, producir
lo programado, o producir
los reprogramado
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
267
REVISION
ELABORADO POR
PAG 2 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.12.1
MISIN
Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo estnadares nacionales e internacional escontrolando y
RECIBIR PASTA
PREPARAR MQUINA
Revisar , temperatura,presin
sistema agua caliente
VACIADO
Revisar temperatura en manguera

de concha y ncleo molde por
molde
VACIADO
Revisar molduras, golpes, poros
VACIADO
Preparar herramientas
VACIADO
Encender ventiladores de techo
VACIADO
Funcionamiento de mangueras de
aire del desconche
VACIADO
Revisar niveles de pasta tanque

principal
VACIADO
Revisar informacin tcnica de

pasta, peso especfico, viscosidad,
tixotropa
VACIADO
Validar informacin
VACIADO
Realizar prueba (porcentaje de

finos)
VACIADO
Realizar prueba de tamizado
VACIADO
Lunes, martes, sbado,

domingo 62C-65C,
miercoles,jueves , viernes,
70C-73C, presin 30 Psi
Obtener una temperatura y
humedad homognea en
todo el lote de moldes
Reducir la incidencia del
defecto mal trabajado
Cilindros, formaletas,
fechadores, numeradores,
en buen estado
Los ventiladores de techo
deben estar encendido las 8
horas de trabajo en cada
turno
Levantamiento de ncleo,
sacar la produccin sin
desgarre
Tener presin constate para
el llenado por gravedad y
evitar que el agitador
produzca burbujas
Peso especfico mximo
1800 g/lt, mnimo 1790 g/lt,
viscosidad (2428)Brookfield, Tixotropia (78,5) Brookfield
Una vez al da, garantizar
los tiempos de llenado y
colaje
Mximo 3,5g/100mlt en
malla 200, mximo 8
g/100mlt en malla 325
garantiza la adherencia de
la pasta
Evitar sucios de pasta,
realizar una prueba al inicio
de turno tamiz malla 40.
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
268
REVISION
ELABORADO POR
PAG 3 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.2
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.2.1
MISIN
Fabricar tanques cum pliendo el plan de fabricacin bajo es tndares nacionales e internacional des controlando y
m ejorando el proces o
LLENAR 1ER LOTE
Colocar plstico sobre la concha
VACIADO
Taquear 50 ncleos, conchas
VACIADO
Cerrar moldura
VACIADO
Ajustar prensas
VACIADO
Colocar mangueras de llenado
VACIADO
Abrir vlvula manual de pasta
VACIADO
Colocar selector en automtico
VACIADO
Registrar hora de llenado
VACIADO
Visualizar nivel de pasta
VACIADO
Registrar nmero de llenes
VACIADO
Registrar tiempo de llenado
VACIADO
Para que no se caiga los

sucios de pasta del ncleo
hacia la concha, minimizar
sacios de pasta .
Obligatorio apagar
ventilacin, utilizar
mascarilla, utilizar cinturn
lumbar
Para que no se pegue el
tanque con la concha,
ncleo. Obligatorio apagar
mascarilla
Para poder llenar de pasta
el molde
Evitar fugas de pasta entre
concha y ncleo
Para que la pasta llegue
desde la tubera hacia el
molde
Permitir el paso de pasta
desde el cilindro hacia la
tubera
Se comienza a llenar los
moldes de pasta. Tiempo de
llenada de 4 a 5 minutos,
caso contrario revisar
condiciones de pasta
Tener referencia .Registrar
en formulario PR-VA-RO2
Evitar cortes de pasta, tener
presin constante de pasta.
Nivel de pasta 2,20 m
desde el suelo
Saber cuantos llenes
acumulados tiene la
moldura, para el prximo
cambio. Registrar en
formulario PR-VA-RO2
Cuanto tiempo se demora
en llenar de pasta todos los
moldes, si no esta dentro
de parmetros, revisar
viscosidad de la pasta.
Registrar en formulario PRVA-RO2
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Vaciador
269
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 4 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.12.1
MISIN
Fabricar tanques cum pliendo el plan de fabricacin bajo es tnadares nacionales e internacional es controlando y
DESCONCHAR
CONTROLAR FORMACION
Tener referencia para control

de formacin Registrar en
Registrar hora de inicio de

formacin
VACIADO
Controlar el nivel de pasta
VACIADO
Tener presin constate una

vez llenado el molde
Ayudante
Cargar produccin del turno

anterior del conveyor hacia coche
VACIADO
Pa poder sacar la
produccn del primer lote
Vaciador
Registrar nmero de tanques en

pizarra
VACIADO
Control de inventarios,
cantidad de produccn que
va por coche desde vaciado
Trasladar produccin al rea de

cuarentena
VACIADO
Colocar produccin en
parquedero por fechas,
modelos
Revisar informacion en
cartelera(defectos)
VACIADO
Analizar informacion, analizar

causas de defectos
VACIADO
Preparar coches
VACIADO
Registrar tiempo de formacion
VACIADO
Cerrar valvula de llenado y abrir

valvula de drenaje
VACIADO
Retirar mangueras de llenado
VACIADO
Abrir vlvula de aire. Eliminar pasta

de tubo de llenado
VACIADO
Cerrar vlvula de aire
VACIADO
Abrir prensas
VACIADO
Levantar nucleos con aire

presurizado
VACIADO
Encender ventiladores axiales
VACIADO
Colocar tapones en ncleos
VACIADO
Informacin de defectos por

vaciador, cuales son los
mas significativos.
Atacar las causas,buscar
las fuentes, reducir defectos
en lnea
Tener coches libre de
defectos, limpios
en coloar la pasta en el
primer llene, Registrar en
formulario PR-VA-R02
Aislar el cilindro de llenado,
para poder evacur la pasta
hacia canaleta.
Colocar la manguera en
tubo ciego, aislar tubera de
llenado de molde
Evacuar pasta de tubera
con caractersticas
diferentes al llenado.
Una vez evacuada la pasta
Para poder levantan los
ncleos
Para poder retirar el tanque
de la concha.Utilizar
cinturon lumbar
Para acelerar el secado de
produccin
Para poder levantar el
ncleo en el segundo lote
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
270
REVISION
ELABORADO POR
PAG 5 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.2
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.2.1
MISIN
Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional descontrolando y
DESCONCHAR
Curar parte interna del tanque con

pasta lquida, brocha, caucho.
VACIADO
Todas las grietas, reducir

defectos, mejorar la calidad
Vaciador/ ayudante
Colocar plstico sobre conchas
VACIADO
Evitar que se caiga

suciedades en el tanque
Vaciador/ ayudante
Limpiar rebabas de ncleos
VACIADO
Cuidar el sello del molde
Vaciador/ ayudante
Apagar ventiladores axiales
VACIADO
Reducir la contaminacin de
talco de la siguiente tarea
Vaciador/ ayudante
Taquear ncleos
VACIADO
Retirar plsticos de conchas
VACIADO
Eliminar rebabas, media luna en

ingreso de pasta
VACIADO
Abrir agujeros, sifn, surtidor,

manija y anclaje con formaletas y
sacabocados
VACIADO
Colocar trazabilidad, cdigo de

vaciador, fecha de fabricacin
formato usa y numero de llenes
VACIADO
Ingresar aire entre tanque y concha
VACIADO
Colocar soportes de madera sobre

cada concha
VACIADO
Sacar tanques con uetas
VACIADO
Transportar la produccin a
conveyor
VACIADO
Talquear conchas
VACIADO
Cerrar moldura
VACIADO
Colocar mangueras de llenado
VACIADO
colocar y ajustar prensas
VACIADO
Para retirar el ncleo en el

segundo llene. Utilizar
mascarilla
Para poder realizar la
siguiente tarea.
Limpieza del tanque parte
interna, procedimiento.
Para poder colocar los
respectivos herrajes en
embalaje despus de ser
quemado el tanque
Para identificar
responsabilidades,
seguimiento. Colocar da,
mes, ao.
Aislar tanque de la concha,
disminuir defectos. Utilizar
una presin
de aire la
3 bares
Para
poder realizar
siguiente tarea
Para colocar los tanques en
cada soporte.
Dejar libre las conchas.
Para poder sacar el tanque
de la concha, segundo llene
Para poder llenar de pasta
los moldes
Permitir el ingreso de pasta
desde la tubera hacia los
moldes
Evitar fugas de pasta entre
concha y ncleo
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
271
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 6 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.12.1
MISIN
Fabricar tanques cum pliendo el plan de fabricacin bajo es tnadares nacionales e internacional es controlando y
FINALIZAR ACABADOS DE PRODUCCIN
LLENAR 2DO LOTE
Cerrar valvula de drenado y abrir

valvula de llenado
VACIADO
VACIADO
Registrar hora de llenado 2do lote
VACIADO
Pasar parte superior del tanque

con agua y esponja aspera
VACIADO
registrar tiempo de llenado 2do lote
VACIADO
Registrar tiempo de inicio

formacin 2do lote
VACIADO
eliminar rebabas con malla

metalica
VACIADO
Controlar niveles de pasta
VACIADO
Eliminar defectos de llenado con

agua, esponja y caucho
VACIADO

desde el cilindro hacia la
tubera
moldes de pasta.Tiempo de
llenade de 4 a 5 minutos,
Tener refencia .Registrar en
Para humeder los filos y
poder pasar malla
modes, si no esta dentro de
parmetros, revisar
Terminado de tanque parte
externa
Limpieza de rebabas parte
interna
Rematar agujeros de manija con

agua y dedo
Rematar agujeros de la base del
tanque con esponja aspera
Rematar filo de tanque con
esponja, agua y caucho
VACIADO
Pasar esponja aspera en base

externa de tanque
VACIADO
Paletear zona visible con esponja

yellow y agua
Lavar produccion con esponja
yelow
VACIADO
VACIADO
Eliminar aires, grietas,

deformaciones.
Retirar restos de pasta por
la tarea anterior
Transportar tanques a coches
VACIADO
Dejar libre el conveyor
Registrar producto defectuoso de

vaciado del lote en formulario
VACIADO
Para tener datos y poder

ingresar al
sistema,Registrar en
documento PR-VA-RO2
VACIADO
VACIADO
Reducir defectos(defecto
40)
Reducir defectos(defecto
40)
Reducir defecto cima en
los tanques
Visualizar , eliminar aires,en
la base del tanque tanque
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
272
REVISION
ELABORADO POR
PAG 7 de 7
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TANQUES
CODIGO PR.12.1
MISIN
Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo es tnadares nacionales e internacional escontrolando y
LIMPIAR REA DE TRABAJO
FINALIZAR ACABADOS DE
PRODUCCIN
Colocar numero de tanques en

pizarra para control de invenatrio
VACIADO
Transportar al area de cuarentena
VACIADO
Registrar tiempo de formacin en

formulario 2do lote
VACIADO
Pulir moldura, lavar moldura
VACIADO
Barrer rea de trabajo y colocar en

la basura
VACIADO
lubricar prensas, conveyores.
VACIADO
Lavar cilindros de llenado
VACIADO
Sacar recortes de pasta a gaveta

de recoleccin
VACIADO
Apagar automtico
PROCESAR INFORMACIN
Apagar iluminacin
VACIADO
Generar informe, de produccin
VACIADO
Archivar registros PR-VA-02
VACIADO
Entregar informe a SAP
VACIADO
Colocar produccin en
parquedero por fechas,
modelos
en coloar la pasta en el
Para sacar las sales de la
moldura, alargar vida til
Todo lo que se recolecta, no
puden ser colocados en los
recortes
Mantenimiento, mejorar el
movimiento de las partes
mecnicas
Para retirar pasta seca,
limpieza en general
Limpieza de puesto de
trabajo, los recortes deben
estar libres de yeso, fundas
plstica.
No exista la posibilidad de
que ingrese pasta hacia el
molde
Ahorro de energa
Tomar datos de cada
mquina, se realiza en cada
turno, llenar registro PR-VAR01
Para evidenciar las tareas
que se estan ejecutado,
auditorias. Se realiza cada
fin de semana
Para que ingresen lo
fabricado todos los das al
sistema.Se genera el
registro PR-VA-01
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
273
SIPOC DEL SUBPROCESO VACIADO TANQUES

Revisin
Pg.
Elaborado por
PROCESO
VACIADO
CODIGO
PR.2
CODIGO
PR.2.1
MISIN
Fabricar tanques cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales controlando y mejorando el proceso
PROCESO
Planificacin y
control de la
produccin
Plan de
fabricacin
de vaciado
tanques
Planta 1
Pasta
preparacin pasta
Laboratorio
Informacin
tcnica de
pasta
Moldes
Moldes de
yeso
Bodega de
suministros
Utensilios,
talco
RRHH
REQUERIMIENTOS
Plan de fabricacin
semanal en funcin de
la cantidad de
mquinas modelos,
molduras
Pasta libre de
grumulos, impurezas,
porcentaje de finos
dentro de parmetros
CLIENTES
SALIDAS
DESCRIPCIN GENERAL
Tanques en 5 modelos
Pasta evacuada de
El proceso comienza con la recepcin de tuberas

la moldura cuando existe un cambio de
moldura, se procede a revisar el plan de
fabricacin, condiciones de pasta,
Peso especfico
mximo 1800 g/lt,
mquina, temperatura de agua, se
mnimo 1790 g/lt,
ingresa pasta hacia los moldes de yeso
Producto defectuoso
viscosidad (24(llenado), los mismos que luego de un
28)Brookfield,
tiempo (formacin) hace que la pasta que
Tixotropia (7-8,5)
ingreso en estado lquido pase a estado
Brookfield
Moldes de yeso sin slido, para proceder a sacar el tanque y
Molde saturado
golpes, aires,
realizar el respectivo teminado de
curaciones
acuerdeo a los requerimientos de cliente
el proceso termina con la elaboracin de
Utensilios disponibles
un informe de lo fabricado
en cantidad, calidad
cuando se los necesite
Colaboradores con
aptitudes, valores y
dominio personal
Recortes
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
Tanques con mnima

cantidad de poros, grietas
en el borde, hendiduras,
limpios, sin rebabas, bien
identificados
Subproceso
secadero
Pasta libre de agua,
Preparacin pasta
La cantidad mnima de
defectuoso para el
reproceso
Preparacin pasta
Molde, que cumpla los

estndares de llenado.
Ruptura de moldes
Recortes sin fundas

plsticas, yeso, basura
Preparacin pasta
Informacin
Registros PR-VA-R01, R02 Procesamiento de la

libre de errores
informacin SAP
basura
Seleccionada de acuerdo:
plsticos, orgnicos,
Municipio de Quito
metales
274
DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO VACIADO TANQUES
SUBPROCESO VACIADO TAPAS PLANTA DOS
El proceso comienza con la recepcin de la moldura, cuando existe un cambio de

moldura, se procede a revisar el plan de fabricacin , condiciones de pasta,
mquina, temperatura de agua, se procedes a ingresar pasta hacia los moldes de
yeso (llenado), los mismos que luego de un tiempo (formacin) hace que parte de
la pasta que ingreso al molde en estado lquido pase a estado slido, proceder a
sacar excedente de pasta lquida (drenar), secar
la parte interna de la tapa
275
(presionar)sacar las tapas, y realizar el respectivo terminado de acuerdo a los

requerimientos de cliente el proceso termina con la elaboracin de un informe de lo
fabricado
ENTRADAS DEL SUBPROCESO VACIADO TANQUES
Plan de fabricacin: Documento con el cual se formaliza la cantidad de tanques

por modelos que se tienen que fabricar en un periodo de cinco das considerando
la rotura acumulada del mes anterior.
Moldes: Estructura de yeso, con ciertas especificaciones de porosidad, humedad

relativa, medidas, diseo y un tejido de mangueras internas. En el cual se
introduce la pasta para luego de un tiempo ser colada.
Pasta: Composicin qumica orgnica de slice, feldespato, caoln, arcilla,

alcabuco
, agua que luego de ser molida y acondicionado se tiene una colada con ciertas
especificaciones.
Informacin tcnica de pasta: Condiciones necesarias para garantizar el colaje
en los moldes de yeso para el caso de tanques son las siguientes:
Peso especfico mximo 1800 g/lt, mnimo 1790 g/lt, viscosidad (24-28) Brookfield,
Tixotropa (7-8,5) Brookfield
Materiales: Son los utensilios identificados como necesarios para realizar el

terminado de los tanques.
SALIDAS DEL SUBPROCESO DE VACIADO TAPAS.
Tapas en cinco modelos: Son los productos que se obtiene luego del proceso de
colaje con ciertas caractersticas de humedad relativa, peso y calidad.
276
Pasta drenada: Es la pasta que se encuentra en las tuberas luego de llenar el

lote de produccin que es necesario evacuar antes de realizar el llenado del
siguiente lote, la misma se puede reutilizar para la fabricacin de la pasta.
Registro de produccin diaria (PR-VA-R01): Documento en el cual se registra la

cantidad que se produce en un turno de ocho horas, el modelo, fecha, vaciador y
cantidad de producto defectuoso.
Registro de produccin diaria (PR-VA-R03): Documento en el cual se registra
hora de llenado, tiempos de formacin, llenes acumulados, producto defectuoso
por cada lote.
Producto defectuoso: Es la cantidad
de produccin que no se ajusta a los
Molde saturado: Luego de realizar aproximadamente 100 tanques por cada molde
de yeso, el mismo ya no posee las caractersticas de absorcin por lo cual se
procede a cambiar dicho molde.
Recortes: Son los excedentes del tanque colado producto del ensamble entre la
concha y el ncleo los cuales son retirados al realzar la actividad de terminado de
produccin.
RECURSOS DEL SUBPROCESO VACIADO TAPAS PLANTA DOS
Personal: Se necesitan 16 colaboradores para una fabricacin de 3200 tapas

diarias, trabajan en equipos de 2 personas por cada mquina en un mdulo de 67
moldes de yeso, los cuales realizan 2 lotes por cada 8 horas, en cada mquina
trabajan dos turnos, 1 supervisor los cuales estn encargados en el proceso de
vaciado de controlar el cumplimiento de las tareas en el subproceso vaciado,
controlar el funcionamiento de agua caliente, llenar los registros de produccin y
cumplir con el plan de fabricacin de vaciado. Un jefe de planta tiene como misin
277
optimizar los
recursos, planes de mejora, control de indicadores actualizar procedimientos.
Instalaciones: Para realizar las diferentes actividades en el subproceso vaciado

tapas se tiene un rea de 300 metros cuadrados de rea cubierta
Equipos: El rea de vaciado tapas est compuesto por 4 maquinas manuales en

las cuales se pueden colocar 67 moldes de yeso, el control de abastecimiento de
pasta hacia las mquinas se realiza a travs de un flotador, la pasta llega a las
mquinas a travs de bombas neumticas, para la recuperacin de la moldura se
utiliza un sistema de agua caliente.
Tecnologa: Edesa tiene un sistema denominado SAP con el cual planifica la

produccin, un PLC que controla el funcionamiento de agua caliente.
CONTROLES DEL SUBPROCESO DE VACIADO TAPAS DE PLANTA DOS

278
SUBPROCESO PRODUCTIVO VACIADO TAPAS PLANTA DOS

PRODUCCIN (PR)
MACROPROCESO
VACIADO TAPAS P2
SUBPROCESO
RESPONSABLE
PROCESO
CODIGO
VACIADO (PR.12)
PR.12.2
NIVEL
JEFE DE PLANTA
Elaborar la tapa bajo normas establecidas y especificadas por el cliente para
cumplir eficaz y eficientemente con el plan de produccin
OBJETIVO
Utilizar los insumos y materiales (pasta, moldes, talco, agua, etc) para formar o
colar la tapa y que sean transportados al rea de cuarentena una vez que esten
terminadas e indentificadas
DESCRIPCIN
GENERAL
PROVEEDORES
ENTRADAS/INSUMOS
Plan de fabricacin, moldes
Pasta
Informacin tcnica de pasta, materiales
Seccin moldes
Sistema de agua caliente, aire presurizado
RR.HH.
Moldes de yeso
CLIENTES
SALIDAS/PRODUCTOS
Cuarentena (proceso de secado)
Tanques en cinco modelos
Pasta drenada, recortes
gestin de costos
Informacin, piezas defectuosas

Moldes saturados
RECURSOS
LIMITES DEL PROCESO
16 colaboradores
ACTIVIDA INICIO
Agua caliente, ventiladores, energa elctrica
Abrir vlvulas de paso de agua caliente
Infraestructura, software, hadware

ACTIVIDAD FIN
Preparar moldes
INDICADORES
Tasa de producto defecto mal trabajado (06)
Indice de produccin
279
PAG 1 de 2
PROCESO: VACIADO
Cdigo: (PR.12)
Cdigo: (PR.12.2)
MISION: Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales controlando y mejorando continuamente el
proceso.
Vaciado tapas
PLANTA 1
MOLDES
PREPARACION
PASTA
MANTENIMIENTO
VACIADO TAPAS
PLANTA 2
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
MOLDURA
1
REPONER
REPARAR
MOLDES
OK
MOLDURA?
NO
REVISAR PLAN
DE
FABRICACIN
3
OK PLAN DE
FABRICACION?
NO
PLAN DE
PRODUCCIN
POR MODELO
PREPARAR
MAQUINA
REPARAR
AVERIA
OK
MQUINA?
NO
RECIBIR PASTA
5
ACONDICIONAR
PASTA
NO
RECIBIR PASTA?
SI
LLENAR 1ER LOTE

7
DOCUMENTOS
1 Registrar
3 Revisar plan de
fabricacin
4 Reparar mquina
CONTROLAR
FORMACIN
7
Tipo de indicador
Variable
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
M4
Producto defectuoso

defecto aire
Total produccin defecto aire

(21) / total produccin
inspeccionada
porcentaje
diaria
100
159
92
M5
Cumplimiento
porcentaje
semanal
M6
Producto defectuoso
porcentaje
diaria
Mide la cantidad de
Total produccin realizada produccin realizada respecto
a la planificada
Total producto defecto mal
Tasa de producto defecto mal Mide la cantidad de producto
trabajado (06) / total producto
trabajado (06)
inspeccionado
Indice de produccin
280
PAG 2 de 2
PROCESO: VACIADO
Cdigo: (PR.12)
SUBPROCESO:VACIADO TAPAS
Cdigo: (PR.12.2)
MISION: Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales, controlando y mejorando continuamente el
proceso
VACIADO TAPAS
PLANTA 1
MOLDES
MANTENIMIENTO
PREPARACION
PASTA
VACIADO
TAPAS PLANTA PLANIFICACIN
2
A
DRENAR Y
PRESIONAR 1ER
LOTE
7
DESCONCHAR
1ER LOTE
M4
SACAR
PRODUCCION
7
LLENAR 2DO
LOTE
7
CONTROLAR
FORMACION
2DO LOTE
DRENAR Y
PRESIONAR 2DO
LOTE
DESCONCHAR
2DO LOTE
7
SACAR
PRODUCCION
2DO LOTE
LAVAR
PRODUCCION
2DO LOTE
LIMPIAR AREA
DE TRABAJO
DOCUMENTOS
1 Registrar
3 Revisar plan de fabricacin
4 Reparar mquina
PROCESAR
INFORMACION
M5
FIN
Tipo de indicador
Variable
M4
Producto defectuoso
Mide la cantidad de producto Total producto defecto aire

defecto airer
total produccin
porcentaje
Mide la cantidad de
Total produccin reaizada
produccin realizada respecto
a la planificada
porcentaje
semanal
porcentaje
mensual
M5
Cumplimiento
Indice de produccin
M6
Tasa de producto defecto 28
REGISTRO
PR-VA-03
7
Descripcin
Mide la cantidad e producto

defecto 28
Algoritmo
Total producto defecto 28

respecto a total producto
Unidad de medida
frecuencia
Meta
Limite superior
Limite inferior
281
REVISION
ELABORADO POR
PAG
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
Fabricar tapas cum pliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional controlando y
m ejorando el proceso
REVISAR PLAN
DE FABRICACIN
RECIBIR MOLDURA
ACTIVIDAD
TAREAS
ENTIDAD
CARACTERISTICAS
RESPONSABLES
Circulacin de agua caliente

en todos los moldes
Vaciador/ ayudante
Abrir vlvulas de paso de agua

caliente
vaciado
Revisar fugas de agua molde molde
vaciado
Reparar fugas de agua externas
vaciado
Revisar moldes con poros
vaciado
Curar poros de moldes zona no

visible
vaciado
Revisar acoplamiento de moldes
vaciado
Registrar moldes defectuosos/ mal

acoplamiento
vaciado
Revisar seguros de cada molde
vaciado
Cambiar seguros en mal estado
vaciado
Revisar calentamiento de moldes
vaciado
de la vida util del molde
Vaciador/ ayudante
Registrar moldes que no calientan
vaciado
de la vida util del molde
Vaciador/ ayudante
Cambiar moldes registrados como

defectuosos
vaciado
Completar lote de moldes

con estandares de calidad
Vaciador/ ayudante
Preparar moldura
vaciado
Para eliminar rebabas,

limpiar tubos de llenado
Vaciador/ ayudante
Firmar recepcin de moldura
vaciado
vaciado
Ajustar plan de fabricacin
vaciado
Dar rden de fabricacin
vaciado
Evitar deterioros, humedad

en los moldes con este
defecto
Evitar goteo de agua sobre
la moldura, deterioros
Molde sin defectos en la
zona visible
Para empezar con moldura
de similares caractersticas
Moldes que no permita la
fuga de pasta en el
momento de realizar el
colage
Llevar una estadistica del
producto defectuoso
Pernos en buen estado,
sueldas
Para evitar accidentes, al
descarrilarse los moldes.
Aprobacin del lote de

moldes para laborar
la planificacin, comunicar y
realizar el ajustes
Cumplir con el nuevo plan
Si no hay cambios, producir
lo programado, o producir
los reprogramado
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
282
REVI SI ON
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
Fabricar tapas cum pliendo el plan de fabricacin bajo es tndares nacionales e internacional controlando y
LLENAR 1ER LOTE
RECIBIR PASTA
PREPARAR MQUINA
Revisar , temperatura,presin
sistema agua caliente
Revisar mangueras de agua
caliente molde a molde
vaciado
vaciado
Preparar herramientas
vaciado
Funcionamiento de mangueras de
aire del desconche
vaciado
Encender ventiladores de techo
vaciado
Revisar niveles de pasta tanque

principal
vaciado
Revisar informacin tcnica de

pasta, peso especfico, viscosidad,
tixotropa
vaciado
Validar informacin
vaciado
Realizar prueba (porcentaje de

finos)
vaciado
Realizar prueba de tamizado
vaciado
Talquer nucleo y concha,cierre de

moldura
vaciado
Cerrar y ajustar pusher
vaciado
Colocar mangueras de aire de

drenaje
vaciado
Colocar valvulas mariposa de la

primera y segunda cavidad en el
tercer diente
vaciado
vaciado
Lunes, martes, sbado,

domingo 62C-65C,
miercoles,jueves , viernes,
70C-73C, presin 30 Psi
Obtener una temperatura y
humedad homogenea en
todo el lote de moldes
Cilindros, numeradores,
fechadores, en buen estado
Para sacar la produccin
sin desgarre
Los ventiladores de techo
deben estar encendido las 8
horas de trabajo en cada
turno
Tener presin constate para
el llenado por gravedad y
evitar que el agitador
produzca burbujas
Peso especfico mximo
1800 g/lt, mnimo 1790 g/lt,
viscosidad (1518)Brookfield, Tixotropia (78) Brookfield
Una vez al da, garantizar
los tiempos de llenado y
colage
Mximo 3,5g/100mlt en
malla 200, mximo 8
g/100mlt en malla 325
garantiza la adeherencia de
la pasta
Evitar sucios de pasta,
realizar una prueba al inicio
de turno tamiz malla 40.
Para que no se pegue la
tapa con la concha, ncleo.
Obligatorio apagar
mascarilla
Realizar un sello entre los
moldes
Para controlar el nivel de
pasta, emviar aire hacia los
moldes
Realizar un llenado de pasta
controlado, evitar burbujas
en la pasta
desde el cilindro hacia los
moldes
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Vaciador
283
REVI SI ON
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
CONTROLAR FORMACIN
LLENAR 1ER LOTE
vaciado
Registrar hora de llenado
vaciado
Visualizar nivel de pasta
vaciado
Colocar tapas en tanques
vaciado
Registrar nmero de tapas en

pizarra de coche
vaciado
Registrar numero de llenes en

formulario
vaciado
Visualizar en mangueras de aire de

drenaje el nivel de la pasta
vaciado
vaciado
Registrar hora de formacin
vaciado
Colocar tapas en tanques
vaciado
Registrar nmero de tapas en la

pizarra de coche
vaciado
Preparar coches
vaciado
Revisar informacion defectos
vaciado

moldes de pasta.Tiempo de
llenado de 8-10 minutos,
Tener refencia .Registrar en
formulario
PR-VA-RO3
Evitar cortes de pasta, tener
presin constante de pasta.
Nivel de pasta 2,20 m
desde el suelo
En tanques con un da
fabricacin y utilizar las
tapas que tienen mas
tiempo de cuarentena(
FIFO).
acumulados tiene la
cambio.Registrar en
En este instante termina el
tiempo de llenado
parmetros, revisar
En tanques con un da
fabricacin y utilizar las
tapas que tienen mas
tiempo de cuarentena(
FIFO).
Tener coches libre de
defectos, limpios
Informacn de defectos por
vaciador, cuales son los
mas significativos.
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Ayudante
Vaciador/ ayudante
284
REVISION
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
DESCONCHAR 1ER LOTE
DRENAR Y PRESIONAR 1ER LOTE
CONTROLAR FORMACIN
Analizar causas
vaciado
Revis ar niveles de pas ta en cilindros
vaciado
Registrar tiempo de formacion
vaciado
vaciado
Abrir vlvula mariposa de la primera

y segunda cavidad al 100%
vaciado
Cerrar valvula de llenado manual y

abrir valvula de drenaje
vaciado
Abrir vlvulas de aire de drenaje a

6 bares
vaciado
Registrar hora de inicio de drenaje
vaciado
Registrar tiempo de drenaje
vaciado
Cerrar vlvula de drenaje por 10

segudos
vaciado
Abrir vlvula de drenaje por 10

segundos
vaciado
Registrar hora de desconche
vaciado
Abrir pusher
vaciado
Abrir moldes
vaciado
Limpiar tuberia de llenado y drenaje
vaciado
Retirar conos
vaciado
Limpiar rebabas de pasta en el

mode
vaciado
Curar produccin
vaciado
Atacar las causas,buscar

las fuentes, reducir defectos
en lnea
en color la pasta en el
Por golpe al momento de
tapar, registro PR-VA-RO3
Para evacuar pasta de
drenaje sin restricciones
para poder evacur la pasta
hacia canaleta.
Evacuar pasta no colada en
los moldes
Anotar la hora de inicio en
Tiempo en el cual evacua la
pasta residual anotar en
Registro PR-VA-RO3
Compresionar las tapas, la
pasta lquida restante viaje
al canal de drenaje
Evacuar totalmente la pasta
A que hora inicio esta
actividadreferencia. Registro
PR-VA-RO3
Quitar seguridad de sello de
los moldes.
Para poder retirar las tres
cavidades de las
tapas.Obligatorio utilizar
cinturon lumbar
Para poder realizar el
segundo llene
Limpieza de molde por
donde la pasta ingresa a
cada cavidad
Humectar la parte donde
esta el defecto Utilizar
mezcla agua- pasta (70% 30%)
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
285
REVISION
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
Fabricar tapas cum pliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional controlando y
LLENAR 2DO LOTE
SACAR PRODUCCION
DESCONCHAR 1ER LOTE
m ejorando el proceso
Rematar produccin
vaciado
Colocar almina
vaciado
Colocar trazabilidad, codigo de

vaciador, fecha de fabricacion
formato usa y numero de llenes
vaciado
Colocar recortes en tanque de

reciclado
vaciado
Extraer tres tapas por molde
vaciado
Colocar tapas en coche plano
vaciado
Talquear moldura cocha y nucleo
vaciado
Cerrar moldura
vaciado
Presionar moldura con pusher
vaciado
Colocar mangueras de aire de

drenaje
vaciado
Registrar cantidad de producto

defectuoso
vaciado
vaciado
Colocar valvulas mariposa de la

primera y segunda cavidad en el
tercer diente
vaciado
Registro hora de llenado
vaciado
Colocar tapa en soporte de lavado
vaciado
Limpiar rebabas con malla metalica
vaciado
Lavar con agua y esponja aspera
vaciado
Eliminar las grietas por

defecto del molde
tanque con la tapa en la
quema
Para identificar
responsabilidades,
mes, ao.
Libre de yeso, fundas.
Sacar las tapas para
realizar la siguiente tarea
Para evitar el defecto 06
Obligatorio apagar
mascarilla
Para llenar las cavidades de
pasta
Realizar un sello entre los
moldes
Para controlar el nivel de
pasta, emviar aire hacia los
moldes
ingresar al
documento
PR-VA-RO3
desde el cilindro hacia los
moldes
Realizar un llenado de pasta
controlado, evitar burbujas
en la pasta
Tener refencia y
controlar.Registrar en
formulario
PR-VA-RO3
Las primeras que se
sacaron de los primeros
moldes(FIFO)
Terminado de tapa parte
externa
deformaciones.
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
286
REVISION
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional controlando y
CONTROLAR FORMACION 2DO LOTE
LLENAR 2DO LOTE
Lavar con esponja yellow
vaciado
Transportar a coche plano
vaciado
Registrar nunero de llenes
vaciado
Visualizar en mangueras de aire de

drenaje , el nivel de pasta
vaciado
vaciado
Registrar hora de inicio de

formacin
vaciado
Colocar tapa en soporte
vaciado
Limpiar rebabas con malla metlica
vaciado
vaciado
lavar con esponja yellow
vaciado
vaciado
Registrar tiempo de formacin
vaciado

la tarea anterior, total 38
tapas
Para que se empicen a
secar, extraer la humedad a
temperatura ambiente
acumulados tiene la
cambio.Registrar en
formulario
PR-VA-R03
En este instante termina el
tiempo de llenado
parmetros, revisar
Tener refencia, para
controlar tiempo .Registrar
en formulario PR-VA-RO3
Las primeras que se
sacaron de los primeros
moldes(FIFO)
Terminado de tapa parte
externa
deformaciones. Total 162
tapas
tapas
en colar la pasta en el
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
287
REVISION
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
DESCONCHAR 2DO LOTE
DRENAR Y PRESIONAR 2DO LOTE
Abrir vlvula mariposa de la primera

y seguda cavidad al 100%
vaciado
Cerrar valvula de llenado manual y

abrir valvula de drenaje
vaciado
Abrir vlvulas de de aire de drenaje

a 6 bares
vaciado
Registrar hora de inicio de drenaje
vaciado
Registrar tiempo de drenaje
vaciado
Cerrar vlvula de drenaje por 10

segudos
vaciado
Abrir vlvula de drenaje por 10

segundos
vaciado
Registrar hora de desconche 2do

lote
vaciado
Abrir pusher
vaciado
Abrir moldes
vaciado
Limpiar tubera de llenado y drenaje
vaciado
Retirar conos
vaciado
Limpiar rebabas de pasta en el

mode
vaciado
Curar produccin
vaciado
Rematar produccin
vaciado
Colocar almina
vaciado
Colocar trazabilidad formato USA
vaciado
Colocar recortes en tanque de

reciclado
vaciado
Para evacuar pasta de

drenaje sin restricciones
para poder evacuar la pasta
hacia canaleta.
Evacuar pasta no colada en
los moldes
Anotar la hora de inicio en
Tiempo en el cual evacua la
pasta residual anotar en
Registro PR-VA-RO3
Compresionar las tapas, la
pasta lquida restante viaje
al canal de drenaje
Evacuar totalmente la pasta
A que hora inicio esta
actividad referencia.
Registro PR-VA-RO3
Quitar seguridad de sello de
los moldes.
Para poder retirar las tres
cavidades de las
tapas.Obligatorio utilizar
cinturon lumbar
Para poder realizar el
segundo llene
Limpieza de molde por
donde la pasta ingresa a
cada cavidad
Humectar la parte donde
esta el defecto Utilizar
mezcla agua- pasta (70% 30%)
Eliminar las grietas por
defecto del molde
tanque con la tapa en la
quema
Para identificar
responsabilidades,
mes, ao.
Libre de yeso, fundas.
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador
Vaciador
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Ayudante
Vaciador/ ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Ayudante
Vaciador
Ayudante
288
REVI SI ON
ELABORADO POR
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
SUBPROCESO
VACIADO TAPAS
CODIGO PR.12.2
MISIN
LIMPIAR REA DE TRABAJO
LAVAR PRODUCCION 2DO LOTE
SACAR PRODUCCION 2DO LOTE
Extraer tres tapas por molde
vaciado
Colocar tapas en coche plano
vaciado
Limpiar moldura concha y nucleo
vaciado
Tanquer nucleo y concha
vaciado
Cerrar moldura
vaciado
vaciado
Colocar tapas en soporte de lavado
vaciado
Limpiar las rebabas con malla

metlica
vaciado
vaciado
Lavar con agua y esponja yellow
vaciado
vaciado
Transportar coche al rea de

cuarentena
vaciado
Barrer mquina
vaciado
Lubricar ruedas
vaciado
Lavar cilindro
vaciado
Limpiar mangueras de drenaje.
vaciado
Pulir moldura y lavar con agua
vaciado
Apagar iluminacin
vaciado
Apagar automtico
vaciado
Sacar las tapas para

realizar la siguiente tarea
Para evitar el defecto 06
Ciudar el sello de los
moldes
Obligatorio apagar
mascarilla
Para llenar las cavidades de
pasta
ingresar al
documento
PR-VA-RO3
Las primeras que se
sacaron
Vaciador
Vaciador
Ayudante
Ayudante
Ayudante
Vaciador
Vaciador/ ayudante
Vaciador/ ayudante
Terminado de tapa parte externa
Vaciador/ ayudante
deformaciones.
Vaciador/ ayudante
tapas
Vaciador/ ayudante
Colocar produccn el
Vaciador/ ayudante
lugares asignados
Todo lo que se recolecta, no
puden ser colocados en los
Vaciador/ ayudante
recortes
Mantenimiento, mejorar el
Vaciador/ ayudante
movimiento de las ruedas.
Para retirar pasta seca, limpieza enAyudante
general
Retirar pasta seca, para
ingreso de aire libre de
Vaciador
impurezas
Para sacar las sales de la
Vaciador/ ayudante
moldura, alargar vida til
Vaciador
Ahorro de energa
No exista la posibilidad de
que ingrese pasta hacia el
Vaciador
molde
289
REVISION
PROCESO
VACIADO
CODIGO PR.12
MISIN
ELABORADO POR
CODIGO PR.12.2
Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacional controlando y
REPONERREPARAR MOLDES
PROCESAR INFORMACIN
Generar informe, de produccin
vaciado
Entregar informe a planificacin y

control de la produccin
vaciado
Archivar registros PR-VA-03
vaciado
Reponer moldes
Moldes
Preparar moldes
Moldes
SIPOC DEL SUBPROCESO VACIADO TAPAS
Tomar datos de cada

mquina, se realiza en cada
turno, llenar registro PR-VAR01
Para que ingresen lo
fabricado, producto
defectuoso todos los das al Supervisor de planta
sistema.Se genera el
registro PR-VA-01
Para evidenciar las tareas
que se estan ejecutado,
auditorias. Se realiza cada
fin de semana
Se repone los moldes que
Moldes
estan con defecto en las
zonas visibles
Curar produccn por golpes
Moldes
de transporte, en zonas no
visibles
290
Revisin
Elaborado por
Pg.
PROCESO
VACIADO
CODIGO
PR.12
CODIGO
PR.12.1
MISIN
Fabricar tapas cumpliendo el plan de fabricacin bajo estndares nacionales e internacionales controlando y mejorando continuamente el proceso
PROCESO
Planificacin y
control de la
produccin
REQUERIMIENTOS
Plan de Plan de fabricacin

semanal en funcin de
fabricacin
la cantidad de
de vaciado mquinas, modelo,
tapas
molduras.
Planta 1
preparacin pasta
Pasta
Laboratorio
Informacin
tcnica de
pasta
Moldes
Moldes de
yeso
Bodega de
suministros
Utensilios,
talco.
RRHH
Colaborador
es
CLIENTES
SALIDAS
DESCRIPCIN GENERAL
Tapas en 5 modelos
Pasta libre de
grumulos, impurezas,
porcentaje de finos
dentro de parmetros
El proceso comienza con la recepcin de

Pasta drenada
la moldura,cuando existe un cambio de
moldura, se procede a revisar el plan de
fabricacin , condiciones de pasta,
mquina, temperatura de agua, se
Peso especfico
mximo 1800 g/lt,
procedes a ingresar pasta hacia los
mnimo 1790 g/lt, moldes de yeso (llenado), los mismos que
Producto defectuoso
viscosidad (15-18)
luego de un tiempo (formacin) hace que
Brookfield, Tixotropia
parte de la pasta que ingreso al molde
(7-8) Brookfield
en estado lquido pase a estado slido,
Moldes de yeso sin
proceder a sacar excedente de pasta
golpes, aires,
lquida (drenar), secar la parte interna de Molde saturado
curaciones en zona
la tapa (presionar)sacar las tapas, y
visible
realizar el respectivo teminado de
acuerdo
a los requerimientos de cliente el
Utensilios disponibles
proceso
termina con la elaboracin de un Recortes
en cantidad, calidad
cuando se los necesite
informe de lo fabricado
Colaboradores con
actitud, valores,
dominio personal.
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
Tapas libres de poros,

endiduras, sin rebabas,
bien identificados
Subproceso
secadero
Pasta libre de agua,
Preparacin pasta
tapas defectuosas para el Preparacin pasta
reproceso
Molde, que cumpla los

estndares de llenado.
Ruptura de moldes
Recortes sin fundas

plsticas, yeso, basura
Preparacin pasta
Informacin
Registros PR-VA-R01, R03 Procesamiento de la

libre de errores
informacin SAP
basura
plsticos, orgnicos,
Municipio de Quito
metales
DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO VACIADO TAPAS
291
NOMBRE DEL SUBPROCESO VACIADO TAPAS PLANTA 2

CODIFICACIN
JEFE DE PLANTA 2
ALCANCE El proceso comienza con la recepcin de moldura, y termina con el procesamiento de la informacin
RECURSOS
ECONOMICOS
FSICOS
Computador, oficina, rea climatizada,

galpn 300 m, 4 mquinas manuales
TCNICOS Internet, sistema SAP,
sistema de control de temperatura de agua caliente
PROVEEDORES
RRHH
PR.12.2
Cumplimiento del presupuesto

16 colaboradores, 2 supervisores, 1 jefe de planta
SUBPROCESO
CLIENTES
Recibir moldura
Preparar mquina
Recibir pasta
Llenar 1er lote
Controlar formacin 1er lote
Drenar y presionar 1er lote
Desconchar 1er lote
Sacar produccin
Llenar 2do lote

Moldes
Laboratorio
EDICION No 1
FECHA
Subproceso secadero
Preparacin pasta
Laboratorio
Rotura de moldes
Procesamiento de la informacin SAP
Municipio de Quito
Drenar y presionar 2do lote
ENTRADAS
SALIDAS
Desconchar 2do lote

Lavar produccin 2do lote
limpiar rea de trabajo
Procesar informacin
Reponer reparar moldes
Plan de fabricacin
Moldes de yeso
Pasta
Informacin tcnica de pasta
Tapa en 5 modelos
Pasta drenada
Producto defectuoso
Molde saturado
Recortes
Materiales, utensilios
Informacin
OBJETIVO
Basura
Elaborar la tapa bajo normas establecidas y especificadas por el

cliente, para cumplir eficaz y eficientemente con el plan de produccin
REGISTROS/ ANEXOS
INDICADORES
Registro de produccin diaria PR-VA-R01
Tasa de producto defecto mal trabajado
ndice de produccin
ELABORADO POR
CONTROLES
Manual de procesos MP-001

Sistema de calidad GC-PL-P-01
REVISADO POR
APROBADO POR
JUAN CARLOS TIPAN
SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA DE PLANTA DOS
El subproceso comienza con recepcin del puesto de trabajo en donde se revisa y

valida
el inventario, cambios de planificacin, se procede a registrar, validar,
corregir las lecturas de temperatura, humedad de las 3 zonas, revisar

funcionabilidad electromecnica, se procede
a cargar los conjuntos, tapas
adicionales en las paletas de acuerdo al plan, se registra lo cargado de acuerdo al

formato PR.SE.R01, y se termina con la entrega de registro para el control de
inventario, cumplimiento.
292
ENTRADAS DEL SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
Conjunto tapa tanque en 5 modelos: Son los conjuntos que se encuentran en el

rea de cuarentena que tienen 48 horas de fabricacin y son seleccionados para
ingresar al secadero de acuerdo a la panificacin establecida, cambios.
Plan de secado semanal: Es el plan entregado por Planificacin en donde se

evidencia la cantidad de conjuntos que deben ingresar al secadero por modelos en
turnos de ocho horas.
Tapas adicionales: Es la cantidad de tapas adicionales por modelos que deben

ingresar al secadero debido a la diferencia rotura entre tapas y tanques.
Materiales: Son los utensilios identificados como necesarios para realizar las
diferentes actividades del secado.
SALIDAS DEL SUBPROCESO SECADO DEL CONJUNTO TANQUE TAPA
Conjunto tanque-tapa en 5 modelos: Conjuntos que han salido del secadero

con humedad relativa entre 0 y 0,5%.
Informacin: Documento PR-SE-R01 en el cual se registra la trazabilidad,

producto defectuoso por transporte y manipulacin.
Tapas adicionales secas: Es la cantidad de tapas secas extras que se tiene

para cubrir por la diferencia que se tiene entre la rotura del tanque y tapa
293
Producto defectuoso: Es la cantidad de produccin que no se ajusta a los

RECURSOS DEL SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
Fsico: Para la realizacin de estas actividades se requiere una oficina que

est equipada con una computadora, el tnel de secado al frente de la oficina,
sistema de empuje hidrulico a la entrada del tnel, ventiladores a la salida del
tnel, conveyor motorizados en la parte interna del tnel, extractores en la parte
superior del tnel.
Tcnicos: Debido al control que debe existir en la disminucin de la humedad

relativa existen controles de temperatura
en todo el recorrido del tnel
censando la temperatura y humedad, los movimientos de los conveyors.
RR.HH.: Para la realizacin de todas las tareas se requiere de 4 colaboradores,

dos supervisores y un jefe de planta
CONTROLES DEL SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA

294
MACROPROCESO
SUBPROCESO
PRODUCCIN (PR)
SECADO TANQUE-TAPAS P2
PROCESO
CODIGO
SECADO (PR.13)
PR.13.1
NIVEL
JEFE DE PLANTA
RESPONSABLE
Disminuir la humedad relativa de los tanques - tapas entre 0 y 0,5 %
OBJETIVO
Ubicar los tanques-tapas que estn en el rea de cuarentena en las paletas para que
mediante los conveyor sean transportados al tnel de secado, revisar y controlar su
temperatura mediante el software para que los tanques-tapas salgan con una
humedad establecida, cumplir con el plan de secado diario
PROVEEDORES
ENTRADAS/INSUMOS
DESCRIPCIN
GENERAL
Subproceso de vaciado tanques-tapas

RR. HH.
CLIENTES
Gestin de costos
Inspeccin cruda
RECURSOS
4 colaboradores
Combustibles, software, tnel de secado
energa elctrica, energa mecnica
Aire saturado
Conjunto tanque tapa en 5 modelos

Plan de secado semanal
Combustible (GLP), otros insumos
Materiales, energa
Tapas adicionales
SALIDAS/PRODUCTOS
Informacin
Conjunto tanque - tapa en 5 modelos(en condiciones
para esmaltar)
Tapas adicionales secas, producto defectuoso
LIMITES DEL PROCESO
ACTIVIDA INICIO
Revisar y analizar inventario de tapas secas, por modelos
ACTIVIDAD FIN
Entregar informe
INDICADORES
Tasa de producto defecto golpe en crudo (18)
Indice de produccin
Indice de devoluciones
DIAGRAMA DE L SUBPROCESO DE SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
295
PAG
PROCESO: SECADO
Cdigo: (PR.13)
SUBPROCESO:SECADO CONJUNTO TANQUE -TAPA
Cdigo: (PR.13.1)
MISION: Cumplir el plan de secado turno a turno minimizando los defectos por transporte y separando el producto defectuoso
SECADO
VACIADO
PLANIFICACIN
SECADERO
MANTENIMIENTO
INICIO
RECIBIR PUESTO
DE TRABAJO
1
REVISAR PLAN
DE SECADO
2
PLAN DE
SECADO POR
MODELO
OK PLAN DE
SECADO?
NO
TOMAR DATOS
3
REVISAR
FUNCIONABILIDAD
5
OK
FUNCIONABILIDAD
?
NO
REPARAR AVERIA
SI
TRASLADAR
PRODUCCION
REGISTRAR
PRODUCCION
1
CARGAR
PRODUCCIN
ENTREGAR
PUESTO DE
TRABAJO
INFORME
DOCUMENTOS
1 Formulario PR-SE-01
2 Comunicacin por e mail
3 Registro de temperatura y humedad en
zona 1, 2 y 3
4 Entrega de informe
5 Generar aviso de reparacin
Tipo de indicador
Variable
M7
Defecto 18
M8
Devoluciones
M9
Cumplimiento
DESCRIPCIN
Nombre del
indicador
FIN
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
semanal
Total producto rechazado /

total producto planificado
porcentaje
semanal
Total produccin cargada /

total planificada
porcentaje
semanal
Tasa de producto
Mide la cantidad de Total de producto con defecto
18 / total producto cargado a
defecto golpe en crudo producto con defecto 18
secadero
Indice de
devoluciones
Indice de
produccin
DE

rechazado respecto a lo
planificado
Mide la cantidad de
produccin cargada respecto
a la planificada
LAS
CONJUNTO TANQUE TAPA
ACTIVIDADES
DEL
Meta
Limite superior
SUBPROCESO
Limite inferior
SECADO
296
DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES

ELABORADO POR
REVISION
PAG 1 de 4
PROCESO
SECADO
CODIGO PR.13
SUBPROCESO
SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
CODIGO PR.13.1
MISIN
Cum plir con el plan de secado turno a turno m inim izando los defectos por transporte y separando el
producto defectuoso
REVISAR PLAN DE SECADO
RECIBIR PUESTO DE TRABAJO
ACTIVIDAD
TAREAS
Secadero
Registrar inventario de tapas

secas.
Secadero
Revisar inventario de produccin

con 48 horas de secado,
visualizacin
Revisar limpieza de puesto de
trabajo
Secadero
Secadero
Abrir archivo de planificacin
Secadero
Revisar cambios
Secadero
Imprimir plan de secado diario/

ajustado
Publicar cambio si existe en
cartelera
Registrar lecturas de temperatura y

humedad zona 1
TOMAR DATOS
ENTIDAD
Revisar y analizar inventario de

tapas secas, por modelos
CARACTERISTICA
Permite mantener un
inventario de tapas secas,
visualizar para cargar las
Permite controlar
diferencias de inventario
turno a turno, registrar en
formulario PR-ES-R01
Verificar, visualizar que
produccin se puede cargar
al secadero.
Para mantener un ambiente
de trabajo agradable.
Para saber si existe un
cambio o se mantiene lo
planificado
la planificacin, analizar si
se puede o no cambiar,
comunicar por correo y
realizar el ajuste si hay
como ejecutarlo.
RESPONSABLE
Operario
Operario
Operario
Operario
Secadero
Tener un documento
Secadero
Comunicacin de que se
debe enviar al secadero
Secadero
Temperatura Lmite superior

62C, lmite inferior 58C,
Humedad relativa mxima
22, mnima 18 (registro PRSE-01), reduccin de
defectos asignables
secadero, garantizar la
evacuacin de la humedad.
Operario
297
REVISION
ELABORADO POR
PAG 2 de 3
PROCESO
SECADO
CODIGO PR.13
SUBPROCESO
CODIGO PR.13.1
MISIN
Cumplir con el plan de secado turno a turno minimizando los defectos por transporte y separando el
producto defectuoso
REGISTRAR
PRODUCCIN
REVISAR FUNCIONABILIDAD
TOMAR DATOS
ACTIVIDAD
TAREAS
ENTIDAD
CARACTERISTICA
Registrar lecturas de humedad y

temperatura zona 3
Secadero
Temperatura Lmite superior

105C, lmite inferior 98C,
humedad limite superior 5,
lmite inferior 0, reduccin
de defectos asignables
secadero, garantizar la
evacuacin de la humedad.
Operario
Analizar lecturas que estn dentro

de los rangos establecidos
Secadero
Para saber que los equipos

estn operando de acuerdo
a lo programado
Operario
Comunicar cualquier anomala
Secadero
Si no estn las lecturas

dentro de lo establecido,
comunicar, corregir la
avera.
Operario
Visualizar movimentacin de
Drifrex, extractores zona1,2,3.
Secadero
Para garantizar el secadero,

humedad del producto
Operario
Revisar movimentacin de
conveyores de entrada del
secadero.
Secadero
Minimizar el defecto 18 por

transporte de produccin
Operario
Revisar alineacin entre pistn de

empuje y paleta. (4 carriles).
Secadero
Verificar posicin de dmper

chimenea 4
Secadero
Pasar datapaq
Secadero
Encender ventiladores salida del

secadero
Secadero
Registrar diferencias, producto

defectuoso por transporte
Secadero
Registrar modelo, trazabilidad del

producto, observaciones.
Secadero
Evitar que las paletas se

deterioren al pasar el tnel
de secado.
90% cerrado si es invierno,
30% cerrado si es verano,
con esto se alarga el
secado, o enfra la
produccin en esta zona.
Actividad que se la realiza
mensualmente, para validar
curva de secado, validar
funcionabilidad de equipos.
Para enfriar la produccin
antes de la cabinas de
inspeccin cruda, reduccin
defecto 60
Control de inventarios, si
existe diferencia, registrar la
diferencia como rotura en
registro PR-SE-R01
Para saber que producto se
tiene en el secadero,
Registro PR-SE-R01
RESPONSABLE
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
298
REVISION
ELABORADO POR
PAG 3 de 4
PROCESO
SECADO
CODIGO PR.13
SUBPROCESO
CODIGO PR.13.1
MISIN
producto defectuoso
ENTREGAR PUESTO DE TRABAJO
CARGAR PRODUCCIN
ACTIVIDAD
TAREAS
ENTIDAD
Colocar tanque en paleta.
Secadero
Colocar tapa en tanque
Secadero
Cargar tapas adicionales por cada

lote enviado al secadero, en
funcin al inventario recibido
Secadero
Colocar interruptor en ON
Secadero
Trasladar coche al rea de

cuarentena
Secadero
Colocar paro de emergencia
Secadero
Apagar ventiladores, conveyor

salida del secadero
Secadero
Limpiar sitio de trabajo
Secadero
Verificar producto defectuoso en

inspeccin cruda
Secadero
Contar inventario tapas secas al

final del turno.
Secadero
Firmar entrega recepcin puesto de

trabajo.
Secadero
Trasladar basura al sitio

correspondiente.
Secadero
Entregar informe
Secadero
CARACTERISTICA
Produccin lista para iniciar
ciclo.
Para secar conjunto tapa
tanque
Mantener inventario de
tapas secas, por diferencia
de rotura tanque/tapas
Iniciar movimiento de
conveyores
Coche vacio al rea
designada
Parar toda la movimentacin
de conveyores, ahorra de
energa
Para ahorrar energa
Para mantener un ambiente
de trabajo agradable.
Verificar si lo registrado
como defectuosos en
inspeccin cruda, coincide
con la produccin separada
en el coche de rotura,
control de inventarios
control de inventarios
Aceptar las condiciones en
que se recibe el lugar de
trabajo, y comunicacin si
existe algn cambio
Mantener el rea libre de
basura
Para controlar diferencia de
inventarios entre vaciado,
inspeccin cruda,
recomendaciones,
observaciones,
retroalimentacin
RESPONSABLE
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
Operario
299
REVISION
ELABORADO POR
PAG 4 de 4
PROCESO
SECADO
CODIGO PR.13
SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
MISIN
CODIGO PR.13.1
producto defectuoso
PLAN DE
SECADO
POR
MODELOS
TAREAS
Trasladar el coche tapas y tanques
del rea de cuarentena al sitio de
carga.
Contar el nmero de tanques y
tapas del coches
Comparar la cantidad contada con
la registrada en la pizarra.
Comunicacin por correo
electrnico
REPARAR
AVERIA
TRASLADAR
PRODUCCIN
ACTIVIDAD
Generar aviso
ENTIDAD
CARACTERISTICA
Vaciado
Para empezar a cargar de

acuerdo al plan de secado
Operario
Vaciado
Control de inventarios.
Operario
Vaciado
Control de inventarios.
Operario
Se enva por parte de

planificacin los cambio
Planificacin diarios de carga, la
planificacin semanal de
secado de producto
Mantenimient Comunicar, averas, para su
reparacin
o
SIPOC DEL SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
RESPONSABLE
Planificador
300
Revisin
Elaborado por
Pg.
PROCESO
SECADERO
CODIGO
PR.13
SUBPROCESO SECADERO CONJUNTO TANQUE TAPA
CODIGO
PR.13.1
MISIN
Cumplir el plan de secado turno a turno minimizando los defectos por transporte y separando el producto defectuoso
PROCESO
REQUERIMIENTOS
Plan de secado
Plan de semanal por modelos
secado de
tanques-tapas, en
Planificacin y
conjunto
funcin de lo
control de la
tanquesproduccin
fabricado en vaciado
tapas, tapas
adicionales con 48 horas de
cuarentena
DESCRIPCIN GENERAL
CLIENTES
SALIDAS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
Conjunto tapa tanque con

Conjunto tanque-tapa en
una humedad relativa entre
Subproceso
5 modelos en
0-0,5%, con la mnima
inspeccin cruda
condiciones para
cantidad de tanques con
inspeccionar (secas)
defecto golpe
Tanques con mnima

cantidad poros,
defecto cima,
Subproceso tanques en
hendiduras limpios,
vaciado tanques 5 modelos
sin rebabas, bien
identificados, con 48
horas de cuarentena
Subproceso
vaciado tapas
RRHH
El subproceso comienza con recepcin del

Registro PR-SE-01 libre de
puesto de trabajo en donde se revisa y valida
Procesamiento de la
Informacin
errores, firmas de
informacin SAP
el inventario, cambios de planificacin, se
recepcin.
procede a registrar, validar,corregir las
lecturas de temperatura, humedad de las 3
zonas, revisar fucionabilidad electromecnica,
se procede a cargar los conjuntos, tapas
adicionales en las paletas de acuedo al plan ,
Tapas con mnima se registra lo cargado de acuerdo a formato,
cantidad de poros, y se termina con la entrega de registro para el
Tapas adicionales con una
endiduras, sin
Tapas en 5
Subproceso
control de inventario, cumplimiento.
Tapas adicionales secas humedad relativa entre 0inspeccin cruda
modelos
rebabas, bien
0,5%.
identificados, con 48
horas de cuarentena
Colaborador
es
Colaboradores con
ctitud, valores,
dominio personal
Producto defectuoso
Basura
producto defectuoso para
el reproceso
Preparacin pasta
Municipio de Quito
plsticos, orgnicos,
metales
DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO SECADO CONJUNTO TANQUE TAPA
301
El subproceso comienza con la recepcin del puesto de trabajo en donde se

revisa si hay que separar produccin para esmaltar a mano, se inspecciona los
tanques de acuerdo a criterio de atributos
para una seleccin pasa no pasa,
separar y reparar tanques, registrar datos del formulario y se termina con la

limpieza de rea.
302
ENTRADAS DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA

Conjunto tapa-tanque en 5 modelos secos: Conjuntos tanque tapa secos con
humedad relativa entre 0 y 0,5%.
Tapas adicionales secas: Es la cantidad adicional que cubre el faltante que es

consecuencia de la diferencia de rotura entre tapa y tanque.
Materiales: Son los utensilios necesarios para realizar la inspeccin, la

identificacin de los defectos y la trazabilidad.
SALIDA DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
Conjunto tanque-tapa en 5 modelos inspeccionados: Comprenden los

conjuntos tanque tapas que se encuentran sin defectos libres de rebabas,
incrustaciones de pasta, limpios e identificados.
Tapas adicionales inspeccionadas: Comprenden las tapas adicionales o extras
que se encuentran sin defectos libres de rebabas, incrustaciones de pasta, limpios
e identificados.
Producto defectuoso: La cantidad de tanques tapas que no se austan a los

criterios por atributos preestablecidos que pueden ser reprocesados.
RECURSOS DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
Infraestructura fsica: El rea de inspeccin cruda tanque tapa corresponde de

200 metros cuadrados en el cual consta de dos cabinas de inspeccin, que tienen
ventiladores, extractores y un sistema de iluminacin.
Tecnologa: Sistema SAP en el cual ingresan todos los datos de las actividades
correspondientes.
303
RR.HH.: Para esta rea se tienen 8 colaboradores, 2 supervisores y 1 jefe de

planta.
CONTROLES DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA

subproceso de inspeccin cruda tanque tapa.
MACROPROCESO
PRODUCCIN (PR)
PROCESO
SUBPROCESO
INSPECCION CRUDA P2
CODIGO
INSPECCION CRUDA (PR.14)
PR.14.1
NIVEL
JEFE DE PLANTA
RESPONSABLE
Identificar los defectos (atributos) de los tanques-tapas para la siguiente

seleccin: pasa no pasa, productos reparables. Eliminar rebabas y reparar
produccin.
OBJETIVO
Tomar los tanques-tapas del conveyor de salida del tnel del secadero con una
humedad relativa especificada, identificar los atributos mediante criterios de
clasificacin, colocar trazabilidad, cargar hacia el conveyor de la esmaltadora,
reparar produccin que este dentro de criterios que sean reparables.
DESCRIPCIN
GENERAL
PROVEEDORES
ENTRADAS/INSUMOS
Subproceso secadero tanques-tapas
Conjunto tanque tapa en 5 modelos
Plan de inspeccin cruda
Utensilios
RR. HH.
CLIENTES
SALIDAS/PRODUCTOS
Gestin de costos
Informacin
Esmaltado
Conjunto tanque - tapa en condiciones para esmaltar
Preparacin pasta
Producto defectuoso
RECURSOS
LIMITES DEL PROCESO
8 colaboradores
ACTIVIDA INICIO
Infraestructura
Revisar ventiladores de salida funcionando
Tecnologa
ACTIVIDAD FIN
Trasladar basura al sitio correspondiente
INDICADORES
Indice de produccin
Indice de reparacin
Indice de costo de mano de obra
304
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA

PAG

Cdigo: (PR.14)
SUBPROCESO:INSPECCIN CRUDATANQUE TAPA
Cdigo: (PR.14.1)
RESPONSABLE: INSPECTOR DE TURNO
MISION: Observar e inspeccionar con agua y esponja los posibles defectos de grietas para su posterior reparacin o reproceso del subproducto.
INSPECCION CRUDA
SECADERO
INSPECCION
CRUDA
ESMALTADO
PLANIFICACIN
INICIO
RECIBIR
PUESTO DE
TRABAJO
Trasladar conjunto
tapa- tanque hacia
torno
INSPEC
CIONAR
TANQUE
M8
INSPEC
CIONAR
TAPA
TRASNPORTE A
CONVEYOR DE
ESMALTADORA
M7
REGISTRAR
FORMULARIO
1
M9
REGISTRO
PR-IC-01
LIMPIAR
PUESTO DE
TRABAJO
FIN
DOCUMENTOS
1 Formulario PR-IC.01 para
producto defectuoso y sin defecto
Tipo de indicador
Variable
M7
Cumplimiento
M8
Producto reparado
M9
Costo de mano de
obra
Nombre del
indicador
Indice de
produccin
ndice de
reparacin
Indice de costo de
mano de obra
Descripcin
Algoritmo
Unidad de medida
frecuencia
Mide la cantidad de
produccin inspeccionada
respecto a la planificada
Total produccin
inspeccionada / total
planificada
porcentaje
semanal
Mide la cantidad de producto reparado

respecto a la cantidad de producto
inspeccionado
Total producto reparado /

producto inspeccionado
porcentaje
semanal

planificado
Costo de mano de obra real/

costo planeado
porcentaje
mensual
Meta
Limite superior
Limite inferior
DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES DE INSPECCION CRUDA TANQUE

TAPA
305
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 1 de 2
PROCESO
INSPECCIN CRUDA
CODIGO PR.14
SUBPROCESO
INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
CODIGO PR.14.1
MISIN
Obs ervar e ins peccionar con agua y es ponja los pos ibles defectos por grietas para s u pos terior reparacin
o reproces o del s ubproducto
ACTIVIDAD
TAREAS
Revisar ventiladores de salida de
secadero funcionando
INSPECCIONAR TANQUE
INSPECCIN
CRUDA
CARACTERISTICAS
El ventilador limpia y a la
vez enfra el tanque-tapa
RESPONSABLE
Inspector
Revisar iluminacin
INSPECCIN
CRUDA
Una buena iluminacin

permite una mejor
apreciacin de los defectos
Inspector
Revisar ventiladores de cabina
INSPECCIN
CRUDA
Para climatizar el ambiente

de trabajo de la cabina
Inspector
Revisar herramientas en buen

estado.
INSPECCIN
CRUDA
Si no estn en buen estado

pedir cambio para garantizar
la conformidad del producto
Inspector
Revisar limpieza de mquina
INSPECCIN
CRUDA
Trasladar conjunto tapa- tanque

hacia torno
INSPECCIN
CRUDA
Para tener un buen

ambiente de trabajo
Para verificar si toda la
produccin que sale pasa a
esmaltarse o para separar
lo que este fuera del plan
Para poder realizar la
siguiente tarea
Limpiar huecos (manija, anclaje,

surtidor)
INSPECCIN
CRUDA
Para mejorar el ensamblado

de los accesorios
Inspector
Revisar grietas parte externa

tanque con agua y esponja yellow
INSPECCIN
CRUDA
Detectar los defectos y

aplicar criterios por atributos
Inspector
Revisar grietas parte interna tanque INSPECCIN

CRUDA
con agua y esponja.
Detectar grietas que puedan

expandirse en quema
Inspector
Revisar plan de esmaltado por

colores diario
INSPECCIONAR TAPA
ENTIDAD
INSPECCIN
CRUDA
Permitir que el esmalte se

adhiera uniformemente
Para identificar
responsabilidades,
seguimiento
Inspector
Inspector
Inspector
Lavar tanque parte externa con

agua limpia y esponja.
INSPECCIN
CRUDA
Colocar cdigo de esmaltador,

inspector (Trazabilidad)
INSPECCIN
CRUDA
Revisar defectos con agua y

esponja yellow
INSPECCIN
CRUDA
Detectar grietas que puedan

expandirse en quema
Inspector
Limpiar rebabas, huecos de llenado INSPECCIN

CRUDA
y drenado.
Para mejorar el ensamblado

entre tanque-tapa
Inspector
Lavar tapa con esponja yellow
INSPECCIN
CRUDA
Colocar cdigo de esmaltador,

inspector (Trazabilidad)
INSPECCIN
CRUDA
Colocar tapa en tanque.
INSPECCIN
CRUDA
Permitir que el esmalte se

adhiera uniformemente
Para identificar
responsabilidades,
seguimiento
Para esmaltar el conjunto
tanque-tapa
Inspector
Inspector
Inspector
Inspector
Inspector
306
REVISION
ELABORADO POR
PAG 2 de 2
PROCESO
INSPECCIN CRUDA
CODIGO PR.14
MISIN
CODIGO PR.14.1
Observar e inspeccionar con agua y esponja los posibles defectos por grietas para su posterior reparacin
o reproceso del subproducto
LIMPIAR
PUESTO DE
TRABAJO
CARGAR
CONJUNTO
REGISTRAR FORMULARIO
ACTIVIDAD
TAREAS
ENTIDAD
Registrar producto sin defecto
INSPECCIN
CRUDA
INSPECCIN
CRUDA
Cargar conjunto tapa tanque a

conveyor esmaltadora.
INSPECCIN
CRUDA
Mover tapa hacia adelante
INSPECCIN
CRUDA
Apagar ventiladores de cabina y

salida del secadero, iluminacin
Limpiar puesto de trabajo
Trasladar basura al sitio
correspondiente.
INSPECCIN
CRUDA
INSPECCIN
CRUDA
INSPECCIN
CRUDA
RESPONSABLE
CARACTERISTICAS
Evidenciar cdigo de
vaciador, fecha de vaciado,
lote (trazabilidad),en
Inspector
formulario PR-IC-01 de
producto conforme,
ingresar datos al sistema
Evidenciar cdigo de
vaciador, fecha de vaciado,
lote (trazabilidad),en
Inspector
formulario PR-IC-01 de
producto no conforme,
ingresar datos al sistema
Para esmaltar el conjunto
Inspector
tanque-tapa en esmaltadora
electrosttica
Para minimizar que esmalte
ingrese en las zonas de
Inspector
contacto entre la tapa y el
tanque
Ahorro de energa, cultura
Inspector
de trabajo
Para tener un buen
Inspector
ambiente de trabajo
Para mantener el rea de
Inspector
trabajo libre de basura
SIPOC DEL SUBPRCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
307
Revisin
Elaborado por
Pg.
PROCESO
INSPECCIN CRUDA
CDIGO
PR.4
CDIGO
PR.4.1
MISIN
Observar e inspeccionar con agua y esponja los posibles defectos de grietas para su posterior reparacin o reproceso del subproducto
PROCESO
Conjunto tapatanque en 5
Subproceso secado modelos ,
tapas
adicionales.
REQUERIMIENTOS
Conjunto tapa-tanque
en 5 modelos , tapas
adicionales con una
humedad relativa,
entre 0-0,5%
DESCRIPCIN GENERAL
El subproceso comienza con la recepcin

del puesto de trabajo en donde se revisa
si hay que separar produccin para
esmaltar a mano se inpecciona los
tanques, tapas de acuerdo al criterio de
atributos preestablecidos para una
seleccin pasa no pasa, separar y reparar
Utensilios disponibles en
Bodega de suministros Utensilios cantidad, calidad cuando tanques, registrar datos del formulario
PR.IC.R01 y se termina con la limpiza de
se los necesite
rea.
RRHH
Colaboradores
Colaboradores con
actitud, valores
CLIENTES
SALIDAS
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
Conjunto tapa tanques sin

Conjunto tanque-tapa en
defectos libre de rebabas,
5 modelos
incrustaciones de pasta,
inspeccionados
limpios, e identificados.
Subproceso
esmaltado
Tapas adicionales sin

defectos libre de rebabas,
incrustaciones de pasta,
limpios, e identificados.
Subproceso
esmaltado
Tapas adicionales
inspeccionadas
Producto defectuoso tanques, tapas defectuosas Preparacin pasta
para el reproceso
Basura
Municipio de Quito
plsticos, orgnicos,
metales
DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO INSPECCIN CRUDA TANQUE TAPA
308
NOMBRE DEL SUBPROCESO Inspeccin cruda P2

CODIFICACIN
JEFE DE PLANTA 2
ALCANCE El proceso comienza con la recepcin del puesto de trabajo, y termina limpieza del puesto de trabajo
FSICOS
Computador, oficina, 2 cabinas de inspeccin

ventiladores, extractores
TCNICOS Internet, sistema SAP, sistema de iluminacin
PROVEEDORES
Subproceso secado
PR.14.1
EDICION No 1
FECHA
RECURSOS
ECONOMICOS
Cumplimiento del presupuesto
RRHH
8 colaboradores, 2 supervisores, 1 jefe de planta
SUBPROCESO
Recibir puesto de trabajo

Inspeccionar tanque
Inspeccionar tapa
Registrar formulario
Cargar conjunto
Limpiar puesto de trabajo
CLIENTES
Gestin de costos
Esmaltado
Preparacin pasta
ENTRADAS
SALIDAS
Conjunto tapa-tanque en 5 modelos

secos
Tapas adicionales secas
Conjunto tanque-tapa en 5
Inspeccionados
Tapas adicionales inspeccionadas
Materiales
Producto defectuoso
OBJETIVO
Identificar los defectos (atributos) de los tanques tapas
para la seleccin pasa no pasa, productos reparables.
Eliminar rebabas y reparar produccin
REGISTROS/ ANEXOS
INDICADORES
Registro de produccin diaria PR-IC-R01
ndice de produccin
CONTROLES
ndice de reparacin
ndice de costo de mano de obra
ELABORADO POR
REVISADO POR
APROBADO POR
JUAN CARLOS TIPAN
SUBPROCESO ESMALTADO DE PLANTA DOS
El subproceso comienza con la recepcin del puesto de trabajo revisar las

condiciones de esmalte, encender la mquina, verificar espesores, y termina con
realizacin del informe en donde se registra la cantidad esmaltada por colores.
ENTRADAS DEL SUBPROCESO ESMALTADO TANQUE TAPA
309
Conjunto tapa tanque en condiciones de esmaltado: Conjunto tanque tapa

libre de defectos, rebabas o fallas en condiciones adecuadas para ser esmaltadas.
Esmalte en colores, Informacin de condiciones de esmalte: Los colores

variaran de acuerdo a lo solicitud por los clientes o pedidos de stock, las
condiciones del esmalte estarn de acuerdo de acuerdo a criterios ya establecidos.
Plan semanal por colores: Dentro de la planificacin se establece las cantidades

de conjuntos a esmaltarse as como tambin los colores que da a da se trabajara.
Materiales: Los utensilios que se requieren para las diferentes actividades del
subproceso en cantidades y calidades requeridas.
SALIDAS DEL SUBPROCESO ESMALTADO TANQUE TAPA
Conjunto tanque-tapa en 5 modelos en condiciones para cargar al horno:

Conjunto tanque tapa con espesor de esmalte ya determinado, sin golpes y sin
rebabas de esmalte listo para ingresar al horno.
Informacin: En el documento PR-ES-01 se registrara producto que pasa al

siguiente subproceso quema, al igual que el producto que haya sido rechazado.
Producto defectuoso: La cantidad mnima de producto para el reproceso
Esmalte recuperado: Esmalte recuperado, libre de agua, impurezas, y no

mezclados con otros colores.
RECURSOS DEL SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA
310
Infraestructura fsica: Consta de una esmaltado electrosttica que tienen en su

interior ventiladores, extractores, conveyors.
Tecnologa: Sistema de control de movimientos, alta presin para el esmalte
RR.HH.: En esta rea consta de 4 colaboradores, 2 supervisores y 1 jefe de

planta.
CONTROLES DEL SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA

subproceso esmaltado conjunto tanque tapa.
311
PRODUCCIN (PR)
MACROPROCESO
ESMALTADO P2
SUBPROCESO
RESPONSABLE
PROCESO
CODIGO
ESMALTADO (PR.15)
PR.15.1
NIVEL
JEFE DE PLANTA
Realizar el esmaltado de tanques-tapas en base a estandares y procedimientos
establecidos para obtener un producto con un espesor de esmalte determinado.
OBJETIVO
Ubicar el tanque - tapa juntos en los tornos giratorios de la cmara de esmaltado

y proceder a cerrar la cmara de esmaltado, encender la cadena, encender las
pistolas, encender transformador-condensador, calibrar y medir espesores.
DESCRIPCIN
GENERAL
PROVEEDORES
ENTRADAS/INSUMOS
Subproceso de inspeccin cruda

Planta 1: preparacin de esmalte
Conjunto tanquea- tapa en condiciones de esmaltado
Bodega de suministro, RR.HH
Alumina, energa elctrica, agua, aire comprimido
Esmalte en colores
Plan semanal, informacin de condiciones de esmalte
materiales
CLIENTES
SALIDAS/PRODUCTOS
Quema
Conjunto tanque - tapa en 5 modelos en condiciones
Gestin de costos
para horno
Preparacin pasta
Informacin
Producto defectuoso
LIMITES
RECURSOS
4 colaboradores
ACTIVIDA INICIO
Revisar limpieza puesto de trabajo
ACTIVIDAD FIN
Entregar informe
INDICADORES
Indice defecto 61
indice de produccin
312
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA

PAG
PROCESO: ESMALTADO
Cdigo: PR.15
Cdigo: PR.15.1
ESMALTADO
ESMALTADO
ELECTROSTATICO
PLANTA 2
PREPARACION
ESMALTE
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN
HORNO 5
INICIO
RECIBIR PUESTO
DE TRABAJO
1
REVISAR PLAN
DE ESMALTADO
2
OK PLAN DE
ESMALTADO?
PLAN DE
ESMALTADO
POR MODELOS
NO
SI
RECIBIR
ESMALTE
6
OK
ESMALTE?
AJUSTAR A
PARAMETROS
NO
PREPARAR
MAQUINA
3
OK
MAQUINA?
REPARAR
AVERIA
NO
SI
NO
PONER EN
MARCHA
ESMALTADORA
MEDIR
ESPESORES
M12
M10
4
OK
ESPESORES
?
DOCUMENTOS
5 Registro PR-ES-01
esmalte
SI
A
Tipo de indicador
Variable
Nombre del
indicador
M10
Defecto 60
ndice defecto 60
M11
Cumplimiento
Indice de
produccin
M12
Defecto 64
ndice defecto 64
Descripcin
Algoritmo

total esmaltada
esmaltada
total planificada
planificado
esmaltada
esmaltada
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
diaria
porcentaje
semanal
porcentaje
diaria
Meta
Limite superior
Limite inferior
313
PAG
PROCESO: ESMALTADO
Cdigo: PR.15
Cdigo: PR.15.1
ESMALTADO
ESMALTADO
ELECTROSTATICO
PLANTA 2
PREPARACION
ESMALTE
MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN
HORNO 5
SI
CARGAR
PRODUCCION
A VAGONETA
CARGAR
PRODUCCION
COLOCAR LOGO
LIMPIAR
PUESTO DE
TRABAJO
M11
ELABORAR
INFORME
REGISTRO
PR-ES-01
4
FIN
DOCUMENTOS
5 Registro PR-ES-01
esmalte
Tipo de indicador
Variable
Nombre del
indicador
M10
Defecto 60
ndice defecto 60
M11
Cumplimiento
Indice de
produccin
M12
Defecto 64
ndice defecto 64
Descripcin
Algoritmo

esmaltada
total esmaltada
total planificada
planificado
esmaltada
esmaltada
Unidad de medida
frecuencia
porcentaje
diaria
porcentaje
semanal
porcentaje
diaria
Meta
Limite superior
Limite inferior
DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES DEL SUBPROCESO ESMALTADO

CONJUNTO TANQUE TAPA
314
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 1 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO
ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA
CODIGO PR.15.1
MISIN
Realizar el es m altado bajo es tandares es tablecidos para obtener un producto de calidad tanto nacional
com ointernacional.
ACTIVIDADES TAREAS
ENTIDAD
REVISAR PLAN DE ESMALTADO
Revisar limpieza puesto de trabajo ESMALTADO

Verificar extractores 1,2,3 en
funcionamiento
ESMALTADO
Verificar funcionamiento de
iluminacin
ESMALTADO
Validar inventario
ESMALTADO
Revisar plan de carga al horno
ESMALTADO
Revisar mesa de limpieza con brite

ESMALTADO
(cajn limpio)
Verificar cisterna de recuperado
vaca (sin esmalte)
ESMALTADO
Firmar recepcin de turno
ESMALTADO
Abrir archivo de planificacin
ESMALTADO
Revisar cambios
ESMALTADO
Ajustar cambios
ESMALTADO
Publicar cambio si existe en

cartelera
ESMALTADO
CARACTERISTICAS
Para tener un ambiente de
trabajo
Extraccin de exceso de
esmalte atomizado
Para poder visualizar el
correcto funcionamiento de
las pistolas (apertura de
abanicos y libre de
taponamientos)
Revisar la cantidad de
producto esmaltado
entregado por el turno
anterior
En caso de existir un
cambio de plan de quema,
ajustarse al nuevo plan
Para poder limpiar la base
del tanque cuando sale la
produccin de esmaltado.
Para que el esmalte
excedente en el proceso de
esmaltado tenga donde caer
y poder recuperar.
Aceptar las condiciones en
las que se recibe el lugar de
trabajo e informar los
cambios que puedan existir
Informacin de la cantidad
de tanque-tapa por modelo
que se necesita esmaltar en
ese turno
Informacin de ltimo
momento que permitir
tomar una decisicin si se
puede cambiar o no el plan
de esmaltado, enviar
repuesta por correo a los
responsables
Realizar los cambios que
hayan sido solicitados si
se aprueba el cambio, caso
contrario mantenerse con la
programacin semanal
Notificar los cambios a los
diferentes turnos caso
contrario seguir con la
programacin semanal
RESPONSABLE
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
315
REVISION
ELABORADO POR
PAG 2 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO
CODIGO PR.15.1
MISIN
Realizar el esmaltado bajo estandares establecidos para obtener un producto de calidad tanto nacional
comointernacional.
RECIBIR ESMALTE
ACTIVIDADES TAREAS
ENTIDAD
Visualizar esmalte libre de

impurezas grandes ,
contaminantes.
ESMALTADO
Verificar impurezas pequeas con

malla metlica nmero 80-100
ESMALTADO
Agitar esmalte por 10 minutos
ESMALTADO
Revisar condiciones de esmalte

peso especfico, viscosidad,
secado
ESMALTADO
Validar informacin
ESMALTADO
Realizar prueba porcentaje de finos ESMALTADO
Transportar tina a cabina
ESMALTADO
CARACTERISTICAS
Evitar que las impurezas se
observen despues de
quema, taponamientos de
pistola. Observacin visual
Evitar que estas impurezas
no sean visibles despues de
quema y minimizar el
producto no conforme. Se
realiza una muestra por
cada lote
Agitar tina de 1000 kg cada
2 horas una vez colocada
en cabina, evitara la
sedimentacin y mantener
la viscosidad y peso
especifico teniendo una
tendencia constante, esta
tarea es importante realizar
en das calurosos
Medir que este dentro de
las tolerancias, peso
especfico (1645-1655) g/lt,
viscosidad (165170)s/100mlt, secado (4953) para garantizar el
proceso de esmaltado.
Validar los datos obtenidos
en la tarea anteior con los
datos entregados por parte
del subproceso preparacin
esmalte caso contrario pedir
reaconcionamiento del
esmalte.
Lmite inferior 1.2 gr por
cada 100cc, lmite superior
1.7gr por cada 100cc,
(minimiza defecto 60 y 64
despus de quema), utilizar
malla 325
Disponer de la materia
prima para el esmaltado
RESPONSABLE
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
316
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 3 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO
CODIGO PR.15.1
MISIN
com ointernacional.
ACTIVIDADES TAREAS
ENTIDAD
PREPARAR MQUINA
Limpiar tubo de succin con agua

ESMALTADO
Colocar tubo de succin en tina de
ESMALTADO
esmalte
Limpiar- secar aislamientos
(soportes de pistolas, soporte de
tina de esmalte)
ESMALTADO
Limpiar- secar mangueras de aire

comprimido
ESMALTADO
Limpiar cable de alta tensin soporte
ESMALTADO
Limpiar pistolas con agua y

esponja
ESMALTADO
Lubricar aguja, pistn de cada

pistola y lavar estructura metlica
ESMALTADO
Revisar unidad de mantenimiento

de bomba de esmalte con aceite
ESMALTADO
Drenar filtro de aire ( tubera aire de

ESMALTADO
atomizacin)
CARACTERISTICAS
RESPONSABLE
Limpieza cada 8 horas

Para succionar el esmalte
hacia bomba
Si no estn limpios produce
arco elctrico y realizar la
limpieza cada 8 horas
alargando la vida util del
Si no estn limpios produce
Si no est limpio produce
Limpiar cada 2 horas en
produccin normal(air cap.)
para garantizar el abanico
de las pistolas
Alargar la vida util de los
componentes de las
pistolas, minimizar el
defecto 64, se realizara
todos los das al finalizar el
turno de 6 a 14 horas
Mantener lubricada la
bomba, alargar la vida util
de la bomba
Sacar el agua que se
encuentra en el filtro para
evitar que la misma viaje
hacia las pistolas
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Registro de presin de manmetro

principal (6,5-7 bares)
ESMALTADO
Controlar que la presin que

generan los compresores
Esmaltador
esta dentro de los rangos
para poder esmaltar.
Mantenimiento de pistolas
ESMALTADO
Detectar posibles averias,

cambiar repuestos logrando
Esmaltador
un buen funcionamiento,
realizarlo de forma trimestral
ESMALTADO
Para que los ventiladores 1

y 2 tengan una buena
extraccin realizar esta
tarea los das Mircoles en
el tercer turno
Limpieza de cubculo
Esmaltador
317
REVI SI ON
ELABORADO POR
PAG 4 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO
CODIGO PR.15.1
MISIN
com ointernacional.
ACTIVIDADES TAREAS
PONER EN MARCHA ESMALTADORA
Calibrar pistolas
RESPONSABLE
ENTIDAD
CARACTERISTICAS
ESMALTADO
Obtener un correcto abanico

para que cada pistola
esmalte en las zonas que le Esmaltador
correspondan, y mantener
un espesor constante
Cerrar puerta
ESMALTADO
Prender bomba de esmalte

(presin entre 25-30 psi)
ESMALTADO
Encender control de velocidad de

conveyor
ESMALTADO
Encender transformador capacitor
ESMALTADO
Seguridad en caso que se

abra la puerta se
desenergiza el
transformador capactor y
cuando se cierra esta listo
para energizarse.
A mayores presiones el
esmalte se seca a la salida
entre la aguja y el air cap.
Evitando las obturaciones
en las pistolas.
Mover los tornos, cadena en
los cuales se ubican los
tanques
Energizar de forma positiva
al esmalte y de forma
negativa a toda la estructura
metlica
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Validar valores de corriente (05 mA

ESMALTADO
valor mnimo, mximo 1,2 mA).
Para obtener un espesor

Esmaltador
uniforme cuando se esmalte
Validar valores de voltaje (70kv

mnimo, mximo 100kv)
Para obtener un espesor

Esmaltador
uniforme cuando se esmalte
ESMALTADO
Encender cortina de agua
ESMALTADO
extraccin
ESMALTADO
Encender bomba de lubricacin de

cadena
Encender control de limpieza de
soportes
ESMALTADO
ESMALTADO
Alimentar paso de aire de

atomizacin, control de aguja
ESMALTADO
Prender movimiento de conveyor
ESMALTADO
Evita que las particulas

excedentes de la
atomizacin contaminen los
alrededores de la
esmaltadora
Orientar el excedente de
particulas atomizadas de
esmalte hacia la cortina de
agua
Alargamiento de la vida util
de la cadena.
Evita la acumulacin de
esmalte en los soportes
Permite el paso de esmalte
y aire para la tarea de
esmaltado
Comenzar el movimiento
rotacional y longitudinal de
los tornos
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
318
REVISION
ELABORADO POR
PAG 5 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO
CODIGO PR.15.1
MISIN
comointernacional.
LIMPIAR PUESTO DE
TRABAJO
COLOCAR LOGO
CARGAR PRODUCCIN
MEDIR ESPESORES
ACTIVIDADES TAREAS
ENTIDAD
Colocar medidor de espesores para
ESMALTADO
sealar el rea a ser medida y
marcar
Limpiar el rea sealada con
ESMALTADO
cuchillo
Colocar medidor de espesores en
ESMALTADO
rea libre de esmalte
Registrar y validar espesores
ESMALTADO
Bajar tanque esmaltado a mesa de

ESMALTADO
limpieza
Limpiar base de tanque
ESMALTADO
Alinear tapa con tanque
ESMALTADO
Cargar tanque a vagoneta de horno ESMALTADO

Colocar excedente de tanque en
coches
Colocar pintura de marcaje ploma
en pantalla
Colocar pantalla sobre tapa lado
derecho
ESMALTADO
ESMALTADO
ESMALTADO
Estampar logo
ESMALTADO
Sacar recuperado de esmalte
ESMALTADO
Limpiar con agua el contorno de

esmaltadora
ESMALTADO
Limpiar con agua cisterna de

aguas residuales
ESMALTADO
Barrer contorno de esmaltadora
ESMALTADO
Trasportar basura a sitio designado ESMALTADO
CARACTERISTICAS
RESPONSABLE
Encerar el medidor de
espesores
Esmaltador
Permite medir el espesor en

el rea determinada
Tomar la medida del
espesor del esmalte
35-38 milsimas de
pulgada en tapa, 38-40
milsimas de pulgada en
tanque realizar esta tarea
cada 4 horas garantiza la
disminucin del defecto 60
Preparacin para la
siguiente tarea
Limpiar de los excesos en
la base del tanque
Evita que la tapa se adhiera
al tanque en quema
Para el ingreso del tanquetapa a quema
Almacenar la
sobreproduccin para
mantener stok en caso de
imprevistos
Preparar pintura cermica
para el logotipo
Ubicacin estandarizada
para el logo de la empresa
Colocar logo de acuerdo a
planificacin(Edesa,
vencermica)
Para mantener cubiculo de
recoleccin vacio y limpio
Mantener un buen ambiente
de trabajo
Mantener cisterna limpia y
evitar taponamientos en
bomba.
Mantener un buen ambiente
de trabajo
Para mantener el rea de
trabajo libre de basura
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
Esmaltador
319
REVISION
ELABORADO POR
PAG 6 de 6
PROCESO
ESMALTADO
CODIGO PR.15
SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA
MISIN
CODIGO PR.15.1
comointernacional.
ELABORAR
INFORME
ACTIVIDADES TAREAS
Registrar cantidad de producto

esmaltado, color
ENTIDAD
CARACTERISTICAS
Elaborar un informe en el
ESMALTADO
registro PR-ES-01
Elaborar un informe en el
ESMALTADO
registro PR-ES-01
RESPONSABLE
Esmaltador
Esmaltador
Entregar registro PREntregar informe
ESMALTADO ES.01para procesamiento
Supervisor
REPARAR
AJUSTAR PARAMETROS
AVERIA
de datos en el sistema SAP
El esmalte no cumple con

condiciones especificas
Mquina con fallas al iniciar el

turno de trabajo
Si el esmalte no esta dentro

de las especifiaciones
PREPARACI anteriores se procede a
Acondicionador
N ESMALTE entregar a preparacin
esmalte para que
reacondicione y ajuste.
MANTENIMIE Documento con lista de

Mecnico de turno
NTO
fallas o errores encontrados
SIPOC DEL SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA
320
Revisin
Elaborado por
Pg.
PROCESO
ESMALTADO
SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE TAPA

MISIN
PR.15
CODIGO
PR.15.1
Realizar el esmalte bajo estandares establecidos para obtener un producto de calidad tanto nacional como internacional
PROCESO
Planificacin y
control de la
produccin
CODIGO
REQUERIMIENTOS
DESCRIPCIN GENERAL
Plan semanal
de esmaltado
de conjunto Plan en funcion de la
tanquescarga hacia el
tapas, tapas secadero, rotura en
adicionales
inpeccin cruda
por colores,
modelos
Conjunto tanqueConjunto
tapa, tapas
tapa tanque,
Subproceso
El subproceso comienza con la recepcin
adicionales
tapas
inspeccin cruda
del puesto de trabajo revisar las
inpeccionados de
inspeccionad
P2
condiciones de esmalte, encender la
acuerdo a criterios
as
mquina, verificar espesores, y termina
por atributos
Utensillos
con realizacin del informe en donde se
disponibles en
registra la cantidad esmaltada por
Bodega de
cantidad, calidad
Utensillos
colores.
suministros
cuando se los
necesite
Esmalte en
Esmalte con un peso
colores,
Planta 1:
especfico (1645informacin
preparacin de
1655)g/lt, visciosidad
de
esmalte
(165-170)s/100mlt,
condiciones
secado (49-53) s
de esmalte
CLIENTES
SALIDAS
Conjunto
tanque-tapa, tapas
adicionales
esmaltadas
Producto
defectuoso
Informacin
REQUERIMIENTOS
CLIENTE
Espesores de esmalte de
(35-38) milsimas de
pulgada en tapas, (3840) milsimas de pulgada
en tanque, sin golpes.
Hornos
producto defectuoso Preparacin pasta
para el reproceso
Registro PR-ES-01 libre Pocesamiento de la

de errores.
informacin SAP
Esmalte recuperado, libre

de agua, impurezas, y no
Esmalte recuperado
mezclados con otros
colores
Basura
Seleccionada de
acuerdo: plsticos,
orgnicos, metales
Subproceso
esmaltado
Municipio de Quito
DESCRIPCIN DEL SUBPROCESO ESMALTADO CONJUNTO TANQUE

TAPA
321

Quito 2014

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Quito 2014

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DISEO Y PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE

PROYECTO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE

COLLAGUAZO COLLAGUAZO RAMIRO

Director: Ing. Pedro Buitrn Msc.

ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicacin del

Ing. Pedro Buitrn Flores

Yo, Ramiro Collaguazo Collaguazo y Juan Carlos Tipn Simbaa, declaramos

correspondientes a este trabajo, segn lo establecido por la Ley de Propiedad

Ramiro Collaguazo Collaguazo

Juan Carlos Tipan Simbaa

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Ramiro Collaguazo

Ing. Pedro Buitrn Msc.

A Dios por llenarme de alegras y bendiciones convirtindose en el gua de cada

A mi hija Camila Abigail que es una bendicin de Dios en mi hogar, a mi esposa

Juan Carlos Tipn

incondicionalmente con sus conocimientos de varios aos de experiencia, y

A mi esposa Sisa Tarina por su apoyo y comprensin incondicional en las largas

A mi querida hija Zoe Gissel fuente constante de inspiracin y alegras.

Juan Carlos Tipn

S.A. es parte de la corporacin Cisa, tiene como objetivo producir y

comercializar conjuntos sanitarios, la fbrica se encuentra ubicada en el sur de

Edesa S. A. is part of the Cisa Corporation aims to produce and commercialize

competition from different countries is required a restructuring of their processes in

CAPITULO 1 - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................1

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN. ................................................ 1

NICHOS DE MERCADOS. ............................................................... 16

INFRAESTRUCTURA DE LA PLANTA EDESA S.A. ....................... 18

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ....................................................... 18

IMPORTANCIA DEL PROYECTO. ......................................................... 20

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN. ................................................... 20

OBJETIVOS GENERALES. .............................................................. 20

CAPITULO 2 - MARCO TEORICO........................................................................22

ENFOQUE DE PROCESOS ................................................................... 22

TEORIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ORGANIZACIN. ............... 22

GESTION DE LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN. .......... 23

GESTION DE UNA ORGANIZACIN. ............................................. 32

ELEMENTOS DEL PROCESO ......................................................... 39

DISEO DE PROCESOS ....................................................................... 40

MAPA DE PROCESOS .................................................................... 41

LEVANTAMIENTO Y DISEO ......................................................... 42

IMPLEMENTACION DE PROCESOS .............................................. 45

EVALUACIN DE PROCESOS ....................................................... 46

PROPUESTA DE INDICADORES ................................................... 55

LA RUTA DE LA CALIDAD ..................................................................... 61

ESTRATEGIAS DE FABRICACION ........................................................ 63

ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE ............................................... 66

ESTRATEGIA DE FLUJO EN LINEA ............................................... 66

ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO ......................................... 66

CONTROL ESTADISTICO ...................................................................... 68

ESTRATEGIA BASADA EN FLUJOS. .............................................. 67

METODO ESTADISTICO ELEMENTAL ........................................... 70

EL DESDOBLAMIENTO DEL CICLO. .............................................. 83

HERRAMIENTAS PARA EL DISENO DE PROCESOS Y PASOS A

INGENIERIA DE VALOR ........................................................................ 96

EL ESTUDIO DEL VALOR ............................................................... 99

POST - ESTUDIO ........................................................................... 100

DEFINICIN DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO ................... 101

DEFINCIN DE MANUAL DE PROCESOS ................................... 103

ANALISIS DE LA SITUACIN ACTUAL ............................................... 105

3.1.1 PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA ....................... 106

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................ 111