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BIBLIOTECA DEUSTO DE EMPRESAS Y EMPRESARIOS

William Novak

IACOCCA
Autobiografa de un triunfador

Director de la coleccin: Luis Corrons, doctor Ingeniero Industrial y licenciado en Ciencias Polticas y Econmicas
Director general de coleccionables: Carlos Fernndez
Director editorial: Virgilio Ortega
Director general de produccin: Flix Garca
Coordinacin: Carlos Dorico
Coordinacin grfica: Carlos Slovinsky

Ttulo original: IACOCCA: AN AUTOBIOGRAPHY Traduccin: R.A.A. Lee Iacocca


de la edicin en castellano Ediciones Grijalbo, SA.
de la presente edicin
Planeta-De Agostini, SA. (1994)
Aribau, 185. 08021 Barcelona
ISBN: 84-395-3700-X
ISBN Obra completa: 84-395-2946-5
Depsito legal: B.33.833-1994
Imprime: Cayfosa rry, Santa Perpetua de Mogoda (Barcelona)
Distribuye: Marco Ibrica Distribucin de Ediciones, S.A.
Carretera de Irn, km 13,350 variante Fuencarral 28034 Madrid
Printed in Spain - Impreso en Espaa

A mi querida Mary,
por su valor...
y su dedicacin a nosotros tres.

ndice
Agradecimientos
Unas palabras introductorias
Prlogo
FABRICADO EN AMRICA
I. La familia
II. Los aos escolares
MI PERIPECIA EN LA FORD
III. El primer aprendizaje
IV. Los expertos en tesorera
V. La clave de la gestin empresarial
VI. El Mustang
VII. Bis!
VIII. El camino hacia la cumbre
IX. Algaraba en el paraso
X. 1975, el ao fatdico
XI. La confrontacin decisiva
XII. El da despus
EL EPISODIO DE LA CHRYSLER
XIII. Solicitado por la Chrysler
XIV. A bordo de un navio que se hunde

XV. Formando un equipo


XVI. El da que el sha abandon el pas
XVII. Medidas drsticas: solicitando ayuda al Gobierno
XVIII. Haba que salvar a la Chrysler?
XIX. La Chrysler ante el Congreso
XX. Sacrificios para todos
XXI. Los Bancos: la prueba de fuego
XXII. El modelo K... y escapar por los pelos
XXIII. Imagen pblica, cargo pblico
XXIV. Una victoria agridulce
HABLANDO CLARO
XXV. Cmo salvar vidas en la carretera
XXVI. El elevado coste de la mano de obra
XXVII. El peligro japons
XXVIII. Devolver su esplendor al pas
Eplogo
Indice de nombres

Agradecimientos
Es costumbre que el autor de un libro d las gracias a las personas que le han ayudado en su tarea.
Pero habida cuenta que este texto es una autobiografa, quiero empezar por expresar mi
agradecimiento a unas cuantas personas que me echaron una mano en diversas contingencias, amigos
que estuvieron a mi lado cuando pareca que el mundo se me vena encima: el obispo Ed Broderick,
Bill Curran, Vic Damone, Alejandro DeTomaso, Bill Fugazy, Frank Klotz, Walter Murphy, Bill
Winn y Gio, mi barbero. Tambin a James Barron, mi mdico, que me ayud a mantener la cabeza en
su sitio.
Asimismo, deseo dar las gracias al grupo de profesionales que abandonaron su tranquilo retiro
para colaborar conmigo en la Chrysler, y concretamente a Paul Bergmoser, Don DeLaRossa, Gar
Laux, Hans Matthias y John Naughton, as como a los jvenes turcos Jerry Greenwald, Steve
Miller, Leo Kelmenson y Ron DeLuca, que dejaron trabajos seguros y bien remunerados para
entregarse de lleno a la tarea de sacar de apuros a una empresa que estaba a punto de derrumbarse.
A lo largo de los treinta y ocho aos que llevo trabajando en la industria del automvil, he tenido la
inmensa fortuna de contar con tres secretarias que facilitaron considerablemente mi gestin. La
primera fue Betty Martin, una mujer tan inteligente que haca parecer mediocres a muchos dirigentes
de la Ford. La segunda, Dorothy Carr, dej la empresa el mismo da en que me despidieron de la
Ford, y movida por escuetas razones de lealtad se vino conmigo a la Chrysler, a pesar de los riesgos
que ello supona de cara a su pensin de jubilacin. Y la tercera es mi actual secretaria, Bonnie
Gatewood, una antigua empleada de la casa que merece situarse al mismo nivel de las otras dos.
No puedo por menos que dar las gracias a mis viejos amigos de la Ford, un grupo reducido de
fieles cuya amistad fue para m un autntico tesoro en los das difciles, hombres como Calvin
Beauregard, Hank Carlini, Jay Dugan, Matt McLaughiln, John Morrissey, Wes Small, Hall Sperlich
y Frank Zimmerman.
Deseo expresar tambin mi reconocimiento a Nessa Rapoport, que ha tenido a su cargo la edicin
de este libro procurando que no se demorase ms de lo necesario, as como a los redactores de
Bantam Books, que tanto empeo e inters pusieron en su trabajo, muy en especial Jack Romanos,
Stuart Applebaum, Heather Florence, Alberto Vitale y Lou Wolfe; sin olvidar, por supuesto, a
William Novak, mi inapreciable colaborador.
Y no hace falta decir que mi agradecimiento lo hago extensivo a mis hijas, Kathi y Lia, que a decir
verdad lo fueron todo para m y lo siguen siendo todava.

Unas palabras introductorias


Donde quiera que voy, la gente me formula siempre las mismas preguntas: Por qu Henry Ford
me despidi? Qu es lo que me llev al xito? Cmo me las arregl para dar un giro en redondo a
la Chrysler?
Nunca he sido capaz de dar una respuesta rpida y convincente a estas preguntas, por lo que he
adquirido el hbito de contestar:
-Esperen a que salga mi libro y lo sabrn.
Con el paso de los aos he repetido tantas veces estas palabras que yo mismo he terminado por
crermelas, y a la postre no tuve ms remedio que escribir el libro del que vena hablando haca tanto
tiempo.
Qu me ha inducido a escribirlo? Desde luego, no ha sido el afn de ganar publicidad. Por
desgracia, los anuncios televisivos de la Chrysler me han hecho ms famoso de lo que deseaba.
Tampoco lo he escrito para lucrarme. Poseo todos los bienes materiales que una persona pueda
necesitar, y ste es el motivo por el que he decidido donar los ingresos que me procure el libro al
Centro de Diabetes Joslin, de Boston.
No me ha movido a escribirlo el afn de vengarme de Henry Ford por haberme despedido; eso ya
lo he hecho al viejo estilo americano, es decir, abrindome paso con denuedo en el terreno de los
negocios.
La razn ltima que me decidi a emprender la tarea fue el deseo de poner las cosas en claro (y,
tambin, de ordenar mis ideas), de contar lo que fue en verdad mi trayectoria profesional en el seno de
empresas como la Ford y la Chrysler. Mientras pona manos a la obra y reviva los aos de mi vida, no
dej de pensar un solo instante en los jvenes a los que tuve ocasin de dirigirme en el curso de
conferencias y cursillos en las universidades y en las escuelas superiores de administracin de
empresas. Si este libro consigue proporcionarles una visin genuina del estmulo y la pasin que
suscita en los Estados Unidos de hoy la gestin de la gran empresa, si logra darles una idea
aproximada de aquellos valores por los que merece la pena luchar, considerar que el arduo trabajo
que me ha supuesto escribirlo no ha sido en vano.

Prlogo
Van ustedes a leer el relato de la vida de un hombre al que el xito le ha sonredo con creces. Sin
embargo, en esta singladura no han faltado las circustancias penosas ni las adversidades. Para ser
sincero, cuando contemplo en retrospectiva esos treinta y ocho aos de permanencia en el sector de
la industria automovilstica, el da que ms se ha grabado en mi mente no tiene nada que ver con
nuevos modelos de coches, ni con ascensos profesionales ni con beneficios contables.
Yo era hijo de emigrantes, y a base de trabajar mucho consegu llegar poco a poco hasta la
presidencia de la Ford Motor Company. Una vez en el cargo tuve la impresin de que me hallaba en
el techo del mundo; pero el destino me dijo: *Aguarda, que an no hemos acabado contigo. Ahora
vas a saber lo que se siente cuando a uno le dan un patadn y le echan del monte Everest!.
El 13 de julio de 1978 me despidieron de la empresa. Llevaba ocho aos al frente de la Ford y
treinta y dos al servicio de la casa. No haba trabajado en otro sitio, y he aqu que, de repente, me
encontr en la calle. Era como para volverse loco.
Oficialmente, mi contrato de trabajo expiraba a los tres meses, pero a tenor de los acuerdos
inherentes a mi dimisin, transcurrido este lapso se me asignaran nuevas funciones hasta que
encontrase otro empleo.
El 15 de octubre, fecha en que expiraba el plazo y que casualmente coincida con mi cumpleaos
(cumpla 54 aos), mi chfer me llev por ltima vez a la sede central de la firma en Dearborn. Al
salir de casa me desped con un beso de mi mujer y de mis dos hijas, Kathi y Lia. Durante los ltimos
y agitados meses de mi permanencia en la Ford, las tres haban sufrido mucho y esta circunstancia
me llenaba de rabia. Es posible que yo fuera responsable de mi suerte, pero qu culpa tenan Mary
y las nias? Por qu tenan que pasar por aquel calvario? Eran las vctimas inocentes del dspota
cuyo nombre figuraba en la fachada del edificio.
Todava hoy no he podido borrar de la mente las angustias que soportaron. Era como el caso de
la leona y sus cachorros. Si un cazador sabe lo que le conviene, ms le valdr que deje en paz a las
cras. Henry Ford hizo sufrir a mis nias, y eso nunca se lo podr perdonar.
Al da siguiente de mi despido me dirig en coche al centro de trabajo que me haban asignado.
Era un sombro depsito de coches sito en Telegraph Road, a muy pocos kilmetros de la casa
matriz. Sin embargo, tuve la impresin de encontrarme en otro planeta.
No saba con exactitud dnde estaba ubicada mi oficina, y me llev algn tiempo dar con el
inmueble. Cuando por fin llegu a mi destino, ni siquiera saba dnde deba estacionar el coche.
Lo cierto es que no tard en descubrir que haba bastante gente esperndome para indicrmelo.
Alguien se haba encargado de avisar a los periodistas y a la televisin de que el antiguo presidente
de la Ford, ya dimitido del cargo, acudira a trabajar all por la maana, y se haba congregado un
nutrido grupo de gente. Un reportero de la televisin me acerc un micrfono y me pregunt:
-Qu sensacin le produce hallarse en este depsito despus de ocho aos en la cspide?
No acert a contestarle. Qu poda decir? Pero cuando me hall fuera del campo de foco de las
cmaras, farfull la verdad:
-Me siento hecho una porquera.
Mi nuevo despacho era poco ms que un cubculo con una mesa y un telfono. Dorothy Carr, mi
secretaria, me estaba esperando all con lgrimas en los ojos. Sin decir palabra, seal con un
ademn el agrietado suelo de linleo y las dos tazas de plstico para el caf puestas encima del
escritorio.
Slo un da antes, ella y yo ocupbamos un despacho lujosamente amueblado. En efecto, la
oficina del presidente de la compaa vena a ser del tamao de una espaciosa suite de hotel.
Dispona incluso de cuarto de bao y vivienda. En mi calidad de alto directivo de la Ford contaba
con un servicio de camareros con chaqueta blanca las veinticuatro horas del da. Recuerdo que en

una ocasin les mostr el despacho a unos parientes de Italia y se quedaron boquiabiertos, sin dar
crdito a lo que vean.
Pero aquella maana era como si me hallase a un milln de kilmetros de distancia. A los pocos
minutos asom la cabeza el gerente del depsito para dispensarme una visita de cortesa. Me
ofreci una taza de caf de la mquina instalada en el vestbulo. Fue un detalle amable por su parte,
pero la incongruencia de la situacin nos coloc a los dos en una tesitura un tanto violenta.
Aquel lugar se me antoj Siberia. Tena la impresin de haber sido desterrado al rincn ms
alejado del reino. Tal era mi sorpresa que necesit varios minutos para darme cuenta de que no
exista razn alguna para quedarme all. En casa tenia telfono y siempre habra alguien para
entregarme el correo dirigido a mi nombre. A las diez abandon el edificio y nunca volv a poner los
pies en l.
Esta humillacin postrera era mucho peor que el hecho de haber sido cesado. La conmocin que
me caus bastaba para incitarme a desear la muerte, no s si la ma o la de Henry Ford. La verdad
es que ni el asesinato ni el suicidio me pasaron por la mente, pero empec a beber un poco ms y mis
temblores de manos se redoblaron. Tena la sensacin de que el mundo se abra bajo mis pies.
En la vida uno encuentra a su paso millares de pequeas encrucijadas, pero slo unas pocas
bifurcaciones de importancia, instancias en las que uno debe reflexionar a fondo y encarar la
realidad sin concesiones. Este era mi caso mientras me preguntaba qu hacer. Abandonarlo todo y
retirarme? Tena cincuenta y cuatro aos y haba recorrido un buen trecho. Por otra parte, no tena
problemas econmicos: poda pasarme el resto de mis das jugando al golf.
Hay momentos en la vida de una persona en que se logra levantar algo constructivo en medio de
la adversidad; hay veces en que las cosas se le ponen a uno tan mal que te ves obligado a agarrar al
destino por el cuello y zarandearlo. Estoy convencido de que fue aquella visita maanera al depsito
de coches de la Ford lo que me indujo a aceptar la presidencia de la Chrysler un par de semanas
ms tarde.
Me vea capaz de soportar el dao causado estrictamente a mi persona, pero aquella humillacin
intencionada de cara al pblico resultaba superior a mis fuerzas. Estaba lleno de ira, y no tena ms
que una eleccin: encauzarla contra m mismo, con las previsibles y calamitosas consecuencias, o
hacer uso de esta energa y aplicarla a una empresa constructiva.
No pierdas la cabeza repeta Mary. Sernate. Cuando se pasan pocas de gran tensin y
contrariedad, lo mejor es mantenerse ocupado, trocar la clera y la energa en un factor positivo.
Como luego se vio, fui a parar de Herodes a Pilatos. Un ao despus de haberme incorporado a
la Chrysler, la compaa estuvo a punto de ir a la bancarrota. Muchos das me preguntaba cmo
diablos me haba metido en aquel fregado. Que a uno le despidieran de la Ford era de por s un mal
trago, pero hundirme con el barco en el seno de la Chrysler era ms de lo que mereca.
Por suerte, la Chrysler se salv del naufragio y en la actualidad soy un hombre que goza de gran
reputacin. Lo curioso, sin'embargo, es que todo hay que atribuirlo a la decisiva realidad de mi
confinamiento en el mencionado depsito de automviles. Con firmeza, suerte y la ayuda de
numerosos y buenos elementos pude resurgir de las cenizas.
Y ahora, sin ms, paso a relatarles mi vida.

Fabricado en Amrica
I

La familia
Nicola Iacocca, mi padre, lleg a este pas en 1902, cuando contaba doce aos, pobre, solo y
asustado. Sola decir que al pisar suelo americano slo estaba seguro de que la tierra era redonda, y
ello gracias a que un gran navegante llamado Cristbal Coln le haba precedido cuatrocientos diez
aos antes, casi exactos da por da.
Mientras el barco entraba en aguas del puerto de Nueva York, mi padre levant la vista y
contempl la Estatua de la Libertad, smbolo magno de esperanza para millones de emigrantes.
Durante su segunda travesa, cuando volvi a divisar la estatua, era ya un flamante ciudadano
norteamericano y nicamente llevaba consigo a su madre, su joven esposa y un montn de ilusiones.
Para Nicola y Antoinette, Estados Unidos era la tierra de la libertad; libertad para convertirse en lo
que uno quisiera, siempre y cuando lo deseara con todas sus fuerzas y estuviese dispuesto a trabajar
cuanto hiciera falta.
Fue la nica leccin que mi padre ense a su familia. Confo en haber cumplido con mi parte.
Durante mi infancia y adolescencia en Allentown, Pensilvania, nuestra familia estaba tan unida
que a veces daba la impresin de constituir un solo cuerpo dividido en cuatro partes.
Mis padres siempre hicieron que mi hermana Delma y yo nos sintisemos importantes y objeto de
una especial atencin. Ni el exceso de trabajo ni las dificultades mermaron este apego a los hijos.
Aunque mi padre llevara mil cosas entre manos, siempre tena tiempo para nosotros, y en cuanto a mi
madre, se desviva por ofrecernos los platos que ms nos gustaban para tenernos contentos. An hoy,
cuando acudo a visitarla, me prepara mi comida favorita: sopa de pollo con albndigas y raviolis
rellenos con queso fresco. De todas las grandes cocineras napolitanas, no me cabe duda de que ella
debe de contarse entre las mejores.
Mi padre y yo ramos grandes amigos. Me satisfaca complacerle y l, a su vez, se mostraba
tremendamente orgulloso de mis xitos. Si ganaba un concurso de ortografa en el colegio, se senta
transportado al cielo. Ms tarde, siendo yo adulto, cuando me ascendan de categora llamaba en
seguida a mi padre y a l le faltaba tiempo para contrselo a sus amigos. Estando en la Ford, siempre
que sacbamos un nuevo modelo, quera ser el primero en probarlo. En 1970, cuando me nombraron
presidente de la compaa, no s quin de los dos estaba ms entusiasmado, si l o yo.
Al igual que la mayora de los americanos nacidos en Italia, mis padres no se recataban de sus
sentimientos ni del afecto que nos profesbamos, tanto en pblico como en privado. La mayora de
mis amigos jams daban un abrazo a sus progenitores, seguramente porque teman no parecer lo
bastante fuertes e independientes. Pero yo no perda ocasin de abrazar a los mos; se me antojaba la
cosa ms natural del mundo.
Era un hombre inquieto e imaginativo que andaba siempre experimentando con las cosas ms
dispares. En una ocasin se hizo con un par de higueras y se las ingeni para que dieran fruto en una
zona de clima tan inclemente como Allentown. Tambin fue el primero del pueblo en tener una
moto. Se trataba de una vieja Harley Davidson con la que circulaba por las polvorientas calles de la
pequea comunidad donde residamos. Por desgracia, mi padre y la moto no se llevaban bien. Sufri
tantas cadas que al fin se desprendi de ella, y desde entonces nunca ms volvi a confiar en un
vehculo con menos de cuatro ruedas.
Por culpa de la dichosa motocicleta no consegu tener una bicicleta cuando era nio. Si quera ir
en bici me vea obligado a pedirla prestada a un amigo. Por otra parte, tan pronto cumpl los
diecisis mi padre me dej conducir el coche, lo que me convirti en el nico muchacho de
Allentown que pas directamente del triciclo a un Ford.
9

Mi padre era un entusiasta de los coches, hasta el punto de que tuvo uno de los primeros Ford
modelo T, el primer vehculo que se fabric en serie. Era una de las poqusimas personas
residentes en Allentown que saba conducir, y siempre estaba reparando coches y pensando en la
forma de mejorarlos. Como todos los conductores de la poca, pinchaba los neumticos con
frecuencia, y durante aos le obsesion hallar el medio de poder recorrer unos kilmetros ms con
un neumtico desinflado. An hoy, cuando tengo noticia de una mejora en la calidad de las ruedas,
me viene a la mente la imagen de mi padre.
Era un enamorado de su patria adoptiva y persigui tenazmente el sueo americano. Al estallar
la primera guerra mundial se incorpor voluntario a filas, en parte por patriotismo y en parte, segn
me confes posteriomente, para estar en mejor situacin de obtener un buen destino. Le haba
costado mucho esfuerzo ir a los Estados Unidos y conseguir la ciudadana, y le asustaba la mera
perspectiva de que le enviasen a Europa para luchar en Francia o en Italia. Pero tuvo la suerte de que
le destinaran a Camp Crane, un centro de instruccin militar distante de casa poco ms de tres
kilmetros, y como saba conducir, se le encomend el adiestramiento de los conductores de
ambulancias.
Nicola Iacocca era oriundo de San Marco, poblacin situada a unos treinta y siete kilmetros al
noroeste de Npoles, en la provincia italiana de Campania. Al igual que otros muchos emigrantes,
estaba lleno de ambicin y de esperanzas. Una vez en Estados Unidos, vivi una corta temporada en
Garrett, Pensilvania, en casa de su hermanastro. All, mi padre fue a trabajar a una mina de carbn,
pero el trabajo le gust tan poco que lo dej al da siguiente. Le complaca decir que fue el nico da
de su vida que trabaj por cuenta de otro.
Al poco tiempo se traslad al sector este del estado, y se instal en AUentown, donde viva otro
hermano suyo. En 1921 haba conseguido ahorrar dinero suficiente -haciendo toda clase de trabajos,
sobre todo como aprendiz de zapatero- para regresar a San Marco en busca de su madre, que haba
enviudado. A la postre acab trayndose tambin a mi madre, y es que durante su estancia en Italia,
aquel soltern de treinta y un aos se enamor de una muchacha de diecisiete, hija de un zapatero, y
a las pocas semanas contrajeron matrimonio.
A lo largo de los aos, bastantes periodistas han informado (o repetido) que mis padres pasaron la
luna de miel en la playa del Lido, en Venecia, y que a m me pusieron el nombre de Lido en recuerdo
de aquella feliz semana. Resulta una versin encantadora; lstima que no sea verdad. Es cierto que
mi padre estuvo en el Lido, pero antes de la boda, no despus, y dado que en aquellos das fue all con
el hermano de mi madre, dudo que fueran unas vacaciones muy romnticas.
El viaje a los Estados Unidos no result muy placentero, pues mi madre contrajo la fiebre tifoidea
y se pas toda la travesa en la enfermera del barco. Para cuando llegaron a Ellis Island se le haba
cado casi todo el cabello. Segn las leyes de inmigracin hubiese tenido que regresar a Italia, pero
mi padre era un hombre prctico, con iniciativa y suficiente don de gentes, que haba aprend- do a
moverse en el Nuevo Mundo. El caso es que se las compuso con los funcionarios de inmigracin y
les convenci de que su joven esposa padeca un simple mareo.
Yo nac tres aos despus, el 15 de octubre de 1924. Entonces mi padre era propietario de un
restaurante de cocina rpida (perros calientes, hamburguesas, etc.) que ostentaba el nombre de
Orpheum Wiener House. Era el negocio ideal para una persona con poco dinero, ya que para ponerlo
en marcha slo se requera una parrilla, un calentador de panecillos y unas cuantas banquetas.
Mi padre me inculc dos cosas: la primera, no meterse nunca en negocios que requieran gran
aportacin de capital, ya que los bancos, me deca, terminarn por convertirse en los dueos (deb
prestar ms atencin a esta recomendacin); la segunda, estar en el negocio de la alimentacin en
poca de vacas flacas, porque por mal que vaya la economa, la gente no puede pasar sin comer. El
Orpheum subsisti a lo largo de toda la Depresin, en los peores momentos de recesin econmica.
Con posterioridad incorpor al negoci a mis tos Theodore y Marco. Hoy, los hijos del primero,
Julius y Albert Iacocca, siguen al frente del puesto de hamburguesas en Allentown. Pero son dueos
de una cadena llamada Yocco's, que es la manera en que los holandeses afincados en Pensilvania
pronunciaban el nombre familiar.

10

Yo mismo estuve a punto de introducirme en el ramo de la alimentacin. Hubo un momento, en


1952, en que pens seriamente dejar la Ford para abrir un establecimiento con uso de nombre
autorizado. Los concesionarios de la Ford operaban como agentes autnomos, y se me ocurri que si
alguien decida aplicar este tipo de concesin a un restaurante o establecimiento expendedor de
comida rpida podra ganar montones de dinero en poco tiempo. Mi plan era tener diez locales de
este tipo y una central de abastecimiento. Esto sucedi bastante antes de que McDonald's fuese
siquiera un atisbo en la mente de Ray Kroc, y a veces me he preguntado si dej escapar lo que era mi
autntica vocacin en esta vida. Quin sabe? Quizs hoy podra ser dueo de un activo de 500
millones de dlares y lucir en mis establecimientos un rtulo que proclamara: Hemos atendido a
ms de diez mil millones de clientes.
Pocos aos ms tarde abr mi propio negocio, un pequeo establecimiento de emparedados en
Allentown llamado The Four Chefs. All despachaba Cheese steaks, es decir bists cortados finos con
queso derretido y formando un bollo, al estilo italiano. Mi padre cuid de la instalacin y yo puse el
dinero. Las cosas me fueron bien, demasiado para ser sincero, porque lo que en realidad necesitaba
era encontrar la frmula de que aplicasen desgravaciones fiscales.
El primer ao el puesto de comida dio 125.000 dlares, lo que me coloc en una categora impositiva
que me oblig a traspasar el negocio. Fue ste mi primer contacto con los tipos impositivos
progresivos y la peculiar legislacin tributaria estadounidense.
La verdad es que me met en el sector alimentario mucho antes de probar fortuna en el negocio de
los automviles. Tendra yo unos diez aos cuando se inaugur en Allentown uno de los primeros
supermercados del pas. Despus del colegio y los fines de semana, yo y mis amiguitos nos ponamos
en fila ante la puerta del establecimiento con nuestras carretillas rojas, como una hilera de taxis a las
puertas de un hotel. A medida que iban saliendo los compradores, nos ofrecamos para llevarles los
paquetes a sus casas por una pequea propina. Visto en retrospectiva, esta actividad resulta
coherente; al fin y al cabo, era una faceta del ramo de la alimentacin relacionada con el transporte.
En mi adolescencia aprovechaba los fines de semana y trabajaba en una frutera regentada por un
griego denominado Jimmy Kritis. Sola levantarme antes del alba para ir al mercado de abastos y
comprar lo necesario. El tendero me pagaba dos dlares diarios, ms toda la fruta y hortalizas que era
capaz de cargar despus de una jornada de diecisis horas.
A la sazn mi padre tena otros negocios entre manos adems del Orpheum Wiener House. Con
anterioridad haba comprado una participacin en una empresa de mbito nacional llamada
U-Drive-It, que fue una de las primeras firmas de alquiler de automviles. Ms adelante lleg a
reunir una flota de treinta coches, casi todos ellos de la marca Ford. Mi padre, adems, era buen
amigo de un tal Charley Charles, cuyo hijo, Edward Charles, trabajaba en una concesionaria de la
Ford. Con el tiempo, Eddie compr su propio establecimiento de venta de coches, y all me introdujo
en el fascinante mundo de la venta de automviles al por menor, es decir, directamente al usuario.
Para cuando cumpl los quince, Eddie me haba convencido de que me dedicase al negocio de los
automviles y desde entonces todas mis energas se encauzaron hacia este objetivo.
Seguramente debo a mi padre el olfato que poseo para la comercializacin y la gestin
empresarial. Era propietario de un par de cines, uno de los cuales, el Franklin, an sigue en pie. Los
antiguos residentes de Allentown me han contado que mi padre tena tantas dotes para la promocin,
que los muchachos iban a las sesiones de los sbados por la tarde ms por las ofertas especiales que
mi padre les haca que por las propias pelculas. La gente an habla con estupor del da en que
anunci que dejara entrar gratis a los diez chicos que tuviesen la cara ms sucia.
Dudo mucho de que hoy los nios vayan al Franklin. Ha cambiado su antiguo nombre por el de
Jenrette, y en vez de pelculas de Tom Mix y Charlie Chaplin exhibe filmes pornogrficos.
En el plano econmico la familia pasaba sus ms y sus menos. Como para la mayora de los
ciudadanos, durante el decenio de 1920 nuestros asuntos fueron a pedir de boca. Mi padre empez a
ganar mucho dinero en la especulacin inmobiliaria, sin dejar por ello ios restantes negocios que
manejaba. Durante unos aos puedo asegurar que vivimos en una posicin muy desahogada..., hasta
que vino la gran recesin econmica de los treinta.

11

Nadie que haya vivido esta poca podr borrarla nunca de la memoria. Mi padre perdi todo su
dinero y poco falt para que nos quedsemos tambin sin vivienda. Recuerdo que yo le pregunt a
mi hermana, que era dos aos mayor que yo, si tendramos que mudarnos y cmo bamos a encontrar
un sitio donde vivir. Tena yo entonces seis o siete aos solamente, pero an llevo grabada en la
mente la angustia por lo que el futuro iba a depararnos. Las pocas pavorosas, como fue la
Depresin, jams se olvidan, estn siempre presentes en el recuerdo.
Durante aquellos aos difciles mi madre dio pruebas de ser una mujer de recursos. Era la viva
imagen de una madre inmigrante, el alma de la casa y de la familia. Saba hacer unas sopas a base de
huesos de cerdo o de ave como para chuparse los dedos, y todo por cinco centavos. Tambin me
acuerdo de que sola comprar pichones -tres por veinticinco centavos-, y ella los mataba y
desplumaba porque tema que el carnicero le vendiera ias aves ya pasadas. A medida que la
Depresin iba causando ms estragos, tuvo que echar una mano a mi padre en el restaurante. Incluso
hubo un momento en que trabaj en una industria sedera, cosiendo camisas. Fuera cual fuese la
coyuntura del momento, siempre estaba de buen humor. En la actualidad es todava una mujer de
buen porte que incluso parece ms joven que yo.
Como tantas otras familias en aquellos das, la firme fe en Dios nos ayud en tan difcil trance.
Rezbamos a todas horas. Yo tena que ir a misa todos los domingos y comulgar cada una o dos
semanas. Me cost bastantes aos llegar a comprender del todo por qu tena que confesarme a
conciencia antes de ir a comulgar, pero ya adolescente empec a valorar la importancia de este rito
catlico por lo general tan mal interpretado. No slo tena que reflexionar sobre las malas pasadas
que haba jugado a mis compaeros, sino que adems deba acusarme de ellas en voz alta. En aos
posteriores, despus de una confesin me senta como nuevo. Hasta llegu a frecuentar los retiros
espirituales en los fines de semana, en el transcurso de los cuales los jesutas, tras un examen de
conciencia cara a cara, me indujeron a reflexionar sobre el giro que estaba imprimiendo a mi vida.
A la postre, la obligacin de sopesar peridicamente lo bueno y lo malo que haba en m se
convirti en la mejor terapia que he conocido.
A pesar de lo preocupante de la situacin, nos divertamos de lo lindo. En aquel entonces no haba
televisin, por lo que la gente tena ms contacto personal con amigos y vecinos. Los domingos,
despus de la misa, nuestra casa se llenaba de parientes y amigos; reamos, comamos pasta y
bebamos vino tinto. Tambin leamos muchos libros, y todos los domingos por la noche nos
reunamos junto al aparato de radio Philco para escuchar nuestros programas favoritos, como los de
Edgar Bergen y Charlie McCarthy, y tambin Inner Sanctum.
No obstante, para mi padre la recesin econmica constituy un choque difcilmente asimilable.
Fue ms de lo que poda soportar. Despus de aos de lucha haba logrado finalmente reunir
bastante dinero, pero he aqu que de la noche a la maana sus ganancias se esfumaron como por
ensalmo. De pequeo me deca que tena que ir a la universidad para aprender lo que significaba la
palabra recesin econmica. El no haba pasado del cuarto grado de enseanza elemental.
-Si alguien me hubiese enseado lo que era la Depresin -deca- no habra hipotecado un negocio
garantizndolo con el resto.
Todo esto suceda en 1931. Yo tena slo siete aos, pero an as intua que algo muy serio se
haba venido abajo. Aos despus, en la universidad, aprendera todo lo relativo a los ciclos
econmicos, y en la Ford y en la Chrysler los medios de capear el temporal. Pero las circunstancias
por las que atraves la familia no eran sino un temprano indicio de lo que el futuro nos deparaba.
Mis padres eran muy aficionados a sacar fotos, y el lbum familiar me trae a la memoria multitud
de recuerdos. Desde mi nacimiento hasta los seis aparezco vestido con ropitas bordadas y con
zapatos de satn. En algunas instantneas de mi infancia llevo en la mano un sonajero de plata. De
repente, hacia 1930 se me ve con atuendos un poco rados. Mi hermana y yo no estrenbamos trajes,
y yo no acababa de entender la razn. Por otra parte, mi padre no habra encontrado palabras para
explicrnoslo. Cmo se le puede decir a un chiquillo: Mira, hijo, he perdido mi camisa, pero no s
por qu?
Los aos de recesin econmica me convirtieron en un materialista. Cuando me licenci en la
universidad, mi postura era: No me vengis con filosofas. A los veinticinco pretendo ganar diez
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mil dlares al ao, y despus quiero ser millonario. No me interesaba presumir de tener un ttulo
universitario; prefera ir tras el dinero.
Incluso en la actualidad, como miembro activo de la clase adinerada, he colocado mis ganancias
en inversiones seguras. No es por miedo a quedarme sin un centavo; pero en el fondo de mi cerebro
algo sigue repitindome que pueden volver los malos tiempos y quiz mi familia no tendra nada que
llevarse a la boca.
Al margen de mi economa particular, los aos de la recesin econmica, de la Depresin,
siguen vivos en mi interior. La prueba est en que me molesta extraordinariamente que se tiren las
cosas o se desperdicie la comida. Cuando pas la moda de las corbatas de nudo estrecho, guard las
que tena en un cajn, me puse las de nudo ancho y esper a que las otras volviesen a estar en boga.
Me irrita que se desaproveche la comida o que se tire a la basura un bist a medio comer. Creo que
he logrado inculcar un poco de este espritu a mis hijas, pues observo que no gastan el dinero hasta
estar bien seguras de lo que compran y, gracias a Dios, acuden con frecuencia a las rebajas.
Durante la poca de la Depresin mi padre se encontr ms de una vez con la devolucin de un
taln estampillado con el imperecedero aviso de falta de fondos. Este percance siempre lograba
sacarle de sus casillas, pues estimaba que una buena clasificacin crediticia era absolutamente
indispensable para la solvencia e integridad de una persona o de un negocio. No se cansaba de
predicar su evangelio sobre la responsabilidad fiscal, y nos instaba a Delma y a m a no gastar nunca
ms dinero del que ganbamos. Consideraba que los prstamos o los crditos bancarios eran
traicioneros. En la familia nunca se nos permiti sacar una tarjeta de crdito o cargar una factura a
cuenta.
Puede afirmarse que en este terreno mi padre se anticip un poco a los tiempos. Intuy que las
compras a plazos y la facilidad para empearse haran que le gente perdiese la nocin de seriedad en
todo lo referente al dinero. Predijo que las facilidades de crdito acabaran por impregnar y socavar
a toda la comunidad nacional y que los consumidores se meteran en los por considerar que las
famosas tarjetitas plastificadas eran algo as como una cuenta de ahorros en el banco.
-Si alguna vez pides prestado a un compaero de escuela -sola decirme-, aunque sea veinte
centavos, asegrate de que lo anotas y as no olvidars devolverlos.
Con frecuencia me pregunto cul hubiese sido su reaccin si hubiese vivido lo suficiente para ver
cmo llegue a endeudarme en 1981, con objeto de reflotar a la Chrysler. La diferencia estaba en que
en esta ocasin el crdito no fue de veinte centavos, sino de 1.200 millones de dlares. Si bien me
acord de las recomendaciones de mi padre, tuve la curiosa sensacin de que no haca falta que
anotara esta cantidad y que no se me olvidara devolverla.
Es un lugar comn que la gente vota con el bolsillo, y desde luego mi padre era de los que ajustaba
sus ideas polticas a los ingresos que perciba. Cuando ramos pobres votbamos a los demcratas.
Como es bien sabido, los demcratas son el partido del ciudadano de a pie. Consideraban que si uno
tiene ganas de trabajar a conciencia en vez de holgazanear, el individuo ha de poder alimentar a la
familia y dar una educacin a los hijos.
Pero en poca de vacas gordas -antes de la recesin y despus de ella-, nos decantbamos por los
republicanos. En fin de cuentas, habamos sudado nuestro dinero y estaba justificado que nos
aferrsemos a l.
Ya adulto, experiment igual mimetismo poltico. Mientras estuve en la Ford y todo iba sobre
ruedas votaba por los republicanos, pero cuando acced a la presidencia de la Chrysler y me di cuenta
de que varios cientos de miles de personas podan perder su empleo, entonces estim que los
demcratas tenan un programa ms realista para adoptar las medidas que exiga la situacin. Si la
crisis de la Chrysler se hubiese dado durante un mandato republicano, la empresa se habra ido al
garete en menos que canta un gallo.
Siempre que las cosas se ponan mal, mi padre era invariablemente el encargado de animarnos a
todos. Fuera cuales fuesen las adversidades, all estaba l para apoyarnos. Era un filsofo que se
sacaba de la manga toda suerte de dichos y frases acuadas sobre las contrariedades de la vida. Una
de sus cantilenas favoritas era que la vida tena su lado bueno y su lado malo, y que el ser humano
tiene que adaptarse a su porcin de malos tragos.
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-Tienes que aceptar la existencia y todas las penas que traiga consigo me deca cuando yo
estaba decepcionado por una mala nota o por cualquier otro contratiempo-. Nunca sabrs lo que es la
dicha si no tienes un punto de referencia para establecer comparaciones.
Pero al mismo tiempo no soportaba vernos cabizbajos y pona todo su empeo en animarnos. Si
me vea abatido por algn incidente, me deca:
-Vamos a ver, Lido, por qu estabas tan preocupado hace un mes, o hace un ao? Te das
cuenta...? Ni siquiera te acuerdas. Piensa entonces que lo que hoy te parece tan grave, a lo mejor no
tiene tanta importancia como eso. Djalo correr y piensa que maana ser otro da.
En pocas difciles mi padre era el optimista de la casa. Espera y vers -me deca en los
momentos de desnimo-. Ten la seguridad de que volver a lucir el sol; siempre es lo mismo.
Muchos aos despus, cuando pugnaba por salvar a la Chrysler de la bancarrota ech en falta las
palabras de aliento de mi padre, y me deca a m mismo: Eh, papi! Y el sol? Dnde est el sol?!
Nunca permiti que ninguno de nosotros se dejase llevar por la desesperacin, y debo confesar que
en 1981 hubo ms de un momento en que estuve a punto de arrojar la toalla. Si mantuve entonces mi
entereza fue porque record su lema favorito: -Ahora todo cobra un mal cariz, pero vers como
tambin pasa. Era realmente todo un carcter y exiga que la gente diese de s todo lo que poda. Si
acudamos a un restaurante y la camarera se mostraba antiptica, terminada la comida se diriga a
ella y le soltaba su discurso de rigor:
-Mire, voy a darle una buena propina de verdad -deca-, Por qu realiza su trabajo tan a desgana?
Acaso alguien la ha obligado a ser camarera? Cuando se comporta as est pregonando que no le
gusta lo que hace. Hemos salido a pasarlo bien y usted nos lo est estropeando. Si de veras quiere ser
camarera, entonces debe esforzarse en ser la mejor del mundo en el oficio, y si no, bsquese un
trabajo que sea ms de su agrado.
En su restaurante despeda sin contemplaciones al empleado que se mostraba descorts con el
cliente. Iba y le espetaba:
-Usted no puede trabajar aqu, por bien que conozca su oficio, porque me est espantando a la
clientela.
Era un hombre que iba derecho al asunto y me parece que yo he heredado este rasgo. A estas
alturas sigo pensando que por muchas cualidades que uno tenga, nada le da derecho a mostrarse
grosero o brusco intencionadamente.
Mi padre, por lo dems, procuraba recordarme que tena que disfrutar de la vida, y l predicaba
con el ejemplo. Por dura que fuese la jornada de trabajo, siempre se las arreglaba para encontrar un
momento para divertirse. Le encantaba jugar a los bolos y al pquer, y tambin comer bien, beber y,
por encima de todo, charlar con los amigos. Siempre trababa amistad con mis compaeros de
trabajo. Creo que durante los aos que estuve en la Ford conoca a ms empleados de la casa que yo
mismo.
En 1971, dos aos antes de su muerte, obsequi a mis padres con una gran fiesta para celebrar
cumplidamente sus bodas de oro. Tena un primo que trabajaba en la Casa de la Moneda y le ped
que mandara acuar una medalla de oro con la efigie de ellos en el anverso y la pequea capilla
donde contrajeron matrimonio en Italia en el reverso. Durante la fiesta se distribuy una rplica de
esta medalla en bronce entre los invitados.
A finales de aquel ao mi esposa y yo acompaamos a mis padres a Italia para que visitasen el
pueblo donde haban nacido y saludaran a los amigos y a la parentela. Por entonces yo saba ya que
mi padre sufra leucemia. Cada dos semanas le hacan transfusiones y se adelgazaba a ojos vista. Un
da le perdimos de vista y en seguida temimos que se hubiera desmayado o cado fulminado; pero al
fin le descubrimos en una pequea tienda de Amalfi, comprando lleno de entusiasmo cermicas, para
traerlas como recuerdo a sus amigos de los Estados Unidos.
Hasta el final de su vida, en 1973, se esforz en disfrutar de la existencia. Por supuesto que ya no
bailoteaba ni coma en exceso, pero era en verdad un hombre valiente y resuelto a vivir. De todos
modos, los dos ltimos aos de su vida fueron duros, tanto para l como para nosotros. No nos
resignbamos a verle tan vulnerable; no nos caba en la cabeza.

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Hoy, cuando pienso en mi padre, lo recuerdo slo como un hombre lleno de vigor y de inagotable
energa. En una ocasin, a raz de una convencin de concesionarios de la Ford en Palm Springs, le
invit porque quera que se tomase unas cortas vacaciones. Al trmino de las reuniones yo y un
colega nos fuimos a jugar al golf, y aunque mi padre nunca haba pisado el csped, le pedimos que
nos acompaase.
Despus de haberle dado a la pelotita emprendi una carrerilla en pos de ella; eso en un hombre de
setenta aos. Al final tuve que recordarle:
-Despacio, pap, en el golf no se corre; se camina\ Pero mi padre era as: genio y figura hasta la
sepultura. El siempre deca:
-Por qu andar si uno puede correr?

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II
Los aos escolares
Hasta que cumpl once aos no supe que era de ascendencia italiana. Hasta esa edad saba que mis
padres eran oriundos de un pas de verdad, aunque desconoca el nombre e incluso su
emplazamiento geogrfico. Recuerdo que consultaba un mapa de Europa en busca de nombres como
Dago y Wop, como a veces me llamaban despectivamente por ser italiano.
En aquel tiempo, sobre todo si uno resida en una ciudad pequea, ser italiano era una peculiaridad
que tratabas de ocultar. En Allen- town casi todos los habitantes eran holandeses o de origen
holands, y de pequeo tuve que aguantar lo mo por no ser como la mayora. A veces me peleaba
con otros chicos que me insultaban, pero siempre tena muy en cuenta la advertencia de mi padre:
-Si el que te insulta es ms fuerte que t, no le pegues ni le insultes. Utiliza el cerebro en vez de los
puos.
Por desgracia, los prejuicios en contra de los italianos no se limitaban a los nios de mi edad.
Tambin haba algunos maestros que por lo bajo me llamaban bachichn (despectivo de
italiano). La discriminacin por motivos tnicos que tuve que soportar lleg a su culminacin el
13 de junio de 1933, cuando cursaba el tercer grado en la escuela primaria. Recuerdo perfectamente
la fecha porque era la festividad de san Antonio, todo un acontecimiento en el mbito de mi familia.
Mi madre se llamaba Antoinette, y Anthony es mi segundo nombre de pila, por lo que todos los aos,
cuando llegaba el 13 de junio, en casa se organizaba una fiesta en la que no se escatimaba nada.
Para celebrar el santo, mi madre preparaba una pizza. Ella era de Npoles, donde ese plato ocupa
un lugar preminente en la gastronoma popular. Hasta el da de hoy mi madre hornea las mejores
pizzas del pas, por no decir que del mundo entero.
Aquel ao celebramos una fiesta especialmente esplndida en compaa de amigos y parientes. No
faltaba el clsico barrilito de cerveza. Aunque yo slo contaba nueve aos, me dejaron probar un
poco del dorado lquido, pero slo en casa y bajo estricta vigilancia. Tal vez fuera esta la causa de que
en la escuela secundaria, durante el bachillerato, jams llegase a emborracharme, y tampoco ms
tarde, en la universidad. En casa el alcohol era un ingrediente cotidiano de nuestra vida, pero siempre
consumido con moderacin.
Ahora bien, en aquel entonces la pizza era prcticamente desconocida en Estados Unidos. No
hace falta decir que en la actualidad es, con las hamburguesas y el pollo frito, uno de los platos
favoritos de los norteamericanos. Pero entonces slo los italianos estaban familiarizados con este
plato.
A la maana siguiente empec a presumir delante de mis condiscpulos.
-Chicos, menuda fiesta la de ayer noche!
~Ah, s? -dijo alguien-, Qu clase de fiesta?
-Una fiesta a base de pizza -respond.
-A base de pizza? Pero qu idiota palabreja bachicha es sa?
-Eh, un momento -dije-, No comis vosotros pasteles? -todos estaban bastante gordos, de modo
que saba que pisaba terreno seguro-. Pues eso es una pizza: un pastel hecho con tomates.
Ms me hubiera valido callarme la boca cuando an estaba a tiempo, porque al or mis palabras se
pusieron histricos. No tenan la menor idea de lo que les estaba hablando, pero s saban que era
algo italiano y por tanto desdeable. El nico factor positivo de la pelea que se suscit fue que ya
faltaba poco para terminar el curso, y con la llegada del verano el asunto de la pizza qued olvidado.
Sin embargo, yo lo he tenido siempre presente. Aquellos chicos se alimentaban a base de pasteles
de crema y azcar moreno, pero yo nunca me burl de ellos por comer tortas de melaza en el
desayuno. Qu caramba, hoy uno no se tropieza con los dichosos pasteles de crema y azcar cuando
viaja por el pas. Sin embargo, para un chiquillo de nueve aos resultaba poco halageo pensar que
ms tarde iba a pasar por un bicho raro.
Pero yo no era el nico de la clase vctima de la intolerancia y el fanatismo racista. Haba en ella
dos alumnos judos, con los que tena buena amistad. El primero era una nia llamada Dorothy
Warsaw, que tena siempre las mejores notas (yo era el segundo de la clase). El otro era Benamie
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Sussman, hijo de un judo ortodoxo que luca una barba negra y un sombrero del mismo color. En
Allentown, a los de la familia Sussman se les consideraba poco menos que unos forajidos.
Los restantes chicos se mantenan alejados de ellos como si tuviesen la lepra. Al principio no
acertaba a entenderlo, pero al llegar al tercer grado empec a ver por dnde iban las cosas. Mi
condicin de italiano me colocaba un poco por encima de los chicos judos, pero no mucho. Nunca
vi a una persona de raza negra en Allentown hasta que asist a la escuela secundaria.
Que de nio uno padezca las consecuencias del racismo deja su huella. A m an no se me ha ido
de la cabeza y todava me deja un mal sabor de boca.
Por desgracia, cuando dej Allentown pude constatar que haba por esos mundos un montn de
prejuicios, pero ya no de colegiales, sino de hombres que ocupaban puestos de gran responsabilidad
y gozaban de prestigio en el marco de la industria automovilstica. En 1981, despus de nombrar a
Gerald Greenwald vicepresidente de la Chrysler, supe que esta decisin no tena predecentes. Hasta
entonces ningn empleado de raza juda haba escalado los puestos de ms responsabilidad dentro
de las filas de los tres grandes del sector. Me extraa que no llegasen a encontrar ninguno que
reuniese las cualidades requeridas.
Hoy, contemplando las cosas en retrospectiva, puedo recordar una serie de incidentes en mi
infancia y adolescencia que me obligaron a reflexionar sobre los mtodos que imperaban en el
mundo de los adultos. Cuando cursaba el sexto grado hubo elecciones para nombrar al capitn de la
patrulla escolar. Los componentes de esta formacin lucan unos cinturones blancos con un
emblema plateado, pero el capitn y el teniente tenan derecho a vestir uniformes especiales con
distintivos tambin diferentes. En la escuela primaria, el jefe de la patrulla estudiantil era el
equivalente del director de actividades de la escuela secundaria. Me seduca la idea de vestir
aquel uniforme y me propuse alcanzar el nombramiento de capitn.
El da de las elecciones perd frente a mi oponente por un margen de veinte contra veintids. Me
sent muy desengaado. Al da siguiente fui a la sesin de tarde -era sbado- en el cine del pueblo,
donde solamos acudir para ver las pelculas de Tom Mix.
Sentado en la fila de delante se hallaba el chico ms corpulento de mi clase. Se dio la vuelta y al
reconocerme me espet:
-Bachicha idiota, has perdido la votacin.
-Ya lo s -dije-, pero por qu me llamas idiota?
-Porque somos treinta y ocho en dase y votaron cuarenta y dos. Es que los bachichotes no sabis
contar?
Mi antagonista haba introducido ms papeletas de la cuenta! Me fui a ver a nuestra profesora y
le cont que algunos chicos haban votado dos veces.
-Bueno, tengamos la fiesta en paz, eh? -fue su respuesta.
Prefiri enterrar el asunto por miedo al escndalo, pero este suceso me afect en lo ms hondo. Era
mi primera y sonada leccin de que la vida no siempre era de color de rosa.
Por lo dems, mis aos escolares me depararon muchas satisfacciones. Era un alumno aplicado, el
favorito de bastantes maestros, que siempre me llamaban a m para golpear los borradores, limpiar la
pizarra o tocar los timbres en el colegio. Si me preguntaran los nombres de los profesores que tuve en
la universidad no podra recordar ms de tres o cuatro, pero an me acuerdo de los nombres de los
maestros que moldearon mi mente y mi carcter en el colegio.
Lo ms importante que aprend en la escuela fue cmo comunicarse con los dems. La seorita
Raber, profesora de noveno grado (tercero de bachillerato aproximadamente), nos obligaba a
entregarle todos los lunes por la maana una redaccin de quinientas palabras. Una semana s y otra
tambin tenamos que traerle la maldita composicin, pero al trmino del curso habamos aprendido
a expresamos mediante la escritura.
En clase nos examinaba por sorpresa. Tomaba la seccin Verifique sus conocimientos
lingsticos del Reader's Digest, arrancaba la pgina y nos someta a la prueba de vocabulario. Esto
acab convirtindose en un hbito para m, e incluso hoy busco la lista de vocablos en cada nmero
del Digest que cae en mis manos.

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Pocos meses despus ya habamos aprendido un montn de palabras. Sin embargo, no sabamos
ensamblarlas ni formar oraciones, por lo que la seorita Raber nos inici en el arte de la
improvisacin. Yo me desenvolva bien y ello me permiti formar parte del equipo de debates, que
diriga el seor Virgil Parks, nuestro profesor de latn. Fue en este marco donde perfeccion mis
facultades oratorias y aprend a pensar sobre la marcha.
Al principio estaba muy asustado y senta que se me revolva el estmago, y este nerviosismo an
aflora hoy cuando tengo que hacer un discurso. Pero la experiencia que supuso integrarme en el
equipo de debates fue un factor determinante. Uno puede tener ideas brillantes, pero si no eres capaz
de expresarlas adecuadamente, de poco sirve el talento. A los catorce aos nada aguza tanto las
propias aptitudes como, por ejemplo, ponerse a discutir sobre la abolicin de la pena capital desde
una doble perspectiva, y ste era el tema de candente actualidad en aquel ao de 1938. Consegu
exponer dos opiniones contrapuestas en sendos debates y habl por lo menos veinticinco veces en
defensa de mis argumentos.
El ao siguiente fue realmente crucial en mi vida. Contraje la fiebre reumtica. La primera vez que
tuve palpitaciones casi me desmayo... del susto. Tena la sensacin de que el corazn iba a salrseme
del pecho, pero el mdico manifest: Tranquilzate; basta con que te apliques un pedazo de hielo
sobre la parte dolorida. Me invadi el pnico: Qu demonios haca yo con aquel trozo de hielo en
el pecho? Deba de estar al borde de la muerte!
Lo cierto es que en aquellos tiempos la gente mora de fiebre reumtica, la cual se trataba con
pastillas de corteza de abedul, para combatir la infeccin en las articulaciones. Las pildoras eran tan
fuertes que uno se vea obligado a ingerir pastillas anticidas cada cuarto de hora para no vomitar
(Hoy, claro est, se echa mano de los antibiticos).
La persona que padece fiebre reumtica corre el riesgo de contraer una dolencia cardiaca. Pero en
este sentido tuve suerte, ya que si bien perd dieciocho kilos y guard cama seis meses, me recuper
del todo. Sin embargo, ser difcil que olvide aquellos toscos entablillados rellenos de algodn
impregnado de aceite de gualteria, para mitigar el fuerte dolor en las rodillas, codos, tobillos y
muecas. Los mdicos conseguan aliviar el dolor interno... aplicndote quemaduras de tercer grado
en la superficie. En la actualidad se nos antoja un mtodo primitivo, pero entonces an no se haban
inventado otros remedios ms eficaces.
Antes de caer enfermo jugaba bastante bien al bisbol. Era un ferviente admirador de Joe
DiMaggio, Tony Lazzeri y Frankie Crossetti -italianos todos ellos- y, como la mayora de los
adolescentes, soaba con jugar algn da en las grandes competiciones. No obstante, aquella larga
dolencia dio al traste con mis planes. Tuve que renunciar al deporte y dedicarme a jugar al ajedrez, al
bridge y, sobre todo, al pquer, al que sigo siendo muy aficionado y en el que casi siempre gano. Es
un pasatiempo estupendo para aprender a sacar partido de una posicin ventajosa, a echarse atrs y
fanfarronear cuando es preciso (no me cabe duda de que me result de mucha utilidad aos despus,
durante las complejas y duras negociaciones con los sindicatos).
Pero, muy en particular, aprovech el forzado reposo para leer libros. Devoraba todo lo que caa
en mis manos. Me gustaban mucho los relatos de John O'Hara. Mi ta me trajo C'tta en Samarra, un
libro bastante subido de tono teniendo en cuenta los tiempos. Cuando el mdico lo vio en la cabecera
de la cama casi le dio un ataque. Desde su punto de vista, aquella no era una lectura apta para un
chico con palpitaciones.
Aos despus, cuando la sexloga Gail Sheehy me realiz una entrevista para Esquire, le
mencion de pasada la lectura de aquel libro. Ella seal que era una novela que trataba de unos
directivos empresariales y me pregunt si haba influido en la eleccin de mi trayectoria profesional.
Le dije que no, que todo lo que poda recordar sobre el texto en cuestin era que foment mi inters
por la sexualidad.
Tambin deb de leer no pocos textos escolares, porque durante el bachillerato termin los cursos
entre los mejores de la clase, y hubo asignaturas, como las matemticas, en que obtuve matrcula de
honor. Formaba parte del club de latn y me dieron un premio por ser el alumno ms destacado en
esta disciplina; y durante tres aos seguidos, adems. Lo bueno del caso es que no me ha servido de
nada en cuarenta aos. Pero me ayud a reforzar mi vocabulario ingls, y era uno de los poqusimos
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muchachos capaz de seguir la misa en latn, hasta que vino el papa Juan y cambi a la lengua
verncula.
Ser un buen estudiante era algo de gran importancia para m, pero no lo estim suficiente. Por ello
me inscrib en una serie de actividades extraescolares, a las que dedicaba mucho tiempo. Mientras
estuve en la escuela secundaria form parte activa del club teatral y de la sociedad o grupo de
debates, y despus de mi enfermedad, cuando me fue imposible participar en las actividades
deportivas, fui mnager del equipo de natacin (eso quera decir que yo era quien llevaba las toallas
y limpiaba los vestuarios...).
Desde el sptimo grado de la primaria empec a apasionarme por el jazz y el swing. Eran los
tiempo de las grandes bandas, y en compaa de los amigos iba todos los fines de semana a or a los
msicos de renombre. Por lo general escuchaba la msica, aunque tambin me desenvolva a gusto
bailando cosas tan movidas como el shag y el lindy hop. Frecuentbamos el Empire Ballroom de
Allentown y el Sunnybrook de Pottstown, Pensilvania, y cuando el bolsillo me lo permita, haca una
escapada al hotel Pensilvania de Nueva York, o al Meadowbrook de Frank Daley, al borde de la
autopista de peaje de Pompton.
En una ocasin tuve oportunidad de or a Tommy Dorsey y a Glenn Miller en un mano a mano, en
el espectculo denominado Confrontacin entre grandes bandas, y todo por ochenta y ocho
centavos. En aquellos das la msica lo era todo para m. Estaba suscrito a Downbeat y Metronome,
y me saba de memoria los nombres de todos los componentes de las grandes bandas.
En esta poca empec a tocar el saxo tenor. Hasta me pidieron que hiciera de primera trompeta en
la banda de msica de la escuela. Pero dej la msica para dedicarme a la poltica. Quera ser el
brigadier de mi clase en los dos ltimos cursos de la primaria, y lo consegu.
En el noveno grado (inicio del bachillerato superior) me present al puesto de presidente de toda
la escuela. Jimmy Leiby, mi mejor amigo, era un verdadero genio. Se convirti en el jefe de mi
campaa y lleg a crear una verdadera maquinaria poltica. Gan la eleccin por un amplio margen
de votos y el xito se me subi a la cabeza. Para decirlo con el habla de la poca, llegu a
considerarme un su- perclase.
Sin embargo, una vez elegido perd el contacto con mis votantes. Me crea un poco por encima de
los otros chicos, y empec a comportarme con cierta presuncin y a darme importancia. Todava no
haba aprendido lo que ahora s: que la aptitud para relacionarse lo es todo en esta vida.
A consecuencia de mi actitud perd la eleccin en el segundo semestre. Fue como un mazazo en la
cabeza. Haba renunciado a la msica para formar parte del comit directivo estudiantil y he aqu
que mi carrera poltica se haba truncado porque se me olvid estrechar la mano de mis seguidores y
mostrarme amistoso con todos.
Fue una leccin importante de cara al caudillaje o liderazgo de la comunidad escolar y,
tambin, en general.
A pesar de mis actividades marginales logr ocupar la duodcima plaza de una promocin de ms
de novecientos alumnos. Para que vean qu tipo de cosas se esperaba de m en la familia, la reaccin
de mi padre fue: Y por qu no has sido el primero?. A juzgar por sus palabras, dirase que me
haban suspendido.
Para cuando lleg la hora de ir a la universidad posea una slida base en las disciplinas bsicas:
lectura, redaccin y expresin oral. Con estas cualidades, buenos profesores y una adecuada
capacidad de concentracin se puede llegar lejos.
Aos ms tarde, cuando mis hijas me consultaron acerca de la especialidad que deban escoger,
les recomend que se procurasen una buena formacin en el campo de las humanidades. Si bien soy
un hombre que cree firmemente en la importancia de aprender las lecciones que nos depara la
historia, me importaba un comino que se aprendiesen de memoria las fechas, lugares y efemrides
de la guerra civil. La clave est en tener una buena base en materia de lectura y redaccin.
Sbitamente, a mitad del ltimo curso en el instituto, Japn lanz el ataque contra Pearl Harbor.
Los discursos del presidente Roosevelt nos exaltaban el nimo y lograron que el pas cerrase filas en
torno a su bandera. En un abrir y cerrar de ojos, los Estados Unidos se unieron y galvanizaron en una

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sola pieza. Aquella crisis me ense una cosa que nunca he olvidado: a menudo es preciso que se
den circunstancias de adversidad para que las personas se unan en un bloque solidario.
Como la mayora de los jvenes, en diciembre de 1941 no vea llegado el momento de alistarme en
el Ejrcito. Por extraa irona, es muy posible que la enfermedad que estuvo a punto de mandarme al
otro mundo fuera lo que a la postre salv mi vida. Con tremenda decepcin, los mdicos militares me
declararon no apto para el servicio (4F), es decir que no pude incorporarme a la Fuerza Area para
participar en la guerra, como era mi deseo. Aunque me haba recuperado de la dolencia y me senta
en excelente forma fsica, el Ejrcito decidi no aceptar a ningn voluntario que presentara un
historial de fiebre reumtica. Pero yo no me senta enfermo en absoluto, y uno o dos aos despus, al
pasar mi primer examen fsico para hacerme un seguro de vida, el doctor me mir y dijo:
Eres un muchacho saludable. Cmo no te han mandado a ultramar?
Muchos de mis compaeros de clase fueron movilizados y buen nmero de ellos hallaron la
muerte en combate. Pertenecamos al reemplazo de 1942, y los chicos de diecisiete o dieciocho aos
fueron primero a un campo de instruccin militar y de all directamente al otro lado del Atlntico,
donde los alemanes nos estaban zurrando seriamente. Cuando alguna vez echo una ojeada al anuario
del colegio, sacudo la cabeza con gesto de tristeza e incredulidad, al pensar en los alumnos del
instituto de Allentown que murieron lejos defendiendo la causa de la democracia.
Teniendo en cuenta que la segunda guerra mundial no guarda parecido alguno con la guerra de
Vietnam, es posible que los jvenes que lean este libro no entiendan por qu me senta tan abatido al
no poder luchar por la patria cuando ms te necesitaba. El patriotismos alcanz entonces su punto
culminante, y toda mi ilusin era pilotar un bombardero sobre Alemania para desquitarme de Hitler y
de sus tropas.
Ver que a uno no le queran en el ejrcito durante la guerra se me antojaba una calamidad y
empec a considerarme un ciudadano de segunda categora. Casi todos mis amigos y parientes
estaban fuera del pas combatiendo a los alemanes. As las cosas, hice lo nico que estaba en mi
mano: sepultar mi cabeza en los libros.
A la sazn haba comenzado a interesarme por la mecnica, y estaba buscando un politcnico
universitario especializado en este tipo de estudios. Uno de los ms acreditados del pas era Purdue
(Lafayette, Indiana). Solicit una beca y me qued anonadado cuando no me la concedieron. Pero los
institutos politcnicos o tecnolgicos de California, Massachusetts, Cornell y Lehigh gozaban
tambin de gran prestigio. Finalmente me decid por este ltimo centro, porque distaba slo media
hora en coche de mi casa en Allentown y as no tendra que separarme en exceso de los mos.
La Universidad de Lehigh, en Bethlehem, Pensilvania, vena a ser un centro de formacin satlite
de la siderrgica Bethlehem Steel. Los departamentos de metalurgia e ingeniera del politcnico se
contaban entre los mejores del mundo. Pero ser all alumno de primer curso era el equivalente
acadmico de un recluta en un campo de instruccin militar. Todo estudiante que al trmino de su
segundo ao no alcanzara determinado nivel tena que dejar el centro. Se impartan clases seis das a
la semana, incluyendo un curso de estadstica que empezaba los sbados a las ocho de la maana. La
mayor parte no asista, pero yo saqu un sobresaliente, no tanto por mi rendimiento real como por la
aplicacin que demostr al no faltar nunca a clase, mientras que los otros compaeros estaban en
cama recuperndose de la juerga del viernes por la noche.
Con eso no quiero dar a entender que no me divirtiera durante esos aos en la universidad. Me
gustaba armar un poco de jaleo y asista con frecuencia a los partidos de ftbol y a las fiestas regadas
con abundante cerveza. Tambin iba de vez en cuando a Nueva York y a Filadelfia, donde tena un
par de amigas.
Pero con la guerra en marcha no estaba en disposicin de rehuir mis responsabilidades. Ya de
pequeo aprend a realizar los deberes en seguida despus de terminar el colegio, con objeto de
poder jugar despus de la cena. As, cuando ingres en la universidad, saba cmo centrarme y cmo
estudiar sin necesidad de la radio u otras distracciones. Sola decir para mis adentros: Durante las
tres prximas horas voy a estudiar como un loco, y pasado este tiempo dejar los libros y me ir al
cine.

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La aptitud para concentrarse y sacar el mximo partido del tiempo disponible es un factor esencial
si uno quiere tener xito en los negocios, y prcticamente en todo lo dems a este respecto. Desde
que dej la universidad siempre he trabajado con intensidad durante la semana, a la vez que he
tratado de tener los fines de semana libres para dedicarlos a la familia y al asueto. Salvo las
temporadas verdaderamete crticas, jams trabajo los viernes por la noche, sbados y domingos. El
domingo por la noche hago otra vez acopio de fuerzas trazando un bosquejo de los asuntos que van
a reclamar mi atencin la semana entrante. En el fondo, es el mismo horario o calendario que segua
en Lehigh.
No puedo por menos de asombrarme ante el gran nmero de personas que, al parecer, no son
dueos de su agenda. A lo largo de muchos aos, innumerables veces se me han acercado ejecutivos
de la empresa para confesarme con mal disimulado orgullo: Chico, el ao pasado tuve tal cmulo
de trabajo que no pude ni tomarme unas vacaciones. Pero no me parece que eso sea motivo de
presuncin. En estos casos tengo que contenerme para no contestar: Sers idiota? Pretendes
hacerme creer que puedes asumir la responsabilidad de un proyecto de ochenta millones de dlares
y que eres incapaz de encontrar dos semanas al ao para pasarlas con tu familia y divertirte un
poco?.
Si uno quiere aprovechar ventajosamente su tiempo, antes tiene que dilucidar qu es lo ms
importante y a continuacin dedicar a ello todas sus energas. Esta es otra leccin que aprend en
Lehigh. Muchos das tena cinco clases, entre ellas algn examen oral en el que deseaba lucir un
poco, de forma que tena que prepararme a conciencia.
Todo aquel que pretenda convertirse en un empresario capaz de resolver dificultades debe
aprender en edad temprana cmo establecer un orden de prioridades. Claro est que el marco
temporal cambia un poco. En la universidad tena que hacer planes a un da vista, mientras que en el
campo empresarial las previsiones suelen hacerse a tres meses o a tres aos vista, con todos los
lapsos intermedios que se quiera.
A tenor de mi experiencia, uno o bien desarrolla esta mentalidad constructiva cuando es muy
joven o luego le resulta imposible. Establecer un orden de prelacin y saber sacarle partido al tiempo
de que uno dispone son cosas que no se aprenden en las escuelas de administracin de empresas, ni
siquiera en la de Harvard. La enseanza acadmica puede ensearle al individuo un montn de
cosas, pero muchas de las aptitudes bsicas para andar por la vida son fruto de uno mismo, del
esfuerzo y la lucha constantes por desarrollarlas.
Pero no fue slo mi facilidad para concentrarme lo que me sirvi de ayuda en la universidad.
Tambin intervino el factor suerte. Conforme creca el nmero de estudiantes movilizados, las aulas
de Lehigh se iban vaciando y ios grupos de alumnos eran reducidos. Si un profesor tena en tiempos
normales cincuenta estudiantes por clase, sbitamente se encontr con que dictaba un seminario a
cinco asistentes. En consecuencia, el azar hizo que disfrutase de una enseanza universitaria de
altsimo nivel.
Cuando el nmero de alumnos por clase es muy reducido, todos se benefician de un grado de
atencin superior por pane del catedrtico. Este puede permitirse el lujo de indicar: Dgame por qu
no puede solucionar este problema de proyecto de mquinas y le ayudar a comprenderlo. As pues,
como ya he dicho, por un accidente histrico cont con una formacin acadmica fuera de lo
corriente. Es muy posible que despus de la guerra, con la aprobacin del G.I. Bill,
*
las mismas aulas que yo frecuent en Lehigh dieran cabida a sesenta o setenta estudiantes. En
estas circunstancias seguro que no habra asimilado ni la mitad de lo que aprend.
Otra de las razones que me incitaba al estudio era mi padre, caso muy tpico entre las familias de
los inmigrantes, donde se esperaba que cualquier hijo de emigrante que accediese a la universidad
compensara la falta de educacin de sus progenitores. En consecuencia, me corresponda sacar buen
partido de todas las oportunidades que ellos nunca tuvieron y ser el alumno modelo.
Pero eso era ms fcil pensarlo que llevarlo a la prctica. Mi primer semestre me result
francamente duro. Cuando no alcanc el lugar de privilegio en la lista del decanato mi padre
intervino. Vaya si lo hizo! Me dijo que si en el instituto yo era uno de los mejores -pues me gradu
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entre los primeros de la promocin-, no vea razn para que de repente me hubiese vuelto estpido,
habiendo pasado slo unos meses. Crey que le estaba engaando. No consegu hacerle entender
que la universidad nada tiene que ver con un instituto de enseanza media. En Lehigh todos eran
buenos estudiantes, pues de lo contrario, y para empezar, ya no hubiesen estado all .
En mi primer ao poco falt para que suspendiera la fsica. Tenamos un profesor de fsica de
nombre Bergmann, inmigrante viens, con un acento tan marcado que me costaba gran esfuerzo
entender lo que deca. Era hombre muy docto en su especialidad, pero careca de paciencia para
ensear a un estudiante bisoo. Por desgracia, su asignatura era obligatoria para titularse en
ingeniera mecnica.
De todos modos, a pesar de los problemas que tena en su clase, el profesor Bergmann y yo
llegamos a ser buenos amigos. Pasebamos por el recinto universitario y l aprovechaba para
ponerme al corriente de los ltimos hallazgos en el campo de la fsica. Su inters se centraba
particularmente en la fisin del tomo, que en aquel entonces an pareca un relato de ciencia
ficcin. Sus palabras me sonaban a chino, y apenas entenda una mnima parte de lo que me
explicaba, aunque consegu comprender las lneas maestras de sus exposiciones.
Haba un no s qu de misterio en torno a ese personaje. Todos los viernes terminaba la clase con
extrema puntualidad y no apareca por all hasta el lunes siguiente. Varios aos ms tarde averig
su secreto. Habida cuenta de la ndole de sus intereses, hubiese tenido que intuirlo: sola dedicar
todos los fines de semana a trabajar en el llamado Proyecto Manhattan, en Nueva York, o lo que es
lo mismo, cuando Bergmann no daba clases en Lehigh realizaba investigaciones archisecretas sobre
la bomba atmica.
A pesar de mi amistad con l y de las clases particulares que reciba del sabio, saqu un aprobado
justo en la fsica de primer ao. En el instituto las matemticas se me daban muy bien, pero,
sencillamente, no estaba preparado para adentrarme en el complejo mundo del clculo superior y de
las ecuaciones diferenciales.
Finalmente enderec la situacin y cambi de especialidad, escogiendo la ingeniera industrial. Al
poco, empec a mejorar las calificaciones, y en el ltimo curso dej a un lado la avanzada ciencia de
la hidrulica y la termodinmica para lanzarme al estudio de aspectos concretos de la gestin
empresarial, como los conflictos laborales, y tambin la estadstica y la contabilidad, disciplinas en
las que me desenvolv con holgura, hasta el punto de concluir el curso con sobresaliente en todas las
asignaturas. Me haba fijado el propsito de alcanzar una nota media de 3,5 con objeto de
licenciarme habiendo obtenido una mencin especial; lo consegu por los pelos, ya que mi promedio
fue de 3,53. Y luego dicen que la actual generacin es competitiva! Si nos hubieran visto a
nosotros!
Adems de los estudios de ingeniera y ciencias empresariales tambin estudi cuatro aos de
psicologa y psiquiatra en Lehigh. No bromeo cuando digo que estos cursos fueron probablemente
los ms enriquecedores de mi estancia en la universidad. Aunque no se preste a las bromas ni a los
juegos de palabras, debo manifestarlo: me han servido ms los conocimientos que extraje de estos
cursos a la hora de tratar en el trabajo con individuos que estaban mal de la cabeza, es decir, a
quienes faltaba un tornillo, que los aprendidos en los cursos de ingeniera en lo tocante a tornillos y
pernos de automvil.
Durante uno de estos cursos bamos tres tardes completas a la semana a la seccin psiquitrica del
hospital estatal de Allentown, que distaba unos ocho kilmetros de la universidad. All tuvimos
ocasin de conocer casos de maniacodepresivos, esquizofrnicos y de sujetos agresivos y violentos.
Nuestro profesor se llamaba Ross- man, y verle tratar a los pacientes era todo un espectculo.
El curso se centraba nada menos que en los determinantes esenciales de la conducta humana.
Qu motiva el comportamiento de este individuo? Cul es el origen de la enajenacin de esta
mujer? Qu es lo que impulsa a correr a Sammy? Qu contingencia motiv que Joe fuese recluido
all para comportarse como un adolescente a la edad de cincuenta aos? El examen final consisti en
contactar con un grupo de nuevos pacientes y efectuar un diagnstico de cada caso en cuestin de
minutos.

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Como resultado de esta formacin marginal aprend a conocer a la gente con notable rapidez. En
la actualidad puedo, las ms de las veces pronunciarme sobre los rasgos de un individuo despus de
una primera entrevista. Es una cualidad muy til, porque lo ms importante que puede hacer un buen
gerente es saber escoger al personal ms idneo para cada tarea.
Sin embargo, hay cosas importantes acerca de un candidato que no se pueden adivinar en el breve
lapso de una entrevista de seleccin. La primera es precisar si es trabajador u holgazn, y la segunda
determinar si tiene o no sentido comn. No existe ningn tipo de anlisis cualitativo que permita
detectar si es un sujeto inhibido y sin iniciativa, o si tiene astucia -o talento prctico- para tomar las
decisiones que corresponda.
Ojal dispusiramos de alguna mquina capaz de medir estos rasgos, porque son los que marcan
la diferencia entre el hombre y el nio!
Complet mis estudios en Lehigh en ocho trimestres seguidos, lo que significaba quedarse sin
vacaciones de verano. Ojal hubiese tenido tiempo de ir al campo a airearme, como mi padre
siempre me haba aconsejado. Pero la guerra se hallaba en plena efervescencia, y con mis amigos
luchando -y muriendo- en Europa, tena que rendir al mximo.
Adems de los estudios propiamente dichos, participaba en gran nmero de actividades
extraescolares. En aquellos das lo ms interesante fueron las horas que dedicaba al peridico de la
universidad, The Brown and White. Mi primer cometido como periodista fue entrevistar a un
profesor que se haba construido un cochecito que funcionaba mediante carbn. (Por supuesto que
eso era antes de los aos de la crisis energtica.) Mi artculo deba de ser bueno, porque la
Associated Press nos lo solicit y lo distribuy a un centenar de peridicos de todo el pas.
A raz del xito obtenido con el mentado artculo me nombraron encargado de la confeccin del
peridico. Muy pronto me di cuenta de que el impacto de la prensa escrita radicaba precisamente en
aquel puesto. Aos ms tarde le el libro del escritor Gay Tlese sobre el New York Times, y en l
uno de los jefes de redaccin comentaba que la posicin ms influyente de un peridico no es la del
redactor encargado de la pgina editorial, sino la de los redactores que estn a cargo de los ttulos y
de la confeccin de las pginas.
Fue sta una leccin que aprend con rapidez. En calidad de redactor-confeccionador, en seguida
vi que la mayora de la gente no lee el texto de los artculos, sino que echan un vistazo a los titulares
y subttulos, lo cual significa que la persona que los redacta logra un impacto sobre los lectores que
condiciona la percepcin de la noticia.
Adems formaba parte de mi tarea determinar la extensin de todos los artculos en funcin del
espacio disponible. Me apliqu a ello con total impunidad; a menudo tena que amputar cinco
centmetros de un buen artculo porque me haca falta aquel espacio para colocar los anuncios.
Tambin aprend a sacar el mximo partido de nuestros reporteros mediante el empleo sensato de
ttulos y subttulos. Aos despus detectaba con facilidad cundo los encargados de confeccin de
los peridicos y revistas ms prestigiosos del pas me haban hecho una trastada. Hay que vivir las
experiencias para poder juzgar!
Ya antes de terminar la licenciatura deseaba trabajar en la Ford. Yo conduca un desvencijado
modelo Ford de 1938 de sesenta caballos, y fue eso lo que foment mi inters por la empresa. Ms de
una vez, subiendo la cuesta, se soltaban de golpe los engranajes del cambio de marcha. Por lo visto,
algn annimo ejecutivo de la casa matriz de la Ford en Dearborn, Michigan, decidi que se
economizaba ms combustible en un motor de ocho cilindros en V aadindole slo sesenta
caballos de potencia. La idea no estaba mal... si se hubiese limitado el uso del vehculo a estados
como Iowa; pero Lehigh se hallaba situado en una colina.
-Estos tipos me necesitan -sola decirles en broma a mis amigos-. Cualquiera que sea capaz de
fabricar un coche tan malo como ste agradecer un poco de ayuda.
En aquellos das, ser propietario de un Ford era una frmula excelente para aprender el
funcionamiento de un coche. Durante la guerra, las fbricas de automviles haban reconvertido su
produccin y se dedicaban a fabricar armamento; de aqu que no salieran coches nuevos de las
plantas de montaje. Hasta las piezas de repuesto escaseaban. La gente sola procurrselas en el
mercado negro o acudiendo a los cementerios de automviles. Si uno tena la suerte de poseer un
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coche, aprenda de grado o por fuerza a cuidar de l. Tan grande fue la escasez de coches durante la
guerra, que despus de licenciarme vend el mo por cuatrocientos cincuenta dlares. Teniendo en
cuenta que mi padre me lo compr por doscientos cincuenta, creo que realic un trato ventajoso.
Mientras estaba en la universidad, la gasolina costaba slo 13 centavos por galn (3,78 litros),
pero la guerra provoc una autntica caresta de combustible. Como estudiante de ingeniera me
dieron una de las llamadas tarjetas-C, lo que significaba que mis estudios se consideraban de vital
importancia para la marcha de la guerra. Cuesta trabajo creerlo! No era tan patritico como estar en
el frente, pero por lo menos aquel pequeo distintivo acreditaba que un da, tarde o temprano, yo
contribuira a levantar el pas.
Al comienzo de mi cuarto ao haba una gran demanda de ingenieros industriales. Celebr al
menos veinte entrevistas de cara a encontrar un empleo, y puede decirse que habra podido escoger
el trabajo que se me antojase.
Pero mi campo de intereses tenda hacia el sector del automvil. Como segua alimentando el
deseo de entrar en la Ford, concert una entrevista con el encargado de seleccin de la compaa,
que ostentaba el inefable nombre de Leander Hamilton McCormick- Goodheart. Vino a
entrevistarme a la universidad en un Mark I, uno de aquellos llamativos Lincoln Continental que
pareca fabricados por encargo. El coche me dej maravillado. Un vistazo a la carrocera y el olor a
piel curtida de los asientos fueron dos detalles suficientes para reforzar mis ansias de trabajar en la
Ford para el
resto de mis das.
A la sazn, la poltica de seleccin de personal de la Ford consista en visitar cincuenta
universidades y seleccionar a un alumno por centro. Este criterio siempre me ha parecido un poco
necio. Suponiendo que Isaac Newton y Albert Einstein hubiesen sido condiscpulos, Ford se hubiera
quedado con uno de ellos prescindiendo del otro. McCormick-Goodheart tuvo entrevistas con
varios estudiantes de Lehigh, pero al fin me escogi a m. Me sent como transportado de felicidad.
Despus de graduarme al trmino de los cuatro primeros aos de universidad, y antes de iniciar el
curso de adiestramiento en la Ford, me fui a pasar unas cortas vacaciones con mis padres a
Shipbottom, Nueva Jersey. Pero mientras me hallaba en esta localidad recib una carta de
Bernardine Lenky, directora de asignacin de empleos y becas de mi universidad, en la que inclua
una hoja que ofreca una beca de posgraduado para Princeton. La subvencin inclua las clases, los
libros y hasta dinero para otros gastos.
Bernardine me indicaba que todos los aos se concedan nicamente dos de estas becas, y me
recomend que la solicitara. Ya s que no entraba en tus planes tomar cursos de posgrado
-manifestaba-, pero esto tiene todo el aire de ser una verdadera oportunidad. As pues, escrib a
Princeton en solicitud de ms datos y contestaron pidindome mi expediente acadmico. La
siguiente noticia que tuve de ellos fue que me haban otorgado la beca Wallace Memorial.
Despus de visitar el recinto universitario, comprend que me convena aceptar la beca. Me dije
que poner el ttulo de master despus del nombre no perjudicara mi carrera.
De repente me encontr con dos oportunidades tremendas. Llam a McCormick-Goodheart y le
expuse el dilema.
-Si te requieren en Princeton -declar-, no lo pienses y obtn el master. Te haremos un hueco en
espera de que termines los estudios.
Esas eran las palabras que esperaba or, y me sent transportado al quinto cielo.
Princeton era un lugar sugestivo donde los haya. Comparado con el ritmo de trabajo de Lehigh,
aquello pareca un lago de aguas plcidas. Como asignaturas optativas escog la ciencia poltica y un
campo de estudio nuevo para m: los plsticos. Al igual que en Lehigh, tambin en Princeton la
proporcin de alumnos por clase era muy reducida. Uno de mis profesores, un hombre llamado
Moody, pasaba por ser la primera autoridad mundial en hidrulica. Haba participado en la
construccin de la presa Grand Coulee y otros muchos proyectos, pero aun as ramos slo cuatro
alumnos en su clase.
Un da asist a una conferencia de Einstein. La verdad es que no me enter mucho de lo que deca,
pero el mero hecho de tenerle delante resultaba apasionante. El departamento donde yo estudiaba no
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estaba lejos del Instituto de Estudios Superiores, centro donde Einstein imparta clases, y de vez en
cuando le atisbaba dando un paseo por los jardines.
Se me concedieron tres trimestres para escribir la memoria o tesis, pero tal era mi deseo de
empezar a trabajar en la Ford que acab la tarea en slo dos. El proyecto que tena encomendado
consista en disear y construir -manualmente- un dinammetro hidrulico. Un profesor llamado
Sorensen se ofreci a prestarme ayuda y entre los dos terminamos el artefacto, que luego acoplamos
a un motor que General Motors haba donado a la universidad. Pas todas las pruebas
experimentales, termin la memoria y la hice encuadernar... en piel; hasta ese punto estaba orgulloso
de ella.
En el nterin, Leander McCormick-Goodheart, en Dearborn, haba sido llamado a filas. Por una
idiotez ma, no me tom la molestia de llamarle durante el ao que permanec en Princeton; ms an,
ni siquiera le ped que dejase constancia por escrito de la promesa de reservarme plaza en la empresa.
O sea que al terminar los estudios en Princeton, nadie en la Ford tena la menor idea de mi identidad.
Por fin pude ponerme en contacto telefnico con Bob Dunham, el superior de
McCormick-Goodheart, y le expuse las circunstancias del caso.
-El grupo de adiestramiento est ya al completo -manifest-, y tenemos los cincuenta muchachos
que necesitbamos, pero atendiendo a lo que me dice, no me parece justo dejarle en la estacada.
Si tiene medio de venirse en seguida para ac, haremos que sea el nmero cincuenta y uno.
Al da siguiente mi padre me condujo hasta Filadelfia, y all sub en el Red Arrow, con destino a
Detroit, dispuesto a iniciar mi trayectoria profesional.
Viaj en tren toda la noche, pero estaba demasiado excitado para pegar ojo. Cuando me baj en
Ford Street Station, con una bolsa de lona a la espalda y cincuenta dlares en el bolsillo, sal al
exterior y pregunt a la primera persona que se me cruz en el camino: Podra indicarme el
camino de Dearborn? -Joven, siga hacia el oeste..., hacia el oeste, a unos quince kilmetros de aqu!
-fue su respuesta.

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Mi peripecia en la Ford
III
El primer aprendizaje
En agosto de 1946 empec a trabajar para la Ford en calidad de ingeniero en prcticas. El curso
de formacin que recibamos se consideraba de ciclo cerrado, porque los alumnos visitaban una
por una todas las instalaciones. Trabajbamos en el marco de la empresa y pasbamos unos das o
una semana en cada departamento. Se daba por supuesto que al trmino del programa de
capacitacin estaramos familiarizados con todas las fases de la fabricacin de un coche.
La empresa no regateaba esfuerzos para que adquirisemos experiencia de primera mano. Nos
destinaron a la famosa instalacin fabril de River Rouge, el complejo industrial ms vasto del
mundo. Adems, la compaa Ford era propietaria de las minas de carbn y de piedra caliza, de
forma que nos fue dado asistir a todo el proceso de fabricacin, de principio a fin, o sea, desde la
extraccin del mineral a la fabricacin de acero y a la construccin de los automviles.
Nuestro itinerario comprenda la fundicin o taller de fundicin dedicado a trabajos no seriados
(es decir, no especializada en un tipo determinado), la fundicin especializada o en serie, el
transporte de mineral en barcazas, los talleres de mquinas herramientas y matrizado, la pista
experimental, la forja industrial y las cadenas de montaje. Pero no todo nuestro tiempo en la Ford
estaba dedicado a menesteres relacionado con la fabricacin. Tambin nos destinaron unos das al
departamento de compras, e incluso al centro hospitalario anexo a la fbrica. Lo cierto era que no
haba mejor lugar en el mundo para enterarse de cmo se construa un coche en la prctica y de los
procedimientos o tcnicas industriales que se aplicaban. La inmensa fbrica de River Rouge era el
orgullo de la empresa, y cuando acuda una delegacin de otro pas siempre se les mostraba aquella
impresionante instalacin. De momento los japoneses no se interesaban por Detroit, pero al final
tambin ellos acudieron en peregrinacin, por millares, al santuario del Rouge.
Por fin poda ver aplicado en la prctica todo lo que haba ledo en los libros. En Lehigh estudi
metalurgia, pero a la sazn contribua a realizarla, trabajando en los altos hornos y en las soleras
abiertas. En el departamento de mquinas herramientas y matrizado tuve que hacer funcionar una
serie de mquinas de las que hasta entonces slo haba odo hablar, como cepilladoras, fresadoras y
tornos.
Hasta pas cuatro semanas en la lnea de acabado. El trabajo que me encargaron consista en
colocar un artilugio para sostn de cables en el interior de un bastidor de rodaje. No era una labor
muy fatigosa, pero s tremendamente aburrida. Un da mis padres vinieron a visitarme, y cuando mi
padre me vio vestido con el traje de faena, sonri y dijo:
-Te has pasado diecisiete aos estudiando. Ves lo que les pasa a los idiotas que no son los
primeros de la clase?
Los capataces que nos supervisaban era gente amigable, pero los obreros nos miraban con recelo y
resentimiento. Al principio, creamos que se deba a los brazaletes con la indicacin ingeniero en
prctica. Nos quejamos y nos dieron otros en que pona simplemente Administracin, lo cual no
hizo ms que empeorar las cosas.
Pronto aprend bastante historia para comprender lo que suceda. Henry Ford, el fundador de la
compaa, se haba hecho viejo, y en aquella poca la direccin corra a cargo de un grupo de
colaboradores de su confianza, entre los que destacaba Harry Bennett, de quien se deca que era mala
persona. Las relaciones entre la cpula de la empresa y los trabajadores estaban muy deterioradas, y
los aprendices como nosotros nos vimos atrapados entre dos fuegos. A pesar de las enseas con el
indicativo de Administracin, los obreros estaban convencidos de que ramos espas enviados por
la direccin para someterlos a vigilancia. El hecho de que acabsemos de salir de las aulas
universitarias y de que furamos unos novatos no contribua a facilitar las cosas.
A pesar del tenso clima de trabajo, procurbamos divertirnos lo ms posible. ramos una pandilla
variopinta de cincuenta y un jovenzuelos procedentes de diferentes universidades que dormamos
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bajo el mismo techo, bebamos cerveza en mutua compaa e intentbamos disfrutar de la vida
cuando no estbamos atados al trabajo. El curso de capacitacin estaba bastante mal organizado, y si
uno quera tomarse dos das de asueto e irse a Chicago nadie le echaba en falta.
A mediados del ciclo de formacin tuvimos una entrevista de evaluacin con los supervisores del
programa. El mo murmur:
Ah, Iacocca... Ingeniera mecnica, dinammetros hidrulicos, transmisiones automticas.
Bien, veamos... Estamos creando una unidad de transmisin automtica, o sea caja de engranajes o
cambio de marchas. Te mandaremos para all.
Llevaba ya nueve meses de curso y an me faltaban otros nueve. Pero la mecnica ya no me
interesaba. El primer da de mi llegada me dijeron que proyectara un muelle o resorte para el
embrague. Me llev toda la jornada realizar un dibujo detallado, y luego me dije: Qu demonios
estoy haciendo? Es as cmo pretendo pasar el resto de mi existencia?.
Quera trabajar en la Ford, pero no en la parte tcnica. Ansiaba encontrarme en medio del
autntico jaleo, es decir, en la gestin empresarial, o en comercializacin o en ventas. Prefera
trabajar con personas, en vez de estar plantado ante una mquina. Como es lgico, mi salida no fue
del agrado de los directores del programa de capacitacin. En resumidas cuentas, la compaa nos
haba sacado de una escuela tcnica, nos haba ofrecido un contrato y haba invertido tiempo y
dinero en mi formacin. Y ahora yo sala diciendo que deseaba trabajar en el departamento de
ventas. Les pareca una incongruencia.
Dada mi insistencia, llegamos a una frmula de compromiso. Les dije que no era necesario que
terminase los nueve meses restantes de programa, ya que quedaban cubiertos con el ttulo que haba
obtenido en Princeton. Consintieron en dejarme ir para que tratase de encontrar un empleo en el
campo de las ventas, pero me dijeron que tendra que arreglrmelas yo solito.
-Nos gustara tenerte con nosotros en la Ford manifestaron-, pero tendrs que dejar eso y
espabilarte por tu cuenta si decides emprender el camino comercial.
Sin prdida de tiempo me puse en contacto con Frank Zimmerman, mi mejor amigo en el curso de
capacitacin. Zimmie fue el primero en ser aceptado en el programa de adiestramiento y el primero
en terminarlo. Al igual que yo, opt por dejar a un lado la mecnica, y haba conseguido ya
convencer a la persona idnea para que le diesen trabajo en el departamento de ventas, seccin de
camiones, en el distrito de Nueva York. Cuando acud a visitarle parecamos dos niitos perdidos en
la jungla de la urbe. No parbamos de visitar restaurantes y salas de fiesta, y nos quedbamos
deslumhrados ante el esplendor de Manhattan. Dios mo -me dije-, he de arreglrmelas para
afincarme aqu. Al fin y al cabo yo era del Este, de modo que bien poda considerar que aqulla era
mi patria chica.
Cuando me present en la oficina del director de ventas del distrito neoyorquino ste se hallaba
ausente, por lo que me entrevist con sus dos adjuntos. Estaba nervioso. Mi formacin era de tipo
tcnico, no comercial. Seguramente el nico modo de conseguir un puesto en la zona era causar una
impresin muy favorable.
Traa una carta de recomendacin que me dieron en Dearborn y se la entregu a uno de los sujetos.
Extendi el brazo y la tom sin apartar los ojos del peridico. A decir verdad, se pas la media hora
de la entrevista leyendo The Wall Street Journal, sin alzar la vista ni una sola vez.
El otro individuo era ms tratable. Me mir los zapatos y luego el nudo de la corbata, para ver si
estaba bien hecho, y despus me formul un par de preguntas. Poda jurar que no le gust en absoluto
que tuviese formacin universitaria ni que hubiese pasado unos meses en Dearborn. Quiz pens que
estaba all para controlarle. En todo caso, se vea bien a las claras que no tena intencin de
contratarme. No nos llames apunt; ya lo haremos nosotros. Me sent como debe de sentirse
un actor de variedades que pasa una sesin de prueba en Broadway y sale con la sensacin de que le
han dado una patada. La nica posibilidad que tena era probar fortuna en la central de ventas de otro
distrito, de modo que concert una cita con el director de la oficina de ventas de Chester, Pensilvania,
no muy lejos de Filadelfia. En esta ocasin la suerte estuvo de mi lado. No slo el director de distrito
estaba en su despacho, sino que pareca dispuesto a darme una oportunidad. En resumen, fui

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contratado para un trabajo administrativo de poca monta en la seccin de ventas al por mayor (por
flotas o parques de automviles) o de contrato mltiple.
Mi tarea en Chester consista en conversar con los agentes o intermediarios de compra y llegar a
un acuerdo sobre el cupo de automviles nuevos que les corresponda. No resultaba un trabajo fcil.
Yo era entonces un joven tmido y torpe. Cada vez que tena que ponerme al telfono me pona a
temblar. Antes de una llamada repeta lo que iba a decir una y otra vez por miedo a que mi
interlocutor me colgase el aparato.
Hay personas que creen que un buen vendedor nace y no se hace. Pero yo no tena una aptitud
natural. Incluso algunos de los que trabajaban conmigo en la oficina tenan un carcter ms
despreocupado y un talante ms abierto. Durante el primero o los dos primeros aos me mostr en
exceso pomposo y poco prctico, pero acab por acumular un poco de experiencia y las cosas
empezaron a mejorar.
Una vez impuesto de la situacin, me esforzaba en hallar el modo ms idneo para enfocar los
puntos en discusin. Al poco tiempo observ que la gente comenzaba a prestar atencin a lo que
yo deca.
Aprender el arte de las ventas lleva tiempo y esfuerzo. Es preciso practicar una y otra vez el
modelo de personaje hasta que se convierte en una especie de segunda personalidad. En la
actualidad, no todos los jvenes quieren entender eso. Ven a un empresario que tiene xito en los
negocios y no se paran a pensar en la cantidad de errores que seguramente cometi en su etapa de
aprendizaje, cuando tambin era joven. Equivocarse forma parte de la vida cotidiana, y es imposible
no incurrir en errores de vez en cuando. Slo cabe esperar que no tengan consecuencias
desmesuradas y que uno no repita dos veces la misma equivocacin.
Tambin entonces, como antes en la universidad, llegu en un momento propicio. Durante la
guerra se interrumpi la fabricacin de automviles, de modo que entre 1945 y 1950 la demanda era
muy fuerte. Todo coche salido de la fbrica se venda a precio de catlogo..., si no ms alto. Todos
los distribuidores y concesionarios andaban a la bsqueda de clientes que fuesen dueos de un
automvil usado, aunque apenas pudiera funcionar, porque saban que incluso as podran
revenderlo y obtener un margen sustancioso.
Aunque yo ocupaba un puesto anodino en la jerarqua de la central de ventas, la gran cantidad de
pedidos pendientes de servir haca que mi trabajo se prestara a todo tipo de manipulaciones. Si
hubiese querido jugar sucio me habra podido sacar un buen sobresueldo. Eran muchos los del oficio
que realizaban operaciones de venta bastante turbias. Casi por doquier, los empleados de distrito
distribuan los coches a los amigos y conocidos a cambio de favores o de prestaciones econmicas
subrepticias.
Los agentes autorizados de las marcas ganaban mucho dinero. No se conocan los precios de
oferta ni las ocasiones, porque los compradores pagaban lo que se les peda. Algunos de los
tipos que manejaban el asunto en las distintas circunscripciones de venta no se andaban con
miramientos y queran su tajada en el negocio. Yo, como universitario bisoo, no sala de mi
asombro.
Un buen da me sacaron de la mesa y del telfono. Puede decirse que pas del trabajo burocrtico
a la venta dura, sobre el terreno. Mi tarea consista en visitar a los concesionarios como agente
itinerante en el mbito de la venta de camiones y cupos de automviles, y darles unas cuantas
indicaciones sobre la mejor manera de vender los vehculos. Me encantaba este trabajo. Por fin me
hallaba fuera del reducto universitario, en un mundo real" de hechos tangibles y de realidades
palpables. Me pasaba los das viajando por mi zona en un flamante automvil, haciendo partcipes
de mis recin adquiridos conocimiento a unos doscientos concesionarios y distribuidores
autorizados, todos pendientes de que yo les proporcionase la clave para hacerse millonarios.
En 1949 me nombraron director de zona en Wilkes-Barre, Pensil - vania. La tarea que se me haba
asignado consista en trabajar en estrecha unin con dieciocho concesionarios. Fue aqulla una
experiencia que marc una etapa decisiva en mi vida.
Son esos hombres, los gerentes de una agencia concesionaria de automviles, quienes han
levantado la industria del automvil en los Estados Unidos. Si bien mantienen una relacin obvia
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con la casa matriz, son los genuinos representantes del negociante norteamericano por excelencia.
Son los que forman el ncleo del sistema capitalista vigente en Estados Unidos; y, adems, son los
que se encargan de vender y reparar todos los coches que salen de las fbricas.
Debido a este contacto personal con los propietarios de establecimientos concesionarios, era
consciente del papel fundamental que representaba su labor. Con posterioridad, cuando me integr
en la direccin de la Ford, me esforc mucho en atenderlos como se merecan. Si uno quiere tener
xito en esta actividad comercial es preciso trabajar formando equipo, y esto significa que la sede
central de la firma y sus agentes de venta autorizados tienen que militar en el mismo bando.
Por desgracia, muchos directivos del sector del automvil no acaban de asimilar este concepto.
Por su parte, los distribuidores y concesionarios se sienten vejados porque nadie parece concederles
demasiada importancia. En lo que a m concierne, lo tengo muy claro: los representantes de la marca
son en realidad los nicos clientes de una compaa. De ah que el sentido comn ms elemental
aconseje escuchar atentamente lo que esos hombres tienen que decir, aunque a veces sus palabras no
halaguen nuestros odos.
Durante los aos que permanec en Chester. aprend mucho sobre el negocio de la venta detallista
de automviles y vehculos en general, sobre todo de un director de ventas de Wilkes-Barre llamado
Murray Kester. Murray era un autntico experto en la formacin y motivacin de equipos de venta.
Uno de sus trucos consista en llamar a todos los clientes treinta das despus de que hubiesen
adquirido un automvil. Murray preguntaba invariablemente: Qu maravillas dicen sus amigos
del automvil que se ha comprado?. Era una estrategia sin complicaciones. Segn su
argumentacin, si le preguntabas al cliente lo que opinaba l de su coche, probablemente se sentira
obligado a creer que el vehculo tena algn fallo; pero interrogarle acerca de las ventajas que los
amigos del comprador apreciaban, era tanto como forzarle a reconocer que haba adquirido un coche
estupendo. Pero aun en el supuesto de que a los amigos no les gustase el automvil, no lo admitira,
por lo menos en una fase tan temprana. Todava estaba en el perodo en que necesitaba justificarse a
s mismo que haba hecho una compra buensima. Luego, por poco que uno conociese el oficio, el
concesionario solicitaba del cliente los nombres y telfonos de sus amigos, alegando que en fin de
cuentas quizs a ellos tambin les gustase adquirir un coche similar.
Recuerde bien este axioma: todo individuo que compra una cosa, sea un coche, una casa o unas
acciones, estar unas semanas dicindose que ha realizado una magnfica inversin, aunque no haya
sido as.
Adems de lo dicho, Murray saba cantidad de chistes. La mayor parte de su repertorio lo extraa
de su cuado, que result ser Henny Youngman. Una vez mand llamar a su pariente de Nueva York
para que se dirigiese a una convencin de vendedores en el marco del hotel Broadwood de
Filadelfia. Henny calent el ambiente y luego yo realic la presentacin de los nuevos modelos. Fue
la primera vez que o aquellas famosas palabras:
-Por favor..., se lo cambio por mi mujer!
Siguiendo las orientaciones de Murray, sola visitar a los concesionarios y representantes de la
marca y les prodigaba unas cuantas recomendaciones. Les deca, por ejemplo, que tenan que
habilitar o poner en situacin al comprador potencial, preguntarle las cosas pertinentes que
pudieran inducirle a formalizar el trato.
Si un tipo quera comprarse un descapotable rojo, no le daba ms vueltas: se le venda el
automvil que peda y listo. Pero muchos compradores no saban muy bien lo que deseaban, y parte
de la tarea del vendedor consista en ayudarles a aclarar ese extremo. Me atrevera a decir que
comprar un coche no es tan distinto a comprar unos zapatos como pudiera parecer. Si usted trabaja
en una zapatera, lo primero que hace es medir el tamao del pie de la persona y luego le pregunta si
quiere un modelo deportivo o uno elegante. Pues lo mismo puede decirse de los coches. Tiene que
averiguar previamente para qu necesita el coche y qu otros miembros de la familia van a
conducirlo. Tambin tiene que dilucidar cunto se piensa gastar el cliente en ciernes con objeto de
ofrecerle una frmula de pago que convenga a sus posibilidades.
Murray hablaba siempre de la importancia de cerrar el trato. Vimos que la mayora de nuestros
vendedores cumplan muy bien en las fases iniciales de la negociacin, pero luego, por miedo a
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asustar al cliente, a menudo dejaban que se les fueran de las manos personas que haban entrado muy
predispuestas a dejarse convencer. No conseguan nunca esforzarse y acabar diciendo: Firme
aqu.
Mientras me hallaba desempeando mis menesteres en Chester experiment el influjo de otro
personaje notable, el hombre que, despus de mi padre, habra de ejercer mayor impacto en mi vida.
Se trataba de Charlie Beacham, director regional de la Ford para toda la Costa Este. Al igual que la
ma, su formacin era la de ingeniero mecnico, pero despus se pas al campo de las ventas y de la
comercializacin o marketing . Fue lo ms parecido a un mentor que he tenido en mi vida
profesional.
Charlie era del Sur, hombre cordial y vivaz, muy corpulento y de imponente apariencia, con una
agradable sonrisa. Era un gran motivador; el tipo de individuo por el que uno se lanza al asalto de un
reducto, aunque te vaya la vida en el empeo.
Posea el raro don de ser inflexible y generoso a la vez. Recuerdo que en una ocasin, de los trece
representantes de zona que abarcaba el distrito, yo fui el que present el balance de ventas ms bajo.
El hecho me abati, y Charlie, vindome pasear cabizbajo por el garaje, se me acerc y pasndome
el brazo por los hombros me pregunt:
-Por qu ests tan deprimido?
-Seor Beacham -respond-. Hay trece zonas de ventas, y este mes he ocupado la ltima plaza en
funcin de los resultados.
-Vamos, hombre, no te vengas abajo por eso ; alguien tiene que ser el ltimo -dijo, y empez a
alejarse. Mas cuando estuvo junto a su automvil se detuvo, volvi la cabeza y aadi: -Pero, oye,
procura no ser el ltimo dos meses seguidos.
Su forma de expresarse era pintoresca y grfica. Una vez se habl de enviar a unos cuantos
vendedores recin contratados para que visitasen a los agentes y concesionarios autorizados de
Filadelfia, que eran gente bastante dura de pelar. A Beacham la idea le pareci muy mal, y lo
subray diciendo:
-Esos chicos estn tan verdes que en primavera las vacas se los zamparn de un bocado.
En ocasiones hablaba sin rodeos:
-Gana dinero. Aprieta las clavijas a todo el mundo. Mira, muchacho, aqu lo que cuenta es el
dinero; lo dems son pamplinas.
A Beacham le gustaba referirse al talento prctico, a las cosas que uno aprende sin ms, las
realidades de la vida que nadie puede ensearte.
-No lo olvides, Lee -deca. Lo nico que tienes a tu favor en tanto que ser humano es tu aptitud
para razonar y el sentido comn. Es la nica ventaja autntica que les llevamos a los monos.
Recuerda que un caballo es ms fuerte y un perro ms amistoso que un hombre, de modo que si no
sabes distinguir entre un montn de mierda de caballo y un montn de helado de vainilla (y te
aseguro que muchos no ven la diferencia), no tienes remedio, porque nunca sers capaz de salir
adelante. Aceptaba que uno cometiese errores, siempre que afrontara la responsabilidad de los
mismos. Con frecuencia deca:
-Ten siempre presente que todos cometemos errores. Lo malo est en que muy pocos los aceptan
como propios. Cuando un tipo se equivoca, pocas veces se echa la culpa, a menos que no tenga
posibilidad de escape. Pero si le dejas, es capaz de cargarle el muerto a su mujer, a su querida, a los
hijos, al perro o al mal tiempo..., pero nunca a s mismo. As que ya sabes, si metes la pata no me
vengas con excusas... Ponte delante del espejo, mrate y luego ven a verme.
A veces, durante las reuniones con los vendedores, Charlie dedicaba cinco minutos a enumerar
todas las excusas que se le haban dado ltimamente para justificar un descenso en las ventas de
coches, con objeto de que ninguno de los presentes se sintiese tentado a utilizarlas. Respetaba a los
tipos que saban encararse con sus fracasos. En cambio, no simpatizaba con aquellos que siempre
tenan una coartada a mano o dramatizaban ms de la cuenta. Charlie era un hombre de la calle, tenaz
y porfiado, y tambin un estratega, siempre pensando en cul iba a ser su prximo movimiento.
Era un fantico de los puros, y a pesar de que el mdico le prohibi que fumara, no logr
quitrselos de la boca. En vez de encender los puros y fumrselos, empezaba a masticarlos. A cada
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momento se sacaba el cortaplumas y cortaba la porcin de puro ya masticada a conciencia. Despus


de una reunin con l, pareca que un conejo haba estado rondando por all, pues te encontrabas en
tu mesa diez o quince pedacitos de puro masticado que se parecan extraordinariamente a los
excrementos de esos roedores.
Cuando las circunstancias lo exigan, Charlie era un patrn duro e inflexible. En el curso de una
cena para conmemorar mi eleccin a la presidencia de la Ford, en 1970, hice acopio de firmeza para
decirle a Charlie lo que pensaba de l.
-Nunca habr otro Charlie Beacham manifest. Tiene una hornacina especial en mi corazn...
y a veces pienso que la excav poquito a poco y con la mano. No slo fue mi mentor; era ms que
todo eso. Fue mi atormentador, pero le profeso un cario entraable.
A medida que iba adquiriendo confianza y obtena mejores resultados, Charlie me encomend la
tarea de ensear a los concesionarios cmo vender camiones y furgonetas. Incluso escrib un librito
titulado Seleccin y adiestramiento de vendedores de camiones. No caba duda de que haba obrado
acertadamente al renunciar a la mecnica industrial. El jaleo estaba en este tipo de trabajo, y me
encantaba andar metido en el fragor de la pelea.
Al igual que en la universidad, el xito que obtuve en Chester no se debi exclusivamente a mi
esfuerzo. Tambin aqu tuve la suerte de aterrizar en el momento y lugar oportunos. Ford se hallaba
en plena etapa de reorganizacin y, como resultado, haba bastantes cargos que cubrir. La
oportunidad estaba ah y no la desaprovech. Al poco tiempo, Charlie me envi a viajar por esos
mundos.
Iba con el coche a lo largo de toda la Costa Este, de una poblacin a otra, cargado con los tiles de
mi oficio: un proyector para pasar diapositivas, carteles y cuadernos con diagramas y esquemas de
consulta rpida. Llegaba a una localidad el domingo por la noche y programaba un curso de
formacin de cinco das para los vendedores de camiones de la Ford en la zona. Me pasaba hablando
todo el da, y como ocurre en todos los trabajos, si pones esfuerzo y dedicacin, acabas conociendo a
fondo lo que haces.
Como parte de mi trabajo tena que realizar muchas llamadas de larga distancia. Como en aquellos
das la red telefnica no estaba automatizada, tena que solicitar conferencia a la telefonista. Siempre
me preguntaban el nombre, y yo les deca: lacocca. Por supuesto, no tenan la menor idea de cmo
se deletreaba, de forma que siempre haba sus ms y sus menos hasta conseguir que lo escribieran
correctamente. Despus me preguntaban cul era mi nombre de pila, y cuando les contestaba Lido,
rompan a rer. Finalmente me dije: Quin lo quiere?, y empec a darme el nombre de Lee.
Una vez, antes de emprender mi primer viaje al Sur, Charlie me llam a su despacho y me dijo:
Oye, Lee, vas a visitar mi patria chica y quiero darte un par de recomendaciones. En primer
lugar, hablas demasiado aprisa para el gusto de esos tipos, de modo que echa el freno. En segundo
lugar, no les va a gustar tu nombre, as que atiende y haz lo que voy a decirte. Les cuentas que tienes
un nombre de pila un poco estrafalario (lacocca) y que tu apellido de familia es Lee. A los del Sur,
eso les gustar.
Y, en efecto, les encant. Empezaba todas las reuniones y entrevistas con la misma introduccin,
y acab por desarmar completamente a los buenos sureos. Se olvidaron de que era un yanqui de
ascendencia italiana, y de la noche a la maana me aceptaron como uno de su tierra.
Trabaj de firme en aquellos periplos, subindome a los trenes para visitar lugares como Norfolk,
Charlotte, Atlanta y Jacksonville. Llegu a conocer a todos los agentes y vendedores de la marca en
el Sur. Tragu ms smola y jugo de carne picante del que mi estmago poda soportar, pero me
senta dichoso. Quera trabajar en el sector comercial del negocio de los automviles y codearme con
la gente, y por fin lo haba conseguido.

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IV
Los expertos en tesorera
Despus de unos aos fructferos en Chester, tuve un inesperado contratiempo. A principios de los
aos cincuenta hubo una moderada recesin en el sector del automvil y la Ford decidi cortar por lo
sano. Una tercera parte de los vendedores fueron despedidos, entre ellos algunos de mis mejores
camaradas. Creo que sal bastante bien librado, pues slo me rebajaron a otra categora, pero desde
luego me sent muy insatisfecho. Pas una temporada en un estado de nimo deplorable. Incluso se
me ocurri la idea de dedicarme al ramo de la alimentacin y abrir una cadena de puestos de comida
rpida.
Pero si de verdad tienes fe en tu trabajo, hay que perseverar hasta cuando surgen obstculos por
todas partes. Despus de que terminase de lamentarme, redobl mis esfuerzos y me puse a trabajar
con ms ahnco que antes. Al cabo de unos meses me haban reincorporado al cargo que vena
desempeando antes de la crisis. Los reveses son moneda corriente en la vida, por lo que hay que ser
mesurado a la hora de reaccionar ante las contrariedades. De haberme compadecido demasiado
tiempo de mi mala estrella, lo ms probable es que hubiesen terminado por despedirme.
En 1953 haba ido ascendiendo en la jerarqua hasta ser nombrado director adjunto de ventas del
distrito de Filadelfia. Al margen de la actividad de los agentes de venta, las cadenas de montaje de la
fbrica seguan produciendo coches, y no podas quedarte cruzado de brazos. Llega un momento en
que aprendes a gatear y a moverte con rapidez felina. O das un rendimiento adecuado, o te ves metido
en un lo de buenas a primeras.
Se dice que las desgracias nunca vienen solas, y en aquel ao de 1956 tuve mi lote
correspondiente. Fue el ao en que la Ford decidi promocionar la seguridad del conductor, en vez de
hacer hincapi en la prestacin y la potencia de los vehculos. Entre las medidas de seguridad que
introdujo la compaa, se contaba el relleno del panel de instrumentos. La direccin haba dispuesto
la realizacin de una pelcula para que nosotros la exhibisemos a los agentes y concesionarios de la
marca. Se estimaba que bastara para poner de relieve la eficacia del nuevo almohadillado en caso de
que el conductor colisionara y su cabeza chocara contra el tablero de instrumentos. Para expresar de
una manera grfica ese extremo, el narrador de la pelcula deca que el relleno era tan tupido que si se
arrojaba un huevo sobre el almohadillado desde un edificio de treinta y dos pisos, no se rompera.
Me sent atrapado. Decid que en vez de explicar a los vendedores la novedad del relleno, a partir
del filme, impresionara mucho ms llevar a la prctica el experimento propuesto y lanzar un huevo
contra el relleno de seguridad. En la sala de juntas de la sede regional se hallaba congregado un
auditorio de algo ms de mil personas. Entonces les largu el discursito sobre las increbles ventajas
que reportaba el panel de mandos almohadillado que la firma haba incorporado a nuestros modelos
de 1956. Previamente haba esparcido por el pavimento tiras de relleno, y a continuacin me sub a
una escalera muy alta provisto de una caja de huevos frescos.
El primer huevo que lanc no dio en el blanco y se estrell contra el entarimado. La concurrencia
se ech a rer ruidosamente, divertida con el espectculo. Tom el segundo huevo y afin la puntera,
pero mi ayudante, que era quien sostena la escalera, se movi precisamente en aquel momento hacia
donde no deba, y el huevo le cay en el hombro. Tambin este incidente fue saludado por un coro de
risas y fuertes aplausos.
El tercero y el cuarto huevo hicieron diana, pero por desgracia no aguantaron el impacto y se
rompi la cscara. Por fin, tras lanzar el quinto huevo logr el resultado propuesto y, de pasada, me
llev una sonada ovacin, con la concurrencia puesta en pie. Aquel da aprend dos lecciones. En
primer lugar, que jams deben utilizarse huevos en una asamblea de ventas y, segundo, que antes de
presentarse ante la clientela hay que ensayar las palabras que uno piensa dirigirles -as como lo que se
propone hacer con objeto de promo- cionar las ventas.
Aquel da tena la cara cubierta con residuos de huevo, circunstancia que result todo un augurio
en lo referente a los modelos Ford de 1956. La campaa de seguridad fue un sonado fracaso. Estaba
bien concebida y muy bien promocionada, pero los consumidores no respondieron a las expectativas.
32

Las ventas de los Ford 1956 fueron poco satisfactorias en todas las zonas, pero nuestro distrito arroj
el balance ms pobre de todo el pas. Despus del episodio de los huevos, se me ocurri un plan que
confiaba diese mejores frutos. Establec que todo comprador de un Ford modelo 1956 podra
adquirirlo mediante una moderada entrada (el veinte por ciento del precio total), y pagar el resto a
razn de 56 dlares mensuales en tres aos. Era una oferta que estaba al alcance de casi todos los
bolsillos, y esperaba que fomentase el porcentaje de ventas en nuestro distrito. A este plan lo llam
56 para un 56.
Por aquella poca las facilidades de pago en lo tocante a coches salidos de fbrica estaba an en
mantillas. El programa 56 por un 56 tuvo una acogida meterica. Al cabo de slo tres meses, el
distrito de Filadelfia pas directamente del ltimo puesto a la cabeza de la clasificacin nacional.
Robert S. McNamara -posteriormente secretario de Defensa con el presidente Kennedy- era entonces
vicepresidente ejecutivo de la divisin Ford, en la casa matriz, y le gust tanto mi estrategia que la
incorpor a la poltica comercial de la firma en todo el mbito nacional. Con posterioridad, calcul
que el plan haba contribuido a la venta de 75.000 vehculos suplementarios.
He aqu que, despus de diez aos de aprendizaje, mi iniciativa me deparaba un xito sbito y
apotesico. De repente, mi nombre empez a sonar en la sede central de la empresa. Durante diez
aos me haba esforzado mucho trabajando en lo ms duro del negocio, pero entonces se me present
una gran oportunidad. Sbitamente el futuro se me apareci lleno de posibilidades. Como premio, la
empresa me ofreci el cargo de director del distrito de Washington, D.C.
En medio de tantos y tan apretados acontecimientos contraje tambin matrimonio. Mi esposa,
Mary McLeary, trabajaba como recepcionista en la planta de montaje de la Ford en Chester. Nos
habamos conocido ocho aos atras, en el curso de una recepcin que sigui a la presentacin de
nuestros modelos de 1949 en el hotel Bellevue Stratford de Filadelfia. Salimos juntos muchas veces
a lo largo de varios aos, pero yo no paraba de viajar, lo cual no facilitaba un noviazgo continuado.
Finalmente, el 29 de setiembre de 1956, celebramos la boda en la iglesia catlica de St. Robert, en
Chester.
Mary y yo estuvimos varios meses buscando una casa apropiada en Washington, pero cuando
formalizamos la compra de la vivienda, llam Charlie Beacham y me dijo: Te trasladan. Yo le
respond: Supongo que bromeas, no? Me caso la semana entrante y acabo de comprarme una
casa, a lo que l terci: Chico, lo siento en el alma, pero si quieres cobrar tendrs que recoger tu
cheque en Dearborn. No slo tena que decirle a Mary que debamos de desplazarnos rpidamente a
Detroit, sino que durante la luna de miel le comuniqu que a la vuelta a nuestra bonita casa de
Maryland pasara una noche con ella y luego tena que irme a toda prisa.
Charlie Beacham, que a su vez haba sido ascendido a jefe de la divisin de coches y camiones de
la Ford, reclam mi presencia en Dearborn para hacerme cargo de la direccin de marketing de los
autocamiones para todo el territorio nacional, siempre a sus rdenes. Un ao despus era jefe de
marketing de la rama de automviles, y en marzo de 1960 me hice cargo de las dos tareas.
La primera vez que conoc a Robert McNamara, mi nuevo jefe, hablamos de alfombras y
moquetas. A pesar de la satisfaccin que supona mi ascenso y el destino en la casa matriz, me
preocupaba el mucho dinero que haba desembolsado en la compra y decoracin de nuestra casa de
Washington. McNamara trat de serenar mi nimo diciendo que la empresa me comprara la casa.
Por desgracia, Mary y yo nos habamos gastado la bonita suma de dos mil dlares en alfombrarla,
cantidad nada despreciable en aquellos das. Confiaba en que la Ford me compensara tambin de
aquel gasto, pero McNamara neg con la cabeza.
-Slo la casa -manifest-. Pero no se preocupe -aadi en seguida-, ya nos ocuparemos de que la
gratificacin suplementaria cubra este apartado.
Sus palabras sonaron bien en mis odos, pero de vuelta al despacho volv a reflexionar sobre el
asunto. Eh, un momento -me dije-; si ni siquiera s a cuanto ascendera la prima sin descontar la
moqueta. Seguro que el trato me conviene? Visto en retrospectiva, este episodio parece un poco
absurdo y, de hecho, aos despus McNamara y yo nos remos ms de una vez al referirnos al
mismo. Pero en aquel entonces no me interesaba el prestigio ni el poder; slo el dinero.

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Robert McNamara haba entrado en la Ford once aos antes que yo. Formaba parte del famoso
grupo conocido como los Whiz Kids, los Fenmenos. En 1945, cuando Henry Ford II dej la
Marina de Guerra para hacerse cargo de la direccin de la enorme pero renqueante compaa de
automviles que heredara de su abuelo, necesitaba ante todo gente con talento en la gestin y
organizacin empresariales. Como atendiendo a una llamada del destino, la solucin le vino a las
manos casi sin quererlo y fue lo bastante listo, todo hay que decirlo, para no dejar escapar la
oportunidad.
Poco despus del fin de la guerra, Henry recibi un telegrama poco habitual y enigmtico suscrito
por un grupo de diez jvenes oficiales de la Fuerza Area que manifestaban inters en hablar con l
sobre un asunto de inters empresarial, segn se lea en el texto del cable. Daban como referencia
el nombre del secretario de
Defensa. Este grupo de diez oficiales, que dirigieron el Servicio de Control Estadstico de la Fuerza
Area, deseaba seguir trabajando en equipo, aunque en el sector privado.
Henry Ford les invit a ir a Detroit, y all, el portavoz del grupo, el coronel Charles (Tex)
Thornton, le expuso que sus hombres estaban en condiciones de racionalizar los costos de la Ford
como hicieran antes en la aviacin militar. Thornton tambin dej bien sentado que su oferta era de
carcter global; es decir, que si Henry se mostraba interesado, tendra que contratar los servicios de
todo el equipo. A pesar de que ninguno de ellos tena una formacin especfica en el terreno del
automvil, dos de sus miembros, McNa- mara y Arjay Miller, llegaran a ser presidentes de la Ford.
El grupo de oficiales de la Fuerza Area entr en la Ford al mismo tiempo que yo iniciaba mis
prcticas de ingeniera mecnica en la fbrica. Tambin ellos realizaron un curso de
circunvalacin por su cuenta, pero en vez de orientarlo hacia la fabricacin, tomaron como
referencia la gerencia y la administracin de la compaa. Se pasaron los cuatro primero meses
yendo de un departamento al otro, y formularon tantas preguntas que la gente empez a llamarles
Quiz Kids, es decir, los Preguntones. Luego, cuando se vieron los resultados de su labor, se les
aplic el remoquete de Whiz Kids, los Fenmenos.
Robert McNamara era muy distinto del resto de sus compaeros, y tambin de los dems
ejecutivos de la firma. Muchos pensaban que era poco simptico, y creo sinceramente que daba una
imagen de frialdad y distanciamiento. Desde luego, no era hombre de risa fcil, salvo cuando estaba
en compaa de Beacham. Charlie lograba que se sintiera a sus anchas, y aunque los dos hombres
eran el polo opuesto -o quiz gracias a eso-, el caso es que se llevaban magnficamente. Pese a que
McNamara tena fama de ser algo as como un robot humano, en la prctica era una persona amable
y un amigo leal. Pero tena tal inteligencia y una mente tan disciplinada, que a menudo estos rasgos
se sobreponan a su personalidad.
No siempre resultaba fcil entenderse con l y, en ocasiones, su extrema honradez le volva loco a
uno. Una vez en que haba proyectado ir a esquiar unos das, tuvo necesidad de un coche provisto de
portaesques. No hay problema -le dije-. Mando poner un portaesques en uno de nuestros coches,
en Denver, y no tiene ms que recogerlo. Pero no quiso ni or hablar del asunto. Se empe en que
le alquilara un vehculo en Hertz, en pagar de ms por el portaesques y en que le mandsemos la
factura. Se neg de plano a utilizar un automvil de la casa en sus vacaciones, a pesar de que todos
los fines de semana prestbamos centenares de ellos a gran nmero de personajes importantes.
McNamara sola decir que el director general tiene que ser ms papista que el papa y tener las
manos limpias como una patena. Abogaba por un cierto distanciamiento, y llevaba a la prctica sus
prdicas. Nunca fue de veras uno de los integrantes del famoso grupo.
As como la mayora de los directivos de la compaa vivan en barrios residenciales como Grosse
Pointe y Bloomfield Hills, McNamara y su esposa vivan en Ann Arbor, cerca de la Universidad de
Michigan. Bob era un intelectual, y prefera codearse con profesores universitarios que con altos
cargos del sector. Tambin era muy independiente en cuanto a ideario poltico. En un medio que
automticamente prestaba su apoyo a los republicanos, ligados al gran capital, McNamara era a la
vez liberal y demcrata.
Adems, era uno de los hombres ms inteligentes que he conocido, con un altsimo coeficiente
intelectual y un cerebro que lo asimilaba todo. Era realmente un superdotado, con una prodigiosa
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capacidad para retener datos y cuantos asuntos se sometan a su consideracin. Pero es que, por si
fuera poco, McNamara estaba impuesto no slo de los hechos presentes y reales, sino que tambin
controlaba los de orden hipottico. Si hablabas con l te dabas cuenta de que su mente ya haba
reflexionado sobre los aspectos ms destacados de todas las alternativas y enfoques posibles. Me
ense a no adoptar jams una decisin trascendental sin darse a uno mismo la posibilidad de elegir
por lo menos entre vainilla y chocolate, y en el caso de que la operacin en juego pasara de los
cien millones de dlares, segn l era aconsejable aadirle tambin una opcin de helado de fresa.
Siempre que se vea en la tesitura de tener que utilizar grandes sumas de dinero, McNamara
calculaba al detalle las repercusiones de todas y cada una de las decisiones factibles. De cuantos
hombres he conocido, era el ms capacitado para retener una docena de planes distintos y de dar
todas las cifras y datos pertinentes sin tener que recurrir a guiones escritos.
Con todo, me aconsejaba que anotase siempre mis ideas en el papel:
-Aunque seas tan convincente en el trato directo con la gente, y a pesar de que puedes vender lo
que sea al ms pintado, tenemos que gastar en esta operacin cien millones de dlares. Esta noche,
cuando llegues a casa, anotas tu magnfica sugerencia en una hoja, y si no puedes hacerlo, seal de
que todava no has madurado suficientemente la idea.
Era una valiosa recomendacin y desde entonces he procurado seguir siempre sus directrices. Hoy,
siempre que algn colaborador quiere proponer un plan, le pido que lo ponga por escrito. No quiero
que nadie me convenza de la consistencia de una idea slo por el tono agradable de su voz o por su
fuerte personalidad. Ciertamente, desde las alturas uno no puede permitirse estos lujos.
McNamara y los restantes fenmenos formaban parte de una nueva estirpe de empresarios que
aportaron a la Ford algo que la compaa necesitaba con urgencia: fiscalizacin financiera. Durante
muchos aos ste haba sido el punto vulnerable de la empresa, y se remontaba a la poca en que el
mismsimo Henry Ford llevaba las cuentas garrapateando los nmeros en el dorso de un sobre de
correos.
Los Whiz Kids situaron a la compaa en las coordenadas del siglo veinte. Introdujeron una
frmula de control contable a tenor de la cual -por vez primera en la historia de la empresa todas
las operaciones de la compaa podan medirse en trminos de prdidas y ganancias, y a partir de
entonces todos los gerentes de rea seran responsables del cumplimiento o incumplimiento de los
programas financieros en el mbito de su competencia.
Adems del grupo de fenmenos, Henry Ford II contrat a docenas de diplomados en la
Escuela Superior de Administracin de Empresas de Harvard. Nosotros, los que trabajbamos en el
campo de las ventas, planificacin del producto y comercializacin, considerbamos a los
administradores financieros como una especie de intelectuales soadores, individuos provistos de
un ttulo superior en administracin de empresas que formaban un grupo elitista en el seno de la
compaa. Se les haba llamado para que pusieran orden en una situacin catica, y realizaron su
labor a conciencia. No obstante, cuando dieron por concluida la tarea, detentaban los puestos de ms
relieve en la co'mpaa Ford.
En el mbito empresarial estadounidense se alude con frecuencia a los encargados de la tesorera
y la gestin financiera con el trmino o expresin de bean counters (o contadores de dinero). Pues
bien, McNamara era la personificacin misma de este espcimen; en su persona se compendiaban la
fortaleza y las debilidades de la raza. En su aspecto ms positivo -y Bob era un elemento destacado
all donde lo hubiera, este tipo de profesionales posean una aptitud prodigiosa para todo lo
relacionado con la planificacin y control de tesorera a la vez que una formidable capacidad
analtica. En la poca anterior a las computadoras, cabe afirmar que estos talentos hacan las veces
de un ordenador.
Por su ntima naturaleza, los especialistas en anlisis financiero suelen actuar a la defensiva; son
conservadores y pesimistas en sus apreciaciones. En el extremo opuesto se hallan los sujetos que
trabajan en las ventas y la comercializacin, individuos emprendedores, arriesgados y de talante
optimista. Siempre estn diciendo: Adelante, vamos a por ello, en tanto que los administradores
del patrimonio no dejan de prevenir a la direccin sobre lo que no conviene hacer. Toda empresa

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necesita de ambas partes, ya que la natural tensin entre lo que propugnan ambos grupos crea un
peculiar sistema de pesos y contrapesos que dotan a la compaa del equilibrio necesario.
Si los encargados de la gestin financiera se muestran endebles, la empresa puede acabar gastando
mas de la cuenta y acabar en la bancarrota. Pero si sus opiniones dominan o prevalecen en demasa,
la firma no estar a la altura del mercado ni resistir los embates de la competencia. Esto es lo que
sucedi en la Ford durante los aos setenta. Los directores de la tesorera llegaron a convencerse de
que eran los nicos empleados dotados de la necesaria prudencia. Su actitud era, por expresarlo de
algn modo, la siguiente: Si no les paramos los pies, estos payasos nos van a hundir. Consideraron
que su cargo les obligaba a salvar a la compaa de los soadores exaltados y radicales dispuestos a
cargarse a la Ford, a acabar con ella. Pero no tuvieron en cuenta la rapidez con que se suceden los
cambios en el sector del automvil. Aunque la empresa estuviese agonizando en el mercado del
consumidor, eran incapaces de introducir un solo cambio hasta que llegase la prxima asamblea para
decidir el presupuesto anual.
Robert McNamara era de otra laya. Estaba en la rbita del empresario, del hombre de negocios,
pero tena la mentalidad del consumidor medio. Crea firmemente en la viabilidad de un coche
utilitario, de un vehculo que tuviese como nico objetivo cubrir las necesidades bsicas de la gente.
Los modelos de lujo y los proyectos de automviles aparatosos se le antojaban una frivolidad intil,
y slo permita que se fabricasen en razn al elevado margen de beneficios que procuraban estas
unidades. Pero McNamara era un gerente tan capacitado y valioso para la compaa que continu
subiendo puestos en el escalafn, pese a la independencia de sus puntos de vista polticos.
Por ms que contemplaba la posibilidad de llegar un da a la presidencia de la Ford, no confiaba
mucho en lograrlo: Nunca llegar a la poltrona -me confes una vez-, porque Henry y yo no
coincidimos en nada. Tena razn en su declaracin, pero estaba equivocado en su vaticinio.
Sin embargo, personalmente no creo que McNamara hubiese estado equivocado a largo plazo. Era
un hombre de temple que luchaba por sus convicciones, y Henry Ford -como tendra ocasin de
apreciar en mi propia persona- tena el deplorable hbito de sacudirse de encima a los directivos con
empuje y garra. El 10 de noviembre de 1960, McNamara fue nombrado presidente de la empresa, y
el mismo da yo pas a ocupar la vacante que l haba dejado, como vicepresidente y director general
de la divisin Ford. Nuestros respectivos nombramientos coincidieron con la eleccin de John F.
Kennedy para la presidencia de los Estados Unidos. Pocos das despus, mientras Kennedy realizaba
las gestiones necesarias para formar Gobierno, acudieron a Detroit unos enviados especiales para
entrevistarse con Bob. McNamara, que contaba en su currculo profesional con el mrito de haber
sido profesor de la Escuela de Administracin de Empresas de Harvard, recibi la propuesta de
hacerse cargo del Ministerio de Hacienda (Secretara del Tesoro), pero acab desechando la oferta.
No obstante, caus una fuerte impresin en el presidente, y cuando ms tarde Kennedy le pidi que
aceptase el cargo de secretario de Defensa, Bob contest afirmativamente.
En 1959 McNamara sac al mercado un coche a la medida de sus deseos. El Falcon fue el primer
automvil de tamao intermedio, y por decirlo de alguna manera, era un coche barato, construido
para seguir sindolo en su andadura. Tambin fue todo un xito de aceptacin, ya que slo en el
primer ao se vendieron 417.000 unidades, hecho sin precedentes en la historia del automvil y ms
que suficiente para reportarle a McNamara la presidencia de la Ford.
McNamara pensaba en las necesidades bsicas de desplazamiento del usuario, y con el Falcon
llev a la prctica sus concepciones en la materia. Aunque el diseo del coche -en el supuesto de que
lo tuviera- no me deca nada en absoluto, hube de rendirme a la evidencia de la aceptacin que tuvo.
Era un coche cuyo precio le permita competir con los utilitarios de importacin, que empezaban a
gozar de cierto auge en el pas y que constituan casi el diez por ciento del mercado norteamericano
del automvil de turismo. Con todo, el Falcon tena la ventaja de que poda transportar a seis
ocupantes, lo que lo haca suficientemente espacioso para la mayora de las familias
norteamericanas.
No fue slo la Ford la que afront la competencia de los coches de importacin. Poco ms o
menos hacia la misma poca, la General Motors sac el Corvair, en tanto que la Chrysler ofreca el
Valiant. Pero fue el Falcon el que acab ganando, en parte porque era el ms barato de todos.
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Adems de ser barato, el Falcon ofreca excelentes prestaciones. Si bien en 1960 la economa de
combustible no era un aspecto de primordial importancia, la relacin entre consumo de gasolina y
autonoma en kilmetros era excelente. Pero lo mas importante era que tena fama de ser un coche
silencioso que daba pocos problemas a su dueo, y que requera un mnimo de mantenimiento. La
sencillez del diseo abarataba bastante las reparaciones, y tena relativamente pocas. En fin, las
compaas de seguro terminaron ofreciendo descuentos en las plizas a los conductores de este
vehculo.
Con todo, a pesar de la fantstica aceptacin del modelo, el Falcon no supuso a la compaa unos
ingresos tan altos como se esperaba. Por ser un coche utilitario y relativamente barato, el margen de
beneficios era limitado. Tampoco ofreca muchas opciones, lo cual hubiera podido procurar pinges
beneficios suplementarios. Despus de que me ascendieran a director de la divisin Ford, empec a
madurar la idea de un coche que, siendo popular, rindiera grandes beneficios a la compaa. Un par de
aos despus tendra la oportunidad de llevar esas ideas a la prctica.

37

V
La clave de la gestin empresarial
A la edad de treinta y seis aos era director general de la divisin ms vasta de la segunda
compaa industrial del mundo, pero a la vez era un hombre prcticamente desconocido. La mitad de
los que trabajaban en la Ford no tenan idea de quin era yo, y la otra mitad no saban pronunciar mi
apellido.
El da que Henry Ford me llam a su despacho, en diciembre de 1960, fue como si hubiese
recibido una invitacin del Olimpo. Nos habamos dado la mano algunas veces, pero aquella era la
primera entrevista autntica que iba a tener con l. Tanto McNamara como Beacham me haban
dicho que ya le haban convencido de que me nombrase director de la divisin Ford, pero me
recomendaron que no me diera por enterado, pues les constaba que a Henry le gustara dar la
impresin de que la idea se le haba ocurrido a l.
El ascenso me encandil, pero a la vez me di cuenta de que me colocaba en una situacin delicada.
De repente me hallaba al frente de la divisin ms destacada de la empresa. El propio Henry Ford me
haba entronizado. Por otro lado, haba pasado por encima de un montn de gente con ms
experiencia que figuraban en posiciones jerrquicas superiores. Saba con certeza que algunos de
ellos se sentiran molestos por tan sbita promocin. Adems, yo no poda presumir todava de
autnticas credenciales en lo tocante al producto de la casa, es decir los automviles. En esta fase de
mi trayectoria profesional, ningn coche de la firma llevaba mi impronta; nadie poda decir: Mira,
este modelo fue idea de Iacocca.
Slo me restaba el terreno en el que saba desenvolverme: el trato con la gente en el mbito del
negocios de coches. Tena que ver si poda aplicar mi formacin y conocimientos en materia de
ventas y comercializacin al trato profesional con la gente que me rodeaba. Tena que recurrir a todo
lo que haba aprendido de mi padre, de Charlie Beacham y de los dictados de la experiencia y el
sentido comn. Haba llegado el gran momento de someterme a prueba.
Una de las primeras ideas me vino de Wall Street. En 1956, haca slo cuatro aos, las acciones de
la Ford empezaron a cotizarse en Bolsa, y a la sazn la empresa era en parte propiedad de un vasto
nmero de accionistas muy interesados en el estado de salud y rentabilidad de la Ford. Al igual
que otras muchas empresas cuyos ttulos tienen cotizacin burstil, nosotros envibamos a los
tenedores de acciones un informe econmico pormenorizado cada tres meses. O sea, que cuatro
veces al ao nos sometan a fiscalizacin a travs de estos informes trimestrales, y otras tantas veces
les liquidbamos dividendos a tenor de los beneficios obtenidos.
Me dije entonces que si nuestros accionistas disponan de un sistema de control trimestral,
tambin nuestros ejecutivos podan aspirar a otro tanto, y fue entonces cuando empec a perfeccionar
una tcnica de gestin que sigo empleando en la actualidad. Con el transcurso de los aos, he pasado
a formular peridicamente a mis hombres de confianza unas cuantas preguntas que juzgo esenciales,
y a su vez ellos preguntan a sus colaboradores ms allegados, y stos a sus subordinados, y as hasta
llegar a la base. Preguntas como: Qu objetivos tiene previstos para los prximos noventa das?
Cules son sus proyectos, prelaciones y expectativas? Y, lgicamente, sta: Qu medidas piensa
adoptar para llevarlos a la prctica?
A primera vista, este mtodo quiz parezca un medio expeditivo de que los empleados rindan
cuentas de sus actos ante sus jefes. Algo hay de eso, pero no es todo, ni muchsimo menos, ya que la
tcnica de esta interpelacin trimestral pretende que los empleados, a todos los niveles, se
responsabilicen y se pidan cuentas a ellos mismos de su actuacin. Adems de que se obliga al
mando involucrado a reflexionar sobre sus objetivos, es tambin un procedimiento eficaz para
recordar a la gente que no pierda de vista los planes que se ha trazado.
Cada tres meses, los encargados de departamento se renen con su inmediato superior para pasar
revista a los progresos realizados en este lapso y fijar las metas que deben alcanzarse en el perodo
siguiente. Una vez existe acuerdo sobre dichos objetivos, el jefe de departamento lo plasma por
escrito y el supervisor pone el visto bueno. Tal como aprend de McNamara, la.norma de poner por
escrito las cosas que uno pretende realizar es el primer paso para que se lleven efectivamente a la
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prctica. En el curso de una conversacin, uno puede perderse en toda suerte de especulaciones y
desatinos, a menudo de forma inconsciente; pero el hecho de dar forma escrita a las propias ideas
obliga a concretar ms los detalles. As es ms difcil engaarse a uno mismo... o a los dems.
El sistema de las confrontaciones trimestales quiz suene muy simplista; pero da resultado, y eso
es lo que importa. Y da resultado por varias razones. Primero, permite que un hombre se convierta en
su propio jefe y se fije los objetivos a conseguir. Segundo, hace que rinda ms y le induce a
motivarse por iniciativa propia. Tercero, permite que las ideas originales lleguen a conocimiento de
la alta direccin de la empresa. La evaluacin trimestral, en fin, obliga a los mandos intermedios a
detenerse unos instantes y a reflexionar sobre las realizaciones materializadas hasta el momento, a
fijar los objetivos y a precisar de qu manera se pretende alcanzarlos. Hasta ahora no he descubierto
ningn otro sistema que favorezca tan abiertamente la concepcin de mtodos novedosos para
resolver las dificultades que salen al paso.
Otras de las ventajas que comporta la valoracin trimestral de resultados y objetivos -sobre todo
en una gran empresa- es que la gente no queda camuflada. Es muy difcil que la labor de un
encargado pase desapercibida si cada tres meses debe despachar con su superior inmediato e,
indirectamente, esta labor es tambin fiscalizada por el jefe de su superior y las sucesivas jerarquas.
Ello facilita el que los buenos elementos se hagan notar, y, cosa no menos trascendente, pone en
evidencia a los que dan muestras de incompetencia.
Por ltimo -y ste es tal vez el factor ms positivo-, la evaluacin y despacho trimestral obliga a un
dilogo entre el encargado y la persona que lo supervisa. En un plano ideal quiz no fuese necesario
instituir una estructura especfica con el solo objeto de asegurarse de que existe una mutua
interaccin. Pero si un mando concreto no se lleva bien con su jefe, es indudable que por lo menos
cuatro veces al ao han de reunirse mal que les pese y ponerse de acuerdo acerca de las tareas que
pueden llevar a cabo conjuntamente. Como no hay forma de eludir este intercambio de opiniones, a
medida que pasa el tiempo y uno y otro se van conociendo mejor, lo normal es que las relaciones de
trabajo mejoren sustancialmente.
En el curso de estos contactos trimestrales corresponde al mando superior dar respuesta a los
interrogantes que suscita el plan expuesto por su subordinado. El jefe puede aventurar opiniones:
Oye, me parece que apuntas demasiado alto, pero si te ves con nimos de acometer la empresa en
los prximos tres meses, por qu no intentarlo?. O bien: Tu proyecto me parece coherente, pero
hay una serie de puntos prioritarios con los que no acabo de estar de acuerdo. Quiz ser mejor que lo
hablemos, no te parece?. Sea cual fuere la ndole de la discusin, el papel de jefe empieza a
diluirse y ste deja de adoptar la pose de una figura autoritaria y asume la funcin de un asesor o de
un colega ms veterano.
Si yo soy el supervisor de Dave, puede que empiece por preguntarle cules son, en su opinin, las
expectativas de cara a ios prximos meses. Tal vez me conteste que incrementar medio punto la
incidencia de la firma en el mercado, momento en el cual yo responder: Estupendo; y ahora dime
cmo piensas llevarlo a trmino.
Pero antes de formularle esta ltima pregunta es preciso que Dave y yo estemos de acuerdo en
cuanto al objetivo especfico que se propone alcanzar, aunque eso pocas veces constituye un escollo.
Si existe entre nosotros disparidad de criterio, lo ms probable es que afecte no tanto al qu, sino al
cmo. Muchos empresarios ven con reticencia que sus subordinados lleven la iniciativa, pero se
quedaran muy sorprendidos si vieran con qu habilidad puede gestionar un asunto el empleado que
conoce a fondo la situacin y que est fuertemente motivado.
Cuanto ms convencido est Dave de que l se ha marcado sus propios objetivos, ms
probabilidades existen de que se lance con impulso irresistible hacia su consecucin. En definitiva, l
ha establecido su propio orden de prioridades y cuenta, adems, con el visto bueno por escrito de su
jefe. Y como adems a Dave le gusta hacer las cosas a su manera, no regatear esfuerzos para
demostrar que sus mtodos son efectivos.
El mtodo de confrontacin y evaluacin trimestral funciona asimismo muy bien en el supuesto de
que Dave no haya estado a la altura de las previsiones. Llegados a este punto, el superior inmediato

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poco tiene que decir. Casi siempre, Dave sacar a relucir la cuestin por iniciativa propia, debido a
que el fracaso es dolorosamente manifiesto.
A tenor de mi dilatada experiencia, transcurrido el margen de noventa das, el individuo que no ha
conseguido alcanzar sus objetivos hace acto de presencia y expone cabizbajo su fallo en la gestin
antes de que sea su jefe quien decida llamarle y pedirle explicaciones. Si se repite el hecho durante
varios trimestres seguidos, el individuo en cuestin empezar a dudar de su capacidad y se dar
cuenta de que lo que est sucediendo no es imputable a su superior jerrquico, sino a su propia
actuacin.
Pero incluso en esta fase, an se est a tiempo de adoptar alguna medida constructiva. Con
frecuencia es el mismo interesado el que manifiesta: Mira, no puedo con el trabajo; est fuera de mis
posibilidades. Puedes asignarme otro puesto en diferente seccin?.
Todo resulta ms fcil cuando el empleado llega por s solo a esta conclusin. No hay empresa que
no haya malgastado las cualidades de empleados a los que ha encomendado tareas para las que no
servan y que hubieran estado ms satisfechos y rendido ms en caso de habrseles trasladado a otra
esfera de actividad, en vez de optar por el despido. Es evidente que cuanto antes detecte usted este
tipo de problema, mayores son las probabilidades que hay de resolverlo.
Sin un sistema peridico de dilogo y discusin, es posible que un mando que no se desenvuelve
adecuadamente en un terreno determinado acabe experimentando resentimiento contra su
supervisor. O puede que el encargado en cuestin se imagine que si no ha logrado alcanzar los fines
propuestos, se debe a que su jefe le tiene inquina. He tenido ocasin de conocer muchos casos de
empleados que han estado adscritos durante aos a un trabajo poco adecuado para ellos, y la mayor
parte de las veces no se haba arbitrado una frmula para que la direccin descubriese el hecho antes
de que fuera demasiado tarde.
Por lo general, no soy proclive a la rotacin del personal. Me siento un tanto escptico frente a la
tendencia actual a mandar a los empleados a los distintos departamentos de la empresa, como si sus
aptitudes fueran idnticas e intercambiables. La verdad es que no lo son. Es como si tomsemos a un
cardilogo y dijramos: Es un magnfico cirujano. La semana prxima destinadle a la sala de
partos. El afectado ser el primero en declarar que la obstetricia es una especialidad muy distinta de
la suya y que adquirir conocimientos en un rea no conlleva la automtica aplicacin de las aptitudes
que demostraba en su actividad anterior. Pues otro tanto cabe afirmar tratndose del mundo
empresarial.
Primero en la Ford y ms tarde en la Chrysler, he tratado en todo momento de que las personas
que trabajaban a mis rdenes pusieran en prctica el sistema de evaluaciones trimestrales. As
tengo por norma fiscalizar mi gestin -explico-, y les voy a mostrar cmo funciona. No les pido que
hagan las cosas a mi gusto, pero si no lo hacen, entonces ser mejor que den con un sistema que
produzca los mismos resultados.
Despus de experimentar este procedimiento durante muchos aos, he aprendido a prepararme
para dos tipos de dificultades. En primer lugar, hay veces en que un colaborador come ms con los
ojos que con el estmago, por expresarlo de manera grfica. En ocasiones, aunque no lo parezca,
esta actitud es una ventaja inestimable, porque denota que el empleado en cuestin lleva su esfuerzo
al mximo, y en lo que a l concierne, incluso un xito parcial representa una valiosa compensacin.
Cualquier directivo supervisor que merezca este nombre preferir mil veces habrselas con
empleados que se fijan expectativas desmesuradas que con aquellos que acotan en exceso su campo
de actividad y reducen el porte de sus objetivos.
La segunda dificultad radica en la tendencia del mandams a interferirse en los asuntos antes de la
cuenta. Y debo reconocer que a medida que iba escalando puestos en la empresa, yo tena en grado
sumo esta mala costumbre. No saba resistir el impulso de meter las narices en lo que hacan mis
subordinados. Pero a base de paciencia aprend a contenerme. En buena medida, el mtodo de las
reuniones trimestrales se regula por s mismo; funciona mejor si no intervengo antes de tiempo.
Dejado a su propia inercia, esta tcnica conjuga los esfuerzos del equipo humano de forma muy
constructiva, orientndolo hacia objetivos idneos y sobre los que existe acuerdo total. No se puede
pedir ms.
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Si tuviese que resumir en una palabra las cualidades que caracterizan al buen empresario, las
reducira al trmino resolucin. Puede disponer de los ordenadores ms sofisticados del mundo y
contar con todas las grficas y estadsticas que quiera, pero a la postre uno tiene que aglutinar todo el
cmulo de informacin, fijar un calendario y actuar.
Y con ello no quiero decir que deba procederse alocadamente. A veces los diarios y revistas me
describen como un directivo exuberante que obra temerariamente; una especie de mandams que
acta siempre al borde del abismo, agarrando las oportunidades por los pelos. Es posible que en
determinadas circunstancias yo transmita esta impresin, pero si ello fuera siempre as, jams habra
tenido xito en el negocio de los automviles.
A decir verdad, mi forma de gestionar la empresa ha sido siempre bastante tradicional y precavida.
Si decido correr un riesgo, lo hago despus de comprobar que las pruebas y los estudios de mercado
apoyan mis intuiciones. S, puede que obre a instancias de un. antojo o de la inspiracin
momentnea, pero en todo caso siempre que esta percepcin se apoye en datos slidos.
Hay muchos directores de empresa que se dejan entorpecer y abrumar a la hora de tomar
decisiones, sobre todo los que tienen una formacin cultural ms amplia. Una vez le dije a Philip
Caldwell, que pas a ocupar el pinculo de la jerarqua en la Ford despus de mi partida:
-Lo malo que tienes, Phil, es que estudiaste en Harvard, donde te ensearon a no tomar decisin
alguna hasta haber reunido todos los datos. Dispones ahora del noventa y cinco por ciento de ellos,
pero necesitars seis meses ms para obtener el cinco por ciento restante, y entonces tus datos ya no
sern vlidos, porque las exigencias del mercado se te habrn venido encima.
Este es el secreto de la vida: el sentido de la oportunidad, el timing correcto.
Un director de empresa no puede actuar conforme a estas pautas. Es muy natural que uno desee
contar con el mximo nmero de datos y requerir todas las pruebas necesarias para garantizar la
viabilidad de un programa. En fin de cuentas, si uno se dispone a gastar trescientos millones de
dlares en un producto nuevo en el mercado, es lgico que quiera asegurarse de que va por el buen
camino.
Todo esto es perfecto en teora, pero en l prctica las cosas funcionan de otra manera. Como es
obvio, a usted le corresponde acumular tantos datos relevantes y tantas previsiones como le sea
posible, pero llegar un momento en que tendr que arriesgarse. Primero, porque incluso las
decisiones acertadas se convierten en errneas si se toman demasiado tarde; y despus, porque no
existe eso que se llama certeza absoluta. Hay veces en que incluso el mejor director de empresa es
como el nio que lleva sujeto a un perrazo por la correa y que aguarda a que el can se decida a tirar
para llevarle hasta donde quiere ir.
Qu debe entender como informacin suficiente la persona responsable de una decisin? No se
puede avanzar una cifra o un porcentaje, pero cabe aventurar que si se lanza a la palestra conociendo
slo un cincuenta por ciento de los datos, est en clara desventaja. Si se halla en esta contingencia,
ms le vale que la suerte est de su lado... o que su intuicin sea fabulosa. A veces no hay ms
remedio que entrar en el juego, pero desde luego no es forma de llevar la nave de la empresa.
Por otra parte, est el hecho incontestable de que nunca se dispone del ciento por ciento de los
datos. Al igual que ocurre en muchos otros sectores, hoy la industria del automvil cambia con suma
rapidez. El gran problema con el que nos enfrentamos en Detroit consiste siempre en anticipar qu va
a atraer el inters del hipottico cliente dentro de tres aos. Mientras escribo estas palabras, nuestro
equipo est ya trabajando de cara a los modelos para 1988 y 1989. As pues, en cierta medida me veo
obligado a realizar previsiones de venta a tres o cuatro aos vista, aunque ni siquiera puedo afirmar
con absoluta certeza cules sern los gustos del comprador de aqu al mes entrante.
Cuando no se cuenta con toda la informacin necesaria, a veces uno tiene que echar mano de la
experiencia. Siempre que leo en un peridico que a Lee Iacocca le gusta actuar de forma temeraria,
me digo: Bueno, quiz Lee lleva tanto tiempo actuando as que al fin tiene una idea bastante clara de
cmo dar en el blahco.
Hasta cierto punto, siempre me he movido por agallas. Me gusta estar en primera lnea. Nunca
he sido uno de esos estrategas de saln que se pasan el da sentados detrs de una mesa.

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Pero en la actualidad ha surgido una nueva especie de empresarios, en su mayor parte diplomados
en administracin de empresas, a los que no les seduce en lo ms mnimo la idea de obrar a base de
intuiciones. Y en parte no les falta razn. Por lo general, la mera intuicin no constituye una
plataforma suficiente para efectuar un movimiento clave. Sin embargo, muchos de ellos se han
pasado al otro extremo. Parecen estar convencidos de que todas las contingencias comerciales
pueden estructurarse y reducirse a un caso prctico como los que se le presentan en la escuela o en la
facultad. Tal vez en el marco acadmico las cosas sean as, pero en la vida real alguien tiene que
irrumpir y ordenar: Vamos, chicos, ha llegado el momento. Dentro de una hora, todos listos para
partir. Siempre que leo algn relato histrico de la segunda guerra mundial y del desembarco en
Normanda, me asalta la misma idea: Eisenhower estuvo a punto de echarlo todo a perder porque
dud mucho tiempo, pero un buen da dijo: Olvidmonos de si el estado del tiempo es bueno o
malo; ahora es el momento de lanzar el ataque. Si esperamos, el riesgo an podra ser mayor, de
modo que adelante!.
Lo mismo cabe decir de la gestin empresarial. Nunca faltarn los que traten de solicitar uno o dos
meses ms para efectuar nuevos ensayos sobre la forma o diseo del techo de un nuevo modelo. Si
por un lado estas pruebas tienen su utilidad, tambin pueden echar por los suelos sus planes de
produccin. A partir de un punto determinado, cuando ya se han tenido en cuenta la mayor parte de
los datos de importancia, puede encontrarse a merced de la llamada ley de los rendimientos
decrecientes.
Por este motivo es tan importante asumir algunos riesgos. Reconozco que la frmula no est al
alcance de todo el mundo. Hay personas que son incapaces de salir de casa sin el paraguas, aunque
luzca un sol radiante. Por desgracia, la coyuntura del mercado no siempre espera a que usted termine
de prever las prdidas. En ocasiones, no le queda ms alternativa que correr el riesgo... y corregir los
errores sobre la marcha.
En la dcada de los sesenta y la mayor pane de los setenta, estos pormenores no tenan la
trascendencia que revisten en la actualidad. Era la poca de las vacas gordas para la industria del
automvil. Pero, hoy, pocas empresas pueden permitirse el lujo de frenar la toma de decisiones, tanto
si conciernen a un sujeto que ocupa un puesto poco acorde con su talento como si se trata de
planificar con cinco aos de anticipacin una nueva gama de coches.
A pesar de lo que dicen los manuales, las decisiones importantes en el marco empresarial las
toman los individuos, no los comits. Por mi parte, he seguido siempre el criterio de los
procedimientos democrticos, justo hasta el punto en que debe tomarse una decisin, momento en
que asumo sin contemplaciones mi papel de gran capitn. Est bien, ahora ya conozco el parecer de
todos -digo-. Pero esto es lo que vamos a hacer.
La constitucin de comits es un elemento necesario, porque en ellos la gente expone sus puntos
de vista y sus objetivos. Pero tan pronto los comits sustituyen al individuo aislado -y en la
actualidad la Ford tiene ms comits que la General Motors-, la productividad empieza a disminuir.
Para resumir: en este mundo nada est quieto en su sitio. Me gusta salir a cazar patos, porque el
movimiento incesante y el cambio son realidades palpables e irremisibles. Usted apunta a un pato
silvestre, lo centra en su punto de mira, pero el ave sigue su trayectoria. Para acertar el tiro no tiene
ms remedio que mover la escopeta. Sin embargo, si se confronta a un comit con una decisin
trascendente, sus componentes no pueden seguir el ritmo y se ven desbordados por los
acontecimientos que intentan controlar. Para cuando el comit est en disposicin de apretar el
gatillo, el pato ha remontado el vuelo.
Adems de tomar decisiones, los directores de empresa tienen que saber motivar adecuadamente.
Siendo yo director general de la divisin Ford, recib una invitacin para dirigir la palabra a los
beneficiarios de la beca Sloan, en la Escuela de Administracin Alfred P. Sloan, que forma parte del
Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Se trata de un grupo de individuos de elevado
coeficiente intelectual que siguen un programa muy sofisticado de entrenamiento, el cual comprende
una semana en Europa para estudiar el Mercado Comn, una semana en Wall Street, otra en el
Pentgono, etctera.

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Todos los jueves por la noche un invitado procedente del campo empresarial o tcnico se rene
con esos estudiantes. Cuando en 1962 me pidieron que hablase en una de estas asambleas me sent
muy halagado, pero tambin un poco nervioso. Tranquilcese -me dijeron-. Los alumnos se
congregan despus de la cena en el saln. Cuente usted algunos pormenores sobre el sector del
automvil y despus ellos le harn preguntas.
En consonancia con esta recomendacin realic una breve exposicin sobre la fabricacin y venta
de automviles, y acto seguido ped que los all presentes formulasen sus preguntas o comentarios.
Teniendo en cuenta la categora intelectual de aquel grupo, esperaba que me planteasen cuestiones
de tipo abstracto y terico, por lo que me qued sorprendido cuando uno de los asistentes me
pregunt:
-Cuntos empleados trabajan en la divisin Ford?
Alrededor de once mil respond.
-Bien, pero usted pasar dos das aqu: hoy y maana. Mientras se halla ausente, quin se ocupa
en su oficina de motivar a estas once mil personas?
Era una pregunta muy inteligente, y todava recuerdo el semblante del joven que me la formul.
Haba dado en el clavo, porque nada hay tan importante en la gestin empresarial como el saber
motivar a la gente.
Como es lgico, no tena en la cabeza los nombres de los once mil empleados que trabajaban a
mis rdenes. As pues, tena que haber algo ms que las reuniones trimestrales capaz de motivarlos a
todos en bloque.
La nica manera de motivar a la gente es comunicarse con ellos. Si bien yo era miembro del
grupo de debates en el instituto de enseanza secundaria, sola asustarme mucho cuando tena que
hablar en pblico. Durante los primeros aos de mi vida profesional fui un tipo introvertido,
propenso a encogerme como las flores marchitas.
Pero eso fue antes de que me decidiera a inscribirme en un curso de oratoria en el Instituto Dale
Carnegie. Por aquel entonces me haban nombrado director nacional de formacin de vendedores de
camiones en el mbito de la Ford. La empresa nos matricul a unos cuantos de nosotros en el curso
Dale Carnegie con objeto de que aprendiramos los secretillos de la oratoria o la exposicin ante un
auditorio.
El curso empezaba por forzarnos a salir de la concha. Hay personas -y yo era una de ellas- que son
capaces de hablar veinticuatro horas seguidas en presencia de uno o dos oyentes, pero que se ponen
nerviosos si tienen que dirigir la palabra a una nutrida concurrencia.
Recuerdo que uno de los ejercicios consista en improvisar durante dos minutos sobre un tema
que desconocamos por completo, digamos que el budismo zen. Uno poda empezar diciendo que no
tena la menor idea de qu iba la cosa, pero no podas detenerte, y muy pronto encontrabas algo que
decir. El objetivo era ensearte a pensar sobre la marcha.
Aprendimos entonces diversas tcnicas bsicas de expresin oral que todava practico. Por
ejemplo, aunque uno est muy bien informado de un asunto concreto, debe tener presente que el
auditorio al que piensa dirigirse no sabe nada sobre el particular, de modo que hay que empezar por
informar al pblico de lo que se va a hablar. Seguidamente suelte lo que tenga que decir y, por
ltimo, hbleles de lo que ya ha expuesto. Hasta hoy nunca me he desviado de esta pauta.
Otra tcnica que nos ensearon fue la de inducir al pblico oyente a llevar a cabo una cosa antes
de dar por terminada su perorata. Cualquier cosa: escribir a un diputado, llamar al vecino,
reflexionar sobre cierta propuesta. En otras palabras, no abandone el estrado sin haber requerido a la
concurrencia para que cumpla con un cometido.
A medida que pasaban las semanas empec a sentirme ms relajado. Muy pronto naci en m el
deseo de hablar sin necesidad de que me lo pidieran. Me atraa la empresa. El objetivo ltimo del
cursillo era que superramos nuestras inhibiciones, y puedo afirmar que en mi caso concreto la
frmula dio pleno resultado. Una vez empezaba a disertar, no haba forma de pararme (a este
respecto, estoy seguro de que ms de alguno habra deseado que no me aficionara tanto a la
expresin oral).

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Hasta hoy tengo gran confianza en los mtodos del Instituto Dale C-arnegie. He conocido muchos
tcnicos con brillantes ideas, pero que no saban perfilarlas ante un grupo de personas. No deja de
ser una verdadera lstima que un tipo con talento se quede pasmado en presencia del Consejo de
Administracin o de un comit y no consiga transmitir con claridad lo que lleva en la cabeza. No
pocas veces le bastara seguir un curso Dale Carnegie para salir del atasco.
No es que todos los encargados de departamento o de seccin tengan que ser oradores ni
escritores. Pero cada vez ms, los graduados universitarios carecen de las condiciones mnimas para
expresarse con claridad. Yo he mandado a los cursos Dale Carnegie a varias decenas de muchachos
introvertidos con cargo al presupuesto de la empresa, y en muchos casos este hecho ha supuesto un
cambio en su vida.
Y ojal existiese tambin un instituto en el que se enseara a la gente a escuchar. En resumidas
cuentas, un directivo necesita en la misma medida saber hablar y prestar atencin a las palabras de
quienes estn a sus rdenes. Son muchos los que no se dan cuenta de que eso que llamamos
comunicacin es una va que discurre en doble sentido.
En el mbito de la actividad empresarial es necesario estimular a los empleados a que contribuyan
al patrimonio comn y a que expongan mejores procedimientos de llevar a cabo su tarea. No es
preciso que uno acepte todas y cada una de las sugerencias, pero si no tienes la delicadeza de
dirigirte al individuo que la ha propuesto y le dices: Muchacho, fue una idea buensima, a la vez
que le das una palmadita en la espalda, ser difcil que vuelva a manifestarse una segunda vez. Este
tipo de comunicacin hace que el personal tenga la real sensacin de que sus opiniones tambin
cuentan.
Es necesario que sepa escuchar en la debida forma si se propone motivar a las personas que
trabajan bajo su direccin. Este punto es, ni ms ni menos, lo que marca la diferencia entre una
empresa mediocre y una empresa que alcanza niveles de excelencia.
Personalmente, nada me compensa tanto en mi funcin gestora como observar que un individuo ai
que el aparato cataloga de normal o mediocre, alcanza el xito y la estimacin que realmente
merece, y todo porque alguien se ha molestado en escuchar sus problemas y le ha ayudado a
resolverlos.
Por supuesto, la forma ms usual de comunicarse con sus empleados es dirigirse a ellos en grupo.
Expresarse ante un auditorio nada tiene que ver con una conversacin privada. En principio, requiere
prepararse a conciencia. No hay manera de escurrir el bulto; uno tiene que hacer los deberes, le
guste o no. Un orador puede estar muy bien documentado, pero si no ha meditado cuidadosamente lo
que piensa decir en pblico, en la circunstancia y ante el auditorio concreto que justifica su
intervencin, no tiene sentido robarles un tiempo precioso a los dems.
Es muy importante dirigirse al auditorio en un lenguaje que entiendan. Si acierta en eso, los que le
escuchan comentarn: Cielos, ha dicho justamente lo que yo pensaba. Y en el momento en que
empiezan a respetarle, le seguirn hasta la muerte. Y no porque usted posea un carisma especial, sino
porque es usted el que les sigue a ellos.
Esta es la razn por la que Bob Hope, cuando tiene que actuar en pblico, manda siempre por
delante a un colaborador que calibre la clase de pblico con el que debe enfrentarse, lo cual le permite
ajustar los chistes y humoradas a las circunstancias y condicin de su auditorio. Es posible que si uno
est sentado frente al televisor no acabe de entender lo que cuenta, pero quienes asisten en directo a
su espectculo siempre saben apreciar sus comentarios jocosos, y lo mismo puede decirse de todo
orador que se haya tomado la molestia de informarse mnimamente sobre el tipo de gente a la que
debe dirigirse. No todos los que hablan en pblico pueden permitirse el lujo de mandar a un emisario
que pulse el tono del ambiente; pero una cosa est clara: hablar en pblico no significa hablar de una
forma impersonal.
No me cabe duda de que yo puedo improvisar un discurso de dos horas, pero prefiero atenerme a
un guin. Improvisar resulta, sencillamente, demasiado agotador. Por ello busco una frmula
intermedia: preparo un texto y me aparto del guin siempre que me parece oportuno.
En la Chrysler, cuando me dirijo a una asamblea, lo ms seguro es que me muestre menos
protocolario y divertido que en una cena.
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Tratndose de personas que trabajan a mis rdenes, pretendo ser lo ms preciso y franco posible. He
comprobado que el mejor mtodo para motivar a colaboradores y empleados es exponerles el plan
sin tapujos, de forma que puedan integrarse en el juego. Me impongo la obligacin de explicar los
objetivos que me he fijado, de la misma manera que otros ejecutivos tienen que determinarlos de
acuerdo con sus supervisores. Y si alcanzan la meta que les he propuesto, hay que compensarles con
algo ms que palabras.. El dinero y los ascensos de categora son los medios tangibles de que
dispone una empresa para reconocer la eficacia de un empleado.
En el instante en que uno asciende a un colaborador hay que proceder tambin a aumentar sus
responsabilidades. Mientras su moral es alta, usted le recompensa por los servicios prestados y, a la
vez, lo motiva para que se supere. Procure exigirle al mximo cuando su estado de nimo est
boyante, pero no se muestre implacable si pasa por una fase de abatimiento. Piense que si su hombre
est transtornado por un fallo cometido, corre el riesgo de herirle en lo ms hondo y de arrebatarle
todo el estmulo y afn de superacin que le reste. O para decirlo con palabras de Charlie Beacham:
Si quieres encomiar la labor de un hombre, dselo por escrito, pero si quieres echarle una bronca,
entonces hazlo por telfono.
Charlie Beacham insista siempre en la conveniencia de trabajar en equipo. Quieres hacerlo
todo t solito -sola decir-. No sabes delegar. No pretendas, pues, engaarme. Eres el mejor
colaborador que he tenido. Hasta es posible que tu trabajo valga por el de dos, pero aun as, el asunto
se dirime a do. Tienes ahora bajo tu mando a un centenar de hombres. Qu ser el da que tengas
diez mil?.
Hay que reconocerle intuicin, porque en la divisin Ford tena once mil empleados y obreros a
mis rdenes. El me ense a no querer realizar el trabajo que corresponda a otros, y tambin cmo
proponerles una meta y motivarlos para alcanzarla.
Siempre he considerado que uno de los supremos logros de un directivo, encargado o mandams
es saber motivar a otras personas. Llegado el punto en que es preciso avanzar para que la cosa
funcione, la motivacin lo es todo. Quiz pueda usted realizar el trabajo de dos personas, pero no ser
dos personas superpuestas. Lo que procede, pues, es incitar al que le sigue en la jerarqua y
convencerle de que estimule a los suyos.
Recuerdo que en el curso de una cena amigable con Vince Lombardi, el mtico entrenador de
ftbol americano, por lo dems conocido mo, le pregunt cul era la receta del xito. Quera saber
exactamente qu ingredientes conferan a un equipo categora de vencedor. La respuesta que me dio
vale tanto para el deporte como para el mbito empresarial.
Ante todo hay que ensear a los chicos las reglas bsicas contest Lombardi. Para que un
jugador sepa moverse en su posicin, antes tiene que aprender los fundamentos del juego. Despus
hay que mantenerlo en vereda, lo cual supone disciplina. Los hombres tienen que jugar formando un
bloque, no un manojo de individualidades. No hay sitio para las prima donnas.
Y sigui diciendo:
-Pero siempre ha habido un montn de entrenadores que aun disponiendo de una excelente y bien
disciplinada plantilla, no se hacan con el triunfo. Y aqu es donde interviene el tercer elemento: si te
propones formar un equipo imbatible, hay que conseguir que prive el compaerismo, que cada
jugador est en la mejor disposicin para con los dems. Es preciso que todos los jugadores estn
pendientes del que marcha a su lado y que piensen en su fuero interno: Si no bloqueo a este tipo,
Paul acabar con las piernas fracturadas. Debo cumplir mi cometido a conciencia para que pueda
rematar la jugada.
Ms adelante, Lombardi aadi:
-La diferencia entre mediocridad y la excelencia es el aprecio que se tienen estos chicos. La
mayora le llaman a esto espritu de equipo. En el momento en que los jugadores estn imbuidos
de esta especial disposicin hacia sus compaeros, te das cuenta de que has logrado formar un
equipo con posibilidades de alcanzar la victoria.
Pero en seguida me mir y dijo un poco tmidamente:

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Vamos Lee, qu tengo yo que contarte a ti? Ests al frente de una empresa. Entrenar a un
equipo o dirigir una compaa se reduce a lo mismo, porque, vamos a ver: acaso un coche es obra
de un solo individuo?
Lombardi me expres el deseo de visitar la Ford y asistir al proceso de fabricacin. Le promet
cursarle una invitacin para que viniera a Detroit. Por desgracia, poco tiempo despus de la cena en
cuestin tuvieron que hospitalizarlo, vctima de una enfermedad incurable. Le haba visto slo en un
par de ocasiones, pero sus palabras estn grabadas en mi mente:
-Cada vez que un jugador de ftbol sale al terreno de juego, tiene que darse por entero, desde la
punta de los pies hasta la cabeza. Cada centmetro de su cuerpo participa en el encuentro. Hay
jugadores que juegan con la cabeza, y por supuesto no se puede ser el mejor si no tienes suficiente
materia gris. Pero todava es ms importante jugar con el corazn. Si tienes la suerte de contar con un
jugador que rena ambas cualidades, te aseguro que nunca saldr inadvertido de la cancha.
Huelga decir que Lombardi tena toda la razn del mundo. Son muchos los individuos inteligentes
y cualificados que han desfilado ante mis ojos, pero que no sirven para el trabajo en equipo. Son los
clsicos encargados y directivos acerca de los que la gente se sorprende: No comprendo cmo no ha
ido ms all. Todos nos hemos topado con individuos de esta especie, personas que parecen reunir
todas las condiciones necesarias y que nunca llegan muy lejos. Y no me refiero a los que no desean
realmente promocionarse, ni a los que son demasiado perezosos para intentarlo. Estoy pensando en
los sujetos emprendedores que se atienen a un plan, que van a la universidad, logran un buen empleo,
trabajan de firme... y luego se quedan donde estn o poco menos.
Cuando uno habla con estos individuos, suelen justificarse diciendo que han tenido mala suerte, o
que su jefe les tiene inquina. Lo seguro es que siempre adoptan el papel de vctimas. Pero uno no
tiene ms remedio que preguntarse por qu nunca les ha sonredo la fortuna y por qu la suerte no ha
estado de su lado, aunque sea una sola vez. Por supuesto que el factor suerte tiene su importancia,
pero una de las razones que impiden el ascenso de este tipo de personas es su incapacidad para
trabajar y compenetrarse con sus colegas.
Conozco a un individuo que lleva toda su vida trabajando en el ramo del automvil. Es una
persona muy culta y organizada. Es, tambin, un brillante estratega y sin duda uno de los elementos
ms valiosos de la compaa donde presta servicio, pese a lo cual nunca ha podido acceder a las altas
esferas, simplemente porque carece de la cualidad de manejar a la gente.
Valga mi propio ejemplo. He conocido a muchos tipos ms dotados que yo y que entienden de
coches mil veces ms, y, no obstante, se han quedado rezagados. Por qu? Porque yo soy exigente
e implacable? Claro que no. Uno no puede mantenerse en primera fila mucho tiempo a base de
repartir coces a diestro y siniestro. La explicacin es mucho ms sencilla: hay que conocer y saber
cmo tratar a la gente.
Ahora bien, hay una frase crtica que detesto hallar en la evaluacin de las capacidades de un
ejecutivo, por mucho talento que posea, y es la siguiente: Tiene dificultades para llevarse bien con
otras personas.
Desde mi ptica, este juicio equivale al beso de la muerte. Habis acabado con ese chico me
digo siempre-. Que no se puede compenetrar con las personas? Menudo problema el que se le viene
encima, porque por esos pagos no hay otra cosa... Ni perros, ni monos; slo personas, compaeros de
trabajo. Y yo me pregunto: si el individuo en cuestin es incapaz de trabajar en equipo con sus
colegas, qu beneficio reporta su presencia a la compaa? En tanto que ejecutivo, su funcin
consiste en motivar e incentivar a otros individuos, y si no puede hacerlo, entonces es seal de que se
ha equivocado de sitio.
Otro espcimen de la vedette. Suele ser un tipo que no cae bien a nadie, aunque sus nfulas se le
pueden pasar por alto si tiene suficiente talento. En la Ford haba un ejecutivo que se empe en
redecorar su oficina a base de muebles y accesorios antiguos, y curs una solicitud en tal sentido por
un importe de 1.250.000 dlares (estamos hablando de una habitacin y un aseo anexo!). Por pura
casualidad vi cul era la respuesta de Ford, y por lo que haba escrito en el memorndum comprend
que estaba irritado. En la misma solicitud haba garrapateado: Arrgleselas con tres cuartos de

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milln. Se trata de un directivo que conoce a fondo el sector del automvil, pero en mi opinin su
forma de actuar le incapacita para el cargo que detenta.
Recuerdo otro caso que se dio hace ya muchos aos. Ford contrat los servicios de un alto
directivo para reforzar el departamento de marketing. A la postre logr que le echaran por un gesto
increble: el hombre contrat a un agente de relaciones pblicas por su cuenta y pretendi hacerlo
pasar por consultor del departamento. Sin embargo, la verdad no tard en salir a la luz. El inters
primordial del citado ejecutivo era lograr que sus xitos apareciesen reseados en los peridicos. No
es extrao, pues, que durase muy poco en el cargo.
Por otra parte, conviene que se d un cierto grado de autobombo; me parece natural y hasta
necesario. He conocido a altos cargos que rehyen a los periodistas o a quienes asusta el trato con los
chicos de la prensa, y otros que no desean que se divulge lo que hacen o dejan de hacer. Por ms que
la General Motors ha estimulado con cierto xito este gnero de anonimato, no cuenta con mi
aprobacin. Si sus directivos ms encumbrados no poseen un mnimo de egotismo, de orgullo o de
amor propio, cmo revulsionar y lograr que la empresa sea competitiva?
Hay una diferencia abismal entre una recia personalidad, cualidad absolutamente esencial, y Un yo
desmedido, factor que puede ser destructivo. El sujeto con carcter es consciente de su fortaleza.
Tiene seguridad en s mismo y una idea realista y cabal de lo que es capaz de lograr, y su actuacin
profesional se mueve intencionadamente en esta direccin.
Pero el individuo con un yo catedralicio, por as decirlo, anda siempre en busca de que se
reconozcan los mritos. Necesita constantemente que se le den unas palmaditas en el hombro.
Considera que est un poco por encima del bien y del mal, y cuando habla con sus colaboradores
adopta aires de superioridad.
En una ocasin The Wall Street Journal escribi que yo tena un orgullo como una catedral.
Pero si esta afirmacin fuese verdad, pienso que no habra podido abrirme camino en una actividad
comercial que depende en tan alto grado de la aptitud para trabajar en buena armona con otras
personas.
He dicho con anterioridad que soy partidario de registrar los hechos en el papel. Pero tambin en
este punto hay personas que se exceden ostensiblemente. Si dependiese de ellas, convertiran la
empresa en una fbrica de papel. En parte, es una reaccin muy humana. Muchas veces se dan
situaciones en las que determinados individuos experimentan una necesidad compulsiva de cubrirse
las espaldas a base de redactar informes de cara al archivo general. Insisto en que anotar por escrito
las propias ideas suele ser el medio ms idneo de llevarlas a la prctica; pero eso no significa que
todo lo que uno escribe tenga que distribuirse a los colegas de otros departamentos.
El mejor modo de aplicar sus ideas es contrastando opiniones con otros cargos dentro del
escalafn. Este aserto saca a relucir la enorme importancia del trabajo en equipo y de las aptitudes de
trato con la gente. La qumica de la relacin entre dos personas que se sientan juntas a discutir un
asunto tiene unas repercusiones formidables... y siempre la he considerado parte esencial de mi
propio xito.
De ah que sea ferviente partidario de que los cargos ejecutivos se renan y comenten los
problemas. No precisamente en asambleas protocolarias, sino mediante meras tomas de contacto
tendentes a prestarse mutua ayuda y a salir de los atascos que puedan presentarse.
A menudo, la gente que acude a visitarme a mi despacho de la Chrysler se sorprende de que no
disponga de una terminal de ordenador en mi mesa de despacho. Quiz no tienen en cuenta que
alguien ha tenido que introducir antes en el armatoste todo lo que sale de un ordenador. El ms grave
problema que hoy se cierne sobre las empresas norteamericanas es que la mayora de los directores
cuentan con una avalancha de informacin, un cmulo de datos que les aturde y con los que muchas
veces no saben qu hacer.
La clave de una gestin acertada no es la informacin, sino la gente, los colaboradores. Y las
personas que yo busco para promocio- narlas a los cargos de ms compromiso son los individuos
entusiastas y diligentes, hombres que hacen ms de lo que se espera de ellos, o por lo menos lo
intentan; individuos que siempre estn en disposicin de echar una mano, de entablar contacto con
sus compaeros de trabajo, de contribuir a mejorar la prestacin de los empleados.
47

As, es por dentro y por fuera, esta especie de colaborador enfervorizado.


Luego est el resto de la pandilla, los que entran a las nueve y salen a las cinco. A esta gente lo que
les interesa es ir tirando y que se les diga lo que tienen que hacer. Son los que comentan: Yo no
quiero meterme en el fregado. Mi corazn podra resentirse del esfuerzo.
Pero por el mero hecho de poner entusiasmo en la tarea y de entregarse de lleno a los asuntos que
llevan entre manos no es probable que les d un ataque al corazn a la semana siguiente.
En resumen, quienes a m me interesan son las personas que poseen este entusiasmo y que ponen
toda la carne en el asador. No es preciso que cuente con una legin de ellas. Con veinticinco
individuos de este fuste me veo capaz de manejar el Gobierno de los Estados Unidos.
En la Chrysler tengo una docena de ellos, poco ms o menos. Lo que confiere una calidad nica a
la gestin de estos directivos es que saben delegar y motivar. Saben cmo hacer para detectar los
aspectos determinantes y establecer un orden de prelacin. Son la clase de individuo que muy bien
podra decir: Olvdate de eso; nos llevara diez aos. Mira, esto es lo que hay que hacer ahora sin
falta.

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VI
El .Mustang
Los aos que estuve al frente de la divisin Ford fueron los ms felices de mi vida. Tanto mis
compaeros de trabajo como yo vivamos pletricos de ilusiones. Nuestra elevada moral era un
patrimonio privativo y exclusivo: una mezcla de sueos ambiciosos y de entrega incondicional al
trabajo.
Eran tiempos en que me levantaba por la maana con enormes ganas de ir al trabajo, y por la noche
me costaba despegarme de mis tareas. Estbamos todo el tiempo dando vuelta a mil ideas y probando
nuevos modelos en la pista de ensayo. Eramos jvenes y un tanto petulantes. Nos considerbamos
unos artistas en trance de crear los modelos ms esplndidos que el mundo haba visto.
En 1960 un ambiente de optimismo invada todo el pas. Al acceder el presidente Kennedy a la
primera magistratura de la nacin empez a soplar una fresca y tonificante brisa que llegaba a todos
los rincones, un soplo de aire nuevo que llevaba implcito el mensaje de que no haba empresa
imposible. El marcado contraste entre el decenio que se iniciaba y los aos cincuenta, entre Kennedy
y Eisenhower, se poda resumir en una sola palabra: juventud.
Sin embargo, antes de que se tuviera ocasin de poner en prctica mis sueos de juventud me
aguardaban otros menesteres. Despus del xito espectacular del Falcon, Robert McNamara dio el
visto bueno para la produccin de otro coche que se construira en Alemania, un modelo de tamao
intermedio bautizado con el nombre de Cardinal. Segn el calendario previsto, saldra al mercado en
el otoo de 1962, y cuando yo me hice cargo de la direccin de la divisin Ford, una de mis
atribuciones fue supervisar la fabricacin del vehculo en cuestin.
Dado que la principal preocupacin de McNamara era obtener la mxima prestacin con el
mnimo consumo de combustible y la funcionalidad estricta de los coches, el Cardinal se haba
concebido como una rplica a la americana del Volkswagen. Como el Falcon, era un automvil
pequeo, sin adornos y barato. Ambos modelos traslucan fielmente la conviccin de McNamara de
que un coche era un medio de transporte, no un juguete.
Despus de unos meses en mi nuevo puesto, me traslad a Alemania para verificar la fase en que se
hallaba el coche concebido por McNamara. Era mi primer viaje a Europa, y este detalle era de por s
un gran aliciente. Pero cuando al fin pude ver el prototipo del Cardinal, el alma se me cay a los pies.
Era un excelente automvil para los estndares europeos, con un motor de cuatro cilindros en V
y traccin delantera; pero era imposible que en los Estados Unidos se lograsen vender las trescientas
mil unidades previstas. Entre otras deficiencias, el Cardinal era demasiado pequeo y careca de
maletero. Y si bien el consumo de gasolina era mnimo, en aquellos momentos esto an no era un
factor decisivo para esgrimirlo como argumento de venta ante el comprador norteamericano. Por si
fuese poco, el diseo de la carrocera era francamente feo. El Cardinal pareca haber sido diseado
por un comit.
Como de costumbre, McNamara iba por delante de su poca; diez aos para ser exactos.
Transcurrido un decenio y tras la crisis del petrleo, el Cardinal hubiese batido todos los rcords de
venta
Hay sectores de la industria en la que anticiparse a los tiempos es una gran ventaja; pero no as en
Detroit. Del mismo modo que el ramo del automvil no puede ir muy rezagado con respecto al
usuario, tampoco se puede permitir el andar muy por delante de sus gustos coyunturales. Salir al
mercado con un nuevo producto demasiado pronto tiene consecuencias tan nefastas como hacerlo en
una fase tarda.
Existe un tpico muy divulgado de que quienes manejamos la industria automovilstica
manipulamos al pblico de forma ms o menos encubierta. Se nos reprocha convencerles del tipo de
coche que deben comprar, y se parte del supuesto de que la gente nos hace caso. Siempre que oigo
decir estas cosas sonro y pienso: Ojal tuviesen razn!.
La realidad es que nosotros slo podemos vender lo que los compradores tienen ganas de adquirir.
A decir verdad, somos nosotros los que vamos a remolque del pblico y no a la inversa. Claro est

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que hacemos lo imposible para persuadir a la gente de que adquieran los productos que fabricamos,
pero a veces, por ms empeo que uno ponga en la tarea, no es suficiente.
En 1960 no necesitaba que nadie me recordase estas verdades. La compaa an no se haba
recuperado del tremendo fracaso que supuso la produccin del Edsel dos aos antes. No es ste el
lugar ms apropiado para analizar las diversas razones que intervienen en tan deplorable asunto, pero
baste decir que el Edsel en el que ni McNamara ni yo tuvimos la menor intervencin fue un
tropiezo tan descomunal, que el trmino Edsel se ha convertido en sinnimo de fracaso.
A mi vuelta de Alemania me fui directamente a ver a Henry Ford y le espet:
-Con el Cardinal no hay nada que hacer; sacar otro fracaso estando tan reciente lo del Edsel podra
ser fatal para la compaa. No podemos sacar un nuevo modelo que no va a despertar el menor
inters en los compradores jvenes.
Subray el impacto del factor juventud por dos razones. En primer lugar, porque cada vez era ms
consciente del poder adquisitivo de la joven generacin, hecho que an no haba sido reconocido en
esta rama de la industria; y luego porque saba que al jefe le gustaba drselas de hombre que se las
sabe todas y de opiniones modernas, capaz de comprender lo que los jvenes deseaban.
A rengln seguido celebr sendas reuniones con los altos cargos de la empresa y con el consejo de
administracin para decidir la suerte del Cardinal. En el transcurso de estos contactos tuve la
sensacin de que todo el mundo tena unas ideas muy difusas sobre el coche en cuestin y de que los
directivos ms veteranos estaran encantados de que un advenedizo como yo les evitase el engorro
de tomar una decisin. De esa forma ninguno de ellos asumira una responsabilidad directa si la
interrupcin de la produccin del Cardinal resultaba ser un error de vastas consecuencias. Si bien la
empresa haba invertido ya treinta y cinco millones de dlares en el nuevo modelo, sostuve el
criterio de que no tendra aceptacin en el mercado y de que ms vala evitar mayores prdidas y
ocuparse en otros menesteres.
Deb de mostrarme muy convincente, porque mi punto de vista cont con el respaldo de casi todos
los consultados, excepto dos personas: John Bugas, jefe de operaciones con el mercado exterior, y
Arjay Miller, interventor general. Aunque Bugas y yo ramos muy amigos, l defenda la idea de
producir el Cardinal por el hecho de ser un coche fabricado en otro pas. En cuanto a Miller, le
preocupaban los treinta y cinco millones de dlares ya invertidos. Como buen contable que era,
slo vea la suma gastada por aquel concepto.
Una vez decidido que el Cardinal no se fabricara, me hall en libertad de movimientos para
estudiar los proyectos que tena en la cabeza. En un santiamn reun a un grupo de jvenes brillantes
y creativos de la divisin Ford y juntos empezamos a celebrar una vez a la semana una cena de
trabajo en el marco del Fairlane Inn de Dearborn, distante apenas dos kilmetros de nuestra
empresa. Decidimos reunimos en el hotel porque eran muchos los tipos de la oficina que esperaban
con fruicin ver cmo nos dbamos el gran batacazo. Yo era un joven turco, por as decirlo, un
vicepresidente bisoo que an tena que demostrar cules eran sus talentos. En cuanto a mis
colaboradores, posean grandes cualidades, pero no todos se contaban entre los elementos ms
populares de la compaa.
Un miembro clave del grupo era Don Frey, nuestro director de producto, y tambin Hal Sperlich,
que an trabaja conmigo en la Chrysler, donde ocupa un alto cargo. Entre los restantes figuraban
Frank Zimmerman, del departamento de marketing; Walter Murphy, nuestro director de relaciones
pblicas y leal amigo durante todos los aos que estuve en la Ford; y, por ltimo, Sid Olson (de la
agencia publicitaria J. Walter Thompson), escritor brillante que tiempo atrs escriba discursos para
Roosevelt y que, entre otras cosas, acu la conocida frase el arsenal de la democracia.
El Comit Fairlane, como nos bautizamos nosotros mismos, poda dar mucho de s. Sabamos de
manera ms o menos intuitiva que en los prximos aos el mercado del automvil respondera a la
oferta de los fabricantes, aunque no podamos precisar en qu medida. Tambin sabamos que la
General Motors haba tomado el Corvair -un coche econmico- convirtindolo en el Corvair Monza
que se vendi por millares, para lo cual recurri al simple expediente de aadirle algunos
accesorios deportivos, como asientos bajos y cncavos, una corta y recta palanca de cambio y un

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llamativo acabado interior. En la Ford no tenamos nada que ofrecer a la gente que pensaba comprar
un Monza, pero lo que s estaba claro era que este sector de compradores iba en rpido aumento.
Entretanto, nuestro departamento de relaciones pblicas reciba un constante flujo de cartas
pidindonos que sacramos un nuevo Thunderbird de dos plazas, lo cual constituy una sorpresa
para nosotros, ya que este modelo no haba tenido mucha aceptacin en su da (en tres aos slo se
vendieron cincuenta y tres mil unidades). Con todo, el correo nos indicaba que los gustos del
consumidor estaban cambiando. Nos dijimos que tal vez el Thunderbird fue un modelo que se
anticip un poco a su poca. Empezbamos a convencernos de que si el Thunderbird estuviera an
disponible se venderan bastantes ms de dieciocho mil al ao.
Al mismo tiempo, los del departamento de prospeccin de mercado confirmaron que el sello
juvenil de la nueva dcada se asentaba en datos demogrficos fiables. Entre otras cosas, la edad
media de la poblacin descenda a un ritmo inusitadamente rpido. Millones de adolescentes fruto de
la explosin demogrfica que sigui a la posguerra, estaban a punto de incorporarse al nmero de
potenciales compradores en el mercado interior. Durante la dcada de 1960, la tasa de jvenes
comprendidos entre los veinte y los veinticuatro aos se incrementara en ms de un cincuenta por
ciento. A mayor abundamiento, los jvenes adultos entre los dieciocho y los treinta y cuatro aos
iban a constituir al menos el cincuenta por ciento del gran incremento en las ventas de automviles
previstas para el ramo automovilstico tomado en conjunto durante los diez aos siguientes.
Los investigadores o prospectores de mercado facilitaron una informacin suplementaria algo
vaga, pero digna de tenerse en cuenta. No slo se producira un aumento espectacular en cuanto al
nmero de jvenes, sino que su nivel cultural sera ms alto que el de las generaciones precedentes.
Sabamos ya que los individuos con estudios universitarios compraban coches a un ritmo mucho
mayor que aquellos sujetos de la misma edad que no haban tenido acceso a la enseanza superior.
Adems, nuestras previsiones indicaban que en 1970 se habra doblado la poblacin universitaria.
Asimismo, se estaban produciendo cambios no menos interesantes entre los compradores de ms
edad. Empezaba a percibirse un desinters generalizado hacia los coches ms o menos utilitarios que
se lanzaron al mercado en los aos cincuenta y que hicieron del Falcon un xito de ventas sin
precedentes. Los consumidores comenzaban a buscar algo ms que la sobriedad de lneas y la
funcionalidad estricta, y mostraban inclinacin por los modelos deportivos o de lujo, al igual que
vuelve ocurrir en la actualidad.
Cuando analizamos todo este cmulo de datos, no pudimos por menos de llegar a una conclusin.
En tanto que el Edsel fue un automvil en busca de unos compradores, a la sazn era un mercado
comprador el que iba en pos de un automvil. En Detroit, el mtodo habitual consista en fabricar un
coche y luego tratar de identificar al posible comprador. Pero ahora estbamos en situacin de
avanzar en sentido opuesto y de ajustar un nuevo producto a la medida de un mercado comprador
vido y predispuesto.
Todo vehculo que se destinase a satisfacer el inters de esta clientela joven deba poseer tres
rasgos principales: una lnea sugestiva, una excelente prestacin y un precio asequible. No resultaba
fcil proyectar un automvil de estas caractersticas, pero era una empresa factible; haba que
intentarlo a toda costa y apuntarse un xito resonante.
Profundizamos un poco en la investigacin y prospeccin del mercado y logramos unos cuantos
datos suplementarios sobre el cambiante gusto del pblico hacia los nuevos automviles. Ante todo,
se observaba un formidable auge de las familias que posean dos vehculos, el segundo de los cuales
era invariablemente ms pequeo y deportivo que el primero. En segundo lugar, las mujeres ya
haban empezado a comprar automviles en proporcin creciente; ellas los preferan de tamao ms
bien pequeo y de fcil manejo. Tambin los solteros de toda condicin mostraban una curva
ascendente en el seno de los compradores de los nuevos modelos, con marcada preferencia por
coches ms pequeos y de lnea ms deportiva que los de sus compatriotas casados. Por ltimo, cada
vez se haca ms evidente que en los prximos aos los norteamericanos iban a disponer de ms
dinero que nunca para gastarlo en medios de transporte y recreos de todo tipo.
Procesamos toda la informacin y empezamos a examinar las cifras de venta del Falcon para ver
qu datos obtenamos de nuestra clientela. Los resultados fueron sorprendentes. Si bien el Falcon se
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ofreci al pblico como un vehculo barato y econmico, advertimos que un porcentaje de


compradores muy superior al que pensbamos empezaba a solicitar variantes opcionales, tales como
cambio de marchas automtico, neumticos de banda blanca y motor ms revolucionado. Fue mi
primer atisbo de un aspecto importante relacionado con los coches de tamao ms bien pequeo y
que sigue siendo tan vlido hoy como hace veinte aos: el comprador norteamericano desea hasta tal
punto el ahorro, la economa, que est dispuesto a pagar lo que sea para obtenerlo.
El Comit Fairlane empez a concretar un poco ms el tipo de coche que desebamos fabricar.
Tena que ser pequeo, pero no demasiado pequeo. Es posible que la demanda de coches biplaza
estuviera en auge, pero segua limitndose a cien mil unidades aproximadamente, lo cual significaba
que nunca gozara de una atencin generalizada. En consecuencia, estimamos que nuestro coche
deba tener capacidad para cuatro personas. Teniendo en cuenta la prestacin, era obligado que fuese
un coche ligero, de unos 1.125 kilos de peso como mximo. Y, por ltimo, tena que ser barato.
Hicimos clculos para que el vehculo, completamente equipado, no pasara de los 2.500 dlares.
En cuanto a la lnea, yo tena una idea bastante cabal de lo que quera. En casa sola entretenerme
en pasar las pginas de un libro titulado Auto Universum, en el que se mostraban fotografas de todos
los automviles aparecidos desde el invento del primer artefacto. El modelo que siempre atraa mi
atencin era el primer Continental Mark que se construy. Fue el coche con el que soaba todo el
mundo; o al menos con el que soaba yo desde el da en que Leander Hamilton
McCormick-Goodheart se present con este mo- dlo en Lehigh, all por el ao 1945. Los rasgos
distintivos del Mark eran el cap alargado y el corto recorrido exterior del maletero. La longitud de
aqul le confera aspecto de potencia y calidad de prestacin, y eso, me dije, era lo que los
aficionados al motor andaban buscando.
A medida que se sucedan las reuniones de trabajo, las ideas iban perfilndose con ms nitidez.
No cabia duda de que el turismo que proyectbamos tena que ser un coche deportivo, con una lnea
muy caracterstica y, a la vez, con un leve toque de nostalgia. Deba identificarse con facilidad y no
parecerse a ninguno de los coches que ya existan en el mercado. Un coche fcil de conducir, pero
con capacidad para cuatro personas y espacio para un maletero holgado. Tena que ser un coche
deportivo, pero tambin algo ms que eso. Queramos poner en manos del comprador un automvil
con el que ir al club de campo los viernes por la noche, hacer kilmetros y pisar el acelerador los
sbados y desplazarse con l a misa los domingos.
En otras palabras, pretendamos atraer a distintos tipos de comprador al mismo tiempo. Era
preciso ampliar la base de los clientes potenciales porque el nico modo de producir barato era
vender un nmero ingente de unidades. En vez de ofrecer distintas versiones del mismo producto,
convinimos en que la nica solucin inteligente era crear un prototipo nico con amplia variedad de
opciones. De estas forma, el cliente poda comprar tanta economa, lujo o rendimiento como
desease... o pudiera pagar.
El problema, con todo, era fabricar un coche que resultara tan asequible como nos proponamos.
Si se construa nuevo del todo, a partir de cero, el costo se elevara a 300 o 400 millones de dlares.
La respuesta a tal dilema estaba en aprovechar los elementos de que ya disponan los distintos
talleres. Ello nos ahorrara una fortuna en cuanto a costes de produccin. Contbamos con los
motores, transmisiones y ejes del Falcon, de forma que si logrbamos ajustados nos evitaramos
empezar desde el principio. Podamos crear el modelo que desebamos a expensas de todo lo
aprovechable que tena el Falcon. A la postre lograramos fabricar el coche al reducido costo de 75
millones de dlares.
Todo esto sonaba muy grato a los odos, pero no todo el mundo lo consideraba factible. Dick
Place, especialista en planificacin del producto, deca que sacar un coche deportivo partiendo del
Falcon era como ponerle unos senos postizos a la abuelita. De todos modos, les dije a Don Frey y a
Hal Sperlich que madurasen la idea. Realizaron pruebas con varios modelos distintos, pero
finalmente llegaron a la conclusin de que el diseo y el exterior del automvil de nuestros sueos
tenan que ser originales. Podamos, eso s, aprovechar la plataforma y el motor del Falcon, pero,
como decimos en Detroit, el coche necesitaba un nuevo pellejo y un invernadero propio, es decir,
parabrisas, ventanas laterales y la entrada de luz por atrs (luneta, etc.).
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En 1961 nos vimos frente al compromiso de marcar una fecha tope. En abril de 1964 abrira sus
puertas la Feria Mundial de Nueva York, que nos pareca el marco ms adecuado para lanzar el
coche. Si bien los nuevos modelos suelen salir al mercado en otoo, considerbamos que nuestro
vehculo era tan atractivo y diferente que podamos atrevernos a sacarlo en plena temporada. Slo la
Feria Mundial ofreca suficiente espectacularidad y estmulo para servir de plataforma a nuestro
automvil.
Pero an quedaba una importantsima pieza por encajar. Nos faltaba un diseo a la medida de
nuestras expectativas. Durante los primeros siete meses de 1962, los elementos del departamento de
proyeccin realizaron nada menos que dieciocho maquetas de arcilla, con la esperanza de que
alguna de ellas se ajustara al coche de nuestros sueos. Diversas maquetas eran realmente
estupendas, pero ninguna acababa de dar la medida exacta de lo que buscbamos.
A esas alturas empezaba a impacientarme. Si el coche tena que estar listo en abril de 1964, era
preciso dar con el diseo adecuado. Disponamos de veintin meses para obtener el visto bueno del
proyecto, ponernos de acuerdo sobre la lnea definitiva del vehculo, comprar maquinaria e
instrumental, determinar la fbrica que lo construira, localizar las fuentes de suministro, coordinar
la campaa de ventas con los concesionarios, distribuidores y agentes autorizados. Corra ya el
verano de 1962 y la nica forma de llegar a tiempo a la cita con la Feria Mundial era disponer de una
maqueta para el da uno de setiembre.
Luchando contra reloj, decid promover un concurso entre nuestros proyectistas. El 27 de julio,
Gene Bordinat, el director de proyeccin y diseo, convoc en su despacho a tres de sus mejores
hombres y les manifest que los estudios que dirigan tomaran parte en una competicin abierta sin
precedentes, consistente en proyectar al menos una maqueta del pequeo coche deportivo que
estbamos resueltos a fabricar.
Se dijo a los proyectistas que el 16 de agosto tuviesen listos los modelos porque seran
inspeccionados por los altos directivos de la empresa. Era mucho lo que se les exiga, porque en
circunstancias normales es imposible proyectar un coche en tan corto espacio de tiempo. Pero dos
semanas despus tenamos siete maquetas sobre las que tomar una decisin en el da citado.
El ganador fue sin duda el modelo proyectado por Dave Ash, director adjunto del estudio Ford, a
cuyo frente se hallaba Joe Oros. Cuando la maqueta estaba a medio concluir, Joe me invit a su taller
para que echase un vistazo. Al verla, experiment de pronto la sensacin de que, an hallndome de
pie en el estudio, el modelo color arcilloso estaba ya en movimiento.
Joe y Dave, que vean el diseo de su coche dotado de rasgos felinos, empezaron a llamarle
Cougar (puma). La maqueta o modelo que haban preparado para la presentacin del 16 de agosto
llevaba las ruedas pintadas de rojo y blanco. El parachoques trasero del Cougar se levantaba un poco
y formaba una leve protuberancia en el extremo. En la rejilla del radiador apareca la figura de un
puma estilizado que contribua a conferir al modelo un aire de potencia y acertada esttica.
Inmediatamente despus de la muestra, el coche fue conducido a los estudios de diseo de la Ford
para valorar su viabilidad. Por lo menos tenamos una propuesta activa que considerar, pero no
todava un automvil. Para que fuera as necesitbamos el visto bueno del comit de diseo y
proyeccin, integrado por los ms altos cargos de la compaa.
Saba que al comparecer ante el comit para vender la idea de fabricar el Cougar librara una dura
batalla. De entrada, los altos directivos no estaban convencidos como lo estbamos nosotros, de que
la juventud del pas constitua un mercado real. Por otra parte, como el fracaso del Edsel an estaba
vivo en su memoria, se mostraban reticentes y cautelosos en extremo hacia todo lo que fuera la
produccin de un nuevo modelo. Para dificultar an ms las cosas, ya se haban aportado los
cuantiosos gastos inherentes al reequipamiento de la lnea ordinaria de productos Ford para el ao
1965. No vean muy claro que la empresa pudiera permitirse fabricar otro coche, aun en el supuesto
de que los costos de produccin fuesen relativamente bajos.
Arjay Miller, que en breve sera nombrado presidente de la Ford, solicit un estudio de nuestra
propuesta. Se mostraba bastante optimista respecto a las ventas, pero tema el canibalismo, es
decir, que la aceptacin del automvil incidiera en la disminucin de las ventas de otros productos
de la casa, como el Falcon, por ejemplo. El estudio que encarg arrojaba unas previsiones de ventas
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de ochenta y seis mil Cougar. Era una cifra respetable, pero no lo suficientemente alta para justificar
la fuerte inversin que supona iniciar la produccin de un nuevo modelo.
Por suerte, Henry Ford se hallaba entonces en mejor disposicin de cara a nuestro plan. Esta
actitud contrastaba marcadamente con la primera vez que somet la idea a la consideracin de un
comit formado por altos directivos de la firma. En medio de mi perorata, Henry dijo sbitamente:
me voy, y sali de la sala de juntas. Jams le haba visto tan indiferente respecto a una idea.
Cuando llegu a casa le dije a Mary:
-Me ha echado abajo mi proyecto favorito. Henry me dej con la palabra en la boca.
La verdad es que me senta muy abatido. Sin embargo, al da siguiente nos enteramos de que la
brusca salida de Henry nada tuvo que ver con mi exposicin del asunto. Por lo visto, no se senta
bien y se fue pronto a su casa, donde pas las seis semanas siguientes guardando cama, aquejado de
mononucleosis. Cuando volvi de nuevo al trabajo estaba mucho ms animado hacia todos los
aspectos en general, entre ellos los planes referentes al automvil que tenamos en proyecto.
Con posterioridad, mientras construamos el prototipo, Henry hizo acto de presencia para echar
un vistazo. Se mont en el coche y coment:
-Es un poco estrecho en la parte de atrs. Agrandadlo un par o tres de centmetros para poder
estirar mejor las piernas.
Lamentablemente, agrandar el interior de un coche, aunque sea unos centmetros, poda
incrementar en gran manera los costos de fabricacin. Pero tambin sabamos que las decisiones de
Henry no eran materia de discusin. Como le gustaba recordarnos de vez en cuando, su nombre
figuraba en grandes letras en el exterior de la fachada. Adems, en el punto en que nos hallbamos,
no hubisemos vacilado en hacerlo hasta veinticinco centmetros ms grande si con ello nos
asegurbamos la produccin del vehculo.
Por otra parte, aunque en aquel entonces es probable que no lo supiese y no me extraara que
siguiera sin enterarse, Henry tambin desempeo un papel activo en el nombre del nuevo
automvil. Antes de que nos decidisemos por llamarle Mustang, se le aplicaron otras
denominaciones. Primero, en las primeras fases de planificacin le llamamos Special Falcon, y
despus, una vez aceptada la maqueta Oros-Ash, recibi el apelativo de Cougar. Henry quera
bautizarlo T-Bird II (Thunderbird II), pero la denominacin no satisfizo a nadie.
En el curso de una reunin para decidir la estrategia del producto, celebrada en mayo, la lista de
nombres se redujo a Montecarlo, Monaco, Torino y Cougar. Al enterarnos de que los dos primeros
ya haban sido registrados en la Asociacin de fabricantes de Automviles por otras empresas, la
cosa qued entre Torino y Cougar. Por ltimo convinimos en la denominacin Torino, es decir,
Turn en italiano. Era un nombre que, adems, le confera cierto aire extranjero, que habamos
puesto mucho empeo en captar. Como solucin de compromiso decidimos poner en el Torino el
emblema del puma estilizado.
Mientras estbamos realizando los preparativos de la campaa de publicidad del Torino, recib
una llamada de Charlie Moore, que era el mandams del departamento de relaciones pblicas, y me
dijo textualmente: Tendris que buscarle otro nombre al coche. Me explic entonces que Henry
estaba realizando los trmites para divorciarse y que mientras tanto estaba liado con Cristina
Vettore Austin, una divorciada perteneciente a la alta sociedad italiana, a la que conoci en una
fiesta en Pars. Algunos de los secuaces ms serviles de Henry estimaban que dar un nombre
italiano al modelo supondra una publicidad desfavorable y dara lugar a chismes y habladuras,
cosa que pondra en situacin embarazosa al patrn.
As pues, tuvimos que pensar rpidamente en otro nombre. Siempre que se trata de bautizar un
coche se produce un duro forcejeo, y con razn, porque a menudo cuesta horrores cribar una
denominacin. Es ms fcil proyectar puertas y techos que acertar con un nombre, ya que en este
terreno interviene una dosis considerable de subjetividad que concita fuertes emociones.
John Conley, que trabajaba para J. Walter Thompson, nuestra agencia de publicidad, era un
verdadero especialista en el tema. Antao hall nombres de aves idneos que se aplicaron al
Thunder- bird y al Falcon (el primero es un ave mtica que produce el rayo y el trueno segn los
indios nativos; el segundo es el halcn). En aquellas circunstancias decidimos mandarle a la
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Biblioteca Pblica de Detroit para que consultase los nombres de animales, de la a a la z. John
volvi con un millar de sugerencias, que a la postre se redujeron a seis: Bronco, Puma, Cheetah,
Colt, Mustang y Cougar (puma, len americano)
Mustang haba sido el nombre que se dio a uno de los prototipos del coche. Lo curioso es que no
aluda al caballo salvaje, como podra parecer, sino al mtico caza de la segunda guerra mundial.
Daba lo mismo. El nombre nos gust a todos y, como decan los de la agencia de publicidad, tiene
el atractivo de los grandes espacios y es norteamericano al ciento por ciento.
Todava guardo en una de las estanteras de mi biblioteca una pieza fundida a presin del
emblema del Cougar, que los proyectistas me remitieron en el interior de una cajita de madera de
nogal, con un rollo de papel que deca: Por favor, no haga tonteras. Su nico nombre ha de ser
Cougar. Fue una peticin que no pude atender, pero utilizaramos el apelativo en cuestin pocos
aos ms tarde, para bautizar un magnfico coche fabricado en el mbito de la divisin
Lincoln-Mercury.
Desde que sali el Mustang, la gente se ha dedicado a sealar invariablemente que la silueta del
caballo en la frontal del coche estaba orientada del revs, porque el alazn galopa en el sentido de las
agujas del reloj, cuando en realidad los caballos que corren en los hipdromos norteamericanos lo
hacen siempre en sentido contrario al de las agujas. Mi respuesta es siempre la misma; les digo que
el Mustang es un potro salvaje y no un caballo de carreras, domesticado. Adems, al margen de la
posicin del corcel, cada vez estaba ms seguro de que el coche iba encaminado en el sentido
correcto.
Una vez puestos de acuerdo sobre la lnea que bamos a darle, haba que decidir algunas
cuestiones bsicas respecto al interior del vehculo. Por un lado, pretendamos satisfacer a los
compradores amantes de la elegancia, pero tampoco queramos defraudar a los que se mostraban
ms interesados en la economa o las prestaciones del coche. Al mismo tiempo, no queramos sacar
un automvil desguarnecido. Ya se hablaba del Mustang como del pariente pobre del Thunderbird;
nada ms lejos de nuestras intenciones. Decidimos que incluso el modelo ms econmico tena que
admitir comparacin con las variantes que realzaban la distincin o el rendimiento del motor, por lo
cual todos ellos exhiban asientos bajos y cncavos, revestimiento interior de vinilo, tapacubos y
alfombrado.
Pero adems de todo ello, queramos que nuestro coche fuese un vehculo fcil de reparar, que
atrajese la atencin de todos los segmentos del mercado. Si un comprador poda permitirse adquirir
el modelo ms elegante, nada impeda que le aadiese accesorios suplementarios y un motor de ms
potencia que el estndar. Si le gustaba el modelo elegante, pero no poda incurrir en ms gastos, se
sentira igualmente satisfecho, porque concebimos diversas opciones que normalmente se pagan
aparte, pero que en este caso iran comprendidas en el precio del automvil, sin cargos
suplementarios.
Bastante antes de que empezsemos a producir el coche iniciamos la prospeccin de mercado.
Una de las ltimas pruebas que llevamos a cabo result particularmente estimulante. Seleccionamos
a cincuenta y dos matrimonios residentes en la zona de Detroit y les invitamos a visitar el saln de
exposiciones del estudio de diseo. Todas las parejas eran propietarias de un turismo estndar y sus
ingresos eran de tipo medio, lo cual significaba que no eran los mejores candidatos para adquirir un
segundo automvil. As pues, los trajimos en grupitos y les mostramos el prototipo del Mustang a la
vez que grabbamos sus comentarios en cinta magnetofnica.
Ello nos permiti averiguar que los matrimonios en que el marido trabajaba en una oficina vean
en el Mustang un modelo de diseo atractivo, en tanto que los de extraccin ms baja lo
consideraban como un smbolo de posicin y prestigio. Al pedirles que dijeran el precio estimado
del coche, casi todos avanzaron una cantidad que exceda en 1.000 dlares o ms el precio que
tenamos previsto. En respuesta a la pregunta de si adquiriran un Mustang, la mayora contest que
no; dijeron que era demasiado caro, demasiado pequeo o demasiado difcil de conducir.
Pero cuando mencionamos el precio real del coche, sucedi algo verdaderamente curioso. La
mayora de los visitantes exclam: Al diablo con mis objeciones! Me lo quedo!. Los pretextos,
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pues, se desvanecieron como por ensalmo y salieron a relucir argumentos de todo tipo para apoyar la
decisin de comprar un automvil como aqul, apuntando que en definitiva no era una idea tan
descabellada. Uno de los invitados dijo: Si estaciono este coche delante de casa, mis vecinos se
preguntaran en qu clase de sucios negocios ando metido. Otro individuo manifest: Su aspecto
no es el de un coche comn, y por ese precio hoy no compras ms que un coche corriente.
Las conclusiones de este sondeo eran claras. Llegado el momento de lanzar el Mustang al
mercado, haba que recalcar lo barato que resultaba.
El precio oficial que definitivamente se asign al Mustang se corresponda con nuestra idea
primera de que el precio estuviese por debajo de los 2.500 dlares. Terminamos fabricando un
modelo 3,75 centmetros ms largo de lo planeado y de 48 kilos ms de peso. Pero en lo tocante al
precio, nos salimos con la nuestra. El Mustang costaba 2.368 dlares.
Continuaron los buenos augurios y en enero de 1964, faltando pocas semanas para el lanzamiento,
la coyuntura econmica del pas era ms favorable de lo normal. Ms tarde nos enteraramos de que
en el primer trimestre de 1964 se alcanz la cota de ventas ms alta de toda la historia del automvil.
Por si fuera poco, el Congreso se dispona a aprobar una reduccin de los impuestos, por lo que la
gente dispondra de ms efectivo. Analizada la situacin en bloque, el talante de la nacin era de
gran confianza y tremendo optimismo.
El 9 de marzo de 1964, quinientos setenta y un das despus de que la carrocera diseada por
Oros-Ash hubiese sido escogida frente a los seis rivales en liza, sali de la cadena de montaje el
primer Mustang. Se haba dispuesto la produccin de un mnimo de 8.160 coches antes del da de la
presentacin oficial -fijada para el 17 de abril-, con objeto de que todos los concesionarios Ford a lo
largo y ancho del territorio nacional dispusieran de un modelo del Mustang en su saln de
exhibiciones.
Promocionamos el coche por todo lo alto. Cursamos invitaciones a los directores de peridicos
universitarios para que acudieran a Dearborn y les cedimos un Mustang para que lo condujesen
durante unas semanas. Cuatro das antes del lanzamiento del automvil, cien periodistas tomaron
parte en un gigantesco rally al volante de sendos Mustang. Los coches demostraron su
maniobrabilidad y consistencia, salvando airosamente los 1.120 kilmetros del recorrido sin ningn
tipo de incidente. La prensa dio rienda suelta a su entusiasmo en un alud de artculos encomisticos y
reportajes grficos que aparecieron en lugar destacado en centenares de revistas y peridicos.
El 17 de abril, todos los distribuidores y agentes autorizados de la Ford sufrieron el asalto de un
nutrido tropel de gente deseosa de admirar el nuevo modelo. Un concesionario de Chicago tuvo que
cerrar su saln de exhibiciones debido a la ingente multitud que se agolpaba ante los escaparates.
Segn nos comunic otro distribuidor oficial de Pittsburgh, la afluencia de visitantes que acudan a
su sede le impidi descolgar su Mustang del tren de lavado. En Detroit, otro concesionario manifest
que eran tantos los coches deportivos de clientes que acudan a ver el Mustang, que la zona de
estacionamiento pareca el punto de salida de un concurso-competicin de automviles extranjeros.
En Garland, Texas, otro agente autorizado tuvo que entendrselas con quince clientes potenciales
que licitaban por un solo Mustang expuesto en los escaparates. Lo vendi al mejor postor; un sujeto
que se empeo en dormir en el coche para que nadie pudiera adquirirlo mientras se tramitaba el
cheque con el que haba pagado su flamante automvil. En Seattle, el establecimiento de un
concesionario sufri desperfectos porque un camionero con una carga de cemento se qued tan
encadilado con el Mustang que se olvid del volante y empotr el camin en uno de los escaparates.
El Mustang estaba destinado a obtener un xito clamoroso. Durante el primer fin de semana en
que se puso a la venta, cuatro millones de personas -una cifra sin precedentes visitaron los locales
de exposicin de los distribuidores de la marca. La acogida que el pblico dispensaba al coche
rebasaba con mucho nuestras previsiones ms optimistas.
La prensa contribuy notablemente a crear este ambiente. Debido a los incansables esfuerzos de
Walter Murphy en el campo de las relaciones pblicas, el Mustang apareci simultneamente en las
portadas de Time y Newsweek, lo cual constituy una publicidad fabulosa para un proyecto
comercial que comenzaba su andadura. Las dos revistas intuyeron que quel coche iba a ser un xito
de ventas, y la publicidad que le dieron en sus pginas hizo de su corazonada un augurio destinado a
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cumplirse por su propia naturaleza. Estoy convencido de que Time y Newsweek ayudaron por s
mismas a vender un suplemento de 100.000 unidades.
Las dos portadas gemelas surtieron el efecto de dos gigantescos anuncios publicitarios. Time,
despus de precisar para sus lectores que mi nombre rima con Try-a-Coke-ah!,1 aada:
Iacocca ha sacado algo ms que un nuevo automvil. Con su alargado cap, reducido maletero, estilo del Ferrari y amplias toma de aire, el
Mustang se parece a los coches de carreras europeos que los entusiastas del motor norteamericano tanto admiran. No obstante, Iacocca ha
logrado con el Mustang un coche de diseo tan flexible, a un precio tan razonable y tal variedad de opciones, que en teora el vehculo
puede atraer el inters de las dos terceras partes de ciudadanos aficionados al motor o deseosos de tener un coche. Adquirible por 2.368
dlares y capaz de acomodar a una familia reducida en sus cuatro asientos, el Mustang parece destinado a convertirse en una especie de
modelo A2 de los coches deportivos, al alcance tanto del pblico en general como de los aficionados al volante.

La prensa especializada se mostr no menos favorable. Los compradores que van en busca de un
coche de verdad ya lo tienen a su disposicin, rezaba el artculo principal de la revista Car Life.
Incluso Consumer Reports, que por lo general no era muy partidaria de Detroit, seal que el
Mustang ofreca un ajuste al que pocas taras podran encontrrsele y una ejecucin notable
tratndose de un coche que se ha fabricado a un ritmo endemoniado.
Pero como no contbamos con que la prensa se hiciera cargo de la publicidad, el da de la
presentacin oficial del turismo insertamos anuncios a toda plana en dos mil seiscientos peridicos.
Utilic lo que yo denomino la tcnica Mona Lisa, consistente en la imagen siluetada del coche,
con el precio y un breve eslogan al lado: Lo imprevisto. Cuando el producto es de primera, no es
preciso ser un genio del marketing.
Tambin inundamos la televisin con cuas publicitarias del Mustang. La agencia J. Walter
Thompson se encarg de la produccin de una serie de anuncios inspirados en Walter Mitty, el
personaje creado por James Thurber, que soaba con ser piloto de carreras o de un reactor. En uno de
estos anuncios se ve a Henry Foster, un anticuario vestido al modo tradicional, de modales
circunspectos, que sale de su establecimiento con una bolsa de comida en la mano. Entonces, la
seorita que atiende el comercio contiguo pregunta: Sabe alguien quin es Henry Foster?. Henry
camina hasta la esquina y se mete en un Mustang rojo. Despus arroja el sombrero hongo a un lado
y se toca con una gorra de pao que saca de la bolsa. Acto seguido se quita la chaqueta y deja ver un
llamativo chaleco rojo y, por ltimo, se cambia las anticuadas gafas por unas gafas protectoras como
las que usan los corredores de automviles. Algo le ha sucedido a Henry, prosigue diciendo la voz
de la seorita. Le ha sucedido que ha encontrado un Mustang, aade otra voz femenina. Y
entonces aparece la segunda interlocutora, joven y atractiva, que espera a Henry en un verde prado
con una cesta y la comida preparada, con una botella de buen vino.
Tambin llevamos a cabo campaas de promocin de primer orden en diversos puntos del pas.
Exhibimos el Mustang en quince de los aeropuertos con mayor densidad de trfico, as como en los
vestbulos de doscientos hoteles de la cadena Holiday Inn, de costa a costa. En el curso de los
campeonatos de ftbol que se jugaron en la Universidad de Michigan, alquilamos un vasto espacio
acotado en la zona de aparcamiento con un rtulo que deca: El establo del Mustang. Tambin
recurrimos a la venta por correspondencia, y enviamos millones de folletos a propietarios de
automviles pequeos de una punta a otra del pas.
Transcurridas apenas unas semanas, se nos hizo patente la necesidad de disponer de una segunda
planta industrial. Segn las previsiones originales, se calcul que durante el primer ao las ventas
alcanzaran las setenta y cinco mil unidades. Pero las expectativas iban en aumento, y antes del
lanzamiento oficial del coche la planificacin se hizo sobre un total de doscientos mil vehculos.
Para poder fabricar tal contingente de automviles fue preciso plantear a la plana mayor de la
empresa la necesidad de reconvertir la instalacin fabril de la Ford en San Jos, California, con
objeto de atender la demanda del Mustang.

1 Juego de palabras entre Iacocca y Prueba una coca-cola, ah!, que refleja la similitud de pronunciacin en ingls americano. (N. del T.)
2 Referencia histrica al suceso del famoso modelo T de la Ford, el primer coche popular fabricado en serie. (N. del T.)

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Debido a la escasez de coches resultaba difcil anticipar cuntas unidades venderamos al fin, de
modo que a las pocas semanas Frank Zimmermann plane la realizacin de un experimento en
Dayton, Ohio, poblacin que se saba afecta a la General Motors, pues la compaa tena fbricas en
la zona.
Nuestro hombre se reuni con varios distribuidores de coches de Dayton y les dijo:
-Chicos, estis en una zona de dura competencia y el Mustang es un coche sensacional. Queremos
verificar hasta qu punto es as, por lo que hemos pensado en facilitaros a cada uno diez modelos en
depsito, con el compromiso de atender los pedidos directos del cliente tan pronto formalicis el
contrato con ellos.
Los resultados fueron asombrosos. Nos hicimos poco ms o menos con el diez por ciento del
mercado de coches de Dayton. No necesitbamos ms demostraciones, y en setiembre se inici la
reconversin de la planta industrial de San Jos.
Entonces nuestra capacidad de produccin era de 360.000 unidades por ao, y al poco
reconvertimos una segunda fbrica en Metu- chen, Nueva Jersey. Estas dos reconversiones
representaron un elevado costo, pero con el Falcon marcamos unas previsiones demasiado bajas y
nos vimos en la imposibilidad de producir las unidades que peda el mercado. Era lgico, pues, que
no quisiramos incurrir dos veces en el mismo error.
La gente compraba el Mustang de manera imparable y la fabricacin alcanzaba cifras rcord. Lo
mismo suceda con las opciones y accesorios. Los clientes reaccionaron frente a la amplia gama de
opciones que se les ofreca con el hambre de un leador sueco ante un smorgasbord (variedad de
entremeses). Ms de un 80 por 100 solicitaron neumticos con bandas blancas, el 80 por 100
deseaba que se les instalara una radio, el 71 por 100 pidi la colocacin de motores de ocho cilindros
y el 50 por 100 se decant por la transmisin automtica. Uno de cada diez Mustang se vendi
provisto de cuentakilmetros y de un reloj que formaba parte de un conjunto para rallies. En fin,
que para un coche cuyo precio oficial era de 2.368 dlares, los compradores gastaban nada menos
que un promedio de 1.000 dlares en opciones y accesorios facultativos.
Yo me haba trazado un objetivo de ventas para el primer ao del Mustang. Durante su primer
ao, el Falcon vendi una cifra rcord de 417.174 coches, y yo aspiraba a superarla. Habamos
inventado un eslogan: 417 por 17/4, que era la fecha de nacimiento del Mustang. Al atardecer del
da 16 de abril de 1965, un joven californiano compr un Mustang rojo descapotable muy deportivo.
Era el nmero 418.812 que se venda aquel ao, con lo que establecimos una nueva plusmarca.
Los contables expertos en tesorera volvieron a atrincherarse en sus fortalezas de papel
murmurando por lo bajo que sin duda haba ms de una manera de fabricar un coche. El xito se
debi al diseo, un factor con el que no contaban. Sin embargo, no se mostraron pacatos a la hora de
contar el dinero. Slo en los dos primeros aos, el Mustang produjo unos beneficios netos de 1.100
millones de dlares. Y hay que tener en cuenta que eso era en moneda de 1964!
A las poca semanas del lanzamiento del Mustang nos lleg un aluvin de cartas de clientes que
expresaban su satisfaccin. Tengo la costumbre de leer siempre este tipo de correspondencia, y
normalmente si un comprador escribe a la fbrica es para quejarse. Pero en el caso del Mustang, la
gente quera dejar constancia de lo mucho que les haba gustado y nos agradeca haber puesto en el
mercado un modelo como aquel. La nica crtica que recibimos se refera a lo difcil que resultaba
encontrar un Mustang y a las largas listas de espera.
Una de mis cartas preferidas la escribi un vecino de Brooklyn cuando solamente haca cuatro das
que se haba puesto a la venta el automvil. No estoy muy al da en este asunto de los coches
-deca-, y nunca lo estuve desde que la mayora de los automviles quedaron "preados". Adems,
Nueva York no es sitio para tener un coche. Los que tienen perros les ensean a mearse en las ruedas;
los golfos de los barrios bajos roban los tapacubos; los polis te multan; los pichones reposan en el
techo, y otras muchas calamidades. Las calles estn siempre en obras; los autobuses se te echan
encima; los taxis te dan topetazos, y para comprar una plaza de aparcamiento hay que gravar el piso
con una segunda, hipoteca. La gasolina es un treinta por ciento ms cara que en cualquier otro sitio;
las plizas de seguros estn por las nubes; es imposible atravesar el distrito de las fbricas de
confeccin; la zona aledaa a Wall Street es impenetrable, y dirigirse en coche a Nueva Jersey es una
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quimera. Y como remate a lo expuesto, el corresponsal deca: As pues, en cuanto est en


condiciones de hacerlo pienso comprarme un Mustang.
Despus de realizar un estudio de los poseedores de nuestro coche se determin que la edad media
de los compradores era 31 aos, pero que uno de cada seis propietarios se encuadraba en el grupo de
40 a 50 aos, lo que significaba que el automvil no quedaba limitado a los jvenes conductores.
Otros datos: las dos terceras partes de los compradores estaban casados y ms de la mitad haban
cursado estudios universitarios.
Antes de que terminase el primer ao proliferaban los clubs Mustang -centenares de ellos-, as
como las gafas de sol, llaveros y gorras Mustang, sin contar los modelos a escala reducida para los
chavales. Comprend que habamos dado en el blanco el da que vi colgado del aparador de una
panadera un letrero que deca: Nuestras rosquillas se venden como el Mustang.
No me hubiese sido difcil completar un volumen como el presente con ancdotas referentes al
Mustang, pero me limitar a exponer slo una ms.
Durante uno de los cincuenta y dos viajes que he realizado a Europa me hallaba dormitando en el
avin de la empresa. Era un domingo por la maana y el aparato segua el itinerario del Artico, por la
zona donde se haba hundido el Titanic. En un momento dado el avin sobrevol a un buque
meteorolgico, desde el que un pobre tipo olvidado del mundo iba remitiendo'partes del tiempo a los
aviones que seguan nuestra ruta. Los chicos de la cabina se pusieron en contaco por radio y le
preguntaron:
-Cmo est el ambiente?
-Esto no hay quien lo aguante respondi el hombre, hace un da fatal, con olas de casi cuatro
metros.
Los muchachos echaron un vistazo al mar para cerciorarse de sus palabras, y entonces el
meteorlogo se enter de quines ramos.
-Yo tengo un Mustang -se apresur a manifestar-, Esta Iacocca a bordo?
Mientras los tripulantes daban respuesta por la radio, crepitante con ruidos parsitos, un avin de
la KLM pas en direccin contraria y el piloto coment a los nuestros: Eh, un momento! Es ste
el avin de la Ford que lleva a Iacocca? Me gustara hablar con l. Justo en aquel preciso instante el
azar quiso que surcara el aire un segundo avin comercial, esta vez de la Pan Am, y el piloto tambin
terci en la conversacin radiofnica.
Los hechos que estoy narrando acontecieron mientras yo estaba adormilado. De repente apareci
el piloto de nuestro avin, se me acerc y dijo:
-Le llaman por telfono. Tenemos en la lnea un barco y dos aviones que quieren hablar con usted.
Pero es que no respetan a nadie? exclam, Es domingo por la maana, estamos en un
rincn del mundo y ni an as puedo librarme de esta obsesin con el Mustang!
Normalmente se me considera el padre del Mustang, si bien, como ocurre con todo producto de
gran aceptacin, haba un montn de gente que reclamaba para s ese honor. Si un forastero se
hubiese acercado a Dearborn preguntando por la gente relacionada con el Edsel hubiera parecido una
especie de Digenes provisto de una antorcha en busca de un hombre honrado. Por lo dems, son
tantos los que han reclamado la paternidad del Mustang, que no me atrevera a salir en pblico con la
madre.
Se dice que todo lo bueno acaba, y el Mustang no fue una excepcin a la regla. En 1968, en una
asamblea anual de accionistas de la Ford, uno de ellos subi al estrado y expuso una queja:
-Cuando sali el Thunderbird -dijo-, era un precioso coche deportivo. Entonces ustedes lo
hincharon hasta el punto de que ya no pareca el mismo. Y ahora est ocurriendo otro tanto con el
Mustang. Por qu no pueden dejarlo tal como est? Persisten en agrandarlos, luego crean otro
modelo pequeo, vuelven a hincharlo y as sucesivamente.
Por desgracia, la mujer que haba tomado la palabra llevaba razn. Poco aos despus de su
lanzamiento al mercado, el Mustang ya no era un lustroso corcel; se pareca ms a un cerdo bien
cebado. En 1968 Bunkie Knudsen se hizo cargo de la presidencia de la compaa, y sin pensarlo dos
veces le aadi ai coche un monstruoso motor que dobl sus prestaciones. Pero para aguantar el
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empuje fue preciso ensanchar todo el automvil. En 1971, el Mustang era 20,32 centmetros ms
largo, 15,24 centmetros ms ancho y casi 270 kilos ms pesado que el modelo original.
Ya no era el mismo modelo, y la disminucin de las ventas pona claramente de relieve esta
circunstancia. En 1966 se vendieron 550.000 coches, y en 1970 las ventas haban cado a 150.000
unidades, un declive desastroso. Nuestra clientela nos haba abandonado porque nosotros
abandonamos su coche. En.aquellos momentos, los 2.368 dlares que costaba el turismo
inicialmente se haban convertido en 3-368, y no todo el incremento poda imputarse a la tasa de
inflacin.
A finales de 1969 se empez a proyectar el Mustang II, una vuelta al coche de tamao intermedio
que tan buena acogida haba recibido. En Detroit eran muchos los que apenas crean lo que
estbamos haciendo, pues la iniciativa transgreda una norma no escrita segn la cual un coche
introducido en el mercado siempre tiene que reconvertirse en uno ms grande, pero nunca en un
modelo ms pequeo. Sacar un Mustang de este gnero equivala a admitir que habamos cometido
una grave equivocacin.
Y as era, en efecto. Para la concepcin del Mustang II recurr una vez ms a Hal Sperlich, que
tuvo un papel relevante en la creacin del primer prototipo. Los dos nos trasladamos a Italia para
visitar los estudios Ghia de Turn, donde nos entrevistamos con Alejandro DeTomaso, jefe del
estudio. Dos meses ms tarde llegaba a Dearborn el prototipo del italiano, un coche fabulosamente
proyectado.
El Mustang II fue tambin un xito de ventas, aunque sin llegar al extremo del primer modelo.
Pero, como sabamos muy bien, pareca difcil emular aquel objetivo sin precedentes.

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VII
Bis!

El xito obtenido por el Mustang se hizo evidente en tan corto lapso de tiempo que me ascendieron
a un alto cargo pocos meses despus de su aparicin en el mercado. En enero de 1965 se me nombr
vicepresidente del grupo de camiones y turismos. Entre mis competencias figuraban la planificacin,
produccin y comercializacin de todos los coches y camiones tanto de la divisin Ford como de la
divisin Lincoln-Mercury.
Mi nuevo despacho se hallaba ubicado en el Invernadero (Glass House), nombre con que el
personal de la Ford conoca a la sede central de la empresa. Finalmente era uno de los peces
gordos, componente del selecto grupo de altos directivos que almorzaban todos los das con Henry
Ford. Hasta entonces, en lo que a m se refera, Henry era simplemente el mandams. De repente me
encontr con que le vea casi a diario. No slo formaba parte de la enrarecida atmsfera que reinaba
en las altas esferas, sino que era el ms nuevo, el genio bisoo que haba impulsado la creacin del
Mustang.
Adems, era en cierto modo el favorito de su majestad. Despus de que McNamara dejase el
puesto en 1960 para integrarse en la Administracin Kennedy me haba adoptado, por as decirlo, y
desde mi arrancada no me quit ojo de encima.
En mi calidad de vicepresidente del grupo me hall frente a una serie de funciones y cometidos
nuevos, sobre todo en el campo de la publicidad y la promocin del producto. Con todo, la principal
misin que se me encomend, por decirlo con palabras de Henry Ford, fue la de aplicar un poco de
ese ungento del Mustang a la divisin Lincoln-Mercury.
Durante aos, la mencionada divisin haba sido el pariente pobre de la casa y una carga para el
resto de la empresa. La divisin empez a funcionar en los aos cuarenta, pero al cabo de veinte aos
segua sin consolidarse. Incluso se habl de abandonar la fabricacin del Lincoln y de vender esta
parte de la compaa.
Se trataba de la divisin que fabricaba los modelos de lujo, los ms caros. La direccin de la Ford
confi en que los clientes que empezaron comprando los fabricados por la divisin Ford terminaran
gradundose con la adquisicin de un Mercury o un Lincoln, de la misma forma que el cliente de
General Motors dejaba el Chevrolet o el Pontiac para pasar a un Buick o un Oldsmobile.
Eso en teora. Pero en la prctica los clientes de Ford acabaron por abandonar el barco, y los que lo
hicieron se mostraron ms inclinados a graduarse con un Oldsmobile o un Cadillac que con un
Mercury o un Lincoln. Todo cuanto hacamos, pues, era engordar futuros clientes para los modelos
de lujo de la GM (General Motors).
Sencillamente, los coches no suscitaban entusiasmo. No es que fueran malos-, les faltaba un sello
distintivo. El Comet, por ejemplo, no era ms que un Falcon llamativo, en tanto que el Mercury
pareca un Ford de gran tamao. El defecto de la divisin Lincoln- Mercury estaba en que sus
modelos carecan de una identidad y un sello propios.
Con el paso de los aos las ventas haban ido disminuyendo. En teora el Lincoln competa con el
Cadillac, pero en la prctica, por cada Lincoln vendido se compraban cinco Cadillac. La suerte del
Mercury era parecida, y resultaba incapaz de competir seriamente con los dos grandes de la GM, es
decir, el Buick y el Oldsmobile. A la sazn, en 1965, bien poda decirse que la divisin LincolnMercury haba fenecido y era urgente resucitarla de sus cenizas.
Habra resultado muy cmodo culpar a los distribuidores, pero eso hubiera sido una flagrante
injusticia. Ms an, los concesionarios que lograron sobrevivir con aquellos modelos hasta 1965
deban ser forzosamente muy buenos en su oficio, porque no tenan la ventaja de contar con un
producto de primersima calidad. A ello haba que aadir la falta de moral. Necesitaban que se les
motivase; era preciso regenerar al equipo de directores de ventas de los respectivos distritos, y
necesitaban que alguien del Invernadero se ocupase de veras de sus intereses.

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Pero sobre todo necesitaban de nuevos productos. Sin ms demoras pusimos manos a la obra y en
1967 tenamos dos nuevos automviles a punto de lanzamiento. El Mercury Cougar era un deportivo
de lujo destinado a seducir al comprador del Mustang que quisiera lucir un vehculo un poco ms
elegante. El segundo automvil era el Mercury Marquis, un vehculo de gran lujo en condiciones de
competir con el Buick y el Oldsmobile.
Resultaba muy sintomtico de la problemtica que atravesaba esta divisin el hecho de que Gar
Laux, director de la misma, no quera ni or hablar de que el Mercury se asociara al nombre de
Marquis. El hombre estaba convencido de que decir Mercury era tanto como caer fulminado, aun
cuando el nuevo modelo fuese un magnfico automvil. Tuve que convencerle de que saliendo al
mercado con el nuevo Marquis empezaramos a realzar la imagen de la depauperada divisin.
Para suscitar esperanzas y estmulos en lo tocante a los dos vehculos de la divisin de lujo me
esforc por dar la mayor especta- cularidad posible al acto de presentacin a los concesionarios y
agentes autorizados. Hasta hace unos diez aos, la exhibicin de los nuevos modelos que
anualmente lanzaba la Ford era un acontecimiento sonado, tanto para los distribuidores como para el
pblico en general. A medida que se acercaba la fecha fijada para el lanzamiento de un coche, los
concesionarios mantenan tapado el modelo de que se tratase. Por toda la nacin, los chiquillos
atisbaban a hurtadillas por los escaparates con la ilusin de ver, aunque fuese de pasada, cmo luca
el automvil, fuese un Ford o un Chevy. Hoy este ritual no es ms que un recuerdo nostlgico y muy
entraable.
Tiempo atrs tambin exista la costumbre de festejar a los distribuidores, lo que solamos hacer
todos los aos en Las Vegas. Llegado el verano les agasajbamos por todo lo alto y gastbamos
millones en un aparatoso espectculo, durante el cual se descubran los automviles de la prxima
temporada. Los coches emergan entre el chorrear de las fuentes, luego un grupo de bellas
muchachas sala del interior, se lanzaban bombas de humo y se confera vistosidad a todo ello con
focos de diversos colores, amn de otras llamativas exhibiciones. En ocasiones, estos espectculos
superaban incluso a los de Broadway, slo que en ellos los protagonistas eran los automviles.
Tambin solamos disponer un programa de incentivos de cara a los concesionarios de venta. Por
entonces los tres grandes del sector nadaban en la abundancia y andaban sobrados de liquidez. Todo
lo que idebamos se haca sin reparar en gastos. Cuando se trataba de impresionar a los
distribuidores no haba lmite alguno. Muchos de ellos ganaban un milln de dlares al ao, e
incluso los mediocres se desenvolvan muy bien.
Durante la dcada de 1960 organizamos un montn de viajes como incentivo y compensacin
suplementarios para los concesionarios y agentes oficiales. Por ricos que fueran, un bien organizado
periplo a un lugar inslito siempre causaba su efecto. Estos viajes eran siempre un xito clamoroso,
al tiempo que fomentaban la mutua relacin entre los representantes del ramo, lo cual reforzaba an
ms su moral y les confera mayor resolucin y lealtad a la marca o marcas.
En ocasiones, yo me enrolaba en estas singladuras como anfitrin oficial. En mi caso estos viajes
me proporcionaban la oportunidad de mantener contacto directo con un montn de concesionarios
en breve plazo. Tambin constituan un medio ideal de armonizar el trabajo con la diversin; Mary y
yo lo pasbamos muy bien.
En septiembre de 1966 la divisin Mercury-Lincoln organiz un grandioso crucero al que se
invit a todos los distribuidores que haban alcanzado un determinado ndice de ventas. Alquilamos
el navio Independence por 44.000 dlares diarios y desde Nueva York emprendimos rumbo al
Caribe, donde tenamos previsto presentar nuestros nuevos modelos. Durante el segundo da de
navegacin, a la cada de la tarde, congregamos a todos nuestros invitados en la popa del buque. A
una seal dada se lanzaron al aire centenares de globos de feria y mientras ascendan dejaron al
descubierto la imagen del Mercury Marquis 1967. Junto con Matt McLaughlin, que haba pasado a
ser director de la divisin, present el coche y expliqu sus caractersticas ms destacadas.
Dos noches despus, en la isla de Santo Toms, mostramos el nuevo Cougar. En una playa
iluminada por infinidad de brillantes antorchas, una lancha de desembarco de la segunda guerra
mundial se acerc hasta la primera lnea de la costa, baj su rampa y por ella descendi un reluciente
Cougar blanco, mientras los concesionarios contenan el aliento. Despus se abri la puerta y
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apareci el cantante Vic Damone, que interpret unas melodas. Reconozco que en el transcurso de
aquellos aos asist a bastantes presentaciones espectaculares a nuestros distribuidores y agentes
autorizados, pero creo que sta obtuvo la primaca. Al igual que el Mustang, el modelo tena una
lnea deportiva, formada por un cap muy largo y un maletero de corta superficie. Tal como
imaginaron los distribuidores, el turismo constituy un xito inmediato y muy pronto se convirti en
la faceta ms conocida de la divisin Lincoln-Mercury. En la actualidad, un buen Cougar 1967 es
una pieza de coleccionista.
Gran parte del mrito de estos impresionantes despliegues corresponde a Frank Zimmerman,
nuestro genio de la promocin. Zimmie, que en la actualidad se ha jubilado y vive en Carolina del
Sur, es un personaje inolvidable, delgado y flexible como un junco, de inagotable energa y jocoso
donde los haya.
Trabajar con Zimmie fue un verdadero placer, aunque haba que andar con cuidado con l, porque
sola tener una idea nueva cada cinco minutos. Alrededor de un diez por ciento de sus ideas eran
geniales, pero algunas rondaban lo absurdo.
Para promocionar el Cougar, por ejemplo, Zimmie pretenda disponer de un oso amaestrado que
condujese el coche desde Nueva York a California. En una de sus sugerencias, el animal ira
acompaado de su domesticador, que se sentara en el asiento de al lado. Otra variante consista en
situar a un conductor enano debajo del tablero de instrumentos y mediante un artilugio especial
encomendarle la gua del vehculo. Segn la forma en que Zimmie lo expuso, el coche se detendra
una docena de veces al da para que la gente se aglomerase y pudiese sacar fotografas.
Imagnate los titulares -dijo Zimmie-, Un oso conduce un Cougar de costa a costa.
A m me gustaban las ideas atrevidas, pero sta me pareci excesiva. Algunos aos ms tarde
Henry Ford recibi una carta de un tipo que alegaba haber enseado a su caballo a conducir un
Lincoln Continental. Por lo visto el animal hasta tocaba la bocina con el morro! Henry me pas la
carta y yo se la entregu a Zimmie. No volv a saber del asunto, lo cual probablemente redund en
beneficio de todos.
Para promocionar el Cougar utilizamos un animal de verdad. A instancias de Kenyon & Eckhardt,
la agencia publicitaria de la divisin Lincoln-Mercury, hicimos lo ms obvio, es decir, valemos de
un puma de carne y hueso. La oficina de la agencia en Nueva York recibi el amedrentador encargo
de encontrar un puma domesticado y filmarlo sobre el distintivo o emblema de la Lincoln- Mercury.
No fue tarea fcil, pero al cabo de un mes tuvimos ocasin de presenciar unos preciosos metros de
pelcula en la que apareca un rugiente felino sobre el logotipo de la divisin. La divisin Ford acert
con lo del potro salvaje (el mustang), y ahora le tocaba a la Lincoln-Mercury verificar los efectos de
aquel smbolo en el pblico comprador.
El puma result ser un smbolo tan efectivo que la agencia de publicidad recomend emplear el
emblema del felino para representar a la divisin en bloque. As lo hicimos, y esta iniciativa supuso
un paso crucial en el objetivo de crear una nueva identidad para la lnea Lincoln-Mercury. Al cabo
de poco tiempo, la imagen del puma rematando el emblema de la marca se hizo casi tan popular
como la elipse de Ford y la estrella de cinco puntas de Chrysler.
Cuando se trata de dar a conocer una nueva marca, lo primero que hay que clarificar es dnde se
puede obtener el producto. De aqu que el famoso doble arco de la M de McDonald's haya dado
tanto resultado. Incluso un mocoso de diez aos sabe que donde vea dicha seal se sirven
hamburguesas. Antes de que el puma aderezase el emblema de los coches de referencia, la mayora
de la gente nunca haba odo hablar de la Lincoln-Mercury. En la actualidad, pocos son los que
desconocen su significado.
Entretanto, Zimmie segua regurgitando ideas de cara a la promocin de la divisin que
habamos empezado a impulsar. Durante un tiempo se dedic a explorar el pas en busca de personas
que ostentasen el mismo nombre que exploradores famosos, como Cristbal Coln o el almirante
Byrd (que realiz notables expediciones a la Antrtida). Despus de localizarlas, les contrataba para
que apareciesen en nuestros anuncios, en los que pregonaban cosas tan divertidas como sta:
Cristbal Coln acaba de descubrir un nuevo Mercury.

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La agencia Kenyon & Eckhardt realiz un magnfico trabajo en la campaa de publicidad del
Cougar. En cuanto al Marquis, todos convinimos en que haba que hacer hincapi en su magnfica
suspensin.
Era un automvil que haba logrado un nivel sin precedentes en tcnica de conduccin silenciosa,
sin trepidaciones ni sacudidas, y el resultado era una marcha suave, regular y cmoda como ningn
otro vehculo poda proporcionar.
Pero cmo transmitir estas caractersticas al pblico en general? Nuestros ingenieros
manifestaron a los representantes de la agencia de publicidad que la suspensin y comodidad de
marcha del Marquis era superior a la de los coches ms caros de la competencia. La respuesta de la
agencia fue: Demustrenlo. As, pues, los tcnicos invitaron a unos cuantos ejecutivos de la
agencia a nuestra pista de pruebas, les vendaron los ojos y despus les pasearon en el Oldsmobile, el
Buick, el Cadillac y el Marquis. Todos salvo uno declararon que este ltimo ofreca las mejores
condiciones de marcha.
Finalmente, la prueba del paseo con los ojos vendados se incorpor a la campaa de publicidad.
Kenyon & Eckhardt realizaron varios anuncios en los que se vendaba los ojos a un hipottico
comprador, y en una de las cuas se solicitaba de chferes profesionales que clasificaran distintas
marcas en funcin de la suspensin y marcha silenciosa de los vehculos.
Al poco tiempo, la agencia realiz otros anuncios que, asimismo, ponan claramente de
manifiesto las caractersticas apuntadas. En uno de los anuncios apareca un recipiente lleno de
cido corrosivo suspendido sobre un carsimo abrigo de pieles. En otro se vea un tocadiscos
funcionando sobre el asiento delantero. Un tercer anuncio mostraba a Bart Starr, el gran jugador de
ftbol americano, mientras era afeitado por un barbero con el vehculo en marcha. Luego, otro en el
que apareca un recipiente lleno de nitroglicerina colocado en el asiento trasero. Para demostrar que
no haba truco, al final se haca estallar el coche, que volaba por el aire en mil pedazos.
Pero el anuncio ms famoso realizado por la agencia fue aquel en que se filmaba a un tallista de
diamantes holands aplicndose a su tarea, mientras el automvil circulaba por tortuosas y
accidentadas carreteras. Quienes son demasiado jvenes para recordar este anuncio quiz hayan
tenido ocasin de ver una parodia clsica del mismo aparecida hace pocos aos despus en una cua
del programa Saturday Nigbt Live. En esta versin ms actual, el tallista era sustituido por un rabino
que se dispona a circuncidar a un nio mientras el coche avanzaba bajo la lluvia por carreteras
comarcales en psimo estado. Pueden creerme: la expectacin que provocaba el tallista de
diamantes era cosa de nada en comparacin con la tensin que suscitaba esta ltima escena.
Una vez colocados el Marquis y el Cougar, la lnea Mercury se hallaba ya en una situacin
favorable. Pero nos faltaba un modelo que cumpliera los requisitos del automvil grande y lujoso,
un Lincoln que realmente pusiera las cosas difciles al Cadillac.
Una noche en que me hallaba en Canad para tomar parte en una reunin, yaca tumbado en la
cama de la habitacin del hotel, incapaz de conciliar el sueo. De repente me vino a la mente una
idea. Sin pensarlo dos veces tom el telfono y llam a Gene Bordinat, director de proyeccin y
diseo de nuestra firma, dicindo- le: -Quiero que se coloque la rejilla de un Rolls-Royce delante de
un Thunderbird.
Por esa poca la casa fabricaba un Thunderbird de cuatro puertas que, poco a poco, haba visto
reducidas sus ventas a la mnima expresin. Yo tena el proyecto de utilizar la misma plataforma,
motor y hasta el techo para crear un nuevo modelo, introduciendo pese a todo un nmero suficiente
de cambios para que, en efecto, el automvil resultante pareciese de nuevo cuo y no un
trasplante del T-Bird.
Mientras intentaba figurarme cmo deba ser este gran turismo, me vino a la memoria un
precedente que juzgu con inters. Aos atrs, en la dcada de los treinta, Edsel Ford haba
fabricado el Mark, un coche de marcha silenciosa y de una elegancia nada ostentosa, pensado para
un pblico selecto, capaz de apreciar el valor de los detalles. Mediada la dcada de los cincuenta, su
hijo William Clay lanz el Mark II, derivacin del primitivo Mark. Ambos modelos eran de porte
clsico, los Rolls-Royce del mercado norteamericano, por decirlo de algn modo. Era el tipo de
coche con el que muchos soaban pero que slo unos pocos podan permitirse el lujo de adquirir.
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Me dije que haba llegado el momento de resucitar la lnea Mark y sacar un Mark III, basado en
nuestro Thunderbird, pero suficientemente transformado para conferirle un aire moderno y
diferente. El Mark III tena un largusimo cap, un maletero ms bien corto, un potente motor de
ocho cilindros en V y el mismo neumtico de repuesto a la eruropea, en la parte de atrs, como en
los dos Mark que le precedieron. Era un automvil enorme, espectacular, con un sello muy
personal. Cuando un periodista lo compar con uno de los automviles que utilizaban los
personajes del Estado Mayor alemn durante la segunda guerra mundial, tuve reacciones
contrapuestas.
Lanzamos el coche, el Mark III, en abril de 1968, y en su primer ao de vida super en ventas al
Cadillac Eldorado, que haba sido uno de nuestros objetivos a largo plazo. Durante los cinco aos
siguientes obtuvimos saneados beneficios, en parte por el abaratamiento de los costos de
produccin. La suma invertida fue de treinta millones de dlares, una cantidad realmente baja, por
no decir que bajsima, ya que logramos utilizar piezas que tenamos en el almacn y proyectos ya
elaborados.
En principio, habamos pensado presentar el Mark III en Cartier's la prestigiosa joyera de la
Quinta Avenida. Los directores de la firma se mostraron muy interesados en la idea, de modo que
Walter Murphy se desplaz a Nueva York para entrevistarse con ellos. Nuestro objetivo era realzar
la elegancia y buen gusto del automvil, para lo cual pensamos en invitar a la prensa a una cena,que
se celebrara a medianoche en los propios locales de la joyera. Hasta aqu todo muy bien. Pero
cuando Walter manifest que sera preciso derribar un par de paredes y ampliar uno o dos
escaparates para introducir en ellos el vehculo, los de Cartier's volvieron a pensarlo. (De todos
modos, nos permitieron dar su nombre al reloj del modelo Mark III.)
Finalmente optamos por presentar el Mark III en diferentes ciudades. En Hollywood lo
colocamos en el plato de los decorados de Camelot, de forma que la gente que acuda a verlo tena
que subir una amplia escalinata, como si se dispusieran a rendir tributo a un rey.
En Detroit exhibimos el modelo en el curso de una cena con los editores de diversos peridicos y
revistas, y en vez de asentar el coche en una plataforma giratoria, que era como normalmente se
presentaban los nuevos modelos, lo hicimos al revs, es decir colocando a los comensales en una de
estas plataformas. A medida que cambiaba el enfoque ptico, los editores pudieron ver una sucesin
de antiguos modelos Lincoln y Mark. Finalmente se abrieron los cortinajes y ante sus ojos apareci
la maravilla del nuevo Mark III. Los invitados quedaron tan impresionados que muchos de ellos
formalizaron su pedido sobre la marcha.
Antes de la creacin del Mark III, la divisin Lincoln-Mercury estaba realmente perdiendo dinero
con cada uno de los modelos de lujo. Se vendan tan slo alrededor de dieciocho mil Lincoln al ao,
lo cual no era suficiente para amortizar los gastos fijos. En el sector del automvil estos costos son
enormes. Fabrique un coche o fabrique un milln, hay que mantener una instalacin fabril y tiene
que contar con el equipamiento necesario para obtener matrices y estampar el metal. Si las
previsiones de ventas son errneas y no se alcanzan los mnimos previstos, los gastos fijos han de
computarse sobre una produccin menor de la proyectada; o dicho en pocas palabras: pierde usted
hasta la camisa.
El viejo tpico es indiscutiblemente cierto: cuanto ms grandes son los coches, mayores son los
beneficios que reportan. Con la venta de un Mark, la compaa ganaba lo mismo que con la venta de
diez Falcon. Nuestros beneficios se elevaron a la respetable suma de 2.000 dlares por vehculo.
Adems, el producto de las ventas empez a afluir con tanta rapidez que apenas tenamos medio de
controlarlo. El ao ms saneado arroj un balance de casi 1.000 millones de dlares slo en la
divisin Lincoln, tal vez el xito ms sonado en toda mi trayectoria profesional.
En 1971 salimos con el Mark IV. La casa Ford contina produciendo la serie; hoy andan ya por el
Mark VII. Este modelo es el que rinde ms beneficios a la empresa, como lo es el Cadillac para
General Motors. Es la plasmacin de la teora de Alfred Sloan: hay que disponer de un producto para
todos los compradores. Si uno quiere mantener el negocio de forma consistente, hay que pensar en el
utilitario -el coche que Henry Ford fue el primero en concebir-, pero tambin necesita coches de
lujo, porque uno nunca sabe en qu momento el trabajador se va a quedar sin trabajo o le van a
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despedir. Al parecer, en Estados Unidos la nica verdad indiscutible, incluso durante la gran recesin
econmica, es que los ricos son cada vez ms ricos. De ah que las empresas tengan que estar siempre
en condiciones de ofrecerles algunas golosinas.

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VIII

El camino hacia la cumbre


En 1968 todos los indicios hacan presagiar que yo sera el prximo director general de la Ford
Motor Company. El Mustang haba demostrado que era un alto empleado con el que se poda contar,
y el Mark III dej bien sentado que esta primera impresin no era flor de un da. Contaba entonces
cuarenta y cuatro aos, Henry Ford se haba erigido en mi protector y el futuro se me presentaba con
las mejores perspectivas.
Pero de la misma manera que todo induca a pensar que mi ascenso era imparable, el destino quiso
decir tambin su palabra. En efecto, la General Motors obsequi a Henry con una oportunidad que
no estaba en condiciones de resistir.
Por aquella poca, la empresa antes mencionada contaba con un subdirector que gozaba de gran
prestigio. Su nombre era Semon Knudsen, aunque todo el mundo le llamaba Bunkie. Knudsen era
ingeniero diplomado por el MIT (Instituto Tecnolgico de Massa- chussets), y la General Motors lo
puso al frente de la divisin Pontiac cuando contaba slo cuarenta y cuatro aos, lo cual le convirti
en el jefe de divisin ms joven en la historia de la compaa, cualificacin que nunca pasa
desapercibida en Detroit.
Una de las causas que contribua al carisma de Knudsen era que su padre haba sido en otros
tiempos director general de General Motors, y muchos suponan que Bunkie seguira los pasos de su
progenitor. Pero cuando, a pesar de la fama de aqul como excelente conocedor del producto, la
empresa nombr director general a Ed Col, Bunkie se dio cuenta en seguida de que su trayectoria
profesional en la GM haba llegado a un lmite.
De la misma manera que en el sector de automviles de alquiler la firma Avis vigila a la Hertz y,
en el sector de los grandes almacenes, Macy's a su competidora Gimbel's, en la Ford siempre
estbamos alerta a los movimientos de General Motors, de la que
Henry era ferviente admirador y, a la vez, observador. Desde su ptica, el hecho de que,
inesperadamente, se le presentara la ocasin de hacerse con los servicios de Bunkie Knudsen era un
regalo llovido del cielo. Tal vez Henry creyera que el cdigo gentico de Knudsen contena la famosa
sabidura empresarial dla GM. Sea como fuere, el caso es que se dio buena maa en la tarea de
abordaje. Cuando se enter de que Bunkie tena pensado presentar la dimisin, se puso en contacto
con l sin la menor dilacin.
En realidad, Henry no poda pedirle a Bunkie que acudiera a visitarle a su despacho, puesto que era
difcil que en el Invernadero (la sede central de la Ford) pudiera mantenerse algo en secreto por
mucho tiempo. Al cabo de media hora la prensa conocera todos lo pormenores de la entrevista.
Tambin descart invitarle a su residencia particular, pues pens que sus vecinos de Grosse Pointe
podan reparar en ello. Pero Henry era un enamorado de la intriga, por lo que finalmente alquil un
Oldsmobile en la Hertz, se cal un impermeable y en el mejor estilo del agente 007 se traslad a casa
de Bunkie, sita en Bloomfield Hills.
Una semana despus los dos hombres haban llegado a un acuerdo, a tenor del cual Knudsen se
hara cargo inmediatamente de la direccin general, con un sueldo anual de 600.000 dlares, el
mismo que Henry.
Con objeto de entronizar a Knudsen, Henry tena antes que deshacerse de Arjay Miller, que vena
ocupando el cargo en cuestin desde haca cinco aos. Sin muchas explicaciones Henry se quit de
encima a Miller, ascendindole a la categora de vicepresidente del consejo de administracin, cargo
creado especialmente para la ocasin. Al cabo de un ao present la dimisin y pas a ejercer como
decano de la Escuela Superior de Administracin de Empresas de la Universidad de Stanford.
Bunkie suscribi contrato con la Ford durante la semana del Da de Accin de Gracias (fiesta
nacional que se celebra el cuarto jueves de noviembre), mientras yo me hallaba de vacaciones,
esquiando con la familia. En plena semana de asueto recib una llamada del despacho de Henry Ford
reclamando mi presencia en la compaa para el da siguiente. La empresa incluso envi un avin
DC-3 a recogerme.
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A la jornada siguiente del Da de Accin de Gracias acud a entrevistarme con el patrn. Henry
saba que yo iba a tomar muy mal la eleccin de Bunkie como director general y quera exponerme
los argumentos que le haban movido a tomar aquella determinacin. Coment que estaba seguro de
que un alto cargo de la General Motors en nuestro equipo se dejara notar en los prximos aos. Por
lo dems, tuvo buen cuidado de precisar que la llegada de Bunkie no significaba en modo alguno el
fin de mi carrera en el seno de la empresa, sino todo lo contrario.
-Mira -manifest-, tu sigues siendo mi favorito; pero eres demasiado joven. An te quedan unas
cuantas cosas que debes aprenDesde la ptica de Henry, Bunkie aportara una gran cantidad de datos valiossimos sobre el
esquema de funcionamiento de la General Motors. Me record que yo tena doce aos menos que
Knudsen y me pidi que tuviese paciencia. Dej bien sentado que no quera perderme, e insinu
claramente que mi actitud de resignacin momentnea tendra en el futuro una holgada y merecida
compensacin.
Unos das ms tarde recib una llamada de Sidney Weinberg, uno de los miembros ms antiguos
del consejo de administracin y mago casi legendario de las finanzas en Wall Street. Desde haca
varios aos vena ejerciendo como mentor de Henry, pero era tambin un ferviente partidario mo.
Siempre me llamaba Lehigh.
Mientras almorzbamos en su piso de Nueva York, Weinberg dijo que supona que yo estara
molesto por el nombramiento de Knudsen, pero me recomend que esperase y me mantuviera a la
expectativa. Sidney estaba al corriente de los mismos rumores llegados a mis odos, en el sentido de
que en el fondo General Motors estaba encantada de librarse de Knudsen. Weinberg lo supo por
boca de un alto directivo de la compaa, el cual declar:
-Nos habis solucionado una tremenda papeleta. No sabamos qu hacer con Knudsen hasta que
el bueno de Henry le contrat. Le estamos pero que muy agradecidos.
-Si Bunkie es tan calamitoso como aseguran, pronto te llegar el turno -apostill Sidney.
Yo tena mis dudas. Por aquel entonces haba emprendido una frentica carrera hacia la cspide, y
a pesar de las seguridades que me dio Henry, la llegada de Bunkie fue un golpe que encaj a duras
penas. Arda en deseos de ocupar el cargo de director general y tampoco estaba de acuerdo con eso
de que todava me faltaban algunas cosas que aprender. Desde mi punto de vista, haba pasado por
todas las pruebas que una compaa como la Ford era capaz de plantear, y las haba superado con
brillantez.
Durante varias semanas pens seriamente en dimitir. Tena una oferta muy interesante de Herb
Siegel, diplomado de Lehigh, a la sazn director de ChrisCraft. Herb pretenda dar impulso a la
empresa y hacer de la misma un conglomerado o pequeo grupo de sociedades en el mbito de la
industria del ocio. Me profesaba simpata y apreciaba la labor que haba realizado en la Ford.
-Mira, si te quedas aqu, estars siempre a la merced de Henry Ford -argument-, y si fue lo
bastante imbcil para no darte la presidencia, lo ms probable es que siempre se comporte as.
Reconozco que me sent tentado por su propuesta, y hasta llegu a buscar casa en Nueva York y
Connecticut. Tambin a Mary le satisfaca la idea de retornar al Este:
-Aunque slo sea por comer marisco fresco otra vez -me dijo con un guio de complicidad.
Pero tras meditarlo decid continuar en la empresa. Me senta a gusto en el negocio de los coches
y muy compenetrado con la Ford Motor Company. No me imaginaba en otro tipo de trabajo. Estando
Henry de mi lado an le vea posibilidades al futuro. Tambin contaba con que Bunkie no diese la
medida en el cargo y que, tarde o temprano, llegara mi oportunidad.
En Detroit, el paso de Knudsen de la GM a la Ford era la comidilla de la ciudad. En el sector del
automvil es poco corriente que un cargo directivo deje su empresa para irse a trabajar con la
competencia, y en el caso de General Motors an resultaba ms inslito, pues era una empresa que se
nutra de sus propios mandos.
Pero lo ms curioso de aquel suceso era que Bunkie no fue el primer Knudsen que prestaba
servicio en la Ford. Haca ms de cincuenta aos que William Knudsen, el padre de Bunkie, trabaj
para el abuelo de Henry. El primero de los Knudsen supervis la construccin de catorce plantas
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industriales en dos aos para la produccin del primer vehculo en serie de la Ford (el famoso
modelo T), entre ellas la famossima de River Rouge. Despus de la primera guerra mundial la
empresa lo destin a Europa, donde desempe un papel importante en la puesta en funcionamiento
de las actividades de la Ford en el viejo continente.
Despus de escalar puestos en la jerarqua de la empresa, el primer Knudsen top con el abuelo
Ford, quien le despidi en 1921. En el momento de abandonar la empresa, Knudsen ganaba 50.000
dlares anuales, que en la poca constitua un sueldo muy elevado. Al cabo de un ao suscribi
contrato con la General Motors.
He aqu que, una vez ms, el crculo volva a cerrarse. Detroit se apasion con el incidente del
segundo de los Knudsen, y la prensa se despach a gusto tras el nombramiento de Bunkie: Henry
Ford, nieto del hombre que despidi a Willian Knudsen reclamaba los servicios de su hijo como
director de la Ford.
Al anunciarse el nombramiento de Bunkie como director general, muchos de los que ocupbamos
cargos de responsabilidad en la empresa nos mostramos dolidos por el hecho de que un hombre
procedente de la GM fuese ahora nuestro patrn. El incidente me afectaba directamente, puesto que
corran rumores de que Knudsen se dispona a sustituirme por John Z. DeLorean, que en aquel
entonces era un rebelde en el seno de General Motors y que trabaj con Bunkie en la divisin del
Pontiac.
Tanto mis compaeros como yo estbamos convencidos de que las tcnicas de gestin de la GM
no se adaptaran bien a la Ford. Pero segn Henry vea las cosas, bastara la mera presencia de
Bunkie Knudsen en el Invernadero para que una parte del notable xito de la General Motors se
dejara sentir en nuestra compaa.
Pero nunca fue as. Ford tena sus mtodos y procedimientos propios. A nosotros nos gustaba
proceder con rapidez, y Bunkie pareca tener dificultades en mantener el ritmo. Adems, la gestin
empresarial no era su fuerte. Muy pronto se puso de manifiesto que probablemente la General
Motors tuvo sus buenas razones para no otorgarle el cargo de director general.
Knudsen siempre me mir con suspicacia. Dio por sentado que yo iba tras su cargo antes de su
llegada y que me mantena en la misma idea aun despus de que l tomara posesin. Tena razn en
uno y otro aspecto. Por suerte, los dos estbamos demasiado ocupados para dedicarnos a la poltica
de baja estofa tpica de muchas empresas. No obstante, chocamos en varias ocasiones, sobre todo en
lo referente al diseo y la lnea de los nuevos modelos.
Tan pronto Knudsen se hizo cargo de la direccin, de Ford empez por aadir peso y agrandar el
Mustang. Era un apasionado de la velocidad, pero no supo darse cuenta de que la poca de acelerar
los motores al mximo haba quedado atrs. Tambin se impuso la tarea de redisear el Thunderbird,
de forma que se asemejase a un Pontiac, lo que result una completa calamidad.
Como dirigente, Bunkie Knudsen apenas dej constancia de su huella. Adems de otros fallos, no
se trajo ninguno de los altos cargos de la GM para que le ayudasen a llevar a la prctica sus planes.
En la Ford no contaba con la lealtad de colegas ni empleados, de modo que careca de todo poder en
la base. Como consecuencia de esta serie de factores, se encontr en un ambiente enrarecido y
trabajando en solitario; en una palabra, cabe afirmar que en ningn momento se sinti realmente
aceptado. Transcurridos diez aos, al encargarme de la Chrysler, procur no incurrir en el mismo
error.
A menudo, revistas y peridicos han escrito que yo encabec una rebelin contra Knudsen. Pero
su fracaso poco tuvo que ver con mi actuacin. Bunkie Knudsen intent dirigir la Ford sin valerse del
aparato o estructura de la empresa. Pas por alto las lneas de autoridad existentes y se granje mi
antipata y la de muchos ejecutivos intrigando y politiqueando en esferas que no eran de su
incumbencia.
Desde su origen, Ford y General Motors haban sido dos compaas completamente distintas. La
GM siempre fue gregaria, exclusivista y discreta en la gestin interna, con docenas de comits y
mltiples niveles de administracin. En la Ford, por el contrario, reinaba un clima de trabajo ms
competitivo. Las decisiones se tomaban con ms presteza, se supervisaban menos las operaciones y
haba ms espritu de empresa. En el universo lento y bien ordenado de la GM, Bunkie Knudsen pudo
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dar mejor la medida de sus capacidades; pero en la Ford estaba por completo fuera de su ambiente,
como un pez fuera del agua.
Knudsen dur en el cargo slo diecinueve meses. Henry Ford arm un gran revuelo publicitario al
contratar a uno de los altos cargos de la GM, pero muy pronto se dio cuenta de que el xito en una
empresa no es garanta de la gestin acertada en otra.
Me gustara poder decir que Bunkie fue despedido por haber estropeado el Mustang o porque todas
sus ideas estaban equivocadas. Sin embargo, la causa real fue de orden muy distinto. Se le despidi
porque haba adquirido la costumbre de entrar en el despacho de Henry sin llamar a la puerta. Tal
como suena: Sin llamar a la puerta!
Ed O'Leary, uno de los ayudantes de Henry, sola comentar:
-A Henry eso le vuelve loco. De repente se abre la puerta de su despacho y all aparece Bunkie tan
campante.
Claro est que transgresin tan nfima fue solamente la gota que colm el vaso de una relacin que,
desde el principio, nunca fue muy amistosa. Henry era un autcrata que no toleraba que alguien
pretendiera colocarse a su nivel, cosa que Bunkie pareci no captar. Intent entablar amistad con
Henry, y eso fue su perdicin. Lo nico que uno no poda permitirse en la Ford era acercarse ms de
la cuenta al trono del autcrata. Procura mantenerte a distancia de Henry -me haba aconsejado
Beacham aos antes-. Recuerda que su sangre es azul, pero la tuya slo es roja.
El modo en que Henry Ford despidi a Bunkie Knudsen merece la pena ser contado y, a la vez,
resulta muy revelador de la idiosincrasia del personaje. El lunes por la noche del Da del Trabajo
(fiesta nacional, que se celebra el primer lunes de setiembre), envi a Ted Mecke, subdirector del
departamento de relaciones pblicas, al domicilio de Bunkie, con el encargo de comunicarle que iba
a ser despedido.
Pero Mecke no encontraba el medio de ser completamente explcito. No acert a decir ms que:
Henry me enva para decirle que maana ser una jornada de trabajo tormentosa.
-Un momento terci Florence Knudsen, mujer de fuerte carcter-, Cul es el verdadero motivo
de su visita? Quin le enva y con qu recado? Ha venido para comunicarnos que mi marido est
despedido?
Lo cierto es que ella haba intuido la verdad, y Mecke no tuvo ms remedio que corroborrsela.
A la maana siguiente Henry entr apresuradamente y empez a corretear por los pasillos. Iba en
busca de un aliado, y le constaba que me alegrara saber lo del despido de Knudsen. Pero todava no
se lo haba comunicado personalmente a este ltimo.
Por ltimo, Mecke le dijo a Bunkie:
Creo que debera acudir al despacho del seor Ford.
Cuando el hombre de la GM se present en la oficina del patrn, Henry le pregunt:
Te ha puesto Mecke en antecedentes?
-Pero, bueno, qu demonios pasa aqu? -pregunt Bunkie a su vez. Es que piensas echarme a la
calle?
Henry asinti con la cabeza.
-Mira, la cosa no ha salido como esperbamos -manifest. Este tipo de comentario ambiguo era una
de las especialidades de Henry.
A los pocos minutos, Henry volvi a entrar en mi despacho.
Bunkie quiere convocar una conferencia de prensa dijo.
Qu ha sucedido? inquir.
A estas alturas saba muy bien lo que haba acontecido, pero quera orselo decir al monarca.
Henry intent explicarme que acababa de despedir a Bunkie, pero yo permaneca de pie, mirndole,
con el odo atento, pareca no encontrar las palabras justas. Por fin, acert a decir:
-Bunkie no lo entiende. Vamos a tener problemas.
Y lo que sigui fue como una de esas alocadas pelculas de cine mudo de los Keystone Kops. Entr
Bunkie y me espet:
Creo que me han despedido, pero no estoy seguro.
A los pocos momentos de haberse esfumado Bunkie apareci de nuevo Henry y pregunt:
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Qu te ha dicho?
Pasaron unos minutos, y nueva aparicin de Henry.
-Qu vamos a hacer? -dijo-, Bunkie pretende celebrar una conferencia de prensa en su despacho!
-Bueno, si le han despedido as, algo tiene que decir, no?
-Claro que le echamos a la calle contest Henry-; pero en mi opinin, la conferencia de prensa
tendra que celebrarla en un hotel y no aqu, en el edificio.
Este incidente suscit en m reacciones contrapuestas. Por un lado me satisfaca que hubiesen
despedido a Bunkie, pero al mismo tiempo no poda sino compadecerle. No me pareca un final
adecuado para el que hasta haca poco era el director de la empresa.
Pero Henry Ford nunca tuvo arrestos para despedir a un colaborador personalmente. Siempre
echaba manos de un secuaz para que le hiciera el trabajo sucio.
A la vista de los hechos tuve que preguntarme si aqul era el futuro que me esperaba a m tambin,
y por la noche habl con Mary del asunto.
Por qu no dejas este trabajo? -dijo ella.
Una vez ms sent el gusanillo de la tentacin, pero volv a optar por seguir en la brecha.
El da en que echaron a Bunkie hubo manifestaciones de alborozo y hasta se brind con champaa.
Uno de los chicos del departamento de relaciones pblicas acu una frase que muy pronto se
propag por toda la empresa: Henry Ford {el fundador] dijo en una ocasin que la historia es bunk
{'monserga', 'tontera'}; pero hoy Bunkie hace historia.
Sin embargo, ni siquiera despus de la partida de Bunkie, Henry se decidi a encomendarme la
direccin de la empresa, sino que prefiri crear una especie de direccin colegiada, una tema
encargada de tomar decisiones propias de la presidencia. Yo me hice cargo de las operaciones de
Ford en el mbito nacional, lo que haca de m un primus inter pares (el primero entre los iguales);
Robert Stevenson asumi la direccin de Ford Internacional, y Robert Hampson se puso al frente de
las actividades no propiamente automovilsticas.
Por suerte, la troika no dur mucho tiempo. Al ao siguiente, el 10 de diciembre de 1970, obtuve
el premio que llevaba tanto tiempo esperando: la presidencia (o direccin general) de la Ford.
Unos das antes de anunciarlo oficialmente, Henry entr en mi despacho para ponerme en
antecedentes. Recuerdo que entonces pens: Es el mejor regalo de Navidad que me han hecho hasta
ahora. Estuvimos un par de minutos sentados frente a frente, l con un cigarrillo en los labios y yo
con un puro en la boca, echndonos mutuamente el humo a la cara.
Tan pronto Henry sali de la estancia llam a mi esposa y despus a mi padre, en Allentown, para
darles la buena noticia. Durante su larga y activa existencia mi padre conoci momentos muy
dichosos, pero estoy seguro de que aquella llamada telefnica super a casi todas las gratas
experiencias anteriores.
Cuando fui nombrado director general de la Ford, la empresa tena poco ms o menos una plantilla
de 432.000 empleados. La nmina ascenda en conjunto a ms de 3.500 millones de dlares. Slo en
los Estados Unidos producamos 2.500.000 automviles y 750.000 camiones al ao. En las distintas
factoras del extranjero, la produccin global era de otro milln y medio de vehculos. La suma total
de las ventas en 1970 ascendi a 14.900 millones de dlares, que dejaron un beneficio neto de 515
millones de dlares.
Ahora bien, por ms que esta suma no era nada despreciable, nicamente representaba el 3,5 por
100 del volumen total de negocios. Durante los primeros aos de la dcada de 1960, el porcentaje
sobre las ventas nunca baj del 5 por 100. Estaba resuelto a que las cosas volvieran a ser como antes.
Como es bien sabido, slo hay dos formas de ganar dinero: vender ms o reducir los gastos
generales. Estaba satisfecho en lo tocante a las ventas, al menos por el momento. Pero cuanto ms
inspeccionaba la actividad industrial y comercial de la empresa, los mtodos de trabajo, ms me
convenca de que en este captulo se poda hacer mucho para rebajar costes generales.
Una de las primeras medidas que adopt al ser nombrado director general fue convocar a una
asamblea de los cargos directivos de ms jerarqua con objeto de sentar las bases de un programa
para reducir costos. A este proyecto le llam cuatro cincuentas, ya que el objetivo era disminuir en
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50 millones los gastos de explotacin en cada uno de los cuatro apartados siguientes: deficiencias en
la distribucin del tiempo, complejidad del producto, costos de proyecto y diseo, y frmulas
desfasadas de efectuar transacciones comerciales. Si logrbamos alcanzar esta meta en el plazo de
tres aos, podamos incrementar los beneficios en 200 millones de dlares un margen de casi el 40
por 100, sin necesidad de vender un solo coche ms de los que vendamos.
Haba una amplia gama de actividades susceptibles de mejora. Por ejemplo, se necesitaban dos
semanas al ao para adecuar las factoras a la produccin de los modelos que iban a salir al mercado
al ao siguiente. Durante este lapso, las fbricas dejaban de funcionar, as de sencillo, lo que
significaba que tanto los obreros como las mquinas permanecan forzosamente inmovilizados.
Mediante una programacin ms meticulosa de los ordenadores y un mejor ajuste del calendario,
fue posible reducir las dos semanas a dos das. Por supuesto que este periodo de ajuste no se consigue
en un abrir y cerrar de ojos. Sin embargo, en 1974 llegamos al punto en que pudimos reajustar
nuestras instalaciones fabriles en un slo fin de semana, periodo que, de todos modos, supona el
paro de las cadenas de montaje.
Otro terreno en el que rebajamos costos fue el relativo a expedicin y transporte. Los fletes
constituan un pequeo porcentaje en relacin con el monto global de los gastos generales, pero
teniendo en cuenta que superaban los 500 millones de dlares anuales, cre que mereca la pena echar
un vistazo a esta suma. Nunca hasta entonces tuve la ocasin de expurgar el monto de los transportes,
pero cuando pude hacerlo me di cuenta de que los ferrocarriles nos estaban tomando el pelo, ya que
facturaban atendiendo al volumen ms que al peso, y la Ford no planificaba segn a estas
coordenadas.
Empezamos a cargar los vagones plataforma aprovechando al mximo el espacio. Recuerdo que
en un determinado momento recortamos el diseo de un guardabarros en cinco centmetros para que
cupieran ms vehculos en cada vagn. Teniendo en cuenta las elevadas sumas involucradas, lo
ltimo que deseaba era desaprovechar el espacio y dejar huecos entre coche y coche. Tratndose de
cifras del orden de 500 millones de dlares, el mero ahorro de un 0,5 por 100 supone 2.500.000
dlares.
Tambin impuls un programa al que denomin Eliminemos las prdidas. Tratndose de una
empresa de la magnitud de la Ford, existan docenas de actividades que o bien suponan una prdida
de dinero o bien procuraban beneficios irrisorios. Siempre he estado convencido de que toda
operacin industrial en una firma que fabrica automviles es mensurable en funcin de su
rentabilidad. Todos los directores de fbrica saben -deberan saber- si la actividad del centro o taller
que dirigen procura beneficios a la compaa o si las partes o piezas que fabrican salen ms caras que
comprndolas a proveedores externos.
As pues, en funcin dei proyecto de saneamiento anunci a los responsables de las diversas
instalaciones fabriles y servicios anejos que disponan de un plazo de tres aos para hacer rentable la
planta o para echar el cierre definitivo. Era una simple cuestin de sentido comn; como el gerente
de unos grandes almacenes que conmina a ciertos empleados y les dice: Esta seccin est perdiendo
una cantidad de dinero enorme, de forma que he decidido prescindir de este y aquel mostrador.
Gran parte de las prdidas ms considerables de la Ford provenan de Philco-Ford, una firma de
adminculos elctricos y electrnicos adquirida en 1961. La compra de esta sociedad constituy una
grave equivocacin, puesto que durante diez aos perdi millones de dlares hasta que finalmente se
consigui hacerla rentable. Fueron muchos los altos cargos que se opusieron a la compra, pero
Henry se empe en llevarla a cabo y, como es bien sabido, en la Ford se haca lo que a Henry le
vena en gana.
A la postre, a principios de los aos setenta, se haban liquidado veinte importantes partidas de
nmeros rojos. Una de ellas reflejaba las cuentas de una explotacin dedicada a la produccin de
accesorios y material de lavado. Todava hoy no he descubierto para qu demonios necesitbamos
aquel equipo. Lo cierto es que nos cost diez aos hincarle el diente a este dispendio que, por lo
dems, no reportaba un solo centavo a la compaa.
Estos planes de reduccin de gastos y supresin de prdidas constituan un terreno en el que no
haba trabajado anteriormente. Hasta el momento siempre haba concentrado la atencin en la venta,
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la comercializacin y el diseo en su sentido amplio (construccin, estructura y caractersticas del


vehculo, adems de la lnea o atractivo externo), pero en tanto que presidente di prioridad a
menesteres poco brillantes, como el detectar las cien maneras distintas de abaratar costos y aumentar
los beneficios. A largo plazo esto me procur el respeto de un estamento que siempre me haba
mirado con recelo: los contables o expertos en tesorera.
El gran nmero de nuevas tareas que deba atender me oblig a revisar mis mtodos de trabajo.
Aunque me costaba admitirlo, ya no tena el mpetu y el vigor de los aos en que concebimos el
Mustang, en que no me importaba comer una hamburguesa y permanecer en la oficina hasta
medianoche.
La Ford Motor Company tena una plantilla cercana al medio milln de empleados distribuidos
por todo el orbe. Eso significaba que en ocasiones me era imposible corresponder a una llamada
telefnica hasta transcurridas dos semanas. Finalmente llegu a la conclusin de que era ms
importante conservar la salud mental que tratar de complacer y quedar bien con todo el mundo.
En vez de ir a casa todos los das con un coche distinto al objeto de familiarizarme con los
diversos modelos que fabricbamos, dispona a la sazn de un chfer y aprovechaba el trayecto para
leer y contestar el correo. Con todo, mantuve mi viejo hbito de respetar los fines de semana. Salvo
que tuviera que ausentarme por razones de trabajo, dedicaba este par de das a la familia y no abra
mi cartera de mano hasta el domingo por la noche, momento en que me instalaba en la biblioteca de
mi casa y examinaba con toda minuciosidad los asuntos pendientes, a la par que trazaba el plan de
trabajo para la semana siguiente. De esta forma, el lunes retomaba con renovado mpetu mi tarea, y
lo propio esperaba que hicieran quienes estaban a mis rdenes. He podido comprobar que el ritmo
que impone el director es la pauta que sigue el resto del equipo.
Durante los aos que estuve al frente de la Ford habl con muchsimas personas que me decan:
No quisiera estar en el puesto que ocupas ni por todo el oro del mundo. Yo no saba qu responder
a dicho comentario. Lo cierto es que disfrutaba con mi trabajo, aunque la gente lo considerase un
cargo demoledor que acaba por destrozarte. Jams lo viv de esta manera. Si he de ser sincero,
cumpla con el mayor entusiasmo y los estmulos eran constantes.
Con rodo, he de confesar que despus de ser nombrado director general experiment una cierta
ralentizacin. Durante aos me esforc por trepar a la cumbre, y cuando por ltimo alcanc mi
meta, empec a preguntarme por qu tantas prisas para llegar hasta all. Tena slo cuarenta y cinco
aos y no se me alcanzaba qu otra cosa poda hacer para superar mis anteriores logros.
Desde luego, me gustaban el prestigio y el poder inherentes al cargo que ocupaba. Pero ser un
personaje conocido tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Esta circunstancia se me hizo de lo ms
evidente un viernes por la maana, en que me desplazaba en coche a mi trabajo. Llevaba la radio
puesta y prestaba atencin slo a medias, hasta que de repente el locutor interrumpi el programa
para leer un boletn especial. Por lo visto, la familia Manson (los asesinos de la actriz Sharon Tate)
me haba incluido en una lista de conocidos empresarios de la nacin a los que pensaban dar muerte
en su momento.
Tan seductora noticia proceda de Sandra Good, compaera de celda de Squeaky Fromme, la
muchacha que intent matar al presidente Gerald Ford en Sacramento. Si en alguna ocasin necesita
usted que se le despeje la mente por la maana, le aseguro que nada mejor que enterarse de que a uno
le han incluido en una lista negra.
Sin embargo, no deseo formular excesivas quejas de uno de los puestos ms relumbrantes en el
mundo de ios negocios. Si Henry era el rey, yo era su delfn; y no haba duda alguna de que el
monarca me halagaba con sus muestras de favor. En una ocasin, l y su esposa Cristina acudieron a
cenar a mi casa. Tambin mis padres estaban all, y Henry se pas la mitad de la velada pregonando
mis excelencias y diciendo que sin m no existira la Ford Motor Company. Otra vez me llev con l
para charlar con su buen amigo Lyndon B. Johnson. S, en aquellos das Henry me consideraba su
favorito y me dispensaba el trato correspondiente.
Eran los tiempos en que la vida pareca de color de rosa. Todos cuantos poblbamos los despachos
del Invernadero disfrutbamos de los agasajos de la corte real. Formbamos parte de un entorno que
rebasaba el mbito de la primera dase; aquello era un ambiente de realeza, por llamarlo de algn
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modo, en el que tenamos lo mejor de lo mejor: servicio de camareros las veinticuatro horas del da y
almuerzo conjunto en el comedor reservado a los altos cargos.
Ahora bien, la comida no era la de una cafetera corriente, sino que ms bien se nos ofreca un
men de restaurante de lujo. Todos los das un avin traa de Gran Bretaa lenguado fresco de
Dover; se servan las frutas ms exquisitas, al margen de la poca del ao; bombones y chocolates
refinados, flores exticas..., en fin, todo lo imaginable y ms. Y siempre los camareros
impecablemente vestidos con chaqueta blanca, verdaderos profesionales que servan los distintos
platos y atendan todas las demandas.
Al principio pagbamos dos dlares por aquellos almuerzos fuera de serie. Empezaron costando
un dlar y medio, pero la inflacin oblig a un reajuste. Cuando Arjay Miller era todava director
adjunto responsable de las finanzas, se quejaba del precio. No deberamos pagar ni cinco por esos
almuerzos manifest un da. Las comidas que se sirven a los empleados de una empresa son
gastos deducibles. Hay muchas empresas que no cobran nada por eL servicio de comedor. Pero el
dinero que pagamos nosotros es un beneficio neto, dinero percibido despus de impuestos. Dado
que todos nosotros estbamos en la categora tributaria del 90 por 100, por cada dos dlares gastados
obtenamos una ganancia de veinte.
As las cosas, se plante una discusin sobre lo que realmente costaba aquel servicio a la
compaa. De manera muy acorde con las pautas de la Ford, se realiz un estudio para determinar el
coste real que suponan los almuerzos en el comedor de altos directivos. El monto por persona
result ser de 104 dlares... Y de eso hace veinte aos!
Uno poda pedir all lo que se le antojara, desde ostras a la Rockefeller hasta faisn asado. Pero la
dieta regular de Henry era una hamburguesa. Raras veces probaba otro alimento. Un da, durante el
almuerzo, se volvi hacia m y empez a despotricar del chef que tena en su residencia, que ganaba
algo as como 30.000 40.000 dlares al ao, alegando que no era capaz de preparar hamburguesas
dignas de este nombre. Adems, ninguno de los restaurantes en que haba estado saban
preparrselas como a l le gustaban, es decir, tal como se las servan en el comedor reservado a la
plana mayor de la Ford.
Como soy aficcionado a la cocina, me llamo la atencin esta queja de Henry, as que me fui a la
cocina para hablar con Joe Bernardi, el cocinero suizo-italiano que atenda a los capitostes.
-Joe manifest, a Henry le gustan de veras tus hamburguesas. Podras ensearme a
cocinarlas?
Claro -dijo Joe; pero es preciso ser un gran cocinero para aprender, de forma que no se
pierda detalle.
Fue al frigorfico, sac un filete de casi tres centmetros trado de Nueva York, lo ech en la
picadora y cuando tuvo suficiente carne le dio la forma clsica de la hamburguesa. A continuacin la
arroj en la parrilla.
-Alguna pregunta? -dijo con aire socarrn. Y esbozando una sonrisa, aadi. Es asombroso lo que
se puede conseguir cuando se empieza con un pedazo de carne de cinco dlares.

74

IX
Algaraba en el paraso
Hasta que me hice cargo de la direccin general, Henry haba sido personaje bastante remoto, casi
fuera de mi alcance. Pero a la sazn mi despacho en el Invernadero y el suyo eran contiguos, por lo
que nos veamos con frecuencia, si bien slo en las reuniones. Cuanto mejor iba conociendo a Henry
Ford, ms me preocupaba el futuro de la empresa... y el mo propio.
Glass House -el Invernadero- era un palacio en el que Henry reinaba como dueo y seor. Cuando
atravesaba el umbral de la empresa, todo el mundo se pona en movimiento y corra la voz: El rey
acaba de llegar. A rengln seguido, los ejecutivos se demoraban en los pasillos con la secreta
esperanza de encontrarse con el patrn. Con un poco de suerte el seor Ford reparaba en ellos y los
saludaba, pero otras veces no se dignaba concederles la menor atencin.
Siempre que Henry se presentaba inopinadamente en una reunin de trabajo el ambiente cambiaba
de inmediato. Bien cabe afirmar que tena derecho de vida y muerte sobre nuestras personas. Poda
suceder que, de repente, despidiese a un interlocutor con un simple movimiento de cabeza, caso que
se daba con relativa frecuencia, truncando caprichosamente la prometedora trayectoria profesional
de uno de sus fieles, sin concederle siquiera la oportunidad de justificarse.
Para Henry lo que contaba eran las apariencias. Era un verdadero adalid de todo lo superficial y
externo. Bastaba que un tipo vistiera correctamente y supiera expresarse por telfono para que Henry
se mostrase bien impresionado; pero si el individuo, por desgracia, no cumpla con los requisitos
formales, mejor era que se encomendase al cielo.
Recuerdo que un da Henry me orden que echara a la calle a un ejecutivo que segn l era
mariquita. -No sea as dije. Es un buen chico y tengo amistad con l. Est casado y es padre
de un hijo. Hemos cenado juntos ms de una vez.
-He dicho que a la calle -insisti-. Es un marica.
Por qu lo dice? pregunt.
Mrale. Observa que pantalones ms ceidos lleva.
Henry dije con la mayor serenidad-, qu demonios tienen que ver los pantalones con lo que
sea?
Es un mariquita repiti Henry, Tiene aspecto de afeminado. Despdelo.
No me qued ms remedio que rebajar de categora a un buen amigo y mandarlo del Invernadero a
la selva, haciendo de tripas corazn. Pero no haba otra alternativa: o eso, o a la calle.
Este uso y abuso de la autoridad era algo ms que un defecto; era una filosofa que Henry
practicaba y de la que estaba convencido.
Cuando haca poco tiempo que ejerca mis nuevas funciones, Henry me explic cul era su criterio
de la gestin empresarial.
-Si un tipo trabaja para ti, no permitas que se sienta demasiado a sus anchas -argument-. Impide
que se rogodee en la poltrona y se acostumbre a que las cosas se hagan a su modo. Haz lo contrario de
lo que espera. Mantn a tus colaboradores un poco en ascuas y confusos.
Despus de estas palabras haba razones ms que suficientes para preguntarse por qu el
presidente del consejo de administracin de la Ford, uno de los hombres ms influyentes de todo el
orbe, se comportaba como un nio malcriado. Qu le haca sentirse tan inseguro de s mismo?
Tal vez la respuesta sea que Henry nunca tuvo que esforzarse por obtener una cosa. Quiz sea ste
el sino de los hijos de padres acaudalados que despus heredan su fortuna. Van por la vida como si
fuese una alfombra de flores, preguntndose que habra sido de ellos sin la presencia de papato. Los
pobres se quejan de que nunca se les ha dado la menor oportunidad, pero los ricos jams llegan a
dilucidar si lo que han hecho en la vida es producto de su esfuerzo o de su talento, porque nadie les
dice la verdad. Slo oyen lo que desean or.
Yo tena la impresin de que Henry Ford II, nieto del fundador de la Ford Motor Company, se
haba pasado la vida asediado por el miedo a estropearlo todo y el temor a equivocarse.

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Es posible que sta fuera la causa de que pareciese sentirse tan amenazado y de que siempre
estuviera al acecho ante la eventualidad de una revuelta palaciega. En cuanto vea a un par de
individuos charlando en el pasillo, imaginaba que se estaba fraguando una conspiracin.
No quiero jugar a ser psiquiatra, pero tengo mi propia teora sobre el origen de sus miedos
injustificados. Cuando Henry era un nio, su abuelo tena un miedo atroz a que le raptaran. Por ello,
los pequeos de la familia crecieron en un ambiente de verjas, puertas cerradas y guardaespaldas,
siempre recelosos de todos los que no fuesen miembros allegados del crculo familiar.
No es extrao, pues, que Henry tuviese gestos raros y reticencias anormales respecto a
determinadas cosas. Por ejemplo, detestaba plasmar cualquier tema por escrito. Si bien dirigimos
juntos la firma a lo largo de casi ocho aos, apenas guardo en mis archivos un papel con su firma. A
decir verdad, Henry se jactaba de no llevar archivo alguno. De forma ms o menos peridica,
quemaba todo lo que tena en su despacho.
-Estos papeles no pueden hacer otra cosa que perjudicarte -me deca-. Todo aquel que se aferra a
sus archivos se la est buscando. Siempre llega el momento en que caen en manos de quien no debe,
y entonces l o la empresa acaban pagando las consecuencias.
Este hbito se intensific, si cabe, despus del escndalo Watergate, que repercuti en l de forma
muy negativa.
-Lo ves? -deca-. Mira cmo tena razn...Procura que no te ocurra lo mismo!
Una de las pocas veces que entr en mi despacho, pase la mirada por mis archivos y carpetas
llenas de recortes y coment:
-Ests loco. Algn da te van a crucificar por guardar toda esa porquera.
Viva segn la mxima de su abuelo, quien deca: La historia no son ms que monsergas. En su
caso se convirti en una obsesin, y su actitud era la de destruir cuantos papeles tuviera a su alcance.
Siendo yo presidente de la compaa, Henry pos para el gran fotgrafo Karsh, oriundo de
Ottawa. Como era habitual, el retrato de Karsh result soberbio. La foto causaba tan buena
impresin que Henry envi copias con dedicatoria a sus parientes y amigos.
Un da Ted Mecke, adjunto de Henry, me vio admirando el retrato.
-Qu te parece el nuevo retrato del patrn? pregunt.
-Me parece magnfico -respond-. Por cierto, no tengo ninguna foto de Henry. Crees que podra
agenciarme una de sas?
Claro que s -contest Ted-; yo mismo se la presentar a la firma.
Pocos das ms tarde, Mecke me comunic:
-El seor Ford no quiso firmar la foto en seguida, as que se la he dejado en el despacho.
En la primera oportunidad que tuve de entrevistarme con Henry en su despacho, observ que
tena en el escritorio una de las copias.
-Magnfico retrato -coment.
-Gracias -respondi-. En realidad, esta foto es para ti, pero todava no he tenido tiempo de
firmarla.
Y nunca ms se habl de ello. Me qued sin fotografa. Comprend que para Henry estampar su
firma en ella era un gesto demasiado ntimo, aunque la copia estuviera destinada al hombre que
diriga su empresa.
Por lo visto, Henry no quera dejar ningn recordatorio concreto y duradero de nuestra amistad, ni
siquiera en los das que estbamos en buenas relaciones.
Durante los primeros aos de mi gestin al frente de la Ford tuvimos tambin nuestras diferencias,
aunque siempre puse gran cuidado en no llevar las discrepancias demasiado lejos. Si surga un
problema de envergadura, me limitaba a esbozrselo. Si nuestros puntos de vista eran antagnicos,
procuraba airearlos slo en privado, cuando crea que estaba en condiciones de atender a mis
argumentos de forma desapasionada.
En mi calidad de director general no poda permitirme gastar energa en disputas de poca monta.
Mi obligacin era trazar un panorama global y situar cada cuestin en su contexto. Cules eran los

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objetivos de la empresa a cinco aos vista? Qu tendencias de relieve deban ser objeto de nuestra
consideracin?
Despus del conflicto armado rabe-israel de 1973 y de la subsiguiente crisis del petrleo, las
respuestas a estas preguntas parecan bastante claras. El mundo andaba patas arriba y era preciso
ofrecer una solucin sin demora. El futuro de la industria del automvil estaba sin duda en los coches
pequeos, de poco consumo y traccin delantera.
No era preciso ser un prodigio para vislumbrar esta perspectiva. No haba ms que echar un
vistazo a la cifra de ventas en 1974, un ao pavoroso para Detroit. En la General Motors se dejaron
de vender un milln y medio de vehculos. En la Ford, el declive fue de medio milln de unidades.
Los japoneses fabricaban buena parte de los turismos utilitarios y los estaban vendiendo en
cantidades realmente increbles.
Maniobrar adecuadamente para producir coches de pequeo tamao en Estados Unidos resulta
una propuesta tremendamente cara. Pero a veces, la nica salida es efectuar una inversin
considerable. La General Motors estaba gastando en aquellos momentos miles de millones de
dlares en contraer todos los productos que salan de sus cadenas de montaje. Hasta la Chrysler
estaba invirtiendo una pequea fortuna en la fabricacin de modelos de bajo consumo de
combustible.
Pero en opinin de Henry, producir coches pequeos era algo as como el fin del mundo. Su
expresin favorita era Minicoches, minibeneficios.
En efecto, es cierto que en Estados Unidos resulta imposible ganar dinero con automviles
pequeos, y a medida que pasa el tiempo esta realidad se hace ms patente. Sencillamente, el coche
de tamao pequeo deja mrgenes comerciales bastante bajos.
Pero de ello no debe deducirse que haya que renunciar a fabricarlos. Aun en el supuesto de que no
se hubiese dado una segunda crisis del petrleo, era preciso satisfacer las demandas de nuestros
concesionarios. Si no les proporcionbamos los turismos de tamao pequeo o mediano que nos
solicitaban, prescindiran de la Ford y se dirigiran a la Honda y a la Toyota, que s estaban en
situacin de complacerles.
La realidad cotidiana demuestra que uno debe cubrir toda la gama de productos que pide el
mercado, incluidos los de menos envergadura. Pero si encima hay de por medio una crisis petrolera,
el argumento resulta definitivo. Para nuestra firma, el no ofrecer turismos baratos, de bajo consumo
de gasolina, era como ser dueos de una zapatera y decirle al cliente: Lo siento, pero slo
disponemos del nmero 48 para arriba.
Los vehculos de pequeas dimensiones eran el tormento de Henry. Pero yo insist en que era
preciso contar con un coche mediano de traccin delantera; por lo menos en Europa, donde el precio
de la gasolina es mucho ms alto que en Estados Unidos y las calzadas de las carreteras ms
estrechas. Ni siquiera el mismsimo Henry poda negar la lgica de producir este tipo de vehculo de
cara a los conductores europeos.
Envi a Hal Sperlich, jefe del departamento de planificacin al otro lado del charco. En el trmino
de slo mil das, Hal y yo, trabajando de consuno, sacamos un flamante modelo, al que llamamos
Fiesta, un vehculo pequeo (para los estndares norteamericanos), de traccin delantera.
Entonces supimos que habamos lanzado al mercado un turismo de gran aceptacin.
Por espacio de veinte aos, los expertos en tesorera haban argumentado siempre en contra de la
fabricacin de un coche de estas caractersticas. Pues bien, ni siquiera la divisin europea de la Ford
puso reparos al Fiesta. Mi subdirector de transacciones internacionales me dijo que Phil Caldwell,
entonces director de Ford-Europa, era adversario declarado de este modelo y que haba dicho que yo
deba de estar mal de la cabeza para emprender tal iniciativa, pues segn l nuestro Fiesta sera un
fracaso absoluto, y aunque no lo fuera no reportara un centavo a la compaa.
Pero yo saba que haba que agarrar al toro por los cuernos, y sin pensarlo dos veces fui al
despacho de Henry y le espet:
-Mire, nuestros colegas europeos no quieren saber nada de este coche, de modo que tiene usted
que respaldarme. No quiero que ocurra como en el caso del Edsel, en que se inventaron

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explicaciones justificativas despus del fracaso. Si no est usted conmigo en cuerpo y alma, mejor
ser que demos el asunto por zanjado.
Henry tuvo un momento de lucidez y finalmente decidi asignar mil millones de dlares a la
produccin del Fiesta. Fue un acierto que me apoyara, porque el coche tuvo un xito formidable.
Tanto si Henry lo saba como si no, la verdad escueta es que nuestro modelo salv la coyuntura de la
Ford en Europa y supuso un viraje tan rotundo en aquellas latitudes como lo fue el Mustang para la
divisin Ford en los aos sesenta.
Despus de tan magnfica acogida en el mercado europeo, Sperlich y yo maduramos la idea de
traer el Fiesta a los Estados Unidos y exhibirlo entre los nuevos modelos de 1979. Observbamos
que las importaciones de turismos japoneses crecan de da en da; nos constaba que la lnea de
turismos de traccin delantera de la General Motors se hallaba en avanzada fase de produccin y que
la Chrysler se dispona a sacar el Omni y el Horizon, mientras que la Ford no tena nada que ofrecer.
El prototipo europeo del Ford Fiesta resultaba un poco pequeo para los gustos del comprador
norteamericano, de forma que Hal y yo decidimos introducir algunas modificaciones. Alargamos un
poco la carrocera lateral con objeto de dotarle de ms espacio. Llamamos a nuestro modelo retocado
el Fiesta hinchado, aunque su nombre clave era Wolf.
Sin embargo, eran tiempos en que la competencia japonesa y el incremento sustancial de los
gastos de personal hacan casi imposible que una empresa norteamericana pudiese fabricar coches de
pequeo tamao en condiciones de igualdad con otras firmas del extranjero. Slo disponer las
nuevas plantas industriales para los motores de cuatro cilindros y las transmisiones conllevaba una
inversin de 500 millones de dlares, y Henry no estaba dispuesto en modo alguno a correr el riesgo.
Pero tanto Sperlich como yo mismo estbamos demasiado entusiasmados con este proyecto para
renunciar sin oponer resistencia. Haba que encontrar el medio de fabricar el Wolf contando,
adems, con un margen de beneficios.
Aprovechando un viaje al Japn concert una entrevista con los altos cargos de la Honda. En
aquellos momentos esta firma no se dedicaba propiamente a la produccin de automviles, sino que
circunscriba su actividad a las motos. Pero contaban con el equipo necesario para fabricar motores
de pequea cilindrada y ansiaban tener contactos comerciales con nosotros.
Mi relacin personal con el seor Honda discurri por los mejores cauces. Me invit a su casa y
dio una gran fiesta, en la que hubo incluso un castillo de fuegos artificiales. Cuando abandon Tokio
habamos sentado las bases de un acuerdo. La Honda nos suministrara trescientos mil trenes de
engranaje al ao a razn de 711 dlares la unidad. Era una oportunidad de oro: nada menos que 711
pavos por una transmisin y un motor en bloque, listos para ser acoplados al turismo que tenamos
intencin de producir.
A mi vuelta de Japn me senta eufrico. Tal como estaban las cosas, el Wolf iba a dar en el
blanco; no poda ser de otro modo. Sera una repeticin del xito del Mustang. Juntos, Hal y yo
mandamos construir un prototipo pintado de negro y amarillo que causaba verdadero impacto. Aquel
coche iba a impresionar al pas entero.
Pero cuando puse en antecedentes a Henry sobre el acuerdo inicial con la Honda, vet el proyecto
de manera instantnea.
-Ningn coche con mi nombre en el cap va a llevar dentro un motor japons! -dijo de modo
tajante.
Y as se ech a perder tan fantstica oportunidad.
Es posible que a Henry los japoneses no le cayeran bien, pero en cambio le apasionaba Europa. En
los Estados Unidos, sobre todo despus de la guerra del Vietnam, el sentido de la autoridad se haba
ido degradando y, ms en concreto, el nombre de Ford no suscitaba la misma curva de respeto que en
otras pocas. Pero en el viejo continente las cosas tenan otro sesgo. All, un buen patrimonio
familiar todava causaba efecto. Europa viva an apegada a un sistema de clases que databa de
siglos. Era la tierra de la nobleza terrateniente, de los palacios y de las familias reales. En Europa
continuaba dndose importancia a la estirpe y al abolengo de los antepasados.
Recuerdo una experiencia que no se me borrar de la memoria: mi estancia con Henry en
Alemania, en un castillo a orillas del Rin. Cuando se trataba de agasajar a Henry Ford, todo pareca
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poco. Al llegar al lugar los ojos se me salieron de las rbitas. Una banda de msica al completo -de
esas en que los hombres visten pantalones de cuero- aguardaba al magnate para darle la bienvenida.
Mientras Henry cruzaba con paso cansino el puente levadizo y suba majestuosamente las
escalinatas del castillo, la banda de msica nos sigui sin dejar de tocar sus instrumentos. Me aprest
para escuchar los aires marciales de Gloria al caudillo....
Siempre que Henry visitaba Europa estaba en contacto con miembros de la realeza local. Se
codeaba con ellos, beba en su compaa y le encantaba exhibirse en aquellos ambientes. Tanto le
apasionaba Europa, que a menudo hablaba de retirarse a vivir all. A raz de una fiesta de la alta
sociedad internacional, que se celebr en Cerdea, Henry acudi con una bandera norteamericana
cosida en el trasero, lo cual molest incluso a los europeos. Sin embargo, a l se le antoj una idea de
lo ms divertida.
Fue precisamente el xito que me apunt con el Fiesta lo que empez a cortar la hierba bajo mis
pies. En los Estados Unidos mis logros no afectaban a Henry, pero Europa era su coto privado. En el
momento en que me vi cumplimentado en los salones del viejo continente, Henry empez a sentir e
incubar resentimientos contra m.
Aunque nunca lo reconociera explcitamente, Henry consideraba como propias determinadas
circunscripciones, y Europa era un de ellas. Wall Street era otra.
En 1973 y a principios de 1974 la empresa obtuvo pinges beneficios, a pesar de la crisis del
petrleo desencadenada por la OPEP. Algunos altos cargos de la empresa fuimos a Nueva York para
hablar ante una convencin de cien representantes de los grandes bancos y sociedades de inversin.
Henry se opuso en todo momento a este tipo de asambleas.
-No me gusta andar por ah dando pistas a los crculos bolssticos sola decir.
Sin embargo, todas las empresas con cotizacin en bolsa mantenan contactos peridicos con los
integrantes de la comunidad financiera. Formaba parte de la mecnica del negocio.
Cuando le lleg el turno de hablar a Henry, estaba bastante bebido. Empez a balbucir ni ms ni
menos cmo se desenvolva la actividad econmica de la empresa. Ed Lundy, director de los
servicios financieros, se inclin hacia m y me dijo:
-Bueno, Lee, ser mejor que te esfuerces al mximo; trata de salvar la cara de la empresa, pues de
lo contrario nos tomarn por imbciles.
Me levant y tom la palabra, cosa que tal vez fue el principio del fin en lo que a mis relaciones se
refiere.
A la maana siguiente,, Henry me llam a su despacho y me solt:
Hablas con demasiada gente de fuera de la empresa.
Con ello pretenda decir que le pareca bien que mantuviese contacto con los concesionarios y los
proveedores, pero que me convena alejarme de los medios prximos a Wall Street; de lo contrario,
la gente iba a creer que era yo quien diriga la empresa, y sta era una idea que Henry no poda
digerir.
Aquel mismo da se anularon sendas convocatorias de parecida ndole, a celebrar en Chicago y
San Francisco.
-Se acab. Nunca volveremos a participar en este tipo de asambleas -advirti Henry-. Basta de ir
por esos mundos pregonando lo que hacemos o dejamos de hacer.
A Henry le traa sin cuidado que yo adquiriese notoriedad pblica, siempre y cuando me ciera
estrictamente al terreno del automvil. Despus de que mi imagen apareciese en la portada del
suplemento dominical del New York Times, me envi un telegrama de felicitacin al hotel de Roma
donde me hospedaba. Pero si los elogios procedan de lo que consideraba su esfera de influencia,
entonces le dola en lo ms hondo.
Ahora bien, no hay duda de que casi todo el mundo es responsable ante otra persona. Para unos
son los padres o los hijos, para otros sus esposas, sus patrones y hasta sus perros, e incluso hay
quienes se consideran responsables a los ojos de Dios.
Sin embargo, Henry Ford jams se ha credo en la necesidad de rendir cuentas a nadie. En una
empresa que se cotiza en Bolsa, el presidente del consejo de administracin y consejero delegado se
considera moralmente responsable ante sus empleados y accionistas y, por supuesto, la ley le obliga
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a rendir cuentas de su labor ante el consejo de admininistracin. Pero de una manera u otra, Henry
siempre sala bien librado de estas confrontaciones.
La Ford se convirti en empresa pblica, es decir, con cotizacin en Bolsa, en el ao 1956; pero,
en realidad, Henry nunca acept el cambio. Desde su ptica, l era como su abuelo, propietario
legtimo y exclusivo de la empresa, y todos tenan que hacer lo que a l se le antojara. Tratndose del
consejo de administracin, crea -ms que la mayora de los presidentes de empresas- en la tcnica
de la cra de championes, consistente en echarles fertilizante a los consejeros y mantenerlos a
oscuras. Por supuesto que esta actitud vena facilitada por el hecho de que Henry y su familia,
poseedores de slo el 12 por 100 de las acciones, detentaban en la prctica el 40 por 100 de los
derechos de voto.
Su actitud hacia el Gobierno no difera mucho de la posicin que mantena frente a la empresa.
Un da me dijo:
Pagas impuestos?
-Bromea? -pregunt-. Pues claro que los pago!
Por ms vueltas que le diera, lo cierto es que tributaba al Estado el cincuenta por ciento de mis
ganancias.
-No s, pero empiezo a estar preocupado. Este ao tengo que pagar once mil dlares. Es la
primera vez en seis aos que pago algo!
No daba crdito a mis odos.
-Henry, pero cmo se las arregla?
-Mis abogados se ocupan de eso -respondi.
-Vea usted -dije-. No estoy en contra de utilizar los agujeros tributarios que el Gobierno deja al
ciudadano, pero los que trabajan en nuestras fbricas pagan casi lo mismo que usted. No le parece
justo contribuir con la parte que le corresponde? Qu me dice de los gastos militares para la defensa
del pas? Y los de la Armada y la Fuerza Area?
Pero no haba forma de hacerle entrar en razn. Si bien no puedo asegurar que conculcaba las
leyes fiscales, en su caso la norma era: Aprovchate del Gobierno todo lo que puedas.
Durante todos los aos que trabajamos juntos, jams le vi pagar nada de su bolsillo. En una
ocasin, un grupo de accionistas de la Ford contrataron a Roy Cohn, destacado abogado
neoyorquino, para que interpusiese una demanda conjunta contra Henry por cargar a la tesorera de
la sociedad todos sus gastos personales. En el curso de los viajes a Londres, donde tena una
residencia particular, Henry segua cargando sus gastos de estancia a la empresa matriz. Ms an, no
me dej en paz hasta que le dije lo que me costaba la habitacin que yo ocupaba en el Claridge's, y
ello con el nico objeto de que sus notas de gastos no estuvieran por debajo de las mas.
La querella que present Roy Cohn tambin acusaba a Henry de utilizar aviones de la empresa
para trasladar muebles desde Europa a Detroit, para llevar a los perros y gatos de su hermana cuando
necesitaban un lavado o un rapado de las lanas, y tambin por transportar de un lugar de residencia a
otro cajas de champaa Dom Prignon y Chteau-Lafite.
No estoy en condiciones de precisar si todas estas acusaciones tenan fundamento, pero s puedo
atestiguar que en una ocasin cargu en mi avin una chimenea de saln desde Londres a Grosse
Pointe, su lugar habitual de residencia.
Henry tena verdadera locura por los aviones. En un determinado momento la empresa compr a
Nippon Airways un Boeing-727 que el patrn convirti en una aeronave de lujo. Los abogados le
desaconsejaron que utilizase este aparato para sus viajes de recreo y sus escapadas a Europa, salvo
que pagara los gastos de su bolsillo. Pero no cabe duda de que hubiera preferido cruzar el Atlntico a
nado que avenirse a sufragar el coste con su propio dinero.
Entretanto, yo utilizaba el Boeing-727 peridicamente para viajes de negocios a otros continentes,
y el avin se convirti entonces en una espina atravesada en la garganta de Henry. No poda soportar
la idea de que yo utilizase el aparato, cuando l no siempre poda hacerlo.
Un buen da Henry dio instrucciones sbitas de vender el reactor al sha del Irn por cinco millones
de dlares.
El jefe de nuestra flota se qued un tanto sorprendido.
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-Pero, bueno, no sera mejor esperar por si hay otras ofertas? -pregunt.
-No. Quiero que este avin desaparezca de aqu hoy mismo!
La compaa Ford perdi una bonita suma en tan caprichosa transaccin.
Despus de una auditora interna, Henry tuvo que pagar 34.000 dlares a la empresa. Haba sido
atrapado con las manos en la masa, y ni siquiera sus propios auditores estaban dispuestos a sacarle
del atolladero. La nica defensa de Henry fue cargarle el muerto a su esposa, pero el mero hecho de
que admitiera la existencia de un abuso era de por s toda una noticia.
Finalmente el tribunal desestim la demanda interpuesta por Roy Cohn. Los accionistas no
recibieron compensacin alguna, pero el abogado present una factura de 260.000 dlares en
concepto de honorarios. Una vez ms, Henry haba salido bien parado de sus trapcheos.
Sin embargo, todo lo dicho es insignificante en comparacin con el asunto del Renaissance
Center.
El RenCen, como se le conoce vulgarmente, es un imponente conjunto arquitectnico de oficinas,
comercios, tiendas y el hotel ms alto del mundo. Se proyect para integrarlo en un sofisticado plan
para revitalizar el centro de Detroit, que con el tiempo haba ido adquiriendo un aspecto desastrado y
era una zona de asaltos y robos constantes. La causa resida en que muchos de los antiguos
moradores de la zona haban trasladado su domicilio a barrios residenciales de la periferia.
Henry decidi erigir aquel monumento a su mayor gloria y encontrar el dinero necesario para
financiar el proyecto. La contribucin oficial de la Ford fue de seis millones de dlares,
naturalmente con cargo a los fondos de la empresa, y al poco tiempo la suma se elev a doce
millones. A la larga, el monto global de las aportaciones de la empresa sera de 100 millones de
dlares. Esto segn las versiones oficiales. Pero yo calculo que la inversin total en el RenCen fue
de otros doscientos millones ms, contando con el gasto que supone trasladar al centro a cientos de
empleados para poder llenar aquel enjambre inmenso. Ni que decir tiene que slo sali a la luz
pblica una mnima fraccin de lo que la empresa Ford invirti realmente en el vasto complejo.
A m la idea me sent como un tiro. Necesitbamos aquel dinero para mantenernos al nivel de
produccin de la General Motors, no para colocarlo en bienes races. La GM inverta sus beneficios
en la produccin de coches de pequeo o mediano tamao. Varias veces le coment en privado a
Henry lo que opinaba del asunto; pero no me hizo ningn caso.
Muy distinto hubiese sido si Henry se hubiera embarcado en el proyecto RenCen con el espritu
filantrpico que prohombres como Carnegie, Mellon o los Rockefeller, familias que destinaron parte
de su fortuna privada a la creacin de fundaciones y obras de inters pblico.
Pero contrariamente a estos filntropos, la generosidad de Henry se basaba las ms de las veces en
las aportaciones de otras personas; en dinero que no le perteneca a l, sino a la empresa y a sus
accionistas. No es de extraar que nunca se recabase la opinin de los accionistas en esta materia.
Desde el principio, el RenCen fue un fracaso. En 1974, la mitad de los locales y despachos estaban
desocupados, y el captulo de prdidas que arrastraba ascenda ya a 100 millones de dlares.
Para colmar la brecha Henry encarg a Paul Bergmoser, subdirector de la divisin de compras,
que recorriera en avin el pas y presionara a otras firmas comerciales a invertir en RenCen.
Cincuenta y una sociedades aportaron el dinero. De ellas, el 38 por 100 dependan por completo de la
industria del automvil, en especial de la Ford.
Bergmoser visit a los capitostes de empresas como la U.S. Steel y la Goodyear. Entraba con
rostro grave y empezaba su perorata con estas palabras:
-Quiero puntualizar que no estoy aqu en mi condicin de jefe de compras -a pesar de que
anualmente se realizaban operaciones de millones de dlares con ambas compaas-, sino como
enviado personal de Henry Ford, y que mi visita nada tiene que ver con las actividades de la Ford
Motor Company.
Los directivos de sociedades como Budd, Rockwell y U.S. Steel se moran de risa ante aquellos
prolegmenos de Bergie. Ed Speer, director general de U.S. Steel, le dijo que el nico smbolo
apropiado para colocar en el exterior del edificio RenCen era un brazo retorcido.
Debido a la garanta que representaba el nombre de Ford, algunas de las ms importantes tiendas y
almacenes de los Estados Unidos y Europa se avinieron a abrir filiales en el Renaissance Center,
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pero todas pidieron garantas econmicas a la empresa Ford, lo cual llev a la absurda situacin de
que la Ford Motor Company participase en el sector de la alta confeccin, el negocio de joyera y de
las bomboneras de lujo y que, a la vez, cubriese las prdidas durante los dos primero aos, que dicho
sea de paso fueron sustanciales.
Mientras escribo estas palabras, el RenCen se halla el borde del colapso econmico. Hoy,
contemplado muy por encima, constituye un confuso montn de edificios y torres con una serie de
galeras atestadas de comercios y establecimientos bastante corrientes, y por si fuera poco el
aparcamiento cuesta un ojo de la cara. Ah, pero eso s, hay en el centro un precioso despacho dplex,
con chimenea incluida, que cost la friolera de 2.700.000 dlares y que hace las veces de oficina del
seor Henry Ford en el centro comercial de la ciudad.
Muchas veces me he preguntado por qu la prensa no aire el asunto. Entonces se hablaba mucho
de un tipo de periodismo basado en la investigacin meticulosa de los hechos, pero, al menos en
Detroit, nadie quiso husmear en lo que se ocultaba tras el pozo sin fondo del Renaissance Center.
He aqu una de las razones: Henry siempre era un personaje noticiable que daba trabajo a las
rotativas y todo el mundo estaba dispuesto a pasarle por alto sus excesos. Adems, la Ford procuraba
suculentos ingresos en concepto de publicidad. Nadie en Detroit -y tampoco en otras ciudades para
este caso concreto- quera correr el riesgo de irritar a tan prdigo caballero.
Desde mi punto de vista, Henry fue siempre lo que suele llamarse un vividor. Jams sud lo que
ganaba. En cambio, se daba la gran vida. Todo lo que le importaba era el vino, la msica meldica y
las mujeres.
Lo curioso es que durante mucho tiempo estuve convencido de que detestaba al otro sexo (con
excepcin de su madre). Al morir el padre de Henry, Eleanor Clay Ford se hizo cargo de la familia y
de la educacin de Henry hijo, y tambin le llam un poco al orden. Pero en 1976, cuando muri su
madre, todo el mundo del heredero se desmoron. Haba desaparecido la nica mujer por la que
haba sentido respeto. Henry se convirti en un machista exaltado que estaba convencido de que
Dios cre a la mujer para disfrute y placer de los hombres.
En una ocasin se me quej de que las mujeres acabaran hacindose con el control de la Ford y
daran al traste con la empresa. Aduca, para el caso, el ejemplo de la Gulf Oil. Aadi que en ese
momento sus trece nietos con participacin en la compaa detentaban ms poder de voto que l, su
otro hermano y su hermana. Pero lo ms preocupante era en realidad, que de los trece nietos siete
eran nias y slo seis chicos. Ah estaba el origen de todos los males, apostill, porque las mujeres
eran incapaces de dirigir el negocio ms insignificante.
Como de costumbre, Mary capt su manera de ser desde el principio. Ella sola decirme:
-El alcohol destruye todas las inhibiciones y hace que una persona se muestre tal como es en
realidad. Te lo advierto: cuidado con ese hombre!
Lo curioso es que Mary fue una de las contadas mujeres a las que Henry no menospreci. En una
ocasin, durante la celebracin del quincuagsimo aniversario de una amiga ntima de la familia,
Katie Curran, Henry y Mary se enzarzaron en una larga discusin, a la par que el patrn dejaba de
lado a todos los dems. En aquella poca, Henry segua una cura de tratamiento antialcohlico, y
Mary tampoco beba a causa de la diabetes que padeca.
El tema de su conversacin eran las asambleas de trabajo de los altos directivos, que normalmente
se celebraban en lujosas estaciones de recreo o centros vacacionales. Henry se mostr en desacuerdo
con Mary cuando sta manifest que deba invitarse tambin a todas las esposas.
-Ustedes, las mujeres, lo nico que buscan es tener mejor aspecto y lucir ms que sus compaeras
-aleg Henry-, Slo les importan los trapitos y las joyas.
-Est usted muy equivocado -respondi Mary-, Si las respectivas esposas estuvieran all ustedes
tendran buen cuidado de retirarse a dormir puntualmente, en vez de andar por ah perdiendo el
tiempo. La factura de bebidas se reducira a la mitad, y por la maana todos ustedes estaran en las
condiciones debidas para realizar su trabajo como Dios manda. Le aseguro que saldran ganando mil
veces si se optase por invitar a las mujeres.
Henry la escuch sin interrumpirla, y luego se acerc y me coment:
-Tu esposa tiene sentido comn, sabes?
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Para decirle cuatro verdades a Henry haba que pillarle sereno, agarrarle la nariz y retorcrsela.
Mary siempre supo lidiarle sin que el otro le saliese con tarascadas.
Henry se esforzaba por parecer un hombre a la europea, de gustos refinados. Saba mostrarse
encantador cuando se lo propona. Incluso era bastante entendido en vinos y en cuestiones de arte.
Pero, en el fondo, el hombre no era ms que fachada. Despus de echarse al coleto la tercera
botella, se quitaba la mscara. Cambiaba de personalidad, como haca el doctor Jekyll cuando se
converta en mster Hyde.
Debido a la funesta mana de beber ms de la cuenta, siempre que se celebraban reuniones sociales
yo procuraba mantenerme a distancia. Tanto Beacham como McNamara, mis dos mentores, me
previnieron: Aljate de l me dijeron-; se embriagar y te pelears con l por una fruslera.
Ed O'Leary me hizo la misma recomendacin: Ser difcil que te despidan por haber perdido
millones -declar-; pero Henry te echar a la calle cualquier noche que haya bebido en exceso. Te
insultar llamndote "bachicha" y discutiris. Tenlo presente, cuando ocurra ser por una nadera.
Por eso te sugiero que te mantengas fuera de su lnea de fuego.
Procur seguir el consejo, pero Henry empez a comportarse de un modo que rebasaba la mera
grosera.
Uno de los hechos que me hizo ver cul era la catadura del personaje acaeci en 1974, durante una
asamblea de directivos para discutir el programa de igualdad de oportunidades. Se pidi a las
respectivas divisiones que dieran cuenta de los progresos en este rea, sobre todo en lo tocante a la
contratacin y promocin de los negros. Despus de prestar odos a los informes, que no eran nada
de particular, Henry se enfureci:
-Seores, me parece que ustedes lo que tienen es mucha boquilla, pero nada ms.
A rengln seguido nos larg una apasionada perorata sobre cul deba ser nuestra actitud hacia los
negros. Incluso insinu que, de seguir as las cosas, era probable que los avances en este terreno
repercutieran sobre las gratificaciones extras de los directivos que no cumpliesen con los requisitos
del programa.
-De este modo se decidirn a mover el trasero y a tomar las medidas que correspondan con
respecto a la comunidad de raza negra -dijo a modo de conclusin.
Tan emotiva result su alocucin en la mentada asamblea, que hizo afluir lgrimas a mis ojos, tal
como suena. Quiz est en lo cierto y resulte que no estamos esforzndonos lo suficiente me
dije-. Tal vez me he mostrado remiso. Si el patrn se muestra tan afectado, creo que deberamos
poner ms empeo en la tarea.
Finalizada la reunin, nos dirigimos al tico para tomar el almuerzo en el comedor de los
directivos. Tan pronto nos sentamos a la mesa, Henry empez a despotricar contra los negros:
-Malditos patanes -dijo. Se pasean en coche arriba y abajo por Lake Shore Drive, enfrente de
casa. Los detesto, estoy de ellos hasta la coronilla y he pensado en trasladar mi residencia a Suiza,
donde no se ve ni uno solo.
Fue uno de aquellos momentos que nunca he podido olvidar. Me puse en guardia. El tipo me
haba hecho llorar de pena y una hora ms tarde dejaba a los negros como un trapo sucio. Todo haba
sido una comedia. En el fondo, les odiaba a muerte.
Fue entonces cuando ca realmente en la cuenta de que estaba trabajando para un hijo de mala
madre.
En Allentown aprend que la intolerancia y el fanatismo son defectos reprobables; pero al menos,
mis condiscpulos del instituto escolar no escondan su forma de pensar. Pero Henry, adems de
racista, era un hipcrita.
En pblico aparentaba ser el empresario ms progresista del pas; pero entre bastidores escarneca a
todo bicho viviente. Hasta 1975, la nica minora tnica a la que Henry no haba vituperado eran los
italianos. Sin embargo, muy pronto recuperara con creces el tiempo perdido.

83

X
1975, el ao fatdico
En 1975, Henry Ford empez a poner en prctica su tctica encaminada a destruirme lenta y
sistemticamente.
Hasta entonces me haba dejado en completa libertad de movimientos, pero aquel ao se quej de
punzadas dolorosas en el pecho y, en verdad, su aspecto no era bueno. Fue entonces cuando el rey
Henry empez a cobrar conciencia de que era un ser mortal.
Sus modos cambiaron y se mostr insultante. Imagino que por dentro andara dicindose: No
quiero que ese intruso italiano se haga cargo del negocio. Qu pasar con la participacin familiar si
me da un ataque al corazn y me muero? Antes de que me d cuenta, entrar por la noche en mi
despacho, mandar quitar el nombre Ford de la fachada y pondr en su lugar el de lacocca Motor
Company. Qu ser entonces de Edsel, mi hijo?.
En el momento en que Henry lleg al convencimiento de que yo pretenda usurpar el trono fue
cuando decidi librarse de m. Pero le faltaban agallas para realizar l solito todo el trabajo sucio.
Adems, le constaba que abandonado a su solo esfuerzo jams saldra impune. Por todo ello prefiri
actuar con maquiavelismo y opt por infligirme toda suerte de humillaciones, en la creencia de que
con ello me inducira a dejar la empresa.
Henry dej caer la primera bomba estando yo ausente del pas. A principios de 1975 part para una
rpida gira de dos semanas por Oriente Medio, como integrante de una delegacin de altos directivos
convocados por la revista Time para lograr un conocimiento ms objetivo y directo del entorno rabe
e israel.
El 3 de febrero, fecha de mi retorno a Estados Unidos, me sorprendi mucho encontrarme con
Chalmers Goyert, mi director adjunto, en el aeropuerto J. F. Kennedy de Nueva York.
-Qu sucede? -pregunt.
-La cosa se est poniendo muy fea -respondi.
Y no exageraba. Escuch el relato que me hizo Goyert del increble suceso sobrevenido mientras
me hallaba de viaje. Unos das antes, mientras un grupo de los componentes de la expedicin
visitbamos al rey Faisal de Arabia Saud, Henry convoc inopinadamente una asamblea
extraordinaria de altos cargos de la empresa.
Las repercusiones de esta reunin se dejan sentir incluso en la actualidad. Henry estaba muy
preocupado por el giro de los acontecimientos a raz de la situacin creada por la OPEP. El hombre
que se haba otorgado el mrito de poner nuevamente en pie la Ford Motor Company despus de la
segunda guerra mundial se hallaba atenazado por el miedo. Los rabes haban lanzado una fuerte
embestida contra las naciones industrializadas, y eso era ms de lo que l poda soportar.
Convencido de la inminencia de una fuerte recesin econmica, orden reducir en 2.000 millones
de dlares el presupuesto elaborado con vistas a nuestra futura produccin. Con esta decisin
suprimi de un plumazo muchos de los productos que nos hubiesen permitido resistir a la
competencia: productos tan bsicos como los coches de pequeo tamao y la construccin de todo lo
relacionado con los turismos de traccin delantera.
En el curso de la asamblea, Henry proclam: Soy el Sewell Avery de la Ford. El augurio y la
referencia eran de mal presagio.
Sewell Avery fue el director de los grandes almacenes Montgomery Ward, un empresario
conservador que al trmino de la segunda guerra mundial decidi no invertir dinero alguno en la
firma con vistas a su modernizacin y puesta al da. Estaba convencido de que el mundo se iba a
partir en dos y de que Estados Unidos era una nacin condenada al olvido. Su decisin demostr ser
fatdica para la firma que diriga, ya que Sears se le anticip y le quit la plaza que ocupaba en el
mercado nacional.
Pues bien, las palabras de Henry tenan connotaciones parecidas en el sector que nos era propio.
A m no me result difcil desentraar el significado de aquel gesto. Henry esper a que yo
estuviese a muchos kilmetros de distancia para convocar una reunin que suplantaba de forma
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manifiesta mis competencias y responsabilidades, una asamblea que, adems, iba contra todas mis
teoras y convicciones en el campo profesional.
Aquel da Henry infligi un dao incalculable a la empresa. Los modelos Topaz y Tempo -coches
de mediano tamao con traccin delantera- no se pusieron a la venta hasta mayo de 1983, siendo as
que yo haba previsto su lanzamiento cuatro o cinco aos antes, cuando la gente peda a gritos coches
de bajo consumo y tamao reducido. Pero en 1979 el seor Ford ni siquiera tena planeada la
estrategia de respuesta a la crisis petrolera de 1973.
Yo estaba enfadadsimo. La OPEP ya haba puesto en claro que sin automviles econmicos no
tenamos nada que hacer. Por su parte, la GM y la Chrysler trabajaban a un ritmo endemoniado para
sacar a tiempo sus respectivos utilitarios. Y mientras, en el pinculo de la Ford, el mandams
ocultaba la cabeza bajo la arena.
Todos los meses, despus de la junta del consejo de administracin, Franklin Murphy, el padre
espiritual de la camarilla, se dejaba caer invariablemente por mi despacho. Haba sido presidente
de la Universidad de California en Los ngeles (UCLA), y en aquel entonces era presidente del
consejo de Los Angeles Times-Mirror Company y confidente de antiguo de Henry Ford.
Murphy siempre me daba sinceramente consejo, no sobre cmo dirigir la empresa, sino sobre el
modo de entenderme con Henry.
-Est sometido a mucha tensin -me dijo un da-. Tienes que ser comprensivo. Est pasando un
mal trago con su mujer.
Todos sabamos que el matrimonio de Henry con Cristina estaba a punto de naufragar. Haca
pocos das que el patrn haba sido detenido en Santa Brbara por conducir en estado de embriguez,
acompaado de su amiga Kathy DuRoss, mientras Cristina se hallaba ausente en Katmand en casa
de su buena amiga Imelda Marcos, esposa del presidente de Filipinas.
Justo unos das antes tuve que guardar cama por causa de la gripe, lo cual me impidi asistir a una
ominosa reunin a propsito de un suceso sorprendente.
El da 14 de febrero, estando yo ausente, Henry convoc una reunin con la plana mayor de la
empresa al objeto de debatir la situacin en Indonesia. Por lo visto, Henry haba autorizado a Paul
Lorenz, uno de nuestros subdirectores y hombre de confianza de la empresa, para que pagase una
comisin de un milln de dlares a un general indonesio, a cambio de lo cual la Ford se
beneficiara de una contrata de 29 millones para la construccin de quince estaciones
transmisoras-receptoras de captacin de seales va satlite.
Pero en cuanto se filtr la noticia de la comisin, Henry envi a dos de los nuestros a Yakarta
para explicarle al militar en cuestin que la Ford no tena por costumbre operar comercialmente de
acuerdo con estos mdulos.
Ahora bien, Lorenz tabajaba bajo mi supervisin, y cuando me enter de lo ocurrido lo llam a mi
despacho.
-Paul -dije-, cmo se te ocurri ofrecerle un milln de pavos a este general?
Paul era un hombre correcto y competente, y tambin digno de confianza. No quera
comprometer a nadie en la empresa.
-Fue un error por mi parte -respondi.
-Un error? -prosegu-. Nadie regala un milln de dlares por equivocacin!
Guard silencio, pero ante mi insistencia, manifest:
-Supongo que no me crees capaz de hacer una cosa as por propia iniciativa, verdad?
-No entiendo lo que quieres decir. Insinas que alguien te impuls a ello?
A lo cual replic Paul:
-Bueno, yo no dira tanto, pero el presidente del consejo vino a darme indirectamente el visto
bueno, y coment: As funcionan las cosas por aquellos andurriales.
Ahora bien, es cierto que en ocasiones las empresas norteamericanas que tienen intereses en
pases del Tercer Mundo han de recurrir al soborno. Pero que yo supiera, esta circunstancia nunca se
haba dado en el caso de la Ford.
Tan pronto la prensa y dems medios de difusin se hicieron eco de la noticia, se inici en el seno
de la empresa una frentica labor de encubrimiento. Yo dira que fue al menos tan impresionante
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como lo ocurrido en el caso Watergate. Se procedi a una expurgacin exhaustiva de los archivos y
se convocaron reuniones especiales para coordinar las explicaciones y excusas de cara al exterior.
No hubo ms remedio que despedir a Paul Lorenz y, como de costumbre, la tarea recay sobre m.
-Me ir sin armar revuelo si mi hoja de servicios queda limpia -manifest-, Pero t sabes que
estoy pagando por otro. Nunca me hubiese atrevido a obrar como lo hice de no haber contado con la
aprobacin de las ms altas esferas.
Conoca bien a Paul y me constaba que deca la verdad.
Al cabo de unos das Henry me hizo una especie de confesin.
-Pienso que tal vez Lorenz crey que yo daba el visto bueno al pago de un soborno. Quiz
desorientase al pobre infeliz.
Un ao y medio ms tarde tuve ocasin de echar un vistazo a la relacin de primas y cantidades
pagadas por indemnizacin, y descubr que Henry decidi finiquitar a Paul Lorenz con la suma de
100.000 dlares.
-Yo desped a ese chico -le dije a Henry-, Cmo es posible que le concediera una compensacin
de cien mil dlares?
-Bueno -contest Henry-, en realidad no era un mal tipo.
Otra vez aquellos procedimientos al estilo Watergate. Lorenz carg con las culpas, mientras el
patrn cuidaba de tenerle contento.
Tambin en esta ocasin los medios de difusin trataron con mimo a Henry, y lo propio hicieron
los tribunales. A m me requirieron para que prestase declaracin sobre el incidente de la
comisin, pero Henry ni siquiera compareci. No acierto a comprender cmo se las arreglaba.
Durante aquel invierno la compaa anunci a los accionistas que el balance del cuarto trimestre
de 1974 se haba saldado con unas prdidas de 12 millones de dlares, lo que en trminos absolutos
era una nimiedad. En comparacin con los resultados de la industria automovilstica entre 1979 y
1982, una prdida de este calibre hubiera sido motivo de celebracin.
De todos modos era la primera vez, desde 1946, que la Ford Motor Company presentaba una
cuenta trimestral de signo negativo. As pues, adems de su estado de salud y del naufragio de su
matrimonio, Henry tena un motivo ms de preocupacin. Como resultado, se incrementaron sus
rarezas y extravagancias.
Por aquel entonces yo tena como secretaria a una mujer de portentosas cualidades llamada Betty
Martin. De no ser por el machismo que imperaba en la empresa, Betty hubiera podido ser
subdirectora o directora adjunta; en todo caso, superaba con creces a la mayora de los tipos que
trabajaban a mis rdenes.
Betty siempre intua cundo el ambiente ola a podrido. Un da me dijo:
-Acabo de enterarme de que cada vez que usted hace uso de la tarjeta de crdito de la empresa, se
manda un duplicado del cargo al despacho del seor Ford.
Y un par de semanas ms tarde me expuso:
-Su mesa de despacho est siempre bastante desordenada, por lo que a veces, antes de salir, se la
pongo un poco en orden. Siempre recuerdo perfectamente dnde dejo las cosas, pero a la maana
siguiente me encuentro con que han revuelto los papeles. Esto ha sucedido muchas veces, y he
pensado que deba ponerlo en su conocimiento. No creo que sea cosa de las mujeres de la limpieza,
precisamente.
Por la noche le confes a Mary que estaba preocupado. Betty Martin era una mujer muy
ponderada, que detestaba los chismorreos. No me hubiese mencionado lo ocurrido de no estimarlo
oportuno. Algo se estaba cociendo y, como de costumbre, las secretarias eran las primeras en
saberlo.
Despus de estos hechos, las cosas empezaron a cobrar un sesgo cada vez ms extrao. El 10 de
abril, con ocasin de la junta mensual del consejo de administracin, se decidi atajar las prdidas
antes aludidas reduciendo en veinte centavos los dividendos trimestrales, medida que por s sola
supuso un ahorro de 75 millones de dlares anuales.

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Sin embargo, precisamente aquel da, Henry aument los emolumentos de los componentes del
consejo, que pasaron a ser de 47.000 dlares al ao, en vez de 40.000. A eso se le llama neutralizar la
accin de un consejo de administracin.
A finales de mes dimos a conocer que las prdidas del primer trimestre, despus de impuestos, eran
de 11 millones de dlares, lo cual significaba que la empresa haba tenido resultados negativos
durante dos trimestres seguidos.
Henry empezaba a padecer verdaderos extravos. El 11 de julio hizo una demostracin pblica de
sus manas. Convoc una asamblea de los quinientos principales cargos ejecutivos de la empresa, sin
indicar previamente cul era el orden del da, ni tan siquiera a m, cosa verdaderamente extraa
tratndose de una convocatoria tan inusitada.
Una vez congregada la concurrencia en el saln de actos, Henry procedi a pronunciar un discurso.
Empez diciendo que l era el capitn de la nave. Luego afirm que los altos cargos a los que tena
encomendada la gestin de la empresa se equivocaban siempre. Siendo yo el director general, no
haba que especular mucho para sacar conclusiones. Fue una asamblea sin precedentes. Henry divag
todo el tiempo y a menudo se mostr incoherente. La gente sali preguntndose qu demonios estaba
pasando all.
Despus de la convocatoria todos empezamos a preguntarnos si Henry estaba volvindose loco, y
el personal empez a ponerse nervioso. La empresa qued como paralizada. Nadie se aplicaba a la
tarea, sino que todo eran cbalas sobre lo que estara tramando Henry y a favor de quines deban
tomar partido.
Si bien, por lo general, la prensa estuvo bastante al margen de tales incidencias, nuestros
concesionarios adivinaron que algo no marchaba como era debido. El 10 de febrero de 1976, la
divisin Ford celebr en Las Vegas una asamblea de concesionarios y agentes de ventas autorizados.
Las actas de las reuniones rezan textualmente: A lo que parece, predominan las intrigas en la cpula
de la Ford Motor Company, lo cual menoscaba la eficaz gestin de los directores... Henry Ford II no
ofrece, en la actual situacin, una administracin de la entidad y el nivel que sus concesionarios
esperan de su persona.
Los distribuidores oficiales tambin manifestaron su inquietud por la falta de novedades en
materia de vehculos y dijeron hallarse bloqueados en relacin con la General Motors.
A lo largo de la pugna que sostuve con Henry, los concesionarios dejaron bien claro que estaban de
mi lado, lo cual no hizo ms que empeorar las cosas. Cada declaracin de los distribuidores a favor de
mi postura procuraba municin suplementaria a Henry para que disparara contra m. La empresa
Ford no era precisamente una democracia, de modo que el simple hecho de que yo gozara de
popularidad entre las tropas constitua motivo suficiente para convencer al patrn de que era un
individuo peligroso.
Pero esta serie de acontecimientos eran menudencias comparado con lo que fue autntica primicia
del ao.
En el otoo de 1975 requiri la presencia de Paul Bergmser y le hizo blanco de sus crticas por
tener tratos con Bill Fugazy, dueo de una agencia de viajes y de alquiler de una empresa de coches
de lujo con sede en Nueva York, que adems cuidaba de los programas de incentivacin de cara a los
concesionarios de la marca.
-Es que no le da miedo Fugazy? -pregunt Henry-, No teme acabar en el fondo del East River
con un buen par de bloques de cemento por zapatos?
Pocos das despus de esta entrevista, Henry me mand llamar.
-S que Fugazy es un buen amigo tuyo, pero he dado instrucciones de que se investigue a fondo
sobre l.
-Ocurre algo? -pregunt.
-Creo que est relacionado con la Mafia -respondi Henry.
-Pero esto es absurdo -manifest-. Su abuelo empez el negocio de la agencia de viajes en mil
ochocientos setenta. Adems, yo he cenado con l en compaa del cardenal Spellman. Est
relacionado con gente de lo ms honorable.

87

-No tengo constancia de este punto. Es dueo de una empresa de alquiler de turismos de lujo y ya
sabemos que estos negocios y el transporte por carretera son cosa de la Mafia.
-Supongo que no habla en serio -repliqu-. Si estuviese metido en la Mafia, por qu pierde tanto
dinero?
No pareci que este argumento hiciese mucho efecto en Henry, de forma que cambi de rumbo y
le record que fue precisamente Fugazy el que logr arreglar las cosas para que el papa Pablo VI
viajara en un Lincoln y no en un Cadillac cuando el pontfice estuvo en Nueva York.
Pero Henry se mantuvo en sus trece. Despus, lo nico que supe fue lo que me cont Fugazy. Al
parecer, se le haban llevado del despacho los archivos sin contar con su permiso. Tambin estaba
convencido de que tena el telfono intervenido, pero no fue posible hallar pruebas acusatorias.
Muy pronto se puso de manifiesto que el caso Fugazy no era ms que un pretexto, una cortina de
humo. El objetivo de la investigacin de Henry no era Fugazy, sino Lee Iacocca.
Las pesquisas, que acabaron costando a la empresa casi dos millones de dlares, se iniciaron en
agosto de 1975. Inspirado por el asunto Watergate, Henry incluso se tom la molestia de designar a
un fiscal especial: Theodore Souris, ex magistrado del Tribunal Supremo del estado de Michigan.
La investigacin empez centrndose en la asamblea de concesionarios Ford celebrada en Las
Vegas. Wendell Coleman, director de nuestra filial de ventas de San Diego, cuid entonces del
captulo relativo a los gastos de organizacin y dems. Pues bien, se le requiri para un interrogatorio
en el que le trataron poco menos que a patadas. Tanto le doli el hecho que escribi un informe
detallado y me lo remiti personalmente.
Segn dicho informe, el 3 de diciembre de 1975 Coleman fue convocado a la sede central, donde
fue entrevistado por dos miembros del departamento de finanzas. Empezaron por enumerarle los
derechos que le otorgaban las leyes y despus le indicaron que no se trataba de una auditora en el
mbito de la divisin Ford, sino de una investigacin realizada a instancia de la casa central (World
Headquarters), al tiempo que le pedan que no hablase del asunto con ninguna otra persona de la
empresa.
La interpelacin empez con un detallado examen de varias cenas con los concesionarios de la
Ford en Las Vegas. Se le pregunt a Coleman si en el curso de una cena-fiesta de ejecutivos en un
lujoso restaurante se ameniz la reunin con la presencia de mujeres, y muy en especial si yo estaba
acompaado de algunas fminas. Despus le asediaron a conciencia sobre por qu haba dado una
generosa propina al jefe de comedor, si Fugazy formaba parte del grupo de invitados, si
determinados ejecutivos se entregaron al juego y si Coleman les facilit dinero a tal efecto.
-Fue una caza de brujas me confes Coleman. Iban en busca de algo... no se qu: mujeres,
juego, cualquier cosa.
Cuando Coleman se quej del sesgo que tomaba el interrogatorio, le preguntaron sin tapujos:
-Facilit usted dinero en algn momento a Lee lacocca para que jugase?
-No.
-Hubo algn ejecutivo que le solicitara dinero para jugar?
-No.
Coleman lleg a la conclusin de que los que llevaban la pesquisi- toria estaban convencidos de
que l se dedicaba a repartir billetes sin freno a los altos directivos de la compaa presentes en el
lugar.
So pretexto de llevar a cabo una auditora sobre gastos de viaje y representacin de altos cargos,
Henry emprendi en realidad una investigacin a fondo tanto de mi vida personal como profesional.
La auditora en cuestin consisti en algo as como cincuenta y tantas entrevistas, no slo con
ejecutivos de la Ford, sino tambin con muchos de nuestros proveedores, como U.S. Steel y Budd,
adems de las empresas de publicidad con las que trabajbamos regularmente.
A pesar del gigantesco esfuerzo desarrollado, la pesquisitoria no consigui sacar a la luz nign
hecho incriminatorio, ni en lo tocante a m ni a mis colaboradores ms allegados.
Se entreg un informe completo a Franklin Murphy, el cual vino a verme y manifest:
No tienes por qu preocuparte. Este asunto ha concluido.
Yo me senta profundamente indignado.
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Por qu ninguno de los que estis en el Consejo de Administracin movisteis un dedo durante
la investigacin? pregunt con extraeza.
Olvdalo respondi Frank. Ya conoces a Henry. Un nio siempre ser un nio. Adems,
sali a la palestra con un can y ste se le convirti en una pistola de bolsillo.
Parece que despus de malgastar dos millones de dlares, para al final no descubrir indicio de
culpabilidad alguno, una persona normal hubiera tenido que pedir disculpas o dar muestras de cierto
arrepentimiento. Un individuo en sus cabales se habra dicho a s mismo: Bien, he ordenado
verificar las actividades de mi presidente y de algunos directores adjuntos, y estn ms limpios que
una patena, lo cual me llena de orgullo, porque se llev a cabo una investigacin en toda regla.
Sobre este ltimo aspecto no caba la menor duda. Durante los meses que dur la indagatoria,
salamos fuera del edificio para telefonear. Sabamos que Henry haba ido a Japn, y se qued
prendado de todos los adminculos electrnicos de escucha que tuvo ocasin de ver all, algunos de
ellos muy potentes. Segn nos cont Bill Bourke, uno de nuestros directores adjuntos, Henry haba
comprado un aparatito de 10.000 dlares capaz de interferir conversaciones de un edificio a otro, y
asegur que l lo vio con sus propios ojos. Tratndose de Henry, no pongo en duda la veracidad de
sus palabras.
Resulta difcil expresar el revuelo que arm este asunto entre los altos cargos de la empresa.
Empezamos a mirar debajo de las mesas y a conversar en voz baja. Ben Bidwell, que posteriormente
fue director general de la Hertz antes de que se incorporase a mi equipo en la Chrysler, sola
comentar que durante aquel perodo tena miedo de hablar incluso en los pasillos. As pues, hombres
hechos y derechos andaban como locos por miedo a que el rey pudiera condenarles a muerte.
Era una situacin absurda. Un hombre rico desde la cuna provocaba una confusin sin precedente
y suma a una empresa en un infierno que dur tres aos slo por capricho. Jugaba con la vida
familiar y profesional de la gente. A muchos les dio por beber ms de la. cuenta. El ambiente se
deterior en no pocos hogares, y todos se sentan impotentes. Era como una fuerza ciega, un
monstruo destructivo campando por sus respetos.
Este era el ambiente que reinaba en la Glass House en 1975.
Y yo hubiese debido aprovechar aquella circunstancia para dejar la empresa.
Es indiscutible que Henry confiaba en que yo acabara por hartarme y presentara la dimisin.
Imagino que al principio se dira: -Voy a ver qu averiguo sobre este sujeto. Siempre viajando y
dndose la gran vida. Si escarbo lo bastante hondo, encontrar el filn.
Pero le sali el tiro por la culata. Al trmino de las pesquisas mis amigos lanzaron un suspiro de
alivio: Menos mal que se ha terminado, dijeron.
Yo les respond que se equivocaban:
-Henry ha salido con las manos vacas. Est como loco. Es ahora cuando vamos a tener problemas
de verdad.

89

XI
La confrontacin decisiva
A menudo me pregunto por qu no abandon la empresa al trmino de 1975. Por qu me resign
al destino que Henry estaba trazndome? Cmo permit que otro hombre se hiciera con mi destino y
la emprendiera con l?
Vistas las cosas en retrospectiva, apenas acierto a discernir cmo logr soportar la tensin de
aquellos aos. Era tal el cmulo de anomalas que me ocurran, que adquir la costumbre de plasmar
todos los incidentes sobre papel. Mary me alentaba en esta tarea: -Conserva todo este material -me
deca-. Puede que algn da quieras escribir un libro. Nadie dara crdito a las cosas que tenemos que
soportar.
As pues, por qu no acab con todo de una vez y me largu? En primer lugar, porque todos los
que atraviesan por malos momentos confan en que las cosas terminarn por encauzarse, y yo no era
una excepcin a la regla. Quiz Henry se serenase o el consejo de administracin pusiera freno a sus
desmanes.
Tambin pensaba que tal vez su hermano Bill, que posea el doble de acciones que Henry,
anunciase un buen da: Miren ustedes, mi hermano est chiflado y he venido a sustituirle. Me
constaba, por supuesto, que la idea le haba pasado por la cabeza, pero nunca lleg a ponerla en
prctica.
Por qu aguant en la firma? En parte, porque me resultaba difcil imaginarme a m mismo
trabajando para otra empresa. Haba pasado en la Ford toda mi vida de adulto, y all quera seguir. El
Mustang, el Mark III y el Fiesta eran mis criaturas. Adems, contaba con un montn de aliados. Los
proveedores seguan recibiendo pedidos de importancia y los concesionarios comentaban que nunca
haban hecho negocios tan saneados. Al propio tiempo, los directores de planta y de taller
disfrutaban de elevados emolumentos compensaciones suplementarias. A menos que yo fuese una
especie de hechicero dotado de poderes mgicos, la lgica me induca a pensar que la aceptacin de
que gozaba se deba a mi gestin.
No prevea que pudiera darse verdadero enfrentamiento, pero llegado el caso, estaba en
condiciones de presentar batalla. Tena conciencia de lo valiosos que eran mis servicios para la
empresa. Atendiendo a todos los aspectos del negocio, mi labor era mucho ms vital que la realizada
por Henry. En el fondo, crea que por el mero hecho de que la nuestra era una sociedad cuyas
acciones se cotizaban en Bolsa, acabara por prevalecer la vala del hombre sobre las intrigas.
He de reconocer que tambin era codicioso y que me gustaba el disfrute del cargo que ostentaba,
con las prebendas que llevaba aparejadas: aparcamiento especial, cuarto de bao privado, servicio de
camareros. En fin, que me haba reblandecido y cado en las redes de la buena vida, por as decirlo.
Adems, me resultaba poco menos que imposible hacerme a la idea de ganar menos de 970.000
dlares anuales. Si bien yo era el segundo dentro de la segunda empresa ms importante del ramo, en
la prctica ganaba ms que el presidente de la General Motors. Aquel milln de dlares al ao me
tenan robado el corazn y difcilmente poda encarar con objetividad los hechos.
Estoy convencido de que de los siete pecados capitales, la codicia es el ms reprensible.
Por lo dems, en los recovecos de mi personalidad anidaba sin duda algn defecto o debilidad de
espritu. La gente suele decir que soy hombre tajante, resuelto y firme cuando las cosas van mal. Y
yo pregunto: Dnde estaban estas cualidades en los momentos en que me hacan falta de verdad?
Quiz hubiese tenido que oponer resistencia y defenderme de los ataques. Mary siempre deca que
le hubiera gustado noquear a Henry: Si me dejas que hable yo -sola decir-, voy a contarle cuatro
verdades. S que te juegas el puesto, pero por lo menos nos quedaremos tranquilos.
Entretanto, Henry estaba resuelto a deshacerse de m. Imagino que despus de que la investigacin
que orden resultara un fracaso, pens: Este tipo no se va, as que voy a tener que probar otros
mtodos. No puedo echarle a la calle porque es demasiado popular, y no me queda ms remedio que
el recurso del navajazo. Le cortar en rodajas poco a poco y ni siquiera sabr a dnde han ido a parar
los restos.

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En seguida se vio que las rodajas eran personas de carne y hueso. Segn rumores, Henry tena
una lista de todas mis amistades. Muy pronto tuve ocasin de comprobar que los rumores eran
mucho ms que eso.
Un buen da, sin un motivo que lo justificara, Henry tom el telfono y llam a Leo-Arthur
Kelmenson, director gerente de Ken- yon & Eckhardt, la empresa de publicidad que llevaba la cuenta
de la Lincoln-Mercury.
Kelmenson! bram. Despide a Bill Winn.
Ahora bien, Bill era uno de mis mejores amigos. Tiempo atrs fuimos compaeros de habitacin
en Ann Arbor, donde est ubicada la Universidad de Michigan. Haca slo dos das antes de la
llamada de Henry que Kenyon & Eckhardt haban contratado los servicios de Bill para que se
ocupara de las promociones especiales. Con anterioridad mi amigo tena su propia productora y haba
colaborado numerosas veces con nosotros en el montaje de los espectaculares shows con que
obsequibamos a los concesionarios; su labor fue siempre de lo ms encomiable.
Cuando Kelmeson pudo ponerse en contacto conmigo para comunicarme el despido de Bill, yo me
dispona a pronunciar una conferencia ante un grupo de directivos de empresa, en un acto
patrocinado por la universidad estatal de Michigan. Aquella noche, mi cabeza estuvo en todo
momento pendiente de lo que le haba ocurrido a Bill.
No acertaba a comprender qu fue lo que movi a Henry a tomar esta decisin. Bill Winn era un
tipo de trato fcil y agradable; no era un hombre problemtico. Resultaba imposible que Henry
hubiese tenido un altercado con l, entre otras cosas porque ni siquiera le conoca. Por otra parte, Bill
siempre haba hecho una labor muy meritoria en cuantas ocasiones la Ford le encomend una misin.
De repente comprend. La arbitraria decisin de Henry respecto a Bill Winn era, sencillamente, un
torpe e indirecto ataque contra Lee Iacocca.
El incidente con Bill Winn fue la primera salva de una larga guerra de desgaste cuya escalada
decisiva se inici en 1976. Por si me quedaba alguna duda, la embestida contra Harold Sperlich, que
fue la siguiente maniobra, me proporcion las pruebas irrefutables que necesitaba.
Hal Sperlich es uno de esos personajes legendarios en Detroit sobre los que la gente dice que, en
vez de sangre, tiene gasolina en las venas. Trabaj conmigo en calidad de ingeniero y planificador
de producto durante las dcadas de 1960 y 1970. Desempe un papel de primer orden en la
concepcin de nuevos modelos, en especial el Mustang y el Fiesta.
Tan grande es su talento que resulta difcil encontrar los adjetivos adecuados. Es posible que sea el
individuo que ms sabe de coches en Detroit. Hombre de rpida acometida, posea una extraordinaria
capacidad para llegar a la raz del problema... y resolverlo antes que nadie.
En mi condicin de director general (presidente) de la Ford, una de mis tareas era presidir el comit
para la planificacin del producto. En el curso de estas reuniones, Hal Sperlich se sentaba a mi
izquierda, mientras que Henry lo haca a mi derecha. De vez en cuando Henry intervena con un
gruido o con un movimiento de cabeza. En estas asambleas nunca hablaba demasiado. A decir
verdad, por lo general los asistentes prestaban ms atencin a la expresin del semblante del patrn
que a las ideas que se exponan.
Era obvio que a Henry no le gustaba Sperlich ni lo que deca. Hal era un sujeto impulsivo y brusco
que jams demostr mucha deferencia hacia el rey. Aunque intentaba contenerse y mostrarse un poco
diplomtico, era bien patente el antagonismo entre los dos hombres. Sperlich, en efecto, dotado de
prodigiosa intuicin, insista en la produccin de coches de pequeo tamao, que era justamente lo
ltimo capaz de satisfacer los gustos de Henry y, tambin, lo ltimo que deseaba or.
Un da, despus de una reunin del comit antedicho, Henry me llam a su despacho y me espet:
-Este Sperlich me cae muy mal, y no quiero que se siente a tu lado. Se pasa el rato murmurndote
cosas al odo. No quiero veros ms a los dos confabulados de esta manera contra m.
No tuve ms remedio que llamar a Sperlich y poperle al corriente.
Hal -dije-, ya s que es ridculo, pero no puedes sentarte ms a mi lado en el comit.
Hasta aqu poda llegar, pero no ms. Hal era sin duda alguna el mejor de mis hombres, y nadie en
el mundo poda obligarme a prescindir de sus servicios y sentarlo en el banquillo.

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A la postre result que lo nico que pude hacer para salvar el pellejo de Hal fue apaarlo por
completo de la vista de Henry, y le encargu la gestin de una serie de proyectos en Europa. Al poco
tiempo empez a cruzar el charco en ambas direcciones. Fuera cual fuese la dificultad o el problema,
Hal vena en mi ayuda y tratbamos de enderezar la situacin. El Ford Fiesta fue el ms espectacular
de sus logros, pero casi todo lo que tocaba se converta en oro.
Transcurrido algn tiempo, Henry me llam y me orden que despidiese a Hal Sperlich.
-Henry dije-, supongo que bromeas, no? Es el mejor elemento con que contamos.
Despdele sin demora insisti.
La jornada de trabajo tocaba a su fin y yo estaba a punto de salir del inmueble para tomar un avin
con destino a Nueva York. Le pregunt a Henry si el asunto no poda esperar hasta mi vuelta.
-Si no lo echas a la calle ahora mismo, a lo mejor sals los dos por la misma puerta -respondi
Henry.
Me constaba que era intil ofrecer resistencia, pese a lo cual intent argumentar una vez ms con
el reyezuelo.
-Sperlich concibi el Mustang -manifest-. Ha hecho ganar millones a la compaa.
-Mira, no me vengas con exageraciones -replic Henry-, No lo puedo ver, y t no tienes ningn
derecho a preguntar por qu. Simplemente, no me es simptico y quiero que se haga como digo.
A Hal aquella medida le sent como un tiro. Aunque ambos preveamos que poda ocurrir, uno
siempre piensa que si cumple con su tarea, la justicia terminar por imponerse. Hal estaba
plenamente convencido de que sus grandes cualidades eran suficientes para garantizar su
permanencia en la Ford. Pero se olvid de que el clima reinante en la empresa era una dictadura, no
una democracia.
-Muchacho, esto es una basura -le dije a Sperlich-, y seguramente lo mejor que yo podra hacer es
irme contigo. Aunque ocupe un cargo ms encumbrado, tengo que masticar la misma porquera. Es
posible que, en el fondo, Henry te est haciendo un favor. En un medio ms democrtico sabran
reconocer y compensar tu talento. Ya s que ahora cuesta decirlo, pero quiz algn da vuelvas la
vista atrs y tengas que darle las gracias a Henry por haberte echado a la calle.
Mis palabras resultaron profticas. Poco despus de que Hal fuese despedido, el presidente de la
Chrysler le invit a almorzar, y a principios de 1977 empez a trabajar para esta firma. En seguida
pas a ocupar un puesto relevante en la planificacin de la divisin de turismos de pequeo y
mediano tamao, donde tuvo ocasin de poner en prctica todo aquello que en la Ford se le impeda
hacer.
En la actualidad es el presidente de la Chrysler, y los acontecimientos han tomado un giro
realmente fantstico, ya ~>ue los coches de traccin delantera que ha concebido, en especial el
nuevo T-115 -esos que Henry nunca le permiti producir- le estn ganando terreno a la Ford sin duda
alguna.
A principios de 1977 Henry declar la guerra. Mand llamar a la empresa de consultores
McKinsey & Company para reorganizar las estructuras de la alta direccin. Una vez concluido el
estudio final, un alto ejecutivo de dicha firma me dej sobre la mesa de despacho una nota que deca:
T quieto aqu, Lee; aunque no ser tarea fcil. Tu patrn es un dictador de la cabeza a los pies y no
s cmo logris aguantarle.
Despus de varios meses de anlisis y examen, y tras pagar un par de millones en concepto de
honorarios, McKinsey formul sus recomendaciones. El plan de organizacin propuesto comprenda
la formacin de una trotka, una direccin general colegiada, en sustitucin de la tradicional frmula:
presidente del consejo-director general.
La nueva organizacin se introdujo oficialmente en abril. Ni que decir tiene que Henry continu
como presidente del consejo de administracin y consejero-delegado, al tiempo que Phil Caldwell
era nombrado vicepresidente del consejo y yo director general ejecutivo.
Cada uno de los tres tena una esfera definida de atribuciones, pero el cambio capital -y la razn
evidente de la nueva estructura organizativa- se puso de manifiesto en el memorndum de orden
interno que Henry mand distribuir y en el que se especificaba lo siguiente: El vicepresidente del
consejo es el consejero-delegado en funciones, en ausencia del presidente del consejo de
92

administracin. Dicho en otras palabras: si Henry era el primero entre los primeros, Phil Caldwell
era el segundo.
El hecho de que Caldwell pasara a ser el nmero dos de la jerarqua plante la batalla entre Henry
y yo a campo descubierto. Hasta entonces nuestras escaramuzas venan a ser una especie de guerra
de guerrillas; pero a la sazn Henry se volvi ms osado. Todo aquel tinglado organizativo no era
ms que un alambicado y costoso procedimiento para socavar mi autoridad de modo que pareciese
respetable a los ojos de los dems. Sin necesidad de encararse conmigo directamente, Henry se las
haba compuesto para situar a Caldwell por encima de m.
Era una humillacin con todas las de la ley. Cada vez que se celebraba una cena por exigencias del
trabajo, Henry presida la mesa nmero uno, Caldwell la dos y a m me relegaron a la tres. Era como
exponerle a uno a la vergenza pblica exhibindolo en la plaza pblica o en la crcel del pueblo.
Su accin me corroy por dentro, y lo propio hizo con mi esposa y mis hijas. Ellas saban que
estaba sometido a grandes tensiones en el trabajo, pero yo no les contaba los pormenores porque no
quera que perdiesen la cabeza. Me estaba destrozando en mi fuero interno, pero no tena intencin
de ceder a las presiones. Tal vez fuera por amor propio, tal vez por estupidez, pero no quera salir de
la Ford con el rabo entre las piernas.
La oficina de la presidencia era un monstruo tricfalo. Resultaba absurdo que Caldwell, quien
hasta entonces sola trabajar a mis rdenes, se viera repentinamente encaramado por encima de m
sin otra razn justificativa que la mala voluntad del patrn. En privado le manifest a Henry que la
estructura recin creada era un grave error. Pero, con una reaccin muy propia de l, pretendi
tranquilizarme a base de perogrulladas. No te preocupes -dijo, vers cmo al final todo saldr
bien.
Por ms que yo me reconcoma, delante de los dems me erig en defensor de la nueva
organizacin. Les dije a todos los que trabajaban directamente a mis rdenes que la reestructuracin
emprendida resultaba perfectamente coherente.
No es extrao que la direccin colegiada tuviese una vida efmera. En junio de 1978, catorce meses
despus de su puesta en funcionamiento, Henry anunci otro cambio en la plana mayor. En vez de
tres miembros, el equipo constara ahora de cuatro personas. El recin incorporado no era otro que
William Clay Ford, el hermano menor de Henry. Bill se sum a la direccin de la empresa para
garantizar la presencia de un miembro de la familia en el caso de que Henry muriera o su mala salud
le impidiese ejercer sus funciones.
En consecuencia, pas a ocupar el cuarto lugar en el escalafn. Adems, ya no renda cuentas a
Henry, sino a Phil Caldwell, el cual fue nombrado consejero-delegado adjunto. Para redondear la
humillacin que se me haca, Henry no se dign siquiera comunicarme la nueva reorganizacin hasta
un da antes de darse a conocer oficialmente.
Cuando por ltimo se decidi a exponrmelo, declar:
-Me parece que comete una equivocacin.
-As lo hemos decidido yo y el consejo de administracin -contest tajante.
Entrbamos ya en la fase de troceo; una rodaja por sesin. Vea cmo me iban tajando da a da.
Cada maana descubra que me haban amputado un miembro. Entonces hice correr la voz de que no
estaba dispuesto a dejarme avasallar.
Cuatro das ms tarde, el 12 de junio, Henry se reuni con los nueve miembros que integraban el
consejo de administracin y les comunic su intencin de despedirme. En esta ocasin, los
consejeros dieron la de cal.
-No, Henry, te equivocas en esto -le dijeron-. Deja que se serenen los nimos. Tendremos una
charla con Lee y conseguiremos salvar los escollos. Por tu parte, ve a verle y pdele excusas.
-En la junta de hoy he perdido la partida -confes a Franklin Murphy.
Al da siguiente, Henry entr en mi despacho -la tercera vez en ocho aos- y me espet:
-Bien, enterremos el hacha de guerra.
El consejo tom la decisin de que me entrevistara con alguno de sus miembros con objeto de
allanar los obstculos. En el curso de las dos semanas siguientes, habl por separado con Joseph Culiman, presidente del consejo de Philip Morris, de Nueva York, y con George Bennett, director general
93

de State Street Investment Corporation, de Boston. Nada haba de secreto en estas reuniones, puesto
que se realizaron a instancias del propio consejo de administracin de la Ford. Yo me desplac en
avin para celebrar dichas entrevistas, utilizando el aparato de la compaa y presentando despus la
correspondiente nota de gastos, para que quedase constancia en los archivos.
Pero aquella paz ficticia no dur ms de un mes. Al atardecer del 12 de julio de 1978, Henry cen
con los consejeros externos de la empresa, como haca todos los meses, la vspera de la reunin
oficial del consejo de administracin. Una vez ms, manifest su propsito de echarme a la calle. En
esta ocasin aleg que estaba conspirando a sus espaldas, acusndome de maniobras con algunos
consejeros externos, a pesar de haber sido ellos quienes manifestaron el deseo de hablar conmigo.
Aadi tambin que la relacin entre l y yo siempre haba sido poco consistente. Por lo visto, Henry
Ford necesit treinta y dos aos para llegar a la conclusin de que no nos avenamos.
De nuevo algunos de los componentes del consejo se mostraron en desacuerdo. Adujeron mi
lealtad a la empresa y la vala de los servicios prestados hasta el momento, y pidieron a Henry que me
volviera a otorgar el segundo puesto en la escala de mando.
Henry estaba plido de ira. No asimilaba el hecho tan corriente de que los consejeros, o parte de
ellos, le salieran con aquello.
-Pues tendrn que escoger entre l o yo -manifest con el rostro descompuesto. Tienen veinte
minutos para decidirse dicho lo cual sali de la sala de juntas como una exhalacin.
Hasta el momento no haba osado despedir al hombre que le procuraba unas cuentas de resultados
saneadas, al tipo que inspir la construccin del Mustang, el Mark y el Fiesta y que, adems, gozaba
de estimacin entre la plantilla. Pienso que no estaba seguro de poder manejar la nave por su cuenta.
Pero la frustracin pudo ms que cualquier tipo de razonamiento y acab por perder los estribos.
Llevo tres aos cercndole debi de pensar, y ese hijo de mala madre an sigue aqu. Viendo
que no lograba desalojarme, se decidi por el ataque frontal y sin disimulos. Siempre estara a tiempo
de justificar sus actos.
Aquella misma noche recib una llamada telefnica de Keith Crain editor de Automotive News, el
semanario que recoga todas las incidencias en el sector del automvil.
Dime que no es verdad inquiri al otro extremo del hilo.
En un tris me imagin lo que haba ocurrido. Crain era ntimo amigo de Edsel, el hijo de Henry, e
intu que ste haba dado instrucciones a Edsel para que filtrase el hecho ante el editor de la
publicacin. De este modo me enterara de que haba sido despedido de manera indirecta, a travs de
la prensa.
Era una maniobra que casaba muy bien con los mtodos de Henry. Quera que conociera mi
despido por medio de terceros. El patrn era un autntico virtuoso en cuanto se trataba de apretar las
clavijas. Por lo dems, con esta jugada, el rey de la empresa se aseguraba de que no tena que
ensuciarse las manos en aquellas vicisitudes...
A la maana siguiente acud al trabajo como de costumbre. En el despacho no observ ningn
detalle indicativo de la situacin. Al llegar la hora del almuerzo empec a dudar de si Keith Grain
haba sido informado. Pero a las tres en punto, la secretaria de Henry me avis de que el patrn
quera verme en su despacho. Lleg el momento, dije para mis adentros.
Cuando penetr en el recinto sagrado vi a Henry y a su hermano Bill sentados ante una mesa de
reuniones marmrea y con una expresin hosca en sus semblantes. Estaban envarados y nerviosos.
Yo, no s por qu, estaba la mar de tranquilo. Me haban puesto ya sobre aviso y saba lo que me
esperaba. La entrevista no tena otro objeto que oficializar los trmites.
No esperaba que Bill estuviese presente para or cmo me comunicaban el despido; pero en el
fondo, tena su razn de ser. La presencia del hermano de Henry pretenda hacerme ver que la
decisin de echarme a la calle no era slo cosa del patrn, sino de la familia entera. Bill era el
accionista con el mayor paquete de acciones de la empresa, con lo cual su presencia conllevaba un
mensaje poltico. Si el hermano pequeo respaldaba la decisin de Henry, poco poda hacer yo
para defenderme.

94

Adems, Henry quera contar con un testigo. Por lo general, el trabajo sucio, los despidos y dems
los delegaba en otras personas, sobre todo en m. Pero en esta ocasin se propona llevarlo a cabo en
persona y, probablemente, el hecho de tener all a su hermano le facilitaba las cosas.
Pero, por otro lado, esta presencia de Bill tambin contribuy a que yo me sintiera ms aliviado.
Era un decidido partidario mo y, a la vez, un buen amigo. Con anterioridad me haba prometido que
cuando las escaramuzas se trocaran en guerra abierta -como los dos sabamos que iba a ocurrir-,
hablara en mi favor. No obstante, saba tambin que no poda confiar por entero en este apoyo,
porque Bill nunca haba plantado cara a su hermano. De todos modos, albergaba la vaga esperanza
de que rompiese una lanza en mi favor.
En el momento en que tom asiento, Henry empez a toser y a carraspear. Era la primera vez que
despeda personalmente a un empleado y no saba por dnde empezar.
-Hay veces en que no me queda ms remedio que hacer las cosas a mi manera -dijo al fin-. He
decidido reorganizar la empresa. Es una de estas cosas que vienen cuesta arriba, pero no queda otra
alternativa. Ha sido un grato trabajo en equipo le mir con escepticismo-, pero creo que es mejor
que dejes la empresa, en beneficio de la compaa.
En ningn momento de aquella conversacin lleg a mencionar la palabra despido.
-Cul es el motivo de esto? -pregunt.
Pero Henry no pudo' darme el ms mnimo argumento.
-Es una cuestin personal -respondi-, y no puedo ser ms explcito. Es una de estas cosas que
pasan, y punto.
Yo insist en que me explicase sus razones, porque me constaba que no poda aducir una sola que
resultara consistente. Por fin, se limit a encogerse de hombros y manifest:
-Bueno, a veces hay gente que no te cae bien, sencillamente; eso es todo.
No me quedaba ms que una carta.
-Y bien, observo que Bill est tambin aqu. Me gustara conocer qu piensa del asunto.
-Ya est todo hablado -dijo Henry.
Me sent decepcionado, aunque no sorprendido. Como suele decirse, tira la sangre mucho y Bill
era un miembro de la dinasta.
-Tengo ciertos derechos adquiridos -manifest-. Espero que sobre este punto no haya discusiones.
Yo pensaba en mi pensin de jubilacin y en los haberes diferidos3 que me correspondan.
-Eso puede arreglarse -declar Henry.
Convinimos en que mi salida oficial de la empresa sera el 15 de octubre de 1978, es decir, el da
en que cumpla 54 aos. De haber anticipado ia fecha, no hubiese tenido derecho a una serie de
ventajas sociales y econmicas reconocidas por la ley.
Hasta entonces nuestra conversacin haba discurrido por cauces de singular moderacin. A
rengln seguido pas a la carga y le enumer a Henry todos los servicios que haba prestado a la
empresa. Finalmente le record que habamos completado recientemente los dos mejores aos de la
historia de la Ford Motor Company. Quera que tuviese muy en cuenta a quin se quitaba de encima.
-Ha escogido un momento poco propicio -manifest-. Es el segundo ao seguido que la cifra de
negocios alcanza los mil ochocientos millones de dlares; es decir, que sumados los dos aos, el
volumen de ventas ha sido de ms de tres mil quinientos millones. Pero apntese bien lo que le digo,
Henry: es muy probable que en su vida vuelva a ver un balance as, y eso porque, en primer lugar,
no tiene puetera idea de cmo se ganan mil ochocientos millones de dlares en este negocio!
No menta. Henry era un maestro consumado en el arte de dilapidar el dinero, pero jams entendi
muy bien de dnde salan las ganancias. Se limitaba a escastillarse en su torre de marfil y a exclamar:
Santo Dios, qu cantidad de dinero ganamos!. Si apareca por la empresa diariamente era para
complacerse en dar rdenes, pero sin saber qu es lo que la haca funcionar y rendir realmente.

3 En el original, deferred compensation. Aplazamiento en la percepcin de parte de los ingresos actuales de un empleado hasta una fecha
posterior, normalmente la jubilacin. Esta frmula intenta reducir la cuanta de los impuestos a pagar, posponiendo los gravmenes fiscales
hasta una fecha en que el afectado pertenecer lgicamente a un grupo fiscal con bases imponibles inferiores. (N. del T.)

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Hacia el final de la entrevista Bill realiz un sincero esfuerzo para inducir a su hermano a cambiar
de opinin. Pero el intento fue titubeante y tardo. Al salir del despacho de Henry observ que a Bill
le resbalaban las lgrimas por las mejillas.
-Esto nunca debiera haber sucedido -repeta-. Es un hombre muy inflexible... Te mostraste tan
fro, tan aplomado -aadi, recuperando la compostura-. Llevas treinta y dos aos con nosotros y ni
siquiera te dio una explicacin. La verdad es que le dejaste fuera de combate. Nadie se haba atrevido
nunca a desafiarle como t lo hiciste. Me sorprende que lo tomara con tanta calma.
-Gracias, Bill -respond-. Yo estoy muerto, pero t y l todava segus con vida.
Bill es un buen hombre, pero siempre ha sido igual: los Ford contra todos y contra el mundo. Sin
embargo, l y yo seguimos siendo amigos. Me consta que l deseaba sinceramente que continuase
como director general, al igual que me constaba su genuino convencimiento de que nada poda hacer
para tratar de impedir mi despido.
De nuevo en mi despacho empec a recibir llamadas telefnicas de algunos amigos y colegas,
deseosos de conocer el desenlace de los hechos. Por lo visto, se haba propagado ya el rumor de mi
despido. Antes de finalizar la jornada, Henry orden distribuir un crptico memorndum a los altos
cargos de la firma. En l se lea escuetamente: Con carcter inmediato: en adelante debern rendir
cuentas a Philip Caldwell.
Algunos recibieron el memorndum en sus respectivos despachos, pero la mayora lo encontraron
en el asiento delantero de sus automviles. Alguien me dijo ms tarde que haba sido el propio Henry
quien deposit la nota en el interior de los coches. Seguramente pens que era el nico modo de
convencerse de que, por fin, haba perpetrado su fechora.
Aquel da, al salir del despacho para dirigirme a casa, experiment una intensa sensacin de
alivio. A Dios gracias, se acab este infierno, me dije, ya al volante del coche. Si tenan que
echarme a la calle, por lo menos el momento en lo que a m concerna- era muy adecuado. La
empresa acababa de cerrar el semestre con los resultados ms brillantes de toda su historia.
Ya en casa recib una llamada de Lia, mi hija pequea, que se encontraba en una colonia de
vacaciones -era la primera vez que se alejaba de nosotros, y me dijo entre lgrimas que se haba
enterado por la radio de lo sucedido.
Cuando pienso en aquella tremenda semana, lo que ms grabado tengo en la memoria son las
lgrimas de Lia. Aborrezco a Henry por lo que hizo conmigo, pero an le detesto ms por la forma
de llevarlo a cabo. Ni siquiera me dio ocasin de sentarme en compaa de mis hijas para exponerles
la situacin antes de que todo el mundo conociera la noticia, y esto es algo que jams en la vida
podr perdonarle. Lia no slo estaba afligida, sino molesta conmigo porque no la haba puesto en
antecedentes sobre mi inminente despido. No poda creer que ni yo mismo supiera lo que iba a
ocurrir hasta el ltimo momento.
-Cmo es posible que no estuvieras enterado? me pregunt-. T eres el director de esta enorme
empresa y siempre sabes lo que sucede en ella -se lament.
Pero no esta vez, cario.
La chica pas una semana malsima. Imagino que algunas compaeras hallaran un placer
morboso en que la hija del director general de la Ford, a la que nunca faltaba nada, se viera a la sazn
en un deplorable trance.
No tard en hacerse patente que Henry actu impulsivamente al decidir mi despido de forma tan
sbita, aunque el resultado hubiese sido el mismo a largo plazo. Aquella misma semana, la empresa
envi a la prensa un lote de informacin previo al lanzamiento del Mustang 1979. Dentro del
paquete iba un folleto en el que apareca yo de pie frente al coche de inminente aparicin. Pero el da
de la presentacin oficial, que tuvo lugar unas semanas ms tarde en el Dearborn Hyatt Regency, fue
Bill Bourke el que represent a la compaa.
Suele decirse que cuando ms alto est uno, ms dura es la cada. Pues bien, durante aquella
semana fatdica, tuve la impresin de que me precipitaba a un abismo y sbitamente me identifiqu
con todas las personas a las que haba tenido que despedir.

96

Unos meses ms tarde, al empezar a trabajar en la Chrysler, tuve que prescindir de cientos de
ejecutivos para reflotar a la empresa. Intent hacerlo con la mayor delicadeza posible, ya que haba
experimentado en carne propia lo que significaba encontrarse en la calle.
Despus de mi despido fue como si hubiera dejado de existir. Se prohibi el uso de frases como
Lee Iacocca el padre del Mustang; antiguos colaboradores, amigos y colegas, tenan miedo de
hablar conmigo. Unos das antes era un hombre solicitado por todos y, de repente, me rehuan y
evitaban a toda costa.
Lo cierto es que era de sobra conocida la intencin de Henry de purgar a los que daban respaldo a
Iacocca. Quienes no se avinieran a cortar los lazos sociales y profesionales conmigo, se exponan a
que les pusieran de patitas en la calle.
Los que antes se decan mis amigos dejaron de llamarme por temor a que tuviese el telfono
intervenido. Si coincidamos en algn saln del automvil, hacan como que no me haban visto. Los
ms valientes se me acercaban y me estrechaban la mano casi furtivamente, y luego se esfumaban
antes de que el fotgrafo del Detroit Free Press pudiese captar la escena. Pensndolo bien, se decan,
Henry poda ver la fotografa impresa en el peridico, y ello le dara pie para despedir al traidor que
se haba atrevido a mostrarse en pblico con el paria.
La semana de mi despido, Walter Murphy, que durante veinte aos haba sido un ntimo
colaborador y director de los departamentos de relaciones pblicas de la firma a escala mundial,
recibi una llamada telefnica de Henry ya bien entrada la noche.
Le cae bien Iacocca? le pregunt Henry sin ms.
Desde luego que s le respondi Walter.
Entonces, considrese despedido sentenci Henry.
A la maana siguiente reconsider su decisin, pero el hecho ilustra hasta qu punto estaba fuera
de sus cabales.
Al cabo de unos meses, Fred y Burns Cody dieron una fiesta en mi honor. Pues bien, nicamente
asomaron la cabeza un par de amigos de la Ford, y solamente uno de los directores adjuntos, Ben
Bidwell. La verdad es que corri un grave riesgo, ya que al da siguiente, al inicio de la jornada, fue
llamado a captulo.
-Queremos saber quin haba en la fiesta -le dijeron.
Pero la cosa no termin ah. El masajista de la empresa, gran amigo mo, sigui viniendo a casa
durante un ao o dos. Pero he aqu que un domingo no compareci. Dio el pretexto de que estaba
desbordado por el trabajo, pero el caso es que nunca volv a verle el pelo. Sin duda, alguien debi
divulgar que segua dndome masajes en casa y el hombre no poda permitirse el lujo de quedarse sin
empleo. Despus de casi cuatro aos de la fecha de mi despido, la azafata jefe de la flota area de la
empresa fue trasladada de destino y rebajada a un puesto de inferior categora por el simple hecho de
seguir manteniendo una buena amistad con mi esposa y mis hijas.
En lo que a m respecta, las secuelas de lo ocurrido se prolongaron hasta mucho despus de
consumado el hecho. Uno de los mejores amigos que tena en la empresa era, a la vez, gran amigo de
mi familia, con la que vena tratndose desde haca veinticinco aos. Todos los viernes por la noche
jugbamos al pquer. Ambas familias bamos juntas de vacaciones. Sin embargo, desde mi despido
de la Ford no volvi a dar seales de vida, y en 1983, cuando perd a mi esposa Mary, ni se dign
hacer acto de presencia en el sepelio.
Mi padre siempre afirmaba que si al morir cuentas con cinco amigos de verdad, puedes
considerarte dichoso. Con inusitada rapi- dz comprend lo que quera decir.
Fue una amarga leccin. Mantienes una amistad durante aos, compartes con una persona los
buenos y los malos ratos, procuras protegerle cuando las cosas van mal y, al final, el pretendido
camara- da desaparece del mapa sin dejar rastro.
Lo ocurrido era ms que suficiente para inducirle a uno a plantearse preguntas trascendentales. De
haber podido dar marcha atrs, exista por ventura una forma ms adecuada de proteger a mi
familia)' Fue mucho lo que tuvieron que aguantar. Ves cmo tu mujer se va poniendo cada vez ms
enferma -Mary sufri el primer ataque cardiaco menos de tres meses despus de mi despido- y no

97

dejas de preguntarte por lo acertado de tus actos. Basta un hombre sin entraas y un destino cruel
para que tu vida d un vuelco completo.
Como ya he dicho, el despido me doli en lo ms hondo. Cunto hubiese agradecido un
telefonazo de alguien que me dijera: Anda, salgamos a tomar un caf; siento mucho lo sucedido!
Pero he de reconocer que la mayora de mis compaeros de trabajo me abandonaron. Fue la
conmocin ms intensa que haba experimentado hasta entonces.
Hasta cierto punto, soy capaz de comprender su reaccin. No tenan la culpa de que la empresa
dnele trabajaban fuese una dictadura. Sus puestos de trabajo estaban realmente en peligro en caso
de continuar manteniendo conmigo relaciones de amistad. Tenan hipotecas que pagar y una familia
de la que cuidar.
Pero y el Consejo de Administracin? Sus componentes eran los ilustres custodios de la Ford
Motor Company. Se daba por supuesto que constituan el factor de equilibrio necesario para
neutralizar los flagantes abusos de poder de las altas esferas directivas; pero, a juzgar por las
apariencias, su actitud era algo as como: Mientras nos cuiden bien, nosotros seguiremos al
caudillo.
Cuando Henry les puso en la alternativa de escoger entre l y yo, por qu le permitieron que
despidiese al hombre en el que tanto confiaban? Es posible que no pudiesen hacer nada para impedir
el desenlace final, pero por lo menos algunos de ellos debieran haber dimitido para poner de
manifiesto su desacuerdo. Pero no fue as. No hubo uno solo que dijera: Esto es intolerable. De
modo que este tipo da a ganar a la compaa dos mil millones al ao y usted pretende echarlo a la
calle. En tal caso, yo tambin me largo.
He aqu un misterio que me gustara aclarar antes de irme al otro mundo: Cmo pueden estos
individuos conciliar el sueo? Por qu gente como Joe Cullman, George Bennett, Frank Murphy y
Crter Burgess no plantaron cara a Henry? Hasta hoy, realmente no me cabe en la cabeza de qu
forma los miembros del Consejo pueden defender su postura, sea ante ellos mismos o ante los dems.
Despus de dejar la Ford slo volv a saber de Joe Cullman, Marian Heiskell y George Bennett. El
da que firm contrato con la Chrysler, Marian me llam para desearme buena suerte. Era una seora
de verdad.
Segu manteniendo buenas relaciones con George Bennett, de State Street Investment, quien
manifest:
-Sabes bien que si tuviese agallas debiera haber dimitido en el momento en que te echaron. Pero
soy el director de un fondo de jubilacin de la Ford, y si me viniera contigo a la Chrysler me lo
quitaran en un santiamn.
Tras la muerte de Mary recib una carta de Bill Ford y una nota de Franklin Murphy. Pero aqu
acab la cosa. Despus de haber trabajado juntos un montn de aos, sta fue la primera y la ltima
vez que dos miembros del Consejo dieron seales de vida en una etapa especialmente pesarosa de mi
existencia.
Con ocasin de la asamblea anual posterior a mi despido, Roy Cohn se encar con Henry y le
pregunt:
-Despidiendo a Iacocca, de qu modo cree usted que benefici a los accionistas?
Henry se limit a sonrer y respondi escuetamente:
-Bueno, el consejo de administracin apoy esta medida, y lo que le transmito es una informacin
de confianza.
Mi despido fue objeto de mltiples comentarios fuera de la empresa. Walter Cronkite refiri los
detalles en el telediario nocturno de la CBS, y coment que lo sucedido parece sacado de una de
esas trgicas novelas sobre los negocios en el mundo del automvil. El New York Times, en un
artculo de primera plana, aludi a mi despido como una de las ms turbulentas conmociones en la
historia de la Ford Motor Company. Habida cuenta de la agitada singladura de la empresa, decir eso
era decir mucho.
Me agrad en especial un editorial aparecido en Automotive News. Despus de referirse al milln
de dlares que yo perciba anualmente, matizaba que se mire como se mire, lacocca se gan
merecidamente hasta el ltimo centavo. Sin censurar directamente a Henry, el artculo de fondo
98

deca: El hombre que ms vale dentro del ramo es ahora un representante que acta por cuenta
propia.
Bastantes comentaristas y periodistas estimaron que mi despido era nefasto... y difcil de asimilar.
Desde las pginas de economa del Washington Post, Jack Egan escribi que la forma en que se
desarrollaron los acontecimientos suscita interrogantes sobre la medida en que una empresa de la
envergadura de la Ford es administrada como un ducado por el capricho de un hombre.
El peridico local de Warren, Rhode Island, vino a decir otro tanto. Citando un artculo del Wall
Street Journal en el que se justificaba mi despido diciendo que lacocca quiso volar demasiado cerca
del avin presidencial, el articulista escribi: Asusta un poco pensar que la Ford, debido a su
colosalismo en el pas, influye en la vida de todos los ciudadanos. Y a lo que parece, cuanto acontece
en la firma est bajo la supervisin de un viejo arrogante que no rinde cuentas a nadie. Hace,
sencillamente, lo que le place.
El conocido periodista independiente Nicholas von Hoffman, fue incluso ms lejos. Despus de
tildar a Henry de adolescente de sesenta aos, terminaba diciendo: Si un hombre como lacocca no
tiene el empleo seguro, qu puede pasar con el de ustedes?.

99

XII
El da despus
Tan pronto los concesionarios de la Ford se enteraron de mi despido, se llevaron las manos a la
cabeza. Ed Mullane, dueo de un establecimiento concesionario en Bergenfield, Nueva Jersey, y
presidente de la Asociacin de Distribuidores Oficiales de la Ford (integrada por doscientos
miembros), se mostr muy intranquilo.
Mullane ya haba intuido que yo pasaba por momentos difciles y por propia iniciativa mand una
carta a Henry y a todos los componentes del Consejo de Administracin respaldando mi gestin.
Henry le contest dicindole que se ocupara de sus asuntos. En una ocasin en que pasaba por
delante del despacho de Henry, le o gritar por telfono: Iacocca, el muy hijo de perra, se fue a ver a
Mullane y le incit a esto. Ni que decir tiene que yo no le instigu en absoluto.
Despus de consumado el despido, Mullane organiz una campaa para pedir mi readmisin y
lograr que se nombrase a un concesionario oficial miembro del Consejo de Administracin. Segn
sus clculos, la inversin global de los agentes autorizados con derecho o licencia de venta de los
productos Ford ascenda a casi diez mil millones de dlares, y el hombre consideraba que mi
presencia en la empresa era la mejor garanta de dicha inversin. A finales del verano intent
seriamente llevar adelante una protesta organizada de los concesionarios y agentes autorizados que
eran, a la vez, accionistas de la compaa. Pero su plan no lleg a cuajar.
Si bien Mullane no pudo conseguir que me readmitieran, haba indicios de que la empresa, a punto
de consumarse mi despido, estaba preocupada por el impacto del suceso entre la red de
distribuidores. El da despus de mi partida, Henry envi a todos y cada uno de los concesionarios
Ford en el pas una carta en la que trataba de tranquilizarles asegurando que la empresa no iba a
dejarles de la mano. En esta misiva se deca textualmente:
La empresa cuenta con un potente y experimentado equipo directivo. Al frente de nuestra Divisin Automotriz de los Estados Unidos
figuran una serie de directivos muy cualificados bien conocidos de todos ustedes, bien sabedores de sus necesidades y de las exigencias del
mercado de minoristas.

Por supuesto, si esto era verdad no se vea la necesidad de remitir una carta de esta naturaleza.
Recib muchsimas cartas y llamadas de apoyo de nuestros concesionarios. Su inters y buenos
deseos significaban mucho para m. La prensa me describa con frecuencia como un hombre
exigente, contumaz y carente de sentimientos. Si realmente hubiese sido como me pintaban,
dudo de que los concesionarios hubieran cerrado filas en torno a mi persona. Claro est que tenamos
nuestras diferencias, pero siempre los trat con honradez. Mientras Henry se codeaba con la alta
sociedad internacional, yo me ocupaba de atenderles como personas, y tambin contribu a que
bastantes de ellos se hicieran millonarios.
En el nterin, all en las oficinas del Invernadero, Henry encarg a Bill Ford y a Crter Burgess, un
miembro del Consejo, que se ocupasen de la indemnizacin que me correponda. Yo les ech las
cuentas, pero quisieron hacerme morder el polvo hasta el ltimo minuto. Contrat los servicios de
Edward Bennett Williams, el mejor abogado que conoca, para que me llevara el caso, y a la postre
obtuve alrededor del 75 por 100 de lo que solicitaba.
Cuando evoco esta particular contingencia, me parece ver a Crter Burgess y a Henry Nolte, jefe
de la asesora jurdica de Henry, deshacindose en tpicos y perogrulladas acerca de su deseo de
mostrarse equitativos conmigo, pero tratando de hacerme comprender que la empresa no poda sentar
precedentes en materia de finiquitos invocando los intereses del accionista. Por lo dems, Bill
Ford se limit a dejarles hablar sin decir esta boca es ma.
Tambin recib un montn de cartas de empleados que trabajaban directamente a mis rdenes.
Todas estaban escritas a mano, por supuesto, para que no quedase constancia de que se haban
enviado. Asimismo, recib cartas y llamadas telefnicas de empresas y firmas consultoras que se
ocupaban de redutar personal directivo y que ansiaban poder proporcionarme otro trabajo.
Estoy convencido de que la experiencia vivida aquella maana de exilio en el almacn de piezas,
respuestos y coches, influy mucho para que, dos semanas despus, decidiera aceptar la presidencia
100

ejecutiva de la Chrysler. De no ser por la humillacin que se me infligi al enviarme a aquel depsito
de automviles y desguaces, quiz hubiese decidido darme una temporada de descanso, jugar al golf
e irme de vacaciones con la familia.
Pero lo acontecido me haba herido tan profundamente, que creo fue una suerte encontrar un
trabajo estimulante al poco tiempo. De no ser as, me habra recomido por dentro y consumido en el
fuego que me abrasaba.
Una consecuencia marginal, bastante curiosa, de mi despido fue que a partir de entonces pude
invitar a nuestra casa a Pete y Connie Estes. Pete, que viva un par de casas ms all de la ma, era
director general de la General Motors. A pesar de los aos que haca que le conoca, nunca habamos
coincidido en fiestas y reuniones de sociedad.
Lo cierto es que durante el tiempo que trabaj para la Ford, los dos tuvimos que atenernos a una ley
no escrita segn la cual, si un cargo de la Ford juega al tenis o al golf con otro de la GM, se supone
que estn tramando algo a escondidas o que conspiran para derrocar nuestro sistema de libre
empresa, es decir el capitalismo. Los directivos de la General Motors en particular deban poner
mucho cuidado en sus amistades, ya que la sociedad se hallaba sometida permanentemente a la
amenaza de disolucin o fragmentacin por sus actividades monopolistas. Como resultado de todo
ello, los altos cargos de las Tres Grandes raramente intercambibamos saludos con nuestros
homlogos.
Este cambio de tesitura agrad muy en especial a Mary, que simpatizaba con Connie Estes y que
en adelante ya no tendra que hablar con ella a escondidas, como quien dice. Ya s que parece un
poco extravagante, pero ste era el cdigo que rega en Grosse Pointe y Bloomfield Hills durante los
aos setenta.
Por desgracia, mi renovada amistad con Pete Estes dur poco. En el momento en que firm
contrato con la Chrysler, volvimos a comportarnos como extraos.
No mucho tiempo despus de mi despido, uno de los peridicos de Detroit public un artculo en
el que se deca que un portavoz de la familia Ford haba comentado que las causas de tan drstica
medida se deban a que yo careca de tacto, era demasiado agresivo y que, en definitiva, el hijo
de un emigrante italiano nacido en Allentown, Pensilvania, queda muy lejos de Grosse Pointe.
Era una vil difamacin, pero en el fondo no constitua ninguna sorpresa. Para la familia Ford, yo
siempre sera un advenedizo. Pero, qu caramba!, si incluso Cristina, la esposa de Henry, estaba
considerada como una intrusa por el resto de la parentela, la cual le aplicaba el mote de la Reina de
la Pizza.
Conociendo lo que Henry pensaba de los italianos, las crticas estaban a tono con sus opiniones en
la materia. Durante los ltimos aos lleg a convencerse de que yo formaba parte de la Mafia.
Imagino que la pelcula El padrino bast para persuadirle de que todos los italianos estaban
relacionados con el crimen y el delito organizados.
El hombre se hubiese puesto a temblar si alguien le hubiera dicho que a raz de la publicacin de
aquel artculo con los injuriosos comentarios del annimo portavoz, recib una extraa llamada
telefnica en mi casa. Un individuo con acento italiano me dijo:
-Si lo que trae el peridico es cierto, estamos dispuestos a pararle los pies a este intil hijo de perra.
Ha destruido el honor de su familia. Voy a darle un nmero de telfono, y en el momento en que nos
lo indique, le romperemos los brazos y las piernas en su nombre. Nosotros nos sentiremos mejor, y
seguro que usted se sentir ms aliviado.
No, gracias; ste no es mi estilo -respond-. Si hicieseis una cosa as no me darais gran
satisfaccin. Llegado el momento de emplear la violencia, prefiero ser yo mismo quien le fracture las
piernas.
Durante la ya mencionada investigacin de 1975, Henry dej traslucir continuamente que yo
mantena relaciones con la Mafia. Que yo supiera, jams en la vida me haba topado con un mafioso.
Pero a la sazn Henry lanz un augurio destinado a cumplirse por s mismo. De repente, me hall en
condiciones de acceder al nico poder en el mundo que realmente poda hacer que la ira de Dios
cayese sobre su persona.

101

No es que yo crea en la conveniencia de poner la otra mejilla. Henry Ford destruy un montn de
vidas. Pero yo pude tomarme el desquite sin necesidad de recurrir a la violencia fsica. Debido a mi
pensin de retiro, contina pagndome una sustanciosa cantidad de dinero para que todas las
maanas vaya al trabajo con el afn de asestarle un buen zurdazo. Seguro que slo pensarlo le
enloquece.
Despus del primer impacto que me produjo el despido, empec a reflexionar sobre lo que haba
sucedido entre Henry y yo. En algunos aspectos, poco importa ser el director de la empresa o el
conserje. Que te echen a la calle sigue siendo un golpe difcil de encajar, y en seguida te preguntas
dnde erraste o qu hiciste mal. Desde luego, jams me ilusion con la idea de convertirme en el
nmero uno de la empresa. Esto lo tuve muy claro casi desde el principio. De haber querido ser el
director general y consejero- delegado de una firma, se me ofrecieron innumerables oportunidades en
otras partes. Sin embargo, saba que mientras estuviese en la Ford, el principal responsable de la
compaa sera simpre un miembro de la familia, y yo lo acept sin esfuerzo. Si mi gran ambicin en
la vida hubiese sido detentar la presidencia del consejo con carcter ejecutivo, me habra despedido
de la casa tiempo atrs. Pero hasta 1975 me senta contento y satisfecho donde estaba.
Se me despidi por constituir una amenaza para el patrn. Henry se haba labrado una infausta
reputacin por el modo especialmente desagradable de quitarse de encima a los hombres que le
hacan sombra. Desde su ptica, la pretensin de ponerse a su nivel vena a ser como la rebelin del
campesino contra su seor feudal. Con todo, simpre haba pensado que mi caso era distinto, que bien
por azar o por inteligencia me esperaba mejor suerte que a mis predecesores. Ni se me pas por la
cabeza la eventualidad de protagonizar un episodio de tal naturaleza.
Tendra que haberme tomado la molestia de examinar un poco ms a fondo los antecedentes
histricos, por as decirlo, en el seno de la Ford. Me constaba que Ernie Breech fue a parar muy lejos,
como luego me sucedera a m. Saba que Tex Thornton y McNama- ra, despus de su aparatosa
entrada con el grupo de los Fenmenos (the Whiz Kids), ardan en deseos de abandonar la
empresa. Saba que Beacham se hartaba de repetir: Este tipo est chiflado, y es mejor que ests
preparado para cuando arrecie el temporal. La misma suerte corrieron Arjay Miller, Bunkie
Knudsen y John Bugas, buen amigo de Henry, por cierto. No tena ms que repasar un poco la
historia de la compaa y hubiera visto claramente reflejado el destino que me aguardaba.
Adems, estaba el factor de la salud de Henry. Este crea sinceramente que si algo le suceda, yo
me las arreglara para manejar a la familia y aduearme de la empresa. Cuando en enero de 1976
tuve una angina de pecho, descubr sbitamente que no iba a vivir toda la eternidad -declar a un
periodista de Fortune-, y entonces me pregunt: "Qu ser de la Ford Motor Company si yo falto?"
Llegu a la conclusin de que Iacocca no poda sucederme en la presidencia del consejo. El muy
ruin nunca dio explicaciones sobre el particular, ni a m ni al consejo de administracin ni,
probablemente, a s mismo.
Los Ford constituyen una de las ltimas grandes dinastas de la nacin, y en el seno de un clan
dinstico el instinto ms poderoso es el de la autoproteccin. Cualquier cosa sea buena, mala o
inocua- susceptible de afectar a la dinasta se convierte para la cabeza visible del clan en un problema
latente.
Henry nunca ocult su deso de que Edsel, su hijo, le sucediera en el cargo, y l consideraba que yo
me interfera en sus proyectos. Como le gusta comentar a un amigo mo: Lee, muchacho, el fracaso
del primer Edsel no afect a tu carrera, pero ten la absoluta certeza de que el segundo te quit de en
medio!.
Tras mi despido solamente volv a ver a Henry en una ocasin. Cuatro aos y medio despus del
hecho, Katharine Graham nos invit a Mary y a m a una de las fiestas sociales que dio la revista
Newsweek para conmemorar el quincuagsimo aniversario d la fundacin de dicho semanario. Estas
celebraciones tuvieron lugar en distintas ciudades del pas. Lo irnico del caso es que, en Detroit, el
acto tuvo lugar en el gran saln de baile del Renaissance Center.
Todo esto suceda pocos meses antes de la muerte de Mary. Mi esposa no se senta bien, por lo que
yo no me apart de su lado en toda la velada. Estbamos sentados a la mesa en compaa de Bill
Bonds, el ms conocido presentador de informativos de Detroit y, adems un gran tipo. En un
102

momento dado, mientras Mary y Bill estaban charlando, ech un vistazo al saln y distingu a Henry
con su esposa, que en aquellos momentos llegaban al vestbulo de recepcin.
-Guau! -exclam.
Mary se dio la vuelta y repiti la exclamacin.
Cuntas veces haba soado con aquel momento. Por lo general soy un sujeto tranquilo, pero en
ocasiones me preguntaba cul sera mi reaccin si me tropezaba con Henry despus de haber tomado
un par de copas. Tal vez me diese por echrmele encima. Lo cierto es que haba acariciado tantas
veces la idea de pegarle una patada, que no saba si en la prctica me atrevera a tanto.
Nuestras miradas se cruzaron. Yo salud con un breve movimiento de cabeza y me dije que Henry
tena tres salidas. La primera, saludar con la cabeza y decir hola, para perderse despus entre los
nutridos grupos de comensales. Esto hubiese sido mantenerse firme sin ceder un pice.
La segunda alternativa era acercarse e intercambiar unas palabras de compromiso. Podamos
estrecharnos la mano e incluso echarme el brazo a la espalda. Esta reaccin hubiese significado que
lo pasado, pasado est.
La tercera posibilidad era salir huyendo como alma que lleva el diablo; y eso fue lo que hizo.
Agarr por el brazo a su esposa Kathy y se larg a toda prisa.
Desde entonces no he vuelto a ver al seor Henry Ford.
Ha corrido mucha agua desde el 13 de julio de 1978. Las cicatrices que caus Henry Ford, sobre
todo en mi familia, perdurarn, porque las heridas infligidas eran profundas. Pero los
acontecimientos de estos ltimos aos han tenido un efecto curativo. As pues, uno contina su
propio camino, siempre con la vista hacia adelante.

103

El episodio de la Chrysler
XIII
Solicitado por la Chrysler
Si hubiese tenido la menor idea de lo que me esperaba cuando me incorpor a la Chrysler, no
habra aceptado el cargo ni por todo el oro del mundo. Dios es muy sabio y no te deja vislumbrar los
acontecimientos a uno o dos aos vista, de lo contrario uno podra sentir la compulsiva tentacin de
saltarse la tapa de los sesos. Pero el Seor es bondadoso, y nicamente consiente en que puedas
anticipar los sucesos de un da para el otro. Por eso, cuando las cosas se ponen difciles, la nica
solucin es aspirar con fuerza, mantenerse al pie del can y hacer todo lo que puedas para salvar el
escollo.
En el momento en que se hizo oficial mi despido, una serie de empresas pertenecientes a otros
sectores industriales me hicieron proposiciones, entre ellas International Paper y la Lockheed.
Charles Tandy, propietario de Radio Shack, me pidi que me incorporase a su firma. Por otro lado,
tres o cuatro escuelas de administracin de empresas, entre las que se contaba la Gradate School of
Business Administration de la Universidad de Nueva York, me reclamaron para que ocupara el
puesto de rector. Algunas de las ofertas eran muy tentadoras, pero me costaba considerar seriamente
la idea de aceptarlas. Toda la vida haba trabajado en el sector del automvil, y no quera apartarme
de este campo. Me pareci que en esta etapa de mi vida era una verdadera tontera dedicarme a otro
tipo de actividades.
A mis cincuenta y cuatro aos era demasiado joven para pensar en jubilarme, pero muy viejo para
iniciarme en sectores industriales con los que no estaba familiarizado. Adems, llevaba el negocio de
los coches en la sangre.
Siempre me he mostrado disconforme con la idea de que las aptitudes comerciales de un individuo
son intercambiables o, para el caso, que el ex director general de la Ford pudiera hacerse cargo de
otra gran empresa en distinto mbito con las mismas probabilidades de xito. Es como el msico que
toca el saxofn en una banda. Imagnese que un buen da, el jefe del conjunto se le acerca y le dice:
Eres un buen msico. Por qu no pruebas con el piano?, a lo que el saxofonista responde: Eh,
un momento! Llevo veinte aos tocando el saxo. No tengo ni la ms remota idea de cmo teclear el
piano.
Tuve tambin una oferta de una firma de automviles. La Renault francesa estaba interesada en
contratarme como asesor a escala mundial en el campo de la automocin. Pero yo no encajo en este
molde. Lo mo es estar metido en el jaleo. Me gusta la responsabilidad activa. Si la cosa funciona,
que me reconozcan el mrito, y si no, que me carguen la responsabilidad.
Adems, mi carcter de hombre de empresa empezaba a manifestarse y me tena sobre ascuas. En
este intervalo del verano de 1978 me obsesion con una idea que llam Global Motors. Era un
proyecto de altos vuelos y requera su tiempo. Soaba con crear un consorcio de firmas
automovilsticas de Europa, Japn y Estados Unidos. Un grupo de esta naturaleza constituira una
potentsima empresa capaz de plantar cara a la General Motors, que dominaba el mercado. Me vea
un poco como un nuevo Alfred Sloan, el hombre que reorganiz la GM en el perodo de entreguerras
y, en mi opinin, el mayor genio que ha dado la industria del automvil.
Tena pensado formar el consorcio Global Motors con la participacin de Volkswagen, Mitsubishi
y Chrysler, aunque el plan admita una combinacin de socios distinta, por ejemplo, la inclusin de
Fiat, Renault, Nissan y Honda. Pero en el mbito norteamericano, la opcin ms lgica era la
Chrysler. En efecto, la GM era demasiado colosal para un concierto de este tipo y, en cuanto a la
Ford, deba descartarla por razones obvias.
La Chrysler, sin embargo, hubiese podido proporcionar a Global Motors una slida base
tecnolgica. La eficiencia tcnica era, quiz, el nico activo de Chrysler, pero en todo caso un activo
absolutamente vital.

104

Ped a un amigo Billy Salomon, de la sociedad de inversiones Salomon Brothers, de Nueva


York- que estudiase someramente los requisitos bsicos para consolidar una fusin de la ndole
aducida. Mientras se aplicaba a la tarea, me enter de muchos datos interesantes sobre varias
empresas automovilsticas, incluida la Chrysler. Para ser ms concreto: averig no pocos aspeaos
de las respectivas cuentas de resultados. Pero, como muy pronto comprobara, existe una gran
diferencia entre lo que refleja una compaa en el papel y lo que constituye su funcionalidad
cotidiana.
Segn el dictamen de Salomon Brothers, el principal obstculo de cara a la viabilidad de Global
Motors eran las leyes antitrust (legislacin antimonopolista) de los Estados Unidos. Cunto pueden
cambiar las cosas en cinco aos! En la actualidad, la Casa Blanca contempla la posibilidad de
aprobar una empresa en comn entre General Motors y Toyota, las dos empresas punteras del sector
a nivel internacional. Pero en 1978, ni siquiera una fusin entre la Chrysler y la American Motors
hubiera podido llevarse a cabo. Un buen ejemplo de lo rpido que cambia el mundo.
Desde el momento mismo en que dej la Ford, circularon por Detroit rumores de que yo poda
fichar por la Chrysler. En mi caso, estaba disponible, y la citada empresa pasaba por un mal trance, de
modo que la gente se limit a hacer un puro raciocinio lgico. La primera insinuacin por parte de la
Chrysler tuvo lugar a travs de Claude Kirk, ex gobernador de Florida y amigo personal mo, quien
me pregunt si quera almorzar en Nueva York con Dick Dilworth y Louis Warren, ambos miembros
del consejo de administracin de la empresa. Dilworth gestionaba el imperio financiero de la familia
Rockefeller, y Warren era un abogado muy vinculado a los crculos de Wall Street que tena relacin
con la Chrysler desde haca treinta y cinco aos. Di mi conformidad a Kirk. No s muy bien por qu,
pero todava recuerdo que almorzamos almejas en su concha. Estaban tan ricas que me zamp un par
de docenas.
La entrevista tena ms el carcter de una toma de contacto que la discusin de una propuesta en
toda regla, de modo que el tema de conversacin fue de ndole muy genrica. Tanto Dilworth como
Warren dejaron bien sentado que hablaban a ttulo personal y no en nombre y representacin de la
firma. Se mostraron muy preocupados ante el giro de los acontecimientos en la industria del
automvil y, en particular, de la Chrysler; pero la tnica de la entrevista fue no tanto de ndole
comercial como de tipo social.
En este lapso de tiempo haba permanecido en contacto con George Bennett. Muy pronto supe que
fue el nico verdadero amigo que tena en el consejo de administracin de la Ford. Adems de
consejero de esta empresa, George tambin formaba parte de la junta de Hewlett-Packard, y Bill
Hewlett, cofundador de dicha sociedad y hombre de gran talento y simpata, era a su vez miembro del
consejo de administracin de la Chrysler. Hewlett saba que Bennett y yo ramos amigos, y en una
reunin, George tuvo la honradez de informarle de los valiosos servicios que yo haba pretado a la
Ford.
Al poco tiempo recib una llamada de John Riccardo, presidente del. consejo de Chrysler, para
decirme que l y Dick Dilworth deseaban verse conmigo en el hotel Pontchartrain, a bien poca
distancia del Renaissance Center que mandara levantar Henry Ford. El objeto de la entrevista era
discutir en trminos generales mi posible incorporacin a la Chrysler.
Procuramos que la reunin fuese lo ms discreta posible. Yo mismo conduje el coche y entr
luego en el hotel por una puerta lateral. Ni siquiera se dio cuenta de la entrevista a Gene Caero, por
aquel entonces director general de la Chrysler. En la ciudad eran harto conocidas las continuas
desavenencias entre Riccardo y Caero.
Durante la conversacin, tanto Dilworth como Riccardo se mostraron inicialmente bastante
ambiguos.
-Hemos pensado introducir un cambio manifest Riccardo-. Las cosas no marchan del todo
bien.
Fue la mxima concrecin de que dieron prueba. Los dos queran ofrecerme un cargo sin
formularlo de manera clara y explcita. Como yo no estaba para monsergas, fui derecho al grano y les
espet:
-Bueno, dgame de una vez para qu estamos aqu.
105

-Para hacerle una propuesta -dijo Riccardo-. Est usted interesado en volver a trabajar en el
sector del automvil?
Les respond que antes de entrar en detalles quera formularles algunas preguntas sobre cul era la
situacin real de la Chrysler en aquellos momentos. Quera saber dnde iba a meterme.
-Comprendern que no voy a discutir la cuestin as, a ciegas -les manifest a mis
interlocutores. Quiero que me digan hasta qu punto es grave la situacin de la empresa. Cul es la
liquidez de la firma, plan de fabricacin para el ao prximo, perspectivas futuras que piensan dar a
sus productos y, sobre todo, si creen de verdad que yo soy el hombre que necesitan.
La siguiente entrevista la sostuvimos en el Northfield Hilton, en las afueras de Detroit. Riccardo
describi un panorama sombro, pero de tal naturaleza que pens poda resolverse en el plazo de un
ao. Estoy convencido de que ni John ni nadie en la Chrysler pretendan confundirme en lo ms
mnimo. Uno de los principales problemas de la empresa, como no tardara en descubrir, era que ni
siquiera los altos cargos tenan una idea muy cabal de lo que estaba sucediendo. Saban que la
Chrysler perda sangre, pero no -como detect al poco tiempo- que sufra una verdadera hemorragia.
La oferta pareca interesante y lo bastante difcil como para resultar estimulante. A mi vuelta a
casa habl del asunto con Mary. Mi esposa comento:
-No estars satisfecho con otra cosa que no sean los automviles, y eres demasiado joven para
pasarte todo el da en casa. Dale a ese estpido de Henry un escarmiento que no olvide en toda su
vida. Era su manera de demostrar la animosidad que senta. Tambin mencion el caso a mis hijas,
las cuales me dijeron:
-Si este trabajo tiene que hacerte dichoso, adelante con ello!
Lo nico que faltaba por aclarar era si la Chrysler poda permitirse contratarme, y no me refiero
slo a la cuestin econmica. En aquellas circunstancias, quera ser dueo absoluto de la situacin.
A esas alturas de mi vida no tena inters en trabajar a las rdenes de otro. Ya haba sido el segundo
de a bordo por demasiado tiempo. De aceptar el puesto que se me ofreca, mis condiciones seran la
de ocupar la plaza nmero uno en el trmino aproximado de un ao, pues de lo contrario no habra
acuerdo.
Esta fue la exigencia previa para empezar a discutir si aceptaba o no irme a la Chrysler, y no
solamente por lo ocurrido con Henry, aunque esto influy tambin. Crea que para dar la vuelta a la
situacin de la empresa necesitaba una absoluta libertad de movimientos. Por lo dems, ya haba
podido comprobar que mi forma de operar era por completo distinta de la de ellos. A menos que se
me otorgaran plenos poderes para imponer mis ideas sobre la gestin empresarial y mis criterios
generales de actuacin, entrar en la Chrysler poda convertirse en un fracaso y en una decepcin
espantosos.
Tuve la impresin de que Riccardo tena el proyecto de nombrarme presidente y director
ejecutivo, reservndose para s el cargo de presidente del consejo y el de consejero delegado. Pero
cuando le expres mis deseos, comprend que yo estaba en un error. -Atiende -dijo-. Yo no
permanecer mucho tiempo en este cargo. En la Chrysler no hay sitio para ms de un capitoste. Si
aceptas venirte con nosotros, tuyo ser el puesto, de lo contrario no nos hubisemos tomado la
molestia de concertar todas estas entrevistas.
En cierto modo era una pena, porque el consejo de administracin de la empresa ni siquiera le
haba empujado a ponerse en contacto conmigo, sino que lo hizo por propia iniciativa. Era evidente
que se daba cuenta de la difcil coyuntura en que se encontraba la empresa y que no se vea con
nimos para reflotarla. Se deshara de Cafiero para darme entrada a m, sabedor de que, si yo
aceptaba, sus das como presidente del consejo estaban contados. Acordamos que en principio yo
asumira el puesto de director general y que el 1 de enero de 1980 pasara a ser presidente del
consejo y consejero delegado de la firma. Luego result que Riccardo dimiti unos meses antes de lo
previsto, con lo que en setiembre de 1979 me convert en patrn y dueo de los destinos de la
compaa.
John Riccardo y su esposa Thelma eran dos de las personas ms agradables que he conocido. Por
desgracia, la situacin de Chrysler era tan crtica que no tuve oportunidad de tratarles ms a fondo.

106

Sin embargo, haba un hecho que estaba perfectamente claro, y es que John se inmolaba
voluntariamente para salvar a la empresa. La situacin se le escapaba de las manos y era consciente
de ello. Aun cuando significara el fin de su carrera profesional, se hizo atrs de manera progresiva
para que la transferencia de responsabilidades aconteciese sin traumas. Opt por esfumarse para
devolverle la vida a la Chrysler, y esta generosidad es lo que demuestra las verdaderas dimensiones
de un hroe.
Dentro de los trmites tendentes a la contratacin de mis servicios, el siguiente paso fue una
reunin con el comit de retribuciones, que tuvo lugar en el piso de la compaa en las Waldorf
Towers de Nueva York. En esta ocasin, en aras de la discrecin, tom el ascensor y me baj en el
piso treinta y cuatro, donde la Ford tena su suite, y despus sub a pie las dos plantas que mediaban
hasta la sede privada de la Chrysler. Riccardo tom otro ascensor.
Haba que tomar precauciones. Si Iococca, cuyo despido era an objeto de comentarios en la
prensa y la televisin, se dejaba ver hablando con Riccardo y el consejo de administracin de la
Chrysler los medios de difusin anticiparan los acontecimientos y, sin darme cuenta, me vera
contratado antes siquiera de haber llegado a un entendimiento con la plana mayor de la firma. Por
suerte, no hubo filtraciones. Se habl un poco de esta eventualidad en las pginas del dominical del
New York Times, faltando una semana para el anuncio oficial, pero en general se mantuvo un
elevado nivel de discrecin.
La noticia de que yo me dispona a incorporarme a la Chrysler en noviembre debi causar
profundo impacto en Henry Ford. Normalmente, las personas que pasaban por situaciones como la
ma se aferraban a su pensin y se retiraban a Florida sin armar jaleo, y luego ya nunca volvas a
saber de ellas. Pero yo decid permanecer en el meollo del asunto, y eso era ms de lo que mi antiguo
patrn poda soportar. Segn supe de odas, cuando Henry se enter de que me iba a la Chrysler, opt
al parecer por emborracharse todas las noches. Saba que le gustaba mucho la bebida, pero por lo que
me dijeron ms tarde parece que durante aquel perodo cometi ms excesos de lo habitual.
Circulaba el rumor de que todas las noches se beba dos botellas de Chteau Lafite-Rothschild.
Teniendo en cuenta que cada una sale por ciento veinte dlares, uno piensa que el ltimo trago del
da resultaba realmente caro. Con todo, basndome en la experiencia adquirida, imagino que los
accionistas de la Ford pagaran como de costumbre las consecuencias.
Al decidir mi despido, parte del acuerdo con Ford comprenda una indemnizacin de 1.500.000
dlares, aunque con una restriccin importante: el acuerdo inclua una clasula penalizadora a tenor
de la cual perdera el derecho a esta percepcin si volva a prestar servicio en una empresa del ramo.
-No te preocupes por este detalle dijo Riccardo-. Nosotros cargaremos con la cuenta.
Al divulgarse mi acuerdo con la Chrysler, la prensa arm mucho barullo, llegndose a decir que
yo haba percibido una prima de un milln y medio de dlares slo por poner la firma al pie del
contrato. En realidad, no me pagaron ni un centavo. Este dinero me corresponda por mis muchos
aos de trabajo en la Ford, en concepto de retribucin diferida4 y por los beneficios derivados de los
pluses de retiro y jubilacin. La Chrysler no haca otra cosa que subrogarse en el lugar de la Ford,
asumiendo el contrato de finiquito suscrito con mi antigua empresa.
En la Ford mi sueldo era de 360.000 dlares anuales, si bien, en los buenos tiempos, las
gratificaciones y primas elevaron esta suma a un milln de dlares. Me constaba que la Chrysler no
poda mejorar la oferta, por lo que acept cobrar el mismo sueldo base que ganaba el da de mi
despido.
Por desgracia, el sueldo de Riccardo era de slo 340.000 dlares, lo cual vino a complicar un poco
las cosas, porque resultaba que yo entraba en funciones de director ejecutivo, en tanto que l segua
siendo presidente del consejo. Hubiese parecido inapropiado que yo ganase ms que l. El consejo
decidi solucionar la papeleta procediendo de inmediato a incrementar los emolumentos de
Riccardo en 20.000 dlares, de tal manera que ambos quedbamos emparejados.
Nunca me he mostrado remiso a la hora de solicitar un buen sueldo. No soy derrochador, pero
valoro el reconocimiento a la propia labor que conlleva una retribucin elevada. Por qu un

4 Vase la nota de la pgina 170. (N. del T.)

107

individuo quiere ser director general? Disfruta con el cargo? Tal vez, pero el desgaste fsico y
moral suele ser atroz. En tal caso, por qu se empea en trabajar tanto? Bueno, as puede exclamar:
Eh, he llegado a lo ms alto. He alcanzado un objetivo que mereca la pena.
Mi padre sola decir: Mucho cuidado con el dinero. Cuando tengas cinco mil querrs diez mil, y
cuando consigas los diez entonces desears veinte. Tena razn. Ganes lo que ganes, nunca tienes
bastante.
Pero yo soy un negociante incurable. Cuando trabajaba en la Ford vea con cierta envidia cmo
los concesionarios y agentes autorizados se embolsaban grandes fajos de billetes. No es que yo
estuviera en la miseria. Por dos aos, en la dcada de los setenta, las encuestas que llevaban a cabo
las revistas y la prensa especializada nos pusieron a Henry Ford y a m en cabeza de la lista de los
empresarios mejor pagados del pas. Mis padres lo consideraban un xito sensacional, un autntico
timbre de gloria.
Sin embargo, s de algunos agentes de la propiedad con despacho en Nueva York que a veces se
sacan mi sueldo en un da. Pero a diferencia de estos grandes comerciantes, mis ingresos son del
dominio pblico. Recibo ms cartas y peticiones de dinero de las que podra contestar, aun
disponiendo de tiempo. Lo que me lleva a recordar otro de los dichos de mi padre: Piensas que
ganar dinero cuesta mucho, verdad? Pues espera y vers cuando intentes donarlo o regalarlo!. Es
cierto. Todo el mundo me escribe y quiere que comparta lo que gano. Universidades, hospitales,
todas las buenas causas de este mundo. Para despachar esta correspondencia como se merece,
necesitara dedicarme exclusivamente a ello.
Cuando trabajaba en la Ford apenas era consciente de la existencia de la Chrysler, porque todos
seguamos en exclusiva los pasos de la General Motors. Nunca prestamos a Chrysler mucha
atencin. Los productos de la firma ni siquiera aparecan reseados en ios estadillos mensuales de
ventas que determinaban el comportamiento de la empresa frente a la competencia.
Que yo recuerde, slo en dos ocasiones tuvimos que fijarnos necesariamente en la Chrysler. La
primera fue por causa del emblema o distintivo de la marca. A principios de los sesenta, Lynn
Townsend, presidente del consejo de la Chrysler, realiz un largo viaje por todo el pas para
entrevistarse con los concesionarios y agentes autorizados de la empresa. A su regreso, manifest a
uno de sus colegas que le haba sorprendido el gran nmero de restaurantes Howard Johnson que
hall a su paso en todo el territorio nacional; pero an fue mayor su sorpresa cuando su interlocutor
le respondi que haba ms establecimientos de concesionarios Chrysler en los Estados Unidos que
Hojos, nombre con el que se conocen popularmente los establecimientos Howard Johnson.
Townsend empez a pensar en las llamativas techumbres color calabaza que caracterizan a la
mencionada cadena de restaurantes, y decidi realzar la identificacin de los establecimientos
concesionarios de la Chrysler creando un elemento o smbolo de fcil apreciacin. La empresa
encarg a un estudio de arte de Nueva York que disease un logograma para Chrysler. Al cabo de
poco tiempo empez a verse por todas partes el conocido emblema de la estrella blanca de cinco
puntas sobre fondo azul.
Tanto xito alcanz el smbolo de la marca que, un ao ms tarde, quienes trabajbamos en la
Ford tuvimos que actuar en consecuencia. Ya contbamos con nuestro inconfundible emblema
ovalado de color azul. Pero entonces quisimos colocarlo sobre el rtulo del concesionario. Fue un
fracaso en toda regla. Chrysler utilizaba la estrella de cinco puntas y, debajo, el nombre del agente o
concesionario autorizado. La General Motors coloc el nombre del concesionario en el centro
mismo de su emblema o distintivo. Pero los concesionarios de la divisin Ford tenan que vrselas
con el emblema ovoide, que ya contena el nombre Ford caligrafiado, ms otro Ford al lado, en
letras de molde, por lo que no haba dnde poner el nombre del concesionario. No tardaron en llegar
mltiples quejas de los distribuidores oficiales, alegando que si Henry Ford poda utilizar su nombre
dos veces, el dueo del establecimiento concesionario tena derecho por lo menos a que figurase el
suyo una vez.
La segunda ocasin en que seguimos los pasos de Chrysler fue en lo tocante a la garanta de buen
funcionamiento que implant la firma en 1962. Hasta entonces Ford iba por delante en este terreno,
ya que reconoca al comprador una garanta de doce meses o veinte mil kilmetros. En aquel
108

momento no concedimos mucha importancia a la decisin de Chrysler de ampliar la garanta nada


menos que a cinco aos o bien ochenta mil kilmetros. Pero el caso es que pasados tres aos
Chrysler aument su penetracin en el mercado hasta el extremo de que en la Ford tuvimos que
poner en marcha un programa similar.
La llamada guerra de las garantas entre los Tres Grandes del sector dur unos cinco aos. A la
postre todos terminamos por abandonar los planes porque salan demasiado caros. Hay que
reconocer que en aquella poca los automviles no eran suficientemente buenos todava para ofrecer
garantas tan dilatadas.
Como tercer factor estaba el hecho innegable de la reputacin que tena la Chrysler en el terreno
estrictamente tcnico. Los ingenieros y especialistas de la firma siempre destacaban un poco de sus
homlogos en la Ford o en la GM. Lo atribuimos a que la empresa contaba con el Instituto
Tecnolgico Chrysler, y no me cans de repetirle a Henry que nosotros debamos hacer lo mismo,
aunque sin xito. Con los aos les quitamos a los de la Chrysler algunos de sus mejores elementos.
En 1962 realic una incursin en la demarcacin de nuestro competidor y me traje a ms de una
docena de tcnicos muy cualificados. Varios de ellos llegaran a ocupar los ms altos cargos en la
Ford.
Pero desde que en la dcada de 1950 Ford se impuso netamente a Chrysler, toda nuestra atencin
se centr nica y exclusivamente en la General Motors. Era y sigo siendo un apasionado seguidor de
todo lo que haca en esta gran empresa. Constitua una especie de universo propio y envidiaba el
tremendo impulso que este mismo colosalismo le proporcionaba.
Pese a todo, yo estaba bastante familiarizado con la historia de la industria del automvil y saba
lo suficiente de los orgenes de la Chrysler Corporation y del hombre que la fund. En los albores
slo existi un personaje clave: Henry Ford. Con todas sus rarezas y excentricidades, y a pesar de su
intolerancia y fanatismo, el fundador de la dinasta fue un hombre de gran talento y capacidad
inventiva. Empez arreglando coches y termin descubriendo la frmula para producirlos en serie.
A menudo se atribuye a Henry Ford la concepcin de la cadena de montaje, cuando en realidad
esta idea pertenece a otros hombres. Donde se demostraron las formidables aptitudes creadores del
irascible anciano fue en la medida de pagar la jornada laboral a cinco dlares. Esto ocurra en 1914,
y cinco pavos era ms del doble del salario que hasta el momento perciban los obreros de su fbrica.
Esta medida alcanz una formidable repercusin.
Lo que mucha gente ignora es que Ford no aument los salarios movido por un impulso de
generosidad o un sentimiento de conmiseracin por las condiciones de vida del trabajador. Lo que
pretenda era elevar su nivel de vida. Adems, Henry Ford jams se recat en proclamar las razones
que le haban inducido a pagar cinco dlares diarios al obrero: quera que los trabajadores ganasen lo
suficiente como para poder comprarse un coche. En otras palabras, Henry Ford impuls la creacin
de un clase media. Se dio cuenta de que la industria del automvil y, por lo tanto, la Ford Motor
Company- nicamente lograra una vasta aceptacin si los coches que fabricaba atraan el inters
tanto de la gente adinerada como del obrero.
Siguiendo un orden de prelacin, la figura ms sobresaliente despus de Ford fue Walter P.
Chrysler. Fue un innovador de los motores, transmisiones y elementos mecnicos del automvil, y
desde entonces la firma ha destacado en este campo tecnolgico. Walter P. dej la General Motors
en 1920, al ver que el presidente del consejo, William Durant, no le daba libertad de movimientos
suficiente para gestionar la divisin Buick a su estilo. ste es el tipo de rebelde que me cae bien!
Especial inters merece la segunda parte de este episodio. Tres aos ms tarde, Walter Chrysler
abandona su retiro y se pone a reorganizar la Maxwell and Chalmers Motor Car Companies, que se
hallaba al borde de la bancarrota. Y qu medidas adopta? Saca nuevos modelos y los promociona
con un dinamismo sin par, hasta el punto de que l mismo aparece en alguno de los anuncios. En
1925, aquella empresa en estado agnico se convierte en la Chrysler Corporation.
Pero el hombre no se par aqu. En 1928 compr las patentes del Dodge y del Plymouth y, de la
noche a la maana, la empresa que diriga se incorpor al grupo de los grandes, puesto que ha
mantenido desde entonces. En 1940, ao de la muerte de Walter Chrysler, la empresa haba rebasado
109

a la Ford y marchaba en segunda posicin, detrs de la General Motors, con una tajada del 25 por 100
del mercado comprador. Cunto me alegrara repetir esta proeza! Tener la cuarta parte de la
clientela potencial y superar a la Ford.... Sera capaz de darlo todo por conseguirlo.
Por ms que en los aos setenta pas por una dificilsima coyuntura, la Chrysler an poda
sustentarse en una larga tradicin de solvencia e innovacin en el plano tcnico y el diseo de
automviles. Frederick Zeder, ingeniero jefe de la empresa durante los aos treinta, fue el primero en
eliminar la vibracin de los coches. Qu solucin aplic? Pues, sencillamente, mont los motores
sobre una almohadilla de caucho. Zeder tambin fue el inventor del motor rpido de gran
comprensin, del filtro de aceite y del filtro de aire.
Supe despus que los ingenieros de la planta industrial de la Chrysler en Michigan proyectaron el
tanque ms avanzado del mundo. Los tcnicos de la empresa disearon el primer mecanismo de
ignicin electrnico acoplado a los coches. Fueron tambin los tcnicos de la Chrysler los que
proyectaron el primer artilugio para economizar combustible, el primer freno hidrulico y el primer
ordenador incorporado, as como el primer distribuidor electrnico. Por lo dems, me constaba que
la Chrysler contaba con los mejores motores y transmisiones de la industria automovilstica.
As pues, no caba la menor duda de que la Chrysler tena un pasado respetable, y tambin estaba
convencido de que tena un futuro. Para empezar, la empresa contaba con una slida red de
concesionarios, al igual que con un equipo tcnico sin parangn. Lo malo era que no se les asignaban
los recursos suficientes para fabricar buenos productos.
Por otra parte, confiaba asimismo en mis posibilidades. Conoca a fondo el mercado del automvil
y me saba capacitado en mi trabajo. He de confesar que alentaba la esperanza de reflotar la empresa
en un par de aos.
Sin embargo, sucedi lo contrario. Todo el tinglado se vino abajo. Empezamos con la crisis iran,
seguida de la crisis energtica. En 1978 nadie imaginaba siquiera que en la primavera siguiente se
desencadenaran turbulentos acontecimientos en Irn y que, sbitamente, se doblara el precio de la
gasolina. Por si fuera poco, se inici la mayor recesin econmica conocida en cincuenta aos.
Toda esta serie de factores negativos se produjeron despus de unos meses de firmar contrato con
Chrysler. Empec a preguntarme si aquello no sera una jugarreta del destino. Es posible que cuando
Dios -el de verdad, no Henry- quiso que me despidieran de la Ford tratase de hablarme al odo. Quiz
mi despido acaeci en el momento oportuno, antes de que la situacin internacional y la coyuntura
econmica empezasen a deteriorarse. Pero yo fui, simplemente, demasiado imbcil para aceptar mi
buena fortuna.
Por una serie de razones, la tarea de reflotar la Chrysler result infinitamente ms dura de lo que
pens al suscribir contrato. Pero una vez metido en la brecha, despus de haber decidido lo que
convena hacer, en ningn momento pens seriamente en desistir de mi empeo.
Por supuesto, sta es no siempre la actitud ms aconsejable. Hay gente que a veces deja el pellejo
en la empresa. Se ven abrumados, desbordados por los acontecimientos, pero permanecen
impertrritos en el puente de la nave mientras las aguas empiezan a cubrirles. Cuando acept
hacerme cargo del puesto que la Chrysler me ofreci, no poda imaginar que en el sector de la
industria automovilstica hubiese situaciones tan increblemente deterioradas como las que hall en
esta empresa. Me haba metido en un buen lo. Examinando los hechos en retrospectiva, debo
reconocer que durante mi primer mandato en la Chrysler estuve muy cerca del naufragio.

110

XIV
A bordo de un navio que se hunde
El nmero del Detroit Free Press correspondiente al 2 de noviembre de 1978, ofreca dos titulares
distintos en primera plana: LAS perdidas de la chrysler mayores que nunca, y lee lacocca se incorpora A LA CHRYSLER. Magnfico
sentido de la oportunidad! El da que sub a bordo, la empresa anunciaba que las prdidas del tercer
trimestre se elevaban a casi 160 millones de dlares, el dficit ms grave en la historia de la
compaa. Est bien -me dije-, llegados a este punto, las cosas no pueden sino mejorar. A pesar de
un saldo tan negativo en su cuenta de resultados, aquella jornada las acciones de la firma
experimentaron al cierre un alza de tres octavos, cosa que yo interpret como un voto de confianza de
cara a mi prxima gestin. Ja, ja!
El primea da de trabajo tuve ciertas dificultades para llegar a mi punto de destino. Si he de ser
sincero, no estaba muy seguro de dnde se hallaba mi despacho. Saba, claro est, que la sede central
de la Chrysler se hallaba en Highland Park, justo a la salida de la Davison Expressway. Pero a partir
de este dato no me qued ms remedio que preguntar el camino. Ni siquiera saba que rampa deba
tomar.
Slo haba estado una vez en la Chrysler, cuando era director general de la Ford. Pero en aquel
entonces dispona de chfer y apenas prest atencin a la ruta que seguimos. Cada tres aos, los altos
cargos de los Tres Grandes solan reunirse en una especie de conferencia en la cumbre, para preparar
una estrategia conjunta con vistas a las negociaciones del convenio colectivo de trabajo. Henry Ford
y yo acudimos a una de estas asambleas, all en Highland Park. Asistieron Lynn Townsend y John
Riccardo, de la Chrysler, as como los directores de la GM y una plyade de abogados.
Por cierto que los representantes sindicales de las empresas vean con muy malos ojos dichas
reuniones. Tenan el convencimiento de que nos confabulbamos contra ellos. Cmo iban a
imaginarse que de estas entrevistas nunca sala una sola iniciativa concreta! Chrysler no poda
permitirse en ningn momento, dada su precaria situacin, soportar una huelga, de modo que por
ms que se propusiera mano dura con el sindicato -es un decir-, todo acababa en nada.
Finalmente llegu a la oficina central, y por la maana Riccardo me mostr las principales
dependencias y me present a algunos de los directivos ms antiguos. Se celebr una asamblea con
un reducido nmero de altos cargos y, como de costumbre, encend un puro. Riccardo se volvi
entonces hacia su gente y manifest con gran nfasis:
-Muchachos, ya sabis que siempre me he mostrado intransigente en eso de fumar puros durante
las reuniones de trabajo. Pero a partir de hoy, esta norma queda abolida.
Aquellas palabras me parecieron de buen augurio. Despus de lo que haba odo decir de la
Chrysler, todo lo que fuera abrogar normas y reglamentos internos me pareca de maravilla.
Antes de concluir la jornada, advert un par de detalles, en apariencia triviales, que me dieron
mucho que pensar. El primero era que el despacho del director general, donde trabajaba Cafiero,
haca las veces de paso entre dos sectores de oficinas. Con mirada incrdula observ cmo un sinfn
de ejecutivos, con humeantes tazas de caf en las manos, abran la puerta de la estancia y cruzaban el
despacho del presidente. Esto me confirm en el acto que all reinaba el caos ms absoluto. La
Chrysler necesitaba una fuerte dosis de orden y disciplina; y sin prdida de tiempo.
El segundo detalle que me llam la atencin fue que la secretaria de Riccardo daba la impresin
de estar atendiendo bastantes llamadas particulares a travs de la lnea privada. El hecho de que las
secretarias tengan tiempo de holgazanear es un dato significativo, revelador del deterioro de la
situacin interna de una empresa! Cuando uno asume un cargo en una nueva compaa, dedica las
dos primeras semanas a buscar indicios o pistas que puedan darle la medida real de cmo funcionan
las cosas. Es lgico que uno quiera saber con qu hermandad tiene que habrselas. Estos son los
indicios que me vienen a la memoria, y lo que trasluca de la Chrysler me indujo a preguntarme con
cierta aprensin dnde diablos me haba metido.
Ms tarde se vi que mis temores estaban justificados. Al poco tiempo tuve mi primera gran
revelacin, a saber, que la Chrysler no operaba como una empresa. En 1978 la compaa era lo que
Italia en la dcada de 1860. En efecto, la empresa estaba integrada por una infinidad de reinos de
111

taifas, cada uno de ellos dirigido por un gobernante estrella. Constitua un sinfn de imperios
minsculos, y a todos les importaba un comino lo que estaban haciendo los vecinos de al lado.
Bien; descubr que en la Chrysler haba treinta y cinco directores adjuntos, cada uno de los cuales
haca su propio camino. Faltaba por completo una red de comits bien estructurada, el organigrama
adoleca de poca cohesin, y no se haba establecido una va de intercomunicacin mediante un
sistema de reuniones o asambleas peridicas. No me caba en la cabeza, por ejemplo, que el tipo al
frente del departamento de diseo tecnolgico no estuviese en continuo contacto con su homlogo
en el departamento de fabricacin. Pero as eran las cosas. Todo el mundo trabajaba por su cuenta.
Despus de haber echado un vistazo al esquema operativo de la empresa me vinieron ganas de
abandonar. Fue entonces cuando comprend que me hallaba en una situacin extremadamente
delicada.
Por lo visto, aquella gente no crea en la tercera ley de Newton, la llamada ley de la accin y
reaccin, segn la cual si un cuerpo ejerce una fuerza sobre otro, el segundo ejerce sobre el primero
una fuerza de la misma intensidad y sentido opuesto. Daba la impresin de que se trabajaba en un
vaco. Esta constatacin era tan obvia y llegaba a tales extremos, que dudo mucho que ni siquiera el
ejemplo escogido sirva para ilustrarla.
Si llamaba a un elemento del departamento tcnico y le explicaba que haba que resolver un
problema de diseo o de cualquier otro tipo entre su departamento y el de fabricacin, se me quedaba
mirando como un pasmarote. Es posible que el tipo en cuestin fuera capaz de inventar un magnfico
artilugio que economizara a la empresa un montn de dinero. Tal vez fuese capaz de concebir un
diseo sensacional y novedoso. Pero haba un pequeo problema: no tena ni remota idea de que
los del departamento de fabricacin no podan construirlo. Por qu? Porque nadie les haba dicho
una sola palabra sobre el particular.
Pareca que en aquella empresa nadie comprenda la necesidad de una relacin mutua y
sincronizada entre las distintas escalas de actividades. Por decirlo de algn modo, el personal del
departamento de tecnologa y diseo tena que ser poco menos que compaeros de cama de los
encargados de la produccin. Pero es que aquellos tipos ni siquiera flirteaban entre s!
Otro ejemplo: ventas y fabricacin se hallaban a las rdenes de un mismo subdirector. Era un
hecho inconcebible, al menos para m, por tratarse de dos sectores de actividad bsicos y muy
diferenciados. Para empeorar las cosas, apenas exista contacto alguno entre ambas esferas. Los de
fabricacin construan coches sin molestarse siquiera en cambiar impresiones con los vendedores.
Ellos se limitaban a fabricar coches, los almacenaban en una zona acotada al efecto y luego
esperaban a que alguien se los llevara de all. El resultado era una vasta acumulacin de productos y
una continua pesadilla econmica.
El contraste entre la estructura de la Ford y la de Chrysler era realmente asombroso. En esta ltima
empresa nadie pareca darse cuenta de que es imposible dirigir una vasta organizacin sin unos
esquemas de juego previos y unas cuantas explicaciones en la pizarra. Es preciso que todos los que
intervienen en la obtencin de un producto sepan exactamente cul es su misin y cmo encaja con
la de los restantes partcipes.
Pero en vez de dedicar sus energas a atar los cabos sueltos y a obtener una perspectiva global de la
operatividad de la empresa, Riccardo y Bill McGagh, el tesorero, se pasaban el tiempo visitando los
bancos con los que la Chrysler haba concertado plizas de crdito. Era un continuo ir y venir de una
entidad bancaria a otra, justo a tiempo para renegociar los prstamos vencidos o a punto de vencer.
Eso significaba que deban afrontar las crisis que se producan de un da para otro, en vez de
centrarse en las necesidades del mes prximo o del ao siguiente.
Dos meses despus de mi llegada tuve que encajar un golpe que a poco me tumba sobre la lona.
Nos estbamos quedando sin efectivo! Antes de entrar en la Chrysler tena una idea vaga de la serie
de problemas que asediaban a la empresa, desde tcnicas de gestin deficientes hasta la atencin
superficial que se prestaba a la investigacin aplicada. Pero si algn terreno tena cierta confianza era
en la mecnica de supervisin financiera. En fin de cuentas, todo el mundo en Detroit saba que la
Chrysler estaba dirigida por especialistas financieros y contables. Por ello, se daba por sentado que
los controles econmicos funcionaban bien y tenan una alta prioridad.
112

Pero me qued horrorizado al enterarme -muy pronto, adems- de que Lynn Townsend (que se
haba jubilado haca un par de aos) y John Riccardo eran dos ex contables de una empresa auditora
de Detroit, la Touche Ross. Y haba algo peor an: ninguno de los dos se trajo consigo a buenos
analistas financieros. Al parecer, se proponan manejar este campo ellos solos, pero tal pretensin, en
una compaa tan vasta como la Chrysler, era materialmente imposible.
Poco a poco fui dndome cuenta de que la empresa no contaba con un sistema global de controles
financieros. Por si fuera poco, no haba nadie que pareciese entender del todo qu demonios era la
proyeccin y la planificacin financieras y para qu servan. Ni siquiera estaban en condiciones de
dar respuesta a las preguntas ms elementales. Pero qu digo respuestas! Aquellos tipos ni siquiera
saban qu preguntas haba que plantear!
Cuando me responsabilic de la direccin de la Ford, lo primero que hice fue solicitar una lista de
todas nuestras instalaciones fabriles, y al lado de cada una, la tasa de rendimiento o ratio de
beneficios a capital invertido. Pero pronunciar estas palabras en la Chrysler hubiese sonado a chino.
No me fue posible averiguar absolutamente nada.
Este fue, probablemente, el mayor sobresalto que me he llevado en mi trayectoria profesional.
Cuando pensaba en ello me senta desolado, por decirlo con un eufemismo, ya que en realidad me
senta hecho un desastre. Saba yo lo mal que se fabricaban los coches, el desnimo que reinaba en
la empresa y el deterioro progresivo de las fbricas. Pero con lo que no contaba era que resultase
imposible disponer de datos y cifras viables para saber por dnde convena abordar, y en qu orden,
las dificultades bsicas de la Chrysler.
Lynn Townsend goz siempre de buena reputacin como supervisor financiero, pero creo que sus
decisiones, al igual que las de muchos hombres de negocios, apuntaban ms a los beneficios del
trimestre siguiente que a los beneficios a largo plazo para la empresa. Durante aos, la firma de
automviles haba estado regida por hombres a los que no agradaba su campo de actividad. Y ahora
haba llegado el momento de empezar a pagar las consecuencias.
Como resultado de tan nefasta poltica, la empresa decidi ir a remolque de los que marchaban en
cabeza. Siendo la ms pequea de las Tres Grandes, la Chrysler hubiese tenido que convertirse en el
pionero del sector en cuanto a la concepcin y fabricacin de nuevos modelos. Pero en la poca de
Lynn Townsend, la pericia tcnica, que siempre fue el as que la empresa guardaba en la bocamanga,
nunca lleg a jugarse a fondo. Con la mengua de las ganancias, el diseo tecnolgico y el desarrollo
del producto quedaron congelados.
En vez de centrarse en producir buenos coches, Lynn Townsend y su equipo iniciaron una
expansin en el mercado internacional. Movidos por el ansia compulsiva de convertirse en una
multinacional del ramo, adquirieron empresas europeas caducas e irrecuperables, compaas sin
atractivo como Simca, en Francia, y Rootes, en Gran Bretaa. En punto a las actividades
desplegadas en el extranjero, los altos cargos de la Chrysler fueron de una candidez e inocencia
inconcebibles. Empec a pensar que entre los mandos de la empresa haba algunos que ni siquiera
saban que en Gran Bretaa se circula por la izquierda.
Lynn Townsend era hombre popular entre los accionistas, y en calidad de tal se hizo rico. Pero
creo que nunca entendi la esencia del negocio que llevaba entre manos. Durante su gestin, hubo un
momento en que la Chrysler tena en funcionamiento explotaciones marginales o deficitarias en
todos los continentes menos en la Antrtida.
Preciso es reconocer que Townsend tambin realiz algunas aportaciones positivas, como la
creacin de la Financiera Chrysler, una filial cuya finalidad era conceder crdito y moratorias de
pago tanto a los concesionarios como al comprador individual. En la actualidad, esta sociedad
financiera es un modelo en su gnero, de ah que no pueda imputrsele toda la culpa por la endeble
situacin de Chrysler. Con frecuencia me preguntaba qu hacan los miembros del Consejo de
Administracin ante aquel estado de cosas.
Cuando asist a la primera junta del consejo empec a comprender en parte lo que ocurra. Los
consejeros de la empresa disponan incluso de menos informacin que sus homlogos de la Ford,
que ya es decir. All no se visionaban diapositivas ni se proceda a exmenes de orden financiero.
Riccardo recitaba una pequea pltica a partir de un guin escrito en el dorso de un sobre de cartas.
113

Me parece obvio concluir que sta no era la forma de gestionar la dcima empresa ms grande del
pas.
En el momento en que asum las funciones de presidente del consejo, abord poco a poco a los
elementos que lo componan. No estaba tan chiflado como para mostrar un dedo acusador al grupo
que acababa de contratarme y espetarles: Ustedes tienen toda la culpa. Pero una o dos veces,
siempre con toda la cortesa del mundo, pregunt: Cmo es posible que la gestin de la direccin
no topara con impedimentos por parte de un grupo de hombres de negocios tan destacados? Acaso
no les facilitaron datos de ninguna especie?.
Pero las dificultades de la Chrysler no radicaban slo en la actuacin de los altos cargos. El
personal de la empresa estaba asustado y desanimado. Nadie haca las cosas a derechas. Jams en la
vida haba visto nada igual. Los subdirectores adjuntos estaban fuera de lugar, como gallinas en
corral ajeno. Townsend y los suyos contrataban a buenos elementos en una especialidad, y en
seguida empezaban a cambiarlos de sitio a discrecin. Partan de la idea de que un tipo con talento es
capaz de desempearse en cualquier terreno. Despus de unos aos de vagar de un lado a otro,
resultaba que en la Chrysler todo el mundo se hallaba al frente de una actividad para la que no estaba
capacitado. Y, pueden creerme, los efectos se dejaban sentir.
El encargado de los servicios de repuestos y mantenimiento en el hemisferio sudamericano fue
llamado a Detroit y nombrado interventor, trabajo que detestaba. Cuando me vi obligado a
deshacerme de l, puedo asegurar que fue como si le quitasen un peso de encima. El director que
tena a su cargo las actividades de la empresa en Europa fue tambin requerido por la casa central y
nombrado subdirector del departamento de compras, aunque jams en su vida haba trabajado en
este campo. Era muy pattico.
Me senta molesto, porque en su mbito de competencia muchos de aquellos chicos hubieran dado
un magnfico rendimiento. Ellos intentaban justificar su postura diciendo: Oiga, que yo no solicit
este puesto. Usted me pregunta cul es la competencia de un interventor, pero yo ignoro la respuesta,
porque de lo que yo entiendo es de repuestos y mantenimiento. Soy un delantero centro, pero estos
tipos me hacen jugar de extremo, y, que caramba!, yo no s jugar en ese puesto. Podra aprender,
pero necesito que me den tiempo.
Toda la plantilla laboral saba que yo estaba all para barrer la casa y, quien ms quien menos, todo
el mundo tema ser la vctima. No tenan seguridad en lo que hacan. Vivan amedrentados, y con
razn! En el lapso de tres aos tuve que despedir a treinta y tres de los treinta y cinco subdirectores,
es decir, uno por mes.
En algunos casos intent recuperar a determinados ejecutivos, pero en vano, porque no daban la
talla. Charlie Beacham sola decir que a partir de los ventiuno es imposible cambiar de verdad los
modos y hbitos de una persona. Quiz usted piense que s es posible, pero el individuo suele llevar
dentro una imagen consolidada de s mismo. Poca gente es lo bastante humilde para continuar
aprendiendo y modelndose despus de alcanzar la edad adulta.
Por desgracia, como de costumbre, Beacham tena razn. Recuerdo que cuando Paul Bergmoser
se uni a mi equipo le dije: Intenta reflotar a algunos de esos chicos. Al cabo de seis meses de
trabajar con ellos reconoci que era imposible.
-Estn acostumbrados a los mtodos de la casa y no habr forma de que se adapten. Demasiado
tarde.
Los problemas siempre llevan a otros problemas. Si uno de sus colaboradores no se muestra muy
seguro de s mismo en el trabajo, lo ltimo que desea es que le pongan al lado a un tipo que le ayude
y que sea ms experto que l. Entonces dice para sus adentros: Si el tipo que va a venir es
demasiado competente, me pondr en evidencia y a la larga acabar ocupando mi plaza. Como
consecuencia de este razonamiento, un encargado incompetente atrae a otro que est a su altura y,
acto seguido, todos los que se encuentran en este caso se amparan en la endeblez global de la
estructura.
No vayan a interpretarme mal. Con ello no quiero decir que si un sujeto ha estudiado contabilidad,
tenga que pasarse el resto de su vida desarrollando dicha actividad, prescindiendo de sus otras
cualidades. Lo que yo digo es, sencillamente, que el individuo debe trazarse un plan progresivo de
114

formacin empresarial y ponerlo en prctica cuando es joven e inicia su carrera laboral. Es preciso
que se le conceda el tiempo de permanencia en un puesto para demostrar que se desenvuelve sin
dificultades en la actividad de que se trate.
No hay que abusar de la especializacin, porque en este caso sera difcil que salieran gerentes y
directores generales. Pero eso tampoco significa que deba prepararse a todo el mundo para ser algn
da el principal responsable de una empresa.
Los dilemas de la Chrysler podan reducirse en el fondo a un solo denominador comn. No haba
equipo, sino slo una suma de elementos que actuaban por su cuenta y riesgo, muchos de los cuales
no conocan bien su trabajo por diversas razones.
Ahora bien, tengan por seguro que una cosa es exponer lo dicho y racionalizarlo sobre el papel y
otra muy distinta ver cmo el panorama se despliega ante nuestra mirada con pelos y seales. Resulta
bastante inquietante ver cmo una de las ms vastas empresas del mundo, que mueve miles de
millones de dlares, echa como quien dice este dinero por la borda sin que haya alguien capaz de
evitarlo. Esta constatacin me afect profundamente. Y con cada nueva jornada las desgracias
aumentaban.
Unicamente se me ocurra comparar la coyuntura de la Chrysler con la que haba tenido que
afrontar Henry Ford II treinta y dos aos antes. Cuando el entonces joven Henry se licenci de la
Marina de guerra para incorporarse a la empresa que fundara su abuelo, hall una situacin de ruina.
Segn se cuenta, en un departamento de la empresa calculaban los gastos segn el peso de las
facturas.
La Ford Motor Company lleg a este grado de deterioro porque el viejo Ford no diriga su empresa
con acierto. Desconoca por completo las tcnicas eficientes de gestin y operatividad comercial.
Eran das en que las empresas en general estaban al mando de empresarios arrojados y valientes,
pero nada ms; no se conoca la labor de los planificadores y gerentes.
Sin embargo, el caso de la Chrysler era incluso peor. La firma no poda cargar la responsabilidad a
su fundador, que perteneca a otra era, sino que el fracaso de la compaa sobrevino despus de
treinta aos de gestin cientfica de las empresas, implantada en el perodo de la posguerra. Era
absolutamente incomprensible que en 1978 una gran empresa pudiera administrarse todava como si
fuera una tienda de ultramarinos.
La problemtica situacin de la Chrysler no fue cosa de un da. En los ambientes automovilsticos
de Detroit se saba que la reputacin de la Chrysler vena menoscabndose progresivamente desde
haca aos. La compaa se haba convertido en el ltimo agarradero; todos los que no aguantaban en
las otras industrias del sector siempre tenan el recurso de ir a la Chrysler. Los ejecutivos de la
empresa eran ms conocidos por sus habilidades golfsticas que por su pericia y competencia en
materia de automviles.
No es extrao que la moral en Highland Park fuese tan baja, y cuando la moral est por los suelos,
el centro de trabajo se convierte en un difusor de secretos y habladuras. Cuando los jefes y
empleados estn preocupados ante la inminencia de una bancarrota y atenazados por el miedo a
perder su puesto de trabajo, se triplican las posibilidades de que se produzcan filtraciones.
A la prensa le gusta tratar el tema del espionaje industrial en el sector del automvil, y en
ocasiones hasta regodearse con ello. En la Ford el espionaje industrial lleg a adquirir cierta
magnitud. A principios de la dcada de 1970, un amigo mo de la Chrysler me mostr un montn de
documentos confidenciales de la Ford que uno de sus colegas haba comprado a un colaborador de
nuestra compaa. Le ense los papeles a Henry y ste se mostr muy desazonado. Sin demora,
trat de implantar un sistema de deteccin para comprobar la hondura y ramificacin de la filtracin
de secretos y para determinar, si se terciaba, qu medidas convena adoptar. Pero es tarea ardua
contrarrestrar tales hechos. Se montaron mquinas trituradoras que destruan el material documental
y se procedi a dar un nmero clave a determinados informes. As, Henry tena el uno, yo el dos,
etctera. Con todo, continuaron las filtraciones. Aunque convocases a las doce personas que haban
tenido acceso a un informe en concreto y dijeras: En esta habitacin uno de vosotros est
mintiendo, no sacabas nada en claro. Prob la frmula un par de veces, pero no logr dar con la
fuente de informacin al exterior.
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S de casos en que una empresa ha hecho lo imposible para conseguir fotos de un nuevo modelo
en fase de construccin, por muy malas y borrosas que fuesen, aunque es preciso reconocer que estas
fotografas no resultan muy tiles a la competencia. Yo, por ejemplo, daba por sentado que la
General Motors tena fotos del Mustang dos aos antes de que el coche se pusiese a la venta. Pero, en
definitiva, qu podan revelar? Para emular las caractersticas del coche era necesario sacarlo antes
al mercado, momento en que podran comprobar por ellos mismos las cualidades del vehculo. Por
otra parte, hay veces en que el departamento de tecnologa est trabajando sobre un diseo
especfico que s tiene carcter secreto. Otras veces, logras obtener un avance tcnico notable para
reducir el consumo de combustible, y en menos que canta un gallo el hallazgo va a parar a manos de
un tipo de la competencia. En tales casos, el perjuicio puede resultar verdaderamente en extremo
gravoso.
Por lo que hace a la Chrysler, la baja moral reinante y los fallos de seguridad en materia de
innovaciones y proyectos se plasmaban en las cuentas de prdidas y ganancias. Existan razones para
explicar por qu la empresa presentaba un balance tan pobre en un momento en que el resto de la
industria automovilstica haba conocido el mejor ejercicio de su historia. En 1978, GM y Ford
reflejaban unas cifras de ventas y unas cuentas de resultados que constituan todo un rcord.
Tomando individualmente a una y otra empresa, la GM vendi casi 5.400.000 coches y la Ford unos
2.600.000. La Chrysler, como de costumbre, ocupaba un distante tercer puesto, con menos de
1.200.000 unidades. Pero el factor ms importante era que el porcentaje de penetracin de esta
ltima firma en el mercado norteamericano de coches haba disminuido de un 12,2 a un 11,1 por 100
en slo un ao, lo que supona una mengua considerable; en cuanto a los camiones y furgonetas,
haba descendido de un 12,9 a un 11,8 por ciento.
Ms an, en los ltimos dos aos, la Chrysler haba experimentado un descenso del 7 por 100 en
cuanto a fidelidad de su clientela. Cuando yo me incorpor a la firma, el procentaje de estabilidad
del comprador de un vehculo Chrysler era nicamente del 36 por 100, mientras el de Ford era del 53
por 100 -que la casa consideraba un bajn considerable-, en tanto que la GM se mantena en una
lnea estable, de alrededor del 70 por 100.
Empezbamos ya a experimentar dificultades para interesar al pblico en nuestros productos. El
departamento de investigacin de mercados informaba de que casi las dos terceras partes de los
compradores que logrbamos atraer no estaban contentos con nosotros. No entraba en sus planes
comprar otro producto Chrysler.
Otra cuestin relativa a las ventas que me preocupaba era el hecho de que tradicionalmente los
coches de la empresa se consideraban opcin de personas mayores. Cuando me hice cargo de la
Chrysler, la edad media de los compradores de automviles Dodge y Plymouth era superior a los que
adquiran un Buick, un Oldsmobi- le, un Pontiac o incluso un Mercury. Las prospecciones que se
llevaron a trmino continuaban demostrando que por regla general los propietarios de un turismo de
la casa eran trabajadores industriales, mayores, con menos estudios acadmicos y ms concentrados
en los estados industrializados del noreste y del centro del pas que los compradores de vehculos de
la competencia.
Las estadsticas subrayaban un dato que yo ya conoca, a saber, que los productos de la firma se
consideraban poco atractivos, demasiado serios y montonos en su diseo. Necesitbamos, con
urgencia, una gama de modelos originales e innovadores. El negocio del automvil exige
dinamismo; si uno se duerme, la competencia le machaca en un abrir y cerrar de ojos.
Por fortuna, no tuve que partir de cero. La Chrysler tena una larga historia de aportaciones
novedosas, una tradicin que me propona continuar. No haca demasiados aos que muchos jvenes
ansiaban tener un Chrysler, porque entonces los modelos eran atractivos. En provincias, los Charger
y los Duster rodaban a mayor velocidad que cualquier otro vehculo. Los deportivos de grandes
prestaciones y aletas de guardabarros muy altas, como el Dodge Daytona, o bien los Chrysler de la
serie 300, los Satellite y los Barracuda, se amontonaban en todos los restaurantes de servicio directo
(drive-ins) y puestos de hamburguesas, desde Maine hasta California.
De las fbricas de la empresa sali el no va ms de la velocidad aplicada a un turismo, el famoso
Road Runner, con un motor Hemi de 6.978 centmetros cbicos. Fue un clsico de finales de los
116

sesenta: llamativo, rpido y con la potencia de una locomotora. Todos los das al atardecer, estos
coches de gran fibra suban y bajaban a buena velocidad por la Woodward Avenue de Detroit, y de
vez en cuando se les sumaban los conducidos por ingenieros, tcnicos y ejecutivos de regreso a sus
domicilios en las afueras.
A la sazn, empero, la implantacin de la Chrysler entre los conductores jvenes y prsperos de
los estados del Sur era escasa. Ms dbil an era nuestra penetracin en California, que es el estado
que realmente cuenta. Si bien la industria del automvil naci en Michigan, alcanz su mayora de
edad en California, donde por vez primera se ciment una vasta red de autopistas. Era la puerta de
entrada al sector de los compradores jvenes, los amantes de coches veloces, con cuatro asientos
bajos, llantas aparatosas, remolques con vivienda, vehculos retocados de diseo estrafalario y otras
diversas variantes de los automviles que empezaron fabricndose en una instalacin fabril de
Michigan.
California se hizo tambin con algunas aportaciones que en Michigan no nos hacan precisamente
felices. Una de ellas fue la moda de los coches de importacin. En efecto, los californianos compran
ms vehculos extranjeros que los ciudadanos de los restantes estados. La segunda ha sido la
implantacin de unas exageradas normas sobre escape de gases y contaminacin que casi han hecho
de California un pas aparte en el seno de la nacin.
Ya s que se ha dicho en repetidas ocasiones, pero no me parece ocioso insistir en ello: California
es, sin ningn gnero de dudas, el espejo en el que se refleja el futuro. No siempre lo que uno ve en
este espejo resulta halageo, pero sera necio por nuestra parte no echar una larga y penetrante
mirada a esos reflejos.
Era preciso introducirnos en el mercado californiano, pero para conseguirlo haba que cambiar el
producto.
No era slo la lnea y el diseo lo que daba mala fama a los coches de la Chrysler. La empresa
tambin tuvo ostensibles fracasos en cuanto a la calidad tcnica. Entre los ejemplos ms deplorables
se contaban el Aspen y el Volar, sucesores de los exitosos Dart y Valiant. Estos dos ltimos eran
coches de duracin casi ilimitada y jams hubiera debido renunciarse a su fabricacin, pese a lo cual
fueron reemplazados por automviles que empezaban a desmontarse al cabo de uno o dos aos tan
slo.
El Aspen y el Volar se lanzaron en 1975, pero su presentacin debiera de haberse demorado por
lo menos seis meses. La compaa necesitaba con urgencia dinero en efectivo y en esa ocasin la
Chrysler no pudo llevar a cabo, como mandan los cnones, el ciclo normal de diseo, prueba y
fabricacin a que se somete cualquier vehculo. En la Ford, el caso del Edsel fue muy diferente: era
un automvil que, sencillamente, no gustaba a la gente por su aspecto esttico. Pero en el caso de los
turismos aludidos, se vendieron en gran cantidad, y el comprador se llev una solemne decepcin.
Les atrajo sobre todo su lnea, en especial el tipo furgoneta, que ni la Ford ni la GM tenan en 1976.
Pero lo que ocurra con el Aspen y el Volar era simplemente que no estaban bien construidos.
Cuando apretabas el pedal del acelerador, el motor se ahogaba hasta calarse; fallaban los frenos; el
cap se abra con el automvil en marcha. Los clientes se quejaron, y ms de tres millones y medio
de coches volvieron a los concesionarios para su reparacin, una reparacin gratuita para el cliente, y
que pagaba la Chrysler, claro est.
Pero, adems, sucedi que aun cuando el automvil funcionara en su parte mecnica, se
deterioraba la plancha por causa de la oxidacin. Por poner un ejemplo, el plan de recomposicin de
los guardabarros oxidados del Volar nos cost 109 millones de dlares... en 1980, en un momento
en que esta suma era una autntica sangra para la empresa. El fallo en cuestin se produjo porque no
se cuid suficientemente el proceso de antioxidacin. No se nos exigi que nos hiciramos cargo de
los vehculos afectados, pero tenamos la obligacin de solucionarle el problema al comprador. A
pesar de que la Chrysler asumi la responsabilidad por los defectos de fabricacin, lo cierto es que el
precio de reventa de estos modelos cay en picado, lo cual perjudic notablemente la imagen de la
Chrysler.
La Ford pas por un trance semejante en 1957. Habamos sacado un coche precioso, el Fairlane
500, una autntica joya en materia de diseo que se vendi como pan bendito. Pero al igual que el
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Volar, presentaba defectos de fabricacin. Francis Emerson, mi director de flotas o parques de


automviles en Filadelfia, se hizo con uno de los primeros Fairlane de cuatro puertas para mostrar a
los jefes de compra de las ms importantes firmas que negociaban esta modalidad de adquisicin en
lotes. Tan mal construido estaba el coche, que al experimentar la sacudida de un fuerte bache se
abran de golpe las puertas traseras. El hombre solucion la papeleta a base de atar las puertas por
dentro con una cuerda.
-Cada vez que tengo que sacar el coche a peticin del cliente es un autntico calvario -sola
decirme-. Les gusta la lnea, pero evidentemente no puedo dejar que viajen sentados en el asiento
de detrs!
Por aquellos tiempos, el cliente tpico de la Ford sola cambiar de coche cada tres aos. Por
desgracia, en 1960 salimos al mercado con otro trasto, y me dije: Ahora s que la hemos hecho
buena. Un tipo puede perdonarnos que por una vez le vendamos un rbano. Pero y el cliente de mil
novecientos cincuenta y siete que se compra otro coche atrado por la carrocera y luego se
encuentra con que ha adquirido un cacharro?. Si haba permanecido fiel a la marca y se compraba
un Ford de la hornada del sesenta, se llevaba un chasco dos veces seguidas, y esto era tanto como
darlo por perdido. Lo ms probable es que se fuera con General Motors o comprase un turismo de
importacin.
Pues bien, el Volar estaba en el mismo caso. Por supuesto, tambin la GM haba tenido sus
fracasos, como fue el Corvair. En este asunto estoy de acuerdo por una vez con Ralph Nader: el
Corvair no era un coche seguro. El Vega, con su motor ligero de aluminio, fue otro desastre, pero la
General Motors es tan mastodn- tica y poderosa que puede encajar un desastre o dos sin
experimentar graves quebrantos en su economa, en tanto que la pobre Chrysler no poda permitirse
el lujo de un solo fallo.
No puedo seguir hablando de los coches y sus deficiencias sin hacer una alusin al Ford Pinto.
Sacamos este modelo en 1971. Necesitbamos un coche de tamao pequeo, y el Pinto era lo mejor
que poda encontrarse por menos de dos mil dlares. Muchos conductores debieron de pensar del
mismo modo, porque slo en el primer ao se vendieron ms de cuatrocientas mil unidades. Esto
convirti al Pinto en un exitazo enorme, al nivel de los Falcon y los Mustang.
Lamentablemente, dicho modelo se vio envuelto en numerosos accidentes a resultas de los
cuales, y por efecto de una colisin trasera, el coche se incendiaba. Se entablaron numerosas
demandas judiciales, cientos de ellas. En 1978, en el curso de un espectacular juicio que se
celebr en Indiana, se acus a la Ford Motor Company de homicidio por imprudencia. La Ford
fue absuelta, pero el hecho caus un dao incalculable a la firma.
El Pinto tena dos defectos. El primero, que el depsito de gasolina estaba ubicado detrs del
eje, de forma que si se produca un choque fuerte por la parte trasera exista la posibilidad de que
el vehculo se incendiara. No era el nico coche que presentaba este fallo. En aquel entonces
todos los automviles pequeos tenan el depsito de gasolina en la misma ubicacin. Y,
tambin, todos los utilitarios sufran de vez en cuando un aparatoso accidente que acababa con el
vehculo envuelto en llamas.
Pero, adems, el Pinto tena una boca de llenado en el depsito que en ocasiones, a
consecuencia de una colisin, quedaba arrancada de cuajo. Muchas veces esto provocaba el
derrame de gasolina pura, fcil de prender en cualquier momento, como ocurra a menudo.
Nos resistirnos a efectuar cambios y eso nos acarre graves perjuicios. Hasta el mismo John
Claybrook, el recto y firme responsable de la Jefatura Nacional de Seguridad del Trfico en
Carretera, protegido de Nader, me coment un da:
-Es una vergenza que se queden ustedes con los brazos cruzados respecto al Pinto. La verdad:
no es que sea peor que otro utilitario cualquiera. El problema que tienen ustedes no es tanto de
tipo mecnico como de orden legal y de relaciones pblicas.
Quin tena la culpa? Una de las respuestas obvias es que la direccin de la Ford, entre ellos
yo mismo. Hay muchsima gente que juzga que en una situacin de esta ndole, las presiones
legales y de relaciones pblicas justifican que la alta direccin se mantenga a la defensiva con la
esperanza de que el problema termine por olvidarse. Con todo, me parece justo pedir que los
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responsables de una empresa se ajusten a un alto nivel de exigencia, y a insistir en que acten de
acuerdo con los dictados del deber y el sentido comn sean cuales sean las presiones en juego.
Pero es completamente falso que tratsemos deliberadamente de ahorrarnos unos cuantos
dlares poniendo en la calle un vehculo peligroso. A menudo los representantes de la industria
del automvil pecan de arrogantes, pero no hasta el punto de perder los escrpulos. Los
individuos que construyeron el Pinto tenan hijos que iban a la universidad en este modelo.
Pueden creerme si les digo que en las empresas del ramo nadie se sienta a una mesa y piensa:
Voy a construir intencionadamente un coche poco seguro.
Al final retiramos voluntariamente casi un milln y medio de unidades del modelo Pinto. Esto
ocurra en junio de 1978, un mes antes de que fuera despedido.
Entretanto, volviendo a la Chrysler, mi entrada me depar otro problema de considerable
importancia. Durante la primera semana en la empresa asist a una reunin de trabajo oficiosa en la
que se decici retirar diez mil automviles del programa de fabricacin. Una semana despus se
celebr otra reunin, esta vez ms protocolaria, en la que se decidi retirar del calendario de
produccin del primer trimestre de 1979 la friolera de cincuenta mil unidades.
Me senta preocupado y aturdido. Pero qu concepto se tena all de los beneficios desde el
momento en que se optaba por eliminar sin ms un contingente de vehculos del plan de fabricacin?
Me qued horrorizado al enterarme de que no tenamos pedidos suficientes de los concesionarios
para producir el cupo de coches aludido, y adems carecamos de espacio en el que almacenar los ya
supercargados centros de depsito de productos terminados. Estos vehculos salidos de fbrica y no
vendidos formaban el llamado banco de ventas de la Chrysler, lo que no era otra cosa que un
pretexto para seguir manteniendo las fbricas en funcionamiento cuando no existan pedidos
suficientes de automviles.
A intervalos regulares, la divisin de Fabricacin indicaba a la divisin de Ventas cuntos y qu
tipo de vehculos iban a producir, tras lo cual se encomendaba a esta ltima divisin la tarea de
intentar distribuirlos entre los concesionaros. Era una frmula enteramente desconocida para m y
que no casaba con mis mtodos. La empresa haba contratado a una serie de brillantes universitarios
recin graduados que, da tras da, permanecan sentados en una habitacin de hotel con la mano en
el disco del telfono, con la pretensin de endosar a los agentes autorizados y dems distribuidores la
chatarra almacenada por el banco de ventas. Pues bien, este sistema llevaba aplicndose haca
bastantes aos.
La mayora de los excedentes se concentraban en vastos parques de automviles en la zona de
Detroit. Jams olvidar la sensacin que me produjo la visita al recinto de la Feria Estatal de
Michigan, atestado de millares de modelos Chrysler, Dodge y Plymouth sin vender, lo que constitua
un vivido reflejo de la inconsistencia estructural de la compaa. Variaba el volumen, pero por
norma el nmero de coches almacenados era muy superior al que permita concentrar las
expectativas de venta.
En el verano de 1979, cuando la Chrysler solicit por vez primera ayuda oficial, el banco de ventas
albergaba ochenta mil automviles sin vender. Hubo un momento en que la cifra fue de cien mil
unidades, lo que representaba alrededor de 600 millones de dlares en productos acabados. En una
poca en que el dinero se nos iba de las manos y en que prevalecan los altos tipos de inters,
mantener un remanente de este calibre entraaba unos gastos astronmicos.
Y lo peor era que los vehculos permanecan estacionados en los inmensos aparcamientos,
expuestos a la intemperie y deteriorndose lentamente.
Fabricar coches se haba convertido en un juego de acertijos. No se atenda a lo que el cliente
solicitaba ni a las demandas de un concesionario, basadas en su conocimiento de las preferencias del
comprador. En vez de ello, algn individuo de la central de zona decida: A ste le pondremos
cubicaje adicional y a ese otro transmisin automtica. Pintar mil de color azul y mil de tono
verde.
Y si el hipottico cliente lo quera rojo, pues que se fastidie!
Como algo tena que hacerse con aquel mar de coches, al final de cada mes los jefes de zona
montaban una liquidacin de existencias para deshacerse de la chatarra. A continuacin se pasaban
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por lo menos una semana al mes pegados al telfono con objeto de aliviar la acumulacin de
existencias. Y los concesionarios se acostumbraron al jueguecito. No tardaron en aprender que si
esperaban hasta la ltima semana del mes, recibiran tarde o temprano una llamada de la direccin de
zona y les ofrecera a un precio especial un lote de diez coches. Por un medio o por otro, los
concesionarios y agentes autorizados lograban hacerse con los vehculos a un precio inferior al fijado
para los mayoristas. En la Ford habamos recurrido alguna vez al expediente de estas liquidaciones de
mercanca cuando las existencias se consideraban excesivas; pero en la Chrysler eso constitua la
norma.
Al igual que los perros de Pavlov (con su clebre reflejo condicionado), los concesionarios
estaban pendientes de la venta de saldos. Saban con seguridad que llegara el momento, y
aguardaban pacientemente. A la que sonaba la campanilla, se les aceleraba el pulso porque iban a
poder comprar los automviles un poco ms baratos todava.
Tena la certeza de que la Chrysler jams sera una empresa rentable si no suprimamos para
siempre tan peregrino sistema de ventas. Tambin me constaba que no iba a ser tarea fcil. Eran
muchos los que en la organizacin se haban acostumbrado al banco de ventas. Contaban con l, y
algunos hasta eran verdaderos adictos de la frmula. Cuando jur que iba a terminar con ello
pensaron que yo estaba en las nubes, soando con los angelitos. El banco de ventas era tan inmenso
y formaba parte tan esencial de la mecnica comercial, que resultaba harto difcil imaginar la vida sin
su existencia.
Habl claro y sin tapujos a los concesionarios. Les expuse que el banco de ventas estaba
aniquilando a la empresa. Les argument que en nuestro plan de reestructuracin no haba lugar para
l y que esta expresin banco de ventas tena que desaparecer del vocabulario de la firma. Les
dije que a partir de aquel instante seran ellos y no nosotros los que iban a pechar con los vehculos,
y tambin dej bien sentado que no fabricaramos una sola unidad sin el respaldo de un pedido en
regla. Conclu asegurndoles que tanto la empresa como sus agentes oficiales seran los primeros
beneficiarios de una gestin ajustada a lo que mandaban los cnones.
Pero no bastaba con mejorar los mtodos de cara al futuro. En aquellos momentos tenamos
todava el dichoso banco de ventas, atestado de automviles. Les manifest a los concesionarios:
No podemos vender estos coches y camiones a la Sears o a J.C. Penney. Ustedes son nuestros
nicos clientes, y de alguna forma tendrn que hacerse cargo de estos productos; quiero decir
comprarlos ahora. No puedo desmontarlos y retirar las piezas, y ustedes tampoco pueden dejarme
colgado con quinientos millones inmovilizados en existencias (al margen de las causas que han
hecho posible esta situacin), mientras escogen a su antojo los vehculos que creen van a vender ms
fcilmente, y al carajo con los restantes.
El reajuste con los concesionarios requiri su tiempo, pero al fin salieron de su inercia y se
hicieron cargo del banco de ventas, lo cual constituy una autntica proeza. Los agentes oficiales
tenan ya gran nmero de vehculos en existencia y los tipos de inters estaban por las nubes. Pero
los concesionarios hicieron lo necesario, y al cabo de dos aos nuestras fbricas trabajaban
exclusivamente segn los pedidos que nos pasaban en firme.
Conforme a la nueva mecnica implantada, los vendedores se reunan con nuestros respectivos
concesionarios y juntos planificaban las necesidades del agente oficial para un mes despus, a la vez
que se realizaba una estimacin de cara a los dos meses que completaban el trimestre. As obtuvimos
pedidos definitivos del distribuidor y sobre esta base elaborbamos el plan de fabricacin.
El concesionario tiene que hacer lo que le corresponde, y nosotros cumplimos con nuestra parte
del trato. Esto significa que atendemos el pedido tan pronto nos llega, le tenemos informado y
entregamos dentro de plazo un producto acabado con las debidas garantas de calidad.
En la actualidad, dicho sistema funciona segn criterios de integridad. A veces nos dirigimos a un
concesionario y le decimos que para tomar parte en un determinado plan de rebajas o descuento ha
de comprometerse a comprar cien automviles. Puede aceptarlo o rechazarlo, pero no tiene ocasin
de especular con la cantidad de vehculos que forman el lote y, por supuesto, no hay remates ni
liquidaciones a final de mes. Ello hace que podamos trabajar sin el constante aguijn de una
catstrofe diaria. Hoy, si un cliente quiere uno de nuestros productos y no lo encuentra en el
120

concesionario de su rea, nos pasa el pedido y en unas cuantas semanas le entregamos los vehculos
que desea.
El mecanismo del banco de ventas era un factor muy negativo, pero a rengln seguido me enter de
que la Chrysler haba puesto en marcha -y lo digo con sarcasmo- la mayor empresa mundial de
leasing (medio de financiacin formalizado en un contrato de arrendamiento). En vez de vender los
coches a la Hertz o a la Avis, la empresa se dedicaba a alquilarles los vehculos. Luego, transcurridos
seis meses, nos los devolvan. O sea, que sin formular la ms leve protesta, nos convertimos en
intermediarios o agentes de coches usados. Nuestros concesionarios no queran saber nada de estos
coches, por lo que el nico camino posible era llevarlos a las subastas. El primer ao de mi
permanencia en la Chrysler mis cuentas indicaban que las prdidas en concepto de coches usados y
malvendidos ascendan nada menos que a 88 millones de dlares.
Bajo mi gestin, optamos por la alternativa de vender los automviles a las agencias de alquiler, a
pesar del estrecho margen de beneficios de este tipo de operaciones. Luego, que se preocuparan ellas
de deshacerse de los coches. Sesenta mil automviles usados era lo ltimo que necesitbamos en
nuestras presentes circunstancias.
Negociar con las agencias de alquiler de coches es un mal asunto, pero -sobre todo en el caso de la
Chrysler- resulta indispensable que la marca est presente en el parque de vehculos a disposicin de
los clientes. Por trmino medio, cada vehculo de la Hertz es alquilado por dos o tres individuos a la
semana, lo cual significa que se me depara la oportunidad de realizar dos o tres demostraciones del
producto todas las semanas, y muchas veces con gente que en su vida ha manejado uno de nuestros
coches. Luego, el conductor regresa a la agencia y pregunta: Quin fabrica este coche?.
Recibimos gran cantidad de cartas de clientes que han acudido a una agencia de alquiler y que nos
dicen: Cmo es que no promocionan este coche? Dnde lo tenan escondido? Alquil un Reliant
de Seattle en San Francisco y me qued asombrado de lo bien que iba.
Las agencias de alquiler de automviles nos dan a conocer. Atraen a los compradores jvenes, el
grupo de profesionales ms acomodado, gente de posicin que hasta entonces ni haba pensado en la
posibilidad de adquirir uno de nuestros productos. Necesitamos penetrar mucho ms en el suroeste
del pas y en California, donde las agencias de alquiler de coches despliegan ms actividad que en
ninguna otra parte.
Antes siquiera de intentar asentarnos en el decadente mercado comprador de aquellos das,
tuvimos que computar 500 millones de dlares de prdidas por gestin deficiente, relativa sobre todo
al banco de ventas, al leasing con las agencias de alquiler y otras contingencias que no mencionar.
Haba tanto por hacer y disponamos de tan poco tiempo! Tuve que borrar del mapa los treinta y
cinco reinos de taifas, aportar un mnimo de cohesin y unidad en el seno de la empresa, deshacerme
de muchos empleados que no saban lo que llevaban entre manos, sustituirlos por personal
experimentado capaz de trabajar contra reloj y establecer un sistema de controles financieros sin
prdida de tiempo.
Eran todos problemas acuciantes y las soluciones apuntaban siempre en la misma direccin.
Necesitaba dotarme de un buen equipo de colaboradores experimentados que pudieran ayudarme a
dar la vuelta a la situacin antes de que la cosa no tuviese remedio. En un orden de prelacin, lo ms
urgente era formar este grupo conjuntado.

121

XV
Formando un equipo
En ltima instancia, el conjunto de actividades empresariales puede reducirse a tres palabras:
personal, producto y beneficios. La prioridad corresponde a la plantilla de colaboradores. A menos
que se disponga de un equipo eficiente, de poco sirven los dos elementos restantes.
Al hacerme cargo de la direccin de la Chrysler me traje mis cuadernos de notas de la Ford, en los
que haba ido anotando las vicisitudes en la trayectoria profesional de varios centenares de ejecutivos
de la empresa. Despus de mi despido elabor una lista pormenorizada de toda lo que quera sacar de
mi despacho. Era indiscutible que aquellos cuadernos de tapas negras me pertenecan, pero alguien
poda argir que eran propiedad de la compaa. No quera correr riesgos, y como no me hablaba con
Henry, mostr la lista a Bill Ford, quien me autoriz a llevarme mis archivos personales.
Tan pronto se me hizo evidente que la Chrysler necesitaba con urgencia personal competente en
materia de finanzas y tesorera, ech mano de los citados cuadernos. Unos meses antes, en mi calidad
de presidente de la Ford, solicit a J. Edward Lundy, nuestro jefe del departamento financiero, un
informe sobre los elementos ms competentes dentro de este mbito concreto. Lundy fue, en su
origen, miembro del grupo de los Fenmenos (the Whiz Kids), y l era por mritos propios quien
haba implantado el magnfico sistema financiero de la Ford.
En apariencia, mi peticin podra interpretarse como una medida rutinaria de control. Pero viendo
las cosas en retrospectiva, me pregunto si incoscientemente adivinaba que en un plazo no muy largo
poda hallarme en una tesitura en que este acopio de datos personales me sera de gran provecho. Los
acontecimientos demostraron que la lista de Lundy fue un verdadero regalo del cielo.
Abr las libretas y empec a repasar los nombres. Lundy haba calificado a cada uno con una A,
una B o una C. En la lista de las A figuraban unos veinte nombres, pero yo estaba seguro de que
ninguno de ellos corresponda al candidato que andaba buscando, pues estaba formada por
especialistas contables de primer orden. Yo quera algo ms que eso.
Observ que en la lista de las B se hallaba el nombre de Gerald Greenwald. Tena slo cuarenta y
cuatro aos, pero su trayectoria profesional era ya muy densa. Haba tenido ocasin de conversar con
Greenwald en varias ocasiones y me pareci muy agradable. Recuerdo que su obsesin era salirse del
terreno de las finanzas. Una vez le ayud a ampliar su campo de experiencias mandndole a Pars
para hacerse cargo de Richier, una firma dedicada a la fabricacin de material agrcola y para la
construccin que la Ford haba adquirido. La empresa se fue al traste, pero no por culpa de
Greenwald. Fue, sencillamente, una mala operacin que a la postre nos oblig a desprendernos de la
Richier.
Despus la casa mand a Greenwald a Venezuela. Era un director dinmico y emprendedor, hasta
el punto de que el ndice de penetracin de Ford en el mercado de este pas, tanto en lo referente a
camiones y furgonetas como a los turismos, era el ms alto de todas las filiales Ford. Por entonces, el
precio de la gasolina en Venezuela era baratsimo, y muchas veces he bromeado con Jerry dicindole
que en estas condiciones su gestin no poda fallar. En Francia le toc un hueso duro de roer, pero en
Venezuela le haba ido muy bien. Sin embargo, bromas aparte, lo cierto es que en todo momento
haba demostrado poseer excelentes dotes comerciales; sin duda era ms que un especialista
financiero.
Los antecedentes de Jerry son bastante infrecuentes en el sector de la industria del automvil. Era
judo,, hijo de un granjero que criaba pollos radicado en St. Louis. Por su propio esfuerzo se procur
una excelente formacin en la Universidad de Princeton, en el departamento de ciencias econmicas,
y despus se vino a la Ford con la intencin de dedicarse a las relaciones laborales.
Hemos pensado en algo mejor, le dijeron en la empresa, y se le dio un puesto en la nueva
divisin encargada de la fabricacin del Edsel. Unos meses despus del tremendo fracaso de este
modelo, se dijo a s mismo: Acabo de salir de la universidad. Cmo esperar que la suerte me
sonriese a la primera?.
Jerry posee el talento y los conocimientos del empresario capaz de analizar un problema y de
tomar las medidas conducentes a su solucin. No se pasa la vida hablando, sino que acta. Siempre
122

quiso salirse del campo financiero y, a juzgar por lo acertado de su gestin en Venezuela, sus dotes se
aplicaban tambin a otras esferas. En una palabra, deseaba hacerme con los servicios de Jerry
Greenwald porque era un buen empresario, ni ms ni menos, un hombre con sentido comercial.
En diciembre de 1978 llam a Greenwald, que se hallaba en Venezuela. Jerry y su mujer haban
ido a una fiesta, por lo que dej recado en la casa. A su vuelta, Glenda Greenwald adivin de
inmediato el motivo de mi llamada. No le telefonees!, advirti a su marido. El matrimonio viva
muy bien en Caracas, donde Jerry era uno de los gallitos de un reducido corral. Es lgico que la
perspectiva de trasladarse a Detroit para entrar a prestar servicio en una empresa que pasaba por
malos momentos no le resultara muy atractiva.
Pero lo cierto es que Jerry me devolvi la llamada y quedamos en vernos en Miami. Apareci con
barba. No estaba convencido de que le interesara venirse a la Chrysler, y tom todo tipo de
precauciones para que nadie se enterase de nuestras charlas.
La segunda entrevista discurri en las Vegas, lugar adonde yo haba acudido con motivo de una
convencin de concesionarios de la Chrysler. Cuando Jerry lleg al hotel se llev un sobresalto al ver
que la Ford celebraba tambin una asamblea en las mismas fechas. Se pas todo el tiempo en su
habitacin para no toparse con ningn conocido. Estuvimos charlando toda la tarde y parte de la
noche. Jerry tena que tomar un avin que sala a la maana siguiente. A las cinco y media de la
madrugada me llam a la habitacin y me pregunt:
-Ests despierto?
Le dije que si estaba en sus cabales, y l manifest que no haba podido pegar ojo en toda la noche
y que antes de tomar una decisin quera hacerme unas cuantas preguntas ms. Le dije que viniera
sin ms a mi habitacin. Mientras yo le escuchaba metido en un albornoz, me hizo partcipe de sus
dudas.
-Me he pasado la vida bregando para sacudirme el sndrome de especialista financiero en la Ford
-declar-, y si voy a la Chrysler volver a toparme otra vez con el mismo problema.
Le expuse que necesitaba de sus servicios para montar un engranaje de controles financieros, pero
que una vez consumada esta labor poda dedicarse a otras funciones. En el momento en que abri la
puerta y empez a caminar por el pasillo, le volv a llamar y le dije:
-Un momento, Jerry. Es posible que termines siendo director general antes de lo que te imaginas.
Me mir con cierto escepticismo, como si yo intentase venderle el puesto a toda costa. Sin
embargo, no exageraba. Al cabo de dos aos, Jerry pas a ocupar el segundo puesto en el escalafn
de la empresa.
Despus de que aceptase mi propuesta, Jerry se traslad a la Ford, en Dearborn, con objeto de
darles cuenta de su decisin. Con gran sorpresa por su parte, Henry quiso hablar con l
personalmente. Tanto mi antiguo patrn como su hermano Bill saban que Jerry vala su peso en oro,
por lo que intentaron disuadirle. Jerry manifest que no poda evitar la seduccin de un trabajo en la
Chrysler, e estmulo que supona para l intentar dar la vuelta a una empresa en difcil coyuntura.
Saba que este argumento desarmara a Henry, el cual tuvo que afrontar una tesitura parecida cuando
se incorpor en 1946 a la empresa que fundara su abuelo. En efecto, Henry no opuso ms reparos.
Por lo visto, se reconoca a s mismo en el lance que le presentaba Jerry, y esto fue suficiente.
Una de las tareas ms acuciantes que esperaban a Greenwald era la centralizacin de los pagos.
Viniendo de la Ford, lo ms probable es que quedara conmocionado al comprobar que se liquidaban
facturas desde unos treinta lugares distintos.
Durante los primeros das en su nuevo trabajo habl largo y tendido con el personal adscrito a las
tareas de intervencin. Como era previsible, lleg a la conclusin de que all nadie tena la menor
idea de evaluar desde una perspectiva financiera la actuacin de gerencia y que tampoco estaban en
condiciones de esbozar o proyectar las repercusiones de las decisiones de alto nivel en el seno de la
compaa. Perdi cantidad de horas tratando de dar con una persona que tuviese un rea delimitada
de competencias. Jerry hablaba con ellos y le decan: Bien, todo el mundo tiene la responsabilidad
de supervisar los costos. Jerry saba muy bien lo que estas palabras significaban.
En el momento de la verdad, todo el mundo se quitaba el muerto de encima y nadie asuma la
responsabilidad.
123

Una de las calamidades que Greenwald sac a la luz fue la gestin que se haca en la Chrysler
relativa a los costes de garanta, que alcanzaban la suma de 350 millones anuales. Greenwald solicit
inmediatamente una lista de los diez principales problemas en torno a la garanta del vehculo con el
nombre de un responsable al lado de cada punto, as como un plan concreto para corregir las
deficiencias y reducir los costos. Con gran abatimiento descubri al poco tiempo lo que yo ya saba,
o sea: si queras disponer de datos financieros para enderezar un entuerto en la Chrysler, antes era
preciso arbitrar un sistema de captacin de datos.
Jerry se encarg de recordarme en todo momento que no se contentaba con ejercer las meras
funciones de intervencin. Transcurridos unos meses, una vez comprobado cun eficaz era en su
trabajo, le hice la siguiente proposicin:
-Si eres capaz de encontrarme a otro que sepa desenvolverse como t, arreglar las cosas para que
puedas ocuparte de otras tareas.
Al poco tiempo, Greenwald apareci con Steve Miller, que haba sido su jefe del departamento
financiero en Venezuela. En calidad de tal se incorpor a la Chrysler y dio pruebas de su vala;
result un fichaje precioso para el equipo. Cabe afirmar que la tarea de Miller en las -al parecerinacabables negociaciones con centenares de bancos durante 1980 y 1981, fue de importancia vital
para la empresa. Sorprende la serenidad y el temple, tanto de Greenwald como de l, durante aquella
etapa de caos y confusin. No creo que la Chrysler hubiese sobrevivido sin el esfuerzo de estos dos
hombres.
En cuanto a Hal Sperlich, se hallaba ya en la firma a mi llegada. Entr a trabajar en la Chrysler
despus de que Henry Ford le despidiera en 1977. Encontrar en un lugar como aqul a un hombre de
la categora de Hal fue como dar con una gran botella de cerveza fra en medio del desierto. Muchas
gracias, Henry!
Cada vez que incorporaba un nuevo elemento al equipo me senta un poco culpable. Para poder
hacerme con los servicios de esos hombres tuve que mentirme a m mismo. Si hubiese actuado
rectamente les habra dicho la verdad: Manteneos a distancia de aqu; no tenis idea de lo mal que
estn las cosas por estos pagos. Pero no poda adoptar esta actitud. Tena que decirles lo que yo
anhelaba fervientemente fuese una realidad, a saber, que si conseguamos cohesionar a un grupo de
hombres de primera fila lograramos salvar a la empresa de la bancarrota.
Con Sperlich, sin embargo, no tuve que andarme por las ramas. Llevaba dos aos en la Chrysler
cuando yo me incorpor a la firma y, en consecuencia, estaba perfectamente al corriente de cun
deteriorada estaba la situacin. En ms de una ocasin le manifest: Oye, hijo de mala madre, por
qu no me avisaste de lo que pasaba aqu? No hubiera aceptado el puesto. Pero tambin l minti
con tal de tenerme all dentro.
A Hal no tuve que aleccionarle, porque el tiempo que llevaba en la empresa le daba una gran
ventaja sobre los nuevos fichajes, puesto que saba cmo funcionaban las cosas. Hal fue una especie
de adelantado con el que poda contar. Riccardo me informaba de las partidas que componan las
cuentas de prdidas y ganacias, pero era Sperlich el que conoca los entresijos de la empresa.
Aprovechando su experiencia, pudo rescatar del olvido a una serie de buenos elementos que el
antiguo director general haba relegado a algn oscuro puesto. Muchos de ellos procedan de varios
niveles inferiores, por lo que Hal necesit emplearse a fondo para dar con aquella gente. Fue as
cmo descubri a un plantel de jvenes de talento que hasta entonces haban permanecido sumidos
en el ostracismo o escondidos debajo de una gran cesta, por expresarlo de algn modo. Posean las
dotes y el entusiasmo necesarios; solamente haca falta que alguien reparase en su presencia.
Por suerte, el cncer que padeca la Chrysler no se haba extendido hasta la base. Si bien tuve que
sustituir a la mayora de los altos cargos, en los niveles ms bajos haba gran nmero de muchachos
emprendedores y llenos de talento. A medida que nos deshacamos de los mandos menos
competentes, iba resultando ms fcil dar con estos filones. An hoy estoy convencido de que mis
antecesores en el cargo no conocan siquiera la existencia de este potencial humano. Y estoy
hablando de individuos cuyo ardor se trasluca en la mirada; bastaba prcticamente con echarles un
vistazo para adivinar lo mucho que valan.

124

Al poco tiempo nombr a Sperlich director adjunto encargado de la planificacin del producto, y
antes de que transcurriese un ao le promocion al cargo de director de planificacin de todas las
actividades industriales de la Chrysler en territorio norteamericano. Desde mi punto de vista, Hal
haba tomado parte de un modo u otro en todos los xitos de la Ford durante los aos sesenta y
setenta. En fechas ms recientes, lo mismo puede decirse de su labor en la Chrysler.
Hal es un visionario, pero dotado de gran sentido prctico. Comprende dnde est el meollo de un
problema y no presta atencin a lo accesorio y superficial. Soporta que se haga un razonable acopio
de datos y se dedique un tiempo adecuado al anlisis, pero slo hasta cierto punto, ms all del cual
impulsa a la accin y a dejarse de especulaciones. Y lleva a buen trmino la misin. Es un sujeto que
sabe desenvolverse en todo momento.
Pero, adems, Hal posee un olfato infalible que le permite anticiparse al futuro, adivinar los gustos
de la gente a tres o cuatro aos vista. Trabajamos juntos desde la concepcin del Mustang y nos
hacamos mutuamente partcipes de nuestras intuiciones. Se dice que tanto l como yo somos dos
tipos clarividentes. Me atrevera a decir que entre los dos valemos tanto como el mejor especialista
en el negocio de coches.
Claro est que no siempre coincidimos, pero esto forma parte de nuestra relacin de trabajo. A Hal
le gusta gastarme bromas. Dice que me estoy volviendo viejo para opinar sobre lo que piden los
jvenes. Quiz tenga razn. Tal vez sea ste el motivo de que le haga tanto caso. Pero qu diantre!,
no siempre ocurre as. Slo es cinco aos ms joven que yo y empieza a parecer un poco viejo. Pero
no me extraa: llevo cerca de veinticinco aos abusando de l.
Desde el principio, Greenwald y Sperlich dieron pruebas de su enorme vala, pero dos individuos
no forman un equipo de direccin. Necesitaba con urgencia ms ayuda, y saba dnde obtenerla.
Constituan un grupo de gente de grandes dotes y experiencia increblemente sumidos en el olvido.
Me refiero a ciertos directivos de la Ford retirados de la industria por haberles llegado la jubilacin.
Necesitaba de su cerebro y de su talento prctico para organizar todo aquello.
Gar Laux haba trabajado en la Ford tanto en el terreno del marketing como en la relacin con los
concesionarios. Cuando presentamos el Mustang, era director de ventas de la divisin Ford.
Posteriormente lo nombr director gerente de la divisin Lincoln- Mercury.
Durante el intervalo en que Knudsen rigi los destinos de la Ford, Gar dej la empresa y se
convirti en director de la Cmara de Comercio de Dallas. Unos aos ms tarde cambi de trabajo y
se asoci con el gran jugador de golf Arnold Palmer en la direccin de un establecimiento
concesionario de Cadillac en Carolina del Norte. Pero no era slo la experiencia de Gar lo que me
atraa, sino tambin, y en igual medida, su personalidad. Es uno de estos tipos con los que todo el
mundo gusta de salir a tomar una copa y confiarle sus secretillos, y saba que su fichaje sera una
aportacin fabulosa de cara al trato con nuestros concesionarios. Y Dios sabe cunta falta nos haca
una mejora de relaciones.
Impresionaba constatar lo mal que se llevaban la central de Highland Park y la red de agentes
oficiales. Me sorprendi y asust la forma en que se decan las cosas una y otra parte, as como las
cartas iracundas e insultantes entre los concesionarios de la Chrysler y la casa matriz. Cuando
trabajaba en la Ford mantuve en todo momento excelentes relaciones con los concesionarios, pero
necesit veinte aos para ganarme su confianza. La tarea de trabar contacto con otra red de
distribuidores era diferente, y adems no dispona de veinte aos para estrechar lazos. No poda
tender yo solo todos los puentes con el concesionario. Gar Laux era el hombre adecuado para
encargarse de esta tarea.
Le traje a la empresa para que actuase de moderador entre los interlocutores y conseguir que se
entablara un dilogo. En fin de cuentas, lo que convena a la Chrysler interesaba tambin a los
concesionarios, y viceversa. En vez de dejar que las dos partes fueran acumulando inquina o se
censurasen mutuamente, convena crear una atmsfera adecuada que permitiese a un alto cargo
sentarse a charlar con los agentes oficiales de la marca y repasar uno por uno los problemas y el
memorial de agravios.
Y, por supuesto, los concesionarios tenan mucho que decir. Les asista toda la razn del mundo.
Estaban irritados con la direccin porque no se les haba dado un trato digno. Durante aos la
125

empresa les haba estado enviando basura y exigindoles que la vendieran. La calidad de la Chrysler
era tan deficiente, que los distribuidores adquirieron el hbito de pensar en remendar todas las
partidas de automviles que reciban. En tales circunstancias, cmo bamos a exigirles que se
mostrasen corteses y entusiastas? Cmo podamos aspirar a ganarnos su confianza?
En la empresa se reciba un sinfn de cartas de hipotticos clientes, que haban ido a visitar las
salas de exposicin de modelos de los concesionarios Chrysler y decan: A esos tipos no les puedes
preguntar ni qu hora es, o bien: Vi un anuncio que deca: 'Entre y compare'. As lo hice, pero no
encontr a nadie con quien hablar. Al parecer, los dependientes estaban tomndose un caf o
leyendo The Daily Racing Form. Qu me aconsejan que haga?.
Cada vez que lea una de estas cartas me pona furioso. Me sacaba de quicio que perdisemos la
oportunidad de formalizar una venta con personas que deseaban hacer negocios con nosotros,
aunque slo fuese para intentar salir del atasco.
As pues, mand a Gar para que organizase cursillos con los concesionarios y les recordase las
cuatro cosas esenciales que un vendedor nunca debe perder de vista: si un individuo entra en su
establecimiento de ventas, desvvase por complacerle; hable con l; proporcinele la informacin
que necesita para efectuar un pedido de diez mil dlares. No siempre sabe lo que desea. Tal vez no
sepa lo que es el bloque transmisin-diferencial o las ventajas que puede suponerle adquirir un
vehculo de traccin delantera. Adems, actualmente los hombres han dado paso a las mujeres, que
compran en conjunto ms del 50 por 100 de los coches. Tal vez necesiten que se les explique con
cortesa algunos detalles del vehculo en el que han puesto los ojos. Para tratar con el cliente hacen
falta conocimientos, tiempo y paciencia; eso es indiscutible. Si un vendedor no posee estas
condiciones, mejor ser que se dedique a otros menesteres (siempre he recordado aquellos
discursitos aleccionadores de mi padre a las camareras que atendan con disgusto al cliente).
Gar inform a los concesionarios de que la nueva direccin iba a poner orden y disciplina en todas
las esferas concernientes a la fabricacin y produccin de automviles y dems vehculos. Les
expuso que conoca el problema de la falta de calidad de la mercanca que la empresa les enviaba y
que se iba a poner remedio rpidamente a esta situacin. Manifest el inters de la direccin en
cumplir con las condiciones acordadas, actuar dentro de los lmites del presupuesto y ajustarse a las
fechas de entrega. Explic a los agentes oficiales de la casa que la firma iba a cambiar por completo
y que en adelante podan contar con nosotros.
En un principio, Gar acept incorporarse como asesor a la Chrysler por un perodo de varios
meses, sin abandonar la gestin del establecimiento de venta de automviles que posea en Carolina
del Norte. Pero al cabo de un tiempo le convencimos de que se quedase un par de aos al frente de las
divisiones de venta y marketing.
Otro de los problemas graves que asediaban a la Chrysler era la calidad de imagen del producto.
Tratndose de un coche, no basta con hacer una seal con las manos, atraer la atencin y endosar el
artculo al cliente. Aun en el caso de que se consiga mejorar ostensiblemente un vehculo sin
dilacin, la gente necesita tiempo para advertir el cambio que se ha operado. Es como la fresca del
pueblo que, de repente, deja la mala vida: durante los dos primeros aos, nadie se lo cree.
La esttica y el precio es lo que hace que se venda un coche, pero la calidad es el factor que
garantiza la continuidad de estas ventas. Cuando se trata de que el pblico perciba las caractersticas
y prestaciones que configuran el trmino calidad, no basta con el recurso a una buena agencia de
publicidad, ni tampoco las conferencias de prensa o cualquier otro tipo de comparecencia pblica. La
nica solucin es construir buenos productos, venderlos a un precio competitivo y, despus de
sacarlos a la calle, atender a su mantenimiento como es debido. Si es usted capaz de llevar a cabo este
programa, la gente no tardar en acercarse a echar un vistazo.
Para que nos echara una mano en el asunto de la calidad, saqu del retiro a Hans Matthias y le
contrat como asesor. Antes, estando yo en la Ford, haba sido ingeniero jefe de la divisin Ford y,
con posterioridad, jefe de fabricacin de toda la Ford Motor Company. Su especialidad era el control
de calidad. Hasta su jubilacin en 1972 fue el hombre que ms haba hecho para mejorar la calidad
de los vehculos Ford. En el plazo de dos aos hizo otro tanto en la Chrysler.

126

Matthias trabaj con Sperlich en la misin de introducir un poco de disciplina en el sistema de


fabricacin. Sperlich se concentr bsicamente en la concepcin de modelos a tres aos vista. Le
dije:
-No escatimes, por mala que sea nuestra situacin actual. El nico modo de sobrevivir es aguantar
en el negocio mientras llevamos a cabo las modificaciones necesarias.
En la actualidad, la calidad de nuestros coches es igual o mejor que la de cualquier coche
norteamericano de la competencia, y nos estamos aproximando a pasos agigantados al mismo nivel
de los japoneses.
El pblico en general recela bastante de las grandes compaas, y con razn. A veces nuestros
coches eran tan deficientes que muchos llegaron a creer que lo hacamos a propsito. La mayora de
la gente no se da cuenta de que nada interesa tanto a una firma de automviles como acertar a la
primera con un buen producto. Si advertimos un fallo en la fbrica enmendarlo quiz nos cueste
veinte dlares la hora; pero si hacemos caso omiso y dejamos que el problema lo solvente el
concesionario, en concepto de garanta al comprador, nos saldr por treinta dlares la hora. Si ya me
irrita pagar los veinte dlares, imagnense lo que ser cuando se convierten en treinta.
Lograr un diseo acertado conlleva un delicado equilibrio: Qu desea el cliente? Cmo
podemos satisfacerle sin poner en peligro las restantes cosas que espera del producto?
Los coches son unas mquinas complejas, y cada ao que pasa aumenta el grado de complejidad.
Tomen, por ejemplo, el aire acondicionado. Si usted va a desembolsar setecientos dlares
suplementarios para no sudar en verano, quiere palpar los resultados de este gasto extra. Ahora bien,
la persona que ha de disear un sistema de aire acondicionado debe tener presente las siguientes
premisas: no interesa el diseo ni se necesitan treinta minutos para enfriar el ambiente en el interior
del vehculo, porque la mayora de los trayectos son de menos duracin. En consecuencia, es preciso
instalar ventiladores ultrarrpidos. Pero, ojo! No deben ser demasiados ruidosos, porque a lo mejor
el comprador que pone el aire acondicionado quiere a la vez escuchar una radio estereofnica que le
ha costado trescientos dlares. En tal caso, el diseador del sistema no puede desentenderse y decir
que esto es problema de otro, que su tarea se reduce a enfriar la atmsfera del coche. Es preciso que
su labor se integre en el conjunto de lo que va a ser el automvil.
Todo diseador de un componente o elemento ha de tener muy en cuenta los siguientes extremos:
ante todo, debe tratarse de un diseo que se traduzca en una pieza ligera, porque como en cualquier
otro elemento del vehculo el peso afecta a la prestacin y rendimiento del mismo. En segundo lugar,
debe ser de bajo costo, y ello por razones evidentes, y por ltimo, ha de ser fcil de fabricar.
Ensamblar dos piezas es siempre ms cmodo y fiable que encajar tres.
Fcil de fabricar... He aqu la clave de la calidad. Mi diseo es algo fuera de serie. Esta es una
frase que he tenido que escuchar durante aos, y muchas veces me veo obligado a pensar: S, es tan
genial que no podemos construirlo.
Ni que decir tiene que la calidad no termina con la labor del tcnico. Los obreros especializados
que trabajan en la fbrica tienen que ser conscientes de lo que llevan entre manos. Mediante la
implantacin de los llamados crculos de calidad, los trabajadores de nuestras instalaciones
fabriles participan en mucho mayor grado que antes en el proceso de fabricacin. El supervisor se
rene con ellos y pregunta: Qu me decs de esta operacin? Podis hacerla? El departamento
tcnico dice que s y el encargado de fabricacin tambin. Sin embargo, sois vosotros los que vais a
construir la pieza en cuestin. Qu opinis?.
A rengln seguido realizan unas pruebas durante un par de das. Si el resultado no es positivo, van
y le dicen al jefe de taller: No es una buena idea. Es mejor hacerlo de esa otra manera. Muy pronto
se corre la voz de que la direccin atiende sus palabras, de que existe un inters autntico en
conseguir un producto de calidad, de que estamos abiertos a todo lo que sean aportaciones
constructivas y de que no les consideramos una pandilla de muecos. Es muy posible que la
conviccin del operario de que se toman en cuenta sus ideas sea un factor de primer orden en lo
tocante a la calidad.
Tambin hemos concertado un acuerdo entre el sindicato UAW (United Auto Workers) y el Plan
de Gestin de la Calidad en la Chrysler. En resumen, la esencia del pacto es la siguiente: Mirad,
127

discutiremos sobre lo que se tercie, pero en lo tocante a la calidad no vamos a dirimir


enfrentamientos. No hay que mezclar la calidad con otros asuntos, pues no puede quedar, en ningn
caso, mediatizada por las habituales relaciones antagnicas entre la direccin y los trabajadores.
Durante su permanencia en la Ford, Hans Matthias confiri pleno significado al trmino
calidad. Cuando le ped que se sumase a nuestro equipo, no perdi el tiempo y se aplic sin
demora a su tarea; al cabo de ao y medio haba ordenado el sistema de fabricacin de la Chrysler.
Adems, lo hizo en calidad de asesor o consultor, y todo el mundo sabe que por lo comn la tarea de
los consultores es no hacer nada.
Matthias y yo nos entendimos desde el primer momento. Al cabo de diez minutos de estar en la
Chrysler, coment: Sabes lo que hay aqu? Un lo que tal vez no lleguemos a desenredar. Pero lo
consigui. Todas las maanas iba a los talleres y mandaba sacar al azar cinco unidades de la cadena
de montaje. A continuacin haca traer un Toyota ltimo modelo y peda al equipo de fbrica que
observase la diferencia. Al poco tiempo, el capataz reconoca: Eh, pues s que fabricamos mal los
coches.
Debo mencionar tambin a George Butts, que trabajaba ya en la empresa cuando yo me incorpor
a las funciones directivas. George ha realizado una meritoria labor en lo relativo a mejorar la calidad
de los productos de la casa. He dejado bien claro ante todo el personal directivo de la compaa que
la calidad ocupa el primer puesto en nuestro orden de prelacin y creo que el mensaje ha llegado
hasta la base. Cre un departamento especial encargado de controlar la calidad y puse a George al
frente. Me sirve, en el buen sentido, como perro de presa... y es la mxima autoridad en cuestiones de
calidad.
En 1979, en el momento culminante de la pugna para un crdito con el aval del Estado, cuando
estbamos reduciendo costos a marchas forzadas, Matthias y Butts me propusieron la contratacin
de doscientos cincuenta nuevos empleados de taller para mejorar la supervisin de la calidad. En
teora no podamos permitirnos este lujo, pero yo di el visto bueno al plan porque crea que si la
Chrysler tena un futuro, no poda ser otro que el de fabricar un producto de reconocida solvencia.
Me resulta difcil hablar de calidad sin mencionar tambin a Steve Sharf, en la actualidad director
de fabricacin. Tambin l estaba en la Chrysler cuando yo aterric en la empresa. Es un autntico
diamante en bruto, uno de los individuos que haba permanecido ignorado por la antigua direccin
durante aos. Al atribuirle nuevas responsabilidades, introdujo sustanciales mejoras en el mbito a
que me estoy refiriendo.
Estaba, adems, Dick Dauch, que fue a parar a la Chrysler despus de trabajar en la General
Motors y la Volkswagen. Dauch nos trajo a la empresa quince elementos procedentes de los dos
centros en los que prest servicio. Es ste un extremo que a menudo se pasa por alto cuando alguien
intenta desbrozar cmo logramos reaparecer en la palestra. De la Ford saqu a la gente que
necesitaba para responsabilizarse del marketing, las finanzas y tesorera, y tambin las compras; pero
en lo tocante a la produccin automovilstica de altura -de calidad- recurr a lo mejorcito de la
General Motors y de la Volkswagen. As pues, dispuse de elementos veteranos y jvenes, de
personal ejecutivo y asesor, de gente que estaba en el retiro, y todos se concertaban en un perfecto
entendimiento. Fue esta combinacin nica e inslita de colaboradores lo que nos permiti solventar
en un corto plazo los problemas de la calidad de nuestros productos.
En mutua cooperacin, Matthias, Butts, Sharf y Dauch han dado solvencia a nuestro sistema de
fabricacin. Es este culto al producto de calidad -junto con la labor de un brillante grupo de tcnicos
y diseadores industriales encabezados por Don DeLaRossa y Jack Withrow- lo que nos permite ser
la nica empresa automovilstica del mundo que ofrece al comprador una garanta por cinco aos o
de ochenta mil kilmetros.
La garanta en cuestin no es ningn truco o tcnica para incrementar las ventas. No tendra razn
de ser. Durante el cuarto o quinto ao, cuando un coche empieza normalmente a deteriorarse,
resultara demasiado gravoso reparar los motores y transmisiones en el supuesto de que no
funcionaran o resistieran sin problemas. La obligacin contrada con el cliente acabara con nosotros.
Por fortuna, calidad y productividad son dos caras de la misma moneda. Todo lo que contribuye a
realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se
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mejora la calidad disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y de
mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de estudio tecnolgico y de
disposicin de las mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que empieza a crecer la
confianza y la lealtad del comprador.
Adems de Gar Laux y de Hans Matthias, recurr a otro antiguo colega de la Ford, tambin en
situacin de retiro. Paul Bergmoser haba sido treinta aos subdirector de compras de aquella firma.
Es un hombre firme e innovador, y saba que poda contar con l para hallar doce maneras distintas
de hacer lo que todos los restantes decan que era imposible. Mira, Bergie -le dije por telfono,
no tengo aqu nadie que me eche una mano. Luego intent explicarle que en la Chrysler no exista
ninguno de los esquemas y mecanismos de actuacin a los que tan acostumbrados estbamos en la
Ford. Tambin l acept sumarse al equipo, primero como asesor, y ms tarde, por un ao poco ms
o menos, como director general de la compaa.
Cuando Paul lleg a Highland Park se quedo atnito ante el espectculo que se ofreca a sus ojos.
Muchas veces vena a verme y me deca:
-Mira, hago la faena por ti, pero si supieras lo que hay debajo de cada pedrusco que levanto no me
ibas a creer.
En ocasiones, la magnitud de los dislates que detectaba, haca que se echara a rer. Cuando
llevaba un ao en la Chrysler, se lament ante m:
-Lee, tengo un pavoroso informe contable segn el cual resulta que este ao la empresa ha
perdido mil millones de dlares. Pero lo que no tengo es un estudio serio que me indique cmo
perdimos esta suma.
Todo cuanto pude decirle fue:
-Paul, bien venido a la Chrysler.
Como todos los del equipo que haban trabajado en la Ford, Bergie estaba acostumbrado a unos
mtodos de trabajo muy sistemticos. Pero en su nuevo puesto como director de compras, descubri
que all no rega ninguna estructura ni esquema de trabajo estables. Incluso teniendo en cuenta la
escasa atencin que se prestaba a la racionalizacin de las actividades, el departamento de compras
tena fama de ser uno de los ms ineficaces. Por desgracia, la Chrysler dependa en mayor medida de
los proveedores externos que la General Motors o la Ford, que fabricaban ellos mismos muchas de
las piezas que necesitaban.
Adems, siendo el ms dbil de los Tres Grandes, la Chrysler no siempre obtena los precios ms
favorables. Por si fuera poco, la empresa no se preocup de dispensar un trato amigable a los
proveedores, por lo que con el paso de los aos stos se acostumbraron a pagarle con la misma
moneda. Como consecuencia de esta actitud, no se poda contar con un suministro estable y
continuo. Bergi tena aqu un trabajo a la medida de sus cualidades.
Como ya he dicho, Laux, Matthias y Bergmoser estaban jubilados y acudieron para echarme una
mano. Sin ellos no habra sabido qu hacer. Eran hombres con aos de experiencia a sus espaldas y
deseosos de llevarla a la prctica.
Por qu aceptaron? Fue, como algunos han dicho, por mis dotes de conviccin? Por supuesto
que no. Eran amigos mos. Me constaba que pertenecan a este tipo humano que responde siempre a
una empresa arriesgada, que est dispuesto a prestar ayuda en cualquier emergencia. Pensaron que
resultara un trabajo excitante, y cuando no era as apechugaban con su obligacin con la misma
firme voluntad. Todos posean una virtud importante: fuerza de carcter.
Por cierto que esta cualidad la posean todos los elementos que se sumaron a nuestro grupo. Tan
slo individuos de carcter estaban en condiciones de salir adelante. Era ms que un empeo
dificultoso; era una aventura azarosa. Pues bien, pese a las dificultades, ninguno de ellos dio jams
signos de debilidad. Nunca hubo titubeos, nerviosismos estriles, y nadie se pregunt: Por qu
abandon un futuro prometedor en una empresa slida para meterme en este lo?. Eran hombres
templados, llenos de coraje y bro. Les estoy agradecido, a todos y cada uno de ellos, y jams les
olvidar.

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Con todo, he contrado una deuda especial de gratitud con los que dejaron su retiro. Hablemos
claro: la jubilacin obligatoria es una necedad. Siempre me ha parecido absurdo que cuando un
individuo llega a los sesenta y cinco se le apee del trabajo sin ms, al margen de si est o no en
condiciones de seguir adelante. Deberamos prestar ms atencin a los directivos provectos: poseen
el tesoro de la experiencia y de la sabidura.
En Japn, por ejemplo, son personas entradas en aos las que dominan y manejan la situacin. En
el ltimo viaje que realic a dicho pas, el tipo ms joven con el que me entrevist tena setenta y
cinco aos. Y tampoco dira que estos criterios hayan perjudicado al Japn en los ltimos aos.
Si un sujeto todava puede acudir al trabajo a los sesenta y cinco y desenvolverse a satisfaccin de
todos, por qu ha de abandonarlo a la fuerza? El ejecutivo en situacin de retiro ha pasado aos en
la empresa y se las sabe todas. El paso del tiempo le ha enseado cantidad de cosas. Qu hay de
malo en alcanzar determinada edad si el individuo goza de buen estado de salud? La gente suele
olvidar que el ndice de salud de la poblacin en general ha mejorado sustancialmente. Si un hombre
se encuentra en buena forma fsica y tiene el bro suficiente para desempear su tarea, por qu no
sacar provecho de sus cualidades, avaladas por la experiencia?
He visto a no pocos ejecutivos anunciar su decisin de retirarse a los cincuenta y cinco. Pero
luego, al llegar a esta edad, quieren retractarse de sus palabras y no pueden hacerlo. Lo han
proclamado tanto que no tienen otra eleccin. A m me parece dramtico.
Muchos de estos individuos se desmoronan al acogerse a la jubilacin. Estaban tan
acostumbrados a la dura brega, con toda la tensin y apasionamiento que conllevaba, con la
sucesin de fracasos estrepitosos y xitos sonados, que no digieren el hecho de verse constreidos
repentinamente a jugar una partida de golf y a despachar el almuerzo en casa. He visto cmo
muchos horbres fallecan a los pocos meses de jubilacin. Es cierto que el trabajo puede acabar con
uno, pero estar ocioso produce a veces el mismo resultado.
Bien, es posible que llegados a este punto piensen ustedes que ya dispona de una defensa y de una
delantera con las que remachar el clavo. Pero an me faltaba un buen medio centro. Para acabar de
completar el equipo necesitaba de todas todas un buen especialista en marketing, en
comercializacin. Este terreno es mi especialidad, y lo que encontr en la Chrysler no acababa de
convercerme. Resolv la papeleta de una forma poco habitual. El 1 de marzo de 1979 convoqu una
conferencia de prensa en Nueva York para anunciar una importante adquisicin: haba decidido
prescindir de las dos agencias de publicidad que llevaban las cuentas de la Chrysler Young &
Rubicam, y BBDO- e incorporar a Kenyon & Eckhardt, de Nueva York, con la que tan buenos
resultados habamos alcanzado en el relanzamiento de la divisin Lincoln-Mercury en la Ford.
Aun a tenor de las reglas imperantes en Madison Avenue, prescindir de nuestras agencias de
publicidad as, de golpe, era una maniobra poco ortodoxa. Se trataba, adems, de la cuenta
individual ms importante que se transfera a otra agencia en toda la historia de la publicidad. En
efecto, aquella decisin afectaba a una cifra de 150 millones de dlares, lo cual sirvi para que el
mundillo empresarial se diera cuenta de que no nos daba miedo tomar medidas audaces con objeto
de reflotar nuestra empresa.
En aquellos das, K & E segua teniendo a la Ford por cliente, con una cuenta de 75 millones de
dlares, adscrita a la divisin Lincoln Mercury. Para trabajar con nosotros tuvieron que renunciar a
ella de inmediato. Estoy seguro de que la noticia debi de sentarle como un tiro a Henry. La
divulgacin del hecho la habamos estudiado minuciosamente y plneado de forma tal que la Ford
fue informada con slo dos horas de anticipacin. Las precauciones que se adoptaron para impedir
filtraciones del acuerdo con la agencia de publicidad fueron enormes, y puede afirmarse que en
Detroit nadie tuvo idea de la transferencia de nuestra cuenta publicitaria hasta el momento de
divulgarla a la prensa. Despus de la conmocin, Young & Rubicam pas a ser la agencia encargada
de la divisin Lincoln-Mercury. Un par de aos ms tarde, cuando nuestras actividades resultaban
excesivas para encomendarlas a una sola agencia, entregamos a BBDO la cuenta de Dodge, con lo
que a la postre todo se redujo a un juego de sillas vacas de altos vuelos.
Nada tena en contra de las dos agencias publicitarias a las que haba sustituido. Pero eran
demasiadas las papeletas que deba afrontar y me vi obligado a simplificar el panorama.
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Sencillamente, no dispona del tiempo necesario para explicar mis mtodos a dos agencias con las
que nunca haba trabajado, ni los principios que inspiraban mi gestin. Decid entenderme con
profesionales a los que conoca bien y que estaban tan familiarizados con mis procedimientos que
cuando les presentaba la mitad de un proyecto adivinaban en el acto en qu consista la otra mitad.
Desde mi ptica particular, K & E son los mejores en su especialidad. Ya en la Ford nos
proporcionaron el lema: Ford tiene una idea mejor, por ms que algunos pusieron objeciones a
este eslogan. Estimaban ms adecuado ste: Ford tiene la mejor idea.
La frmula surgi de la mente de John Morrissey, que hasta haca poco era presidente del Consejo
de Administracin interno de Kenyon & Eckhardt. John empez en la firma Walter Thompson,
despus trabaj para la Ford y, finalmente, se incorpor a la mencionada agencia. Era un publicitario
muy creativo y nos conocamos desde haca mucho tiempo.
Fue K & E la que nos sugiri el smbolo del felino, un elemento de vital importancia en el
reflotamiento de la divisin Lincoln- Mercury. Baste decir que la aportacin global de la agencia
contribuy a que se doblara la venta de estos modelos en la dcada de 1970.
La divisin Lincoln-Mercury era un hueso duro de roer, y fue precisamente durante estos aos
cuando advert que Kenyon & Eckhardt saba desenvolverse en situaciones crticas, sometidos a
constantes tensiones.
Teniendo en cuenta de que los de K & E llevaban treinta y cuatro aos trabajando con la Ford, les
ofrecimos un contrato para cinco aos, frmula sin precedentes en el mundo de la publicidad, donde
los perodos de vigencia son mucho ms reducidos. Tambin les dimos la oportunidad de integrarse
mucho ms que en el pasado en la actividad de la Chrysler.
Cuando se saca un nuevo modelo a la calle, la percepcin del pblico es de vital importancia.
Cuanto ms vinculada est la agencia de publicidad a las labores de la empresa, tanto mejor para
ambas partes. As, los expertos de K & E se convirtieron en socios activos de la Chrysler. Estaban
representados en los comits ms importantes de la compaa, incluidos los departamentos de
comercializacin y planificacin del producto. Puede afirmarse que se convirtieron en parte
integrante de la Chrysler, casi como si fuesen miembros de una agencia en el seno de la empresa. En
efecto, fueron nuestro brazo armado en materia de relaciones pblicas y de marketing.
Era la primera vez que se intentaba una asociacin tan estrecha entre cliente y agencia en el mbito
de la industria del automvil, pero siempre he sostenido que si la empresa va a invertir cien millones
en un automvil de nuevo cuo, no se puede pedir a la agencia que se muestre creativa as por las
buenas, de la noche a la maana. Para eso es necesario que haya vivido de cerca todo el proceso de
fabricacin de un coche, que haya asistido a las reuniones de trabajo en las que se proyecta el
vehculo. Entonces s est en condiciones de aconsejarle con la mxima anticipacin y hacerle
recomendaciones como: Esto no se vender porque..., o bien: No le pongis este nombre
porque....
La ventaja que presenta esta frmula es que permite actuar con inuitada rapidez. Un jueves por la
tarde se acord ofrecer a nuestros clientes detallistas una nueva tasa de financiacin del 10,9 por
ciento. K & E empez inmediatamente a planear un anuncio. A las cinco de la maana siguiente
estaba terminado y el sbado sali al aire. Me gusta moverme con presteza cuando se trata de hacer
una cosa, y necesitaba una agencia capaz de acoplarse a mi ritmo.
Una de las primeras decisiones de K & E fue recuperar el smbolo del carnero, que se utiliz aos
atrs en los camiones Dodge y que luego fue desechado. Las prospecciones y estudios realizados por
K & E pusieron de manifiesto que lo que los conductores de camin queran era un vehculo
resistente, duradero, fiable y bien concebido. En consecuencia, sacaron de nuevo la imagen del
camero con este eslogan: Los camiones Dodge poseen el vigor del carnero. Muy pronto, la gente
pas a contemplar nuestros camiones con la misma ptica con que evaluaban los Chevrolet y Ford. En
un corto plazo, estos vehculos merecieron la atencin de muchas personas a la. que jams se les
haba ocurrido adquirir un vehculo de la gama Dodge.
En un momento dado en que las ventas experimentaron una fuerte cada, la agencia elabor un
plan que contena la siguiente propuesta al potencial comprador: Queremos que sopese usted la
posibilidad de adquirir un producto Chrysler. Entre y pruebe uno de nuestros coches. Si lo hace pero
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termina comprando a un competidor, le regalamos cincuenta dlares por el solo hecho de haber
pensado en nosotros.
Hay que reconocer que la idea era bastante atrevida. Muchos de nuestros concesionarios se
opusieron, alegando que la gente se aprove- chera de nosotros. Pero se equivocaban. La frmula
atrajo a muchos clientes a las salas de exhibicin y realmente se vendieron muchas unidades.
Con todo, los distribuidores continuaron viendo en tan singular oferta una trampa peligrosa, a
pesar de que los cincuenta billetes los pona la empresa y no ellos. Transcurridos unos meses
decidimos abandonar el plan sugerido por la agencia por falta de respaldo entre los concesionarios.
No obstante, la idea sigue parecindome genial.
Otra de las tcnicas de mercado que pusimos en seguida en prctica de consuno con K & E fue la
garanta consistente en la devolucin del importe. En este caso, la propuesta deca: Compre uno de
nuestros coches, llveselo y si dentro de treinta das no est satisfecho por cualquier motivo, trigalo
y le devolveremos su dinero. La nica carga para el comprador que renunciaba a quedarse el
vehculo era una tasa por depreciacin de cien dlares, puesto que ya no podamos vender el coche
como nuevo.
Esta frmula la pusimos en prctica en 1981, y todo Detroit pens que nos habamos vuelto locos:
Qu pasa si resulta que al tipo no le gusta el coche, sin ms razones? Y si cambia de parecer? Y
si a la mujer no le agrada el color?.
Si esta serie de incgnitas se hubiesen plasmado en la prctica hasta convertirse en la norma, nos
habramos visto inundados por una oleada de dientes insatisfechos pidindonos que les
devolvisemos la suma desembolsada. El papeleo nicamente hubiese bastado para acabar con
nosotros.
Pero ante la sorpresa de los escpticos, el plan de promocin funcion estupendamente. La
mayora de la gente jug limpio; slo hubo una minora de aprovechados. Segn los clculos que
habamos realizado, previmos que un uno por ciento de los compradores optara tal vez por
devolvernos el vehculo. Sin embargo, nos sorprendi constatar que el ndice de devoluciones era
inferior al 0,20 por 100.
Tambin sta era una idea revolucionaria y me alegro de haberla puesto en prctica. Lo que
conviene recordar es que intentbamos poner en juego todos los medios posibles para que el cliente
potencial tuviese la seguridad de que la empresa avalaba las propuestas que se le hacan.
Con la incorporacin de Kenyon & Eckhardt estbamos en condiciones de saltar al terreno de
juego. Por desgracia, el campeonato de liga estaba ya muy avanzado y nosotros ocupbamos la
ltima plaza. Aun as, consider que el problema de colocarnos en un lugar privilegiado de la tabla
era slo cuestin de tiempo. No tuve en cuenta que antes de emular las proezas del equipo que
marchaba en cabeza tenamos que codearnos una larga temporada con los otros equipos que iban en
la cola.

132

XVI
El da que el sha abandon el pas
Una vez formado el equipo, confiaba, como ya he dicho, que la Chrysler se recuperara felizmente;
era simple cuestin de tiempo. Pero, claro, al realizar mis clculos no poda prever que la economa
del pas pasara por un tremendo bache. Ni poda anticipar lo que sucedi en Irn. A juzgar por los
acontecimientos, tampoco pudo Jimmy Carter.
Coincidiendo con mi entrada en la empresa, nuestra penetracin en el mercado disminuy y
alcanzamos ndices muy bajos, del orden del 8 por 100, lo cual resultaba descorazonados incluso
para las modestas miras de la Chrysler. Empezaba a darme cuenta de que el reflotamiento de la
empresa poda convertirse en un empeo que durase aos.
Durante el tiempo que permanec en la Ford llegu a enorgullecer- me de mi dichosa vida de
familia. Por duras que fuesen las vicisitudes del trabajo, al llegar a casa me olvidaba de la empresa.
Pero estoy hablando de lo que ocurra antes de entrar en la Chrysler. Luego empec a despertarme
por las noches y a no poder conciliar el sueo. Mi mente bulla por dentro. No paraba un segundo de
trabajar. Hubo momentos en que me inquiet por mi salud mental, preguntndome si lograra
mantener el equilibrio. Uno slo puede esforzarse hasta donde le alcanzan las fuerzas.
Gracias a Dios, tena una esposa que me comprenda. Con todo, a pesar de los veinticinco aos que
llevaba en compaa de un hombre que trabajaba en la industria del automvil, incluso ella comenz
a preocuparse.
Estaba dejando el pellejo en lo que constitua una experiencia nueva. Ralph Nader sola aducir que
Iacocca era un genio del marketing y que era capaz de vender coches a la gente aun no querindolos
comprar. Nader se lamentaba de que el mastodntico grupo de los Tres Grandes, con todo su poder y
recursos, poda lavar el cerebro del pblico e inducirle a comprar lo que a ellos les viniera en gana.
Ahora bien, suponiendo que anduviera en lo cierto, dnde estaba ese poder portentoso que se me
atribua ahora que lo necesitaba de veras? A dnde haba ido a parar mi talento en materia de
comercializacin en un momento en que nadie compraba coches de la Chrysler? En 1979 me hubiera
venido muy bien un poco de estas cualidades mgicas, cuando estaba metido en un lo pavoroso,
vendiendo todo lo que encontraba a mano.
En estas fechas, la coyuntura de la Chrysler era tan difcil que la precariedad de nuestra posicin
trascendi al exterior. O sea, que adems de afrontar todo lo dems, tenamos que aguantar los
irritantes rumores de que la empresa poda irse al garete de un momento a otro. No se pierda de vista
que cuando un sujeto gasta ocho o diez mil dlares en un coche nuevo, le supone un desembolso
importante. Es lgico que se pregunte si la firma que le ha vendido el producto seguir en activo
dentro de un par de aos, cuando necesite repuestos y reparar alguna avera. Si le estn diciendo todo
el da que posiblemente la Chrysler se hunde sin remisin, la reaccin del supuesto cliente no ser
correr a comprar uno de nuestros vehculos.
Lleg un punto en que la palabra Chrysler era sinnimo de chascarrillo. Los caricaturistas del pas
se despacharon a gusto con nosotros, al igual que hizo Johnny Carson:
Chico, es un tipo impresionante.
EL PBLICO: Como cunto?
CARSON: Caramba!, mira t si ser atontado que esta maana llam a la Chrysler y pregunt:
Qu tal andan los negocios?.
CARSON:

Otra muestra: No s qu diablos estar ocurriendo en la Chrysler, pero es la primera vez que veo
a un tipo llamar al telfono de la esperanza.
No llevaba ms que tres meses en la Chrysler cuando el mundo se vino abajo. El 16 de enero de
1979, el sha escap de Irn. Al cabo de unas semanas, el precio de la gasolina se haba duplicado.
California fue el primer estado que soport la crisis, hasta el punto de que en mayo la revista
Newsweek dedic al tema su artculo de fondo. Un mes despus, el impacto se dej sentir en el este
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del pas. El ltimo fin de semana del mes de junio slo con mucha suerte se poda encontrar una
gasolinera que despachase normalmente.
Estos sucesos tuvieron un efecto mortfero sobre las ventas de nuestros vehculos ms grandes, as
como en los vehculos recreativos (RVs). Chrysler iba al frente en esta gama de productos y en la de
vehculos-vivienda. Siendo artefactos de gran consumo de combustible, fuimos las primeras
vctimas del pnico. En junio de 1979, los chasis y motores que suministrbamos a los fabricantes de
vehculos de recreo dejaron prcticamente de venderse, en tanto que las ventas de camionetas y
furgonetas -otro captulo importante de nuestra actividad- descendieron a la mitad de lo que vena
siendo habitual.
Una de las crticas favoritas de la gente al referirse a la industria del automvil fue que debamos
habernos anticipado a la escasez de crudo a raz de la crisis iran. Pero si ni el mismo Gobierno tena
idea de lo que suceda por aquellos pagos, cmo poda yo prever lo que iba a ocurrir?
No, no estbamos preparados para lo que ocurri en Irn, pero lo que s hicimos fue reaccionar en
consecuencia. En 1979, proyectamos los modelos de 1983 sobre la presuncin, lgica a todas luces,
de que para entonces la gasolina habra subido a unos dos dlares y medio el galn (algo menos de
cuatro litros). Pero he aqu que, sbitamente, alguien empieza a gritar: Era una inocentada! La
gasolina vuelve a ser barata. Queremos coches grandes!.
Si algn experto me hubiese dicho entonces que los precios de la gasolina se doblaran en 1979 y
que cuatro aos ms tarde se mantendran al mismo nivel a pesar de la inflacin, le habra tildado de
loco. En modo alguno, mrese por donde se mire, podamos adivinar el estallido de la crisis iran y
sus consecuencias.
Existe un tpico muy extendido en nuestro pas segn el cual la industria automovilstica
norteamericana produca los coches que menos convenan a dicha coyuntura econmica, en tanto
que los fabricantes extranjeros disponan de los automviles adecuados al sobrevenir la crisis
petrolera. Esta creencia es falsa. Hasta el derrocamiento del Sha, haba una largusima lista de espera
de clientes que solicitaban coches grandes y potentes, con un motor de ocho cilindros. La verdad es
que haba escasez de suministro de vehculos de fuerte consumo.
En cuanto a los japoneses, se anticiparon realmente a los norteamericanos en la demanda de
coches pequeos? A lo largo de treinta aos no haban hecho otra cosa que fabricar automviles de
reducido tamao. O sea, que aunque la crisis energtica se hubiera producido en otro momento, ellos
habran estado igualmente preparados.
Todos los fabricantes disponamos de coches de mediano o pequeo tamao, pero en 1978 no
podamos darles salida. En fecha tan tarda como el mes de enero de 1979, pocas semanas antes del
estallido iran, la Datsun ofreca descuentos apreciables a sus clientes. Toyota y Honda no vendan
nada. En cuanto a nosotros, tenamos en almacn miles de modelos Omni y Horizon. Nuestro
modelo Cok, de pequeas dimensiones, construido por Mitsubishi, no se venda ni ofreciendo una
rebaja de mil dlares.
La situacin se invirti en un abrir y cerrar de ojos. Haca tan slo dos meses, la gasolina costaba
sesenta y cinco centavos el galn. Nuestras fbricas de coches de gran tamao hacan horas
extraordinarias, mientras que los japoneses tenan setecientos mil vehculos acumulados en los
tinglados portuarios de San Diego y Baltimore. Sin embargo, en abril no quedaba uno solo de ellos.
El ciudadano norteamericano, deseoso de economizar gasolina, se lanz en tromba sobre existencias
de coches japoneses, muchos de los cuales se vendieron en el mercado negro mil dlares ms caros
que el precio oficial No es que la Ford, la GM y la Chrysler no pudieran prever las necesidades del
mercado estadounidense; es que nadie pudo hacerlo.
La General Motors tuvo suerte. Haba planeado realizar la presentacin preliminar de los coches
de la serie X en abril. El Chevrolet Citation era un turismo de mediano tamao, con traccin
delantera y de poco consumo. Durante los dos primeros das de su puesta en venta, la GM dio salida
a todos los Citation que tena en existencia y recibi pedidos de veintids mil ms.
La Chrysler tuvo menos fortuna. Despus de que remitiera la primera crisis del petrleo, en 1974,
los norteamericanos se tomaron el desquite y se lanzaron en masa a comprar turismos de gran

134

tamao. Como de costumbre, la empresa se ci a las exigencias del mercado. Ello significaba que
cuando cambiaron de opinin, la Chrysler no dispona apenas de utilitarios para ofrecer al cliente.
Recuerdo con todo detalle las imgenes que por las noches nos servan los telediarios: colas
interminables en las gasolineras de California y Washington, y las batallas campales que tuvieron
lugar en algunas estaciones de servicio neoyorquinas. La gente se asust. Muchos cargaron un bidn
de quince litros en el maletero, y no falt quien, al margen de toda norma de seguridad, guard un
depsito de 190 litros en el garaje de su casa.
En el Congreso se empez a hablar de racionar la gasolina, y las revistas dedicaban al tema sus
artculos de fondo. Detroit se encontr al desnudo, y fatalmente, fuese por el miedo a quedarse sin
gasolina o por la brusca subida de los precios del combustible, las ventas de coches familiares, de
motores de ocho cilindros, de furgonetas y camionetas, de camiones y de vehculos de recreo se
congelaron instantneamente.
En un perodo de cinco meses, en 1979, el porcentaje de ventas de coches pequeos se elev del 43
por 100 a casi el 58 por 100, un incremento de quince puntos. En el sector del automvil, una
variacin anual del 2 por 100 se considera un cambio porcentual importante. Una diferencia de
quince puntos es, pues, una autntica catstrofe. En un solo mes -mayo de 1979-, las ventas de
furgonetas y vehculos de reparto descendieron un 42 por 100. Era la primera vez en la historia de la
industria automovilstica que se produca un giro tan brusco y de tanta entidad como el acaecido en la
primavera del ao en cuestin.
Por perjudicial que fuese el sesgo de los acontecimientos, en la Chrysler sabamos que podamos
adaptarnos a la nueva realidad, y que ramos capaces de hacerlo antes que nadie en Detroit. No se
necesitaban grandes reformas. Bastaba con doblar nuestra inversin en nuevas fbricas y productos
en el quinquenio siguiente y confiar en que al trmino de este lapso continusemos en activo.
Pero justo cuando empezbamos a dar estos primeros y costosos pasos, el pas se precipit en una
recesin econmica. Todava no habamos terminado de encajar el primer golpe, cuando se nos ech
encima esta segunda calamidad. Falt muy poco para que el impacto nos dejase fuera de circulacin.
La tasa anual de ventas de automviles descendi en los Estados Unidos a casi la mitad de lo que
haba sido anteriormente. En todo el mundo no hay sector industrial alguno que pueda mantenerse a
flote en una economa que requiere doblar las inversiones contando con la mitad de los ingresos. En
cuanto a nosotros, las posibilidades haban descendido considerablemente. No existan reglas ni
principios vlidos de actuacin. Estbamos en terreno inexplorado.
Hasta entonces siempre te caba el recurso de decir: Anda, echa un vistazo a ver qu indica el
manual de instrucciones. La General Motors concibi el modelo, Ford lo copi y Chrysler utiliz
pane del mismo. No me interpreten al pie de la letra. Lo que quiero dar a entender es que entre el ao
1946, cuando me met en el negocio de coches, y marzo de 1979, nunca se suscitaron muchas dudas
acerca de cmo deba procederse para sacar adelante con xito una empresa o un proyecto.
Pero he aqu que, de repente, tenamos que desentendernos de todo lo aprendido y aplicar criterios
diferentes a cada actividad. Se habla mucho de estrategia, pero de lo nico que entendamos era de
tcnicas de supervivencia, que por lo dems eran elementales: cerrar las fbricas que ms sangraban
el patrimonio de la empresa; despedir al personal que no fuese absolutamente indispensable o que no
se diera por enterado de cul era la situacin.
Me senta como un cirujano militar. No hay misin ms dura que la del mdico que se halla
destacado en primera lnea durante una contienda blica. Durante la segunda guerra mundial, un
primo mo form parte del equipo de ciruga de un improvisado hospital de campaa en las Filipinas.
A su regreso nos relat algunos lances impresionantes relativos a la manera de seleccionar los
soldados que caan heridos. Es una pura cuestin de prioridades, sola decir. Traan a cuarenta chicos
en grave estado, y el equipo mdico tena que tomar decisiones rpidas: Disponemos de tres horas.
A cuntos podemos salvar?. Entonces escogan a los heridos con ms probabilidades de salir con
vida, en tanto que al resto haba que darlos por muertos.
Pues bien, en la Chrysler suceda algo parecido. Nos vimos obligados a practicar una intervencin
quirrgica de urgencia. En poca de vacas gordas, si se tiene una fbrica que no es indispensable o
que no arroja un balance positivo se puede pensar durante dos aos en desprenderse de ella, despus
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de haber analizado todas las ventajas e inconvenientes. En la Ford eran tremendamente meticulosos
a este respecto. Sopesaban los pros y los contras hasta los ms pequeos pormenores.
Pero si se te echa encima una crisis, no hay tiempo para estudios ni evaluaciones. Tienes que
escribir en un trozo de papel los diez puntos que consideras indispensables para resistir los embates.
Te aplicas exclusivamente a esta tarea y dejas de lado todo lo dems. El espectro de una muerte
cercana ayuda enormemente a centrar con presteza la atencin.
Sin embargo, al propio tiempo tienes que asegurarte de que vas a disponer de un contingente
mnimo para cuando haya pasado lo peor de la crisis. Dicho as, parece muy fcil, pero llevarlo del
papel a la prctica es otro cantar. Hay que echar mano de todo el coraje y resolucin que uno lleva
dentro. Exige un profundo sentido de disciplina. Confas y rezas para que tu plan d resultado,
porque ests poniendo todo tu empeo en la tarea. Te concentras en el futuro, en la confianza de que
el da de maana te sorprenda an con vida.
Iniciamos la accin defensiva cerrando algunas de nuestras fbricas, entre ellas una destinada a la
produccin de accesorios para el interior de los automviles, ubicada en Lyons, Michigan, as como
la ms antigua de nuestras factoras industriales: la de Dodge Main, en Hamtramck, en el distrito
polaco de Detroit, hecho ste que gener una oleada de protestas entre la comunidad; pero lo cierto
es que no tenamos la ms mnima opcin.
Al mismo tiempo, era necesario que los proveedores siguieran produciendo el material que
necesitbamos, aunque no tuvisemos bastante dinero para pagarles. Para ello, lo primero que
debamos hacer era convencerles de que no bamos abocados a la quiebra.
No se puede embaucar a los proveedores, porque conocen bien nuestro negocio. Les trajimos a la
sede central, les mostramos los productos que tenamos en preparacin y les manifestamos de todas
las maneras posibles que tenamos intencin de mantener la empresa en pie, a la par que
solicitbamos su colaboracin.
Con objeto de reducir costos, establecimos un procedimiento para transportar las piezas
fabricadas lo ms tarde posible. Se trata de la frmula conocida como envo en el ltimo minuto, y
es un excelente mtodo para rebajar costos. Los japoneses llevaban aos practicndolo, y
seguramente lo aprendieron de nosotros. Ya en la dcada de 1920, cuando las barcazas cargadas de
mineral llegaban a la fbrica de la Ford en River Rouge, el cargamento se converta en acero y luego
en bloques de motor en el plazo de veinticuatro horas. Pero durante los aos eufricos comprendidos
entre 1945 y 1978, la industria del automvil norteamericana adquiri malos hbitos.
Uno de los mltiples cambios que introducimos fue la aceleracin del transporte de piezas y
suministro de material a los talleres de montaje. Por ejemplo, antes de mi llegada el bloque
transmisin- diferencial se cargaba en tren desde Kokomo, Indiana, hasta Belvide- re, Illinois.
Utilizando camiones conseguimos que llegasen a su destino el mismo da, lo cual agiliz
grandemente esta fase de la produccin.
Al cabo de unos meses, nuestro sistema de envo en el ltimo minuto funcionaba tan bien que
cuando los obreros de la fbrica de motores de Detroit realizaron una huelga salvaje, la instalacin
fabril de Windsor se qued sin motores que ensamblar a las cuatro horas de iniciada la huelga no
autorizada.
Reducamos gastos all donde podamos. Al disear nuestros automviles de la sene K, los
proyectamos de modo que no alcanzaran los 4,47 metros de largo, con objeto de introducir los ms
posibles en los vagones plataforma convencionales. En tiempos normales nadie repara en esos
detalles, pero en una coyuntura crtica procuras rebajar costos por todos los medios.
Llegando el momento de remitir el balance del ejercicio de 1979 a los accionistas, decidimos
prescindir del clsico informe a todo color, llamativo y triunfalista, y enviar a nuestros doscientos
mil propietarios un folleto sencillo y breve en blanco y negro, impreso en papel reciclado. Aparte de
ahorrarnos el gusto y las ganas, la sobria presentacin constitua un elocuente mensaje: afn de
austeridad de ese tipo slo poda significar que las cosas iban muy mal y que la empresa careca de
liquidez, y de qu manera!
Pero no era suficiente reducir costos. Necesitbamos obtener una montaa de dinero para pagar
las facturas. Hubo un momento en que las prdidas de la empresa eran tan enormes que tuvimos que
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vender los inmuebles de las agencias de venta Chrysler propiedad de la compaa a una firma de
Kansas, la ABKO. En el lote iban doscientas agencias situadas en pleno centro de capitales y
ciudades que aseguraban una distribucin estratgica de los productos Chrysler en todo el pas. Sin
embargo, arabamos el suelo en busca de dinero, y esta medida extrema nos procur 90 millones de
dlares. Ms tarde, con objeto de disponer de concesionarios donde ms falta nos hacan, tuvimos
que volver a comprar alrededor de la mitad de los edificios vendidos, pagando por ellos dos veces
ms de lo que habamos sacado.
Vistas las cosas en retrospectiva, la venta de bienes races parece un error de bulto. Por otra parte,
necesitbamos efectivo con urgencia, y en aquellos momentos noventa millones de dlares me
parecieron mil millones.
Antes de jubilarse, John Riccardo hizo cuanto estuvo en su mano para enmendar algunos de los
errores ms graves cometidos por la direccin de la compaa. Lleg a un acuerdo con Mitsubishi en
relacin con nuestras actividades en Australia. Vendi las explotaciones de la empresa en Venezuela
a la General Motors, y las de Brasil y Argentina a la Volkswagen. Negoci un contrato con Peugeot
respecto a los activos de la Chrysler en Europa por 230 millones de dlares y un 15 por 100 de las
acciones de dicha firma, lo que hizo de la Peugeot la mayor empresa automovilstica de Europa. Una
vez terminadas esta serie de transacciones, la Chrysler slo desarrollaba actividades propias en los
Estados Unidos, Canad y Mxico; y en ninguna otra parte.
Poco tiempo despus llegu a la conclusin de que no nos quedaba ms alternativa que vender
nuestra fbrica de carros de combate a la General Dynamics, por 348 millones de dlares. Fue una
decisin muy penosa, porque la divisin de Suministros Militares era la nica de la empresa que tena
garantizado un beneficio anual de 50 millones al ao, por ser el Gobierno la otra parte. Pero
necesitbamos el dinero como amortiguador, para conseguir que nuestros proveedores se avinieran a
prorrogar el vencimiento de los pagos pendientes.
Tom dicha decisin de muy mala gana, en parte porque venda la nica industria en que, segn la
ley, los japoneses no podan entrar en competencia con nosotros. La verdad es que me sent tentado a
desprenderme de los coches y quedarme con los tanques. Desde el ngulo financiero hubiese sido
mucho ms lgico. Pero la construccin de tanques no era nuestro fuerte. Suponiendo que hubiera un
futuro para la Chrysler, ste slo poda radicar en el campo del automvil.
Aun as, result una decisin dolorosa. Nuestra divisin de tanques era una filial potente y slida
en la que trabajaba personal muy capacitado. Por espacio de cuarenta aos, esta industria haba
arrojado balances muy positivos en todos los terrenos. Durante la segunda guerra mundial formamos
parte del arsenal de la democracia, y nuestros tcnicos proyectaron y fabricaron el que fue
considerado como el mejor tanque del mundo. Adems, haca tan slo unos meses que yo mismo
sub y pilot el primer carro M-l propulsado por turbinas salido de la cadena de montaje. Tenamos
en proyecto una serie de fantsticos productos absolutamente innovadores y, en fin, parte de los
hombres ms dotados de la Chrysler trabajaban en aquella factora.
Nadie quera desprenderse de aquella divisin, pero a la postre no nos qued otro remedio que
sopesar lo que supona el mantenimiento de esta fbrica y la necesidad perentoria de contar con un
soporte monetario en efectivo para salvar la recesin econmica por la que atravesaba el pas. No
haba, repito, ms solucin que concentrar todo el esfuerzo productivo en los coches y camiones.
Por aquellos das, los tipos de inters eran tan altos que de no haber necesitado el dinero que nos
procur la venta de la fbrica en cuestin, hubisemos podido obtener 50 millones al ao con slo
colocar lo que nos pag la General Dynamics en el mercado monetario. Y tngase en cuenta, que
esta suma de 50 millones equivala a los beneficios que se obtenan de la divisin de tanques. Fue
entonces cuando se me pas por la cabeza la idea de comprar un Banco. Se poda ganar ms dinero
moviendo el dinero que fabricando coches, camiones... o tanques.
El episodio aludido tiene un singular dato incidental. El convenio con el Sindicato del Automvil
comprenda tanto los tanques como los coches. Para no hundirnos, negociamos con aqul un
acuerdo a tenor del cual los obreros percibiran un poco ms de diecisiete dlares la hora, en vez de
los veinte que venan cobrando hasta el momento. Los trabajadores de la fbrica de tanques no
ratificaron el acuerdo, pero, de todos modos, tuvieron que afrontar la realidad. Como resultado, el
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Departamento de Defensa sac una buena tajada. Me fui a ver a los mandos del Ejrcito de Tierra y
les dije: Aqu tienen un reintegro de sesenta y dos millones; considrenlo como la aportacin de un
patriota. A razn de un milln por tanque, fue como regalarles gratis sesenta y dos carros de
combate.
Ninguna de las medidas que se adoptaron para mantener en pie a la Chrysler result fcil; pero la
ms penosa fue sin duda la de los despidos en masa. Primero en 1979 y de nuevo en 1980, tuvimos
que prescindir de los servicios de miles de obreros y empleados. En un momento dado de abril de
1979, se procedi al despido de siete mil empleados de oficina, iniciativa que ahorr a la empresa
200 millones anuales. Unos meses antes se haba rescindido el contrato a ocho mil quinientos
trabajadores asalariados. Ambas medidas supusieron una reduccin anual de costos por valor de 500
millones de dlares. El reajuste de plantilla afect a tirios y troyanos, desde los mandos a la base.
Los despidos constituyeron una tragedia, no hay por qu disimularlo. Yo asum personalmente la
tarea de despedir a los directivos ms antiguos. Me pareci que no poda delegar en otras personas.
En tales casos, hay que decir la verdad. Despus de haber conocido por experiencia lo que significa
que te pongan de patitas en la calle, me convert de inmediato en un especialista de lo que no hay que
decir o hacer en tales circunstancias, Por supuesto no iba a decirles que me caan mal! En todo
momento procur asegurarme de aclarar las razones del despido y de ofrecer a las vctimas las
mayores ventajas sociales posibles. En algunos casos, incluso forc un poco la regulacin legal en la
materia.
Despedir a un individuo nunca es agradable, por lo que hay que proceder a ello con toda la
delicadeza de que se es capaz. Uno tiene que ponerse en la piel de la persona afectada y reconocer
que, por ms que quieras enmascararlo, es un mal trago. Lo ms penoso es despedir a un colaborador
cuando ste tiene la conviccin de que l no tiene la culpa, de que es la vctima de una gestin
empresarial desacertada, o porque los altos cargos nunca se preocuparon en serio de l.
No me cabe duda de que cometimos equivocaciones, sobre todo durante el primer ao, ya que
probablemente se ech a la calle sin motivo o por motivos errneos a empleados que no lo merecan.
Quiz el supervisor no les tena mucha simpata, o tal vez eran demasiado ingenuos o vocingleros.
Tenamos que actuar con suma presteza y era inevitable que en esta etapa se atribuyeran a empleados
eficientes fallos de los que no tenan culpa alguna. S, estoy seguro de que tenemos las manos un
poco sucias, pero estbamos en un trance desesperado e intentamos hacer las cosas lo mejor que
supimos.
La mayora de los despedidos fueron encontrando trabajo paulatinamente, algunos en otras
fbricas de coches, otros en los talleres de proveedores de la industria y otros, en fin, como docentes
o consultores. Lament de veras verlos marchar. Como bloque humano eran mucho ms amistosos y
tratables que los elementos que conoc en la Ford; pero en ltima instancia, este factor no sirvi para
evitar los despidos. Presenciar estos despidos a mi alrededor me caus un gran impacto. Ello me
llev a reflexionar profundamente sobre la responsabilidad social, un apartado que no tuve
oportunidad de aprender en la Ford. En esta empresa los altos cargos directivos formbamos un coto
aparte y, adems, nunca tuvimos que afrontar una crisis de tanta magnitud. Anteriormente, no me vi
en el trance de tener que despedir a mansalva. No es que de repente se me hubiera hecho la luz, pero
s lleg un punto en que tuve que preguntarme si obraba rectamente para con todo el cmulo de
personas que dependan de mis decisiones.
Uno de los lujos de los que tuvimos que prescindir fue el contar con un numeroso plantel de
personal asesor. Desde los tiempos en que Alfred P. Sloan se hizo cargo de la direccin de General
Motors, en el sector del automvil todas las actividades se repartan entre los rganos asesores (staff)
y los de ejecucin {line), como en el ejrcito. Los segundos estn integrados por los individuos que
participan directamente en la produccin y que tienen asignadas funciones prcticas concretas, bien
sea en el departamento tcnico, la fabricacin o las compras.
Los integrantes del grupo asesor son los que planifican la labor de conjunto, los encargados de
integrar el trabajo de los elementos que componen la lnea de produccin en una estructura operativa.
En la prctica, para que un asesor realice una labor eficaz ha de haber pasado por puestos ejecutivos.
Lo peregrino del caso es que se observa una tendencia, especialmente en empresas como la Ford, a
138

contratar a graduados en ciencias empresariales de la Universidad de Harvard, que no saben


distinguir una pulga de un elefante, y a dotarles de responsabilidades asesoras. Sucede entonces que,
sin haber tenido jams experiencia ejecutiva directa esos expertos le dicen al tipo integrado en la
cadena de produccin -que lleva treinta aos al pie del can- cmo tiene que hacer su trabajo o por
qu lo est haciendo mal. A lo largo de mi experiencia profesional he tenido que mediar en las
disputas entre rganos asesores y rganos ejecutivos ms veces de lo deseable.
Es preciso contar con personal asesor, pero sin excederse. En la Ford, mientras Henry intentaba
deshacerse de m, se recurri a los servicios de la firma de consultores McKinsey & Company, la
cual, adems de concebir una especie de oficina de la presidencia, cre un superrgano asesor de
ochenta personas, cuya misin era fiscalizar la tarea de los restantes cargos consultivos y ejecutivos.
Pues bien, con los aos este grupo se ha impuesto y reina con un poder soberano. Constituye, por as
decirlo, una especie de empresa dentro de la empresa.
Cuando Chrysler empez a tambalearse tuve que prescindir de la mayor parte del personal asesor.
Toda la vida haba sido un elemento ejecutivo y eso podra haberme facilitado la tarea. Pero mi
filosofa era muy simple: necesitaba gente que fabricase y vendiese los coches. No poda permitirme
mantener en una plantilla a un sujeto que nos dijese que haciendo esto o lo otro podramos haber
fabricado tal o cual modelo un poco mejor. Aun en el supuesto de que tuviese razn, no estbamos en
situacin de evaluar sus opiniones. Cuando las balas silban a tu alrededor, el primero que sufre las
consecuencias es el empleado de los departamentos consultivos.
Como resultado de los despidos en masa, desmantelamos varios niveles de administracin.
Redujimos el nmero de personas que participaban en la toma de las decisiones importantes. En un
principio, los mviles que nos indujeron a ello fueron de estricta supervivencia, pero con el tiempo
me he dado cuenta de que gestionar una empresa con relativamente poca gente resulta ms cmodo y
efectivo. Volviendo la vista atrs resulta evidente que haba en la Chrysler demasiados directivos,
muchos ms de los necesarios para la buena marcha de la empresa. Esta es una leccin que la
competencia todava no ha asimilado... y confo en que siga como hasta ahora!

139

XVII
Medidas drsticas: solicitando ayuda al Gobierno
Durante el verano de 1979 ya se hizo evidente que la nica posibilidad de salvar a la Chrysler era
adoptando medidas radicales. Estbamos haciendo todo lo que podamos y ms para reducir costos,
pero la coyuntura econmica del pas iba agravndose y nuestras prdidas seguan acumulndose. A
la sazn nos hallbamos en azarosa situacin, y necesitbamos ayuda externa para sobrevivir. No
disponamos de los recursos propios suficientes para salvarnos del naufragio.
Slo se me ocurri una salida ante tan caticas condiciones.
Supongo que me creern si les digo qe lo ltimo que estaba en mi nimo era solicitar ayuda al
Estado. Pero una vez tomada la decisin, me apliqu a la tarea con todo mi empuje.
En el plano ideolgico siempre he sido partidario de la libre empresa, un convencido de la ley de
supervivencia de los ms aptos. En mis tiempos de director de la Ford pasaba casi tanto tiempo en
Washington como en Dearborn. En aquel entonces iba a la capital por una sola razn: intentar
sacudirnos de encima a los organismos oficiales. As las cosas, no es de extraar que cuando me
volvieron a ver la cara como director y presidente del consejo de la Chrysler, decidido a obtener
ayuda oficial, todo el mundo comentaba: Pero cmo es posible? Qu atrevimiento el suyo!.
A estos desgarros de vestiduras respond que era el nico recurso que tenamos a mano.
En efecto, lo habamos probado absolutamente todo. Durante 1979 y 1980, celebr ms de cien
entrevistas con inversores potenciales. La mayora de estas personas resultaron ser unos farsantes,
embaucadores o bien samaritanos bien intencionados, pero ingenuos. De todos modos, habl con
todos aquellos individuos en situacin de prestarnos ayuda, aunque las perspectivas de obtenerla
fuesen remotas.
A continuacin tuve que entendrmelas con intermediarios que pretendan representar los
intereses de rabes acaudalados. Me constaba que haba muchos rabes ricos, pero en nuestro caso
resultaba absurdo. Solicitamos informes nada menos que de ciento cincuenta y seis posibles filones
de esta raza. A veces bromeaba con nuestros jefes de tesorera y les preguntaba: An no se han
acabado los rabes ricachones?. Llegu a mantener conversaciones con unas doce personas que
parecan ofrecer posibilidades y que decan poseer muy buenos contactos en el mundo rabe, pero
resultaron ser unos buscavidas. Todos aseguraban que tenan acceso a un prncipe rabe que se
propona realizar una fuerte inversin. Pero de estas entrevistas no sali nada positivo.
Una excepcin que merece la pena destacar fue Adnan Khashoggi, un multimillonario de Arabia
Saud que hizo su agosto con los petrodlares. Era un hombre astuto, educado en una universidad
estadounidense. Acta como intermediario en toda clase de transacciones referidas a la compraventa
de armamento y material militar, y en grandes inversiones de capital, a cambio de una fuerte
comisin.
Trat de convencerle de que el mundo rabe gozaba de poca estima a raz de la actuacin de la
OPEP. Aad que, en lo tocante a la mejora de imagen -tanto si representaba al rey Faisal como a
Yasir Arafat-, una inversin en la Chrysler contribuira a restaurar el prestigio y el aprecio hacia sus
paisanos. Pero de mis conversaciones con Khashoggi o con otros potentados rabes no lleg a salir
nada concreto.
Mucho ms serias fueron las discusiones con Toni Schmuecker, director de la Volkswagen. Toni
y yo mantenamos una buena relacin desde haca ms de veinte aos, cuando trabajaba a mis
rdenes como agente de compras en la Ford alemana. Celebramos varias reuniones en el mayor
secreto para estudiar una fusin entre la Volkswagen y la Chrysler, plan que bautizamos con el
nombre clave de el Gran Proyecto. Se trataba de fabricar de consuno el mismo coche. La Chrysler se
reservara el mercado interior y la Volkswagen operara en Europa. Con anterioridad, l y yo
habamos ultimado la compra anual de trescientos mil motores Volkswagen de cuatro cilindros para
acoplarlos a nuestros modelos Omni y Horizon, que tenan mucho en comn con el Rabbit, de modo
que, hasta cierto punto, el primer paso ya se haba dado.

140

El proyecto comportaba una serie de ventajas evidentes. Aumentara sustancialmente nuestra red
de concesionarios, se ampliara en gran medida el poder adquisitivo de la Chrysler y podramos
repartir los costes fijos sobre un nmero mucho mayor de automviles. Era una concertacin de
ensueo, y tan sencilla que hasta un nio lo habra entendido. Cuando me incorpor a la Chrysler
renunci a seguir adelante con la idea de Global Motors, aunque de vez en cuando charlaba de tema
con Hal Sperlich. Una fusin entre la Chrysler y la Volkswagen era un esplndido comienzo, y tanto
Hal como yo estbamos entusiasmados ante la perspectiva. De cimentar el acuerdo, no costara
mucho encontrar un socio entre las empresas japonesas del sector.
Las conversaciones con la Volkswagen llegaron a concretarse en no poca medida. Fue un lance
interesante en un momento en que nos hallbamos al borde del abismo. Pero en esto radicaba el
problema, en que estbamos agonizando de verdad. La empresa se hallaba inmersa en un mar de
deudas y carecamos de liquidez. Teniendo en cuenta la coyuntura de la Chrysler, el plan era muy
arriesgado. En vez de salir a flote, podamos arrastrarles en nuestra cada.
Hacia el final de las convesaciones se produjo una filtracin y empez a correr el rumor de una
inminente fusin entre las dos empresas automovilsticas, como se dijo en las pginas de Automotive
News, el semanario especializado en el sector del automvil. No necesit ms la Bolsa neoyorquina,
donde nuestras acciones experimentaron un alza de 11 a 14 dlares. Segn los rumores, la
Volkswagen haba decidido comprar el paquete de ttulos de la Chrysler a razn de 15 dlares por
accin.
Al saltar la noticia a la calle, Riccardo se hallaba en Washington, donde celebr sendas
entrevistas con Stuart Eizenstat, ayudante de Crter, y Michale Blumenthal, secretario del Tesoro.
Tanto uno como otro le instaron a aceptar la oferta. Por desgracia, no haba oferta que considerar.
Schmuecker estaba, ciertamente, interesado en el asunto, pero Werner Schmidt, subdirector de
marketing, se mostr en firme desacuerdo. Schmidt, que antao haba realizado un periodo de
formacin en mi departamento, siendo yo director de la Ford, era un alemn grandote que en un tono
que no admita replica empez a recitarme las razones por las que la Volkswagen nunca podra
fusionarse con Chrysler: tenamos una psima imagen, nuestros coches eran una porquera y la red
de distribuidores y concesionarios dejaba bastante que desear. Deb de impartirle una buena
formacin, porque Schmidt resumi en pocas e incisivas palabras su postura contraria a la operacin
proyectada.
Unos aos ms tarde, en 1983, volvimos a tener conversaciones con Volkswagen. Por una extraa
irona, entonces nuestras posiciones se haban invertido y era su red de concesionarios la que fallaba,
y ello porque nadie compraba ya el modelo Rabbit.
Debido a que no existe en nuestro pas reglamentacin sobre poltica energtica, toda empresa
dedicada exclusivamente a la fabricacin de vehculos pequeos est a merced de las fluctuaciones
del precio de la gasolina. Y como la Volkswagen slo construa coches pequeos, los japoneses les
estaban robando la clientela. De un lado, el marco alemn, al igual que el dlar, no puede competir
con el yen, sometido a fuerte control. Por otro, tanto si el Rabbit se construa en Alemania como en
Pensilvania, los costos salariales eran altsimos. Por si fuera poco, la empresa tena que absorber el
transporte de los coches desde Alemania, lo cual entraaba un gasto considerable. Fue esta serie de
razones lo que finalmente les movi a producir parte de ellos en los Estados Unidos.
La Volkswagen fue nuestro pretendiente ms asiduo; pero no el nico. John Z. DeLorean, por
ejemplo, tambin dio muestras de inters.
DeLorean, que puso en marcha su propia empresa automovilstica despus de abandonar General
Motors, vino a verme un da para estudiar la posibilidad de una fusin entre su firma y la Chrysler.
En la poca en que acudi a visitarme, las dos empresas pasaban por un mal trance.
-Mi padre me ense a no juntar nunca dos negocios con prdidas -le manifest-, de modo que o t
sales a flote o ser yo quien lo consiga. Entonces ser el momento de hablar y volver sobre el asunto.
DeLorean es un gran experto en automviles. Le conoc cuando era un superingeniero en la
Pontiac, y ms tarde, siendo director gerente de la divisin Chevrolet. Eramos antagonistas en el
mismo sector, y ambos estbamos metidos de lleno en el fregado. En 1964, a raz del xito del
Mustang, yo aparec en la portada de Time, y l sola gastarme alguna broma al respecto: Cmo es
141

.posible que salieras t en la cubierta de Time y yo no con mi gran turismo homologado (para
competiciones)?. En 1982, cuando fue i quien cop la cubierta de la mencionada revista por su
supuesta participacin y posterior detencin por trfico de droga, me dije: Bueno John, al fin te
saliste con la tuya. Lo sent por l; porque tena condiciones sobradas para alcanzar su meta sin
necesidad de recurrir a tales expedientes.
Despus de desechar ambos la idea de una fusin, John vino a verme una segunda vez. En esta
ocasin quera que estudiase mi participacin en una vasta operacin de desgravaciones fiscales en
concepto de investigacin aplicada, que lleg a conocerse como el Abrigo [fiscal] de DeLorean. El
proyecto en cuestin, que haba concebido con otros dos socios, mereci gran publicidad en Fortune.
Consista en la venta de sociedades comanditarias por acciones, amortizadas con cargo al Gobierno.
Consideraba que era el camino que le convena seguir a la Chrysler y me haba hecho preparar un
voluminoso estudio que le cost cincuenta mil o sesenta mil dlares.
Yo respond dicindole:
-John, te lo agradezco, pero en el supuesto de que funcionase -y el plan tena ciertas posibilidades
de que fuese moderadamente viable-, la Direccin General de Tributos (IRS: International Revenue
Service) se quedara boquiabierta si yo suscribiera una participacin de dos mil millones.
La propia magnitud de la operacin hubiese dado al traste con el abrigo fiscal aludido.
Despus de muchas otras reuniones con posibles salvadores de la empresa, nos quedamos sin
soluciones, lo cual me indujo al fin a dirigirme a la Administracin federal. Sin embargo, el
acercamiento a Washington no se inici con una solicitud de crditos garantizados por el Estado o, si
se quiere, de avales federales.
Ai igual que yo, John Riccardo estaba ms nervioso a medida que pasaban los das. En sentido
jurdico era todava presidente del consjo de administracin, aunque estaba preparando la retirada y
en la prctica era yo quien diriga la empresa. Riccardo se daba cuenta de que si no se pona remedio
a la situacin y pronto, la Chrysler se ira al garete. Fue entonces cuando l empez a
desplazarse a la capital.
Primero intent obtener respaldo de los congresistas para congelar por espacio de dos aos las
reglamentaciones de los organismos oficiales que coartaban la actividad del sector del automvil.
Ello nos permitira emplear el dinero en la produccin de nuevos turismos econmicos, en vez de
exprimir hasta la ltima gota de gasolina por el tubo de escape. Sin embargo, no consigui atraer la
atencin de los inquilinos del Capitolio.
Riccardo haba tomado la senda adecuada. Si bien muchas de las dificultades de la Chrysler eran
consecuencia directa de la mala gestin, el Gobierno tambin tena su parte de culpa. Despus de
aprobar una serie de gravosas reglamentaciones mal sopesadas en cuanto a criterio y valoracin,
relativas a las normas de seguridad de los vehculos y control de la emisin de gases, se dirigi a los
fabricantes de automviles norteamericanos y les dijo: Seores, ustedes no estn facultados para
conjuntar esfuerzos en materia de investigacin para solventar estos problemas. Cada cual debe
apaarse por su cuenta. Pinsese que los japoneses aplicaban la idea contraria. Como no tenan que
adecuarse a las leyes antimonopolistas estadounidenses, lo que hacan era concertarse para exprimir
de consuno todo su talento.
Ahora bien, si se empea, la Administracin federal puede arbitrar medidas descabelladas. Los
conceptos o partidas objeto de reglamentacin no deberan enfocarse con criterios antagnicos y
entrar en mutua colisin. Por ejemplo, si una empresa del ramo inventa un sistema de control de
emisin de gases ms limpio, eficiente y barato que los existentes, debera compartirlo con las dems.
No pretendo que se haga un regalo a la competencia, ya que se determinara como es de suponer el
correspondiente canon por el uso de la patente.
Pero hasta hace poco, no hubisemos podido ni discutir del tema en una misma habitacin sin
correr el riesgo de ir a parar a la crcel. Ni tan siquiera escuchar a la General Motors, pongamos por
caso, describir el artilugio inventado. Hubisemos tenido que levantarnos de la silla y salir de
estampida, o se nos habra considerado culpables a tenor del consent decree (decreto que castiga la
avenencia de las partes sin autorizacin judicial) al que las empresas del sector estn supeditadas.

142

En el momento de escribir estas lneas hay indicios de que, al fin, Washington est cambiando de
criterio. El Gobierno ha empezado a comprender que nuestras leyes antimonopolistas son demasiado
estrictas, y que es imposible competir con los japonenes mientras no sean modificadas en los puntos
pertinentes. Por desgracia, esta nueva actitud del Gobierno federal parece iniciarse con un acuerdo
entre Toyota y General Motors, los dos gigantes de la industria. En verdad, maldita la falta que nos
hace una concertacin de esta envergadura.
Sea como fuere, los imperativos de la legislacin antimonopolista, obligaban a General Motors,
Ford, American Motors y Chrysler a organizar y mantener por separado unidades de investigacin
para trabajar en los mismos problemas, cuyas soluciones no reportaran beneficio econmico a
ninguno de nosotros.
Desde la aprobacin de la Ley de Seguridad del Automvil (1966), el monto total de los costos de
concepcin y fabricacin de los distintos artilugios y adminculos proyectados para proteger a los
conductores de los posibles daos y lesiones que pudieran causarse entre s, se elevaba a unos 19.000
millones de dlares. La General Motors poda distribuir este costo entre ms de dos millones y medio,
y la Chrysler entre algo ms de un milln.
No se necesita calculadora electrnica para comprender que si los gastos de la GM respecto de un
componente concreto eran de un milln de dlares y la empresa venda cien mil vehculos, cada
comprador pagaba diez dlares suplementarios. Y si los costos de la Chrysler eran del mismo orden,
pero tenamos slo veinte mil clientes, le corresponderan cincuenta dlares por cliente.
Pero hasta aqu hemos aludido principalmente a los gastos de investigacin aplicada. Luego es
preciso fabricar la cosa. Tambin en este terreno se presenta una desproporcin exagerada, salvo que
las cantidades son an mayores. Teniendo en cuenta su volumen de ventas, la GM puede construir
coches ms baratos y venderlos a mejor precio que nosotros. En consecuencia, la brecha se ensancha
paulatinamente.
Otro de los factores que contribua a nuestro retraso era la enorme cantidad de personal y papeleo
necesario para presentar los informes exigidos a tenor de la normativa sobre el medio ambiente,
evacuada por el Organismo para la Proteccin del Medio Ambiente (EPA: Environmental Protection
Agency). Cindonos nicamente al ao 1968, la empresa remiti la friolera de 228.000 pginas a la
Administracin para el control de la contaminacin ambiental.
Existe un cmulo de estudios, obra de entidades econmicas que gozan de gran prestigio y
solvencia, en los que se demuestra sin asomo de duda que la aplicacin de la reglamentacin de los
organismos federales sobre seguridad de conduccin, emisin de gases y control de la contaminacin
ambiental en coches y camiones, es discriminatoria y est desfasada. De ah que Riccardo y yo
coincidiramos en las conclusiones: el Gobierno nos haba metido en el asunto, y el Gobierno tena
que mostrarse dispuesto a echarnos una mano para salir del atasco.
No obstante, las gestiones de Riccardo para congelar las reglamentaciones federales cayeron en
saco roto. As las cosas, el hombre empez a cabildear entre pasillos para obtener la concesin de un
crdito por impuestos pagados. Segn este plan, la empresa recibira, dlar por dlar, el dinero
desembolsado por pagos efectuados segn lo prescrito en la normativa sobre seguridad y
contaminacin, que ascenda a 1.000 millones de dlares (500 millones en 1979 y otros 500 en 1980).
La idea era devolver la deuda a base de pagar impuestos ms elevados sobre los beneficios futuros.
No ramos los primeros que recurramos a tal medida. En 1967, la American Motors recibi un
crdito por impuestos pagados de 22 millones de dlares. La Volkswagen se vio agraciada por el
estado de Pensilvania con una deduccin fiscal de 40 millones por la construccin de una fbrica en
su territorio. Haca poco tiempo que el estado de Oklahoma haba otorgado exenciones tributarias a
General Motors, mientras que la Renault, propiedad del Estado francs, recibi un prstamo de 135
millones por la puesta en marcha de una cadena de montaje de nuevos modelos en una fbrica
propiedad de la American Motors, sita en Wisconsin. Se saba que los estados de Michigan e Illinois
se haban enzarzado en una pugna de licitaciones para la adjudicacin de nuevas industrias. El propio
municipio de Detroit haba concedido desgravaciones tributarias a la Chrysler. Por otra parte,
muchos pases europeos otorgaban a las empresas de automviles norteamericanas incentivos
monetarios al contado y subvenciones pblicas.
143

Riccardo aleg que las firmas industriales que pasaban por un trance difcil merecan un cierto
apoyo fiscal. Mientras se pierde dinero, la empresa no puede cancelar por las buenas ninguna partida.
Todo resulta ms caro, desde los artilugios hinchables para proteger al conductor de una colisin
hasta los robots. Habida cuenta del cmulo de reglamentaciones evacuadas por los organismos
oficiales, ms la crisis energtica, la empresa que se hallaba en situacin apurada no reciba un trato
justo.
Riccardo decidi ir a Washington pra concienciar a los congresistas e inducirles a tomar alguna
medida, pero tampoco esta vez quisieron escucharle. Era un buen tipo, pero poco efectivo a la hora de
relacionarse. Careca de aguante y tena mal carcter, condiciones que no suelen dar muy buen
resultado en los pasillos del poder, por lo menos en el Congreso.
John era consciente de que aparte de la ayuda oficial no quedaba otra alternativa a mano.
Perdamos dinero y no logrbamos atajar con suficiente rapidez los costes indirectos. Los coches
espaciosos y de elevado consumo no tenan salida debido a la caresta del petrleo en el plano
internacional, y como el precio del carburante se haba doblado, tuvimos que apresurarnos a
reconvertir las cadenas de montaje para producir coches econmicos de traccin delantera. En una
palabra, la Chrysler tena que desembolsar 100 millones al mes -1.200 millones de dlares al ao
slo para asegurar el futuro.
Adems, todos los viernes era preciso encontrar 250 millones para pagar la nmina de la plantilla y
las piezas adquiridas la semana anterior. No haca falta ser agorero para vislumbrar la perspectiva que
nos esperaba.
El 6 de gosto de 1979, G. William Miller ces en su cargo de presidente de la junta de la Reserva
Federal y fue nombrado secretario del Tesoro. Era un cambio importante. Siendo presidente del
Banco Central de la nacin, Miller manifest a Riccardo que era preferible que la Chrysler fuese a la
quiebra antes que solicitar ayuda federal. Pero, ya en su nuevo puesto, parece ser que cambi de
opinin. En efecto, su primera iniciativa oficial fue anunciar que la prestacin de ayuda a la Chrysler
era una cuestin de inters nacional. Rechaz la idea del crdito por impuestos pagados, pero dijo que
la Administracin Crter estudiara con inters la frmula de un aval federal para la concesin de un
crdito, siempre y cuando nosotros facilitsemos un plan global de viabilidad de la empresa.
Slo entonces decidimos solicitar oficialmente que se nos otorgara un prstamo con la garanta
del Estado. Aun as, en Highland Park se llev a cabo un meticuloso examen de conciencia.
Sperlich, sobre todo, estaba completamente en contra de esta va. Mostrse convencido de que la
intervencin del Gobierno sera el fin de la Chrysler, y debo admitir que yo no estaba seguro de que
anduviese desencaminado. Pero, a la vez, no vea ninguna otra salida.
-Conforme -le dije a Sperlich-, Tu no eres partidario de recurrir al Estado y yo tampoco. Dame una
idea mejor.
Pero no las haba. Alguien sac a relucir el caso de la empresa britnica British Leyland,
fabricante de camiones. Cuando decidi solicitar ayuda estatal, eso fue suficiente para destruir la
confianza de la gente en la compaa. Las compras descendieron un cincuenta por ciento y nunca
volvi a recobrarse del golpe. No era un precedente muy esperanzador, pero no haba ms opcin
que la bancarrota. Y la bancarrota no era ninguna opcin.
As pues, con mucha reticencia, se decidi solicitar de la Administracin los necesarios avales
para la obtencin de un prstamo.
Saba perfectamente que esta propuesta iba a ser muy polmica, de modo que procur agenciarme
unos cuantos datos en respaldo de nuestra postura. Descubr que lo que nos disponamos a realizar
tena numerosos precedentes. En 1971, la Lockheed Aircraft recibi 250 millones de dlares en
prstamos avalados por el Gobierno federal, despus de que el Congreso votara a favor de salvar los
puestos de trabajo y el futuro de los proveedores. El Congreso nombr una comisin encargada de
supervisar el trmite y gestin del prstamo garantizado, y la Lockheed reintegr al Tesoro federal
los crditos concedidos, ms 31 millones suplementarios en concepto de intereses. Tambin el
consistorio de Nueva York recibi crditos federales, y el organismo municipal an continuaba
ejerciendo sus funciones. Pero estos ejemplos eran los que mayor transcendencia haban tenido.

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Muy pronto advert que los crditos con garanta federal eran tan tpicos de los Estados Unidos
como el pastel de manzana. Entre los beneficiarios se encontraban compaas elctricas,
cooperativas agrcolas, empresas ferroviarias, industrias qumicas, astilleros, pequeos empresarios,
estudiantes universitarios y compaas areas.
A decir verdad, en el momento en que formulamos la solicitud de 1.000 millones de dlares,
seguan en vigor crditos y prstamos federales por un total de 409.000 millones. Sin embargo, nadie
pareca darse por enterado. Los personajes consultados contestaron unnimemente que la concesin
de un crdito con aval federal a la Chrysler constituira un peligroso precedente.
Con machacona insistencia repeta a los cronistas y reporteros el dato de los 409.000 millones en
crditos estatales ya concedidos, importe que hoy asciende a ms de 500.000 millones. Sentar un
precedente? Todo lo contrario: no hacamos ms que seguir el cauce preestablecido.
Quines eran los recipendiarios de dichos prstamos? Cinco empresas siderrgicas (al amparo de
la Ley de Liberalizacin de las Importaciones de 1974, con sus clusulas proteccionistas), entre las
que Jones & Laughlxn recibi por s sola 111 millones de dlares. En fecha ms reciente, la
Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation fue beneficiara de un crdito avalado por el Estado de 150
millones, para modernizar sus instalaciones y montar un equipo contra la contaminacin.
Seguan luego los prstamos a la industria de la construccin; los subsidios a los plantadores de
tabaco; prstamos para mantener el nivel de flete de nuestra Marina mercante (cabe afirmar que la
industria martima nada literalmente en subvenciones estatales); crditos a lneas areas, como
People Express; prstamos concedidos por el Servicio Nacional Agrcola, el Export-Import Bank y
la Sociedad de Crdito a la Produccin Agrcola; prstamos garantizados por la Hermandad
Nacional Agrcola, la Direccin General de la Pequea Empresa y el Departamento de Sanidad y
Asistencia Social.
Hasta pude detectar un prstamo garantizado al Metro de Washington por un importe de mil
millones de dlares, para que senadores, congresistas y personal adjunto pudiese moverse ms
cmodamente por la capital.
En el Capitolio, sede de la asamblea legislativa, no les gust que hiciera mencin a este ltimo
detalle, y pienso que nunca ms volver a saberse de este dinero.
-Seamos francos -manifest-. El Metro no es ms que una atraccin turstica de la capital.
-Atraccin? -repitieron ellos incrdulos-, Es una red de transporte!
-Estupendo -repliqu-, Y qu demonios piensan que es la Chrysler?
Lo dicho. Nadie pareca guardar memoria de esta larga sucesin de crditos y prstamos
garantizados por organismos oficiales. Por lo menos, prensa y televisin debieran haber hablado de
este aspecto de la cuestin. Incluso hoy son muchos los que se sorprenden de que nuestro caso no
fuera el nico y de que existiesen otros precedentes.
A fuer de sincero, creo que cuando yo era director general de la Ford tampoco habra prestado
odos a una argumentacin de este gnero. Lo ms seguro es que hubiera dicho a la Chrysler: Dejen
en paz al Gobierno. Soy un convencido de la supervivencia de los ms aptos, y el que no pueda
aguantar el tipo que cierre la empresa.
Pero en aquellas fechas tena una concepcin del mundo muy distinta. Es posible, sin embargo,
que si me hubiesen hablado de la existencia de otros crditos avalados por el Estado a los que no se
dio publicidad y hubiera seguido la argumentacin durante el gran debate de mbito nacional que
acompa nuestra peticin al Congreso, llegara a pensar de otra manera. Por lo menos, prefiero creer
que habra sido as.
No me cansaba de insistir, ante quienes queran escucharme, que la Chrysler no era un caso
aislado, sino una reproduccin en miniatura de los defectos de la nacin y una especie de laboratorio
de pruebas para el resto del mundo empresarial. Ningn otro sector industrial, en cualquier pas del
mundo, sufri tanto las consecuencias de la crisis energtica, de la recesin econmica y de la
reglamentacin de los organismos federales como las empresas automovilsticas norteamericanas.
Y fue el eslabn ms dbil de la cadena el que se rompi primero. Lo que nos ocurri a nosotros,
como repeta yo machaconamente, no era ms que la punta del iceberg en lo tocante a los problemas
que asediaban a la industria nacional. Augur sin recato que la General Motors y la Ford no tardaran
145

en sumarse a nosotros en la columna de nmeros rojos. (No poda adivinar que se incorporaran a la
Chrysler por la cantidad de 5.000 millones. Pero lo hicieron. Al cabo de seis meses estaban en la fosa
hacindonos compaa.)
Lo que tena que decir no era lo que la gente deseaba escuchar. Resultaba mucho ms cmodo
hallar una vctima propiciatoria. Y qu mejor candidato que la dcima empresa industrial del pas,
una empresa que tuvo el temple de acudir a su Gobierno en solicitud de ayuda?

146

XVIII
Haba que salvar a la Chrysler?
Ya desde el principio, la perspectiva de conceder a la Chrysler prstamos avalados por el
Gobierno federal top, salvo excepciones, con la oposicin general. Como era de esperar, los
clamores ms exigentes provenan de la comunidad empresarial. En efecto, numerosos capitanes de
empresa se mostraron acrrimos enemigos del plan de ayuda y muchos de ellos proclamaron sus
puntos de vista en los medios de difusin, entre ellos Tom Murphy, de General Motors, y Walter
Wriston, de Citicorp.
En opinin de la mayora de la clase empresarial, la concesin de asistencia federal a la Chrysler
constitua un sacrilegio, una hereja, un repudio de los principios que inspiraban la actividad de la
empresa norteamericana. Empezaron a surgir dichos, aforismos y refranes, a la vez que se
desempolvaban los clichs ms sobados.
He aqu una relacin de ellos: El sistema que rige en este pas es el de beneficios y prdidas. La
liquidacin de empresas y el cierre de negocios es una catarsis o purificacin saludable en un
mercado que opere eficazmente. Los prstamos con garanta federal atentan contra el espritu de la
libre empresa. Recompensa la mala gestin. Debilita la disciplina y coherencia del mercado. Las
aguas alcanzan por s mismas el nivel que corresponde. La supervivencia de los ms aptos. No vale
cambiar el reglamento cuando se est en mitad de la partida. Una sociedad sin riesgo es una sociedad
sin recompensas. La insolvencia de una empresa es al capitalismo lo que el infierno para el
cristianismo. Vigencia permanente del laissez faire. Y as todo un amplio surtido de exageraciones y
declaraciones intiles.
La Asociacin Nacional de Fabricantes embisti con mpetu contra la concesin de un crdito con
garanta federal. Por otro lado, en su asamblea del 13 de noviembre de 1979, el comit ejecutivo del
Crculo de Empresarios dio el visto bueno a una solemne declaracin de principios sobre la
coyuntura de la Chrysler:
Un postulado esencial del sistema de libre mercado es que da cabida tanto al xito como al fracaso, a los beneficios como a las prdidas.
Por penosas que sean las dificultades y consecuencias que arrostra una empresa en quiebra, el alcance ms amplio de los intereses
econmicos de la nacin exige que este sistema funcione con la mayor libertad y globalidad posible.
Los efectos de la insolvencia y reestructuracin que se regulan en la nueva normativa [en otras palabras, la quiebra], aun siendo estraos,
no son imposibles de sobrellevar. La prdida de empleos y de la capacidad productiva distaran mucho de ser totales. A tenor de la
reestructuracin, los muchos componentes viables de la sociedad afectada funcionaran sin duda ms eficazmente, en tanto se procede a
vender otros elementos a diversos productores. sta es la fase ms propicia para que intervengan los organismos federales y se hagan cargo
de los problemas sociales resultantes.
En una poca en que el Gobierno, la comunidad empresarial y la ciudadana son cada vez ms conscientes del costo y la inoperancia de
la intervencin estatal en la economa, nos parece muy inapropiado recomendar una medida que conlleva por el contrario una mediacin
todava mayor que la ya existente Ha llegado el momento de reforzar el principio del no a la fianza o caucin federal.

Esta declaracin me irrit sobremanera. Intent averiguar el nombre de los que haban votado en
favor de ella, pero al parecer todo el mundo estaba fuera de la ciudad el da que se celebr la reunin.
Nadie quera asumir la responsabilidad del varapalo propinado a la Chrysler. Yo correspond al texto
citado con esta carta:
Muy seores mos:
Me ha impresionado profundamente la noticia de que el mismo da que prestaba declaracin en Washington para apoyar la concesin de
un prstamo con garanta federal a la Chrysler Corporation, el Crculo de Empresarios, del que la Chrysler forma pane, haya divulgado un
comunicado en contra de las cauciones federales. Deseara puntualizar algunos extremos.
Primero. La misin bsica del Crculo fue, en principio sugerir medidas para contener la inflacin. Con posterioridad, estos fines se han
hecho extensibles a otros aspeaos econmicos de trascendencia nacional. Desde siempre, la discusin de estos temas se haba desenvuelto
en un clima de franqueza y libertad de miras que permita la evaluacin de todas las opiniones. El hecho de que no se nos diera oportunidad
de explicar las peculiaridades que concurren en el caso de la Chrysler a los miembros del comit ejecutivo, vulnera de forma flagrante
dicha tradicin.
Segundo. Resulta un tanto irnico que el Crculo no adoptara el mismo criterio respeao a los crditos federales en el caso de las
empresas siderrgicas, las compaas areas, las cooperativas agrcolas y la industria de la construccin. Tampoco levant la voz para

147

censurar las medidas antidumping5 referidas a la importacin de acero, ni para mostrar su desacuerdo contra la concesin de ayuda federal
a la American Motors.
Tercero. La declaracin del Crculo invoca los principios del sistema de libre mercado, que da cabida tanto al xito como al fracaso;
con lo cual pasa por alto olmpicamente el hecho de que la intromisin de los organismos federales y su normativa en el sistema son la causa
principal de las dificultades por las que atraviesa la Chrysler. Considero absolutamente congruente con la vigencia de una economa de libre
mercado que el Gobierno elimine algunas de las nefastas repercusiones de la reglamentacin federal. Precisamente ste fue el motivo de
que se concedieran crditos avalados por el Estado a las empresas siderrgicas.
Cuarto. El Crculo de Empresarios se equivoca cuando pregona viabilidad de la reestructuracin de la empresa segn se contempla en la
nueva ley Concursa! (quiebra). Lo que nosotros necesitamos no es reducir la proporcin de deudas, sino obtener una vasta aportacin de
capital, cosa que sera imposible si se instara la quiebra de la sociedad. Hemos consultado con uno de los ms prestigiosos expertos en
Derecho concursal, el seor J. Ronald Trost, de Shutan and Trost, quien basndose en la nueva ley ha dictaminado que la quiebra no
beneficiara en nada a la Chrysler y llevara rpidamente a la liquidacin de la sociedad.
Segn el personal consultor del propio Crculo, al parecer no se ha recabado la opinin de ningn especialista a la hora de elaborar su
declaracin. De haberlo hecho, estoy convencido de que la formulacin del texto se hubiese mostrado mucho menos categrica en cuanto a
las ventajas que depara la quiebra.
Quinto. Considero muy desafortunado que el Crculo hay optado por recurrir al uso de consignas publicitarias en esta campaa. Hablar
de un no a la fianza federal en un comunicado distribuido a la prensa rebaja a su mnima cota el alcance de la discusin. Los cientos de
miles de trabajadores de todo el pas que dependen de la subsistencia de la Chrysler para conservar su puesto de trabajo, merecen una
mediacin ms positiva a la hora de argumentar acerca de su futuro.
Por ltimo, quiero poner de manifiesto que la aceptacin que se me ha cursado para ser miembro del Crculo sera motivo de embarazo
para los restantes integrantes de la mesa. Me ilusionaba la idea de sumarme a un ente empresarial que discute libremente temas de gran
trascendencia econmica y social en un ambiente de confianza y respeto mutuos. El comunicado en cuestin demuestra que en el seno del
comit ejecutivo no se dan estas condiciones por lo que les agradecer acepten mi sincero pesar y la renuncia de la Chrysler Corporation a
su condicin de miembro del Crculo de Empresarios.

sta fue mi rplica a dicha entidad. Pero lo que me hubiese gustado decirles, en un lenguaje ms
llano, habra sido: Muchachos, pasis por ser la lite de la clase empresarial del pas, pero no sois
ms que un atajo de hipcritas. Esta sociedad fue fundada por unos cuantos jerarcas de la siderurgia
que se han pasado la vida tratando de embaucar al Gobierno. Recuerdan cmo el presidente
Kennedy mont en clera contra Big Steel (United States Steel Corporation) y los tild de hijos de
mala madre? Estn ustedes en contra de la concesin de ayuda federal a la Chrysler? Y qu
hicieron, pues, cuando se otorgaron crditos avalados por el Estado a las siderrgicas, astilleros y
compaas areas? Por qu no alzaron la voz con ocasin de las medidas antidumping impuestas a
los aceros importados? Me parece que su actuacin depende de donde sople el viento!.
En todos los casos que se haban dado con anterioridad, el Crculo de Empresarios guard
silencio. Pero en cuanto vamos nosotros y solicitamos un crdito federal, lo nico que se les ocurre
es lanzar un manifiesto. En tanto los beneficie a ellos, en el fondo no oponen reparos a que el
Gobierno se inmiscuya en la empresa privada; pero llegado el momento de salvar a la Chrysler,
sbitamente hacen del hecho una cuestin de principios.
Incluso algunos de nuestros proveedores ms importantes se sumaron al coro de lamentaciones.
Estbamos presos, cautivos de una mentalidad por completo desfasada.
Quiero dejar bien sentado cul es mi postura. Considero que el capitalismo y el sistema de libre
empresa es la mejor receta econmica del mundo. Estoy ciento por ciento a favor de ella. En
igualdad de condiciones, no hay otra frmula que funcione.
Pero y si no se da esta igualdad? Qu ocurre cuando las causas reales de la mala marcha de una
empresa no son culpa de la libre empresa, sino de la postura contraria? Qu sucede cuando una
empresa -en razn a su tamao y al sector industrial a que pertenece- se halla en apurado trance
debido a los efectos discriminatorios de la normativa evacuada por los organismos oficiales?
Este era el caso de la Chrysler. Ciertamente, la gestin desacertada de la firma tena mucho que
ver en el asunto. La empresa jams debiera haber fabricado sus productos basndose en
presunciones, sin una base slida. Nunca debi intentar la expansin en el mercado exterior, ni

5 En el original, Trigger-pnces. Se trata de una medida proteccionista arbitrada por la Administracin, a tenor de la cual se prohibe la venta
de acero importado por debajo de unas tarifas mnimas. Si se vulnera la norma, el hecho desencadena (triggers) una investigacin del
Departamento del Tesoro. (N. del T.)

148

participar en los avatares del negocio de coches de segunda mano. Debiera haberse concentrado en
la calidad de sus productos.
Pero lo que en definitiva dobleg a la empresa fue el incesante flujo de reglamentaciones por parte
de los organismos federales. En el Congreso pas una semana terrible tratando de explicar esta
circunstancia. Por todas partes se me deca lo mismo:
-Por qu sigue viniendo por aqu y dndonos la lata con el asunto de las reglamentaciones?
Y yo les contestaba:
- Chicos, porque estas ordenanzas y reglamentaciones las hicisteis vosotros y ahora nos
amenazis con ellas.
Luego, normalmente, se volvan para decirte:
La culpa la tiene esta gestin catastrfica de la empresa.
Hasta que me cans de tanto lo y les espet:
-Est bien, dejemos esta chchara. La culpa la tiene un cincuenta por ciento las reglamentaciones,
y la otra mitad podis cargrnosla a nosotros. Y s muy bien cules son todos los pecados de la
direccin. Pero qu quieren que haga? Crucificar a los elementos que no han venido conmigo? S,
cometieron errores, pero dejmonos de bobadas de una vez: vosotros contribusteis a meternos en
este tinglado!
A qu debe su solidez nuestro sistema de libre empresa? No, por supuesto, al inmovilismo ni a su
anclaje en el pasado, sino al hecho de que en todo momento ha sabido adaptarse a las exigencias
cambiantes de cada etapa histrica. Soy partidario acrrimo del capitalismo, pero esto no significa
que viva en el siglo diecinueve. La realidad es que la libre empresa no tiene ya el mismo significado
que tuvo en otros tiempos.
Ante todo, supo adaptarse a la revolucin industrial. En 1890 se amold a los postulados de
Samuel Gompers y al movimiento obrero. La clase empresarial de la poca present batalla a este
movimiento de nuevo cuo, pero lo cierto es que ellos tuvieron la culpa de que surgiera. Fue el
empresariado de entonces el que regentaba fbricas donde el trabajador era explotado
sistemticamente, el que mantena a los menores de edad clavados durante todo el da a las mesas de
costura, y fueron ellos los artfices de otras muchas injusticias que luego hubo que corregir.
Si se toman la molestia de consultar los libros de historia, observarn que los patronos de aquel
tiempo estaban convencidos de que los recin creados sindicatos auguraban el fin de la libre
empresa. Crean que el capitalismo estaba condenado y que en los Estados Unidos el espectro del
socialismo asomaba a la vuelta de la esquina.
Pero se equivocaban de medio a medio. No advirtieron que la libre empresa es un sistema
econmico flexible y orgnico. El capitalismo se adapt al movimiento obrero y ste, a su vez, se
amold a la libre empresa, cosa que supo llevar a cabo tan eficazmente que en determinados sectores
industriales los sindicatos han alcanzado un nivel y un poder equiparable al de los cuadros
directivos.
El capitalismo, la economa competitiva, super tambin los aos de la Gran Depresin. En este
caso, nuevamente nuestros capitanes de empresa estimaron que la tremenda recesin econmica
supona el fin de la libre empresa. Se enfurecieron cuando Franklin Roosevelt decidi la creacin de
nuevos puestos de trabajo para los que se haban quedado sin empleo. Pero mientras que los
dirigentes patronales se dedicaban a teorizar, Roosevelt se enfrentaba a los hechos cotidianos. Hizo
lo que exigan las circunstancias, y cuando dio por conclusa su labor, el sistema se haba fortalecido
y el pas alcanz una prosperidad nunca conocida.
Siempre que alabo la poltica interior de Franklin D. Roosevelt me parece or los murmullos de
desaprobacin de la clase empresarial.
Ese lacocca es un renegado. Ha perdido la razn. Est del lado de Franklin Delano Roosevelt. Pero
se olvidan de lo que hubiese sido de ellos sin la prodigiosa visin de futuro de aquel presidente.
Franklin Delano Roosevelt iba cincuenta aos por delante de su poca. La Comisin de Valores y
Cambio (SEC: Securities and Exchange Commission) y la Sociedad Federal de Seguro de Depsitos
(FDIC: Federal Deposit and Insurance Corporation) fueron tan slo dos de los organismos que cre
para impedir las pavorosas consecuencias que genera el trastocamiento del ciclo econmico.
149

En aquellos tiempos, la libre empresa necesitaba ajustes para adaptarse a la situacin, pero en la
actualidad tiene que acoplarse a un mundo nuevo, un mundo en el que hay competidores tan temibles
como Japn y en el que nadie se rige por el juego del laissez faire originario y qumicamente puro.
Al tiempo que se esgriman los argumentos ideolgicos expuestos, la dcima empresa industrial de
la nacin se estaba hundiendo y, como es natural, no era el momento oportuno para enzarzarse en
discusiones de principios. Cuando te encuentras con el lobo araando la puerta de tu casa, te vuelves
realista en un abrir y cerrar de ojos.
Desde luego, no puedes permitirte el lujo de cavilar: Veamos, qu diran de esto los del Union
League Club de Filadelfia? Sin duda exclamaran: Viva la libre empresa!.
Pero cul es el meollo de la libre empresa? Pues la competencia. Y eso era lo que poda facilitar
en gran medida la concesin de un crdito con aval federal. Por qu? Sencillamente, porque
garantizaba que la Chrysler continuara en la palestra para enfrentarse a la General Motors y a la
Ford.
La competencia es un ingrediente que la industria del automvil necesita y acepta. En el transcurso
de la gran polmica en torno al futuro de la Chrysler, un concesionario de la Ford escribi una carta al
New York Times redactada en los siguientes trminos:
Llevo compitiendo con la Chrysler veinticinco aos, a pesar de lo cual estoy en desacuerdo con sus artculos editoriales contra la concesin
de ayuda federal a la Chrysler ... La misin bsica del Gobierno federal en un sistema democrtico de libre empresa no es contribuir a la
supervivencia de los ms gordos [sic], sino mantener el espritu de competencia. Si la Chrysler se va al garete, mientras se debate por
reconvertir su producto con ms presteza de lo que poda esperarse, cuanto tiempo tardar la Ford en seguir el mismo camino?

Otro concesionario de Oregn -en esta ocasin Chevrolet- insert un anuncio a toda plana en el
peridico de su localidad con el siguiente titular: Si nosotros no podemos venderle un Chevrolet o
un Honda, compre usted un Chrysler; segua un texto en un cuerpo menor que rezaba; la
competencia es buena para nosotros, buena para el sector, buena para el pas y buena para usted, el
consumidor.
Pero salvar a la Chrysler de la bancarrota no slo contribuira a afianzar el sistema, sino que
ayudara a conservar un nmero ingente de puestos de trabajo. Incluidos obreros, agentes oficiales y
proveedores, estaba en juego el porvenir de seiscientas mil personas.
Haba quin estimaba que en el supuesto de que la Chrysler naufragase, nuestro personal podra
encontrar trabajo en la Ford y la General Motors. Se equivocaban. En aquellos momentos, tanto la
Ford como General Motors vendan al instante todos los turismos econmicos que sus fbricas
estaban en condiciones de producir. El cuadro no era como para imaginarse que les faltaba mano de
obra y que la estaban buscando desesperadamente. Si la Chrysler cerraba, la mayor parte de nuestro
personal se quedara sin trabajo.
Tan slo las importaciones podan satisfacer las repentinas e insaciables ansias de coches
pequeos por parte del ciudadano. En consecuencia, si la Chrysler quebraba, Estados Unidos no slo
importara utilitarios, sino que exportara empleo.
En realidad, las preguntas que formulbamos eran: Saldra ganando el pas si la Chrysler cerraba
sus puertas y la tasa de desempleo suba de golpe un 0,5 por 100 ms? Se beneficiaba de veras el
sistema de libre empresa en caso de que la Chrysler naufragara y las decenas de millares de puestos
de trabajo perdidos se transfirieran a los japoneses? Sera realmente ms competitivo nuestro
sistema de libre mercado sin el milln y pico de turismos y camiones que la Chrysler fabrica y vende
cada ao?.
Nos dirigimos a la Administracin y argumentamos: Si parece coherente disponer de un sistema
de proteccin para el individuo, no es menos lgico que exista tambin un mecanismo que resguarde
a las empresas en donde aqul presta su servicio. En definitiva, es el trabajo lo que da vida al ser
humano.
As pues, argumentamos sobre la competencia y sobre el empleo. Pero an ms trascendente fue
nuestro razonamiento en torno a la economa. Dicho en pocas palabras, les desarmamos
completamente. El Departamento del Tesoro estim que si la Chrysler quebraba, el pas tendra que
150

desembolsar 2.700 millones tan slo el primer ao en seguros de desempleo y prestaciones sociales,
a causa de los despidos. Por tal motivo, manifest ante el Congreso:
-Muchachos, tienen ustedes que elegir. Quieren pagar de inmediato los dos mil setecientos
millones, o prefieren garantizar crditos por valor de la mitad de este importe con fundadas
previsiones de recobrar el dinero? Pueden pagar ahora o hacerlo ms tarde, como prefieran.
Es un razonamiento que impulsa a la gente a sentarse y a escuchar con atencin a la otra parte.
Adems, contiene una importante leccin que quiz sea de provecho a los jvenes que lean este libro:
pensad siempre desde la ptica de los intereses de vuestro interlocutor. Creo que asimil en su da los
cursos Dale Carnegie, y se me nota. Me han sido de mucha utilidad en la vida.
A la sazn tena que exponer los hechos teniendo en cuenta la mentalidad de los hombres que
ocupaban un escao en el Congreso. Es muy posible que, desde un prisma ideolgico, fuesen
contrarios a prestarnos ayuda. Pero les aseguro que cambiaron de opinin en un santiamn despus
de que nosotros pudiramos hacernos con algunos datos, como por ejemplo un anlisis de todos los
empleos y negocios vinculados a la Chrysler en cada uno de los distritos electorales de los estados de
la Unin. Al reparar en el nmero de votantes afectados potencialmente por el cierre de la Chrysler,
adis ideologas!
En tanto se libraba una dura batalla dentro y fuera del Congreso, yo me afanaba en realizar todo
tipo de gestiones para procurarme fondos, con inclusin de la venta de ttulos (obligaciones) a otras
empresas. Me senta como un mercader de alfombras que necesitara dinero con urgencia, y estaba
muy deprimido, porque dondequiera que fuese ninguna voz se alzaba para decirme: Animo y
adelante; logrars tu objetivo.
Durante la polmica nacional, la solucin de la quiebra de la Chrysler gozaba de gran
predicamento. Segn lo dispuesto en el captulo II de la Ley Federal sobre Quiebra de Sociedades,
estaramos a cubierto de los acreedores hasta que hubisemos puesto la casa en orden. Ms tarde
siempre segn las presunciones legales operaramos como una empresa ms pequea, pero ms
slida.
Sin embargo, despus de haber consultado con todo tipo de expertos y asesores, se nos dijo, como
ya sabamos, que en nuestro caso la declaracin de quiebra tendra funestas consecuencias. Eramos
realmente un caso especial. Nada tena que ver con el Penn Central o la Lockheed. No nos veamos en
la tesitura de tratar con el Gobierno en virtud de unos contratos ya otorgados. Ni tampoco podamos
equipararnos a las empresas fabricantes de productos alimenticios a base de cereales. Si, por ejemplo,
la Kellogg's cerrara sus puertas, ningn cliente dira: Bueno, hoy no les comprar copos de maz.
Porque qu pasa si me quedo con una caja de cereales y luego no hay quien se encargue de su
mantenimiento?.
Sin embargo, con los automviles la cosa es diferente. El simple rumor de que bamos a la quiebra
bastara para cortar el flujo de fondos de la empresa. Asistiramos a una demostracin de la conocida
teora del domin referida al campo empresarial. Los clientes anularan los pedidos pensando en un
posible incumplimiento de la garanta del vehculo, en la falta de recambios y en el servicio de
averas, para no mencionar el precio de reventa del automvil.
Exista un precedente aleccionador. Cuando la White Truck Company se declar en quiebra, sus
directivos pensaron que podan coaccionar a los acreedores amparndose en las disposiciones del
captulo II de la Ley Federal sobre Quiebra. En un plano tcnico, terico, la cosa hubiese podido dar
resultado, pero los clientes de la empresa reaccionaron diciendo: Oh, no, han quebrado! Creo que
comprar un camin de otra marca.
Algunas entidades bancarias queran que siguisemos esta va. Por qu arman tanto jaleo con el
Gobierno? Vayan a la quiebra y saquen a la empresa del atolladero. A continuacin nos citaban el
caso de otras compaas que haban seguido esa recomendacin. Pero nosotros seguimos repitiendo:
Miren, somos una gran empresa productora de bienes de consumo. De enfilar esta senda, no
duraramos ni dos semanas.
En una situacin de quiebra, nuestros concesionarios perderan la capacidad de financiar las
compras realizadas a la fbrica, pues los bancos y las financieras cortaran en pocos das el dinero
movido por los distribuidores oficiales en las operaciones de financiacin. Segn nuestros clculos,
151

poco ms o menos la mitad de nuestros agentes oficiales se veran arrastrados tambin a una
situacin de insolvencia, y la mayora de los restantes pasaran al control de la General Motors y la
Ford, con lo que nos quedaramos sin puntos de venta y atencin al cliente en las zonas ms
importantes.
Los proveedores solicitaran el pago por anticipado o contra entrega del material. La mayora de
los proveedores pertenecen al mbito de la pequea empresa, con menos de quinientos trabajadores.
La coyuntura que provocara la quiebra de la Chrysler sera el fin para miles de talleres y pequeas
empresas que dependan de nuestros pedidos. En su caso, muchas de ellas tendran que ir tambin a
la quiebra, lo cual nos privara del suministro de piezas esenciales.
As las cosas, Chrysler no iba a subsistir. Qu beneficio procurara a la nacin la quiebra de ms
envergadura en la historia de los Estados Unidos? Segn un estudio llevado a cabo por Data
Resources, el cierre de la Chrysler costara en ltima instancia al contribuyente 16.000 millones en
concepto de seguros de desempleo, prestaciones sociales y otros gastos.
Tanto peor si se optaba por esta solucin!
En el curso de los debates sobre el futuro de la Chrysler, todo el mundo nos lanzaba dardos a la
buena de Dios. El periodista Tom Wicker escribi en el New York Times que la Chrysler tena que
reconvertirse sin ms y dedicarse a fabricar vehculos de transporte pblico en vez de coches. Los
caricaturistas de primera plana se despacharon a gusto durante una temporada con el asunto de la
peticin de ayuda al Gobierno.
El ms despiadado en sus ataques fue, sin embargo The Wall Street Journal, les dio como una
obsesin manaca con el tema de los prstamos avalados por el Estado. Pero las objeciones de este
peridico a la concesin de ayuda para la Chrysler no se limitaron a los artculos de primera plana ni
a los editoriales. Se obcecaron hasta el punto de no darnos tregua. Publicaban todas las incidencias
negativas, pero no informaban de los indicios alentadores. Incluso despus de que se nos
concediesen los avales solicitados, el diario seal que aunque dispusiramos de bastante dinero,
aunque se reorganizase la empresa, aunque se hiciera cargo de la gestin un nuevo equipo directivo,
y aunque tuvisemos el producto adecuado y un alto nivel de calidad, poda surgir de nuevo la
tormenta, la economa poda empeorar y las ventas podan ser an ms bajas.
Daba la impresin de que el Journal se reservaba cada da su cuota de malas noticias en torno a la
situacin de la Chrysler, y siempre que ello aconteca, tenamos que emplear parte de nuestras
limitadas energas a contrarrestar el efecto perjudicial que estos artculos tenan en la opinin
pblica.
Por ejemplo, durante el primer trimestre de 1981, la Ford perdi 439 millones de dlares. La
Chrysler iba mejorando su coyuntura, pero nuestro balance an registraba unas prdidas de casi 300
millones. Pues bien, Cules fueron los titulares del Journafr Los siguientes: Ford experimenta
prdidas inferiores a las previstas, mientras las de Chrysler rebasan los pronsticos efectuados. A
buen seguro sta era la nica manera de hacer que nuestra empresa apareciese en peor situacin que
la Ford. Pero ah estaban las cifras para rebatir los titulares.
Dos meses ms tarde, la cifra de ventas mensual arroj un incremento del 51 por 100 sobre el ao
precedente, pero el Journal se crey obligado a puntualizar. La comparacin es equvoca, ya que
las ventas de la compaa en el ao anterior estaban por los suelos. Conforme. Pero creen ustedes
que el Journal justific el bajo nivel de nuestras ventas del ao anterior, matizando que un ao antes
la cifra de negocios alcanzada fue muy alta? Por supuesto que no.
La hostilidad del peridico me recordaba un viejo chascarrillo judo. Dice as:
Goldberg recibe una llamada de su Banco para comunicarle que tiene un saldo negativo de
cuatrocientos dlares.
-Repasen el balance del mes pasado -indica.
-Tena usted un saldo de novecientos dlares -responde el empleado del Banco.
-Y hace dos meses? -pregunta Goldberg.
-Tena usted mil doscientos dlares.
-Y el otro mes?
-Mil quinientos dlares.
152

-Y ahora dgame -remacha Goldberg-, es que durante estos meses, cuando tena la cuenta
saneada, se me ocurri llamarles a ustedes?
Pues bien, desde mi ptica, sta era la actitud de The Wall Street Journal,
En la Universidad, durante la etapa en que fui miembro de la redaccin del peridico del centro,
tuve ocasin de comprobar por m mismo el impacto que producen los titulares. Dado que, por lo
general mucha gente no lee el artculo salvo en el caso de que le interese especialmente el tema, el
titular se equipara al contenido del artculo.
En plena crisis de la polmica sobre la obtencin del prstamo, despus de que retirsemos parte
de los fondos a que por ley tenamos derecho, el Journal lanz un editorial en el que se deca que la
Chrysler deba ser liberada de su desdicha. Fue el hoy famoso -e infausto- editorial titulado
Dejadles morir con dignidad que debera pasar a la historia del periodismo como ejemplo de
cuntos abusos pueden cometerse en nombre de la libertad de prensa en este pas. Si, ya s: la
Primera Enmienda constitucional les garantiza este derecho.
Estaba furioso. Sin pensarlo dos veces mand una carta al director en la que deca: En efecto, han
dicho ustedes que por el hecho de que el paciente an no ha recobrado la salud tras haber ingerido
slo la mitad de la medicacin prescrita, ha de dejrsele morir. Me alegro de qe no sea usted mi
mdico de cabecera.
Personalmente, opino que The Wall Street Journal vive an en el siglo pasado. Pero, por
desgracia, es el nico gallito del lugar. El peridico es un monopolio y ello le ha conferido una
excesiva arrogancia, lo mismo que a la General Motors.
Digamos de pasada que incluso despus del reflotamiento, el Journal no ces en sus insidiosos
ataques contra la Chrysler. El 13 de julio de 1983 anunci en el Club Nacional de Prensa que a
finales de ao reintegraramos todo el dinero prestado por el Gobierno. Dos das ms tarde, The New
York Times -opuesto a la concesin de los crditos avalados- public un artculo titulado: El brusco
viraje de la Chrysler. En l se deca, entre otras cosas: Es difcil exagerar con respecto a la
magnitud del giro que ha dado la empresa. Cmo ha sjdo posible dar la vuelta con tanta presteza a
una firma que se hallaba en una situacin angustiosa?.
Aquel mismo da, The Wall Street Journal tambin public en lugar destacado un extenso artculo.
Adivinan el titular? La Chrysler, despus de haber recibido grandes sumas de dinero, sigue
renqueante. Puede existir alguna duda duda de los prejuicios del diario contra la empresa? Por
supuesto que tienen derecho a expresar sus opiniones, pero stas figuran en la pgina editorial.
Podran, por lo menos, haber puesto algo as como: Es lamentable haber tenido que recurrir a este
expediente, pero hay que reconocer que la Chrysler ha hecho una magnfica labor.
As pues, con este tipo de apreciaciones en la prensa especializada de mbito nacional no es
extrao que mucha gente no supiese realmente lo que estaba pasando.
Grar parte de ello se debe a los trminos utilizados para describir nuestra situacin. El vocablo
fianza es una pintoresca metfora que evoca imgenes de un buque invadido por las olas, en un
mar encrespado, a punto de zozobrar. Pero, de todos modos, siempre es mejor esta palabreja que la
limosna, que tambin circul por esos medios. Nosotros no pedamos ningn regalo, y tengan por
seguro que no lo obtuvimos.
Estaba muy extendida la idea de que la Chrysler era una empresa monoltica y colosal que no
mereca ayuda. Para contrarrestar este tpico tuvimos que explicar que constituamos una mezcla
variopinta de trabajadores y pequeos empresarios. La Chrysler tiene once mil proveedores y cuatro
mil concesionarios. Casi todos ellos son pequeos empresarios, no magnates industriales.
Necesitbamos que nos echasen una mano; no que nos hicieran caridad.
Mucha gente ni siquiera estaba enterada de estos pormenores. Crean que solicitbamos dinero
gratis. Al parecer, pensaban que Jimmy Crter me envi una carta de salutacin con los mil millones,
en pulcros fajos de billetes de diez y veinte dlares dentro del sobre. Haba muchos ciudadanos de
buena fe que, por lo visto, imaginaban que la Chrysler haba recibido mil millones en efectivo
metidos en una bolsa de papel castao y que no tenamos que preocuparnos en devolverlos.
Ojal hubiesen tenido razn!

153

XIX
La Chrysler ante el Congreso
Por expresarlo de manera eufemstica, prestar declaracin ante una comisin del Congreso o del
Senado no se corresponde con la idea que yo tengo de lo que es pasarlo estupendamente. Supongo
que me creern si les digo que era lo ltimo que deseaba en este mundo; pero en mi fuero interno
saba que si exista la ms remota posibilidad de obtener del Congreso la aprobacin de los avales
crediticios, yo mismo en persona tendra que comparecer y defender nuestra postura. En esta
ocasin no iba a delegar la tarea!
Las salas de sesiones donde se celebran visitas o indagatorias pblicas, sean del Senado o de la
Cmara de Representantes, han sido concebidas para intimidar al compareciente. Los integrantes de
la comisin se acomodan ante una mesa semicircular que se eleva sobre un estrado de unos sesenta
centmetros. El sujeto que presta declaracin se halla en clara desventaja psicolgica, ya que debe
mantener la mirada en alto para atender a su interpelante. Por si fuera poco, los focos de la televisin
le ciegan a uno.
Aunque se me llamaba el testigo, el trmino no es exacto. En realidad, yo era el acusado. Hora
tras hora permanec sentado en el banquillo, declarando ante sus seoras y los representantes de la
prensa para responder de los llamados fallos de gestin de la Chrysler, fuesen reales o imaginarios.
En ocasiones tena la impresin de hallarme ante una parodia de tribunal. Los idelogos cerraban
filas y murmuraban: Nos importa un comino lo que puedas decir; vamos a darte un escarmiento.
Yo qued abandonado a mis solos recursos y tuve que improvisar mis respuestas. Las preguntas caan
sobre m incisivas y en rpida sucesin, envenenadas muchas veces. El personal auxiliar estaba
continuamente pasando notas a los senadores y congresistas, y yo tena que responder sin tiempo a
preparar mis palabras. Fue un verdadero infierno.
Se nos fustig por no haber tenido la visin de futuro de los inteligentes japoneses y fabricado
automviles de bajo consumo de gasolina, sin tener en cuenta que el comprador norteamericano no
haba cesado de pedir coches cada vez ms grandes. Se nos ech en cara el no haber estado
preparados para el derrocamiento del sha de Irn. Tuve que sealar que ni Crter, Kissinger, David
Rockefeller o el Departamento de Estado haban prevenido este acontecimiento, a pesar de estar
mejor informados que yo de estas cuestiones.
Se nos reproch con dureza el hecho de que no estuvisemos preparados para el confuso sistema
de distribucin de combustible que arbitr el Departamento de Energa y los tumultos que se
originaron posteriormente en las gasolineras. Poco importaba que un mes antes la gasolina estuviera
a sesenta y cinco centavos el galn. Tampoco se prestaba atencin a la incidencia de los controles de
precios impuestos por el Gobierno, que disminuy as artificialmente el precio de carburante y
desorient totalmente al consumidor. Poco importaba, en fin, que estuvisemos invirtiendo el grueso
de nuestro capital en cumplir con las reglamentaciones de los organismos federales.
Segn el sentir del Congreso y de los medios de difusin, habamos pecado. Habamos
defraudado a la clientela y desatendido al mercado, y por ello merecamos un castigo.
Y as fue. Durante las vistas pblicas de las comisiones del Congreso, se nos present a los ojos de
la nacin como ejemplo vivo de todos los defectos que asolaban a la industria norteamericana. Los
editoriales de peridicos y revistas se cebaron en nosotros por no tener la decencia de abandonar y
morir dignamente. Los caricaturistas del pas la emprendieron con nosotros, y les falt tiempo para
presentarnos como si ya estuvisemos en la fosa. Nuestras esposas e hijos eran objeto de sarcasmos
en tiendas, comercios y escuelas. El precio que se nos hizo pagar no fue slo, ni mucho menos, el
nimo de cerrar las puertas y de vernos desaparecer. Tuvo matices personales. Fue punzante, acerado
y doloroso.
El 18 de octubre realic mi primera aparicin ante la Subcomisin de Estabilizacin Econmica de
la Comisin de Banca, Economa y Asuntos Urbanos de la Cmara de Representantes.
Comparecieron todos los miembros, lo que constitua de por s un hecho inslito. Por lo general, las
vistas pblicas se celebraban sin la presencia de la mayora de los integrantes de la mesa, ya que
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tienen que despachar siempre otros varios asuntos al mismo tiempo. Por lo comn, el trabajo efectivo
lo realiza el personal asesor de ambas cmaras.
Empec mi declaracin con una escueta explicacin del caso:
-Estoy seguro de que saben que no hablo hoy aqu a ttulo personal, sino que lo hago en nombre de
los cientos de miles de personas cuya subsistencia depende de que la Chrysler prosiga sus
actividades. As de sencillo. Nuestros ciento cuarenta mil empleados y personas a su cargo, nuestros
cuatro mil setecientos concesionarios y sus ciento cincuenta mil empleados, encargados de la venta y
atencin al cliente, y nuestros diecinueve "mil proveedores, en cuya nmina figuran doscientos
cincuenta mil trabajadores, adems de los familiares que esos distintos grupos tienen a su cargo.
Debido a la confusin suscitada en torno al tipo de ayuda que solicitbamos, dej muy en claro que
no pedamos una limosna, ni un regalo o concesin por parte del Estado. Record a los congresistas
que solicitbamos la concesin de un crdito avalado por el Tesoro, y que pagaramos hasta el ltimo
dlar... con el inters que devengara.
En esta mi primera declaracin, recalqu ante los miembros de la subcomisin la existencia de
siete puntos o aspectos esenciales. Primero, que las dificultades por las que atravesaba la Chrysler
eran una conjuncin de mala gestin empresarial y de la excesiva onerosi- dad que suponan las
reglamentaciones federales, la crisis energtica y la recesin econmica. Expuse que se haba
procedido a cambiar el equipo directivo, pero que los tres restantes factores estaban ms all de
nuestra competencia.
En segundo lugar, puntualic que se haban dado sin demora los pasos decisivos para solventar
nuestros problemas. En efecto, habamos liquidado nuestros activos marginales; habamos
acumulado una importante suma de dinero, reducido en casi 600 millones anuales el importe de los
costos fijos, rebajado el sueldo de nuestros mil setecientos principales cargos ejecutivos, suspendido
todos los incrementos por valoracin de mritos del personal, atajado el programa de compra de
acciones por nuestros empleados y trabajadores. Asimismo, se dej de retribuir con dividendos las
acciones ordinarias, obtuvimos importantes consensos y concertaciones nuevas con los proveedores,
los bancos, concesionarios, trabajadores y la administracin estatal y local.
Tercero, para que la empresa alcanzase unas cotas mnimas de rentabilidad, era preciso que
continuramos produciendo toda la gama de turismos y camiones ligeros. No caba pensar en la
posibilidad de sostenernos a base de fabricar un solo producto. Era imposible seguir en el negocio y
dedicarse nicamente a la fabricacin de coches de pequeo o mediano tamao. Los mrgenes
comerciales de los utilitarios vienen a ser de unos setecientos dlares, lo que no bastaba para
asegurar la subsistencia de la empresa, sobre todo si se tena en cuenta que los japoneses tenan
menores costos salariales y una legislacin tributaria muy favorable.
Cuarto, no conseguiramos superar los inconvenientes que conllevaba una declaracin de quiebra.
Quinto, no existan ofertas de fusin con otras empresas del sector, fueran norteamericanas o
extranjeras. Adems, si no se nos concedan los crditos federales, era muy improbable que alguien
considerase siquiera la eventualidad de asociarse con nosotros.
Sexto, a pesar de la fama que tenamos como fabricantes de vehculos de elevado consumo de
combustible, la Chrysler posea ya, en promedio, el mejor ndice global de ahorro de gasolina de los
Tres Grandes del sector. Estbamos ofreciendo ms modelos con un consumo de al menos ocho o
nueve litros por kilmetro en ciudad, que GM, Ford, Toyota, Datsun y Honda.
Por ltimo, subray que el plan quinquenal elaborado por la empresa era slido y fiable, basado en
premisas de clculo ortodoxas. Tenamos la seguridad de que podamos mejorar nuestra cuota de
participacin en el mercado y en breve obtener beneficios de nuevo.
Ms avanzada ya la sesin, perfil con mucho mayor detalle cada uno de los extremos
enumerados.
Las preguntas y las acusaciones se sucedieron interminables. Haba algunos congresistas que no
lograban meterse en la cabeza que la Chrysler se hallaba ya en manos de una nueva direccin.
Tampoco me extra que la mayora de ellos no se avinieran a ponderar el costo real de las
reglamentaciones evacuadas de los organismos oficiales, por lo que continuamente levantaban un

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dedo acusador referido a los errores de gestin cometidos por la anterior direccin de la firma y me
pedan que los justificase.
que me preocupa son las garantas que puede dar a esta subcomisin
y al Gobierno de que no se van a repetir los errores del pasado. Segn usted, se han enmendado
algunos fallos cometidos en la gestin de la empresa y que van ustedes camino de alcanzar una
cierta rentabilidad. Si he de serle sincero, no veo qu tipo de respuestas podran convencerme
realmente de que sta es la situacin en la empresa. SEOR IACOCCA: Seor congresista, no podra
convencerle aunque quisiera. Tiene que creer en mi palabra. He conjuntado un nuevo equipo
directivo en la Chrysler. Son los que ms saben de coches en todo el pas, al menos en mi opinin.
Disponemos de gente con un brillante historial. Hemos estudiado a fondo nuestro oficio y sabemos
cmo se fabrica un coche. Llevamos treinta aos en ello y reafirmamos que estamos en
condiciones de acometer la tarea. Es todo lo que puedo decirle. Historial, oficio y experiencia. Eso
es lo que podemos ofrecer y eso es todo cuanto puedo manifestar.
SEOR SHUMWAY: Pero el historial de la Chrysler no es el que le sirve a usted de soporte ahora, cuando
intenta convencernos.
SEOR IACOCCA: Las empresas las hacen las personas. Creo que estamos haciendo todo lo necesario para
salir del atolladero. No nos pierda de vista y ver la cantidad de cosas que van a dar que hablar en la
Chrysler. Observar que se fabrican coches ms buenos, ver cmo se mejora el mantenimiento y
cmo prevalece la calidad. Y todo eso ser en definitiva lo que cuente.
Todo el mundo buscaba una vctima propiciatoria, pero yo me negu a culpar de manera global a
la antigua direccin de las dificultades que estbamos atravesando. En definitiva, durante el tercer
trimestre de 1979 la Ford tuvo unas prdidas de 678 millones, e incluso General Motors perdi en
el mismo periodo 300 millones de dlares. Qu decir de estas cifras? Es que los directores
generales de todas estas empresas nos habamos vuelto locos de repente? Sin duda alguna, estos
bajones sin precedentes deban tener razones ms acuciantes. En consecuencia, me despach a gusto
contra las reglamentaciones federales.
Al propio tiempo, alud a la errnea creencia de que la Chrysler construa ms vehculos de gran
tamao que turismos econmicos, y precis que nuestra empresa era la primera fabricante de coches
pequeos, de traccin delantera, por delante de la Ford y la General Motors. En la poca en que
prest declaracin ante los congresistas circulaban ms de medio milln de modelos Omni y
Horizon, o sea, que llevbamos ventaja a cualquier otra empresa americana productora de este tipo
de automviles. Adems, tenamos previsto el lanzamiento de un nuevo modelo -el coche K- para
aquel mismo ao.
No, aduje, la dificultad no estaba en que fabricbamos demasiados coches con alto consumo de
gasolina; antes bien, andbamos faltos de ellos. Los coches grandes son los que dejan beneficio, de la
misma manera que en una carnicera el filete vale ms que la hamburguesa.
Apunt que General Motors fabricaba el 70 por 100 de los vehculos de gran tamao, como el
Cadillac Seville, que dejaba un beneficio de 5.500 dlares por unidad. En nuestra gama no tenamos
nada parecido. Para ganar lo que GM obtena con la venta de un Seville, nosotros tenamos que
vender ocho modelos Omni u Horizon. Adems, la General Motors es la que manda en cuestin de
precios, y no iban a elevar el precio de sus turismos econmicos y cargar 1.000 dlares ms para que
la Chrysler cubriera gastos.
Habl sobre todo lo dicho y ms. Pero cuando evoco aquellas vistas pblicas, resuenan otras voces
en mi mente, como la del congresista de Florida Richard Kelly, el ms feroz de nuestros oponentes.
Empez su intervencin con estas palabras:
Creo que lo que intenta usted es embaucarnos. Personalmente pienso que usted ya hizo su papel
en los medios prximos al sector {del automvil] y que la gente del ramo, actuando con toda libertad
de criterio (no la clase de personas que nos sentamos ante esta mesa, sino los capitanes de empresa,
que bien saben cmo hay que hacer para que el asunto marche), le enviaron a usted a paseo.
Y le mandaron a paseo porque usted no fue capaz de subsistir en las misma condiciones que ellos
trabajan. Entonces decidi venirse para ac confiando en que este atajo de peleles de la subcomisin
se dejaran engaar con ese cuento del sufrimiento humano.
CONGRESISTA SHUMWAY, DE CALIFORNIA: LO

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Kelly era un tipo listo. Saba cmo manipular a los medios de difusin utilizando las palabras
justas para encandilar a los televidentes del informativo de la noche. Se ensa con nosotros a
conciencia:
La confianza crediticia a la Chrysler constituir el principio de una nueva era de
irresponsabilidad por parte de la Administracin. La fianza de la Chrysler es un robo al trabajador
norteamericano, a la industria de este pas, al contribuyente y al consumidor. El acto de caridad en
favor de la Chrysler es el timo ms flagrante de nuestra poca.
Con tono displicente, Kelly nos reproch de qu manera habamos fracasado a la hora de competir
con los fabricantes del sector. Inst repetidas veces a la empresa para que se declerase en quiebra y se
opuso con todas sus fuerzas a que se nos concedieran prstamos avalados por el Estado.
Digamos de pasada que, un par de aos despus, el congresista Kelly, paladn del estilo de vida
norteamericano, fue declarado culpable en dos ocasiones a raz del asunto Abscam y condenado a ir a
la crcel. Perdi las elecciones y se desprestigi por completo. Oh, justicia idealizada!
Pero no fue Kelly el nico antagonista. En plena polmica, el congresista David Stockman, de
nuestra propia delegacin de Michigan, escribi en el Washington Post Magazine un largo artculo
titulado: Que la Chrysler vaya a la quiebra. Pocas semanas antes haba escrito un comentario en
The Wall Street Journal con el ttulo: La fianza a la Chrysler: una recompensa al fracaso?.
Stockman, ms tarde director del presupuesto, fue el nico miembro de la delegacin de Michigan
que vot contra nosotros. Era un antiguo estudiante de teologa, pero me temo que el da que se dict
la leccin sobre la caridad y amor al prjimo no asisti a clase.
Por suerte, no todo el mundo fue hostil a nuestra causa. Stewart McKinney, el ms alto
representante de la minora en la comisin, se mostr muy favorable a nuestra peticin de ayuda. Con
l tuve una cierta tregua, pues nos conocamos haca tiempo, desde mis das en la Ford. En calidad de
congresista republicano por un distrito aristocrtico de Connecticut, tuvo que encajar no pocos
golpes propinados por otros colegas ms intransigentes.
McKinney se puso de nuestro lado ya desde el principio, debido sobre todo a que la alternativa a la
ayuda federal resultaba pavorosa. Su posicin podra resumirse diciendo: Entiendo de coches y s
lo que este tipo hizo en la Ford. Seguro que saldr adelante. En un determinado momento, durante
una de las sesiones, manifest lo siguiente:
-Si hace usted para Chrysler lo que hizo por la Ford, tendremos que erigirle una estatua.
Pero yo dije para mis adentros: S, y ya se sabe lo que les pasa a las estatuas: que los pichones se
te ensucian encima!.
McKinney cumpli con su misin, lo cual es mucho ms de lo que puede decirse de algunos de sus
cofrades. Henry Reuss, presidente de la Comisin de Banca, lleg a proponer que la Chrysler se
dedicara a construir vagones de ferrocarril. No podamos permitirnos mantener las instalaciones de
que disponamos y sale ese tipo con la propuesta de embarcarnos en una gama indita de vehculos.
Su proyecto habra supuesto una inversin de dos mil millones de dlares... en un momento en que
estbamos ya en la cuneta.
El segundo gran respaldo nos lo proporcion el congresista por Michigan Jim Blanchard, redactor
del proyecto de ley sobre concesin de crditos federales a la Chrysler y posteriormente gobernador
del estado. Blanchard era el nmero dos entre los demcratas que formaban parte de la comisin. El
y McKinney constituan un gran equipo.
Pero fue Tip O'Neill el verdadero artfice de nuestra victoria en el Congreso. Antes de las vistas
pblicas sostuve una entrevista con l y le puse en antecedentes. Escuch con atencin y se mostr
comprensivo. Tan pronto se volvi para respaldarnos, cambi el curso del debate.
Tip cre un equipo de expertos, adscrito al speaker (jefe del partido mayoritario y presidente de la
Cmara Baja), integrado por unos treinta individuos, que cabildearon tratando de influir en sus
colegas de escao. Hubo asimismo un grupito de sostn creado ad hoc en el bando republicano,
aunque su tarea result mucho ms ardua.
Tambin se celebraron vistas pblicas en el Senado. En la Cmara Alta mi vengador result ser
William Proxmire, presidente de la Comisin de Banca. Era hombre de fuerte carcter, pero franco y
justo. Desde el inicio nos dijo que era totalmente opuesto a la concesin de los crditos, pero nos dej
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exponer nuestra argumentacin sin interferencias. Tan slo prometi votar contra nosotros, pero no
intrigar en los pasillos.
Tuve una buena sesin de entrenamiento con Proxmire ya que, pese a toda su apologa del
sistema de libre empresa, con anterioridad haba votado a favor de la concesin de ciertas ayudas
federales a American Motors.
En 1967, la American Motors recibi un crdito federal sobre impuestos pagados que se tradujo en
un descuento de 22 millones en efectivo.
En 1970, le fue concedida a la citada empresa una autorizacin especial para adquirir tecnologa
sobre emisin de gases fabricada por General Motors, despus de que un tribunal federal dictara un
auto de avenencia o consenso.
En 1974, el Gobierno federal calific de pequea empresa a la American Motors con objeto de
darle tratamiento preferente a la hora de solicitar contratos con el Estado.
En 1977, se concedi a la empresa el derecho a solicitar una moratoria de dos aos respecto a las
normas finales sobre emisin de gases de xido de nitrgeno.
En 1979, el Organismo para la Proteccin del Medio Ambiente (EPA) consisti en una moratoria
a favor de la American Motors. Por cierto, una iniciativa de este tipo hubiese ahorrado a la Chrysler
ms de 300 millones de dlares.
Proxmire tiene una bien ganada reputacin cuando se trata de poner en tela de juicio los gastos
federales con los que no est de acuerdo, pero hizo una ostentosa excepcin en el caso de la
American Motors. Por qu? Porque resultaba que Proxmire era senador por Wisconsin, y en ese
estado American Motors tena una gran fbrica de montaje.
Yo le embest sin pelos en la lengua, y manifest:
Recuerdo que fue usted el principal instigador en favor de la concesin de avales federales a
American Motors, que adems pertenece al Estado francs. De modo que usted ayud y encubri al
Gobierno de este pas.
Estbamos luchando por la supervivencia y a estas alturas debo reconocer que ya no me importaba
ni poco ni mucho rebasar los lmites de la cortesa.
Proxmire me devolvi el golpe y me censur speramente por no ser congruente con mis
principios.
-Ha sido usted el directivo de Detroit que ms se ha destacado en la campaa contra Washington, y
lo que dijo resultaba muy coherente declar. Yo lo suscribo, y es posible que otros miembros
[de la comisin] hagan lo propio con ms contundencia.
A continuacin dijo que si se aprobaban los avales crediticios, el Gobierno estara muy implicado
con la Chrysler:
-Acaso esto no se contradice de lleno con lo que lleva usted pregonando desde hace tanto tiempo?
Le respond:
-Por supuesto que s. Toda la vida he sido un ferviente partidario de la libre empresa. He acudido
aqu con gran reticencia, pero me encuentro entre la espada y la pared. Me es imposible salvar a la
empresa sin un aval, del tipo que sea, del Gobierno federal.
No voy a largarles un sermn -continu diciendo-. Sus seoras saben mejor que yo que no
estamos sentando nign precedente. Existen ya cuatrocientos nueve mil millones de dlares en
crditos federales garantizados y consignados en las partidas del presupuesto, de modo que, por
favor, no vayan a detenerse ahora, caballeros. Lleguen a los cuatrocientos diez mil para ayudar a la
Chrysler, porque es la dcima empresa ms grande del pas y porque seiscientos mil puestos de
trabajo corren peligro de perderse.
Cuando alud a los precedentes, incluso los ms enconados adversarios de la concesin de crditos
tuvieron que salir del paso como pudieron. Lo ms que acertaron a hilvanar fueron frases como:
Bueno, el hecho de que hayamos cometido algunas tonteras no justifica que tengamos que dar
beneplcito a lo que nos propone.
Al trmino de mi larga declaracin y del interrogatorio por parte de la mesa, el senador Proxmire
me hizo un generoso cumplido:

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-Como ya sabe, estoy en contra de su peticin. Pero muy pocas veces he tenido ante m a un testigo
que se haya expresado con tanta elocuencia, lucidez y que haya aportado tantos datos como usted en
la sesin de hoy. Ha realizado una brillante labor y le estamos agradecidos. Quedamos en deuda con
usted.
Yo pens para m: No, no, lo ha entendido usted al revs. Somos nosotros los que intentamos
contraer deudas con ustedes!.
Despus de los grandes cumplidos de Proxmire, sonre unos instantes. Pero acto seguido anunci
categricamente que iba a pelear por sus ideas hasta el ltimo momento, como as fue, en efecto.
Otro de nuestros antagonistas en la comisin senatorial era el senador John Heinz, republicano por
Pensilvania, que hizo cuanto pudo para poner en evidencia su hostilidad. La haba tomado con
nuestros accionistas y deseaba hacerles pasar un mal rato. Nos vimos obligados a precisarle que el
treinta por ciento de ellos eran trabajadores de la empresa; el resto estaba en poder de personas
ajenas a la Chrysler y haban tenido que soportar grandes mermas en la cotizacin de los valores que
posean.
Heinz, sin embargo, pretenda que emitisemos otros cincuenta millones en acciones con carcter
inmediato, lo que reducira el valor de nuestros ttulos, los cuales pasaran de 7,50 a 3,50 dlares,
situacin a la que por cierto se lleg ms tarde sin necesidad de adoptar esta medida. No le caba en la
cabeza que, dada nuestra actual situacin econmica, la gente no tuviese inters alguno en adquirir
acciones de la Chrysler, por baratas que se ofreciesen.
Pero las comparecencias ante las comisiones de ambas cmaras fueron slo parte de la historia.
Dediqu la mayor parte de) tiempo a celebrar entrevistas privadas, como la que sostuve con la
senadora por Kansas Nancy Kassebaum, la nica mujer de la Cmara Alta. Defend con vehemencia
nuestra postura y me pareci que se decantaba por mis argumentos. Sin embargo, en la fase terminal
vot contra nosotros.
Ms suerte tuve con la camarilla italiana en la Cmara de Representantes. El congresista Pete
Rodino, representante de Nueva Jersey, me hizo entrar en su antedespacho y me dijo: Quiero que
tenga usted una charla con mis compaeros aqu al lado. Haba treinta y un individuos (o mejor,
treinta hombres y una mujer, Geraldine Ferraro, representante de Queens y, ms tarde, candidata a la
vicepresidencia con Mndale en las elecciones presidenciales de 1984). De este grupo, todos menos
uno votaron a nuestro favor. Haba all republicanos y demcratas mezclados, pero en esta ocasin
votaron incondicionalmente la plataforma italiana. Estbamos en una situacin angustiosa y
tenamos que aprovechar todas las oportunidades. Aquello era lo que yo llamo democracia en accin.
No hubo tiempo para una asamblea con la camarilla negra, pero s tuve un cambio de impresiones
con su jefe de filas, Parren Mitchell, congresista por Maryland. En 1979, el 1 por 100 de la nmina de
los trabajadores negros de todo el pas corresponda a salarios y sueldos pagados por la Chrysler. Los
negros constituyeron una parte importante de la coalicin que hizo posible la concesin de los
prstamos con aval federal.
Coleman Young, alcalde negro de Detroit, acudi varias veces a la capital para prestar declaracin
en nuestro favor. Young haba sido uno de los primeros en prestar su respaldo a Jimmy Crter, a
quin expres con enrgico convencimiento cul era la verdadera situacin de la Chrysler.
Durante los ltimos tres meses de 1979 me vi sometido a una presin tremenda. Iba a Washington
un par de veces a la semana y el resto del tiempo lo pasaba intentando dirigir la Chrysler. En este
intervalo, mi esposa Mary sufra peridicos ataques de diabetes, y en dos ocasiones tuve que dejarlo
todo y trasladarme a Detroit para estar a su lado.
Cuando iba a Washington tena un orden del da terrible, que comprenda de ocho a diez
entrevistas diarias. Cada vez que iba a la capital tena que repetir las mismas palabras, subrayar los
mismos puntos, presentar los mismos argumentos. Repetir, repetir lo mismo en cada nueva ocasin.
Una vez que caminaba por los mrmoreos pasillos del Congreso me sent sbitamente mal. Tena
la impresin de andar sobre cscaras de huevo, estaba mareado y prximo a desvanecerme. Tambin
vea borroso.
Mis acompaantes me llevaron al despacho del inspector general de Sanidad y depus a la
enfermera de la Cmara de Representantes, donde me realizaron una exploracin mdica.
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Diagnosticaron que se trataba de un acceso de vrtigo, cosa que ya me ocurri una vez, haca
entonces veinte aos. En aquel momento iba yo andando por los pasillos de la Ford en compaa de
McNamara y de repente empec a dar topetazos contra la pared. McNamara dijo:
-Qu te pasa, Lee? Ests bebido o qu?
Por qu lo preguntas? dije.
-Pues porque te ests golpeando contra la pared, por eso te lo digo
El vrtigo y los vahdos son a veces consecuencia de una dolencia que afecta al centro del
equilibrio en el odo interno, y en el Capitolio experiment una recada. Me dieron el alta, pero al
poco volvi a sucederme otra vez. La tensin y el nerviosismo acumulados me haban embotado la
cabeza, pero bien o mal consegu despachar los asuntos que me haban trado a la capital.
Durante el periodo en cuestin nuestra mxima preocupacin fue mantener la confianza del
consumidor. Mientras duraron las vistas pblicas ante las comisiones del Congreso y el Senado, las
ventas bajaron espectacularmente. Nadie quera comprar un coche a una empresa que quiz dentro
de poco estara panza arriba. El porcentaje de gente que se mostraban inclinados simplemente a
considerar la compra de un producto de la Chrysler experiment un brusco bajn: del 30 al 13 por
100.
En la empresa exitan dos criterios acerca de cul era la mejor manera de afrontar la crisis. La
mayora del personal del departamento de relaciones pblicas estimaba que el silencio era la tctica
ms adecuada.
-Quietos -recomendaron-. Todo acabar por resolverse. Lo ltimo que nos conviene es llamar la
atencin sobre la precaria situacin en que nos hallamos.
Sin embargo, Kenyon & Eckhardt, nuestra agencia de publicidad, se mostr completamente en
desacuerdo:
La situacin es grave declararon, y tiene que elegir entre dos posibilidades: morir en
silencio o hacerlo a gritos. Nosotros proponemos esta ltima frmula. De este modo siempre habr
alguien que pueda or sus gritos.
Seguimos el consejo de la agencia y les pedimos que iniciasen una campaa para tranquilizar los
nimos del pblico sobre el futuro de la empresa. Haba que lograr que la gente se enterara de dos
cosas: la primera, que no tenamos la menor intencin de cerrar las puertas, y, en segundo lugar, que
estbamos fabricando los coches que el pas necesitaba en aquellos momentos.
En vez de recurrir a nuestra frmula publicitaria habitual, basada en imgenes y un texto que
describa las caractersticas de los nue/os modelos, sacamos una sucesin de editoriales expresando
nuestro punto de vista sobre los prstamos federales as como los planes a largo plazo de la Chrysler.
En lugar de promocionar nuestros productos, nos dedicamos a promover la imagen de la empresa y
de su actuacin futura. En una palabra, utilizamos otros conductos para canalizar nuestro mensaje;
haba llegado el momento de hacer publicidad de nuestra causa y no de los coches que fabricbamos.
Ron DeLuca, de la sede de K & E neoyorquina, concibi una serie de anuncios a toda plana en los
que se explicaba nuestra posicin. Antes de redactarlos sola acudir a mi despacho y durante una
hora, poco ms o menos, discutamos sobre su contenido. Despus, l escriba el texto y yo lo
repasaba, hasta que los dos nos mostrbamos satisfechos con el resultado final.
En estos anuncios, a los que K & E empez a referirse como relaciones pblicas pagadas,
pusimos los puntos sobre las es. Sacamos a relucir -y rebatimos- algunos de los tpicos ms en boga
sobre la Chrysler, a saber: que no ramos fabricantes de vehculos de elevado consumo; que no
pedamos limosna a Washington; que la concesin de prstamos avalados por el Estado no supona
un precedente peligroso.
Los anuncios era inslitamente directos y francos. Ron les confiri un toque osado que era muy de
mi gusto. Por desgracia, sabamos muy bien lo que el ciudadano corriente pensaba de la Chrysler, de
modo que intentamos ponernos en su lugar y anticipar las preguntas y dudas que seguramente le
invadan.
No tena sentido ignorar las crticas de que la prensa nos haca objeto. Decidimos afrontarlas de
cara y reemplazar los rumores con datos de primera mano. Uno de estos anuncios llevaba un atrevido
titular que expresaba lo que muchos consumidores haban empezado a preguntarse: Estaran los
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Estados Unidos en mejores condiciones sin la Chrysler?. En otros anuncios, formulbamos y


respondamos- a una serie de preguntas comprometidas. Entre ellas:
- No sabe todo el mundo que los coches de la Chrysler tienen una psima relacin
consumo/kilometraje?
- No son los coches grandes de la Chrysler demasiado grandes?
- No tard la Chrysler ms de la cuenta en reducir el tamao de sus vehculos?
- No construye la Chrysler coches inadecuados a la coyuntura del momento?
-. No tiene la Chrysler tantos problemas que no hay quien los resuelva?
- Posee la direccin de la Chrysler energa suficiente para enderezar el rumbo de la compaa?
- Ha hecho la Chrysler todo lo posible para salir de apuros sin recurrir a terceros?
- Tiene la Chrysler un futuro ante s?
Hay que puntualizar que tales anuncios eran poco habituales por otro concepto, adems del ya
sealado, y es que todos llevaban mi firma. Queramos demostrar a nuestros hipotticos compradores
que la empresa iniciaba ya una nueva andadura. En definitiva, la obligacin del mandams de una
compaa que parece ir a la quiebra es tranquilizar a la gente. Tiene que dar la cara y gritar: Estoy
aqu, soy de carne y hueso y dirijo esta empresa. Y para demostrrselo ah va mi firma al pie de ese
texto.
A la larga lograramos proyectar la idea de que en la Chrysler privaba un genuino sentimiento de
responsabilidad. Al rubricar los citados anuncios invitbamos a los consumidores a escribirme y a
formular quejas y preguntas. Al fin y al cabo, pregonbamos que aquella empresa, vasta y compleja,
se hallaba a la sazn gestionada por un hombre como los dems, que no ocultaba su nombre y que se
jugaba la reputacin en el empeo.
La campaa publicitaria result un gran xito. Estoy convencido de que desempe un papel de
primer orden llegado el momento de convencer al Congreso de que aprobara la concesin de los
avales. Ni que decir tiene que la gran frustracin de todo publicitario es no poder precisar con
exactitud qu factor determina en ltima instancia el cambio de opinin del sector de pblico al que
se dirige la campaa. Pero lleg a nuestros odos que en las oficinas de la presidencia y en la
Asamblea Legislativa haba gente que iba de un despacho a otro exhibiendo estos anuncios, unos
indignados y otros satisfechos, segn los puntos de vista.
Por lo dems, es indiscutible que esos anuncios en la prensa llegaron al ciudadano. En primera
plana lean un titular diciendo que bamos a la quiebra, y despus, en las pginas interiores, podan
ver cul era nuestra opinin al respecto.
En el nterin, y en otro frente, nuestra filial de Washington organiz un cabildeo masivo por parte
de los concesionarios. Todos los das llegaban a la capital grupos de agentes oficiales de Chrysler y
Dodge. Wendell Larsen, nuestro vicepresidente de asuntos pblicos, les instrua y les indicaba a qu
congresista deban dirigirse y lo que tenan que decir.
Los concesionarios son por lo general gente bastante adinerada (al menos solan serlo), y tienden a
desempear un papel activo en el seno de sus respectivas comunidades. De aqu que tengan bastante
influencia con los cargos electorales. Dado que muchos de ellos son conservadores y republicanos, su
presencia ejerci gran impacto en los congresistas que se mostraban contrarios a nuestra solicitud por
razones ideolgicas. Adems, muchos de estos hombres haban contribuido con aportaciones a las
campaas parlamentarias, detalle que un congresista no siempre puede pasar por alto. Es increble
comprobar lo que puede hacer una pandilla de concesionarios sueltos por Washington. Incluso hubo
agentes de otras empresas del sector que proclamaron abiertamente que la competencia era buena y
necesaria para las compaas de automviles y que la Chrysler se mereca una oportunidad.
Para obtener el respaldo que necesitbamos, nos vimos obligados a forzar a los congresistas a
contemplar el tema de los prstamos federales desde un prisma humano, no puramente ideolgico.
Por ello entregamos a cada representante un pliego de ordenador con una relacin de todos los
proveedores y concesionarios de su circunscripcin vinculados profesionalmente a la Chrysler, a la
par que adjuntbamos una memoria en la que se especulaba sobre las consecuencias que tendra para
su distrito la quiebra de la sociedad. Si no me falla la memoria, de los 535 distritos electorales, slo

161

haba dos que no tuvieran un proveedor o agente de la Chrysler. Esta lista, que hizo llegar nuestras
dificultades a quien deba, surti un efecto considerable.
Adems, estaba Doug Fraser, que por s mismo constitua toda una camarilla poltica. Doug no
quera saber nada de la chchara sobre la quiebra. Saba muy bien lo que iba a ser de los obreros si la
empresa cerraba las puertas. Le constaba, por otra parte, que nuestros temores y recelos no eran
infundados.
Su declaracin ante la comisin investigadora result de lo ms lcida. Habl con pasin del costo
en vidas humanas y del mal trago que pasaran las familias trabajadoras si no se aprobaba la
concesin de los avales crediticios.
-No he venido aqu para impetrar por la Chrysler Corporation manifest a la mesa. Me
preocupa la repercusin que tendra una quiebra sobre los obreros y las comunidades donde residen.
Fraser fue un luchador infatigable y eficaz que habl por separado con gran nmero de
congresistas y senadores. Era, tambin, buen amigo del vicepresidente Mndale, y acudi un par de
veces a la Casa Blanca en misiones de importancia.
En el curso de la polmica tambin yo fui a la sede de la presidencia para hablar con el primer
mandatario. Crter no se comprometi en exceso durante los debates sobre la suerte de la Chrysler,
pero estaba de nuestro lado. Durante mi visita me manifest lo mucho que le gustaban, tanto a l
como a Rosalynn, su esposa, los anuncios televisivos de la Chrysler que yo haba coordinado. Me
dijo en broma que me estaba convirtiendo en un personaje tan conocido como l.
Crter deleg la solucin del caso Chrysler en el Departamento del Tesoro, pero puso de
manifiesto que apoyaba nuestras tesis. Sin el respaldo del Ejecutivo, es difcil que el proyecto de ley
hubiese salvado el escollo de la votacin.
Desde que terminara su mandato, Crter ha venido a verme en dos ocasiones. Est orgulloso de la
buena marcha de la firma. Tengo la sensacin de que se siente un poco el padre de ia criatura, y me
confes: Cuando miro atrs y evoco todas las realizaciones que se llevaron a cabo durante mi
mandato, tengo la impresin de que en el caso de la Chrysler acertamos de lleno. Crter tuvo sus
malos momentos, pero se ha minusvalorado lo que hizo de positivo.
Al llegar el momento de la votacin, contbamos con un nutrido respaldo en el Congreso, pese a lo
cual la ayuda de Tip O'Neill result determinante. Poco antes de la votacin, dej a un lado su
funcin de presidente de la Camara Baja y habl como representante del estado de Massachusetts. En
un apasionado alegato en favor de la concesin de los avales crediticios, evoc los efectos de la Gran
Depresin en Boston, cuando los obreros sin trabajo se vean obligados a mendigar unos centavos
limpiando la nieve de los portales.
-Siempre me he pronunciado tajantemente cuando se trata de salvar un centenar de empleos
-manifest a sus colegas-. No es un poco tonto que estemos aqu sentados, discutiendo, en el
momento en que hay ms de medio milln de familias que esperan, ah fuera, cul va a ser nuestro
veredicto?
El parlamento de Tip caus genuino impacto emocional en los miembros de la Cmara. Fue uno de
nuestros paladines en el episodio global. Conseguido el soporte del presidente de la Cmara de
Representantes, aumentaban poderosamente las probabilidades de sacar adelante un proyecto. A la
hora de votar, el dictamen fue favorable a la Chrysler por un margen de dos a uno (271 votos contra
136).
En el Senado, la votacin arroj un balance ms ajustado (53 a 44), pero as lo quiere la mecnica
parlamentaria en este gnero de situaciones. El proyecto de ley fue refrendado en el Congreso antes
de Navidad, y un montn de familias le festejaron a justo ttulo. Por mi parte, me senta agotado y con
una gran sensacin de alivio, aunque no eufrico. Ya eran demasiadas las veces, desde mi entrada en
la Chrysler, en que crea divisar un poco de luz al final del tnel y luego resultaba ser otro tren que se
me echaba encima. Era consciente de que antes de poder disponer de un solo centavo de los crditos
avalados, haba que encajar en su sitio gran nmero de piezas del gigantesco rompecabezas que era
entonces la empresa.

162

A tenor de la ley aprobada haba que proceder a una reestructuracin de la Chrysler que, segn el
secretario del Tesoro, G. William Miller, iba a constituir la operacin financiera ms complicada de
toda la historia empresarial del pas. Slo pensarlo me daba escalofros.
La ley llamaba a constituir un consejo administrador de los crditos federales, facultado para
proveer hasta 1.500 millones de dlares en el plazo de dos aos, cantidad que debera reintegrarse a
finales de 1990. Pero en torno al ncleo de la normativa aprobada, giraban una serie de exigencias, a
saber:
- Las entidades bancarias acreedoras de la Chrysler tenan que concedernos 400 millones ms en
-

nuevos crditos y 100 millones en concepto de concesiones sobre los prstamos en curso.
Las entidades financieras del extranjero deban facilitarnos 150 millones en crditos
suplementarios a los ya concedidos.
La empresa tena que procurarse otros 300 millones de dlares mediante la venta de activos.
Los proveedores deban proporcionar a la empresa un mnimo de 180 millones, 100 de ellos
mediante la compra de acciones.
Las administraciones estatales y locales en cuyo mbito radicara una instalacin fabril de la
Chrysler, deban contribuir con 250 millones.
La empresa deba realizar una nueva emisin de ttulos por un importe de 50 millones de dlares.
Los trabajadores sindicados tenan qu aportar 462 millones de dlares en forma de concesiones
varias.
Los no sindicados, deban contribuir con 125 millones en forma de reducciones o congelaciones
salariales.

A mayor abundamiento y muy pocos se dieron cuenta cabal de lo que ello significaba, el
Gobierno requis todo el activo de la Chrysler a ttulo de garanta de la cancelacin de los crditos.
Todo el patrimonio de la empresa -coches, bienes races, fbricas, maquinaria y lo dems- se
concentr en una partida contable valorada en 6.000 millones de dlares. Los peritos
gubernamentales estimaron que la liquid?:in de estos activos poda arrojar un saldo de 2.500
millones de dlares. En caso de que las cosas fueran mal, el Gobierno se reservaba el carcter de
acreedor prioritario; es decir, que si la empresa quebraba, la Administracin se resarcira de los 1.200
millones del prstamo concertado antes de que los restantes acreedores pudiesen hacer valer sus
derechos.
Aun en el caso de que la liquidacin del activo por 2.500 millones fuese exagerada, incluso si la
venta arrojaba un saldo que fuera la mitad del antedicho, el Gobierno (o, mejor, la administracin del
Estado) quedaba a buen resguardo, ya que el consejo administrador de los crditos federales
ordenara la liquidacin del patrimonio empresarial y saldra indemne de la operacin de
reflotamiento. Dicho de otra manera: la Administracin no corra nign riesgo financiero!
Un par de semanas despus de la Ley de Concesin de Avales Crediticios, accedi al poder la
Administracin republicana, cuya actitud era la siguiente: Este asunto de la Chrysler es cosa de la
Administracin Crter. Cumpliremos estrictamente lo escrito en la ley, pero ni un pice ms, pues
atenta contra nuestros postulados ideolgicos. Si Chrysler salva el escollo, nos pondra en una
situacin delicada, y no queremos que otras empresas sueen con propsitos semejantes.
Tuvimos suerte de que, llegada la hora de la verdad, la polmica se dirimiese estando los
demcratas en el poder, lo cual supona anteponer las personas a la ideologa, como es comn en este
partido. Los demcratas, en efecto, dialogan con los trabajadores, con el ciudadano medio, y se
preocupan del factor empleo. Los republicanos prefieren hablar de inversiones y canalizarlas hacia
las empresas bien saneadas.
Me doy cuenta de que caigo en socorridos tpicos. Soy el primero en reconocer que cuando los
asuntos marchaban bien, cuando yo ganaba un montn de dinero, mis preferencias electorales
estaban al lado republicano. Pero desde que me incorpor a la Chrysler, tiendo a votar demcrata.
Expresado a grandes rasgos: estoy con el partido que dicta el sentido comn, y en poca de vacas
flacas, ste suele ser el Partido Demcrata.

163

No me cabe duda de que si en 1979 hubiese habido un Gobierno republicano, el caso de la


Chrysler estara visto y sentenciado. Los republicanos se habran desentendido de nosotros, la
empresa habra ido a la quiebra y hoy no veramos otra cosa que libros encomiando la proteccin a la
libre empresa. Y no me refiero nicamente a Reagan; la mayora de los republicanos hubieran dicho:
Prstamos con aval del Estado? Deben de estar locos de remate. Sencillamente, los republicanos
no estn acostumbrados a esta lnea de reflexin.
Pero an hay ms. Si la crisis de la Chrysler se hubiese producido tres aos ms tarde, cuando la
Ford y la General Motors pasaban por grandes apuros y la Internacional Harvester iba derecha a la
quiebra, ni siquiera los demcratas hubieran podido echarnos una mano. Habran visto que detrs de
nosotros guardaban tumo otras cincuenta empresas, sin medios para absorber las demandas de todas
ellas.
Por ello, pienso que en cierto modo fue una suerte que la Chrysler flaqueara un poco antes que
otras compaas mejor gestionadas. Si la crtica situacin de la empresa hubiera coincidido con la de
Braniff y la Pan Am, por ejemplo, quiz Washington nos habra dicho: Lo sentimos, chicos, pero la
cola es ya demasiado larga.
Tengo la certeza de que estas otras empresas sopesaron la posibilidad de solicitar ayuda al
Gobierno. En definitiva, no son tontas. Pero qu .habra sucedido en caso de haber solicitado un
trato como el dispensado a la Chrysler? Pues que les hubiesen dicho: Ni hablar del asunto.
En estos momentos han transcurrido ya cuatro aos desde el asunto de los crditos federales. En
este intervalo hemos salvado del paro a cientos de miles de personas, pagado cientos de millones en
impuestos y se ha mantenido el sistema de competencia en el sector del automvil. Reintegramos los
emprstitos con siete aos de antelacin, pagamos elevados honorarios al consejo administrador del
crdito federal, y la Administracin tuvo la inesperada fortuna de vender a buen precio los derechos
de suscripcin que les habamos otorgado.
A la luz de todo lo expuesto, uno no puede por menos de formularse una pregunta un tanto
especulativa. Por el hecho de recurrir al Congreso, quebrantamos de veras la esencia de la libre
empresa? No podra ser, por el contrario, que el reflotamiento de la Chrysler contribuyera a
mantener vivo el espritu de la economa competitiva en el pas? No creo que la respuesta admita
duda alguna. Incluso algunos de los que en 1979 se manifestaron en contra de nuestras posiciones,
reconocen que la concesin de crditos federales a la Chrysler fue una excelente idea.
Claro est que siempre quedan algunos obcecados, como The Wall Street Journal y Gary Hart;
pero, qu diantre!, no se puede convencer a todos los incrdulos.

164

XX
Sacrificios para todos
Con la aprobacin de la Ley sobre Concesin de Avales Crediticios tenamos la posibilidad de
luchar por nuestra subsistencia, y obsrvese que he dicho luchar.
Nuestra misin era el equivalente de una guerra, slo que en el plano econmico. Aunque nadie
iba a perder la vida por culpa de Chrysler, la subsistencia econmica de cientos de miles de
individuos dependa de que logrsemos ultimar las concesiones de diversa ndole que la ley en
cuestin nos exiga.
Yo fui el comandante en jefe de la batalla en pro de la salvacin de la Chrysler, pero ni que decir
tiene que no fue un trabajo en solitario. Lo que ms me envanece es haber cohesionado una coalicin
slida, lo que demuestra la efectividad de la cooperacin en los tiempos difciles.
Empec por asignarme un sueldo simblico de un dlar al ao. Hay que predicar con el ejemplo. Si
uno se encuentra en una posicin de liderazgo, supremaca o caudillaje, la gente le sigue a todas
partes. No quiero significar con ello que invadan la propia intimidad, aunque algo diremos al
respecto ms adelante. Cuando el lder habla, los dems atienden, y cuando obra, la gente acta
tambin. Esto le obliga a uno a medir las palabras y los actos.
No me asign un sueldo anual de un dlar para erigirme en mrtir; lo hice porque tena que bajar al
pozo de la mina. De ese modo poda entrevistarme con Doug Fraser, el lder sindical, mirarle a la cara
y decirle: Esto es lo que quiero de vosotros, muchachos. No poda argumentar en contra y
espetarme: Bueno, y t qu sacrificio haces, hijo de mala madre?. Estas y no otras razones me
movieron a ello; razones de ndole claramente prctica, meditadas fra y desapasionadamente. Quera
que nuestros proveedores y los trabajadores de la empresa se dijeran en su fuero interno: Voy a
seguir los pasos de un tipo que da esta clase de ejemplo. Por desgracia, la austeridad era un
concepto nuevo en la Chrysler. Cuando me incorpor a la empresa llegaron a mis odos toda clase de
increbles relatos acerca de la prodigalidad de la administracin precedente. Sin embargo, no me dej
impresionar. En fin de cuentas, haba colaborado muchos aos con Henry Ford, quien crea que la
empresa era de su absoluta propiedad y que tena poder suficiente para actuar en consonancia. Henry
dilapidaba el dinero de tal modo que, a su lado, Lynn Townsend hubiese parecido un mendigo. Hizo
que el director general de la General Motors diera la impresin de estar acogido a los programas de
beneficiencia pblica.
Si bien el hecho de haber reducido mi sueldo a un dlar no supona que tuviese que prescindir de
algunas comidas, fue una iniciativa que caus sensacin en Detroit. Demostr que exista un esfuerzo
conjunto y que todos navegbamos en el mismo barco. Puso de relieve que slo lograramos
sobrevivir si nos apretbamos el cinturn. Fue un gesto espectacular que tuvo amplia resonancia en
todas partes.
Aprend ms sobre las personas despus de tres aos en la Chrysler que al cabo de veintids en la
Ford. Pude comprobar que la gente arrastra cualquier penalidad si el sacrificio se reparte por un igual.
Si las dificultades son las mismas para todo el mundo, se pueden mover montaas. Pero tan pronto
descubres que hay alguien que no colabora o que no asume su parte en el compromiso, el espritu de
lucha general puede irse al traste y quedar reducido a cenizas.
Llamo a este postulado igualdad de sacrificios, o sacrificios para todos. En el momento en que
empec a predicar con el ejemplo, comprob que los que me rodeaban procedan en consecuencia. Y
as logr la Chrysler salir del bache. No fueron los emprstitos los que reflotaron la empresa, a pesar
de que los necesitbamos con apremio, sino los cientos de millones a los cuales renunciaron todos los
afectados en el plan de restructuracin. Fue como si los miembros de una familia se reunieran y
dijeran: Hemos recibido un prstamo de nuestro to, el millonario. Vamos a demostrar que somos
capaces de reembolsrselo!.
Fue un ejemplo encomiable de lo que puede la cooperacin en un mbito democrtico. Y que
conste que no quiero aludir a lecciones bblicas, sino a la vida real, a los hechos cotidianos. Lo
intentamos y vimos que daba resultado. Es como un acto de magia, que impone respeto.

165

Pero la batalla emprendida tuvo tambin su lado negativo. Para recortar gastos, no hubo ms
remedio que despedir a mucha gente. En cierto modo ocurre como en la guerra: ganamos la partida,
pero el hijo que se incorpor a filas no regresa a casa. Fue un periodo de pesadumbre sin cuento. Los
afectados por la medida quedaron deshechos; tuvieron que sacar a sus chicos de la universidad, otros
se entregaron a la bebida y muchos matrimonios acabaron rotos sin remedio. En conjunto salvamos a
la empresa, pero a costa de muchos seres humanos moralmente aniquilados.
Nuestra tarea se vio algo facilitada por la conciencia de que gran parte del pas nos alentaba a
gritos. Ya no se nos vea como animales bien cebados que bamos a mendigar unos crditos.
Terminado el episodio de las vistas publicas ante las comisiones investigadoras del Congreso, esta
parte de la historia qued cerrada. La campaa publicitaria que habamos lanzado empez a dar sus
primeros resultados. A la sazn, se nos contemplaba como los desvalidos empeados en una lucha
sin cuartel, y el pblico respondi en consonancia con esta imagen.
Recibimos muchas cartas de personas desconocidas que nos decan de cien maneras distintas que
estaban con nosotros, que las prdidas de Henry Ford se traducan en ganancias para la Chrysler. El
pueblo llano expres un sinfn de sentimientos, y los expres perfectamente, porque entendan la
tarea que estbamos llevando a cabo.
Tambin contamos con la ayuda de algunos personajes conocidos. Bob Hope, por ejemplo, vino a
verme y me dijo que mientras le daban unos masajes vio por la televisin uno de nuestros anuncios, y
deseaba contribuir de algn modo.
Una noche, durante una cena en Las Vegas, me top con Bill Cosby. Pues bien, a la una de la
madrugada me llam al hotel.
-Oye, que me has despertado, sabes? -dije.
Pues nosotros no hemos hecho ms que empezar, qu diantre. Estamos en pie toda la noche.
Bueno, el caso es que admiro la labor que estis llevando a cabo y estimo en lo que vale la ayuda que
prestis a los negros. Deseara seros til en algo. Mientras yo gano montones de dinero, otros se
mueren de hambre.
En fin, el hombre vino a Detroit y organiz un espectculo al que asistieron veinte mil trabajadores
de la Chrysler. Despus subi a un avin y desapareci. Nunca nos pidi un cntimo, ni un coche. Lo
nico que quera era ayudarnos, e hizo patente su buena disposicin.
Una noche, durante una gala en beneficio de la Asociacin de Diabticos en el centro urbano de
Detroit, se me acerc Pearl Bailey dicindome que slo quera tener unas palabras conmigo. Me
agradeci el esfuerzo de la empresa por mantener el mximo nmero posible de puestos de trabajo y
para infundir esperanzas a la gente. Dijo que en vez de una actuacin musical prefera hablar a
nuestros trabajadores de la planta industrial sita en la Avenida Jefferson.
Hizo una arenga patritica y remach la necesidad de sacrificarse. Pero mientras hablaba a su
auditorio, un par de provocadores empezaron a gritar: Esto es fcil de decir cuando se tiene dinero
como t, Pearl!, y antes de darme cuenta me encontr con una algaraba a punto de acabar en
tumulto. Tuve que saltar al tablado y dar por concluida la reunin. De todos modos, el gesto de Pearl
fue digno de encomio y lo aprecio en su justo valor.
Tambin Frank Sinatra quera echarnos una mano. El da que nos vimos, manifest: Lee, si t
trabajas por un dlar al ao, yo har lo propio. Realiz algunos anuncios de la Chrysler para la
televisin, y durante el segundo ao le obsequiamos con unas opciones de compra de acciones.
Confo en que Frank las conservara, porque si lo hizo, ganara un buen fajo de billetes.
Podra mencionar muchos casos como stos. Durante dicha etapa aprend a ver el lado bueno de las
personas. La verdad es que nunca tuve ocasin de comprobar la reaccin de la gente en una coyuntura
difcil, pero entonces aprend que la mayora se suman al sentimiento de solidaridad con las vctimas.
No actan por impulsos materialistas, a pesar de que los peridicos y dems insisten en que el afn de
lucro es lo que domina en los negocios. Puedo afirmar que la mayor parte de los individuos, cuando
se les requiere al sacrificio, cumplen con su cometido, salvo cuando tienen la sensacin de estar
haciendo el imbcil.
Tambin aprend que en circunstancias crticas la gente es capaz de comportarse con serenidad.
Aceptan su suerte. Saben que les espera una dura brega, pero se arman de coraje y afrontan lo que sea.
166

La constatacin de este hecho fue la parte agradable -tal vez la nica parte agradable de las
vicisitudes que marcaron nuestra singladura en la fase de mayor apuro.
Despus de rebajarme el sueldo, empec a meterme con el de los ejecutivos. Para empezar,
desechamos el plan de incentivos mediante la adquisicin de acciones de la empresa, que se
sufragaba mitad y mitad. Disminuimos un 10 por 100 los salarios, medida sin precedentes en el ramo
del automvil. En una palabra, rebajamos sueldos y remuneraciones en todos los estratos, a
excepcin de las secretarias, que se ganaban de sobra cada centavo que perciban.
Los ejecutivos lo tomaron con buen talante. Al fin y al cabo, lean los peridicos y estaban
enterados de que la situacin poda acabar muy mal en cualquier momento. En ocasiones como la que
describo, no se vislumbran horizontes ni perspectivas. La mirada se centra exclusivamente en seguir
la senda que desemboca en la regeneracin de la empresa. Nada te detiene, y por lo tanto es preciso
sacar fuerzas de flaqueza.
Empec por m, pero el espritu de sacrificio perme todos los niveles de mando hasta llegar a la
base. Si les hubiese dicho que se arrojaran al vaco por el bien de la causa, lo habran hecho, y todo
porque tenan el ntimo convencimiento de que el mal trago era compartido por la generalidad de la
empresa.
Despus de liquidar la cuestin de los sueldos con los cargos directivos, prosegu con los
sindicatos. En este terreno cont con la ayuda de un profesional de vala, Tom Miner, encargado de
relaciones laborales en el seno de la empresa y con el exterior. En la actualidad, la clase empresarial
da por sentado que los sindicatos se avendrn a las concesiones que sean precisas, pero en aquel
entonces nosotros fuimos los adelantados.
El sindicato siempre ha mantenido la actitud de que los ejecutivos son peces gordos y los
trabajadores unos parias explotados por sistema.
En esta ocasin pude hablar con sus dirigentes y decirles con toda franqueza:
-Bueno, lo que stais viendo son simples pececillos, no es as? En tal caso, qu tenis que
oponer?
A partir de aquel da me consideraron un buen amigo. El sindicato me tena en alta estima. Me
tendieron los brazos y me abrazaron fraternalmente, a la par que manifestaban:
-Este tipo va a conducirnos a la tierra prometida.
Con ello no quiero decir que las cosas fueran sencillas. Tuve que hablar claro y poner las cartas
sobre la mesa. Odme, chicos -vine a decir-, os estoy apuntando a la cabeza con una escopeta y
tenis que escoger. Puedo proporcionaros miles de empleos a diecisiete dlares la hora, pero
ninguno a veinte. De modo que ser mejor que recobris el buen juicio.
Un ao ms tarde, cuando la situacin empeor, tuve que conversar una vez ms con ellos. En una
fra noche de invierno, sobre las diez, me entrevist con el comit de negociaciones. Tal vez fue
aquel uno de los discursos ms cortos que he soltado en mi vida:
Os doy tiempo hasta la maana para que tomis una decisin -dije-. Si no me echis un cable,
os saltar la tapa de los sesos. Declarar en quiebra a la sociedad y os quedaris sin trabajo; todos.
Disponis de ocho horas para decidir lo que os conviene. La suerte est en vuestras manos.
Esta no es forma de negociar con la parte obrera; pero en ocasiones no hay ms remedio. Fraser
coment que era el peor convenio que haba aprobado hasta el momento. Lo nico peor que aquello
era la alternativa, o sea, la prdida del puesto de trabajo.
Los obreros de la empresa hicieron grandes concesiones. Para empezar, se les dedujo 1,15 dlares
por hora de la nmina, y durante el periodo de ao y medio que duraron las concesiones, esta cifra se
convirti en 2 dlares la hora. Calculando sobre un periodo de diecinueve meses, el trabajador de la
Chrysler renunci, por trmino medio, a casi diez mil dlares.
Los del sindicato se haban acostumbrado a la idea de mi nuevo salario de un dlar anual. Por ello,
cuando lleg el segundo ao y romp la norma, montaron en clera. Estaban realmente enfurecidos.
Pero viendo lo que pasaba con los directivos de la Ford y la General Motors, es decir, que no se
rebajaban los sueldos despus de las concesiones de los obreros sindicados, me pareci que ya era
hora de enmendar las cosas.

167

Lo cierto es que General Motors y el Sindicato del Automvil negociaron un convenio a tenor del
cual los trabajadores de la firma renunciaban a una serie de aumentos y primas que ascendan a 2.500
millones de dlares. Y qu hizo la direccin? Pues que Roger Smith, presidente del consejo de
administracin de la GM, se rebaj el sueldo en 1.620 dlares al ao: tal como suena! Para colmo, el
mismo da de la firma del convenio que como ya he dicho comprenda importantes concesiones
salariales, la General Motors anunci un plan de incentivos incrementado para los altos cargos
ejecutivos de la compaa. No parece que la empresa tuviera una idea muy clara de lo que significaba
la igualdad de sacrificios para todos.
Por vez primera en muchos aos, la actitud de los obreros de la Chrysler empez a mejorar.
Cuando la rama canadiense del sindicato fue a la huelga, en 1982, no sabotearon los coches ni
estropearon la maquinaria, como vena siendo habitual. Queran una mejor retribucin, pero no
deseaban tomar iniciativas que fueran en perjuicio del patrimonio de la compaa.
Una de las clusulas anejas a la concesin del crdito federal comprenda un plan de concesin de
acciones a nuestros trabajadores. La puesta en prctica del programa nos supuso un dispendio de 40
millones anuales por espacio de cuatro aos. Pero era una interesante medida en el plano econmico.
Si se permite la participacin del obrero en los beneficios, ste est mucho ms motivado y cumple
mejor con la tarea asignada.
En la actualidad, cada trabajador de la empresa tiene abonados en su cuenta alrededor de 5.600
dlares, lo cual constituye un fondo ms que aceptable.
Tambin aqu, una vez ms, los fanticos de la libre empresa pusieron el grito en el cielo, y tuve
que responder a sus argumentaciones sealando que los grandes planes de pensiones (fondos de
pensiones, etc.) posean buenos paquetes de acciones. Tienen, por ejemplo, una buena porcin de la
General Motors y de otras sociedades de cotizacin burstil. As pues, qu hay de malo en hacer
partcipes de los beneficios a los trabajadores mientras estn en activo?
Los fanticos de la libre empresa creen que esta medida representa un primer paso hacia el
socialismo. Sin embargo, no veo impedimento alguno para que el obrero posea acciones de su
empresa. Desde luego, en nada interfiere la buena gestin de la misma. Qu me importa si las
acciones de la compaa estn en manos de un agente de Cambio y Bolsa o de un obrero que trabaja
en la cadena de montaje? Cul de ellos puede hacer ms en mi favor? En la actualidad, dicho sea de
paso, nuestros trabajadores poseen el 17 por 100 de la empresa.
Tambin conseguimos que el sindicato nos ayudara a combatir el absentismo laboral. Siempre hay
unos cuantos tipos que no acuden al trabajo, pero que no se resignan a quedarse sin el sueldo. De
acuerdo con el sindicato, pusimos algn mordiente a la reglamentacin que penaliza a los
reincidentes crnicos.
Durante ese mismo periodo tuvimos que cerrar buen nmero de instalaciones fabriles, y fueron
muchos los que se quedaron desocupados. Para un individuo que lleva trabajando veinte o treinta
aos en una fbrica es un golpe muy duro. Haba casos de personas cuyos padres ya trabajaron antes
en el mismo lugar, y as, de pronto, se vean forzados a dejar el trabajo por cierre de la empresa.
El cierre de las factoras provoc protestas, en algunos casos furibundas. Pero los dirigentes
sindicales comprendieron perfectamente que nos veamos en la precisin de tener que adoptar
medidas drsticas. Si se avinieron a ello fue porque exigamos concesiones equivalentes a nuestros
proveedores, ejecutivos y Bancos.
En 1980 me desplac a todas y cada una de las fbricas de la Chrysler para hablar en persona a los
obreros. En el curso de una sucesin de asambleas masivas agradec a nuestros trabajadores la
colaboracin que nos prestaban en tan difcil peripecia. Les dije que cuando remontsemos la crisis
trataramos de pagarles lo mismo que la Ford y la General Motors, pero que esto no ocurrira en un
plazo corto. Les solt una perorata, y ellos jalearon, gritaron, vociferaron y unos cuantos hasta me
abuchearon.
Tambin me reun con los supervisores de cada factora. Les preguntaba si tenan dudas que
plantear. No siempre coincidamos en nuestras opiniones, pero el mero hecho de tener contacto
personal con ellos fue de gran utilidad.

168

A eso se le puede llamar comunicacin a gran escala. El presidente de la compaa toma contacto
con la base. Todo el mundo escucha lo que se dice y todos se sienten compenetrados en un clima de
dilogo. Me gustara poder repetir estos contactos ms a menudo. Ya en la Ford lo hice con
frecuencia, pero en circunstancias ms propicias, cuando las cosas rodaban bien para la direccin de
la empresa.
Pero en el caso de la Chrysler, una crisis ha dado paso a otra. Esto termina por desgastarte.
Adems, pasarse el da estrechando la mano de centenares de personas resulta francamente agotador.
No puedes impedir que algn obrero de la cadena de montaje te d un abrazo, te ofrezca un presente
o te diga que rezan por ti en la iglesia porque les has salvado el puesto de trabajo.
Por esa poca, una mujer llamada Lillian Zirwas, empleada de la limpieza en la fbrica de Lynch
Road, Detroit, escribi un artculito en el peridico que all se editaba. Con un lenguaje directo, les
sugera a sus compaeros: Tal vez ahora, si es que os despiden, tengis tiempo para reflexionar
sobre las muchas veces que ganduleasteis o hicisteis la vista gorda ante una material defectuoso.
Le escrib una carta dicindole lo mucho que me haba gustado su artculo y la invit a mi oficina.
Se present con un pastel que ella misma haba horneado. Recuerdo que estaba recubierto con
chocolate glaseado y que uno de los ingredientes que llevaba era cerveza. No s cmo lo hizo, pero
puedo dar fe de que es el mejor pastel que he comido en mi vida. Hasta mi esposa escribi a Lillian
Zirwas pidindole la receta.
Por supuesto que no todos los trabajadores adoptaron la actitud de ella. Es difcil mostrarse
contento despus de un recorte salarial de dos dlares por hora. Sin embargo no es del todo justo
decir, como hicieron en todo momento los medios de difusin, que las medidas de disminucin de
salarios pusieron a los obreros de nuestra empresa dos dlares por debajo de los trabajadores de la
Ford y General Motors.
La explicacin est en que la Chrysler, a diferencia de sus dos hermanas, paga subsidios a un
nmero inusualmente elevado de jubilados. De entrada, nuestra mano de obra alcanzaba cotas de
edad superiores a la media. Luego, haba que contar los miles de trabajadores despedidos. La
empresa tena que soportar los costos de las pensiones, seguro de enfermedad y primas del seguro de
vida de los trabajadores que haban tenido que quedarse en casa. Y es el trabajador con empleo, el
obrero en activo, quien produce el dinero suficiente para afrontar dichos gastos.
En circunstancias normales no existe dificultad alguna, ya que hay por lo menos dos trabajadores
empleados por cada uno jubilado, y su produccin es suficientemente alta para cubrir el monto de las
pensiones y otros beneficios sociales. Pero en 1980, alcanzamos una proporcin increblemente baja
de noventa y tres obreros en activo por cada cien jubilados, una cota sin precedentes en la industria.
En una palabra, haba ms gente sentada en casa que realizando un trabajo activo. En consecuencia,
cada obrero de la Chrysler llevaba sobre sus espaldas una doble carga econmica: atender a su
subsistencia... y a la de algn otro desempleado o retirado.
He aqu un sector ms donde los problemas de la Chrysler eran un reflejo de lo que aconteca en
nuestra sociedad. Es el mismo fenmeno que est resquebrajando el esquema de la Seguridad
Social. La gente se retira pronto, vive ms aos y la base de poblacin activa no es lo bastante amplia
para mantenerlos a todos.
Si bien nuestros trabajadores sufrieron un recorte salarial de dos dlares la hora, la existencia de
un vasto nmero de jubilados significaba que los costos de mano de obra no disminuyeron en la
misma proporcin. Un sector de los obreros no estaba de acuerdo con dicho planteamiento. Su
actitud se traduca en estas palabras:
-A m qu me cuentan, yo no soy el protector de mi camarada.
Frente a esta objecin, yo arg:
-Eh, un momento. Las normas de vuestro sindicato se basan en la solidaridad permanente.
Vosotros elaborasteis estos programas de pensin y ahora resulta que hay un montn de gente sin
trabajo que se queda en casa, lo cual ciertamente es una pena. El sector del automvil se ha ido al
traste. La Chrysler tena unas dimensiones desproporcionadas, de forma que fue preciso ajustarle la
talla. Alguien tiene que pagar el coste. No iris a repudiar ahora el plan de pensiones.

169

Incluso antes de solicitar concesiones al sindicato, yo haba invitado a Doug Fraser a formar parte
de nuestro consejo de administracin. A pesar de lo que dijo la prensa, el nombramiento de Fraser
como consejero no form parte de un paquete de acuerdos negociado con el sindicato.
Ahora bien, es cierto que desde haca muchos aos la parte sindical vena solicitando una
representacin obrera en el consejo; pero estas peticiones se convirtieron en una especie de ritual.
Dudo de que confiaran nunca en lograr esta reivindicacin. Yo puse a Doug Fraser en el consejo de
administracin de la Chrysler porque me constaba que poda realizar aportaciones de inters. Es un
hombre listo, con visin poltica, y no oculta lo que piensa.
En calidad de miembro del consejo de administracin, Doug pudo tener una idea no mixtificada
de lo que suceda en la Chrysler desde la perspectiva de la alta direccin. Tuvo ocasin de
comprobar cmo los proveedores tambin se avinieron a razones y de que el giro positivo de la
empresa no se debi exclusivamente a los trabajadores. Se dio cuenta de que nuestros balances o
cuentas de prdidas y ganancias eran reales, y de que la palabra beneficios no tena el carcter de
un insulto al obrero. Tanto vio y comprendi, que algunos de los suyos empezaron a mirarle como
un renegado, slo porque les deca la verdad, en un momento en que la empresa no poda permitirse
aguantar una huelga.
Su ayuda nos ha sido de grandsima utilidad. Cuando nos hemos visto en la precisin de cerrar una
fbrica, l nos ha enseado cmo reducir al mnimo el disloque y el malestar que comportan
soluciones tan drsticas. Preside el comit de bienestar pblico, y tambin forma parte, al igual que
yo, del comit de sanidad, junto con Joe Califano, secretario del Ministerio de Educacin, Sanidad y
Bienestar social (HEW: Health, Education and Welfare Department) durante la Administracin
Crter, y Bill Milliken, ex gobernador de Michigan. En tanto que grupo cuatripartito, probablemente
sabemos tanto como otro comit cualquiera en materia de sanidad y seguridad social. En este comit
se hallan representados la parte obrera, la direccin, la Administracin federal y la Administracin
estatal. Con el decurso del tiempo fuimos nosotros los que tomamos las decisiones que luego
desembocaran en esta maraa que es hoy la asistencia sanitaria nacional. Fue preciso el concurso de
estos cuatro estamentos para complicar el sistema de la sanidad nacional, de modo que tendr que ser
una combinacin de fuerzas parecida la que le ponga remedio.
Como era de esperar, la clase empresarial puso el grito en el cielo cuando incorpor a Doug Fraser
al consejo de administracin de la Chrysler. Clamaban al unsono:
-No hagas eso! Es como meter al zorro dentro del gallinero. Has perdido la cabeza!
Por mi parte, repliqu:
-Odme un momento. Por qu os parece bien tener sentados a los Bancos en el consejo siendo as
que les debis cien millones, y en cambio veis con malos ojos que haya representacin obrera? No
os parece que hay aqu un conflicto de intereses?
Hasta entonces, ningn comisionado de las organizaciones sindicales se haba sentado en la sala
de juntas de las grandes empresas norteamericanas, a pesar de que en Europa es cosa corriente, y lo
mismo en el Japn, donde se trata de una prctica entronizada de antiguo. Por tanto, cul es la causa
del problema? Pues que los directores generales de las grandes firmas nacionales son, en conjunto,
prisioneros de su ideologa. Por lo general, los altos cargos son y desean ser unos puristas. Siguen
creyendo que la parte obrera es el enemigo natural y mortfero de la direccin. Es una mentalidad
anacrnica. Yo pretendo que nuestros trabajadores conozcan los recovecos internos de la empresa.
Los tiempos pasados se han ido para no volver. Algunos se niegan a creerlo, pero no tardarn en
comprobarlo dentro de poco tiempo. El futuro econmico de los Estados Unidos va a depender cada
vez en mayor grado de la cooperacin entre el Gobierno, los empresarios y los sindicatos. Slo un
trabajo conjuntado puede permitirnos resistir los embates del comercio internacional.
Pero no fue nicamente un sector de la clase empresarial la que censur la presencia de Fraser en
nuestro consejo. Muchos mandos sindicales hicieron lo propio. Teman que la presencia de Fraser en
el consejo de la Chrysler comprometiera su facultad de chupar hasta la ltima gota de sangre de la
empresa. Durante toda su vida, estos individuos han mantenido la siguiente actitud: Scales todo lo
que puedas a esos tipos de arriba porque el patrono no tomar jams una medida favorable a los

170

intereses del trabajador, a menos que nos la agenciemos mediante la violencia o el derramamiento de
sangre.
Para cambiar esta manera de pensar son necesarias personas razonables, capaces de discutir la
nocin de que slo se puede compartir beneficios cuando los hay y de que nicamente se puede
aumentar los salarios cuando se produce un alza en la productividad. Quiz los tiempos todava no
estn maduros para asimilar la idea. Pero sin duda llegar el momento, porque si continuamos
echndonos los trastos a la cabeza y peleando por conseguir una tajada ms grande del pastel, en un
momento en que la tarta se est empequeeciendo a ojos vista, los japoneses seguirn ganando
terreno.
Durante la poca en que trabaj para la Ford, patronos y obreros slo se vean las caras cada tres
aos, a la hora de discutir un nuevo convenio. Y cada tres aos te aprestabas a entrar en la sala de
reuniones con nimo pendenciero. Como no conocas a la otra parte, en seguida te dominaba una
sensacin: Me cae antiptico, es mi adversario.
Viene a ser como el canje de espas en un puente. Detestas a los del otro lado, aunque apruebes el
intercambio.
Me alegro de haber puesto a Doug Fraser en nuestro consejo de administracin, porque es un fuera
de serie. No hubiese vacilado en incorporarlo a cualquier comit de los que yo pudiera formar parte.
Hasta ese punto le valoro. Sabe cmo negociar, cmo realizar concesiones para llegar a un
compromiso. Sabe distinguir la diferencia entre un trato favorable y un pacto negativo. Tan bueno es,
que en una ocasin lo recomend al presidente Reagan para que sirviera de interlocutor al Gobierno.
Es muy posible que si Doug Fraser hubiera estado en el consejo que presida Lynn Townsend la
Chrysler no hubiese adquirido los negocios ms ruinosos de Europa. Habra bastado que un hombre
con agallas preguntase: A qu viene esto? De verdad es un paso coherente?, y se hubieran
evitado algunos de los tremendos dislates que se cometieron.
Adems, qu tenemos que ocultarles a los del sindicato? Qu intentamos escamotearles o
mantener fuera de su alcance? Necesitamos construir coches mejores y ms baratos. Quin ms
indicado para ayudarnos a lograr esta meta que un lder sindical?
Cada vez que se me reprochaba el haber puesto a Fraser en el consejo, soltaba la misma respuesta:
A qu viene tanto miedo? Ocurra lo que ocurra, saldrs ganando. Si resulta que me he
equivocado, ya sabris que no merece la pena intentarlo y podrs comentarlo en el club de campo.
All podrs desquitarte y decir: No os parece que ese lacocca es un pelmazo?. Pero si funciona, yo
habr servido de conejillo de Indias y me agradecers que te haya desbrozado el camino. Puede que
algn da hasta te hagas rico con esta frmula!

171

XXI
Los Bancos: la prueba de fuego
Ninguno de los estamentos que trataba con la direccin se avino fcilmente a realizar las
concesiones que solicitbamos. Pero una vez sabedores de lo precario de nuestra posicin y
convencidos de que no eran ellos solos los que iban al sacrificio, acabaron mostrndose muy
cooperadores.
Salvo los banqueros. Requiri ms tiempo obtener 655 millones de dlares en concepto de
concesiones por parte de las cuatrocientas entidades bancarias que trabajaban con nosotros, que el
trmite de los avales crediticios de 1.500 millones de dlares votados por ambas Cmaras del
Congreso. En comparacin con las negociaciones llevadas a cabo con los Bancos, las vistas pblicas
ante las comisiones investigadoras fueron sencillsimas.
La postura de los Bancos me decepcion, pero no me sorprendi. Durante la indagatoria pblica
en la Cmara de Representantes y en el Senado, ios banqueros se mostraron muy mal predispuestos.
Walt Wriston, director del Citibank, Tom Clausen, presidente del Bank of America, y Pete Peterson,
de Lehman Brothers, testificaron en contra de la concesin de los crditos federales. Peterson lleg
al extremo de comparar nuestra situacin con el Vietnam, dando a entender que la Chrysler poda
convertirse en un atolladero sin fin.
Tuve un par de entrevistas muy encrespadas con Peter Fitts, que representaba a Citibank, y con
Ron Drake, de Irving Trust. Fitts y Drake eran dos veteranos resabiados, especialistas en reajustes
financieros. Su actitud hacia la Chrysler era que haba all un montn de idiotas que no saba lo que
llevaban entre manos. Las inversiones y los puestos de trabajo les tenan sin cuidado. Lo nico que
de veras les preocupaba era recuperar su dinero. Como la mayor parte de los elementos bancarios,
eran partidarios de que declarsemos la quiebra de la empresa. Pero me opuse con firmeza. Hice
cuanto puede para convencerles de que repartiendo las cargas por igual y con un nuevo equipo
directivo, la Chrysler superara el bache.
Ron Drake y yo sostuvimos algunas discusiones acaloradas. Sin embargo, luego ocurri una cosa
extraa, y en la actualidad es mi asesor financiero particular en Merrill Lynch. En 1980 nos
detestbamos, pero pasamos juntos muchas experiencias duras y terminamos siendo grandes amigos.
A finales de 1979, en que se aprob la Ley de Concesin de Avales Crediticios, la Chrysler
Corporation y Chrysler Financial (la financiera de la empresa) deban 4.750 millones a ms de
cuatrocientos Bancos y compaas aseguradoras. Estos crditos se haban ido acumulando con el
paso de los aos, durante los cuales es de suponer que nuestros banqueros estaran con la vista en otra
parte, ya que ninguno de ellos pareci preocuparse por la salud de la compaa, a pesar de que todo el
mundo que quisiera poda vislumbrar seales amenazadoras en lontananza.
Durante aos, la Chrysler fue una verdadera mina para los Bancos, y nadie tena mucho inters en
examinar con ojo crtico la situacin. Por espacio de ms de cincuenta aos, la Chrysler haba
solicitado y obtenido numerosos emprstitos de los Bancos sin dejar de atender ni una sola vez los
vencimientos de las plizas de crdito.
Desde siempre, la Chrysler haba sido una empresa que contaba con medios e influencias y que
recurra con frecuencia a los Bancos. Es posible que esta tctica beneficiara a los establecimientos
banca- rios, pero no siempre fue lo mismo para la Chrysler. Cuando se cuenta con numerosos
apoyos, todo el panorama se distorsiona: los buenos tiempos son ms que buenos... y los malos,
mucho peores de lo que debieran.
Por lo dems, esto significaba que nuestra clasificacin crediticia nunca fue tan buena como la de
GM o la Ford. Como resultado, la empresa tena que pagar un suplemento de intereses sobre los
prstamos concertados. A diferencia de la General Motors, que es lo bastante grande y rentable para
autofinanciarse, la Chrysler deba solicitar crditos al inters que rega en la fecha de concesin, con
lo que los Bancos se brindaban de mil amores a sacarle de eventuales apuros.
Durante la poca de las vacas gordas, los Bancos estuvieron en todo momento del lado de la
Chrysler. Pero cuando el panorama se ensombreci, se apresuraron a echarse para atrs. Como
buenos republicanos conservadores que eran, la mayora de los banqueros se mostraron escpticos
172

en torno al tema de la concesin de crditos federales y la ley que los sancionaba. Dado que la
mayora de los crditos bancarios haban sido suscritos por la Financiera Chrysler, los Bancos
imaginaron que a tenor de lo dispuesto en el captulo 11 de la Ley de Quiebras podan salir del trance
bastante bien librados.
Pero vaya problema les vena encima. A finales de 1979, Jerry Greenwald pidi a Steve Miller y a
Ron Trost, un experto en quiebras con bufete en Los Angeles, que preparasen un memorndum
sobre liquidacin de la sociedad. Este documento dejaba muy claro que poco importaba que los
crditos se hubiesen concedido a la Chrysler o a la Financiera, porque en caso de declaracin de
quiebra todos los prstamos quedaran inmovilizados y bajo supervisin judicial por un perodo de
tiempo comprendido entre los cinco y diez aos, con lo que las entidades bancarias perderan un
porcentaje significativo de su inversin. Adems, debido a una peculiaridad legal del ordenamiento
jurdico del estado de Michigan, los tipos de inters de aquellos prstamos pendientes se reduciran al
6 por 100 hasta la completa resolucin del asunto. Los Bancos no necesitaron mucho tiempo para
darse cuenta de que les convena ceder y hacer las concesiones solicitadas por la Chrysler, que
facilitaran la continuidad de la empresa.
De todos modos, hay que reconocer que se mostraron menos propensos al dilogo que nuestros
proveedores y obreros. De un lado, su subsistencia no dependa de que la Chrysler siguiera en pie y,
por otro, el nmero estricto de entidades bancarias afectadas era abrumador. Cuando en 1971 la
Lockheed recibi prstamos con la garanta del Estado, nicamente se vieron implicados veinticuatro
Bancos, todos ellos nacionales. Pero en el caso de la Chrysler, las entidades crediticias estaban
diseminadas por ms de cincuenta estados del pas... y por todo el mundo. Desde el Manufacturers
Hanover Trust de Nueva York, al que debamos ms de 200 millones, hasta el Twin City Bank de
Little Rock, Arkansas, donde nuestro dbito era tan slo de 78.000 dlares. En fin, nos hallbamos
endeudados con una serie de Bancos en Londres, Toronto, Ottawa, Francfort, Pars, Tokio... e incluso
Tehern.
Cada institucin de crdito tena con nosotros una relacin diferente. El Manufacturers Hanover
Trust de Nueva York popularmente conocido en los medios comerciales como Manny Hanny
mantena relaciones con la Chrysler desde haca mucho tiempo. Lynn Townsend form parte de su
Consejo de Administracin durante nueve aos, en tanto que dos de los presidentes del Manny
Hanny participaron en el nuestro durante dos aos. Ms de una vez nos haban echado una mano en
momentos difciles. John McGillicuddy, el actual presidente del Manny Hanny, concert con la
empresa un plan de crditos renovables por valor de 455 millones. Adems, prest declaracin en el
Congreso en favor de la concesin de los avales crediticios.
Creo que la Chrysler Corporation debe seguir en activo -manifest ante la comisin
investigadora. Yo no estoy en contra por sistema de que el Gobierno acuda en respaldo de una
empresa. Adems, no creo que el escaso recurso a esta ayuda constituya una amenaza contra el
sistema de libre empresa.
John McGillicuddy fue uno de nuestros paladines. Manny Hanny era nuestro principal acreedor
bancario, y su presidente indujo a sus colegas a aceptar el captulo de concesiones que requeramos
de ellos.
Otro de nuestros adalides fue G. William Miller, secretario del Tesoro. En el curso de su
declaracin ante la comisin de la Cmara de Representantes, manifest que el caso de la Chrysler
era excepcional y que los avales crediticios podan ser una solucin. Miller se mostr bastante duro
con los Bancos. En su opinin, deban encajar las prdidas y componrselas como pudieran.
Pero Walter Wriston, del Citibank, era un adversario acrrimo de la concesin de ayuda crediticia.
Dado que era el banquero ms influyente del pas, ejerci un papel de agorero. El Citibank estaba
seguro de que bamos a la bancarrota y tenan prisa por embolsarse los quince centavos por dlar que
habamos propuesto como frmula de arreglo, adems de quince centavos suplementarios en
acciones preferentes. El Citibank parece complacerse en la fama de infllexibili- dad de que goza la
institucin. A la menor ocasin, no vacilaba en poner obstculos en la va de la negociacin.
Pero el conflicto del Manny Hanny y el Citibank no era ms que la punta del iceberg. Entre
nuestros acreedores crediticios figuraban los dos colosos antedichos y Bancos de provincias,
173

entidades bancarias del pas y del extranjero, y hasta un par de compaas de seguros. Haba
prstamos concedidos a Chrysler Corporation, prstamos a la Chrysler canadiense y crditos a la
Financiera Chrysler, adems de los emprstitos a varias filiales extranjeras y cartas de crdito contra
futuras facturaciones.
Para acabar de empeorar las cosas, tenamos prstamos pendientes a muy distintos tipos de inters.
As, desde los emprstitos a un inters fijo del 9 por 100, bastante bajo, hasta intereses ms altos a un
tipo de inters flotante, al comps de los tipos mnimos o bsicos {prime), que fluctuaba entre el 12
por 100 en enero (cuando iniciamos negociaciones con los Bancos) hasta el 20 por 100 en abril
(momento en que realizamos las propuestas de concertacin), para terminar en torno al 11 por 100 al
cerrar definitivamente el acuerdo.
Asimismo, haba Bancos cuyas lneas de crdito se haban renovado en su totalidad y otros que
slo se haban librado en parte. En otros casos figuraban crditos vencidos desde haca seis meses,
como uno de cinco millones otorgado en julio de 1979 por una entidad bancaria espaola y que deba
haberse reintegrado a los noventa das, y prstamos a ms largo plazo, entre ellos algunos
concedidos por compaas de seguros y que no vencan hasta 1995.
No hace falta decir que hubo enconadas polmicas y no poca tensin entre los Bancos a la hora de
decidir sobre una solucin justa para todos ellos. En trminos generales, los banqueros no estaban
dispuestos a transigir y buscar soluciones de compromiso. Los mayores impedimentos no se
derivaban del trato con la Chrysler, sino de las relaciones entre ellos mismos. Todos tenan
argumentos que esgrimir para que fuesen otros los que cargaran con la responsabilidad de aceptar las
concesiones.
Los Bancos norteamericanos dijeron: Al diablo con los Bancos extranjeros. No tena la menor
idea de que lo que realmente preocupaba a la gran Banca estadounidense eran las operaciones de
crdito concertadas con Mxico, Polonia y Brasil. Atendiendo a las moratorias y falta de pago de los
prstamos a terceros pases, los grandes Bancos del pas se hallan, hoy, en un trance parecido al de la
Chrysler de hace un par o tres de aos. Sin embargo, y a diferencia de lo que suceda con nosotros,
cuentan con un to muy rico que responde por ellos, junto con un coro nacional que les estimula y
ventila sus problemas.
No hace mucho, cuando Mxico necesitaba mil millones de dlares para no incumplir el pago de
unos crditos concertados con la Banca neoyorquina, Paul Volcker, de la Reserva Federal, les
extendi un cheque por este importe durante el fin de semana; as de sencillo. A eso lo llamo yo
servicio de primera en favor de la gran hermandad bancaria. No hubo vistas pblicas ni tentativas
para imponer controles, tampoco penalizaciones a los Bancos. Y, por supuesto, los mil millones que
les dio el presidente de la Reserva Federal salieron directamente del bolsillo del contribuyente.
No me cabe duda de que a los Bancos les repela la idea de la concesin de avales crediticios a la
Chrysler; pero no cuando ellos eran los afectados. A pesar de los innumerables errores que
cometieron al conceder estos prstamos exteriores, el Fondo Monetario Internacional (FMI) afianz
con su soporte estas iniciativas. Los Bancos queran que nosostros recortramos el sueldo de los
cargos ejecutivos, que no pagsemos dividendos y dems. En cambio, que yo sepa nadie les ha
pedido cuentas de su gestin respecto a la concesin de crditos con un alto ndice de riesgo. De
veras que me gustara ser el tipo encargado de sugerir a Citicorp que dejase a un lado los dividendos
de los accionistas y que rebajase los emolumentos de los jefazos.
Hay una nota curiosa en lo relativo a la Junta de la Reserva Federal (el Banco Central de los
Estados Unidos), y es que est integrada slo por banqueros y ningn empresario. Si una entidad
bancaria se tambalea por su mala administracin, obtiene ayuda inmediata. Basta que dos Bancos
insignificantes de Oklahoma se vayan al traste, para que Paul Volcker pregone a los cuatro vientos
que existe una crisis de liquidez y afloje las restricciones monetarias. Pero cuando son la Chrysler o
Internacional Harvester -dos empresas con casi un milln de empleos en juego las que se
tambalean, entonces se sacan de la manga la carta de la libre empresa.
Es inadmisible. Este proceder resulta discriminatorio y totalmente injusto.
Pero tambin los Bancos extranjeros tenan objeciones que formular. Las entidades bancarias
japonesas dijeron: Miren, cuando surge un problema en Japn, los Bancos nacionales lo solventan y
174

la Banca extranjera recupera su inversin. El tema que ustedes plantean es de orden interno, y tienen
que ser los Bancos norteamericanos los que le pongan remedio.
Por su parte, los Bancos canadienses argyeron: No permitiremos que los Bancos
estadounidenses nos digan lo que tenemos que hacer. Ya hemos tenido que aguantar bastantes
tarascadas. El Gobierno canadiense respald esta actitud. A cambio de la concesin de avales
crediticios y de avenirse a nuestras propuestas, Canad nos exigi garantas de que mantendramos
un determinado nivel de empleo.
Los canadienses se sentan un poco como el pequeo de la familia, que siempre hereda la ropa de
los hermanos mayores. En este pas se fabricaban los vehculos Chrysler de traccin trasera: los
coches vivienda y el New Yorker. En aquel entonces pareca como si estos vehculos fueran una
especie en trance de extincin.
Por fin, llegamos a un acuerdo. Ms que hablar de cifras absolutas garantizamos a los canadienses
un porcentaje de puestos de trabajo en el mbito norteamericano, en concreto el 11 por 100. A tenor
de los acontecimientos, result una promesa de fcil cumplimiento. Debido a que Estados Unidos no
haba elaborado un plan de poltica energtica, conforme bajaba el precio de la gasolina, los
vehculos de gran tamao se vendan cada vez ms. Hubo un momento en que el contingente de
obreros canadienses alcanz el 18 por 100 de la mano de obra empleada en el rea de los dos pases.
Los Bancos europeos declararon: No estamos de acuerdo. Recuerdan lo que le pas a
Telefunken?. Dos aos atrs, el Gobierno alemn elabor un plan de afianzamiento en favor de
dicha firma, pero los Bancos norteamericanos se desentendieron y dejaron que fuese la Banca
alemana la que cargase con el asunto. Como en el caso de los japoneses, la actitud de los alemanes
era: Este es un problema de Estados Unidos. Que sean vuestros Bancos los que afronten las
consecuencias.
Cuando los Bancos norteamericanos se dieron cuenta de lo que les vena encima, se volvieron
sbitamente solidarios y amantes del prjimo. Su postura se equipar a la nuestra, y poco ms o
menos vena a decir: No, todos estamos metidos en el mismo barco. En un proceso de quiebra
mercantil, los tribunales nos depararn a todos el mismo trato. Y es que empezaban a vislumbrar
que la nica solucin consista en requerir una contribucin justa y equitativa para todas las
entidades involucradas.
No obstante, subsistan las discrepancias. Los Bancos ms pequeos manifestaron: Al diablo con
Nueva York. Los prstamos que hemos concedido a la Chrysler constituyen un porcentaje de
nuestros activos superior al de estos colosos de Nueva York. Pedimos, pues, que se establezcan unas
concesiones proporcionadas al tamao de cada Banco.
Para estimular a los Bancos en el tema de las concesiones que necesitbamos, nos vimos obligados
a ofrecer una prima de consolacin consistente en otorgarles derechos de suscripcin por valor de 12
millones de dlares, vlidos hasta 1990 y que podan ejercitar desde el momento en que la cotizacin
de las acciones de la Chrysler alcanzase los 13 dlares por accin. Cuando la junta administradora de
los crditos federales se enter de esta medida, pidi que se le otorgase el mismo trato, alegando que
tambin ellos eran una institucin crediticia, con el agravante de que corran doble riesgo que los
Bancos. En definitiva, los organismos oficiales terminaron beneficindose de un total de 14,4
millones en justificantes de derechos de suscripcin.
En conjunto, cedimos 26.400.000 dlares en derechos de suscripcin, lo cual representaba, en
potencia, una importante dilucin de nuestro patrimonio burstil. En aquel momento no le dimos
demasiadas vueltas al asunto, ya que necesitbamos la cooperacin de todos, y habida cuenta de que
las acciones de la Chrysler estaban a 3,50 dlares, el cupo de 13 dlares por accin se nos antojaba
un sueo todava distante.
Ultimar un acuerdo definitivo con los Bancos nos llev varios meses. Yo puse en marcha la
negociacin y asist a las primeras reuniones, pero el peso fuerte de la tarea corri a cargo de Jerry
Greenwald y Steve Miller.
Las negociaciones con los Bancos resultaron tan complejas que Jerry apenas pudo hacer otra cosa
que coordinar el plan de actuacin desde Highland Park. Organiz veintids grupos de especialistas
que se reunan con l y Steve Miller todos los viernes. Este ltimo, entretanto, inici un peregrinaje
175

sin fin, desplazndose a Nueva York o a Washington, con viajes suplementarios a Ottawa, Pars,
Londres y docenas de otras ciudades.
La agenda de Miller resultaba espeluznante. Pasaba gran parte del tiempo en Nueva York, donde
una jornada tpica de trabajo comprenda reunirse a las seis y media de la maana en un almuerzo de
trabajo con uno de nuestros abogados. Seguan luego una serie de entrevistas en cadena con los
banqueros y sus abogados. A las seis de la tarde tomaba unas copas y discuta nuevamente con otro
grupo de banqueros. Y a la hora de cenar mantena contactos con un tercer contingente. A las diez
regresaba al hotel con objeto de preparar el programa de entrevistas y reuniones del da siguiente.
Hacia medianoche hablaba por telfono con Japn para llegar a un arreglo con Mitsubishi y las
entidades bancarias de este pas.
Como vulgarmente se dice, Steve se desmelen, y a la vez supo conferir un toque de amigable
humanidad a su misin. A la hora de tratar con los banqueros, les haca un guio de complicidad y
manifestaba: Odme, la cosa no es fcil y me consta que es la primera vez que abordis un problema
de esa ndole. Pero a nosotros nos ocurre lo mismo, de modo que veamos cmo podemos salvar el
escollo todos juntos.
Era un trabajo a la medida exacta de Steve Miller, hombre inflexible y bien organizado, pero que
tambin saba cundo haba que ceder un poco. En el curso de una asamblea en que los representantes
de diversos Bancos se peleaban entre s, Steve se llev a la sien una pistola de juguete y, bromeando,
dijo:
-Seores, si no se ponen de acuerdo sobre el particular voy a tener que pegarme un tiro.
En otra de estas reuniones, la concurrencia mand pedir unos emparedados a un establecimiento
selecto de la zona. La respuesta no se hizo esperar: Sois de la Chrysler? Lo siento, no peemos
atenderos si no pagis por adelantado. As como suena. ste era el ambiente que se respiraba. All
estaba uno de los nuestros intentando acumular cientos de millones de dlares en concesiones
arrancadas a los Bancos, y el tendero de la esquina nos haca esperar media hora para traer unos
cuantos panecillos de cecina y pastrami.
En la fase inicial de las negociaciones, Steve se reuna con los banqueros por separado; pero este
mtodo no hizo ms que ahondar las discrepancias de criterio entre ellos, por lo que al poco decidi
reunirlos en una misma sala de juntas. De este modo podan interpelarse directamente y comprobar
hasta qu punto pueden acalorarse hombres hechos y derechos. Fue una iniciativa determinante. Por
otro lado, era la primera vez que algunos banqueros se conocan y estrechaban la mano. Steve
pronunci unas palabras introductorias:
Estoy convencido de que a ninguno de ustedes les parecer justo mi plan declar ante la
concurrencia. Me dara por satisfecho si logro que sea igualmente injusto para todos ustedes.
Deseara que se llevasen el proyecto a su casa y aprovecharan el fin de semana para echarle un
vistazo. Volveremos a reunimos el prximo martes, uno de abril, y entonces me dirn s o no. Pero
sepan que el margen de maniobra es estrecho. Si dan una negativa, ser mejor olvidarse de todo el
asunto.
Algunos banqueros amenazaron con no hacer acto de presencia el martes, pero al final
comparecieron todos. Luego se supo que la asamblea con la Chrysler coincidi con una poca difcil
para la Banca. El mercado de la plata se haba tambaleado con los Hunt Brothers; Bache pasaba
apuros; los tipos de inters se haban incrementado al 20 por 100 y todo haca presagiar que de seguir
as se dispararan hasta el 25 por 100.
Si no se lograba formalizar un acuerdo con la Banca en esta reunin, poda darse el asunto por
perdido. Ademas, considerando la recesin econmica que experimentaba el pas, es muy posible
que la quiebra de la Chrysler fuera el comienzo de una avalancha de calamidades en el orden
econmico y financiero.
Reunida la asamblea de banqueros en la fecha del uno de abril, Steve abri la reunin con unas
palabras que conmocionaron a los presentes:
Seores dijo, la pasada noche el Consejo de Administracin de la Chrysler celebr una
reunin de urgencia. A la vista de la grave situacin econmica, el declive de la empresa y el alza
constante de los tipos de inters (sin mencionar la falta de apoyo por parte de nuestros acreedores
176

crediticios), se decidi que esta maana, a las nueve y media, declararamos la quiebra de la
sociedad.
El silencio llen la estancia. Greenwald se qued boquiabierto. Aunque formaba parte del Consejo
de Administracin, no estaba informado de que se hubiera celebrado ninguna reunin de urgencia.
Pero, acto seguido, Miller aadi:
-Bueno ser que les recuerde que hoy es uno de abril, nuestro Da de los Inocentes.
Los congregados lanzaron un suspiro de alivio. Lamentablemente, los europeos no estaban al
corriente de la fecha, de modo que se quedaron perplejos, preguntndose qu demonios tena que ver
el uno de abril con el tema que estaban ventilando.
La idea de gastar una broma a la concurrencia se le ocurri a Miller minutos antes de iniciarse la
asamblea. Era un tanto arriesgado, pero la cosa result. Hizo que los all reunidos situaran los hechos
en una perspectiva global y analizasen las consecuencias caso de no llegarse a un acuerdo. Todos los
Bancos representados en la asamblea aceptaron el plan de compromiso elaborado por Steve, a saber:
reducciones y aplazamientos de intereses por un monto de 660 millones de dlares, ms una
concesin de prstamos a cuatro aos por un importe de 4.000 millones de dlares al 5,5 por 100.
Pero el plan slo sera efectivo si todos los Bancos se avenan a cooperar. Haba alguna entidad
bancaria, como el Banco Tejarat de Irn, que nos causaba inquietud. Les debamos slo 3.600.000
dlares, pero haca poco que haba sobrevenido la crisis de los rehenes de la embajada
norteamericana y el Gobierno estadounidense haba decretado el bloqueo de los depsitos iranes en
el pas, los cuales ascendan a 8.000 millones de dlares. Nos quitamos un peso de encima cuando los
iranes accedieron al proyecto de concesiones bancarias sin oponer reparos.
En junio, casi todos los Bancos haban suscrito el acuerdo, despus de lo cual se nos permitira
retirar los primeros 500 millones de los crditos federales. No obstante, nuestros recursos lquidos
para atender al pago de las facturas se agotaban rpidamente, hasta que el 10 de junio de 1980 nos
vimos obligado a dejar de pagar a nuestros proveedores. Una vez ms, la amenaza de la quiebra
cobraba visos de realidad.
Faltaba nicamente unos das para disponer de los primeros 500 millones garantizados por el
Estado, pero no sabamos si nuestros proveedores tendran paciencia para esperar. Aunque no nos
forzasen a declarar la quiebra con carcter inmediato, podan interrumpir la entrega de suministros, lo
que en la prctica vena a ser lo mismo. Dadas las escasa existencias que tenamos en almacn, una
demora en la entrega de piezas y componentes resultara un desastre. Por fortuna, los proveedores
cumplieron con los plazos en un momento en que estbamos al borde del abismo.
Hasta el momento, ms del noventa por ciento de los Bancos haban dado su conformidad al plan
propuesto por la empresa. En conjunto, representaban ms del 95 por 100 de los crditos en curso;
pero lo convenido en el gobierno era el acuerdo total, en un ciento por ciento, con las instituciones
crediticias, de lo contrario el pacto de concesin de crditos quedara sin vigor. El tiempo pasaba
volando. Aun en el supuesto de que todas las entidades bancarias diesen el visto bueno, haba que
contar con la demora del papeleo y la rbrica de los documentos pertinentes.
Por ejemplo, un Banco de Alaska haba firmado los acuerdos, pero envi la documentacin por
correo ordinario en vez de poner el membrete de urgencia. Era inevitable que los papeles llegasen
fuera de plazo, por lo que tuvimos que remitirles un nuevo juego de documentos por certificado
urgente.
En Minnesota, un alto directivo bancario deposit los documentos en una bandeja cercana a su
escritorio, con la idea de firmarlos a la maana siguiente; pero por la noche, la mujer de la limpieza se
confundi y los arroj a la trituradora de papeles.
Un Banco libans haba firmado los documentos, pero la guerra civil en el pas hizo imposible que
pudieran salir del aeropuerto de Beirut. Finalmente, conseguimos que fueran entregados a la
embajada de los Estados Unidos. La junta de administracin de los avales crediticios acept a la
postre la declaracin de nuestra embajada de que los documentos estaban firmados y en orden.
En todo proceso de reestructuracin financiera, la prctica comn es que los grandes Bancos
asuman previo el descuento pertinente el pasivo de los Bancos pequeos para agilizar los
trmites. Sin embargo, nosotros exigimos el mismo trato para todos, sin discriminacin. Nos
177

constaba que si realizbamos excepciones nos veramos inundados por un sinfn de peticiones en el
mismo sentido.
Un pequeo nmero de Bancos de segundo orden opinaba sinceramente que la concesin de
nuevos prstamos era tanto como tirar el dinero por la ventana. Preferan un mal arreglo, pero
inmediato, a tener que soportar las prdidas en una etapa posterior.
En mayo, Steve Miller realiz un viaje relmpago a Europa a fin de entrevistarse con los Bancos
ms recalcitrantes. Su tarea no se vio precisamente facilitada por un artculo del Financial Times en
el que se afirmaba que la Chrysler tena un plan secreto para cancelar los prstamos a los Bancos que
se mostrasen reacios al acuerdo. Cada visita a un Banco iba seguida de un alud de preguntas sobre los
pormenores de este plan secreto, pero los directores de las entidades se quedaban muy desengaados
al comprobar que no tenan ms opcin que suscribir el compromiso global o mandarnos a la
bancarrota.
Dentro del pas, los ms reticentes a estampar la firma eran los pequeos Bancos de las zonas
rurales. Uno de ellos amenazaba con echar abajo todo el plan por un simple crdito de 75.000
dlares. Tambin ellos haban odo hablar de que la empresa satisfaca bajo cuerda los atrasos
pendientes a las entidades que rechazaban el acuerdo de conjunto. Estos rumores estimularon las
resistencias de los ms empecinados, pero uno por uno conseguimos que se sumaran al resto de sus
colegas. Conforme disminua el nmero de los disidentes, aumentaba la presin sobre quienes se
negaban a pactar. De todos modos, a finales de mayo empec a preguntarme si esa angustia
terminara algn da. El caso ms difcil se dio en Rockford, Illinois, con el American National Bank
and Trust Company. David Knapp, presidente de la entidad, estaba convencido de que incluso con el
soporte federal la Chrysler se ira al garete. El hombre, pues, se cerr en banda. Su Banco interpuso
una demanda judicial en reclamacin de un prstamo de 650.000 dlares, y estaba firmemente
decidido a no ceder un pice.
Sin embargo, tuvimos la suerte de que en Rockford se hallase ubicada una de nuestras plantas de
montaje ms importantes, y muchos de los habitantes de la zona trabajaban para la Chrysler o para
nuestros proveedores. Tan pronto se enteraron de lo que suceda, empezaron a presionar al Banco
para que se sumara al resto de sus colegas y rubricase el acuerdo global.
Como dicha medida no diese resultado, Steve Miller tom el avin para entrevistarse con Knapp.
Miller ni siquiera saba si aqul aceptara recibirle, pero para el caso de que se negase, tena previsto
visitar al director del peridico de la ciudad y decirle que el seor Knapp se dispona a dejar sin
empleo a cinco mil ciudadanos de Rockford.
El alcalde de dicha localidad concert una entrevista entre Knapp y Miller en el consistorio
municipal. Miller le expuso el plan al director de la entidad bancaria con matices optimistas. Trat de
explicar que el acuerdo no era del gusto de todos, pero que al fin los restantes Bancos haban decidido
aceptarlo. Puntualiz que no estaba facultado para dispensar un trato especial a ningn
establecimiento bancario. Knapp le dej hablar, pero no se avino a suscribir el acuerdo. Su posicin
poda resumirse con estas palabras: Lo siento mucho, pero cuando se acepta un prstamo hay que
devolverlo.
Unos das ms tarde, el Banco de Rockford acept la propuesta. Por lo visto, David Knapp haba
recibido muchas llamadas de empresas que dependan de la subsistencia de la Chrysler. Polticos de
toda laya se pusieron en contacto con l, y miles de afiliados al Sindicato del Automvil amenazaron
con retirar los fondos que tenan en el Banco. Incluso hubo una llamada local amenazando con hacer
estallar un artefacto en el establecimiento bancario. Knapp estaba convencido de que habamos sido
nosotros.
Despus del viaje a Rockford, Miller acudi a visitar a uno o dos Bancos que seguan ofreciendo
resistencia. A finales de junio todos ellos haban suscrito ya el acuerdo y, as, el asunto qued
liquidado.
Esto, por lo menos, es lo que pensbamos. Una vez en posesin del pacto de avenencia colectivo
suscrito por todos los Bancos, lo nico que restaba era ordenar toda la: documentacin y dar
oficialmente por terminado el trmite. Normalmente, la conclusin de este trmite se da cuando un

178

montn de abogados se renen, echan un vistazo a unos pocos papeles y declaran cerrado el
expediente.
Sin embargo, el caso de la Chrysler resultaba un poco ms complicado. Por de pronto, se haban
acumulado ms de diez mil expedientes. Slo la factura de la imprenta que reprodujo el acuerdo
definitivo import casi dos millones de dlares! Amontonados uno encima del otro, los documentos
habran alcanzado la altura de un sptimo piso.
A mayor abundamiento, los papeles andaban dispersos por distintos bufetes jurdicos
neoyorquinos y de otras ciudades. No obstante, la gran mayora se hallaban almacenados en el
Edificio Westvaco del 299 de Park Avenue, en Manhattan, en las dependencias de los asesores
legales de la empresa, el bufete Debevoise, Plimpton, Lyons & Gates.
El lunes 23 de junio, al atardecer, se celebr una reunin en el mencionado emplazamiento para
ordenar los documentos y cerrar el trmite al da siguiente. Disponamos de una larga nmina de
abogados, ya que si faltaba un solo expediente, el pacto con el Gobierno quedara invalidado.
A las siete y media de la tarde, poco ms o menos, Steve Miller se hallaba en la cafetera del piso
treinta y tres del Edificio Westvaco cuando observ unas nubecillas de humo negro en el exterior, a la
altura de las ventanas. Pens que se trataba de algn escape de humos de la cocina, pero al poco se
enter de que la planta vigsima del edificio estaba en llamas.
Steve ha comentado en ms de una ocasin que se hizo el propsito de hacer caso omiso del fuego,
por no dar al traste con el trmite del examen de documentos y posterior visto bueno de los abogados,
pero a los pocos minutos se orden evacuar el edificio y todos los que estaban en condiciones
descendieron a pie los treinta y tres pisos hasta la calle.
Cuando los ocupantes del inmueble llegaron a la planta baja, la zona apareca completamente
acordonada por los bomberos. Las llamas se elevaban con fuerza y laman las ventanas del piso
donde se haba declarado el incendio. El primer pensamiento de Steve fue: Esto es sin duda un aviso
de Dios, que manifiesta as su oposicin al acuerdo pactado con los Bancos. Creo que no debiramos
haber jugado alegremente con el sistema de la libre empresa.
Los nuestros y los abogados contemplaron con creciente pnico cmo las llamas iban
propagndose de un piso a otro, en tanto que los cristales de las amplias ventanas se estrellaban
contra el pavimento. Por suerte, el incendio se sofoc en la vigsima planta. Los expedientes de la
Chrysler se hallaban en el piso treinta y tres.
Finalmente se logr sofocar el fuego, y el grupo de empleados de la Chrysler se dirigi a un
restaurante de la zona para cenar. Mientras Miller caminaba por la calle se top con Jerry Greenwald,
que acababa de llegar en avin para firmar los documentos y que en aquel momento se diriga al
Edificio Westvaco.
Oye, el trfico est imposible por esta zona coment Greenwald, Al parecer, se ha
declarado un incendio por aqu cerca. Te imaginas lo que pasara si se tratase de nuestro inmueble?
Pues ha sido donde dices!
Greenwald, que saba de las humoradas de Miller, pens que ste le tomaba el pelo y ech a andar
hasta que le cerraron el paso, y entonces advirti que su amigo no bromeaba en absoluto.
Por ltimo, a las dos de la madrugada, Jerry, Steve y los abogados se reunieron en el Citicorp
Center y decidieron que era urgente sacar la ingente documentacin del humeante edificio, de lo
contrario el pacto con el Gobierno sera nulo de pleno derecho. A las dos y media se enzarzaron en
una discusin con la polica que vigilaba los alrededores. Por lo visto, un buen nmero de bomberos
haban sufrido heridas al intentar sofocar las llamas, pero el grupo logr el permiso necesario para
entrar en el edificio a base de insistir en que la continuidad de la Chrysler dependa de que los papeles
fueran puestos a buen recaudo.
Sin prdida de tiempo, una veintena de hombres subieron en el ascensor. Despus se dedicaron a
meter todos los pliegos en cajas de cartn y carretillas de las utilizadas en el reparto de
correspondencia. Al cabo de una hora, un nutrido grupo de abogados empujaban sendas carretillas
por la calzada de Park Avenue, hasta el Edificio Citicorp y las oficinas de Shearman & Sterling, una
de las firmas legales que representaba a los Bancos. Pasaron el resto de la noche ordenando los
papeles, de forma que la sesin de cierre pudiera celebrarse segn lo previsto en la agenda.
179

La documentacin se agrup y clasific entre las nueve y las doce del da siguiente.
Milagrosamente, no se haba perdido ni deteriorado ningn expediente. A las doce, un contingente
ms numeroso de abogados y banqueros desfilaron hacia una gran sala de juntas en las dependencias
de Shearman & Sterling para proceder al trmite de examen y visto bueno. En la estancia se
dispusieron transceptores conectados con Pars, Detroit, Wall Street, Toronto y Washington, donde
se hallaba reunido el comit administrador de los avales.
Bill Matteson, jefe de nuestra asesora jurdica, se encarg de pasar lista, y fue mencionando la
larga lista de Bancos representados en la estancia, as como los que permanecan en conexin a travs
de los transceptores. Listos para el cierre, Toronto? Listos aqu, Pars? Todos los interpelados
asintieron.
El da 24 de junio, a las doce y veintisis minutos concluy entre resonantes muestras de jbilo el
acuerdo global con los Bancos. Por fin, la ley nos reconoca el derecho a recibir el primer pago de los
crditos garantizados por la Administracin. Al finalizar la jornada, despus de que Salomon
Brothers, nuestros consejeros de finanzas, se cobraran 13-250.000 dlares en concepto de
honorarios, Steve Miller endos un cheque de 486.750.000 dlares. Se dirigi a la sede del Manny
Hanny, tom un formulario de ingreso y anot la cifra en l, como cualquier otro titular de cuenta.
Por fin, la nueva Chrysler Corporation poda continuar su andadura sin solucin de continuidad.

180

XXII
El modelo K... y escapar por los pelos
En los momentos ms crticos, la nica luz al extremo del tnel fueron las expectativas en torno al
llamado modelo K. Durante un par de aos, casi todo lo que tenamos para ofrecer era la
perspectiva de un coche construido en los Estados Unidos, de bajo consumo y traccin delatera. Las
esperanzas depositadas en este vehculo fue lo que nos dio fuerza y nos ayud a soportar las vistas
pblicas en el Congreso y las interminables negociaciones con los Bancos.
El modelo K es un producto fuera de serie. No importa que me deshaga en elogios sobre este
coche, porque cuando me incorpor a la Chrysler poco o nada poda ya hacer para intervenir en su
concepcin.
Se trataba del turismo en el que Hal Sperlich haba estado trabajando desde que entr en la
empresa, en 1977. En muchos aspectos corresponda al tipo de coche en el que Hal y yo sobamos
cuando los dos estbamos en la Ford. Es el modelo que sin duda habra acaparado mis energas si
Henry no hubiese estado tan tozudamente en contra de los coches econmicos.
El coche o modelo K era -y sigue siendo un vehculo de traccin delantera, cmodo, que da
magnficas prestaciones con un motor de slo cuatro cilindros. El consumo era de unos nueve litros
por ciudad y poco ms de cinco por carretera, caractersticas tcnicas que hablan por s mismas. Lo
importante, sin embargo, es que superaban un poco a las del modelo X de General Motors, que
estaba en el mercado desde haca un ao y medio. No era la primera vez que Detroit sacaba un
vehculo de aquel tamao, pero el modelo K era el nico que dispona de suficiente espacio interior
para acomodar a una familia de seis miembros y que, a la par, posea la suficiente ligereza de peso
para reducir el consumo de gasolina al mnimo.
La gran hazaa de Sperlich consisti en proyectar un automvil a la vez resistente y de esplndida
lnea. Era un coche slido. No daba la impresin, como otros vehculos econmicos ya en
circulacin, de fragilidad y endeblez. Al igual que el Mustang, el coche K era pequeo6 y de
diseo moderno. La diferencia radicaba en que el modelo K poda circular con un motor de poca
potencia.
En la campaa publicitaria que acompa el lanzamiento del vehculo al mercado, destacamos el
hecho de que el modelo K era la opcin que ofreca la tcnica norteamericana a la competencia
extranjera, y para subrayar este punto, muchos de los anuncios se realizaron en rojo, blanco y azul.
Tambin destacamos que el coche en cuestin era suficientemente espacioso para contener a seis
norteamericanos, lo qual constitua una pequea andanada contra nuestros competidores japoneses.
Incluso tuvimos que instalar seis cinturones de seguridad en los vehculos, lo cual increment
levemente el precio de coste.
Pero, en realidad, la jugada maestra de marketing consisti en dejarlo con la referencia modelo
K en vez de ponerle un nombre ya previsto: Aries (para la gama Dodge) y Reliant (para la Chrysler).
Me satisfara mucho que se me considerase el padre de la idea, pero la verdad es que todo fue fruto de
uno de esos curiosos azares que ocurren por s solos. Teniendo en cuenta los malos tragos que
habamos pasado, ya era hora de que la suerte se pusiera un poco de nuestro lado.
Cuando un coche se encuentra en los estadios iniciales de su concepcin, los diseadores o
proyectistas suelen asignarle un nombre clave para uso puramente interno. En la Ford utilizbamos
siempre nombres de animales, en tanto que la General Motors y la Chrysler se valen de las letras del
alfabeto. En una fase posterior, la gente de marketing confecciona una lista de posibles nombres y
estudia en detalle cada una de las posibilidades.
Por lo que hace a la Chrysler, todas las esperanzas de la empresa se cifraban en el modelo K. Si
no acertbamos, todo se vendra abajo. Conscientes de lo que nos iba en juego, se empez a hablar
del coche en una fase muy temprana de su concepcin, mucho antes de habernos puesto de acuerdo
sobre los nombres que iba a ostentar. Sin ninguna intervencin de nuestra parte, pareci que la letra
6 Conviene tener en cuenta que un coche de este tipo corresponde a lo que en Europa se considera un automvil de tamao mediano. (NT. del
T.)

181

K gan la aprobacin del pblico. Como es lgico, puesto que la gente sintoniz con la
denominacin de modelo K, hicimos uso de ello en las campaas publicitarias, donde se indicaba
que los coches 'K' estn a punto de salir al mercado. Incluso decidimos llevar a cabo una
promocin especial con un establecimiento minorista muy importante, que se tradujo en otra frase
comercial con mucha fuerza. Al poco tiempo, la designacin mediante la letra en cuestin adquiri
tal popularidad que los nombres de los vehculos -Reliant y Aries acabaron siendo poco ms que
subttulos. En 1983 se decidi quitar la K de la trasera de los automviles, a pesar de que nuestra
agencia de publicidad estimaba que era un grave error.
Los modelos Aries y Reliant son, sin ningn gnero de duda, los coches que exigen los tiempos.
Adems de un bajo consumo de gasolina, son cmodos y tienen una bonita lnea. Por cierto, sta no
es slo mi opinin. La revista Motor Trend Magazine otorg a los turismos mencionados el ttulo de
Coches del Ao (1981), galardn que habamos conseguido tres aos antes con el Omni y el Horizon.
Escribi la revista:
Son los coches que nos hacen falta. Son demostrativos o indicativos de calidad, un signo de la nueva era. Pero hay ms: denotan que, quiz
por vez primera, un fabricante de coches norteamericano ha sopesado cuidadosamente la conducta del ciudadano medio que decide adquirir
un coche. Con el Aries y el Reliant, la Chrysler estar en condiciones de proporcionar un vehculo sustancialmente mejor que resistir ms
tiempo el frentico conducir de muchos y la clsica desidia del comprador en general.

Por su parte, Jim Dunne, jefe de la seccin dedicada al automvil de Popular Science, escribi:
Suponiendo que la Chrysler pudiera haber diseado un coche adecuado para el momento con slo tres semanas de antelacin, en vez de tres
aos y medio antes, hubiera proyectado un vehculo de caractersticas similares.

En la actualidad, el modelo K constituye la base de casi todos los productos que fabricamos.
Cabe afirmar que los restantes coches de la empresa arrancan de la plataforma del K, con inclusin
de LeBaron, Chrysler E Class, Dodge 600, el New Yorker y, en menor medida, tambin los
deportivos Dodge Daytona y Chrysler Lser.
Debido al hecho de habernos apoyado tanto en la plantaforma del modelo K, la prensa no nos ha
regateado censuras, sobre todo The Wall Street Journal. A juzgar por el tono de sus artculos, dirase
que concebimos un coche adrede para poder embaucar al cliente.
Ahora bien, es cierto que antao el ideal de las empresas automovilsticas de Detroit era crear un
coche completamente nuevo y distinto segn la escala de precios. Pero en los tiempos que corren,
construir un modelo nuevo requiere una inversin de mil millones de dlares poco ms o menos. En
una palabra, los coches nuevos son hoy mera ilusin. Cada novedad que sale al mercado es una
combinacin de partes y componentes de modelos anteriores. Lo original suele ser el laminado del
metal, la transmisin o el chasis. Pero nadie, ni siquiera la General Motors, puede permitirse el lujo
de fabricar un coche a partir de cero.
Con todo, la prctica de fabricar un coche nuevo a partir de la plataforma de un modelo anterior
viene aplicndose en Detroit desde hace cincuenta aos. En cuanto a los japoneses, la pusieron en
prctica desde el primer momento. La General Motors ha sido un autntico virtuoso en la materia, y
muchas piezas y componentes del Chevrolet se han trasladado al Buick y al Cadillac. En cuanto a la
Ford, ya vimos que el Mustang era un Falcon rediseado.
Los tipos enterados de la materia se valen de piezas intercambiables para reducir costos. Esto no
solamente est permitido, sino que es indispensable. En la actualidad, realizar un coche totalmente
nuevo sin tener la seguridad de vender un mnimo de unidades, es un medio infalible de ir a la
bancarrota.
Por otra parte, a veces los fabricantes se extralimitan. La General Motors lo aprendi en su propia
carne en dos ocasiones distintas. En 1977, la empresa se encontr falta de motores V-8 para el Oldsmobile, as que empez a instalar motores equivalentes de Chevrolet en algunos contingentes del
Oldsmobile, el Pontiac y el Buick.
Por desgracia, se olvidaron de advertirlo a sus clientes, y algunos se molestaron tanto que
demandaron legalmente a la General Motors. Una vez concluida la operacin, result que el trasvase
de motores cost a la firma ms de 30 millones de dlares.

182

Lo mismo volvi a ocurrirle con el Cadillac Cimarrn. Este modelo empez a fabricarse a toda
prisa despus de que algunos expertos en marketing de la Cadillac observaban que la edad media de
los compradores de este ltimo coche figuraba entre el grupo de setenta aos y los fallecidos.
Pero el nuevo modelo era un Chevrolet disfrazado, ms fantasioso, pero poco ms. Hasta el mismo
Pete Estes, ex presidente del Consejo de Administracin de la GM, se lament de que el Cimarrn se
pareca demasiado al Chevrolet. Los asientos de piel y el encendido automtico de las luces de
posicin no eran elementos suficientes para diferenciarlo del coche matriz. Los consumidores se
olieron algo, y el Cimarrn result en un fracaso comercial.
Pero incluso cuando se tiene el producto perfecto, cabe la posibilidad de cometer errores. A la
postre, el modelo K salv a la compaa Chrysler, pero su primer ao en el mercado coincidi con
algunos de los problemas ms difciles de cuantos han asediado a la empresa.
Con gran desolacin vimos que el coche K efectu un mal despegue. En octubre de 1980, fecha
en que presentamos el Aries y el Reliant, ambos fracasaron. A causa de una serie de fallos
inesperados en la seccin de soldadura robotizada, se produjo un lapso de fabricacin. Para el da de
la presentacin necesitbamos exponer un mnimo de treinta y cinco mil coches en los aparadores de
los concesionarios, pero tuvimos que contentarnos con diez mil.
Sin embargo, lo peor fue que habamos causado gran impacto en el comprador potencial
ofreciendo unos precios realmente interesantes. En aquel momento librbamos una dura guerra de
precios con el modelo X de General Motors, nuestro principal competidor en el mercado nacional.
Su modelo Citation Hatchback, sin opciones, costaba 6.270 dlares, de modo que decidimos vender
el K, sin aditamentos, al precio de 5.880 dlares.
La nica manera de ofrecer un coche ms barato que el de la GM y a la vez conseguir beneficios,
era fabricarlo en distintas versiones. De aqu que se construyera un buen nmero de coches K
provistos de aire acondicionado, cambio de marchas automtico, tapizado de terciopelo y ventanillas
que suban y bajaban mediante un botn elctrico, lo que sumaba otros dos mil dlares al precio de
base.
Hubisemos debido prestar ms atencin a nuestro departamento de prospeccin de mercados.
Disponamos de datos en el sentido de que los clientes demostraron preferencia por los modelos
bsicos, cuyo precio rondaba los 6.000 dlares. Pero estbamos errneamente mentalizados para
actuar conforme a los modelos o versiones opcionales y, en consecuencia, sacamos un nmero
excesivo de turismos K cuyo precio total oscilaba entre 8.000 y 9.000 dlares.
Fue una equivocacin cara. Debiramos haber esperado hasta que el coche K hubiese tenido una
buena aceptacin inicial y, despus, poner en el mercado las distintas versiones. No pretendamos
dirigirnos a los compradores adinerados, ya que, para empezar, este sector de usuarios nunca se
comprara un coche de las caractersticas del K.
Menos mal que localizamos el error muy pronto y fue posible ponerle remedio. Nos constaba que
los clientes acudan a las salas de exhibicin de nuestros concesionarios, de modo que inters por
parte del pblico s haba. Pero tambin sabamos que muchos de ellos se iban sin hacer pedido
alguno. Cuando se les preguntaba, camino de la puerta, qu defecto encontraban a los coches, su
respuesta era siempre la misma: Bueno, crea que este coche tena un precio asequible. Pero al mirar
la etiqueta vi que no era as. Tan pronto pudimos, empezamos a fabricar ms modelos bsicos, y al
poco tiempo se incrementaron fuertemente las ventas.
En diciembre, sin embargo, surgi otro contratiempo. El tipo de inters preferencial se haba
disparado a la sazn al 18,5 por 100. Dos meses antes, cuando se dieron a conocer los modelos K,
los intereses eran cinco puntos ms bajos. De haberse mantenido en un 13,5 por 100 hubisemos
vendido un nmero ingente de coches. Pero en aquellos das, los tipos de inters fluctuaban a diario.
Automviles y casas se convirtieron en dos bienes de difcil venta.
Me irritaba la poltica de incesantes cambios introducida por la Reserva Federal en lo tocante a los
tipos de inters, pero no estaba en mi mano remediarlo. Poda, sin embargo, plantar cara a la
coyuntura, y as lo hice.
Para combatir el fantasma de los altos tipos de inters, elaboramos un plan de descuentos flotante,
a tenor del cual a todo aquel que comprase a crdito uno de nuestros coches se le garantizaba un
183

reembolso basado en la diferencia entre el 13 por 100 y el inters en vigor el da de la compra del
vehculo.
Al dar publicidad a este nuevo plan, me dije: A Dios rogando, pero con el mazo dando, y
seguramente el Seor debi de escucharme -aunque no Paul Volcker-, porque la artimaa dio
resultado. Al poco tiempo, Ford y General Motors ofrecan tambin un plan de descuentos.
A principios de 1981 las ventas haban aumentado de forma notable. Pese a sus tambaleantes
comienzos, al trmino del ao la penetracin de los modelos K en el mercado de los utilitarios de
su tamao era superior al veinte por ciento. Desde entonces han seguido vendindose bien. Mientras
algunos obcecados continuaban descalificndonos, vendimos un milln de Aries y Reliant lo que nos
proporcion liquidez suficiente para concebir nuevos modelos.
Eso, sin embargo, vino ms tarde. Debido al mal arranque de los K, iniciamos 1981 en un mal
estado financiero. A pesar de haber luchado con denuedo durante todo el ao para contrarrestar
nuestra mala prensa, no hubo ms remedio que recurrir de nuevo a Washington para echar mano de
otros 400 millones de crditos garantizados.
En el momento en que la empresa recurri por vez primera a los prstamos votados por el
Congreso, el comit administrador interpuso una serie de obstculo suplementarios. Por ejemplo, no
podamos retirar la cantidad asignada de una vez, sino que haba que hacerlo por partes. Las dos
primeras entregas tuvieron lugar en 1980, en fechas relativamente prximas.
Pero la solicitud de una tercera entrega un ao despus caus muy mal efecto en la opinin pblica.
La mayora de la gente no entenda lo que estaba ocurriendo, sencillamente. Vean el telediario que
daba la noticia y en seguida rumiaban para sus adentros: Vuelta otra vez a las andadas. A estos tipos
se les otorgaron mil quinientos millones de dlares. Por qu quieren ms?.
De haber sido por m, jams hubiese aceptado retirar los fondos concedidos en tres plazos
diferentes, ya que cada vez que esto ocurra los peridicos nos lanzaban duros titulares. Fue
realmente un mal trago. No creo que el comit administrador de los crditos nos hubiese facultado a
retirar el dinero de una vez, pero probablemente se habra podido acordar un fraccionamiento en dos
plazos, de 600 millones de dlares cada uno.
Cada vez que solicitbamos una provisin de fondos, nuestras ventas bajaban de golpe. El
consumidor estaba convencido de que la Chrysler era un pozo sin fondo. Mucha gente que tena
pensado adquirir un vehculo de la casa cambiaba de opinin y optaba por un modelo de la
competencia. Es difcil establecerlo con exactitud, pero segn mis clculos, alrededor de un tercio de
los 1.200 millones que a la postre recibimos, haba que computarlos como ventas perdidas a
consecuencia de la mala imagen que dimos ante el pblico. Pese a ello, no saba de ninguna otra
frmula capaz de sacarnos del atasco.
Para tener derecho a percibir los 400 millones restantes fue preciso concertar otra ronda de
concesiones. Pedimos a los bancos 600 millones suplementarios mediante la conversin de nuestros
dbitos en acciones preferentes. Solicitamos al sindicato una congelacin del aumento salarial el
ndice de precios del consumo. Requerimos a los proveedores para ampliar las fechas de pago y
proceder a un descuento del 5 por 100 del importe de sus facturas durante el primer trimestre de
1981. Por su parte, G. William Miller, secretario del Tesoro, pidi a los Bancos la condonacin de la
mitad de la deuda restante. Una vez ms, la alternativa era la bancarrota.
En esta ocasin, los Bancos aceptaron condonar un total de 1.100 millones a cambio de paquetes
de acciones preferentes de la empresa. Normalmente, estos ttulos devengan dividendos, pero en
nuestro caso no sera as hasta que no hubisemos saldado los prstamos avalados por el Estado. Los
banqueros no tomaron en serio la oferta de canjear los dbitos por valores, pero los ms optimistas
saban que si la Chrysler llegaba a enderezarse, recobraran en ltima instancia buena parte de su
dinero.
Durante 1981, la subsistencia de la empresa no fue ms que una presuncin que era preciso validar
semana tras semana. A pesar del modelo K, nuestras prdidas seguan siendo cuantiosas:
478.500.000 dlares al ao. Para acabar de empeorar las cosas, la junta administradora de los avales
crediticios nos hizo objeto de presiones suplementarias que no contribuyeron precisamente a
levantar nuestra moral.
184

Una de las decisiones que adoptaron requera el pago de un milln de polares mensuales en
concepto de derechos de administracin. La medida me irrit, porque el pago que les hicimos en
enero cubra holgadamente los gastos anuales por el concepto indicado, de modo que los 11 millones
restantes eran ingresos netos para el Tesoro. Ya me hubiese gustado poder concertar una operacin
de esta naturaleza para la Chrysler! Por lo pronto, nos hubisemos evitado tener que solicitar el aval
del Estado.
Segn las provisiones de la ley votada en el Congreso, la Administracin tena derecho a un
porcentaje anual del 0,5 por 100 en concepto de gastos de gerencia, pero William Miller estaba
facultado para elevar la comisin hasta el 1 por 100 si estimaba que las sumas prestadas corran
algn riesgo, y esto fue lo que hizo: el 1 por 100 de 1.200 millones de dlares equivale a 12 millones
anuales. No tenamos medios para negociar este punto ni oportunidad de manifestar: Nos parece
excesivo, no estamos de acuerdo. Aquellos seis millones suplementarios habran podido utilizarse
en algo ms jtil que en contribuir a garantizar nuestro futuro a largo plazo.
Mi segunda desavenencia con la junta o comit administrador de los crditos fue la absurda
cantidad de papeleo con que nos abrumaba. Bastaba un informe global y concienzudamente
pormenorizado al mes para facilitarles los datos que necesitaban, pero insistan en pedirnos ms y
ms documentos, lo que impona un sobresfuerzo a la ya dura brega que sostenamos.
Por si fuera poco, encima ni se lean los papeles. Si surga alguna duda, se limitaban a llamarnos
por telfono. Me cuesta entender que en una fase tan temprana de la operacin concertada con el
Tesoro, la junta administradora se mostrase tan inquieta y que pusiesen tanto inters en asegurarse de
que todo el mundo estaba al corriente de lo que aconteca. Pero a medida que nos bamos
fortaleciendo, no se arbitr mecanismo alguno para cambiar las reglas.
Por otro lado, nos topamos con dificultades que slo podan partir de la mente fecunda de un
burcrata nato. La junta supervisora nos orden proceder a la venta del reactor Gulfstream,
propiedad de la compaa. Para las mentes estrechas de los funcionarios federales, la posesin de un
avin simbolizaba la prodigalidad de las grandes empresas. Poco importaba que el Gobierno
dispusiera de un centenar de reactores privados -todos ellos pagados por el contribuyente- para poder
acelerar sus actividades. Nadie pestaea cuando te gastas 100 millones en la compra de nuevos
robots, pero cuando mandas a un directivo a las distintas factoras para explicar su uso, les parece
bien... si utilizas las lneas comerciales.
Y si nuestro enviado tiene que desplazarse de Highland Park, Michigan, a Rockford, Illinois, o a
Kokomo, Indiana? Algunas de nuestras instalaciones fabriles quedan bastante lejos de los itinerarios
que cubren las compaas areas, y si pago a un tipo doscientos mil dlares al ao, no quiero que se
pase el da en las salas de espera de los aeropuertos.
Los aviones privados ahorran muchos esfuerzos intiles a nuestros empleados. La gente que no
est metida en los negocios suele tener la impresin de que la mayora de los ejecutivos no dan golpe.
No ocurre as con los que yo conozco, que trabajan doce o catorce horas diarias y cuyo tiempo es
precioso para la empresa.
El avin de una empresa no es un lujo superfluo, sino una necesidad. Cranme, resultara mucho
ms placentero viajar en primera clase, en un avin normal, con una simptica azafata que te sirve
bebidas. No obstante, el avin privado ahorra a las empresas una gran cantidad de tiempo, a la vez
que reduce en gran medida la tensin de los viajes convencionales.
Para ser justos, quiero puntualizar que no todas las medidas o peticiones que nos formul la junta
supervisora eran trivialidades o cuestiones que no venan al caso. Entre las demandas ms razonables
que nos plantearon estaba la de buscar activamente un socio con el que fusionarse. La primera vez
que, estando ya en la Chrysler, acarici la idea de poner en prctica el proyecto Global Motors, daba
por supuesto que un acuerdo de esta naturaleza tena que incluir forzosamente a una empresa
extranjera, como la Mitsubishi o la Volkswagen. Pero despus de echar un vistazo a nuestros
balances, comprend lo difcil que sera encontrar un interlocutor.
En 1981, mientras la empresa pareca que iba a hundirse de un momento al otro, la perspectiva de
una fusin se estimaba la nica salida de la crisis. En fin, dicen que el hambre aguza el ingenio, y
cuando las circunstancias se nos volvieron a poner en contra, exprimimos nuestra imaginacin al
185

mximo. Elaboramos un plan desesperado, una idea que a primera vista poda parecer descabellada,
pero que en la prctica era muy coherente. Puesto que nosotros disponamos del modelo K y la
Ford no contaba con un coche comparable, pensamos en proponer una fusin entre la Chrysler y la
Ford. Haba infinidad de obstculos para llevar a cabo un plan de esta ndole, pero lo primero que
acuda a la mente de todos era la cuestin personal entre Henry Ford y yo. Supongamos que se
acepta el proyecto de fusin dijeron los Bancos-, pero tanto Henry como usted siguen en activo.
Cmo concibe la puesta en marcha de un proyecto entre ustedes dos?
Mi argumento nico era el siguiente: Atiendan, he aqu cmo veo yo las cosas. Henry ya ha
anunciado que piensa retirarse y yo tengo la misma intencin. Me gustara permanecer en mi puesto
unos doce meses con objeto de hacer factible el acuerdo, y luego me desentendera de la empresa. Es
evidente que el proyecto es demasiado gigantesco para dirimirlo entre nosostros dos.
El otro obstculo grave era que una fusin de este gnero conculcaba, en circunstancias normales,
las leyes antimonopolios. En consecuencia, me asesor con Pete Rodino, a quien el caso Watergate
haba dado reputacin, y con algunos elementos del estamento judicial. Todos ellos opinaron que si
la empresa se hallaba en difcil trance, la normativa poda soslayarse por alguna va. Tambin
consult con Bob Strauss, ilustre abogado y figura destacada del Partido Demcrata, que comparta
el criterio de que el obstculo legal poda salvarse.
Solventada la cuestin de los impedimiento legales -al menos en teora-, podamos centrarnos en
los datos reales. El ao anterior, 1980, fue calamitoso para nosotros, ya que cerramos con unas
prdidas de 1.700 millones. Sin embargo, tampoco la Ford obtuvo buenos resultados, puesto que la
cuenta de prdidas fue casi del mismo orden que la nuestra: ms de 1.500 millones. Pero haba un
factor an ms importante, y era el descenso de la penetracin en el mercado. En 1978, la Ford tena
un porcentaje de incidencia del 28 por 100, pero tres aos ms tarde era slo del 15 por 100.
Rogu a Tom Denomme, jefe de nuestro personal consultor, que elaborase algn boceto. Al cabo
de unas semanas, Tom someti a mi consideracin una propuesta muy coherente.
Segn el esbozo, Ford absorbera a Chrysler. Debido a su mayor entidad, pujanza y solvencia
econmica, era inevitable que fuese la empresa suprstite. Chrysler y Dodge seguiran en
funcionamiento, pero como tercera y cuarta divisiones de la Ford, al lado de las divisiones Ford y
Lincoln-Mercury.
Tom y yo veamos enormes ventajas en la fusin de ambas firmas. Ellos eran fuertes donde
nosotros dbiles... y viceversa. Los dos habamos trabajado juntos largos aos en la Ford antes de
pasar a la Chrysler, por lo que estbamos en situacin de comprender las dificultades y necesidades
de una y otra parte.
Caso de llevarse a cabo dicha fusin, las ventajas para Chrysler eran evidentes, tanto que se podan
compendiar en una sola palabra: supervivencia.
Y para la Ford? Pues era un acuerdo de lo ms ventajoso. En aquel momento, la Ford tena una
muy fuerte implantacin en Europa, donde inverta una desproporcionada cantidad de dinero. Pero
en los Estados Unidos, apenas cubra una mnima cuota del mercado. Despus de la segunda crisis
del petrleo, las importaciones le asestaron un duro golpe. Aparte de la gama de turismos
econmicos Escort/Lynx -el bautizado pomposamente como coche internacional de la Ford, muy
parecido a la serie Omni/Horizon de la Chrysler-, carecan de un automvil de pequeo tamao y
traccin delantera.
Adems, la Ford estaba a punto de lanzarse a una vasta inversin de miles de millones destinada a
la fabricacin del Tempo y el Topaz, con lo que no haran sino copiar el espacioso y pequeo turismo
con traccin delantera de la Chrysler, o sea, el coche K. En el supuesto de una fusin, se poda
empezar vendiendo una versin de su Escort en sustitucin de la lnea Omni/Horizon a la vez que
ellos haran lo propio con nuestros nuevos Aries y Reliant. A tenor de lo previsto en el borrador del
plan, Ford producira un turismo de traccin delantera, ms grande, inicialmente programado para
1987, as como la mayora de los modelos de mayor tamao y los camiones. Nosotros
suministraramos el modelo de furgoneta 1984.
Para la Ford, una fusin con Chrysler constitua el medio ms rpido y econmico de recuperar la
posicin que antao ocupaba y convertirse as en un slido nmero dos de la produccin
186

automovilstica. En un santiamn superara a la General Motors en la venta de camiones, a la vez que


se erigira en el nmero uno del mercado canadiense y mexicano. En el plano interno, la fusin
significaba que la penetracin de la Ford en el mercado saltara de golpe del 17 por 100 al 27 por 100.
Si se consumaba una asociacin de este tipo con la Chrysler, la Ford alcanzara un 75 por 100 del
impacto de la General Motors en la venta de coches de procedencia estadounidense. A rengln
seguido hubisemos asistido a una autntica competicin. Alfred Sloan se hubiera agitado desde su
tumba, ya que la nueva sociedad tendra cuatro divisiones frente a las cinco de General Motors. Qu
magnfico espectculo presenciar la lid entre estas dos colosales empresas! El pas se habra
beneficiado con ello, y los banqueros, abogados y dems habran aceptado la idea de mil amores,
dado que hubiese sido el pacto de ms envergadura jams suscrito en la historia de la industria
norteamericana.
Por otro lado, los estudios del departamento de investigacin de la firma demostraban que si la
Chyrsler cesaba en su actividad, la penetracin de Ford en el mercado se incrementara tan slo
levemente. En tal hiptesis, casi toda la parcela comercial de la Chrysler sera absorbida por GM y
por las importaciones.
Mostramos el borrador del plan a destacados banqueros neoyorquinos y se quedaron
boquiabiertos. Como de perlas comentaron-, Todo encaja: el producto, las redes de
concesionarios; en fin, todo.
Asimismo, elaboramos supuestos balances, y las cuentas de resultados eran fabulosas.
Disponamos de un plan de operaciones. Nos hallbamos en situacin de aadir al boleto unos
beneficios netos de mil millones. Lo dicho, aquellos nmeros llevaban dinamita dentro.
Salomon Brothers, nuestra sociedad de inversiones, crea que se trataba de un proyecto muy
interesante. Jim Wolfensohn, que llevaba la cuenta de la Chrysler, acept entrar en contacto con
Goldman Sachs, que representaba a la Ford. Valindose de datos financieros de la Chrysler ms lo
que pudieron averiguar de la Ford, Salomon Brothers dio consistencia y cuerpo a la idea e hizo un
informe pormenorizado en torno a las razones que aconsejaban la fusin y de qu manera poda
llevarse a cabo con ms efetividad.
Goldman Sachs dio pruebas de inters en la propuesta y el proyecto se someti a la consideracin
de la cpula de la Ford. En esta fase, el plan se mantuvo en el ms absoluto de los secretos. Teniendo
en cuenta que se trataba de una oportunidad de oro, opt por entrevistarme con Bill Ford y exponerle
las excelencias del proyecto. Pero aparte de esta reunin, se tomaron toda clase de precauciones para
que no transcendiera. Todo se urdi entre bastidores, a escondidas, sin dar la menor filtracin a los
medios de difusin.
De repente, el montaje se desmoron estrepitosamente. Philip Caldwell, presidente del consejo de
la Ford, desvel el secreto y, apropindose por entero del proyecto, realiz unas declaraciones a la
prensa. Dijo taxativamente que la Chrysler le haba propuesto un acuerdo de fusin, pero que en la
Ford no eran tan tontos como para eso.
La Ford se expres en estos trminos para fastidiarnos un poco, pero en ningn momento estudi
con atencin la propuesta. Caldwell se limit a anunciar que el Consejo de Administracin haba
votado unnimemente en contra de la apertura de negociaciones con la Chrysler. Con posterioridad,
uno de los componentes del consejo me confirm que el proyecto no mereci ms que unos dos
minutos de examen y la respuesta definitiva lleg a las veinticuatro horas, cuando lo cierto es que
hubiesen necesitado veinticuatro das para hacerse cargo del contenido del expediente. En un solo
da lo nico que hicieron fue arruinar el proyecto y hacerle el juego a la direccin general de la
empresa.
Desde mi ptica personal, creo que la direccin de la Ford se opuso porque saban que les
habamos quitado la mayora de sus mejores elementos e imaginaba que si entrbamos en
conversaciones sobre el plan de fusin, tal vez se quedaban en la cuneta. Supongo que tambin
influira la opinin de Henry, supuestamente retirado de su actividad de la empresa. En
consecuencia, slo vislumbraron la vertiente negativa de la propuesta. Creo de veras que se
perdieron una gran oportunidad.

187

Repliqu por mi cuenta diciendo que una fusin de esa ndole hubiese redundado en beneficio de
la nacin y que Estados Unidos necesitaba de una empresa que pudiera competir de veras con la
General Motors. Fue una verdadera lstima, porque ya tena mis contactos en Washington
dispuestos a respaldar el plan. Me haban asegurado que si lograba convencer a la Ford, haran todo
lo que estuviera en su mano para facilitar la buena marcha del empeo. Pero el proyecto se fue a
pique sin que la Ford se tomara la molestia de estudiarlo a fondo. De haber logrado concertar el
acuerdo, los nicos que habran removido cielo y tierra para impugnarlo hubiesen sido los de la
General Motors, que habran dicho para sus adentros: Nosotros ya hicimos esto en los aos veinte.
No debemos permitir que se repita. Un crtel Chrysler-Ford? Ni hablar! Nos hara correr
demasiados riesgos.
En caso de haberse materializado la fusin de ambas empresas, la industria automovilstica
norteamericana hubiese experimentado un cambio irreversible. Al minuto de haberse firmado el
acuerdo, habra desaparecido toda posibilidad de que una empresa copiase los modelos de la otra.
Habramos reducido en cuatro mil millones de dlares el captulo de inversiones. Tratndose de una
compaa ms vasta, se hubieran mejorado las condiciones con los proveedores y los costos fijos
habran experimentado un bajn brutal porque, al igual que GM, hubisemos tenido la posibilidad de
aprovechar muchas piezas y componentes de los respectivos modelos en la construccin de otros
nuevos.
El momento era lo ms propicio, y es posible que siga sindolo. Sin embargo, tengo la impresin
de que el actual Departamento de Justicia planteara reparos. Posiblemente pondran el grito en el
cielo por tratarse de una perfecta integracin horizontal de dos colosos en una situacin de
oligopolio que cuenta slo con tres empresas en liza. Se habra hecho valer la ley antimonopolios
para frustrar la idea. Aunque despus de la creacin del tndem GM- Toyota y los nuevos aires que
soplan en Washington en materia de fusiones, quin puede estar seguro de ello?
La idea de fusin todava resulta coherente, a pesar de que hoy la Chrysler es una empresa
reflotada. La GM tiene cinco divisiones, mientras que la Ford y la Chrysler slo cuentan con dos
cada una.
Esto es una manera segura de perder la camisa, por as decirlo ante el elevado monto de los costos
fijos.
Tal como van las cosas, hacia el ao 2000 no habr ms que dos competidores en liza: GM y
Japan, Inc. Probablemente, una fusin entre Ford y Chrysler es la medida ms vigorosa,
individualmente considerada, que se puede tomar para fortalecer la industria automovilstica
norteamericana frente a la japonesa.
Claro est que todo depende de la perspectiva que uno adopte. En la Ford siguen pensado que el
sector del automvil volver a ser para la empresa lo que fue en los buenos tiempos y que estar en
condiciones de plantear batalla nuevamente. Pero lo cierto es que estn atrapados entre los dos
grandes mundiales. Por un lado, los japoneses venden los coches econmicos a un precio ms bajo, y
por otro, la GM se lleva la palma en los vehculos suntuarios y en los de tamao grande. En cierto
modo, la Ford es la loncha de jamn que asoma por los bordes del bocadillo y a la que gradualmente
otros le van echando el diente.
Pero incluso desechando la idea de una fusin con la Ford, yo confiaba en haber enderezado la
Chrysler a finales de 1981. Con lo que no poda contar era con el alza continuada de los tipos de
inters y la malsima coyuntura econmica. El 1 de noviembre alcanzamos por ensima vez un punto
crtico: disponamos tan slo de un milln de dlares!
Por norma, los gastos diarios de la empresa ascendan a 50 millones de dlares. Por eso, quedarse
con una liquidez de un milln resultaba absurdo. Era como tener un dlar y medio en la cuenta
corriente. En el negocio del automvil, un milln equivale a las monedas sueltas que uno guarda en
un cajoncito de la cmoda.
As las cosas, cualquiera de los proveedores importantes hubiese podido acabar con nosotros.
Tngase en cuenta que, por lo comn, el importe mensual de las facturas pagadas a proveedores
ascenda a 800 millones. La nica salida era solicitar un aplazamiento a todos los suministradores.
188

Pero la cosa no es tan fcil como suena. Si les decamos: Eh, amigos, que vamos a demorarnos un
poco en el pago, se poda producir una reaccin en cadena. La confianza mutua es lo que mantiene
la cohesin entre la empresa y sus proveedores, y si uno empieza a romper las reglas, la otra parte
acaba ob-ando exclusivamente en favor de sus intereses. Se aduea de ellos v-l miedo, y esta actitud
puede conducir fcilmente a situaciones calamitosas.
Hubo un par de pequeos suministradores que suspendieron la entrega de nuestros pedidos. Nos
vimos obligados a cerrar durante un par de das "os talleres de Jefferson Avenue. Con todo,
consegumos llegar a un acuerdo para que prorrogasen los vencimientos de veinte a veintids o
veintitrs das, y en algn caso a treinta. Goodyear Tire y la National Steel concertaron con nosotros
contratos marginales, es decir, fuera de su actividad principal. Gracias, Chuck Pilliod y Pete Love!
Siempre os tendr presentes por haber mantenido vuestra confianza en la empresa!
Otro aspecto que me tena preocupado era el pago puntual de la nmina, pero nunca dejamos de
cumplir y pagamos siempre puntualmente las retribuciones y dems emolumentos al personal.
Sorprendentemente, lo propio ocurri con los proveedores, aunque en algunos casos, y notificndolo
con antelacin, alargamos un poco los plazos de vencimiento. Hubo momentos en que me dije:
Santo Dios, necesitamos expedir mil coches ms para disponer de tal o cual suma, de lo contrario el
jueves no se podrn pagar los veintiocho millones previstos, o los cincuenta millones de la nmina el
viernes. Un da tras otro, durante mucho tiempo, logrbamos escapar por los pelos; y es que las
cifras eran muy considerables.
Debamos hacer autnticos malabarismos. Era preciso adivinar quines se avendran a un
aplazamiento y decidir cundo convena ponerse al telfono o dar alguna excusa. Cuando te ves
obligado a gatear, acabas hacindolo mejor que un felino domstico.
Ni que decir tiene que en la actualidad todos los que tratan con la Chrysler saben que tenemos una
cuenta saneada en el Banco y los proveedores nos aplazan los pagos a sesenta das. Incluso se nos da
crdito sin necesidad de pedirlo!
Es un autntico crculo vicioso. Desea un prstamo? Demustrenos que no lo necesita y se lo
concederemos. Si eres rico, si tienes buena cuenta en el Banco, se te ofrece crdito en abundancia.
Pero si andas mal de fondos, lo difcil es obtenerlo.
Hace aos mi padre me enseo esta verdad como un templo, pero me parece que no lo escuch con
atencin. Sin embargo, tengan por seguro que lo comprend muy bien en noviembre de 1981. De todas
las maneras posibles de informar, ninguna es ms concisa y penetrante que las historietas ilustradas.
Durante la crisis de la Chrysler aparecieron a montones: una caricatura y su leyenda correspondiente
transmitan las noticias a toda velocidad.

189

XXIII
Imagen pblica, cargo pblico
A mediados de 1983, cuando la empresa volva a estar slidamente afianzada, circularon rumores
de que yo pensaba presentarme como candidato a las elecciones presidenciales. Intuyo que todo ello
surgi de la serie de anuncios para la televisin que hice para la Chrysler. Son muchos los que hoy
creen que soy un actor. Pero eso es una cosa absurda. Todo el mundo sabe que la condicin de actor
no le faculta a uno para ser presidente!
Durante las indagatorias pblicas en el Congreso, yo firmaba los anuncios publicados en los
peridicos en los que se explicaba el punto de vista de la empresa. La campaa publicitaria result
entonces muy eficaz y, una vez terminada, nuestra agencia de publicidad decidi llevar an ms lejos
la idea de subrayar mi compromiso con el pblico incluyendo mi imagen en las cuas publicitarias
de la televisin.
No era la primera vez. Antes de la intervencin de K & E, la agencia Young & Rubicam tambin
me apremi a aparecer en la pequea pantalla. Yo me negaba, y solicit el consejo de mi viejo amigo
Leo Arthur Kelmenson, director de Kenyon & Eckhardt.
Leo comparta mi escepticismo, y manifest: Lee, si estuviera en tu lugar no lo hara. El
momento es poco propicio. Kelmenson recalc que la nica razn vlida que justificaba mi
aparicin televisiva era la de reforzar la confianza que pudiese generar la Chrysler en el consumidor.
Pero juzg que en aquel momento yo no haba hecho ms que incorporarme a la empresa y sta se
hallaba en una situacin demasiado apurada. El crdito y la confianza son valores que slo se
adquieren con el tiempo, y si no se han ganado, carece de sentido pretender utilizarlos.
Cuando Kenyon & Eckhardt me pidieron que apareciese ante las cmaras, las condiciones eran
distintas. Haba transcurrido ms de un ao y se haban producido multitud de acontecimientos.
Durante las vistas pblicas lleg a conocrseme en toda la nacin. La peripecia de la Chrysler
apareca transcrita continuamente en la prensa y los informativos de la radio y la televisin, y los
publicitarios ardan en deseos de rentabilizar este pasivo, valga la comparacin.
En el seno de nuestro comit de estrategia del producto, en la casa central de la Chrysler en
Highland Park, los ejecutivos de la agencia hablaron en trminos bastante categricos:
Todos piensan que la Chrysler se va al garete, y alguien tiene que decirles que esto no es verdad.
La persona que ms confianza puede merecer es usted. En primer lugar, se le conoce sobradamente y,
adems, los telespectadores saben muy bien que despus de aparecer en el anuncio, tiene usted que
entregarse de lleno a la tarea de producir los coches que ha estado encomiando. Dejndose ver en
estos anuncios, garantiza de viva voz la efectividad de la empresa.
Volviendo la mirada atrs, debo admitir que la agencia tena razn. Es obvio que mi presencia en la
pequea pantalla desempe un papel esencial en la recuperacin de la Chrysler.
Pero cuando se insinu la idea, mi reaccin fue de oposicin decidida. Una cosa era poner la firma
en unos anuncios impresos y, por citar un ejemplo, dirigir una carta abierta -o varias al ciudadano
norteamericano, y otra muy distinta realizar anuncios para la televisin. Por de pronto, no dispona
del tiempo suficiente. Se comprende que los anuncios televisivos alcancen altas cotas de calidad,
porque se planean y realizan con un cuidado y una creatividad que nada tiene que envidiar a la
mayora de los programas que vemos en la pantalla grande.
Sin embargo, para lograr plasmar estas cualidades -meticulosidad y aspecto creativo se precisa
un montn de tiempo. El rodaje de un anuncio es lo ms aburrido de este mundo. Viene a ser como
ver la hierba crecer bajo los pies. Me gusta despachar los asuntos con rapidez, pero la filmacin de un
anuncio publicitario de sesenta segundos requiere la ms de las veces ocho o diez horas. Todo el
tiempo que permaneciera frente a las cmaras era tiempo sustrado a mi trabajo en la Chrysler. No se
puede cumplir a la vez con el cometido de actor y el de presidente ejecutivo en una misma jornada.
Tambin tena la conviccin de que todo presidente de una empresa que aparece en los anuncios de
la misma comete un pecado de petulancia. Siempre que he visto al consejero delegado de una firma
haciendo propaganda de su producto, me ha dejado un mal sabor de boca. He trabajado treinta aos

190

en el campo del marketing, y existen unas cuantas reglas, pocas, que no conviene infringir. Podran
enunciarse as:
Cuando un cliente se muestra refractorio, ponle delante una foto de su fbrica. Si todava grue y
suspira, dblale el tamao del logotipo. Pero nicamente en casos extremos consintele exhibir su
rostro.
Por lo dems, me preocupaba, como es lgico, que si apareca en la televisin la gente lo
considerase un ltimo recurso, producto de la desesperada situacin de la empresa, en cuyo caso
poda salimos el tiro por la culata.
Durante aos ha sido costumbre contratar los servicios de figuras conocidas para anunciarse en
televisin. En la Chrysler utilizamos a Joe Garagiola y a Ricardo Montalbn, a los que se aadieron
despus John Houseman y Frank Sinatra. Pero hasta hace muy poco, slo un puado de altos
directivos de conocidas empresas protagonizaron anuncios publicitarios, entre los que descuellan
tres personajes cuyo nombre de pila es Frank: Frank Borman, de Eastern Lines; Frank Sellinger, de
Schlitz; y, cmo no, Frank Perdue, el rey de los pollos.
Adems de reforzar la confianza en el producto, hay otra razn para que el patrn aparezca en
imagen, aunque no es muy recomendable. Si el anuncio fracasa, es l quien se pone en ridculo.
Siempre se le puede reprochar su exceso de presuncin. Pues es bien sabido que el pblico, el
telespectador, piensa automticamente que la idea de aparecer en pantalla fue del empresario...
aunque muchas veces no sea as.
Unos meses antes de la reunin aludida, los ejecutivos de K & E me pidieron que permitiese rodar
con una cmara mvil algunas secuencias destinadas a subrayar el esfuerzo de recuperacin de la
empresa.
Aprovecharon la ocasin para gastar unos metros de pelcula en una perorata que dirig a un grupo
de concesionarios, y a ttulo experimental insertaron unas imgenes del acto al final de uno de
nuestros anuncios televisivos.
A los de la agencia les gust, y me pidieron que protagonizase un par de anuncios. Si bien
comprenda los argumentos que esgriman, segua mostrndome reticente. Pero un da en que volaba
en compaa de John Morrisey, director de la filial de K & E en Detroit, me lo dijo sin pelos en la
lengua:
-Mira, hemos de inculcar en la gente que la Chrysler es una empresa del todo distinta, que nada
tiene que ver con la pandilla de antes. El medio ms eficaz de propagar el mensaje es que el actual
patrn de la compaa muestre su imagen. No creo que pueda darse ms respuesta que la de aceptar
la sugerencia. As las cosas, convine en hacer la prueba. nicamente haba una cosa que me atraa, y
es que a diferencia de nuestros portavoces habituales, yo trabajaba barato. Una vez soport ciento
ocho tomas a lo largo de unas diez horas, y lo nico que obtuve como recompensa fue un bocadillo
de carne ahumada y una taza de caf.
Al principio me limit a recitar unas palabras o frases de efecto, como: No les pido que compren
uno de nuestros coches para darnos un margen de confianza. Les pido que comparen, nada ms, o
bien: Si compra usted un coche sin pensar en Chrysler, es un lstima... para usted y para nosotros.
Posteriormente, mi intervencin adquiri ribetes ms incisivos. As, en un nuevo anuncio
manifestaba: Pueden decantarse por Chrysler o por otra marca... y atenerse a las consecuencias, o
como la conocida frasecita: Si es usted capaz de encontrar un coche mejor, cmprelo. Dir de paso
que sta fue de mi invencin, lo cual quiz explique por qu la recitaba con tanta conviccin.
Si es usted capaz de encontrar un coche mejor, cmprelo ha hecho fortuna y ha sido parodiada
de mil maneras distintas. Debi de surtir efecto, porque son muchas las cartas que recibo en las que
se me dice: Segu su recomendacin. Me di una vuelta por las casas de coches y no pude hallar otro
mejor.
Claro est que en otras misivas se lea: Segu su consejo. Encontr un coche mejor y desde luego
que no era de su empresa. Pero esto forma parte del riesgo, y del jolgorio tambin. La frasecita que
me haba sacado de la manga pas a formar parte de la jerga publicitaria. Intent hacer caso omiso de
los cientos de sugerencias en torno al mismo tema, como una gran valla publicitaria en Dallas que

191

anunciaba: Si es capaz de encontrar un bourbon mejor, bbalo, o una carta que deca: Si es usted
capaz de encontrar un limn7 mejor, chpelo!.
Cuanto ms anuncios realizaba, mayor era mi participacin en la elaboracin del texto. Ni que
decir tiene que cuando el cliente sale con una idea o frase lograda, la agencia se halla en una situacin
un poco embarazosa, ya que debe preguntarse: Caramba, si este rengln es tan bueno, cmo no se
nos ocurri a nosotros?.
En un anuncio que realic posteriormente y que tambin se hizo popular, yo empezaba con estas
palabras: Hubo un tiempo en que la mencin 'fabricado en Estados Unidos' era una garanta de
calidad. Significaba lo mejor. Por desgracia en la actualidad muchos norteamericanos ya no estn
convencidos de que esto sea as. Aqu yo quera aadir una puntualizacin: Y con toda la razn del
mundo. Probablemente nos merecamos esta reputacin, porque hubo una poca en que todo lo que
sala de Detroit era una porquera.
Cuando la agencia oy estas palabras, incluso en una versin depurada, se arm un gran alboroto.
Los creativos adujeron: Este no es lugar para hacer confesiones. Si dice usted esto, el tipo que est
sentado delante del televisor y que es propietario de un Volar del 1975 medio oxidado, les va a
reclamar un millar de dlares. Al final transig, limitndome a aadir: Y tal vez tengan razn. Y
as qued la cosa.
En aquellos tiempos, este tipo de anuncios eran poco corriente. Pero dada la situacin que
atravesbamos, tenamos que llamar la atencin. Debido a una serie de circunstancias ajenas a
nosotros, la Chrysler tena una identidad propia. Desde fuera, la gente tena de la empresa una
imagen muy diferente de las restantes del ramo.
En el plano del marketing, la alternativa que se nos presentaba era bien sencilla: o nos
confundamos con los dems, o aceptbamos nuestra identidad peculiar para tratar de sacar algn
provecho de ella. Al optar por aparecer yo en los anuncios, en mi calidad de presidente del consejo,
escogimos claramente la segunda va.
Tanto en los anuncios televisivos como en los que previamente se insertaron en la prensa,
decidimos atacar frontalmente las dudas y reservas del pblico. No era ningn secreto que el
consumidor nacional tena un pobre concepto de los vehculos fabricados en el pas. La mayora
pensaba que los coches japoneses y alemanes eran intrnsecamente mejores que todo lo que se haca
en Detroit.
Sin prdida de tiempo, quisimos dejar bien patente que las cosas ya no eran as, y para respaldar
nuestra decisin ofrecamos cincuenta dlares a los clientes que comparasen a fondo uno de nuestros
modelos con los de cualquier otro fabricante, aunque luego terminasen comprando a la competencia.
Al mismo tiempo, procuramos no resultar demasiado atrevidos. Desebamos proyectar un
espritu de confianza, pero no dar una sensacin de arrogancia. Considerando la imagen que se tena
del producto Chrysler, no queramos proclamar abiertamente que nuestra empresa fabricaba los
mejores automviles, si bien era eso lo que pensbamos.
Por el contrario, desebamos que el cliente llegase por s solo a esta conclusin. Por ello
sostenamos la teora de que todo aquel que estuviera pensando comprarse un coche deba, al menos,
sopesar la posibilidad de adquirir uno de los productos de la gama Chrysler. Estbamos convencidos
de que la calidad de nuestros coches se impondra claramente a todo hipottico comprador deseoso
de verificarlo. Bastara con que a las salas de exhibicin acudiera pblico en cantidad suficiente para
que las ventas aumentasen en la proporcin correspondiente. Y as sucedi.
Por otra parte, no me agradaba la idea de pasarme la vida haciendo de pregonero. Aparecer en los
anuncios es un trabajo que me aburre, y lo mismo puede llegar a ocurrirle al pblico. En una sociedad
de usar y tirar como la nuestra, por as decirlo, no hay hroes que valgan y todo el mundo acaba por
quemarse en un plazo muy corto. Todas las semanas, la revista People saca en sus pginas a un
montn de celebridades, pero a los pocos meses la mayora de ellas parecen haberse esfumado sin
dejar rastro.
7 El autor juega aqu con la palabra lemon, que adems de su sentido habitual puede significar tambin cacharro, porquera. (N. del
T.)

192

As pues, no quiero estropear la buena acogida que se me ha dispensado. Con frecuencia asomo la
cara en los saloncitos de muchos hogares, y deseo retirarme de la escena antes de que la gente
exclame: Oh, no, ya vuelve a estar aqu el tipo ese.
Desde que empec a realizar anuncios he intentado renunciar a esta actividad, pero de un modo u
otro K & E siempre han hallado la manera de convencerme. Hasta hace muy poco tiempo no me
enter de que incluso haban urdido un plan secreto par incorporarme al escenario de los Teleecos
con mi propio nombre, haciendo compaa a conocidas marionetas televisivas como Miss Piggy,
Ker- mit y los dems. Sin ponerlo en mi conocimiento, realizaron unas pruebas ante diversos
auditorios en todo el pas, y los asistentes estimaron que los anuncios eran divertidos, pero
demasiado rebuscados y seductores, Menos mal.
Har dos aos que la Chrysler logr superar la crisis, y mi intencin sera trasladar esta impresin
a los telespectadores. Me gustara que al desaparecer de la pequea pantalla la gente dijera: Ya no
hemos vuelto a verle el pelo porque ha superado el bache. Vino a nosotros cuando las cosas iban mal,
pero ahora se ha recuperado. De no proceder as, se corre el riesgo de provocar falsas alarmas.
Otro inconveniente que me han creado los anuncios es una cierta prdida de intimidad. En una
ciudad como Detroit, donde todo gira en torno a una misma rama de la industria, haca tiempo que yo
era un personaje conocido. Pero en la actualidad, con todo este asunto de los anuncios publicitarios,
ni siquiera puedo transitar tranquilo por las calles de Nueva York. Recorro un tramo de calle y en tan
corto espacio observo a seis personas que se vuelven a mirarme, otras tantas me paran y siete
conductores vociferan mi nombre. La primera semana result divertido, pero luego es una molestia
constante.
Dos aos atrs estaba contemplando un programa televisivo en Detroit, y el presentador
entrevistaba a un periodista de la ciudad. En un momento dado, aquel pidi a su invitado que
contestara rpidamente a medida que l desgranaba una lista de nombres escogidos entre personajes
de la localidad.
El primero fue Iacocca.
Sin pensrselo, el interpelado contest:
Fama.
Fama? pregunt el presentador-, Qu quiere usted decir? Acaso que es un hombre
poderoso?
-Oh, no -respondi el periodista-. No es una cuestin de poder. Sencillamente, se trata de un
personaje popular..., famoso por sus anuncios en la televisin.
Asent con un movimiento de cabeza y dije para mis adentros: Estoy de acuerdo. Como alguien
declar hace ya unos cuantos aos: un personaje clebre es un individuo famoso por ser muy
conocido.
La fama es efmera. En lo que a m concierne, significa ante todo irrupcin en la intimidad. No me
interpreten mal... En ocasiones, resulta muy agradable. Recuerdo una vez en Nueva York, mientras
me hallaba en el ascensor del Waldorf, una mujer se abri paso y, sealndome, dijo: Iacocca,
estamos muy orgullosos de usted. Siga como hasta ahora. Es todo un norteamericano, tras lo cual
me estrech la mano y sali al pasillo.
Uno de los consejeros de la Chrysler, que iba conmigo, coment: No hace esto que te sientas
mejor por dentro?. Pues claro que s, no voy a negarlo.
Al poco rato, ya en la calle, se me acerc una viejecita menuda. Yo le conozca a usted -dijo-. Soy
de Puerto Rico y slo llevo unos aos aqu, en Nueva York, pero creo que est usted haciendo algo
muy bueno por este pas. Es usted tan firme y tan americano.... En muchos de estos encuentros
espontneos existe un toque de patriotismo reprimido, seguramente debido al anuncio del fabricado
en Estados Unidos, o, simplemente, porque los ciudadanos de este pas apoyan siempre la causa de
los de abajo.
Pero la fama tiene tambin otras facetas. Cuando voy a un restaurante, no pasan cinco minutos sin
que se me acerque alguien para hablarme de su Mustang 1965 o para indicarme que tiene un Dodge
Dart que todava funciona... o no, da lo mismo.

193

Aunque les cueste creerlo, soy una persona muy celosa de mi intimidad. Incluso a m, que era el
afectado, me resulta penoso recordar que hace un par de aos se me ofreci presidir como gran
mariscal el desfile que se celebra todos los aos en Nueva York para conmemorar el Da de Coln
(fiesta oficial, que se celebra el segundo lunes de octubre). Era un gran honor el que se me haca, pero
he de sealar que me puse muy nervioso al verme exhibido de aquella manera ante un milln de
personas, agitando los brazos en seal de saludo, como si fuese Douglas MacArthur o cualquier otro
militar famoso que regresa de la guerra.
Desde luego, me gusta que la gente me reconozca por mis actos, pero no puedo dejar de pensar que
esta fama tiene poco que ver con mis autnticos logros. Soy famoso por el Mustang? Por guiar la
nave de la Ford en los aos ms prsperos de su historia? Famoso por haber reflotado a la Chrysler?
Es un historial brillante, pero tengo la impresin de que se me va a recordar, sobre todo, por los
anuncios en la televisin. Maldita caja!
Hace veinticinco aos me top con unas estadsticas asombrosas. Al parecer, en los hogares
norteamericanos la televisin funcionaba un promedio de 42,7 horas por semana, tal como suena.
Desde aquel da la televisin me impone un temor casi reverencial, por el impacto que supone en la
conciencia del ciudadano. Empec a destinar millones de dlares para comprar espacio publicitario.
En la Ford hubo un momento en que me dej llevar y compr el ciento por ciento del espacio
reservado para los partidos de la liga nacional de ftbol americano. Teniendo en cuenta que en la
actualidad la tarifa es de medio milln de dlares por minuto, no podra repetir la iniciativa.
Saba, pues, el poder que tiene la televisin, pero an no lo haba sufrido en carne propia. Como
resultado de los anuncios que he protagonizado para la Chrysler, he recibido comunicaciones de casi
todos los estamentos profesionales. Por ejemplo, una docena de pticos la tomaron con mis gafas y
llegaron a la conclusin de que la montura era francesa. No consideraban apropiado que las sacara a
relucir en un anuncio realizado en los Estados Unidos. Despus recib una carta de tres dentistas que
hablaban de mi dentadura y de los defectos que observaban en ella. Me sent ofendido en mi amor
propio y les contest diciendo que las piezas eran todas mas y en excelente estado, adems. Les
preocupaba que al sonrer no se me vieran los dientes, pero me tranquilizaron diciendo que el
remedio era sencillo. Por lo visto, conocan un procedimiento de esttica para adelantarme los
dientes o recortarme el labio y echrmelo para atrs. Est bien. Conste que hara cualquier cosa para
promocionar los coches de la empresa, pero no hasta ese punto.
Si he de juzgar por las cartas que recibo, parece que tambin he popularizado el uso de camisas
azules con cuello blanco. Quiero aadir, de pasada, que si bien nunca he fumado puros en mis
anuncios por televisin, he aparecido bastantes veces en la pequea pantalla con un puro en la mano.
Pues bien: les aseguro que es pura apariencia y no corresponde a la realidad. La prensa se empea en
afirmar que fumo entre doce y cien puros diarios. Fantasas! Como mucho, tres puros, y esto en las
grandes ocasiones.
Tambin ha sido la condenada aparicin en estos anuncios televisivos lo que ha dado pbulo a
todos esos rumores relativos a mi intencin de presentarme a las elecciones presidenciales. En un
anuncio apareca con aires patriticos y deca: Hagamos entre todos que el nombre de Estados
Unidos vuelva a tener un significado, y la gente se identific con estas palabras. De veras que no
supona ni de lejos que los anuncios pudieran verse bajo este prisma.
El rumor de mi candidatura a la presidencia lleg a su culminacin en junio de 1982, a raz de un
artculo de primera plana aparecido en The Wall Street Journal, el cual empezaba as:
En Detroit se rumorea que Lee Iacocca ansia ocupar un cargo pblico; pero no uno cualquiera, sino un puesto a la medida de un hombre con
un ego como una catedral. Se dice que Lee Iacocca, presidente del consejo de la Chrysler Corporation, ansia ser el presidente de todos los
ciudadanos. Si esto se halla al alcance de un actor de Hollywood, ,por qu no de un vendedor de coches de Detroit?

La lgica de la argumentacin dejaba mucho que desear: Iacocca pronuncia muchos discursos;
realiza los anuncios televisivos que todos conocemos; es uno de los inspiradores del programa de la
Estatua de la Libertad; es un personaje llamativo en un sector industrial donde los rostros no tienen
nombre, y es evidente que tiene un orgullo colosal: con lo cual, aspira a la presidencia de la nacin.

194

Por otro lado, el tema dio mucho que hablar en los medios de difusin. Montones de artculos y
toneladas de correspondencia. Cmo se origin el asunto? Dejndome llevar de mi intuicin, yo
dira que unos cuantos periodistas de Detroit se reunieron un buen da en torno a una botella y
concibieron el rumor como una broma. Cuando se me pregunt por vez primera si me gustara ser
presidente, no saba qu contestar, de modo que me sal por la tangente con una chanza: S, me
gustara, pero slo por nombramiento y durante un ao. Ni siquiera habl de mandato, porque es
una palabra que le hace a uno sentirse demasiado viejo. Ya envejec bastante durante mi primer
mandato en la Chrysler.
El artculo de Amanda Bennett se public en la columna medio humorstica que ocupa el centro de
la primera plana del Journal. Pocos da antes, Amanda public un comentario sobre el ltimo burdel
que quedaba en Michigan, y su artculo sobre mis supuestas aspiraciones presidenciales estaba en la
misma lnea. Con eso queda dicho la opinin que me mereci.
Meses ms tarde, Time public un artculo alusivo a los posibles candidatos a las elecciones
presidenciales de 1984, y de nuevo sali a relucir mi nombre. Segn la revista, yo poda permitirme
aspirar a la nominacin porque posea un rostro muy expresivo. Otro buen ejemplo de aplastante
lgica poltica.
El caso es que la frase en cuestin tena su historia. En 1962, Time organiz una fastuosa recepcin
en Detroit, y Henry Luce, fundador de la revista, asisti al acto. Yo fui invitado porque en aquel
entonces era un joven y prometedor subdirector de la Ford, si bien el hecho ocurri dos aos antes de
la aparicin del Mustang.
Durante la recepcin fui presentado al seor Luce, el cual me mir y dijo: Un rostro expresivo.
Pocos minutos despus, uno de los colaboradores del editor me coment: Cualquier da te pondr en
la cubierta. Le gustan las caras expresivas. Qu me aspen si el fantasma de Henry Luce no
intervino, veinte aos ms tarde, sacando a relucir la misma frase! De todos modos, el comentario de
Time me impresion mucho. Realmente es as como elegimos a nuestros gobernantes?
A veces la gente termina en la Casa Blanca por razones peregrinas. En una ocasin le pregunt a
Jimmy Crter qu le indujo a presentarse a las elecciones, y me contest:
Siendo gobernador de Georgia recib la vista de varios candidatos a la presidencia, y vi que no
eran nada extraordinario.
Entiendo perfectamente lo que Crter quiso expresar, porque la impresin me es familiar.
An suponiendo que me agradase la idea de ocupar el cargo presidencial, la idea no dejaba de ser
un mero alarde imaginativo. No me veo haciendo campaa para llegar a la Casa Blanca. Los
individuos con la pretensin de ocuparla estn programados como robots diecisis horas al da:
almuerzos, cenas, la habitual ronda de banquetes, los apretones de manos, la propaganda delante de
las fbricas... todo un ritual inacabable. Hay que tener muchas ganas de ser presidente para aguantar
toda esta lata.
He pasado por el trance de estrechar millones de manos. Durante los ltimos cuarenta aos he
asistido a tantas asambleas y convenciones, que me sera imposible recordarlas todas. He sostenido
en la mano tantos vasos ofrecidos durante tantos ccteles, que tengo la derecha permanentemente
doblada. Y me siento como si hubiese estado en todas las fbricas del mundo.
En total, slo en el saln de baile del Waldorf-Astoria habr pronunciado algo as como un
centenar de discursos. El personal del hotel que atiende estos actos se sabe la historia de la Chrysler
tan bien como yo. Durante uno de los ltimos discursos en ese marco, vi que algunos camareros
seguan mis palabras con un movimiento de labios. Al final de la asamblea, uno de ellos me pidi un
crdito avalado de doscientos dlares hasta el final de mes.
Pero, hablando en serio, me siento exhausto, agotado. Los aos al frente de la Chrysler me han
envejecido. Diez aos antes tal vez me hubiese visto capaz de meterme en poltica. Entonces estaba
lleno de energa. Pero el despido de la Ford, la larga crisis de la Chrysler y, por encima de todo, la
muerte de mi querida esposa han mermado muchos de estos bros.
Por otro lado, tampoco tengo el carcter adecuado para ser un poltico. Conoc bien a McNamara,
y si l no pudo salir airoso y ser til de veras a su pas, seguro que yo no lo conseguira, puesto que l
era hombre mucho ms disciplinado. Adems, soy demasiado impaciente, y respondn hasta el
195

extremo, no un diplomtico. Por mucho que me esfuerzo, no logro imaginarme a m mismo


esperando ocho aos para ver si se aprueba un proyecto de ley sobre fuentes energticas.
Soy demasiado abierto y franco para dar la talla como poltico. Si un tipo empieza a preguntar
necedades, lo ms seguro es que le despache sin contemplaciones. Tengo la ligera impresin de que
no es as como procede un presidente de los Estados Unidos.
Creo, en cambio, que el Ejecutivo norteamericano cuenta con demasiados abogados y pocos
hombres de empresa. Preferira una frmula poltica que permitiera a veinte altos directivos
empresariales ocuparse de los aspectos relacionados con el comercio y la industria, aunque hubiera
que pagarles un milln de dlares anuales libres de impuestos. Esto s que constituira un estmulo y
un revulsivo. No me cabe duda de que muchas personas inteligentes se interesaran ms por las tareas
gubernativas y los asuntos pblicos.
Hace un par de aos, una poderosa camarilla poltica de Michigan quiso convencerme de que me
presentase como candidato a gobernador. Por qu? Porque este cargo se considera un resorte idneo
para acceder a la presidencia de la nacin. Los portavoces del grupo manifestaron:
Usted salv a la Chrysler, y en la actualidad la empresa marcha viento en popa. Y Michigan?
Tiene los mismos problemas, y hoy es el estado donde usted reside.
Yo le contest:
Miren, suponiendo que algn da decidiera presentarme a gobernador, les pedira que me
busquen un estado con una buena tesorera, como Arizona. Tal vez entonces lo piense. Pero basta de
aventuras con alguien sin un poco de dinero en el Banco. Con una vez tengo ms que suficiente.
Desde que apareci el dichoso artculo del Journal en 1982, he tenido que dedicar no poco tiempo
a desmentir los rumores de que aspiraba a presentarme a las elecciones presidenciales. Pero no hay
nada que hacer, porque hasta los que s se presentan de verdad niegan de antemano que vayan a
hacerlo, y esperan a ltima hora para declarar sus intenciones. As pues, eran muchos los que no me
crean. Si no aspira al cargo -se decan-, ,-por qu escribe un libro? Por qu est implicado en el
programa de la Estatua de la Libertad como no sea para hacer de ello una bandera poltica?
Cuando vi que la gente no crea en mis negativas, decid divertirme un poco, y desde entonces,
cada vez que me preguntan si tengo intencin de presentarme a las elecciones presidenciales,
respondo:
Quiero rechazar de plano estos chismes. Me parecen injustificados y perturbadores. Adems,
ponen nerviosa la gente que trabaja en mi campaa electoral.
Poco poda yo hacer para poner freno a esas especulaciones. Si te limitas a hablar de coches, te
consideran estrecho de miras, y si abordas cuestiones internas o de mbito internacional, piensan que
te presentars a las elecciones.
Finalmente, al trmino de 1983, suscrib un contrato de tres aos con la Chrysler. Fue, sobre todo,
esta circunstancia la que acab con todas las habladuras en torno a mis supuestas ambiciones
polticas.
Pese a no haber sido nunca candidato, aprend no pocas cosas de los rumores sobre mis pretendidas
intenciones electorales. Poco despus de que el rumor se divulgara, estaba yo conversando con un
ejecutivo publicitario, y el hombre apunt una observacin interesante:
Creo haber adivinado por qu todo el mundo cree que es usted un candidato a la presidencia.
Pues porque ya no hacen caso de nadie. Usted les habla, les convence de que lucha por algo y luego
pone manos a la obra. No les miente ni exagera, y son ya muchas las veces que el pueblo
norteamericano ha sido defraudado.
Al parecer, otra de las cualidades que se encarnan en mi persona es la de ser un buen
administrador. Soy capaz de reducir costes, obtener beneficios y gestionar una gran empresa; y,
ciertamente, si de algo estoy seguro es de eso. S lo que hay que hacer para fiscalizar un presupuesto,
y he adquirido experiencia sobre lo que procede hacer para reflotar una sociedad. Es posible que los
norteamericanos anden en busca de un dirigente que sea capaz de equilibrar un presupuesto y, a la
vez, de devolver a la nacin el temple y el coraje de antao.
Recibo muchas cartas animndome a presentar mi candidatura a la presidencia. Esta
correspondencia me ha revelado que existe un vaco genuino en este terreno. La gente anhela contar
196

con un lder que las diga la verdad: que los Estados Unidos no son un caso perdido, sino un gran pas
o, por lo menos, que puede volver a serlo si enmienda los errores. La gente me escribe porque me ven
en la televisin, porque discurseo y porque la Chrysler se ha recuperado. Una carta escrita de puo y
letra deca: Por qu no le da la vuelta a este pas? Por qu pierde usted el tiempo vendiendo
coches?
Los ciudadanos ansian tener a un lder que gue sus pasos. No creo ni por asomo que vivamos en
una sociedad donde se destierra el culto al hroe. Lo que ocurre es, sencillamente, que desde Einsenhower no hemos vuelto a tener un gobernante del que pudisemos fiarnos. A Kennedy lo asesinaron.
Johnson nos arrastr a la guerra. Nixon nos llen de vergenza. Ford era un dirigente nombrado con
carcter provisional. Crter, a pesar de sus cualidades, no era el hombre adecuado para su poca, y
Reagan es un nostlgico del pasado.
Tarde o temprano acabaremos por encontrar a este lder. Me siento muy honrado por el hecho de
que tantas personas creyeran que poda ser yo. Este detalle, por s solo, me depara cuantas
compensaciones pudiese desear.

197

XXIV
Una victoria agridulce
En 1982, cuando se disip por fin el humo de la batalla, empezaron a suceder gratos
acontecimientos.
Haca solamente tres aos que la Chrysler Corporation tena que vender 2.300.000 coches y
camiones para cubrir costos. Por desgracia, slo se vendan alrededor de un milln. Bastan unos
clculos elementales para comprender que las cifras no cuadraban.
Sin embargo, en la actualidad y gracias al esfuerzo conjunto de mucha gente, hemos reducido el
tope mnimo de los costos a 1.100.000 unidades. No pas mucho tiempo hasta el da en que
empezamos de nuevo a contratar personal y a firmar contrato con nuevos concesionarios.
En otras palabras, bamos de cara a una mejora notable de las condiciones econmicas de la
empresa. Pero la coyuntura general del pas lo impidi.
Con todo, ya bien entrado el ao 1982, la economa inici un despegue, que repercuti en las
ventas de automviles. Ya era hora! Al cierre del ejercicio, la empresa pudo mostrar un balance con
un saldo positivo, aunque modesto.
Mi primer impulso fue convocar una conferencia de prensa para enterrar todos los eptetos y
calificativos con que se nos haba prodigado durante nuestra prolongada crisis. En un estilo
telegram- tco, el despacho que pensaba mandar a la prensa era el siguiente: Para su inmediata
entrada en vigor: Seores periodistas, la Chrysler ya no sufre 'carencia de efectivo' ni se est
'debatiendo' ni experimenta 'trastornos financieros'. Si lo desean, pueden seguir llamndonos 'la
tercera empresa automovilstica de la nacin', pero olvdense de las otras alusiones.
Al ao siguiente, 1983, cerramos con un beneficio de explotacin decente: 925 millones de
dlares, el mejor de cuantos ha conocido la Chrysler en toda su historia, y con mucho.
Se haba recorrido un buen trecho desde las vistas pblicas que precedieron a la concesin de los
crditos federales, en que hicimos tantas y tantas promesas. Entre otras cosas, prometimos
modernizar nuestras instalaciones y dotarlas de la ms avanzada tecnologa. Prometimos convertir
toda nuestra poduccin en coches basados en la traccin delantera. Prometimos ser los fabricantes de
coches con menor consumo de gasolina. Prometimos mantener un nivel de empleo de medio milln
de trabajadores. Por ltimo, prometimos ofrecer al mercado productos atractivos.
Pues bien, al cabo de tres aos toda esta serie de promesas se haban cumplido.
En la primavera de 1983 estbamos en situacin de lanzar una nueva emisin de acciones. En un
principio se pens en vender acciones por un valor de 12.500.000 millones, pero nuestros ttulos
tenan tanta demanda que acabamos lanzando una emisin que duplicaba esta suma.
Los compradores burstiles aguardaban pacientemente en la cola. La emisin se suscribi
ntegramente en el plazo de una hora. Si se tiene en cuenta que el valor global de mercado de estos
ttulos era de 432.000.000 de dlares, nuestra oferta pblica era por su magnitud la tercera en toda la
historia del pas.
Ahora bien, cuando se emiten nuevos ttulos suele producirse una merma en la cotizacin de
anteriores emisiones. Pero ocurri un hecho digno de mencin. En el momento de la oferta de ttulos,
las acciones de la Chrysler se cotizaban a 16 y, pero a las pocas semanas, la intensa demanda hizo
que la cotizacin se disparase hasta alcanzar 25 dlares, y al poco se situ en 35 dlares. Si stas son
las mermas que producen las nuevas emisiones, las hago mas sin pensarlo ni un minuto.
Transcurrido algn tiempo despus de la venta de acciones, pagamos 400 millones de los
prstamos, concedidos, es decir, una tercera parte del dbito. Esta parte de la deuda era la ms
gravosa de las tres consignaciones recibidas, ya que el inters que devengaba era muy alto, del orden
del 15,9 por 100.
Pocas semanas despus tomamos una decisin trascendental: pagar de golpe todo el importe de
los crditos, siete aos antes de su vencimiento. No todos los altos cargos de la compaa estaban de
acuerdo, ya que la medida entraaba cierto riesgo. Verdaderamente, hay que estar muy seguro de
cul va a ser la cifra de negocios de los dos prximos aos para desprenderse de tan ingente suma de
dinero.
198

Pero en aquel momento confiaba plenamente en el futuro. Por otra parte, me haba hecho el
propsito de liquidar la deuda contrada con el Gobierno lo ms pronto posible.
Anunci la decisin de saldar el dbito en el marco del Club Nacional de Prensa. Era el da 13 de
julio de 1983, y por pura casualidad coincida con mi quinto ao desde que Henry Ford me
despidiera.
Esta jornada compensa los tres penosos aos transcurridos declar-, En la Chrysler tomamos
a prstamo al viejo estilo: devolvemos el dinero recibido lo estaba pasando estupendamente. La
gente de Washington tiene mucha experiencia en entregar fondos, pero muy poca a la hora de
recuperarlos, de modo que tal vez convenga que el personal mdico federal est preparado por si se
produce algn desvanecimiento cuando hagamos entrega del cheque.
Lo cierto es que la Administracin no pudo siquiera aceptar el cheque el da en cuestin. El
papeleo les oblig a demorarse un mes hasta encontrar el modo de hacerlo. Al parecer, era la primera
vez que alguien les reembolsaba un crdito en estas condiciones.
En el curso de un acto protocolario celebrado en Nueva York, obsequi a los banqueros con el
mayor cheque que he visto nunca: 813.487.500 dlares. Tambin me llev al saco treinta kilos de
manzanas, no sin apuros. Durante los debates de las comisiones investigadoras del Congreso, el
alcalde de Nueva York, Ed Koch, apost conmigo treinta kilos de manzanas a que el consistorio
reintegrara los crditos federales que se le haba concedido antes que nosotros. Pero en el momento
de liquidar nuestra cuenta deudora, el Ayuntamiento neoyorquino an tena pendientes ms de mil
millones de dlares.
Ahora que habamos salido del atasco, pens que haba llegado el momento de divertirse un poco.
Haca casi diez aos que Detroit haba dejado de fabricar coches descapotables, y yo los echaba
tremendamente en falta. El ltimo modelo producido en la zona fue el Cadillac Eldorado, que se
fabric hasta 1976. En lo que respecta a la Chrysler, su ltimo descapotable fue el Barracuda, en
1971.
Muchas personas creen errneamente que la Administracin prohibi de repente y por las buenas
la fabricacin de este tipo de coches; pero no fue as, si bien la tendencia apuntaba en este sentido. En
efecto, los organismos federales se coligaron para acabar con los descapotables o, al menos, para
exigir la aplicacin de profundos cambios en su estructura. Para entonces tenamos demasiados
quebraderos de cabeza con las reglamentaciones federales, y no bamos a sumar un nuevo problema
a los ya existentes, por lo que se opt por borrar del mapa a los vehculos descapotables.
En realidad, lo que impuls la desaparicin de estos automviles fue el aire acondicionado y la
radio, ya que ambos elementos poco tienen que hacer si uno conduce un coche expuesto a los cuatro
vientos.
En 1982, cuando inicibamos nuestra recuperacin, decid sacar de nuevo el descapotable. A ttulo
de ensayo, mand construir manualmente un prototipo a partir de un Chrysler LeBaron. Lo conduje
durante el verano y me senta ms alegre que unas pascuas. Gente al volante de Mercedes y Cadillac
me rebasaban y luego me hacan seas de que me echase a un lado y aparcara, como si fueran policas
de trfico. Qu coche est usted conduciendo? -preguntaban todos-, Quin lo fabrica? Dnde se
puede adquirir?
Luego, cuando reconocan mi imagen popularizada por la televisin, se mostraban dispuestos a
formular un pedido en firme sobre la marcha. Un da en que acud al hipermercado de mi distrito, se
congreg un montn de gente en tomo a m y al descapotable. Habrase dicho que estaba repartiendo
billetes de diez dlares. No haca falta ser un genio para ver que el coche suscitaba el entusiasmo de la
gente.
En la oficina, decidimos prescindir del trmite de la prospeccin de mercados. Nos dijimos:
Vamos a fabricarlo. No ganaremos dinero, pero la publicidad ser tremenda, y con un poco de
suerte hasta cubriremos gastos.
Pero tan pronto se corri la voz de que estbamos preparando el lanzamiento de un LeBaron
descapotable, gente de todo el pas acudi a los concesionarios para dejar paga y seal. Una de esas
personas era la actriz Brooke Shields, a la que entregamos el primer descapotable a modo de
promocin. Entonces nos dimos cuenta de que bamos a vender un buen montn de aquellas
199

monadas. Echando cuentas, result que el primer ao vendimos 23.000 unidades, en vez de las tres
mil previstas.
No pas mucho tiempo sin que la General Motors y la Ford sacaran tambin modelos
descapotables. En otras palabras, la pobre- cita Chrysler iba ahora en cabeza en vez de pedalear a
remolque.
El descapotable lo fabricamos ms que nada por pasatiempo... y para hacernos publicidad. Pero en
1984 sacamos a la calle un nuevo producto que era a la vez un pasatiempo y un coche de alta
rentabilidad: la minirrubia T-115.
Es un tipo de coche pensado para conductores que desean un vehculo mayor que una ranchera
pero ms pequeo que una furgoneta de turismo. Tiene capacidad para siete pasajeros y traccin
delantera. Su consumo es de 7 litros por 100 kilmetros y -lo mejor de todo- cabe en un garaje
normal.
Siempre que dicto un cursillo o doy una conferencia a una escuela superior de administracin de
empresas se levanta alguien para preguntarme cmo nos las arreglamos para sacar tan prestamente
aquel modelo despus de nuestra prolongada crisis. Siendo usted empresario, cmo fue que
decidi arriesgar setecientos millones de dlares a tres aos vista en una situacin de prctica
bancarrota?
La pregunta da que pensar. Pero la verdad es que no tena eleccin. Me constaba que no podamos
confiar en los coches de que disponamos y pens que no tena sentido batallar como lo hacamos si
despus, una vez salidos del tnel, no tenamos nada que ofrecer al pblico.
Medio en serio medio en broma, sola decirme: Mira, ests endeudado hasta el cuello. As pues,
qu son setecientos millones entre amigos?
A decir verdad, la minirrubia vio la luz en la Ford. Poco despus de la primera crisis de la OPEP,
mientras Hal Sperlich y yo trabajbamos en el Fiesta, elaboramos un proyecto al que llamamos
Mini-Max. Albergbamos la idea de construir un turismo-furgoneta pequeo por fuera y espacioso
por dentro. Fabricamos un prototipo y nos quedamos prendados del coche.
A rengln seguido, gastamos 500.000 dlares en estudios y prospecciones de mercado, y en el
nterin nos enteramos de tres cosas: primero, que la altura de acceso al interior tena que ser escasa, lo
justo para satisfacer a las mujeres, que en aquellos das llevaban an falda en su gran mayora; en
segundo lugar, el coche deba tener una envergadura que permitiese aparcarlo en un garaje corriente;
y, tercero, deba poseer una nariz con un motor delantero capaz de proporcionar sesenta
centmetros de cobertura para el caso de una colisin.
A tenor de los datos que suministraba la investigacin de mercados, muy elocuentes por cierto,
caba esperar una venta de ochocientos mil vehculos anuales... Y eso que estbamos en 1974! Como
es natural, me falt tiempo para ir a ver al monarca Ford.
Djalo correr respondi Henry. Ahora no estoy para experimentos.
Experimentos? dije. El Mustang no fue un experimento, ni el Mark III tampoco. Este
coche ser otro xito seguro.
Pero Henry se empe en que no.
Tal como yo entiendo las cosas, si uno es el mandams tiene que potenciar todo lo que sea
innovacin, y si uno est en la Ford su obligacin es pegarle duro a la General Motors. Es preciso
buscar salidas en las que nadie haya reparado. No se puede embestir de frente a una empresa tan
mastodntica; hay que burlarles y superarles en el aspecto tctico.
En consecuencia, en vez de fabricar la minirrubia en 1978 por cuenta de la Ford, Hall y yo la
sacamos en 1984 en beneficio de la Chrysler. Y son ahora los clientes de la Ford los que nos la quitan
de las manos.
En la actualidad, dicho sea de paso, los estudios de prospeccin son incluso ms convincentes.
Escribo estas palabras a mediados de 1984, y este nuevo modelo est totalmente agotado; no quedan
existencias. Por otro lado, Ford y MG compiten para sacar sus propias versiones. Creo sinceramente
que la imitacin de un modelo es el mejor halago y el ms genuino que uno puede recibir.
Antes incluso de que saliera a la calle, la revista Connoisseur lo seleccion como uno de los coches
ms bien diseados de todas las pocas. Fortune lo consider uno de los diez productos ms
200

innovadores del ao, y las revistas del ramo lo estamparon en sus cubiertas meses antes de que se
pusiera a la venta.
Desde que concebimos el Mustang en 1964, jams me haba entusiasmado tanto con un nuevo
automvil... ni haba estado tan seguro de la buena acogida que el ciudadano le dispensara. An
recuerdo el da en que prob por vez primera el nuevo modelo en nuestro circuito de ensayos. No
podan sacarme de la pista, y segu dando vueltas y ms vueltas con el vehculo. Estaba fascinado por
la pericia de los tcnicos, tanto en las caractersticas de conduccin como en la calidad de su marcha.
Sin la menor duda, era un coche para disfrutar.
Beneficios rcord, reembolso del prstamo, la minirrubia... todos ellos fueron ingredientes del
triunfo alcanzado.
Pero el xito tena tambin su lado sombro. Cuando al fin celebramos el desfile de la victoria,
faltaban un montn de soldados. S, ganamos la guerra, pero sufrimos cuantiosas prdidas.
Muchos trabajaddres, empleados de oficina y concesionarios que formaban parte de nuestra
organizacin en 1979, no estaban junto a nosotros para festejar y disfrutar los frutos de la victoria.
Adems, estaba el asunto de los derechos de suscripcin por valor de 14.400.000 dlares que
libramos a la junta supervisora de los crditos federales en junio de 1980, poco antes de que
recibisemos los primeros quinientos millones acordados.
Estos certificados o cdulas facultaban al portador a comprar 14.400.000 dlares en acciones de la
empresa al precio de 13 dlares por accin. Cuando se realiz esta emisin para edulcorar el pacto
con la Administracin, los ttulos de la Chrysler se cotizaban a casi 5 dlares. En aquellos momentos,
nadie pensaba que un da las acciones se pagaran a 13, por lo menos a medio plazo.
Pero en ese momento, con una cotizacin que oscilaba en torno a los 30 dlares, resultaba que el
Estado haba hecho el gran negocio. Adems, segn lo estipulado, el Tesoro poda ejercer su derecho
en cualquier momento, siempre que fuera antes de 1990, ao en que vencan oficialmente los
prstamos.
Estas cdulas eran como una espada que colgaba sobre nosotros. En los siete aos siguientes, el
Estado o el tenedor de las mismas poda exigir que lanzsemos una emisin suplementaria de
acciones por valor de 14.400.000 dlares a un precio base de ocasin.
Desde el ngulo de la empresa, estimbamos que ya habamos compensado de sobra al Estado por
la concesin de los prstamos garantizados. Habamos obtenido un crdito de 1.200 millones a pagar
en diez aos, pero lo habamos devuelto en tres, y en este lapso de tiempo desembolsamos adems
404 millones en intereses, 33 millones en gastos de administracin, ms otros 67 millones para los
asesores jurdicos y para los Bancos y sociedades de inversin.
Segn la ltima cotizacin de nuestras acciones, los certificados de los derechos de suscripcin
podan valer hasta 300 millones de dlares. En conjuncin con los intereses y remuneraciones, la
operacin poda procurar al Estado y a las entidades crediticias involucradas el equivalente a un 24
por 100 anual. Si se tiene en cuenta que el dinero federal en ningn momento corri el menor riesgo
-recurdese que la Administracin tena derecho preferente sobre nuestro patrimonio, que vala
mucho ms de 1.200 millones, el beneficio pareca poco menos que indecoroso.
Pero lo que an era ms importante: de todos los sectores que se sacrificaron en pro de nuestra
recuperacin, ninguno estaba en situacin de obtener ganga alguna despus del reflotamiento de la
empresa. Si todos se haban sacrificado por igual en los momentos difciles, lo normal era que se
beneficiasen en la misma medida ahora que la situacin era buena. Si la Administracin haca su
agosto con las cdulas de suscripcin de la Chrysler, qu pensaran los trabajadores, los
proveedores y los concesionarios, que tan duras pruebas haban soportado?
Por esta causa solicitamos a la Administracin, discretamente, que nos diera los certificados de las
cdulas sin ms o pagando algo por ellos.
Vaya metedura de pata! Nuestra peticin fue acogida con un rugido estruendoso de indignacin.
Qu descaro! escribi con un bufido The Wall Street Journal-. No hay otra palabra para calificar
la pretensin de la Chrysler. En esta ocasin, el Journal no fue la nica voz discordante, sino que
casi toda la prensa se nos ech encima, tildndonos de mezquinos y avariciosos. De cara al pblico,
nuestra tentativa fue calamitosa. No haca mucho se ns consideraba como dioses celestiales por
201

haber devuelto el prstamo siete aos antes de lo previsto, y he aqu que, de repente, se nos retrataba
como granujas. Fue una amarga experiencia.
Sin prdida de tiempo dimos marcha atrs y, a modo de compromiso, ofrecimos a la junta
supervisora de la operacin federal la suma de 120 millones por los derechos de suscripcin. Se
negaron. Ofrecimos entonces 187 millones. Tampoco se avinieron.
Finalmente, el 13 de julio, el mismo da en que liquidamos los crditos pendientes, ofrecimos 250
millones por las cdulas.
Ni hablar del asunto -respondi la junta-. Vamos a venderlas al mejor postor.
Y as se hizo. Don Regan, ex agente de Cambio y Bolsa, revirti a su antigua condicin e insisti
en que se procediera a una subasta, lo cual, por supuesto, generara sustanciosas comisiones para los
habituales de los corros. Pero no era difcil imaginar que obrara as. Desde el principio se mostr
contrario a los prstamos avalados por razones ideolgicas. En el curso de tres aos completos, ni
una sola vez convoc una asamblea de la junta supervisora ni dio un solo paso para ayudarnos.
Los proslitos de Reagan, encabezados por Don Regan, recitaban siempre la misma monserga:
Se les dispensar el trato estipulado con la Administracin Crter, pero no moveremos un dedo ni
en un sentido ni en otro. Nos tiene sin cuidado si esta actitud les beneficia o les perjudica.
A medida que la situacin de la empresa mejoraba, manifest: Abrcenme, abrcenme y
atribuyanse parte del xito. Aunque no saquen nada ms, por lo menos ser un gesto poltico
productivo. Pero la respuesta de Donald Regan y de buena parte de la Administracin federal fue
sta: Ideolgicamente nos opusimos a la fianza del Estado y seguimos estando en contra. No
creemos en los resultados. Hasta el final, mantuvieron que la concesin de crditos federales a la
Chrysler haba sentado un mal precedente.
Las relaciones se hicieron tan tensas que tuve que entrevistarme dos veces con el presidente
Reagan, quien me dijo que en el plano de la equidad mi argumentacin era contundente. En un viaje
que realizamos juntos en el avin presidencial hasta St. Louis, pidi a Jim Baker que se ocupase del
asunto.
ste as lo hizo, por supuesto, pero le pas de nuevo el paquete a Don Regan, que me hizo bailar
lentamente al son que se le antojaba. No s qu pasara en la Casa Blanca, pero lo cierto es que a la
postre fue Regan quien se sali con la suya.
An hoy me cuesta creerlo. En los ambientes en que me muevo, si un gerente da una orden y
obtiene la callada por respuesta, el responsable va directo a la calle. Me pareca inconcebible que
este tipo, Regan, demostrase tener ms aguante y se saliera con la suya.
A la postre se nos oblig a licitar contra nuestra propia oferta de 250 millones de dlares, y
terminamos adquiriendo cdulas de suscripcin por ms de 311 millones. Entonces, el suceso me
enfureci y, si he de ser sincero, an sigo enfadado. Por qu diablos tena el Gobierno que jugar a la
Bolsa con nuestros derechos de suscripcin? Yo haba ofrecido 250 millones, lo cual era una oferta
generosa. Pero no fue suficiente. Se haban propuesto apretarle las clavijas a la Chrysler y exprimirle
hasta el ltimo centavo.
Un congresista manifest:
-Vaya oportunidad! Tenemos estos trescientos once millones y se empleen para dar una nueva
formacin profesional a los obreros del sector automovilstico. Ya que el dinero nos viene de la
Chrysler, apliqumoslo a esta industria. Echemos una mano a los que perdieron su puesto de trabajo
cuando la Chrysler tuvo que rebajar costos.
Sin embargo, los organismos federales no mostraron inters en la propuesta.
Yo suger otro plan:
-Puesto que no esperaban ustedes este regalo -manifest a los representantes de la
Administracin-, por qu no le sacan a este dinero diez veces su valor y utilizan los tres mil
millones para ayudar a nuestra industria del automvil y ponerla en condiciones de competir con
Japn?
Con todo, el Gobierno opt por colocar de nuevo el dinero en el fondo de libre disposicin. Me
temo que los 311 millones apenas sirvieron para enjugar el dficit federal; pero mejor es poco que
nada.
202

Las vicisitudes que acompaaron el asunto de los derechos de suscripcin me dejaron un mal
sabor de boca. Pero l.o que en verdad agri el xito que supuso el reflotamiento de la Chrysler, fue el
evento ms doloroso en el plano ntimo que he padecido en mi vida.
Durante mis aos en la Ford y posteriormente en la Chrysler, Mary, mi esposa, fue mi animadora
y partidaria ms ferviente. Ambos estbamos muy unidos, nunca dej de prestarme apoyo.
Sin embargo, padeca de diabetes, enfermedad que deriva en mltiples complicaciones. Por
ejemplo, nuestras dos hijas nacieron gracias a la cesrea y, adems, Mary sufri tres abortos
naturales.
Ante todo, la persona que padece de diabetes tiene que evitar las tensiones. Por desgracia, en
virtud de mi profesin, fue imposible escapar a ellas.
Mary sufri su primer ataque cardiaco en 1978, poco tiempo despus de mi despido de la Ford.
Llevaba una temporada en que no se senta bien, pero la conmocin que le produjo esta circunstancia
incidi negativamente en su estado de salud.
En enero de 1980 tuvo una segunda trombosis coronaria. Ella se encontraba en Florida al
sobrevenirle el ataque, y yo en un restaurante de Washington reunido con toda la camarilla que
cabildeaba en nuestro favor. El presidente Crter acababa de firmar la ley de concesin de los avales
crediticios, y celebrbamos el triunfo de nuestras gestiones. En medio de la celebracin, recib una
llamada de Florida notificndome lo ocurrido.
Dos aos ms tarde, durante la primavera de 1982, tuvo un ataque fulminante de apopleja. En
estas tres ocasiones, los accesos le sobrevinieron a raz de un clima de fuerte tensin en la Ford o en
la Chrysler.
Toda persona que padezca diabetes o que viva con un enfermo de diabetes advierte fcilmente los
sntomas. Mary era una diabtica muy vulnerable. El pncreas cumpla slo parcialmente su funcin.
Segua un rgimen alimenticio estricto, pero las inyecciones de insulina que ella misma se aplicaba
dos veces al da eran ya otro cantar.
Muchas veces le daba un choque insulnico, por lo general en plena noche. Entonces haba que
prepararle un zumo de naranja con azcar, su cuerpo se atiesaba, traspiraba un sudor muy fro y, en
ocasiones, tenan que acudir los enfermeros y pugnar con ella en el dormitorio, muchas veces para
terminar con un rpido traslado al hospital.
Cuando me iba de viaje, cosa por lo dems bastante frecuente en mis condiciones, la llamaba dos
o tres veces al da. Lleg un punto en que poda adivinar cul era su nivel de insulina con solo orle la
voz. Por las noches, cuando yo no estaba en casa, cuidaba de que siempre tuviese a una persona junto
a ella, puesto que el choque o el coma eran una amenaza permanente.
En honor de mis hijas, quiero manifestar que no slo aceptaron la enfermedad de su madre, sino
que la atendieron como dos angelitos.
En la primavera de 1983, Mary empeor. Su corazn, exhausto, dej de funcionar, y el 15 de
mayo expir. Contaba slo cincuenta y siete aos y an era una mujer muy hermosa.
Cunto he lamentado que no siguiera con vida para ser testigo de la cancelacin del prstamo
federal, que aconteci nicamente dos meses ms tarde. S lo contenta que se habra sentido. Con
todo, intua que bamos a salir del apuro.
Las cosas en la fbrica van mucho mejor dijo antes de su muerte. Ya no sacis la porquera
de hace dos aos.
Los ltimos aos de su vida no fueron fciles. Mary nunca lleg a comprender cmo poda
aguantar a Henry Ford. En 1975, despus de la investigacin que se llev a cabo en la Ford, dirigida
contra mi persona, quera que me rebelase pblicamente e incluso, si era necesario, que le llevara a
los tribunales. No obstante, pese a no estar de acuerdo con mi decisin de seguir en el puesto, respet
mis sentimientos profesionales y me apoy con todas sus fuerzas.
Durante mi ltima etapa en la Ford, ocult a Mary y a las nias la mayor parte de lo que estaba
sucediendo, y cuando me despidieron lo sent ms por ellas que por m. En realidad, no saban que las
cosas se haban degradado hasta aquel punto.

203

Despus de consumado el despido, Mary se convirti en un baluarte de entereza. Saba que lo que
yo deseaba era continuar en el sector del automvil, y por ello me anim a aceptar el puesto que me
ofreci la Chrysler... si eso era lo que me apeteca.
El Seor hace que broten risas de las lgrimas -dijo-. Quiz tu despido de la Ford haya sido lo
mejor que poda sucederte.
Pero a los pocos meses de trabajo en la Chrysler, la industria automovilstica empez a
tambalearse. La gasolina es la sangre de los automviles, y los tipos de inters el oxgeno de las
empresas. Pues bien, en 1979 se conjuntaron la crisis iran y la elevacin del tipo de inters. Si estos
sucesos se hubiesen producido un ao antes, no habra ido a la Chrysler.
Por ningn concepto quera tirar la toalla, pero llegu a preguntarme si el curso de los
acontecimientos haba superado nuestra capacidad de reaccin. En un momento dado, Mary me inst
a dejarlo.
-Te quiero y s que eres capaz de hacer lo que te propongas dijo. Pero esta montaa es
insuperable. No es humillante retirarse ante un empeo imposible.
Lo s -respond, pero las cosas mejorarn.
Poco saba yo en aquel momento que antes de que eso sucediera la situacin se degradara todava
mucho ms.
Como me sucedi a m, Mary sufri muchsimo al ver que amigos de toda la vida nos daban la
espalda, despus de mi despido. Pero no se dej llevar por el abatimiento. Siempre fue una persona
decidida, una mujer de temple, y lo demostr hasta el fin.
Un da, cuando haca poco que me haba incorporado a la Chrysler, ley en el peridico que la hija
de unos amigos ntimos de los que no habamos vuelto a saber contraa matrimonio. Los dos
sentamos mucho afecto por aquella muchacha.
Ir a la boda dijo Mary.
-No puedes -repuse-. Eres persona non grata y no has sido invitada.
Eso lo dirs t! contest mi esposa. Desde luego que puedo asistir a la ceremonia. Quiero
a esa chica y deseo ver cmo se casa. Si sus padres no quieren saber nada de nosotros porque te han
despedido, esto es cosa de ellos, no ma.
Tambin asisti a la asamblea anual de los accionistas de la Ford despus de mi despido.
He ido a este acto durante muchos aos -manifest-, Por qu no ahora? Recuerda que despus
de la familia Ford somos los mayores accionistas de la empresa.
Mary se superaba cuando los acontecimientos eran adversos, y entonces se pona al mando de la
nave. En una ocasin en que nos hallbamos de visita en casa de nuestro buen amigo Bill Winn, le
dio un ataque cardiaco. Mientras yo me mora de miedo, ella hizo que los bomberos trajesen un
Pulmotor y mand llamar a un cirujano del corazn qe permaneci junto a ella con una sonda; todo
en el lapso de veinte minutos.
Otra vez, una amiga ntima, Anne Klotz, la llam para decirle que tena fuertes dolores de cabeza.
Mary tom el coche y fue a verla. La encontr desvanecida en el suelo. Llam a una ambulancia, se
traslad con la paciente al hospital y permaneci a su lado mientras le hacan una intervencin de
urgencia en el cerebro.
Nada la amilanaba. Era capaz de presenciar un accidente en el que alguna vctima haba quedado
descabezada, y su reaccin era: Bueno, qu hay que hacer ahora?. Era una mujer que actuaba con
prontitud, y gracias a ello dos personas le deban la vida. Cuando nuestra hija Kathi tena diez aos,
un da en que iba en bicicleta se le atascaron los frenos y sali despedida por encima del manillar,
yendo a caer de cabeza al suelo. Unos aos antes, mi mdico de cabecera me haba explicado que
para saber con seguridad cundo alguien ha sufrido una conmocin celebral hay que observar si
existe dilatacin de las pupilas por todo el glbulo ocular, hasta formar una masa negruzca. En
seguida ech una mirada a los ojos de mi hija y vi que tena las pupilas grandes y ensombrecidas,
despus de lo cual me dio un vahdo. Mary, entretanto, la recogi, pidi ayuda de urgencia, la dej en
la cama de un hospital al cabo de media hora, volvi a casa, me cocin mi sopa favorita, me oblig a
acostarme poco despus y nunca ms volvi a hablar del asunto.

204

Si hoy hablasen con sus amigos, stos les diran: Oh, Dios, lo que ms recuerdo de ella era su
coraje en circunstancias adversas. Su entereza.
Mary se interesaba mucho por los trabajos de investigacin mdica sobre la diabetes, y ella misma
prestaba ayuda a otras personas aquejadas de la misma enfermedad. Aceptaba su estado fsico con
enorme valenta y se encaraba a la muerte con nimo sosegado. Creis que estoy muy enferma
verdad? sola decir. Hubieseis tenido que ver a los pacientes que estaban conmigo en el
hospital.
Tena confianza en los efectos positivos de orientar a los enfermos que padecan diabetes, y los dos,
de comn acuerdo, dotamos una beca de investigacin -la beca Mary lacocca- en el Joslin Diabetes
Center de Boston. Mary contaba que la diabetes era la tercera causa de mortandad en el pas, despus
de las dolencias cardiacas y el cncer. Pero como pocas veces aparece el trmino diabetes en los
certificados de defuncin, la gente minusvalora la gravedad y los estragos de esta enfermedad.
Cuando muri, me asegur de que en el certificado de defuncin se haca constar la verdad,
complicaciones debidas a la diabetes.
Los dos juntos pasamos muy buenos ratos, pero Mary nunca se sinti demasiado a gusto con la
vida social relacionada con mi actividad empresarial. Nunca trat de aparentar ms que los otros.
Tanto para ella como para m, la familia era lo primero. En cuanto a las responsabilidades y
exigencias de orden profesional, hizo lo que tena que hacer con la sonrisa en los labios; pero sus
valores prioritarios, como los mos, eran el hogar y el afecto familiar.
Realizamos muchos viajes en mutua compaa, sobre todo a Hawai, que era su sitio preferido.
Pero cuando estbamos en la ciudad, pasbamos las noches y los fines de semana en casa, junto con
nuestras hijas.
Jugar al golf con los amigos del trabajo nunca ha sido la idea que yo tengo de lo que es pasarlo
bien. Adems, entiendo que se ha exagerado el valor de la vida de relacin en el mbito de la
empresa. No pretendo insinuar que hay que vivir como un recluso, pero, en definitiva, lo que cuenta
es la efectividad del trabajo que realizas. Uno dedica ya demasiado tiempo a la empresa para,
encima, robrselo a la familia. Fueran cuales fuesen mis actividades en aquellos aos, s que dos
sptimas partes de mi tiempo -los fines de semana y muchas tardes a ltima hora- eran para Mary y
las nias.
Hay personas que piensan que cuanto ms alto es el cargo que uno ocupa, menos tiempo hay que
dedicar a la familia. Ni mucho menos! En realidad, son precisamente los directivos los que
disponen de ms libertad y de un horario ms flexible para dedicar el tiempo que se merece a la
esposa y los hijos.
No obstante,' conozco a muchos ejecutivos que se desentienden un tanto de la familia, cosa que
me apena. En una ocasin, un joven ejecutivo se muri sentado a la mesa de despacho, y McNamara, a la sazn presidente de la Ford, remiti a todos los departamentos una nota interna en la que
deca: Se ordena a todo el personal que abandone el trabajo a las nueve de la noche. El mero hecho
de que tuviese que enviar una nota de esta ndole ya indica que algo andaba mal.
No se puede tolerar que una empresa acabe siendo un campo de trabajos forzados. Es
imprescindible trabajar de firme, pero no lo es menos procurarse tiempo para el descanso y la
relajacin mental, tiempo para ir a ver al hijo o a la hija durante la hora de recreo o asistir a unas
pruebas escolares de natacin. Y si no se hacen estas cosas cuando los hijos an son pequeos, ya no
se presentar otra oportunidad.
Dos semanas antes de su muerte, Mary me llam una noche a Toronto para decirme lo orgullosa
que estaba de m. La Chrysler acababa de hacer pblicos los beneficios del primer trimestre. Sin
embargo, durante aquellos ltimos y difciles aos, yo jams le manifest cun orgulloso estaba de
ella.
Mary me anim en todo momento, y se entreg por entero a Kathi y a Lia. S, reconozco que mi
trayectoria profesional ha sido brillante y gratificadora; pero en el fondo, comparada con mi familia,
le doy una importancia muy relativa.

205

Hablando claro
XXV
Cmo salvar vidas en la carretera
En conjunto, los norteamericanos somos buenos conductores. En comparacin con otros pases,
puede decirse que somos unos conductores fantsticos. A pesar de la gran cantidad de vctimas que
hay en nuestras carreteras y autopistas todos los aos, la tasa de mortandad por accidentes de trfico
es la ms baja del mundo.
No pretendo ser un experto en la materia de conduccin de vehculos, pero s entiendo un poco de
automviles. De ah mi aserto de que los cinturones de seguridad -y no las almohadillas o bolsas de
aire- son el elemento clave para disminuir el nmero de muertes por accidente en los Estados
Unidos.
Llevo muchos aos defendiendo una causa bastante impopular: el uso obligatorio del cinturn de
seguridad. En 1972, siendo director general de la Ford, tom la iniciativa de remitir sendas cartas a
los gobernadores de todos los estados de la Unin, indicndoles que nuestra empresa estaba a favor
del uso obligatorio del cinturn y apremindolos para que respaldaran una medida de seguridad que
evita la prdida de vidas humanas.
Doce aos despus, mientras escribo estas linas, ni un solo estado ha aprobado la correspondiente
ley implantando el uso del cinturn de seguridad. Tarde o temprano, empero, prevalecer el buen
sentido, aunque nos estamos demorando en exceso.
La oposicin contra tal medida arranca de diversos frentes, pero en este terreno, como en tantos
otros, el principal argumento es de orden ideolgico. La nocin de imponer al usuario una medida de
seguridad no va con el talante de algunas personas. Son muchos los que ven en ello un ejemplo ms
de intromisin estatal en las libertades cvicas.
Este sentir es todava ms palpable en la Administracin Reagan. Por desgracia, su idea desfasada
de lo que es economa de libre empresa se proyecta tambin en el mbito de la segundad personal.
Cuesta creerlo, pero an hay mucha gente que a estas alturas sigue pensando que ordenarle a un
sujeto que prevenga un lance fatal, como su muerte -o la de su vecino-, no casa con el espritu de este
pas. En nombre de Dios sabe qu oscuras ideas, se avienen a permitir que mueran miles de
ciudadanos y a que otros tantos sufran graves heridas. En lo que a m respecta, estas personas viven
todava en el siglo diecinueve.
Pero cada vez que salgo en defensa del uso obligatorio del cinturn, estoy seguro de recibir una
montaa de cartas acusadoras escritas por individuos convencidos de que me estoy entrometiendo en
su derecho a perder la vida por accidente si as les da la gana.
Sin embargo, no estoy seguro de que me entrometa en la libertad de los dems. Se exige estar en
posesin del permiso de conducir,, verdad? Hay que respetar las luces en rojo, no? Y en algunos
estados es obligatorio ponerse un casco para ir en moto, cierto?
Son los caso aludidos ejemplos de injerencia estatal, o normas de todo punto necesarias en una
sociedad civilizada? De no estar en vigor algunas reglas, habra una matanza en cada esquina.
Y qu decir de aquellos estados que exigen a los conductores el uso de gafas graduadas? Yo me
encuentro en este caso, y si un polica de trfico de Pensilvania me hace parar y no observo dicha
norma, me pone una multa. Creo que ya es hora de que en el permiso de conducir figure un apartado
ms que diga: Carece de validez sin un cinturn de seguridad.
Lo siento mucho, pero no hallo en la Constitucin ningn indicio de que el derecho a conducir sea
un derecho natural, intrnseco de la persona. Y no lo hay porque conducir es un privilegio, y como tal
lleva aparejado algunos deberes.
As pues, una ley que implantara el uso obligatorio del cinturn, debera considerarse como
una'intromisin del Estado en los derechos del individuo? Por supuesto que no. En materia de

206

intervencionismo federal, muchos se plantean las cosas en trminos maximalis- tas. O se est a favor
de la medida o se est en contra, a rajatabla.
Pero, como en todas las cosas, hay que sopesar las circunstancias concurrentes. Existen parcelas
de la vida en la que la Administracin no tiene ms remedio que intervenir. Estados Unidos es el
nico pas en que se deja que los idelogos prevalezcan sobre las exigencias de seguridad personal.
Por lo visto, estos puristas olvidan que los daos causados por la no utilizacin del cinturn
aumentan nuestros impuestos y las cuotas de las compaas de seguros, y atentan contra nuestras
vidas o la de los seres queridos. Pero no quiero entrar en debates especulativos sobre el tema, porque
esto compete a los intelectuales. Nosotros debemos analizar lo prctico, lo que ocurre en la vida real.
Es indiscutible que si uno lleva puesto un cinturn que cia hombro y cintura, es casi imposible
perder la vida yendo a menos de cincuenta kilmetros. Entre otras ventajas, el cinturn impide que la
fuerza de la colisin lleve al conductor a golpearse con algn elemento del coche y pierda el
conocimiento, cosa que puede ocurrir incluso cuando se circula a velocidades relativamente bajas.
Pero lo que ms me subleva es que incluso los adversarios del cinturn de seguridad reconocen
que puede salvar vidas. Por si alguien necesita pruebas suplementarias de ello, existe un conocido
estudio llevado a cabo por la Universidad de Carolina del Norte sobre los accidente de trfico. En l
se determina que el uso del cintun reduce hasta un 50 por 100 las lesiones graves y en un 75 por
100 las heridas de efecto mortal. Adems, un estudio realizado en Suecia a finales de los sesenta,
sobre una muestra de casi veintinueve mil accidentes entre personas que usaban cinturn de
seguridad, puso de manifiesto que ni uno slo revisti consecuencias fatales.
El Servicio Nacional de Seguridad del Trfico en Carretera (NHTSA) calcula que, de utilizarse el
cinturn, el nmero de muertes descendera espectacularmente por lo menos en un 50 por 100. Sin
embargo, en la actualidad slo una de cada ocho personas recurre a este elemento protector.
Quienes me rodean no cesan de repetirme que la implantacin obligatoria del cinturn de
seguridad es una meta inalcanzable. Sin embargo, no creo que la mayora de los conductores sean
enemigos declarados de los cinturones. Simplemente, no se molestan en llevarlos. Los sondeos
realizados demuestran que los usuarios de automviles no se oponen a la idea del cinturn. Lo que
ocurre es que la gente los encuentra incmodos; un elemento extrao que estorba al ocupante, lo cual
es cierto.
Pero estas quejas, por lo dems, no son nuevas. En 1956, cuando la Ford ofreci por vez primera el
cinturn de seguridad como una opcin a la libre eleccin del comprador, slo un 2 por .100
aceptaron la oferta. La indiferencia del 98 por 100 restante cost a la empresa una fuerte suma de
dinero.
Pero tendran que haber visto las razones que alegaban los conductores para desechar su uso.
Haba quienes se quejaban de que no hacan juego con el color del tapizado interior. Jams olvidar
una carta en la que se deca: Son demasiado abultados e incmodos para sentarse en ellos.
Examinemos algunas explicaciones en contra del cinturn, por ms que tampoco resultan
convincentes. He odo decir a la gente que no quieren ceirse el cinturn por si se incendia el coche
y quedan retenidos en el interior. Es innegable que podra ocurrir as, pero se da la circunstancia de
que el fuego constituye tan slo el 0,1 por 100 de las muertes por accidentes de circulacin. Adems,
suponiendo que se vea sorprendido por un incendio en el vehculo, es tan fcil liberarse del cinturn
como abrir la puerta. Y, que yo sepa, hasta el momento no se circula con las portezuelas del coche
abiertas.
Otra de las razones esgrimidas para desechar el cinturn es que, en caso de colisin, puede suceder
que el ocupante se vea despedido del vehculo en vez de quedar atrapado dentro. Tambin aqu hay
un punto de verdad. En definitiva, a veces se ha dado el caso de que, a raz de un choque, el conductor
haya salido literalmente proyectado del vehculo.
Pero esto sucede contadsimas veces. Los estudios indican que si sale usted lanzado del coche
tiene veinticinco veces ms de probabilidades de perder la vida que si permanece en el interior,
protegido por el chasis del automvil.

207

Otro de los argumentos es que el cinturn de seguridad slo se hace necesario cuando uno circula
por la autopista. Pero muchos no saben que el 80 por 100 de todos los accidentes y lesiones graves se
producen en las zonas urbanas, a velocidades que no alcanzan los 65 kilmetros por hora.
Ha transcurrido mucho tiempo desde que los cinturones de sujecin slo se utilizaban en los
aviones. Se introdujeron en los primeros momentos de la aeronutica, cuando uno de los principales
objetivos era simplemente salir ileso de la cabina del piloto. Hacia el ao 1930, la normativa federal
exigi la colocacin de cinturones de seguridad en todos los aviones de pasajeros.
En la actualidad, a pesar de los avances de la aviacin en el orden tcnico y de la seguridad, la ley
todava prescribe el uso del cinturn durante el despegue y el aterrizaje, y ello porque es un elemento
protector ms efectivo en tierra que durante el vuelo. Si el pasajero no cumple con la norma, la
compaa area est facultada para obligarle a descender del avin..
En un principio, los cinturones slo se instalaron en los blidos de carreras. En 1956, tanto la Ford
como la Chrysler ofrecieron esta opcin en sus modelos, pero pocos conductores aceptaron la
sugerencia. En 1964, es decir, al cabo tan slo de ocho aos, los cinturones de sujecin formaban
parte del equipo habitual de todos los servicios pblicos de viajeros.
Llevo casi treinta aos predicando en favor del uso obligatorio del cinturn de seguridad. Empec
en 1955, con un grupo del departamento de marketing de la Ford que haba decidido ofrecer
elementos de seguridad en nuestros modelos de 1956. El conjunto de adminculos que
presentbamos puede parecer un tanto primitivo si juzgamos por lo que hoy son los coches, pero en
aquellos das era algo revolucionario. Adems de los cinturones de seguridad, comprenda seguro en
las puertas, visores antisolares, volante de slida colocacin y acolchado en el tablero de
instrumentos. En la campaa que precedi al lanzamiento de los modelos de 1956, la empresa
subray que los coches Ford eran vehculos seguros.
Por aquel entonces, promocionar la seguridad de un vehculo era en Detroit una iniciativa
revolucionaria, hasta el punto de que, segn parece, algunos altos cargos de la General Motors se
pusieron en contacto con Henry Ford para sugerirle que anulara este tipo de publicidad. Desde la
ptica de estos seores, nuestra campaa en pro de la seguridad perjudicaba al sector porque
conjuraba imgenes de indefensin y hasta de muerte, dos factores que no facilitaban precisamente
la comercializacin de los coches. Robert McNamara, cuyos esquemas mentales diferan
considerablemente de los de sus colegas en la Ford y en el resto de la industria automovilstica, se
pronunci a favor de la campaa en pro de la seguridad en la conduccin, y a punto estuvo de perder
el cargo...
Mientras hacamos hincapi en este factor, Chevrolet, nuestro principal competidor,
promocionaba coches con vistosas llantas y potentes motores de 8 cilindros en V. Aquel ao,
Chevrolet nos dio una buena paliza. Pero al ao siguiente cambiamos de tctica y potenciamos los
coches con nervio, de rpida aceleracin. En vez de comercializar la seguridad del vehculo,
pregonamos las prestaciones y la velocidad, y el xito fue muy superior al obtenido un ao antes.
Desde que tuvo lugar la campaa de 1956 se me ha atribuido la afirmacin de que la seguridad
no vende coches, como si estuviese disculpndome por no dotar de seguridad a nuestros productos.
Pero esta imputacin constituye una grave deformacin de lo que dije y, por supuesto, de lo que
pensaba. Despus del fracaso de la campaa de promocin del factor seguridad, dije poco ms o
menos: Mirad, chicos, me parece que la seguridad no ha incentivado las ventas, a pesar de nuestro
supremo esfuerzo para que la gente lo comprendiera.
Y era verdad. Gastamos millones de dlares y pusimos todo el empeo de que ramos capaces,
pero los automovilistas no dieron la menor muestra de inters. Diseamos los artilugios, hicimos
publicidad, los promocionamos y realizamos demostraciones prcticas, pero no pudimos dar salida a
las novedades en materia de proteccin al conductor. Los clientes solan manifestar: Bien, me
quedo con el coche, pero antes qutenme estos cinturones, de lo contrario no hay trato.
Cuando llegu a Detroit en 1956, era un fantico de la segundad, y en cierta medida an lo soy.
Pero aprend por m mismo que la seguridad es un instrumento que no facilita la venta de coches,
razn por la cual el Estado tendra que tomar cartas en el asunto.

208

En este aspecto, los cnicos llevaban razn: si uno subraya el factor seguridad, el comprador
empieza en pensar en accidentes, que es lo ltimo del mundo que desea contemplar, e
instintivamente se dice a l mismo: Basta ya. Yo nunca voy a tener un accidente. Quiz mi vecino
s, pero yo no.
Si bien la campaa a que me he referido no dio resultado, sigo estando orgulloso de haber sido
uno de los precursores de los elementos para la proteccin del conductor, all por el ao 1956,
cuando, por lo que yo s, Ralph Nader se dedicaba a pedalear frenticamente en una bicicleta.
A pesar del fracaso de nuestra campaa de 1956 en pro de la seguridad, la Ford continu todos los
aos ofreciendo el cinturn con carcter opcional, aun cuando la competencia los suprimi porque
los conductores no respondan al ofrecimiento. Recuerdo que muchos nos tomaban por locos:
Cinturones de seguridad... Como en un avin? Pero si circulamos por carretera, no volamos por el
aire!.
Pero tambin recuerdo haber tenido almuerzos de trabajo en que los expertos en seguridad nos
pasaban diapositivas de accidentes para que visemos lo que suceda despus de una colisin. Era un
material bastante macabro y en una ocasin tuve que levantarme porque tena ganas de vomitar. Sin
embargo, constituy una fructfera leccin. Hizo que me confirmase en la idea de que el cinturn de
seguridad era, con mucho, el elemento protector ms efectivo... siempre que uno se lo cia, claro
est.
A veces hay que asustar un poco a la gente para hacerles comprender la gravedad de una cuestin.
En 1982 almorc con el cuerpo de Redaccin de The New York Times. Habl largo y tendido sobre el
tema de los cinturones de seguridad y aderec la explicacin con algunos ejemplos grficos de su
efectividad para prevenir muertes y heridas graves.
Unos das ms tarde recib una carta de Seymour Topping, jefe de Redaccin. Hasta la fecha de
aquel almuerzo haba hecho caso omiso de aquel elemento, pero despus de orme exponer algunos
sucesos horripilantes, decidi adoptar el cinturn.
A finales de la misma semana, mientras conduca camino de su casa, el coche que iba delante de l
derrap y bloque el carril por el que Seymour circulaba. ste fren a fondo para evitar la colisin,
pero la calzada estaba resbaladiza a causa de la lluvia, lo cual origin un brusco giro de su automvil,
que fue a chocar contra un muro protector. Gracias al cinturn de seguridad sali indemne, y en la
actualidad es un partidario acrrimo de su uso.
Aunque conduzca usted muy bien, debera llevar cinturn de seguridad. Nadie piensa que pueda
sufrir un accidente, pero entre nosotros stos se deben en un 50 por 100 a falsas maniobras de
conductores en estado de embriaguez. Si es usted el agraciado de turno, la falta de proteccin
puede darle un disgusto.
Hace cosa de diez aos comprend que era improbable que se implantara el uso obligatorio del
cinturn a corto plazo. Entonces urd un plan para constreir a los conductores y pasajeros de un
vehculo a utilizarlo. Con ayuda de los tcnicos de la Ford, conceb un dispositivo llamado Interlock:
el motor slo se pona en marcha despus de que el conductor y el pasajero de al lado se hubieran
abrochado el cinturn. La American Motors se puso de nuestra parte y aprob el Interlock, pero la
GM y la Chrysler se opusieron.
En 1973, despus de una polmica bastante enconada, el Servicio Nacional de Seguridad del
Trfico en Carretera evacu una resolucin en el sentido de que todos los coches que se fabricaran en
el futuro deberan llevar el Interlock. Pero hecha la ley, hecha la trampa. El pblico dispens muy
mala acogida al dispositivo y en seguida encontr el medio de burlar a las autoridades. As, muchos
conductores ataban el cinturn, pero sin llevarlo puesto. Sin embargo, como un peso liviano en el
asiento del acompaante bastaba para desconectar el encendido, aunque fuese una bolsa de
comestibles, cuando no se ceian el cinturn los incidentes se sucedan.
El clamor general contra el Interlock fue de tal magnitud que la Cmara de Representantes, bajo la
batuta del congresista Louis Wyman, republicano por New Hampshire, la emprendi con el artefacto
y, en respuesta a la condena de los usuarios, el Congreso invalid en veinte minutos la utilizacin del
dispositivo de proteccin, sustituyndolo por un timbre de alarma que daba un aviso de ocho
segundos para que el conductor se abrochase el cinturn.
209

El Interlock tena sus desventajas, pero sigo pensando que era susceptible de mejora y que habra
salvado no pocas vidas. Despus de que el Congreso dictaminara en su contra, conceb otro sistema.
Se trataba de una luz especial colocada en el exterior del vehculo que se pona verde cuando se
llevaba sujeto el cinturn de seguridad, y de color rojo en caso contrario. Si la luz indicadora estaba
en rojo, el conductor poda ser multado. Lo que yo tena pensado era un artilugio similar al detector
por radar, es decir, que la polica de trfico ni siquiera tendra que parar al vehculo infractor; slo
remitirle la multa por correo. Sin embargo, despus del jaleo que arm el Interlock, nadie pareci
muy interesado en ello.
En materia de seguridad personal, la gente no siempre vela por sus intereses. Dado que son muchas
las vidas que estn en juego, la nica solucin es que se apruebe una ley que regule el uso del cinturn
de seguridad.
Como es lgico, no soy el nico individuo que mantiene esta opinin. Ms de treinta pases, y
cinco de las diez provincias canadienses, cuentan ya con una legislacin adecuada. En Ontario, a slo
unos minutos de donde yo trabajo, los accidentes mortales han disminuido un 17 por 100 desde que
se decret la obligatoriedad de llevar cinturn de seguridad. En Francia, despus de promulgar una
ley similar, la tasa de mortalidad por accidentes de trfico ha decrecido un 25 por 100.
En algunas partes, la infraccin se castiga con una multa, en otros sitios el seguro pierde su validez,
y algn pas aplica ambas penalizaciones. Sin embargo, en los Estados Unidos no rige ninguna
normativa al respecto. La Administracin federal suele delegar en los estados la facultad de aprobar
una ley reguladora, pero hasta hoy las asambleas legistativas no han dado seales de vida. Cuntas
personas ms habrn de morir para que tengamos el buen juicio de implantar el uso de esos
cinturones?
En la actualidad, hay algunos estados que cuentan con una ley que prescribe el uso del cinturn
para los nios. Ya es hora de que la proteccin se extienda tambin a los padres. Nada tan trgico
como dejar la tarea a medio hacer y, de pasada, conseguir que aumente el nmero de hurfanos.
Ahora bien, siempre he considerado que Michigan, por ser la sede de la industria automovilstica,
tena que predicar con el ejemplo y anticiparse en este punto a los dems estados. Cada vez que la
asamblea legislativa de Lansing (capital del estado) afronta el tema de la utilizacin de este elemento
protector, presto declaracin en su favor o proclamo la conveniencia de adoptar el cinturn.
Hay gente que cree que la solucin radica en las almohadillas, colchonetas o bolsas de aire. No
estoy de acuerdo. Desde su aparicin, hace ya casi veinte aos, nunca he dejado de combatirlas. A
veces tengo la sensacin de que cuando muera y suponiendo que vaya al cielo-, san Pedro saldr a
recibirme a la puerta para hablarme de las dichosas bolsas. Este artilugio fue concebido en los aos
sesenta por un grupo de tcnicos de la Eaton Corporation, empresa suministradora de elementos y
componentes para la industria de la automocin. En 1969, el Servicio Nacional de Seguridad del
Trfico en Carretera (NHTSA) lleg a la conclusin de que las bolsas hinchables eran el mejor
elemento protector en la circulacin por autopista, y lanz una campaa destinada a conseguir la
instalacin obligatoria del sistema en todos los vehculos de fabricacin nacional.
Aquel mismo ao, el Congreso aprob una ley por la que se autorizaba a la Secretara de
Transportes a decretar la instalacin de dispositivos de seguridad en los automviles. Finalmente, en
1972, se prescribi la instalacin obligatoria de las bolsas de aire o neumticas, pero poco despus
una sentencia de un tribunal federal anul la disposicin. La Administracin del presidente Ford se
desentendi de las bolsas neumticas, pero el Gabinete Crter volvi a ponerlas en vigor. En 1977, la
NHTSA orden que para 1982 todos los conductores deberan de haber instalado en sus coches los
dispositivos de activacin pasiva, expresin que suele considerarse alusiva a las bolsas de aire.
Desde entonces, el tema de las bolsas permanece estancado en los tribunales y en el Congreso.
En cuanto a la bolsa de aire en s, es de nailon con revestimiento de neopreno y va plegada dentro
del cubo del volante y debajo de la guantera, junto con unos cien gramos de cido sdico. En caso de
accidente se activan unos sensores especiales que provocan en el acto la ignicin de la sustancia
qumica, la cual libera nitrgeno suficiente para hinchar la bolsa. Si el sistema funciona, la bolsa en
cuestin hace las veces de un globo gigante que atempera el impacto del choque.

210

A primera vista parece una buena solucin, pero las bolsas presentan varias y graves desventajas,
que sus defensores no suelen sacar a relucir. En principio, por ms que se diga que son un sistema de
activacin pasiva -es decir, que el usuario no tiene que hacer nada para que el sistema acte-, slo
resultan efectivas si se utilizan en combinacin con un cinturn de seguridad. Sin stos, las bolsas
neumticas nicamente funcionan en las colisiones frontales.
Por s solos, estos artilugios son intiles en ms del 50 por 100 de los accidentes y en los impactos
de rebote.
Muchas personas siguen creyendo, errneamente, que las bolsas descritas harn innecesario el uso
del cinturn de seguridad. Tengo la impresin de que en Detroit no hemos sabido explicarnos
demasiado bien. Por otra parte, esas almohadillas neumticas o bolsas de aire pueden resultar
peligrosas. Siempre cabe la posibilidad de que no se hinchen en el momento justo, o de que lo hagan
cuando no es preciso. Las bolsas pueden activarse inadvertidamente, y cuando esto ocurre pueden
provocar lesiones graves, incluida la muerte. Si una almohadilla se hincha sbitamente a destiempo,
empuja hacia atrs al conductor y origina un accidente. Incluso en los casos relativamente inocuos, la
activacin de estas bolsas puede producir una avera cuya reparacin resulta bastante cara. Adems,
la sustancia qumica que provoca el hichamiento de la bolsa no contribuye a que uno cifcule muy
tranquilo que digamos.
Tanto si el dispositivo falla en el momento del accidente como si se activa prematuramente,
constituye un excelente caso jurdico para los abogados especializados en la idoneidad de un
producto y las responsabilidades civiles que se deriven. Como muchos conductores tienen la idea de
que las bolsas neumticas son una especie de panacea, no vacilaran en demandar al fabricante si
-como es fcil predecir- una persona se mata o lesiona gravemente al volante de un coche provisto
del artilugio protector.
A fuer de sinceros, hay que reconocer que la tcnica ha progresado hasta el punto de que las bolsas
o almohadillas de aire son muy de fiar. Digamos que funcionan en un 99,99 por 100 de los casos.
Suponiendo que todos los coches estuvieran equipados con este artefacto y si -como en la actualidadel nmero de vehculos fuera de 150 millones de unidades, eso significa que el 0,01 por 100 de las
bolsas no seran fiables. Es decir, que unas quince mil veces al ao -lo que equivale a cuarenta veces
al da- el dispositivo no se activara. Aun contando con que nicamente un uno por ciento de los
afectados procedieran por la va judicial, la empresa en cuestin debera hacer frente a unas
responsabilidades pecuniarias dignas de tenerse en cuenta.
Las bolsas de hinchado automtico constituyen uno de estos captulos en los que a veces el
remedio es peor que la enfermedad. En definitiva, no puede perderse de vista que la fuerza de su
impacto es notable. Una vez, hallndome de viaje en Europa, compr un peridico ingls y me qued
muy sorprendido al leer un titular que deca: Los yanquis sugieren la utilizacin de las bolsas de
aire en la aplicacin de la pena capital. Me imagin que era un gazapo, pero al parecer la cosa iba en
serio. El individuo que haba ideado el sistema era un tcnico especializado en dispositivos de
seguridad, ya jubilado, oriundo de Michigan, y en su artculo alegaba que los artilugios en cuestin
constituan una alternativa ms humanitaria que la muerte en la silla elctrica o por otros medios.
En la hoja de solicitud de patente, el inventor manifestaba que al hinchar una bolsa neumtica
directamente debajo de la cabeza del reo, los 5.400 kilos de fuerza que generara el artilugio
desnucaran en el acto al sentenciado, producindole la muerte ms eficazmente que el lazo
corredizo de la horca y con la suficiente rapidez como para impedir sufrimientos a la vctima. En fin,
no me hara mucha gracia llevar instalado en el coche uno de esos artefactos.
Las bolsas hinchables no son la solucin. Y, a decir verdad, dado que la normativa propuesta
nunca habla de bolsas de aire, sino de sistema de activacin pasivo, tambin cabra incluir a los
cinturones pasivos, que no necesitan manipularse, sino que cierran automticamente por la cintura y
los hombros al cerrar la portezuela del coche. Este cinturn fue inventado por la casa Volkswagen, y
se activa en el momento en que uno se introduce en el asiento y el mecanismo de cierre sujera el
hombro, momento en que se bloquea automticamente. El cinturn sujeta al conductor le guste o no
y, de hecho, se ofrece como accesorio al cliente que compra un modelo Rabbit.

211

Slo en una ocasin un fabricante norteamericano del sector ha lanzado al mercado coches
equipados con bolsas de aire, naturalmente ofrecidas al cliente con carcter optativo. En 1974, la GM
invirti 80 millones de dlares en un plan de fabricacin de estos artilugios y adquiri la maquinaria
suficiente para producir trescientas mil unidades. Las bolsas de seguridad se ofrecieron como
accesorios acoplables a ciertas variantes de modelos como Cadillac, Buick y Oldsmobile desde 1974
hasta 1976; pero slo diez mil compradores hicieron uso de esta opcin, lo que traducido en cifras
significa que cada bolsa acab costndole a la empresa 8.000 dlares. Como dijo entonces un alto
cargo de la General Motors: Nos hubiera salido ms a cuenta vender las bolsas por separado y
regalar el coche al cliente.
Me temo que diez aos despus de la publicacin de este libro, la Administracin todava estar
discutiendo sobre la conveniencia o no de instalar las bolsas de seguridad. Cuando los apstoles de
un artilugio se tornan arrogantes, no hay quien los pare. Desde el principio, las bolsas hinchables
fueron una cortina de humo. Salvo acontecimientos imprevistos, lo ms probable es que la polmica
dure todava bastantes aos.
Pero lo que se necesita no son dispositivos hinchables, sino leyes que prescriban el uso del
cinturn de seguridad. Cuanto antes se aprueben, ms vidas humanas salvaremos.
Hasta que tengamos estas leyes, hgase un favor a usted y hgaselo a los suyos. Abrchese el
cinturn!

212

XXVI
El elevado coste de la mano de obra
Por ser hijo de una familia de inmigrantes que tuvo que trabajar de firme, soy un decidido
partidario de tratar con dignidad al personal de las empresas industriales. Creo que al obrero hay que
pagarle bien el tiempo y el esfuerzo que dedica a su trabajo. Por supuesto que no soy socialista, pero
s estimo que hay que compartir los beneficios, siempre y cuando la empresa marche como es debido
y lo permita.
En 1914, el primer Henry Ford decidi pagar a los trabajadores de su fbrica cinco dlares diarios,
lo cual llev al surgimiento de la clase media. Fue una idea acertada, porque si la clase trabajadora
del pas no se gana la vida, podemos despedirnos de la clase media. En la actualidad, el elemento que
cohesiona nuestra democracia es el obrero con un salario de quince dlares la hora. El es quien va a
comprar una casa, un coche y una nevera. Es, por as decirlo el lubricante de la maquinaria.
Los medios de difusin tienden a concentrarse en los muy acaudalados, pero es la clase media la
que da estabilidad a la economa de un pas y la mantiene en funcionamiento. Mientras un individuo
gane lo suficiente para hacer frente al pago de la hipoteca, comer bien, tener un coche, poder enviar a
su hijo a la universidad y salir con su mujer a cenar y a divertirse una vez por semana, se mostrar
satisfecho. Y si la clase media est satisfecha, no tendremos una guerra civil ni una revolucin.
En Estados Unidos las cosas no son como en Europa. Entre nosotros, los obreros de la industria
del automvil son tan capitalistas como la direccin de la empresa, lo cual nada tiene de extrao,
ya que si se toma en cuenta lo que gana un trabajador afiliado al Sindicato del Automvil, veremos
que se sita en el estamento obrero ms privilegiado del mundo. Y si hay buen dinero de por medio,
nadie piensa en la ideologa.
Pero las dificultades que surgen entre la clase empresarial y los afiliados al Sindicato del
Automvil no derivan de los elevados salarios que stos perciben, sino de las cargas sociales.
Mientras las fbricas de Detroit iban viento en popa, jams hubo problema en avenirse a las
demandas del sindicato y a resarcirse cargndolas en el precio de los automviles. La otra alternativa
era afrontar una huelga y exponerse al peligro de hundir a la compaa.
Los ejecutivos de la General Motors, la Ford y la Chrysler nunca se haban mostrado muy
interesados en la planificacin a largo plazo. Estaban demasiado concentrados en las ventajas y
beneficios del momento, de cara a incrementar las ganancias del trimestre en ciernes y a embolsarse
una buena gratificacin.
Estaban? Mejor sera decir estbamos, porque en fin de cuentas yo era uno ms. Formaba parte
de aquel engranaje. Poco a poco, acabamos cediendo a todas las exigencias que nos presentaba el
sindicato. Ganbamos tanto dinero que no le dbamos vueltas al asunto.
Pocas veces estbamos dispuestos a soportar una huelga, y por tal motivo nunca alegamos razones
de principio y al fin optamos por transigir.
Yo particip en el asunto y hasta dije para mis adentros: La prudencia es la madre del cordero.
Mejor ceder en todas sus pretensiones, porque si se declaran en huelga perderemos cientos de
millones de dlares, no percibiremos complementos de sueldo y, en lo que a m concierne, dejar de
ingresar en mi cuenta medio milln en efectivo.
Lo que nos mova entonces era el afn de lucro. Por instinto, tendamos a concertar acuerdos
rpidos con la parte obrera y a ir de cara a lo prctico. En este punto, los que censuraban a los
directivos llevaban razn: no veamos ms all de los tres meses siguientes.
Qu significa otro dlar por hora? -argumentbamos-. Que se preocupen de ello las futuras
generaciones. Para entonces ya estaremos en el otro mundo.
Pero el futuro ha llegado, y algunos de nosotros todava estamos vivitos y coleando. Hoy pagamos
por toda la contemporizacin y transigencia del pasado.
Volviendo la vista atrs, discierno tres aspectos de capital importancia en los que la direccin
cedi siempre a las presiones y que ahora se estn volviendo contra nosotros: el ajuste -sin lmites213

por aumento del coste de la vida; la jubilacin despus de treinta aos de trabajo, y la asistencia
mdica desde la cuna hasta el lecho de muerte.
Ante todo, destacan las compensaciones por caresta de la vida (COLA: Cost-of-Living
Allowance). Los ajustes que se llevan a cabo por tal concepto propician la inflacin galopante. Los
primeros en gozar de esta ventaja laboral fueron precisamente los trabajadores del sector del
automvil; la medida benefici a dos millones de obreros. En la actualidad, este subsidio lo perciben
millones de trabajadores y funcionarios de la Administracin.
Por ms que quiera responsabilizar a los sindicatos, en realidad la idea no parti de ellos, sino de
los empresarios del sector. En 1946, Charlie Wilson, presidente de General Motors, propuso una
compensacin por aumento del coste de la vida para combatir la inflacin temporal que sobrevino
cuando el Gobierno levant el control de los precios.
La inflacin se redujo en breve, pero los sindicatos haban sido tentados y reivindicaron la
propuesta. En 1948, durante la negociacin del convenio, la General Motors ofreca un subsidio por
caresta de la vida, es decir, una clusula de ajuste proporcional que comprenda incrementos
salariales en funcin del coste de la vida, segn el baremo del ndice de los precios del consumo.
Como en todo nuevo acuerdo en materia laboral, la Ford y la Chrysler sometieron a los sindicatos
propuestas parecidas. Por espacio de algunos aos conseguimos mantener un techo en las
reivindicaciones por el citado aumento del coste de la vida. Pero no pas mucho tiempo sin que los
trabajadores protestaran y se superase el lmite fijado. A partir de entonces, este tipo de incrementos
ha adquirido un carcter insidioso, porque si en apariencia combaten la inflacin, los ajustes por
caresta de la vida lo que hacen en realidad es fomentarla.
Los incrementos por tal concepto son como un pez que se muerde la cola: cuanto ms intenta uno
equiparar el sueldo al incremento de los precios, mayor es la tasa de inflacin que se genera. Pero
como todos los beneficios de orden laboral, una vez introducido el mecanismo de ajuste a tenor del
ndice del coste de la vida, resulta imposible invalidarlo o modificarlo. Es como una bola de nieve
que rueda pendiente abajo y va aumentando de tamao paulatinamente.
Durante las dcadas de 1950 y 1960 este punto jams plante la menor dificultad, puesto que eran
pocas de vacas gordas. La industria norteamericana dominaba un vasto mercado en todo el orbe.
Europa y Japn haban quedado devastados por la guerra y necesitaron aos para recuperarse.
Durante estos dos decenios, nuestra tasa de inflacin fue baja, de un 2 por 100 poco ms o menos.
Por otro lado, la productividad nacional alcanz cotas muy altas, ya que el ndice de crecimiento
anual fue del 3 por 100 aproximadamente. Esto significaba que las compensaciones por caresta de
la vida no eran realmente una causa de inflacin, ya que los incrementos salariales quedaban ms
que compensados por el aumento del producto nacional.
Sin embargo, en estos ltimos aos asistimos al proceso inverso: la tasa de inflacin se ha
disparado y, en cambio, la productividad ha decrecido. A menos que logremos invertir ambas
tendencias, los ajustes salariales por aumento del coste de la vida se convertirn en un problema de
proporciones an mayores.
Cuando se introdujo la clusula de revisin salarial por caresta de la vida, fue un notable
beneficio en el plano laboral; pero con los aos, se ha transformado en una especie de rito. Por contra,
el aumento de la productividad era antes la norma, pero en la actualidad es cosa del pasado. ;Qu
tiene de extrao, pues, que los costes salariales (o costes de personal) hayan escapado como es
evidente a todo control?
Hoy, el ajuste salarial inherente al aumento del coste de la vida ha hecho fortuna en la Seguridad
Social, en el Medicare (Seguro Nacional de Enfermedad), en las fuerzas armadas y en los planes de
pensiones de los funcionarios de la Administracin. Nosotros les enseamos malos hbitos, y los
problemas que en la actualidad asedian a estos estamentos provienen de no haber puesto freno, en su
momento, a la clusula del complemento por caresta de la vida.
A diferencia de la compensacin por aumento del coste de la vida, el programa llamado Thirty
and out fue una idea del sindicato, tambin desacertada. Walter Reuther, fundador del Sindicato del
Automvil, lo convirti en su caballo de batalla con la General Motors antes de su fallecimiento en

214

1970. Junto con la reivindicacin de una compensacin por caresta de la vida sin techo alguno.,
dicho programa fue la causa ltima de la formidable huelga de aquel otoo contra la General Motors.
Thirty and out estipula que un individuo que haya trabajado treinta aos puede jubilarse antes
de tiempo, sin que importe la edad, con derecho a cobrar una pensin equivalente al 60 por 100 de su
salario, como si hubiese cumplido los sesenta y cinco.
Este programa de jubilacin anticipada parece bueno a primera vista, ya que se elabor con la idea
de crear nuevos puestos de trabajo para los ms jvenes, pero en realidad es uno de los planes que
estn haciendo de Estados Unidos una nacin cada vez menos competitiva. Por qu? Resulta que
contamos con un individuo bien dotado y trabajador de dieciocho aos, lo capacitamos profesionalmente durante aos y luego resulta que a los cuarenta y ocho se retira para siempre. Adems de
perder a un trabajador cualificado, bien especializado, tenemos que pagarle una pensin hasta el fin
de sus das, un lapso que en promedio es de treinta aos!
Segn la ley, el individuo que se ha jubilado no tiene derecho a un empleo, y si incumple la norma,
se le retira la pensin. Pero un hombre de cuarenta y ocho aos no se va a quedar en casa cruzado de
brazos. La mayora se hacen taxistas o realizan toda clase de trabajos y remiendos, retribuidos, claro
est. Como me confes una vez un lder sindical, estos hombres no dejan de trabajar, simplemente
cambian de empleo. La ley les conmina a permanecer desempleados, pero quin va a controlarles
los pasos?.
En consecuencia, algunos de los mejores electricistas que tuve en la Ford y la Chrysler son hoy
conductores de taxi. Pero lo irnico del caso es que si deseo contratar a nuevo personal para cumplir
aquella funcin, me veo obligado a formar profesionalmente a un puado de taxistas que no tienen
ninguna experiencia en materia de construccin de automviles. Realmente disparatado! El pas
anda realmente trastocado en una precipitada carrera hacia la mediocridad.
El programa de jubilacin anticipada que es Thirty and out me saca de quicio. Es un crimen
retirar de la circulacin a un tipo slo porque lleva treinta aos en su empleo. A los cincuenta es,
precisamente, cuando se halla en plenitud de facultades. A esta edad ha adquirido una veterana
impagable en diversos menesteres. Pues bien, en vez de sacar partido de sus cualidades, lo enviamos
a conducir un taxi o dejamos que se quede en casa cruzado en brazos.
No estoy en contra de conceder pensiones dignas. Lo que digo es que no podemos permitirnos el
lujo de pagarlas a individuos que tienen cincuenta o cincuenta y cinco aos. Me gustara transformar
este plan de jubilacin anticipada en otro que permita al obrero especialista retirarse igualmente con
todos los derechos de antigedad despus de treinta aos de trabajo, pero con la condicin de que
haya cumplido los sesenta o ms.
En caso contrario, resulta que estamos pagando 800 dlares al mes a la gente que debera
ayudarnos a frenar la acometida de los japoneses, slo que les estamos pagando para no ir a la fbrica.
He aqu la gran contradiccin y lo ilgico de esta tesitura.
El tercer gran fallo del sistema son la serie de prestaciones asisten- ciales de carcter mdico que
conllevan los distintos programas en vigor. Los programas Blue Cross y Blue Shield (fundados en
1917 y 1929, respectivamente) se han convertido ya en nuestro principal proveedor. A decir
verdad, nos facturan importes ms elevados que los suministradores de acero y caucho! Hoy,
Chrysler, Ford y General Motors pagan 3.000 millones de dlares al ao para cubrir el seguro
hospitalario, de intervencin quirrgica, medicina interna y ortodoncia, adems de los productos
farmacuticos. En el caso concreto de la Chrysler, el monto de estas prestaciones mdicas es de 600
millones, o lo que es lo mismo, 600 dlares por coche poco ms o menos. Entre una cosa y otra, las
cuentas salen por ms de un milln de dlares al da.
Como todas las ventajas laborales que la direccin de la empresa concede al trabajador, los
programas del seguro de enfermedad y de asistencia mdica empezaron con un tono mesurado. Pero
con el tiempo, se ha pasado de no pagar ninguna factura mdica al punto actual, en que la empresa se
hace cargo de todo lo imaginable: dermatologa, psiquiatra, ortodoncia...; hasta de graduar la vista.
Para acabar de arreglarlo, la Administracin ni siquiera descuenta del sueldo del trabajador un
porcentaje de los honorarios que se pagan al mdico de cabecera o los gastos de hospital. Slo hay
una pequea excepcin en las recetas; aqu, el afectado desembolsa los tres primeros dlares del
215

importe. Esta es mi gran reivindicacin para pasar a la historia. Antes, el monto a deducir del salario
era de dos dlares, y consegu que la suma se elevara a tres dlares. Veinticinco aos en la brecha de
las negociaciones sindicales y no puedo apuntarme ms que una victoria neta, aunque prrica.
El meollo del asunto radica en que se ha suprimido la relacin de intercambio en lo que atae a los
servicios mdicos y la dispensa de productos farmacolgicos. La actitud del sindicato es siempre la
de dejar que sea el To Sam o el To Lee (lacocca) el que cargue con los gastos: Qu me importa a
m si cobran un pico por los anlisis o por una operacin? Al fin y al cabo, no soy yo quien paga,
vendra a ser el razonamiento del beneficiario.
Al igual que el programa Medicaid (seguro de enfermedad para los menesterosos), este sistema
conlleva abusos intolerables. No hace mucho descubr que cuatro callistas se sacaban 400.000
dlares anuales nicamente con pacientes de la Chrysler. Cmo es posible que un callista tenga
tanta clientela? A lo mejor se dedican a arreglar un dedo por cada visita. Tambin comprob que en
slo un ao se nos facturaron 240.000 anlisis de sangre. Mucha sangre en una poca en que la
empresa tena slo sesenta mil trabajadores.
Los servicios mdicos le cuestan a la Chrysler 600 dlares por coche y camin fabricados.
Tratndose de los turismos econmicos, la repercusin viene a ser de un 7 por 100 sobre el precio de
venta oficial. Por ejemplo, en 1982 pagamos al seguro nacional de enfermedad 373 millones de
cuotas relativas a trabajadores, jubilados y personas a su cargo. Adems, pagamos otros 20 millones
al Medicare en concepto de aportaciones suplementarias. Por ltimo, calculamos que del monto total
de las facturas liquidadas a nuestros proveedores, 200 millones se destinan a cubrir las cuotas de
asistencia sanitaria de sus respectivas plantillas.
Tngase en cuenta que cada vez que se concertaba un acuerdo con el sindicato, automticamente
tenamos que hacer extensivos las ventajas o beneficios pactados a todo el personal administrativo,
desde el presidente del consejo hasta el ltimo oficinista de la escala.
Hace un par de aos, Mary permaneci dos semanas internada en el hospital. El importe de la
factura ascenda a unos 20.000 dlares. A que no imaginan lo que tuve que pagar de mi bolsillo"'
Pues la tremenda cantidad de 12 dlares (y esto porque le puse un televisor en la habitacin)! La
Chrysler pag 19-988 dlares. El hecho de que no tenga que pagar al menos los primeros mil dlares
de la factura me parece un verdadero escndalo. Pero as funciona el sistema de la sanidad nacional.
Nos hemos esforzado con denuedo por desterrar algunos de los tremendos fallos del sistema
sanitario, pero es mucho todava lo que queda por hacer. Quiz fuese una solucin razonable que la
Administracin repercutiera en el trabajador un porcentaje de las cuotas que la empresa satisface en
concepto de primas del seguro de enfermedad de su personal. Tal vez entonces la gente lo pensara
dos veces antes de solicitar alegremente anlisis y chequeos suplementarios. Tal como funcionan hoy
los programas asistenciales, suponen una autntica sangra para la empresa.
Por el momento, stas son las parcelas ms importantes en las que cedimos demasiado fcilmente
a la presin de los sindicatos. Y poco falt para que tuvisemos que sumar una cuarta. Me refiero a la
semana de cuatro das. Es una cuestin que el sindicato viene poniendo sobre el tapete desde hace
aos, si bien no le dan el nombre que en realidad merece, a saber: cinco das de paga por cuatro de
trabajo.
Siempre que a sale a relucir el tema pienso en los das de la segunda guerra mundial. Francia haba
implantado la semana de cuatro das y Alemania la de seis. Recuerdan ustedes quin sali
chamuscado?
Los dirigentes sindicales son demasiado listos para hablar abiertamente de una semana de cuatro
das. Les consta que el pas pondra el grito en el cielo. Leonard Woodcock, que fuera secretario
general del Sindicato de la Industria del Automvil, me dijo en una ocasin: Lee, tengo una
propuesta de cuatro das de trabajo a la semana y t ni siquiera quieres conocer los detalles. Lo que
se traa entre manos era un plan insidioso para solicitar tantos das libres que en la prctica se
instauraba la semana de cuatro das. En ello radica el origen de este lcido invento que se
denomina vacaciones personales pagadas, a tenor del cual todo el personal tiene derecho a un
determinado nmero de das libres al ao, sin ms razn que lo justifique. En 1976, el sindicato logr
la concesin de doce jornadas de asueto remuneradas: cinco en el segundo ao de trabajo, y siete en
216

el tercero. Hubo una poca en que hasta el cumpleaos de un to se consideraba jornada festiva, pero
debido a las dificultades que entraaba de cara al trabajo, el sindicato se avino a una modificacin.
Hoy, los cumpleaos se celebran todos a la vez, por lo general computando el ltimo domingo antes
de Navidad como un da laborable.
Todos los programas expuestos: reajuste salarial por incremento del coste de la vida, sin techo;
prestaciones sanitarias sin exclusin; jubilacin anticipada despus de treinta aos de trabajo y
vacaciones personales pagadas son planes contrarios a la lgica ms elemental. Por progresista que
pueda parece eso de las vacaciones personales, a ttulo de ejemplo, no es lgico que la empresa
pague su salario a un trabajador para que ste se quede tranquilamente en casa.
Si pretendemos sobrevivir, es absolutamente necesario que empresarios y trabajadores se pongan
de acuerdo y arbitren un mtodo ms prctico de contribuir conjuntamente a la marcha de la empresa.
El esfuerzo solidario que salv a la Chrysler acabar por convertirse en la frmula de uso
generalizado.
Ya s que no es cosa fcil. Por un lado, los trabajadores no pueden olvidar. Algunas de las
confrontaciones violentas con las empresas automovilsticas en el primer tercio de siglo permanecen
vivas en su memoria. No han pasado tantos aos desde que, en 1937, se solicit la presencia de la
Guardia Nacional en Flint, para reprimir la actitud de los soliviantados trabajadores de General
Motors y de sus lderes sindicales.
En segundo lugar, trabajadores y empresarios pertenecen a distintas clases sociales, lo que en s ya
constituye un foco de tensin. El obrero que trabaja en la cadena de montaje cree que los cargos de la
empresa se pasan todo el da bebiendo caf y tomando las cosas con calma.
La antigedad en el empleo es otro de los factores que lleva a la militancia. Cuando las cosas se
ponen feas, los obreros ms jvenes son los primeros en irse a la calle. En el seno del Sindicato del
Automvil, los trabajadores en paro tienen derecho a votar en las negociaciones del convenio hasta
seis meses despus de vencido el seguro de desempleo. Luego tienen que rellenar mensualmente una
solicitud si quieren seguir votando. Muchos de los parados ni siquiera se toman la molestia.
En consecuencia, cada vez que se trata de aprobar un nuevo convenio o una concesin a la
empresa, los que votan son los trabajadores con ms antigedad. Estos son los que muestran ms
inters en ser militantes, porque, salvo un cataclismo, tienen el puesto de trabajo garantizado. Pero
qu sucede con el obrero ms joven que pierde temporalmente el empleo? Desea pactar y hacer
concesiones para recobrar el puesto de trabajo, pero normalmente no tiene medios de hacerse or.
La razn de ser de un sindicato es la salvaguarda de los derechos de los trabajadores, que antao
estaban mal pagados y reciban un trato indigno. Y la verdad es que los sindicatos lograron su
objetivo. Sin embargo, hoy representan a un contingente selecto que percibe elevadas retribuciones y
est bien respaldado. En cierto modo, el Sindicato del Automvil ha puesto difcil al obrero joven y
no cualificado conseguir un empleo en la industria. En muchos casos, el sindicato lo ha convertido en
un trabajador invendible.
Cmo es posible que se haya llegado a esta situacin? Los orgenes hay que buscarlos en la poca
en que la industria del automvil conoci su edad de oro.
Incluso cuando dej la Ford, en 1978, la empresa haba concluido el trienio ms lucrativo de su
historia. Hasta ese instante, salvo raras excepciones, la singladura de los Tres Grandes del sector
vino marcada por un mismo marchamo: prosperidad, siempre prosperidad.
Esta afirmacin cobr especial validez en los aos posteriores a la segunda guerra mundial, en que
un coche tena casi el mismo valor que los alimentos, y quienes lo fabricaban ganaban tanto dinero
como sin en vez de coches tuvieran autorizacin para imprimir billetes de Banco. En en este sentido,
la General Motors fue y sigue siendo un conglomerado que se parece ms a una nacin que a una
empresa. La Ford era la tercera empresa ms grande del pas, en tanto que hasta hace poco, la
Chrysler, la ms pequea de las Tres Grandes, era por su magnitud la dcima firma industrial del
mundo.
Para llegar a tan privilegiada situacin fue precisa la concurrencia de dos estamentos muy
diferentes. De un lado, la clase empresarial, al frente de la cual figuraba un grupo de altos directivos
muy bien pagados. En nuestros das, la gestin de las empresas est invadida por titulados en
217

ciencias empresariales; pero no siempre ha sido as. Durante buena pane de su historia, la industria
del automvil march de la mano de un puado de empresarios, individualistas a ultranza,
arrogantes, emprendedores y acaudalados.
El segundo estamento fueron los sindicatos. La United Auto Workers (Sindicato de la Industria
del Automvil), que en realidad se configur plenamente en la posguerra, era en su terreno tan
poderoso como la patronal. La UAW ha sido siempre un monopolio, en cuanto proporcion la mano
de obra que el sector necesitaba.
Dicho sindicato fue, durante la dcada de 1930, una rama de la CIO (Congress of Industrial
Organizations: Federacin de Sindicatos Industriales), que en 1935 se escindi de la AFL (American
Federation of Labor: Federacin Americana de Trabajadores). Antes de la escisin, la AFL haba
intentado repetidamente agremiar a los obreros de la industria del automvil, pero sin resultado. Por
ltimo, tras una serie de importantes y a menudo violentas batallas con cada una de las principales
empresas del sector, la UAW se consolid como una fuerza sindical con la que haba que contar.
Por mi edad no pude conocer a tiempo a Walter Reuther, artfice del sindicato del automvil y
presidente del mismo desde 1946 a 1970. Muri en un accidente areo en la poca en que yo acced a
la direccin general de la Ford; pero me consta que era un hombre de extraordinaria lucidez. Su
postura poda resumirse en pocas palabras: el trabajador tiene que cortar el pastel de forma que
obtenga las mayores ventajas posibles; y en segundo lugar, cuanto ms grande sea el pastel, ms
dinero sacarn los trabajadores.
Segn cuentan los veteranos de Detroit, lo que haca Reuther era sentarse a la mesa de
negociaciones y dibujar literalmente una tarta.
-A la direccin de la empresa le corresponde hornear esta tarta -declaraba... Y a rengln seguido
mostraba las diversas partes y explicaba como quien se dirige a un grupo de colegiales: -sta
representa las materias primas, sta los costes generales y los crditos, esta otra los sueldos de los
directivos y sta, en fin, los salarios del obrero. Caballeros, nos hemos reunido aqu porque no
estamos del todo satisfechos respecto a cmo se ha repartido la tarta. Queremos dividirla en
porciones ligeramente distintas.
Las manifestaciones de Walter Reuther se convirtieron en una especie de parodia humorstica en
toda la ciudad, porque repeta las mismas palabras en cada negociacin. Era como un disco rayado.
Haba periodistas que escriban sus crnicas con antelacin, y jams se les advirti un gazapo.
Reuther se gan el respeto de los trabajadores y de la patronal porque conceda su verdadera
importancia a los beneficios y a la productividad, y tambin porque comprendi que la suerte de los
obreros iba unida por definicin a la buena marcha de la empresa. A decir verdad, a veces me gustaba
recordar a los actuales lderes sindicales la actitud de Reuther. Si bien fue el fundador de la UAW, su
nombre no se invoca hoy con mucha frecuencia; y con razn, porque el sindicato sigue reivindicando
una tajada ms sustanciosa en un momento en que el pastel va reduciendo su tamao paulatinamente.
Reuther jams se opuso a la automacin de la industria ni a los progresos tecnolgicos, por ms
que a primera vista pareciesen amenazar los intereses de la clase obrera. Apoy desde el principio la
instalacin de robots.
Nunca os opongis a la introduccin de nueva maquinaria aconsejaba a su gente, porque es
la manera de incrementar la productividad. Si las empresas son ms productivas y aumentan los
beneficios, nosotros estaremos en mejores condiciones para negociar.
Desde esta postura, empresarios y trabajadores prosperaron de consuno. Ambos sectores han
ganado ms dinero en Detroit que sus homlogos en el resto del mundo.
Al margen de los reproches que pueda hacer a la UAW, debo reconocer que la lcida visin de
Reuther situ al sindicato del que era lder muy por delante de otros, como el de los ferroviarios o el
de artes grficas, con su imposicin de trabajadores o trabajos innecesarios y la reduccin de la
productividad. Por ejemplo, al ponerse en circulacin la locomotora diesel, se hizo innecesaria la
presencia de un fogonero que echara paletadas de carbn a la caldera, pese a lo cual el sindicato
exigi el mantenimiento de esta funcin, que haba quedado obsoleta.
Es posible que en ocasiones Walter Reuther se mostrase inflexible y tozudo, pero eso no impide
reconocer que fue un hombre con visin de futuro. Una vez, el periodista Murray Kempton dijo que
218

Reuther era la nica persona que haba conocido capaz de situarse en una perspectiva de futuro y
anticipar los acontecimientos.
En 1948, baj la gua de Reuther, empresarios y sindicato establecieron la negociacin del
convenio colectivo con validez bianual. Antes, las negociaciones con la patronal se celebraban todos
los aos, lo cual contribua a crear un ambiente laboral inestable. El acuerdo de 1948, como hemos
dicho, se redact para dos aos en vez de uno. Ms tarde, el sindicato negoci convenio trienales con
cada uno de los Tres Grandes.
En algunos sectores industriales, como en los del caucho o la siderurgia, las empresas han
negociado conjuntamente convenios vlidos para todo el sector. Sin embargo, la UAW ha preferido
siempre tratar por separado con General Motors, Ford y Chrysler. Cada tres aos, el sindicato
seleccionaba una de ellas y ultimaba un acuerdo marco, muchas veces despus de una huelga o, por
lo menos, la amenaza de llevarla a cabo. El convenio resultante serva de pauta a las empresas
restantes.
Este sistema de convenio laboral sobre un esquema o modelo facilitaba las cosas a una y otra parte.
Una de sus ventajas era que ninguna empresa de la competencia podra recurrir a estrategias
salariales. Por otra parte, la direccin estaba mejor predispuesta llegado el momento de sentarse a
negociar. En definitiva, si el convenio laboral con una empresa afectaba por igual a las tres restantes
(American Motors tambin se adhiri a la frmula), la patronal del sector tena menos estmulo para
obtener un arreglo ms favorable durante las negociaciones.
Durante los aos setenta, siendo ya director general de la Ford, particip en la discusin de
diversos convenios colectivos. En aquella poca siempre tuve la sensacin de que discutamos con la
parte obrera desde una posicin ciertamente desventajosa. El sindicato nos tena sentados sobre un
barril de plvora, y en su arsenal figuraba el arma ms mortfera: el derecho a la huelga. La mera
amenaza de un paro laboral constitua motivo ms que suficiente para echarse a temblar.
En Detroit todo el mundo recuerda con claridad la huelga de 1970 contra la General Motors, que
dur sesenta y siete das en los Estados Unidos y noventa y cinco en Canad. Fue calamitosa, tanto
para la empresa como para los trabajadores. Los 400.000 obreros que se cruzaron de brazos
perdieron 760 millones de dlares en prestaciones salariales. La caja de resistencia del sindicato se
agot muy pronto, y los trabajadores tuvieron que echar mano de sus ahorros.
La empresa tambin recibi su lote. En 1970 la cifra de negocios disminuy un 64 por 100 en
comparacin con el ao anterior y, por causa de la huelga, la GM dej de frabricar al menos un
milln y medio de coches y camiones que entraban en el pan de produccin de la empresa y que la
hubieran proporcionado unos ingresos superiores a los 5.000 millones. Recuerdo que pens que un
sindicato capaz de doblegar a la General Motors tena que ser muy poderoso.
Aos atrs, en 1950, la Chrysler tuvo que hacer frente a una huelga que dur ciento cuatro das.
Fue a raz de este suceso cuando la Ford rebas a la Chrysler, de modo que, hasta cierto punto, los
efectos de aquella huelga an se dejan sentir. Tambin en la Ford tuvimos nuestra porcin de
huelgas, que ocasionaron prdidas de unos 100 millones semanales. A este ritmo, cualquiera no se
sienta a negociar.
Debido a las repercusiones devastadoras de las huelgas, los altos cargos de las empresas lo
intentaban casi todo para evitarlas. En aquellos das podamos permitimos ser generosos. Debido a
nuestra firme posicin en el mercado, estbamos en condiciones de transigir con las reivindicaciones
salariales y repercutir los costos en el comprador de un vehculo.
La respuesta a la presin del sindicato debiera haber sido el cierre patronal; pero hubiese resultado
una medida muy cara, aunque quiz habra servido para acabar de una vez con las insistentes
demandas sindicales. Es posible que se hubiese modificado la pauta negociadora entre la patronal y la
parte trabajadora antes de que fuera demasiado tarde.
Pero jams se ha dado un cierre patronal en la industria del automvil. Cuando estaba en la Ford,
suger con insistencia que se tomara esta medida, pero la General Motors se mostr en todo momento
partidaria de acceder a las reinvindicaciones del sindicato, pues para ellos las liquidez no constitua
un problema. Chrysler deseaba ceder por la razn contraria. En efecto, siendo la ms dbil de las tres,
sera la primera en sentir los efectos de una huelga prolongada.
219

Antes de cada sesin negociadora, cuando los altos cargos de los Tres Grandes se reunan para
elaborar la estrategia a seguir, siempre se hablaba de amenazar con el cierre de la empresa. Se
realizaban los escarceos preliminares, pero estbamos demasiado divididos para proceder a una
accin conjunta. Si la Ford, GM y la Chrysler no lograban ponerse de acuerdo en otras cuestiones a lo
largo del ao, con menos razn iban a armonizar sus puntos de vista en una materia de tanta
trascendencia como sta. El sindicato no tena absolutamente nada que temer.

220

XXVII
El peligro japons
Poco tiempo despus de haberme incorporado a la Chrysler, me desplac al Japn con objeto de
entrevistarme con los altos cargos de Mitsubishi Motors. Tiempo atrs, en 1971, la Chrysler haba
adquirido el 15 por 100 de las acciones de la sociedad y concertado un acuerdo para importar algunos
lotes de los excelentes turismos econmicos que fabrica la firma y comercializarlos bajo la marca
Dodge o Chrysler. Desde aquella fecha estamos asociados con Mitsubishi.
Las conversaciones se desarrollaron en la ciudad sagrada de Kioto. Durante un descanso, sal a
pasear con el seor Tomio Kubo, el dinmico presidente del consejo de la empresa. Mientras
caminbamos por los templetes privados y jardines adyacentes a los santuarios del recinto, pregunt
a mi nuevo amigo por qu la firma haba construido su gigantesca fbrica de motores en un rincn tan
idlico y tranquilo de la campia.
Kubo se ech a rer y respondi:
-Lo cierto es que nuestra instalacin de Kioto empez siendo la primera fbrica de aviones del
Japn. Fue aqu donde se construyeron nuestros bombarderos durante la guerra.
Pero por qu aqu, en medio de tan maravilloso paisaje? -pregunt.
-Voy a explicrselo -dijo-. Antes de la guerra, el presidente de ustedes y la seora Roosevelt
vinieron a este lugar de vacaciones y se quedaron prendados del recinto. Cuando se rompieron las
hostilidades, el seor Roosevelt dio instrucciones para que Kioto no fuese bombardeada. Tan pronto
como nuestro Servicio de Inteligencia se enter de esta orden, decidimos construir la fbrica de
aviones en un lugar cuya seguridad estaba garantizada de antemano.
Despus de escuchar sus palabras, me limit a mover la cabeza y apostill:
Me parece que en el amor y en la guerra no hay reglas que valgan.
Kubo asinti y luego dijo:
Qu otra cosa podamos hacer? En el Japn velamos por nuestros intereses. Lo que no entiendo
es por qu su pas no hace otro tanto.
Tampoco yo lo entiendo. En la actualidad estamos librando otra contienda con el Japn, aunque
gracias a Dios no es una confrontacin blica. Se trata de una guerra comercial. Pero como nuestros
gobernantes se empean en no ver las cosas tal como son, llevamos camino de encajar una derrota.
No vayamos a equivocarnos: la pugna econmica con el Japn va a ser determinante para el futuro
de los Estados Unidos. Tenemos que vrnoslas con un competidor de altos vuelos y, en igualdad de
condiciones, me dara por satisfecho si la partida terminase en tablas.
Lo malo es que no estamos en las mismas condiciones. Jugamos el partido en un campo que no es
llano, sino que est muy inclinado en favor del contrincante. Como resultado de ello, nos vemos en la
precisin de actuar con una mano atada a la espalda. No es extrao que estemos perdiendo la guerra!
Digamos, para empezar, que las empresas japonesas no han sido dejadas a merced de sus propias
fuerzas, sino que mantienen una estrechsima relacin con la Administracin, que les apoya incondicionalmente. El organismo que les aglutina es el MITI (Ministerio de Industria y Comercio
Internacional), cuya misin es determinar qu empresas son esenciales para el futuro del pas y
ayudarlas en la investigacin y concepcin de nuevos productos.
Para un observador norteamericano, el MITI quiz le parezca una pandilla de burcratas
adocenados que meten las narices donde no deben. Pero no es as. En el Japn, la funcin pblica
atrae a muchos de los jvenes ms dotados y prometedores. Si se tiene en cuenta, adems, que los
Ministerios de Comercio, Economa y Finanzas son las parcelas ms prestigiosas y valoradas en el
mbito gubernamental, no es difcil imaginar el potencial humano con que cuenta el MITI. Este
organismo ministerial ha cometido algunos errores tpicos, pero el impacto que en conjunto ha
ejercido en la industria japonesa ha sido realmente impresionante.
Cuando el Japn inici su recuperacin econmica en la posguerra, el Gobierno consider como
industrias bsicas la siderurgia, los automviles, la industria qumica, la industria naval y la de
construccin de maquinaria. Dicho de otra manera, el rumbo econmico de la nacin no se dej al
221

libre juego de la economa liberal. Ahora bien, el Japn no es como la Unin Sovitica, cuya
economa est totalmente planificada. Todo lo contrario. Lo que ocurre es que los japoneses han
establecido unos objetivos prioritarios y un orden de prelacin que facilitan el trabajo armnico de la
Administracin y de la industria para conseguir los objetivos a escala nacional.
A consecuencia de esta estructuracin, las empresas automovilsticas japonesas han gozado de un
conjunto inapreciable de ayudas estatales: prstamos del Gobierno, amortizacin acelerada, ayuda a
la investigacin, proteccin arancelaria contra las importaciones y una serie de importantes
limitaciones a las inversiones extranjeras. Debido a ese esfuerzo concertado, la produccin
automovilstica del Japn ha pasado de 100.000 vehculos a mediados de los cincuenta a los 11
millones que fabrica en la actualidad.
Sin embargo, al margen de la ayuda que los fabricantes japoneses hayan recibido, merecen
igualmente nuestro respeto y admiracin. Se han acreditado como tcnicos y planificadores
prudentes y avezados. No se limitaron a ver los toros desde la barrera, sino que se lanzaron al ruedo.
Proyectaron y disearon productos de primersima calidad, valindose de una tecnologa punta.
Construyeron coches econmicos debido a la politca energtica nacional, que grava fuertemente la
gasolina por carecer de recursos petroleros en suelo japons.
No es extrao que ni la guerra rabe-israel de 1973 ni el derrocamiento del sha en 1973 les
agarrara desprevenidos.
Otra de las ventajas del Japn es que los impuestos son los ms bajos de todos los pases
industrializados, y una de las razones por las que pueden permitirse esa tributacin tan benvola
radica en la escasa importancia de los gastos de Defensa en el presupuesto nacional. Desde el
trmino de la segunda guerra mundial, nosotros les hemos librado de la molestia. Despus de su
rendicin, les dijimos: Muchachos, basta de fabricar armamento. Ya habis visto lo que os ha
pasado. Pero estad tranquilos, que nosotros os defenderemos. Para empezar, queremos que os
entretengis haciendo cositas tiles y pacficas..., coches, por ejemplo. Incluso os ensearemos cmo
se fabrican. Los de Detroit os echarn una mano!.
Y as se hizo. Pero en el intervalo alumbramos un coloso. Hoy, este gigantn cuenta algo ms de
treinta y cinco aos, es un adulto crecidito y posee ya una impresionante musculatura. Ha sembrado
la confusin en el sector automovilstico norteamericano y seguir hacindolo a menos que
encontremos el modo de frenar su accin.
Pero cmo competir con un pas que slo gasta 80 dlares por persona en material militar cuando
nosotros gastamos diez veces ms? Mientras nos afanamos en proteger a los dos pases, los
japoneses disponen de cuanto dinero les da la gana para aplicarlo a la investigacin industrial.
Otra circunstancia que propicia la actividad econmica del Japn es la debilidad artificial del yen.
La manipulacin de la moneda es de por s suficiente para doblegar a cualquier nacin. Los Bancos y
las empresas japonesas se han puesto de acuerdo para que el yen se mantenga depreciado y los
precios de exportacin atraigan al mercado exterior.
Por desgracia, la manipulacin del yen resulta difcil de demostrar. Siempre que me he lamentado
de este hecho en Washington, la Administracin me pide pruebas. Todo el mundo quiere conocer con
exactitud cmo opera este mecanismo depreciativo que los japoneses ponen en prctica.
Lo cierto es que no tengo la menor idea. No dispongo de una embajada en Tokio, Londres o Zurich
que me ayude a encontrar la respuesta. Nuestra Administracin federal, concretamente el Tesoro de
los Estados Unidos, cuenta con una plantilla de 126.000 funcionarios. Qu lo averigen ellos\
Todo lo que s es que si veo un animal que camina como un pato y grazna como tal, hay muchas
posibilidades de que sea realmente un pato. Y cuando nuestro tipo de inters bsico sube del 10 al 22
por cien y baja otra vez al 10 por 100, mientras en todo este tiempo la paridad del yen se mantiene
invariable a 240 con relacin al dlar, tengan por seguro que algo huele a podrido en Tokio.
Como mnimo, el yen est devaluado en un 15 por 100. Puede que no parezca mucho, pero la
repercusin sobre el precio de un Toyota ltimo modelo es de 1.000 dlares menos. Cmo diablos
quiere la gente que Detroit compita con unas condiciones de este gnero?
Siempre que sale a relucir el tema, los japoneses alegan que no es que el yen sea demasiado dbil,
sino que el dlar es demasiado fuerte. Sin duda hay algo de verdad en ello y, por lo dems, la poltica
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fiscal que se ha seguido ltimamente no contribuye a paliar el problema. La Administracin Reagan


tiene su parte de culpa, porque la poltica de restriccin monetaria (o de dinero caro) y los elevados
tipos de inters han hecho del dlar una divisa muy apetecida por los inversores extranjeros.
Uno de mis temores es que dentro de diez aos la Chrysler tenga una saneadsima cuenta de
explotacin, con un incremento del margen de beneficios del orden de los mil dlares por vehculo, y
que entonces el yen sufra una repentina fluctuacin que d al traste con lo que tanto esfuerzo nos
cost cristalizar.
No podemos continuar como hasta ahora. Ha llegado el momento de que nuestro Gobierno pida
explicaciones, porque las excusas que se nos dan son poco convincentes y la conducta de nuestros
competidores amenaza con socavar la economa nacional. Deberamos conceder a los japoneses un
plazo de noventa das para que nos digan por qu el yen est devaluado y qu medidas piensan
adoptar al respecto.
Por ltimo, est la cuestin del libre comercio o libre cambio, aunque mejor dira el mito del libre
cambio. Que yo sepa, el libre comercio slo se ha dado cuatro veces en la historia. Una, en los libros
de texto. Los tres pueblos que lo practicaron de manera efectiva han sido los holandeses, aunque por
poco tiempo; los ingleses, en los inicios de la revolucin industrial, y, por ltimo, los
norteamericanos, despus de la segunda guerra mundial.
Los ingleses pudieron llevarlo a cabo hace doscientos aos porque entonces no exista una
verdadera competencia. Tan pronto emergieron otras economas industriales, Gran Bretaa
abandon el libre cambio.
De igual modo, durante unos aos, Estados Unidos llev la voz cantante en el concierto mundial.
Con el tiempo, esta prepotencia ha menguado, pero mentalmente seguimos anclados en 1947.
El libre comercio es algo estupendo., siempre que todas las partes en liza se atengan a las mismas
reglas. Pero el Japn tiene sus propias normas, por lo que estamos en constante desventaja.
Vean, si no, cmo opera el sistema. En el momento en que un coche japons es izado a bordo de un
buque de transporte con rumbo a los Estados Unidos, la Administracin concede al exportador
japons una desgravacin de 800 dlares poco ms o menos. Se trata, obviamente, de una
desgravacin sobre el producto, o mejor, de una prima a la exportacin perfectamente legal a tenor de
lo dispuesto en el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT). Dicho en otras palabras, un
ama de casa de Tokio paga ms por un Toyota que si lo comprara en San Francisco.
Cul debe ser nuestra respuesta? Bueno, en Europa han tomado por costumbre recurrir a unos
derechos de aduanas que compensen la bonificacin que Japn concede al exportador.
Es esto libre comercio? Por supuesto que no. Es una medida lgica? No hace falta jurarlo.
Sigamos con el Toyota. En el Japn se vende a 8.000 dlares. En el momento en que llega a San
Francisco, el precio se reduce a 7.200 dlares. Pero si este mismo Toyota se descarga en Francfort, el
precio sube a 9.000 dlares, y si el punto de destino es Pars, sale por 10.500 dlares. Como nosotros
somos el ltimo bastin de la libre empresa nos toman por bobos.
Ahora bien, cmo podemos ceder a las importaciones el 25 por 100 de un mercado de doce
millones de coches y encima pedirles que no se lleven el 35 por 100? Sera un caso nico en la
historia que un pas ofrendara, por as decirlo, productos generadores de empleo y despus dijera a
los japoneses: Quedaos con lo que os plazca, y nos encargaremos nosotros de los costes sociales.
Hasta que se logre equilibrar un poco el dficit de nuestra balanza comercial, deberamos limitar la
penetracin japonesa en el sector del automvil con una propuesta taxativa: Chicos, tenis derecho a
un 15 por 100 del mercado, pero nada ms.
Europa lleva ms aos sobre sus espaldas y es, por tanto ms experimentada. Si el libre comercio
resulta tan importante, por qu all ponen barreras a las importaciones?
Italia dice que el lmite mximo de coches japoneses que puede tolerar es de 2000 unidades por
ao. Francia manifiesta que el lmite es el 3 por 100. Y qu decir de Alemania, el gran paladn del
libre cambio? A ellos no les gustan las regimentaciones y los cupos tan restrictivos, pero cuando
vieron que los japoneses se les coman el 11 por 100 del mercado interno, qu hizo el Gobierno?
Sencillamente, conmin: No ms de diez por ciento . Lo mismo vale para Gran Bretaa.

223

Por desgracia, a la Administracin estadounidense esta actitud le parece inconcebible. Muchos


altos cargos federales parecen creer que an somos los nicos productores del mundo y que tenemos
que mostrarnos magnnimos. Pero han transcurrido cuarenta aos desde la segunda guerra mundial y
ya es hora de reconocer que la coyuntura ha cambiado.
Entretanto, puede afirmarse que los japoneses juegan limpio en lo tocante a los productos que
importan de Estados Unidos? Ni hablar del asunto! No hace mucho, un grupo de altos funcionarios
del Departamento de Comercio se reuni con sus homlogos japoneses para discutir sobre estos
desequilibrios. Nuestra gente quera hablar de la carne de res y de los productos ctricos, que en el
Japn estn protegidos por elevados aranceles, a la vez que abrir nuevos mercados para otros
productos.
Los japoneses dijeron que ninguno de estos puntos eran negociables e, impertrritos, aseguraron
estar dispuestos a suprimir las tarifas aduaneras sobre el zumo de tomate. Imagnense, no sobre los
tomates, sino slo sobre el zumo. Fantstico! Esta concesin rebajara en unos cuantos miles de
dlares el dficit de nuestra balanza comercial con el Japn, que asciende a 30.000 millones de
dlares.
Pero, adems, el Japn restringe la venta de productos farmaceti- cos estadounidenses, y no
permite importar material de telecomunicaciones ni de ptica electrnica. Han establecido una trama
de casi quinientos crteles protegidos por el Gobierno que practican la frmula del doble precio y de
la adjudicacin de contratos pblicos por licitacin restringida. El mercado japons se halla
protegido por una infinidad de exigencias a cual ms disparatada y por un papeleo que imposibilita
vender all muchos productos norteamericanos.
Por ejemplo, su sistema de reclasificacin del producto es una autntica vergenza. Centrmonos
en las hojuelas de patatas fritas, que les encantan. En un principio se catalogaron como un producto
elaborado, lo que conlleva un arancel del 16 por 100. Pero cuando un fabricante estadounidense
amenaz con irrumpir de modo significativo en el mercado japons, a qu no adivinan lo que
sucedi? Pues que de repente las patatas fritas pasaron a catalogarse como artculos de confitera,
lo cual conllevaba un baremo del 35 por 100.
Con todo, mi ejemplo favorito es el del tabaco. El Japn permite la venta de nuestros cigarrillos,
pero nicamente en el ocho por ciento de los puestos de tabaco, aparte una tasa de cincuenta
centavos por cada cajetilla. Verdad que todo eso no suena realmente a mercado libre?
Hasta 1981, los fabricantes de cigarillos norteamericanos no podan anunciarse en el Japn...
salvo en ingls. Quiz fuera conveniente copiar el modelo y exigir que la empresa como Datsun y
Toyota hagan publicidad en japons. Se imaginan los aspavientos que una medida de este gnero
provocara? Me pregunto cmo se dir Oh, qu sensacin en japons.
Cuando alguien me pregunta si soy partidario del libre comercio o del proteccionismo, respondo
que de ninguna de las dos cosas. Me opongo al proteccionismo, pero tambin a una legislacin
excesivamente benvola en materia de comercio exterior. Tngase en cuenta que Estados Unidos es
prcticamente el nico pas industrializado del mundo que no posee una poltica comercial coherente
y adecuada a las exigencias del momento. Somos la nica nacin que practica casi literalmente el
libre comercio, y por ello nos estn vapuleando seriamente.
Por la razn apuntada, propongo una solucin intermedia a la que llamo comercio justo. Esta
frmula incluye determinadas restricciones temporales, con carcter selectivo, contra el nico pas
del mundo que tiene con nosostros un balanza comercial absolutamente decantada a su favor.
He aqu el estado de la cuestin: les mandamos trigo, maz, soja, carbn y madera. Y qu hacen
ellos? Nos venden coches, camiones, motos, equipos de sondeo petrolfero y artilugios electrnicos.
Pregunta: Cmo llamara usted a un pas que exporta materias primas e importa bienes
manufacturados?
Respuesta: una colonia.

224

As las cosas, deseamos mantener una situacin de este gnero con el Japn? Ya pasamos una
vez por un trance similar y terminamos arrojando un montn de t en aguas del puerto de Boston.8
Sin embargo, hoy por hoy nos limitamos a presenciar pasivamente cmo los japoneses van
conquistando un sector industrial tras otro.
De momento, son los amos de la electrnica, de las prendas y artculos deportivos, de las
mquinas fotocopiadoras, de las cmaras fotogrficas y de un veinticinco por ciento de la industria
del automvil.
De pasada, se han hecho tambin con una cuarta parte de la industria siderrgica. Los japoneses
son muy avispados para introducir el acero que producen. Lo pintan de color, le ponen cuatro ruedas
y lo llaman automvil.
A la vez que nos mandan su modelo Toyota, en realidad exportan algo ms tracendente que los
coches. Nos mandan desempleo. Las subvenciones de que gozan las empresas japonesas tienen por
objeto mantener un nivel de pleno empleo, y de momento esta tctica les da resultado. Su tasa de
desempleo es del 2,7 por 100, mientras que la nuestra es tres o cuatro veces ms elevada.
Qu nos preparan para la siguiente ronda? No es ningn secreto, porque han tenido la gentileza
de decrnoslo: aviones y ordenadores.
Ahora bien, no quiero que nadie interprete equivocadamente mi actitud hacia los japoneses. S,
me molesta que juguemos con ellos con desventaja, y me irrita que nos quedemos ah quietos sin
hacer nada. Pero, en el fondo, el Japn no acta dolosamente. Como dijo Kubo, ellos no hacen ms
que velar por sus intereses. A nosotros nos corresponde hacer otro tanto con los nuestros.
Por el hecho de pregonar en voz alta esta situacin de desigualdad mientras mis colegas del sector
no abren la boca, la gente piensa que albergo resentimiento contra el Japn. Incluso circula por el
pas un chiste que refiere el caso de una maestra que hace una especie de examen de historia a sus
alumnos:
-Vamos a ver, nios dice la maestra-, Quin dijo una vez: Lo nico que lamento es no tener
ms que una vida que sacrificar por mi patria?
Una japonesita sentada en primera fila de la clase se levanta y contesta:
-Nathan Hale, en 1776.
-Muy bien -aprueba la profesora-. Veamos ahora. Quin dijo: "Dadme la libertad o dadme la
muerte"?
Patrick Henry, en 1775 -dice la misma nia puesta en pie.
-Magnfico! -exclama la maestra-. Nios y nias, considero estupendo que Kiko conozca las
respuestas, pero todos los dems debierais sentiros avergonzados. No olvidis que vosotros sois
norteamericanos y ella es japonesa.
Entonces, se oye que un chiquillo sentado en el fondo del aula murmura:
-Ah, joded a los japoneses.
-Bien -salta la profesora-. Quin pronunci estas palabras?
Y se oye una voz que dice:
-Lee Iacocca, en 1982!
Es un buen chascarrillo, pero en realidad admiro mucho a los japoneses. Por qu? Por la sencilla
razn de que saben de dnde vienen, dnde estn y a dnde van. Y lo que es an ms importante: han
elaborado una estrategia global para alcanzar su meta.
Tambin saben cmo fabricar excelentes coches. A decir verdad, en la dcada de 1970 sus
vehculos eran mejores que los nuestros. Ahora ya no es as, pero mucha gente sigue creyndolo.
Cmo se las arreglan para fabricar tan buenos coches? En principio, est la cuestin de la mano
de obra. Los costos salariales son muy inferiores a los nuestros. Los trabajadores japoneses ganan a
lo sumo un sesenta por ciento de lo que perciben entre nosotros. No cuentan con un reajuste

8 Mencin al incidente conocido como Boston Tea Party (1773), que dio lugar a la guerra de independencia norteamericana. Grupos de
colonos bostonianos, enfurecidos por los nuevos impuestos con que los ingleses gravaban la importacin de t, se disfrazaron de pieles rojas,
abordaron los navios ingleses y arrojaron al mar los cargamentos de dicho producto. Segn el autor, el papel de los ingleses lo asumen
actualmente los japoneses. (TV. del T.)

225

automtico ligado al ndice de precios del consumo, como el obrero norteamericano, ni con un
cmulo de prestaciones sanitarias por cuenta de la empresa que repercuten en varios cientos de
dlares sobre el precio de un coche.
Por otra parte, los trabajadores japoneses son ms productivos que los de estos pagos. No digo que
sean mejores, sino que se rigen por una reglamentacin laboral distinta.
En sustancia, slo hay dos categoras laborales: trabajadores especializados y no especializados.
Segn las necesidades de la jornada de trabajo, un mismo trabajador puede realizar diversos
menesteres. Si el pavimento est sucio, agarra una escoba y barre el suelo sin preocuparse de si esta
tarea entra o no en sus funciones especficas. Como es lgico, este sentido de la responsabilidad
conlleva una eficacia mucho mayor.
Este sistema sera inconcebible en Detroit, donde el obrero tiene asignadas unas tareas muy
concretas. Al lado de los criterios de simplicidad y sentido comn que privan en las fbricas
japonesas, nuestra reglamentacin sindical y la normativa de los organismos federales parecen de lo
ms absurdo. En la actualidad, el Sindicato del Automvil contempla alrededor de ciento cincuenta
categoras de empleo o clasificaciones profesionales. Mientras que la actitud del obrero japons es:
De qu forma puedo contribuir?, su homlogo norteamericano suele pensar para s: Esto no me
incumbe.
Los sindicatos japoneses trabajan en estrecha conjuncin con la direccin de la empresa. Las dos
partes comprenden que su suerte depende de la eficacia del otro bando, y por ello la relacin que se
establece es de cooperacin y respeto mutuos. Como se ve, algo muy distinto del antagonismo y el
recelo que tan honda tradicin tienen en nuestro pas.
El trabajador japons es minucioso y disciplinado. Si algo se tuerce, trata de enderezarlo sin
demora. Si surge un contratiempo en la cadena de montaje, interrumpe el trabajo hasta que se
subsana el inconveniente. Posee un gran amor propio y concibe su trabajo como una mstica. En el
Japn nunca oir decir que un obrero se presenta al trabajo con resaca. Tampoco existe el sabotaje
industrial, y no se aprecia un desapego general hacia la empresa.
Es ms, una vez le que algunas firmas industriales japonesas tuvieron que multar a sus capataces
porque muchos se empeaban en trabajar los das festivos o durante sus vacaciones. Se imaginan
algo parecido en Michigan o en Ohio?
Adems, tambin la clase empresarial japonesa se rige por otras pautas y esquemas de valores, que
a nosotros tal vez nos parezcan extraos, pero que sin duda contribuyen al xito global de la
compaa y de la industria nacional. El ejecutivo estndar de una empresa automovilstica no gana ni
por asomo lo que sus colegas norteamericanos, ni tampoco tiene opcin a la compra de acciones o al
pago de rentas diferidas.
Lo ms probable es que antes de ejercer su cargo haya pasado por una cadena de produccin.
Imagino que los directores y gerentes norteamericanos se sorprenderan mucho si supieran que el
director general de Mitsui fue con anterioridad lder de su sindicato en la empresa. A diferencia de
sus homlogos de Detroit, el ejecutivo japons vive en el mismo ambiente que el trabajador y no en
una atmsfera completamente extraa.
Toda esta serie de factores apuntados se traducen en una realidad irrefutable, y es que en el Japn,
la Administracin, los sindicatos y la patronal estn todos del mismo lado. Al contrario que en
nuestro pas, donde entre obrero y empresario existe un antagonismo de larga tradicin. Y a pesar de
lo que piensa la gente, tampoco las relaciones de la empresa privada con el Gobierno son buenas.
Una vez ms echo la culpa a los idelogos, quien al parecer entienden que cualquier injerencia del
Gobierno en la economa nacional, por pequea que sea, socava un poco ms nuestro sistema de
economa competitiva. Es cierto que en ocasiones se da un grado excesivo de intervencionismo; pero
mientras vayamos a la zaga del Japn, se hace cada vez ms evidente que tambin ocurre el caso
contrario, es decir, la ausencia de colaboracin con el Estado.
Hay que tomar medidas. Es preciso reemplazar el libre comercio por el comercio justo. Si el Japn
-o cualquier otra nacin- protege sus mercados nosotros debemos hacer lo propio. Si se fomenta la
industria nacional, hay que responder con la misma estrategia, y si un pas hace juegos malabares con
su moneda, hemos de adoptar las decisiones pertinentes para ajustar el tipo de cambio.
226

No s cundo despertaremos de nuestro letargo, pero conviene que sea pronto, pues de lo
contrario, dentro de unos aos nuestro bagaje econmico se reducir a los autobancos, los puestos de
hamburguesas y las galeras de videojuegos.
Es realmente esta imagen la que deseamos para los Estados Unidos a fines del siglo veinte?

227

XXVIII
Devolver su esplendor al pas
En la actualidad, todo el mundo habla del dficit presupuestario. Sin embargo, debido a la precaria
situacin de la Chrysler unos aos atrs, he tenido el dudoso honor de empezar a preocuparme por
esta cuestin un poco antes que la mayora de la gente. Los elevados tipos de inters amenazaban con
llevarnos a la bancarrota, y pareca obvio que mientras la Administracin federal continuase
agencindose ms del cincuenta por ciento del crdito pblico, los tipos de inters no iban a bajar
gran cosa.
As que, en el verano de 1982, escrib un artculo para Newsweek en el que propona un mtodo
sencillo para reducir a la mitad el gasto pblico. En ese ao, el dficit era slo -slo!- de 120.000
millones. Mi plan comprenda un recorte de 30.000 millones del gasto federal y el ingreso de 30.000
millones en las arcas del Estado.
Haba tenido ocasin de comprobar por m mismo que la Chrysler pudo superar el bache gracias a
la accin concertada de los dirigentes empresariales, los trabajadores, los Bancos, los proveedores y
la Administracin. As pues, me pregunt: Por qu no aplicar tambin el postulado de la 'igualdad
de sacrificio' al dficit federal?.
El esquema era simple. Como primera medida, recortara los gastos militares en un 5 por 100, lo
que equivaldra a 15.000 millones, sin perjudicar con ello a ninguno de los programas de armamento.
Despus, convocara a los demcratas y les dira: Mirad, chicos, quiero que os las apais para
rebajar otros quince mil millones con cargo a los programas sociales que habis puesto en marcha
durante los ltimos cuarenta aos.
Sigue luego lo ms difcil. Despus de reducir el gasto pblico en 30.000 millones de dlares,
habra que obtener unos ingresos exactamente del mismo orden. Para ello lograramos 15.000
millones con una sobretasa sobre el petrleo de importacin, con la intencin de forzar a la OPEP a
mantener el precio del crudo a 34 dlares el barril. A rengln seguido, aadira un gravamen de
cincuenta centavos a la gasolina que se expende al pblico, lo que nos procurara otros 15.000
millones.
Aun con este incremento de la presin fiscal, el combustible y el crudo seran ms baratos en los
Estados Unidos que en los pases no integrantes de la OPEP y, adems de los ingresos mencionados,
encima contaramos con una incipiente poltica energtica. As, la prxima vez que los rabes se nos
echasen encima, sabramos cmo responderles.
Sumados, estos cuatro quinces rebajaran el dficit a razn de 60.000 millones anuales. La
ventaja de este plan es que reparte equitativamente el sacrificio entre todos: demcratas y
repblicanos, empresarios y trabajadores.
Despus de elaborar el proyecto me entrevist con todos los presidentes del consejo que conoca
en Wall Street y les pregunt lo siguiente:
-Qu pasara si el presidente apareciera en la televisin y anunciara que iba a reducir a la mitad el
dficit pblico?
Todos estuvieron de acuerdo en que una iniciativa de este tipo desencadenara el mayor alud de
inversiones de la historia del pas. Nos devolvera credibilidad como nacin y, adems, demostrara
que sabamos muy bien lo que llevbamos entre manos.
No hace falta decir que el plan jams vio la luz. Pero tampoco puede afirmarse que cayera en saco
roto. Miles de lectores de Newsweek escribieron para dar su conformidad. Incluso recib una llamada
de la Casa Blanca pidindome que acudiera para entrevistarme con el presidente.
Al entrar en el despacho oficial del primer mandatario, el presidente Reagan me salud con el
artculo de Newsweek en la mano.
-Lee -manifest-, me gusta eso que has escrito. Tambin a m me preocupa el dficit acumulado,
pero Richard Wirthlin, encargado de los sondeos de opinin, me dice que una contribucin sobre la
gasolina sera la medida ms impopular que pueda tomar.

228

Un momento pens, Es que este pas se gobierna a base de encuestas? A eso se reduce la
funcin presidencial?
El presidente quera hablar del presupuesto de defensa.
-Con Crter nos quedamos cortos en este terreno -dijo- Hemos de gastar mucho ms en materia de
seguridad nacional. No acabas de tener una visin de conjunto.
-Esto es verdad -repliqu-. No logro entenderlo. Y no quiero parecer presuntuoso. Pero en la
actualidad, el presupuesto de defensa rebasa los trescientos mil millones de dlares. Crame, como
empresario que soy me comprometo a reducir en un cinco por ciento cualquier captulo de gastos sin
que usted se entere siquiera. La verdad es que no he hecho otra cosa en mi vida.
Bien, de aquella entrevista celebrada en agosto de 1982 no sali ninguna medida para paliar el
dficit pblico. Hoy la cifra supera ya los 200.000 millones. Mientras escribo estas palabras, en la
primavera de 1984, seguimos frotndonos las manos, indecisos.
Por desgracia, el dficit presupuestario no es ms que la punta del iceberg. Por si alguien duda de
que hemos perdido parte de nuestra prepotencia econmica, ah van estas preguntas:
Por qu la patria de Walter Chrysler, Alfred Sloan y el primer Henry Ford topa con tantas
dificultades para fabricar coches y venderlos a precios competitivos?
Por qu la tierra de Andrew Camegie tiene tantos problemas para soportar la competencia
siderrgica?
Por qu la cuna de Thomas Edison importa buena parte de los tocadiscos, radios, televisores,
vdeos y electrnica de consumo?
Por qu el pas de John D. Rockefeller pasa apuros con el petrleo?
Por qu la nacin que vio nacer.a Eli Whitney tiene que importar contingentes tan elevados de
mquinas herramientas?
Por qu el hogar de Robert Fulton y de los hermanos Wright ha de hacer frente a una competencia
tan enconada en medios y material de transporte?
Qu se ha hecho de aquella mquina industrial que en otros tiempos fue la envidia y la esperanza
del resto del mundo?
Cmo es que en menos de cuarenta aos se ha podido desmantelar el arsenal de la democracia
y terminar en nna coyuntura econmica tan endeble en tantos sectores absolutamente bsicos?
La prdida de nuestra privilegiada posicin no se produjo en un da. La erosin gradual de nuestra
fortaleza y podero empez en los aos felices de la posguerra. Pero nunca en toda su historia los
Estados Unidos se han mostrado tan vulnerables como en el ltimo decenio.
Para empezar, un buen da nos despertamos y descubrimos que algo que llevaba las siglas OPEP
tena poder suficiente para doblegar al pas. Como el fisilogo Pavlov con sus perros
condicionados y la campanilla, la OPEP no tena ms que tocar la suya y respondamos a sus
deseos. Hoy, transcurridos ms de diez aos, seguimos sin disponer de un plan digno de este nombre
para afrontar esta colosal amenaza econmica.
En segundo lugar, y en nombre del libre comercio, permanecemos cruzados de brazos viendo
cmo el Japn se va adueando sistemticamente de nuestra base industrial y tecnolgica. Mediante
la sabia combinacin del potencial inherente a su cultura y mentalidad y una serie de injustas ventajas
comerciales, el Japn es un pas con posibilidades de arrebatarnos nuestros mercados de toda la vida.
En Washington llaman a esto economa competitiva, y estn encantados con ella. En Tokio lo
denominan Veni, vidi, vici (la economa del Llegu, vi y venc) y, crenme, ellos an estn ms
satisfechos que nosotros. En efecto, los japoneses han venido por estos pagos, han visto cmo iban las
cosas y han empezado a conquistar terreno. As pues, hasta que pongamos algunas barreras prcticas
al disfrute de nuestra antigua clientela, seguiremos supeditados a la iniciativa japonesa.
Tercero, la Unin Sovitica se ha puesto a nuestro nivel en cuanto a potencial nuclear conjunto, y
los Estados Unidos ya no tienen una ventaja militar capaz de decidir un conflicto armado. En la
actualidad se dispone de un programa definido para recobrar el liderazgo, pero se le ha dado tanta
prioridad sobre otros objetivos que empiezo a preguntarme qu se piensa proteger con los nuevos
229

sistemas de defensa. Sin una slida infraestructura en los sectores vitales de la industria, no somos
ms que una nacin erizada de misiles que rodean un pas de fbricas vacas, trabajadores sin empleo
y ciudades en trance de descomposicin. Es esto una poltica sabia y coherente?
Por ltimo, en un pasado reciente Estados Unidos perdi de vista la fuente de su grandeza y
podero. De una nacin cuya fortaleza ha derivado siempre de las inversiones en la produccin y el
consumo de bienes, hemos pasado a ser, en cierto modo, un pas encandilado por la inversin
especulativa en ttulos y valores.
En efecto, las principales empresas del pas destinan fuertes sumas a la compra de acciones de otras
sociedades. A dnde va a parar esta masa ingente de recursos monetarios? Acaso a construir
nuevas fbricas? A producir bienes de equipo? A innovar el producto?
Parte de este capital s, ciertamente, pero muy poco. Casi todo el dinero acaba en los Bancos y otras
entidades financieras, que le dan uoa salida totalmente distinta y lo prestan a pases como Polonia o
similares. Esto no favorece mucho a Estados Unidos. Pero al menos, cuando estos pases se declaran
en quiebra y los Bancos ponen el grito en el cielo, consiguen lo que nunca lograron la Chrysler,
International Harvester y el sector de la construccin, a saber: convencer a la Reserva Federal de que
abra la espita y otorgue facilidades de crdito, en vez de endurecer las condiciones de concesin de
emprstitos.
Todos los meses se crea un nuevo tipo de instrumento financiero con la exclusiva finalidad
de'absorber el poder adquisitivo del consumidor y enriquecer a las casas de corretaje y a las
sociedades mediadoras en el mercado del dinero. Viendo tanto trasiego con los altos tipos de
descuento y tanta emisin de bonos cupn-cero, no puedo dejar de pensar que jams en la historia del
pas un flujo tan enorme de capital ha producido resultados tan poco consistentes y duraderos.
En el momento actual, las empresas ms importantes son las siderrgicas, las fbricas de coches,
la industria electrnica, la aeronutica y los tejidos. Si queremos preservar millones de puestos de
trabajo es preciso que salvaguardemos estos sectores, porque constituyen sendos mercados para el
sector servicios y la tecnologa punta. Son, tambin, industrias bsicas para el inters nacional. Es
concebible acaso una estructura militar y defensiva sin el soporte de una saneada industria
siderrgica, automovilstica y de fabricacin de maquinaria?
Sin una firme plataforma industrial de apoyo, podemos decir adis a nuestra seguridad nacional, y
tambin a la mayora de empleos de alto rendimiento productivo. Si escamoteamos a la industria
estos puestos de trabajo que se pagan entre diez y quince dlares la hora, habremos socavado la
economa en bloque. Oh, que se nos viene abajo la clase media!
En consecuencia, hay que tomar algunas decisiones drsticas. Si no reaccionamos pronto, en el
ao 2000 la siderurgia y la industria del automvil sern un monopolio del Japn. Y lo que es ms
grave: se lo habremos regalado sin oponer resistencia.
Hay personas a las que esta derrota les parece inevitable. Incluso piensan que sera mejor
apresurarse a ceder estos sectores a la competencia, abandonando nuestro soporte industrial, para
centrarnos en la tecnologa punta.
Ahora bien, no discuto ni por un instante la importancia de la tecnologa ms avanzada en el futuro
industrial de Estados Unidos, pero afirmo que no es factor suficiente para salvaguardar nuestra
economa. La importancia de la tcnica ms avanzada radica precisamente en que su clientela la
constituyen muchos otros sectores de la industria nacional.
Y en primer lugar, el sector del automvil. Somos nosotros los que utilizamos todos los robots. El
grado de informacin del diseo y el utillaje de fabricacin es ms elevado que en cualquier otra
rama industrial. Empleamos los ordenadores para obtener un consumo ms bajo de combustible,
para descontaminar los gases de escape y para conferir precisin y calidad a las tcnicas de
fabricacin.
Son pocos los que conocen el hecho de que los tres clientes ms importantes de la industria de la
electrnica con exclusin del Pentgono son la General Motors, la Ford y la Chrysler. Sin
Detroit, no existira el Valle del Silicio (alusin a la mencionada industria y, concretamente, a los
microprocesadores). Si un sector se dedica a fabricar cbips, alguien tiene que utilizarlos. Y eso es lo

230

que hacen las empresas automovilsticas. En la actualidad, hay por lo menos un microcomputador en
los coches que fabricamos, y nuestros modelos ms llamativos llegan a tener hasta ocho.
Los chips no se venden en la ferretera envueltos en bolsas de color marrn, sino que deben ser
utilizados. Y las industrias bsicas de la nacin son las que usan stos y otros materiales. Cierren las
fbricas de coches y se acab la clientela. Echen el cerrojo a las empresas automovilsticas y ya
pueden hacer lo mismo con la industria del caucho, la siderurgia, etctera, adems de perder uno de
cada siete puestos de trabajo en el cmputo global del empleo.
A dnde nos llevara una contingencia de este tipo? Seramos un pas cuyos ciudadanos se
dedicaran a servirse hamburguesas mutuamente y a vender microcircuitos o chips al resto del
mundo.
No vayan a interpretarme mal. Ya he dicho que la tecnologa punta va a configurar nuestro futuro
econmico. Pero por grande que sea su importancia, jams dar empleo al nmero de personas que
hoy necesitan las industrias bsicas. Es una leccin que deberamos tener bien aprendida despus del
desmantelamiento de la industria textil. Entre 1957 y 1975, nada menos que 674.000 trabajadores del
ramo textil perdieron su puesto de trabajo en Nueva Inglaterra. No obstante, a pesar del tremendo
auge de las industrias de alta tecnologa, slo el 3 por 100 de estos despedidos -unos 18.000
trabajadores- encontr empleo en las fbricas de ordenadores y componentes electrnicos.
Casi el quntuplo terminaron emplendose en el comercio minorista y en el sector servicios, con
sueldos ms bajos de los que perciban anteriormente. Dicho de otra manera, el trabajador de una
fbrica de tejidos de Massachusetts que perda el empleo, tena cinco veces ms de probabilidades de
terminar en un McDonald's -para entendernos que en empresas como Wang o Digital Equipment.
No se puede tener a un soldador de Detroit, de Pittsburgh o de Newark, vestirle con una bata blanca y
exigir que empiece a programar ordenadores en una empresa de electrnica.
As pues, la solucin no radica en respaldar al sector de tecnologa avanzada a expensas de
nuestras industrias bsicas. La respuesta estriba en auspiciarlas a las dos conjuntamente. Hay un
espacio para todos en el cuerno de la abundancia, pero antes es preciso que se elabore un plan
concertado de alcance nacional.
En resumen: nuestro pas necesita con apremio una poltica industrial configurada de manera
racional.
En la actualidad, el trmino poltica industrial lleva aparejada una carga explosiva. Es como
gritar Fuego! en un cine atestado de pblico. Son muchos los que se llevan un susto de muerte
cuando oyen esta expresin.
Acaso no quieren que Estados Unidos sea una nacin poderosa y solvente en el plano
econmico? Pues claro que s; pero pretenden que esto ocurra sin el menor asomo de planificacin.
Quieren que Estados Unidos sea un gran pas de manera ms bien fortuita, casi accidental.
Los idelogos alegan que la puesta a punto de una poltica industrial supondra el fin del sistema
de libre empresa tal como hoy lo entendemos. Est bien. Pero estos seores deben tener muy en
cuenta que nuestro maravilloso sistema de economa libre comprende un dficit pblico de 200.000
millones, un programa de gastos federales que escapa a todo control y un dficit por balanza
comercial del orden de los 100.000 millones de dlares. La verdad es, lisa y llanamente, que la
economa de mercado no siempre funciona con eficiencia. Vivimos en un mundo muy complejo y,
de vez en cuando, hay que detenerse a repostar.
A diferencia de algunos individuos que hablan de poltica industrial, no estoy diciendo que el
Gobierno deba escoger entre vencedores y vencidos, entre otras cosas porque ha dado sobradas
pruebas de que no est preparado para acometer la empresa.
Adems, en este aspecto concreto, no quiero que la Administracin se interfiera en la marcha de
mi empresa... ni de ninguna otra. Pueden creerme, las actuales reglamentaciones de los organismos
federales ya son de suyo perjudiciales como para aadirles otras nuevas.
Desde mi ptica peronal, tener una poltica industrial significa reestructurar y revitalizar nuestras
llamadas industrias declinantes o sea, las que pasan por una coyuntura difcil. Es preciso que el
Gobierno participe activamente en la tarea de ayudar a la industria nacional a superar con xito el
desafo de la competencia exterior y de las cambiantes condiciones del mundo actual.
231

Casi todos admiramos a los japoneses por su clara visin del futuro, la cooperacin entre la
Administracin, los Bancos, la empresa y el trabajador, y su forma de obtener ventajas de estas
cualidades. Pero en el momento en que alguien habla de imitarles, en el acto se conjura la imagen de
la Unin Sovitica y de sus planes quinquenales.
La gente debera entender que planificacin no equivale a socialismo. Lo nico que supone es
contar con un plan de accin con una meta. Significa coordinar todas las piezas de la poltica
econmica en vez de hacerlo por etapas, de una forma deslavazada, en estancias sombras y por
iniciativa de personas que slo piensan en sus intereses particulares.
Acaso planificar es una actividad antiamericana? En la Chrysler lo hacemos a menudo, al igual
que las empresas bien gestionadas. Tambin planifican los equipos de ftbol americano, las
universidades, los sindicatos y los Bancos. Tambin los Gobiernos de todo el mundo... menos el
nuestro.
No avanzaremos un paso si antes no desechamos la descabellada idea de que todo lo que sea
planificar a nivel nacional constituye un ataque contra el sistema capitalista. Debido a estos temores
absurdos, somos el nico pas industrializado que carece de una verdadera poltica industrial.
A decir verdad, esta afirmacin no es del todo cierta. Estados Unidos tiene una poltica industrial...
slo que es un desastre. Todo aquel que est familiarizado con lo que ocurre en Washington, se
guardar de alegar que si la Administracin echara una mano a la industria norteamericana violara
en alguna medida el sistema de la libre empresa. Washington es el emporio de las subvenciones!, y
cada subvencin que se otorga equivale a una determinada poltica industrial.
Tomemos como ejemplo los avales crediticios (soy un experto en la materia, dicho sea de paso).
La Chrysler no fue el primero de la cola. Con anterioridad, se haban concedido prstamos avalados
por valor de 409.000 millones de dlares. En la actualidad, la cifra se eleva a 500.000 millones, y
sigue en aumento. Esto es poltica industrial.
Tenemos luego los gastos de defensa. Eisenhower ya nos advirti de lo que se nos vena encima
cuando habl del complejo militar- industrial. Este conglomerado nos lleva a gastar 300.000
millones de dlares al ao. Es la nica industria protegida que queda en el pas y la nica en la que,
por ley, no se permite intervenir a los japoneses.
De ah que cuando la Chrysler decidi vender su divisin de tanques, mucha gente preguntase:
Por qu no venden las fbricas de coches y se quedan ustedes con los tanques? Esto les garantiza
60 millones al ao, protegidos y resguardados!.
Sigue despus la NASA y los programas espaciales. Tambin eso es poltica industrial. Fue el
alunizaje de nuestra cpsula la que aceler y propuls la industria electrnica.
Tenemos tambin, el Export-Import Bank. El 80 por 100 de sus operaciones se destina al
mantenimiento de cuatro lneas areas.
Esto puedo llegar a entenderlo, pero lo que ya no me cabe en la cabeza es que se emplean 95
millones sacados del bolsillo del contribuyente para prestrselos a la firma Freddie Laker. Y con
qu fin? Pues para destinarlos a la compra de aviones DC-10 y as fastidiar un poco a Pan Am y a la
TWA, dos empresas norteamericanas, en el captulo de vuelos trasatlnticos. Pero Freddie Laker
quebr y los 95 millones se esfumaron. Qu clase de poltica industrial es sa?
Y qu decir del Fondo Monetario Internacional? Este organismo avala a pases extranjeros que se
han endeudado por encima de sus posibilidades y que no pueden hacer frente a los pagos. No hace
mucho, Paul Volcker concedi a Mxico mil millones suplementarios para mantener su crdito
intacto y, a la vez, para echar una mano a algunos grandes Bancos estadounidenses que inicialmente
le concedieron cuantiosos prstamos. Sin embargo, para obtener 1.200 millones con que reflotar a la
Chrysler -una empresa norteamericana-, tuvimos que pasearnos por el Congreso durante semanas.
Vuelvo a preguntar como vengo hacindolo: Qu clase de poltica industrial es sa?
Entretanto, el FMI concede a Polonia crditos al 6 por 100, mientras pedimos a los polacos
norteamericanos que compren casas a un inters del 14 por 100. Si los demcratas no saben sacar
provecho a tales desaguisados es que realmente merecen perder las elecciones.

232

CY

la poltica tributaria? El conjunto de la industria automovilstica destina el 50 por 100 de sus


ingresos al pago de impuestos y contribuciones, pero la Banca slo el 2 por 100. He aqu otra
variante de poltica industrial.
As pues, tenemos una poltica industrial; o, ms exactamente, cientos de polticas industriales. Lo
malo es que estn repartidas por todos los sectores y apenas repercuten -en el supuesto de que lo
hagan en nuestras industrias de base.
Entraa la poltica industrial un concepto nuevo de tendencia radical? Ni mucho menos. En esta
tierra ya exista una poltica industrial antes incluso de que alcanzara la categora de nacin. All por
el ao 1643, Massachusetts reconoci a una fundicin de nueva planta una serie de privilegios
destinados a incentivar la produccin de hierro con una vigencia de veinte aos, con lo que
estimulaba el auge de una floreciente industria.
En fecha ms prxima, en el siglo diecinueve, se arbitr una poltica industrial que comprenda un
fuerte respaldo federal a los ferrocarriles, al proyecto del Canal del Erie (el trazado principal de una
vasta red de canales) e incluso a nuestras universidades.
Ya en el siglo veinte, la Administracin ha otorgado subvenciones a la construccin de autopistas,
a la fabricacin de caucho sinttico, a las compaas areas, al programa espacial para llevar un
hombre a la luna, a las empresas dedicadas a la produccin de circuitos integrados, a la industria de
tecnologa avanzada y a otras muchas empresas.
En los ltimos veinte o treinta aos hemos contado con una poltica industrial... agrcola, que ha
dado fantsticos resultados, hasta el punto de que actualmente el tres por ciento de la poblacin
alimenta a todo el pas, y encima provee a no pocas naciones de muy lejanas latitudes. Pues bien, a
eso se le llama verdadera productividad!
Cules fueron las razones de este xito? Por supuesto, la explicacin no acaba diciendo que se
escogi un suelo frtil, que el clima favoreci las cosechas y que los agricultores trabajaron de firme.
Estos precedentes ya se daban cincuenta aos atrs, y todo lo que se logr fueron tormentas de arena
en las zonas desrticas (dust bowls) y catstrofes naturales.
La diferencia radica en la existencia de una variada gama de proyectos auspiciados por la
Administracin. En este conjunto de medidas entran las subvenciones federales a la investigacin
del suelo; los funcionarios asesores de los condados, que informan e instruyen al campesino; las
explotaciones agrcolas piloto; la electrificacin del campo y los proyectos de irrigacin, como fue
en su tiempo la famosa TV A (Administracin gestora del Valle del Tennessee); el seguro para las
cosechas; los crditos a la exportacin; la subvencin a los precios agrcolas; los controles de la
produccin agrcola; y, ms recientemente el programa Payment in Kind, que retribuye al
agricultor por no plantar determinados cultivos. Contando este ltimo programa nicamente, el
Estado desembolsa ms de 20.000 millones de dlares al ao.
Con este conjunto de ayudas federales (alguno dira que interferencias federales) se ha logrado
un autntico milagro. Nuestra poltica industrial agrcola ha suscitado la envidia del resto del
mundo.
Y yo digo: si tenemos una poltica industrial referida a la agricultura y otra con respecto a los
gastos militares, por qu demonios no se puede arbitrar tambin una poltica industrial para la
industria, valga la redundancia?
Me parece que mi postura acerca de la poltica industrial es la misma de Abraham Lincoln cuando
alguien le dijo que el general Ulysses S. Grant se emborrachaba a menudo. Lincoln orden:
Averigen qu marca de whisky bebe y que manden unas cajas a mis otros generales.
A continuacin expongo en seis puntjs mi proyecto para sentar los cimientos de una nueva poltica
industrial.
Primero. Para 1990 convendra haber alcanzado una autonoma energtica, y a tal fin sera preciso
gravar el crudo y las gasolinas en el puerto y en el surtidor. Con ello restauraramos la tica
conservacionista (preservar los recursos naturales) y estimularamos la inversin en fuentes de
energa alternativas. No hemos de adormecernos en la contraccin de la demanda que se da en el
momento presente. La OPEP siempre actuar en favor de sus intereses, y nada les favorece tanto
como los precios altos y las restricciones en el suministro. Los norteamericanos estn dispuestos a
233

pagar un precio por esta autonoma energtica. Son conscientes de que no puede lograrse sin
sacrificios.
Segundo. Hay que poner lmites precisos a la competencia de los japoneses en el mbito de
algunas industrias bsicas. Debemos poner en marcha un plan de urgencia para las mismas y, en el
nterin, prescindir de las clusulas restrictivas que establece el GATT (Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio). No hemos de disculparnos ante nadie por dejarnos llevar por el buen sentido
y por aplicar medidas de contencin al trfico comercial con el Japn. En la actual coyuntura
histrica del pas no nos podemos permitir el tener relaciones comerciales con una nacin que insiste
en su derecho a vender, pero que se niega a comprar.
Tercero. Como bloque nacional debemos hacer frente a la realidad de los costes y de los
dispositivos de provisin de fondos inherentes a la puesta en marcha de programas de ayuda federal.
En Washington estn dndole mil vueltas al asunto porque polticamente es un tema delicado. Pero la
respuesta ha sido y sigue siendo obvia: no podemos continuar desembolsando ms de lo que
ingresamos, y esto presupone un reajuste laborioso.
Cuarto. Estados Unidos necesita aumentar el nmero de ingenieros superiores, de cientficos y de
tcnicos. En proporcin, el Japn genera aproximadamente cuatro veces ms de ingenieros que
nosotros y, en cambio, nuestras universidades producen quince veces ms de abogados. Hay que
otorgar subvenciones a la enseanza especializada y destinar crditos a promover el estudio en los
campos de la tecnologa avanzada. Tanto los soviticos como los japoneses se han concentrado en la
tarea de erigir una slida plataforma tecnolgica, y nosotros es evidente que vamos rezagados con
respecto a ellos.
Quinto. Se necesitan nuevos incentivos para incrementar la investigacin aplicada en el sector
privado y acelerar la modernizacin de las fbricas y la productividad en las industrias bsicas. Una
de las salidas es la desgravacin fiscal a la inversin aplicada a la investigacin, y la amortizacin
acelerada (en doce meses) de las inversiones orientadas a la productividad.
Sexto y ltimo. Se precisa de la elaboracin de un programa a largo plazo que tienda a reconstruir
las arterias comerciales de los Estados Unidos: carreteras, puentes, vas frreas y navegacin fluvial.
Nuestra infraestructura -de vital importancia para el reforzamiento y expansin de nuestro podero
industrial se est deteriorando a un ritmo alarmante, y urge ponerle freno. Un programa de esta
ndole podra financiarse en parte con los tributos sobre el petrleo de la OPEP, y a la vez servira de
gigantesco amortiguador a los desajustes del empleo que comportara forzosamente el aumento de la
productividad y la automacin industrial.
Para poner en prctica este conjunto de planes, habra que crear una Comisin de Industrias
Bsicas, una especie de foro en el que se dieran cita altos funcionarios de la Administracin,
sindicatos y empresarios para encontrar el modo de salir de la maraa en que estamos atrapados. Pero
antes de emprender una accin conjunta, cada parte debe aprender a escuchar a las dems.
Esta comisin tripartita tendra la misin de recomendar medidas concretas para revigorizar
nuestras industrias bsicas, as como restaurar y potenciar su competitividad en el mercado
internacional.
Quede bien claro que no propongo un sistema de apalancamien- to para todas las empresas que
se hallen en situacin precaria. Necesitamos un programa que conceda subvenciones slo cuando las
empresas norteamericanas hayan aceptado repartir equitativamente loj sacrificios entre la
direccin de la firma, los trabajadores, los proveedores y las entidades financieras. Este plan dio
buen resultado en el caso de la Chrysler, y tambin es probable que sirva para el resto de la nacin.
Suponiendo que una firma comercial o una industria solicitara ayuda, como tuve que hacer yo
cinco aos atrs, la mencionada comisin, pensando siempre en el bolsillo del contribuyente,
preguntara: Qu se nos pide? Qu se le viene encima al ciudadano?. En otras palabras: Cul
es la contribucin de la parte empresarial y cul la de los trabajadores?.
Yo he pasado por la experiencia, y la respuesta es bien sencilla. Se trata de que la empresa se
comprometa a emprender una serie de medidas antes de que la Administracin empiece a conceder
crditos, a restringir las importaciones, a primar la inversin con desgravaciones fiscales o a
subvencionar la investigacin tcnica. La direccin de la firma tiene que avenirse a reinvertir los
234

beneficios en parcelas que generen nuevos puestos de trabajo dentro del pas. Adems, quiz tenga
que conceder a los trabajadores una participacin en los beneficios y a poner un techo a los precios.
En cuanto a los sindicatos, tienen que salir de la bruma del pasado y aceptar la introduccin de
cambios en muchas reglamentaciones laborales que menoscaban la productividad, como eso de
implantar 114 categoras profesionales en las plantas de montaje, cuando seis seran suficientes. Y es
posible que tengan que avenirse a una serie de restricciones que disminuyan los costes de la
asistencia sanitaria, hoy desorbitados, pero profundamente enraizados en nuestro esquema de
seguridad social.
Si ni la empresa ni los trabajadores aceptan sacrificar alguna ventaja, entonces no hay nada que
hablar. No se puede pretender que el Gobierno preste su concurso mientras no se ponga un poco de
orden en la propia casa. Dicho de otra manera, aqu no se regala nada a nadie. Sobre eso no debera
haber dudas. Todo aquel que solicite ayuda habr de tener una idea clara de las exigencias que su
peticin lleva aparejadas.
Si lo que digo suena un poco como un Plan Marshall para los Estados Unidos, les dir que as es
exactamente. Puesto que nuestra nacin pudo ayudar a reconstruir Europa occidental despus de la
segunda guerra mundial, si fuimos capaces de crear el Fondo Monetario Internacional y una docena
de Bancos internacionales para el desarrollo a escala mundial, parece lgico pensar que tambin
podamos reconstruir, hoy, nuestra propia patria. Si el Banco Mundial -que es una institucin
lucrativa- consigue prestar ayuda efectiva a las naciones en vas de desarrollo, por qu un nuevo
Banco de fomento, a nivel nacional, no puede hacer otro tanto en favor de las maltrechas industrias
norteamericanas?
Tal vez lo que estemos necesitando sea un Fondo Monetario Norteamericano. Qu tiene de malo
constituir un Banco de fomento nacional dotado con un fondo de 5.000 millones de dlares para que
nuestras industrias y sectores bsicos vuelvan a ser de verdad competitivos?
A principios de 1984, la Comisin Kissinger solicit 8.000 millones para la reconstruccin
econmica de Amrica Central. Ahora bien, hasta entonces siempre haba credo que esa
denominacin geogrfica se refera a estados como Michigan, Ohio e Indiana (ya ven qu ingenuo
soy!) Qu pasa con nuestra Amrica Central? Cmo es posible que destinemos 8.000 millones a
robustecer la economa de otros pases a la vez que dejamos en la estacada a las empresas
implantadas en nuestro propio territorio?
Hay quienes afirman que una poltica industrial no es ms que un socialismo de mala ley. Si ello es
as, que me den una buena dosis de este socialismo, porque o nos damos prisa, o nuestras zonas
vitales se transformarn en yermos industriales.
Toda poltica industrial que se emprenda en Estados Unidos deber incluir una poltica fiscal y
monetaria. Es imposible disfrutar de una economa estable y saneada con tipos de inters muy altos o
que fluctan a cada momento. Los elevados tipos de inters que hoy conocemos son artificiales,
producto de la accin humana, y lo que el hombre hace tambin lo puede deshacer.
Volviendo la vista atrs, el 6 de octubre de 1979 se me antoja un da infausto. Fue el da en que
Paul Volcker y la Junta de la Reserva Federal decidieron la flotacin del tipo de inters preferente. En
esta circuntancia, los monetaristas razonaron: El nico modo de atajar la inflacin es controlar la
oferta monetaria, y al diablo con los tipos de inters.
Tal como descubrimos a nuestra costa, esta decisin desat una oleada de catstrofes econmicas.
Tiene que haber otra manera de frenar la inflacin que no sea endosrsela a los trabajadores de la
industria del automvil y de la construccin. Cuando en el futuro los historiadores estudien en
retrospectiva nuestros mtodos para reducir la tasa de inflacin y contemplen los estragos que
causaron las medidas arbitradas, es posible que los comparen con los derramamientos de sangre de la
Edad Media.
El primero en recibir el impacto fue Detroit. Sufrimos la crisis de ventas ms prolongada en el
lapso de cincuenta aos. Luego le toc el turno al sector de la construccin y, finalmente, la ventolera
arras al resto del pas, o poco menos.
Antes de que se disparase el tipo de inters preferente, los ndices slo alcanzaron una vez la cota
del 12 por 100, y esto aconteci durante la Guerra Civil. Pero en la actualidad, despus de llegar al 12
235

por 100, han seguido subiendo. En un momento dado, alcanzaron el 22 por 100, un inters usuario
arropado por las leyes. Algunos estados tienen una legislacin que autoriza la percepcin de tipos de
inters de hasta el 25 por 100, rondando situaciones que casi entraan una intencin dolosa. La Mafia
aplica el trmino vigorish a los intereses usurarios sobre sus prstamos, y nos hallamos en un
contexto en que, a veces, ese vocablo tendra validez general.
Pero por perjudiciales que sean los tipos del 20 por 100, lo peor es el denominado efecto yoy.
Desde el 6 de octubre de 1979 al mismo mes de 1982, los intereses subieron (o bajaron) en ochenta y
seis ocasiones, o sea, a razn de una fluctuacin cada 13,8 das. Cmo es posible la menor
planificacin en tales condiciones?
Cuando los tipos de inters son elevados, el ciudadano destina una considerable cantidad de dinero
a la compra de activos financieros a corto plazo. Pero ganar dinero especulando con dinero no es
productivo, y no crea empleo. Y los que, como nosostros, s creamos puestos de trabajo, que
invertimos en la productividad, que deseamos expandirnos y pagar los impuestos que en justicia nos
corresponden, terminamos de cabeza en el ro en espera de unas mseras gotas crediticias que nos
permitan seguir en la brecha y ofrecer unos cuantos empleos ms a la masa de parados.
Los altos tipos de inters incitan a los ricachones a entretenerse con este nuevo juego consistente
en sacar dinero del dinero. Cuando el dinero es caro, invertir en la investigacin aplicada resulta
arriesga do. Cuando los intereses estn por las nubes, es mejor adquirir una empresa que crearla a
partir de cero.
De las diez fusiones de empresas norteamericanas ms sonadas en la historia de los Estados
Unidos, nueve se han llevado a cabo durante la Administracin Reagan. Una de las ms importantes
fue la protagonizada por U.S. Steel. Bajo la proteccin de los precios antidumping (comprar acero
norteamericano nos supone 100 dlares ms por coche), la U.S. Steel absorbi a la Marathn Oil por
4.300 millones, suma obtenida en su mayor parte mediante prstamos. Mejor hubiese sido que se
utilizara en la compra de modernos hornos con inyeccin de oxgeno y elementos de fundicin
continua (proceso de fundicin con solidificacin continua) para competir con los japoneses.
Cuando los trabajadores de la siderurgia vieron lo que aconteca, se enfurecieron tanto que
exigieron reinvertir en la industria del acero cualquier futura concesin salarial.
Es inaudito que la clase empresarial norteamericana tenga que recibir lecciones de la parte obrera
sobre el modus operandi de nuestro sistema.
Y qu decir de DuPont, que compr Conoco por 7.500 millones y en el intervalo triplic su deuda
hasta los 4.000 millones? DuPont tiene que pagar en intereses 600 millones de dlares al ao slo
para el servicio de esta deuda. No hubisemos salido ganando todos si DuPont hubiera destinado
esta suma a concebir y perfeccionar los productos originales e innovadores que le dieron fama
mundial?
O tomen el ejemplo de Bendix, United Technologies y Martin Marietta, que solicitaron prstamos
por el valor de 5.600 millones para financiar su canibalismo empresarial sin crear entretanto un
solo puesto de trabajo. Este circo de tres pistas nicamente termin cuando la Allied le ech una
carpa encima y puso fin a todo el asunto.
Piensen en lo que voy a decirles. En el decenio que va de 1972 a 1982, la plantilla de empleados y
trabajadores de nuestras quinientas empresas industriales ms importantes descendi de manera
apreciable. La oferta de nuevo empleo -bastante ms de diez millones de puestos de trabajo
provino de otras dos fuentes. Una de ellas, la pequea empresa, y la otra -deploro admitirlo- la
Administracin, que tal vez sea el nico sector que queda con un crecimiento real de empleo.
Por qu no se aprueba una ley que diga que cuando una empresa solicita crditos para absorber a
otra y despojarla quedndose con sus elementos ms tiles y valiosos, los intereses pagados
sobre dichos prstamos no son deducibles del impuesto de sociedades y dems? Sera una forma
expeditiva de acabar con estos abusos.
En la actualidad, si se quiere adquirir una empresa competidora la ley suele prohibirlo, ya que
constituira una infraccin de la legislacin antimonopolios. Pero si se quiere comprar una firma que
se dedica a menesteres completamente distintos, no hay problema.

236

Cul es la lgica de este mecanismo? En razn de qu un tipo que se ha pasado la vida


trabajando en el sector siderrgico puede devenir un empresario del petrleo? Necesitar aos para
conocer el negocio, y lo que es peor, la iniciativa no resulta productiva.
Si redujsemos los tipos de inters y terminramos de una vez con esta locura de las fusiones,
podramos expulsar a los mercaderes del templo de la economa nacional. Tendramos la
oportunidad de volver a negociar al estilo que nos es propio, es decir, reinvirtiendo y estableciendo
una sana competencia, en lugar de que las empresas se absorban entre s. A la par que se creara ms
empleo, aumentara el nmero de partcipes en nuestro crecimiento econmico. Los costos de
carcter social en los distintos niveles de la Administracin -local, estatal y federal- se reduciran de
forma apreciable. Finalmente, se producira una acumulacin de capital y las instalaciones fabriles
volveran a expandirse.
Como todo el mundo sabe, para rebajar los tipos de inters es preciso reducir apreciablemente el
gasto pblico. Me parece que ha llegado el momento de quitarle a la Administracin su tarjeta de
crdito. En la actualidad, Washington utiliza ms de la mitad del crdito disponible (exactamente el
54 por 100) para financiar la deuda nacional.
A pesar de todas las promesas electorales del presidente Reagan, la deuda nacional se ha
desorbitado. Un siglo y pico atrs, en 1835, la deuda federal no pasaba de 38.000 dlares. En 1981
rebas la barrera de los 100.000 millones por vez primera en la historia. Hoy ha alcanzado ya los
200.000 millones de dlares. Segn las previsiones, se espera que en los prximos cinco aos ronde
la fantstica cifra de los 1.500 billones de dlares.
Ha sido preciso que transcurriera un largo perodo -de 1776 a 1981- para acumular un dficit de
tamaa magnitud. Pinsese bien. Llegar a tan critica situacin nos llev doscientos cinco aos, con
ocho guerras, dos depresiones graves, unas doce recesiones, dos programas espaciales, la
colonizacin del Oeste y los mandatos de treinta y nueve presidentes de por medio. Pues bien, ahora
resulta que en slo cinco aos doblaremos esta marca. Todo ello en poca de paz y en una etapa
llamada de recuperacin econmica.
En otras palabras, hay en el pas 61 millones de familias, y vamos a permitir que se empeen en
3-000 dlares anuales sin su permiso. Es como si el To Sam utilizara sus tarjetas de crdito sin
tomarse la molestia de comunicrselo ni preguntarles. La consecuencia de todo ello es que estamos
hipotecando el futuro de nuestros hijos y nietos. Habida cuenta que muchos de ellos todava no estn
en edad de votar, lo hacemos nosotros por procuracin, en su nombre, y la verdad es que sacamos
poco partido del mandato que nos han otorgado. En mi valoracin particular, los mandamases de
Washington responsables del presupuesto se merecen de verdad un suspenso.
Debemos atacar el dficit presupuestario y nuestras restantes dificultades econmicas antes de
que terminen por asfixiarnos. Ni que decir tiene que cuando uno quiere solucionar problemas
graves, ha de estar dispuesto a tomar medidas impopulares. Como hijo que soy de la Gran
Depresin, profeso enorme admiracin po' Franklin D. Roosevelt. Fue mucho lo que este hombre
hizo po su pas, a pesar de que los idelogos y puristas le atosigaron sii cesar. Supo actuar como
crisol de la nacin, incluyendo en sus decisiones a los excluidos de toda laya. Tuvo el coraje de
ofrecer un trabajo a gente que se dedicaba a vender manzanas en las esquinas.
Pero, por encima de todo, supo ser pragmtico. Cuando tuvo que hacer frente a dificultades que
parecan insuperables no permaneci cruzado de brazos, sino que hizo cosas, lo cual requiere mucho
ms temple que adoptar una actitud pasiva. Roosevelt no respondi a las penosas circunstancias de
la Depresin con grficas y diagramas, con curvas de rendimiento ni teoras como las que se
ensean en las escuelas superiores de administracin de empresas. Tom medidas concretas.
Siempre se mostr dispuesto a probar nuevas frmulas, y si no daban resultado, volva a la carga y
exploraba inmediatamente otras sendas.
Hoy se necesitara en la capital federal una buena dosis de este espritu. Los problemas que nos
acechan son gigantescos e intrincados; sin embargo, hay soluciones. No siempre fciles ni cmodas,
pero estn ah.
Las grandes cuestiones que esperan respuesta no son competencia del Partido Demcrata ni del
Partido Republicano. A los partidos les corresponde dilucidar cules son los medios apropiados,
237

pero todos tienen que hacer causa comn en cuanto al objetivo final, que no es otro que el de
restaurar la grandeza de los Estados Unidos.
Podemos acometer con xito esta empresa? Alguien ha dicho que, tratndose de causas nobles, es
glorioso incluso el propio fracaso. As pues, hay que intentarlo, y si lo hacemos creo que lograremos
salir del atolladero.
En definitiva, somos un pueblo con una mente fecunda que habita adems en un suelo bendecido
con el don de la abundancia. Con una idea clara de nuestro rumbo, y contando con los gobernantes
adecuados y con el respaldo del pueblo norteamericano, ser difcil que no podamos culminar nuestra
misin. Estoy convencido de que este pas puede ser de nuevo un smbolo luminoso y
resplandeciente del poder y de la libertad, al que nadie se atreva a hostigar y que, a la vez, despierte la
admiracin de todas las dems naciones.

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Eplogo
La gloriosa dama
Cuando el presidente Reagan me pidi que presidiera la Comisin para el Centenario de la Estatua
de la Libertad y de Ellis Island (el punto de arribada de los inmigrantes, en la baha de Nueva York),
estaba metido de lleno en la tarea de salvar a la Chrysler. Aun as, acept la propuesta. La gente me
preguntaba: Cmo has aceptado el encargo? Es que no tienes ya bastantes preocupaciones?.
Pero el menester que se me encomendaba tena otros mviles. Lo que me impulsaba era el cario
que senta hacia mi padre y mi madre, que solan hablarme de Ellis Island. Mis padres no eran ms
que un par de advenedizos. No conocan el idioma, ni tampoco saban qu hacer cuahdo
desembarcaron en el pas. Eran pobres, no posean bien alguno. La isla formaba parte de mi ser. No
me refiero al lugar geogrfico, sino a todo lo que representaba y la dura experiencia que conllevaba.
Pero el hecho de que me haya comprometido en la restauracin de estos dos smbolos gloriosos es
ms que un tributo a mis padres. Tambin yo puedo identificarme con esa experiencia a la que
aluda, y ahora que estoy metido en ello, he descubierto que casi todos los norteamericanos con que
me tropiezo piensan y sienten del mismo modo.
Los diecisiete millones de inmigrantes que cruzaron las puertas de Ellis Island tuvieron numerosa
descendencia. Ellos dieron a los Estados Unidos un centenar de millones de hijos, lo cual significa
que cerca de la mitad de la ciudadana de nuestro pas tiene sus races en este lugar.
Ahora bien, lo que el pas anhela es recuperar sus orgenes, volver a los valores esenciales.
Trabajo esforzado, respeto hacia el trabajador, lucha en pro de una mayor justicia... He aqu lo que
simbolizan la Estatua de la Libertad y Ellis Island.
A excepcin de los indios nativos, el resto somos todos emigrantes o hijos de emigrantes. Por tal
motivo, me parece importante desterrar los clichs a los que tan acostumbrados estamos. Los
italianos contribuimos al progreso de la nacin con algo ms que los espaguetis y las pizzas. Los
judos aportaron algo ms que sus curiosas roscas de pan. Los alemanes, ms que las salchichas de
cerdo y la cerveza. Todos los grupos tnicos fueron portadores de su cultura, su msica y su
literatura, fundindose en el crisol norteamericano, pero, a la vez, manteniendo "vivo el espritu de
su idiosincrasia cultural en el continuo roce de grupos y nacionalidades diversos.
Nuestros padres vinieron a esta tierra y formaron parte de la revolucin industrial que cambi la
faz de la tierra. En la actualidad, asistimos a los albores de una revolucin de avanzada tecnologa sin
precedente en la historia, y todos tenemos el alma en vilo. Cuando estamos al borde de una gran
transformacin -como es el caso de nuestra poca nos asalta el temor de que muchos vayan a salir
maltrechos, y quiz nosotros estemos entre los perjudicados. De aqu que haya tanta gente presa de la
desazn. Muchos se preguntan a s mismos: Sabremos actuar tan bien como nuestros padres a la
hora de afrontar el cambio, o vamos a quedarnos a la intemperie?. Al mismo tiempo, nuestros hijos
empiezan a preguntar: Debemos refrenar nuestras ilusiones y reducir nuestro nivel de vida?.
Quiero decirles desde estas pginas que no tiene por qu ser as. Si nuestros abuelos supieron salir
del atolladero, quizs vosotros podis hacer otro tanto. Tal vez no lo sepis, pero lo pasaron mal,
muy mal. Se entregaron con generosidad, porque deseaban que tuviseis una vida ms alegre y
menos dura que la suya.
Cuando las cosas se pusieron difciles, mi madre consider la cosa ms natural del mundo ponerse
a trabajar en una fbrica de seda para que yo pudiera estar a media pensin en el colegio. Hizo lo que
deba. Cuando me incorpor a la Chrysler me encontr con un avispero, e hice lo que era mi deber.
Pensmoslo bien. Los ltimos cincuenta aos pueden iluminar la senda de los prximos cincuenta.
Las ltimas cinco dcadas nos han enseado a distinguir entre lo bueno y lo malo, que el trabajo
denodado es la nica garanta de xito, que las cosas se logran con el sudor de la frente, y que es
necesario rendir el mximo. Estos son los valores que forjaron la grandeza de nuestra patria.
Y stos son los valores que encarna la Estatua de la Libertad. La gloriosa estatua es, precisamente,
un hermoso smbolo de lo que significa ser libre. La realidad es Ellis Island. La libertad no es ms
que el billete de entrada; pero para subsistir y prosperar, hay que pagar un precio.
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Estoy satisfecho porque he conseguido triunfar profesionalmente. Pero no fue cosa de un da.
Necesit casi cuarenta aos de dura brega.
La gente suele decirme: Ha triunfado usted en toda la lnea. Cmo lo ha conseguido?. Repito
entonces lo que mis padres me ensearon. Apliqese con esfuerzo al trabajo. Procrese toda la
educacin que pueda, pero despus, por lo que ms quiera, \haga algo! No se quede ah, quieto,
dejando que los acontecimientos ocurran sin su participacin. No es tarea fcil, pero asombra
comprobar que si uno trabaja con empeo y constancia, en una sociedad libre se puede llegar tan alto
como uno desee; sin olvidar, por supuesto, dar las gracias a Dios por los dones que le haya otorgado.
Puesto que he dedicado casi toda mi vida a la venta de productos, de ideas, de valores-, creo que
resultara un poco incongruente que antes de poner fin a este libro no pasara el pedido de rigor.
Pues ah va:
Les encarezco su colaboracin en la tarea de restaurar la Estatua de la Libertad y Ellis Island.
Enve su contribucin -deducible de la declaracin sobre la renta- a la siguiente direccin: Fundacin
Estatua de la Libertad-Ellis Island, Box 1986, Nueva York, NY 10018. No deje que se apague la
llama de la estatua!
Recuerde, aunque slo sea eso, que Cristbal Coln, mi padre y yo le estaremos eternamente
agradecidos.

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