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INTRODU

INTRODUO ADMINISTRA
ADMINISTRAO
AULA 1
ADMINISTRA
ADMINISTRAO E OS
ADMINISTRADORES

Professor Rogrio Moura Change Asses. Emp. Ltda

A administra
administrao e os
Administradores
O que Administrao?
A Tarefa da administrao envolve a interpretao de
objetivos a fim de transform-los em ao organizacional
por meio do planejamento, da organizao, da direo e
do controle.

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Planejamento

Administrao

Objetivos

Ao
Organizacional

Organizao

Direo

Controle

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Administrar o ato de realizar coisas por intermdio


das pessoas, segundo declarou, em 1979, o presidente da
American Management Association.
O esforo grupal organizado e cooperativo na realizao
de tarefas, em todas as reas e em todos os nveis da
organizao, deve ser orientado a fim de que os objetivos
propostos sejam alcanados. A essa orientao d-se o
nome de Administrao.

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O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance


de objetivos realizado pelos administradores , e todos
eles, em todas organizaes, independentemente de seus
papis, tm essa mesma responsabilidade bsica.

Administrador

Conduzir

Grupo

Realizar

Tarefas

Contribuir

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Objetivos

Como tudo, hoje em dia, o conceito da


Administrao Geral est mudando. No existe
mais o executivo capaz de utilizar princpios de
Administrao gerais e universais de maneira
eficiente, em qualquer pas, empresa ou setor.
Cada organizao nica, com caractersticas
prprias que a diferenciam das demais, e um
modelo de administrao bem sucedido, utilizado
em uma organizao, no ser necessariamente o
ideal a ser adotado em uma outra.

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Procuram-se agora novos modelos educacionais e organizacionais que


facilitem a sntese funcional, permitindo que especialistas capazes de possuir
viso generalista e especializados em alguma rea do conhecimento ocupem
posies de liderana nas organizaes.
O seguimento operacional da estrutura hierrquica era ocupado basicamente
por profissionais com habilidades tcnicas, capazes de utilizar procedimentos,
mtodos e conhecimentos de um campo de especializao.
A faixa intermediria ( ou gerencial) da hierarquia exigia, predominantemente,
habilidades humanas caracterizadas pela aptido para o relacionamento
interpessoal. O administrador deveria suplementar sua habilidade tcnica com
a capacidade de comunicao, motivao e liderana.
Para alcanar nveis superiores da hierarquia, o administrador deveria
desenvolver uma capacitao que representasse a soma de habilidades
conceituais e integradoras, isto , competncia para ver o quadro geral,
visando a integrao das vrias funes da empresa.
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Habilidades
Conceituais

Nvel Institucional
Habilidades
Nvel Gerencial

Nvel Operacional

Humanas
Habilidades
Tcnicas

Trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a


posio
segundo Katz.

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O administrador deve ser capaz de:


- trabalhar participativamente na heterogeneidade
organizacional;
- executar as tarefas que lhe cabem, considerando a
interdependncia funcional;
- trabalhar em equipe, na busca da interdisciplinaridade,
sem perder a identidade;
- reforar as habilidades de comunicao, negociao e
manuteno de relaes interpessoais multiculturais.

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O Novo Administrador: Papel de Lder ou Gerente


Alguns autores distinguem esses dois papis (lder ou gerente) do
administrador, associado aos lderes as tarefas de transformao, de inovao,
e aos gerentes a tarefa de manuteno.
No papel de lder, o administrador desenvolveria uma viso mais ampla das
organizaes e dos indivduos que as compem, sendo capaz de influenciar
seus seguidores, buscando atender a suas necessidades e, ao mesmo tempo,
contribuir para a eficcia e para a eficincia da organizao.
Com esse novo administrador-lder, mais adequado s estruturas
organizacionais flexveis que as organizaes demandam, o exerccio da
autoridade dever ser necessariamente legitimado pelo grupo. Desse modo,
pode-se estabelecer uma administrao participativa, pois o grupo deixar de
simplesmente cumprir ordens, podendo contribuir com idias e sugestes, fruto
da experincia acumulada e da capacidade desenvolvida, para a ao
organizacional bem-sucedida.
As estruturas comando-controle, burocrticas e rgidas, adequada aos papis
dos gerentes tradicionais, perdem a razo de ser na era do conhecimento e
para os profissionais do conhecimento.
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ADMINISTRADOR
LDER

GERENTE

Tarefas

Transformao
Inovao

Manuteno

Viso da Organizao

Mais ampla

Parcial e Compartimentada

Estruturas Organizacionais

Flexveis

Rgidas e Burocrticas

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( EXAME NACIONAL DE CURSOS)- 2001)


Para o desempenho de suas funes, como administrador de uma
grande empresa, Joo acreditava que era importante apenas
desenvolver seu bom senso e suas habilidades interpessoais e de
comunicao.
Voc, como um bom administrador, sabe que, para que tenhamos um
ambiente de trabalho de alto desempenho, isso no suficiente.
preciso tambm desenvolver habilidades:
A - tcnicas, conceituais e de deciso;
B - cognitivas, afetivas e de inovao;
C - emocionais, profissionais e de reflexo;
D - mentais, tecnolgicas e de criao;
E - lgica, analticas e de avaliao.

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Aps uma entrevista de seleo para a empresa ALFA, Joo foi


informado de que no seria admitido para o cargo de gerente por no
possuir habilidades interpessoais e de comunicao fundamentais para
desempenhar a funo.
Assim, quanto a Joo, a entrevista mostrou que:
A - seu conhecimento de erros de propenso em avaliao de
desempenho no era suficiente para uma boa auditoria de Recursos
Humanos;
B - sua especializao em sistemas de Informao no favorecia a
comunicao interfuncional na empresa;
C - ele tinha dificuldade em reconhecer questes complexas e resolver
problemas para benefcios da organizao;
D - ele tinha dificuldades em trabalhar em equipe, dividir as informaes
com os outros e ensinar as pessoas a aprender;
E - ele no conseguia considerar os objetivos e as estratgias gerais da
empresa nas interaes entre as diferentes partes da organizao.
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( EXAME NACIONAL DE CURSOS-2000)


Jane Madeira assumiu a diretoria de Recursos Humanos de uma oficina de
automveis e tentou identificar os princpios filosficos subjacente tica de
negcios da organizao. Conclui que, na mesma empresa, quando se decidia o
que era certo ou errado optava-se por um utilitarismo ( que se usa de poder
moral). Portanto, nessa oficina, era considerado um comportamento tico e do
gerente que decidiu que:
A - no h problema em usar peas de baixa qualidade, tendo em vista que
legtimo o desejo da empresa de maximizar o seu ganho;
B - no correto usar pra-lamas que no so autorizados pelos fabricantes do
automveis, independentemente dessas peas enferrujarem mais rapidamente
ou no;
C - o uso de pra-lamas de baixa qualidade eticamente errado,porque a pea
enferrujar rapidamente;
D - os funcionrios devem ser promovidos de acordo com sua virtudes, carter,
motivaes, intenes genunas, segundo regras justas e parciais;
E - devem ser dadas oportunidades iguais a todos os funcionrios, com base em
princpios universais como honestidade e equidade.
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TEORIAS

TERICOS

Abordagem Neoclssica
Teoria Neoclssica

Ernest Date

Abordagem Estruturalista
Teoria Estruturalista

Amitai Etzioni

CARACTERSTICAS

PANORAMA MUNDIAL

Modelo de desenvolvimento a convite Japo, Taiwan,


Coria do Sul. Abertura de mercado americano.

Precursor da abordagem sistmica Crtica


rigidez a impessoalidade da Teoria da
Burocracia. Preocupao com o todo e com
o relacionamento entre as partes.

Final dos anos 50.


Guerra fria.
Crescimento econmico continuo com reduo da
desigualdade social nos pases industrializados.

Abordagem Matemtica
Teoria matemtica ou Quantitativa

Von Newman

Utilizao do modelo matemtico para


estudar os impactos provocados pelas
mudanas. Introduo da Teoria dos Jogos
para a tomada de decises.

Final dos anos 50.

Maslow
McGregor
Cris Argyris
Hensis Likert
Kurt Lewin

Estudo da motivao Humana envolvendo o


homem como um ser complexo.
Estudo do comportamento dos indivduos
nas organizaes.

Final dos anos 50.


Crescimento econmico.
Estado do bem-estar nos pases desenvolvidos.
Introduo dos computadores nas organizaes.

Ludwig Von Bertalanffy

Preocupao com o ambiente externo e sua


influncia sobre as organizaes.
Organizao como um sistema aberto e
total.

Dcada de 60.
Questionamento do excesso de burocracia e da interveno
estatal.
Tempo de rebeldia: movimentos estudantis.
Direitos das minorias: Martin Luther King.
Golpe militar no Brasil depe o presidente Joo Goulart.
Revoluo cultural na China: Mao Ts-tung e os guardas
vermelhos.

Internalizao produtiva.

Abordagem Comportamental
Teoria Comportamental

Abordagem Sistmica
Teoria Geral dos Sistemas

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TEORIAS
Abordagem
Contingencial
Teoria da Contingncia

TERICOS

CARACTERSTICAS

PANORAMA MUNDIAL

Albert Chandier
Lawrence e Lorsch

Estrutura organizacional determinada pela


estratgia mercadolgica das empresas
Pesquisa sobre o confronto entre
organizao e ambiente.
No h nada de absoluto nas organizaes,
ou seja, tudo relativo.

Dcada de 60.
Crise na Baia dos Porcos Cuba.
Construo do muro de Berlim.
Assassinato do presidente Kennedy Estados
Unidos.
Primeiro pouso do homem na lua.

As organizaes tero de ser inovadoras e


as estruturas organizacionais, flexveis e
mutveis.

Dcada de 70.
Escndalo de Watergate Estados Unidos.
Assassinato de Salvador Allende Chile.

Alvin Toffler

Japo desponta como potncia econmica.


Novas Tendncias
Gesto da Qualidade Total
Organizao inteligente
Reengenharia
Just-in-time
Governana corporativa
Sistemas de informaes
Cultura corporativa
Responsabilidade Social

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Ps dcada de 70.
Guerra Ir-Iraque.
Crise do petrleo.
Acidente nuclear com Chernobyl Ucrnia.
Instala-se a repblica Islmica do Ir.
Queda do muro de Berlim.
Fim da guerra fria entre Estados Unidos e
Unio Sovitica.
Morte de Mao Ts-tung China inicia abertura
para o mundo e incorpora Hong Kong.
Recrudescimento do terrorismo no mundo,
inicio da jihad (Guerra Santa).
Tigres asiticos ameaam hegemonia
econmica do Japo.
Aprovada a lei do divrcio no Brasil.
Incremento das Comunicaes.
Internet mudana nas comunicaes.
e-commerce.
Tecnologia ciberntica altera sistema de
informaes.
Globalizao coloca diversidade cultural dentro
das organizaes.
Advento da chamada Nova Economia, reino
das empresas ponto-com.
Era do conhecimento gesto da inteligncia.

Desenvolvimento
Passar um histrico da Administrao e as suas necessidades.
Desde os primrdios da humanidade, o homem associou-se a outros para
conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir determinados objetivos. Desde
esforo conjunto surgiram as empresas rudimentares da poca dos assrios,
babilnicos, fencios e etc.
Contudo, a histria da administrao recente e surgiu com o aparecimento
da grande empresa com a Revoluo Industrial em 1776, em duas fases:
1780 a 1860 carvo.
1860 a 1914 eletricidade e derivados de petrleo ( novas fontes de energia), e
do ao ( como nova matria-prima). Mquina automtica e da especializao do
operrio. Surgem as multinacionais ( Standart Oil, General Eltric,
Westinnghouse, Siemens).
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir
uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo ( conhecimento
prticos devidos meramente experincia), e a improvisao.
Maior eficincia e produtividades das empresas, para fazer face intensa
concorrncia e competio no mercado.
Em funo disto, vamos analisar o que faz um administrador.
Toma decises, realiza aes, planeja, organiza, executa e controla.
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Somos todos Administradores


O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos.
Como Pessoa, ou membro de uma famlia, seu dia-a-dia cheio de decises que tm
contedo administrativo, Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de
carreira, ou elaborar e acompanhar oramentos domsticos, ou escolher a poca das
frias e programar uma viagem, so todos exemplos de decises administrativas.
Com as profisses ocorre o mesmo. Estudos sobre cientistas e engenheiros mostram
que as atividades desses profissionais requerem habilidades planejamento, organizao,
controle e trabalho em equipe. O contedo administrativo no trabalho desses profissionais
justifica o estudo da administrao nas escolas de Engenharia, Medicina e outras
disciplinas tcnicas. O mesmo ocorre com Advogados, Vendedores e Nutricionistas.
Toda atividade tem certo contedo administrativo, com importncia proporcional a sua
complexidade. Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilizao de
recursos para atingir objetivos. Portanto, as habilidades administrativas so importantes
para qualquer pessoa que tome decises sobre a utilizao de recursos para realizar
objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas decises so tomadas.

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Significado da Administrao

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Teoria da Administrao

MAPA CONCEITUAL

Setores
Paradigmas
Mudanas no Sculo XXI
Eficincia e Eficcia

Administrao

O papel dos Gerentes

Habilidades Gerenciais

Nvel Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Planejamento

Funes da Administrao
(POLC)

Liderana
Organizao
Controle

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Estratgico
Administrativo
Operacional
Estrutura
reas
Funcionais
Estruturas
Organizacionais

Administrao

o processo de trabalhar com pessoas


e recursos para realizar objetivos
organizacionais, de maneira eficiente e
eficaz. BATEMAN & SNELL, 1998 P. 27
Processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho, e de usar todos os
recursos disponveis da organizao para
alcanar objetivos estabelecidos.
STONER, James, 1995 P. 5
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Administrao

O termo se refere ao processo de fazer com que as

atividades sejam realizadas eficiente e eficazmente


com e atravs de outras pessoas.

O processo representa as funes ou atividades


primrias realizadas por administradores. Estas
funes so tipicamente denominadas planejamento,
organizao, liderana e controle.
ROBBINS & COULTER, 1998 P. 3

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A Administrao necessria porque:

Organizaes precisam ser gerenciadas


Organizaes tm objetivos a atingir:
Oferecer servios a sociedade
Consegue harmonizar objetivos
conflitantes
Permite que as organizaes alcancem
eficincia e eficcia
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Organizao
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao

ORGANIZAO

Tempo
Dinheiro
Instalaes

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OBJETIVOS

Primeiro Setor
Poder pblico
- federal, estadual , municipal
- executivo, legislativo, judicirio

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Segundo Setor
Empreendedor
Econmico privado
Indstria, comrcio.

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Terceiro Setor
Rede de organizaes privadas
autnomas, no voltadas
distribuio de lucros para acionistas
ou diretores, atendendo propsitos
pblicos, embora localizada
margem do aparelho formal do
Estado.
Sociedade civil = ONG, OSCIP,
Associaes.
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Formao do conhecimento administrativo


FORMAO DO
CONHECIMENTO
Relatos da experincia prtica
Mtodos cientficos de
observao e anlises

PRTICA

TEORIA

Experincia
prtica de
administradores e
organizaes

Enfoques,
modelos
tcnicas, etc.
DISSEMINAO DO
CONHECIMENTO
Educao formal e
informal
Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento

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PARADIGMAS
TRADICIONAIS

PARADIGMAS
DO TERCEIRO MILNIO
 Revoluo digital

 Revoluo industrial
substituio e potencializao
substituio e potencializao do das funes humanas de
trabalho humano por mquinas. deciso, comunicao e
informao por computadores.Futuro:
Reconhecimento de imagens.

 Classe operria numerosa, em


conflito com uma classe de
patres e gerentes.

 Trabalhadores em servio e do
conhecimento e profissionais
liberais mais numerosos que os
operrios clssicos.

 Trabalhador especializado
operador de mquinas
qualificado apenas para a
realizao de uma tarefa.

 Grupos de trabalhadores
autogeridos e polivalentes, com
educao de nvel superior.

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PARADIGMAS
TRADICIONAIS

PARADIGMAS
DO TERCEIRO MILNIO

 Emprego e carreia
estveis.

 Desemprego,
empregabilidade,
terceirizao, economia
informal,empreendedorismo.

 Grandes estruturas
organizacionais.

 Estruturas organizacionais
enxutas.

 nfase na eficincia.

 nfase na
competitividade.

 Interesse da empresa e do  tica e responsabilidade


acionista.
social, cidadania empresarial
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Eficincia e Eficcia
Eficcia
Atingir os objetivos
Fazer as coisas certas
Relao entre resultados alcanados e
objetivos planejados

Eficincia
Usar os recursos da melhor maneira
possvel; minimizar perdas
Fazer certo as coisas
Relao entre resultados alcanados e
recursos empregados
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Bons
Administradores
so eficazes
e eficientes!
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Conceitos bsicos de Administrao


Um conjunto de 4 processo bsicos: planejamento, organizao,
liderana e controle o que pressupe um conjunto de papis: inter
pessoas ( representante, lder, elo de ligao), informacional (
monitor, disseminador, interlocutor) e decisorial ( empreendedor,
conciliador, alocador e negociador)( Henry Mintzberg, 1973, apud
David Hapton, 1983, p.30)
Interpretar os objetivos propostos pela organizao e transformlos em ao organizacional por meio de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de
alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao(
Idalberto Chiavenato, 998, p9.)
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EFICINCIA

EFICCIA

NFASE NOS MEIOS

NFASE NOS RESULTADOS

FAZER CORRETAMENTE AS COISAS

FAZER AS COISAS CERTAS

RESOLVER PROBLEMAS

ATINGIR OBJETIVOS

CUMPRIR TAREFAS

OBTER RESULTADOS

SALVAGUARDAR OS RECURSOS

OTIMIZAR A UTILIZAO DOS


RECURSOS

REZAR

GANHAR OS CUS

JOGAR FUTEBOL COM ARTE

GANHAR A PARTIDA

PRESENA NOS TEMPLOS

PRTICA DOS VALORES RELIGIOSOS

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Funes Administrativas
Planejamento: identificar quais so os objetivos de uma
organizao, quais so os meios disponveis para atngi-los e qual a
melhor forma de utiliz-los.
Organizao: consiste em implementar plano estratgico, alocando
os recursos disponveis de forma otimizada.
Direo: trata-se da manuteno das rotinas operacionais e do
estimulo a iniciativa inovadoras, garantindo um alto grau de
motivao e uma permanente nela trabalham.
Avaliar e controlar: identificar problemas internos empresa e
inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variveis
controladas a estas condies. O resultado desta avaliao servir
de base para retomada do processo de planejamento, em um ciclo
contnuo.
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Processo Administrativo Segundo Clssicos e


Neoclssicos
FAYOL

URWICK

GULICK

KONNTZ

NEWMAN

DALE

Prever

Investigao
Previso
Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Planejamento

Organizar

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Comanda/
Coordenar

Comando
Coordenao

Adm de pessoal
Direo
Coordenao

Designao de
Pessoal
Direo

Liderana

Direo

Controlar

Controle

Informao
Oramento

Controle

Controle

Controle

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Formas de Administrar
, Administrao Reativa: os gestores, em geral, ainda
trabalham sob este formato, ou seja, reagem aos
acontecimentos, vivem apagando incndios. Este tipo
de gestor espera o problema surgir, para depois enfrentlo.
Administrativa Proativa: se antecipam aos fatos, no se
deixam surpreender pelos problemas. Atuam com
planejamento e previso. Procuram prever o que poder
dar errado e ento tomam as providncias necessrias
para evitar o erro.
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Vantagens da Motivao para os envolvidos


Colaborador = fator gerador de satisfao
Empregador = desempenho de qualidade
A motivao um processo de induzir uma pessoa ou
um grupo, cada qual com necessidades distintas, a
atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta
tambm atingir os objetivos pessoais.
Atravs da percepo e do acompanhamento junto ao
seu subordinado que o Gestor poder identificar a
motivao e a desmotivao, inclusive avaliando seu
prprio nvel de motivao.
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FATORES HIGINICOS

FATORES MOTIVACIONAIS

Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relao a empresa)

Contedo do Cargo tarefas


(Como a pessoa se sente relao ao cargo)

As condies de Trabalho

O trabalho em si mesmo

Salrios e prmios de produo

Realizao pessoal

Benefcios e servios sociais

Reconhecimento do trabalho

Cultura organizacional

Progresso profissional

Relaes com o Gestor

Responsabilidade

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Relaes Conceituais entre Aprendizagem e Competncia

Condies Ambientais,
padres organizacionais

Conhecimentos

Poder fazer

Saber
Desempenho

Habilidades

Valores, Atitudes,
Interesses

Saber fazer

Querer fazer

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Glossrio.
Generalista: maior nmero, no nossa caso, abrange o maior
nmero.
Interpessoais: mais de uma pessoa.
Cognitivas: aquisio de um conhecimento.
Propenso: tendncia, vocao.
Subjacente: que est por baixo.

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Bibliografia.
A bibliografia das aulas consta nas REFERNCIAS do curso.

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