UN DA EN LA VIDA DE UN EJECUTIVO DE CUENTA

(roles y habilidades)
Sabemos que la labor de un gerente es variada y compleja. Hasta los gerentes de
primera lnea tienen que hacer frente a una amplia gama de situaciones y personas tanto
internas como externas. En una agencia de publicidad, un da de trabajo comn para un
ejecutivo de cuenta incluye muchas funciones, papeles y habilidades gerenciales. La
siguiente es la descripcin de un da comn para Jeff Tremaine, ejecutivo de cuenta de
la Agencia de Soluciones Creativas de Cincinnati.
8:30 am Llegada y organizacin del trabajo del da.
9:00
Llamar al cliente y discutir trabajos en proceso.
9:15
Reunin con el supervisor de cuenta para discutir reuniones del da
9:45
Reunin con el departamento de medios para analizarlas revisiones finales de
los folletos de planes de medios.
11:00

Verificar con el gerente de produccin de impresos y revisar la primera

prueba del anuncio para revistas. Discutir las posibles modificaciones en
materia de tipografa antes de mostrarlo al cliente.
11:30
Hablar por telfono con el cliente. Redactar un memorando para el
departamento de finanzas acerca de los problemas con las facturas del cliente.
12:00 Almuerzo-en el escritorio. Leer el ejemplar mas reciente de Advertising Age.
1:00pm Hablar por telfono con el representante de la estacin de radio acerca de las
oportunidades de mercadeo para el cliente que vayan acompaadas de la
inevitable adquisicin de tiempos en medios.
1:30
Llamar al cliente para confirmar la cita para el da siguiente.
1:45
Reunin con el grupo de investigacin para la preparacin de los
fundamentos para la estrategia creativa del ao prximo.
3:00
Reunin con el equipo creativo para revisar sus ideas acerca de un nuevo
anuncio por televisin para la campaa actual.
4:30
Regresar a la oficina para preparar el informe en el que se recomienda el
cliente que use la televisin por cable.
5:45
Reunin informal con el supervisor de cuenta y otros ejecutivos de cuenta.
6:15
Asegurarse de que el material para la reunin del da siguiente con el cliente
est listo.
6:30
Volver a casa.
PREGUNTAS
1. Analice Las actividades de Jeff mediante el enfoque de Mintzberg
2. Cules parecen ser las habilidades gerenciales de las que se vale Jeff? Cmo
puede afirmarlo?
3. Cree que Jeff aprovecha bien su tiempo ?. Explquelo.
4. Qu considera, si lo hay. que Jeff debe hacer de manera diferente?Por qu?

EVALUACIN DE SU PERSONALIDAD POR MEDIO DE LOS CINCO GRANDES

FACTORES

El siguiente cuestionario le brinda la oportunidad de obtener perspectivas

acerca de sus cinco grandes dimensiones de la personalidad. Responda los
siguientes 25 enunciados por medio de la siguiente escala:
5= Muy de acuerdo
4= De acuerdo
3= Moderado
2= En desacuerdo
1= Muy en desacuerdo

Enunciados
_____1. Soy el alma de la fiesta.
_____1. Soy el alma de la fiesta.
_____2. Me solidarizo con los sentimientos de los dems.
_____3. Hago las tareas de inmediato.
_____4. Tengo frecuentes cambios de humor.
_____5. Tengo una imaginacin vvida.
_____6. No hablo demasiado. (R)
_____7. No me intereso en los problemas de los dems. (R)
_____8. Con frecuencia olvido colocar las cosas de vuelta a donde
pertenecen. (R)
_____9. La mayor parte del tiempo estoy relajado. (R)
_____10. No estoy interesado en las ideas abstractas.(R)
_____11. Hablo con muchas personas distintas en las fiestas.
_____12. Siento las emociones de los dems.
_____13. Me gusta el orden.
_____14. Me enojo con facilidad
_____15. Tengo dificultad para entender las ideas abstractas. (R)
_____16. Me mantengo en segundo plano. (R)
_____17. En realidad no estoy interesado en los dems. (R)
_____18. Hago un desorden con las cosas. (R)
_____19. Rara vez me siento triste. (R)
_____20. No tengo una buena imaginacin. (R)
_____21. No me importa ser el centro de atencin.
_____22. Hago que las personas se sientan cmodas.
_____23. Presto atencin a los detalles.
_____24. Con facilidad me molesto. (R)
_____25. Estoy lleno de ideas.
PUNTUACIN
Nota: Si un enunciado tiene una (R) al final, la puntuacin de este enunciado se revierte.
Es decir, muy de acuerdo vale 1 punto, de acuerdo vale 2 puntos, etc.
1. Sume su puntuacin para los enunciados 1, 6, 11, 16 y 21 __________. Esta es su
puntuacin de extraversin

2. Sume su puntuacin para los enunciados 2, 7, 12, 17 y 22 __________.

puntuacin de afabilidad.
3. Sume su puntuacin para los enunciados 3, 8, 13, 18 y 23 __________.
puntuacin de meticulosidad.
4. Sume su puntuacin para los enunciados 4, 9, 14, 19 y 24 __________.
puntuacin de estabilidad emocional.
5. Sume su puntuacin para los enunciados 5, 10, 15, 20 y 25 __________.
puntuacin de apertura.

Esta es su
Esta es su
Esta es su
Esta es su

CASO: COMO DOS GOTAS DE AGUA

(Personalidad)

Una fra maana invernal Pamela Fernndez trajo al mundo a dos hermosos gemelos. Se parecan tanto
que todos los miraban sorprendidos diciendo corno dos gotas de agua. Vivieron juntos hasta la edad de
10 aos, cuando Martn se traslad a Valparaso con su padre. Miguel continu viviendo en Lima con su
madre. Por muchos aos Martn y Miguel no tuvieron contacto. Ocasionalmente hablaban por telfono.
Aunque su parecido fsico fue siempre indiscutible, sus personalidades eran marcadamente distintas.
Martn estudi economa y vino a Lima para trabajar en un banco como sectorista de Crditos. Con los
aos fue ascendiendo hasta ocupar la Gerencia de Crditos. Martn es una persona ambiciosa y llena de
energas. En su trabajo se muestra impaciente y dispuesto a asumir tareas de mucha responsabilidad. Su
optimismo es contagiante. Cree que aun en las peores circunstancias imaginables se dispone siempre de
un margen de accin aprovechable. Cuando enfrenta alguna dificultad inmediatamente piensa en los
posibles caminos a seguir, y luego empieza a buscar toda la informacin que le pueda ayudar a definir un
curso de accin determinado. Se siente especialmente atrado por las situaciones en las que tiene la
posibilidad de lograr algo. Se involucra en ellas hasta obtener lo que se propone. Siempre ha sido muy
sociable y se ha mostrado dispuesto a conocer gente nueva. Donde vaya siempre encuentra a un gran
amigo con quien conversar.
Miguel tuvo dudas respecto a la carrera a seguir, Primero hizo un ao de ingeniera civil y despus se
cambi administracin. Para ayudar a su madre trabajaba enseando ingls en su casa. Al final de sus
estudios se gradu con honores acadmicos. Inmediatamente despus obtuvo una beca para una maestra
en sistemas de informacin. De regreso al Per no le fue fcil encontrar un puesto acorde a sus
expectativas. Esto le produjo mucha ansiedad y una fuerte depresin.
Culpaba a los dems de su mala suerte. Se auto lamentaba pensando que las cosas seran muy distintas si
l se hubiera ido a Chile con su padre en vez de su hermano Martn. Le reclamaba a su madre no haber
tenido el coraje suficiente para conseguir una separacin ms conveniente desde el punto de vista de la
educacin de sus hijos. Por ltimo, se autocriticaba por no haber continuado sus estudios de ingeniera
civil. "Otra sera mi suerte", pensaba.
Ahora los gemelos tienen 30 aos y casi nada en comn. Sus padres estn reconciliados pero no llegan a
entender por qu sus hijos son tan distintos. El padre se vanagloria de los xitos de Martn y les atribuye,
naturalmente, a la educacin que l le dio cuando vivieron en Chile. Si me hubiera ido con Miguel las
cosas seran exactamente al revs, le deca a su esposa. La madre pensaba que el xito de Martn
terminara en cualquier momento, ya que todo se deba a la buena suerte. Reconoca que Miguel estaba en
serias dificultades por la falta de trabajo, y especialmente porque en el Per no se valora al ms capaz. En

lo ms ntimo admita su predileccin por Miguel, y no vea la hora en que alguna buena noticia llegara
para l.

Haga un anlisis detallado del caso propuesto . Use los conceptos desarrollados

para

explicar las causas de las distintas personalidades de Martn y Miguel. Sea preciso al hacer
sus afirmaciones.

CASO: HACER SU PARTE

(Actitudes)
Cuando Ralph Morgan ingres a BeacherCorporation, inici como un diseador de
proceso en la empresa. Ralph permaneci en este puesto durante cinco aos. En este
tiempo hubo dos huelgas importantes. La primera dur cinco semanas; la segunda se
prolong durante 18 semanas. Como miembro del sindicato, Ralph no trabaj durante
ambos periodos y, en ambos casos, el fondo de huelga se agot antes de llegar a un
acuerdo laboral.
El ao pasado, le preguntaron a Ralph si le gustara solicitar un empleo de supervisin.
El puesto pagaba 2,500 dlares ms de lo que l ganaba y la oportunidad de ascender en
la jerarqua la haca una oferta atractiva. Ralph acept.
Durante el periodo de orientacin, Ralph se sinti molesto con el representante de la
administracin. Este tipo pareca creer que el sindicato era muy poderoso y que el
personal de la administracin deba defenderse contra cualquier otra prdida de
autoridad. Ralph no dijo nada, pero consider que el ponente estaba mal informado y
tena prejuicios. Sin embargo, durante los ltimos seis meses, ocurrieron dos incidentes
que cambiaron la actitud de Ralph hacia las relaciones entre el sindicato y la
administracin de la empresa.
Uno fue una disputa que tuvo con un representante sindical que lo acus de acosar
deliberadamente a uno de los trabajadores. Ralph no poda creer lo que oa. Hostigar a
un empleado? Habla en serio? Todo o que hice fue decirle que regresara a trabajar,
explic al representante. Sin embargo se present una queja y sta se retir slo hasta
despus de que Ralph se disculpara con el individuo a quien supuestamente hostig. El
otro incidente fue resultado de una accin disciplinaria. Uno de los trabajadores de su
unidad lleg tarde por tercer da consecutivo y, como exige el contrato laboral, Ralph lo
envi a casa sin pago. El sindicato protest, argumentando que, en realidad, el
trabajador haba llegado tarde slo dos veces. Cuando Ralph lleg a la oficina de
personal para conseguir las hojas de registro de entrada del trabajador, faltaba la del
primer da de retardo. Los empleados de esa oficina que eran miembros del sindicato,
argumentaron que no saban donde estaba.
En ambos casos, Ralph sinti que el sindicato hizo un gran esfuerzo por avergonzarlo. A
principios de la semana, el administrador de la sesin de orientacin llam a Ralph. He
pensado en invitar a los supervisores a las juntas de orientacin para analizar la actitud
del sindicato hacia la administracin. Ya que estuviste del otro lado. te interesara
comentarles para que deben estar preparados y cmo deben responder? Ralph dijo que
le encantara. Creo que es importante que los supervisores estn listos para enfrentar al
sindicato y me gustara colaborar, explico.
Preguntas:

1.
2.
3.

Cul fue la actitud de Ralph hacia el sindicato cuando se convirti en supervisor?

Qu barreras haba que le impidieron inicialmente cambiar su actitud hacia el
sindicato?
Por qu cambi la actitud de Ralph? Qu factores contribuyeron a esto?
Es probable que los trabajadores que son reclutados para puestos de supervisin
pasen por los mismos cambios de actitud de Ralph

CASO: EL TRABAJO EN NORDSTROM

(Motivacin)
Nordstrom ha crecido desde una tienda de venta de calzado, hace 95 aos, hasta una cadena
de 80 tiendas en estados unidos con ventas de 4 mil millones de dlares anuales, que en
gran medida da trato de consentidos a los clientes con servicio excelente. Los gerentes dicen
a sus empleados que deben atender los clientes siempre que sus acciones se apoyen en el
buen criterio, sean legales y demuestren cuidado y preocupacin por los compaeros de
trabajo. Solicitan a los empleados que se vean a s mismos como empresarios
independientes y contemplen sus reas de trabajo como si se tratara de sus propios negocios
de los que obtienen su medio de vida.
Conseguir empleo en Nordstrom es difcil: la competencia es tremenda. Hace poco, cuando
abri la tienda de Dallas, ms de 6,000 personas presentaron solicitudes para 550 empleos.
Una vez que se contrata a una persona, la capacidad de vender y no la personalidad
agradable es lo que la mantiene en su puesto. Trabajar para Nordstrom representa una gran
competencia. Las ventas por pie cuadrado promedian 395 dlares en comparacin con 226
en Lord & Taylor, 197 en macys y 159 en JC Penney. En cada departamento se muestran
todos los das las ventas de la jornada con el nombre del empleado y su posicin en relacin
a otros. Cada maana, antes que la tienda abra, se transmiten por el sistema de
intercomunicacin los elogios, por ejemplo una carta de agradecimiento de un cliente, as
como los errores (aunque se omiten los nombres).
La estructura de sueldos refleja el espritu competitivo de Nordstrom. Se basa en una
complicada estructura de comisiones que recompensa a quienes alcancen ventas altas y
seala a los que realizaron pocas ventas. Un vendedor comn y corriente podra recibir
entre 7 y 13 dlares por cada 100 de ventas. Debido a los altibajos en las ventas, las
personas necesitan ingresos en cierta forma predecibles. Nordstrom paga una cantidad a
cobrar regular o de base, que se asemeja a los salarios normales por hora. La cantidad que
una persona es capaz de obtener se basa en la escala de comisiones para el departamento y
las metas de ventas mnimas por hora. Por ejemplo, una meta de ventas de 140 dlares por
hora con una tasa de comisin de 7% resultara en un cobro base de 9.80 dlares por hora.
Nordstrom exige que sus vendedores caminen por la cuerda floja. Necesitan vender, pero no
exagerar las ventas, pues la mercanca comprada bajo presin con frecuencia se devuelve.
Aceptar las devoluciones con una sonrisa establece la lealtad hacia el cliente, pero rebaja el
ingreso de quien hizo la venta. La comisin original se descuenta de un pago prximo.
Cuando las personas no alcanzan las metas de ventas, Nordstrom les paga el sueldo base,
pero si eso ocurre durante dos o tres semanas las despide. Los vendedores con xito reciben
algunos de los sueldos ms elevados del ramo de las ventas por comisin. El vendedor por
comisin comn y corriente obtiene 26,000 dlares al ao, en comparacin con los 16,000
de otras tiendas de departamentos. El ao pasado seis vendedores de Nordstromcolocaron
ms de un milln de dlares en mercancas y ganaron ms de 100,000.

Algunas de las normas de trabajo en Nordstrom han ocasionado juicios legales. El estado de
Washington y algunos sindicatos laborales del oeste de Estados Unidos afirmaron que
Nordstrom no pagaba o pagaba poco por el trabajo fuera del horario. Entre esos trabajos se
incluan la redaccin de notas de agradecimiento a clientes, entregas, asistir a reuniones de
motivacin y realizar favores a los clientes. Los tribunales fallaron a favor de Nordstrom,
pero ahora paga a los vendedores por esas actividades.
Preguntas
1.
Qu tipo de persona sobrevivir y ser efectiva en Nordstrom?
2.
Qu modelo de motivacin describe mejor el sistema de recompensas de
Nordstrom?

CASO: ALTERA LAS CIFRAS O RENUNCIA

( percepcin y atribucin)
Hasta despus de que le gritaron an se escuchaba el eco contra las paredes del enorme
saln de conferencias casi vaco- Sara record la imagen ms perdurable de su reunin
inicial con Kristin Cole, siete semanas antes: las patas de gallo que se formaban en el
rabillo del ojo de Kristin cuando se enojaba. Ese da, las dos acababan de sentarse para
una primera junta cuando las interrumpi una llamada telefnica. Las patas de gallo de
Kristin se hicieron ms notorias cuando intent disimular la intensa ira que la invada
conforme hablaba. No frunci el ceo, tan slo forz una sonrisa y lanz un dardo
verbal para lastimar a la persona al otro extremo de la lnea.
Demasiado tarde, Sara sinti que de nuevo se formaban nubes de tormenta, slo que en
esta ocasin en torno de ella. Su nueva jefa le orden hacer algo que la tom por
sorpresa, algo que sinti que estaba muy mal. Es necesario que lo repita de nuevo,
Sara? Nos jugamos demasiado en esto; slo haz que las cifras funcionen! Sara se
sinti dominada por la angustia mientras observaba las arrugas que se hundan en los
bordes de los ojos de Kristin. La reunin se haba ido convirtiendo en una espiral de
pesadillas que se precipitaban al pnico.
Casi dos meses antes, Sara lleg a MicroPhone una gran compaa de
telecomunicaciones con sede en Denver- para hacerse cargo de aplicar un enorme
proyecto de capacitacin para servicios al cliente. Se deca que el programa, originado
en el departamento de recursos humanos, era uno de los favoritos del director general y
que Kristin lo haba creado. La competencia en el ramo aumentaba y las estrategias de
la compaa exigan que fuera la mejor en servicios al cliente. Eso se traduca en contar
con el personal mejor capacitado del ramo, en especial quienes trabajaran de manera
directa con los clientes.
Dos meses antes, Kristin integr con urgencia un equipo de trabajo en recursos humanos
para planear un nuevo programa de capacitacin capaz de hacer frente a esas
necesidades. Se necesitaba en promedio una semana completa de capacitacin intensa,
muy eficaz, para cada una de las tres mil personas, y su costo era de cerca de 40
millones de dlares. El equipo de Kristin integrado por varios empleados que ya se
sentan abrumados con la carga de trabajo diaria- se dedic de inmediato a dar forma a
la propuesta, programada para presentarse al consejo directivo de la compaa en
diciembre.
Kristin necesitaba alguien con buenas calificaciones y dedicado a administrar y poner en
marcha el proyecto. Sara tena ocho aos de experiencia, una lista de grandes logros y
ttulos avanzados en finanzas y comportamiento organizacional de empresa. Quiz lo

que Kristin no haba visto en Sara era el tranquilo ritmo moral al que invariablemente se
apegaba, incluso a riesgo de su propio bienestar.
Cuando Sara estuvo de acuerdo en unirse a la compaa, Kristin expres su alivio y
confianza en la capacidad de Sara para poner en marcha el programa. La gente ms
cercana a Kristin crea que ella puso toda su confianza en este nico proyecto a fin de
ganar la calidad de estrella necesaria para obtener un ascenso de Jack Davies, el
carismtico director general, quien le haba dicho que hasta ahora estaba contento con
sus planes.
Sin embargo, seis semanas antes se le pidi a Sara que revisara el plan. Kristin le dijo:
No creo que encuentres problemas importantes, slo dale algunos toques para
presentarlo a la gente de planeacin estratgica. Ellos lo revisarn antes de llevarlo al
consejo. La primera revisin superficial de Sara seal unas cuantas inconsistencias.
La reaccin silenciosa de Kristin a los hallazgos de Sara le pareci extraa, come si en
su interior pensara: Detectaste algunos errores y te detesto por haberlo hecho
Cuando Sara llev a cabo una segunda revisin, ms a fondo, encontr algunos
supuestos, incluidos dentro de las frmulas de la propuesta, que indicaban problemas.
Habl con Dan Sotal, el coordinador del equipo del proyecto, de sus preocupaciones.
Cuanto ms trat l de explicar la forma en que se obtuvieron las proyecciones
financieras, mejor comprendi Sara que la propuesta de Kristin contena graves errores.
A pesar de sus intentos por resolverlos, lo ms que logr obtener del presupuesto de 40
millones de dlares fueron veinte horas de capacitacin a la semana por persona, no
cuarenta, como se esperara de un costo tan elevado.
El da de hoy Sara tuvo que discutir su revisin con Kristin, con un asesor y con otra
persona del departamento de recursos humanos. Saba que a pesar de que esta propuesta
haba sido elaborada en gran medida antes de su llegada, ella tendra que firmarla. Con
cuidado expuso a todos lo que describi como problemas importantes en el programa y
las posibles consecuencias devastadoras. Kristin golpe la mesa de mrmol con un
lpiz durante varios minutos; luego se levant, se adelant e interrumpi a Sara diciendo
con voz tranquila: Sara arregla las cifras para que den como resultado cuarenta horas y
queden dentro del presupuesto de 40 millones de dlares.
Sara la mir y respondi: no es posible a menos que cambiemos el nmero de
empleados a capacitar o la cifra del costo... Kristin sonri y las patas de gallo en sus
ojos se hundieron ms al interrumpirla de nuevo: Me parece que no entiendes lo que
digo: Haz que las cifras anteriores funcionen!
Sorprendida, Sara comenz a comprender lo que se le peda. Kristin se ajust los lentes
y sigui mirando con frialdad a Sara. Las otras dos personas en la junta se quedaron
heladas, mientras Sara se preguntaba qu deba hacer.
Preguntas
1.
Elabore una lista de las posibles diferencias en las percepciones de Sara y
Kristin.
2.
Qu atribuciones se espera que haga Sara respecto al comportamiento de
Kristin?
3.
Qu atribuciones se esperan de Kristin respecto al comportamiento e Sara?
4.
Si usted fuera Sara que hara?

VOLANDO EN CIELOS TURBULENTOS

(Liderazgo)

En la altamente competitiva industria de las aerolneas, una empresa tras

otra se ha estrellado por su falta de control o ha sido devorada por la
competencia. Delta Airlines, con sede en Atlanta, estado de Georgia, no
ha sido inmune a todos estos vientos enfermizos que corren por la
industria. Pero hasta ahora, el CEO Ron Allen, parece haber puesto la
empresa en su curso normal. Tradicionalmente, Delta ha promovido a su
personal desde dentro de la empresa y Allen no es la excepcin. Entr en
Delta por medio del departamento de recursos humanos y se convirti en
presidente en 1,982 y tom el cargo ce CEO en 1,987. Como persona
dentro de la empresa Allen sabe, de primera mano, el valor de hacer
planes y cumplirlos sin importar que tanto lastime a los empleados en el corto plazo. Su lealtad
en breve es con los accionistas de la compaa y con el cliente. Aunque Delta est a la cabeza de
todas las aerolneas domsticas, las quejas sobre su servicio al cliente han aumentado. Por qu?
En parte, por los recortes en los beneficios para los viajeros frecuentes, el uso de menos
auxiliares de vuelo y la eliminacin de las comidas en los vuelos ms cortos.
Originalmente, Allen dependi de todas esas recetas para aliviar los problemas financieros de
Delta. En 1,993, sin embrago, l y su equipo administrativo se reunieron diariamente por un
periodo de seis meses para desarrollar un plan a largo plazo para la compaa. Durante ese
periodo, buscaron las opiniones de los gerentes medianos y de los empleados que atienden al
pblico. Al final de medio ao de sesiones de planeacin, era obvio que tendran que instituirse
los despidos para que la empresa volviera a gozar de un equilibrio. Por ejemplo, Delta adquiri
Western Airlines en 1,987 y el nmero de empleados subi de 73,533 en 1,993. La decisin ms
difcil del liderazgo de Allen fue despedir a 3,000 empleados en una empresa que alguna vez se
haba ufanado de no conocerle significado de la palabra despido. Miles de otros empleados
salieron despus de que les ofreciera retiro temprano y otros planes propuestos propuestos por la
compaa. desde abril de 1,994, Delta ha reducido su fuerza laboral en ms de 10,000
empleados. Hasta enero de 1996, el nmero de empleados haba descendido a 59,000.
Aunque admite el desgaste de la moral de los empleados, Allen se comprometi a continuar
reduciendo los costos de operaciones, eliminando la compra de nuevos aviones, licenciando
pilotos e instituyendo una reduccin de salario de 5% para todos. Tales recortes llevaron a la
bsqueda de contratos externos para algunas labores y a la reduccin de tiempo de servicio de
los empleados para pasarlos a medio tiempo.
Sitiado por los temores financieros y ufanndose de que tena pocos empleaos sindicalizados en
esta industria de las aerolneas. Delta, se convirti en un primer objetivo para los jefes
sindicales. Aunque los empleados de tiempo completo de Delta se encontraban entre los mejor
pagados de la industria, sus salarios y beneficios no haban sido aumentados desde 1,989. En

realidad, los empleados haban tenido una reduccin de 20% de su salario para conservar sus
trabajos y mantener a la empresa volando.
Entre tanto, la reduccin de costos de Allen funcionaba. A comienzos de 1996, restableci el 5%
de aumento que haba reducido, les otorg a los empleados no sindicalizados un bono que era
equivalente a 5% del salario bsico y reenganch a 665 empleados de servicio al cliente que
haban sido licenciados. Allen est tratando por otros medios de recuperar a otros empleados
que desertaron. Para darles a ellos una voz en la administracin, por ejemplo, l ha creado un
grupo de auxiliares de vuelo. Para dar un sentido de estabilidad ha anunciado que ningn
empleado de tiempo completo, que no sea piloto estar sujeto a despidos. Muchos empleados
aceptan los cambios de Allen y aprecian que les den mayor responsabilidad: un resultado natural
de administrar la empresa con menos empleados.
Por supuesto, algunos cambios son ms fciles de realizar que otros. Si Delta quiere
experimentar cielos menos turbulentos en el futuro, debe alcanzar la meta de All4en de mejorar
el servicio al cliente y de realzar la moral de los empleados. A fines de 1995, Delta haba
alcanzado unos ahorros anuales en costos por la suma de 1,6 miles de millones de dlares.
Haban revaluado algunos de sus planes y estaban trabajando su poca puntualidad. Para mejorar
el servicio al cliente, Delta ha construido un nuevo centro de operaciones a un costo de 30
millones de dlares.
Allen contina teniendo sus crticos tanto dentro como fuera de la firma. A l se le ha llamado la
atencin, por ejemplo por haber pagado grandes bonos (totalizan 1.3 millones) a sus ejecutivos
en un momento en que Delta todava pasaba por una poca difcil. El responde que el equipo
administrativo que ha puesto en esta empresa es crucial para el xito y podrn estar ganando
mucho ms dinero en otra aerolnea.
La atmsfera competitiva de la industria de la aviacin demanda un fuerte liderazgo. de las ms
de 100 aerolneas que comenzaron desde que las normas restrictivas fueron suspendidas en
1978, muy pocas continan volando hoy. Un poderoso competidor de Delta en el sureste,
Valujet, es una excepcin. Al comienzo, Allen trat de ponerse a la par con los precios de
descuentos y con los servicios ofrecidos por Valujet, pero esto result en una prdida de los
clientes de la clase de negocios de Delta. Entonces Delta ces de tratar de imitar el juego de
Valujet, y en la realidad aument las ventas en las rutas que ofreca Valujet tambin. Allen
aprendi una valiosa leccin en liderazgo: cuando usted est al frente, lidere .
PREGUNTAS
1.
Qu situaciones llevaron a Ron Allen a tomar las duras decisiones que tuvo que
tomar en Delta Airlines? Estas decisiones destacan sus necesidades de liderazgo?
explique.
2.
En la escala de liderazgo, ubique la posicin de Allen si es centrada en el jefe o ms
orientada a los subordinados. D los elementos necesarios para ubicar a Allen all.
es este equilibrio eficaz en todas las situaciones de toma de decisiones? Explique.
3.
Cae Allen en una o ms de las nuevas categoras de liderazgo :transaccional.
carismtico, o transformacional? Explique

LA REACIA FUNCIONARIA DE PRSTAMOS

(Conflictos)
Betty Hampton se gradu en la universidad estatal con ttulo de bachiller en ingls. Durante
tres aos trabaj para un banco local durante el da y asisti a clases por la noche. En el
banco Hampton desempe varios trabajos, como cajera, empleada de prstamos, secretaria,
empleada de cuentas nuevas y analista de crditos. Aunque su rea de especializacin era el
ingls, estudi los cursos suficientes para obtener una segunda maestra, no oficial, en
administracin. Despus de la graduacin Hampton enfrent dificultades para encontrar un
trabajo desafiante. Por ltimo desesperada, acept un puesto de secretaria en el Banco
National. Logr dominar con facilidad el trabajo rutinario de secretaria y manejar algunas
otras reas de responsabilidad, por ejemplo las cuentas nuevas, la documentacin de
prstamos, anlisis de estados e informes de la computadora.
Ralph Wheelen, el funcionario principal de prstamos comerciales, no tard en percibir el
trabajo de Hampton. Coment a otros que al parecer ya realizaba un trabajo tan bueno en el
proceso de solicitudes de prstamo que quiz fuera una buena funcionaria de prstamos. La
direccin superior se senta un tanto reacia a contar con una funcionaria de prstamos porque
senta que era bien sabido que las mujeres se dejan llevar con facilidad por las emociones.
Algunos teman que los clientes aprovecharan de ella. Carlos Louis, el presidente del banco,
recelaba que una mujer joven y atractiva no proyectara la imagen estable y conservadora que
consideraba necesaria en un buen funcionario de prstamos. En aquella poca slo tres
mujeres del banco tenan responsabilidades de supervisin. Dos de ellas estaban en
operaciones: una supervisaba el departamento de contabilidad y la otra inspeccionaba los
cajeros. Tambin haba una gerente de sucursal, SusanSpriggs (con la que, en forma muy
pblica, Carlos Louis sostena algo ms que una simple relacin de negocios). Louis crea que
estas mujeres se encontraban en puestos adecuados porque supervisaban sobre todo a otras
mujeres y no tenan relacin alguna con lo que l consideraba el rea principal de utilidades
del banco: los prstamos comerciales. A pesar de todo, debido a la recomendacin de Wheelen
y a las consideraciones de oportunidades iguales de empleo, Louis le dio a Hampton la
oportunidad de ascender a la posicin de funcionaria de prstamos.
Hampton comprendi que el banco la estaba utilizando como un caso de prueba y que al
presidente le preocupaba que proyectara la imagen apropiada. Por consiguiente, se visti con
blusas de manga larga y cuello alto. Us sobre todo colores oscuros e intent mantener una
apariencia y conducta serias en todo momento, tanto en el trabajo como en la comunidad. De
los ocho bancos de la ciudad, slo el Nacional tena una funcionaria de prstamos.

Los primeros meses en el empleo fueron un reto para Hampton. Disfrut su trabajo y al parecer
progresaba bien. No tena problema alguno en lograr que los clientes comerciales la aceptaran
como funcionaria de prstamos o en visitar a los hombres de negocios del lugar para instarlos
a hacer negocios con el Nacional.
Una maana Hampton se reuni con otros funcionarios de prstamos y gerentes de sucursales
en la sala de conferencias para la junta semanal sobre desarrollo de negocios. Como de
costumbre, Hill Weber, el vicepresidente principal, dirigi la junta. Despus de inspeccionar los
informes de visitas de los funcionarios de la semana, Weber pregunt al grupo la forma en que
el banco podra aumentar los prstamos hipotecarios. John Sullivan, un funcionario de
prstamos con muchos aos en el banco, sugiri que alguien hablara con Amos McLaren, un
empresario exitoso de bienes races en la comunidad. Sullivan aconsej: Si alguien fuera
capaz de convencer a Amos para que mencionara a Nacional a sus clientes, en realidad
lograramos negocios!
Weber respondi: Esa es una idea excelente, pero hay que tener cuidado en la forma de
abordarlo. Volvindose hacia Hampton, Weber le dijo: Betty creo que maana por la noche
deberas invitar a salir a Amos y hacer lo que haga falta para conseguir el negocio.
Betty se asombr ante lo que implicaba la declaracin de Weber. Quin cree que soy?, se
pregunt mientras miraba a las otras once personas. Susan, la gerente de sucursal y la nica
otra mujer en la sala, mir al suelo y jugueteaba nerviosa con el reloj. Nadie daba la impresin
de reaccionar, salvo JoeBibbins, un joven pero experimentado funcionario de prstamos, en
cuyo rostro se vio una leve sonrisa presuntuosa. Hampton haba escuchado rumores que
circulaban en los bancos respecto a que varias personas se acostaban, pero nunca haba
percibido cun lejos haban llegado las cosas!
Luego de una breve vacilacin, Betty Hampton mir a los ojos al vicepresidente y le respondi:
Usted tiene otras mujeres a quienes contrat para ese propsito que ellas lo hagan.
Preguntas:
1. Qu tipo de conflictos existen en este caso?
2. Cules son las causas bsicas de tales conflictos?
3. Betty dijo lo apropiado? Cul es la base para su respuesta?