BIG-BANG, SMALL-BANGS OU FASES: ESTUDO DOS ASPECTOS

RELACIONADOS AO MODO DE INCIO DE OPERAO DE SISTEMAS ERP

Autoria: Cesar Alexandre de Souza, Ronaldo Zwicker
Resumo
A escolha do modo de inicio de operao de um sistema integrado de gesto uma importante
deciso do seu projeto de implementao. Ela interfere de forma significativa na configurao
do sistema, na alocao de recursos e no gerenciamento do projeto e de seus riscos. O modo
de incio de operao tem participao decisiva em todas as etapas do ciclo de vida do
sistema. Este trabalho discute os diferentes modos de inicio de operao de sistemas ERP:
big-bang, small-bangs e implementao em fases, incluindo suas vantagens e desvantagens. O
trabalho tambm relata os resultados obtidos atravs de pesquisa exploratria realizada em 53
empresas brasileiras, usurias do sistema R/3 da SAP. A partir destes resultados sugerido
como as caractersticas da empresa e do projeto influem na deciso pelo modo de incio de
operao e como elas se relacionam ao tempo necessrio para a implementao do pacote.
Introduo
A implementao de sistemas integrados de gesto (sistemas ERP) apresenta muitas
dificuldades. Por exemplo, a necessidade de mudanas nos processos e na cultura da
organizao so questes bastante discutidas na bibliografia (DAVENPORT, 1998;
BANCROFT et al., 1998). Outras questes igualmente importantes tm merecido menor
ateno, por exemplo, a deciso crtica no processo de implementao que diz respeito ao
modo do incio de operao do sistema ERP (big-bang, small-bangs ou implementao em
fases). Essa deciso depende de vrios fatores tais como as limitaes de recursos e prazos, as
caractersticas da equipe de projeto, o nmero de mdulos que sero implementados, o
nmero de localidades que sero atendidas e a natureza e dimenso dos riscos que a empresa
deseja assumir.
O texto que segue procura analisar os aspectos envolvidos com o modo de incio da operao
de sistemas ERP, mostrando sua relao com o ciclo de vida destes sistemas, identificando
vantagens, desvantagens e fatores que devem ser considerados na escolha. So relatados os
resultados de pesquisa exploratria realizada em 53 empresas que implementaram sistemas
ERP (R/3 da SAP), procurando estabelecer relao entre fatores relevantes e a deciso tomada
pela empresa para a implementao do seu sistema. Tambm so analisadas as conseqncias
da escolha em relao ao tempo de implementao e de estabilizao.
Ciclo de Vida de Sistemas ERP
Os sistemas ERP so sistemas de informao integrados adquiridos na forma de pacotes
comerciais de software. MARKUS e TANIS (2000) os definem como pacotes comerciais que
permitem a integrao de dados dos sistemas de informao transacionais e dos processos de
negcios ao longo de uma organizao. A implantao de um sistema ERP realizada em
etapas bem definidas. SOUZA e ZWICKER (2001) apresentam um modelo para o ciclo de
vida de sistemas ERP que inclui as etapas de deciso e seleo, implementao, estabilizao
e utilizao. Estas grandes etapas e a sua relao temporal esto esquematizadas na figura 1 e
1

que representa o ciclo de vida geral de sistemas ERP.

novas necessidades
conhecimento novo acumulado
novos parmetros

DECISO e
SELEO

IMPLEMENTAO

pacote selecionado
plano de implementao
e modo de incio de
operao definidos

ESTABILIZAO

mdulos customizados
dados migrados
usurios treinados

UTILIZAO

sistema estabilizado

Figura 1 - Ciclo de Vida de sistemas ERP

Na primeira etapa a empresa decide-se pela implementao de um sistema ERP como soluo
para as suas necessidades de informao e escolhe o fornecedor. Aps a seleo do
fornecedor deve ser realizado o planejamento da implementao que engloba o
estabelecimento dos objetivos e escopo do projeto, metas a serem cumpridas, mtricas do
projeto, definio de responsabilidades e a estratgia de implementao. A estratgia de
implementao envolve a definio do modo de incio de operao, das atividades que sero
realizadas e do cronograma, que deve incluir consideraes sobre prazos e recursos.
A implementao constitui a etapa seguinte do ciclo de vida e definida como o processo
pelo qual os mdulos do sistema so colocados em funcionamento em uma empresa. Essa
etapa envolve a adaptao dos processos de negcio ao sistema, a parametrizao e eventual
customizao do sistema, a converso e carga dos dados iniciais, a configurao do hardware
e software de suporte, o treinamento de usurios e gestores e a disponibilizao de suporte e
auxlio. Esta etapa contempla as tarefas que vo desde o trmino da elaborao do plano de
implementao at o incio da operao quando o sistema ERP passa a ser o sistema de
informao oficial da empresa.
Aps o incio da operao inicia-se uma etapa bastante crtica para o sucesso do projeto: a
etapa de estabilizao. Nessa etapa o sistema ERP torna-se um objeto concreto e passa a fazer
parte do dia-a-dia da empresa e das pessoas. Esse o momento em que a maior carga de
energia, seja gerencial ou tcnica, necessria. Isso ocorre pois no incio da operao do
sistema (analogamente a qualquer sistema informatizado) evidenciam-se dificuldades de
operao, falhas no treinamento, falhas de testes, erros em programas, novas customizaes e
problemas no previstos na etapa de implementao. Nesse momento a empresa j depende
do sistema para as suas atividades o que aumenta a presso para que os problemas sejam
rapidamente resolvidos. A durao desta etapa depende da empresa e gira em torno de 8
semanas (SOUZA e ZWICKER, 2001).
Finalmente na etapa de utilizao o sistema torna-se parte intrnseca das operaes da
empresa. Isto no significa que todas as suas possibilidades de uso foram reconhecidas e
estejam corretamente equacionadas. Este conhecimento s se estabelece aps certo tempo de
2

uso continuado da tecnologia e atravs de idias que surgem durante o processo de utilizao.
Portanto, a etapa de utilizao realimenta a etapa de implementao com novas possibilidades
e necessidades e que podem ser resolvidas atravs da implementao de novos mdulos,
novas parametrizaes ou novas customizaes.
Modos de Incio de Operao de Sistemas ERP
BANCROFT et al. (1998), com base na anlise de implementaes de sistemas R/3 da SAP,
afirmam que as primeiras decises que a empresa deve tomar aps a escolha do pacote devem
dizer respeito a quais mdulos sero implementados e em quais plantas ou localidades se dar
esta implementao. Isso tambm se aplica a pacotes de outros fornecedores. Ao incluir a
deciso sobre quando e em que ordem os mdulos sero implementados configura-se a
determinao do modo de incio de operao do sistema ERP na empresa. Essa escolha
decisiva para o projeto e influencia uma srie de aspectos tais como prazos, recursos,
requisitos de gerenciamento, entre outros.
Muitas empresas optam por implementar inicialmente um mdulo ou grupos de mdulos em
uma ou mais localidades da empresa. Aps esta implementao inicial o projeto prossegue
com o prximo grupo de mdulos e localidades. Essa a alternativa em fases para o incio de
operao. Outra possibilidade a implementao completa, onde todos os mdulos
contratados do pacote so implementados em todas as localidades simultaneamente com a
mesma data para incio da operao. Essa alternativa conhecida como big-bang. A
alternativa em fases mais segura pois permite que a equipe de projeto aprenda com a
experincia antes de colocar importantes processos da empresa no novo sistema. Entretanto,
ela exige a construo de diversas interfaces entre os sistemas antigos e novo, tarefa que
consome recursos e cujos produtos so essencialmente descartados ao final do projeto.
Se a empresa possui mais de uma unidade de negcios ou localidade h uma terceira
possibilidade derivada da implementao em fases: o big-bang piloto ou small-bang. Nessa
alternativa escolhe-se uma unidade de negcio ou localidade de menor porte ou importncia
para o incio simultneo (porm local) da operao. Dessa maneira possvel obter a
experincia da implementao simultnea sem comprometer demais o negcio. O que segue
ao small-bang tanto pode ser uma implementao simultnea tipo big-bang nas localidades
restantes, uma srie de small-bangs ou implementaes de mdulos em fases.
A classificao das estratgias para incio de operao de sistemas ERP pode ser feita
segundo duas dimenses: a abrangncia funcional e a abrangncia geogrfica. A abrangncia
funcional relaciona-se quantidade de mdulos que so implementados simultaneamente,
enquanto a abrangncia geogrfica relaciona-se ao nmero de localidades ou unidades de
negcio onde o sistema inicia a sua operao em um mesmo momento (figura 2). Por
exemplo, pode-se implementar o sistema ERP em algumas grandes etapas cada uma
envolvendo um certo nmero de mdulos simultneos em determinado nmero de localidades
simultneas o que caracteriza um modo de incio de operao tipo small-bang (regio A na
figura 2). J a implementao de cada mdulo simultaneamente em diversas localidades
caracteriza uma implementao em fases em nvel empresa (regio B na figura 2).
As setas no centro da figura 2 sinalizam, para uma determinada empresa, o sentido geral de
aumento do risco de interrupo das operaes da empresa em funo das diferentes
estratgias de incio de operao do seu sistema ERP que ela poderia estar adotando na
3

implementao. Esse risco, para determinada empresa, certamente est associado com a
quantidade de localidades que a empresa possui e com a quantidade de mdulos que sero
implementados. A figura 2 no compara o risco entre diferentes empresas apesar de que
justo supor que, para determinada estratgia de incio de operao, em princpio uma empresa
com maior nmero de localidades e implementando maior nmero de mdulos est sujeita a
maior risco do que uma empresa com menor nmero de localidades implementando menor
nmero de mdulos.

abrangncia
geogrfica

plantas
simultneas

fases
(nvel empresa)

big-bang

A
planta a
planta

fases
(nvel planta)

mdulo a
mdulo

small-bang

mdulos
simultneos

abrangncia
funcional

Figura 2 - Evoluo do risco de interrupo das operaes

Conflitos do Modo de Incio de Operao

O modo de incio de operao do sistema ERP tem grande influncia nas etapas posteriores do
ciclo de vida e principalmente na fase de estabilizao. No caso big-bang h uma clara
distino entre a etapa de implementao e a etapa de estabilizao o que no ocorre no caso
da implementao em fases ou small-bangs. No caso big-bang o incio da operao do
sistema corresponde a entrada em funcionamento de todos os mdulos em todas as plantas e a
ateno da equipe de projeto e da empresa volta-se para os esforos relacionados com a etapa
de estabilizao. J na implementao em fases coexistem mdulos em etapas diferentes do
ciclo de vida o que interpe problemas intrnsecos a este tipo de implementao.
Em princpio, o objetivo da etapa de implementao de ajustar o sistema e a empresa da
melhor maneira possvel, o que exige flexibilidade, testes constantes, mudanas em
configuraes, novas parametrizaes e desenvolvimento de customizaes. Por outro lado, o
objetivo da etapa de estabilizao eliminar problemas no mbito do ajuste pr-definido na
implementao. Isto gera conflitos, pois os sistemas ERP so sistemas integrados e a
modificao em um mdulo em implementao (situao desejada na etapa de
implementao) pode acarretar modificaes em outros mdulos j em utilizao (situao
no desejada nas etapas de estabilizao e utilizao). Esses conflitos ficam mais
evidenciados no caso da implementao em fases agravados pelo fato da etapa de
estabilizao iniciar-se com a entrada em operao do primeiro mdulo e terminar apenas
quando o ltimo mdulo implementado na ltima localidade da empresa se estabiliza.
4

Vantagens e Desvantagens dos Modos de Incio de Operao

Embora considerada arriscada (BANCROFT et al., 1998), a opo big-bang pode oferecer
vantagens. SOUZA e ZWICKER (2001) observaram nos casos que analisaram que o modo de
incio de operao em big-bang foi considerado como um importante motivador para o
sucesso da implementao. Com esse modo de incio estabelece-se na empresa o consenso de
que no h possibilidade de retorno ao sistema anterior. A perspectiva de total parada das
operaes da empresa exerce uma ao favorvel para a mudana e para a deteco de
defeitos e conduz a um esforo conjunto para a resoluo rpida dos problemas remanescentes
na etapa de estabilizao. OLEARY (2000) apresenta outras vantagens para a implementao
em big-bang, tais como a eliminao da necessidade de construo de interfaces temporrias
entre o sistema ERP e os sistemas anteriores, uma melhor integrao entre os mdulos
implementados e menor prazo para implementao. O quadro 1 resume estas observaes.
Desvantagens/Riscos

BigBang

- aumenta risco de parada total da empresa

- difcil retorno ao sistema anterior
- exige grande esforo da equipe na etapa de
estabilizao
- concentrao de recursos durante o projeto

- aumenta risco de parada total da localidade

Small- difcil retorno ao sistema anterior
Bang
- necessrio o desenvolvimento de interfaces

Fases

- necessrio o desenvolvimento de interfaces

- no h envolvimento de toda a empresa
- requisitos de mdulos futuros so ignorados
- mdulos em implementao acarretam
mudanas em mdulos estabilizados
- simultaneidade dos processos das etapas de
implementao e estabilizao
- possvel perda de foco do projeto
- maior movimentao de recursos humanos

Vantagens
-

menor prazo de implementao

maior motivao das pessoas
elimina o desenvolvimento de interfaces
gera senso de urgncia que facilita o
estabelecimento de prioridades
- melhora a integrao entre os vrios mdulos
- maior motivao das pessoas
- gera senso de urgncia que facilita o
estabelecimento de prioridades
- viabiliza o aprendizado a partir da experincia
- menor risco de parada total da empresa
- pode-se voltar atrs em caso de problemas
- menor concentrao de recursos ao longo do
projeto
- mdulos funcionando aumentam confiana
no desenvolvimento dos subsequentes
- menor intervalo de tempo entre a modelagem e
utilizao de cada mdulo

Quadro 1 Riscos e vantagens do modo de incio de operao

Para OLEARY (2000) a escolha do modo de incio de operao em princpio deveria ser feita
com base na anlise dos custos e benefcios de cada opo e considerando os riscos
associados. No entanto, uma vez que custos e riscos so difceis de mensurar, as empresas
acabam tomando a deciso com base em outros aspectos. Assim acabam prevalecendo na
deciso aspectos relacionados com as caractersticas da organizao e com a extenso da
implementao.
As caractersticas da organizao dizem respeito ao seu tamanho (faturamento, nmero de
funcionrios, volume de clientes) e complexidade (caractersticas do produto, do processo
produtivo, do mercado atendido). Em princpio as organizaes menores e menos complexas
correm menores riscos ao optar por uma implementao em big-bang e podem obter as
vantagens associadas a essa estratgia. Quanto extenso da implementao importante
5

considerar a quantidade de mdulos que sero implementados e o grau de customizao que

os mdulos iro sofrer. O maior nmero de mdulos e maior grau de customizao aumenta a
complexidade do projeto e em conseqncia a implementao em fases prefervel. Nos
casos analisados por SOUZA e ZWICKER (2001), embora no tenha sido possvel
estabelecer uma regra a respeito do modelo escolhido, pde ser verificado que o big-bang foi
utilizado nas empresas menores ou onde havia restries de prazo muito claras. Nas empresas
maiores a implementao em fases teve preferncia e o big-bang foi eventualmente
considerado totalmente invivel. O quadro 2 sintetiza esta breve discusso.

Objetivos do projeto
Vantagens e desvantagens de cada alternativa
Riscos associados com cada alternativa
Complexidade da empresa e de seus processos
Tamanho da empresa
Caractersticas do produto e dos processos
Caractersticas do mercado atendido
- Complexidade do projeto
Nmero de mdulos a serem implementados
Grau de customizao
Abrangncia geogrfica e nmero de plantas
Configurao empresarial das localidades (filiais, grupo de empresas)
- Restries do projeto
Prazo
Recursos financeiros
Limitaes tcnicas e capacitao dos recursos humanos
Quadro 2 Fatores associados escolha do modo de incio de operao

Metodologia da Pesquisa
O trabalho relata os resultados de uma pesquisa realizada em 2001 pelos autores em parceria
com a ASUG-Brasil (grupo de usurios da SAP no Brasil). A pesquisa envolveu a coleta de
dados atravs de questionrio enviado aos 254 membros da ASUG com retorno de 55
questionrios (cerca de 21% de respostas). Os questionrios foram respondidos entre janeiro e
fevereiro de 2001. Dos 55 questionrios respondidos 53 foram considerados adequados para
este estudo. Desse total 6 foram respondidos por empresas que ainda no haviam iniciado a
operao do sistema sendo utilizada a previso fornecida para o trmino do projeto como
informao quanto sua durao efetiva.
O questionrio enviado caracterizava a empresa e o sistema implementado e envolvia
questes especficas referentes estratgia de implementao adotada e ao tempo de durao
do projeto. A partir das respostas foi realizada uma anlise exploratria focalizando a questo
da estratgia de implementao (big-bang, small-bangs, ou fases), buscando verificar se e
como esta estratgia se relaciona com as caractersticas das empresas e dos projetos de
implementao. Aps essa anlise a pesquisa buscou verificar se o modo de implementao
escolhido e as caractersticas influenciaram o tempo de durao do projeto. As anlises
estatsticas foram realizadas com o auxlio do software SPSS for Windows 10.0.

Anlise Descritiva e Exploratria dos Dados

a) Caracterizao da Amostra
O grfico 1 apresenta a distribuio relativa das empresas da amostra por modo de incio de
operao e o grfico 2 a distribuio por tipo de empresa. O nmero de empresas que
utilizaram a opo big-bang bastante representativa (38 empresas) superando a expectativa
inicial de que esta seria a menos utilizada pelas empresas. Tambm observa-se a
predominncia de empresas industriais (42 empresas), o que ainda uma caracterstica
marcante do mercado de sistemas ERP. Quanto nacionalidade as empresas esto igualmente
divididas entre a origem nacional e a origem estrangeira (50% para cada grupo).
Modo de Incio de Operao

Small-Bang
15%

Diviso da Amostra por Tipo de Empresa

Utilidades
9%

Outros
6%

Comrcio
6%

Servios
7%

Fases
8%
Big-Bang
71%

Indstria
78%

Grfico 1 Modo de Incio de Operao

nome da
varivel

descrio

Grfico 2 Tipo de Empresa

mdia

desvio media menor maior coef.

padro
na
valor valor assim.

no.
casos

TIMPLANT

tempo de durao do projeto (*)

16,3

11,2

12

48

4,4

53

TESTABLZ

tempo de estabilizao (*)

10,5

9,0

48

3,9

53

IDADEPRJ

idade do projeto (*)

33,0

14,3

33

71

1,3

53

FATBR

faturamento em US$ milhes

530,0

858,0

300

20

5000

10,1

47

FUNCBR

no. de funcionrios

4817,0 8082,0

1725

60

40000

8,6

50

USUBRA

no. de usurios do R/3

PLANTAS

487,0

610,0

300

15

3000

7,8

53

no. de plantas com implementao

6,1

7,3

32

7,5

50

MDULOS

no. de mdulos implementados

6,8

2,2

13

2,3

53

MODPLAN

porte do projeto (*)

32,0

41,4

18

256

11,3

50

4,3

4,5

27

9,9

53

QTSERVDR no. de servidores

TOTPROGS

no. de programas desenvolvidos (*)

364,0

428,0

253

31

2131

7,9

45

FUNCTI

no. de funcionrios na equipe de TI

33,4

49,2

17

283

9,9

42

(*) vide descrio detalhada no quadro 3

Tabela 1 Caractersticas das variveis de interesse

Na tabela 1 esto apresentadas estatsticas das variveis mtricas de interesse observadas e o

nmero de casos que continham informao sobre cada varivel. Nela o coeficiente de
assimetria foi calculado utilizando-se a medida de skewness fornecida pelo SPSS dividida por
seu desvio padro. Consideram-se simtricas distribuies onde este valor se situa na faixa
entre 1,96 e 1,96 (HAIR et al., 1998, p 73). Apenas a idade do projeto (IDADEPRJ) pde ser
considerada simtrica sendo as demais positivamente assimtricas o que indica concentrao
dos valores no incio das distribuies. Apesar disso a mediana permite uma boa anlise das
caractersticas das empresas pesquisadas e de seus projetos. So em geral empresas de porte
com faturamento ao redor de US$ 300 milhes e com mais de 1.500 funcionrios. Os projetos
implementados referem-se em geral a 6 mdulos (o corao do R/3 composto de 5
mdulos) em 4 plantas e com um total de 300 usurios. A mediana do porte do projeto
(MODPLAN) 18, menor do que a simples multiplicao de mdulos por plantas (6 x 4 =
24). Isso indica que alguns mdulos so implementados de maneira centralizada (em algumas
plantas) enquanto que outros de maneira descentralizada (em todas as plantas).
varivel

descrio detalhada

TIMPLANT

Tempo de durao do projeto em meses desde seu incio at o incio da operao do ltimo
mdulo. Nos projetos ainda em andamento foi usada a previso de trmino do projeto.

TESTABLZ

Tempo de estabilizao do sistema em semanas aps o incio da sua operao. Apenas se

aplica s situaes de big-bang.

IDADEPRJ

Medida da idade do projeto. o nmero de meses transcorridos desde o incio do projeto at

a data da realizao da pesquisa (janeiro de 2001).

TOTPROGS

Total de programas externos (inclusive em linguagem ABAP) e relatrios (inclusive gerados

por gerador) que a empresa desenvolveu at a data de realizao da pesquisa.

MODPLAN

Medida do porte do projeto. As empresas informaram para cada mdulo o nmero de plantas
onde este mdulo era utilizado. A varivel a somatria destes valores.
Quadro 3 Descrio detalhada de variveis

4000
3000

50

19

2000
25

51

12

10

1000

200

Qtd. Casos

U
S
U
B
R
A

500
400
300

100
50
40
30

24

20

10
4

8 10

20

40

60

100

200

MODPLAN
Modo de Incio de
Operao:

Big-bang

12

16

20

24

28

32

36

40

44

48

M eses

T IM P L A N T

Outros

Grfico 3 Disperso dos projetos por nmero

de usurios e porte

Grfico 4 Distribuio dos tempos de

implementao dos projetos

O grfico 3 d uma idia da disperso dos projetos, divididos em tipo big-bang e outros, de
acordo com o nmero de usurios e porte do projeto (os eixos esto em escala logartmica).
Os quatro maiores projetos indicados no grfico so referentes a uma indstria de auto-peas
(caso 19, 3000 usurios, 12 mdulos, 7 plantas), uma indstria qumica (caso 50, 2600
usurios, 8 mdulos, 32 plantas), uma empresa alimentcia (caso 51, 1450 usurios, 5
mdulos, 29 plantas) e uma indstria de fumo (caso 25, 1200 usurios, 8 mdulos, 27
plantas). Desses casos apenas a indstria qumica usou a estratgia big-bang e teve o maior
tempo de durao de projeto da amostra para esse tipo de modo de incio (21 meses). O caso
24 uma indstria qumica nacional de mdio porte que implementou o R/3 em small-bangs
para um total de 17 usurios em 5 plantas. O grfico 4 mostra a distribuio dos tempos de
implementao dos projetos estudados.
Quanto ao tempo de estabilizao (TESTABLZ) verificou-se que 4 empresas indicaram
valores muito acima das demais (40, 30, 28 e 26 semanas). Dois fatores parecem ter
contribudo para essa discrepncia: (1) o conceito de estabilizao depende do nvel de
problemas que a empresa considera como normal; (2) alguns mdulos estabilizam mais
rpido do que outros. Uma das empresas informou que tempo necessrio para recuperar a
confiabilidade no controle de estoques e custos de produo foi de 48 semanas enquanto
outros mdulos tiveram estabilizao muito mais rpida (4 semanas). Neste caso foi
considerado o tempo mdio de 26 semanas. Eliminando essas observaes, obtm-se o valor
mdio de 8,0 semanas, semelhante ao relatado por SOUZA e ZWICKER (2001). Note-se que
esta questo foi respondida apenas por empresas com implementao em big-bang.
b) Relaes envolvendo o modo de incio da operao
Para a verificao da relao entre o modo de incio da operao e as demais variveis
dividiu-se a amostra em dois grupos: big-bang e outros. Essa diviso foi feita porque o
nmero de casos pertencentes a cada uma das outras categorias (small-bangs e fases) ficou
reduzido em comparao ao nmero de casos que utilizaram big-bang. Como se ver adiante
essa diviso mostrou consistncia nas anlises realizadas.
Para as variveis nominais (nacionalidade e setor de atividade da empresa) verificou-se por
meio do teste do qui-quadrado se havia diferena quanto a constituio dos grupos big-bang e
outros. No foram detectadas diferenas significativas de proporo entre empresas que
utilizaram modo big-bang ou outros com base em nacionalidade ou setor de atividade. Para a
verificao de diferenas nas variveis mtricas entre os dois grupos foi utilizado o teste t
cujos resultados so apresentados na tabela 2.
O teste t bastante robusto, mas depende da simetria da distribuio das variveis e da
igualdade de varincias entre os grupos. Nos casos onde a varincia dos grupos mostrou-se
diferente (com base no teste de Levene realizado pelo SPSS) so tambm apresentados os
resultados do teste t com base nas variveis transformadas utilizando-se o logaritmo na base e
(ln) para compensar a assimetria. Seu uso no alterou significativamente as concluses
inclusive havendo reforo das diferenas encontradas.
A diferena no tempo de implementao entre os dois grupos estatisticamente significativa
com mdia de 11,9 meses para as empresas que implementaram em big-bang e mdia de 27,3
meses para as que implementaram em outros modos. As diferenas observadas nas variveis
FATBR e FUNCBR que representam o tamanho da empresa ficaram acima da significncia
9

de 0,05 embora dentro da faixa de significncia 0,1. No caso destas variveis a transformao
permitiu a validao estatstica das diferenas. J a varivel USUBRA mostrou diferena
significativa enquanto que as variveis MODPLAN e MODULOS no. As demais variveis
(no includas na tabela) no apresentaram diferenas significativas.
varivel original
varivel

varivel transformada (ln)

signifcia
valor
signifcia
igualdade de valor de t
mdio
de t
varincias (*)
big-bang

valor
mdio
outros

signifcia
signifcia
igualdade de valor de t
de t
varincias (*)

TIMPLANT

,000

-4,070

,001

11,9

27,3

,199

-4,789

<,001

FATBR

,001

-1,809

,094

330,6

1053,0

,750

-2,785

,017

FUNCBR

,000

-2,097

,054

2500,0

10225,0

,228

-2,811

,007

USUBRA

,028

-2,149

,046

353,3

824,5

,549

-2,671

,010

MODPLAN

,689

-1,031

,308

28,4

42,1

--

--

--

MODULOS

,544

-1,079

,286

6,5

7,3

--

--

--

IDADEPRJ

,366

-2,335

,024

30,2

40,0

--

--

--

(*) O teste de Levene verifica a igualdade das varincias da varivel nos dois grupos. A hiptese nula do teste
a igualdade entre as varincias. Se as varincias no so iguais ento apresentado o valor do t corrigido.
Tabela 2 Resultados do teste t para big-bang e outros

De acordo com esses resultados pode-se concluir que o big-bang foi utilizado em projetos da
amostra com menor nmero de usurios e menor tempo de implementao. Aparentemente o
big-bang est relacionado a empresas menores de acordo com as variveis quantidade de
funcionrios e faturamento. Tambm sugestiva a diferena apresentada em relao a idade
do projeto que teve mdia de 30,2 meses para o grupo big-bang e de 40,0 meses o grupo
outros com significncia de 0,024. Isso indica que os projetos big-bang da amostra so mais
recentes do que os demais.
c) Relaes envolvendo a natureza das empresas
A tabela 3 apresenta os resultados do teste t para a verificao da relao entre TIMPLANT e
IDADEPRJ com a nacionalidade e o setor das empresas. Como se pode observar TIMPLANT
no apresentou diferena significativa entre as empresas brasileiras e as estrangeiras e nem
entre as empresas do setor industrial e as demais. Entretanto IDADEPRJ foi
significativamente maior nas empresas estrangeiras da amostra o que indica que elas foram as
primeiras a implementar o R/3. O nmero de mdulos implementados mostrou diferena
significativa em relao ao setor de atividade com maior quantidade de mdulos para as
empresas industriais. As demais variveis no apresentaram diferenas significativas entre as
empresas brasileiras e estrangeiras e as do setor industrial e de outros setores.
nacionalidade da empresa

setor de atividade

valor de t

signifcia
de t

mdia
nacionais

TIMPLANT

-1,585

,119

13,8

18,7

1,085

,283

17,1

13,0

IDADEPRJ

-2,011

,050

29,1

36,7

1,662

,108

34,2

28,2

MDULOS

-0,078

,938

6,7

6,7

2,878

,006

7,2

5,2

varivel

mdia essignifcia
valor de t
trangeiras
de t

mdia
industriais

mdia
outras

10

Tabela 3 Resultados do teste t para nacionalidade e setor de atividade

d) Relaes entre variveis

,401**

,649**
,568**

QTSERVDR

MODPLAN

,369**

MODULOS

,782**
,421*

LNUSUBRA

FUNCBR

TESTABLZ

FATBR

TIMPLANT
IDADEPRJ
TESTABLZ
FATBR
FUNCBR
LNUSUBRA
MODULOS
MODPLAN
QTDSVDR
TOTPROGS
FUNCTI

IDADEPRJ

TIMPLANT

Com a finalidade de analisar as relaes entre as variveis mtricas estudadas foram

calculados os coeficientes de correlao linear de Pearson. Os valores com significncia
menor ou igual a 0,5 esto apresentados na tabela 4. A transformao logartmica (ln) das
variveis para compensar a assimetria no alterou significativamente a interpretao dos
coeficientes de correlao sendo mantidas as variveis originais. A exceo foi a varivel
USUBRA que transformada recebeu a denominao LNUSUBRA e est includa na tabela.

,618**
,525**
,328*
,558**
,477**
,421**
,449**
,488**

,437**
,410**

,484**
,383**
,483**

,344*

,388*
,902**

,742**

,519**
,458**
,469**
,400**

,474**

** correlao significativa em nvel 0,01 / * correlao significativa em nvel 0,05

Tabela 4 Coeficientes de correlao de Pearson entre as variveis mtricas

A durao do projeto TIMPLANT mostrou-se fortemente correlacionada idade do projeto

IDADEPRJ. Essa uma constatao interessante que mostra uma reduo no tempo dos
projetos de implementao mais recentes. TIMPLANT tambm apresentou correlao com
FATBR e em menor grau com FUNCBR o que aponta para um aumento no tempo de
implementao em projetos de empresas maiores. TIMPLANT mostrou correlao com o
tamanho do projeto, indicado por LNUSUBRA, e correlao moderada com MODULOS.
IDADEPRJ est correlacionada ainda com MODULOS e a quantidade total de programas
desenvolvidos TOTPROGS. Isso sugere que as empresas continuam implementando mdulos
menores ou menos abrangentes complementando o sistema com o passar do tempo. Como era
esperado o nmero de usurios mostrou-se bastante correlacionado com o porte do projeto.
Analogamente o nmero de servidores est bastante correlacionado com MODPLAN e a
LNUSUBRA em vista da carga de processamento envolvida em sistemas ERP. TOTPROGS
est correlacionado MODPLAN e LNUSUBRA e no diretamente ao nmero de mdulos
como seria de se esperar.
Outra constatao o fato do tempo de estabilizao TESTABLZ no estar correlacionado
com nenhum outro fator (para os casos big-bang). Provavelmente isto decorre do fato de que
aps o incio da operao em big-bang no h alternativa para a empresa seno estabilizar o
11

sistema em curto prazo pois caso contrrio suas operaes sero prejudicadas. Isto est de
acordo com o senso de urgncia e motivao atribudos implementao em big-bang.
e) Relaes envolvendo o nmero de usurios e tempo de implementao
Conforme observado o nmero de usurios mostrou-se significativamente diferente entre os
grupos big-bang e outros. O grfico 5 mostra a relao entre USUBRA e TIMPLANT e a
opo de modo de incio. No grfico possvel verificar que todas as empresas com menos de
150 usurios optaram pela utilizao do big-bang (exceto o caso 24). Acima desse nmero
existem projetos big-bang e outros sendo os tempos de implementao dos projetos outros
maiores.
40

T 20
I
M
P 10
L 8
A 6
N
T 4
2
10

24

30 50

USUBRA

100

200 400

Big Bang

1000

3000

Outros

Grfico 5 Tempo de implementao e nmero de usurios

O grfico 5 esclarece a distribuio de TIMPLANT apresentada no grfico 4 e a composio
dos projetos estudados pois possvel observar a existncia de trs grupos de empresas: as
empresas big-bang com at 200 usurios, as empresas big-bang com mais de 200 usurios e
as empresas que implementaram em fases ou small-bangs. Projetando os pontos sobre o eixo
de TIMPLANT podemos ver que h uma concentrao do primeiro grupo em torno do valor
de 8 meses, do segundo grupo em torno do valor de 20 meses e do terceiro grupo (mais
disperso) entre 12 e 53 meses. Isso reflete exatamente a distribuio apresentada no grfico 4.
Tambm possvel observar que no caso das empresas big-bang h uma correlao mais
evidente entre USUBRA e TIMPLANT do que no caso das outras empresas (coeficiente de
correlao 0,700 com significncia de 0,001). Dividindo-se os projetos big-bang em dois
grupos (at 200 usurios e acima de 200 usurios) obteve-se os resultados para testes t das
variveis em estudo apresentados na tabela 5 (com diferenas significativas). Pelos resultados,
essa diviso dos projetos big-bang, mostrou-se bastante consistente, apresentando grupos
diferenciados por FATBR e IDADEPRJ. O grupo at 200 usurios composto por
empresas menores e com implementaes mais recentes.
A diferena na quantidade de programas desenvolvidos e de mdulos implementados pode
estar relacionada ao fato de serem os projetos mais simples no primeiro grupo, ou, ainda,
12

adoo de solues mais padronizadas pelas empresas menores.

variveis

significncia
de t

valor de t

TIMPLANT
IDADEPRJ
FATBR
TOTPROGS
MODULOS

4,568
2,997
3,751
3,111
3,585

mdia
big-bang < 200 usurios

mdia
big-bang > 200 usurios

8,9
25,3
139,4
135,1
5,8

15,6
36,3
603,6
490,0
7,7

< ,001
,005
,002
,003
,001

Tabela 5 Comparao das variveis entre os grupos big-bang < 200 e big-bang > 200 usurios

e) A aprendizagem do mercado
Dos resultados apresentados ressalta-se a relao entre a idade do projeto e o tempo de
implementao. O grfico 6 mostra a relao entre as duas variveis para projetos big-bang e
outros. A linha inserida no grfico auxilia na anlise indicando uma evoluo no tempo da
direita para a esquerda e um efeito de reduo de tempo de cima para baixo. Observa-se que
mais recentemente os projetos tendem a adotar a estratgia big-bang e simultaneamente h
uma tendncia de reduo do tempo de implementao TIMPLANT.
50

40

30

T
I
M
P
L
A
N
T

20

10

0
0

10

20

IDADEPRJ

30

40

50

Big-bang

60

70

80

Outros

Grfico 6 Tempo de implantao e idade do projeto

Isto pode ocorrer por que os projetos esto efetivamente ficando mais rpidos, ou ainda por
que as empresas maiores com projetos maiores implementaram o R/3 antes das demais. Para
melhor analisar a tendncia observada so apresentadas na tabela 6 as correlaes totais e
parciais entre TIMPLANT, IDADEPRJ e LNUSUBRA, essa ltima escolhida como
indicadora do porte do projeto. A correlao parcial a correlao entre duas variveis
quando excludo o efeito das demais (HAIR et al., 1998, p. 190).
13

Como j comentado anteriormente, a correlao entre IDADEPRJ e LNUSUBRA indica que

os projetos mais recentes so menores, o que tambm foi mostrado no item anterior em
relao aos projetos big-bang. A correlao parcial entre TIMPLANT e IDADEPRJ
permaneceu significativa, o que indica que projetos mais recentes efetivamente so mais
rpidos mesmo retirado o efeito da reduo de usurios nos projetos mais novos. Esse efeito
maior se considerados todos os projetos, no somente os projetos big-bang. A correlao
parcial entre TIMPLANT e LNUSUBRA tambm indica que descontado a idade do projeto,
projetos com menos usurios tm tempos menores para implementao. No caso dessa
correlao, o efeito maior nos projetos big-bang. Assim, a reduo do tempo dos projetos
mais recentes est associada em parte reduo no tamanho e em parte a uma reduo do
tempo necessrio implementao dos projetos mais recentes.

todos os projetos
LNUSUBRA
IDADEPRJ
Correlao total

,4373**

TIMPLANT
Correlao total
Correlao parcial

,5583**
,4075**

IDADEPRJ

somente big-bang
LNUSUBRA

IDADEPRJ

,4300**
,6180**
,5010**

,7000**
,6126**

,5740**
,4233**

Tabela 6 Correlaes entre IDADEPRJ, LNUSUBRA e TIMPLANT

Uma possvel explicao para a parcela de reduo no tempo de implementao no explicada

pela reduo no tamanho dos projetos seria a aprendizagem das empresas de consultoria que
implementam o R/3, dos profissionais do mercado e do prprio fornecedor em relao aos
projetos de implementao e ao funcionamento do pacote. A reduo do tempo tambm pode
ser atribuda a melhorias introduzidas no prprio pacote ao longo do tempo, principalmente
no que se refere a aspectos de localizao (adaptao do R/3 legislao brasileira) e que
diminui a necessidade de customizaes. A existncia de mais informaes sobre empresas
que implementaram bem como a existncia de mecanismos de troca de experincias, tais
como grupos de usurios, tambm podem explicar essa reduo no tempo. Todo esse conjunto
de fatores poderia ser interpretado como uma aprendizagem do mercado em relao ao R/3.
Entretanto, no possvel detectar a influncia ou mesmo a existncia desse aprendizado
apenas com base nos dados da pesquisa realizada.
Concluses
A pesquisa exploratria realizada permitiu observar alguns aspectos sobre projetos de
implementao do R/3 no Brasil. Inicialmente constatou-se que h um nmero expressivo de
projetos que utilizam o modo de incio de operao em big-bang e que efetivamente estes
projetos esto ligados a empresas com menor nmero de usurios. Tambm verificou-se que
os tempos destes projetos so menores. Observou-se ainda o incremento do uso do big-bang
com o passar do tempo e uma reduo nos tempos de implementao dos projetos. Isso parece
estar associado tanto a uma reduo no tamanho dos projetos mais recentes como a um efeito
de aprendizagem dos projetos em relao ao pacote.

14

Na generalizao dos resultados apresentados por este trabalho deve-se considerar que a
amostra constituda de parte dos membros da ASUG-Brasil (cerca de 21%). Apesar da
amostragem no ter sido aleatria ela provavelmente representa bem esta populao o que em
princpio permite a generalizao dos resultados. Conforme dados de abril de 2002 do site da
SAP existem cerca de 380 usurios do R/3 no Brasil. A amostra representa cerca 14% desse
total.
Conforme assinalado anteriormente h uma srie de consideraes que devem ser feitas para a
escolha do modo de incio de operao tais como: o risco que a empresa julga adequado,
prazos, restries de oramento, a complexidade do projeto, o contexto da empresa, etc.
Certamente h uma multiplicidade de fatores que podem interferir e que deveriam ser
considerados. Nesse sentido esse trabalho no pretendeu criar um modelo normativo da
escolha e nem explicativo para a durao dos projetos. Ele apenas indica possveis relaes
entre algumas variveis direta ou indiretamente envolvidas nos projetos e eventualmente pode
contribuir para o aperfeioamento de modelos que vierem a ser criados.
Finalmente justo observar que os sistemas ERP constituem uma oportunidade muito
interessante para estudos na rea de sistemas de informao. Na realizao de estudos sobre o
uso de tecnologia de informao em geral esto presentes os efeitos de uma varivel muito
importante e complexa: o prprio sistema de informao estudado. No caso de sistemas ERP
esses efeitos so minimizados e eventualmente suprimidos em vista da padronizao
incorporada nestes sistemas. Entre outras coisas isso possibilita melhores comparaes entre
empresas.
Agradecimentos
Os autores agradecem a ASUG-Brasil pela oportunidade da realizao da pesquisa e pela
colaborao recebida. Agradecimentos especiais ao Sr. Edgar Maron e ao Sr. Fernando
Birmann membros da diretoria da ASUG-Brasil na poca da realizao da pesquisa.
BIBLIOGRAFIA
BANCROFT, N. H., SEIP, H. e SPRENGEL, A. Implementing SAP R/3: how to introduce a
large system into a large organization. 2a ed. Greenwich: Manning, 1998.
DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business
Review, julho/agosto 1998, p.121-131.
HAIR, J. F. et al. Multivariate Data Analysis. 5a ed.. Upple Saddle River: Prentice Hall,
1998.
MARKUS, M. L. e TANIS, C. The enterprise system experience from adoption to
success, em Zmud, R. Ed., Framing the domains of IT research: glimpsing the future
through the past. Cincinnati, Pinnaflex, 2000.
OLEARY, D. E. Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle, Electronic
Commerce and Risk. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
SOUZA, C. e ZWICKER, R. ERP systems life cycle : findings and recommendations from
a multiple-case study in brazilian companies. Proceedings of BALAS 2001, San Diego,
2001.

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