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CAPTULO I
IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA
INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigacin pretende mostrar lo primordial del Flujo

de Caja, es que se encuentre en el marco de un Plan Estratgico de la
empresa, que significa eso, que la empresa no est reaccionando a los
embates financieros o comerciales, o de decisiones antojadizas de un Gerente
o Dueo de empresa, sino a que, la empresa primero planific lo que ser el
ao, considerando informacin histrica y presente, evaluando el marco legal,
comercial, competitivo e interno, para luego plantear Grandes Objetivos, que
tendrn impacto Econmico (capacidad de generar Utilidades o Prdidas) y
Financiero (capacidad de pagar compromisos), todo esto desemboca en un
Presupuesto, que es reflejo de lo que desea alcanzar la empresa, y lo cual se
compara mes a mes con el dato real; Ventas, Costos, Gastos de Administracin
y Ventas, Inversiones, Contrataciones, obtencin de financiamiento, y ms.
Si la Gerencia ha planteado sus grandes objetivos con metas y lo ha plasmado
en un Presupuesto, tambin es posible proyectar un Flujo de Caja, y no tan
slo un Balance y Resultado.
Estos reportes, sumados a decisiones alineadas al Plan Estratgico, se ven
reflejadas en el Flujo de Caja, el cual combina los datos Contables Reales y,
dependiendo del horizonte o tiempo que se proyecte, implica ingresar datos de
presupuesto, como es la cobranza proyectada y los pagos proyectados.
De esta manera, el Flujo est inmerso en una Estrategia, y no es un reporte
que muestra efectos de causas que no podemos gestionar, por falta de
Planificacin y orden.

1. FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los

flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un
perodo dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el
cobro de deudas, alquileres, el cobro de prstamos, intereses, etc.
Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago
de impuestos, pago de sueldos, prstamos, intereses, amortizaciones de
deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los
egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un
importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo
significa que los ingresos del perodo fueron mayores a los egresos (o
gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los
ingresos
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado
para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente
poseer liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun
siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos
son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de
retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se
entienda que las normas contables no representan adecuadamente la
realidad econmica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como
resultado de las actividades econmicas de base de la compaa.

2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando

los gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro.
(Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como
resultado de actividades financieras, tales como recepcin o pago de
prstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

2. ELABORAR UN FLUJO DE CAJA

Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y
filas. En las columnas se disponen los perodos, por lo general, meses; y
en las filas los ingresos y las salidas de dinero.
ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad
productiva o de servicios, o producto de la venta de activos
(desinversin), subvenciones, etc.
SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario
para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y
fijos.
Para su elaboracin es til usar una plantilla de clculo.
La frmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos - Gastos no desembolsados = Utilidad
Antes de Impuestos (BAI) - Impuestos = Utilidad despus de Impuestos
(BDI) + Ajustes por gastos no desembolsados (Amortizaciones y
provisiones) - Ingresos no afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a
Impuestos = Flujo de Caja.
CLCULO DEL FLUJO DE CAJA PERSONAL
Tericamente, calcular el flujo de caja de una persona no debera ser
difcil, siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y de
gastos. En la prctica, resulta un proceso ms complejo porque se
generan ms beneficios y gastos de los que quedan impresos en facturas
y cuentas corrientes; por ejemplo, el inters que nos da nuestro dinero,
nuestras inversiones, los gastos de dichas inversiones, etc. Por eso llevar
una cartera de ingresos y gasto diario y actualizado dar al final de mes
las cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja y obtener el grfico de
movimientos durante periodos de tiempo largos nos dar una visin global

de dnde se genera nuestro dinero y a qu se destina a largo plazo,

cundo son las pocas en que se generan ms gastos y cundo ms
beneficios, y lo ms importante:
Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones
Mejora del flujo de caja
Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el
resultado final del clculo. En nuestro caso lo haremos a escala
domstica pues a escala empresarial son muchos los factores que entran
en juego. La forma principal de hacerlo es reduciendo los costos, aunque
en el caso empresarial tambin ha de tenerse en cuenta la mejora del
rendimiento de las inversiones por ejemplo, un aspecto muy importante
entre los muchos que hay.
1. Lo primero y ms importante de todo sera no perder de vista ningn
movimiento tanto a la alza como a la baja de nuestra caja, para poder
as llevar un clculo exacto.
2. Intentar reducir o refinanciar el inters con el banco en el caso de que se
estuviera con un crdito o una hipoteca y observar los bancos de la
competencia lo que cobran por los servicios que nosotros utilizamos ms
a menudo. Por ejemplo las fusiones bancarias habitualmente traen
consigo revisiones de costos que no van a nuestro favor o no son tan
favorables como con la anterior entidad.
3. Reducir nuestro gasto con la tarjeta de crdito, reduciendo as los
astronmicos valores de las comisiones que pagamos por usarla.
4. Hacer tus transferencias t mismo desde el cajero o automatizarlas en el
caso de que hagas transferencias habitualmente.
5. Reducir esos costos que tienes y podras evitarte llevando el desayuno
de casa en vez de ir a la cafetera, intentar aprovechar los descuentos o
pocas de rebajas para hacer tus compras o gastos, usar la tarifa
telefnica que se adapte mejor a tu horario.... en definitiva pequeas
cosas que suman al final del ejercicio.
3. NOPCAF
El NOPCAF Flujo de Efectivo Neto de Trabajo, representa el total de los
flujos de efectivo de una empresa en un periodo dado, que por lo general
es anual. Este indicador es utilizado principalmente en la valuacin de
empresas, y es una de las variables para determinar el EVA (Economic

Value Added, por sus siglas en ingles), o Valor Econmico Agregado, as

como el VPN(Valor Presente Neto).
Lo importante de esta herramienta es poder controlar las entradas
(ingresos) y salidas (egresos) de dinero de la empresa. Para calcular el
saldo que posee tu empresa en un periodo determinado debes restar el
total de ingresos menos el total de egresos. Esto te permitir saber si es
que falta dinero en la empresa y si es necesario un financiamiento para
poder continuar con las operaciones de la misma.
4. CASO PRACTICO

CONCLUSIONES

Todas las empresas emiten informes peridicos para diagnosticar cul es la

salud financiera de la empresa, identificar los problemas y tratar de resolverlos
con la mayor diligencia posible. En este sentido, el flujo de caja constituye un
indicador esencial para conocer cul es la liquidez de la empresa en un
momento determinado.
El flujo de caja representa matemticamente la diferencia entre los cobros y los
pagos de una empresa en un perodo de tiempo determinado. Ejemplos de
cobros son las ventas, el cobro de deudas, alquileres, intereses de prstamos,
etc. y ejemplos de pagos son el pago de facturas, el pago de impuestos,
amortizaciones de deuda, etc. La diferencia entre ambos conceptos constituye
el flujo neto, indicador de gran importancia para medir la liquidez de toda
compaa y determinar la viabilidad de un proyecto empresarial.
Evidentemente, si el saldo de este indicador es positivo significa que los cobros
del perodo han sido superiores a los pagos del mismo, mientras que si el saldo
es negativo los pagos han sido superiores a los cobros. En general, la
importancia del flujo de caja radica en que constituye un excelente indicador
para determinar la liquidez de una empresa, proporcionndonos una
informacin clave para dar respuesta a preguntas como:

Cunta mercanca necesitamos?

Podemos comprar al contado o tenemos que aplazar el pago?

Debemos cobrar al contado o podemos aplazar los cobros?

Podemos pagar las deudas pendientes en la fecha de vencimiento o

debemos solicitar una refinanciacin?

Podemos utilizar el excedente de dinero en nuevas inversiones?

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

David, F. (1994). Direccin Estratgica. Mxico: Prentice Hall.

Tong, J. (2008). Finanzas empresariales: la decisin de inversin.
Lima: Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico.
Ross, S. (2009). Finanzas corporativas. Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.
Van, J. (2003). Fundamentos de administracin financiera. (11a.
ed.). Mxico: Pearson Educacin.
Moreno, J. (2007). Las Finanzas en la empresa. (7a ed.). Mxico:
Grupo Editorial Patria.

CAPTULO II

10

LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO. LAS

SITUACIONES DEL MERCADO DE RH. EL
INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y
EL MERCADO DE RH

INTRODUCCIN

La importancia que tienen los recursos humanos en la sociedad actual, y ms

concretamente en las empresas, es cada vez mayor. En el presente tema
veremos la relacin que se ha establecido entre los trabajadores y la empresa,
realizando una visin histrica de cmo se ha llegado a este punto. Tambin
comentaremos levemente cmo se produce la gestin de los Recursos
Humanos en la actualidad, para empezar a tener nociones que posteriormente
desarrollaremos en los siguientes temas.
Que la gestin de los recursos humanos es cada vez ms importante para la
empresa no es un secreto para nadie. Cada vez ms, contar con el equipo
humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier
empresa.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus
oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido
por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

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Es el conjunto de uno o ms procedimientos o actividades vinculados, que

colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta tctica, en el
contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y
relaciones.
Los ltimos cambios en la organizacin del trabajo son reflejados debido a
los cambios globales en los flujos econmicos, sociales y laborales; esto
debido a la incorporacin de tecnologa y procesos distintos dependiendo
de la jerarqua.
La palabra proceso tambin se relaciona con la produccin de bienes y
servicios originados a partir de la fuerza de trabajo destinados a la
satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Referente al trmino
trabajo dentro del contexto econmico social se designa como una de las
principales actividades humanas y sociales y uno de los principales
factores del proceso de produccin, tambin denominado "proceso de
trabajo".
Podemos definir que le proceso de trabajo no se refiere ms que a la
relacin que el hombre y la comunidad mantiene con la naturaleza a
travs de las distintas maneras de llevar a cabo el trabajo, referido a ello
estn las herramientas e instrumentos que se pueden utilizar para
desempearse satisfactoriamente y generar servicios en beneficio a la
sociedad. Cuando hablamos de los beneficios que obtiene la sociedad a
partir de los servicios hablamos tambin de una dinmica social que
demanda un estilo de vida digno.
2. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Que la gestin de los recursos humanos es cada vez ms importante para
la empresa no es un secreto para nadie. Cada vez ms, contar con el
equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de
cualquier empresa. El trabajo es escaso, la competencia alta, las
oportunidades no abundan y el trato personal se convierte en el
elemento estrella para diferenciarse de los dems. Sin dejar de lado la
formacin profesional (siempre estar presente, otra cosa es que lo est
en mayor o menor medida) otras caractersticas del trabajador empiezan
a cobrar mayor protagonismo.

3. EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

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Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de

individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen precios.
El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas
por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de
recursos humanos est constituido por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar.
El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus
oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta
constituido por las candidatos reales y potenciales para tales
oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda
como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir
tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo,
hay ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
a. El reclutamiento es ms demorado, su rendimiento es ms bajo y
las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y
no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de
calidad esperado.
b. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos
exigentes.
c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos
candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando
distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
d. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que
utilizan el mismo mercado de mano de obra.
e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les
ofrecen mejores salarios.
f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que
cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios
entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de
candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos
suficientes en las empresas. Esta situacin acarrea consecuencias
para las empresas como:
a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier
estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual
permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de
reclutamiento.

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b. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms

exigentes
c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que
se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado
es de bsqueda de empleo.
d. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se
presentan, ya que es mucho mayor el nmero de candidatos en
relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta
principalmente en las propuestas de salarios.
En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden
asumirse tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de
candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte
de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes
consecuencias para los candidatos:
a. Dificultad para obtener empleo
b. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de
reclutamiento
c. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y
severas.
d. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos
existentes
e. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como
bienes para intensificar el reclutamiento
f. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio
entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de
oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el
mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de
empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los
candidatos que los recursos humanos disponibles.
a. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los
puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de
reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos
humanos.
c. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas,
eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de
personal
d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les
ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios
de trabajo ventas.

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Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el

mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una
continua y mutua influencia.
4. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden
a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos
en una organizacin. Bsicamente el reclutamiento de personal es un
sistema de informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
seleccin. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer
candidatos, para establecer con ellos el proceso de seleccin oportuno.

El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.

4.1.

El reclutamiento de personal es interno.

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es ms econmico

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender.

Puede generar conflicto de inters.

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Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin, al elevar al

personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el
demostrar el mximo de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la

cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.

Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin

4.2. El reclutamiento de personal es externo

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y, casi
siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos.

Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para

evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a
corto plazo.

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.

5. PASOS DE LA IDENTIFICACIN DE TALENTO

16

En general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos, descritos en la

figura 1.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la
compaa, mediante la planeacin de los recursos humanos o (en la mayora
de los casos) a peticin especfica de los gerentes de lnea. Para cumplir
bien su responsabilidad, el reclutador debe considerar tanto las necesidades
del puesto como el perfil de la persona que lo desempear. Siempre que lo
juzgue necesario el reclutador debe solicitar informacin adicional,
ponindose en contacto con el gerente que solicita el nuevo empleado.

El reclutador debe completar varias etapas antes de emprender la accin.

Su labor se relaciona de manera directa con los temas fundamentales de
este captulo: el entorno en que se lleva a cabo el reclutamiento, los canales
mediante los cuales se identifica el talento y se atrae a los candidatos
potenciales y la naturaleza de las solicitudes de empleo.
6. DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO DE CAPITAL HUMANO
Los desafos y las condiciones que con ms frecuencia enfrentan los
reclutadores son los siguientes:
Planes estratgicos y de capital humano
Condiciones del entorno
Polticas corporativas
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento
Requisitos del puesto
Costos
Incentivos
7. PLANEACIN ESTRATGICA
Los planes estratgicos de la corporacin sealan el rumbo que debe
adoptar la organizacin e indican los tipos de puestos y labores que se
necesita crear y poner en prctica. El plan general de capital humano de la
empresa proporciona un esquema o perfil general de los puestos que hay

17

que cubrir mediante reclutamiento externo, y cules se van a cubrir de

manera interna. Como se anot arriba, las promociones internas son menos
costosas y ms rpidas, pero el grupo de candidatos potenciales puede
tender a ser ms reducido. Cuando es necesario emprender un proceso de
reclutamiento externo que incluye un nmero significativo de posiciones, es
recomendable establecer una serie de estrategias, como mantener
relaciones cercanas con departamentos universitarios, o con organizaciones
profesionales o gremiales. En general, el reclutador debe consultar de
continuo las polticas y directivas corporativas; estos lineamientos generales
le permiten mantener siempre presentes los objetivos finales de su
actividad, que son los objetivos corporativos.

8. EVALUACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

La evaluacin est dirigida a determinar si los mtodos de reclutamiento:

Proveen el volumen de personal requerido;

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades bsicas para

colaborar en funciones logsticas;

Permiten retener personal competente con experiencia previa.

9. CASO PRACTICO:
Espaa tiende al reclutamiento en Internet
Se calcula que 30% de las empresas espaolas recurren al reclutamiento y
seleccin de personal por medio de Internet. Aunque esta tendencia va en
aumento. De acuerdo con un estudio de Canal Cv, las ventajas que tiene
reclutar por medio de Internet son:
1. Es el medio ms barato en comparacin con los anuncios en la prensa, la
contratacin de headhunters o mediante una agencia
2. Tiene un alcance internacional.
3. Reduce el tiempo de procesamiento de la informacin, pues con el
empleo de un software especializado, se puede organizar la informacin de
los candidatos en una base de datos, en la que se puede filtrar la
informacin por perfil, rango o distintos parmetros
4. La difusin de la informacin sobre la empresa, el puesto o un contacto
especfico est disponible a todos los candidatos.

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5. Posibilidad de segmentar la informacin de manera que est dirigida a un

grupo objetivo determinado al poner un anuncio en algn portal
especializado.

10. CONCLUSIONES
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el
proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms
eficaz como resultado del reclutamiento y seleccin de los mejores
talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de
estos.
As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos
para hacer ms valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa
cada departamento sean las ms adecuadas, y en todo caso funge como
asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento
que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.

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11. BIBLIOGRAFIA
Arthur, J.B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing
performance and tunover". Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp.
670-687.

Bailey, T. (1993): "Discretionary effort and the organization of work:

Employee participation and work reform since Hawthorne". Working paper,

Columbia Univ., New York.

Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, Vol . 17 , pp. 99-120.

Barney, J. B. y Wrigth, P. M. (1998) : On becoming a strategic partner: The

role of human resources in gaining competitive advantage Human
Resource Management , Vol 37, N 1, pp. 31-46.

Bartel, A.P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee

training programs" Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425.

Boxall, P. y Steeneveld,M. (1999) Human resource strategy and competitive

advantage: a longitudinal study of engineering consultancies, Journal of
Management Studies, 36 (4), pp. 443-463.

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CAPTULO III
EL ISEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS
TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y
LAS NO ADAPTABLES. ADAPTACION ESTABILIDAD Y
SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN.

INTRODUCCIN

La cultura organizacional se refiere a la forma en la que los empleados se

comportan dentro de una organizacin, o sea, lo que estos acostumbrar a
hacer, de la manera en que lo hacen y porque.
La cultura puede definirse como Un patrn integral de conocimiento humano,
creencia y comportamiento que depende de la capacidad para el pensamiento
simblico y el aprendizaje social. Esta misma definicin puede aplicarse a la
organizacin pero con un sentido orientado hacia la misma. La cultura
organizacional va a depender algunas veces del trabajo o producto que esta le
sirva a la sociedad.
La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la
que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la
organizacin.

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1. EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es una forma de representar en dos grandes grupos los elementos de la cultura
organizacional de una empresa compaa u organizacin. Al igual que un
Iceberg este modelo tiene una parte visible y una parte invisible es decir lo que
se ve y lo que no se ve en una empresa

Elementos del Iceberg Organizacional.

Elementos visibles: entre los cuales se expresan las creencias, valores,

ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor
parte de las veces son observables, pero en realidad son la
representacin de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a
nivel ms profundo. Estos elementos visibles explican cmo y por qu se
hacen las cosas.

Elementos invisibles: localizados generalmente a nivel ms profundo en

la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde residen
los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,

22

etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento

de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles
constituyen el inconsciente organizacional.

2. TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Schein (1988) los niveles de la cultura organizacional se dividen de
la siguiente manera:
Nivel 1: Artefactos y creaciones. En el nivel superior, el ms visible de
la cultura organizacional, comprende el ambiente fsico de organizacin
compuesto por las producciones culturales del grupo social como
instalaciones, tecnologa utilizada, su arquitectura, los muebles, los
equipos, el lenguaje utilizado, la indumentaria y los sistemas formales
establecidos por la direccin como objetivos, estrategia, polticas,
estructuras y procedimientos que guan el patrn de comportamiento
visible. Son fcilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte
superior del sistema cultural, pero son difciles de interpretarse, ya que
el anlisis de este nivel puede ser engaoso, debido a que muchas veces,
no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos.
En este nivel se puede observar la manifestacin de la cultura reflejando
los valores del grupo social que dirige a la organizacin y que son
declarados en forma explcita para guiar las conductas de todos los
integrantes, pero no se define su esencia.
Nivel 2: Valores e ideologa. Los valores determinan las formas de
pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de
referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos valores son
aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van
convirtiendo en creencias y presunciones bsicas, que configuran la
mente colectiva del grupo social condicionando la forma de ver las cosas,
y por supuesto gran parte de estos valores son establecidos por los
directivos de la organizacin formalmente como parte del nivel 1 de la
cultura organizacional.

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Estos valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la

empresa (responsabilidad, honestidad, justicia, equidad, respeto, cortesa,
tolerancia, unidad, eficiencia, eficacia, sentido de pertenencia, y otros) y
que se integran en la ideologa o filosofa de una organizacin como guas
o recursos que permiten actuar ante la incertidumbre de eventos
intrnsecamente incontrolables o difciles, solo pueden ser identificables a
travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin,
corrindose el riesgo que en la observacin de este nivel se pueda
mostrar un resultado idealizado o racionalizado, es decir, que las
personas expongan como les gustara que fuesen los valores y no como
efectivamente son, debido a que es una interpretacin personal de los
patrones del nivel 1.
Nivel 3: Supuestos y premisas bsicas. Est compuesto por los
supuestos inconscientes, que manifiestan ms confiadamente la forma
como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona eficazmente un problema y que
generalmente al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un
presentimiento o un valor, llegando gradualmente a ser entendida como
una realidad.
En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que
guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solucin de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del
tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose en
verdaderas, volvindolos inconscientes. Por tanto Estos supuestos se
van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se
vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles
para orientar la conducta, reflejando los rasgos distintivos aprendidos a
travs de la experiencia grupal, por ende forman parte de la cultura
informal de la organizacin y que son compartidos por los integrantes, en
el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la
unidad social que se identifica como la organizacin.

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El conocimiento de estos niveles es importante ya que se puede observar

si la cultura organizacional es funcional o positiva al proporcionar una
fuerte cohesin entre sus miembros, al ser flexible y que contribuya a
estimular la motivacin, el compromiso y la creatividad hacia los cambios
necesarios para la adaptacin de la organizacin a nuevas condiciones y
desafos del entorno, y determinar en el extremo opuesto, una cultura
organizacional disfuncional apoyada en creencias, convicciones y valores
que producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan
negativamente el buen desempeo, lo cual puede manifestarse en
conflictos, decisiones errticas o equivocadas y potenciales prdidas.

3. LAS

CULTURAS

ORGANIZACIONALES

ADAPTABLES

NO

ADAPTABLES
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin
dudas, los
Valores: el conjunto de creencias que la organizacin tiene sobre
determinadas conductas especficas y sobre los fines u objetivos de su
existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los lderes
actan en cada organizacin, y a partir de ella establecen planes y
estrategias. Son los principios bsicos que deben ser cumplidos si se
quiere sobrevivir en esa organizacin. Los valores dirigen a las
organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes
de la organizacin principalmente por medio de la Comunicacin- surge
de la historia organizacional, las decisiones de sus miembros, las
acciones cotidianas y el da a da de la entidad. A lo largo del tiempo,
algunos de esos elementos devienen en valores simblicos que operan
a manera de acuerdos tcitos entre los miembros y que configuran
marcos de evaluacin, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.

25

Cada organizacin define sus propios valores. Debe destacarse que, en la

medida que los valores de una organizacin estn en concordancia con
los valores de la justicia natural que los miembros y socios estratgicos
tienen como caracterstica inherente, la organizacin se ver ms
fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin ms rpida
y ms comprometida de sujetos con la organizacin, su Visin y su
Misin.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se
pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:
-

Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Creencia en una calidad superior.
El cliente es primero.
Creencia en la innovacin.
Creencia en la comunicacin honesta.
Excelencia a travs del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organizacin.
Cada uno se siente dueo de la organizacin.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Igual oportunidad para todos.
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta tica responsable.
Proteccin ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.

4. SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN
Una vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y
pegas que ya conocemos, el emprendedor puede encontrarse en una
extraa situacin.
Ya no hay problemas administrativos que resolver, ya no hay gobierno al
que culpar; es como el barco que se ha alejado de la costa y ahora slo
avista mar por todos los lados.
Despus de todo, la empresa slo se crea una vez, pero sobrevivir en el
mercado es algo que debe hacerse cada da. En esta etapa es cuando

26

ms til va a resultar el Plan de Empresa. Ahora es cuando mostrar su

utilidad como herramienta de planificacin y, sobretodo, de trabajo.
Sin otros referentes a la vista, el Plan de Empresa es la carta de
navegacin en este nuevo medio.
Segn los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas,
por ejemplo 100 nuevas empresas, estadsticamente irn fracasando por
diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. As el primer ao
sobrevivirn un 90%; el segundo, slo quedarn el 80%. A los 5 aos, tan
slo el 50% de las nuevas empresas seguirn en funcionamiento.
Independientemente de la validez estadstica de estos estudios, lo
importante es darse cuenta de que crear la empresa, con todas sus
dificultades, no es ms que el primer paso de la aventura. Y que haber
creado la empresa y llegar a los 12 meses de vida, por ejemplo, no es
mayor garanta de xito.
Slo demuestra que una vez se pudo crear una empresa en unas
condiciones determinadas, pero no dice nada del futuro.
Peligros que pueden surgir.
En este nuevo entorno la nueva empresa deber encarar una serie de
peligros que pueden afectar gravemente al proyecto. Conocer algunos de
ellos es una buena manera de, al menos, verlos venir para poder obrar
con un cierto margen de maniobra.
Muchos de los peligros que pueden surgir en el nuevo proyecto se
caracterizan por una falta en alguno de los aspectos claves de la
empresa. A continuacin, se comentan algunos de estos peligros.
Falta de recursos.
Falta de control de costes.
Falta de control de tesorera.
Falta de ventas.
Exceso de ventas.
Falta de delegacin.

27

Falta de motivacin
Factores que ayudan a sobrevivir.
Recursos.
Formacin.
Informacin.
Supervivencia, xito y fracaso.
Finalmente, conviene caer en la cuenta de un pequeo detalle:
supervivencia no equivale a xito.
La supervivencia es slo un requisito previo para alcanzar el xito
(entendido como el cumplimiento de los objetivos establecidos). Pero se
puede sobrevivir y, sin embargo, sentir que el proyecto ha fracasado.
Si no se cumplen los objetivos que inicialmente se perseguan
(crecimiento, cuota de mercado, nivel de beneficios, etc. los que sean) la
supervivencia en s no habr aportado nada al proyecto.
Anlogamente, el fracaso en un proyecto no debe ser el fin de la ambicin
emprendedora de una persona. Las historias acerca de algunos de los
emprendedores de ms xito demuestran que muchos de ellos
alcanzaron xito, despus de haber fracasado en anteriores aventuras.

5. CASO PRACTICO
En el caso de mercado de bebidas gaseosas, Coca Cola y Pepsi tienen
juntas la mayor cuota de mercado y donde predomina claramente la
competencia imperfecta. Si el precio medio de las gaseosas de otros
productores del mercado es de U$ 0.75, Pepsi puede ser capaz de fijarlo
en U$0.70 u U$0.80 y seguir siendo una empresa viable. Difcilmente
podra fijarlo en U$0.40 o U$0.05 la lata, ya que a esos precios
seguramente

quebrara.

Vemos

entonces,

como

se

mencion

anteriormente, que el competidor imperfecto tiene, al menos, un cierto

grado de maniobra para fijar su precio.

28

6. CONCLUSIN
La cultura es lo que no define como personas en el mundo, la cultura
organizacional es lo que dice quines somos en una determinada
empresa y esta viene dada por el reglamento y la visin de la empresa.
Este comportamiento de los colaboradores de una empresa viene dado
por la actitud de la misma hacia la sociedad y es esto lo que define como
tambin ser la productividad de esta.

29

7. BIBLIOGRAFIA
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Robbins, Stephen P. (1996). Comportamiento organizacional: teora y
prctica. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico.

30

CAPITULO IV
PROCESO DE LA COMUNICACIN
INTRODUCCIN
En este captulo se describir cmo funcionan las comunicaciones de
marketing y cmo contribuyen al desempeo de una empresa. Asimismo, se
explicar cmo los mercadlogos holsticos combinan e integran las
comunicaciones de marketing. En el captulo se estudiarn las distintas
formas de comunicacin masiva (impersonal), es decir, publicidad,
promocin de ventas, eventos y experiencias, y relaciones pblicas; y en el
captulo se analizarn las diferentes formas de comunicaciones personales
(marketing directo, comercio electrnico y venta personal).

31

1.

EL PROCESO DE COMUNICACIN:
Son el medio por el cual una empresa intenta informar, convencer y
recordar, directa o indirectamente, sus productos y marcas al gran
pblico. Incierto modo, se podra decir que las comunicaciones de
marketing representan la voz dela marca, y posibilitan el dilogo y la
creacin de relaciones con los consumidores. Las comunicaciones de
marketing desempean numerosas funciones para los consumidores,
quienes, a partir de ellas, reciben informacin de la empresa sobre cmo
y por qu se emplea un producto, quines lo utilizan, dnde y cundo.
Adems, tambin se enteran de quin fabrica el producto y qu significan
la marca y la empresa, y en ltimo trmino, reciben un incentivo o una
recompensa por probar o utilizar el producto. Las comunicaciones de
marketing permiten a las empresas vincular sus marcas a personas,
lugares,

marcas,

ex-apariencias,

sentimientos

objetos.

Las

comunicaciones de marketing contribuyen a recordar y transmitir la

imagen de marca.
2.

MACROMODELO DEL PROCESO DE COMUNICACIN

La figura 1. Se muestra un modelo de comunicacin con nueve
elementos. Dos de ellos corresponden a los dos participantes principales
en la comunicacin: el emisor y el receptor. Otros dos representan las
principales herramientas de comunicacin: el mensaje y el canal. Cuatro
elementos

representan

las

funciones

principales:

codificacin,

decodificacin, respuesta y retroalimentacin. El ltimo elemento es el

ruido, es decir, cualquier distorsin aleatoria o mensaje de la competencia
pudiera interferir con la comunicacin que pretende transmitir la empresa.
Este modelo contempla los factores principales de una comunicacin
eficaz. As, el emisor debe definir bien a qu audiencias desea llegar y
qu respuestas quiere obtener. A continuacin, debe codificar su mensaje
de modo que la audiencia pueda decodificarlo. Luego, tiene que transmitir
ese mensaje a travs de un medio que llegue al receptor y que cuente
con canales de retroalimentacin que permitan al receptor dar a conocer
su respuesta al mensaje. Cuanto mayor coincidencia exista entre el
campo de experiencia del emisor y el del receptor, ms eficaz ser el

32

mensaje. Cabe destacar que la atencin, la distorsin y la retencin

selectivas pueden influir en el proceso de comunicacin de las siguientes
formas:

1. Atencin selectiva.
2. Distorsin selectiva.
3. Retencin selectiva

3.MICROMODELO DE RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES

Los micromodelos de comunicaciones de marketing se concentran en las
respuestas especficas que stas originan en los consumidores. La figura 2
resume los cuatro modelos clsicos de jerarqua de respuestas. Todos estos
modelos dan por hecho que el comprador atraviesa una fase cognitiva, otra
afectiva y otra conductual. La secuencia aprender, sentir, actuar, se presenta
cuando el mercado tiene un especial inters por la categora del producto y los
consumidores perciben importantes diferencias entre fabricantes, como en el
sector automotriz o el inmobiliario.

33

Conocimiento. El mercado podra identificar el nombre de la empresa, pero

quizs no sepa mucho de ella
Gusto. Si quienes integran el pblico meta ya conocen la marca qu les
parece?
Preferencia. Al pblico meta podra agradarle el producto, pero tal vez no
lo prefiera antes que otras marcas.
Conviccin. Tal vez el pblico meta prefiera un producto especfico, pero
sin estar absolutamente convencido de su compra
Compra. Finalmente, algunos miembros del pblico meta estn
convencidos de las bondades del producto, pero no dan el paso decisivo
para comprarlo. El comunicador debe lograr que estos clientes den el paso
final, al ofrecer el producto a un precio ms bajo, al ofrecer alguna
recompensa, o permitir una prueba
4. DESARROLLO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA
La figura 3. Muestra las ocho etapas en que se divide el desarrollo de una
comunicacin efectiva. Comenzaremos con las cuestiones esenciales:
seleccionar el pblico meta, definir los objetivos de comunicacin, disear
las comunicaciones, seleccionar los canales y determinar el presupuesto.

34

5. IDENTIFICACIN DEL PBLICO META

El proceso debe comenzar con una idea clara de quin conforma el pblico
meta: compradores potenciales de los productos de la empresa, usuarios
actuales, personas que toman las decisiones y personas que influyen; y
tambin se debe tener una idea clara de si se trata de individuos, grupos o
el gran pblico. El pblico meta determinar las decisiones sobre qu decir,
cmo, cundo, dnde y a quin.
La seleccin del pblico meta se puede hacer en funcin de cualquiera de
los segmentos de mercado. Por lo general, resulta til definir el pblico meta
en funcin del uso y de la lealtad. El pblico meta est integrado por
usuarios potenciales o por usuarios reales? La audiencia es fiel a la marca o
a un competidor, o por el contrario, cambia de marca con frecuencia? Si el
pblico meta est formado por individuos fieles a la marca, se trata de
usuarios espordicos o de usuarios habituales? La estrategia de
comunicacin ser diferente en funcin del uso y de la lealtad del pblico
meta. Para determinar el perfil del pblico meta en lo que respecta al
conocimiento de marca, es conveniente realizar un anlisis de imagen.
6. DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS DE COMUNICACIN
Los objetivos de comunicacin se pueden fijar en cualquier nivel del modelo
de la jerarqua de efectos. se identifican cuatro objetivos posibles:

Necesidad de categora
Conciencia de marca:
Actitud frente a la marca
Intencin de compra de la marca

7. DISEO DEL MENSAJE

Para formular un mensaje capaz de conseguir la respuesta deseada por
parte de los consumidores, ser necesario solucionar tres problemas: qu
decir (contenido del mensaje), cmo decirlo (estructura del mensaje) y
quin debe decirlo (fuente del mensaje).

Mensaje estratgico.

35

Mensaje creativo.
Fuente del mensaje.

8. SELECCIN DE LOS CANALES DE COMUNICACIN

El comunicador debe seleccionar los canales ms eficientes para transmitir
su mensaje, pero esta tarea se vuelve ms difcil a medida que los canales
de comunicacin se fragmentan y se desorganizan. Veamos por ejemplo los
desafos de la industria farmacutica: ms de 63,000 vendedores llaman por
telfono a los mdicos cada da, con la esperanza de conseguir cinco
minutos de su precioso tiempo. Cerca del 40% de las llamadas no culminan
en una visita, lo que hace que la llamada de ventas sea extremadamente
cara. El sector ha tenido que ampliar su batera de canales de comunicacin
para incluir revistas mdicas, correo directo (con cintas de audio y video),
muestras gratuitas e incluso telemarketing. Las empresas farmacuticas
patrocinan conferencias en las que pagan a los mdicos para que pasen un
fin de semana escuchando cmo sus colegas prescriben determinados
frmacos por la maana, para que jueguen golf o tenis por la tarde.
Todos estos canales se utilizan con la finalidad de generar la preferencia de
los mdicos por los productos de la empresa. Las compaas farmacuticas
tambin recurren a las nuevas tecnologas para llegar a los mdicos a travs
de tecnologa de bolsillo, servicios on line y equipos de videoconferencia.
Los canales de comunicacin se dividen en canales personales y canales
impersonales, que, a su vez, se dividen en varios subcanales.

Canales personales de comunicacin

Canales de comunicacin impersonales
Canales de comunicacin impersonales

Los medios de comunicacin masiva.

Las promociones de ventas.
Entre los eventos y las experiencias.
Las relaciones pblicas.

9. DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO

Total de comunicacin de marketing Una de las decisiones de marketing
ms difciles consiste en determinar cunto se debe invertir en promocin.
John Wanamaker, el magnate de los grandes almacenes, dijo una vez: S
que la mitad de mi publicidad se desperdicia, pero desconozco de qu mitad
se trata. Las empresas y los distintos sectores invierten cantidades muy
dispares en promocin. Los gastos en ese rubro oscilan entre el 30 y 50% de
las ventas en el sector de los cosmticos, o entre el 5 y 10% en el sector de
la maquinaria industrial. Dentro de un mismo sector, hay empresas que

36

gastan ms, y otras que gastan menos. Cmo determinan las empresas el
presupuesto de promocin? A continuacin se estudiarn cuatro mtodos
muy utilizados: el mtodo de la inversin alcanzable, el mtodo del
porcentaje sobre las ventas, el mtodo de la paridad competitiva y el
mtodo de la inversin por objetivos.
10.
CARACTERSTICAS DE LA MEZCLA DE
COMUNICACIN
Cada herramienta de comunicacin tiene sus propios costos y sus propias
caractersticas.
Publicidad: La publicidad se puede utilizar para crear una imagen a largo
plazo del producto (anuncios de Coca-Cola), o para disparar las ventas
sbitamente (un anuncio de Sears sobre una oferta para el fin de semana).
Promocin de ventas: Las empresas utilizan herramientas de promocin
de ventas (cupones de descuento, concursos, premios, etc.) para generar
respuestas ms rpidas y ms intensas por parte de los compradores.
Relaciones pblicas e inserciones pagadas: Los mercadlogos tienden
a hacer un uso escaso de las relaciones pblicas, aunque stas, coordinadas
con el resto de elementos de la mezcla promocional, suelen ser muy
efectivas.

eventos y experiencias
marketing directo
venta personal
11.
MEDICIN DE LOS RESULTADOS DE COMUNICACIN

Los altos directivos quieren conocer los resultados y las utilidades de sus
inversiones en comunicacin. Sin embargo, con demasiada frecuencia los
directores de comunicacin slo presentan entradas y gastos: recuentos de
apariciones en prensa, nmero de anuncios publicados o emitidos y costos
de medios de comunicacin. Para ser justos, hay que reconocer que los
directores de comunicaciones intentan traducir estas cifras en resultados
inmediatos como alcance y frecuencia de las comunicaciones, niveles de
recordacin, reconocimiento de marca, cambios de actitud y clculos de
costos en funcin del nmero de consumidores a los que se llega. En ltimo
trmino, son las medidas de cambio de conducta las que reflejan el
resultado real de la publicidad.
12.
ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE
COMUNICACIN INTEGRAL DE MARKETING
Segn la definicin de la American Association of Advertising Agencies, la
comunicacin integral de marketing (CIM) es un concepto de planeacin de
comunicaciones de marketing que reconoce el valor agregado de un plan
completo. Un plan de este tipo evala los roles estratgicos de una variedad

37

de disciplinas de comunicacin (por ejemplo, publicidad general, respuesta

directa, promociones de ventas y relaciones pblicas), y que combina estas
disciplinas para brindar claridad, consistencia y mximo impacto a las
comunicaciones a travs de la integracin uniforme de mensajes. Por
desgracia, muchas empresas se limitan a utilizar una o dos herramientas de
comunicacin.

1. CASO PRACTICO
Intel fabrica microprocesadores que se instalan en el 80% de las
computadoras personales de todo el mundo. En un principio, los
microprocesadores Intel se conocan por sus nmeros de fabricacin, por
ejemplo, 80386 y 80486. Intel logr posicionar sus microprocesadores
como los ms avanzados. Muy pronto, Intel descubri que haba un
problema: los nmeros no se podan incluir en los registros de marcas. As,
los competidores no tardaron en sacar sus propios chips 486, por lo que
Intel no tena forma alguna de diferenciarse de sus competidores.
Peor an, como sus productos iban ocultos dentro de las computadoras,
Intel, con un producto oculto y sin registrar, tena que encontrar la forma de
convencer a los consumidores de que pagaran un precio superior por sus
productos.
La respuesta de Intel fue una campaa de marketing que hizo historia. La
empresa eligi un nombre registrable (Pentium) y lanz una campaa de
marketing para dar a conocer la marca Intel. Con la campaa Intel Inside,
Intel intentaba hacer aflorar su nombre desde el interior de las
computadoras y hacerlo llegar a la mente de los consumidores.
Intel utiliz un esquema de cooperacin innovador para ampliar el alcance
de su campaa. En primer trmino, ayudara a los fabricantes de
computadoras que utilizaban procesadores Intel a promover sus productos,
si stos incluan el logotipo de Intel en sus anuncios. Asimismo, Intel ofreci
un descuento para sus procesadores si los fabricantes aceptaban adherir el
letrero Intel Inside en la parte exterior de las computadoras personales y
porttiles.
Al mismo tiempo, Intel comenz su propia campaa para familiarizar a los
consumidores con la marca. La campaa Intel Inside cambi la imagen de
la empresa, que pas de ser un mero fabricante de microprocesadores a
convertirse en un sinnimo de calidad. Los anuncios que incluan el logotipo
Intel Inside se disearon para hacer creer a los consumidores que si
adquiran una computadora con un microprocesador Intel estaran tomando
una decisin segura y tecnolgicamente adecuada. Entre 1990 y 1993, la
empresa invirti ms de 500 millones de dlares en programas publicitarios
y promocionales diseadospara generar brand equity. En 1993, Financial
World estim que la marca Intel vala 17,800 millones de dlares.

38

CONCLUSIONES
A pesar de que la comunicacin integral de marketing suele ser un objetivo muy
apreciado, existen pocos programas verdaderamente integrados. Algunos
crticos afirman que el problema es de ndole organizativa: las agencias no han
logrado reunir a todos los equipos y organizaciones que participan en una
campaa de comunicacin. Otros sostienen que el problema fundamental es la
falta de directrices para evaluar los programas de comunicacin integral.
Cmo sabe un gerente si su programa de marketing est integrado
adecuadamente? Tome partido: El obstculo fundamental al que se enfrentan
los programas de comunicacin integral es la falta de coordinacin entre las
agencias a lo largo de unidades de comunicacin o el principal obstculo para
conseguir un programa de comunicacin integral eficaz es la falta de
conocimiento sobre cmo disearlo y evaluarlo.

39

.
BIBLIOGRAFA
-

Arias F. (1997). El Proyecto de Investigacin. Caracas.

Bartoli A.(1992). Comunicacin y Organizacin. Mxico: Paidos.
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Tereay, G. (1983). Principios de la Administracin. Mxico: Mc Graw Hill.
Hodgetts, R., y Steven, A. (1994). Comportamiento en las Organizaciones.

CAPTULO V

40

ANALISIS DE LA COMPETENCIA. VOLUMENES.

TIEMPO. EFICIENCIA. CLIENTES. EMPLEADOS.

INTRODUCCION

Cada da es ms importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un

punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en
los que nos encontrbamos en notable desventaja
Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cmo
satisfacer al cliente, cmo hacer para vender ms, como conseguiremos
recursos, etc., y dejamos a un lado un factor muy importante que es el de
determinar quienes son nuestros competidores, cmo actan y cules son sus
caractersticas. Ayudarla cuando se necesite.
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines
son sus competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que identifique
el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado, ya que con esta informacin podrn determinarse, con mayor
facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber seguir su empresa
para entrar y desarrollarse en el mercado.

1. ANLISIS DE LA COMPETENCIA

41

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El

anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras

empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la
misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y

a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar
el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los

intermediarios y de los suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de
los recursos y capacidades con las que cuenta.

2. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociacin con los proveedores.

Poder de negociacin con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor
beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

42

Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de
la siguiente manera:
Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

3. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el
acceso al sector.

3.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala.

Diferenciacin de producto.

Requisitos de capital.

Acceso a los canales de distribucin.

Curva de aprendizaje o experiencia.

Poltica del gobierno.

3.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso
dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

43

Regulaciones laborales.

Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin

Barreras emocionales.
Restricciones sociales

gubernamentales

4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la
empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el
producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del
mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran
en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al
producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que
el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno.
a.

El nivel de actividad o volumen de produccin:

Es el grado de uso de la capacidad de produccin. Se la suele medir como un porcentaje de uso

de dicha capacidad. Tambin se usan magnitudes absolutas, como unidades producidas, horas de
servicio insumidas, cantidad de servicios realizados, etc.
b.

El tiempo:

Los consumidores tienen una nueva propuesta de valor que se est imponiendo a los proveedores
de su servicio, y se incluye el reconocimiento del valor de su tiempo en las interacciones con las
empresas, y si esto no ocurre estos servicios no ganan relevancia .
c.

Eficiencia:

La eficiencia es el "nivel de logro en la realizacin de objetivos por parte de un organismo con el

menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con mxima consecucin de los
objetivos para un nivel dado de recursos (financieros, humanos, etc.)"
d.

El cliente:

El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan bien a los clientes, que el
producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo .
e.

El empleado:

lo ms importante es el empleado, si ste est motivado, trabaja a gusto, har las cosas bien y el
cliente ser bien atendido y, a su vez, estar satisfecho y, en consecuencia, se conseguirn los
objetivos y, por lo tanto, los accionistas recibirn su compensacin, lo mismo que los proveedores
sirviendo a una empresa sostenible.

5. ESTRATEGIA DE ACTUACIN FRENTE A LA COMPETENCIA

Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:

Estrategia de lder

Estrategia de retador

44

Estrategia de seguidor.

Estrategia de especialista

6. ESTRATEGIA DE CRISIS: RETIRARSE, RESISTIR O

REINVENTARSE
La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI mantuvo en tensin
principalmente a los pases de la Unin Europea aport tres posibles enfoques o soluciones para
intentar contrarrestar la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse.

Resistir.

Reinventarse.

7. CLASIFICACIN DE LA COMPETENCIA
7.1.

nmero de vendedores y grado de diferenciacin

El punto de partida para describir un sector consiste en especificar el

nmero de vendedores y la homogeneidad o diferenciacin de sus
productos. Estas caractersticas dan lugar a cuatro tipos de estructura
sectorial:

Monopolio puro:
Oligopolio:
La competencia perfecta:

8. LA ESTRUCTURA DE COSTES:
La estructura de costos es una expresin muy comn en los medios
empresariales y gremiales, especialmente cuando se trata de discutir con el
gobierno asuntos como los de la afectacin de movimientos en impuestos,
costos de gasolina, salario mnimo y en general, cualquier costo de un
insumo de un sector empresarial.
Se define como el conjunto de las proporciones que respecto del costo total
de la actividad del sector o de la empresa, representa cada tipo de costo.
Sabiendo que en la actividad empresarial los costos se pueden clasificar
por funcin, es decir,

De produccin, que incluyen los procesos de adquisicin de materias

primas, insumos, conocimiento y similares

De comercializacin

De apoyo

Financieros

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9. LA UTILIDAD DE ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE COSTOS

Establecer esa estructura es til para dos propsitos fundamentales:
a)

Comparar el Sector o la Empresa con otros Sectores o Empresas, para

sacar conclusiones respecto del propio(a). Es una comparacin similar a la

que se hace con la rentabilidad sobre activos y la rentabilidad sobre el
patrimonio.
b)

Conocer el impacto sobre el costo total, del incremento del costo de

uno de sus elementos.

10.

EL GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL:

La integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su

naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas
decisiones son de tres tipos:
1. Definir los lmites que una empresa debera establecer en cuanto a
las actividades genricas de la cadena de valor de la produccin.
2. Establecer la relacin de la empresa con las audiencias relevantes
fuera

de

sus

lmites,

fundamentalmente

sus

proveedores,

distribuidores y clientes.
3. Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y
relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la ventaja
competitiva de la empresa.
Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las
cuales pueden estar incluidas las siguientes:

Administracin.

Produccin.

Distribucin.

Comercializacin.

La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual puede

ser hacia

atrs

hacia

adelante. Dada

las

caractersticas

de

una

empresa, una integracin vertical hacia atrs consiste en acercarse, una

empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena de valor. Esto

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implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos.

Una integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus
clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de
proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas
externas para realizar dicha labor.
11.

EL GRADO DE GLOBALIZACIN:

Convertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial

con una estrategia global integrada es uno de los retos mas serios para los
administradores de hoy.
Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre pases.
Una Estrategia es Global en el grado en que est integrada entre diversos
pases.
El aumento de la competencia extranjera es por s mismo una razn para
que los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les
permitan competir ms eficazmente . Pero una motivacin an mayor para
la globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se
las arreglan para competir sobre una base global integrada.
12.

CLAVES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLOBAL:

Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja
estratgica sostenible.
2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional
de actividades y adaptacin de la estrategia bsica.
3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos
los pases.
El paso ms importante del desarrollo de la estrategia internacional es el
elegir los mercados geogrficos en que va a competir.
Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las
compaas necesitan una herramienta que permita integrar y administrar
para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial.
Los impulsos de la globalizacin industrial crean el potencial para que el
negocio mundial alcance los beneficios de una estrategia global y , a la
inversa, esta afecta a la manera como se debe estructurar y administrar la
empresa.

47

1. CASO PRACTICO
SAMSUNG
El gigante coreano de la electrnica, Samsung, ha empleado muchas
estrategias como empresa retadora para superar a los fabricantes
japoneses y vender ms que ellos en numerosas categoras de
productos. Al igual que muchas otras empresas asiticas, Samsung
haca hincapi en el volumen y en el dominio del mercado, y no en la
rentabilidad.
Sin embargo, durante la crisis financiera asitica de finales de los 90,
mientras que otros empresarios coreanos cedan ante montaas de
deudas, Samsung adopt una tctica diferente. Redujo los costos y
concedi ms importancia a la flexibilidad operativa, lo que le
permiti llevar sus productos electrnicos desde la fase de proyecto
hasta los puntos de venta en tan slo seis meses. Asimismo, comenz
a concentrarse seriamente en la innovacin, utilizando una estrategia
de adopcin de nuevas tecnologas en el campo de la fabricacin de
telfonos celulares que actualmente registran cuantiosas ventas no
slo en Asia, sino tambin en Europa y Estados Unidos.
Conclusiones.
Los principales competidores de una organizacin son aquellas
empresas que persiguen satisfacer las mismas necesidades y a los
mismos clientes con ofertas similares. Las empresas tambin deben
prestar atencin a los competidores potenciales que podran ofrecer
maneras nuevas o diferentes de satisfacer las mismas necesidades.
Las empresas deben identificar a sus competidores mediante anlisis
sectoriales y anlisis de mercado.
Para preparar una estrategia de marketing efectiva, las empresas
deben estudiar a sus competidores, as como a sus clientes reales y

48

potenciales. Las empresas han de identificarlas estrategias, los

objetivos, las fortalezas y las debilidades de sus competidores.
Si bien la orientacin en torno a la competencia es muy importante en
los mercados globales en la actualidad, las empresas no deben
enfocarse exclusivamente en ella. Las empresas deben mantener un
equilibrio adecuado entre la orientacin hacia los clientes y la
orientacin hacia los consumidores.

BIBLIOGRAFA

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1998
Just-in-Time. Cmo hacerla realidad William Sandras Jr.

Ediciones S 1994
Estrategia y sistemas de produccin de las empresas japonesas

Xavier Verge y Joseph Llus Martnez Gestin 2000 1992

El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones

Macchi 1993
El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la produccin Toms

M. Baegil Pirmide 1993

Una revolucin en la produccin-El sistema SMED Shigeo
Shingo Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1990