UNIVERSIDAD AUTONOMA

DE COAHUILA
FACULTAD DE ENFERMERIA
DR. SANTIAGO VALDES GALINDO

ADMINITRACION GENERAL
Administracin por Objetivos
Devany Alexandra Aranda Alemn
Susana Janeth lvarez Dimas
Osvaldo Rogelio Acosta Gonzlez

Jos Luis Nuncio.

Saltillo, Coahuila

23/01/17

ndice

Contenido
Introduccin.......................................................................................................... 3
Administracin por objetivos.................................................................................... 4
Orgenes de la Administracin por Objetivos...........................................................4
Conceptos de APO.............................................................................................. 4
Definicin e importancia de los objetivos................................................................6
Qu es la administracin por resultados?.............................................................7
Caractersticas de la APO.................................................................................... 7
Desarrollo del concepto de la APO......................................................................10
Actividades de planeacion estrategica...........................................................11
Planeacion estrategica................................................................................... 11
Pasos en la planeacion estrategica................................................................11
Aspectos motivacionales de la administracin por resultados..................................11
Limitaciones de la administracin por resultados...................................................12
Tipos y clasificacin de objetivos.........................................................................12
Objetivos generales de la organizacion................................................................12
Objetivos Operativos......................................................................................... 12
Objetivos Especlficos..................................................................................... 12
Objetivos a corto, mediano y largo plazo..............................................................13
Clasificacin de metas....................................................................................... 13
Medicin de los objetivos................................................................................... 14
Jerarqua de los objetivos................................................................................... 14
Integracin de los objetivos................................................................................ 15
2

Utilidades y objetivos......................................................................................... 16
Gua para los objetivos...................................................................................... 16
Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos.........................................18
Inicios de la APO............................................................................................... 18
nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin.....................................................18
Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO.............................18
El enfoque de sistemas de la APO.......................................................................19
Como establecer objetivos................................................................................. 19
Objetivos cuantitativos y cualitativos....................................................................19
Beneficios y desventajas de la administracin por objetivos y recomendaciones
adicionales....................................................................................................... 19
Hincapi en la evaluacin de desempeo.............................................................20
Hincapi en los objetivos a corto plazo y la motivacin...........................................21
Relacin entre objetivos y administracin.............................................................21
El enfoque del sistema de al APO........................................................................22
El proceso de Administracin Por Objetivo............................................................22
Establecimiento de objetivos preliminares.............................................................22
Clarificacin de los papeles organizacionales.......................................................23
Establecimiento de objetivos para los subordinados..............................................23
Reciclaje de objetivos........................................................................................ 23
Como establecer objetivos................................................................................. 23
Ejemplos de Objetivos No Verificables Y Verificables..............................................23
Fijacin de objetivos.......................................................................................... 24
Principales, Estructurales Y De Comportamiento...................................................25
Jerarqua de objetivos........................................................................................ 26
AUTORES CRTICOS DE LA APO......................................................................28
Ventajas y desventajas de la APO.......................................................................29

Conclusiones....................................................................................................... 33
Referencias......................................................................................................... 34
Anexos............................................................................................................... 35

Introduccin

Ante todo, debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a travs de
nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que despus sern nuestros desempeos
profesionales.
Cuando las formas comunes de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la
desesperacin crece. Cuando los cambios van demasiado rpido y las necesidades exigen
respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve,
cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo cambia y se
mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia lo originario, alrededor de lo
cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que
dirige su atencin a lo profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos, surge el inters
por las nociones de liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos comunes a la empresa y
aprendizaje en equipo.
En el siguiente trabajo hablaremos de la administracin por objetivos APO.
Para ello desarrollaremos sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de aplicacin. Para
finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara su implementacin al
interior de las organizaciones segn distintos autores.

Administracin por objetivos

Orgenes de la Administracin por Objetivos
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La
administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin
y administracin por resultados.
La APO o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y
plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es
reciente: en 1954, Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin
por objetivos, siendo considerado como creador de la APO.
La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de
las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo
mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los
gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor
resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO como mtodo de
evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido,
comenz a surgir con ideas de descentralizacin y administracin por resultados, eliminando los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser
alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control)
procedimientos a las correcciones necesarias.
Conceptos de APO
Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la
"APO"; donde se plasma, el porqu es sta modalidad una de las ms verstiles empleadas en la
actualidad en el rea administrativa y gerencial.
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de
un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales

son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organizacin.
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben
ser completados dentro de un espacio de tiempo.
"Es un sistema dinmico que integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y compensador de administracin de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso poltico: propsitos de la empresa, un proceso
de planeamiento: organizacional, estratgico y tctico y un proceso de direccin: supervisin media
y ejecucin. El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis
de hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar eficacia. El
trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las
personas y la organizacin, probablemente estn ms preocupadas en trabajar que en producir
resultados.

George Odiorne defini la A.P.O.R. de la siguiente manera: "Es un proceso

administrativo en el que el supervisor y el subordinado trabajando con una
definicin clara de las metas comunes y las prioridades de la organizacin,
establecidas por la alta administracin, identifican en forma conjunta las reas
principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados
que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la
unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros". (1965).
Esta definicin en trminos generales cubre en forma muy concisa las
caractersticas esenciales de este sistema de administracin. Sin embargo,
existe una palabra clave que no se contempla en la definicin de Odiorne y es
el concepto de "mejoramiento". Lo que se desarrolla a travs del proceso de la
A.P.O.R. es precisamente el mejoramiento de la efectividad de la organizacin y
de los individuos. La importancia de este concepto radica en que existe la
tendencia a fijar objetivos que solamente documenten lo que ya hace la
organizacin, lo cual convierte a la A.P.O.R. en un ritual, ms que en un impulso
de mejoramiento. Por otro lado, el concepto que tiene Peter Drucker del trabajo
administrativo requiere que se responda, pero a la pregunta: "Cules son las
finalidades y la naturaleza de la organizacin y cules deberan ser?".

John W. Humble define as la A.P.O.R.: "Un sistema Dinmico que intriga la

Necesidad que tiene una Organizacin de alcanzar sus Metas de Rentabilidad y
Crecimiento con la Necesidad que tiene el Administrador de Contribuir al
desarrollo de la Empresa y a su Desarrollo Personal. Es un Estilo Administrativo
Exigente, pero Compensador" Tanto las definiciones de Humble y Odiorne como
la descripcin del proceso de la AP.O.R. como un SISTEMA de administracin y
no como un instrumento o una tcnica de administracin, como generalmente
se le considera, la cual hay que sobreponer o superponer a "todo lo dems que
se est haciendo hasta el momento". Al ser la A.P.O.R. una gua para la
aplicacin del proceso administrativo permite integrar todos aquellos programas que se han venido utilizando con xito en la organizacin y que son
consecuentes con la misma finalidad de mejoramiento de la A.P.O.R.
Definicin e importancia de los objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:
1.
2.
3.
4.

Meta
mbito
Carcter definitivo
Direccin

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos
claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades
deseadas, el hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira.
El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los limites o restricciones
prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los
propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor
administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusin y disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y
aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles de que otra forma podran buscarse. Esta
direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse
para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar
las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es
concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que

en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo a lo largo de esas metas. Tal prctica
ayuda a minimizar las dificultades que tiene muchos miembros de la administracin y sus
subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como
para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo.
La administracin por resultados enfatiza los resultados o el logro de los objetivos en vez de las
actividades, y tambin da importancia al comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las
necesidades por los esfuerzos de trabajo. La administracin tiene un fin determinado; se aplica
para alcanzar el logro. En consecuencia, Por qu no hacer resaltar los resultados, orientar todos
los esfuerzos administrativos a los resultados y mientras se logran resultados hacer un mejor uso
de los recursos humanos y contribuir a la satisfaccin de los empleados? En muchos casos, el
logro queda corto de su marca intentada porque el objetivo no est bien conocido por todos los
afectados por el, el mbito en el cual se le permite tomar decisiones a un miembro es demasiado
estrecho, o no se les da a las principales reas problema atencin preferente. Para corregir estos
inconvenientes puede hacerse que participen en la formulacin del objetivo los autores y usuarios
de ese objetivo. Esto conduce a la prctica corriente en la administracin que en ocasiones se
designan como administracin por objetivos, administracin por misin o, como preferimos
llamarla, administracin por resultados, porque los resultados son el ncleo de la tensin. Los
resultados son el foco y los criterios que determinan el xito de la teora de la administracin y del
gerente en ejercicio.
Qu es la administracin por resultados?
Es un sistema en el cual cada empleado participa en la determinacin de los objetivos personales
al igual que los medios por los cuales el empleado espera alcanzar estos objetivos. Desarrollados
dentro de los limites generales fijados por un superior, se discuten los objetivos y los planes para
alcanzarlos por el iniciador y el supervisor, se modifica si es necesario y por ltimo se adoptan si se
est de acuerdo con ello. Los resultados especficos esperados guan la direccin de las
operaciones y tambin son las normas de desempeo contra las cuales es evaluado el
subordinado. La administracin por resultados tiende a hacer de cada empleado un gerente de su
propio trabajo particular. Disminuye la prctica autoritaria de decidir y decir a los subordinados
exactamente que hacer. El individuo representa un papel mayor en las decisiones y propsitos de
su propio trabajo. La administracin por resultados es una forma de administrar. Se aplica a
gerentes de organizaciones de cualquier clase y tamao, en todos los niveles y en todas las reas
funcionales.
Caractersticas de la APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita
antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el

cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de
conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad
de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los
sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como
su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La
participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Bsicamente la APO est
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto
nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea
bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera,
tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas
de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs
de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

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6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran

ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del
fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo
fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes
definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual
los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las
reas de responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan
cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de
la organizacin.
As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin
que estos den al xito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de l, en
trminos de desempeo y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l y
debe juzgarlo de conformidad con la misma.
En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la
necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de Administracin de Empresas.
En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjunto sus
metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin
con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la
operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. As, la APO
es un mtodo por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y su superior,
las responsabilidades son especificadas para cada posicin en funcin de los resultados
esperados, que pasan a integrar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizando el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.

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La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que
permiten utilizarla como:
Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la APO exige disear un plan de
actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vas
que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y
desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
- las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.
- quin debe realizarlas
- cundo deben acometerse, y
- cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos
Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin
ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la
obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se puedan introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivacin-participacin: la APO se basa en la participacin de todos los
implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos
personales y los de la propia organizacin. La APO se ha mostrado como un instrumento de
motivacin que, por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de
equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluacin: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluacin que
permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de obtencin de
los resultados previstos. Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de
indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de
un proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos.
En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

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3. Interrelacin de objetivos departamentales.

4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el
control.
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6. Participacin actuante de la direccin.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.
Desarrollo del concepto de la APO
La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difcil es tener claro lo que significa.
Algunos administradores la usan como una herramienta de evaluacin, otros como una tcnica de
motivacin o para la planeacin y control.
La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra variadas actividades
administrativa de manera sistemtica, enfocado al logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.

Diferencias entre meta y objetivo

Objetivos. Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se
desenvuelve el acto o la accin.
Segn Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las
siguientes reas:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rendimiento o utilidades

Desarrollo y desempeo de labores

Actitudes del trabajador

Responsabilidad pblica.
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Metas. Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados

en el camino de cumplimiento de los objetivos.

Actividades de planeacin estratgica

La AP.O.R. no se inicia fijando los " objetivos", sino con la planeacin
estratgica. Este proceso es necesario para determinar qu tipo de objetivos
son compatibles con las finalidades, los puntos fuertes y los recursos de la
organizacin (Punto de Partida A).

Planeacin estratgica
El proceso administrativo se inicia con la funcin denominada Planear, la cual
segn McKenzie consiste en predeterminar el curso a seguir y que en realidad
es mirar hacia el futuro, al largo plazo; para ello se toma como base el
pronstico que se haya hecho de la organizacin. En realidad, pronosticar es
establecer a donde llevar el curso actual.

Pasos en la planeacin estratgica

Los siguientes pasos deben darse en la planeacin estratgica.
l. Evaluacin interna del desempeo. Esta consiste en hacer un anlisis objetivo
del desempeo de la organizacin. Se trata de averiguar cules son los
aspectos ms importantes que han contribuido a que se haya llegado donde se
est, los recursos de que se dispone y el uso que se les ha dado. Pero adems
ser necesario considerar las fortalezas y debilidades de la empresa, y la mejor
manera de hacerlo ser comparando los diversos factores que se consideren
importantes contra los de la. competencia. Esto permitir elaborar un "perfil"
en el cual se observar fcilmente la posicin relati 38 va frentt" al mejor
competidor. 3. Al hacer la evaluacin intem a ser conveniente determinar
primero los
Aspectos motivacionales de la administracin por resultados
El empleado principia con una autoevaluacin de lo logrados, de sus habilidades y potencial. A
partir de esto, el empleado principia a conocer sus puntos dbiles y fuertes personales, a t6ener
confianza en s mismo, a recibir retroalimentacin sobre los logros, a saber, porque ejecuta las
acciones que se emprenden, y a ser un miembro dirigido y mejorado por s mismo. Participando en

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el establecimiento de sus propias metas se anima a los empleados a pensar en su trabajo, a

capitalizar sus experiencias y a creer en los objetivos. Adems, la administracin por resultados
motiva internamente; el individuo tiene una idea ms clara de lo que pueden y deben ser los
resultados finales, siente que es una parte importante en la realizacin del trabajo, y se cree una
parte vital del esfuerzo en equipo. Todas estas cualidades contribuyen a que la administracin sea
efectiva.
La administracin por resultados ayuda a satisfacer la necesidad humana de la realizacin. La
mayora de las personas desea obtener resultados (alcanzar logros) por sus esfuerzos de trabajo.
El punto de vista tomado en la administracin por resultados es que al involucrarse se tiende a un
compromiso y la mayor parte de los individuos est dispuesta a asumir responsabilidades si tienen
algo que decir respecto al contenido de su trabajo y de su entorno. Adems, se si les da
oportunidad, ejercen autocontrol en el desempeo de sus puestos porque les proporcionan la
satisfaccin psicolgica de sus necesidades.
La administracin por resultados proporciona un marco de referencia especial para la participacin.
Las decisiones y acciones que afectan al trabajo de la persona se hallan determinadas en conjunto
por el superior y el subordinado. Y la participacin est ntimamente ligada a los resultados, as que
apoyan a uno y otro. Esta combinacin produce una elevada motivacin.
Limitaciones de la administracin por resultados
Se han lanzado crticas en contra de la administracin por resultados. Hay quienes afirman que en
realidad solo es una ilusin y que la verdad es que aumenta la presin sobre el subordinado. Un
blanco principal es que no se define la interaccin necesaria entre el superior y el subordinado, en
especial respecto al papel del superior al ayudar al subordinado a fijar y alcanzar los objetivos.
Para alcanzar las metas, la mayora de los subordinados necesita relaciones interpersonales, asa
como comunicacin
n y el apoyo emocional de su superior.
El establecimiento de objetivos en grupo puede ser una prctica ms apropiada y significativa.
Tipos y clasificacin de objetivos
Se podra decir que existen por ]0 menos tres clases de objetivos: Generales, Operativos y
Especficos.
Objetivos generales de la organizacin.
Estos son enunciados que expresan en cierta forma la filosofa de la empresa y el grado de
excelencia que desea alcanzar en su desempeo. Tales objetivos tienen relacin con el largo plazo
y como dice Peter Drucker, son necesarios "en todos los aspectos en los cuales el desempeo y
los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio". Los

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objetivos generales son la gua y los orientadores en la toma de decisiones de las organizaciones y
las seales que conducen al mejoramiento constante. Por ello los objetivos generales son
establecidos, o por lo menos aprobados por el nivel ms alto de la administracin y constituyen la
base para gran parte del establecimiento de los objetivos en los niveles inferiores, o sea de las
diversas reas o unidades que componen la organizacin.
Objetivos Operativos
Son los objetivos que se fija cada rea para contribuir a los objetivos generales de la organizacin,
sin embargo, esto no quiere decir necesariamente que los componentes deben esperar a recibir
lineamientos de gua, ni que dichas reas no puedan iniciar la fijacin de sus objetivos basados en
la 40 apreciacin directa de la situacin que tienen sus miembros (Punto de partida B en el
Diagrama). Las flechas inversas (de guiones) significan la influencia de la unidad sobre los destinos
generales de la organizacin y su responsabilidad de alimentar el sistema con sus conocimientos
directos. Estos objetivos operativos se enuncian en trminos de mediano y corto plazo.
Objetivos Especficos
Los objetivos especficos son el punto focal de gran parte del flujo de informacin y de las
actividades del proceso de A.P.O.R. El individuo. es el contribuyente final a los objetivos generales
de la organizacin, as como tambin a las metas de su unidad. Conforme se tomen en
consideracin las metas generales a niveles sucesivamente ms bajos los objetivos relevantes se
harn mucho ms detallados y de alcance ms limitado en el tiempo.
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Proporcionar buenos productos y servicios

Estar delante de la competencia
Crecer
Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos
Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados
Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria
Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable
Desarrollar el comercio internacional

Objetivos a corto, mediano y largo plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la compaa de
alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres
nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo.
Las metas a mediano plazo por lo general cubren de uno a cinco aos. Crecer a ocho oficinas
regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo
Los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas
regionales de 1982 al 2000 es un objetivo a largo plazo.

16

Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y las ms ampliamente
aceptadas.
Clasificacin de metas
La administracin d por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1.

las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un
individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es
ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes
de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea
de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los
colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas
primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas

por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identificar las miras
para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del
trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo
e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas
dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son
de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el
mercado un nuevo producto cada tres aos podra der una meta secundaria que apoyara
la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los
miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o
anual. Dependiendo del punto de vista que se toma, se alcanzan siendo subordinados a
los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos
apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los
objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos
(status reconocimiento), o recompensas no econmicas para el uso de los recursos
personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta
satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una
organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas:
se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante
seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una
compaa a lo largo de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen
para todo individuo particular en una organizacin.

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4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se
incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se
refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y
contaminacin ambiental. Adems, se incluyen las metas orientadas a ampliar el
mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus
empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al
realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades
creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.
Medicin de los objetivos
Una expresin tal como haga tanto como pueda o haga lo mejor que pueda tiene un valor
administrativo mnimo porque su significado difiere para distintas personas. Es preferible usar una
expresin que se pueda medir, como haga 200 unidades para las 5 p.m. de hoy. Esto es definitivo
y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de le organizacin.
La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades, en especial
en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados,
desarrollo del empleado o la responsabilidad social. Sin embargo, en tales reas, pueden hacerse
aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.
Hablando en trminos generales, los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus
metas que los gerentes de las organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias
gubernamentales y universidades. Por ejemplo, los comerciales cuentan con muchas fuentes de
informacin que miden los logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las
medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes, como las
razones de tasas de rendimiento, de rotacin, o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la
produccin que incluyen la utilizacin de mquinas y la productividad laboral son comunes, lo
mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la
efectividad de la publicidad. En contraste, el administrador de un hospital tiene dificultad para medir
lo que proporciona el hospital, cuidado hospitalario satisfactorio para el paciente. Sin embargo, los
factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles, como el costo de la habitacin por
da, nmero de visitas de servicio, das paciente por tipo de enfermedad. Aunque no tan exactas
como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la
atencin hospitalaria.
Jerarqua de los objetivos
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se
refieren a las empresas en general, como los que se relacionan con los deseos de los clientes, al

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igual que con el pblico y la sociedad en general. Sin embargo, la jerarqua contiene ms
comnmente solo los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles organizacionales de
la empresa.
En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos
organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales. Subordinados, pero
definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados,
incluyendo los objetivos departamentales que fijan la meta de segmentos particulares de las
unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales, a su vez, tienen
objetivo de grupo subordinados, que en subsecuencia se subdividen en objetivos de la unidad y,
por ltimo, en objetivos individuales.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo
inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso
para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad, un objetivo debe ser
significativo y oportuno para el individuo. Decir a un individuo que opera un torno que el objetivo de
la compaa es superar a la Compaa Z en produccin y ventas significa poco, hasta que ese
objetivo se traduce a trminos significativos para esa tarea inmediata. En nuestra experiencia, el
que los gerentes no ayuden a los empleados de nivel inferior a entender la relacin entre sus
objetivos individuales y tareas y el objetivo general de la empresa contribuye a una moral baja, a la
falta de motivacin y aun elevada rotacin de empleados.
Integracin de los objetivos
El hecho de que existen diferentes tipos de objetivos y que dentro de cada empresa haya una
jerarqua de objetivos sugiere que debe haber armona si el esfuerzo va a ser unificado. Esto es en
especial cierto en los llamados objetivos internos. Sin embargo, estos objetivos internos tambin
necesitan ser compatibles, con los objetivos externos, los que tratan con factores fuera de una
empresa dada, con el fin de que la empresa funcione en forma adecuada en el entorno en el cual
existe.
La armona y la integracin de los objetivos de los gerentes dentro de la empresa es vital; no deben
tener propsitos opuestos. Los objetivos de cada gerente habrn de complementar y ayudar a los
objetivos de los colegas. No hay nada malo en que ms de un gerente de la misma empresa tenga
el mismo objetivo. Por lo general existe cierta superposicin.
De igual manera, los objetivos individuales o de los miembros no administrativos deben
armonizarse con los del gerente. Cuando este se logra, se disfruta de un genuino trabajo en
equipo, y las relaciones humanas resultan grandemente beneficiadas. Por ejemplo, si la mira de un
gerente es prestar un servicio necesario y esto corresponde con la meta de su subordinado, existe
el fundamento necesario para que el subordinado realice con efectividad las cosas en esta

19

empresa. La integracin de las metas del gerente y del individuo promueve una mayor satisfaccin
en el trabajo en todos los niveles. Conciliar los objetivos del gerente con las metas de un individuo,
sin embargo, no es una tarea fcil. Sugerencias tiles para el individuo incluyen:
1. Visualizar en el trabajo de la empresa la oportunidad de satisfacer los intereses personales
de trabajo, usar las capacidades personales y progresar hacia los objetivos de carrera
personal.
2. Desarrollar un entendimiento general de las actividades de la empresa con el fin de
anticipar mejoras en el desempeo del trabajo y en satisfacer los requisitos de la empresa.
3. Analizar las asignaciones de trabajo y las oportunidades de promocin con referencia a
una expectativa razonable de metas personales.
4. Determinan peridicamente los intereses y habilidades personales cambiantes a la luz de
los planos y cambios que ocurren dentro de la empresa
De igual manera, el gerente debe:
1. Reconocer la capacidad del empleado para contribuir hacia la realizacin de las metas de
la administracin.
2. Estimular el auto desarrollo del empleado por un desempeo en el trabajo que exceda a lo
ordinario.
3. Relacionar las contribuciones del trabajo del empleado con las de otros miembros de la
empresa y el producto o servicio final que se proporciona.
4. Demostrar que el empleado avanza solo hasta el grado en que contribuya directa y
finalmente en la realizacin de las metas establecidas para la empresa.
Algunos estudiantes de administracin afirman que una consideracin clave en la armonizacin de
los objetivos es hacer que los miembros importantes de un grupo antepongan las metas del equipo
a sus metas personales. Sabemos que la mayora de las metas individuales se sometern si las
metas del grupo o las establecidas por el gerente son un sustituto lo bastante suficiente fuertes
para persuadir a los individuos que abandonen o modifiquen las metas individuales, se pueden
lograr maravillas.
Utilidades y objetivos
Debido a que muchas personas creen que el principal objetivo administrativo aplicable a todas las
empresas es realizar un beneficio financiero, est justificado un estudio de este tema. No todas las
empresas estn interesadas en obtener beneficios. Por ejemplo, las iglesias, los hospitales, las
escuelas, las instituciones caritativas y las agencias gubernamentales no estn bsicamente
interesadas en la realizacin de las utilidades. Las empresas no lucrativas por lo general confan en
dotaciones, fundaciones, ingresos por campaas para reunir fondos y ciertos cargos, derechos o
impuestos que son necesarios para mantener la empresa en marcha.
El objetivo administrativo bsico en tales empresas es proporcionar un servicio que sea til y
socialmente deseable. Sin embargo, la clase de servicios que prestan estas empresas y lo bien

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que lo hagan son factores de importancia al determinar la cantidad de apoyo financiero que logran.
El que un gerente comercial busque una utilidad depender en mucho de los valores y objetivos
personales del gerente, as como los de su empresa. Las utilidades son de naturaleza residual y
resultan de otros esfuerzos. El gerente que busca utilidades no puede salir y procurarse
directamente las utilidades; primero debe hacer algo de como resultado la realizacin de las
utilidades. En este sentido las utilidades pueden considerarse como una meta indirecta, un
subproducto posible y deseable de otros esfuerzos directos. Las utilidades son en eslabn final de
una larga cadena de eventos interrelacionados. Si el producto de la bsqueda exitosa de objetivos
que incluan la realizacin de utilidades.
Las utilidades son importantes para el gerente comercial. En el sistema competitivo y a largo plazo,
una empresa comercial debe mostrar una utilidad con el fin de pagar un rendimiento razonable a
los propietarios por los riesgos asumidos y, por costumbre, para cumplir con los medios de evaluar
los resultados generales de los esfuerzos de un gerente general. Se requiere realizar cuantiosas
utilidades para continuar ofreciendo un producto o servicio, para contribuir a la comunidad y a
pagar por el costo del gobierno. Sin embargo, el nfasis sobre las utilidades solas puede
desorientar al gerente. Por ejemplo, la promocin solo de productos con mrgenes elevados,
ignorando la investigacin, y no proporcionando condiciones satisfactorias a los empleados puede
finalmente producir el hundimiento de la empresa.
Gua para los objetivos
Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado. Tienen una mejor oportunidad de
ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:
1. Los objetivos deben ser resultados de la participacin de los responsables de su
realizacin.
Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las
personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos.
Adems, ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Los miembros de la alta
administracin necesitan participar en el establecimiento de los objetivos y rara vez deben aceptar,
si acaso, proposiciones u objetivos de sus subordinados sin ninguna revisin o duda. Estas
sugerencias habrn de ser discutidas conjuntamente y alteradas si es necesario, determinando los
objetivos finales. Cuando se enfrenta una crisis seria, los objetivos pueden ser impuestos por la
alta gerencia, pero habr de explicarse la razn para esto, y el subordinado debe tener oportunidad
de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa.
Dicho de otra manera, los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por
ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo

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en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La
congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. Para seguir esta gua, enfatiza
los propios objetivos no las actividades empleadas para alcanzarlos.
3. Los objetivos deben tener cierto alcance.
La mayora de las personas se sienten ms satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos
adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
4. Los objetivos deben ser realistas.
El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin, sino
tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un
cado dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto.
Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripcin larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores.
El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones
cuando considera ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo
objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de cambios rpidos, el no ponerlos al da, o la falta de
innovacin al establecer los objetivos quiz sea una posible seal de peligro para la administracin.
6. El nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la administracin debe ser
limitado.
Muchos causan confusin y negligencia; y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o
cinco objetivos para cada miembro de la administracin es el mximo. Si existen ms objetivos,
habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los
que son realmente importantes y enfatizan indebidamente los de mejor condicin. Un ejecutivo de
Texas instrumentos en el estudio McKensey explico, hemos experimentado mucho, pero la idea de
fondo para cualquier gerente principal es la mxima de que ms de dos objetivos no es ningn
objetivo.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.
Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos. Estableciendo prioridades en los
objetivos y dando a todo miembro de la administracin un valor para cada objetivo que le interese
ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta firma se mejora todo el esfuerzo
administrativo. Est en la naturaleza humana demorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y

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de sentir satisfaccin realizando los menores, pero fijando prioridades y revisndolos

peridicamente se puede combatir esta tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada.
Los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto el exceso de cualquier condicin. Por
ejemplo, el objetivo de servicio al cliente puede exagerarse en detrimento del objetivo de realizar
utilidades adecuadas. De igual manera, el objetivo de desarrollo administrativo debe estar en
equilibrio con el objetivo de crecimiento y de utilidades de las organizaciones en general.
Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos
La administracin por objetivos (APO) se practica actualmente en el mundo entero. Sin embargo, a
pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro que se entiende por APO. Hay quienes
siguen considerndola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden como una tcnica
motivacional, y otros ms la consideran como un instrumento de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO difieren enormemente entre s, motivo por el
cual es importante destacar sus conceptos en evolucin. No obstante, lo primero es definirla. Tal
como la concebimos nosotros, la administracin por objetivos es un sistema administrativo integral
en el que se combinan en forma sistmica muchas actividades administrativas bsicas y el cual
persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales. Esta visin en la APO como sistema de administracin no es objeto de la aceptacin
generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy estrecha y limitada.
Inicios de la APO
Ninguna persona al participar puede designarse como originadora de un mtodo que enfatiza los
objetivos. El sentido comn le ha indicado a la gente desde hace siglos que grupos e individuos
esperan obtener algunos resultados finales. Sin embargo, ciertos individuos han hecho nfasis
desde hace muchos aos en la administracin por objetivos con lo que han acelerado el desarrollo
de esta como proceso sistemtico.
Uno de ellos es Peter F. Drucker. En 1954 Drucker fungi como catalizador al insistir en la
necesitada de establecer objetivos en todas las reas cuyo desempeo afecta a la salud de una
empresa. Sent as las bases de una filosofa con nfasis en el autocontrol y la autodireccin.
Hacia la misma poca sino es que antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la
APO en sus esfuerzos de reorganizacin en pro de la descentralizacin de la toma de decisiones
administrativas. Esta compaa instrumento tal filosofa de evaluacin identificando rea de
resultados clave y emprendiendo importantes investigaciones sobre la medicin del desempeo.
nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin
Investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la
importancia del establecimiento de metas individuales. En los estudios precursores de la

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Universidad de Maryland se comprob que el desempeo se incrementaba ms cuando la gente

dispona de objetivos especficos que cuando sencillamente se le peda hacer su mejor esfuerzo.
Ms an, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeo. Aunque el
establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin de los empleados, es sin duda un
factor importante (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma). Ciertamente, el
establecimiento de metas como tcnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues
tambin es til en las organizaciones pblicas. La vaguedad general que impera en los objetivos de
numerosos organismos pblicos representa todo un desafo para los administradores, pero existen
evidencias de que este desafo puede vencerse.
Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO
La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin
tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar
en un comportamiento administrativo indeseable. Por ejemplo, un gerente de produccin
interesado en reducir los costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de loa gastos
necesarios para la conservacin de la maquinaria en buen estado. Quiz las fallas de la maquinaria
no resulten evidentes en un primer momento, pero pueden resultar despus en costosas
reparaciones. Con el propsito de exhibir un elevado rendimiento de la inversin en ao dado, se
corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. Asimismo, un
administrador puede evitar invertir en nuevos productos cuya contribucin a las utilidades tardara
varios aos en comprobarse. Frente a estas deficiencias, en la actualidad muchas organizaciones
incluyen en sus programas de APO a planeacin a largo plazo y estratgica.
El enfoque de sistemas de la APO
La administracin por objetivos muchos cambios, se le ha empleado en evaluaciones de
desempeo, como instrumento para la motivacin de los individuos y, ms recientemente, en la
planeacin estratgica. Sin embargo, al proceso de la APO pueden integrarse otros subsistemas
administrativos, entre los que estn el dselo de estructuras organizacionales, la administracin de
portafolios de negocios, el desarrollo de la administracin, el desarrollo profesional, los programas
de compensaciones y la presupuestacion. Estas diversas actividades administrativas deben
integrarse a un sistema. Para decirlo brevemente, a fin de que resulte efectiva la APO debe
considerarse un modo de administracin, no una adicin a las labores administrativas.
Como establecer objetivos
Sin objetivos claros, la administracin seria obra al azar. Individuos y grupos no pueden esperar
desempearse eficaz y eficientemente sin un propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe estar en
condiciones de responder a la siguiente pregunta: Cmo puedo saber al final del periodo si el

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objetivo se cumpli? Por ejemplo, el objetivo de obtener utilidades razonables solo puede indicar,
en el mejor de los casos, si la compaa incurri en prdidas o ganancias. Sin embargo, en l no se
especifica el monto de utilidades por obtener. De la misma manera, lo que es razonable para el
subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. En caso de un desacuerdo de este
tipo, es el subordinado, por supuesto, quien perdera la partida. Por el contrario, un rendimiento de
inversin de 12% al termino del ao fiscal en curso es algo susceptible de ser medido; con este
objetivo se responde a las preguntas Cunto o qu? y Cundo?
A veces es ms difcil formular resultados en trminos verificables, sobre todo en el caso del
personal ejecutivo o del gobierno. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea
importante, pero instalar un sistema de cmputo no es un objetivo verificable. Supongamos en
cambio que el objetivo es instalar un sistema de control computarizado (con ciertas
especificaciones) en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 1998 con un gasto
no superior a 500 horas de trabajo. El cumplimiento de esta meta si puede medirse. Adems, en
este caso tambin puede especificarse la calidad, en trminos de fallas de las computadoras.
Beneficios y desventajas de la administracin por objetivos y recomendaciones adicionales
Aunque la administracin orientada a objetivos es hoy por hoy uno de los mtodos administrativos
de ms amplio uso, su efectividad ha sido ocasionalmente cuestionada. La causa de sus
deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es la posibilidad
de aplicar la APO como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos del proceso
administrativo no debidamente integrados a un sistema.
Beneficios de la administracin por objetivos
Como ya se indic, abundantes evidencias (resultado en muchos casos de estudios de laboratorio)
demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe
mencionar tambin otros beneficios.
1. Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.
2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad
en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones
respectivas.
3. Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones
correctivas.
Deficiencias de la administracin por objetivos

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A pesar de numerosas ventajas, los sistemas de administracin por objetivos presentan tambin
algunas debilidades. En su mayora, estas se les deben a negligencias en la aplicacin de los
conceptos de la APO.
1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las
debilidades de ciertos programas. Los administradores deben explicar a sus subordinados
que es la administracin por objetivos, cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr
en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios que ofrece a quienes
participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los
administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades
ocupas en ellas. Deben contar asimismo con premisas de planeacin y conocer las
principales polticas de la compaa.
3. Una dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de los limites.
Participantes en programa de APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en
resultados econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en
conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios inmortales
en favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos
razonables, enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta
prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las
actividades inmortales.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organizacin a largo plazo.
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar
los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en
reas en las que no son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de
objetivos importantes difciles de enunciar en trminos de resultados finales. Por ejemplo,
una imagen pblica favorable podra ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin
embargo resulta difcil formular en trminos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de
olvidar que la administracin implica algo ms que nicamente el establecimiento de
metas.
A pesar de las dificultades y riesgos de la administracin por objetivos en ciertas situaciones, este
sistema acenta en la prctica el establecimiento de metas, parte esencial de la planeacin y
administracin como bien se sabe desde hace mucho tiempo.
Hincapi en la evaluacin de desempeo
En 1957 Douglas mcgregor, ha criticado los programas de evaluacin de desempeo tradicionales
centrados en la tensin de los criterios de las caractersticas de los individuos para evaluar a los
subordinados.

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En el enfoque clsico se requiere que los administradores emitan su juicio sobre, el valor de las
personas de estos. Por lo tanto, mcgregor implemento un nuevo mtodo basado en el concepto de
la APO de DRUCKER principalmente:
Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ello y
revisarlos despus con su superior. Este tiene poder de veto sobre estos objetivos, pero en un
ambiente apropiado es difcil que se produzca la necesidad de usarlo.
Luego se evala el desempeo contra los objetivos actuales, deberes que desarrollan en primer
lugar los subordinados.
Este nuevo mtodo estimula la auto evaluacin y autodesarrollo, lo principales se centra donde
debera: en el desempeo ms que en la personalidad.
El gerente, acta coma entrenador, provocando la participacin activa de los subordinados en el
proceso de evaluacin, lo que favorece el compromiso y un ambiente propicio para la motivacin.
Hincapi en los objetivos a corto plazo y la motivacin
Esta reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas individuales.
Adems, se descubri:
- Que el desempeo era ms alto cuando las personas tenan objetivos especficos que cuando
simplemente se les pedida que hiciera un mejor esfuerzo. (Los altos niveles de intenciones se
asocian con altos niveles de desempeo)
- Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas.
- Tambin se observ en estas empresas una mejora en la consecuencia de las metas y un
aumento constante de la productividad.
La fijacin de metas no es el nico factor para motivar a los empleados, es muy importante (otros
factores son: incentivos, participacin y autonoma)
La fijacin de meta es una tcnica de motivacin, no es tan restringida a las empresas privadas,
pero si a las empresas pblicas. La sensacin general de los objetivos es la empresa pblica es un
reto para los administradores, pero hay evidencia de que se puede resolver.

Relacin entre objetivos y administracin

La fijacin de objetivos es el primer paso de la administracin de una organizacin. Los objetivos
surgen del anlisis de la situacin a que hace frente la organizacin. Una vez fijados los objetivos,
constituyen los criterios de acuerdo con los cuales se evalan todas las decisiones. As pues, si su

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empresa decide ser la numero uno en toda la industria, todas las decisiones administrativas se
pueden considerar en trminos de ese objetivo.
Una vez fijados los objetivos, se pueden trazar los planes para lograrlos. Los objetivos, en esencia,
dan respuesta a esta pregunta: hacia dnde se dirige la organizacin?, mientras que los planes
en general, se refieren a la manera en que la organizacin llegara all.
As, la fijacin de objetivos es el primer paso esencial del proceso de planeacin. Como resultado
(para sealar un punto al cual se vuelve ms adelante), el modo como se establecen los objetivos
viene a ser un elemento muy importante que influye en todos los pasos posteriores, adems, los
planes son el esquema de las acciones, algunas de las cuales estn de acuerdo con el plan, pero
otras no lo estn. Por tanto, los planes ponen en marcha los sistemas de control que retroalimentan
datos sobre el rendimiento.
En cierto sentido real, el proceso de tratar de entender porque los resultados no estn de acuerdo
con los planes da lugar a todas las cuestiones de motivacin, liderazgo, comunicacin, etc. Que se
tratan ms adelante en esta seccin. Con respecto a los objetivos, cuando el desempeo no est
de acuerdo con el plan, la causa se puede encontrar en diversas condiciones, algunas de las
cuales se especifican enseguida. (Figura 9.1 de anexos.)

1. Tal vez los objetivos no sean alcanzables como lo indica el plan. Por ejemplo, una
compaa que quiere iniciar la produccin de automviles sin un presupuesto amplio para
adquirir edificios y equipo, jams lograra su objetivo. El personal de la empresa, por tanto,
no estar en posibilidades de actuar de acuerdo con el plan.

2. Puede ser que las personas que componen la organizacin no hayan entendido los
objetivos. Si, por ejemplo, se expresaron de esta forma: convertirse en un factor
importante en el rea de las multicopiadoras de oficina, sern demasiado vagos para que
el personal pueda tomarlos como gua de la accin. Los vendedores, por ejemplo, se
preguntarn: debo tratar de conseguir todos los pedidos, sin importar la utilidad?, o bien
me concentrar en unos pocos clientes para poder obtener un punto de apoyo en el
rea, sin preocuparme por el volumen de ventas?

3. Tal vez los objetivos no sean aceptables para los miembros de la organizacin, este
problema surge en esencial cuando los departamentos o grupos individuales pueden
resultar burlados por causa de los objetivos. Por ejemplo, el objetivo de ingresar a la

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industria de la aviacin comercial y destacar en ella lo pueden ver los miembros de un

departamento de aeronutica del gobierno con cierta desconfianza y hasta con hostilidad
manifiesta. Tal vez habra tendencia a no respaldar este objetivo por parte de quienes
podran (o piensan que podran) perder recursos de la empresa por esa causa.
El enfoque del sistema de al APO
La APO sea modificado: se ha usado para calcular el desempeo, como un instrumento para
motivar a los subordinados, as como para la planificacin estratgica. As como otros procesos
que se integran a la APO; Diseo de estructuras organizacionales, programas de indemnizacin y
la elaboracin de presupuesto.
La administracin bsica puede y deben incorporarse a la APO, pero el grado de integracin difiere
de la actividad individual. Es decir, en los niveles ms alto de integracin de la APO con las
funciones administrativas se produca en el control, la planeacin y la direccin. Pero para ser
eficaz la APO debe contemplarse como un sistema completo, por lo tanto, es una forma de dirigir y
no como una adiccin a la labor administrativa.
El proceso de Administracin Por Objetivo
Se inicia en la cspide de la organizacin y tiene el respaldo activo del gerente general que es
quien dirige esta, ya que comienza en la alta direccin el establecimiento de objetivos. No obstante,
no es importante que los objetivos comiencen en la alta direccin. Puede iniciarse a niveles de
divisin, del gerente de mercadotecnia () o ms abajo.
Una de las necesidades crticas de la APO es el progreso y a la difusin de premisas coherentes
(el administrador no puede fijas metas y otros sin normas).
Establecimiento de objetivos preliminares
Estos lo establecen el gerente general quien determina lo que se percibe como la misin y las
metas ms importantes de la organizacin en el futuro. La mayora de los objetivos se fijan de
forma tal que coincidan con el presupuesto anual o un proyecto importante.
A medida que se desciende por la organizacin, el tiempo fijado para el cumplimiento de metas
tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares ya que son juicios de lo que se puede y
debe lograr la empresa en un tiempo determinado.
Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los subordinados
realizan toda la cadena de objetivos verificables.
Clarificacin de los papeles organizacionales
A veces se pasa por alto la relacin entre los resultados esperados y la responsabilidad que recae
en la persona que debe esforzarse para lograr metas y objetivos.

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Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no suele ocurrir ya que
las estructuras de la organizacin en cuanto a responsabilidades son indefinidas y esto necesita
una clarificacin de asignacin de responsabilidad.
Establecimiento de objetivos para los subordinados
Este proceso se realiza despus de establecer los objetivos para los administradores de alto y
menor nivel. Luego se procede a trabajar conjuntamente con los subordinados en el
establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el
tiempo y los recursos que utilizarn.
No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen en el
establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera. El jefe o administrador
tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de los subordinados.
Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de otros
administradores.
Reciclaje de objetivos
Para establecer objetivos poda hacerse en forma ascendente o descendente y que funcionan bien
mutuamente (la aportacin es recproca entre ambos metidos), entonces es necesario efectuaran
alto grado de reciclaje de objetivos.
Al combinar estas dos formas de establecer objetivos obtendremos objetivos ms claros y acorde
tanto con los recursos, motivacin, metas de la empresa, etc.
Como establecer objetivos
No se puede esperar que una persona o grupo trabaje en forma eficaz y eficiente si no existe un
propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debera medir su resultado.
Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medicin, ya
que se verifican cantidades, nmeros, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difcil medicin ya
que median cualidades de una meta.
Ejemplos de Objetivos No Verificables Y Verificables

Objetivos No Verificables

1. Lograr utilidades

Objetivos Verificables

1. Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al

30

razonables

finalizar el presente ao fiscal

2. Publicar un boletn mensual de noticias, de dos pginas,

2. Mejorar la
comunicacin

a partir del 1 de julio 20001, que no requiera ms de 40

horas de trabajo como tiempo de preparacin

3. aumentar la produccin en un 5% para el 31 de

diciembre de 2001, sin costo adicionales y conservando el
nivel actual de calidad

3. Mejorar la
productividad del
Departamento de produccin

4. Disear y dirigir un programa interno sobre los aspectos

fundamentales de la administracin, que deber estar
terminado para el 1 de octubre de 2001 y que no requerir
ms horas de 2000 horas de trabajo de los asesores de
desarrollo administrativo y que por lo menos el 90% de los
10 gerentes aprueban el examen especifico

4. Desarrollar mejores
gerentes

5. instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de produccin para el 31 de diciembre de

20001, que no requiera ms de 500 horas de trabajo de

5. Implantar un sistema anlisis de sistema y operacin con no ms del 10% de
De computacin

paro durante los primeros tres meses y el % despus.

Fijacin de objetivos
La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las
gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en
consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a
travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en
un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible.
Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi
totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados.

31

En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

i. La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimado, y,

en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan
en verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.
ii. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms
amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes, o del pblico en general.
iii. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser
declarados u ocultos.
iv. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de la
empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los
objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:

a)

Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad

comn
b)

inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias

egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.

c)

Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para

evitar errores debidos a la omisin

d)

Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su

destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

e)

Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y

para prever su distribucin con criterio.

32

Principales, Estructurales Y De Comportamiento

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho
nfasis en la planeacin y control. La APO presenta las siguientes caractersticas principales,
estructurales y de comportamiento en este sistema de fijacin de objetivos.
Caractersticas Principales:

1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor

participacin del personal.
2- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin
de decisiones.
3- Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de
trabajo.
Las caractersticas estructurales son:

1- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general
establecidos por los dirigentes de la alta administracin.
2- Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o actividades.
3- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos
niveles y reas de organizacin.
Las caractersticas de comportamiento son:

1-Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es,
los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2-Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan auto correccin en el desempeo, y
si es necesario, orientacin especfica del superior.
En comn:

33

Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con
nfasis en la medida y control de los mismos.
Autocontrol y auto evaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Normas

para la fijacin de objetivos

Esto no es una tarea fcil, requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una
prctica intensiva por parte del subordinado, por lo tanto, deben trabajar en forma conjunta.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, pero debe contener las principales caractersticas del
trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.

Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o
cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados
en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos
globales hasta los objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su jerarqua de
objetivos.
Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas para que se
alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as, con frecuencia las personas
siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento, pero pueden ser
perjudiciales para la compaa como un todo.
Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede ser
catastrfico para la empresa cundo interfieren entre s.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los
siguientes:

a)

Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado.

b)

Innovacin y creatividad en los productos.

c)

Productividad e ndices de eficiencia.

d)

Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.

e)

Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro.

34

f)

Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.

g)

Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la

ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos
diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda
ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

a)

Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la

empresa, sin embargo, todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales
aspiraciones.
b)

Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una
porcin del esfuerzo general.

c)

Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como la
relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

d)

Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de
la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

e)

Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de

acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que
pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

Planeamiento estratgico y planeamiento tctico

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a
ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia
empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cules son
las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

35

Concepto de estrategia y de tctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra
algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de
todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el
plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el
plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; Cada estrategia
requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la
empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en
este periodo.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:

1. La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca alcanzar objetivos

organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales.
2. La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a
objetivos situados en el mediano y largo plazo.
3. Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se
suceden ordenadamente en el tiempo.
4. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas entre s.
5. La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin
es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa
y en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

36

AUTORES CRTICOS DE LA APO

Los diez pecados capitales para fracasar en la APO, segn John W. Humble, son:
- No obtener participacin de la alta gerencia.
- Decir a todos que la administracin por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver
los problemas.
- Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la APO en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.
- Delegar todo el proyecto de APO al personal del nivel inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la
empresa.
Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso
diarios, y est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas ms duras hacia la APO, sea lo
siguiente:
Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms difcil
resulta identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a este
respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar
previamente las metas y trabajos.
La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza
en su cargo. Como la APO no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en
consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las
responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele
depender de los actos de otras personas.

Por ltimo, "la fijacin de los objetivos se realiza durante un perodo demasiado breve para que
haya unas acciones recprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organizacin". Esto
contribuye a originar una motivacin suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Segn Joao Lodi: la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn venir
diversos males".

37

Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la APO son la Misin, Objetivos, Metas y
Planes.
La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela lograr. La misin
es generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la direccin general de la
organizacin debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misin describe el propsito de la
organizacin, la razn para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una
organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede ser visto como
un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misin de la organizacin.
Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un
perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables acordes con la naturaleza de la meta.
La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto
en investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en medida con el concepto
que est cuantificando. En la APO, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar
a las metas.

Ventajas y desventajas de la APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el
mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudo se critica su errnea aplicacin, pero otra
razn es que la APO se aplica como una teora mecnica que se centra en aspectos seleccionados
del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema. Para dar una visin ms realista, a
continuacin, nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

1. Mejora la Administracin
2. Aclara la organizacin.
3. Genera compromisos personales.
4. Ayuda a desarrollar controles efectivos

1.- Mejor administracin:

38

Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin mucho
mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin orientada
hacia los resultados es la nica que tiene sentido.
Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que los administradores
piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la organizacin y el personal requerido para
efectuarlo, como asimismo los recursos y la ayuda que necesitarn, de igual forma, no hay mejor
incentivo para el control ni una manera de conocer los estndares para el control que un conjunto
de metas claras. -

Clarificacin de la organizacin:
La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales,
teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados
fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.
Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos programas han descubierto
deficiencias en su organizacin, Los administradores olvidan que para obtener los resultados
tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.

Compromiso personal:
Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que: estimula al personal a
comprometerse con sus metas, ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir
instrucciones y esperar orientacin y decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos
claramente definidos. Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la
oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin, comprenden cual es la medida de su
discrecionalidad (su autoridad), y han recibido ayuda de sus superiores para asegurar el
cumplimiento de sus metas. Estos son los elementos que producen una sensacin de compromiso.
Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.

Desarrollo de Controles Eficaces.

En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una planeacin ms eficaz,
tambin ayuda a desarrollar controles eficaces, hay que recordar que el control implica medir
resultados y llevas a cabo acciones para corregir desviaciones de los planes con el fin de que

39

alcancen las metas. Uno de los principales problemas es saber que se tiene que observar, y la
mejor forma es un conjunto claro de metas que sean verificables.

Desventajas de la Administracin por Objetivos:

Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicacin de los conceptos del

sistema.
1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO. Los administradores que pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la
Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cmo funciona,
porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se
pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de
autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores. 2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas.
En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes
deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para
implementarlas.
En este caso los Gerentes deben saber cules son las normas corporativas y cmo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son imprecisas, irreales o incoherentes,
resulta prcticamente imposible que los administradores se sintonicen con ellas.
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las principales polticas
de la compaa. Para poder elaborar los planes con eficacia, es necesario tener algunas ideas
sobre el futuro, cierta comprensin de las polticas que afectan sus reas de operacin y
conciencia de los objetivos y programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer
estas necesidades puede dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.
3.- Dificultad para establecer metas:
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el
grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. En ocasiones,
quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupacin excesiva por los
resultados econmicos, presionan demasiado, lo que puede estimular un comportamiento
cuestionable. Para reducir la probabilidad de seleccionar medios no ticos para lograr resultados,
la alta direccin tiene que estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las

40

expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta tica, castigando
las actividades contrarias a ella. 4.- Hincapi en las metas a corto plazo.
En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un
trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada
importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores
siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las metas de ms
largo plazo.
5.- Peligro de Inflexibilidad.
Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas
dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado
bien pensado y planeado, de todas formas, es no se puede esperar que un administrador se
esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los objetivos de la
empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.
6.- Otros peligros.
En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizs se excedan en el uso
de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas donde no son aplicables, o pueden
restar valor a metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.
En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza constructiva, a
pesar de contar con la ayuda de sus superiores.
Otro peligro, es olvidar que la administracin consiste en mucho ms que establecer metas.
Pueden surgir dificultades al aplicar la planeacin orientada hacia las metas en un ambiente muy
dinmico y complejo.
Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que, en la aplicacin de la APO en los sistemas de
prestacin de servicios humanos, se observ un rechaz debido a dificultades en:
1. Convertir los objetivos organizacionales amplios en objetivos organizacionales
departamentales ms detallados.
2. Medir el desempeo y proporcionar retroalimentacin.
3. Determinar lo que constituye un desempeo meritorio y recompensar a las
personas con l.
4. Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo.

41

5. Ajustarse a un ambiente sujeto a rpidos cambios.

Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de debilidades y defectos.
Algunos son inherentes al sistema; otros se deben a defectos en su aplicacin.
Conceptos en evolucin en la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo. Sin embargo, a pesar de
su amplia aplicacin, no siempre est claro lo que la APO representa. Algunos todava creen que
es una herramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de motivacin y otros ms lo
consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y
aplicaciones de APO difieren mucho. Nosotros definimos la administracin por objetivos como
un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera
sistemtica y esta conscientemente dirigida hacia el logro efectivo y eficiente de objetivos
organizacionales e individuales. Este punto de vista de APO como un sistema para administrar no
es compartido por todos. En tanto que algunos aun definen APO de manera muy estrecha y
limitada, nosotros preferimos verla como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y
orientado al xito. Adems de usarse, para la evaluacin del desempeo, como un instrumento
para motivar a los individuos y en la planeacin estratgica, existen otros subsistemas gerenciales
que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planeacin y desarrollo de recursos
humanos (integracin de personal y el desarrollo individual y de la organizacin), planeacin en la
carrera (construir sobre fortalezas individuales y superar debilidades), el sistema de recompensas
(pagar por el desempeo), presupuestar (planeacin y control) y otras actividades administrativas
importantes para una posicin especifica. Estas diversas actividades gerenciales necesitar estar
integradas en un sistema. En suma, para que APO sea efectiva debe considerarse como una forma
de administrar.
Beneficios y debilidades de la administracin por objetivos.
aun cuando la administracin orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de la prctica
ms amplia, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo a una
implementacin defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado como una tcnica
mecnica que se enfoca a aspectos selectos del proceso gerencial sin integrarlos en unos
sistemas.
Beneficios de la administracin por objetivos.
Existe evidencia considerable acerca de los beneficios de la administracin por objetivos, gran
parte de estudios de laboratorio, que muestran los aspectos motivacionales de las metas claras,
pero hay otros beneficios como los siguientes:

42

Mejora de la administracin atreves de la planeacin orientada a resultados.

Clasificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de acuerdo

a los resultados esperados de las personas que desempean los papeles.

Alentar el compromiso a las metas personales y de la organizacin.
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.

Fracasos de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones.

A pesar de todas sus ventajas, un sistema APO tiene debilidades. La mayora se deben a fallas al
aplicar los conceptos del APO. La mala enseanza de la filosofa de APO es una de las debilidades
de ciertos programas. Los gerentes deben explicar a los subordinados que es, como funciona,
porque se hace, que papel desempeara en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, como
pueden beneficiarse los participantes. La filosofa est construida en los conceptos de autocontrol y
autodireccin.
El fallar al dar guas a quienes establecen las metas a menudo es otro problema. Los gerentes
deben saber cules son las metas corporativas y como sus propias actividades.

Administracin por objetivos:

Un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera
sistemtica conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos,
organizacionales eh individuales.
ideas y conceptos bsicos:
-

Planeacin
Misin o propsito
Objetivo o meta
Estrategia
Poltica
Procedimiento
Regla
Programa
Presupuesto
Pasos de planeacin
Jerarqua de los objetivos
reas de resultados clave
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Capacidad de verificacin
Conceptos en evolucin en la administracin por objetivos (APO)
Enfoque de sistemas de la APO
Beneficios de la APO
Debilidades de la APO

Relacin entre los objetivos y la administracin.

43

La fijacin de objetivos es el primer paso esencial de la administracin de una organizacin. Los

objetivos surgen del anlisis de la situacin que se hace frente la organizacin. Una vez fijados los
objetivos, construyen los criterios de acuerdo con los cuales se evalan a todas las decisiones. As
pues, si su empresa desea hacer la numero uno en la industria, todas las decisiones
administrativas se pueden considerar en trminos de ese objetivo.
Y una vez fijados los objetivos, se pueden trazar los planes para lograrlos. Los objetivos, en
esencia, dan respuesta a esta pregunta: hacia dnde se dirige la organizacin?, mientras que lo
planes, en general, se refieren a la manera en que la organizacin llegara all. As, la fijacin de
objetivos es el primer paso esencial del proceso de la planeacin. Como resultado el modo se
establecen los objetivos viene a ser un elemento muy importante que influye en todos los pasos
posteriores. Adems, los planes son el esquema de las acciones, algunas de las cuales estn de
acuerdo con el plan, pero otras no lo estn. Por lo tanto, los planes ponen en marcha los sistemas
de control que retroalimentan datos sobre el rendimiento. En cierto sentido real, el proceso de tratar
de entender por qu los resultados no estn de acuerdo con los planes da lugar a todas las
cuestiones de motivacin, liderazgo, comunicacin, etctera.
Con respecto a los objetivos cuando el desempeo no est de acuerdo con el plan la causa se
puede encontrar en diversas condiciones.
1.- tal vez los objetivos no sean alcanzables como lo indica el plan. Por ejemplo, una compaa que
quiere iniciar la produccin de automviles sin un presupuesto amplio para adquirir edificios y
equipos, jams lograra su objetivo. El personal de la empresa, por tanto, no estar en posibilidades
de actuar de acuerdo con el plan.
2.- puede ser que las personas que componen la organizacin no hayan entendido los objetivos.
Si, por ejemplo, se expresaron en esta forma: convertirse en un factor importante en el rea de las
multicopiadoras de oficinas, sern demasiado vagos para que el personal pueda tomarlos como
una gua de la accin. Los vendedores, por ejemplo, se preguntarn: debo tratar de conseguir
todos los pedidos, sin importar la utilidad?, o bien me concentrare en unos pocos clientes para
obtener un punto de apoyo en el rea, sin preocuparme por el volumen de ventas?.
3.- tal vez los objetivos no sean aceptables para los miembros de la organizacin. Este problema
surge en especial cuando los departamentos o grupos individuales pueden resultar burlados por
causa de los objetivos. Por ejemplo, el objetivo de ingresa a la industria de la aviacin comercial y
destacar en ella lo pueden ver los miembros de un departamento de aeronutica del gobierno con
cierta desconfianza y hasta con hostilidad manifiesta. Tal vez habra tendencia a no respaldar este
objetivo por parte de quienes podran perder recursos de la empresa por esa causa.
As, buena parte de la toma de decisiones administrativas gira en torno de la cuestin de los
objetivos de la organizacin. Son los primeros pasos de todo proceso administrativo. Una vez que

44

se establecen los objetivos se procede a trazar los planes para lograrlos. Para realizar los planes,
la organizacin debe de estar estructurada en forma tal que pueda ordenar los recursos y organizar
a las personas que se requieren para poner el plan en marcha.
Cuatro caractersticas de los objetivos.
Pero Qu son los objetivos? Son cuatro sus caractersticas. En primer lugar, los objetivos son los
que las organizaciones quieren lograr, lo que desearan ser. Como tales, por lo general representan
una visin del futuro ms bien que un cuadro del presente. Por ejemplo, una empresa como Avis
puede sealar como uno de sus objetivos llegar a ser el nmero uno en el negocio de la renta de
automviles; es obvio que esta es una visin preferida del futuro comparado con el presente,
porque, en estos momentos, Hertz es mucho mas fuerte. O bien, una universidad del estado puede
tener como uno de sus objetivos contar con un magnifico programa de doctorado, aun cuando sus
niveles financieros actuales no le permitan ni si quiera organizar un slido programa de
licenciatura. El hospital de una comunidad puede tener como objetivo un servicio mdico completo,
aun cuando sus niveles actuales de actividad solo permitan adquirir el equipo ms sencillo. As
pues, los objetivos son los que las organizaciones quieren ser ms bien en el futuro.
En segundo lugar, los objetivos son mltiples por naturaleza. En general, las organizaciones
persiguen tres clases diferentes de objetivos: producir (un artculo o servicio comercializable),
satisfacer (a los empleados) sobrevivir (solucionar los conflictos internos y utilizar la formacin
proveniente de las fuentes externas). Durante el ejercicio, su grupo tena quizs esos tres objetivos
y dedico algn tiempo a cada uno. La mayora de las organizaciones dedican la mayor parte de su
tiempo a los objetivos de productividad-en su caso, la produccin de aviones de papel, aunque la
relacin amistosa y las bromas que con seguridad tuvieron lugar durante el tiempo de produccin
trataban de lograr los objetivos de satisfaccin y supervivencia. Un grupo frio e impersonal, que
dedica toda su energa a la produccin, a menudo tiene dificultades para traer y conservar a sus
miembros. Es cierto en particular que, cuando las demandas del mercado varan con el tiempo, se
vuelven cada vez ms importante el dedicar tiempo a las actividades de supervivencia como son
indagar que quiere el mercado y tratar de influir en particular en lo que quieren para que sea ms
compatible con las posibilidades de la organizacin. De hecho, a medida que las demandas del
mercado presionaron a su organizacin, sin duda se sintieron obligados a dedicar ms tiempo a
esa actividad y menos a la tarea de elaborar la produccin actual. Puesto que hay muchos
objetivos, toda organizacin tiene que sealar prioridades. Por ejemplo, si se acerca la fecha de
remitir un embarque, es probable que la empresa de la ms alta prioridad al logro de su objetivo de
productividad y pronto envo de los artculos solicitados, a costa del objetivo de cumplir con los
deberes ciudadanos. Y, debido a la presin constante para producir y remitir, no es difcil entender
porque se pasan con facilidad por alto las metas sociales generales. Recuerden las presiones
impuestas a su propia organizacin a medida que variaban las demandas de otros grupos. As

45

pues, la multiplicidad de objetivos y la creacin inevitable de prioridades son la segunda

caracterstica los objetivos.
El tercer lugar, los objetivos de la organizacin cambian con el tiempo. La marca de las monedas
de 10 centavos es un ejemplo excelente. Con la creacin de la vacuna Salk llego la virtual extincin
de la polio como enfermedad infantil. En vez de des abanderarse, la fundacin que patrocinaba la
marcha de las monedas adopto como un nuevo punto de inters los efectos congnitos. En forma
menos marcada, la organizacin de modificar sus objetivos atreves de adquisiciones, funciones o
el ingreso a nuevas reas. La Gulf Oili, por ejemplo, mediante la adquisicin de la General Atomic,
cambio sus objetivos de mercado pasando del campo meramente petroqumico a la industria total
de la energa. Los movimientos de las compaas tabaqueras, como la R.J. Reynolds, para incluir
otros artculos de consumo, es otro ejemplo. La decisin del concejo de administracin de General
Motors de destinar $150 millones a corregir problemas de contaminacin, representa un cambio de
objetivos. En el caso del ejercicio, por ejemplo, los objetivos de su grupo cambiaron tal vez con el
tiempo. As, las organizaciones modifican sus objetivos con el tiempo en respuesta a distintas
presiones.
Por ltimo, los objetivos de la organizacin sirven como postes indicadores del desempeo de los
miembros individuales. En buena medida, los objetivos de la empresa alumbran el cambio de los
empleados individuales. En el hospital general, por ejemplo, la situacin de los empleados de
mantenimiento es muy diferente a la de los empleados de mantenimiento de una fbrica, tanto en
trminos de salarios como de actitudes. As es, aunque esas personas desempean quizs las
mismas tareas. La diferencia fundamental radica en la naturaleza de los objetivos de la
organizacin.

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Conclusiones

Al finalizar la tarea, damos por seguro que entendimos que definidamente la Administracin por
Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales
de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal
de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes
individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en
equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema
de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin,
y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas
conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin
competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes
relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, consideramos
necesario, recordar que dentro de la Administracin por Objetivo existe el riesgo que estas metas
puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores
para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.
Por tanto, estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo

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Administrativo: la Administracin por Objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los
cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Referencias

Dale McKonhey. Administracin por Objetivos. Edigorial Diana.

Giegold C. William. Administracin por Objetivos. McGraw-Hill. Mxico 1982.
Direccin dinmica de empresa. Peter Ducker.
Administracin una perceptiva global.Harold Koontz, Heinz Weihric. Editorial Mc. Graw

hill, D
Introduccin A La Teora General De La Administracin

Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edicin.

Administracin dinmica.James A. Belasco. Editorial Limusa

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Anexos

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