UNIVERSIDAD LAICA ELOY

ALFARO DE MANABI
FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
ASIGNATURA: CONTROL DE LA PRODUCCION
TEMA: CASO SHOULDICE HOSPITAL
NOMBRE: DARIO JAVIER BRAVO MOLINA
CURSO: 8Avo A
PROFESOR: MARCOS BOANERGE VERA
MENDOZA
AO ELECTIVO: 2016 P2

Introduccin:
Toyota es una empresa que se dedica a la fabricacin de autos, capto la atencin por
primera vez en los aos 80 cuando se deca que haba algo especial en cuanto a la
eficiencia y calidad de los productos japoneses. Los autos duraban ms que los
estadounidenses y se necesitaba de menos reparaciones. Luego en los aos 90 ya se
not ms la calidad de sus autos. La forma en que Toyota diseaba y fabricaba los autos
hacia que los procesos y la produccin consistieran de mucha mejor calidad en todo lo
que se haca.
Toyota fabricaba sus coches ms rpido con ms fiabilidad y aun conto competitivo
pagando los sueldos de sus empleados muy altas a comparacin con los dems en
Japn.
Y lo impresionante era que cada vez que Toyota mostraba alguna debilidad y pareca
vulnerable ante sus competidores, milagrosamente lo solucionaban y continuaban aun
con mucha ms fuerza, por sus valores, perseverancia y constancia se transformaron en
lo que son ahora y en un modelo a seguir por los dems fabricantes.

Desarrollo
Comenzando con los valores que Sakichi Toyoda aprendi de su padre y continuando
Con la preservacin, mejora y transmisin de esos valores hasta la actualidad, Toyota se
ha convertido en uno de los ms exitosos, admirados e Imitadas en el mundo. La clave
es un buen resumen de esos valores como Toyota los ve y los practica hoy. A lo largo de
su historia Toyota ha tenido para superar muchos problemas. Toyota no slo ha podido
hacer esto, tambin han demostrado que puede innovar radicalmente como se
demuestra con sus desarrollos Lexus y Prius.
Se espera que Toyota sea pronto el primer productor de automviles en del mundo, y
esto en un momento en que las potencias anteriores como GM y Ford son luchando
para sobrevivir.
La clave del xito es lo que Liker ha tratado de describir en su libro sobre los 14
Principios.

Probablemente el mensaje ms importante que Liker desea transmitir es que no es

simplemente el Sistema de Produccin Toyota (TPS) que explica el xito de Toyota es
algo ms grande llamado Toyota Way. Esto es lo que los 14 Principios, en efecto pueden
describir. Probablemente la razn por la que muchas empresas que tratan de imitar
Toyota pero nunca podrn lograr su nivel de rendimiento es que, ya sea
conscientemente o no, han fracasado en el desarrollo de una cultura esencialmente
basada en el Camino Toyota. Al menos que se est pensando a largo plazo
desarrollando a su gente, y esforzndose por el aprendizaje, la prctica del TPS slo
funciona a nivel superficial y nunca resultar en la verdadera excelencia. De hecho,
como suelen encontrar las empresas muy difcil mantener una buena operacin similar
a la TPS sin cambios en su cultura y esa es la parte realmente difcil.
Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto.
Toyota no se basa si su rentabilidad no se ve en el corto plazo saben que si hacen lo
correcto las ganancias llegaran y esto puede ser en el largo plazo.
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la
produccin lean es crear flujo continuo all donde sea aplicable, tanto en procesos de
fabricacin como en los servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite una
orden, tira del proceso de obtencin de materia prima requerida, justo para su propia
orden. Es decir se le hace una orden personalizada solo para ese cliente.
Toyota ha podido identificar ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japons)
que no aaden valor en procesos de la empresa o de la produccin:
1.

Superproduccin.

2.

Esperas (tiempo con inactividad).

3.

Transportes o movimientos innecesarios.

4.

Sobreprocesar o procesar incorrectamente.

5.

Exceso de inventario.

6.

Movimientos innecesarios.

7.

Defectos.

8.

Creatividad de los empleados no utilizada.

Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. En el

modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricacin just-in-time: entregando al
cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).

El heijunka es el nivelado de la produccin tanto por volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los productos segn el flujo real de los pedidos de los clientes,
que pueden subir y bajar rpidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un
periodo dado y los nivela de modo que cada da se haga la misma cantidad y la misma
mezcla de productos.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.
Cuando uno de los empleados detecta un problema no se necesita de un llamado de
atencin de parte de un superior para que detenga el proceso si no que el mismo sin
necesidad de esto lo hace con el fin de resolver el problema antes de que se siga
extendiendo.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del empleado.
A los empleados no se les impone un estndar rgido de hacer las cosas ya que puede
que no les permita innovar en su puesto de trabajo y son ellos los que con el ejercicio
del da a da pueden detectar una mejora.

Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los

problemas.
El control visual va ms all de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y
grficos, y luego desplegarlos pblicamente. Los controles visuales en Toyota estn
integrados en el proceso del trabajo de valor aadido. El aspecto visual significa ser
capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la informacin o a un
operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estndar que se usa para ejecutar
dicha tarea y si hay una desviacin de ese estndar.
Principio 8: Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que d
servicio a su personal y a sus procesos.
Primero, ir y observar de primera mano la naturaleza del trabajo con valor aadido
que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscar nuevas oportunidades
para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratar de mejorar el
proceso con el equipo, la tecnologa y el personal actuales, en un rea piloto. Cuando
haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntar de nuevo

si se pueden hacer mejoras adicionales aadiendo una nueva tecnologa. Si determina

que la nueva tecnologa puede aadirle valor al proceso, esa tecnologa se analizar
luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofas y principios
operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnologa,
el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la eliminacin
del despilfarro. Si la tecnologa viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de
que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota
rechazar esa tecnologa o, como mnimo, retrasar su adopcin hasta que se resuelvan
esos problemas.
Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros.
De acuerdo con el modelo Toyota, los lderes han de demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situacin real con detalle y profundidad y
comprender cmo se hacen las cosas a nivel de fbrica en la empresa. Una impresin
superficial de la situacin real en cualquier divisin de Toyota conducira a una toma de
decisin y liderazgo ineficaz.
Un directivo de Toyota har preguntas acerca de la situacin y de la estrategia de la
persona para actuar, pero no dar la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa.
Toyota ha trabajado especficamente diseando lneas de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo. Algunas de las caractersticas que hacen el trabajo ms
enriquecedor incluyen la rotacin del trabajo, varios tipos de retroalimentacin sobre la
forma en que los trabajadores efectan su tarea, el sistema andon que permite al
trabajador ser proactivo en la solucin de problemas y gran cantidad de autonoma del
grupo de trabajo sobre las tareas.

Conclusin
Como compulsin personal puedo decir que el sistema que tiene Toyota es muy
excelente y deberamos en nuestro pas tener empresarios con la mentalidad de ellos
para que as poder tener empresas que sean mucho ms productivas y competitivas.
Las empresas deberan tratar de imitar este tipo de sistemas ya que estamos lejos de lo
que es Toyota en la actualidad.