Administracin del Capital Humano

Valorar la Importancia del factor humano como base para el adecuado

funcionamiento y desarrollo de la organizacin
Objetivos generales
o Explicar las transformaciones del concepto de Capital Humano y la
evolucin en las formas de administrarlo , describiendo la funcin, as como
los aspectos tericos, metodolgicos y tcnicos en que se fundamenta
o Gestionar con efectividad la dinmica de la funcin de capital humano,
promoviendo la competitividad de organizaciones de los sectores de bienes
y servicios
o Coadyuvar al posicionamiento de la funcin de capital humano en la
organizacin como socio del negocio y elemento de competitividad, a travs
de la instrumentacin de planes estratgicos que consideren las nuevas
tendencias en el campo
TEMARIO GENERAL
I.
Entorno de la Administracin del Capital Humano
II.
Diseo Organizacional
III.
La Funcin de Administracin del Capital Humano
IV. Planeacin Estratgica del Capital Humano
V. Subproceso de captacin e integracin del capital humano
VI.
Subproceso de retencin del capital humano
VII.
Subproceso de mantenimiento del capital humano
VIII.
Evaluacin de la funcin de capital humano
IX. Las nuevas tendencias organizacionales de la funcin de capital humano
X. El ejecutivo y la nueva funcin de capital humano
I. Entorno de la Administracin del Capital Humano
El rol de Recursos Humanos ha venido evolucionando en los ltimos aos en
respuesta a los cambios organizacionales, tecnolgicos y productivos que se han
dado como consecuencia de las mayores exigencias de un entorno cada vez ms
competitivo.
Derivado del reconocimiento del capital intelectual como la fuente clave de
generacin de valor en las organizaciones, se requiere asumir un enfoque ms
estratgico en la GESTIN DEL CAPITAL HUMANO que brinde respuestas
efectivas como SOCIO DE NEGOCIO.
Para lograrlo es necesario que los Gerentes de Recursos Humanos implementen
sistemas de gestin que les permita enfocar mejor las necesidades del negocio y
orientar sus programas para crear y mantener las ventajas competitivas de la
organizacin a travs del desarrollo de su gente. Siempre en coordinacin con
los gerentes de lnea
Conceptos de capital Intelectual
Se define como un conjunto de aportaciones intangibles, es decir, no son activos
fijos o materiales son aportaciones de los trabajadores que se reflejan en la
productividad.

Para Ann Brooking es cualquier manifestacin que genere valor a las

organizaciones.
James Steward dice que es el valor agregado que nace de la capacidad
cerebral colectiva, en ese sentido el talento y la experiencia se convierten en una
ventaja competitiva
Componentes de Capital intelectual
Capital Intelectual
Capital interno. (Estructural) Capital de sistemas internos y conocimiento
corporativo
Capital externo. (Relacional) Capital de clientes y proveedores
Capital humano. Capital de talentos
Talentos. Personas dotadas de competencias, habilidades y
conocimientos
Estructura organizacional. Organizacin del trabajo
Cultura organizacional. Comportamiento en el trabajo
Administracin de RH
La administracin de recursos humanos (RH) Depende de las contingencias y las
situaciones en razn de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del
contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa que utiliza, los
procesos internos, el estilo de administracin utilizado, y una infinidad de otras
variables importantes.
1. Desarrollo del pensamiento sobre el ser humano como persona integral y factor
de competitividad
Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prcticas
administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus
actividades. En lugar de simplemente invertir en los clientes, invierten en las
personas que los atienden y les sirven, y que saben como satisfacerlos y dejarlos
encantados.
Las personas se convierten en el elemento bsico del xito de las empresas. Lo
que les permitir ganar o mantener una ventaja sostenible frente a los
competidores que se disputan el mercado.
Las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinamismo,
energa, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos partes dependen una de la
otra.

Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de

varias personas que trabajan en conjunto. Trminos como empleabilidad y
entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las
personas para obtener sus empleos y, por la otra, la capacidad de las empresas
para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las competencias
individuales de sus miembros

FORMACIN DE LAS COMPETENCIAS

Competencia: Habilidad demostrada para aplicar aptitudes y

conocimientos al lograr los resultados
Ser

Saber =

Saber hacer

Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de una persona

para desarrollar cierta actividad.
"Saber hacer"

Metodologa para identificar y evaluar competencias

El mismo proceso define las competencias de sus participantes, cada
competencia tiene una norma y la evaluacin es para cada actor en el proceso.
Cmo identificar las competencias?
Al estudiar cada proceso es fcil identificar las competencias bsicas
Metodologa para documentarlas

Los resultados de procesos dependen de las competencias y motivaciones (poder,

logro y pertenencia) para lograr los objetivos del negocio
La clave para crecer
Hacer lo correcto de la manera correcta
Eficacia
Lograr lo planeado
Eficiencia
Lograr lo planeado sin desperdiciar recursos

Cmo definir las competencias bsicas?

Para definir las competencias bsicas es necesario tener claro el resultado Lo
que se logra
Verbo en infinitivo + objeto de la competencia + condicin de
calidad
Ejemplo:
Asegurar la carga de informacin confiable para elaborar las facturas
sin que se presenten omisiones.
Slo se deben definir las competencias bsicas clave de cada puesto
en funcin del o los procesos en que participa.
En el Diccionario de competencias las mismas, expresan, por ejemplo, la
capacidad de liderazgo, o de trabajar en equipo. En cambio, en el Diccionario de
comportamientos se muestran ejemplos de conductas para cada grado de la
competencia. Los comportamientos constituyen los hechos que demuestran la
competencia y su grado; es decir, evidencian la capacidad existente con relacin a
cada competencia.
As como en un examen se puede demostrar el conocimiento sobre un tema
especfico, haciendo un paralelo puede decirse que los comportamientos
muestran el grado de capacidad que se posee sobre una determinada
competencia.
Conducta: manera o forma de conducirse o comportarse.
Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones
particulares de un individuo frente a una situacin dada.
Ejemplo para identificar los elementos de las competencias bsicas

Competencias funcionales esenciales de la organizacin

En tecnologa
Innovacin
Imaginacin
Nuevos productos o servicios
Anticipacin
En produccin/operaciones
Calidad
Productividad
Innovacin
Logstica
En mercadotecnia
Atencin al cliente
Oferta de valor
Asistencia despus de la venta
En finanzas
Planificacin
Control
Costos
En administracin de capital humano
Creatividad
Espritu emprendedor
Proactividad
Apoyo y soporte

Gerenciales
Liderazgo
Comunicacin
Relaciones interpersonales
Motivacin
Enfoque en los resultados
Trabajo en equipo
Visin sistmica
Apoyo en valores
Individuales
Conocimiento del negocio
Enfoque en el cliente
Enfoque en los resultados espritu de equipo
Creatividad e innovacin
Eficacia
Eficiencia
Pos venta
Liderazgo

Comunicacin
Motivacin

Competitividad es la capacidad de una organizacin, de mantener

sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
Para lograr que una ventaja competitiva sea realmente efectiva debe ser:
Difcil de imitar
Sostenible en el tiempo
Netamente superior a la competencia
Aplicable a situaciones variadas
ntimamente relacionada con el ncleo del negocio
Las personas nos proporcionan por lo tanto una ventaja competitiva siempre y
cuando se cumpla con lo anterior, a travs de las competencias individuales.
El ser humano como persona integral, que debe contribuir a la eficiencia de
la organizacin
Las personas No son un recurso que debe ser estandarizado, uniforme, inerte que
precise ser administrado, se debe visualizar como asociados de la organizacin
que tienen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo su aportacin
ms importante; su inteligencia para la toma de decisiones racionales que imprime
significado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las personas
constituyen parte integral del capital intelectual de la organizacin.
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la
necesidad de que las empresas sean ms conscientes de sus trabajadores y les
presten mayor atencin
OBJETIVOS DE LA ARH
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin
2. Proporcionar competitividad a la organizacin, creando, desarrollando, y
aplicando habilidades y competencias en la fuerza de trabajo
3. Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas; 1
preparar y capacitar continuamente, 2 brindar reconocimiento y no solo
monetario
4. Aumentar la auto actualizacin y la satisfaccin de las personas en el
trabajo, la felicidad y la satisfaccin de las personas
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, estilo de
administracin, libertad, autonoma en la toma de decisiones, ambiente
agradable, camaradera, seguridad en el empleo, horas adecuadas, tareas
significativas y agradables, la confianza en la organizacin es fundamental
para retener y asegurar a los talentos
6. Administrar e impulsar el cambio
7. Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente responsable, la
actividad de GTH debe ser abierta, transparente, justa, confiable y tica

8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo, cuidando el contexto en

donde trabajan, esto es la cultura corporativa y el estilo de administracin
2. Cronografa de la administracin de capital humano en Mxico y otros
pases
1. En 1960, el principio era: La gente era un recurso para el trabajo y como tal era
considerado, hasta el punto de que an hoy persiste la costumbre de llamarlo
Recurso Humano.
2. Mas tarde surgi el trmino de Relaciones Industriales, esa vinculacin entre la
gente (a un lado) y la empresa (del otro lado), dos entes diferenciados por el poder
y la necesidad de subsistir.
3. No tard en aparecer el Departamento de Personal (expresin por dems
errada) una suerte de unidad pagadora de salarios y recolectora de la informacin
bsica de la gente.
4. Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenz a
reforzar el concepto de recurso. La idea inicial era valorar al ser humano por su
condicin nica y tratarlo como lo que se mereca
5. Lentamente se pens que el hombre como recurso era renovable, paradigma
que an se encuentra en expresiones comunes como nadie es indispensable
para la empresa, y otras como el que se fue no hace falta.
6. Recientemente, se comenz a escuchar expresiones como Capital Humano, el
cual trat de introducir el concepto de inversin al mundo de las personas en
convivencia con la empresa.
7. Talento Humano. Ya no se oye en boca de las personas responsables del rea
hablar de administrar el talento sino de gestionarlo, de gerenciarlo; ya no se
escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarrollar su talento, sus
competencias, pues finalmente se entendi que si la gente crece la empresa
tambin lo hace, si la gente es prspera la empresa tambin lo ser.
8. La unidad de Talento Humano es altamente estratgica y posee un profundo
impacto en toda la organizacin
ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES
Era
Periodo

Era de la
Era de la
industrializacin industrializacin
clsica
neoclsica
1900 1950
1950 1990

Era del
conocimiento
Despus de1990

Estructura
Burocrtica,
Mixta matricial, con Fluida, gil y
organizacional funcional,
importancia en la
flexible,
predominante piramidal,
departamentalizacin totalmente
centralizada,
por productos o
descentralizada,
rgida e inflexible. servicios o unidades importancia en
Importancia en estratgicas de
las redes de
los
negocios
equipos
departamentos
multifuncionales
9

Cultura
Teora X. EnfoqueTransicin. Enfoque Teora Y.
organizacional en el pasado, en en el presente y en lo Enfoque en el
predominante las tradiciones y actual. Importancia futuro y el
en los valores
en la adaptacin al destino.
conservadores. ambiente. Valoracin Importancia en
Importancia en de la renovacin y la el cambio y la
mantener el
revitalizacin
innovacin.
Status Quo.
Valorizacin del
Valorizacin de la
conocimiento y
tradicin y la
la creatividad
experiencia

Era
Periodo

Era de la
Era de la
Era del
industrializacin industrializacin conocimiento
clsica
neoclsica
1900 1950
1950 1990
Despus de1990

Ambiente
Esttico,
Intensificacin y Cambiante,
organizacional previsible, pocos aceleracin de
imprevisible,
cambios y
los cambios
turbulento, con
graduales. Pocos ambientales
grandes e
desafos
intensos
ambientales
cambios
Formas de
Personas como Personas como Personas como
lidiar con las
ensambladores recursos de la
seres humanos
personas
de productos
organizacin que proactivos e
inertes y
deben ser
inteligentes que
estticos.
administrados.
deben ser
Importancia en Importancia de impulsados.
las reglas y los los objetivos de la Importancia en
controles rgidos organizacin para la libertad y en el
para regular a las dirigir personas comportamiento
personas
para motivar a
las personas
Administracin Relaciones
Administracin de Gestin del
de las personas Industriales
recursos
talento humano,
humanos
Capital humano
3. Perspectivas y alternativas del capital humano ante la internacionalizacin
y la globalizacin de las organizaciones
Las organizaciones exitosas, no solo requieren de tecnologa y lderes
emprendedores. La potenciacin del recurso humano (RRHH) permite un cambio
de actitud tanto de la Administracin como del personal involucrado que facilita un
medio laboral con mayor colaboracin y compromiso de las partes.
10

Existe un nuevo orden mundial. La globalizacin derriba fronteras, quema

banderas, sobrepasa diferentes lenguas y costumbres, as crea un mundo
enteramente nuevo y diferente. Adems vivimos en un mundo mutable y
turbulento, donde el cambio es el nico aspecto constante. La tecnologa, y sobre
todo la informtica, modifica profundamente el trabajo en las organizaciones al
facilitar las comunicaciones y las interacciones.
En el contexto de la creciente globalizacin y la gradual exposicin a la fuerte
competencia mundial, las personas ya no son un problema para las
organizaciones sino la solucin de sus problemas.
Las personas ya no son un desafo sino una ventaja competitiva para aquellas
organizaciones que saben manejarlas.
Desafos
El desafo bsico es contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su
eficiencia de manera tica y socialmente responsable.
Es necesario identificar los obstculos que pueden surgir e identificar las fuentes
de talento que solucionen esos obstculos.
Para solucionar los desafos presentados es necesario realizar diversas
actividades de recursos humanos enfocadas a obtener, organizar, retener,
desarrollar y asesorar una fuerza de trabajo eficiente.
Ante la internacionalizacin y globalizacin
La creciente internacionalizacin de la actividad econmica, ha provocado
un incremento en la competencia entre diversas corporaciones.
La Diversificacin de la fuerza de trabajo; la incorporacin de la mujer, la
legislacin, la inmigracin interna y externa.
El entorno; el desempleo, la explosin demogrfica, las necesidades
mdicas, alimentarias y de vivienda de la poblacin, la inseguridad,
las relaciones con el sector oficial de cada pas o regin.
Los diferentes idiomas
Las diferentes costumbres, culturas y modismos
La responsabilidad social aplicada en otros pases.
La tica.
Los Cambios; culturales, tecnolgicos, gubernamentales, corporativos,
sistemas de informacin
Legislaciones diferentes
La relacin con los distintos Sindicatos
Diferente forma de interactuar con las personas por la diversificacin
4. Responsabilidad social de la empresa frente a los movimientos del capital
humano

11

Significa la actuacin socialmente responsable de los miembros de la

organizacin, las actividades de beneficencia, y los compromisos de sta con la
sociedad en general y, de forma ms intensa con aquellos grupos o partes de ella
con los que tiene ms contacto
Es la actitud y el comportamiento que adopta la organizacin ante las exigencias
sociales, derivadas de su actividad, que le plantea la sociedad.
La responsabilidad social se realiza cuando la empresa cumple las disposiciones
de Ley y de los contratos, porque con ello responde a las necesidades de la
sociedad.
Como Participar como una empresa socialmente responsable?
1. Adopte valores y trabaje con transparencia
2. Valore a los empleados y colaboradores
3. Haga siempre un poco ms por el ambiente
4. Involucre a los participantes y proveedores
5. Fortalezca sus relaciones con clientes y consumidores
6. Promueva su comunidad
7. Compromtase con el bien comn
Cmo lo haras t en tu organizacin? Antalos y comntalo al grupo
El desarrollo; la separacin; el retiro; la jubilacin y el outplacement como
responsabilidad social.
El desarrollo del personal que promueva su empleabilidad futura en pocas de
crisis en la tercera edad y su desarrollo actual identificando, provocando la
generacin de competencias, as como su mantenimiento
En las separaciones del personal por renuncia voluntaria, despido y salidas con
responsabilidad para el patrn, ser el cabal cumplimiento de la LFT
En Reestructuraciones organizacionales habilitar el outplacement del personal
En el retiro a los 60 aos y en las jubilaciones a los 65 aos se debern considerar
planes que satisfagan esa realidad.
Downsizing: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas
mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el
rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal
para mantener la competitividad. en genera expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al
Rethinking (repensar la organizacin)
Outplacement: o el conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando por
fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del
personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles una positiva
reinsercin laboral y que no se vea afectada su reputacin en el mercado de
trabajo ni su vida familiar.
II DISEO ORGANIZACIONAL
12

1. Perfil de la organizacin. Estructura: definicin; caractersticas;

polticas; sistemas y procedimientos corporativos
2. Principales polticas de capital humano: captacin e integracin;
mantenimiento; desarrollo y evaluacin
3. Enfoques administrativos para la definicin del puesto: nuevas
acepciones
4. Subprocesos del diseo organizacional: anlisis; descripcin y
evaluacin de puestos; definicin de perfiles de puesto; tendencias
1. Perfil de la organizacin
La explosin de la innovacin tecnolgica, la globalizacin de los mercados y de
los competidores, la desregulacin de los negocios, cambios demogrficos, y los
cambios polticos y culturales; causan cambios rpidos, turbulencias e
incertidumbre por lo que las organizaciones deben ser:
Organizaciones planas
Downsizing
Cultura de calidad
Delegacin de autoridad (empowerment)
Unidades pequeas
Descentralizacin
Orientadas hacia el capital humano
Sin fronteras
Orientadas hacia la visin y los valores
Basada en equipos
Factores que afectan la estructura organizacional

Una nueva organizacin

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En la era del conocimiento las organizaciones deben tener la agilidad, la

movilidad, la innovacin y el cambio que se necesitan para enfrentar las nuevas
amenazas y oportunidades de un ambiente de intenso cambio y turbulencia.
Los procesos organizacionales se vuelven ms importantes que los
rganos (departamentos, divisiones) que entrelazan a la organizacin.
Los departamentos se vuelven provisionales, y no definitivos;
Los puestos y las funciones se definen en razn de los cambios que
registran el ambiente y la tecnologa;
Los productos y los servicios se deben ajustar continuamente a las
demandas y a las necesidades de los clientes;
La estructura dej atrs los departamentos fijos y estables, y ahora se basa en
equipos multifuncionales de trabajo que tienen actividades provisionales
orientadas a misiones especficas y objetivos definidos.
Surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites de tiempo, de espacio
o de distancia y usa el espacio fsico de manera totalmente diferente.
Las oficinas en forma de cuartos cerrados se convierten en lugares de
trabajo colectivo, mientras que las funciones de oficina se desempeas en las
casas de los trabajadores, con una organizacin virtual de interconexin
electrnica y sin papeleo, quienes trabajan mejor, de manera ms inteligente y
ms cercana del cliente.
Empresa abierta

Las organizaciones constituyen sistemas abiertos. Sistema es un conjunto de

elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr
determinado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la materia, energa o

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informacin obtenida del ambiente, las cuales constituyen insumos o entradas

(inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Esos recursos
son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados
en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente, para mantener
en equilibrio el sistema se requiere de la retroalimentacin (feedback)
constituyendo una accin de retorno. Pero adems de los recursos, las
organizaciones necesitan de competencias que aporta el capital humano que
hagan posible su crecimiento.

Organizacin con enfoque sistmico

2. Principales polticas de capital humano

Polticas de Captacin e Integracin;

Reclutamiento y Seleccin de Personal a travs de puestos y
competencias
De induccin y reinduccin al personal
Diseo de puestos
Polticas de Mantenimiento;
Capacitacin constante
Plan de carrera
Polticas de Desarrollo y Evaluacin
Evaluacin del desempeo 360
De Identificacin, desarrollo y retencin de talentos
Polticas de Retencin
De remuneracin asociada con los resultados de la empresa
De remuneracin asociada con las habilidades y competencias
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De valoracin de la calidad de vida

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su

filosofa y a sus necesidades y se deben referir bsicamente a los subprocesos del
rea.
Debe estar alineada a la estrategia del negocio para que:
A. - Desarrollen un estilo de direccin global
- Una cultura de trabajo que nos pueda dar una ventaja competitiva
sostenible
- Proporcionen fuertes valores compartidos
B. Crear condiciones para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa:
- Despliegue de la estrategia
- Mecanismos de seguimiento y evaluacin
- Sistemas de captacin e integracin
- Procesos de desarrollo y evaluacin
- Sistemas de retribucin
+ Fija
+ Variable
+ Individual
+ Grupal
+ Corto plazo
+ Largo plazo
C. - Atiendan a las necesidades de las personas
a. Externas
Intereses
b. Internas
Adhesin
c. Trascendente
Satisfaccin
3. Enfoques administrativos para la definicin del puesto: nuevas opciones
Es necesario disear estructuras organizaciones flexibles o formales, lo cual
depende de tres temas:
Cmo agrupar las tareas en puestos individuales, es decir el diseo del
puesto, dividir las tareas, simplificndolas al mximo posible y ampliando
(tareas diferentes) y enriqueciendo el puesto (aumentando el grado de
responsabilidad)
Cmo agrupar los puestos en funciones y divisiones
Cmo asignar la autoridad y coordinar o integrar las funciones y las
divisiones
Modelo de las caractersticas del puesto J. Richard Hackman y G:R Oldhan
Las cinco caractersticas que determinan cun motivador es un puesto son:
1. Variedad de habilidades, capacidades o conocimientos
2. Identidad de la tarea; en la medida que ejecute ms tareas del proceso,
mejor
3. Significado de la tarea; el grado en que siente su trabajo significativo
4. Autonoma; libertad y la discrecin que necesita para organizar y realizar
sus diferentes tareas
5. Realimentacin; sobre la calidad con que realiz su trabajo

16

El MODELO

Coordinacin Y asignacin de autoridad

Se crea una organizacin ms plana con menos niveles jerrquicos se tiene la
ventaja de tener una comunicacin ms efectiva y rpida, las decisiones sern
ms oportunas y acertadas (descentralizacin de la autoridad), rdenes no
distorsionadas, disminuye costos, permite facultar (empowerment) a los
subordinados, la cadena de mando se transforma en un nmero indeterminado
(hasta donde el superior pueda coordinar personas) otorga liberta y transmite
confianza en la ejecucin del trabajo
Se crean equipos facultados y autnomos, equipos multifuncionales, estructuras
matriciales
4. Subprocesos del diseo organizacional
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio
los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno
de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la
coordinacin El diseo organizacional es el conjunto de medios que maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.
17

En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido,
una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organizacin
Estructura y diseo de la organizacin
Se puede considerar la estructura como el patrn establecido de relaciones entre
los componentes o las partes de la organizacin.
Es el patrn de relaciones y obligaciones formales; el organigrama, ms las
descripciones o guas de puestos.
Es la forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes
departamentos y/ o personas (diferenciacin)
Es la forma en que las tareas o actividades separadas son coordinadas
(integracin)
Son las relaciones de poder, de status y jerarquas (sistema de Autoridad)
Son las polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades y
las relaciones de la gente en la organizacin. (Sistema administrativo)

Estructura por equipos

La estructura va depender de la estrategia definida para alcanzar sus metas,
visin y objetivos, lo que permitir aumentar la eficiencia y la eficacia de la
organizacin

Director
Ejecutivo

Ingeniera

Ventas y
Mercadotecni
a

Diseo de
Producto

Investigacin
18
y
Desarrollo

Estructura Matricial y por equipo

Estructura Mecanicista vs. Orgnica

Mecanicista
19

Alto grado de especializacin

Departamentalizacin rgida
Cadena de mando definida
Amplitudes de control definidas
Centralizacin
Alto grado de formalizacin
Gran complejidad, (Marcada diferenciacin horizontal)
Mucho formalismo, (Relaciones jerrquicas fijas, canales formales de
comunicacin)
Gran centralismo, (Autoridad de decisin centralizada, escasa participacin
de los niveles bajos en la toma de decisiones)
Limitada informacin (sobre todo comunicacin descendente)
Rgida y piramidal
Orgnica
Equipos interfuncionales
Equipos integrados por niveles jerrquicos
Libre flujo de informacin
Amplitudes de control extensas
Descentralizacin
Formalizacin escasa
Escasa complejidad, (Poca diferenciacin horizontal)
Poco formalismo (funciones adaptables, comunicacin informal)
Gran descentralizacin, (Autoridad de decisin descentralizada)
Comunicacin lateral, ascendente y descendente. Red de informacin
amplia

Anlisis de Puestos
El diseo de los puestos especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems
Cada puesto exige ciertas competencias para que sea desempeado
adecuadamente. Se requiere que se conozca el manejo de recursos, las
relaciones interpersonales, la informacin, los sistemas y la tecnologa con
diferentes grados de intensidad.
Es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.
Significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear
(contenido del puesto)
2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear
(mtodos y procesos de trabajo)
3. Con quien se debe reportar el ocupante (responsabilidad)
4. A quin debe supervisar o dirigir el ocupante
Modelos del diseo de puestos
1. Modelo Clsico. Se definen a travs de la divisin del trabajo y la
fragmentacin de tareas. Busca obtener las siguientes ventajas: a)
Reduccin de costos, b) Estandarizacin de las actividades, c) Apoyo a la
tecnologa. Parte de que el puesto es fijo y permanente.
20

2. Modelo Humanista. Basado en las relaciones humanas. Se basa en las

recompensas al trabajo
3. Modelo de las Contingencias. Considera tres variables: las personas, la
tarea y la estructura. El puesto es dinmico y se fundamenta en el cambio
continuo. Basado en cinco dimensiones: a) La variedad de habilidades
exigidas, b) La Autonoma; grado de independencia y criterio personal,
c) Significado de las tareas, d) Identidad con las tareas, e)
realimentacin que recibe para evaluar la eficiencia de su esfuerzo.
Implica el enriquecimiento del puesto, esto es la adaptacin continua del
puesto al potencial de desarrollo del ocupante
Conceptos para su implantacin

Tareas combinadas
Formacin de unidades naturales de trabajo
Relaciones directas con el cliente/usuario
Carga vertical/enriquecimiento vertical
Apertura de canales de realimentacin
Creacin de grupos autnomos

Contenidos de una descripcin de puestos

Titulo
Nombre del puesto, Fecha de elaboracin, Persona (s) que ocupa (n)
el puesto rea o departamento A quien le reporta Quienes le reportan
Descripcin Genrica Describir brevemente las principales funciones que se
desarrollan en el puesto, con el propsito de que el lector identifique rpidamente
cual es la responsabilidad del puesto
Descripcin especfica del puesto Se enumeran todas las tareas y/o
actividades, funciones, obligaciones y responsabilidades del puesto y conductas
que se realizan como consecuencia del puesto
Relaciones externas Se indican los puestos fuera de la compaa proveedores,
cliente, accionistas, etc.- con los que tiene contacto con motivo de sus funciones
describiendo brevemente el por qu de la relacin
Relaciones Internas Se indican los puestos a los que por su funcin tiene que
entregar resultados internamente como parte del proceso o funcin en el participa,
contactos reportes, trabajos, etc., describiendo brevemente dichos resultados
Finalidad del puesto Se describe brevemente el por qu de la existencia del
puesto
Especificacin del puesto Es un listado de los requerimientos, caractersticas de
la persona esto es, la educacin, los conocimientos, la experiencia, la capacidad,
la personalidad, las habilidades, los atributos, competencias, comportamientos
requeridos para la realizacin satisfactoria del puesto.
Autorizaciones

Elabora

Aprueba

Autoriza
21

III. LA FUNCIN DE CAPITAL HUMANO

1. El proceso de la funcin de administracin del capital humano
2. Administracin del capital humano: responsabilidades estratgicas,
tcticas operativas; responsabilidad y autoridad funcional y de
asesora
3. La creacin de acuerdos de servicio de capital humano
4. Posicionamiento de la funcin: retorno de inversin; productividad;
integracin y desarrollo de talento; entre otros
1. Procesos de la funcin de administracin del capital humano
Son procesos interactivos y dinmicos
1. Proceso para integrar personas, para proveer o abastecer personas
(reclutamiento y seleccin)
2. Proceso para organizar personas (diseo de puestos, evaluacin del
desempeo)
3. Proceso para recompensar a las personas (Remuneracin, prestaciones,
incentivos)
4. Proceso para desarrollar a las personas ( formacin, desarrollo,
aprendizaje, administracin del conocimiento)
5. Proceso para retener a las personas ( Higiene y seguridad, calidad de
vida, relaciones con los empleados y el sindicato)
6. Proceso para auditar a las personas ( banco de datos, sistemas de
informacin administrativa)
Importancia de la gestin del talento humano, nueva concepcin
Mejora continua y cambio discontinuo
Velocidad y capacidad de respuesta
Empowerment y liderazgo de equipos
Organizaciones virtuales y flexibilidad permanente
Control por medio de la visin y los valores
Conocimiento compartido
Creatividad e intuicin
Tolerancia a la ambigedad
Proactivo y emprendedor
Orientado hacia los resultados
Interdependencia y alianzas estratgicas
Integracin virtual
Enfoque en el entorno competitivo
Contencin constructiva
Enfoque internacional
Ventaja por colaboracin y reinvencin de la ventaja
Hipercompetencia por mercados futuros

22

2. Administracin de capital humano

Responsabilidades estratgicas, tcticas y operativas
Estratgica: Es holstica y sistmica e involucra a toda la organizacin, es a
largo plazo y la define la cpula
Evaluar el nivel del capital humano
Prever necesidades de capital humano
Desarrollar e implementar planes de adecuacin del capital humano
Cultura organizacional
Diseo organizacional (estructura)
Tctica: se refiere al campo medio de la organizacin, se refiere a una
unidad o departamento, es a mediano plazo y como contribucin a la
estrategia
Conservar y desarrollar al capital humano
Crear un clima adecuado para el capital humano
Operativa: se refiere a las tareas, operacin o actividades como
contribucin a la tctica es a corto plazo
Responsabilidad y autoridad funcional y de asesora
En la actualidad en las organizaciones se desempean dos grupos de ejecutivos:
los especialistas en ARH, que actan como consultores internos y los ejecutivos
de lnea, involucrados directamente en las actividades de ARH al ser responsables
de la gestin eficaz de sus subordinados. El ejecutivo de lnea es responsable
cuando la produccin de su rea decae, de que el equipo falla, de solucionar
problemas. De igual manera, tambin deben encargarse personalmente de la
formacin, el desempeo y la satisfaccin de los subordinados
La responsabilidad de Recursos Humanos es estratgica, tctica y operativa como
rea y como funcin staff de apoyo o asesora al responsable de la lnea
La funcin del Staff y de lnea
Staff

Lnea

Encargarse de las Polticas de RH

Brindar asesora y apoyo
Brindar consultora interna de RH
Brindar servicios de RH
Brindar orientacin de RH
Encargarse de la estrategia de RH
Encargarse de su equipo de personas
Tomar decisiones sobre los subordinados
Ejecutar las acciones de RH
Cumplir metas de RH
Alcanzar resultados de RH
Encargarse de la tctica y las operaciones

23

3. Creacin de acuerdos de servicio de capital humano

El rea de recursos humanos/capital humano se encarga de la consultora en
relacin al elemento humano, genera polticas de RH, (reclutamiento, seleccin,
contratacin e induccin, capacitacin y desarrollo, administracin de sueldos y
prestaciones, seguridad e higiene, etc.) presta servicios de apoyo al personal
como vigilancia, comedor, contratacin, mantiene sistemas de informacin de
personas, IMSS, INFONAVIR, SAR, provee de candidatos, aplica pruebas,
negocia contratos colectivos, coordina comisiones mixtas, desarrolla
organigramas, apoya en la creacin de la cultura, contribuye a mantener un clima
laboral adecuado, y el Gerente o responsable de lnea se encarga de la gestora
de personas en el mbito laboral, selecciona, induce, se relaciona e interacta
con sus colaboradores, crea un clima laboral adecuado, evala desempeo,
forma, capacita y desarrolla personas, retiene a sus colaboradores, los
recompensa, divide el trabajo y lo coordina,
4. Posicionamiento de la funcin, Retorno de inversin, productividad,
integracin y desarrollo de talento
Retorno de la inversin:
ROI mide la rentabilidad de una inversin
ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100 si la inversin es 3000 y genera
utilidades de 4000 el ROI = 33.33 o sea la inversin tuvo una rentabilidad del 33%
Productividad:
Bien o servicio generado / recurso humano aplicado
IV. Planeacin Estratgica del Capital Humano
1. Metodologas para el anlisis de los entornos interno y externo de capital
humano
2. Plan estratgico de capital humano: integracin; vinculacin con la
planeacin estratgica corporativa
3. El capital humano como socio del negocio
4. Planeacin tctica y planeacin operativa de capital humano

1. Metodologas de anlisis del entorno interno y externo del capital humano

24

En la perspectiva interna se desarrollan las:

Fortalezas: elementos positivos que posee tu organizacin con respecto al
capital humano y que constituyen los recursos para la consecucin de tus
objetivos. Algunos ejemplos podran ser: compromiso cultura, capacitacin
recibida, motivacin, ambiente laboral, etc.
Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en
barreras u obstculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar
algunos ejemplos: falta de trabajo en equipo, carencia de competencias,
problemas en la retencin de talentos, identificacin de talentos, etc.
En la perspectiva externa se desarrollan las:
Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debera)
aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Algunas de ellas
seran: apoyo de otras organizaciones de benchmarking, nueva tecnologa,
talentos y competencias disponibles, etc.

Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro

de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos
tenemos: falta de aceptacin por imagen, escasez de talentos, la
competencia, etc.

Formulacin de la estrategia organizacional

25

2. Plan estratgico de capital humano

Integracin; vinculacin con la estrategia corporativa.

26

Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de RH es la

alineacin de la funcin de la administracin de recursos humanos con la
estrategia organizacional.
Debe lidiar con las competencias disponibles y las necesarias para el
xito de la organizacin; los talentos; la definicin de objetivos y las metas que se
deben alcanzar; la creacin de un clima y una cultura corporativa favorables para
alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada; el estilo de
administracin; las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los
objetivos; la definicin de misin y la visin de la organizacin y una plataforma
que permita a los gerentes, como administradores de recursos humanos, trabajar
con sus equipos de manera eficaz y eficiente
Los objetivos de la administracin de recursos humanos son ahora
estratgicos. No obstante, la ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin
staff, lo cual requiere que los especialistas en RH y los ejecutivos de lnea
compartan decisiones.
La administracin estratgica del Capital Humano como fuente de ventaja
competitiva.
Actualmente productos y servicios son generados mediante capital, materiales,
tecnologa, personas y conocimiento. De estos cinco componentes, slo las
personas y su conocimiento crean una ventaja competitiva duradera.
El conocimiento es un activo intangible e invisible que se encuentra en las
cabezas de las personas o, en algunos casos, archivado en sistemas de
informacin administrados mediante informes, perfil de productos o servicios,
diagramas de flujo, etc. La mayor parte de las organizaciones no se ha dado
cuenta de esto ni de que las organizaciones con xito son las que saben
administrar el conocimiento y convertirlo en productos y servicios altamente
competitivos.
Capacidades de la organizacin.
Se refieren al potencial de sta para organizar administrar, coordinar, o emprender
un conjunto especfico de actividades y habilidades. Las cuales pueden ser:
1. Capacidades estratgicas. Funcionan como gua de orientacin que
influir fuertemente en el rumbo estratgico y se refieren a la habilidad de la
organizacin de aprender (adquirir, asimilar la informacin) y a la habilidad
de los funcionarios para administrar la implementacin de la estrategia.
Incluye la capacidad de evaluacin y juicio que es la aptitud de identificar
oportunidades alternativas, y de que los recursos y capacidades se
empleen de la mejor manera.
2. Capacidades funcionales. Son las capacidades de marketing,
administracin financiera y de gestin de operaciones. Entender que ocurre
en el entorno
3. Capacidades operacionales. Son las tareas individuales importantes
como la operacin de la maquinaria, la aplicacin de sistemas.

27

Pasos de la planificacin estratgica de RH

3. Capital humano como socio del negocio

Las personas como asociados.
Los empleados aportan sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual
forma, contribuyen con las decisiones y acciones que imprimen dinamismo a la
organizacin.
Cada asociado contina con la accin de invertir sus recursos en la medida que
obtiene ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. El asociado ms
ntimo de la organizaciones el empleado, aqul que est dentro de ella, que le da
vida y dinamismo y quien hace que sucedan las cosas

Las personas son recursos o asociados de la organizacin?

28

29

4. Planificacin operativa del capital humano

Los Modelos operativos de planificacin de RH son cuantitativos y simples, con
base en experiencias anteriores, fundados en datos estadsticos o en hechos
pasados. Por lo general se restringen al nivel operativo de la empresa.
1. Modelo con base en la obtencin de la demanda estimada del producto o
servicio
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos (utilizan nivel de ventas,
volumen de produccin, datos histricos, y los proyectan)
3. Modelo de sustitucin de puestos clave (grficas de reemplazo)
4. Modelo con base en el flujo de personal (entradas y salidas del personal)
5. Modelo de planificacin integrada (considera volumen de produccin,
cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda del mercado y su
comportamiento, y planificacin de carrera
Estos modelos funcionan como esquemas cuantitativos y numricos, tratan al
personal como activos tangibles y dejan a un lado aspectos intangibles
importantes como las habilidades, los conocimientos, las competencias, las
actitudes, los comportamientos

Planificacin tctica del capital humano

30

Modelos tcticos de planificacin de RH, se ubican a nivel intermedio (gerencial)

de la organizacin involucrando a los gerentes como administradores de
recursos humanos Implica un cambio de cultura organizacional para que
acepten esa delegacin (lidiar con las personas y con las prcticas de RH) , deben
cambiar su estilo de administracin convirtindose en lderes de su equipo, as
mismo los colaboradores tambin deben cambiar en trminos de actitud y
competencias (liderazgo, comunicacin, asumir riesgos), trabajar en equipo,
desempear un papel ms creativo y proactivo en la organizacin.
V. Subproceso de captacin e integracin del capital humano
1. Principios del subproceso de captacin e integracin del capital humano
2. Atraccin de candidatos: etapas; identificacin y desarrollo de fuentes de
atraccin
3. Seleccin del personal; etapas y metodologas
4. Importancia y valor del acompaamiento al personal
5. Induccin: concepto, importancia, diseo del programa; tipos ( corporativa y
al puesto); a personal de nuevo ingreso
6. La reinduccin a personal vigente
Principios del subproceso de captacin e integracin del capital humano
El hombre adecuado para el puesto adecuado. Las personas deben poseer las
caractersticas que la empresa estableci para desempear el puesto. El Recurso
Humano debe de adaptarse a estas caractersticas.
De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hace frente eficientemente a las
necesidades de su puesto
De la importancia de la introduccin (induccin) adecuada. De su ingreso
depender su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrollo y su eficiencia
Oportunidades de empleo; desarrollo; separacin; retiro; jubilacin y
outplacement.
El flujo de salidas del personal es la rotacin no deseada por (separaciones,
despidos, retiro, jubilaciones) y la rotacin positiva provocan oportunidades de
empleo ( por Downsizing, o Rightsizing transferencias, Outplacement
{recolocaciones profesionales} y las promociones de personal apto a travs de su
capacitacin y desarrollo). sta capacitacin se puede convertir en un proceso
negativo por la bsqueda de ese personal capaz de nuevos horizontes.
Atraccin de candidatos: etapas; identificacin y desarrollo de fuentes de
atraccin
1. Requisicin de empleo
2. Medios de reclutamiento (fuentes)
3. Mercado de RH (candidatos)
31

 Ocupados (trabajan)
reales (buscan trabajo) o
Disponibles (desempleados) potenciales (no buscan trabajo)
4. Reclutamiento interno
5. Reclutamiento externo
Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin
y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como
proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos
preestablecidos por la organizacin.
Diagrama de flujo de RyS

32

33

Reclutamiento Interno
Transferencias Resultados de exmenes de seleccin

Promociones Resultados de evaluaciones de desempeo

Transferencias con promocin Resultado de programas de capacitacin y

entrenamiento

Programas de desarrollo Examen de los anlisis y descripcin de puesto

Plan de carrera. Verificacin de condiciones de promociones y reemplazos

(est listo para ser promovido?)
Exmenes de los planes de carrera

34

Tcnicas de reclutamiento externo

1. Archivo de candidatos
2. Recomendaciones
3. Carteles y anuncios
4. Sindicatos o asociaciones de profesionales
5. Universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones
acadmicas, centros de vinculacin empresa-escuela
6. Conferencias y ferias del empleo
7. Convenios con otras empresas
8. Anuncios en peridicos y revistas (AIDA)
9. Viajes de reclutamiento a otras localidades
10. Agencias de colocacin o empleo
11. Reclutamiento en lnea (sitios web), Virtual
12. Programas de capacitacin (training)
13. Proceso de Becarios, semillero
14. Banco de datos
Ventajas y desventajas del Reclutamiento externo
Ventajas
Introduce sangre nueva; talentos, habilidades y expectativas
Enriquece el patrimonio humano, en razn de nuevos talentos
Aumenta el Capital intelectual porque Incluye nuevos conocimientos y
destrezas
Renueva la cultura organizacional
Desventajas
Afecta negativamente la motivacin de los empleados actuales
Reduce la fidelidad
Requiere aplicar tcnicas de seleccin, lo que incrementa costos
Exige esquemas de socializacin para los nuevos trabajadores
Es ms costos, tardado e inseguro que el RI
Reclutamiento con base en los puestos frente a competencias
Basado en puestos
(requisitos)
Atraer candidatos para Objetivo primario
los puestos vacantes
Abastecer al proceso de Objetivo final
seleccin con candidatos
para ocupar vacantes
Rapidez para atraer
candidatos

Eficiencia

Basado en competencias
Atraer candidatos que
tengan competencias
Abastecer al proceso de
seleccin con candidatos
que cuentan con las
competencias que necesita
la organizacin
Rapidez para atraer a los
candidatos con las
competencias necesarias

35

Candidatos disponibles
en el banco de datos
Grado de atractivo de los
candidatos
Banco de candidatos
internos o externos /
costo de reclutamiento

Eficacia

Competencias disponibles
en el banco de candidatos
Indicador
Grado de atractivo de las
competencias
Rendimiento
Banco de competencias
sobre la inversin internas o externas / costo
del reclutamiento

Evaluacin del reclutamiento

Por puestos ocupados
Dentro del tiempo normal
Por su bajo costo
Por la permanencia en la empresa
Por su satisfaccin en la posicin
Por nmero de entrevistas realizadas
Por la calidad de los entrevistados *
Por el porcentaje de candidatos que se presentan
Por en nmero de candidatos admitidos *
Costo por candidato
Tiempo requerido para generar candidatos
Costo por admisin
Calidad de candidatos admitidos (desempeo, rotacin)
EVP Employee Value Proposition
(propuesta de valor al empleado)
Cmo conseguir, atraer y mantener a personas con talento, McKinsey dice que
los ejecutivos buscan en una colocacin:
* Los valores y la cultura de la empresa
Las grandes empresas ofrecen

Valores y cultura
62%
Administracin
50%
Cambios emocionantes 44%
Fuerte desempeo
29%
Empresa lder
21%
Personas talentosas
20%

Estupendos empleos significan

Libertad y autonoma
60%
Cambios emocionantes
59%
Avance en la carrera
47%
Relacin con el jefe
29%
Compensacin diferenciada 29%
Remuneracin elevada
23%
Desarrollo personal
17%
36

Seleccin de Personal; etapas y metodologa

Su objetivo es: Escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las
necesidades de la organizacin.
Es una actividad de eleccin clasificacin y decisin
Busca:
Adecuacin de la persona al trabajo
Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto
La competitividad de la organizacin depende de las competencias de las
personas, que representan el capital humano de la empresa
Busca:
Que el proceso de seleccin se requiere se concentre en las personas
deseadas y no en los puestos existentes en la organizacin.
Concepto
Es un filtro
Busca:
De entre los diversos candidatos, a quienes sean ms adecuados
para los puestos
Para las competencias que necesita la empresa,
El proceso, por lo tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo humano, as como la eficiencia de la organizacin
La seleccin debe proporcionar
Diagnostico pronstico:
De la capacidad de aprender una tarea y (tiempo de aprendizaje)
De la manera de realizarla una vez aprendida (nivel de realizacin
Proceso de Seleccin del personal

37

Etapas de la seleccin
Currculum y/o solicitud de empleo,
2. Entrevista,
3. Pruebas tcnicas, y/o Psicomtricas,
4. Verificacin de Datos y Referencias del candidato,
5. Examen mdico,
6. Entrevista con el jefe inmediato.
Estructure en forma ordenada su entrevista
1. Utilice preguntas de las obligaciones reales del puesto
2. Utilice preguntas situacionales, conductuales y de conocimientos
3. Capacite a los entrevistadores
4. Utilice las mismas preguntas para todos los candidatos
5. Utilice escalas de calificacin descriptivas (excelente, bueno, malo)
6. Utilice mltiples entrevistadores o entrevistas panel
7. Utilice un gua estandarizada de para entrevista
8. Controle la entrevista
9. Tome notas breves y discretas durante la entrevista
Etapas de la entrevista
1. Preparacin de la entrevista. Tenga una idea clara de las obligaciones
habilidades requeridas
a) fijando los objetivos de la entrevista
b) definiendo el tipo de la entrevista
c) leer el currculum y solicitud
d) obtener la mayor cantidad posible de informacin del candidato y del puesto
vacante
2. Ambiente. Que permita neutralizar los
posibles ruidos e interferencias.
Crear tranquilidad al candidato disminuyendo su estado de nimo alterado,
nervioso.
3. Desarrollo de la entrevista. Se tratan dos aspectos
a) el contenido que representa el conjunto de informacin que el candidato
proporciona, y que estn en su solicitud de empleo las cuales son profundizadas o
aclaradas, y
b) lo constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se
comporta y reacciona a determinada situacin, su manera de pensar, actuar,
sentir, su grado de agresividad, sus motivaciones, sus ambiciones, etc.
4. Cierre de la entrevista. Trate de concluir con una nota positiva. Se le indica su
conclusin y se le proporciona informacin sobre las acciones futuras, cuando lo
contactarn y cmo
5. Evaluacin. Inmediatamente despus de la entrevista para tener frescos los
detalles y decidir si sigue o no o ser comparado con otros candidatos
Factores clave de la entrevista
Conocimientos y experiencia
Motivacin. Qu le gusta para disfrutar el trabajo? nivel de energa

38

Capacidad intelectual. Se requieren alguna aptitudes intelectuales,

(solucin de problemas, anlisis, sntesis, tolerancia, rapidez de
aprendizaje)
Factores de personalidad, carcter temperamento, estabilidad, agresin,
impulsividad

Seleccin con base en los puestos frente a competencias

Basado en puestos
Basado en competencias
Llenar los puestos
Objetivo primario
vacantes
Mantener el nivel
Objetivo final
adecuado de la fuerza de
trabajo
Rapidez para llenar las Eficiencia
vacantes

Sumar competencias
individuales
Incrementar el capital
humano de la organizacin

Sumar competencias
necesarias para la
organizacin
Puestos cubiertos y
Eficacia
Nuevas competencias
fuerza de trabajo plena y
aplicables al negocio y una
completa
fuerza de trabajo
competente
Cobertura adecuada de Indicador
Ingreso adecuado de
los puestos de la
nuevas competencias a la
organizacin
organizacin
Puestos cubiertos /
Rendimiento
Competencias sumadas /
costos de seleccin
sobre la inversin costos de seleccin
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin
La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es
responsabilidad del rgano solicitante
La decisin se centra entre varios candidatos, sta decisin involucra al individuo
en un trato determinado. Trato significa el tipo de resolucin que se tomar, por lo
que implica cuatro modelos de trato:
Modelo de colocacin. Un solo candidato
Modelo de seleccin. Varios candidatos y una vacante
Modelo de clasificacin. Varios candidatos para cada vacante y varias
vacantes para cada candidato.
Modelo de valor agregado. Se enfoca en el abastecimiento y la
provisin de competencias a la organizacin

39

No todo el conocimiento de los empleados es capital humano.

Para que califiquen como tal, las destrezas y conocimientos del empleado
deben cumplir con dos criterios:
1.- Son propios y nicos nadie ms tiene mejores destrezas o
conocimientos.
2.- Son estratgicos crean valor que har que los clientes paguen
por ellos.
Estos criterios permiten identificar qu empleados son realmente un activo
que contribuye al capital humano y cules son simples costos que debe ser
minimizados.
Escasez del Talento Humano
Dificultad de cubrir ciertos puestos
2006 40%
2007 41%
2008 31 % con el 6.1% de desempleo mundial, o sea 195 millones de
personas
La paradoja es el alto desempleo con un dficit de trabajadores con habilidades y
competencias.
La dificultad de las empresas de encontrar personal apto en Rumania es del 73%,
Japn 63%, China 15%, Reino unido 12%, India 12%, Argentina 36%, Mxico
28%, USA 22%,
Los puestos con mayor dificultad son: oficios manuales (carpintero, plomero)
representante de ventas, Tcnicos (produccin, operacin, ingeniera,
mantenimiento), e ingenieros.

40

Causas: Envejecimiento de la poblacin, disminucin de la natalidad, migracin,

empleo temporal equidad, programas inadecuados de educacin, globalizacin y
nuevas prcticas de negocio
Tendencias actuales en el mercado de trabajo
Reduccin del empleo en el sector industrial en virtud del aumento de oferta en el
sector servicios
Mayor produccin industrial con menos personas debido a la
tecnologa y mejores procesos
Aumento de la oferta del sector servicios
Migracin del empleo del sector industrial al de servicios
Sofisticacin gradual del empleo, el sector industrial se vuelve ms cerebral e
intelectual
Trabajo cada vez ms intelectual y menor trabajo fsico
Arribo de la tecnologa de la informacin a la industria
Mayor automatizacin de procesos industriales
El conocimiento se vuelve el recurso ms importante
Importancia del capital humano, conocimiento para saber cmo
emplearlo y hacerlo ms rentable
El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad, agente del
cambio y genera una ventaja competitiva
La creciente globalizacin
Del conocimiento o de la economa
Del mercado de trabajo
Reclutamiento y seleccin a travs de outsourcing
Reduce costos
22/07/2011
En Mxico la tasa de desocupacin subi a 5.74%, su nivel ms alto desde
septiembre de 2009; la cifra de desempleados en comparacin anual fue de
5.42%, mayor al 5.05% del mismo mes de 2010...
Oportunidades de empleo
Actualmente existe una escasez del talento humano (mercado de recursos
humanos, candidatos disponibles) pero por el otro lado se presenta una creciente
oferta de trabajo (mercado de trabajo, puestos disponibles). Las oportunidades de
empleo las tienen unos cuantos; aquellos que poseen las competencias,
habilidades y los talentos que las empresas buscan y para aquellos que
demuestran una actitud positiva o deseada por la empresa.
4. Importancia y valor del acompaamiento al personal
La importancia radica en la necesidad de socializarse en un ambiente nuevo, ya
que a travs de este proceso los individuos aprendemos y nos interiorizamos en
las normas y los valores de una determinada organizacin y su cultura especfica
(conocimientos, valores, hbitos y actitudes). Lo que nos permitir desempearnos
con xito en la interaccin con nuestros compaeros de trabajo.
41

Aprendemos a adaptarnos al grupo, las normas, las imgenes y valores. Es un

proceso de aprendizaje de conducta
En otras palabras la socializacin es la toma de conciencia de la estructura social
que la rodea, existente en la organizacin y sus distintas reas.
5. Induccin
Es articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.
Implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa,
sus funciones, sus tareas y su personal,
Implica la socializacin organizacional:
adquisicin de habilidades y capacidades laborales,
adopcin de las conductas apropiadas y
adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo
Socializacin es un proceso que adapta a los empleados a la cultura
organizacional, influye en el desempeo ya que sta es la forma correcta de como
se debe desempear un puesto

Pre arribo. Periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que tiene lugar

antes de que el nuevo empleado ingrese a la compaa
Encuentro. El nuevo empleado ve realmente cmo es la empresa y enfrenta la
posibilidad de que sus expectativas y la realidad puedan ser diferentes
Metamorfosis. El nuevo empleado se ajusta a los valores y normas de su grupo de
trabajo
Mtodos de socializacin al personal de nuevo ingreso
En el proceso de seleccin con las entrevistas
Con el contenido del puesto
El supervisor como tutor
El equipo de trabajo
Con programas de integracin
Contenido del programa de induccin.
1. Bienvenida
2. La Empresa

42

- Historia de la empresa.
- Filosofa, misin y valores.
- Organigrama general.
- Organigrama departamental.
- Polticas generales de la empresa.
- Principales accionistas.
3. Productos de la empresa
- Materia prima
- Producto terminado
4. Proceso
- Proceso general.
- Calidad
- Sistemas de trabajo
5. Relaciones de trabajo
- Clases de relaciones de trabajo
- Calidad e intensidad de trabajo
- Jornadas y horario de trabajo
- Salarios e incentivos
- Das de descanso y vacaciones
- Capacitacin y adiestramiento
- Ascensos y vacantes
- Permisos y faltas
- Seguridad Social y Servicios Mdicos
- Sanciones
- Prestaciones
- Contrato Colectivo de trabajo (entrega de un ejemplar)
- Reglamento interior de trabajo (entrega de un ejemplar)
- Normas no escritas
6. Seguridad e Higiene industrial
7. Rutina diaria del empleado
8. Recorrido por las instalaciones
9. Presentacin ante el supervisor
10. Presentacin ante sus compaeros de trabajo
11. Presentacin ante los representantes del sindicato
12. Descripcin del trabajo, deberes y normas
Una induccin Exitosa
1. Certificar que su documentacin est completa
la que se requiere para integrar su expediente en recursos humanos
La que servir de base para nuestros registros; solicitud o currculo,
Copia de su contrato individual, otros (discutir cuales)
2. Entrega de la descripcin del puesto
3. Entrega del Equipo y Herramientas con las que laborar (resguardo)
4. Explicarle la misin, visin y valores

43

5. Entregarle los principales procedimientos o mtodos de trabajo

relacionados con su puesto, as como las principales polticas que operan
en su rea.
6. Comentar con el nuevo integrante los aspectos que ustedes consideren
primordiales para su induccin, para que sean conocidos por l, acerca del
contenido de un manual de bienvenida
7. Ubicarlo en su lugar de trabajo
8. Presentarlo con sus compaeros de trabajo, y las personas con las que
interactuar en el desempeo de su funcin internas y externas
9. Publicar en tableros del rea su foto dndole la bienvenida y desendole
suerte en sus nuevas funciones.
10. Indicarle los principales indicadores que deber cumplir
11. Asegurar que ha entendido los posibles riesgos de trabajo en que puede
ocurrir en su rea y en caso de existir una orientacin de que hacer en caso
de un accidente o un siniestro.
12. Es recomendable elaborar una lista checable a fin de cumplir con todos los
aspectos de la induccin
6. La reinduccin a personal vigente
El proceso de reacoplamiento la adaptacin es bidireccional pretende
lograr una verdadera simbiosis de las partes. Adems es recproco, porque una
parte acta sobre la otra. Es un aprendizaje reciproco, en el que las partes
tratan de reducir la incertidumbre respecto a la otra.
Medidas tomadas en el reacoplamiento:
Adecuacin de los requisitos legales: como salario mnimo, remuneracin,
programas de higiene y seguridad laboral
Adecuacin a la misin y a los objetivos organizacionales, etc.
VI. Subproceso de retencin del capital humano
1. Principios del subproceso de retencin del capital humano
2. Permanencia del personal versus rotacin de personal
3. Actividad empresarial: concepto e importancia; sueldo y prestaciones
4. Aplicacin del Benchmarking: posicin en el mercado y frente a la
competencia
5. Administracin de compensaciones: modalidades y mtodos
6. Sistemas de reconocimiento: incentivos; bonos; comisiones
7. Evaluacin del desempeo: sistema de medicin de efectividad del
personal, impacto en los sistemas de reconocimiento
1. Principios del subproceso de retencin del capital humano
En compensaciones; salario, Incentivos, prestaciones; mantener siempre la
equidad interna y una competitividad externa
Salarios de admisin
Previsin de reajustes salariales
Incentivadora del trabajo productivo

44

 Equitativa, deben ir en proporcin a sus habilidades, esfuerzo y

capacitacin
Equilibrada. Contener un paquete de compensaciones
Eficaz en costos.
Segura. Suficientes para cubrir sus necesidades bsicas
Aceptable para los empleados. Todos deben comprender el sistema
Valuar las actividades y funciones
Conservar una adecuada calidad de vida
Mantener un adecuado equilibrio en las relaciones laborales (empresa
sindicato trabajador)

2. Permanencia del personal versus rotacin de personal

Se presenta en toda organizacin en mayor o menor medida la rotacin del
personal que es el flujo de entradas y salidas de personal a la organizacin. ste
flujo de salidas es la rotacin no deseada por (separaciones, despidos, renuncias)
y la rotacin positiva (transferencias, promociones, cambios o traslados de
personal apto).
Versus la permanencia del personal lo que propicia la inmovilidad y el cambio
intelectual,
Costos de la rotacin
La rotacin de personal no es una causa es el efecto de algunas variables internas
(Poltica salarial, prestaciones, estilo administrativo, oportunidades de crecimiento,
diseo del puesto, relaciones humanas, condiciones fsicas y psicolgicas del
trabajo, en s la estructura y la cultura de la empresa) o externa ( oferta y demanda
del mercado laboral, coyuntura econmica, oportunidades de empleo) que la
motivan.
Costos de reposicin debidos a la rotacin:
Los de reclutamiento,
de seleccin,
e formacin y
de separacin
De una secretaria se estima en 1,000 dlares, de un programador de sistemas
2,500, de un ingeniero 4,901,
3. Actividad empresarial:
Actividad empresarial es el conjunto de acciones que realizaremos, organizando la
retribucin y las recompensas, con la finalidad de distribuirlos adecuadamente
(distribuir la riqueza generada).
1. Administracin de sueldos y salarios. Es la parte de la gestin de personas
que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global
que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su
eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.
2. Evaluacin de puestos. Es el proceso para analizar y comparar el contenido
de los puestos, a efecto de calificarlos por orden de categoras, las cuales
servirn de base para el sistema de remuneracin.

45

3. Evaluacin del desempeo.

Consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin

4. Aplicacin del Benchmarking: Posicin en el mercado y frente a la

competencia
Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un mtodo
sistemtico y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el fin de obtener progresos en la organizacin.
Lo nuevo es la creacin del benchmarking, como herramienta tcnica que permite
tomar en cuenta las mejores prcticas de gobierno, gestin operativa y gestin
estratgica de las entidades lderes de un determinado sector.
Lo importante es definir las prcticas exitosas que nos permitan la eficiencia y
competitividad que se encuentra en la industria interna y externa.
Pensemos hipotticamente que los responsables de la gestin no vienen
revisando ni retroalimentando sus polticas de gestin, tcticas y estrategias
operacionales; compensacin, capacitacin, entrenamiento y compromiso de sus
trabajadores; lo que no facilita una gestin corporativa eficiente, eficaz y
competitiva.
Qu objetivos tendremos con basa en esa hiptesis?
De que manera optimizar las estrategias y los procesos en base a las practicas
exitosas de la industria nacional e internacional, hasta obtener los mejores
estndares de productividad en el marco de la competitividad y la globalizacin?

46

Que enfoques de la gestin corporativa nacional e internacional deben ser

aplicados en la organizacin en el contexto del benchmarking, de tal modo que
permitan obtener los mejores indicadores de productividad?
Por qu es necesario optimizar las decisiones de la organizacin en base a las
prcticas exitosas de la organizacin?
Fases
1. Diseo del proceso.(gestin toma de decisiones de los objetivos anteriores)
2. Recoleccin de datos internos.
3. Recoleccin de datos externos.
4. Anlisis de datos.
5. Mejora del proceso.
6. Evaluacin peridica
Indicadores: productividad, optimizacin
Encuesta de Mercado
Es la que realizan empresas especializadas en materia de sueldos y prestaciones
para que las compaas tengan un parmetro de comparacin con otras empresas
de su industria y de sus mismas dimensiones en ventas y tamao.
5. Administracin de compensaciones: modalidades y mtodos
Con base en el puesto
Escalafn simple
Categoras previamente determinadas
Comparacin de factores
Evaluacin por
Con base en competencias
Se sustituyen los factores de evaluacin por las competencias individuales
Define jerarquas de competencias
Competencias organizacionales
Competencias funcionales
Determina Competencias administrativas, para que los gerentes
administren a su personal
Se ponderan las competencias
Compensacin y Beneficios suele considerarse una de las funciones estratgicas
dentro del rea de Recursos Humanos de las organizaciones. Y no solamente
porque proporciona el marco de gestin de lo que en muchas empresas es el
mayor gasto operativo del cuadro de cuentas, sino tambin porque se reconoce su
vnculo con el compromiso, el rendimiento y la productividad de las personas, y
por tanto su relacin con los resultados del negocio.
FERNANDO PALOMARES CALDERN
6. Sistemas de reconocimiento: incentivos; bonos; comisiones
De sueldo y prestaciones: Remuneracin; salario base. Incentivos; bonos,
participacin de los resultados y Prestaciones; seguro de vida, de salud, comida,
etc.,
47

Compensacin. Comprende la remuneracin econmica, las prestaciones e

incentivos, premios, beneficios y servicios que permiten retener al personal
en la organizacin.
Remuneracin. Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de
realizar las tareas de la organizacin
Salario. Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio
que ha prestado con su trabajo.

Conceptos e importancia
Prestaciones: Llamadas tambin remuneracin indirecta. Dos tipos; Planes
de beneficios flexibles y planes de beneficios fijos. Se incluyen las
prestaciones legales
Incentivos: Son estmulos que se ofrecen a las personas con el objeto de
incrementar la produccin y mejorar el rendimiento. Se refieren al; aumento
de los salarios por mritos, la gratificacin por actuacin individual, tarifa
por pieza o destajo, la comisin, los incentivos por la actuacin del grupo y
la participacin de utilidades, los bonos, acciones.
La importancia de recompensar al personal se basa en incentivarlos y
motivarlos cuando los objetivos de la organizacin son alcanzados y los
objetivos individuales son satisfechos por su desempeo.
Criterios de un plan de remuneraciones
1. Equilibrio interno frente a equilibrio externo
2. Remuneracin fija o variable
3. Desempeo o antigedad en la compaa
4. Remuneracin del puesto o remuneracin de la persona
5. Igualitarismo o elitismo
6. Remuneracin por debajo o por arriba del mercado
7. Premios monetarios o premios extra monetarios
8. Remuneracin abierta o confidencial
9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales
Remuneracin con base al puesto versus con base a competencias
Basado en puestos

Basado en competencias

Pagar de acuerdo con Objetivo

la evaluacin del
primario
puesto ocupado

Pagar de acuerdo con la

evaluacin de las
competencias
individuales o grupales
Justicia equitativa y
dinmica del equilibrio
interno y externo de la
remuneracin

Justicia equitativa y
Objetivo final
conservacin del
equilibrio interno y
externo de los salarios

48

Adecuacin de la
Eficiencia
remuneracin al puesto
ocupado
Percepcin de los
ocupantes que su
remuneracin es la
adecuada a su puesto

Eficacia

Puestos correctamente Indicador

remunerados
Desempeo de la fuerza Rendimiento
de trabajo/costos de la sobre la
remuneracin
inversin

Adecuacin de la
remuneracin a las
competencias
individuales y grupales
Percepcin de las
personas que su
remuneracin es
adecuada para sus
competencias
Competencias
correctamente
remuneradas
Aportacin individual o
grupal/costos de la
remuneracin

Tendencias

La Compensacin flexible como formula de motivacin

Los servicios ms escogidos a la hora de confeccionar un plan de retribucin
flexible en Espaa son:
los cheques de comida (44%),
seguros de salud (44%),
formacin (42%),
renta de vehculos (31%),
cheques guardera (29%),

49

seguro de accidente (26%),

seguros de vida (19%),
tecnologa (18%) y
planes de pensiones (13%).

Caractersticas de un plan flexible

Los colaboradores escogen el paquete que mejor satisfaga sus
necesidades
Ayuda a adaptarse a las necesidades cambiantes de colaboradores
cambiantes
Aumenta la implicacin de los colaboradores y sus familiares y mejoran la
comprensin de las prestaciones
Permite introducir nuevas prestaciones a un menor costo. Una opcin
simplemente se suma como una ms a una amplia variedad de elementos a
escoger
Se incrementan los costos y la carga administrativa.
7. Evaluacin del desempeo
Sistema de medicin de efectividad del personal, impacto en los sistemas de
reconocimiento
Se busca evaluar el desempeo de los empleados.
Desempeo = f (capacidad, esfuerzo, satisfaccin)
La administracin del desempeo, es el valor que la fuerza de trabajo aporta a la
organizacin en trminos de habilidades o competencias colectivas y motivacin
de las personas. Busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cmo se podra
mejorar el desempeo para elevar ms las metas y los resultados y cual fue la
participacin que el individuo o grupo tuvo en l.
Evaluacin del desempeo con base en el puesto y en las competencias
Basado en puestos
Evala el desempeo en
el puesto
Trabajos debidamente
desempeados por el
ocupante
Ocupantes adecuados
para los puestos que
tienen
Fuerza de trabajo que se
cie al conjunto de
puestos de la empresa
Puestos ocupados y bien
desempeados en una
organizacin

Basado en competencias
Objetivo
primario
Objetivo final
Eficiencia
Eficacia
Indicador

Evala competencias
individuales o grupales
Competencias
debidamente aplicadas por
la persona a su trabajo
Competencias adecuados
para el negocio de la
organizacin
Resultado de las
competencias aplicadas al
negocio de la empresa
Personas que cuentan con
competencias esenciales
para el xito del negocio de
la organizacin
50

Puestos debidamente
ocupados/costos de
evaluacin del
desempeo

Rendimiento
sobre la
inversin

Competencias aplicables y
aplicadas/costos de
evaluacin/ del desempeo

Impactos y mtodos
De la evaluacin del desempeo dependen los posibles aumentos en la
compensacin y en los incentivos, por lo que es la base de sus futuras
compensaciones
Mtodos de evaluacin:
Las escalas grficas; se enlistan los factores a evaluar y se les da una
calificacin
La eleccin forzosa; por medio de bloques de frases descriptivas enfocadas
a determinados aspectos del comportamiento, se escoge la que mejor
aplique al trabajador
La investigacin de campo; a travs de entrevistas entre un experto en
evaluacin y el gerente sobre sus subordinados, llenando un formulario
Mtodos de evaluacin:
Los incidentes crticos; basado en las caractersticas extremas que
representan desempeos exitoso o fracasos
Las listas de verificacin; se usa un check list
Evaluacin participativa; basado en APO
Evaluacin 360 referida al contexto general que envuelve a cada persona
evaluando en forma circular, el superior, los compaeros y pares, los
subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las
personas que giran entorno a la persona.
Evaluacin 360
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.
Da a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada
posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros,
subordinados, clientes internos,
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las
personas.

51

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de

competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular.
VII. Subproceso de mantenimiento del capital humano
1. Principios del subproceso de mantenimiento del capital humano
2. Perspectivas del desarrollo versus adiestramiento, capacitacin y
formacin. Concepto integral
3. Generalidades sobre el marco legal de la capacitacin
4. Metodologas para la efectiva deteccin de necesidades (DNC)
5. Logstica del subproceso de mantenimiento del capital humano
6. Estrategias de crecimiento del capital humano: rotacin de puestos;
coaching; desarrollo de carrera y cuadros de reemplazo. Impacto en la
retencin del capital humano
7. Evaluacin de la rentabilidad y consistencia del subproceso: inversin
versus resultados medibles
8. Calidad de vida en el trabajo y seguridad laboral
1. Principios del subproceso de mantenimiento del capital humano
El proceso de aprendizaje, poco se sabe de l. Tal como se ha sealado, parte del
problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente
sus resultados los que se pueden observar y medir.
Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos)
constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de
manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje,
ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios
son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia retroalimentacin.
El propsito fundamental es el cambio de comportamiento de las personas
PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al
aprendiz y posiblemente permite que participen ms sus sentidos, lo cual refuerza
el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida
y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte
de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan
activamente en el proceso de aprendizaje.
REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la
repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para
un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar
durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las
tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin.
RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por
ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una labor
o tarea, o de toda una funcin. Esta explicacin permite que el empleado advierta
la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos
TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las
demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
52

puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se
entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran
medida la cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una
aeronave. Las similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en
capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.
RETROALIMENTACION. La retroalimentacin proporciona a las personas que
aprenden, informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los
aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan
lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el
aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
Curva de aprendizaje

2. Perspectivas del desarrollo versus adiestramiento, capacitacin y

formacin. Concepto integral
La capacitacin es para los puestos actuales y la formacin o desarrollo es para
los puestos futuros. La capacitacin y el desarrollo con frecuencia se confunden,
puesto que la diferencia est ms en funcin de los niveles a alcanzar y de la
intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
La capacitacin ayuda a los empleados a desempear su trabajo actual y los
beneficios de sta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras.
El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades
futuras con poca preocupacin porque lo prepara para ello o ms largo plazo y a
partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.
El adiestramiento es un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos
definidos. Podemos decir entonces, que el adiestramiento es la educacin
profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una
organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la
empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.
53

Tambin implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento

orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo
propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
Dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee
eficientemente en las funciones asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organizacin.
La Formacin es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de
individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina
y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms
elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para
el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene
objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas
con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado
fundamentalmente a ejecutivos
Diferencias Entre Capacitacin Y Desarrollo.
Aspectos

Desarrollo

Qu transmite

Transformacin, visin Conocimiento

Carcter

Intelectual

Mental

Dnde se da

Empresa

Centros de trabajo

Con qu se identifica

Saber (qu hacer, qu Saber (cmo hacer)

dirigir)

reas de aprendizaje

Capacitacin

Cognitiva

3. Generalidades sobre el marco legal de la capacitacin

54

Artculo 153 de la LFT

Habla de:
Del derecho del trabajador a recibir capacitacin y adiestramiento
Del registro de las instituciones capacitadoras
Objetivos de la capacitacin
Obligaciones de los trabajadores
De las comisiones mixtas
De la aprobacin de los planes y programas de capacitacin y
adiestramiento por parte de la STyPS
De las constancias de habilidad laboral expedidas por la capacitacin
De los certificados y diplomas
4. Metodologas para la efectiva deteccin de necesidades
Un mtodo consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizar
factores crticos como los productos rechazados, las barreras, los puntos dbiles
en el desempeo de las personas, los costos elevados, etc.,
Otro mtodo es la realimentacin directa a partir de lo que las personas
consideran que seran las necesidades de capacitacin de la organizacin.
Un tercer mtodo implica la visin organizacional del futuro. La introduccin de
nuevas tecnologas o equipamientos, los nuevos procesos de productos o
servicios es seal de que las personas necesitan adquirir o construir nuevas
habilidades, competencias y destrezas.
Pasos para el levantamiento de un inventario de las necesidades de
capacitacin

5. Logstica del subproceso de mantenimiento del capital humano

Las cuatro etapas de la capacitacin:
55

1) Diagnstico (levantar un inventario de necesidades DNC) fijando

indicadores,
2) Diseo del programa (a quien, cmo, en qu, quin, dnde, cundo, para
qu)
3) Implementacin (conduccin del programa, uso de recursos audiovisuales,
tele-conferencias, multimedia, Instruccin programada, lecturas) y
4) Evaluacin ( en datos concretos, medidas, resultados, ahorros en costos y
tiempos, mejora de la calidad
6. Estrategias de crecimiento del capital humano:
Rotacin de puestos; coaching; desarrollo de carrera y cuadros de reemplazo;
Impacto en la retencin del capital humano.
Triunfar en nuestra carrera profesional o en la actividad a la que nos dedicamos es
resultado de una mezcla de esfuerzo, perseverancia y experiencia, entre otras
cualidades. Debemos identificar las estrategias y oportunidades para avanzar.
Rotacin de puestos; Cambio de posicin, como una transferencia lateral
sistemtica de tareas entre trabajadores. Los objetivos de la rotacin son:
orientacin y capacitacin a nuevos empleados, reducir el estrs, reducir el
ausentismo, reducir los ndices de rotacin, prevenir la fatiga y la exposicin de
riesgos. Favorece la polivalencia, aumenta el conocimiento del proceso y del
producto
Coaching; Es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona
o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades especficas. Es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor
informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo.
Desarrollo de carrera y cuadros de reemplazo; Es la accin consistente en
designar un reemplazante potencial para cada uno de estos puestos.
Impacto en la retencin del capital humano
Satisfaccin en el trabajo
Se adquiere compromiso
Amor a la camiseta
Mejora el rendimiento
Genera visin a futuro sobre sus posibles cambios
Desarrolla otras habilidades necesarias
Facilita la eficiencia del colaborador
Propicia el desarrollo personal y profesional
7. Evaluacin de la rentabilidad y consistencia del subproceso:
La teora de resultados implica la planificacin de cmo las empresas pueden
desarrollar experiencias a lo largo de proyectos de capacitacin que sirvan para
las demandas de talento humano del futuro
La evaluacin de la rentabilidad de la capacitacin tiene por objeto determinar en
qu medida los resultados de sta, en cuanto a mejoras de la eficiencia o
56

productividad en el trabajo o del clima organizacional en la empresa, compensaron

sus costos.
Inversin versus resultados medibles
Resultados Medibles:
Va reduccin de costos (Economa de tiempo de las personas, de tiempo
de mquinas y equipos, de dinero, de materiales y productos);
Va aumento de ingresos; (Mejoras del rendimiento laboral, tecnolgicas y
organizacionales)
El uso de estndares nos facilita la labor
Midiendo la rentabilidad de la capacitacin
Medir la rentabilidad de la capacitacin significa evaluarla como una inversin (en
capital humano), esto es, comparando el flujo de costos y beneficios que genera
una actividad de capacitacin
Para medir la rentabilidad de la capacitacin se pueden usar los mismos
indicadores conque se evala un proyecto de inversin fsica; y en este caso los
de uso ms comn son:
1. El perodo de recuperacin de la inversin
2. La relacin beneficio-costo
3. El valor actual neto de la inversin
4. La tasa de retorno de la inversin
Periodo de recuperacin
Se refiere al tiempo (meses o aos) necesario para generar retornos (netos) que
compensen el monto de la inversin. La idea es que mientras antes se recupere la
inversin, mejor. En su frmula ms sencilla el perodo de recuperacin de la
inversin se calcula como el cuociente entre el monto de la inversin (o costo del
proyecto) y el flujo de ingresos anuales (promedio), en valores nominales. Las
debilidades de esta frmula como criterio de inversin son que: (i) ignora los
beneficios posteriores al perodo de recuperacin; (ii) se basa en el ingreso
promedio anual de la inversin, y no en los retornos efectivos, y (iii) no toma en
cuenta el efecto del tiempo en el valor del dinero.
Costo beneficio
VA = VF / (1 + t) ^
En Donde:
VA = Valor actual
VF = Valor futuro
T = tasa de descuento por perodo (por ejemplo, das, meses o aos)
n = nmero de periodos que trascurren hasta el pago de VF
Valor neto de la inversin
Mide el valor actualizado de la diferencia entre los ingresos y los costos del
proyecto. Un valor es positivo corresponde a la ganancia neta que genera el
proyecto. A su vez, la tasa de retorno de la inversin (TIR) es la tasa de

57

rendimiento anual de una inversin, concepto anlogo al rendimiento de un

instrumento financiero de largo plazo.
En trminos matemticos, la TIR es la tasa de descuento con la cual se igualan el
flujo de ingresos y costos de una inversin. Si el TIR es positivo, significa que los
beneficios son mayores que los costos. El clculo manual de la TIR es engorroso,
pero hay calculadores financieras y programas de computacin que lo hacen
fcilmente.
Indicadores ms importantes de la actividad de capacitacin y desarrollo
1. Recursos aplicados a la capacitacin se obtiene al dividir los recursos
destinados a la capacitacin entre el valor total de la nmina por 100. El
promedio en USA es 1.4% al ao
2. Recursos destinados por colaborador; se obtiene dividiendo los recursos
aplicados al entrenamiento y desarrollo al ao entre los colaboradores
entrenados. El promedio en USA es 1,100 dlares anuales per cpita
3. Entrenamiento por colaborador; se refiere al resultado de la multiplicacin
de las horas anuales de entrenamiento y desarrollo por colaborador al ao
dividido entre el numero de colaboradores. En USA es de 33 horas anuales
de entrenamiento per cpita
4. Porcentaje de colaboradores entrenados; se obtiene dividiendo a los
colaboradores entrenados entre el nmero de total colaboradores. En USA
el promedio es de 92.5%
5. Costo de la capacitacin; se obtiene dividiendo el costo total de
capacitacin y entrenamiento entre el nmero de horas de enseanza. El
premio Baldrige fue de 27 dlares por hora de capacitacin
6. Resultados por reduccin de costos frente a los egresos de capacitacin y
desarrollo, se obtiene al dividir el total del ahorro y la reduccin de costos
entre las inversin es en capacitacin y desarrollo. El rendimiento de la
inversin es de 30:1 (30 dlares por cada dlar invertido)
8. Calidad de vida en el trabajo y seguridad laboral
La Calidad de Vida Laboral. Se refiere al carcter positivo o negativo de un
ambiente laboral.
Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de
otro nivel. Busca emplear las habilidades ms avanzadas de stos y ofrecer un
ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades.
Existe una necesidad de otorgar al trabajador ms oportunidad de reto, de una
tarea completa, mayor oportunidad de utilizar tcnicas avanzadas, de crecimiento,
y ms coaccin de aportar sus ideas. En sntesis, el fenmeno expresado como
"Calidad de vida laboral" se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo,
entre prioridades fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano".
La Seguridad e Higiene Industrial
Es el conjunto de medidas que se toman tendientes a evitar o prevenir todo
dao que pudiera causarse al cuerpo, a la vida y a la salud de los trabajadores
por las condiciones de su trabajo y protegerlos en su actividad y ambiente contra

58

los riesgos resultantes de los agentes nocivos para su salud y accidentes de

trabajo. Coadyuva con la calidad de vida laboral.
VIII. Evaluacin de la funcin de capital humano
1. Determinacin de indicadores de desempeo por subproceso
2. Mecnicas de operacin funcional y de asesora para la evaluacin
3. Planes de mejora: operativo; estratgico
4. Impactos de la evaluacin de la funcin de capital humano en la
planeacin estratgica corporativa y de la funcin
La necesidad de contar con indicadores del desempeo y de los resultados
Un viejo adagio popular dice que si algo no puede ser medido o evaluado
objetivamente es mejor olvidarlo
1. Determinacin de indicadores de desempeo por subproceso
Para evaluar la eficacia de la administracin de recursos humanos es necesario
determinar los criterios de evaluacin y stos se agrupan en
1. Medidas de desempeo; global como costos, resultados, costos de los
programas de RH
2. Medidas de acoplamiento; en la adecuacin a los requisitos legales,
laborales, a la misin y objetivos organizacionales
3. Medidas de satisfaccin de los colaboradores; al clima laboral, a las
prestaciones y servicios a la oportunidades dentro de la empresa
4. Medidas indirectas del desempeo de los colaboradores; como rotacin del
personal, ausentismo, ndice de desperdicio, ndice de calidad, n de
quejas, ndice de gravedad y siniestralidad
Los indicadores ms importantes
Integrar
Reclutamiento
Seleccin: Menor rotacin y ausentismo,
Aumento del capital humano
Organizar
Diseo de puestos: autonoma y libertad
Evaluacin del desempeo: mejor desempeo, mayor productividad,
mejor calidad
Recompensar
Remuneracin
Prestaciones y servicios: Satisfaccin
Desarrollar
Entrenamiento
Cambios
Retener
Disciplina
Seguridad e Higiene
Relaciones Laborales
Auditar

59

 Sistemas de informacin administrativa; autonoma y libertad

retroalimentacin
Indicador Control de Gasto en Personal
Se calcula observando la participacin del gasto en personal sobre el total de
gastos.
Indicador de Productividad = producto o servicio obtenido dividido entre el
recurso empleado en l
Eficiencia en el desempeo = Produccin real para el tiempo programado
dividido entre la produccin diseada para el tiempo programado o tambin
Eficiencia = Resultado actual dividido entre el resultado estndar
2. Mecnicas de operacin funcional y de asesora para la evaluacin
La evaluacin debe hacerse en forma sistmica, tomando en cuenta todo el
conjunto de procesos y programas, la influencia del entorno externo; como las
leyes, los sindicatos, las condiciones econmicas, la competitividad, as como el
entorno interno; como el proceso de administracin de recursos humanos de los
lderes de rea, estilos de liderazgo, la cultura organizacional y los resultados.
Evaluacin de la administracin de RH
Debe agregar valor a la organizacin, por lo que debe ser evaluada por sus
clientes, y asociados, y proveedores con una amplitud de 360
La funcin de RH es una responsabilidad de lnea y una funcin de Staff
La evaluacin debe ser objetiva y funcionar como una especie de diagnstico
completo. Su finalidad es preventiva y profilctica
Funciones del rea para construir una organizacin competitiva

60

3. Planes de mejora: operativo; estratgico

Los planes de mejora continua son una estrategia, y como tal constituye una serie
de programas generales de accin y despliegue de recursos para lograr objetivos
completos, pues el proceso debe ser progresivo.
Herramientas de mejora contina
El Benchmarking que se define como la bsqueda de aquellas mejores prcticas
que conducirn a un desempeo de una empresa, un proceso positivo, proactivo,
estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran
una actuacin superior y una ventaja competitiva.
La Calidad total. Es una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello,
reducir drsticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios,
entre los cuales se encuentran la orientacin al cliente, las mejoras continuas y el
trabajo en equipo, tambin es una estrategia administrativa dentro del movimiento
de calidad que considera e interrelaciona aspectos tcnicos, humanos y materiales
a travs de un enfoque de sistemas, integracin, estrategas y mejora continua.
La Reingeniera. Definindola como el tratar de conseguir una optimizacin de los
recursos de la organizacin ponindolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan estratgico de la empresa,
normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los
clientes, de la forma ms eficaz y rentable
4. Impactos de la evaluacin de la funcin de capital humano en la
planeacin estratgica corporativa y de la funcin
Los beneficios que la evaluacin de la administracin de RH puede llevar a la
organizacin son:
1. Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administracin de
recursos humanos
2. Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de
recursos humanos.
3. Colocar al departamento de RH en perspectiva como prestador de
servicios, consultor interno y asociado del negocio
4. Examinar el valor de las prcticas vigentes de la administracin de recursos
humanos.
5. Proporcionar un estmulo para el cambio
6. Proporcionar soporte a los esfuerzos de calidad total de la organizacin
IX. Las nuevas tendencias organizacionales de la funcin de capital humano
1. Desarrollo del pensamiento de socio de negocio
2. La planeacin estratgica como punto de partida para convertirse en un
socio de las reas de la organizacin y de la direccin general
3. Identificacin de los procesos clave de capital humano para el negocio
4. Indicadores de efectividad por funcin y por proceso. Elaboracin de
acuerdos de servicio

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Las tendencias de la administracin de recursos humanos

1. Una nueva filosofa de accin. La administracin del capital humano es
cada vez ms una responsabilidad de la gerencia de lnea. El enfoque es
considerar a las personas como seres humanos y no simples recursos
2. Una ntida y rpida tendencia hacia el adelgazamiento, del rea de RH
3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna.
El departamento de RH cede su lugar a unidades estratgicas dirigidas a
procesos y enfocadas en los clientes y los usuarios internos. Adems est
trasfiriendo a tercero parte de sus atribuciones rutinarias y burocrticas en
el mbito operativo, de las actividades no esenciales
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de administracin de
recursos humanos a la gerencia de lnea. Cmo la seleccin, la
capacitacin y la remuneracin.
5. Una intensa vinculacin con el negocio de la empresa. Ahora ligada a la
planificacin estratgica de la empresa y desarrollo de medios para que las
personas puedan avanzar proactivamente hacia los objetivos de la empresa
6. Hincapi en una cultura participativa y democrtica en las organizaciones.
Preocupacin por el clima organizacional y por la satisfaccin de las
personas
7. La utilizacin de mecanismos de motivacin y realizacin personal.
8. La adaptacin de las prcticas y las polticas de administracin de capital
humano a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia
a estandarizar las reglas y los procedimientos cede a las prcticas
diseadas de acuerdo con los deseos y las necesidades individuales,
ofreciendo paquetes de prestaciones y servicios sean de entrenamiento, de
carrera, de asistencia mdica.
9. Un viraje completo en direccin al cliente, sea interno o externo. Se dirige a
la satisfaccin del usuario, enfocado a la calidad, la productividad y al
trabajo en equipo, superando las expectativas.
10. Una fuerte preocupacin por crear valor dentro de la empresa. Valor para el
cliente, por medio de la generacin de riqueza. Preocupacin por conseguir
que las personas estn cada vez ms capacitadas y que cada persona se
preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios que produce
para el cliente
11. Una preocupacin por preparar a la empresa y a las personas para el
futuro. Anticipndose a demandas y necesidades de la organizacin
12. Utilizacin intensiva del Benchmarking como estrategia para la constante
mejora de los procesos y los servicios
1. Desarrollo del pensamiento de socio de negocio
Como ya lo hemos visto con anterioridad. Las personas No son un recurso que
debe ser estandarizado, uniforme, inerte que precise ser administrado, se debe
visualizar como asociados de la organizacin que tienen conocimientos,
habilidades, competencias y sobre todo su aportacin ms importante; su
inteligencia para la toma de decisiones racionales que imprime significado y
rumbo a los objetivos globales. Por lo consiguiente debemos generar una
cultura organizacional
62

2. La planeacin estratgica como punto de partida para convertirse en

un socio de las reas de la organizacin y de la direccin general
Debe generarse a todo el personal a travs de una cultura organizacional
apropiada para dicho fin.
CULTURA la entendemos como un concepto general como un patrn de
comportamiento humano que incluye pensamientos, actos y lenguaje; depende
de la capacidad del hombre para APRENDER y TRANSMITIR estos
conocimientos a generaciones futuras
Cultura organizacional Es La suma de VALORES, MITOS y SMBOLOS que
han llegado a representar un ESTILO patrn de conductas en un grupo
particular. Otra definicin que complementa la anterior sera El conjunto de
CREENCIAS y VALORES COMPARTIDOS que poseen un significado especial
para los miembros del grupo y que, a su vez, DIRIGEN su
COMPORTAMIENTO en la empresa
De estas definiciones se desprende que la cultura es algo que:
Se vive
Se transmite
Gua conductas.
Al analizar estos tres puntos podemos entender CMO y PORQU la cultura
organizacional tiene un efecto directo sobre los resultados.
3. Identificacin de los procesos clave de capital humano para el negocio
Cmo identificaras los procesos clave de tu empresa?:
Integrar personas
Organizarlas
Recompensar a las personas
Desarrollarlas
Retenerlas
Auditarlas
De acuerdo a las necesidades ms apremiantes de tu organizacin y que vayan
acordes a los objetivos estratgicos de la empresa. A fin de establecer los
indicadores apropiados en tu tablero de control
4. Indicadores de efectividad por funcin y por proceso. Elaboracin de
acuerdos de servicio
Desarrollar la capacidad de los participantes en la formulacin e implementacin
de indicadores de gestin para medir la efectividad de los procesos de gestin
humana, de modo que les permita:
Adoptar un enfoque orientado a resultados en la gestin del capital humano
Aplicar una medicin integral de la gestin del capital humano
Alinear los indicadores de los procesos de gestin humana con la estrategia
del negocio

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 Medir la contribucin estratgica de la Gestin del Capital Humano, que

permita asegurar su impacto en el negocio

Indicadores ms importantes
1. La proporcin de staff de RH el promedio de USA es de 4.1 especialistas en
RH por cada 1000 colaboradores
2. Rentabilidad por colaborador; utilidad total entre el nmero de
colaboradores en USA el promedio es de 21,000 dlares per - cpita
3. Costo de la administracin de capital humano se obtiene dividiendo el costo
total del staff entre el nmero de trabajadores de la organizacin
4. Costo de las prestaciones por colaborador se obtiene dividiendo el costo
total del plan de prestaciones y servicios que proporciona la empresa entre
el nmero de colaboradores
X. El ejecutivo y la nueva funcin de capital humano
1. El rol del ejecutivo de la nueva funcin de capital humano
2. Las competencias del ejecutivo ante la nueva funcin: estilo de
pensamiento; liderazgo estratgico versus liderazgo operativo;
creatividad e innovacin; profesionalizacin versus generalizacin;
asociacin al negocio

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1. El rol del ejecutivo de la nueva funcin de capital humano

Rol del ejecutivo actual

Competencias para los negocios
Enfoque en los negocios
Enfoque en el cliente
Visin de mercado
Cadena de valor
Competencias para el capital humano
Talentos
Diseo organizacional
Cultura participativa
Estilo administrativo
Recompensas e incentivos
Competencias para los cambios
Capacidad de diagnstico
Acciones de intervencin
Implicacin de las personas
Atribucin de facultades
Credibilidad
Imagen
Confianza
Valores
Coraje
Adems de competencias tcnicas, se tienen que aprender competencias
conductuales, es decir, mejorar las relaciones interpersonales, aprender a lidiar
con las personas y a enfocarse en las metas y los resultados que se alcanzaran
por medio de stas, adems de crear equipos de alto desempeo
Cambio de Director de Recursos humanos a Director de Capital Humano.
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El concepto de capital humano enfatiza el punto esencial que los recursos

humanos de una empresa tiene un valor activo que se corresponde con el valor
actual de la entrada futura de dinero neto que se deriva de la eficiencia, la
motivacin y la adaptabilidad de la mano de obra de la empresa. Esto requiere
que nos enfoquemos en una cuestin esencial
Cmo organizamos una estrategia de capital humano que est relacionada con
las prioridades del mercado y pueda adaptarse rpidamente a un entorno de dura
competencia?
(Julio Csar Jacobo)
Los papeles de la administracin de recursos humanos
1. Invertir mucho en las personas y en los administradores del capital humano
2. Transformar a las personas en talentos dotados de competencias
3. Transformar a los talentos en capital humano
4. Transformar al capital humano en capital intelectual
5. Transformar al capital intelectual en resultados para el negocio
Transformar a las personas en talentos

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Transformar a los talentos en capital humano

Transformar al capital humano en capital intelectual

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Transformar al capital intelectual en resultados del negocio

2. Las Competencias del ejecutivo ante la nueva funcin

En la actualidad los directivos de recursos humanos tienen alta puntuacin en el
dominio de la experiencia funcional de RH pero su conocimiento de
- las fuentes que dan una ventaja competitiva en el mercado,
- de las dinmicas de la industria y
- de las habilidades asociadas con la direccin del cambio
estn a menudo menos desarrolladas y son precisamente estas
competencias fundamentales para la direccin del capital humano.
Identificamos dos competencias fundamentales que nos pueden ayudar a
desarrollar sistemas de direccin del capital humano:
1. Capacidades profesionales de la direccin de capital humano
relacionadas con las tradicionales de seleccin, contratacin y
compensacin
1. Capacidades relacionadas con el negocio que reflejan una
comprensin del negocio y la implantacin de estrategias
competitivas
El papel del Directivo de recursos humanos debe
Centrarse en los resultados mercantiles ms que en las inversiones de los
recursos humanos. La prioridad es crear valor en la funcin de RH, es desarrollar
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una perspectiva y una competencia que resuelva los problemas del mercado
(identificar los problemas de CH que limitan la eficacia de la empresa para
alcanzar las prioridades del mercado.
Los RH deben convertirse en una competencia estratgica principal ms que en
un seguidor de mercado
Las competencias estratgicas son ms importantes que las funcionales. Es la
habilidad de comprender la dimensin del capital humano de cada una de las
prioridades clave de la empresa y poder comunicar la solucin a esos problemas
que afectan el rendimiento operativo de la empresa.
Estilo de pensamiento; liderazgo estratgico vs. Liderazgo operativo
Blanchard y Zigarmi

Liderazgo estratgico
Est esencialmente orientado a los resultados y a que la mayor parte de los
enfoques existentes (tradicionales) estn orientados a caractersticas individuales
u organizativas
"Liderazgo Estratgico es el proceso empleado por un lder para alcanzar una
clara y entendida visin estratgica; a travs de la influencia sobre la cultura
institucional, asignacin de recursos, y el logro del consenso en un ambiente
caracterizado por: voltil, incierto, complejo y ambiguo. Dicho ambiente es
marcado por oportunidades y amenazas".
Estilo de pensamiento; liderazgo estratgico vs. Liderazgo operativo

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Vivimos una poca de cambios, en la cual las empresas requieren lderes que
estn dispuestos a transformarse a s mismos y a sus equipos. A este tipo de
liderazgo se le denomina transformacional y dentro de sus objetivos se
encuentran aumentar la motivacin y el rendimiento de sus empleados.
La confianza, la admiracin, el respeto y la lealtad sern aspectos clave dentro
de la relacin entre el lder y sus colaboradores.
Creatividad e innovacin
La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin. Consiste en
encontrar mtodos u objetos para realizar tareas de maneras nuevas o
distintas, con la intencin de satisfacer un propsito. La creatividad permite
cumplir los deseos de forma ms rpida, fcil, eficiente o econmica.
Se puede pensar de la creatividad como la habilidad de formar nuevas
combinaciones de ideas para llenar una necesidad.
La innovacin ocurre cuando se producen cambios significativos en el sistema de
direccin y/o mtodos de organizacin; reingeniera de procesos, planificacin
estratgica, control de calidad, etc...
Aplicaciones o Usos del Pensamiento Creativo
Perfeccionamiento. Introducir una mejora o de encontrar una manera
mejor de llevarla a cabo.
La Resolucin de Problemas. lo que es; y el diseo, en el que importa
lo que podra ser.
Valor y Oportunidad. Se relaciona directamente con el incremento y la
creacin de los valores, y con la generacin de oportunidades.
El futuro. Para prever las consecuencias de la accin y para generar
nuevas alternativas a tener en cuenta
La Motivacin. Porque logra que la gente se interese por lo que est
haciendo
Innovacin
Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y
comercializarlas. Las ideas pueden referirse a desarrollar o mejorar un
nuevo producto, servicio o proceso.
La innovacin es el elemento clave de la competitividad.
Profesionalismo vs. Generalizacin
Profesionalismo. Comprende lo que el ejecutivo hace y el cmo lo hace es
decir, integra las habilidades, actitudes y valores con los cuales el profesional de
cualquier carrera demuestra que merece la confianza que la organizacin y la
comunidad le otorgan bajo la premisa de que antepondr siempre la bsqueda del
bienestar del organismo sus colaboradores y de la comunidad como primer
objetivo
Generalizacin. Es el resultado de la unin de 2 o ms conjuntos de entidades
(de bajo nivel) para producir un conjunto de entidades de ms alto nivel. La
generalizacin se usa para hacer resaltar los parecidos entre tipos de entidades
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de nivel ms bajo y ocultar sus diferencias.

La generalizacin consiste en identificar todos aquellos atributos iguales de un
conjunto de entidades para formar una entidad (es) global (es) con dichos
atributos semejantes, dicha entidad (es) global (es) quedara a un nivel ms alto al
de las entidades origen.

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