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INGENIERA DE
PROCESOS
NDICE
INTRODUCCION
10
10
11
11
18
18
20
Lectura seleccionada 1 P
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag. 54 - 59
22
Actividad N 1
25
26
2 Estrategia de producto-proceso.
29
30
1 Diseo de las operaciones de servicio. Definicin del proceso, Estrategia y productos del servicio.
30
32
34
Lectura seleccionada 2 P
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos. El trabajo visto como
un proceso. El modelo cliente proveedor interno Pag. 60 - 65
36
Actividad N 2 38
Autoevaluacin N 1
38
Glosario 42
Bibliografa Bsica de la Unidad I
43
44
45
46
51
3 Anlisis del flujo de materiales. Aplicaciones del anlisis del flujo del proceso.
57
57
58
59
Lectura seleccionada 1 P
rez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos.
Tipos de procesos. Pag. 107 -110
Actividad N 1
60
65
65
1 Manufactura Esbelta.
65
66
71
Lectura seleccionada 2 Agudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Que es mejoramiento de los procesos. Pag 96 - 102
73
Actividad N 2
76
Autoevaluacin N 2
78
Glosario 82
Bibliografa Bsica de la Unidad II
83
84
85
Tema N 2: Benchmarking
1 Definicin, proceso de benchmarking, etapas. Casos Empresariales.
85
88
88
Lectura seleccionada A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Benchmarking. Pg. 137 139
92
Actividad N 1 94
Tema N 3: Reingeniera
94
94
2 Aplicaciones de la reingeniera
95
3 Qu no es la reingeniera.
95
96
5 Aplicaciones de la reingeniera.
97
6 Beneficios de la reingeniera.
98
98
98
2 Filosofa TOC.
99
3 Fundamentos y aplicaciones.
99
Lectura seleccionada 2 A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos
Reingeniera. Pag. 129 - 133
103
Actividad N2
105
Autoevaluacin N 3
107
Glosario 110
Bibliografa Bsica de la Unidad III
111
112
113
113
116
118
118
119
Lectura seleccionada 1 A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Tecnologa e informtica como apoyo a los procesos. E - process. Pg. 189 - 196
123
Actividad N 1 126
127
127
128
129
130
130
132
134
4 Distribucin de planta.
140
Lectura seleccionada 2 A
gudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos.
Organizarse alrededor de los procesos. Pag 56 60
143
Actividad N 2
146
Autoevaluacin N 4
148
Glosario 151
Bibliografa Bsica de la Unidad IV
152
152
INTRODUCCIN
stimado (a) alumno (a) le doy la ms cordial bienvenida al curso de ingeniera de procesos, en su modalidad
virtual, que trataremos durante ocho semanas, temtica
de mucha aplicacin en nuestras actividades de la ingeniera o
actividades profesionales, si nos ponemos a observar o analizar
muchas cosas tangibles y/o intangibles que existen en nuestro
entorno, tienen relacin con los procesos, el hecho de redactar
utilizando mis conocimientos, experiencias, fuentes bibliogrficas para obtener como producto final el manual autoformativo utilizando para su redaccin entre otros recursos el tiempo,
una computadora, un escritorio, entre otros recursos, le dar
un ejemplo de lo que es un proceso, seguramente ya tiene en
mente otros ejemplos, si es as escrbela y valdalo con la teora
que ms adelante se redacta.
Le recomiendo que desde un inicio lea, interprete, analice, aplique la informacin de este manual autoformativo con mucho
inters y dedicacin, programndose un tiempo y espacio cada
semana y as lograra la transferencia de conocimientos de esta
asignatura que se desarrolla con la modalidad de educacin virtual, siendo este manual su material didctico ms importante,
en su primera unidad trataremos de la base conceptual de procesos, tipos, mapas, el diseo de productos, el anlisis de valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin,
enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios,
daremos las pautas para el diseo de procesos tanto de productos (tangibles) como de servicios (intangibles),antes de seguir
avanzado a la segunda unidad repase la teora ya tratada, tome
apuntes de mejoras que podra realizar. ya que en la aplicacin
de los procesos se da el mejoramiento continuo que comprende
en parte la segunda unidad, donde tambin trataremos el anlisis diagramas de flujo de procesos, la metodologa del Ciclo
PHVA tambin conocida como el circulo de Deming (planificar,
hacer, verificar y actuar)utilizado para realizar mejoramiento
continuo, algunos especialistas de la ingeniera y administracin
tambin lo conocen como innovacin incremental, siempre
y cuando genere valor a la empresa, al cliente, trataremos de
los principios de la gestin de la calidad informacin detallada
en la norma ISO 9001:2008, norma tcnica con la cual muchas
empresas certifican sus procesos, es importante que antes que
se desee certificar procesos se debe tener una empresa limpia,
ordenada con personal motivado a trabajar disciplinadamente,
orientado a la cultura de la calidad, de ello trataremos de las 5
EL AUTOR.
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Diagrama
Objetivos
Inicio
COMPETENCIA:
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Diagrama
Objetivos
Inicio
Conoce, analiza, identifica los procesos que intervienen para la entrega de un producto o servicio. Aplica conocimientos para el diseo de un producto y sus respectivos procesos que agregan valor al producto. Aplica herramientas y tcnicas en los
procesosGlosario
de manufactura
para mejorar la eficiencia, eficacia y competitividad de la
Lecturas
Bibliografa
seleccionadas
empresa.
Recordatorio
Desarrollo
de contenidos
UNIDADES DIDACTICAS
Anotaciones
Actividades
Autoevaluacin
Unidad I
Unidad II
Fundamentos
de Bibliografa Flujo, rediseo de
Glosario
la ingeniera de
procesos y mejoraprocesos y diseo de miento continuo
procesos
Lecturas
seleccionadas
Recordatorio
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Unidad III
Metodologias,
herramientas de
buenas practicas de
procesos
Unidad IV
Mejora de procesos
Anotaciones
Unidad II
3ra y 4ta semana
16 horas
Unidad III
5ta y 6ta semana
16 horas
Unidad IV
7ma y 8va
semana
16 horas
Bibliografa
10
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas
Diagrama
Objetivos
Inicio
Autoevaluacin
Bibliografa
Objetivos
Inicio
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
Tema N 1: Introduccin a la
1. Explica, identifica
Anotaciones
ingeniera
de procesos
y aplica lo que es la
Actividades Autoevaluacin
ingeniera de procesos,
1. Introduccin a la Ingeniesus lmites, elementos y
ra de Procesos
factores. Define que es
2. Definicin de Procesos, lun proceso. Se realiza
mites, elementos y factores
dinmica de procesos.
Lecturasde un
Glosario
Bibliografa
proceso.
El
mapa
de
seleccionadas
2.
Identifica y aplica el
procesos: Tipos.
proceso de desarrollo
de nuevos productos y
el respectivo valor agreTema N 2: Diseo del progado que se le da.
Recordatorio
ducto Anotaciones
3. Identifica los flujos de
1. Estrategias para la introprocesos en las empreduccin de nuevos producsas manufactureras.
tos. Proceso de desarrollo
4.
Reconoce los procesos
de nuevos productos
seguidos para la elabo2. Diseo inter funcional del
racin de un producto.
producto. Anlisis de valor
5. Identifica los flujos de
procesos de las empresas de servicios.
Lectura seleccionada 1:
6. Reconoce los procesos
Prez Fernndez de Velasco,
seguidos para la entrega
Jos Antonio. Gestin por
de un servicio.
procesos. Limites, elementos
y factores de un proceso. Pag.
54 - 59
Actividad N 1:
Descompone (o desensamTema N 3: Diseo del proceso bla) un producto en sus
componentes, identifican(parte I)
do el valor que tiene cada
1. S
eleccin del Proceso. Carac- parte. Para el desarrollo de
tersticas del Flujo de Proce- la actividad tomar como proso. Decisiones de seleccin
ducto una mesa
del proceso.
2. E
strategia de productoproceso.
Actividad N 2:
Elabora un flujo de procesos
de servicio de una empresa
Tema N 4: Diseo del
manufacturera o empresa
proceso(parte II)
de servicios.
1. D
iseo de las operaciones de
servicio. Definicin del proceso, Estrategia y productos Control de Lectura N 1:
del servicio.
Cuestionario virtual. Aplica
2. M
atriz y sistema de suminis- a lectura seleccionada 2: El
tro de servicio.
modelo cliente proveedor
3. A
nlisis del flujo del proceso interno
de servicio.
Recordatorio
Desarrollo
de contenidos
Lectura seleccionada 2
Prez Fernndez de Velasco,
Jos Antonio. Gestin por procesos. El trabajo visto como un
proceso. El modelo cliente
proveedor interno Pag. 60 - 65
Autoevaluacin N 1
ACTITUDES
Valora la importancia
de la ingeniera de
procesos como un
arma para mejorar
la productividad y
competitividad de las
empresas.
Se desempea y
motiva por su rol en
la identificacin de
los diversos procesos
de manufactura y de
servicios.
Se auto valora por
su aprendizaje de las
tcnicas para mejorar
la eficiencia, eficacia
y efectividad de los
procesos de manufactura y servicios
Desarrollo
de contenidos
Objetivos
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Inicio
Autoevaluacin
Recordatorio
Lecturas
seleccionadas
Glosario
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
B
usca desarrollar las competencias, las habilidades y las herramientas necesarias
para el diagnostico, anlisis, diseo, desarrollo, la medicin, el mejoramiento y
el control de los procesos de una organizacin.
A
plica simulacin, optimizacin, innovacin de productos, innovacin de procesos, innovacin de la organizacin.
A
plicada por el ingeniero independiente de su formacin profesional, por lo
tanto es inter disciplinaria, multi sectorial.
S
e definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, informacin, que necesita el proceso.
A
plica modelos matemticos para el mejor diseo, desarrollo, mejora del proceso.
A
nalizar, disear e implementar, mejorar procesos productivos o de servicios,
ambientalmente sostenibles, tecnolgica y econmicamente factibles y socialmente responsables.
M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentacin, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
O
ptimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: energa, materiales, tecnologa incorporada en maquinaria y equipo, tecnologa de
la informacin, talento humano, capital econmico, entre otros recursos.
A
dministrar el conocimiento en las organizaciones, coordinando de manera sistmica los diferentes recursos y reas de la empresa.
Anotaciones
Bibliografa
11
12
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
En la redaccin del manual autoformativo, utilizaremos definiciones o terminologa de normas tcnicas peruanas (NTP) o normas tcnicas internacionales,
como las normas ISO (la ms conocida es la ISO 9001 con la cual las empresas
certifican su modelo de gestin de la calidad). La Gua ISO/IEC 2:1996 define
una norma como un documento, establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que proporciona, para un uso comn y repetido, reglas,
directrices o caractersticas para actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado.
Es importante mencionar que las normas tcnicas han sido elaboradaspor Comits Tcnicos de Normalizacin, conformado por representantes de produccin, consumo y tcnico de algn sector econmico involucrado.
Segn la NTP-ISO 9000 que describe los fundamentos de los sistemas de gestin
de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. Un Proceso puede definirse como un Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Estas actividades requieren las asignaciones de recursos tales como
personal y materiales. La figura 1 muestra el proceso genrico
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos
se conoce como enfoque basado en procesos.
El propsito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia
de la organizacin para lograr los objetivos definidos.
Beneficios del enfoque basado en procesos:
I ntegra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados.
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
P
roporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto alseleccionadas
desempeo coherente de la organizacin.
Reduce costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
Para Prez Fernndez de Velasco, Jos (2007), un proceso es la secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrnseco para su
usuario o cliente.
P
roceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y revisin de la estrategia.
Direccin intermedia:
Mando Intermedio:
Proceso de mantenimiento.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendramos:
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
13
14
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Insumos, materia
prima
Cuero, badana, suela, pe- Hotel, aerolnea, intergamento, hilos, hormas, net, agencia de viaje
maquina aparadora
Productor
actividades
Cliente
Producto/ serCalzado
vicio
Fuente: Jorge Fernndez Dvila C.
Intangible
A continuacin vamos a desarrollar los elementos mnimos necesarios para disear un proceso, como es un tema de mucho inters, ya que fijara los lineamientos para el diseo, desarrollo de los procesos, al final de esta unidad encontrara
mayor informacin sobre este tema a travs de una lectura.
No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos,
ya que vara mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante
es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:
a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de
procesos (proveedores y clientes).
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores,
medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien
a la primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago.
c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del
proceso, siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el
registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo
o interno), el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o
una entrada para un proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrnseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
En el siguiente ejemplo del cuadro, el input del proceso de negocio ser
una necesidad del cliente y el output puede ser la satisfaccin percibida al
incorporar el producto al proceso del cliente (percepcin de satisfaccin de
su autentica necesidad).
Proceso
Incorporacin de personal
Salida /output
Persona con el perfil
requerido, el da previsto
y el costo estimado.
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su
cliente interno ha podido
percibir el valor.
1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas
ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados.
2. Materiales. Materias primas, informacin (muy importante especialmente
en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para su uso.
3. Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hardware, software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso.
4. Mtodos /Planificacin del proceso. Mtodos de trabajo, procedimientos, hojas de proceso, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la
descripcin de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y
ocasionalmente el cmo.
Anotaciones
Bibliografa
15
16
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Producto
Caractersticas
objetivas
(requisitos)
Criterios
de evaluacin
proceso
Proveedor (*)
Salida /output
producto
Cliente(*)
PERSONAS:
Caractersticas
Satisfaccin
objetivas (requiResponsable del
sitos)
proceso
Miembros del equipo
Criterios de
evaluacin
MATERIALES:
Materia prima
Informacin
RECURSOS FISICOS:
Maquinaria
Hardware y Software
METODOS DE:
Operacin
Medicin/ evaluacin:
Funcionamiento del
proceso
Producto
Satisfaccin del
cliente
Satisfaccin
Seguramente usted ha escuchado hablar del mapa de procesos que es la representacin grfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de gestin de una organizacin o de una empresa o de un proyecto.La identificacin
de los procesos de la empresa y la definicin de sus interacciones nos lleva a
elaborar el mapa de procesos.
La norma ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, menciona los siguientes tipos de procesos para la elaboracin de los respectivos mapas de procesos:
Procesos de realizacin. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organizacin.
Utilizacin de recursos.
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
17
18
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
1 E
strategias para la introduccin de nuevos productos. Proceso de desarrollo de nuevos productos
Actividades
Lecturas
Glosario
seleccionadas
dor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. Esta
muy relacionado con el proceso de innovacin del modelo integrado.
Descuento: Reduccin en el precio de venta durante un perodo especfico,
Recordatorio
se da al inicio de la introduccin de un producto al mercado, su aplicacin
tiene relacin con la promocin de productos.
Antes de aplicar alguna estrategia es importante ponerla en prueba a travs
de una experiencia piloto, recuerden de esta frase equivoca pronto, equivcate bien, caso contrario se perdern mas recursos.
Saba usted que existe una diversidad de tipos de nuevos productos. Algunos
son nuevos en el mercado como resultado de una innovacin radical, otros son
nuevos en la empresa y algunos en ambos sitios. Algunos son modificaciones
menores de producto o innovacin incremental. El producto ofrecido debe satisfacer necesidades y requerimientos de los actuales y potenciales clientes.
Para Wikipedia (adems de aportes propios por mi experiencia en I+D), existen
varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos:
1.2.1 Generacin de ideas
o Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento o de
especialista de Investigacin y desarrollo (I+D), competencia, productos
sustitutos, grupos objetivo, personal de la empresa, ferias comerciales, estudios de mercado, megatendencias.
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
o Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qu piensan de la idea.
1.2.4 Anlisis de Negocios
o Estimar aproximadamente el precio de venta.
o Estimar los volmenes de venta.
o E
stimar los beneficios econmicos. Incluye elaboracin de flujo de caja.
Anotaciones
Bibliografa
19
20
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
o Producir un prototipo fsico (escala mnima, puede ser uno, dos, depende
de los ensayos destructivos a cual ser sometido).
o Probar el producto en situaciones tpicas de uso, incluye ensayos de laboratorio o validacin.
o Hacer ajustes donde sea necesario, involucra nuevo diseo.
o Producir una cantidad inicial del producto y venderlo en un mercado de
prueba para determinar la aceptacin del cliente /consumidor, se recomienda antes analizar la conveniencia de solicitar patente de modelo de
utilidad o de invencin en la Oficina de Nuevas Invenciones y Tecnologas
del Indecopi.
1.2.6 Implementacin Tcnica
o Estimacin de los recursos necesarios.
o Redaccin de los requisitos, especificaciones tcnicas.
o Planificacin de las operaciones de ingeniera.
o Distribucin de tareas por departamento o reas de la empresa.
o Identificacin, seleccin de los proveedores.
o Revisin del programa y seguimiento.
o Planificacin de posibles contingencias.
1.2.7 Marketing - Comercializacin
o Diseo de medios de publicidad y de promocin.
o Elaboracin de presupuestos.
o Diseo del plan de distribucin respecto al producto.
o Lanzamiento del producto.
o Anlisis del camino crtico es til a este nivel.
Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos
pueden ser eliminados. Para facilitar la introduccin exitosa de productos en el
mercado y eliminar posibles deficiencias, las ltimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos los responsables de las reas clave
de la empresa van a participar en la creacin, produccin, lanzamiento del
producto: compras, produccin, logstica, marketing, comercial, servicio postventa, etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeos errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el
embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas
de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparacin conveniente.
Diseo es sinnimo de proyecto, de plan. El diseador trabaja con planos y maquetas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes de hacer un
producto definitivo y modelo a partir del cual se producir la serie1.
1
Actividades
Lecturas
Glosario
seleccionadas
El diseo es una actividad creadora que consiste en determinar las propiedades
formales de los objetos que se desea producir industrialmente. Por propiedades
formales de los objetos no slo debe entenderse las caractersticas exteriores, sino
en especial las relaciones estructurales que hacen de un objeto, o de un sistema de
Recordatorio
objetos, una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como
desde el consumidor2.
Es la actividad del diseo que consiste en definir los productos tal y como se
producirn posteriormente en series o en lotes, con procedimientos altamente
tecnificados, mixtos o artesanales.
Precisamente, esta condicin de produccin a travs de diferentes tecnologas
propias de la industrializacin, es la que hace que el producto ha de planificarse
antes de manufacturarse, puesto que despus es difcil modificarlo sin cambiar
total o parcialmente dispositivos, herramientas, matrices, otros, necesarias para
su produccin.
El diseo industrial coordina, integra y articula todos los factores que de distinta
manera participan en el proceso constitutivo de la forma de un producto en la industria, dentro de las condiciones de produccin de una sociedad determinada3.
De lo anterior podemos decir que disear es la caracterizacin estructural, fisonmica y funcional (funciones fsicas y psicolgicas) necesarias para que un
producto pueda materializarse y cumplir su misin con mxima eficacia y eficiencia. Razn por la que el diseo industrial integra las actividades de muchos
profesionales que intervienen en la definicin de todas las funciones de un producto. Es ms, el diseo industrial es el responsable de dar el mximo valor al
producto. En el siguiente cuadro se muestra las variables consideradas en el
diseo industrial.
tiene
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Variables de uso
Variables simblicas
Variables culturales
Variables estticas
Variables sociales
Anotaciones
Bibliografa
21
22
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Objetivos
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Inicio
El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin,
diseo creativo, evaluacin e implementacin.
Autoevaluacin
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
LECTURA SELECCIONADA N 1:
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin por procesos.
Tercera edicin. Limites, elementos y factores de un proceso.
Pag. 54 59
Bibliografa
Limites de un proceso:
No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que vara
mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:
a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo,
en sus diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes).
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.
Actividades
Lecturas
Glosario
Elementos de un proceso:
Todo proceso tiene tres elementos:
a) Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que
responda al estndar o criterio de aceptacin definido, ejemplo: la factura del
suministrador con los datos necesarios.
El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un
proceso del proveedor o del cliente.
b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la
primera, siguiendo el ejemplo de la factura: una persona con la competencia y
autoridad necesaria para asentar el compromiso de pago, hardware y software
para procesar las facturas, un mtodo de trabajo (procedimiento), un impreso e
informacin sobre qu procesar y cmo (calidad) y cuando entregar el output al
siguiente subproceso del proceso administrativo.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son tambin productos que provienen de otros procesos con los
que interacta.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfaccin
del usuario (interno muchas veces).
c). Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del pr ceso,
siguiendo con el ejemplo de la factura: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
Entrada /input
Necesidad (competencias,
fecha y costo)
Proceso
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Salida /output
As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo proceso
que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente.
Anotaciones
Bibliografa
23
24
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Factores de un proceso:
Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas
con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso
de gestin de personal.
Materiales. Materias primas o semi elaboradas, informacin (muy importante
especialmente en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para
su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de compras.
Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, equipos, herramientas, hardware,
software que han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos
referimos al proceso de gestin de proveedores de bienes de inversin y al proceso de mantenimiento de la infraestructura.
Mtodos /Planificacin del proceso. Mtodos de trabajo, procedimientos, hojas
de proceso, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la descripcin de
la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y ocasionalmente el
cmo.
Un proceso esta bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que
equivale a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input.
En caso de un funcionamiento incorrecto, poder saber cual es el factor que lo
ha originado es de capital importancia para orientar la accin de mejora (gestin de calidad).
Vase la siguiente representacin grafica de lo que acabamos de exponer. Limites, elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.
los procesos interactan porque comparten productos, evaluables de manera
objetiva por proveedor y cliente
Proveedor (*)
Caractersticas
objetivas (requisitos)
Criterios de
evaluacin
Proceso
PERSONAS
Responsable
del proceso
Miembros del
equipo
producto
Caractersticas
objetivas (requisitos)
Cliente(*)
Satisfaccin
Criterios de
evaluacin
RECURSOS
FISICOS
Maquinaria y
utillaje
Hardware y
Software
METODOS
DE:
Operacin
Medicin/
evaluacin:
Funcionamiento del proceso
Producto
Satisfaccin del
cliente
Eficiencia y
Cumplimiento
eficacia
(*) proveedor y cliente pueden ser varios, internos o externos
Diagrama
Objetivos
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Inicio
ACTIVIDAD N 1:
Autoevaluacin
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Bibliografa
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Salida /output
MATERIALES
Materia prima
Informacin
Medidas
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Satisfaccin
Bibliografa
25
26
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
1 S
eleccin del Proceso. Caractersticas del Flujo de Proceso. Decisiones de seleccin
del proceso
Por proyecto
Intermitente
En Lnea
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, un barco,
una pelcula o muy pocas unidades.
En este caso todo se realiza en un lugar especfico hablamos de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del
proyecto.
Importante de aplicar planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo,
sean estos materiales o humanos.
Recordatorio
La carga de trabajo en cada departamento o rea es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados.
Exige una gran cantidad de trabajo en planificacin- programacin y control de la produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en
cada departamento y un buen nivel de atencin al cliente.
El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo de
proceso lineal.
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MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
27
28
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido, lo mencionado tambin
se conoce como secuencia de operaciones lineal.
Alto grado de automatizacin (el personal slo tienen que aprender un nmero reducido de operaciones sencillas, ejemplo saber manipular botones).
Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo
de reparacin.
Anotaciones
Se fabrican productos discretos (productos obtenidos por ensamble, ejemplo: computadoras).
Fabricacin en serie.
Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas mquinas, para la obtencin del mismo producto.
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Desarrollo
de contenidos
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
seleccionadas
A veces, el costo del cambio no compensa los posibles beneficios a obtener;
tanto si se efectan o no modificaciones, el diseo del proceso debe tener en
cuenta las alternativas relacionadas con el diseo del bien o servicio, la calidad,
la capacidad, o la distribucin en planta o en el taller.
Otros aspectos que afectan el diseo del proceso son la etapa del ciclo de vida
en que se encuentre el producto que va a ser fabricado, las prioridades competitivas de la empresa y su estrategia de posicionamiento.
El conocimiento de la estrategia de operaciones, de las tecnologas productivas y
de los mercados, ser utilizado para desarrollar un estudio detallado sobre como
han de elaborarse los bienes y servicios.
Los resultados de este estudio deben constituir una detenida descripcin de
los diferentes pasos y tecnologas a emplear, as como de los vnculos existentes
entre ellos, los equipos a seleccionar, el diseo y distribucin en planta de las
instalaciones y las caractersticas del personal a contratar o asignar.
La finalizacin del diseo del proceso caracteriza y define la estructura fundamental de la funcin de operaciones.
El diseo del proceso ha de tener presente el anlisis cuidadoso y detenido de
cada proceso, en el que se ha de llevar a cabo un estudio sistemtico y detallado
de todas las actividades y flujos que lo componen con el propsito de lograr su
mejora. Por ello es importante empezar todo con un buen diseo.
2 Estrategia de producto-proceso
La estrategia de proceso decide cmo efectuar la transformacin de recursos productivos en bienes y/o servicios, teniendo como objetivo satisfacer las necesidades
de los consumidores teniendo en cuenta las restricciones financieras y directivas.
Las decisiones claves sobre la combinacin producto proceso debe considerar lo
siguiente:
En la siguiente figura se muestra algunos tipos de productos obtenidos por algn
tipo de proceso, tomando este referente usted puede situar actividades productivas
dentro de esta matriz.
Bibliografa
29
30
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Sabia usted que en el Mundo la tendencia hacia la industria sin humo (servicios) esta
en notable crecimiento?, y ya tiene una importancia vital en la economa de algunos
pases, pues su actividad nacional se esta centrando en est. Son muchos los sectores
de servicios que actualmente hacen uso las personas, los siguientes son los 14 sectores
relacionado a servicios segn Gonzales Zamora et al (2003):
1. Transporte.
2. Distribucin comercial.
3. Sanidad (servicios de salud).
4. Turismo, ocio, cultura y deporte.
5. Telecomunicaciones.
6. Entidades financieras y de seguros.
7. Servicios a empresas.
8. Servicios pblicos.
9. Mantenimiento y reparacin.
10. Produccin y suministro de energa en general.
11. Servicios profesionales.
12. Correos y mensajera.
13. Educacin (enseanza).
14. Servicios personales.
1 D
iseo de las operaciones de servicio. Definicin del proceso, estrategia y productos
del servicio.
Actividades
Lecturas
Glosario
seleccionadas
Los sistemas operativos de servicios pueden ser clasificados, esta clasificacin
puede ser de varias maneras las que estn relacionadas con el tipo de proceso y
con el grado de contacto.
Segn el tipo de proceso, los tres procesos aplicables a las empresas de servicios Recordatorio
son:
Operaciones en lnea:
El alto grado de interrelacin entre los diferentes elementos de una operacin
de lnea significa que el rendimiento general est limitado por el rendimiento
en el eslabn ms dbil del sistema y pueden surgir demoras en la entrega del
servicio completo.
Tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque las tareas del
proceso se puedan especializar y rutinizar dando un resultado ms rpido.
Operaciones combinadas:
Los servicios se pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y ofrecer un servicio solicitado.
Si bien la flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede resultar ms difcil de programar, ms difcil de sustituir capital por mano de obra
en el sistema y puede ser ms difcil de calcular la capacidad del sistema.
Operaciones intermitentes:
La escala de esos proyectos hace que su administracin resulte una tarea compleja.
Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fcil transferencia de muchas tcnicas de control y programacin.
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MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas propuestas y poco consenso
sobre su concepto, por ejemplo, segn Stanton (1992) los servicios son todas
aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de
una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades
de los consumidores. Otra definicin similar es la que plantea Kotler (1993)
que: un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra,
que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su
produccin puede o no puede vincularse a un producto fsico.
Es importante mencionar que en el concepto de servicio no slo se defina como
el Qu se da? y Cmo se da?, sino como la empresa o persona aplica estrategias
para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
Anotaciones
Bibliografa
31
32
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
a. Intangibilidad
Anotaciones
b. Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra
parte, para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de perecibilidad del servicio.
c. Heterogeneidad
Con frecuencia es difcil lograr la estandarizacin de produccin en los servicios, debido a la intervencin directa de las personas que dan el servicio,
por lo que se genera el fenmeno de la personalizacin. Prestacin de un
servicio puede ser diferente de otras unidades.
Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto
de vista dela calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
Con frecuencia los servicios no se pueden separar del cliente. Una consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir
al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son
producidos, luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por lo general de manera simultnea.
d. Intensidad de capital
En la mayora de los casos los servicios son poco mecanizados y, en un nmero aun menos de ocasiones, automatizado. En los ltimos tiempos esta circunstancia ha mejorado debido a los sistemas de informacin y al desarrollo
de las comunicaciones. Sin embargo aun existen numerosas operaciones que
debe realizarse manualmente y no requieren de tal calificacin, por ejemplo
en los hoteles sern las operaciones de limpieza y cafetera o restaurante.
Tecnologa
Flujo de proceso
Tipo de proceso
Ubicacin y tamao
Fuerza de trabajo
El sistema de suministro elctrico siempre comprende el conjunto de medios y elementos tiles para la generacin, el transporte y la distribucin de la energa elctrica. Este conjunto est dotado de mecanismos de control, seguridad y proteccin.
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Alta divergencia
(servicios estandarizados)
(productos personalizados)
Procesamiento de
bienes
Procesamiento de
Informacin e
Imgenes
Procesos
de
facturacin con
tarjeta de
crdito
Servicio a
domicilio
de
comida
rpida.
Contacto
directo
con el
cliente
Procesamiento de
personas
Procesamiento de
Informacin e
Imgenes
Procesamiento
de personas
Autore- Programaparar
cin de
sistemas
Adaptar un
Diseo de
juego
casas
Supervisin del
aterrizaje
por un
controlador
areo
No hay
interaccin
entre el
cliente
y el
personal
(Auto
servicio)
Operacin
de
mquinas
dispensadoras
Operar
un
elevador
Interaccin
entre
cliente
y el
personal
Armado de
muebles
pre fabricados
Car washing
Procesamiento
de
bienes
Mostrar
alimento
en una
cena
buffet
Documentar la
historia
clnica
Conducir un
auto
rentado
Buscar
informaEmpa- cin en
car
una bibliocomesti- teca
bles
ServiPintado de Pelucios de retrato
queras
limpieza a
domicilio
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Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
33
34
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Como una forma de ilustrar mejor un proceso existen los diagramas de flujo.
Estos son representaciones grficas, apoyadas en smbolos claramente identificables y acompaados de una breve descripcin. Los diagramas de flujo dan una
mayor precisin y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a conocer las
actividades. Existen varios tipos.
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
seleccionadas
Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos de servicio, puede
cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:
Materia prima
Clientes
Proveedores
El anlisis del flujo del proceso del servicio puede, por lo tanto, tener un amplio
efecto sobre todas las partes de la organizacin.
Se recomienda que el anlisis del flujo del proceso se realice con un enfoque de
sistemas, es decir interrelacionando a todas las actividades, tareas, componentes.
Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se
describen los insumos, productos, proveedores y otros dependiendo del caso.
S se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el anlisis
del proceso con diagramas de flujo:
1. Seleccionar un proceso relevante para su estudio, por ejemplo, la totalidad del
negocio o una parte de ella.
2. Decidir sobre los objetivos del anlisis, por ejemplo, mejorar la eficiencia, el
tiempo del servicio, la efectividad.
3. Definir quines son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunos
casos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los proveedores.
4. Describir el proceso actual del servicio a travs de diagramas de flujo.
5. Desarrollar un diseo mejorado del proceso mediante la revisin de los flujos
del proceso actual.
6. Aprobacin del diseo revisado del proceso.
7. Implantar el nuevo diseo del proceso.
INGENIERA DE PROCESOS
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AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
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36
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Diagrama
Objetivos
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Recordatorio
Anotaciones
LECTURA SELECCIONADA N 2:
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Desarrollo
de contenidos
Actividades
Lecturas
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Es fcil deducir que las acciones de direccin para satisfacer estos condicionantesseleccionadas
son
de informacin, de formacin y de implicacin en la toma de decisiones (los criterios
han sido transmitidos mediante las acciones formativas o informativas). Solo entonces
se darn las condiciones para que el individuo haga su trabajo con predisposicin a la
Recordatorio
mejora (y al aprendizaje).
El modelo cliente - proveedor interno
Las personas que ven su trabajo como un proceso actan de la siguiente manera, ya sean
proveedor o cliente:
A.
El suministrador interno:
Colabora con su cliente para conseguir satisfacerlas. Sus tareas estn expresadas en trminos de objetivos mutuamente acordados.
D
ispone de un sistema de medida, ms o menos formalizado, de la calidad entregada y del nivel de satisfaccin percibido por su cliente.
E
n las relaciones internas, es responsable del proceso que se desarrolla en su
puesto de trabajo; colabora en su diseo, lo controla y mejora de forma contina.
B. El cliente interno:
C
omunica de forma efectiva sus necesidades a su proveedor. Con el llega a un
nivel de compromiso sobre el nivel de servicio.
E
s exigente con su proveedor interno y, a su vez, riguroso con la satisfaccin de
su cliente interno. Cada persona es a la vez cliente y proveedor.
Q
ue cada persona tenga una visin del conjunto formado por su proveedor y
cliente. El trabajo tiene otro sentido que supera el mero cumplimiento.
A
umentar la polivalencia y fomentar el aprendizaje, al compartir objetivos e
informacin.
H
acer ms fluida la comunicacin interna, base para la participacin en la mejora.
E
nfatizar en las relaciones laterales y en el compromiso del equipo con el producto: calidad, servicio y costo.
La autentica prctica del autocontrol tiene sentido cuando las personas entienden y trabajan de acuerdo con este modelo.
Anotaciones
Bibliografa
37
38
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Qu hay de nuevo en esta forma de ver el trabajo?: que la gestin diaria de las interacciones se hace a nivel de proceso, es decir, su planificacin, evaluacin y mejora.
Diagrama
Objetivos
Desarrollo
de Objetivos
contenidos
Actividades
Inicio
Inicio
ACTIVIDAD N 2:
Diagrama
Autoevaluacin
Lecturas
Actividades
seleccionadas
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Recordatorio
Anotaciones
Glosario
Autoevaluacin
Bibliografa
CONTROL DE LECTURA N 1:
Bibliografa
Anotaciones
En
la lectura seleccionada N 2 denominada El trabajo visto como un proceso. El modelo cliente proveedor interno. Usted podr aplicar los conocimientos adquiridos en
la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se
formulan en la parte inferior. No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
1. Cul de los operarios aplica el criterio de eficacia en su actividad laboral de construir la catedral y por qu?
2. Qu sugerencias de mejora propone en las actividades que desarrolla el suministrador interno y el cliente.
3. En qu consiste el entender la lgica de las acciones.
4. En qu consiste la comprensin del proceso y de su entorno.
5. Simule una actividad empresarial de manufactura, mencione su entorno, as mismo
disee la secuencia de un proceso en dos momentos: actual y mejorado (aplicando
el modelo cliente proveedor interno).
Objetivos
Actividades
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Inicio
Autoevaluacin
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I:
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad I, le solicitara auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
Glosario
Anotaciones
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Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
1.
Marque la respuesta correcta Qu entiende por ingeniera de procesos?
a. Se definen los requerimientos de los factores o recursos como la materia prima
e insumos, infraestructura, informacin, que necesita el proceso.
2.
Cual de las siguientes alternativas no corresponde a las competencias profesionales
que tiene el ingeniero de procesos.
b. M
odelar y simular procesos a nivel piloto o de experimentacin, para validar su
operatividad funcional antes de llevarla a una escala industrial.
d. Optimizar los procesos para el aprovechamiento racional de los recursos: energa, materiales, tecnologa incorporada en maquinaria y equipo, tecnologa de
la informacin, talento humano, capital econmico, entre otros recursos.
3.
a. Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
b. L
os elementos de entrada pueden ser materia prima, materiales, informacin.
c. Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
4.
a. Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados pensados.
b. C
apacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y costos de los procesos.
c. Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeo coherente de la organizacin.
Bibliografa
39
40
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
d. Reduce costos y dinero del ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
Anotaciones
5.
Seale la alternativa incorrecta, relacionada a los principales factores para la identificacin y seleccin de procesos
e. Utilizacin de recursos
6.
e. b y d son incorrectos.
7.
Cual de las actividades de la implementacin tcnica de un proceso de desarrollo
de nuevos productos, es incorrecta
d. Anlisis de competidores
8.
d. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos.
9.
c. Proceso lineal
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
a. Proceso lineal
11.
Cuales de las siguientes caractersticas ms frecuentemente establecidas no corresponde a los servicios
a. Intangibilidad
b. Heterogeneidad
c. Perecibilidad
d. Homogeneidad
12.
Cual de los siguientes elementos no corresponde al sistema de suministro de servicios:
a. Tecnologa
b. Flujo de proceso
c. tiles de oficina
d. Ubicacin y tamao
e. Fuerza de trabajo
d. Dan una mayor precisin y claridad sobre lo que se quiere expresar para dar a
conocer las actividades.
a. Telecomunicaciones
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Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
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42
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
b. Mantenimiento y reparacin
c. Transporte.
d. Extraccin de madera
15. Marcar lo verdadero. Las decisiones sobre diseo o rediseo se toman cuando:
Diagrama
Objetivos
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa
GLOSARIO DE LA UNIDAD I:
Recordatorio
Anotaciones
Alta direccin: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al ms alto nivel
una organizacin.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Aseguramiento de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar
confianza en que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Caracterstica rasgo diferenciador: Una caracterstica puede ser inherente o asignada.
Una caracterstica puede ser cualitativa o cuantitativa.
Cliente: persona que recibe un producto. Ejemplo: Consumidor, usuario final, minorista, beneficiario y comprador. El cliente puede ser interno o externo a la organizacin
Competencia: aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades
Conformidad cumplimiento de un requisito.
Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Estructura de la organizacin: disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Informacin: datos que poseen significado.
Organizacin: conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Producto: resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proveedor: persona que proporciona un producto. Ejemplo: Productor, distribuidor,
minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o informacin. Un
proveedor puede ser interno o externo a la organizacin. En una situacin contractual
os
as
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Desarrollo
de contenidos
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Inicio
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Anotaciones
Anotaciones
Bibliografa
43
44
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Objetivos
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Lecturas
seleccionadas
Diagrama
Inicio
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Objetivos
Inicio
Recordatorio
CONOCIMIENTOS
Anotaciones
Desarrollo
de contenidos
Tema NActividades
1: FlujoAutoevaluacin
de procesos
1. Anlisis del flujo de proceso.
2. Diagrama de flujo de proLecturascesosGlosario
Bibliografa
productivos.
seleccionadas
3. Anlisis del flujo de
materiales. Aplicaciones
del anlisis del flujo del
proceso.
Recordatorio
Anotaciones
Tema N 2: Mejoramiento y
rediseo de procesos (parte I)
1. Mejoramiento contino.
Ciclo PHVA.
2. Principios de la gestin de
la calidad. ISO 9001:2008
Lectura seleccionada 1:
Prez Fernndez de Velasco,
Jos Antonio. Gestin por
procesos. Tipos de procesos.
Pag. 107 -110
PROCEDIMIENTOS
1. Analiza los flujos de
procesos productivos y de
materiales en empresas
productivas.
2. Aplica diagrama de flujo
de procesos productivos
3. Analiza la filosofa de la
mejora continua aplicando
los principios de la gestin
de la calidad para el mejoramiento y rediseo de los
procesos.
4. Analiza la filosofa japonesa para el mejoramiento y
rediseo de los procesos
de las herramientas de la
manufactura esbelta
Actividad N 1:
Elabora un flujo de procesos
productivos de una empresa
manufacturera
Tema N 3: Mejoramiento y
rediseo de procesos (parte II)
Actividad N 2:
1. Manufactura Esbelta.
Aplica las 5 eses japonesas en
2. Filosofa de las 5 S.
rea seleccionada de empresa.
3. Filosofa del Justo a Tiempo (JIT).
Lectura seleccionada 2:
Agudelo Tobn, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge.
Gestin por procesos. Que es
mejoramiento de los procesos.
Pag 96 - 102
Autoevaluacin N 2
Tarea Acadmica N 1:
Elabora el mejoramiento
continuo a un flujo de procesos
productivos de empresa manufacturera.
ACTITUDES
Valora la importancia de la
ingeniera de
procesos como un
arma para mejorar
la productividad y
competitividad de
las empresas.
Se desempea
y motiva por su
rol en la identificacin de los
diversos procesos
de manufactura y
de servicios.
Se auto valora por
su aprendizaje
de las tcnicas
para mejorar la
eficiencia, eficacia
y efectividad de los
procesos de manufactura y servicios
Desarrollo
de contenidos
Objetivos
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Inicio
Autoevaluacin
Recordatorio
Glosario
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
Estimado alumno (a) en esta II Unidad, les presento y desarrollo diferentes herramientas y metodologas aplicables a las empresas u organizaciones para implantar y mejorar
sus procesos y de esa manera pueden trabajar realmente como una organizacin orienRecordatorio
tada
por Anotaciones
procesos como requisito para lograr mayor satisfaccin del cliente interno y
externo; permitir el aseguramiento de la calidad y permitir el ajuste a las nuevas tecnologas de la informtica, garantizando para la empresa su permanencia en el mercado.
Todas las herramientas en su contenido esencial aplican el concepto de mejoramiento
continuo y es una premisa que no se puede omitir, siempre se debe trabajar bajo el
esquema de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) con la certeza que esta metodologa siempre llevar a alcanzar mejores resultados, como se observa en la prctica
de las empresas exitosas. Ustedes cuando apliquen gestin por procesos en empresas
u organizaciones independientes de su tamao, sugieran a los representantes de las
empresas que se preparen para certificarse bajo la NTP -ISO 9001:2008 (o la norma
vigente, relacionada al ao de actualizacin) siendo una herramienta de diferenciacin
bajo la orientacin por procesos.
Previo al desarrollo de los temas de esta unidad, es importante conocer algunas definiciones, como el relacionado al Diagrama de procesos. Se definen los diagramas de
proceso como representaciones graficas relativas a un proceso industrial o administrativo, de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolo
mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza, incluye toda la informacin que se
considera til para una mejor definicin del estudio del trabajo elegido, y presenta los
hechos que posteriormente se analizan, tales como las distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Existen diversos tipos de diagramas los ms utilizados son:
1. Diagrama de operaciones de proceso.
2. Diagrama de flujo de proceso.
3. Diagrama de recorrido.
4. Diagrama de interrelacin hombre maquina.
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.
6. Diagrama de proceso para operario.
7. Diagrama de viajes de material.
Anotaciones
Bibliografa
45
46
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Responsables:
Cargos:
Departamentos
Sub proceso
Tarea
Nro:
Fecha:
Elaboracin:
Del proceso
Grupo:
Inicia:
Primera accin
Termina:
Ultima accin
Elaboro:
Persona y departamento
Objetivo:
Que pretende el proceso
Indicador de gestin
Insumos:
Datos de entrada
Formatos:
Formatos:
Clientes:
Recursos
Humanos:
Equipos, herramientas
Necesarias para realizar el
proceso
Tiempo del ciclo:
Ciclo:
Duracin
Actividades:
Repeticiones en un periodo
Frecuencia:
Costo:
Valor aproximado del
proceso
Fuente: Luis Agudelo Tobn
1 Anlisis del flujo de proceso
El anlisis de flujo del proceso muestra de manera detallada cada proceso de la
produccin, servicio desde el comienzo en donde se relaciona con el proveedor
hasta la entrega del producto final al cliente, adems describe las relaciones de
cada proceso o etapa o fase que intervienen en la parte operativa de la empresa.
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
seleccionadas
Detalla paso a paso la elaboracin y/o prestacin de un bien y/o servicio mostrando la interaccin de las unidades que componen el sistema de produccin.
Estudia el sistema de produccin encontrando todos sus procesos y esquematizndolo.
Acabados
Almacn
Fuente: Jorge Fernndez Dvila C.
Tambin trataremos sobre el Diagrama de Operaciones de Proceso. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes
y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que
un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes,
tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde
el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de
operaciones:
1. Diseo de la parte o pieza.
2. Tolerancias y especificaciones.
3. Materiales.
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6. Condiciones de trabajo.
7. Manejo de materiales.
8. Distribucin en la planta.
9. Principios de la economa de movimientos.
1.2 Finalidad del Diagrama de Operaciones de Proceso.
P
roporciona una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
Disminuir demoras.
E
l diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de
produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las operaciones
manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes
a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos
o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja.
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Repeticin
Emsamblaje Desperdicio
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La raya vertical lleva la sucesin de smbolos en el orden de las etapas del proceso.
Anotaciones
A la derecha va el nombre de la actividad; izquierda, tiempo de duracin, nmero de puesto o distancia. (nota: la numeracin de la actividad va al lado derecho)
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Anotaciones
Todo elemento o pieza que entra al proceso sin transformacin se une porseleccionadas
una
lnea materia a la circulacin principal antes del smbolo de su utilizacin.
1. E
l tipo Material describe el proceso en trminos de los eventos o actividades
que suceden sobre el material.
2. E
l tipo Hombre describe el proceso en trminos de las actividades que realiza
el hombre.
P
roporciona una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos
en el proceso.
M
ejorar la distribucin del local y el manejo de materiales, disminuir esperas.
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Anotaciones
E
studiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger
operaciones para su estudio detallado.
U
tiliza adems de los smbolos de operacin e inspeccin, el de transporte,
almacenaje y en caso de que se requiera la combinacin de dos smbolos,
actividad combinada. Puede aplicarse para analizar tanto al material como al
operador. Estos deben ser diagramas separados.
N
o debe dividirse la operacin en detalles menores, para no saturar el
diagrama de detalles pequeos.
E
l diagrama debe indicar si el mtodo es actual o propuesto, realizar la respectiva identificacin.
L
os smbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conectados.
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. La informacin mencionada comprende, por
lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As,
cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la
derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda.
Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando
hacia arriba indica que el proceso que se efecta siguiendo esa direccin, y una
flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto
mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia
saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gris indicando
la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente
exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido
y promedia luego los resultados.
El objetivo de este instrumento es apoyar en el anlisis para mejorar los procesos utilizndose para el diagrama de flujo mejorado y para la hoja de registro
mejorado, para ello se debe responder a las preguntas de que eliminar, cambiar,
combinar, mejorar, simplificar. A continuacin presentamos el contenido de dicho cuadro
Qu?
Cmo?
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Por que?
Diagrama de flujo del proceso actual de matricula en el IST Ciencia y Tecnologa
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Qu?
Cmo?
Por qu?
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de notas en
Secretara
General.
Cambiar
Recabar ficha
de matrcula.
Realizar llenado de ficha de
matrcula.
Agilizar trmites.
Disminuir tiempo.
Actividades
Lecturas
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Figura N 07
Diagrama de flujo mejorado del proceso de matricula en el IST Ciencia y Tecnologa
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Anotaciones
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2.6.1 Titulo:
Encabece los diagramas con el titulo del macroproceso.
En la siguiente lnea, escriba el nombre del proceso o actividad que est
diagramando y al frente de este ubique su cdigo interno, si existe.
2.6.2 Tipos:
Utilice diagrama de flujo o diagrama funcional, de acuerdo con su necesidad, (el que ms ilustre su proceso).
2.6.3 Contenido:
Los smbolos de: actividad, inspeccin, almacenamiento o transporte (rectngulo, circulo, triangulo o flecha) solo pueden tener una salida, solo en
decisin (rombo) dos salidas (si o no) o documento (rectngulo con onda)
mas de una salida dependiendo de las copias del documento.
Antes de la primera actividad pueden indicarse insumos que entran sin numeracin.
En el interior de cada smbolo se describe la actividad o la accin de forma
precisa y concisa, no utilizar abreviaturas confusas. Si se requiere, se pueden
explicar en el margen dentro de la pgina.
Las salidas SI despus de una decisin (rombo) deben indicar la ruta principal e ir siempre hacia abajo o a la derecha dependiendo de la orientacin
del diagrama, los NO son vas alternas.
Todo proceso debe alcanzar el fin de algn modo. Solo se admiten rutas
inconclusas cuando se traslada a otro proceso externo, conector (circulo
pequeo) y este debe identificar el cdigo o nombre del proceso al que se
dirige.
Siempre se debe indicar el sentido de flujo con la flecha y estas no deben
superponerse, si es necesario identificar el cruce con un semicrculo.
2.6.4 Numeracin:
Los smbolos deben numerarse en forma consecutiva excepcin del Inicio,
Fin o Insumos; la numeracin es ascendente a travs de la ruta principal,
luego se secuencia a travs de las rutas alternas o ramificaciones con el nmero de origen y a, b, c, 1, 2, 3 (ejemplo 6a, 6b, 6c o 6.1, 6.2, 6.3); esta es
la secuencia que se conservara en la trascripcin del procesamiento o a los
diagramas en el rea de actividades principales.
Los smbolos deben conservar un tamao igual o proporcional en cada
diagrama de flujo.
2.6.5 Presentacin:
Los procesos deben mostrar equilibrio, recuerde que el hecho de diagramar
debe impactar y explicar con claridad el proceso.
Si observa que esta demasiado recargado, agrupe algunas tareas en actividad y diagrame a ms niveles.
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2.6.6 Nota:
Estas reglas no son rigurosas deben ser un derrotero aprobado por la orgaRecordatorio
nizacin para estandarizar la presentacin de los diagramas.
Demostrar los vnculos o secuencia entre las etapas del proceso productivo.
P
resentar datos en forma tal que facilite la toma de decisin por el nivel
correspondiente que asume esta responsabilidad.
E
stablecer medidas para el tratamiento de residuos, con la finalidad de no
afectar al medio ambiente.
Anotaciones
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Anotaciones
El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es
que nunca termina.
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las empresas es
Ciclo Deming o tambin nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar)
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente.Estos pasos son: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar
algunas actividades a llevar a cabo.
1.1 Planear:
Identificar el problema
1.2 Hacer:
Aplicar soluciones.
1.3 Vigilar:
Obtener retroalimentacin.
1.4 Actuar:
Estandarizar.
Documentar.
Actividades
Lecturas
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Recordatorio
Anotaciones
Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizarseleccionadas
informacin. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas Herramientas de la Calidad:
Diagramas de Causa-Efecto.
Hoja de Verificacin.
Tormenta de ideas.
Histograma de frecuencia.
Diagramas de Flujo.
Grafico de Pareto.
Grfico de Control.
Sabia usted que la norma ISO 9001 deja muy abierto, a criterio de la empresa, el
nmero de procesos a normalizar, se recomienda tener en cuenta aquellos procesos
considerados como factores crticos de xito de la empresa u organizacin, tambin
de aquellos procesos estables que tienen relacin con la razn de ser de la empresa,
lo cual ser de gran ayuda para que cada empresa disee su Sistema de Gestin,
el que responsablemente necesite, ni mas (exceso de burocracia sin valor) ni menos
(irresponsabilidad y perdida de eficacia del sistema).
La norma ISO 9001 ayuda a todo tipo de organizaciones a alcanzar el xito por
medio de una mayor satisfaccin del cliente, motivacin de los empleados y mejora
continua.
Para normalizar algo, ese algo tiene que poder ser normalizable (repetitivo)
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1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Anotaciones
2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
3. Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de
sus objetivos.
6. Mejora contnua
La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Diagrama
Objetivos
Inicio
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LECTURA SELECCIONADA N 1:
Anotaciones
Tipos de procesos
Al no existir normalizacin ni prctica generalmente aceptada al respecto, vamos a distinguir los procesos por su misin, proponemos la siguiente clasificacin coherente con
la terminologa utilizada en este texto:
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Procesos de Gestin y
Procesos de Direccin
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Los procesos operativos interactan y se concatenan en lo que denominamos el proceso del negocio (Comercial I+D fabricacin); Proceso que comienza y termina con
el cliente.
Estos procesos corresponden a los requisitos del rea de ISO 9001. Esta es la primera
visin que se debe tener del enfoque a proceso, ya que hablamos de un proceso de responsabilidad a nivel de Direccin.
A pesar de aportar gran valor aadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues
necesitan recursos para su ejecucin e informacin para su control y gestin (tomar
decisiones).
Procesos de apoyo
Proporcionan las personas y los recursos fsicos necesarios por el resto de procesos y
conforme a los requisitos de sus clientes internos.
Aqu incluiramos:
El proceso de Gestin de los Recursos Humanos (terminologa ISO 9001). Nosotros preferimos denominarlo de Gestin e Integracin de las Personas. Se dice
que una persona esta integrada cuando se comporta y toma decisiones coherentes
con el escenario (interno y externo). Incluiramos los procesos de:
o Seleccin y contratacin.
o Promocin interna.
o Integracin.
o Comunicacin interna.
Son muchas las empresas que ubican aqu Prevencin de Riesgos Laborales.
Otras pioneras estn incorporando la Gestin del Conocimiento como proceso
de desarrollo de la capacidad de las personas para resolver problemas (generacin,
difusin y uso del conocimiento).
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As como los procesos operativos tienen una secuencia y un producto final claros, los
procesos de este grupo hemos de verlos como transversales en la medida que proporcionen recursos en diferentes fases del Proceso del Negocio.
Procesos de gestin
Mediante actividades de evaluacin, control, seguimiento y medicin aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, adems de proporcionarlos la informacin que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces.
Como una manifestacin de su enfoque a proceso, podran exigir prioridades a los procesos operativos y que orienten sus esfuerzos a objetivos.
Estos procesos funcionan recogiendo datos del resto de los procesos y procesndolos
para convertirlos en informacin de valor para sus clientes internos; informacin comprensible, fiable, precisa, oportuna, puntual y, sobre todo, accesible y aplicable para la
toma de decisiones.
Estamos hablando de:
Hablando con ms rigor, este proceso seria un Sistema de Procesos con un conjunto
de responsabilidades de ejecucin de las diferentes actividades y de cada proceso (pudieran no coincidir) a establecer en cada empresa:
El de auditoria interna
Con ellos conectados estaran los procesos de Anlisis de datos y los de mejora.
As por ejemplo, el Seguimiento y la medicin de los procesos puede ser hecho por
gente del grupo de calidad o puede ser una actividad ms de los procesos que la precisen. El rol de calidad variara de ejecutar el proceso a simplemente comprobar que se
ejecuta o quizs solamente auditarlo.
Estos procesos, como el Gestin de Personal, tienen doble misin:
1)
Responsabilidad funcional: controlar, es decir, desplegar y vigilar que se aplican las
polticas y procedimientos.
2) Responsabilidad como staff: apoyar con informacin al resto de procesos.
Algunas organizaciones tienen procesos de gestin especficos:
Gestin del proyecto. Las empresas organizadas por proyectos, en las diferentes
fases de su ciclo de vida, han de mantener bajo control las dimensiones QSP del
producto del proyecto (el encargo del cliente). Utilizaran para ello herramientas
especficas: planeamiento, presupuesto, gestin de riesgos, etc.
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Todos estos procesos de gestin son tambin transversales a toda la empresa, hemos
de
identificar los puntos de recogida de datos y los de entrega de informacin, su interaccin con los procesos operativos y de apoyo.
En los procesos de cambio, los procesos transversales han de tener un rol decisivo como
Recordatorio
agentes del cambio.
Procesos de direccin
Los concebimos con carcter transversal a todo el resto de procesos de empresa.
Anotaciones
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ACTIVIDAD N 1:
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Estimado alumno o alumna, saba usted que en los ltimos 100 aos los sectores dedicados a la manufactura (fabricacin en taller o planta) han tenido que plantear alterRecordatorio
nativas para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando
mtodos de produccin que garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfaccin del
cliente, la eficacia de los procesos. la eficiencia en costos, entre otros aspectos de competitividad y sostenibilidad, desde el modelo de produccin en masa promovido por Henry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, mtodo Toyota, reingeniera,
hasta la teora de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones
empresariales han evolucionado la forma en que son determinadas las necesidades del
cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de
estas necesidades con un ptimo de eficiencia; en si se trata de mejoramiento continuo
y rediseo de procesos, con inversiones por nueva tecnologa o modernizacin, si analizamos los diferentes sectores productivos, no han sido ajenos a cambios, caso contrario
ya hubieran salido del mercado o no serian competitivos.
Para sustentar lo anterior vamos a presentar diversas metodologas que involucran simultneamente calidad con productividad. Usted se preguntara cual se debe desarrollar primero, la calidad o la productividad, usted que dira. La respuesta es: primero
calidad y segundo la productividad, en ese orden, pero con lo que vamos a presentar lo
aplicaremos simultneamente.
1 Manufactura Esbelta.
Tambin conocida como sistema de Manufactura Flexible, es definida como una
filosofa y metodologa de excelencia de manufactura, basada en:
La metodologa aplica una serie de herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda, entre algunos.
Reduccin de inventarios.
Mejor calidad.
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Sobreproduccin
Transporte
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
Transporte
2 Filosofa de las 5S
2.1 5S
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo
de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de
forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas
de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones, entre otros, en nuestro
medio lo aplican muchas empresas, previo a la implementacin de mejoras de la
calidad, implementacin de normas tcnicas, entre otros.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo
particular:
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
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Anotaciones
M
ayores niveles de seguridad, limpieza, orden que redundan en una mayor
motivacin del personal de la empresa.
Mayor calidad.
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Anotaciones
Fuente: Manual del empresario-Programa de Calidad Total Ojo con la Calidad-2- SEBRAE
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
Beneficios de clasificar:
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con
la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de
trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta
observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea
ms insegura.
2.1.2 Ordenar (seiton)
Encontramos con rapidez y facilidad las cosas que necesitamos?
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
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mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de Cada cosa en su lugar son: pintura de sealizacin de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como
estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote
Recordatorio
de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., El ordenar permite:
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
Beneficios organizativos:
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.
Evite que un mismo objeto sea llamado por varios nombres en la empresa.
Esto facilita la comunicacin y el control de inventarios.
Anotaciones
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Beneficios de la limpieza:
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
Las normas de limpieza, lubricacin y ajustes son la base del mantenimiento autnomo.
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Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo
Recordatorio
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Beneficios de la disciplina:
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da.
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os
as
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LECTURA SELECCIONADA N 2:
Cada vez que se aplique un mejoramiento, por pequeo que sea, se reconoce una oportunidad de mejora para el cliente o la organizacin y se decide aplicarla, la implanta
en la organizacin y determina su control para observar si permanece la mejora o si
puede mejorar an ms. Cada paso de mejora involucra a la empresa en una espiral
continua de mejoramiento, que en el mediano o largo plazo ser observable como un
gran mejoramiento.
Herramientas de modernizacin
A continuacin se presentan las herramientas bsicas de modernizacin que propone
James Harrington (1998. P,128) y haremos nuestra interpretacin de ellas. Son entonces:
Eliminar burocracia
Eliminar la duplicacin
Simplificar
Estandarizar
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que genera ms satisfaccin o insatisfaccin a un cliente. En la medida en que se pueda
reducir, se estar generando una mayor satisfaccin. Todo proceso, por ser repetitivo,
involucra al menos un 90% de tiempos improductivos, representados en tiempo de espera haciendo fila, tiempos de preparacin de maquina, tiempos de paro para atender
Recordatorio
otras actividades o tiempos esperando algo; solo el 10% es dedicado al procesamiento
o
la actividad productiva, la actividad que agrega valor al cliente.
Es necesario hacer entonces que los procesos tomen al menor tiempo posible, una manera fcil de hacerlo es evitando la transferencia de control de una persona a otra, el
solo transporte a la siguiente actividad y la comprensin de lo que ya se hecho vuelve
lento o retrasa el proceso.
Asegurar a prueba de errores
Es necesario establecer mecanismos o procedimientos que eviten actividades errneas:
Todas aquellas actividades que pueden generar algn tipo de accidente, malos productos, desperdicios o reprocesos; se debe buscar el mecanismo o control que los evite. Si lo
hace bien desde el principio, esta generando economa en costos y esta siendo eficiente.
Como ejemplos puede tener las listas de chequeo, el bloqueo de controles o dispositivos
para activar maquinas herramientas, la doble verificacin o sumas cruzadas en las hojas
electrnicas.
En los sistemas de calidad total, esta herramienta es denominada como Poka Yoke, mtodo de control y advertencia. Cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o que los hace muy obvios para que el trabajador se de cuenta y
los corrija a tiempo.
Utilizar eficientemente los equipos
No solamente los equipos como dice Harrington, refirindose a equipos de oficina,
sino todos los activos tangibles (maquinas apoyadas en tecnologa) e intangibles (conocimiento clasificado en bases de datos) de la organizacin, en esencia manejo de
hardware, software y comunicaciones.
Es necesario entrenar suficientemente a las personas para que aprovechen al mximo
la capacidad tecnolgica. No basta con tener tecnologa, es necesario utilizarla en todo
su potencial para reducir tiempos operativos. Ejemplo: cuantas veces se utilizan herramientas de productividad como las hojas de clculo, procesadores de texto, presentaciones animadas y se ejecutan tareas repetitivas por no conocer bien las potencialidades
de la herramienta en si, como: macros, modelos, plantillas y otras tareas predefinidas
por la herramienta.
En la gerencia del da a da, esta herramienta la puede ubicar en la fase del Hacer, que
inicia con el entrenamiento de las personas. Entrenamiento que debe ser permanente
para facilitar la labor y evitar el error.
Utilizar lenguaje simple
Cuando se redactan documentos o instrucciones para ejecutar alguna actividad, es necesario ser claro, expresarse en un lenguaje adecuado para el pblico al cual va dirigido,
de lo contrario se podrn presentar interpretaciones errneas que generan problemas.
Si es necesario utilice un lenguaje visual a travs de imgenes o smbolos o caricaturas
para aquellas personas con poca comprensin de lectura.
Mientras mas breve mejor, utilice adecuadamente los diagramas de flujo, estos aportan la mayor comprensin del flujo y las decisiones requeridas al ejecutar los procesos.
Tambin aqu se resalta la importancia de tener glosario de trminos utilizados por las
organizaciones para la lectura de documentos y la interpretacin esperada por las personas expuestas a los textos emitidos y de uso generalizado.
Estandarizar
Estandarizar es tener claro el qu, quin, cundo, cmo, dnde y por qu se hacen las
cosas. Se deben identificar tambin aquellas actividades o procesos que mejor desempeo tengan en la organizacin y replicarlas a otros lugares o usuarios con una descripcin clara de la forma de aplicar a partir de estos facilitadores.
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TAREA ACADMICA N 1
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Instrucciones:
1) Elija cualquier proceso productivo
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Actividades
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Anotaciones
Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad II, le solicitara auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
Lecturas
seleccionadas
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Recordatorio
Anotaciones
Bibliografa
1.
Cuales de los siguientes diagramas mencionados no corresponde a un Diagrama
de procesos.?
c) Diagrama de recorrido.
d) Diagrama de Pareto.
2.
Seale lo correcto.Diagrama de Operaciones de Proceso. Es:
e) Son correctas a, b y c
3.
a) Disminuir demoras.
4.
Seale lo incorrecto, para los casos particulares en la elaboracin del diagrama de
operaciones de proceso
a) Bifurcacin.
b) Repeticin.
c) Reproceso.
d) Conglomerado.
e) Emsamblaje.
5.
a) Es una representacin grfica de todas las operaciones, las inspecciones, los
transportes, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso.
Actividades
Lecturas
Glosario
6.
7.
a) Aplicar soluciones.
c) Documentar.
d) Solo b es correcta.
e) a y c es correcta.
8.
d) b y c es correcto.
9.
a) Diagramas de Flujo.
b) Grfico de Control.
c) Hoja de Verificacin.
d) Histogramas.
e) Flujo de caja.
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de contenidos
Anotaciones
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Actividades
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Anotaciones
e) a y d son correctas.
a) De gestin.
b) De direccin.
c) De apoyo.
d) Operativo.
12. Seale lo incorrecto sobre la Manufactura Esbelta. Beneficios que genera son:
c) Mejor calidad.
13.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador, se refiere a un beneficio de las 5
eses de:
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
a) Clasificar
b) Ordenar
c) Limpieza
d) Estandarizar
e) Disciplina
15.
Hay que estar atento a la tecnologa o los cambios en el entorno, se refiere a la
siguiente Herramienta de modernizacin:
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Objetivos
Actividades
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Actividades
Lecturas
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Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Anotaciones
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Desarrollo
de contenidos
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos. Icontec. 2010
Harrington, H James. Mejoramiento de los proceso de empresa. Bogot, McGraw-Hill
1998
Hodson, W. Manual del Ingeniero Industrial. 5ta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
Niebel, Benjamn. Ingeniera Industrial, Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. 10
Edicin. Editorial Alfaomega.
Monografias.com - Manufactura Esbelta
Wikipedia 5 eses
Manual del empresario-Programa de Calidad Total Ojo con la Calidad-2- SEBRAE,
2005
Norma ISO 9001: 2008 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. Requisitos.
Bibliografa
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de contenidos
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Diagrama
Objetivos
Inicio
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Objetivos
Inicio
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
1.
Analiza las diversas metodologas aplicadas (Six
Autoevaluacin
1. Metodologa Six
Sigma. BenefiSigma,
benchmarking)
cios y niveles de aplicacin
en empresas internacionales.
Tema N 2: Benchmarking
Recordatorio
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
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Recordatorio
2. F
ilosofa TOC
3. F
undamentos y aplicaciones
Lectura seleccionada 2:
Control de Lectura N 1:
Agudelo Tobn, Luis Fernando
y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin Cuestionario virtual. Aplipor procesos. Reingeniera. Pag. ca a lectura seleccionada 1:
Benchmarking
129 - 133
Autoevaluacin N 3
Desarrollo
de contenidos
Objetivos
Actividades
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Inicio
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Lecturas
seleccionadas
En
esta III
Unidad del curso de ingeniera de procesos, vamos a seguir trabajando
Recordatorio
Anotaciones
otras herramientas y metodologas de buenas practicas de procesos, aplicadas por empresas exitosas de carcter mundial que buscan mejorar sus procesos como requisito
para lograr mayor satisfaccin del cliente interno y externo; permitir el aseguramiento
de la calidad, permitir la mejora continua, apoyando a la empresa en su permanencia
en el mercado.
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Desarrollo
de contenidos
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,
como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas
se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing (visto anteriormente, en la II Unidad), con las que comparte
algunos objetivos y que pueden ser complementarias.
Bibliografa
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Actividades
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Bibliografa
2. Se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo.
3. Entrenamiento.
4. Acreditacin.
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
6. Dirigida con datos.
7. e apoya en una metodologa robusta.
8. Generan ahorros o aumento en ventas.
9. El trabajo se reconoce.
10. Plantea proyectos de largo plazo.
11. Poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos
de una organizacin, y fuera de la organizacin.
Six Sigma es un proceso de cinco pasos para alcanzar la meta. Las etapas son:
Matriz de priorizacin.
Medicin:
Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o
variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide
la capacidad del proceso.
Anlisis de Correlacin.
Diagrama de Pareto.
Actividades
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seleccionadas
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Anotaciones
Anlisis:
El equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso,
es decir las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de anlisis:
Diagrama de Pareto.
Xi Cuadrado.
Mejora:
El equipo trata de determinar la relacin causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
Herramientas aplicadas en la etapa de mejora:
Matriz de Soluciones.
Control:
La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d
por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
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de contenidos
Las personas encargadas de poner en prctica el Six Sigma son clasificadas por
su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuacin:
Lider (Champion): Son lderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan
proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstculos que
impiden el xito del proyecto. Incluye participacin en revisin y aseguran que
se desarrolle la metodologa Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo,
capacitados en las herramientas y tcticas de Six Sigma, son responsables del
desarrollo e implantacin de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfaccin del cliente, la productividad y calidad.
Bibliografa
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Actividades
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Anotaciones
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del
producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores
tiempos de ciclo en los procesos. Al final se podra resumir en lo siguiente:
E
xpande el conocimiento de productos y procesos a travs de la caracterizacin y optimizacin.
M
ejora la comunicacin y el trabajo en equipo a travs de ideas, problemas,
xitos, y fracasos compartidos.
TEMA N 2: BENCHMARKING
Sabia usted, que las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin
de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el
Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Tambin llamado comparacin referencial, es una de las prcticas de negocios ms
populares y efectivas, y no se limita a ningn rea en especial ni a un cierto tamao de
empresa.
2.1 Definicin
Son muchas las definiciones que se han propuesto para esta tcnica de mejora
continua, veamos:
Es un proceso permanente y continuo de evaluar los procesos, funciones, estrategias y todas las reas de la empresa con los mejores, para mejorar stos e
implementarlos.
Actividades
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Es permanente: el benchmarking no se hace por nica vez, sino por el contrario
debe ser una cultura de la empresa compararse con los dems, para tener donde
mejorar y hacerlo mejor.
Es siempre y en todas las reas: no es ninguna moda. Continuamente conocemos las mejoras que se hacen a la tecnologa de informacin, a la aviacin, a la
educacin, en fin. En todos los campos del conocimiento y de la practica empresarial.
No es el simple hecho de copiar o de adoptar. Como dice Deming: No es adoptar, si adaptar.
Son muchas las alternativas que se han propuesto para hacer un estudio de benchmarking BMK- y todas con algn grado de importancia. Entre otras tenemos
las siguientes:
2.2.1 Proceso de BMK de Robert Camp y Xerox
Planificacin
Anlisis
Integracin
Accin
Estudiar a otros.
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Anotaciones
Figura N 9 :
Flujograma de proceso de benchmarking
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seleccionadas
se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos
de
desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la
eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que perRecordatorio
mita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba
del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr
hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los
elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la
falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la
falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.
B
enchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una
forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa.
B
enchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige
una continuidad.
B
enchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una
tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada
empresa.
B
enchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la
empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin
especfica y benchmarking tambin.
Anotaciones
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Anotaciones
LECTURA SELECCIONADA N 1:
Introduccin
Mas de 200 empresas de las referidas en la revista Fortune 500 (Caete, 2055, p.6) estn
haciendo benchmarking (BMK). Una compaa como Xerox Corporation recupero su
liderazgo gracias a la aplicacin que hizo de l en la dcada de los ochenta. La produccin del Bandido de Motorola le permiti acabar con muchos aos de dficit gracias
a la aplicacin de esta herramienta. La produccin del Taurus por parte de la Ford hizo
revertir las prdidas que esta conocida compaa tenia. El BMK salvo a General Motor
Co. de salir del mercado automotor.
Dejar de comentar como los japoneses volvieron pequeos los electrodomsticos ms
conocidos y los hicieron ms funcionales, y cmo lograron poner en jaque a todo el
comercio norteamericano seria una gran omisin. Al principio de los ao 80 el benchmarking era considerado como la comparacin que se realizaba entre las empresas
norteamericanas y las japonesas; ahora lo que se ha impuesto es la comparacin que
realiza una empresa con la que es la mejor en el sector o en el mundo. A modo de
ejemplo, nadie quiere ingerir un veneno despus de ver cmo alguien muere a causa de
esta sustancia; la referencia sobre los hechos nos permite evitar las situaciones riesgosas
y trabajar las exitosas.
Seria muy larga la lista de aplicaciones que se han hecho del BMK y los ptimos resultados que se han tenido con este instrumento. Segn la Revista Dinero (nro 223, feb
de 2005 p.34) el benchmarking se encuentra dentro de las tcnicas de gestin ms
aplicadas por las empresas. En el mundo el 84% lo utiliza, mientras que en Colombia
slo el 37%.
Elaborar un texto cmo se pueden gestionar los procesos sin incluir este tema, seria
como dejar de lado la ms usual de las herramientas que aplica hoy la administracin
moderna.
Historia y clasificacin del BMK
En la historia ha sido normal que se pretenda hacer y superar lo que hacen los mejores.
Algunas empresas han adquirido los productos de sus competidores, los han desbaratado y con estos conocimientos han logrado mejorar sus propios productos. Un caso bien
conocido el de Motorola, que analizando los telfonos mviles de su competencia logr
crear el Bandido: un celular que tenia las mejores partes de sus competidores; de la
misma manera Ford tom como base para su vehculo Taurus (Watson, 1995, p.129) las
mejores partes de los mejores autos del sector automotor. Esta prctica de benchmarking se ha denominado ingeniera de inversa.
BMK competitivo
Se da cuando las empresas buscan conocer y mejorar ms que las partes de un producto,
sus procesos. As lo hizo Xerox cuando indag por qu Fuji Xerox venda ms baratas
sus fotocopiadoras. Concluy entonces que eran los procesos que realizaba Fuji los que
se permitan una mejor productividad y competitividad.
BMG genrico
Cuando los procesos que analiza y mejora son de cualquier industria o sector del mercado como lo hizo Xerox con L. L. Bean (Watson, 1995, p.178) se esta hablando de
BMK genrico o tambin de procesos. Lo que se pretende es comparar las funciones o
procesos de la propia empresa con las de otra empresa que puede ser o no del mismo
sector econmico y que se sabe es la mejor en las practicas empresariales.
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Si por el contrario lo que se pretende es conocer, aplicar y mejorar las estrategias de los
mejores, se pasa entonces al campo de BMK estratgico.
Recordatorio
BMK interno
Tabla:
Tipos de benchmarking segn Spendolini, 1994, p.20
Tipo
Definicin
Ventajas
Desventajas
Interno Actividades
similares Los datos suelen ser fci- Foco limitado
en diferentes sitios, de- les de recopilar.
partamentos, unidades
Buenos resultados para
operativas, pases.
compaas excelentes Prejuicios internos
que estn diversificadas
Compe- Competidores directos Informacin concernien- Dificultades para la retitivo
que venden a la misma te a los resultados del ne- copilacin de datos.
base de clientes.
gocio.
Problemas de tica.
Prcticas o tecnologas
Actitudes antagnicas.
comparables.
Historia de recopilacin
de informacin.
Funcio- Organizaciones acredinal (ge- tadas por tener lo ms
nrico) avanzado en productos/ servicios / procesos
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TEMA N 3: REINGENIERA
Recordatorio
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Estimado alumno (a) tenga en cuenta lo siguiente: siempre que vaya a mejorar los procesos, que determine transformar la organizacin en bsqueda de una mayor eficiencia
y eficacia para lograr la satisfaccin del cliente, evale a profundidad cul es el resultado esperado y la premura o tiempo con que cuenta para ese cambio antes de tomar
una decisin.
Todas las herramientas de mejoramiento que quiera aplicar en su organizacin requieren como mnimo:
Identificar la necesidad y los procesos crticos a la luz de la razn de ser del negocio
y las necesidades del entorno en que se mueve.
edisear y capacitar, teniendo en cuenta los actores del proceso y determinar las
R
mediciones para evaluar si est alcanzando las metas.
1 Historia de la reingeniera
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,
al publicar su famoso libro La riqueza de las naciones (a fines del siglo XVIII)
promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la
organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos,
que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras
los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes, aspecto que a la fecha ha evolucionado.
2 Que es Reingeniera
Hammer y Champy definen la reingeniera como: La revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio, rapidez,
(1994. P34).
Para que realmente exista una revisin fundamental debe evaluar su empresa o
problema a partir de las siguientes preguntas:
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Para que exista un rediseo radical hay que olvidar aquellas cosas que est haciendo hoy, e inclusive el cmo lo est haciendo. Debe disear como si no existieran
restricciones de ningn tipo, inclusive las limitaciones de recursos para que pueda
construir libremente, debe llegar a la raz de los problemas que aquejan a la empresa u organizacin; slo as lograr un gran cambio.
Se deben mejorar slo los procesos que conciernen al cliente desde el principio al
fin. No se debe dedicar a mejorar reas funcionales o departamentos especializados, si interviene sobre los departamentos no est haciendo ningn tipo de reingeniera.
Cuando se trata de reingeniera no basta con pequeos incrementos en reduccin
de tiempos o reduccin de costos; deben ser grandes cambios con respecto a lo
actual, mejoras espectaculares. Cualquier mejora inferior o pequeos saltos podrn
considerarse mas como una mejora continua que como una reingeniera.
Uno de los cambios que propone la reingeniera es reunificar las tareas, lo cual requiere de personal altamente capacitado que puedan dar respuestas rpidas y claras
a los clientes.
3 Qu no es la reingeniera
Reingeniera NO es downsizing.
Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posicin
financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es automatizacin.
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Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayora
de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayora de las
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Anotaciones
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atencin no debera ser
cmo podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?,
sino: por qu el cliente tiene que ir al banco?
La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o
cualquier otro tipo de herramienta.
Procesos-clave de contacto:
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y cobranzas
Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigacin
de mercados.
Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al cliente, servicio
tcnico.
Procesos-clave de infraestructura:
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Actividades
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Operaciones, con los subprocesos de planeacin y mantenimiento de la red.
4.5 Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitacin yRecordatorio
entrenamiento
5 Aplicaciones de la reingeniera
El rediseo organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de
un empresa siguiendo un secuencia lgica. La mayora de los esfuerzos de optimizacin de procesos se referan a eliminar o reducir todas las actividades o tareas
que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podan
estar hacindolo pero no en una secuencia natural o lgica. El proceso de reingeniera busca primero cul es el mejor camino para llegar al cliente y despus busca
optimizarlo.
Uno de los factores crticos para una solicitud de crdito, no son las tasa de
inters, ni las garantas, sino el tiempo de respuesta. Muchos de los clientes que
solicitan un crdito hipotecario en una institucin bancaria cuentan con una
buena oportunidad de adquirir un inmueble a un precio razonable. Sin embargo, la mayora de este tipo de solicitudes tarda en resolverse entre 2 y 3 meses.
Cualquier buena oportunidad se diluye en el tiempo. Un banco muy importante
se dio cuenta de ello y redujo el tiempo de respuesta para una solicitud de crdito hipotecario de 90 das a tan slo 1 da.
Anotaciones
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Anotaciones
6 Beneficios de la reingeniera
M
enores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos.
M
ayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en
las reas crticas y estratgicas del negocio.
M
ejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad del personal, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor
involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
Actividades
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2 Filosofa TOC
En el libro La Meta, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones, donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin
que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto
de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si
no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo
que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
Meta, son en general criterios de decisin errneos.
3 Fundamentos y aplicaciones
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De acuerdo a teora de restricciones existen tres indicadores locales que permiten medir el desempeo del sistema:
Primero el Trput que es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la
meta; para una organizacin con fines de lucro el Trput es la velocidad a la cual
el sistema genera dinero a travs de las ventas. Se traduce como el dinero que ingresa a la organizacin o empresa por medio de las ventas menos el dinero que
les pagamos a nuestros proveedores, equivalente a la utilidad bruta del estado
de ganancias y perdidas o estado de resultados.
El segundo indicador son los gastos operativos y es todo el dinero que la organizacin gasta en generar unidades de la meta.
Y por ultimo la inversin, que es el dinero atado a la organizacin. TOC tiene
como indicador principal el Trput, siendo el de mayor jerarqua para la toma
de decisiones.
Ahora bien, como muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema y el
Trput es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta, podemos
concluir que el Trput del sistema esta gobernado por muy pocos elementos.
Cules son estos elementos?
1. La simplicidad inherente reside en dos aspectos de cualquier sistema, en el
aspecto fsico del sistema existe un elemento gobernante que limita el flujo
del Trput y en el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeo del sistema. Por tanto
muy pocos factores gobiernan el desempeo de los aspectos fsicos y lgicos
del sistema.
2.
El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico del sistema se le
conoce como el eslabn dbil o cuello de botella (recurso que no puede
satisfacer a la demanda del mercado)
Anotaciones
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Anotaciones
4.
Para incrementar el Trput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es
decir las restricciones no deben tener una connotacin negativa, al contrario
nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema.
5.
Para resumir el elemento que gobierna el desempeo del sistema es la restriccin y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra
rea de enfoque.
Actividades
Lecturas
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de la explotacin, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que haba
de sobra. As que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni
nos lancemos en una elegante campaa publicitaria, etc. Cuando hayamos
terminado los pasos dos y tres, y todava tengamos una restriccin, ser el
Recordatorio
momento de pasar al cuarto paso.
3.3 Aplicacin
Un taller de confecciones produce prendas deportivas como: camisetas, pantalones cortos y medias, utilizando un tipo de tela especial importada, siendo la
cantidad de esta material de 1000 metros, habiendo problemas frecuentes con
el proveedor.
Tabla 02:
Informacin de oferta y demanda
Producto
Demanda
Costo de
materiales
8 UM
Precio de venta
12 UM
Uso de material
Camiseta
1 000 unid
0.5 mt
Pantaln corto
2 000 unid
6 UM
9 UM
0.3 mt
Medias
3 000 pares
Fuente: Luis Agudelo Tobn
4 UM
6 UM
0.1 mt
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Tabla N 03:
Requerimiento de material
Producto
Demanda
Uso de material
Material requerido
Camiseta
1 000 unid
0.5 mt
500 metros
Pantaln corto
2 000 unid
0.3 mt
600 metros
Medias
3 000 pares
Fuente: Luis Agudelo Tobn
0.1 mt
300 metros
En total son 1,400 metros y solo se tiene 1,000 metros. Si se quiere hacer las mejores
utilidades de estos metros hay que buscar la mejor mezcla de productos. Es ac donde
empieza a tener sentido esta teora.
Para maximizar el uso de los metros y en general para cualquier recurso escaso hay un
nuevo indicador que se denomina el octano, que simplemente es el cociente de dividir
el trput por el recurso que restringe la demanda. En este caso los metros de tela disponible. Si se aplica este indicador, el octano para cada producto, teniendo en cuenta que
el trput es el precio de venta menos el costo de los materiales (utilidad bruta).
Tabla N 04:
Calculo del trput
Producto
Precio de venta
Costo de materiales
Trput
Camiseta
12 UM
8 UM
4 UM
Pantaln corto
9 UM
6 UM
3 UM
4 UM
2 UM
Medias
6 UM
Fuente: Luis Agudelo Tobn
Trput
Uso de material
Camiseta
4 UM
0.5 mt
8 UM
Pantaln corto
3 UM
0.3 mt
10 UM
0.1 mt
20 UM
Medias
2 UM
Fuente: Luis Agudelo Tobn
La conclusin es que la produccin debe empezar por el producto que haga mximo el
octano es decir por las medias.
os
as
Objetivos
Actividades
Glosario
Inicio
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Autoevaluacin
LECTURA SELECCIONADA N 2:
Recordatorio
Anotaciones
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
103
104
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Por ultimo, deber contarse con un experto en el tema para que oriente al grupo diseador en las tcnicas especficas por desarrollar, bien sea reingeniera. Benchmarking,
alianza estratgica, Six Sigma o cualquier otra herramienta administrativa o mtodo;
Recordatorio
este experto slo intervendr con recomendaciones sobre la tcnica, mas no sobre el
conocimiento del proceso que es algo propio de la organizacin
Diagrama
Objetivos
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Inicio
ACTIVIDAD N 2:
Autoevaluacin
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Bibliografa
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
105
106
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Diagrama
Objetivos
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Autoevaluacin
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Recordatorio
Anotaciones
CONTROL DE LECTURA N 1:
En la lectura seleccionada N 2 denominada: Benchmarking (BMK). Usted podr aplicar los conocimientos adquiridos en la presente unidad. Lea con detenimiento y al concluir responda las preguntas que se formulan en la parte inferior.
No olvide enviar sus respuestas por el aula virtual.
Preguntas:
4. Cul de los tipos de BMK, tiene un alto potencial para prcticas innovadoras.
5. Si una empresa desea aplicar BMK en su organizacin que fases de implementacin debera considerar.
Objetivos
Actividades
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Inicio
Autoevaluacin
Estimado(a) alumno(a) hemos llegado al final de la Unidad III, le solicitara auto -evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona
Glosario
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
1.
Marque la respuesta correcta:
b)
En la diversas herramientas como reingeniera. Benchmarking debe contarse
con un experto para que oriente en las tcnicas especficas por desarrollar.
c)
El lder no necesariamente debe estar convencido de la importancia del cambio.
d) a y b son verdaderas
Anotaciones
a) Orientado al proveedor.
b) Orientado al competidor.
c)
Homologacin de actividades.
e) Ninguna es correcta.
c)
Ignora al cliente.
e) Ninguna es correcta.
b) Es una moda
c)
No es adoptar, si adaptar.
e) a y c son verdaderas.
a)
Se deben mejorar slo los procesos que conciernen al cliente desde el principio
al fin.
b)
Para que exista un rediseo radical hay que olvidar aquellas cosas que est haciendo hoy.
c)
Para aplicarla no se requiere personal capacitado.
Bibliografa
107
108
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
a) Es mejora continua.
c) No es automatizacin.
d) a y b son incorrectos.
a)
El incremento de la productividad en 36%, pero sin incremento de la rentabilidad empresarial.
d) a y b son verdaderas.
e) B y c son verdaderas.
a)
Toda empresa debe generar ingresos que le garanticen en el largo plazo estabilidad, crecimiento y rentabilidad.
a)
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos
u oportunidades (DPMO).
b)
Defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
a) Six Sigma
b) Benchmarking
c) Reingeniera
d) Mejora Continua
e) 5 eses
a) Es un proceso continuo.
b) No es un trabajo puntual.
d) Es imitacin y copia.
e) a, b y c son correctas.
b) Es automatizacin.
d) No es mejora continua.
e) A y d son correctas.
b) Es el incremento de la utilidad.
c) Es la disminucin de costos.
e) s la rentabilidad acumulada.
a) Benchmarking
b) Reingeniera
c) Mejora Continua
e) Six Sigma
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MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Lecturas
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Anotaciones
Bibliografa
109
110
Actividades
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Diagrama
Objetivos
Inicio
Desarrollo
de contenidos
Actividades
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Lecturas
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Anotaciones
Recordatorio
Buenas prcticas: se refiere a toda experiencia que se gua por principios, objetivos y
procedimientos apropiados o pautas aconsejables que se adecuan a una determinada
perspectiva normativa o a un parmetro consensuado, as como tambin toda expeAnotaciones
riencia
que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un
contexto concreto.
Cuello de Botella: El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual
o menor que la demanda que hay de el.
Equipo de trabajo: es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr
una meta.
Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la
conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
comn, es sinergia.
Medidas de variabilidad: tienen por objeto medir la magnitud de los desvos de los valores de la variable con respecto al valor central de la distribucin.
Restriccin: Elemento que limita al sistema con relacin a su meta.
Throughput: velocidad a la que entra dinero a la empresa como producto de las ventas.
Para generar throughput, las empresas tienen que tener algo que vender y este algo se
debe comprar, o la empresa lo transforma.
os
as
Objetivos
Actividades
Glosario
Inicio
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Autoevaluacin
Bibliografa
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos. Icontec. 2010
Anotaciones
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Chase, Richard; Jacobs, Robert; Aquilano, Nicholas. Administracin de operaciones.
Produccin y cadena de suministros. Editorial Mc Graw Hill, Mxico.
Maya Hctor, Rodrguez-Salazar Jess, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo; Estrategias de
Manufactura aplicando la metodologa Six-Sigma. Editorial Ocenica; 1996
Manuel Garca P. Carlos Quispe A. Luis Rez G. Sistema de calidad seis sigma (6):
Gestin (I PARTE) 2001
Watson, Gregory. Benchmarking estratgico. Javier Vergara Editorial S.A. Buenos Aires. 1995
Hammer, Michael. Y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma. Bogot. 1994
Wikipedia Benchmarking.
Monografias.com Benchmarking.
Monografias.com Teora de Restricciones.
Bibliografa
111
112
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Desarrollo
de contenidos
Objetivos
Inicio
Autoevaluacin
Anotaciones
Diagrama
Lecturas
seleccionadas
Inicio
Bibliografa
CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
Desarrollo
de contenidos
Objetivos
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Inicio
Autoevaluacin
Estimado alumno (a), vamos a empezar la IV Unidad del curso, es importante que conozca que dentro de una empresa del sector manufactura, principalmente, es inevitable
la variedad de productos - la realidad nos dice que en una empresa de produccin se
Lecturas
Glosario
Bibliografa
seleccionadas
tiene ms de un producto- por lo tanto habr diversidad de mtodos que se apliquen,
materiales que se utilicen y tcnicas de organizacin y manufactura. Si bien es deseable
que exista cierta variedad de productos para responder mejor a las fluctuaciones del
mercado, conforme se incremente la produccin, tambin aumentarn los problemas
Recordatorio
Anotaciones y los costos. En esta unidad aplicaremos algunas herramientas, metoorganizacionales
dologas para de alguna manera controlar la variedad de lo que estamos hablando.
Sabia usted que el Estudio de tiempos y movimientos se aplica para distribuir cargas
de trabajo, eliminar inventarios y cuellos de botella, as como darle continuidad a los
flujos de los procesos.
1.1 Objetivos:
C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios para cada operacin.
C
onocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
Mayor productividad
Administracin de la produccin.
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MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
Cantidad: El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir
el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y
de la duracin que tendr la tarea.
Bibliografa
113
114
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Equilibrio: Los tiempos necesarios para cada operacin en lnea deben ser
aproximadamente iguales.
Continuidad: Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento
continuo del material, piezas, sub ensambles, prevencin de fallas de equipo,
contar en cartera o disponibilidad de personal tcnico de mantenimiento correctivo en operaciones crticas, con la finalidad de bajar tiempos por espera o
por paralizacin prolongada.
1.3 Parmetros a tener en cuenta en un balanceo de lnea
P
olivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las
operaciones.
P
orcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitir prever el nmero de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal.
A
ctividad media de la planta, seccin, operarias. Lo que nos permitir obtener con mayor precisin las producciones necesarias para lograr nuestros
objetivos.
A
provechamiento de las horas contratadas, que nos ayudar a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de
trabajo por culpa de la direccin.
C
onocer el inventario de maquinaria existente, as como de los accesorios
disponibles en la empresa, en el mercado.
1.4 Formulaciones
Tiempo de ciclo:
Tiempo mximo acordado a cada puesto de trabajo para el cumplimiento de un
conjunto de tareas
Tambin:
Esta formula nos dice el tiempo mximo que el producto esta disponible en
cada estacin de trabajo.
Tiempo de ciclo
= 20 minutos = 8 minutos
2.5 empleados
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Cadencia =
Cadencia = 4 clientes/hora
Proceso paralelo:
ndice de produccin:
Tardanza:
Tardanza = TE /NOR
Costo unitario:
Eficiencia Real:
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Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
115
116
Actividades
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Anotaciones
1) C
onocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios para cada operacin.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
3)
Conocido el nmero de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo
a la misma.
El trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado
en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que
se debe balancear la actividad realizada por un empleado/ operario en una
estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse
a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente
operario.
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro lado,
las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo.
El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es
balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal
forma que sea casi igual.
El Balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales
de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo
ocioso.
Actividades
Lecturas
Glosario
seleccionadas
Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una lnea de ensamble
es
dividir un elemento de trabajo.
E
stablecer la velocidad de la lnea de ensamble o ritmo de la planta (tiempo
disponible de la planta / volumen de produccin).
D
eterminar el costo por mano de obra de ensamble, que es igual a la sumatoria de Ts en horas por pieza por tasa horario promedio de pago (salario,
destajo).
INGENIERA DE PROCESOS
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Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
117
118
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
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Anotaciones
El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. ste se determina por:
I = kc - S pi
D
nde k es el nmero de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de
ciclo y S pi corresponde al tiempo total de operacin.
E
l propsito es el de tener I = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede
hacerse a una cantidad entera de estaciones.
D
os mtodos heursticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson & Birnie.
i = 1,n
i = 1,n
Tabla N 6:
Distribucin heurstica que se utiliza en la asignacin de tareas a las estaciones de
trabajo en el balanceo de lneas
1.Tiempo mas largo para una tarea
(operacin)
3.-Ponderacin de la posicin
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Consiste en enumerar todas las soluciones posibles, a partir de los valores tomados para las variables enteras y realizar todas las combinaciones posibles hasta
encontrar una combinacin que nos proporcione el valor ptimo de la funcin
Recordatorio
objetivo y que cumpla con todas las restricciones del problema. Una de las objeciones principales que presenta ste mtodo es el nmero de variables, ya que
se presentan demasiadas combinaciones antes de encontrar la solucin ptima.
1.4 Mtodo Heurstico De Helgeson & Birnie
Operaciones
Prod
/
Hora
Prod /Da 8
horas
100% eficiencia
N mquina
80% eficiencia
N mquina
12
96
5.2
6.5
7.5
60
8.3
10.4
10
48
10.4
13
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
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Desarrollo
de contenidos
El problema de determinar el nmero ideal de trabajadores que desean asignarse a una lnea de produccin es anlogo al de determinar el nmero de
Anotaciones
Bibliografa
119
120
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Las asignaciones de trabajo especificas son las siguientes: operario 1: 0.54 minutos; operario 2: 0.50 minutos; operario 3: 0.68 minutos; operario 4: 0.44 minutos; operario 5: 0.57 minutos. El operario 3 establece el cuello de botella, como
se observa la siguiente tabla:
Minutos estndar para
realizar la operacin
Operario
Minutos estndar
permitidos
0.54
0.14
0.68
0.50
0.18
0.68
0.68
0.68
0.44
0.24
0.68
0.57
0.11
0.68
Totales
2.73
3.4
La eficiencia de esta lnea se puede calcular como la razn de los minutos estndar reales totales entre los minutos estndar permitidos totales, es decir:
5
E=
ME
x 100% = 2.73 x 100% = 80 %
3.40
5
MP
Donde:
E = eficiencia,
En una empresa metalmecnica, fabricante de equipos de gastronoma, se requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos, que involucra a 9 tareas.
La empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos. Lo que es
ms, el programa de produccin requiere 40 unidades diarias como salida de la
lnea de ensamble. Por lo tanto:
Actividades
Lecturas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
seleccionadas
Los administradores de operaciones comparan los diferentes niveles de eficiencia para diferente nmero de estaciones de trabajo. De esta forma, la empresa
determina la sensibilidad de la lnea a los cambios de la tasa de produccin y en
las asignaciones a las estaciones de trabajo
Obsrvese que al abrir una sptima estacin de trabajo, por cualquier motivo,
reducir la eficiencia de balanceo a un 78.6%
Eficiencia =
66 minutos
= 66/72 = 91.7%
Eficiencia =
66 minutos
= 78.6%
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
Tarea
Tiempos
Precedencias
1,2
10
3.4
5.6
Total
48
66 minutos
Tareas
Tiempos
Tiempo Total
Tiempo Acumulado
1,2
5,3
II
3,4
6,8
14
22
III
5,6
10, 7
17
39
IV
40
8,9
5,3
48
INGENIERA DE PROCESOS
MANUAL Autoevaluacin
AUTOFORMATIVO
Desarrollo
de contenidos
Bibliografa
121
122
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Estacin
Anotaciones
Tareas
Tiempos
Tiempo Total
Tiempo Acumulado
1,2,4
5,3,8
16
16
II
22
III
5,6
10, 7
17
39
IV
40
8,9
5,3
48
Tareas
Tiempos
Tiempo Total
Tiempo Acumulado
1,2,4
5,3,8
16
16
II
3,5
6,10
16
32
III
39
IV
40
8,9
5,3
48
Tareas
Tiempos
Tiempo Total
Tiempo Acumulado
1,2,4
5,3,8
16
16
II
3,5
6,10
16
32
III
6,7,8,9
7,1,5,3
16
48
El Autazo SAC es una empresa del sector del automvil, actualmente la empresa requiere 800 unidades al da de un dispositivo para el modelo A1 de su automvil de mayor demanda y las obtiene con 6 operarios que trabajan durante 8
horas cada da. Dichas personas trabajan en puestos de montaje independientes
Se pide lo siguiente:
2. El tiempo de ciclo que tiene quiere obtener, si quieren realizar una lnea de
montaje
os
as
Objetivos
Inicio
Actividades
Lecturas
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Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Glosario
Autoevaluacin
LECTURA SELECCIONADA N 1:
INGENIERA DE PROCESOS
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Desarrollo
de contenidos
Anotaciones
Bibliografa
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124
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Tabla:
Diferencias de enfoque sobre la tecnologa
Tecnologa como un fin
Tabla:
Ejemplo de objetivos en una proyecto de tecnologa
Tecnologa como un fin
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Recordatorio
Anotaciones
Figura:
Alineacin de la tecnologa con la estrategia
Definida la estrategia, la organizacin disea los procesos que le permiten lograr la satisfaccin de los clientes, tema tratado como enfoque central de este libro.
Finalmente, y como infraestructura que permite comunicar y obtener la informacin
apropiada, en el momento oportuno y con la agilidad que requiere la toma de decisiones, se deben desarrollar e implementar las herramientas tecnolgicas adecuadas.
En la construccin de la infraestructura tecnolgica, se deben tener en cuenta, en su
orden, las siguientes capas:
COLABORACION
TRANSACCIONAL
CLIENTES
PROVEEDORES
Figura:
Capas de la plataforma tecnolgica
ESTRATEGICO
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Desarrollo
de contenidos
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura (capa1)
Dentro de esta capa se encuentran elementos como los servidores, los PC, las redes y
en general el hardware que se necesite. Tambin se encuentra el software de infraestructura, como los sistemas operativos, las herramientas de antivirus, las de copias de
seguridad y las telecomunicaciones como plantas telefnicas y redes de comunicacin,
voz y datos.
Transaccional (capa 2)
En esta capa se realizan las operaciones cotidianas de la empresa como compras, facturacin, ventas. Son todos los registros (datos) que se generan por la actividad desarrollada
en cada empresa, la gran mayora de ellas comunes y bsicas en todas las organizaciones,
y en algunas otras entidades muy particulares segn el tipo de negocio en el que actan.
Estratgica (capa 3)
Esta capa tiene como principal objetivo obtener la informacin necesaria para tomar
decisiones claves en lo corporativo. Es el medio que transforma los datos o registros
Bibliografa
125
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Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
Esta capa tiene como objetivo permitir que la empresa interacte con sus clientes y
proveedores y se integre estrechamente en su red estratgica para lograr ventajas competitivas diferenciales. Es la capa de la infraestructura que realmente establece la comunicacin con los integrantes de la cadena de abastecimiento.
Definicin de e-process
Conjunto de polticas comerciales para responder a una solicitud reiterada por medio
de la interfaz de la relacin del sitio web, que requiere de cierto grado de interaccin
entre las partes. Es una estrategia para apalancar la pgina o portal a travs de la atencin meticulosa de los procesos de negocios que crean una relacin con el cliente (un
diseo de proceso en nombre del cliente).
Es entonces una manera diferente de concebir y ejecutar los procesos del negocio, donde estos se conectan entre si pero a travs de una interfaz o combinacin de enlaces
electrnicos entre muchos participantes en la red.
Aunque el concepto tradicional de entrada (insumo), actividad, salida (resultado) no
desaparece, se reemplaza por reglas, interfaces y fuentes, conformando las decisiones
centrales de diseo de los procesos.
Para la aplicacin de e-process se requiere establecer primero las prioridades y despus
las fuentes de los procesos, empleando una combinacin de:
Software para convertir lo que acostumbraban hacer las personas, en una interaccin en
el sitio web (incorporados en el software).
Enlaces electrnicos con socios, bien sea para conseguir funciones por out tasking
(actividades desarrolladas por encargo a travs de un tercero mediante la red) como
embarque o financiacin, o para conseguir por in-sourcing (desarrollo de actividades
nuevas en la propia organizacin) un nuevo proceso que se suma a la relacin.
Personal, flujos de trabajo y software que permitan el manejo excepcional de situaciones que construyan (o rompan) la relacin negocio cliente (manejo de excepciones).
Diagrama
Objetivos
Desarrollo
de contenidos
Actividades
Inicio
ACTIVIDAD N 1:
Autoevaluacin
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Recordatorio
Anotaciones
Bibliografa
Actividades
Lecturas
seleccionadas
Glosario
Consiste en modificar una situacin actual en una situacin futura esperada. Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situacin futura.
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones y valorar los
resultados de las estrategias que ya se han implementado.
Qu se un indicador?
INGENIERA DE PROCESOS
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Indicadores de gestin
M
edios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
R
epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.
P
roducen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Anotaciones
Bibliografa
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Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
L
anlisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la accin, no
perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.
Anotaciones
2.1 Eficiencia.
2.2 Eficacia
Actividades
Lecturas
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Glosario
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para construir la maquina pero no se logr terminar en un mes (fuimos eficientes pero
no eficaces).
Recordatorio
Lo ideal sera construir la maquina en un mes y utilizar no ms del 100% de los
recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes
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Desarrollo
de contenidos
2.3 Flexibilidad
Se asocia con la capacidad de adaptacin a una situacin especifica o imprevista: una empresa es flexible si lo son sus personas y lo permite su organizacin:
procesos, procedimientos, estilos de direccin, estructura organizativa.
La flexibilidad es uno de los valores culturales ms interesantes para conseguir
eficacia en la orientacin de la empresa hacia el cliente.
Es importe que la empresa cuente con personal polivalente, emprendedora y
con capacidad de improvisacin, que sean capaces y puedan adaptarse a cada
situacin.
Casos:
F
lexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor
variedad de productos.
F
lexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produccin.
F
lexibilidad de las lneas de produccin:se trata de distribuir los trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a los nuevos
productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles muy rpidos y los
trabajadores reciben una formacin polivalente para manejar varias mquinas y procesos.
2.4 Competitividad.
Un trmino muy utilizado en el mbito empresarial, organizacional, seria la capacidad de una empresa de permanecer en el mercado debido a que genera la
mayor satisfaccin de los consumidores.
Prez Fernndez menciona que la competitividad es la capacidad para aadir
valor al cliente al menor costo. y en cualquiera de los casos, mejor que los
competidores directos.
Adems la competitividad de la empresa no slo depende de sus costos sino de
su capacidad de innovacin y mejora, de su flexibilidad y capacidad de adaptacin, del cumplimiento de plazos de entrega, de la calidad percibida y de la
fidelidad de sus clientes como expresin de su satisfaccin.
Una condicin necesaria para ello es la existencia, en cada pas, de un ambiente
institucional y macroeconmico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnologa, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita
a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnologa, adaptarse a los
cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado
tecnolgico. Tal condicin necesaria ha caracterizado a los pases que, a su vez,
han demostrado ser los ms dinmicos en los mercados mundiales.
3 Tipos y niveles de control en la empresa
En muchas empresas el control se limita al seguimiento mensual de magnitudes
econmicas: control y seguimiento de los resultados del negocio. Se miden y a
veces se comparan con objetivos preestablecidos, por ejemplo las cifras de ventas,
pero cual es el problema de lo mencionado, por tratarse de informacin pasada, se
toma decisiones muchas veces no oportunas.
Anotaciones
Bibliografa
129
130
Actividades
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa
Anotaciones
La herramienta seria la matriz de riesgos: Su campo de aplicacin es como mnimo los procesos clave y los relacionados con la cadena de valor.
La informacin que proporciona permite hacer una autntica gestin proactiva
en el sentido de que tomamos decisiones y planificamos para evitar que el riesgo
se traduzca en desviacin o para materializar las oportunidades que se presentan.
En esta dimensin del control es donde tienen que aparecer los indicadores relacionados con el desarrollo de las capacidades para innovar y seguir aadiendo
valor en el futuro a la empresa y a los clientes.
Actividades
Lecturas
Glosario
O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones.
Recordatorio
H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseo y desempeo de la organizacin.
D
isminuir la jerarqua mediante la eliminacin del trabajo que no tiene valor
agregado y confiriendo a los integrantes de los equipos, que no necesariamente
tiene que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar decisiones directamente
relacionadas con sus actividades dentro de la cadena de valor.
F
acultar a la gente dndole las herramientas, conocimientos, motivacin y autoridad para tomar las decisiones que resulten esenciales para el desempeo del
equipo.
A
plicar la tecnologa de la informacin (TI) y capacitar a las personas para resolver problemas y trabajar de manera productiva en reas con funcionalidad
interrelacionada dentro de la nueva organizacin.
P
romover la adquisicin de mltiples habilidades, la capacidad de pensar creativamente y responder con flexibilidad a los nuevos desafos que surgen en el
trabajo que realizan los equipos.
E
nsear a las personas capacitadas fundamentalmente en funciones o departamentos especficos a trabajar en colaboracin con los dems.
C
ultivar una cultura corporativa de apertura, cooperacin y colaboracin, una
cultura que centre la atencin en el mejoramiento continuo del desempeo y
valore la delegacin de autoridad en los trabajadores, as como su responsabilidad y bienestar.
Tradicional
Por procesos
Eje central
Funcin (tareas)
Proceso
Unidad de trabajo
Departamentos
Equipos de trabajo
Descripcin de tareas
Mediciones
Enfocado
Al jefe
Al cliente
Remuneracin
Basada en la actividad
Basada en resultados
Supervisor
Instructor
Figura clave
Ejecutivo funcional
Cultura
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de contenidos
Anotaciones
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132
Actividades
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Anotaciones
A
grupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio, en lugar
de hacerlo en torno a las funciones.
M
aximizacin de los contactos, mediante la construccin de relaciones basadas en la confianza y la comunicacin.
Para Ostroff: Toda organizacin horizontal est construida sobre dos elementos
bsicos:
T
rabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad
sobre resultados y
La comunicacin entre los diferentes equipos de trabajo es fluida y participativa quedando abierta a modo que se pueda enriquecer creando sinergias que
generen nuevos conocimientos y competencias a toda la organizacin.
Delegar mayor poder de decisin (empowerment).
Se externaliza lo que no sea vital para la organizacin lo que optimizar mejor
los recursos de capital humano de forma que el trabajo que no aporta valor
aadido desaparece.
Es abierta y adaptable dando una respuesta ms rpida a las necesidades del
mercado.
Los puntos sobre los que se debe sustentar una organizacin horizontal son:
H
acer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseo y desempeo de la organizacin.
O
rganizar en torno de los procesos centrales con funcionalidad interrelacionada, no de tareas o funciones.
Q
ue los responsables asuman la responsabilidad de tener que organizar
equipos de forma que ejerza una funcin de lder y no de directivo.
C
ada directivo debe determinar el grado de descentralizacin que considere
ptimo para cumplir los objetivos de su organizacin.
D
otar al personal de la organizacin de conocimientos y motivacin as
como de autonomia para desarrollar ms eficientemente el desempeo de
sus actividades.
Actividades
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2.4.1 Xerox
General
tructura
se han
dose de
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Electric en su evolucin organizativa ha dejado paso su esvertical en un organizacin horizontal donde sus divisiones
simplicado a fin de atender mejor su mercado desprendintodo aquello que no aporte valor aadido a la organizacin.
Confusin de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Distribucin de valores
Pago de dividendos
Simplificar actividades
Anotaciones
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134
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Anotaciones
E
l anlisis de localizacin para el sector industrial se centra en minimizar el
costo, mientras que en el sector de servicios est en maximizar el ingreso.
a) Mercado en expansin.
b) Introduccin de nuevos productos.
c) Contraccin de la demanda.
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Anotaciones
Podra haber otras causas ms pero las mencionadas son las ms importantes.
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones bsicas:
E
xpandir una instalacin existente (si existe espacio y la localizacin actual
es adecuada).
C
rear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursin en
nuevos mercados).
Son mtodos que permiten evaluar alternativas de localizacin. Los ms utilizados son:
1. Anlisis del punto muerto
2. Mtodo del centro de gravedad
3. Mtodo de los factores ponderados
4. Mtodo del transporte
Explicacin:
3.3.1 Anlisis del punto muerto
Considera costos y volmenes de produccin en un grfico, para establecer
comparaciones entre alternativas.
Pasos:
1. Determinar costos fijos y variables para cada localizacin. Establecer ecuacin de la recta que representa el costo total.
2. Realizar un grfico donde el volumen de produccin se ubica en el eje y,
y los costos en el eje x.
3. Seleccionar la localizacin que proporcione el costo total mnimo.
3.3.2. Mtodo del centro de gravedad
Tcnica matemtica.
Este mtodo comienza por medio de la ubicacin existente en un sistema
cuadriculado de coordenadas. La eleccin de los sistemas de coordenadas
es completamente arbitraria. El propsito consiste en establecer las distancias relativas entre las ubicaciones. El centroide se determina calculando las
coordenadas X y Y, que dan como resultado el mnimo costo de transporte.
Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que
minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones:
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136
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Cx = Sumatoria de dix Vi
Sumatoria de Vi
Anotaciones
Sumatoria de Vi
En donde
Cx= coordenada x del centro de gravedad
Cy coordenada y del centro de gravedad
dix=Coordenada x de la isima ubicacin
diy=Coordenada y de la isima ubicacin
Vi= Volumen de artculos movilizados hasta la isima ubicacin o desde ella
Ejemplo de aplicacin:
Refinera Alto Octanaje. La empresa de refinera necesita ubicar una instalacin de
almacenamiento entre su refinera ubicada en A y sus principales distribuidores. En el
cuadro adjunto aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada
hasta y desde la planta y los distribuidores
Lugar
Coordenadas
(325;75)
1500
(400;150)
250
(450;350)
450
(350;400)
350
(25;450)
450
Utilizando la informacin del cuadro anterior, es posible calcular las coordenadas del
centro de gravedad:
Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 923,750 = 307.9
3,000
Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )
1,500 + 250 + 450 + 350 + 450
= 650,000 = 216.7
3,000
El lugar recomendado tendr como coordenadas (307.9; 216.7).
3.3.3 Mtodo de los factores ponderados
Mtodo cuantitativo.
Tcnica de localizacin ms utilizada; til para las localizaciones industriales, de servicios, comerciales.
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Donde:
Puntuacin global de cada alternativa j
Es el peso ponderado de cada factor i
Es la puntuacin de las alternativas j por cada uno de los factores i
Ejemplo: Un fabricante de maquinaria gastronmica desea expandirse construyendo una segunda planta. Su bsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones. La evaluacin de esos sitios, ser realizada en funcin de 6 factores
de localizacin. Calcule el puntaje ponderado para cada localizacin. Qu
localizacin es la ms recomendable?
Tabla N 8:
Informacin de los factores - Puntaje del factor para cada localizacin
N Factor
Factores de localizacin
Ponderacin del
factor
Proximidad a mercados
15
Proximidad a proveedores
25
Servicios pblicos
15
Sistema de transporte
20
Legislacin tributaria
10
Anotaciones
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Tabla N 9:
Clculo de puntajes ponderados para cada localizacin
N Factor
Anotaciones
Factores de localizacin
Ponderacin del
factor
Proximidad a mercados
15
75
B
30
C
45
D
75
Proximidad a proveedores
25
75
100
125
100
Servicios pblicos
15
30
15
45
75
Sistema de transporte
20
80
40
40
60
15
75
30
60
60
Legislacin tributaria
10
40
40
30
40
Total:
100
375
255
345
410
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se
este considerando y crear una columna para cada almacn.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para
las demandas de los almacenes, e insertar despus sus valores numricos
especficos.
3. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de
capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un almacn. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una
de esas celda
Los factores a tener en cuenta pueden ser divididos en dos grandes grupos:
1) Factores primarios
2) Factores especficos
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Disponibilidad de mercados
Infraestructura existente
Los factores antes mencionados se pueden seguir segmentado, como a continuacin se menciona:
Disponibilidad de materia prima, materiales:
Principales proveedores.
Reservas futuras.
Suministro de Agua:
Cantidad.
Costos.
Anotaciones
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Personal directivo
Profesionales.
Tcnicos.
Personal no calificado
Ubicacin geogrfica:
Clima.
Temperatura Atmosfrica.
Humedad.
Lluvias.
4 Distribucin de planta
Las decisiones de distribucin en planta o taller se refieren a la ubicacin de las distintas maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, etc. de la mejor
manera posible, favoreciendo un cordial ambiente de trabajo para todo el personal
Este tema tiene relacin con al layout y con las 5 eses japonesas en su fase de organizacin
Objetivos:
Disminucin de la congestin.
Accidentes laborales.
1) Por proceso
2) Por producto
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El personal y los equipos que realizan una misma funcin se agrupan en una
misma rea. Los distintos tems tienen que moverse de un rea a otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtencin.
Ventajas:
M
ayor fiabilidad en el sentido de que las averas de una mquina no tienen
por qu detener todo el proceso.
L
a diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y
desmotivacin.
Desventajas:
L
os pedidos se mueven ms lentamente a travs del sistema, debido a la dificultad de programacin, reajuste de los equipos, manejo de materiales.
L
os inventarios del proceso de fabricacin son mayores debido al desequilibrio de los procesos de produccin (el trabajo suele quedar en espera entre
las distintas tareas del proceso).
B
aja productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser diferente, requiriendo distinta organizacin y aprendizaje por parte de los operarios.
Las mquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una lnea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se
trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre
las modificaciones necesarias.
Ventajas:
R
educcin de tiempos de fabricacin, simplificacin de tareas, menor cantidad de trabajo en proceso, se reduce el manejo de materiales.
Desventajas:
P
oca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna mquina puede parar la
lnea completa, trabajos muy montonos, inversin elevada.
S
e basa en la agrupacin de productos con las mismas caractersticas en familias y asigna grupos de mquinas y trabajadores para la produccin de cada
familia (clula)
Anotaciones
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Anotaciones
Ventajas:
M
ejora de las relaciones de trabajo, disminucin de los tiempos de fabricacin y preparacin, simplificacin de la planificacin, se facilita la supervisin y el control visual.
Desventajas:
os
as
Objetivos
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LECTURA SELECCIONADA N 2:
Recordatorio
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Adam Smith con su teora de la divisin del trabajo dej como herencia la cultura de trabajar por tareas. Otros pensadores la complementaron y establecieron la organizacin
funcional que convirti a las personas en funcionarios dedicados a hacer slo aquello
que les toca hacer; en otras palabras, nicamente aquello que est descrito en el manual
de funciones. Se debe cambiar esa mentalidad y establecer una nueva cultura donde
cada uno conozca cules son sus responsabilidades en los diferentes procesos de la organizacin, cules son los procesos de cara al cliente, cul es su objetivo especifico y el
compromiso que debe asumir para lograr ese objetivo.
Organizarse alrededor de procesos es comprenderlos bien, saber qu lugar ocupa el
trabajo de cada uno dentro del proceso para poder tomar decisiones adecuadas. Organizarse alrededor de procesos es ejecutarlos de una manera disciplinada y buscar permanentemente realizarlos mejor, es conocer de cada accin qu implica y cmo puede
afectar o beneficiar al cliente final, para asegurar el resultado esperado.
No toda organizacin que pretenda transformarse en una organizacin por procesos
identificar nuevos procesos; stos con seguridad ya existen porque se han construido
de alguna manera; lo que no se ha hecho es identificar cul es su flujo ms natural para
lograr la satisfaccin del cliente.
Instalar titulares: nombrar dueos de proceso
Cuando los procesos no tienen responsables priman los intereses del rea funcional y el
cliente pasa a ser un relegado; slo en el momento de conocer cules son los intereses
del cliente y haberlo establecido como la prioridad se pueden lograr los resultados, pero
se debe tener un orientador.
Por lo anterior, cada proceso bien definido tendr un nico responsable para el logro
de objetivos. Este dueo es el responsable de remover obstculos y asignar recursos; es
quien debe lograr la integracin del equipo, motivar al resultado y hacer que todos los
miembros participen, no por temor a la supervisin, sino por conviccin. Es el nico
autorizado para modificar el proceso porque lo conoce perfectamente.
El dueo del proceso debe demostrar habilidades de liderazgo. Algunos gerentes funcionales pueden pasar a ser dueos responsables de procesos.
Administrar todo utilizando equipos de trabajo
El trabajo en equipo si esta bien conformado- genera sinergia; ciertamente debe haber
una gran armona entre las personas que lo conforman, de lo contrario se puede convertir en un efecto negativo.
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organizacin por procesos,
porque ellos son los responsables y deben ser capaces de lograr los objetivos propuestos
como un propsito comn. Se debe contar con todos los recursos necesarios para que se
pueda lograr. Un equipo altamente capacitado y formado podr auto controlarse y auto
gestionarse, sin necesidad de recurrir a una instancia o jerarqua superior, generando
una reduccin en los niveles jerrquicos.
Reducir la escala jerrquica de la organizacin
Cuando existen muchos niveles o escalas jerrquicas en la organizacin, se dificulta el
flujo de informacin y la toma de acciones correctivas o preventivas oportunas, pues
el poder est concentrado y en muchas situaciones la asignacin de recursos no est
balanceada; el inters de las personas que trabajan funcionalmente esta desviado hacia
el jefe en vez de hacia el cliente.
Hacer que la distancia entre la toma de decisiones y la ejecucin sea muy corta implica
combinar aquellas actividades o tareas que estn muy fragmentadas, suprimir las que
no agreguen valor real o valor para la organizacin; establecer equipos que realicen un
Anotaciones
Bibliografa
143
144
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proceso completo, porque de esta manera se podr reducir la supervisin. Todo esto es
el fruto de un anlisis detallado y una mejora de los procesos.
Al instalar equipos responsables de procesos, el efecto que se presenta en la organizacin es la reduccin de algunos niveles de supervisin como consecuencia de las
decisiones que cada grupo toma. Dada la autonoma y responsabilidad en lo que las
personas hacen, estas no requieren de un nivel superior de supervisin, Este beneficio
es importante para cualquier empresa o institucin, porque en el momento de tener
que entrar a definir algn cambio, la comunicacin se agiliza al existir menos niveles.
En toda organizacin las personas tienen conocimientos y experiencia que deben conservarse, inclusive muchas organizaciones deben preservar algunos esquemas de tipo
funcional para el despliegue de las polticas, el manejo de la disciplina y el sostenimiento de los valores corporativos. No cometa el error de reducir los niveles por decreto
pretendiendo mejorar la productividad al reducir el personal; deje que la reduccin sea
por efecto del mejoramiento.
Integrar a clientes y proveedores
La mejor ganancia es cuando los actores principales de una relacin ganan mutuamente, relacin gana gana (Covey, 1997, p.233). Este hbito, para ser eficaz, debe aplicarse
en la cadena cliente proveedor; debe primar el beneficio mutuo, que ganen el cliente,
la organizacin y el proveedor, que no sea la empresa la nica que gane. En la medida
en que todos resulten beneficiarios mayor satisfaccin y eficacia se tendr.
Mientras ms claras estn las necesidades de los clientes y los proveedores, se obtendr
menos reproceso e insatisfacciones. Si es posible, establezca la figura del representante
del cliente y del proveedor externo como parte de la organizacin, tngalos en cuenta
siempre que vaya a disear los procesos, porque al involucrarlos logra el compromiso y
la claridad de sus requisitos y se pueden tomar decisiones inmediatas.
Facultar y capacitar a todos los empleados
La practica constante de una actividad genera habilidades y velocidad en la cantidad
de operacin, mas no necesariamente mejoramiento de la ejecucin. Esta requiere conocimiento para establecer el porqu se hacen las cosas y a partir de ese razonamiento
poder tomar decisiones. Para lograr esto se necesita, y es fundamental, la retroalimentacin con informacin de los resultados obtenidos. Si tengo retroalimentacin puedo
corregir lo que falta o continuar haciendo bien lo que hago.
No basta con que los empleados conozcan y se entrenen en sus puestos, esto slo les
permiten tener habilidades; capactelos y frmelos en competencias para que conozcan
el porqu, para que comprendan la razn de ser de sus procesos, d empoderamiento
para que puedan tomar decisiones y asgnele los recursos y la informacin necesaria.
Imagnese usted un equipo practicando o compitiendo en un deporte, si no conocen el
resultado parcial del encuentro, cmo podrn lograr su objetivo de ganar?
Establecer objetivos de desempeo
El cliente es la razn de ser de todo proceso. A l se deben entregar productos y servicios de acuerdo con sus necesidades y expectativas, por tanto, se deben establecer cules
son los parmetros de medicin que permitan observar si se est cumpliendo con lo
prometido.
El cliente sabe s realmente est satisfecho con los productos y servicios que le ofrecen,
y l debe determinar entonces su nivel de satisfaccin segn el desempeo. No se debe
medir el desempeo con base en volmenes de ventas, cumplimiento de presupuestos,
cantidad de productos, resultados de produccin, incremento de activos; por el contrario, se debe medir aquello que se ofrece como cubrimiento, tiempo de entrega, calidad
del producto, satisfaccin. Medir los factores claves de xito del proceso.
Cultivar cultura de desempeo del equipo
Un equipo al que slo se le reconoce cariosamente el logro de sus resultados, pierde
motivacin; al contrario, un equipo que logre metas y mejor desempeo, si se le incentiva adecuadamente, siempre buscar la forma de mejorar su propio desempeo.
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No permita que la gente se siga calificando por el conocimiento individual adquirido
o
por sus propios resultados, stos slo generan aislamiento similares a la especializacin
o al trabajo por tareas; desarrolle formas de evaluar al equipo completo dependiendo
de la satisfaccin de los clientes internos y externos. Reconzcalo mediante premios,
Recordatorio
con seguridad quien no se acomode al equipo individualmente se retirar.
Anotaciones
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Objetivos
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Actividades
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ACTIVIDAD N 2:
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Anotaciones
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TAREA ACADMICA N 2
Recordatorio
Analiza, disea un nuevo modelo de organizacin formal, mencionando sus respectivos indicadores de gestin
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Instrucciones:
Con este ejercicio, usted podr aplicar los conocimientos adquiridos en la presente
unidad, por tratarse de un modelo, le menciono que existen diversos modelos (usted
puede aplicar cualquier modelo) para pasar de una organizacin tradicional a una organizacin por procesos (que llamamos tambin organizacin formal), debido a que
se tiene que fijar una serie de procedimientos que se volvern estndares para poder
alcanzar los resultados de una organizacin por procesos tambin conocida organizacin Horizontal.
Uno de los modelos, que les presento es el de Ostroff, quien estableci tres fases.
Fase 1: Planeacin para el cambio
1. Direccionamiento estratgico
2. Definicin del producto como propuesta de valor.
3. Construccin de la cadena de valor.
Estimado alumno simule el caso, lo que le dar experiencia preliminar para cuando
tenga que aplicarlo en su vida profesional
Anotaciones
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Inicio
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Actividades
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Estimado alumno o alumna hemos llegado al final de la Unidad IV, le solicitara auto evaluarse respondiendo cada una de las 15 preguntas, que a continuacin se menciona.
Anotaciones
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Anotaciones
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1.
Marcar la respuesta correcta, referido al tema de Tecnologa e informtica como
apoyo a los procesos
b)
Los tres pilares requeridos para la gestin empresarial son: personas, procesos y
herramientas tecnolgicas.
a)
Adam Smith con su teora de la divisin del trabajo dej como herencia la cultura de trabajar por tareas.
c)
No toda organizacin que pretenda transformarse en una organizacin por procesos identificar nuevos procesos.
d) Cada proceso bien definido puede tener varios responsables para el logro de
objetivos.
e) A, b y c son correctas.
3.
b)
Los equipos de trabajo deben ser parte fundamental en la organizacin por
procesos.
c)
Cuando existen pocos niveles o escalas jerrquicas en la organizacin, se dificulta el flujo de informacin.
e) Solo c es incorrecta.
a)
Mientras ms claras estn las necesidades de los clientes y los proveedores, se
obtendr menos reproceso e insatisfacciones.
b)
La prctica constante de una actividad genera habilidades, velocidad en la cantidad de operacin, y mejoramiento de la ejecucin.
c)
Cliente es la razn de ser de todo proceso.
Actividades
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Anotaciones
a)
La velocidad de produccin es determinada por la operacin ms lenta de la
secuencia.
c)
A medida que el tiempo se reduce, se presenta mejor perspectiva de ubicar maquinas idnticas.
d) El tiempo de ciclo de un proceso secuencial es igual al tiempo de ciclo del cuello
de botella.
a)
El objetivo de la asignacin de recursos consiste en obtener la mayor productividad posible con los recursos disponibles.
c)
Al balancear una lnea de ensamble o de produccin se debe tener en cuenta
que no existe una nica solucin al problema.
a) Operacin.
c) Capacidad diseada.
d) Carga.
e) Elemento de trabajo.
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Anotaciones
a)
El anlisis de localizacin para el sector industrial se centra en maximizar el
costo.
d) Un Mtodo para la localizacin de una planta es el del costo directo y costo
indirecto.
a)
Anlisis del punto muerto.
e) Procedimiento de Cribado.
a) Infraestructura existente.
b) Servicios generales.
c) Factores geogrficos.
14. La diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfaccin y desmotivacin, corresponde al siguiente tipo de distribucin en planta:
a) Por proceso.
b) Por producto.
e) Trabajo modular.
a) Por proceso.
b) Por producto.
e) Trabajo a destajo.
Diagrama
Objetivos
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Anotaciones
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Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto perodo de
tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo.
Recordatorio
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Diagrama
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de contenidos
Actividades
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Anotaciones
Inicio
Agudelo Tobon, Luis Fernando y Escobar Bolvar, Jorge. Gestin por procesos. Icontec. 2010
Recordatorio
Anotaciones
Prez Fernndez de Velasco, Jos Antonio. Gestin de Procesos. Tercera edicin. 2009
Ostroff. Frank. La Organizacin horizontal. Oxford. Mxico. 1999
Keen, P. y Knaap, E (1996): Businnes processes, Boston, HBS Press
El Prisma. Portal para investigadores y profesionales. La Organizacin horizontal
Gmez Figueroa O.: Localizacin y distribucin en planta de instalaciones de produccin y servicios. (Apuntes para un libro de texto). 2007.
Palacios Acero. Luis. Ingeniera de Mtodos. Movimientos y tiempos. ECOE EDICIONES. 2009
Niebel, Benjamn W. y Feivalds Andris. Ingeniera Industrial. Mtodos, estndares y
diseo de trabajo. Alfaomega. 2004
Mara Alejandra Quintero. Capacidad, localizacin y distribucin en planta
Cruz Lezama Osan. Indicadores de Gestion Guayana, 2007
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones
Unidad 1
N pregunta
Unidad 2
Unidad 3
Unidad 4
10
11
12
13
14
15