Planejamento Estratgico

e Marketing

E S Q U E M AT I Z A D O , PA S S O A PA S S O E C O M M A I S D E 5 0 T E M P L AT E S
P R E E N C H I D O S PA R A FAC I L I TA R A C O N S T R U O D O S E U P L A N O

O Planejamento
Estratgico

Nesse captulo voc poder reponder as seguintes perguntas :

1. Sua empresa est pronta para enfrentar os desafios e oportunidades do mercado ?

2. Suas viso e misso orientam seus objetivos e estratgias ?
3. Os valores da empresa esto promovendo harmonia na organizao e moldando as atitudes dos colaboradores ?
4. Como seus clientes expressam suas dores atravs dos fatores crticos de
sucesso ?
5. Sua empresa analisa do ambientes de mercado e monitora as variveis que
podem impactar o negcio ?
6. Quais so suas opes estratgicas ?
7. Qual o posicionamento da sua empresa e como ele evolui no tempo at alcanar a singularidade ?
8. De acordo com seu posicionamento, quais so seus concorrentes ?

SEO 1

10 razes para planejar o futuro da

sua empresa
1. AS ESTRATGICAS DA EMPRESAESTO
RELACIONADAS COM SUA MISSO E VISO ?
O alto ndice de insucesso seguido de morte das
empresas d-se pela falta de foco provocada, principalmente, pela falta de planejamento sistmico.
Antes de agir defina seus objetivos e respectivas
opes estratgias.
Os objetivos determinam o que sua empresa pretende alcanar. As estratgias definem caminhos e alternativas sobre como conquistar seus objetivos. Elas estabelecem prioridades e promovem sinergia criando uma
marcha de execuo disciplinada e motivada pela viso da empresa.

2. SUA EMPRESA CONSEGUE IDENTIFICAR AS MELHORES OPORTUNIDADES ?

Toda empresa tem o desafio de crescer e perpetuar, portanto dever identificar
as oportunidades que aparecem e desaparecem pelo caminho ao longo de sua trajetria. O Planejamento Estratgico e de Marketing deve auxiliar seu time de lderes para identificar, mapear e agir sobre as oportunidades. Antes de agir, a empresa dever desenvolver novas competncias, transformando fraquezas em foras,
para que as oportunidades sejam transformadas em resultados duradouros.

3. SUA EMPRESA SE PREPAROU PARA AMEAAS ?

O Planejamento Estratgico dever antecipar as principais ameaas impactam diretamente no negcio. Ao
mesmo tempo, oferecer opes estratgias defensivas e de
sobrevivncia. O lder habilidoso no pode negligenciar
os sinais de mudana na dinmica do mercado sem tomar uma atitude que mude a postura da empresa mitigando e neutralizando os riscos.

4. SUA EMPRESA CONHECE SEUS CLIENTES ?

a manuteno do
planejamento estratgico
e de marketing
proporciona dois
benefcios: FOCO e
VANTAGEM
COMPETITIVA

Satisfao do cliente deve ser uma obsesso contnua.

Quanto melhor voc conhece seus clientes nos seus aspectos demogrficos e psicogrficos, maior a chance de oferecer um conjunto de produtos e servio que transforma
continuamente sua Marca atravs da renovao e da inovao.
Seus clientes sinalizam os fatores crticos para que sua
empresa seja bem sucedida. O seu Planejamento Estratgico e de Marketing dever descrever seus clientes, suas
dores, seus comportamentos e suas afinidades. Tambm
segmenta, quantifica e qualifica.

5. SUA EMPRESA MAPEIA A CONCORRNCIA?

Subestimar seus concorrentes e sua capacidade de roubar seus clientes leva a perda de participao de mercado, que irrecupervel. Sua empresa deve ser capaz de
identificar quem so, quantos so e principalmente mapear seus prximos passos.
3

Os movimentos dos seus concorrentesdevem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e
principalmente neutralizar suas aes.

6. SUA EMPRESA RECONHECE SUAS FORAS

E FRAQUEZAS ?
Um exame consciente das foras e fraquezas da sua
empresa determinar sua real capacidade de articular e
executar sobre estratgias de forma mais agressiva ou corretiva.
lembre-se - se voc no
sabe onde quer chegar,
qualquer caminho serve.

Na prtica, dever listar quais as armas que a empresa tem disponvel para lutar conforme os desafios que encontrar no mercado.

7. A ESTRATGIADA SUA EMPRESA COMPREENSVEL ?

o perfil dos lderes da sua
empresa devem ser
compatvel com seus
desafios.

Com um conjunto de estratgias bem definidas possvel visualizar antecipadamente como e quando sua empresa pretende alcanar seus objetivos.
Cada estratgia deve ser composta por seus respectivos planos de ao e tambm com cronograma, oramento, metas e mtricas compreensveis.
Se a empresa no tem estratgias claras e comunicadas para a organizao, certamente est sem rumo e
portanto seus investimentos no tero nenhuma chance
de retorno.

8. SUA EMPRESA TEM UM CONJUNTO DE INDICADORES DE PERFORMANCE ?

download grtis dos

templates em
www.brandme.com.br

O conjunto de indicadores escolhidos devem ser provenientes fontes de dados objetivas, crveis e auditveis. Os
indicadores esto relacionados ao desempenho da empresa atravs de seus lderes, portanto, devem impactar sua
remunerao varivel.
A empresa deve tem um acordo geral de metas que impacta o bnus reforando, naturalmente, o foco e garantindo a sinergia atravs de metas cruzadas entre reas,
que devem trabalhar juntas de forma harmnica pelo
mesmo objetivo.

9. SUA EMPRESA EST REALMENTE PRONTA

PARA MUDANAS E NOVOS DESAFIOS ?
Se a resposta NO, promova intervenes imediatas
na forma de um Planejamento Estratgico e de Marketing. O quadro na prxima pgina servir como um guia
com etapas e expectativas.

10. SUA EMPRESA POSSUI UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTMICO ?

Comece a montar o seu imediatamente. O objetivo
desse eBook esquematizado auxiliar, passo a passo, na
elaborao e na manuteno do Planejamento Estratgico e de Marketing da sua empresa atravs de conceitos
simplificados e templates compreensveis.

SEO 2

Estabelecendo os fundamentos
Misso, Viso e Valores

O Planejamento Estratgico e de Marketing a etapa mais importante para o
empreendedor profissional, j que elimina o voluntarismo perigoso de indivduos
empolgados e mal preparados.
Na prtica o plano oferece uma viso geral compreensvel que auxilia na priorizao nas tomadas de deciso sobre foco e investimentos, criando uma marcha
de execuo segura e disciplinada ancorada em estratgias bem elaboradas.
Qualquer empresa, em qualquer estgio da vida, deve estabelecer seus fundamentos que serviro de alicerce para o crescimento e principalmente para a perpetuao. Sua viso e sua misso determinam o que o sucesso significar para a empresa no futuro.
1. Facebook's is to give people the power to share and make the world more
open and connected.
2. Amazon be earth's most customer centric company; to build a place where
people can come to find and discover anything they might want to buy online.
3. Apple, bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.
4. Googles mission is to organize the worlds information and make it universally accessible and useful.

A viso responde a pergunta sobre - Para onde, ou como voc enxerga seu negcio no futuro ?

A misso responde a pergunta sobre - Qual a razo, a

justificativa, para sua existncia ?
Os fundamentos, expressados na viso e na misso,
formam a base, o ponto de partida para o desdobramento de objetivos e estratgias que movem a empresa de forma organizada e segura.
a viso serve como um mantra que relembra constantemente os colaboradores para
onde a organizao est caminhando - a viso elimina dvidas curando ambiguidades.

Ao longo da vida, invariavelmente, as empresas enfrentam desafios complexos que exigem renovao com agilidade. Muitas vezes exigem sua reinveno na busca pela
sobrevivncia e perpetuao.
De uma forma geral, o mundo conectado tem oferecido alta competitividade com baixssimas margens. As inovaes e renovaes tentem a ter um impacto de curto
prazo pela perspectiva dos clientes, que exigem das empresas preos cada vez mais competitivos.
Excelncia operacional, eficincia nos custos e racionalizao das despesas devem fazer parte da estratgia central da empresa.

[ aumentar, reduzir,
eliminar, prevenir ou
melhorar ] uma situao
[ condicional ou problema
que dever resolver ]
[ promovendo, provendo
ou atravs de ] atividades
ou programas especficos.

Pergunte para seus lderes, gerentes e diretores seniores - Qual a viso e a misso da empresa ?
No se surpreenda se cada um lhe oferecer uma resposta diferente. Na prtica isso significa que os ingredientes para a misria esto sobre a mesa. O desastre eminente, uma questo de pouco tempo.
durante as fases de
anlise, estimule apenas
argumentos baseados em

Um planejamento estratgico tem a responsabilidade

de sincronizar cinco tpicos, gerando uma marcha consistente que move a empresa de forma organizada. So eles:

fatos - abomine

1. viso

pensamentos esotricos e

2. misso

vagos que so geralmente

verbalizados na forma de
chutes

3. objetivos
4. estratgias
5. projetos estratgicos
O planejamento deve ser sistmico, portanto, no se
arrisque a planejar para um futuro muito distante. O
mais importante ser realista, factual e tendencioso. Substitua o otimismo pela matemtica.
Durante as fases de anlise, estimule apenas argumentos baseados em fatos. Abomine pensamentos esotricos e
vagos que so geralmente verbalizados na forma de chutes. Como lder, assegure-se de que sua viso no conduza sua empresa para uma zona de altssima concorrncia
sem ter a certeza que ter a sua disposio o arsenal correto para se defender.
A Viso da empresa funciona como uma bssola que
a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes etapas do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos lderes mais talentosos
9

da empresa que devem dedicar seu tempo para permela por todos os nveis hierrquicos da organizao atingindo a mente e o corao dos colaboradores.

As funes dos Valores da empresa

download grtis dos
templates em
www.brandme.com.br

Eles regulamentam o relacionamento promovendo

harmonia entre pessoas diferentes com princpios e valores que foram herdados desde sua infncia. Os valores
pessoais so imutveis, formam a personalidade e
portanto, quando entram em choque com outras pessoas
com uma configurao diferente de valores, ocorre o conflito. Amplie essa tese pelo nmero de colaboradores na
sua organizao e imagine seu potencial atmico de destruio.

10

Os valores da empresa ilustrados no quadro na pgina anterior, substituem os

valores individuais e servem como um contrato a ser seguido pelos colaboradores.
Quando bem disseminado, os valores da empresa criam uma identidade, uma personalidade que reflete na atitude do grupo e finalmente no cliente atravs da
Marca.
Uma vez definidos e publicados, os valores devem ser vivenciados
continuamente atravs de reconhecimento e recompensa pblicas. A premiao
das prticas que reforam cada um dos valores da empresa criam modelos e padres que sero naturalmente seguidos por todos, promovendo uma ordem social
e finalmente definindo sua cultura organizacional.
Nessa fase a empresa est pronta para definir seus objetivos gerais e comuniclos por todos os nveis da organizao como se fosse um contrato geral de trabalho.

11

SEO 3

Identificando os fatores crticos de

sucesso

Uma das principais negligncias dos gestores responsveis por marketing e
vendas est relacionada a falta de compreenso dos fatores crticos de sucesso pela
perspectiva do cliente. Na prtica, isso significa identificar e monitorar suas
expectativas e suas dores de forma sistmica atravs de pesquisas conduzidas
por institutos experientes.
Uma vez mapeados, na sequncia, priorize-os conforme sugerido no quadro
acima que considera duas variveis. Primeiro o FCS que tem maior impacto no
crescimento da empresa. Em seguida os FCS que impactam na satisfao do
cliente.
12

download grtis dos

templates em
www.brandme.com.br

uma vez identificados os

FCS pela perspectiva do
cliente, uma boa ttica
prioriz-los utilizando
duas variveis - impacto
no crescimento da
empresa e na satisfao
do cliente.

Os FCS tambm servem para compreender a distncia entre o que sua Marca est oferencendo para seus
clientes comparativamente s suas expectativas e dores
coletadas pela pesquisa.
Durante uma pesquisa que inicia annima, o pesquisador coleta os FCS que so reportados pelos clientes ao
longo da entrevista. Na segunda etapa, quando o pesquisador informa sobre a Marca que contratou a pesquisa, o
pesquisador relaciona o sentimento do cliente tendo
agora sua Marca como foco.
Por ltimo, o pesquisador identifica quais os concorrentes que esto melhor posicionados conforme os FCS
colecionados. A pesquisa consegue identificar seus concorrentes, que melhor atendem suas expectativas e dores.

fatores crticos de sucesso

so distncia entre o que
seu cliente espera da sua
empresa versus o que sua
empresa oferece travs de
seus produtos e servios

Seus concorrentes melhor posicionados na cabea do

cliente certamente sero os consultados para uma prxima compra.
Compreender os fatores crticos de sucesso essencial
para a manuteno da satisfao do cliente que constri
ou destri a reputao da sua Marca.

13

Cada FCS dever ter seu respectivo indicador que monitora seu progresso - os
KPI key performance indicators - devem ser agrupados formando um painel de
controle que registre continuamente o progresso ao longo do tempo e conforme
aes corretivas so tomadas.

14

SEO 4

Analisando o ambiente de
mercado
Um dos erros comuns que gestores geralmente cometem, refere-se a ausncia
de mapeamento, observao e acompanhamento do grupo de variveis do mercado que impactam diretamente o negcio da empresa. O agrupamento das variveis com acompanhamento sistmico previnem acidentes de percurso que podem
ser fatais.
Uma boa prtica elaborar uma sntese em 1 ( um ) slide seguindo o modelo
de anlise PESTAL, que significa anlise dos fatores: Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico, Ambiental e Legal. A metodologia auxilia os diretores a observar, debatere principalmente construir cenrios que permitam tomar aes preventivas e
corretivas.

15

Poltica. Identificar leis regionais de incentivo fiscal

que podem forar sua empresa a mudar de estado pela
guerra fiscal. Projetos de lei federal que criam subsdios
ou barreiras de impostos. Identificar quais as foras polticas que esto promovendo determinados movimentos regulatrios no congresso.

download grtis dos

templates em
www.brandme.com.br

Econmica.O aumento de taxa de juros, por exemplo, pode desacelerar a atividade econmica e afetar sua
previso de vendas.
A alta taxa de crescimento poder resultar na falta de
mo de obra comprometendo planos de expanso da empresa.
A variao da taxa de dlar pode afetar sua matriz de
custos de produo quando existem componentes
importados ou pagamento de royalties.
Alta taxa de juros tambm gera insolvncia nas empresa que usam emprstimos bancrios para financiar o
fluxo de caixa da operao portanto, cuidado na poltica
de concesso de crdito.

Social. Adisponibilidade de crdito aumenta o potencial de compra nas vrias classes sociais. No entanto, se o
pas no tem produtividade para acompanhar o nvel
consumo, gera inflao que por consequncia aumenta
taxas de inadimplncia.
As grandes redes de varejo esto oferecendo a comodidade e convenincia na compra via comrcio eletrnico.

16

Os reviews de produtos on-line que geram e destroem reputao. Proliferao de redes sociais especficas.

a anlise do ambiente
mercadolgico no tem
funo nenhuma se a
empresa no ajustar sua
postura conforme as
oportunidades e ameaas

Tecnolgico. As maiores rupturas esto quase sempre associadas a aplicao da tecnologia em produtos e
servios.
Encontre, no seu segmento, quais as potenciais tecnologias que podem alterar a dinmica do mercado. Eventos e congresso internacionais oferecem vrias pistas
sobre as tendncias.

que aparecem e
desaparecem no radar
definido com a
metodologia PESTAL.

Ambiental. A onda sustentvel est ganhando fora,

gerando oportunidades e tambm, consequentemente,
novas leis normativas e restritivas que podem inviabilizar
seu produto ou gerar novos custos para adaptao que
afetam o preo para o cliente.
Certificaes comeam a ser exigidas para participao em licitaes pblicas e tambm em concorrncias
em empresas privadas.

Legal. Seguir com rigor a lei no tarefa fcil no Brasil. Sua empresa sempre estar fora da lei de alguma forma, dependendo da interpretao do fiscal de planto.
Contrate advogados que consigam identificar e mitigar potenciais riscos fiscais, trabalhistas e cveis. No
arrisque. Alm de multas, esse tipo de passivo gera um desgio enorme numa possvel avaliao de preo para uma
eventual venda da empresa.

17

A anlise do ambiente mercadolgico no tem funo

nenhuma se a empresa no ajustar sua postura conforme
as oportunidades e ameaas, que aparecem e desaparecem no radar definido com a metodologia PESTAL.
A mudana de postura almejada tambm exige evidncias que provam que a empresa realmente est se
adaptando. Na prtica, a maioria das empresas dizem
que vo fazer ajustes e mudanas, mas normalmente no
conseguem sair do discurso ou de um slide em powerpoint.
Muito cuidado com lderes habilidosos na articulao
escrita e falada. Muitos deles lideram sua empresa para
uma mudana cuidadosa e adaptao. Outros, malandros, no conseguem executar o planejado. Na dvida,
cobre detalhes, cronogramas e exija follow up regulares
sobre o progresso na execuo.

18

SEO 5

Criando opes estratgicas

A metodologia que se utiliza na matriz SWOT, para orientar o diagnstico da empresa , a mais segura pois possibilita uma justaposio, uma comparao entre
duas perspectivas:
1. as foras e fraquezas da empresa
2. as oportunidades e ameaas do mercado
Na prtica, a metodologia ajuda na identificao e seleo das armas conforme
seus respectivos calibres e alcance, que sero utilizadas nas batalhas que a
empresa decidiu empreender. Conforme o tipo de batalha, a empresa dever customizar seu arsenal para maximizar suas chances de sucesso.
Os temas ou disciplinas que devem ser analisados so comuns na operao de
qualquer empresa, independente do tamanho ou segmento de mercado que atua.
Portanto, se voc decidir utilizar como referncia os tpicos listados no modelo
proposto a seguir, poder concentrar-se em refletir sobre cada tpico de forma
consciente. Faa uma anlise factual sobre suas reais foras, que exigem manuteno constante e tambm sobre suas reais fraquezas, que exigem intervenes
imediatas e ajustes dependendo da gravidade.
Reflita de forma consciente e factual sobre essa breve lista. Em caso de dvidas,
seja objetivo e procure evidncias que fundamentam as respostas sejam positivas
ou negativas.
1. Qual o nvel de satisfao dos clientes com sua Marca ?
2. Quais os Fatores Crticos de Sucesso que mais impactam o crescimento da
empresa ? Quais os Fatores Crticos de Sucesso que mais impactam na satisfao dos clientes ?

19

3. Como sua Marca est posicionada comparativamente a seus concorrentes ? Est posicionada por preo ou por algum diferencial competitivo percebido
pelo cliente ?
4. Seu time de Marketing e Vendas tem uma estratgia integrada ?

a forma mais segura para

empreender perseguir
estratgias objetivas

5. Seu time de Marketing e Comunicao est preparado para entreter e atender o cliente constantemente conectado na busca por contedo relevante em sites de busca, blogs especficos, eCommerce e redes sociais ?
6. Seu time de Vendas vende ? Ou apenas comprado pelos clientes ?
7. A Gesto Financeira da sua empresa tem austeridade oramentria e de fluxo de caixa ?
8. A estrutura do capital de giro da sua operao
comporta sua taxa de crescimento e lucro almejados
?
9. Como est a evoluo do portflio de produtos e
servios da sua empresa ? Seu portflio est aumentando de valor ou deteriorando ?
10. Como sua empresa aplica inovao na oferta de
produtos e servios para clientes ?
11. Como TI est sendo aplicado no negcio ? Como
est sendo aplicado para gesto da informao ? E
para gerar inteligncia competitiva ?
12. Como seus colaboradores esto preparados tendo
em vista os novos desafios impostos pelo mercado ?
Seus lderes esto prontos para propor cenrios alter20

nativos e principalmente conduzir seus colaboradores

pelo processo de execuo promovendo uma atitude
construtiva ?
download grtis dos
templates em
www.brandme.com.br

13. Como sua empresa est organizada para trabalhar em conjunto como uma organizao ? Seus processos, procedimentos e rotinas esto documentados
com metas e mtricas ?
14. Por ltimo. Sua empresa tem orientao estratgica ?

AS OPORTUNIDADES
Utilizando a mesma metodologia e ferramenta, a empresa deve observar o mercado. Estudar, analisar e principalmente quantificar as oportunidades de forma fatual
atravs de fontes seguras que podem ser: pesquisas setori21

ais, pesquisas contratada pela associao que representa

o segmento de mercado no qual sua empresa atua, pesquisas feitas por publicaes especializadas, pesquisas elaboradas por rgos especficos do governo e, se voc conseguir, pesquisas feitas pelos seus concorrentes.

quanto maior o foco,

menor o risco de
disperso - portanto,
maior a possibilidade de
sucesso.

empreender significa
certificar-se que as
chances de sucesso esto
bem mapeadas,
qualificadas e
quantificadas - e os riscos,
mitigados e bem
informados.

Sua empresa tambm pode investir em pesquisa de

mercado desde que contrate um instituto de pesquisa experiente.
Alm do desafio de quantificar o mercado total, o principal desafio entender o tamanho do mercado disponvel para sua empresa. Ou seja, aquela fatia que empresa
dever focar e se preparar para atacar de forma eficiente
na busca por aumento na penetrao ou na conquista
caso seja um novo mercado.
O mercado disponvel normalmente uma frao do
mercado total. Vale a pena tambm se aprofundar mais
para descobrir nichos e segmentos especficos que sua empresa poder ter como foco o domnio.
Os recursos humanos e financeiros sempre so limitados para qualquer tipo ou tamanho de empresa. Lembrese que um investimento significa tirar dinheiro do bolso
dos scios ou acionistas.
Empreender significa certificar-se que as chances de
sucesso esto bem mapeadas, qualificadas e quantificadas
e os riscos, mitigados e bem informados.
As ameaas devem ser continuamente mapeadas.
Devem tambm ser documentadas, monitoradas e reportadas regularmente para que aes de manuteno sejam
tomadas de forma preventiva, para proteger a empresa e
garantir sua perpetuao.
22

as ameaas podem
representar um simples
alerta, ou uma ruptura no
modelo de negcio onde
sua empresa est inserida
- nesse ltimo caso, pode
exterminar sua empresa

As 5 foras de Porter servem como metodologia eficaz. O modelo auxilia na compreenso das possveis naturezas das ameaas. Bem informado, o empreendedor
poder investir seus recursos de forma mais segura maximizando suas chances de retorno sobre investimento
(ROI).
A definio das opes estratgicas podem ser de
quatro naturezas conforme uma combinao da anlise
SWOT.

antes que tenha tempo

para adaptar-se.

1. Estratgia Agressiva
Quando suas foras so compatveis com as oportunidade de mercado identificadas.
Se sua empresa tem um conjunto de foras reais que
seus clientes, parceiros e fornecedores as reconhecem de
forma inquestionvel e, ao mesmo tempo, foi identificada
uma oportunidade de mercado hora de empreender de
forma agressiva. Portanto, agrupe todo seu arsenal de
foras, seus melhores lderes, investimentos, tempo, recursos e coloque absoluto foco na execuo precisa, previsvel e disciplinada desse grupo de estratgias.

2. Estratgia de Manuteno
So necessrias quando suas foras podero ser reduzidas ou neutralizadas por ameaas
A exigncia ou obrigatoriedade da existncia de um
plano estratgico justifica-se pela manuteno preventiva
das competncias adquiridas pela empresa ao longo da
sua histria.
23

Se seu gestor no tem um plano, livre-se dele antes

que ele coloque sua empresa em risco.

3. Estratgia de Ajuste
Necessria quando a empresa observa uma oportunidade no mercado mas no tem capacidade para
empreender.
Pode ser por falta de capacidade produtiva, de recursos financeiros, de talento humano, entre outros.

a exigncia ou
obrigatoriedade da
existncia de um plano
estratgico justifica-se pela
manuteno preventiva
das competncias
adquiridas pela empresa

A reciclagem do talento humano fundamental e

deve ser feita anualmente atravs de uma avaliao de resultados formal.
Aquisies de empresas so uma boa alternativa
quando a empresa pretende entrar rapidamente num
novo mercado. Normalmente, as aquisies j vem com a
carteira de clientes, contratos de longo prazo e receitas
recorrentes.

ao longo da sua histria se seu gestor no tem um

plano, livre-se dele antes
que ele coloque sua
empresa em risco.

4. Estratgia de Sobrevivncia
So necessrias quando a empresa tem uma fraqueza
e dever uma ameaa previamente identificada.
muito difcil recuperar uma empresa que no soube
se preparar para uma situao como esta, e que invariavelmente aparecer em algum momento da vida da empresa.
Os gestores que deixaram a empresa seguir na direo
do abismo, so os mesmos que tentaro, inutilmente, recuper-la, portanto, o fim do filme previsvel.

24

a definio das opes

estratgicas um
exerccio de priorizao as no escolhas so to
importantes quanto as
escolhas.

Uma interveno externa uma boa deciso. Existem

empresas, consultorias, especializadas em recuperao de
empresas em dificuldade como insolvncia. por exemplo
que o caso mais comum.
Essas consultorias ajudam mas no fazem milagres. O
ideal no permitir que sua empresa chegue nesse estgio de deteriorao.

25

SEO 6

Mapeando e classificando a
concorrncia
As empresas com apetite e foco em resultados contratam e capacitam
continuamente seus lderes criando uma cultura de liderana. Eles esto sempre
preparados para assumir novas responsabilidades e desafios cada vez mais complexos.
Os lderes apresentam uma combinao entre viso sistmica e capacidade analtica criando um senso crtico fundamental para o monitoramento eficiente do ambiente competitivo. Criam seus benchmarks, mapeiam as oportunidades e escolhem cuidadosamente as batalhas que desejam empreender os recursos da empresa.
Os lderes, quando tomam risco calculado, compartilhado e informado ganhando o apoio de todos os nveis da organizao.
Conhecer detalhadamente o concorrente e o ambiente competitivo deve se
transformar numa obsesso dentro da empresa.
A grande maioria das decises sobre vendas, marketing, desenvolvimento de
produtos e servios consideram o ambiente competitivo como critrio de deciso.
Uma metodologia eficaz agrupar seus concorrentes conforme suas competncias identificadas pelo valor agregado que oferecem para seus clientes. Dessa forma sua empresa poder compreender suas foras e assim prever seus prximos passos agindo de forma antecipada para neutralizar seus movimentos.
O monitoramento poder ser feito de duas formas: observando a empresa concorrente ou um grupo, ou famlia de produtos e servios especficos.
Para facilitar a anlise e principalmente a sntese observe o quadro a seguir
com os quatro quadrantes:

26

1. Preo
Produtos e servios so tratados pelos clientes como commodity de uma forma
geral. Isso significa que seu cliente poder substitu-lo facilmente por outro similar
com preo inferior. Portanto, identifique quais concorrentes competem com sua
empresa exclusivamente por preo.
O prximo desafio identificar como formam seus preos at descobrir suas
margens. A margem de contribuio determina a elasticidade do desconto que
poder ser concedido pelo concorrente.
No h nenhum problema em sua empresa ter uma, ou outra famlia de produtos no quadrante precificao. No entanto, se esta sua realidade para todo seu
portflio de produtos e servios, seu modelo de negcio ser constantemente ameaado pela corroso das margens at que desapaream inviabilizando a operao
da empresa.

27

Certifique-se, continuamente, que sua composio de

custos e despesas sejam mais eficientes que a de seus concorrentes. Jamais negligencie o oramento e o fluxo de
caixa que devem ser tratados com austeridade, sem nenhuma flexibilidade.

2. Valor agregado

produtos vem e vo a Marca fica

Para fugir do quadrante precificao e evoluir na escala de valor, as empresas devem construir e manter seus
portflios de produtos e servios com foco no cliente, ou
seja, renovando e inovando conforme suas demandas e
expectativas. Clientes satisfeitos aceitam pagar mais
quando o valor agregado percebido.
Quando isso acontece, ativado um comportamento
de compra diferente ao relacionado precificao. O tratamento, a comunicao, a maturidade das relaes entre
clientes e fornecedores so mais construtivas e normalmente tratam de solues e no apenas de transaes comerciais, desconto e prazo de pagamento.
Infelizmente a gesto de produto, servios e inovao
no faz parte do modelo de gesto adotado pela maioria
das empresas que no tratam o tema de forma profissional e colocam a empresa em risco.

3. A relevncia da Marca
Produtos vem e vo a Marca fica!
A Marca representa uma grande parte do valor da empresa. Seus atributos devem ser constantemente revigora-

28

dos atravs de campanhas para que os clientes as mantenham vivas em suas memrias.

certifique-se que sua rea

de vendas esta vendendo
e no est sendo apenas
comprada por seus

Um portflio de produtos e servios compreensvel,

que progride e se renova ao longo do tempo, ganha a preferncia e fidelidade do cliente. Ao longo do tempo, a
Marca que possui uma narrativa coerente pode at evoluir de preferncia para convico. Nessa fase, a percepo
de preo desaparece. Existem inmeros casos de cobrana de gio e at filas imensas que se formam para adquirir seus produtos na fase de lanamento.

clientes

4. Aprisionamento
Para completar o ciclo, como um prmio para a empresa que escolheu um planejamento estratgico e uma
gesto estratgica, a Marca atinge sua eficincia mxima
criando uma barreira de sada to grande para seus
clientes que, aprisionados, geram receitas de forma recorrente e com margens saudveis.
Sua empresa, no caso de uma oferta de compra, valer muito mais quando contabilizadas as receitas provenientes dos contratos recorrentes, chamados de backlog.
Certifique-se que sua rea de vendas est sempre oferecendo o mix de produtos e servios e no apenas tirando
pedido. Uma rea de vendas bem preparada consegue
melhorar o valor agregado percebido pelo cliente, combinando produtos correlatos com composies de custo e
margem diferentes.
A oferta de solues tambm aumenta a barreira de
sada dificultando para o cliente substitu-lo pelo concorrente.
29

Um bom gerente de produtos deve mapear a concorrncia e tambm seu ecossistema que formado basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Deve
tambm descobrir seus pontos fortes e fracos a ponto de orientar a rea de marketing e vendas na elaborao de um plano de aes para bloquear, reagir ou antecipar seus movimentos.
Para compor seu sistema de inteligncia, no necessrio roubar nenhum segredo industrial nem estratgico. Seus concorrentes sempre deixam rastros,
portanto basta segu-los.
Verifique onde esto investindo e quais as mensagens que esto transmitindo.
Dessa forma voc conhecer, por exemplo:
1. Qual o pblico-alvo os concorrentes esto priorizando. As mdias escolhidas no deixam dvidas sobre o perfil de pblico que se deseja atingir.
2. Os tipos de promoes que esto ofertando podem dar uma orientao
sobre os nveis de estoque.
3. A mensagem principal que esto transmitindo aos clientes est relacionada
com a proposta de valor.
4. Os preos que esto praticando indicam a estratgia comercial. Podem tambm indicar um aperto financeiro e necessidade de gerar caixa rapidamente.
5. Os pontos de venda em que esto presentes podem dar uma indicao de
priorizao regional. Podem tambm indicar parcerias estratgicas com algum
canal de vendas especfico.
6. Quais os principais argumentos de vendas utilizados durante uma apresentao dos produtos e servios ? Um cliente sem argumento, normalmente oferece apenas preo e prazo de pagamento.

30

SEO 7

Definindo o posicionamento
Posicionar-se significa na prtica, atingir a singularidade. O Posicionamento da empresa refere-se ideia central do negcio. Seus clientes, parceiros e
fornecedores reconhecem sua empresa, sua Marca, atravs da proposta de valor value proposition - ofertada no seu portflio de produtos e servios.
A empresa posicionada corretamente encontra-se na confluncia entre oferta e demanda. Nesse ponto de encontro, existe um fluxo significativo de dinheiro entre
clientes, parceiros e fornecedores formando um ecossistema particular caracterizado pelas transaes comerciais entre os players.
O posicionamento no deve ser esttico portanto, exige manuteno ao longo do
tempo. O posicionamento deve evoluir conforme o ambiente de mercado amadurece adaptando-se as novas condies oferecidas principalmente por dois fatores:

1. O processo de deciso de compra do cliente que sofre diferentes influencias ao

longo do tempo.
2. Os concorrente que apresentam novos produtos, servios e tecnologias.

Ambos os fatores impactam na dinmica do segmento de mercado ao qual sua empresa esta inserida exigindo monitoramento e refinamento constante do posicionamento.
A melhor expresso do posicionamento pode ser observada no seu discurso de
elevador- elevator speech. Faa o teste do elevador imaginando que voc encontra um amigo entrando no elevador e ele pergunta o que voc anda fazendo. Voc
ter do trreo at o 8o. andar para responder de forma simples, precisa, crvel e
sem gaguejar.

31

For World Wide Web users who enjoy books, Amazon.com is a retail bookseller that provides
instant access to over 1.1 million books. Unlike traditional book retailers, Amazon.com provides a
combination of extraordinary convenience, low prices, and comprehensive selection.

Posicionar-se significa almejar a singularidade. Verifique se sua empresa est:

1. Criando diferenciais competitivos atravs da aplicao de novas tecnologias
que dificultam o concorrente acompanhar.
2. Melhorando, continuamente, seus processos e rotinas gerando excelncia
operacional, que permite praticar preos mais competitivos sem perder rentabilidade.
3. Construindo sua Marca com uma narrativa consistente e que promova a
preferncia de seus clientes por seus produtos e servios.
4. Atravs de aquisies, comprando empresas menores formando uma empresa maior e, consequentemente, com maior participao de mercado.
5. Monitorando de forma sistmica seus concorrentes e tambm alteraes no
comportamento de compra de seus clientes.

32

SEO 8

O Mapa Estratgico - Balanced

Scorecard
O Mapa Estratgico faz parte da metodologia BSC - Balanced Scorecard. A
aplicao do mtodo atravs de suas ferramentas essencial na consolidao das
estratgias.
O mapa tambm representa uma sntese compreensvel do planejamento estratgico que indispensvel na transio entre a fase de planejamento para a fase de
execuo dos projetos estratgicos.
Na prtica, a gesto estratgica tem como foco otimizar o uso dos recursos da
empresa em funo do plano. Os projetos estratgicos tem como foco criar novas
competncias que sero fundamentais para o futuro da empresa. Ambos, gesto e
projetos estratgicos, devem estar absolutamente alinhados com as estratgias definidas pelos diretores e ratificadas pelos acionistas.

33

O formato e a organizao das informaes no Mapa

oferecem uma viso integrada, combinando 3 elementos
fundamentais para uma gesto harmoniosa e previsvel:
1. Foco. Cada rea da empresa compreende suas responsabilidades e as expectativas.
a melhor forma de
reforar a execuo
atrelar a remunerao
varivel e o bnus ao
desempenho individual e
em equipe. A empresa
deve remunerar seus
lderes por meritocracia.

2. Sinergia. Cada rea compreende sua importncia dentro do planejamento estratgico global da empresa. Compreende tambm o impacto ao falhar durante o processo de execuo.
3. Controle. Alm das expectativas, as mtricas
devem ser bem definidas. A melhor forma de reforar
a execuo atrelar a remunerao varivel e o bnus ao desempenho individual e em equipe.

O Mapa Estratgico

o Mapa Estratgico
integra as estratgias da
empresa sincronizando
quatro perspectivas.

O Mapa Estratgico integra as estratgias da empresa

sincronizando quatro perspectivas ilustradas em uma nica fotografia que contm as estratgias gerais da empresa
e como cada rea dever contribuir, de forma sincronizada, para o sucesso do resultado final determinado pelo
Ebitda, que significa o retorno combinado com os acionais.
Perspectiva #1 - Financeira - identifica as
diversas fontes de receita da empresa sejam receitas provenientes de vendas novas para novos clientes ou vendas
recorrentes.
Equilibra os custos relativos aos produtos ou servios
determinando a margem de contribuio exigida para pa34

gar as despesas e ainda gerar o lucro esperado pelos

acionistas. O resultado do equilbrio entre receitas, custos
e despesas formam o oramento que rege a empresa ao
longo do ano fiscal. O oramento tambm define a estratgia investimentos e de financiamento do capital de giro
necessrio para a empresa operar conforme seu ciclo operacional.

o resultado do equilbrio
entre receitas, custos e
despesas formam o
oramento que determina
as metas financeiras e a
estrutura de capital, para
financiar o fluxo de caixa
exigido para operao.

Perspectiva #2 - Clientes - trata da relevncia da

Marca influenciada pelo nvel de satisfao do cliente.
A satisfao do cliente e a Marca dependem do resultado da combinao entre trs elementos: 1) Oferta compreensvel e relevante de produtos e servios, 2) Relacionamento com clientes, 3) Excelncia operacional. Com o
resultado positivo dessa combinao, a empresa ganha de
seus clientes a permisso para oferecer e apresentar
novos produtos e servios.
Perspectiva #3 - Processos Internos - detalha a
responsabilidade e expectativa de cada rea funcional.
Detalha tambm as relaes entre as reas para que a gesto funcione de forma harmoniosa. As mtricas estabelecidas na perspectiva dos processo internos devem formar
a base para poltica de remunerao por meritocracia.
Perspectiva #4 - Organizao - responsvel pela
formao da cultura organizacional atravs do reforo
da prtica dos valores da empresa.
Nessa perspectiva a empresa tambm trata do capital
humano individualmente e tambm o capital organizacional, atravs da gesto integrada de processos e rotinas na
busca por excelncia operacional.
Outro aspecto que deve ser tratado nessa perspectiva
o capital da informao, que inclui as informaes da
35

empresa integradas atravs de um software de gesto ERP, e tambm inclui a inteligncia competitiva, que
um conjunto de indicadores monitorados de forma sistemtica que auxilia na tomada de decises.
o diabo mora nos
detalhes.

Durante a fase de execuo, empresas falham por muitos motivos - mas principalmente pelos trs listados abaixo, que so negligncia de gestores que no merecem ocupar seus cargos.
1. Falta de viso e paixo
2. Falta de planejamento
3. Falta de disciplina

a sensibilidade do lder
que determina a
velocidade da marcha de
execuo - o perfil do time
deve ser compatvel com
os desafios estabelecidos
pelas estratgias.

Uma estratgia s ter algum valor quando suas tticas, relacionadas a conceitos bem articulados, criarem
uma marcha de execuo disciplinada e previsvel. A execuo a nica forma de materializar as estratgias.
A sensibilidade do lder quem determina a velocidade da marcha de execuo. O perfil do time deve ser compatvel com o desafios estabelecido pelas estratgias.
Como gestor e lder, nunca exija alm da sua capacidade que definida pelo conjunto de competncias dos
talentos e lderes que formam sua equipe.
Ir alm significa estressar a organizao e gerar
ruptura que destri a harmonia, levando a empresa a
falhar com seus clientes, parceiros, fornecedores e consequentemente com os acionistas.

36