5.1.1.1.

MATRIZ FODA

Segn Fred David, La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidadesamenazas (FODA o SWOT, siglas en ingls de strengths weaknesses
opportunities - threats) es una importante herramienta de conciliacin que ayuda a
los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), las estrategias DO (debilidades-oportunidades), las
estrategias

FA (fortalezas-amenazas)

las

estrategias

DA (debilidades-

amenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin en la cual las fortalezas internas se
pudieran utilizar para aprovechar al mximo las tendencias y los acontecimientos
externos. Generalmente las organizaciones buscarn estrategias DO, FA o DA
para obtener una situacin en la cual puedan aplicar las estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, se esforzar por superarlas y
convertirlas en fortalezas. Cuando una organizacin hace frente a amenazas
importantes, intentar evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. A veces ocurre que existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que le
impiden explotar tales oportunidades.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el efecto de las amenazas externas. Esto no significa que una organizacin
fuerte deba encarar siempre de frente las amenazas en el ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de las
debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organizacin que se
enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrar
con certeza en una posicin precaria.
De hecho, tal empresa podra tener que luchar por su supervivencia y quiz
tenga que optar por las fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la
liquidacin.

A continuacin se presentan los pasos que propone Fred David para la

elaboracin de matriz FODA los cuales fueron seguidos para el presente anlisis.
a) Listar las oportunidades externas clave de la empresa.

OPORTUNIDADES
Gran cantidad de empresas a las cuales se les puede prestar servicios.
Posibilidad de expandir el negocio hacia otras regiones de la nacin.
Establecer alianzas estratgicas con proveedores

b) Listar las amenazas externas clave de la empresa.

AMENAZAS
Variaciones en situaciones econmicas del pas.
Aumento en costos de operaciones.
Incumplimiento en la entrega de pedidos.
Ausencia de documentacin (Manuales de funciones y responsabilidades).
Carencia de estrategias eficaces para mejorar el servicio.
c) Listar las fortalezas internas clave de la empresa.

FORTALEZAS
Concordancia con los clientes
Personal joven y capacitado.
Disposicin a enfrentar retos.
Capital para la inversin

d) Listar las debilidades internas clave de la empresa.

DEBILIDADES

Poca comunicacin.
Desconocimiento de misin y visin.
Poco uso de las herramientas tecnolgicas.

Carencia de planes de capacitacin al personal.

Dualidad de funciones en la gerencia.
Organigrama poco definido.
Retraso ante evento no planificados.
Incumplimiento de seguimientos o procesos.
Los siguientes pasos se nombrarn pero se resumirn al final todos juntos:
e) Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar el resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
f) Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes.
g) Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias FA resultantes.
h) Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes.
1.
2.
3.
4.

OPORTUNIDADES
1.
1. Gran cantidad de empresas a las cuales
se les puede prestar servicios.
2. Posibilidad de expandir el negocio
2.
hacia otras regiones de la nacin.
3. Establecer alianzas estratgicas con
3.
proveedores
AMENAZAS
1.
1. Variaciones en situaciones econmicas
del pas.
2. Aumento en costos de operaciones.
2.
3. Incumplimiento en la entrega de

FORTALEZAS
Concordancia con los clientes
Personal joven y capacitado.
Disposicin a enfrentar retos.
Capital para la inversin

1. Poca co
2. Descon
3. Poco
tecnol
4. Carenci
persona
5. Dualida
6. Organig
7. Retraso
8. Incump
proceso
Aprovechar el entusiasmo de los
1. Utilizar
empleados para captar nuevos clientes. para a
(F2, F3, O2).
impulsen
Invertir en planes de expansin a nivel D4)
nacional e internacional (F4, O2)
2. Reestruc
Invertir en mejor capacitacin del personal d cabid
para atraer nuevos proveedores. (F2, F4, corporat
O2, O3)
Utilizar parte del capital de inversin para
1. Disear
mantener la produccin a pesar de los herramie
aumentos en los costos. (F4, A1, A2)
Software
Explotar la capacidad del personal joven
2. Crear m
para mejorar los tiempos de entrega de digital e

pedidos.
4. Ausencia de documentacin (Manuales
3.
de funciones y responsabilidades).
5. Carencia de estrategias eficaces para
mejorar el servicio.
4.

pedidos.(F3, A3)
Disear manuales operativos para el
3.
personal con el personal capacitado para
tal fin. (F2, F3, A4)
Implementar un sistema de recompensas
al personal que proponga nuevas
estrategias en pro de mejorar el servicio
ofrecido. (F4, A5)

del pers
Desarro
control d
forma qu
en plazo

5.1.1.2.

MATRIZ PEYEA

Segn F. David la matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones

o SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) indica si las estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las ms adecuadas para
una organizacin especfica. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y dos
dimensiones externas (estabilidad ambiental y fortaleza de la industria). Estos
cuatro factores son quiz los determinantes ms importantes de la posicin
estratgica general de una organizacin.
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables pueden
estructurar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz
SPACE. Al desarrollar una matriz SPACE se deben considerar los factores que se
incluyeron previamente en las matrices EFE e EFI de la empresa.
a) Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la
fortaleza de la industria (FI).
b) Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y
FI un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor). Asigne
a cada una de las variables que componen las dimensiones EA y VC un
valor numrico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). En los ejes
FF y VC, haga una comparacin con los competidores. En los ejes FI y
EA, compare con otras industrias.
c) Calcule una puntuacin promedio para FF, VC, FI y EA sumando los
valores otorgados a las variables de cada dimensin y luego
dividindolos entre el nmero de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
d) Trace las puntuaciones promedio para FF, FI, EA y VC en el eje
apropiado de la matriz SPACE.
e) Sume las dos puntuaciones en el eje x y trace el punto resultante en X.
Sume las dos puntuaciones en el eje y y trace el punto resultante en Y.
Trace la interseccin del nuevo punto xy.
f) Dibuje un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE a travs
del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de estrategias

recomendadas para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o

conservadora.
FORTALEZAS FINANCIERAS
1.
2.
3.
4.

PUNTUACIO

Alta confianza empresa-clientes

Buena disposicin para captar clientes
Excelente posicin para inversiones
Capacidad de respuesta a los requisitos del cliente
TOTAL
PROMEDIO

1
2
3
4

FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA
Capacidad de crecer.
Manejo de operaciones al nivel nacional
Capacidad de captacin del personal.
Demanda de servicios por parte de sus clientes.
TOTAL
PROMEDIO

1.
2.
3.
4.
5.

VENTAJA COMPETITIVA
ndice de rotacin del personal.
Uso de publicidad audio visual
Uso de informacin financiera
Control sobre los proveedores y distribuidores
Participacin de mercado
TOTAL
PROMEDIO

1.
2.
3.
4.
5.

ESTABILIDAD AMBIENTAL
Estabilidad financiera
Potencial de crecimiento
Potencial de ganancias
Crecimiento en la industria.
Productividad, utilizacin de la capacidad

N
4
3
3
3
13
3,3
PUNTUACION
4
5
2
4
15
3,8
PUNTUACION
-2
-1
-1
-2
-3
-9
-1,8

PUNTUACION
-1
-3
-4
-2

-1
-11
-2,2

TOTAL
PROMEDIO
Coordenadas del Vector Direccional
Eje X = VC + FI = - 1,8 + 3,8 = 2,0

Eje Y = EA + FF = - 2,2 + 3,3 = 1,1

3
2.5
2
1.5
1
0.5

-3

-2.5

-2

-1.5

-1

0
-0.5
0
-0.5

0.5

1.5

2.5

-1
-1.5
-2
-2.5
-3
De acuerdo a la grfica arrojada por el anlisis PEYEA para el Aserradero
Industrial Monagas, el vector direccional tiende al cuadrante agresivo (cuadrante
superior derecho) de la matriz. Esto significa que la organizacin (el
departamento) est en una posicin excelente para usar sus fortalezas internas
con el fin de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin y el desarrollo
de mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia atrs, directa y

horizontal, la diversificacin de conglomerados, la diversificacin concntrica, la

diversificacin horizontal, o una combinacin de las anteriores son estrategias
viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.

5.1.1.3.

MATRIZ MPEC

Adems de los procedimientos para evaluar estrategias y obtener una lista

de prioridades, existe una tcnica analtica diseada para determinar qu tan
atractivas son las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz de
planeacin estratgica cuantitativa (MPEC).
Esta tcnica indica objetivamente qu estrategias alternativas son las
mejores. La matriz EFE, la matriz EFI, junto con las matrices FODA y SPACE,
brindan la informacin necesaria para construir una MPEC. La MPEC es una
herramienta que permite que los estrategas evalen estrategias alternativas de
manera objetiva, con base en factores externos e internos crticos para el xito
previamente identificados. Como ocurre con otras herramientas analticas para la
formulacin de estrategias, la MPEC requiere de un buen juicio intuitivo. Para
realizarla, se hace lo siguiente:
a) En la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las oportunidades y
amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y debilidades
internas. Esta informacin se debe tomar directamente de la matriz EFE y
de la matriz EFI.
b) Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo. Estas
ponderaciones son idnticas a las de la matriz EFE y la matriz EFI. Las
ponderaciones se presentan en una columna justo a la derecha de los
factores crticos externos e internos del xito.
c) Examine la matriz FODA e identifique las estrategias alternativas que la
organizacin debera considerar poner en prctica. Registre estas
estrategias en la fila superior de la MPEC. Si es posible, agrupe las
estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes.
d) Determine las puntuaciones del grado de atractivo (PA) definidas como
valores numricos que indican el grado de atractivo relativo de cada
estrategia en un conjunto dado de alternativas. Las puntuaciones del grado

de atractivo (PA) se determinan mediante el examen de cada factor externo

o interno clave, uno a la vez, y hacindose la pregunta Afecta este factor
la eleccin de las estrategias que habrn de implementarse? Si la
respuesta a esta pregunta es s, entonces las estrategias se deben
comparar en relacin con ese factor clave.
e) Calcule las puntuaciones totales del grado de atractivo. Las puntuaciones
totales del grado de atractivo (PTA) se definen como el producto de
multiplicar las ponderaciones (paso 2) por las puntuaciones del grado de
atractivo (paso 4) de cada fila. Las puntuaciones totales del grado de
atractivo indican el grado de atractivo relativo de cada estrategia alternativa,
considerando solamente el efecto del factor adyacente crtico externo o
interno de xito. Cuanto ms alta sea la puntuacin total del grado de
atractivo, ms atractiva es la alternativa estratgica (considerando
solamente el factor crtico del xito adyacente).
f) Calcule la suma total de las puntuaciones del grado de atractivo. Hay que
sumar las puntuaciones totales del grado de atractivo en cada columna de
la estrategia de la matriz MPEC. La suma total de las puntuaciones del
grado de atractivo (STPA) revela qu estrategia es la ms atractiva de cada
conjunto de alternativas. Las puntuaciones ms altas indican estrategias
ms atractivas, considerando todos los factores externos e internos
relevantes que podran afectar las decisiones estratgicas.
Invertir en

1.

OPORTUNIDADES
Gran cantidad de empresas a las cuales se les

2.

puede prestar servicios.

Posibilidad de expandir el negocio hacia otras

mejor

Aprovechar el

Invertir en

entusiasmo

planes de

Ponde

de los

expansin a

racin

empleados

nivel

para captar

nacional e

nuevos clientes

internacional

PA

PTA

PA

PTA

PA

0,1481

0,5924

0,5924

0,4443

0,1481

0,4443

0,5924

0,5924

capacitaci
n del
personal
para atraer
nuevos
proveedore
s.
PTA

3.

regiones de la nacin.
Establecer
alianzas

estratgicas

con

0,3333

0,4444

0,4444

0,0000

0,1482

0,2223

0,5553

0,5553

0,3702

0,1111

0,0000

0,1111

0,0000

0,0000

0,0000

0,2962

0,1481

0,2962

0,1625

0,4875

0,6500

0,6500

0,1127

0,4508

0,4508

0,3381

0,0208

0,0832

0,0624

0,0832

0,0417

0,1251

0,1668

0,1668

0,0625

0,0625

0,0625

0,0625

0,1042

0,1042

0,1042

0,0000

0,0833

0,1666

0,1666

0,0000

0,0833

0,0833

0,0833

0,0833

0,0417

0,0417

0,0000

0,0000

0,0625

0,1250

0,0625

0,0625

0,0625

0,0625

0,1250

0,0000

0,0625

0,0625

0,0625

0,0625

proveedores

0,1111

1.
2.
3.
4.

AMENAZAS
Variaciones en situaciones econmicas del pas.
Aumento en costos de operaciones.
Incumplimiento en la entrega de pedidos.
Ausencia de documentacin (Manuales de

0,0741

5.

funciones y responsabilidades).
Carencia de estrategias eficaces para mejorar el

0,1741

servicio.

0,1481

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

FORTALEZAS
Concordancia con los clientes
Personal joven y capacitado.
Disposicin a enfrentar retos.
Capital para la inversin
DEBILIDADES
Poca comunicacin.
Desconocimiento de misin y visin.
Poco uso de las herramientas tecnolgicas.
Carencia de planes de capacitacin al personal.
Dualidad de funciones en la gerencia.
Organigrama poco definido.
Retraso ante evento no planificados.
Incumplimiento de seguimientos o procesos.

SUMA TOTAL DE LAS PUNTUACIONES DEL

GRADO DE ATRACTIVO.

0,1851
0,1111

4,1875

4,4774

3,9898

De acuerdo a los resultados de la suma total de las puntuaciones del grado

de atractivo, la estrategia ms sensata sera enfocarse en Invertir en planes de
expansin a nivel nacional e internacional
5.1.1.4.

SELECCIN DE ESTRATEGIA

La esencia de la formulacin de estrategias consiste en evaluar si una

organizacin est haciendo las cosas de la manera correcta y cmo puede ser
ms eficaz en lo que hace. Cada organizacin debe tener cuidado de no caer
prisionera de su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o
temprano, se vuelven obsoletas. Una evaluacin continua de la estrategia ayuda a
que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Se deben desarrollar y coordinar
objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan
de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas.
Debido a los resultados de la matriz PEYEA, se pueden elegir una o varias
de las siguientes estrategias:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Penetracin y el desarrollo de mercado.

Desarrollo de productos.
Integracin hacia atrs, directa y horizontal
Diversificacin de conglomerados
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal.

En este sentido, como estrategia ofensiva se aplicar las siguientes medidas:

a) Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a
partir del precio o valor.
b) Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologas
de siguiente generacin o llegando primero al mercado con productos de la
siguiente generacin.
c) Procurar la innovacin continua del producto para arrebatar ventas y
participacin de mercado de rivales menos innovadores.
d) Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas.
e) Emplear tcticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas
y participacin de mercado a rivales complacientes o distrados.
f) Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin ventajosa a la vez
que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.

5.1.1.5.

PLAN DE ACCIN

Un plan de accin es un modo de asegurarnos de que la visin de nuestra

organizacin se concreta. Describe el modo en que la empresa emplear las
estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de accin consiste en un
nmero de pasos de accin o cambios a realizar en la empresa y el mercado.
Cada paso de accin o cambio a ser visto debe incluir la siguiente
informacin:

Qu acciones o cambios ocurrirn?

Quin llevar a cabo esos cambios?
Cundo tendrn lugar, y durante cunto tiempo?
Qu recursos se necesitan para llevar a cabo esos cambios?
Comunicacin (Quin debera saber qu?)
El plan de accin para su iniciativa debe cumplir varios criterios. El plan de

accin es:
Completo: Estn enlistados todos los pasos de accin?
Claro: Est claro quin har qu para cundo?
Actual: El plan de accin refleja el trabajo actual?
Para aplicar la estrategia Invertir en planes de expansin a nivel nacional e
internacional se procedern a realizar las siguientes acciones:

Plan de Accin para la estrategia Invertir en planes de expansin a nivel

nacional e internacional
N

Actividad

0 Reclutamiento
1 Expansin

de

equipo

Encargado
de

Encargado de RRHH

Durac
in
2
sema

Rec
urso
s

0 Anlisis y Mejoras de Procesos

2 Deficientes
0
3

Gerente General

Reclutamiento de Personal de
Ventas,

Mantenimiento

plan

anual

de

4 Capacitaciones
0 Constitucin de Departamento
5 de Expansiones

6 reas de operaciones
0 Legalizacin

de

7 Contables

0
9
1
0

Alquiler de Nuevo Local

Compra de Inmobiliario

Ambientacin del Local

1 Contactar con los Proveedores

1 Locales
1
2

Encargado de RRHH

Encargado de Dpto.

Compra de Mercadera

Encargado de Dpto.
Legal, Gerente General

Libros

sema
nas
1
sema
na
1

Legal, Gerente General

0 Conseguir Licencias en Nuevas

Encargado de RRHH

Seguridad

0 Disear

Encargado de RRHH,

nas
4

Encargado de Dpto. Legal

y Contable
Encargado de Dpto. Legal
y Contable

sema
na
2
sema
nas
3
sema
nas
2
sema
nas
2
sema

Encargado de Dpto.

nas
2

Contable, Encargado de

sema

Logstica

nas
3

Encargado de Logstica

sema

Encargado de Logstica,
Gerente General
Encargado de Dpto.
Contable

nas
2
sema
nas
2
sema
nas

1 Disear y Controlar Sistema de

3 Almacenamiento
1 Bsqueda

Contable

de

Nuevos

4 Proveedores
1
5
1
6

Encargado de Dpto.
Contable
Encargado de Dpto.

Disear reporte de compras

de

artculos

Contable
sin

7 movimiento
1 Capacitacin

de

Fuerza

de

Encargado de Marketing

2 Diseo de Plan de Marketing

0 Online
campaas

de

1 publicidad con instituciones

2 Implementacin de campaas
2 mensuales
2 Disear

Encargado de RRHH

4
sema
nas
3
sema
nas
1
sema
na
2
sema
nas
2
sema
nas
4
sema
nas
3

Diseo de Publicidad Impresa

2 Coordinar

Encargado de Dpto.
Contable

8 Ventas
1

Encargado de Dpto.
Contable

Controlar nuevos inventarios

1 Rotacin

Encargado de Dpto.

estrategias

de

3 fidelizacin de clientes
2 Verificar Mejoras en indicadores

sema
nas
1

Encargado de Marketing

sema
na
2

Encargado de Marketing

sema
nas
3

Encargado de Marketing

sema
nas
1

Encargado de Marketing

sema

Gerente General

na
2

sema

4 de gestin
2 Anlisis y mejoras de procesos
5 deficientes
2 Disear

plan

anual

de

6 capacitacin
2
7
2
8
2
9

Contable
Encargado de Dpto.

Inventario

Contable
sin

0 movimiento
3
1

Encargado de Dpto.
Contable

Rediseo de Publicidad escrita

3 Informe de resultados de planes

2 de marketing
3 Implementacin

Encargado de RRHH

Encargado de Dpto.

Realizar reporte de compras

de

3 campaas mensuales

nuevas

sema
na
2

Contable

Rellenar inventario

de

Encargado de RRHH

Encargado de Dpto.

Realizar reportes contables

3 Rotacin

nas
1

sema
nas
3
sema
nas
2
sema
nas
2
sema
nas
2
sema
nas
1

Encargado de Marketing

sema
na
1

Encargado de Marketing

sema
na
2

Encargado de Marketing

sema

nas
TOTAL 70 Semanas

Debido al carcter hipottico de este Plan de Accin, no se presentan

los recursos monetarios necesarios para la ejecucin de las actividades.
Nota: Debido a que la empresa no posee un Diseo Organizativo formal, se
designa como responsable a un cargo temporal.

Es necesario acotar que se debe revisar el plan de accin completamente, y

cuidadosamente verificar que est completo. Asegurarse de que cada propuesta
de cambio ayudar a realizar la misin de la empresa. Tambin es importante
estar seguros de que el plan de accin, como un todo, ayudar a completar la
misin; esto es, asegurarse de que no se deja algo fuera.
Adems, se debe mantener registrado lo que se ha hecho (y en qu medida
se ha hecho bien). Se debe mantener siempre un registro de lo que la empresa ha
realizado hasta la fecha. Si el nuevo programa o poltica ha requerido un tiempo o
recursos sustanciales, es tambin buena idea evaluar qu se ha hecho.