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Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)

INTRODUCCIN
La transformacin en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda
y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin
y medicin del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar
cules son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto
desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo
logro sea medible a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio. El
Balanced Scorecard es una metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia
Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del Negocio.
El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan
(Universidad de Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido una
influencia revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna. La razn no es
otra que su estricto enfoque hacia la maximizacin del beneficio empresarial haciendo
el mejor uso posible de los recursos disponibles.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de forma
proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una tcnica de gestin y planificacin y su
eficiencia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin
completa que implique a la direccin de la compaa. El anlisis se lleva a cabo a travs
de la elaboracin de un mapa estratgico donde quedan reflejadas las estrategias y los
objetivos a conseguir en cuatro reas principales, que son: financiera, procesos internos,
clientes e innovacin y formacin.
Desde su introduccin a principios de la dcada de los noventa, el Cuadro de Mando
Integral (CMI) ha levantado una gran expectacin en la comunidad empresarial. Como
ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas
consideran que el CMI es una idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otras
insisten en que se trata de una nueva herramienta que est llamada a convertirse en una
pieza clave en el engranaje de gestin de la empresa. Una de las razones que explica
esta diversidad de opiniones es que el concepto se est utilizando para nombrar
herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo ms tradicional, como un
tablero de control o un Tableau de Bord.

I.1. Causas del fracaso en la implantacin de la Estrategia

En el estudio seminal de Kaplan y Norton (1992) que dio lugar a la metodologa del
Cuadro de Mando Integral se extraan las siguientes conclusiones sobre un anlisis de
diversas empresas norteamericanas:
-

El 90% de las compaas opina que una verdadera comprensin de la estrategia


orientada a la accin podra influir significativamente en el xito de las mismas.
Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal
total crea tener una comprensin clara de la estrategia.
Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la
estrategia se haba implantado eficientemente.

Las causas que segn Sponsor Management Consulting (2000) explican el fracaso de la
implantacin de la estrategia son las siguientes:
-

No es suficiente con una visin estratgica clara: para que sea eficiente, debe ser
comunicada a toda la compaa y comprendida por todos sus miembros.
Cuando se define una visin estratgica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto
en los objetivos operativos de las reas, departamentos y personas: normalmente
hay poca vinculacin y una importante distancia entre la estrategia y las
operaciones.
Las decisiones operativas del da a da normalmente ignoran el plan estratgico: el
plan estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los
departamentos y personas.
Las compaas presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar informacin
relevante para seguir el progreso hacia las metas estratgicas: debe recogerse y
analizarse la informacin precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento
efectivo de los objetivos.

Cules son, por tanto, las barreras para la ejecucin de la estrategia?

Figura 3: Barreras para la Ejecucin de la Estrategia


a) La barrera de la visin. Una amplia mayora de los empleados no comprenden la
estrategia de la empresa. Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide
que los empleados comprendan la estrategia y que acten en consecuencia, cmo
se puede esperar que tomen decisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados?
b) La barrera de las personas. Casi todos los sistemas proporcionan recompensas
por el logro de objetivos financieros a corto plazo, no por iniciativas estratgicas a
largo plazo. Recuerde que lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzar
objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harn lo que haga
falta para asegurarse que esa meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la
creacin de valor a largo plazo para la empresa.
c) La barrera de los recursos. El 60 por ciento de las empresas no vinculan los
presupuestos con la estrategia, pero esto no debera sorprendernos, dado que casi

todas las empresas tienen procesos separados para hacer el presupuesto y planificar
la estrategia.
d) La barrera de la direccin. Qu hace el equipo directivo de su empresa durante
sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas,
probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados
financieros y buscar remedio a las desviaciones que aparecen cuando los
resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias. Todas las barreras
enumeradas anteriormente deben ser eliminadas a travs de un proceso guiado de
implantacin del CMI. Pero como deca Covey, R.S. (1997) primero lo primero;
comencemos, por lo tanto, por algunos conceptos bsicos respecto al CMI y
enumeremos algunos beneficios iniciales derivados de la implantacin del mismo
en cualquier empresa.

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