Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Octavio de Barberis
Ariel Melamud
Erika Roffler
MEDIACIN COMUNICACIONAL, DISEO DE PORTADA E INTERIORES:
Mara Eugenia Castro
EDITORES
Consejo Federal de Inversiones
San Martn 871 (C1004AAQ)
Buenos Aires - Argentina
54 11 4317 0700
www.cfired.org.ar
Instituto Provincial de la Administracin Pblica IPAP
Subsecretaria para la Modernizacin del Estado de la Provincia de Buenos Aires
Marzo de 2015; 136 pgs.; 21 x 29,7 cms.
Impreso en Argentina
Primera edicin, 2000 ejemplares, Marzo de 2015
El contenido de esta publicacin ha sido realizado por el equipo de Grupo Pharos - Centro Interdisciplinario
para el Desarrollo - Asociacin Civil, con el apoyo del Consejo Federal de Inversiones (CFI)
Se autoriza la reproduccin total o parcial de los textos aqu publicados, siempre y cuando no sean alterados, se
asignen los crditos correspondientes y no sean utilizados con fines comerciales.
AUTORIDADES INSTITUCIONALES
Gobernador de la Provincia de Buenos Aires
Gobernador
Daniel Osvaldo SCIOLI
Secretara General de la Gobernacin
Secretario
Martn FERRE
Subsecretara para la Modernizacin del Estado
Subsecretario
Santiago CAFIERO
Instituto Provincial de la Administracin Pblica (IPAP)
Secretario Ejecutivo
Mariano BOIERO
Directora de Formacin y Capacitacin
Marta SOLSONA
Directora de Gestin del Conocimiento
Griselda DELOVO
CONSEJO FEDERAL DE INVERSIONES (CFI)
Asamblea de Gobernadores
Secretario General
Ing. Juan Jos CIACERA
CONTENIDO
Carta del Secretario General
Carta del Subsecretario para la Modernizacin del Estado
Carta del Secretario Ejecutivo del IPAP
Captulo 1: Presentacin institucional del IPAP
1.1. La capacitacin como poltica de Estado
1.2. Nuestra visin
1.3. Nuestros compromisos y desafos
1.4. La Gua de Capacitacin como apoyo a la gestin municipal
PARTE I
Captulo 2: Gestin pblica orientada a la satisfaccin del ciudadano
2.1. La Administracin Pblica como prestadora de servicios
2.2. La nocin de servicio
2.3. Los destinatarios de los servicios: Los ciudadanos
2.4. La estrategia organizativa
2.5. La Administracin basada en procesos
2.6. La articulacin de los niveles de actividad con la estrategia, procesos y el factor humano de la organizacin
2.7. La capacitacin como instrumento para el desarrollo de las competencias requeridas por el nuevo modelo
de gestin pblica
Captulo 3: El proceso de capacitacin
3.1. La Capacitacin como manifestacin particular del fenmeno educativo
3.1.1. Particularidades de la capacitacin
3.1.2. La utilidad
3.1.3. La decisin
3.1.4. El tiempo y la oportunidad
3.1.5. El compromiso con el resultado
3.1.6. Requerimientos de la educacin de adultos
3.1.7. La capacitacin como oportunidad para el desarrollo de las personas
3.1.8. Evolucin de los procesos de desarrollo de personal
3.2. Esquema de capacitacin
3.2.1. DIAGNSTICO
3.2.1.1. Anlisis Organizacional
3.2.1.2. Anlisis Funcional
3.2.1.3. Identificacin de Necesidades de Capacitacin
3.2.2. PLANIFICACIN
3.2.2.1. Formulacin de la estrategia
3.2.2.2. Agrupamiento de necesidades
3.2.2.3. Determinacin de objetivos direccionales
3.2.2.4. Anlisis de insumos disponibles
3.2.2.5. Eleccin de cursos de accin
3.2.2.6. Planeamiento Operacional
3.2.2.7. Diseo del proceso de constitucin del grupo destinatario
3.2.2.8. Diseo y programacin curricular
3.2.2.9. Diseo del procedimiento de evaluacin de la actividad
3.2.2.10. Presupuestacin
3.2.3. ORGANIZACIN
3.2.3.1. Organizacin del Equipo responsable
Por caso, hasta hace poco, cada vez que las fiscalas
solicitaban antecedentes penales, policas y patrulleros deban hacer las veces de correo para buscar los
papeles y garantizar la entrega. A partir de la Firma
Digital implementada en el denominado Sistema de
Gestin de Informes, la documentacin circula electrnicamente con los parmetros de autenticacin,
integridad y eficiencia correspondientes, mientras los
efectivos pueden cumplir con sus funciones primarias, ligadas a la seguridad.
Sin lugar a dudas es un salto de calidad en el ejercicio de las funciones pblicas, que genera un marco de
mayor seguridad jurdica y de ms profesionalizacin
administrativa. Porque lejos de conformarnos con los
logros obtenidos, tras 7 aos de gestin seguimos trabajando para tener un Estado cada vez ms moderno,
receptivo, eficiente y transparente.
Por eso impulsamos permanentemente diferentes herramientas que faciliten que el Estado adquiera diferentes capacidades, flexibles a los requerimientos y
demandas que surjan. De ese modo apostamos a la capacitacin de los agentes de la administracin pblica
provincial o municipal, que favorece el fortalecimiento institucional y el desarrollo de los trabajadores; o la
apertura de espacios de participacin, para mantener
un dilogo abierto con los ciudadanos.
Tambin implementamos una agenda digital que, en
definitiva, resume todo el proceso de desarrollo e incorporacin de tecnologas de la comunicacin e in-
10
GOBIERNO ABIERTO:
UN DESAFO POLTICO.
Por Santiago Cafiero
Subsecretario para la Modernizacin del Estado.
El fin que perseguimos es poder mejorar los estndares pblicos con el eje en la construccin ciudadana
participativa, que actualmente avanza en conjunto
con la modernizacin tecnolgica que el mundo reclama.
La tecnologa nos interpela constantemente y la ciudadana ha encontrado en las Nuevas Tecnologas de
la Informacin y la Comunicacin un vehculo por el
cual visibilizar determinadas prcticas estatales que
no siempre se condicen con determinadas acciones
sociales.
Aqu se torna vital la actualizacin y el estudio permanente de la gestin municipal, y desde la Provincia de
Buenos Aires, profundizamos las diferentes prcticas
de gestin pblicas apoyados en los ms de 20 aos
de experiencia con los que cuenta el IPAP en materia
de capacitacin y formacin de los agentes pblicos.
Trabajar en la capacitacin de los 135 municipios de
la provincia, es el ncleo desde donde la Subsecretara
para la Modernizacin del Estado a travs del IPAPse apoya, ya que los agentes pblicos son el primer eslabn de demanda de la ciudadana en las polticas pblicas.
Por ello ahondamos nuestro trabajo en una gestin moderna, participativa, abierta y gil, siempre teniendo
como eje la cercana con los ciudadanos y brindar soluciones concretas a los problemas cotidianos.
11
12
Con la democracia consolidada y los nuevos escenarios polticos, sociales y tecnolgicos del pas, los desafos que atraviesan la gestin pblica apuntan a la
promocin y fortalecimiento de instituciones giles y
permeables a las demandas ciudadanas, mediante la
articulacin permanente entre los diferentes niveles de
intervencin del Estado.
Por ser potestad y objetivo de los responsables de organismos del Estado alentar, rescatar, promover e incentivar cada prctica de la gestin pblica que permita el
desarrollo humano colectivo e individual en el marco
de una sociedad inclusiva, se requieren nuevas herramientas y planes de accin que institucionalicen o allanen el camino a estos logros.
Atendiendo los niveles de intervencin del Estado para
la creacin de nuevas herramientas de fortalecimiento
de las instituciones pblicas y entendiendo a la formacin de los agentes de estas ltimas como cuestin fundamental para el desarrollo, el IPAP impulsa la Gua
para la Elaboracin de Planes de Capacitacin para
Municipios de la Provincia.
13
14
CAPTULO 1: PRESENTACIN
INSTITUCIONAL DEL IPAP
1
15
El Captulo 4 desarrolla los aspectos metodolgicos de la gua de capacitacin en cuanto a la elaboracin de planes de capacitacin para los municipios, que comprenden dos etapas: por un lado, el diagnstico institucional
(DI) de las organizaciones municipales en trminos de su misin, objetivos, metas polticas y prioridades, y por
otro, el diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC), surgidas del anlisis de la gestin y del personal de
las diversas reas de la organizacin.
La segunda fase presenta la etapa de planificacin de la capacitacin, que contempla la formulacin de un plan
estratgico de capacitacin y de los planes anuales.
La tercera fase se refiere a la organizacin de la capacitacin y consiste en generar los mecanismos de participacin y consenso sobre las actividades formativas, como as tambin la logstica necesaria para su implementacin.
En este sentido, se podra replicar en el mbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP en la provincia de Buenos Aires. Este modelo contempla la organizacin de Mesas de Diseo en las cuales el referente de
capacitacin que representa al municipio, dispondra de un espacio de dilogo con las partes intervinientes en
una determinada actividad formativa y generar acuerdos respecto de ella.
En el captulo 5, se define un esquema posible de organizacin para llevar adelante la capacitacin en el municipio a partir de la conformacin de un equipo a cargo de la deteccin de necesidades, la planificacin, la ejecucin
y posterior evaluacin de las actividades.
Algunos de estos actores se enumeran a continuacin. La lista no pretende ser exhaustiva sino ilustrativa de quienes deberan participar en el proceso de elaboracin.
EN EL MBITO PROVINCIAL
EN EL MBITO MUNICIPAL
Niveles directivos, de coordinacin y jefatura de las unidades organizativas del ejecutivo municipal.
Personal de las unidades organizativas del ejecutivo municipal (sin personal a cargo).
Consejeros gremiales.
Finalmente, el Captulo 6 presenta, a modo ilustrativo, algunas experiencias de buenas prcticas de capacitacin
en el mbito de organismos relacionados con el sector pblico.
17
18
PARTE I
CAPTULO 2: GESTIN PBLICA
ORIENTADA A LA SATISFACCIN
DEL CIUDADANO
2
Redefinir la administracin pblica como prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran
significacin:
2 de Barberis, Octavio. Conceptos y herramientas bsicas para fortalecer las reas Provinciales de Asuntos Municipales. En: Serie Docu-
mentos de Capacitacin de la Direccin Nacional de Coordinacin Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economa y Finanzas
Pblicas de la Nacin, Buenos Aires, 2011. En este captulo se siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen los principales
conceptos que se encuentran en: Halliburton, E. y Otros. Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica. Ed. Subsecretaria de la Gestin Pblica y Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF 4423-AR. Buenos Aires, 2006.
19
En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin en los procedimientos normativos y centra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su
actividad. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien
y/o servicio), el impacto en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido:
Aprendieron los nios que fueron a las escuelas?, Las carreteras construidas resolvieron los problemas del trnsito zonal?, Los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?, Se redujo
el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades infecto-contagiosas?, Estn satisfechos los
ciudadanos con los bienes y servicios pblicos recibidos?
En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, puedan entenderse a s mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de
servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayora
de las ocasiones, coproducen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del
servicio:
El caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar una declaracin fiscal con los
ciudadanos.
En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le ha
encomendado.
La actividad de los empleados y de la unidad en general pasa de ser un procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano concreto.
Quines son los destinatarios de la organizacin?, Quines son los destinatarios hacia los
que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, Quines son las personas o agentes a los
que se atiende desde la unidad organizativa?
Los destinatarios pueden ser externos a la administracin - como un miembro del pblico o una organizacin
empresarial-; internos a la administracin- como un ministerio u otra organizacin del sector pblico -; o pueden ser otra parte de la misma organizacin - tal como el departamento contable o de personal.
La resolucin respecto a quin es el destinatario externo de la administracin pblica puede variar de acuerdo
con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto poltico e institucional en el que cumple su misin. La tarea
debe comenzar con la identificacin de necesidades, expectativas y demandas de quienes estn interesados en la
provisin de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos, son un mix de interesados que incluye al pblico en
general, grupos de inters y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el
accionar del organismo pblico afecta personalmente.
20
PARA PROFUNDIZAR
El siguiente cuadro muestra una clasificacin, muy clara y til para el trabajo que debemos encarar, de los distintos tipos de destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios pblicos definidos a partir de la
naturaleza de la transaccin y el tipo de relacin establecida con los mismos.
3 (OCDE) Organization Forum Economic Cooperation and Development En Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica. Subsecretaria de la Gestin Pblica. Buenos Aires, 2006
21
Es importante destacar que al introducir el concepto de ciudadano como elemento de referencia clave en la actividad de la administracin, la actividad de sta, necesariamente se centra en los resultados. En efecto, dado que
la organizacin responde al ciudadano, la administracin pblica debe medir, evaluar su actividad, en funcin de
lo que ofrece al ciudadano, de cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que,
en este marco, la actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente hacia la calidad en el servicio. En
efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.
Por tanto, la administracin tiene que exigirse a s misma, para cumplir adecuadamente con su objetivo, una
mayor calidad en su servicio, es decir, en su trato con el ciudadano.
Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a redisear la administracin pblica de forma que se
distingan, de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas a
las que se les ha encomendado misiones de control y garantas; aquellas que prestan servicios al interior de la
administracin y aquellas que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.
El otro cambio al que se ha hecho referencia tiene que ver con la manera de concebir el proceso interno de trabajo
de cada unidad: mientras que en la administracin por normas el aspecto determinante es el procedimiento normativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo de prestacin de servicios
la actividad de la organizacin es concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza la actividad
administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes y
servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos.
22
23
infranqueables (Nivel Procesos) o el nivel de la Alta Direccin no se compromete en un cambio o mejora estratgica (Nivel Organizacin).
24
5. Los sistemas y estructuras (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, por qu y dnde).
A continuacin, formulamos las preguntas a las que la Direccin debe encontrar respuesta para poder estructurar y dirigir la actividad de la organizacin:
Las acciones globales para poner en prctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un
primer paso de la puesta en prctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la
organizacin. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la direccin del organismo debe establecer una
infraestructura que facilite su puesta en prctica en los niveles Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo. De
modo que a las once preguntas anteriores vamos a aadir tres ms:
25
14. Qu objetivos, estructura y gestin de trabajos/personal posibilitar que el Nivel Puesto de Trabajo
respalde la estrategia?
Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once
primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en prctica en cada uno de los tres
niveles (Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo) plantendonos las siguientes preguntas que subyacen en las
preguntas 12, 13 y 14:
NIVEL 1: ORGANIZACIN
Objetivos: Qu objetivos especficos (relacionados con la misin y objetivos estratgicos) vamos a definir y controlar?
Estructura: Qu vnculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra
misin y objetivos?
Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario asignar a las diversas funciones?
NIVEL 2: PROCESOS
Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que son crticos para el cumplimiento de la misin
y objetivos de la organizacin?
Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratgicamente crticos funcionen con eficiencia y eficacia?
Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una
base continuada?
NIVEL 3: PUESTO DE TRABAJO
Objetivos: Cules son los objetivos de los puestos de trabajo que son ms crticos para el buen xito de
los procesos (y, por tanto, de la estrategia)?
Estructura: Qu estamos haciendo para disear cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de
modo que contribuya lo mejor posible al xito de la estrategia?
Gestin: Qu estamos haciendo (respecto a informacin, formacin e incentivos) para crear un entorno de trabajo que favorezca la contribucin de cada puesto de trabajo a la estrategia?
26
pone conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores as como objetos y mbitos especficos de accin.
No es posible evaluar la competencia por s misma, sino a travs de un desempeo especfico en un contexto determinado. Por lo tanto, la nocin de competencia supone un aprendizaje activo, continuo y necesario: Tenemos
que mejorar nuestras aptitudes y competencias de manera constante a lo largo de la vida para realizarnos en lo
personal, insertarnos en la sociedad como sujetos activos y desarrollarnos en el mundo laboral.
Con relacin a este tema, el IPAP sustenta su gestin en los siguientes ejes:
Eje tico-institucional, que apunta al desarrollo de las competencias referidas a un cmulo de principios ticos y valores institucionales que orientan el desenvolvimiento de la persona en su lugar de
trabajo y que se manifiestan en su comportamiento. El apego a valores como el respeto, la honestidad,
la responsabilidad, el compromiso social, la consideracin de los derechos humanos, la bsqueda de la
justicia y el bien comn y la inclusin social como poltica de Estado ha de ser bsico y comn a todos
los individuos que forman parte de la institucin, ms all de otros valores especficos de una profesin
o puesto de trabajo.
Eje tcnico-profesional, apoyado en las competencias especficas que la persona necesita para llevar adelante las acciones que requiere un determinado puesto de trabajo, refiere a los conocimientos tericos y
prcticos, metodolgicos y tcnicos que el individuo adquiere a travs de su formacin profesional y/o
su experiencia laboral; el dominio de habilidades para la utilizacin de herramientas o instrumentos
tcnicos propios de una profesin, oficio o especialidad; la habilidad fsica o intelectual para la ejecucin
de una actividad con xito.
Eje actitudinal, que refiere al desarrollo de un conjunto de actitudes y estrategias de las que dispone el
individuo para interactuar y relacionarse con su entorno laboral y social. Son componentes individuales
que reflejan la capacidad de una persona para obtener resultados en forma rpida y eficaz, garantizando
as el xito de su gestin en un cargo especfico; incluye actitudes de ndole personal que demuestran la
eficiencia propia de un individuo: la capacidad para la comunicacin y el liderazgo; la capacidad para el
trabajo en equipo; actitud proactiva, flexibilidad y optimismo frente al cambio; disposicin para resolver
conflictos constructivamente; la capacidad para la coordinacin de tareas; la colaboracin desinteresada, son algunas de las competencias a las que remite este eje de gestin.
27
28
CAPTULO 3: EL PROCESO
DE CAPACITACIN
En esta parte, presentamos conceptos que refieren a la capacitacin entendida como educacin no formal, orientada a la formacin de los adultos, y como instancias integrales de formacin y desarrollo personal situadas en el
mbito laboral, en nuestro caso, el mbito laboral municipal.
Tambin incluimos aqu un esquema bsico del proceso de capacitacin que puede servir como una gua til para
los referentes de capacitacin en sus respectivos municipios.
CAPACITACIN
4 Blake, Oscar. La Capacitacin. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, Escuela de Psicologa Social de las
Organizaciones (EPSO), 1987
29
3.1.2. LA UTILIDAD
En primer lugar, consideramos la importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitacin la visualizacin de la utilidad o destino de lo que se aprende.
El adulto sabe que su capacidad de aprender est limitada por una serie de factores que van desde el tiempo de
que se dispone para la actividad hasta sus propias limitaciones como sujeto del aprendizaje. Es consciente de que
debe administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economa de sus posibilidades, de forma tal que sea capaz
de tolerar el costo que le significar hacerle lugar a una actividad que no le es habitual y a la que no est acostumbrado y que, en muchos casos, asocia con elementos frustrantes de su niez y juventud.
La creacin de ese espacio psicolgico dentro de su tiempo productivo genera, en la mayora de los casos, una
cierta actitud especulativa que requerir visualizar con la mayor claridad posible el valor y la utilidad de hacer el
esfuerzo.
En un nmero importante de casos, especialmente en personas para quienes el aprendizaje es una experiencia
lejana, ser muy difcil, si no imposible, desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitacin si no se
les muestra qu posibilidades que hoy no tiene adquirir despus del aprendizaje y qu tan importante ser para
l acceder a ellas.
No siempre resulta claro para los que son llamados a aprender dentro de las organizaciones qu es lo que stas
esperan que las personas hagan con lo que aprendern. En estos casos, lo ms probable es que sigan haciendo las
cosas como las venan haciendo, aun habiendo aprendido a hacerlas de otra manera, producto de la resistencia
al cambio.
Otras veces, los jefes no saben que deben ser los primeros capacitadores y que las personas a su cargo necesitan
saber qu se espera de ellos (estndar de trabajo) o nos les permiten introducir ideas innovadoras, con lo cual no
crearn las condiciones de estmulo necesarias para el cambio.
Podramos decir que, de alguna manera, no siempre resulta fcil percibir el mundo de las consecuencias del
aprendizaje o del no aprendizaje.
Son conscientes los agentes municipales que vienen durante aos haciendo su tarea dentro de una estructura de
operaciones concretas, de lo que significar la nueva tecnologa que se est instalando, que les exigir la realizacin de operaciones abstractas, lo cual requiere un tipo diferente de pensamiento? Lo saben sus jefes?
Por qu los funcionarios usan un porcentaje tan reducido de las posibilidades que brindan los recursos de informtica de que disponen? Saben lo que su organizacin espera de ellos en la administracin de estos recursos?
Lo sabrn las propias organizaciones?
Es cierto que responder a estas preguntas merecera una consideracin ms amplia, pero al menos debemos
admitir que aqu juega un papel muy importante la visualizacin del objetivo o resultado final de un proceso de
30
enseanza-aprendizaje.
Sintetizando, podemos decir que una de las particularidades de la capacitacin es el alto grado de exigencia que
tienen el POR QU y el PARA QU del aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto
resulta para los involucrados
3.1.3. LA DECISIN
Una segunda particularidad relevante es la forma en que se decide que un adulto aprenda.
Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, e independientemente del nivel educativo que haya
logrado, deber afrontar la necesidad de salvar la inevitable brecha que existe entre los conocimientos que posee
y los que demanda su puesto de trabajo.
Podemos afirmar que esta brecha vara en su significacin. En algunos casos, constituye una simple adaptacin
al medio de trabajo y en otros, prolongados procesos formativos en los que se debe acceder al dominio de tecnologas propias de la organizacin que lo contiene.
Esta brecha, que en tiempos pasados era poco significativa, va adquiriendo mayores dimensiones y alcanzando
cada vez un mayor nmero de puestos de trabajo a medida que la tecnologa avanza y a medida que las organizaciones - en nuestro caso, las organizaciones pblicas -, hacen esfuerzos por mejorar la calidad de sus servicios
y la satisfaccin de los ciudadanos.
La decisin de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le demanda el puesto de trabajo ya no es una decisin personal sino que pasa a ser un requisito para poder desempearse
en ese puesto.
En este sentido, advertiremos que los procesos de seleccin de personal ya no exigen personas que estn en
condiciones de desempearse en un cierto puesto, sino personas que potencialmente estn en condiciones de
hacerlo, descontndose que de alguna manera ms o menos organizada o ms o menos estructurada, la organizacin se compromete en el esfuerzo que debe hacer la persona seleccionada para adecuarse a la tarea. Tambin
se descuenta que la persona har todos los esfuerzos personales que esta situacin requiere. Esta es una decisin
compartida.
Algo similar sucede en los propios puestos de trabajo. Se cambian los mtodos, se instalan nuevos equipos, se
disean nuevos productos o servicios, se modifican los sistemas normativos, se accede a nueva informacin, etc.,
todo lo cual no puede ser hecho sin un cierto grado de incorporacin de conocimientos o desarrollo de nuevas
habilidades.
La decisin de modificar el contenido y forma de los puestos de trabajo no es un capricho de las organizaciones
sino un requerimiento para el desarrollo de las mismas.
Podr quien ocupa un puesto de trabajo que se modifica en contenido o forma negarse a acceder a los aprendizajes que le demandan? Pensamos que no.
Podr hacerlo? Este interrogante lleva a otro: Qu se har si no se logra?
Puede afirmarse que aquellos aprendizajes que estn referidos a la capacidad de desempear un puesto de trabajo
no son de decisin propia de la persona, sino que de alguna manera forman parte del contrato de trabajo que
cada persona celebra con la organizacin que lo asigna a ese puesto y por lo tanto, emerge de alguna manera ms
o menos clara el compromiso de las partes para resolver este problema.
Pero no siempre es as. Existe toda otra demanda de capacitacin que no est directamente ligada a los requerimientos de un puesto de trabajo.
Las personas que se desarrollan dentro de los distintos niveles de responsabilidad jerrquica en las organizaciones debern realizar aprendizajes que tengan que ver con este crecimiento. En algunos casos, existir tambin un
compromiso explcito de la organizacin con algunos de sus miembros, a los que elige para que cubran necesi31
dades de conduccin; en otros casos, tal cosa no sucede y es la propia iniciativa de la persona la que la impulsar
a lograr oportunidades de crecimiento por la va del aprendizaje, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Como vemos, la decisin de intervenir en los procesos de capacitacin es un camino complejo y muchas veces
compartido. En muchos casos, es una decisin impuesta por las circunstancias; en estos casos, el no aprendizaje
significa la postergacin o directamente la exclusin de un puesto de trabajo. Como podemos imaginar, este
rasgo de la capacitacin como manifestacin particular del fenmeno educativo contiene una cuota significativa
de conflicto potencial que dificulta el ejercicio de esta actividad.
des y actitudes para llevar adelante sus planes y es totalmente razonable que pidan al servicio de capacitacin el
compromiso de garantizarles que dispondrn de las capacidades requeridas oportunamente.
Si bien no es posible comparar la instalacin de capacidades con la instalacin de equipos, es necesario aceptar
que el grado de compromiso que el docente debe asumir sobre los resultados de su tarea es, en ciertas oportunidades, suficientemente crtico como para que este aspecto componga otra de las particularidades de la capacitacin vista como expresin del fenmeno educativo inserto en el mundo de los fenmenos organizacionales.
As como el proceso de capacitacin muestra sus particularidades, tambin la organizacin requiere tener en
cuenta las caractersticas propias de la educacin de los adultos.
La educacin / formacin de adultos se ha convertido en un desafo no slo en lo que respecta a brindar otra
oportunidad a quienes no lograron completar sus estudios en tiempo y forma, sino tambin en lo que atae al
desarrollo de capacidades competitivas para el mundo laboral y personal.
Por educacin de adultos podemos entender ... la totalidad de los procesos organizados de educacin, sea cual
sea el conocimiento, el nivel y el mtodo, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen o reemplacen la
educacin inicial dispensada en las escuelas y universidades, y en forma de aprendizaje profesional, gracias a los
cuales, las personas consideradas como adultos por la sociedad a la que pertenecen, desarrollan aptitudes o su
compartimiento en la doble perspectiva de un enriquecimiento integral del hombre y una participacin en un
desarrollo socioeconmico y cultural equilibrado e independiente. (UNESCO, reunin de Nairobi 1976).
Para afrontar este desafo, se requiere conocer las caractersticas o perfil del alumno adulto que enunciamos
a continuacin:
Posee experiencia acumulada a lo largo de su vida y trata de relacionarla con las actividades de estudio.
En el adulto tiende a desaparecer o minimizarse la curiosidad de descubrir o explorar lo desconocido;
en su lugar, predomina la preocupacin por vivir su realidad de acuerdo con su proyecto personal de
vida. Es en este contexto donde la formacin adquiere importancia siempre y cuando se ajuste a sus
expectativas y necesidades personales. Los adultos pueden aprender a lo largo de la vida, aunque con la
edad existe la tendencia a la disminucin de algunas de sus facultades intelectuales que influyen en su
ritmo e intensidad de aprendizaje. Esto se ve compensado por los conocimientos y experiencia adquiridos en situaciones vividas, lo que les permite facilidad de adaptacin a situaciones nuevas.
Sus motivaciones son diferentes a las de otros grupos de edad aunque no por ello menos intensas.
Temen quedarse desfasados y se preocupan por estar a la altura de lo que les exige su entorno profesional en constante desarrollo, lo cual los hace emprender nuevas experiencias de aprendizaje.
Sienten preocupacin por la utilidad inmediata de sus aprendizajes, por lo que la formacin significa
para ellos un proceso de mejora de su capacidad de resolver problemas y afrontar el mundo actual.
Son receptivos a la formacin cuando sta responde a sus necesidades. De ah el xito de un programa
de formacin cuando perciben que los objetivos responden a sus expectativas, ayudndolos en la solucin de los problemas en su vida profesional.
Su experiencia de estudio puede resultar frustrante cuando se enfrenta a tareas con alto grado de
dificultad.
Acceden al estudio por su voluntad.
Son autnomos y responsables de sus actos.
5 IPAP / Gua Modelo para la Elaboracin y Gestin de Planes y Programas de Capacitacin, 2014
33
Exigen que se les trate con consideracin y respeto; tienden a ser muy sensibles a crticas.
Requieren del reconocimiento de su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje por lo
que presentarn resistencias si se les sita en condiciones que no guardan congruencia con el concepto
que tienen de s mismos como personas autnomas y responsables.
Su pensamiento creativo y capacidad de innovacin pueden verse afectados por la dependencia consciente e inconsciente de sus hbitos de comportamiento adquiridos y su resistencia al cambio de estructuras mentales
Adems de considerar las caractersticas del alumno adulto, se requiere conocer las principales motivaciones que
lo llevan a estudiar. As hay quienes tratan de dar respuesta a algunas necesidades bsicas que, una vez que han
sido resueltas, dan lugar a otras de un nivel ms avanzado, tal es el caso de las de seguridad, ya sea personal o
laboral, o bien las sociales, que tienen como finalidad el sentirse aceptado; tambin pueden ser las referidas al autoconcepto personal, social o laboral y finalmente, las de autorrealizacin para potenciar los aspectos espirituales
y creativos (Maslow 1968,1970).
Dentro de las motivaciones referidas, podemos mencionar de manera ms especfica las siguientes, que pueden
ubicarse dentro de las necesidades a las que el adulto trata de satisfacer a travs de la formacin.
Mejorar su calificacin profesional para el desarrollo de su trabajo o bien para conservarlo debido a las
constantes transformaciones de las estructuras productivas, que generan nuevas necesidades.
Adquirir y actualizar su formacin bsica y facilitar el acceso a los distintos niveles del sistema
educativo.
El avance constante de los conocimientos cientficos y el desarrollo de la tecnologa.
Adquirir una preparacin para el ejercicio de otras profesiones.
Poder acceder a un trabajo o a un ascenso.
Relacionarse con gente nueva.
Cambiar de rutina.
Mejorar sus aptitudes.
Aumentar su bagaje de conocimientos generales.
Especializarse para aumentar su nivel de ingresos.
Desarrollar sus relaciones interpersonales.
En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el nico elemento inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su increble potencial de desarrollo. Las personas tienen una enorme capacidad para aprender nuevas habilidades, captar informacin, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, as
como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios
para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con ms aptitudes y habilidades
para el trabajo.
6 Chiavenato, Idalberto. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. En Administracin de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organizaciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edicin, 2000.
34
Las personas son, en toda circunstancia, los sujetos principales y destinatarios insustituibles de cualquier proceso
de aprendizaje, protagonistas centrales de toda actividad donde sus capacidades se pongan en juego y la organizacin siempre ser el escenario en el cual estos protagonistas desarrollan su accin.
En este sentido, la capacitacin se inscribe en un proceso ms amplio del desarrollo de personal; todas ellas representan las inversiones que la organizacin hace en su personal.
Desde esta perspectiva, si bien es evidente que el desarrollo de toda persona es mbito de su responsabilidad,
no podemos ignorar que la organizacin adquiere ciertas responsabilidades que nacen de la manera en que crea
condiciones que favorezcan o desfavorezcan el desarrollo.
Estas condiciones creadas por la organizacin influyen en el contenido del desarrollo, en su direccin y en
su ritmo.
El sistema de capacitacin de que dispone la organizacin ser, por lo tanto, uno de los factores decisivos dentro
de este fenmeno.
35
En el extremo derecho, el desarrollo es planificado porque la capacitacin toma en cuenta la planteamiento estratgico de la organizacin, la cual sirve de base en la preparacin de las personas para el futuro. Es intencional
porque busca alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo por medio de cambios en la conducta que impulsen las transformaciones que se le exigen a la organizacin. Es proactivo, porque est dirigido hacia adelante,
hacia el futuro y del destino de la organizacin y de las personas que trabajan en ella. Su visin es de largo plazo
porque sintoniza con el planeamiento estratgico y se dirige al logro de cambios definitivos y globales. Se basa en
el consenso porque no es impuesto desde la cima hacia abajo, sino que se nutre de la consulta a las personas y de
sus aspiraciones.
Esta propensin a desarrollar al personal muestra en qu medida la capacitacin y el desarrollo se integran en las
actividades de la organizacin, al planeamiento estratgico, a su continua bsqueda de calidad y productividad y,
sobre todo, a la tendencia hacia la mejora del desempeo en un ambiente de rpidos cambios y transformaciones.
En cuanto a las personas, esta tendencia muestra la conversin de simples agentes pasivos, a la configuracin de
nuevos agentes del conocimiento, como sujetos activos. Las personas ahora toman las iniciativas personales en
busca de una mejor capacitacin profesional. Los jefes, tambin, asumen cada vez una mayor parte de la responsabilidad para acrecentar el valor de sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez ms en los programas
de capacitacin y desarrollo. Esta es la nueva realidad de estos procesos de recursos humanos.
La administracin de un proceso de capacitacin implica una serie de funciones y tareas susceptibles de ser integradas en cinco fases bsicas: diagnstico, planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin. A cada una de
estas fases corresponde diversas etapas. Cada fase y etapa es complementaria respecto de las precedentes y constituye un prerrequisito de las subsiguientes.
3.2.1. DIAGNSTICO
Esta primera fase apunta a elucidar las necesidades de capacitacin en una organizacin dada. Como la mayor
parte de los casos tales necesidades no son explcitas sino latentes, es preciso llevar a cabo un estudio de la situacin que permita reconocerlas adecuadamente.
Este estudio comprende tres etapas:
Anlisis Organizacional
36
Anlisis Funcional
3.2.2. PLANIFICACIN
La segunda fase del proceso est destinada a establecer la estrategia y el plan de accin correspondientes para
subvenir las necesidades de capacitacin identificadas en la fase precedente.
Pueden diferenciarse dos etapas en esta fase:
37
Formulacin de la estrategia
Planeamiento operacional
38
39
3.2.2.10. PRESUPUESTACIN
Se trata de efectuar el clculo de costos de la actividad en los distintos rubros que conlleva (remuneraciones,
equipamiento, materiales didcticos y de apoyo administrativo, etc.)
3.2.3. ORGANIZACIN
La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situacin de operabilidad los distintos insumos que
debern intervenir en la implementacin de la actividad.
Se distinguen dos etapas:
Organizacin del equipo responsable
Aprestamiento de la infraestructura
40
3.2.4. EJECUCIN
La cuarta fase, correspondiente a la implementacin efectiva de las actividades planificadas, se subdivide en tres
etapas:
Desarrollo de la actividad
Relevamiento de datos
3.2.5. EVALUACIN
La finalidad de esta fase es la de proveer una ponderacin global de la actividad en cuanto a su eficacia y eficiencia
para la consecucin de los objetivos fijados.
Tal evaluacin, que abarcar no slo los resultados obtenidos sino el comportamiento de todos los factores intervinientes (insumos), permitir reajustar el plan original para optimizar los logros de la actividad y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles.
La fase de evaluacin del proceso de capacitacin (que debe distinguirse de la evaluacin parcial del desempeo
de los participantes), se compone de cuatro etapas:
Procesamiento y anlisis de datos
Evaluacin final
Seguimiento y retroalimentacin
3.2.5.3. SEGUIMIENTO
La evaluacin final se desenvuelve an en un plano inmanente al proceso de capacitacin: los resultados o logros obtenidos en trminos de cambio de conducta de los destinatarios constituyen un efecto inmediato sobre el
cual ser preciso verificar su subsistencia ms all del proceso de capacitacin. A ello responde la etapa de seguimiento, destinada a estimar el grado de transferencia del aprendizaje a la gestin concreta del participante, una
vez reintegrado ste a su situacin laboral.
Tal evaluacin diferida constituye un elemento clave para ponderar la autntica eficacia de la actividad de capacitacin, ya que sus verdaderos resultados son aquellos que se proyectan al campo efectivo del desempeo en el
trabajo y no los que se circunscriben a comportamientos finales que pueden ser efmeros.
3.2.5.4. RETROALIMENTACIN
La informacin resultante de las etapas de evaluacin final y de seguimiento debe ser utilizada para efectuar los
necesarios ajustes y rectificaciones requeridas para optimizar la actividad de capacitacin en los diversos aspectos
que involucra.
42
Por esta va se podr mejorar la pertinencia del diagnstico, el diseo de la planificacin, el funcionamiento del
dispositivo organizativo, o incluso la mecnica de evaluacin del mismo. As, la retroalimentacin asegura la autocorreccin permanente del proceso.
43
44
PARTE II
CAPTULO 4: GUA
METODOLGICA PARA LA
FORMULACIN DEL PLAN
ESTRATGICO DE CAPACITACIN
Y DEL PLAN ANUAL DE
CAPACITACIN
8
El propsito de esta Parte es desarrollar aquellas fases del proceso de capacitacin vistos en el captulo anterior
que estn directamente relacionadas con la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin y del Plan Anual
de Capacitacin.
Es por ello que se ha puesto el nfasis en las fases relacionadas con el diagnstico, planificacin, y evaluacin
del proceso de capacitacin.
4.1.DIAGNSTICO
Con el propsito de sustentar la elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin, resulta de gran valor disponer
de un Diagnstico Institucional (DI) as como de un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC).
El Diagnstico Institucional puede proveer un conocimiento en profundidad del organismo, obtenido mediante
el anlisis institucional. Este anlisis puede existir en la organizacin con antelacin al PEC, as como puede
realizarse a efectos de la planificacin.
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin, por su parte, es el insumo bsico que permite formular adecuadamente la planificacin de la capacitacin, estableciendo los requerimientos de los distintos tipos de competencias, ya sea de mantenimiento, de solucin a problemas concretos o necesarios en un proyecto de cambio. Las
modalidades para la realizacin del diagnstico de necesidades de capacitacin se ajustan a las particularidades
de cada organizacin municipal, siendo imprescindible el involucramiento y compromiso de las autoridades
superiores y actores participantes en la formulacin de la planificacin, que veremos ms adelante en el punto
sobre Organizacin del proceso de capacitacin.
8 INSTITTUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIN PBLICA (INAP), Gua Metodolgica para la Formulacin del Plan de
Capacitacin y del Plan Anual de Capacitacin. Direccin del Sistema Nacional de Capacitacin, Programa de Asistencia Tcnica para la
Planificacin de la Capacitacin, Enero 2013. Los lineamientos de este captulo se siguen del citado trabajo.
45
conduce al DI abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, establecimiento de prioridades y transacciones con los propsitos y objetivos, y da lugar a estrategias
alternativas y desarrollo de planes para su implementacin, prestando considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas.
En sntesis, la finalidad del DI consiste en evaluar el estado actual de la organizacin respecto al cumplimiento
de su misin y a las estrategias desarrolladas para lograrla, identificando los obstculos o problemas crticos que
impidan o dificulten la gestin, sus causas y las distintas alternativas de resolucin, como as tambin descubrir
oportunidades ante nuevos desafos. Por lo tanto, constituye un sistema de control que permite optimizar la gestin de la organizacin.
Este examen no nos dice an, sin embargo, en qu grado la organizacin dispone o no efectivamente de dicho
potencial.
46
4.1.1.2. METODOLOGA
Las tcnicas de intervencin para realizar el DI son variadas y debe procurarse la utilizacin de la ms adecuada
al perfil de cada organizacin. La prctica de la accin de intervencin puede realizarse a travs de un equipo
propio, o por consultores externos, o por un equipo mixto compuesto por miembros de la organizacin
y externos.
La presente Gua no supone un abordaje sobre las distintas metodologas existentes para desarrollar el D.I.,sino
que se limita a mencionar algunas alternativas metodolgicas que pueden brindar informacin acerca de la organizacin, indispensable para la formulacin del PEC y del PAC.
Talleres
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
En cuanto al mtodo o tcnica para la recoleccin de datos destinados a la formulacin del DI o a las alternativas
que se implementen, se optar por aquel que sea ms accesible a las caractersticas del organismo.
Adems, existe informacin secundaria, contenida en distintos documentos, que cotnstiuye un valioso aporte
para la planificacin, complementando la obtenida en el DI, y que incluso puede ser un sustituto del diagnstico
cuando ste no se encuentre disponible. Algunos de los documentos ms relevantes pueden ser:
Normativa
Planes estratgicos
Programas y proyectos
Informes de gestin
Informes de auditora
47
Memorias
Presupuesto
Documentos institucionales
Informacin relevada por consultores externos
48
desenvuelven los recursos humanos de la organizacin, detectando los problemas, conflictos y restricciones que
se pueden originar por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y que afectan el desempeo
organizacional.
El objetivo del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin es identificar en forma situacional y estratgica los
problemas y/o desafos de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos, posibles de ser solucionados a
travs de un proceso de capacitacin.
4.1.2.2. METODOLOGA
Las modalidades para la realizacin del DNC se ajustan tambin a las particularidades de cada organizacin,
siendo imprescindible lograr el mayor involucramiento y compromiso posible de las autoridades superiores y
funcionarios responsables de la Evaluacin de Desempeo de la institucin.
El compromiso de las autoridades y funcionarios de la organizacin supone una corresponsabilidad en el proceso de capacitacin, con base en una participacin activa en el diagnstico y planificacin de las actividades del
personal. Lograr este compromiso es una funcin central de los referentes y/o representantes de capacitacin.
49
Los instrumentos a utilizar para el diagnstico son de suma importancia para obtener informacin y datos
confiables que sustenten la elaboracin del PEC y el PAC. Es indispensable que el producto obtenido permita
identificar:
Las competencias necesarias para efectivizar los objetivos de gestin.
Las necesidades de la totalidad de la organizacin
Las herramientas utilizadas deben reflejar un enfoque multidisciplinario y participativo que permita ajustar la
planificacin de las actividades de capacitacin a las demandas reales de la organizacin o de un rea o proyecto
de trabajo.
Un diagnstico eficiente puede realizarse a travs de distintos instrumentos como: entrevistas, talleres, reuniones
de deteccin de necesidades, etc.
50
4.2. PLANIFICACIN
La capacitacin se ha convertido en una herramienta fundamental para apoyar las estrategias de las organizaciones; y ms an, debiera ser el reflejo de tales estrategias, con lo cual el anlisis de los planes de capacitacin
permitira conocer los planes estratgicos de la organizacin.
51
operacional que permite relacionar una propuesta de actividad de capacitacin con el desarrollo de la
estrategia global de la organizacin en la consecucin de sus objetivos.
Las competencias han de poseer las siguientes cualidades:
Pertinencia: deben estar en relacin a los objetivos que fija la organizacin.
Oportunidad: deben desarrollarse en el momento en que se las requiere, ni antes ni despus.
Criticidad: deben influir de manera significativa en los resultados esperados.
Concordancia: las competencias conforman un sistema en donde se encuentran relacionadas y
complementadas entre s.
Economicidad: la inversin a realizar debe estar en relacin a los resultados esperados.
Actualidad: las competencias son frgiles, por lo cual deben ser objeto de mantenimiento.
A los efectos de identificar las competencias que se pretende desarrollar, resulta de utilidad la siguiente
clasificacin de Guy Le Boterf:
Relacionadas con el mantenimiento de las competencias existentes: tratan de vencer los efectos del
olvido y el paso del tiempo. Tienen como objetivo mantener la competencia en s misma y conservar
la capacidad de aprendizaje.
Relacionadas con la solucin de un problema concreto: actan para resolver un problema de funcionamiento de la organizacin. Su objetivo es subsanar el mal funcionamiento, como errores de gestin,
procedimientos inadecuados, lentitud en los plazos de entrega, rendimiento insuficiente, utilizacin
errnea de los equipamientos tecnolgicos.
Relacionadas con proyectos de cambio: proporcionan la adquisicin de las competencias nuevas y necesarias para la realizacin de un proyecto de cambio. Estn vinculadas a decisiones u opciones voluntarias de alguna instancia de la organizacin (direccin general, direccin sectorial, etc.). Constituyen
el componente de capacitacin de la ingeniera del proyecto de cambio.
Relacionadas con la evolucin previsible de determinadas profesiones: aseguran la adquisicin de las
nuevas competencias fundamentales y necesarias debido a la evolucin previsible del entorno sociotcnico y sectorial. Vienen impuestas por el entorno. Si la organizacin quiere seguir siendo competente no tiene eleccin, es un imperativo para ser capaz de hacer frente a los numerosos desafos que
puedan presentarse. No tratan de mantener o conservar destrezas, sino de renovarlas y desarrollarlas a
mediano y largo plazo.
53
4.2.4. ANLISIS DE COMPONENTES CRTICOS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CAPACITADurante el proceso de planificacin de la capacitacin, es necesario llevar a cabo tareas de diagnstico y anlisis
de elementos clave para determinar los lineamientos estructurales de la capacitacin de la organizacin:
54
55
56
57
Es importante destacar que el cumplimiento de los objetivos estratgicos requiere de otros componentes o variables, adems de la capacitacin de las personas que los llevan adelante. Estos otros componentes son por ejemplo,
la poltica, la tecnologa, recursos, infraestructura, tiempo, etc. Se espera, tanto de la capacitacin como del resto
de variables organizacionales que confluyen en el logro de los objetivos de gestin, que sean:
Oportunas, es decir, que arriben a tiempo para la resolucin del problema o desafo del que se trate.
Tcnicamente adecuadas para colaborar con la resolucin efectiva del problema.
Legitimadas o consensuadas, que cuenten con apoyo, reconocimiento y aceptacin del municipio.
Por ello, se define que en tanto la capacitacin es una de las herramientas o componentes en una red de recursos
que la organizacin despliega para alcanzar sus objetivos de gestin, los resultados esperados de la capacitacin
son contribuciones parciales al logro cabal de esas metas.
Tambin es preciso considerar que en un modelo de gestin por resultados, son estas contribuciones fijadas con
antelacin las que permitirn determinar el efecto concreto que ha tenido la capacitacin respecto de los resultados esperados. Por ello, a mayor precisin en su definicin, mejores condiciones para realizar el seguimiento y la
evaluacin de los resultados organizacionales que la capacitacin promueve y produce.
4.3. EVALUACIN
58
59
La evaluacin suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su prctica en el mbito de formacin ha
tendido a asociarse a una funcin exclusiva de control, con efectos punitivos. El modelo de evaluacin propuesto
tiende a una evaluacin plural 9, se sustenta en acuerdos y negociaciones con todos los involucrados en el proceso
de capacitacin - sobre todo en torno de sus propsitos y su diseo - asocindolas para lograr la mxima colaboracin en el momento de su implementacin. Es necesario contemplar la introduccin de mecanismos que
permitan escuchar todas las voces de los actores en el anlisis y la interpretacin de la informacin, as como en
la formulacin de recomendaciones.
LA EVALUACIN SE CONCENTRA EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS DE LA CAPACITACIN Y COLABORA CON EL APRENDIZAJE INSTITUCIONAL
La evaluacin se presenta como una herramienta de revisin constante que brinda la informacin necesaria para
tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la marcha del proceso, aprender de los desvos y sus
causas y favorecer la introduccin de correcciones que constituyan aprendizajes capitalizables por la organizacin. Es decir, se pretende una evaluacin til para disparar nuevas acciones, optimizar los recursos, apuntalar la
gestin a travs de la mejora continua de los procesos, retroalimentar el sistema.
LA EVALUACIN ANALIZA LAS CONDICIONES Y LA EFECTIVA TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTOS
En la conviccin de que la calidad del diseo de capacitacin, las condiciones de la situacin de aprendizaje y la
preparacin del mbito laboral que recibe al personal capacitado promueven la efectiva generacin de competencias (es decir la aplicacin o puesta en acto de conocimientos en el puesto de trabajo), la evaluacin se ocupa
de velar por el anlisis de cada uno de los momentos de la capacitacin para que esta transferencia tenga posibilidades efectivas de ocurrencia, en pos de generar impacto sobre los objetivos de gestin de las organizaciones
pblicas, en nuestro caso, en el mbito municipal.
LA EVALUACIN ES SITUADA
La utilizacin de criterios unificados de evaluacin tiene como objeto poder realizar comparaciones entre los distintos planes, programas y acciones que se desarrollan en el Sistema Provincial de Capacitacin (SIPROCA). Ello
no impide que el anlisis y la produccin de informacin se realicen en relacin con el contexto situacional, con
las caractersticas organizacionales que dan sentido a esos resultados10. La singularidad de los esfuerzos realizados
en cada organizacin municipal y para cada accin tambin son insumos en los juicios y valoraciones que abre la
evaluacin respecto de los procesos y resultados de la capacitacin.
60
talleres, pasantas, etc. Tanto el PEC como el PAC se ejecutan a travs de una serie de acciones de formacin que
constituyen el momento en que el alumno aprende: adquiere habilidades, actitudes y conocimientos. La evaluacin de la calidad en este momento supone verificar que estn presentes las condiciones para que el alumno
aprenda y que se estn realizando las acciones del modo previsto.
El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generacin efectiva de competencias laborales para las
que forma la capacitacin, slo puede ser validado con el desempeo en el lugar de trabajo y es por eso que desde
el punto de vista de la calidad, el proceso no termina con la finalizacin del curso. La evaluacin en el momento
de los resultados est asociada a la calidad de aplicacin o puesta en prctica de esas competencias aprendidas
en el lugar de trabajo y a identificar los consecuentes logros de la gestin institucional.
61
62
Hay que destacar que existe una relacin proporcional entre la complejidad de la informacin que se desea obtener y la sofisticacin, coordinacin y recursos del sistema de evaluacin.
63
64
Pertinente
Inclusivo
Coherente
Sustentable
Conforme
Eficiente
Eficaz
Efectivo
A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER LA EVALUACION PARA VERIFICAR LA PRESENCIA DE ESAS
CUALIDADES?
Se definen indicadores
QU MEDIDAS INDICARAN UN DESEMPEO CON NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE?
Se define el estndar o valor que indicar que todo est marchando correctamente
SE PRIORIZA Y DEFINE QUE EVALUAR en funcin de los recursos humanos y financieros, de las exigencias,
del nivel estratgico de la accin
65
Cuantitativo
Cualitativo
Atendiendo siempre al contexto
III- Informes de Resultados y Difusin
DECISION SOBRE COMO UTILIZAR Y APLICAR LOS HALLAZGOS
Decisin sobre:
Los destinatarios de la informacin
Qu informacin
Elaboracin de informes de evaluacin
Informacin relevante segn destinatario: superior jerrquico, IPAP, cursantes, rea de capacitacin
Decisiones sobre difusin de resultados
Dnde?, Cundo? Cmo?
66
Verificar la pertinencia del diseo con las necesidades y prioridades del organismo.
En el momento de la EJECUCIN, la mirada del sistema de evaluacin se centra en monitorear la marcha del
PEC, mediante la identificacin de aspectos restrictivos y facilitadores al desarrollo del Plan a fin de recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados previstos. En ese sentido, su objetivo se orienta a:
Determinar peridicamente la eficacia y la eficiencia de los Planes Anuales de Capacitacin (PAC) que
hacen operativos el Plan Estratgico de Capacitacin (PEC). Sobre el particular, se desarrollar en el
siguiente apartado.
La evaluacin de RESULTADOS tiene lugar despus de haber concluido la ejecucin del PEC y se concentra en
discernir la eficacia, eficiencia y efectividad de las acciones desarrolladas. Los objetivos de evaluacin se
orientan a:
Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC (eficacia).
Conocer el nivel de satisfaccin de los participantes (calidad) alcanzado en el conjunto de actividades
del PEC, a travs de los resultados de los PAC.
Establecer los cambios en el desempeo (competencias) de los agentes, atribuibles a la capacitacin.
Indagar los cambios en el desempeo organizacional (resultados institucionales), atribuibles a la
contribucin de la capacitacin.
67
Los indicadores, definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podr verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad, se desarrollarn en el punto siguiente, ya que estos hacen referencia a las preguntas que busca responder la evaluacin.
68
69
70
71
En el momento de la EJECUCIN y de RESULTADOS, se puede medir la eficiencia y eficacia del PEC a travs de
una serie de indicadores de gestin de la capacitacin. Durante la EJECUCIN, los datos parciales se obtendrn
del PAC y los RESULTADOS dependern de la suma de los totales de los PAC.
Aqu es importante reiterar que el PEC se ejecuta a travs de los distintos PAC y estos a travs de las diferentes
acciones de capacitacin. Por lo tanto, ser la evaluacin de los resultados de las acciones y de los planes anuales
72
de capacitacin los que brindarn informacin sobre cmo se est ejecutando el PEC.
Como instrumento de evaluacin para medir eficacia y eficiencia, se puede utilizar una tabla comparativa que
permita analizar las desviaciones producidas respecto a las previsiones.
73
La lectura de los desvos durante la ejecucin permitir emprender acciones correctivas en la seleccin de los
participantes, convocatoria o seguimiento para minimizar el impacto en los resultados finales del PEC.
La calidad, en trminos de satisfaccin de los participantes en la EJECUCIN y RESULTADOS del PEC, se
evala a travs de los instrumentos que se utilicen para evaluar las acciones de capacitacin que en su conjunto
conformarn los PAC.
Para este mbito de evaluacin, se utiliza generalmente una encuesta de opinin que releva la apreciacin general
de los participantes en relacin a los cursos. Las cuestiones que se indagan giran en torno a la calidad de
desarrollo de:
1. Objetivos
2. Contenidos
3. Aspectos metodolgicos
4. Desempeo del docente
5. Vinculacin entre temas abordados y la problemtica de los puestos de trabajo y la organizacin a la
que pertenecen los participantes
6. Posibilidades de transferir y aplicar lo aprendido al puesto de trabajo
7. Clima de las reuniones
8. Aspectos operativos
El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los datos aportados por un observador y
la apreciacin del docente respecto de su desempeo y el de los cursantes, permitirn una triangulacin de perspectivas para alcanzar una nocin ms integral sobre lo que sucedi en el aula y tambin acerca de los aciertos o
desaciertos en cuanto a la etapa previa de diseo (la metodologa para evaluar las acciones es desarrollar en un
punto posterior).
En el momento de RESULTADOS, la efectividad es el criterio que analiza tanto a nivel individual, si se ha producido una transferencia del aprendizaje adquirido por los participantes al desempeo de su puesto de trabajo,
como a nivel organizacional el modo en que la capacitacin ha impactado en el logro de los resultados de la
organizacin.
Evaluar la efectividad es complejo porque implica tener una clara nocin de lo que suceda antes de la capacitacin, y en caso de que se observen cambios, tener informacin confiable para poder atribuir que estos fueron
consecuencia de la aplicacin del plan de capacitacin. Por otro lado muchas variables deben permanecer constantes para que los cambios no se atribuyan a estas modificaciones en el entorno.
Las entrevistas o encuestas a los superiores pueden relevar informacin referida a investigar los resultados de las
capacitacin sobre la situacin de trabajo y a valorar los efectos y el impacto de las acciones sobre los resultados
de la organizacin. Aunque para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables
74
que estimulen el cambio, tales como: clima de trabajo, el deseo y motivacin para cambiar.
Los resultados esperados expresados en el documento PEC, surgen del anlisis institucional que permiti establecer
objetivos y lneas estratgicas de capacitacin en relacin a objetivos de gestin o resultados institucionales esperados
y problemas crticos de gestin y/o nuevos desafos. La comparacin y anlisis de las evaluaciones de desempeo, o en
los organismos que tienen una relacin directa con los ciudadanos y que evalan el nivel de satisfaccin de estos, las
mejoras en los estndares de calidad de sus servicios prestados, tambin pueden ser insumo para evaluar la efectividad.
75
Objeto de la evaluacin: en este caso ser el PEC con la descripcin de sus caractersticas
Diseo y procedimientos de la evaluacin: como se obtuvo la informacin, instrumentos utilizados ,
fuentes de informacin, presentacin y anlisis de los datos
Resultados de la evaluacin: sntesis e interpretacin de los resultados
Conclusiones y recomendaciones
Como ltima recomendacin cabe agregar que siempre que sea posible el informe incluya informacin y anlisis
a travs de texto, cuadros y grficos.
76
77
Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podr verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad se desarrollarn en el punto siguiente, ya que stos hacen referencia a las preguntas que busca responder la evaluacin.
78
El PAC tendr tambin una instancia de evaluacin externa, ya que ste deber presentarse anualmente al IPAP
para su aprobacin. Esta aprobacin est centrada fundamentalmente en verificar:
Si el formato del Plan anual contempla los criterios del IPAP relativos a la capacitacin y formacin de
los agentes pblicos.
Si hay una correspondencia entre las acciones planificadas y los objetivos y competencias declarados
en el PEC.
Si el proyecto es sustentable de acuerdo con la inversin que fija en cuanto a recursos econmicofinancieros y materiales, y con su magnitud.
El PAC se ejecuta a travs de distintas acciones de capacitacin con diversas modalidades y formatos. Es por eso
que la evaluacin de la ejecucin del PAC contempla tanto el cumplimiento de las proyecciones realizadas y el
uso ptimo de recursos como la calidad de las acciones de capacitacin. Sin embargo, este punto se centra en
evaluar el PAC fundamentalmente desde el mbito de la gestin del plan (eficacia y eficiencia). Los instrumentos
propuestos para evaluar la calidad en trminos del nivel de satisfaccin de los participantes respecto de las acciones de capacitacin sern desarrollados en el acpite trata la evaluacin de acciones de capacitacin. Asimismo,
en ese apartado se desarrollar la evaluacin del impacto de la capacitacin en los resultados de la organizacin,
tal como lo prev el PEC.
79
La EJECUCIN y RESULTADOS del PAC desde el punto de vista de la gestin institucional del Plan, pueden ser
evaluados a travs de los indicadores de eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas que debera responder
la evaluacin se van a relacionar con el nmero de acciones realizadas, total de personas capacitadas, nivel de
satisfaccin de los participantes, niveles de ausentismo y desercin, niveles de aprobacin y desaprobacin, gastos
imputados. Es decir, todo aquello que indica que el plan se est desarrollando de acuerdo con las previsiones.
Es importante tener claridad sobre estas cuestiones durante la EJECUCIN porque si el referente de capacitacin
del municipio es capaz de conocer a tiempo que el nivel de ausentismo de los cursos o su grado de desercin es
elevado, si se informa que la satisfaccin de los participantes est por debajo del nivel esperado u otras cuestiones
que no se dan del modo en que haban sido proyectadas, se pueden emprender rpidamente acciones correctivas
que permitan revertir los desvos incurridos en la ejecucin del PAC.
Tanto para el momento de EJECUCIN como el de RESULTADOS, la construccin de un tablero de control
resultar til para volcar la informacin relevada y poder interpretarla, y de este modo monitorear la gestin
del plan.
El tablero de control es un sistema integrado de informacin que rene el conjunto de indicadores relevantes.
Es a travs de su lectura e interpretacin que los gestores pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo previsto, si los resultados son los esperados, si el rango de desvo es aceptable y cmo impactan las modificaciones
registradas en el contexto.
El tablero de control es una herramienta que debe ser diseada a medida, ya que poseer exceso o falta de informacin e inadecuada seleccin de indicadores puede constituirse en un problema en el momento de la toma
de decisiones.
La metodologa adecuada para la construccin de un tablero de control es la siguiente:
Definir indicadores relevantes del proceso de gestin del plan.
Definir grficos y cuadros que presenten la informacin de manera que su lectura sea rpida y de
fcil comprensin.
Definir interrelaciones entre indicadores o grupos de ellos.
A continuacin, se ejemplifica con un esquema tentativo:
Tabla N 1
80
* La performance o nivel de desempeo del curso y del docente son construcciones que surgen de las encuestas
de satisfaccin aplicadas en el curso. Las herramientas para poder arribar a estos dos criterios sern tomadas de
los instrumentos de evaluacin de acciones de capacitacin desarrolladas por el IPAP en los municipios.
Tabla N 2
** El estndar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determinado con antelacin para definir que
una actividad alcanza el nivel mnimo aceptable de calidad de realizacin.
La Tabla N 2 cruza la informacin de la Tabla N 1 y la declarada en el documento PAC, lo que permite analizar
81
las desviaciones producidas respecto a las previsiones y las desviaciones respecto al estndar o valor definido
como aceptable de la calidad esperada.
Es bueno poner la mirada en cada actividad y no slo hacer una lectura de los totales, ya que esta informacin
de corte esencialmente cuantitativo enriquecer el anlisis cualitativo requerido a todo informe final.
82
PARTE III
CAPTULO 5: LA ORGANIZACIN
DE LA CAPACITACIN
5.1. MECANISMO DE PARTICIPACIN
El Plan Estratgico de Capacitacin (PEC) es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Estado, tanto a nivel provincial como municipal, a travs del IPAP. En el caso de los municipios, es el referente de
capacitacin el encargado de convocar a todos los actores que participan en la elaboracin del Plan.
En esta etapa, se desarrollarn algunos lineamientos sobre el mecanismo participativo a implementar con el
propsito de obtener planes de capacitacin con propuestas formativas consensuadas entre los actores que intervienen en la formulacin de tales planes.
El mecanismo propuesto intenta replicar en el mbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP para
la provincia de Buenos Aires. Este modelo comprendera la implementacin de Mesas de Diseo como base de
un proceso participativo en el que los referentes de capacitacin as como tambin directivos, tcnicos u otros
representantes del municipio podran disponer de un espacio de dilogo para generar acuerdos respecto de las
actividades de capacitacin a desarrollar en el municipio.
83
5.3.3. DOCENTES
Son aquellas personas que integran el Cuerpo docente del IPAP. Participan, junto al referente del municipio y
los expertos en capacitacin, en el diseo y ejecucin de las instancias de capacitacin, y evalan los aprendizajes
producidos.
84
5.4.2.1. AUTORIDADES DEL EJECUTIVO MUNICIPAL Y DE LAS DISTINTAS REAS DEL MUNICIPIO
Establecen las lneas directrices de capacitacin del municipio y sus distintas reas, conforme a los
lineamientos generales que determina el IPAP en materia de capacitacin, en el marco del Sistema
Provincial de Capacitacin (SIPROCA).
Participan en las actividades de diagnstico institucional y de deteccin de necesidades de capacitacin
coordinadas por el referente de capacitacin con vistas a la formulacin de los PEC.
Luego de la aprobacin del PEC por parte del IPAP, el municipio podra emitir una normativa aprobatoria de todo el proceso.
En cuanto a los PAC, el municipio podra aprobarlos mediante acto administrativo interno.
85
86
PARTE IV
CAPTULO 6: CASOS DE BUENAS
PRCTICAS EN CAPACITACIN
En esta parte, se presentan algunas experiencias de organismos de diferentes mbitos relacionados con el sector
pblico que sirven para ilustrar casos de buenas prcticas en capacitacin.
La primera experiencia corresponde al IPAP, que presenta el caso del Relevamiento de Necesidades de Capacitacin en las Bibliotecas Municipales de la Provincia de Buenos Aires.
Los otros tres casos se refieren a experiencias del mbito nacional, en el marco del Programa de Calidad de Gestin de la Capacitacin del Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP).
Los dos primeros casos conciernen a experiencias en organismos descentralizados del Estado, y el ltimo, a una
experiencia en un ministerio del Ejecutivo nacional.
Se presenta la experiencia de descentralizacin de la gestin de la capacitacin en el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA); la experiencia de capacitacin en el Instituto Nacional Central nico
Coordinador de Ablacin e Implante (lNCUCAI); y finalmente, la experiencia de cmo llevaron a la prctica el
nuevo paradigma de capacitacin en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin.
87
88
Se trata de un conjunto de iniciativas que, articuladas entre s, generarn la masa crtica necesaria para transformar el SENASA en un organismo confiable, eficiente y transparente. Asimismo, se trata de un plan a largo plazo
cuya finalidad es crear las condiciones de un SENASA centralizado para las cuestiones normativas y federal en
cuanto a su estructura de gestin operativa, llevando el servicio a nivel local que es donde, en definitiva, se genera
la demanda.
La insercin de Argentina en el mercado internacional de alimentos depende fundamentalmente de la adopcin
y adaptacin de las modernas tendencias en calidad alimentaria y de sus diseos institucionales. Asimismo, resulta fundamental considerar el estrecho vnculo existente entre el estatus sanitario de vegetales y animales, y la
inocuidad de los alimentos con el resguardo de la salud pblica de nuestros ciudadanos.
En sntesis, el propsito de este cambio institucional consiste en crear las condiciones internas necesarias para la
adecuacin del SENASA a estos nuevos requisitos y desafos, de tal modo que puedan ofrecerse a los consumidores de los mercados internos e internacionales las garantas sanitarias y de calidad que se requieren, validadas
cientficamente y amparadas en documentacin acreditable.
LA EXPERIENCIA EN CAPACITACIN
En noviembre de 2003, asumimos con un grupo de profesionales de distintas disciplinas la responsabilidad de
conducir la Coordinacin Tcnica de Capacitacin con el objetivo principal de aumentar la cualificacin tcnica
y cientfica de los recursos humanos del SENASA, como uno de los ejes estratgicos definidos por la nueva conduccin poltica del Organismo.
Esto por supuesto deba sustentarse en una profunda deteccin de las necesidades especficas de formacin, que
en organizaciones cientfico tcnicas como el SENASA, adquiere una diversidad y complejidad notable. Las
distintas reas sustantivas del Organismo se encargan, entre otras funciones, de: la fiscalizacin y la certificacin
de la inocuidad y calidad de los agroalimentos, la vigilancia epidemiolgica de la salud animal, el control de los
agroqumicos, el monitoreo de la sanidad vegetal y otras tareas que demandan una continua actualizacin profesional no solo en las innovaciones tecnolgicas sino en el conocimiento derivado de la investigacin cientfica.
Histricamente los planes de capacitacin en el SENASA se realizaban desde la Direccin de Recursos Humanos
mediante encuestas que eran enviadas formalmente a los directores y responsables de las distintas reas. Estas
encuestas corran distinta suerte, algunas eran contestadas profundamente, otras eran un simple llenado de los
formularios y otras jams volvan. Esto determinaba planes que eran diseados y ejecutados con escasa informacin y conclua en actividades de formacin poco significativas y lo que era peor, sin ningn impacto en la
mejora de la gestin de la Organizacin.
Para revertir esta situacin y poder encarar un diagnstico de necesidades que realmente reflejara la especificidad de la capacitacin necesaria, la Coordinacin Tcnica de Capacitacin decidi crear una Comisin Asesora,
conformada por un Referente Tcnico por cada una de las reas que componen el SENASA. Estos referentes deban cumplir no slo con la funcin de realizar la deteccin de necesidades en cada una de sus reas sino tambin
convertirse en nexos que colaboraran en la gestin cotidiana de la capacitacin, desde la difusin de actividades,
inscripciones, logstica, anlisis de los impactos y todos los importantes aspectos que estn por detrs de una
actividad de capacitacin.
Esta iniciativa se formaliz con la firma por parte del Presidente del Organismo de la Resolucin N 166 del 2003,
a partir de la cual se crea la Comisin Asesora de Capacitacin. Sumado a esto, la implementacin por parte del
INAP de las resoluciones 2/2002 y 51/2003 que no slo implementa la planificacin de la capacitacin a partir de
los Planes Institucionales de Capacitacin trianuales (PIC) sino que tambin incorpora la figura de los Consejeros Gremiales como colaboradores en la gestin de la capacitacin gener el espacio necesario para consolidar
una poltica de trabajo conjunto.
LO REALIZADO Y LOS DESAFOS
Actualmente, la Coordinacin Tcnica de Capacitacin, en conjunto con los Referentes Tcnicos de la Comisin
Asesora y los Consejeros Gremiales, mantienen reuniones sistemticas mensuales para discutir los avances en la
implementacin de los distintos programas que conforman el Plan Operativo (POC) y para mejorar los diversos
aspectos que hacen a la gestin de la capacitacin en forma global.
89
90
67
Ley 25164
Designaciones transitorias
Personal Extraescalafonario
Decreto 1184/01
Otros regmenes de contratacin
Total
66
25
3
1
12
22
196
PROVINCIAS
Coordinadores Provinciales
22
Coordinadores Hospitalarios
89
Personal GIAP
25
Total
136
332
91
Esta capacitacin se ha extendido a la actividad sustantiva de procuracin ordenando sus sistemas de registros,
de acreditacin y de organizacin posicionando a sus cuadros tcnicos y mdicos a la altura de los ms avanzados
conocimientos del tema a nivel mundial.
El Programa SINTRA (Sistema Informtico Nacional de Transplante), que en el primer ao de implementacin
ha logrado tener en un registro nico nacional a la casi totalidad de Centros de Dilisis con sus profesionales a
cargo, Pacientes con Insuficiencia Renal Crnica Terminal, su incorporacin y estado de situacin en Lista de
Espera para transplante.
Se ha puesto en marcha el Registro Nacional de Donantes de Clulas Progenitoras Hematopotticas, lo que posibilita a nuestros pacientes con diagnstico de transplante acceder al sistema mundial de bsqueda de donantes
histocompatibles y a nuestros donantes ofrecer sus clulas al paciente del mundo que las necesite.
En este nuevo contexto, se crea tambin un espacio de Planificacin Estratgica que deber atender y actuar en todos los
espacios institucionales dirigiendo su accin hacia la deteccin y el consecuente fortalecimiento de aspectos organizacionales que presenten debilidades, la elaboracin de propuestas superadoras y la funcin de asesora a la Presidencia del Instituto y a todas las reas en planificacin y gestin de actividades, conforme a los objetivos especficos de cada una de ellas.
ESTADO DE SITUACIN INICIAL
Enumerando slo algunos de los programas y proyectos en desarrollo, se desprende que ninguno de ellos hubiera
podido implementarse sin una consecuente capacitacin en todos sus niveles de ejecucin.
Es por ello que la Capacitacin, en este nuevo escenario que se empieza a desplegar a partir de esta nueva gestin,
adquiere una importancia estratgica y como tal ha sido jerarquizada desde su ms alto nivel de decisin y se han
dispuesto los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Asimismo, la inaccesibilidad a los beneficios del rgimen de promocin de Recursos Humanos que contempla el
SINAPA del personal contratado, actuaba como un severo limitante en la voluntad de Capacitacin de los agentes.
El INCUCAI no constitua jurisdiccin de la Comisin Permanente de Carrera (COPECA), deba elaborar su
Plan Institucional y Operativo de Capacitacin (PIC y POC), deba contemplar las necesidades conforme a sus
programas en desarrollo, a las demandas de su personal y a la organizacin general con sus correspondientes
normativas internas en el amplio espacio de la Capacitacin Institucional.
Detectada esta debilidad, desde el espacio de la Planificacin Estratgica se asume la tarea de ordenar y organizar
todos los procesos relacionados con la temtica de Capacitacin Institucional.
MANOS A LA OBRA
Conociendo las debilidades institucionales, el rea que tendra a su cargo regularizar la situacin, contando con
el total apoyo del Presidente del INCUCAI, Dr. Carlos Soratti, de sus direcciones y del Directorio del instituto, se
comienza a avanzar en el tema.
Se relevaron las necesidades de capacitacin en cada nuevo programa en desarrollo, en cada uno de los departamentos a travs de sus direcciones y jefaturas, as como las necesidades del personal relevadas por los gremios
representados en el instituto.
Se articul el esfuerzo organizativo con el rea de Recursos Humanos relevando y actualizando las normativas
vigentes, el estado de situacin de cada agente, y la elaboracin del listado con las tareas pendientes a realizar.
Nuestra falta de experiencia institucional en el tema fue superada en base a la informacin, a nuestra propia capacitacin, al
trabajo con los asesores gremiales de capacitacin y al asesoramiento permanente, predispuesto y siempre oportuno del INAP.
Se fijaron con el Presidente del INCUCAI, de quien depende directamente el trazado de la lnea estratgica de
trabajo, las ideas fuerza que regirn la actividad en el curso de nuestra gestin:
Generalizacin.
92
Adecuacin.
Calidad.
Inclusin.
Reconocimiento.
Legitimacin.
Generalizacin: la capacitacin deber llegar a todos los niveles de trabajo del INCUCAI (desde los directores
hasta personal de limpieza).
Adecuacin: atendiendo a sus expectativas personales, de necesidades crediticias para su promocin en el empleo pblico y a las necesidades institucionales de los Programas en desarrollo.
Calidad: exigencia de calidad en los contenidos y en los capacitadores, con evaluacin permanente de los mismos.
Inclusin: a todos los trabajadores del INCUCAI, independientemente de su rgimen de contratacin, proponiendo formas de motivacin para quienes no se encuentren bajo el rgimen SINAPA.
Reconocimiento: que todo el personal que se capacite sea reconocido y que la Capacitacin comience a adquirir
consideracin institucional.
Legitimacin: que se establezcan los mecanismos y se pongan en prctica las actividades necesarias para que
esta actividad de Capacitacin sea legitimada por el INCUCAI y por el organismo oficial pertinente, el INAP.
Hechos concretos
Se dise y elabor el Programa Institucional de Capacitacin.
Se dise un Manual de Procedimientos para la actividad.
Se efectuaron los relevamientos de necesidades institucionales.
Se recibieron los relevamientos gremiales de necesidades del Personal.
Se concretaron reuniones con los asesores gremiales de Capacitacin.
Se elabor el Plan Operativo de Capacitacin.
Se consensuaron dichos planes con los asesores gremiales de Capacitacin.
Se constituy la jurisdiccin INCUCAI de la Comisin Permanente de Carrera (COPECA).
La COPECA aprob el PIC y el POC Institucionales .
Se elevaron al INAP para su aprobacin el PIC y el POC del INCUCAI .
Se elevaron al INAP los contenidos de los cursos de capacitacin propuestos para su aprobacin.
Se registr al INCUCAI como Institucin Capacitadora .
Se efectu un Registro de Capacitadores Institucionales .
Se registr a los Capacitadores Institucionales en el INAP .
Se capacit a los Capacitadores Institucionales .
93
Dadas las caractersticas especiales de este Instituto, de un rea de actividad sustantiva y de un rea de soporte
administrativo e informtico, se articul la capacitacin a partir de contar con un referente en cada una de
dichas reas.
RESULTADOS
Paralelamente a todas las actividades de organizacin, gestin, normativas y registrales del rea, durante el ao
2004 se realizaron cursos de capacitacin en Sede Central y en todo el pas.
Se completaron 27 cursos que, con una carga horaria total superior a las 500 horas capacit a ms de 660 trabajadores de todos los niveles del INCUCAI, tanto en la sede del instituto como en todo el territorio nacional.
Las acreditaciones por capacitacin se realizan en forma automtica habiendo eliminado el sistema de elevacin
de expedientes, lo que demoraba un tiempo considerable dichas acreditaciones.
Se ha instituido un registro interno de capacitacin para los trabajadores que no se encuentran bajo el rgimen
SINAPA, siendo dichas calificaciones consideradas en primer orden para la promocin laboral de los mismos.
Se ha propuesto al personal del INCUCAI una oferta de Capacitacin que se adecua a las necesidades institucionales y a la necesidad de crditos para su promocin.
PERSPECTIVAS
La actividad, luego de un ao intenso de trabajo, ha ocupado un espacio y posicin institucional reconocido y
garantizado en su continuidad.
La misma dinmica de la actividad sustantiva y la actividad administrativa de soporte, garantiza una actualizacin temtica permanente.
Se ha estructurado y normatizado la Capacitacin en el INCUCAI
CONCLUSIONES
Es impensable haber desarrollado toda esta actividad sin contar con el compromiso y apoyo irrestricto e incondicional del ms alto nivel de conduccin del Instituto, tanto en sus aspectos polticos como de disponibilidad de recursos.
Es impensable tambin haberla podido desarrollar sin el apoyo de los organismos gremiales, la capacidad de los
cuadros tcnicos y profesionales que lo llevan adelante y el permanente asesoramiento y acompaamiento del INAP .
Sin duda que la Capacitacin Institucional ha sido una herramienta importantsima en el indicador ltimo de
eficiencia del INCUCAI, que es la Tasa de Donantes por milln de habitantes, la que se ha elevado del 6 al 10 en
el tiempo que llevamos a cargo de esta gestin.
A fin de dar respuesta a una ciudadana que claramente demanda un Estado activo en la resolucin de los problemas de carcter colectivo que la afecta, la actual gestin de este Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin
ha fijado sus objetivos estratgicos en consonancia con lo expuesto y en el convencimiento que el mayor recurso
con que cuentan las organizaciones pblicas o privadas es su capital humano, ha priorizado la capacitacin de sus
agentes como herramienta para la adquisicin de competencias especficas a fin de implementar las
polticas trazadas.
Ante esta realidad, el Sr. Ministro Dr. Gins Mario Gonzlez Garca, el Sr. Subsecretario de Coordinacin Cdor.
Marcelo Ondarcuhu, las autoridades polticas, directores de reas sustantivas, y de apoyo, Direccin de Recursos
Humanos, Coordinadora Tcnica de Capacitacin, Consejeros Gremiales de Capacitacin y agentes aceptamos
el desafo del cambio y juntos nos propusimos revisar los caminos recorridos y comenzar a generar un consenso
respecto de la concepcin de calidad de la capacitacin vinculada con su capacidad de ser planificada y su posibilidad de contribuir a la mejora de los procesos y productos de nuestra organizacin.
Nuestro Ministerio fue creado como consecuencia de la evolucin de diversas instituciones que se sucedieron en
el tiempo y que tuvieron a su cargo el tratamiento de temticas relacionadas con la salud de la poblacin.
En los primeros das del ao 2002, las nuevas autoridades del Ministerio de Salud de la Nacin enfrentaron un
escenario de fuerte cuestionamiento a la existencia misma del Ministerio y una fenomenal crisis de organizacin,
gestin y ordenamiento econmico y financiero.
El contexto general de fragmentacin, enfrentamiento y baja institucionalidad tambin se replic en el sector de la Salud.
Los objetivos prioritarios fueron fortalecer la institucionalidad del sector salud junto a los gobiernos provinciales y establecer una visin determinando cul sera el objetivo a alcanzar, abriendo un fuerte debate participando
con la sociedad civil y todos los actores involucrados en el tema, para alcanzar consensos bsicos que involucren
a todos.
Fueron pilares de esta nueva gestin la instrumentacin de polticas consensuadas, que no slo resuelvan la
emergencia sino que sean capaces de trascender el paso del tiempo y de las autoridades, poniendo fin a situaciones de injusticia y en pos del bien comn.
En la Mesa de Dilogo Argentino -Sector Salud -se formularon y consensuaron las lneas trazadoras de las principales polticas pblicas que deban ejecutarse. Ellas fueron:
Accesibilidad a los medicamentos y a las prestaciones.
Sostenimiento del Hospital Pblico.
Financiamiento del Sector.
Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio.
Impulso a la Atencin Primaria de la Salud.
Todas estas polticas han sido puestas en marcha y se encuentran actualmente en funcionamiento.
Se han obtenido logros concretos tales como la promulgacin de la Ley 25649 sobre prescripcin de Medicamentos por Nombre Genrico, acceso al medicamento gratuito para personas sin cobertura a travs del Programa
REMEDIAR, asegurar un conjunto de prestaciones de cumplimiento efectivo por los agentes del seguro de Salud, priorizar los grupos de riesgo y las polticas de prevencin de enfermedades por sobre acciones curativas, el
PMO como instrumento de polticas de cobertura etc.
Son polticas efectivas porque al proyectarse han tenido en mira a los ms dbiles y necesitados.
Para continuar cosechando resultados favorables, es necesario comprender que la Salud es un actor fundamental y partcipe central de cualquier poltica de desarrollo humano del futuro y la equidad es la principal ideafuerza que debe tenerse en cuenta para lograr los cometidos que la actual gestin se ha propuesto.
95
MISIN
Asistir al Presidente de la Nacin y al Jefe de Gabinete de Ministros en todo lo inherente a la Salud de la poblacin
y al medio ambiente, a la promocin de conductas saludables de la comunidad, a la preservacin y
proteccin de los recursos naturales y el desarrollo sustentable.
VISIN
Nuestra visin es ser reconocidos por la ciudadana como un Ministerio de Salud con alto grado de institucionalidad, generador de polticas pblicas sanitarias efectivas, eficientes y distributivas de equidad, consensuadas con
todas las provincias e inclumes al paso del tiempo y al cambio de las gestiones.
Lograr el afianzamiento del Ministerio de Salud de la Nacin y de los Ministerios Provinciales en su rol de rectora
y garantizar por parte de las regiones la Cobertura Bsica Universal en Salud.
Que la Secretara de Ambiente y Desarrollo Sustentable se constituya en la unidad poltica, tcnica y dinmica,
preparada para enfrentar las demandas de la sociedad acorde a los objetivos institucionales, en pos de la defensa
y proteccin de todos los ciudadanos del derecho a gozar de un ambiente sano, equilibrado y apto para el
desarrollo sin comprometer a las generaciones futuras.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Perfeccionamiento de la Poltica Nacional de Medicamentos garantizando su accesibilidad.
Instrumentacin y Desarrollo del Plan Federal de Salud 2004/2007.
Impulso y fortalecimiento de la Atencin Primaria de la Salud.
Accesibilidad a las prestaciones.
Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio .
Priorizar la prevencin y atencin materno infantil y del adolescente.
Planificacin de la gestin de fauna silvestre y especies en vas de extincin.
Planificacin de la gestin de conservacin de la diversidad biolgica.
Prevencin de la contaminacin.
Asegurar el desarrollo y aplicacin de normas ambientales sobre el recurso ictcola.
Asegurar la concientizacin del desarrollo sustentable como mejora de la calidad de vida de la
poblacin.
Impulso de un manejo activo para mantener y en casos restituir a los ecosistemas su condicin natural,
contribuyendo a su conservacin .
Asegurar el desarrollo y aplicacin de programas de educacin ambiental e interpretacin de la naturaleza, y a travs de estos, propender a la difusin de prcticas de bajo impacto
METODOLOGA UTILIZADA
El Ministerio de Salud y Ambiente de la Nacin posee una dotacin de personal de 2265 agentes, incluyendo personal de planta permanente y personal contratado. Dicha dotacin se distribuye en Sede Central y en las Delegaciones Sanitarias Federales, Unidades de Sanidad de Fronteras, Reconocimientos Mdicos, Control de Vectores,
las cuales se encuentran situadas a lo ancho y largo del pas.
96
El Plan Institucional de Capacitacin de este Ministerio de Salud y Ambiente se sustent en las necesidades de
capacitacin detectadas, concordando en un todo con las polticas estratgicas y las lneas de accin presupuestadas de la Jurisdiccin.
Se han integrado al mismo las propuestas de las autoridades superiores, funcionarios responsables de la Evaluacin de Desempeo del personal y las elevadas oportunamente por las organizaciones sindicales U.P.C.N y A.T.E.
Por otra parte, cabe sealar, que fueron contempladas para planificar la capacitacin institucional las diferencias
provinciales y regionales por las razones sealadas (distribucin geogrfica de distintas unidades organizativas)
en el primer prrafo.
Para arribar al resultado precedentemente aludido, se realizaron con carcter previo las actividades y procesos
que seguidamente se describen:
a) Los integrantes del Departamento de Capacitacin y la Coordinadora Tcnica asistieron al taller y foros realizados en el INAP, en los meses de julio y agosto del ao 2003, destinados a que las distintas Jurisdicciones de la
Administracin trabajaran conjuntamente con el Organismo Rector y los Consejeros Gremiales de Capacitacin
(U.P.C.N. y A.T.E, este ltimo conforme lo dispuesto por Resolucin SSGP Nro. 34/03) todas las inquietudes que
les planteaba cumplimentar los requerimientos previstos en la Resolucin SSGP Nro. 02/02.
b) La Coordinadora Tcnica de Capacitacin se entrevist personalmente con distintas autoridades, entre ellas:
el Sr. Jefe de Gabinete de Ministros, Lic. Leonardo Di Pietro Paolo, el Sr. Secretario de Programas Sanitarios Dr.
Hctor Conti, el Sr. Subsecretario de Coordinacin Cdor. Marcelo Ondarcuhu, el Sr. Director General de Administracin Cdor. Patricio Leavy y Directores de las distintas reas de este Ministerio en las que se les explicit:
Que la reforma de la normativa del Sistema Nacional de Capacitacin enfatiza la capacitacin como una herramienta para
desarrollar competencias que coadyuven a la consecucin de los objetivos de poltica institucional, y que a tal fin fue establecido normativamente que todos los organismos desarrollaran su Plan Institucional de Capacitacin de carcter plurianual.
Que el P.I.C. deba plasmarse en un documento continente del conjunto de lineamientos destinados a orientar
el proceso de capacitacin en sus distintas etapas articulando la poltica prioritaria del Ministerio de Salud y
Ambiente con la poltica de recursos humanos dentro de un sistema de gestin y desarrollo de estos ltimos.
La necesidad de su involucramiento y colaboracin para la realizacin del diagnstico institucional y la deteccin
de las necesidades de capacitacin especfica de su rea.
Que el INAP mediante la asistencia tcnica, formacin y evaluacin de las actividades a desarrollar propici el
desarrollo de capacidades autnomas que permitan lograr en forma progresiva una gestin de la capacitacin
descentralizada que aplique los criterios de calidad promovidos para el Sistema Nacional de Capacitacin.
Que la propuesta de Plan Institucional a realizarse deba responder a determinados criterios fijados por organismo rector INAP-para en la fase pertinente resultar aprobado
Que la calidad de la capacitacin impartida deba ser evaluada a fin de reconocer el impacto que la misma producira en los equipos, reas, procesos y en el Organismo.
Que a los fines sealados, resultara menester construir los indicadores respectivos.
c) Se celebraron varias reuniones con las Consejeras Gremiales de Capacitacin de la UPCN y ATE,-las que
fueran designadas por sus respectivas entidades sindicales-en cada uno estadios del proceso de elaboracin del
P.I.C. consensuando en cada uno de ellos los criterios adoptados.
d) A fin de obtener los componentes necesarios para la elaboracin del PIC y el POC se dise un instrumento de
Diagnstico Institucional y Deteccin de Necesidades de Capacitacin encuestas-, las cuales mediante treinta
(30) expedientes administrativos fueron remitidas a Secretaras, Subsecretaras y Direcciones.
e) Se relevaron distintas fuentes de informacin tales como Discursos del Sr. Ministro, informes de gestin, informes presupuestarios etc.
97
f) La informacin colectada, (de Autoridades Superiores, Directores, Jefaturas y Entidades Sindicales), fue evaluada y procesada, constituyndose en los insumos con que se confeccion el Plan Institucional de Capacitacin.
A fin de reflejar las necesidades de capacitacin de todas las reas del Organismo, el Plan Institucional de Capacitacin se elabor de conformidad con la estructura organizativa del mismo.
Se consigna por otra parte, que el Plan Institucional de Capacitacin fue elaborado tomando como unidad de anlisis cada una de las Secretaras que integran la Jurisdiccin (las que en cada caso comprenden las Subsecretaras
y Direcciones dependientes), dando cuenta en cada caso tanto de los obstculos y/o problemas que les afectan
como de las necesidades de capacitacin detectadas, la contribucin esperada de la capacitacin, las competencias a desarrollar, los destinatarios potenciales de las actividades de capacitacin y los recursos financieros para
llevarlas a cabo.
Es menester sealar que la Secretara de Ambiente y Desarrollo Sustentable atento la complejidad y especificidad
de las temticas que le son propias, ha desarrollado su propio Plan Institucional de Capacitacin, el que fue elevado al I.N.A.P en forma independiente.
Se deja constancia asimismo que los avances en la confeccin del Plan Institucional de Capacitacin han sido
presentados en cada oportunidad al Sr. Coordinador del Programa Calidad de Gestin de la Capacitacin Lic.
Enrique Arcuri, y a la referente INAP asignada a este Ministerio, recibiendo de los mismos su inestimable asistencia tcnica.
LNEAS DIRECTRICES DE NUESTRO TRABAJO
El Plan Institucional se elabor conforme las orientaciones y pautas metodolgicas del modelo de capacitacin
propuesto en el Sistema Nacional de Capacitacin, contemplando todas las reas del Ministerio, sus numerosos
objetivos de gestin y sus diversos programas, relevando para ello diferentes fuentes para la formulacin de su
visin y objetivos estratgicos. Para ello:
Previ progresivamente la inclusin del conjunto del personal de la jurisdiccin con independencia de
su rgimen de empleo.
Procur lograr consenso con todos los actores involucrados.
Se sustent en los recursos actuales y proyectados de la Jurisdiccin, tanto humanos, materiales como
econmicos presupuestarios.
Tendi al fortalecimiento institucional considerando los objetivos de gestin y las necesidades detectadas de los programas en desarrollo.
Consider la promocin y los planes de carrera.
Estableci criterios de calidad a fin de evaluar en forma continua actividades y capacitadores.
Fij como objetivo a mediano plazo fortalecer institucionalmente el rol de la capacitacin como herramienta de cohesin entre las reas sustantivas y de apoyo.
Promovi a la capacitacin continua como la herramienta idnea para todos y cada uno de quienes
integran la Jurisdiccin, sea cual fuere su nivel de revista y el puesto de trabajo desempeado, con la
finalidad de incorporar y/o mantener y/o fortalecer competencias laborales.
ALGUNOS RESULTADOS
Se aprob el Plan Institucional de Capacitacin 2004-06 de la Jurisdiccin.
Fue aprobado el Plan Operativo de Capacitacin Ao 2004.
98
99
100
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., Evaluacin: nuevos significados para una prctica compleja, Ed.
Kapelusz, Buenos Aires, 1996.
Blake, Oscar. La Capacitacin. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, escuela
de Psicologa Social de las Organizaciones (EPSO), 1987.
Chiavenato, Idalberto. Capacitacin y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de
Recursos Humanos. En: Administracin de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organizaciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edicin, 2000.
DeBarberis, Octavio. Conceptos y Herramientas bsicas para fortalecer las reas Provinciales de Asuntos Municipales. En: Serie Documentos de Capacitacin de la Direccin Nacional de Coordinacin
Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economa y Finanzas Pblicas de la Nacin, Buenos
Aires, 2011.
Halliburton, E. y Otros. Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica. Ed. Subsecretaria de la Gestin Pblica y Proyecto de Modernizacin del Estado BIRF
4423-AR. Buenos Aires, 2006.
Kirkpatrick, Donald y Kirkpatrick, James. Evaluacin Acciones Formativas. Los Cuatro Niveles. Barcelona, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1998.
INAP / Gua Metodolgica para la formulacin del Plan Estratgico de Capacitacin y del Plan Anual
de Capacitacin. Direccin del Sistema Nacional de Capacitacin, Programa de Asistencia tcnica para
la Planificacin de la Capacitacin, Enero de 2013.
INAP / El Proceso de Capacitacin. Programa de Formacin de Formadores, Noviembre de 1984.
IPAP / Gua Modelo para la Elaboracin y Gestin de Planes y Programas de Capacitacin, 2014
Subirats, Joan. Los instrumentos de las polticas, el debate pblico y el proceso de evaluacin.
En: Gestin y Poltica Pblica, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.
101
102
Nota: los documentos seleccionados son posteriores a 1990. Consultar por documentos anteriores
Centro de Documentacin del IPAP Sergio Bugallo
Telfono 429-5574/76 int. 85506
cent.documentacion.ipap@gmail.com
103
104
FORMULARIOS IPAP
ENTREVISTA DNC PARA ALTA DIRECCIN
Propuesta de entrevista para Alta Direccin
Deteccin de necesidades de capacitacin. IPAP 2015
Fecha: ......./......../........
Entrevistador:
6) Cales son las reas de trabajo con que cuenta la Direccin? Qu caractersticas tienen?
9) En el rea a su cargo, existen dificultades y/o problemas que incidan negativamente en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales? Cules son esos problemas (por ejemplo, problemas relacionados con la motivacin
en la realizacin de las tareas, la relacin con compaeros y/o superiores, el conocimiento sobre el funcionamiento de la organizacin, etc.)?
105
10) Cules son las causas de esas dificultades o problemas? Qu soluciones se buscaron?
11) A cuntas personas afecta ese problema? Se trata de actores que pertenecen a un rea de trabajo especfica?
Cun relevante es esa rea para la gestin? (contrato de personal, capacitacin)
12) Hubo algn proyecto o actividad que no pudo o no puede llevar a cabo por no contar con personal calificado? Qu conocimientos requera? Qu hizo, qu solucin tom?
13) Considera que estos problemas pueden solucionarse y/o mejorarse a travs de la capacitacin? En qu reas
temticas? (Mostrar tarjeta)
(1) Leyes o normativas vigentes
(15) Idiomas
14) Ha propuesto actividades de capacitacin para el rea a su cargo? Y un plan de capacitacin? Ha podido
llevarlo a cabo? Cmo fue la experiencia? Por qu no pudo (falta de apoyo de instancias superiores, resistencia
al cambio por parte de los trabajadores, etc.)?
15) Qu tipo de modalidad de cursos cree ms convenientes para su personal: presencial, por internet, mixto?
Qu tipo de curso presencial: talleres prcticos e instrumentales, cursos terico-prcticos, encuentros de intercambio de experiencias, seminarios / conferencias que traten temas especficos?
16) Considera importante la implementacin de polticas formativas para cargos directivos? Particip o participar de un curso? En qu temas (liderazgo, comunicacin en las organizaciones, gestin por resultados,
gestin del cambio)?
17) Se incorpor personal recientemente? Cree que sera importante la realizacin de alguna capacitacin para
ellos? En qu tema?
106
18) Conoce al IPAP y su oferta formativa? (Particip de cursos, el rea realiz alguna actividad conjunta con el
organismo, cundo, cmo fue la experiencia)
Solicitar documentacin sobre la organizacin (planificaciones, diagnsticos, informes de desarrollo, evaluacin y/o desempeo del rea o del empleado, etc.)
107
108
109
IDENTIFICACIN DE NECESIDADES
6. Cuntas personas trabajan en el rea a su cargo?
Las preguntas 7 y 8 son claves para identificar las necesidades de formacin. Por favor, tmese el tiempo
necesario para reflexionar y completar stos tems.
7. Seale si alguno de los temas de formacin del siguiente listado mejorara el desempeo laboral en el rea a su
cargo. Indique, adems, el nivel de prioridad requerido y la cantidad estimada de personas que necesitarn
esa formacin.
MARQUE CON
UNA X
TEMAS
LEYES O NORMATIVAS VIGENTES
GESTIN PRESUPUESTARIA
ESTADO Y SOCIEDAD
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DISEO, FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS
GESTIN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN
GESTIN POR RESULTADOS
FIRMA DIGITAL
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
GESTIN DE LA CALIDAD
COMUNICACIN INSTITUCIONAL
HERRAMIENTAS INFORMTICAS
REDACCIN DE INFORMES
TRABAJO EN EQUIPO
COMPRAS Y CONTRATACIONES
OTROS
110
PRIORIDAD
(ALTA/MEDIA/
BAJA)
N
ASISTENTES
PREVISTOS
8. Pensando en las actividades y procedimientos que se desarrollan en su rea: Puede identificar problemas o
aspectos susceptibles de ser solucionados y/o mejorados a travs de la capacitacin? En caso afirmativo, complete
el cuadro (puede usar hojas adicionales en caso de necesitarlo)
REA/SECTOR A
CAPACITAR
N DE
ASISTENTES
PREVISTOS
111
En qu temas?
NO
10. Est prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y/o proyectos que requieran formacin?
SI
Explique brevemente
NO
Explique brevemente
NO
Explique brevemente
NO
13. Estn previstos nuevos procedimientos o nuevos mtodos que requieran formacin?
SI
Explique brevemente
NO
112
En qu temas?
15. Segn su opinin, cmo considera que deberan ser las capacitaciones para incentivar an ms la
participacin de los trabajadores?
113
114
ENCUESTA A EMPLEADOS
2- Edad
Masculino
Femenino
3- Estudios cursados.
Seale el mximo nivel alcanzado
Completo
Incompleto
Primario
Secundario
Terciario
Universitario
Posgrado
3.1) Si Ud. tiene estudios universitarios completos. Podra indicar el ttulo obtenido?
Administracin y Profesional
Mantenimiento y servicios
Auxiliar artstico
Tcnico teatral
Artstico
Hace ms de 2 aos
Nunca me he capacitado
115
Si
No
(Pase a pregunta 8)
No conoca el IPAP.
No necesitaba capacitarme.
Otro. Cal?
8- En este momento, para el trabajo que desempea, cree que su formacin es:
Muy adecuada
Algo inadecuada
116
Muy inadecuada
La comunicacin interna
Otras. Cal?
10- En qu medida alguna de las tareas que realiza podra mejorarse con capacitacin?
Mucho
Bastante
Poco
Gestin de la calidad
Comunicacin escrita
Comunicacin institucional
Gestin presupuestaria
Herramientas informticas
Estado y sociedad
Redaccin de informes
Planificacin estratgica
Trabajo en equipo
Compras y contrataciones
Diseo, formulacin y evaluacin de los
proyectos
Otra
Cul?
Ninguna
Firma digital
Procedimiento administrativo
11- De los cursos sealados anteriormente, elija aquel que considere prioritario para mejorar su prctica
laboral
117
A distancia (e-learning)
Cursos terico-prcticos
Seminarios / Conferencias que tratan temas
especficos
13- Sugerencias / comentarios relacionados con la capacitacin para su desarrollo laboral
118
Masculino
Femenino
3. Edad
4. Antigedad en el Estado (en aos)
Va e-mail
Cartelera en el organismo
Diario
Otro
NO
VALORACIN GLOBAL
8. En trminos generales, usted calificara a este curso como>
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
9. Al momento de interesarse por esta actividad de capacitacin, usted se inscribi al curso por:
(Marque las opciones que mejor se ajustaron a su experiencia)
a.
Una propuesta de su jefe para ampliar o profundizar sus conocimientos sobre la temtica.
b.
c.
d.
Una necesidad suya por conocer mejor las herramientas que utiliza en su trabajo.
119
e.
f.
g.
h.
i.
10. En relacin a la posibilidad de transformar su espacio de trabajo a partir de lo desarrollado en el curso, seale
su grado de acuerdo respecto a las siguientes afirmaciones:
Totalmente
de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo
En
ni en desacuerdo desacuerdo
Totalmente
en desacuerdo
11. Le presentamos a continuacin afirmaciones relacionadas con el / los docente/s. (Seale su grado de acuerdo
en la escala de 1 a 10, donde el valor 1 significa que est nada de acuerdo y el valor 10 significa que est muy
de acuerdo)
1
a. El docente fue claro en la exposicin de los temas.
b. Logr sostener mi inters por los temas desarrollados
durante el curso.
c. Demostr conocer la realidad sobre la que se aplicaran
los contenidos.
d. Foment la participacin en clase.
e. Logr generar un buen vnculo con los participantes.
f. El material de lectura seleccionado, result un aporte para la
comprensin de la temtica.
120
10
EL DOCENTE
SI
NO
NO
NO
15.1
16. Le result difcil comprender alguno de los temas desarrollados durante la capacitacin?
SI
NO
Cul cree que podran ser los motivos? (Seale todas las opciones
que considere convenientes)
El docente no explic suficientemente algn tema.
16.1
16.2
17. Los aprendizajes logrados le aportaron: (Seale su grado de acuerdo en la escala de 1 a 10, donde el valor
1 significa que est nada de acuerdo y el valor 10 significa que est muy de acuerdo)
Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitacin:
1
10
121
Muy bien
Bien
Mal
No hubo coordinacin
Muy buena
Buena
Mala
No se comunic telefnicamente
con el IPAP
22. Cules fueron los temas / problemas desarrollados en la actividad que ms inters le despertaron?
23. Hubo temas que le parecieron irrelevantes durante el desarrollo del curso?
122
TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO
TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO
TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO
123
4.-Durante el desarrollo del curso, tuvo que realizar ajustes o cambios en el programa? Cules y por qu?
5.- Cules fueron las estrategias didcticas que le dieron mayor resultado en el curso?
6. Considera que para el diseo de su propuesta formativa y la produccin de materiales educativos requiere de
acompaamiento u orientacin pedaggica?
SI
NO
Fundamente su respuesta
7. En caso de realizar una reedicin de esta actividad, seale en cul/es de los siguientes aspectos claves de la
formacin y capacitacin realizara ajustes o propuestas de mejora:
ASPECTOS CLAVES
PROPUESTAS DE MEJORA
Firma y aclaracin
124
125
126
En la ltima clase del curso observado, realizar estas preguntas a 2 participantes que estn realizando
la Diplomatura.
OPININ DE LA DIPLOMATURA EN LA GESTIN PBLICA
1- Motivaciones y expectativas
Qu te motiv a realizar la diplomatura? / Qu expectativas tens?
Qu orientacin vas a elegir? / Por qu elegiste esta orientacin?
2- Aportes de la diplomatura
Pods mencionarme un contenido en particular que haya sido un aporte para tu trabajo en el estado?
4- Sugerencias
Podras brindarnos alguna sugerencia para mejorar la diplomatura?
127
128
129
130
NO
A.8) Desde cundo es Director?
A.9) Se reuni o comunic con la docente? Cando: antes, durante, despus de finalizado el curso?
A.11) Considera que estas reuniones fueron un aporte para mejorar el trabajo en equipo? Puede brindarnos
algn ejemplo?
A.12) En su opinn qu importancia tienen esta/s reunin/es para mejorar el trabajo en equipo?
131
B- IMPACTO EN EL ORGANISMO
B.1) Cuntenos cmo es la forma de trabajo del rea a su cargo?
B.1.1) En su organismo qu aspectos favorecen el trabajo en equipo?
B.1.2) Y cules lo dificultan?
CUESTIONARIO PARA PARTICIPANTES
El objetivo de este cuestionario es reuinir informacin sobre el impacto del curso Conformacin de equipos
de trabajo en su espacio laboral. Para responderlo se requiere que marque con un x la opcin de respuesta,
escriba un nmero, o un breve texto. Se mantendr en absoluta reserva y anonimato la informacin
proporcionada.
Agradecemos su colaboracin
1. Edad
2. Mximo nivel educativo alcanzado
Secundario incompleto
Secundario completo
Terciario incompleto
Universitario incompleto
Universitario completo y ms
Pase a pregunta 4
NO
(pase a pregunta 7)
132
Dificultades de comunicacin
Otra/s Cal/es?
PARCIALMENTE
NO PUEDO APLICAR
SI
NO
NO
Muchas
Algunas
Pocas
12. Cules?
133
13. Considera que esas dificultades pueden ser solucionadas con otra capacitacin?
S, totalmente
14. Sugerencias
134
S, parcialmente
5) Teniendo en cuenta que la cultura organizacional tiene un peso decisivo en la posibilidad de aplicar lo
aprendido en el trabajo, pods mencionarnos qu caractersticas de IOMA favorecen el traspaso de lo aprendido y cules lo dificultan?
6) Qu otras actividades, aparte del curso, ayudaran a la mejora del trabajo en equipo en IOMA?
7) En el ao 2013 en IOMA se desarrollaron jornadas de Conformacin de equipos de trabajo, a excepcin del
Jardn Maternal donde se brind un curso compuesto por 3 clases. Qu consideraciones te merece?
8) La Direccin de Capacitacin de IOMA se propuso fortalecer en la temtica Conformacin de equipos de
trabajo a la totalidad de agentes de la sede central. Todas las reas necesitan de esta capacitacin?
9) Hiciste algn cambio en el diseo del curso, o tens previsto realizarlo? (la planificacin de los cursos, el
perfil de los destinatarios, los tiempos, los contenidos, las actividades prcticas, la bibliografa)
135
136