..

Comunicacin
.
.

en organIzacIones

.~..
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ra un da claro de otoo en Boston, y Jerc:myse sinti realmen-

te bien al bajar del autobs y entr;lr al edificio en el que trabajaba. Disfrutaba laborar en KidsToys.com, compaa ubicada
~n Cambridge. Era precisamente el tipo de trabajo que haba esperado
obtener luego de grcluarse, haca slo un ao y medio. Su inters por
la computacin, antes de terminar la escuela, haba sido un paso inteligente. El sueldo era bueno y estaba planeando comprar un BMW convertible tan pronto como terminara de pagar sus estudios. Su jete, Lucas
Berne, er.( un tipo increble. Haba empezado su compaa "B2B" (buS;lless-to-bIlS;lless)
haca slo dos aos, con una gran cantidad de capital
privado. Lucas haba contado con muchos fondos para echar a andar
Kids~oys.com, Su valor se haba disparado cuando las acciones se ofrecieron por primera vez al pblico. .
Jeremy pas sus das programando para desarroUar y mantener la pgina en la Internet, a travs de la cua! la cumpaa venda jllguetcs dI.:
diversos fabricanteS. Tambin desarroll y dirigi los programas y sistemas administrativos y de inventario para la empresa. El catlogo de
compaas de juguetes representadas creca constantemente, mientras
cada vez ms fabricantes queran vender tanto a minoristas como a dien~
.tes en la red.. Era cierto que KidsToys.com todava tena que lograr
ganancias; por eso, Lucas haba asegurado a Jeremy que las utilidades
vendran pronto.
Entre las cosas que le gustaban a Jeremy de su labor en KidsToys
estaban las "ventajas laborales"; haba muchas. Lucas realmente se preocupaba por sus empleados, pues saba lo que significa para los mscu147

.,".''::

. . ---

-- .

los de los hombros trabajar frente a una computadora

durante horas. Los programadores contaban con una
masajista que iba dos veces por semana a darles un maravilloso tratamiento, precisamente en la silla de su escritorio. Jeremy jams tena que vestirse de mane~ formal
para ir a trabajar. Todos los das eran iernes informales". Adems, en.el cuarto posterior haba tenis de mesa;

fcil de decir esto. El negocio se est ycndo a pique. Kids

Toys est en quiebra. Ya no tengo tandos para pagarle a
ninguno de los empleados ms all de esta semana. Hemos gastado virtualmente todo el capital asociado que
nos permiti comenzar el negocio. Ahora nuestro valor
en acciones ha desaparecido." .

do en slo diez minutos. As, aprendi a usar camisa

el final del da. Uvate todas tus cosas personales, por

supuesto. Tendr que liquidar todo el equipo y los muebles, inmediatamente, para po(kr pagar el mayor nmero posible de deudas. En verdad lo siento, Jeremy. Jams
so que el resultado fuera ste."
Cuando termin el da, Jeremy dej la oficina para
siempre, cargando unos cuantos objetos personales en
una caja de cartn. Se pregunt qu demonios hara
ahora. Adis, BMW convertible! Hola, nuevamente,
prstamos de estudios! Hasta el pago de su renta se
convertira en un problema. No haba ahorrado mucho
dinero, por lo cual deba encontrar de inmediato otro
trabajo.
148 PARTE DO$

Comunicacin en contextos distintos

opo
la n:
estll
cn 1
teni
inl,

para la computacin. Por supuesto, not que las cosas

cambiaban tan rpido en el mundo de los ordenadores y
el software que empezaba a estar rezagado; aunque se
no era el problema al que se enfrentaba. Los directores
de personal de las compaas que lo haban examinado
parecan querer algo distinto.
Jeremy haba percibido casi inmediatamente que tendra que vestirse de manera distinta. Su primera entrevista haba sido un desastre, cuando se present con su
tlSUalvestimenta informal. La entrevista haba termina-

"(Esto significa que ya no tengo trabajo?"

"Eso me temo. Te sugiero que vaces tu cubculo para

sien'

cuenta de que no muchas de las compaas con las que

se haba entrevistado tenan inters en sus habilidades

si los programadores se sentan estresados, podan jugar

un partido o dos para aflojar las extremidades. Tambin
contaban con refrescos 'osque cualquier estudiante del
servicio social les.nevaba cuando lo pedan. Por qu alguien con habilidades tan buenas para la computacin
habra de trabajar en otro lado?
Un da, al entrar a l:l oficina principal, Jen..myvio que
Lucas ya estaba ah. Tena una expresin preocupada en
su rostro y le pidi a Jeremy que se sentara.
"Jercmy -dijo Lucas-, creo que no hay una forma

"Pero -Jeremy dijo con incredulidad-, me dijiste

hace slo unos meses que estbamos a punto de tener
una ganancia."
"Lo s, tuve la esperanza y rec porque as fuera; pero
nUnca sucedi."

f.
labo
don
trabo

Tres semanas despus, tras haber respondido a una

serie de anuncios, Jeremy todava no tena empleo. Al
principio no saba a qu se deba, pero una cosa era clara: pronto descubri que pocas compaas punto com
estaban contratando. Deba intentar algo ms. Se dio

A ti.
den
rpi
de
ru; :
200
hn:,
l11l.'r
par~
eCUI

limpia, corbata, traje y zapatos lustrados; hasta se cort

el cabeno.
No obstante, era evidente que tendra que esforzarse
ms. En varios lugarr.s donde lo haban entrevistado, le
pidieron que hiciera pruebas de escritura; algunas eran
estndar, enfocadas en la estructura de la oracin, gramtica yvocabulario. En otros lugares, los entrevistadores lo haban sentado frente a una computadora para que
preparara un ensayo de dos cuartillas. Cada uno le asign un tema distinto a desarrollar, pero era obvio que,
en cada caso, queran valorar su destreza para escribir.
Jeremy nunca haba sido muy bueno para esto. Antes dc
graduarse, se haba concentrado en las computadoras y
los deportes,y sus calificaciones en las clases donde la cscritura era importante no haban sido del todo buenas.
El otro punto que se hizo notar fue que los entn:vistadores le hacan muchas preguntas que parecan entocarse en algo como habilidades de comunicacin verbal:
(Qu le dira a un compaero de r.-abajo o a un grupo
bajo determinadas circunstancias? (Qu respondera si
alguien dijera esto o aquello? (Cmo se sentira por tener que exponer un tema breve a un grupo de dientes o
presentar un informe ante un comit? No era capacidad
en el rea de la computacin lo que parecan querer, tanto como la facultad para comunicarse eficazmente.

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Finalmente, Jeremy encontr OtrO trabajo. Ahora

labora en una importante compaa de bienes races,
donde est a cargo de los sistemas de cmputo -un
trabajo que no implica lidiar con Otras personas. Jeremy
siente que, en esencia, es una labor que no le brinda
oportunidades para progresar. Si bien le permite pagar
la renta y hacer pequeos abonos a los prstamos de sus
cstUdios, simplemente no es el tipo de trabajo que tena
en KidsToys.com. No hay acciones, no 'hay masajista ni
tenis de mesa; tampoco retTescoy ni siquiera un viernes
informal.

.; A finales de la dcada de 1990, la economa estadounidense experiment una expansin y un crecimiento muy

rpidos. El nivel de desempleo era bajo y los Jeremys

1 de la nacin sentan que ya haban asegurado su futUro; no obstante, la situacin cambi dr.isticamente en el
;'Z' 2001. Los trgicos acontecimientos del 11 de septiembre, junto con una recesin ecoDmica Yuna cada en el
~, mercado de valores, derivaron en la prdida de trabajo
,~, para muchos estadounidenses el1 di\'c:rsossectores de la

economa.

,~'

~,~ ,A pesar de estas condiciones

cambiantes,

era eviden-

;~;' te que muchos. trabajos disponible~ no eran ocup~dos.

~ En Estados Umdos los patrones sen.llaban un crecIente

,

ir~co
de habilidades", y lo ~escriban como un des~fio
,'ft\i'~ largo plazo frente a la nacIn. L'l "nul"va economla",
.''''r~c:can, requera una amplia lista de capacidades.
.t~' Asimismo, presentaron al Departamento del Trabajo
~dounidense
estadsticas que mostr.lban que la perso-

La comunicaci>ndentro de las organizaciones se condll\:c

a travs de:canales tanto formales como informales. Los
primeros especifican reglas acerca de quin puede decir qu,
a quin y sobr.: qu tema. Los segundos, IIamados "ruta
clandestina" (murmurios), incluyen una compleja serie do:
pasadizos a travs de los cU3lesse intcrcambian vcrb~tlmente
chismes, rumores ti otros mensajes no oficiales.

~a tpica cambiara de carrera alrededor dc seis veces du-

: #ote

su vida. Esto indica,

aseguraron,

l.1 necesidad

de una

!Uerzalaboral que no tenga solamente una serie espec'~i:ade habilidades, sino tambin la tacultad de aprender
~~as. Ciertamente, las destrezas para la computacin
~n cruciaks en el lugar de tnbajo presente y futuro.
s,\',:Sin
embargo, les patrones tambin citaron una nececreciente de "habilidades suaves", como comuni'cJe.pn imerpersonal, pensamiento criti,;o y solucin de
,iblemas.De hecho, un reporte reciente del Instituto
~Foro Pblico concluy que estas "habilidadessuaves
:/tnbuscadas con mls inters que las "duras", como los
" 'cimie7ltostcnicos.vde computadoras.l
.'. ,razoncs que explican este fenmeno son muchas.
era, los dueos de las empresas dicen que es esencial
los individuos que empiecen a trabajar sean flexibles
~aces de adaptarse a los nuevos y cambiantes medios
:trabajo. Sin embargo, sealan que el crecImiento ex.~~ de la tecnologa -<:n aos recientes- ha resul-

tado en un medio en el que los sistemas y apliC<lcioncsde

software se introducen constantenlente. El conocimiento obte~ido antes de que 'l::.;qersona se grade y obtenga un primer empleo se vuelve rpidamente obsoleto.
Aunque los patrones consideran que nuevas habilidades
duras pueden ensearse en el lugar de tmbajo, tambin
creen que esto es ms fcil.cuando los empleados cuentan con las destrezas suaves deseadas. En otras palabras,
es importarite para los solicitantes demostrar la capacidad de aprender, y un indicador clave es la destreza de comunicacin del aspirante. Por lo tanto, la comunicacin
tiene un papel que crece en importancia en el trabajo y
las organizaciones. (Vase recuad ro 7.1.)
Todas lassociedades urbanas e industriales modernas,
como la de Estados Unidos y otros pases desarrollados,
dependen de grandes grupos con patrones complejos de
organizacin social, en los que la gente trabaja, estUdia
Capitulo siete

Comunicacin en organizaciones

149

o sirve para llevar a cabo sus acti,idades. Pue-.denencontrarse en negocios, industria, gobierno, religin. educacin. fuerzas militares, y virtUalmente en cu..Jquic:-otra
esfera de la vida donde se persiguen objeti:-.os y :netas
importantes.
Las organizaciones hn sido estudiadas aurante muchas dcadas -ms de. una centuria- por cspcciilistas
de muchas disciplinas, entre ellasadministracin. c.::ono.
ma. psicologa.social, sociologa y comunic;,cin. La razn de: una atencin tan intensa por parte Je lo~ estudiosos es que las organizaciones son fundaffi.~ntalC$para
la prosperidad, el bienestar, la seguridad y, en ocasiones,
hast'a para la supervivencia de sodedades modem~) Los
proc.:sos comunicativos dentro de una orgaDizacio:1son
distintos de aqullos en otros tipos de grupas. y fCrnlan
parte fundamental de la manera en que las agrupaciones
funcionan.3 Este captulo rene, en una visin ~obal,
la torma en que los diseos de comunicacin han sido
vistos, no slo por los investigadores, sino cmbj por
administradores y distintos tipo!' de cientficos sc.ciales
durante largo tiempo. En particular, se enfOQ en los procesos de comunicacin formal e informal dentro de estos
importantes grupos.

La naturaleza y las funciones

de las organizaciones
Una organizacin es un grupo humano en d senricQ que
se discuti en c:lcaptulo anterior; es.decir, una cc.z:tidad
de gente que:se ha reunido para actuar de manera .:olecti\'3 con la finalidad de lograr una meta que no pod.-iaser
alcanzada si se actuara individualmente. Por lo general,
el trmino 0'l!Rniz;Jciones
es usado para etiquetar g;upos
grnlldcs que han diseado cuidadosamente: patro~e!' de
organizacin sodal. stos no son como los pequeos y
espontneos conjuntos primarios creados mediante la interaccin y la comunicacin de sl1s._~iembros.
En las organizaciones se ha pensado y plane,do de
manera c!eliberada la serie de:normas, papcdes, r..::gos y
controles del grupo antes de que las personas se:renan
para llevar a cabo las acrividades requeridas para lograr
sus objetivos. El patrn de orgaruzacin social di!oeado
con anterioridad es formal ---<n el. sentido de p!'esentarsc en documentos (como organigrama), un libro de
referencias para reglas y polticas y, finalmente, descripciones de trabajo escritas. Esto proporciona descripciones "oficiales" de las normas, papeles, rangos y controles
generales del grupo que pueden utilizarse para mantener
el patrn.
Sin embargo, existe una segunda organizaci:1 que
tambin hay que considerar: es la defacto, que C':I1crge
en la prctica una vez que las personas son contratadas,
150 PARTE DOS

Comunicacin en eontE-.xtosCistintos

o son reclutadas de otra manera, para convertirse en

miembros reales del grupo. Entonces tienen que llevar
a cabo su conducta cotidiana y comunicarse con otros
sobre las tareas grupales. Cuando hacen esto, surge un
patrn ;"for,nal de organizacin social. La razn es quc
las personas aportan su propia manera de hacer las cosas,
sus personalidadcs nicas -actitudes, valores, opiniones, acuerdos y hbitos- que tienen profundas consecuencias en la configuracin de su comportamiento y
hacen que los participantes acten el patrn de organizacin social del grupo en tormas nicas e individuales. Por lo tanto, hay un plan formal y otrD informal de
organizacin social en la conducta de los partij:ipantes.
Ambos desempean partes clave:en el perfil comunkati,-o dentro de la organizacin.
Cuando los parricipantes se entregan a sus labores, sus
patrones de comunicacin incluyen todos los procesos
\'crbales y no verbales, tanto lineales como transaccionales, que ya han sido discutidos antes. Tanto en una organizacin como en los contextos de grupos. pequeos que
fueron descritos en el captulo anterior, las personas se
comunican de manera interpersonal, formal e informalmcnte. Sin embargo, una organizacin es un conte.'\,"t(}
di
cC:llunicaci"disti71t;vopor derechopropio; es decir, inclu.
ye formas y procesos de comunicacin que no se encucntr.m en los otros contextos previamente cxaminados.4
Como se seal, una organizacin es un grupo humaroe que ha sido discado de manera deliberada para ;11.
can zar un objetivo deseado. Usualmente, tie~e un gran

nmero de participantes,al menos comparado con b~

agrupaciones pequeas examinadas anteriormf~nte. Co.
mo se indic en anlisis previos acerca del nmero <k
pares posibles en un grupo (captulo 6, pgina 128), no
es posible para un gran nmero de personas participar
en una comunicacin interpersonal sobre una base cut.
diana. Por lo tanto, un nmero grande requiere regla~
complejas y claras que: canaliz.\O o restringen la COJl1I1
nicacin, en forma tal que las actividades de sus partipantes puedan ser coordinadas de manera eficiente, lo
cual usualmeote es manejado por una jerarqua de ge
rentes que transmiten o reciben varios tipos de mensaie~
-hacia arriba y hacia abajo mediante los rangos; hacia y
de$de los diversos participantes; y, en algunas s!tuaciones.
de manera latcral desde una parte del grupo hacia otr;l.
Existen muchos tipos de transmisiones de mcnsajes
que los estUdiosos4e diversas disciplinas llaman comuni.
cacin organizacional. Algunas lidian con las mane:rJSen
que la organizacin se relaciona con la gente del exterior
-dientes, el pblico general, los sistemas poltico y Ie-.
gal, etc. Este captulo gira principalmc:nte en torno a (;1
comunicacin intemn entre trabajadores, supervisores Y
gerentes en la operacin cotidiana de cualquier tipo d'
o~""3nizacin,cualesquiera quc sean sus objetivos y productOs. En este texto, la comunicacin organiZllr.io1/lJI

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"

~ define como

14 transmisin de mmsajes, a travs de

&analesformales e informales, de un g"tlpo relativamente
. 'andey deliberadamente diseado, lo cual resulta en la
~onstruccinde signiji&adoslJUeinJlu.y", en sus miembros,
mo individuos y comogrupo.
.,..;Un2
manera en que los objetivos de las miles de grana~. organizaciones cxistentC':sen la sociedad contempo.eapueden entenderse, consiste en ver a dichas agru,ciones en el marco de lo que una sociedad moderna
~ta.
Esas necesidades son distintas de las pertene'ptes a sociedades ms tradicionales. Por ejemplo, con,(~e as sociedades se hicieron ms complejas, con el
'''pce de la Revolucin Industrial, ciertas organizacio~tuvieron que proporcionar, de manera creciente, los
es y servicios que sus poblaciones requeran. La era
9S artesanos individuales, los trabajadores especia"os y las operaciones familiares de produccin de
,es declin drstkamente

~ollaron

hacia finales del siglo

xx.

organizaciones mayores y cada vez ms

compkjas para producir y distribuir productos de consumo y par" satisfacer mercados crecientes de servicios.

Organizaciones: una necesidad

de la ;ociedad
'En cualquier sociedad, las instituciones sociales satist:\cen
las necesidades bsicas de la poblacin. En este sentido,
institucin no significa un grupo particular, como una
eseuela o un hospital, sino una caractc.rstica de una sociedad que est "pronll1damente establecida", o i,witudonalizada. Con base en este significado, una institucirl
socialpuede definirse como un amplio arreglo de clemmtos culturales ntimamente relacionados.'Yde actividades
socialesor...qanizadasque son esencialespara sati.rfacerurlU
necesidadpercibida en el orden social. Esos elementos ~ulturales pueden ser creencias ampliamente compartidas
(por ejemplo, "los nios son valorados", "la bsqueda
Captulo siete

Comunicaci6n en organizaciones

151

de una ganancia es buena", "la democracia es lo mejor"). Tambi~n pueden ser leyes.u otras reglas, prcticas,
,'alores () creencias culturales, o mcluyen ~pos que son
indispensables para llevar a cat>,<>
las actividades que satisfacen las necesidades de la SOCIedad.
Aunque cst3 definicin llegue a parecer compleja y
ctcnka, puede ejemplificarse fcilmente; la ,'ducati"Paes
una de las cinco instituciones bsicas que hay en cada sociedad, sin excepcin. (El recuadro 7.2 ofrece una visin
gJohal de las instituciones sociales.) En Otras palabras,
la vida social organizada requiere que los miembros nacidos en ella sean introducidos de manera sistemtica a
sus t()rmas y requisitos. En las sociedades tradicionales,
sin escuelas formales, esta tarea por lo regular es asignada a los padres u otros parientes. Estos indi\iduos son
responsables de ensear a los nios las habilidades que
necesitan, as como las reglas para un comportamiento
socialmente aceptable. En nuestra sociedad, algunas de
es'.1Sfunciones todava estn bajo el dominio de la familia, pero muchos aspectos educativos ahora son manejados por orgarUzaciones, como escuelas, iglesias y hasta
organizaciones de esparcimiento (como 10$equipos de
exploradores ).
En cada institucin, una variedad de grupos puede
desarrollarse para satisfacer una necesidad sodal bsica.
Por ejemplo, en la institucin religiosa hay muchos sistemas de creencias, denominaciones, etc., que satisfacental
requerimiento. Algunos pueden implicar grandes catedrales o mezquitas, congregaciones organizadas, escrituras sagradas y rituales complejos. Otros pueden incluir
chamanes, hechizos, el sacrificio de animales u otros proct"dimiento!; designados. No nhstante, sea cual fuer/"!;u
natUraleza, son parte de una institucin rdigiosa global
de su sociedad.
Todas las sociedades tienen cinco instituciones sociales bsicas. Adicionalmente a la educati"Pa,la institucin
del gobierno proporciona el orden, la previsin y la seguridad que necesitamos en la vida social. La ;lIst;tucWnreligiosa satisface nuestra necesidad de entender y tratar de
modificar lo sobrenatUral. La "institucin eco1Jmicamaneja la produccin y distribucin de bienes y servidos.
Finalmente, la famia -la ms antigua y fundamental
de todas- regula la concepcin y crianza de los nios
dentro de grupos responsables y estables. En sociedadts
urbanas modernas, adems de las cinco bsicas, existen
otras instituciones; por ejemplo, la meJicina, la ciencia,
los deportes ~omo espectculo y los medios de comuni.
cacin de masas.
Con base en estos antecedentes, la relacin entre necesidades colectivas, instituciones sociales y organizaciol1C8
se welve ms clara. Es facil ver este vnculo alrededor de
la institucin econmica. Las empresas de negocios, las
industrias, los bancos y los establecimientos comerciales
que satisfacen nuestras necesidades econmicas estn,
162 PARTE DOS Comunicaci6n en contextos distintos

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evidentemente, estructurados por organizaciones; no

obstante, esto tambin es cierto para otras institucion~s
sociales. La educacin, por ejemplo, no es slo una cuestin del aprendizaje de la lectura y las formas de la soci~dad. Nuestras necesidades educativas quedan satisfech;1s
por una lista compleja de creencias, valores, leyes, grupos
y sus actividades, que proporcionan servicios educatin)s
a millones de integrantes de nuestra sociedad.
Una razn para enfatiur la relacin entre necesidad~s
e instituciones sociales consiste ~n lo que los estudiosl)S
de la comunicacin organizacional han atendido de 111.1nera ms profunda. Se han preocupado por asistir a la
administracin en la solucin de problemas que giran ;11rededor del control y la productividad de los el1)plead:,s
en ambientes c:J.enegocios e industriales. S Aunquc ~C~(~
captulo atiende e~a cuestin debido a que es una prl"
ocupacin tradicional de la disciplina -indudablemente importante-, el entendimiento de la comunicad{)[1
organizacional tiene ms implicaciones. Por lo nro. s~
prtsentan varias perspectivas que se aplican a todas 1.ls
organizaciones, sin importar su ubicacin dentro de 1111.\
institucin social particular.

BurQcracia como teora de la organizacin

social formal
La teora organizadora bsica propia de las organizadl)nes. es la burocracia, una forma especial de definir 1.1

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organizacin social de un grupo complejo, como los

tipos de organizacin discutidos en este captulo. Desafortunadamente, el trmino tiene: una serie de connotaciones negativas, como papeleo. reglas necias e inepti-~.
tUd; sin embargo, el significado tecoico de burocracia es
algo distinto, y esencial par.:-entender la liga entre una
organizacin y las reglas de comunicacin que la hacen
funcionar. En este sentido tcnico, burocracia se define
como un plan deliberadamente ,fsC1iadode metas, normas, funciones, rangos y contro/.{.cm una or.gallizacin.
Dicho de manera sencilla, estas C.u"lctersticasson las que
controlan los patrones. de comunicacin tormal de una
'.
or~izacin, y proporcionarn el marco para la discusin en este captulo. '
La necesidad de una burocrada surge por dos razones: el tamao del grupo y la complejidad de las tareas
que debe seguir para alcanzar sus metas. Recuerde que
en el captulo 6 se explica que contorme el nmero de
miembros en un grupo aun1enta. se hace ms dificil man"
tener una ~omunicacin personal. Esto significa que la
.
comunicacin frecuente no puede llevarse a cabo entre
.todos los miembros de un grupo. por ~jeffiplc, con ms
de 20 personas. Los canales de comunicacin deben quedar claramente especificados y restringidos, si tan slo
fuera para evitar que los empleados pasen el da entero
intentando saludarse!
Entonces, uno de los rasgos bsicos de un diseo organizacional eficaz es la estipulacin de una red de comunicacin formal que har posible tauto el 1na11tmimimto
.
de la cohesincomo el logrode la.c"h.tas del conjunto. En
.k las secciones que siguen observaremos detenidamente la
naturaleza de la burocracia, porque en el sentido defini,&": do ayuda a entender la comunicacin formal dentro de

..

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un grupo grande y complejv.

'~'j,._..
.. :.;

Jj~!~~
La teora clsica de burocracia
~:

de Max Weber
,Aunque las organizaciones han est~con nosotros desde tiempos antiguos, el estudio sistemtico de los prin9pios de su diseo no empezaron sino hasta piincipios
siglo xx.Una compleja teora de la organizacin bu.tica fue desarrollada por M~;~'Weber, un cientfico
?al alemn.6 (El recuadro 7.3 describe los cuatro prin~p'ios de Weber con relacin a la burocracia.)
IWeber desarroll su teora de la burocracia para ayudar
c;iarificarlos amplios cambios sociales que se derivaron
'ia Revolucin Industrial:, fenmeno que aconteci
lJ11'anteel siglo XIX.El cambio subyacente fue un movi)ento aparte de las formas tradicionales, en las que so.desrelativamente homogneas y abrumadoramente
es eran mantenidas juntas por una cohesin basada
~sentimientos, valores compartidos y creencias.

,..

La sociedad urbana e industrial emergente era algo

distinto, es decir, ms heterognea e impersonal; estaba
hech~..demuchos tipos diferentes de personas que no tenan vnculos sociales significativos y que no compartan
el mismo conjunto de:valores y creencias. Sin embargo,
eran c:\paces de vivir y tral;>ajaren un orden coherentemente social. Weber crea que la razn de esto era que
las personas hacan un uso eficaz de la organizacin burocrtica formal.
.

El surgimiento de una sociedad "racional"

Weber empez su anlisis haciendo una importante
pregunta: si una poblacin es heterognea e impersonal,
cmo puede mantenerse el orden social?; es decir, cul
es la base de la cohesinsocial en s? Weber crea que
Captulo siete

Comunicacin en organizaciones

153

al resultado de la tendencia de la sociedad industrial

y urbana hacia la "racionalidad". Observ6.que la nueva
sociedad se desarrollaba de manera evolum"a alrededor
de "8lmiuldonts tlistlJtllU&uitllJtloslJmmte,las cuales
se encargaban de las necesidades de su~poblaciones. V:io
que haba dos factores que ya'!an baJo est~ t~ndenaa:
la capacidad creciente de la soaedad para disenar organizaciones de acuerdo con lneas racionales y un entenJimiento progresivo de la naturaleza delliderazgo que
hada funcionar a tales organizaciones.
\Vebcrquera entender la blJsedel liderazgoen el orden r3donal emergente. Esto lo condujo a un anlisis de
la autoridad y del ejercicio del poder en distintos tipos
Je sociedades. Pensaba que entender ellidcr3zgo en la
sociedad como un todo y en sus organizaciones proporcionara una importante clave para comprender la base.
de la cohesin social. Vio que en el pasado la autoridad
estaba frecuentemente basada en la trlJdici1I;en algunas sociedades radicaba en el CIJ"1mIJ.En las sociedades
industriales y urbanas, sin embargo, la autoridad tenda
a basarse en diseosjurldico-rlJcionlJl~.
La idea de tradicin como origen de aurcridad para el
lder es evidente en muchas sociedades antiguas en casi
todos lus niveles. En el plano familiar, el poder ejercido
por el padre era virtualmente absoluto; tena el poder indiscutible y legtimo para aprobar o desaprobar las acciones de todos los integrantes de su familia. Anlogamente, el seor feudal tena la autoridad legtima (basada en
tradiciones) de asignar trabajo a siervos y campesinos y de
decidir si stos podan vivir en sus tierras. En la cima de la
sociedad, el poder del soberano poltico se basaba slidamente en la tradicin. Otro ejemplo son las creencias
tradicionales de la sociedad japonesa sobre los orgenes
divinos del emperador; ste tambin fue el caso entre las
monarquas de otras latitudes.
Una segunda fuente de poder legtimo puede venir de
la autoridad carismtica, basada en las cualidades personales del poder en ejercicio. Weber sostena que en tales situaciones la autoridad emana del carisma -un magnetismo o encanto personal que despierta sentimientos
de lealtad o apoyo hacia otros.7 Por ejemplo, a travs de
la historia, poderosas personalidades han aparecido en
muchas partes del mundo. Esos individuos reunieron
seguidores emocinalmente consagrados en un todo imprcsionantemente cohesivo. Lderes militares poderosos con frecuencia han hecho esto. Para sus seguidores,
Genghis Khan pareca poseer cualidades extraordinarias.
Durante la Segunda Guerra Mundial, este tipo personal
de autoridad qued caracterizado por Adolfo Hider en
Alemania y Benito Mussolini en Italia. Ms tarde, este tipo de liderazgo carismtico fue encarnado por Mahatma
Gandhi en India y por el ayatollah Jomeini en Irn.
Weber vio, no obstante, que ni la tradicin ni el carisma eran responsables de la legitimidad y la autoridad
154 PARTE DOS Comunicacin en contextos distintos

del lder en las sociedades modernas urbano-industriales.

Aqu el ejercicio del poder parece estar fundado ms en
lo que Webcr llam autoridad legal-racional; es decir,
los lderes en las organizaciones (burocrticas) que dan
sostn a necesidades institucionales usualmente son elegidos o designados no por tradicin o por su carisma,
sino porque poseen habilidades tcnicas de administracin, y se les permite ejercer el poder dentro de una esfera que queda delimitada de manera estrecha por definiciones y decisiones oficiales.

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Los principios de Weber

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Weber estableci una serie de principios bsicos que

deben estar presentes en el funcionamiento de una organizacin burocrtica bien diseada. Debido a que su descripcin es muy compleja para ser pre::e~tada en su totalidad, atende:remos los factores ~entrales que ocupaban
a Weber. stos ayudan a comprender la naturaleza de
canales formalizados de comunicacin en grupos organizados burocrticamente.8

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l. RegllJsfijlU. Este principio requiere normas estables

y explcitas para todas las formas de comportamiento
(incluyendo la comunicacin), que se aplican igualmente a todos y que puedan ser rpidamente adquiridas y
acatadas. Actualmente, tales normas incluiran estndares para las relaciones entre trabajadores masculinos y
femeninos, entre grupos tnicos, etctera.
2. Una. divisin IlJborlJlrlJcionlJlmente definidlJ. Este
principio exige que cada posicin dentro de la organizacin sea trazada en una descripcin de trabajo forolal
(e~crita). La jurisdiccin y las obligaciones oficiales dei
individuo que realiza tareas especializadas de tales posiciones deben ser establecidas en reglas, leyes y reglamentos oficiales. stas gobiernan no slo las actividades exactas a ser desempeadas, sino tambin qu mensajes puede
transmitir, a ql.}iny sobre qu la persona que ocupa el
puesto.
3. Una cllJraygradulJdlJ jerlJrqua de poder y autoridlJtl. Este: principio necesita una cadena ue mandato en
la que el sistema de rangos sea formalmente establecido
en un plan oficial. Esto muestra que cada trabajador tiene un supervisor, y ste tiene subordinados especficos.
Las reglas oficiales establecen quin tiene la autoridad
para transmitir rdenes, a quin, qu persona debe obcdecerlas, qu individuo debe presentar informes ante el
supervisor, etctera.
4. U'I sistemlJfijo y universlJI de sa.nciones.Este principio demanda que los trabajadores sean contratados,
ascendidos, recompensados, amonestados o despedidos

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sl? con base en su com~c:~cn~ia.y desempeo. .Los crtenos deben hacerse exphcltos e:Igualmente aphcables a
todos (universales); es decir. ~ada uno debe ser juzgado
con parrnetros claros y unitormes, y factores personales
como gustos o aversiones, lazos tamiliares o, actUalmen,t, te, cuestiones tales como raza, edad y gnero no deben
* influir en el ejercicio de los controles sociales. Tal siste~" ma requiere una comunicacin clara y responsable, as
cmo registros de todas las dc:cisiones concernientes a
los recompensados o castigados, y de las razones en las
que tales decisiones se basaron.9

Aunque Weber fue el pionc:ro en el estudio sistemtico de la burocr.lcia, ahora los especialistas publican cada
ao miles de ensayos de in\'c:stigacin concernientes a
muchos aspectos del diseo organizacional, especialmente sobre las reas relacionadas con la administracin.10
Como resultado, un gran cuc:rpo de conocimiento se
ha acumulado sobre la relacin entre diferentes tipos de
organizaciones, diversas estrJ.tc:gias de administracin
y las clasesde problemas de comunicacin que engendran.U De hecho, tantos entoques, teoras y perspecti- .
vas han sido propuestos que el c:stUdiosoHarold Koontz
ha caraCterizado la sitUacin como la "selva de las teoras
administrativas".12 Debido a que es imposible abarcar
tanto conocimiento en este captUlo, la siguiente seccin
ofrece un breve esbozo de varias formas alternativ1Spara
observar las organizaciones.

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ensy
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Los diseos administrativos para

la comunicacin organizacional

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!Oi:nal
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Como se seal antes, el estUdio de la comunicacin organizacional actUalmente se centra en los problemas de
administracin y en el diseo de grupos orientados a la
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.~~.

produccin. Esto es perfectamente entendible porque

~bricas,corporacionesy otras entidades productivases-

~t.tn en el corazn de la institucin econmica de nuesi,::.tra

socied:\d industrial. La comunicacin dentro de tales
<.grupos ti~ne consecuenciassignificativ;u;en el ten cno
~Social
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,-;.H'Esta seccin revisa cu'ao distintas t.emas de la ma~era en que la comunicacin es manejada en las organi~ilCioneslaborales. Cada una fue originalmente desarro-Inada como un medio para promover la eficiencia, elevar
'~productividad e incrementar el rendimiento. Por sui\i'esto,estos objetivos son bsicos para mayores ganan:rs. sobre la Inversin-un
valor profundamente apro'~o en la sociedad capitalista. Por lo tanto, el estudio
,.tual de la comunicacin organizacional gira en torno
itosdiseospara el flujo de mensajes(' influencias,me_.te los cuales la administracin puede alcanzar mayor
'dimiento para s misma y sus empleados.

Las teoras consideradas aqu fueron desarrolladas du-

rante los ltimosdos siglos. Por simplicidad,pueden 11.\marse teoras de uso humano (desarrolladas entre principios del siglo XIXy finales de la dcada de 1920), teoras
de relacioneshumanas (dominantes desde principios de
la dcada de 1930 hasta la de 1960) y teoras de recursos
htlmanos(iniciadas en la dcada de 1960 y todava vigentes). Tambin se incluyen enfoques ms conremporm:os
como las teoras de lossistemas. Revisar estas tesis proporciona una importante base para estUdiar los patrones de
comunicacin dentro de las organizaciones; cada una reo
vela una parte distinta del cuadro organizacional y los
problemasde comunicacininherentes a ellas.

Perspectivas de uso humano

En las primeras dcadas de la Revolucin Industrial, quienes est~blecielOny dirigieron fabricas u otras orgimizacipo
nes contaban con pocos elementos para guiar su comunicacin con los empleados, salvo su intUicin, experiencia
previay sentidocomn. Con frecuench\cometanermn:s
graves. No entendan la naturaleza social y psicolgica
de los trabajadores o la manera en que stos podrbn ser
motivados a producir ms mediante mensajes eficaces.
Adicionalmente, los administradores no vean a los trabajadores como seres humanos sensibles, sino como I't!cllrsoslJuepodan utilizarse, junto eon 1.\maquinaria, y a
"explotar" en gran medida, como la materia prima.
Este tipo de pensamiento era la esencia de 1.\perspectiva de uso humano. De hecho, a principios del siglo XIX
aigunos dueos y administradores consideraron poder
utilizar esclavos para trabajar en la:;fbricas recientemente establecidas, pero el sentimiento pblico estuvo en contra. Prcticamente el nico ejemplo distinro de un uso
eficiente de la fuerza laboral eran los servicios castrenses.
En las fuerzas armadas de aquel tiempo, los soldados o
infantes de marina comunes eran controbdos cn gran
parte con violencia; podan ser azotados, encarcelados
"o hasta fusilados si desobedecan rdenes, abandonaban
sus tareas o replicaban con insolencia a sus superiores.
Con &ecuencia la comunicacin dentro de las organizaciones decimonnicas pareca orden mihtar; los mandatos eran dadosy no deban cuestionarsc.Los trabajadores
eran intimidados para incrementar su nivel de desempeo; capataces con mano de hierro los conducan a golpes
y patadas. Los operarios que tenan un bajo rendimienro
eran amenazados con ser despedidos. Sin alternativas
para ganarsc:la vida, esto significaba un desastre l'ara sus
tamilias.
Una manera diferente de comunicar a los trabajadores la necesidad de productiVidad era otra perspectiva de
uso humano. Se basaba en lo que Weber denominaba
"racionalidad". Este modelo se centraba exclusivamente
Captulo siete

ComunicB<:inen organizaciones
I

155

~_.---

.-

en un;lrm,,/a de SIIe/dos.En 1776, cuando _laRc,,.o~u:

cjn Industrial estaba por empezar, Adam SID1thpublico
An /ntl,,;ry ;"to fIJe!'lature ~n.d Causes01.rhe,n-alt? 01
NIII;O"S,uno de los bbros mas mfluyentes Jamas escntos
y la tnsc sobre: la que se:desarroll el capitalismo 010derno.U
Durante las primeras dcadas de la Revolucin Industrial,las ideas de Smith dominaron el pensamiento sobre
la comunicacin entre la administracin y d trabajador.
En particular, fueron sus ideas sobre la rdacin entre
salarios y la demanda de trabajo lo que perfil el pensamiento de los administradores sobre el uso y el control
de los obreros. Smith sostena que si la mano de obra era .
c;scasa,deban pagarse sueldos elevados; por otra parte,
la superabundancia de trabajadores hara qu~ b-ajaran.
En general, sostena que los salarios en equilibrio con
el dc:sc:mpcoproporcionaban el rendimiento apropiado
para el trabajo. Por 10 tanto, los salarios no deben establecerse con b:1SCen ~onsideraciones humanitarias, sino
solamente por la oferta y la demanda de mano de obra,
adems de .consideraciones de produCtividad individual.
Con poco entendimiento sobre la naturaleza humana
como la conocemos ahora, se crea que el salario era prcticamente el nico medio disponible para moti"ar a los
empleados. En consecuencia, se asuma que si ciertas vas
para ganar ms dinero podan transmitiese a los trabajadores, stos decidiran racionalmente esforzarse ms. Era
una idea totalmente congruente con su tiempo.
A principios del siglo XIXla principal forma mediante
la cual los administradores se comunicaban para motivar a sus trabajadores eran los sistemas de incentivos.
Se desarrollaron frmulas de trabajo a destajo para que
los salarios estuvieran unidos al rendimiento personal;
e~ decir, las ganancias para un trabajador en un taUerde
produccin eran determinadas por el nlmero de piezas
que produca en determinado tiempo. Las normas de
produccin (como las unidades manufacturadas por un
operario en una hora) eran establecidas para el trabajo diario estndar, y se aadan las gratificaciones como
controles de motivacin para alentar a los obreros a que
excedieran e~ J1ormas.
Para finalesdel siglo XIX,este enfoque de diseo de trabajo y control social en el mbito indmtrial era de amplio
uso; sin embargo, tena muchos problemas. Uno de ellos
era que los trabajadores lo odiaban; haban descubierto
que si aumentaban el ritmo de su trabajo -produciendo ms por hora para recibir gratificaciones-, la administracin simplemente aumentaba su norma para forzar
el descenso de sus salarios; esto pasaba con frecuencia.
Eutonces tenan que esforzarse ms que nunca tan slo
para obtener el mismo sueldo que antes. Como resultado, los obreros desarrollaron formaS para minar la frmula dc:1trabajo a destajo con el fin de mantener abajo las
normas.
156 PARTE DOS Comunicacin en contextos distintos

Durante la ltima parte del siglo XIX,Frederick W. Taylor desarroll un asombroso refinamiento del enfoque
del uso humano para eontrolar a los trabajadores. ste
se llam administracin cientfica. Taylor empez su
carrera como modelador y maquinista en una fundicin
de Filadelfia. Gradalmente ascendi y se:convirti en
ingeniero principal en una gran fundicin de acero.l4
Empez a estudiar detalladamente las condiciones de
trabajo en la fundicin y qued aSOJpbrado ante 'la ineficiencia que descubri. Trabajadores pobremente calificados y entrenados deban averiguar, sin ningn auxilio,
cmo realizar sus labores. Las frmulas de incentivos vigentc:s ocasionaban que los obreros restringieran su rendimiento (lo que l llam "militarizacin sistemtica")
para impedir que la administracin elevara las normas de
carga laboral.
.
Taylor decidi hacer observaciones detalladas sobre la
manera en que cada operario d.:sempeftaba realmente su
trabajo en la fundicin. Mediante un cronmetro y notas cuidadosas registr el tiempo de diversos movimier.tos que los trabajadores realizaban al efectuar tareas tan
mundanas como recoger el carbn con palas y levantar
bloques de hierro en bruto. Como resultado de sus estudios, Taylor nle capaz de conseguir que los trabajadores
simplificaran, estandarizaran y controlaran la manera en
que hacan sus tareas. Asimismo, reorden las estaciones
de trabajo, control los periodos de descanso y redisel
d flujo de trabajo en la fundicin. Como consecuencia
de sus innovaciones, los obreros no se sentan tan cansados al final del da; adicionalmente~ eran capaces de
incrementar su pago en un sorprendente 60%! Adems,
su elevada eficiencia aument los mrgenes de ganancia
de la fundicin de manera significativa.
Con estos estudios de tiempo y movimiento, aparte d!:
otras innovaciones de Taylor, naci la "administracin
cientfica". En esencia, era un sistema para administrar
una organizacin mediante la comunicacin de reglas a
sus trabajadores -con relacin a la manera de realizar
sus actividades-, incenrivf1.c._.Qe
salario, flujo de trabajo
y patrones de autoridad. Estas ideas hicieron famoso .1
su olutor.ISTaylor sigui desarrol!ando sus t~oras de manera ms elaborada, y para comienzos del siglo XXsus
principios de administracin cientfica haban sido aplicados de manera ampli en el mundo industrial.
Desafortunadamente, el enfoque humano de Taylor
no siempre era seguido por quienes adoptaron sus estrategias de administracin cientfica para lograr eficiencia.
A menudo los trabajadores eran considerados poco ms
que engranajes de una mquina. Muchos eran manipulados y deshumanizados descaradamente, al tiempo
que surga el mpetu por elevar la eficiencia y ma:<imizar.
las ganancias. Durante los aos de la Gran Depresin,
el sistema de Taylor --de comunicacin abierta enU!:
trabajadores y administradores- fue abandonado. Sin

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:1 Organigrama
,

-qna caracterstica importante del organigrama es el desplegado grfico de los vnculos de poder y autoridad c:n el grupo, dc las
..SferaS
superiores a las inferiores. Tambin es un mapa de los canales formales de comunicacin que indican claramente quin
:debc presentarse ante quin, as. como quin d'U' rdenes a quin, o recibir rdenes de quin.
~~
: .

bargo, incluso hoy, muchas de las innovaciones intro.cidas por Taylor son utilizadas.
1i.Otro diseo organizacional importante fue encarnado

.' lo

que despus se llam los principios universales de

: administracin. Estas ideas fueron desarrolladas por

~erico Henri Fayol, un ingeniero francs, administra'?rde una importante empresa minera. En 1919, Fayol
.:blic un destacado libro que estableca su versin de

tales preceptos universales.l6 No public su libro sino

hasta los 75 aos de edad, lo cual refleja su vasta experiencia como administrador prctico.
La contribucin ms importante de Fayol es el u'lJanigrama. Tal diagrama comunica grficamente la cadena de autoridad y mandato y, por lo tanto, el flujo de
mensajes formales. (La figura 7.1 ilustra el diagrama.) Es
especialmente til entender el flujo vertical de la comuCaptulo siete

Comunicacin en organizaciones

157

~.,..,..
",

F
.'
~

).ilbd6n: ascendente y descendenre en la organizacin.

,'J:.,yoI sc:ftabbaque la comunicacin entre supervisores y
SUSsubordinados debe:ser fcil y desinhibi~a, pero ta~bi1 esrar resrringida a las tareas y operacIones relacIOnadas con c:1trabajo que habr de realizarse.
Ademst en operaciones normales, era esencial para la
comunicaci6n seguir de manera rgida los canales delineados en c:1organigrama. Asimismo, reconoci que durante tiempos de crisis puede ser necesario y til "pucnrear" o desviar esoScanales formales. Por lo tanto, la idea
del "puente de Fayol" sustent la transmisin rpida de
mensajes vitales cuando eran bsicamente necesarios; sin
cmb;lrgo, esto era un proceso de comunic,Kin informal.
En riempos recienres, este proceso de "Fuenteo" ha reaparecido como una idea defendida en el gobierno federal
de Estados Unidos. Un &acaso de comunicacin entre
agencias federales, como la-FBIy la CL".,fue citada por algunas autoridades como un factor muy importante que
hizo posible que los terroristas atacaran los edificios del
World Trade Center el 11 de septiembre del 2001.17
Las obras de Taylor y Fay.olcomplementaron la teora
clsica de Weber acerca de la burocraci::, al centrar la atencin en la naturaleza de la planeacin racional de sistemas
de comunicacin formal en las organi7.acil)nes. Sus normas, papeles, patrones de jerarqua y sisremas de control
(que determinan quin debe transmitir qu a quin) no
,se dejaron al azar, al desarrollo espontneo, a la tradicin
o al sentido comn. Las personas podan trabajar mejor
para lograr sus objetivos en organizaciones slo si las actividades y los canales de comunicacin de sus miembros
eran definidos de manera adecuada. Actualmente pocos
se sentiran a disgusto con esa generalizacin.

Perspectivas de relaciones humanas

Durante las primeras dos dcadas del siglo x,x,por ejemplo, una fuerza de trabajo inmigrante y barata, materias
primas, capital abundante, sindicatos dbiles y al parecer mercados insaciables, dieron gran prosperidad a los
fabricantes. En ese tiempo la administracin ciemfica
estaba de moda. Los lderes comerciales estaban determinados a maximizar su prod\1ccin mediante la estandarizaci6n,la organizacin y el control de todos los aspectos del trabajo -materiales, espacio, incentivos de
pago y cualquier otro factor que pudiese lograr eficiencia y ganancias mximas.
Los estudios de Hawthorne y su legado En el contexto de esta bsqueda de formas para maximizar la produccin, en 1924 se llev a cabo una serie de experimentos de administracin cientfica en Cicero, lUinois, en la
Planta HaWthome de la Westem Electric Company.l8
Fue uD.esfuerzo conjunto y a gran cscala de la Western
158. '. PARTE.. DOS. Comunicacin en contextoa distintos

~...'1,..

Electric Company y la Academia Nacional de las Ciencias. Tales experimentos son clsicos en el estudio de la
comunicacin organizacional, pues analizan radicalmente el pensamiento sobre cmo las personas se comunican

en el trabajo.l9

Dentro de la serie, un grupo de experimentos ech

luz accidentalmente sobre el proceso de comunicacin.
Los investigadores empezaron por centrarse en los etectos de la iluminacin en el rendimiento del trabajad()r.
En la tradicin de la administracin cientfica, su objerivo era ver si algn nivel particular de iluminacin pod.!
propiciar una mayor eficiencia en el obrero. Como resultado, los estudios de iluminacin casualmente tuvieron
implicaciones significativasen el entendimiento de aspl:t.:
tos importantes de la c.omunicacin organizacional, \.
esbozaron un cambio aplastante en la filosofia de la ad.
ministracin. El desplazamiento de las bases de la administracin cientfica lleg a conocerse como perspecth'a
de las relaciones hwnanas.20
Extraamente, los experimentos de iluminacin fUI:ron un total fracaso -al menos desde el punto de vist,1~k
los expertos en administracin cientfica. Sin embar~(}.
sus aparentementc inexplicables resultados brindaron i.o
principal evidencia de que las caractersticas personak,
y sociales de los trabaj<1dorcscomosereshumprJoJilldil'i.
dualesson, con frecuencia, factores trascendentales en 1:1
proceso de trabajo.
La perspectiva de la administracin cientfica hab:,\
considerado a los operarios de la lnea de montaje com! I
bsicamente intercambiables -partes o unidades t:ki!
mente sustituibles que slo necesitaban ser controh1d.h
y motivadas a trav~ de la comunicacin de inccnt1\'os
econmicos sencillos u otros factores mensurablcs. 1.1)'
experimentos de iluminacin se basaban en esa pers.
pectiva. Los ingenieros industriales que llevaban a cab.)
los estudios estaban convencidos de que el rendimiento
del trabajador estaba nrimamente ligado al nivel dI' il/lminacin en el lugar de trabajo, es decir, mientras m;,
luz, ms trabajo. Empezaron reuniendo datos dL' 1m.".
Registraron el rendimknto en tres secciones de rrabaj;ldoras en la planta, quienes ensamblaban equipo tek;',nico. Las mujeres estaban plenamente conscientes de la
naturaleza de los experimentos. Se les haba dicho qlll:
se estaba haciendo un esfuerzo por encontrar el mejo,
nivel de iluminacin, con el fin de hacer su trabajo m~is
fcil y eficiente. Debido a que el pago estaba ligado .!
la productividad mediante un sistema de evaluacin del
producto, las obreras no tuvieron objecin.
Despus de que el nivel de rendimiento bsico initl
fue determinado, los ingenieros empezaron a variar siso
temticamente la cantidad de iluminacin en las reas
de trabajo, siempre llevando un registro de los resultados del trabajador. Durante una semana, increment.1b.\I1
la iluminacin sutilmente. En la siguiente, la rc:duc;tll

.--

...-...

... - - - __- -_o . _. __

~---..

,
,

un poco o la incrementaban enorm~m~ntc. Finalmente, regresaban al muy bajo nivel d~ iluminacin inicial.
Mantuvieron cada una de estas condiciones dUr.\nte el
tiempo suficiente para poder obt~ner mediciones exactas
de la productividad de los trabajadores. Los ingenieros
esperaban confiadamente que la produccin por trabajador aumentara junto con el nivel de iluminacin, al menos hasta un punto.
Inslitamente, sin embargo, cada "ez que el nh'd de
iluminacin cambiaba '-sin importM si aumentaba o
disminua-, el ren'dimimto por tmimjador all1/lL'1ltaba.
Al margen de la condicin, los trabajadores slo segu.\n
siendo ms productivos. Confusos ame esto, los ingenieros redujeron poco a poco la ilumina.:in hasta un ni,'el'
~n el que los trabajadores apenas podian ,'er lo que hacan. iIncluso, esto no disminuy su producth'idad! En
ese momento, los ingenieros se rindieron y declararon
como un fracaso total los experimenws.
No tomaron en cuenta que los trabajadores teGan
sentimientos personales.vcreenciasclJmpartidas acerca de
los experimentOs. Los obreros haban discutido intorlUalmente la situacin y, en general. les gustaba la idea
de que la administracin se ocup.u-a de ellos. Crean
que estaba bien que se hicieran cargo de esto ingenierns
, amables para experimentar y descubrir el mejor nh'el de
iluminacin para que ellos pudieran hacer mejor su t..\bajo y ganar ms dinero. Se sentan contentos de que la
administracin los tratara de manera especial, y les emocionaba formar parte de un experimento importante.
Las mujeres lo haban hablado y determinaron hacer un
buen trabajo todo el tiempo para que los experimentos
" fueran un xito.21 Eso~ sentimientos positivos los moZ,;::tivaron a incrementar el rendimiento, incluso cando la
I,duz era dbil.22
i.'~' Dado ese entendimiento sobre las relaciones huma;J1aSen el trabajo, la administracin opt por disear
uevas formas de aumentar la eficiencia del tr bajador.
'Entonces el nuevo propsito era encontrar mensajes
'que motivaran, estimularan y fomentaran el desempeo,
~provechando los factores de la personalidad individual

;.
,,'

",

relaciones humanas.

~rEn pocas palabras, ista es la perspectiva de.1as rela"'oDCShumanas! Los estilos de supervisin cambiaron.
hicieron nuevos esfuerzos para promover moral y leal.
';elevadas hacia la organizacin. Las maneras ,en que
~:.trabajadorcs podan obtener satisfaccin personal y
,~tud subjetiva, mientras hacan su trabajo, deban in~IpOrarse al diseo de las organizaciones de trabajo.
,

conjunto, el nuevo evangelioconsista en que era

. nsabilidad de los administradores disear entornos

'trabajo capaces de generar gran satisfaccin labor.ll.
erde los masajes y el tenis de mesa que disfrutaba
IYen KidsToys.com.) La suposicin era que tal sa'n conducira a un alto desempeo laboral.

En realidad, .ugunas veces la perspectiva de relaciones

humanas funcionaba y otras no. Aunque era ms humano que los anteriores, el acercamiento de las relaciones
,humanas a la administracin organizacional no poda
garantizar, de manera universal. la ,eficiencia laboral. No
obstante, las teoras de relaciones humanas hicieron evidente que los lazos sociales existentes entre trabajadores,
as como sus patrones de comunicacin informal, eran
f..1ctoresmuy importantes en la vinculacin del eIhrero
~on la organizacin.
En resumen, y tan lejos como pudieron llegar. Ia~teoras de Weber, Taylor, Fayol y otros constitUyeron aportes
importantes; sin embargo, eran ip,completas. Estas tesis
establecieron claramente que la organizacin de jilCtn se
constitua de alguna combinacin de reglas hurocrtil:as
deliberadamente diseadas y la comunicacin' espontnea
de grupos de compaeros, que emerga cuando la ~ente
cOl1vivaen el trabajo. En este mbito, las personas desarrollan redes complejas de gustos, aversiones, amist.,.
des y animosidades, las cuales proporcionan la base de
canales de comul1icacin formal profundamentc estahlecidos, que no tienen nada que ver 'con el organigrama.
El descubrimiento de la importancia de la comunic;~in
informal dentro de organizaciones mayores fue en:OIKes
principalmente resultado de los ms bien curiosos experimentos de Hawthorne. El estudio de las redcs nl(lrmales y los tipos de comunicacin que surgen dentro de
esta parte de la organizacin se convirti) en el centro
de atencin de los cientficos.' de la comunicacin v, de los
especialistas en administracin.
La declinacin de la perspectiva de las relaciones hunlanas En general. la perspectiva de las relaciones humanas se mantuvo hasta la dcada de 1960; sin embargo, los administradores poco a poco fueron perdiendo
mucho de su entusiasmo inicial, porque este modelo era
extremadamente dificil de ejecutar. Adems, en "Igunos
casos produca consecuencias imprevistas y, con frecucncia, indeseables. Por ejemplo, la prctica 'd':;'iistr que
la comdnicacin libre con los empleados ordinarios era
dificil. y los supervisores que intentaban ser imercsad(js
y comprensivos eran vistos como dbiles e indecisos por
los trabajadores y los gerentes de ms altc;>.nivel.
Un requerimiento de la perspectiva -que involucr;\ba a los operarios en la toma de decisiones, torma~iI1
de polticas y participacin en el poder- demostr ser
en particular complicada. Las personas que carecen de
experiencia con frecuencia toman resoluciones equivoc;\das. Construir una poltiCaeficaz demanda conocimiento
y experiencia slidos, y no es para aficionados. Adems,
quienes tienen estatus y poder rara vez quieren compartirlo con los de menor jerarqua. stas son actividades
centrales de la administracin, custodiadas celosamente
por los que tienen una ambicin impetuosa. FrecucntcCaptulo siete

Comunicacin en organizacioneR 159

.'AI1-.'?fiO<"... ;;...~'...~:...

o,..

mente son el centro de levantamientos poticos en orpni7..1duncs. como cuando la competencia por ascender
se \'UC:!\'C:
incish'a.lnvolucrar a los empleados ordinarios
en tillc:silcti\"idadc:sa menudo creaba una conmocin de
tcnsiunc:s v conflictos no deseados.
En a~ ms redentes, se han desarrollado otras perspc:eth'3S.Entre ellas se:encuentra la de los recursos humanos, que demostr ser impresionantc:mente exitosa en
;1)menos ;1)gunosescenarios. Los japoncsc:s.en particular,
utili7.3roneste:enfoque en sus diseos organizacionales,
lo cual a~'Uda su nacin a volverse ms productiva.

Perspectiva de los recursos humanos

Aunque no es un acontecimiento ampamente conocido en Estados Unidos, algunos de los principios de la
produccin industrial que ayudaron a Japn a desarrollar una economa fuerte despus de la Segunda Guerra
Mundial no fueron inventados por los japoneses. En
ese: ti,mpo. esas bases fueron enscadas a los nipones
por c:1estadounidense: W. Edwards Deming -estadista
y consultor administrativo-, quien haba desarrollado
una compleja filosofia de la produccin industrial que
enfutizaba la calidad sobre todo lo dems.
Cuando termin laSegunda Guerra Mundial, lasindustrias japonesas se encontraban vacilantes, prcticamente desaparecidas por c:1bombardeo. Pero el presidente
Harr)' Truman y otros lderes estadounidenses decidieron que en lugar de castigar a la naci;} por sus malas
acciol1es, a)'Udaran a desarrollar un aliado confiable en
contra de la Unin Sovitica, que haba emergido como
una nueva amenaza. Esto deba hacerse asisti~ndo a los
japoneses en la reconstruccin de su base industrial perdida. Deming fue llevado a Japn para entrenar administradores de la posguerra en las t-cnicasque estableceran una slida base:de produccin para la economa
reconstruida.
Deming insisti en que la mejor manera de garanriw-'un lugar fuerte para Japn en c:1mundo industrial de
la posguerra era lograr que produjera bienes de mxima
calidad. ste era un cambio drstico del Japn de la preguerra, cuando se:haa ntasis en bienes baratos de.haja
calidad. Con este objetivo en mente, Deming ense
a los industriales japonc:sc:sa privilegiar la produccin
de bienes elaborados bajo losmayoresestandaresposibles.
Dcming les brind un programa muy claro sobre cmo
alcanzar este objetivo desde un punto de vista tcnico.
Crea totalmente que debido a que empezaban de la nada, por as decirlo, los japoneses se convertiran en un
~er ind~al mayor dentro de un tiempo rc:1ativamen1e corto. Decir que estaba en lo correcto es subestimar
~situaci6D. p~ la dcada de 1960, Japn iba en direccin de COI1VCrtrsC
en la potencia econmica ms sobre160 PARTE DO$

Comunicacin en contextos distintos

.,. '.'

.. ',,',!!"

saliente dc:1mundo. De hecho, permanece en segundo

lugar despus de Estados Unidos, incluso en el tiempo
actual de competencia global intensa.
Quiz nadie se sorprendi ms por el xito logrado
que los propios japoneses. Escucharon cortsmente a
Deming, e igualmente amables siguieron su programa.
El resultado final fue un increble surgimiento de Japn
de la posguerra como una potencia industrial que produca bienes famosos por su alta calidad. Actualmentc,
los automviles, los aparatos c:1ectrnkos y otr~s productos nipones mantienen su reputacin. En 1950, un
ejecutivo japons escribi en su diario:

Jap.
dc;'
de,'
al e
ma!
]

raci.
par;
Est
jap.
qUil
cil
vd
trar
cib
ralI:
]
res
cese
est
zn
cire
indi

Aqu estaba este alto estadounidense dicindonos que

seramos una importante fuerza en cinco aos si lo escuchbamos. En realidad no le creamos, pero para no
desprestigiarnos, hicimos lo que nos dijo, yfuncion!23

En trminos de comunicacin organizacional, para

1970 era evidente que Japn estaba hadendo algo distinto en su diseo de organizaciones orientadas a la produccin. Los japoneses no slo haban adoptado las pautas de Deming concernientes a las bases estadsticas para
el control de calidad y la administracin de calidad, sino
que haban desarrollado organizaciones de produccin
con patrones de comunicacin que eran muy distintos
de los utilizados en el mundo occidental.24
Esencialmente, Japn ha incorporado una perspectiva de recursoshumanos en su diseo de organizaciones,
Fue una teora de administracin basada en la creencia
de que los vnculos de lealtad y las actitudes de dedicacin al trabajo pueden ser creados por los empleados
mediante patrones selectivos de comunicacin entre la
administracin y el empleado. Los japoneses pusieron
en marcha este modelo en una forma que era totalmente
congruente con su cultura, e igualmente consistente con
los principios de administracin que Deming les haba
enseado. Por ejemplo, hasta tiempos recientes, muchos
trabajadores japoneses tenan virtualmente garantizada
una vida de t!mpleo en la misma compaa, y eran asccndidos solamente con base:en la antigedad. Esto se opona, evidentemente, a los principios de Weber, aunque
eliminaba la competencia descarnada que podra amenazar los objetivos del grupo mayor. Por ejemplo. en
tal sistema los administradores no tendrlan razn para
sentirse amenazados por subordinados competentes y
exitosos; stos podan comunicar sus ideas, las cuales se
incorporaban a los procesos de produccin.
Actualmente las cosas han cambiado en Japn. El cmpleo vitalicio no est garantizado en muchas organizaciones. Otras naciones se:han vuelto industrializad.\s, Y
un incremento en el nmero de corporaciones multinacionales globales se ha aunado a un ambiente intcnsamente competitivo. Sin embargo, la perspectiva nk<\ de

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Japn sobre la comunicacin organizacional yel estilo

de administracin le permiti sobreponerse a su posicin
devastada en el mundo industrial, que haba empezado
al concluir la Segunda Guerra Mundial, y a hacerlo de
manera rpida e impresionante.
.Incluso ahora, debido a que la poblacin japonesa es
racial y tnicamente homognea, existen menos barreras
para la comunicacin que son tpicas en el multicultural
h, Estados Unidos. Los miembros mayores de una empresa
~. japonesa escuchan y entienden las ideas sugeridas por

quienes estn ms abajo en la jerarqua de la organiza-

.":i

~ cin, lo cual tambin hace ms fciles el entrenamiento

. y el adoctrinamiento. .~imismo, se crean vnculos entre
~, trabajadores y administracin, los '-Llalesseran ms dif1;; ciles de establecer con una mano de obra racial y cultu~ ralmente diversa.
-ti. Los japoneses se dieron cuenta de que los trabajado~i- res tienen una percepcin y un entendimiento del pro ceso de produccin de los que carecen ejecutivos que
a ~tn alejados de las operacioncs diarias. Por esta rat' zn crearon grupos pequeos de trabajadores llamados
:' crculosde control de calidad. stos estn compuestos de
{. individuos de unidades particulares, cuyos miembros
i ,ejecutan la misma tarea de produccin. En industrias
~F 'donde son utilizados, sus integrantes se renen semanal-

~ ,mente como

grupos de discusin que son coordinados

''1 'por su supervisor. Su objetivo es encontrar formas en las
.; que su trabajo de ensamblaje pueda hacerse de mant"ra
'ms eficiente y con mayor calidad. Sus soluciones son

:f

:Ji t~chadas

muy seriamente por la 3dminist~cin? y si

~:'::~:~::
el grupo gana recompensas,Y granficaclOnes

energa, dedicacin y orgullo laboral. Si las ideas de estos

recursos humanos pueden comunicarse de manera eficaz
e incorporarse al proceso de produccin, se obtendrn
eficiencia en la produccin y alta calidad en los productos. La tarea de la administracin, entonces, es disear
un sistema que minimice las barreras de comunicacin y
conduzca a un elevado desempeo de los trabajadores, y que al mismo tiempo maximice factores que los
motiven a trabajar en un alto nivel de calidad.

Ir

En Estados Unidos se intent nevar a la prctica la

,.,:cstrategiajaponesa, pero nunca tuvo xito. Era diferen...,.'te de la tradicin estadounidense, en donde los trabausualmente se asignaban por expertos remotos y las
:~gerencias del trabajador no eran bien recibidas. Bajo
:,~cs circunstancias, los empleados rara vez se preocupan
.porla calidad porque no obtienen una ganancia personal
ton el resultado. Por el contrario, los crculos de control
calidad japoneses utilizan eficazmente los recursos
IUmanOS-las ideas, los talentos, las habilidades y las
.dtades de los trabajadores- para mejorar la eficiencia
.:OOuctivay para mantener altos estndares en sus pro,CtOs.
En otras Palabras, los canales de comunicacin
>:
Itretrabajadores y administracin se mantienen abier,'yflexibles de manera deliberada, y los mensajes de los
. Ijadoreslos atra,iesan de manera fuerte y clara.
, - resumen, el enfoque de los recursos humanos se
:ciona con la teora de las relaciones personales, aun}hay diferencias Importantes. En particular, el enfoque
.)s recursos humanos es ms complejo. En esencia,
~era a los empleados como un recurso potencial imIte para la organizacin en trminos de talento,

Perspectivas contemporneas
Sin embargo, la bsqueda de modelos de efif;aciaorganizacional no terminaron con las perspectivas de los recursos humanos. Los tericos y practicantes reconocieron
que las tesis clsicas y humanistas, como las ya descritas
en este captulo, fracasaron al no considerar el efecto del
entorno sobre l~ organizacin. Por lo tanto, entc)ques
ms contemporneos como la teora de sistemas fueron
desarrollados para reconocer la interrelacin de distintos
componentes, adentro y afuera de la organizacin, que
tienen trascendencia en ella.
La teora de sistemas, derivada en parte de las ideas
desarrolladas en el campo de la botnica, ve a la organizacin como una entidad viva, compuesta de mltiples
subsistemas que trabajan juntos para alcanzar un equilibrio u homeostasis.Los subsistemas de un organismo, como laspartes dt"una organizacin, se relacionan y funcionan en formas similares. Por ejemplo, si una fracci6n dd
organismo falla, el resto del sistema se ve directamente
afectado. De manera anloga, si una persona en una organizacin fracasa en completar su trabajo, la organizacin
entera puede padecerlo. Por lo tanto, la organizacin es
un sistema de partes mutuamente dependientes.
Adicionalmentc a la interdependencia de sus partes,
los tericos de sistemas enfatizan la siuer,gia de la organizacin. Esto significa que las habilidades y el conocimiento combinados de sus miembros es mayor que b
suma -de los esfuerzos individuales. En otras palabras,
los intesrctntcs del sistema que trabajan juntos aprenden
al mismo tiempo y son ms eficaces y creativos gracias a
sus interacciones.25
No obstante, con la finalidad de mantener el equilibrio
y la "salud", la organizacin debe considerar el ambiente
exterior, que tiene gran influencia en su operacin. Esto
incluye todos los factores polticos, econmicos, sociales
y legales o reguladores, o instituciones que pueden repercutir positiva o negativamente en ella. Teoras previas
no reconocan el entorno como un factor en la eficacia
de los trabajadores o la organizacin.
, Finalmente, la teora de sistemas enfatiza la importancia de la comunicacin dentro de la organizacin. sta
es un punto central y no slo un medio para controlar
Captulo siete

Comunicacin en organizaciones

161

la conducta de los trabajadores; en otras palabras. es el

"pegamento" que mantiene- unidos a todos los subsistemas, permitindoles funcionar en sintona entre si y con
el entorno en el que la organizacin opera.26
En aos recientes, los administradc.IfC:sy los tericos
se han centrado cada vez ms en el cambio del lugar de
trab.ljo moderno. Con una gr-..nconfianza en les sistemas de cmputo y los mtodos electrnicos para enviar
y obtener informacin, las organizaciones se enm:ntan
a mayores desafios en su bsqueda de formas de administrar y procesar la cantidad masiva de informacin que
reciben y procesan. Tambin deben adaptarse constantemente a las tecnologas cambiantes y a la competencia
global. No es de sorprender que las teoras ms recientes, que enfatizan el caos y la complejidad, estn ganando apoyo. Por lo tanto, es evidente que las tesis ms
novedosas continuarn siendo desarrolladas para reflejar
la naturaleza evolutiva del mundo en el que las personas
se comunican y trabajan juntas para alcanzar objetivos'
comunes. (Vase recuadro 7.4.)
,~::>t162 PARTE DOS

"',,,:

"

Comunicacin en contextos distintos

Flujo de mensajes
organIzacIOnes

en grandes

Uno de los tipos ms sobresalicnte.. de conducta restringida por \in diseo organizacional es la comunicacitin
f9r.",a~ es decir, una importante funcin del plan social
de cualquier organizacin consiste en dirigir la mane..;\
en que los mensajes fluyen a travs del sistema. Como ya
lo hemos sealado, la comunicacin formal se lleva a c;\
bo slo dentro de una serie de reglas cuidadesamente d~tinidas entre ciertas partes designadas. Varias caracterbticas ms podran agregarse a la definicin: sus mensajl'~
tratan s610de un rango de temas relevantes para la organizacin; son transmitidos y rccibidos a travs de medio,,,
pr~ritos, y su propsito cs lograr objeti'Posestabkcid(\~
por el diseo de la organi7..acin. Una forma simple de
dcspibir la comunicacin tormal cn una organizacin ~~
decir que el diseo para el contenido, la transmisin y /"
,

rec~cin de mensajes dicta quin puede decir qu, para JeT

-- _.-

'~:.:'

recibidopor quin, sobretipos espc"dficos

de temas, a travs
de la comunicacin con qu Inedio. cOlllafi1llrlidad de alcanzar tipos especficosde metas.
Debido a que los canales oficiales de la comunicacin formal estn tan poderosamente controlados y restringidos, y porque pueden usarse slo por un rango
limitado de temas, se desarrollan canales ms flexibles
y abiertos de comunicacin intormal. Las personas que
trabajan en gr~pos necesitan ~omunicarse de maneras
muy diversas sobre un sinnmero de cuestiones y temas.
Por esta razn, la ruta clandestina y otros sistemas informales y redes anlogas tambin se desarrollan y son
utilizados para transmitir un gran nmero de mensajes a
las multitudes, sobre una variedad de temas y sin restricciones visibles en su transmisin.

Comunicacin formal el travs

de canales oficiales
Cuatro cuestiones necesitan considerarse en la descripcin del flujo de mensajes oficiales a travs de una organizacin. Una es la naturaleza de los canales en s mismos,
a quin se le permite o pide comunicarse COllquin; la
s~gunda se refiere a los tipos de temas que constituyen
la mayora del contenido de los mensajes; la tercera es la
calidad de la comunicacin; finalmente, es primordial
entender las consecuenciasde las restricciones y de las
limitaciones acerca de la precisin, producidas por el sistema de comunicacin formal.

:i

Transmisin vertical Como puede verse en cualquier

organigrama, la estructura jerrquica casi de manera au-

'1[.

un grupo con nivelesde poder y autOridadclaramente

"
'.,.
11
~r

tomtica implica una transmisin

vertical;

es decir, en

l. Mmsajes operaciorlalesde rutina. Una gran parte

del flujo ascendente de mensajes consiste en detalles
tcnicos sobre materiales necesarios, inventario,
cuestiones de personal, datos de contabilidad,
estimati\"os de costo, etc. stos proporcionan datos
cotidianos utilizados por los administradores para
tomar decisiones de rutina.
2. Va/oracioneshechaspor expertos. stos son
mensajes relacionados con las mejores maneras de
lograr ciertos objetivos o de hacer labores particulares.
Con frecuencia, los empleados de rango inferior tienen
precisamente las habilidades, el conocimiento y la
experiencia que los supervisores necesitan entender al
formular propuestas o disear funciones,laborales. En
consecuencia, este tipo de contenido es enviado hacia
arriba.
3. Retroalimentaci6n en la realizacin de tareas...
Informes so\;>rccmo se "iguieron las rdenes y los
resultados que se obtuvieron proporcionan importante
claridad, necesaria:para los rangos superiores. Tales
detalles pueden proporcionarse slo mediante reportes
que son iniciados en los niveles ms bajos, donde el
trabajo en realidad se materializa.
4. Informes sobreproblemas. Quienes toman
decisiones en la cpula deben tener un completo
conocimiento sobre los problemas encontrados, ya
sea dentro o fuera de la organizacin. Estos mensajes
proporcionan informacin vital para que las polticas
puedan cambiarse y as minimizar tales problemas.
La administracin superior toma muchas decisiones.
La calidad de stas depende de la precisin y la
puntualidad del contenido del mensaje que asciende
por el sistema.

..~~ graduados, la comunicacin debe, por definicin, fluir

Si observamos la transmisin vertical desde la
;', hacia arriba o hacia abajo.en el sistema. Si los mensajes
'.,siguen el diseo, los empleados de la parte inferior en
otra direccin, cules son las categoras de los
i; cualquier unidad se comunican tormalmente slo con SUS" ---iiensajesque fluyen de manera descendmte por
y~supervisores. stos, a su vez, se comunican formahnenel sistema formal? Nuevamente, estos mensajes
te slo con los individuos que dirigen su divisin par.
generalmente caen en una de las siguicntes ::ategoras
'ticular, y as, hasta los funcionarios de ms alto rango y,
bsicas de contenido:
Jinalmenre, al puesi:o principal.. Nadie debe evadir estos. .
,~ales y fugar mensajes importantes entre categoras o
l. MClISajesoperacionalesde rutina. sta es 1;\
ta'travs de lneas de autoridad.
contraparte de la primera categora de la informacin
de flujo ascendente.
'ontenido de los mens:\jes en la comunicacin for2. rdc.nesCinstrucciones espcc!ficas.stas se centran
El contenido de los mens;\jes que fluye de arriba
en individuos particulares que se relacionan con
~bajo por los canales formales es sorprendentemente
~ilar en casi tedas las organiz;\ciones. Qu tipos de
materias como asignacin de nuevos empleos, ascensos
y cambios de personal. Tambin incluyen instrucciones
.ensajes fluyen en forma ascmdmteen un sistema de cn~~cacin formal? En casi todas las organizaciones, la
relativas a la produccin o al procesamiento de
,._yorade los mensajes lidian con las siguientes cuatro
servicios o productos particulares (por ejemplo,
cuntos deben estar listos y a qu hora).
~tcgoras de contenido:

Captulo siet~

Comunicacin en organizaciones 163

.......-...----...---

-.-

-"

r"lf>..1P'.'"''''

J /'1111.11I
tI~ Dperllc;n. stOS son generalmente

~,#'awnw;n sobre asuntos de largo plazo. Pueden referirse

(c","'" de reaJi:l.3rtipos particulares de trabajo, cmo
nbuir el espacio para funciones especficas, medios
para incCJrporarciertos materiales, cmo empacar
pr,~h.(rus acabados o formas de manejar a los dientes
en un pedido particular.

-l. J);rtct;vas de cllmb;o de poltiC(!oEstos ml:nsajes

Ulu"hncnte giran en torno a relativamente a,:nplios
cambios en la forma de hacer las cosas. Representan
inm)\'acioncs en los objetivos de una organizacin,
en su plan ordenador o en la forma general en que el
trabOljoser manejado. Por ejemplo, una mut.1Cinde
un sistema de contabilidad elaborado en papel a uno
computarizado, con la consecuente permuta
de personal, podra ser una directiva de poltica
cambiante.
Los mensajes que se desplazan por las \ias formales
son, con fi'ecuencia, de gran importancia tanto para quienes los en an como para :lqueUos que los reciben. Los
trabajos de la gente pueden depender de los mensajes
que reciben en forma de rdenes, evaluaciones, informes
e insttucciones. Sus recompensas se enlazaran a qu tan
precisamente pueden interpretar los significados que los
mensajes intentan transmitir. De hecho, mejorar tal comunicacin es un factor clave en la motivacin de los
empleados.27
Dado este alto grado de importancia, .se podra concluir que las personas cometeran pocos errores, ya sea
como emisores o como receptores, al construir o interpretar la comunicacin oficial; aunque es un hecho que
los errores son comunes. (Cules son, entonces, los factores que pueden contribuir a una p~dida de precisin,
a malentendidos y a Otr2Slimitaciones en la comunicacin formal?

Precisin frente a distorsin, de arriba abajo Con:-vl'ielos mensajes se mueven de arriba abajo, una serie
de factores tienden a distorsionar los significados que
los involucrados en la cadena de ttansmisin codifican
y decodifican.
Vistos dentto de los modelos de las transacciones tan.
to lineales como simultneas (v~ase captUlo 1), los formadores de polticas, administradores y supervisores en
cada nivel tienen el problema de la represmtac;n efic.az
de su pllpel. Es decir, deben codificar sus mensajes de
manera que, cuando son transmitidos en torma descendente, su contenido sea entendido sin distorsin e influya
en el comportamiento de las personas que estn siendo
supervisadas. Si alguno de estos objetivos no es alcanzado, los mensajes son ineficaces. Hay muchas razones
para anticipar el surgimiento de muchos problemas relacionados con la representacin de papeles. Adems, los
164 PARTE DOS

Comunicacin en contextos distintos

administradores y supervisores se enfrentan al desafio dI:

interpretar eficazmente la retroalimentacin; es decir.
los significados reales de los mensajes que originan los
subordinados y que pudieron haber cambiado en su ascenso.
Para entender cmo tal sistema formal puede fracasar en una comunicacin precisa, considere el hecho de
que son seres humanos quienes formulan los mensajl:s
que ascienden y descienden, as como los que cecib~n
esas ttansmisiones e intentan interpretar sus significados.
Desafortunadamente, ningn ser humano es pertccto
como emisor o receptor, y muchos factores pucden distorsionar y limitar el paralelismo de significados entre
partes que se comunican. Esto es tan cierto en el esccna.
rio organi1.ativocomo en cualquier otro contexto dc co.
municacin. De hecho, dada la importancia del trabajo
y la carrera de los involucrados, tales factores pucdcn
operar en su contexto con particular fuerza!
Considere, por ejemplo, lo que podra pasar COI.lo~
mensajes formales que se mueven a travs de la jerarqua
de la organizacin. (El recuadro 7.5 sintetiza la forma
en que:los mensajes pueden distorsionarse al ascender en
una organizacin.) Tales mensajes pueden ser interprc.
tados incorrectamente porque han sido:
l. Condensados.Los mensajes tienden a hacerse
ms cortos y ms concisos cuando pasan de un nivel
a otro. Por ejemplo, un informe escrito que explica
una.avera me~nica o un asunto complejo relacionado
con el personal muy probablemente ser una versin
mucho ms re:;umida, al aterrizar en el escritorio
del presidente, de lo que fue:al ser elaborado varios
niveles abajo por un supervisor. Incluso, al trmino
ingls to briej (resumir) implica que: los subordinados
presenten versiones condensadas de lo que realmente
ha sucedido.
2. Simplificados. sta es una contraparte de
condensar un mensaje. Los detalles son omitidos,
selectivamente, de informes complejos. En seguida son
organizados'en torno a los detalles ms sobresalientes.
Con frecuencia esto transforma el contenidu en
categoras simplificadas, como "bueno", "malo",
"todos" o "ninguno", siendo que ste no fue el caso
en realidad. Esto representa una prdida de riqueza del
detalle que, aunque al parecer clarifica el asUl1to,en
realidad despoja al mensaje original de interpretaciones
sutiles. Tambin exagerara sitUaciones o condicioncs
moderadas en la base, convirtindolas en problemas
notorios cuando llegan a la cpula.

N. del traductor: Entre sus varios significados, me! rienc dos

que nos conernen:
breve: e: informe:. Imposible traducir el rrmino
sin omitir este: doble: jue:go de: la palabra.

el
()

a.'

~H!
111.
la

co,
u/"
lo.

ae.
so'
Di
cu'
an
..
..
-. dl
....

ii"
:

sur

---------.--.------------.-.--

. _._ ... .00_.. .

.--

3. Estandarizados. Los mensajes son formulados

en trminos estndare:s dentro de la jerga de:la
organizacin. Los acontecimientos originales pueden
ser de tal naturaleza que el lenguaje oficial no pueda
describirlos con precisin. Por ejemplo, un soldado
que a pesar de sus mejores esfuerzos no puede regresar
a su base a tiempo (por ejemplo, un nIdo cancelado)
puede ser clasificado en jerga oficial como AWOL
(por sus siglas en ingls: absent 1rirbolltofficialleavt::
ausente sin permiso oficial). Desafortunadamenre, esto
implica una transgresin moral deliberada -que no era
la intencin- que debe ser castigada; por lo tanto, el
significado ha sido cambiado.
4. Idealizados. Un mensaje transmitido a un
nivel superior puede ser reformulado para em;arIo
al receptor bajo la mejor luz posibk. Las personas
quieren que sus supervisores crean que act'.1aron
sabiamente y dentro de las pautas de la organizacin.
;'" Por lo tanto, pueden omitir algunos detalles y
. modificar otros -casi
inconscientemente- para
idealizar su comportamiento.
5. Sintetizados. El mensaje transmitido puede
;:; combinarse con detalles adicionales para formar
.:: un cuadro general ms entendible, incluso cuando
!f los significados aadidos jams fueron parte del
S. acontecimiento original. Por ejemplo, un informe
sobre un individuo que se comport de manera

..'"

inusualpudo haber incluidoun comentario sobre el

..cuidado psiquitrico que recibi ese sujeto varios aos

!=~tes. Este hecho quiz no tuvo influencia alguna
So el incidente, pero obvi:lmente pudo introducir
Wstorsiones en la interpretacin hecha por sus
periores.
l
';Los mensajes que descienden tambin pueden sufrir
bios caractersticos, y sus intenciones \'erse socavadas.
causas que pueden producir tal resultado son los facgenerales de comunicacin que limitan el grado al
los emisores y receptores alcanzan significados comente paralelos o el nivel en que los mensajes modi...el comportamiento de los receptores. (El recuadro
,enumera estos factores de distorsin.) Los menS<1jes
. '.esde los supervisores pueden ser interpretados inctamente por cualquiera de las siguientes razones:
.

1.

...1kposic"selectiva. Los mensajes poclran no

~dos o escuchados por una serie de razones,
~endo fatiga o simplemente circunstancia. Los
..jesse archivan mal, se colocan en un lugar
~eo, y accidentalmente se desechan.
~
lAtencin y odoselectivos.
Incluso si una persona
i1aun mensaje complcto, la atencin puede vagar
~o de escuchar deteriorarse. La gente ocupada

puede "crse distrada por otros y la atencin a una

comunicacin formal quedar interrumpida. La gente
con frecuencia se sorprende cuando relee un mensaje y
encuentra signific.\dos en l que simplemente no Jlot(')
la primera vez.
3. P,,-cepcinselectiva.Se ha demostrado repetidamente que el proceso psicolgico de organizar los
smbolos de' los mens:ljt"!ien significados asocbdos c:;
una act\;dad compleja, lo cual es fundamental para
el proceso de comunicacin. En una organizacin, la
asignacin de significado a mensajes formales sigue los
mismos principios generales establecidos en captulos
anteriores. Adicionalmente, los mensajes formales que
descienden de lugares elevados constituyen un tipo de
transmisin particularmente importante, que puede
tener i!Jlplicaciones para el bienestar de una persona,
Por lo tanto, la percepcin e interpretacin se rcaliz.\I1
dentro de un sistema de actitudes, creencias, valores
y expectativas personales que pueden agregarsc a los
significados reconstrnidos. En gran parte, esos factorl's
psicolgicos pueden remodelar la interpretacin para
encajar con lo que el r.:ceptor espera, quiere, teme o
aprecia.
En estos trminos, el significado de un mensaje
puede ser transformado por un receptor para minimizar
una amenaza potencial; comnmente esto se llama
defensa de percepcin. Otra transformacin del
significado puede ocurrir por un juego de percepcin,
mediante el cual un receptor cspc-ra la implicacin de
un significado particlar en un mensaje. Aunque sras
Capitulo siete

Comunicacin en organizaciones
I

165

....

biad
Del'
de 1:
red
de 1;
quc,
da, (
tos'
los t;
esto
Los
o re.
cin

son reacciones psicolgicas sutiles, la seleccin opera

para modificar los signifi;\dosrecibidos, incluso a
(ra\"~de ;anales de:;omunicacin formal que: han sido
;uid.uiosamente diseados para minimizar las malas
interpretaciones.
4. Retmc;" y rememoracin selectivas.Nadie:
tiene una memoria perfecta. Los receptores tie:nden
a recordar significados complejos, en mensajes
importantcs, de forma muy selectiva. Este proceso
implica remodelar los smbolos del mensaje para que
ste se ajuste a la interpretacin de las esperanzas,
los deseos, los miedos o los guStos de un receptOr
particular de manera prc:terencial. Por ejemplo,
ias personas tienden a recordar las partes buenas
o gratificantes de un mensaje y a reprimir (ohidar
inconscientemente) las que parecen estresantes,
p:mibles o dificiles. Por esta razn, un mensaje
descendente puede ser bien entendido al momento
de su lectura, pero ms tarde record~do en forma
distorsionada.

gal1l
PUCI
cin
mz".

Capo
ner.i'
una.
sobro
men
son J
para
men.
nota~
de lo
pcd!.
facili'
caf f
tacioi
empl,
nar c.
Dama:
dcspl.

5. Accin selecti1'a.Incluso si un mensaje es

percibido e interpretado de manera precisa y recordado
en su totalidad, no podra ser ejecUtado como se
solicit orden. Las circunstancias pueden requerir
que algunas de las acciones ordenadas se pospongan,
modifiquen o ignoren. Los subordinados rpidamente
aprenden cmo esquivar dificultades o acciones no
recompensadas, o cmo desarrollar razones lgicas que
expliquen por qu las rdenes no pudieron ser acatadas
como se especific.

6. Difermcias de vocabulario. Gerentes con

un alto nivel de edl1cacin y empleados con uno
menor podran tener un vocabulario distinto, o no
compartiran los significados para las palabras que
usen. Adems, en una sociedad multiculrural, los usos
de lenguaje pueden variar entre la gente que viene
de distintas categoras sociales. Estos factores pueden
distorsionar las interpretaciones de un mensaie debido
a las diferentes maneras con que la gente establece
convenciones para vincular palabras, realidades y
significados subjetivos.

Comunicacin informal en conte:dos

Drganizacionales
No slo est la organizacin real compuesta de su estructura deliberadamente diseada, sino tambin incluye las ligas sociales entre los muchos grupos pequeos
e ntimos de compaeros encontrados en cualquier gran
conjunto. Por lo tanto, los mensaj,.s fluyen no slo a travs de canales oficialeS prescritos para la comunicacin
166 PARTE DOS

Comunicacin ~n contextos distintos

I

formal, sino tambin por rut.\S clandestinas int()rmak~

-senderos sociales complejos en una red de grupos ntimos.
La utilizacin del trmino mta ciandesti""-pt-'ocder.\Strearse hacia 1860, durante la Guerra Civil estadounidense. Debido a que los trcntes de guerra se mOvl',1
constantemente, los cables telegrficos del ejrcito eran
tendidos de un rbol a otro a travs de .'~s campos de
batalla, por lo que parecan parras. Debido a la urgenc.l
y el poco cuidado al colgar los cables, con frecuencia los
mensajes eran alterados, lo .:ual derivaba en malas intc:..pretaciones y comunicadn imprecisa. Con el ticI11Pl1
empez a dccirsc quc los rumores o los mandatos Olio1les haban ~ido escuchados ".\ travs de la vid". l~'\ rU(;l
clandestina ha sido parte d..:h\cultura organizacion.11desde entonces.28
Construcciones sociales de significado A travs de
tales redes pasan los rumorcs, los chismes son imac\I"-

~.

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ije la
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bi,

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~')..
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r.

biados y se transmiten noticias importantes de forma oral.

De muchas maneras, el destino de una organizacin puede depender del contenido del menSJ.ie dentro de esta
red y de su funcionamiento. Si la comunicacin a travs
de la ruta clandestina continuamente contiene trminos
que definen a la administracin como neg:ati\'a, descuidada, dura o explotadora de sus trabajadores, entonces stos sern los significados construidos socialmente que
los trabajadores comp~rtirn acerca de la administracin;
esto valida tales significados, les da legitimidad social.
Los individuos utilizan estos significados para construir
o reconstruir sus creencias personales sobre la organizacin. Si esto sucede, puede desarrollarse una cultura organizatiya muy distinta de la deseada. Por tales razones,
pueden ser muy importante.<los csnldios de comunica'!> cin informal dentro de las rutas clandestinas de l~.organizacin. "

Distorsin de mensajes
en la ruta clandestina

de losrangosy horizontalmentedentro de un estratoes-

La exactitud de una ruta clandestina organizacional puede ser muy baja; sin embargo, ste no siempre es el caso,
especialmente con mensajes muy cortos (como "el jde
acaba de renunciar" o "Jane fue ascendida"). No obstante, para mensajes ms complejos ha sido encontr~\da
una serie de patrones especficos de distorsin por cientficos sociales que estudian la comunicacin oral, como
acontece en una variedad de contextos.
Dos patrones generales de distorsin caracterizan la
difusin de rumores, el movimiento de nuevos "informes
de una persona a otra, y casi cualquier transmisin imerpersonal de mensajes verbales. Estos dos patrones ser.in
descritos por separado, pero en realidad tienden a sllceder de manera simultnea en el mismo esccnario, clIando
un mensaje particular se transmite oralmente a travs de
una ruta clandestina interpersonal. El primero se llama
patrn de empotramiento, y ha sido ampliamente estudiado por los cientficos sociales y los especialistas de
la comunicacin interesados en el flujo de los mensajes a
travs de ciertos senderos sociales.30 El segundo es el patrn de composicin, que parece caracterizar rumores
transmitidos dentro de comunidades o grandes grupos,
como organizaciones militares.31 Ambos se encllcntr.an
en casi todos los escenarios organizacionales.

'';pecfico. Ciertos centros para el intercan1bio de mensajes

~7:'
facilitan el proceso. stos incluyen baos, mquinas de
-i,c:afo refrigeradores, la cafetera o el comedor y el es~.tacionamiento. En efecto, cualquier lugar en donde los
~empleados se encuentran frecuentemente puede funciocomo un centro de mensajes. Ademas, las personas
~an por telfono a sus hogares y continan el proceso
despus de las horas de trabajo.
'1'Debido a estas condiciones de CSCas~1S
barreras, mu~os canales y virtualmente ninguna restriccin.sobre el
l~tenido, la comunicacjn }!1tormal puede fluir muy
,idamente hacia multitudes. En este sentido, es una
ima muy eficiente de comunicacin gue p~lede trans~tirmensajes y significados sobre una yariedad de tea una gran cantidad de participantes en un tiempo
.ivamente corto. El "dberchisme" (a travs de la
'utadora) ha hecho de la ruta clandestina un medio
ms rpido de comunicacin.
mensajes, rumores y chismes que yiajan a travs
,.i.ruta clandestina pueden tener un impacto proen la organizacin. Sin embargo, estos mensajes
"~ntienen consecuencias para aquellos que los inicomunicacin informal puede incrementar a
!r la influencia que un individuo tiene en el lugar
.bajo, dependiendo de la naturaleza de la comuIn.29

El patrn de empotramiento
El patrn de empotramiento se refiere a una serie particular de distorsiones cn
un mensaje, que puede ocurrir cuando ste se transmite
oralmente en un patrn serial. Es decir, una persona sabe
de primera mano la informacin sobre algn acontecimiento o condicin; en seguida, pasa el mensaje oralmente. El receptor carece de acceso a las realidades que empujaron a la primera persona a t()rmular la historia, per<I
emite una nueva versin del mensaje a una tercera. De
ah contina en una cadena de relatores, ninguno de los
cuales ha visto o escuchado realmcnte los hechos que fueron la base del informe original.
Tal sistema es tpico de lo que frecuentemente ocurre
en la ruta clandestina, e invita a varios tipos de distorsiones. Una cantidad considerable de distorsin con frecuencia caracteriza el contenido de un mensaje en su dcsplazamiento a travs de una cadena de relatores. stos son
nivdacin, agudizacin y asimilacin.
NivelRcin se refiere a un acortamiento general del informe, rumor o historia original. Al viajar de una persona
a la siguiente, las limitaciones de atencin, percepcin y
memoria (muy semejante a las limitaciones discutidas en
distorsiones de la comunicacin formal) pronto reducen
el mensaje a un menor nmero de palabras e ideas. Si el
informe original es relativamente grande, puede perder

Capacidad, flexibilidad y rapidez En trminos generales, las redes de comunicacin intormal dentro ue
una organizacin transmiten gran \'ariedad de mensajes
sobre ll."1l
base cotidianct,que posiblemente excede el nmero transmitido por los canales formales. Estas redes
son muy flexibles, exactamente lo opuesto de los canales
para la comunicacin formal. En el proceso intormallos
mensajes fluyen oralmente, por teltono. computadora y
:.:..notas. Se mueven sin restriccin, de arriba abajo a travs
"

:~

Captulo siete

Comunicacin en organizaciones

167

--~..

casi la mitad de su contenido al ser relatado de nuevo por

la primera persona en la cadena. El segundo olvidar detalles adicionales y pasar un informe an ms corto. La
historia o rumor contina encogindose en nmero de
palabras y pormenores conforme pasa entre individuos
adicionales, hasta que slo una versin corta (nivelada)
permanece; entonces, sta es transmitida de manera ms
o menos intacta conforme contina mo\indose de una
persona a otra.
La agudizacin es la contraparte de la nh'elacin. Conforme la historia o informe se reduce, se organiza alrededor de sus detalles ms centrales o sobresalientes. La
\"Crsinse vuelve cada vez ms concisa hasta que slo es
un resumen del mensaje original. ste es un resultado de
la manera en que los seres humanos construyen significados y los almacenan en la memoria. Ine\itablemente,
esto resulta en la prdida de detalles y las distorsiones
consecuentes entran de manera furtiva, contorme el mensaje es vuelto a empaquetar en versiones cada vez ms
pequeas.
La asimilacin es un proceso por el cual el mensaje
es remodelado por las caractersticas pskolgica y los
hbitos, aprendidos cultUralmente, de la persona que lo
escucha. Esto es lo que la mayora de la gente llama distorsin, en el sentido de que los significados son modificados y la historia sufre: transformacioncs en el comcnido, las cuales pueden ser sustanciales. Ocurren debido
a la percepcin sdectiva, h\ memoria y la evocacin basadas en actitUdes individuales, valores y otros factores
de personalidad, as como a tendencias cultUralesque llevan a pensar ciertos temas en formas caraccersticas. Para
ejemplificar, un hombre y una mujer que estn casados,
pero no entre s, podran haber conversado privada y
largamente, segn el informe. La siguiente persona, con
orientaciones romnticas, interpretara esto como un encuentro posiblemente apasionado. Un tercero, con definiciones culturales de relaciones masculino-femeninas
como potencialmente ntimas, se refiere a la pareja como
amantes, y un emocionante escndalo recorre la organizacin.
Mediant~ la nivelacin, la ..gudizacin y la asimil..ciu,
el proceso de empotramiento puede producir muchos
cambios inesperados e inusuales en la comunicacin oral
a travs de la ruta clandestina de una organizacin.
El patrn de composicin Al segundo patrn de distorsin DeFleur lo ha llamado de composicin.32 Cuando un mensaje transmitido por la ruta clandestina es de
un especial inters para un grupo, puede moverse muy
rpido y suir un patrn de distorsin que es distinto dd
descrito por el proceso de empotramiento. Una investigacin sustancial ha revelado un patrn en el que el
mensaje original transmitido a travs de comunicacin
informal, en una ruta clandestina, adquiere detalles adi168 PARTE DOS CQmuniCicinen contextos distintos

cionales e interpretaciones que nunca fueron parte del

original. Esto tiende a suceder bajo dos condiciones: pri~
mera, si el mensaje primario es relativamente breve; segunda, si es de natUraleza amenazante o pertUrbadora.
Para ejemplificar,suponga que un rumor corto es transmitido a travs de la ruta clandestina sobre el cierre de
la fbrica y el despido de todos. Tal mensaje tan estresante con toda probabilidad viajar por la red informal velozmente; sin embargo, en su trayectoria, los individuos
probablemente agregarn elementos que consideran rele\'antes y que ayudan a explicar lo que est sucediendo.
Alguno pudo haber escuchado que cierta agencia de gobierno estaba planeando una investigacin. Otro pudo
haber escuchado que os contadores haban sido vistos
trabajando horas extras. Estos elementos pudieron haber sido aadidos a la idea de que la fbrica iba a cerr,\!"
y todos p.erderan su trabajo, porque los dueos estaban
en bancarrota como resultado de que alguien hizo un
mal manejo de los fondos. Sobre estas bases, la historia
podra crecer incluso ms en cada transmisin. La especulacin se dirigira hacia quin sera despedido primero,
cundo cerrara la compaa y qu beneficios obtendran,
o no, los despedidos. Adems, los rumores podr:m circular sobre quin hizo un mal manejo desfalco?) de los
fondos y quin sera sujeto de investigacin.
En realidad, los patrones de empotramiento y de cumposicin tienden a trabajar juntos en la transmisin real
de rumores por la ruta clandestina. Una historia Plledl'
crecer un da y encogerse al siguiente; puede ser reducida, asimilada y compuesta al mismo tiempo. No hay un
patrn que caracterice el flujo de mensajes en un proceso de comunicacin informal en la ruta clandestin.i de
una organizacin. 1..0que puede decirse con certeza es
que los mensajes transmitidos as, muy probablemente.
resultarn en reconstrucciones de significado por los receptores.

Implicaciones para los administradores

Como inciicala discusin previa, la ruta clandcstina no e~
siempre una maravilla. Las redes de comunicacin intormal sufren muchos problemas, como la imprecisin del
contenido que se transmite y la mala interpretal:in de
los que estn en el extremo de la recepcin. Otro problema potencial es la amenaza de accin legal que surgc de
informacin falsa que se trlnsmite en el trabajo. En aiio~
recientes, demandas por difamacin, fraude, invasin de
la intimidad, afliccin emocional, acoso y discrimin.1Cin
han resultado a partir de imprecisiones propias de la rut.1
clandestina.
No obstante, la ruta clandestina tambin puede ser un
valor para una organizacin. Aunque algunos administradores intentan silenciar la ruta clandestina con el fin

;J_.

-.----

de evitar problemas, la esrudiosa de la comunicacin administrativa Patricia Karathanos r~comienda que, en su

lugar, se sigan ciertas reglas de procedimiento para promover un entorno "sano" en el qu~ opere la ruta clandestina. Entre ellas estn las siguient~s:

culrura organizativa nica o especializada; la segunda cs

el desarrollo y mantenimiento de dos tipos de cohesin
que vinculan a los miembros del grupo a un todo.
Culturas organizacionales especializadas
Todo grupo humano tiene una cultura. Como se explicar en el
caprulo 8, las culruras especializadas son las creencias,
actirudes, valores y patrones de comportamiento compartidos dentro de algn segmento de una sociedad, que
las distingue de la culrura general de la sociedad. Dentro
de cada organizacin, una cultura interna se desarrolla
y es nica para ese grupo particular. Por lo tanto, IBM,
su colegio o universidad. y el ejrcito de Estados Unidos
tienen culruras internas especializadas que son distintas
de las que pertenecen a cualquier otra q,tegora o grupo. De manera similar, cada agencia de gobierno, iglesia,
prisin y banco tienen su propia cultura interna especializada. sta incluye todos los objetos fisicos, actitudes,
valores, creencias, sentimientos, reglas y lengua esp~cial
producidos y.compartidos por sus miembros. En resumen, la culrura int~rna hace de la organizacin un contexto nico.
Es ms, dentro de cualquier organizacin existen muchas mini o microculruras; stas son versiones altamente
localizadas de culruras nicas que se desarrollan a partir
de r<lmasparticulares o divisiones -incluso, pequcos
grupos de compaeros y amigos.
Las culturas. nicas de la organizacin se desarrollan
a partir de dos fuentes bsicas: una es la organizan
oficial y cmo funciona con sus canales cuidadosamente
definidos de comunicacin formal; la otra, la red intormal a partir de la cual muchas microculturas individuales
de todos los niveles de la organizacin se desarrollan. En
algunos casos, la cultura interna general del grupo puede
apoyar a la organizacin y ayudarla a alcanzar SllSobjetivos. En otras, microculturas conflictivas puedcn ser la
base de serios problemas. La siguiente pregunta a tormular es: (cmo estn relacionadas estas culruras nicas con
los canal;sde comunicacin en el grupo?

l. Acepte que la ruta clandesti11flexiste y no trate de

eliminarla. Aunque tiene el potencial de crear
problemas, tambin puede usarse para beneficiar a la
organizacin.'
2. R.econozcael hechode que iR rllta clandestina
debe, engeneral, permanecer libre. Cuando los
administradores intentan de:manera sistemtica
estorbar o controlarla, la ruta dandestina puede
perder su eficacia.
3. No subestime elpoder de la ruta clandestina ni su
importancia para la o'llanizncin. Ignorar a la ruta
clanc:!estinapuede causar ms dao que provecho,
como muchos administrador~s han tenido que
aprender por la va dificil.
4. Utilice la ruta clandestina mts qtle permanecer
como un observadorpasivo. Obser\'e el contenido
de la ruta clandestina para que la informacin falsa
pueda corregirse antes de que provoque dao.
Empleada de esta manera, puede servir como un
sistema temprano de aiarma para la organizacin.
Ciertamente, con frecuencia los administradores
utilizan la ruta clandestina para en\'iar "globos de

.
1..
$;:'

~
j

prueba" o para probar nue\'os planes o ideas, y

obtener las reacciones de los empleados antes de que

la decisinfina!se tome.
5. Mantenga todos/oscanales de com,micacin formal
en la 0'llanizacin. La ruta clandestina no es un .
~
sustiruto de la comunicacin formal; la idea es
.~.
r. . utilizada como un sup lemento eficaz.

~.
~".

l.
";'6. Impulse a los miembros de la organizacin a
cuestiona.,- y evaluar la exactitud de /os mensajes de
la ruta antes de responder/os. Esto ayudar a evitar
que la ruta clandestina se convierta en facilitador de
rumores falsos que puedan daar seriamente
a:a organi7.adn.33

ronsecuencias de la comunicacin
,o.rganizacional
procesos de comunicacin en las organizaciones son
ordinariamente complejos. Tanto la comunicacin
,al como la informal proveen la base para las distin\formas de organizacin social y senderos para el flujo
tptensajes.34 El neo flujo tiene al menos dos conse. cias principales: la primera es' el desarrollo de una

Culturas en conflicto Reeuccd, la discusin previasr.bre

la naturaleza vertical de los canales formales de comunicacin en grandes organizaciont-s. En una organizacin
industrial orientada a la produccin, dentro de la lhvisin de ingeniera, mensajes formales fluyen de arriba
abajo. Hacen 10 mismo dentro de la divisin de tabricacin y en la divisin de ventas; sin embargo, pocos mensajes formales cruzan estas fronteras. Los ingenieros rara
vez se comunican con quienes elaboran el producto. Esto resulta en tres estructuras separadas de comunicacin
que sostienen culruras nicas dentro de las tres divisiones. Por lo tanto, los ingenieros, el personal de ventas y
los especialistas de produccin desarrollan y utilizan su
propio lenguaje y hbitos de percepcin. Dentro de cada

Captulo siete

Comunicacin en organizaciones 169

una de estas culturas separadas, las personas comparten

actitudes distintivas, valores y creencias que no son h1S
mismas que las de otras dhisiones.
Siempre exiie el peligro de que estas diterencias entre culturas nicas dentro de una organizacin diversa
interfieran con la comunicacin general, que el lenguaje
de uno sea incomprensible para los otros. stas son barreras para la comunicacin eficaz, incluso del tipo formal, y el grado al que el grupo puede alcanzar sus objetivos es limitado.
Tales diferencias culturales pueden com'ertirse en base de conflicto.Recuerde, hasta los grupos pequeos de
socios de trabajo pueden desarrollar una microcultura.
Un pequeo grupo en el tUrno diurno y otrO en el turno nocturno, que hace lo mismo en las mismas mquinas, pueden tener distintas microcultUras. Uno puede
compartir visiones favorables hacia la administracin,
mientras que el otro la ve en forma negativa. En tales circunstancias, se ha ~abido que un grupo sabotea silenciosamente al otro.
Cohesin organizac.ional Si alguna torma de cohesin no existiera dentro de una organizacin, no habra
manera de mantener a sus miembros desempeando las
tareas frecuentemente desagradables, necesarias para alcanzar los objetivos. Antes ,imos que distintos enfoques
orientados a la administracin han intentado encontrar
polticas y estrategias para mejorar la moti,'acin, con el
fin de que los trabajadores sigan desempendose con
una elevada eficiencia. Estos entoques se basaron en la
necesidad de proporcionar satisfaccin personal de metas para m:mtener l:llealtad y la dedicacin de los individuos que forman el grupo.
La cohesin organizacional es distinta de las satisfacciones personales, como las que alguien puede derivar de
un buen sueldo, un trabajo seguro o un estatus elevado.
Tambin es distinta de la que mantiene unidos a otros
tipos de grupos; por ejemplo, antes se discuti que es
la cohesin basada en el sentimiento la que vincula a los
miembros de grupos ntimos pequeos, como las familias
y los compaeros. No obstante, es una cohesin basada
en la recompensa la que caracteriza a los grupos de discusin y la cohesin basada en la asignacin de una tarea la
que opera en pequeos grupos formales de decisin.
La cohesin en una organizacin no se explica fcilm~nte por ninguno de estos tipos. Tal grupo se mantie-

170 PARTE DOS Comunicacin en contextos distintos

ne unido como un todo organizado, por lo que ctorreetamente se llama cohesi" basada en la dependencia.3~
Este tipo de cohesin es producto de la compleja divisin de la fuerza de trabajo, que produce un fuerte patrn
de dependencias entre individuos (e incluso entre unidades) dentro de un organizacin. Para ejemplificar, los
;rabajadores en una lnea de ensamblaje dependen de
los empleados en la divisin de nmina que procesan sus
sueldos en un cheque. A su vez, esos empleadqs no tendran nada que hacer si no existieran tales trabajadores.
De la misma manera, cada persona que realiza una tarea
en la divisin complcta de trabajo crea un producto
servicio del que otros dependen. Tales personas quiz no
se conozcan, o si se conocen, pueden no caerse bien. No
obstante, estn en una relacin de dependencia mutua
que mantiene al grupo junto para que pueda fupcionar
como unidad.
La comunicacin formal coordina las actividades dentro de esta divisin de fuerza de trabajo interdependiente. Por ejemplo, el departamento de nmina no tendra
idea de lo que hay que pagarle a los trabajadores sin datos
com~nicados tormalmente sobre escala de pagos, horas
trabajadas, etc., para cada individuo. De manera similar,
a travs del sistema, un flujo de comunicacin formal proporciona instrucciones vitales que coordinan subgrupos
e individuos que desempean tareas especializadas dentro de la estructura.
En trminos generales, la comunicacin formal es 1.1
base sobre la cual la cohesin basada en la dependencia
se establece y mantiene. Esto era cierto en el tiempo de
las pirmides, y as contina. Si tal comunicacin formal
se interrumpe, distorsiona o retrasa, hay consccucl1cias
serias. No obstante, en verdad debemos observar los cuatro tipos de cohesin para explicar plenamente lo que
mantiene unida a la organizacin, le permite a los micm
bros satistacer sus necesidades y hace posible que el grupo alcance sus objetivos colectivos; es decir, los vnculos
que ligan a los miembros a la organizacin de fact(} se
basan .en Y.D.a
combinacin de cohesin cimentada en el
sentimiento.dentro de grupos pequeos de socios de trabajo, la cual est ba~ada en la recompensa en grupos ms
temporales, en la asigllacin de una tarea entre miembros de grupos de decisin y en la dependencia, que es
un prducto de tarcas interrelacionadas en la estructura
global. Sin embargo, a travs de todas, la comunic.1cin
mantiene unido al sistema organizadonal.
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Captulo siete

Comunicacinen organizaciones 171

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172 PARTE DOS Comunicacin ('n contextos distintos

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Capitulo siete

Comunicacin en organizaciones

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