GESTO EFETIVA

APOSTILA

CONTINUADA

SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL /MS
COORDENAO DE EDUCAO
Campo Grande - MS

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL

SRGIO MARCOLINO LONGEN

Diretor Regional do SESI/DR-MS

MAURA CATHARINA GABNIO E SOUZA

SUPERINTENDENTE DO SESI/DR-MS
ARNALDO LEITE
GERNCIA TCNICA

SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ

COORDENAO DE EDUCAO

LUCIANO FERRAZ SERVANTES

ELABORAO E ORGANIZAO TCNICA

Prof.a Me. MARIA FERNANDA B. DE ALENCASTRO

REVISO TCNICA

SIMONE DE FIGUEIREDO CRUZ

SUPERVISO GERAL

CAMPO GRANDE/MS, ANO 2011

MDULO I
NATUREZA DA GESTO EFETIVA
1.1 Conceitos de gesto e princpios gerenciais

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Alguns tericos afirmam que administrao e gesto se diferem

conceitualmente, mas na prtica que se nota essa diferena, pois:
Gesto: todo o processo que o profissional exerce para
conduzir uma empresa para atingir seus objetivos e metas,
utilizando-se das ferramentas disponveis ao seu favor para
melhor desempenho da organizao.
Administrao: uma profisso que tem como objetivo
principal desenvolver pessoas a saberem lhe dar no ambiente
empresarial;

desenvolver

profissionais

habilitados

para

planejar, dirigir, controlar e decidir pela empresa.

Mesmo assim, na prtica, a utilizao destas duas palavras
caracteriza a mesma finalidade, pois ambos os processos conduzem
ao direcionamento da empresa. Portanto, administrar ou gerir uma
organizao conduzem, na prtica, mesma condio.
J o gerenciamento, assim como em qualquer jogo, tem a
vantagem quem consegue considerar mais as boas jogadas e
realizar a melhor estratgia se adaptando conforme o jogo se
desenvolve. Se a contratao de um profissional com perfil diferente
(ou melhor), reestruturao da equipe, desafios e reconhecimento
aos demais membros da equipe, etc.., pode se configurar como um
desafio para alguns gerentes, para outros, a sada do antigo
profissional um grande contratempo. Depende como cada um
encara a situao e, na medida certa, encontra as solues para um
determinado problema.
De acordo com Tom Gorman, existem cinco princpios mais
importantes que todo gerente deve saber:
1. Valor para o cliente: Os clientes pagam pelo valor do
produto ou servio, no possvel atender a todos os desejos
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dos clientes, portanto deve-se criar um tipo especfico de valor,

ou seja, decidir o que a empresa vai entregar aos clientes e a
partir da se organizar.
2. Organizao:

Empresas

menores

tendem

ser

menos

estruturadas, com menos departamentos e recursos para

organizar e empresas maiores, exatamente por terem muitos
recursos para gerir, tendem a ser mais organizadas, porm
determinado departamento pode ser organizado ou no
independente

do

tamanho

da

empresa,

grande

responsabilidade disso do gerente realizar seu trabalho

corretamente.
3. Vantagem competitiva: o algo mais no produto ou
servio oferecido e qual o seu pblico-alvo, porm isso deve
estar bem claro a todo momento nas decises dos gerentes,
muitos

fracassos

empresariais

esto

baseados

no

esquecimento desse princpio.

4. Controle: Os controles asseguram que o gerente possa saber
o que est acontecendo. Os controles so baseados em
autonomia e informaes. Porm, o que no medido no
gerenciado.
5. Lucratividade: O negcio s existe para gerar lucros. Se por
incompetncia

do

gerente

empresa

perder

dinheiro

provavelmente no ficar com o emprego por muito tempo.

Com certeza cada empresa possui suas metas, mas a principal
obter lucro.

Para voc refletir

1. Como voc administra a sua vida?

2. Voc encontra rpidas solues para os problemas que surgem
no seu dia a dia?
3. De quantas atividades voc pode dar conta num mesmo tempo
e garantir que todas elas tenham o mesmo sucesso?
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MDULO II
HABILIDADES NECESSRIA GESTO
2.1 Entendendo e elaborando o Planejamento
Para elaborao e implementao de um bom planejamento
estratgico necessria uma pesquisa para ter conhecimento, para
uma melhor aplicao. O planejamento nasce a partir dos grandes
objetivos que a organizao quer atingir. O objetivo maior do
planejamento desenvolver estratgias para obter um melhor
desempenho e um resultado final melhor.
A misso dever ser definida em termos de satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa
produz ou oferece. Uma das formas de definir a misso a empresa
se autoavaliar sobre: qual o nosso negcio? Nosso cliente? O que ele
realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer? Definida
a misso ou objetivo estratgico do planejamento, partimos para a
anlise dos ambientes e objetivos estratgicos.

A anlise dos ambientes o primeiro passo do processo de

planejamento e apor meio dele que as informaes sero obtidas e
nortearam os objetivos. A anlise capta e mantm atualizado o
conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria,
identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. com
base nesses dados que a empresa se antecipa s mudanas
provocadas nos diversos ambientes.

A anlise interna um diagnostico do potencial de recursos e

de

outros

importantes

componentes

internos

das

empresas.

Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos

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fracos. Recursos tangveis e intangveis, estrutura organizacional,

estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administrao,
grau de centralizao de poder e nveis de processualismo devero
ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de deciso em
um planejamento.

A anlise externa trata-se de uma anlise das condies que

rodeiam

empresa

proporcionando

os

mesmos

desafios

oportunidades de negcios. Com isso a empresa possui a capacidade

de adaptao s mudanas de ambiente e antecipao aos seus
concorrentes. Os principais pontos a serem analisados so: fora dos
concorrentes, variveis econmicas, polticas, culturais, sociais,
tecnolgicas, ecolgicas e demogrficas.

Aps todo esse processo de anlise, a gesto precisa estruturar

suas aes por meio de elaborao de estratgias adequadas e
pertinentes aos propsitos da organizao. E o melhor caminho para
atingir suas estratgias , primeiramente, a elaborao de um
Planejamento que contemple as metas a serem alcanadas,
envolvendo todos os elementos organizacionais, as pessoas e as
tecnologias viveis, tendo em vista o objetivo.
Contudo, saber elaborar um Planejamento no basta. preciso
que o gestor tenha as habilidades gerenciais necessrias para que o
Planejamento seja eficaz, porque nele implicam processos, pessoas,
conhecimento e tecnologias.
2.2

Habilidades

gerenciais;

comportamentais;

crticas;

morais e intelectuais
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No atual contexto em que se encontram os processos

gerenciais, frente s demandas e exigncias cada vez maiores
impostos pela competitividade, notam-se que no bastam mais
apenas algumas competncias para dar conta do mercado de
servios e produtos que so oferecidos. Pois, de nada adianta ter
uma equipe muito produtiva, se sua produo no devidamente
bem conduzida.

Dessa forma, cada rea profissional tem, nos dias atuais, o

importante desafio de formar pessoas com habilidades e potenciais
alinhados s exigncias do mercado. Organizaes de sucesso
possuem

gestores

equipes

equivalentes

em

processos

operacionais e tticos. Nesse sentido, todos almejam atingir

objetivos e metas por meio de estratgias, nas quais todos
participam na sua elaborao e execuo.

Mas, a conduo desse processo depende, sobretudo, de

pessoas com habilidades condizentes proposta de sua organizao.
A esse processo, chamaremos de planejamento empresarial, o qual
para

ser

efetivado

requer

algumas

habilidades

que

so

complementares e no singulares.
As habilidades necessrias para os gestores que trabalham
com planejamento empresarial, so:
Habilidades

Gerenciais

formao,

atualizao

informao.
Para gerenciar um processo de produo se faz necessrio uma
formao profissional pertinente, a atualizao constante e
conhecimento aprofundado sobre as informaes que circundam a
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organizao.

Isso

implica

em

afirmar

que

ter

habilidades

gerenciais estar aprendendo diariamente no contexto do

trabalho.

Habilidades

Comportamentais

empatia,

inteligncia

emocional, capacidade de ensinar e aprender, liderana,

princpios, generosidade, bom senso, carter, honestidade,
viver com paixo, com amor e tica.
Esse conjunto denota a grande importncia de saber e
aprender a lidar com as relaes interpessoais no que diz respeito
ao trato com as pessoas e no direcionamento dado a cada uma
delas, considerando que toda equipe de trabalho composta por
pessoas que se diferem em vrios aspectos particulares e
profissionais, tais como cultura, conhecimentos, experincias e
prticas. Por isso, a grande importncia de se aprender sobre o
comportamento e o clima organizacional, no contexto do trabalho.

Habilidades Crticas - insatisfao estabelecida (busca de

melhores formas de realizar as coisas), formao poltica e
social, formao humanista, indignao (sentimento de repulsa
e averso injustia).
As habilidades crticas requerem dos gestores uma viso
diagnstica e prognstica constante e diria do ambiente de
trabalho. Por que a viso diagnstica e prognstica? Porque
aquela que d condies do gestor, no incio de um dia de
trabalho, antever situaes e propor preventivamente condies
de melhorar as aes. E a prognstica aquela que d ao gestor
condies

de

se

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organizar

com

antecedncia

frente

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eventualidades, propondo solues em problemas que envolvam

pessoas e o trabalho.

Habilidades

Morais

Intelectuais

inteligncia,

criatividade, independncia e autonomia.

Sem dvida, alguns aspectos so fundamentais para uma
boa gesto, sobretudo, conhecimentos que promovem a inovao
dos processos que qualificam as relaes de trabalho, de servios
e dos produtos. Afinal, a capacidade de inovar provm da
inteligncia,

criatividade,

independncia

autonomia,

do

contrrio, a organizao estar fadada a estagnao.

Para voc se auto-avaliar
Faa uma lista de suas habilidades e para cada uma delas d uma
pontuao correspondente de 0 a 5 ou de 6 a 10, sendo que:
De 0 a 5 significa que voc est em processo, ou seja, est
sempre processando suas habilidades j existentes.
De 6 a 10 significa que voc est em desenvolvimento de
suas habilidades por meio de novas aprendizagens.
Por ltimo, veja qual ou quais dessas habilidades voc aplica
no seu trabalho.

MDULO III
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
De acordo com pesquisas recentes, 90% das pequenas
empresas fecham as portas no primeiro ano de vida. Os empresrios
se justificam dizendo que a carga tributaria alta, ou a economia
est ruim. Mas o principal motivo a falta de planejamento.

As

empresas at planejam antes de abrir as portas, mas depois no o

fazem mais.

Ao contrrio das pequenas, as grandes empresas

definem metas e objetivos. Traam planos estratgicos de longo

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prazo, e distribuem obrigaes para todos os departamentos da

empresa, com nveis de responsabilidades diferentes. Alm disso,
fazem uma anlise dos ambientes internos e externos para uma
melhor aplicao do planejamento e fazem uma anlise de seus
objetivos estratgicos.

O tempo da aplicao do planejamento pode variar de empresa

para empresa, em uma pode se alcanar um objetivo em cinco anos,
em outras pode levar dcadas. Mas com um amplo conhecimento do
gestor sobre sua equipe e seus objetivos, ambas podem alcanar o
sucesso.

O planejamento pode ser conceituado como um processo

racional, sistemtico, e flexvel para a tomada de decises, o alcance
de objetivos e a direo para um futuro desejado. Pode-se dizer que
se trata de um processo racional, porque o mesmo constitudo por
uma sequncia de etapas, organizadas para um determinado fim.
sistemtico,

pois

as

etapas

formam

um

conjunto

de

aes

interdependentes, interativas e holsticas. E por final flexvel,

porque no decorrer do perodo, mudanas devem acontecer para
que o objetivo final seja alcanado.

Quando uma realidade muda, passa a ser regida por novas leis.
No perceber isso faz a empresa perder a competitividade.
Aperfeioar procedimentos e tcnicas anteriores intil pelo
simples fato de que as leis que os legitimam no existem mais.
Foram revogadas pela nova realidade.

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O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de

atividades que so desencadeadas em toda a organizao, desde a
cpula administrativa, at os nveis inferiores, embora de forma
diferenciada. Essa diferenciao ocorre em funo do fato de as
organizaes apresentarem nveis distintos de responsabilidade e
participao no processo.

3.1 Planejamento estratgico

O

planejamento

uma

ferramenta

administrativa,

que

possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um

referencial futuro, estruturando o trmite adequado e reavaliar todo
o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado
racional da ao. Tratando-se de um processo de deliberao
abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os
resultados esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor
forma possvel, alguns objetivos pr-definidos.

Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas

muitas no. Em nossas atividades dirias, estamos sempre agindo e
antecipamos os resultados de nossas aes, mesmo que no
estejamos completamente cientes dessa antecipao. Mas agimos
com muito mais frequncia do que planejamos, explicitamente,
nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos
executando um processo de deliberao antes da ao.

O planejamento tambm necessrio quando a adaptao das

aes coagida, por exemplo, por um ambiente crtico envolvendo
alto risco ou alto custo, por uma atividade em parceria com mais
algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada com
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11

um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo

muito complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos
ao planejamento apenas quando realmente necessrio ou quando
a relao custo x benefcio nos obriga a planejar. Alm disso,
geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de
planos timos. As empresas brasileiras, diante da complexidade no
cenrio empresarial, esto buscando ferramentas e tcnicas para
ajudarem no processo gerencial e o planejamento estratgico uma
poderosa ferramenta para gerir os negcios das companhias.

Os desafios e ameaas que as empresas se deparam, tambm

so

oportunidades

para

desenvolver

solues

abrir

novos

mercados para seus produtos. O futuro de uma empresa depende do

que est sendo executado agora.

Portanto, o planejamento lanar a base para a construo de

futuro promissor e a empresa estar preparada para os obstculos
encontrados no caminho para o sucesso. Mas todo planejamento
sempre eficiente? O planejamento no pode ser utpico, mas os
objetivos devero ser ousados. O mais importante que toda a
equipe da empresa esteja empenhada em conseguir um excelente
resultado. Colaboradores, superiores e a gerncia devem estar
familiarizados

com

administrao

estratgica

tornando

atividades mais eficazes.

3.1.1 Como fazer o Planejamento estratgico.

Demonstrativos financeiros bsicos:
* Demonstrativo de resultados:

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as

- a lucratividade de sua empresa? Subtrai custos de receita e calcula

o lucro lquido.
* Balano patrimonial:
- um instantneo financeiro que mostra o que sua empresa tem, o
que deve e quanto vale.
* Demonstrativo do fluxo de caixa:
- um monitor que controla o fluxo de caixa que entra e sai de sua
empresa.
* Oramento:
- sua projeo financeira, que indica onde sua empresa planeja
ganhar e gastar recursos.
Sua empresa, seus clientes e concorrentes:
* Trs perguntas sobre os clientes:
- quem compra?
- o que compra?
- por que compra?
* Trs perguntas sobre os concorrentes:
- qual o porte da empresa?
- que clientes eles esto buscando?
- qual a sua estratgia?
* Trs estratgias para vencer:
- reduzir ao mximo os custos.
- oferecer algo especial.
- concentrar-se em um grupo de clientes.
O

que

faz

com

que

Planejamento

Estratgico

funcione?
- Planos: misso, viso, metas e objetivos da empresa, que atuam
em conjunto.
- Organizao: uma estrutura coerente para sua empresa.
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- Procedimentos:meios eficientes e eficazes de atuao.

- Liderana: capacidade de influenciar e estimular os que esto
sua volta.
- Habilidades: talentos e ?expertise? necessrios para que seu
pessoal tenha sucesso.
- Cultura: crenas e atitudes que levam sua empresa a fazer o que
convm.
Principais

componentes

de

um

Planejamento

Estratgico
- Sumrio executivo.
- Viso geral da empresa.
- Ambiente do negcio.
- Descrio da empresa.
- Estratgia da empresa.
- Anlise financeira.
- Plano de ao.

Check List dos elementos do P.E

- Fazer com que todos participem da definio de metas e objetivos.
- Obter todas as informaes possveis sobre seus clientes.
- Compreender quem so seus concorrentes.
- Identificar seus pontos fracos e fortes em relao s oportunidades
e aos riscos.
- Determinar as capacidades absolutamente necessrias ao sucesso.
- Relacionar tudo o que sua empresa pode fazer para agregar valor
para o cliente.
- Certificar-se de que sua empresa fez seu dever de casa financeiro.
- Pensar em vrias verses diferentes para o futuro de sua empresa.

Razes

para

fracasso

das

pequenas

mdias

empresas:
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- Ausncia de uma viso a longo prazo.

- Incapacidade de definir metas e objetivos claros.
- Compreenso equivocada do que os clientes querem.
- Viso subestimada da concorrncia.
- Planejamento financeiro inadequado.
- Falta de liderana forte.
- Procedimentos e sistemas ineficazes.
- Ausncia de habilidades crticas.
- Incapacidade de mudar.
- Incapacidade de comunicar o plano.
Este roteiro de Planejamento Estratgico tem o objetivo de
facilitar a:
- avaliao de metas e objetivos de sua empresa;
- criar uma declarao de misso que posicione nitidamente o seu
negcio, identificando-o;
- identificar e entender as necessidades de seus clientes;
- definir o escopo da concorrncia e deferenciar seu negcio em
meio todos no mercado;
- entender o mundo financeiro ? de clculos numricos a projees
financeiras;
- desenvolver um planejamento que provocar mudanas e avanos
no mercado em que sua empresa atua.
3.1.2 Caso Toyota
Um dos casos mais longos de planejamento estratgico foi o da
Toyota, segundo a revista Exame em reportagem feita por Correa
(2007), uma revoluo silenciosa que levou 50 anos para atingir seu
objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no perodo ps
Segunda Guerra. A beira da falncia, o presidente da empresa, Eiji
Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno que
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reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o

problema passando um pente fino em cada etapa do processo de
fabricao de automveis, reduzindo desperdcios e eliminando
estoques altos, comum nas outras montadoras.
Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo.
Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu
mtodo, tornando a produo enxuta e eficiente, mtodo que depois
foi copiado pelas principais montadoras do mundo.

Como dito

anteriormente, esse processo demorou 50 anos para atingir seu

objetivo. Pois no final de abril desse ano a montadora japonesa
assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta,
desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors.
A

Toyota

chega

nesse

posto

pensando

no

futuro.

planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de

pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros
da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis
que os clientes queiram (ou precisem) comprar.
Para voc analisar
1. Como voc PLANEJA a sua vida?
2. Voc organiza o seu dia, a sua semana ou o seu ms? Como?
3. Como que voc sabe ao fim de um ms se tudo que fez est
de acordo com o seu tempo, seu oramento, sua produtividade,?
Tudo que fez, compensou seu esforo?

MDULO IV
ASPECTOS DA GESTO
4.1 Negociao

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A arte de negociar ideias, projetos ou bens materiais tem sido

buscado por todos aqueles que reconhecem que as pessoas so uma
passagem obrigatria neste processo. Em grande parte do nosso
tempo estamos envolvidos numa negociao. No nosso trabalho, nas
relaes afetivas, nas amizades a necessidade de se chegar a um
entendimento uma constante.

Cada vez mais estamos em busca de dominar esta arte seja

para alcanar produtividade e lucro, seja para conseguir relaes
gratificantes e duradouras. Um dos mitos sobre os negociadores de
sucesso que eles tm uma habilidade, um jeito especial e nato
para a coisa, que os capacita a obterem os excelentes resultados
que obtm.

Na verdade, quando consultados, esses experts no sabem o

que fazem e como fazem para obterem sucesso. Alguns, quando
questionados, podem at responder que seu desempenho
consequncia de muitos anos de experincia e de grande motivao
para vencer. Eles no conseguem explicar por que a qualidade do
seu servio to extraordinria. O que ocorre que eles utilizam
tcnicas de negociao e vendas, das quais no tm conscincia.

Cada um de ns um ser nico que pensa de uma maneira

peculiar, diferente dos outros. Este modo de pensar tambm afeta
sua deciso de fazer uma compra ou acatar uma ideia. Podemos
honestamente desejar respeitar os princpios de algum, mas
raramente eles se apresentaro de um modo claro que permita
perceb-lo e consider-los. De modo geral, eles esto escondidos em
meio a gestos, posturas e verbalizaes aparentemente neutras.
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Os grandes vendedores so capazes de diagnosticar a maneira

de pensar de cada indivduo, descobrindo valores para serem
utilizados e respeitados. Quem negocia com excelncia tambm
capaz de estabelecer confiana entre si e o cliente. E quando h
confiana, os clientes sentem mais vontade para se abrir,
revelando suas necessidades e mostrando o que tem que estar
presente na transao para que eles decidam comprar.

Enquanto estamos nos relacionando com algum, estamos

obtendo um grande nmero de informaes verbais e no verbais. E
qualquer que seja o contexto de uma negociao, quem quer que
seja o cliente, ele compra primeiro confiana e s depois o seu
produto ou ideia. Mas como se estabelece confiana entre um cliente
e um negociador? A maneira de conseguir isto estabelecendo uma
comunicao inconsciente com o cliente de modo a lev-lo a se
sentir vontade e a criar um sentimento de proximidade e
compreenso.

negociao

pode

ser

definida

como

relao

que

estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto

determinado, visando encontrar posies comuns e chegar a um
acordo que seja vantajoso para todos. A negociao inicia-se quando
h diferenas entre as posies das partes. Se estas posies fossem
coincidentes no seria preciso negociar. A negociao busca eliminar
essas diferenas aproximando gradualmente as posies at chegar
a um ponto aceitvel para todos.

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Para comear uma negociao deve existir, tambm, interesse

da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo. Seria
suficiente se uma das partes no tivesse essa vontade de
entendimento para que no se produzisse a negociao. Respeitar o
outro uma regra que deve presidir qualquer negociao em que os
participantes queiram chegar a um acordo. O oponente no deve ser
considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrrio,
preciso v-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar
visando eliminar as diferenas existentes e chegar a um acordo
aceitvel.

preciso

ter

bem

claro

que

quando

se

negocia

no

enfrentamos s pessoas e sim os problemas. preciso buscar um

acordo que satisfaa as necessidades de todos os envolvidos.
Contudo, esta regra fundamental frequentemente desrespeitada e
a negociao vira uma luta encarniada em que cada parte tenta
impor sua vontade para obter o maior lucro custa do oponente.
Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem
significativamente e, caso se consiga, em geral, aparecem alguns
riscos:
Que a parte perdedora no cumpra depois o acordado.
Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que no esteja
disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que
faria impossvel o estabelecimento de relaes econmicas
duradouras.
Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma soluo equitativa
que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos.
Desta maneira, todos consideraro o acordo como algo prprio e no
como uma soluo imposta. Alis, todos sairo satisfeitos da
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negociao e com a inteno de cumprir com o combinado e com

interesse em manter essa relao profissional que tem resultados
to vantajosos.
possvel que esta maneira de entender a negociao baseada
na cooperao no seja compartilhada pela outra parte e que ela
tente impor seu estilo particular baseado na confrontao. Nesse
caso, no devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo
contrrio, devemos continuar buscando a colaborao e tentar
convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociao.

4.2 Persistncia
Persistncia a capacidade de uma pessoa de seguir em
frente, rumo aos seus objetivos, por mais dificuldade que encontre
no caminho. A persistncia um estado de mente. Portanto, pode
ser cultivado. Como todos os estados mentais baseiam-se em causas
definidas, entre elas as seguintes:
Clareza de finalidade: Saber o que quer o primeiro e, talvez, o
mais importante passo para desenvolver persistncia. Um
motivo forte obriga o indivduo a superar muitas dificuldades.
Desejo ardente: relativamente fcil desenvolver e manter
persistncia na perseguio do objeto de um desejo intenso.
Autoconfiana: F na prpria capacidade de executar um plano
encoraja o indivduo a implement-lo com persistncia.
Clareza de planos: Planos organizados, mesmo que sejam
fracos e inteiramente impraticveis, estimulam a persistncia.

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 Conhecimentos exatos: Saber que nossos planos so vlidos,

baseando-nos na experincia ou na observao, refora a
persistncia, que destruda quando recorremos a palpites,
em vez de procurar saber.
Cooperao: A simpatia, a compreenso e a cooperao
harmoniosa com outras pessoas tendem a desenvolv-la.
Fora de vontade: O hbito de concentrar os pensamentos na
formulao de planos para atingir uma meta definida leva
persistncia.
Hbito: A persistncia resultado direto de hbito. A mente
absorve e torna-se parte da experincia diria de que se
alimenta. O medo, o pior de todos os inimigos, pode ser
efetivamente eliminado pela repetio forada de atos de
coragem.

Um caminho bem definido o primeiro passo para atingirmos o

objetivo desejado. De nada adianta termos determinao se no
estamos na direo correta.
As pessoas que continuaram tentando quando parecia que no
havia mais esperana, que tiveram a humildade e a sensibilidade
para corrigir a direo, medindo e verificando com prudncia as
falhas do caminho, as pessoas que tiveram a coragem de continuar
aplicando incessantemente suas energias fsica e mental, sem se
cansar, em busca de seu ideal, com certeza chegaram ao sucesso.

4.3 Liderana e Estilo de liderana

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21

A convivncia com os outros, especialmente no ambiente de

trabalho, no tarefa fcil, e o desafio transformar essa
dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que
promova o crescimento e o amadurecimento emocional. As pessoas
comunicam-se,

aproximam-se,

afastam-se,

sentem

averses,

carinho, medo, sentimento de ameaa, de segurana, etc. Existe

uma

infinidade

de

reaes

sentimentos,

conscientes

ou

inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o

complexo processo de interao entre os homens.

Gerenciar pessoas vai muito alm do direcionamento de

competncias tcnicas, pois devem levar em considerao aspectos
comportamentais, personalidade e emoes que formam os talentos
humanos.

Lderes so diferentes de gerentes, os lderes possuem carisma

e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento
de segurana e diminuindo as incertezas, educando e orientando as
pessoas para a busca de seus resultados. A liderana nem sempre
tem uma conotao positiva, pois liderar o fenmeno de
influenciar pessoas, e essa ao, s vezes, pode at mesmo diminuir
o senso crtico do homem e, s vezes, pode at mesmo diminuir o
senso

crtico

do

homem

e,

em

casos

mais

extremos,

ter

consequncias desastrosas, como podemos observar em algumas

seitas que induzem pessoas ao suicdio com promessas de uma vida
mais feliz aps a morte.

EDUCAO CONTINUADA

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22

Nos grupos de trabalho, tambm comum encontrar, mesmo

em nvel operacional, colaboradores com forte liderana, mas que
focam objetivos pessoais e no as metas organizacionais. Enquanto
a liderana supe relao interpessoal, o poder est relacionado com
o processo de influncia social. O poder consiste em conseguir que
uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e
modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de
vista e suas aes.

A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes

bases de influncia, dentre as quais cinco principais so as
seguintes:
Poder Legtimo (autoridade): atribudo formalmente a uma
pessoa que recebe a incumbncia de dirigir os outros e de
exigir as condutas de comportamento e as aes que achar
mais adequadas.

Poder de Coero: consiste em punies ou ameaas de

punies para se conseguir o objetivo desejado.

Poder de Recompensa: consiste em oferecer recompensas ou

promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja.
Essas recompensas podem ser afetivas, fsicas ou verbais,
como elogios, olhares, sorrisos, abraos.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

23

 Poder de Referncia: consiste em uma identificao com um

modelo social; uma liderana fortemente carregada de
carisma, a pessoa torna-se um dolo ou modelo a ser seguido.

Poder de Experincia: consiste em conhecimento, informaes

e habilidades que so reconhecidos pelo grupo, um exemplo
a influncia de especialistas ou peritos que so respeitados
pelo seu conhecimento e tm suas opinies acatadas.

Independentemente das bases de influncia utilizada pelo lder,

a motivao o objetivo principal para se alcanar os resultados
esperados pelo grupo e nesse aspecto importante salientar que a
motivao especfica dentro de um determinado contexto, ou seja,
uma pessoa pode estar motivada para desempenhar alguma tarefa,
como pintar um quadro, e nada motivado para ir a uma festa ou
praticar esporte por exemplo. Com base nisso, podemos dizer que o
papel

do

lder

dentro

das

organizaes

de

influenciar

positivamente seus colaboradores, para que se sintam motivados

para o trabalho.

Se analisarmos a motivao para o trabalho, podemos dizer

que uma pessoa est motivada para o trabalho quando ela
apresenta disposio favorvel ou positiva para tanto. A motivao
para o trabalho pode decorrer de motivos internos e externos:
Motivos Internos: so individuais ou pessoais. Eles dizem
respeito

nossas

aptides,

habilidades,

gostos

ou

necessidades. Os motivos internos podem nos fazer ter

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

24

facilidade para realizar determinadas tarefa e dificuldade para

a realizao de outra.
Motivos Externos: so os motivos resultantes do ambiente,
como promoes, gratificaes, reconhecimento, ou seja, todo
ato de recompensa ou punio pode ser considerado motivo
externo.
Nesse sentido, fundamental que o lder conhea a fundo cada
um de seus colaboradores, pois assim podero analisar quais so os
motivos internos e externos capazes de incentiv-los, de modo que
sua equipe, alm de alcanar um grau maior de satisfao no
ambiente de trabalho, poder conseguir melhores resultados; e para
isso fatores como comunicao, interao, amizade, harmonia e
empatia fazem toda a diferena.

Estilo de liderana: tipos mais comuns

Liderana orientada para a tarefa
J no Estilo de Liderana, o foco est voltado para a tarefa,
neste estilo de liderana o poder est centralizado no lder; ou seja,
ele possui autoridade para decidir sozinho, ele o responsvel por
tomar decises. Em geral, no discute a execuo das tarefas, o
grupo, portanto, no tem poder de deciso. Sabemos que o grau de
satisfao deve ser dado equipe de trabalho e no apenas ao lder,
e as experincias nos demonstra que a liderana autoritria no
capaz de suprir as expectativas do grupo, portanto um tipo de
liderana ultrapassada.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

25

 Liderana orientada para as pessoas

O foco est voltado para as pessoas, esse estilo de liderana
possibilita a consolidao de um relacionamento interpessoal entre
lder e liderados muito mais aberto e participativo, por isso, sua
utilizao bastante indicada, considerando o contexto a ser
aplicado e a natureza da tarefa a ser realizada.

Liderana bidimensional ou situacional

A abordagem situacional enfatiza a importncia de fatores
contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do lder, a
natureza do trabalho realizado, as atitudes dos liderados e a
natureza do ambiente externo.
Este tipo de liderana baseia-se na ideia de que, para ser
eficaz, o estilo de liderana tem de ser apropriado situao, ou
seja, de acordo com essa teoria, em momentos que o lder julgue
necessrio, poder ser utilizada a liderana orientada tarefa ou
para pessoas. Essa escolha depender, basicamente, do tipo de
conflito a ser resolvido, do desempenho da equipe ou do prazo para
que determinada meta seja alcanada. Por fim Liderana uma
influncia interpessoal e, ao mesmo tempo, um fenmeno social,
uma capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias,
exemplos e aes e fazer com que atinjam metas propostas ou
passem a acreditar em crenas ou conceitos.
Um lder bem sucedido aquele que cativa seus colaboradores,
que capaz de compartilhar, de ouvir, de fazer crticas construtivas
quando necessrio e de elogiar o processo e os resultados de um
trabalho proveitoso.
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

26

 Para voc pensar

Perto de Tquio vivia um grande samurai, j idoso, que se dedicava a
ensinar o zen-budismo aos jovens. Apesar de sua idade, corria a lenda de que
ainda era capaz de derrotar qualquer adversrio.
Certa tarde, um guerreiro conhecido por sua total falta de escrpulos,
apareceu por ali. Era famoso por utilizar a tcnica da provocao: esperava
que seu adversrio fizesse o primeiro movimento e, dotado de uma
inteligncia privilegiada para reparar os erros cometidos, contra-atacava com
velocidade fulminante. O jovem e impaciente guerreiro jamais havia perdido
uma luta. Conhecendo a reputao do samurai, queria derrot-lo e aumentar
sua fama.
Todos os estudantes se manifestaram contra a ideia, mas o velho
aceitou o desafio. Foram todos para a praa da cidade, e o jovem comeou a
insultar o velho. Chutou algumas pedras em sua direo, cuspiu em seu
rosto, gritou todos os insultos conhecidos, ofendendo, inclusive, seus
ancestrais. Durante horas fez tudo para provoc-lo, mas o velho permaneceu
impassvel.
No final da tarde, sentindo-se j exausto e humilhado, o impetuoso
guerreiro retirou-se.
Um tanto desapontados por no terem visto seu mestre lutar contra o
insolente, os estudantes aproximaram-se e lhe perguntaram:
- Como o senhor pde suportar tantos insultos e indignidades? Como
conseguiu derrot-lo sem ao menos se mover?
- Se algum chega at voc com um presente, e voc no o aceita, a quem
pertence o presente? - perguntou o samurai.
- A quem tentou entreg-lo, respondeu um dos discpulos.
- O mesmo vale para a inveja, a raiva e os insultos. - disse o mestre - Quando

MDULO V
no so aceitos, continuam pertencendo
a quem os carregava consigo.
A GESTO EFETIVA NA ORGANIZAO
5.1 Importncia de conhecer a legislao da empresa, o
controle de qualidade e avaliao do custo-benefcio
Toda organizao para se estabelecer formalmente no mercado
precisa, para sua abertura e funcionamento, de um conjunto de
documentos que a oficializa capaz. Essas documentaes tanto lhe
permitem

funcionar

EDUCAO CONTINUADA

publicamente,

perante

as

leis

Curso GESTO EFETIVA

27

de

comercializao

ou

industrializao,

quanto

lhe

regulam

na

admisso de pessoas e aquisio de tecnologias. Seus produtos

tambm so regulados documentalmente para que os rgos
competentes saibam como eles estaro sendo inseridos no mercado.
(documentos contbeis e fiscais)
Cada empresa, de acordo, com seus propsitos e atividades
comerciais, possui uma documentao prpria e que lhe empresta
uma especificidade ou natureza.
Os documentos tornam seus proprietrios pessoas jurdicas e a
empresa passa a ser identificada por sua razo seguida do CNPJ
(Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica).
Essa documentao tem prazo de validade, num perodo varivel
conforme a natureza da empresa e as exigncias legais que pousam
sobre ela.
A importncia de se conhecer essa legislao se d em razo
de que esta se articula com todos os segmentos da empresa,
inclusive diz respeito aos seus trabalhadores.
O controle de qualidade tambm tem uma gesto reguladora e
precisa ser conhecida por quem lida com a produo. A qualidade de
um produto ou servio est em funo de muitas variveis, tais
como: o ambiente de produo, a matria-prima e as tecnologias
empregadas, as pessoas envolvidas e sua forma de trabalhar para a
produo.
preciso no s se envolver no processo de produo, mas
avaliar com conhecimento de causa, qual a qualidade que se exige
num dado produto, considerando sua razo primeira: ele s existe
porque h uma necessidade e uma demanda no mercado, do
contrrio, no seria produzido.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

28

Evidentemente,

no

contexto

da

produo

duas

vias

empenhadas: seu custo e o benefcio. Se h investimento num dado

produto, h explicitamente uma inteno de lucro sobre ele e disso,
outros investimentos a ser aplicados. Dessa forma, sobre um produto
h um interjogo da sua oferta: ganhar, aplicar, aumentar e ampliar
sobre os lucros. No h nada de errado nisso, mas notrio que se
uma empresa lucra, ela cresce, amplia e valoriza seu material
humano porque, para o empresrio atento, o material humano sua
maior fora.
5.2 A tomada de deciso e motivao da equipe
Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o
desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de
processamento das informaes fazem com que o ambiente
organizacional fique cada vez mais complexo, levando os lderes a
reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles exigida
viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso.

Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de

deciso envolve riscos para os lderes. O processo decisrio nas
organizaes se converte na essncia da habilidade gerencial, em
que a responsabilidade do gestor decidir a melhor alternativa para
cada momento em que se encontra a organizao, de modo a
garantir os resultados esperados.

Constantemente,

os

gestores

deparam-se

com

um

determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas,

devem ser escolhidas aquelas que levem a organizao a

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

29

atingir seus resultados. Vejamos a viso de alguns autores para

este processo de tomada de deciso.
De acordo com Stoner e Freeman, o processo decisrio envolve
a identificao de um problema especfico e a escolha de uma
ao para resolv-lo ou aproveitar uma oportunidade.
Drucker defende a necessidade da ateno por parte do gestor
em relao a sua percepo do que ocorre no mundo. Segundo
o autor, este procedimento influenciar a forma como a
organizao poder ser vista e ser determinante para a
tomada de deciso.
J para Oliveira, a converso das informaes analisadas em
ao. Os desafios impostos levam os gestores a buscar
informaes que espelhem fielmente a real situao das
organizaes, para que o processo decisrio seja efetuado de
forma eficaz, para alcanar os resultados pretendidos.

Neste sentido, entende-se que as decises precisam ser

tomadas de forma gil e corretas, pois o desempenho das
organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento. Assim
sendo, as tomadas de deciso decorrem da capacidade dos lderes
em escolher a alternativa que melhor satisfaz s necessidades
organizacionais, em funo das circunstncias temporais para
assegurar os resultados desejados.

Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no

processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a
quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

30

decisrio. Existem autores que afirmam que a tomada de deciso

sob condies de incerteza, constitui-se em uma das habilidades
mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de
deciso assume um papel fundamental nas organizaes, pois o
processo decisrio deve levar a organizao otimizao de seus
recursos, reduo dos custos, elevao de desempenho e ganhos de
resultados.

As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevncia em

todas as etapas do processo decisrio, para que possa haver sintonia
entre os objetivos pretendidos e os resultados alcanados pela
organizao. O processo de tomada de deciso, portanto, no se
constitui em tarefa fcil para o lder que tem que levar em conta as
vrias nuances do complexo ambiente organizacional.

As decises podem ser classificadas por decises programadas

e decises no-programadas.
Decises

programadas

repetitivas,

rotineiras

so
e

caracterizadas
estruturadas

por

serem

decises

automatizadas por uma sequncia de procedimentos, no

necessitando da interveno do decisor alm de serem
permanentes, servindo de norteamento para a definio das
metas, objetivos, polticas e procedimentos organizacionais.

Decises

no-programadas

so

caracterizadas

pela

novidade, alm de serem desestruturadas decises no

automatizadas, que dependem de soluo do decisor. A
caracterstica da novidade apresenta-se porque no existem
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

31

referenciais anteriores para a resoluo do problema ou em

razo de sua complexidade, ou porque, para sua resoluo,
torna-se

necessria

implementao

de

medidas

especficas.
Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo
de tomada de deciso e permitem a programao do que dever ser
feito durante esse processo. No processo decisrio, a qualidade da
deciso fator fundamental, porque afeta o futuro da organizao,
pois a racionalidade do gestor necessria nas tomadas de deciso,
mas dever estar em consonncia com as informaes advindas do
diagnstico do problema, bem como da anlise e avaliao das
alternativas, para evitar problemas superiores aos que deram origem
ao processo decisrio. Desta maneira, a capacidade de compreenso
e de escolha do lder so desafiadas a todo instante a tornarem-se
objetivas, pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de
incertezas no qual esto inseridas as organizaes.

No processo decisrio estabelecida orientao em relao

alternativa

escolhida,

exigindo

dos

lderes

uma

racionalidade

objetiva. Este processo decisrio pode ser classificado em fases:

Identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em
que a organizao se encontra.
Anlise do problema a partir da consolidao das informaes
sobre o problema: devendo o mesmo ser tratado como um
sistema, considerando as ameaas e oportunidades.
Estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do
problema.
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

32

 Anlise e comparao das solues alternativas atravs do

levantamento

das

vantagens

desvantagens

de

cada

alternativa.
Seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios
preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e
desvantagens dessas alternativas.
Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido
treinamento das pessoas envolvidas.
Avaliao da alternativa selecionada: atravs de critrios
aceitos pela organizao, em que a tal alternativa dever
fornecer resultados a serem avaliados.

O sucesso do processo decisrio depende da escolha correta

durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importncia da
teoria da deciso, que define o modo pelo qual dever passar o
processo decisrio na busca da deciso adequada para a resoluo
do problema, bem como a definio do futuro da organizao.

5.3 Mediao de conflitos e Construo de Consensos

Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo
que no ocorram diariamente, eles podem surgir com frequncia e,
por esse motivo, preciso descobrir a melhor maneira de lidar com
eles, em vez de simplesmente esperar que desapaream.

O grande desafio das pessoas envolvidas no processo de

conflitos e principalmente para os lideres aprender a conviver
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

33

com o caos e a tirar proveito da instabilidade que definitivamente

vieram para ficar. Antigamente o conflito nas organizaes era
interpretado como algo negativo, por isso era evitado a todo custo.

Entretanto, em pleno sculo XXI, o conflito interpretado de

forma diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e
natural e que, quando bem administrado, pode trazer benefcios
organizao. Eles possibilitam a dinmica interpessoal, quando
mediado e, muitas vezes, poder ser resolvido com resultado
bastante criativo.

No meio administrativo, podemos definir conflito como uma

situao de desacordo, que pode ocorrer em diversos setores da
organizao, assim como pode ter diferentes origens. preciso
saber que os conflitos iro ocorrer, pois se trata de uma dinmica
inerente s relaes humanas. A questo, ento, o que fazer
quando isso acontecer. Devemos observar que a maioria dos
conflitos pode ser administrada.

Para tanto, existem determinadas estratgias que podero ser

utilizadas. H pelo menos cinco opes de mediao de conflitos
disposio:

Competio o objetivo vencer o conflito a qualquer custo,

assim para obter o resultado esperado, lana-se mo de todo o
poder

que

se

tem

alcance,

como

capacidade

de

argumentao, cargo ocupado, sanes econmicas, coero e

autoridade.
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

34

 Acomodao nesse caso quando se abre mo do prprio

ponto de vista para aceitar a posio do outro, geralmente
utilizada com o objetivo de evitar o conflito.

Afastamento nesse tipo de mediao, na maioria das vezes,

nenhuma das partes consegue lidar com a questo, quanto
mais medi-la ou resolv-la.

Acordo o acordo, em geral, utilizado em conflitos que

envolvem negociaes, revezamentos ou trocas, enfim, em
conflitos que permitam certa flexibilidade.

Colaborao pode ser considerada a melhor estratgia de

mediao de conflitos, mas pode ser o mtodo mais difcil no
que se refere s diferenas das duas partes.
Um dos aspectos positivos do conflito possibilitar um maior
envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois, ao
buscar

estratgias

para

solucion-lo,

geralmente

maior

aproximao entre a equipe e o lder, o que acaba fortalecendo esse

relacionamento.

No raro que, em certas situaes, aps diversas discusses

entre a liderana e a equipe, o conflito passe a ser interpretado de
outra forma, deixando, muitas vezes, de ser algo negativo. Nessas
situaes, ele pode motivar alguma mudana, tanto na postura dos
elementos que fazem parte da organizao como na criao de
novas estratgias.
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

35

A capacidade de mediar conflitos concebida como uma

atividade interpessoal extremamente importante e com objetivos
bastante

definidos

principalmente

para

precisa
gerenciar

ser

altamente

mudanas,

desenvolvida,

compreender

as

diferenas culturais e garantir estratgias para fazer parte de

equipes eficientes. Sendo que em algumas situaes, pode estar
presente na personalidade do lder, porm, quando isso no ocorre,
essa capacidade poder ser desenvolvida por experincias prticas e
uma boa dose de dedicao.
Para voc analisar

1. Que tipo de gestor se percebe notar na charge acima?

2. Voc acha que esse tipo de gestor tem a capacidade para
motivar uma equipe e mediar os conflitos de trabalho? Por qu?
3. Se fosse voc esse gestor, quais aspectos de motivao e de
mediao de conflitos precisaria desenvolver?

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Curso GESTO EFETIVA

36

CONTINUADA

GESTO EFETIVA
________Mdulo I________
APOSTILA ALUNO

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Curso GESTO EFETIVA

37

SESI - SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL
CAMPO GRANDE/MS

1. NATUREZA DA GESTO EFETIVA

1.1 Conceitos de gesto e princpios gerenciais
Alguns tericos afirmam que administrao e gesto se diferem
conceitualmente, mas na prtica que se nota essa diferena, pois:
Gesto: todo o processo que o profissional exerce para
conduzir uma empresa para atingir seus objetivos e metas,
utilizando-se das ferramentas disponveis ao seu favor para
melhor desempenho da organizao.
Administrao: uma profisso, que tem como objetivo
principal desenvolver pessoas a saberem lhe dar no ambiente
empresarial;

desenvolver

profissionais

habilitados

para

planejar, dirigir, controlar e decidir pela empresa.

Mesmo assim, na prtica, a utilizao destas duas palavras
caracteriza a mesma finalidade, pois ambos os processos conduzem
ao direcionamento da empresa. Portanto, administrar ou gerir uma
organizao conduzem, na prtica, mesma condio.
J o gerenciamento, assim como em qualquer jogo, tem a
vantagem quem consegue considerar mais as boas jogadas e
realizar a melhor estratgia se adaptando conforme o jogo se
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

38

desenvolve. Se a contratao de um profissional com perfil diferente

(ou melhor), reestruturao da equipe, desafios e reconhecimento
aos demais membros da equipe, etc.., pode se configurar como um
desafio para alguns gerentes, para outros, a sada do antigo
profissional um grande contratempo. Depende como cada um
encara a situao e, na medida certa, encontra as solues para um
determinado problema.
De acordo com Tom Gorman existem cinco princpios mais
importantes que todo gerente deve saber:
6. Valor para o cliente: Os clientes pagam pelo valor do
produto ou servio, no possvel atender a todos os desejos
dos clientes, portanto deve-se criar um tipo especfico de valor,
ou seja, decidir o que a empresa vai entregar aos clientes e a
partir da organizar-se.
7. Organizao:

Empresas

menores

tendem

ser

menos

estruturadas, com menos departamentos e recursos para

organizar e empresas maiores exatamente por terem muitos
recursos para gerir tendem a ser mais organizadas, porm
determinado departamento pode ser organizado ou no
independente

do

tamanho

da

empresa,

grande

responsabilidade disso do gerente realizar seu trabalho

corretamente.
8. Vantagem competitiva: o algo mais no produto ou
servio oferecido e qual o seu pblico-alvo, porm isso deve
estar bem claro a todo momento nas decises dos gerentes,
muitos

fracassos

empresariais

esto

baseados

no

esquecimento desse princpio.

9. Controle: Os controles asseguram que o gerente possa saber
o que est acontecendo. Os controles so baseados em
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

39

autonomia e informaes. Porm o que no medido no

gerenciado.
10.

Lucratividade: O negcio s existe para gerar lucros. Se

por incompetncia do gerente a empresa perder dinheiro

provavelmente no ficar com o emprego por muito tempo.
Com certeza cada empresa possui suas metas, mas a principal
obter lucro.
Para voc refletir
1. Como voc administra a sua vida?
2. Voc encontra rpidas solues para os problemas que surgem
no seu dia a dia?
3. De quantas atividades voc pode dar conta num mesmo tempo
e, garantir que todas elas tenham o mesmo sucesso?

CONTINUADA

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

40

GESTO EFETIVA
________Mdulo II________
APOSTILA ALUNO

SESI - SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA

DEPARTAMENTO REGIONAL DE MATO GROSSO DO SUL
CAMPO GRANDE/MS

2. HABILIDADES NECESSRIA GESTO

2.1 Entendendo e elaborando o Planejamento
Para elaborao e implementao de um bom planejamento
estratgico necessria uma pesquisa para ter conhecimento, para
uma melhor aplicao. O planejamento nasce a partir dos grandes
objetivos que a organizao quer atingir. O objetivo maior do
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

41

planejamento desenvolver estratgias para obter um melhor

desempenho e um resultado final melhor.
A misso dever ser definida em termos de satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo de acordo com que a empresa
produz ou oferece. Uma das formas de definir a misso a empresa
se auto-avaliar sobre: qual o nosso negcio? Nosso cliente? O que
ele realmente quer e quais necessidades ele deseja satisfazer?
Definida a misso ou objetivo estratgico do planejamento, partimos
para a anlise dos ambientes e objetivos estratgicos.

A anlise dos ambientes o primeiro passo do processo de

planejamento e atravs dele que as informaes sero obtidas e
nortearam os objetivos. A analise capta e mantm atualizado o
conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria,
identificando e monitorando seus concorrentes e o mercado. com
base nesses dados que a empresa se antecipa s mudanas
provocadas nos diversos ambientes.

A anlise interna um diagnostico do potencial de recursos e

de

outros

importantes

componentes

internos

das

empresas.

Identificando seus pontos fortes e principalmente seus pontos

fracos. Recursos tangveis e intangveis, estrutura organizacional,
estrutura de poder, clima organizacional, estilo de administrao,
grau de centralizao de poder e nveis de processualismo devero
ser analisados e estudados antes de qualquer tomada de deciso em
um planejamento.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

42

A anlise externa trata-se de uma anlise das condies que

rodeiam

empresa

proporcionando

os

mesmos

desafios

oportunidades de negcios. Com isso a empresa possui a capacidade

de adaptao s mudanas de ambiente e antecipao aos seus
concorrentes. Os principais pontos a serem analisados so: fora dos
concorrentes, variveis econmicas, polticas, culturais, sociais,
tecnolgicas, ecolgicas e demogrficas.

Aps todo esse processo de anlise, a gesto precisa estruturar

suas aes por meio de elaborao de estratgias adequadas e
pertinentes aos propsitos da organizao. E o melhor caminho para
atingir suas estratgias , primeiramente, a elaborao de um
Planejamento que contemple as metas a serem alcanadas,
envolvendo todos os elementos organizacionais, as pessoas e as
tecnologias viveis, tendo em vista o objetivo.
Contudo, saber elaborar um Planejamento no basta. preciso
que o gestor tenha as habilidades gerenciais necessrias para que o
Planejamento seja eficaz, porque nele implicam processos, pessoas,
conhecimento e tecnologias.
2.2 Habilidades gerenciais;
morais e intelectuais

comportamentais;

crticas;

No atual contexto em que se encontram os processos

gerenciais, frente as demandas e exigncias cada vez maiores
impostos pela competitividade, notam-se que no bastam mais
apenas algumas competncias para dar conta do mercado de
servios e produtos que so oferecidos. Pois, de nada adianta ter
uma equipe muito produtiva, se sua produo no devidamente
bem conduzida.
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

43

Dessa forma, cada rea profissional tem, nos dias atuais, o

importante desafio de formar pessoas com habilidades e potenciais
alinhados s exigncias do mercado. Organizaes de sucesso
possuem

gestores

equipes

equivalentes

em

processos

operacionais e tticos. Nesse sentido, todos almejam atingir

objetivos e metas por meio de estratgias, nas quais todos
participam na sua elaborao e execuo.

Mas, a conduo desse processo depende, sobretudo, de

pessoas

com

organizao.

habilidades
A

esse

condizentes

processo,

propostas

chamaremos

de

de

sua

planejamento

empresarial, o qual para ser efetivado requer algumas habilidades

que

so

complementares

no

singulares.

As

habilidades

necessrias para os gestores que trabalham com planejamento

empresarial, so:
Habilidades

Gerenciais

formao,

atualizao

informao.
Para gerenciar um processo de produo se fazem necessrios
uma formao profissional pertinente, a atualizao constante e
conhecimento aprofundado sobre as informaes que circundam a
organizao.

Isso

implica

em

afirmar

que

ter

habilidades

gerenciais estar aprendendo diariamente no contexto do

trabalho.

Habilidades

Comportamentais

empatia,

inteligncia

emocional, capacidade de ensinar e aprender, liderana,

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

44

princpios, generosidade, bom senso, carter, honestidade,

viver com paixo, com amor e tica.
Esse conjunto denota a grande importncia de saber, e
aprender, a lidar com as relaes interpessoais no que diz
respeito ao trato com as pessoas e no direcionamento dado a
cada uma delas, considerando que toda equipe de trabalho
composta por pessoas que se diferem em vrios aspectos
particulares e profissionais, tais como cultura, conhecimentos,
experincias e prticas. Por isso a grande importncia de se
aprender sobre o comportamento e o clima organizacional, no
contexto do trabalho.

Habilidades Crticas - insatisfao estabelecida (busca de

melhores formas de realizar as coisas), formao poltica e
social, formao humanista, indignao (sentimento de repulsa
e averso injustia).
As habilidades crticas requerem dos gestores uma viso
diagnstica e prognstica constante e diria do ambiente de
trabalho. Por que a viso diagnstica e prognstica? Porque
aquela que d condies do gestor, no incio de um dia de
trabalho, antever situaes e propor preventivamente condies
de melhorar as aes. E a prognstica aquela que d ao gestor
condies

de

se

organizar

com

antecedncia

frente

eventualidades, propondo solues em problemas que envolvam

pessoas e o trabalho.

Habilidades

Morais

Intelectuais

inteligncia,

criatividade, independncia e autonomia.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

45

Sem dvida, alguns aspectos so fundamentais para uma

boa gesto, sobretudo, conhecimentos que promovem a inovao
dos processos que qualificam as relaes de trabalho, de servios
e dos produtos. Afinal, a capacidade de inovar provm da
inteligncia,

criatividade,

independncia

autonomia,

do

contrrio, a organizao estar fada a estagnao.

Para voc se auto-avaliar
Faa uma lista de suas habilidades e, para cada uma delas d uma
pontuao correspondente de 0 a 5 ou de 6 a 10, sendo que:
De 0 a 5 significa que voc est em processo, ou seja, est
sempre processando suas habilidades j existentes.
De 6 a 10 significa que voc est em desenvolvimento de
suas habilidades por meio de novas aprendizagens.
Por ltimo, veja qual ou quais dessas habilidades voc aplica
no seu trabalho.

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CONTINUADA

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________Mdulo IV________
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CAMPO GRANDE/MS

4. ASPECTOS DA GESTO
4.1 Negociao
A arte de negociar ideias, projetos ou bens materiais tem sido
buscada por todos aqueles que reconhecem que as pessoas so uma
passagem obrigatria neste processo. Em grande parte do nosso
tempo estamos envolvidos numa negociao. No nosso trabalho, nas
relaes afetivas, nas amizades a necessidade de se chegar a um
entendimento uma constante.

Cada vez mais estamos em busca de dominar esta arte seja

para alcanar produtividade e lucro, seja para conseguir relaes
gratificantes e duradouras. Um dos mitos sobre os negociadores de
sucesso que eles tm uma habilidade, um jeito especial e nato
para a coisa, que os capacita a obterem os excelentes resultados
que obtm.

Na verdade, quando consultados, esses experts no sabem o

que fazem e como fazem para obterem sucesso. Alguns, quando
EDUCAO CONTINUADA

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48

questionados, podem at responder que seu desempenho

consequncia de muitos anos de experincia e de grande motivao
para vencer. Eles no conseguem explicar porque a qualidade do seu
servio to extraordinria. O que ocorre que eles utilizam
tcnicas de negociao e vendas, das quais no tm conscincia.

Cada um de ns um ser nico que pensa de uma maneira

peculiar, diferente dos outros. Este modo de pensar tambm afeta
sua deciso de fazer uma compra ou acatar uma ideia. Podemos
honestamente desejar respeitar os princpios de algum, mas
raramente eles se apresentaro de um modo claro que permita
perceb-lo e consider-los. De modo geral eles esto escondidos em
meio a gestos, posturas e verbalizaes aparentemente neutras.

Os grandes vendedores so capazes de diagnosticar a maneira

de pensar de cada indivduo, descobrindo valores para serem
utilizados e respeitados. Quem negocia com excelncia tambm
capaz de estabelecer confiana entre si e o cliente. E quando h
confiana os clientes sentem mais vontade para se abrir,
revelando suas necessidades e mostrando o que tem que estar
presente na transao para que eles decidam comprar.

Enquanto estamos nos relacionando com algum estamos

obtendo um grande nmero de informaes verbais e no verbais. E
qualquer que seja o contexto de uma negociao, quem quer que
seja o cliente, ele compra primeiro confiana e s depois o seu
produto ou ideia. Mas como se estabelece confiana entre um cliente
e um negociador? A maneira de conseguir isto estabelecendo uma
comunicao inconsciente com o cliente de modo a lev-lo a se
EDUCAO CONTINUADA

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49

sentir vontade e a criar um sentimento de proximidade e

compreenso.

negociao

pode

ser

definida

como

relao

que

estabelecem duas ou mais pessoas a respeito de um assunto

determinado, visando encontrar posies comuns e chegar a um
acordo que seja vantajoso para todos. A negociao inicia-se quando
h diferenas entre as posies das partes. Se estas posies fossem
coincidentes no seria preciso negociar. A negociao busca eliminar
essas diferenas aproximando gradualmente as posies at chegar
a um ponto aceitvel para todos.

Para comear uma negociao deve existir, tambm, interesse

da parte dos envolvidos para tentar chegar a um acordo. Seria
suficiente se uma das partes no tivesse essa vontade de
entendimento para que no se produzisse a negociao. Respeitar o
outro uma regra que deve presidir qualquer negociao em que os
participantes queiram chegar a um acordo. O oponente no deve ser
considerado um inimigo que se deve vencer. Muito pelo contrrio,
preciso v-lo como um colaborador com quem tentaremos trabalhar
visando eliminar as diferenas existentes e chegar a um acordo
aceitvel.

preciso

ter

bem

claro

que

quando

se

negocia

no

enfrentamos s pessoas e sim os problemas. preciso buscar um

acordo que satisfaa as necessidades de todos os envolvidos.
Contudo, esta regra fundamental frequentemente desrespeitada e
a negociao vira uma luta encarniada em que cada parte tenta
impor sua vontade para obter o maior lucro custa do oponente.
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50

Neste caso, as possibilidades de chegar a um acordo se reduzem

significativamente e, caso se consiga, em geral, aparecem alguns
riscos:
Que a parte perdedora no cumpra depois o acordado.
Que a parte perdedora cumpra o acordado, mas que no esteja
disposta a negociar nunca mais com quem lhe venceu, o que
faria impossvel o estabelecimento de relaes econmicas
duradouras.

Em definitivo, deve tentar-se chegar a uma soluo equitativa

que inclua os pontos de vista e interesses de todos os envolvidos.
Desta maneira, todos consideraro o acordo como algo prprio e no
como uma soluo imposta. Alis, todos sairo satisfeitos da
negociao e com a inteno de cumprir com o combinado e com
interesse em manter essa relao profissional que tem resultados
to vantajosos.

possvel que esta maneira de entender a negociao baseada

na cooperao no seja compartilhada pela outra parte e que ela
tente impor seu estilo particular baseado na confrontao. Nesse
caso no devemos fazer o mesmo jogo do oponente. Muito pelo
contrrio, devemos continuar buscando a colaborao e tentar
convencer a outra parte das vantagens deste tipo de negociao.

4.2 Persistncia
Persistncia a capacidade de uma pessoa de seguir em
frente, rumo aos seus objetivos, por mais dificuldades que encontre
no caminho. A persistncia um estado de mente. Portanto, pode
EDUCAO CONTINUADA

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51

ser cultivado. Como todos os estados mentais baseiam-se em causas

definidas, entre elas as seguintes:
Clareza de finalidade: Saber o que quer o primeiro e, talvez, o
mais importante passo para desenvolver persistncia. Um
motivo forte obriga o individuo a superar muitas dificuldades.
Desejo ardente: relativamente fcil desenvolver e manter
persistncia na perseguio do objeto de um desejo intenso.
Autoconfiana: F na prpria capacidade de executar um plano
encoraja o indivduo a implement-lo com persistncia.

Clareza de planos: Planos organizados, mesmo que sejam

fracos e inteiramente impraticveis, estimulam a persistncia.

Conhecimentos exatos: Saber que nossos planos so vlidos,

baseando-nos na experincia ou na observao, refora a
persistncia, que destruda quando recorremos a palpites,
em vez de procurar saber.

Cooperao:

simpatia,

compreenso

cooperao

harmoniosa com outras pessoas tendem a desenvolv-la.

Fora de vontade: O hbito de concentrar os pensamentos na

formulao de planos para atingir uma meta definida leva
persistncia.

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52

 Hbito: A persistncia resultado direto de hbito. A mente

absorve e torna-se parte da experincia diria de que se
alimenta. O medo, o pior de todos os inimigos, pode ser
efetivamente eliminado pela repetio forada de atos de
coragem.

Um caminho bem definido o primeiro passo para atingirmos o

objetivo desejado. De nada adianta termos determinao se no
estamos na direo correta.
As pessoas que continuaram tentando quando parecia que no
havia mais esperana, que tiveram a humildade e a sensibilidade
para corrigir a direo, medindo e verificando com prudncia as
falhas do caminho, as pessoas que tiveram a coragem de continuar
aplicando incessantemente suas energias fsica e mental, sem se
cansar, em busca de seu ideal, com certeza chegaram ao sucesso.

4.3 Liderana e Estilo de liderana

A convivncia com os outros, especialmente no ambiente de
trabalho, no tarefa fcil, e o desafio transformar essa
dificuldade em uma oportunidade de contato interpessoal que
promova o crescimento e o amadurecimento emocional. As pessoas
comunicam-se,

aproximam-se,

afastam-se,

sentem

averses,

carinho, medo, sentimento de ameaa, de segurana, etc. Existe

uma

infinidade

de

reaes

sentimentos,

conscientes

ou

inconscientes, que derivam da mente humana e constituem o

complexo processo de interao entre os homens.

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53

Gerenciar pessoas vai muito alm do direcionamento de

competncias tcnicas, pois devem levar em considerao aspectos
comportamentais, personalidade e emoes que formam os talentos
humanos.

Lderes so diferentes de gerentes, os lderes possuem carisma

e conseguem influenciar os grupos, proporcionando um sentimento
de segurana e diminuindo as incertezas, educando e orientando as
pessoas para a busca de seus resultados. A liderana nem sempre
tem uma conotao positiva, pois liderar o fenmeno de
influenciar pessoas, e essa ao, s vezes, pode at mesmo diminuir
o senso crtico do homem e, s vezes, pode at mesmo diminuir o
senso

crtico

do

homem

e,

em

casos

mais

extremos,

ter

consequncias desastrosas, como podemos observar em algumas

seitas que induzem pessoas ao suicdio com promessas de uma vida
mais feliz aps a morte.

Nos grupos de trabalho, tambm comum encontrar, mesmo

em nvel operacional, colaboradores com forte liderana, mas que
focam objetivos pessoais e no as metas organizacionais. Enquanto
a liderana supe relao interpessoal, o poder est relacionado com
o processo de influencia social. O poder consiste em conseguir que
uma pessoa ou grupo aja da forma desejada ou em manipular e
modificar o comportamento dos outros, influenciando seus pontos de
vista e suas aes.

A psicologia social classifica o poder como tendo diferentes

bases de influncia, dentre as quais cinco principais so as
seguintes:
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54

 Poder Legtimo (autoridade): atribudo formalmente a uma

pessoa que recebe a incumbncia de dirigir os outros e de
exigir as condutas de comportamento e as aes que achar
mais adequadas.
Poder de Coero: consiste em punies ou ameaas de
punies para se conseguir o objetivo desejado.
Poder de Recompensa: consiste em oferecer recompensas ou
promessas de recompensas para se conseguir o que se deseja.
Essas recompensas podem ser afetivas, fsicas ou verbais,
como elogios, olhares, sorrisos, abraos.
Poder de Referncia: consiste em uma identificao com um
modelo social; uma liderana fortemente carregada de
carisma, a pessoa torna-se um dolo ou modelo a ser seguido.
Poder de Experincia: consiste em conhecimento, informaes
e habilidades que so reconhecidos pelo grupo, um exemplo
a influncia de especialistas ou peritos que so respeitados
pelo seu conhecimento e tm suas opinies acatadas.

Independentemente das bases de influncia utilizada pelo lder

a motivao o objetivo principal para se alcanar os resultados
esperados pelo grupo e nesse aspecto importante salientar que a
motivao especfica dentro de um determinado contexto, ou seja,
uma pessoa pode estar motivada para desempenhar alguma tarefa,
como pintar um quadro, e nada motivado para ir a uma festa ou
praticar esporte por exemplo. Com base nisso, podemos dizer que o
papel

do

lder

dentro

EDUCAO CONTINUADA

das

organizaes

de

influenciar

Curso GESTO EFETIVA

55

positivamente seus colaboradores, para que se sintam motivados

para o trabalho.

Se analisarmos a motivao para o trabalho podemos dizer que

uma pessoa est motivada para o trabalho quando ela apresenta
disposio favorvel ou positiva para tanto. A motivao para o
trabalho pode decorrer de motivos internos e externos:
Motivos Internos: so individuais ou pessoais. Eles dizem
respeito

nossas

aptides,

habilidades,

gostos

ou

necessidades. Os motivos internos podem nos fazer ter

facilidade para realizar determinadas tarefa e dificuldade para
a realizao de outra.
Motivos Externos: so os motivos resultantes do ambiente,
como promoes, gratificaes, reconhecimento, ou seja, todo
ato de recompensa ou punio pode ser considerado motivo
externo.

Nesse sentido, fundamental que o lder conhea a fundo cada

um de seus colaboradores, pois assim podero analisar quais so os
motivos internos e externos capazes de incentiv-los, de modo que
sua equipe, alm de alcanar um grau maior de satisfao no
ambiente de trabalho, poder conseguir melhores resultados; e para
isso fatores como comunicao, interao, amizade, harmonia e
empatia fazem toda a diferena.

Estilo de liderana: tipos mais comuns

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56

 Liderana orientada para a tarefa

J no Estilo de Liderana

o foco est voltado para a tarefa,

neste estilo de liderana o poder est centralizado no lder; ou seja,

ele possui autoridade para decidir sozinho, ele o responsvel por
tomar decises, em geral, no discute a execuo das tarefas, o
grupo, portanto, no tem poder de deciso. Sabemos que o grau de
satisfao deve ser dado equipe de trabalho e no apenas ao lder,
e as experincias nos demonstra que a liderana autoritria no
capaz de suprir as expectativas do grupo, portanto um tipo de
liderana ultrapassada.

Liderana orientada para as pessoas

O foco est voltado para as pessoas, esse estilo de liderana
possibilita a consolidao de um relacionamento interpessoal entre
lder e liderados muito mais aberto e participativo, por isso, sua
utilizao bastante indicada, considerando o contexto a ser
aplicado e a natureza da tarefa a ser realizada.

Liderana bidimensional ou situacional

A abordagem situacional enfatiza a importncia de fatores
contextuais, tais como a autoridade e o discernimento do lder, a
natureza do trabalho realizado, as atitudes dos liderados e a
natureza do ambiente externo. Este tipo de liderana baseia-se na
idia de que, para ser eficaz, o estilo de liderana tem de ser
apropriado situao, ou seja, de acordo com essa teoria, em
momentos que o lder julgue necessrio, poder ser utilizada a
liderana orientada tarefa ou para pessoas. Essa escolha
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

57

depender, basicamente, do tipo de conflito a ser resolvido, do

desempenho da equipe ou do prazo para que determinada meta seja
alcanada.

Por fim Liderana uma influncia interpessoal e, ao mesmo

tempo, um fenmeno social, uma capacidade de influenciar as
pessoas por meio de ideias, exemplos e aes e fazer com que
atinjam metas propostas ou passem a acreditar em crenas ou
conceitos. Um lder bem sucedido aquele que cativa seus
colaboradores, que capaz de compartilhar, de ouvir, de fazer
crticas construtivas quando necessrio e de elogiar o processo e os
resultados de um trabalho proveitoso.
Para voc pensar
Perto de Tquio vivia um grande samurai, j idoso, que se dedicava a
ensinar o zen-budismo aos jovens. Apesar de sua idade, corria a lenda de que
ainda era capaz de derrotar qualquer adversrio.
Certa tarde, um guerreiro conhecido por sua total falta de escrpulos,
apareceu por ali. Era famoso por utilizar a tcnica da provocao: esperava
que seu adversrio fizesse o primeiro movimento e, dotado de uma
inteligncia privilegiada para reparar os erros cometidos, contra-atacava com
velocidade fulminante. O jovem e impaciente guerreiro jamais havia perdido
uma luta. Conhecendo a reputao do samurai, queria derrot-lo e aumentar
sua fama.
Todos os estudantes se manifestaram contra a ideia, mas o velho
aceitou o desafio. Foram todos para a praa da cidade, e o jovem comeou a
insultar o velho. Chutou algumas pedras em sua direo, cuspiu em seu
rosto, gritou todos os insultos conhecidos, ofendendo, inclusive, seus
ancestrais. Durante horas fez tudo para provoc-lo, mas o velho permaneceu
impassvel.
No final da tarde, sentindo-se j exausto e humilhado, o impetuoso
guerreiro retirou-se.
Um tanto desapontados por no terem visto seu mestre lutar contra o
insolente, os estudantes aproximaram-se e lhe perguntaram:
- Como o senhor pde suportar tantos insultos e indignidades? Como
conseguiu derrot-lo sem ao menos se mover?
- Se algum chega at voc com um presente, e voc no o aceita, a quem
pertence o presente? - perguntou o samurai.
- A quem tentou entreg-lo, respondeu um dos discpulos.
- O mesmo vale para a inveja, a raiva e os insultos. - disse o mestre - Quando
no so aceitos, continuam pertencendo a quem os carregava consigo.
(Conto Zen)

Lendo este texto, voc percebeu qual relao h com os

da gesto e com osCurso
tipos GESTO
de liderana?
EDUCAOaspectos
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58

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5. A GESTO EFETIVA NA ORGANIZAO

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59

5.1 Importncia de conhecer a legislao da empresa, o

controle de qualidade e avaliao do custo-benefcio
Toda organizao para se estabelecer formalmente no mercado
precisa, para sua abertura e funcionamento, de um conjunto de
documentos que a oficializa capaz. Essas documentaes tanto lhe
permitem

funcionar

comercializao

ou

publicamente,
industrializao,

perante
quanto

lhe

as

leis

regulam

de
na

admisso de pessoas e aquisio de tecnologias. Seus produtos

tambm so regulados documentalmente para que os rgos
competentes saibam como eles estaro sendo inseridos no mercado.
(documentos contbeis e fiscais)
Cada empresa, de acordo, com seus propsitos e atividades
comerciais, possui uma documentao prpria e que lhe empresta
uma especificidade ou natureza.
Os documentos tornam seus proprietrios pessoas jurdicas e a
empresa passa a ser identificada por sua razo seguida do CNPJ
(Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica).
Essa documentao tem prazo de validade, num perodo varivel
conforme a natureza da empresa e as exigncias legais que pousam
sobre ela.
A importncia de se conhecer essa legislao se d em razo
de que esta se articula com todos os segmentos da empresa,
inclusive diz respeito aos seus trabalhadores.
O controle de qualidade tambm tem uma gesto reguladora e
precisa ser conhecida por quem lida com a produo. A qualidade de
um produto ou servio est em funo de muitas variveis, tais
como: o ambiente de produo, a matria prima e as tecnologias
empregadas, as pessoas envolvidas e sua forma de trabalhar para a
produo.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

60

 preciso no s se envolver no processo de produo, mas

avaliar com conhecimento de causa, qual a qualidade que se exige
num dado produto, considerando sua razo primeira: ele s existe
porque h uma necessidade e uma demanda no mercado, do
contrrio, no seria produzido.
Evidentemente,

no

contexto

da

produo

duas

vias

empenhadas: seu custo e o benefcio. Se h investimento num dado

produto, h explicitamente uma inteno de lucro sobre ele e disso,
outros investimentos a ser aplicados. Dessa forma, sobre um produto
h um interjogo da sua oferta: ganhar, aplicar, aumentar e ampliar
sobre os lucros. No h nada de errado nisso, mas notrio que se
uma empresa lucra, ela cresce, amplia e valoriza seu material
humano porque, para o empresrio atento, o material humano sua
maior fora.
5.2 A tomada de deciso e motivao da equipe
Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o
desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de
processamento

das

informaes,

faz

com

que

ambiente

organizacional fique cada vez mais complexo, levando os lderes a

reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles, exigida
viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso.

Deste modo, pode-se afirmar que o processo de tomada de

deciso envolve riscos para os lderes. O processo decisrio nas
organizaes se converte na essncia da habilidade gerencial, em
que a responsabilidade do gestor decidir a melhor alternativa para
cada momento em que se encontra a organizao, de modo a
garantir os resultados esperados.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

61

Constantemente,

os

gestores

deparam-se

com

um

determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas,

devem ser escolhidas aquelas que levem a organizao a
atingir seus resultados. Vejamos a viso de alguns autores para
este processo de tomada de deciso.
De acordo com Stoner e Freeman, o processo decisrio envolve
a identificao de um problema especfico e a escolha de uma
ao para resolv-lo ou aproveitar uma oportunidade.
Drucker defende a necessidade da ateno por parte do gestor
em relao a sua percepo do que ocorre no mundo. Segundo
o autor, este procedimento influenciar a forma como a
organizao poder ser vista e ser determinante para a
tomada de deciso.
J para Oliveira, a converso das informaes analisadas em
ao. Os desafios impostos levam os gestores a buscar
informaes que espelhem fielmente a real situao das
organizaes, para que o processo decisrio seja efetuado de
forma eficaz, para alcanar os resultados pretendidos.

Neste sentido, entende-se que as decises precisam ser

tomadas de forma gil e corretas, pois o desempenho das
organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento. Assim
sendo, as tomadas de deciso decorrem da capacidade dos lderes
em escolher a alternativa que melhor satisfaz s necessidades
organizacionais, em funo das circunstancias temporais para
assegurar os resultados desejados.
EDUCAO CONTINUADA

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62

Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no

processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a
quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo
decisrio. Existem autores que afirmam que a tomada de deciso
sob condies de incerteza, constitui-se em uma das habilidades
mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de
deciso assume um papel fundamental nas organizaes, pois o
processo decisrio deve levar a organizao otimizao de seus
recursos, reduo dos custos, elevao de desempenho e ganhos de
resultados.

As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevncia em

todas as etapas do processo decisrio, para que possa haver sintonia
entre os objetivos pretendidos e os resultados alcanados pela
organizao. O processo de tomada de deciso, portanto, no se
constitui em tarefa fcil para o lder que tem que levar em conta as
vrias nuances do complexo ambiente organizacional.

As decises podem ser classificadas por: decises programadas

e decises no-programadas.
Decises

programadas

repetitivas,

rotineiras

so
e

caracterizadas
estruturadas

por

serem

decises

automatizadas por uma seqncia de procedimentos, no

necessitando da interveno do decisor alm de serem
permanentes, servindo de norteamento para a definio das
metas, objetivos, polticas e procedimentos organizacionais.

EDUCAO CONTINUADA

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63

 Decises

no-programadas

so

caracterizadas

pela

novidade, alm de serem desestruturadas decises no

automatizadas, que dependem de soluo do decisor. A
caracterstica da novidade apresenta-se porque no existem
referenciais anteriores para a resoluo do problema ou em
razo de sua complexidade, ou porque, para sua resoluo,
torna-se

necessria

implementao

de

medidas

especficas.
Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo
de tomada de deciso e permitem a programao do que dever ser
feito durante esse processo. No processo decisrio, a qualidade da
deciso fator fundamental, porque afeta o futuro da organizao.
Pois a racionalidade do gestor necessria nas tomadas de deciso,
mas dever estar em consonncia com as informaes advindas do
diagnstico do problema, bem como da anlise e avaliao das
alternativas, para evitar problemas superiores aos que deram origem
ao processo decisrio. Desta maneira, a capacidade de compreenso
e de escolha do lder so desafiadas a todo instante a tornarem-se
objetivas, pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de
incertezas no qual esto inseridas as organizaes.

No processo decisrio, estabelecida orientao em relao

alternativa

escolhida,

exigindo

dos

lderes

uma

racionalidade

objetiva. Este processo decisrio pode ser classificado em fases:

Identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em
que a organizao se encontra;

EDUCAO CONTINUADA

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64

 Anlise do problema a partir da consolidao das informaes

sobre o problema: devendo o mesmo ser tratado como um
sistema, considerando as ameaas e oportunidades;
Estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do
problema;
Anlise e comparao das solues alternativas atravs do
levantamento

das

vantagens

desvantagens

de

cada

alternativa;
Seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios
preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e
desvantagens dessas alternativas;
Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido
treinamento das pessoas envolvidas;
Avaliao da alternativa selecionada: atravs de critrios
aceitos pela organizao, em que a tal alternativa dever
fornecer resultados a serem avaliados.

O sucesso do processo decisrio depende da escolha correta

durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importncia da
teoria da deciso, que define o modo pelo qual dever passar o
processo decisrio na busca da deciso adequada para a resoluo
do problema, bem como a definio do futuro da organizao.

5.3 Mediao de conflitos e Construo de Consensos

Conflitos fazem parte da vida pessoal e profissional. Mesmo
que no ocorram diariamente, eles podem surgir com freqncia e,
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

65

por esse motivo, preciso descobrir a melhor maneira de lidar com

eles, em vez de simplesmente esperar que desapaream.

O grande desafio das pessoas envolvidas no processo de

conflitos e principalmente para os lideres : aprender a conviver
com o caos e a tirar proveito da instabilidade que definitivamente
vieram para ficar. Antigamente o conflito nas organizaes era
interpretado como algo negativo, por isso era evitado a todo custo.

Entretanto, em pleno sculo XXI, o conflito interpretado de

forma diferenciada. Ele deve ser encarado como algo normal e
natural e que, quando bem administrado, pode trazer benefcios
organizao. Eles possibilitam a dinmica interpessoal, quando
mediado, e muitas vezes poder ser resolvido com resultado
bastante criativos.

No meio administrativo, podemos definir conflito como uma

situao de desacordo, que pode ocorrer em diversos setores da
organizao, assim como pode ter diferentes origens. preciso
saber que os conflitos iro ocorrer, pois se trata de uma dinmica
inerentes s relaes humanas. A questo, ento, o que fazer
quando isso acontecer. Devemos observar que a maioria dos
conflitos pode ser administrada.

Para tanto, existem determinadas estratgias que podero ser

utilizadas. Existem pelo menos cinco opes de mediao de
conflitos disposio:

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

66

 Competio o objetivo vencer o conflito a qualquer custo,

assim para obter o resultado esperado, lana-se mo de todo o
poder

que

se

tem

alcance,

como

capacidade

de

argumentao, cargo ocupado, sanes econmicas, coero e

autoridade;

Acomodao nesse caso quando se abre mo do prprio

ponto de vista para aceitar a posio do outro, geralmente
utilizada com o objetivo de evitar o conflito;

Afastamento nesse tipo de mediao, na maioria das vezes,

nenhuma das partes consegue lidar com a questo, quanto
mais medi-la ou resolv-la;

Acordo o acordo, em geral, utilizado em conflitos que

envolvem negociaes, revezamentos ou trocas, enfim, em
conflitos que permitam certa flexibilidade;

Colaborao pode ser considerada a melhor estratgia de

mediao de conflitos, mas pode ser o mtodo mais difcil no
que se refere s diferenas das duas partes.

Um dos aspectos positivos do conflito possibilitar um maior

envolvimento relacional entre os elementos do grupo, pois, ao
buscar

estratgias

para

solucion-lo,

geralmente

maior

aproximao entre a equipe e o lder, o que acaba fortalecendo esse

relacionamento.

EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

67

No raro que, em certas situaes, aps diversas discusses

entre a liderana e a equipe, o conflito passe a ser interpretado de
outra forma, deixando, muitas vezes, de ser algo negativo. Nessas
situaes, ele pode motivar alguma mudana, tanto na postura dos
elementos que fazem parte da organizao como na criao de
novas estratgias.
A capacidade de mediar conflitos concebida como uma
atividade interpessoal extremamente importante e com objetivos
bastante

definidos

principalmente

para:

precisa
gerenciar

ser

altamente

mudanas,

desenvolvida,

compreender

as

diferenas culturais e garantir estratgias para fazer parte de

equipes eficientes. Sendo que em algumas situaes, pode estar
presente na personalidade do lder, porm, quando isso no ocorre,
essa capacidade poder ser desenvolvida por experincias prticas e
uma boa dose de dedicao.

Para voc analisar

1. Que tipo de gestor se percebe notar na charge acima?

2. Voc acha que esse tipo de gestor tem a capacidade para
motivar uma equipe e mediar os conflitos de trabalho? Por que?
EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

68

3. Se fosse voc esse gestor quais aspectos de motivao e de

mediao de conflitos precisaria desenvolver?

BASES REFERENCIAIS
DE SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por Processos Uma Abordagem da
Moderna Administrao. 2a. edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2008.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total. Belo
Horizonte:
Editora
INDG,
1999.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional.
Trad.James Sunderland Cook e Martha Malvezzi Leal. So Paulo: Editora
Pioneira
Thomson
Learning,
2003.
GOMES, Josir Simeone e SALAS, Joan M. Amat. Controle de Gesto Uma
Abordagem Contextual e Organizacional. 3a. edio. So Paulo: Editora
Atlas, 2001
GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes;
ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Gerencial Enfoque
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EDUCAO CONTINUADA

Curso GESTO EFETIVA

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