01 Empreendedorismo

TECNLOGO EM
SEGURANA NO TRABALHO
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente
Superintendente Administrativo e Financeiro
Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso
Superintendente de Desenvolvimento e>>
Planejamento Acadmico
William Oliveira
Samuel Soares
Germano Tabacof
Pedro Daltro Gusmo da Silva
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral
Diretor Acadmico
Diretor Administrativo e Financeiro
Diretor de Desenvolvimento e Inovaes
Diretor Comercial
Diretor de Tecnologia
Gerente de Desenvolvimento e Inovaes
Gerente de Ensino
Gerente de Suporte Tecnolgico
Coord. de Telecomunicaes e Hardware
Coord. de Produo de Material Didtico
Reinaldo de Oliveira Borba

Marcelo Nery
Andr Portnoi
Roberto Frederico Merhy
Mrio Fraga
Jean Carlo Nerone
Ronaldo Costa
Jane Freire
Luis Carlos Nogueira Abbehusen
Osmane Chaves
Joo Jacomel
EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:
PRODUO ACADMICA
Gerente de Ensino Jane Freire
Superviso Pedaggica Jean Carlo Bacelar,
Anlise Pedaggica Fbio Sales, Leonardo Suzart, Ludmila Vargas,
Tiago Cordeiro, Jaqueline Sampaio e Milena Macedo
Coordenao de Curso Cludia Carla de Azevedo Brunelli Rgo
Autor (a) Patrcia Couto, Roberto Bonfim
PRODUO TCNICA
Reviso Final Carlos Magno Brito Almeida Santos
Mrcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda Rodrigues,
Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico,
Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Arajo, Joo Ricardo Chagas, John Casais,
Mrcio Serafim, Mariucha S. Ponte e Ruberval da Fonseca.
Editorao Antonio Frana de S. Filho
Ilustrao Antonio Frana de S. Filho
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource
copyright FTC EAD

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia.
www.ead.ftc.br
Sumrio
O PROCESSO EMPREENDEDOR
ATITUDES E COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS
CARACTERIZAO DO ESPRITO EMPREENDEDOR
EMPREENDEDORISMO
14
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR
15
O FUTURO EMPREENDEDOR
17
GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES
21
DESAFIOS DOS PEQUENOS NEGCIOS
21
FONTES DE NOVAS IDIAS
23
SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS
26
LEVANTAMENTO DE INFORMAES SECUNDRIAS DE MERCADO
32
FERRAMENTAS BSICAS PARA UM EMPREENDEDOR
TENDNCIAS DA CONSULTORIA
35
35
CONCEITO DE CONSULTORIA
35
TIPOS DE CONSULTORIA
36
IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DA CONSULTORIA
43
CARACTERSTICAS DO CONSULTOR
46
O PLANO DE NEGCIO
O PLANEJAMENTO COMO PARTE DA OPERAO DO NEGCIO
53
53
NECESSIDADES DE INFORMAO DO PLANO DE NEGCIO
55
QUEM DEVE REDIGIR O PLANO?
57
USANDO E IMPLEMENTANDO O PLANO DE NEGCIO
59
GLOSSRIO
63
REFERNCIA
65
Apresentao da Disciplina
Prezado aluno, seja bem vindo!

Este material foi construdo com o objetivo de desenvolver as capacidades
dos novos empreendedores (que so vocs), capazes de sintonizar as tendncias
globais e as necessidades reais do ser humano e do mercado como um todo.
Esperamos que esse material sirva para inici-lo no estudo sobre gesto do
empreendedorismo, uma vez que existe uma crescente busca e necessidade de
se conhecer as ferramentas sobre este tema, nas vrias esferas do saber e nas
demandas do mercado, pois as aspiraes por novos modos, servios e produtos,
criados ou melhorados dentro de uma conscientizao inovadora e criativa, so
buscadas nas vrias reas das relaes humanas e mercadolgicas.
Reinventar e quebrar paradigmas deve ser um objetivo dentro do processo
construtivo do empreendedor, caracterizando suas potencialidades sempre
baseadas em conhecimento, experincias, capacidades e na cincia aplicada.
Boa caminhada em busca do conhecimento!
Roberto Bonfim
Patrcia Couto
O PROCESSO
EMPREENDEDOR
ATITUDES E COMPETNCIAS
EMPREENDEDORAS
CARACTERIZAO DO ESPRITO EMPREENDEDOR
De fato, o empreendedor a pessoa que alcana e faz realmente as coisas
acontecerem, uma vez que dotada de sensibilidade para os empreendimentos, astcia
financeira e habilidade para identificar oportunidade de negcio.
Com esse conjunto, concretiza idias em fato, para benefcio prprio e em prol
da sociedade. Por ter capacidade criadora e um elevado grau de vigor, o empreendedor
evidencia imaginao e persistncia, pontos que, ajustados adequadamente, o capacitam
a modificar um conceito tolo e mal-estruturado em algo real e bem-promissor no cenrio
dos negcios.
Tendo como viso as idias de Shumpeter apud Chiavenato (2008), temos como
desenvolvimento a definio do empreendedor proferindo que o empreendedor a pessoa
que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/
servios, pela criao de novos recursos, materiais e tecnologias. Portanto, o empreendedor
o corao da inovao que pulsa e impulsiona o mundo, tornando antiquados os antigos
modos de praticar e realizar negcios.
O que determina a ousadia do empreendedor?
Trata-se de um assunto um tanto quanto complexo, entretanto
trs caractersticas fundamentais aproximam do esprito empreendedor.
Vejamos a linha de pensamento abordada por Chiavenato, em seu
livro Empreendedorismo: dando asas ao
esprito empreendedor.
Necessidade de concretizao:
Chiavenato aponta que os indivduos apresentam diferentes
particularidades quanto concretizao. Existem alguns com at um
tanto quanto escassa a necessidade de concretizao e que somente
se satisfazem com o lugar que alcanaram. No entanto, os indivduos
com elevada necessidade de concretizao adoram concorrer com elevado
padro de excelncia e optam ser pessoalmente responsveis por realizar
seus prprios afazeres e objetivos que conferiram a si mesmos. McClelland
apud Chiavenato (2008) retrata o psiclogo empresarial, encontrado e relatado em seus
estudos, numa conexo de carter positivo entre a real necessidade de concretizao e a
ligao com a atividade empreendedora. Os empreendedores proporcionam alta necessidade
de concretizao em relao aos indivduos de modo geral, que no tm tanta obstinao
quanto a este aspecto. A mesma caracterstica foi localizada em grandes executivos de
sucesso que conseguem xito nas empresas e corporaes onde trabalham. O impulso para
a concretizao acabou se refletindo em indivduos ousados que comeam novos negcios
e encaminham para o seu crescimento profissional e pessoal. Em vrias ocasies, o impulso
do empreendedor torna-se presente desde muito cedo.
Disposio para assumir riscos:

O empreendedor assume vrios riscos ao comear seu prprio
empreendimento, como: riscos de ordem financeira oriundos do investimento
inicial (s vezes o prprio recurso ($)) e da renncia do emprego garantido
Empreendedorismo
e j estabelecido, e de carreiras consolidadas e premiadas dentro de sua
organizao; riscos de ordem familiar ao abranger e comprometer as finanas
da famlia no prprio empreendimento; riscos muitas vezes de carter
psicolgico pela probabilidade de falhar em empreendimentos altamente arriscados, que
comprometero todas as suas finanas. Apesar disso, McClelland apud Chiavenato (2008)
constatou em seus estudos que os indivduos com elevada necessidade de concretizao
tambm tm moderadas disposies para assumir riscos. Isso expressa e, concomitantemente,
conclui que eles elegem ou at mesmo preferem situaes arriscadas at o ponto em que
podem desempenhar determinado controle pessoal sobre especfico negcio, contrastando
com circunstncias de jogo em que o jogador fica merc da prpria sorte (vulnervel).
Autoconfiana:
Chiavenato nos convida reflexo de quem
a possui e se sente capaz de poder encarar as
provocaes que existem no seu entorno e tem total
comando sobre as dificuldades que enfrentar como
empreendedor. Os estudos sobre esta temtica revelam
que os empreendedores de sucesso so indivduos
autnomos que descobrem as dificuldades inerentes de
um novo empreendimento, entretanto confiam e apostam
em suas capacidades pessoais para ultrapassar tais
dificuldades e complexidades que o prprio cenrio do empreendedor propicia. Rotter apud
Chiavenato comenta que h dois tipos de crdito para o sucesso. Para Rother, os indivduos
que sentem que o sucesso est amarrado aos seus prprios empenhos e capacidades tm
um grande foco interno (direo e propsito) de domnio. Em contrapartida, os indivduos que
sentem ter a prpria vida dominada muito mais pela sorte ou pela casualidade tm um grande
foco externo (forte influncia do domnio externo) de influenciar suas aes. Os indivduos
mostram que os empreendedores tm um grande foco interno de direo mais alto do que
aqueles que se conferem apenas ao acaso de uma forma arriscada.
Entretanto, nem todo empreendedor procura um novo objetivo ou alvo (direo) para sua
vida, seja ela profissional ou particular. Existem indivduos que ingressam em empreendimentos
para se esquivar de um certo fator ambiental. Fatores Ambientais estes que Knight, apud
Chiavenato, traz consideraes relevantes e importantes para compreendermos essa salada
mista de vrios tipos de empreendedores. Ele acaba identificando muitos fatores ambientais que
animam ou estimulam determinados indivduos a comearem novos
empreendimentos e acabou classificando esses empreendedores
como refugiados (termo utilizado por Knight). Para ele essa
nomenclatura muito pertinente devido s situaes de refgios
que os empreendedores levaram a se inserir no contexto dos
negcios. Vejamos seu ponto de vista:
Refugiados estrangeiros:
So indivduos que fugiram de restries no
mbito das polticas, tambm em situaes religiosas ou
econmicas de seus pases de origem cortando as fronteiras
se fixando em uma nao um tanto quanto diferente da de
origem. Podemos citar como exemplo a colnia japonesa que chegou ao Brasil. Geralmente,
se deparam com discriminaes (por serem de outros pases) ou desvantagens culturais, nos
idiomas, por exemplo, ao procurar uma profisso assalariada - tambm chamada de formal
- e, no encontrando, acabam por dar incio a um novo empreendimento, no pas em que se
propuseram fixar como sua nao de refgio.
Tomando como base uma representao em forma de pirmide, vamos imaginar como
se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos,
ento, a estratificao dos refugiados estrangeiros:
Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.
Refugiados corporativos:
So aqueles que escapam da atmosfera burocrtica
(repleta de procedimentos, normas e regulamentos excessivos)
das grandes e mdias organizaes, comeando, assim,
empreendimentos por conta prpria. Podemos citar como
exemplo um alto executivo de uma multinacional, que,
cansado do excesso de burocracia da organizao da
qual faz parte, toma a deciso de montar um restaurante.
Vrios indivduos, ao passarem por essas experincias
nas corporaes onde atuam (em uma atmosfera desagradvel
de trabalho), processo de deciso altamente centralizado, recolocaes
arbitrrias ou tambm impostas e at mesmo ambiente indesejvel devido a
sua filosofia de vida, encontrando assim uma opo fascinante ao lanar um novo
empreendimento e no mais violentar-se no trabalho antigo.
se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos,
ento, a estratificao dos refugiados estrangeiros e corporativos:
Refugiados dos pais:

So indivduos que abdicam do seio
familiar, partindo, assim, em busca de liberdade
econmica muitas vezes para expor aos pais que so
Empreendedorismo
capazes de realizar as coisas de modo independente,
ou seja, sozinhos, libertos da proteo familiar. Temos
como exemplos jovens de mais ou menos 24 anos
que se lanam ao mercado com o propsito de mostrar a sua famlia
que podem realmente conseguir xito profissionalmente.
Tomando como base uma representao em forma de pirmide,
vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de
Knight. Vejamos, ento, a estratificao dos refugiados estrangeiros, corporativos e dos pais:
Refugiados do lar:
So aqueles que iniciam o prprio empreendimento aps
o crescimento dos filhos (da prole) ou tambm por estarem num
momento em que possam se dedicar a outras questes. Podemos
citar alguns exemplos, como: mulheres que tiveram filhos muito cedo
e por conseqncia abdicaram de sua vida profissional.
Tomando como base uma representao em forma de pirmide,
vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados de acordo
com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estratificao dos
refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais e do lar:
Refugiadas feministas:
Mulheres que experimentaram algum tipo de discriminao ou restrio em uma
organizao e optaram por dar incio a um empreendimento que traga independncia e
10
significado de serem teis, at porque mesmo no sculo atual ainda nos deparamos com
estas situaes em relao a certas discriminaes.
se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento,
a estratificao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar e feminista:
Refugiados Sociais:
So profissionais que no se adequam cultura de uma determinada empresa e, a
partir de ento, vo em busca de uma atividade como empreendedores, a fim de implantar
uma cultura prpria em que eles se identifiquem profissionalmente.
se daria a distribuio dos refugiados de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento,
a estratificao dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar, feminista e sociais:
Refugiados educacionais:
So indivduos que se sentem cansados ou exaustos dos cursos
superiores e resolvem comear um novo negcio, indo, ento, em busca
de uma maior praticidade, no se preocupando neste momento com
a base terica.
Tomando como base uma representao em forma de
pirmide, vamos imaginar como se daria a distribuio dos refugiados
de acordo com a nomenclatura de Knight. Vejamos, ento, a estratificao
dos refugiados estrangeiros, corporativos, dos pais, do lar, feminista, sociais e
por fim os educacionais:
11
Empreendedorismo
Alm do mais, Smith apud Chiavenato avalia que os empreendedores apresentam

elevada alterao em seus estilos de realizar (promover negcios) empreendimentos. Em
sntese, aparece um continuum (como uma linha imaginria) que consiste de dois pontos
extremos, porm de fundamental importncia, at porque qualquer que seja o empreendedor
j esteve ou passar por este continuum que se localiza em duas extremidades, so elas:
empreendedores artesos e empreendedores oportunistas.
Chiavenato aponta que com o fim do padro de extensas carreiras nas empresas,
terceirizao em larga amplitude (escala), contratos de empregos altamente flexveis (prdefinidos) e supervalorizao do mercado para os pequenos empreendimentos, existe
um crescente e consistente crescimento na procura pelo empreendedor nos dias atuais.
Disciplinas com esta temtica passaram a adicionar assuntos transversais com o tema
empreendedorismo em nvel de graduao, ps e MBA, grandes organizaes requerem
o desenvolvimento empreendedor em seus executivos e at revistas da prpria rea, com
representao acadmica forte, passam a inserir artigos publicados com esta temtica.
Vrios estudos procuraram localizar quais so as caractersticas ou as qualidades
comuns aos empreendedores de sucesso, normalmente sem conseguir traar um perfil
esttico, at porque sabemos que o empreendedor conta com uma reunio de vrias
caractersticas. Parafraseando as palavras de Chiavenato (2008), ultimamente sabemos que
no h um conjunto de qualidades especficas que nos indique apontar empreendedores
de no-empreendedores a olho nu. No entanto, o mesmo aponta algumas caractersticas
importantes para os empreendedores:
Quebram as regras;
Esto dispostos a fazer inimigos (concorrentes);
Comeam quase sempre do pequeno (pequenos negcios);
Pr-disposio para modificar a estratgia ligeiramente;
Tomam decises e fecham contratos a todo momento.
Quebram as regras
A definio de destruio inovadora de Shumpeter, j citada neste material, elucida claramente
este ponto. De modo que, se o empreendedor no se pr-dispe a um novo formato de ofertar seus
produtos e servios com intuito de se distinguir em relao aos j ofertados na economia acirrada, ter
raras oportunidade de alcanar sucesso em sua atividade empreendedora. Ao fundar uma empresa
como o caso apontado por Aidar (2007) com o conceito da empresa Flores Online, cujos criadores
notaram que seria importante criar um novo conceito de floricultura, como exemplo de empresas
12
neste tipo nos Estados Unidos, abria-se ento no Brasil uma loja de grife especializada em flores
segmentando um nicho de mercado de floriculturas, at ento no explorada como oportunidade. O
padro de negcio vigente baseava-se nas floriculturas de bairro (mais tradicionais), que no contavam
com tanta estrutura ou no mximo se poderia visitar ou telefonar para fazer uma encomenda e uma
solicitao de entrega de flores. Modificando esse habitual padro de negcios, um tanto quanto
conservador no Brasil, os seus fundadores passaram a comercializar as flores atravs da Internet
combinadas com chocolates de marca importante e conceituados no mercado. Para afianar e
agregar a qualidade dos arranjos, estes eram concentrados na sede prpria do empreendimento, e
foi contratado o servio rpido de entrega para qualquer cidade
brasileira.
Esto dispostos a fazer inimigos (concorrentes)
Seguindo as idias apresentadas por Aidar (2007), em
seu livro intitulado Empreendedorismo, a ttica da caracterstica
de nicho se dava na busca de preencher as lacunas
que as grandes organizaes no conseguiam atender,
empreendedores procuravam seu lugar no mercado (o seu
lugar ao sol). Na medida em que vo se situando, no entanto, torna-se fatal o confronto
com algumas grandes organizaes nesta caminhada, que passam a ser seus adversrios
(concorrentes) diretos e indiretos. Podemos exemplificar com a histria do dono da
empresa de computadores Apple, que com sua ttica inovadora e criativa de conceber
seus computadores (PC) com design diferenciado, encarou gigantes empresas como a
IBM e a DELL, lderes desse mercado. Outro caso, porm brasileiro, a famosa empresa
de aviao GOL que penetrou no setor de aviao aproveitando a lacuna deixada
pela Varig e pela TAM, as duas principais adversrias no momento e companhias
areas bem consolidadas no mercado brasileiro, com foco nos clientes de baixo
poder aquisitivo que nunca tinham trafegado de avio na vida, cuja estratgia
foi bem formulada e especfica, atuando para um pblico-alvo esquecido pelas
outras companhias. Ao passo em que foi desenvolvendo com essa lgica de
mercado a sua marca, a GOL passou a ter de duelar com essas organizaes
de igual para igual nesse mercado imensamente competitivo.
Comea quase sempre do pequeno (pequenos negcios)
De um modo ou de outro, novos empreendimentos so sempre
experimentais, mesmo quando passaram a existir a partir de um minucioso e
elaborado plano de negcios. Comear um empreendimento pequeno permite
ao criador (empreendedor) a chance de testar e ajustar comercialmente a opinio de um novo produto
ou servio (novo conceito) e conhecer realmente como os seus consumidores reconhecero seus
pontos, como: preo, localizao ou alteraes no produto e verifiquem se esto fortes ou fracos.
Pr-disposio para modificar a estratgia ligeiramente
Um dos fundamentais benefcios de pequenos e novos empreendimentos em relao s
organizaes j constitudas : o dinamismo e a rapidez para transformar velozmente seu senso
de direo, com a inteno de acolher as novas cobranas e tendncias
de um mercado dinmico ou mesmo reposicionar o empreendimento em
momentos de crise.
Tomam decises e fecham contratos
Fechar contratos formidvel e importante atribuio para o
empreendedor. Uma nica unio ou sociedade com uma grande organizao
13
Empreendedorismo
ou parceiro pode transformar inteiramente as direes (rumos) do empreendimento.

Comparados aos gestores de empreendimentos j estabelecidos, os empreendedores
tendem a se sentir mais cmodos com o risco e no se amedrontam com a carncia
de elementos bsicos para o seu respectivo negcio.
EMPREENDEDORISMO
Tendo ainda como base os estudos e conceitos de Chiavenato (2008), o empreendedor
no simplesmente um simples criador de novos empreendimentos, ou seja, um construtor
de novos negcios. Ele a fora (ou mola) propulsora do cenrio econmico, a alavanca
de solues e resolues, o impulso de disposio, a dinmica de criaes. Mais, ainda,
Chiavenato relata em seu livro as reais oportunidades e necessidades de ser muito veloz,
lucrando com as oportunidades ocasionais antes que outros impetuosos o pratiquem. O
termo empreendedor, do francs enterpreneur, expressa aquele que admite riscos e d
incio a algo novo e original.
Ainda dialogando sob o olhar de Chiavenato, o empreendedor o indivduo que
comea e/ou atua num empreendimento para desempenhar uma idia ou projeto pessoal
admitindo riscos calculados e inovando sucessivamente. Esse significado abarca no somente
os criadores de empresas, mas tambm os componentes das geraes futuras dos negcios
familiares e dos seus proprietrios, que optam por adquirir negcios familiares j existentes.
No entanto o esprito empreendedor est tambm inserido em todas as partes que, mesmo
sem comearem um empreendimento ou iniciarem de fato um negcio, esto inquietos e
focadas em adotar riscos e inovar sucessivamente no mercado.
Os empreendedores so titos como heris pblicos dos negcios, pois disponibilizam
postos de trabalhos, inserem criaes e estimulam o desenvolvimento econmico. No
so meramente simples provedores de produtos ou de servios, mas mananciais de fora
que admitem os riscos em uma economia em forte transformao e transio, mutao e
constante desenvolvimento. Consecutivamente, milhares de pessoas com esse perfil, desde
jovens a adultos e de todas as classes e raas, introduzem novos empreendimentos por
conta prpria a todo instante neste globo.
Conforme Fialho (2006), o empreendedorismo um processo para comear e
desenvolver um empreendimento ou uma unio de atividades que derivam da concepo de
um novo negcio de sucesso. Sendo sua concepo bastante ligada ao valor por meio do
desenvolvimento de um negcio ou atravs de competncias que permitem o descobrimento
de recursos, aplicando-os de forma bem-sucedida.
O empreendedorismo nada mais do que a renovao de inovao, atravs de
estabelecimento de objetivos e alcance de resultados de carter positivo. Por conta disso,
Fialho (2006) caracteriza como um sonho, uma simples representao mental. O objetivo
a ser acertado origina-se da viso sistmica que se destrincha na finalidade das aes do
empreender. E os resultados aparecem a partir da ao inovadora, inabalvel e centrada
em seus objetivos para os negcios.
O empreendedorismo um processo que ocorre em diversos espaos e circunstncias
empresariais, provocando transformaes por meio da criao alcanada por pessoas que
realmente motivem ou aproveitem oportunidades, que criem e cumpram atividades de real
valor significativo para si mesmos ou para a coletividade.
Empreender, segundo Fialho (2006), uma terminao que est conectada gerao de
novos empreendimentos, que iniciam pequenos e, aos poucos, vo tomando contorno, sendo
que alguns atingem o sucesso, e outros no. a prpria expresso de verbos como: criar,
14
procurar novas oportunidades e a agregar valor a um produto ou servio. Por conta disso, os
empreendedores so pessoas que necessitam aprender continuamente, no apenas sobre o que
est ocorrendo no seu espao especfico do empreendimento, para detectar as oportunidades
de negcios e adotar decises, como tambm sobre o que fazem, para que possam atuar e
ajustar-se de acordo com a circunstncia e dinmica do negcio.
Entretanto a determinao de tornar-se empreendedor pode acontecer tambm por conta
do simples acaso. Dornelas (2007) comenta que essa determinao ocorre devido a fatores
externos, ambientais e sociais, s capacidades pessoais ou a uma unio de todos esses fatores,
que so cruciais para o aparecimento e o desenvolvimento de um novo negcio. Para o prprio
autor, o processo empreendedor inicia-se quando um acontecimento gera fatores e permite o
comeo de um novo empreendimento, gerando assim a determinao empreendedora.
Apesar disso, o termo empreendedorismo no est relacionado apenas criao de
um novo empreendimento. Mas, sim, est inserido dentro de uma empresa, quando acontece
essa relao ganha a nomenclatura de intraempreendedor, e tem como necessidade estar
empenhado com os projetos da prpria empresa ou organizao.
Ainda de acordo com o pensamento de Fialho, os intraempreendedores so aqueles
que admitem a responsabilidade pela inovao de criaes a qualquer condio dentro de
uma empresa. O intraempreendedor o sonhador que arquiteta como modificar uma criao
em uma realidade vantajosa e construtiva para a empresa.
A idia de um negcio aparece da observao e diagnstico de atividades, tendncias
e incrementos, nos costumes das relaes, na coletividade, nos hbitos ou intuio das
necessidades e das demandas reprimidas, presentes e futuras.
Pode aparecer tambm mediante contatos particulares nos muitos ramos dos
segmentos, em rodas de conhecimento tecnolgico e de informao de mercado.
A compreenso de um empreendimento, vrias vezes, brota de habilidades e outras
caractersticas pessoais, at mesmo por indivduos que no apresentam experincia com o
segmento, inovando ou inventando novos contextos para as empresas.
Normalmente, o conceito de empreender derivado de cinco formas:
instalao de um negcio;
aquisio de uma empresa em funcionamento;
associao num novo negcio;
associao numa empresa em funcionamento;
filial.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR

Alm de possuir as caractersticas citadas no contedo anterior, Chiavenato (2008) traz
conceitos que determinam que para ser bem-sucedido o empreendedor necessita:
Ter pretenso de trabalhar intensamente;
Ter desenvoltura na comunicao (oratria);
Conhecer modos de estabelecer o trabalho;
Ter amor quilo que faz;
Sustentar boas relaes inter-pessoais (networking);
Assumir responsabilidades e desafios;
Saber tomar decises.
Chiavenato (2008) procurou pensar sobre as caractersticas acima, aperfeioando cada
uma delas. A chave no ser forte em uma ou outra caracterstica, mas sim saber dos-las
15
e integr-las em um conjugado suave de desempenho empreendedor.

Um ponto relevante que torna um empreendimento bem-sucedido o
plano bem consistente e minucioso estudo daquilo que se almeja realizar.
Outro ponto relevante o capital financeiro ($) apropriado para atingir
Empreendedorismo
o empreendimento. Dinheiro ou capital tambm extremamente essencial,
no basta ter uma grande idia.
No podendo esquecer que outro ponto importante a sorte. E, como
isso no depende de voc, desejamos a todos os futuros empreendedores boa sorte nas
suas atividades rumo ao empreendedorismo de sucesso.
adequado avaliar algumas barreiras de um novo empreendimento. Por conta disso,
Chiavenato lista uma srie de pontos fundamentais e que a seguir nos dar uma boa noo.
Enumerando esses pontos, temos:
* Esquea o tempo de oito horas de jornada, os fins de semana e os feriados,
pelo menos no transcorrer de alguns meses ou, at mesmo, anos.
*Existe a probabilidade de o empreendedor deteriorar seu investimento
de capital financeiro ($) e quem sabe o dinheiro de outras pessoas que tambm
contriburam com a entrada de numerrio para o desenvolvimento do negcio.
*Possivelmente, o empreendedor no poder contar com um ganho regular
ou nem mesmo com algum ganho durante o momento inicial do empreendimento,
at porque se trata do incio do negcio.
*O empreendedor assumir um enorme papel de responsabilidades.
Ter de tomar decises, muitas vezes sem o conhecimento de seus cooperados
(colaboradores), em todas as dificuldades e decises importantes do negcio.
*O empreendedor ter de realizar o que gosta, isso extremamente
importante para sua realizao pessoal, e mais o que no adora para tocar seu
prprio empreendimento.
*Todo o tempo e todas as foras tero de ser aproveitadas e concentradas.
Devendo se concentrar nessa misso. Isso diminuir a ateno disponvel para a
famlia e para os amigos.
O processo empreendedor compreende todas as atividades, as funes e as atuaes
relacionadas com a gerao de um novo negcio.
Em primeira posio, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo
novo, que tenha real valor e seja valorizado pelo mercado.
Em segunda posio, o empreendedorismo demanda dedicao, empenho de tempo
e coragem para que o novo negcio possa transformar-se em fato e se desenvolver rumo
ao sucesso.
Em terceira posio, o empreendedor solicita atrevimento, assumir riscos calculados e
decises cruciais, alm de tolerncia com provveis deslizes, erros ou fracassos. Chiavenato
dialoga muito bem com essas posies.
O empreendedor revolucionrio aquele que inventa e reinventa novos mercados
atravs de algo singular e s vezes nico. No entanto, a maioria dos empreendedores gera
negcios em mercados j existentes, embora o sucesso na performance de segmentos seja
pouco vantajoso. Qualquer que seja a passagem escolhida para ingressar e resistir no mercado
competitivo, o processo empreendedor requer alguns passos. Vejamos alguns deles:
Identificao e desenvolvimento de uma real oportunidade.
Validao e concepo de um conceito de empreendimento e tticas que
auxiliem a conseguir essa viso.
Compreenso dos recursos necessrios para implementar o conceito, ou
seja, capacidade, tecnologias, capital e crdito ($), equipamentos entre outros.
16
Captura da oportunidade.
Expanso do crescimento do negcio.
Todas essas atividades levantadas por Chiavenato no satisfazem a regras
determinadas, fazendo, por vezes, com que o empreendedor volte atrs no processo
ou, ento, transforme os caminhos para acertar o negcio. Os empreendedores que
acontecem so donos do talento empreendedor, uma combinao prspera de esperteza,
direo, dedicao e muito trabalho e esforo. Se h esse talento, tem-se a oportunidade
de desenvolver, diferenciar e ampliar novos empreendimentos. Mas o talento sem idias
como um fruto sem semente. Quando o talento agregado tecnologia e ao capital ($) e o
empreendedor tem criaes viveis e surpreendentes, a formulao qumica e de sucesso
est completa para adequar resultados favorveis.
Nosso pas necessita de pessoas empreendedoras. Pessoas com ao e inclinao
para o negcio e que alcancem o sucesso para motivar o contexto econmico. Pessoas
adequadas para engajar em novos empreendimentos, produzir riqueza para o pas, enfim,
participar inteiramente do desenvolvimento econmico, sendo responsveis por abrir novas
empresas e agregar valor real e significativo para a sociedade como um todo.
Este o esprito empreendedor que impulsiona a mola mestra para os negcios,
estimulando a prosperidade e conseqentemente aumentando as oportunidades de novas
empresas apontarem e se destacarem no mercado.
O FUTURO EMPREENDEDOR
Segundo o dilogo conceitual apresentado em seu livro, Fialho (2006) aponta que a
raiz do Capital Intelectual est relacionada com o aparecimento da sociedade da informao,
logo aps a Segunda Guerra Mundial. Essa ocasio foi marcada por grandes novidades e
modificaes, em que a informao e o conhecimento passaram a ter um papel essencial
e decisrio para a sociedade como um todo.
Solicita que embarquemos numa era em que a obrigao e a demanda por uma
instruo avanada e por oportunidades de negcio aumentem em graus absurdos de
velocidade. Cada vez mais o nvel de instruo e as capacidades dos indivduos so vistos
como um fator importante na deliberao da qualidade de vida, mobilidade social e no
significado de seu lugar consciente na sociedade.
Sempre existiram indivduos com intenes valorosas, aptos para lanarem
extraordinrias modificaes sociais a partir de sadas, como o caso da reduo da pobreza,
elevao do servio de sade, ingresso cultura e educao e tantas outras atuaes
sociais importantes nesse contexto. Entretanto, o desenvolvimento de uma conscincia de
responsabilidade social dos negcios ainda anda em passos tmidos, mas, com o avano
do senso de cidadania da populao como um todo e uma crescente atuao das aes
governamentais de dar respostas com compreenso social dos emergentes problemas scioambientais-econmicos, como, por exemplo, contribuindo para a proliferao de organizaes
no-governamentais (ONGs) ou organizaes do terceiro setor, que foi retratada por Aidar
(2007) formadas no Brasil como Organizaes da Sociedade Civil de interesse Pblico (tendo
como sigla - OSCIPs). A Lei de nmero 9.790/99 que conceitua e define todos os seus
deveres e direito ligados caracterizao da OSCIP como sendo uma ONG.
Ainda sob a luz das discusses de Aidar (2007) sobre essa temtica, rege a considerao
de vrias OSCIPs como empresas socialmente empreendedoras, pois o conhecimento de
empreendedorismo social vai muito intrinsecamente dentro das organizaes de terceiro setor.
17
Vrios empreendedores engajados socialmente comeam suas

atividades com uma boa criao e pouqussimos recursos e, a partir de
mobilizao de outras organizaes e outros atores da sociedade civil,
conseguem produzir realmente modificaes de grande coliso (choque)
Empreendedorismo
perante a sociedade. Nesse sentido a viso de Shumpeter, abordada no
contedo anterior, retrata uma forma de empreender pautada exclusivamente
em valores extremamente capitalistas, mas no podemos deixar de fazer a
analogia nas palavras do mesmo quando ele afirma dizer que o empreendedor destri a ordem
econmica, e, utilizando seus vocbulos, o empreendedor social se faz valer da no aceitao
da ordem social explicitada no contexto capitalista e acaba modificando todo o contexto de
lgica de mercado em prol do desenvolvimento social que suscita neste empreendedor.
A idiossincrasia est no simples fato de que os fundamentos necessrios para criar
uma atmosfera de sucesso no devem estar pautados exclusivamente em puros valores de
ordem financeira ($), porm, sim, dialogar e transpor sempre em busca de uma nova realidade,
nova habilidade de simplesmente pura modificao social dos planos empreendedores.
Entretanto, no devemos compactuar com uma filosofia de filantropia tradicional, ao invs
disso devemos promover o empreendedor social analisando suas questes de mobilidade
social no intuito de afianar sua sustentabilidade enquanto empreendedor.
Repetidamente a escala, inteno e complexidade das dificuldades sociais so
opressoras, tendendo a deixar as pessoas adaptadas, conforme retratado por Aidar (2007).
Revertendo esse mapa conceitual, empreendedores sociais sugerem e praticam padres
de organizao, desempenhando o intercmbio com a comunidade, no intuito de dialogar o
entendimento daquilo que o empreendedor social avalia como admissvel e/ou vivel. Deste
modo, o que distingue o empreendedor social do habitual a misso social de seus planos
em dar alguma resposta no mbito social. Em vez de apenas se conformar com apenas
a criao e distribuio de riqueza do negcio no sentido mais capitalista possvel, como
faz o empreendedor habitual, eles esto empenhados com a gerao de agregar um valor
diferente dos habituais: o valor social.
Aidar (2007) traz como exemplo a ser seguido a iniciativa empreendedora da Ashoka
Empreendedores Sociais, organizao internacional sem fins lucrativos criada na dcada
de 80, que vem amparando vrias aes atuantes no campo social. Sob a crena de que as
transformaes sociais so conduzidas e disseminadas por pessoas capazes de liderar, de
serem criativas e comprometidas com o comprometimento da soluo criativa de problemas
sociais, a mesma identifica, escolhe e apia empreendedores com planos pautados em
projetos engajados no campo da sade, meio ambiente, direitos humanos, educao,
desenvolvimento econmico e participao (incluso) cidad.
Conforme dados obtidos por Aidar (2007), a Ashoka atua no Brasil desde 1986 e hoje
em dia conta com uma rede de aproximadamente 244 indivduos que lideram transformaes
em campos prioritrios (especficos) como direitos humanos (60), desenvolvimento econmico
(36), meio ambiente (46), educao (44), participao cidad (14) e sade (44) (Dados da
prpria Ashoka, 2005). A organizao recebeu em 2005 cerca de 540 propostas de candidatos
a empreendedores socais, sendo que apenas 12 empreendedores foram selecionados e
passaram a ganhar uma bolsa salrio mensal para garantir suas despesas pessoais por um
tempo que dura em torno de trs anos.
Em meio aos brasileiros destaca-se o caso de Fbio Rosa, tambm apontado por
Aidar, que inconformado com a circunstncia de pobreza e falta de esperana dos pequenos
agricultores do municpio de Palmares, no RS, conseguiu idealizar importantes sadas
possveis de serem praticadas com muito, mais muito pouco mesmo, recursos.
Tendo como fundamental riqueza as lavouras de arroz irrigadas, Rosa verificou que
o gargalo crtico desse tipo de cultura era o volume de gua. Com determinao por fatos e
18
dados (pesquisas na regio), o empreendedor social constatou que os pequenos agricultores

estavam gastando em mdia um quarto de seu custo fixo e custo varivel na aquisio de
gua. Para ele, sem gua no havia produo e, sem produo, conseqentemente no havia
felicidade e prosperidade na regio, o que acabaria inviabilizando essa produo, fazendo
com que os agricultores desistissem da regio de origem e iniciassem o xodo rural. A sada
encontrada por Rosa foi tentar construir poos artesianos, que exigiam energia a um custo
muito mnimo. Aidar (2007), em seu relato, conta que por meio de um sistema de corrente
de alta tenso monofsico, apropriado ao barato consumo de energia, e materiais (postes,
fios e condutores) mais acessveis financeiramente, seria ento provvel viabilizar essa obra
para os agricultores, custos de materiais, capacidade e construo dos poos artesianos,
produo almejada e preos de arroz com competio para o mercado, o empreendedor
conseguiu alar o investimento imprescindvel, com base em anlises de que ele seria pago
em quatro anos (justificativa dada prefeitura da regio).
Outro empreendedor social Rodrigo Baggio, tambm lembrado por Aidar (2007).
Em meio ao ano de 95, com apenas 24 anos, ele instituiu o Comit para a Democratizao
da Informtica (CDI), organizao no-governamental que se comprometia com a incluso
social e digital de populaes menos beneficiadas atravs do compartilhamento, socializao
das mdias e tecnologias da informao. Reconhecida internacionalmente, como relata Aidar
(2007), a sua ao qualificada para a ascenso de novas oportunidades na qual jovens em
situao de risco social (envolvidos com drogas, violncia familiar, abandono, entre outros).
O CDI vem operar por meio da criao de Escolas de Informtica e Cidadania (EICs)
em companhia de organizaes comunitrias locais. Uma nova concepo pedaggica
adotada com uma iniciativa em que os alunos e educadores se envolveram em uma ao de
compreenso e transformao da sua prpria realidade, na qual suas comunidades foram
munidas de ferramentas para a utilizao de tecnologias e comunicao. Esse modelo
de desempenho tem indicado elevado potencial de desenvolvimento para esses jovens
em comunidades precrias, fazendo com que, no final de 2006, j houvesse 891 EICs
distribudas em 19 Estados brasileiros e sete pases, dados estes baseado em afirmaes
de Aidar (2007).
A criao de EICs, centradas, em sua maioria, em instituies abrigadas em
comunidades de baixa renda e tambm em seu entorno, originou, atravs de um processo
de companhia entre os principais atores envolvidos (equipe da EIC, CDI e comunidade),
os co-responsveis pela gesto social bem aplicada do plano e pela procura de resultados
eficazes de mobilizao social. O CDI oferta uma nova metodologia de implantao e
ampliao da sua proposta poltico-pedaggica-social por meio da criao e implemento de
um plano de capacitao e acompanhamento continuado para o coordenador e educadores
desses projetos, o que passaria a deixar frutos que perpassaram todos os ensinamentos
aprendidos.
Essas e tantas outras aes apontadas por vrios empreendedores sociais, na
viso de Aidar (2007), nos permitem dialogar com nossos pensamentos de forma que,
como pessoas criadoras, proativas que somos, realmente procuremos nos espelhar nessas
abordagens envolvidas com questes dessa magnitude que tero, nesse sculo, um papel
de grande importncia e relevncia para a conscincia do homem social, indo em busca de
grandes transformaes empreendedora-sociais neste novo contexto moderno para o qual
deveremos atentar.
19
Atividades
Complementares
Empreendedorismo
1-Por que o empreendedorismo fornece condies de melhoria e

mudanas?
2-Caracterize o esprito empreendedor.
3-Quais os principais atributos para um futuro empreendedor?
4-Quais as principais vantagens e desvantagens de ser um empreendedor?
5-O que pode caracterizar um empreendedor de sucesso?
20
GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE

OPORTUNIDADES
DESAFIOS DOS PEQUENOS NEGCIOS
Tendo como parmetros os pontos relevantes dialogados por Aidar (2007), foi
ponderado que a gesto de um novo negcio no ocupao fcil e representa vrios
desafios. Gerenciar um empreendimento em desenvolvimento, entretanto, traz novos
desafios. Sem dvida, o levantamento de recursos um dos aspectos de grande importncia
no desenvolvimento da empresa. Apesar disso, outras questes pautadas nas capacidades
gerenciais, como a ttica e a estrutura organizacional, so tambm vistas como informaes
essenciais a serem avaliadas na etapa de desenvolvimento.
Se, na etapa do lanamento do negcio, as caractersticas do empreendedor esto
relacionadas s suas habilidade de inovar, identificar oportunidades e estabelecer novos
conceitos de negcios na etapa do desenvolvimento ser necessria uma gesto mais
profissional, que opere de modo mais sistemtico e eficaz com as funes tticas de
operaes e de recursos humanos.
A ttica para a gerao de novos negcios incide idealmente em uma estratgia de
segmento e uma clara distino de seu empreendimento, que torne seus produtos e servios
competitivos, ou seja, mais sedutores aos olhos do cliente (pblico-alvo), do que outros j
existentes no mercado. Na medida em que se abandona essa fase e se coloca o desafio
de desenvolver, alguns pontos devem ser avaliados. Vejamos alguns questionamentos a
serem respondidos:
A ttica adotada na fase de incio ser continuada?
A vantagem competitiva nos admite avanar rumo a novos horizontes?
admissvel galgar uma expanso nesse tipo de negcio?
A ttica adotada na fase de incio ser contnua?
Uma ttica de negcios bem-sucedida pode basear-se na
denominao do produto ou tecnologia adotada, como tambm no
formato e no tempo de entrega do produto ou servio, em preos
mais sedutores em relao ao mercado concorrente ou, alm disso,
nas oportunidades que o produto ou servio podero proporcionar ao
cliente ponto-alvo.
Parafraseando as afirmaes de Aidar (2007), o modelo de negcio da americana
Dry Wash, e tambm de GOL, j citada neste material, seguiu a ttica declaradamente
fundamentada em baixos preos para entrar no mercado brasileiro de aviao (caso
da GOL). Para tanto, a GOL simplificou o processo de emisso de bilhete, diminuindo
consideravelmente o tempo dos seus avies em solo (tempo ocioso), eliminou tambm
as comidas e os lanches durante os vos (o que viabilizaria a diminuio de suas tarifas),
alm de outras medidas para alcanar a reduo de custos. O conceito da Dry Wash ficou
conhecido como um precursor em sugerir um sistema de lavagem de carro a seco, que
consentido ser instalado nas prprias garagens dos shoppings centers, de modo higinico
e altamente inovador para a poca em que foi concebido.
Se uma ttica, contudo, no capaz de gerar benefcio em longo prazo, Aidar
fundamenta o seguinte: se ela no est fundamentada em alguma real barreira de entrada,
ela no ser uma ttica rentvel. Ser indispensvel, ento, que o empreendedor busque
sucessivamente modos de se manter sempre frente de seus rivais. Isso pode ser feito
atravs do desenvolvimento tecnolgico, pelo atendimento apropriado s novas exigncias,
21
Empreendedorismo
busca da qualidade total e regulamentaes governamentais, pelo barateio

dos produtos e servios, entre outras formas de distino no mercado.
Vejamos agora alguns fundamentos importantes trazidos por Aidar (2007).
Desenvolvimento rumo a outros mercados
Vrias vezes a performance inicial do empreendedor foi fundamentada

na estratgia apenas do lugar, ou seja, o diferencial proposto pelo
empreendimento foi exatamente especfico localizao. Para esse tipo de empreendimento,
crescer expressa, na maioria das vezes, a ampliao para novas extenses geogrficas. H,
entretanto, outros modos de ampliar seus mercados sem que haja essencialmente mudana
ou ampliao na localizao.
admissvel galgar expanso nesse tipo de negcio?
H uma convergncia natural para que o empreendedor deseje ampliar seu negcio.
No caso de um mercado de servio do tipo sorveteria a quilo, docerias ou lan house,
seguramente ser desejvel um rpido desenvolvimento do negcio, atravs da abertura
de novas lojas prprias ou em forma de franquias, tendncias importantes e desafiadoras
para propor novas idias de negcios.
Apesar disso, nem todo negcio permite um fcil ganho de expanso e, por conta
disso, nem todo negcio se aloca na premissa da consultoria.
Teias de empresas e tticas cooperativas
Negcios que se situam no mesmo ponto da cadeia de valor (produo), ou seja, produzem
e comercializam o mesmo tipo de produtos ou servios, ao se unificarem formam o chamado
consrcio horizontalizado (linha tnue). Imaginemos que vrios produtores de frango desejem
partilhar a aquisio dos ovos, a marca do produto para grandes lotes de vendas e at em nvel
de exportao. Atravs de acordos de cooperao estariam constituindo consrcios horizontais.
Dialogando com essas parcerias entre negcios a constituio de consrcios pode
acontecer no sentido vertical. Aidar (2007) vem enfatizar os esforos de empresas que atuam em
diferentes pontos da cadeia de valor. Um exemplo disso seria o da fabricao de determinados
equipamentos automobilsticos em que cada indstria produz diferentes componentes e a
montagem final permanece com uma das empresas consorciadas ou origina-se uma empresa
com a marca do consrcio que far a montagem final e admitir a assistncia.
O empreendedor deve tambm se mostrar receptivo quanto s chamadas ISO
(certificaes de qualidade), inovao em tecnologia, suporte financeiro ($), ampliao da
imagem (marca) ligada aos grandes consrcios, entre outras formas, pois, como o mercado
dinmico e acirrado, essa preocupao pode ter grande e nico impacto importante para
o empreendedor procurar sempre melhorar quanto qualidade do empreendimento.
Arranjos produtivos locais
As organizaes que compem um cluster - aqui no
Brasil chamados de APL (Arranjos Produtivos Locais) - alm
da proximidade fsica e da forte afinidade com os atores da
localidade, tm em comum a mesma dinmica econmica.
Mas, do que trata um arranjo produtivo local
(APL)?
Respondendo esse questionamento, segundo informaes conseguidas por intermdio
do Sebrae (2006) apud Aidar (2007), o arranjo local tambm um territrio onde o tamanho
constitutivo econmico por conceito, apesar de no limitar o mesmo.
Apesar disso, essa dinmica pode ser gerada por motivos bastante diversos e
aleatrios. Vejamos alguns:
22
Desempenham atividades similares;

Empregam mos-de-obra especficas, raras em algumas regies (ex:
software);
Utilizam-se das mesmas matrias-primas (ex: indstrias petroqumicas);
Carecem das mesmas condies climticas ou de solo para a produo (ex:
frutas, produtos agrcolas, etc.);
Disponibilizam para o mesmo consumidor, pois exige proximidade (ex:
fornecedores de autopeas localizadas proximas s montadoras).
Tomemos como exemplo de cluster ou APL, citado por Aidar (2007), na cidade de
So Jos dos Campos, em So Paulo, a maior montadora de avies do Brasil, a famosa
Embraer. A partir da sua instalao, comeou a existir uma srie de indstrias e servios no
segmento de aviao em torno de sua regio, o que acaba caracterizando um APL, como
fora j demonstrado em sua definio.
No entanto, no h uma estratgia bem definida, muito menos especfica e objetiva,
para a reunio e surgimento das APL. O seu surgimento se d por intermdio de um setor
ou segmento quer seja no ramo industrial, comercial, logstico, farmacutico, automobilstico
entre outros, que esteja modificando e transformando todo o contexto econmico de uma
determinada regio, trazendo desenvolvimento mtuo em todas as esferas, seja ela no
comrcio, educao, sade, segurana ou urbanizao. Podemos citar o caso da indstria
de calados no interior da Bahia, a Azalia, que acaba originando um plo caladista em
torno do interior da Bahia, trazendo desenvolvimento para o seu entorno.
Por conta desse histrico, a organizao dos APL pode ocasionar uma grande fonte
propulsora de benfeitorias para a regio em que se aloca ou competitividade entre o mercado,
elevando, assim, uma dinmica prpria das APL permitindo desenvolver polticas pblicas
que acabem gerindo de forma transformadora o desenvolvimento econmico regional e/ ou
local especfico de um pas.
Para o empreendedor, a identificao de um cluster ou APL pode ser considerada como
um importante achado, at porque o comeo de um novo empreendimento de sucesso pode
estar atrelado aos possveis clusters ou APLs escondidos por a. Por isso, empreendedores
de todos os segmentos, fiquem de olhos bem abertos quando se tratar de APL!
FONTES DE NOVAS IDIAS

Entre as fontes de idias utilizadas com mais consonncia entre os novos
empreendedores so contemplados por Hisrich (2004), em seu livro Empreendedorismo:
os consumidores,
as empresas,
os canais de distribuio,
o governo, e
o PeD (Pesquisa e Desenvolvimento).
Consumidores
Os empreendedores em potencial devem prestar bastante ateno
ao foco principal da idia para originar um novo produto ou servio, o
consumidor. fundamental ter cautela para afianar que a idia ou a
necessidade represente um mercado satisfatoriamente grande para apoiar um
novo negcio.
23
Empresas
Empreendedorismo
Volta e meia, essa apreciao

descobre modos diferentes de aperfeioar
esses produtos e servios, o que resulta na
criao de algo novo, com maior convite e
interesse reconhecido pelo mercado.
Canais de distribuio
Informaes dos canais de distribuio tambm
so extraordinrias fontes de novas idias devido
sua intimidade e relacionamento com as necessidades
do mercado. Vrias vezes, essas pessoas no s tm
pareceres de produtos inteiramente novos, como tambm
podem auxiliar a comercializar os produtos recm-lanados
do empreendedor. Por exemplo, vejamos um caso hipottico, em que um empreendedor
encontrou com os vendedores de biscoito que o motivo pelo qual os seus biscoitos no
estavam vendendo e eram por conta da embalagem.
Governo
Mesmo que as prprias patentes possam no ser produtos
novos e viveis, elas vrias vezes podem recomendar idias de
produtos realmente comercializveis. Muitas agncias e publicaes
governamentais so proveitosas para monitorar o bom emprego de
patentes. Um exemplo disso o rgo competente que disponibiliza
todas essas informaes. Segundo, porque ajuda os empreendedores
a conseguir elementos sobre produtos especficos atravs de pesquisas
naquela rea.
(PeD) Pesquisa e Desenvolvimento
Um cientista pesquisador em uma empresa desenvolveu uma
nova concepo de resina plstica que desencadeou o alicerce para
um novo produto, de acordo com a Revista Voc S/A, uma telha
para residncias em forma de bloco exclusivamente de plstico
moldado, assim como para um novo negcio.
Ampliao de novos produtos inditos, progressos,
transformaes e novas marcas atravs dos esforos da prpria
empresa em pesquisa e desenvolvimento, acontecem devido a
essas prticas. Em benefcio de velozes alteraes nos gostos dos
clientes, na tecnologia e na concorrncia, as empresas necessitam ampliar
um fluxo durvel de novos produtos e servios. Elas podem conseguir novos
produtos de dois modos. Um deles pela obteno, pela compra inteira, seja de
uma patente ou de uma licena para fabricar um produto especfico de determinada empresa.
A outra atravs do desenvolvimento de novos produtos por meio do departamento de
pesquisa e desenvolvimento da prpria organizao.
Novos produtos expressam os produtos inditos, os avanos, as modificaes nos
produtos e as novas marcas que a empresa desenvolve atravs de seu prprio empenho
no mbito da pesquisa e desenvolvimento.
Quem sabe o projeto de um produto grandioso no tenha sado to bem efetuado
quanto necessrio, portanto no se desespere, empreendedor. Ou quem sabe ele tenha sido
distribudo de maneira incorreta no mercado, seu preo tenha sido disponibilizado muito
24
elevado ou a sua propaganda no tenha sido bem realizada. Um executivo de alto

gabarito pode atribuir uma idia que lhe agrade a respeito de um mau comportamento
em pesquisas. s vezes, os custos de desenvolvimento so bem elevados que os
calculados e os concorrentes reagem com muito mais impulso do que se acreditava
ou at mesmo se previa.
Pelo fato de vrios novos produtos falharem as empresas almejam, com aflio,
aprender como elevar suas oportunidades de serem bem-sucedidas com um novo produto.
Um dos modos versa em aproximar os produtos de sucesso e desvendar o que eles tm em
comum. Outro incide em estudar os insucessos de novos produtos para instruir a respeito
das lies o que puder. Muitas pesquisas aconselham que os sucessos dos novos produtos
esto amarrados ao desenvolvimento e pesquisa, pela qual a empresa determina e analisa
atenciosamente o estudo do seu mercado-alvo, os pr-requisitos do produto e suas qualidades
necessrias para agregar um ou vrios diferenciais.
Desse modo, as empresas encaram uma dificuldade; devem desenvolver novos
produtos, porm a chance de serem mal-sucedidas muito elevada. A soluo est no
forte e coeso projeto do produto e na afirmao de um processo sistemtico e gradativo
de desenvolvimento de novos produtos para encontrar e preparar novas respostas ao
pblico.
Entre as fontes fundamentais de idias para novos produtos esto as fontes internas,
concebidas por Hisrich:
os clientes,
os concorrentes,
os distribuidores, e
os fornecedores.
Utilizando fontes internas a organizao pode desvendar novas idias atravs de
pesquisa e desenvolvimento formais. Conta tambm com a astcia de seus executivos,
profissionais, gerentes, pessoal de produo e vendas. Algumas organizaes tm
desenvolvido projetos internos que estimulam seus funcionrios a refletir e a desenvolver
idias para concepo de novos produtos.
Procurar idias para novos produtos tambm passa a existir quando se observam e
se ouvem os consumidores. Por isso Hisrich prope que a organizao pode considerar os
questionamentos e reivindicaes deles para encontrar novos produtos que dem melhores
solues a suas dificuldades. Ela tambm pode fazer levantamentos ou determinar grupos
de foco especficos para encontrar as reais necessidades e os anseios almejados dos seus
clientes. Como opo, seus gerentes ou o pessoal de vendas podem se reunir e trabalhar
com clientes com o objetivo de obter sugestes e novas criaes.
Enfim, os clientes vrias vezes inventam novos produtos e utilizaes por conta prpria
e as organizaes podem se favorecer com sua descoberta e seu lanamento no mercado,
por isso fiquem atento a essas novas utilizaes de seu pblico-alvo. Os consumidores
tambm podem ser uma boa fonte de criao de novas utilizaes que podem desenvolver
o mercado e dilatar a vida de produtos existentes.
Os rivais so outra boa fonte de idias de concepo de novos produtos. As
organizaes observam os avisos e outras comunicaes dos rivais para descobrir rastros
sobre suas novas concepes de produtos. Utilizam estratgias como a compra de produtos
recm lanados pelos seus rivais, demonstrando-os para ver como funcionam realmente,
consideram seus grficos de vendagens e a partir da determinam se devem lanar um
produto prprio. Afinal, distribuidores e fornecedores cooperam com vrias boas idias.
Os revendedores esto prximos ao mercado e podem repassar elementos fundamentais
sobre as dificuldades dos clientes e as possibilidades para novas criaes de produtos. Os
25
fornecedores podem avisar empresa sobre novas opinies, tcnicas e

materiais que devem ser utilizados no desenvolvimento de seus produtos.
Outra fonte de idias relevantes so as revistas, feiras especficas ao
seu
segmento
de mercado e seminrios comerciais, agncias governamentais
Empreendedorismo
e reguladoras, consultores de novos produtos, agncias de propaganda,
empresas de pesquisa de mercado, faculdades (incubadoras) e empresas
inventoras.
A busca por criaes de novos produtos deve ser pragmtica e no ocasional. Caso
contrrio, raras novas idias surgiro e vrias delas deixaro de existir. A gesto de alto
escalo pode impedir essas dificuldades estabelecendo um programa de gesto de idias
que norteie o caminho de novas idias at um ponto central em que podero ser recolhidas,
revistas e analisadas. Ao constituir um programa como este, a organizao pode realizar
tudo ou parte do que se adota, como comenta em sua bibliografia Hisrich (2004).
Indicar um profissional respeitado para o cargo de gestor de criaes da
organizao.
Fomentar um comit multidisciplinar de gesto de criaes composto de
pessoas derivadas dos setores de PeD, gerncia, compras, operaes, financeiro
e vendas e marketing, com o propsito de estabelecer reunies recorrentes e a
fim de analisar as criaes de novos produtos e servios.
Munir uma quantidade de linhas telefnicas de chamada grtis para quem
quiser colaborar com uma nova idia.
Investir em todos os que tm real interesse na organizao: funcionrios,
fornecedores, distribuidores, revendedores a encaminharem suas idias.
Organizar programas formais de estmulo atravs de recompensas ($) para
os que contriburem com as melhores idias.
A abordagem do empreendedor de idias oferece dois resultados adequados. Primeiro,
auxilia a criar na organizao uma cultura pautada para a criao. Confirma que a alta gesto
ampara, estimula e gratifica a criao. Em segundo, proporciona um nmero elevado de
criaes, dentre as quais podero ser localizadas algumas, especialmente as melhores, em
destaque no mercado. Parafraseando Hisrich, ao passo que o programa amadurece, as criaes
do incio a fluir com maior naturalidade. As boas criaes no sero mais desamparadas e
descartadas por ausncia de apoio da direo ou de uma gesto que as ampare.
SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS

Ainda com a bibliografia de Hisrich, ele vem propor que a criatividade uma
caracterstica fundamental para um empreendedor de sucesso. Infelizmente, a criatividade
tende a baixar com a idade, educao e a ausncia de uso. A criatividade baixa em fases
a partir do momento em que o indivduo passa a cursar a
escola. Pois , pasmem com essa informao. Alm do
mais, o potencial criativo manifesto de uma pessoa pode
ser envolvido por motivos perceptveis, como: culturais,
sentimentais e organizacionais. Porm a criatividade pode ser
emancipada e as idias e criaes podem ser determinadas com
o estmulo de algumas tcnicas abordadas por Hisrich. Vejamos
algumas, comentadas por ele:
26
O brainstorming provavelmente a mais apreciada e a mais empregada para a

resoluo e concepo criativa de dificuldades, segundo Hisrich (2004). Se d por intermdio
de um processo no-elaborado muitas vezes para a concepo das idias provveis sobre
uma dificuldade j determinada. Hisrich diz ser uma boa sesso de brainstorming, quando
comea a diferenciar-se das demais as criaes, ao passo que aproximaria estabelecer
padres de respostas.
Visto uma escala de 1 a 15, considerando a nota mxima 15, o Brainstorming estaria
na seguinte escala:
Deste modo a dificuldade apresentada na unio de umas seis entre doze pessoas
para afianar uma vasta gama de informao sobre essa apreciao criativa.
Para que no haja o constrangimento na sesso de braisntorming, todas as criaes de
todos os participantes envolvidos devem ser anotadas e registradas sem nenhuma censura
ou mesmo pr-julgamentos.
O Brainstorming Inverso muito parecido ao braisntorming anteriormente citado,
menos no que diz respeito s crticas, pois nessa proposta tudo permitido.
Na verdade, a tcnica baseia-se no descobrimento de carncias com a abordagem
de vrios questionamentos, como do tipo citado por Hisrich: de que maneira essa criao
pode dar errado? Como a proposta est no negativo, deve-se tomar cautela para manter a
moral e esttica do grupo elevadas.
O processo envolve com maior presena a identificao de tudo que h de errado
com uma inovao, segundo Hisrich de um momento de discusso dos modos a superar
essas dificuldades, o brainstorming inverso bastante eficaz.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, o Brainstorming Inverso
estaria na seguinte escala:
A Sintica um processo de criao que fora e ao mesmo tempo contempla os

participantes a solucionar dificuldades por meio de quatro instrumentos de afinidade: pessoal,
direto, simblico e fantasia. O grupo desenvolve um trabalho em um processo de duas fases,
primeiro necessrio tornar ntimo o que estranho e, depois, acaba invertendo os acontecimentos
dificultando ainda mais essa proposta no intuito de se conseguir muitas idias.
Quando a estranheza extinta, afirma Hisrich, os participantes entram na segunda
etapa, tornando ntimo o que estranho por meio de afinidade pessoal direta ou simblica,
o que, em tese, deriva no desenvolvimento de uma sada nica.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Sintica estaria na
seguinte escala:
O Mtodo Gordon, ao contrrio de vrias outras tcnicas, se inicia quando os

participantes sabem o real carter da dificuldade. Isso garante que a resoluo no seja
simulada por criaes preconcebidas e por modelos de condutas, de acordo com Hisrich
(2004).
27
Empreendedorismo
Inicia fazendo referncia a um julgamento geral associado

especfica dificuldade. O grupo rebate anunciando vrias criaes a todo
tempo. Desenvolve-se, ento, uma opinio, por meio de interferncia do
empreendedor.
Visto uma escala de 1 a 15, considerando a nota mxima 15, a Mtodo
de Gordon estaria na seguinte escala:
No Mtodo Checklist (ponto a ponto), pode-se adotar, segundo Hisrich (2004),

qualquer formato e ter qualquer dimenso. Geralmente, a checklist pode ser por meio de
questionamento, como sugerido pelo autor:
Utilizar novos modos? Novos formatos de utilizao do aspecto que ?
Adequar? O que mais parecido a isso? Que outras criaes sugerem? Existe
comparao no passado?
Transformar? Novas modificaes? Mudar definio, cor, animao,
fragrncia, contorno, forma?
Ampliar? O que adicionar? Mais tempo? Maior presena? Mais fora? Maior?
Mais denso?
Suavizar? O que trocar? Menor? Conciso? Miniatura? Mais detestvel? Mais
breve? Mais leve?
Suprir? Quem alm disso? O que alm disso? Outro elemento? Outro
material? Outro procedimento?
Reorganizar? Intercambiar elemento? Outro modelo? Outro desenho? Outro
seguimento?
Inverter? Transpor positivo e negativo? Localizar os opostos? Girar para
trs? Girar de cabea para baixo? Inverter papis? Modificar os suportes?
Um dos mtodos mais fceis e, ainda, um dos mais eficientes que os profissionais
podem aplicar para criar novas idias a livre associao. Essa tcnica proveitosa
no desenvolvimento de uma viso completamente nova e utiliza o flip-chart, pois,
com cada novo termo, tentamos o grupo para adicionar algo novo, na tentativa de
dialogar um trao totalmente novo para aquele produto ou servio. Criando, assim,
uma cadeia de idias que resultam no surgimento da viso de um novo produto para
o mercado.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, o Mtodo Checklist
As Relaes Foradas se do atravs do nome, pois foram uma infinidade entre

algumas combinaes de produtos.
realizada atravs de questionamentos sobre objetos ou criaes, no intuito de
desenvolver uma nova idia, de acordo com Hisrich (2004).
28
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, Relaes foradas
Tendo tambm essa prtica apontada por Hisrich, no Mtodo de Anotaes Coletivas
disponibilizado um pequeno bloco de papel e, mais ou menos ao final de cada ms, faz-se
uma listagem das melhores criaes, ao lado das sugestes, o que assim sedimentaria as
grandes idias ou idias pertinentes ao mercado.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo de Anotaes
Coletivas estaria na seguinte escala:
Na Heurstica, Hisrich divulga que essa tcnica embasada na capacidade de

descobrir o que realmente o empreendedor, atravs de um progresso de pensamentos,
percepes e aprendizagem, esteja querendo que os seus clientes consumam no mercado,
ficando assim atento se o seu produto condiz com a necessidade do seu pblico-alvo.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Heurstica estaria na
seguinte escala:
O Mtodo Cientfico, vastamente explicado por Hisrich (2004), determina que o

empreendedor decida sobre a dificuldade e acabe reunindo e analisando as informaes,
desenvolvendo e examinando solues com potencialidade e nomeando a melhor soluo
para o mercado.
29
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo

Cientfico estaria na seguinte escala:
Empreendedorismo
A tcnica da Anlise de Valor para maximizar o valor para o empreendedor faz

questionamentos como isso pode ser parte do menor atributo, visto que encontramos
algumas dificuldades?.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Anlise de Valor estaria
na seguinte escala:
A Listagem de Tributos uma tcnica em que o empreendedor deve listar uma

infinidade de qualidades ou tambm dificuldades tendo, assim, a obteno de vrios ngulos
de ponto de vista sobre um determinado produto ou servio.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Listagem de Tributos
30
O Grfico da Matriz um mtodo pragmtico, organizado e significativo de apontar

novos modelos de questionamentos propostos que podem originar idias criativas de um novo
a partir de perguntas como essas, listadas por Hisrich (2004): Para que pode ser utilizado?
Onde pode ser utilizado? Quem pode utiliz-lo?
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Grfico da Matriz
O mtodo do Big-Dream solicita que o empreendedor imagine ou sonhe com a

dificuldade da sua resoluo, em outras palavras, solicitamos que ele pense grande. Como
no brainstorming, todas as probabilidades devem ser anotadas e averiguadas.
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo do Big-Dream
O ltimo mtodo para o incremento ou construo de uma nova idia a Anlise de

Parmetros, que envolve dois aspectos: identificao de parmetros e resumo elevado de
criatividade, apontado por Hisrich (2004).
31
Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Anlise

de Parmetros estaria na seguinte escala:
Empreendedorismo
LEVANTAMENTO DE INFORMAES SECUNDRIAS DE

MERCADO
Para conseguir os elementos de que o empreendedor precisa, Kotler (2003) traz
consigo todo o embasamento necessrio para que o pesquisador-empreendedor possa
coletar os dados secundrios, dados primrios ou ambos. Os dados secundrios so
elementos importantes que j existem em algum lugar e que foram colhidos para outros fins.
Os dados primrios so elementos coletados para o propsito em questo.
Os empreendedores, na maioria das vezes, iniciam colhendo dados secundrios.
O banco de dados interno do empreendimento incide em um excelente ponto de partida.
Porm, ele tambm pode adentrar em uma vasta abundncia de fontes de informaes
externas, que vo desde bibliotecas pblicas, organizacionais e universitrias a publicaes
de empreendimentos e tambm do prprio governo.
Vantagens e desvantagens dos dados secundrios
Geralmente, os dados secundrios podem ser alcanados mais velozmente e
a um custo reduzido que os dados primrios. Por exemplo, um banco de dados na
Internet poderia apresentar de modo rpido, mais veloz e praticamente a custo zero toda
informao que um empreendimento como a Maggi necessita saber sobre os modelos
de consumo da sopa. Uma pesquisa a fim de colher dados primrios poderia levar
semanas ou meses e custaria fortunas. Alm do mais, fontes secundrias muitas vezes
apresentam dados que a organizao, sozinha, no conseguiria colher, informaes que
no esto diretamente dispostas ou que seriam muito caras para colher. Por exemplo,
sairia muito oneroso para a Maggi conduzir uma continuada auditoria em lojas de varejo
para encontrar a participao de mercado, o preo e a apresentao das marcas de
seus rivais. Porm ela pode contratar os servios de uma empresa que presta servio
em anunciar dados, que apresentem esses recursos por meio de scanners de lojas de
supermercados em milhares de lojas.
32
Os dados secundrios podem tambm proporcionar dificuldades. Os elementos

imprescindveis podem simplesmente no existir, os empreendedores raramente conseguem
alcanar a marca dos 100% de todos os dados de que necessitam a partir de fontes
secundrias. Por exemplo: a Maggi no encontraria dados sobre a reao dos clientes a sua
nova embalagem que ainda no foi distribuda no mercado. Mesmo os dados disponibilizados
poderiam representar certas dificuldades, como: eles podem no ser muito proveitosos.
O empreendedor deve analisar as informaes secundrias com cautela para ter certeza
de que elas so importantes (ajustam-se s necessidades do projeto de anlise), precisas
(colhidas e divulgadas de modo 100% confivel), atualizadas (no intuito de decidir de forma
correta) e neutras (coletadas e divulgadas de modo claro e objetivo).
Os dados secundrios compem um bom conjunto de partida para a pesquisa e
normalmente auxiliam a definir seu problema e seus objetivos. Entretanto, em vrios casos,
o empreendimento deve colher tambm dados primrios, pela sua abordagem de pesquisa,
mtodos de contato, plano e instrumento de pesquisa.
O objetivo do levantamento de informaes secundrias no mercado o de agrupar o
maior nmero possvel de dados dispostos que permitam avaliar a demanda e a oferta de um
produto ou servio, avaliar tendncias do segmento com o intuito de se compreender a fase
de ciclo de vida do produto, identificar lacunas de oportunidade de negcio, estabelecer o real
potencial de mercado e julgar a eventual participao do empreendimento nesse mercado.
As informaes secundrias podem ser originadas a partir de levantamentos
dispostos junto aos rgos de classe e sindicatos, instrumentos do prprio governo,
faculdades (incubadoras, empresas juniores) e jornais e revistas de segmentos do mercado
e especializadas, como sero apresentadas diversas fontes de sites oficiais disponibilizados
por Aidar (2007).
A Internet promoveu bastante a procura por informaes secundrias, e hoje contamos
com vrios sites, sejam eles no mbito governamental, dados obtidos por pesquisas na
reunio de classe de funcionrio especficos de segmentos importantes para a economia e
de ONGs, que divulgam informaes secundrias importantes a todo instante para o comeo
de um levantamento de mercado ou at mesmo da prpria concorrncia. A seguir, veremos
uma lista de alguns sites, sugeridos por Aidar (2007), que podem auxiliar nesse levantamento
por informaes secundrias fundamentais para qualquer empreendimento:
Considerando o site oficial: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)
(www.ibge.gov.br), por possuir uma vasta gama de informaes compondo uma fonte de
importncia sobre um recorte da situao de vida da sociedade, seja nos seus municpios
e em seus retratos das regies, como capitais e bairros.
Em contrapartida as informaes contidas no site Oficial: Governo Federal (www.
brasil.gov.br) integram e dispem informaes e pesquisas das mais variadas esferas dos
ministrios e de outros rgos do governo, acumulando informaes sobre importantes
ndices para que formem assim uma idia do ambiente macro para o empreendedor.
No entanto, o site Oficial: Ministrio da Cincia e Tecnologia (www.mct.gov.br) conta
com a divulgao de inmeros indicadores de investimento em cincia e tecnologia, pesquisa
e desenvolvimento, entre outros.
Encontrando tambm informaes relevante no site Oficial: Instituto Nacional da
Propriedade Intelectual (INPI) (www.inpi.gov.br), que acaba divulgando definies importantes
para qualquer empreendedor que queira saber mais informaes de marcas e patentes e
acaba trazendo uma gama de informaes aliceradas pelo fantstico sistema de dados com
probabilidade de pesquisa de marcas e patentes solicitadas atravs de registro de marca ou
at mesmo pelo pedido de patente para uma inveno ou novo conceito de negcio.
Informaes importantes tambm podero ser encontradas no site Oficial: Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) (www.sebrae.com.br), que
33
traa um perfil nacional de vrias informaes e dados de servios para o

empreendedor e servios para os micro e pequenos gestores.
Como as informaes no esto disponibilizadas, o empreendedor
deve
ser
persistente e criativo na perseguio dos dados. Idealize, por
Empreendedorismo
exemplo, o empreendedor que almeje lanar no mercado um novo produto
para o combate dengue ao nvel de exportao. Para tanto, queira estimar
o tamanho desse real mercado e sua tendncia de desenvolvimento nas
grandes cidades importantes internacionais. Entretanto, aps procura persistente, no consiga
alcanar o nmero de pessoas que tm real necessidade de consumir esse produto em suas
residncias, para esse mercado com potencialidade. Nesse caso, o empreendedor poderia
levantar a informao de forma indireta, atravs do levantamento de casos de dengue nas
comunidades internacionais, junto aos sites oficiais dos governos, nos grandes centros
urbanos internacionais, com base em pesquisas que apresentem o percentual de casos que
so oriundos desta doena, e, assim, apreciar qual a real dimenso para o desenvolvimento
do seu produto especfico para este mercado.
Atividades
Complementares
1-Que tipo de cuidados um empreendedor deve tomar na hora de abrir um
empreendimento?
2-Quais os principais desafios dos pequenos negcios?
3-Quais as fontes mais utilizadas de idias no contexto empreendedor?
4-Por que o empreendedor deve fazer uso das solues criativas de problemas? Cite
algumas.
5-Para que e por que h necessidade de se fazer um levantamento de dados

secundrios?
34
FERRAMENTAS BSICAS
PARA UM EMPREENDEDOR
TENDNCIAS DA CONSULTORIA
CONCEITO DE CONSULTORIA
Consultoria um processo interativo, conforme o autor Oliveira (2007), em que h
mudanas externamente organizao, a qual admite a responsabilidade de ajudar os
executivos e profissionais da especfica empresa nas tomadas de deciso, no tendo, no
entanto, a autoridade direta da circunstncia.
As fundamentais partes deste conceito so as seguintes, conforme Oliveira
(2007):
Processo interativo
Processo para a consultoria que contempla a unio de forma estruturada de atividades
seqenciais que proporcionem uma analogia lgica entre si, com a inteno de acatar e,
preferencialmente, superar as perspectivas e necessidades dos clientes internos e externos
da organizao.
Autores de mudanas externas
Autores de mudanas, como so chamados os profissionais capazes de ampliar
desempenhos, maneiras e processos que permitam empresa transacionar proativamente
e inteiramente com os vrios fatores do ambiente organizacional.
Oliveira (2007) configura que o autor de mudanas, tambm designado de autor de
desenvolvimento empresarial, pode ser interno ou externo organizao.
Em contraponto o autor de mudanas externo (consultor externo) tem ampla atuao,
maior do que o autor de mudanas interno (consultor interno) e, deste modo, se este ltimo
avaliar seu perfil de performance e seu plano de carreira na situao do consultor externo,
certamente ter maior probabilidade de xito em sua carreira profissional de consultor.
Responsabilidade de ajudar as pessoas
O consultor deve agir como companheiro dos executivos e profissionais da empresa
(cliente), como afirma Oliveira (2007).
Esta ajuda deve pois, salvo raras excees, estar direcionada a adequar metodologias,
tticas e procedimentos que motivem a sustentao para os executivos das organizaes
a tomarem suas decises com propriedade.
Deste modo, no se acredita que o consultor tenha conhecimento total do negcio da
empresa (cliente) em sua amplitude, pois isto, espera-se, uma vantagem apenas de seus
executivos internos. Se todos quiserem tomar conhecimento do negcio da organizaocliente de modo pleno, ningum contribuir com metodologias, tticas e procedimentos, que
so as fundamentais responsabilidades do consultor, especialmente quando se acerca dos
problemas da atual gesto.
Vejamos o que Oliveira destaca como importante para o consultor avaliar nas empresas
(clientes).
35
Tomada de decises
Deciso, tambm, ponto chave para Oliveira, pois a alternativa
entre diversos caminhos alternados que levam a um especfico resultado.
A deciso uma pea do processo fundamental e inerente a qualquer
Empreendedorismo
organizao, da qual temos a compreenso dos seguintes itens, de acordo
Oliveira (2007): o dado, o tratamento do procedimento, o conhecimento e
a opo, os quais aparecem antes da ocasio da deciso, e os recursos,
sendo o efeito e a influncia, aos quais ocasionam deliberativamente na deciso.
No tem autoridade direta da situao
Deste modo, na ocasio em que o consultor passa a ter a autoridade direta da situao
relacionada dificuldade que provocou a necessidade da consultoria, ele simplesmente
abandona o papel de consultor e passa a exercer o papel de executivo da empresa
(contratante), a fim de solucionar determinado problema.
Para compreender melhor esta questo da autoridade intrnseca situao da
consultoria, deve-se ponderar o aspecto preponderante da responsabilidade do consultor
nas seguintes circunstncias, de acordo com o olhar de Oliveira (2007):
O consultor responsvel pelo todo, uma vez que o mesmo est fundamentado
em metodologias e tticas;
Na prtica de um plano de consultoria, o profissional, da empresa (cliente),
responsvel pelo todo, sendo que, neste episdio, esse todo se d aos resultados
essenciais do plano de consultoria; e
A ltima responsabilidade, esta includa a autoridade de prtica do plano,
que inerente ao executivo da empresa (contratante).
No entanto, o consultor no pode se esquivar dessa responsabilidade de prtica,
pelo simples fato de que o plano desenvolvido sob sua responsabilidade dividido em
atividades, com a recomendao de responsveis, recursos, tempos e resultados fins,
as quais recomendam e permitem as modificaes de ordem e adequaes que so de
responsabilidade do consultor.
Este costume de alguns consultores somente em afirmar sociedade empresarial que
no possuem responsabilidade, ou seja, pelos resultados de seus planos, e at mesmo pelo
simples fato de no os terem praticado, pode ser avaliado como um dos fundamentais motivos
do distanciamento de algumas empresas para com os servios de consultoria, o que acaba
arranhando essa prtica to importante para determinadas empresas que a procuram.
Contudo, os consultores que tm tica profissional no se colocam no estilo de falsos
e no ticos consultores de empresas.
TIPOS DE CONSULTORIA
Djalma Oliveira (2007) preocupa-se com a atual propagao de empresas de
consultoria, bem como a elevada intensidade de ao e de servios ofertados por
essas empresas autnomas, por ser de difcil definio por conta dos diversos tipos de
consultoria.
Uma empresa (que contrata) no deve convocar diversos tipos de empresas de
consultoria. Neste caso, as empresas (clientes) podem ter graves empecilhos para obter
interao de fato com os diferentes tipos de empresas de consultoria, e as suas formas
distintas de atuarem.
36
Um modo de atenuar esta dificuldade contratar, primeiramente, um consultor que

proponha as seguintes circunstncias:
Desenvolver um trabalho de consultoria com metodologia focada na realidade
do cliente e que focalize a empresa (desde o seu planejamento estratgico,
perpassando pela qualidade total, entre outros.); e
Traar uma forma de integrao da informao para gerir a sistematizao
com o prprio aparato da gesto a ser empregada e difundida pelas consultorias
em formas de projeto de interveno.
Esse olhar de Djalma nos amplia, especialmente nesta ocasio em que as empresas
buscam terceirizar suas atividades que no estejam relacionadas s finalidades basilares
de seus negcios, assim como no fornecem inteiramente dados necessrios para agregar
valor, por exemplo, aos produtos e servios que dispem no mercado.
A classificao apresentada a seguir no completa, e nem poderia ser, entretanto
Oliveira procura colocar as diversas empresas de consultoria em um tipo universal de atuao
com a empresa (que demanda por seus servios). Vejamos.
Quanto estrutura
Nesse fato, as empresas de consultoria podem ser estruturadas, de modo universal,
em consultoria de pacote (planos pr-determinados) ou em consultoria artesanal (plano de
acordo com a realidade da empresa (cliente)).
Empresa de consultoria de pacote
Consultoria de pacote, assim chamada por Oliveira (2007), a realizada s empresas
(clientes) atravs da transferncia de drsticos procedimentos e de tticas de gesto, sem a
apreenso da adaptao realidade presente ou aguardada para a transformao da mesma.
Atualmente, a demanda por este tipo de consultoria parece estar em baixa, at porque
a grande dinmica do mercado vem exigindo posturas contrrias a essas apontadas por
esse tipo de consultoria.
A consultoria de pacote pode apresentar as seguintes caractersticas, sob
a ptica de Djalma (2007):
Na sua contratao, o contato na maioria das vezes com a mdia gesto,
sua transao demorada.
No desenvolvimento do plano de consultoria, o contato tambm realizado
com a mdia gesto, a negociao complicada e complexa.
Na prtica do plano de consultoria, o contato com todos os nveis
organizacionais, a negociao complexa e a resistncia tambm elevada por
parte dos funcionrios.
Benefcios e cuidados na utilizao
Oliveira (2007) aponta que com boa gesto pautada na eficincia e eficcia por parte
das empresas (clientes) podem ser identificados trs benefcios fundamentais na utilizao
de servios de consultoria de pacote. Vejamos eles:
Maior agilidade na realizao dos servios de consultoria
Empregada por esse tipo de consultoria, assim como o emprego das vrias tticas
j foram antes decididas e no necessitam passar por amplos debates e adequaes para
que desta forma tenham a cara da empresa (contratante).
37
Baixo custo nos servios de consultoria
Empreendedorismo
Grandes organizaes de consultoria, as quais so as principais

oferecedoras da consultoria de pacote, pois distribuem muito sua imagem
de elevada magnitude de atuao.
Probabilidade de transformaes de grande impacto

Determinadas empresas (que contratam os servios de consultoria)
podem optar pela consultoria de pacote para promover a consolidao de uma transformao
radical e de grande impacto em determinada empresa.
A consultoria de pacote no se incomoda com o processo de transformao
de uma situao presente para uma situao futura esperada
Os profissionais das empresas (que buscam essa consultoria) sempre devem lembrarse de que o consultor deve operar como um autor de mudanas, e no existe processo de
mudana amparado e estabilizado em momentos de curtssimo prazo.
A consultoria de pacote pode no oferecer treinamento metodolgico no
servio de um emprego especfico da consultoria
Vrias empresas (clientes) podem eleger a consultoria de pacote pela maior agilidade
e um provvel menor custo no curto prazo, entretanto, por outro lado, tm srios problemas
inerentes em sua contratao, como para assimilarem uma nova realidade proposta para
sua empresa e, portanto, no conseguirem ficar livres das empresas de consultoria.
Empresa de consultoria artesanal
Oliveira (2007) retrata a consultoria artesanal como aquela que busca compreender as
necessidades da empresa (contratante) atravs de um plano bem fundamentado e planejado
no modo de gesto designadamente estruturadas para a mesma, tendo, contudo, sustentao
e apoio em outras abordagens e padres aplicveis e replicveis em diferentes empresas.
Assim sendo, o plano sugerido e as tticas justapostas passam a existir da informao
anterior do consultor, o qual realiza todas as investigaes, intervenes e adequaes
imprescindveis para melhor acatar as necessidades reais de uma consultoria especifica
para a empresa (cliente).
Por conta disso a consultoria artesanal pode proporcionar as seguintes caractersticas,
de acordo com Oliveira (2007):
Na sua contratao, o contato na maioria das vezes com a alta
gesto, a negociao relativamente delongada, por entrar em vrias esferas
administrativas.
No desenvolvimento do plano de consultoria, o contato tambm com a
alta gesto, a transao focada no plano de consultoria solicitada e a oposio
baixa.
Em resumo, na prtica (plano de ao) pode abranger todos os nveis da
empresa (que busca a consultoria), a transao focada em provveis dificuldades
apontadas pela alta gesto e compreenso de todos os funcionrios.
Vejamos alguns benefcios da consultoria artesanal, apontados por Oliveira (2007):
Agilidade das tarefas de consultoria
Pode consumir mais tempo no esboo do padro do projeto a ser aplicado na empresa
(cliente), porm, aps a finalizao de todos os pontos, torna-se mais veloz e fcil, pois
38
todos os inseridos no plano tero plena informao e entrosamento do que acontecer

realmente.
Melhor treinamento dos inseridos
Utilizando planos e tticas a serem difundidas pela consultoria artesanal, so
concebidas harmonicamente junto com a reunio dos profissionais, compreenso com a
realidade vivenciada por treinamentos em tempo real com toda a equipe, o que significa a
circunstncia de melhor qualidade na absoro do treinamento.
Menor oposio aos planos de consultoria
Como decorrncia do desenvolvimento dos planos em equipes e do treinamento
em tempo real, fica quase impossvel ocorrer alguma oposio junto aos planos de
consultoria.
Qualidade para o cumprimento das tarefas
A real interao e participao com a realidade atual e a circunstncia futura almejada
e pr-definida pela empresa (que busca a consultoria) permitem, de modo natural, melhorar
a qualidade nas tarefas de consultoria, assim como os resultados proporcionados.
Independncia da empresa (cliente) aos servios de consultoria
Os servios de consultoria, dentro da premissa concebida por Oliveira (2007),
devem ser projetados com comeo, meio e fim, deixando bem claro em sua configurao
que a empresa (contratada) tem tempo determinado para terminar dentro dos parmetros
estipulados no contrato.
Emprego da consultoria artesanal para assuntos de pequena relevncia para
as empresas (clientes)
No caso de planos exclusivos e limitados as reas de baixa intensidade de atuao
na empresa podem ser ideais para a contratao de consultoria de pacote, que mais
determinista e pragmtica.
Buscar consultores com grande experincia no mercado
A consultoria artesanal demanda grande e vasto conhecimento durante todo o
diagnstico, o desenvolvimento e a prtica dos planos de consultoria, por isso exige
consultores experientes de acordo com o contexto dinmico de cada empresa (cliente).
Em relao intensidade
Oliveira (2007) aprofunda que as consultorias podem ser classificadas como
especializada, consultoria total, assim como consultoria globalizada.
Consultoria especializada
Consultoria especializada, como o prprio nome sugere, a consultoria que opera
em um ou poucos assuntos dentro de um campo do conhecimento.
De acordo com Oliveira (2007), pode oferecer as seguintes caractersticas:
O contato com a mdia gesto, uma vez que neste nvel que se concentra
a maior parte das especializaes das empresas.
O planejamento do plano de consultoria, as caractersticas continuam
plenamente iguais.
A aplicao do plano de consultoria, os inseridos podem estar tambm na
mdia gesto e os nveis de transao e de oposio podem ser baixos.
39

Vejamos como se aplica a realizao de servios de consultoria
especializada para a empresa (que opta por esse servio).
Empreendedorismo
Qualidade nas tarefas

A informao do consultor a respeito do assunto da empresa (cliente)
de grande valor, e tem real valor porque tem objetivo em suas pesquisas,
assim como grande experincia com servios de consultoria no assunto considerado para
diferentes empresas.
Interao com outros aparelhos da empresa (cliente)
Envolve as tticas de gesto a respeito do problema estimado da empresa (cliente),
visto que, se um profissional opera como consultor especializado em um determinado assunto,
se torna cada vez mais cmodo que ele tenha desenvolvido ou ajustado s tticas, baseado
nos prprios aparelhos de interao da empresa (cliente).
Tempo com treinamento para a empresa (cliente)
Na consultoria especializada o treinamento constante, ou seja, o treinamento
atuante, ao passo que as tarefas do consultor so realizadas e construdas, isto , cada um
dos profissionais da empresa (contratante) inserido no assunto treinado de acordo com a
consultoria especfica.
Devemos saber sobre a contratao de consultorias especializadas, por isso vejamos
o entendimento de Oliveira (2007) em torno dessa concepo:
Saber qual assunto da consultoria especializada foi bem decidido
Ou seja, se uma empresa (que procura os servios de consultoria) convocar e contratar
um consultor especializado em um tema especfico, ou se, no entanto, este profissional no
for o seu enfoque principal, certamente os resultados dos servios de consultoria sero bem
negativos para a empresa (contratante).
Qual a especializao realmente do consultor
Esta avaliao do consultor especializado pode estar pautada por estes pontos,
abordados por Oliveira (2007):
Confirmao conceitual do consultor para com o tema questionado e
instigado pela empresa (cliente).
Conhecimento de metodologias e tticas relacionadas ao tema especfico,
e, preferencialmente, a uma situao em que o referido consultor tenha realizado
no mercado.
Experincia profissional do consultor, com base na prestao de servios
semelhantes em outras empresas.
Consultoria total
Consultoria total, na concepo de Oliveira (2007), a que opera em praticamente
todos os campos de atividades da empresa (que busca seus servios).
A consultoria total, em sua abordagem ampla, tem suportado diversas restries e
questionamentos das empresas (contratantes), pois pode estar atuando em muitos problemas
de modo no muito bem conectado, assim como pode passar uma impresso como se
estivesse dando tiros para todos os lados.
Ainda que possa parecer perspicaz, existe grande diferena entre a consultoria total
e a consultoria integrada. Esta importante diferena que Oliveira traduz muito bem, ele nos
40
indica que no caso da consultoria total as diferentes metodologias e tticas de gesto no

so unificadas e interativas, originando elevada fora entre os vrios planos de consultoria,
uma vez que a integrada assume papel com os diversos sistemas existentes na empresa
(contratante).
Vejamos as seguintes caractersticas:
Contratao, o contato viabiliza somente com a alta gesto da empresa
(cliente), sua transao, de fato, veloz, por no existir mediadores.
Construo do plano de consultoria ocasionando diversos contatos com a alta
gesto, torna-se mais difcil pelo excesso de burocracia, normatizao e leis.
Execuo do plano de consultoria, o contato deve ser realizado em toda a
estrutura organizacional (de cima para baixo).
Benefcios e cuidados na utilizao da Consultoria Total, segundo a concepo
de Oliveira (2007):
Otimizao para o treinamento
Avaliando os vrios aparelhos que envolvem a empresa (contratante) so conectados
e interligados, ficando mais fcil o treinamento real de seus funcionrios, inclusive porque
eles passam a compreender com mais nitidez o funcionamento do negcio com amplitude
maior (a concepo do todo).
Meno a investimentos reduzidos para a empresa (que busca o servio de
consultoria)
A consultoria total tendo como pressuposto a busca por menores redues de custos
para as empresas (clientes), possvel que os investimentos em consultoria sejam reduzidos
quando comparados a uma situao no total.
Vejamos quais cuidados devemos levar em considerao quando uma empresa
(cliente) contratar os servios da consultoria, cuja nomenclatura total se depara em:
Compreender sobre as metodologias aplicadas nos variados assuntos de
servio de consultoria, sendo eles conectados e interligados entre si.
Se isso no for positivo ou claro, o resultado final dos planos no ser uma consultoria
total unificada.
Verificar se permanece, pelo menos, um especialista para cada um dos temas que
a consultoria total est considerando como fundamental para a empresa (que busca seus
servios).
Esta especialidade por parte de seus profissionais de consultoria a premissa
fundamental para a apropriada conexo dos temas de consultoria atravs de metodologias
e tticas de gesto.
Existem dois modos de performance e de organizao dos servios de consultoria
que podem promover a concretizao da consultoria total integrada. So os consultores
associados e as cooperativas de consultores.
Consultores associados
Aos olhos de Oliveira (2007), os consultores associados so profissionais especialistas
em determinados temas, so os que completam a intensidade real dos servios de consultoria
em uma empresa (contratante).
Os consultores associados tambm podem concretizar sua atuao atravs de uma
cooperativa de consultores.
Cooperativa de consultores concebida como uma empresa de caracterstica coletiva
41
e democraticamente gerida, pautada na atuao conjunta e reunida de um

grupo de consultores, especialistas em vrios temas ou enfoques em um
tema especfico, que dividem ou rateiam seus custos, sobretudo as questes
mercadolgicas e as operacionais, procurando um resultado positivo comum
Empreendedorismo
a todos.
Verifica-se que a cooperativa pode imaginar a evoluo da situao dos
consultores associados, sendo que, no caso da cooperativa, a ligao entre
os participadores mais intensa e vivencial, pois eles atuam como scios cooperados.
De acordo com a Lei, as cooperativas de consultores devem ter, pelo menos, 20
consultores cooperados, muito bem lembrado pelo autor Oliveira (2007).
Como forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil no sujeitas falncia,
por se tratar de uma cooperativa, so constitudas para realizar servios ao associado,
distinguindo-se das demais sociedades. Por essas caractersticas, as cooperativas seguem
em linhas gerais como:
Adeso voluntria;
Capital social ($) reunido pelos prprios cooperados;
Intransferibilidade das cooperados;
Quorum deliberativo com base no nmero de cooperados;
Retorno de lucro para os cooperados; e
Prestao de alguns servios aos cooperados, como assistncia.
H algumas especificaes que devem ser considerados na composio de uma
cooperativa de consultores, como:
Estabelecer a forma de atuao da cooperativa;
Definir bem as responsabilidades dos consultores;
Definir os modos de interaes entre os trabalhos dos consultores; e
Estabelecer a forma de divulgao dos servios prestados pela
cooperativa.
Consultoria globalizada
Consultoria globalizada ou global, importante conceito, super atual, que Oliveira
trata e discute com muita relevncia em sua bibliografia sobre consultorias, em que trata e
concretiza servios em organizaes globais e que opera em distintas naes.
Exemplificando, o modo de uma consultoria global promove a influncia mtua entre
empresas de diversos pases atravs de interaes e tambm outros tipos de consrcios
entre organizaes de vrias naes.
A globalizao fruto de trs enfoques bsicos, conforme a concepo de
Oliveira (2007), vejamos:
O forte progresso tecnolgico, a formao de blocos econmicos como
temos hoje o Mercosul, Unio Europia, o G7 (grupo dos 7 pases mais ricos do
mundo), o G8 (grupo dos 8 pases mais ricos do mundo), entre outros, e forte
dependncia e relao entre os mercados, sejam eles os financeiros e os de
consumo, mercadolgico, logstico, entre outros.
A consultoria globalizada pode apresentar as seguintes pontuaes, apontadas por
Djalma. Vejamos:
Contratao, o contato com a alta gesto, sua transao demorada com
a empresa (cliente).
Construo do projeto pode ocasionar tambm a influncia mtua com a
42
alta gesto, que aumenta o nvel de oposio.

Execuo do plano de consultoria, as caractersticas continuam,
essencialmente, no desenvolvimento e concepo do plano.
Visto que com a emergncia do conceito da aldeia globalizada em que vivemos, no que
se refere ao tipo de consultoria disponibilizada via Internet, para especficos temas da gesto
de consultorias, poder ter forte evoluo nas prximas dcadas, ainda que exista o problema
de barreira fsica entre quem disponibiliza e quem efetua os servios de consultoria.
A grande interrogao, ou at mesmo preconceito, sobre esse tipo de consultoria
talvez procurar entender como o consultor no est convivendo e interagindo com o fato
de se realizar uma consultoria on-line. Deste modo, como se disponibilizar o processo de
transferncia e compreenso de trfego de informaes e/ ou planos de interveno, podendo
ser em alguns casos catastrfico para a empresa (cliente).
Neste cenrio, talvez se possa confirmar que a cultura das aldeias globais representa de
uma certa forma toda e qualquer ferramenta como meio de ajudar, e no um fim da consultoria
empresarial presencial atingir vrias outras aldeias sem ter barreiras fsicas impostas.
IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DA CONSULTORIA

Esse conceito deve ser identificado com base em duas circunstncias, de acordo com
os parmetros de Oliveira (2007):
Fato atual da empresa (contratante), viso e concepo de seus
empreendimentos atuais e esperados; ou
Conjuntura futura almejada pela empresa (cliente), tendo em vista seus
empreendimentos atuais e esperados.
Circunstncias essas j pontuadas podendo ser consideradas em conjunto na
concepo das consultorias, como o que pode adequar para a maior qualidade na identificao
dos servios de consultoria fundamentais para a empresa (que busca seu servio).
Recomenda-se, que as empresas modifiquem vagarosamente o seu conceito de
identificar suas reais necessidades de buscar consultorias, devido ao seu contexto dinmico
e, deste modo, todo esse trabalho deve ser concretizado de modo gradativo e amparado
pela consultoria empresarial profissional, at porque no devemos confundir uma consultoria
com um mdico, em que quaisquer menes de dor resolvem procur-lo. Por conta dessa
atitude das empresas (clientes) a gesto, que devem representar e ficar atenta aos aspectos
fundamentais de performance do consultor empresarial, e concomitantemente da real
necessidade de sua procura.
As empresas (clientes) so indiferentes, ao ponto de, uma vez que representam a
unio de percepes de diversas pessoas, que so seus profissionais e colaboradores sem
muita experincia em contextos altamente arriscados para as empresas (clientes), cabendo
apenas ser diagnosticado pelo consultor empresarial.
A ocasio em que o consultor normalmente trabalha so meramente situaes de
dificuldades e de indiferena, porque poucos gestores requerem aconselhamentos quando
tudo est acontecendo de modo contrrio.
No cenrio problemtico, em que as prprias empresas desenvolvem seus planos, as
incoerncias surgem a todo momento. No adianta o gestor tentar operar no mbito de seu
extremo, ou seja, na pura irracionalidade, bem como se a irracionalidade e no lgica sempre
funcionassem na mesma concepo, as organizaes no necessitariam de consultores.
43
A consultoria deve se ater a esta indiferena, pois se trata da

apreciao da realidade da empresa por partir de princpios imprprios em
busca de resultados desconexos e incoerentes.
Outro importante ponto de destaque para os profissionais de consultoria
Empreendedorismo
verificar esta indiferena, para a qual o consultor empresarial deve estar
precavido, pois ele pode gerir uma situao atravs da implementao das
tticas de gesto.
Tema este em que a gesto componente essencial ao planejamento, empresa,
direo, avaliao e ao procedimento de transformao delineada de qualquer funo ou
atividade da empresa. Deste modo, a atuao do consultor empresarial em temas de gesto
pode e deve ser a mais vasta possvel.
Reservando essa vasta atuao para a realidade atual ou uma situao futura almejada
para a empresa (contratante), por conta disso, ento, surge um questionamento:
A gesto deve ser atrada por uma consultoria meramente para alcanar os
servios essenciais?
Para responder a esse questionamento, podem-se considerar trs circunstncias,
dialogadas por Djalma. Vejamos:
O tema da consultoria o prprio negcio da empresa
A apreciao, debate e avaliao do negcio da empresa no podem ser realizados
por uma dinmica qualquer, j que se trata da anlise profunda que pode apontar o dar
enfoque, pela ausncia de forte estrutura na direo do debate do problema em questo.
Deste modo, mesmo quando o tema a ser considerado o mais vasto possvel, tal
como a avaliao do negcio da empresa, imprescindvel que o consultor empresarial
tenha capacidade para colaborar em tticas de gesto para alcanar, com propriedade e
contedo, todas as referidas apreciaes e definies, por intermdio de debates e avaliaes
no mbito da empresa.
O tema da consultoria um sistema ou um processo da empresa
A anlise da consultoria deve ser de grande intensidade, contemplando a empresa
em seu conjunto, quer seja de reduzida intensidade, considerando um campo ou atividade
determinada na empresa, o consultor tambm s deve ser contratado se tiver capacidade
para aplicar tticas de gesto para definir o problema j diagnosticado.
O tema a ser avaliado pelas consultorias exclusivamente a respeito da atuao dos
profissionais da empresa (contratante) e o apropriado processo decisrio estimado pela mesma.
A deciso uma vantagem do gestor da empresa e no deve ser passada (entregue
de maneira fcil) ao consultor.
Os profissionais das empresas (que buscam esses servios) tambm devem saber
trabalhar com alternativas as mais variadas possveis, o que pode representar outro principal
consultor que ajuda o consultor empresarial.
A apreciao de propostas e respostas pressupe a essncia de um processo decisrio
e de uma estruturao de apreciao na qual cada uma das propostas analisada. Em virtude
de mais uma vez ser indispensvel informao e concepo de metodologias e tticas de
gesto, sendo que o consultor empresarial competente compreende como adequar efetivos
apoios para este aspecto pr-determinante.
O consultor deve considerar outras circunstncias, alm das trs citadas, tais como o
processo de avaliao, o processo de transformao planejado nas empresas, entre outros.
Portanto, sempre as empresas (clientes) se questionam com a mesma pergunta,
vejamos ela:
44
O consultor empresarial tem que apreciar, e muito bem, as tticas de gesto

em seu sentido mais vasto, proposta pelo consultor?
Esta identificao dos servios que devem ser alcanados por consultores, desde
que estejam habilitados para tal, vlida para qualquer tema de uma empresa, quer seja
tecnolgica, de servios, projetos de viabilidade econmica, etc.
importante ressaltar que a notificao da necessidade dos servios de consultoria
uma ao vantajosa da empresa (cliente) e no da empresa de consultoria.
No entanto, se for o caso, o consultor pode ajudar os profissionais das empresas
(contratantes) a identificarem alguns tipos de dificuldades encontradas em seus processos
ou procedimentos, pois servir de base estratgica para o consultor empresarial atuar de
forma pragmtica no real problema em que a empresa est realmente enfrentando.
O consultor tambm deve buscar conhecer os aspectos inerentes da empresa,
conhecendo todo o operacional, estratgico e financeiro da empresa (contratante), at porque,
mesmo atuando na lgica de conhecer bem o terreno, o consultor ter munio adequada
para propor solues criativas e realmente eficazes para as dificuldades apontadas, tendo
em vista como propsito a prpria transao do indivduo em relao empresa (cliente).
Parafraseando Djalma Oliveira a respeito de cultura organizacional, ele retrata como
composio de modelos prevalentes de valores, crenas, sentimentos, atitudes, normas,
interaes, tecnologia, metodologias e procedimentos de execuo de atividades, assim
como de suas influncias sobre os funcionrios da empresa.
De qualquer modo, Oliveira pondera alguns dos fundamentais motivos de contratao
de servios de consultoria que podem estar relacionados procura das seguintes situaes,
alguns pontos como:
Ajuda profissional especializada por um tempo previamente determinado,
por meio de contrato;
Viso e anlise crtica neutra e objetiva de uma dificuldade apontada pela
empresa (cliente);
Relao de parceria para planos importantes e muitas vezes essenciais para
a sobrevivncia e continuidade da empresa (cliente), superar o insucesso;
Preparao para a procura de novas decises para a empresa (cliente);
Ajuda na estruturao de deciso especfica para a empresa (cliente); e
Reunio dos elementos para a elaborao do plano para a empresa
(cliente).
Outro ponto a ser levantado por Oliveira (2007) a ressalva importante da palavra
terceirizao, at porque esse vocbulo faz parte de muitas empresas de consultoria,
pois se trata simplesmente da escolha de uma empresa (cliente) transferir algumas de suas
tarefas para uma empresa terceirizada que, no caso, pode simplesmente se adequar a uma
realidade da empresa de consultoria. Sabemos tambm que na maioria das vezes uma
empresa com a funo de terceirizao se aloca na empresa, com o simples fundamento e
relevncia de exclusivamente reduzir seus custos com legislao do funcionrio, como, por
exemplo, podendo assim contribuir para a receita excedente dessas empresas que optam
por esse servio direcionando suas receitas para o financiamento prprio ou de terceiros
nas reas de tecnologia, ou, at mesmo, na constituio de novas criaes de produtos ou
servios, a fim de angariar novos lucros.
45
CARACTERSTICAS DO CONSULTOR
Vejamos agora as reais e fundamentais caractersticas do
consultor
empresarial e, para promover a apreciao e discusso dessas
Empreendedorismo
caractersticas em trs grupos, Djalma, o pai da consultoria, discute alguns
pontos. Vejamos:
Caractersticas comportamentais, que avaliam o modo do
consultor se posicionar perante as circunstncias;
Caractersticas de habilidade, que consideram, de modo geral, o nvel de
conduo que o consultor representa para angariar seus resultados s situaes
j definidas pelas empresas (clientes); e
Caractersticas de conhecimento, que avaliam o grau de conhecimento e
experincia que o consultor tem para apresentar o seu resultado.
A exposio das caractersticas demonstradas a seguir por Djalma (2007) no avalia
o grau de relevncia, necessariamente nesta ordem especfica, para o consultor empresarial.
Discute somente uma lista de caractersticas para vasto debate e auto-avaliao que gira
em torno dos perfis dos consultores.
Caractersticas comportamentais, segundo a viso de Oliveira (2007)
Sendo as principais caractersticas comportamentais e intrnsecas ao consultor
empresarial, vejamos algumas pontuaes sobre a composio desse mix de consultoria:
Ter atitude e iniciativa
O consultor no deve se colocar em uma atitude ou maneira ociosa e esttica,
apresentando modo de um profissional que no pactua com a diversidade de gesto e
procurando nada mais que o equilbrio e a perenidade para si como profissional e para a
empresa (contratante).
A atitude ideal para o consultor que ele atue de forma inerente, pois ele organiza,
revoluciona e proporciona grandes desafios empresa (cliente) para o futuro, colocando seu
trabalho como consultor e a empresa (contratante) em busca da consolidao e resoluo
de uma situao problemtica que a empresa esteja enfrentando. Para ele, o futuro est
amarrado no que se faz agora e depois.
Esta atitude concretiza o pensamento comportamental e esprito de competio
saudvel do consultor empresarial.
Ter uma atitude coerente
Um modo de avaliar a atitude abordando a situao antagnica, ou seja, a do
consultor irracional. Estas caractersticas podem apresentar algumas facetas relevantes,
luz da viso de Oliveira (2007). Vejamos:
Consultor depressivo - caractersticas como sentimento de culpabilidade,
sentimento de inutilidade, apreenso em no alterar o compasso dos
acontecimentos.
Consultor paranico caractersticas como a suspeita dos outros, excesso
de inquietao com motivos alheios, assim como distoro da realidade, tendo
em vista aprovar suas acusaes.
Consultor compulsivo - caractersticas bsicas como o perfeccionismo,
apreenso com detalhes banais, necessidades de controlar e reprimir tudo.
Consultor esquizofrnico - caractersticas como a no-participao e
envolvimento com os fatos, se isolando de tudo e todos.
46
Consultor dramtico caractersticas como a excessiva e doentia

dramatizao, sempre ser o centro de todas as atenes.
Consultor mstico - caractersticas como acreditar na fora de seu destino,
azar (falta de sorte), avareza constante, pessimismo a todo tempo.
Fazer parte e interagir com o ambiente externo
O consultor empresarial deve se inserir e relacionar com todos os fatores do ambiente
externo, isto , deve ter vasto referencial de desempenho e conhecimento terico-prtico.
Pois, com essa atitude, consegue ter adequada cultura com a empresa e envolvimento,
empenho e experincias diferenciadas.
Buscar o relacionamento entre as equipes
O consultor empresarial deve ser dotado de relacionamento com todas as pessoas,
tanto com as que trabalham diretamente quanto com as que trabalham indiretamente com
ele, constituindo relacionamentos concretos alcanados na base da confiana, considerao
e conscincia dos direitos e responsabilidades de ambas as partes. Para que isso ocorra ele
deve se incluir tambm nesse quadro relevante, pois assim tero como garantir informaes
intensas e engajamento das equipes com que estejam se relacionando.
Ter dilogo vasto para otimizao em prol dos resultados
O consultor empresarial deve se propor aos direitos das organizaes, em conjunto
com as empresas e pessoas e, deste modo, deve adotar estilo prprio pautado em um
dilogo bsico de predisposio em seu sentido mais vasto.
Alm disso, deve conhecer os direitos de cada um e acatar a idiossincrasia e as
particularidades existentes em cada pessoa, procurando sempre determinar as situaes de
empecilho relevantes provocadas por pendncias. Sendo assim, procurar sempre desviar
de confrontos de poder, procurando sempre otimizar o seu trabalho.
Negociador
Caracterstica fundamental para o consultor empresarial, at porque a todo instante
ele ter que assumir esse papel no decorrer de toda a sua trajetria como consultor de
empresas.
Possuir valores solidificados
O consultor empresarial deve ser dono de adequado conjunto de convices e valores
que acabe gerando coerncia em tudo que realiza.
A integridade pessoal e profissional deve distinguir sua atuao e seu modo de ser,
proporcionando coeso e coerncia em tudo o que pensa e realiza, com sustentao de
uma filosofia em termos ticos e morais, incorporando e aguando o seu discernimento de
honestidade num sentido mais amplo.
Deve possuir posturas de liderana legtimas, determinadas pela fora de suscitar
criaes, objetivos e finalidades sublimes para compor esta profisso de ser consultor.
Ter empenho pelo negcio da empresa (cliente)
Ainda que possa parecer estranho o emprego dessa caracterstica, deve ser
demonstrada, pois existem consultores que no se comprometem de fato com o negcio
da empresa, assumindo outras posturas que no condizem com o seu real trabalho, que
enfoca na ajuda do negcio da empresa (cliente).
47
Forte atuao com as pessoas
Empreendedorismo
O consultor empresarial deve estabelecer foco de atuao, que so as

pessoas (funcionrios das empresas), uma vez que fato que agem como
as peas fundamentais para a engrenagem dos negcios da empresa (que
busca seus servios).
Atuar e construir um ambiente pautado na confiana

O consultor deve criar e concretizar na empresa (cliente) em que esteja atuando um
clima harmnico em que as pessoas (funcionrios de alto e baixo escalo), especialmente
no processo de planejamento de interveno, desenvolvam confiana de que possam
acompanhar e indicar um caminho constitudo rumo ao sucesso da empresa (contratante).
Lidar com falhas
O consultor deve aproximar a falha paulatinamente como enfoque de aprendizagem
e, deste modo, receber como experincia, desde que concordado com antecipao com a
empresa (cliente).
Atravs deste desempenho, o consultor pode ajudar na concretizao de planos
inovadores, que atuaro como um apropriado processo ttico e metodolgico de
interveno.
Desenvolver o empenho nas pessoas
Devendo desenvolver em sua equipe de funcionrios, representada por sua equipe
ttica, por outros setores e, especialmente, aqueles que sofrero parte do planejamento
proposto pelo consultor, um despertar de alto e valoroso empenho para com os resultados
a serem obtidos.
Ter fidelidade empresa (cliente) e tambm ao corpo de funcionrios
O consultor empresarial dever primar pela fidelidade perante a empresa, assim
como buscar desenvolver condies para que seus subordinados igualmente proporcionem
expressivo nvel de fidelidade a voc como consultor da empresa.
Espontaneamente essa fidelidade se alastra, consolidando nas pessoas, no mbito
da empresa, o que pode ser analisado como comeo de uma boa caminhada.
Habilidades do consultor
Vejamos as fundamentais caractersticas de habilidade que o consultor empresarial
necessita, de acordo com Djalma (2007):
Processo de criao
Os consultores devem estar atentos para o processo de criao, o qual apresenta
fatores fundamentais, como: discernimento de oportunidade, grau de agressividade,
empenho, qualificao das pessoas e flexibilidade para aprovar oportunidades que cruzam
despercebidas em uma primeira ocasio.
imprescindvel que os consultores empresariais queiram e realmente se conscientizem
de que a grande maioria de tticas a serem empregadas durante as prximas dcadas ainda
no foram idealizadas e nem praticadas. Ento dever dos consultores instigar esse potencial
valoroso, suscitar e propagar que todas as empresas podem realmente criar algo novo.
Devendo colaborar para este processo criativo ou, pelo menos, saber identificar,
aprender, adequar e aplicar estas novas metodologias.
Procurar certificar-se de que as organizaes estaro, cada vez mais, buscando novas
resolues criativas para dificuldades mais complexas.
48
Vejamos algumas dificuldades apontadas por Oliveira (2007):

Afastamento quanto s aparncias operacionais que podem entusiasmar
suas idias e o processo criativo para a inovao ttica, ou mesmo h um
afastamento dos fatores externos (ambiente externo) ou no controlveis
pautados inovao;
A no aceitao dos criativos e construtores, pelo fato de conceberem suas
idias como desequilibradas, surreais ou mesmo imaginrias;
Desenvolver um olhar em curto prazo quanto ao tempo que uma inovao
pode alcanar;
Avaliao de forma objetiva e direta quanto aos resultados almejados,
quando o ideal proporcionar um esprito de pesquisa legtimo e coerente, pautado
na unio das equipes; e
O no comprometimento de estmulos e de processos de controle e avaliao
apropriados, o que agiliza a diminuio de crditos com a empresa (cliente) no
processo de inovao.
Para encarar essas situaes, os consultores empresariais podem seguir algumas
estratgicas, sendo um trao importante para qualquer profissional de consultoria. Vejamos
o que Oliveira (2007) aponta, parafraseando suas consideraes:
Devem estar voltados para a investigao (diagnstico), na mesma proporo,
como para o desenvolvimento de oportunidades para o processo criativo;
Devem procurar com base alicerada na motivao, poltica da empresa a
qual se est prestando servio psicolgico para o desenvolvimento da criao;
Devem estruturar a forma de trabalhar com questionamentos complexos e
conectados, at porque o seu papel trabalhar de forma estruturada; e
Devem embasar seus fundamentos a fim de propor um ambiente harmnico
para a criao, pois o consultor empresarial deve estar informado de que a inovao
tende a ser particularmente instigante.
Os consultores empresariais devem saber que o processo de inovar muito mais
vasto do que a simples metodologia de transformar.
As caractersticas das empresas inovadoras e de alto modelo que apostam
abusivamente nesse lado transformador de seus funcionrios, aos olhos de Oliveira (2007),
contemplam por:
Fundamentarem-se na posio do atuar;
Buscarem sempre se posicionar ao lado e ao mesmo tempo junto do cliente;
Terem produtividade por interveno das pessoas, considerao ao indivduo,
com base em um processo de confiana e preveno;
Terem equipes norteadas por valores motivacionais;
Experimentarem e no buscarem experincias arriscadas e inteis (lembrese de que o seu papel como consultor tem grande peso para a empresa que a
contrata);
Buscarem modos bem simples de resoluo e equipes de profissionais
pequenas, para melhor andamento do plano projetado;
Proferirem e executarem experincias maleveis, devendo procurar a
situao mais adequada para propor tais condies.
E, essencialmente, possui dois nveis: o ideal, ou seja, os controles que constituem
antecipadamente o que deve ser alcanado, e o real, ou seja, os controles que servem para
analisar o que e como incide.
49
Dentro do nvel ideal, apontado por Oliveira (2007) e outros estudiosos

do tema consultoria, encontram-se os controles estabelecidos no plano de
interveno, tais como:
o que deve ser concretizado (objetivos),
Empreendedorismo
quando isso deve acontecer (cronograma),
quanto isso deve valer (oramentos),
como isso deve ser arranjado (procedimentos),
ou na empresa, como o relacionamento estrutural (estrutura),
comando,
responsabilidade e
descentralizao (distribuio do poder decisrio entre as equipes).
O consultor trabalha meramente com dados fornecidos pela empresa (cliente) ou
levantamentos no prprio mercado, especialmente sob o modo de relatrios, manuscritos
ou verbais, que comprovem servios e procedimentos.
O consultor deve trabalhar sempre com o real e nunca com o imaginrio, deve se
amparar por todas as formas de informao de todos os inseridos no servio de consultoria,
pois, assim, eles tero probabilidades muito maiores de se auto-reger e disponibilizar
os controles concretos, sejam eles indispensveis, realmente cabveis, econmicos ($),
concludos e tranqilos para a empresa (contratante).
Transformador de mudanas
Toda ttica empresarial se fundamenta de acordo com o significado de objetivos a
serem disponibilizados e tambm pelos seus recursos apontados e noticiados atravs do
meio empresarial.
Valer-se da sua intuio
O consultor deve ter intuio para saber estar na direo correta e
segura.
A intuio pressupe e concebe uma caracterstica basilar e nata
para o consultor estar resolvendo todas as ocorrncias de problemas a serem
enfrentados.
Ter otimismo e ser seguro
Essa caracterstica perpassa por todos os envolvidos que o cercam, de modo direto
ou indireto, elevado sentimento de otimismo e de segurana quanto legitimidade das
propostas apresentadas para a empresa (cliente), atravs de uma postura de credibilidade
para com a equipe.
Trabalhar em equipe
Para dispor de resultados atraentes o consultor deve buscar trabalhar ao mximo em
equipes, at mesmo para elevar a ampla influncia mtua e acabar contagiando todos os fatores e
personagens externos e internos da organizao para quem ele precisa desenvolver um plano.
Ser responsvel
Ainda que o consultor estivesse atuando de forma correta, no operacionalizesse suas
propostas na empresa (que busca seus servios) deve-se sempre transpor no somente
para a empresa, como o papel de responsvel e colaborador para resolver os problemas
inerentes, pois com essa atitude acaba por passar uma imagem de credibilidade a toda
equipe envolvida.
50
Buscar o respeito
O consultor deve buscar o respeito dos profissionais da empresa (cliente) e tambm
entre os colegas-consultores, seja qual for o cargo em que atue, no intuito de providenciar
condies plausveis e coerentes, no intuito de esclarecer e ajudar na prtica dos planos
concebidos.
Solucionador de conflitos
Esta caracterstica inerente ao consultor acaba incidindo em um alto nmero de
pessoas, porque, com a ocorrncia de conflitos (incompreenses) durante o desenvolvimento
de seus projetos, vrias situaes devem ser revertidas com o propsito de sanar algum
tipo de no compreenso, ou, at mesmo, no aceitao por parte do restante da
organizao.
Gerir o tempo a seu favor
O consultor deve tratar a varivel tempo como um elemento ttico
importante para a prestao de seus servios de consultoria, at porque todos
ns sabemos que tempo dinheiro e, na profisso de consultor, o tempo mal
trabalhado poder implicar em fracasso de planejamento.
Viso ampliada
O consultor deve ter olhar ampliado, ou seja, de longo
alcance, para que se possa evitar as possveis fragmentaes
durante sua atuao na empresa (cliente).
Ser tico
O consultor tico deve utilizar a propaganda a seu favor,
isso mesmo que vocs esto lendo, ou seja, tratando de buscar ser verdadeiro
em seus trabalhos e no fraudulento, at mesmo de nenhuma maneira poder
suscitar uma propaganda enganosa para as empresas (cliente).
Enfim, para Djalma o consultor empresarial deve saber dialogar com
essas peas e caractersticas fundamentais: o trabalho, o melhor modo provvel
de promover a consultoria, no esquecendo do elemento diferencial, que intrnseco
e particular a cada consultor. Trabalhar nos dois sentidos, ou seja, sabendo gerar diferenas
e sabendo trabalhar com diferenas auferidas no contexto especfico e particular de cada
empresa.
51
Atividades
Complementares
Empreendedorismo
1-Por que o consultor deve ter caractersticas que representem, para

a empresa contratada, segurana e credibilidade?
2-Caracterize o conceito de consultoria empresarial.
3-Explique os tipos de consultoria.
4-Caracterize a identificao da necessidade de uma consultoria.
5-O que deve ser levado em considerao para avaliar as caractersticas do consultor
empresarial?
6- Cite algumas das caractersticas importantes para compor o perfil de um

consultor.
52
O PLANO DE NEGCIO
O PLANEJAMENTO COMO PARTE DA OPERAO DO NEGCIO
Para Hisrich (2004), uma apreciao do plano de negcio importante para qualquer
empreendedor compreender a prpria operao empresarial.
muito importante, ao conceber o negcio, o empreendedor organizar
um plano de negcio e ter em mente que necessitar de um planejamento
contnuo.
O plano estar concludo, na concepo de Hisrich (2004), quando o empreendedor
tiver uma perfeita compreenso do mercado, dos produtos ou servios a serem distribudos,
da equipe de gesto e das necessidades financeiras ($) do novo negcio.
medida que o negcio evolui de um empreendimento iniciante para um
empreendimento maduro, ou seja, um empreendimento que necessitar do planejamento
uma continuao enquanto a gesto de procurar atingir suas intenes e metas de curto
prazo ou longo prazo.
No devemos nos deixar abater por um elevado grau de informaes referentes aos
planos: financeiros ($), planos de marketing e publicidade, planos de recursos humanos (RH),
planos de produo e planos de vendas, pois para se fazer meno ao futuro do negcio
necessrio que se construa um plano.
Os planos podem ser de curto ou longo prazo, at porque tm como finalidade
esclarecer o tipo de negcio imaginado inicialmente.
Mesmo para Chiavenato (2008), debruando-se sobre as diversas funes do plano
de negcio, o importante que ele apresenta um forte direcionamento (sentido) e concepo
de estrutura que o prprio plano traz consigo.
Para ser bem sucedido, Chiavenato (2008) destaca que o empreendedor
necessita planejar o seu empreendimento, nunca devendo utilizar o improviso.
Planejar podemos conceber como o ato de examinar antecipadamente, ou at mesmo
colocar em prtica, os objetivos que se almeja conquistar no futuro prspero.
Para que o empreendimento seja organizado, Chiavenato traduz a
importncia do encaminhamento com base na realidade atual e futura do cenrio
econmico.
O planejamento produz um resultado imediato e preciso, por conta disso Chiavenato
(2008) nos convida a dialogar com a sua lista. Vejamos:
a previso,
a programao e
seqncia lgica de eventos (situaes)
Concomitantemente, um plano um curso, talvez uma bssola, que
orienta na conformidade das aes sobre um momento especfico pelo qual
o negcio esteja passando. Por conta disso necessrio que busquemos
as respostas desses questionamentos:
o que,
como,
onde e
por quem.
53
Planejar incide tambm numa constante simulao do

futuro e estabelecer previamente os caminhos e os reais
meios apropriados para alcanar o sucesso.
O plano de negcio deve sempre buscar responder
Empreendedorismo
os seguintes questionamentos:
Quem sou eu?
O que fao?
Como fao?
Por que fao?
Para onde vou?
O que quero do pblico-alvo do plano?
Os questionamentos basilares que o empreendedor dever cogitar
so:
Oportunidade:
Nesta parte o empreendedor ter que resgatar cada ponto especfico, no ato de
responder a essas perguntas.
Qual a oportunidade?
Como essa oportunidade passou a existir?
Qual o tamanho do mercado potencial?
Competncias:
A competncia empreendedora deve ser a seta condutora para uma boa chance de
sucesso do empreendimento, por isso o empreendedor deve buscar tambm respostas a
essas interrogaes. Vejamos:
Essa oportunidade mesmo para o empreendedor?
Qual a sua vantagem competitiva?
Que competncias o empreendedor precisa reunir?
Recursos financeiros ($):
Para que o empreendimento decole rumo ao sucesso, ao xito profissional, so esses
os questionamentos:
Quanto o empreendedor necessita para desenvolver?
Quanto o seu empreendimento necessita de suporte?
Aidar (2007) traz como informao, no que diz respeito ao plano de negcio, como
representante de uma ferramenta ao empreendedor que esclarece e relata tal oportunidade de
negcio, aproxima o mercado a ser atendido e abastece com pormenores e particularidades
de como as respostas sero perseguidas.
Um consistente plano de negcios, sob a tica de Aidar (2007), reflete a fundamental
importncia para os empreendedores que precisam conseguir financiamentos junto aos
bancos, ou tambm aos investidores anjos ou capitalistas de risco.
Parceiros estes j citados que podero angariar dinheiro ($), confiana e, acima de
tudo, credibilidade no empreendimento, isso tudo pelo simples fato de ter como ferramenta
o plano de negcios, que traz uma exposio benfica junto aos seus financiadores,
fornecedores e clientes em potenciail, que se sentiro mais seguros, pois tero em mente
que o negcio de fato no ser interrompido.
54
NECESSIDADES DE INFORMAO DO PLANO DE NEGCIO

Antes de empenhar tempo e fora na elaborao de um plano de negcio, Hisrich (2004)
reintegra o papel do empreendedor como compasso de um instantneo esboo de exeqibilidade
do conceito do empreendimento para ver se h provveis empecilhos ao seu sucesso.
Sendo que as informaes que podem ser alcanadas de diferentes fontes (primrias
ou secundrias) devem concentrar-se no mbito do marketing, finanas e produo.
As metas e objetivos, segundo Hisrich (2004), tambm fornecem uma
estrutura para o plano de negcio, o plano de marketing e o plano financeiro ($).
As metas e objetivos que so muito genricos ou que no so viveis tornam o plano
de negcio difcil de dominar e praticar, segundo Hisrich.
Com base nas informaes do mercado
No intuito de investigar o tamanho real do mercado imprescindvel que o
empreendedor determine e explore ao mximo esse
mercado. Tendo como a viso de Hisrich (2004) base
procura de respostas, como:
provvel que o produto seja mais adquirido
por mulheres ou homens? Qual o pblico-alvo
segmentado por sexo?
Por mercados de baixa ou de alta renda? Qual
o seu segmento por renda?
Por consumidores rurais ou urbanos? Qual a
localizao do meu cliente potencial?
Por indivduos de alto ou baixo nvel
educacional? Qual o nvel de instruo do meu produto ou servio para com o
meu consumidor?
Um mercado alvo bem-definido facilitar a proeminncia do tamanho do mercado e as metas
de mercado subseqentes para o novo negcio. Por exemplo, um empreendedor desenvolveu um
acessrio de treinamento diferenciado para competidores de Frmula 1 em miniatura.
O produto consiste em que o usurio exercite no ptio ou na prpria garagem de sua
residncia e propriamente nos locais especficos, determinando pela distncia estabelecida na
instruo do respectivo produto, o tempo ou a curva de cada volta. Assim sendo, seduziria um
mercado bem-especfico: insaciveis competidores de Frmula 1 em miniaturas interessados
em melhorar sua performance nesse jogo.
Em alguns casos, esses elementos esto imediatamente disponveis. No nosso
exemplo da Frmula 1 em miniatura, o empreendedor deve ser capaz de apreciar a expanso
do mercado a partir dos prprios dados secundrios, j vistos nesse material.
As revistas e associaes desta modalidade fornecem elementos demogrficos sobre
esse mercado de Frmula 1 em miniaturas por rea demogrfica. admissvel que outros
elementos demogrficos sobre esse mercado tambm estejam disponveis.
Conhecimento de lojas de Frmula 1 em miniaturas ou de lojas especializadas sobre acessrios
para este mercado especfico tambm so preciosos subsdios para o plano de negcio.
A partir disso, o empreendedor apto para determinar e explorar a dimenso aproximada
do mercado em que est realmente interessado em atuar e conseguir sucesso.
Necessidades de informao sobre operaes
Para que o empreendedor se inteire sobre essas informaes ele pode e precisa de
subsdios, segundo o olhar de Hisrich (2004) como:
55
Localizao: acessibilidade frente aos consumidores,

fornecedores e distribuidores e tambm seus rivais.
Operaes de produo: precisam ser identificadas com
antecedncia, verificando se h probabilidade de serem terceirizadas
Empreendedorismo
e/ou por quem.
Matrias-primas: tendo em mente uma viso panormica
dos possveis nomes de fornecedores, formas de pagamento, seus
endereos e telefones.
Maquinrio: o maquinrio indispensvel no caso de produo de
produtos.
Habilidades dos funcionrios: deve ser deliberado um perfil de funcionrios
j pensando na composio do RH da sua empresa.
Espao fsico: o espao (local fsico) total necessrio deve ser apurado,
incluindo a possibilidade de ser prprio ou meramente alugado.
Despesas gerais: custo aproximado com maquinrios, suprimentos,
instalaes e salrios devero compor esse cenrio.
Cada ponto acima citado pode demandar extrema investigao, para tanto haver
aqueles que necessitaro de maior cautela, o que propiciar um plano de negcio
fundamentado para um possvel financiamento ou busca por investidores.
Necessidades de dados financeiros ($)
O plano de negcio prope um passeio tambm pelas reas de
subsdios financeiros ($) que sero indispensveis para verificar e
concomitantemente constatar a viabilidade real do negcio, por conta
disso o empreendedor deve ficar atento a essas especificidades,
conforme Hisrich (2004):
Noes de despesas durante os trs primeiros anos
do negcio,
Conhecimento do fluxo de caixa tambm para os trs primeiros
anos, e
Interpretao dos balanos patrimoniais atuais e balanos patrimoniais
para os trs primeiros anos. Importante empreendedor!
Um plano bem preparado deve se ater tambm s despesas pelo menos dos primeiros
12 meses e at mesmo no ano seguinte.
Se o empreendedor almeja encarar um novo empreendimento, necessita ter em mos
um plano em mente e partir o mais rpido possvel para a execuo do mesmo.
como se o empreendedor tivesse como objetivo seguir viagem em um longo passeio
s mais altas montanhas e a p, como se fosse uma peregrinao, ou seja, o empreendedor
precisar de um plano bem afinado com os seus objetivos, tambm precisar de um mapa
minucioso e muito bom senso no que diz respeito a aventurar-se ao longo desse passeio.
No caso da abertura de um empreendimento, esta aventura bem mais longa e de
vrios riscos e empecilhos do que o prprio empreendedor espera, mas, com um plano bem
elaborado, toda tempestade fica mais fcil de ser conduzida.
O percurso do plano de negcio no elimina os provveis erros e falhas, mas conduzir
de forma eficiente e eficaz na tomada de decises para angariar sucesso para o seu futuro
empreendimento.
Um maravilhoso plano de negcios conduzir como ferramenta sedutora para os diversos
investidores, fornecedores e parceiros que se queira conquistar. Pode apostar, empreendedor!
56
Um bom plano de negcios deve ser hbil e objetivo. Como Hisrich (2004) nos
revela, sem um plano de negcios fica um tanto quanto impossvel se preparar e conhecer
os aspectos mercadolgicos, operacionais, de gesto e financeiros. Isso porque, garante
o mesmo, sem ele fica mais difcil o dimensionamento de operaes (plano operacional)
que deve estar assegurado previso de vendas (plano de marketing), necessidade de
contratao e capacitao de funcionrios (plano gerencial).
A receita estimada no plano de negcio deve determinar uma previso de vendas,
os custos e investimentos financeiros, investimentos fsicos devem ser espelho de uma
capacidade e atividade produtiva projetada, sendo tambm importante apresentar a sade
financeira das despesas de seus funcionrios e possveis scios e investidores.
Por isso, empreendedores, fiquem atentos a todos esses pontos relevantes para o
inicio de seu sonho: o negcio.
QUEM DEVE REDIGIR O PLANO?

O plano de negcio deve ser organizado pelo empreendedor, parafraseando as
consideraes de Hisrich (2004). Apesar disso, ele pode consultar vrias outras fontes durante
a elaborao. Advogados, contadores, consultores de marketing e gerentes so benficos
na elaborao, construo e concepo do plano.
A Internet tambm dispe de uma riqueza de elementos, fontes de dados e de
exemplares ou delineamentos reais para planejamento organizacional. Pasmem, futuros
empreendedores, de acordo com Hisrich (2004) uma infinidade de fontes podem ser
adquiridas de graa ou tm taxas relativamente baixas por freqncia em feiras ou para
contrair ou baixar alguns downloads importantes.
Por exemplo, um analista de sistemas de modo recente criou uma mquina que
consente que o usurio envie uma mensagem personalizada de 5 segundos em um carto
de celular.
Uma inquietao inicial referia-se seguinte dvida: qual o melhor modo de distribuir
essa mquina, poderia ser como um mecanismo promocional que um empreendimento
poderia utilizar para seus distribuidores, fornecedores, acionistas ou funcionrios, ou como
um produto de varejo para clientes finais, com utilizao de marketing direcionado.
O empreendedor, de acordo com o contexto apresentado pela revista de importante
conceituao, ao avaliar as habilidades inerentes do empreendedor, acabou classificando como
extraordinria na crescente inovao e gerao de produtos, bom em planejamento e concepo
do negcio e apenas regular ou mal nas capacidades restantes inerentes a qualquer negcio.
No cometam falhas
Vrias vezes os empreendedores ficam ansiosos para distribuir seus empreendimentos
e para fazer sua viso acontecer na prtica.
Quem sabe a resposta para alcanar seu sucesso no est na prpria concepo
de reconhecer o mercado to competitivo do seu negcio. Em outras palavras, um plano de
negcio muito mais do que um simples e sem importncia documento ou ferramenta para
um empreendedor, saber se lanar no mercado para convencer pessoas de um modo geral
a investir e comprar uma idia sua de algo realmente novo e que traga sucesso.
Alm do mais, um plano de negcio pode ser considerado um guia minucioso que
converge suas criaes e sua viso, tino comercial em um empreendimento real e prspero.
A redao de um plano de negcio determina que o empreendedor seja sempre
cauteloso e objetivo, questionamentos so muito complexos relacionados com as criaes,
57
nem se fala, portanto segue a viso que as acompanha em realidade do

negcio, conforme as idias apresentadas por Hisrich:
como ser o seu produto,
qual o seu preo,
Empreendedorismo
como e com quem ser comercializado ou
disponibilizado,
como compr-lo, e
formas de usos, entre outros.
A palavra plano em plano de negcio cabe muito bem, por se tratar
de um mecanismo que trar informaes para o mercado de forma organizada
e embasada o auxiliando no planejamento de conduo do negcio.
De modo mais claro, o plano de negcio que ter o papel de explicar o conceito do
novo negcio e trar as metas propostas.
Esse o tipo de informao que buscam os capitalistas de risco, futuros scios,
banqueiros, entre outros, que podem comprar uma idia de um novo negcio para o mercado
to competitivo.
Quanto mais objetivos e metas ambicionadas e os modos para consegui-las, suscitarem
o sentimento de impressionar (e convencer) seus futuros parceiros no novo negcios, voc,
empreendedor, ter certeza de que o plano de negcio um sucesso.
importante ressaltar que os empreendedores no somente escrevem planos de
negcios notavelmente para convencer os outros a comprar e investir em seus prprios
sonhos, ou seja, suas prprias idias e empreendimentos.
Eles os realizam a fim de amparar e fornecer tanto a si prprio quanto aos outros em
geral de que sua concepo de idia a mais criativa, clara e objetiva e melhor maneira de
emanar a lucratividade dos negcios, o que se espera que os futuros parceiros concordem,
no somente com os seus conhecimentos preciosos e valiosos de suas idias, mas tambm que
ajude o empreendedor a alcan-los. Por isso a importncia de redigir um plano de negcio.
O empreendedor deve avaliar seu plano de negcio como se fosse uma balana,
podemos assim dizer, analisar que um plano de negcio um documento instvel a todo
momento, que acaba exigindo do empreendedor uma maturidade que sempre o coloque
dos dois lados da balana, at porque o plano de negcio sofre a todo instante verdadeiras
transformaes, e cabe ao empreendedor saber modific-lo, repetidas ou inmeras vezes, ao
longo das primeiras semanas, meses e at anos, segundo a concepo de desenvolvimento
e conceito do prprio empreendimento.
Como o empreendedor no pode saber tudo que acabar exigindo na sua longa
jornada empreendedora, deve ento conviver com a idia de realizar uma infinita quantidade
de planejamentos que pode ser realizada como estratgia do empreendimento.
Por esse motivo, os empreendedores de sucesso tentam fugir da paralisia da
apreciao, parafraseando as palavras de Hisrich (2004), em que gastam horas interminveis
desenvolvendo planos de negcios longos e formais com inmeras informaes e proposies,
planilhas luxuosas, e uma linda encadernao, que simplesmente no conseguem apresentar
nada de valioso, ou seja, grandioso para uma pessoa realmente acreditar em seu trabalho.
Em essncia, o exemplo de planejamento de negcios do empreendedor de sucesso
vrias vezes assim mesmo, conforme a metodologia de vrios autores que estudam essa
temtica. Vejamos:
Desenvolver um plano de negcio simples e objetivo:
Procure de todas as formas conhecer e estruturar, mesmo sendo na
elaborao do prprio plano de negcios, o futuro do seu empreendimento.
Em outras palavras, um plano de negcio menor e mais simples ser satisfatrio,
58
desde que oriente devidamente em linhas objetivas para que o empreendimento inicie e que
seja modificado durante o seu funcionamento.
Ento, futuros empreendedores, carto verde para vocs:
Vo em busca sempre de uma preparao e um planejamento trabalhoso,
porm sejam flexveis ao plano de negcio, pois s vocs podem empreender e
desenvolver as necessidades fundamentais do seu novo negcio, a fim de trilhar
caminhos de puro sucesso. Sigam em frente!
USANDO E IMPLEMENTANDO O PLANO DE NEGCIO

O plano de negcio se preocupa em nortear, orientar e possibilitar subsdios para o
futuro empreendedor, pelo menos no primeiro ano de funcionamento e gerenciamento do
negcio, para que se consiga monitorar todo o negcio.
fundamental que acontea a implementao da ttica, intercalando com os pontos de
controle para examinar o desenvolvimento e comear, ento, a iniciar planos contingenciais
(a depender da situao), extremamente indispensveis. Alguns dos controles fundamentais
na fabricao, marketing, financiamento ($) e organizao sero discutidos tambm no
Material AVA.
O mais extraordinrio para o empreendedor que o plano de negcio no acabe em
um simples ou muitas vezes luxuoso armrio assim que o financiamento for alcanado e
o empreendimento iniciado. Nunca faa isso, empreendedor!
Existe a tendncia entre vrios empreendedores de fugir do planejamento, retrata a
viso de Hisrich (2004). A justificativa comumente dada que o planejamento chato ou
desinteressante e utilizado exclusivamente por grandes organizaes. Isso pode ser um
pretexto, muitas vezes decorrente, quem sabe a verdade seja que alguns empreendedores
tenham receio (medo) do plano. No entanto o planejamento um componente significante
e fundamental para qualquer operao organizacional. Sem um bom planejamento, na
concepo de Hisrich (2004), presumvel, no mnimo, que o empreendedor pague um preo
um tanto caro por no seguir trilhar o caminho que o leve construo do plano de negcio.
Tudo que se deve realizar , portanto, apreciar se o planejamento foi feito por fornecedores,
clientes, concorrentes e bancos para consolidar assim a sua real importncia e relevncia
para o empreendedor. Tambm principal compreender e entender que sem um elaborado
plano todos os funcionrios no assimilaro os reais objetivos, misso, viso, estratgias de
curto e longo prazo e tambm as perspectivas futuras da organizao e qual a expectativa
em relao ao modo como realizar seu trabalho (tarefas e procedimentos).
O primeiro ponto a ser questionado quando reconhecem que h alguns
insucessos empresariais so originados devido ausncia de
dinheiro, na maioria das vezes os insucessos ocorrem
mais por conta da carncia de habilidade criativa do
empreendedor em planejar, direcionar e controlar de
modo mais competente o seu plano de negcio.
Medindo o plano
Tendo em vista que o empreendedor precisa definir
quais pontos levaro as melhores decises a serem
tomadas, como: alocao dos objetivos, estratgias e
procedimentos refletindo em virtude da elaborao e construo do plano
de negcio.
59
Os dados de projeo de um plano de negcio devero ser respeitados

em conformidade de programao durante mais ou menos 12 meses, o
que recomendvel e aconselhvel por vrios especialistas. Portanto, o
empreendedor no pode permanecer muito tempo com uma mesma projeo,
Empreendedorismo
pois, para conferir realmente se o seu plano foi realizado com xito (sucesso)
de vendas e prosperidade, necessrio que realize um acompanhamento
contnuo. Em virtude deste pensamento que Hisrich traz uma importante
considerao, debatendo em seus estudos a importncia de se realizar com bastante
freqncia (ms a ms) esse panorama do empreendimento.
O empreendedor deve examinar e diagnosticar o demonstrativo de resultados, as
projees de fluxo de caixa, balancetes de verificao, como est seu estoque, a sua
produtividade, qualidade na prestao de servio e tambm de um produto, noo de
vendagem, noo de contas a receber no perodo de cada ms, contas a pagar no perodo
de cada ms, despesas com custos fixos no perodo de cada ms e a questo de remunerar
seus profissionais e tambm a noo de margem de contribuio.
Esse retorno ou resposta, que de fato deve ser bsico e superficial no primeiro
momento por ainda no contar com o empreendimento em funcionamento, no entanto deve
prover com mais freqncia no decorrer do negcio propiciando aos principais participantes
da empresa, como scios, funcionrios, investidores, clientes, fornecedores entre outros,
dados e informaes atualizadas a tempo de correes a qualquer momento, desviando
possveis rupturas ou erros cruciais para o negcio.
Segue agora uma sucinta exposio de cada uma dessas informaes de controle,
conforme a logicidade de pensamento de Hisrich:
Controle de estoque: ficar atento ao estoque, quanto mais veloz (maior a
rapidez de giro do estoque) o empreendimento antecipa seu dinheiro ($) para
atender a necessidades bsicas de seu negcio.
Controle de produo: checa os custos estimados no plano de negcio com
os custos dia-a-dia de operao. Auxiliando a dominar tempo de equipamentos,
como Taylor em sua Teoria Cientfica, pr-determinando as horas trabalhadas,
tempo de execuo do trabalho envolvido na tarefa.
Controle de qualidade: est ligado diretamente ao nvel de produo, no
entanto empregado para afianar qualquer que seja o produto ou servio
comercializado pelo empreendimento.
Controle de vendas: dados sobre unidades vendidas no mercado, preo
unitrio de vendas, honra na entrega das datas de entrega estabelecidas e tambm
na concesso de crdito para seus clientes e futuros clientes.
Desembolsos: o novo negcio tambm deve tomar conscincia da despesa
gasta. Todas as contas devem ser revistas para assegurar uma transparncia do
empreendimento.
Revendo o plano
O plano de negcio mais competente e super bem
elaborado pode tambm sofrer pelas desatualizaes em
virtude das transformaes no mercado em que ele atua, por
tratarmos de a todo momento lidar com o cenrio bastante
adverso e dinmico.
Fatores ambientais externos comuns ao negcio
concebido, como: cenrio econmico, os consumidores,
tecnologia, taxas de cmbio, recesso, exportao,
globalizao, modismo, tendncias e sistemas de informaes
60
mais elaborados ou at mesmo a concorrncia acirrada, e inter-relacionamento com os

adventos oriundos dos fatores internos ao empreendimento, como: a perda de funcionrios
que conhecem todo o procedimental da empresa, falta de motivao, doenas ocupacionais
podem transformar radicalmente o sentido de um plano de negcio bem estruturado.
Assim, significante para o empreendedor estar sensvel e perceptvel buscando
todas as transformaes do negcio e do cenrio competitivo no segmento de que faz parte
e tambm na economia como todo, por se tratar de uma economia global. Portanto de acordo
com esses radicais transtornos no mercado o empreendedor dever ento definir e criar
consecutivamente constantes revises que acabaro sendo de fundamental importncia no
s para ele, como empreendedor, mas tambm para o seu empreendimento.
Desse modo, o empreendedor poder manter rumos e direes possveis,
concretas e reais mantendo sempre o novo negcio em um caminho que aumentar
suas perspectivas de xito e perenidade do negcio de sucesso.
O plano de negcio mobiliza, interage e descreve perpassando por todos os aspectos
do novo negcio, ele simula constantemente a realidade e acaba trazendo com exatido
um levantamento muitas vezes cansativo de todos os levantamentos de informaes,
sejam eles primrios ou secundrios, que acabam compondo o cenrio mais propcio para
o empreendimento, sejam eles no mbito interno ou externo, segundo Hisrich:
Sejam internos:
o que dever ser produzido ou comercializado (produto ou servio),
como, onde,
quanto,
Sejam externos:
para quem produzir,
qual o mercado, e
quais so os concorrentes.
O plano de negcio tambm um projeto ou tambm chamado de roteiro imprescindvel
para determinar as diretrizes, direes e rumos significativos para atuao de futuro do prprio
negcio, estipulando um cenrio em longo prazo.
As convenincias do plano de negcio so vrias, vejamos algumas concepes,
sob a luz de Hisrich:
Compreende o presente e futuro do empreendimento;
Funciona como um olhar conectado e sistematizado do mercado;
Serve como uma orientao para a conduo do empreendimento, como se
fosse uma bssola apontado sempre para o sucesso ;
Avisa o mercado, principalmente investidores, bancos e financeiras, a
respeito do empreendimento, que o negcio existe e necessita de fundos para
iniciar a mquina do negcio.
Na verdade, o plano de negcio admite melhores condies
para projetar, constituir, gerir, analisar e controlar o empreendimento
em um cenrio muitas vezes to instvel que o empreendedor muitas
vezes necessita arriscar. Em outras palavras, ele serve para traar
o comeo, o meio e at prever o fim de um negcio mal estruturado,
como se fosse uma bola de cristal.
Por isso, fazer revises contnuas e sucessivas inerente concepo
do plano de negcio para mant-lo sempre em um modelo moderno, atual e
promissor para quem quer que seja apostar em seu empreendimento.
61
O empreendedor deve se valer tambm de que se deve levar em conta

todos os imprevistos, percalos e as influncias das provveis agitaes e
mutaes no trajeto do empreendimento em busca do sucesso promissor.
Empreendedorismo
Atividades
Complementares
1-Caracterize as necessidades de se realizar um planejamento.
2-O que se pode explicar do planejamento como parte da operao do negcio?
3-Explique a importncia do plano de negcios em uma transao de emprstimos

a uma empresa.
4-Explique as necessidades de informao do plano de negcio.
5-Quem deve redigir um plano de negcios?
62
Glossrio
Crdito: segundo o novo dicionrio do Aurlio, crdito conceituado como cesso de

mercadoria, servio ou importncia em dinheiro, para pagamento futuro. Deste modo,
ao dispormos a terceiros uma determinada mercadoria, mediante o compromisso, formal
(contrato) ou informal, de reembolso no futuro, estamos vendendo a crdito. Quando
dispormos a terceiros uma importncia em dinheiro mediante o compromisso, formal
ou informal, de pagamento no futuro, estamos emprestando a crdito. No entanto,
quando vendemos ou emprestamos a crdito, normalmente o valor a ser devolvido
no o mesmo, ser feito acrscimo de um valor custo do crdito.
Empreendedor: a pessoa ou grupo de indivduos que admite a responsabilidade de
iniciar, manter e consolidar uma unidade empresarial, orientada para o lucro, por meio
da produo ou distribuio de bens e servios.
Processo: uma srie de atividades pelas quais uma coisa transforma-se em outra.
E isso nada mais do que o conjunto de operaes que devem ser organizadas,
possibilitando produzir, da forma mais eficiente possvel, os diferentes produtos e
servios necessrios satisfao dos clientes.
Capital de giro: o valor que a empresa necessita para produzir e pagar despesas,
antes da entrada do capital que vem com as vendas.
Investimento: todo o dinheiro inserido na empresa.
Cooperativa: uma associao de vinte ou mais pessoas que se unem espontaneamente
para produzir um bem ou prestar um servio. A cooperativa no tm fins lucrativos. Os
cooperados buscam melhorar a remunerao e as condies do seu trabalho produzindo
ou prestando um servio melhor comunidade e recebendo conforme sua produo.
Publicidade: toda a divulgao com contedo predominantemente informativo e
ocasional, feita em relao a um produto, servio, empresa, idia ou proposta. O seu
objetivo veicular informaes de interesse pblico.
Marketing: expressa, acima de qualquer coisa, um compromisso em assumir e desencadear
processos administrativos que assegurem a imagem e o posicionamento da empresa e de
seus produtos e/ou servios, em meio concorrncia, pela efetiva e crescente satisfao
do consumidor, para se atingir os resultados almejados pela empresa.
Plano de negcio: um documento que rene informaes sobre as caractersticas,
condies e necessidades do futuro empreendimento, com o objetivo de analisar sua
potencialidade e viabilidade alm de facilitar sua implantao.
Oportunidade de negcio: pode ser percebida como uma circunstncia, ocasio ou
rumo de ao (que deve apresentar o carter de adequabilidade e convenincia,
valendo a pena ser seguida e explorada) para criar um ncleo de atividades de uma
empresa, segundo os critrios de grupos de clientes almejados, necessidades atendidas
e tecnologias utilizadas.
Projeto: plano de negcio sem a empresa estar constituda.
Investimentos financeiros: so aqueles destinados formao de capital de giro para o
negcio. O capital de giro o montante de recurso em dinheiro necessrio ao funcionamento
normal da empresa, como: compra de matria-prima ou mercadoria, financiamento de
vendas, pagamento de salrios e demais despesas fixas.
63

Empreendedorismo
64
Investimentos fsicos: so aqueles destinados compra de bens

fsicos como mquinas, equipamentos, instalaes, veculos, imveis
e utenslios, equipamentos de informtica e obras civis.
Investimento inicial: o nome tcnico que se d ao montante, em
dinheiro, bens ou servios, que necessrio para a constituio da
empresa.
Custo fixo: a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja
funcionando, mesmo que no venda ou no preste nenhum servio.
Despesa: tudo que se gasta em um determinado perodo de tempo.
Custo varivel: so todos aqueles que variam conforme a quantia de produo ou
venda. Por exemplo, os custos das matrias-primas em indstrias e os custos das
mercadorias em um comrcio.
Preo de venda: quanto custa o produto no mercado.
Remunerar: pagar salrios, honorrios.
Margem de contribuio: diferena entre preo de venda e custo varivel.
Soluo criativa de problemas: mtodo para obter novas idias concentrando-se apenas
em parmetros determinados.
Brainstorming inverso: mtodo de grupo para obter novas idias concentrando-se em
pontos negativos.
Sintica: mtodo em que o indivduo resolve problemas atravs de um mecanismo
dentre quatro.
Mtodo Gordon: mtodo para desenvolvimento de novas idias quando os indivduos
no conhecem o problema.
Mtodo checklist: desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma lista de questes
relacionadas com o contexto da idia.
Livre associao: desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma cadeia lgica
de associao de palavras.
Relaes foradas: desenvolvimento de uma nova idia pela observao de combinaes
de produtos.
Mtodo de anotaes coletivas: desenvolvimento de uma nova idia por membros de
um grupo atravs do registro regular de idias dos seus elementos.
Heurstica: desenvolvimento de uma idia atravs da progresso mental.
Mtodo cientfico: desenvolvimento de uma nova idia atravs do investigao e
tambm da avaliao.
Anlise de valor: desenvolvimento de uma nova idia pautada na avaliao do valor
das idias.
Listagem de atributos: desenvolvimento de uma nova idia com o olhar da observao
dos seus pontos positivos e negativos.
Grfico de matriz: desenvolvimento de uma nova idia pela listagem de elementos
importantes de um grfico.
Mtodo do big-dream: desenvolvimento de uma nova idia por intermdio das
restries.
Market Share: Tambm chamado como marketing de posicionamento, muito utilizado

em empresas que querem saber como est o posicionamento de seu produto ou servio
no mercado especfico.
Anlise de parmetros: desenvolvimento de uma nova idia pela concentrao,
identificao de parmetros e sntese altamente criativa.
Referncias
Bibliogrficas
AIDAR, Marcelo Marinho. Empreendedorismo. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
AZEVEDO, J.H. Como iniciar uma empresa de sucesso. R.J.: Qualitymark, 1992
ASSOCIAO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE
EMPREENDIMENTOS INOVADORES (ANPROTEC). Panorama das Incubadoras e Parques
Tecnolgicos. Braslia, 2004.
ANTUNES, Ricardo. Adeus ao trabalho? ensaio sobre as metamorfoses e a centralidade do
mundo do trabalho. So Paulo: Cortez, 1995.
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: Ensaios sobre a afirmao e a negao do
trabalho. So Paulo: Boitempo, 2001.
ARRUDA, Marcos. Globalizao e sociedade civil: repensando o cooperativismo no contexto
da cidadania ativa. Conferncia sobre Globalizao e Cidadania, organizado pelo Instituto de
Pesquisa da ONU para o Desenvolvimento social. . In: BOFF, Leonardo. Globalizao: desafios
socioeconmicos, ticos e educativos: uma viso a partir do Sul. Petrpolis: Vozes, 2000.
BETHLEM, A.S. Gerncia brasileira. So Paulo: Mc Graw-Hill, 1989.
BIRLEY, S. & WESTHEAD, P. A comparison of new firms in assisted and nonassisted areas
in Great Britain, Entrepreneurship and Regional Development. USA, v.4, n.4, p.299-238, 1992.
BSCARO, A.W. Mtodos e tcnicas em T e D. Apud: BOOG, G.G. Manual de treinamento e
desenvolvimento. So Paulo: Makron Books, 1994.
BOMFIN, D. Pedagogia no treinamento: correntes pedaggicas no treinamento empresarial.
R.J.: Qualitymark, 1995.
BOOG, G.G. Manual de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Makron Books, 1994.
BERGAMINI, Ceclia W. Motivao. So Paulo: Ed. Atlas, 1993.
BATY, G.B. Pequenas e mdias empresas dos anos 90: guia do consultor e do empreendedor.
S.P.: Makron Books, 1994.
BRUYNE, Paul de et alii. Dinmica da Pesquisa em Cincias Sociais. Rio de Janeiro: Francisco
Alves, 1991.
BARON, Robert A. Empreendedorismo: uma viso de processo. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
65
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto:

fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003.
BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. Markon Books, 2008.
Empreendedorismo
BRITO, Francisco. Luiz Wever. Empreendedores Brasileiros. So Paulo:

Campus, 2002.
BRAVO, Maria Ins Souza. Assessoria, Consultoria e Servio Social. 7 Letras. 2008.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreenso dos sistemas vivos. So Paulo: Cultrix/
Aman/Key,1997.
CHENG, L. C. et al. A busca pelos elos perdidos da cadeia de inovao: uma experincia
de implementao de um centro de empreendedorismo tecnolgico e de suas atividades. Belo
Horizonte: UFMG/Empreende, 2003.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede a era da informao: economia, sociedade e
cultura. So Paulo: Paz e Terra, 1999.
CASTRO, Eda; Lucas de Souza; Toms de Aquino Guimares (organizadores).
Empreendedorismo alm do plano de negcio. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2006
COOPER, Donald R., Shindler, Pamela S. Mtodos de pesquisa em Administrao. 7 ed. So
Paulo: Bookman, 2003.
COBRA, Marcos. Consultoria em Marketing. Cobra editora. 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo dando asas ao esprito empreendedor. 2 ed.
So Paulo: Saraiva, 2008.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a
transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura Editores Associados. 1999
DORNELLAS, Jos Carlos Assis. Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
DE PAULA, Juarez. Desenvolvimento e gesto compartilhada. In: SILVEIRA,Caio
DOLABELA, Fernando. Empreendedorismo A viagem do Sonho Fazendo Acontecer. So
Paulo: Aed, 2002
___________, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores, 2000.
DRUCKER, Peter F. A administrao da prxima sociedade. So Paulo: Nobel, 2002.
DORNELAS, J.Carlos de Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Campus, 2005.
___________, J.Carlos de Assis. Empreendedorismo corporativo como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar na sua empresa. So Paulo: Campus. 2003.
___________, J.Carlos de Assis. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do
empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus. 2007.
ELTZ, Fabio. Consultoria interna. Casa da Qualidade. 2008.
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio
de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2000.
66
FILION, Louis Jacques. O empreendedorismo como tema de estudos superiores. Seminrio:

A universidade formando empreendedores. Palestra. Disponvel em < http://inf.unisul.br/~ingo/
emoreendedorismo.pdf>. Acesso em 12. 11. 2007
FRANCO, Augusto de. Porque precisamos de desenvolvimento local integrado e
Sustentvel. Braslia: MILLENNIM, 2000.
GUIMARES, C. L.; SENHORAS, E. M.; TAKEUCHI, K. P. Empresa jnior e incubadora
tecnolgica: duas facetas de um novo paradigma de interao empresa-universidade. In:
SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO (SIMPEP). Bauru: UNESP, 2003.
GIDDENS, Anthony. As conseqncias da modernidade. So Paulo: UNESP,1993.
GROSHOWIAK, Klaus. Constelaes organizacionais consultoria organizacional sistmico
dinmica. Cultrix. 2008.
GONALVES, Leandro Martins. Empreendedorismo. So Paulo: Digerati Books, 2006.
HISRICH, Robert D.; Peters, Michael P. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
HSM managerment. Nmero 44. Como desobedecer as regras. Pginas 106 a 109.
JUSTUS, Roberto. O empreendedor: como se tornar um lder de sucesso. So Paulo: Laurosse
do Brasil, 2007.
ORLIKAS, Elizenda. CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS - 10a. edio
revisada e ampliada.
KLIKSBERG , Bernardo. Falcias e mitos do desenvolvimento social. So Paulo: Cortez/
UNESCO, 2001.
KING, Bob. SCHLICKSIPP, Helmut. Criatividade: uma vantagem competitiva; Traduo Bazn
Tecnologia e Lingstica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
LEZANA, lvaro G. Rojas; TONELLI, Alessandra. O comportamento do empreendedor. In
Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio De Mori, F. (Org.)
Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 2004.
LEITE, Luis Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gesto de pessoas. FGV, 2008.
MELO NETO, Francisco de Paulo & FROES, Csar. Empreendedorismo social. Rio de Janeiro ,
Qualitymark , 2002 .
MAXIMINIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao para empreendedores: fundamentos da
criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estrutura em cinco configuraes. So
Paulo: Ed. Atlas, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Manual de consultoria: conceitos, metodologias,
prticas. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
PUTNAN, Robert.Comunidade e democracia.Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas,1996.
PINCHOT, Gifford.Ron Pellman. Intra-empreendedorismo na prtica um guia de inovao. 2
ed.So Paulo: Campus, 2004.
67
RAZETO, L. Economia de solidariedade e organizao popular. In: GADOTTI, M. e

GUTIERREZ F. Educao comunitria e economia popular. So Paulo: Cortez, 1993.
Empreendedorismo
Silveira, Caio Mrsio; Reis, Liliane da Costa. Desenvolvimento local: dinmicas

e estratgias.Rio de Janeiro: Comunidade Solidria/Governo Federal/Ritz,2001.
SEN, Amartya Kumar. Desenvolvimento como liberdade. So Paulo:

Companhia das Letras, 2000.
SANTOS, Maurlio Jos dos; ALMEIDA, Yda de Medeiros Bastos de; VASCONCELOS, ris
Eucris de. O ensino do intra-empreendedorismo em cursos de graduao em engenharia de
produo. Anais do XXII Encontro de Engenharia de Produo, 2002. Disponvel em http://www.
abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_TR111_1225.pdf, acesso em 05.11.2007.
SANTOS, Boaventura(org). Democratizar a democracia: os caminhos da democracia
participativa. Rio de Janeiro:Editora Civilizao Brasileira,2002.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Fatores
Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. Relatrio de Pesquisa. Braslia,
2004.
SINGER , Paul & SOUZA, Andr Ricardo de. A economia solidria no Brasil: a autogesto
como resposta ao desemprego. So Paulo: Contexto, 2000.
SAMPAIO, Getlio Pinto. Teoria do sucesso: empreendedorismo e felicidade. So Paulo: Nobel,
2006
URIARTE, Luis Ricardo. Identificao do perfil Intraempreendedor. Dissertao. UFSC, disponvel
no endereo: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/3802.pdf.03/05.
VOC SA. Entrevista James C. Hunter. Ed. 82. Abril: 2005.
68
Anotaes
69
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia
Democratizando a Educao.

01 Empreendedorismo

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

01 Empreendedorismo

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

TECNLOGO EM

Reinaldo de Oliveira Borba

EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:

copyright FTC EAD

ATITUDES E COMPETNCIAS EMPREENDEDORAS

CARACTERIZAO DO ESPRITO EMPREENDEDOR

VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR

GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES

DESAFIOS DOS PEQUENOS NEGCIOS

FONTES DE NOVAS IDIAS

SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS

LEVANTAMENTO DE INFORMAES SECUNDRIAS DE MERCADO

FERRAMENTAS BSICAS PARA UM EMPREENDEDOR

IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DA CONSULTORIA

O PLANEJAMENTO COMO PARTE DA OPERAO DO NEGCIO

NECESSIDADES DE INFORMAO DO PLANO DE NEGCIO

QUEM DEVE REDIGIR O PLANO?

USANDO E IMPLEMENTANDO O PLANO DE NEGCIO

Prezado aluno, seja bem vindo!

Disposio para assumir riscos:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Refugiados dos pais:

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Fonte: Elaborada por Patrcia Couto.

Alm do mais, Smith apud Chiavenato avalia que os empreendedores apresentam

ou parceiro pode transformar inteiramente as direes (rumos) do empreendimento.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER UM EMPREENDEDOR

e integr-las em um conjugado suave de desempenho empreendedor.

Vrios empreendedores engajados socialmente comeam suas

dados (pesquisas na regio), o empreendedor social constatou que os pequenos agricultores

1-Por que o empreendedorismo fornece condies de melhoria e

2-Caracterize o esprito empreendedor.

3-Quais os principais atributos para um futuro empreendedor?

4-Quais as principais vantagens e desvantagens de ser um empreendedor?

5-O que pode caracterizar um empreendedor de sucesso?

GESTO DE IDIAS E IDENTIFICAO DE

busca da qualidade total e regulamentaes governamentais, pelo barateio

Vrias vezes a performance inicial do empreendedor foi fundamentada

Desempenham atividades similares;

FONTES DE NOVAS IDIAS

Volta e meia, essa apreciao

elevado ou a sua propaganda no tenha sido bem realizada. Um executivo de alto

fornecedores podem avisar empresa sobre novas opinies, tcnicas e

SOLUO CRIATIVA DE PROBLEMAS

O brainstorming provavelmente a mais apreciada e a mais empregada para a

A Sintica um processo de criao que fora e ao mesmo tempo contempla os

O Mtodo Gordon, ao contrrio de vrias outras tcnicas, se inicia quando os

Inicia fazendo referncia a um julgamento geral associado

No Mtodo Checklist (ponto a ponto), pode-se adotar, segundo Hisrich (2004),

As Relaes Foradas se do atravs do nome, pois foram uma infinidade entre

Na Heurstica, Hisrich divulga que essa tcnica embasada na capacidade de

O Mtodo Cientfico, vastamente explicado por Hisrich (2004), determina que o

Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Mtodo

A tcnica da Anlise de Valor para maximizar o valor para o empreendedor faz

A Listagem de Tributos uma tcnica em que o empreendedor deve listar uma

O Grfico da Matriz um mtodo pragmtico, organizado e significativo de apontar

O mtodo do Big-Dream solicita que o empreendedor imagine ou sonhe com a

O ltimo mtodo para o incremento ou construo de uma nova idia a Anlise de

Visto uma escala de 1 a 14, considerando a nota mxima 14, a Anlise