UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA Y

DISTRIBUIDORA DEL NORTE SOCIEDAD ANNIMA
CODINO S.A.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

OSCAR ENRIQUE COFR ESPINOZA

PROFESOR GUIA:
GASTN LHUILLIER TRONCOSO
MIEMBROS DE LA COMISION:
GASTON HELD BARRANDEGUY
FERNANDO VILCHES SANTIBAEZ

SANTIAGO DE CHILE
Enero,2009

RESUMEN

Existe una necesidad concreta por parte de la Empresa el Mercurio SAP, para desarrollar de
forma distinta la gestin comercial de sus marcas en regiones. Esta diferencia, que incluso
dista de lo que hacen actualmente otras empresas como Copesa, La nacin y las empresas de
diarios locales, entre otras, est bsicamente orientada en transformar a las tradicionales
Agencias Distribuidoras en Agencias Comercializadotas, las primeras dependientes de la
misma Empresa El Mercurio y las segundas, definitivamente autnomas, tomando una especie
de franquicia de las marcas El Mercurio, las ltimas Noticias y La segunda, ms todos los
productos auto liquidables que se generen en el desarrollo del negocio, como por ejemplo, Cds
de msica, de juegos, Dvds de pelculas, libros, fas cculos coleccionables, etc.
La esencia de este cambio est fundada en la necesidad de reducir costos y aumentar los
ingresos de la empresa madre. Bajo esta premisa, las Agencias Regionales se convierten en
empresas que deben analizar su viabilidad y rentabilidad de negocio, asumiendo la
contratacin total de personal y absorbiendo todos los gastos fijos propios de su operacin,
entendiendo que su principal proveedor y representado es la empresa El Mercurio.
Frente a este escenario, se evala que tan potencial puede ser este nuevo esquema
considerando variables de mercado, potencialidad en el crecimiento de las ventas, capacidad
de absorber los volmenes actuales y futuros de operacin, condiciones fsicas para el
desarrollo del mismo, canales de distribucin, etc.
El desarrollo estratgico e4st dado por el proceso analtico, declarativo, ejecutivo yde control.
Para terminar en una propuesta de Mapa Estratgico y formulacin de indicadores de gestin
relacionados con esta propuesta.
Nuestra conclusin es que teniendo una buena oportunidad de ejecutar un modelo innovador de
agencia comercial, sabemos claramente que debemos generar inversin en tres reas, la
primera, tecnologas de la informacin, la segunda bienes races y equipamiento de transporte y
la tercera, en capital humano.

AGRADECIMIENTOS
Sin lugar a dudas esta empresa llamada MBA, requera de un esfuerzo adicional
propio de quienes por iniciativa individual y apoyo de sus familias, se pueden dar el lujo
de iniciar. Existe en cada uno de nosotros una energa especial que nos da la fuerza y
la capacidad de perseverar en los proyectos que nos fijamos como metas en nuestras
vidas y entonces cuando terminamos el camino, recin somos capaces de darnos
cuenta que podemos hacer eso y mucho mas, solo por que algo, al interior de nuestras
mentes nos permite disponernos a comenzar y terminar ese camino, eso es la
capacidad emprendedora y las ganas de convertirnos en ganadores.
El da que me correspondi dedicarles las palabras finales a todos mis
compaeros de curso, ese fue precisamente el mensaje, que somos capaces de lograr
cosas cuando nos proponemos hacerlo, porque al final todos los que estbamos all,
ramos emprendedores y por cierto tambin ganadores.
Pero creo que por sobretodo eso, lo ms importante es la fe en Dios, el amor a
nuestros seres queridos, nuestras esposas, compaeras, hijos, hijas, padres y madres,
y ciertamente a quienes cada da, cada noche, cada fin de semana, estuvieron creando
y fortaleciendo sin darse cuenta una de las amistades y compaerismo mas fuertes y
mas trascendente en nuestras vidas, nuestros compaeros de MBA.

Yo, personalmente agradezco a Dios, el darme la fuerza y la conviccin de

terminar este camino llamado MBA, decirle a mi amada esposa Lorena y a mis queridos
hijos Camilo y Bastin, que les agradezco enormemente la comprensin y el apoyo
entregado por ellos.
Agradecer adems a mis amigos Alejandro y Vctor y a todos y cada uno de los
compaeros del MBA con quienes compart. A Fernando y Virginia, por sus cuidados y
siempre oportunos consejos.

A todos Muchas Gracias.

INDICE

1 Introduccin

2 Naturaleza del Negocio

2.1 El Producto y el servicio

2.1.1 La potencialidad del negocio

2.1.2 El modelo que queremos seguir

2.1.3 Los productos que tenemos en nuestras manos

2.1.4 Necesidad en el mercado Antofagastino

2.1.5 Servicio acorde a los productos existentes

2.1.6 Recursos humanos para enfrentar el negocio

2.2 Breve Resea Histrica del Proyecto Estratgico

2.2.1 En qu hemos avanzado?

2.1.7 Producto nico

2.3 Valoracin General de la idea propuesta y su coherencia

2.3.1 Anlisis F.O.D.A

3 El Producto y los Servicios

11

3.1 La produccin logstica

12

3.1.1 Distribucin a canales de venta tradicionales

3.1.2 Distri bucin a canales de venta no tradicionales

12

12

3.1.3 Distribucin a suscriptores

13

3.1.4 Proceso logstico de venta y confeccin de publicidad .

13

3.2 Equipamiento e Infraestructura

14

15

4 El Mercado

4.1 Definicin del Mercado

15

4.2 Perfil de los Lectores .

16

4.3 Anlisis de la Competencia

16

4.4 Anlisis de los Precios

18

4.5 Promocin y Publicidad

19

5 Estrategia de Desarrollo de la Empresa

20

20

20

21

21

5.3.1 Estrategia Organizacional .

23

5.3.2 Estrategia Funcional

24

5.1 Proceso Declarativo

5.1.1 La Visin y la Misin
5.2 Proceso Analtico
5.3 Proceso de Ejec ucin

5.3.3 Estrategia Comercial del Producto

24

5.3.3.1 Cmo diversificamos? .

24

5.3.3.2 Cules son nuestros objetivos estratgicos?

..

25

5.3.4 Estrategia Comercial de Precios ..

25

5.3.4.1 Objetivos y Limitaciones de la fijacin de precios

..

25

5.3.4.2 Objetivo Estratgico del Precio ..

25

5.3.5 E strategia Comercial de Marketing

..

25

5.3.5.1 Objetivo estratgico de marketing

..

26

5.3.6 Estrategia Operacional de Distribucin

..

26

5.3.7 Estrategia Operacional de Inventarios

..

27

..

27

5.3.7.1 Productos Diarios

5.3.7.2 Productos Auto liquidables

..

27

5.3.8 Estrategia Administrativa de Control

..

29

5.4 Procesos de Control

..

30

..

33

6 Conclusiones

33

7 Bibliografa

34

35

8.1 Anexo A: Clasificacin Socio Econmica ..

36

8.2 Anexo B: Perfil de Lectores El Mercurio y Las ltimas Noticias ..

42

8.3 Anexo C: Diagrama Flujo Productivo: Distribucin de los diarios

43

y Compromisos

5.5 Proceso de Compensacin

8 Anexos

INTRODUCCIN
Considerando que nuestro pas vive uno de los mejores momentos econmicos y
de desarrollo de su historia y que uno de los pilares motores de la formacin
acadmica entregada por el MBA es incentivar a sus alumnos a convertirse en
emprendedores, es que el presente trabajo sienta sus bases en este concepto, el
emprendimiento. Los antecedentes que se entregan mas adelante vienen a
proponer un Plan de Negocios para la Empresa Codino SA y que busca estructurar
a esta empresa en su funcionamiento operativo y financiero para ser un negocio
rentable y sustentable en el tiempo.
Gran parte de la formacin de las habilidades directivas entregadas en el
postgrado, generaron en el autor de este Plan, la inquietud de darse la oportunidad
de ocupar sus energas, conocimiento adquirido y experiencia en el negocio, y
convertirse en un empresario del rubro de las comunicaciones asociado a la
distribucin de productos impresos en forma masiva y hacia el futuro visualizar la
entrada a la industria del retail.
Mucha de la informacin aqu presentada corresponde a datos recopilados de
fuentes pblicas y accesibles para cualquier persona, otros datos son de exclusiva
propiedad del autor y varios de ellos no son presentados en este informe por
confidencialidad estratgica de la empresa analizada, no obstante su influencia en
el Plan de Negocios, es mencionada claramente para estructurar la metodologa.
Sealemos que nuestra propuesta est basada en los planes estratgicos
enseados por Enrique Jofr Rojas, Gastn LHuillier y Ariel Gringaus, material
entregado por ellos, en los cursos de postgrado del MBA y en los autores Robert
Kaplan y David Norton. A travs de estas materias se ha logrado conformar un
marco terico que nos permite armar un plan estratgico asociado a la
presentacin del negocio con el propsito real de conseguir inversionistas para dar
un salto financiero y operacional que nos permita duplicar algunas lneas de
negocios y diversificar otras.
Nuestro proyecto, est presentado en bsicamente cuatro grandes temas, el
primero tiene que ver con la naturaleza y descripcin del negocio y de la industria,
el segundo con las estrategias de desarrollo, el tercero con la Organizacin y Plan
de trabajo del proyecto, para finalmente componer un Mapa Estratgico y esbozar
los principales indicadores evaluadores del cumplimiento de los principales
objetivos.
Entonces, he aqu mi trabajo.

NATURALEZA DEL NEGOCIO

2.1 El Producto y el servicio

Existe una necesidad concreta por parte de la Empresa el Mercurio SAP, para
desarrollar de una forma distinta la gestin comercial de sus marcas en regiones
en general y en la II Regin en particular. Esta diferencia, que incluso dista de lo
que hacen actualmente otras empresas como Copesa, Empresa Periodstica La
Nacin, las empresas de diarios locales, entre otras, est bsicamente orientada
en transformar a las tradicionales Agencias Distribuidoras en Agencias
Comercializadoras, las primeras dependientes de la misma Empresa El Mercurio
y las segundas, definitivamente autnomas, tomando una especie de franquicia de
las marcas El Mercurio, Las ltimas Noticias y La Segunda, mas todos los
productos auto liquidables que se generen en el desarrollo del negocio, como por
ejemplo, Cds de msica, de juegos, Dvds de pelculas, Libros, fascculos
coleccionables, etc.
La esencia de este cambio est fundada en la necesidad de reducir costos y
aumentar los ingresos de la empresa madre . Bajo esta premisa, las Agencias
Regionales se convierten en empresas que deben analizar su viabilidad y
rentabilidad de negocio, asumiendo la contratacin total de personal y absorbiendo
todos los gastos fijos propios de su operacin, entendiendo que su principal
proveedor y representado es la empresa El Mercurio.
Frente a este escenario, se evala qu tan potencial puede ser este nuevo
esquema considerando variables de mercado, potencialidad en el crecimiento de
las ventas, capacidad de absorber los volmenes actuales y futuros de operacin,
condiciones fsicas para el desarrollo del mismo, canales de distribucin, etc.
2.1.1 Cul es la potencialidad del negocio?
En trminos generales, se presenta la oportunidad de desarrollar un rubro en
consta nte crecimiento, en una zona geogrfica econmicamente muy activa como
es la segunda regin, eminentemente minera (Escondida, El Tesoro, Michilla,
Soquimich, Codelco, etc.) y de mucha actividad comercial, en donde en los ltimos
aos se han instalado empresa como Falabella, Ripley, Lder, Homecenter y
prximamente, Easy, Mall Plaza y Jumbo. Todo esto con un conjunto de marcas
reconocidamente de prestigio, muy influyentes y posicionadas en la industria de
las comunicaciones, como son las marcas El Mercurio, Las ltimas Noticias y
La Segunda.
Se trata entonces de desarrollar comercialmente estas marcas, transformando el
negocio de las agencias regionales de distribuidoras de diarios y tomadoras de
avisos publicitarios en agencias comercializadoras de productos, formando
equipos de vendedores que generen una estrategia de venta del tipo push, con
carteras de clientes y creando productos atractivos que planteen soluciones

comunicacionales a los potenciales clientes, en un mercado hasta ahora no

explotado correctamente.
Dimensionado desde el punto de vista de los ingresos socio econmicos, podemos
sealar que, de acuerdo a datos del Censo 2002, la comuna de Antofagasta posee
un total de 72.924 hogares de los cuales 42.472 (58,2%) estaran clasificados en
los grupos socioeconmicos ABC1C2 (Ver Anexo A: Clasificacin socioeconmica).
Bajo esta perspectiva y asumiendo que el mercado objetivo de los productos que
se toman en representacin estn concentrados principalmente en este sector
socio econmico (Ver Anexo B: Perfil de lectores de la empresa El Mercurio),
quedan muy transparentes las posibilidades de desarrollo comercial, si asumimos
que actualmente tan solo, en promedio, 100 hogares estn comprando los
productos en calle y que cerca de 300 los reciben en sus domicilios particulares o
comerciales, estas posibilidades se reafirman.
Por otro lado, existen mas de 400 empresas que sustentan su desarrollo en la
actividad econmica regional y que no han sido tratadas comercialmente en forma
eficiente por la agencia representante de la Empresa El Mercurio. Todas estas
organizaciones de alguna manera u otra, requieren servicios comunicacionales ya
sea para desarrollar sus estrategias de productos en la zona (avisos publicitarios),
como para requerir personal calificado que slo se encuentra a nivel nacional
(avisos de requerimiento, que corresponden a contratacin de personal).
Quizs donde mas debilidad se pueda detectar es en la conformacin de equipos
de trabajo (reclutamiento de personal), dado que resulta muy difcil encontrar
personal calificado, con experiencia en el rubro, ya sea en la parte administrativa
como en el trabajo de ventas, relacionadas con las tres lneas de negocio
principales, la venta de diarios y productos auto liquidables en calle, la venta de
suscripciones de los diarios y la venta de avisos de publicidad. No obstante lo
anterior, hay que dejar claramente establecido que la bsqueda y formacin de
personas para estas reas si bien no es un tema fcil, tampoco es una tarea
imposible.
Sin estar ajenos a la competencia, la gran ventaja es la orientacin al negocio y la
visin de empresa que se plantea, situacin que las otras agencias que
representan a los productos competidores no poseen, a lo menos por ahora.
El siguiente esquema nos grafica mas claramente lo explicado precedentemente.

AGENCIA
DISTRIBUIDORA

AGENCIA COMERCIAL
Distribuye diarios a mltiples
canales, gestiona publicidad con
propuestas
de
productos
y
desarrolla nuevos negocios.

Distribuye
diarios
a
suplementeros y vende
avisos que llegan a oficina

Cambio en forma de enfocar el negocio de las Agencias.

2.1.2 Cul es el modelo que queremos seguir?, Con qu propsito?

Estamos proponiendo que se desarrolle una estrategia comercial que nos permita
enfrentar de una manera potente la gestin de venta de los productos, asumiendo
que debemos invertir en tecnologas de la informacin, en capital humano,
formacin de grupos de vendedores, y personal administrativo que nos controle el
negocio eficientemente, esta ltima variable es sin lugar a dudas una de las mas
sensibles en el proceso de control interno. Adems visualizando la posibilidad de
invertir en bienes races para construir dependencias de acuerdo a las
necesidades reales que tiene este tipo de negocios.
2.1.3 En definitiva Qu tipo de productos tenemos en nuestras manos?
Si utilizamos el concepto de matriz de crecimiento de Mercado (growth share
matrix) definiremos nuestro primer principio: Nuestros productos franquiciados
son del tipo Vaca Lechera. El Mercurio y Las ltimas Noticias (La Segunda
queda fuera de este anlisis, dada su baja participacin) cumplen con ser, a nivel
nacional, de alta participacin de mercado, de crecimiento lento, generadores de
efectivo mayor que el que necesitan para crecer, se usan para desarrollar otros
productos o negocios (es el caso de los auto liquidables) y tienen mrgenes de
utilidad altos, especialmente en lo que se refiere a la lnea de negocios de la
publicidad.
Y por otro lado, tenemos los productos autos liquidables que son del tipo
Estrella, es decir, alta participacin de mercado, de alto crecimiento, requieren
de mucho efectivo para financiarlo y las utilidades son significativas. Veamos esto
mismo en la siguiente grfica.

GROWTH - SHARE
Servicio al cliente

Crecimiento de Mercado

Autoliquidables

Mercurio - ltimas Noticias

Participacin de Mercado

No obstante lo anterior, se abre una veta de producto que si bien no es tangible, es

sin duda, uno de los ms importantes y altamente correlacionado con los
anteriores y este es el SERVICIO o ATENCIN A LOS CLIENTES.
En este sentido podemos decir que aparece este producto directamente
relacionado con:
Cmo atendemos a nuestros clientes avisadores?
Les damos soluciones acordes a sus requerimientos comunicacionales?
Somos eficientes en tiempo y exactitud en la entrega de nuestros productos a
aquellos clientes que se suscriben?
Estamos abarcand o todos los sectores poblacionales clasificados en los grupos
socios econmicos que se relacionan con nuestro mercado objetivo?
Se estn utilizando todos los canales de distribucin adecuados para llegar a
todos los sectores?, etc.
Entonces, podemos plantear que, en nuestra estructura aparece otro producto, el
Servicio al cliente y que este se ubica en la matriz en el sector medio con
tendencia al tipo de producto Interrogacin, es decir, un producto
caracterstico por su baja participacin, de mucho crecimiento potencial
complementando a los otros productos, requieren de grandes cantidades de
efectivo, inversin para provocar un efecto real en los resultados de crecimiento y
no generan efectivo.
Hasta ahora que tenemos?

10

Primero, un cambio en la forma de mirar el negocio de la prensa escrita nacional

en regiones, a travs de convertir a las agencias distribuidoras de diarios
tradicionales a empresas comercializadoras de los productos.
Segundo, productos posicionados en el mercado, marcas de prestigio y
reconocidas por los clientes, como los diarios El Mercurio y Las ltimas Noticias.
Adems un producto emergente como es el servicio al cliente.
Con estas dos bases de sustentacin, podemos ya diferenciarnos de nuestros
competidores, productos y empresas similares. La razn?, no enfocan su
desarrollo empresarial de la misma forma, sino mas bien siguen el esquema
tradicional. Por lo que nuestra preocupacin debe ser, aprovechar la oportunidad y
rpidamente desarrollar una estructura fortalecida que sea capaz de enfrentar el
inevitable momento en que nuestros competidores cambiarn su estrategia hacia
el mismo rumbo.
2.1.4Son nuestros productos representados, una necesidad para el mercado
local en la ciudad de Antofagasta?
En este sentido, debemos considerar la evolucin econmica de la regin y
recordar que en las ltimas dos dcadas el desarrollo minero ha sido, sin lugar a
dudas, la principal fuente de crecimiento. Junto con esto, surgen altos niveles de
consumo que se convierten en atractivo para las grandes cadenas de tiendas de
retail, como Falabella, Ripley, Homecenter, Jumbo, Mall Plaza, etc. y consecuente
con esto, la llegada de mucha poblacin fornea que se sustenta en el trabajo
minero directo como indirecto (empresas contratistas). El crecimiento poblacional
en el sector sur de la ciudad es una muestra de la existencia de personas que
tienen la situacin econmica para, primero pagar terrenos que sin construir valen
entre seis a ocho UFs el m2 y construidos entre doce y diecisis Ufs el m2,
segundo, bajo esta condicin se pueden clasificar, observando su estilo de vida en
GSE ABC1 y por lo tanto su requerimiento informativo no solo exige antecedentes
diarios en forma local, sino que adems requieren un tipo de documentacin
nacional e internacional y a la vez especializada como la que entregan los diarios
que se representan.
La mayor parte de ellos, dueos de empresas u ocupando cargos de alta gerencia,
son decisores en sus empresas.
Se amplia el anlisis si consideramos que en los ltimos cinco aos, la ciudad
comienza un explosivo crecimiento hacia el sector norte, en donde se encuentran
viviendas de entre 2.500 y hasta 4.000 Ufs. Esto reafirma aun ms el potencial
crecimiento de la necesidad de requerir productos informativos como los
representados.
2.1.5El servicio entregado es acorde y complementario a los productos
existentes?

11

Claramente, en esta rea, la del servicio, no somos eficientes, la falta de

tecnologas de la informacin nos afecta enormemente, dado que no somos
capaces de responder al instante, frente a alguna duda o reclamo de nuestros
clientes, debemos recurrir telefnicamente a la casa matriz en Santiago para
averiguar datos de l y conseguir informacin relacionada con la consulta
efectuada, con la casi inevitable demora en la respuesta, dado que se reciben
llamadas de todo Chile.
Nuestros sistemas de reparto de diarios, es lento y geogrficamente muy mal
ubicado, actualmente mantenemos una oficina central, que recibe todos los
productos y desde all salen a toda la ciudad distintos canales de distribucin que,
por ejemplo demoran la entrega de los diarios hacia el sector norte de la ciudad.
La capacidad de carga de nuestros repartidores es limitada, dado que se realiza a
travs de vehculos pequeos como bicicletas y/o motos, la falta de recursos de
inversin nos impiden ampliar la flota de reparto y debemos recargar servicios
distintos con un mismo reparto, por ejemplo, el repartidor de suscripciones del
sector sur, adems entrega en los serv centros en donde vend emos diarios,
aumentando su tiempo de entrega en mas de 30 a 45 minutos aproximadamente,
etc.
2.1.6 Tenemos los recursos humanos necesario para enfrentar nuestro negocio?
Este es otro aspecto estratgico en el funcionamiento adecuado de nuestra
empresa. Y en este sentido, debemos reconocer que hay que hacer un gran
esfuerzo para reclutar y contratar personal que necesariamente se debe capacitar.
Algunos de los cargos a considerar son:
Cajeros, a lo menos dos, para efecto de reemplazo, licencias mdicas,
vacaciones, descansos, renuncias voluntaria y/o despido por falta grave.
Secretaria , una, para atender el trabajo administrativo, atencin de oficina en
venta de avisos, suscripciones y entrega de informacin al resto de personal.
Administrativo de control interno, uno, para llevar los libros de contabilidad al
da, y controlar los inventarios de productos, cuadrar cajas y encargarse de los
depsitos diarios, etc.
Vendedores de suscripciones, a lo menos dos, ellos gestionan las renovaciones
y nuevos suscriptores de los diarios.
Vendedores de avisos, a lo menos dos, ellos gestionan y atienden los
requerimientos de publicaciones en los diarios que se representan.
Repartidores, a lo menos tres, para cubrir a grandes rasgos los tres principales
sectores de la ciudad, centro sur, sur y norte.

12

Gerente, uno, para coordinar el accionar de la empresa y generar gestin para

lograr las metas y crecer sustentablemente en el tiempo.
Destaquemos que esta estructura es bsica y que para lograr objetivos ms
audaces, especialmente las estructuras comerciales, vendedores, deben ser
aumentadas y gestionadas de manera distinta, por aqu se desarrolla parte de
nuestra propuesta mas adelante.
2.1.7 Es nuestro producto nico?...
Visto desde una perspectiva de la oportunidad, en el sentido que nuestros
competidores no aplican una estructura como la que deseamos poner en
funcionamiento, es un servicio nico con productos reconocidos lderes.
Sin embargo, pensamos que en breve plazo, la estrategia de la competencia,
cambiar de rumbo y aplicar el mismo esquema, con productos de caractersticas
similares, prensa escrita de circulacin nacional, como son La tercera, La cuarta,
La nacin, etc. En este escenario, no seremos, en breve plazo, un producto nico
sino que tendre mos competencia directa y nuestra fortaleza en ese momento ser
haber fidelizado el mercado.
2.2 Breve resea histrica del Proyecto estratgico.
Este Plan, surge de la necesidad de encontrar las respuestas a las interrogantes
planteadas respecto de que debamos hacer para dar un gran paso en el volumen
de ventas, resultados operacionales y rentabilidad de la empresa, clasificada como
microempresa.
Se parte desde la oportunidad que ofrece la Empresa El Mercurio para hacerse
cargo de la representacin de sus marcas en la ciudad de Antofagasta
proponiendo un esquema de trabajo y de negocio distinto al tradicional. A la luz de
esta propuesta, se define un periodo de adaptacin frente a la urgencia de
hacerse cargo de la gestin, dado que se le estaba quitando a otra empresa esta
franquicia. Con el propsito de evaluar en el tiempo la potencialidad futura del
negocio, sus reales expectativas de crecimiento y la estabilidad de la relacin
proveedor representante, condicin fundamental para la sustentabili dad de la
empresa en el tiempo.
Se inician las operaciones a fines del ao 2003 y los resultados que se obtenan
en esa poca, en aquellas variables de ingreso principales eran las siguientes:
Venta promedio mensual de avisos: UF 217
Reparto de suscripciones diarias: 284
Otros canales no tradicionales de venta de diarios: 2
Resultado operacional de empresa promedio mensual (dato estimado): Uf 60

13

Con estos resultados nos vimos enfrentados a un bonito desafo en donde

debamos conformar una empresa, que tuviera el personal adecuado, generar los
recursos suficientes, invirtiera en las variables estratgicas claves para su
desarrollo y que adems cumpliera con las exigencias impuestas por el principal
proveedor, dueo de las marcas y productos comercializados.
He aqu el punto de partida de nuestro nuevo proyecto. Cul es la mejor opcin
de empresa que podemos estructurar para cumplir con el exigente negocio de
comercializacin de productos relacionados con la prensa escrita?
2.2.1 En que hemos avanzado?
Durante el ao 2004, los resultados de las mismas variables mencionadas
anteriormente fueron los siguientes:
Venta promedio mensual de avisos: UF 338
Reparto de suscripciones diarias: 322
Otros canales no tradicionales de venta de diarios: 9
Resultado operacional de empresa promedio mensual (dato estimado): Uf 194
La planta de personal estaba conformada por, un Cajero y un ayudante de cajero,
un vendedor de avisos, una secretaria, tres repartidores de suscripciones y un
gerente.
Actualmente arrendamos un local comercial que nos permite distribuir en un
sector, atencin de pblico, en donde adems trabaja la secretaria y el vendedor y
otro sector que ocupamos de bodega y sala de venta de diarios y reparto de
suscripciones.
La ubicacin central, es privilegiada para imagen comercial, pero no es la ptima
para la distribucin de los diarios en trminos de tiempo y comodidad del sistema
productivo, que se explicar mas adelante.
2.3 Valoracin General de la idea propuesta y su coherencia.
2.3.1 Anlisis F.O.D.A.
Fortalezas:
Zona geogrfica econmicamente muy creciente
Marcas de productos posicionadas y reconocidas de calidad.
Diferenciacin respecto de la competencia, en un modelo de negocio
vanguardista con relacin a los tradicionales. Paso de agencia distribuidora
a agencia comercializadora.
4. Campaas publicitarias de los productos y promociones manejadas a travs
de medios de cobertura nacional, en prensa escrita, televisin y radios.
1.
2.
3.

14

Amplia capacidad para generar nuevos productos autos liquidables en

complementos a la venta de los diarios.
6. Conocimiento y experiencia en el negocio del promotor del proyecto y actual
gerente de la empresa.
5.

Debilidades:
Falta de recursos para invertir en mejoramiento de sistemas de distribucin y
tecnologas de la informacin.
Falta de un sistema computacional que nos controle inventarios, facturacin y
maneje bases de clientes para entregar un mejor servicio.
Ubicacin geogrfica inapropiada para el rea de distribucin de las
suscripciones y reparto de diarios a canales de venta tradicionales
(suplementeros) y no tradicionales.
Como empresa, muy sensible a los sistemas de crditos, cualquier desfase
genera gran distorsin en los flujos de caja, que rpidamente nos desajusta
los pagos con los proveedores.
Falta de apoyo publicitario regional. Las campaas solo se hacen en medios
nacionales.
Dificultades para reclutar personal con experiencia y conocimiento en las
reas de ventas de este tipo de negocios, especficamente, vendedores en el
rea de la publicidad y de venta de suscripciones.

1.
2.
3.

4.

5.
6.

Amenazas:
Reaccin en el corto plazo de las empresas competidoras convirtiendo sus
actuales agencias al mismo esquema generado por nuestros representados.
2. Cambio en las polticas de nuestro principal proveedor, la Empresa El
Mercurio, que puede ocasionar distorsiones en el manejo del negocio, dar
trmino al contrato de representacin vigente y convertir un negocio rentable
en un negocio inviable financieramente en el tiempo.
3. Reaccin negativa y boicot del gremio de suplementeros frente a acciones
comerciales que a juicio de ellos, les dae o perjudique su sistema de venta
tradicional, venta pasiva en kioscos.
4. Reaccin de otras empresas representantes de otras marcas, que ampliando
sus instalaciones se conviertan en una buena alternativa para las empresas
editoras.
1.

Oportunidades:
Mercado objetivo no explotado en toda su magnitud, 58,2% de los hogares
clasificados como GSE ABC1C2.
2. Fuerte crecimiento en venta de productos auto liquidables, es una lnea de
negocios que acompaa a los diarios y de muy buen margen.
3. Representacin de las marcas en forma exclusiva, en la ciudad.
1.

15

4.

Desarrollo potencial de nuevos canales de distribucin, como son los serv

centros de combustible, almacenes de barrios, farmacias, supermercados,
tiendas comerciales, etc.

En trminos generales, podramos decir que a pesar de las amenazas existentes,

la potencialidad de las oportunidades combinadas con el aprovechamiento de las
fortalezas y mejoramiento de las debilidades, definiendo claramente el marco
contractual con la empresa representada, darn en el corto plazo, una bonita
oportunidad para conseguir tener una empresa sana financieramente, generadora
de empleo y con perspectivas de convertirse en un modelo de agencia
comercializadora para la lnea de medios de comunicacin impresos en la ciudad
de Antofagasta, con posibilidades de abrirse, en el tiempo, a otros rubros de retail.

16

EL PRODUCTO Y LOS SERVICIOS

En esta etapa podemos mencionar que definiremos tres grupos de productos y dos
de servicios. Estos son:
Producto 1: Diarios El Mercurio, Las ltimas Noticias.
Producto 2: Auto liquidables, como Cds, Dvds, libros, etc.
Producto 3: Venta de avisos publicados en los diarios.
Y en los servicios, definiremos:
Servicio 1: Venta de diarios entregados en domicilio (suscripciones)
Servicio 2: Atencin de clientes suscriptores personalizada.
En el primer grupo, diremos que en trminos de definicin de producto, nuestra
representacin no tiene incidencia, dado que como es un producto de circulacin
nacional, obedece a estndares de comportamiento de compra ms mayoritarios
en otras zonas del pas que en la nuestra. Por lo anterior y dado que todo el
sistema productivo de estos, se maneja en la casa matriz en Santiago, asumimos
la recepcin de los mismos ya como productos terminados en nuestras
dependencias.
Aqu se presentan los formatos de los productos:

De la misma forma se reciben los productos auto liquidables, que son producidos a
gran escala en la casa matriz y en donde solo tenemos incidencia en las
cantidades que nos envan, al igual que los diarios.

17

Un esquema distinto se maneja con los avisos publicitarios, dado que estos son
definidos en precio (de acuerdo a las tarifas entregadas por la empresa madre),
tamao, ubicacin y da de publicacin en acuerdo con el cliente que los contrata.
No obstante, la produccin o confeccin del mismo, se coordina con las reas de
arte de la Empresa en Santiago, esquema que se muestra ms adelante.
Sin perjuicio de lo anterior, debemos considerar que existe necesariamente un
diseo productivo asociado al armado de los diarios (llegan por cuerpos
separados) y logstica de distribucin para repartirlos en la ciudad. Adems
nuestra propuesta, en el armado de los avisos, pasar por confeccionarlos forma
local, sin depender de los cuellos de botella que se generan en arte santiago y que
nos limita y perjudica en la atencin a nuestros clientes avisadores.
3.1 La produccin logstica
En esta parte definiremos cuatro lneas productivas, una de ellas es la recepcin
de paquetes con cuerpos de los diarios y productos auto liquidables, para ser
distribuidos a los canales de venta tradicionales, otra distribuida a los canales de
venta no tradicionales, tambin definiremos la entrega de los diarios a los
suscriptore s y a parte la produccin logstica de confeccin de avisos a publicar.
3.1.1 Distribucin de diarios a canales de venta tradicionales
Esta lnea de produccin, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Recepcin de los paquetes de diarios en Aeropuerto

Recepcin de los paquetes en sala de Distribucin
Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la informacin de pautas definidas
anteriormente.
Armado de los diarios
Venta de los diarios a los canales tradicionales (retira personalmente en
sala de distribucin).
Entrega de un comprobante con el detalle de los diarios comprados y de las
devoluciones de los diarios no vendidos el da anterior
Retiro de los diarios, por cada uno de los suplementeros desde la sala de
distribucin
Salida al punto de venta.

3.1.2 Distribucin de diarios a canales de venta NO tradicionales

Esta lnea de produccin, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:
Recepcin de los paquetes de diarios en Aeropuerto
Recepcin de los paquetes en sala de Distribucin
Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la informacin de pautas definidas
anteriormente.
4. Armado de los diarios
1.
2.
3.

18

5.
6.
7.
8.
9.

Registro de pautas e ingreso de devoluciones de diarios no vendidos el da

anterior.
Emisin de comprobante (tipo gua de despacho) que acompaar la
entrega de los diarios al punto de venta.
Armado de paquetes con diarios completos para entregar en punto de
venta.
Carga de vehculo para salir a reparto.
Salida con paquetes y comprobantes a cada punto de venta.

3.1.3 Distribucin de diarios a suscriptores

Esta lnea de produccin, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Recepcin de los paquetes de diarios en Aeropuerto, debidamente

identificados
Recepcin de los paquetes en sala de Distribucin
Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la informacin de pautas definidas
anteriormente.
Armado de los diarios por cada uno de los repartidores, de acuerdo a la
cantidad y zona que deben cubrir.
Armado de paquetes con diarios completos para entregar en los domicilios
de los suscriptores.
Carga de los vehculos para salir a reparto.
Salida con diarios a cada direccin.
En el trayecto se van embolsando los diarios.

Aqu, podemos observar que los tres procesos se unen al inicio de la lnea, dado
que la recepcin de paquetes en el aeropuerto y hasta la entrega en la agencia es
una etapa comn.
Estos procesos se puede visualizar ms grficamente en el Anexo C: diagrama de
procesos productivos de la distribucin de los diarios.
3.1.4 Proceso logstico de venta y confeccin de un aviso publicitario
En este caso, el procedimiento es diseado, desde requerimientos distintos, por la
naturaleza misma del tipo de producto vendido, esta es la secuencia que se
propone.
Concrecin de la venta de un aviso.
Envo de Orden de Publicacin a Santiago y registro de datos para
facturacin en agencia.
3. Recepcin de antecedentes informativos que publicar en el aviso.
4. Entrega de estos antecedentes a diseador.
5. Confeccin del aviso para su revisin por parte del vendedor y el cliente.
1.
2.

19

6.
7.
8.

Revisin del aviso.

Correccin de los cambios solicitados por el cliente y/o vendedor
Envo Santiago (casa matriz) para ser incorporado en la publicacin del da
solicitado.

3.2 Equipamiento e Infraestructura

En trminos generales, no consideraremos entrar en detalles en esta rea, como
configuraciones de equipos o tipos de redes o software a utilizar, tipo de
instalaciones, mobiliario, etc. estas soluciones son materia de otro anlisis mas
profundo y focalizado. Por lo anterior solo mencionaremos los requerimientos.
En este sentido, podemos indicar que, nuestro proyecto necesita de a lo menos
tres grandes inversiones que nos permitirn enfrentar de mejor manera las
exigencias de distribucin de diarios y servicio de atencin al cliente.
Estas inversiones son:
Sistema computacional, del tipo ERP, que nos facilite la informacin de
nuestros clientes, maneje nuestros inventarios, nos facture las ventas, que
se conecte con los requerimientos contables de la empresa y que adems
est enlazado con las dos sub agencias, que se proponen en el siguiente
punto.
2. Puesta en funcionamiento de a lo menos dos sub agencias, una en el sector
norte de la ciudad y la otra en el sector sur, con el propsito de disminuir los
tiempos de llegada a los puntos de venta y entrega de los diarios en los
domicilios de los suscriptores.
3. Vehculos para mejorar la capacidad de carga del sistema de distribucin a
suscriptores (motos) y a puntos de venta no tradicionales (camioneta
furgn).
1.

20

El Mercado
En esta etapa intentaremos contextualizar y dimensionar el mercado de clientes a
los cuales podemos seducir para que prefieran nuestros productos. Los aspectos a
dimensionar son los que a continuacin se desarrollan:

4.1 Definicin del Mercado

Partamos sealando que utilizaremos como zona geogrfica (as lo establece la
franquicia) a gestionar, la comuna de Antofagasta. Por otro lado tomaremos como
referente, la cantidad de hogares existentes y luego acotaremos esta cantidad de
hogares utilizando la clasificacin socio econmica que result del censo del ao
2002.
Entonces observemos el siguiente cuadro, en donde se muestra la cantidad de
hogares de acuerdo al grupo socio econmico (GSE)

ABC1

C2

C3

TOTAL

7.504

15.299

19.670

23.749

6.702

72.924

10%

21%

27%

33%

9%

100%

22.803 hogares

42.473 hogares
Luego, entendiendo que para el producto El Mercurio, el perfil de lectores y/o
compradores de los productos relacionados con la marca, son bsicamente del
GSE ABC1C2, nuestra primera conclusin es que el mercado objetivo est
dimensionado en aproximadamente 22.803 hogares y que nuestra potencialidad
de mercado es muy amplia, dado que tan solo 400 lectores estn actualmente
comprando nuestro producto en das de semana promedio y que esta cantidad
sube a 1.200 en domingo.
Si lo analizamos desde el producto Las ltimas Noticias, esta cifra puede
aumentar a 42.473 hogares, sabiendo que el tipo de informacin que entrega este
diario es ms liviana y ms farandulera, con ms de entretencin, por lo que

21

lectores del GSE C3 se sumaran a los potenciales compradores de este diario (en
este caso la compra promedio diaria actual es de 850 ejemplares en semana y de
1.100 en domingo)
Finalmente, digamos que los GSE sealados
bsicamente, en los siguientes sectores de la ciudad:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

se

encuentran

ubicados

Sector centro.
Sector Sur, desde Edificio Escondida hacia el sur
Altos de La Coviefi
Altos de La Gran Va
Jardines del Norte (desde Avda Aguirre Cerda hacia el oeste).
Etc.

4.2 Perfil de los lectores

Apoyndonos en los estudios realizados por la empresa Adimark, podemos decir
que los lectores de nuestros productos estn caracterizados de la siguiente forma:
El 51% corresponden al sexo masculino
El 71% estn clasificados dentro del GSE ABC1C2
El 32% tienen edad entre 25 y 39 aos. Le sigue un 27% que tienen entre 40 y 45
aos
El 54% tiene estudios universitarios
El 37% trabaja como Gerente General o Ejecutivo medio de empresas medianas
El 74% lee el diario en su casa.
El 33% dedica entre 15 a 30 minutos en leer el diario.
4.3 Anlisis de la Competencia
En primer lugar, identifiquemos cuales son las empresas que representan a las
marcas competidores de nuestros productos, pero que tal como lo hemos dicho,
no tienen el esquema de negocio que estamos proponiendo manejar. Estas son:
Empresas

CODINO S.A.

Agencia 2

Productos que representan

El Mercurio
Las ltimas Noticias
La Segunda
Textos Jurdicos

La Tercera
La Cuarta
La Nacin

22

Productos Salo
Agencia 3
Agencia 4
(representanta a
emelnor)

Revistas
El Mercurio Antofagasta (diario
local)
La Estrella del Norte (diario local)

Con este primer esquema debemos separar dos reas de competencia, el primero
corresponde a las acciones que las empresas agencias pueden realizar, por
ejemplo, en tratar de fusionarse, en tratar de crecer para abarcar otros productos,
etc. y el segundo relacionado con los productos que cada una representa.
Respecto de los productos, presentamos los actuales niveles de participacin de
mercado y describimos el segmento de mercado al que cada uno est dirigido.

Participacin de Mercado de ejemplares promedio diario

ANTOFAGASTA

PROMEDIO
Lunes a Viernes Sbado

Domingo

El Mercurio

3.5%

5.0%

5.9%

Las ltimas Noticias

6.9%

5.9%

4.5%

La Segunda

0.1%

La Tercera

8.9%

8.7%

7.4%

La Cuarta

13.1%

11.5%

8.2%

La Nacin

1.0%

La Estrella del Norte

26.6%

24.5%

El Mercurio de Antofagasta

39.9%

44.3%

0.6%

73.4%

Los diarios El Mercurio y La Tercera, se orientan al mismo segmento de mercado,

Las ltimas Noticias y La Cuarta compiten en segmentos mas o menos
relacionados, La Nacin y La Segunda, casi no poseen mercado por sus bajas
ventas y los diarios locales son lderes en la comuna con orientaciones y perfiles
de producto muy distintos entre s y distintos con los diarios de circulacin
nacional.
Al analizar la participacin de mercado nos damos cuenta que, precisamente los
productos que representamos no son los de mayor participacin, entonces
debemos remitirnos a algunos aos atrs y mencionar que, por ejemplo, los diarios
La Tercera y La Cuarta, generaron estrategias de penetracin de mercado (como
producto) muy fuertes en regiones y lograron estabilizar sus ventas por sobre los

23

mil ejemplares. Esta situacin nos ratifica que tenemos frente a nosotros un
negocio con mucho potencial de crecimiento y que nuestra propuesta de gestin
nos debiera permitir llegar a niveles parecidos a los conseguidos por los diarios de
la competencia.
Veamos ahora como es la participacin de mercado en el rea de la venta de
avisos. Aqu visualizamos el siguiente grfico:
Participacin de Mercado Publicitario
en Prensa Escrita Comuna Antofagasta
1%
0%
5%5%

94%

Agencia 4

Agencia 3

Codino SA

Agencia 2

emelnor

Ntese que la Empresa Agencia 4, aparece sin venta en esta lnea de negocio,
esta situacin se produce dado que ellos son solo distribuidores de los diarios
locales y no gestionan publicidad, esa accin la manejan en forma directa la
empresa editora (emelnor) y se llevan el 94% de la inversin publicitaria en prensa
escrita, seguidos por nuestra representacin que solo se lleva el 5%.
4.4 Anlisis de precios
Esta variable, es casi inmanejable, especialmente en lo que se refiere a los diarios
y productos auto liquidables, dado que vienen definidos desde la casa matriz y es
una condicin impuesta para todas las agencias representantes, incluso para los
diarios locales.
La estructura actual de precios es la que sigue:
Valor de cada ejemplar de diario

24

DIARIOS

Lunes a Viernes

Sbado

Domingo

El Mercurio

$500

$1000

$1000

Las ltimas Noticias

$350

$350

$450

La Segunda

$300

$300

$300

La Tercera

$500

$1000

$1000

La Cuarta

$280

$280

$350

La Nacin

$320

$530

$250

$300

$400

$200

$200

n/c

El Mercurio de
Antofagasta (local)
La Estrella del Norte

En general la elasticidad precio es casi nula, no existe una gran distorsin o

preferencia por un producto u otro frente al precio fijado, adems de no existir
grandes diferencias entre ellos. Por lo tanto la estrategia comercial no va por una
guerra de precios ni ofertas especiales, por lo menos en la venta de diarios y
productos especiales en calle, a travs de los canales tradicionales y no
tradicionales.
En este sentido nuestra propuesta va, claramente por el aumento de los canales
de distribucin.
4.5 Promocin y Publicidad
Estas variables son manejadas en forma centralizada en santiago, por lo que el
efecto real y control de las mismas, no es un tema que influencie notablemente los
resultados de ventas, ya sea por promociones o estrategias especiales, solo la
empresa editora local (diarios locales) tiene la posibilidad de desarrollar estrategias
en esta reas, por su condicin de autonoma organizacional.
No obstante, en nuestra propuesta se plantean algunas opciones en este sentido.
Con todo lo anterior, estamos en condiciones de estructurar nuestra propuesta
estratgica, partiendo por el denominado Proceso Declarativo (Modelo de diseo
y ejecucin de Estrategias de Negocios; Enrique Jofr), para seguir por el
Proceso analtico, de Ejecucin, Control y Compromisos y de Compensacin.

25

Estrategia de Desarrollo de la Empresa

5.1 Proceso Declarativo

5.1.1 La Visin y la Misin
Recordemos que la Empresa El Mercurio busca cambiar la forma de entregar sus
franquicias de Agencias Regionales, desde meras distribuidoras, sin darle valor
agregado a la gestin comercial de sus productos a Agencias Comerciales que se
dedicaran adems de la distribucin a abrir nuevos canales de venta, captar
nuevos clientes avisadores, detectar nuevas oportunidades de negocios, dejando
incluso que se desarrollen en otras lneas de negocios que les permitieran
potenciarse como empresa.
El siguiente esquema indica, algunas actividades que diferencian el cambio que se
requiere generar:
Agencias Distribuidoras

oficinas estructuradas para distribuir productos

solo distribucin, entrega de diarios a suplementeros
receptores de avisos en oficina
Agencias exclusivas para algunos productos
Nulo desarrollo de negocios adicionales

oficinas estructuradas para adems de distribuir

productos, atender clientes y trabajar con equipos de
ventas (captacin de avisos y nuevos suscriptores)
La distribucin, se extiende a apertura de nuevos
puntos de venta (nuevos canales) y de nuevos
productos.
Adems de atender avisos en oficina, se realiza
gestin en terreno, visitando clientes con propuestas
de productos nuevos.
Agencias abiertas para representar a otras empresas
en la distribucin y gestin comercial de productos
Amplia disponibilidad para desarrollar nuevos negocios
adicionales.

Agencias Comerciales
Este cambio de visin del negocio, debe provocar un efecto potente en el
desarrollo del mercado asociado a crecimiento comercial, a travs de una mayor
actividad con sus actuales y nuevos clientes.
De acuerdo con lo sealado en las figuras anteriores podramos concluir que la
VISIN que se plantea para este negocio de AGENCIA COMERCIAL, sera:
Una Agencia Comercial, es una empresa dedicada a gestionar
comercialmente los productos pertenecientes a la empresa El Mercurio
s.a.p. y cualquier otro adicional que se acomode a las polticas
26

establecidas por ella. Debe ser una entidad auto financiable y rentable,
con visin de futuro para convertirse en un centro global de distribucin y
desarrollo comercial de productos que se distribuyan al detalle a travs de
redes de canales mltiples, como kioscos, supermercados, bazares, servi
centros, etc. Debe ser adems una empresa generadora de valor y
beneficiosa para las marcas que representa. Que entregue desarrollo
para sus empleados y la sociedad
Esta Visin del negocio es nuestro punto de partida para definir, en consecuencia
con nuestros intereses (Empresa Codino s.a.) la MISIN .
Estamos en el negocio de la comercializacin y distribucin de productos
al detalle, a travs de canales mltiples en la zona norte, entendiendo que
nuestros productos permanentes deben ser los medios de comunicacin
escritos
5.2 Proceso Analtico
Sealemos en esta parte que todo el anlisis presentado en las Partes I, II y III se
describe claramente todo este proceso de anlisis de la industria de lo s medios
escritos en la zona gestionada que culmina con el F.O.D.A., por lo que no
redundaremos en este mismo sentido.
5.3 Proceso de Ejecucin
Con todos los antecedentes, analizados precedentemente, definida la Visin y la
Misin de nuestro negocio, conocedores de nuestras fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, reconocidos nuestros competidores y concientes del
mercado en que debemos desarrollarnos, etc., estamos en condiciones de
proponer nuestras estrategias de gestin o de accin.
Desarrollaremos esta etapa de acuerdo al esquema presentado en la Figura A,
focalizando el desarrollo bsicamente en la estrategia funcional. En los temas de
estrategia organizacional y emergente, solo esbozaremos aspectos generales
correlacionados con la estrategia funcional, dado que el objetivo de este informe
est orientado principalmente en la estrategia comercial y logstica de la empresa
Codino s.a.

27

FIGURA A
Proceso de Ejecucin
ESTRATEGIA EN ACCION

Estrategia Organizacional

Estrategia Funcional

- Funcional
- Procesos
- Unidad de Negocio

ESTRATEGIA COMERCIAL
- Producto
- Precio

- Matricial

- Marketing

ESTRATEGIA OPERACIONAL
- Planes
- Distribucin
- Logstica
- Inventarios
- Compensacin

Estrategia Emergente

ESTRATEGIA ADM
- Control
- Informacin
- Normas
- Procedimientos
- Contratos
- Reclutamiento
- Remuneraciones

PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

28

- Ideas
- Formulacin
- Evaluacin
- Implementacin
- Promesas

5.3.1 Estrategia Organizacional

Conocedores de que debemos estructurar una organizacin acorde a la estrategia
definida para las reas comerciales y operacionales, sin olvidar el rea
administrativa, definiremos una estructura funcional de cargos como se muestra en
el siguiente diagrama:
Organigrama Funcional Empresa Codino s.a.
Gerencia

Ventas

Avisos

Administracin

Ejemplares
y productos

Secretara

Control Interno

especiales
Reparto diarios

Bajo esta estructura funcional, debemos definir aquellos requerimientos

tecnolgicos y describir en trminos generales las funciones de cada rea, bajo un
esquema de sinergia organizacional.
Por eso, haremos una descripcin rpida de cada una de las reas definidas mas
arriba.
Gerencia: Est a cargo de la administracin general de la empresa y vela por el
desarrollo sustentable del negocio, manejo financiero, proyeccin en el tiempo,
bsqueda de nuevos negocios, coordinacin general de las reas de la empresa,
etc.
Ventas: Se concentran las dos vas de ingresos que son, la venta de avisos
publicitarios y la venta de ejemplares, en sus modalidades de venta calle y
suscripciones. Adems de la venta de productos especiales.
Administracin: Concentra las funciones de control interno, en donde se revisan
los ingresos de productos, se cuadran los inventarios y los ingresos de platas, se
manejan los sistemas de facturacin, se mantienen los libros contables al da, se
organizan los sistemas de pedidos de productos y devolucin de los mismos y
controlan los repartos a los canales de venta tradicionales, no tradicionales y a los
suscriptores.
Secretara: Acta como instancia coordinadora de entrega de informacin a las
distintas funciones existentes, atiende clientes en oficina, soluciona problemas con
29

los suscriptores y maneja el envo y recepcin de documentacin a las distintas

instancias en la casa matriz de la empresa El Mercurio.
5.3.2 Estrategia Funcional
Aqu vamos a conectar cada unidad funcional con los objetivos estratgicos
teniendo en consideracin los aspectos genricos del plan, en las reas
comerciales, operacionales y de administracin.
5.3.3 Estrategia Comercial del Producto:
En esta variable, ha quedado claramente establecido que nuestros productos son
bsicamente los diarios El Mercurio y Las ltimas Noticias, productos auto
liquidables, y los servicios, relacionados con la atencin al cliente y la venta de
suscripciones y productos especiales a nuestros clientes lectores, por un lado y
por otro la venta de avisos.
Tambin dijimos que no podemos incidir en los formatos ni contenidos de nuestros
productos, solo manejar de alguna manera las cantidades que se pondrn a la
venta en el mercado definido y en el caso de los avisos proponer precios
especiales y/o productos innovadores.
Y que nuestra participacin de mercado en venta de ejemplares es del 10,4%, que
nuestra participacin de productos auto liquidables es del 50% y que la venta de
avisos participamos con el 5%.
Entonces, la Estrategia de Producto pasa por gestionar la diversificacin de los
mismos, potenciando aquellos en que tenemos buena participacin, como es el
caso del auto liquidable.
5.3.3.1 Cmo diversificamos?
Por el lado del auto liquidable, la estrategia es ampliar el abanico de productos y
temas con que se puedan trabajar.
Por el lado de los avisos, es innovar en los formatos de tamaos y formas de
publicar, incorporar ediciones suplementarias con temas especficos (Edic.
Especiales, Revistas, etc.).
Por el lado de las suscripciones, innovamos acomodando las necesidades
planteadas por los compradores, en el sentido de responder a entrega de diarios
en das especficos.

30

5.3.3.2 Cules son nuestros objetivos estratgicos?

1) Llegar a tener una participacin de mercado del 20% en la venta de
ejemplares.
2) Lograr una participacin del 10% en la venta de avisaje.
3) Y mantener o incrementar el 50% de venta de auto liquidable.
5.3.4 Estrategia Comercial de Precio
5.3.4.1 Objetivos y Limitaciones de la fijacin de precios
Tal como se seal en puntos anteriores, el precio de nuestros productos
representados no es una variable que podamos manejar con libertad, estn
definidos en la estructura tarifaria de la Empresa representada.
No obstante, existe algn grado de manejo tipo descuento, particularmente en la
venta de suscripciones y venta de avisos en ediciones especiales. En este sentido,
la idea es bsicamente enfrentar el mercado sin una poltica de descuento abierta
y descontrolada, resguardando la rentabilidad de los productos y la imagen de
calidad que tienen, asociada a un precio, si bien no notoriamente mas caro que los
competidores sino mas bien en lnea con ellos.
Y en aquellos casos que se justifique la entrega de descuentos, sea en base a
volmenes de compra que sean un buen negocio para nuestra empresa.
Entonces la estrategia es: respetar las polticas tarifarias de la empresa matriz y
entregar descuentos solo en aquellos casos en que se negocien volmenes.
Actualmente, el margen de contribucin promedio de los productos que
comercializa la empresa Codino s.a. es de un 10%.
5.3.4.2 Objetivo Estratgico del Precio
La idea es llegar a marginar un 15% en promedio, manejando principalmente el
aumento de la venta en el producto avisaje.
5.3.5 Estrategia Comercial de Marketing
En esta estrategia dirigiremos nuestros esfuerzos en dos grandes reas:
a) Aprovechamiento del Marketing Corporativo, que se maneja desde
Santiago, casa matriz, a nivel nacional y
b) Marketing zonal local, que se manejara desde la empresa Codino s.a.
En esta ltima la idea es desarrollar las siguientes acciones:
a) Publicidad a travs de canales de Tv, radios y vas locales.
b) Marketing directo a travs de correo tradicional, e-mail y telfono.
c) Relaciones Pblicas y eventos para clientes.
31

d) Participacin en ferias y exposiciones

e) Visitas personalizadas a clientes.
f) Etc.
Actualmente estas acciones no se realizan, tal como lo mencionamos en el anlisis
F.O.D.A. de los captulos anteriores, por lo que nuestro objetivo estratgico pasa
por:
5.3.5.1 Objetivo Estratgico de Marketing
Estar en todos los medios de comunicacin masiva de la ciudad y participar en a lo
menos el 50% de las ferias y exposiciones. Por otra parte generar las acciones
necesarias para crear las bases de datos que nos permitan mantener un constante
flujo de informacin con las promociones y productos a nuestros clientes.
5.3.6 Estrategia Operacional de Distribucin
La Distribucin es sin duda alguna, una de las variables estratgicas ms
importantes de nuestro plan. Tiene una incidencia operacional y est directamente
relacionada con el producto servicio y atencin al cliente, dado que, por
ejemplo, la entrega de nuestros productos y la atencin rpida de pedido de
nuestros clientes deben tener la cobertura geogrfica suficiente y la rapidez
necesaria para mostrar eficiencia en nuestro accionar.
En este tema separaremos nuestra distribucin en tres grandes reas:
a) Distribucin de ejemplares de suscriptores
b) Distribucin de ejemplares para la venta calle tradicional
c) Distribucin de ejemplares para la venta calle no tradicional
Adems y de acuerdo a nuestra propuesta de infraestructura, separaremos los
puntos de distribucin o salida de productos en tres sectores geogrficos:
a) Sector Norte
b) Sector Centro
c) Sector Sur
En trminos simples, la idea es recibir los paquetes de diarios y productos
especiales, separados por sector en cada una de las sub agencias y en la agencia
central, as todos los puntos de venta tradicionales y no tradicionales de cada
zona, recibirn sus productos de una manera mas rpida y los sistemas de
repartos no se vern atochados de carga.
Para cada tipo de distribucin asignaremos una forma de reparto por ejemplo, para
el reparto de los s uscriptores se manejarn:
1) Sector Norte repartidores en moto
2) Sector Centro repartidores en bicicleta
3) Sector Sur repartidores, en moto y en camioneta de reparto.
32

Para la venta calle de puntos tradicionales, se entregarn los diarios en la sala de

venta correspondiente a su zona, es decir, los que estn ubicados en el sector
norte debern retirar sus diarios en la sub agencia de esa zona, lo mismo para el
centro y el sector sur.
Finalmente, para el reparto de venta de puntos no tradicionales, la forma de
entrega estar asociada a cada sub agencia, a travs de camionetas de reparto
que debern llevar los ejemplares y productos auto liquidables a cada uno de los
puntos. Veamos esto mismo en el Diagrama A.
5.3.7 Estrategia Operacional de Inventarios
Para el manejo de inventarios, se ha dispuesto considerar los tiempos de venta
estimados de cada producto, teniendo en cuenta que hay algunos de estos que su
ciclo de vida no pasa de las 24 horas, como son los diarios.
Entonces el modelo de Just in time, es un modelo adecuado para el manejo de
inventarios, especialmente con el mayor volumen de productos que lo constituyen
los diarios. Modelemos ahora para cada producto el tipo de inventario:
5.3.7.1 Productos diarios: Just in time
Los productos se venden el mismo da en que son recibidos. Las devoluciones
(diarios no vendidos) se almacenan mximo una semana. Se venden cada viernes
a la empresa recuperadora de papeles y cartones.
5.3.7.2 Producto Auto Liquidables

: Hasta 30 das de su recepcin.

Los productos son vendidos, de acuerdo a la demanda, el mismo da de su

recepcin y el stock guardado hasta un mximo de un mes, luego tanto
devoluciones como el stock en inventario se regresan a la casa matriz. En este tipo
de producto, se debe dejar en claro que si la venta no es buena el primer da de
circulacin y deja ms del 5% de stock, la poltica es reducir hasta ese nivel de
inventario.
Observemos el siguiente grfico:

Punto Crtico

100%

Porcentaje
Inventarios

Nivel ptimo de Stock en Inventario

despus de la primera circulacin de
los productos

5%

Das de Inventario

33

DIAGRAMA A
NUEVO SISTEMA LOGISTICO DE DISTRIBUCIN
EMPRESA CODINO S.A.
SECTOR NORTE

SECTOR CENTRO

SECTOR SUR

LLEGADA AL AEROPUERTO DE
PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS
AUTO LIQUIDABLES DESCARGA
TRASLADO DE CARGA HASTA
CADA SUB AGENCIA Y
DESCARGA DE PAQUETES
POR SEPARADO.

VENTA DE DIARIOS Y
PRODUCTOS EN
QUIOSCOS

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS EN

OTROS CANALES

DESCARGA EN SUB AGENCIA DE LOS PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES

CUADRATURA DE PAQUETES PARA LA VENTA DE CANALES TRADICIONALES, NO
TRADICIONALES Y SUSCRIPTORES
EMISIN DE COMPROBANTE (GUIAS
DE DESPACHO) PARA ARMAR
PAQUETES DE DIARIOS PARA
VENTA DE CANALES NO
TRADICIONALES

RECEPCIN DE DEVOLUCIONES Y VENTA DE DIARIOS A CANALES

TRADICIONALES Y EMISIN DE COMPROBANTE

TRASLADO DE DIARIOS A LOS

PUNTOS DE VENTA, POR LOS
MISMO SUPLEMENTEROS

ENTREGA DE DIARIOS EN
LOS PUNTOS DE VENTA
DE CANALES NO
TRADICIONALES

DESPACHO DE DIARIOS DE ACUERDO CON COMPROBANTE

EMITIDO A CADA SECTOR DE LA CIUDAD

ARMADO DE DIARIOS PARA PREPARAR DESPACHO A

CANALES DE VENTA NO TRADICIONALES

ENTREGA DE DIARIOS EN DOMICILIOS DE

SUSCRIPTORES

ARMADO Y REPARTO DE DIARIOS A

SUSCRIPTORES
ENTREGA EN DOMICILIOS

34

ENTREGA DE PAQUETES PARA EL

ARMADO A REPARTIDORES DE
SUSCRIPCIONES

5.3.8 Estrategia Administrativa de Control

Aqu debemos conectar los requerimientos informticos con los sistemas de
informacin, en donde, con el rea administrativa se puedan generar los controles
internos de proceso adecuados para mantener a la organizacin actualizada en
todas sus fases, veamos el siguiente esquema que nos muestra el flujo de
informacin que debiera funcionar en nuestra organizacin:

FLUJO DE INFORMACIN Y CONTROL INTERNO

CODINO S.A.
GERENCIA
VENTA

Generacin de
Reportes e
Informes de
Gestin

AVISOS

Control interno

Ingreso
Computacional
de rdenes de
Publicacin

- Control Inventarios
- Facturacin
- Contabilidad
- Cuadratura con El Mercurio
- Control flujo Caja
- Cuadratura Ventas
Emisin de
informes de
reparto y
control de
Devoluciones

Ingreso
Computacional
de Venta
Ejemplares

DISTRIBUCIN

VENTA
EJEMPLARES Y
PRODUCTOS AUTO
LIQUIDABLES

5.3.9 Estrategia Administrativa General

Aqu dejaremos esbozados los aspectos ms relevantes a estructurar del rea
administrativa y que se realizan con las polticas organizacionales en concordancia
con la estrategia base de nuestra propuesta. Recordemos que nuestro nfasis est
puesto en las reas comerciales y de logstica de distribucin.
Entonces, sealemos que nuestra administracin deber contemplar los siguientes
aspectos en la ejecucin de los procedimientos administrativos.

35

a. Normas que regulen los procedimientos administrativos, es decir, tener un

plan de acciones frente a determinadas situaciones estandarizadas y que
no induzcan a error.
b. Procedimientos. Crear un manual de maneras de ejecutar los trabajos, con
la idea de normalizar cada tarea y quitarle la vulnerabilidad de la
personalizacin.
c. Contratos. Mantener una correcta actualizacin de las relaciones
contractuales con nuestros proveedores, clientes, contratistas y
trabajadores.
d. Reclutamiento. Definir claramente la poltica de contratacin. Procesos de
seleccin, perfiles de postulantes, etc.
e. Remuneraciones. En este tema la idea es mantener una poltica de
buenos sueldos, pensando que es muy difcil preparar gente en el rea y
que es muy fcil que la competencia nos pueda quitar el personal. Los
sistemas de renta variable de acuerdo a las ventas, son una buena opcin,
sumando sistemas de premios por cumplimiento de metas.
Con todo este desarrollo estamos en condiciones de concentrar nuestra estrategia
en cuadro de mando integral como es el Mapa Estratgico, que se muestra en el
Diagrama B.
Luego, podemos definir los indicadores que permitirn evaluar cada uno de los
objetivos estratgicos planteados. Estos objetivos se muestran en el Diagrama C.
5.4 Proceso de Control y Compromisos.
Todo este proceso de plan estratgico debe ser debidamente revisado y evaluado
en forma mensual y tomando como punto de partida los estados de resultados del
perodo.
Dado que el objetivo de esta propuesta esta orientada a las reas de
comercializacin y distribucin, solo mencionaremos que en trminos generales
buscaremos la rentabilidad del negocio y la maximizacin de las utilidades,
principal objetivo de los potenciales inversores.
La clave principal est en generar una cultura de auto control y de asumir
compromisos que se puedan alcanzar. Estos compromisos debern asumirse en
reuniones semanales de coordinacin, en donde se analicen los distintos temas
desarrollados y comprometidos en la semana previa y se informen los estados de
avances de los acciones a desarrollar.

36

DIAGRAMA B
MAPA ESTRATGICO EMPRESA CODINO S.A.

MISIN

Estamos en el negocio de la comercializacin y distribucin de productos al detalle, a travs de

canales mltiples en la zona norte, entendiendo que nuestros productos permanentes deben ser
los medios de comunicacin escritos

CLIENTES

FINANCIER
A

VISIN

Una Agencia Comercial, es una empresa dedicada a gestionar comercialmente los productos
pertenecientes a la empresa El Mercurio s.a.p. y cualquier otro adicional que se acomode a las polticas
establecidas por ella. Debe ser una entidad auto financiable y rentable, con visin de futuro para
convertirse en un centro global de distribucin y desarrollo comercial de productos que se distribuyan al
detalle a travs de redes de canales mltiples, como kioscos, supermercados, bazares, servi centros,
etc. Debe ser adems una empresa generadora de valor y beneficiosa para las marcas que representa.
Que entregue desarrollo para sus empleados y la sociedad

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad y Desarrollo

Crecimiento rentable y sustentable

Implementar
Tecnologas de
Aumento en la
participacin de Mercado

Aumento en los canales

de Distribucin

la Informacin

Implementar
equipos de
trabajo
capacitados

Invertir en Bienes
Races y equipos
para mejorar
ubicacin

Control
permanente de
costos
operacionales

Potenciar la presencia de
Imagen de Marca y

Lograr cobertura
geogrfica y eficiencia en

Prestar servicios de
atencin al cliente

Dar soluciones integrales

en comunicacin escrita a

Fidelizacin en la ciudad

los tiempos de entrega

eficientes

los clientes avisadores

37

OS
INTERNO
S
ZAJE Y
CRECIMIE
NTO

Desarrollo de campaas
publicitarias locales
Puesta en marcha de
Procesos de Seleccin de

Conformacin de equipos
de trabajo principalmente

Redistribucin de tareas de
acuerdo a las nuevas

Procesos de capacitacin de
personal de acuerdo a los

Personal eficientes

en el rea comercial

dependencias sub agencias

nuevos objetivos

Crear una actitud de trabajo

en equipo en funcin de la

Creacin de Bases de Datos

para conocer y atender

Aprendizaje de nuevos sistemas de

informacin. Conciencia de su
importancia en el desarrollo y

atencin al cliente

mejor a nuestros clientes

crecimiento de la organizacin

38

Definicin de costos por

lnea de producto

Conciencia y aprendizaje del proceso de

estratgico y claridad de los objetivos
organizacionales, focalizando los
esfuerzos en aquellas lneas de negocios
ms rentables

DIAGRAMA C
BALANCE SCORE CARD
Objetivo Estratgico

Indicador

Aumento de la
Participacin de
Mercado

- % venta de
ejemplares respecto
del total del mercado.
- % venta de publicidad
respecto del total del
mercado.
- % venta de productos
auto liquidables
respecto del total

- Cantidad de puntos
Aumento en los
de venta adicionales a
canales de distribucin los existentes en el
perodo anterior

Implementar
tecnologas de la
Informacin

Implementar equipos

- Porcentaje de manejo
de las bases de datos

- % de manejo de la

Perodo de
Evaluacin

Meta

- 15%
- 10%
- 55%

Mensual

Plan de Accin
- Aumento de abanico
de productos
- Aumento de equipos
de ventas
- Aumento de vas de
distribucin
- Nuevos productos
impresos

Mensual

- Visitas semanales
para contactar nuevos
puntos de ventas en
distintos sectores de la
ciudad

100%

Anual

- Desarrollo de equipo
multidisciplinario para
implementar mdulos
computacionales en las
distintas rea de la
empresa

100%

Anual

10 puntos
adicionales

39

- Cursos de

de trabajos
capacitados

informacin respecto
del cargo.
- Evaluaciones del
conocimiento de
productos y procesos

capacitacin externa e
Interna.

Invertir en Bienes
Races y equipos para
mejor ubicacin

- % de eficiencia en los
tiempos de entrega de
nuestros productos y
servicios.

- Adquisicin de
propiedades y compra
de equipos.

Control permanente de
costos operacionales

- Revisin de
mrgenes de
contribucin por tipo de
producto

100%

Mensual

Maximizar

40

Mensual

- estandarizacin de
costos

5.5 Proceso de Compensacin

En este aspecto, diremos que ser preocupacin permanente, revisar el estado
motivacional del equipo de trabajo, de cada uno de las personas que componen
este equipo, considerando los procesos que cada uno desarrolla y bienestar en pro
del negocio.
6 CONCLUSIONES
Finalmente digamos que, de acuerdo a todo el anlisis realizado precedentemente,
podemos concluir que tenemos una buena oportunidad de desarrollar un negocio
empresarial que aportar socialmente, en la medida que crezca, con contratacin
de personal y con el mejoramiento y calidad de vida de cada uno de sus
trabajadores.

35

BIBLIOGRAFA

Gringaus, Ariel
Curso de MBA. Empresa y Sociedad.
Manual del Plan de Negocios
Notas y presentacin del Plan de Negoc ios de Colegium.com
Primavera de 2005
Jofr Rojas, Enrique
Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios.
Documento de trabajo Serie Gestin N 35
Departamento de Ingeniera Industrial
Universidad de Chile

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Harvard Business School Press.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P.

The Strategy Focused Organization
Harvard Business School Press, Boston, 2001

Troncoso, Gastn L`Hullier.

Curso de MBA Control de Gestin.
Notas y presentacin de clase Primavera 2004.

ZAVIEZO, LUIS.
Curso de MBA Poltica de Negocios
Notas y presentacin de clases Primavera 2003.

36

ANEXOS

37

ANEXO A
CLASIFICACIN SOCIO ECONMICA
(Fuente: www.novomerc.cl )

El siguiente Anexo, presenta la caracterizacin socio econmica vigente en Chile, moldeada para
la ciudad de Antofagasta.
Grupo AB : (Alto = 2% de los hogares)
Sector Poblacional: Bsicamente se encuentran en el sector Sur, entre el complejo de la Empresa
Minera La Escondida y el sector del Hascar. El llamado sector de Jardines del Sur, refleja este grupo.
Valor Vivienda : El tipo de vivienda de grupo parte de aproximadamente los US$ 190.000 hacia arriba.
Este es un valor aproximado, dada la flexibilidad de precios del mercado habitacional.
Tipo de Barrio: reas generalmente homogneas, con grandes extensiones verdes, espaciosas y de
relativa densidad de casas.
Descripcin de la Vivienda : Viviendas de gran tamao, con amplios jardines y/o parques. Pueden
ocupar hasta una manzana (de ms de una hectrea). Finas terminaciones. Excelente construccin y
mantencin. Rejas muy altas y cubiertas que no permiten mirar hacia adentro. Cancha de tenis, piscinas
de gran dimensin, murallas altas. Portero elctrico, citfonos, piscinas.
Distribucin Vivienda: Bastantes habitaciones, espaciosas de uso especfico, biblioteca, sala de juegos,
sala de estar, escritorio, uno o mas salones, recibidor, etc.
Mobiliario y Decoracin: Muebles exclusivos, finos de estilo. Decoracin artstica, cuadros originales,
(muchos de coleccin), porcelanas finas, cristales. Lmparas finas, exclusivas, alfombras importadas,
cortinajes de diseos propios.
Posesiones en el Hogar: Todo tipo de artefactos electrodomsticos y electrnicos de uso corriente, lo
ms sofisticado del mercado.
Automvil: La totalidad (100%) poseen ms de un automvil, modernos, de marcas de alto costo,
Mercedes Benz, Bmw, Volvo, o bien otras marcas importadas exclusivamente para su uso.
Telfono: La totalidad posee telfono residencial, en muchos casos con una segunda lnea para uso de
Internet y/o fax, o conexin de banda ancha. Poseen planta telefnica. Todos los miembros de la familia,
mayores de 8 aos, poseen aparatos celulares de ltima generacin.
Descripcin de la Persona: De aspecto muy distinguido, su vestuario es elegante de buena calidad,
tienen modelos selectivos y exclusivos, usan telas de origen natural.
Educacin Jefe de Familia: Profesional Universitario, con cursos de postgrado, con mas de 18 aos de
estudios.
Profesin Jefe de Familia: Grandes empresarios, inmobiliario, industriales, profesionales con varios
aos en el ejercicio de la profesin, ejecutivos de gran nivel, grandes comerciantes, funcionarios de
organismos internacionales.
Vacaciones: Generalmente las realizan fuera del pas, principalmente en Europa, Asia y el Caribe o fuera
de la ciudad en reconocidos centros tursticos a nivel nacional. Poseen una segunda y/o tercera
propiedad en balnearios del GSE.

Grupo C1: (Alto bajo = 8% de los hogares)

38

Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, algunos de ellos
son: Sector alto de la Coviefi, Sector costero del barrio norte, entre jardines del Sur y el sector El hascar,
altos de la Gran Va, Parque Ingls, centro y sector costero.
Valor Vivienda : El tipo de vivienda de este grupo est valorizado en ms o menos unos US$ 130.000
promedio.
Tipo de Barrio: reas generalmente homogneas, con extensiones verdes muy bien cuidadas, con
plazas de juegos comunes para los nios. En algunos sectores clasificados como condominios.
Descripcin de la Vivienda : Viviendas amplias, o departamentos en edificios de lujo o de
construcciones nuevas rodeadas de jardines bien mantenidos. Estacionamiento privado, citfonos. La
pintura siempre en buen estado, detalles de terminaciones son de buen gusto y calidad. En general son
2
viviendas de ms de 150 m .
Distribucin Vivienda: Varias habitaciones, Algunas de uso especifico, recibidor, biblioteca, comedor,
etc. Por lo general mas de dos baos. Pieza de servicio completa.
Mobiliario y Decoracin: Muebles de buena calidad, algunas antigedades, alfombras finas, cortinas de
buena calidad, adornos de muy buen gusto no industriales o en serie o reproducciones, bastantes plantas
de interior.
Posesiones en el Hogar: Poseen todos los electrodomsticos de uso corriente, equipos electrnicos de
marcas de prestigio.
Automvil: El 100% posee automvil de los ltimos tres aos de marcas: Mercedes Benz, BMW, Volvo,
Peugeot, Toyota, Honda, Alfa Romeo, Chevrolet, Subaru, Mazda, Ford, Volkswagen, en muchos (casi
todos) casos poseen ms de un vehculo por hogar. Modelos Jeep, Van.
Telfono: La totalidad posee telfono residencial, en muchos casos con una segunda lnea para uso de
Internet y/o fax, o conexin de banda ancha. Todos los miembros de la familia, mayores de 8 aos,
poseen aparatos celulares de ltima generacin.
Descripcin de la Persona : Aspecto distinguido, modales y lenguaje reflejan una buena educacin,
cultura, tienen buen gusto para vestirse y su vestuario es de buena calidad
Educacin Jefe de Familia: Profesional Universitario, con cursos de postgrado, con mas de 18 aos de
estudios .
Profesin Jefe de Familia: Profesionales Universitarios, ejecutivos, industriales, empresarios,
comerciantes.
Vacaciones: En Norteamrica y El caribe o fuera de la ciudad en reconocidos centros tursticos a nivel
nacional. Algunos poseen una segunda propiedad en balnearios o ciudades tursticas del GSE.

Grupo C2: (Medio Alto = 21% de los hogares)

Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, algunos de ellos
son: Sector bajo de la Coviefi, Sector medio del barrio norte, centro y sector costero, Playa Blanca.
Valor Vivienda: El tipo de vivienda de este grupo est valorizado en ms o menos unos US$ 40.000
promedio.
Tipo de Barrio: reas diversas, con pocas reas verdes, con plazas de juegos comunes para los nios.
Sectores tradicionales de la ciudad o en caso de ser construcciones nuevas, normalmente son conjuntos
de muchas viviendas, se ubican a gran distancia del centro, hay preocupacin por el aseo y ornato de
calles y veredas.

39

Descripcin de la Vivienda : En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de muy buena calidad
tanto el primer piso como el segundo, amplio ante jardn, cmoda entrada de auto. Vivienda de regular
tamao, bien mantenida.
Distribucin Vivienda: Generalmente living comedor en un solo am biente, dos, tres y cautro dormitorios,
pueden tener dos o ms baos.
Mobiliario y Decoracin: Muebles modernos de produccin industrial, o de importacin masiva en los
Mall (Grandes Centros Comerciales), de buena calidad, decoracin sobria, ambiente acogedor, se
advierte orden, bien aseado, artefactos de cocina y bao modernos, plantas de interior..
Posesiones en el Hogar: Poseen electrodomsticos de uso corriente, equipos modulares con CD,
Lavadora automtica, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc., Marcas de buena calidad sin ser las de
ms alto precio.
Automvil: Poseen modelos relativamente modernos, como: Chevrolet, Ford, Susuki, Renault, Fiat,
Toyota, Nissan, todos aos 1993 (modelos catalticos) en adelante, de cilindrada hasta 1.600 cc.
Telfono: El 92% posee.
Descripcin de la Persona : Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario, (elegancia
moderna), lenguaje y modales revelan educacin y cultura.
Educacin Jefe de Familia: 15 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia: Algunos profesionales jvenes, Ejecutivos de nivel medio, pequeos
industriales, comerciantes, contadores, profesores, tcnicos, empleados de nivel medio.
Vacaciones: En los centros tursticos de la zona norte del pas.

Grupo C3: (Medio Bajo = 25% de los hogares)

Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, especialmente en el
sector centro norte de la ciudad
Valor Vivienda: Desde US$ 18.000.Tipo de Barrio: Sectores habitacionales denominados como de clase media, mezclados con algunos
"C2" como tambin con algunos "D". Generalmente se agrupan en poblaciones de alta densidad
habitacional. Relativa preocupacin por el ornato, reas verdes. Son las tpicas villas de casas pareadas
en ladrillo princesa sin o con segundo piso de material ligero. Para barrios de edificios estos son los
clsicos Block de cuatro pisos sin balcones. S este barrio esta ubicado en medio de la ciudad
corresponde a sectores antiguos de la ciudad que muestran una declinacin en la mantencin de las
vivienda y barrios.
Descripcin de la Vivienda : En villas de casa pareadas, estas son de material slido (generalmente
ladrillo princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones interiores son de tabiques, al igual
que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen antejardn y pequea entrada de autos.
Para las viviendas ubicadas en medio de la ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro en la pintura y
materiales de la pared de fachada.
Distribucin Vivienda: Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios, un bao. Piso de flexit,
cermica roja, Mximo 60 m2.
Mobiliario y Decoracin: Muebles de tipo econmico o pasados de moda. Decoracin modesta, sin
estilo determinado. En poco espacio distribuyen Living -Comedor y otros. Artefactos de cocina y bao,
antiguos o econmicos en regular estado.
Posesiones en el Hogar: Poseen electrodomsticos de tipo econmicos o antiguos. Refrigerador,
lavadora tradicional y automticas, enceradora, juguera, etc.
40

Automvil: El 65% posee automvil mediano o con varios aos de uso o un vehculo utilitario, por lo
general anterior a 1.993 y si son ms recientes son de cilindrada hasta 1.300 cc.
Telfono: El 73% posee
Descripcin de la Persona : Apariencia modesta-comn, destaca su sencillez y limpieza, vestuario
simple, tradicional, de materiales sintticos e industriales, Vocabulario y lenguajes simples.
Educacin Jefe de Familia: 13 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia: Son Empleados pblicos y Privados, Profesores, Tcnicos-Obreros
especializados, Artesanos, Comerciantes menores, vendedores, vendedores de AFP Isapres.
Vacaciones: En la ciudad, disfrutando de sectores costeros y playas cercanas.

Grupo D: (Clase Baja = 35% de los hogares)

Sector Poblacional: Se ubican en el sector norte de la ciudad, desde avda Aguirre Cerda hacia el este.
Valor Vivienda: Desde US$ 12.000.Tipo de Barrio: Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad poblacional, con pocas reas
verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Muchos almacenes tipo boliche. Bloques de edificios
denominados "Edificios del tipo Bsico".
Descripcin de la Vivienda: Son pequeas de tipo muy econmicas, con ampliaciones y agregados de
temporada.
Distribucin Vivienda: Muy pocas habitaciones, no tienen uso especifico
Mobiliario y Decoracin: Incompleto o mnimo equipamiento. Decoracin y orden sin gusto por el poco
espacio de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles modestos, de segunda mano a veces o
con muchos aos de uso.
Posesiones en el Hogar: Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayora antiguos o con
desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc.
Automvil: No tienen y si tienen corresponde a camionetas viejas que usan para el trabajo, o bien
automviles de aos muy antiguos con deterioros evidentes.
Telfono: El 35 % posee
Descripcin de la Persona : Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal gusto para
combinar su vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual se nota algn deterioro en sus
cabellos, piel y dentadura.
Educacin Jefe de Familia: 11 aos promedio.
Profesin Jefe de Familia: Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de bajo nivel, jnior,
mensajeros, aseadores.
Vacaciones: Solo en la ciudad, dedicando parte de su tiempo a reparar sus viviendas.

Grupo E: (Extrema Probresa = 35% de los hogares)

Sector Poblacional: Se ubican en el sector norte de la ciudad, hacia el cerro, en lo alto
Valor Vivienda: no se valoran
41

Tipo de Barrio: Comunas de alta densidad de poblacin, Zonas residenciales con ninguna (o
excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen reas verdes, barrios pobres sin urbanizacin.
Son los tpicos campamentos de nuestras ciudades.
Descripcin de la Vivienda: Para los campamentos las paredes son de material ligero, tablas, cartn o
plstico. El techo dem. En caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en
extremo estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas
Distribucin Vivienda: Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como comedor, cocina, etc.
Casi siempre viven dos o ms familias en calidad de allegados.
A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situacin de los allegados no ha sido posible
de solucionar.
Mobiliario y Decoracin: El mobiliario se improvisa, prcticamente no tienen. Viven en hacinamiento,
desorden, pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadas -sbanas-manteles-cartones.
Posesiones en el Hogar: Solo lo necesario y en psimas condiciones, cocina a parafina-carbn-lea.
Muchos utensilios de comer son de plstico.
Estn colgados de la Electricidad. (Uso Ilegal)
Automvil: no poseen
Telfono: no poseen
Descripcin de la Persona: Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta en deterioro
y de mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala diccin. Muy baja escolaridad.
Educacin Jefe de Familia: menos de ocho aos de escolaridad
Profesin Jefe de Familia: Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas, similares
Vacaciones: No tienen asimilado el concepto de vacaciones.

42

ANEXO B
PERFIL DE LECTORES EL MERCURIO Y LAS LTIMAS NOTICIAS
(Fuente: estudios de lectora marketing Empresa El Mercurio SAP)

Los siguientes cuadros son resultado de los estudios realizados por la empresa Adimark
en el mes de Abril de 2004.

Lector de El Mercurio
clasificado por GSE
D
14%

ABC1

C3

37%

15%

C2
34%

Como podemos observar en este grfico, el mayor porcentaje se concentra en los GSE
(Grupo Socio Econmicos) ABC1 y C2, acumulando el 71% de los actuales lectores del diario El
Mercurio.

43

DESCRIPCIN ESTRATO
"C2 = (MEDIA ALTA)"
PORCENTAJE DEL GSE C2

: 20 %

NUM. DE HOGARES GSE: C2

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "C2" :

COMUNAS - GSE: C2
Principalmente en Sectores de Comuna de Santiago (Town City) , Barrios Antiguosclsicos y Grandes edificios del Centro, La Florida, uoa, Macul, Providencia,
Sectores de Las Condes, La Reina y Lo Barnechea.

VALOR VIVIENDA - GSE: C2

Desde : USD$40.000.Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios
del mercado nacional

BARRIO - GSE: C2
Sectores tradicionales de la ciudad o en caso de ser construcciones nuevas,
normalmente son conjuntos de muchas viviendas, se ubican a gran distancia del
centro, hay preocupacin por el aseo y ornato de calles y veredas.

DESCRIPCIN VIVIENDA - GSE: C2

En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de muy buena calidad tanto el primer
piso como el segundo, amplio ante jardn, cmoda entrada de auto con capacidad
para dos automviles.
Lo usual es que correspondan a viviendas aisladas.
Vivienda de regular tamao, bien mantenida, con vigilancia tipo ronda o portera.

DISTRIBUCIN VIVIENDA - GSE: C2

Generalmente living comedor en un solo ambiente, dos, tres y cuatro dormitorios,
pueden tener dos o ms baos.

MOBILIARIO Y DECORACIN - GSE: C2

Muebles modernos de produccin industrial, o de importacin masiva en los Mall
(Grandes Centros Comerciales), de buena calidad, decoracin sobria, ambiente
acogedor, se advierte orden, bien aseado, artefactos de cocina y bao modernos,
plantas de interior.
44

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: C2

Poseen electrodomsticos de uso corriente, equipos modulares con CD, Lavadora
automtica, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc., Marcas de buena calidad sin
ser las de ms alto precio.

AUTOMVIL - GSE: C2
Poseen modelos relativamente modernos, como: Chevrolet, Ford, Susuki, Renault,
Fiat, Toyota, Nissan, todos aos 1993 (modelos cataliticos) en adelante, de cilindrada
hasta 1.600 cc.

TELFONO - GSE : C2
El 92% posee.

DESCRIPCIN PERSONA - GSE : C2

Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario, (elegancia moderna),
lenguaje y modales revelan educacin y cultura.

EDUCACIN JEFE DE FAMILIA - GSE : C2

15 aos promedio.

PROFESIN JEFE DE FAMILIA - GSE : C2

Algunos profesionales jvenes, Ejecutivos de nivel medio, pequeos industriales,
comerciantes, contadores, profesores, tcnicos, empleados de nivel medio.

VACACIONES - GSE : C2
En los principales balnearios del pas, como: El Quisco, El Tabo, Mirasol, Papudo,
Chiloe, Zona Norte del Pas, etc.
DESCRIPCIN ESTRATO
"C3 = (MEDIA BAJA)"
PORCENTAJE DEL GSE "C3"

: 25 %

NUM. DE HOGARES GSE: C3

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "C3" :

45

COMUNAS - GSE: C3
Se ubican en: uoa, Macul, Pealoln, La Florida, San Joaqun, Estacin Central,
Recoleta, Independencia, Puente Alto (sectores en direccin a la Florida), San
Bernardo.

VALOR VIVIENDA - GSE: C3

Desde : USD$18.000.Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios
del mercado nacional

BARRIO - GSE: C3
Sectores habitacionales denominados como de clase media, mezclados con algunos
"C2" como tambin con algunos "D". Generalmente se agrupan en poblaciones de alta
densidad habitacional. Relativa preocupacin por el ornato, reas verdes. Son las
tpicas villas de casas pareadas en ladrillo princesa sin o con segundo piso de material
ligero. Para barrios de edificios estos son los clsicos Block de cuatro pisos sin
balcones. S este barrio esta ubicado en medio de la ciudad corresponde a sectores
antiguos de la ciudad que muestran una declinacin en la mantencin de las vivienda
y barrios.

DESCRIPCIN VIVIENDA - GSE: C3

En villas de casa pareadas, estas son de material slido (generalmente ladrillo
princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones interiores son de
tabiques, al igual que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen antejardn y
pequea entrada de autos.
Para las vivienda ubicadas en medio de la ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro
en la pintura y materiales de la pared de fachada.

DISTRIBUCIN VIVIENDA - GSE: C3

Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios, un bao. Piso de flexit, cermica
roja, Mximo 60 m2.

MOBILIARIO Y DECORACIN - GSE: C3

Muebles de tipo econmico o pasados de moda. Decoracin modesta, sin estilo
determinado. En poco espacio distribuyen Living -Comedor y otros. Artefactos de
cocina y bao, antiguos o econmicos en regular estado.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: C3

46

Poseen electrodomsticos de tipo econmicos o antiguos. refrigerador, lavadora

tradicional y automticas, enceradora, juguera, etc.

AUTOMVIL - GSE: C3
El 65% posee automvil mediano o con varios aos de uso o un vehculo utilitario, por
lo general anterior a 1.993 y si so n ms recientes son de cilindrada hasta 1.300 cc.

TELFONO - GSE : C3
El 73% posee .-

DESCRIPCIN PERSONA - GSE : C3

Apariencia modesta-comn, destaca su sencillez y limpieza, vestuario simple,
tradicional, de materiales sintticos e industriales, Vocabulario y lenguajes simples.

EDUCACIN JEFE DE FAMILIA - GSE : C3

13 aos promedio.

PROFESIN JEFE DE FAMILIA - GSE : C3

Son Empleados pblicos y Privados, Profesores, Tcnicos-Obreros especializados,
Artesanos, Comerciantes menores, vendedores, vendedores de AFP Isapres.

VACACIONES - GSE : C3
Usan balnearios del Litoral Central y IV Regin.

DESCRIPCIN ESTRATO
"D = (CLASE BAJA)"
PORCENTAJE DEL GSE "D"

: 35 %

NUM. DE HOGARES GSE: "D"

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "D" :

COMUNAS - GSE: D

47

Se encuentran principalmente ubicadas en: Recoleta, Huechuraba, Renca, Quinta

Normal, Estacin Central, Pudahuel, La Granja, la Pintana, Cerro Navia, Puente Alto y
San Bernardo. (sin embargo encontramos la presencia de este estrato
socioeconmico en zonas y sectores-barrios al interior de otras comunas del "Gran
Santiago")

VALOR VIVIENDA - GSE: D

Desde : USD$12.000.Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios
del mercado nacional. Mximo 60 m2.

BARRIO - GSE: D
Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad poblacional, con pocas reas
verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Muchos almacenes tipo boliche.
Bloques de edificios denominados "Edificios del tipo Bsico".

DESCRIPCIN VIVIENDA - GSE: D

Son pequeas de tipo muy econmicas, con ampliaciones y agregados de temporada.

DISTRIBUCIN VIVIENDA - GSE: D

Muy pocas habitaciones, no tienen uso especifico.

MOBILIARIO Y DECORACIN - GSE: D

Incompleto o mnimo equipamiento. Decoracin y orden sin gusto por el poco espacio
de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles modestos, de segunda mano
a veces o con muchos aos de uso.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: D

Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayora antiguos o con
desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc.

AUTOMVIL - GSE: D
No tienen y si tienen corresponde a camionetas viejas que usan para el trabajo, o bien
automviles de aos muy antiguos con deterioros evidentes.

TELFONO - GSE : D
48

El 35 % posee.

DESCRIPCIN PERSONA - GSE : D

Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal gusto para combinar su
vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual se nota algn deterioro
en sus cabellos, piel y dentadura.

EDUCACIN JEFE DE FAMILIA - GSE : D

11 aos promedio.

PROFESIN JEFE DE FAMILIA - GSE : D

Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de bajo nivel, junior,
mensajeros, aseadores.

VACACIONES - GSE : D
En ocasiones en balnearios del litoral central tales como: Cartagena, San Sebastin,
Costa Azul, Quinteros.

DESCRIPCIN ESTRATO
"E = (EXTREMA POBREZA)"
PORCENTAJE DEL GSE "E"

: 10 %

NUM. DE HOGARES GSE: "E"

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "E" :

COMUNAS - GSE: E
Principalmente comunas perifricas del "Gran Santiago", tales como Renca, Quinta
Normal, Pudahuel, La Granja, La Pintana, El Bosque, Lo Espejo, San Ramn, Cerro,
Navia, Conchal, Pedro Aguirre Cerda.

VALOR VIVIENDA - GSE: E

Por las caractersticas no se valoran.

BARRIO - GSE: E
49

Comunas de alta densidad de poblacin, Zonas residenciales con ninguna (o

excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen reas verdes, barrios
pobres sin urbanizacin.
Son los tpicos campamentos de nuestras ciudades.

DESCRIPCIN VIVIENDA - GSE: E

Para los campamentos las paredes son de material ligero, tablas, cartn o plstico. El
techo idem.
En caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en
extremo estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas.

DISTRIBUCIN VIVIENDA - GSE: E

Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como comedor, cocina, etc. Casi
siempre viven dos o ms familias en calidad de allegados.
A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situacin de los
allegados no ha sido posible de solucionar.

MOBILIARIO Y DECORACIN - GSE: E

El mobiliario se improvisa, prcticamente no tienen. Viven en hacinamiento, desorden,
pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadas-sbanas-manteles-cartones.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: E

Solo lo necesario y en psimas condiciones, cocina a parafina -carbn-lea. Muchos
utensilios de comer son de plstico.
Estn colgados de la Electricidad. (Uso Ilegal)

AUTOMVIL - GSE: E
No tienen Automvil.

TELFONO - GSE : E
No poseen telfono. Excepcionalmente alguien miembro de la familia tiene celular.

DESCRIPCIN PERSONA - GSE : E

Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta en deterioro y de
mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala diccin. Muy baja escolaridad.
50

EDUCACIN JEFE DE FAMILIA - GSE : E

Menos de ocho aos de escolaridad.

PROFESIN JEFE DE FAMILIA - GSE : E

Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas, similares,

VACACIONES - GSE : E
No realizan viajes fuera de la Ciudad, No tienen asimilado el concepto de vacaciones.

51

ANEXO C
DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO EN LA DISTRIBUCIN DE LOS DIARIOS

(Fuente: Propuesta de funcionamiento Agencia Representante en Antofagasta de la Empresa El Mercurio SAP)

LLEGADA AL AEROPUERTO DE
PAQUETES DE DIARIOS Y
PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES
DESCARGA

VENTA DE DIARIOS Y
PRODUCTOS EN QUIOSCOS

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS

EN OTROS CANALES

TRASLADO DE CARGA HASTA

AGENCIA REPRESENTANTE Y
DESCARGA DE PAQUETES POR
SEPARADO.

DESCARGA EN AGENCIA DE LOS

PAQUETES DE DIARIOS Y
PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES
CUADRATURA DE PAQUETES PARA LA
VENTA DE CANALES TRADICIONALES,
NO TRADICIONALES Y SUSCRIPTORES

TRASLADO DE DIARIOS A LOS

PUNTOS DE VENTA, POR LOS
MISMO SUPLEMENTEROS

DESPACHO DE DIARIOS DE
ACUERDO CON COMPROBANTE
EMITIDO
ENTREGA DE DIARIOS
EN LOS PUNTOS DE
VENTA DE CANALES
NO TRADICIONALES
ARMADO DE DIARIOS PARA PREPARAR
DESPACHO A CANALES DE VENTA NO
TRADICIONALES

ENTREGA DE DIARIOS EN
DOMICILIOS DE SUSCRIPTORES

ARMADO Y REPARTO DE
DIARIOS A SUSCRIPTORES
ENTREGA EN DOMICILIOS

RECEPCIN DE DEVOLUCIONES Y
VENTA DE DIARIOS A CANALES
TRADICIONALES Y EMISIN DE
COMPROBANTE
EMISIN DE COMPROBANTE
(GUIAS DE DESPACHO) PARA
ARMAR PAQUETES DE DIARIOS
PARA VENTA DE CANALES NO
TRADICIONALES
ENTREGA DE PAQUETES PARA
EL ARMADO A REPARTIDORES
DE SUSCRIPCIONES