Administração Geral

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CONCURSO: Receita Federal do Brasil

CARGOS: Auditor-Fiscal e Analista Tributrio
PROFESSOR: Adriel Monteiro
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n. 9.610/1998,
que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d outras providncias.
Rateio crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta,
realizando sua matrcula individualmente no site concurseiro24horas.com.br
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Prof. Adriel Monteiro
Aula Inaugural
AULA INAUGURAL
APRESENTAO............................................................................................................................................................... 3
PLANEJAMENTO .............................................................................................................................................................. 5
1. NOES INTRODUTRIAS ........................................................................................................................................... 5
1.1.
PLANEJAMENTO ................................................................................................................................................ 6
1.2.
ORGANIZAO .................................................................................................................................................. 9
1.3.
DIREO .......................................................................................................................................................... 12
1.4.
CONTROLE ....................................................................................................................................................... 13
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 15

2.1.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................................................ 18
2.1.1.
ESTRATGIA ..................................................................................................................................................... 28
2.1.1.1. ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................................................. 28

2.1.1.2. ESCOLAS ESTRATGICAS .................................................................................................................................. 35
2.1.1.3. ESTRATGIAS INTERNACIONAIS ....................................................................................................................... 38
2.1.1.4. GLOSSRIO DE TERMOS ................................................................................................................................... 40
2.1.2.
VISO, MISSO E OBJETIVOS ........................................................................................................................... 40
2.1.3.
ANLISE SWOT ................................................................................................................................................ 43
2.1.4.
BALANCED SCORECARD - BSC .......................................................................................................................... 47
2.2.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS ....................................................................................................... 52
2.2.1.
CONCEITOS ...................................................................................................................................................... 52
2.2.2.
MTODOS DE ELABORAO DE CENRIOS ...................................................................................................... 54
2.2.2.1. MTODO DESCRITO POR MICHEL GODET ......................................................................................................... 54

2.2.2.2. MTODO DESCRITO POR PETER SCHWARTZ ..................................................................................................... 56
2.2.2.3. MTODO DESCRITO POR MICHAEL PORTER ..................................................................................................... 57
2.2.2.4. MTODO DELPHI .............................................................................................................................................. 58
3. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 59
4. QUESTES COMENTADAS .......................................................................................................................................... 61
5. QUESTES SEM COMENTRIOS E COM GABARITO .................................................................................................... 93
www.concurseiro24horas.com.br
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Aula Inaugural
APRESENTAO
Concursandos de todo o Brasil!
uma imensa satisfao atender ao convite da coordenao do site C24h para
ministrar a disciplina de Administrao Geral para mais esse curso. Desde 1999
sou servidor pblico federal, atuando sempre na rea administrativa dos rgos
por onde passei. Portanto, uma disciplina pela qual tenho contato diariamente.
Bem, nessa aula inaugural vou tecer diversos comentrios a respeito do concurso
alvo desse curso e da banca organizadora, pois nas prximas aulas vamos
mergulhar em todos os assuntos possveis de cobrana em prova.
As provas da ESAF de Direito Administrativo esto INDUVIDOSAMENTE
diferentes. Logo, hora de nos prepararmos com muita antecedncia para os
concursos de Auditor-Fiscal e Analista Tributrio da Receita Federal do Brasil.
Os certames realizados nos anos anteriores foram difceis. E, quanto mais
difceis so os concursos, maior a necessidade de nos prepararmos, tomando
por base, obviamente, excelentes materiais (livros, apostilas, PDFs, vdeos, e
outros materiais).
E o material PDF? suficiente?
Nem sempre! E a lgica tambm simples de compreender. Os alunos,
infelizmente, prezam materiais mais resumidos, sintticos, direto ao ponto. E,
dentro de uma lgica empresarial, os Professores acabam traduzindo no PDF a
tendncia (passada) das ilustres organizadoras, com materiais objetivos,
pragmticos. Se a tendncia se perpetuar, o Professor se consagra entre os
concursandos. Se a biruta tomar vento de Sudoeste, o PDF do Professor no ser
suficiente, e, portanto, perder as graas dos concursandos.
No entanto, o bom do PDF no ter limitao de folhas. Ns, Professores,
podemos avanar por doutrina, jurisprudncia, questes de fixao. Tenho a plena
convico de que nosso material PDF atender a mais de 90% da prova.
Eu, Adriel Monteiro, sou servidor do Ministrio Pblico da Unio - rea
administrativa. Formado em Administrao pela Universidade Federal de
Santa Catarina, possuo especializao em Gesto Pblica. Fui militar das
Foras Armadas por 11 anos, atuando em diversas reas, tais como,
Recursos Humanos, Comunicao Social e Licitaes e Contratos. Tambm
atuo como professor em cursos preparatrios e orientador de grupos focais
de estudos.
Estamos lanando, em maro de 2015, o Manual de Direito Administrativo
para concursos, pela Editora Mtodo.
Com relao banca ESAF, , sem sombra de dvidas, uma das melhores
organizadoras de concursos pblicos. Tempos atrs, falvamos horrores da
instituio (chegamos a ponto de cham-la de ERRAF, do tanto de lambana que
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a banca fez). Hoje, o verbo distinto. A banca tem prezado pela qualidade dos
certames, porm nem sempre preza pela novidade, o que um lado positivo para
os Professores de cursinhos preparatrios, afinal, sempre acertamos na mosca!
Esse ser o caso deste curso, claro!
Observaes:
- Alm das questes da banca ESAF, tivemos que nos socorrer de outras
organizadoras para assuntos pouco explorados pela organizadora, tudo isso para
conferir a vocs a possibilidade de treinar o contedo terico.
- Esclarea-se que nem sempre utilizamos o nome fiel dos itens do Edital; porm,
no h motivo para preocupao, pois abordaremos o contedo programtico de
forma completa.
- Por fim, mantivemos algumas questes da ESAF que foram anuladas. que
muitas delas foram erros simples, e o nosso comentrio, em si, est sempre
atualizado. E, gente, a ESAF repete suas questes. E as anuladas so corrigidas e
recobradas.
Nosso curso ser ministrado ao longo de 7 aulas, incluindo esta aula
demonstrativa, de acordo com o cronograma abaixo:
AULA
INAUGURAL
18/01/2015
AULA 02
27/01/2015
AULA 03
03/02/2015
AULA 04
10/02/2015
AULA 05
16/02/2015
AULA 06
24/02/2015
AULA 07
03/03/2015
1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em

cenrios.
2. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores
que afetam a deciso; tipos de decises.
3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias;
trabalho em equipe; motivao; empoderamento.
4. Gerenciamento de projetos.
5. Gerenciamento de processos e Gesto da mudana.
6. Gesto da
organizacional.
informao
do
conhecimento
Comunicao
7. Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de

eficincia, eficcia e efetividade.
Forte abrao a todos e aguardamos vocs!

Adriel Monteiro.
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PLANEJAMENTO
1. Noes introdutrias
Nesse tpico sero descritos os conceitos iniciais relacionados s funes
administrativas.
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo
integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. Quando
consideradas isoladamente, o planejamento, a organizao, a direo e o
controle constituem funes administrativas.
As funes administrativas so uma evoluo da Teoria Clssica da Administrao,
idealizada por Fayol. Esse terico, a seu tempo, considerou as seguintes funes
(chamadas de POC):
Previso - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero

alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes
para tingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base
diretora operacionalizao.
Organizao - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam

humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o
planejamento estabelecido.
Comando - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita,
assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao
dos objetivos definidos.
Coordenao - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a

coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas
traadas.
Controle - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que

permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar
a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Assim, essas funes formam o processo administrativo, tambm chamado de
processo organizacional. H diversas variaes de nomenclaturas, subdivises,
conforme autores e bancas. Maximiano (2000), por exemplo, considera funes o
planejamento, a organizao, a direo, a comunicao, a execuo e o controle.
A banca FCC, por exemplo, apresenta como funes do processo organizacional o
planejamento, a direo, a comunicao, o controle e a avaliao.
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Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes

caractersticas bsicas:
cclico e repetitivo: o processo permanente e contnuo e est sempre sendo
completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar
e aperfeioar-se continuamente;
interativo: isto , cada funo administrativa interage com as demais,
influenciando-as e sendo por elas influenciada;
iterativo: o processo administrativo uma sequncia de passos que, embora
no sejam rigidamente seguidos, formam o itinerrio sujeito a ajustamentos e
correes, avanos e recuos, ao longo de sua implementao; e
sistmico: o processo no pode ser analisado em cada uma de suas partes
tomadas isoladamente, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada
uma das funes administrativas, necessrio conhecer todas as demais.
Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculao com as outras.
Apresentaremos, de incio, a nomenclatura mais utilizada em concursos pblicos:
planejamento, organizao, direo e controle.
1.1. Planejamento
O autor diz que as organizaes no trabalham na base da improvisao. Quase
tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira
funo administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funes.
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais
so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Tratase, pois, de um modelo terico para a ao futura. Comea com a determinao
dos objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira
possvel.
Assim, planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso
de ao para alcan-los. O planejamento define onde se pretende chegar,o que
deve ser feito, quando, como e em que seqncia.
O planejamento ocorre nos trs diferentes nveis hierrquicos dentro da
organizao: nvel estratgico (planejamento estratgico), nvel intermedirio
(planejamento ttico) e nvel operacional (planejamento operacional).
O planejamento estratgico (tambm chamado de planejamento global)
determinante para o futuro da organizao como um todo, j que envolve a
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tomada de deciso sobre os objetivos estratgicos1 e estratgias2 de longo

prazo. So responsveis pelo desenvolvimento e execuo do planejamento
estratgico os altos executivos.
O Planejamento Estratgico dito global pois orienta todo o sistema
organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos tticos, os
quais sero detalhados em planos operacionais; logo, a combinao de todos
os planos existentes na organizao.
So caractersticas do planejamento estratgico:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a
vrios anos pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao
plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.
Ao longo dos tempos, a Administrao passou por um processo evolutivo que, de
modo geral, pode ser dividido em duas etapas:
1 perodo: chamada de Administrao top-down (de cima para baixo),

desenvolvida at, mais ou menos, 1985; e
2 perodo: entendida como Administrao Estratgica, realizada a partir dos

anos 1990.
A Administrao Estratgica envolve administradores de todas as partes da
organizao na formulao e implementao de objetivos estratgicos e de
estratgias. Assim, o processo de planejamento estratgico consiste em elaborar
objetivos que visem relao da organizao com seu ambiente externo, levando
em conta as oportunidades e os desafios internos e externos.
Apesar das divergncias entre autores, apresentamos uma sequncia de passos
para o desenvolvimento do planejamento estratgico com maior incidncia
em concursos pblicos, como segue:
1 Anlise da posio estratgica da organizao
misso, negcio e viso;
Objetivos estratgicos so os alvos principais ou os resultados finais, que se referem

sobrevivncia da organizao, ao seu valor e ao seu crescimento.
2
Estratgias representam um padro de aes e de alocaes de recursos delineado para que os

objetivos da organizao sejam atingidos.
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o
clientes e mercados;
produtos e servios;
vantagens competitivas; e
desempenho.
2 Anlise da situao externa
oportunidades; e
ameaas.
3 Anlise da situao interna (por meio do estudo das reas funcionais,

do desempenho organizacional e/ou por benchmarking3
pontos fortes; e
pontos fracos.
4 Definio do plano estratgico (contendo misso, viso e negcio).

O processo de planejamento pretende, tambm, definir e divulgar aos seus
integrantes, os elementos-chave das aes que iro permear todas as
atividades da organizao:
Misso: define a razo da existncia da organizao do ponto de vista da sua

utilidade para o cliente. Nesse sentido, a pergunta que deve ser feita ao longo do
processo de anlise , principalmente: que necessidades o cliente procura
satisfazer quando busca nosso produto ou servio?
Negcio: trata-se de definir as oportunidades que existem em um ramo de

negcios ou setor de atuao da empresa.
Viso: o que se deseja para o futuro da organizao?
Clientes e mercados: obteno de dados sobre a participao dos clientes no

faturamento da empresa.
Produtos e servios: dados numricos sobre a participao nas vendas.
Vantagens competitivas: definir as razes pelas quais um cliente prefere a

empresa analisada em detrimento de outras.
Por fim, o resultado de um planejamento estratgico resulta no delineamento do
plano estratgico, documento que deve conter a definio da misso e dos
3
Trata-se do processo de comparar o desempenho de qualidade de uma organizao com os

obtidos por outras.
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objetivos organizacionais, alm da seleo das estratgias necessrias para o

alcance dos objetivos.
Sobre os outros tipos de planejamento (o ttico e o operacional), Montana e
Charnov (1998) salientam que eles representam as especificaes daquilo que foi
planejado em nvel estratgico. O planejamento ttico, neste caso, a ponte
entre o planejamento estratgico e o planejamento operacional do dia-a-dia da
organizao.
O planejamento ttico o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
O planejamento operacional o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nvel

estratgico), precisa tambm definir quais os recursos necessrios para tanto
(plano ttico) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra
(plano operacional).
1.2. Organizao
A organizao o processo de criar uma estrutura organizacional estvel e
dinmica, por meio da qual se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
Essa estrutura a chamada estrutura organizacional.
Neste contexto, toda organizao apresenta uma estrutura, algumas mais
complexas, outras menos. O resultado desse processo de criao a diviso de
um todo em partes, considerando-se um conjunto de critrios ou princpios de
classificao.
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Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura

definindo com preciso as responsabilidades - obrigaes, funes, papis,
deveres e tarefas que pessoas ou grupos tm -, a autoridade - refere-se ao poder
de deciso investido em uma pessoa ou grupo - e a estrutura de comunicao
disponvel - a interligao das unidades de trabalho, possibilitando uma ao
coordenada.
A organizao considera a diviso do trabalho, focalizando tanto
responsabilidades como tarefas. As responsabilidades so relativas obrigao
que o indivduo tem sobre resultados, pessoas, recursos, atividades e conduta. J
as tarefas, que no se tratam de um sinnimo de responsabilidade, referem-se s
atividades operacionais.
Ainda, alm das responsabilidades e tarefas, a diviso do trabalho deve estar
baseada tambm na definio das unidades de trabalho. Cada uma das partes
em que o trabalho dividido forma uma unidade de trabalho. Assim, as vrias
unidades de trabalho formam a estrutura organizacional.
O nvel mais alto do processo de organizar refere-se diviso do objetivo principal
da organizao (a sua misso) em funes organizacionais. Essas funes
representam conjuntos de tarefas interdependentes que devem contribuir para a
realizao da misso.
As funes so classificadas em dois grandes grupos:
funes de linha: dedicadas diretamente ao cumprimento da misso da

organizao; e
funes de apoio (staff): cujo objetivo fornecer sustentao administrativa

s primeiras.
As funes organizacionais, por sua vez, do origem aos departamentos.
Nesse contexto, a combinao de funes para a criao dos departamentos
(departamentalizao) realizada a partir da aplicao de determinados
critrios, que pode ser em funo da finalidade, do tamanho, da disponibilidade
de recursos ou da complexidade da organizao, alm de outros, como por tipo
de cliente, de produto, por regio, por reas, por projeto, por quantidade de
produo ou de venda.
Na continuidade, temos o cargo, que a menor unidade de trabalho da estrutura
organizacional. Um cargo consiste em um conjunto de tarefas ou
responsabilidades especficas atribudas a uma nica pessoa. Por isso, documentos
que trazem a descrio dos cargos so to importantes organizao, j que
mostram a relao de responsabilidades ou tarefas inerentes a cada cargo,
evitando-se possveis confuses.
De outro modo, as organizaes tambm precisam ter bem definidos os
requisitos dos cargos, que so as qualificaes exigidas para ocup-los. Quanto
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menor for o nmero de tarefas que o seu ocupante deve desempenhar (e quanto
mais semelhantes forem entre si), mais especializado o profissional.
Alm da definio das responsabilidades e tarefas, e das unidades de trabalho que
integraro a organizao, preciso tambm haver preocupao no que diz
respeito ao nvel de especializao resultante da diviso do trabalho. de fcil
percepo que, com a diviso do trabalho, cada pessoa ou grupo se torna
especializado no desempenho de um conjunto de tarefas. Dessa forma, quanto
mais numerosos forem os departamentos, mais especializada a
organizao como um todo.
Outro aspecto importante da estrutura organizacional o seu sistema de
autoridade. A autoridade se refere ao direito legal que os chefes ou gerentes tm
de influenciar o comportamento de seus subordinados e de utilizar os recursos
organizacionais. Assim, para definir o seu sistema de autoridade, a
organizao deve considerar quatro questes principais, que so:
1. tipos de autoridade formal:
de linha: define a relao entre chefes e subordinados, em que o chefe tem o

direito de dar ordens e de ser obedecido;
de assessoria: baseia-se no desempenho de funes especializadas.

caracterstica das funes de apoio, como a de um gerente de informtica ou de
um assessor jurdico; e
funcional: o poder para determinar o que os outros devem fazer, e no

simplesmente aconselhar. Exemplo: atuao de uma gerncia de qualidade.
2. hierarquia ou cadeia de comando: estipular quem manda em quem. A

quantidade de nveis de tomada de deciso define o nmero de escales
hierrquicos;
3. amplitude de controle (ou de comando): o nmero de pessoas subordinadas
a um gerente define a sua amplitude de controle; e
4. grau de centralizao e descentralizao de uma autoridade: uma
organizao em que a autoridade est concentrada nas mos de poucas pessoas
uma centralizada, em oposio quela em que o poder de deciso est
distribudo (descentralizada).
Por fim, o sistema de comunicao tambm um aspecto muito importante
para a estrutura organizacional, considerando-se a necessidade de integrao
entre as diversas tarefas e unidades de trabalho especializadas. Assim, a palavrachave no processo de organizar justamente a interdependncia, diante do
esforo em fazer com que as peas especializadas se encaixem umas com as
outras, para que o conjunto possa cumprir a finalidade para o qual foi projetado.
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Essa ao coordenada (coordenao) uma das principais metas da

Administrao, e para cuidar dela, o gestor precisa manter e fazer funcionar o
sistema de comunicao da estrutura organizacional.
1.3. Direo
Alguns autores consideram essa fase como o prprio processo de liderana. No
entanto, a direo est ligada a vrios outros conceitos, tais quais, alm da
liderana, comunicao, autoridade, delegao, incentivo, motivao, satisfao,
participao.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funes, coordenadas para atingir
um propsito comum, treinadas, lideradas e motivadas. Enquanto as outras
funes administrativas planejamento, organizao e controle so ditas
impessoais, a direo utiliza o relacionamento pessoal direto do
administrador com seus subordinados para realizar os objetivos da
organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s
relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da
organizao e os seus respectivos subordinados.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio
escalar: diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e
supervisores dirigem funcionrios.
Para Hampton (1990), direo designa o processo pelo qual os gerentes procuram
lidar com seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. A direo
no acontece isoladamente, mas na inteirao.
O modo pelo qual os gerentes lideram varia segundo pelo menos duas
dimenses importantes.
A primeira delas o ponto at o qual o lder concentra-se nas pessoas que lidera,
considerando seu sentimento e a qualidade de suas relaes mtuas. Um lder
assim orientado para as pessoas e descrito de diversas formas:
democrtico, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo, ou bemeducado. A essncia do estilo deste lder a sensibilidade aos subordinados como
pessoas.
A segunda dimenso o ponto at o qual o lder se concentra nas tarefas a ser
desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir
o trabalho. Este lder orientado para as tarefas e tambm tem diversas formas
de caracterizao como autocrtico, restritivo, orientado para a tarefa,
socialmente distante, diretivo, e estruturalista. A essncia do estilo deste lder
uma preocupao excessiva com a tarefa em si prpria e no com os trabalhadores
como pessoas.
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Um importante destaque a essa dimenso de d pelo fato de que a

liderana orientada para a tarefa, frequentemente, e no sempre, est
associada produtividade. Algumas espcies particulares da liderana
orientada para as tarefas a autocrtica e a restritiva tendem a estar divorciadas
da produtividade. Outros tipos particulares de liderana orientada para a tarefa
comportamento socialmente distante, diretivo e estruturalista tendem a estar
associados com a produtividade.
No tocante relao situao versus estilo, podemos afirmar que quanto
melhores as relaes do lder com o grupo, quanto mais estruturada a tarefa e
quanto maior o poder da posio do lder, mais fcil a situao de administrar.
O fato que se o gerente concentrar as atividades de liderana nas pessoas, os
liderados ficaro satisfeitos, mas sero menos produtivos. Por outro lado, se o
gerente concentrar-se na tarefa, os liderados podero tornar-se mais produtivos,
mas ficaro menos satisfeitos.
Atualmente, com este raciocnio, o administrador deve analisar as diferentes
situaes com que se defronta diariamente e, a partir da, identificar o estilo de
liderana mais adequado para lidar com cada uma delas.
1.4. Controle
Diz-se que a funo controle est associada a trs momentos distintos para quem
a executa:
o momento em que se obtm informaes sobre o resultado de uma atividade;
o momento em que se faz a comparao dessas informaes com os objetivos

propostos para a atividade; e
o momento em que desvios so detectados, e, ento, implementam-se correes

nas aes.
O controle nos remete, portanto, viso sistmica da organizao. Isto , o
desenvolvimento da funo controle prev a aplicao dos princpios inerentes
escola sistmica (a ser estudada), especialmente os que se seguem:
todo sistema tem pelo menos um objetivo a cumprir;
o sistema deve obter informaes continuamente sobre a situao do objetivo que

precisa cumprir e informar sobre a sua prpria condio; e
dentro de todo sistema, deve haver um outro sistema, o de controle. Ou seja, o

sistema deve proporcionar essa estrutura para que se possa verificar a sua
eficcia.
Logo, controlar um sistema significa mant-lo dentro de um padro de
desempenho (comportamento) com base em informaes acerca do
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prprio sistema e de um padro de desempenho preestabelecido em

funo dos objetivos organizacionais. O critrio de avaliao refere-se,
portanto, a um padro de desempenho definido previamente.
Portanto, o processo de controle pretende orientar o desempenho das pessoas
para que elas possam manter determinado padro. No entanto, o formato de um
sistema de controle diferente de organizao para organizao, de um setor para
outro.
Maximiano (2000) ressalta que, em geral, as pessoas apresentam
comportamentos de resistncia diante da atividade de controle, exigindo que a
administrao garanta o uso de padres legitimados, promova a participao do
indivduo nas atividades de controle e, inclusive, abra espao para o autocontrole.
Alm disso, h de se dar certa flexibilidade para suportar erros. O feedback4 ,
assim, considerado de extrema valia, a exemplo da aplicao de sistemas de
recompensas e de punies (em situaes extremas) como meios para estimular
a participao dos controlados no processo.
Agora, vejamos um resumo apresentado por Chiavenato (2003) sobre o processo
administrativo e suas relaes funcionais:
PLANEJAMENTO
Definir misso
ORGANIZAO
DIREO
Dividir o trabalho
Designar as
pessoas
Formular objetivos
Designar as
atividades
Definir os planos
para alcan-los
Agrupar as atividades
em rgos e cargos
Comunicar
Programar as
atividades
Alocar recursos
Motivar
Definir autoridade e
responsabilidade
Liderar
Coordenar
os esforos
CONTROLE
Definir
padres
Monitorar o
desempenho
Avaliar o
desempenho
Ao corretiva
Orientar
Feedback um processo de ajuda para mudanas de comportamento; comunicao a uma

pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando
outras pessoas.
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2. Processo de Planejamento
O processo de administrao adequadamente executado envolve atividades ou
funes como planejar, organizar, dirigir e controlar. Veremos, na sequncia, cada
uma dessas funes, suas divises, ferramentas e aspectos componentes. A
primeira dessas funes refere-se ao "PLANEJAR".
A expresso "planejar" no senso comum o ato ou efeito de prever, antecipar,
ou vislumbrar algo que ainda no aconteceu. Nas organizaes, sejam elas
provadas ou pblicas, no diferente: o planejamento algo que circunda os seus
diversos nveis. Assim, temos o planejamento estratgico, de elaborao da alta
cpula da organizao; o planejamento ttico, referente aos nveis
intermedirios; e o planejamento operacional, que especifica as aes dos
setores de execuo.
Peter Ferdinand Drucker, considerado o pai da administrao moderna, afirma que

o planejamento no diz respeito s decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes (DRUCKER, P. F.. Administrao na prxima
sociedade. So Paulo: Nobel, 2002).
J segundo Ackoff
planejamento:
(apud
Oliveira,
2004),
so
princpios
especficos
do
Planejamento participativo, que considera o papel do responsvel em facilitar

o processo de elaborao pela prpria organizao;
Planejamento coordenado, que orienta para que todos os aspectos envolvidos

devem ser de forma interdependente;
Planejamento integrado, os vrios escales da organizao devem ser

integrados entre si;
Planejamento permanente (no confundir com planejamento esttico), que

leva em considerao a turbulncia do ambiente.
Assim, planejamento a funo administrativa que define objetivos e decide sobre
os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente.
Na lio de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um
processo constitudo de uma srie sequencial de seis passos:
1. Definio dos objetivos: O primeiro passo do planejamento o
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcanar, ou seja, os objetivos da
organizao devem orientar todos os principais planos, servindo de base os
objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados desejados e
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os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos

intermedirios para chegar l.
2. Verificao da situao atual em relao aos objetivos: Simultaneamente
definio dos objetivos deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos
objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras: Premissas
constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Como a organizao
opera em ambientes complexos. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os
estados futuros das aes, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso
em relao aos objetivos.
4. Analisar as alternativas de ao: O quarto passo do planejamento a busca
e anlise dos cursos alternativos de ao. Trata-se de relacionar e avaliar as aes
que devem ser empreendidas.
5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: O quinto passo
selecionar o curso de ao adequada para alcanar os objetivos propostos. Tratase de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona
as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance dos
objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos
objetivos, seguir atravs do que foi planejado e empreender as aes corretivas
medida que se tornarem necessrias.
Importante destacar que planejamento no se confunde com plano. O plano
o documento formal em que o planejamento descrito; logo, atividade
sequencial ao prprio planejamento. O processo de planejamento muito mais
importante que o plano, que o seu produto final. Portanto, mencionando mais
uma vez o planejamento em seus diversos nveis, temos:
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Conforme o nvel de abrangncia, os planos estratgicos, administrativos ou

operacionais podem ser:
1. Procedimentos: so os planos relacionados com mtodos de trabalho ou de
execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So
representados por grficos denominados fluxogramas;
2. Oramentos: so os planos relacionados com dinheiro, seja por meio de
receita ou de despesa, dentro de um determinado perodo de tempo.
Conforme suas dimenses e efeitos, os oramentos so considerados planos
estratgicos quando envolvem a empresa com uma totalidade e abrangem um
perodo longo de tempo, como o caso do planejamento financeiro estratgico.
So planos tticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da
empresa por mdio prazo, como o caso dos oramentos departamentais de
despesas e que envolvem o exerccio anual, dos oramentos anuais de despesas
e que envolvem o exerccio anual, dos oramentos anuais de despesas de
propaganda etc. So planos operacionais quando sua dimenso local e sua
temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa, dos oramentos
de reparos ou de manuteno etc;
3. Programas ou programaes: so os planos relacionados com o tempo. Os
programas geralmente se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e
atividades que devem ser executadas. Os mtodos de programao podem variar
amplamente, indo desde programas simples (como uma agenda) at programas
complexos (como tcnicas matemticas ou processamento de dados utilizando um
computador).
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A programao seja ela simples ou complexa constitui uma ferramenta

importante no planejamento. O programa mais simples chamado cronograma:
um grfico de dupla entrada onde as linhas representam as tarefas ou atividades
e as colunas definem os perodos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas
mais complexos so feitos por meio de tcnicas complicadas como o PERT
(Program Evaluiton Review Technique) ou tcnica de avaliao e reviso de
programas.
4. Regras ou regulamentos: so os planos relacionados com o comportamento
solicitado s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em
determinadas situaes. Visam substituir o processo decisorial individual,
restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas
situaes previstas de antemo. Quase sempre so planos operacionais.
Quanto aos objetivos e metas organizacionais, bom que se destaque que os
planejamentos podem ser permanentes e de uso nico.
Planejamento permanente: apesar da mxima de que o planejamento deve ser
flexvel, isso no impede que haja planejamentos permanentes, contendo os
objetivos de carter definitivo, tais como aqueles associados misso e viso
da empresa, e ainda, contendo polticas e diretrizes institucionais que orientam a
distribuio formal do poder dentro da empresa, procedimentos de rotina que
orientam os processos e as atividades que levam a cumprir os objetivos de carter
definitivo.
Planejamento temporrio: diz respeito a planos que sistematizam programas
e projetos. Tais planos extinguem-se quando o programa ou o projeto termina.
2.1. Planejamento estratgico

O ambiente cheio de incertezas em que esto inseridas as organizaes faz com
que essas busquem se adaptar constantemente. E nesse sentido, uma ferramenta
indispensvel o planejamento estratgico, que proporciona flexibilidade na
gesto das organizaes com tcnicas e processos administrativos.
O planejamento no esttico, mas sim flexvel. No entanto, por envolver a

organizao como um todo, o planejamento estratgico possui uma
flexibilidade menor que outros tipos de planejamento.
Stoner e Freeman (1999) entendem o planejamento estratgico como um
processo sistemtico de tomada de decises, que considera a interao dos
ambientes interno e externo organizao, e que a organizaes so um sistema
aberto composto por:
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a. fronteiras, que so flexveis no sistema aberto;

b. fluxo, que so os componentes que entram no sistema como insumos, so
processados e saem como produtos ou servios;
c. retroalimentao, que a chave para o controle do sistema. A teoria dos
sistemas chama a ateno para a natureza dinmica e inter-relacionada das
organizaes e da tarefa de administrar.
Planejamento estratgico, um processo sistemtico de tomada de
decises? Sim, j que as diversas etapas que compem o planejamento formam
um agregado de decises em diversas reas e assuntos. Assim, planejamento
nada mais que um processo no qual so definidos, mediante diversas decises,
os objetivos a serem atingidos por uma organizao.
Da, podemos concluir que, sem dvida, o planejamento no algo esttico; pelo
contrrio, deve possibilitar ajustes s contingncias e novos cenrios que se
apresentam.
Pela oportunidade em que falamos sobre "cenrios", o planejamento possui como
objetivo principal perceber o futuro que interagir com o ambiente da organizao.
Conforme explica Oliveira (2004), existem duas abordagens principais para se
planejar: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. Veremos isso
com mais riqueza de detalhes quando estudarmos a anlise de cenrios. No
entanto, j podemos adiantar as caractersticas de cada uma dessas abordagens.
A abordagem projetiva se caracteriza por:
restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas;
explicar o futuro pelo passado;
considerar o futuro nico e certo; e
utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos.

A abordagem prospectiva caracteriza-se por:
viso global;
variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou

no;
ocorrncia de futuro mltiplo e incerto;
o futuro atuando como determinante da ao presente; e
uma anlise intencional, em que o executivo pode utilizar variveis de opinio

(julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.).
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Perceba que a primeira abordagem (a projetiva) menos elaborada e

envolve menos recursos; infelizmente, ainda a mais utilizada, por ser de
fcil manuseio.
O planejamento estratgico amplo e abrange toda a organizao. Suas
caractersticas mais comuns so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a vrios

anos pela frente.

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao

plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratgico
apresenta cinco caractersticas fundamentais:
O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da

organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises
baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao
externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto
situadas do lado de fora da organizao.
O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de

tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos
problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.
O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como

uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos
sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e
sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na cabea e no
corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem acontecer.
O planejamento estratgico um processo de construo de consenso.

Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que
melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso,
preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa
ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao.
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem

organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
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Assim, correta a afirmao de que o ponto de partida na administrao das

organizaes, independentemente de seus tamanhos e tipos, o planejamento
estratgico. No entanto, o modo como esse planejamento se desenrola polmico
e bastante controverso entre os autores.
Por que polmico? Simples, porque as provas, em seus enunciados, no
apresentam a literatura que a questo tomou por base. Mas importante nos
atermos a alguns pontos. De uma forma geral, podemos traas dois tipos de
caminhos que se pode percorrer na elaborao de um planejamento estratgico:
Vejamos, agora, o que nos trazem as literaturas mais cobradas em provas.

Stoner e Freeman (1999) condensam o planejamento em quatro passos bsicos
e adaptado a todas as suas atividades e aos nveis organizacionais, segundo a
"Possibilidade 1" descrita acima:
PASSO 1 ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS:
Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos (hierarquia de objetivos). O
planejamento tem incio com a definio sobre o que a organizao ou uma
subunidade deseja alcanar. A identificao de prioridades e a determinao de
seus fins possibilitam uma utilizao eficaz dos recursos.
Destaca Chiavenato (2004) que uma hierarquia de objetivos uma srie de
objetivos interligados, de modo que os objetivos em nveis mais elevados so
apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao
longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada
de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nvel mais elevado os fins so
claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo que so os meios
para o seu alcance.
PASSO 2 DEFINIO DA SITUAO ATUAL:
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Definir a situao atual, ou seja, analisar at que ponto a organizao est

afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus
objetivos. Essas informaes so fornecidas por intermdio dos canais de
comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades.
PASSO 3 DETERMINAO DAS FACILIDADES E DAS BARREIRAS:
Identificar que fatores internos e externos podem ajudar ou criar problemas para
a organizao no alcance dos seus objetivos.
PASSO 4 PREPARO DE UM CONJUNTO DE MEDIDAS:
Elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir os objetivos. Envolve a
determinao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada para se
atingir os objetivos propostos.
PASSO 5 DEFINIO DE METAS:
Este ltimo passo no necessrio se o planejador, aps o exame da situao
atual, previr que o plano que j est sendo executado conduzir a organizao ou
a subunidade consecuo de seu objetivo. Todavia, faz-se o planejamento se as
condies atuais no estejam atingindo os objetivos e satisfazendo as
expectativas, sendo necessrio elaborar outro plano.
Outra metodologia de planejamento estratgico segundo a "Possibilidade 1"
proposta por Vasconcellos Filho (1984), que atribui ao planejamento uma
maior nvel de detalhamento. O autor destaca que a experincia brasileira tem
mostrado que a adequao dessa metodologia s caractersticas da organizao
um dos fatores que condicionam os resultados do processo. composta por dez
etapas, assim descritas:
ETAPA 1 DEFINIO DO NEGCIO:
Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos na sua atuao, no sentido de
influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Trs perguntas so fundamentais
para a definio do Negcio da organizao: Qual o negcio? Qual ser o negcio
(se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o negcio? As
respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem seu cliente?
Quem ser o seu cliente? Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangncia precisa
ter o seu negcio? Onde est seu cliente? Onde estar seu cliente? O que compra
seu cliente? O que comprar seu cliente?
ETAPA 2 DEFINIO DA MISSO:
a expresso da razo da sua existncia. So diversas as maneiras para se definir
a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre
considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios
demandados X benefcios oferecidos e crenas e valores dos dirigentes.
necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as
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mudanas ambientais.
Organizao.
Periodicamente,
preciso
repensar
Misso
da
ETAPA 3 ANLISE DO AMBIENTE:

um processo de constante investigao das foras internas e externas, tanto
positivas como negativas, que influenciam a organizao. O autor diz que diversas
maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao,
contudo sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de ameaas,
oportunidades, pontos fortes e fracos. O planejamento estratgico possui essa
caracterstica: integrar os ambientes externos e internos numa viso
compartilhada. Observe:
ETAPA 4 ELABORAO DO PLANO CONTINGENCIAL:

o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas apto a ser usado, caso
ocorram mudanas radicais no ambiente.
A anlise ambiental, por meio do instrumento "Cenrios", oferece organizao
uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de
mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de
ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de
planejamento, realizando as prximas etapas, considerando aquele que apresente
a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85%
ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio
que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia.
ETAPA 5 DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO:
A Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem
ter e pelas quais devem ser dirigidas. Tais crenas traduzem os princpios que
orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos.
ETAPA 6 DEFINIO DAS POLTICAS:
Ansoff e McDonnell (1983) conceituam Poltica como uma resposta especfica para
situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral,
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para direcionar o comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico,

no sentido de orientar a atuao de cada uma das reas funcionais.
ETAPA 7 DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS:
Objetivos so os resultados esperados da Organizao. Consistem em alvos
perseguidos por intermdio da canalizao de esforos e recursos; so padres
(qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a
organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, chamamse Metas.
ETAPA 8 FORMULAO DE ESTRATGIAS:

As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do
esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas
anteriores.
ETAPA 9 CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO:
Antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de
um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de
valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional);
consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores,
planos de governo, conjuntura econmica e poltica); riscos envolvidos
(econmicos, sociais e polticos); e horizonte de tempo (impactos esperados,
recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos).
ETAPA 10 IMPLEMENTAO:
preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado.
Podemos perceber, tambm, que o Ciclo PDCA (a ser detalhado em momento
oportuno) plenamente aplicado, em todas as suas etapas, na elaborao do
planejamento estratgico. Essa afirmao deve ser tomada sempre como
verdadeira, tanto no planejamento, como nas outras funes administrativa
(organizao, direo e controle).
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Outro autor bastante preferido pelas bancas Oliveira (2004), que apresenta
quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento
estratgico: diagnstico estratgico, misso da organizao, instrumentos
prescritivos e quantitativos, e controle e avaliao. O autor opta pela
"Possibilidade 2". Vamos analisar cada uma dessas fases.
FASE 1 DIAGNSTICO ESTRATGICO:
No diagnstico, determina-se "como se est" ou "onde se est". Esta fase
realizada por pessoas representativas das mesmas informaes, que procedem a
uma anlise interna e externa.
Na anlise interna, procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
organizao. Por pontos fortes, entendem-se as variveis internas e controlveis
que proporcionam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu
ambiente. Pontos fracos so as variveis externas e incontrolveis que provocam
uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente.
Finalmente, pontos neutros consistem em variveis identificadas pela organizao,
mas que, no momento, no existem critrios de avaliao para a sua classificao
como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e
neutros da organizao, em princpio, deve-se analisar uma srie de aspectos,
entre os quais:
Quanto s funes: consideram-se as grandes funes de uma organizao, como

a Funo Marketing, a Funo Finanas, a Funo Produo e a Funo Recursos
Humanos. Dentro de cada funo, consideram-se os principais aspectos.
Quanto aos aspectos da organizao: pode-se analisar a estrutura organizacional,

polticas, sistemas de informaes gerenciais, normas e procedimentos
operacionais, sistemas de planejamento, capacitao e habilidade dos
empregados, domnio do mercado consumidor, dentre outros.
Quanto abrangncia do processo: pode-se examinar a organizao na sua

totalidade, ou seja, as reas funcionais, os grupos de indivduos e os indivduos.
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Quanto ao nvel de controle do sistema pelo administrador: se o mesmo controla

a eficincia, a eficcia e a efetividade organizacional.
Quanto aos critrios utilizados para a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros:
pode-se considerar, entre outros, a base histrica da organizao, opinies
pessoais e de consultores, anlise em literatura e anlise oramentria.
Quanto s tcnicas para coleta das informaes: pode-se utilizar observao

direta, como questionrios, experincia prtica, documentao do sistema,
reunies, funcionrios, livros, revistas, consultores indicadores econmicos.
Na anlise externa, procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto
no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas
situaes. Por ameaas, entendem-se as variveis externas e no controlveis
pela organizao, que podem criar condies desfavorveis para a mesma.
Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao que
podem criar condio e/ou interesse de usufru-las.
O aspecto mais importante do diagnstico estratgico que o resumo das
sugestes deve ser tratado de tal forma que prevaleam as idias da organizao
e no as individuais, inclusive com suas contradies que, por meio de um debate
dirigido, proporciona a concordncia geral.
FASE 2 MISSO DA ORGANIZAO:
Como segunda fase, deve-se estabelecer a misso ou razo de ser da organizao,
isto , a determinao de onde a empresa quer ir ou atuar.
A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente
externo e os propsitos da organizao. Portanto, a organizao necessita
armazenar todos os dados e as informaes relacionadas aos seus propsitos
atuais e futuros.
Outro aspecto a ser considerado a postura estratgica da organizao, em outras
palavras, como ela se posiciona diante de seu ambiente. A postura estratgica
propicia um diagnstico da organizao pelo confronto de seus pontos fortes e
fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar as oportunidades e
enfrentar as ameaas. Desse modo, a organizao poder adotar uma postura
estratgica de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento
(estudaremos esse assunto mais frente).
Nesta fase que se deve estabelecer as macroestratgias (grandes aes ou
caminhos que a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar
vantagens no ambiente) e as micropolticas (grandes orientaes que a
organizao deve respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas aes
estratgicas).
FASE 3 INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS:
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Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico explicitam

o que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura
estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas
macroestratgias. Os instrumentos bsicos so:
Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para

onde a organizao deve dirigir seus esforos.
Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais.
Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional

estabelecido.
Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios.
Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e

o desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser
necessria uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so
estabelecidas por rea funcional.
Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas

por rea funcional.
Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada

metodologia.
Projeto: o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a

responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de
benefcios; prazos de execuo preestabelecidos; recursos humanos, financeiros,
materiais e equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento.
Este o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional,
pois os esforos estaro direcionados para os objetivos estabelecidos.
Quanto aos instrumentos quantitativos, estes consistem nas projees
econmico-financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura
organizacional, que sero necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao,
dos projetos e das atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais so
os recursos necessrios e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, os
desafios e as metas.
FASE 4 CONTROLE E AVALIAO:
Nesta fase, observa-se "como a organizao est indo", ou seja, conforme a
situao desejada. Quanto ao controle, ele pode ser definido como a ao
necessria para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos. Essa funo, geralmente, envolve processos de:
Avaliao do desempenho;
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Comparao do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos mesmos;
Ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a ao conetiva; e
Adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos de atividades

administrativas.
Nesta fase, deve-se considerar, entre outros, os critrios e parmetros de
avaliao, dentro de uma situao adequada de custo-benefcio
2.1.1.
2.1.1.1.
Estratgia
Aspectos conceituais
Antes de te engajares num combate definitivo, preciso que o tenhas previsto, e

te preparado com muita antecipao. Nunca contes com o acaso (TZU, S.. A Arte
da Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000).
Iniciamos nossos estudos com essa citao para situar o conceito de estratgia
no tempo. O livro "A Arte da Guerra", de Sun Tzu, foi escrito na China h mais de
2 mil anos, sendo umas das primeiras tentativas de que se tem notcia de formular
a base do planejamento.
Diz Freire (2004) que a palavra estratgia deriva do termo grego "strategos", que
combina stratos (exrcito) com ag (liderar). Assim, strategos significa
literalmente a funo do general do exrcito. Portanto, consenso entre os
autores de que o conceito de estratgia provm de princpios militares.
Discorre Chiavenato (2007) que a formulao da estratgia organizacional ocorre
por meio de vrias e diferentes etapas e anlises; a esse contexto geral o que
se denomina Gesto Estratgica ou Administrao Estratgica. A
Administrao Estratgica um todo maior que envolve:
a denio da misso, viso, valores e objetivos globais: so os ingredientes

iniciais da gesto estratgica e que lhe do base para guiar o negcio;
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os fatores internos da empresa: a anlise interna da empresa, que detecta

suas foras e potencialidades a m de utiliz-las e aplic-las , bem como suas
fraquezas e fragilidades para corrigi-las ou melhor-las;
os fatores externos do mercado: a chamada anlise ambiental, que focaliza

as oportunidades e as ameaas do ambiente; pode ser feita por meio de uma
pesquisa do mercado para identicar os fatores externos sobre os quais a empresa
no tem controle;
a compatibilizao adequada: de um lado, a viso interna da empresa e, de

outro lado, a viso externa do ambiente fornecem uma ideia de como adequar e
ajustar a empresa s oportunidades que aparecem no mercado, bem como
escapar ou isolar-se das ameaas ambientais. A matriz SWOT do ingls
strenghness/weakness e opportunities/threats fornece uma ideia sobre as
foras e as fraquezas empresariais, as oportunidades e as ameaas ambientais;
a formulao da estratgia: em virtude de foras e fraquezas da empresa e de

oportunidades e ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para
alcanar os objetivos globais para aproveitar ao mximo as foras internas e as
oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaas externas.
Trata-se de buscar uma rota entre as vantagens e as restries, tanto internas
como externas;
a implementao da estratgia: denida a estratgia empresarial, o passo

seguinte a sua implementao, ou seja, inicia-se processo de ao pelas pessoas
que tocam o empreendimento. Implementar uma estratgia to importante e
fundamental quanto formul-la. A maior parte dos desaos estratgicos decorre
da sua implementao. Implementar signica explicar a todos os parceiros como
tudo vai funcionar, comunicar a misso, a viso, os valores, os objetivos globais
e quais os caminhos escolhidos para alcan-los;
a avaliao da estratgia: consiste em acompanhar os resultados da estratgia

empresarial e promover os ajustes e as correes necessrios para adequ-la s
mudanas que acontecem no meio do caminho. Todo planejamento feito antes
de os eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajust-lo
continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente durante sua
consecuo.
A Administrao Estratgica de uma organizao
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Ao analisarmos o assunto, podemos perceber que a estratgia nas organizaes

percorre fases ou etapas que sinalizam ou no para o sucesso das organizaes.
Essas fases so descritas pelos autores de forma bastante heterognea. Vejamos
um exemplo disso.
De acordo com Chiavenato (2008), o modelo prescritivo de planejamento
estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, a saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha estratgia a ser utilizadada
e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
Vejamos como o autor enumera cada um desse estgios:
a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais
A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo
e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes,
ou seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.
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b. Estgio da auditoria externa

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o
ambiente externo da organizao: mapear as condies externas da organizao
no sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies. O
lema dos autores neoclssicos prever e preparar.
Esse segundo estgio trata da anlise do ambiente externo: as condies externas
que impem desafios e oportunidades organizao.
A anlise externa envolve:
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras,

oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando

os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais,

culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
c. Estgio da auditoria interna
Faz-se uma anlise organizacional das condies internas para permitir uma
avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui.
Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos constituem as
limitaes e restries que dificultam ou impedem seu alcance.
A anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matriasprimas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas
operaes atuais e futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e

negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo,

produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios.
d. Estgio da formulao da estratgia
Nesta fase, formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para
alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies
internas e externas.
As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao
pode adotar para atingir seus objetivos globais.
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Nesta perspectiva, o planejamento estratgico refere-se:
ao produto (bens que a organizao, produz ou servios que presta) ou
ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta

seus servios).
e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da
estratgia
a parte mais detalhada no processo de planejamento.
A operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em
diferentes nveis e com diferentes perspectivas de tempo.
No topo esto os planos estratgicos e abrangentes no longo prazo (em geral de
cinco anos), seguidos pelos planos tticos de mdio prazo, os quais do origem
aos planos operacionais a curto prazo.
No entanto, considerando o que as provas tm exigido, vamos resumir essas

etapas em formulao, implementao e sustentao.
As duas primeiras envolvem conhecer as caractersticas das escolas de
pensamento estratgico, que sero vistas na sequncia. Sobre a etapa de
sustentao da estratgia, essa requer a anlise e o controle (monitoramento) das
aes organizacionais, visando manter o que foi proposto por ocasio da
formulao e implementao ou ajustando a realidade s contingncias
ambientais. Tudo isso porque as organizaes sofrem presses internas e
externas para sustentar a implementao de estratgias definidas.
Outra sequncia que pode ser montada a de: planejamento (formulao),
implementao, acompanhamento (avaliao) e sustentao.
Pois bem. Formulando-se a estratgia, precisamos implement-la. A
implementao requer planejamento, e por isso, a materializao desse
planejamento precisa ser disposta. Como isso ocorre? Por meio do plano de ao.
Como j destacado, o plano o instrumento formalizado do planejamento
estratgico. Vamos relembrar que, de um modo geral, para o desenvolvimento
do planejamento estratgico nas organizaes, podemos ter duas
possibilidades:
1) parte-se de onde se quer chegar e depois se estabelece como a
organizao se encontra para atingir a situao desejada;
2) tem-se a informao como a organizao est e, posteriormente, fixase onde se quer chegar.
Ou seja:
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Perceba que, de qualquer forma, o diagnstico quem nortear a elaborao

formal do planejamento - o plano. Assim, um plano de aes um documento
que contm, dentre outros:
- o diagnstico da situao;
- metas e objetivos a serem alcanados;
- meios, recursos e instrumentos disponveis - prioridades;
- distribuio de autoridade e responsabilidade;
- forma de implantao;
- cronograma;
- marcos de acompanhamento;
- sistemas de avaliao e controle; e
- outros fatores julgados necessrios.
Outro ponto fundamental no assunto conhecer o conceito de atitude
estratgica. Em suma, dizer que um plano no autoexecutvel; assim,
necessrio uma postura ativa da organizao para que esse plano seja colocado
em prtica.
As estratgias implementadas so aquelas decorrentes do encontro das
estratgias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de
implementao. A atitude estratgica o compromisso que assegura a
utilizao da melhor maneira possvel dos dois resultados anteriores do
processo de planejamento estratgico: o raciocnio lgico e o plano
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estratgico. O plano, por si, nada faz. Ele o elemento normativo e aglutinador
que resulta da primeira fase do processo. a combinao do plano com o raciocnio
que resulta na atitude estratgica: um padro que assegura a disposio da
organizao de se sair bem-sucedida nessa empreitada (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003).
A juno de tudo o que foi comentado at aqui o que chamamos de gesto
estratgica. A Gesto estratgica compreende o modo de gerir uma organizao
com foco em resultados tangveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na
prtica, planejar estrategicamente os passos da organizao, definindo metas
e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de modo a se prevenir e poder
aplicar o quanto antes as aes corretivas necessrias.
Os grifos so para nos remeter, novamente, s funes administrativas inseridas
no conceito: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Oliveira (1991) diz que
a gesto estratgica compreende: Planejamento Estratgico, Organizao
Estratgica, Direo Estratgica, Controle Estratgico e Desenvolvimento
Estratgico.
Essa gesto estratgica envolve toda o conjunto da organizao; assim,
ramificada aos diversos nveis organizacionais. Utilizamos o termo "ramificao"
para que se compreenda que, de nada adianta as estratgias serem formuladas
nos mais altos nveis da organizao, mas no serem de conhecimento e utilizadas
pelos menores escales. dizer, a implementao da estratgia depende da
implementao dos planos estratgicos nos nveis mdio e operacionais.
nesse contexto que se insere o termo alinhamento estratgico. O alinhamento
estratgico a vinculao das diversas unidades e departamentos estratgia da
organizao, assegurando que o trabalho, aes, decises e o comportamento de
todos os indivduos, de todos os nveis, estejam diretamente ligados para apoiar
a estratgia organizacional.
O alinhamento estratgico permite a sincronizao dos esforos das diferentes
unidades de negcio, processos e departamentos funcionais, viso e estratgia
da organizao; o acompanhamento dos resultados; a orientao para os clientes,
acionistas, fornecedores e comunidade; a integrao e o desenvolvimento de
pessoas de alto desempenho; e melhoria contnua do desempenho.
Assim, podemos ter:
estratgias corporativas, que se referem ao primeiro nvel de definio

estratgica, ou seja, aquela formulada pela cpula da organizao e que alcana
a prpria razo de ser da organizao; aqui, as estratgias so baseadas nos
valores organizacionais;
estratgias de unidade de negcios, que envolvem os interesses e operaes

de um negcio especfico e buscam aferir a abordagem desse negcio especfico
em relao ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estratgia definida
para os produtos da organizao;
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estratgias funcionais, que se referem a determinadas reas funcionais, a fim

de que os objetivos definidos pelas unidades de negcio sejam atendidos;
aplicadas s funes organizacionais, agregam as diversas tarefas especializadas
que do suporte s estratgias de unidade, tais como as funes de produo,
marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos; como
exemplo, se a rea de produo resolve lanar um novo produto, nesse nvel
que ir se desenvolver o plano para esse produto;
estratgias operacionais, que se referem s diretrizes especficas e rotineiras

das atividades do dia-a-dia.
2.1.1.2.
Escolas estratgicas
Os pormenores da estratgia, com suas variaes de contedo e de abordagem

so estudadas e classificadas preliminarmente pelo canadense, engenheiro e
ilustre crtico da gesto estratgica, o professor Henry Mintzberg.
Em seu livro "Safri de Estratgia", Mintzberg et al (2000) tratam a estratgia
dividindo-a em 10 escolas, que so agrupadas como prescritivas, descritivas
ou mistas.
As escolas descritivas entendem a estratgia como algo que deve ser aprendido
para depois ser implantado na organizao. Consideram que cada organizao
nica, possuindo caractersticas prprias e culturas que diferenciam uma
organizao de outra. Nesse contexto, as estratgias descritivas podem dar certo
em uma organizao, mas no necessariamente em outra,independente se do
mesmo ramo de atividade ou no.
As escolas prescritivas dizem que a estratgia definida com base em alguns
conceitos pr-determinados, podendo ser implantadas conforme uma prescrio
(receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma organizao, pode com
certeza dar certo em outra.
Por fim, as escolas mistas consideram a estratgia como algo construdo pela
integrao do provvel com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as vises
das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva.
Passamos, agora, descrio de cada uma dessas 10 escolas:
Escola do design: seu modelo est baseado em avaliaes das situaes externas
e internas da organizao, buscando revelar as foras e fraquezas da organizao
e buscando as ameaas e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que
a formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente e que a base da estratgia deve estar em um executivo principal, que
se encontra na parte alta da pirmide. O modelo sugerido por esta escola faz uma
diferenciao clara entre pensamento e ao, havendo separao total de quem
formula a estratgia e de quem realmente a coloca em prtica.
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Escola do planejamento: trata a estratgia como um processo formal, com

passos a serem seguidos para que a formulao e implementao da estratgia
alcancem o objetivo esperado pela organizao. Essa escola segue muito as
premissas da escola do design, com exceo de ser um processo altamente
formalizado, seguindo uma sequncia de etapas programadas e pr-definidas. As
estratgias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando
sob responsabilidade de um executivo e a execuo na prtica pelos planejadores.
Escola do posicionamento: traz a estratgia como um processo analtico e,
apesar de possuir grande parte das premissas das escolas do design e
posicionamento, est enfatizada a importncia das prprias estratgias e no
somente dos processos. A escola sofre uma influncia acentuada de Michael
Porter, que no ano de 1980 publicou o livro "Competitive Strategy", no qual era
proposto um estudo da competitividade e de indstria. Ao contrrio das escolas
anteriores, a de posicionamento se concentra em posies de estratgias
genricas, ao invs de desenvolver perspectivas de estratgias integradas ou
formalizao de planos.
Escola empreendedora: trata a estratgia como um processo visionrio com foco
no processo de formao da estratgia e concentrado em um nico lder e enfatiza
a questo da intuio, julgamentos e experincias desse lder como influncia
direta da formulao da estratgia. Seu elemento central a viso, sendo que a
estratgia menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do lder. Essa
viso tratada nessa escola mostrada por eles como uma representao mental
formada na cabea do lder para, com base nesses dados, formular e implementar
a estratgia na organizao. Ou seja, a estratgia centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreender
como o processo acontece, bem como seus resultados obtidos, sendo que alguns
traos, como necessidades de controles, independncia, realizao, tendncia a
no aceitar autoridade e tendncia a aceitar riscos moderados foram identificados
nos empreendedores.
Escola cognitiva: prope entender o pensamento em si, utilizando o campo da
psicologia cognitiva e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes
autodidata, principalmente atravs de sua experincia direta. Contudo, o homem,
enquanto estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de
informao por outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a
situao problema. A escola sofre influncia de vrias correntes e, devido a isso,
vrios so os entendimentos sobre cognio e estratgia, podendo ser
processamento de informaes, mapeamento do conhecimento, processamento
da mente, independentemente da realidade.
Escola de aprendizado: nesta escola, as estratgias, na maioria, surgem de modo
coletivo e o processo de formulao da estratgia, que antes era feito pelo
incrementalismo, agora as pessoas so bem informadas e contribuem para o
processo de formulao. A estratgia tratada como emergente, ao contrrio da
estratgia deliberada, que visa o controle para se certificar das aes gerenciais
que so realizadas e que muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente
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focaliza o aprendizado, que entender as aes realizadas atravs das intenes

de implementao.
Escola de poder: a formao de estratgia influenciada pelo poder e pela poltica
de negociar a favor de certos interesses. Sendo assim, a formulao da estratgia,
alm de ser um processo de cognio e aprendizado, tambm se caracteriza como
negociaes e concesses, pois a poltica surge quando existe ambiente de
incerteza ou de discrdia entre as partes. A poltica tende a um papel importante
na organizao, em especial na promoo de mudanas, alterando os indivduos
que se mantm em sua zona de conforto do status quo; porm, pode ser tambm
fonte de desperdcios e distores, pois ela assume papis na organizao de
coalizo e jogos polticos.
Escola cultural: traz a formao da estratgia como um processo coletivo. Ao
contrrio do poder, a cultura junta os indivduos em uma organizao integrada,
pois enquanto o poder lida com influncia de polticas internas e com a mudana,
a cultura em como influenciar a manuteno da estabilidade estratgica e at
mesmo resistindo s mudanas que a estratgia pode trazer para a organizao.
A formao estratgica na escola cultural formada por um processo de interao
social, baseando-se na crena e nas interpretaes. Os indivduos da organizao
absorvem essa cultura de modo tcito, por isso as pessoas podem descrever de
forma parcial as crenas de sua cultura, porm as origens so subjetivas.
Analisando sob esse prisma, a estratgia assume uma forma de perspectiva, pois
emerge da coletividade.
Escola ambiental: ao contrrio das escolas at aqui analisadas, aqui vigora o
ambiente, que sempre competitivo e o agente central da formao da estratgia.
A escola vem da teoria da contingncia, que descreve as relaes entre ambiente
e caractersticas especficas da organizao. Nesse aspecto, o lder torna-se uma
pessoa que deve fazer com que a organizao se adapte a esse ambiente. As
organizaes se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem dos
recursos, at que se torne escasso e ento, a organizao desaparece.
Escola de configurao: esta uma combinao das escolas anteriores, sendo
que a formao da estratgia tratada como um processo de transformao e
descreve, por um lado, a organizao e seu contexto, que seriam configuraes
e, por outro, a gerao de estratgia que seria transformao, sendo que esta tem
relao direta com a configurao. A escola traz, ainda, que perodos de
estabilidade so atravessados por algum processo de transformao e que essas
transformaes podem ser padronizadas como a vida das organizaes. Sendo
assim, a administrao estratgica tem por objetivo promover a estabilidade
dentro das organizaes.
Vamos sintetizar as principais informaes de cada escola tratada, segundo
detalhes dos autores:
Categoria
Escola
Processo
Caractersticas
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Processo conceitual, consciente e
deliberado.
Design
Concepo e
adaptao
Planejamento
Formalizao
Requer procedimentos formais e

estruturados.
Posicionamento
Analtico
Anlises formalizadas e escolha

deliberada da posio.
Cognitiva
Mental (criao)
Processo individual informal e

intuitivo.
Aprendizagem
Aprendizagem
(emergente)
Processo emergente que surge com o

aprendizado do estrategista.
Poder
Poltico
(negociao)
Interesses coletivos so negociados e

desvendados nos mbitos macro e
micro.
Ambiental
Reativo
As caractersticas ambientais definem

a estratgia.
Empreendedora
Visionrio
(previso)
Centralizao no lder e em sua viso.
Cultural
Coletivo
Processo social e interativo

influenciado pela cultura da
organizao.
Configurao
Transformao e
integrao
Processo de transformao resultante

de uma sntese das escolas
anteriores.
Estratgia como adequao de foras

e fraquezas internas com ameaas e
oportunidades.
Prescritiva
Descritiva
Prescritiva/Descritiva
2.1.1.3.
Estratgias internacionais
Uma estratgia internacional refere-se venda de produtos em mercados fora do

mercado domstico de uma empresa. Uma das razes principais para implementar
uma estratgia internacional (em vez de uma estratgia focalizada no mercado
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domstico) que os mercados internacionais produzem novas oportunidades

potenciais.
Outros motivos podem ser citados: expanso do mercado, retorno sobre
investimentos, economia de escala e aprendizagem e vantagens de localizao.
Segundo lecionam Ireland e Hoskisson (2003), os trs tipos de estratgia
internacionais no nvel corporativo so: multilocais ou multidomsticas,
globais e transnacionais.
Estratgia multilocal ou multidomstica
Uma estratgia multidomstica aquela em que as decises estratgicas e
operacionais so descentralizadas para a unidade de negcios estratgica em cada
pas, de forma a permitir que a referida unidade crie produtos sob medida para o
mercado local.
Uma estratgia multidomstica concentra-se na competio dentro de cada pas.
Ela supe que os mercados diferem e, portanto, so segmentados por fronteiras
nacionais. As estratgias multidomsticas oferecem a oportunidade para adequar
produtos para satisfazer a necessidade e preferncias especficas de clientes
locais.
Portanto, elas devem ser capazes de maximizar a resposta competitiva de uma
empresa s necessidades de cada mercado. As estratgias multidomsticas no
permitem a execuo de economias de escala e, assim, podem ser muito custosas.
Estratgia global
Estratgia global uma estratgia internacional por meio da qual a empresa
oferece produtos padronizados por intermdio dos mercados territoriais, sendo
que a estratgia competitiva prescrita pelo escritrio central.
Presume-se mais padronizao de produtos em mercados nacionais. Em
consequncia, a estratgia competitiva centralizada e controlada pelo escritrio
central. Supe-se que as unidades de negcios estratgicas que operam em cada
pas sejam interdependentes, e o escritrio central tenta obter integrao entre
estes negcios.
Portanto, uma estratgia global aquela em que produtos padronizados so
oferecidos em mercados nacionais e a estratgia competitiva determinada pelo
escritrio central.
Uma estratgia global enfatiza economias de escala e oferece maiores
oportunidades para utilizar inovaes desenvolvidas no nvel corporativo ou num
pas em outros mercados, ou porque estes mercados tm menos probabilidade de
identificar oportunidades ou porque as oportunidades exigem que os produtos
sejam adaptados ao mercado local.
Estratgia transnacional
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Uma estratgia transnacional uma estratgia internacional por meio da qual a

empresa procura obter eficincia global e responsividade local. A execuo destas
metas evidentemente difcil, porque uma meta exige uma estreita coordenao
global, enquanto a outra exige flexibilidade local.
Uma coordenao flexvel construo de uma viso compartilhada e
compromisso individual atravs de uma rede integrada necessria para
implementar a estratgia transnacional. Quanto ao aspecto positivo, a efetiva
implementao de uma estratgia transnacional muitas vezes produz um
desempenho mais elevado do que uma das duas outras estratgias isoladamente.
2.1.1.4.
Glossrio de termos
Ciso: estratgia ou operao pela qual a organizao transfere parcelas do seu

patrimnio para uma ou mais sociedades, constitudas para esse fim ou j
existentes, extinguindo-se totalmente ou parcialmente a companhia cindida, se
houver verso de todo o seu patrimnio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial
a ciso.
Fuso: estratgia ou operao de unio de duas ou mais organizaes, que se
extinguem formando uma nova e nica grande organizao, que as sucede em
direitos e obrigaes.
Incorporao: estratgia ou operao em que uma organizao j existente
absorve outra, ou quando ocorre a aquisio de uma ou mais organizaes por
outra, em que a incorporadora no perde a sua identidade. As que foram
incorporadas deixam de existir.
Terceirizao: a tendncia de transferir, para terceiros, atividades que no
fazem parte do negcio principal da organizao.
2.1.2.
Viso, misso e objetivos
Na conexo com o planejamento estratgico deve estar a inteno estratgica.

A inteno estratgica, segundo Hamel e Prahalad (1995), serve para conciliar
fim e meios organizacionais para o alcance de um desempenho superior, bem
como outros resultados organizacionais. Para os autores, a inteno estratgica
se estrutura a partir de um sonho envolvente e ambicioso que serve de plataforma
para a energia emocional e intelectual necessria ao futuro da organizao.
A formalizao da inteno estratgica ocorre pela formulao do negcio;
misso; viso; objetivos e metas; e princpios ou valores.
O negcio representa o ramo de atividades no qual a instituio atua (rea de
competncia), indicando o foco dos benefcios que ela gerar para sua clientela.
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No se confunde o "negcio" com os produtos ou sevios; o "negcio" o que se

espera alcanar com os produtos e servios. Em outras palavras, responde
seguinte questo: o que fazemos?.
Vejamos alguns exemplos de negcio:
Editora Abril informao e cultura;
Petrobras energia.
A misso o que a organizao realizar no seu negcio, ou a definio do prprio
negcio; enfim, a razo de ser da organizao. Alm disso, a misso esclarece
o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a
organizao realiza dentro de sua rea de atuao. A declarao de misso deve
responder seguinte questo: por qu ou para qu existimos?.
Vejamos alguns exemplos de misso:
Editora Abril "Suprir servios grficos que respeitem os interesses de nossos

clientes, de outros pblicos envolvidos e da sociedade";
Petrobras "Atuar na indstria de petrleo e gs de forma tica, segura e

rentvel, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos
adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos pases onde atuamos".
A viso um modelo mental claro de um estado ou situao altamente desejvel
pela organizao, ou seja, uma realidade futura e possvel, descrita de forma
simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a
organizao almeja ser percebida no futuro. A viso de futuro deve responde
seguinte questo: onde queremos chegar?.
Chiavenato e Sapiro (2003) apresentam algumas premissas que devem ser
seguidas para a elaborao da viso:
1. Aderncia aos fatos reais: as situaes desejadas precisam ser possveis, o que
significa que para elaborar a viso de negcios preciso que se conhea
plenamente a organizao para que no ocorra discordncia entre a inteno
estratgica e a realidade da empresa e o planejamento estratgico no se torne
uma atividade altamente burocrtica.
2. Equilbrio para todos os stakeholders: a viso deve favorecer todos os
stakeholders.
3. Descrio concisa, porm poderosa: a viso precisa ter foco definido e ser
sucinta, mantendo a capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados.
Vejamos alguns exemplos de viso:
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Editora Abril "Ser o grupo grfico de maior participao no mercado de

impresso, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade,
diferenciao de produtos e uma referncia de operao idnea e sustentvel";
Petrobras "Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do

mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse".
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir,
de acordo com a viso de futuro. So alvos que a organizao seleciona e busca
atingir em um perodo pr-determinado. Em regra, so medidores qualitativos.
Destaca Oliveira (1995) que os objetivos organizacionais devem ser hierrquicos
(desmembrados a cada nvel da organizao), realistas, consistentes, claros,
entendidos, desafiadores, motivadores e tangveis.
As metas so desdobramentos dos objetivos e refletem uma posio no futuro.
Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem
objetivos quantificados. Em suma, metas so as formas que aplicamos para
atingirmos os objetivos. Geralmente, so medidores quantitativos.
Os princpios ou valores orientam a convivncia dos membros de uma
organizao e o processo de tomada de deciso e do comportamento no
cumprimento da sua misso e na busca da viso de futuro.
Questo interessante saber se os elementos que compem a inteno
estratgica so imutveis. Em uma primeira observao, pode-se pensar que
desses elementos, a misso seria algo imutvel, j que se traduz na razo de
existir da organizao. No entanto, as bancas tm seguido o entendimento de que
o negcio; a misso; a viso; os objetivos e metas; e os princpios ou
valores possuem o atributo da mutabilidade. claro que o grau de alterao da
misso de uma organizao muito mais complexo do que um objetivo ou uma
meta.
Por estarem abrangidos no conceito de planejamento estratgico - e este,

modernamente, visto como flexvel -, os elementos que compem a inteno
estratgica de uma organizao podem ser alterados, ou seja, no so
mutveis.
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2.1.3.
Anlise SWOT
Uma das afirmaes categricas da abordagem sistmica e amplamente divulgada

e utilizada nas organizaes contemporneas a de que a organizao, sem
dvida, interage com o seu ambiente de atuao. Nesse sentido, Vasconcelos
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(1979) diz que o grau de interao entre uma organizao e seu ambiente pode
assumir trs formas: positivo, neutro ou negativo, a depender do
comportamento estratgico assumido pela organizao.
Esse comportamento assumido pela organizao ir refletir em algumas
consequncias. Vejamos:
Uma das ferramentas mais utilizadas para a anlise dos ambientes em que atua
uma organizao foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School, denominada matriz SWOT. Essa
ferramenta consiste em ferramenta tpica do planejamento estratgico (fase do
diagnstico estratgico), pois considera a organizao como um todo e o seu
ambiente interno e externo.
A matriz SWOT - traduzida para o portugus sob a o acrnimo FOFA - estuda
uma organizao segundo quatro variveis: Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
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Enquanto as variveis Strengths (Foras) e Weaknesses (Fraquezas)

relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente dito controlvel), as variveis
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas) refletem o ambiente
externo (ambiente no controlvel pela organizao).
Portanto:
Com base nesse quadro, as relaes possveis estabelecidas pela matriz SWOT
so dadas da seguinte forma:
algo positivo e externo = oportunidade
algo positivo e interno = fora
algo negativo e externo = ameaa
algo negativo e interno = fraqueza

O cruzamento entre os quatro pontos da anlise SWOT gera uma moldura
onde a organizao pode desenvolver suas estratgias e melhor aproveitar suas
vantagens competitivas. Vamos utilizar, para essa demonstrao, a nomenclatura
FOFA:
FOFA
AMBIENTE INTERNO
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Foras (S)
Fraquezas (W)
SO (mx.-mx.) ALAVANCAGEM
WO (min.-mx.) LIMITAES
Oportunidades
(O)
AMBIENTE
EXTERNO
Minimizar ou superar os
Tirar o mximo partido dos pontos
efeitos negativos dos pontos
fortes para aproveitar o mximo
fracos e aproveitar
das oportunidades
oportunidades
ST (mx.-min.) VULNERABILIDADE
WT (min.-min.) PROBLEMAS
Ameaas
(T)
Tirar o mximo partido dos pontos

Minimizar ou ultrapassar
fortes para minimizar efeitos das pontos fracos e fazer face a
ameaas detectadas
ameaas
Portanto, a partir dessa anlise ambiental que a organizao possuir requisitos

mnimos que permitiro definir ou mesmo redefinir a sua estratgia.
Conforme Chiavenato (2000), a formulao de alternativas estratgicas pode ser
feita dentro de padres rotineiros ou altamente criativos. Seguindo um padro de
estratgias defensivas (padres rotineiros), normalmente esto aquelas
pequenas empresas, optando pela preferncia em sobreviver e no inovar. De
modo contrrio, as grandes empresas querem dominar e se firmar cada vez mais
no mercado, optando por desenvolver estratgias ofensivas (criatividade e
inovao).
O autor tambm apresenta um quadro sobre essas estratgias e a relao com a
postura da organizao. Vejamos:
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Por fim, com base nesse cruzamento, Oliveira (2001) elaborou os tipos bsicos
de estratgias que podem ser adotados pelas organizaes:
2.1.4.
Balanced Scorecard - BSC
O crescente aumento da concorrncia imps diversas limitaes no sucesso das

organizaes. As organizaes precisavam desenvolver sistemas de medidas de
desempenho que considerassem outros fatores, alm das medidas
tradicionalmente utilizados nas organizaes (aspectos financeiros ou
quantitativos).
Era necessrio desenvolver um sistema com diversas perspectivas em um modelo
de contnua monitorao. Portanto, o modelo contbil financeiro tradicional j no
era mais suficiente. Vejamos, sobre essa perspectiva, o que comentam Kaplan e
Norton (1997):
O ideal que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse de modo a
incorporar a avaliao dos ativos intangveis e intelectuais de uma empresa, como
produtos e servios de alta qualidade, funcionrios motivados e habilitados,
processos internos eficientes e consistentes, e clientes satisfeitos e fiis (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Assim, foi desenvolvido uma ferramenta que procurasse fornecer essa viso de
conjunto das diferentes dimenses do desempenho: o Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado).
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Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance

empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gesto estratgica, esclarecendo a viso
organizacional e estabelecendo um equilbrio entre os objetivos de curto e
longo prazos. Nessa nova anlise do desempenho da organizao, o BSC
decompe a estratgia de uma maneira lgica, baseando-se em relaes de causa
e efeito, outros vetores de desempenho alm dos financeiros e, claro, a relao
com fatores financeiros.
O Balanced Scorecard uma ferramenta de implementao da estratgia,

no para sua formulao.
O BSC um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e com
aplicao no mbito do planejamento estratgico, baseando-se em quatro
perspectivas bsicas, tambm chamados de vetores crticos (CHIAVENATO,
2008):
Finanas. Para analisar o negcio do ponto de vista financeiro. Envolve os
indicadores e medidas financeiras e contbeis que permitem avaliar o comportamento da organizao frente a itens como lucratividade, retomo sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio e outros indicadores que a organizao
adote como relevantes para seu negcio.
Clientes. Para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicadores e medidas como satisfao, participao no mercado, tendncias,
reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, bem como valor agregado
aos produtos/servios, posicionamento no mercado, nvel de servios agregados
comunidade pelos quais os clientes indiretamente contribuem etc. Em geral,
essa perspectiva situa-se em torno de quatro categorias:
- tempo;
- qualidade;
- desempenho; e
- servio.
Processos internos. Para analisar o negcio do ponto de vista intemo da
organizao. Inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos
e processos, a inovao, a criatividade, a capacidade de produo, o alinhamento
com as demandas, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade
das informaes, da comunicao intera e das interfaces.
Aprendizagem/inovao/crescimento organizacional. Para analisar o
negcio do ponto de vista daquilo que bsico para alcanar o futuro com sucesso.
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Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao,

empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor
fundamental para as organizaes de futuro, sendo considerada a base do
modelo BSC. Desdobra-se em trs categorias principais:
- Capacidades dos funcionrios;
- Capacidades dos sistemas de informaes; e
- Motivao, empowerment e alinhamento.
importante, ainda, destacar para os stakeholders o BSC uma ferramenta

gerencial, mas para os colaboradores da organizao um sistema que
traduz a estratgia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e
iniciativas de fcil entendimento. Da a importncia de todos conhecerem da
existncia, de seu significado e da sua aplicabilidade na organizao.
Kaplan e Norton exploram o conceito do BSC em diferentes funcionalidades:
O Balanced Scorecard coloca a viso em movimento: A viso cria a imagem
do destino, a estratgia define a lgica da concretizao da viso. Os mapas
estratgicos e o Balanced Scorecard fornecem as ferramentas para traduzir as
declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas
especficas.
O Balanced Scorecard narra a historia da estratgia: O scorecard deve
contar a histria da estratgia comeando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os depois sequncia de aes que precisam ser tomadas
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em relao aos processos financeiros, de clientes, dos processos internos e, por

fim, dos funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o
desempenho econmico desejado.
O Balanced Scorecard cria a conscincia estratgica nos colaboradores:
As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os empregados
compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas a modo de
contribuir para o xito da estratgia.
O Balanced Scorecard explica o destino estratgico da organizao: O
processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard d a organizao,
normalmente, pela primeira vez, uma clara viso do futuro e do caminho para
chegar l. Alm de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza
sua viso, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o
comprometimento de toda equipe da alta administrao.
O Balanced Scorecard estimula o dilogo na organizao: O scorecard
incentiva o dilogo entre as unidades de negcio e os executivos diretores da
empresa no apenas com relao aos objetivos financeiros de longo prazo, mas
tambm com relao formulao e implementao de uma estratgia destinada
a produzir um desempenho excepcional no futuro.
Kaplan e Norton (1997) salientam o papel importante do gerente de transio na
boa conduo desta etapa e identificam trs papis fundamentais que devem ser
desempenhados durante as fases de construo e incorporao do BSC:
Arquiteto: o responsvel pela construo e incorporao do BSC. Dentro de

suas atividades constam a traduo da estratgia em objetivos e indicadores
especficos;
Agente de mudanas: o representante do executivo principal, cuja principal

finalidade adaptar a atividade gerencial nova realidade da organizao;
Comunicador: o responsvel pela comunicao aos funcionrios das novas

estratgias da organizao, motivando-os fornecer o feedback da aplicao
desta nova estratgia.
Ainda, segundo os seus autores, para se implementar a metodologia BSC
preciso:
1. traduzir a estratgia em objetivos e iniciativas especficos, ou seja,

responder a questo de Aonde e como se quer chegar;
2. necessrio coletar dados. fundamental ter o fluxo de informaes
constante, para saber como est se saindo a organizao.
3. aps, necessrio ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado
est sendo seguido.
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4. por fim, analisar se existe algo que pode desviar da direo escolhida: a
estratgia no ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos
no foram melhorados, no foram criados novos produtos, ou ainda os
funcionrios no foram treinados adequadamente.
Essa implementao do BSC, que envolve a lgica de esclarecer, obter consenso
e focalizar a estratgia, composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN;
NORTON, 1997):
I. mapa estratgico;
II. objetivos estratgicos;
III. indicadores de desempenho;
IV. metas; e
V. plano de aes.
Vejamos cada um desses componentes:
Mapas estratgicos: permitem que as organizaes descrevam e ilustrem de

forma ntida e detalhada todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo,
indicadores de desempenho e as ligaes entre todos os elementos de sua
estratgia. Alm disso, proporcionam uma viso clara aos colaboradores de como
suas funes esto ligadas aos objetivos gerais da organizao, permitindo que
trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em
um mapa estratgico, os indicadores do BSC estabelecem uma relao de causa
e efeito entre os vetores e o resultado da estratgia. Segundo Kaplan e Norton, o
mapa estratgico, ajustado estratgia especfica da organizao, descreve como
os ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho dos processo internos
da organizao, que exercem o mximo de alavancagem no fornecimento de valor
para os clientes, os acionistas e as comunidades. Observe:
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Objetivos estratgicos: o que deve ser alcanado e o que crtico para o

sucesso da organizao.
Indicadores de desempenho: so medidas de quantificao de como esto

sendo realizadas as atividades, com o propsito de compar-las com as metas
estabelecidas.
Metas: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria

necessria para cada indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento
de metas permite que a organizao quantifique os resultados pretendidos a longo
prazo; identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam
alcanados; estabelea referenciais de curto prazo para que as medidas
financeiras e no financeiras do scorecard.
Plano de aes: associados s metas estabelecidas, o plano de aes dever ser

elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaborao de planos de
aes esta ligada ao controle.
2.2. Planejamento baseado em cenrios
2.2.1.
Conceitos
O homem possui diversas limitaes e uma delas no conseguir adivinhar o

futuro. Ainda assim, possvel se explorar configuraes futuras em suas variveis
mais relevantes e as relaes que delas podem advir. Aqui temos o que se chama
de estruturao da incerteza do futuro ou simulaes hipotticas do futuro.
Estruturando-se a incerteza podemos ter a complexidade reduzida.
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Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das aes do passado e o que
se quis explica s aes do presente. Ou seja, no apenas o passado que explica
o futuro, mas tambm a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratgica. Lisboa: Publicaes Dom Quixote,
1993).
Em boa medida, o que se sofrer no futuro resulta das aes do passado e o que
se quis explica s aes do presente. Ou seja, no apenas o passado que explica
o futuro, mas tambm a imagem do futuro que se imprime no presente (GODET,
M.. Manual de Prospectiva Estratgica. Lisboa: Publicaes Dom Quixote,
1993).
De pronto, ressaltamos que um cenrio no algo concreto, ou seja, no , de
fato, a realidade futura, mas sim um meio de represent-la, com o objetivo de
nortear a ao presente luz dos eventos futuros possveis e desejveis. Isso tem
tudo a ver com a funo de planejamento.
difcil pensar em planejamento sem visualizar uma situao ou um cenrio
futuro. Temos que o planejamento baseado em cenrios estabelecer objetivos e
metas de forma aberta e flexvel, buscando sempre a aprendizagem sobre o
futuro.
H duas abordagens bsicas de se prever cenrios:

1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro
utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem
explica o futuro usando a projeo do passado e considera um futuro nico e
certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variveis
quantitativos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada parasituaes
em que as mudanas so previsveis e gradativas.
2. Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma viso
global e holstica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades
subjetivas, pareceres de profissionais e opinio de executivos como o
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mtodo de anlise estrutural. Em geral, essa abordagem trata do futuro

mltiplo e incerto por meio de variaes qualitativas, quantificveis ou no,
subjetivas ou no, conhecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o futuro
atuando como determinado pela ao presente.
Sabe-se, porm, que em quase todos os casos no possvel alcanar um

consenso sobre um cenrio nico. Isso se deve diversidade de opinies a respeito
dos temas.
E, mais uma vez (isso muito comum nessa disciplina), as fases que comporo o
processo de elaborao de cenrios depende do mtodo de elaborao escolhido.
Vamos apresentar aquelas metodologias mais usuais em termos de provas de
concursos.
2.2.2.
2.2.2.1.
Mtodos de elaborao de cenrios
Mtodo descrito por Michel Godet
Esse mtodo compe-se basicamente de seis etapas:

1 - Delimitao do sistema e do ambiente
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O sistema delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e rea

geogrfica. Esses elementos e fenmenos so interligados e podem formar
subsistemas daquele que est sendo considerado no cenrio. O sistema pode ser
compreendido uma rea da organizao, um problema levantado, etc. O
ambiente, por sua vez, o contexto mais amplo onde est inserido o sistema,
influenciando e sendo influenciados mutuamente.
2 - Anlise estrutural do sistema e do ambiente
Nessa etapa, primeiramente elabora-se uma lista das variveis relevantes do
sistema e de seus principais atores. Aps, analisa-se a situao passada, a fim de
se obter os mecanismos e os atores determinantes da evoluo passada, Tambm,
ocorre a anlise da situao atual, permitindo identificar mudanas ou fatos. Ao
final dessa anlise retrospectiva e atual, retorna-se anlise estrutural, cruzando
as variveis para identificar a influncia de umas sobre as outras.
A anlise estrutural do sistema permite compreend-lo melhor, assim como a
importncia de cada uma de suas variveis, de suas atuaes e implicaes.
3 - Seleo dos condicionantes do futuro
Com base nas anlises da etapa anterior, obtm-se as condicionantes do futuro.
Nessa etapa so listadas as tendncias de peso, os fatos portadores de futuro, os
fatores predeterminados, as variantes e as alianas existentes entre os atores.
4 - Gerao de cenrios alternativos
Aps a seleo das condicionantes do futuro, preciso realizar a anlise
morfolgica, que constitui a base para a gerao dos cenrios alternativos. A
anlise morfolgica a decomposio de cada em seus possveis comportamentos
ou estados futuros. A, sim, podemos dar incio elaborao dos cenrios
propriamente ditos.
5 - Testes de consistncia, ajuste e disseminao
Visando aplicar coerncia entre os diversos cenrios gerados, realizam-se testes
de consistncia para verificar se, durante a descrio dos cenrios, alguma
varivel ou ator est se comportando de forma no coerente ou no consistente
com a lgica estabelecida para cada cenrio. Verifica-se tambm se a ocorrncia
de uma varivel no invalida a ocorrncia de outra que, por engano, possua
comportamento igual ao descrito.
Aps a elaborao desses testes de consistncia, so realizados os ajustes
necessrios, com o objetivo de manter a coerncia da histria descrita. Os cenrios
revisados devem ser disseminados por toda a organizao. Se forem conhecidos
por todos, facilitar tanto a elaborao da estratgia e dos planos quanto sua
implementao, uma vez que todos tero a mesma compreenso dos futuros
possveis da organizao e onde esta pretende chegar.
6 - Opes estratgicas e planos sobre monitorao estratgica
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Os cenrios revisados e disseminados devem ser utilizados pela cpula da

organizao na elaborao das opes estratgicas e dos planos de elaborao
estratgica. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organizao em
relao aos ambientes futuros.
2.2.2.2.
Mtodo descrito por Peter Schwartz
Essa metodologia compe-se de oito etapas:

1 - Identificao da questo principal
Definio da questo estratgica que motivou a construo dos cenrios
alternativos.
2 - Identificao das principais foras do ambiente (fatores-chave)
Entende-se por fatores-chave as principais foras existentes no ambiente prximo
que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negcio da empresa e
com a questo principal.
3 - Identificao das foras motrizes (macroambiente)
As foras motrizes esto ligadas ao macroambiente. So foras menos bvias de
se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evoluo da
questo principal e os fatores-chave definidos.
4 - Classificao dos fatores-chave e foras motrizes, por importncia e
incerteza
Sugere-se selecionar apenas duas ou trs variveis, classificadas como mais
incertas e mais importantes para facilitar a identificao da lgica dos cenrios.
5 - Seleo das lgicas dos cenrios
Essa seleo parte da anlise do comportamento das variveis classificadas como
incertezas crticas, que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os
cenrios sero descritos. Deve-se construir e testar vrios eixos (trajetrias) e,
somente aps a anlise dessas diversas possibilidades, decidir com que eixos
trabalhar. A meta do processo terminar apenas com alguns cenrios.
6 - Descrio dos cenrios
Os cenrios devem ser apresentados em forma narrativa, explicando-se
detalhadamente. Feitos esses cenrios, volta-se questo principal e verifica-se
as implicaes de cada cenrio descrito.
7 - Anlise das implicaes e opes
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Verificar, em cada cenrio, as implicaes de cada deciso, as vulnerabilidades da

organizao e as oportunidades existentes.
8 - Seleo de indicadores e sinalizadores principais
O objetivo da definio desses indicadores possibilitar um monitoramento
contnuo. O acompanhamento dessas variveis com base nos cenrios construdos
capacita a organizao a perceber mudanas ambientais, facilitando alteraes de
rumo antes da instalao de um novo cenrio, ou mesmo impedindo sua
ocorrncia.
2.2.2.3.
Mtodo descrito por Michael Porter
O Mtodo de Cenrios de Porter tem como foco a indstria e como objetivo a

elaborao de cenrios industriais.
Segundo Porter (1992), todo ramo industrial regido por cinco foras: a entrada
de novos concorrentes no mercado, as ameaas de produtos substitutos; o poder
de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores; e a
rivalidade entre os concorrentes. Essas foras constituem a base para a definio
das estratgias competitivas da empresa. Abre-se um parntese para informar
que essas estratgias sero analisadas em captulo prprio.
Mas podemos adiantar que as incertezas relacionadas a qualquer uma dessas cinco
foras competitivas constituem a base conceitual para a construo de cenrios
industriais.
O mtodo composto por oito etapas, enfatizando o comportamento da
concorrncia:
1 - Propsito do estudo
Fixa-se o que se prope estudar, sua amplitude e ambiente.
2 - Estudo histrico e da situao atual
Em sntese, envolve um estudo histrico e atual da estrutura visando facilitar a
identificao de todas as incertezas que podem afetar a organizao.
3 - Identificao das incertezas crticas
Porter (1992) sugere uma srie de passos, sendo o primeiro a elaborao de uma
lista de variveis que podero causar considervel impacto sobre a indstria, num
futuro prximo, e a identificao do grau de incerteza de cada varivel. Essa lista
deve sofrer uma depurao, classificando-se as variveis identificadas em
variveis constantes, predeterminadas e incertas.
4 - Comportamento futuro das variveis
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Separa-se a lista das variveis constantes e das predeterminadas, pois essas no

determinam cenrios. As variveis constantes so aquelas formadas por aspectos
da estrutura que tm pouca probabilidade de sofrer mudanas e as variveis
predeterminadas so aquelas reas cuja estrutura sofrer modificaes em grande
parte previsveis.
Portanto, nessa etapa que se separam as variveis incertas das anteriores
elencadas, pois s aquelas serviro para a determinao dos cenrios, pois so
variveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de
incertezas no solucionveis, as quais determinam os cenrios.
A lista final das variveis incertas ento classificada em variveis dependentes
e independentes, de acordo com a identificao dos fatores causais dos elementos
incertos.
5 - Anlise de cenrios e consistncia
Depois de arroladas as suposies a respeito do futuro, cabe uma anlise quanto
consistncia desses possveis cenrios. Os considerados inconsistentes devem
ser postos de lado e apenas os internamente consistentes que se habilitaro a
uma anlise mais profunda, que leve em considerao o comportamento de cada
varivel, checando-a em relao s demais.
6 - Concorrncia
Agora, com um nmero bastante reduzido de cenrios internamente consistentes,
incorpora-se o movimento da concorrncia e suas implicaes. Nesse momento,
identifica-se quem so os concorrentes e quais os seus comportamentos possveis
em cada cenrio.
7 - Elaborao das histrias de cenrios
As histrias de cenrios devem conter a descrio minuciosa do comportamento
das variveis incertas dependentes e independentes, das mudanas estruturais
predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indstria. So
tambm descritas as interligaes dessas variveis e especificados todos os
fatores causais.
8 - Elaborao das estratgias competitivas
Nessa etapa, os dirigentes da organizao tm a oportunidade de vislumbrar a
empresa nos contextos possveis e de definir as estratgias que ela dever
executar para criar seu prprio futuro.
2.2.2.4.
Mtodo Delphi
Esse , disparado, o mtodo mais questionado em provas. O mtodo Delphi foi

aplicado pela primeira vez em 1948, com o objetivo de prever os resultados das
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corridas de cavalos. Na dcada de 1950, a RAND Corporation adotou o nome

Delphi para o processo desenvolvido para obter maior confiabilidade no consenso
de opinies de um painel de especialistas, aplicando questionrios em diversas
rodadas com controle e retroalimentao das respostas dadas pelo grupo.
No entanto, foi somente em 1964 que o mtodo Delphi ganhou abrangncia
mundial. O mtodo surgiu da necessidade de analisar cenrios de alta
complexidade, a partir da opinio e do consenso entre diferentes especialistas.
Assim, so esses especialistas que constituem a prpria fonte dos dados, pois so
os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um
determinado objeto em estudo.
O mtodo Delphi um mtodo simples, um bom instrumento de comunicao e
anlise subjetiva e um importante mtodo de prospeco.
Em suma, o mtodo Delphi um processo estruturado de comunicao coletiva
que preserva o anonimato das respostas. , ainda, recomendvel para horizontes
de tempo muito longos, quando no se dispe de dados quantitativos, ou ainda
quando esses no podem ser projetados, em face de expectativa de mudanas
estruturais nos fatores determinantes das tendncias futuras.
Algumas condies bsicas na sua aplicao so: questionamento estruturado,
interao, feedback controlado e anonimato das respostas.
Chegamos ao final da nossa abordagem terica. Vejamos, aps a bibliografia
relacionada, as questes de concursos da banca ESAF sobre os temas propostos.
Inicialmentes, as questes estaro comentadas; na sequncia, as mesmas
questes sero apresentadas em forma de lista para voc resolv-las como um
teste. Aps a concluso, verifique seu rendimento pelo gabarito e proceda
correo pelos comentrios apresentados.
Tudo pronto? Ento, vamos l!
3. Bibliografia
ANSOFF, H. I.. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. Implantando a administrao estratgica. So
Paulo: Atlas, 1983.
CHIAVENATO, I.. Administrao estratgica. So Paulo: Saraiva, 2006.
CHIAVENATO, I.. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
CHIAVENATO, I.. Administrao - Teoria, Processo e Prtica. So Paulo: Makron
Books, 2000.
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CHIAVENATO, I.. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor:

empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eciente para iniciar
e tocar seu prprio negcio. 2 ed. rev. e atualizada. So Paulo: Saraiva, 2007.
CHIAVENATO, I.. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
2008.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A.. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus,
2003.
FREIRE, A. Estratgia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
HAMPTON, David R. Administrao contempornea. In: Teoria, prtica e casos.
So Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil, 1990.
IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E.. Strategic Management, Competitiveness and
Globalization. 5th Edition, Southwestern College Publishing, Cincinnati, 2003.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Elservier, 1997.
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Viso e ao estratgica. So Paulo: Makron
Books, 1999.
MAXIMIANO, Antnio Csar. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure and Process.
Stanford Bussiness Book, California, 2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safri de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Traduo: Lene Belon Ribeiro. Porto
Alegre: Bookman, 2010.
MONTANA, P.; CHARNOV, B.. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998.
OLIVER, C. Strategic responses to institutional process. Academic of management
review. Vol. 16. N. 1. 1991.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade
para administrar o futuro das empresas. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e
Prticas. So Paulo: Atlas, 1995.
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OLIVEIRA, D. de P. R.. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e

Prticas. So Paulo: Atlas, 2001.
PORTER, M. E.. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, M. E.. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
STONER, J. A. F; FREEMAN, R. E.. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do
Brasil, 1999.
TZU, Sun. A Arte da Guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratgico para a retomada do
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1985.
4. Questes comentadas
QUESTO 01 - ESAF - Agente Executivo da CVM/2010 - O processo de
verificao que certifica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
c) controle.
d) direo.
e) comunicao.
Comentrios:
A descrio trazida pela questo est de acordo com a fase de controle do processo
administrativo.
Em outras palavras, o processo de controle trata de verificar se a execuo est
sendo realizada de acordo com o que foi planejado pela organizao, para que
seja possvel a retroao de informaes para uma nova fase de planejamento
organizacional.
Neste mesmo sentido, uma questo de concurso j pediu que o candidato
relacionasse com qual fase do processo administrativo o planejamento est mais
intimamente relacionado. A resposta era: controle! Justamente por conta do
feedback informacional que este proporciona ao planejamento.
Gabarito: letra C.
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QUESTO 02 - ESAF - Analista de Finanas e Controle (CGU)/Auditoria e

Fiscalizao/2004 - Assinale a opo que indica corretamente as principais
funes do processo administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo e controle.
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
Comentrios:
As principais funes do processo administrativo so:
Planejamento: onde as atividades a serem realizadas so desenhadas e os

resultados a serem obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos disponveis para
que tudo aquilo que foi planejado possa ser executado.
Direo: a funo de dirigir e coordenar a execuo dos trabalhos que foram
planejados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos.
Controle: trata-se da funo administrativa na qual os resultados obtidos pela
direo/execuo so analisados em funo daquilo que havia sido planejado.
Com isso, percebe-se que a alternativa correta a alternativa A.
Gabarito: letra A.
QUESTO
03
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Indique a opo que completa
corretamente a frase a seguir:
Fayol define o ato de administrar e que constituem o chamado processo
administrativo e que so aplicveis em qualquer trabalho do administrador em
qualquer nvel ou rea de atividade da organizao, como sendo: prever...........
a) organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar.
d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.
Comentrios:
Vamos analisar a questo com calma. Para Fayol, as funes administrativas que
compem o processo administrativo so:
1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao;
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2. Organizar: organizar o emprego dos recursos e rgos disponveis

(pessoal, material, dinheiro, departamentos, etc.);
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos; e
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com o planejado.
Modernamente, as funes administrativas, que compem o processo
administrativo, so: planejar, organizar, dirigir e controlar. Perceba que
comandar e coordenar foram absorvidos pela funo dirigir.
Gabarito: letra A.
QUESTO 04 - ESAF - Auditor Fiscal da Receita Federal do Brasil/2014 Analise os itens a seguir e assinale a opo correta.
I. O planejamento estratgico elaborado no nvel institucional, tem contedo
detalhado e analtico abordando cada unidade organizacional em separado.
II. O planejamento impe racionalidade e proporciona rumo s aes da
organizao.
III. O planejamento estratgico definido na rea de interseco dos conjuntos
definidos pelos parmetros viabilidade externa, capacidade interna e viso
compartilhada.
a) Somente I e II esto corretas.
b) Somente II e III esto corretas.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Nenhuma das afirmativas est correta.
e) Todas as afirmativas esto corretas.
Comentrios:
I. O planejamento estratgico elaborado no nvel institucional, tem
contedo detalhado e analtico abordando cada unidade organizacional
em separado.
INCORRETA.
Segundo Chiavenato (1999), existem trs nveis de planejamento: o
planejamento estratgico, que genrico, sinttico e abrangente,
projetado para longo prazo e que abrange a organizao como um todo; o
planejamento ttico, que menos genrico e mais detalhado, projetado para o
mdio prazo e que aborda cada unidade da organizao separadamente; e o
planejamento operacional, detalhado, especfico e analtico, projetado para curto
prazo e que orienta tarefas.
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II. O planejamento impe racionalidade e proporciona rumo s aes da

organizao.
CORRETA.
Ainda, de acordo com Chiavenato (1999), o planejamento envolve uma volumosa
parcela da atividade organizacional. Toda organizao est sempre planejando. O
planejamento impe racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao.
Alm disso, estabelece coordenao e integrao de suas vrias unidades, que
proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no caminho em direo aos
seus objetivos principais.
III. O planejamento estratgico definido na rea de interseco dos conjuntos
definidos pelos parmetros viabilidade externa, capacidade interna e viso
compartilhada.
CORRETA.
O planejamento estratgico possui essa caracterstica: integrar os ambientes
externos e internos numa viso compartilhada. Observe:
Gabarito: letra B.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
QUESTO 05 - ESAF - Analista Tcnico-Administrativo (MTUR)/2014 - As
organizaes no operam na base da improvisao e nem funcionam ao acaso.
Nada deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as
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suas operaes e atividades, principalmente quando operam em ambientes

dinmicos, complexos e competitivos.
(Chiavenato, 2003, Administrao dos Novos Tempos, p.209).
Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo correta.
I. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional j
que uma tentativa constante de aprender a se ajustar ao ambiente.
II. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso j que
se torna um meio de atender diversidade dos interesses e s necessidades dos
parceiros envolvidos, na direo que melhor convenha a todos.
III. A viabilidade externa, a capacidade interna e a viso compartilhada so
parmetros do planejamento estratgico traduzidos pela definio do que
necessrio e possvel; o que a organizao capaz de fazer; e qual o futuro
desejado para a organizao.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
Comentrios:
Anlise das afirmativas:
Conforme Matos e Chiavenato (1999), o planejamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais:
a. O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel. Ou seja, sujeito incerteza a respeito
dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decises
baseadas em julgamentos e no em dados concretos. Reflete uma orientao
externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto
situadas do lado de fora da organizao.
b. O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de
tempo o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a considerao dos
problemas atuais dada em funo dos obstculos e barreiras que eles possam
provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao
como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter
efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A
resposta estratgica da organizao envolve um comportamento global,
compreensivo e sistmico. A participao das pessoas fundamental nesse
aspecto, pois o planejamento estratgico no deve ficar apenas no papel, mas na
cabea e no corao de todos os envolvidos. So eles que o realizam e o fazem
acontecer.
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d. O planejamento estratgico um processo de construo de consenso.

Devido diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direo futura que
melhor convenha para que a organizao possa alcanar seus objetivos. Para isso,
preciso aceitao ampla e irrestrita para que o planejamento estratgico possa
ser realizado atravs dessas pessoas em todos os nveis da organizao.
e. O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional. Por estar orientado para a adaptao da organizao ao contexto
ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a
ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
Assim, temos que os itens I e II esto corretos.
Chiavenato (2000) destaca que o Planejamento Estratgico se assenta sobre trs
parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores
organizacionais internos. Ou seja:
- Viabilidade Externa - O que necessrio e possvel?
- Capacidade Interna - O que a organizao capaz de fazer?
- Capacidade Interna - O que a organizao capaz de fazer?
Assim, item III correto.
Gabarito: letra E.
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I.. Viso e ao estratgica. So Paulo: Editora
Makron Books, 1999.
CHIAVENATO, I.. Administrao nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 6
Ed., 2000.
QUESTO 06 - ESAF - Analista Administrativo (ANEEL)/rea 1/2006 Assinale a opo correta.
a) O planejamento estratgico se constitue em um processo de implementao e
controle estratgico que permeia todos os nveis organizacionais.
b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o delineamento de
cenrios econmicos de modo a otimizar as oportunidades.
c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua
que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo.
d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao
e na definio de objetivos especficos.
e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades, aplicao
de recursos e cronogramas.
Comentrios:
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a) O planejamento estratgico se constitui em um processo de

implementao e controle estratgico que permeia todos os nveis
organizacionais.
Incorreta.
A alternativa est errada na definio dada. Na realidade, a gesto estratgica
(e no o planejamento estratgico em si) que se constitui em um processo de
planejamento estratgico + implementao + controle estratgico que permeia
toda a organizao em seus diversos nveis.
b) A gesto estratgica e o planejamento estratgico prevm o
delineamento de cenrios econmicos de modo a otimizar as
oportunidades.
Incorreta.
A questo trata basicamente da finalidade do Diagnstico Estratgico e uma de
suas ferramentas de execuo: a matriz SWOT.
c) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e
contnua que visa assegurar organizao senso de direo e
continuidade a longo prazo.
Correta.
A alternativa apresenta o conceito de Gesto Estratgica definido por Oliveira
(1998): "Gesto Estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e
contnua que visa assegurar organizao, simultaneamente, senso de direo e
continuidade a longo prazo e flexibilidade e agilidade no dia a dia para a tomada
de deciso".
d) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da
organizao e na definio de objetivos especficos.
Incorreta.
A atuao das reas funcionais (marketing, pessoas, financeira) e seus objetivos
especficos so focos dos planejamentos tticos, tambm chamados de
funcionais.
e) A gesto estratgia tem como objetivo definir planos de atividades,
aplicao de recursos e cronogramas.
Incorreta.
Aqui temos funes do planejamento dito operacional, que prev planos e
definies de atividades, recursos, oramentos, cronogramas, dentre outros.
Gabarito: letra C.
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OLlVEIRA, D.P.R.. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e Prticas.

So Paulo: Atlas, 1998.
QUESTO 07 - ESAF - Analista do IRB-Brasil Re/Geral/2004
I. Uma empresa do setor petrolfero, ao preparar-se para uma possvel oscilao
significativa do Dlar, segundo o apontado pelo seu processo de planejamento
estratgico, obteve vantagens mercadolgicas por conta da surpresa que tal fato
causou em seu segmento de atuao.
II. Antes da implementao de suas estratgias, a empresa Olho Vivo Servios de
Entrega buscou certificar-se de que seu processo de comunicao seria capaz de
garantir o fluxo de informaes precisas para a implementao e controle da ao
planejada.
III. O planejamento estratgico da HG Veculos para Passeios estabeleceu um
processo contnuo de pesquisas junto ao mercado e aos seus consumidores como
forma de buscar novos objetivos para sua organizao.
Indique a opo que expressa corretamente os princpios do planejamento
estratgico.
a) I - Integrao II - Previsibilidade III - Objetividade
b) I - Previsibilidade II - Segurana III - Flexibilidade
c) I - Previsibilidade II - Controle III - Economia
d) I - Economia II - Segurana III - Objetividade
e) I - Controle II - Economia III - Flexibilidade
Comentrios:
Tavares (1991) elenca os seguintes princpios do planejamento estratgico:
Previsibilidade (plano contingente)
Integrao (sistmico)
Objetividade (eficaz)
Economicidade (eficincia/coordenao)
Segurana (informaes e resultado)
Flexibilidade (agilidade)
Controle (aprendizado, Controle da Ao Planejada)
Assim, analisando os itens, temos as seguintes palavras-chave que sinalizam os
princpios aplicados:
I. Uma empresa do setor petrolfero, ao preparar-se para uma possvel
oscilao significativa do Dlar, segundo o apontado pelo seu processo de
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planejamento estratgico, obteve vantagens mercadolgicas por conta da

surpresa que tal fato causou em seu segmento de atuao.
PREVISIBILIDADE
II. Antes da implementao de suas estratgias, a empresa Olho Vivo Servios de
Entrega buscou certificar-se de que seu processo de comunicao seria capaz
de garantir o fluxo de informaes precisas para a implementao e controle da
ao planejada.
SEGURANA
III. O planejamento estratgico da HG Veculos para Passeios estabeleceu um
processo contnuo de pesquisas junto ao mercado e aos seus
consumidores como forma de buscar novos objetivos para sua organizao.
FLEXIBILIDADE
Gabarito: letra B.
TAVARES, M. Calixta. Planejamento Estratgico. Harbras Business, 1991.
QUESTO 08 - ESAF - Analista Tcnico-Administrativo (MF)/2013 - Na
questo, assinale a opo correta com C e com E a errada.
Sobre planejamento estratgico, correto afirmar:
() um processo sistmico, dinmico e contnuo.
() embasado essencialmente nos problemas e desafios da organizao.
() um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C E
d) C - C - C
e) E - E - E
Comentrios:
Segundo escreve Rezende (2012) o conceito de planejamento estratgico abrange
um processo dinmico, sistmico, coletivo, participativo e contnuo para
determinao dos objetivos, estratgias e aes da organizao. Esse processo
est embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organizao, sendo
elaborado por meio de diferentes e complementares tcnicas com o total
envolvimento das pessoas.
Portanto, todas as afirmativas esto corretas.
Gabarito: letra D.
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REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratgico Pblico ou Privado. 2 ed.

Editora Atlas, 2012.
QUESTO
09
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - As assertivas a seguir
traduzem diferentes tipos de escolas sobre a formulao da estratgia.
Aps a leitura de cada uma delas, assinale a opo que contenha a nomenclatura
correta de cada uma das escolas na ordem em que as assertivas foram
apresentadas.
1. A estratgia pode ser definida como a determinao das metas e de objetivos
bsicos de uma empresa a longo prazo, bem como da adoo de cursos de ao
e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas.
2. A essncia da estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional
para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
3. Estratgia o padro ou plano para integrar as principais metas, polticas e
sequncias de aes de uma organizao para uma postura singular e vivel, com
base em suas competncias internas relativas, mudanas no ambiente
antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
a) Escola do posicionamento / escola do design / escola da aprendizagem.
b) Escola da aprendizagem / escola do design / escola do posicionamento.
c) Escola do posicionamento / escola da aprendizagem / escola do design.
d) Escola do design / escola do posicionamento / escola da aprendizagem.
e) Escola do design / escola da aprendizagem / escola do posicionamento.
Comentrios:
Vamos analisar, abaixo, as trs escolas sobre estratgia apresentadas pela
questo:
1. Escola do Design (Alfred Chandler) - segundo o autor, a estrutura segue
a estratgia, salienta que "a estratgia pode ser definida como a
determinao das metas e de objetivos bsicos a longo prazo de uma
empresa, bem como da adoo de cursos de ao e alocao dos recursos
necessrios consecuo dessas metas".
2. Escola da Aprendizagem (Nonaka e Takeuchi) - afirmam que os ativos do
conhecimento e a capacidade de aprender de uma organizao so as
principais fontes da vantagem competitiva. Alm disso, "a essncia da
estratgia est no desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento".
3. Escola do Posicionamento (James Brian Quinn) - o autor afirma que a
"estratgia o padro ou o plano para integrar as principais metas, polticas
e sequncias de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma
estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas
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competncias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e

providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes".
Gabarito letra E.
QUESTO
10
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Analise as assertivas a seguir
e eleja aquelas que podem ser imputadas ao modelo de Michael Porter de
formulao estratgica.
I. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se uma empresa como
um todo. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevncia estratgica para que se possam compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao.
II. Embora seja verdade que muitas estratgias planejadas so mal concebidas,
creio que o problema, frequentemente, reside um passo alm, na distino que
fazemos entre formulao e implementao e a premissa comum de que o
pensamento deve ser independente (e preceder) ao. Todo fracasso de
implementao , por definio, um fracasso na formulao.
III. A estratgia competitiva pode ser entendida como aes ofensivas e
defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar
com sucesso as cinco foras competitivas (rivalidade entre as empresas, poder de
barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaa de novos
entrantes, ameaa de produtos substitutos) e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa.
IV. Inteno estratgica deve substituir o conceito de viso estratgica, pois cria
a noo de propsito na organizao, um senso de direcionamento comum e o
destino estratgico, alm de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.
a) I e III
b) I, II e III
c) II e IV
d) I, III e IV
e) I, II e IV
Comentrios:
O modelo de cinco foras de Michael Porter delineia as foras primrias que
determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra como essas foras
se relacionam.
De forma resumida, os cinco fatores que influenciam na competitividade so:
poder de negociao dos clientes - a capacidade dos clientes de
exigirem mais qualidade e menos preo, influenciando a competio entre os
concorrentes;
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rivalidade entre os concorrentes - em muitos casos o principal fator de

competitividade na indstria, representa o nvel de rivalidade ou competio entre
as firmas dentro da indstria;
poder de negociao dos fornecedores - capacidade dos fornecedores

de controlar assuntos como custos dos materiais, para quem vai fornecer, etc.;
ameaa de entrada de novos concorrentes - qual o potencial para

surgirem novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria; e
ameaa produtos substitutos - representam os produtos que podem

atuar como substitutos de bens ou servios oferecidos pela indstria, ou seja, so
aqueles produtos semelhantes ou com funo parecida que tem o potencial de
substituir um outro produto oferecido.
Nesse contexto, a partir de uma estratgia bem-sucedida, as empresas obtm

uma vantagem competitiva em relao as demais.
A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se uma empresa como
um todo. Ela provm das muitas atividades distintas executadas por uma empresa
ao projetar, produzir, comercializar, entregar e prestar assistncia ao seu produto.
Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posio relativa de custo de
uma empresa e criar uma base para a diferenciao. A cadeia de valor desagrega
uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes para compreender
o comportamento dos custos e as fontes e potenciais de diferenciao.
Ou seja, a partir de atividades distintas, chaves para a administrao, a empresa
obter uma vantagem competitiva. Dessa forma, est correta a primeira
afirmativa.
A segunda afirmativa est incorreta, pois nem sempre o fracasso da
implementao decorre de um fracasso na formulao; so fases distintas.
A terceira alternativa est correta, a estratgia pode conter aes ofensivas
ou defensivas e so utilizadas para defender a empresa em relao os fatores da
concorrncia do mercado, representado pelas cinco foras, dessa forma, a
empresa tentar no sofrer tanta influencia da competio, podendo mandar um
retorno um pouco maior do que exigido. Perceba que, caso a empresa sofra toda
a influncia do mercado, o lucro ser menor, por isso a questo fala em posio
defensvel.
Por fim, a quarta alternativa est incorreta, pois a inteno estratgica no se
confunde com o conceito de viso estratgica: essa est includa naquela. A
inteno estratgica cria a noo de propsito na organizao, um senso de
direcionamento comum e o destino estratgico, alm de inspirar e motivar a
equipe de colaboradores.
Gabarito: letra A.
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QUESTO
11
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A Coluna I a seguir traz
algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada
uma delas.
Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia
correta para a Coluna I.
COLUNA I
COLUNA
II
() So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por

(1)
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so
Valores.
representativas da cultura organizacional.
() So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter
(2)
realizado no futuro.
Misso.
() So os princpios que estabelecem como a comunidade
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas
atribuies.
(3)
Viso.
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 2, 3, 1
d) 3, 2, 1
e) 1, 3, 2
Comentrios:
Vejamos a definio de valores, misso e viso:
1. Valores - so princpios, crenas, normas e padres que orientam o
comportamento e a atuao da organizao. Veja que o conceito est
relacionado com a terceira afirmativa da primeira coluna.
2. Misso - representa o objetivo fundamental da empresa, a sua finalidade,
a razo de existir. Seu enunciado apresenta proposies gerais que
expressam as intenes fundamentais da gesto estratgica da organizao.
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Perceba que a definio de misso tem maior relao com a primeira

afirmativa da primeira coluna.
3. Viso - representa um olhar para o futuro; a definio de como se espera
que a organizao seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes,
fornecedores, concorrentes e pela sociedade; traduz o consenso dos
membros da organizao sobre o futuro que se deseja. Nesse sentido, a
viso melhor representada pela segunda afirmativa da primeira
coluna.
Esquematizando, a resposta ficar assim:
(2) - Misso: So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por
um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas da
cultura organizacional.
(3) - Viso: So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter
realizado no futuro.
(1) - Valores: So os princpios que estabelecem como a comunidade
organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies.
Gabarito: letra C.
QUESTO
12
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A seguir esto descritos alguns
questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si mesmos
no momento da defi nio dos fundamentos estratgicos e da prpria estratgia.
Analise as interrogaes a seguir e escolha a opo que contenha a sequncia
correta de respostas.
__________procura responder: para onde queremos ir juntos?
__________procura responder: como seremos diferentes ao criar valor?
__________procura responder a pergunta: por que existimos?
__________procura responder a pergunta: que crenas orientaro nosso
comportamento?
a) Misso / Viso / Valores / Estratgia
b) Viso / Valores / Estratgia / Misso
c) Estratgia / Viso / Misso / Valores
d) Viso / Estratgia / Misso / Valores
e) Misso / Estratgia / Viso / Valores
Comentrios:
Viso - um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da organizao,

como a organizao espera ser vista pelos colaboradores, clientes,
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concorrentes e pela sociedade; responde a pergunta: para onde queremos

ir juntos?
Estratgia - a forma de atingir a viso a partir da viso; o "como

chegaremos l?; responde a pergunta: como seremos diferentes ao criar
valor?
Misso - a razo de ser da empresa, o porqu, expressa a essncia da

organizao e deve estar orientada para o futuro; o objetivo fundamental da
organizao; responde a pergunta: por que existimos?
Valores - o conjunto de sentimentos que orientam a atuao da organizao

e estruturam a sua cultura; formada por princpios, valores e crenas, tais
como tica, honestidade, responsabilidade, etc; responde a pergunta: que
crenas orientaro nossos comportamentos?
Gabarito letra D.
QUESTO
13
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Partindo do princpio de que a
estratgia a definio do melhor futuro para a sua equipe ou organizao, o
mapeamento da rota para alcan-lo e a sua clara comunicao, analise as
assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final,
assinale a opo que contenha a sequncia correta.
() A estratgia um exerccio terico.
() importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior
nmero de prioridades possvel.
() A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades
e minimizar novas ameaas.
() A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
e) F, F, V, V
Comentrios:
(F) A estratgia um exerccio terico.
A estratgia, conforme definio apresentada no enunciado, envolve a definio
do melhor futuro, a forma para alcan-lo e a comunicao eficaz, como forma de
compartilhar estas ideias e fazer com que a organizao seja coesa nessa
empreitada. Com isso, percebe-se que ela um exerccio prtico, vai alm da
formalizao em um papel.
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(F) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha

o maior nmero de prioridades possvel.
Se voc estabelecer muitas prioridades, na verdade nada ser prioridade!
preciso definir quais metas, objetivos, aes, projetos, etc., so realmente
prioritrias; isso significa um nmero reduzido para que se possa concentrar os
esforos, do contrrio no haver foco nesses quesitos.
(V) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas
oportunidades e minimizar novas ameaas.
Na era da informao, em que em segundos milhares de informaes correm pelo
mundo, preciso ter uma extrema capacidade de adaptao, ou seja, as
organizaes devem estar preparadas para as mudanas. Isso causa impactos na
estratgia, que deve ser flexvel e gil, possibilitando que a organizao aproveite
novas oportunidades e enfrente novas ameaas. Todavia, preciso cuidado para
no tornar a flexibilidade em falta de estratgia.
(F) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial.
O prprio enunciado responde esta afirmativa, j que a estratgia envolve a
comunicao. preciso que as informaes corram pela organizao, e isso
envolve tambm as ideias propostas na estratgia, que devem ser compartilhadas
como forma de possibilitar uma ao coesa.
Gabarito letra B.
QUESTO 14 - ESAF - Analista Tributrio da Receita Federal do
Brasil/Geral/2012 - Na questo, selecione a opo que melhor representa o
conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa
errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as
organizaes desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos gerais que
moldam o destino da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as
organizaes desejam estar no futuro.
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CORRETA.
A afirmao segue o entendimento de Chiavenato (2003). Para o autor, existem
trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais.
a. Objetivos estratgicos. So os chamados objetivos organizacionais, ou seja,
objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas
caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo.
b. Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais, ou seja,
objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas
bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo.
c. Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa.
Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos
gerais que moldam o destino da organizao.
CORRETA.
Planejamento estratgico o planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequncias estendidos a
vrios anos pela frente.
definido pela cpula da organizao(no nvel institucional) e corresponde ao
plano maior ao qual todos os demais esto subordinados (CHIAVENATO, 2003).
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
ERRADA.
O planejamento que realizado nvel operacional o planejamento operacional,
abrangendo cada tarefa ou atividade especfica.
Gabarito: letra C.
2003.
QUESTO 15 - ESAF - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental/2009 - Ultrapassada a fase do planejamento estratgico,
impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador,
as seguintes incumbncias, exceto:
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a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Comentrios:
Deve-se assinalar a letra D como incorreta, conforme solicita o enunciado.
Afinal, como dispe o comando da questo, o planejamento estratgico foi
concludo e a implementao pode ser iniciada. No cabe, nesse primeiro
momento, rever e alterar os fundamentos da estratgia - ou seja, no
exatamente o momento apropriado para descartar o plano estratgico que acabou
de ser elaborado.
As demais alternativas esto corretas:
- Letra A: Correta. Com a estratgia delineada, preciso fazer os planos tticos
e operacionais, incluindo a programao das atividades que permitiro o alcance
dos objetivos e metas estratgicas.
- Letra B: Correta. Ao coordenador da execuo dos planos cabe adequar as
vrias atividades entre si, tornando-as compatveis e, se possvel, sinrgicas.
- Letra C: Correta. A gesto das atividades inclui o controle dos prazos, com sua
adequao, conforme a necessidade.
- Letra E: Correta. Ao coordenador cabe prever e disponibilizar as solues que
permitiram a adequada execuo da estratgia.
Gabarito: letra D.
QUESTO
16
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012 - Em seu stio eletrnico, o Tribunal de Contas da
Unio informa que sua principal atividade o "controle externo da administrao
pblica e da gesto dos recursos pblicos federais". Ao assim proceder, de fato o
TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.
Comentrios:
Alternativa B a nica correta. Vamos ver cada um dos conceitos:
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Metas so desdobramentos dos objetivos.

Negcio o que a organizao faz.
Viso de futuro onde a organizao quer chegar no longo prazo.
Objetivos so resultados fixados para que a organizao possa atingir em um
determinado prazo, geralmente anual.
. Misso a razo de existir da organizao na sociedade. Muita gente pode ter
confundido com essa aqui, mas no seria o caso.
Gabarito: letra B.
QUESTO
17
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012 - Entre as diversas Escolas do Pensamento
Estratgico, uma delas possui carter abrangente e ecltico, segundo o qual, para
cada perodo ou situao de contexto, a organizao deve adotar uma
determinada estrutura de formao de estratgias, em funo da alternncia entre
estabilidade e necessidade de transformao. Trata-se da:
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
Comentrios:
A escola do Design v a formulao de estratgica como um processo de design
informal e simples, essencialmente de concepo. Nos anos 60 esta escola
apresentou a estrutura bsica sobre a qual as outras escolas prescritivas foram
construdas.
Para os importantes autores do pensamento estratgico que se incluem na
corrente da escola Empreendedora, a estratgia est profundamente associada
com o empreendedorismo. Para esta escola, o processo de estratgia seria a
criao da viso pelo grande lder.
Os pesquisadores classificados como da escola Ambiental acreditam que a
formulao de estratgias um processo no qual a organizao reage s presses
impostas pelo ambiente externo.
A escola de Configurao busca a integrao, agrupando vrios elementos das
outras escolas de estratgia em estgios ou episdios distintos na vida da
organizao. Ela possui o foco sobre as transformaes estratgicas vividas pela
organizao, processo tambm chamado de mudanas estratgicas.
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Por fim, a escola do Planejamento foi desenvolvida nos anos 1960, ao mesmo
tempo que a escola do Design, e teve o seu auge em publicaes e prticas
organizacionais consolidadas nos anos 1970. Para ela, a formulao de estratgias
um processo formal, separado e sistemtico de planejamento.
Gabarito: letra D.
QUESTO
18
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012 - Acerca dos conceitos de gesto estratgica e
planejamento estratgico, correto afirmar que:
a) o conceito de gesto estratgica mais amplo que o de planejamento
estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal do planejamento
estratgico.
c) o conceito de planejamento estratgico mais amplo que o de gesto
estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis constituem objeto principal da gesto
estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem, podendo ser tidos como sinnimos.
Comentrios:
O planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores externos - no
controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele , normalmente,
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
J a gesto estratgica pode ser entendida como a unio do plano estratgico
e de sua implementao em um s processo, visando assegurar as mudanas
organizacionais necessrias para essa implementao e a participao dos vrios
nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. Em outras palavras,
gesto estratgica o conjunto de atividades, intencionais e planejadas,
estratgicas, contnuas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e
integrar a capacidade interna da organizao ao ambiente externo, dando
organizao um direcionamento de longo prazo.
A gesto estratgica pode ser considerada um conceito mais amplo do que o
planejamento estratgico. Logo, alternativa A CORRETA e alternativas C e E
incorretas.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. Significa
falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de
procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.
Planejamento Ttico (Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o
planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento,
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reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo

mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona
sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores externos - no
controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele , normalmente,
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao.
Assim, alternativas B e D, incorretas, pois as afirmaes referem-se ao
Planejamento Operacional, e no Planejamento Estratgico nem Gesto
Estratgica.
Gabarito: letra A.
QUESTO 19 - ESAF - Analista de Comrcio Exterior/Grupo 6/2012 Segundo as estratgias tecnolgicas de Porter, desenvolvimento:
a) de produto implica diferenciao do produto atravs de preciso e
auditabilidade.
b) de processo implica diferenciao do produto atravs de otimizao da
quantidade, de maior funcionalidade, e orientao a mercado de nichos.
c) de produto implica diferenciao do produto atravs de melhoria, de qualidade
e de funcionalidade, e disponibilizao.
d) de produto implica diferenciao do produto atravs de controle de tempo e
resposta personalizada.
e) de processo implica diferenciao do produto atravs de especificao de
qualidade e de reestruturao.
Comentrios:
Pode-se dizer que a estratgia de desenvolvimento de produto visa melhoria dos
produtos em relao s estratgias genricas. Ela pode gerar produtos com maior
qualidade, funcionalidade, disponibilizao, custo reduzido, etc..
De modo similar, a estratgia de desenolvimento de processo visa a melhoria dos
processos em relao s mesmas estratgias genricas. Ela pode gerar processos
com melhoria na curva de aprendizado, com melhores tolerncia, qualidade, etc..
Gabarito: letra C.
QUESTO 20 - ESAF - Analista de Planejamento e Oramento
(MPOG)/Planejamento e Oramento/2010 - Sobre o tema 'planejamento
estratgico', correto afirmar:
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao
mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo
todas as suas potencialidades e capacidades.
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c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas
diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua formatao original.
Comentrios:
Alternativa A. INCORRETA. Analisar pontos fortes e fracos igualmente
importante no planejamento estratgico.
Alternativa B. CORRETA. O planejamento estratgico realmente busca ter uma
viso global e sistmica da organizao.
Alternativa C. INCORRETA. Misso e viso so coisas diferentes. Misso a
razo de existir da organizao. Viso (de futuro) como a organizao se v no
futuro.
Alternativa D. INCORRETA. No h uma metodologia padronizada de
planejamento estratgico.
Alternativa E. INCORRETA. No existe esse tipo de restrio sobre o
planejamento. H, inclusive, autores que falam em planejamento estratgico
como um processo contnuo de adaptao ao ambiente!
Gabarito: letra B.
QUESTO
21
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012 - Considerado uma importante ferramenta de
gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos resultados
com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Comentrios:
Trata-se de uma questo que se exigia apenas o conhecimento das 4 perspectivas
do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Concorrncia e tecnologia no constituem uma perspectiva, sendo a exceo
buscada na questo.
Gabarito: letra A.
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QUESTO
22
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Acerca dos programas de
anlise e melhoria de processos, analise as assertivas a seguir classificando-as
como falsas(F) ou verdadeiras(V). Ao final, assinale a opo que contenha a
sequncia correta.
() Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local, no ttico
e na melhoria de processos no interligados.
() O balanced scorecards fornece a orientao que as organizaes precisam para
redistribuir seus escassos recursos concentrando-os nos processos mais crticos
para a implementao da estratgia.
() As relaes de causa e efeito no mapa estratgico e os objetivos estratgicos
do balanced scorecards enfatizam as melhorias nos processos mais importantes
para a execuo bem-sucedida da estratgia.
() Um conjunto de processos locais melhores, mais rpidos e mais baratos
funciona como garantia da estratgia.
a) F, F, F, V
b) V, V, F, V
c) V, F, V, F
d) V, V, V, F
e) F, F, V, F
Comentrios:
Esta questo foi retirada do livro "A Execuo Premium" dos idealizadores do
Balanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton (2009, pg. 163 e 168). Vamos
comentar as questes apresentando os trechos correspondentes do livro; porm,
ressalta-se que os grifos no esto presentes nos originais.
(V) Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local,
no ttico e na melhoria de processos no interligados.
Segundo Kaplan e Norton:
"Os modelos de qualidade, em si, geralmente se concentram no local, no
ttico, e na melhoria de processos no-interligados. Os recursos de
qualidade convergem para processos considerados aqum das melhores prticas.
Esse processo de alocao, contudo, independe da definio de prioridades
estratgicas. O BSC gera elos causais explcitos entre melhorias da qualidade e
dos processos, de um lado, e resultados bem-sucedidos para clientes e acionistas,
de outro."
(V) O balanced scorecards fornece a orientao que as organizaes
precisam para redistribuir seus escassos recursos concentrando-os nos
processos mais crticos para a implementao da estratgia.
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(V) As relaes de causa e efeito no mapa estratgico e os objetivos

estratgicos do balanced scorecards enfatizam as melhorias nos
processos mais importantes para a execuo bem-sucedida da estratgia.
"As relaes de causa e efeito no mapa estratgico e os objetivos estratgicos do
Balanced Scorecard enfatizam as melhorias nos processos mais importantes para
a execuo bem-sucedida da estratgia. O BSC fornece a orientao de que as
organizaes precisam para redistribuir seus escassos recursos, notadamente
humanos e financeiros, deslocando-os de melhorias pontuais em processos vitais
que j estejam funcionando de maneira satisfatria e concentrando-os nos
processos mais crticos para a implementao da estratgia."
(F) Um conjunto de processos locais melhores, mais rpidos e mais
baratos funciona como garantia da estratgia.
"Programas de qualidade destinados a melhorar um processo local ou indicadores
de qualidade aplicados em modelos de excelncia em negcios, so bons, pois,
em geral, tanto melhores sero as condies da empresa quanto maior for a
quantidade de seus processos-chave executados de maneira mais eficaz e a custos
mais baixos. Porm, um conjunto de processos locais melhores, mais
rpidos e mais baratos no garante a estratgia. As empresas devem
enfatizar a melhoria dos processos que mais contribuem para o sucesso da
estratgia."
Gabarito letra D.
QUESTO
23
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Podem ser considerados
princpios da organizao focalizada na estratgia, exceto:
a) traduzir a estratgia em termos operacionais.
b) alinhar a organizao estratgia.
c) transformar a estratgia em tarefa da gerncia ttica.
d) converter a estratgia em processo contnuo.
e) mobilizar a liderana para a mudana.
Comentrios:
A implementao de um modelo de gesto para o gerenciamento das estratgias
nas empresas, permite incorporar uma filosofia que as tornem organizaes
orientadas para a estratgia. Ou seja, a entidade buscar orientar suas aes
para a consecuo de sua estratgia. Tais princpios foram descritos por Norton e
Kaplan, idealizadores do balanced scorecard.
O erro da alternativa C que o princpio descrito pelos autores transformar a
estratgia em tarefa de todos. Para que voc possa compreender cada
princpio, vamos analis-los a partir dos ensinamentos de Rocha e Albuquerque
(2011):
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1 Princpio: Mobilizar a Mudana por meio da Liderana:

comunicar por que a mudana necessria e mobilizar a organizao para
mudana;
ajustar o processo de governana para lidar com a natureza no estruturada

da transio; e
promover a mudana do sistema gerencial para um foco mais estratgico.
2 Princpio: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais:
descrio da estratgia por meio de um conjunto de objetivos estratgicos

interligados por causa e efeito e distribudos ao longo das diferentes
perspectivas de anlise; e
construo do sistema de indicadores balanceados seguindo a mesma lgica

dos objetivos estratgicos.
3 Princpio: Alinhar a Organizao estratgia:
definir claramente a estratgia e a funo corporativa;
criar sinergias entre as estratgias das unidades de negcio entre si e com

a corporao; e
criar sinergias entre as estratgias dos servios compartilhados com as

unidades de negcio e com a corporao.
4 Princpio: Transformar a estratgia em tarefa de todos:
promover a conscincia estratgica em toda organizao;
alinhar os objetivos pessoais sob a tica da estratgia; e,
alinhar os sistemas formais e informais de reconhecimento com a lgica da

estratgia.
5 Princpio: Converter a Estratgia em Processo Contnuo:
refletir-nos processos de planejamento operacional e oramentrio a

realidade estratgica e suas respectivas necessidades de recursos;
desenvolver sistemas de informao para acompanhamento da evoluo da

implementao da estratgia; e
promover a contnua reflexo e teste da estratgia formulada, fomentado o

aprendizado estratgico.
Gabarito letra C.
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QUESTO
24
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - A descrio clara da histria e
da lgica da estratgia, atravs de sua relao da causa e efeito entre os objetivos
estratgicos, indicando claramente o que a organizao dever fazer acontecer
para gerar valor, pode ser encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
e) no mapa estratgico.
Comentrios:
O enunciado est se referindo ao mapa estratgico. Segundo Kaplan e Norton
(2000), o mapa estratgico explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se
converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que
conecta os resultados almejados da estratgia. O mapa estratgico descreve o
processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis
para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Nesse contexto,
fornece aos executivos um referencial para a descrio e gerenciamento da
estratgia.
Vamos analisar as demais alternativas:
a) errada: os fatores crticos de sucesso representam aqueles pontos chave para
o sucesso ou fracasso do planejamento.
b) errada: o ciclo PDCA (plan; do; check; act) trata-se de uma ferramenta de
gesto da qualidade utilizada no processo de melhoria contnua.
c) errada: a matriz SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico utilizada
para verificar qual a situao atual da instituio no ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos) e no ambiente externo (oportunidades e ameaas).
d) errada: um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou razo
que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida
com metas preestabelecidas.
Gabarito letra E.
QUESTO 25 - ESAF - Agente Executivo da CVM/2010 - Os Indicadores
Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma
metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e
das tticas correlacionadas.
So perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
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b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
Comentrios:
So quatro as perspectivas do BSC:
1.
Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de perspectiva do acionista,

considera que os indicadores financeiros so medidas objetivas para acompanhar
como as aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e
mdio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da
organizao.
Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos
organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista.
Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm objetivos centrais na
perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizaes, uma
restrio e no o foco.
2.
Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organizao e o

seu impacto estratgico, geralmente ligado misso da organizao.
possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo,
qualidade, desempenho e servios. As organizaes pblicas e sem fins lucrativos
geralmente tm foco em seus pblicos-alvo, que se encontram, tradicionalmente,
nesta perspectiva.
3.
Perspectiva dos processos internos
Devem refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a

satisfao do cliente e os resultados da organizao.
4.
Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovao).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contnuas na

organizao em termos de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao,
de competncias, etc.
aqui que se encontram os principais ativos intangveis da organizao.
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Assim, a nica alternativa que no traz uma perspectiva do BSC a alternativa C.

Gabarito letra C.
QUESTO
26
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2013 - Complete as lacunas
existentes nos trechos a seguir e, ao final, assinale a opo correta.
__________so variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem
criar condies favorveis para ela, desde que haja condies/interesse de usufrulas.
__________so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
__________so variveis externas e no controlveis pela organizao que
podem criar condies desfavorveis para ela.
__________so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.
a) Pontos fortes / ameaas / pontos fracos / oportunidades.
b) Oportunidades / pontos fracos / pontos fortes / ameaas.
c) Oportunidades / pontos fortes / ameaas / pontos fracos.
d) Pontos fortes / oportunidades / pontos fracos / ameaas.
e) Ameaas / pontos fortes / pontos fracos / oportunidades.
Comentrios:
A matriz SWOT uma ferramenta utilizada no diagnstico institucional
estratgico, ou seja, uma ferramenta utilizada para verificar qual a realidade
existente na organizao. Essa matriz divide a situao da empresa em dois
ambientes, um interno - atravs das foras e fraquezas - e outro externo - atravs
das ameaas e oportunidades. Vamos detalhar:
Ambiente interno (variveis controlveis):
Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas

internas positivas que a organizao possui;
Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas

internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da
misso organizacional.
Ambiente externo (variveis no controlveis):
Oportunidades (opportunities) - As oportunidades so as foras externas

organizao que influenciam positivamente no cumprimento da misso,
mas que no temos controle sobre elas. Exemplo: poltica governamental
expansionista.
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Ameaas (threats) - So aspectos externos organizao que impactam

negativamente no desempenho e no cumprimento da misso. Por exemplo,
a crise na Europa.
Partindo para o enunciado:

Oportunidades so variveis externas e no controlveis pela empresa, que
podem criar condies favorveis para ela, desde que haja condies/interesse de
usufru-las.
Pontos fortes so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
Ameaas so variveis externas e no controlveis pela organizao que podem
criar condies desfavorveis para ela.
Pontos francos so variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.
Dessa forma, nosso gabarito a letra C - Oportunidades / pontos fortes /
ameaas / pontos fracos.
Gabarito letra C.
QUESTO 27 - ESAF - Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental/2009 - Em um contexto de planejamento organizacional,
desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um
pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de
os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas
rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Comentrios:
Est correta a afirmativa E, porque, em circunstncias muito dinmicas, a
abordagem prospectiva mais adequada definio de estratgias
organizacionais.
Notem que a abordagem projetiva procura criar um cenrio nico, de natureza
determinstica, a partir da anlise de variveis certas e quantitativas, e seu
comportamento no passado. Por sua vez, a abordagem prospectiva procura criar
um conjunto de cenrios alternativos de natureza probabilstica, em que
variveis presentes podem ter seu comportamento bastante alterado no futuro,
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sobretudo em funo da ao humana. Nesse ltimo caso, h um reconhecimento

maior das incertezas inerentes ao futuro, de forma a induzir esforos que
contemplem mais do que a anlise racional e quantitativa do passado para que se
possa pensar em futuros alternativos.
Todas as demais alternativas esto incorretas:
- Afirmativa A: embora os projetos sejam de fato temporrios, por definio, eles
devem ser pensados de forma estratgica, inclusive em funo das diretrizes e
objetivos organizacionais mais amplos.
- Afirmativa B: a construo de cenrios utiliza tcnicas objetivas, mas no de
forma exclusiva (especialmente quanto se trata da criao de cenrios
prospectivos, a anlise subjetiva de tendncias futuras desempenha um papel
essencial).
- Afirmativa C: na realidade, em uma concepo estratgica, deve-se subordinar
os meios aos fins desejados, e no limitar a definio de objetivos aos recursos j
disponveis.
- Afirmativa D: os planos sempre podem ser alterados, por uma srie de razes,
como mudanas ambientais e novas circunstncias, informaes provenientes do
monitoramento da execuo dos planos, novas diretrizes para a viso da
organizao, mudanas de objetivos ou estratgias, entre outras.
Gabarito: letra E.
QUESTO
28
ESAF
Analista
de
Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento Institucional/2008 - A elaborao de cenrios um
procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so
narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas
em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como,
por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de
cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor
avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar
que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o
entendimento de sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a
otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem
ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
Comentrios:
90|102
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A essncia da sabedoria empresarial a preocupao com o futuro dos negcios.

Entend-lo e control-lo o grande desafio das empresas, principalmente na era
do conhecimento, pois quando falamos de futuro, pensamos em cenrio.
Cenrio uma ferramenta utilizada para ordenar a percepo de
alternativas para o ambiente futuro, j que as decises de hoje nele tero
efeito.
Segundo o mtodo descrito por Peter Schwartz, os cenrios devem ser construdos
de acordo com um conjunto de princpios para que possam ser concebidos como
seus instrumentos privilegiados. Assim:
devem ser construdos pelo menos dois cenrios, para refletir o mnimo de
incerteza; (ALTERNATIVA B)
os cenrios devem ser plausveis, o que significa que devem surgir de modo
lgico (num encadeado de causas e efeitos) do passado e do presente;
(ALTERNATIVA D)
os cenrios devem ser internamente consistentes, o que significa que os
acontecimentos no interior de cada cenrio devem ser construdos segundo linhas
de raciocnio corretas;
os cenrios devem ser relevantes para as preocupaes do utilizador, permitindo
gerar ideias e teis, compreensivas e inovadoras e fornecer meios adequados de
teste de futuros planos, estratgias ou orientaes das organizaes;
(ALTERNATIVA E)
os cenrios devem produzir uma viso nova e original dos temas e questes
selecionadas na Agenda de Cenarizao;
os cenrios devem ser claros e transparentes, facilitando a apreenso da sua
lgica; (ALTERNATIVA A)
foco nas questes preocupantes, determinando os pontos de referncia dos
cenrios (tempo e lugar), para que sua relevncia possa indicar o conceito do
negcio e a definio de fronteiras para a futura pesquisa e busca de informaes.
(ALTERNATIVA C)
Gabarito: letra B.
QUESTO 29 - ESAF - Analista Tributrio da Receita Federal do
Brasil/2009
Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que:
a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de
tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam gradualmente
ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas
contnuas no sistema.
91|102
- CPF:
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Aula Inaugural
c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de

especialistas.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer
ou no, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente,
ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que,
estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico.
Comentrios:
O planejamento baseado em cenrios consiste em buscar construir possibilidades
de futuro da organizao (cenrios) para que se possa planejar as estratgias que
a organizao adotar em cada cenrio.
As anlises podem ser projetivas (quando se projeta o futuro com base em dados
probabilsticos do passado) ou prospectivas (quando se busca entender as
variveis que podero gerar impacto sobre o futuro).
Assim, a lgica intuitiva, as tendncias probabilsticas e a anlise prospectiva
passaram a ser aplicadas com base nas anlises de cenrio.
Gabarito: letra A.
92|102
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ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
5. Questes sem comentrios e com gabarito

QUESTO 01 - ESAF - Agente
Executivo da CVM/2010 - O
processo de verificao que certifica se
todas
as
coisas
ocorrem
em
conformidade com o plano adotado, as
instrues transmitidas e os princpios
estabelecidos denomina-se:
a) planejamento.
b) organizao.
d) direo.
QUESTO 02 - ESAF - Analista de

Finanas
e
Controle
(CGU)/Auditoria
e
Fiscalizao/2004 - Assinale a
opo que indica corretamente as
principais
funes
do
processo
administrativo.
a) Planejamento, organizao, direo
e controle.
verificao,
c) Comunicao, ao, correo e

fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e
verificao.
comunicao,
a) organizar, comandar, coordenar e

controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e
controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e
comandar.
QUESTO 04 - ESAF - Auditor

Fiscal da Receita Federal do
Brasil/2014 -Analise os itens a seguir
e assinale a opo correta.
I. O planejamento estratgico
elaborado no nvel institucional, tem
contedo
detalhado
e
analtico
abordando
cada
unidade
organizacional em separado.
II.
O
planejamento
impe
racionalidade e proporciona rumo s
aes da organizao.
III. O planejamento estratgico
definido na rea de interseco dos
conjuntos definidos pelos parmetros
viabilidade
externa,
capacidade
interna e viso compartilhada.
a) Somente I e II esto corretas.

Finanas
e
Controle
(STN)/Desenvolvimento
Institucional/2013 - Indique a
opo que completa corretamente a
frase a seguir:
Fayol define o ato de administrar e
que constituem o chamado processo
administrativo e que so aplicveis em
qualquer trabalho do administrador
em qualquer nvel ou rea de atividade
sendo:
e) coordenar, controlar, organizar e

comandar.
e) comunicao.
e)
Fiscalizao,
correo e controle.
como
d) controlar, organizar, coordenar e

comandar.
c) controle.
b)
Planejamento,
execuo e ao.
da
organizao,
prever...........
b) Somente II e III esto corretas.

d) Nenhuma das afirmativas est
correta.
e) Todas
corretas.
as
afirmativas
esto
QUESTO 05 - ESAF - Analista

Tcnico-Administrativo
(MTUR)/2014 - As organizaes
no operam na base da improvisao
93|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
e nem funcionam ao acaso. Nada

deixado ao sabor dos ventos. Elas
requerem planejamento para todas as
suas
operaes
e
atividades,
principalmente quando operam em
ambientes dinmicos, complexos e
competitivos.
(Chiavenato, 2003, Administrao dos
Novos Tempos, p.209).
Analise as afirmativas que se seguem
e assinale a opo correta.
I. O planejamento estratgico uma
forma de aprendizagem organizacional
j que uma tentativa constante de
aprender a se ajustar ao ambiente.
II. O planejamento estratgico um
processo de construo de consenso j
que se torna um meio de atender
diversidade dos interesses e s
necessidades
dos
parceiros
envolvidos, na direo que melhor
convenha a todos.
III.
A
viabilidade
externa,
a
capacidade
interna
e
a
viso
compartilhada so parmetros do
planejamento estratgico traduzidos
pela definio do que necessrio e
possvel; o que a organizao capaz
de fazer; e qual o futuro desejado para
a organizao.
a) Somente II est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) I, II e III esto corretas.
Administrativo
(ANEEL)/rea
1/2006 - Assinale a opo correta.
a) O planejamento estratgico se
constitue em um processo de
implementao e controle estratgico
que
permeia
todos
os
nveis
organizacionais.
b) A gesto estratgica e o
planejamento estratgico prevm o
delineamento de cenrios econmicos
de modo a otimizar as oportunidades.
c) A gesto estratgica um processo
de ao gerencial sistemtica e
contnua que visa assegurar
organizao senso de direo e
continuidade a longo prazo.
d) O planejamento estratgico foca
em planos das reas funcionais da
organizao e na definio de
objetivos especficos.
e) A gesto estratgia tem como
objetivo definir planos de atividades,
aplicao de recursos e cronogramas.
QUESTO 07 - ESAF - Analista do
IRB-Brasil Re/Geral/2004
I. Uma empresa do setor petrolfero,
ao preparar-se para uma possvel
oscilao
significativa
do
Dlar,
segundo o apontado pelo seu processo
de planejamento estratgico, obteve
vantagens mercadolgicas por conta
da surpresa que tal fato causou em seu
segmento de atuao.
II. Antes da implementao de suas
estratgias, a empresa Olho Vivo
Servios de Entrega buscou certificarse
de
que
seu
processo
de
comunicao seria capaz de garantir o
fluxo de informaes precisas para a
implementao e controle da ao
planejada.
III. O planejamento estratgico da HG
Veculos para Passeios estabeleceu um
processo contnuo de pesquisas junto
ao mercado e aos seus consumidores
como forma de buscar novos objetivos
para sua organizao.
Indique a opo que expressa
corretamente
os
princpios
do
a) I - Integrao II - Previsibilidade
III - Objetividade
94|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
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Aula Inaugural
b) I - Previsibilidade II - Segurana
III - Flexibilidade
necessrios
metas.
c) I - Previsibilidade II - Controle III

- Economia
2. A essncia da estratgia est no

desenvolvimento
da
capacidade
organizacional para adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento.
d) I - Economia II - Segurana III Objetividade

e) I - Controle II - Economia III
Flexibilidade
Tcnico-Administrativo
(MF)/2013 - Na questo, assinale a
opo correta com C e com E a errada.
Sobre planejamento
correto afirmar:
estratgico,
( ) um processo sistmico, dinmico

e contnuo.
( ) embasado essencialmente nos
problemas e desafios da organizao.
( ) um processo de determinao de
objetivos estratgicos da organizao.
a) C - C - E
b) C - E - C
consecuo
dessas
3. Estratgia o padro ou plano para

integrar as principais metas, polticas
e sequncias de aes de uma
organizao para uma postura singular
e vivel, com base em suas
competncias
internas
relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e
providncias contingentes realizadas
por oponentes inteligentes.
a) Escola do posicionamento / escola
do design / escola da aprendizagem.
b) Escola da aprendizagem / escola do
design / escola do posicionamento.
c) Escola do posicionamento / escola
da aprendizagem / escola do design.
d) Escola do design / escola do
posicionamento
/
escola
da
aprendizagem.
e) Escola do design / escola da
aprendizagem
/
escola
do
posicionamento.
c) E - C E
d) C - C - C
e) E - E - E
Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - As assertivas a
seguir traduzem diferentes tipos de
escolas sobre a formulao da
estratgia.
Aps a leitura de cada uma delas,
assinale a opo que contenha a
nomenclatura correta de cada uma das
escolas na ordem em que as assertivas
foram apresentadas.
1. A estratgia pode ser definida como
a determinao das metas e de
objetivos bsicos de uma empresa a
longo prazo, bem como da adoo de
cursos de ao e alocao dos recursos

Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - Analise as
assertivas a seguir e eleja aquelas que
podem ser imputadas ao modelo de
Michael
Porter
de
formulao
estratgica.
I. A vantagem competitiva no pode
ser
entendida
olhando-se
uma
empresa como um todo. A cadeia de
valores desagrega uma empresa nas
suas
atividades
de
relevncia
estratgica para que se possam
compreender o comportamento dos
custos e as fontes existentes e
potenciais de diferenciao.
95|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
II. Embora seja verdade que muitas

estratgias
planejadas
so
mal
concebidas, creio que o problema,
frequentemente, reside um passo
alm, na distino que fazemos entre
formulao e implementao e a
premissa
comum
de
que
o
pensamento deve ser independente (e
preceder) ao. Todo fracasso de
implementao , por definio, um
fracasso na formulao.
III. A estratgia competitiva pode ser
entendida como aes ofensivas e
defensivas para criar uma posio
defensvel em uma indstria, para
enfrentar com sucesso as cinco foras
competitivas (rivalidade entre as
empresas, poder de barganha do
cliente, poder de barganha do
fornecedor,
ameaa
de
novos
entrantes,
ameaa
de
produtos
substitutos) e, assim, obter um
retorno sobre o investimento maior
para a empresa.
Correlacione as colunas e, ao final,

sequncia correta para a Coluna I.
COLUNA I
()
So
declaraes
bastante gerais e, por isso,
mantm-se vlidas por um
(1)
longo tempo. Quanto mais
Valores.
longa a validade, mais elas
so
representativas
da
cultura organizacional.
() So declaraes que
descrevem
como
a
(2)
empresa estar e o que Misso.
ter realizado no futuro.
IV.
Inteno
estratgica
deve
substituir
o
conceito
de
viso
estratgica, pois cria a noo de
propsito na organizao, um senso de
direcionamento comum e o destino
estratgico, alm de inspirar e motivar
a equipe de colaboradores.
() So os princpios que
estabelecem
como
a
comunidade organizacional
vai se comportar, como
trabalha, como exerce suas
atribuies.
a) I e III
a) 1, 2, 3
b) I, II e III
(3)
Viso.
b) 2, 1, 3
c) II e IV
d) I, III e IV
c) 2, 3, 1
e) I, II e IV
d) 3, 2, 1

Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - A Coluna I a
seguir traz algumas das questeschave em estratgia. A Coluna II traz
a descrio de cada uma delas.
COLUNA
II
e) 1, 3, 2
Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - A seguir esto
descritos alguns questionamentos que
expressam as perguntas que os
96|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
gestores fazem a si mesmos no

momento
da
defi
nio
dos
fundamentos estratgicos e da prpria
estratgia.
Analise as interrogaes a seguir e
escolha a opo que contenha a
sequncia correta de respostas.
() A estratgia deve ser considerada

altamente confidencial.
a) V, V, V, F
b) F, F, V, F
c) V, V, F, V
d) V, V, F, F
__________procura responder: para

onde queremos ir juntos?
e) F, F, V, V
__________procura responder: como

seremos diferentes ao criar valor?

Tributrio da Receita Federal do
Brasil/Geral/2012 - Na questo,
selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta
e
E
para
afirmativa
errada.
I.
Objetivos
estratgicos
so
afirmaes amplas que descrevem
onde as organizaes desejam estar
no futuro.
__________procura
responder
pergunta: por que existimos?
__________procura
responder
a
pergunta: que crenas orientaro
nosso comportamento?
a) Misso / Viso / Valores / Estratgia
b) Viso / Valores / Estratgia / Misso
c) Estratgia / Viso / Misso / Valores
d) Viso / Estratgia / Misso / Valores
e) Misso / Estratgia / Viso / Valores
Finanas
e
Controle
Institucional/2013/Partindo
do
princpio de que a estratgia a
definio do melhor futuro para a sua
equipe ou organizao, o mapeamento
da rota para alcan-lo e a sua clara
comunicao, analise as assertivas a
seguir
classificando-as
como
verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final,
sequncia correta.
() A estratgia um exerccio terico.
() importante que, na formulao da
estratgia, a organizao escolha o
maior nmero de prioridades possvel.
() A estratgia precisa ser flexvel e
gil
para
aproveitar
as
novas
oportunidades e minimizar novas
ameaas.
II.
O
planejamento
estratgico
consiste no estabelecimento de planos
gerais que moldam o destino da
organizao.
III. O planejamento estratgico
realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C E
QUESTO 15 - ESAF - Especialista
em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental/2009
Ultrapassada a fase do planejamento
estratgico, impe-se a execuo dos
planos, oportunidade em que cabero,
ao
coordenador,
as
seguintes
incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das
atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre
as diversas tarefas.
97|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentao da
estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012 - Em
seu stio eletrnico, o Tribunal de
Contas da Unio informa que sua
principal atividade o "controle
externo da administrao pblica e da
gesto dos recursos pblicos federais".
Ao assim proceder, de fato o TCU
revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
a) o conceito de gesto estratgica

mais amplo que o de planejamento
estratgico.
b) problemas rotineiros e previsveis
constituem
objeto
principal
do
c) o conceito de planejamento
estratgico mais amplo que o de
gesto estratgica.
d) problemas rotineiros e previsveis
constituem objeto principal da gesto
estratgica.
e) ambos os conceitos se equivalem,
podendo ser tidos como sinnimos.
Comrcio Exterior/Grupo 6/2012 Segundo as estratgias tecnolgicas
de Porter, desenvolvimento:
d) Objetivo.
e) Misso.
Finanas
e
Controle
(CGU)/Administrativa/2012
Entre
as
diversas
Escolas
do
Pensamento Estratgico, uma delas
possui carter abrangente e ecltico,
segundo o qual, para cada perodo ou
situao de contexto, a organizao
deve
adotar
uma
determinada
estrutura de formao de estratgias,
em funo da alternncia entre
estabilidade
e
necessidade
de
transformao. Trata-se da:
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
a) de produto implica diferenciao do

produto atravs de preciso e
auditabilidade.
b) de processo implica diferenciao
do produto atravs de otimizao da
quantidade, de maior funcionalidade, e
orientao a mercado de nichos.
c) de produto implica diferenciao do
produto atravs de melhoria, de
qualidade e de funcionalidade, e
disponibilizao.
d) de produto implica diferenciao do
produto atravs de controle de tempo
e resposta personalizada.
e) de processo implica diferenciao
do produto atravs de especificao de
qualidade e de reestruturao.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configurao.
e) Escola do Planejamento.
Finanas
e
Controle
Acerca dos conceitos de gesto
estratgica
e
planejamento
estratgico, correto afirmar que:

Planejamento
e
Oramento
(MPOG)/Planejamento
e
Oramento/2010 - Sobre o tema
'planejamento estratgico', correto
afirmar:
98|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
a) a anlise das ameaas e

oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a
anlise dos pontos fracos e fortes de
seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a
organizao de forma sistmica,
compreendendo
todas
as
suas
potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se
equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma
metodologia
padronizada
para
aplicao nas diversas organizaes,
sejam elas pblicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto
apenas de ano em ano, desde que tais
revises tenham sido previstas em sua
formatao original.
Finanas
e
Controle
Considerado
uma
importante
ferramenta de gesto estratgica, o
Balanced
Scorecard
busca
a
maximizao dos resultados com base
nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
() Os modelos de qualidade, em si,

geralmente se concentram no local, no
ttico e na melhoria de processos no
interligados.
() O balanced scorecards fornece a
orientao
que
as
organizaes
precisam
para
redistribuir
seus
escassos recursos concentrando-os
nos processos mais crticos para a
implementao da estratgia.
() As relaes de causa e efeito no
mapa estratgico e os objetivos
estratgicos do balanced scorecards
enfatizam as melhorias nos processos
mais importantes para a execuo
bem-sucedida da estratgia.
() Um conjunto de processos locais
melhores, mais rpidos e mais baratos
funciona como garantia da estratgia.
a) F, F, F, V
b) V, V, F, V
c) V, F, V, F
d) V, V, V, F
e) F, F, V, F
Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - Podem ser
considerados princpios da organizao
focalizada na estratgia, exceto:
d) Processos internos.
a) traduzir a estratgia em termos

operacionais.
e) Aprendizado e crescimento.
b) alinhar a organizao estratgia.

Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - Acerca dos
programas de anlise e melhoria de
processos, analise as assertivas a
seguir classificando-as como falsas(F)
ou verdadeiras(V). Ao final, assinale a
opo que contenha a sequncia
correta.
c) transformar a estratgia em tarefa

da gerncia ttica.
d) converter a estratgia em processo
contnuo.
e) mobilizar
mudana.
liderana
para

Finanas
e
Controle
99|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
Institucional/2013 - A descrio
clara da histria e da lgica da
estratgia, atravs de sua relao da
causa e efeito entre os objetivos
estratgicos, indicando claramente o
que a organizao dever fazer
acontecer para gerar valor, pode ser
encontrada:
a) nos fatores crticos de sucesso.
b) no ciclo PDCA.
c) na matriz SWOT.
d) nos indicadores de desempenho.
condio favorvel para a empresa,

em relao a seu ambiente.
__________so variveis externas e
no controlveis pela organizao que
podem criar condies desfavorveis
para ela.
__________so variveis internas e
controlveis que propiciam uma
condio desfavorvel para a empresa
em relao ao seu ambiente.
a) Pontos fortes / ameaas / pontos
fracos / oportunidades.
e) no mapa estratgico.
b) Oportunidades / pontos fracos /

pontos fortes / ameaas.
QUESTO 25 - ESAF - Agente

Executivo da CVM/2010 - Os
Indicadores
Balanceados
de
Desempenho, tambm conhecidos
como BSC, so uma metodologia de
gesto com foco na implementao da
estratgia da empresa e das tticas
correlacionadas.
c) Oportunidades / pontos fortes /

ameaas / pontos fracos.
So perspectivas originrias do BSC,

exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
Finanas
e
Controle
Institucional/2013 - Complete as
lacunas existentes nos trechos a seguir
e, ao final, assinale a opo correta.
__________so variveis externas e
no controlveis pela empresa, que
podem criar condies favorveis para
ela,
desde
que
haja
condies/interesse de usufru-las.
__________so variveis internas e
controlveis que propiciam uma
d) Pontos fortes / oportunidades /

pontos fracos / ameaas.
e) Ameaas / pontos fortes / pontos
fracos / oportunidades.
QUESTO 27 - ESAF - Especialista
em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental/2009 - Em um
contexto
de
planejamento
organizacional, desponta como correta
a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio
dos projetos, sua gesto prescinde de
um pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios
possa
ser
utilizada
de
forma
estratgica, recomendvel o uso
exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica
subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao
das
decises,
encerra-se
a
possibilidade de os planos de longo
prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em
um contexto de incertezas e mudanas
rpidas, a abordagem prospectiva
prefervel abordagem projetiva.
100|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural

Finanas
e
Controle
Institucional/2008 - A elaborao
de cenrios um procedimento de
aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas
plausveis sobre o futuro, consistentes
e cuidadosamente estruturadas em
torno de idias, com propsitos de sua
comunicao e de sua utilidade como,
por
exemplo,
no
apoio
ao
planejamento estratgico. O processo
de construo de cenrios leva a uma
melhor compreenso das nossas
percepes e a uma melhor avaliao
dos impactos que julgamos relevantes.
Sobre o tema, correto afirmar que os
cenrios devem possuir os seguintes
atributos,exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a
fim de facilitar sua compreenso e o
entendimento de sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar
a predio exata do futuro, de modo a
otimizar a tomada de decises por
parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem
perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem
relao plausvel com o presente
devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma

viso nova e original dos temas
abordados.
Tributrio da Receita Federal do
Brasil/2009
Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:
a) suas linhas metodolgicas deram
origem s escolas de lgica intuitiva,
de tendncias probabilsticas e de
anlise prospectiva.
b) considera eventos como sendo
sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo,
apresentando variaes de longo
prazo e causando mudanas contnuas
no sistema.
c)
a
escola
de
probabilsticas despreza
opinio de especialistas.
tendncias
o uso da
d) considera tendncias como sendo

fenmenos categricos que podem
ocorrer ou no, em determinado
momento no futuro, repentina e
inesperadamente,
ocasionando
impacto
importante
no
comportamento do sistema.
e)
contribui
para
diminuir
a
flexibilidade do planejamento, uma
vez que, estabelecida a viso de
futuro, no mais se deve alterar o
plano estratgico.
GABARITOS:
01 - C
06 - C
11 - C
02 - A
07 - B
12 - D
03 - A
08 - D
13 - B
04 - B
09 - E
14 - C
05 - E
10 - A
15 - D
101|102
- CPF:
RECEITA FEDERAL
ADMINISTRAO GERAL
Aula Inaugural
16 - B
21 - A
26 - C
17 - D
22 - D
27 - E
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18 - A
23 - C
28 - B
19 - C
24 - E
29 - A
20 - B
25 - C
102|102

Administração Geral

Caricato da

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Administração Geral

Caricato da

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CONCURSO: Receita Federal do Brasil

2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO .................................................................................................................................. 15

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................................................................ 18

2.1.1.1. ASPECTOS CONCEITUAIS .................................................................................................................................. 28

VISO, MISSO E OBJETIVOS ........................................................................................................................... 40

ANLISE SWOT ................................................................................................................................................ 43

BALANCED SCORECARD - BSC .......................................................................................................................... 47

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS ....................................................................................................... 52

MTODOS DE ELABORAO DE CENRIOS ...................................................................................................... 54

2.2.2.1. MTODO DESCRITO POR MICHEL GODET ......................................................................................................... 54

Prof. Adriel Monteiro

1. Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em

7. Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de

Forte abrao a todos e aguardamos vocs!

Prof. Adriel Monteiro

Previso - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero

Organizao - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam

Coordenao - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a

Controle - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que

Prof. Adriel Monteiro

Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes

Prof. Adriel Monteiro

tomada de deciso sobre os objetivos estratgicos1 e estratgias2 de longo

1 perodo: chamada de Administrao top-down (de cima para baixo),

2 perodo: entendida como Administrao Estratgica, realizada a partir dos

1 Anlise da posio estratgica da organizao

misso, negcio e viso;

Objetivos estratgicos so os alvos principais ou os resultados finais, que se referem

Estratgias representam um padro de aes e de alocaes de recursos delineado para que os

Prof. Adriel Monteiro

2 Anlise da situao externa

3 Anlise da situao interna (por meio do estudo das reas funcionais,

4 Definio do plano estratgico (contendo misso, viso e negcio).

Misso: define a razo da existncia da organizao do ponto de vista da sua

Negcio: trata-se de definir as oportunidades que existem em um ramo de

Viso: o que se deseja para o futuro da organizao?

Clientes e mercados: obteno de dados sobre a participao dos clientes no

Produtos e servios: dados numricos sobre a participao nas vendas.

Vantagens competitivas: definir as razes pelas quais um cliente prefere a

Trata-se do processo de comparar o desempenho de qualidade de uma organizao com os

Prof. Adriel Monteiro

objetivos organizacionais, alm da seleo das estratgias necessrias para o

Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nvel

Portanto, em termos organizacionais, podemos estabelecer sua estrutura

funes de linha: dedicadas diretamente ao cumprimento da misso da

funes de apoio (staff): cujo objetivo fornecer sustentao administrativa

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de linha: define a relao entre chefes e subordinados, em que o chefe tem o

de assessoria: baseia-se no desempenho de funes especializadas.

funcional: o poder para determinar o que os outros devem fazer, e no

2. hierarquia ou cadeia de comando: estipular quem manda em quem. A

Prof. Adriel Monteiro

Essa ao coordenada (coordenao) uma das principais metas da

Prof. Adriel Monteiro

Um importante destaque a essa dimenso de d pelo fato de que a

o momento em que se obtm informaes sobre o resultado de uma atividade;

o momento em que se faz a comparao dessas informaes com os objetivos

o momento em que desvios so detectados, e, ento, implementam-se correes

todo sistema tem pelo menos um objetivo a cumprir;

o sistema deve obter informaes continuamente sobre a situao do objetivo que

dentro de todo sistema, deve haver um outro sistema, o de controle. Ou seja, o

prprio sistema e de um padro de desempenho preestabelecido em