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Braslia - DF
2010
Braslia
2010
B862a
192f.; il.: 30 cm
Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia,
2010.
Orientao: Gentil Jos de Lucena Filho
Co-Orientao: Luis Kalb Roses
1. Gesto da Informao. 2. Negcios. 3. Comunicao nas
organizaes. 4. Desenvolvimento das Competncias Gerenciais. I. Lucena
Filho, Gentil Jos de, orient. II. Roses, Luis Kalb, co-orient. III. Ttulo.
AGRADECIMENTO
Agradeo
...a todos os meus mestres desde o jardim de infncia, do 1 e 2 graus, da Graduao,
Especializao e Mestrado, pelo ensino que me foi transmitido.
...aos empreendimentos e organizaes que trabalhei: Supermercado Mais Barato, Hot
Dog JV, Sacaria Borges, Fora Area Brasileira (SERENS-6, BINFA-6 e COMGEP),
Ministrio Pblico Militar, Transoft Informtica e ao Operador Nacional do Sistema Eltrico
(CNOS e GIT-2).
... Igreja Evanglica de Confisso Luterana no Brasil (IECLB) por ter concedido
moradia a mim e minha famlia por 20 anos, sendo que a minha personalidade e carter foram
lapidados pelo ensino cristo do qual me orgulho imensamente.
...ao Sr. Jamil de Almeida Silva (ONS) e a Sra. Maria Elvira (Faculdade FACEB)
pelas cartas de recomendao para adentrar neste mestrado.
...ao Prof. Dr. Luis Kalb Roses (UCB) que coordena um projeto de pesquisa sobre
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio, o que contribuiu muito para essa pesquisa.
...ao Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho (UCB) que coordena um projeto de
pesquisa sobre as conversaes dentro das organizaes, contribuindo com as distines em
competncias conversacionais que refletiu bastante neste trabalho.
...aos facilitadores de todas as organizaes pesquisadas: Melre, Meire, Paulo Cunha,
Jos de Souza, Marcio, Kalb, Marcelo Mello, Jos Carlos, Souza Neto, Fresneda, Teresa e
vrios outros. As anlises da pesquisa no seriam possveis sem a ajuda de vocs no que diz
respeito ao envio e cobrana pela devoluo dos questionrios.
... populao do Brasil, em especial do Distrito Federal, especificamente o povo de
Ceilndia (local onde cresci e vivi por 28 anos da minha vida). Este trabalho uma prova que
f em Deus e a persistncia em lutar pelos seus sonhos so o eixo propulsor que nos move na
esperana de alcanar os nossos objetivos.
...a todas as pessoas que conversei durante a minha vida! Posso dizer que parte do meu
modelo mental foi construda pincelando qualidades, posturas e caractersticas positivas
observveis durante as interaes que tive no decorrer dos anos com outras pessoas atravs
das conversas.
...a Deus, esse trabalho foi realizado para glria dele.
RESUMO
Referncia: Brito, Jean Carlos Borges. Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio: Uma
abordagem conversacional. 2010. 192f. Mestrado em Gesto do Conhecimento e da
Tecnologia da Informao, Universidade Catlica de Braslia, Braslia, 2010.
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
TI Tecnologia da Informao
CIO Chief Information Officer
CEO Chief Executive Officer
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
ITGI - Information Systems Audit and Control Association
CFA Confirmatory Factor Analisys
SEM Structural Equation Modeling
EFA Exloratory Factor Analisys
SUMRIO
1 INTRODUO .............................................................................................................. 27
1.1 REVISO DE LITERATURA ..................................................................................... 27
1.2 PROBLEMATIZAO ................................................................................................ 29
1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO ...................................................................................... 30
1.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 30
1.5 OBJETIVOS .................................................................................................................. 31
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 31
1.5.2 Objetivos Especficos ................................................................................................ 32
1.6 ORGANIZAO DA DISSERTAO ...................................................................... 32
2 ALINHAMENTO ESTRATGICO TI-NEGCIO ................................................... 34
2.1 MODELOS DE ALINHAMENTO ENTRE TI NEGCIO ......................................... 36
2.1.1 Modelo de Rockart e Morton .................................................................................. 36
2.1.2 Modelo de Henderson e Venkatraman ................................................................... 38
2.1.3 Modelo de Rezende ................................................................................................... 41
2.1.4 Modelo de Brodbeck................................................................................................. 44
2.1.5 Modelo de Maturidade de Luftman ........................................................................ 46
2.1.6 Discusso sobre os modelos de alinhamento .......................................................... 49
2.2 DIMENSO SOCIAL E INTELECTUAL DO ALINHAMENTO ............................. 51
3 COMUNICAO E CONVERSAES .................................................................... 55
3.1 AS CONVERSAES ENTRE OS GESTORES DE TI E NEGCIO ...................... 58
3.2 ONTOLOGIA DA LINGUAGEM E O SER HUMANO COMO OBSERVADOR .... 61
3.2.1 Os modelos mentais .................................................................................................. 64
3.2.2 Emoes ..................................................................................................................... 66
3.3 COMPETNCIAS CONVERSACIONAIS .................................................................. 67
3.3.1 Competncias ............................................................................................................ 67
3.3.2 O que so competncias conversacionais?.............................................................. 69
3.3.3 Compromissos e recompromissos conversacionais ............................................... 70
3.3.4 O escutar efetivo ....................................................................................................... 74
3.3.5 O expor e o indagar produtivos ............................................................................... 76
3.3.5.1 O expor produtivo.................................................................................................... 76
3.3.5.2 O indagar produtivo ................................................................................................. 78
3.3.6 A comunicao efetiva .............................................................................................. 80
3.4 MODELO DE PESQUISA............................................................................................ 80
4 METODOLOGIA........................................................................................................... 83
4.1 FASES DA PESQUISA ................................................................................................ 83
4.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA ............................................................................. 84
4.3 DEFINIO DO ESCOPO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 85
4.4 DEFINIO DA POPULAO-ALVO DA PESQUISA .......................................... 85
4.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................................................................ 85
4.6 VALIDAO SEMNTICA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................ 87
4.7 PR-TESTE .................................................................................................................. 88
4.8 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS............................................................ 89
4.8.1 Confeco e aplicao do instrumento.................................................................... 89
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1 INTRODUO
As empresas necessitam investir constantemente em recursos de Tecnologia da
Informao (TI) para se manter cada vez mais competitivas no mercado (WEILL et al., 2002).
A TI deixou de ser uma atividade de suporte e passou a ser uma preocupao crtica para o
Negcio (WARD e PEPPARD, 1996). O grande impasse nas organizaes que existem
muitos gestores que enxergam a TI apenas como um custo do Negcio (LUFTMAN, 2000).
Porm, Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que a TI est evoluindo para um
direcionamento estratgico com um papel fundamental de no apenas apoiar as estratgias de
Negcio escolhidas, mas, tambm, delinear novas estratgias empresariais. A TI est
transcendendo a sua postura na histria das organizaes, passando de uma atividade de
suporte para uma atividade estratgica.
Nesse sentido, a necessidade de promover um forte alinhamento entre a TI e os
objetivos de Negcio tem sido relatada como uma das principais preocupaes dos gestores
de TI (REICH e BENBASAT, 2000) e esse alinhamento deve ser capaz de maximizar os
investimentos em TI, fazendo com que essa sustente os planos estratgicos do Negcio.
Devido a essa caracterstica, o relacionamento da rea de TI com as demais reas do Negcio
de importncia crtica (HEIJDEN, 2000).
Pesquisas realizadas anteriormente refletem a importncia da comunicao no
processo de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio (TEO e ANG, 1999; LUFTMAN e
BRIER, 1999; LUFTMAN, 2000; REICH e BENBASAT, 2000; CYBULSKI e LUKAITIS,
2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; YAYLA e HU, 2009; JOHNSON e
LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Nesse domnio, o foco deste trabalho o de
identificar as competncias conversacionais necessrias aos gestores de TI e Negcio que
contribuam para o Alinhamento Estratgico entre essas duas reas.
28
delimitado o tema de pesquisa e realizada uma reviso de literatura para verificar a relevncia
desse estudo, atravs dos seguintes meios:
a) Buscas em base de dados cientficas com qualificao qualis (Capes) A1, A2, B1 e
B2;
b) Pesquisa em base de dados nacionais e internacionais a partir das referncias
citadas nas publicaes encontradas no item a;
c) Literatura tcnica, incluindo livros especializados sobre Alinhamento Estratgico
entre TI e Negcio;
d) Abordagem das conversaes.
Buscou-se nas bases cientficas pelas seguintes palavras-chave: Conversao,
Alinhamento de TI, TI + Negcio + alinhamento, Conversao + TI + Negcio,
Comunicao + TI, Comunicao + TI + Negcio, Conversation, IT alignment, IT +
Business + alignment, Conversation + IT + Business, Communication + IT,
Communication + IT + Business. O estudo dos artigos encontrados suscitou algumas
argumentaes preliminares.
Primeiramente, necessrio compreender que o processo de alinhamento entre TI e
Negcio no uma atividade trivial, pois os seus ambientes so dinmicos (LUFTMAN,
2000; BRODBECK, 2001). Isso torna o processo de alinhamento muito complexo, levando
tempo para se desenvolver e muito mais tempo para se sustentar (LUFTMAN e BRIER,
1999).
Segundo, um elemento bsico no estabelecimento de qualquer relacionamento entre
seres humanos e/ou organizaes acontece por meio de conversaes. As conversas, enquanto
meio, permeiam toda e qualquer transao organizacional. De acordo com Von Krogh e Roos
(1995), as organizaes so construdas em linguagens e conversaes. atravs da conversa
que se estabelece a rede de relacionamentos e a gesto de compromissos (LUCENA FILHO e
MORALES, 2004); e, por meio da conversa, os gestores podem motivar, prover feedback,
ensinar, inspirar, planejar e tomar decises (GRATTON e GOSHAL, 2002).
Por ltimo, alcanar o alinhamento entre TI e Negcio prev a construo de
estratgias de vantagem competitiva, que agregaro um aumento de visibilidade, de eficincia
e de rentabilidade da organizao para competir no mercado atual, alm de assegurar que a TI
esteja sendo utilizada de forma a sustentar as estratgias de Negcio (LUFTMAN e BRIER,
1999). Assim, o elemento chave para se atingir o alinhamento a realizao de uma
29
1.2 PROBLEMATIZAO
Vrios peridicos sobre conversaes e Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio
foram encontrados de forma isolada na literatura, mas artigos que abordassem o tema das
conversaes no processo de Alinhamento Estratgico no foram encontrados. Muitos
peridicos enfatizam algumas lacunas existentes entre as reas de TI e Negcio causadas pela
falta de comunicao. Entretanto, foram encontrados dois artigos sobre a comunicao entre
TI e Negcio. O primeiro, de Johnson e Lederer (2009), discorre sobre a comunicao entre o
CIO (Chief Information Officer) e o CEO (Chief Executive Officer), focando o canal e a
freqncia da comunicao no processo de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio. O
segundo artigo, de Cybulski e Lukaitis (2005), aborda a falta de priorizao dos gestores das
duas reas sob o aspecto comunicao. Os autores desses dois artigos enfatizam a
necessidade de maiores investigaes sobre o tema comunicao entre TI e Negcio, pois
poucas pesquisas foram realizadas nessa matria.
Marconi e Lakatos (2003, p. 126) discorrem que revelar um problema significa indicar
de forma direta qual a dificuldade que se pretende resolver atravs dos processos cientficos.
Deve-se levantar o problema, formulando-o, de preferncia, na forma interrogativa e
delimitando as variveis interpostas no estudo e suas relaes (p. 159).
Dessa forma, com esta pesquisa pretende-se responder seguinte questo genrica:
Qual a influncia das conversaes entre os gestores de TI e Negcio no Alinhamento
Estratgico entre essas duas reas?
Para responder a essa questo genrica, duas questes especficas so estabelecidas:
Que tipos de conversaes so realizadas entre os gestores de TI e Negcio? Quais as
competncias conversacionais com maior predominncia nas interaes entre esses gestores?
No so inditos os estudos sobre a perspectiva conversacional, orientados para
compreender como realmente funciona a comunicao no ambiente organizacional. Trabalhos
como os de Gratton e Goshal (2002) e o de Mengis e Eppler (2008), entre outros, corroboram
isso. O que ainda no comum a presena de tais estudos sobre o papel das conversaes no
Alinhamento Estratgico das reas de TI e Negcio e, por extenso, no contexto da
governana de TI.
30
1.4 JUSTIFICATIVA
Muitos estudos apontam alguns fatores que prejudicam o relacionamento entre TI e
Negcio, dentre eles a barreira cultural existente entre as duas reas (WARD e PEPPARD,
1996; SILVIUS et al., 2009); a ausncia de uma linguagem comum (FLORES, 1997); a falta
de um entendimento compartilhado (BASSELLIER e BENBASAT, 2007); a divergncia de
mapas cognitivos dos gestores de TI e Negcio (TAN e GALLUPE, 2006); a ausncia de
domnios de conhecimento compartilhado (REICH e BENBASAT, 2000; DE HAES e VAN
GRENBERGEN, 2008); percepes distintas entre os gestores dessas reas (LAHDELMA e
31
DAHLBERG, 2006); e a falta de parcerias (TEO e ANG, 1999; PAULSON, 2001; KEARNS
e LEDERER, 2003; BASSELIER e BENBASAT, 2007; SILVIUS et al., 2009).
Assim, melhorar a comunicao e sua freqncia uma boa prtica para minimizar os
inibidores do alinhamento e maximizar o relacionamento entre os gestores de TI e Negcio
(LUFTMAN e BRIER, 1999; TEO e ANG, 1999; REICH e BENBASAT, 2000; LUFTMAN,
2000; CYBULSKI e LUKAITIS, 2005; DE HAES e VAN GRENBERGEN, 2008; TAN e
GALLUPE, 2009; JOHNSON e LEDERER, 2009; SILVIUS et al., 2009). Dentro do domnio
da comunicao, sero exploradas nesta pesquisa as conversaes entre os gestores de TI e
Negcio, contemplando as competncias conversacionais e suas influncias no alinhamento
entre essas reas.
Conforme ser desenvolvido na fundamentao terica, as conversas so elementos
essenciais para o desenvolvimento de vises, entendimentos e conhecimentos compartilhados,
alm do estabelecimento de uma linguagem comum. Esse enfoque cognitivo s conversaes
caracteriza a comunicao na interao social (GIDDENS, 1984, 1993).
A pesquisa acadmica e a prtica organizacional corroboram para a anlise do
problema desta pesquisa. Tendo em vista a lacuna de relacionamento entre TI e Negcio e a
capacidade das conversas como elemento essencial para o alinhamento, faz-se necessrio
aprofundar os estudos sobre o tema e verificar como as conversas podem contribuir para o
Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo geral
O objetivo geral da pesquisa o de identificar as competncias conversacionais
necessrias aos gestores de TI e Negcio que contribuam para o Alinhamento Estratgico
entre essas duas reas.
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45
pessoas);
metodologia
do
processo
de
planejamento
(participao
46
integrao funcional e estabilidade entre o que fora planejado e descrito no plano de Negcio
(metas e estratgias, objetivos) e de TI (definies das necessidades de TI para oferecer
suporte ao Negcio) no decorrer da formulao das estratgias em um horizonte planejado.
Os elementos da etapa de implementao do processo de planejamento estratgico
promovem o alinhamento atravs das variveis de metodologia de implementao dos planos
e sistemas de informao; adequao contnua dos itens planejados na etapa anterior;
participao, monitoramento e comprometimento dos indivduos com o intuito de alcanarem
as metas estabelecidas dentro do prazo planejado.
O modelo estende o que foi proposto por Henderson e Venkatraman (1993),
contribuindo com a adio de novos elementos e na abertura para uma etapa de
implementao do processo de planejamento.
Brodbeck (2001, p. 242) afirma que deve haver o comprometimento e a participao
conjunta dos gestores de TI e Negcio na implementao do planejamento estratgico,
estimulando-se reunies freqentes, no intuito de comunicar como est o desenvolvimento do
processo de planejamento. A autora enfatiza ainda que a comunicao em conjunto com os
instrumentos de gesto e de documentao permite controlar as metas e os objetivos,
promovendo o alinhamento contnuo.
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51
Categoria
Questes endereadas
conceitual
Henderson e
Venkatraman (1993)
conceitual
Rezende (2002)
emprico
emprico
emprico
Rockart e Morton
(1984)
Brodbeck (2001)
Luftman (2000)
Fonte: O Autor.
52
comunicao entre as pessoas. Para exemplificar melhor, os autores classificaram essas duas
abordagens em dimenses demonstradas a seguir:
Dimenso intelectual do alinhamento: quando h um conjunto de inter-relaes e
alta qualidade entre os planos de TI e Negcio; e
Dimenso social do alinhamento: quando os gestores de TI e Negcio possuem um
entendimento mtuo e se comprometem com a misso, os objetivos e planos de TI
e Negcio.
Tan e Gallupe (2006) discorrem que se o planejamento de Negcio e TI reflete para
ambos as suas misses, metas e estratgias, e as duas reas reconhecem as limitaes do seu
ambiente, diz-se que h alinhamento entre TI e Negcio dentro da abordagem da dimenso
intelectual.
Kearns e Lederer (2003) discorrem que o alinhamento entre os planos de TI e Negcio
est intimamente relacionado com a utilizao da TI para vantagem competitiva. Os autores
discorrem tambm sobre a participao dos gestores das duas reas nas etapas do processo de
planejamento. Conforme suas pesquisas, a participao do gestor de TI no planejamento do
Negcio afetou o contedo do planejamento tanto de TI quanto de Negcio, influenciando a
competitividade da organizao. Desta forma, os gestores de TI podem agir de forma
proativa, aumentando o valor e melhorando a qualidade estratgica da TI, incentivando a
utilizao de vrias tecnologias disponveis, contemplando-as no planejamento do Negcio.
Entretanto, a comunicao entre gestores de TI e Negcio deve ser fomentada,
construindo relacionamentos cruzados entre as reas. Essa caracterstica foi sugerida nos
modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Brodbeck (2001) e Rezende (2002),
configurando assim um elemento importante da dimenso social do alinhamento. De Haes e
Van Grembergen (2008) enfatizaram a importncia de mecanismos relacionais, como a
participao ativa e cooperativa dos gestores de TI e Negcio no processo de alinhamento
entre as duas reas. Esses mecanismos relacionais fazem parte da anlise da dimenso social
do alinhamento entre TI e Negcio.
Baseado na classificao de Reich e Benbasat (2000) sobre as dimenses do
alinhamento entre TI e Negcio, foram elencados na Tabela 2, a partir da literatura
pesquisada, fatores que dificultam o alinhamento entre os gestores de TI e Negcio, sob a
tica da dimenso social do alinhamento.
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Pouca comunicao,
comunicao deficiente
No h convergncia de idias
Falta de harmonia
Falta de parcerias
Compromissos e promessas no cumpridos pela TI
Falta de honestidade e confiana
Fonte: O Autor.
Flores (1997)
Luftman e Brier (1999)
Bassellier e Benbasat (2007)
Tan e Gallupe (2006)
Reich e Benbasat (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Lahdelma e Dahlberg (2006)
Luftman e Brier (1999)
Luftman, Papp e Brier (1999)
Heijden (2000)
De Haes e Van Grenbergen (2008)
Flores (1997)
Luftman e Brier (1999)
Luftman, Papp e Brier (1999)
Teo e Ang (1999)
Kearns e Lederer (2000)
Luftman (2000)
Reich e Benbasat (2000)
Cybulski e Lukaitis (2005)
Yayla e Hu (2009)
Johnson e Lederer (2009)
Silvius et. al (2009)
Johnson e Lederer (2009)
Luftman (2000)
Teo e Ang (1999)
Paulson (2001)
Kearns e Lederer (2003)
Bassellier e Benbasat (2007)
Silvius et al. (2009)
Luftman e Brier (1999)
Luftman, Papp e Brier (1999)
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55
3 COMUNICAO E CONVERSAES
Pouca comunicao e comunicao deficiente foram elencadas no final da seo
anterior como fatores inibidores do alinhamento entre os gestores de TI e Negcio. Segundo
Minssen (2006), a comunicao nas empresas um fator preponderante para que se tenha uma
coordenao discursiva dar e realizar ordens acordadas, pois necessita de processos de
negociao e acordo entre as equipes. Por isso, o sucesso do Negcio depende muito da
eficcia e da flexibilidade da comunicao organizacional interna, pois tudo o que acontece
dentro da corporao envolve a comunicao (MALMELIN, 2007).
Dolphin e Fan (2000) discorrem que a comunicao corporativa o processo de gesto
estratgica pela qual uma organizao se comunica com seus diversos pblicos para o
benefcio mtuo de ambos e melhora a sua vantagem competitiva.
Kofman (2002, p. 60) afirma que comunicar-se no simplesmente realizar uma
concatenao de palavras, mas sim uma forma em que os seres humanos coordenam aes
para fazer com que o trabalho coletivo seja efetivo e supere a soma das habilidades
individuais. Dessa forma, as organizaes devem priorizar o espao comunicacional, onde os
seus colaboradores tm a oportunidade de desenvolver vnculos produtivos e sinrgicos uns
com os outros. Dentro do domnio da comunicao, essa seo aprofundar sobre o tema:
conversaes entre os gestores de TI e Negcio.
Para compreender o aspecto conversacional dos gestores de TI e Negcio necessrio
analisar as organizaes como sistemas vivos, complexos e adaptativos, formadas pela
interconexo dos indivduos atravs das conversaes enquadradas por regras e pressupostos
tcitos (HEIJDEN, 2009). O insumo principal da organizao o ser humano, no de forma
singular, mas coletiva. Para se realizar o Alinhamento Estratgico entre a TI e o Negcio
necessrio que os gestores utilizem a arte da conversao. Segundo Brown e Isaacs (1996),
atravs das conversas so descobertas as preocupaes dos outros e assumidas as
responsabilidades para os prximos passos, alm de ser o meio pelo qual os pedidos so
iniciados e os compromissos assumidos.
Deve-se realizar uma interpretao comum do mundo, no qual grande parte das
percepes singulares possa convergir para uma idia conjunta, objetivando aes coletivas.
Segundo Heijden (2009), h de se ter um alinhamento das percepes atravs das conversas,
utilizando a linguagem, que a expresso do pensamento pela palavra, pela escrita ou por
meio de sinais. A linguagem nas organizaes racional e as pessoas conversam tentando
convencer umas s outras, o que muitas vezes gera conflito.
56
Flores e Spinosa (1998) afirmam que a linguagem pode ser observada como uma
ferramenta poderosa para construir novas obrigaes, direitos, afetos e identidade. Atravs
dela, pode-se sair de uma conversa privada (auto-dilogo) e interagir com outras pessoas
(conversa pblica), descobrindo novos observadores e interpretadores da realidade. O ser
humano , na sua essncia, constitudo de estruturas celulares interligadas, que por sua vez
comporo seus rgos e tecidos, o homem formado em essncia por relacionamentos, sendo
um ser social.
Flores e Winograd (1989) discorrem que os indivduos em seu dia-a-dia coordenam
aes o tempo todo e isso afeta diretamente o trabalho de outras pessoas. O domnio das
conversaes influencia a compreenso e facilita a gesto. A constante utilizao de uma rede
de conversaes uma caracterstica que fomenta os relacionamentos.
Gratton e Goshal (2002) afirmam que as conversaes so o ncleo do trabalho
gerencial, administrativo e de como as companhias desenvolvem novas idias, compartilham
conhecimento e experincia e aumentam o aprendizado coletivo e individual. Entretanto, as
empresas no tm como prioridade a ateno voltada para as conversaes e, como resultado,
a maioria das conversas so desidratadas, ritualizadas e no acrescentam nenhum valor aos
que dela participam, tendo como conseqncia a irrelevncia e o desinteresse das pessoas.
Ward e Peppard (1996) enfatizam que se tornou crescente a prtica de terceirizao
dos servios de TI nas organizaes, devido carncia da percepo do Negcio quanto
importncia da TI e a falta de relacionamento e comunicao entre as pessoas que trabalham
nas duas reas. As empresas esto escolhendo o divrcio com a TI ao invs da reconciliao.
Por isso, necessrio promover entre os gestores e equipes de TI e Negcio, mecanismos
conversacionais que fomentem o alinhamento entre as reas envolvidas estreitando cada vez
mais o relacionamento entre ambos.
As organizaes esto fomentando o relacionamento da TI com o Negcio utilizando
principalmente, modelos de governana estruturados em processos que so ferramentas
essenciais para a organizao da TI na empresa, mas o que o processo ganha em estrutura,
lgica e velocidade, ele tambm perde em criatividade, insights e na formao dos
imprescindveis elos sociais (VON KROGH et al., 2001). Dessa forma, a utilizao do
processo por si s engessa a comunicao e os relacionamentos internos da TI e dessa com os
outros departamentos da empresa.
Von Krogh e Roos (1995) discorrem que muitas empresas so deficientes em
conversaes porque esto atrasadas na anatomia de suas conversas, pois as pessoas se renem
57
somente para tratar de assuntos especficos, ou para discusses polticas e tediosas. Muitas
vezes as conversas so feitas de forma remota e longe da realidade da organizao, fazendo
com que esse tipo de conversao seja improdutivo, pois os integrantes participam apenas com
a presena de seus corpos e no com as suas mentes.
Mengis e Eppler (2008) realizaram uma extensa pesquisa bibliogrfica analisando as
propostas oferecidas na literatura para a gesto das conversas, especialmente nas regras de
conversao. A Tabela 3 mostra que vrios autores sustentam perspectivas distintas sobre o
estudo das conversas e tm atribudo uma variedade de rtulos, denominaes e definies
para o termo.
Conversas
Generativas
Boa
Conversao
Grandes
conversas
Autores
Quinn (1996)
Harkins (1999)
58
59
60
viso
compartilhada
Alinhamento de idias
61
escutar efetivamente quando o outro est expondo o seu ponto de vista, demonstrando
interesse e abrindo oportunidades de parcerias atravs dos compromissos estabelecidos para o
atingimento dos objetivos estratgicos. Ao conversar, h momentos de exposio da idia
quanto de indagao, que consiste em perguntar/questionar a fim de entender o que o outro
gestor quis dizer, ou melhor, o que de fato preocupa ou inquieta o outro e que est por traz do
que ele quer dizer (ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996).
A utilizao de uma linguagem comum deve ser perseguida atravs de uma exposio
clara e objetiva, almejando a compreenso dos interlocutores. O escutar efetivo e o indagar
produtivos so competncias conversacionais que auxiliam na construo de uma linguagem
comum, conforme Kofman (2002).
Atravs dos compromissos e recompromissos conversacionais so estabelecidos os
objetivos comuns e as aes conjuntas entre as reas de TI e Negcio. A TI se compromete a
apoiar e sustentar os objetivos estratgicos do Negcio, enquanto o Negcio se compromete a
investir em infraestrutura tecnolgica priorizando os projetos de TI.
Antes de adentrar a fundo em cada uma das competncias conversacionais elencadas,
a prxima seo versar sobre a ontologia da linguagem, que faz referncia compreenso
genrica do ser humano como um ser de linguagens.
62
63
64
independentes de seus desejos, ou seja, se uma determinada pessoa decide no falar em uma
reunio, isso j uma ao que vai ter resultados esperados ou no.
Maturana (apud FLORES e WINOGRAD, 1989, p. 81) afirma que o observador um
ser humano, uma pessoa, um sistema vivo que pode fazer distines e esta uma forma de
perceber o mundo atravs da capacidade de distinguir algo dos demais atravs da linguagem.
Com a perspectiva do observador pode-se estabelecer que existam tantos mundos como
observadores e que os seres humanos vivem cada um em um mundo diferente
(ECHEVERRIA e PIZARRO, 1996). Pode-se depreender desta afirmao que a maneira
como cada ser humano observa o mundo a sua volta uma forma nica, independentemente
de ser uma interpretao certa ou errada da realidade, so apenas observaes distintas e cada
pessoa deve respeitar a posio das outras, mesmo no concordando.
65
H pessoas que iro interpretar na figura, uma velha com uma verruga no nariz.
Entretanto, outras pessoas iro visualizar uma moa com longos cabelos utilizando um gorro
com laos sobre a sua cabea.
Kofman (2002, p. 252) afirma que os modelos mentais servem para filtrar as
observaes que o ser humano faz ao seu redor, dando significado s percepes, permitindo
realizar a experimentao plena de sentido. O autor refora que a realidade captada pelo ser
humano no a realidade real, mas sim a realidade processada pelo seu modelo mental.
Discorre ainda que as fontes dos modelos mentais so: a biologia, linguagem, cultura e
discurso histrico.
A biologia composta pelo sistema nervoso; conforme Maturana e Varela (apud
KOFMAN, 2002, p. 253), no que tange a parte biolgica humana e s suas estruturas
cognitivas, o mundo de todas as experincias das pessoas est dentro delas mesmas, no
existindo experincias exteriores ao ser humano. Essa posio pode ser confirmada pela
Figura 17, pois mesmo que seja uma nica imagem, vrias pessoas tero uma percepo
distinta do seu contedo e significado.
A linguagem, segundo Kofman (2002, p. 256), o meio no qual as estruturas
cognitivas so organizadas criando um espao de sentido, fazendo com que os seres humanos
possam compreender a realidade. O nmero 100 pode ter vrios valores distintos, dependendo
do observador e do contexto, por exemplo: Uma pessoa qualquer pode observar o nmero 100
simplesmente como cem unidades; j um analista de sistemas pode observ-lo com diferentes
valores dependendo da base escolhida (decimal, octal, binria, hexadecimal), pois possui
distines (linguagens) para interpretao do nmero 100 em diferentes bases numricas.
Kofman (2002, p. 257) discorre que a cultura um modelo mental coletivo
desenvolvido atravs de experincias compartilhadas; padres de comportamento, das
crenas, das instituies, das manifestaes intelectuais e artsticas, etc., transmitidos de
forma coletiva, e que so inerentes a uma sociedade.
Os discursos histricos so todas as experincias vivenciadas individualmente,
correspondendo s caractersticas de cor, raa, etnia, naturalidade, condio econmica,
educao dada pelos pais, instruo dos professores, religio, etc. As experincias individuais
vivenciadas no decorrer da vida moldam os modelos mentais que interferem diretamente na
capacidade do ser humano de interpretao e ao (KOFMAN, 2002, p. 263).
Assim, a composio do modelo mental realizada atravs do discurso histrico,
cultura, biologia e linguagem, que contribuem para experimentao da realidade de forma
individual pelo ser humano. As conversas entre os gestores de TI e Negcio possuem uma
66
forte influncia dos modelos mentais, pois so gestores de reas distintas, com formaes
diferentes. Faz-se necessrio nas conversaes entre esses gestores, os dois se colocarem na
perspectiva um do outro para compreender os fatores que influenciam a maneira como
pensam.
3.2.2 Emoes
Cabanac (2002) afirma que no h consenso na literatura sobre uma definio do
significado da emoo. Entretanto, ele afirma que a emoo qualquer experincia mental
com alta intensidade e um grande teor hednico, ou seja, relativo ao prazer ou desprazer em
se realizar determinada ao.
A emoo faz aluso a pensamentos distintos, sentimentos, estados psicolgicos e
biolgicos, e uma srie de inclinaes para o agir (GOLEMAN, 2007). Existem vrios tipos
de emoes juntamente com suas mutaes, variaes e combinaes. Goleman (2007)
elencou alguns grupos de emoes bsicas, conforme abaixo:
Ira: fria, revolta, raiva, indignao, aborrecimento, hostilidade, ressentimento,
dio;
Tristeza: desespero, melancolia, mgoa, sofrimento, solido, depresso;
Medo: pavor, susto, nervosismo, ansiedade, cautela, inquietao, terror, fobia,
pnico;
Prazer: satisfao, bom humor, euforia, xtase, felicidade, alegria, diverso;
Amor: paixo, gape, adorao, confiana, amizade, dedicao;
Surpresa: maravilha, espanto, pasmo, choque;
Nojo: repulsa, averso, antipatia, desprezo;
Vergonha: remorso, humilhao, culpa, mgoa, vexame, arrependimento.
Muitas destas emoes podem apresentar-se combinadas umas com as outras e em
muitos casos dependendo da intensidade, podem evoluir para uma patologia.
As emoes demonstram a complexidade com que os indivduos podem agir de
diferentes maneiras quando esto submetidas a fatores internos (dentro da prpria pessoa) ou
externos (sofrendo influncias do mundo externo), atravs de uma conversao inefetiva em
que h conflitos de idias, por exemplo. Para desenvolver com efetividade as competncias
67
68
demonstra as competncias sendo observadas como uma fonte de valor tanto para o indivduo,
quanto para a organizao.
Abaixo, segue a definio dos verbos expressos na Figura 18 segundo Fleury e Fleury
(2001):
Saber agir: se refere s escolhas, decises e os julgamentos. Torna compreensveis
as motivaes (o que, por que, como) de uma ao individual;
Saber mobilizar recursos: abrange a criao de sinergia, motivando as pessoas a
trabalhar em equipe;
Saber comunicar: a arte da compreenso, do entendimento, da transmisso da
informao e do conhecimento;
Saber aprender: significa utilizar o conhecimento e as experincias vivenciadas,
revendo os modelos mentais para o auto-desenvolvimento;
Saber engajar-se
69
Com base nessa premissa e na definio anterior de Fleury e Fleury (2001), pode-se
afirmar que qualquer indivduo de uma organizao manifesta sua competncia profissional,
aplicando os seus conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, gerando resultados.
No existe um consenso quanto definio e origem do conhecimento (Firestone,
2009). A multidisciplinaridade do conhecimento provoca pluralidade de sua conceituao. O
autor cita algumas definies encontradas no intuito de definir o conhecimento: crena
verdadeira e justificada; informao dentro de um contexto; entendimento baseado na
experincia; capacidade de ao efetiva, experincia ou informao que pode ser comunicada
ou compartilhada.
As habilidades (saber fazer) complementam as competncias e significam agir com
capacidade, tcnica e talento, obtendo resultados positivos realizando a operacionalizao do
conhecimento (DACOREGGIO, 2006).
Coelho (2003) afirma que a atitude (saber ser) uma constatao/reao, favorvel ou
no, dos indivduos em relao s pessoas, objetos e eventos.
E os valores servem como critrio para selecionar uma ao de um indivduo e,
quanto mais explcitos, tornam-se formas de construo de julgamentos, preferncias e
escolhas (WILLIAMS, 1979, p. 16).
70
71
aes
(ECHEVERRIA, 2008, p. 92). O autor ainda discorre que o ato de realizar uma promessa
composto por quatro elementos:
1. A pessoa que fala;
2. A pessoa que escuta;
3. A ao de realizao, ou seja, as condies de satisfao; e
4. O fator tempo.
O autor afirma ainda que, quando um gestor faz uma promessa, na verdade est
realizando duas aes: o processo de fazer a promessa e o de cumpri-la. O primeiro processo
se encerra quando o gestor que escutou a promessa a aceita. O segundo processo somente
finalizado quando se cumprem todas as condies de satisfao do gestor que aceitou a
promessa, mesmo que o interlocutor que a fez acredite ter cumprido todas as exigncias para
atender a satisfao a quem ele prometera. A ltima palavra de quem aceitou a promessa e,
se esse porventura disser que no est satisfeito, a promessa ainda no foi cumprida.
Kofman (2002, p. 185) enfatiza que quando determinadas pessoas realizam um pedido
ou uma promessa, elas no descrevem em palavras o estado atual do mundo, pois estas aes
lingsticas servem para exprimir o propsito e a obrigao de fazer com que o estado futuro
do mundo esteja de acordo com tais palavras. Atravs das promessas prope-se um curso de
ao futura, ou seja, cria-se um novo mundo e quem promete declara o seu compromisso de
satisfazer certas obrigaes no futuro.
Quem promete tem a inteira responsabilidade de cumprir as promessas e este um ato
livre e espontneo de cada gestor. Conforme Kofman (2002, p. 188), os gestores at podem
delegar algumas aes a outros indivduos para o cumprimento da promessa, entretanto, a
responsabilidade no pode ser transmitida a outrem.
72
73
Dessa forma, dentro da dimenso competncias conversacionais criou-se uma subdimenso denominada compromissos. Acredita-se que a sub-dimenso compromissos tenha
uma relao positiva com as conversas estratgicas e com o Alinhamento Estratgico entre as
reas de TI e Negcio. Portanto, as seguintes hipteses so apresentadas:
H2a Os compromissos influenciam positivamente as conversas estratgicas;
H2b Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico entre TI
e Negcio;
H2c Os compromissos influenciam positivamente o Alinhamento Estratgico entre
Negcio e TI;
74
75
76
77
...tomar posse das observaes, pontos de vista e dedues que ele prprio
expressa, reconhecendo que estas no so a verdade absoluta;
...estar aberto a reconhecer para si mesmo e para o outro gestor a possibilidade de
estar equivocado;
...expor os pressupostos, preconceitos e presunes de que tenha conscincia;
...fundamentar o raciocnio atravs da exposio das observaes;
78
79
80
81
representam as pessoas das duas reas, pode-se notar a influncia dos modelos mentais e das
competncias conversacionais para a realizao de uma conversa estratgica. Outro fator
que tambm influencia uma conversao so as emoes que esto representadas no smbolo
de corao. Todos esses itens destacados sero tratados nas sees posteriores.
Henderson e Venkatraman (1993), Luftman (2000), Brodbeck (2001), Rezende (2002)
e Brodbeck e Hoppen (2003) discorrem que o alinhamento entre TI e Negcio um processo
dinmico e constante, levando tempo para se construir e muito mais tempo para se sustentar
(LUFTMAN, 2000). Por isso, foram includas as flechas verticais e horizontais,
correspondendo, respectivamente, ao grau de Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio no
decorrer do tempo.
Qual a relevncia em se estudar conversaes? Lavin-Loucks (2005) responde a esse
questionamento, afirmando que as conversas permeiam todo aspecto da vida social. Assim,
depreende-se do levantamento de literatura, que as conversaes propiciam um
compartilhamento de vises e conhecimento e a formao de parcerias, dentre outros
aspectos. Quanto maior a prtica das conversaes entre os gestores de TI e Negcio,
utilizando habilidades de competncias conversacionais no decorrer do tempo, maior ser o
grau do Alinhamento Estratgico entre ambos. Dessa forma, haver uma maior integrao
entre os objetivos, misso e planejamentos estratgicos entre as reas de TI e Negcio.
82
Sub-Dimenso
(COMP)
Compromissos:
envolve
os
compromissos
conversacionais.
Dimenso (CE) Conversas Estratgicas: representam os elementos de uma
conversao estratgica;
Na dimenso Alinhamento Estratgico existem duas sub-dimenses:
- Sub-Dimenso (TIANE): Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio; e
- Sub-Dimenso (NEATI): Alinhamento Estratgico entre Negcio e TI.
O modelo foi revisado pelos orientadores desta pesquisa, sendo que as relaes e
hipteses podem ser mais bem entendidas conforme Figura 22:
83
4 METODOLOGIA
Moura e Ferreira (2005) afirmam que na etapa metodolgica devem ser explicados
minuciosamente todos os procedimentos a serem realizados para se chegar aos participantes
da pesquisa, obtendo as informaes que o pesquisador julga relevantes para que
posteriormente seja realizado a anlise dos dados coletados.
Todos os procedimentos realizados esto descritos nesta seo, atravs das seguintes
sees: a) fases da pesquisa, b) classificao da pesquisa, c) definio do escopo da pesquisa
de campo, d) definio da populao alvo da pesquisa, e) instrumento de pesquisa, f)
validao semntica do instrumento de pesquisa, g) pr-teste, h) procedimento de coleta de
dados, i) ferramentas para armazenagem e anlise dos dados, j) anlise dos dados, k) fases da
pesquisa, e l) Cronograma de atividades.
84
85
86
conjunto de perguntas escritas, onde o respondente informar as suas respostas de acordo com
sua percepo (MALHOTRA, 2001, p. 274). O questionrio, conforme apndice A, possui o
total de 52 itens e utiliza a escala likert de 7 nveis, que vai do 1 Discordo Totalmente ao 7
Concordo Totalmente. Est estruturado pelo pesquisador da seguinte forma:
- Apresentao do propsito do questionrio, informaes contendo a data e os e-mails
de retorno do instrumento, assim como descreve o responsvel pela pesquisa.
- Explicao sobre as trs partes do questionrio.
- Parte I: (nome e e-mail) so questes opcionais onde o respondente pode fornecer
nome e e-mail no intuito de receber o resultado da pesquisa em momento profcuo.
(D1 a D8) so questes de preenchimento obrigatrio e visa analisar o perfil do
respondente e da organizao onde trabalha.
- Parte II: Nas questes de 1 a 29 foi fornecido um enunciado para contextualizar que
as respostas devem refletir aspectos da perspectiva das conversaes entre os gestores
de TI e Negcio. Essa parte da pesquisa pode ser agrupada pelas seguintes questes:
- (1, 2, 3, 4 e 29) objetiva analisar a percepo do respondente sobre as conversas
estratgicas entre os gestores de TI e Negcio. Essas questes foram elaboradas,
baseado em Von Krogh e Roos (1995), Chermack et al.(2007), Lima (2007), Mengis e
Eppler (2008) e Heijden (2009).
- (3 a 8) questes sobre o escutar efetivo (Kofman, 2002) e Echeverria (2008).
- (9 a 14) questes sobre o expor produtivo, elaboradas baseado em Kofman (2002).
Pretende-se verificar as habilidades que os gestores de TI ou Negcio tm em abrir
seus raciocnios um ao outro.
- (15 a 20) visa analisar o indagar produtivo, verificando a habilidade que o gestor de
TI ou Negcio tm em descobrir o raciocnio um do outro. As questes foram
elaboradas baseadas em Kofman (2002).
87
88
sobre a
4.7 PR-TESTE
Aps todos os ajustes, o questionrio foi submetido a um pr-teste, direcionando para
alguns analistas seniores e professores do programa de ps-graduao e pesquisa do MGCTI
da Catlica de Braslia e, aps o retorno do instrumento, realizaram-se poucas alteraes.
89
4.8.2 Amostra
O mtodo de amostragem utilizado na pesquisa foi o no-probabilstico casual. De
acordo com Bisquerra et al. (2004) esse mtodo seleciona os indivduos, sob determinados
critrios, buscando a representatividade por amostra resultante. O autor enfatiza ainda que
esse procedimento utilizado freqentemente em situaes em que a amostra de indivduos se
obtm atravs da facilidade de acesso, sendo que um caso particular a utilizao de
voluntrios.
Trabalhou-se com um total inicial de 29 empresas pblicas e privadas, estimando um
valor mnimo de 10 respondentes por organizao sob o critrio de ser gestor de TI e
Negcio, totalizando uma populao potencial de 290 respondentes.
90
91
92
4.10.2.1 Pr-anlise
Bardin (2009, p. 121) afirma que a pr-anlise a fase de organizao propriamente
dita, correspondendo a um perodo de intuies, objetivando tornar operacionais e
sistematizar as idias iniciais, desenvolvendo um conjunto de operaes sucessivas de acordo
com o plano de anlise.
Franco (2008, p. 51) cita que esta primeira anlise possui trs metas: a escolha dos
documentos a serem submetidos anlise; formulao das hipteses e/ou dos objetivos; e a
93
94
95
96
97
Formadas as categorias, foram realizados recortes nas respostas dos respondentes com
relao a cada uma das categorias citadas. Finalizados os procedimentos antecedentes,
passou-se realizao das anlises e inferncias realizadas sobre o contedo das mensagens
de cada categoria.
98
99
100
101
5.2.4 Outliers
Em uma observao estatstica, os casos com valores muito diferentes dos demais so
considerados outliers (KLINE, 1998, p. 78). Entretanto, os outliers podem ser caracterizados
como problemticos ou benficos (HAIR et al., 1998, p. 64), devem ser visualizados dentro
de um contexto de anlise e serem avaliados por tipo de informaes que provem. Os
outliers so considerados benficos quando indicam caractersticas da populao que no
seriam descobertos no curso normal de uma anlise e so considerados problemticos quando
no representam a populao, sendo contrrios aos objetivos da anlise, podendo at distorcer
as anlises estatsticas.
Cohen et al. (2003, p. 411-412) discorre que os outliers ocorrem porque os dados
foram contaminados de alguma forma, sendo que essas observaes contaminadas podem ser
minimizadas atravs de alguns procedimentos durante a preparao dos dados. Os autores
classificaram a contaminao dos dados em cinco classes:
1 Erro de execuo no procedimento de investigao: quando o pesquisador pode
descaracterizar algumas das questes fornecidas para a realizao da pesquisa;
2 Medies imprecisas: atravs de programas e ferramentas que podem apresentar
falhas;
3 Erros no registro dos dados: o pesquisador pode anotar a resposta do respondente
da pesquisa de forma incorreta ou os dados serem lanados no computador
inapropriadamente;
4 Erros nos clculos das medidas: o pesquisador realiza a contagem do nmero da
resposta de forma incorreta ou comete um erro no clculo de medio da varivel;
5 Falta de ateno dos participantes: em certos casos, os participantes esto
fatigados, doentes ou at bbados, sendo incapazes de responder o instrumento de
pesquisa.
Para realizar a identificao dos outliers, Hair et al. (1998, p. 65) discorrem que o
pesquisador deve se utilizar de perspectivas univariadas, bivariadas e multivariadas.
102
103
Os casos com Mahal. Distance podem ser observados na Tabela 6, onde est
demonstradas as variveis maiores que (10) = 29.588 e (11) = 31.264 ( cf. Anexo 1), que
so consideradas outliers multivariados.
Tabela 6: Estatsticas de Outliers Mahal. Distance
Variveis Independentes
Nmero do Caso
64
P1 a P10
P11 a P20
P21 a P30
P31 a P41
Estatstica
43,135
94
29,748
88
29,628
26
42,347
98
40,581
42
32,483
34
32,197
31,508
48
29,725
42,504
46
38,027
34
37,111
76
33,649
(n)
> (10)
> (11)
104
105
5.2.5.2 Homoscedasticidade
Bisquerra et al. (2004, p. 83) discorrem que a homoscedasticidade ocorre quando duas
ou mais distribuies apresentam disperses respectivas equivalentes, ou seja, quando as
diferenas demonstradas entre suas varincias no so estatisticamente significativas, caso
contrrio, fala-se em heteroscedasticidade.
Hair et al. (1998, p. 75) afirmam se as variveis apresentarem heteroscedasticidade,
elas podem ser remediadas atravs da transformao dos dados de forma similar aquelas
utilizadas para alcanar a normalidade e, muitas vezes a heteroscedasticidade o resultado de
uma no normalidade de uma ou mais variveis. Realizar as correes da no normalidade
tambm remedia uma desigual disperso da varincia.
Baseado nas afirmaes de Hair et al., nas sees seguintes ser dado mais ateno a
obteno da normalidade, sendo que no ser aprofundada a avaliao da homocedasticidade.
5.2.5.3 Linearidade
A linearidade um pressuposto das tcnicas multivariadas baseadas nas medidas de
correlao de associao, incluindo regresso mltipla, modelagem de equaes estruturais e
anlises fatoriais. Os efeitos no lineares no sero representados devido as correlaes
representarem apenas associaes lineares entre as variveis. Isso resulta na minimizao da
fora de relacionamento das variveis, por isso se faz necessrio examinar todos os
relacionamentos para identificar outras sadas para a linearidade que possam impactar a
correlao (HAIR et al., 1998, p. 75).
A linearidade entre duas variveis avaliada realizando a anlise em um grfico de
disperso bivariada (TABACHINICK e FIDELL, 2001, p. 77). Entretanto, dado a existncia
de 41 variveis nessa pesquisa, seria bastante oneroso realizar a comparao de variveis de
duas em duas.
Tabachinick e Fidell (2001, p. 79) discorrem que se h a existncia de muitas variveis
necessrio utilizar as estatsticas sobre os skewness, conforme apndice G, atravs dos pares
de variveis que provavelmente se aproximam da linearidade e dos pares de variveis que so
no lineares, encaminhando-os atravs de grficos de disperso bivariados.
106
Diante do exposto, foram verificadas as cinco variveis mais normais (P41, P39, P38,
P36, P35) e as cinco mais no normais (P11, P3, P17, P24, P22), duas a duas. No foi
identificada nenhuma relao curvilnea.
Transformao
X
X
Varivel no transformada
Sintaxe no SPSS
VAR=(X)**3
VAR=(X)**3
VAR=(X)**2
X
log X
VAR=LG10(X)
VAR=SQRT(X)
1/X
VAR=1/(X)
1/X
VAR=1(X)**2
Arco-seno X
VAR=ARSIN(X)
Para realizao de testes estatsticos foi realizado a transformao pela inversa (1/X ou
1/Y) e obteve-se o resultado de assimetria positiva em todas as variveis observadas. Testes
atravs de clculos da raiz quadrada (X) e da logartmica apresentaram assimetria negativa.
Por ltimo, realizou-se o clculo por potenciao, obtendo-se resultados mais prximos da
107
Variveis
7, 36, 37 e 40
2,5
30, 31, 33 e 35
3
3,5
4,5
16
5,5
1, 2, 4, 22, 23, 24 e 26
9, 15, 17, 25 e 28
Fonte: O Autor.
108
109
linearidade (HAIR et al., 1998, p. 99). A verificao dessas suposies estatsticas subjacentes
foi realizada na seo 5.2.5 e no se obteve a normalidade das variveis, mas as caractersticas
das distribuies das freqncias de todas elas obtiveram uma melhora considervel.
Hair et al.(1998, p. 99) afirmam ainda que a normalidade s necessria se um teste
estatstico aplicado para avaliar a significncia entre os fatores, o que raramente realizado.
Alm disso, enfatiza que o pesquisador deve assegurar que os dados da matriz possuem
correlaes suficientes para justificar a aplicao da anlise fatorial. Se uma inspeo visual
no revela um nmero substancial de correlaes maior que .30, ento a anlise fatorial no
apropriada.
No apndice H demonstrado a matriz de correlaes destacando os valores
significantes acima de .30 no nvel de 0,01. Hair et al (1998, p. 99) discorrem que o teste de
esfericidade de Bartlett verifica a presena de correlaes entre variveis, sendo que foi
encontrado nessa anlise o valor de 2548,20. Os autores discorrem tambm sobre outra
medida para quantificar o grau de correlao entre variveis, denominada MSA (measure of
sampling adequacy), no qual se obteve nessa anlise o valor de ,796 sendo considervel uma
medida mediana, quase meritria. Dessa forma, no h necessidade de retirar variveis neste
momento devido ao MSA aceitvel.
Foi
observado
que
as
variveis
VAR_TRANS_P3,
VAR_TRANS_P9
110
111
Eigenvalues Iniciais
Total % da Varincia Cumulativo %
11,498
28,043
28,043
4,783
11,666
39,710
2,562
6,249
45,958
2,276
5,550
51,509
1,759
4,291
55,799
1,474
3,595
59,394
1,322
3,225
62,620
1,160
2,830
65,450
1,089
2,656
68,106
1,007
2,455
70,561
,888
2,166
72,727
,842
2,055
74,781
,792
1,931
76,713
,763
1,861
78,574
,715
1,744
80,318
,682
1,664
81,982
,621
1,515
83,497
,579
1,413
84,910
,550
1,342
86,252
,484
1,180
87,432
,470
1,147
88,579
,463
1,130
89,709
,432
1,054
90,764
,400
,975
91,738
,394
,960
92,698
,357
,870
93,569
,301
,733
94,302
,296
,721
95,023
,271
,662
95,685
,259
,631
96,316
,230
,561
96,877
,195
,476
97,353
,184
,448
97,801
,178
,433
98,234
,148
,361
98,595
,141
,345
98,940
,134
,326
99,266
,101
,247
99,513
,082
,201
99,714
,063
,154
99,868
,054
,132
100,000
% da Varincia Cumulativo %
28,043
28,043
11,666
39,710
6,249
45,958
5,550
51,509
4,291
55,799
3,595
59,394
3,225
62,620
2,830
65,450
2,656
68,106
2,455
70,561
112
Foi utilizado o teste scree como ltimo critrio para a identificao dos fatores, onde
destacado atravs de um grfico, um nmero de fatores mais representativos e que podem ser
extrados antes que as quantidades nicas de variveis comecem a exercer domnio sobre a
estrutura de varincias comuns (HAIR et al., 1998, p. 104).
Na figura 25 demonstrado o teste scree e pode ser observado que se d maior
destaque aos fatores 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 e 10. Todos esses fatores apresentam valores de
eingenvalue > 1 e representam 70,5% da varincia total.
Hair et al. (1998, p. 124) afirmam que a quantia total da varincia explicada pela
soluo fatorial pode ser comparada com a variao total do conjunto de variveis,
representados pelo trao da matriz fatorial. O trao a varincia total a ser explicada, sendo
igual a soma dos autovalores do conjunto de variveis. Sendo assim, dividindo-se a soma dos
quadrados de cada fator pelo trao do conjunto de variveis analisadas resulta no percentual
total de cada fator. Atravs da soma dos percentuais do trao para cada um dos dez fatores
obtido o percentual total do trao extrado para a soluo fatorial. Chegou-se ao ndice de
70,5% da varincia total, representado pela informao inserida na matriz fatorial em termos
de 10 fatores.
113
VAR_TRANS_P2,
VAR_TRANS_P25.
VAR_TRANS_P5,
VAR_TRANS_P15,
VAR_TRANS_P16,
114
2
,048
-,036
-,143
,181
,041
,085
,070
,151
,088
,118
,104
,196
,128
,091
,192
,255
-,005
,130
,064
,304
-,011
,005
,060
,046
,069
,121
,169
,092
,208
,189
,273
,122
,166
,183
,280
,836
,786
,707
,817
,754
,754
3
-,089
,055
,040
-,026
,068
,002
,181
,079
,030
,091
,144
,004
,091
,092
-,025
,093
,024
,025
,085
-,136
,056
,227
,054
-,004
-,007
,050
,265
,170
,150
,846
,855
,845
,573
,550
,823
,156
,148
,262
,193
,143
,396
Componentes/Fatores
4
5
6
,190 -,048 ,015
,099
,106
,206
-,092 ,071
,667
,142
,134
,398
,141
,055
,473
-,081 ,137
,069
-,035 ,050
,109
,366 -,008 ,041
,091
,066
,305
,189 -,207 ,580
,172 -,006 ,703
,079
,241
,136
,233
,101 -,059
,297
,038
,126
,147
,270 -,003
,198
,319
,074
,172
,038
,043
,274
,089
,084
,282
,012
,149
,257
,122
,116
,690
,218 -,060
,726
,088
,186
,775
,068
,158
,832
,022 -,042
,542
,082 -,082
,637
,244
,207
,346
,598
,132
,118
,849 -,077
,136
,719
,011
,012
,151 -,095
,022
,086 -,066
,097 -,006 ,131
,025
,185
,234
,118
,179
,315
,081
,111
,074
-,054 ,093
,062
,006
,001
,083
-,003 ,033 -,084
,122
,113 -,059
,157
,238
,076
,089
,077
,012
7
,779
,639
,008
,227
,046
,098
,131
,355
,103
-,016
,133
,266
,399
-,025
,186
,146
-,104
,175
,231
,043
,296
-,097
,250
,157
-,082
-,226
-,069
,018
,063
-,044
-,051
,019
,172
-,035
,025
-,013
-,085
-,015
,128
,233
-,072
8
,085
-,020
,104
,241
-,103
,173
-,013
,096
,091
-,048
,107
,665
,034
,060
,102
,323
,789
,199
,204
,059
-,109
,109
,100
,139
-,013
,017
-,182
,147
,127
-,049
,060
-,025
,239
-,205
,061
-,003
,095
,055
,006
,063
-,003
9
,031
,114
-,196
-,167
,042
,117
-,083
,461
,027
,129
,168
-,165
,257
,073
,515
,425
,223
,114
-,082
,131
,154
-,117
-,026
,054
,075
,220
,176
-,067
,113
,043
-,098
-,030
,242
,206
-,015
,170
,217
,193
-,170
-,131
-,070
10
,163
-,151
,193
-,101
,071
,128
-,078
,140
,765
,354
-,052
,227
,179
-,013
,101
-,123
-,040
,094
,061
,185
,046
-,206
,105
-,047
,216
,234
-,141
,113
,001
,106
,107
-,029
-,237
,086
-,063
,092
,022
,209
,025
-,119
-,057
28,04%
11,66%
6,24%
5,55%
4,29%
3,59%
3,22%
2,83%
2,65%
2,45%
Alpha de Cronbach
0,83
0,91
0,89
0,85
0,71
0,55
N/O
0,59
N/O
N/O
Variveis
Comunalidades
para 10 fatores
VAR_TRANS_P1
VAR_TRANS_P2
VAR_TRANS_P3
VAR_TRANS_P4
VAR_TRANS_P5
VAR_TRANS_P6
VAR_TRANS_P7
VAR_TRANS_P8
VAR_TRANS_P9
VAR_TRANS_P10
VAR_TRANS_P11
VAR_TRANS_P12
VAR_TRANS_P13
VAR_TRANS_P14
VAR_TRANS_P15
VAR_TRANS_P16
VAR_TRANS_P17
VAR_TRANS_P18
VAR_TRANS_P19
VAR_TRANS_P20
VAR_TRANS_P21
VAR_TRANS_P22
VAR_TRANS_P23
VAR_TRANS_P24
VAR_TRANS_P25
VAR_TRANS_P26
VAR_TRANS_P27
VAR_TRANS_P28
VAR_TRANS_P29
VAR_TRANS_P30
VAR_TRANS_P31
VAR_TRANS_P32
VAR_TRANS_P33
VAR_TRANS_P34
VAR_TRANS_P35
VAR_TRANS_P36
VAR_TRANS_P37
VAR_TRANS_P38
VAR_TRANS_P39
VAR_TRANS_P40
VAR_TRANS_P41
,788
,697
,607
,658
,709
,568
,546
,687
,752
,613
,699
,738
,642
,607
,729
,710
,805
,636
,577
,598
,708
,734
,722
,753
,550
,735
,718
,830
,665
,826
,873
,762
,648
,628
,804
,777
,717
,740
,826
,767
,784
Fonte: SPSS Statstics View Cargas fatoriais, comunalidades e percentual da varincia explicada.
115
116
117
COME
VAR_TRANS_P4
,530
VAR_TRANS_P6
,679
VAR_TRANS_P7
,680
VAR_TRANS_P13
,540
VAR_TRANS_P14
,689
VAR_TRANS_P18
,660
VAR_TRANS_P19
,599
VAR_TRANS_P20
,579
NEATI
TIANE
COMP
VAR_TRANS_P21
,690
VAR_TRANS_P22
,726
VAR_TRANS_P23
,775
VAR_TRANS_P24
,832
,637
VAR_TRANS_P26
CE
VAR_TRANS_P27
,598
VAR_TRANS_P28
,849
VAR_TRANS_P29
,719
118
Continuao...
Cargas dos indicadores em cada construto
Variveis
COME
NEATI
TIANE
VAR_TRANS_P30
,846
VAR_TRANS_P31
,855
VAR_TRANS_P32
,845
VAR_TRANS_P33
,573
VAR_TRANS_P34
,550
VAR_TRANS_P35
,823
VAR_TRANS_P36
,836
VAR_TRANS_P37
,786
VAR_TRANS_P38
,707
VAR_TRANS_P39
,817
VAR_TRANS_P40
,754
VAR_TRANS_P41
,754
COMP
CE
Essa tabela descreve os cinco fatores e a composio da carga dos indicadores em cada
construto.
119
120
121
Valores obtidos
GL
/GL
NFI
TLI
CFI
IFI
RMSEA
p for test of close fit
Hoelter .05 index
Hoelter .01 index
<3
> ,90
> ,90
> 0,90
> 0,90
< 0,08
< 0,000
>75
>75
487,831
341
1,43
0,75
0,90
0,906
0,908
0,06
0,000
84
88
Foram utilizadas tambm as seguintes medies: Measures of absolute Fit com ndice
RMSEA (Root Mean square Error of Approximation) igual a 0,06 que um valor
considerado desejvel; Incremental Fit Measures com os ndices NFI (Normed Fit Index)
igual a 0,75 considerado um valor mediano, visto que o desejvel acima de 0,90; TLI
(Tucker-Lewis Index), CFI (Comparative Fit Index) e IFI (Incremental Fit Index) todos > 0,90
sendo um valor considerado perfeito.
Ao se realizar a validao, o pesquisador deve ter cincia de que os instrumentos de
pesquisa medem efetivamente o que ele deseja (MALHOTRA, 2001). Como a estatstica do
significativa, utilizou-se o ndice de Hoelter que indica o tamanho da amostra na qual o
no seria significante (=0,01 e =0,05), sendo que valores abaixo de 75 indicam uma
adequao insatisfatria da amostra.
Ser realizada a validao do modelo utilizando trs fatores: unidimensionalidade,
validade convergente e discriminante.
A unidimensionalidade foi verificada na anlise fatorial exploratria e indicou que foi
encontrada em todos os construtos.
122
A validade convergente pode ser verificada atravs da inspeo das cargas fatoriais
dos itens que compe o construto. O construto que apresentar cargas fatoriais fortes (>0,5) e
significativas (p<0,000) possui validade convergente (STEENKAMP e VAN TRIJP,1991;
HAIR et al., 2005, p. 777). De acordo com a Figura 27, os valores que apontam para as
variveis de todos os construtos possuem validade convergente.
A validade discriminante alcanada por meio da comparao da varincia
compartilhada (r) entre os construtos com a mdia da varincia extrada (AVE) de cada
construto. Conforme consta na Tabela 13 abaixo, a relao entre os construtos variou entre
rmnimo = 0,22 (COMETIANE) e rmximo = 0,60 (NEATITIANE). De acordo com Roses et al.
(2005), dois construtos sero distintos quando a varincia extrada do construto for superior a
varincia compartilhada. Pode-se concluir, atravs dos dados analisados, que o modelo possui
validade discriminante e que todos os construtos so distintos.
Tabela 13: Comparao entre a varincia compartilhada e a varincia extrada
COME
NEATI
TIANE
COMP
0,361
0,220
0,553
COME
0,666
0,361
0,609
0,276
NEATI
0,793
0,220
0,609
0,254
TIANE
0,736
0,553
0,276
0,254
COMP
0,720
0,480
0,461
0,487
0,533
CE
CE
0,480
0,461
0,487
0,533
0,613
COME
0,87
0,666
NEATI
0,91
0,793
TIANE
0,89
0,755
COMP
0,84
0,720
CE
0,70
0,613
O clculo da varincia extrada (AVE) pode ser obtido atravs do text output do
software Amos 16, que foi utilizado para realizao dessa CFA. Entretanto, o clculo da
confiabilidade composta (CR) no foi obtido atravs das verses do SPSS e Amos
123
utilizados nessa pesquisa, sendo utilizada a frmula da CR em uma planilha eletrnica como o
Excel para extra-la.
So consideradas aceitveis as confiabilidades compostas (CR) superiores a 0,70 e as
varincias extradas (AVE) superiores a 0,50 (KLINE, 1998; HAIR et al., 2005).
Resultado
p-valor
Alinhamento TI - Negcio
Suportada
0,91
p<0,000
Alinhamento Negcio - TI
Suportada
0,80
p<0,000
H2a: Compromissos
Conversas Estratgicas
Suportada
0,50
p<0,001
H2b: Compromissos
Alinhamento TI - Negcio
Rejeitada
-0,27
p=NS
H2c: Compromissos
Alinhamento Negcio - TI
Rejeitada
-0,30
p<0,07
Alinhamento TI - Negcio
Rejeitada
-0,12
p=NS
Alinhamento Negcio - TI
Rejeitada
0,09
p=NS
Conversas Estratgicas
Suportada
0,27
p<0,05
Compromissos
Suportada
0,55
p<0,000
124
Dessa forma, fica demonstrado que melhorando a comunicao efetiva (escutar, expor
e indagar produtivos) entre os gestores de TI e Negcio, produzir um forte impacto sobre os
compromissos e as conversas estratgicas que afetaro diretamente no Alinhamento
Estratgico entre as reas de TI e Negcio das organizaes.
Ficou evidenciado que as competncias conversacionais elencadas no afetam
diretamente o Alinhamento Estratgico entre as reas de TI e Negcio, somente de forma
indireta porque afetam as conversas estratgicas.
Constam na Figura 29, as variveis analisadas em cada construto, demonstrando qual a
postura que os gestores de TI e Negcio devem adotar com relao comunicao efetiva, os
compromissos e as conversas estratgicas.
125
126
127
Mensagens/dados comportamentais e
simblicos
Emissor da mensagem/postura do
receptor
Emissor da mensagem/postura do
emissor
Fonte: o Autor.
128
Gestor
GNE
GTI
GTI e
GNE
129
ainda, que conversas informais no sentido de soluo do problema e (...) reunies formais
entre os gestores so espordicas, no havendo formalizao de intenes.
Por sua vez, os gestores de TI identificam a mesma fraqueza nas relaes
conversacionais entre si e com os gestores de Negcio quando admitem que, entre as reas, a
conversa escassa e de difcil acesso, apontando, como indicador dessa deficincia, a falta
de compartilhamento e sincronismo de conhecimento. Dessa forma, verifica-se que os
gestores dificilmente partilharo suas intenes de forma nivelada, uma vez que a
comunicao entre eles se apresenta como um dficit, se realizando apenas nos momentos em
que no h alternativa para a tomada de decises, como forma de minimizar problemas j
existentes e no no sentido de avaliar bices futuros.
Os Gestores de Negcio afirmam que os gestores de TI no utilizam uma linguagem
comum, o que dificulta o entendimento dos gestores de Negcio, referindo-se a dificuldade
criada pela utilizao de termos tcnicos e de uma linguagem muito especfica. Heijden
(2009) afirma que uma conversao estratgica efetiva requer uma linguagem comum, mas a
forma de conversa relatada pelos gestores em anlise tende a estimular o conceito prvio que
os gestores de Negcio possuem em relao aos gestores de TI, quando dizem
categoricamente que os gestores de TI possuem certa vaidade em deter o conhecimento que a
rea de Negcio no domina.
Parte das divergncias percebidas nas conversas, portanto, um tipo de obstculo que
poderia ser sanado com a simples seleo de um vocabulrio comum (FLORES, 1997). A
utilizao demasiada de termos tcnicos pode ser encarada pelos gestores de Negcio como
uma forma de menosprezo em razo de seu menor conhecimento das terminologias de TI.
Kofman (2002, p. 91) afirma que o conhecimento tcnico condio necessria, mas no
suficiente, para o xito da empresa. O autor ainda defende a tese de que a organizao
necessita de pessoas capazes de combinar seu conhecimento tcnico com o dos outros de
maneira sinrgica.
As conversas possuem papel preponderante sobre o Alinhamento Estratgico. A partir
delas possvel estabelecer e traar os objetivos comuns, o resultado esperado e o papel de
cada rea na consecuo de um projeto ou fim. A influncia do processo conversacional sobre
o alinhamento entre as reas de TI e Negcio reconhecida por seus prprios gestores,
conforme dados coletados.
Para que se estabelea um alinhamento efetivo dos desejos de uma rea e de suas
conseqentes realizaes por outra, faz-se necessrio o estabelecimento do dilogo entre seus
gestores. Os gestores de TI reafirmam esse entendimento quando sustentam que as
130
131
132
reas de TI e Negcio deveriam ser fundamentadas na busca de parceria e troca, postura que
resultaria em entendimento mtuo e comprometimento real.
Os respondentes acreditam que as conversaes devem estar pautadas na franqueza e
no conhecimento das necessidades de cada rea, inteno reafirmada pelos gestores de
Negcio ao conclurem que deveria haver mais conversaes entre os gestores de TI e
Negcio. A parceria enfatizada como fator essencial para a promoo das conversas entre
as reas, proposio confirmada pelos gestores de TI que declaram ser necessria uma
integrao recproca entre os gestores de TI e Negcio.
A TI acredita que essa integrao somente ser possvel a partir da busca de parcerias
entre os gestores, que possui como pr-requisitos a reviso de uma atitude de isolamento e a
busca do conhecimento sobre as necessidades e prioridades do outro. Essa necessidade
tambm destacada pelos gestores de Negcio que tambm vem na parceria entre as reas
uma possibilidade de fomentar a colaborao e o entendimento para se alcanar o
alinhamento.
Uma sugesto para a melhoria no alinhamento entre a TI e o Negcio que pode ser
depreendida das manifestaes dos respondentes a necessidade de maior conhecimento da
outra rea. A no ignorncia de aspectos relevantes e impactantes para a deciso do
interlocutor pode ser esclarecedora para o processo de alinhamento, trazendo consigo a
capacidade de resolver diversos conflitos entre as reas. A relevncia desse aspecto
ressaltada pelos gestores de TI ao mencionarem que imprescindvel fomentar o
entendimento/alinhamento/conhecimento das reas envolvidas para atingir a convergncia e o
sucesso. Os gestores de TI corroboram essa tese ao afirmar que para alcanar o alinhamento
entre as reas preciso conscientizar a alta administrao da sua participao nos comits de
governana. A TI refora a necessidade de maior participao da alta administrao nas
decises das reas, papel que pode ser desempenhado no momento de definio do
planejamento estratgico da organizao. Tal planejamento consiste numa forma de
direcionamento para as conversas estratgicas a serem empreendidas pelas reas. Os gestores
de Negcio relatam que as conversaes entre os gestores de TI e Negcio sero consertadas
e alinhadas pela estratgia organizacional que um fator essencial para o sucesso da
organizao.
Os gestores de Negcio enfatizam ainda uma premissa para a coerncia e o equilbrio
nas conversas entre as reas. Segundo os respondentes, o Alinhamento Estratgico entre as
reas de TI e Negcio se faz inicialmente pelo entendimento das regras de Negcio e,
posteriormente, atravs das conversas que colaboraro para alinhar os objetivos e quais aes
133
sero realizadas pela rea de TI. Nessas discusses ficam estabelecidos os compromissos de
cada um, sendo que a habilidade na utilizao das competncias conversacionais como o
escutar efetivo, o expor e o indagar produtivos so imprescindveis, pois afetam os
compromissos, as conversas e indiretamente o Alinhamento Estratgico entre os gestores de
TI e Negcio e suas reas.
5.5.2.2 Compromissos
Um dos fatores relevantes para o desenvolvimento de uma conversa estratgica bem
sucedida o estabelecimento de compromissos entre os gestores. Essa premissa atestada
pelos respondentes, durante a anlise da questo aberta, conforme Tabela 18.
Tabela 18: Distribuio da categoria: Compromissos
Compromissos
- As conversas entre os gestores de TI e Negcio d-se num contexto de negociao de demandas
sobre a rea de TI, estabelecendo compromissos dessa rea com o Negcio;
- Dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negcio, no cumprimento dos prazos
estabelecidos;
- Gestores de TI e Negcio devem reconhecer suas prprias limitaes e juntos estabelecer
compromissos que devem ser feitos em sintonia aos objetivos estratgicos da organizao;
- O desafio do gestor de TI conquistar a confiana do gestor de Negcio;
- Trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de no cumprimento pela TI.
- As reas de Negcio no demandam prazos mais realistas TI
Fonte: Dados da pesquisa.
Gestor
GTI
GNE
134
gestor de Negcio; credibilidade que somente pode ser alcanada a partir de uma atitude de
colaborao e no de competio entre as reas.
O elemento prazo tambm destacado como agente de impacto sobre os
compromissos. Os gestores de TI mencionam que, por muitas vezes, o tempo determinado
para a execuo de um projeto cria dificuldades da TI em dar suporte adequado ao Negcio,
no cumprimento dos prazos estabelecidos. Por sua vez, os gestores de Negcio reconhecem
que, em alguns casos, as reas de Negcio no demandam prazos mais realistas TI. Esse
quadro se deve ao no estabelecimento de compromissos reais e consensuais entre os
gestores, ou seja, a definio de prazos mais realistas e o conseqente cumprimento destes
prazos dependem diretamente do nvel e da freqncia das conversas estratgicas entre as
reas. No possvel traar objetivos comuns sem dilogo franco e sem a abertura mtua para
a exposio das dificuldades e necessidades dos gestores, com o fim de atender
adequadamente s demandas e solicitaes realizadas. Esses princpios so primordiais para o
estabelecimento de compromissos realistas e o cumprimento destes fundamental para o
processo de alinhamento entre a TI e o Negcio.
Os gestores de TI propem que os compromissos estejam pautados pelo
estabelecimento de metas reais, que sejam compatveis tanto com os interesses do Negcio,
quanto com as possibilidades de atendimento da TI, ou seja, acreditam que preciso
trabalhar com dados, metas e prazos reais reduzindo o risco de no cumprimento pela TI. O
que se constata, no entanto, que, nos momentos de conversao, as reas procuram no se
comprometer abertamente como uma forma de proteo contra possveis fracassos. Como no
h dilogo e, em muitas ocasies, o que se verifica a imposio de opinies individuais, o
dilogo no ocorre, no h a especificao e clareza dos objetivos, bem como inexiste ou
pouco freqente a formalizao de metas e compromissos dos envolvidos, restando a
superficialidade como um dos responsveis pela falta ou deficincia no atingimento das metas
comuns.
Emerge como sugesto para melhoria dos compromissos entre os gestores de TI e
Negcio a necessidade de pautar as relaes entre as reas atravs da estratgia organizacional
e no apenas de demandas individuais, ou seja, possuir viso do todo em detrimento de
posies particulares. Esse ideal ratificado pelos gestores de TI quando mencionam que os
gestores de TI e Negcio devem reconhecer suas prprias limitaes e juntos estabelecer
compromissos que devem ser feitos em sintonia com os objetivos estratgicos da
organizao.
135
Gestor
GNE
GTI
136
Gestor
GTI
GNE e
GTI
137
exposio em verdade absoluta. Essa atitude percebida em diversas organizaes, no que diz
respeito s conversas travadas entre TI e Negcio.
Os gestores de TI contestam a atitude de absolutismo dos gestores de Negcio, os
quais no permitem maior participao da TI nas fases iniciais do planejamento estratgico do
Negcio, permitindo que a TI tea afirmaes como a de que os gestores de TI no
conhecem a rea de Negcio. Essa queixa no exclusiva da rea de TI, mas reiterada
pelos gestores de Negcio, que alteram apenas o foco da discusso, uma vez que declaram,
praticamente nos mesmos termos, que os gestores de Negcio no conhecem a TI,
afirmao repetida exatamente nos mesmos termos pelos gestores de TI. Nota-se que a
sensao de desconhecimento mtua e a postura de isolamento dos gestores e de suas
equipes percebida nas duas reas.
A separao e a falta de questionamento dos parmetros estabelecidos pelas reas, em
momentos decisivos para a estratgia, e o planejamento a ser adotado nos processos de uma
organizao age como efeito cascata, afetando tambm a discusso sobre questes prioritrias
e pr-requisitos para o cumprimento dos papis dos participantes. Cada gestor tem um olhar
voltado apenas para sua rea, desprezando, em muitos momentos, as necessidades e
prioridades do outro gestor. No h consenso (JOHNSON e LEDERER, 2009) e, como
resultado bvio, no pode haver conversa estratgica, to pouco alinhamento.
Os gestores de TI afirmam que o Negcio prioriza suas necessidades, mas no se
preocupa como a TI ir viabilizar suas demandas, gerando um mal estar entre as reas e a
impresso de desinteresse no atendimento das solicitaes. A competncia conversacional do
indagar produtivo abandonada e no h espao para discusses e questionamentos
produtivos. A TI admite ser necessrio alterar o tom, ora agressivo, ora descomprometido, das
conversas com os Gestores de Negcio e que o gestor de TI deve adotar uma postura
solidria para com as necessidades do gestor de Negcio, entendendo o problema/demanda.
Finalmente, prope a mudana de postura da TI em compreender as demandas,
especificaes e necessidades do Negcio, fazendo valer desta forma os pressupostos
inerentes indagao produtiva que deve primar pelo conhecimento da outra rea,
possibilitando uma aprendizagem colaborativa e a construo de parcerias entre os gestores,
postura que influenciar diretamente na superao de obstculos para a comunicao efetiva,
bem como de atitudes defensivas por parte dos gestores (KOFMAN, 2002, p. 103).
138
139
estar em sintonia com o que ser escutado pelos demais participantes (ECHEVERRIA, 2008,
p. 176).
Outro elemento a ser considerado para o alcance do escutar efetivo a prevalncia do
estado emocional dos interlocutores de uma conversa. A emoo empregada ao enunciar algo
tende a criar uma predisposio positiva ou negativa para a compreenso do que ser dito,
trazendo como conseqncia a possibilidade de divergncias na interpretao do que foi
efetivamente escutado. Segundo Echeverria (2008, p. 177), nosso estado emocional tem a
forma em que vemos o mundo e o futuro. Assim, para o alcance de uma escuta efetiva,
torna-se necessria a observao e a distino dos estados emocionais, tanto de quem fala,
quanto de quem escuta.
Ao escutar, o ouvinte no apreende apenas palavras, mas tambm atitudes presentes ou
passadas de quem as pronuncia ou escuta. Assim, a histria pessoal dos participantes na
conversao um elemento fundamental para o efetivo escutar. Os interlocutores escutam o
que dito segundo suas vivncias pessoais (ECHEVERRIA, 2008, p. 148).
O processo de escuta pertence ao domnio dos relacionamentos e se concretiza durante
as interaes entre os participantes de uma conversa (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Para se
relacionarem de forma alinhada, a confiana mtua se apresenta como fator relevante para a
credibilidade daquilo que se escuta. De acordo com Echeverria (2008, p. 179), se no h
confiana entre os interlocutores, a brecha crtica para o escutar efetivo agravada.
O escutar no um fenmeno simples. Os participantes, no momento de uma
conversa, no percebem apenas palavras, mas gestos, posturas e decises, ao passo que lhes
atribuem sentido (ECHEVERRIA, 2008, p. 146). Assim sendo, a capacidade conversacional
do escutar efetivo depende em grande medida do comprometimento dos gestores em
promover o compartilhamento de idias, a checagem do entendimento correto das
informaes repassadas, convertendo posies de auto-afirmao e descrdito do outro em
atitudes de convergncia e valorizao dos pensamentos e manifestaes dos demais
participantes da conversa estratgica.
140
duas competncias conversacionais que no foram elencadas nessa pesquisa, mas a anlise de
contedo poder corroborar com o entendimento sobre a influncia dessas competncias nas
conversas estratgicas e Alinhamento Estratgico entre TI e Negcio.
Gestor
GNE
GTI
Uma das questes apontadas pelos respondentes como relevantes para a anlise das
conversas estratgicas entre TI e Negcio a capacidade de resolver os conflitos existentes
entre as reas. Esse tipo de dificuldade foi enfatizada pelos gestores de TI ao avaliar suas
conversas com os gestores de Negcio. A rea de TI menciona a existncia de polmica no
entendimento entre os gestores, proveniente das diferentes perspectivas utilizadas para a
anlise das manifestaes das partes durante a conversa.
Pontos de vista divergentes sempre ocorrero em qualquer tipo de conversa. E esse
aspecto pode ser positivo, desde que os conflitos possam ser resolvidos com consenso e
negociaes equilibradas entre as partes. Essa viso reiterada na anlise realizada s
respostas da questo aberta. Os gestores de Negcio reconhecem essa deficincia em sua
relao com a TI quando declaram que faltam pontos de equilbrio na relao entre as reas.
Os gestores de Negcio relatam que, em suas conversas com os gestores de TI, os
conflitos so provocados por divergncias de entendimento que, em diversos casos, no
conseguem ser superadas. Avaliam que a postura da rea de TI , por vezes, inflexvel e que a
comunicao se realiza na base do tudo ou nada, caracterizando ambientes de competio
cujas conversas so ritualizadas e desidratadas (GRATTON e GOSHAL, 2002). Esse tipo de
relacionamento conflituoso entre os gestores apontado como uma conseqncia direta da
141
independncia entre as reas de TI e Negcio, uma vez que as mesmas trabalham isoladas,
distantes. A admisso da co-responsabilidade na resoluo dos conflitos entre as reas
constitui-se como uma importante ferramenta para a dissoluo desses entraves
comunicativos (KOFMAN, 2002, p. 161).
5.5.3.2 Juzos
Os juzos se distinguem das afirmaes, pois estas necessitam de confirmao e ateste
para serem realizadas, enquanto aqueles se baseiam em opinies que podem ser contestadas.
Quando o participante de uma conversa emite um juzo, seu objetivo no apresentar
evidncias, embora possa utiliz-las como forma de sustentar seu juzo, tornando-o vlido
(ECHEVERRIA, 2008, p. 108). Ou seja, as afirmaes possuem o papel de explicar aos
demais o desenvolvimento de uma interpretao e sua conseqente transformao em juzo.
Os juzos so veredictos sobre determinada ao ou manifestao, ou seja, so
inerentes natureza humana e ocorrem durante todos os momentos de uma conversa sejam
eles explcitos ou no (ECHEVERRIA, 2008, p. 110). Os juzos possuem duas faces para o
processo de conversao estratgica: podem tanto prejudicar uma relao entre os
participantes, por estar embasados em pressupostos rgidos e indiscutveis quando tratados
falsamente como afirmaes -, quanto podem proporcionar a abertura de diferentes pontos de
vista, enriquecendo a troca de informaes entre os interlocutores.
A emisso de juzos est diretamente relacionada com a observao do passado e de
atitudes recorrentes. Assim, normalmente os juzos so tidos como naturalmente
conservadores (ECHEVERRIA, 2008, p. 114). Desta forma, os pressupostos apresentados
pelos juzos devem ser aceitos com certo receio, para que no dem lugar a fundamentaes
evasivas e preconceituosas, bem como a atitudes excludentes e fundamentalistas. Segundo
Echeverria (2008, p. 116), constataes baseadas no que tenha ocorrido no passado no
necessariamente sero repetidas no futuro, uma vez que a realidade pode ser alterada por meio
da aprendizagem e da inovao.
Os gestores de TI e Negcio emitiram diversos juzos sobre o processo de conversao
estratgica, juzos que podem ser claramente percebidos em suas declaraes. Conforme
Tabela 22, os juzos destacados demonstram uma postura de atribuir ao outro a
responsabilidade pelos conflitos ocorridos durante as conversas, como conseqncia do
142
desconhecimento mtuo entre as reas, bem como de uma postura individualista dos gestores,
que no fomentam a parceria, o dilogo e a discusso entre suas equipes.
Tabela 22: Distribuio da categoria: Juzos
Juzos
- TI est focada na busca do ideal e do perfeito, sendo que o Negcio no possui as funes bsicas
atendidas;
- A TI o fornecedor exclusivo na empresa, possuindo o monoplio dos servios
de TI, ditando regras, fazendo que o Negcio se sinta como refm do processo;
- Relacionamento baseado em fornecedor x cliente;
- Demandas superam a capacidade da TI, sendo um problema estrutural;
- Relao de prestao de servios.
- As empresas no compreendem o real significado de planejamento;
- O gestor de TI adota uma postura defensiva, culpando o Negcio de no ser claro/objetivo em
suas demandas;
- O gestor de Negcio aponta a rea de TI como causa de muitos de seus insucessos;
- reas de Negcio no discutem entre si as suas prioridades;
- Falta de diretrizes maiores que determinem a importncia e prioridade;
- TI considerada rea meio, supridora de infraestrutura e no estratgica.
Fonte: Dados da pesquisa.
Gestor
GNE
GTI
143
144
145
146
6 CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa identificou as competncias conversacionais necessrias aos gestores de
TI e Negcio que contribuam para o Alinhamento Estratgico entre essas duas reas, sob a
perspectiva da dimenso social do alinhamento. A seguir, as concluses, contribuies do
estudo, suas limitaes e indicaes de pesquisas futuras.
6.1 CONCLUSES
Inicialmente, foram elencadas quatro competncias conversacionais baseadas em
elementos de uma conversa estratgica, sendo: escutar efetivo, expor e indagar produtivos,
compondo assim a dimenso comunicao efetiva; e os compromissos. Essas competncias
influenciam diretamente as conversas estratgicas e indiretamente o alinhamento entre as
reas de TI e Negcio. Novas competncias conversacionais emergiram na anlise de
contedo: os juzos e a resoluo de conflitos.
Essas argumentaes sero respondidas atravs das duas anlises realizadas:
quantitativa e qualitativa.
147
148
indaga. O entendimento eficaz das intenes da outra parte ocorre no s pela exposio de
idias, mas tambm pela indagao produtiva de suas razes e argumentos.
O estabelecimento de compromissos reais entre as reas de TI e Negcio, pressupe a
fixao dos papis e responsabilidades dos gestores, de modo a enfatizar a participao de
cada um deles na obteno de uma parceria de sucesso. Alm disso, faz-se necessrio avaliar
com franqueza a viabilidade de cumprimento dos compromissos estabelecidos, uma vez que a
adoo de compromissos que gerem nas equipes a sensao de seu iminente descumprimento
lesiva ao relacionamento entre as reas.
O comprometimento dos gestores com o objetivo proposto deve estar pautado no
empenho de cada um em realizar o que se props a fazer. Assim, propicia-se uma relao de
confiana mtua, pressuposto fundamental para que a comunicao ocorra de forma efetiva e
para o bom andamento das conversas estratgicas entre os gestores de TI e Negcio.
Obviamente, nem mesmo todo o empenho demonstrado pelos gestores garantir o
cumprimento total dos compromissos firmados.
Assim, preciso estar aberto reviso de compromissos, quando for perceptvel a
possibilidade de descumprimento destes, rediscutindo seus parmetros, prioridades e
possibilidades de correo. O fundamental que, nos casos de descumprimento dos mesmos,
adote-se uma postura de reconhecimento das responsabilidades pelo no atingimento das
metas estabelecidas, bem como a tomada de atitudes proativas com o intuito de evitar que os
mesmos danos ocorram novamente.
A parceria entre os gestores de TI e Negcio configura-se como elemento fundamental
para a promoo do alinhamento entre as reas. Sendo assim, importante que os gestores
fomentem discusses e aes em grupo, substituindo posturas isoladas e absolutistas, com o
intuito de construir uma viso estratgica conjunta que esteja focada no futuro da organizao,
deixando de privilegiar apenas dificuldades e necessidades individuais. Para tanto,
necessrio que os gestores busquem o compartilhamento e o equilbrio das expectativas
estratgicas das duas reas.
Ao considerar a relevncia dos parmetros relacionados ao Negcio, o gestor de TI
poder elaborar um planejamento que esteja em conformidade com as definies
estabelecidas pela organizao, minimizando discrepncias entre o que foi solicitado pelo
Negcio e efetivamente executado pela TI.
Assim, o planejamento de TI deve refletir a misso e os objetivos do Negcio, uma
vez que desse equilbrio depender, em grande medida, o alcance do Planejamento
Estratgico da organizao; deve reconhecer que existem foras externas ao Negcio que
149
podem determinar a forma e os parmetros do que foi solicitado pela outra rea; e deve ser
baseado nas restries oramentrias do Negcio, no estando alheio capacidade real de
investimento da organizao. Como conseqncia da observao destes requisitos, o
planejamento da TI poder, finalmente, estar mais prximo do alinhamento com o
planejamento do Negcio.
Assim como o planejamento de TI deve estar pautado em requisitos que considerem a
relevncia do Negcio, o planejamento de Negcio tambm necessita ser elaborado levando
em considerao alguns parmetros norteadores da TI. O planejamento do Negcio deve fazer
referncia ao planejamento de TI, considerando as aplicaes especficas e os requisitos
existentes nesta rea; deve considerar a capacidade estratgica e estrutural da TI, no
estabelecendo demandas que estejam em descompasso com a realidade da TI de sua
organizao; e deve apresentar expectativas moderadas e realistas com relao TI, com
vistas a no ver frustradas intenes que no condizem com a possibilidade real de
atendimento por parte do gestor de TI. A adoo de um planejamento que no esteja focado
apenas em necessidades e requisitos individuais e que possua como foco a organizao como
um todo pode fazer com que o planejamento de Negcio seja alinhado ao planejamento de TI.
As evidncias mostraram a validade e a confiabilidade do modelo final da pesquisa
atravs dos clculos estatsticos tanto pelos ndices de ajuste, quanto pelos clculos de
confiabilidade que ficaram dentro dos valores recomendados.
150
151
152
153
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158
159
APNDICES
160
161
PARTE 2:
Esta parte do instrumento utiliza uma escala com respostas de um a sete para a escolha do
respondente, sendo: 1 Discordo totalmente (DT); 2 Discordo (D); 3 Discordo pouco (DP); 4
Neutro (N); 5 Concordo pouco (CP); 6 Concordo (C); 7 Concordo totalmente (CT). Assim,
assinale com um x o nmero da resposta que represente a sua percepo sobre as questes dos
contextos a seguir:
DT
DP
CP
CT
P2.
P3.
P4.
P5.
P6.
P7.
P8.
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
162
QUESTES
DT D
P9. Procuro deixar claro nas minhas conversaes
com o outro gestor que so minhas as opinies, as
inferncias e as interpretaes que eu expresso, 1( ) 2( )
reconhecendo que as idias expostas so o que eu
penso e no a verdade objetiva.
P10. Admito,
implicitamente
para
mim
ou
explicitamente para o outro gestor, que posso estar 1( ) 2( )
equivocado na exposio do meu pensamento.
P11. Procuro expor os dados que fundamentam o meu
raciocnio, reconhecendo, no entanto, a
possibilidade de existirem outros dados relevantes
que no foram considerados e que no so do meu 1( ) 2( )
conhecimento.
DP
CP
CT
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
163
QUESTES
P22. Antes de estabelecer um compromisso com o
outro gestor, procuro verificar se disponho de
facilidades (pessoas, recursos, capacidades)
necessrias para realiz-lo.
P23. Mantenho o comportamento de empenhar o meu
esforo, a minha capacidade e os recursos
disponveis no cumprimento do compromisso que
estabeleo com o outro gestor.
P24. No momento em que percebo que o compromisso
estabelecido com o outro gestor corre o risco de
descumprimento, busco avis-lo de imediato,
explicando as razes que alteraram a situao,
buscando maneiras de minimizar prejuzos.
P25. Aps a concluso de um compromisso
estabelecido com o outro gestor, mantenho o
comportamento de verificar com ele se ficou
satisfeito com os resultados.
P26. Quando descumpro um compromisso estabelecido
com o outro gestor, busco reconhecer esse
descumprimento, pedindo desculpas e negociando
um novo compromisso com ele.
P27. As minhas conversas com o outro gestor tm
como caracterstica uma viso de futuro da
organizao atravs de aes conjuntas entre as
nossas reas.
P28. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
compartilhar a estratgia da minha rea (objetivos
e metas).
P29. Nas minhas conversas com o outro gestor, busco
entender a estratgia da sua rea.
DT
DP
CP
CT
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
planejamento do Negcio?
P32. O planejamento da TI apia/suporta as estratgias
do Negcio?
P33. O planejamento da TI reconhece as foras externas
ao ambiente de Negcio?
P34. O planejamento da TI realizado baseado nas
planejamento da TI
planejamento do Negcio?
est
alinhado
ao
DP
CP
CT
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
164
QUESTES
DT D
P36. O planejamento do Negcio faz referncia ao
1( ) 2( )
planejamento da TI?
P37. O planejamento do Negcio faz referncia s
requisitos de TI?
P39. O planejamento do Negcio considera a capacidade
estratgica da TI?
P40. O planejamento do Negcio apresenta expectativas
moderadas/razoveis da TI?
P41. O planejamento do Negcio est alinhado ao
planejamento da TI?
DP
CP
CT
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
1( ) 2( )
3( ) 4( ) 5( ) 6( )
7( )
PARTE 3:
A1. Abaixo, faa os comentrios que voc julgue pertinentes sobre as conversaes entre os
gestores de TI e Negcio e sua importncia no Alinhamento Estratgico entre as duas reas:
165
166
Parte
Objetivo
Caracterstica
Varivel
Identificao do
respondente
ID
Sexo
D1
Grau de Instruo
D2
rea de Formao
D3
D4
Anos de trabalho na
organizao
D5
D6
rea de Gesto
D7
Tipo de Organizao
D8
Itens
demogrficos
de
informaes
gerais e visa
avaliar o perfil
do
respondente e
da
Organizao
onde ele
trabalha.
Avaliar a
percepo do
respondente
sobre as
conversas
estratgicas
com o gestor
da outra rea
Utilizao de uma
linguagem comum;
Alinhamento de idias.
Promoo do
conhecimento;
Viso compartilhada.
Tipo de
Varivel
Nominal
P1
P2
Discusses/aes
conjuntas com foco no
futuro
P27
Compartilhamento de
expectativas estratgicas
P28
Compreenso das
expectativas estratgicas
da outra rea
Cdigo de
Instrues
Nmero identificador atribudo para
cada respondente
0 = Masculino
1 = Feminino
0 = Graduao
1 = Ps-graduao
0 = Cincias Exatas
1 = Cincias Humanas
2 = Cincias Exatas e Humanas
0 = at 5 anos
1 = de 5 a 10 anos
2 = mais de 10 anos
0 = at 5 anos
1 = de 5 a 10 anos
2 = mais de 10 anos
0 = Diretor
1 = Assistente
2 = Gerente
3 = Outro
0 = TI
1 = Negcio rea fim
2 = Negcio rea meio
0 = Pblica
1 = Privada
P29
Ordinal
167
Parte
Objetivo
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao escutar
efetivo
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao expor
produtivo
Caracterstica
Varivel
P3
Demonstrao de
interesse e ateno s
argumentaes do
interlocutor
Abertura para um
escutar efetivo
Compreenso dos
aspectos implcitos de
uma conversa
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
ao indagar
produtivo
P5
P6
P7
Checagem da escuta
objetivando o
alinhamento mtuo
P8
Apropriao das
opinies
P9
Conscincia da
influncia dos
modelos mentais no
expor produtivo
P10
Conhecimento parcial
P11
Evitar reaes
impetuosas
P12
P13
P14
P15
Indagao visando
descoberta da
fundamentao do
argumento.
P16
Indagao visando o
entendimento.
P17
Abertura prvia
manifestao de
argumentos
Indagao visando o
aprendizado e no a
auto-afirmao
Abertura prvia
fundamentao antes
de validar os
argumentos do
interlocutor
Tipo de
Varivel
P4
Controle emocional ao
escutar
Exposio de dvidas e
dedues sobre a outra
rea.
Verificao do
entendimento
objetivando o
esclarecimento
Cdigo de
Instrues
P18
P19
P20
Ordinal
168
Parte
Objetivo
Avaliar a
percepo do
respondente
com relao
aos
compromissos
Caracterstica
Estabelecimento claro
de papis e
compromissos
Anlise da viabilidade
do cumprimento do
compromisso
Empenho em cumprir
o compromisso
Ateno aos "riscos
de descumprimento"
de compromissos,
minimizando
prejuzos
Avaliao/feedback
Avaliar se a
TI est
alinhada ao
Negcio
(TIANE)
Avaliar se o
Negcio est
alinhada TI
(NEATI)
Postura de
reconhecimento ao
descumprir um
compromisso
Planejamento de TI
reflete misso do
Negcio
Planejamento de TI
reflete objetivos do
Negcio
Planejamento de TI
apia as estratgias do
Negcio
Planejamento de TI
reconhece foras
externas ao Negcio
Planejamento de TI
realizado baseado nas
restries oramentrias
do Negcio
Planejamento de TI
alinhada ao
planejamento do
Negcio
Planejamento do
Negcio faz referncia a
TI
Planejamento do
Negcio faz referncia
as aplicaes especficas
de TI
Planejamento do
Negcio faz referncia
aos requisitos de TI
Planejamento do
Negcio considera
capacidade estratgica
da TI
Planejamento do
Negcio apresenta
expectativas moderadas
da TI
Planejamento do
Negcio est alinhado
ao planejamento de TI
Varivel
Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
P21
P22
P23
P24
P25
P26
P30
P31
P32
P33
P34
P35
P36
P37
P38
P39
P40
P41
Ordinal
169
Parte
Objetivo
Caracterstica
Varivel
Cdigo de
Instrues
Tipo de
Varivel
A1
Discursiva
A importncia das
conversaes entre os
gestores de TI e Negcio
no Alinhamento
Estratgico entre as duas
reas.
Dar
oportunidade
que o
respondente
faa os
comentrios
que desejar
atravs de
uma questo
aberta.
Foram definidas 5
categorizaes para a
anlise de contedo com
foco em realizar recortes
das respostas,
classificando-as nas
categorias criadas
priori:
- Conversas estratgicas;
- Expor produtivo;
- Indagar produtivo;
- Escutar efetivo; e
- Compromissos.
Aps a anlise das
categorias criadas
priori. Foram definidas
2 novas categorias
criadas posterior: Os
Juzos e a resoluo
de conflitos.
170
171
172
173
174
175
Distribuio dos respondentes por cargo ocupado pelo gestor em sua organizao
Fonte: Dados da pesquisa
176
177
178
E HISTOGRAMAS
Histograma de P1
Histograma de P2
Histograma de P3
Histograma de P4
Histograma de P5
Histograma de P6
Histograma de P7
Histograma de P8
179
Histograma de P9
Histograma de P10
Histograma de P11
Histograma de P12
Histograma de P13
Histograma de P15
Histograma de P14
Histograma de P16
180
Histograma de P17
Histograma de P18
Histograma de P19
Histograma de P20
Histograma de P21
Histograma de P22
Histograma de P23
Histograma de P24
181
Histograma de P25
Histograma de P26
Histograma de P27
Histograma de P28
Histograma de P29
Histograma de P30
Histograma de P31
Histograma de P32
182
Histograma de P33
Histograma de P34
Histograma de P35
Histograma de P36
Histograma de P37
Histograma de P38
Histograma de P39
Histograma de P40
183
Histograma de P41
184
F ANLISE UNIVARIADA
Varivel
N de Casos
D1
107
D2
107
D3
106
D4
107
D5
107
D6
107
D7
107
D8
107
P1
107
P2
107
P3
106
P4
107
P5
107
P6
107
P7
107
P8
107
P9
106
P10
107
P11
107
P12
106
P13
106
P14
107
P15
107
P16
107
P17
107
P18
107
P19
107
P20
107
P21
107
P22
107
P23
107
P24
107
P25
107
P26
107
P27
107
P28
107
P29
107
P30
107
P31
107
P32
107
P33
106
P34
105
P35
107
P36
106
P37
107
P38
106
P39
106
P40
106
P41
106
Fonte: Dados da pesquisa.
Mdia
Desvio Padro
,21
,91
,40
1,18
1,38
2,01
,61
,40
6,38
6,46
5,94
6,45
6,21
6,19
5,11
5,93
5,56
5,64
6,06
5,42
6,06
5,48
5,84
5,95
5,67
5,54
6,20
5,61
6,08
6,17
6,49
6,28
5,70
6,26
6,12
5,82
5,76
4,86
5,07
5,35
4,92
5,27
5,06
4,53
4,70
4,34
4,30
4,45
4,19
,406
,292
,580
,822
,797
,830
,833
,493
,722
,648
1,323
,618
,765
,881
1,254
,997
1,512
1,239
1,062
1,387
,954
1,262
1,011
,946
1,219
1,223
,818
1,188
,912
,976
,692
,899
1,126
,917
,855
1,062
,940
1,740
1,576
1,381
1,590
1,558
1,535
1,657
1,462
1,447
1,513
1,525
1,634
Missing Data
Qtd
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
0
1
0
1
1
1
1
%
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
1,9
,9
,9
,9
,9
,9
185
Aderncia Normalidade
186
H MATRIX DE CORRELAO
187
rea
GTI
GNE
GNE
GTI
10
GTI
15
GTI
25
GTI
Org.
Resposta
Acredito na importncia da formalizao das conversaes para diminuir
as possibilidades de rudos nas comunicaes entre as reas de TI e
Pblica
Negcio. A partir destas formalizaes podem-se obter insumos de maior
qualidade para o alinhamento entre reas.
importante salientar que, hoje, para um Alinhamento Estratgico, far-se necessrio uma integrao recproca, ou seja, habilidade de
Pblica
gerenciamento para se criar uma verdadeira integrao funcional entre os
gestores de TI e os gestores de Negcio.
Percebo a falta de mais dilogo entre os gestores de Negcio e de TI.
Outras reas, que tambm possuem muitas demandas, no conseguem
Pblica
estabelecer um dilogo mais aberto com a TI, de modo a trabalhar com
prazos mais realistas. Acho que falta mais dilogo entre as reas.
O primeiro impedimento do Alinhamento Estratgico tornar real a
participao da alta administrao das empresas nos comits de
governana (precisamos encontrar formas de conscientizar essas pessoas
da importncia ao Negcio fator crtico de sucesso). Ademais, a falta de
Pblica parceria entre a rea de Negcio (gesto estratgica) e a TI tem
prejudicado sobremaneira que empresas alcancem seu objetivo e bem
executem sua misso (Negcio), at porque TI rea meio at quando
oferece servios de TI. preciso uma integrao para correo desse
problema.
Entendo que as conversaes entre os gestores de TI e de Negcio esto
Pblica bastante alinhadas e refletem o que foi definido tanto no planejamento
estratgico institucional quanto no planejamento estratgico de TI.
A rea de Negcio no gosta de participar de questes da governana de
TI. Ela quer priorizar as suas necessidades, mas no quer saber como a TI
vai viabilizar. As reas de Negcio no gostam de discutir com outras
reas de Negcio as suas prioridades, gerando muitas vezes conflitos. Os
gestores de TI e de Negcio tambm no discutem questes estratgicas de
investimento necessrias na rea de TI, normalmente espera-se que a TI
Privada
resolva as suas questes. Gestores de TI muitas vezes no conhecem o
Negcio e os gestores de Negcio tambm tem por vezes pouco
conhecimento de TI, gerando dificuldade de alinhamento de aes e
estratgias. Existe um comportamento a ser alterado na TI que so as
manifestaes ainda ouvidas de que a rea de Negcio no sabe
demandar e especificar necessidades.
Em termos prticos, observa-se um descasamento das aes negociais no
que tange ao alinhamento de tempos e movimentos para a consecuo e
atendimento das demandas pela TI. Observa-se que a entrada de uma
demanda no Portflio de TI, resultante de uma deciso estratgica da
Pblica empresa, ocorre com atrasos, face no obteno de informaes,
requisitos e definies, necessrias para a criao de um projeto ou ao
estratgica, no tempo adequado. Infere-se que a TI ainda considerada
pelo Negcio como supridora de infra-estrutura e no de servios e
produtos.
188
ID
rea
Org
25
GTI
Pblica
26
GTI
Pblica
27
GTI
34
GNE
Resposta
Desta forma, os requisitos negociais planejados so normalmente discutidos
e avaliados sem a presena da TI, a qual recebe as demandas j formuladas,
e com prazos muitas vezes incompatveis para a execuo adequada da
demanda. A necessidade de alinhamento entre Negcio e TI precisa ocorrer
no momento da traduo das aes estratgicas para o nvel ttico, onde
aes especficas de Negcio e TI seriam criadas para a sua conduo
simultnea tanto na TI como no Negcio.
Percebemos, s vezes, que embora exista o Alinhamento Estratgico entre as
reas, parece existir certa independncia entre elas, ou seja, a parceria s
vezes no parece existir, mas sim as responsabilidades por si s. Entendo
que o sucesso mutuo a partir do momento que exista colaborao e
realmente esteja estabelecido um time nico, independentemente de ser
gestor ou TI. Quando partimos para somente indicar as responsabilidades e
apontar suas necessidades somente, temos uma quebra na relao que no se
faz promissora. Sem o entendimento e a colaborao mtua o caminho do
sucesso muito mais rduo e s vezes inalcanvel.
35
GNE
41
GNE
Pblica
42
GTI
Gestor de rea pblica normalmente acha que a sua viso a melhor e quase
Privada sempre impe a sua idia e no o que melhor.
47
GNE
189
ID
rea
49
GNE
50
GNE
59
GNE
67
GTI
Org
Resposta
Observo hoje uma grande dificuldade da rea de TI para dar o suporte
adequado s necessidades do Negcio, tanto para o desenvolvimento de
solues, quanto, e principalmente, para manuteno dos sistemas
existentes. Entenda como suporte adequado, o atendimento s demandas, no
tempo compatvel com o planejamento do Negcio. As demandas superam a
capacidade de resposta da rea de TI. Percebo uma forte integrao entre a
Privada
rea de TI e as reas de Negcio da nossa empresa, como tambm um
esforo das equipes, com profissionais competentes, para dar o suporte
adequado. Deste modo, penso que o problema seja estrutural, considerando
a demanda elevada do nosso Negcio para a rea de TI, havendo diversos
casos de processos com elevado nvel de complexidade.
Pblica
190
ID
rea
Org
Resposta
muito importante que haja essa interao entre os gestores de TI e
Negcio, pois assim possvel trabalhar com dados, metas e prazos reais,
68
GTI
Privada
reduzindo assim o risco de no cumprimento de alguma exigncia do cliente
ou atraso no prazo de entrega.
Tendo em vista minha experincia como gestor de Negcios por muitos
anos e agora como gestor de TI, pude observar que a maior barreira ao
alinhamento entre as duas reas o fato de o Negcio apontar a rea de TI
como causa de muitos de seus insucessos e a TI adotar uma postura
79
GTI
Pblica
defensiva culpando o Negcio de no ser claro/objetivo em suas demandas.
Se ambos reconhecerem suas prprias limitaes e juntos estabelecerem os
compromissos para o que deve/pode ser feito em sintonia aos objetivos
estratgicos da organizao, os resultados sero melhores.
As polmicas nos entendimentos so causadas pela falta de diretrizes
80
GTI
Pblica maiores que determinariam importncia e prioridade. Fala-se muito em
planejamento, porm, raras so as empresas que entendem o seu significado.
A maturidade dos gestores e executivos da empresa permite que esses
colaboradores possam discernir claramente os horizontes polticos, de
81
GTI
Pblica Negcios e tcnicos que precisam ser alavancados, sem contudo, garantir
que tais vises sejam viabilizados, em funo e fatores externos e foras
politicamente ou economicamente diferenciados.
No h execuo sem alinhamento e no h convergncia e sucesso sem o
82
GTI
Pblica
pleno entendimento/alinhamento/conhecimento das reas envolvidas.
87
GTI
Privada Internamente a conversa esta muito escassa e de difcil acesso.
89
GTI
Privada Entre gestores de Negcio e TI tem que se buscada a parceria
Quando uma das reas conhece a necessidade da outra, poucos so os
"GAPs" encontrados. Entretanto, quando no h esse sincronismo de
93
GTI
Pblica conhecimento, v-se na prtica um excesso de desperdcio de recursos,
sobretudo pela falta de especificao alinhada real necessidade do
Negcio.
Considerei o alinhamento entre TI e Negcio apenas no escopo da rea em
que trabalho. As conversaes costumam ser informais e no sentido de
soluo de problemas, enquanto que o alinhamento TI/Negcio mais
97
GNE Pblica
espordico, em reunies sem formalizao de intenes. H pouca
participao da rea de TI nas decises de Negcio, caracterizando uma
relao de prestao de servios.
A gesto prima pela integrao sinrgica dos esforos individuais e
coletivos da organizao e, estando em um contexto de expanso da
fronteira tecnolgica, as conversaes entre os gestores de TI e Negcio ho
98
GNE Pblica
de ser consertadas e alinhadas pela estratgia organizacional, pois se trata de
um fator essencial para o sucesso da organizao na poca da gesto do
conhecimento que vivemos.
O grande desafio da rea de TI conquistar a confiana do gestor de
99
Negcio. O gestor de TI tem que adotar uma postura "solidria" s
GTI
Pblica necessidades do gestor de Negcio, entendendo o problema/demanda. Cabe
a TI analisar e propor alternativas, com as suas respectivas vantagens e
desvantagens, visando no frustrar a expectativa.
As conversaes entre TI e Negcio podem ser facilitadas por meio do
profissional especialista "Analista de Negcio", que deve ser dotado de
conhecimentos e habilidades necessrias para classificar as necessidades do
101 GTI
Privada
Negcio e transform-la em requisitos de TI. Um importante ponto para esse
profissional conhecer e especializar-se no Negcio de seu cliente. Contam
muito tambm a empatia, resilincia, etc.
Fonte: Dados da pesquisa.
191
ANEXOS
192
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
0.10
0.05
2.706
4.605
6.251
7.779
9.236
10.645
12.017
13.362
14.684
15.987
17.275
18.549
19.812
21.064
22.307
23.542
24.769
25.989
27.204
28.412
29.615
30.813
32.007
33.196
34.382
35.563
36.741
37.916
39.087
40.256
3.841
5.991
7.815
9.488
11.070
12.592
14.067
15.507
16.919
18.307
19.675
21.026
22.362
23.685
24.996
26.296
27.587
28.869
30.144
31.410
32.671
33.924
35.172
36.415
37.652
38.885
40.113
41.337
42.557
43.773
0.025
5.024
7.378
9.348
11.143
12.833
14.449
16.013
17.535
19.023
20.483
21.920
23.337
24.736
26.119
27.488
28.845
30.191
31.526
32.852
34.170
35.479
36.781
38.076
39.364
40.646
41.923
43.195
44.461
45.722
46.979
0.01
0.001
6.635
9.210
11.345
13.277
15.086
16.812
18.475
20.090
21.666
23.209
24.725
26.217
27.688
29.141
30.578
32.000
33.409
34.805
36.191
37.566
38.932
40.289
41.638
42.980
44.314
45.642
46.963
48.278
49.588
50.892
10.828
13.816
16.266
18.467
20.515
22.458
24.322
26.125
27.877
29.588
31.264
32.910
34.528
36.123
37.697
39.252
40.790
42.312
43.820
45.315
46.797
48.268
49.728
51.179
52.620
54.052
55.476
56.892
58.301
59.703