CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto se refiere a la percepcin comn mantenida por los miembros

de una organizacin. Un sistema de significado compartido entre sus
miembros, que hace que se distinga una organizacin de las otras.
En el anlisis de este sistema se identifican 7 caractersticas claves y
primarias que la organizacin valora y que son la esencia de la cultura de
una organizacin:
Innovacin y toma de riesgos: El grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
Atencin al detalle: El grado en que se espera que los empleados
demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.
Orientacin hacia las personas: El grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la
organizacin.
Orientacin al equipo: El grado en que las actividades de trabajo estn
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a
individuos.
Energa: El grado en que la gente es emprendedora y competitiva, no
pasiva.
Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.
VARIABLES / RIESGO / SENTIMIENTOS / IDENTIDAD / LIBERTAD.
La Cultura organizacional es un proceso subyacente en los pensamientos,
percepciones y sentimientos de los trabajadores; dando sentido a las
situaciones; y presta a los miembros una orientacin histrica y una visin
de su identidad. Se considera que la cultura puede definirse a partir de dos
perspectivas, la del trabajador que incide en los sentimientos, motivacin,
satisfaccin, etc. vivida por el trabajador; y la del entorno laboral donde se
resaltan los aspectos eco-ambientales del trabajo (fsicas, econmicas y
organizacionales).

El Nmero de Trabajadores, la Cultura Organizacional y la Formacin

Preventiva son predictoras de aspectos inherentes a la Prevencin de
Riesgos Laborales.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que
las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la
calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado
de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de
propsitos dentro de una organizacin.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie
de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es
capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de
entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima,
podemos decir que la cultura hace al clima. Cuando un Docente va camino
a su clase contento, pues hace lo que le gusta, con un grupo de alumnos con
ganas de aprender, estamos hablando que la cultura de la organizacin
coadyuva a que el Docente realice con ms ganas su trabajo y por lo tanto
sea ms productivo.
Por el contrario, una cultura organizacional que hace que los alumnos no
tengan ganas de estudiar, no tengan materiales, llevar a un Docente a
sentirse desmoralizado quizs, y, por consiguiente, menos eficiente en su
trabajo.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO.
Ms y ms organizaciones hoy en da enfrentan un ambiente dinmico y
cambiante. Esto, a su vez, requiere que dichas organizaciones se adapten:
Cambiar o morir? Es el grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en
da.
FUERZAS PARA EL CAMBIO.
Fuerza.
Naturaleza de la fuerza del trabajo:
Mayor diversidad cultural.
Incremento en los profesionales.
Muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas.
Tecnologa:

 Ms computadoras y automatizacin.
Programas de ACT.
Programas de Reingeniera.
Colapsos econmicos.
Competencia:
Competidores globales.
Fusiones y consolidaciones.
Crecimiento de vendedores al detalle especializados.
Tendencias Sociales:
Incremento en la asistencia a la Universidad.
Aplazamiento de los matrimonios de la gente joven.
Incrementos en las tasas de divorcio.
Poltica mundial:
La cada del muro de Berln.
Invasin de Irak a Kuwait.
La divisin de la Unin Sovitica.
Algunas organizaciones tratan los cambios como una circunstancia
accidental (cambio). Sin embargo, estamos interesados en las actividades
de cambio que son productivas y tienen un propsito. Lo que estudiaremos
en esta unidad es el cambio como una actividad intencional, orientada a la
actividad (el cambio planeado).
Metas esenciales del cambio planeado:
Busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los
cambios en su ambiente.
Busca cambiar el comportamiento del empleado (para lograr mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios).
Para lograr la eficiencia y el mejoramiento de los servicios no slo basta
conociendo y aplicando adecuadamente la metodologa y las tcnicas de
Organizacin y Sistemas en la organizacin formal. Esto sera slo
contemplar una faz: la tcnica, y esto no alcanza.
Existe otra faz, la comportamental, que implica que los recursos humanos
de la organizacin adopten efectivamente los cambios programados por la
faz tcnica.

Afectar el comportamiento de los individuos frente a los cambios, obliga a

considerar tres variables fundamentales:
Informacin.
Actitud.
Motivacin.
Dos de las interferencias ms importantes que tienen que ver con el
comportamiento humano y que es necesario conocer cuando hablamos de
procesos de cambio son:
El factor humano no es un simple sujeto pasivo del proceso de
cambio. Al contrario, es un actor que obedece a su lgica, a su
racionalidad y que desarrolla sus propias estrategias que pueden o no
estar de manifiesto y coincidir con los objetivos de la organizacin.
Los cambios no son ni buenos ni malos por s mismos, sin que
depende de cmo los perciba cada ser humano.
Quines son los responsables de administrar las actividades de cambio?
Los agentes de cambio, personas que actan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser
gerentes o no gerentes, empleados de la organizacin o consultores
externos.
Qu pueden cambiar los agentes de cambio?

Cambio en la estructura.
Cambio en la tecnologa.
Cambio en la ubicacin fsica.
Cambio en la gente.

Administracin del Cambio.

Modelo clsico de los tres pasos de Lewin del proceso del cambio.
Kurt Lewin sostena que el cambio exitoso en las organizaciones debera
seguir tres fases:
1. Descongelamiento: Deshacer el estado de equilibrio reinante. En esta
etapa se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente
insatisfecha con la situacin imperante, es probable que advierta la
necesidad de cambio. Sin embargo, en algunos casos puede surgir el
interrogante tico acerca de la legitimidad o no de la deliberada
creacin de perturbaciones capaces de inducir al cambio.

2. Movimiento hacia un nuevo estado: Es el cambio mismo. Puede

ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin a
nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. El
propsito de esta fase es lograr la decisin y la accin de cambiar.
Esta fase comprende tres pasos que se definen como operaciones a
realizar y estas son:
Diagnstico del problema: Recopilacin de la informacin necesaria
para diagnosticar los problemas existentes.
Estudio y definicin de metas y cursos de accin: Comprende el
estudio de las posibles alternativas para resolver los problemas
diagnosticados, y la eleccin de metas y cursos de accin ms
adecuados.
Implantacin: Consiste en poner en marcha los cambios, asegurarse
que los mismos perduren y lograr que la organizacin acte por su
propia iniciativa, independizndose del agente de cambio.
3. Recongelamiento: El cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio
debe ser congruente con la identidad y valores de una persona. Si el
cambio es incongruente con las actitudes o conductas de otros
miembros de la organizacin, cabe la posibilidad de que la persona
vuelva a su anterior comportamiento. De ah que sea esencia el
reforzamiento de la nueva conducta.
TEORA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN.
Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo),
caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas
opuestas a l con el propsito de mantener el estado de las cosas imperante
en el otro. Kurt Lewin describi este fenmeno en su teora del campo de
fuerza, la cual postula que toda conducta es resultado del equilibrio entre
las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en
sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliacin de estas dos
series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar
los resultados, pero tambin puede aumentar las fuerzas restrictivas.
Segn esta teora, los cambios se inician cuando se produce un
desequilibrio entre las fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de
resistencia (restrictivas). Es por ello que los programas de cambio buscan

eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o reforzar las fuerzas

impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.
Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: Deseos de mejorar fallas
presentes, de obtener los mismos xitos logrados en otras organizaciones,
de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organizacin.
Las fuerzas restrictivas. Robbins clasifica las fuerzas de resistencia en
individuales y organizacionales. Las primeras pueden responder a
diferentes razones tales como costumbres, inseguridad, factores
econmicos y el miedo a lo desconocido. Esto implica considerar actitudes
negativas frente al cambio en funcin de sentimientos, o creencias que los
individuos poseen.
RESISTENCIA AL CAMBIO.
Concepto: Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios
realizados sobre el comportamiento del individuo y es que la organizacin
y sus miembros se resisten al cambio.
Esto tiene aspectos positivos, pues proporciona algn grado de estabilidad
y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera tal resistencia,
el comportamiento organizacional tomara las caractersticas de una
aleatoriedad catica.
Pero tambin tiene aspectos negativos, (desventajas), ya que obstaculiza la
adaptacin y el progreso.
NIVELES DE RESISTENCIA.
La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas
estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o
diferida.
Ser mucho ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando esta
es abierta e inmediata (dado que la reaccin a un cambio por ejemplo se
manifiesta en forma visible e inmediata. En cambio, el mayor reto es
manejar una resistencia implcita o diferida, ya que los esfuerzos de esta
resistencia son ms sutiles y son ms difciles de reconocer. De igual
manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y
la reaccin a ella.
Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en:
A) Fuentes individuales.

 B) Fuentes organizacionales.
A) Las Fuentes individuales residen en caractersticas humanas bsicas
como las percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta
categora podemos hablar de cinco razones por las cuales los individuos
pudieran resistirse al cambio:
Hbito: Como seres humanos, somos criaturas de hbitos, y frente
a la complejidad de nuestra vida, nos apoyamos en hbitos o
respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas, se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de
seguridad. (Ej. Despidos).
Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la
preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso
individual.
Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por
la ambigedad y la incertidumbre.
Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos
moldean su mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han
creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan lo que quieren
escuchar. Ignoran la informacin que amenaza el mundo que han
creado.
B) Las fuentes organizacionales residen en caractersticas propias de las
organizaciones, que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten
activamente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de
resistencia organizacional:
Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una
organizacin son elegidas para que se acoplen; luego son
moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera.
Cuando una organizacin es confrontada con el cambio, esta
inercia estructural acta como una balanza para mantener la
estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formados
por varios sistemas interdependientes. Los cambios limitados en
los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande.

 Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un grupo, quiere

cambiar su comportamiento, las normas del grupo actan como
una restriccin.
Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones
organizacionales podran amenazar la experiencia de los grupos
especializados. Ej. Introduccin en una empresa de PC
descentralizadas las cuales permiten a los gerentes, obtener
acceso a la informacin directamente de la computadora central
de la compaa.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier
redistribucin de la autoridades la toma de decisiones puede
amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo
en la organizacin. Ej: Toma de decisiones participativa, equipos
de trabajo autodirigidos.
Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos:
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos
con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Aquellos que
ms se benefician con la distribucin actual de los recursos con
frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran
afectar futuras distribuciones.
TECNICAS REDUCIR LA RESISTENCIA AL ADMINISTRAR.
Se han sugerido seis tcticas para uso de los agentes de cambio al tratar
con la resistencia al cambio:
Educacin y Comunicacin: Consiste en comunicarse con los
empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica
asume que la fuente de la resistencia es la mala informacin o la
comunicacin deficiente (si se aclaran los malentendidos, la
resistencia ceder). Esta tcnica funciona siempre que las
relaciones gerencia-empleado estn caracterizadas por la
confianza y la credibilidad.
Participacin: Al asumir que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su
participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso
e incrementar la calidad de la decisin del cambio.
Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer un
rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el

temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesora y la

terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un perodo
corto de ausencia pagada, podran facilitar el ajuste. Las
desventajas de esta tctica son que, como las dems, consume
tiempo, es cara y su puesta en prctica no ofrece seguridad de
xito.
Negociacin: Otra tcnica que puede utilizar un agente de cambio
para disminuir la resistencia, es intercambiar algo de valor. La
negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la
resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no
puede ignorar sus costos potencialmente altos. Adems existe el
riesgo del chantaje.
Manipulacin y cooptacin: La manipulacin se refiere a los
intentos disimulados de influir. Ej. Distorsionar los hechos para
hacerlos parecer atractivos, retener informacin no deseable,
crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio.
La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin
como de participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo
resistencia dndoles un papel clave en la decisin del cambio. Se
busca su consejo, no para tomar una mejor decisin, sino para
buscar su apoyo. Es una tcnica relativamente barata, pero se
pueden revertir los resultados si los empleados descubren que han
sido engaados.
Coercin: Esto es, la aplicacin de amenazas directas o fuerza
hacia los que resisten. Las ventajas y desventajas de esta tcnica
son aproximadamente las mismas que para la manipulacin y
cooptacin.
Independientemente del uso de estas tcnicas, se debe reconocer que la
base de la empresa est en su gente, por lo cual, las bateras debern
orientarse al factor humano. Para ello, entre otras cosas, se debe:
Reconocer que slo la inteligencia del personal podr permitir a
la empresa enfrentar las amenazas del entorno.
Promover una cultura de pertenencia institucional.
Desarrollar una cultura de compromiso y colaboracin. Detectar
quines van a oponerse al cambio para que pasen de ser
espectadores a protagonistas.

 Potenciar la motivacin, logrando atraer al personal y ayudarlo a

encontrar una causa comn que transforme el cambio en un
autntico empuje colectivo.
Romper con los paradigmas que envuelven los procesos de
cambio y demostrar que los mismos no constituyen una amenaza
sino una fuente de seguridad en la medida que se vivan como una
oportunidad.
Incentivar la capacidad creativa e innovadora del personal como
motor que impulsa el desarrollo.
ESTRUCTURA Y ESTRATEGIAS INTRODUCCIN DEL CAMBIO.
Dos son las estrategias a travs de las cuales se pueden conducir los
procesos de cambio: La estrategia participativa y la estrategia coercitiva.
Estrategia participativa: Cambio participativo es aquel cuyo
proceso se desarrolla con una activa participacin del personal
involucrado, quienes interactan en forma permanente con el
agente de cambio. Esta estrategia resulta sumamente apropiada
cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros. Su
mayor ventaja es que el cambio participativo tiende a ser de larga
duracin porque las personas estn altamente comprometidas con
l. La desventaja es, lento y evolucionista.
Estrategia coercitiva: Cambio coercitivo es aquel en el que los
cambios se imponen sin consultar a quienes debern llevarlos
adelante. Esta estrategia resulta adecuada cuando ser aplicada a
grupos de individuos inmaduros, porque tienen una baja
disposicin para asumir responsabilidades. La ventaja de su
aplicacin es la velocidad del cambio, aunque presenta como
desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. Este cambio
se mantiene mientras quien lo impone tenga el poder suficiente
como para mantenerlo.
FACTORES DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Son mltiples y variadas las razones que pueden determinar la
necesidad de cambios organizacionales.
En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad
organizativa, y al enfrentar dificultades graves, deciden iniciar procesos
de cambio.

En otros casos, y no dejando de lado la problemtica organizativa, la

empresa desarrolla peridicamente acciones de modernizacin para
mantener actualizada su organizacin.
Sin perjuicio de ello, se presentan a veces fenmenos externos o
condicionantes internas que actan como factores desencadenantes y
promueven la puesta en prctica de acciones de cambio en las
organizaciones.
Algunas razones que con ms frecuencia determinan la decisin de las
empresas de promover cambios organizacionales son:

Estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial.

Sobredimensionamiento estructural.
Conflictos en las relaciones entre rganos.
Quejas manifestadas por los clientes.
Deficiente programacin del trabajo.
Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.
Carencias en la informacin disponible.
Atrasos reiterados en las tareas.
Inadecuada distribucin del trabajo.
Excesiva dotacin de personal.
Costos elevados y desproporcionados.
Necesidades de actualizacin tecnolgica.
Errores frecuentes en la ejecucin de operaciones.
Procedimientos engorrosos, lentos y complicados.
Inexistencia de controles o fallas en los mismos.
Insatisfacciones del personal.

TCNICAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.

Para alcanzar los mejores resultados en los procesos de cambio
organizacional, se sugieren una serie de pautas que pueden facilitar la
labor de los agentes de cambio y de los administradores enfrentados a
dicha situacin:
Asegurar la existencia de una lgica compartida de la necesidad
de cambiar y de una actitud favorable para aceptar los cambios.
Procesar los cambios rpidamente una vez decididos.
Fijar una meta: establecer la direccin estratgica.
Asegurar un liderazgo cohesivo, visible y fuerte.
Realizar los cambios de manera global, en forma integral.

Crear dedicacin a travs de la participacin.

Considerar el involucramiento del personal.
Comunicarse siempre, con todos y ampliamente.
Gestionar personalmente el cambio cultural puesto que no ocurre
por s solo.
Hacer que las cosas sucedan.
EL CAMBIO Y LA CULTURA DEL CAMBIO.
Diversos temas de cambio vistos estn ligados a la cultura. Para
demostrarlo analicemos brevemente estas interrogantes.
La gente cree que el cambio es posible?
Las culturas varan en trminos de creencias acerca de su capacidad para
controlar el ambiente. En culturas donde la gente cree que puede
dominar su ambiente, los individuos toman una posicin proactiva hacia
el cambio. Esto describira a EEUU y Canad. En muchos otros pases
como Irn y Arabia Saudita, la gente se ve a s misma como subyugada
por su ambiente y por tanto tiende a adoptar un enfoque pasivo hacia el
cambio.
Si el cambio es posible, cunto tiempo tomar lograrlo?
La orientacin de una cultura al tiempo puede ayudarnos a responder
esta pregunta. Las sociedades que se enfocan en el largo plazo, como
Japn, demostrarn una paciencia considerable mientras esperan
resultados positivos de los esfuerzos de cambio. En sociedades enfoque
de corto plazo, como EEUU y Canad, la gentes espera mejoras rpidas
y buscar programas de cambio que prometern resultados rpidos.
Es la resistencia al cambio mayor en algunas culturas que en otras?
La resistencia al cambio estar influida por la confianza de una sociedad
en las tradiciones. Los italianos, por ejemplo, se conectan con el pasado,
mientras que los estadounidenses enfatizan en el presente. Los primeros,
por tanto, deben ser ms resistentes en general a los esfuerzos de cambio
que sus contrapartes americanos.
La cultura influye en la forma en que sern puestos en prctica los
esfuerzos de cambio?
La distancia de poder es til en este tema. En culturas de gran distancia
de poder, como las Filipinas o Venezuela, los esfuerzos de cambio

tienden a ser puestos en prctica autocrticamente por la gerencia de

alto nivel. En contraste, las culturas de distancia corta de poder valoran
los mtodos democrticos. Predecimos, por tanto, un mayor uso de la
participacin en pases como Dinamarca e Israel.
Los campeones exitosos de la idea hacen las cosas de manera diferente
en diferentes culturas?
La evidencia indica que la respuesta es s. La gente en culturas
colectivistas, en contraste con las culturas individualistas, prefieren
solicitar el apoyo interfuncional para los esfuerzos de innovacin; las
personas de culturas con gran distancia de poder prefieren campeones
que trabajen estrechamente con quienes tengan autoridad para aprobar
actividades innovadoras antes de que el trabajo sea conducido sobre
ellos; y mientras ms alta sea la tendencia a evitar la incertidumbre por
parte de una sociedad, ms deben trabajar los campeones dentro de las
reglas y procedimientos de la organizacin para desarrollar la
innovacin. Estos hallazgos sugieren que los gerentes eficaces alterarn
las estrategias de la organizacin para producir campeones que reflejen
los valores culturales.