UNIVERSIDAD ICEL

CAMPUS TLALPAN
POSGRADO
MAESTRIA: DIRECCIN Y CONTROL DE NEGOCIOS

MATERIA: DIRECCIN Y CONTROL DE LA CALIDAD

TRABAJO:
Resumen del video:
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA MICHAEL PORTER
CRCULOS DE CALIDAD
BENCHMARKING: UNA HERRAMIENTA PARA EVALUACIN Y
APRENDIZAJE
MAESTRANTES:
ARISTEO FLORES ANA ITZEL

MAESTRO: MA. DOLORES GMEZ GONZLEZ

TURNO: SABATINO

FECHA: 25 DE NOVIEMBRE DE 2016

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA MICHAEL PORTER

La competencia es una de las fuerzas ms poderosas en la sociedad, que permite
avanzar en muchos mbitos del esfuerzo humano. Es un fenmeno generalizado,
tanto si se trata de empresas que luchan por el mercado, o de pases que se
enfrentan a la globalizacin o de organizaciones sociales que responden a
necesidades sociales, como en los diferentes sectores salud, social, cultural,
poltico etc. Toda organizacin precisa de una estrategia para ofrecer un valor
superior a sus clientes, tanto empresas privadas como pblicas, con fines o sin
fines de lucro.
En las ltimas dcadas, la competencia se ha intensificado de forma espectacular
en casi todos los campos, desde los pases y la cultura, hasta la educacin y la
atencin sanitaria, etc. En la actualidad, organizaciones de todo tipo se ven
obligadas a competir para aportar valor, entendido este ltimo como la capacidad
de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes de manera eficaz. Las
empresas deben ofrecer valor a sus clientes, y los pases tienen que ofrecer valor
como emplazamientos de negocios.
Muchos errores de estrategia proceden de una idea equivocada sobre lo que es la
competencia y de cmo funciona. A menudo se entiende de manera demasiado
limitada, como un fenmeno que solo se da entre rivales directos. Sin embargo
para que una estrategia sea exitosa en su implementacin debe entenderse por
todas las partes un trmino igual. Porter enmarca las cinco fuerzas en una
estrategia competitiva (el poder de negociacin de los compradores, el poder de
negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevas entradas, la amenaza de
los sustitutos y la intensidad de la rivalidad), permite entender la rivalidad a largo
plazo de cualquier sector, as como de qu forma las compaas pueden mejorar
su competitividad en el sector en el que se encuentran.
Para entender la competencia es esencial saber por qu algunas empresas son
capaces de superar a sus rivales. Una compaa alcanza la rentabilidad superior
en su sector si consigue precios ms elevados o costes ms bajos que sus rivales.
Estas diferencias de precios o de costes entre competidores surgen de dos
fuentes diferentes: mejores prcticas y posicionamiento estratgico.
Todas las compaas deben mejorar continuamente el rendimiento operacional de
sus actividades; sin embargo, esta es una competencia difcil de ganar. La
mayora de las veces, las diferencias de rentabilidad surgen de tener una posicin
estratgica distintiva o cuando las empresas "compiten para ser nicas", lo cual
es, a la larga, ms sostenible que competir para ser el mejor.

Para crear una estrategia, primero debemos analizar las cinco fuerzas que
conforman su estructura subyacente comn: la amenaza de nuevos aspirantes, la
influencia de los proveedores, la influencia de los compradores, la amenaza de los
sustitutivos y la rivalidad entre competidores existentes.
Se deber comprender las fuerzas competitivas, as como sus causas
subyacentes, para poder revelar los orgenes de la rentabilidad actual de una
industria al tiempo que nos ofrece un marco para anticipar e influir en la
competencia y la rentabilidad a lo largo del tiempo. La estructura saludable de una
industria debera ser un aspecto competitivo a tener en cuenta por los estrategas,
al igual que la posicin de su empresa. Esta comprensin de la estructura de una
industria tambin es fundamental para lograr un posicionamiento estratgico
efectivo, ya que defenderse de las fuerzas competitivas y moldearlas en beneficio
de la propia empresa son aspectos cruciales de la estrategia.
Una vez que todos coinciden en el trmino de estrategia, y se encuentran
comprometidos es momento de comunicar que se pretende hacer, como se va a
hacer y cules sern las funciones a realizar, todo el personal de la empresa
comprende ampliamente la estrategia que se desea implementar y finalmente se
miden las resultados de la estrategia.

CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen
voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su
filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea
de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin. Los Crculos de Calidad funcionan en un contexto
cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses econmicos y
sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al
final de la cual este pas se encontr con que sus productos se conocan en el
mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955
y 1960 empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos
lneas diferentes de investigacin y trabajo:
la gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad.
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de un
proceso de evolucin natural. En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de
Crculos de Calidad en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A
partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el primer
Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
Los puntos focales de los crculos de calidad son:
La calidad.

La motivacin

La Productividad.

La integracin

La mejora de costes

La reorganizacin

Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde
se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema
propuesto y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro
y el muestreo. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin
obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de
informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente
atractivo.
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.
Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.

BENCHMARKING: UNA HERRAMIENTA PARA

EVALUACIN Y APRENDIZAJE
Benchmarking es la investigacin de las mejores prcticas de la industria
que conducen a una ejecucin perfecta
Podemos decir, que Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para
cotejar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas
con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia
As mismo, Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales. Entonces, el benchmarking es el proceso de
valorar como se comparan las funciones y habilidades bsicas de una compaa
con las de otra o con las de otro conjunto de empresas; y su objetivo es
comprender a fondo las mejores prcticas de otras firmas y emprender acciones
para alcanzar tanto un mejor desempeo como menores costos.
En un caso de xito, podemos hacer referencia el benchmarking fue utilizado por
Xerox, pionera en el establecimiento de parmetros de comparacin, estableci un
programa para comparar 67 de sus procesos claves de trabajo frente a empresas
de clase mundial. Estos programas de comparacin han ayudado a Xerox y a un
sinnmero de otras empresas como Ford, Corning, Hewlett Packard y AnheuserBush a avanzar de manera notable en la eliminacin de ineficiencias y en la
mejora de su competitividad.
Es importante recordar que el benchmarking es muy til como aprendizaje,
detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
definen el benchmarking como experiencia estn los objetivos fundamentales del
aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la
organizacin.

PROCESO DE BENCHMARKING
FASE DE PLANEACIN
1) Qu?
2) Quin?
3) Cmo?
FASE DE RECOLECCIN Y ANLISIS DE DATOS
4) Recolectar datos
5) Determinar brecha de competidores (analizar)
6) Identificar mejores practicas
FASE DE INTEGRACIN
7) Evaluar las practicas o aprendizaje y determinar su adaptabilidad a la
empresa
8) Comunicar resultados y ganar aceptacin
9) Establecer nuevos objetivos en la empresa
FASE ADOPCIN DE LAS MEJORAS
10)Implementar el plan
11) Monitorear progreso
12)Planear por mejora continua
RAZONES

PARA

EMPLEAR

EL

PROCESO

DE

BENCHMARKING

1. Es til en la planificacin estratgica, para recopilar informacin en reas de

productos y/o servicios durante el proceso de la planificacin estratgica.
(Desarrollo de planes a corto y a largo plazo)
2. Provee informacin para pronsticos, y para medir el estado del mercado y
predecir los potenciales de ste (Tendencia de las predicciones en reas
comerciales pertinentes).
3. Genera nuevas ideas y sirve como fuente de ideas de negocios, nuevos
productos, nuevas maneras de hacer los negocios (Aprendizaje funcional).
4. Permite realizar comparaciones de productos y procesos, y es muy til para
recopilacin de informacin sobre los productos o procesos de los
competidores o de las empresas excelentes. (Comparaciones con
competidores u organizaciones con los mejores resultados).
5. Es una herramienta importante para la fijacin de objetivos al identificar las
mejores prcticas; permite establecer objetivos especficos para sus
productos o procesos. Establecer objetivos en una escala de desempeo
en relacin con las. (Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las
prcticas ms modernas)
.