El decatln de la innovacin.

Ests son las buenas noticias. Ni t ni tu compaa

necesitan ser los mejores en cada categora. Como en
un decatln olmpico, el propsito es lograr la
excelencia en pocas reas, y fuerza en muchas. Si eres
el mejor en el mundo en descubrir las necesidades no
expresadas y latentes de tu comprador, la fuerza de
tus insights (introspecciones reveladoras, caer el 20) te
ayudarn a tener xito a pesar de las deficiencias en
otras reas. Del mismo modo, si puedes pintar una
visualizacin convincente del futuro, quizs tus socios
o incluso tus compradores pueden ayudarte a llegar
ah. Si hay 10 eventos en crear y sostener una cultura
innovadora, lo que cuenta es tu puntacin total, tu
capacidad para regular mejor la competencia en todas
las pruebas diarias que enfrentan todas las empresas.
Un mtodo para nuestra locura.
Debido a la apariencia eclctica de nuestro espacio de
oficinas y al frentico, algunas veces ruidoso trabajo y
juego en el proceso, algunas personas se van de la
primera visita de nuestras oficinas con la impresin de
que IDEO es completamente catico. De hecho,
contamos con una metodologa bien desarrollada y
refinada continuamente; es slo que interpretamos esa
metodologa muy diferente de acuerdo a la naturaleza
de la tarea en cuestin. A grandes rasgos, esa
metodologa tiene 5 pasos bsicos:
1. Entender el mercado, el cliente, la tecnologa,
y las limitaciones percibidas en el problema.
Despus en un proyecto, a menudo nos
cuestionamos esas limitaciones, pero es
importante entender las percepciones
actuales.

2. Observar gente real en situaciones reales para

encontrar qu los motiva: qu los confunde,
qu les gusta, qu odian, donde tienen
necesidades latentes que no han sido
abordadas por los productos y servicios
actuales.
3. Visualizar conceptos nuevos (new-to-theworld/ nuevo para el mundo) y los
compradores que los usarn. Algunas
personas piensan que este paso es predecir el
futuro, y es probablemente la fase ms
intensa de lluvia de ideas del proceso. Muy a
menudo, la visualizacin toma la forma de una
representacin o simulacin basada en
computadora, aunque IDEO tambin
construye miles de modelos fsicos y
prototipos cada ao. Para las nuevas
categoras de productos, algunas veces,
visualizamos la experiencia del comprador
usando personajes y escenarios ilustrados. En
algunos casos, incluso hacemos un video que
retrata la vida con el producto futuro antes de
que exista.
4. Evaluar y refinar los prototipos en una serie de
insistencias rpidas. Tratamos de no tener
demasiado apego a los primeros prototipos,
porque sabemos que cambiarn. Ninguna idea
es tan buena que no pueda ser mejorada, y
pensamos en una serie de mejoras.
Obtenemos el aporte de nuestro equipo
interno, de los clientes, de expertos no
relacionados directamente con el proyecto, y
de personas que conforman el mercado
objetivo. Vemos lo que funciona y lo que no, lo
que confunde a la gente, lo que parece
gustarles, y gradualmente mejoramos el
producto en la siguiente ronda.

5. Implementar el nuevo concepto para la

comercializacin. Esta fase es a menudo la
ms larga y tcnicamente desafiante en el
proceso de desarrollo, pero creo que la
capacidad de IDEO para implementar con
xito da credibilidad a todo el trabajo creativo
que va delante.
Hemos demostrado que esta aparentemente
simple metodologa funciona para todo, desde
crear un juguete para nios sencillo hasta el
lanzamiento de un negocio electrnico. Es un
proceso que ha ayudado a crear productos que
ya han salvado muchas vidas, desde
desfibriladores porttiles y mejores sistemas de
dosificacin de insulina hasta aparatos que
ayudan a la regeneracin de nueva piel para
victimas de quemaduras.

Qu tienen en comn la pasta dental stand-up, los

kits de pesca todo-en-uno, analizadores de sangre de
alta tecnologa, repisas de oficina flexibles, y las
botellas deportivas autosellantes? Nada realmente,
excepto que todos son productos diseados por IDEO
que fueron inspirados viendo a la gente real.
No somos muy fanticos de grupos enfocados. No
tomamos mucho en cuenta las investigaciones
tradicionales del mercado tampoco. Vamos a la fuente.
No los expertos dentro de una compaa, pero la
gente real que usa el producto o algo similar a lo que
est esperando que se cree.
Muchos clientes bienintencionados nos informan
debidamente que necesita hacer un nuevo producto.
Ellos ya saben como la gente usa sus productos.
Estn tan familiarizados con sus compradores y la lnea
de productos existentes que pueden recitar media
docena de buenas razones por las que una innovacin
es imprctica. Por supuesto, nosotros escuchamos esas
preocupaciones. Entonces nos vamos a la sala de
operaciones, por as decirlo, y ver por nosotros
mismos.
Hace algunos aos, por ejemplo, la empresa de
Sistemas Cardiovasculares Avanzados (ACS) situada en
Silicon Valley nos pidi que les ayudramos a redisear
un instrumento mdico con un globo usado en el
corazn de los pacientes durante una angioplastia
crtica. La compaa vendi un dispositivo de inflado
para el pequeo globo que el doctor inserta con un
catter a travs de la artera femoral en la pierna del
paciente. El globo es guiado a la artera coronaria
obstruida y se infla, comprimiendo la placa y
estrechando la artera. ACS nos dijo que el nuevo
aparato de inflado -como el que ya exista- tena que
ser adecuado para usarse con una sola mano.
Pero cuando fuimos a la sala de operaciones
-literalmente- no fue lo que vimos. Aunque el producto

actual, podra ser usado, tericamente, con una mano,

realmente funcionaba de esa manera si tenas una
mano del tamao de Michael Jordan. En la prctica
real, los tcnicos mdicos casi siempre usaban ambas
manos con el aparato, siempre y cuando, como
observamos, no estuvieran haciendo nada ms con su
mano libre. As que, por qu no disear el nuevo
Indeflator, pensamos, para un tcnico con dos
manos? Por qu pelear con el instinto humano?
Es precisamente este tipo de insight, gracias a la
observacin, que hace la innovacin posible.
Descubriendo lo que es natural para las personas. Y
teniendo la fuerza de cambiar las reglas. Desde la
simple observacin de que los tcnicos usaban ambas
manos fluyeron distintas mejoras. Aadimos costillas a
la base del aparato bombeador as los tcnicos podan
sostenerlo firmemente con una mano mientras inflaban
el globo con la otra mano. Inclinamos el indicador de
presin hacia arriba para que fuera fcil de leer
durante el inflado. Aumentamos control y precisin.
Tambin hicimos fcil el desinflado. E hicimos otro gran
cambio.
Hay un momento crtico en una angioplastia, cuando
el cirujano le indica al tcnico que infle el globo.
Durante los siguientes 60 segundos o ms, el baln
obstruye la artera, creando, por consiguiente, un
ataque al corazn. Hasta ese punto, con el paciente
aun despierto, el viejo aparato haca un ruido fuerte
como de un trinquete hacia su lugar.
Nuestro nuevo diseo ya no tena ese sonido
aterrador. Pensando no solo en el usuario activo, sino
el pasivo-beneficiario.
Tiempo en la selva.
Charles Schwab, fundador del modelo click-y-muele, ha
hablado sobre su esfuerzo de asumir la perspectiva de

sus compradores. Soy como un chef. Me gusta probar

la comida. Si tiene mal sabor, no lo sirvo. Estoy
monitoreando constantemente lo que hacemos, y
siempre estoy buscando mejores formas en que
podamos proporcionar servicios financieros, maneras
que me haran feliz si yo fuera el cliente.
Aspiraciones nobles, y no se puede discutir con el
historial de Schwab, pero creemos que tienes que ir
ms all ponindote en los zapatos del comprador. De
hecho, creemos que ni siquiera es suficiente
preguntarle a la gente que piensan sobre un producto
o idea.
Una de las razones es el mismo factor que te impide
saber que tu pastel de carne sabe a aserrn. Tus
invitados a la cena son tan educados para decirte la
verdad sin reservas, demasiado envueltos en tratar de
darte la respuesta esperada. Qu tal est el pastel de
carne? Bien, dicen. (Delicioso, si les importas o
piensan que te har feliz.) Cuntas personas que son
voluntarias estn teniendo un mal da? Es naturaleza
humana poner una cara brillante en una situacin
deprimente. Porque no hay informacin, ni valor, ni
contenido para la respuesta bien, a veces decimos,
Bien es una palabra de 4 letras.
Una segunda razn para la respuesta bien es que
tus invitados no saben o no pueden articular la
respuesta verdadera. Quizs el pastel de carne
necesita ms sal y menos cebolla. El problema es que
tus invitados quizs les guste comer, pero
probablemente no son crticos de comida. En negocios,
tambin tus compradores pueden carecer el
vocabulario o el paladar para explicar que est mal y
especialmente que est faltando.
Las compaas no deberan preguntarles tampoco.
Esto es particularmente verdadero de los productos
y servicios nuevos (new-to-the-world/ nuevo para el
mundo). Un usuario de un nuevo tipo de control remoto

puede no ser capaz de reconocer que tiene

demasiados botones. Usuarios inexpertos de
computadoras pueden no ser capaces de explicarte
que tu sitio web carece de rutas de navegacin. Y ellos
no tienen que hacerlo. Vemos esto de primera mano
cuando una compaa de software nos pidi que
encontrramos cmo los usuarios podran reaccionar a
una de sus nuevas aplicaciones. Pusimos unas cuantas
computadoras y observamos a la gente peleando con
el programa. Ms de dos no la estaban pasando bien,
haciendo muecas y suspirando fuerte mientras se
enredaban con el teclado y el ratn. Pero en las
entrevistas de salida, la compaa del software nos
contaba una historia diferente. Esas mismas personas
juraban que no haban tenido ningn problema con la
nueva aplicacin y no podan imaginar alguna mejora.
La gente no gusta mostrarse incapaz o tonta.
Los compradores tenan buenas intenciones- y
estaban tratando de ser tiles- pero no es su trabajo
ser visionarios. De hecho, el ex director general de
3Com Bob Metcalfe cont la historia de cmo, a
principios de los 80s, sus compradores y vendedores
prcticamente demandaron que dedicara sus esfuerzos
de R&D para hacer una nueva versin de su tarjeta de
red para computadoras compatibles con multibus.
Metcalfe se neg, y algunos de sus vendedores
renunciaron en protesta, molestos de que la compaa
pareca haber ignorado las peticiones de sus propios
compradores. En cambio, 3Com eligi desarrollar una
tarjeta EtherLink que funcionaba con la nueva IBM PC.
Ahora, no hay computadoras multibus en el mundo,
pero 3Com enva ms de 20 millones de tarjetas
EtherLink al ao.
Viendo y escuchando cosas con tus propios ojos y
odos es el primer paso crtico en mejorar o crear un
producto parteaguas. Nosotros llamamos tpicamente a
este proceso factores humanos. Yo prefiero

inspiracin humana o, como el experto en factores

humanos (ergonoma aplicada) de IDEO, Leon Segal
dice, La innovacin empieza con un ojo. Es un
principio general de la humanidad. Cientficos,
industriales, antroplogos, artistas y escritores han
entendido esto por siglos, y muchos empresarios lo
entienden intuitivamente.
Una vez que empiezas a observar cuidadosamente,
todo tipo de insights y oportunidades pueden abrirse.
Por ejemplo, la mquina elptica entrenadora de
ejercicios muy popular en tu club local de salud
empez de una simple observacin humana. Larry
Miller, un conocedor de factores humanos (ergonoma
aplicada) que trabajaba en General Motors, estaba
grabando a su hija corriendo un da y not la
trayectoria elptica de sus pies a travs de su ejercicio.
De esa chispa basada en la observacin, Miller se
dedic a la produccin de un prototipo de un aparato
que imitara el movimiento elptico de su hija- sin el
desagradable impacto de los pies golpeando el suelo.
Vendi su idea a una fbrica de equipo para fitness en
Seattle, Precor, Inc., que desarroll esto en la lnea EFX
de entrenadoras elpticas. Gracias en parte a la
epifana de Miller, Precor es ahora una de las
compaas con el ms rpido crecimiento en la
industria del club de la salud.
Compensando una lista de errores.
Algunas veces si tienes suerte- puedes encontrar
inspiracin para la innovacin observndote a ti
mismo. En muchas partes de tu vida, vas a travs de
pasos muy mecnicamente, tan inconscientemente,
que esto no es posible. Cuando te encuentras fuera de
ese camino, no obstante, ests mas abierto a
descubrir, cuando viajas, especialmente al extranjero;
cuando rentas un carro que no te es familiar, cuando

pruebas un nuevo deporte o experimentas una nueva

actividad. En esos momentos, ests ms abierto a
preguntar como nio Por qu? y Por qu no?,
preguntas que llevan a la innovacin. Siempre que te
encuentres en ese modo new-to-the-experience
(abierto a la experiencia), te pido que prestes mucha
atencin e incluso tomes nota sobre tus impresiones,
reacciones y preguntas. Especialmente los problemas,
las cosas que te molestan. Llamamos a estas
observaciones mentales y anotadas lista de errores,
y sta puede cambiar tu vida. Eso fue lo que paso un
da a Perry Klebahn, de 26 aos, en su visita a la
estacin de esqu del Lago Tahoe.
Klebahn se estaba recuperando de una fractura de
tobillo, y apenas poda caminar sin dolor, su doctor le
advirti que esquiar era inadecuado. Todava con
ganas de reunirse con sus amigos para comer en las
pistas, Klebahn descubri que la estacin tena unos
zapatos para nieve disponibles para ayudarlo a
atravesar el terreno nevado. Usando los zapatos para
nieve por primera vez, le llamo la atencin cun
increblemente incmodo era usarlos. Por una cosa,
pesaban ms de 10 libras (4.5 kgs), convirtiendo lo que
habra sido una agradable caminata en un ejercicio
pesado. En el nivel o cuesta arriba, el frente de los
zapatos de nieve se llenaba de nieve lo que los haca
aun ms pesados y hacindote tropezar con tus
propios pies. Siempre que iba en la pista hacia abajo,
era difcil de controlar los zapatos y a veces se iban
debajo de ti. Al fin y al cabo, una muy desagradable
experiencia, y una categora de producto que no ha
visto mucha innovacin desde Lewis y Clark. Un
fatalista hubiera hecho pedazos los zapatos de nieve
como incmodos, equipo anticuado, pero Klebahn era
un estudiante de diseo de producto en esa poca,
aprendiendo cmo agudizar su habilidad de

observacin, haciendo una lista de errores, y

preguntndose mucho por qu?/por qu no?
Inspirado en la observacin de sus propias
dificultades con las tecnologas existentes, Klebahnmientras an era estudiante- form Atlas Snowshoe
Company, la cual casi sin ayuda creo la ahora industria
del calzado para nieve. Usando un diseo inteligente y
materiales de alta tecnologa, el quito casi el 70% del
peso de los zapatos y hacindolos fcil de usar en
cualquier terreno. Eso dej la pequea tarea de crear
una industria en torno a su nuevo producto, pero
dentro de unos pocos aos, Atlas se haba asociado
con estaciones de esqu desde Vancouver hasta Sun
Valley en creacin para reas de calzado de nieve. Las
estaciones inicialmente preocupadas sobre si
construimos uno, ellos vendrn? pero un rea de
calzado para nieve en Vail tuvo ms de 100,000

visitantes en la segunda temporada. Perry Klebahn,

empez con una simple observacin, luego siguiendo
con mucha creatividad y trabajo duro, creci Atlas
Snowshoe Company a ms de $10 millones de ventas
y luego vendi la compaa.
Anecdtico? Si, pero difcilmente un caso aislado.
Pregunta a tu alrededor, y encontrars que muchos
empresarios empezaron por observar personas
peleando con rutinas cansadas y preguntndose a s
mismos que podran hacer al respecto. Scott Cook,
cofundador de Intuit, tuvo la idea para el primer
producto de la compaa observando a su esposa
pagar las cuentas de la manera manual ligeramente
tediosa. l se pregunt si no habra una forma de
"acelerar" el proceso. Intuit ha vendido casi un billn
de dlares in 1999 y Quicken sigue siendo el producto
ms exitoso de la compaa.