Conceptos sobre Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura
informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema
social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede
ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.
Especializacin del Trabajo.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Extensin del Tramo de Control.
Centralizacin y Descentralizacin.
Formalizacin.
Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que
en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de
pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la
forma de gerencias, reas, departamentos o secciones.
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que
lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de
la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta
preguntas de los empleados como: A quin acudo si tengo un problema? y Ante quin
soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos:

Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin

administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de
mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de
varios superiores.
Tramo de Control:es el nmero de personas o reas que un administrador tiene bajo su
responsabilidad. Normalmente no debe ser mayor a siete personas.
Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la
toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin
se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad
de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada
se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms personas
contribuyen con informacin.
Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la
organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima
posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer
y cmo se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no
est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.
Principios de una estructura organizacional
Jerarqua de mando
Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarqua de
mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una lnea
funcional de comunicacin. Las instrucciones y los decretos dados por el grado superior
son validados por la creencia en la estructura jerrquica de la organizacin. Todos en la
empresa pueden seguir el rastro de la responsabilidad de los proyectos, y los empleados
comprenden que ellos informan y cmo afectan a la estructura administrativa de sus
puestos de trabajo.
Definicin de roles
De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa
eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una definicin
clara de las responsabilidades y la posicin de cada persona dentro de la empresa crea una
comprensin de lo que se espera de cada individuo, y cmo el rendimiento individual puede
afectar la eficiencia de toda la organizacin.
Evaluacin de resultados
La corporacin RAND indica que el seguimiento de los resultados de los distintos
proyectos, as como la evaluacin continua del rendimiento de los empleados, ayuda a
determinar los puntos fuertes y los puntos dbiles en una estructura organizacional. Las

debilidades pueden ser tratadas a travs de la capacitacin y reasignacin de los activos de

la empresa, como equipos, o la eliminacin de empleados ineficaces o aquellos que realizan
tareas duplicadas. Los puntos fuertes de una organizacin pueden ser amplificados para
ayudar a identificar los futuros directivos de la empresa, determinar los procesos exitosos
que se pueden utilizar en futuros proyectos, y mejorar los procesos utilizados para alcanzar
los objetivos futuros de la empresa.
La alteracin de la estructura organizativa
Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir
siendo dinmica y cambiar en funcin de las necesidades de la empresa. Algunos de los
elementos que hacen necesario el cambio en una estructura organizativa incluyen las
necesidades cambiantes de los clientes, un cambio en la administracin empresarial, nuevas
tecnologas, y reaccionar a las actividades de su competencia.
FACTORES SITUACIONALES INTERNOS
PERCEPCIN DEL AMBIENTE
Aquello que el individuo percibe en la organizacin donde trabaja y la opinin personal que
se forma en trminos de estructura, autonoma, recompensas, cordialidad, consideracin,
apertura y apoyo, estn relacionados con el ambiente de trabajo de la organizacin. Cada
ambiente de trabajo es propio y nico para cada organizacin y afecta directamente la
conducta y el comportamiento de los miembros que la componen.
Aunque el clima no puede verse ni tocarse, tiene una existencia real que influye en todo lo
que sucede dentro de la organizacin, y, a su vez, este clima se ve influenciado por casi
todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Las personas que al final permanecen en una
organizacin, son las que se sienten atradas por el clima que impera en ella. Todo aquel
que logre adaptarse al clima de la organizacin, ser conservado por la organizacin. Un
Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una
disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a
corto plazo.
Tecnologa
Tradicionalmente, el trmino tecnologa ha sido usado como un concepto ambiguo, en el
que se engloba todo aquello relacionado con los activos tangibles vinculados al proceso
productivo de la empresa (Pavn Morote & Hidalgo Nuchera, 1997).
Sin embargo, aunque este trmino se emplea con numerosas acepciones, casi tantas como
autores la han estudiado. A los efectos de la presente investigacin result de inters la
definicin aportada por Child (1974), ya que por su amplitud, incluye los mtodos,
procedimientos y tcnicas de direccin al considerar la tecnologa como: el conjunto de
conocimientos e informacin propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma

sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de productos o la

prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin adecuada de las tcnicas asociadas a la
gestin global. A los efectos del anlisis del factor tecnologa en el proceso de rediseo
organizativo, resultaron tambin tiles los elementos aportados por Portuondo Vlez &
Rodrguez Prez (1992), al valorar la complejidad y el nivel de interdependencia de la
tecnologa en la seleccin de la forma de implicacin a utilizar.
Tamao
El tamao constituye una variable que influye en los diferentes elementos a considerar en
los procesos de rediseo organizativo, al estar asociada a determinados parmetros de
diseo (Hall, 1993), por lo que su determinacin es necesaria en cualquier organizacin, a
partir de un anlisis que evite preestablecer criterios de ampliacin o reduccin, sin una
fundamentacin cientfico-tcnica y econmica, en correspondencia con su capacidad para
cumplir con los objetivos y las particularidades en que se desempea la organizacin
(Mintzberg, 1989).
En cuanto a la determinacin del tamao debe considerarse el criterio de Cardona Labarga
(1986), quien plantea que ste debe determinarse para cada situacin, de forma tal que la
organizacin sea viable, lo que requiere realizar evaluaciones de esta magnitud, tomando en
consideracin criterios tcnicos, econmicos y de direccin.
Es precisamente la variable tamao en la organizacin y direccin, la que ha propiciado el
inters de numerosos autores en la temtica desde hace ya varios aos; entre los que se
encuentran, Beachan (1954); Rodrguez Mesa (1982); Garca Gmez, Acevedo Surez &
Merino Godnez (1984); Portuondo Pichardo (1985); Jaumandreu (1989) (5)y Lafuente
Flez (1989) centrndose sus estudios, fundamentalmente, en los factores que influyen en el
dimensionado de organizaciones y los mtodos para su determinacin.
En resumen y como conclusin del anlisis efectuado de la literatura consultada con
respecto al factor tamao de las organizaciones, se destaca que no existe un consenso en los
factores a considerar en el anlisis de la dimensin, aunque s se aprecia cierta tendencia a
la aceptacin de los factores de masividad y diversificacin, as como a la especificidad de
esta dimensin, en dependencia de las particularidades del sector de la economa a que
pertenece la organizacin. En cuanto a los mtodos analizados, si bien es cierto que son
aplicables a cualquier rama y/o sector de la produccin o los servicios, es indiscutible que
su origen y desarrollo est enmarcado, fundamentalmente, en la produccin industrial,
aprecindose adems, una marcada tendencia a la evaluacin de los factores de naturaleza
econmica y tcnica y en menor medida, a los factores asociados al sistema de direccin y
al factor humano.
Tipos de Estructuras Organizativas
Estructura Lineal. Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe

recibe y transmite todo lo que sucede en su rea o puesto, que las lneas de comunicacin se
establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al
cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado y otro orientado
hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad
sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.
Estructura Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio
funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica
estadounidense opt por la supervisin funcional.
Estructura Lnea y Staff. Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad
directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los
departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y
asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la
organizacin en la pymes.
Estructura en Comit. Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se rene el
comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a la de lnea o staff.
Suele aplicarse para la creacin de un nuevo producto, donde se renen los distintos
departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.
Estructura Matricial: Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes
de la organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos. Suele responderse ante
dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de lnea (habitual) y la
autoridad de proyecto (especfica), para evitar doble mando el director de proyecto suele
responder ante el director general.