UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

NATURA COSMTICOS

Catanduva/SP
2015

UNIP INTERATIVA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V
Cursos Superiores de Tecnologia
NATURA COSMTICOS
NELSON MATOS
RA: 1442391
CAIO MARTINS
RA: 1447878

Curso: Tecnologia em Agronegcio

3 Semestre
Plo: Catanduva/SP

Projeto do Curso de Agronegcio da UNIP

Universidade Paulista
sob orientao da Tutora Viviani Brum

Catanduva/SP
2015

RESUMO
A NATURA COSMTICOS, umas das maiores empresas no ramo de cosmticos,
como todas as outras empresas do ramo, possui tcnicas e mtodos prprios para dirigir e
controlar toda a sua organizao.
O objetivo desde trabalho apresentar a maior empresa de cosmticos do pas. Como
surgiu, como se expandiu, alem de analisar como a empresa encontrou o seu rumo e base de
sustentao em meio a economia de nosso pas.
Tambm ser apresentado as estratgias que a Natura utiliza para na rea de recursos
materiais e patrimoniais e tambm a matemtica aplicada no clculos dos seus custos.

ABSTRACT
Natura Cosmetics, one of the largest companies in the cosmetics industry, like all
other companies in the industry, has its own methods and techniques to direct and control
your entire organization.
The objective of this work is to present the largest cosmetic company in the country.
How did, how expanded, in addition to analyzing how the company found its direction and
support base among our country's economy.
Also featured will be the strategies that Natura uses to the area of material resources
and property as well as applied mathematics in the calculations of their costs.

SUMRIO
INTRODUO..........................................................................................................06
CADEIAS PRODUTIVAS.........................................................................................07
MATEMTICA FINANCEIRA................................................................................11
MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM...............................................................13
CONCLUSO............................................................................................................20
REFERNCIAS..........................................................................................................21

INTRODUO
A Natura a maior companhia de cosmticos de capital brasileiro, ostentando um
resultado de R$ 1.910 milhes em termos de receita bruta. A companhia desenvolve, fabrica,
distribui e comercializa cosmticos, fragrncias e produtos de higiene pessoal, possuindo uma
marca que est entre as mais reconhecidas no mercado de cosmticos no pas.
As vendas diretas representam o principal canal de distribuio dos produtos Natura,
composta por uma rede de 355.000 revendedoras 35 autnomas no Brasil em 2007 sem
relao empregatcia com a empresa, atingindo mais de 5.000 municpios. A empresa est
presente na Argentina, Peru e Chile, alcanando a marca de aproximadamente 26.000
revendedores no exterior no final de 2007. Na Bolvia, a empresa vende seus produtos atravs
de um distribuidor independente.
A estratgia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado brasileiro e
latino-americano de cosmticos atravs do canal de vendas diretas.
Para isso, a empresa busca o crescimento, capacitao e a reteno da rede de
consultoras. A renovao contnua da carteira de produtos atravs de investimentos em
inovao, assim como na eficincia operacional (que resulta no aumento da escala de
produo) so outros pontos que compem sua estratgia na construo da imagem,
competitividade e crescimento da marca. A misso da Natura criar e comercializar produtos
e servios que promovam o bem-estar/estar-bem.

CADEIAS PRODUTIVAS

O cenrio econmico mundial nos ltimos meses se caracterizou pela intensificao

dos impactos do agravamento da crise financeira internacional, em meados de setembro
ltimo, sobre a demanda interna das principais economias maduras e emergentes, com
desdobramentos sobre os nveis de emprego e os fluxos do comrcio internacional. Nesse
ambiente, as trajetrias de desacelerao ou de contrao do nvel da atividade registradas nas
principais economias, evidenciadas na reduo, na margem, do Produto Interno Bruto (PIB)
da economia mundial no quarto trimestre de 2008, devero persistir em 2009.
A economia brasileira, em linha com os desenvolvimentos globais, registrou reduo
do PIB no quarto trimestre de 2008, na comparao com o anterior, interrompendo srie de
doze observaes positivas. Esse movimento na margem, consistente com o cenrio de
obstruo dos canais de crdito nos mercados financeiros internacionais, esteve associado, em
grande parte, aos desdobramentos, sobre a cadeia produtiva, da adequao do nvel de
estoques; deteriorao das expectativas de empresrios e de consumidores; e reduo dos
fluxos de comrcio externo.
A exemplo do observado nas principais economias maduras e emergentes, no Brasil,
a deteriorao das condies de crdito e da confiana de consumidores e de empresrios se
traduziu em reduo do dinamismo da demanda interna. Nesse sentido, as vendas de bens
durveis de maior valor agregado, portanto, mais sensveis s condies de crdito, foram as
mais prejudicadas, conforme evidenciado pela reduo, na margem, de 20,2% nas vendas de
veculos, motocicletas, partes e peas no trimestre encerrado em dezembro de 2008. Os
investimentos, que em geral dependem fortemente de crdito, recuaram 9,8% no mesmo
perodo.
A reduo do produto industrial se refletiu no nvel de utilizao da capacidade
instalada do setor, que se encontrava pressionada at setembro de 2008. O mercado de
trabalho, que em geral reage com defasagem ao arrefecimento da atividade, tambm
repercutiu os efeitos da desacelerao da economia, com elevao da taxa de desemprego. Por
outro lado, houve crescimento dos rendimentos reais, em parte decorrente da reduo da
inflao. Esses ganhos de rendimentos tm contribudo para dar sustentao s vendas no
comrcio varejista, em especial nos segmentos de semi e no durveis.

O impacto da reduo na demanda por bens de maior valor agregado mais

dependente da contratao de operaes de crdito no segmento de pessoas fsicas e, portanto,
mais suscetveis, s restries experimentadas, tanto do lado da oferta quanto da demanda
sobre as vendas industriais antecipou o processo de ajuste de estoques a que as empresas se
submeteram ao final de 2008 e incio de 2009, com desdobramentos sobre o nvel da atividade
interna e sobre a demanda por crdito no segmento de pessoas jurdicas. Uma avaliao do
comportamento recente dos estoques na indstria brasileira e do significado de suas
oscilaes em perodos de alternncia de ciclos econmicos realizada no Boxe Estoques e
Ciclo Econmico.
Nesse cenrio, embora o estoque total de crdito registrasse expanso no trimestre
encerrado em janeiro, favorecido pelo crescimento dos financiamentos lastreados em recursos
direcionados, que ampliaram sua contribuio para o suprimento das necessidades de capital
em projetos de investimento do setor empresarial, os indicadores relacionados ao mercado de
crdito passaram a registrar arrefecimento, na margem. Embora as empresas de grande porte
tenham aumentado sua procura por recursos no mercado de crdito domstico, face retrao
do mercado de capitais e das fontes externas de financiamento, o crdito livre a pessoas
jurdicas declinou em janeiro. Da mesma forma, a expanso das carteiras direcionadas s
pessoas fsicas apresenta desacelerao, com reduo no ritmo de novas contrataes. A
contrao da demanda de crdito, a despeito de fatores sazonais, reflete as incertezas
associadas evoluo do nvel de atividade e, em particular, do emprego e da renda. O
comportamento desses indicadores determinar as condies para a recuperao do mercado
de crdito nos prximos meses.
Nesse ambiente, o contingenciamento de despesas indicado na programao
oramentria do ano se revela compatvel com o compromisso de austeridade fiscal assumido
pelo governo. Ressalte-se que a Lei de Diretrizes Oramentrias de 2009 prev a
possibilidade de que os recursos despendidos com o Projeto Piloto de Investimentos (PPI),
previstos em 0,5% do PIB, possam ser descontados da meta de supervit primrio do ano.
Embora essa possibilidade j existisse em anos anteriores e no tenha sido utilizada,
representam um meio de manter a responsabilidade fiscal em cenrio de maior dificuldade
econmica, garantindo, ao mesmo tempo, investimentos produtivos para o pas.
Em relao evoluo dos preos, a elevao das taxas de inflao ao consumidor,
registrada no incio de 2009, refletiu os reajustes em tarifas de transporte pblico, o aumento

anual dos custos com educao, e fatores sazonais, evidenciados no desempenho dos preos
dos alimentos in natura. As redues projetadas para os preos no atacado de produtos
industriais relevantes na cadeia produtiva e o esgotamento da influncia de fatores sazonais
devero impactar favoravelmente a evoluo dos preos ao consumidor, ganhando contornos
mais ntidos a expectativa de que a variao anual do ndice Nacional de Preos ao
Consumidor Amplo (IPCA) atenda a meta de inflao estabelecida pelo Conselho Monetrio
Nacional (CMN).
No cenrio de mercado, a projeo de 4,1% para a inflao em 2009 0,1 p.p. maior
do que a associada ao cenrio de referncia e 0,4 p.p. menor do que a constante do ltimo
Relatrio. A projeo de inflao acumulada em doze meses desloca-se para 4,4% no primeiro
trimestre de 2010, mesmo patamar em que encerra o ano, portanto, abaixo do valor central
para a meta estabelecida pelo CMN.
A elevao da projeo de inflao para 2010, comparativamente projeo para
2009, em parte se deve expectativa de analistas de mercado de continuidade do processo de
reduo da taxa bsica de juros iniciado pelo Copom na reunio de janeiro. Ainda de acordo
com o cenrio de mercado, a projeo para a inflao acumulada em doze meses permanece
em 4,4% no primeiro trimestre de 2011.
a Natura comeou com o capital de um Volkswagen usado; uma scia vinda da rea
de vendas de uma multinacional ajudou a formatar o sistema de venda direta da empresa
baseado no sistema da Avon, instalada no pas desde 1959; mesmo depois de 11 anos a Natura
permaneceu pequena, com um faturamento de cerca de R$ 8 milhes. Mas a marca j
era ento muito bem administrada.
A virada financeira s veio na dcada de 80, quando Guilherme Peiro Leal, outro
atual co-presidente do Conselho Administrador da empresa montou uma distribuidora para
levar os produtos da Natura a outros estados e montou tambm uma outra fbrica para
complementar o portflio de produtos da Natura: a LArc Em Ciel, para a qual convidou
Pedro Passos para ser seu gerente geral.
A economia de ento apresentava inflao de 100% ao ms e com carga tributria
excessiva, onde o imposto sobre produtos industrializados (IPI), por exemplo, chegava a 77%.
Neste cenrio montar o catlogo de preos para VD de 21 em 21 dias era um desafio. Mas,

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mesmo sob a presso desses fatores, a ampliao de ofertas em produtos e a expanso

territorial em vendas (que incluiu ainda outra distribuidora do Rio de Janeiro), a empresa
atingiu no final da dcada de 80 uma receita de US$170 milhes.
Ao todo a Natura estava constituda por cinco empresas e, apesar da sintonia em
determinados valores fundamentais da empresa, comearam a haver divergncias de carter
societrio e foi necessrio um processo de recomposio da estrutura societria, que levou
unificao da Natura Cosmticos em uma s empresa.
Na dcada de 90, praticamente sem capital e enfrentando ainda problemas
conjunturais - o Plano Collor que confiscou os recursos das empresas, a abertura das
importaes e o impeachment do presidente do Pas a Natura conseguiu se reafirmar como
empresa, partindo do investimento na explicitao de suas crenas, razo de ser e valores.
Talvez tenha sido a melhor Prtica de Gesto que tenhamos feito na nossa histria, o resto foi
conseqncia, declarou Pedro Passos.
A dcada reafirmou o compromisso da empresa com a responsabilidade scio
ambiental e estabeleceu parte do valor da marca com o posicionamento dos compromissos da
empresa, no apenas com os seus produtos, mas com a filosofia e viso adotadas.
No final da dcada de 90 a empresa inicia seu processo de internacionalizao e no
quesito desempenho financeiro d um salto importante: atinge a receita de US$ 657 milhes e
adquire importncia no setor.
No incio de 2000 o compromisso da empresa com a responsabilidade social se torna
uma opo pelo desenvolvimento sustentvel. A rea de P&D da empresa se dirige
fundamentalmente para a biodiversidade brasileira, como plataforma tecnolgica. Muitos
profissionais da empresa tiveram que se reciclar em universidades e aprender sobre ativos
brasileiros e suas aplicaes. A empresa buscava ainda uma cadeia de desenvolvimento
sustentvel, que promovesse a incluso social. At ento a Natura precisava buscar ativos em
reservas extrativistas longnquas. Foi um momento ousado, disse Pedro Passos. No havia
ainda uma rede de fornecedores estabelecida.
De certa forma inegvel que a empresa ajudou a alertar o Brasil para a riqueza de
sua biodiversidade e a expresso desse momento foi a linha Ekos, que hoje exportada como

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linha Premium brasileira, no s por seus ativos exticos mas pela maneira sustentvel com
que eles so obtidos, um preceito muito valorizado atualmente no mercado internacional.

MATEMTICA FINANCEIRA

Dentro da abordagem de custos, existe a estimativa de custos, segundo a qual: O

preo estabelecido para um produto deve ser suficientemente alto para cobrir os custos
envolvidos em sua fabricao e comercializao (BOONE; KURTZ, 1998, p.471). Estes
custos so conhecidos como custos fixos, custos variveis, custo total e custo marginal. Os
custos fixos so aqueles que permanecem estveis, independentemente do nvel de produo,
ao contrrio dos variveis, como matria-prima e embalagem, que so diretamente alocados
aos produtos.
O custo total composto pelo somatrio de todos os custos fixos e variveis que, se
dividido pela quantidade de unidades produzidas, resulta nos custos mdios totais (BOONE;
KURTZ, 1998).
Jain (2000), explica que para estudar o impacto dos custos na estratgia de
apreamento, os seguintes relacionamentos devem ser considerados: a proporo entre custos
fixos e variveis, a possibilidade de economia de escala e a estrutura de custos de uma
empresa versus a do concorrente. Aquele autor afirma que os setores em que os custos
variveis representam elevada proporo em relao ao custo total so mais sensveis a preo,
j que um pequeno aumento no preo gera um ganho enorme.
Os custos variam em diferentes nveis de produo e para o apreamento ser
adequado empresa deve saber como seus custos variam conforme o nvel em que se
encontra (KOTLER; KELLER, 2005). Sob a tica do Custeio por Absoro e do Custeio
Pleno, custos unitrios diminuiro conforme o aumento da quantidade produzida, pois ocorre
a diluio dos custos fixos.
O comportamento dos custos em funo da produo acumulada resultante da
curva de experincia ou curva de aprendizagem, ou seja, quando a empresa reduz o custo
unitrio mdio em funo do aprendizado, conquista experincia com o aumento da produo.

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Esta situao acontece quando a empresa aprende como produzir da melhor forma, quando
seus funcionrios aprendem a reduzir os custos evitando erros e uso inadequado de materiais
ou equipamentos e melhorando o tempo de produo.
A formao do preo de venda, com base na margem de contribuio fixada pelo
mercado (MCPM) onde a empresa se insere, realizada a partir do preo praticado pelo
mercado, deduzindo-se, o preo de custo da mercadoria e as despesas de comercializao
devidas pela empresa revendedora.
A anlise de custos identifica quatro tipos de preos baseados em custos, cada um
respondendo por um custo especfico e pela necessidade de lucro.
O primeiro o preo-piso, ou seja, o preo mnimo que pode ser cobrado, pois
contempla somente os custos variveis de fabricao do produto, oferecendo margem de
contribuio zero a empresa. Esse conceito de preo utilizado para pedidos excepcionais,
descontos de mercado quando a empresa tem a oportunidade de vender para um mercado
novo ou ter perdas grandes em suas vendas no seu mercado principal. Pode ser tambm
denominado preo marginal.
O segundo tipo o preo de equilbrio, que cobre tanto os custos fixos quanto os
custos variveis, dado o volume de vendas assumido. calculado, geralmente, para diferentes
nveis de volume, o que define uma escala de preos mnimos.
Lambin (2000) apresenta o terceiro tipo, que pode ser denominado como o preoalvo ou suficiente. Ele inclui, alm dos custos fixos e variveis, as despesas operacionais de
comercializao. Como no preo de equilbrio, este tipo de preo baseado em custo tambm
depende do volume de atividade que est sendo considerado.
Por fim, apresenta-se o preo de mark-up, que contempla os custos fixos, os
variveis, as despesas operacionais de comercializao do produto e uma margem de lucro. O
preo por mark-up dado por:
Preo de Venda = Mark-up x Custo Unitrio
Este mtodo de apreamento, popular pela simplicidade, num primeiro momento
ignora a demanda e a concorrncia. Ele somente ir funcionar caso o volume orado de

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vendas seja atingido (KOTLER; KELLER, 2005). A seguir ser contemplada a abordagem do
mercado.
O valor encontrado a margem de contribuio unitria que a empresa ir obter, se
estabelecer o seu preo de venda o mesmo praticado pelo mercado.
Se um produto (A) cujo preo de venda praticado no mercado seja de R$200,00, e o
preo de custo seja R$100,00. Alm do preo de custo, a empresa, por ocasio da venda,
incorre em despesas comerciais em percentagem identificada de 30% sobre o preo de venda.
Desta forma tem-se:
Preo de Venda = R$200,00
(-) Despesas de Comercializao (30% de R$200,00) = R$ 60,00
(-) Preo de Custo = R$100,00
= Margem de Contribuio = R$ 40,00
% de Margem de Contribuio (R$40,00 / 200,00 * 100) = 20%

Para o clculo de juros compostos, em um emprstimo bancrio, feito pela empresa,

de R$ 520.000,00 a uma taxa de 9% ao ano, durante 9 meses:
M = c(1+i)n
M = 520000 (1+0,0075)10
M = R$ 560.342,92

MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM

Segundo Ielpo (2005), as empresas que adotam o sistema de venda do tipo vendadireta, cada vez mais tm investido em logstica, diminuindo prazos de entrega e ampliando a

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capacidade para atendimento de pedidos. Dados de 2005 informam que cerca de 1,3 mil
pessoas estavam envolvidas na operao logstica da empresa, despachando, em mdia 15 mil
volumes por dia para serem entregues para cerca de 300 mil Consultoras em todo o Pas. Com
um mix de produtos em torno de 510 SKUs (Stock Keeping Unit, designa os diferentes itens
de um estoque), entre cosmticos, produtos de higiene, perfumaria e sade, a empresa Natura
administra suas atividades seguindo um modelo de negcio bem sucedido.
No topo da estrutura organizacional situam-se os gerentes de mercado os quais tm a
incumbncia de analisar o mercado e o desenvolvimento de produtos. Em seguida h os
gerentes de venda os quais controlam e estipulam as metas de venda, negociando diretamente
com as promotoras de vendas. Estas, por sua vez, atuam nas diversas regies do Brasil e
demais pases onde a empresa atua, geralmente com escritrios prprios, so responsveis por
realizar o contato direto com as Consultoras Natura. As promotoras de venda tm a funo de
realizar a divulgao dos novos produtos da empresa, bem como incentivar o aumento das
vendas, oferecendo treinamentos e cursos s Consultoras sobre vendas, mtodos de
maquiagem e aplicao dos produtos, entre outros.
As Consultoras, as quais realizam a venda direta ao consumidor, so tidas como uma
espcie de cliente final da cadeia logstica da empresa, pois toda negociao de pedidos e
entrega de mercadorias ocorre diretamente entre a empresa e a Consultora. Posteriormente, a
consultora final quem repassa diretamente ao consumidor os produtos vendidos. Tal fato faz
com que a empresa se preocupe constantemente em tratar bem suas Consultoras, atendendo
seus pedidos no menor prazo possvel, alm de garantir o cumprimento total do mesmo, no
deixando faltar itens.
Para a empresa obter maior controle do seu processo, administra cada etapa do
mesmo cuidadosamente, iniciando na seleo de seus fornecedores e seguindo para a compra
dos suprimentos, conforme a demanda do mercado, gerenciamento do processo produtivo ou
de transformao, alocao e controle de estoques e distribuio.
O texto exposto na seqncia deste artigo tem o intuito de apresentar mais
detalhadamente o funcionamento da cadeia logstica da empresa Natura, o qual tem permitido
empresa uma excelente ocupao no mercado. A abordagem se dar sobre a poltica de
fornecedores, captao e processamento de pedidos, gesto da demanda, gesto de estoques,
separao de pedidos e armazenamento, alm da distribuio.

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Poltica de fornecedores
No intuito de assegurar a qualidade na aquisio de insumos, produtos e servios de
terceiros, a empresa Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que
apresentam os melhores padres de excelncia. Para identificar um possvel fornecedor de
maneira tica e transparente, a reposta encontrada foi a criao de um processo de
acompanhamento e certificao daqueles que atendem ao princpio da sustentabilidade. O
padro adotado para isso o QLICAR, cujo significado : Qualidade, Logstica, Inovao,
Custo/Contrato, Atendimento e Relacionamento.
Os quesitos de abrangncia do QLICAR so considerados pela empresa os pilares
para a construo de um relacionamento justo entre as partes. O principal objetivo garantir a
conformidade dos materiais e/ou servios e, sendo que o ponto chave a aprovao da
auditoria nos Requisitos de Sistema Integrado. Quando encerra o perodo de avaliao o
fornecedor que obtiver 75% dos pontos medidos neste tempo ser certificado, sendo que este
certificado tem a validade de um ano, perodo de um novo ano QLICAR, quando os
indicadores so novamente medidos de acordo com os objetivos do processo.
Gesto de estoques
Ao mesmo tempo em que se elabora o plano de produo tambm verificada a
disponibilidade de produtos em estoque nos centros de distribuio (CDs), bem como a
demanda de cada um deles, com base na estatstica de venda, para verificar a necessidade de
abastecimento no local. So analisadas as ordens de produo de pedidos firmes e tambm as
dos pedidos planejados. Tambm com o auxlio do Kanban, semanalmente, observa-se a
tendncia das vendas, o desvio gerado (previsto x realizado) e revisa-se os valores estimados.
Para o controle de estoques, no utilizado o indicador de giro de estoques (devido
empresa considerar que apresenta baixa contribuio para a gesto eficaz), mas sim o
indicador de cobertura. Dados de 2008 indicam que a cobertura mdia de estoques da empresa
est em torno de 100 dias. Este indicador est relacionado diretamente com o Custo de
Mercadoria Vendida (CMV), que indica o custo de certo item para a empresa. Por exemplo, se
a empresa estima vender um item Z, que representa R$100,00 do estoque em 3 meses;
significa que pretende vender R$33,33 referente ao item Z por ms e, assim, tem uma
cobertura de estoque de 3 meses. Este indicador utilizado para medir a eficincia da
empresa.

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Atualmente a empresa no utiliza mais a classificao ABC para o controle de seu

estoque, usando principalmente uma ferramenta especfica de gesto baseada nos conceitos de
oferta de produtos. possvel dizer que a empresa em estudo emprega em seu sistema de
controle de estoques duas das sistemticas encontradas na literatura: a sistemtica de controle
de estoque por ponto de pedido (Q) e a sistemtica de controle de estoque por revises
peridicas (P). A primeira sistemtica ocorre no controle dos insumos, onde se estabelece uma
quantidade de itens a serem mantidos em estoque, chamada de ponto de reposio que,
quando atingida, d partida ao processo de reposio do item em uma quantidade prestabelecida. J a segunda sistemtica ocorre no controle dos produtos acabados, sendo que o
modelo trabalha no eixo do tempo, estabelecendo datas nas quais so analisadas a demanda e
as demais condies de estoques para tomar decises sobre a reposio (GONALVES,
2008).
Outras ferramentas utilizadas para auxiliar na Gesto dos Estoques o SAP,
Warehouse Management (WM Gerenciamento de Armazm) e Product Planning (PP
Planejamento de Produto). Alm disso, utiliza-se indicadores de perdas, de qualidade
(medindo o percentual de utilidade de dado item, se est vencido ou obsoleto, etc.). A
contagem do inventrio cclica, ocorrendo, no geral, trimestralmente e de maneira aleatria
diariamente, sendo lanadas imediatamente no sistema as correes necessrias. Uma vez
iniciada a produo, diariamente programada a produo da fbrica e jusante do fluxo
tm-se como sada do processo, os produtos acabados que so destinados armazenagem e
posteriormente, s Consultoras Natura.
Armazenagem e Picking
A empresa Natura possui 3 fbricas na sua sede em Cajamar-SP e, um 4 armazm,
que responsvel pela atividade de separao (picking). A atividade picking ou order picking
pode ser definida como a atividade responsvel pela coleta do mix correto de produtos, na
quantidade correta para satisfazer as necessidades do consumidor (MEDEIROS,1999). O
aumento da importncia da atividade de picking fez com que novos investimentos fossem
feitos nessa rea, principalmente nos sistemas de separao. Para se ter noo da
representatividade desta atividade, em mdia, o picking responsvel por 65% dos custos de
manuseio de materiais de um centro de distribuio.

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A empresa em estudo possui 3 CDs. A unidade de Recife-PE possui capacidade de

armazenamento de 1.000 pallets, pois possui um CD pequeno utilizado como laboratrio
prioritariamente para testes; ou seja, quando a companhia deseja alterar o layout de uma caixa
(utilizada na entrega dos pedidos), por exemplo, lana o projeto nesta regio de modo a
avaliar o carter logstico. Como a regio do Nordeste atpica, com sertes e ladeiras, serve
de base para verificar a resistncia dos materiais em anlise. Geralmente, se a
caixa/embalagem resistir a este percurso, resistir s demais regies do pas.
A unidade de Matias Barbosa-MG apresenta capacidade de armazenamento para
2.000 posies (espaos para pallets) e a unidade de Cajamar-SP para 52.000 posies,
suprindo as fbricas com insumos e a rea de picking com produtos acabados para a
separao. No momento em que a ordem de produo aberta pelos colaboradores da fbrica,
os colaboradores do armazm recebem imediatamente as informaes sobre os insumos que
iro precisar, e enviam os itens atravs de robs.
No ano de 2005 foi inaugurado o segundo armazm vertical (AV) da empresa. A
estrutura totalmente automatizada aumentou em cerca de 116% a capacidade de estocagem da
empresa, permitindo maior agilidade no atendimento s Consultoras. A construo desse
armazm tem ainda o objetivo de suportar o aumento das vendas previsto pela empresa para
os prximos anos. De acordo com a empresa, o novo armazm praticamente dobrou a
capacidade de estocagem e movimentao, agilizando o processo de separao de produtos. O
armazm tem 35 metros de altura, o que permitiu elevar sua capacidade de comportar mais
pallets, passando de 25.000 para 52.000. O AV apresenta um tempo de reposio de 2
minutos, sendo que o sistema de gesto de estoques integrado com o sistema de controle
SAP. Nesta rea operam apenas 3 colaboradores, os quais administram as atividades pela
eletromonovia de 650 metros, sendo que o tempo de movimentao dos materiais, do
armazm at a fbrica, de 14 minutos.
Na rea de picking so separados os pedidos, sejam eles do tipo Make to Order (sob
encomenda) ou Make to Stock (para estoque), atravs de 3 linhas (duas delas automticas, o
que limita o formato dos itens, e uma delas semi-automtica, a maior delas). Nestas 3 linhas
possvel movimentar aproximadamente 3.000 caixas/hora, visto que as linhas automticas
trabalham 24 horas por dia, ininterruptamente. Nelas os produtos referentes a um pedido so
separados automaticamente em uma esteira por dispositivos conhecidos como dispensers e,
posteriormente, so encaminhados at a caixa de envio ao cliente. O controle e a automao

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do sistema garantem que cada pedido tenha seus respectivos produtos ejetados
automaticamente de forma com que a separao seja rpida e precisa.
A rea de picking responsvel pela separao de pedidos de mais de 300.000
clientes em todo o Brasil, e tem a responsabilidade de garantir os prazos de entrega e a
exatido na separao dos pedidos. Na empresa Natura, diariamente, so separados
aproximadamente 35.000 pedidos por dia, sendo 35.000 a 45.000 volumes (caixas) e 98% dos
pedidos so despachados em 24 horas. Em pocas no festivas, geralmente trabalha-se com
apenas um turno de produo/expedio.
Uma vez ao dia so recebidos os pedidos, separados por regio e, posteriormente,
montados. O piso do armazm demarcado identificando o local de posicionamento dos
insumos e dos produtos acabados (pode ser em pallets ou em caixas) para facilitar a
movimentao dos materiais. A ordem de atendimento dos pedidos por ordem de chegada,
sendo que dentro de cada subdiviso por regio, atende-se aos pedidos mais antigos First in
First out (FIFO Primeiro a chegar o primeiro a sair). Se houver uma regio com maior
atraso que as demais, atrasado o envio destas para recuperar o atraso da regio mais
prejudicada (backlog).
O comportamento da atividade de picking no binio 2003-2004 foi de crescimento na
quantidade de pedidos bem como na quantidade de itens separados de 24% e 26%,
respectivamente. Aps a montagem dos pedidos, realizada a conferncia dos mesmos na
estao de controle, a qual ocorre em 3 etapas: 1) Leitura do Bar Code (cdigo de barras) de
cada produto contido na caixa do cliente - se faltar um item do pedido, acusado na tela de
visualizao e o colaborador adiciona esse item ao pedido e se sobrar, retirado; 2)
Conferncia do Peso - adiciona-se uma taxa de segurana bem estreita para os pesos e se
houver discrepncia, a caixa encaminhada para a anlise manual; 3) Anlise Manual do
Pedido. Ressalta-se, no entanto, que o sistema de controle por Radio-Frequency IDentification
(RFID Identificao por radiofreqncia) ainda no utilizado pela empresa devido o alto
custo de implantao.
Distribuio
Segundo Ballou (1993), a distribuio fsica tem custos duas a trs vezes maiores que
o limite superior da mdia do suprimento e assim, a ateno dos administradores tem se
concentrado nas atividades de maior impacto econmico.

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No caso da empresa Natura, cuja estratgia de vendas a direta, possvel chegar at

suas consumidoras de forma personalizada e explorando os principais atributos de seus
produtos de modo adequado e convincente. Outro aspecto relevante nesse sistema de
distribuio a no-dependncia de grandes redes atacadistas e varejistas para a distribuio
dos produtos, o que torna a empresa imune ao crescente aumento do poder de negociao dos
intermedirios da cadeia de comercializao, fato que afeta, atualmente, a maioria das
empresas de produtos de consumo que deles dependem para escoar sua produo. Alm
desses fatores, o sistema de venda direta, com a amplitude do construdo pela empresa Natura,
constitui uma forte barreira de entrada para novos competidores nesse setor.
Deste modo, a empresa Natura se mantm alerta com relao aos gastos desta
operao e tem buscado reduzir o nmero de transportadoras envolvidas, buscando alianas
estratgicas e excelncia no nvel de servio prestado. Dados de 2005 apontam que a empresa
reduziu o nmero de transportadoras de 44 para apenas 5, proporcionando uma reduo de
88,63%. Como so utilizadas 5 transportadoras para efetuar a distribuio dos produtos por
todo o Brasil, a empresa adota a sistemtica de disponibilizar as cargas para as transportadoras
conforme seus horrios de coleta. Por exemplo, se a empresa Correios efetua a busca da carga
nos armazns por volta das 18 horas, a empresa Natura tem a responsabilidade de executar a
separao dos pedidos para esta transportadora, at as 16 horas. Desta maneira evita-se que a
transportadora espere pela liberao da carga, reduzindo-se tempo e gastos.
A distribuio dos produtos ocorre em 5.816 municpios, para os quais so
encaminhados de 25 a 30 carretas alm de 450 carros por dia. Esta estratgia de entrega dos
produtos faz com que seja entregue um pedido a cada segundo, garantindo que 95% dos
mesmos sejam entregues dentro do prazo estipulado. Entre os anos 2003 e 2004, o nmero de
carretas aumentou em 21% ao mesmo tempo em que o nmero de transportadoras utilizadas
para efetuar a distribuio dos produtos reduziu, mesmo assim garantindo um incremento no
indicador de pontualidade de 96 para 97%.
Alm disso, o lead time praticado pela empresa desde o recebimento do pedido at
sua entrega s Consultoras pode variar conforme a regio, em So Paulo (capital) os pedidos
recebidos at as 10 horas so encaminhados s Consultoras no mesmo dia com 98% de
acuracidade. No Nordeste a entrega do pedido pode levar de 3 a 4 dias e no Amazonas de 7 a
9 dias. A empresa busca trabalhar para que o lead time seja s no transporte e que na empresa
o pedido seja expedido em no mximo 24 horas.

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CONCLUSO
O caso estudado mostra claramente o potencial da abordagem levantada, onde
solues de alta qualidade so obtidas, para problemas relativamente grandes e em tempos
satisfatrios para a empresa. Com este estudo foi possvel vislumbrar o funcionamento de
uma empresa de grande porte, analisando as diversas etapas dos processos relatados acima,
mostrando uma Natura realmente mudou nos ltimos anos, tornando-se uma empresa mais
voltada para a sade, o bem-estar corporal e a ecologia.

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REFERNCIAS
AAKER, David. Como construir marcas lderes. So Paulo: Futura, 2000.
AAKER, David. Criando e administrando marcas de sucesso. So Paulo: Futura, 1996.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2006.
LEWIS, David e BRIDGES, Darren. A alma do Novo Consumidor. So Paulo: Editora M.
Books: 2004.
PRINGLE, Hamish e THOMPSON, Marjorie. Marketing social: marketing para causas
sociais e a construo das marcas. So Paulo: Editora M. Books, 2000

Sites:
http://cidadania.terra.com.br/interna
www.natura.com.br