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L.

Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

INDICE DEL CAP. 1


1.

IL CONTESTO PRODUTTIVO.

1.1

1.1.
IL SISTEMA PRODUTTIVO. ..................................................................... 1.2
1.1.1. Il Prodotto ..................................................................................................... 1.2
1.1.2. Il Mercato...................................................................................................... 1.3
1.1.3. I Parametri Strategici della Produzione ........................................................ 1.5
1.1.4. LEvoluzione delle Strategie Produttive....................................................... 1.7
1.2.
LORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO.................... 1.9
1.2.1. Alcuni Cenni Storici. .................................................................................... 1.9
1.2.2. La Divisione del Lavoro. ............................................................................ 1.10
1.2.2.1.
1.2.2.2.
1.2.2.3.
1.2.2.4.
1.2.2.5.
1.2.2.6.
1.2.2.7.

1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.
1.2.7.

La Standardizzazione dei Prodotti...................................................................1.10


La Rivoluzione Industriale. .............................................................................1.10
Lo Studio Scientifico del Lavoro. ...................................................................1.11
Le Relazioni Umane........................................................................................1.11
I Modelli Decisionali.......................................................................................1.11
La Gestione della Produzione..........................................................................1.12
La Funzione Produttiva. ..................................................................................1.13

Il Sistema Produttivo, in quanto Sede delle Trasformazioni. ..................... 1.14


Il Quadro delle Decisioni Operative. .......................................................... 1.16
Un Altro Modo di Vedere le Decisioni Operative...................................... 1.19
Produttori di Beni e Servizi. ....................................................................... 1.20
La Strategia Operativa. ............................................................................... 1.22

1.2.7.1. Un Modello di Strategia Operativa..................................................................1.23


1.2.7.1.1.
1.2.7.1.2.
1.2.7.1.3.
1.2.7.1.4.
1.2.7.1.5.
1.2.7.1.6.
1.2.7.1.7.

1.2.7.2.
1.2.7.3.
1.2.7.4.
1.2.7.5.
1.2.7.6.
1.2.7.7.

La Strategia Generale dellOrganizzazione.........................................................1.24


Analisi Interna ed Esterna. ..................................................................................1.25
La Missione Operativa. .......................................................................................1.25
La Competenza Distintiva...................................................................................1.25
Gli Obiettivi Operativi. .......................................................................................1.26
Le Politiche Produttive........................................................................................1.27
Tattica e Risultati. ...............................................................................................1.28

Tipi di Strategia Produttiva. ............................................................................1.29


Risposta ai Fattori Esterni. ..............................................................................1.30
I Mercati Internazionali. ..................................................................................1.32
LAttivit Produttiva Mirata............................................................................1.33
La Curva dellEsperienza. ...............................................................................1.34
I Passi verso LEfficienza Operativa...............................................................1.36

1.2.7.7.1.
1.2.7.7.2.
1.2.7.7.3.
1.2.7.7.4.

1 livello..............................................................................................................1.37
2 livello..............................................................................................................1.37
3 livello..............................................................................................................1.38
4 livello..............................................................................................................1.38

1.2.8. Il Progetto del Prodotto............................................................................... 1.39


1.2.9. Strategie di Introduzione del Nuovo Prodotto. ........................................... 1.40
1.2.10. Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto. ................................................. 1.42
1.2.10.1.
1.2.10.2.
1.2.10.3.
1.2.10.4.
1.2.10.5.

1.3.

Discussione del Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto.............................1.43


Processo di Sviluppo della Tecnologia............................................................1.45
Interazione tra Progetto del Prodotto e del Processo.......................................1.47
Analisi del Valore............................................................................................1.48
Gamma di Prodotti. .........................................................................................1.50

IL PROGETTO DEL PROCESSO PRODUTTIVO. .............................. 1.52


- 1-i -

1. Il contesto Produttivo

1.3.1. La Scelta del Processo.................................................................................1.53


1.3.1.1. Le Caratteristiche del Flusso del Processo. .................................................... 1.54
1.3.1.1.1.
1.3.1.1.2.
1.3.1.1.3.

Processo in Linea................................................................................................ 1.54


Processo a Flusso Intermittente (Job-Shop). ...................................................... 1.55
Processo a Flusso su Progetto............................................................................. 1.57

1.3.1.2. La Classificazione per Tipo di Ordinativo...................................................... 1.59


1.3.1.2.1.
1.3.1.2.2.
1.3.1.2.3.

Processo Make-to-Order..................................................................................... 1.60


Processo Make-to-Stock..................................................................................... 1.61
Confronto tra Make-to-Order e Make-to-Stock.................................................. 1.63

1.3.1.3. Le Decisioni per la Selezione del Processo. ................................................... 1.63


1.3.1.4. La Strategia Prodotto-Processo....................................................................... 1.66

1.3.2. La Scelta della Tecnologia. .........................................................................1.68


1.3.2.1. La Tecnologia e la Dirigenza.......................................................................... 1.70
1.3.2.2. La Tecnologia e lAmbiente Sociale. ............................................................. 1.70
1.3.2.3. La Fabbrica del Futuro. .................................................................................. 1.72
1.3.2.3.1.
1.3.2.3.2.
1.3.2.3.3.
1.3.2.3.4.
1.3.2.3.5.
1.3.2.3.6.

Il CAD. ............................................................................................................... 1.72


Il CAM. .............................................................................................................. 1.73
Il CIM................................................................................................................. 1.77
La Robotica. ....................................................................................................... 1.79
La Giustificazione della Fabbrica del Futuro. .................................................... 1.80
La Giustificazione Economica degli Investimenti. LAnalisi Finanziaria.......... 1.81

1.3.3. I Criteri Progettuali dei Sistemi Produttivi..................................................1.83


1.3.3.1. Gli Assiomi nella Progettazione dei Sistemi Produttivi. ................................ 1.84
1.3.3.1.1.
1.3.3.1.2.
1.3.3.1.3.
1.3.3.1.4.

LAutomazione dei Sistemi Produttivi Manifatturieri........................................ 1.84


Il Decentramento Produttivo. ............................................................................. 1.85
Il JIT e la Lean-production. ................................................................................ 1.86
Il Benchmarking. ................................................................................................ 1.87

1.3.3.2. Alcune Conseguenze. ..................................................................................... 1.90


1.3.3.3. Una Possibile Via di Superamento. ................................................................ 1.93
1.3.3.4. Qualche Ulteriore Spunto. .............................................................................. 1.94

1.3.4. LAnalisi del Flusso del Processo. ..............................................................1.97


1.3.4.1. Il Processo di Trasformazione come Sistema. ................................................ 1.97
1.3.4.2. LAnalisi mediante la Stesura del Flowchart.................................................. 1.98
1.3.4.3. LAnalisi del Flusso dei Materiali. ................................................................. 1.99
1.3.4.3.1.
1.3.4.3.2.

Un Modo Giapponese per Migliorare il Flusso dei Materiali e delle


Informazioni. .................................................................................................... 1.104
Applicazione della Metodologia Kaizen allErgonomia................................... 1.105

1.3.4.4. La Modellazione dei Flussi del Processo...................................................... 1.108

1.3.5. Lay-out dellImpianto. ..............................................................................1.109


1.3.5.1. Lay-out dei Processi Intermittenti. ............................................................... 1.110
1.3.5.1.1. I Criteri Quantitativi. ........................................................................................ 1.111
1.3.5.1.2. I Criteri Qualitativi. .......................................................................................... 1.115
1.3.5.1.3. Pianificazione del Lay-Out al Computer. ......................................................... 1.117
1.3.5.1.3.1.
CRAFT (Computerized-Relative-Allocation-of-Facilities). ................. 1.117
1.3.5.1.3.2.
ALDEP (Automated-Lay-out-Design-Program) ................................... 1.118
1.3.5.1.3.3.
Decisioni di Lay-Out............................................................................. 1.118

1.3.5.2. Lay-out dei Processi in Linea. ...................................................................... 1.119


1.3.5.2.1.
1.3.5.2.2.

Bilanciamento delle Catene di Montaggio ....................................................... 1.119


Alternative alle Linee di Montaggio Tradizionali ............................................ 1.125

1.3.6. Il Ruolo dellIngegnere Impiantista. .........................................................1.127


1.4.
LA GESTIONE DELLA QUALIT........................................................1.131
1.4.1. Il Legame tra Qualit e Produttivit..........................................................1.134
1.4.2. I Costi della Qualit...................................................................................1.136
1.4.2.1. Raccolta e Valutazione dei Dati di Costo ..................................................... 1.137
1.4.2.2. Rapporto dei Costi Operativi per la Qualit. ................................................ 1.138
1.4.2.3. Costi di Prevenzione ..................................................................................... 1.140

- 1-ii -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.4.2.4.
1.4.2.5.
1.4.2.6.
1.4.2.7.
1.4.2.8.
1.4.2.9.
1.4.2.10.

Costi di Valutazione ......................................................................................1.142


Costi di Nonconformit Interna.....................................................................1.142
Costi di Nonconformit Esterna. ...................................................................1.143
Costi Indiretti della Qualit ...........................................................................1.144
Interventi per la Riduzione dei Costi della Qualit. ......................................1.144
Controllo dei Costi della Qualit...................................................................1.146
LAnalisi dei Difetti. .....................................................................................1.148

1.4.2.10.1. Analisi di Pareto................................................................................................1.148


1.4.2.10.2. Diagramma Causa-Effetto.................................................................................1.150

1.4.3. Metodi per il Miglioramento della Qualit. .............................................. 1.152


1.4.4. Gestione della Qualit Totale. .................................................................. 1.156
1.5.
LA CERTIFICAZIONE PER LA GARANZIA DELLA QUALIT... 1.160
1.5.1. Il Contesto Europeo .................................................................................. 1.160
1.5.2. La Qualit nel Mercato Europeo............................................................... 1.160
1.5.3. Qualit e Norme Internazionali................................................................. 1.161
1.5.4. La Certificazione....................................................................................... 1.161
1.5.4.1.
1.5.4.2.
1.5.4.3.
1.5.4.4.
1.5.4.5.
1.5.4.6.

Identificare i Propri Prodotti..........................................................................1.162


Identificare le Direttive Applicabili...............................................................1.163
Identificare i Requisiti Essenziali Applicabili ...............................................1.163
Identificare le Norme Tecniche Applicabili ..................................................1.163
Approntare la Documentazione Necessaria...................................................1.163
Identificare lEnte di Certificazione Notificato. ............................................1.164

1.6.
SIRZ, UNAZIENDA PER LA PRODUZIONE DI PEZZI UNICI. .... 1.167
1.6.1. La Qualit in SIRZ.................................................................................... 1.169
1.6.1.1. Ottenimento e Garanzia della Qualit. ..........................................................1.170
1.6.1.2. Ottenimento della Qualit. ............................................................................1.170
1.6.1.3. Garanzia della Qualit. ..................................................................................1.172

1.6.2. Le Attivit di Riesame. ............................................................................. 1.173


1.6.2.1. LEsame Preliminare.....................................................................................1.173
1.6.2.2. Il Riesame del Progetto. ................................................................................1.174
1.6.2.2.1.
1.6.2.2.2.
1.6.2.2.3.

IL Riesame dei Calcoli......................................................................................1.174


Il Riesame dei Disegni. .....................................................................................1.175
Le Check-List....................................................................................................1.175

1.6.2.3. I Riesami Successivi......................................................................................1.175

1.6.3. La Documentazione in Azienda................................................................ 1.178


1.6.3.1. La Gestione della Documentazione nellAzienda Prototipica.......................1.180

1.6.4. La Politica delle Forniture. ....................................................................... 1.182


1.6.4.1. Le Responsabilit del Fornitore.....................................................................1.184
1.6.4.2. Le Forniture in SIRZ. ....................................................................................1.184

1.6.5. Nonconformit e Prevenzione degli Errori............................................... 1.186


1.6.6. Il Metodo dellAudit ................................................................................. 1.189
1.6.6.1. I Tipi di Audit................................................................................................1.189
1.6.6.2. LAudit e lAzienda Prototipica. ...................................................................1.190
1.6.6.3. Gli Audit in SIRZ. .........................................................................................1.193
1.6.6.3.1.
1.6.6.3.2.
1.6.6.3.3.
1.6.6.3.4.
1.6.6.3.5.
1.6.6.3.6.

Diffusione ed Uso delle Procedure....................................................................1.193


Redazione ed Aggiornamento delle Procedure. ................................................1.194
Aggiornamento dei Disegni. .............................................................................1.194
Ricevimento del Materiale dai Fornitori. ..........................................................1.195
Specifiche sui Materiali.....................................................................................1.196
Conclusioni. ......................................................................................................1.196

- 1-iii -

2. La Statistica come Strumento di Analisi della Qualit.

INDICE DEL CAP. 2


2.
LA STATISTICA COME STRUMENTO DI ANALISI DELLA
QUALIT.
2.1.

2.1

Deviazioni delle Caratteristiche di Qualit dai Valori Richiesti................2.4

2.1.1. La Probabilit nel Caso di una Distribuzione Discreta. ........................................... 2.8


2.1.1.1. Distribuzione Binomiale................................................................................... 2.8
2.1.1.2. Distribuzione Ipergeometrica. .......................................................................... 2.9
2.1.1.3. Distribuzione di Poisson................................................................................. 2.11
2.1.1.4. Distribuzione Rettangolare. ............................................................................ 2.12
2.1.2. La Probabilit nel Caso di una Distribuzione Continua......................................... 2.13
2.1.2.1. Distribuzione Normale. .................................................................................. 2.14
2.1.2.1.1.
2.1.2.1.2.
2.1.2.1.3.
2.1.2.1.4.

2.1.2.2.
2.1.2.3.
2.1.2.4.
2.1.2.5.

2.2.

Popolazione Finita ed Infinita.......................................................................... 2.21


Il Teorema del Limite Centrale........................................................................ 2.22
Indici di Disnormalit ...................................................................................... 2.22
Distribuzioni Statistiche delle Variabili Reali. ................................................ 2.23

Distribuzione Esponenziale. ........................................................................... 2.23


Distribuzione di Weibull. ............................................................................... 2.25
Distribuzione Binomiale................................................................................. 2.27
Commento alle Diverse Approssimazioni. ..................................................... 2.28

Inferenza Statistica nel Processo di Qualita'. ............................................2.30

2.2.1. Statistiche e Distribuzione del Campionamento. ................................................... 2.31


2.2.1.1. Campionamento da una Distribuzione Normale............................................. 2.31
2.2.1.2. La Distribuzione 2 , t ed F. ........................................................................... 2.32
2.2.1.3. Campionamento da una Distribuzione di Poisson. ......................................... 2.37
2.2.2. Stima dei Parametri di Processo. ........................................................................... 2.39
2.2.2.1. La Stima Puntuale........................................................................................... 2.39
2.2.2.2. La Stima di Intervallo. .................................................................................... 2.41
2.2.2.2.1.
2.2.2.2.2.
2.2.2.2.3.
2.2.2.2.4.
2.2.2.2.5.
2.2.2.2.6.
2.2.2.2.7.

Intervallo di Confidenza della Media, con Varianza Nota............................... 2.41


Intervallo di Confidenza della Media di una Distribuzione Normale, con
Varianza Incognita........................................................................................... 2.42
Intervallo di Confidenza della Varianza di una Distribuzione Normale. ......... 2.43
Intervallo di Confidenza sulla Differenza tra due Medie. Varianze Note........ 2.44
Intervallo di Confidenza sulla Differenza tra due Medie. Varianze
Incognite. ......................................................................................................... 2.45
Intervallo di Confidenza sul Rapporto tra due Varianze. Due Distribuzioni
Normali............................................................................................................ 2.46
Intervalli di Confidenza sui Parametri Binomiali. ........................................... 2.47

2.2.3. Test delle Ipotesi sui Parametri di Processo .......................................................... 2.49


2.2.3.1. Test sulle Medie con Varianze Note............................................................... 2.50
2.2.3.2. Test sulle Medie di Distribuzioni Normali con Varianze Incognite. .............. 2.52
2.2.3.3. Test sulle Varianze di Distribuzioni Normali. ................................................ 2.56
2.2.3.4. Test sui Parametri Binomiali. ......................................................................... 2.58
2.2.3.5. Test sui Parametri di Poisson.......................................................................... 2.59
2.2.3.6. Rischio di Specie II......................................................................................... 2.61

2.3.

Metodi di Controllo Statistico di Processo.................................................2.64

2.3.1. Le Carte di Controllo per Attributi ........................................................................ 2.65


2.3.1.1. Quando Usare le Carte di Controllo per Attributi........................................... 2.65
2.3.1.2. Come Interpretare la Carta di Controllo per Attributi .................................... 2.66
2.3.1.2.1.
2.3.1.2.2.
2.3.1.2.3.
2.3.1.2.4.

2.3.2.

Le Statistiche della Carta P.............................................................................. 2.66


Le Statistiche della Carta Np ........................................................................... 2.67
Le Statistiche della Carta U ............................................................................. 2.67
Le Statistiche della Carta C ............................................................................. 2.68

Specifiche, Tolleranze e Qualit conforme............................................................ 2.69


- 2-iv -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

2.3.2.1. Specifiche Tecniche e Tolleranze....................................................................2.69


2.3.2.2. Conformit alle Specifiche e conformit allUso ............................................2.69
2.3.2.3. Ottenimento e Miglioramento della Qualit Conforme...................................2.70
2.3.2.4. Effetto degli Errori Casuali e Sistematici........................................................2.73
2.3.3. Influenza dei Fattori Produttivi sulla Caratteristica di Qualit del Prodotto. .........2.74
2.3.3.1. La Deformazione della Curva di Distribuzione delle Frequenze come
Criterio di Analisi degli Errori Sistematici......................................................2.74
2.3.3.1.1.
Caso di Errore Sistematico Costante ................................................................2.74
2.3.3.1.2.
Caso di Errore Sistematico Variabile. ..............................................................2.75
2.3.3.1.2.1. Errore Sistematico Variabile Linearmente..................................................2.75
2.3.3.1.2.2. Errore Sistematico Variabile Limitatamente nel Tempo.............................2.78
2.3.3.1.2.3. Errore Sistematico Variabile Agente Privilegiatamente in una
Direzione. ...................................................................................................2.79

2.3.3.2. Allargamento del Campo di Dispersione per Effetto della Conversione


degli Errori Sistematici in Casuali...................................................................2.80
2.3.3.3. Miglioramento della Qualit con lAnalisi e la Correzione degli Errori
Sistematici. ......................................................................................................2.81
2.3.4. La Base Statistica della Carta di Controllo.............................................................2.87
2.3.4.1. Campioni Razionali.........................................................................................2.95
2.3.4.2. Definizione dei Limiti di Controllo.................................................................2.98
2.3.4.3. Numerosit del Campione e Frequenza di Campionamento. ........................2.101
2.3.4.4. Analisi dei Diagrammi delle Carte di Controllo............................................2.103
2.3.4.5. Interventi non Organizzati sul Processo. .......................................................2.104
2.3.5. Tecniche per la Determinazione del Controllo Statistico. ....................................2.106
2.3.5.1. Controllo di Breve Periodo. La Carta delle Misure Individuali. ...................2.106
2.3.5.2. Test di Produzione. Le Carte della Media e della Dispersione del
Processo.........................................................................................................2.107

2.3.5.2.1.
Quando Usare le Carte x ed R. .....................................................................2.110
2.3.5.2.2.
Come Interpretare le Carte x ed R. ...............................................................2.110
2.3.5.2.3.
Il Controllo Continuo di Processo ..................................................................2.113
2.3.5.2.4.
Revisione dei Limiti di Controllo e della Linea Centrale...............................2.116
2.3.5.2.5.
Campioni Razionali........................................................................................2.118
2.3.5.2.6.
Linee Guida per il Progetto della Carta di Controllo......................................2.118
2.3.5.2.7.
Le Carte della Capacit del Processo .............................................................2.120
2.3.5.2.7.1. Gli Indici della Carta di Capacit del Processo.........................................2.120
2.3.5.2.7.2. Quando Usare la Carta di Capacit del Processo. .....................................2.122
2.3.5.2.7.3. Come Interpretare la Carta di Capacit del Processo................................2.123
2.3.5.2.8.
La Prestazione del Processo ...........................................................................2.124

2.3.6. Il Resto dei Magnifici Sette. .................................................................................2.134


2.3.6.1. I Check-Sheet. ...............................................................................................2.134
2.3.6.2. Il Diagramma di Pareto. ................................................................................2.135
2.3.6.2.1.
2.3.6.2.2.

2.3.6.3.
2.3.6.4.
2.3.6.5.
2.3.6.6.
2.3.6.7.

Quando Usare il Diagramma di Pareto...........................................................2.136


Come Interpretare il Diagramma di Pareto.....................................................2.136

Il Diagramma Causa-Effetto..........................................................................2.137
Il Diagramma della Concentrazione dei Difetti.............................................2.138
Il Diagramma di Dispersione. .......................................................................2.139
Conclusioni....................................................................................................2.140
Un Caso Pratico.............................................................................................2.142

- 2-v -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici.

INDICE DELLAPPENDICE AL CAP. 2


A2.1.
A2.1.
A2.2.
A2.3.

LE DEFINIZIONI DELLA PROBABILIT................................................. 3


Ia definizione...................................................................................................... 3
IIa definizione .................................................................................................... 3
Probabilit totale e Composta di Eventi Indipendenti.................................. 5

A2.3.1.
A2.3.2.

A2.4.
A2.5.

Teorema I .............................................................................................................5
Teorema II ............................................................................................................6

Probabilit Composta di Eventi Dipendenti .................................................. 8


Teoremi Fondamentali sul Valor Medio ........................................................ 9

A2.5.1.
A2.5.2.
A2.5.3.
A2.5.4.
A2.5.5.

A2.6.

Teorema I .............................................................................................................9
Teorema II ............................................................................................................9
Teorema III...........................................................................................................9
Teorema IV...........................................................................................................9
Teorema V..........................................................................................................10

Teoremi Fondamentali sulla Varianza ......................................................... 11

A2.6.1.
A2.6.2.
A2.6.3.

Teorema VI.........................................................................................................11
Teorema VII .......................................................................................................11
Teorema VIII......................................................................................................11

A2.7. La Distribuzione Normale.............................................................................. 13


A2.8. La Distribuzione 2 ....................................................................................... 14
A2.9. La Distribuzione t ........................................................................................... 15
A2.10. La Distribuzione F........................................................................................ 16
A2.11. La Distribuzione di Poisson......................................................................... 26
A2.12. Regressione dei Dati di Processo................................................................. 29
A2.12.1.
A2.12.2.
A2.12.3.
A2.12.4.
A2.12.5.

A2.13.

La Distribuzione di Johnson o del Best-Fit ........................................................29


La Distribuzione Normale ..................................................................................32
La Distribuzione di Weibull ...............................................................................33
La Distribuzione di Rayleigh per la Posizione Vera. .........................................33
La Statistica K-S.................................................................................................33

Il controllo della correlazione. .................................................................... 35

A2.13.1.
A2.13.2.
A2.13.3.
A2.13.4.

Quando Usare il Diagramma di Dispersione......................................................35


Come Interpretare il Diagramma di Dispersione................................................35
La Funzione di Regressione ...............................................................................36
Il Coefficiente di Correlazione R .......................................................................37

A2.13.5.
A2.13.6.

Il Coefficiente di Determinazione R 2 ...............................................................37


La Statistica F.....................................................................................................37

A2.14.

L'Autocorrelazione....................................................................................... 38

A2.14.1.
A2.14.2.
A2.14.3.
A2.14.4.
A2.14.5.

Il Problema dell'Autocorrelazione......................................................................38
La Funzione di Autocorrelazione .......................................................................39
Individuare l'Autocorrelazione ...........................................................................40
Come Risolvere l'Autocorrelazione....................................................................42
Quando Utilizzare una Carta di Autocorrelazione .............................................43

Le Carte x / della Media e della Deviazione Standard del


Processo ......................................................................................................... 44
A2.15.1.
Quando Usare le Carte x / ............................................................................45
A2.15.2.
Come Interpretare le Carte x / ......................................................................45
A2.16. Le Carte delle Misure Individuali x e del Campo di Variazione
Mobile MR. ................................................................................................... 49
A2.15.

- A2.i -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici.

A2.16.1.
A2.16.2.
A2.16.3.
A2.16.4.

A2.17.

La Carta CuSum...........................................................................................52

A2.17.1.
A2.17.2.
A2.17.3.

A2.18.

Quando Usare la Carta delle Misure Individuali x. ........................................... 49


Come Interpretare le Carte x ed MR.................................................................. 50
La Carta a Campo di Dispersione Mobile. ........................................................ 51
La Carta delle Misure Individuali...................................................................... 51
Principi Base: le Carte CuSum per il Controllo della Media del
Processo. ............................................................................................................ 52
Impiego della Carta CuSum per il Controllo della Media di Processo.............. 55
La Maschera a V della Carta CuSum................................................................. 58

La Carta EWMA ..........................................................................................61

A2.18.1.
A2.18.2.

Quando Usare la Carta EWMA ......................................................................... 61


Come Interpretare la Carta EWMA ................................................................... 62

- A2.ii -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

INDICE DEL CAP. 3


3

ANALISI DELLA PRECISIONE DEL PRODOTTO. ................................3.1

3.1

TIPI PRINCIPALI DI INTERCONNESSIONE TRA LE SUPERFICI


DEI COMPONENTI........................................................................................3.2

3.2

DEFINIZIONI ED INDIVIDUAZIONE DELLE CATENE


DIMENSIONALI. ............................................................................................3.6
3.2.1
Tre Modi per Migliorare la Precisione. .......................................................3.8
3.2.2
I Principali Metodi per Raggiungere la Voluta Precisione del Membro
Conclusivo. ..................................................................................................3.9
3.2.3
Metodo dellIntercambiabilit Completa...................................................3.10
3.2.3.1. Controllo della Precisione di Produzione ....................................................... 3.11
3.2.3.2. Assegnazione delle Tolleranze ....................................................................... 3.11

3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7

Metodo dellIntercambiabilit Limitata.....................................................3.14


Metodo dellIntercambiabilit di Gruppo..................................................3.22
Metodo dellAggiustaggio.........................................................................3.28
Metodo dellAdattamento..........................................................................3.36

3.2.7.1. Il Metodo dellAdattamento con Membri Compensatori Regolabili.............. 3.38


3.2.7.2. Il Metodo dellAdattamento con Membri Compensatori Fissi....................... 3.43
3.2.7.3. Vantaggi dellApplicazione del Metodo dellAdattamento............................ 3.47

3.3

LA FORMA DELLE MACCHINE E DEI LORO COMPONENTI. .......3.49

3.4
IL PIAZZAMENTO. .....................................................................................3.52
3.4.1
Gradi di Libert Residui e Superfici di Riferimento Latenti .....................3.54
3.4.2
Applicazione di Forze per il Piazzamento. ................................................3.57
3.4.3
Superfici di Riferimento per lAssemblaggio, la Lavorazione e la
Misura........................................................................................................3.59
3.4.4
Errori di Posizionamento. ..........................................................................3.60
3.4.4.1. Modalit di Quotatura che Influiscono sulla Precisione................................. 3.61
3.4.4.1.1. Il Metodo a Catena. ............................................................................................... 3.62
3.4.4.1.2. Il Metodo a Coordinata.......................................................................................... 3.63
3.4.4.1.3. Il Metodo Combinato............................................................................................. 3.64

3.4.4.2. Principio della Costanza delle Superfici di Riferimento. ............................... 3.65


3.4.4.3. Scelta delle Superfici di Riferimento per i Pezzi Esili. .................................. 3.72
3.4.4.4. Scelta delle Superfici di Riferimento per i Pezzi Massicci............................. 3.78

3.4.5

Errori di Serraggio. ....................................................................................3.80

3.5
GLI ERRORI DI REGISTRAZIONE DINAMICA. ..................................3.82
3.5.1
Variazioni di Durezza del Materiale..........................................................3.82
3.5.2
Variazioni del Sovrametallo di Lavorazione. ............................................3.84
3.5.3
La Deformabilit del Sistema MFTW. ......................................................3.84
3.5.4
Caso della Tornitura di un Albero tra le Punte..........................................3.88
3.5.4.1. Effetto di c y .................................................................................................. 3.94
3.5.4.2. Effetto della Profondit di Passata e dellAvanzamento. ............................... 3.94

3.5.5
3.5.6

Caso della Fresatura Frontale. ...................................................................3.97


Gli errori di Registrazione Statica. ............................................................3.98

3.5.6.1. Lavorazione di Superfici Esterne. .................................................................. 3.99


3.5.6.2. Lavorazione di Superfici Interne. ................................................................. 3.101

3.5.7

Previsione della Tolleranza di una Quota................................................3.102

3.5.7.1. Valori Razionali della Tolleranza di Lavorazione........................................ 3.104


3.i

3. Analisi della Precisione del prodotto.

3.5.7.2. Determinazione dellErrore Risultante nella Foratura. ................................. 3.105


3.5.7.3. Determinazione dellErrore Risultante nello Stampaggio a Caldo............... 3.108
3.5.7.4. Determinazione dellErrore Risultante nella Colata. .................................... 3.108

3.6
CALCOLO DEL SOVRAMETALLO DI LAVORAZIONE.................. 3.110
3.6.1
Spianatura................................................................................................ 3.111
3.6.2
Tornitura.................................................................................................. 3.113
3.6.3
Lo Strato Superficiale Difettoso.............................................................. 3.113
3.6.4
Equazione Generale del Sovrametallo Minimo. ..................................... 3.114
3.6.4.1. Caso di Pezzi ad Elevato Sviluppo Assiale................................................... 3.117
3.6.4.2. Caso di Pezzi di Rivoluzione. ....................................................................... 3.118
3.6.4.3. Influenza del Ciclo di Lavorazione sul Sovrametallo Totale........................ 3.120

3.ii

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici.

INDICE DEL CAP. 4


4.

LAFFIDABILITA ED IL RISCHIO DI GUASTO

4.1

4.1.
LE Nozioni Principali della Teoria dellAffidabilit.....................................4.2
4.1.1 LAffidabilit di un Articolo fino al Primo Guasto.......................................4.7
4.1.2 LAffidabilit di un Sistema fino al Primo Guasto. ....................................4.15
4.1.2.1
4.1.2.2
4.1.2.3

Gli Articoli Collegati in Serie dal Punto di Vista dellAffidabilit ................ 4.16
Gli Articoli Collegati in Parallelo dal Punto di Vista dellAffidabilit .......... 4.17
LAnalisi dellAffidabilit con lAlgebra Booleana....................................... 4.18

4.1.2.3.1
4.1.2.3.2

4.1.2.4

4.1.3

La Porta AND..................................................................................................... 4.19


La Porta OR........................................................................................................ 4.20

Il Caso Generale ............................................................................................. 4.20

LAffidabilit dellArticolo Riparato. .........................................................4.22

4.1.3.1
4.1.3.2
4.1.3.3
4.1.3.4

Caso di Conformit alla Legge Esponenziale................................................. 4.24


Caso di Conformit alla Legge Normale........................................................ 4.24
Il Comportamento Asintotico del Processo di Rinnovamento ....................... 4.25
LAffidabilit dellArticolo in un Intervallo di Tempo Dato ......................... 4.27

4.2
IL CONTROLLO DEL RISCHIO. ..............................................................4.32
4.2.1 Il Rischio. ....................................................................................................4.32
4.2.2 Il Modello dellIncidente.............................................................................4.34
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
4.2.2.4
4.2.2.5
4.2.2.6

4.2.3
4.2.4

LAnalisi degli Incidenti Occorsi. .................................................................. 4.36


Il Deposito dei Materiali................................................................................. 4.37
Il Fattore Energetico ....................................................................................... 4.37
Il Fattore Tempo ............................................................................................. 4.38
Le Relazioni Distanza - Intensit.................................................................... 4.38
Il Fattore di Esposizione. ................................................................................ 4.39

Le Statistiche delle Perdite. .........................................................................4.40


Il Costo delle perdite. ..................................................................................4.41

4.2.4.1
4.2.4.2

Il Livello Nazionale........................................................................................ 4.41


Il Livello Aziendale........................................................................................ 4.41

4.3
IL CONTROLLO DELLA SICUREZZA....................................................4.43
4.3.1 La normativa che disciplina il rischio di incidente rilevante. Recepimento
della direttiva CEE (DPR 175/88). ..............................................................4.44
4.3.2 LAnalisi di Operabilit (Hazop).................................................................4.45
4.3.3 Il Metodo dellAlbero dei Guasti. ...............................................................4.49
4.3.3.1
4.3.3.2

4.3.4

LAnalisi Qualitativa. ..................................................................................... 4.50


La Valutazione Quantitativa col Metodo dei Minimum-Cut-Set. .................. 4.53

LEvoluzione della Sicurezza sul Posto di Lavoro......................................4.56

4.3.4.1
4.3.4.2

Il Monitoraggio del Pericolo: il DL 277/91.................................................... 4.58


Il Programma della Riduzione del Rischio: il DL 626/94. ............................. 4.58

- 4-i -

UNIVERSITA' DI PADOVA
FACOLTA' DI INGEGNERIA
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA MECCANICA

LA PROGETTAZIONE DEGLI
IMPIANTI INDUSTRIALI
MECCANICI

Vol. 1
1.

IL CONTESTO PRODUTTIVO.

A1.

APPENDICE AL CAP. 1

Lorenzo Rosa

Anno Accademico 2002-2003

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1. IL CONTESTO PRODUTTIVO.
Al fine di sviluppare la propria esistenza e funzionalit, luomo necessita di beni
materiali e di valori culturali. Le origini di questi beni sono in vari materiali naturali
opportunamente trasformati dal lavoro umano. La natura mette a disposizione
delluomo solo una piccolissima parte di beni che possono essere impiegati
direttamente, perci luomo deve quasi sempre spendere del lavoro per garantire quella
trasformazione qualitativa che adatti gli oggetti naturali alle proprie necessit.
Le trasformazioni qualitative costituiscono il processo produttivo e nello sviluppo
del processo produttivo, luomo individua due obiettivi:
ottenere il prodotto che soddisfi le sue aspettative,
spendere il minor lavoro possibile nella sua produzione.
Perci, ogni prodotto pu soddisfare le necessit delluomo solamente se la sua
qualit rispondente allimpiego. Senza questa qualit, il prodotto diventa inutile e sia
il lavoro speso per la produzione, sia loggetto stesso saranno stati sprecati.
La quantit di lavoro speso misurata dalla sua intensit e dalla sua durata. Il
lavoro eseguito ad un ritmo eccessivo lede la resistenza delloperatore: quindi, ovvio
che il ritmo sia controllato. La durata del lavoro ad un ritmo naturale misurata dal
tempo impiegato per svolgere lattivit. Ogni riduzione di questo tempo comporta un
aumento della produttivit, la quale, quindi, permette che le necessit delluomo siano
meglio soddisfatte. Dunque, un continuo aumento della produttivit del lavoro ad un
ritmo normale il metodo principale per soddisfare pi pienamente le necessit
delluomo e per elevare il suo standard di vita.
Per sviluppare ogni processo produttivo, luomo ha creato ed applicato vari mezzi,
tra i quali i miglioramenti della produzione giocano un ruolo decisivo. La storia dello
sviluppo dellindustria mostra che i perfezionamenti produttivi si sono verificati
gradualmente, ma hanno avuto un andamento sempre positivo, dalla primitiva ascia di
pietra al moderno robot. Uno degli indici principali del grado di trasformazione in
produttivit del lavoro il costo del prodotto; il costo esprime in termini monetari la
spesa di lavoro intellettuale e di lavoro manuale necessaria per la costruzione di ogni
impianto produttivo e lottenimento di ogni prodotto. Lindustria di costruzione delle
macchine il campo dellingegneria pi importante di tutti quelli di una nazione.
Quindi, la ricerca di sempre nuovi processi per tener conto di continui aggiornamenti
tecnici e scientifici continua. Per poter realizzare questi processi, lindustria
produttrice delle macchine sviluppa i necessari perfezionamenti di produzione, in
quanto chiamata a fornire sempre nuove macchine in quantit sufficienti a soddisfare
le necessit del mercato in cui opera. Poi, le macchine devono essere in grado di
svolgere le funzioni richieste al minimo costo possibile.
La scienza che studia le leggi che governano il processo di costruzione delle
macchine e degli impianti, ed ha lo scopo di applicare queste leggi per produrli con
qualit garantita ed al minimo costo, lingegneria della produzione.

- 1.1 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.1. IL SISTEMA PRODUTTIVO.


Se dovessimo assegnare un aggettivo ai sistemi produttivi relativi alle applicazioni
meccaniche, certamente esso dovrebbe dar conto della complessit che li
contraddistingue. In effetti, il termine complesso descrive come lambiente in cui
viviamo, una volta considerato animato da individui e singoli oggetti, ora studiato
come popolato di sistemi: di comunicazione, di trasporto, economici, produttivi, urbani,
politici, ecc. La complessit penetrata cos profondamente nel particolare che ognuno
di noi pu coglierne gli indizi nelle cose pi elementari, fin nei prodotti che
acquistiamo, prodotti sempre pi differenziati per prestazioni, estetica, funzionalit e
personalizzazione.1

1.1.1.

Il Prodotto

Consideriamo un prodotto come lautovettura Tipo della FIAT, inserita in unampia


fascia di mercato, quella delle vetture medie del settore automobilistico, con una buona
differenziazione ed un discreto contenuto tecnologico, anche se non eccessivamente
spinto. La Tipo si presenta in 12 versioni, con 7 motori, 3 allestimenti, e prevede 18
optional possibili, 17 colori abbinati a 5 tipi di rivestimenti interni. Considerando i
vincoli di abbinamento imposti tra versioni, motori, optional, colori e rivestimenti, si
ottengono teoricamente 13472 tipi di vetture personalizzate. Le funzioni offerte dalla
Tipo, oltre alle prestazioni tipiche di veicolo di trasporto, comprendono tra le altre:
condizionatore daria, tettuccio apribile elettricamente, ABS, air-bag, sedile regolabile
in altezza e riscaldato, econometro, check-control, lunotto termico, strumentazione
digitale, alzacristalli elettrici, impianto di climatizzazione, chiusura centralizzata delle
porte, tergifari, ecc.
Principalmente lelettronica e lelettromeccanica hanno permesso di complicare il
prodotto, sia in termini di funzioni extra offerte al cliente, sia in termini di aumento del
numero delle parti, che direttamente correlato allintroduzione dei nuovi dispositivi. Il
ragionamento fatto per la Tipo pu essere esteso ad una quantit enorme di prodotti,
soprattutto quelli di grande diffusione.
Che cosa si intende per complessit del prodotto? La sensazione che deriva da
unosservazione esteriore delloggetto, oppure la definizione generata da un pi
profondo esame della natura ed origine del prodotto?
Proviamo a dare alla complessit un taglio orientato alla produzione, considerando le
problematiche connesse alla costruzione e realizzazione del prodotto ed alla gestione
delliter produttivo. Ad esempio, un livello di complessit il numero di funzioni
offerte dal prodotto, che ne complica la struttura aumentandone il numero di elementi e
sottosistemi e di interazioni tra le varie parti. A questo si aggiunge la variet di materiali
utilizzati che richiedono approvvigionamenti differenziati, attrezzature e lavorazioni
specifiche.
Complessit anche gestire una gamma ampia e diversificata come quella delle
quasi 14000 personalizzazioni della Tipo, dove, pur essendo predeterminate le
combinazioni produttive, rimane elevata la variabilit dei volumi e del mix.

R. Castagna, A. Roversi, Sistemi Produttivi, Isedi - Politecnico di Milano, 1995.

- 1.2 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Complesso anche un prodotto che ha una vita breve nel mercato, subisce modifiche
progettuali frequenti per il rinnovo della gamma o viene ritirato dopo una breve vita per
seguire le esigenze della domanda. Come hanno reagito le unit produttive per rendersi
capaci di seguire i ritmi produttivi e le variabilit dellofferta?
Se riuscissimo a confrontare i prodotti di 30 anni fa con quelli di oggi sulla base di
un pari numero di funzioni, noteremmo come la standardizzazione abbia semplificato
notevolmente il prodotto riducendo il numero di componenti diversi: da un lato
assistiamo ad una sempre maggiore unificazione dei componenti che non
contribuiscono alla differenziazione del prodotto, e, dallaltro, ad una significativa
differenziazione delle componenti in vista, per attraverso la standardizzazione ed
unificazione delle interfacce per permetterne laccoppiamento ed il montaggio anche su
modelli diversi. Ma il mercato ha imposto un aumento della gamma e delle funzioni
accessorie, che ha portato ad unesplosione del numero dei componenti grazie
allintroduzione di parti opzionali: questo ha annullato in parte i benefici della
standardizzazione. Dunque, si assiste ad una semplificazione del prodotto di base e ad
un aumento di complessit di termini di funzioni. Due possono essere le alternative per
affrontare il problema:
gestire allinterno dellazienda le problematiche connesse alla nuova complessit
del prodotto (make), acquisendo nuove tecnologie, nuovi impianti, nuovo knowhow, ecc,
demandare lonere allesterno (buy), facendosi carico di problematiche diverse,
individuabili nei rapporti con un maggior numero di fornitori, nella
sincronizzazione della produzione con gli approvvigionamenti, nella dipendenza
dalla variabilit dellofferta, ecc.
In entrambi i casi, il dato oggettivamente riscontrabile dellaumento della
complessit deve essere gestito in modo che le conseguenze non investano solamente la
funzione produttiva, ma si estendano allintera struttura dellimpresa.

1.1.2.

Il Mercato

LAT&T impiegava due anni per progettare un nuovo telefono: adesso ne impiega
solamente uno; alla Honda il tempo di sviluppo di un nuovo modello di automobile
passato da 5 a 3 anni; per un suo nuovo autocarro, la Navistar impiega 2 anni e mezzo di
progettazione al posto di 5 e la Hewlett&Packard 22 mesi invece di 4 anni e mezzo, per
una stampante.
1) Si parla di un tempo di sviluppo dimezzato. Per comprendere la portata di questi
risultati, possiamo guardare le conseguenze che questo ha portato sul mercato: la
riduzione dei tempi di reazione allinnovazione da parte dei concorrenti consente il
proliferare di prodotti simili, tutti lanciati quasi simultaneamente. Linnovazione rimane
ancora un fattore competitivo, ma gli intervalli temporali sono ristretti: la novit
immediatamente imitata dalla concorrenza, che aggiunge al modello originale
caratteristiche nuove, differenziando il proprio prodotto e parcellizzando il mercato.
Non una strategia nuova, ma la corsa alla riduzione dei tempi di sviluppo da parte dei
produttori di tutto il mondo ha reso possibile la sua attuazione con effetti molto pi
rilevanti che nel passato, rendendo la velocit nel lanciare un prodotto innovativo e nel
rispondere allinnovazione da parte dei concorrenti la nuova chiave competitiva.

- 1.3 -

1. Il Contesto Produttivo.

Il motivo per il quale la velocit di sviluppo ha assunto un posto primario tra gli
obiettivi strategici dei produttori strettamente legato al ruolo dellimpresa nel mercato
concorrenziale: linnovatore, abbassando i tempi di sviluppo, ha il duplice vantaggio di
ottenere una riduzione dei costi di immobilizzo e di lavorare allo sviluppo di un
prodotto il cui lancio sar pi vicino nel tempo, quindi con minore indeterminazione
della domanda del mercato e con pi rapido feedback, determinato dallesito del lancio.
Invece, linseguitore, incrementando la sua rapidit di risposta, aumenta la sua capacit
di adeguarsi alle azioni dellinnovatore.
2) Ma il successo sul mercato non si gioca pi solamente sul prodotto, inteso come
risultato del sistema produttivo rispondente alle specifiche: si sviluppato nel cliente il
concetto di prodotto totale, in cui il prodotto tal quale solo una parte, anche se la
fondamentale, e denominata prodotto generico. Il prodotto totale si estende oltre il
prodotto generico, includendo il prodotto attesa, che esprime le aspettative del cliente, a
prescindere dal prodotto generico tal quale: termini di consegna, termini di pagamento,
assistenza tecnica, ma anche rispondenza del prodotto alle esigenze del cliente, nel
duplice aspetto di non essere inferiore alle aspettative, ma nemmeno superarle in
prestazioni ritenute eccessive.
La differenziazione non consiste unicamente nel fornire al cliente ci che si aspetta
di ricevere, ma pu comprendere lofferta di vantaggi che non rientrano nelle sue attese,
o che non abituato a ricevere: il concetto di prodotto integrato. Gli esempi possono
essere numerosi: dalle offerte di garanzia, di prestiti a tasso agevolato per lacquisto del
bene, ecc.
Il prodotto potenziale include tutto ci che fattibile per attirare e conservare la
clientela, ma, a differenza del prodotto integrato, non investe quanto gi stato
realizzato in azienda, ma ci che ancora possibile fare.
Se un tempo era possibile individuare una relazione diretta che facesse corrispondere
il prezzo alla qualit del prodotto, il mercato attuale ha imposto limperativo del
perseguimento della qualit indipendentemente dalle condizioni di prezzo, perch
mutato il significato stesso della parola qualit, che comprende le definizioni passate,
ma ne amplia i termini. Infatti, elevata qualit significa soddisfare il cliente, non solo
proteggerlo dagli inconvenienti. E' possibile individuare sette dimensioni critiche della
qualit:
prestazioni, cio gli attributi misurabili del prodotto,
caratteristiche, cio le prerogative che superano le funzioni base richieste al
prodotto,
conformit, cio il grado di rispondenza agli standard progettuali,
durata, cio il tempo che trascorre prima che intervenga il deterioramento del
prodotto,
livello di servizio, cio la velocit di consegna, la competenza, la cortesia, la
facilit di riparazione,
estetica, cio come il prodotto risponde ai gusti del cliente nella forma, il colore, il
suono, lodore, ecc.
qualit percepita, cio quanto delle precedenti 6 dimensioni della qualit viene
effettivamente percepita dal cliente2.

2D.

A. Garvin, Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harward Businness Review, 6, 1987

- 1.4 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Per avere un dato tangibile di come questi obiettivi vengono perseguiti dai grandi
produttori, si pu considerare il mutamento del lead-time (il tempo che intercorre tra il
ricevimento dellordine e la consegna del bene): la General-Electric ha ridotto il tempo
di fornitura dei suoi interruttori automatici da 3 settimane a 3 giorni, la Motorola ha
ridotto il tempo di consegna dei propri cercapersone da 3 settimane a 2 ore, ecc.
3) Il terzo elemento caratterizzante il mercato degli anni '90 riguarda la composizione
sociale del mercato, che caratterizzata dalla segmentazione sempre pi diffusa, frutto
dei cambiamenti sociali degli ultimi decenni. Fabris e Mortara3 descrivono il
cambiamento sociale in Italia ed il processo di differenziazione che ne deriva,
individuando 8 tipi nei quali la societ italiana va frammentandosi: Arcaici,
Conservatori, Integrati, Puritani, Cipputi, Affluenti, Emergenti e Progressisti. Ognuno
di questi tipi mostra diversi comportamenti e propensioni in merito allo stile di vita, la
famiglia, i consumi, lalimentazione, labbigliamento, labitazione, ecc. Se questo
lambiente sociale nel quale viviamo, cos vario e frammentato, possiamo comprendere
cosa significhi parlare di prodotto personalizzato e quale impatto possa avere sulla realt
aziendale: da un lato il prodotto deve essere sempre pi mirato al segmento specifico,
che non pi individuato dalle classi basate sul censo, ma assume un aspetto complesso
ed articolato e, dallaltro, vitale unespansione della gamma per raggiungere pi
segmenti di mercato contemporaneamente, data la parcellizzazione dello stesso, che non
consente pi di acquisire quote elevate come in un mercato indifferenziato di massa.
La conseguenza levoluzione del mercato verso una complessit sempre crescente,
che costringe le imprese ad una maggiore competitivit ed al mutamento delle loro
modalit di intervento.

1.1.3.

I Parametri Strategici della Produzione

La struttura di un sistema produttivo fortemente condizionata da 3 variabili


fondamentali:
linterazione a monte, con i fornitori,
linterazione a valle, con i clienti,
le caratteristiche del prodotto.
Le prime due generano un mutamento della struttura interna per un migliore
interscambio con lambiente. La terza rappresenta la specificit delloggetto di
produzione, attorno al quale viene costruito il processo produttivo al fine del
conseguimento della conformit del prodotto alle specifiche di progetto. I mutamenti
registrati sono individuabili nel:
lincremento della complessit del mercato a valle (parcellizzazione),
lincremento della complessit nella gestione dei rapporti coi fornitori,
laccresciuta complessit intrinseca del prodotto.
Essi non possono non influire sulle attivit dirette della produzione e sulle leve
produttive che generano il vantaggio competitivo. Tali leve, individuate da Hayes e
Wheelwright4 nel 1979, col nome di parametri strategici della produzione, erano

3G.

Fabris, V. Mortara, Le otto Italie, Mondadori, 1986


Hayes, S.C. Wheelwright, Link Manufacturing Process and Product Life Cycles, Harward Business
Review, 1, 1979

4R.H.

- 1.5 -

1. Il Contesto Produttivo.

variabili interne sulle quali limpresa poteva operare per costruire unazione che
generasse allesterno un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Dalla loro
analisi erano proposti 8 fattori chiave, origine del vantaggio competitivo:
capacit produttiva,
servizi,
tecnologia,
integrazione verticale,
forza lavoro,
qualit,
pianificazione della produzione, controllo dei mercati,
organizzazione
Tuttavia, nel mutamento continuo dello scenario, questi parametri, pur importanti,
non sono pi sufficienti per unefficace strategia della produzione. Infatti, si possono
individuare 3 limiti fondamentali:
laccorciamento del ciclo di vita del prodotto non permette che i suoi parametri
rimangano costanti per pi anni, come avveniva sino a tempo fa,
lipotesi di ambiente produttivo e commerciale statico con un lento ritmo di
progresso tecnologico e con mercati regionali o nazionali non pi valida,
i parametri non si rivelano adatti ad una misura quantitativa dellincremento delle
prestazioni, favorendo il mantenimento dello status quo.
La stessa analisi dei mutamenti che si generano nellambiente ha suggerito
lintroduzione di nuovi parametri, maggiormente adatti alle nuove condizioni ed alle
esigenze strategiche. Nuove variabili vengono proposte da Gunn5 e sono:
tempo di introduzione di nuovi prodotti,
rotazione delle scorte,
lead-time di produzione,
qualit,
flessibilit,
livello dei servizi al cliente,
sprechi,
ROI (Return-of-Investment), cio lindice che consente di misurare il profitto
dellinvestimento ed espresso dal rapporto - calcolato in un tempo definito - tra i
profitti operativi ed il capitale investito.
Perci, Gunn sostiene che unazienda non pu essere valutata dai servizi che
fornisce, dalla tecnologia che usa, dalle dimensioni della forza lavoro o dal tipo di
programmazione e controllo di produzione, ma solamente in termini di:
soddisfazione del cliente,
di prestazioni finanziarie.
La prima caratteristica dei nuovi parametri che essi sono focalizzati su questi ultimi
due aspetti. Fattori quali il lead-time di produzione, la qualit, il livello di servizio al
cliente, la flessibilit, ecc. sono mirati ad una valutazione della soddisfazione del
cliente, mentre il ROI, la rotazione delle scorte, gli sprechi ed il tempo di introduzione
di nuovi prodotti si focalizzano sulle prestazioni finanziarie. Invece, non sono
collocabili in questa classificazione i parametri cosiddetti classici, come la forza lavoro,
lorganizzazione, lintegrazione verticale, la capacit produttiva, la tecnologia impiegata
e la pianificazione della produzione.
5T.G.

Gunn, Manufacturing for Competitive Advantage, Ballinger Publishing Co, 1987

- 1.6 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

La loro seconda caratteristica che essi si propongono come indicatori quantitativi;


infatti, il livello di servizio al cliente pu essere misurato pi di quanto non possa
esserlo il numero o la variet dei servizi offerti; la flessibilit in mix di prodotti e
volume maggiormente quantificabile di quanto non lo sia la tecnologia o
lorganizzazione, pur dipendendo da esse, e la flessibilit in mix ha un considerevole
riflesso sulle modalit di attuazione della strategia produttiva.
Lutilizzo di indicatori quantitativi induce la strategia della produzione a procedere
per piccoli incrementi delle prestazioni, i quali, sommati nel lungo periodo, danno
risultati considerevoli (in confronto alla strategia per obiettivi fissati, i quali la maggior
parte delle volte risultano disattesi).
Il monitoraggio continuo ed i piccoli incrementi delle prestazioni favoriscono la
tensione dellintera impresa a progredire in modo costante, evitandole di permanere
pericolosamente nello statu quo.

1.1.4.

LEvoluzione delle Strategie Produttive.

La funzione primaria di una strategia della produzione, come suggerito da Hayes e


Wheelwright4, quella di guidare lattivit in modo tale da mettere insieme le capacit
produttive che permetteranno di perseguire nel lungo termine la strategia concorrenziale
scelta. Pertanto, lesame delle priorit concorrenziali che stanno dandosi i produttori
pu fornire gli indizi adatti a capire il modello delle capacit produttive che si sta
sviluppando.
Con questa ipotesi, Ferdows, Miller, Nakane e Vollmann hanno analizzato le priorit
competitive e le strategie di mercato delle maggiori industrie di Europa, Stati Uniti e
Giappone negli anni dal 1983 al 1987.
Dallindagine emerge che la maggior parte delle industrie giapponesi ritengono
priorit competitive primarie da perseguire labbattimento dei prezzi ed una rapida
evoluzione progettuale, mentre lEuropa e gli Stati Uniti considerano obiettivi primari
unelevata qualit del prodotto costante nel tempo e la puntualit nelle consegne (cfr.
tab. 1.I).
Pertanto, esiste una corrispondenza tra i nuovi fattori strategici produttivi proposti da
Gunn e la tendenza delle industrie ad intervenire su variabili quantificabili in termini di
soddisfazione del cliente (puntualit delle consegne, qualit, evoluzione progettuale,
prestazioni finanziarie, ecc.). I risultati relativi alle strategie di mercato perseguite nei
tre raggruppamenti geografici vedono gli Stati Uniti e lEuropa considerare priorit
primarie laumento della quota di mercato e lintroduzione di nuovi prodotti sui mercati
esistenti, mentre il Giappone persegue lobiettivo del lancio di nuovi prodotti sia sui
mercati esistenti, sia su nuovi mercati (tab. 1.II).
Indubbiamente rilevante limportanza strategica data allintroduzione di nuovi
prodotti sul mercato, in quanto conferma una tendenza verso labbattimento del tempo
di progettazione del prodotto stesso.
Laumento della quota per gli Stati Uniti e lEuropa in linea con la ricerca della
qualit, mentre lespansione del Giappone verso nuovi mercati conferma levoluzione
verso un ambiente sempre pi complesso. I dati non possono che registrare un avvenuto
cambiamento nella formulazione della missione produttiva, definita come ci che la
strategia dellimpresa richiede alla funzione produttiva.
- 1.7 -

1. Il Contesto Produttivo.

Levoluzione ha trasformato lobiettivo produttivo dal perseguimento della massima


efficienza e dei minimi costi unitari di produzione al raggiungimento di un insieme di
risultati associati a flessibilit dei volumi, qualit e progettazione, rispetto delle
specifiche progettuali, tempi di consegna ed efficienza.

tab. 1.I.

Le priorit competitive in Europa, Stati Uniti e Giappone.

livello di EUROPA
priorit
1
2
3
4
5
6
7
8

tab. 1.II.

STATI UNITI

GIAPPONE

Qualit

Qualit

Prezzi bassi

Prodotti di elevate
prestazioni
Puntualit di consegna

Prodotti di elevate
prestazioni
Puntualit di consegna

Rapida evoluzione
progettuale
Qualit

Rapidit di consegna

Prezzi bassi

Puntualit di consegna

Prezzi bassi

Rapidit di consegna

Rapida evoluzione
progettuale
Servizio al cliente

Rapida evoluzione
progettuale
Servizio al cliente

Rapida variazione di
volume
Prodotti di elevate
prestazioni
Rapidit di consegna

Rapida variazione di
volume

Rapida variazione di
volume

Servizio al cliente

Le priorit delle strategie di mercato in Europa, Stati Uniti e Giappone.


Strategie di mercato

STATI
UNITI

GIAPPONE

EUROPA

quota/vecchi mercati

nuovi mercati/vecchi prodotti

nuovi prodotti/vecchi mercati

nuovi prodotti/nuovi mercati

Unimportante considerazione che i bassi costi diretti di produzione non sono pi


lunico fattore determinante del vantaggio competitivo e che paesi produttori a basso
costo del lavoro non saranno in futuro in grado di spiazzare i concorrenti solamente
sullofferta a prezzo meno elevato.
Con la diminuzione dei cicli di vita dei prodotti, i produttori europei possono
migliorare la loro competitivit introducendo un maggior numero di cambiamenti nella
moda, portando alla maturit il prodotto prima che i concorrenti escano sul mercato, e
pi rapidamente.

- 1.8 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.2. LORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO


La gestione operativa la gestione della produzione dei beni e dei servizi, con i quali
ogni giorno entriamo in contatto ed ognuno dei quali prodotto sotto la supervisione di
responsabili della produzione 6.
Un esempio di responsabile operativo il direttore di impianto di unazienda. Tutti
gli altri responsabili che lavorano in azienda, compresi i responsabili di produzione, di
magazzino, della qualit, gli ispettori di linea produttiva, ecc. sono anchessi
responsabili operativi. Insieme, essi gestiscono la produzione in azienda. Ad un livello
superiore, tra i responsabili operativi possiamo comprendere in questo gruppo tutti i
responsabili di produzione di unazienda integrata e considerare un vicepresidente di
produzione ed un gruppo di responsabili operativi di supporto (staff) che sovrintendono
alla qualit, il controllo delle merci e del processo, limpianto e le attrezzature,
lamministrazione, ecc.
I responsabili operativi non sono impiegati solamente nelle aziende manifatturiere;
essi lavorano anche nelle aziende di servizio. Ad esempio, in ambito governativo,
troveremo responsabili operativi alle Poste, alla Sanit, ai Lavori Pubblici, ecc. e, nel
settore privato, incontreremo responsabili operativi anche nella gestione di hotel, linee
aeree, banche, ecc. In ognuno di questi comparti, piuttosto che gestire la produzione di
beni materiali, essi sovrintendono allaspetto tecnico della fornitura di servizi.
Anche se a prima vista queste attivit possono sembrare diverse tra loro, esse hanno
la propriet comune di svolgersi attraverso processi di trasformazione:
nellambito manifatturiero si pu pensare alla trasformazione di grezzi o
semilavorati, di lavoro e di capitali in ingresso, in prodotti finiti in uscita;
nel terziario, questi stessi elementi in ingresso sono trasformati in servizi.
In questi tempi si osserva un enorme trasferimento economico dalla produzione di
beni a quella dei servizi: circa l80% della manodopera impiegata nella produzione di
servizi. Tuttavia, limportanza della produzione di beni materiali ancora predominante
per far fronte ai bisogni sociali. Proprio per limportanza sia della produzione di beni
materiali, sia di quella di servizi, e per la possibilit di considerare entrambe come
attivit di trasformazione, non distingueremo nel seguito tra esse, anzi consideriamo che
esse possono essere studiate allo stesso modo.
In questo capitolo esamineremo lattivit decisionale dei responsabili delle diverse
attivit dellazienda, in modo da apprendere i meccanismi aziendali coinvolti, il loro
funzionamento e le reazioni alle decisioni prese per riguardo allattivit produttiva.

1.2.1.

Alcuni Cenni Storici.

Lorganizzazione produttiva esistita fin da quando luomo ha cominciato a creare


beni e servizi. Anche se lorigine pu essere ricondotta a quella della civilizzazione, il
nostro interesse si limita agli ultimi 2 secoli. In maniera non strettamente cronologica,
possiamo pensare ai seguenti eventi principali:

R.G. Schroeder, Operations Management, Decision Making in the Operations Functions, Mc Graw
Hill, Int. Ed., 1989.

- 1.9 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.2.2.

La Divisione del Lavoro.

La divisione del lavoro basata su un concetto molto semplice, anche se non sempre
condiviso. In confronto alla situazione in cui un singolo operatore deve svolgere diversi
lavori, la specializzazione ad un singolo lavoro d luogo ad una maggiore produttivit
ed una migliore efficienza. Questo concetto risale a Platone (400 a.C.), tuttavia stato
precisato in termini economici da A. Smith nel suo Wealth of Nations del 1776, dove ne
indica i seguenti vantaggi:
viene migliorata la destrezza delloperatore,
si eliminano i tempi morti derivanti dal cambio di attivit,
si possono impiegare strumenti e macchine dedicati.
Nel 1832, Babbage scopr che non solo la produttivit migliorava con la
specializzazione, ma rendeva addirittura possibile il pagamento di un salario,
giustificato dalla particolare destrezza richiesta.

1.2.2.1.

La Standardizzazione dei Prodotti.

Con questo principio viene assicurata la loro intercambiabilit. Le prime notizie della
sua applicazione risalgono alla Repubblica di Venezia, quando si adottato il concetto
di intercambiabilit ai timoni delle navi, i quali potevano essere sostituiti in caso di
danno, anche in battaglia.
Successivamente, Eli Whitney produsse munizioni intercambiabili per i fucili (prima
dovevano essere scelte sulla base della singola canna). Ma lintroduzione pi clamorosa
dellintercambiabilit avvenne con H. Ford nel 1913, nella sua rivoluzionaria catena di
montaggio a trasferimento, quando essa era associata alla specializzazione del lavoro.

1.2.2.2.

La Rivoluzione Industriale.

Essa ha avuto luogo con la sostituzione del lavoro umano con quello della macchina.
Il maggiore impulso stato lintroduzione del motore a vapore di Watt nel 1764, che ha
rappresentato la maggiore sorgente di potenza mobile per lindustria e lagricoltura. Si
poi accelerata alla fine dell800 con lo sviluppo dei motori a combustione interna e
lelettricit.
Allinizio del 900, si sono consolidati i principi della produzione di massa, in
particolare in occasione delle grandi guerre, quando grandi quantit di materiali erano
richiesti allindustria in tempi brevissimi. La conseguente pressione verso la
meccanizzazione e lautomazione per grandi volumi di produzione continuata, per
laumento contemporaneo della richiesta di beni (dovuta alla crescente disponibilit
finanziaria dei popoli industrializzati, a sua volta risultante dalla crescente quantit di
beni prodotti dallattivit industriale). Tuttavia e come abbiamo visto sopra, oggi la
societ entrata in un periodo postindustriale caratterizzato da uno spostamento verso
uneconomia dei servizi ed un grande interesse verso le tematiche ambientali.

- 1.10 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.2.2.3.

Lo Studio Scientifico del Lavoro.

Esso discende dalla considerazione che lapplicazione del metodo scientifico pu


essere fatta allo stesso modo nello studio del sistema produttivo come in quello dei
sistemi fisici e naturali. Lo studio si svolge attraverso i seguenti passaggi:
losservazione dei metodi produttivi attuali,
lo sviluppo di metodi pi efficienti, per mezzo di misurazioni ed analisi
quantitative,
laddestramento degli operatori per adottare nuovi metodi,
un feedback continuo verso la gestione del processo produttivo.
Questi concetti sono stati introdotti allinizio del 900 da Taylor e Gilbreth. Essi sono
stati combattuti tenacemente dai lavoratori, le loro associazioni e dalle Universit, anche
perch il loro utilizzo era non corretto, in quanto prevalentemente indirizzato verso
laccelerazione della produzione. Ciononostante, i principi della gestione scientifica
hanno preso grande diffusione e sono ancor oggi applicati, ma tenendo conto
dellinterazione tra i sistemi sociali, tecnici ed ambientali.

1.2.2.4.

Le Relazioni Umane.

E. Mayo ed altri della Western-Electric hanno messo in evidenza, negli anni 30,
limportanza centrale dellelemento umano e delle sue motivazioni e dellambiente
produttivo nella pianificazione del lavoro. Questo ha portato ad uno sviluppo pi
equilibrato della pianificazione del lavoro (che precedentemente era rivolta in
prevalenza verso gli aspetti tecnici), valorizzando il grande potenziale derivante
dallumanizzazione del lavoro, introducendo il concetto di arricchimento personale
(anche non solo monetario) derivante dal lavoro e conseguendo, contemporaneamente,
un miglioramento della stessa produttivit.

1.2.2.5.

I Modelli Decisionali.

Essi sono impiegati per descrivere in termini matematici il sistema produttivo. Un


modello decisionale espresso in termini di misure di efficienza, di vincoli, relazioni e
legami e di variabili decisionali. Lo scopo di ogni modello di trovare i valori ottimali
(o, semplicemente, soddisfacenti) delle variabili decisionali, che consentano di
migliorare le prestazioni del sistema nel rispetto dei vincoli presenti. Uno dei primi
impieghi di questo approccio ha avuto luogo nel 1915 da Harris, con la definizione di
una relazione economica tra ordinativi e quantit di materiali nella gestione del
magazzino. Nel 1931 Shewhart ha sviluppato modelli quantitativi decisionali da
impiegare nellattivit di controllo statistico della qualit. Nel 1947, Dantzig ha
sviluppato il semplice metodo della programmazione lineare, che ha permesso
lapplicazione di unintera famiglia di modelli matematici.
Negli anni 50, lintroduzione dei modelli di simulazione al computer hanno
contribuito molto allo studio ed allanalisi della produzione. A partire da allora, luso di
vari modelli decisionali che utilizzano gli strumenti della Ricerca Operativa stato
largamente sviluppato, dei quali modelli sar fatto cenno anche in questo Corso.

- 1.11 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.2.2.6.

La Gestione della Produzione.

Come detto sopra accennando allo sbocco della rivoluzione industriale, si passato
da una funzione sociale dellindustria, dedicata principalmente alla fornitura di beni
materiali per soddisfare le esigenze primarie della popolazione di ogni Paese, alla fase
postindustriale di una grande richiesta di servizi. Negli ultimissimi decenni, lindustria
di produzione di beni materiali si dunque trovata a dover completamente modificare il
proprio obiettivo, in quanto la richiesta di beni materiali primari si fortemente
contratta.
Come abbiamo visto nei paragrafi precedenti, per far fronte a questi cambiamenti
lunica strategia seguita dalle grandi organizzazioni industriali stata quella di cercare
di mantenere il proprio livello produttivo, pur nellevidente trasformazione di rapporti
tra industria e mercato. Contrariamente a quanto era avvenuto in passato, tale
mutamento di rapporti ribaltava la situazione di vantaggio dellazienda in confronto al
cliente, ed obbligava ora lazienda a catturare il cliente in un mercato fortemente
concorrenziale, con la continua introduzione di nuovi e migliori prodotti.
Linteresse verso un nuovo modo di gestire la produzione deriva dal periodo di
fondamentalmente bassa efficienza che ha dovuto trascorrere ogni industria nazionale
durante il cambiamento di obiettivi (in una situazione aggravata dalla concorrenza
internazionale nei settori base, quali lindustria automobilistica, degli elettrodomestici,
dellacciaio, ecc). La concorrenza non arrivava solamente dal Giappone, ma anche, e
soprattutto a causa delle politiche protezionistiche messe in atto a scopo di difesa da
Governi nazionali, dagli altri Paesi europei e dagli stessi Stati Uniti. Diminuendo i
ricavi, gli investimenti per ottenere il miglioramento della produttivit non potevano
essere elevati e lindustria entrava in crisi. Molti hanno visto la chiave per risolvere la
situazione in una migliore gestione aziendale.
Attualmente, i problemi non sono affatto risolti ed ancora molti discutono sul come
guarire i mali presenti nella nostra economia. Molti economisti continuano ad invocare
maggiori investimenti, i tecnologi richiedono pi ricerca e sviluppo, le parti sociali
spingono per un cambiamento di approccio nelle relazioni umane e nei rapporti
economici reciproci. Ma alla fine, tutti questi possibili strumenti influenzano la gestione
ed i responsabili della gestione devono prendere da essi gli aspetti migliori e
trasformarli in azioni di sviluppo.
Come detto, ne deriva un rinnovato interesse verso la gestione aziendale, in
particolare verso le attivit di gestione integrate, che tengano contemporaneamente
conto degli aspetti commerciali, tecnici, industriali e finanziari e della qualit.
Ad esempio, ci si rende conto che non necessariamente vero che per produrre beni
di migliore qualit si debbano sostenere costi maggiori, anzi, quando si riducono i difetti
del prodotto esso potr costare meno e posseder un vantaggio competitivo in confronto
ai concorrenti presenti nel mercato.
Un altro grande vantaggio pu essere conseguito in azienda con lincentivazione alla
creazione del lavoro di gruppo, che possa sviluppare progetti collaborativi, con grandi
possibilit di pianificazione innovativa, ecc. Cio, il personale, pi che la tecnologia od
il controllo di processo, pu costituire la pi importante risorsa dellorganizzazione.
Infine, ma solo per concludere, molta attenzione deve essere dedicata al controllo dei
materiali presenti allinterno dei sistemi di produzione e nel magazzino. Con la
possibilit di gestire al computer il flusso dei materiali, possibile avere una minore
quantit di merce immobilizzata in magazzino, ma anche di averla a disposizione per le
- 1.12 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

trasformazioni o per la consegna al momento giusto, secondo il principio del Just-InTime. I vantaggi dal punto di vista finanziario effettivamente possono essere enormi e si
espandono a tutto il sistema, con una migliore gestione delle risorse comuni ed un
minore impatto sullambiente.

1.2.2.7.

La Funzione Produttiva.

La funzione produttiva unarea funzionale dellazienda. La fig. 1.1 aiuta ad


inquadrare questa idea mostrando quattro tipi di campi di intervento nella gestione
industriale:
le aree di integrazione,
le tipologie aziendali,
le aree funzionali di gestione di ogni azienda,
le discipline di base.
Le aree funzionali di gestione dellazienda si riferiscono alla responsabilit ed alla
strategia decisionale nellorganizzazione: la funzione di marketing tipicamente la sede
responsabile della creazione della domanda e della formazione di ricchezza attraverso le
vendite; la funzione produttiva ha la responsabilit della produzione dei beni e dei
servizi che costituiscono la missione dellorganizzazione; la divisione finanziaria
responsabile dellacquisizione e dellallocazione dei capitali. Le aree di gestione
tendono ad essere strettamente associate ai settori dellorganizzazione, in quanto il
lavoro in azienda tipicamente organizzato su una base funzionale.
aree di
integrazione

tipologie
industriali

sicurezza

(mostrate solo
in parte)

aree
funzionali
dell'
organizzazione

aree delle
discipline
di base
e dei metodi

fig. 1.1.

azienda
tecniche
strategie

affari, azienda,
societ

trasporti

banche e finanza

vendite

marketing

produzione

organizzazione
operativa

finanza

personale

amministrazione

sistema
informativo

analisi
quantitativa

teoria dei sistemi

tecniche
organizzative

leggi del mercato

principi generali
organizzativi

economia

Discipline di studio nella gestione industriale.


- 1.13 -

logistica

1. Il Contesto Produttivo.

La fig. 1.1 mostra anche le aree delle discipline di base. Per esempio, larea
dellanalisi quantitativa quella ove sono impiegati i modelli matematici di supporto
alle decisioni, larea dei sistemi studia lorganizzazione come sistema globale e larea
delle relazioni studia le reazioni umane nellorganizzazione. Le aree dei metodi
sviluppano gli strumenti concettuali di base che possono essere impiegati in ogni area
funzionale.
Larea delle tipologie industriali distingue i campi funzionali e le metodologie per
individuare quelli che sono adatti al raggiungimento della missione dellazienda.
Infine, esistono due aree di integrazione. Larea che mette in relazione gli affari con
la societ tratta dei rapporti della missione dellazienda con lambiente sociale,
governativo ed economico in cui essa opera. Invece, larea di integrazione interna
allazienda governa i rapporti della dirigenza con le aree funzionali, provvedendo alla
formulazione ed allo sviluppo della strategia.
Questa immagine della gestione industriale illustra chiaramente la relazione tra le
aree dei metodi e delle funzioni. In generale, ogni area funzionale utilizza un insieme di
metodi utili alla soluzione dei propri problemi per prendere le opportune decisioni.
Per la gestione dellimpresa, il manager non utilizza direttamente la scienza del
comportamento, n la teoria dei sistemi, od i metodi quantitativi. Cos, in generale, non
necessario che il medico pratichi la metodologia biologica per arrivare ad una diagnosi
ed una cura; anche se egli conosce tale metodologia biologica, questa non rappresenta
lessenza della pratica medica.

1.2.3.

Il Sistema Produttivo, in quanto Sede delle Trasformazioni.

Abbiamo gi definito la gestione industriale come insieme delle attivit di controllo e


di coordinamento dei sistemi che trasformano gli input in beni e servizi.
Come rappresentato in fig. 1.2, gli input sono convertiti in beni e servizi dal
processo tecnologico, che il particolare metodo usato per eseguire la trasformazione.
La sostituzione della tecnologia corrente cambia il modo in cui il prodotto ottenuto,
ma pu far cambiare anche il prodotto stesso.
Le attivit compiute nellindustria dei servizi usano un mix di input in qualche modo
diverso da quello necessario per lindustria manifatturiera. Per esempio, una linea aerea
richiede capitali per gli aerei e per i servizi a terra, manodopera molto qualificata (per il
pilotaggio, la manutenzione, ecc.), ma anche manodopera di bassa o bassissima
qualifica per il facchinaggio, ed un grande impiego di risorse energetiche. Perci, si usa
una piccolissima quantit di materiali, in confronto a quanto richiesto da unindustria
metalmeccanica.
La fig. 1.2 mette in evidenza linformazione di feedback usata per controllare la
tecnologia del processo e gli input. Come si vedr diffusamente in seguito, questo
feedback essenziale per il controllo della qualit del processo produttivo, cio della
rispondenza alle richieste da parte delle propriet del prodotto. E responsabilit della
gestione della produzione utilizzare queste informazioni per eseguire un continuo
aggiustamento degli input e del processo tecnologico per compiere la missione
dellorganizzazione. Le conseguenti decisioni sono complesse e richiedono
lapplicazione di una costante attenzione.

- 1.14 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Inputs

Gestione

Prodotti

Processo di
Trasformazione

Beni e servizi

Energia
Materiali
Manodopera
Capitali
Informazione

Feedback

AMBIENTE

fig. 1.2.

Una rappresentazione schematica del sistema produttivo.

Il sistema produttivo in costante interazione con lambiente nel quale opera.


Esistono due tipi di ambienti da considerare:
lalta dirigenza, allinterno del sistema ma al di fuori delle attivit produttive, la
quale pu cambiare le strategie, le risorse, le previsioni, gli obiettivi od i vincoli.
Ne risulta che il sistema produttivo deve potersi adattare alle variazioni
dellambiente interno;
lambiente esterno allorganizzazione, il quale pu cambiare in termini di vincoli
legali, politici, sociali, di situazione economica generale, quindi determinando una
corrispondente modifica degli input, degli output od, addirittura, del sistema
produttivo stesso.

tab. 1.III.

Esempi di sistemi produttivi.

tipologie
industriali
banche
ristorazione
ospedali
universit
impianto
manifatturiero
linee aeree

input

output

cassieri, dirigenti, attrezzature


informatiche, attrezzature, energia,
ecc.
cucine, cuochi camerieri, cibi,
attrezzature, arredamento, energia,
ecc.
medici, infermieri, dirigenti,
attrezzature, macchine, laboratori,
energia, ecc.
facolt, dirigenza, macchine,
attrezzature, laboratori, energia,
conoscenza, ecc.
dirigenza, amministrazione,
attrezzature, macchine, lavoro,
energia, materie prime, ecc.
aerei, attrezzature, officine, piloti,
assistenti di volo, operai
manutentori, lavoro, energia, ecc.

servizi finanziari: mutui, prestiti,


depositi, assicurazioni, ecc.

- 1.15 -

pasti, intrattenimento, clienti


soddisfatti, ecc.
servizi sanitari, pazienti guariti, ecc.
studenti competenti, ricerca, servizi
pubblici, ecc.
prodotti finiti
trasporto da punto a punto.

1. Il Contesto Produttivo.

Cos, la gestione esercita il monitoraggio continuo del sistema e dellambiente al fine


di programmare, controllare e migliorare il sistema produttivo. Per esempio, il
cambiamento delle condizioni delleconomia pu imporre alla dirigenza di rivedere le
previsioni sulla domanda e, conseguentemente, lassunzione di personale e laumento
della capacit produttiva. Oppure, la constatazione di un peggioramento della qualit del
prodotto pu spingere i manager ad imporre la revisione delle procedure di garanzia
della qualit seguite allinterno del processo produttivo per riportare il sistema ai livelli
imposti.
La tab. 1.III fornisce altri esempi di sistemi produttivi nella societ. Studiando i
sistemi produttivi, si pu capire come migliorare la gestione delle attivit e la qualit
delle decisioni operative.

1.2.4.

Il Quadro delle Decisioni Operative.

Poich la gestione delle attivit consiste nella presa delle decisioni inerenti il sistema
produttivo e la funzione operativa, opportuno stendere un quadro nel quale esse siano
ordinate e definite. Tra i molti possibili schemi, scegliamo quello funzionale di
raggruppamento delle decisioni.
Il quadro delle decisioni proposto ricopia abbastanza strettamente le responsabilit
della dirigenza allinterno dellorganizzazione produttiva, anche se le funzioni della
dirigenza variano molto da una produzione allaltra in base alle preferenze locali. In
questo quadro, la funzione operativa ha responsabilit su cinque aree principali:
il processo. In questo ambito, le decisioni determinano il processo fisico e le
attrezzature impiegate per ottenere il prodotto od il servizio. Perci, esse
comprendono il tipo di impianto, la sua tecnologia ed il lay-out, i flussi dei
materiali, ecc. Molte delle decisioni per loro natura sono di lungo periodo e non
possono essere facilmente rovesciate, in particolare quando coinvolgono grandi
investimenti. Perci, importante che il processo sia programmato con una
strategia di lungo periodo;
la capacit produttiva. Le decisioni inerenti la scelta della capacit produttiva
sono indirizzate allapprontamento delle risorse necessarie nella giusta quantit,
nel posto giusto, al momento giusto. Nel breve periodo, essa deve essere resa
disponibile dai responsabili dello scheduling, degli approvvigionamenti,
dellimpianto, delle attrezzature, ecc. La capacit produttiva di lungo periodo
determinata dalla dimensione dellimpianto fisico costruito. Nel breve periodo, la
capacit produttiva spesso pu essere aumentata con contratti di subfornitura,
locazione di spazi, aumento dei turni, ecc. Il calcolo della capacit produttiva non
determina solo la grandezza degli impianti, ma anche la giusta quantit di
manodopera operativa. Cos, i responsabili delle aree commerciali sono scelti in
funzione della domanda e lesigenza di mantenere stabile la forza lavoro nei
reparti produttivi;
la gestione dei materiali. Le decisioni riguardanti questo settore determinano
cosa, quanto e quando ordinare i materiali da utilizzare. Il controllo del flusso dei
materiali impiegato per il coordinamento delle trasformazioni da apportare
dallarrivo dei grezzi fino allottenimento del prodotto finito ed il suo
immagazzinamento. I responsabili della gestione dei materiali decidono quanto
spendere in materiali e dove allocarli;

- 1.16 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

la forza lavoro. La gestione del personale la pi importante area di decisioni

operative poich praticamente nulla si ottiene senza la manodopera che crea il


prodotto od il servizio. Le decisioni riguardanti il personale comprendono la sua
selezione, le assunzioni, i licenziamenti, laddestramento, la supervisione e la
distribuzione. Queste decisioni sono prese dai responsabili operativi di linea, con
lassistenza dellufficio personale. La gestione del personale in modo umano e
produttivo un obiettivo chiave dellorganizzazione;
la qualit. Tale funzione operativa la responsabile tipica della qualit dei beni e
servizi prodotti. La qualit unimportante responsabilit operativa, la quale
richiede il supporto dellintera organizzazione. Le decisioni in materia di qualit
devono garantire che la qualit sia prodotta ad ogni livello delle trasformazioni: le
norme devono essere rispettate, limpianto deve essere correttamente progettato, il
personale addestrato ed il prodotto, od il servizio, deve essere controllato.
Unattenzione speciale a tutte le cinque aree di decisione decisiva per il successo
delle attivit produttive. Di pi, una funzione operativa ben gestita pu essere giudicata
in termini di quadro delle decisioni, nel senso che, se ognuna delle cinque aree di
decisione funziona correttamente ed ben integrata con le altre aree, la funzione
operativa pu considerarsi ben gestita.
In molti casi, lo studente sente la gestione della produzione come una mescolanza
scivolosa di tecniche e metodi, il ch non corrisponde alla realt: il quadro delle
decisioni descritto qui stato steso proprio per superare questo problema.

Esempio.
Per illustrare luso del quadro delle decisioni, si descrive unorganizzazione produttiva
nazionale in termini delle cinque categorie elencate sopra. Lesempio la rappresentazione
semplificata della Benetton, che produce e vende beni a livello internazionale. La sua struttura
commerciale consiste di un certo numero di negozi di cui proprietaria e, per la restante parte,
di negozi in franchising. La funzione operativa della gestione fatta su due piani: livello di
Gruppo e livello di Negozio.
Il processo. Poich essenziale luniformit della qualit del prodotto proposto dai diversi
negozi, la maggior parte delle decisioni di processo sono prese a livello di Gruppo. I manager di
produzione hanno sviluppato un semplice schema di esposizione del prodotto, che calibrato
per soddisfare ogni singolo negozio. Lo schema standardizzato sul numero limitato di prodotti
che hanno un elevato regime di rotazione. Mano a mano che i prodotti sono pronti, i clienti li
possono vedere esposti in vetrina; questo consente che i clienti siano trattenuti dai prodotti per il
tempo in cui devono attendere il contatto col personale. Poich questo viene considerato un
servizio, una particolare attenzione dedicata perch la vetrina abbia un lay-out attraente ed
efficace per il cliente. La locazione del negozio basata su un modello matematico che ne
analizza costi e ricavi, cio ogni potenziale negozio deve essere valutato per garantire un
adeguato ritorno dellinvestimento, prima che lattivit abbia inizio.
La capacit produttiva. La Benetton prende una serie di decisioni orientate alla massima
vendita. Quando quelle riguardanti il processo commerciale e la locazione del negozio sono
state prese, a livello di Gruppo viene stabilita la capacit produttiva del negozio. Solo allora il
responsabile del negozio pu tener conto delle fluttuazioni di domanda nellanno, nel mese e
nella settimana e dei limiti fisici della disponibilit. Durante i periodi di punta, potr utilizzare
personale part-time, e promuover azioni pubblicitarie per tentare di alzare la domanda nei
periodi di stanca del mercato. Nel breve periodo, potr pianificare limpiego del personale in
turni per far fronte alla domanda nellarco della giornata.

- 1.17 -

1. Il Contesto Produttivo.

La gestione dei materiali. I responsabili di Gruppo acquistano il mix opportuno di materiali per
ottenere i prodotti progettati. Decidono sui fornitori, sulle quantit da ordinare e sulle date di
evasione degli ordinativi. A livello locale, i responsabili di negozio devono prendere decisioni
integrate, in modo che gli ordinativi siano ottimizzati con lobiettivo di controllare il flusso dei
prodotti in relazione alla capacit produttiva.
La forza lavoro. Le pi importanti ed anche le pi complesse decisioni in materia di
manodopera sono quelle che devono essere prese a livello di negozio. Il responsabile di negozio
deve provvedere alle assunzioni, laddestramento, la supervisione ed il licenziamento degli
operatori. Perci, deve stabilirne le responsabilit, il numero necessario alla conduzione e, di
conseguenza, provvedere a selezionare ed assumere il personale. Inoltre, egli deve essere in
grado di verificare la bont delle decisioni prese valutando le prestazioni di ogni operatore. La
gestione del personale rappresenta la pi importante responsabilit del direttore di negozio.
La qualit. A livello di Gruppo, la dirigenza ha stabilito un insieme di regole che devono essere
rispettate in ogni negozio. Le regole includono tutte le procedure che devono essere seguite per
mantenere il livello di qualit del servizio e per garantire la qualit dei prodotti. Mentre la
qualit del servizio un p difficile da misurare, la qualit dei prodotti pu essere pi
facilmente garantita dal rispetto dei limiti di temperatura, umidit, soleggiamento, tempo di
permanenza nel negozio, a cui i prodotti possono essere esposti.

Sommariamente vengono ora descritti i ruoli dei manager in termini pi generali,


descrivendone le responsabilit in base alle decisioni che essi devono prendere. La
descrizione volutamente semplificata, ma utile per pensare alla sua applicazione,
praticamente ad ogni situazione operativa:
responsabile operativo. Nelle organizzazioni produttive, i ruoli comprendono il vice
presidente di produzione, il responsabile di produzione ed il responsabile di
impianto. Nelle industrie dei servizi, essi comprendono il vice presidente operativo,
il responsabile di magazzino ed il responsabile dellamministrazione. Questi ruoli
riguardano il necessario coordinamento generale e la direzione delle funzioni
operative. Le specifiche responsabilit comprendono la pianificazione strategica, la
definizione delle politiche, la distribuzione del budget, la gestione dei manager di pi
basso livello ed il controllo operativo;
responsabile dei materiali. Questo ruolo riguarda la gestione e lintegrazione dei flussi
dei materiali dallo stato di grezzo fino a quello di prodotto finito. Esso coordina i
responsabili degli acquisti, del magazzino e della produzione, che sono ad un livello
subordinato e prendono decisioni di breve periodo:
responsabile degli acquisti. Egli deve garantire un adeguato flusso di materiali allo
stato di grezzo o di semilavorato. I responsabili degli acquisti sono strettamente
coordinati ai responsabili commerciali ed ai responsabili dei reparti produttivi,
negoziano i prezzi, eseguono la selezione dei venditori e ne valutano la prestazione,
responsabile degli approvvigionamenti. Assicura lordinazione della giusta quantit di
materiale al momento giusto. Spesso dispone di sistemi informatici che lo aiutano a
fornire il migliore servizio al sistema produttivo al minor costo di immobilizzo
possibile,
responsabile della pianificazione e del controllo della produzione. Il responsabile
della produzione sviluppa il piano di produzione ed assicura il miglior uso delle
risorse necessarie allo sviluppo di quel piano. Il responsabile del controllo della
produzione programma la sequenza delle operazioni (scheduling), garantisce il

- 1.18 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

bilanciamento del carico di lavoro tra le macchine e gli impianti, in modo che il
prodotto sia consegnato entro i termini stabiliti dagli ordinativi;
responsabile della qualit. Egli opera principalmente per garantire la qualit del
prodotto. Le sue responsabilit riguardano la definizione ed il rispetto delle norme di
qualit, lo sviluppo delle regole aziendali di controllo della qualit, la scelta dei
sistemi di controllo e lassistenza e laddestramento degli operatori per la produzione
in qualit. I responsabili della qualit eseguono il monitoraggio della qualit del
prodotto, se necessario ad ogni stadio della produzione;
responsabile di reparto. Egli sovrintende al progetto ed al controllo dellimpianto,
delle macchine e delle attrezzature e del processi. Le sue attivit comprendono
lanalisi del flusso del lavoro, la gestione della tecnologia, la scelta dellimpianto,
della sua distribuzione nello stabilimento e degli strumenti. Egli coordina i
responsabili delle decisioni di breve periodo:
responsabile di linea. Gestisce la manodopera e le unit operative. Questo ruolo
comprende quello di supervisore di linea, di responsabile della produzione o di
responsabile di unit. Il suo ruolo riguarda la verifica delle prestazioni del personale,
delle macchine, dellorganizzazione produttiva e dei sistemi di premi di produzione;
analista pianificatore delle operazioni. Egli realizza la programmazione generale, la
ripartizione dei budget ed il controllo di ogni operazione. Egli ricopre il ruolo di
supporto al responsabile di reparto e sviluppa modelli e sistemi informativi di
supporto alla programmazione ed alle decisioni.
Questa lista indica che esiste una grande variet di figure di manager operativi.
Queste vanno dal primo livello di supervisione fino ai livelli pi elevati della dirigenza
e della responsabilit. Molte di esse hanno una funzione operativa trasversale e si
applicano sia alla produzione manifatturiera sia a quella di servizi. Inoltre, alcune figure
riguardano di pi le decisioni del giorno per giorno (di breve e brevissimo periodo) e
sono rappresentate dai supervisori e dai dirigenti di basso e medio livello, mentre altre
sono coinvolte nelle decisioni di medio e lungo periodo (relative alla strategia ed alla
pianificazione) e sono quelle ricoperte dallo staff e dai dirigenti di pi alto grado.

1.2.5.

Un Altro Modo di Vedere le Decisioni Operative.

Le decisioni operative possono essere classificate come:


quelle che operano sul progetto e le funzioni produttive,
quelle che si riferiscono allo svolgimento delle funzioni produttive gi definite a
livello pi elevato.
Mentre le decisioni sul progetto tendono ad essere strategiche, di lungo periodo e
praticamente irreversibili nel breve e medio periodo, quelle sullo svolgimento sono
tattiche, di breve periodo ed orientate alla immediata utilizzazione. Riprendendo
lesempio della Benetton, lorganizzazione riserva al Gruppo ogni decisione per il
progetto dei prodotti, mentre lascia ai responsabili di negozio le decisioni sullo
svolgimento. La tab. 1.IV mostra una matrice nella quale le cinque categorie di
decisione sono correlate al progetto ed allutilizzazione. Ogni categoria di decisioni
contiene decisioni di entrambi i tipi. Per esempio, quella degli approvvigionamenti
comporta considerazioni sia di lungo periodo (collegate al progetto), sia di breve
periodo (ad esempio collegate al sistema esistente di trasporto). Cos, le categorie delle

- 1.19 -

1. Il Contesto Produttivo.

decisioni funzionali non corrispondono n al breve, n al lungo periodo, essendo


presenti in entrambi.

tab. 1.IV. Decisioni operative di progetto e di utilizzazione.


categoria di
decisione

decisioni di progetto (strategiche) decisioni di utilizzazione


(tattiche)

processo

selezionare il processo, scegliere


limpianto, ecc.

capacit
produttiva

materiali

personale

determinare la grandezza
dellimpianto, delle macchine, delle
attrezzature, disegnare il lay-out,
definire il livello di qualifica della
manodopera, ecc.
stabilire il livello di
approvvigionamento, progettare il
sistema di controllo degli
approvvigionamenti, progettare i
depositi dei materiali, ecc.
stabilire i ruoli, prevedere sistemi di
compensazione e sostituzione,
definire le regole, ecc.

analizzare il flusso del processo,


programmare la manutenzione
dellimpianto, ecc
decidere lo straordinario, decidere il
lavoro a terzi, determinare lo
scheduling, ecc.
decidere quanto ordinare e quando
lanciare gli ordinativi

fare la supervisione, definire gli


standard di lavoro, verificare le
prestazioni, ecc.

In pratica, nel prendere le decisioni non richiesto di seguire una particolare


sequenza, tuttavia si osserva lovvia tendenza, per le decisioni riguardanti il processo e
la determinazione della capacit produttiva, di farle precedere a quelle relative alla
gestione dei materiali, della manodopera e della qualit. In ogni caso non si pu
trascurare che le decisioni sono spesso interconnesse e che sia difficile definire una
linea decisionale logica, specialmente nelle fasi di avviamento dellattivit operativa.

1.2.6.

Produttori di Beni e Servizi.

Prima di procedere alla distinzione tra beni e servizi, conviene dare qualche
definizione. Il bene una entit tangibile: poich esso per natura fisico, i beni possono
essere immagazzinati, trasformati e trasportati. Invece, il servizio per natura
intangibile e pu essere definito come qualcosa che pu essere prodotto e consumato
praticamente in modo simultaneo: esso non pu essere n immagazzinato, n
trasportato. A causa dellintangibilit del servizio, i produttori di servizi differiscono da
quelli di beni per aspetti importanti delle loro attivit. Le principali differenze sono
relative a tutte le categorie delle decisioni e sono qui descritte:
capacit produttiva ed approvvigionamento dei materiali. Il servizio pu essere
visto come prodotto estremamente deperibile: non pu essere approvvigionato per un
uso successivo. Ne deriva che la fornitura di servizi presenta un particolare problema
di programmazione degli approvvigionamenti e della capacit produttiva. Il
produttore di servizi ha la necessit di prevederne la quantit in anticipo sulla
- 1.20 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

domanda, ma quando il personale stato gi assunto, limpianto stato fatto e le


attrezzature installate. Se la domanda non si materializza, la capacit produttiva
sprecata, con possibili grandi danni (costi) per lorganizzazione. Invece, il fornitore
di beni ha lopportunit di usare la sua capacit produttiva per produrre una quantit
di beni per il consumo in periodi successivi;
qualit. Data lintangibilit del servizio, la sua qualit non pu essere facilmente
stabilita dai potenziali acquirenti prima che il servizio sia fornito. Nel campo dei
servizi, la reputazione cruciale poich molto dellimmagine di qualit trasferita al
pubblico dagli acquirenti stessi ed il futuro cliente non pu osservare la qualit, n
valutarla per convincersene senza aver prima acquistato il servizio;
dispersione. Le produzioni di servizi sono spesso disperse geograficamente, in
dipendenza del fatto che il servizio, non essendo immagazzinabile e trasportabile
deve essere prodotto nel punto di consumo, altrimenti lacquirente che dovrebbe
essere trasferito presso lorigine del servizio. Gli esempi sono innumerevoli, andando
dal negozio di barbiere al servizio di affitto delle auto, agli ospedali, ecc. Invece, il
produttore di beni pu centralizzare la produzione, in relazione alle circostanze dette;
marketing ed attivit. Per i produttori di servizi, la produzione, il marketing e le
vendite tendono ad essere strettamente legate dal fatto che i servizi devono essere
prodotti allo stesso tempo e nello stesso luogo in cui sono proposti. Perci, le
organizzazioni di servizio sono allo stesso tempo entit di marketing e di produzione.
Al contrario, nelle organizzazioni di produzione di beni il marketing e la produzione
sono funzioni operative separate, anzi il coordinamento tra esse uno dei pi grossi
problemi da risolvere.
La distinzione tra produttori di beni e produttori di servizi fatta in maniera pi
precisa in tab. 1.V, la quale presenta una classificazione delle industrie in termini di
aziende che producono prevalentemente beni oppure servizi. Tuttavia, tale
classificazione necessariamente schematica, in quanto molte industrie producono beni
e servizi contemporaneamente ed in realt le industrie coprono una scala continua che
va dalla pura produzione di beni alla pura produzione di servizi.
Industrie di pura produzione di beni possono essere rappresentate dallindustria
manifatturiera, le miniere, lagricoltura ed in esse hanno uno scarso od, addirittura
nessuno, contatto col cliente e non offrono servizi quale parte del loro pacchetto di
marketing.
Nelle industrie di pura fornitura di servizi ogni bene tangibile fornito col servizio
accessorio. Per esempio, il dentista vende il materiale per lotturazione, ma tale
materiale accessorio al servizio principale offerto, che di cura. Altri esempi di
fornitori puri di servizio sono le societ di engineering, le agenzie governative, gli
ospedali, le banche, le istituzioni di istruzione, gli uffici di collocamento, ecc.
In una posizione intermedia stanno le molte industrie che forniscono sia beni, sia
servizi. Ad esempio, lindustria automobilistica, oltre a costruire materialmente il
veicolo che vende, fornisce il servizio dopo vendita sotto forma di garanzia, riparazione,
contratti finanziari, assicurazione, ecc. Ma anche il McDonald rientra in tale categoria.

- 1.21 -

1. Il Contesto Produttivo.

tab. 1.V.

Produttori di beni e di servizi.

produttori di beni

produttori di servizi

Agricoltura, forestale, pesca.


raccolti, bestiame, servizi agricoli, forestale,
pesca, caccia, ecc.

Trasporto ed aziende pubbliche.


ferrovie, trasporto locale, autotrasporti,
magazzini, servizio postale, acquedotti, linee
aeree, gasdotti, oleodotti, comunicazioni,
elettricit, gas, sanit, ecc.
Commercio allingrosso.
beni durevoli e deperibili.

Mineraria.
Estrazione di metalli, carbone, olio e gas,
minerali non metallici, ecc.
Costruzioni.
Commercio al dettaglio.
edifici civili, grandi opere, costruzioni speciali, Materiali da costruzione, negozi generici,
ecc.
negozi di alimentari, venditori di auto e
stazioni di servizio, negozi di elettrodomestici,
articoli da regalo, abbigliamento, ecc.
Finanza, assicurazioni, propriet.
Produzione.
Banche, agenzie di credito, agenti assicurativi,
Alimentari, tabacco, tessili, attrezzature,
agenti mobiliari, agenti della sicurezza, agenti
elettrodomestici, recupero materiali, carta,
stampa, chimica, prodotti petroliferi, carbone, della qualit, agenti immobiliari, ecc.
olio, gomma, plastica, cuoio, pietra, vetro,
argilla, metalli, prodotti metallici, macchine,
dispositivi elettrici ed elettronici, mezzi di
trasporto, strumenti di misura, ecc.
Servizi.
Hotel, agenzie del personale, servizi di affari,
riparazione auto, cinema, intrattenimento,
sanit, assistenza legale, educazione ed
istruzione, servizi sociali, musei, parchi,
organizzazioni private, ecc.
Amministrazione pubblica.

Per distinguere tra i diversi casi, si pu ricorrere al tempo dedicato in ogni


organizzazione al contatto con i clienti, mentre il prodotto viene costruito. I produttori
puri di beni approssimano il valore zero, mentre quelli puri di servizi approssimano il
100% di tempo di contatto. In questo modo si pu misurare lefficienza raggiungibile
dalla singola azienda, considerando che le aziende che operano per essere puri
produttori di beni possono raggiungere un miglior grado di efficienza, in quanto il
cliente sempre meno coinvolto nel processo produttivo, il controllo economico
riguarda principalmente il processo e pu essere molto pi efficace. Per contro, le
aziende che hanno un forte contatto col cliente possono rispondere meglio alla domanda
in termini di lead-time e di qualit, anche se, per questo, soffrono una certa perdita di
efficienza operativa. Questo spiega perch le aziende di servizio cercano di
standardizzare i prodotti e di limitare linterazione col cliente per ridurre i costi.

1.2.7.

La Strategia Operativa.

E ormai chiaro che ogni attivit deve contribuire affinch lorganizzazione


raggiunga e conservi una posizione competitiva sul mercato. La produzione non
- 1.22 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

solamente il luogo dove fare un prodotto od un servizio, ma una delle sue responsabilit
di favorire lo sforzo per il raggiungimento del profitto. Come detto, questo obiettivo
meglio raggiunto mediante il miglioramento della competitivit, della produttivit ed il
soddisfacimento della domanda di qualit. Perci, la funzione operativa chiamata a
dare una risposta strategica per guadagnare un vantaggio competitivo innanzitutto
mediante il miglioramento dellefficienza produttiva. Poich la produzione di per s
neutra (pu essere una forza competitiva, ma anche un obiettivo della strategia della
dirigenza), ovvio che le decisioni operative sulla produzione devono essere in linea
con la strategia generale e tendere anchesse al risultato perseguito.
Questo non un percorso universalmente condiviso, in quanto si possono individuare
economie (ad esempio gli Stati Uniti), dove le funzioni finanziarie e del marketing sono
state e sono fortemente privilegiate, favorendo una grande attivit di fusione ed
acquisizione tra le aziende ed i gruppi di aziende, a scapito spesso della gestione delle
attivit produttive, che, invece, sono quelle che propriamente creano valore per
lacquirente.
Dunque, il ruolo strategico delle attivit produttive dovrebbe essere salvaguardato e
la dimostrazione della validit di questo concetto sta nel successo delle industrie
giapponesi, dove lattivit produttiva chiamata a supporto di quella commerciale, a
livello mondiale. Producendo beni di migliore qualit, e spesso di minor costo, esse
hanno raggiunto quote di mercato molto alte, e questo stato possibile spingendo
lefficienza della produzione. E chiaro che molto dovuto alla cultura nazionale di quel
Paese, ma fondamentale la loro ricerca di eccellenza nellattivit produttiva.
In definitiva, la strategia operativa la visione della funzione produttiva che
individua la direzione comune del processo decisionale. Questa visione deve essere
integrata con la strategia del profitto e, spesso ma non sempre, stesa anche in maniera
formale. Quindi, la strategia operativa deve rappresentare il quadro consistente entro il
quale le decisioni operative devono essere prese, con lobiettivo di raggiungere il
vantaggio competitivo dellazienda. Se questo schema non rispettato, le decisioni
operative diventano inconsistenti e per loro natura di breve periodo, compromettendo
lintera struttura decisionale dellorganizzazione. Cos, la strategia operativa deve essere
sviluppata a partire dalla strategia generale, la quale individua quelle attivit produttive
che devono essere fatte meglio per ottenere pi rapidamente gli obiettivi
dellorganizzazione e definisce la serie di politiche operative utili per guidare lattivit
decisionale.

1.2.7.1.

Un Modello di Strategia Operativa.

Come osservato, la strategia operativa una strategia funzionale, che deve essere
guidata dalla strategia del profitto e deve realizzare un quadro consistente di decisioni.
La fig. 1.3 mostra i quattro elementi cardine della strategia operativa: la missione, la
competenza distintiva, gli obiettivi e le politiche. Gli altri elementi, al di fuori del
quadro tratteggiato, sono gli input e gli output del processo di sviluppo della strategia
operativa.

- 1.23 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.2.7.1.1. La Strategia Generale dellOrganizzazione.


Essa definisce in quale ambiente degli affari si trova lorganizzazione. Pu essere
uno slogan, come quello della Walt-Disney: making people happy. Perci, la WaltDisney non gestisce solamente parchi di divertimento, ma produce cartoni animati,
documentari, giocattoli, navi da crociera, ecc., sempre nellambito dellindustria
dellintrattenimento, ma orientata al profitto.

strategia generale
dell'
organizzazione

STRATEGIA OPERATIVA
missione
analisi
esterna

competenza
distintiva

analisi
interna

obiettivi

politiche

decisioni
tattiche

risultati

fig. 1.3.

Modello della strategia operativa.

La strategia generale definisce come gestire competitivamente gli affari. Perci molte
organizzazioni sono costituite da un Gruppo di aziende di affari correlate, ognuna delle
quali ununit, od una divisione, identificata con la sua strategia: ogni divisione trova
la propria base competitiva, in dipendenza del particolare segmento di mercato e del

- 1.24 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

prodotto che decide di proporre, di basso costo, a differenziazione di prodotto, per


segmento di mercato, ecc.

1.2.7.1.2. Analisi Interna ed Esterna.


Per formulare una strategia operativa, necessario svolgere unanalisi dellambiente
interno e di quello esterno.
In generale, lanalisi esterna riguarda lo sviluppo competitivo, lo studio dei potenziali
acquirenti, leconomia, la tecnologia e le condizioni sociali. Infatti, lambiente esterno
pu avere uninfluenza decisiva sulle attivit produttive e pu condizionare la strategia
operativa oltre a quella generale dellorganizzazione. Esempi di influenze esterne, come
le variazioni del prezzo del grezzo, le variazioni dei tassi di interesse bancario, le
variazioni della domanda di manodopera ed esse determinano la necessit di modificare
le decisioni in parte strategiche di breve e medio periodo, soprattutto quando si
considerino i grandi mercati mondiali.
Allo stesso modo, lanalisi dellambiente interno pu influenzare la strategia
operativa attraverso lo studio della disponibilit delle risorse, della cultura organizzativa
presente, della qualifica ed abilit della manodopera, la disposizione e let degli
impianti esistenti, i tipi di controllo in uso, ecc. Normalmente, lanalisi interna consente
di individuare i vincoli e le debolezze della struttura operativa e permette di scoprire i
metodi pi diretti per superare le difficolt della situazione.

1.2.7.1.3. La Missione Operativa.


Essa il primo degli elementi della strategia operativa, definisce lo scopo della
funzione operativa in relazione alla strategia generale dellorganizzazione e stabilisce le
priorit tra gli obiettivi di costo, qualit, consegna e flessibilit.
In particolare, la definizione della missione deve essere curata in unorganizzazione
che punta sulla strategia di differenziazione del prodotto, con lintroduzione di nuove
proposte e corrispondenti piani finanziari. Invece, questo non cos importante per
lorganizzazione che privilegia i costi e la strategia dei bassi prezzi.

1.2.7.1.4. La Competenza Distintiva.


La competenza distintiva rappresenta quelle attivit che eccellono relativamente alla
competitivit e deve essere inquadrata dalla missione operativa. Ad esempio, la
missione operativa richiama la necessit che le attivit produttive siano a livelli di
eccellenza nel caso dellintroduzione di un nuovo prodotto, quindi che le attivit
produttive sviluppino una competenza distintiva in quella particolare area. Cos, la
competenza distintiva porta un vantaggio competitivo ed , quindi, il cuore della
strategia operativa, al punto che molte organizzazioni sono particolarmente abili nel
produrre una propria competenza distintiva e lavorano duro per proteggerla.
Essa pu assumere diverse forme: minor costo, migliore qualit, pronta consegna,
maggiore flessibilit, ecc. Ma anche le attivit produttive possono essere distintive con
limpiego di proprie risorse: miglior addestramento degli operatori, impiego di grezzi di

- 1.25 -

1. Il Contesto Produttivo.

propria produzione, miglior tecnologia, ecc. Tuttavia, la competenza distintiva nelle


risorse deve trasferirsi in risultati in grado di essere valutati dal cliente (prezzo e qualit)
e correlati alla strategia dellorganizzazione (costi e qualit).

1.2.7.1.5. Gli Obiettivi Operativi.


Il terzo elemento della strategia operativa rappresentato dagli obiettivi. Come
stato detto sopra, sono possibili quattro obiettivi produttivi principali: costi, qualit,
tempi di consegna e flessibilit. Essi devono essere stabiliti specificatamente in termini
quantitativi e misurabili e sono il risultato che ci si aspetta di ottenere dalla produzione
sia nel breve, sia nel lungo periodo. Infatti, essi possono essere pensati come il
raffinamento della definizione della missione, la quale, cos, risulta essere espressa in
termini quantitativi e misurabili. Un esempio di tale definizione riportato in tab. 1.VI.

tab. 1.VI. Tipici obiettivi operativi.


obiettivo:
prossimi 5
anni

costi correnti:

55%
4.1

48%
5.2

50%
5.0

QUALITA
soddisfazione del cliente: percentuale di
75%
soddisfatti del prodotto
15%
percentuale di scarti e riprese
costi di garanzia, percentuale delle vendite 1%

85%
5%
0.5%

75%
10%
1%

TEMPI DI CONSEGNA
percentuale ordini coperti dal magazzino
lead-time per coprire il magazzino

90%
3w

95%
1w

95%
3w

10mo

6mo

8mo

3mo

3mo

3mo

anno corrente

COSTI
costo di produzione: percentuale delle
vendite
rotazione delle scorte

FLESSIBILITA
lead-time di introduzione di nuovo
prodotto
tempo di aumento capacit produttiva del
20%.

concorrente di
classe
mondiale

Il costo di produzione comprende il costo della manodopera, del materiale e le spese


generali e quello della ricostituzione delle scorte; quindi, ogni costo che si affronta
nelluso delle risorse. In unazienda manifatturiera esso rappresenta il costo dei prodotti
venduti ed normalmente espresso come percentuale dei ricavi. Il costo di produzione
non deve essere guardato solamente per le sue variazioni (ad esempio annuali), ma deve

- 1.26 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

essere confrontato con quello della concorrenza, soprattutto se lorganizzazione segue


una strategia di basso costo.
Come sappiamo, lobiettivo qualit rappresentato dalla percezione che il cliente ha
della qualit del prodotto o del servizio e la qualit il valore del prodotto, il suo
prestigio, la sua utilit e lattitudine alluso percepiti. Ricordiamo che la qualit
misurabile ed il risultato sia della conformit alle specifiche di progetto, sia del livello
qualitativo del progetto stesso (il livello qualitativo del progetto diverso per una
Seicento ed una Ferrari). Misure tipiche della qualit comprendono la soddisfazione del
cliente (misurata con controlli e test sui clienti), lutilizzo della garanzia, i ritorni di
venduto allorganizzazione da parte del cliente. Infine, tali misure possono essere fatte
in relazione alla concorrenza e possono mostrare importanti punti di differenziazione.
I tempi di consegna si riferiscono alla capacit operativa di consegnare il prodotto od
il servizio quando il cliente lo vuole. Essi possono essere misurati in molti modi, tra gli
altri:
quando la produzione fatta per il magazzino (made to stock), i tempi di consegna
possono riferirsi alla percentuale di ordini evasi coi prodotti a magazzino ed il
tempo (lead-time) richiesto per ripristinare lo stock;
quando il prodotto costruito su ordinazione (made to order), i tempi di consegna
possono essere definiti dal tempo richiesto dallevasione dellordine a partire
dallarrivo dellordine fino al completamento del prodotto, oppure dalla
percentuale di ordini evasi entro la scadenza promessa. Frequentemente, i tempi di
consegna sono misurati per mezzo della capacit di produrre e completare
rapidamente il prodotto quando richiesto (throughput-time, tempo di
attraversamento).
La quarta misura degli obiettivi produttivi la flessibilit, sia come capacit di creare
nuovi prodotti, sia come tempo necessario a cambiare la capacit produttiva del
processo produttivo. Ad esempio, i costruttori di auto tipicamente impiegano 3 o 4 anni
per introdurre un modello nuovo e la capacit produttiva difficile da modificare, per il
fatto che i sistemi produttivi sono ancora abbastanza rigidi. Tuttavia come sappiamo, la
vita del prodotto veicolo sempre pi breve e la concorrenza obbliga a proporre nuovi
modelli sempre pi velocemente. Da questo punto di vista, la flessibilit un vantaggio
competitivo che lorganizzazione pu creare quando essa vuole competere sulla base
dellinnovazione o della pronta risposta alla domanda del mercato. Le controindicazioni
alla produzione flessibile possono essere rappresentate dalla necessit di maggiori
investimenti e maggiori costi di esercizio, i primi a causa dei costi di trasformazione
degli impianti e di sviluppo dei nuovi progetti, i secondi a causa della maggiore
frequenza di modifica delle macchine e delle attrezzature, necessaria per la costruzione
dei prodotti nuovi (pi spesso evoluzioni di precedenti modelli). Perci, una buona
misura della flessibilit deve essere pesata confrontandola coi costi aggiuntivi.

1.2.7.1.6. Le Politiche Produttive.


Le politiche produttive definiscono le modalit con cui le attivit raggiungono gli
obiettivi. Esse devono essere sviluppate per ognuna delle categorie di decisione:
processo, capacit produttiva, materiali, manodopera e qualit. Per esempio, una politica
pu essere di sviluppare una nuova tecnologia di processo, oppure di adottare un
migliore controllo dei materiali che fluiscono in produzione, oppure di avere una
sovrabbondante manodopera.
- 1.27 -

1. Il Contesto Produttivo.

Come si vede esiste una grande variet di politiche da considerare e la loro scelta
spesso incerta od, addirittura, conflittuale. Ad esempio la scelta di avere disponibile una
sovrabbondante manodopera pu risultare costosa, tuttavia aumenta la flessibilit
richiesta per poter proporre una grande variet di prodotti. Proprio per questo, le
politiche devono discendere il pi direttamente possibile dagli obiettivi che sono stati
individuati. Alcune delle pi importanti politiche operative sono riportate in tab. 1.VII.
Le scelte riportate sono fatte dalla dirigenza di pi elevato livello, in quanto
determinano opzioni strategiche.

tab. 1.VII. Esempi di importanti politiche operative.


Tipo di politica
PROCESSO

POTENZIALITA
MATERIALI

MANODOPERA

QUALITA

Area
Vita del processo
Automazione
Flusso
Impianto
Insediamento
Investimento
Ammontare
Distribuzione
Sistemi di
controllo
Specializzazione
Supervisione
Salario
Staff
Approccio
Addestramento
Fornitori

Scelta strategica
Make or buy.
Lavorazione manuale o meccanizzata.
Automazione flessibile o rigida.
Per progetto, a lotti, in linea, continuo.
Unico, oppure sezionato in vari impianti.
Vicino ai mercati, a basso costo, allestero.
Permanente o temporaneo.
Alti o bassi livelli di magazzino e di materiali inprocess.
Magazzini centralizzati o decentralizzati.
Controllo di grande o piccolo dettaglio.
Alta o bassa specializzazione.
Centralizzata o decentralizzata.
Tipo di incentivi usati.
Paghe alte o basse.
Numeroso o meno.
Prevenzione o valutazione.
Addestramento tecnico o manageriale.
Selezionati per qualit o per costo.

1.2.7.1.7. Tattica e Risultati.


La tattica deve seguire la strategia. Le decisioni tattiche sono tipicamente di medio
periodo, su un orizzonte di 1 o 2 anni, e sono sviluppate dalla dirigenza di medio e
basso livello per descrivere la strategia operativa definita dalla dirigenza di alto livello.
Esempi di decisioni tattiche sono la scelta di un fornitore tra quelli candidati, la
definizione della quantit di materiali nel flusso produttivo di un particolare bene, la
scelta di quanta e quale manodopera assumere, la determinazione del livello dei budget,
la definizione degli obiettivi intermedi, ecc.
Evidentemente i risultati sono misurati dagli obiettivi raggiunti e sono utilizzati per
determinare come strategia e tattica procedono. I risultati sono valutati in termini di
costi, qualit, lead-time e flessibilit e, se essi non sono soddisfacenti, la dirigenza pu
cambiare tattica o strategia, secondo le necessit. La misura dei risultati chiude il loop di
controllo e fornisce il feedback sulla bont delle strategie seguite.

- 1.28 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Si deve osservare che, anche se la strategia produttiva stata presentata come un


processo logico formale, essa spesso incrementale e disordinata. Essa non composta
solamente dalla pianificazione formale che si attua attraverso veri e propri progetti, ma
anche da tutte le decisioni che effettivamente sono prese nel corso delle attivit
produttive. Cio si segue un processo decisionale molto fluido, a volte perfino
opinabile, anche se allinterno del quadro delle decisioni stabilito.

1.2.7.2.

Tipi di Strategia Produttiva.

La pi importante considerazione da fare che la strategia produttiva deve essere


legata alle strategie di profitto, di mercato e finanziarie.

tab. 1.VIII. Alternative strategiche.


Strategia di
mercato.
CONDIZIONI
DI MERCATO

MISSIONE
OPERATIVA.

Strategia A
basso costo

Strategia B
innovazione di prodotto

Sensibile al prezzo.
Mercato maturo.
Alti volumi.
Standardizzazione.

Sensibile alle caratteristiche


del prodotto.
Mercato emergente.
Bassi volumi.
Prodotti personalizzati.
Privilegiare la flessibilit,
mantenendo costi ragionevoli,
qualit e tempi di consegna.

Privilegiare i bassi costi,


mantenendo unaccettabile
qualit e giusti tempi di
consegna.
Bassi costi per mezzo di alta
tecnologia di processo ed
integrazione verticale.

Introduzione rapida di nuovi


prodotti affidabili, con luso di
isole di produzione ed
automazione flessibile.
Prodotti superiori.
Processi superiori.
POLITICHE
Controllo statistico di processo. Automazione flessibile.
OPERATIVE.
Rapida reazione ai
Insediamento centrale.
cambiamenti.
Economia di scala.
Controllo del flusso delle merci. Economia di scopo.
Uso di isole di produzione.
Basso impiego di manodopera.
Alto impiego di manodopera.
Alta automazione.
Bassa automazione.
Distribuzione selettiva.
Distribuzione di massa.
STRATEGIE DI
Sviluppo di nuovi mercati.
Vendita allingrosso.
MARKETING.
Design del prodotto.
Massimizzazione delle
Vendita per agenti.
opportunit di vendita.
Pubblicit di alto costo.
Forza di vendita nazionale.
Pubblicit di basso costo.
Forti investimenti.
Bassi investimenti.
STRATEGIE
Basso rischio.
Alto rischio.
FINANZIARIE.
Bassi margini di profitto.
Alti margini di profitto.
COMPETENZA
DISTINTIVA.

- 1.29 -

1. Il Contesto Produttivo.

La tab. 1.VIII illustra questa correlazione mostrando due possibili opposte strategie
di mercato e le conseguenti strategie operative. La prima strategia quella del
produttore di articoli di basso costo (caratteristica dei mercati maturi e sensibili al
prezzo), il quale fornisce prodotti standardizzati, la cui missione operativa privilegia il
costo come obiettivo primario e che spinto ad utilizzare tecnologie di alto livello,
basso costo del personale, bassi livelli di materiali impiegati, un elevato grado di
integrazione ed una garanzia della qualit indirizzata al contenimento dei costi.
Come per la categoria successiva, il marketing e lazione finanziaria devono essere
coerenti con la strategia di mercato dellorganizzazione, come mostrato in tab. 1.VIII.
La seconda strategia mostrata in tab. 1.VIII quella dellinnovazione di prodotto e
della proposta di nuovi prodotti. Essa adottata tipicamente nei mercati emergenti, in
cui pu essere raggiunto il vantaggio di proporre prodotti superiori con basso lead-time.
Qui il prezzo non unarma competitiva importante e si possono ottenere forti profitti,
quindi non necessario badare troppo ai costi. Invece, molta enfasi deve essere data agli
aspetti che influenzano la flessibilit, la rapidit e lefficienza nellintroduzione dei
nuovi prodotti, in quanto obiettivi decisivi per il compimento della missione. Le
politiche operative possono comprendere limpiego di team di introduzione del nuovo
prodotto, luso di automazione flessibile in grado di essere adattata al nuovo prodotto,
manodopera abbondante e flessibile e, possibilmente, lapprovvigionamento di materiali
allesterno per mantenere la flessibilit.
Quanto si pu osservare il tab. 1.VIII che esistono attivit completamente differenti
per il supporto delle due strategie di mercato, cio che non esistono attivit che vadano
altrettanto bene per le due situazioni. Ci significa che, nel valutare le attivit, si deve
immediatamente considerare la strategia e la missione dellorganizzazione nella quale
esse si svolgono, come pure gli obiettivi che devono essere raggiunti.

1.2.7.3.

Risposta ai Fattori Esterni.

Uno dei migliori risultati dello sviluppo della strategia produttiva ladattamento ai
fattori dellambiente esterno. Mentre talvolta le attivit sono focalizzate sui fattori
interni allorganizzazione (creando cos problemi di competitivit), il tema centrale
della strategia operativa deve essere lo sviluppo di attivit attente allambiente esterno,
in particolare alla competitivit, leconomia, le condizioni sociali e le domande dei
clienti. Infatti, concentrarsi preferenzialmente sullambiente interno significa
privilegiare gli aspetti di miglioramento del processo produttivo, lasciando il controllo
operativo meno sensibile ai cambiamenti del mondo esterno. Invece, sembra oggi essere
molto pi importante gestire i seguenti parametri esterni:
le richieste del mercato, quali sono riflesse dal livello della domanda o dal tipo di
prodotto, sono i fattori esterni che pi influiscono le attivit produttive. Il livello
della domanda pu essere parzialmente gestito in azienda attraverso le politiche di
prezzo, la promozione, od altre strategie di mercato. Tuttavia, alcune variazioni
della domanda possono essere difficilmente controllate, come quelle che derivano
dalla reazione alle condizioni economiche del mercato, alle mutate preferenze dei
clienti o dalla comparsa di nuovi concorrenti. Inoltre, i clienti possono richiedere
nuovi o differenti prodotti da momento a momento: ne risulta che le attivit
produttive devono essere pianificate non solo con riferimento alle richieste
correnti, ma, nei limiti del possibile, anche a quelle future;

- 1.30 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

la tecnologia disponibile un altro fattore esterno di notevole impatto sulle attivit

produttive. Al cambiare dei prodotti e delle tecnologie di processo, devono variare


anche le tecnologie produttive nellorganizzazione, scegliendo tra tecnologie di
punta, consolidate, od altre. Il ruolo della strategia produttiva di prevedere le
condizioni tecnologiche future e di sviluppare unazione corrispondente. Cos, nel
periodo attuale si osserva unevoluzione rapidissima verso la robotica, la
progettazione assistita dal computer (CAD), la produzione integrata ed assistita
dal computer (CIM), lamministrazione automatizzata, ecc. la sopravvivenza di
unorganizzazione pu dipendere dalla posizione assunta proprio nei riguardi
delle nuove tecnologie;
la disponibilit di materiali in ingresso condiziona anchessa la formulazione della
strategia operativa. Ad esempio, lo scoppiare di una crisi nel mercato petrolifero,
con corrispondente esplosione dei prezzi, pu portare alla conversione del
mercato verso una fuga della domanda da quei prodotti, con conseguenze che, nel
campo energetico, possono arrivare fino alle scelte del cliente finale. Infatti, egli
preferir la fonte pi economica di energia sia direttamente, sia attraverso
lacquisto di prodotti che sono costruiti a partire dalle fonti energetiche pi a buon
mercato;
i fattori legali devono essere considerati nella formulazione della strategia
produttiva. La deregulation in atto in molti settori ha favorito grandi cambiamenti
nelle organizzazioni. Cos nelle banche, le attivit hanno assunto una particolare
spinta verso il miglioramento della produttivit e della qualit del servizio quali
armi competitive. Altri esempi degli effetti dei cambiamenti nella legislazione
sono i pi stretti vincoli introdotti per riguardo agli aspetti delle normative di
sicurezza, delle leggi sulle pari opportunit e delle leggi sullinquinamento
dellambiente dovuto allattivit industriale e commerciale;
i cambiamenti di abitudini sociali e di valori condivisi influenzano le attivit della
dirigenza e della manodopera. La strategia produttiva deve individuare tali
evoluzioni e sviluppare risposte in termini di gestione del personale. Alcuni
risultati sono gi percepibili e riguardano la sempre maggiore diffusione dei lavori
di gruppo ed, in generale, dellapproccio partecipativo, che consente un maggiore
coinvolgimento della manodopera nella decisione e nella distribuzione
dellattivit produttiva;
infine, la competitivit il fattore esterno che presenta la maggiore importanza.
Essa pu determinare la decisione di passare a nuovi prodotti, ad una maggiore
pressione sul controllo dei costi, ad un pi profondo controllo della qualit, ad un
maggiore impegno sullespansione della domanda. Nelle industrie mature,
(tessile, calzaturiera, siderurgica, automobilistica, ecc.), la concorrenza dei
produttori stranieri fortissima anche per il nostro Paese, in quanto spesso
accompagnata da prodotti meno cari e di migliore qualit. Le ragioni sono spesso
riconducibili ad unattivit produttiva migliore, poich di rado troviamo una
migliore automazione, piuttosto troviamo allesterno salari pi bassi, anche se i
minori salari non compensano il minor costo. Invece, si riscontra una produttivit
pi elevata, minori investimenti sia in impianti, sia in materiali in-process, sia in
aziende, che sono di minori dimensioni, a parit di produzione annua, e questi
devono essere gli obiettivi della strategia operativa dellorganizzazione, cio la
strategia dellutilizzo ottimizzato delle risorse.

- 1.31 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.2.7.4.

I Mercati Internazionali.

La tendenza naturale dei mercati di diventare spontaneamente globali, grazie


allespansione mondiale dei sistemi informativi e dei mezzi di comunicazione e
trasporto, con la conseguenza che la domanda diventa sempre pi omogenea su base
internazionale. Cos, molti prodotti sono gi globali, dalle bevande gassate alle auto, le
moto, gli elettrodomestici, le macchine agricole, le macchine utensili, ecc, anche se
esistono nicchie di prodotti che hanno carattere nazionale, peraltro destinate a ridursi
sempre pi.
Il risultato di tale tendenza che lorganizzazione, e quindi le attivit produttive,
diventano internazionalizzate, anche se, per ora, la base prevalentemente
multinazionale piuttosto che globale.
La differenza che lorganizzazione multinazionale gestisce le decisioni in modo
diverso nei vari Paesi in cui opera e vede se stessa come sistema di vendita nei mercati
locali, con forte competizione locale. In questo modo limita le proprie possibilit di
import ed export, in quanto ogni Paese viene ad avere una propria qualit, una propria
tecnologia di processo ed una particolare struttura dei costi. Le fonti di
approvvigionamento sono gestite localmente ed il mercato soggetto a maggiori
fluttuazioni. Inoltre, lorganizzazione multinazionale organizzata con divisioni
separate per ogni Paese in cui opera. Quando opera in un mercato globale,
lorganizzazione multinazionale ha lo svantaggio competitivo di lavorare su una scala
sbagliata e con prodotti non adeguati, cio di essere organizzata in modo squilibrato sia
nella produzione, sia nella commercializzazione dei propri prodotti.
Invece, lorganizzazione globale assume la caratteristica di localizzare le proprie
strutture su una base mondiale, non Paese per Paese, ed i prodotti ed i servizi in uscita, e
le materie prime, i componenti ed i servizi in ingresso sono approvvigionati nei vari
Paesi solamente sulla base del rapporto qualit/prezzo (non su base nazionale)
obbligando lorganizzazione ad adottare una tecnologia di processo standardizzata. I
prodotti sono progettati per quanto possibile per soddisfare il mercato globale e, quando
si verificano variazioni delle condizioni commerciali, gli adeguamenti alla mutata
domanda vengono risolti mediante lintroduzione di opzioni, piuttosto che di prodotti
separati. Considerare la domanda su una base globale consente di sviluppare
grandemente le economie di scala, di ridurre i costi e di espellere dal mercato i
fabbricanti locali. La logistica ed i sistemi di gestione dei materiali sono anchessi
globali per natura. Questo rende possibile il coordinamento delle spedizioni dei prodotti
e dei componenti su base mondiale. Nel caso delle attivit di servizio, i centri operativi
sono interconnessi in un sistema di comunicazione informatico ed intervengono sulla
base del rapporto costi/benefici.
Lorganizzazione globale organizzata in divisioni, le quali hanno anchesse
responsabilit globale. Esse riguardano il marketing, la ricerca e lo sviluppo di nuovi
prodotti e le funzioni operative e non sono frammentate in divisioni locali od
internazionali.
Le implicazioni di questa evoluzione della gestione strategica sono profonde, in
quanto la gestione operativa deve essere condotta anchessa su base globale e deve
essere sviluppata una competenza distintiva globale allinterno del quadro della
missione, degli obiettivi e delle politiche. Ne sono influenzate tutte le decisioni
operative, dal progetto del prodotto alla dislocazione dei centri di produzione, alle
politiche di gestione del personale, ecc.

- 1.32 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.2.7.5.

LAttivit Produttiva Mirata.

Il primo vantaggio di un approccio strategico allattivit decisionale produttiva che


essa aiuta a mirare le attivit a creare un sistema coordinato di politiche.

Esempio
Per chiarire questo concetto si pu citare la storia di unazienda elettronica che costruisce
misuratori di livello di carburante e componenti del pilota automatico dei velivoli.
Dopo anni di tentativi per rendere profittevole la produzione dei misuratori di carburante, la
dirigenza pensava di venderne lattivit, ma, alla fine decise di isolare quella divisione e di
gestirla separatamente. Per far questo, fu necessario separare il processo produttivo, costituire
un nuovo sistema di gestione dei materiali e del processo, dotare la produzione di un proprio
sistema di qualit ed organizzare in maniera quasi indipendente lufficio di gestione del
personale.
Dopo soli 4 mesi, la produzione dei misuratori di carburante ha presentato un bilancio attivo,
apparentemente per la decisione di creare una nuova divisione allinterno dellorganizzazione.
Invece, la spiegazione di questo risultato che la produzione di componenti per piloti
automatici aveva esigenze di qualit sensibilmente maggiori, un tipo diverso di produzione e di
controllo dei materiali e strategie di scelta del personale non appropriate per la produzione
confrontabilmente pi semplice dei misuratori di livello del carburante. Ne derivava una
produzione di misuratori di carburante troppo costosa.
Questa storia indica che linee di produzione incompatibili allinterno delle stesso impianto
possono ridurre lefficienza.

In realt, uno dei punti salienti della strategia produttiva sempre stata la ricerca
delleconomia di scala, cio losservazione che laggiunta di prodotti in produzione pu
spalmare i costi fissi su una maggiore quantit di pezzi e pu rendere pi efficiente la
produzione. Tuttavia, se questa politica pu raggiungere buoni risultati in molti casi,
non lo fa comunque, in quanto laggiunta di prodotti aumenta sempre la complessit e
pu distogliere lattivit produttiva verso obiettivi in cui si perde in economicit. In
particolare, le economie di scala non si raggiungono quando la dirigenza ha la necessit
di allargare il personale di staff per poter coordinare la complessit risultante dallavere
pi prodotti nello stesso impianto, cio le economie ottenute sul lavoro diretto risultano
compromesse dalle diseconomie di costo indiretto.
Si pu anche arguire che certi impianti sono stati costruiti troppo grandi e complessi,
se sono visti dal punto di vista delle economie di scala e che, probabilmente, essi
potrebbero essere suddivisi in unit pi piccole e mirate specificatamente su un prodotto
od una famiglia di prodotti, le quali possono garantire un sistema pi congruente con gli
obiettivi. In questo modo, ogni singolo impianto pu essere gestito con una particolare e
mirata strategia di costi, qualit, tempi di consegna, flessibilit, ecc, che sia appropriata
agli obiettivi da raggiungere, e, cos, pu meglio costituire unarma della strategia
commerciale.
I commerciali capiscono benissimo questi concetti e gli applicano costantemente nel
loro lavoro: la segmentazione del mercato gli spinge ad individuare quelle nicchie in cui
gli affari sono pi facili perch il prodotto che trattano competitivo. Allo stesso modo,
la strategia produttiva definisce quelle politiche che rispettano la strategia di mercato ed
- 1.33 -

1. Il Contesto Produttivo.

indirizzano gli sforzi della produzione verso quegli obiettivi che possono essere
raggiunti meglio. Questa attivit stata chiamata competenza distintiva e definita come
quellinsieme di attivit che d un vantaggio competitivo allorganizzazione.
Nella pratica si osserva una certa mancanza di attivit produttiva mirata e le
principali ragioni di questo sono:
laumento di figure professionali (qualit, amministrazione, engineering,
produzione, gestione delle merci, ecc.), le quali inseguono un proprio sistema di
schemi, mentre dovrebbero essere gestite dallalta dirigenza verso gli obiettivi
operativi comuni definiti dallorganizzazione integrata,
laumento del numero di prodotti costruiti nello stesso impianto in nome delle
possibili economie di scala. Il tentativo di ridurre i costi distrae lattivit
produttiva dai prodotti pi competitivi e rende meno efficiente la produzione,
lerrore nel definire la competenza distintiva della produzione, che ne provoca lo
sviluppo scoordinato, determinando talvolta limpossibilit di individuare le
incompatibilit dello scheduling e del lay-out,
la trasformazione degli obiettivi produttivi, mentre la maggior parte dello staff
produttivo segue gli obiettivi determinati precedentemente.
Per eliminare tali problemi, lattivit produttiva deve essere sviluppata come parte
del processo strategico generale. Se si osserva che due o pi missioni sono svolte sullo
stesso impianto, questo il segnale di una possibile necessit di separare la produzione
in singole attivit meglio focalizzate sul prodotto. In generale, un singolo impianto
dovrebbe svolgere una sola missione operativa. Si possono individuare alcuni tipi di
attivit mirate:
sul prodotto,
sul tipo di processo: per progetto, a lotti, in linea,
sulla tecnologia,
sul volume di vendita,
sulla produzione per il magazzino o sulla produzione su ordine,
su nuovi prodotti o su prodotti maturi.
Come vedremo, non sar sempre utile raggiungere questo risultato in modo
completo. Per esempio, in quanto si possono adottare metodi produttivi diversi per
ottenere la voluta precisione geometrica su uno stesso pezzo e, tra di essi, deve essere
scelto quello che garantisce il migliore rapporto costi/qualit. Perci, sar la strategia
operativa generale ad essere rispettata, senza pretendere di spingerla fino a livelli di
dettaglio troppo spinti.

1.2.7.6.

La Curva dellEsperienza.

Uno dei principi che sottolineano limportanza della strategia produttiva e la strategia
di mercato la curva dellesperienza (o curva dellapprendimento), che descrive la
relazione tra i costi ed il volume di produzione e che basata sullosservazione che in
azienda esiste unattivit di apprendimento, mano a mano che la produzione di un bene
o di un servizio viene sviluppata nel tempo. Quando lapprendimento apprezzabile, la
produzione di ununit di prodotto aggiuntiva richiede sempre meno tempo in quanto,
almeno, il personale diventa progressivamente pi efficiente e meglio indirizzato verso
gli obiettivi produttivi stabiliti. Anche il costo dei materiali impiegati diventa sempre
minore, attraverso laffinamento delle attivit produttive (che consentono limpiego di
semilavorati sempre meno pregiati) e leconomia di scala che possibile ottenere sulle
- 1.34 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

forniture. Questo avviene per un certo numero di ragioni: il processo progressivamente


migliora, il personale arriva sempre pi rapidamente a completare il proprio lavoro, il
prodotto viene ridisegnato per essere meglio costruito, vengono individuate fonti di
approvvigionamento pi economiche, si sviluppano processi produttivi pi efficienti,
ecc.
La curva dellesperienza indica la riduzione di costo raggiunta per ogni raddoppio
del volume prodotto. In pratica, i tassi variano tra il 60 ed il 90%, quelli pi elevati
essendo riferiti ai processi pi complicati da migliorare, al personale meno predisposto
allapprendimento, alle tecnologie di punta, ecc. Dalla sua definizione, la curva
dellesperienza espressa in termini matematici dalla:
y(x) = k x n

(1.1)

dove:
y(x)
il costo della x-esima unit di prodotto,
k il costo della prima unit,
x il numero totale di unit prodotte,
n = log / log2
il tasso di esperienza,
1- il tasso di progresso.

Esempio
La produzione della prima unit di un prodotto costa 100. Si voglia determinare il costo della
seconda, quinta, centesima, per un tasso di esperienza del 70%.
x
1
2
5
100
y(x)
100
70
43.7
9.3

fig. 1.4.

0,9

0,8

96

101

91

86

0,7
0,6
81

76

71

66

61

56

51

46

41

36

31

100
100
80
90
70,21037 84,6206
64
81
59,56373 78,29867
56,1683 76,15854
53,44895 74,39478
51,2
72,9
49,29496 71,60646
47,65099 70,4688
46,21111 69,45525
44,93464 68,54268
43,79155 67,7138
42,75916 66,95531
41,81992
66,25681
x, numero delle
unit di prodotto
40,96
65,61
40 16834 65 00817
26

21

16

11

100
70
56,81803
49
43,68464
39,77262
36,73967
34,3
32,28289
30,57925
29,1157
27,84084
26,71743
25,71777
24,82076
24,01
23 27255
6

y, costo della x-esima unit di prodotto

100
60
90
4,50184851
80
36
70
0,54099314
6,70110911
60
3,83371934
50
21,6
40
9,80414521
30
8,32459588
20
7,08163435
10
6,02066546
0
5,10296012
4,3002316
3,5913065
12,96
39371427
100

Andamento dei costi di produzione con vari tassi di esperienza.

La curva corrispondente rappresentata in fig. 1.4, ed i valori corrispondenti sono dati in


tabella.

- 1.35 -

1. Il Contesto Produttivo.

Le curve dellesperienza sono utili per la stima dei costi e la misura del progresso che
la produzione presenta nella riduzione dei propri costi. Peraltro, sono utili nello
sviluppo delle strategie, in quanto lorganizzazione che sfrutta a proprio vantaggio le
indicazioni della curva dellesperienza pu produrre a minor costo dei concorrenti che
non lo fanno. Ad esempio, la strategia del produttore a basso costo sar quella di
spostare la curva dellesperienza verso il basso, di pi di quanto non facciano i
concorrenti. Quanto pi inclinata essa sar, tanto pi efficace sar la strategia e sar
possibile che concorrenti siano espulsi dal mercato, se questi non cercheranno di
ottimizzare altrettanto bene la relazione tra volume di prodotto, grado di apprendimento
e costi.
Come evidente, la curva dellesperienza molto pi significativa nella fase iniziale
della vita di un prodotto, quando i prezzi sono fortemente calanti ed presente una
grande pressione competitiva: in questo caso, la riduzione dei costi una questione di
sopravvivenza.

Esempio
Tuttavia, una troppo stretta attenzione alla curva dellesperienza pu diventare disastrosa. Un
esempio classico quello della Ford, col suo celeberrimo Model-T.
Il prezzo di questo prodotto calato da 950$ a 290$ nel periodo tra il 1909 ed il 1924, per
mezzo della modernizzazione degli impianti, lintegrazione verticale per la riduzione del costo
dei materiali in ingresso, la divisione del lavoro e leliminazione dei cambi di modello. In
questo periodo la quota di mercato salita dal 10 al 55% (ed il mercato , di per s, in crescita
esplosiva), e la Ford fa affari doro.
Tuttavia questa enfasi verso la riduzione dei costi gi il seme della successiva sconfitta. Mano
a mano che il mercato cresce, la mancanza di nuovi modelli diventa presto la ragione della
contrazione delle vendite a vantaggio della General-Motors, con grandi perdite effettive e di
opportunit.

La curva dellesperienza costituisce un ottimo strumento strategico, purch


lorganizzazione si preoccupi di continuare a seguire le progressive richieste della
domanda, e non si focalizzi troppo sul problema pur importante dei costi. Ne deriva che
pu essere strategicamente valida anche una scelta operativa che tenda a coprire
solamente nicchie di mercato e, perci, escludere langoscia della concorrenza. Un
esempio attuale pu essere quello della Hewlett&Packard, coi suoi calcolatori tascabili,
la quale ha adottato per quel settore una strategia di prodotto rivolta allalta qualit ed
allinnovazione. In definitiva, la curva dellesperienza solamente una delle molte
possibilit che devono essere considerate nella definizione della strategia
dellorganizzazione.

1.2.7.7.

I Passi verso LEfficienza Operativa.

Nel 1985, Wheelwright ed Hayes7 hanno proposto il cammino verso lefficienza


operativa, indicando il passaggio attraverso quattro livelli, da quello di grande
7

Wheelwright ed Hayes, Competing through Manufacturing, Harvard Business Review, 1, 1985.

- 1.36 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

inefficienza a quello di massima efficienza, passaggio percorribile con luso degli


strumenti strategici discussi sopra. La descrizione delle quattro situazioni aiuta ad
illustrare come la produzione pu essere dinamicamente indirizzata per essere pi
competitiva nel tempo.

1.2.7.7.1. 1 livello.
La situazione di minore efficienza pu essere descritta come quella nella quale si
cerca di minimizzare ogni impatto negativo della produzione sulle vendite. Cio, la
dirigenza pretende che lattivit produttiva resti sotto controllo, rispettando le strategie
definite e raggiungendo gli obiettivi di breve periodo.
A questo scopo, la produzione viene mantenuta flessibile e reattiva, sono presenti
efficienti sistemi di controllo delle prestazioni, anche con laiuto di esperti esterni,
chiamati a prendere le decisioni strategiche da seguire. Gran parte dellattenzione della
dirigenza focalizzata sulla scelta delle decisioni strutturali (macchine ed impianti) e
sugli aspetti finanziari dei finanziamenti fatti. Peraltro, la dirigenza dedica meno
attenzione alle decisioni di ordine infrastrutturale (qualit, personale, sistemi ed
organizzazione) e tende a non essere coinvolta nella produzione.
Lobiettivo di questo livello la garanzia contro qualsiasi danno allorganizzazione
possa derivare dalla concorrenza, non quello di far uso della produzione come arma
competitiva. Ne risulta che i responsabili della produzione non partecipano alla strategia
generale, sono chiamati solamente a garantire la continuit della produzione e sono gli
esperti che devono risolvere i problemi e prendere le decisioni del breve periodo.
Spesso a questo livello, la produzione non tenta nemmeno di sviluppare nuove
tecnologie e gli impianti produttivi sono semplicemente acquistati allesterno. Non ci si
assumono rischi e sono utilizzate tecnologie sicure. La produzione vista come
linsieme di una serie di decisioni prese una volta per tutte e la dirigenza non ha la
nozione che lapprendimento continuo pu essere la base per lallargamento della
capacit produttiva.

1.2.7.7.2. 2 livello.
Il secondo livello organizzativo minimizza leffetto sia dei fattori interni visti sopra,
sia di quelli esterni rappresentati dal livello di competitivit dei concorrenti. La
produzione segue una pratica industriale conformista e usa la tecnologia disponibile ed i
parametri produttivi comuni a tutta lindustria di appartenenza.
La dirigenza opera sulla corretta allocazione delle risorse come base della gestione
della produzione, tende ad effettuare gli investimenti solamente quando necessari ed
normalmente riluttante ad assumere una posizione preminente sul mercato. La
tecnologia acquistata allesterno sia da laboratori esterni di Ricerca e Sviluppo (R&D),
sia da produttori esterni.
Lorganizzazione valuta la dinamica dellindustria nella quale inserita e del
mercato dove deve competere e la produzione non vista come arma competitiva.
Invece, essa segue la strategia dei nuovi prodotti o della pubblicit per guadagnare il
vantaggio competitivo. Questo il livello tipico dellindustria matura, soprattutto dei

- 1.37 -

1. Il Contesto Produttivo.

beni di consumo, anche se una certa attenzione al miglioramento della produzione


comincia a farsi vedere anche in questo comparto.

1.2.7.7.3. 3 livello.
Il terzo livello quello dove la produzione diventa un valido supporto alla strategia
di mercato. In questo caso, le decisioni riguardanti la produzione sono prese
conformemente alla strategia generale e la produzione tende ad essere di valido
supporto e spinta alla concorrenza. Per raggiungere il livello 3, lalta dirigenza ha un
ruolo attivo nel gestire la produzione, attraverso una precisa definizione della strategia
produttiva. E chiaro che la produzione ha qui una missione chiara, obiettivi di lungo
periodo ben formalizzati, politiche strategiche e competenza distintiva. Le decisioni
sugli investimenti sono prese valutandone la consistenza e la coerenza con la strategia
generale e quella produttiva.
Spesso lorganizzazione arriva a questo livello in conseguenza di un piano strategico
che impegna la produzione ad assumere essa stessa un piano strategico con un orizzonte
di lungo periodo, tale da garantire un continuo supporto alla strategia di mercato. Ne
deriva che le organizzazioni a questo livello presentano il progresso tecnologico come
naturale risposta ai cambiamenti di strategia di mercato e possono sviluppare tecnologie
di processo proprie e diverse da quelle dei concorrenti.

1.2.7.7.4. 4 livello.
Il livello pi alto dellefficienza produttiva basato sullidea che la produzione deve
essere unarma competitiva dellintera organizzazione. Questo non significa che la
produzione deve necessariamente prendere il ruolo pi importante nellorganizzazione,
ma che le altre funzioni devono formare, insieme ad essa, un sistema coordinato ed
integrato.
A questo livello, la produzione anticipa nuove strade e sviluppa modelli propri di
gestione, anzi sviluppa tecnologie di processo innovative, che danno vantaggio
competitivo. Queste particolarit possono essere la base stessa della strategia di
mercato. Un esempio pu essere ancora quello della Ford, con le sue innovative linee
transfer di montaggio dei primi del 1900; un altro pu essere lintroduzione di
innovativi sistemi di controllo della qualit dellindustria giapponese: questa capacit
distintiva ha rivoluzionato la pratica industriale ed ha fornito la base di un vantaggio
competitivo enorme.
Le organizzazioni di 4 livello hanno la funzione organizzativa della dirigenza ben
integrata: marketing, finanza, R&D, personale, produzione insieme concorrono a
sviluppare la strategia generale. Come detto, non solamente la produzione a sostenere
la strategia di mercato, ma la produzione parte che partecipa alla sua definizione e
rende possibile ladozione di nuove strategie. Cos, la produzione coinvolta nelle
decisioni che riguardano il marketing, la finanza, la R&D, ecc.
Queste organizzazioni sono frequentemente proprietarie dei processi e della
tecnologia impiegata, anzi sviluppano il sistema produttivo in modo da essere
costantemente al massimo livello, con unorganizzazione dellapprendimento, appunto
al livello 4.

- 1.38 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Lalta dirigenza impegnata nelle decisioni sulla gestione finanziaria, ma anche


nelle altre. Essa sente la necessit che nellorganizzazione sia sviluppata la capacit
produttiva ottimale quale base della strategia di mercato, oltre a valutare le necessit e le
opportunit del mercato. Il ruolo dellalta dirigenza quello di integrare le diverse
funzioni in un team operativo senza difficolt di dialogo.
Nel tempo, lorganizzazione pu gestire il passaggio dai livelli inferiori a quello
superiore. Il percorso complicato dalla presenza del quadro organizzativo e gestionale
presente ai livelli inferiori, il quale di fatto condiziona lo sviluppo. Tuttavia,
lorganizzazione pu mostrare alcuni aspetti positivi dei vari livelli, nel senso che essa
pu avere unarea di attivit particolarmente avanzata ed unaltra area meno, ma il
modo di vedere la produzione che dominante nella determinazione del livello
raggiunto dallorganizzazione in un particolare momento.

1.2.8.

Il Progetto del Prodotto.

La progettazione di nuovi prodotti cruciale per la sopravvivenza della maggior


parte delle organizzazioni produttive, anche se ne esistono alcune nelle quali, nel tempo,
non si effettuano sensibili modifiche di prodotto. La maggior parte delle organizzazioni
rivede continuamente i progetti, anzi, nelle industrie a forte rinnovamento, si seguono
approcci molto sofisticati per procedere allintroduzione di nuove scelte per il cliente.
Raramente la progettazione lunica responsabilit tra le funzioni operative, ma la
produzione grandemente influenzata dallintroduzione di nuovi prodotti e viceversa,
poich la produzione la fase terminale del processo di introduzione del nuovo
prodotto. Allo stesso tempo, i nuovi prodotti sono condizionati dal sistema produttivo e
dalla tecnologia esistenti. Perci, decisivo comprendere linterazione con la
produzione del processo di progettazione del nuovo prodotto.
Le decisioni sulle caratteristiche del prodotto interessano tutte e cinque le aree delle
decisioni operative descritte sopra, quindi le decisioni sul prodotto devono essere
strettamente coordinate con la produzione, e la produzione deve essere integrata col
marketing, il mercato, la strategia di prodotto, la strategia di processo, la capacit
produttiva, la gestione dei materiali, la manodopera e la qualit.
La definizione del prodotto il risultato di una strategia di mercato; per esempio, una
strategia di mercato pu determinare una linea di produzione a flusso continuo per
fornire una particolare fascia di clienti ed il nuovo prodotto deve saturare la linea di
produzione. Quindi, la definizione del nuovo prodotto entra come input per la strategia
produttiva e le conseguenti decisioni sono aggiustate in modo da coordinarsi con la
strategia di nuovo prodotto. Assumendo un ruolo attivo fin dallinizio, la produzione
pu ottenere il ruolo di supporto alle decisioni strategiche di livello 4, come mostrato
nellesempio seguente.
La progettazione del prodotto un prerequisito per la produzione e la previsione
della capacit produttiva, cosicch le decisioni sulla progettazione sono trasmesse alla
produzione sottoforma di specifiche del prodotto, che ne stabiliscano le caratteristiche
desiderate ed, ove rispettate, consentano il regolare procedere del processo produttivo.

- 1.39 -

1. Il Contesto Produttivo.

Esempio
Nel 1968, N.C. Wyeth (un ingegnere della Dupont-de-Nemours) ha sviluppato una bottiglia di
plastica da 2 litri, costituita da PET (polietilene tetraftalato). Questo sviluppo doveva
determinare una vera rivoluzione presso i clienti, in quanto la bottiglia pesava 11 volte meno
della corrispondente di vetro e consentiva di risparmiare costi di trasporto e di manipolazione
dei materiali attraverso lintera catena della distribuzione.
Inoltre, aumentava la soddisfazione del cliente, il quale trovava anchegli pi facile il trasporto,
ma, soprattutto, valutava molto pi sicura la manipolazione del prodotto per riguardo al pericolo
di ferite derivanti dalla rottura o dallesplosione dei contenitori. Giova ricordare che, in
quellanno, negli Stati Uniti si erano verificati 20.000 incidenti gravi derivanti dalla rottura delle
bottiglie di vetro. Infine, la bottiglia di plastica era meno costosa di quella di vetro. Tuttavia, il
limite del nuovo prodotto era una minore garanzia di protezione del contenuto nel tempo ed,
esteticamente, un minor feeling da parte del cliente.
Nel 1977, C.K. Sewell e J.T. Pollock convincevano la dirigenza della Dorsey Co. a coinvolgere
la loro Sewell Plastic Division nelliniziativa di avviare la produzione di bottiglie di plastica
PET da 2 litri. Infatti, durante il periodo precedente, la bottiglia aveva avuto lapprovazione
della FDA (Food and Drug Administration) e la Cincinnati-Milacron aveva costruito un
prototipo di macchina per la produzione di massa della bottiglia. C.K. Sewell decise di
acquistare le macchine Cincinnati, anche se la produzione della bottiglia avveniva in due pezzi,
poich percepiva che era decisivo muoversi rapidamente per stabilire un vantaggio competitivo
nei confronti dei propri formidabili concorrenti.
Uno dei concorrenti, la Continental-Group, decise di sviluppare una propria tecnologia
produttiva, in grado di produrre la bottiglia in un sol pezzo. La progettazione richiese 2 anni, il
ch cost non poco in termini di quota del mercato, l1.6%, in confronto al 28% della Dorsey.
La quota della Dorsey non era stata solamente il risultato di essere entrata per prima nel
mercato, ma era attribuibile anche allo sforzo compiuto per modificare in corso di produzione il
progetto del prodotto, in modo da ridurne il costo unitario senza compromettere la soddisfazione
del cliente. Per esempio, la Dorsey lavorava per accumulare vantaggi riducendo la quantit di
materiale necessario per pezzo, ma anche allargando il numero di aziende che utilizzavano il
prodotto.
In seguito, la Dorsey non ebbe altrettanto successo quando si mosse nel mercato delle bottiglie
da 1 e da litro. Essa entrava in un mercato di 4 M$ di macchine da 1 litro e di 6 M$ di
macchine da litro, prima di aver raggiunto la capacit di produrre ad una qualit sufficiente.
Inoltre, in quel momento, il mercato delle bottiglie da 1 litro era calante ed, in quello delle
bevande in bottiglie da litro, le bottiglie di vetro erano pi desiderabili anche
economicamente, potendosi raggiungere con esse risparmi del 10 20%, in confronto a quelle
di plastica.

1.2.9.

Strategie di Introduzione del Nuovo Prodotto.

Si possono descrivere tre modi di vedere il processo di introduzione di un nuovo


prodotto:
Market-pull (tirato dal mercato), quale pu essere descritto dallo slogan: Fai ci che
puoi vendere. In questo caso, i nuovi prodotti sono determinati dal mercato, con
scarsa attenzione alla tecnologia ed al processo produttivo esistenti. Le esigenze del
compratore sono una base primaria (anche se non esclusiva) per la loro introduzione
e sono individuate attraverso ricerche di mercato e risposte del cliente, prima di
iniziare la produzione.

- 1.40 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Technology-push (spinto dalla tecnologia), quale pu essere descritto dallo slogan:


vendi ci che puoi produrre. Conseguentemente, i nuovi prodotti sono derivati dalla
tecnologia di produzione, con scarsa attenzione al mercato. E compito del marketing
creare il mercato dei beni prodotti. Questo modo fortemente dominato dalluso
della tecnologia e dalla flessibilit. Per mezzo di un impiego aggressivo della R&D e
della produzione, si creano prodotti di qualit superiore, i quali hanno un vantaggio
naturale nel raggiungere forti quote di mercato.
Interfunzionale, per il quale modo lintroduzione di nuovi prodotti richiede per sua
natura lattivit coordinata del marketing, della produzione, lengineering, ecc. Il
risultato deve dare nuovi prodotti che incontrino la soddisfazione del cliente
utilizzando la tecnologia per il miglior successo. Normalmente, con questo sistema si
raggiungono i migliori risultati, anche se si tratta dellapproccio pi difficile da
introdurre in produzione, a causa dei vincoli imposti dalle altre funzioni, con le quali
si possono creare problemi di rivalit ed attriti. In molti casi, si usano opportuni
meccanismi organizzativi, come il progetto a matrice od i team di progettazione, per
integrare i diversi elementi dellorganizzazione. La mancanza di coordinamento
interfunzionale pu essere rilevata simpaticamente in fig. 1.5.

Come proposto dal Dip. Marketing

Come specificato nella richiesta di prod. Come progettato dall' Uff. Tecnico

Come fatto dalla Produzione

Come usato dal Cliente

fig. 1.5.

Come desiderato dal Cliente

Mancanza di integrazione interfunzionale nel progetto di unaltalena (da


R.G. Schrder).

- 1.41 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.2.10. Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto.


A prescindere dallapproccio organizzativo seguito per lo sviluppo di un nuovo
prodotto, si devono percorrere i seguenti sei passi, comuni a praticamente ogni
situazione e rappresentati nel modello ideale del processo di fig. 1.6:
Creazione dellidea. Come abbiamo visto sopra, le idee hanno origine nel
mercato, dove sono analizzate le esigenze dei compratori, oppure discendono
dalla tecnologia disponibile. Di conseguenza, lidentificazione delle esigenze del
mercato pu portare allo sviluppo di nuove tecnologie e prodotti che le possono
soddisfare. Daltra parte, le idee possono nascere dallutilizzazione della
tecnologia disponibile, la quale una ricca sorgente di idee per nuovi prodotti:
basta pensare allinvenzione del nylon da parte della Dupont-de-Nemours, che ha
portato allo sviluppo di un grande mondo di nuovi prodotti.
Selezione del prodotto. Non tutte le nuove idee possono concludersi in nuovi
prodotti, in quanto i nuovi prodotti devono superare almeno tre prove:
- il mercato potenziale,
- la fattibilit finanziaria,
- la compatibilit con la produzione.

Compratore

creazione
dell' idea

R&D
Tecnologia

selezione
del prodotto

progetto di massima
del prodotto

progetto di massima
del processo

costruzione
del prototipo

prove

progetto finale
del prodotto

progetto finale
del processo

produzione

fig. 1.6.

Processo di sviluppo di un nuovo prodotto.

Lo scopo dellanalisi selettiva di identificare le idee migliori, non quella di


raggiungere la decisione conclusiva di produrre e commercializzare il prodotto. Dopo
uno sviluppo iniziale, richiesta unanalisi pi approfondita di quanto non si faccia qui,
attraverso attivit rivolte sia al mercato, sia alla produzione di preserie, prima di poter
arrivare alle decisioni finali. Ne deriva che la selezione del prodotto
fondamentalmente di natura soggettiva e basata su informazioni un p limitate. Quindi,
i metodi sviluppati a supporto di questa decisione sono un p grossolani e sono
- 1.42 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

principalmente del tipo dei check-sheet, cio metodi che si basano sullelenco dei fattori
che devono essere garantiti dal prodotto, i quali sono verificati attraverso un peso
corrispondente alla loro importanza. Se la somma dei pesi supera un livello minimo,
lidea di nuovo prodotto viene selezionata per un ulteriore passo di sviluppo.
Alternativamente, lidea di nuovo prodotto pu essere valutata attraverso unanalisi
convenzionale del ritorno di investimento previsto, mediante la previsione del cash-flow
che deriva dagli investimenti, i costi ed i ricavi che si possono prevedere
dallandamento futuro delle vendite.
Progetto di massima del prodotto. Questo stadio del processo di sviluppo del
prodotto riguarda la scelta del modo migliore per mettere in pratica lidea. Se esso
viene approvato, si passa alla costruzione di uno o pi prototipi da sottoporre a
prove ed analisi. In questa fase, viene considerato un gran numero di relazioni tra
disegno, costi, qualit e prestazioni, in modo che sia possibile valutare se il
prodotto sar competitivo sul mercato e realizzabile in produzione; questi obiettivi
del progetto sono evidentemente i pi difficili da raggiungere. mentre il risultato
della selezione del prodotto di definire solamente le idee fondamentali, il
progetto preliminare deve specificare il prodotto in maniera completa.
Costruzione del prototipo. Essa pu assumere diverse caratteristiche: quella
considerata importante che il prototipo assomigli al prodotto finale, anche se
pu essere eseguito semplicemente a mano. Nel campo dei servizi, il prototipo
pu essere il singolo sito dove il concetto di nuovo servizio pu essere verificato
nelle condizioni di uso reale; cos, il servizio pu essere modificato per meglio
soddisfare le esigenze del mercato anche nella fase di lancio del prototipo; infine,
quando il prototipo stato testato con successo, il progetto finale pu essere
completato ed il servizio sviluppato sulla base di mercato prevista.
Prove. Le prove sul prototipo servono a garantire la congruenza con le esigenze
del mercato e con le prestazioni volute. Un modo per provare la rispondenza alle
richieste del mercato pu essere quello di costruire una preserie di prototipi del
nuovo prodotto da inviare sul campo. La prova pu durare da 6 mesi ad 1 anno,
limitata ad una regione geografica ridotta e deve fornire un numero sufficiente di
dati quantitativi e di gradimento del compratore. I prototipi sono costruiti anche
per fornire dati sulle prestazioni tecniche. Un esempio classico quello degli aerei
militari, i quali richiedono anche 6 evoluzioni di prototipi da provare in modo
estensivo, prima che la dirigenza approvi il progetto finale. In questo caso, ad ogni
campagna di prove su un prototipo, la progettazione esegue i cambiamenti
richiesti e gli introduce nel prototipo successivo.
Progetto finale del prodotto. Durante la fase finale della progettazione si
sviluppano i disegni e le specifiche del prodotto, in particolare le specifiche
devono contenere le condizioni che, se soddisfatte, consentono il normale
prosieguo della produzione. La divisione di R&D non solo deve stendere le
specifiche per la produzione, ma deve anche preparare uninformativa che
dimostri che il prodotto sia effettivamente fattibile e che contenga, perci, i
dettagli necessari della tecnologia del processo, i dati di controllo della qualit, le
procedure di prova delle prestazioni del prodotto, ecc.

1.2.10.1.

Discussione del Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto.

Il processo di sviluppo del nuovo prodotto descritto qui sopra pu essere considerato
come il flusso in un setaccio, nel quale la grande quantit di idee e proposte iniziali

- 1.43 -

1. Il Contesto Produttivo.

viene via via ridotta alle poche che possono essere effettivamente materializzate in un
prototipo ed allunica che pu entrare come prodotto nel mercato. D. Uman ha
rappresentato questo processo in un diagramma del tipo di fig. 1.7, detto di mortalit
delle idee di nuovo prodotto. Lo studio condotto su una cinquantina di imprese ha
dimostrato che circa 1 idea su 60 ha successo. In particolare, la pi forte contrazione si
ha nella prima fase, quella antecedente al progetto di massima, e questo dovuto al
grande peso che giustamente deve essere dato alla fase di selezione e di analisi iniziale.
Si deve notare che il progetto di un nuovo prodotto deve svilupparsi con una
sistematica iterazione dei passi precedenti; ad esempio, la prova del prototipo pu
richiedere la revisione del progetto di massima o la costruzione di un nuovo prototipo,
cio non necessario che lo svolgimento del processo segua sequenzialmente lo schema
di fig. 1.6: qualche passo pu essere saltato ed altri possono essere ripetuti molte volte.
Il processo produttivo pu essere organizzato in parallelo con lo sviluppo del nuovo
prodotto, anzi la fig. 1.6 mostra la possibilit di sviluppare il progetto di massima e
quello definitivo del processo praticamente nello stesso tempo del corrispondente del
prodotto. Questo implica che il progetto del processo non debba attendere che il
progetto del prodotto sia completato, al contrario il progetto del processo pu essere
sviluppato come parte del progetto del prodotto. Se il progetto del processo fosse in
cascata a quello del prodotto, potrebbe verificarsi che il prodotto risulti troppo costoso
o, addirittura, impossibile da ottenere. Questa una delle ragioni per cui tutto il
personale coinvolto nellattivit di progettazione fin dallinizio, ma anche una delle
ragioni del grande impulso che si constata nellattivit di parallelizzazione delle attivit
di progettazione, mediante lutilizzo sempre pi diffuso di mezzi informatici e di
comunicazione.
Curva di Uman
70
60

numero di idee

50
40
30
20
10
0
0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,2

tempo progressivo

fig. 1.7.

Curva di mortalit delle idee di nuovo prodotto.

Se la comunicazione tra le funzioni efficiente, anche il processo produttivo risulta


programmato in modo efficace, efficiente e sufficientemente flessibile di fronte alle
- 1.44 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

inevitabili modifiche future. Inoltre, un buon sistema informatico ed informativo


consente di lanciare pi rapidamente il prodotto in produzione (lead-time di lancio),
consentendo di ottenere notevoli risparmi sui carichi finanziari legati al processo di
introduzione del nuovo prodotto.
Cos, la tecnologia sta influenzando radicalmente il processo di introduzione del
nuovo prodotto. Il CAD (Computer-Aided-Design) ed il CAM (Computer-AidedManufacturing) sono gli strumenti di base per accelerare in modo decisivo il progetto
del prodotto e per rendere il prodotto pi facilmente ottenibile fin dallinizio. Inoltre,
essa rende la produzione pi flessibile, in quanto la progettazione avviene per oggetti,
cio attraverso lindividuazione di primitive che sono comuni a pi prodotti ed a pi
famiglie di prodotti, quali le entit geometriche di base, le superfici cilindriche, piane
rettangolari, gli assi ed i punti, ecc. e che possono essere prodotte dalle macchine
disponibili nellimpianto. Ci rende pi facile seguire lo slogan fare poco e vendere
poco, cio rendere pi agevoli e meno costosi i cambiamenti sul prodotto (prima di
costruirne altri), e di utilizzare al massimo la flessibilit del sistema produttivo per
soddisfare le modifiche del gusto dei compratori. Questa tecnologia computerizzata, pur
tendendo (come vedremo) a distribuirsi su tutto il processo decisionale
dellorganizzazione, non riesce a superare i sostanziali problemi organizzativi, i quali
devono essere risolti e trattati con una grande cooperazione interfunzionale.
Anche la competizione internazionale condiziona il progetto del prodotto.
Precedentemente, i prodotti erano destinati ai mercati domestici, e successivamente
modificati per lesportazione. Oggi i prodotti di massa devono agire in un mercato
globale fin dallinizio: le auto, gli elettrodomestici, i prodotti elettronici, le macchine
utensili, ecc. ed impianti produttivi fabbricano lo stesso prodotto in giro per il mondo,
sotto una supervisione concentrata in un solo sito.

1.2.10.2.

Processo di Sviluppo della Tecnologia.

D. Leonard-Burton ha descritto il processo di sviluppo della tecnologia come la fonte


pi frequente di squilibri. Non sono in discussione gli eccellenti risultati che con tale
processo sono ottenuti, progettazione avanzata, tecnologia di punta, ecc, tuttavia un
disallineamento tra progetto del prodotto e produzione abbastanza comune nella
pratica.
Tali disallineamenti riguardano:
la tecnologia. Essi si verificano quando il prodotto progettato dalla divisione

R&D non pu materialmente essere costruito, a causa dei problemi che insorgono
perch la tecnologia nuova, oppure non acquisita, o non ben capita,
le risorse. La produzione pu avere risorse inadeguate al nuovo prodotto in
termini di qualifica della manodopera, di sistemi di controllo, di garanzia della
qualit, di organizzazione, ecc.
i premi. I sistemi di premio alla produttivit possono favorire le tecnologie
correnti, piuttosto che quelle richieste dal nuovo prodotto.
Per superare questi problemi di sviluppo della tecnologia, lautrice mostra i vantaggi
dellapproccio integrato introdotto sopra e che si riferisce ai rapporti tra R&D,
produzione e marketing, invece del processo tradizionale per passi o stadi successivi,
nei quali la tecnologia viene recepita solo alla conclusione dellanalisi precedente. La
fig. 1.8 chiarisce ancora meglio il processo di sviluppo simultaneo. In essa si osserva

- 1.45 -

1. Il Contesto Produttivo.

che tutte le funzioni sono coinvolte nel processo fin dallinizio, frequentemente
mediante la formazione preliminare di un team di sviluppo del nuovo prodotto. Nelle
prime fasi, la divisione R&D sopporta il massimo sforzo, ma anche le altre funzioni
giocano un ruolo. Dopo la progettazione del bene, lo sforzo di R&D si riduce, ma non si
annulla, mentre, invece, comincia a crescere lo sforzo compiuto dalla produzione fino
ad assumere la maggiore importanza. La divisione vendite raggiunge il massimo sforzo
quando il prodotto viene lanciato sul mercato, per portarsi successivamente al livello di
routine.
Solo raramente le grandi organizzazioni sono coinvolte in maniera totale nel
processo innovativo, piuttosto al loro interno si creano team autonomi di sviluppo, ai
quali viene attribuito un campo di interesse, livelli di autorit ed unautonomia adeguati
al raggiungimento degli obiettivi stabiliti dalla dirigenza. Essi si assumono i rischi,
progrediscono nelle conoscenze attraverso le operazioni, con un processo di selezione e
correzione delle decisioni prese, che ammette larghi margini di incertezza.
Giova mettere in evidenza anche limportanza del ruolo che i fornitori giocano nel
trasferimento di tecnologia. Essi possono essere coinvolti fin dallinizio e consultati
regolarmente nella soluzione dei problemi, in quanto proprietari di conoscenze che
possono essere assenti o solo parziali presso lorganizzazione. In questo caso, il
processo di trasferimento di tecnologia fondamentalmente di apprendimento da parte
di tutte le funzioni, piuttosto che di progettazione. Inoltre, pi facile che i livelli pi
elevati dellorganizzazione dimentichino i metodi adottati in precedenza mano a mano
che il nuovo prodotto viene accettato, cosicch la produzione pu essere vista non solo
come la funzione operativa pi importante, ma anche come sistema sociale e di
apprendimento.
Approccio simultaneo
1

produzione

0,9
0,8

vendite

sforzo organizzativo

0,7
0,6

R&D

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0

0,2

0,4

0,6

0,8

tempo

fig. 1.8.

Approccio simultaneo del trasferimento di tecnologia.

- 1.46 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

E evidente che procedere per gruppi di sviluppo non sempre il modo pi razionale,
basti pensare al processo innovativo di grandi progetti, che richiedono pianificazione e
controllo di progetto molto elaborati e complessi, oppure, la situazione opposta del
singolo inventore od imprenditore di una piccola azienda, che assume lintero carico
dellattivit innovativa.

1.2.10.3.

Interazione tra Progetto del Prodotto e del Processo.

Dopo il processo di sviluppo del nuovo prodotto prima della produzione discusso
sopra, il prodotto inviato alla produzione, dove viene ancora sviluppato e cambiato
durante tutto il suo ciclo di vita: come si visto in fig. 1.8, si pu attuare il re-design
del prodotto, il quale viene qui descritto con particolare riguardo allinterazione che si
ha tra prodotto e processo, secondo i seguenti tre passi:
1 livello. La vita iniziale del prodotto caratterizzata da frequenti cambiamenti
determinati dalle condizioni incerte del mercato e dallavanzamento tecnologico. In
questa fase, il processo produttivo non ancora andato a regime ed
fondamentalmente di basso volume di produzione e per sua natura un p scoordinato.
Tipicamente, limpianto non ancora perfettamente orientato al prodotto e sono
frequenti le operazioni eseguite con macchine universali, che sono per loro natura
flessibili ed adattabili ai cambiamenti del prodotto, anzi favoriscono decisioni
orientate ad ottenere elevati tassi di innovazione e di diversificazione in confronto al
prodotto dei concorrenti. Si pu dire che sia il prodotto sia la produzione sono fluidi
e si possono riscontrare facilmente operazioni scoordinate, colli di bottiglia, e sbalzi
di produzione derivanti dalla mancanza di flussi regolari dei materiali e del prodotto
stesso.
Innovazione Prodotto / Processo
1
0,9

grado di innovazione

0,8

innovazioni di prodotto

innovazioni di processo

0,7
0,6

spinta
dalla domanda

spinta
dai costi

spinta
dalla tecnologia

0,5
0,4
0,3
0,2

spinta
dalla tecnologia
spinta
dall' offerta

spinta
dai costi

0,1
0
0
0,1
0,2
processo scoordinato
massime prestazioni

fig. 1.9.

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8
0,9
1
processo integrato

stadio di sviluppo

Modello dinamico dellinnovazione prodotto-processo.

- 1.47 -

minimi costi

1. Il Contesto Produttivo.

2 livello. Mano a mano che lo sviluppo ha luogo, la concorrenza sui prezzi diminuisce,
in quanto i dirigenti prendono pi a cuore il problema dei costi. Ne risulta una
migliore integrazione dei flussi dei materiali e del prodotto, obiettivi meglio
identificati, maggiore automazione e migliore pianificazione e controllo della
produzione. A questo stadio si sviluppano le isole di meccanizzazione, nelle quali
alcuni sottoprocessi diventano altamente automatizzati, mediante lintroduzione di
impianti e macchine dedicate. Tuttavia, la meccanizzazione non pu essere introdotta
prima che il prodotto abbia raggiunto una posizione pi matura sul mercato e non sia
garantita una sufficiente stabilit delle sue caratteristiche.
3 livello. Con la raggiunta maturit del prodotto, la concorrenza diventa pi intensa ed
richiesta la massima standardizzazione, la maggiore automazione, la pi attenta
attivit di riduzione dei costi e dei tempi di consegna. Il processo produttivo diventa
altamente integrato ed automatizzato, dunque praticamente impossibile, a questo
livello per ragioni di costo, apportare modifiche importanti al prodotto ed al
processo. Perci, i cambiamenti diventano molto lenti, ma possono subire una forte
accelerazione a causa dei cambiamenti degli input esterni, leggi e regolamenti, crisi
improvvise nel mercato.

La fig. 1.9 mostra la natura dellinterazione prodotto-processo e sviluppo. Mentre


linnovazione di prodotto declina via via che il prodotto matura, linnovazione di
processo e lautomazione salgono. Allo stadio di maturazione, entrambe calano. Oggi, i
tre stadi descritti sopra sono sempre meno differenziati, grazie allintroduzione
dellautomazione flessibile computerizzata: CAD, CAM, CIM e robotica consentono
cambiamenti di prodotto anche al livello inoltrato di maturazione. Tuttavia, anche
lautomazione flessibile ha i suoi limiti e non pu essere allargata ad ogni volume di
produzione e grado di standardizzazione del prodotto.

1.2.10.4.

Analisi del Valore.

Abbiamo visto come linnovazione sia il modo principale perch il prodotto resti
competitivo, quindi incontri sempre meglio i bisogni del compratore. Una maniera
conveniente di organizzare linnovazione e di indirizzarla a migliorare il valore del
prodotto o dei servizi limpiego dellanalisi del valore.
Lanalisi del valore lo strumento che tende ad eliminare ogni attivit o componente
che causi costi e non contribuisca al valore (alla qualit) del prodotto. Perci, essa tende
a favorire lincontro tra le richieste di prestazioni del prodotto e le esigenze del cliente,
al minor costo possibile. Lanalisi del valore anche lapproccio organizzato di analisi
del prodotto che viene impiegato con molte tecniche nella normale routine. Si deve
precisare la fondamentale differenza tra costo e valore.
Il costo un valore assoluto, espresso in termini monetari e che misura la quantit di
risorse impiegate per creare il prodotto: esso comprende i materiali, la manodopera,
lenergia e le spese generali.
Daltra parte, il valore rappresenta la percezione del cliente del rapporto tra
lattitudine alluso del prodotto ed il suo costo. Lattitudine alluso il risultato della
qualit, dellaffidabilit e delle prestazioni del bene, in relazione al suo uso. Cio, non
volendo guardare troppo al mercato dei beni di lusso, lacquirente tende a soddisfare i
propri bisogni (o desideri) al minimo costo. Impostato cos il problema, il valore di un
prodotto pu essere aumentato incrementando la sua attitudine alluso (e la sua utilit)
- 1.48 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

allo stesso costo, oppure diminuendo il costo a parit di attitudine alluso, e questo
scopo pu essere raggiunto eliminando le funzioni non necessarie e costose che non
contribuiscono al valore. Nellanalisi del valore si impiegano le seguenti definizioni:
obiettivo: scopo e ragione per i quali il prodotto esiste,
funzione di base: quella che, se eliminata, rende il prodotto inutile per riguardo
allobiettivo stabilito,
funzioni secondarie: quelle che rendono possibile la funzione di base, nel modo in
cui il prodotto stato progettato.
Identificare queste tre caratteristiche rappresenta il cuore dellanalisi del valore.

Esempio
Per accedere al contenuto di una scatoletta di tonno, dobbiamo considerare:
obiettivo: togliere il contenuto,
funzione di base: aprire la scatoletta,
funzione secondaria: tagliare il coperchio.
La funzione di base (aprire la scatoletta) pu essere compiuta in diversi modi, a seconda di
come la scatoletta stata disegnata, di latta con coperchio aggraffato, di vetro con tappo a vite,
con coperchio di plastica. Dunque, la funzione secondaria cambia a seconda di quanto previsto
nel disegno.

In generale, lanalisi del valore si sviluppa su quattro fasi:


Pianificazione. La prima fase consiste nellorientamento dellorganizzazione verso la
convenienza di eseguire unanalisi del valore. Lalta dirigenza e lo staff vengono
informati della capacit produttiva dallanalisi del valore, ma anche delle procedure
necessarie, in modo da ottenere ladeguato supporto allattivit. Successivamente,
viene formato un team con tutte le componenti potenzialmente coinvolte nel
possibile processo di re-design. In una divisione manifatturiera, il team pu
comprendere il responsabile del progetto e dellindustrializzazione, il responsabile
della produzione, degli acquisti, della qualit, dellamministrazione e, se necessario,
il corrispondente personale di supporto. Il team viene addestrato e definisce lo scopo
dellattivit, sottoforma di modifiche del prodotto e di risultati attesi, ad esempio la
riduzione percentuale dei costi a parit di prestazioni del prodotto.
Informazione. Questa fase di studio inizia con lidentificazione dellobiettivo del
prodotto, delle funzioni di base e di quelle secondarie. Normalmente, le funzioni
sono descritte in due parole, come visto sopra. Quelle secondarie sono anchesse
definite semplicemente, ma sono soggette a modifiche od eliminazioni, se lobiettivo
di aumentare il valore. Un modo per partire con lanalisi di valutare il costo di
ogni funzione di base e secondaria. Poi, il team vede la possibilit di confermare,
rivedere o eliminarne, in relazione alla variazione conseguente del valore del bene.
Progettazione creativa. La terza fase dellanalisi del valore ha lo scopo di generare
alternative creative. Nel caso di unorganizzazione di servizio postale, pu essere
utile riorganizzare il ricevimento della corrispondenza per ridurre la necessit di
ordinare la posta oppure acquistare le attrezzature necessarie per automatizzare la
distribuzione, ma anche garantire unatmosfera aperta ed innovativa, in modo che in
questa fase le idee non siano soffocate.
- 1.49 -

1. Il Contesto Produttivo.

Valutazione. In questa fase, le idee sono valutate in relazione alla fattibilit, al costo ed
al contributo al valore del prodotto. Le idee migliori sono confermate in un piano di
miglioramento di prodotto, il quale viene portato avanti dai membri del team e dalla
dirigenza. Per questo, normalmente meglio formare il team con le persone che
devono dimostrare i risultati dello studio di analisi del valore e, cos, si garantiscono
responsabilit ed entusiasmo anche nel successivo processo di implementazione.
Come detto, lanalisi del valore un modo organizzato per aumentare lattitudine
alluso del prodotto relativamente al suo costo. Esso non praticamente per nulla
basato su decisioni di budget, in quanto ogni funzione del prodotto viene
accuratamente esaminata per essere migliorata od eliminata: in pratica, nulla dato
per scontato ed i risultati sono talvolta eccezionali, con miglioramenti normali del
10% del valore e miglioramenti limite anche del 50%.

1.2.10.5.

Gamma di Prodotti.

Sono stati trattati i problemi del design e del re-design di un singolo prodotto. Ora
parleremo delle decisioni che si riferiscono alleventuale progetto simultaneo di una
variet di prodotti. La pratica di introdurre una variet di prodotti deriva sia dalle spinte
del mercato, sia da quelle della produzione, comunque essa ne deve controllare i
vantaggi e gli svantaggi.
Costi

Vendite
56

1200

60

55

1000

costi unitari

40
30
20

54
53
52

10

51

50
0

10

20

numero prodotti

fig. 1.10.

30

profitti totali

70

50
vendite

Profitti

800
600
400
200
0

10

20

30

numero prodotti

10

20

30

numero prodotti

Modello economico della variet di gamma.

Dal punto di vista del marketing, il vantaggio di avere una larga variet di prodotti
sta nella capacit di offrire ai consumatori una maggiore possibilit di scelta ed, infatti,
spesso si osserva una caduta delle vendite se lorganizzazione offre meno variet di
prodotti, rispetto ai concorrenti. Da questo punto di vista, i responsabili del marketing
potrebbero spingere per disporre di una linea di prodotti talmente completa da poter
soddisfare praticamente tutte le possibili richieste del mercato. Tuttavia questo
comportamento si ribalterebbe presto contro di essi, in quanto, prima di tutto,
sorgerebbero difficolt nella gestione stessa del marketing. Troppi prodotti possono
confondere il cliente che non riconosce sufficientemente le differenze tra le proposte,
rendono difficile laddestramento del personale di vendita e la strategia pubblicitaria
risulta pi costosa e meno focalizzata. Cos, le vendite possono appiattirsi, anzi ridursi
in qualche caso. Tuttavia, in generale i responsabili del marketing preferiscono disporre
di una importante variet di prodotti, forse in ci spinti dallesempio giapponese, il
- 1.50 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

quale riesce particolarmente bene in questa strategia. In ogni caso, si deve ricordare che
questo dipende dalla particolarissima struttura industriale di quel Paese, la quale
grandemente flessibile grazie alleccezionale attitudine professionale della manodopera.
Dal punto di vista della produzione, una grande variet di prodotti porta ad elevati
costi, maggiore complessit e la pratica impossibilit di specializzare manodopera e
sistema produttivo. Naturalmente, la situazione ideale vista quella di una bassa variet
di prodotti costruiti in grande serie in impianti specificatamente progettati.
Sulla base di queste considerazioni, possibile formulare una semplice teoria
economica della variet di prodotto, cio dellampiezza della gamma. Come si pu
vedere in fig. 1.10, laumento eccessivo della variet di prodotto porta allaumento dei
costi unitari di produzione ed alla conseguente caduta degli utili. Quindi, si pu pensare
ad una condizione di optimum della gamma, nella quale si ottengono i massimi profitti.
Il problema chiave per le linee produttive di determinare se la gamma proposta
dallorganizzazione troppo grande, il ch equivalente a stabilire come allocare i costi
fissi sulle linee di produzione.
Grossolanamente si pu dire che, finch un prodotto della gamma contribuisce alle
spese generali ed ai profitti, esso pu essere mantenuto; ma, nel breve periodo, esso pu
essere mantenuto anche se contribuisce solamente ai costi variabili necessari per la sua
produzione. Anche se sostanzialmente corretto, questo ragionamento non pu essere
portato sul medio periodo, poich i costi fissi e le spese generali necessari
allorganizzazione, per il prodotto che contribuisce solo ai costi variabili, verrebbero
ripartiti sui prodotti rimanenti, riducendo lefficienza generale dellimpresa.

Esempio
Un costruttore di compressori daria impiegava una linea di compressori alternativi in grado di
alimentare una rete di vendita da 1M. Anche se la linea era correttamente complementare ad
unaltra pi grande linea di ventilatori e soffianti, impiegava una tecnologia ben consolidata ed
era stata oggetto di un grande sforzo di introduzione nel mercato, essa non produceva profitti e
le prospettive di aumento della quota di mercato erano sfavorevoli.
Alla fine ed a malincuore, il costruttore decise di vendere la divisione dei compressori
alternativi per un prezzo simbolico. Il compratore fu uno dei suoi impiegati, che fond
unazienda separata.
Per riguardo al venditore, gli effetti benefici della vendita furono sostanziali e praticamente
istantanei. Il bilancio miglior moltissimo, mano a mano che si evadevano gli ordinativi residui,
fuori dal processo produttivo principale, senza acquistare molto materiale. I guadagni
aumentavano molto pi di quanto leliminazione della linea potessero far prevedere. Solo allora
la dirigenza si rese conto di quante attivit erano state dedicate alla linea ceduta, e di quante
spese generali per la costruzione dei compressori erano in realt coperte dalla linea dei
ventilatori e delle soffianti, senza che questo potesse apparire chiaramente dallamministrazione.
I vantaggi della semplificazione sono difficili da valutare, ma sono reali. A dispetto di quanto
pu fare il computer, non esiste via migliore allefficienza di quella di eliminare le complessit,
spesso dividendo lorganizzazione in unit pi piccole e pi facilmente gestibili.

- 1.51 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.3. IL PROGETTO DEL PROCESSO PRODUTTIVO.


Tra le pi importanti decisioni dei dirigenti operativi, si devono considerare quelle
relative al progetto del processo fisico di produzione di beni e servizi. Esse
comprendono la selezione ed il progetto del processo, la scelta della tecnologia, lanalisi
del flusso di processo, il lay-out dellimpianto e degli impianti di servizio. Una volta
prese, le decisioni definiscono in dettaglio il tipo di processo, il grado di automazione, il
lay-out fisico e le modalit di svolgimento del lavoro. Quindi, il progetto del processo
non semplicemente materia tecnica, ma coinvolge anche scelte di tipo sociale,
economico ed ambientale.
Come abbiamo visto, la scelta del processo altamente interagente col progetto del
prodotto. Per riflettere su questa interazione, ricordiamo che le scelte del processo e del
prodotto costituiscono i due lati della matrice prodotto-processo. Le decisioni
richiedono la selezione di una cella di questa matrice, cio la scelta sia del prodotto, sia
del processo.
La scelta della tecnologia determina il grado di automazione del processo. Essa non
costituisce semplicemente una decisione tecnica, ma anche sociale e condiziona il
lavoro e gli altri fattori sociali. Questo porta allidea di un processo decisionale che
considera le implicazioni ambientali, sociali ed economiche delle alternative
tecnologiche.
Anche il progetto del processo richiede decisioni di microlivello, riguardanti lanalisi
del flusso di processo ed il lay-out degli impianti ausiliari. Queste decisioni determinano
il flusso fisico dei materiali (ma altre decisioni di microlivello possono riguardare
perfino la clientela ed il tipo di informazione pi adatta ad illustrare il prodotto). Come
vedremo, metodi di analisi del processo impiegano modelli matematici anche molto
sofisticati e riguardano le decisioni sul lay-out che tendono ad ottimizzare il flusso di
processo con la razionale disposizione di macchine ed impianti. Dunque, si possono
individuare due grandi temi nello sviluppo del progetto del processo:
lidea di ottimizzare i flussi dei materiali e delle informazioni,
lidea di integrare laspetto tecnico del progetto del processo con le considerazioni
di tipo sociale, economico ed ambientale.
Generalmente, il progetto del processo inizia con le macrodecisioni che riguardano la
selezione del processo e la scelta della tecnologia. Esse sono per loro natura di lungo
periodo, richiedono luso di grandi risorse, sono praticamente irreversibili e sono prese
dallalta dirigenza. Solo successivamente si passa alla microdecisioni, le quali
comprendono lanalisi del flusso dei materiali ed il lay-out. Si tratta di attivit svolte
nellorganizzazione a livello pi basso, richiedono minori risorse e possono essere
modificate pi facilmente.
Le decisioni sul progetto del processo interagiscono con quelle delle altre quattro
aree di decisione delle funzioni produttive. Cos, le decisioni sulla capacit produttiva
dellimpianto influenzano il tipo di processo da scegliere. A sua volta, il tipo di
processo determina il flusso dei materiali, la numerosit e la qualifica della manodopera,
ma anche il livello di qualit del prodotto ottenuto, poich certi tipi di processo sono
meglio controllabili di altri. Ecc. ecc.

- 1.52 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.3.1.

La Scelta del Processo.

Come detto, le decisioni riguardanti la selezione del processo determinano il tipo di


processo produttivo da impiegare e le caratteristiche del processo stesso.

Esempio
I dirigenti di un fast-food possono decidere se produrre il cibo strettamente allordine del
cliente, oppure per il banco. Essi devono decidere se organizzare il flusso del processo secondo
il modello continuo delle grandi quantit, oppure secondo quello delle piccole quantit (a lotti).
Inoltre, devono decidere se indirizzare lintegrazione verso il mercato, oppure verso i propri
fornitori. Tutte queste decisioni aiutano a definire il tipo di processo da approntare per
lottenimento del prodotto.

Poich sappiamo che la scelta del processo di grande importanza, per sua natura
strategica e coinvolge pesantemente costi, qualit, termini di consegna, flessibilit e
produzione, si esaminer la scelta del processo dal punto di vista dellalta dirigenza,
dando la massima rilevanza alla descrizione dei diversi processi ed alle condizioni
determinate dalladozione di un particolare processo, in confronto ad un altro.
Prima che una decisione sulla scelta del processo sia presa, necessario che la
capacit produttiva sia stata definita, cio che sia stata fatta una previsione
sullandamento della domanda. Nel seguito si supporr che queste attivit siano state gi
fatte.

Esempio
I forni a microonde hanno avuto grande successo, determinando un mercato in forte espansione.
Uno dei leader degli U.S.A. la Radarwave Inc., che ha raggiunto la quota di mercato del 30%
ed ha fatto fronte ad un grande aumento delle vendite e dei profitti. Esaminando tale situazione,
il vicepresidente responsabile della produzione desiderava conoscere fino a che punto la
domanda sarebbe cresciuta ed a quale livello della domanda fosse ragionevole pensare ad un
cambio dellapparato produttivo.
La Radarwave possiede due impianti, uno in Colorado, laltro in S. Dakota. Essi impiegavano
una linea di montaggio parzialmente integrata, i componenti essendo prodotti in un reparto di
produzione del tipo Job-Shop. A causa della rapida crescita della domanda e delle frequenti
modifiche del prodotto, nel reparto di produzione il flusso del prodotto era un p irregolare,
mentre la linea di montaggio non era ottimizzata per raggiungere un elevato grado di efficienza.
Infatti, la linea di montaggio era ad alta intensit di manodopera e molti componenti erano
acquistati allesterno.
Ad un certo punto, lindustria giapponese entrata sul mercato con prodotti di basso costo,
mentre quella U.S.A. provvedeva a standardizzare i propri prodotti e le maggiori imprese di
costruzione di elettrodomestici introducevano nella gamma anche i forni a microonde.
Anche considerando tale fatto nuovo, il vicepresidente alla produzione decise di analizzare gli
effetti della costruzione di una linea di montaggio meglio organizzata, con un maggiore impiego
dellautomazione ed unintegrazione verticale pi accentuata. Per condurre tale analisi, egli
chiama il suo assistente alla progettazione del processo perch lo aiuti ad individuare le opzioni
disponibili e gli prepari unanalisi dellimpatto di ogni opzione sulla produzione. Inoltre, lo

- 1.53 -

1. Il Contesto Produttivo.

invita a considerare non solo i costi delle varie proposte, ma anche gli effetti sulla qualit della
produzione, sui termini di consegna e sulla flessibilit.

1.3.1.1.

Le Caratteristiche del Flusso del Processo.

La prima dimensione della classificazione del processo il flusso dei materiali fino
al prodotto finito (sequenza delle attivit produttive). Esistono tre tipi di flusso: in linea,
intermittente e su progetto.

1.3.1.1.1. Processo in Linea.


Il processo in linea caratterizzato da una sequenza continua delle operazioni fatte
per ottenere il prodotto od il servizio. In questo tipo di produzione, il prodotto deve
essere ben standardizzato e deve fluire da unoperazione od una stazione di lavoro alla
successiva in una sequenza stabilita. Le singole operazioni sono bene accoppiate e
bilanciate, in modo che ognuna di esse non ritardi la successiva. Landamento tipico
quello rappresentato in fig. 1.11b, dove il prodotto creato sequenzialmente dalla fine
di una linea allaltra. Infatti, sono comuni i flussi su linee parallele, che, alla fine
intersecano la linea principale, con una convergenza regolare nel tempo e nello spazio.
Talvolta, lo schema viene distinto in due tipi di produzione, di massa e continua.
Normalmente, la produzione di massa si riferisce al tipo linea di montaggio, come
quella dellindustria automobilistica; invece, la produzione continua si riferisce alle
industrie di processo, come quelle chimiche, della carta, della birra, dellacciaio, ma
anche quelle elettriche, telefoniche, ecc. Si tratta di una distinzione tradizionale, la quale
ha individuato nellindustria di processo maggiori possibilit di automazione degli
impianti e di standardizzazione del prodotto.

fig. 1.11.

processo monolinea

processo sintetico

processo analitico

Tipi di processi in linea degli impianti industriali.

- 1.54 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

La produzione in linea tradizionale altamente efficiente, ma anche estremamente


rigida. Infatti, lalta efficienza dovuta alla sostituzione di parte della manodopera col
capitale, e della sostituzione della rimanente manodopera con un lavoro fortemente
routinario. Lelevato livello di efficienza richiede che sia mantenuto un alto livello di
produzione, per poter avere un rapido e sicuro ammortamento del costoso impianto
dedicato. A sua volta, questo richiede una linea di produzione stabilizzata nel tempo. A
causa della standardizzazione e dellorganizzazione sequenziale del lavoro, risulta
difficile e costoso modificare il prodotto od il livello produttivo dellimpianto, da cui la
rigidit del sistema produttivo.
Solo recentemente le nuove tecnologie hanno reso possibile un certo aumento della
flessibilit delle linee di produzione. Questo stato possibile con lintroduzione
massiccia del controllo al computer del processo e dellimpianto, e con la riduzione dei
tempi morti di sostituzione delle attrezzature. Cos, oggi possibile assegnare ad una
linea di produzione flessibile unintera famiglia di prodotti, differenziati tra loro per le
dimensioni ed un p per la forma, per produrre lotti di largamente diversa numerosit.
Cio, una certa flessibilit pu essere raggiunta quando possibile limpiego della
nuova tecnologia.
Naturalmente, la produzione in linea pu essere giustificata solamente in un numero
limitato di situazioni. Le condizioni generali sono di poter contare su un gran volume di
vendite di un prodotto standard od, al limite, di una famiglia di prodotti. Se queste
condizioni sono soddisfatte, sar la concorrenza a forzare limpiego della produzione in
linea, che potenzialmente garantisce la massima efficienza. Tuttavia, lorganizzazione
deve esaminare con cura ladozione di questa soluzione: essa non deve basarsi
esclusivamente sullefficienza. Altri fattori che devono essere considerati sono il rischio
di obsolescenza del prodotto, la disaffezione della manodopera derivante dalla
ripetitivit del lavoro ed il rischio della necessit di cambiare la tecnologia di processo.

1.3.1.1.2. Processo a Flusso Intermittente (Job-Shop).


Il processo produttivo intermittente caratterizzato da una produzione a lotti
(eventualmente ad intervalli differenziati). In questo caso, limpianto e la manodopera
sono organizzati in centri di lavoro con macchine ed attrezzature dedicate a lavori simili
e manodopera omogenea di mediamente alta qualifica. Dunque, il prodotto fluisce
solamente verso i centri di lavoro utili alla sua lavorazione e salta i rimanenti. Ne risulta
un processo a salti, come si vede in fig. 1.12.
Le macchine e limpianto sono abbastanza universali, mentre, in genere, la
manodopera altamente qualificata, cosicch la produzione molto flessibile sia per
quanto riguarda i cambiamenti di prodotto, sia per le variazioni di quantit, tuttavia la
produzione non sempre molto efficiente. Infatti, il flusso a salti e la variabilit del
prodotto comportano difficili problemi di controllo dei materiali, delle sequenze
(scheduling) e della qualit.
Se le funzioni operative lavorano vicino alla saturazione, si producono elevati
quantitativi di semilavorati ed il tempo necessario al completamento delle lavorazioni
(throughput-time) ed i tempi di consegna (lead-time) aumentano. Questo dovuto
allinevitabile interferenza delle operazioni che richiedono lo stesso centro di lavoro o la
stessa manodopera nello stesso momento, interferenza che porta ad una minore
utilizzazione dellimpianto, in confronto alla produzione in linea.

- 1.55 -

1. Il Contesto Produttivo.

Da Constable e New8 abbiamo un parametro TE che misura la perdita di efficienza:


TE =

TWIT
100%
TTO

dove:
TWIT
il tempo macchina od il tempo uomo effettivamente spesi per il
compimento della lavorazione. Esso non comprende i tempi morti derivanti
dallinterferenza,
TTO
il tempo totale necessario al completamento della lavorazione,
compresi i tempi morti derivanti dallinterferenza.

fig. 1.12.

Modello del flusso nella produzione intermittente.

Il processo produttivo intermittente ha valori tipici di TE compresi tra il 10 ed il


20%, raramente superiori al 40%, mentre nella produzione in linea si raggiungono
facilmente valori compresi tra il 90 ed il 100%. Maggiori dettagli su quanto detto e le
strategie adottate per superare questo problema sono presentati in Appendice A1.4.
La caratteristica del processo intermittente che centri di lavoro simili e manodopera
con grado di qualifica vicina sono raggruppati insieme, con una disposizione del lay-out
detto di processo. Per contro, il flusso in linea ha un lay-out di prodotto.
Se si volesse complicare ulteriormente la terminologia, la produzione intermittente
chiamata a Job-Shop, ma non sempre, perch questa definizione da alcuni riservata
solamente alle produzioni su ordine del committente. Per evitare ogni confusione, dora
in poi adotteremo solamente il termine produzione intermittente.
La produzione intermittente pu essere giustificata quando il prodotto manca
standardizzazione oppure il volume della serie basso. In questo caso, ladozione
questo schema pi economica e comporta il rischio minore. La ragione che
macchine universali sono per loro natura destinate ad un ampio mercato ed, anche
8

di
di
le
se

C.J.Constable, C.C. New, Operations Management: A System Approach through Text and Case,
Wiley-Interscience, 1976

- 1.56 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

dotate di una grande quantit di funzioni, sono di costo minore. Ne risulta che
lapprontamento dellimpianto produttivo meno costoso (per i costi fissi pi bassi),
anche se poi, in generale, la creazione del prodotto con quellimpianto dovr patire di
una minore efficienza e di un maggiore impiego di manodopera. E come dire che il
risparmio ottenuto con il contenimento dei costi fissi verr in qualche modo assorbito
(spesso superato) dai maggiori costi variabili, in confronto alla produzione in linea: ma
non tutti i prodotti sono richiesti in grande serie: come vedremo, esistono aziende che
producono le grandi turbine idrauliche, i grandi motori marini, i generatori di vapore,
ecc, non possono disporre di un mercato adeguato.
Per le organizzazioni che operano secondo questo principio, il problema
fondamentale sar quello di aumentare la loro efficienza tendendo alla saturazione degli
impianti, piuttosto che tentare di standardizzare al massimo il prodotto.

1.3.1.1.3. Processo a Flusso su Progetto.


Il processo produttivo su progetto usato per produrre pezzi, macchine od impianti
unici, ma riguarda anche la costruzione di opere darte, ledilizia e lindustria
dellintrattenimento e del tempo libero (cinematografia, concerti, mostre, ecc.). In
termini generali, non esiste un vero e proprio flusso del prodotto, tuttavia si pu
individuare una serie di operazioni in sequenza, tutte indirizzate al compimento degli
obiettivi del progetto. Dunque, lo schema del flusso analogo a quello di fig. 1.12,
tuttavia applicato agli obiettivi, piuttosto che alle operazioni ed rappresentato in fig.
1.13. A questo scopo, esso indica la precedenza che deve essere assicurata nel
raggiungimento dei vari obiettivi.
Il problema significativo della gestione del progetto rappresentato dalla
programmazione, la definizione della sequenza ed il controllo degli obiettivi individuali
che portano al completamento dellintero progetto.

fig. 1.13.

Modello di flusso nella produzione su progetto.

E difficile automatizzare questo tipo di processo produttivo, poich esso deve


fornire un unico prodotto, quindi esso impiegher attrezzature, macchine ed impianti di
tipo universale, e sar indispensabile il contributo della manodopera al compimento del
progetto. Normalmente, il progetto caratterizzato da alti costi e difficolt nella
- 1.57 -

1. Il Contesto Produttivo.

programmazione e nel controllo, anche perch esso difficile da definire e preventivare


compiutamente fin dallinizio e, dunque, esposto a frequenti modifiche ed
innovazioni. Tuttavia, sappiamo che questo non certamente accaduto a Michelangelo
di fronte alla sua Cappella Sistina od a Brunelleschi per la sua cupola di Santa Croce.
Infatti, dobbiamo considerare che, non solo i due erano un p sopra alla media di noi
studenti di Ingegneria e degli ingegneri, ma che la loro abilit era stata proprio quella di
aver prima pensato ad un progetto assolutamente integrato, di aver steso un
accuratissimo progetto esecutivo ed, infine, di aver curato lapprovvigionamento dei
materiali e lesecuzione dei lavori con un accanimento divenuto leggendario.

tab. 1.IX. Caratteristiche dei processi.


caratteristica

in linea

PRODOTTO
tipo di ordine

intermittente

su progetto

continuo
grandi lotti
flusso di prodotto in sequenza
variet di prodotto bassa
tipo di mercato
di massa
volume di prod.
Alto

lotti

prodotto unico

a salti
alta
personalizzato
medio

nessuno
assoluta
unico
singola unit

MANODOPERA
qualifica
obiettivo
stipendio

bassa
ripetitivo
basso

alta
non routinario
alto

alta
non routinario
alto

CAPITALE
investimento
impiego di mat.
impianto

alto
Basso
specifico

medio
alto
universale

basso
medio
universale

OBIETTIVI
flessibilit
costo
qualit
tempi di consegna

bassa
basso
costante
alti

media
medio
variabile
medi

alta
alto
variabile
bassi

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
controllo prod.
Facile
difficile
controllo qualit
facile
difficile
controllo mater.
Facile
difficile

difficile
difficile
difficile

Ma proprio perch ci consideriamo in media un p inferiori ai due citati, dobbiamo


costruirci degli schemi che ci aiutino a dirimere i dubbi iniziali ed a caratterizzare
meglio i processi. Allo scopo, in tab. 1.IX, sono distinte le caratteristiche generali dei tre
modelli studiati.

- 1.58 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Esempio
Molti esempi possono essere tratti dallindustria edile, ed uno di essi pu chiarire, se ce ne fosse
la necessit, ancor meglio il problema.
Prima di tutto, supponiamo di parlare della costruzione di una casa personalizzata per il
compratore: il progetto pu essere redatto dallarchitetto come unico, oppure come
rielaborazione di progetti esistenti. Poich la costruzione della casa personalizzata, il progetto,
la programmazione delle attivit, la sequenza ed il controllo delle varie attivit operative
costituiscono la fonte dei problemi. Il compratore altamente coinvolto in tutte le fasi della
costruzione e, talvolta, il progetto deve essere modificato in corso dopera. La costruzione a
forte impiego di manodopera, grande spesa di tempo e, dunque, costosa.
Daltra parte, ladozione dello schema di produzione intermittente consiste nella costruzione
della casa, inserita in un lotto di abitazioni. In questo caso, il compratore pu solamente
scegliere tra i pochi schemi standard, con poche opzioni minori: i colori, gli infissi, i pavimenti,
cio le finiture. La casa costruita in riferimento ai disegni che sono gi serviti per case
identiche o molto simili. Il costruttore pu comprare i materiali in grossi lotti e pu adottare una
tecnologia un p avanzata per accelerare il lavoro. Poich il personale addestrato ed ha
familiarit con i metodi impiegati, la struttura, salvo le finiture, pu essere completata in poche
settimane. Ne deriva una forte riduzione dei costi per m2, in confronto al caso precedente.
Invece, la produzione in linea di case consiste nella prefabbricazione modulare in fabbrica. Le
case sono standardizzate e prodotte a sezioni, a costo relativamente basso. Limpiego di costose
opere di carpenteria, di idraulica ed elettriche largamente evitato prevedendo alveoli tecnici
nei quali vengono installati i relativi sistemi completi, gi in fabbrica. Uno speciale impianto di
produzione pu essere previsto, per tagliare ulteriormente i costi. Dopo che sono state
assemblate in una linea di montaggio, le sezioni della casa sono portate nel sito previsto e la
casa pu essere costruita, almeno come scheletro, in un giorno. Queste case prefabbricate sono
le pi a buon mercato in assoluto.
Ovviamente, il costruttore deve prendere la decisione pi importante: la scelta del processo
produttivo da seguire. Tutti e tre gli approcci descritti possono essere adottati, ma egli deve
riservare una particolare cura nel distinguere le varie attivit, in quanto esse richiedono diversi
costi di manodopera, materiali, gestione e capitali a seconda dello schema scelto. Certamente, se
egli in qualche modo spinto ad offrire tutti e tre i tipi di prodotto, il costruttore terr in debito
conto lopportunit di separare lattivit produttiva in tre divisioni, ognuna delle quali seguir
un solo tipo di processo.

1.3.1.2.

La Classificazione per Tipo di Ordinativo.

Unaltra decisione critica nella scelta del tipo di processo se il prodotto deve essere
costruito per essere messo a magazzino, oppure dietro accettazione dellordine di un
cliente. Ognuna delle due soluzioni ha pregi e difetti: costruire per il magazzino (maketo-stock) consente un servizio al cliente veloce e di minor costo, ma gli limita le
possibilit di scelta, in confronto a costruire su ordine (make-to-order).
Essenzialmente, il processo make-to-order risponde alla richiesta del cliente con un
prodotto; nello stesso momento, in produzione, deve essere possibile identificare il
prodotto relativo a quel particolare ordine ed a quel particolare cliente. Invece, nel
processo make-to-stock, gli ordini non sono assegnati al particolare cliente durante la
produzione. Quindi, si pu individuare se il processo appartiene ad una od allaltra
categoria, semplicemente esaminando le modalit di evasione degli ordini.

- 1.59 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.3.1.2.1. Processo Make-to-Order.


Anche se il processo make-to-order, un ampio campo di specifiche dellordine pu
restare. In alcuni casi, non si fa nulla prima dellarrivo dellordine ed il prodotto
progettato e costruito sulla base delle specifiche del cliente. In altri casi, alcuni
componenti sono costruiti in anticipo (in assenza di ordine) ed, allarrivo dellordine,
semplicemente si assembla il prodotto per soddisfare le esigenze del cliente. In questo
caso, il prodotto praticamente standard, ma non viene inviato al magazzino, solamente
consegnato.

MAKE-TO-ORDER

portafoglio
ordini (e preventivi)

spese
di trasporto

scheduling
master

acconti
ricevuti

scheduling
amministrazione

spese
generali

lista dei
materiali

controllo
costi / budget

costi standard

controllo
flusso materiali

costi
di vendita

manodopera

scheduling
produzione

acquisti
carichi di
salario operatori

programmazione
del processo

controllo
della produzione

controllo
della qualit

fig. 1.14a. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-order.

Dunque, nel processo make-to-order le attivit di processo sono orientate ai singoli


ordini del cliente ed il ciclo di evasione dellordine inizia quando il cliente indica quale
prodotto vuole. Sulla base dellordine, il produttore fissa un prezzo ed una scadenza per
la consegna. Allaccettazione, il prodotto segue un eventuale ciclo di progettazione ed
un ciclo di produzione, secondo le specifiche ricevute. Pu avvenire che le specifiche
del cliente comportino limpiego di materiali speciali o non disponibili direttamente dal
produttore, nel qual caso essi devono essere indicati nellordine in modo da giustificare
linizio del ciclo di produzione solamente dopo larrivo dei materiali e se la saturazione
della produzione lo consente. Come detto, alla fine del processo di costruzione, il
prodotto viene direttamente consegnato.
La misura chiave delle prestazioni di un processo make-to-order rappresentata dal
tempo di consegna, che, normalmente, il cliente vuole conoscere in anticipo e che deve
- 1.60 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

essere compatibile con i flussi presenti o previsti allinterno del processo produttivo. Ne
deriva che i tempi di consegna debbano essere determinati realisticamente e nella piena
collaborazione tra marketing e produzione.
Lo schema dei flussi delle attivit operative del modello make-to-order indicato in
fig. 1.14a.

1.3.1.2.2. Processo Make-to-Stock.


Unazienda che lavora secondo lo schema del make-to-stock ha problemi
completamente diversi.
portafoglio
ordini
per il magazzino

MAKE-TO-STOCK

scheduling
master

spese
di trasporto
acconti
ricevuti

lista dei
materiali

spese
generali

controllo
costi / budget

costi standard

controllo
flusso materiali

costi
di vendita

manodopera

scheduling
produzione

acquisti
carichi di
salario operatori

programmazione
del processo

controllo
della produzione

controllo
della qualit

fig. 1.14b. Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-stock.

Prima di tutto, essa ha una linea di prodotto standardizzata. Lobiettivo della


disponibilit del prodotto di fornire al cliente i prodotti standard che sono a
magazzino, con un livello di servizio soddisfacente, ad esempio il 95% degli ordini
siano evasi prendendo il prodotto dal magazzino. Per arrivare a questo risultato,
lazienda deve produrre in anticipo sulla domanda, quindi il magazzino deve far fronte
- 1.61 -

1. Il Contesto Produttivo.

allincertezza della domanda, ma, anche e possibilmente, regolarizzare il flusso in


produzione. Perci, la previsione della domanda, la gestione del magazzino e la
pianificazione della produzione diventano essenziali per unorganizzazione che lavori
secondo il principio del make-to-stock.
In produzione, pochissime attivit sono orientate agli ordinativi dei clienti, piuttosto
lobiettivo la giusta gestione del magazzino. Ad eccezione dei ritorni di prodotto, in
teoria sarebbe impossibile identificare il legame tra prodotto e cliente. In realt questa
identificazione richiesta proprio dalle regole della gestione e della garanzia della
qualit, anzi, come vedremo, saranno le norme internazionali sul commercio ad imporre
la garanzia dei livelli della qualit.
Il ciclo di produzione secondo lo schema make-to-stock inizia quando il produttore,
non il cliente, specifica il prodotto da costruire. Il cliente prender il prodotto dal
magazzino se il prezzo accettabile, la qualit buona ed il prodotto pronto,
altrimenti lordine viene ritirato. In maniera ragionevolmente indipendente dal flusso
reale degli ordini, il processo produttivo tende a saturare il magazzino. In qualche
particolare momento si potr verificare una certa correlazione tra ordinativi e
produzione, ma, in generale la produzione lavora per gli ordini futuri, non per quelli
correnti. La separazione tra il ciclo degli ordini e quello della produzione
rappresentato in fig. 1.14b. Invece, in fig. 1.14a si osserva che un tale fenomeno non si
verifica nel processo make-to-order, poich, in questo caso, il ciclo produttivo parte
quando si riceve lordine.
Nella situazione make-to-stock, le misure chiave della prestazione del processo
produttivo sono i parametri di produzione (flusso dei materiali e quantit prodotta) ed il
servizio al cliente. Esse comprendono la rotazione dei materiali, il grado di utilizzazione
della capacit produttiva, limpiego di straordinari e la frazione di ordini evasi
direttamente da magazzino. Lobiettivo della produzione di raggiungere il voluto
servizio al cliente al minimo costo.

tab. 1.X.

Confronto tra processo make-to-stock e make-to-order.

Caratteristiche

make-to-stock

PRODOTTO

specificato dal costruttore


bassa gamma
non costoso
OBIETTIVI
bilanciamento del magazzino
quantit prodotta/capacit
produttiva
PRINCIPALI PROBLEMI previsione ordinativi
PRODUZIONE
programmazione della
produzione
controllo del magazzino

- 1.62 -

make-to-order
specificato dal cliente
alta variet
costoso
tempi di consegna
capacit produttiva
tempi di consegna
promessi
tempi di consegna reali

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.3.1.2.3. Confronto tra Make-to-Order e Make-to-Stock.


In definitiva, il processo make-to-order orientato ad ottimizzare i tempi di consegna
ed il flusso degli ordinativi, cio il processo produttivo deve essere flessibile in modo da
soddisfare gli ordini del cliente. Invece, il processo make-to-stock tende alla saturazione
del magazzino e massimizza lefficienza della produzione attraverso la costruzione di
soli prodotti standard. La differenza tra le due situazioni meglio rappresentata in tab.
1.X.

Esempio
Esempi classici di make-to-stock e di make-to-order sono la catena di fast-food McDonald e
quella Burger-King.
Gli hamburger della McDonald sono, in molti casi, prodotti secondo il make-to-stock, cio,
quando la domanda stabile, la McDonald produce per la vetrina i vari tipi di hamburger. In
questo modo, il processo produttivo tende a prevedere la domanda ed a produrre per il
magazzino (vetrina).
Invece, per la Burger-King lo slogan ordinalo come lo vuoi. I clienti possono specificare gli
ingredienti con i quali vogliono sia fatto lhamburger e quelli che non vogliono. In questo caso,
lordinativo non pu essere esattamente previsto e messo nello stock e la misura della
prestazione del servizio si sposta sul tempo di attesa del cliente: la Burger-King lavora secondo
lo schema make-to-order.

1.3.1.3.

Le Decisioni per la Selezione del Processo.

Finora, abbiamo classificato i processi secondo due dimensioni: il flusso del prodotto
ed il tipo di ordine del cliente. Queste dimensioni sono mostrate in tab. 1.XI in una
matrice di 6 diversi processi. Nellazienda, ogni particolare prodotto costruito in uno
dei 6 modi, tuttavia, un mix di prodotti pu talvolta portare ad un mix di processi
allinterno della stessa azienda. Infatti, comune trovare nella stessa organizzazione
diversi tipi di processo, che risiedono fisicamente nello stesso sito, anche se, come
abbiamo visto in 1.2.11, questa constatazione pu portare alla decisione di separare gli
impianti e la relativa gestione secondo criteri di omogeneit.
Nella pratica, tutte e 6 le combinazioni di processo sono usate. Per la produzione in
linea normale lo schema make-to-stock, ma esso pu essere anche make-to-order,
come nel caso della produzione di veicoli dove alle linee di montaggio sono indirizzate
le specifiche del cliente per riguardo alla combinazione di optional scelta. Naturalmente,
il prodotto standardizzato, ma esso costruito secondo il make-to-order.
Il sistema di classificazione del processo con la matrice a 6 celle pu essere usato per
diversi scopi. Innanzitutto, pu essere usato per distinguere in categorie i differenti
problemi di decisione inerenti il processo produttivo. Per esempio, le decisioni di
controllo del costo, la qualit, la produzione ed il flusso dei materiali differiscono molto
a seconda del tipo di processo scelto. Il secondo uso della matrice di classificazione
per la selezione del processo, che il risultato pi importante da trattare qui.
Per discutere la decisione di scelta del processo, introdurremo un esempio che,
successivamente, ci permetter di generalizzare.

- 1.63 -

1. Il Contesto Produttivo.

tab. 1.XI. Matrice delle caratteristiche del processo.

flusso in linea

flusso intermittente

su progetto

make-to-stock
I

make-to-order
II

raffineria, ind. molitoria,


confezionamento in scatola,
self-service, ecc.

linea di montaggio vetture,


compagnia telefonica,
compagnia elettrica, ecc.

III

IV

costruz. macchine, fast food,


vetreria,
ind. mobili, ecc.

costruz. macchine, ristorazione,


ospedali,
gioielleria, ecc.

VI

edilizia speculativa
verniciatura comm.
trattamenti galvanici, ecc.

edilizia,
cinema,
spedizioni,
quadri, ecc.

Esempio
Si consideri il costruttore dellesempio di 1.3.1.1, il quale poteva scegliere di costruire case
secondo i tre tipi di processo. Inoltre e per ognuno di essi, limprenditore poteva scegliere di
costruire secondo lo schema del make-to-order oppure del make-to-stock. Si vogliono
individuare i fattori da considerare per fare la scelta tra i due schemi.
Prima di tutto, limprenditore deve considerare la condizione del mercato. Infatti, la costruzione
in linea richiede un mercato di massa per case a basso costo, la costruzione intermittente
richiede un mercato di minore ricettivit e per case di costo medio, mentre la costruzione su
progetto richiede un mercato di case relativamente di lusso. Tuttavia, il mercato deve essere
considerato anche dal punto di vista della concorrenza, nel senso che limprenditore deve
cercare di entrare nel mercato al momento giusto e guadagnare una posizione competitiva.
Naturalmente, questo dipende dai programmi dei concorrenti e dalla loro reazione alle sue
scelte. In definitiva, far incontrare il processo col mercato rappresenta la scelta strategica chiave,
la quale coinvolge le scelte di processo e di prodotto.
In secondo luogo, il costruttore deve considerare il capitale. La costruzione in linea richiede un
maggiore impiego di capitali di quanto non sia necessario per le altre due scelte. I capitali sono
necessari per lapprontamento della linea di montaggio e per la preparazione dei semilavorati (le
case non completate). Se le case sono costruite in anticipo sugli ordini, per lo stock, ancora
maggiori capitali sono richiesti per la preparazione delle case complete. Al contrario, la
costruzione su progetto richiede molti meno capitali, poich si costruiscono una o poche case
alla volta e non richiesta unazienda di prefabbricazione.
Il terzo fattore da considerare la disponibilit ed il costo della manodopera. La costruzione
secondo lo schema della produzione intermittente richiede manodopera pi qualificata e costosa,
(ad esempio idraulici, elettricisti, ecc.), in confronto a quanto richiesto nella costruzione in linea.
Anche lattivit sindacale pu influire sulla disponibilit ed il costo della manodopera.
Il quarto fattore da considerare il livello di competenza richiesto per la gestione del processo.
La produzione singola su progetto pu essere gestita su piccola scala ed in modo non troppo
sofisticato. Tuttavia, anche in questo caso una certa programmazione e certe tecniche di
controllo sono utili, come pure il rispetto dei principi dellispezione e del controllo della qualit.
Per la produzione intermittente, il costruttore richiede particolari competenze per la previsione,
lo scheduling ed il controllo del magazzino. Inoltre, egli dovr porre particolare attenzione alla
possibile standardizzazione ed al controllo dei costi, poich le case devono essere costruite a
lotti. La costruzione in linea richiede le maggiori competenze in assoluto. Infatti, il costruttore
- 1.64 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

deve gestire e coordinare lazienda di costruzione dei prefabbricati, il montaggio in sito ed i


trasporti.
Il quinto fattore importante la verifica della disponibilit e del prezzo dei materiali. Mentre il
processo di fabbricazione su progetto flessibile e si pu adattare a diversi materiali se
necessario, la produzione in linea comporta elevati costi di cambiamento, se la fornitura dei
materiali previsti dovesse interrompersi. Basti pensare, per lidraulico, la necessit di doversi
convertire dalluso della tuberia di rame a quello della plastica se inserito nella produzione in
linea, in confronto alla paragonabilmente pi leggera situazione nel caso fosse inserito in una
produzione intermittente o su progetto.
Infine, il costruttore deve considerare lo stato tecnologico dellarte sia per il prodotto, sia per il
processo, nel senso che esiste il rischio che le innovazioni possono rendere obsoleti entrambi,
prima che gli investimenti fatti sul processo possano essere recuperati. Evidentemente, il rischio
maggiore se la produzione organizzata secondo lo schema in linea.

In definitiva devono essere considerati i seguenti 6 fattori:


condizioni di mercato,
richieste di capitale,
manodopera,
richieste di competenza gestionale,
disponibilit dei materiali,
tecnologia.
Una buona scelta del processo richiede unanalisi accurata di ognuno dei fattori, da
basare su studi diversi.
Uno studio basato sulla ricerca di mercato pu portare a stabilire la potenziale
richiesta e le altre condizioni del mercato. Dove possibile, le vendite possono essere
previste non solo in termini assoluti, ma anche sotto forma di stime correlate a possibili
scenari, oppure possono essere espresse in termini tali da poter far apparire il rischio
derivante dalla scelta: stima pessimistica, probabile, ottimistica.
Molti degli altri fattori possono essere considerati mediante unanalisi economica
delle alternative di processo. La chiave per arrivare a questo la definizione del cashflow atteso per ogni alternativa, definizione dipendente dalle previsioni di investimento,
fatturato e costi, su base annuale. I flussi netti di cash-flow possono essere riportati al
valore attualizzato, oppure pu essere calcolato il tempo di ritorno dellinvestimento
fatto. Le alternative che presentano il maggior valore attualizzato od il tasso di ritorno
dellinvestimento pi alto sono quelle favorite dal punto di vista economico.
Nella valutazione economica delle alternative di processo, pu essere utile calcolare i
costi fissi e quelli variabili. In generale, il confronto dei costi pu apparire come in fig.
1.15. Essa mostra che la costruzione su progetto presenta i costi minori a bassi livelli di
produzione (inoltre, essa presenta i maggiori costi variabili ed i minori costi fissi).
Quando gli studi economici e di marketing sono stati fatti, essi devono essere
sintetizzati in unattivit decisionale. In certi casi, essi indicheranno precisamente la
convenienza di unalternativa sulle altre ed, allora, i fattori soggettivi possono giocare
solamente un ruolo marginale nella scelta del processo. Invece, di solito la selezione del
processo richiede una grande capacit di giudizio, a causa della differenza dei tempi in
cui i costi hanno luogo ed a causa della differente importanza dei fattori di rischio
conseguenti.

- 1.65 -

1. Il Contesto Produttivo.

Costi delle alternative

su progetto

costo

intermittente
in linea

inviluppo di minimo costo


preferito
su progetto

preferito
intermittente

preferito
in linea

volume di produzione

fig. 1.15.

Curve di costo delle diverse alternative.

1.3.1.4.

La Strategia Prodotto-Processo.

Abbiamo trattato la selezione del processo come una decisione statica, tuttavia essa
per sua natura dinamica, poich essa continua nel tempo a causa dei cambiamenti
effettuati sul prodotto (i quali condizionano il processo) ed a causa dellevolvere della
tecnologia (che condiziona il prodotto).
Hayes e Wheelwright hanno suggerito di guardare il prodotto ed il processo come i
due lati della matrice di fig. 1.16. Sul lato del prodotto viene riportato il ciclo di vita del
prodotto di unorganizzazione che raggiunga vendite crescenti dalla piccola scala
(prodotto personalizzato) alla grande scala (di grande diffusione). Mano a mano che la
linea di prodotto matura, la zona si sposta verso destra.
Sul lato della matrice relativo, il processo passa dalla produzione di pezzi singoli e la
struttura Job-Shop verso la produzione in linea di prodotti di massa costruiti su linea a
flusso continuo. Si pu osservare che, dal punto di vista del processo, si ha un ciclo di
vita simile al ciclo di vita del prodotto. Come abbiamo visto in 1.2.1, il processo si
muove da uno stadio di grande fluidit e flessibilit verso un processo fortemente
standardizzato in basso della matrice.
Normalmente, lorganizzazione si sistema lungo la diagonale della matrice, come
mostrato ad esempio in fig. 1.16, a partire, ad esempio, dalla stamperia che fornisce
molti prodotti personalizzati su ordine del cliente con un impianto universale in un
ambiente tipico Job-Shop. Lungo la diagonale, si trovano gli impianti di assemblaggio
dellindustria automobilistica, che crea pochi prodotti principali in un impianto in linea,
dotato di attrezzature altamente specializzate e con unorganizzazione del lavoro
fortemente strutturata.
La matrice prodotto-processo aiuta a descrivere la relazione tra la strategia di
prodotto e quella di processo. In alcuni casi la strategia focalizzata solamente in vista
- 1.66 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

del prodotto e del mercato, ma questo limita le decisioni ad un solo lato della matrice.
Invece, osservando anche la dimensione del processo, lorganizzazione pu trarre un
vantaggio competitivo dalla competenza specifica del processo produttivo, espandere
considerevolmente le opzioni disponibili ed usare il processo produttivo come arma
della strategia dellorganizzazione.
struttura del prodotto
stadio di vita del prodotto

I
struttura del processo
stadio di vita del processo

flusso intermittente
(job shop)

II

III

pezzi unici o molti prodotti, pochi prodotti,


bassi volumi, bassi volumi
maggiori
bassa standard.
volumi
produz. singola

industria
pesante

in linea, intermittente
(a lotti)

III

industria
auto

in linea, connesso
(assemblaggio)

flusso continuo

fig. 1.16.

alti volumi,
alta standard,
beni di
consumo

nessun
prodotto
n
processo

stamperia
commerciale

II

IV

IV

nessun
prodotto
n
processo

super
raffineria

Matrice della relazione tra prodotto e processo.

Raramente levoluzione del prodotto e del processo avviene nello stesso tempo nelle
due direzioni, piuttosto i cambiamenti avvengono alternando la direzione verticale a
quella orizzontale della matrice prodotto-processo. Cos, una modifica di strategia sul
prodotto pu portare lorganizzazione a destra, fuori della diagonale, se si mantiene
inalterato il processo produttivo; ma i concorrenti che trattano lo stesso prodotto ed
operano sulla diagonale od al di sotto di essa possono avere costi minori e questo forza
lorganizzazione a cambiare il processo tecnologico spostando il punto di
funzionamento verso il basso. Naturalmente, se il cambiamento comporta che il nuovo
punto si piazzi sotto la diagonale, si verificher un impulso verso un nuovo
cambiamento del prodotto, ecc. Sulla base di questo ragionamento si potrebbe pensare
che esista una specie di istinto a spostarsi verso destra e verso il basso della matrice.

- 1.67 -

1. Il Contesto Produttivo.

Invece, importante ricordare che una tale tendenza comporta una progressiva perdita
di flessibilit a causa della standardizzazione del prodotto. Perci, se la
standardizzazione del prodotto non dovesse essere in linea con le aspettative
commerciali, ogni cambiamento sul prodotto o sul processo diventerebbe costosissimo,
obbligando lorganizzazione a riportare il punto di funzionamento sulla diagonale. Cio,
lorganizzazione non deve avventurarsi troppo lontano dalla diagonale, a meno che
questo non faccia parte di una strategia di mercato scelta coscientemente e con la
necessaria attivit previsionale.
Nellambito di unindustria, non tutti si muovono nella stessa direzione. Cos, si
possono incontrare produttori che preferiscono la strategia della produzione di basso
volume, con un apparato produttivo a flusso intermittente per fare della flessibilit e
della qualit unarma competitiva. Dallaltra parte e per la stessa categoria di prodotti,
possono esistere organizzazioni impostate sui punti in basso a destra della matrice le
quali privilegiano la produzione in linea a flusso continuo per proporre al mercato
prodotti standard a basso costo.

Esempio
Nella produzione di calcolatrici tascabili, evidente la diversit di strategia che anima la
Hewlett&Packard e la Casio e la opposta posizione che, di conseguenza, occupano nella
matrice. E noto che, ad un certo punto, la Hewlett&Packard tent di spostare il suo punto sulla
matrice verso prodotti pi standardizzati ed alti volumi, ma senza modificare con un adeguato
livello di automazione i suoi impianti produttivi. Questo ha portato la Hewlett&Packard a
lavorare sulla parte alta della matrice, sopra la diagonale, ma ha anche spinto lorganizzazione a
ritornare verso una zona della matrice pi confacente alla sua competenza distintiva.

La nuova automazione flessibile rende possibili alcune variazioni interessanti della


matrice prodotto-processo. Impiegando le nuove tecnologie, oggi lorganizzazione pu
operare su un pi largo spettro di prodotti con lo stesso processo fisico produttivo.
Infatti, la tecnologia computerizzata permette allorganizzazione di produrre
contemporaneamente prodotti standardizzati in gran volume e prodotti parzialmente
personalizzati in volume minore. Cio, lorganizzazione opera su una linea orizzontale
che taglia parzialmente la matrice; tuttavia, la produzione flessibile ha dei limiti ed
costosa, cosicch lo schema a matrice ancora attuale, ma, in presenza della nuova
tecnologia, una stretta aderenza alla diagonale pu essere meno necessaria.

1.3.2.

La Scelta della Tecnologia.

La tecnologia un fattore dominante nel mercato e nella nostra vita. Lincessante


progresso tecnologico stato chiamato determinismo tecnologico, per dire che la
tecnologia determina la corsa della societ e sembra non lasciarci alcuna possibilit di
scelta in materia. In realt, la gente si rende conto che deve esserci una scelta della
tecnologia. Il punto stato dimostrato, fra laltro, nella scelta di non costruire un aereo
da trasporto supersonico, a causa dei problemi che avrebbe creato. Dunque, la scelta c,
ma bisogna imparare a gestire le tecnologie in modo adeguato, per poterne scegliere
alcune e rifiutare altre. Se non altro, gi i problemi dellambiente richiedono che le

- 1.68 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

decisioni riguardanti la tecnologia siano prese in modo intelligente ed ogni avanzamento


tecnologico dovrebbe essere deciso solamente dopo unaccurata analisi dei possibili
effetti negativi sulluomo e sullambiente: si dovrebbe essere gestori della tecnologia,
piuttosto che utenti della stessa.
Prima di tutto si deve definire cosa si intende per tecnologia. Se ne possono dare due
definizioni:
applicazione della conoscenza per risolvere i problemi delluomo e delle sue
attivit,
pi in dettaglio, linsieme dei processi, le macchine, gli utensili, i metodi e le
procedure usato per produrre beni e servizi.
Nellultimo capitolo si discusso della scelta del processo la quale, in senso
generale, riguarda anche la scelta della tecnologia. In senso stretto, esistono diverse
scelte di tecnologia che possono riguardare il processo. Per esempio, una specifica
produzione in linea pu non richiedere un impianto che svolga il processo in maniera
altamente automatizzata, anche se un elevato livello di automazione spesso richiesto
nella produzione in linea. Si pu scegliere un metodo produttivo in linea ad alta
intensit di manodopera, ottenendo cos una migliore efficienza, in confronto al
processo intermittente. Daltra parte, un processo intermittente pu essere dotato di
mezzi produttivi sia a basso, sia ad alto grado di automazione. In definitiva, il livello
della tecnologia (od il livello di automazione) una decisione in genere diversa dalla
scelta del processo da adottare.
Tuttavia, le decisioni su tecnologia e processo sono strettamente interconnesse. Una
decisione non deve necessariamente precedere laltra, anzi le due sono prese
contemporaneamente, anche se qui sono trattate separatamente per semplicit.
La questione della scelta tecnologica ha un grande peso sullattivit produttiva. In
particolare, la programmazione del lavoro manuale fortemente influenzata dalla
tecnologia utilizzata. Nel passato, si pensava fosse meglio eseguire la programmazione
della produzione dopo aver fatto la scelta della tecnologia, cio il lavoro manuale era
condizionato dalla tecnologia, secondo la convinzione della bont del determinismo
tecnologico. Oggi, una tale convinzione messa in discussione e le decisioni simultanee
sul lavoro manuale e sulla tecnologia fanno parte di un nuovo atteggiamento: il
progetto sociotecnico. Secondo questo concetto, i sistemi tecnici e quelli sociali sono
(o dovrebbero essere) ottimizzati congiuntamente. Il risultato non solamente il sistema
pi efficiente dal punto di vista dei costi, ma quello che insieme considera i valori
umani e sociali.
Oltre al lavoro manuale, la scelta della tecnologia influenza tutti gli aspetti
dellattivit produttiva, comprese la produttivit e la qualit del prodotto.
Evidentemente, la produttivit influenzata dalla sostituzione di lavoro manuale con
investimenti di capitali e la qualit ne influenzata poich sistemi ad alto grado
tecnologico spesso forniscono prodotti pi uniformi. Inoltre, le scelte della tecnologia
influenzano la strategia dellorganizzazione che deve considerare leffetto sui processi,
gli impianti, le macchine, le attrezzature e le procedure. Cio, la scelta della tecnologia
non una decisione isolata: essa influenza tutti gli aspetti della produzione e dei profitti.

- 1.69 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.3.2.1.

La Tecnologia e la Dirigenza.

Alcune importanti questioni sono alla base delle preoccupazioni della dirigenza in
riferimento alla tecnologia e riguardano:
quanto il dirigente debba conoscere in materia di tecnologia,
quanta libert egli debba lasciare agli ingegneri nella scelta della tecnologia,
come possa il dirigente gestire le complicazioni create dalla tecnologia quando i
tecnologi hanno speso tutte le loro capacit per studiare la soluzione dei problemi.
Ognuno di noi fa una scelta tecnologica nella vita di tutti i giorni: acquistiamo un
televisore a colori, un forno a microonde, una vettura, ecc. ed ognuno di questi prodotti
porta in s tecnologie molto complesse. Tuttavia, nel prendere una decisione al
riguardo, ci concentriamo sulle prestazioni caratteristiche del prodotto, piuttosto che sul
modo in cui esso stato costruito o sui suoi dettagli tecnici. Cio, quando acquistiamo
un televisore, ci preoccupiamo della definizione dellimmagine fornita, del suo consumo
e del costo e non siamo particolarmente interessati al numero degli stadi di
radiofrequenza o delle tensioni del tubo catodico, ecc. Quando acquistiamo una vettura,
siamo interessati alle qualit delle sue prestazioni, il comfort, il consumo e le possibili
spese di manutenzione, piuttosto che al numero di giri del motore o del rapporto di
trasmissione della coppia ipoide, ecc. Allo stesso modo, il dirigente sar interessato
dalle prestazioni che la tecnologia in grado di offrire, piuttosto che dai dettagli tecnici.
Le decisioni di scelta tecnologica sono di estrema importanza e, perci, richiedono
grande cura. Alla fine, esse non sono per loro natura realmente tecniche, poich esse
sono solamente una componente dellattivit decisionale che coinvolge leconomia, la
strategia, i prodotti e tutti gli aspetti della responsabilit gestionale. Cio, i manager
devono avere della tecnologia una preparazione sufficiente ad integrare la conoscenza
tecnica con i fattori gestionali interessati.
Comprendere la tecnologia dellimpianto e del processo per deciderne
consapevolmente lacquisto richiede che il responsabile sviluppi un accurato concetto
mentale (unimmagine) del processo svolto dallimpianto, con tutti i limiti e le
caratteristiche necessari per lottenimento di una produzione adeguata, tenendo conto
della variabilit delle condizioni fisiche nelle quali si svolgono le operazioni, del tempo
necessario al loro compimento, della professionalit degli operatori impegnati, dei costi,
degli investimenti, ecc.

1.3.2.2.

La Tecnologia e lAmbiente Sociale.

La scelta della tecnologia non mai neutra con riferimento alla societ ed alla
manodopera. Infatti, la tecnologia comporta assunzioni implicite circa leffetto dei
valori umani sul prodotto, sulla qualit della vita, ecc. Inoltre, negli ultimi tempi la
gente sempre pi interessata agli effetti della tecnologia sulla societ e molti valori di
riferimento sono messi in discussione.
Cos, vediamo nascere nuovi concetti della sociologia e delleconomia, concetti che
fanno riferimento alla tecnologia appropriata, alla semplicit volontaria od al pensiero
che piccolo bello. Essi tendono a dimostrare che la moderna tecnologia ha avuto un
avanzamento troppo rapido in termini di efficienza e di meccanizzazione, al punto che
sono stati sacrificati i valori umani ed ambientali. Questi effetti si riflettono in una
minore richiesta di manodopera, una minore soddisfazione delloperatore, la perdita del
senso di utilit del lavoro manuale, assenteismo, inquinamento ambientale, ecc. La
- 1.70 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

proposta di utilizzare la tecnologia appropriata, quella del minore livello possibile, i


minori costi sociali ed effetti ambientali; essa non si propone di tornare indietro alla
bottega, piuttosto ricerca un livello intermedio di tecnologia, anche se molte industrie
con produzione di massa possono essere giustificate e conservate, ma con decisioni e
scelte tecnologiche orientate alla conservazione dei valori umani ed ambientali.
Forse il pi noto degli esponenti di questa scuola di pensiero Schumacher9, il quale
sostiene che uno degli errori peggiori del nostro tempo stato di credere che il
problema della produzione sia stato risolto. Egli dice che non solo questa convinzione
radicata nella gente lontana dai problemi della produzione e professionalmente
ignorante dei fatti, ma in pratica universalmente condivisa dagli esperti, i capitani di
industria, i responsabili economici di tutti i governi del mondo, gli economisti, per non
parlare dei giornalisti economici. Tutti sostengono che lumanit diventata
maggiorenne: per i Paesi ricchi lobiettivo ora leducazione al tempo libero, per i
Paesi poveri il trasferimento di tecnologia. Lillusione di un potere illimitato,
alimentato dalle stupefacenti scoperte scientifiche e tecnologiche, ha prodotto lillusione
di aver risolto il problema della produzione. Ogni economista od uomo daffari ha
familiarit con la distinzione tra reddito e capitale e la applica coscientemente e con
gran cura a tutti i problemi economici, eccetto quando tale distinzione quella decisiva:
il capitale non rimpiazzabile che luomo non ha prodotto, ma semplicemente trovato, e
senza che facesse nulla per averlo.
Luomo daffari non pu garantire che limpresa ha risolto i propri problemi di
produzione ed ha superato i problemi di fattibilit se la vede consumare rapidamente il
capitale investito. Ma, allo stesso modo, egli (e tutti noi) dobbiamo valutare questo
aspetto cruciale anche relativamente alleconomia della grande azienda costituita dal
pianeta ed alleconomia dei suoi passeggeri ricchi! Una ragione del trascurare questo
punto di vista che facile estraniarsi dalla realt complessa e trattare come senza
valore ogni cosa non abbiamo costruito noi stessi, oppure non ci riguarda troppo da
vicino.
Schumacher mette in rilievo che il nostro sistema economico non arriva a
considerare propriamente il costo delle risorse che non sono rinnovabili. Gli input sono
considerati gratis, eccetto i costi della loro estrazione dallambiente od, in generale,
della loro utilizzazione. Per di pi, i costi dellinquinamento e dellinsoddisfazione per
il lavoro praticamente non sono tenuti in conto dal sistema economico. Ne deriva che
limpiego tecnologico pu diventare via via pi ampio e diffuso, e che la dissipazione
delle risorse naturali pu risultare catastrofico. La soluzione di questi problemi pu
essere ladozione della tecnologia appropriata, cio quella che adotta un mix di alto,
medio e basso livello tecnologico, che tuttavia sia in armonia con le necessit umane ed
ambientali della societ.
Cos, chiaro che i cambiamenti di tecnologia possono non essere n facili, n
rapidi, n senza effetti sociali o politici. Comunque, quanto veramente importante
della tecnologia appropriata che i responsabili hanno una scelta, che possono gestire la
tecnologia, che possono valutare seriamente se un elevato livello tecnologico la cosa
migliore da adottare e se la tradizionale conduzione economica riflette esattamente il
sistema di valori che si vuole raggiungere.

E.F. Schumacher, Small is Beautiful, Harper&Row, 1973

- 1.71 -

1. Il Contesto Produttivo.

Certamente non si pu scegliere tra i vari livelli tecnologici se quelli disponibili non
sono conosciuti. Perci, a titolo descrittivo, seguir un elenco di tecnologie disponibili
per la produzione industriale.

1.3.2.3.

La Fabbrica del Futuro.

Si tratta di un termine molto diffuso nei media. La concezione popolare che la


fabbrica del futuro popolata da robot e che la produzione avviene senza operai. Per
certo, alcune di queste fabbriche esistono gi e sempre di pi ne verranno costruite.
Tuttavia, lessenza del concetto di fabbrica del futuro non quella di un sistema con
sempre pi automazione e sempre meno personale, piuttosto quella di un diverso tipo di
automazione, organizzata attorno al computer. In essa il computer usato in maniera
integrata per la progettazione dei prodotti, il controllo delle macchine e degli impianti,
il trasporto e la manipolazione dei materiali, il controllo del processo produttivo, ecc. La
chiave linformatizzazione e lintegrazione delle funzioni e dei vari processi per
mezzo di un database centralizzato. Il concetto di fabbrica del futuro anche chiamato
CIM (Computer-Integrated-Manufacturing).
Sin dagli inizi degli anni 80, la IBM ha installato una fabbrica CIM ad Austin nel
Texas, per produrre PC portatili, i primi computer ad essere costruiti interamente dai
robot. In realt, la fabbrica stata pensata per costruire ogni prodotto elettronico avente
dimensioni allinterno di un parallelepipedo di 60x60x36cm3. Anche la Allen-Bradley
ha costruito una fabbrica CIM a Milwauckee nel Wisconsin, ma oggi esse sono
piuttosto leccezione che la regola e la loro diffusione viene misurata in termini di anni.
La fabbrica CIM ha i seguenti elementi integrati attraverso il database di un
computer:
disegno e progettazione CAD (Computer-Assisted-Design),
produzione CAM (Computer-Aided-Manufacturing),
robotica,
programmazione delle richieste di materiali MRP (Materials-RequirementPlanning), ecc.
Questi elementi sono essenziali in tutte le fasi che vanno dal progetto del prodotto
attraverso la sua costruzione, fino alla distribuzione.

1.3.2.3.1. Il CAD.
CAD il termine col quale si indica il supporto alla funzione editoriale e progettativa
di stesura dei disegni da parte dellingegnere. Esso nasce negli anni 60 dalla
collaborazione tra IBM e General-Motors, fondamentalmente per mettere nella memoria
del computer i disegni tecnici e consentirne un facile aggiornamento o modifica. Come
noto dal nostro uso quasi quotidiano, i disegni sono costruiti al terminale e la
rappresentazione delloggetto pu diventare molto sofisticata e consentire lintroduzione
di una tavola delle compatibilit dimensionali, particolarmente utile nella verifica di
lavori svolti in team. Una volta validato, il disegno pu essere reso disponibile al
sistema CAM con un link diretto alla programmazione della produzione.
Perci, il CAD molto di pi di un semplice supporto alla grafica, anzi consente
lutilizzo di interfacce utente che, in tempo reale, eseguono la scelta delle macchine pi

- 1.72 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

efficienti per la creazione delle primitive di cui il prodotto costituito, ma anche la


contemporanea verifica strutturale, oppure la verifica delle sue prestazioni, ad esempio
dal punto di vista aerodinamico od idraulico, oppure la classificazione automatica dei
componenti, lanalisi dei costi dei materiali e della produzione attraverso
lindividuazione degli utensili da impiegare ed il tempo macchina necessario, ecc.
Poi, la classificazione dei componenti sar utilizzata per lassegnazione dei codici o
per il confronto con i componenti gi costruiti, in modo che sia agevole lunificazione
allinterno della produzione, oppure lingegnere pu vedere la convenienza di effettuare
la modifica di un componente esistente in modo che esso svolga unulteriore funzione,
ecc. Al fine di classificare i pezzi, necessario individuare uno schema di codice, in
modo che essi siano classificati per grandezza, per forma, per tipo, per funzione, ecc.
Ad esempio, il codice pu essere numerico ed il primo numero pu rappresentare la
forma, ad esempio cilindrica, il secondo che il pezzo ha meno di una certa massa
predefinita, il terzo la massima dimensione, il quarto il materiale, e cos via. Se lo
schema ben organizzato, i pezzi possono essere ben classificati ed inseriti o trovati
facilmente nel database. Come noto, uno sviluppo della classificazione pu essere la
suddivisione dei pezzi in famiglie e la conseguenza pu essere una decisione di
organizzazione produttiva idonea.
La ragione fondamentale dellutilizzo del CAD il suo legame con la produzione. Il
primo passo per lottenimento di un prodotto la stesura del disegno, poi viene la
programmazione del processo produttivo, con la scelta delladatto tipo di macchine e di
impianto, e la progettazione dellutensileria che consenta la massima economia delle
lavorazioni. Se il database contiene gi la geometria del prodotto e le sue caratteristiche,
il computer pu eseguire una simulazione del processo produttivo, pu vagliare le
diverse alternative di impiego di macchine ed utensili, pu valutare i relativi costi,
individuare le richieste di materiali e di personale di controllo, in definitiva pu
prevedere i costi totali necessari per la produzione, prima che essa abbia effettivamente
luogo, anzi prima che sia stato deciso troppo dettagliatamente il lay-out dei reparti,
addirittura prima che si siano acquistate attrezzature, macchine ed impianto. E in questa
fase che si possono stabilire i massimi livelli di collaborazione tra progettazione e
produzione, i quali rappresentano laspetto positivo forse pi rilevante della fabbrica del
futuro.
Certamente una tale impostazione collaborativa consente lo sviluppo in parallelo
delle diverse fasi del progetto e della programmazione del processo, quindi consente di
accorciare il tempo necessario al loro completamento, con straordinari vantaggi
competitivi di introduzione nel mercato di nuovi prodotti.
Il vantaggio derivante dalla semplice introduzione del CAD varia da
unorganizzazione allaltra, tuttavia, nel caso della General-Motors, lintroduzione di un
nuovo modello ha permesso, allinizio, di ridurre il tempo da 24 a 14 mesi.

1.3.2.3.2. Il CAM.
Questo supporto informatico particolarmente adatto alle aziende che adottano uno
schema di produzione a lotti fornendo a queste unefficienza paragonabile a quella delle
aziende con produzione in linea. Come sappiamo, la produzione in linea implica alti
volumi ottenuti in una predeterminata sequenza e bassi costi. Invece, la produzione

- 1.73 -

1. Il Contesto Produttivo.

intermittente pi rivolta ai bassi volumi, allalta variabilit di prodotto ed un flusso a


salti dei materiali.

fig. 1.17a. Lay-out tradizionale per una produzione intermittente.

fig. 1.17b. Lay-out per una produzione secondo la group-technology.

Attraverso il CAM possibile spianare il flusso intermittente, che caratteristico


della maggior parte della produzione industriale. Esso utilizza il computer per
programmare i processi produttivi, controllare il flusso degli utensili, ottimizzare

- 1.74 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

limpiego delle macchine e controllare il flusso dei materiali. Con luso del computer
possibile cambiare rapidamente la serie di macchine impiegate, quando si devono
produrre piccoli lotti, anzi possibile far lavorare le macchine automaticamente,
secondo un prescritto sistema di istruzioni ed alimentare in sequenza le stesse con i
pezzi progressivamente lavorati. Allo stato dellarte, per ottenere questo risultato
necessario organizzare i prodotti da ottenere in gruppi di prodotti simili, cio di
organizzarli in famiglie secondo il principio della group-technology.
Per mostrare levoluzione della dislocazione produttiva, la fig. 1.17a mostra uno
schema di lay-out tipico per una produzione a flusso intermittente. In esso le macchine
sono raggruppate per funzione ed il prodotto segue un flusso a salti, mano a mano che
esso subisce le varie lavorazioni. Nella successiva fig. 1.17b, il reparto riorganizzato
in celle secondo lo schema della group-technology, dove tutte le macchine richieste per
completare le lavorazioni su una famiglia sono affiancate per funzione e si ottiene un
flusso lineare molto pi efficiente, con laggiunta di due sole macchine.
Come detto, quando si riorganizza la produzione per celle, spesso conveniente
duplicare alcune macchine e, quindi, ridurre il grado di utilizzazione dellimpianto, in
confronto al caso precedente. Tuttavia, i benefici globali delladozione della grouptechnology sono significativi, purch sia possibile garantire un sufficiente numero di
pezzi da produrre per ogni cella.

fig. 1.18.

Lay-out di un FMS.

Infatti, tali benefici sono derivanti dallaccelerazione del processo produttivo


conseguente alla razionalizzazione della movimentazione dei pezzi nella cella. Basti
pensare che in un reparto tipico a flusso intermittente i pezzi possono stazionare per il
95% del tempo in attesa che una delle macchine in grado di eseguire la lavorazione
- 1.75 -

1. Il Contesto Produttivo.

successiva del ciclo sia libera ed attrezzata. Con ladozione del lay-out a celle, il tempo
di attesa pu essere grandemente ridotto ed anche possibile che il flusso dei materiali
sia preso in consegna dalla gestione del computer. Il risultato spesso il ben noto
sistema di produzione flessibile, lFMS, di cui un esempio riportato in fig. 1.18.
Esso consiste di un impianto comprendente una serie di macchine, un sistema di
alimentazione degli utensili e di convogliatori dei pezzi in lavorazione, da stazioni di
carico e scarico dei pezzi, gestiti da un computer centrale e da computer periferici. I
pezzi in lavorazione sono trasferiti da una stazione alla successiva e sia i trasferimenti,
sia le lavorazioni sono svolte sotto il controllo del computer. I carrelli di trasferimento
sono a propulsione elettrica autonoma e guidati spesso da cavi interrati. Questa
procedura portata avanti simultaneamente per pi pezzi e pi centri di lavoro, lungo
percorsi diversi.
volume, produzione per numero di pezzi
alta

sistema di
produzione
dedicato

flessibilit di produzione

15.000

capacit produttiva

sistema di
produzione
speciale
2.000
media
FMS

500

celle di
lavorazione
CNC
25
macchine universali
bassa
2
bassa

100
media

800
alta
variet, numero di pezzi per prodotto

fig. 1.19.

Posizionamento dei sistemi produttivi nella matrice produzione-variet di


prodotto.

Impianti simili agli FMS, ma in linea, sono stati impiegati per molti anni nella
produzione di grande serie e di massa. Esempi noti sono le linee di lavorazione dei
blocchi motore per autovetture, le quali possono comprendere anche 150 lavorazioni
diverse su una stessa linea. Il blocco motore grezzo viene alimentato in testa alla linea
ed automaticamente trasferito da una stazione, posizionato automaticamente alla
successiva e successivamente lavorato per asportazione di truciolo, con controllo
automatico dellusura degli utensili. Evidentemente si tratta qui di un sistema non
flessibile, anzi a meccanizzazione estremamente rigida, in quanto ogni cambiamento
richiede un pesante lavoro di adattamento della linea a trasferimento. Invece, con
limpiego di FMS (quindi di unautomazione soft), ora possibile legare insieme
- 1.76 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

macchine di tipo universale (meno costose!) che possono produrre una certa variet di
prodotti anche in piccoli lotti. Ovviamente, questo possibile solamente con luso del
computer per il controllo delle macchine e delle linee di trasferimento dei materiali.
Il campo di applicazione dei livelli di meccanizzazione ed automazione detti
rappresentato in fig. 1.19. Si osservi come lFMS situato in una posizione intermedia
per volume e variet di prodotto. A destra dello schema, impiegato un livello basso di
automazione, mentre, in alto a sinistra (dove sono posizionate le produzioni ad alto
volume) si vede larea in cui giustificato limpiego di un elevato livello di
automazione (rigida).
Come riportato a titolo esemplificativo in appendice A1.4, il CAM pu utilizzare il
sistema CAPP come suo sottosistema. Col CAPP possibile gestire lintero processo
produttivo, dalla progettazione alla produzione, con lassistenza del computer. Dopo la
progettazione assistita al CAD dei pezzi, il CAPP definisce i percorsi, la sequenza delle
lavorazioni, la compatibilit e lutilizzo delle macchine, gli utensili pi opportuni da
impiegare per le lavorazioni del pezzo e, se opportunamente interfacciato con i sistemi
di analisi economica come si vede in A1.4, anche il costo di produzione.
In A1.4 riportato anche lo schema del software di programmazione e gestione
integrate della produzione, specificatamente rivolto alle piccole e medie aziende. Esso
stato sviluppato nellambito del Programma Europeo ESPRIT. Non si tratta di un vero e
proprio CIM, in quanto in esso non stata sviluppata lintegrazione della progettazione
del prodotto e dellimpianto produttivo con la programmazione della produzione, ma
esso consiste di un CAPP ben interfacciato con un MRP evoluto, attraverso le
informazioni ricavabili dal disegno CAD del prodotto.

1.3.2.3.3. Il CIM.
Nello scenario internazionale, accanto allevoluzione dei mercati e delle strategie
produttive, ha luogo un rapido sviluppo della tecnologia della produzione, sia come
promozione, sia come effetto del cambiamento. Cinque sono i concetti delle tecnologie
emergenti10:
le nuove tecnologie cambiano hardware e software con lintenzione di sostituire
non solo le attivit operative, ma anche quelle di controllo, di apprendimento e di
decisione, sino alla creazione dellesperienza,
il loro utilizzo efficace richiede lintegrazione di tutte le attivit inerenti il sistema
produttivo (ingegneria di processo, pianificazione e controllo della produzione,
progettazione, distribuzione, ecc.),
si focalizzano sulla riduzione sia dei costi diretti, sia di quelli indiretti: il lavoro
diretto sta diventando una componente poco influente dei costi totali di
produzione, mentre stanno acquisendo rilevanza i lead-time, il work-in-process, le
scorte di prodotti finiti e quelle di materie prime,
il successo della loro adozione vincolato ad una profonda conoscenza dei
processi produttivi ed alla volont di sviluppare specifiche soluzioni,
la tecnologia e linnovazione tecnologica sono problemi di carattere sempre pi
internazionale.

10A.

Demeyer, La produzione come fattore di competitivit internazionale, Logistica dImpresa, 54,1987.

- 1.77 -

1. Il Contesto Produttivo.

Allora, quali sono le soluzioni tecnologiche verso cui si stanno muovendo i


produttori internazionali e quali le proposte offerte in questo momento dal mercato? Lo
schema grafico di fig. 1.20 fornisce una panoramica generale delle aree di intervento
che la tecnologia ha raggiunto allinterno della fabbrica e riassume, per ognuna di esse,
le classi di soluzioni tecnologiche realizzabili al livello attuale dello stato dellarte.

CAD

Prodotto

CAE

Progettazione
CAM

Processo
CAPP
DRP

Pianificazione
e Controllo
del Processo

Kanban
MRP II
Reti
PLC

Impianti

Robot
NC
CNC

Organizzazione
di
Processo

Multipallet
Transpallet

Movimentaz.
Materiali

AGVS
ASRS
Robot
CAT

FMS
FAS
FAP

fig. 1.20.

DNC

Isole
di
Fabbr.

Controllo
Qualit
di Processo

CAI
SQC
Robot

Classificazione degli strumenti CIM.

Come si vede, lo sviluppo tecnologico tende ad investire lintera funzione produttiva,


dalla progettazione di prodotto e di processo, al processo produttivo vero e proprio, sino
al controllo della produzione.

- 1.78 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Per riguardo alla progettazione, abbiamo visto che gli sforzi sono diretti verso
lapproccio integrato prodotto-processo, caratterizzato da strumenti che permettano una
visione congiunta, sin dalle prime fasi progettuali, dei problemi relativi alle sinergie tra
la struttura delloggetto della produzione e la struttura dei cicli di lavorazione.
Nellarea di pianificazione e controllo, la tecnologia invece orientata alla
realizzazione di sistemi informativi-informatici che permettano una gestione ottimale
delle risorse di produzione. Lintervento della tecnologia gestionale non si limita alle
problematiche connesse con lapprovvigionamento dei materiali, ma investe anche
quelle inerenti la capacit produttiva degli impianti (CRP: Capacity-RequirementPlanning) e la distribuzione fisica dei prodotti sul mercato (DRP: DistributionResource-Planning).
Allinterno del processo produttivo, possiamo individuare tre aree di interesse
tecnologico:
la prima costituita dagli impianti, intendendo con questo termine lintero
hardware del sistema produttivo, dalle logiche programmabili (PLC) utilizzate nel
controllo di processo, ai robot di produzione, alle reti di comunicazione, ecc. tutti
elementi che rappresentano i componenti tecnologici, di cui costituita la
fabbrica,
la seconda area comprende le soluzioni tecnologiche realizzate nellambito della
risoluzione dei problemi di movimentazione dei materiali, dai transpallet, ai robot,
ai magazzini automatizzati.
la terza area raccoglie tecnologie dedicate allattivit di controllo della qualit di
processo, sia hardware (robot di misura) che software (CAT: Computer-AidedTest, CAI: Computer-Aided-Inspection),
Ma il salto qualitativo, realizzato nelle tecnologie produttive rappresentato
dallintegrazione delle tre aree citate, denominata organizzazione di processo,
intendendo con questa definizione sistemi che utilizzano componenti appartenenti alle
tre aree, collegati da un software adeguato che li organizza in isole di produzione.
A questo livello appartengono i DNC (Direct-Numerical-Control), aggregazione di
CNC (Computer-Numerical-Control) e di reti di comunicazione, le isole di
fabbricazione composte di CNC, robot e sistemi CAT e transpallet per il trasporto dei
materiali, sino agli FMS, che integrano macchine utensili, robot, carrelli autoguidati e
magazzini automatici. Pertanto, la nuova tendenza tecnologica focalizzata, pi che
sullintroduzione di nuovi strumenti automatizzati, sullintegrazione di quelli gi
esistenti, inserendo allinterno del sistema produttivo un valore aggiunto rappresentato
dallorganizzazione delle singole funzioni. Il futuro tecnologico rivolto al CIM inteso
come un livello ancora pi elevato di integrazione, non pi limitato alle isole produttive
o ad impianti flessibili, ma esteso alla progettazione di prodotto-processo ed alla
pianificazione della produzione.

1.3.2.3.4. La Robotica.
Un robot industriale non niente pi di una macchina controllata dal computer, che
pu essere programmata per svolgere varie attivit. Spesso, le parti distintive del robot
sono la mano ed il braccio, le quali possono seguire movimenti antropomorfi. Le prime
applicazioni sono state per lavori fastidiosi per la persona dal punto di vista della
pericolosit dellambiente nel quale operare. Come noto, lo sviluppo delle sue

- 1.79 -

1. Il Contesto Produttivo.

applicazioni esteso ad una variet di operazioni, comprese la saldatura, la verniciatura,


lassemblaggio ed il trasporto e la manipolazione dei materiali.
La complessit legata allo svolgimento di molte operazioni un limite per limpiego
dei robot, in particolare laccesso a pezzi posizionati in maniera casuale. Tuttavia, la
possibilit di dare al robot la capacit di vedere e la conseguente di posizionare la mano
pu risolvere anche problemi di tale tipo.
Una forma di automazione correlata alla robotica la macchina utensile a controllo
numerico (NC). Normalmente, essa non viene fatta appartenere alla robotica, nonostante
essa sia gestita attraverso un computer e possa essere programmata allo svolgimento di
attivit diverse di lavorazione di taglio. Infatti, essa non possiede un braccio ed una
mano, quindi non flessibile come il robot. Ma essa destinata ad un ruolo importante
nella fabbrica del futuro, la quale consiste di un insieme di macchine a controllo
numerico, di macchine convenzionali e di robot.
Mentre limpiego dei robot giustificato principalmente dalla loro capacit di
svolgere lavoro diretto, esso consente una grande quantit di ulteriori benefici, compresi
la flessibilit ai cambiamenti di disegno dei pezzi, la possibilit di lavorare a tempo
pieno sulle 24 ore, la capacit di svolgere lavori pericolosi e di garantire uniformit di
qualit del prodotto. La giustificazione tradizionale dellimpiego dei robot tende ad
ignorare questi due ultimi aspetti, privilegiando il semplice calcolo del ritorno
dellinvestimento, e spesso comporta una sorta di freno allintroduzione di queste
macchine, che non hanno ancora raggiunto la diffusione attesa.
Spesso lindecisione ad introdurre il robot nel processo produttivo legata anche ai
costi previsti di manutenzione e di supporto del software. A parte che tali costi possono
essere suddivisi su pi robot, un solo robot pu essere dedicato 24 ore al giorno alla
gestione dei materiali da piazzare e da togliere dalle macchine utensili servite, e col
coordinamento del flusso dei materiali pu gi garantire vere economie. Tuttavia,
questo richiede una programmazione di lungo termine dellautomazione e non il
semplice e progressivo rimpiazzo delle macchine, in modo incrementale. Infatti, non si
deve pensare di sostituire lattivit manuale con robot sulla base delle singole operazioni
del processo esistente. Al contrario, il processo produttivo ed anche il prodotto devono
essere ridisegnati per ottenere il massimo vantaggio sia dallimpiego dei robot, sia da
tutta lautomazione esistente. Dopo il ridisegno, molte operazioni possono essere
eliminate od accorpate, perci anche la necessit dellimpiego locale del robot pu
cadere, attraverso un processo di semplificazione, sempre richiesto. Perci, il robot non
deve essere considerato un operatore meccanico, piuttosto una parte integrante del
processo produttivo.

1.3.2.3.5. La Giustificazione della Fabbrica del Futuro.


La giustificazione ed i benefici della costruzione della fabbrica del futuro derivano
dallintegrazione dei vari elementi che vanno dal progetto del prodotto, alla
programmazione delle lavorazioni, alla produzione, fino alla gestione del trasporto dei
materiali. Perci, la fabbrica del futuro loggetto di una decisione strategica che
influenza tutto lapparato produttivo ed i suoi obiettivi: il costo, la qualit, la flessibilit
e la distribuzione del prodotto.
Se si adotta la strategia CIM, molti passi devono essere compiuti a partire dalla
trasformazione della fabbrica tradizionale. Ad esempio si pu procedere per isole di
- 1.80 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

automazione, nelle quali certe macchine a controllo numerico ed il sistema informatico


sono messi insieme sotto il controllo del computer. Progressivamente, la
computerizzazione viene introdotta in un database, in modo che le isole di automazione
separate vengono mano a mano collegate insieme e vengono verificati i benefici del
cammino verso la piena attuazione del CIM.

Anche se il CIM non comporta uno sforzo di tipo diverso da quello per cui
semplicemente una macchina sostituita da unaltra, il livello di automazione del CIM
pi difficile da raggiungere, ma, soprattutto, pi costoso. Tuttavia, le promesse del CIM
vanno ben oltre la riduzione dei costi e riguardano il vantaggio competitivo di garantire
la migliore qualit, i migliori servizi al cliente, la maggiore tempestivit delle consegne,
la maggiore flessibilit, ecc.
Si pu dimostrare che tanto maggiore il grado di integrazione, tanto maggiori sono
i benefici del CIM. In tab. 1.XII si pu notare che, ad ogni successivo livello di
automazione raggiunto, il tempo (lead-time) necessario per compiere il cammino dalla
progettazione fino alla produzione del bene viene progressivamente ridotto.
Evidentemente, i pi grandi benefici sono raggiunti con la massima collaborazione
interfunzionale, e questo uno dei problemi pi critici che la dirigenza deve risolvere.

tab. 1.XII. Effetto dellintegrazione.


Grado di automazione e di integrazione
nessuna automazione
solo CAD
integrazione progettazione prodotto-processo nel
CAD
integrazione totale del sistema con CAD e CAM
integrazione col fornitore

lead-time [w]
52
50
44

risparmio [w]
2
8

35
26

17
26

In particolare per le lavorazioni di lotti, la fabbrica del futuro giustificata sulla base
di economie di scopo, piuttosto che di economie di scala. Le economie di scopo sono
definite come la capacit di produrre efficientemente una larga variet di prodotti,
mentre le economie di scala come la capacit di produrre efficientemente grandi volumi
di prodotti standardizzati. La tecnologia CIM riduce i costi di cambio e di modifica di
prodotto. Conseguentemente, possono essere economicamente prodotti piccoli lotti di
prodotti simili, non necessario standardizzare eccessivamente il prodotto, n
organizzare le pesanti strutture commerciali legate al mercato dei prodotti di massa.

1.3.2.3.6. La Giustificazione Economica degli Investimenti. LAnalisi Finanziaria.


Unosservazione attenta del comportamento economico nel comparto industriale
mette in evidenza che gli investimenti sulla base tecnologica non vengono fatti in
quantit sufficiente a mantenere competitiva lattivit. Limpiego di capitali e gli
investimenti in R&D da parte dellindustria privata, come frazione del PIL, rimangono
praticamente costanti in termini reali negli ultimi trentanni, insieme al capitale investito
per ora lavoro e la frazione di PIL dedicata ai nuovi investimenti. In pratica si osserva
- 1.81 -

1. Il Contesto Produttivo.

che limpegno finanziario per linnovazione tecnologica ed il futuro non si


autoalimenta, probabilmente perch le forze finanziarie trascurano che la chiave di ogni
profitto nel lungo periodo sono i nuovi prodotti ed i nuovi processi, i quali aiutano a
mantenere i vecchi acquirenti, ma anche ad aprire nuovi mercati. Ne risulta che i profitti
non vengono reinvestiti.
La dimostrazione di ci che lindustria del nostro Paese esporta poco pi del 15%
di prodotti ad alta tecnologia, a confronto a pi del 20% della Spagna, del 25% di
Francia ed Inghilterra, del 30% della Germania e del 45% del Giappone.
Probabilmente la mancanza di investimenti nellindustria legata alluso improprio
delle tecniche di analisi del valore. Come si pu vedere in appendice A1.1, tali tecniche
sono basate sulla considerazione che avere in tasca 1 oggi vale di pi di averlo in tasca
solo domani. Per esempio, ad un tasso annuo di interesse dell8%, 1 oggi avr il valore
di 1.08 tra un anno, cos come, allo stesso tasso di interesse, averlo tra un anno come
averne in tasca oggi 0.926. Se si usano i concetti del valore attuale, gli investimenti
correnti devono essere confrontati con i guadagni futuri attraverso la conversione dei
flussi di guadagni futuri in valori correnti e la valutazione dei progetti di investimento
alternativi.
Si possono incontrare vari problemi con luso delle tecniche del valore attuale, ci
che ne spiega luso errato nellindustria. Un problema che esse non permettono
linterazione tra progetti di investimento alternativi, essendo pi adatte alla valutazione
delleffetto della sostituzione di una macchina o del lancio di un progetto che pu essere
facilmente isolato. Invece, quando si deve considerare la fabbrica del futuro, si deve
valutare la sostituzione di un intero mondo di macchine obsolete, perch la fabbrica del
futuro rappresenta un concetto globale completamente evolutivo, nel quale la
sostituzione di una singola macchina pu rappresentare un investimento eccessivo,
mentre pu non esserlo la sostituzione di un intero impianto. Dunque, richiesta una
decisione a livello di sistema, piuttosto che una serie di decisioni singole.
Spesso, luso delle tecniche di definizione del budget (del capitale) ha come risultato
la determinazione di ratei di interesse troppo alti per giustificare linvestimento. I
problemi causati dalla previsione di ratei di interesse troppo bassi ben noto, mentre
non sono altrettanto chiari i problemi causati dal risultato opposto. Un rateo di interesse
troppo alto pu portare a scoraggiare linvestimento e, quindi, a perdere posizioni
competitive importanti, perch presuppone risultati dellinvestimento troppo ottimistici.
Esso pu derivare da uninsufficiente conoscenza sia dei costi reali del capitale da parte
dellorganizzazione, sia del rateo di ritorno dellinvestimento reale che lorganizzazione
pu ragionevolmente avere da investimenti alternativi, come si pu dedurre
dallesempio successivo.

Esempio
I costruttori di macchine utensili e di utensili spingono i propri clienti ad acquistare i modelli
pi nuovi della loro produzione, ma spesso i reparti di produzione costruiscono il prodotto con
attrezzature vecchie.
La Ingersoll-Milling-Machine Co di Rockford, Illinois non si comporta cos, anzi ogni reparto
produttivo deve giustificare per iscritto la decisione di tenere in attivit ogni macchina che abbia
pi di 7 anni. La ragione generalmente accettata di non sostituire le macchine solamente quella
che le nuove macchine non garantiscono un significativo miglioramento di prestazioni dei

- 1.82 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

vecchi modelli. La conseguenza della politica adottata che let media delle macchine della
Ingersoll di 6 anni.
In generale, nellindustria di fabbricazione degli utensili, il 76% delle macchine ha pi di 10
anni di vita ed il 40% pi di 20.

Il punto di confusione sorge quando si debba stabilire quale rateo di interesse sia
corretto assumere, oppure quale rateo gonfi ingiustificatamente il cash-flow. In regime
di stabilit, si assume che il costo reale del capitale sia intorno all8% sopra linflazione.
Questo un dato che si pu desumere dallo storico degli ultimi 40 anni e si riferisce ai
commerci in condizione di stabilit e sicurezza dei mercati; attualmente, tale valore
incorpora anche il rateo di inflazione e pu essere appropriato per la previsione dei
cash-flow futuri in regime di inflazione sotto controllo. Perci, se si usa un costo del
capitale gonfiato al 1015%, facile che i cash-flow futuri debbano essere ugualmente
gonfiati per essere consistenti con le assunzioni, ma nella realt questo pu non
succedere.
Le tecniche del valore attuale tendono ad essere indirizzate verso lespansione degli
impianti esistenti, piuttosto che verso la loro sostituzione con altri nuovi. Questo
dovuto al fatto che normalmente meno costoso espandere un sistema esistente con una
tecnologia modificata, piuttosto che partire con una tecnologia nuova. Tuttavia, una
serie di decisioni incrementali di modifica per lespansione del sistema, nel lungo
periodo possono condurre ad un sistema complesso, il quale caratterizzato pi dalle
vecchie tecnologie, piuttosto che dalle nuove.
Perci, le tecniche attuariali devono analizzare accuratamente quale alternativa si
deve considerare alla proposta di investimento. Lalternativa di non far niente, in un
mercato in evoluzione e competitivo, pu portare a perdite di profitto, specialmente se
la concorrenza fa delladozione delle nuove tecnologie unarma competitiva per
catturare quote di mercato. Tali perdite di cash-flow devono essere considerate in
negativo, in quanto costituiscono un costo di mantenimento dello status quo,
contrariamente a quanto si fa normalmente nei calcoli del valore attuale.
Infine, gli effetti del reddito sono un modo per riflettere i miglioramenti delle quote
di mercato conseguenti alla riduzione dei lead-time, al miglioramento della qualit, ecc.
Questo tipo di benefici sono spesso trascurati, perch considerati leggeri, o difficili da
valutare, ma questo porta a seri problemi poich i benefici portati dalladozione di
nuove tecnologie vanno ben oltre la riduzione dei costi.
Da quanto detto appare che la scelta della tecnologia una decisione complessa, che
coinvolge non solo calcoli attuariali ed analisi del valore, ma anche considerazioni
strategiche ed effetti sociali. Anche se i responsabili della gestione hanno un eccitante
spettro di tecnologie da cui pescare, la scelta deve essere informata piuttosto che
informatica, ed essi devono tendere ad essere costruttori del proprio destino in materia
di scelta della tecnologia.

1.3.3.

I Criteri Progettuali dei Sistemi Produttivi.

Negli ultimi decenni, le scelte strategiche relative allassetto del sistema tecnicoproduttivo sono state spesso al centro dellattenzione degli studiosi di strategia delle

- 1.83 -

1. Il Contesto Produttivo.

imprese industriali. Tuttavia, nonostante la variet e la ricchezza degli approcci


proposti, curioso constatare come, nella concreta prassi delle scelte aziendali, i
comportamenti dei vertici siano riconducibili principalmente a due tipologie piuttosto
elementari 11:
la prima e forse la pi frequente quella delle Aziende in cui non si riscontra in
sostanza nessuna progettualit vera e propria, essendo le decisioni produttive
fondamentali assunte in forma episodica (necessit di rinnovare impianti vecchi ed
obsoleti, ampliamenti suggeriti da qualche opportunit di mercato, ecc.) o fortemente
condizionata dalle disponibilit finanziarie. In questi casi, la caratteristica pi evidente
la mancanza di coerenza: cio si decide di muovere una delle leve di cui si dispone
(grado di meccanizzazione od automazione, livello della capacit produttiva, grado di
integrazione verticale, caratteristiche e professionalit della forza lavoro, sistemi di
programmazione e controllo della produzione e dei materiali, ecc.), senza curarsi
eccessivamente delleffetto di tale decisione sugli altri elementi che caratterizzano il
proprio sistema tecnico-produttivo;
la seconda tipologia, pi evoluta, pu ricondursi a quelle situazioni in cui le decisioni
produttive vengono prese sulla base dello schema di riferimento (o modello concettuale)
prevalente nello specifico momento storico, di solito proposto con grande enfasi nella
letteratura internazionale della disciplina. Come in tutte le aree del management, anche
la progettazione e la gestione dei processi produttivi soggetta a mode e teorie che,
nella maggior parte dei casi, sono esposte ad un rapido declino, ma che, finch sono in
auge, vengono assunte come postulati od assiomi da non sottoporre a critica o verifica.
Quello che viene presentato come un modello di successo in uno o alcuni contesti
diviene rapidamente un luogo comune che viene trasferito ed applicato fideisticamente
nel proprio contesto aziendale. In questi casi, si riscontra una coerenza interna molto
maggiore (proprio in relazione allapplicazione di un modello che stato progettato e
messo a punto da qualche studioso), ma i risultati sono spesso molto diversi od
addirittura opposti a quelli attesi.

1.3.3.1.

Gli Assiomi nella Progettazione dei Sistemi Produttivi.

1.3.3.1.1. LAutomazione dei Sistemi Produttivi Manifatturieri.


Nel decennio tra la met degli anni 70 e la met degli anni 80, almeno nelle
imprese manifatturiere medio-grandi, le scelte produttive si sono orientate
prevalentemente verso lautomazione, come risposta alle fortissime tensioni nelle
relazioni industriali degli anni immediatamente precedenti (gli anni che in Italia
vengono ricordati come quelli degli autunni caldi, ma che hanno caratterizzato tutte le
economie occidentali avanzate). Cio, lautomazione stata vista in logica sostitutiva,
come modo per ridurre la dipendenza dalla manodopera diretta le cui rivendicazioni e
forme di lotta (rifiuto del lavoro parcellizzato, rifiuto della retribuzione a cottimo,
microassenteismo, scioperi a scacchiera, ecc.) rendevano oltremodo difficile un ordinato
funzionamento dei sistemi produttivi tradizionali. E nato lo slogan: il robot non
sciopera!
11

A. Brandolese, I nuovi criteri progettuali dei sistemi produttivi, Atti della Summer School in Impianti
Industriali Meccanici, Castel Ivano, 1998

- 1.84 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il periodo in esame stato il decennio dellautomazione flessibile, la quale era


lunica che poteva essere perseguita nel settore manifatturiero (al contrario
dellindustria di processo), in quanto doveva comunque garantire la versatilit
sufficiente a produrre unampia variet di prodotti diversi. In effetti, nelle industrie di
processo lautomazione si era affermata ben prima e garantiva la stabilit delle variabili
di processo principali (temperature, pressioni, viscosit, ecc.), anche in presenza di
disturbi. E stato il decennio della grande illusione della fabbrica del futuro senza
operai, traguardo sostenuto fortemente, comera ovvio, dai costruttori di impianti, di
macchinari e di sistemi informatici, che vedevano aprirsi un immenso mercato per i
propri prodotti.
Iniziata con piccole isole di automazione non integrate (FMS/FAS) e inserite a
macchia di leopardo in un contesto produttivo tradizionale, il quale non poteva
valorizzare pienamente la loro versatilit, la corsa prosegu verso livelli pi elevati di
integrazione e verso sistemi di complessit crescente, i quali erano consentiti dal
progresso rapidissimo dei mezzi informatici. Cos, si potuta sfruttare compiutamente
la elasticit di tali sistemi ed affidare a procedure software un numero sempre maggiore
di funzionalit di controllo e di gestione in precedenza affidate agli uomini di reparto
(diagnostica, gestione dei fermi macchina, scheduling di breve periodo, ecc.), secondo
la logica sostitutiva detta.
La flessibilit richiamata il concetto secondo il quale il sistema capace di far
fronte alle oscillazioni di volume della domanda senza significative variazioni sul costo
unitario di produzione. E evidente, ed stato gi detto sopra, che una struttura
produttiva basata prevalentemente sulla capacit produttiva esterna sia pi elastica di
una basata sulla capacit produttiva interna, la quale, inoltre, esposta a rilevanti rischi
di insaturazione.
Il paradigma (o luogo comune) finale di questa evoluzione stato il CIM, il quale,
giusto verso la met degli anni 80, descriveva lAzienda come una piramide a pi
livelli, ognuno dei quali era presidiato e gestito da un sistema informatico in grado di
scambiare informazioni con i sistemi informatici dei livelli adiacenti.

1.3.3.1.2. Il Decentramento Produttivo.


Un secondo assioma, affermatosi contemporaneamente al primo, quello secondo il
quale meglio affidare ad altri (terzisti, componentisti, ecc.) la produzione di tutto ci
che si pu. Le numerose motivazioni di questa scelta sono note e non necessario
approfondirle ulteriormente. Baster ricordare che alcune di queste motivazioni (in
questo modo lAzienda pu concentrare i propri investimenti ed il know-how del
proprio personale sulle fasi critiche del processo, ci si garantisce unelevata flessibilit,
il prezzo pagato per le lavorazioni esterne inferiore al costo industriale che si avrebbe
eseguendo le lavorazioni allinterno, ecc.) si innestano e si aggiungono alla motivazione
di fondo che stata allorigine dellinizio del processo di terziarizzazione e che, in
definitiva, la stessa che stata alla base delle scelte di automazione viste in
precedenza: il desiderio/volont dei responsabili dei sistemi produttivi di eliminare la
maggior parte dei problemi di gestione della fabbrica derivanti dalla conflittualit e
dalle difficolt nelle relazioni industriali.
Questa tendenza verso la virtual-entreprise o hollow-corporation, tuttora fortemente
presente nei comportamenti della maggior parte delle imprese industriali di qualsiasi

- 1.85 -

1. Il Contesto Produttivo.

dimensione, ha assunto varie connotazioni, anche abbastanza diverse tra loro, ma


sempre riconducibili alla volont sopra ricordata di ridurre la presenza e la
responsabilit di gestione dellazienda lungo il ciclo produttivo. A seconda del livello di
decentramento, si possono individuare i seguenti passi:
semplice terziarizzazione di fasi normalmente a basso valore aggiunto ed alto
contenuto di manualit,
comakership con fornitori di componentistica qualificata. Essa ha una forte
motivazione non tanto nella possibilit, spesso enfatizzata, di ridurre le proprie
scorte di componentistica, quanto nella possibilit, spesso trascurata e per la quale
si richiede da entrambe le parti un approccio molto pi convinto e trasparente di
quanto non accada nel caso precedente, di realizzare il codesign di nuova
componentistica. Questa assicura ai nuovi prodotti che vengono sviluppati in
collaborazione un elevato livello di innovativit nelle prestazioni percepite dal
mercato,
outsourcing per quelle fasi (confezione finale, spedizione e distribuzione fisica, ad
esempio) od attivit (manutenzione, elaborazione di dati, ecc.) ritenute estranee al
core business dellazienda,
internazionalizzazione o delocalizzazione di fasi rilevanti del proprio processo
produttivo, alla ricerca di condizioni di fornitura a basso costo e meno soggette a
vincoli sindacali o di normativa. Naturalmente, qui si aprirebbe tutto il discorso
delle condizioni di lavoro nei Paesi in via di sviluppo, dove le norme di sicurezza
vigenti nei Paesi pi evoluti non saranno rispettate ancora per un numero
imprevedibile di anni...

1.3.3.1.3. Il JIT e la Lean-production.


Nellambito dei sistemi produttivi, il paradigma certamente pi diffuso in questi anni,
e per il quale si pu tranquillamente continuare a parlare di luogo comune, quello di
origine giapponese che riconducibile ad un sistema produttivo ideale, in cui la
produzione fluisce in modo regolare lungo il processo, praticamente senza scorte di
pezzi (WIP, Work-in-Process), senza fermate per guasti, con zero difetti, e nel quale si
passa da una variet allaltra di prodotti in modo rapido ed efficiente.
Questo paradigma noto sotto vari termini, spesso presentati come un radicale
superamento del passato anche recentissimo, ma che ad un esame critico rivelano solo
differenze marginali: Just-In-Time, production-pull (in tiro diretto), Lean-production
(produzione snella), Agile-Production, AMS (Advanced-Manufacturing-System),
Posfordismo.
Uno dei punti sui quali si focalizzata lattenzione degli studiosi di queste
metodologie di gestione dei sistemi produttivi sicuramente la riduzione dei tempi di
attraversamento (throughput-time) e la proporzionale riduzione dei livelli delle scorte e
di WIP. La riduzione delle scorte e del WIP spesso visto come un obiettivo assoluto,
da perseguire di per s, anche se ovviamente non si tralascia di metterne in luce i
vantaggi in termini di miglioramento dellesposizione finanziaria dellazienda, della
reattivit nei confronti dei clienti (come abbiamo visto, dei tempi di risposta), e della
pressione psicologica sul fornitore che sa di non potersi permettere linvio di
componenti non conformi, pena larresto della produzione presso il cliente, il quale non
dispone della riserva creata dalla scorta dei componenti.

- 1.86 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Daltra parte, noto che esistono precise precondizioni di buon funzionamento,


senza le quali illusorio aspettarsi che un sistema produttivo funzioni correttamente
Just-In-Time. Volendo ridurre allosso lelencazione di tali precondizioni, si possono
citare: una domanda livellata dei prodotti finiti, una capacit produttiva esuberante,
tempi di setup delle macchine ridotti, qualit di prodotto elevata e costante, vicinanza
dei fornitori, ecc. Infatti, la caratteristica primaria del concetto di JIT differisce da
quello convenzionale e si traduce nel fatto che il conseguente processo nel sistema
produttivo esercita unazione di traino (pull) sui processi precedenti, per quanto riguarda
la richiesta di componenti. Questo comporta che la loro produzione deve essere
congruente per i tipi di componenti e per il loro numero, al momento giusto.
Le precondizioni di buon funzionamento sono difficilmente ottenibili nel breve
periodo per molti contesti produttivi, anche se, certamente, possono rappresentare
significativi obiettivi e traguardi a cui tendere attraverso processi di miglioramento
continuo. Basta pensare a quanto usualmente il profilo della domanda dei prodotti finiti
si discosta da quello di una domanda livellata, cio stazionaria, o con piccole
oscillazioni.

1.3.3.1.4. Il Benchmarking.
Un ultimo assioma assai diffuso suggerisce ladozione della best-practice, dovunque
la si trovi, anche in settori industriali lontani da quelli in cui opera lazienda. Quindi,
viene proposto il confronto diretto con le prestazioni ottenute dallazienda sotto i profili
pi vari: tempi di risposta, livelli di servizio, costi della qualit e della non qualit,
indici di produttivit, incidenza dei costi informatici, ecc. Il pericolo di dedurre da
questi confronti, necessariamente parziali, obiettivi assoluti da raggiungere ad ogni
costo, senza analizzare le differenze tra i contesti operativi delle situazioni poste a
confronto, evidente.
Il benchmarking una delle attivit di moda tra le iniziative collegate allo studio
della qualit. Esso tende ad organizzare l'esame del miglioramento delle prestazioni
ottenuto da altre organizzazioni mettendo in evidenza che esaminare diverso
dall'effettivo imparare come raggiungere tale miglioramento.12 Molte organizzazioni
reclamizzano i propri risultati, ma inusuale che esse siano esaurienti sulla descrizione
del modo in cui i miglioramenti abbiano influenzato il lavoro.
Il benchmarking uno dei pi efficienti mezzi per identificare i miglioramenti che
possono dare un significativo beneficio all'organizzazione, perci importante spiegare
come esso possa essere fatto per dare il massimo vantaggio a quanti perseguono
seriamente il miglioramento:
il miglioramento consiste nel raggiungimento di una migliore soddisfazione del
cliente nel modo pi efficiente;
se si deve innescare un processo di miglioramento continuo, si deve intendere che
il successo deve essere perseguito con l'arte del possibile;
il benchmarking non una novit. Tutti lo facciamo in qualche modo tutti i giorni.
Ad esempio, possiamo osservare che un nostro collega ha trovato un modo pi
rapido di lavorare e cercheremo di imparare come tale miglioramento stato
raggiunto: glielo possiamo chiedere. Facciamo una mappa descrivendo la strada

12

P. Griffin, http://www.quality.co.uk/benchadv.htm, Quality Network, 1996

- 1.87 -

1. Il Contesto Produttivo.

fatta dal collega e decidiamo le azioni da fare per ottenere quel miglioramento:
come vedremo, il cammino del miglioramento un viaggio senza fine.
Come in tutte le attivit di miglioramento, per identificare quella di benchmark pi
opportuna meglio partire da un problema in un'area che sia facile da definire oppure
da un'attivit in cui il miglioramento dia il massimo beneficio possibile. In generale, non
facile individuare la necessit di miglioramento esaminando la nostra organizzazione
dall'interno. Invece, molto pi agevole farlo guardando in un contesto pi ampio, cio
studiando ci che i compratori si aspettano ora, oppure a quali concorrenti tendono a
rivolgersi.
Ad esempio, nel 1991 l'MIT ha pubblicato uno studio che illustra la differenza tra gli
impianti di produzione delle vetture in Giappone, negli Stati Uniti ed in Europa. Il
risultato fu che l'Europa presentava la massima possibilit di miglioramento in quanto la
produttivit in ore per veicolo era di 16.8 in Giappone e di 36.2 in Europa: i produttori
europei probabilmente credevano che un miglioramento significativo della produttivit
poteva essere il 30%, tuttavia lo studio dimostrava che un tale obiettivo li teneva ancora
molto lontani, dietro ai giapponesi. I giapponesi potevano essere visti come i migliori al
mondo: avevano una classe mondiale.
Questo esempio illustra ci che si deve raggiungere, ma non come. Fortunatamente,
lo studio si riferiva anche alla strategia e mostrava come gli interventi pi opportuni
riguardavano l'addestramento degli operatori, il contenimento dell'assenteismo e delle
nonconformit di prodotto, ecc. come abbiamo gi visto in 1.1.3 e 1.1.4.
Una volta che l'attivit di miglioramento identificata, si deve spendere pi tempo
possibile nel definirla: tanto pi chiaro vediamo il problema, tanto pi facile sar
identificare le differenze che portano al maggiore miglioramento.
A questo punto, il problema di come trovare un buon partner per il benchmarking.
Una soluzione pu essere trovata cercando tra i concorrenti di pi alto livello, ma
probabilmente sar difficile ottenere da essi molte informazioni utili. Un'altra possibilit
di trovarlo all'interno, se apparteniamo ad una grande organizzazione, in cui altre
divisioni possono svolgere attivit simili. Infine, si possono studiare le organizzazioni di
classe mondiale, che sono facilmente individuabili e che normalmente possono essere
disposte a dividere le proprie conoscenze con organizzazioni non concorrenti o
concorrenti non competitive.
E' importante verificare di aver individuato l'attivit da sottoporre al benchmarking, il
quale non necessariamente essere della stessa industria. Preventivamente, si cerca e si
studia il pi possibile in altri settori, tra i compratori, i dati pubblicati, i consulenti, le
associazioni di imprese, i database, ecc, in modo da ottenere il massimo di conoscenze
prima del contatto diretto col partner. Infatti, questi deve essere incoraggiato a dire tutto
con un approccio che dimostri l'orgoglio dell'organizzazione di poter avere una
discussione altamente professionale con il partner e l'opportunit che dallo scambio di
vedute possa discendere un miglioramento di cui entrambe le organizzazioni possono
godere. Alcuni consigli:
essere sempre onesti ed aperti;
descrivere le aree di interesse, in modo da verificare che il partner effettivamente
possa aiutare;
esaltare i benefici di uno scambio di esperienze professionale;
essere preparati a dare pi informazioni riguardanti la nostra attivit di quante si
desideri riceverne in cambio;

- 1.88 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

conoscere la propria situazione in grande dettaglio, comprese le misure fatte delle

attuali prestazioni;
identificare le aree critiche, prima di cominciare ad agire su di esse;
come raccogliere le informazioni:
sviluppare un questionario:
- stendere il questionario con tutte le informazioni si desiderano ottenere,
- ricordare di stendere le domande in modo da ricavare le massime
informazioni comparative. I valori assoluti non hanno significato, se non
sono supportati da tutti i dettagli. Esempi di domande utili sono:
- domande aperte: come, dove, quando, chi, che cosa,
- domande con risposta di giudizio: molto importante, importante, non
importante,
- rivedere il questionario con gli altri del team e cambiarlo per migliorarlo,
- completare il questionario, applicandolo alla propria organizzazione. Questo
un buon test per verificare le domande ed assicurarsi che si possa
rispondere ad analoghe domande fatte dal partner.
Indicare sempre la ragione per la quale le domande sono fatte. Di nuovo,
questo verifica che tutte le domande sono veramente necessarie e serve per una
diretta risposta quando il partner chiede: perch volete conoscere ci?
parlare col partner, chiarire le aree di interesse, chiarire gli obiettivi, chiedere
se tali aree di interesse sono state coperte precedentemente, cio se le
informazioni richieste sono gi disponibili, presentare le domande principali,
mostrare il questionario e chiarire i punti che potessero essere oscuri,
programmare una visita in modo che occhi ed orecchie raddoppino la capacit
di apprendere;
come condurre la visita:
- preparare la visita con molta cura, controllando di avere tutte le conoscenze
sull'organizzazione del partner e sulla propria;
- organizzare un piccolo team (idealmente 2 persone) di cui uno nominato
leader;
- definire chiaramente gli scopi e gli obiettivi,
- memorizzare il questionario;
- non prendere troppe note. Ricordare i punti chiave e scriverli fuori dalla sede
del partner;
- fornire ogni informazione richiesta dal partner, in modo da stabilire un rapporto
di collaborazione reciproca;
- ringraziare il partner tanto tanto;
- fare le domande il pi presto possibile, dopo la visita;
cosa fare delle informazioni avute:
- usarle per confrontare similarit e differenze, per identificare chiaramente le
opportunit di miglioramento;
- dividere le conoscenze acquisite con tutte le parti interessate della propria
organizzazione e decidere le azioni da prendere;
- controllare i miglioramenti ed il benchmarking continuamente: le informazioni
diventano rapidamente inservibili, mentre il miglioramento un processo
continuo.
Alcune linee guida:
il benchmarking da solo non dice ci che realmente i compratori vogliono. Se il
prodotto od il servizio sono obsoleti, nessun miglioramento del processo
produttivo potr renderli competitivi;
- 1.89 -

1. Il Contesto Produttivo.

il benchmarking benefico solamente se si adottano le azioni di miglioramento;


cercare sempre di trovare come l'organizzazione partner ha raggiunto le sue

prestazioni. Normalmente, questo spiegato meglio dagli operatori, non dal


management (il quale dir quanto le prestazioni sono migliorate, ma non
necessariamente come);
identificare sempre le aree specifiche di interesse e restare focalizzati su esse;
pianificare bene in anticipo, preparare questionari dettagliati e verificare di non
aver dimenticato alcun punto chiave;
essere preparati a dare al partner pi informazioni di quante non se ne ricevano;
ricordare che l'attivit di miglioramento continua e che il benchmarking perde di
attualit rapidamente. Probabilmente i concorrenti continuano a migliorare in
anticipo rispetto alla nostra organizzazione;
rimanere sempre onesti e profondamente professionali, si sar benvenuti e si
avranno pi informazioni in futuro.

1.3.3.2.

Alcune Conseguenze.

Ovviamente, non si vuole qui negare in toto la validit dei principi esposti sopra per
sommi capi, perch questo tentativo da un lato disconoscerebbe gli indubbi contributi
che ciascuno di tali principi ha apportato ai criteri di management dei sistemi produttivi,
e dallaltro non sarebbe costruttivo in assenza di un sistema di controproposte concreto
e completo, che sarebbe chiaramente velleitario formulare. Piuttosto, come anticipato in
premessa, pu essere utile evidenziare alcune possibili conseguenze delladozione
acritica delluno o dellaltro paradigma. Questa analisi, chiaramente parziale, verr
condotta avendo come punto di riferimento alcune concrete realt aziendali o specifici
settori industriali, anche se, per evidenti motivi, si cercher di evitare di individuare
singole aziende adottando, come forma di rappresentazione, la descrizione di situazioni
ipotetiche.

Esempio
Si analizzi la situazione in cui si potrebbe venire a trovare unazienda manifatturiera che voglia
applicare in una sua unit produttiva (supponiamo di montaggio a ritmo imposto) la maggior
parte del paradigma CIM. Essa partir dalla notevole rigidit della sua linea di montaggio,
tradizionalmente caratterizzata da un sistema di trasporto collettivo delle unit in corso di
lavorazione (trasportatore a catena) che destinato a creare unit incomplete, dato che esse sono
costrette dal sistema di trasporto ad avanzare, anche se in una stazione le operazioni previste
non hanno potuto essere completate, o per lassenza delloperatore, o, pi spesso, per
linsorgenza di mancanti tra i codici dei particolari che devono essere montati in corrispondenza
di una stazione presa come riferimento.
Una risposta a questo problema potrebbe essere costituita da un sistema di trasporto unitario
(pi costoso, ma tecnicamente realizzabile nellambito delle tecnologie di automazione
flessibile, ad esempio mediante una flotta di AGV - Automated-Guided-Vehicles) che consenta
ad ogni unit in lavorazione di abbandonare il flusso principale e porsi in attesa in occasione
dellinsorgenza di una qualsiasi anomalia (mancanza di componenti specifici od esecuzione
difettosa di qualche lavorazione).
Il passo successivo potrebbe essere la messa a punto della strumentazione necessaria a rivelare
in automatico tali anomalie, sostituendo in tal modo al controllo da parte delloperatore di linea
il controllo effettuato dal sistema.
- 1.90 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A questo punto ed in una logica di crescente integrazione gestionale (resa possibile dal
progresso delle tecnologie informatiche), i progettisti dellimpianto potrebbero pensare ad un
sistema che trasmetta in tempo reale linformazione riguardante i codici mancanti al magazzino
materiali in arrivo, e che inneschi, sempre in automatico, la procedura di verifica dellesistenza
di tali codici nel magazzino (con lemissione della corrispondente documentazione per il
prelievo immediato) e, in caso di verifica non andata a buon fine, la procedura di sollecito al
fornitore (supposto nelle vicinanze) per consegna immediata.
A questo punto, la chiusura dellanello logico richiederebbe semplicemente che il software del
sistema provvedesse a rimettere nella linea di montaggio lunit che era stata posta
precedentemente in attesa, proprio nel momento in cui un dispositivo automatico di trasporto
(ancora un AGV) consegna alla stazione i particolari mancanti inviati dal magazzino.

Anelli di regolazione e controllo, del tipo descritto nellesempio qui sopra od ancora
pi complessi, sono stati proposti con enfasi nellambito del paradigma CIM, e sono
stati effettivamente concepiti, progettati ed implementati nellambito di ambiziose
realizzazioni di nuove unit produttive nel corso degli anni 80. Peraltro, tali sistemi non
hanno mai realmente funzionato in automatico cos come erano stati pensati, cosicch
gli elevati investimenti ad essi associati sono restati di fatto inutilizzati. In realt, negli
impianti realizzati negli anni successivi, tali concezioni sofisticate di automazione
integrata di alto livello sono state sostanzialmente abbandonate a favore di livelli di
automazione pi leggeri, come la Lean-production.
Le ragioni di tali insuccessi sono abbastanza evidenti, soprattutto a posteriori:
perplessit e sfiducia iniziale da parte del personale di stabilimento nei riguardi di
sistemi giudicati troppo complessi e concepiti a tavolino da persone giudicate non a
conoscenza dei reali problemi della produzione, ed in pi visti come modalit pensate al
centro per ridurre lautonomia e la discrezionalit della periferia: estrema difficolt di
messa a punto di tali sistemi integrati, che spesso possono essere collaudati pienamente
solo in vivo, a fabbrica funzionante, conseguenti lunghi tempi di messa a punto e di
funzionamento non soddisfacente, ed aumento della sfiducia iniziale e nascita di
reazioni di rifiuto. In effetti, sistemi di questo tipo rappresentano la realizzazione pi
prossima allobiettivo della unmanned-factory, in cui la maggior parte delle funzioni di
gestione e controllo affidata alle macchine. Ad un livello pi alto di astrazione,
possono essere considerati come una manifestazione dellideale illuministico, secondo
cui, con una progettazione razionale, deve essere possibile prevedere la maggior parte
delle situazioni future e le conseguenti contromisure. Tale ideale, ricorrente soprattutto
nel pensiero occidentale, in genere destinato allinsuccesso poich, come evidente, la
realt sempre pi complessa di quanto il pi sofisticato progettista possa prevedere.

Esempio
Si supponga ora che unazienda operante nel settore dei Personal Computer, che un settore in
rapida evoluzione sia dal punto di vista dei mercati, sia soprattutto da quello dei prodotti,
pressata da una struttura di costi elevati, decida di adottare soluzioni basate su una sintesi dei
due paradigmi del decentramento e della Lean-production (che, daltra parte, presentano
rilevanti punti di contatto e di ricopertura).
Lazienda potrebbe iniziare ad affidare sistematicamente allesterno, magari cercando tra i
propri fornitori, porzioni sempre pi importanti dei propri processi produttivi, poi via via si
orienterebbe verso lacquisto esterno di apparecchiature complete prodotte da terzi su specifica
- 1.91 -

1. Il Contesto Produttivo.

dellazienda, fino ad arrivare a distribuire prodotti e sistemi interamente progettati, sviluppati e


fabbricati da altri, magari concorrenti dellazienda stessa.
Daltra parte, questo iter apparir congruente con alcuni principi della Lean-organization che, in
sintesi molto radicale, spingono a comprimere i costi di struttura che non aggiungono
direttamente valore al prodotto, a ridurre le ridondanze, ad eliminare vari livelli intermedi di
management, fino ad abolire la maggior parte delle unit di R&D e Progettazione, nella logica
secondo cui anche linnovazione e la progettazione di prodotto si possono acquistare
allesterno, scegliendo il meglio che si trova sul mercato. Purtroppo, come alcune aziende che
hanno scientemente delegato allesterno linnovazione di prodotto hanno sperimentato, lo
sbocco di questa strada la rapida perdita di competitivit e linevitabile declino, posto che,
parlando di prodotti e tecnologie innovative, semplicemente illusorio pensare di trovare sul
mercato qualcosa di pi della penultima generazione di innovazioni.

Esempio
Si esamini infine la situazione, meno estrema ma certamente molto pi diffusa di unazienda
costruttrice di beni di consumo durevole (elettrodomestici), che, pur avvalendosi ampiamente
del know-how di fornitori specializzati per la progettazione (secondo il concetto di codesign)
della componentistica qualificata (azionamenti, sistemi di regolazione, ecc.), mantenga un
diretto controllo sulla progettazione e lo sviluppo dei propri prodotti e sulle fasi di montaggio
finale e collaudo ritenute determinanti in relazione alla qualit dei propri prodotti ed al rapporto
con i propri mercati, mentre, in base alle logiche di decentramento, abbia deciso di realizzare le
numerosi parti meccaniche a disegno da una rete di terzisti che lavorino su specifica e su
commessa, dismettendo di fatto il proprio reparto di lavorazioni meccaniche.
Potrebbe sorprendentemente accadere che la tanto conclamata elasticit di questo assetto
produttivo metta in crisi lazienda nei momenti di forte sviluppo della domanda di mercato,
quando, daltra parte, evidentemente essenziale rispondere con puntualit e precisione alle
richieste dei clienti. Infatti, lazienda non dispone pi del controllo della leva della capacit
produttiva delle lavorazioni meccaniche, e la possibilit di montare e collaudare in tempo i
propri prodotti dipende fortemente dalla disponibilit dei terzisti ad adeguarsi alle priorit ed
alle esigenze dellazienda, ovviamente in competizione, nei momenti di tensione della domanda,
con le priorit ed esigenze di altre aziende anchesse clienti degli stessi terzisti.
Questo quanto molte aziende dei settori sopra ricordati hanno sperimentato direttamente negli
anni di forte ripresa, attorno al 94-95, quando lelevata domanda sul mercato delle lavorazioni
meccaniche conto terzi provoc forti aumenti dei costi di trasformazione e, soprattutto, notevoli
difficolt nelle consegne verso i clienti finali.

In situazioni di questo tipo, ci che colpisce losservatore critico latteggiamento di


fatalismo con cui i responsabili aziendali reagiscono alle difficolt, limitandosi, peraltro
con impegno fuori discussione, ad una gestione giorno per giorno, che si riduce di fatto
ad una riprogrammazione continua dello scheduling di breve periodo del reparto di
montaggio, ad un continuo flusso di solleciti nei confronti dei terzisti, a pratiche di
cannibalizzazione di pezzi gi impegnati per altre produzioni, a favore di altre ritenute
in quel momento pi urgenti. Visibilmente, tutte queste pratiche, possono dare
lillusione di risolvere il problema di una consegna particolarmente pressante, ma non
fanno che aggravare il problema pi generale del mantenimento di un adeguato livello
medio di servizio logistico (rapidit di risposta e puntualit). Invece, di rado accade di
riscontrare nei responsabili un atteggiamento progettuale, secondo il quale, facendo
tesoro delle esperienze precedenti, si cerca di utilizzare le leve a propria disposizione al
- 1.92 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

fine di modificare il futuro assetto produttivo, con lobiettivo esplicito di migliorare le


predette prestazioni di servizio logistico.
Va detto con chiarezza che, in assenza di un preciso orientamento progettuale del
tipo qui indicato e di cui si fornir qualche esempio, gli obiettivi di miglioramento del
servizio logistico, che figurano sempre ai primi posti in tutte le formulazioni scritte
della missione aziendale, sono destinati con altissima probabilit a restare nelle pagine
del libro dei sogni.

1.3.3.3.

Una Possibile Via di Superamento.

Gli esempi precedenti hanno cercato di mettere in luce, anche se certamente in modo
parziale, i pericoli di unadozione acritica delluno o dellaltro paradigma affermatosi in
un dato momento storico. A questo punto, per converso potrebbe essere utile
approfondire, sempre avvalendosi di una situazione presentata volutamente in termini
ipotetici, i benefici derivanti da un corretto approccio progettuale al management dei
sistemi produttivi.

Esempio
Si consideri unazienda leader nel settore della stampa e finissaggio di tessuti di moda, la quale,
influenzata anchessa dalla tendenza al decentramento, si trovi ad un certo punto a disporre di
una capacit produttiva interna di poco superiore al 30-35% del proprio fabbisogno, essendo il
restante 65-70% assicurato da una rete di terzisti utilizzati a seconda delle necessit. In un
settore produttivo soggetto a forti oscillazioni della domanda, quale quello della moda, una
struttura produttiva elastica come questa normalmente considerata un vantaggio. Peraltro, i
reparti produttivi dellazienda siano considerati eccellenti in termini di tecnologie disponibili, di
know-how del personale e di conformit della produzione ottenibile.
Si supponga ora che lazienda voglia cercare di trasformare la propria struttura produttiva,
finora cresciuta per rispondere ad esigenze contingenti piuttosto che in modo pianificato, in una
potente arma competitiva, chiedendosi, in particolare, se lattuale livello di decentramento
produttivo sia adeguato alle esigenze competitive dei propri mercati. Anche una superficiale
conoscenza del settore consente facilmente di concludere che tali esigenze sono prioritariamente
quelle della conformit della produzione e della rapidit e puntualit di consegna (servizio
logistico). Invece, il basso costo della trasformazione da considerare meno importante, anche
se, in assoluto, certamente non trascurabile. Si sono considerate qui solamente le priorit
competitive che possono essere influenzate dalla struttura produttiva. Infatti, evidente che la
scelta del mix di disegni e colori del campionario, essenziale per il successo delle collezioni,
non dipende dalla struttura produttiva.
Se questo vero, facile prevedere che, nelle stagioni favorevoli in cui la domanda di mercato
forte per lintero settore, lazienda potrebbe trovarsi in una situazione delicata. Infatti, assai
probabile che, col mercato in tensione, i terzisti che verranno saturati per primi (dallazienda,
ma anche dai suoi concorrenti) saranno quelli considerati migliori (in grado di garantire
migliore conformit) e che, quindi, se si vorranno garantire ai propri clienti tempi di consegna
accettabili, sar ad un certo punto necessario ricorrere a terzisti meno qualificati con maggiore
probabilit di ottenere produzioni non conformi, o, viceversa, per garantire elevati livelli di
conformit, ci si trover esposti al rischio di ritardi di consegna da parte dei pochi terzisti
eccellenti. Cio, lazienda non in grado di controllare la leva della capacit produttiva se non
in piccola parte, essendo tale leva in larga misura sotto il controllo dei terzisti, in relazione
allelevato grado di decentramento produttivo. Perci, nei momenti critici, essa si trover a

- 1.93 -

1. Il Contesto Produttivo.

dover fare dei difficili compromessi proprio tra le due variabili competitive giudicate prioritarie
(conformit e servizio logistico).
Se, in conseguenza di questa analisi, lazienda sar capace di superare latteggiamento
fatalistico per orientarsi verso un approccio progettuale, che miri ad evitare per il futuro di
trovarsi in tale situazione delicata, potrebbe concludere che necessario ridurre drasticamente il
grado di dipendenza dallesterno, per riappropriarsi decisamente del controllo della leva della
capacit produttiva. Questa decisione, strategicamente corretta (che potrebbe essere
implementata ampliando i propri reparti produttivi e definendo quote di capacit riservata
presso uno o pi terzisti qualificati o acquisendo tout court qualche terzista) risulterebbe
nettamente in controtendenza rispetto al luogo comune gi ricordato, secondo il quale meglio
produrre allesterno quanto pi si pu.
Tuttavia, un progetto di questo tipo rischierebbe di essere incompleto. Infatti, supponiamo che
lazienda sia ora in grado di controllare direttamente una quota significativamente maggiore del
proprio fabbisogno di capacit produttiva (supponiamo il 60-65%), ma che il progetto non abbia
interessato lUfficio di Programmazione della Produzione (come sarebbe probabile in una
visione tradizionale, in cui le decisioni strategiche, come certamente quella di raddoppiare la
capacit produttiva, vengono prese dallAlta Direzione senza coinvolgere le funzioni operative).
Quindi, tale Ufficio continuerebbe ad operare come per il passato, saturando prioritariamente la
propria capacit produttiva (ora molto maggiore) mano a mano che dalle funzioni commerciali
pervengono ordini di produzione e ricorrendo solo successivamente, una volta impegnata
completamente tale capacit, ai terzisti esterni. Infatti, questa logica di programmazione
strettamente legata allobiettivo di minimizzare lincidenza dei costi fissi (ammortamenti) e
quindi il costo industriale, ed certamente la pi diffusa. Cos, accadrebbe, questa volta quasi
ineluttabilmente, che lazienda si trover costretta a ricorrere ai terzisti meno qualificati,
essendo gli altri gi stati impegnati dai concorrenti. Lobiettivo di ottenere contemporaneamente
prestazioni eccellenti in termini di conformit e di servizio logistico verrebbe, quindi,
completamente mancato, nonostante gli elevati investimenti fatti. Quindi, occorrerebbe
premunirsi da uneventualit di questo genere progettando, assieme allUfficio di
Programmazione, una differente procedura di allocazione della capacit produttiva, la quale
preveda, ad esempio, di ricorrere ai terzisti prima di aver saturato completamente la capacit
produttiva interna, in modo da poter disporre di una quota significativa di capacit produttiva
pregiata da utilizzare nei momenti critici, a stagione gi inoltrata, per garantire ai clienti
prioritari riassortimenti o completamenti di fornitura eccellenti per conformit e puntualit.
Ma ancora il progetto potrebbe non essere completo. Infatti, potrebbe accadere che, al termine
di una stagione di basse vendite a causa di una crisi non completamente prevedibile in anticipo,
lAlta Direzione, esaminando i consuntivi del costo unitario di produzione forniti dal Controllo
di Gestione, chieda conto allUfficio Programmazione dellaver utilizzato terzisti esterni
nonostante la mancata saturazione della capacit produttiva interna. Se ci accadesse,
sicuramente lanno successivo lUfficio Programmazione tornerebbe ad adottare la vecchia
procedura di allocazione della capacit produttiva, che prevedeva prioritariamente la saturazione
della capacit interna. Tuttavia, ci vanificherebbe del tutto lintero progetto, il quale, dunque
dal punto di vista strategico, non sarebbe stato giustificabile fin dallinizio. Quindi, per
completare il progetto, occorrerebbe che lAlta Direzione, in quanto promotrice, fosse
consapevole da subito delle sue principali implicazioni e conseguenze, in modo da assicurare
comportamenti congruenti con tale decisione, anche a distanza di tempo dalla decisione iniziale.

1.3.3.4.

Qualche Ulteriore Spunto.

Al di l dellesempio ora discusso, il quale evidenzia come la scelta del corretto


livello di decentramento produttivo vada progettata alla luce degli obiettivi strategici di
servizio logistico e degli elementi del contesto (piuttosto che per ridurre i problemi di
gestione interna delle proprie unit produttive), meritano di essere citati altri punti sui
- 1.94 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

quali in anni recenti le aziende pi avvertite hanno iniziato uno sforzo di riprogettazione
e di superamento dei luoghi comuni citati in precedenza.
Lautomazione del sistema produttivo, intesa in senso lato fino a comprendere
linformatizzazione ed il monitoraggio in tempo reale, non pi considerata
principalmente in logica sostitutiva, cio come un modo per ridurre la dipendenza dal
personale di reparto riducendo il numero degli addetti e le funzioni di cui sono
responsabili, piuttosto viene vista come uno dei mezzi pi efficaci per garantire
preassegnati livelli di conformit della produzione (avvalendosi delle caratteristiche di
ripetitivit ed autocontrollo tipiche dei sistemi automatizzati), quindi in definitiva per
aumentare il valore dei prodotti l ove la conformit sia un fattore critico di
competitivit: anche in questo caso, lattenzione si sposta dallinterno della fabbrica e
dai suoi problemi verso lesterno e verso i rapporti dellazienda con il suo mercato.
Quindi, limpegno progettuale e gli investimenti in automazione si concentrano sulle
fasi ed i processi che maggiormente incidono sulla conformit (lean-automation),
rinunciando allidea di unautomazione integrale ed integrata. Daltra parte, ci
congruente con la graduale tendenza alla rivalorizzazione del ruolo del personale di
fabbrica, delle sue capacit e della sua professionalit, in atto anche nelle grandi
aziende, proprio l ove fino a poco tempo addietro aleggiava lutopia della unmannedfactory completamente automatizzata. I nuovi modelli organizzativi sono pensati come
parte integrante della strategia competitiva dellazienda.
Dopo anni di applicazione acritica delle tecniche Just-In-Time (con risultati
caratterizzati da molte luci, ma anche da molte ombre), alcuni responsabili di sistemi
produttivi hanno cominciato a cogliere quale il vero significato degli sforzi miranti a
ridurre i tempi di attraversamento di un generico processo produttivo multistadio: solo
quando si coglie questo significato, sottile e spesso sfuggente, andando al di l del facile
obiettivo della riduzione dellimpegno finanziario dovuto alle scorte elevate, si capisce
definitivamente che occorre perseguire la riduzione dei tempi di attraversamento con
tenacia, continuit e gradualit, con una visione di medio-lungo periodo, come motivo
dominante della gestione manageriale delle proprie unit produttive, senza accontentarsi
di drastici interventi di breve termine, che spesso creano pi danni che benefici. Non
sono rari i casi in cui unapplicazione acritica dei principi del Just-In-Time ha portato a
ridurre bruscamente tutte le scorte o giacenze lungo il ciclo produttivo, comprese le
scorte polmone a valle di uno stadio caratterizzato da elevata rigidit (lunghi tempi di
setup) e, quindi, obbligato a produrre a lotti grandi. Tutto ci, senza preoccuparsi di
modificare limpianto per ridurne la rigidit e violando una delle ipotesi di buon
funzionamento dei sistemi Just-In-Time. Le conseguenze sono state estremamente
negative in termini di stock-out, di caduta dei livelli di servizio al cliente, ecc.

Esempio
Si consideri una classica produzione su commessa ripetitiva, in cui gli addetti al montaggio di
un lotto di un assieme complesso (peraltro, gi effettuato molte volte in precedenza), appena
iniziato il montaggio della prima unit, si accorgano che limpiego di uno dei componenti
previsti dalla distinta base presenta difficolt di montaggio e porta comunque alla realizzazione
di un assieme non conforme. Scartato lesemplare del componente in questione, la cosa si ripete
con il successivo e, nuovamente, col terzo esemplare. Il montaggio viene sospeso e si procede
alle necessarie verifiche, le quali permettono di constatare che le grandezze critiche (poniamo di
natura meccanica od elettrica) degli esemplari del componente rientrano tutte nelle tolleranze
stabilite (anche se al limite superiore dellintervallo di conformit), cosicch non si pu parlare

- 1.95 -

1. Il Contesto Produttivo.

di errore n da parte del fornitore, n da parte del controllo di accettazione in ingresso.


Lindagine di natura tecnica per capire il motivo della nonconformit generatasi nella situazione
descritta coinvolge, allora, i progettisti del prodotto finito, i quali, dopo qualche giorno,
identificano il motivo in un errore nelle tolleranze stabilite per alcune parti impiegate
nellassieme. Infatti, non era mai successo prima che i pezzi del componente in esame (al limite
superiore del campo di tolleranza) si dovessero accoppiare con altre parti, a loro volta al limite
inferiore del proprio campo di tolleranza, di modo che non ci si era mai accorti di questo errore
di progetto. Lerrore viene corretto attraverso la formalizzazione di una modifica tecnica, che
viene comunicata ai fornitori, di modo che per il futuro linconveniente non dovrebbe pi
verificarsi.
Tornando al montaggio nel momento in cui la produzione stata sospesa, supponiamo, da un
lato, che il Responsabile di Produzione sia pressato dalla Direzione Commerciale (la consegna
urgente perch il cliente, uno dei principali dellazienda, ha gi sollecitato e si intendono
rispettare i tempi di consegna) e, dallaltro, che lazienda, non essendosi ancora impegnata in un
progetto di riduzione dei tempi di attraversamento e delle scorte, abbia con i suoi fornitori
rapporti tradizionali mirati al contenimento del costo di fornitura, con lotti grandi e consegne
mensili. A questo punto, il Responsabile di produzione arriva rapidamente alla conclusione che
tutti i pezzi del componente in esame presenti in azienda (in reparto e nel magazzino materiali)
creeranno lo stesso inconveniente e che, prima di poter ricevere dal fornitore una nuova
consegna di pezzi buoni passer un tempo significativo (da un paio di settimane ad un mese). In
questo contesto e nonostante gli impegni formali che lazienda ha liberamente assunto ed
esplicitato nei riguardi della qualit della conformit dei propri prodotti, nonostante gli estesi
programmi di formazione sulla qualit a cui tutti i livelli operativi dellazienda hanno
partecipato, altamente probabile che la pressione psicologica del dover consegnare induca il
Responsabile di Produzione, con lavvallo o per lo meno senza lopposizione del Responsabile
della Qualit, a qualche compromesso sulla conformit del prodotto finito: cio, si cercher, con
adattamenti, aggiustaggi, ecc. di fare in modo che il prodotto finito sia pi o meno conforme,
salvo poi gestire con il cliente eventuali rilievi sulla conformit.
Supponiamo ora una situazione del tutto identica a quella descritta, ma nella quale lazienda
abbia da tempo efficienti rapporti Just-In-Time con i propri fornitori, con consegne giornaliere e
scorte ridotte di componenti. La tentazione, da parte del Responsabile di Produzione, di
scendere a compromessi con la conformit del prodotto finito scomparir, poich egli sa che fin
dal giorno successivo (al limite) potr ottenere dal fornitore una consegna di pezzi buoni e che,
quindi, non si creeranno ritardi significativi alla consegna del prodotto finito.

Perci, la spinta verso la riduzione delle scorte e dei tempi di attraversamento


larma pi potente che unAlta Direzione seriamente impegnata a migliorare la qualit
dei propri prodotti ha a disposizione per non innescare nei responsabili operativi la
tentazione a pericolosi compromessi sulla conformit. E questo effetto indiretto, ma di
grande efficacia, difficilmente quantificabile in termini monetari perch agisce a livello
psicologico, che costituisce il significato pi profondo dei progetti di riduzione delle
scorte, e che deve spingere a perseguire tali progetti con determinazione. E doveroso
ricordare che tutte le decisioni e scelte strategiche hanno in comune la caratteristica
della non completa quantificabilit: cio, sarebbe illusorio pretendere una
quantificazione completa ed oggettiva di tutti gli elementi in gioco (difficolt, costi,
benefici, opportunit, rischi, ecc.) in termini di IROR, NPV, ecc. Ci non significa che,
anche in ambito strategico, non si debba fare ogni sforzo per quantificare il pi possibile
i termini del problema in esame e le possibili alternative di soluzione.
Si potrebbe obiettare che la situazione presentata dovrebbe essere rara o che
comunque si tratta di uneccezione, dato che quanto descritto aveva avuto origine da un

- 1.96 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

errore di progettazione, che un bravo Progettista (o un Ufficio Tecnico organizzato con


appropriati controlli, riesami, verifiche e validazioni della progettazione) non dovrebbe
commettere. Invece, facile convincersi che, per la maggior parte delle imprese
manifatturiere, impegnate in un continuo rinnovo ed ampliamento della gamma dei
propri prodotti, ed obbligate a lanciare sul mercato i nuovi prodotti con tempi di
sviluppo sempre pi brevi, nonostante tutto limpegno e tutta la capacit dei progettisti e
dellUfficio Tecnico, gli errori di progetto e la necessit di modifiche tecniche su
prodotti gi rilasciati rappresentano ormai da tempo la situazione normale: quindi, un
progetto attento dei criteri di gestione del sistema produttivo e dei rapporti coi fornitori
non pu prescinderne, ma dovr cercare i correttivi pi adatti, come sopra indicato.

1.3.4.

LAnalisi del Flusso del Processo.

Negli ultimi capitoli abbiamo trattato le decisioni di alto livello nel progetto del
processo. Esse determinano il tipo di processo ed il tipo di tecnologia da impiegare. Una
volta prese le decisioni di alto livello, si pu procedere alle decisioni di minor livello, le
quale determinano il flusso del processo e la conformazione del lay-out. Le decisioni di
pi basso livello influenzano sempre anche altri aspetti della produzione, comprese le
decisioni sullo scheduling, i livelli di materiali impiegati, la grandezza dei lotti ed i
metodi di controllo della qualit da usare.
Lo studio del flusso del processo tratta direttamente il processo di trasformazione, il
quale pu essere visto come una serie di flussi che vanno dagli input agli output e pu
essere analizzato vedendo come un prodotto costruito e come viene reso disponibile al
mercato. Quando la sequenza dei passi da usare nella conversione dagli input agli output
stata analizzata, spesso si sono scoperti anche i modi ed i metodi migliori per
realizzarla.
Lanalisi del flusso del processo si basa sulla stesura del flowchart, col quale si
dispone di un potente mezzo per la ricerca del modo pi razionale per realizzare un
processo produttivo.

1.3.4.1.

Il Processo di Trasformazione come Sistema.

Prerequisito allanalisi del flusso del processo la definizione del processo di


trasformazione come sistema. Questo richiede lidentificazione di quale sistema sia pi
importante analizzare, definendone i confini, gli appropriati input ed output ed i flussi.
Usualmente, il sistema definito come insieme di elementi interconnessi, in cui il
tutto pi della somma dei singoli elementi, esattamente come un corpo umano deve
essere considerato pi della somma degli arti, del cervello, ecc, cio pi della somma
degli elementi che lo costituiscono e che non possono svolgere la propria funzione
senza il contributo di tutto il resto.
Anche la fabbrica un sistema ed i suoi elementi costitutivi sono le funzioni di
marketing, di produzione, ecc. ma essa di pi della somma delle proprie funzioni, le
quale, individualmente non potrebbero raggiungere proficuamente alcun obiettivo.
Daltra parte, anche la produzione pu essere vista come un sistema, identificando il
processo di conversione e trasformazione, come fatto in 1.2.11, isolando il processo

- 1.97 -

1. Il Contesto Produttivo.

produttivo dallambiente e definendolo in termini di input, output e di metodo di


trasformazione usato. Tuttavia, la parte pi difficile dellanalisi del processo fatta
usando lapproccio sistemico la definizione del contorno del sistema, quello che
separa il sistema produttivo dallambiente. Il contorno definisce quanto il sistema
grande, ma la selezione del contorno arbitraria ed il sistema pu essere grande o
piccolo a piacimento, dipendentemente dal particolare problema da studiare. Il contorno
deve comprendere tutte le interazioni importanti allinterno del sistema, ma sempre
difficile definire esattamente cosa deve essere considerato e cosa pu essere escluso.
Normalmente (nellanalisi del flusso del processo produttivo), si considera come
massimo sistema lintera funzione produttiva e, se si dovesse prendere in
considerazione un sistema ancora pi grande, significherebbe che le decisioni
riguardano responsabilit di livello pi elevato, quindi al di fuori dellanalisi.

Esempio
Per illustrare questi concetti, consideriamo una piccola banca locale, localizzata in una localit
di 100.000 abitanti, dove esistono altre 5 banche. La banca impiega 20 persone: 7 di esse sono
cassieri, 6 registrano le transazioni da conti correnti, assegni e prestiti, 2 seguono le nuove
richieste di conto e 5 seguono i mutui dei nuovi clienti. La banca utilizza il servizio di un
computer di una banca corrispondente, la quale processa le operazioni e tiene i libri contabili.
La banca considera la possibilit di installare uno sportello automatico, cercando di individuare i
contorni del sistema che risulta influenzato da questa decisione. Applicando i principi appena
discussi, tutte le componenti dellorganizzazione locale potrebbero essere incluse nella
definizione del sistema. Tuttavia, mentre il nuovo sportello sostituir molte operazioni di cassa,
poich la cassa distribuisce direttamente il denaro ai clienti ed incassa i depositi, si pu
facilmente presumere che il reparto che tratta i mutui dei nuovi clienti fuori dal sistema, ma
non lo sar il reparto che tratta i nuovi conti correnti, poich sui nuovi conti sar offerto il
servizio di sportello automatico. Cos, il lavoro dei 6 impiegati che registrano le transazioni non
sar influenzato dal nuovo sportello, poich il loro lavoro non subir variazioni, non potendosi
distinguere tra le operazioni svolte normalmente e quelle fatte attraverso lo sportello
automatico.

Dallesempio fatto si pu capire come lapproccio sistemico allanalisi di processo


aiuta a definire i contorni del sistema ed identifica quelle operazioni che sono
influenzate dalla decisione presa. In modo assolutamente simile si possono individuare
gli input, gli output e le trasformazioni nel processo produttivo. Gli effetti della
decisione per la banca coinvolgono la professionalit del personale ed i servizi offerti
alla clientela, ma anche la qualifica dei tecnici della manutenzione dello sportello
automatico, ed essi, insieme agli altri, devono essere tenuti in conto nellanalisi del
processo.

1.3.4.2.

LAnalisi mediante la Stesura del Flowchart.

I flowchart sono usati per descrivere e migliorare il processo di trasformazione del


processo produttivo. Per aumentare lefficacia e lefficienza dei processi produttivi,
possono essere utilizzati, modificandoli, i seguenti strumenti:
i materiali grezzi,
- 1.98 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

il disegno del prodotto,


la programmazione dei lotti,
i passi del processo impiegato,
le informazioni del controllo di gestione, gli utensili, le attrezzature, le macchine o
limpianto.

Cio, lanalisi del processo pu avere un forte effetto su tutto il comparto produttivo.
Come detto, lanalisi del flusso di processo pesantemente dipendente
dallapproccio sistemico e, per analizzarne il flusso, deve essere selezionato il sistema di
maggiore rilevanza, devono essere descritti gli input, gli output, i contorni e le
trasformazioni. Con questa impostazione, si devono seguire i seguenti passi:
decidere gli obiettivi da raggiungere: miglioramento dellefficienza, riduzione dei
tempi di attraversamento, miglioramento dellefficacia, aumento della potenzialit
produttiva, miglioramento del morale della manodopera, ecc.
selezionare il sistema (il processo produttivo rilevante) per lo studio, cio lintero
sistema produttivo od una parte di esso,
descrivere il processo di trasformazione corrente per mezzo di flowchart e misure
di efficienza,
sviluppare un progetto di miglioramento del processo, rivedendo i flussi, gli input,
gli output. Normalmente, il processo modificato viene rappresentato mediante un
nuovo flowchart,
ottenere lapprovazione dei responsabili del progetto del nuovo processo,
implementare il nuovo progetto.
Si noti che questo metodo si basa su un impianto esistente da migliorare, tuttavia
chiaro che, se questo non fosse vero, i passi 3 e 4 sarebbero fatti con riferimento al
processo desiderato, ed il resto rimarrebbe non modificato.

1.3.4.3.

LAnalisi del Flusso dei Materiali.

Lanalisi del flusso dei materiali in montaggio stata una delle prime applicazioni
dei principi dellanalisi del flusso di processo. Essa risale ai primi del 900, come
applicazione dei principi di gestione scientifica del Taylor. Innanzitutto, si divideva
lintero processo in elementi, i quali venivano studiati con cura con riferimento alle
interconnessioni con gli altri, in modo da aumentare lefficienza globale del processo.
Oggi, lanalisi del flusso dei materiali assume minore rilevanza, a favore della
riduzione dei tempi di attraversamento, cio il tempo che intercorre tra lordine, le
lavorazioni, il montaggio e la spedizione del prodotto. Essenzialmente, il tempo di
attraversamento si riduce comprimendo gli sprechi nel processo, rappresentati da ogni
operazione che non aggiunge valore durante il processo, e che sono costituiti dai tempi
in cui i materiali sono fermi nei magazzini, anche intermedi, i tempi in cui essi sono
trasportati da una stazione di lavoro ad unaltra, i tempi di controllo, ecc: in definitiva,
solo i tempi reali di lavorazione aggiungono valore.
Per ottenere questo risultato, il flusso dei materiali deve essere descritto in grande
dettaglio e ci si ottiene con lanalisi di 4 tipi di documenti:
i disegni di assemblaggio o, in alternativa, le schede di assemblaggio,
le schede di lavorazione e di montaggio,
le schede del processo di trasporto.

- 1.99 -

1. Il Contesto Produttivo.

Il disegno di assemblaggio steso per specificare come i pezzi lavorati devono essere
montati, sono sviluppati dallUfficio di Ingegnerizzazione e sono comunicati alla
produzione. Un esempio quello di fig. 1.21. Come si vede, per mostrare chiaramente
le fasi di montaggio, talvolta sono disegnati gli esplosi, che rappresentano i singoli passi
del processo di assemblaggio ed i pezzi che compongono il prodotto finito.

fig. 1.21.

Vista esplosa di un corpo caldaia domestica degli anni 80. E messo in


evidenza il particolare programmato in fig. 1.22.

Le schede di lavorazione sono ancora pi dettagliate dei disegni di assemblaggio,


poich esse riportano le attivit richieste per il completamento di ogni singolo pezzo.
Sono elencate le singole macchine utilizzate ed il lavoro manuale richiesto, con
lindicazione degli utensili e le attrezzature necessarie. In alcuni casi sono specificati
anche i tempi previsti per ogni operazione. La scheda di lavorazione di un componente
del prodotto di fig. 1.21 rappresentato in fig. 1.22.
Presi insieme - i disegni di assemblaggio, le schede di montaggio e le schede di
lavorazione - devono specificare completamente come il prodotto deve essere
completato. Tutti questi documenti derivano dai disegni e dalle liste dei materiali che
- 1.100 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

specificano il disegno originale del prodotto. Ci si potrebbe aspettare che essi siano
parte della consueta documentazione di produzione.
In realt, anche se essi aiutano a descrivere il flusso del processo di produzione, essi
non danno granch di informazioni utili allanalisi ed al miglioramento del processo;
inoltre, soprattutto i disegni del tipo di fig. 1.21, sono estremamente costosi da stendere.

Nome del
componente

data
9.6.85

assemblaggio corpo caldaia 4 el.

C41.04.04

disegnato AZ

componente n pozzetto termostato regolazione


C41.04.01.03
descrizione

reparto

attrezzatura

controllo integrit cappuccio ottone

ingresso

visivo

controllo integrit raccordo filettato ottone

ingresso

visivo, calibro a
tampone

saldatura cappuccio al tronch. rame

01

U9 - saldatura

saldatura raccordo fil. al tronch. rame

01

U9 - saldatura

decapaggio

04

D3 - vern.

collaudo

03

PT1 - acq. 5bar

applicazione sigillante Loctite S14-01

06

M3 - montatore

montaggio sullelemento di testa sinistro

06

M3 - montatore

sosta minima

2h ESTATE

07

incollaggio

3h AUTUNNO

deposito
intermedio 04

operazione

6h INVERNO
5h PRIMAVERA

fig. 1.22.

Scheda di lavorazione del pozzetto del termostato di regolazione di fig.


1.21.

Invece, per lanalisi si preparano le schede di processo sotto forma di flowchart del
tipo di fig. 1.23, che dividono il processo in elementi, a loro volta individuati con
limpiego di simboli e numeri. La rappresentazione di fig. 1.23 volutamente parziale e
si riferisce al montaggio del solo corpo caldaia (per altro non ancora corredato di una
serie di accessori (termostato di sicurezza, rubinetto di carico e scarico dellacqua, tappi
di chiusura, ecc.) sul basamento opportunamente isolato.
La rappresentazione del processo del flusso pu essere arricchita di ulteriori
informazioni che tengano conto anche degli spostamenti dei materiali attraverso i vari
reparti, con lintroduzione dei simboli di fig. 1.24, per dar luogo alla scheda del
processo di fig. 1.25. Questultima si riferisce ad una parte minuscola dellintero
processo, ancora la costruzione del pozzetto del termostato di regolazione del corpo di
caldaia domestica di fig. 1.21. Come detto, solamente le attivit operative aggiungono
- 1.101 -

1. Il Contesto Produttivo.

valore al materiale: le altre attivit (di trasporto, collaudo, sosta e stoccaggio) sono
considerate uno spreco e devono essere ridotte, al limite eliminate.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

fig. 1.23.

basamento
isolamento anticonvezione
isolamento antirraggiamento

elemento di testa sx
riduzione 1"x1/2"MF

B11

pozzetto term. reg.


B1

9 OR tenuta idraulica
2 elementi intermedi

corpo caldaia

B21

elemento di testa dx
tenuta fumi
applicazione tiranti e serraggio

Elemento del flowchart del processo di assemblaggio dellinsieme di fig.


1.21.

lavorazione
controllo di quantit o qualit
movimentazione del materiale
stoccaggio, attesa di nuova operazione

ritardo nella sequenza di operazioni

fig. 1.24.

Simboli unificati per la compilazione della scheda del flusso dei materiali.

La scheda del processo lo strumento chiave per migliorare il flusso dei materiali.
Dal suo esame, il responsabile estrae la convenienza di raggruppare e combinare certe
operazioni, di eliminarne, di semplificarne altre, al fine di migliorare lefficienza
globale. Questo pu comportare modifiche di lay-out, di attrezzature e di metodi
produttivi, ma addirittura cambiamenti di disegno del prodotto.

- 1.102 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

SCHEDA DEL PROCESSO DI FLUSSO


oggetto

TERM. REGOLAZIONE

posso eliminare?

operazione

COSTRUZIONE

posso combinare?

compilata da

AP

posso cambiare la sequenza?

scheda n 04
data 13.06.85

dist. tempo
in
in
m
min
1

0.15
0.15

2
3 18
4
0.12
5
0.18
6 32
7
0.03
8
0 - 67
9
0.24
10 14
11
0.03
12
0.04
13
0.10
14
120-360
15 4
16
17
18
19
20

fig. 1.25.

foglio 1 di 9

posso semplificare?

SOMMARIO
operazioni
trasporti
controlli
soste, ritardi
stoccaggi
tempo
distanza

presente proposta

4
4
3
2
2
1.04
68

Piano di sviluppo C41

presente X
proposta

descrizione

note

controllo integrit cappuccio ottone


controllo integrit cappuccio ottone
trasporto vassoio componenti da magazzino 01
saldatura cappuccio al tronchetto di rame
saldatura terminale filettato al tronchetto di rame
trasporto insieme saldato al decapaggio
stoccaggio insieme saldato in deposito 09
attesa per saturazione vasca decapaggio
collaudo finale insieme saldato
trasporto alla linea di montaggio
stoccaggio insieme saldato in deposito 13
applicazione sigillante
applicazione insieme a elemento di testa sx
attesa per reazione sigillante
cfr. stagione
trasporto componenti a magazzino 02 (testa linea)

Scheda del processo di flusso nellassemblaggio del particolare di fig. 1.21.

Tuttavia, la stesura delle schede del processo di flusso non di per s sufficiente:
necessario analizzare le schede alla luce della rispondenza alle seguenti questioni:
COSA. Ci si chiede quali operazioni sono effettivamente necessarie, se possono
essere eliminate o combinate insieme alcune di esse, se il prodotto pu essere
ridisegnato per facilitare la produzione,
CHI. Si esamina il personale impiegato in produzione e si valuta chi esegue le varie
operazioni, se le lavorazioni possono essere ridisegnate per usare manodopera con
minore qualifica professionale o per impiegare minor tempo e se le attivit possono
essere combinate per aumentare i lotti ed aumentare la produttivit o migliorare le
condizioni di lavoro,
DOVE. Si analizza il luogo di lavoro e si valuta se il lay-out pu essere migliorato
per ridurre le distanze di trasporto dei materiali o per rendere le attivit pi accessibili,

- 1.103 -

1. Il Contesto Produttivo.

QUANDO. Si guarda la sequenza delle operazioni e si cerca di ridurre i tempi di


attesa e di stoccaggio dei materiali. In questa occasione si pu vedere se certe attivit
costituiscono un collo di bottiglia,
COME. Si analizzano i metodi produttivi impiegati, cercando di vedere se possono
essere sostituiti da altri migliori, se le attrezzature e le macchine possono essere
migliorate e se le operazioni possono essere riviste per essere pi facili o meno lunghe.

1.3.4.3.1. Un Modo Giapponese per Migliorare il Flusso dei Materiali e delle


Informazioni.
Lapprendimento di metodologie giapponesi pu essere di aiuto al miglioramento del
flusso dei materiali e delle informazioni. Tuttavia, limpiego di tali metodologie rischia
di rimanere infruttuoso e di non incidere in profondit nel tessuto aziendale, provocando
fenomeni di rigetto causati dallassenza dei risultati sperati e dal mancato
coinvolgimento da parte del personale, se, alla base della loro applicazione, non viene
parallelamente sviluppato un ulteriore concetto chiave di origine giapponese: il
Kaizen.13
Letteralmente, Kaizen significa miglioramento, ed un concetto radicato non solo
nella pratica industriale, ma anche nella vita sociale giapponese. Infatti, la filosofia
Kaizen presuppone che tutto il modo di vivere debba essere costantemente migliorato
sia nel campo produttivo, sia negli aspetti sociali, familiari o personali. Allora, Kaizen
sinonimo di piccoli miglioramenti, frutto di unapplicazione costante e di sforzi
continui, finalizzati a mutare, in meglio e mediante piccoli incrementi, la condizione
presente.
Pertanto, il Kaizen non unulteriore tecnica manageriale utilizzabile per la
risoluzione di problematiche specifiche, ma determina un diverso approccio alle
difficolt, stimolando lapplicazione delle diverse metodiche di gestione ed
organizzazione produttiva, mediante la quale possibile raggiungere risultati di
eccellenza. Il Kaizen un processo evolutivo progressivo e continuo, ove lattenzione
posta ai piccoli mutamenti, che diventano il legante dei grandi cambiamenti determinati
dallinnovazione.
Infatti, linnovazione tende a procedere a salti, con incrementi discreti e discontinui,
ma non di per s in grado di garantire il mantenimento degli standard produttivi
raggiunti. In tab. 1.XIII sono riportate le principali differenze tra Kaizen ed
innovazione.
Applicando la strategia Kaizen, alcune tecniche, come il TQC, ampliano il loro
campo di azione, partendo dal controllo dei prodotti, allanalisi globale dei processi
produttivi, sino alla considerazione del sistema aziendale nel suo complesso. Inoltre, lo
stesso TQC soggetto ad un mutamento evolutivo, con un innalzamento progressivo
degli standard misurabili.

13C.

Rafele, Applicazione della metodologia Kaizen allergonomia: aspetti innovativi e possibili sviluppi,
Impiantistica Italiana, 2, 1994

- 1.104 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

tab. 1.XIII. Analisi comparativa tra le caratteristiche del Kaizen e dellinnovazione.


Kaizen

Innovazione

1. Effetto

Di lungo termine e durevole,


ma tranquillo

Di breve termine, ma
emozionante

2. Velocit

A piccoli passi

A grandi passi

3. Periodo di tempo

Continuo ed in aumento

Intermittente e non in aumento

4. Cambiamento

Graduale e costante

Improvviso ed incostante

5. Coinvolgimento

Tutti

Pochi campioni scelti

6.Approccio

Collettivismo, sforzi di
gruppo, approccio sistemico

Individualismo spinto, idee e


sforzi individuali

7. Modalit

Manutenzione e
miglioramento

Smantellamento e ricostruzione

8. Catalizzatore

Know-how convenzionali e
stato dellarte

Progressi tecnologici, nuove


invenzioni, nuove teorie

9. Esigenze pratiche

Pochi investimenti, grandi


sforzi per il progredire del
miglioramento

Grandi investimenti, ma pochi


sforzi per preservarli

10. Orientamento dello


sforzo

Alle persone

Alla tecnologia

11. Criteri di valutazione

Processo e sforzi per migliori


risultati

Risultati e profitti

12. Vantaggi

Buon funzionamento in
uneconomia a lenta crescita

Si addice meglio ad
uneconomia in crescita veloce

Le tecniche di TQC si prefiggono, come detto, la completa soddisfazione del cliente.


Nellambito aziendale, il cliente rappresentato dalla fase produttiva situata a valle, sia
in termini di prodotto costruito, sia di processo sviluppato. Nel caso in cui lanalisi
migliorativa consideri la prestazione umana quale oggetto di applicazione, il cliente da
soddisfare diviene la persona impegnata nelle operazioni produttive a valle di quella
presa in esame. Il personale addetto alla produzione diventa il cliente del progettista del
posto di lavoro, ovvero, dellanalisi ergonomica necessaria alla sua definizione.

1.3.4.3.2. Applicazione della Metodologia Kaizen allErgonomia.


Come noto, lergonomia definisce i rapporti tra luomo, la macchina e lambiente
di lavoro, visti secondo unottica interdisciplinare che coinvolge lanatomia,
lantropometria, la fisiologia, la psicologia, ligiene del lavoro oltre, ovviamente,
allingegneria ed allorganizzazione del lavoro. Essa considera luomo come soggetto
centrale a cui i restanti elementi del processo produttivo devono adattarsi.
Il risultato di tale studio il raggiungimento di alcuni obiettivi fondamentali quali: la
massima sicurezza, il massimo benessere ed il massimo rendimento delloperatore. Tali

- 1.105 -

1. Il Contesto Produttivo.

obiettivi dovranno essere perseguiti, preliminarmente, in fase di progettazione del


sistema ed, in ottica Kaizen, costantemente migliorati durante lutilizzo. Peraltro,
laggettivo massimo non esprime un obiettivo stabilmente definibile, ma diventa
unaspirazione progressiva allottimo.
Solamente lattenzione al processo, suddiviso nelle sue azioni elementari, consente
unanalisi migliorativa sia sul modello nella fase progettuale, sia sulloggetto nella fase
di utilizzo. Infatti, lapproccio di tipo Kaizen considera con attenzione i piccoli fatti del
lavoro, le loro cause ed i conseguenti effetti, con un processo di inesauribile
implementazione.
Sulla base delle esperienze eseguite nel campo della progettazione ergonomica, si
riporta lesempio di una serie di quesiti utili ad una corretta definizione dei posti di
lavoro. Secondo la logica Kaizen, tali quesiti rappresentano unicamente la base di
partenza per un processo di ottimizzazione che inizia nel medesimo istante in cui un
elemento del sistema produttivo viene definito o realizzato.
Infatti, agli interrogativi della lista possono fornire risposte sia i progettisti, sia gli
operatori in produzione. Loperatore, assegnato ad un determinato posto di lavoro, in
grado di valutarne i difetti e le inefficienze in modo dettagliato. Pertanto, occorre
stimolare lapproccio Kaizen, al fine di utilizzare la conoscenza specifica degli addetti
ai singoli posti di lavoro, magari nellambito del cosiddetto sistema dei suggerimenti.
Tale sistema permette la valorizzazione dellesperienza specifica degli operatori diretti,
raccogliendone i suggerimenti ed applicandoli ogni qualvolta risultino corretti. Inoltre,
lattenzione dimostrata dal management ai suggerimenti delle maestranze ne stimola
ulteriormente il coinvolgimento nel miglioramento produttivo, realizzando un circolo
virtuoso continuo. Pertanto. leventuale carenza progettuale o costruttiva di
unattrezzatura di lavoro diventa lo stimolo per risolvere un problema che ostacola il
flusso produttivo. Inoltre, la risoluzione delle problematiche emerse in una specifica
fase permette di rianalizzare lintero ciclo produttivo collegato, consentendone un
miglioramento complessivo.

Esempio
La check-list riportata nel seguito, suddivisa secondo alcune azioni tipiche dei posti di lavoro
manuale o parzialmente meccanizzati ed esamina talune condizioni operative adattabili a
differenti realt produttive.

A) Prendere,
limmagazzinamento permette di eliminare la ricerca?
i pezzi ed i materiali sono correttamente segnalati e reperibili entro specifici
contenitori?
si possono standardizzare utensili e pezzi?
contenitori diversi possono facilitare la ricerca (contenitori trasparenti, divisioni
interne, ecc.)?
i pezzi sono intercambiabili?
lapprovvigionamento soddisfacente?
i pezzi possono essere posizionati nellattivit precedente?
gli attrezzi colorati facilitano la ricerca?
possibile afferrare pi di un oggetto durante la stessa operazione?
uno scivolo permette di raggiungere pi rapidamente piccoli pezzi?
utensili e pezzi possono essere posizionati in maniera pi semplice?
- 1.106 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

si possono utilizzare utensili speciali?


si possono utilizzare dispositivi magnetici?
i pezzi vengono trasferiti da una mano allaltra?
il montaggio permette una facile presa per lallontanamento del pezzo dalla zona
di lavoro?

B) Lasciare,
il movimento pu essere soppresso?
labbandono del pezzo pu essere fatto durante il trasporto?
lespulsione necessariamente manuale, o pu essere fatta automaticamente?
pu essere montato un espulsore?
i contenitori di ricezione sono posizionati correttamente?
terminato labbandono del pezzo, la mano posta correttamente lungo la
traiettoria per il movimento successivo?
esiste un punto di presa fissa dellutensile?
gli utensili sono immagazzinati sul posto di lavoro?
possibile utilizzare un caricatore di pezzi?
possibile utilizzare un serraggio rapido?
C) Controllo visivo,
pu essere eliminato?
pu essere eseguito in altre stazioni?
pu essere eseguito contemporaneamente ad altre operazioni?
richiede molte riprese del pezzo?
un apparecchio di controllo elimina il controllo visivo?
durante il controllo vi sono sollecitazioni (rumore, vibrazioni, ecc.)?
possibile modificare il tipo di accertamento per ridurne il tempo di esecuzione?
D) Movimenti del corpo umano,
vi sono movimenti del corpo o di parti di esso inutili o scorretti?
la distanza percorsa pu essere ridotta?
le membra del corpo sono utilizzate correttamente?
il movimento omogeneo con le dimensioni delle membra del corpo interessate?
si pu sostituire un movimento con lausilio di un trasportatore od uno scivolo?
il movimento pu interessare contemporaneamente pi pezzi?
un movimento delle mani pu essere migliorato con un comando a pedale?
il movimento rallentato dalla delicatezza delloperazione?
le attivit precedenti e successive sono corrette?
le braccia fanno movimenti simultanei, simmetrici e normali?
i pezzi possono essere spinti?
si pu meccanizzare loperazione?
si possono utilizzare utensili migliori?
si possono fare altre attivit mentre la macchina lavora?
si possono utilizzare utensili elettrici o pneumatici?
si possono utilizzare serraggi pneumatici od a camme?
E) Bloccare,
il bloccaggio dellattrezzo pu essere comandato tramite pedale?
quando la mano ad eseguire il bloccaggio, possibile prevedere un appoggio per
la stessa?
F) Riafferrare,
necessario?
- 1.107 -

1. Il Contesto Produttivo.

le tolleranze di accoppiamento possono essere aumentate?


si possono utilizzare attrezzature che possano eliminare tale operazione?
si pu riafferrare durante il trasporto?
il lavoro di carico e scarico del pezzo pu essere ridotto?

G) Utensili e montaggio,
gli utensili sono i migliori per quel tipo di lavoro?
gli utensili sono in buono stato?
gli utensili ed il loro montaggio sono modificabili al fine di un minore impegno
delloperatore?
H) Condizioni generali del posto di lavoro,
illuminamento, temperatura, ventilazione corrispondono alle migliori condizioni
di lavoro?
la sicurezza del posto di lavoro stata controllata?
loperatore pu lavorare alternativamente seduto ed in piedi?
la funzionalit delle attrezzature del posto di lavoro stata verificata?
I) Operatore.
loperatore qualificato professionalmente e psicologicamente per quel lavoro?
lattenzione posta nel lavoro sufficiente?
loperatore pu migliorare la produzione se gli viene proposta una condizione di
lavoro diversa?
loperatore stimolato a fornire suggerimenti per migliorare le operazioni od il
posto di lavoro?

1.3.4.4.

La Modellazione dei Flussi del Processo.

Una grande quantit di modelli sono usati per descrivere i flussi del processo e si
basano sulla programmazione lineare, la simulazione e la teoria delle code. Senza voler
entrare nelle singole metodologie, qui si vuole proporre lapproccio generale alla
modellazione dei flussi del processo e quanto esso sia utile a supporto delle decisioni di
progetto del processo, in quanto ulteriore materiale riportato nelle appendici A1.2 ed
A1.4.
BLOCCO DI PROCESSO
input

trasformazione

BLOCCO DELLA DECISIONE

output

BLOCCO DI FEEDBACK
input

trasformazione

input

decisione

output

NO

output
feedback

fig. 1.26.

Tipi di blocchi usati nel flowchart.

- 1.108 -

YES
output

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Come abbiamo visto, il primo passo la stesura del flowchart del processo, anche
sotto la forma di diagramma a blocchi. Il diagramma a blocchi ne comprende i tre tipi di
fig. 1.26:
il blocco di processo,
il blocco della decisione,
il blocco di feedback.
Il blocco di processo comprende gli input, loutput e le trasformazioni, cio il
sistema usato per convertire gli input in output. Nel blocco della decisione, loutput il
risultato di una decisione presa durante il processo, e pu essere collegato a rami diversi
di output, a seconda della decisione presa. Nel blocco di feedback, linformazione a
livello di output riportata indietro per controllare o cambiare i valori di input; questo
tipo di blocco pi frequente per scopi di controllo di gestione.
Quindi, il processo produttivo pu essere descritto da una rete di blocchi e con i
flowchart a blocchi possono essere rappresentati anche sistemi molto complessi.
Comunque, solitamente si procede a separare dal flowchart sistemi e sottosistemi di
interesse per lo specifico scopo, in modo da poter applicare ad essi modelli matematici
comprendenti sistemi di interrelazioni i pi semplici possibile.
La simulazione di un sistema produttivo di tipo Job-Shop stata una delle prime
applicazioni della modellazione dei flussi di processo, ed un esempio particolarmente
evoluto di essa riportato in appendice A1.4, quale strumento particolarmente efficace
al supporto alle decisioni. In effetti, la sequenza degli eventi da controllare pu essere
ridotta concettualmente ad uno schema semplice: dopo che un nuovo ordine arrivato,
si fa un test per vedere se esso pu essere evaso direttamente da magazzino; se questo
non possibile, si valuta se lordine pu essere aggiunto ai lotti in produzione, prima di
programmarne levasione come lotto separato; a seconda della convenienza, lordine
viene evaso o come aggiunta ad un lotto gi in produzione, oppure viene assegnato ad
una stazione libera.
Da quanto detto, risulta che il processo di decisione descritto non si riferisce
particolarmente al flusso dei materiali ma, piuttosto, al flusso delle informazioni. Come
si pu vedere in appendice A1.4, su questa base che viene principalmente svolta la
gestione del processo del tipo Job-Shop. Dopo aver steso il diagrammi a blocchi
relativo, il sistema di controllo delle informazioni validato con una simulazione. Gli
ordinativi in arrivo sono accettati dal modello di simulazione e viene determinato
leffetto risultante sui materiali e le sequenze delle operazioni. Ne risulta che possono
essere provati diverse regole di scheduling e diversi passi delle lavorazioni, prima di
mandare il produzione lordine. Cio, luso dei flowchart pu essere esteso, con
limpiego dei modelli di simulazione, allanalisi dei flussi del processo. Questo permette
di studiare e migliorare il sistema produttivo per mezzo di unanalisi formale
matematica, come si pu vedere in appendice A1.2.

1.3.5.

Lay-out dellImpianto.

In 1.2.1 abbiamo visto le possibilit di ottenere il prodotto in tre modi fondamentali:


la produzione in linea, a lotti e per pezzi unici su progetto. Poich la forma del flusso
dei materiali cos diversa nei tre casi, anche le decisioni riguardanti la disposizione
dellimpianto saranno diverse per ognuno di essi. Nel prosieguo assumeremo che la

- 1.109 -

1. Il Contesto Produttivo.

scelta del tipo di flusso sia stata fatta e che stiamo trattando di uno specifico tipo di
organizzazione produttiva.
I giapponesi sono maestri nella organizzazione del lay-out delle loro aziende e
riescono a trovare lay-out assolutamente efficienti e compatti per i loro reparti.
Tipicamente, lazienda giapponese riesce a ridurre lo spazio richiesto per limpianto ad
1/3 di quello impiegato negli Stati Uniti od in Europa. La ragione fondamentale di
questi risultati limpiego diffuso delle tecniche di Just-In-Time, le quali, a loro volta,
garantiscono un impiego minimo di materiali in produzione (WIP, work-in-process) e,
quindi un minimo spazio al suolo per il loro deposito intermedio tra le lavorazioni. In
questo modo, le macchine e le attrezzature possono essere disposte reciprocamente
molto pi vicine, ma anche risulta molto pi semplice il controllo visivo della
produzione ed il flusso dei materiali avviene in maniera regolare e dolce (tuttavia, tale
tendenza non deve essere portata al punto da creare problemi di sicurezza del lavoro).
Anche le aziende occidentali cominciano ad adottare in maniera diffusa il JIT ed,
effettivamente, si cominciano a vedere lay-out pi compatti ed efficienti.
Conseguentemente, sono drasticamente ridotte le richieste di spazio e si ottengono
incrementi di capacit produttiva dellordine di 2 o 3 volte. Naturalmente, in Occidente
si comincia anche a considerare che il disegno del lay-out non il risultato di una scelta
operativa indipendente, ma piuttosto fortemente dipendente dalle decisioni prese per
riguardo al controllo di qualit, la manutenzione e lo scheduling di produzione, i quali
tutti subiscono forti condizionamenti dallimpiego della filosofia del Just-In-Time.
Dunque, le decisioni prese su di essi devono essere attentamente valutate, prima di
procedere a fissare il disegno del lay-out.

1.3.5.1.

Lay-out dei Processi Intermittenti.

Bisogna ricordare che il flusso dei materiali in un processo intermittente a salti,


poich prodotti diversi fluiscono secondo percorsi diversi allinterno dello stabilimento.
Dal punto di vista del lay-out, le lavorazioni di un processo intermittente sono ancora
ricomprese in un processo, perch attrezzature e macchine simili ed operatori con
qualifica professionale simile sono raggruppati insieme in centri di lavoro o reparti. Ma
ogni prodotto in lavorazione fluisce attraverso alcuni work-center e reparti saltandone
altri, in dipendenza dalle operazioni richieste.
Il problema del lay-out del flusso intermittente pu essere ricondotto alla
considerazione che il flusso tra alcuni work-center e reparti pu essere molto forte,
mentre pu essere molto meno intenso tra altri. Cos, in un ospedale il flusso dei
pazienti tra il reparto raggi-X e la clinica ortopedica pu essere molto intenso poich
molte fratture richiedono limpiego di lastre prima del trattamento. Invece, altri reparti,
come la geriatria e la pediatria, possono avere bassi o nulli interscambi. A causa di tali
differenze di volume di flusso, si cerca di arrivare ad un economico compromesso
sistemando i reparti che hanno forte interscambio vicini tra loro.
In altre parole, la scelta di un lay-out a flusso intermittente determina la disposizione
relativa dei work-center e dei reparti in modo da rispettare un criterio di scelta
predeterminato, entro vincoli fisici definiti. I criteri decisionali da rispettare possono
essere diversi e vanno dalla richiesta di minimizzare i costi di trasporto dei materiali, di
minimizzare le distanze percorse dai materiali o dagli addetti, di minimizzare i tempi
per il raggiungimento del posto di lavoro, di massimizzare la vicinanza di work-center o

- 1.110 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

reparti fortemente correlati, ecc. I vincoli fisici pi comuni sono limitazioni di spazio, la
richiesta di mantenere nella loro posizione alcuni reparti (ad esempio i magazzini di
carico e scarico), la limitata capacit di carico di certe aree, le regole di sicurezza del
personale, la prevenzione degli incendi e degli incidenti rilevanti, le altezze dei locali,
ecc. Il problema di trovare il migliore lay-out, od un lay-out accettabile, che possa
rispettare i vincoli imposti.
I problemi di lay-out della produzione intermittente cadono entro due categorie:
quelli che comportano criteri decisionali quantitativi,
quelli che comportano solamente criteri decisionali qualitativi.
I primi richiedono lesame di parametri che possono essere espressi in termini
misurabili quali i costi di trasporto dei materiali, il tempo di trasferimento degli addetti
o dei clienti, le distanze, ecc. Invece, i secondi comportano scelte difficilmente
esprimibili in termini misurabili, come la forte convenienza di piazzare le lavorazioni
pericolose o nocive (saldatura, verniciatura, stampaggio) lontano dai reparti pi
frequentati. Queste relazioni qualitative non possono essere trattate allo stesso modo
con cui si risolvono i problemi di origine quantitativa.

1.3.5.1.1. I Criteri Quantitativi.


Come detto, molti problemi di lay-out intermittente possono essere formulati con
criteri quantitativi. Tra laltro, essi comprendono la minimizzazione dei costi di
trasporto dei materiali nei reparti e nei magazzini e la minimizzazione dei tempi di
transito dei clienti nella produzione di servizi. Naturalmente, la scelta dei criteri richiede
sempre una decisione sugli obiettivi dellattivit, ad esempio se pi importante
minimizzare il tempo dedicato dal medico, o quello di attesa del paziente in un
ospedale, oppure si debba minimizzare la somma dei due.
Molti problemi a criteri quantitativi e che riguardano la locazione dellimpianto e dei
suoi componenti possono essere espressi nella forma seguente:
N N

C = Tij C ij D ij

(1.2)

i =1 j=1

dove:
Tij
Cij
locazione j,

sono i trasferimenti tra la locazione i e la locazione j,


il costo per unit di distanza e per trasferimento tra la locazione i e la

Dij

la distanza tra la locazione i e la locazione j,

il costo totale,

il numero di locazioni.

Tij e Cij possono essere considerati costanti ed indipendenti dalle locazioni i e j, quindi
Dij lunica variabile in (1.2), la quale dipende dalla scelta delle locazioni. Allora, si
deve cercare il valore della particolare combinazione (o progetto di lay-out) Dij che
rende minimo C.

Nella (1.2), il costo pu essere espresso sia in termini monetari, sia in termini di
tempo, in modo che la (1.2) pu essere applicata sia alla distanza di trasferimento dei
- 1.111 -

1. Il Contesto Produttivo.

materiali, sia allo spostamento del personale. Cos, ogni criterio basato sulle risorse pu
essere trattato considerando il costo come qualsiasi risorsa scarsa, che deve essere
conservata o minimizzata dalle decisioni prese sul lay-out.
Dalla (1.2) appare chiaramente che il criterio del costo stato preso come funzione
lineare della distanza, il ch d luogo a vantaggi di ordine analitico, ma anche a
svantaggi pratici. Per esempio, il lay-out di una scuola che frequentata da 50 studenti
che vivono ad 1km di distanza considerato equivalente a quello che ha uno studente a
50km ed i rimanenti 49 a 0km. Tuttavia, senza arrivare a questi estremi, la (1.2) pu
essere utile per la soluzione dei problemi di locazione, impiegando i criteri della
geometria lineare.

Esempio
Per illustrare il problema di minimizzare C agendo su Dij esaminiamo unazienda produttrice di
tosaerba e spazzaneve domestici, composta dai reparti di tab. 1.XIV. Assumiamo che lobiettivo
sia di minimizzare il costo di trasferimento dei materiali da un reparto allaltro, in un sistema
produttivo a flusso intermittente. A questo scopo, si far la lista dei passi necessari alla
definizione delle costanti e della variabile di (1.2).

tab. 1.XIV. Reparti dellazienda produttrice di tosaerba e spazzaneve.


nome del reparto

area [m2]

verniciatura

500

taglio dei metalli

350

saldatura

600

motori

225

Numero
del reparto

lavorazione
metalli

dei

600

controlli

275

pneumatici e ruote

500

assemblaggio

600

Il primo passo di determinare il numero di trasferimenti tra ogni coppia di locazioni, il quale
pu essere ricavato direttamente dalla documentazione di fabbrica, in particolare dal ciclo di
lavorazione. Landamento globale, in entrambe le direzioni, pu essere rappresentato in forma
di matrice come in fig. 1.27, la quale si riferisce ai trasferimenti per settimana (ma la scelta
dellunit di tempo , evidentemente, quella pi comoda per i calcoli).
Il secondo passo la determinazione del costo del trasporto per unit di distanza coperta con
ogni trasporto. Il costo pu variare da casella a casella a causa del particolare metodo di
trasporto usato: ad esempio, si pu usare un carrello a forche per il trasporto dei motori al

- 1.112 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

reparto di assemblaggio, mentre possono essere usati carrelli a mano quando i materiali sono
trasferiti dal controllo alla saldatura. La matrice dei costi riportata in fig. 1.28.

locazioni

75 100

30

40

30

50

100

150

70

30

80

30

70

100

20

60

3
4
5
6
7

120

fig. 1.27.

Matrice dei trasferimenti per settimana Tij tra le locazioni i e j nei due sensi.

locazioni

.05 .08 .04 .06

.10 .05 .04

.04 .05 .06

.10 .05 .06

.06 .05

.10 .05 .07

.06

.10 .05 .06

.10 .05 .05

.05 .05

.05

fig. 1.28.

Matrice dei costi di trasferimenti per unit di carico Cij (in per metro e per
trasferimento) tra le locazioni i e j.

1
verniciatura

4
motori

2
taglio lamiera

fig. 1.29.

5
lavorazione dei metalli

3
saldatura

6
controllo

Lay-out iniziale.

- 1.113 -

7
pneumatici e ruote

8
assemblaggio

magazzino
ingresso

magazzino
prodotti finiti

1. Il Contesto Produttivo.

Il terzo passo dellanalisi la determinazione delle distanze tra le locazioni, le quali, come
ovvio, dipendono la lay-out scelto. Scegliamo la disposizione di fig. 1.29 come punto di
partenza. Con tale disposizione, le distanze tra le locazioni sono quelle di fig. 1.30 ed ora
possibile calcolare il costo totale del trasporto. In fig. 1.31 riportato, per ogni cella, il prodotto
di Tij, Dij e Cij. Sommando il risultato di tutte le celle si ottiene un costo di 3668.5/w.

locazioni

30

50

30

60

80

80

100

40

50

80

70

100

90

30

50

40

70

60

30

50

60

70

30

40

50

50

40

2
3
4
5
6
7

30

fig. 1.30.

Matrice delle distanze Dij tra le locazioni i e j, sulla base della disposizione
di fig. 1.29.

Trovato il costo totale C per la disposizione di primo tentativo, si pu vedere se possibile


apportare miglioramenti alla sistemazione iniziale considerando i possibili cambiamenti della
distanza tra coppie di locazioni. Ad esempio, supponiamo di scambiare i dipartimenti 4 e 5.
Ricalcolando la matrice del costo totale di fig. 1.31, otteniamo il nuovo valore di 3144.5/w, il
quale sar suscettibile di ulteriori riduzioni attraverso lo scambio di ulteriori coppie di locazioni.

locazioni

112.5 400

160

36

120

120

200

105

336

720

175

54

350
60

420
120

6
7

180

fig. 1.31.

Matrice dei costi Cij, sulla base della disposizione di fig. 1.29.

Naturalmente, il minimo della funzione di costo potr essere trovato solamente dopo aver
considerato tutte le possibili combinazioni di locazione, ma questo sar possibile
economicamente quando il problema molto semplice, in quanto le possibili combinazioni da
valutare sono:
- 1.114 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

N!/(N-1)
e, quindi, se N grande solo il computer le pu valutare economicamente tutte.

In sintesi, il problema quantitativo del lay-out di un processo intermittente pu essere


spesso espresso come funzione lineare della distanza tra le locazioni. I dati richiesti
sono il numero di trasferimenti tra le locazioni nellunit di tempo, il costo per unit di
distanza per ogni trasferimento e la distanza tra le locazioni. Tali dati consentono il
calcolo del costo totale di trasporto di ogni lay-out, a partire dal costo di trasporto tra
ogni coppia di locazioni. Tuttavia, nella maggior parte dei casi di interesse per il calcolo
del minimo del costo (che deve considerare ogni possibile scambio di posizione delle
locazioni), il numero delle combinazioni cos elevato che necessario luso del
computer per ottenerlo, anzi in alcuni casi ci si deve accontentare di trovare non il
minimo, ma una soluzione quasi ottimale, la quale ottenibile con metodi speciali.

1.3.5.1.2. I Criteri Qualitativi.


I problemi di lay-out che comportano criteri di scelta qualitativi si verificano quando
le relazioni tra le locazioni sono espresse in termini non misurabili direttamente (ad
esempio, il desiderio di sistemare una locazione vicina, o lontana, da unaltra). In
qualche caso, i criteri qualitativi sono pi facilmente ritrovabili e sono pi appropriati di
quelli quantitativi.
Il problema della locazione qualitativa stato studiato a fondo da Muther e
Wheeler,14 i quali hanno proposto il metodo SLP (Systematic-Lay-out-Planning). Con il
loro approccio, la desiderabilit della sistemazione di una locazione vicina ad unaltra
espressa in termini verbosi da una delle seguenti espressioni: assolutamente necessaria,
specialmente importante, importante, vicinanza normale, non importante, non
desiderabile. Questi gradi obbediscono a considerazioni di sicurezza, di gradimento del
cliente, ecc. e possono essere specificati in linguaggio SLP, come indicato in fig. 1.32
per il caso di un supermercato. Anche qui, le notazioni sono sistemate in una matrice,
analogamente a quanto fatto per la trattazione quantitativa. Lobiettivo quello di
rendere facile lacquisto: pu essere desiderabile sistemare le merci pesanti vicino alla
porta di uscita (per ridurre la distanza di trasporto), proporre gli alimenti per bambini
vicino alla zona del latte (per ridurre larea soggetta a condizioni di sicurezza igienica),
porre le merci pi costose vicino alla cassa (per facilitarne il controllo contro i furti),
ecc.
Dopo la specifica delle relazioni qualitative, necessario trovare il modo per
risolvere il lay-out. Per problemi semplici, pu essere sufficiente unimpostazione
visiva, del tipo di fig. 1.32, tentando di sistemare le locazioni che hanno rapporto
reciproco di vicinanza assolutamente necessaria il pi vicino possibile; poi si passa a
quelle che ne hanno una specialmente importante, e cos via, fino a che si sistema la
locazione che ne ha una non desiderabile il pi lontano possibile dalle altre. La
soluzione di fig. 1.32 non necessariamente quella ottimale, ma semplicemente una
buona soluzione, rappresentata qui a semplice scopo di illustrazione.

14

R.Muther, J.D.Wheeler, Practical Plant Lay-out, McGraw-Hill, 1955

- 1.115 -

1. Il Contesto Produttivo.

locazioni

1
2

I
O

a
a

5
X

f
d

relazione

7
O

d,c
b
E
X

ricevimento
merci

surgelati

carne e
derivati

alimentari
confezionati

bevande in
lattina

non alimentari

A
d

8
U

pane e prod.
forno

cassa

ragione

relazioni
locazioni
1
2
3
4
5
6
7
8

superficie

carne e derivati
surgelati
alimentari confezionati
ricevimento merci
bevande in lattina
cassa
pane e prod. forno
non alimentari

1900
1700
2300
1000
1500
1100
900
800

grado
A
E
I
O
U
X

ragione della relazione

definizione

simbolo

codice

assolutamente necessario
specialmente importante
importante
vicinanza ordinaria
non importante
non desiderabile

a
b
c
d
e
f
g
h

definizione

trasporto materiali
supervisione agevole
personale in comune
convenienza per il cliente
aumento delle vendite
estetica

ricevimento
merci

scarico

carne e
derivati

bevande in
lattina

carne e derivati
5
alimentari confezionati

alimentari
confezionati

surgelati

pane e prod.
forno

non alimentari

ricevimento
bevande in lattina

pane
prodotti da forno

non alimentari

surgelati

cassa

c
fig. 1.32.

a)
b)
c)
d)

cassa

Esempio di lay-out di supermercato.

diagramma qualitativo,
piano delle relazioni,
schema a blocchi,
lay-out finale.

Quando queste relazioni sono state individuate ed applicate, il problema non ancora
risolto, poich il lay-out deve essere compatibile con la geometria dellambiente a
disposizione, come mostrato in fig. 1.32d.
Per problemi di maggiore portata, la soluzione non pu essere convenientemente
trovata dalla semplice osservazione dei disegni e degli schemi, ma necessario un
metodo numerico che tenti di arrivare ad una soluzione accettabile, con lesame di tutte
le relazioni imposte. I pacchetti software convertono i criteri qualitativi in quantitativi,
- 1.116 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

mediante formulazioni matematiche che vanno dalla semplice pesata delle condizioni
imposte, fino a modelli di ricerca operativa estremamente complessi (logica fuzzy,
ecc.). E proprio la presenza di una conversione dai criteri qualitativi a quelli
quantitativi che determina una in qualche misura inevitabile incongruenza tra quanto
espresso dalle relazioni e quanto si pu osservare nei risultati della soluzione. Sar
allora necessario ritornare sulle relazioni iniziali ed aggiustare i risultati con ulteriori run
del programma.
La formulazione qualitativa del lay-out stata applicata a molti tipi di situazioni,
fabbriche, reparti di produzione, magazzini, uffici, ecc. perch relazioni qualitative tra
locazioni possono essere sempre specificate.

1.3.5.1.3. Pianificazione del Lay-Out al Computer.


La pianificazione computerizzata del lay-out degli impianti a flusso intermittente si
evolve a partire dal 1963, quando stato presentato il primo pacchetto software
(CRAFT) per la soluzione dei problemi quantitativi. Dal 1967 sono disponibili anche
pacchetti per la soluzione di problemi qualitativi, cio da quando la IBM ha presentato il
suo software ALDEP. I due pacchetti citati sono i pi noti e verranno descritti
sommariamente.
1.3.5.1.3.1. CRAFT (Computerized-Relative-Allocation-of-Facilities).

Questo software stato sviluppato da Buffa, Armour e Vollmann per un massimo di


40 locazioni di attivit. Linput del programma la matrice dei costi unitari ed uno
schema iniziale di lay-out di primo tentativo. Nella matrice, le caselle portano il
prodotto di Tij e Cij specificati sopra, ed il programma fa i calcoli nel modo descritto
nellesempio, determinando preliminarmente (dai dati inseriti) la distanza tra i centroidi
delle locazioni. Ad ogni variazione del lay-out derivante dallassunzione di una nuova
combinazione di locazioni, esso calcola il costo totale. Ogni nuova situazione ottenuta
scambiando successivamente, a due od a tre, tutte le locazioni ed immagazzinando ogni
volta il costo totale ottenuto in memoria. In corrispondenza di uniterazione, se si
ottiene una riduzione del costo totale, il risultato stampato ed il lay-out corrente
sostituisce quello precedente: da esso si riparte per effettuare un nuovo scambio di
locazioni. Il programma procede fino a che ha esaminato tutte le possibili combinazioni
e non si verificano riduzioni di costo totale. Il processo di raggiungimento del risultato
euristico.

La parola euristico deriva dal greco e significa da scoprire. Quelle euristiche sono regole
decisionali che vengono scoperte, usualmente per tentativi, per risolvere problemi. Talvolta
queste regole conducono ad una soluzione molto prossima a quella matematica esatta, ma altre
volte questo non accade.
Noi tutti utilizziamo regole euristiche nella vita di tutti i giorni. Per esempio, decidiamo di
cercare una stazione di servizio quando la luce della riserva comincia a lampeggiare, oppure
decidiamo di acquistare le nostre azioni preferite quando il loro prezzo cade e poi sale per due
giorni di seguito.

- 1.117 -

1. Il Contesto Produttivo.

Le euristiche sono usate per risolvere problemi decisionali quando le tecniche precise
non sono disponibili, oppure sono troppo costose o difficili da adoperare. In pratica,
spesso esse sono molto buone e danno risultati apprezzabili, anche se non sempre
garantito che si raggiunga il risultato ottimale.
Infatti, si osservato che il risultato fornito da CRAFT spesso influenzato dal layout di primo tentativo steso dallutente. Per questo motivo, il programma viene fatto
girare partendo da situazioni diverse, per ridurre lincertezza del risultato. Ne deriva
che, in realt, CRAFT non garantisce di raggiungere la soluzione che presenta il minimo
assoluto del costo totale, ma fornisce una buona approssimazione a quel punto ottimale.
Ma questo non un problema molto grave, se esso utilizzato in tutto il mondo ed
stato lo strumento di progettazione del lay-out di 4 fabbriche di aerei, 2 grandi
costruttori di auto, 2 costruttori di computer, 1 fabbricante di medicinali, 1
confezionatore di carne, un costruttore di macchine utensili di precisione, uno studio
cinematografico, ecc.
1.3.5.1.3.2. ALDEP (Automated-Lay-out-Design-Program)

Come detto, ALDEP tratta solamente il problema del lay-out a criteri qualitativi.
Esso in grado di gestire 63 locazioni e 3 magazzini.
Linput di ALDEP comprende la nota matrice delle relazioni ed i vincoli imposti
dalla grandezza degli stabilimenti, le locazioni fisse di certe locazioni, la disponibilit di
scale, ecc. Il programma parte scegliendo a caso una locazione e piazzandola nel
progetto di lay-out. Il secondo passo consiste nel valutare tutte le altre locazioni e nel
posizionare quella che presenta una condizione ad elevato grado di vicinanza (come A
od E) in prossimit della prima. Se non esiste una locazione con un cos elevato grado di
vincolo, il programma sceglie a caso unaltra locazione e la piazza nel progetto di layout. Questo processo di selezione continua fino a che tutte le locazioni sono piazzate. A
questo punto, il programma compila una pagella, convertendo ogni grado di vincolo
raggiunto nel progetto in un valore numerico e sommandolo agli altri. Il criterio di
preferenza di un lay-out il raggiungimento di un maggior valore in confronto a quello
proposto precedentemente.
Lintero processo ripetuto pi volte, partendo da una locazione casuale e diversa
ogni volta ed ogni iterazione comporta la stesura di un nuovo lay-out. Quindi, ALDEP
crea un gran numero di buoni lay-out, pronti per unulteriore valutazione, ma esso pu
essere controllato in modo che siano proposti solamente i risultati che portino ad un layout con pagella migliore di un livello minimo prefissato. Come visto sopra, anche
ALDEP un programma euristico ed il raggiungimento del punto ottimale possibile
solo per caso.
1.3.5.1.3.3. Decisioni di Lay-Out.

Dopo aver messo in evidenza gli aspetti analitici del problema, considereremo ora
brevemente le implicazioni di tipo comportamentale ed ambientale. Infatti, i risultati che
i modelli descritti forniscono non tengono adeguatamente in conto gli aspetti umani,
quali il contatto umano, il grado di privatezza, il senso della propriet, ecc. anzi hanno
un grande impatto sulla percezione del senso del lavoro da parte del personale,
influenzandone le prestazioni, la motivazione e la soddisfazione. Cos, il posto di lavoro
potrebbe essere organizzato in modo da essere altamente efficiente, ma il risultato

- 1.118 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

normalmente scadente se, nella pratica, spesso si osserva che loperatore cerca ogni
scusa per abbandonarlo.
Dagli studi fatti risulta che i fattori ambientali pi importanti del lay-out sono il
grado di privatezza e la vicinanza con altri operatori che lavorano su attivit correlate. Il
grado di privatezza importante perch permette alla persona di regolare le proprie
relazioni interpersonali. Daltra parte, la prossimit con gli altri che operano alla stessa
attivit pu essere facilitata da unopportuna locazione spaziale dei posti di lavoro,
ottenendo cos un risparmio di tempo dei trasferimenti ed un miglioramento delle
possibilit di comunicazione, ci che migliora le prestazioni globali.
In definitiva, i risultati degli studi sostengono la convinzione che la scelta del lay-out
dovrebbe essere basata non solo su considerazioni di efficienza, ma anche sulla
sistemazione relativa del personale che lavora in team, tenendo conto di un adeguato
grado di privatezza per il controllo delle relazioni interpersonali.

1.3.5.2.

Lay-out dei Processi in Linea.

Il lay-out dei processi in linea differisce grandemente da quello dei processi


intermittenti. Infatti, nei processi in linea la sequenza delle operazioni fissata dal
disegno del prodotto ed il prodotto ottenuto con lavorazioni sequenziali passando da
una stazione alla successiva, seguendo un flusso determinato. Cio, mentre il lay-out in
linea non influenza la direzione del flusso del prodotto, essa determina lefficienza della
linea ed i turni assegnati ai singoli operatori.
Il caso classico di operazioni in linea la catena di montaggio, la quale, come stato
detto sopra, presenta una elevata efficienza di produzione. Tuttavia, allo stesso tempo, la
catena di montaggio pu presentare seri effetti collaterali in termini di stress degli
operatori ed inconvenienti in termini di assenteismo e di abbandoni. Per questo, il
progetto della linea e la valutazione delle possibili alternative al suo impiego devono
costituire una fonte di impegno primario da parte della dirigenza.
Nel seguito, prima di tutto verr esaminato il problema del bilanciamento della linea,
ottenuto con unaccurata assegnazione dei compiti agli operatori occupati lungo la linea
in modo che il carico di lavoro sia ripartito in maniera equilibrata. Poi, saranno
considerate le possibili alternative di disegno del lay-out delle catene di montaggio.

1.3.5.2.1. Bilanciamento delle Catene di Montaggio


Il problema del bilanciamento di una linea pu essere meglio descritto con un
esempio. Supponiamo di stare progettando una catena di montaggio in cui il tempo del
ciclo di 60s, cio ogni operatore lavora sul prodotto per 60s e, poi, lo passa
alloperatore successivo.
Per il bilanciamento della linea si devono assegnare le operazioni da effettuare ai
singoli operatori. Se si assegna al primo operatore un certo numero di operazioni, il
tempo necessario al loro compimento deve essere un p minore dei 60s stabiliti, poich
pu verificarsi il caso che non sia possibile trovare la combinazione di operazioni che
esattamente coprano quellintervallo nella prima stazione. Allo stesso modo, anche al
secondo operatore sar praticamente impossibile destinare un numero di operazioni la
cui somma dei tempi sia esattamente quella stabilita, e cos via. Cio, possibilissimo, a
- 1.119 -

1. Il Contesto Produttivo.

causa della struttura del prodotto e del numero discreto di operazioni da eseguire su di
esso (e dei tempi necessari al loro compimento), che molti operatori abbiano meno di
60s di lavoro per ogni ciclo.
Si pu allora dire che il problema del bilanciamento della linea pu essere espresso
nei termini di stabilire il numero minimo necessario di stazioni o di operatori e che ogni
operatore abbia il minimo di tempi morti compatibile con la struttura del prodotto.
Come si capisce, esistono rarissimi casi in cui la linea perfettamente bilanciata, gli
operatori non hanno tempi morti ed ha unefficienza del 100%.
Un altro modo per definire il problema del bilanciamento della linea di
minimizzare il tempo del ciclo per un dato numero di stazioni, ma i due modi sono
speculari e la soluzione dipende da dove si parte, se dal tempo del ciclo, oppure dal
numero delle stazioni. Nella successiva discussione, saranno utilizzati i seguenti
simboli:
N numero di stazioni della linea. Normalmente, la stazione il luogo occupato da
un singolo operatore, tuttavia si possono avere pi operatori su una sola stazione,
oppure pi stazioni controllate da un solo operatore. Qui, assumeremo di avere un solo
operatore per stazione,
C tempo del ciclo, cio il massimo tempo consentito allo svolgimento delle
operazioni nella stazione. Il tempo del ciclo pu essere anche il tempo tra la produzione
successiva di due unit di prodotto nella linea,
ti tempo di svolgimento delli-esima operazione sul prodotto. Ogni operazione
assegnata ad una ed una sola stazione,
ti il contenuto totale di lavoro dellunit di prodotto e ne costituisce il lavoro
totale richiesto.
Esistono importanti relazioni tra queste variabili. E normale conoscere il numero di
unit di prodotto Pd che possibile ottenere al giorno. Da esso si ricava il tempo del
ciclo, che, se espresso in minuti e se il turno giornaliero di 420 minuti utili, dato da:

C=

420
Pd

(1.3)

Una volta noto C, si pu ricavare il numero minimo di stazioni della linea perfetta,
cio col 100% di bilanciamento (arrotondato allintero superiore):
N min =

ti
C

(1.4)

Questa formula basata sullidea che il contenuto di lavoro totale deve essere fornito
dagli operatori che lavorano C minuti su ogni unit di prodotto con bilanciamento
perfetto. Naturalmente il fatto che il bilanciamento possa essere ottenuto sul numero
minimo di stazioni dipende dai particolari vincoli di precedenza dai tempi previsti per
il problema in esame.
Dopo aver bilanciato la linea, lefficienza della linea calcolata dalla:
e=

ti

NC

(1.5)

Questa formula basata sulla considerazione che NC il tempo effettivamente


speso su ogni unit di prodotto (compreso il tempo morto), ma che ti il tempo
produttivo previsto.

- 1.120 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Esempio
Supponiamo di dover bilanciare la linea di montaggio del triciclo di fig. 1.33. Per partire,
necessario disporre del disegno esploso di fig. 1.33 e dello schema di flusso di fig. 1.34.

fig. 1.33.

Esploso del triciclo da montare in catena.

1
2
3

4
5
6
7

8
9
10

telaio
ruota destra

A1 assieme ruote post. su telaio

ruota sinistra

ruota ant.
parafango

S1

assieme ruota ant.

A2 assieme ruota ant. su telaio

forcella
movimento superiore

manubrio
manopole

S2

A3 assieme manubrio su forcella


assieme sella su telaio

sella

A4

A5
controllo finale

fig. 1.34.

Diagramma di flusso del montaggio del triciclo di fig. 1.33.

- 1.121 -

1. Il Contesto Produttivo.

tab. 1.XV. Operazioni di assemblaggio del triciclo di fig. 1.33.


numero
operazione
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

descrizione

tempo
[s]

inizio ciclo

RUOTA POSTERIORE SINISTRA


piazza la rosetta sullasse sinistro
monta la ruota sinistra sullasse
piazza la rosetta sullasse sinistro
inserisci e serra la coppiglia
inserisci e fissa il cappuccio
RUOTA POSTERIORE DESTRA
piazza la rosetta sullasse destro
monta la ruota destra sullasse
piazza la rosetta sullasse destro
inserisci e serra la coppiglia
inserisci e fissa il cappuccio
operazione fittizia
ASSIEME RUOTA ANTERIORE
inserisci la forcella della ruota anteriore nel telaio
monta il collare sulla forcella
monta il manubrio sulla forcella
stringi il collare della ruota anteriore
monta la manopola destra
monta la manopola sinistra
ASSIEME SELLINO
inserisci il sellino nel telaio
serra la vite di bloccaggio del sellino
punto finale

10
18
10
15
17
10
18
10
15
17
0
18
11
15
18
12
12

TOTALE

9
18
0
253

Poich le operazioni devono essere raggruppate nelle stazioni, dobbiamo avere un livello di
dettaglio molto pi alto, come ad esempio indicato in tab. 1.XV. Questa tabella descrive ogni
operazione richiesta ed il tempo necessario al suo compimento ti. Come si vede, il tempo
massimo delle operazioni di 18s e, poich le operazioni elencate non possono essere
ulteriormente divise, 18s rappresenta il minimo tempo del ciclo, a meno che alla stessa stazione
siano destinati due operatori. Daltra parte, il tempo del ciclo non pu eccedere il contenuto
totale di tempo del prodotto, cio 253s. Cio:

Max[ t i ] tempociclo t i
Supponiamo inizialmente di bilanciare la catena di montaggio del triciclo sul tempo di 20s,
immaginando una linea molto veloce di operazioni assolutamente ripetitive, che, a questo ritmo,
pu costruire (420/0.333) = 1260 tricicli al giorno. Il numero minimo di stazioni risulta:
N min =

253
= 12.65 13
20

Tuttavia, bisogna considerare i vincoli che condizionano il montaggio del triciclo, che il
parafango deve essere montato prima dellinserimento della ruota, che stringere la vite del
sellino deve essere fatto dopo che esso stato montato sul telaio, ecc. Cos, i vincoli tecnologici
sono rappresentati in fig. 1.34, ma essi possono considerarsi un p pi restrittivi di quanto in
realt sia necessario: il sellino pu essere montato sul telaio insieme alle ruote posteriori e,
quindi, si pu pensare ad una stazione in cui si piazza la rosetta su un asse posteriore, si monta il

- 1.122 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

sellino e si inserisce una manopola sul manubrio. Per evitare questa confusione di operazioni, la
fig. 1.34 impone che entrambe le ruote posteriori siano montate prima del sellino e della forcella
anteriore.
Nel diagramma di fig. 1.34, tutte le operazioni indicate devono essere eseguite solamente
quando la precedente stata completata. Tuttavia, possono essere scambiate quelle della ruota
sinistra e la destra, poich sono in parallelo. Come si vede nel diagramma, stato anche stabilito
che i montaggi del sellino e della forcella anteriore possono essere scambiati tra loro, ma non
con il montaggio di una delle ruote posteriori.
Supponiamo inizialmente di bilanciare la catena di montaggio del triciclo sul tempo di 20s,
immaginando una linea molto veloce di operazioni assolutamente ripetitive, che, a questo ritmo,
pu costruire (420/0.333) = 1260 tricicli al giorno. Il numero minimo di stazioni risulta:
N min =

253
= 12.65 13
20

I migliori metodi di soluzione del problema sono euristici, i quali non necessariamente
forniscono il numero minimo di stazioni, ma, come detto, forniscono soluzioni sufficientemente
vicine allottimo. I metodi euristici disponibili in letteratura sono numerosissimi, ma, per
semplicit ne illustreremo solamente due.

ruota sinistra
18
10

10

15

17

18

11

13

14

ruota anteriore, manubrio


15
18

15

16

12

17
12

1
10

fig. 1.35.

12

ruota destra
18
10

18

sellino

15

17

18

10

11

19

20

21

Diagramma delle precedenze nel montaggio del triciclo di fig. 1.33.

tab. 1.XVI. Ordinamento delle operazioni sul triciclo per numero di predecessori.
operazione
numero di
predecessori
ti

1
0

2
1

7
1

3
2

8
2

4
3

9
3

5
4

10
4

6
5

11 12 13 19 14 20 15 16 17 18 21
5 11 12 12 13 13 14 15 16 16 20

10 10 18 18 10 10 15 15 17 17

18

11 18 15 18 12 12

Un modo per risolvere il problema di cominciare lassegnazione delle operazioni con quella
che presenta il minor numero di predecessori e di muoversi da quella verso le operazioni che
presentano un numero di predecessori maggiore, secondo il criterio di Kilbridge e Wester15. In

15

M.Kilbridge, L.Wester, A Heuristic Method of Assembly Line Balancing, J. Of Industrial Engineering,


1961.

- 1.123 -

1. Il Contesto Produttivo.

tab. 1.XVI si sono ordinate le operazioni di montaggio del triciclo in funzione del numero dei
loro predecessori, partendo da quelle che ne hanno il numero minore.
Le operazioni cos ordinate sono assegnate alle stazioni al massimo fino al raggiungimento del
tempo del ciclo di 20s. Se il livello di precedenza lo stesso, si preferisce aggiungere
loperazione pi lunga, in modo da compattare le operazioni lunghe allinizio e conservare le
operazioni pi brevi alla fine. Se unoperazione con precedenza immediatamente pi alta non
trova tempo sufficiente nella stazione, allora si sposter in avanti la lista delle precedenze per
trovare unoperazione che pu essere piazzata nel tempo disponibile. Se questo non possibile,
la stazione viene lasciata parzialmente libera.
Il risultato di questa procedura il numero delle stazioni, che risulta essere 15 (come si vede in
tab. 1.XVII), e lefficienza di questo bilanciamento , dalla (1.5):
e=

ti =
NC

tab. 1.XVII.
1
stazione
1,2,7
operazione
0
tempo
morto

253
= 0.84
15 20

Bilanciamento della linea con la regola Kilbridge e Wester.


2
3
2

3
8
2

4
4,9
0

5
5
5

6
10
5

7
6
3

8
11
3

9
10
12,13 19,14
2
0

11
20
2

12
15
5

13
16
2

14
17
8

Per risolvere i problemi di bilanciamento delle linee pi complesse, necessario


ricorrere alluso del computer. Ad esempio, il metodo di Hoffmann richiede tre tipi di
input, che sono comuni a tutti i casi: le relazioni di precedenza, il tempo delle singole
operazioni ed il tempo del ciclo. Loutput fornisce lassegnazione delle operazioni alle
stazioni, il numero teorico minimo di stazioni e lefficienza del bilanciamento.
Il metodo di Hoffmann tenta di assegnare alla prima stazione le operazioni che
forniscono il minor tempo morto alla stazione scegliendole tra quelle fattibili nel grafico
delle precedenze ed enumerando le soluzioni possibili. Quando il programma trova una
soluzione con tempo morto nullo, la soluzione si arresta ed il programma passa alle
stazioni successive. La procedura viene ripetuta per le successive stazioni, fino
allesaurimento di tutte le operazioni programmate. A questo punto, il bilanciamento
viene ripetuto partendo dallultima stazione e risalendo verso la prima lungo il
diagramma delle precedenze ed il risultato migliore tra i due viene preso come
definitivo.
Nella discussione ora fatta il problema del bilanciamento stato volutamente
ultrasemplificato. Infatti, nella pratica molte considerazioni complicano il problema e
prendere in considerazione alcune di esse comporta la necessit di strumenti di calcolo
molto sofisticati per avere soluzioni soddisfacenti. Di seguito se ne enumerano alcune:
Variabilit dei tempi operativi. Il tempo richiesto dalloperatore per compiere
unoperazione spesso varia con problemi legati ai materiali impiegati, alla fatica e ad
unerrata postura di lavoro. Ne risulta la necessit di prevedere tra le stazioni
magazzini intermedi, di rallentare i ritmi della linea per far fronte a tali variazioni e,
talvolta, la necessit di completare certe operazioni fuori linea.

- 1.124 -

15
18,21
8

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Molteplicit di prodotti. E molto comune che una stessa linea di montaggio sia
dedicata ad un mix di modelli dello stesso prodotto, oppure ad un mix di prodotti.
Naturalmente altrettanto spesso difficile ottenere un buon bilanciamento per tutte le
situazioni.
Vincoli architettonici o funzionali. In alcuni casi certe operazioni devono essere tenute
insieme poich sono richieste le stesse attrezzature oppure sono necessari operatori
con uguale qualifica. Altre volte, invece, essenziale tenere distinte le operazioni,
anche dal punto di vista logistico, come nel caso della sabbiatura e della verniciatura
(per evitare la presenza di polveri in questo reparto).
Fattori sociali. Leffetto di scegliere tempi del ciclo brevi di rendere sempre pi
ripetitive le azioni degli operatori, ma in questo modo di aumentare lutilizzo delle
loro attitudini specifiche e di spingere lefficienza del lavoro. Per evitare di stressare
gli operatori e stabilire un clima di lavoro non pi accettabile, pi sotto sono proposte
alternative a queste soluzioni.

A dispetto di tutto il lavoro descritto per ottenere il voluto bilanciamento delle linee
di montaggio, in realt i metodi esposti non sono cos largamente usati. In uno studio
condotto negli Stati Uniti nel 1975 su 90 imprese da Chase16, 80 di esse usavano
solamente metodi manuali, 7 software commerciale e 3 metodi combinati al computer e
manuali. Il motivo raccolto da Chase era che il 57% delle 80 aveva responsabili del layout poco familiari con i metodi numerici. Invece, gli altri erano convinti che il tempo
necessario per raggiungere una buona soluzione col computer erano eccessivi e che, nel
software mancava la necessaria flessibilit. Se ne pu trarre la conclusione che, in
campo industriale, esistono ancora grandi possibilit di miglioramento delle
metodologie di progetto del lay-out.
Una delle pi dibattute discussioni che, una volta fissato il lay-out, non pu essere
variata facilmente la potenzialit della linea, spostando in avanti ed indietro la sede delle
singole operazioni. Cio, se i responsabili decidono di cambiare la potenzialit od il mix
di modelli, la linea deve essere pi o meno completamente ribilanciata ed richiesto un
tempo non piccolo perch gli operatori apprendano le nuove sequenze e le nuove
operazioni e perch lefficienza della linea ritorni a valori accettabili. Ne risulta che si
tende a mantenere la potenzialit ed il mix di modelli quanto pi stabili possibile,
facendo assorbire le variazioni della domanda ai magazzini dei prodotti finiti. Al
proposito, Chase osserv che in media le linee venivano ribilanciate 3 volte lanno e che
il ribilanciamento richiedeva in media pi di 5 giorni per poter ritornare alla piena
potenzialit.

1.3.5.2.2. Alternative alle Linee di Montaggio Tradizionali


Gli studi di Chase (condotti negli Stati Uniti) forniscono, inoltre, informazioni sugli
effetti delle catene di montaggio sugli operatori. Essi indicano che il ricambio di
personale pu raggiungere, in qualche compagnia, la cifra enorme del 46% per anno,
che le lamentale espresse ufficialmente sono state 52 per 100 operatori, quindi, che
esiste una forte turbolenza di rapporti tra operatori e responsabili di produzione. Perci,

16

R.B.Chase, Strategic Considerations in Assembly lines Selection, California Management Review,


1975.

- 1.125 -

1. Il Contesto Produttivo.

la dirigenza spinta a considerare alternative percorribili a quelle tradizionali, che sono


rigide ed alienanti. Le alternative possibili sono, in sintesi:
moltiplicare le linee di montaggio dello stesso prodotto, ognuna con cicli pi
lunghi e, quindi, con maggiore variet delle operazioni allinterno di ogni linea e,
perci, di ogni stazione. Luso di questa alternativa pu essere dispendioso nelle
aziende che sono a forte impiego di capitale, in quanto, qui, si richiede spesso una
duplicazione delle attrezzature e delle macchine. Invece, esistono molte situazioni
a forte impiego di manodopera nelle quali questo approccio pu essere adottato
facilmente. Per esempio, per il montaggio del triciclo di fig. 1.32, che ad alto
impiego di manodopera, si potrebbero utilizzare diverse piccole linee di
montaggio.
progettare linee di montaggio che permettano lorganizzazione per gruppi di
lavoro e creino una pi intensa interazione sociale tra gli operatori nellambito del
loro lavoro. Questo approccio stato introdotto dalla Volvo per il montaggio delle
vetture. Nella loro organizzazione, ad un gruppo di operatori assegnato il
montaggio della vettura per un dato periodo di tempo. Ad esempio il gruppo della
selleria lavora in team per completare tutta la tappezzeria interna dellauto e
decide autonomamente chi fa che cosa, in modo che i membri del gruppo possono
ruotare a svolgere le diverse operazioni, pur nel rispetto del tempo imposto. Tale
approccio aumenta linterazione sociale tra gli operatori, permette la rotazione
delle operazioni e la variet del lavoro. Successivamente, tale impostazione stata
utilizzata anche dalla General-Motors nella sua joint-venture con la Toyota nello
stabilimento di Fremont in California, per la costruzione della vettura Saturn,
progettare linee di montaggio che permettano una scelta personale degli operatori
per riguardo alle cadenze, inserendo magazzini intermedi dei grezzi e dei
semilavorati tra le stazioni. In questo caso, il prodotto non risulta troppo
rigidamente costruito, ma si muove ad una velocit che pu essere variabile.
Questa organizzazione stata scelta dalla General-Electric per la modernizzazione
del suo impianto di costruzione di lavastoviglie di Louisville. Per metterlo in
opera, le lavastoviglie passano automaticamente da una stazione allaltra, caricate
su carrelli, che sono usati anche come magazzino intermedio. Con questa
soluzione, gli operatori hanno lautonomia sufficiente ad incrementare la qualit
del prodotto, potendo spendere un p di tempo, se richiesto, per finire lunit,
provvedere linee di montaggio destinate ad un mix di modelli o di prodotti ed in
cui gli operatori non costruiscono sempre lo stesso prodotto. In questi casi si
costruisce il modello A, poi il modello B, quindi il modello C, ma la sequenza non
rigida, a discrezione degli operatori, pur nel rispetto del piano di produzione
prefissato. Questa organizzazione a mix di modelli ha grande popolarit in
ambienti nei quali si persegue la politica del Just-In-Time. Essa stata adottata
nellimpianto Kawasaki a Lincoln nel Nebraska, dove i motocicli sono costruiti in
una linea di montaggio nella quale i vari modelli possono susseguirsi in modo
abbastanza dipendente dal flusso degli ordini. Come ovvio, lorganizzazione
consente di avere una variet sufficiente delle operazioni svolte dagli operatori,
ma raggiunge anche lobiettivo di avere minori scorte a magazzino, dato che la
produzione in linea segue quasi fedelmente le richieste dei clienti finali.
Come si pu vedere, esistono molti modi di organizzare il lavoro, una volta che
alcune delle assunzioni per il bilanciamento delle linee sia messo in discussione. Le
opzioni indicate possono essere chiarite ancor meglio, seguendo lesempio del triciclo
di fig. 1.33.

- 1.126 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Esempio
Con riferimento al prodotto di fig. 1.32, supponiamo ora di voler costruire 575 tricicli al giorno
(1 turno di 8 ore). Questo comporta che il ciclo sia di 50s, se si usa una sola linea di montaggio.
Usando il metodo di Hoffmann, risultano necessarie 6 stazioni. Il primo operatore dovr
montare la ruota sinistra e 3 anelli, il secondo completa il montaggio della ruota sinistra e monta
la ruota destra, e cos via.
Unaltra via per montare i 575 tricicli al giorno di formare team di 2 operatori. In questo caso,
un operatore monta la ruota sinistra, mentre laltro monta quella destra. Un operatore monta il
sellino, mentre laltro inserisce la forcella anteriore ed entrambi completano la forcella anteriore
e montano il manubrio e le manopole. In effetti, entrambi gli operatori di un gruppo possono
organizzare il proprio lavoro nel modo desiderato. Il responsabile si aspetter la stessa
produttivit, se non addirittura maggiore, e per ottenerla avr i team composti di due persone,
che produrranno ognuno 192 tricicli al giorno con un tempo del ciclo di 150s per triciclo. Per
molti operatori questa organizzazione del montaggio molto pi desiderabile di una linea
rigida, la quale presenta un minore tempo di ciclo ed una minore possibilit di interazione
umana. Dal punto di vista dellefficienza dellimpianto, non emerge ragione per una differenza
con la linea rigida, poich il numero di pezzi lo stesso ed anche lo il numero degli operatori.
Un altro modo per organizzare la produzione dei tricicli di prevedere 2 piccole linee di
montaggio, ognuna con 3 stazioni. Esse possono avere un ciclo di 100s e, quindi, permettere una
adeguata variet del lavoro per ogni operatore.

1.3.6.

Il Ruolo dellIngegnere Impiantista.

Un giurista genovese, esperto di diritto internazionale, affermava di essere un


impiantista del diritto. Come gli ingegneri impiantisti, i quali esercitano una
professionalit caratterizzata dalla capacit di applicare un metodo ad una pluralit di
specializzazioni, egli applica la sua professionalit a qualunque aspetto che riguardi gli
interessi delle imprese e delle famiglie.17 Lingegnere impiantista, da sempre alla
ricerca di una sua identit (difficile da individuare, essendo la sua una professione
nuova a taglio orizzontale applicabile ad una tipologia di situazioni infinita), possiede la
professionalit necessaria al raggiungimento di un obiettivo ben preciso: realizzare un
impianto od uninfrastruttura che forniscano, una volta in esercizio, prodotti o servizi.
Gli impianti e le infrastrutture sono costituiti da una componente materiale e da una
immateriale: la prima che comprende i prodotti elementari (equipaggiamenti,
componenti, materiali) aggregati attraverso attivit di costruzione e montaggio, la
seconda che presiede alla realizzazione del prodotto impiantistico, attraverso attivit
tecniche, gestionali e complementari. Queste ultime coprono aspetti importantissimi ai
fini della realizzabilit del progetto, che vanno dallo sviluppo del mercato al suo
raccordo con lazienda industriale, dallingegneria finanziaria alla contrattualistica,
dallanalisi del rischio allingegneria assicurativa, dallanalisi ambientale e territoriale
alla formazione del consenso.
Poi, lazienda impiantistica unazienda sistemica che realizza prodotti di lunga
durata, che, ormai, non finiscono pi come in passato nella fabbrica o nel cantiere, ma
iniziano molto prima e finiscono molto dopo il fatto della costruzione dellimpianto. Ci
soprattutto a causa della complessit del sistema globale (economico, finanziario,
politico, sociale, ambientale), in cui si inseriscono e che manifesta, come ampiamente
17G.

Arcelli, Aziende bonsai su mercato mondiale, Impiantistica Italiana, 10, 1991.

- 1.127 -

1. Il Contesto Produttivo.

illustrato in 1.1, turbolenze, evoluzioni, perturbazioni e volatilit con durata di ciclo


molto inferiore a quella del prodotto impiantistico. Perci, sistema aperto ed assetto
organizzativo a rete, insieme ad una continua revisione delle metodologie e degli
strumenti di lavoro ed allinnovazione dei prodotti e dei processi, caratterizzano
lazienda impiantistica in generale.
Ne deriva che la funzione dellingegnere impiantista quella di creare nellimpianto
lo strumento atto a realizzare una produzione specificata in termini di tipo, qualit,
prezzo, tempestivit di consegna del prodotto, e di realizzarlo idoneo a conseguire nel
modo migliore possibile gli obiettivi, anche di natura economica, dellorganizzazione in
cui limpianto inserito. In questa attivit, limpiantista innanzitutto capace di
applicare nel mondo reale i propri concetti scientifici e le metodologie quantitative
maturate, realizzando iniziative concrete. Limpiantista , dunque, quel professionista
che coordina in una sintesi organica le risorse tecniche, umane ed economiche
necessarie alla realizzazione ed alla gestione di sistemi tecnici da inserire in sistemi
economici, produttivi e sociali di maggiore dimensione, come gli impianti di produzione
o gli impianti di servizio o qualunque altro sottosistema inserito in un impianto di
produzione. Per svolgere questo compito, egli deve essere in grado di coprire un certo
numero di competenze specialistiche, e, soprattutto, di comprendere il linguaggio ed
essere sensibile ai problemi degli specialisti interessati alla realizzazione dellimpianto
che si va delineando.
La definizione data implica unestensione del campo di interesse e di competenza
dellimpiantista fino a comprendere, oltre la progettazione e la realizzazione degli
impianti, anche la loro gestione e conduzione. Ci in gran parte conseguenza
dellaccelerarsi dei fenomeni di obsolescenza (dellabbreviarsi della vita utile degli
impianti), sicch le prospettive di lungo termine, come la pianificazione e la
progettazione, tendono a sparire nel confronto con quelle di breve termine come la
gestione. Ne consegue che limpianto deve essere progettato in vista di specifiche
modalit di gestione, definite in anticipo rispetto alla fase di conduzione vera e propria,
spesso contemporaneamente allattivit di progettazione, e con processi logici
sostanzialmente analoghi a questa.18
Dunque, per svolgere adeguatamente i compiti che rientrano nella propria area
professionale, limpiantista deve possedere un vasto bagaglio di conoscenze in molte
discipline. Le conoscenze non devono necessariamente essere spinte fino a livello
specialistico, ma dovr essere assicurata una larga base culturale che consenta
allimpiantista di attraversare, con ottica generalista, impostata pi per problemi che per
tecniche, le varie aree di competenza degli specialisti con cui egli dovr dialogare e
collaborare. Su tale base, che costituir il patrimonio culturale fondamentale della figura
dellingegnere impiantista, potranno innestarsi pi settori la cui conoscenza sia
approfondita a livello operativo o professionale: il conoscere a fondo almeno un settore
indispensabile poich permette allimpiantista di avere una misura dei problemi e delle
difficolt che ogni specialista affronta per svolgere il compito affidatogli in ogni
dettaglio.
Pi in concreto, si pu dire che essenziale che egli tenga conto di tutte le
implicazioni tecnico-economiche relative ai seguenti problemi ed argomenti:

18

Dornig et alii, Figura e formazione dellimpiantista, Impianti, F. Angeli, 1972

- 1.128 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

aspetti ergonomici del rapporto uomo-macchina (intercambiabilit dei singoli

posti di lavoro, sicurezza del personale, igiene del lavoro, costi della mano d'opera
e suoi riflessi sul grado di meccanizzazione, ecc.);
manutenzione, sicurezza di esercizio, affidabilit;
gestione delle scorte e programmazione della produzione;
qualit della produzione e metodi per il suo controllo;
installazione, costruzione e montaggio degli impianti e loro programmazione,
tecniche di gestione dei contratti;
ricerca e sviluppo, utilizzo dei brevetti ed acquisizione del know-how;
meccanizzazione ed automazione degli impianti produttivi, gestione a distanza
degli apparati di comando e di controllo, sistemi informativi computerizzati;
valutazione della vita economica dellimpianto (obsolescenza);
previsione ed analisi di mercato;
caratteristiche tecnologiche dei principali settori industriali e descrizione dei
processi di fabbricazione pi importanti e dei relativi macchinari;
servizi di impianto fondamentali e loro collegamenti con le tecnologie;
movimentazione dei materiali, immagazzinaggio e trasporti interni.

Perci, limpiantista deve possedere gli elementi per sapersi avvalere delle seguenti
metodologie:
criteri di valutazione della qualit;
metodi di scelta della metodologia produttiva;
criteri di analisi del valore;
metodi di valutazione di alternative e di redditivit di investimenti in condizioni di
certezza e di incertezza;
metodi simulativi;
metodi di programmazione matematica;
metodi di rilevazione e controllo dei costi;
metodi di analisi economica.
Messa in luce la figura dellimpiantista come professionista con competenze
multidisciplinari e plurifunzionali (progettazione, gestione e conduzione dellimpianto),
interessa ora chiarire la funzione specifica della materia di cui ci occupiamo, allinterno
di questo quadro di riferimento generale. Si parler qui pi specificatamente degli
aspetti progettuali della formazione dellimpiantista. Si cercher, pertanto, di fissare un
quadro di riferimento per prefigurare ed interpretare la realt dei sistemi produttivi nei
quali molti ingegneri andranno ad operare, o con i quali essi avranno comunque a che
fare qualora intraprendessero unattivit di engineering. Gli elementi fondamentali del
lavoro di progettazione sono tre: lesperienza, gli strumenti ed il metodo. La prima
rappresentata dallaccumulo di una serie di nozioni, che si acquisiscono nella pratica
quotidiana. I secondi sono i concetti, le idee e le nozioni che formano il bagaglio
culturale di ogni ingegnere, e che sono costituite dalla conoscenza delle discipline
fondamentali della Fisica Tecnica, lIdraulica, la Scienza delle Costruzioni, le
Macchine, lElettrotecnica, la Chimica Applicata, lEconomia Industriale, la Tecnologia
Meccanica ecc. Il metodo quanto pi precisamente questo corso cerca di fornire, ed al
quale si cerca di esercitare lallievo ingegnere.
Tuttavia, qui occorre subito dire cosa si intende per progettazione dal nostro punto di
vista: la progettazione di sistemi produttivi complessi non dimensionamento o disegno
delle macchine ed attrezzature, n dei loro componenti ed organi. La conoscenza del
funzionamento delle macchine considerata utile per una pi approfondita
comprensione del fenomeno da controllare; ma, agli effetti della progettazione degli
- 1.129 -

1. Il Contesto Produttivo.

impianti, la macchina, ed in genere ogni componente di impianto, interessa per la sua


caratteristica esterna, cio per le grandezze di ingresso e di uscita, e per le loro relazioni,
pi che per il modo in cui tali grandezze vengono elaborate (se di ingresso) o prodotte
(se di uscita). Linterazione con altri sistemi, che carattere specifico degli impianti
produttivi, si descrive esclusivamente attraverso la conoscenza di tali grandezze. Il
progettista si limiter a comporre, nel modo pi rispondente agli obiettivi e vincoli dati,
tali caratteristiche, il che vuol dire procedere ad una scelta tra componenti e pi in
generale tra alternative di soluzione diverse in termini di caratteristiche esterne
(produttivit, efficienza, costi, affidabilit, flessibilit, ecc.) dello stesso problema.

- 1.130 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.4. LA GESTIONE DELLA QUALIT


Dato il quadro generale delle linee di sviluppo del processo produttivo integrato,
possiamo indicare lo scopo che, in questo ambito, il Corso di Impianti Meccanici si
propone di raggiungere. Il principale obiettivo di sviluppare le conoscenze sulla
progettazione del processo produttivo e degli impianti necessari al suo svolgimento, in
modo che gli allievi possano da soli utilizzarle al fine di progettare macchine ed
impianti che soddisfino alle condizioni di funzionalit imposte, al minimo costo
possibile. Il problema da risolvere lo studio:
della funzionalit del prodotto e di come essa specificata da una serie di indici di
qualit su ognuno dei quali assegnata una tolleranza (indici, quali i parametri di
qualit, che il prodotto finito deve possedere);
del costo del prodotto, che un indice che caratterizza le spese di lavoro sociale,
espresse in forma monetaria, ed altri indici economici e tecnici.
Uno studio contemporaneo del controllo della qualit e del minimo costo nella
costruzione del prodotto molto complicato; perci, i due problemi sono spesso trattati
separatamente. Come abbiamo visto, prima di tutto sono presi in esame i fondamenti del
controllo di qualit del prodotto, poi i principi del suo ottenimento economico ed infine
la procedura per pianificare il processo di produzione. Al fine di costruire un prodotto
capace di svolgere le sue funzioni e di mantenere i costi di lavorazione al minimo,
necessario non solo studiare le funzioni, ma anche comprenderle e poi esprimerle con
un numero di indici di qualit correlati metodologicamente.
Lo studio delle interconnessioni che sono necessarie e sono presenti tra le superfici e
le parti componenti le macchine e gli impianti permette di capire lessenza e lo scopo
del processo di costruzione del particolare e di montaggio della macchina. Inoltre, esso
permette di individuare i parametri che caratterizzano strettamente la funzionalit e
quindi la qualit delle macchine. Lo studio delle interconnessioni e dei legami ed il loro
controllo basato sulla teoria delle catene dimensionali, proposta da B. Balakshin nel
1932.
Come approfondiremo in 3.5, la conoscenza della funzionalit di un componente di
una macchina e del processo di sviluppo della sua forma d unidea chiara del concetto
di un pezzo in quanto parte di materiale delimitata da una serie di superfici posizionate
luna rispetto alle altre con la precisione richiesta dalla funzione che il componente
chiamato a svolgere, tenendo conto delleconomia di costruzione. Questo concetto di
importanza decisiva, poich esso predetermina il metodo di programmazione del
processo produttivo e di analisi del valore del pezzo. Infatti, se si accetta il concetto,
allora nella programmazione e nella definizione del processo produttivo necessario
partire dal problema di assicurare la necessaria precisione dimensionale alle superfici
del componente: assurdo cominciare a lavorare le superfici del componente senza aver
prima posto le relazioni reciproche tra di esse. Se le superfici sono lavorate senza
rispettare queste relazioni, il componente finito non sar in grado di compiere le
funzioni imposte ed il lavoro speso sar stato inutile.
Comunque, esistono condizioni sempre pi frequenti, nelle quali addirittura
lesistenza del componente che viene messa in discussione 19.

19

R. Albonetti, La strategia della qualit per la conquista dei mercati, Impiantistica Italiana, 10, 1988.

- 1.131 -

1. Il Contesto Produttivo.

Infatti, la lotta per la conquista di maggiori quote dei mercati mondiali vede
impegnati industrie e Paesi, le une spinte dalla necessit e dal desiderio di conseguire i
propri obiettivi di bilancio, gli altri impegnati nello sforzo di migliorare i bilanci del
proprio commercio estero e, quindi, il tenore di vita dei propri cittadini. Da questo
quadro possiamo estrarre gli argomenti gi esaminati in 1.2 che pi specificatamente
riguardano la progettazione del prodotto e lorganizzazione del processo, cio gli aspetti
pi specificatamente tecnologici e quello che rappresenta il risultato dellazienda, cio il
costo del prodotto. In questo modo limitiamo sensibilmente larea del nostro interesse,
sicuri che gli argomenti, pur essenziali ma che dobbiamo trascurare, saranno
ampiamente trattati in corsi complementari al nostro.
Semplificando molto quanto visto in 1.1, larma con la quale questa lotta viene
condotta si pu condensare in due criteri:
offrire i prodotti richiesti dal mercato allo stesso prezzo della concorrenza, ma ad
un livello di qualit pi elevato;
offrire i prodotti richiesti dal mercato al livello di qualit richiesto, ma a prezzi
inferiori a quelli della concorrenza.
In entrambi i casi il parametro qualit ed il parametro prezzo risultano essere i
cardini del successo. Questi concetti sono universalmente condivisi, ma non per tutti
chiara la relazione che, generalmente, corre tra la qualit del prodotto ed il suo costo.
Sicuramente, diffusa lopinione che ad una pi elevata qualit del prodotto, e quindi
ad un suo maggiore valore intrinseco, corrisponda inevitabilmente un costo pi elevato.
In questo contesto, la qualit intesa come il grado di corrispondenza agli scopi
d'uso e riassume un insieme di caratteristiche che, come detto, di volta in volta
includono anche la durevolezza, la facilit di esercizio e manutenzione, la sicurezza.
Poi, lottenimento della qualit verr assicurato dalla verifica del rispetto di specifiche
tecniche opportunamente conservatrici, attraverso un adeguato processo produttivo ed
una serie di opportuni collaudi intermedi e finali.
Tale schema resta ovviamente valido anche quando, come accade sempre pi
diffusamente, il peso della qualit dellimpianto per il processo di produzione diventa di
sempre maggiore importanza per assicurare la qualit del prodotto a costi contenuti (da
esso dipende il livello di scarto o di riparazione in corso di produzione). Tuttavia questo
non rester a lungo sufficiente, in quanto sar necessario migliorare la progettazione del
prodotto e degli impianti introducendo un nuovo approccio. Cio, sar necessario
sottoporre ad esame critico la concezione stessa del prodotto rispetto ai bisogni
dellutente ed occorrer rivedere il progetto in modo da semplificare al massimo il
prodotto senza diminuirne le caratteristiche qualitative. Di pi, occorrer individuare
quelle soluzioni costruttive che semplificano la produzione minimizzando i costi e
migliorando o conservando il livello qualitativo ed occorrer rivedere il processo
produttivo, in modo che anch'esso sia semplificato e reso pi economico. Cos, nella
maggior parte dei casi, al miglioramento della qualit, corrisponder una diminuzione
del costo finale del prodotto (principio della total-quality).
Senza dubbio diminuiranno gli scarti e le riprese conseguenti ai difetti riscontrati nei
collaudi intermedi e finali. Non solo: bisogna anche considerare che i collaudi sono
concepiti per verificare il rispetto dei livelli minimi di qualit, ma non dicono nulla per
quanto riguarda il livello eccedente il livello minimo, se i collaudi non sono eseguiti
adottando opportuni criteri metodologici.
Infatti, richiamando il concetto che la resistenza di una catena limitata alla
resistenza dellanello pi debole, la maggiore resistenza degli altri anelli rappresenta
- 1.132 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

solo uno spreco di materiale ed un maggiore costo, senza dare alcun contributo alla
qualit della catena. Ne risulta che il massimo della qualit rappresentato dalla catena
che ha gli anelli aventi tutti la stessa resistenza, quella minima resistenza che soddisfa i
requisiti di funzionalit della catena. Questo concetto pu essere esteso a tutti i prodotti,
soprattutto a quelli complessi, caratterizzati come insieme integrato di sistemi: nel
nostro caso, gli impianti industriali.
Come si diceva in 1.1, pur restando valido il concetto della catena, per gli Impianti
Industriali il problema notevolmente complesso. Per esempio, la standardizzazione dei
componenti, benefica ed irrinunciabile per certi aspetti (ma allinterno di un prodotto
praticamente unico qual limpianto produttivo), non consente di portare il discorso
fino alle estreme conseguenze. Infatti, bisogna tener presente che la maggior parte dei
sistemi impiantistici sono progettati ad hoc, ma prevedendo lutilizzo di componenti
standard, e questo lascia ancora ampi spazi di manovra nel senso sopraindicato.
Tuttavia, resta il fatto che, progettando e realizzando tali impianti, per ogni sistema ed
almeno per i componenti pi costosi, si dovrebbero sempre analizzare gli aspetti
qualitativi anche in relazione ai costi. Addirittura, la prima domanda da farsi , come
stato detto sopra, se il sistema o componente in questione sia effettivamente necessario
e quali inconvenienti potrebbero sorgere se esso venisse eliminato: le semplificazioni
danno quasi sempre un contributo positivo, sia per i vari aspetti che concorrono a fare la
qualit (come laffidabilit), sia per laspetto economico.
E' essenziale che i prodotti obbediscano alle richieste dellutente. Perci, la qualit
stata definita inizialmente come attitudine alluso20. Il termine consumatore viene
applicato a diversi tipi di utenti. Lacquirente di un prodotto che utilizzato come
materiale grezzo nelle sue attivit produttive un consumatore e lattitudine alluso
fornita dal produttore la possibilit di trasformare il materiale grezzo con bassi costi e
minimi scarti o selezioni. Il dettagliante acquista i prodotti finiti aspettandosi che questi
siano appropriatamente imballati, etichettati e disposti in modo da facilitare
limmagazzinaggio, la manipolazione e lesposizione. Quando tutti noi acquistiamo una
vettura, siamo consumatori e ci aspettiamo che essa sia esente da vizi iniziali di
costruzione (nonconformit) e che sia in grado di provvedere ad un trasporto sicuro ed
economico nel tempo.
Esistono due aspetti generali della qualit: la qualit del progetto e quella di
conformit ad esso. Tutti i beni e servizi sono prodotti a vari gradi o livelli di qualit, e
le variazioni che dividono i gradi o livelli della qualit possono essere intenzionali e,
perci, determinate dalla qualit del progetto. Cos, tutte le vetture hanno lo stesso
obiettivo di base di provvedere allutente un sicuro trasporto; tuttavia, esse differiscono
tra loro per grandezza, nome, estetica e prestazioni, appunto determinate da una
intenzionale diversa qualit del progetto. La qualit del progetto implica la scelta dei
materiali usati per la costruzione, le tolleranze di produzione, laffidabilit ottenuta
attraverso lo sviluppo dei motori, delle sospensioni, dellaccessoristica e di tutto
lequipaggiamento.
La qualit della conformit determinata da quanto bene il prodotto obbedisce alle
specifiche ed alle tolleranze richieste dal progetto. Essa influenzata da un gran numero
di fattori, comprendenti, tra laltro, la scelta dei processi tecnologici, laddestramento ed
il controllo degli operatori, il tipo di garanzia della qualit usato (controlli di processo,
prove, attivit di ispezione, ecc.), la cura con la quale tale garanzia della qualit viene
20

D.C. Montgomery, Introduction to Statistical Quality Control, J. Wiley & Sons, 1991.

- 1.133 -

1. Il Contesto Produttivo.

assicurata e la motivazione degli operatori a raggiungere e migliorare continuamente la


qualit.
E presente una grande confusione sulla definizione di qualit. Spesso il termine
impiegato senza specificare se si tratta di qualit del progetto o qualit di conformit.
Per ottenere una buona qualit di progetto necessario assumere decisioni congrue
fin dallo stadio di progetto del prodotto e del sistema produttivo, in modo da garantire
che le richieste funzionali siano soddisfacentemente raggiunte. Ad esempio, il
costruttore di una fotocopiatrice da ufficio pu progettare il componente di un circuito
con elementi ridondanti, al fine di aumentare laffidabilit del prodotto sul campo,
incrementando il tempo tra i guasti, al fine di diminuire linvestimento per il servizio di
manutenzione e riparazione oppure di migliorare la soddisfazione del cliente per
riguardo alle prestazioni della macchina. In questo modo, il costo del prodotto pu
aumentare, e le resistenze alle scelte del progettista da parte di chi ha particolare
attenzione al principio della total-quality possono essere a volte insuperabili; tuttavia,
tale aumento di costo in realt pu essere inteso come un investimento sulla
prevenzione di problemi di qualit nei successivi tempi di vita del prodotto.
Ogni prodotto possiede un numero di elementi che congiuntamente descrivono la sua
attitudine alluso. Questi parametri sono le caratteristiche della qualit:
fisiche: lunghezza, massa, tensione, viscosit;
sensitive: tatto, estetica, colore;
orientate al tempo: affidabilit, manutenibilit, attitudine al servizio; ecc.
Lingegneria della qualit linsieme di attivit operative, manageriali e di
engineering che ogni azienda impiega per assicurare che le caratteristiche della qualit
siano al livello richiesto.
La maggior parte delle organizzazioni produttive trovano difficile e costoso
consegnare al cliente un prodotto privo di difetti, e la maggior ragione di questa
difficolt la variabilit che esiste in ogni prodotto e che impedisce che due prodotti
siano tra loro identici. Lorigine di tale variabilit risiede nella differenza nei materiali,
le prestazioni, la regolarit del processo di costruzione ed, tra laltro, nellattenzione e
nella professionalit degli operatori del processo produttivo. Quindi, possiamo definire
miglioramento della qualit linsieme degli accorgimenti che contribuiscono alla
riduzione della variabilit. Inoltre, poich ogni variazione pu essere descritta meglio in
termini statistici, i metodi statistici sono largamente impiegati allo scopo di migliorare
la qualit.

1.4.1.

Il Legame tra Qualit e Produttivit.

Abbiamo ampiamente visto che la qualit il fattore di base per la decisione


dellacquirente di molti prodotti e servizi. Conseguentemente, che la qualit il fattore
chiave per il successo, la crescita ed il miglioramento della posizione competitiva del
prodotto: infatti, esiste un effettivo ritorno dellinvestimento dai programmi di
miglioramento della qualit, cosa che aumenta i profitti delle imprese che impiegano la
qualit come strategia produttiva. Cos, i consumatori sentono che i prodotti di certe
aziende sono di qualit migliore in confronto a quelli concorrenti e prendono la
decisione allacquisto in accordo a questa sensazione. In tal modo, efficaci programmi
di miglioramento della qualit possono portare ad un allargamento del mercato del

- 1.134 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

prodotto, ad una migliore produttivit e pi bassi costi complessivi di produzione ed


intervento post-vendita.
Raggiungere la qualit nel mercato e nellambiente industriale attuale non agevole.
E noto che un problema importante la rapida evoluzione della tecnologia, da quando
se ne osserva una vera esplosione in molti campi, elettronica, metallurgia, ceramica,
materiali compositi, scienza chimica e farmaceutica, ecc, i quali hanno portato alla
comparsa di molti nuovi prodotti e servizi. Quando i miglioramenti tecnologici si
verificano rapidamente e quando le nuove tecnologie vengono usate immediatamente
per raggiungere vantaggi competitivi, il problema di costruire prodotti ad adeguati
livelli di qualit del progetto e di qualit della conformit sono grandemente complicati.
Il problema fondamentale di molte aziende di costruire il prodotto in volumi
sufficienti e spesso troppo poca attenzione dedicata al raggiungimento di un giusto
livello di economicit, efficienza produttivit e qualit. Invece, in questi casi, un
efficace programma di miglioramento della qualit potrebbe essere uno strumento
efficace di contemporanei miglioramento della qualit e riduzione dei costi.

Esempio.
Consideriamo il costruttore di un componente meccanico usato in una fotocopiatrice. Il
componente sia lavorato ad una cadenza di 100 al giorno e, per varie ragioni, il processo dia
luogo al 25% di componenti non conformi; di questi, il 60% possa essere ripreso per ottenere un
prodotto accettabile, mentre il resto debba essere scartato. Il costo diretto di lavorazione sia di
20 per pezzo, e la ripresa costi 4. Allora, il costo di lavorazione di ogni componente buono :

20 100 + 4 15
= 22.89
90
avendo osservato che, dopo la ripresa dei pezzi nonconformi, 90 componenti risultano buoni.

media del campione, x


limite superiore di controllo

dimensione nominale (ad es.)

limite inferiore di controllo

numero ordinale del campione

fig. 1.35.

Carta di controllo x .

- 1.135 -

1. Il Contesto Produttivo.

Uno studio del processo rivela che lelevatissima percentuale di nonconformit risiede
nellinadeguatezza dei controlli di processo. Di conseguenza, si introduce una nuova procedura
di controllo, questa volta di tipo statistico, la quale permette di ridurre le nonconformit dal 25
al 5%, e, di queste, una ripresa consente il recupero del 60%. Lintroduzione del nuovo processo
permette di ridurre il costo del componente buono a:
20 100 + 4 3
= 20.53
98

Lintroduzione del nuovo processo di controllo comporta una riduzione pari al 10.3% del costo
di lavorazione. Inoltre, la produttivit aumenta di quasi il 10%, passando i componenti buoni da
90 a 98, e laumento della produzione si ottiene senza ulteriori investimenti in attrezzature o
manodopera. Il costo del miglioramento bassissimo e consiste solamente nellintroduzione di
carte di controllo, ad esempio quella x di fig. 1.35. Tali carte di controllo utilizzano i dati del
processo esistente, che sono raccolti in modo routinario, e presentano le informazioni in modo
da agevolare le decisioni per prevenire i difetti di produzione.

In conclusione, il miglioramento della qualit emerso quale migliore strategia


aziendale per le seguenti ragioni:
miglioramento dellattenzione del consumatore verso la qualit, in particolare
verso i vantaggi della qualit,
miglioramento dellattitudine alluso del prodotto,
aumento dellattenzione ai costi di lavorazione, energia e materie prime,
pi elevata competitivit,
forte aumento della produttivit, mediante programmi di miglioramento della
qualit.
Come detto, parte di questa strategia la pianificazione della qualit mediante
lanalisi ed il controllo (per assicurare che la qualit contribuisca positivamente ai
profitti, al ritorno dellinvestimento, ecc, cio a tutti i vantaggi economici). Il
miglioramento della qualit pu garantire la crescita e la posizione competitiva
dellazienda; nello stesso tempo esso accompagnato dalla riduzione dei costi. Il
componente della fotocopiatrice discusso sopra illustra un ulteriore aspetto del
miglioramento della qualit, cio, che la qualit comporta una riduzione degli scarti. Gli
scarti comportano leliminazione del componente o la sua ripresa di lavorazione, prove
e controlli non necessari, errori nei documenti (di controllo, ordini di acquisto, disegni,
ecc.) ed un allungamento del tempo di processo.

1.4.2.

I Costi della Qualit.

Ricordiamo che ogni organizzazione economica usa controlli finanziari, i quali


comprendono il confronto tra i costi reali e quelli previsti dal budget, con unazione di
analisi e di intervento sugli scostamenti. E' normale applicare tali controlli
separatamente ad ogni dipartimento, reparto o livello funzionale. Dopo che per molti
anni non si tenuto conto dei costi della qualit, molte aziende cominciano a valutarli
contabilmente. Infatti, esistono molti motivi per procedere in questo modo, e tra questi:
laumento del costo della qualit, a causa della sempre maggiore complessit dei
prodotti, a sua volta consentita dai miglioramenti della tecnologia,

- 1.136 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

la maggiore consapevolezza che i costi di un prodotto si prolungano a tutto il suo

ciclo di vita, comprendendo la manutenzione, il servizio post-vendita, i pezzi di


ricambio ed i costi dei difetti riscontrati su campo,
la richiesta di ingegneri della qualit e di manager per trasmettere efficacemente il
costo della qualit in un linguaggio accessibile ai contabili, semplicemente in
termini monetari.
Come risultato, i costi della qualit sono diventati uno strumento di controllo
finanziario per la gestione aziendale ed, in generale, un aiuto a ridurre i costi.
I costi della qualit sono quelli associati alla produzione e comprendono le attivit di
identificazione, eliminazione e riparazione dei prodotti che non corrispondono alle
richieste. Solitamente si impiegano quattro categorie di costo, che sono descritte
sinteticamente in tab. 1.XVIII:
costi di prevenzione,
costi di valutazione,
costi di nonconformit interni,
costi di nonconformit esterni.

1.4.2.1.

Raccolta e Valutazione dei Dati di Costo

La misura dello stato dei costi di qualit essenzialmente un problema contabile;


ugualmente, lo sviluppo di un sistema di valutazione dei costi della qualit richiede una
stretta collaborazione tra funzione della qualit ed, appunto, quella dellamministrazione
contabile. Poich i dati per la contabilit sono forniti dai vari reparti, una gran parte dei
costi per la qualit pu essere ricavato da questa fonte. Peraltro, taluni dati di costo della
qualit sono trasversali rispetto alle varie funzioni, e questi sono i costi per la qualit pi
difficili da individuare.
Per esempio, i costi dovuti a scarti o riprese richiedono unanalisi da parte del
personale del controllo qualit per determinarne la causa ed il reparto responsabile.
Cos, i costi della qualit devono essere ricavati dalla progettazione, dai reparti, dalle
linee produttive, dagli operatori, dalla classificazione dei difetti e dai vari centri di
lavoro.
Anche quando siano correttamente individuati, i costi di qualit in quanto tali non
forniscono una sufficiente informazione per le analisi successive: necessaria una base
di misura che ponga in relazione i costi della qualit con opportuni aspetti del sistema
produttivo che si intende migliorare.
Tipiche basi di misura sono la manodopera, i costi diretti, le vendite ed il volume di
produzione. Essi permettono di determinare gli indici per la valutazione dei costi di
qualit.
Manodopera. Un indice comunemente usato il costo di qualit per ora di manodopera
diretta. Lentit della manodopera diretta in genere un valore noto, in quanto
utilizzato per il calcolo del costo industriale. Il progredire dellautomazione ha
influenza su questa base di misura se la valutazione viene svolta su un lungo periodo,
per cui essa utilizzata con finestre temporali di osservazione piuttosto ridotte.
Talvolta si preferisce rapportare non allentit della manodopera ma al costo della
stessa, con il vantaggio di ottenere un indice adimensionale.

- 1.137 -

1. Il Contesto Produttivo.

Costi diretti. Un altro indice di comune utilizzo il costo della qualit per unit di
costo diretto di produzione, comprensivo di manodopera, materie prime e direzione
del lavoro. Anche il costo diretto solitamente utilizzato in molte e diverse analisi,
ed un dato generalmente disponibile. Poich sono coinvolti tre costi distinti
(appunto manodopera, materie prime e gestione), questa base di misura risulta meno
influenzata dalle fluttuazioni del costo dei materiali e dallautomazione.
Vendite. Lindice in assoluto pi comune il costo della qualit per unit di ricavo
dalle vendite, inoltre esso uno strumento decisionale per la dirigenza. Poich per
taluni prodotti le vendite sono soggette a fluttuazioni stagionali, necessaria una
certa cura nella scelta del periodo di osservazione. Questo indice, inoltre, pu
assumere valori diversi secondo i diversi mercati ai quali lazienda pu rivolgersi.
Volume di produzione. Quando le diverse linee di produzione sono molto simili fra
loro, assume valore lindice del costo della qualit per unit di prodotto (o di volume
o di peso di prodotto). Quando le linee di produzione sono invece sostanzialmente
differenti, un confronto secondo tale indice perde significato e la base di misura non
pi applicabile.

Ciascuna di queste basi di misura presenta vantaggi e svantaggi come pure limiti di
applicabilit. Nel caso della produzione prototipica o di piccola serie, praticamente solo
le prime due risultano applicabili. La scarsa ripetitivit del lavoro nel suo complesso
potrebbe apparire come un ostacolo insormontabile. Tuttavia, se si focalizza la
valutazione non sul prodotto nel suo complesso, ma sul risultato del lavoro di ciascuna
squadra (montatori, saldatori, operatori di macchina utensile ecc.), si vede come
possano essere ottenuti indici dei costi della qualit che rendono confrontabili
operazioni simili compiute su pezzi diversi ed appartenenti anche a commesse
indipendenti.

1.4.2.2.

Rapporto dei Costi Operativi per la Qualit.

Il fine principale di un programma di costi per la qualit di individuare le aree di


intervento per un incremento dei profitti tramite il miglioramento del livello qualitativo
dellazienda e quindi della qualit riscontrata nei prodotti. Un valido programma di
qualit deve indicare la strada per determinare quando e dove intraprendere le azioni
correttive.
Lo strumento di base per il controllo dei costi per la qualit il rapporto dei costi
operativi per la qualit, normalmente realizzato dalla sezione contabile. Tale rapporto
presenta mese per mese i costi sostenuti per la qualit, ponendoli a confronto con la
situazione del mese precedente (o dei mesi precedenti) e con quanto previsto dal budget
aziendale, ed, assieme a questi, lelenco degli interventi eseguiti e delle soluzioni
adottate.

Non si tratta n di un doppione n di un estratto del registro generale delle documentazioni di


commessa: questultimo uno strumento di garanzia della qualit legato alla singola commessa,
della quale la pi completa descrizione, mentre il rapporto dei costi un documento a livello
aziendale per la programmazione dello sviluppo generale dellazienda. Certamente, gli
interventi operativi svolti nellambito di una commessa saranno riportati tanto nelluno quanto
nellaltro dei due documenti e lesame dei registri generali delle diverse commesse, tanto in
corso quanto gi concluse, sar uno strumento operativamente efficace per la costituzione del
- 1.138 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

programma dei costi, in quanto da questi registri si ricava la situazione del sistema qualit, e dei
costi connessi, la cui conoscenza fondamentale per poter formulare piani per il futuro.

Il rapporto dei costi operativi per la qualit consente un continuo controllo della
realizzazione dei piani di miglioramento programmati e, contemporaneamente, anche
della loro efficacia, permettendo di verificare via via il risultato degli interventi e la
coerenza di questo con quanto pianificato. Il verificare lefficacia dei piani di
miglioramento non ha solo valore di autocompiacimento per i risultati ottenuti, ma la
base per una successiva analisi critica delloperato. Va segnalato che nellanalisi critica
esiste la naturale tendenza a considerare solo gli aspetti negativi, gli insuccessi, il
mancato raggiungimento degli obiettivi. Questa pratica si rivela errata, poich continuo
miglioramento non significa semplicemente non ripetere gli errori passati: lanalisi dei
risultati negativi permette di affinare le soluzioni adottate e di valutarne lapplicabilit
anche in situazioni diverse, per un continuo progresso della qualit.
Il rapporto dei costi operativi per la qualit sostanzialmente uno strumento di
indagine di breve periodo. Si parlato di cadenza mensile, ma nulla vieta di considerare
intervalli di tempo diversi, coerentemente con le caratteristiche dellazienda. Per una
analisi di pi lungo periodo, ad esempio annuale, linterpolazione dei dati dei costi della
qualit sia generali sia delle singole categorie e sotto categorie, di volta in volta
registrati nel rapporto dei costi operativi, permette di individuare il trend dellazienda.
Questo fondamentale per la formulazione del piano dei costi della qualit per il
periodo successivo e per la stesura del budget aziendale, che deve essere coerente con il
trend precedente. Inoltre, lestrazione dei dati di costo delle sotto categorie del controllo
e degli insuccessi permette di individuare quali sono stati i momenti critici per lazienda
nel corso del periodo in esame. I momenti critici vengono analizzati tramite i piani di
controllo qualit ed i registri generali della documentazione delle commesse in
corrispondenza dei momenti critici stessi. La consultazione di questi documenti
permette di ricavare le caratteristiche dei difetti, gli inconvenienti, le non conformit e
di capire se la loro eventuale concentrazione un fatto casuale o legato ad una o pi
cause comuni.
Il metodo di analisi migliore consiste nella compilazione, per ciascun fatto, di un
diagramma causa-effetto e nel confronto successivo delle cause prime cos ricavate. Se
si riscontrano cause prime ricorrenti, leliminazione o la correzione di queste permette
di evitare il ripetersi di situazioni critiche simili. Va considerato che la concentrazione
in un breve periodo di un numero notevole di non conformit, o comunque di problemi,
crea sia una situazione di superlavoro per i reparti coinvolti, sia una situazione di
tensione generale molto pi grave di quella che si avrebbe se gli stessi fenomeni si
manifestassero diluiti nel tempo. Una situazione di tensione allinterno dellazienda, o
di un singolo reparto, non va certo a favore del miglioramento della qualit, anzi essa
pu causare un aumento degli errori umani, innescando cos una sorta di reazione a
catena, o, quanto meno, un ulteriore aumento dei costi della qualit nella sottocategoria
dei costi diretti perdite di produzione, poich ciascun operatore viene indotto ad
applicare una prudenza eccessiva nel proprio lavoro.
In un piano dei costi della qualit, concorrono tre fasi fondamentali: quella di
impostazione, la fase di progetto e quella di controllo. Naturalmente le tre fasi
interagiscono tra loro.

- 1.139 -

1. Il Contesto Produttivo.

Fase di Impostazione. Limpostazione di un programma di costi della qualit


normalmente inizia con il convincimento da parte dellalta dirigenza della necessit
di tale programma. Dopo di ci viene stabilita lentit dello sforzo da compiere. La
prima operazione sar uno studio pilota di una linea produttiva o di un settore
ritenuto significativo della realt aziendale. Per prima cosa si definiscono le varie
categorie e sotto categorie di costo. I metodi di raccolta dei dati vanno definiti sulla
base di sicure tecniche di contabilit ed il personale coinvolto dovr essere preparato
con specifici iter formativi. Poi e non appena possibile, ovvero quando si
possederanno i dati necessari, si dovr procedere alla redazione del rapporto dei costi
operativi per la qualit in modo da poter attuare la fase di analisi dei costi. Sulla base
di questa esperienza pilota, che potremmo definire di sperimentazione, il sistema di
raccolta ed analisi dei costi viene ripreso e corretto fino al raggiungimento di un
risultato soddisfacente che ne consenta lestensione a tutta lazienda.
Fase di Progetto. Sulla base dellanalisi dei costi della qualit raggiunta, si iniziano le
azioni di miglioramento del sistema. Poich la formulazione e lattuazione del piano
di interventi richiede lavoro, in questa fase si avr un incremento dei costi di
prevenzione. Se gli interventi attuati comportano la riduzione delle prove, delle
verifiche e delle ispezioni, si dovranno contestualmente riorganizzare tutte le attivit
di controllo, e questo porta alla globale diminuzione dei costi di valutazione. La fase
di progetto punter innanzi tutto alla riduzione degli errori e dei difetti: si rilever un
calo sia delle nonconformit esterne sia di quelle interne ed, in conseguenza di ci,
dei tempi di produzione, venendo eliminati i tempi di ripresa dei pezzi, di riverifica e
di sosta dei lavori. Procedendo iterativamente, si arriva alla piena risoluzione del
problema.
Fase di Controllo. Quando il complesso dei costi della qualit giunto ad un valore
prossimo alloptimum subentra la fase di controllo. Questa fase essenzialmente di
mantenimento, nella quale gli standard ed il budget sono gi stabiliti. Durante questa
fase i metodi di controllo e verifica vengono periodicamente riesaminati per
verificare la possibilit di ulteriori miglioramenti. Queste attivit incidono sui costi
della qualit nella categoria della valutazione.

1.4.2.3.

Costi di Prevenzione

I costi di prevenzione sono quelli associati allo sforzo di progettazione e produzione


e che sono diretti verso la prevenzione della nonconformit. In termini pratici,
potrebbero essere definiti come quelli che portano a costruire il prodotto buono al primo
colpo. Come rappresentato in tab. 1.XVIII, le subcategorie pi importanti sono:
pianificazione della qualit ed engineering. Sono i costi associati alla creazione del
progetto globale della qualit, della pianificazione delle analisi, del progetto
dellaffidabilit, del sistema di gestione dei dati, e di tutti i progetti di dettaglio e
delle attivit delle funzioni di garanzia della qualit; la preparazione dei manuali e
delle procedure usate per diffondere il progetto della qualit; i costi degli audit per la
spiegazione del progetto,
proposta di nuovi prodotti. Sono i costi della preparazione delle proposte di offerta,
della valutazione dei nuovi progetti dal punto di vista della qualit, la preparazione di
prove e di programmi sperimentali per migliorare le prestazioni dei nuovi prodotti, e
le altre attivit indirizzate alla qualit durante lo sviluppo e gli stadi di preserie dei
nuovi prodotti o progetti,
- 1.140 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

controllo del processo. E' il costo dellintroduzione delle tecniche di controllo di


processo, come la progettazione delle schede di controllo che descrivono il processo
produttivo nella direzione di ridurre la variabilit degli indici di qualit e di costruire
la qualit del prodotto,
preserie. E' il costo dellavviamento della produzione al fine di prevenire i difetti
iniziali del prodotto su campo,
addestramento. Sono i costi di sviluppo, preparazione, introduzione e mantenimento
dei programmi per la qualit,
acquisizione dei dati ed analisi. E' il costo del sistema di gestione dei dati del sistema
di qualit sulle prestazioni del prodotto e del processo produttivo. Esso comprende
anche il lavoro di presentazione ed esposizione del sistema di qualit al livello
gestionale dellazienda,
progetto del prodotto e del processo. Si tratta dei costi che si devono sopportare
durante il progetto del prodotto o la scelta dei processi produttivi che sono impiegati
per aumentare la qualit globale del prodotto. Per esempio, lorganizzazione pu
decidere di adottare un particolare ridondante di un circuito, al fine di aumentare
laffidabilit del prodotto incrementandone il tempo medio di guasto.
Alternativamente, pu decidere di costruire un componente per mezzo di un processo
produttivo B, invece di un processo A, poich il processo B in grado di produrre
con tolleranze pi strette, con conseguente riduzione dei problemi di produzione e di
assemblaggio. Questa decisione pu coinvolgere la sezione commerciale la quale si
trova a trattare il prodotto con pi brevi tempi di consegna e con minori danni dovuti
alla nonconformit.

tab. 1.XVIII. I costi diretti della qualit.


prevenzione

valutazione

nonconformit
interna

pianificazione
della qualit ed
engineering,

esame e prova dei


materiali in
ingresso,

proposta di nuovi
prodotti,

esame e prove sul


prodotto,

progetto del
prodotto e del
processo,
controllo del
processo,
preserie,

scarti,
riprese,
ricontrollo,
analisi del guasto,

materiali e servizi
impiegati,

ritardo alla
consegna,

mantenimento
della qualit delle
attrezzature di
prova.

perdite di
produzione,
diminuzione del
profitto.

addestramento,
acquisizione dei
dati ed analisi.

- 1.141 -

nonconformit
esterna
aggiustamenti del
prodotto,
materiali o
prodotti respinti,
carichi di garanzia,
costi di
responsabilit,
costi indiretti.

1. Il Contesto Produttivo.

1.4.2.4.

Costi di Valutazione

Sono i costi associati alla misura, la valutazione (la verifica) dei prodotti, dei
componenti e dei materiali di acquisto, fatti allo scopo di garantire la conformit agli
standard imposti. Questi costi si sostengono per determinare il livello del prodotto dal
punto di vista della qualit ed assicurano che esso sia conforme alle specifiche. Essi
comprendono:
esame e prova dei materiali in ingresso. Sono i costi legati allanalisi ed alle prove
eseguite sui materiali acquisiti allesterno. Questa subcategoria comprende i costi
dellanalisi e le prove di accettazione dei prodotti, le visite, le prove ed il controllo
del processo produttivo del fornitore, come pure la periodica verifica del suo sistema
di garanzia della qualit,
esame e prove sul prodotto. Si tratta del costo delle verifiche della conformit del
prodotto, attraverso i suoi diversi stadi di produzione, compresi lo stadio del
controllo di accettazione finale, la verifica dellimballaggio e della confezione, ed
ogni garanzia fornita allacquirente, prima della spedizione. Esso comprende anche
prove di vita, di compatibilit ambientale e di affidabilit,
materiali e servizi impiegati. E' il costo del materiale, della manodopera e dei prodotti
impiegati nelle prove, anche distruttive, del prodotto,
mantenimento della qualit delle attrezzature di prova. E' il costo operativo del
sistema di manutenzione, controllo e calibrazione degli strumenti e delle attrezzature,
compreso il costo della manodopera a qualsiasi titolo impiegata.

1.4.2.5.

Costi di Nonconformit Interna

I costi di nonconformit interna si verificano quando i prodotti, i componenti, i


materiali ed i servizi non obbediscono alle richieste di qualit e tale nonconformit
scoperta prima della spedizione del prodotto allacquirente: questi costi spariscono
quando nel prodotto non si individuano nonconformit (e non necessariamente quando
il prodotto ne privo). Essi comprendono:
scarti. E' la perdita netta di materiale, lavoro manuale ed attivit intellettuale
risultante da un prodotto nonconforme, che non pu essere economicamente
riparato od usato,
riprese. E' il costo della correzione dei pezzi nonconformi, fatto allo scopo di farli
corrispondere alle specifiche. In molte operazioni, la ripresa comprende
operazioni od attivit elementari addizionali per il processo produttivo, che sono
create per la risoluzione delle nonconformit sia croniche sia sporadiche,
ricontrollo. E' il costo della ripetizione delle analisi e delle prove per verificare la
conformit dei pezzi che hanno subito la ripresa od altre modifiche,
analisi del guasto. Semplicemente, il costo sopportato per determinare le cause
della nonconformit,
ritardo alla consegna. E' il costo dellimpianto nella fase in cui non produttivo
in quanto produce beni nonconformi. La circostanza pu essere addebitata anche a
nonconformit delle materie prime non scoperte durante il controllo di
accettazione,
perdite di produzione. Sono dovute allaccorgimento di spostare la media del
campo di dispersione dellindice di qualit, al fine di evitare reclami da parte del
cliente. Ad esempio, per evitare di incorrere in penali ed a causa delleccessiva
- 1.142 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

variabilit del risultato produttivo, il contenuto delle confezioni di bevande pu


essere tenuto sempre pi alto del valore nominale,
diminuzione del profitto. Si tratta della differenza tra il prezzo di vendita del
prodotto e quello che potrebbe essere proposto, se il prodotto non presentasse
nonconformit. E' una caratteristica comune dellindustria. Il problema che il
bene venduto non recupera completamente il margine di profitto che potrebbe, se
tutti i prodotti fossero esenti da nonconformit. Cio, in questo caso, il prodotto
viene venduto ad un prezzo accettato dal mercato; ma il guadagno potrebbe essere
superiore se non ci fosse di mezzo il costo degli scarti, delle riprese, ecc.
costi operativi della qualit
10%

Costi diretti totali

optimum

5
prevenzione
e valutazione

nonconformit
interne ed esterne

0
0

0.5

1%
livello di nonconformit

fig. 1.36.

Curve dei costi diretti della qualit.

1.4.2.6.

Costi di Nonconformit Esterna.

Questi costi appaiono quando il prodotto presenta caratteristiche di qualit


insoddisfacenti dopo la consegna allacquirente: essi spariscono se ogni unit produttiva
esente da nonconformit e comprendono le seguenti voci principali:
aggiustamenti del prodotto. Sono i costi relativi alla verifica dei difetti ed
alleliminazione delle ragioni di lamentela giustificata, attribuibili al prodotto
nonconforme,
materiali o prodotti respinti. Spese sostenute dallimpresa per la ricezione, la
manipolazione e la sostituzione di materiali e prodotti nonconformi respinti dal
mercato,
carichi di garanzia. Tutti i costi sostenuti per lintervento sotto contratto di
garanzia presso lutente,
costi di responsabilit. Costi ed ingiunzioni di pagamento, risultato di
controversie relative alla responsabilit del prodotto.

- 1.143 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.4.2.7.

Costi Indiretti della Qualit

I costi indiretti della qualit possono essere suddivisi in tre categorie: costi successivi
sostenuti dal cliente, costi di insoddisfazione del cliente e costi per calo d'immagine
dellazienda:
costi ulteriori sostenuti dal cliente. Questa categoria comprende i costi sostenuti
dal cliente a causa di deficienze del prodotto ed i costi per le riparazioni
successive al periodo di garanzia.
costi di insoddisfazione del cliente. Questi costi sono legati ad un attributo
proprio del prodotto: il cliente o soddisfatto, o lo parzialmente, o non lo .
Questi costi sono alti quando il livello di difettosit alto.
costi per calo d'immagine. Essi rispecchiano latteggiamento del cliente nei
confronti dellazienda o nei confronti di una certa serie di prodotti della stessa.
I costi indiretti sono assai difficili da individuare e da valutare. Egualmente per essi
modificano la curva dei costi di fig. 1.36, in accordo con la fig. 1.37. Questa influenza
evidente quando la curva dei costi diretti si sommi a quella dei costi indiretti. Si osservi
che il punto di ottimo si sposta vero sinistra, ossia verso un minore livello di difettosit:
il raggiungimento di tale optimum implica un aumento dei costi di prevenzione e di
valutazione ed una contemporanea diminuzione dei costi per insuccessi esterni, per cui
esso esige un apprezzabile calo dei costi indiretti.

1.4.2.8.

Interventi per la Riduzione dei Costi della Qualit.

Molte delle azioni per la riduzione dei costi della qualit sono basate sullanalisi dei
costi stessi e sulla creativit del personale della funzione qualit. Esse sono specifiche
per la particolare attivit (ufficio o progetto) od operazione, oppure possono essere di
carattere generale, investendo lorganizzazione dellazienda nel suo complesso od uno
dei settori nei quali essa articolata.
costi operativi della qualit
10%
costi totali
optimum

costi diretti

costi indiretti

0
0

fig. 1.37.

0.5

1%
livello di prodotti difettosi

Curve dei costi diretti, indiretti e totali.

Esistono vari tipi di intervento di carattere generale. I principali sono i seguenti:


- 1.144 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

riesame dei progetti;


riesame dei processi produttivi;
istruzione e formazione dei capireparto e del personale;
individuazione dei fornitori di materiale nonconforme;
razionalizzazione delle forniture;
analisi del sistema di campionamento;
analisi del sistema di ispezione;
realizzazione di sistemi automatici di controllo;
impostazione di un sistema di audit per gli operatori;
impostazione di un programma di difetti-zero.

In questa parte si sono trattati i costi operativi per la qualit. Esistono per anche
fattori legati al capitale dellazienda, dovuti alla necessit di possedere strumenti di
misura, sistemi informatici, programmi, ecc. per la gestione della qualit. Questi costi
sono giustificati dalla necessit dellazienda di mantenere sempre e comunque un alto
livello di efficienza e, salvo errori di valutazione, essere coperti dalla riduzione dei costi
generali e dal maggior utile derivante dalla competitivit dellazienda.
In realt, valutare esattamente lentit di tutti i costi diretti ed indiretti cosa
pressoch impossibile; ad ogni modo la coscienza del fatto che questi costi esistono e
della loro relazione con i costi diretti di ausilio per il controllo dei costi. Inoltre,
nellanalisi dei costi, quello che realmente interesserebbe i manager dellazienda
lindividuazione del punto ottimale dei costi totali di fig. 1.37. Tuttavia, le curve
tracciate sono schematizzazioni teoriche semplificate, e difficilmente possono essere
puntualmente ricavate dallanalisi di una situazione aziendale.
Poi, non del tutto banale osservare come il punto di optimum non corrisponda alla
condizione difetti-zero. Il raggiungimento dellobiettivo di difetti zero significherebbe
agire sulla struttura organizzativa dellazienda in maniera talmente radicale da impedire
a priori linsorgere di condizioni di errore. In una struttura di produzione organizzata su
linee stabili, con un corretto equilibrio tra automazione e lavoro manuale, tutto ci
potrebbe essere anche avvicinabile. Vedremo in 3 che tale tendenza rappresentata da
unorganizzazione del processo produttivo un p ideale e che chiamata
intercambiabilit completa. In pratica, e per ben determinati prodotti, doveri di
sicurezza o di conformit impongono la totale assenza di nonconformit esterne, ma
questo non implica lassenza di non conformit interne, purch siano tutte intercettate in
corso di produzione.
Un metodo per la valutazione qualitativa del punto di ottimo raggiunto quello

del confronto con altre aziende simili o con altre linee produttive della stessa
azienda. La maggior parte delle aziende utilizza il valore monetario delle vendite
come base di misura e questo favorisce loperazione di confronto, sebbene le
differenze tra i vari tipi di prodotto si riflettano in corrispondenti variazioni nel
valore numerico degli indici.
Una seconda tecnica di valutazione consiste nello studio delle correlazioni

esistenti fra le varie categorie o subcategorie di costo della qualit. Non raro che
i costi della qualit siano concentrati in poche subcategorie fra loro collegate ed
evidente la connessione, ad esempio, fra i costi di controllo e costi di
nonconformit. Teoricamente i costi di prevenzione e controllo dovrebbero essere
maggiori o quanto meno eguali ai costi legati alle nonconformit: questo al fine di

- 1.145 -

1. Il Contesto Produttivo.

contenere, con particolare riferimento alle nonconformit esterne, i costi indiretti


della qualit.
Una terza tecnica quella di ottimizzare ogni singola categoria di costo. Il costo

delle nonconformit e del controllo sono allottimo quando non risultano


individuabili metodi per la loro riduzione; i costi di prevenzione sono allottimo
quando la maggior parte del denaro investito nei progetti di miglioramento
generale del sistema qualit e particolarmente quando lo stesso sistema di
prevenzione viene continuamente migliorato; il costo dei controlli non pianificati
tenuto sotto controllo da un severo sistema di budgeting.
Queste tecniche non portano necessariamente allo stesso punto di optimum, ma si
ritiene che la continua applicazione di tutte e tre possa portare a mantenere i costi della
qualit nellintorno del reale punto di minimo.

1.4.2.9.

Controllo dei Costi della Qualit.

Evidentemente, la risposta alla domanda di quanto costi la qualit dipende dal tipo di
organizzazione e dal successo della politica di miglioramento della qualit. In alcune
aziende i costi della qualit possono essere il 4% della cifra di affari, mentre in altre pu
raggiungere il 40%. Naturalmente, il costo della qualit sar diverso per un costruttore
di alta tecnologia elettronica, in confronto ad unazienda tipica di servizi, come un
grande magazzino od una catena di hotel. Tuttavia, in molte occasioni il costo della
qualit pi elevato del necessario ed i dirigenti devono compiere sforzi continui per
analizzare, valutare e ridurre tale costo.
La convenienza dei costi della qualit nasce dalleffetto differenziale tra il denaro
investito per la prevenzione ed il vantaggio economico derivante dalla riduzione della
nonconformit interna ed esterna, in confronto al processo produttivo di partenza:
linvestimento nella qualit pu ritornare centuplicato e pi in termini di minori difetti
nel prodotto finale.
Le analisi del costo della qualit hanno come obiettivo la riduzione dei costi con
lidentificazione delle opportunit di miglioramento, e si svolgono, ad esempio, con
lanalisi di Pareto, la quale consiste, come vedremo subito, nellidentificare i costi della
qualit per categoria, per prodotto, per tipo o per nonconformit.
Mentre in molte aziende le nonconformit possono essere significativamente ridotte,
irrealistico pensare che esso possano essere del tutto annullate. Prima di avvicinare
tale limite, la differenza tra il costo della prevenzione dei difetti ed il vantaggio
derivante dalla riduzione delle nonconformit aumenta cos rapidamente da risultare del
tutto antieconomica. Tuttavia, un programma di riduzione dei costi della qualit
applicato insieme ad uno sforzo efficace di miglioramento della qualit ha la capacit di
ridurre i costi della qualit anche del 60%, se si parte da una fase iniziale di politica
della qualit. Questa riduzione di costi discende anche dal principio di Pareto: la
maggior parte delle riduzioni di costo si ha attaccando i pochi problemi responsabili
della maggioranza dei costi della qualit.
Analizzando i costi della qualit e formulando i piani di riduzione di questi costi,
importante notare il ruolo della prevenzione e della valutazione. Molte aziende dedicano
molto del loro budget di gestione della qualit sulla valutazione e non abbastanza sulla
prevenzione delle nonconformit. Si tratta di un errore facile da fare da parte di
unazienda, poich i costi di valutazione sono spesso voci del budget delle aree della
- 1.146 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

garanzia di qualit o della produzione. D'altra parte, i costi della prevenzione delle
nonconformit possono non essere inseriti routinariamente nei budget, e non inusuale
trovare agli ultimi stadi della stesura del programma di riduzione dei costi della qualit
che i costi di valutazione sono otto o dieci volte maggiori di quelli di prevenzione:
probabilmente si tratta di un rapporto irragionevole, poich linvestimento sulla
prevenzione ha un ritorno altissimo in confronto a quello sulla valutazione.
Creare schemi del costo della qualit non sempre agevole, poich molte delle
categorie di costo non si riflettono direttamente nelle voci di contabilit dellazienda.
Conseguentemente, pu essere difficile ottenere accurate informazioni suoi costi
sostenuti con riguardo alle singole categorie, ed il sistema di contabilit aziendale pu
fornire informazioni solamente su quelle voci che coincidono con i propri capitoli di
spesa, quali, ad esempio, i costi di valutazione e di controllo. Spesso si tiene
semplicemente il conto dettagliato delle specifiche voci di spesa relative ai costi di
valutazione, cosicch informazioni legate ai costi non noti devono essere stimate,
oppure rilevate creando procedure di sorveglianza e monitoraggio per un congruo
periodo di tempo.
La direzione pu pretendere di essere fornita di uno standard in confronto al quale
descrivere gli schemi del costo della qualit adottati in azienda. Poich difficile creare
standard assoluti, come difficile individuare i livelli del costo della qualit di altre
aziende nello stesso comparto, il normale approccio di confrontare le prestazioni del
prodotto attuali con quelle precedenti. Anche se quest'analisi delle variazioni uno
strumento per individuare lo spostamento dallo standard e per tenerlo sotto lattenzione
dei manager responsabili, di per s non un mezzo di miglioramento della qualit.
Questo ci porta ad unimportante osservazione: alcuni programmi di gestione del
costo della qualit falliscono. Cio, un certo numero di aziende ha avviato programmi
di gestione della qualit, seguendoli per un certo tempo per poi abbandonarli in quanto
inefficaci:
Tra le molte ragioni del fallimento, la pi importante il mancato uso delle
informazioni del programma di gestione del costo della qualit come meccanismo
per creare un miglioramento delle opportunit. Se usiamo le informazioni sul
costo della qualit solamente come strumento di misura del successo, senza fare
un cosciente sforzo per identificare le aree critiche e sviluppare processi e
procedure di miglioramento operativo, allora il programma non avr lesito
sperato.
Unaltra ragione pu essere che i manager siano preoccupati di perfezionare gli
schemi dei costi. Unenfasi eccessiva nel considerare i costi della qualit come
parte del sistema di contabilizzazione, piuttosto che uno strumento di controllo
gestionale, un errore. Quest'approccio aumenta grandemente il tempo richiesto
per la determinazione e lanalisi dei dati nonch per lidentificazione delle
opportunit di miglioramento della qualit. Mano a mano che il tempo necessario
per la valutazione e lanalisi dei dati aumenta, la gestione diventa sempre pi
impaziente e meno convinta dellefficacia del programma, cosicch ogni
programma che appare alla gestione come esitante facilmente abbandonato.
Unultima ragione di fallimento del programma che il management spesso
sottostima la profondit e lestensione dellimpegno che deve essere dedicato alla
prevenzione. Nelle aziende senza un efficiente programma di miglioramento della
qualit, il denaro investito per la prevenzione raramente supera il 2% del fatturato.
Esso dovrebbe essere aumentato fino al 6% e questo investimento addizionale
dovrebbe essere speso sui metodi di miglioramento della qualit. Se il
- 1.147 -

1. Il Contesto Produttivo.

management persiste in questo sforzo, il costo della qualit pu diminuire anche


del 50%, e questi risparmi si potrebbero avere gi in uno o due anni, anche se in
alcune aziende si verificano tempi pi lunghi.

1.4.2.10.

LAnalisi dei Difetti.

La teoria della qualit propone varie metodologie per lo studio dei difetti, soprattutto
al fine di individuare quali sono i punti del sistema aziendale che richiedono interventi
migliorativi per la risoluzione del problema alla radice, cio tecniche di trasferimento
dei costi dalla valutazione alla prevenzione.
Va premesso che tali metodologie sono state concepite per lanalisi della produzione
nella grande serie. Tuttavia, esse sono perfettamente applicabili anche alla produzione
prototipica, con una semplice astrazione mentale. Si tratta di considerare come prodotto
dellazienda o del singolo reparto non loggetto in lavorazione, che un pezzo unico,
ma ciascuna tecnologia che su di esso viene applicata.
Le metodologie fondamentali qui descritte sono due, lanalisi di Pareto ed il
diagramma causa-effetto di Ishikawa. Quest'ultimo abbondantemente utilizzato nelle
aziende e consentirebbe il concorso di pi persone, al limite di tutta lazienda, per
unanalisi continua della qualit della produzione.

1.4.2.10.1. Analisi di Pareto.


Lanalisi tramite il diagramma di Pareto consente di individuare quali siano, tra le
nonconformit riscontrate, quelle sulle quali pi importante concentrare la propria
attenzione.
Si inizia con lo stabilire unopportuna finestra temporale di osservazione.
Lampiezza della finestra di osservazione va mantenuta costante nelle periodiche
analisi, al fine di ottenere risultati fra loro confrontabili. In essa, si registrano tutti le
nonconformit manifestatisi (anche tramite lo studio dei rapporti di nonconformit) e le
si suddivide in categorie a seconda della loro origine. Queste categorie sono dette classi
di difetto. Si traccia quindi un istogramma ponendo sullasse orizzontale le classi di
difetto ed in ordinata il numero di nonconformit di ciascuna classe (fig. 1.38).
A questo punto necessario quantificare (anche grossolanamente, ma non in maniera
aleatoria) il costo di ciascuna nonconformit per calcolare lincidenza economica di
ogni classe di difetto. conveniente tracciare un secondo istogramma ed in esso si
pongono sullasse orizzontale le varie classi di difetto ed in ordinata la loro incidenza
economica.
Dallanalisi contemporanea dei due istogrammi sar possibile individuare le
nonconformit pi numerose, ma soprattutto quelle che comportano danni maggiori
alleconomia dellazienda e sulle quali dunque sar pi importante ed urgente
concentrare i propri sforzi.
Infatti, lesperienza insegna che ben pi facile ridurre alla met una barra alta
dellistogramma che non ridurre a zero una barra bassa. Ridurre alla met od a zero la
difettosit minore, rappresentata dalle barre corte, richiederebbe sforzi enormi in
confronto al beneficio, perch pi o meno inevitabilmente capiter sempre qualche
nonconformit. Va considerato che spesso le nonconformit pi rare sono pi
- 1.148 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

clamorose e dunque unanalisi superficiale potrebbe porle in primo piano, mettendo in


ombra nonconformit che, pur di poco conto (per la loro numerosit) possono in realt
costituire un danno economico maggiore.

Lanalisi di Pareto pu essere impiegata in azioni di miglioramento di qualsiasi


genere; infatti, quando in azienda si parla di miglioramento non ci si riferisce soltanto al
miglioramento della qualit dei prodotti. Essa pu risolvere anche problemi di
rendimento, di economia di materiali e risparmio di costi energetici, di sicurezza e di
quant'altro.

Esempio.
Nella tabella qui sotto riportata lanalisi mensile dei costi della qualit di un circuito stampato.
Essa compilata per stendere un diagramma di Pareto. La tabella fa rilevare che la saldatura
insufficiente rappresenta il costo della qualit pi elevato. Infatti, essa rappresenta il 42% delle
nonconformit e circa il 52% dei costi totali di scarto e ripresa. Se si adottasse un processo di
saldatura migliore, si potrebbe ottenere un forte miglioramento dei costi di qualit.

Tipo di nonconformit
saldatura difettosa
disallineamento dei
componenti
componenti difettosi
componenti sbagliati
saldatura fredda
altre cause

Percentuale sul Totale


dei Difetti

Percentuale sul Totale


dei Costi dello Scarto e
delle Riprese

42
21

51.9
16.6

15
10
7
5

11.1
7.1
7.0
6.3

42

saldatura difettosa

40
35
30
25

disallineamento
componenti

21
20

componenti difettosi

15
15

componenti sbagliati

10
10

saldatura fredda

altre cause

5
0

fig. 1.38.

Diagramma di Pareto dei difetti del circuito stampato.


- 1.149 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.4.2.10.2. Diagramma Causa-Effetto.


Il diagramma causa-effetto consiste nella guida allanalisi di uno specifico problema
al fine di individuarne le cause primarie e la metodologia di soluzione pi economica21.
Lindice qualitativo che si vuole migliorare e tenere sotto controllo concretamente
rappresentato da numeri (lunghezza, durezza, percentuale di pezzi difettosi, ecc.). Le
piccole differenze presenti nelle materie prime, attrezzature e metodi di lavoro possono
portare nel loro insieme ad una sensibile dispersione della qualit nel prodotto. La
composizione chimica, i diametri, la manodopera, ecc., che causano la dispersione, sono
chiamati fattori. Al fine di illustrare in un diagramma la relazione tra causa ed effetto,
occorre esprimere cause ed effetti in forma concreta. Quindi, effetti = indici qualitativi,
mentre cause = fattori.
Nella pratica, i fattori connessi con i problemi di qualit sono pressoch infiniti,
tuttavia un diagramma causa-effetto pu essere di aiuto per evidenziare le cause di
nonconformit pi evidenti e la struttura delle reciproche relazioni.
Si descrivono i passi da fare per la compilazione di un diagramma causa-effetto,
ricorrendo ad un esempio nel campo delle lavorazioni meccaniche. Essi sono:
scegliere lindice qualitativo che si intende analizzare (nel nostro caso
VARIABILITA di una quota);
scrivere lindice qualitativo a destra e tracciare una freccia dal lato sinistro al
destro;
scrivere i principali fattori che possono produrre la variabilit dellindice
qualitativo, dirigendo da ciascuno di essi una freccia che costituisca una
ramificazione della freccia principale. In genere questa prima ramificazione del
diagramma piuttosto generica, ed i fattori sono: materiali, attrezzature
(macchinari compresi), manodopera, misure, ecc. In generale, perch il
diagramma di fig. 1.39 riesca utile, i fattori devono essere enumerati con un grado
di dettaglio molto pi spinto, come rappresentato in fig. 1.40;
su ciascuno di questi rami si scrivono successivamente gli specifici fattori che
possono essere considerati quali cause; essi appariranno come ramificazioni
secondarie. Su ciascuno di essi si scrivono fattori ancora pi dettagliati, come
ramificazioni di terzo livello e cos via;
da ultimo occorre controllare che siano state incluse nel diagramma tutte le voci
che possono essere causa di dispersione. Se lo sono state, e se le relazioni causaeffetto sono illustrate in modo appropriato, il diagramma allora completo.

MANODOPERA

MATERIALI
VARIABILITA'
DELLA QUOTA

MACCHINE

fig. 1.39.
21

MISURE

Diagramma elementare causa-effetto.

Kaoru Ishikawa, Guida al controllo qualit, Franco Angeli, 1990

- 1.150 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

I diagrammi causa-effetto vengono tracciati per illustrare in modo chiaro i fattori che
influenzano la qualit del prodotto, classificandoli e ponendoli in relazione reciproca. Il
diagramma causa-effetto deve rispondere allo scopo e non legato ad alcuna forma
predefinita. Il nucleo di questa metodologia la scomposizione progressiva del
problema causa-effetto in problemi via via pi particolareggiati, con lesame delle cause
di secondo e terzo livello ed eventualmente anche oltre. In questo modo si individuano
non solo le cause prossime del problema, ma anche quelle remote, in modo da poter
formulare una soluzione di tipo radicale ed economica, secondo la metodologia della
prevenzione. Per poterla individuare, le cause remote possono essere confrontate fra
loro con luso dellanalisi di Pareto prima illustrata.
Un aspetto interessante del diagramma causa-effetto che la sua compilazione risulta
migliore se eseguita con lavoro di team. Lo sviluppo dellanalisi di ciascun ramo
principale pu essere affidata a persone diverse, od a gruppi di persone, specialisti del
singolo aspetto; nel caso dei gruppi di persone, la discussione sui singoli aspetti pi
fruttuosa della riflessione di ogni singolo. La tradizione giapponese mostra diagrammi
causa-effetto compilati con il concorso di tutti i dipendenti dellazienda, tramite pannelli
esposti nei vari reparti sui quali ciascuno pu applicare dei bigliettini con le proprie
ipotesi di relazione causa-effetto. E' importante lindicazione di coinvolgere ogni
soggetto non solo negli interventi di miglioramento, ma anche nellattivit di analisi
preliminare, la quale non pu essere prerogativa dei soli tecnici di alto livello
dellazienda.

MANODOPERA

MATERIALI

personalit

lavorazioni
esperienza

acquisizione
addestramento
contenuti

precedenti
stoccaggio
qualit

motivazione

lavorabilit

ingresso
prelievo

VARIABILITA'
preventiva
manutenzione

utensili
consumo

correttiva
piazzamento
registrazione
tempi

METODI

fig. 1.40.

addestramento
ispettore

deformazione

esperienza
procedura
strumenti di misura

regolarit
funzionamento
bilanciamento

metodo
accettazione
ISPEZIONI

Diagramma causa-effetto pi completo.

- 1.151 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.4.3.

Metodi per il Miglioramento della Qualit.

Come detto sopra, ci stiamo concentrando sulla tecnica statistica che ci sar utile per
la garanzia della qualit. Specificatamente, ci soffermiamo sulle due aree fondamentali:
il progetto del controllo sperimentale statistico,
il controllo campionario di accettazione.
Un certo numero di altri strumenti statistici ci saranno utili nei problemi di analisi
della qualit e per il miglioramento dei processi produttivi. Il ruolo di tali strumenti
rappresentato in fig. 1.41, che rappresenta un processo produttivo come sistema con una
serie di input ed un output. Gli input x1 , x 2 ,..., x p sono fattori controllabili, come
temperature, pressioni, portate di alimentazione, ecc; invece, gli input z1 , z 2 , ..., z q
sono input non controllabili, come possono essere ad esempio i fattori ambientali
oppure alcune propriet delle materie prime in arrivo. Come noto, il processo produttivo
trasforma questi input in prodotti finiti, caratterizzati da molteplici parametri qualitativi
che esprimono la loro attitudine alluso. La variabile di output y la misura della qualit
del processo.
Input che influenzano
il parametro di output y

Relazione tra gli input


ed il parametro di output y

Miglioramento del
parametro di output y

Input Controllabili
Xp
X2
X1

materie prime
componenti
assiemi

Controllo
Misura
Valutazione

Processo Produttivo

output
y = caratteristica
di qualit

z1 z2
zq
Input Non Controllabili

fig. 1.41.

Schema di un processo produttivo.

Gli esperimenti pianificati sono estremamente utili nella scoperta delle variabili
chiave che influenzano le caratteristiche di qualit di pertinenza del processo. Essi
consistono nella variazione sistematica dei fattori di input per osservarne gli effetti sui
parametri di uscita, sono i migliori strumenti di controllo della qualit e sono spesso
usati per il miglioramento dei primi stadi del processo produttivo, ma non come
procedura in-process.

- 1.152 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Una volta definita una lista delle variabili pi importanti che influenzano la variabile
di output y, necessario trovare un modello della relazione che lega le variabili di input
a quella di output. Le tecniche statistiche utili per lindividuazione del modello
comprendono lanalisi di regressione e lanalisi della serie del tempo. Quando le
variabili importanti sono state identificate, e la natura della relazione tra le variabili ed il
modello delloutput del processo stato esaminato, allora una tecnica on-line di
controllo statistico di processo attraverso il monitoraggio e la sorveglianza pu essere
impiegata con considerevole efficacia. Tecniche come le schede di controllo possono
essere usate per monitorare loutput del processo ed individuare quali cambiamenti
degli input sono necessari per far ritornare loutput sotto controllo. I modelli che legano
gli input alloutput di processo aiutano a determinare la natura e la grandezza degli
aggiustamenti richiesti; inoltre, le schede di controllo sono utili per fornire il feedback
agli operatori necessario per ridurre la variabilit.

100%

Campionamento
di accettazione
Controllo di
processo
Esperimenti
pianificati

tempo

fig. 1.42.

Diagramma delle fasi di impiego dei metodi di miglioramento della qualit.

La fig. 1.42 mostra levoluzione tipica delluso di queste tecniche


nellorganizzazione produttiva. Al pi basso livello di maturit, il management spesso
completamente disinformato sui problemi della qualit e non fa alcuno sforzo per
unefficace garanzia di qualit; frequentemente esiste solo unorganizzazione modesta
di controllo di accettazione delle merci in ingresso. La prima attivit di miglioramento
lintensificazione dei controlli, fino al livello in cui ci si rende conto che la qualit non
pu pi essere controllata e verificata direttamente sul prodotto. A questo punto,
lorganizzazione comincia a focalizzare i miglioramenti del processo produttivo: ora, il
controllo statistico di processo e lintervento sul progetto del prodotto possono avere il
maggiore impatto sulle attivit di progetto del prodotto, di sviluppo del progetto e di
lavorazione. Usualmente, lintroduzione sistematica di questi metodi comporta
miglioramenti sostanziali di qualit, costi e produttivit. Ai pi elevati livelli di
maturit, le aziende usano estesamente sperimentazioni pianificate e metodi di controllo
statistico ed adottano relativamente poco i controlli di accettazione.
- 1.153 -

1. Il Contesto Produttivo.

Come detto, lobiettivo primario della produzione della qualit la sistematica


riduzione della variabilit delle caratteristiche chiave del prodotto. La fig. 1.43
rappresenta come questo avvenga nel tempo. Negli stadi iniziali, quando il controllo di
accettazione la tecnica predominante, i fuori controllo di processo (particolari
nonconformi alle specifiche) determinano una percentuale alta di nonconformit del
prodotto. Lintroduzione di controlli statistici del processo stabilizzano il processo e
riducono la variabilit. La riduzione della variabilit normalmente pu portare ad un
minor costo della qualit e ad un miglioramento della posizione competitiva del
prodotto, e, quindi, essere giustificata. Cos, la pianificazione di prove sugli indici
qualitativi peculiari del prodotto, assieme ai controlli statistici di processo indirizzati
alla diminuzione della variabilit, portano ad un prodotto praticamente esente da difetti.

20

limite inferiore
di accettazione

limite superiore
di accettazione

18
16
pianificazione
delle prove

14
12

controllo statistico
di processo

10
8

campionamento
all' accettazione

6
4
2
0
-30

fig. 1.43.

-20

-10

10

20

30

Applicazione delle tecniche di pianificazione della qualit per la sistematica


riduzione della variabilit di processo.

Le tecniche statistiche di controllo del processo e di garanzia della qualit risalgono a


molti anni fa. Nel 1924 W. A. Shewhart dei Bell-Telephone-Laboratories ha sviluppato
il concetto di scheda statistica di controllo del tipo di fig. 1.35, dando avvio al controllo
statistico di qualit. Alla fine degli anni '20, H.F. Dodge e H.G. Romig, entrambi degli
stessi laboratori, hanno sviluppato un campionamento di accettazione come alternativa
al controllo al 100% di accettazione delle merci e del prodotto. A met degli anni '30,
metodi statistici di controllo della qualit erano in largo uso alla Western-Electric, il
settore produttivo del gruppo Bell. Tuttavia, il valore del controllo statistico di qualit
stato recepito dallindustria solo in occasione della seconda guerra mondiale,
rendendolo evidente e pressoch unico mezzo di verifica della qualit del prodotto.
LAmerican Society for Quality Control fu fondata nel '46 al fine di promuovere luso
delle tecniche di miglioramento della qualit per tutti i tipi di prodotti e servizi. Tra il
- 1.154 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

'50 ed il '60 essa ha promosso miglioramenti nella garanzia della qualit con attivit nel
campo dei costi della qualit, dellingegneria dellaffidabilit e nella propaganda che il
punto di vista della qualit una via utile di pianificazione e gestione dellazienda.
La pianificazione delle prove per garantire il miglioramento del prodotto e del
processo produttivo stata introdotta per la prima volta in Occidente negli anni '50, con
applicazioni che riguardavano lindustria chimica. Lo sviluppo di questa tecnica stato
piuttosto lento fino allinizio degli anni '80, quando ci si accorti che i concorrenti
giapponesi la usavano sistematicamente fin dagli anni '60 per il controllo dei guasti, lo
sviluppo di nuovi processi, la valutazione del progetto di nuovi prodotti, il
miglioramento dellaffidabilit e delloperativit su campo. Questa scoperta acceler
lapplicazione delle prove statistiche pianificate e diede luogo a pi diffusi sforzi di
introduzione della metodologia nellorganizzazione produttiva e manageriale delle
aziende, come pure nella stesura dei piani di studio accademici.
In questo contesto va vista anche lopera di motivazione della forza lavoro e di
partecipazione della gestione al fine di arrivare, come nei comparti della difesa ed
aerospaziale, allavvio di programmi di difetto zero. Idealmente, un programma di
difetto zero ha i seguenti due aspetti:
di motivazione, rivolto a stimolare gli addetti a ridurre i propri errori, attraverso
efficaci campagne di presentazione, dimostrazione ed analisi del prodotto durante
le fasi di progettazione e di produzione,
di prevenzione, rivolto a sensibilizzare gli addetti a ridurre gli errori sistematici
controllabili, con un processo pi approfondito del precedente. La filosofia che
regge il programma di difetti zero risiede nel fatto che, se un difetto viene
individuato, gli ingegneri ed i manager devono compiere ogni studio per isolarne
la causa e prendere ogni accorgimento perch quel difetto non si verifichi pi in
seguito. E' naturale osservare che il buon risultato di questa politica subordinato
allorganizzazione dellazienda, la quale deve possedere le strutture adatte allo
svolgimento del programma di qualit, sia dal punto di vista tecnico, sia da quello
manageriale.
Lesperienza industriale mostra vari gradi di successo, dai migliori risultati a quelli
pi modesti: le aziende che adottano la prevenzione come filosofia di miglioramento
della qualit mostrano, in generale, risultati migliori di quelle che adottano solamente il
programma di motivazione.
Un programma motivazionale di grande interesse il Circolo del Controllo di
Qualit giapponese. Un circolo di controllo della qualit un team di circa 10 operatori
e supervisori allinterno di un reparto. Il suo obiettivo di condurre studi che aumentino
lefficienza del lavoro nel reparto. Gli studi non sono necessariamente ristretti alla
qualit, ma riguardano anche la produttivit, i costi, la sicurezza e gli altri aspetti
dellambiente produttivo. La partecipazione al Circolo del Controllo della Qualit
volontaria, ma circa met degli operatori giapponesi hanno aderito al programma.
Lorganizzazione del Circolo comincia con un programma di addestramento che
comprende alcuni aspetti della raccolta e dellanalisi dei dati, lo studio dei progetti di
successo elaborati dagli altri Circoli di controllo della qualit ed il completamento di un
progetto reale, impiegando, se necessario, consulenze esterne.
Dunque, in Giappone il programma del Circolo del Controllo della Qualit ha avuto
uno straordinario successo: circa 10 milioni di operatori hanno ricevuto laddestramento
iniziale ed hanno partecipato a studi di progetto. Alcuni milioni di progetti sono stati

- 1.155 -

1. Il Contesto Produttivo.

eseguiti, con un ritorno di circa 5.000 ciascuno, e con effetti significativi sulla qualit
dei prodotti.
Il concetto di Circolo del Controllo della Qualit ha avuto un certo sviluppo anche in
Occidente, seppure con denominazioni diverse, come ad esempio Team di
Miglioramento della Produttivit ed altri. Non molto chiaro se la trasposizione
allorganizzazione occidentale abbia avuto risultati paragonabili a quelli dellindustria
giapponese; il dubbio deriva da considerazioni sia culturali, sia tecnologiche. Nella
societ occidentale esiste ancora una certa riluttanza da parte di ingegneri e manager a
delegare alla forza lavoro funzioni e prerogative che storicamente sono state loro
esclusive; inoltre, la forza lavoro trova ancora difficile considerare di propria pertinenza
aiutare ingegneri e manager a migliorare lefficienza dellazienda. D'altra parte, gli
operatori hanno spesso ottime idee circa il miglioramento della qualit e del processo,
cosicch la sfida al management di cambiare lattitudine degli operatori. Infine, molti
quadri e manager hanno ancora unidea assolutamente inadeguata sia riguardo
allimportanza del ruolo della qualit nel miglioramento della produttivit, sia della
necessit di migliorare la preparazione tecnica del personale per ottenere miglioramenti
di qualit e di produttivit.

1.4.4.

Gestione della Qualit Totale.

Negli ultimi paragrafi abbiamo discusso il legame tra la qualit e la produttivit ed il


concetto di costi della qualit. Questi sono aspetti importanti della gestione della qualit
allinterno di unorganizzazione produttiva. Inoltre, alcuni ulteriori aspetti della gestione
totale della qualit meritano attenzione.
Come detto in 1.1, la qualit unentit che presenta almeno sette aspetti:
le prestazioni,
laffidabilit,
la durata,
la manutenibilit,
lestetica,
le caratteristiche (compresa la conformit agli standard),
la qualit percepita.
La parte critica della strategia gestionale della qualit allinterno di ogni produzione
la valutazione di questi aspetti da parte della dirigenza e la selezione degli aspetti da
migliorare. E' veramente difficile competere con le aziende che hanno seguito con
successo questa strategia.

Esempio
Un buon esempio il consolidato predominio giapponese nel campo dei videoregistratori. Essi
non sono stati inventati dai Giapponesi: il primo prototipo stato prodotto in Europa da parte
della Philips e della Grundig, ma esso era inaffidabile e spesso conteneva un gran numero di
difetti. Quando i Giapponesi entrarono nel mercato, essi avevano deciso di puntare sugli aspetti
qualitativi dellaffidabilit e della conformit agli standard con un programma di difetti zero, e
questa strategia consent loro di rapidamente impadronirsi del mercato. Solo in un secondo
tempo essi espansero gli aspetti della qualit aggiungendone i rimanenti, migliori prestazioni,
pi facile manutenibilit, ecc: hanno usato la qualit totale come arma per alzare la barriera

- 1.156 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

iniziale allingresso in questo mercato, al punto tale che risulta praticamente impossibile ai
concorrenti di entrarvi.

La gestione deve fare questo tipo di pensiero strategico riguardo alla qualit. Non
necessario che il prodotto sia superiore in tutti gli aspetti della qualit, ma la dirigenza
deve selezionare e sviluppare quegli aspetti della qualit da utilizzare come arma di
competizione: tipicamente, sono quelli trascurati od ignorati dai concorrenti. Un
esempio ulteriore da non dimenticare riguarda lindustria automobilistica occidentale,
che ha sopportato colpi durissimi dai concorrenti orientali, i quali hanno seguito questa
strategia in maniera particolarmente efficiente, puntando, inizialmente, sugli aspetti
dellinquinamento creato dai motori ad accensione per scintilla.
Neppure il ruolo dei fornitori nella gestione della qualit pu essere trascurato: la
selezione e la gestione dei fornitori possono essere gli aspetti pi critici della gestione
efficiente della qualit in industrie come lautomobilistica e degli apparecchi elettronici,
dove una gran quantit di elementi del prodotto finito sono forniti da terzi. Cos, molte
aziende istituiscono programmi di miglioramento della qualit dei fornitori come parte
dei propri programmi di miglioramento della qualit interna. La selezione dei fornitori
sulla base della qualit, della puntualit e dei prezzi, piuttosto che dei soli prezzi, una
decisione vitale della gestione strategica, ed essa pu avere un impatto significativo
nella competitivit globale a lungo termine.
Poi, importantissimo che sia la gestione dellazienda a riconoscere che il
miglioramento della qualit deve essere unattivit totale e globale, alla quale deve
partecipare ogni unit organizzativa, ed ottenere una tale partecipazione la
responsabilit principale della gestione. In questo contesto, il ruolo della garanzia della
qualit di assistere la gestione generale e quella di produzione provvedendo gli
strumenti di garanzia per i prodotti dellazienda. Specificatamente, la funzione della
garanzia di qualit una sorta di magazzino tecnologico che contiene le conoscenze e le
risorse necessarie per creare prodotti di qualit accettabile per il mercato. Inoltre, la
gestione della qualit ha la responsabilit di valutare il costo della qualit per
identificare le opportunit di miglioramento del sistema e di rendere queste opportunit
presenti alla gestione di pi alto livello. Questo comporta che la responsabilit della
qualit distribuita attraverso tutta lorganizzazione, ed alcune sue specifiche
responsabilit funzionali sono, per la qualit di progetto:
pianificazione di prodotto, marketing e vendite. Infatti, ormai noto che queste
funzioni hanno la responsabilit di fornire le attivit di ricerca di mercato che
portano alla descrizione del prodotto che meglio incontra gli obiettivi di attitudine
alluso dellacquirente. Esse hanno anche la responsabilit di presentare
allacquirente i dati di qualit del prodotto,
engineering di sviluppo. Come sappiamo, questa funzione responsabile del
progetto originale del prodotto, determinando le specifiche, il progetto per
lindustrializzazione, la scelta dei materiali, le tolleranze e le caratteristiche delle
prestazioni del prodotto,
acquisti. Questa funzione responsabile di selezionare i fornitori ed interagire con
essi per riguardo alla qualit dei materiali e dei componenti che forniscono,
e, per la qualit della conformit:
gestione della produzione. I manager della produzione sono responsabili
delladdestramento dei quadri, della appropriata manutenzione delle attrezzature,
della corretta interpretazione dei disegni e delle specifiche, e del controllo del
prodotto durante ed alla fine del processo produttivo,

- 1.157 -

1. Il Contesto Produttivo.

quadri di produzione. Tutti i quadri sono responsabili delladdestramento,

dellaggiornamento e del controllo degli operatori,


esame e prova. Questa funzione responsabile della verifica della qualit dei
materiali e dei componenti in arrivo, e del controllo della rispondenza alle
specifiche delle prestazioni di tutti i prodotti costruiti,
imballaggio e spedizione. Questa funzione responsabile delladeguatezza dei
materiali di imballaggio e spedizione nei quali il prodotto contenuto, e della
spedizione e trasporto dellinsieme al cliente finale.
servizio dopo vendita. Questa funzione responsabile della manutenzione del
prodotto, comprese tutte le attivit di installazione, riparazione e sostituzione. Il
ruolo principale del servizio al prodotto di aiutare lutente a capire il potenziale
delle prestazioni del prodotto durante lintera vita utile.
Il concetto di Circolo della Qualit esteso allintera attivit dellazienda,
dallacquisizione dei materiali allinstallazione dei propri prodotti ed al relativo servizio
di assistenza post-vendita. Allora, in questo caso, le sue attivit assumono landamento
di fig. 1.44, in cui si pu individuare la spirale virtuosa della qualit. In essa ne
rappresentata la struttura, che fornisce una solida e continuativa base per linnovazione.

QUALITA' DEL PROGETTO


studio e ricerca
di mercato

progettazione, definizione
e sviluppo del prodotto

messa fuori uso


a fine utilizzazione

assistenza tecnica
e manutenzione

approvvigionamenti

committente/
utilizzatore

fornitore/
produttore

pianificazione e sviluppo
del processo produttivo

installazione
ed esercizio

produzione

vendita
e distribuzione

prove, controlli
e collaudi

imballaggio
ed immagazzinamento

QUALITA' DELLA CONFORMITA'


fig. 1.44.

Circolo della Qualit applicato allintera vita del prodotto.

- 1.158 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Come detto, la responsabilit della qualit investe lintera organizzazione. E' per
questo che la pianificazione e lanalisi della qualit sono importanti. Poich le attivit di
garanzia di qualit sono cos estese, i programmi di garanzia della qualit efficienti
richiedono, come primo gradino, lordine di portarli avanti, da parte del livello pi alto
della gestione. Lordine deve mettere in evidenza limportanza della qualit,
lidentificazione delle responsabilit della qualit da parte delle unit organizzative
orizzontali e lesplicita responsabilit di tutti i manager e dei quadri dellazienda.
Idealmente, la funzione di garanzia della qualit supportata da ingegneri e manager
con approfondita conoscenza della tecnologia dello specifico prodotto, degli strumenti
di industrializzazione e di gestione, di preparazione in metodi statistici, compresi i
controlli di processo, lingegneria dellaffidabilit, il progetto delle prove e le tecniche
di modellazione del processo. I computer giocano un ruolo sempre pi importante nella
garanzia della qualit; essi sono utili nel calcolare la qualit del prodotto ed i dati dei
costi della qualit. Gli sviluppi della tecnologia dei computer, della robotica e della
tecnologia dei sensori e dei misuratori aumentano sempre pi la disponibilit e luso di
sistemi automatici di controllo statistico del processo in grado di effettuare analisi,
controllo e prova on-line. Perci, essenziale che i responsabili tecnici della qualit
siano a conoscenza di questa disponibilit e dei possibili sviluppi in questo campo.
Infine, il management strategico della qualit di unorganizzazione dovr
continuamente garantire che tutte le persone allinterno dellorganizzazione siano
perfettamente consapevoli degli strumenti base del miglioramento della qualit. Fra
questi strumenti, i principali sono i concetti statistici elementari che stanno alla base del
controllo del processo e che sono usati per lanalisi dei dati di processo. E' sempre pi
importante che ognuno dellorganizzazione, dal top-management al personale operativo
abbia la consapevolezza dei metodi statistici di base e di come questi metodi possano
essere utili nellambiente produttivo. Certuni dovranno avere pi elevati livelli di
preparazione; per esempio quegli ingegneri e manager che assumono la funzione di
garanzia della qualit saranno, generalmente, esperti in uno o pi campi del controllo di
processo, di ingegneria dellaffidabilit, o di analisi dei dati statistici di produzione.
Tuttavia, il punto chiave la filosofia che la metodologia statistica un linguaggio di
comunicazione dei problemi che permette alla gestione di mobilitare rapidamente le
risorse e di sviluppare efficacemente la soluzione dei problemi.

- 1.159 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.5. LA CERTIFICAZIONE PER LA GARANZIA DELLA QUALIT.


Questo capitolo presenta le modalit di applicazione dei criteri per la garanzia della
qualit, cos come sono definiti dalle nome della serie ISO 900022.

1.5.1.

Il Contesto Europeo

Con lUnione Europea si realizzato il mercato unico interno gi previsto dal trattato
di Roma del 1957. Secondo un preciso calendario, sono state soppresse tutte le barriere
doganali, le formalit di polizia e le barriere protezionistiche fra i diversi paesi
dellUnione. Con listituzione di un grande mercato unico si ha un ambiente pi
propizio allincentivazione delliniziativa imprenditoriale, della concorrenza e degli
scambi. 23
Non basta per lapertura delle frontiere per ottenere un reale mercato unico,
necessario che allinterno dei singoli Stati membri lo scambio delle merci non ritrovi i
vincoli eliminati alle frontiere, se non addirittura vincoli pi gravosi. Si perci
proceduto ad unopera di armonizzazione a livello innanzi tutto legislativo, che ha
delineato le regole generali, associata ad unanaloga armonizzazione delle norme
tecniche per gli aspetti particolari di ciascun problema.
Mentre il problema legislativo di competenza del Parlamento Europeo,
larmonizzazione tecnica viene realizzata affidando il compito di emettere norme
europee al Comitato Europeo di Normazione (CEN) o ad organismi settoriali di
normazione collegati al CEN, come il CENELEC per il settore elettrico.

1.5.2.

La Qualit nel Mercato Europeo

Il mercato unico aumenta la competitivit e pone la necessit per ciascuna azienda di


conformarsi ad essa. La competizione fra le varie aziende si svolge ora prevalentemente
sul campo della qualit del prodotto, intendendo come prodotto tanto un manufatto
quanto un servizio.
La qualit, secondo la norma UNI ISO 8402, Linsieme delle propriet e delle
caratteristiche di un prodotto o di un servizio che conferiscono ad esso la capacit di
soddisfare esigenze espresse o implicite.
Queste attese possono essere generali e specifiche. Quelle generali riguardano
prevalentemente la sicurezza, lattitudine alluso e laffidabilit del prodotto. Esse sono
fondamentali nella produzione di serie, nella quale il produttore deve tenere sotto
osservazione il proprio mercato, anche con indagini mirate ed in stretta collaborazione
con la propria rete di vendita. Per contro, le esigenze specifiche sono importanti nella
produzione su commessa, sia essa prototipica o per lotti: in questo caso, alle esigenze
generali si aggiungono le indicazioni precise del cliente sulle caratteristiche che il
prodotto dovr avere per assolvere ad usi particolari o per poter essere inserito in un
impianto esistente. In questo contesto, il cliente pu concorrere direttamente alla
22P.

Mozzi, Tesi di laurea: Il controllo della Qualit in unImpresa Produttrice di Pezzi Unici, 1995
Sistemi Qualit, Linee guida per lapplicazione nel settore meccanico della UNI EN 29002.

23UNI,

- 1.160 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

progettazione del prodotto, che, allora, dovr corrispondere esattamente a quanto


esplicitamente richiesto. Questo garantisce da un lato il cliente, che riscontra
direttamente leffettiva considerazione delle proprie attese e, dallaltro, lazienda, che
ottiene assicurazione della validit del proprio operato o delle correzioni che in fase di
riesame vengono poste.

1.5.3.

Qualit e Norme Internazionali

Le norme attualmente in uso sono comunemente indicate in Europa come serie EN


29000. Emesse nel 1987 in sede ISO come serie ISO 9000 e fatte proprie da pi di 50
paesi in tutto il mondo, come detto, non riguardano le caratteristiche dei prodotti (cosa
peraltro impossibile in norme di carattere generale), ma si riferiscono alla capacit
dellazienda di rispettare precise prescrizioni - interne ed esterne, comprese quelle
dettate dalle norme tecniche e dalle prescrizioni di legge - in tutte le fasi dellattivit
produttiva, dal controllo delle materie prime al controllo di ogni fase del processo
produttivo e del prodotto finito, dalla logistica alla definizione della precisa
responsabilit di ogni operazione, compresi imballaggio, spedizione ed eventualmente
installazione.
La piena e corretta applicazione di una o pi delle norme serie EN 29000 d diritto
allazienda di ottenere da un ente accreditato nazionale od internazionale la
certificazione della qualit dellazienda. La certificazione, che ha validit biennale e
viene data dopo severi controlli, fornisce precise garanzie allutente e diventa
condizione indispensabile per poter mantenere un ruolo sul mercato.
Si potuto osservare linnescarsi di una sorta di reazione a catena: la richiesta di
qualit certificata entrata nel mercato, per cui lazienda certificata ha la convenienza di
rivolgersi, a sua volta, per le proprie forniture a fornitori certificati. La richiesta di
certificazione passa cos dal mercato generale a quello fra aziende e progressivamente
interessa qualunque scambio di merci, naturalmente con tempi diversi a seconda dei
diversi settori.

1.5.4.

La Certificazione.

La certificazione latto mediante il quale un ente di certificazione notificato


dichiara che un determinato processo, servizio o sistema di qualit aziendale conforme
alle norme od alle regole ad esso applicabili. Esistono principalmente 3 tipi di
certificazione24:
Certificazione di prodotto: attuata per mezzo di uno o pi laboratori che effettuano
le prove di conformit e di un organismo che controlla la permanenza nel tempo
della conformit, prelevando campioni dalla produzione o sul mercato e
sottoponendoli a prove di laboratorio.
Certificazione del personale: attuata per mezzo di un organismo di certificazione
che controlla le caratteristiche (scolarit, esperienza, addestramento specifico) del
personale impiegato nellattivit aziendale.

24P.

M. Calderale, A. Morgando, La Certificazione, Unificazione &Certificazione, 2, 1994.

- 1.161 -

1. Il Contesto Produttivo.

Certificazione del sistema di qualit: attuata per mezzo di un organismo che valuta

lidoneit, e la permanenza nel tempo, delle caratteristiche del sistema di qualit


dellazienda, applicando lo schema adatto al settore produttivo considerato.
In questo capitolo, ci si riferir al terzo tipo di certificazione, quello relativo al
sistema di qualit, il quale viene rilasciato con riferimento ad una o pi norme della
serie EN 29000.
In genere, la certificazione un processo volontario che il produttore sceglie di
utilizzare per qualificare il suo prodotto sul mercato, garantendo un livello definito di
prestazioni. La certificazione pu divenire obbligatoria quando uno stato imponga,
mediante un provvedimento legislativo, che un prodotto, per la sua immissione sul
mercato debba rispondere a specifiche norme o regole tecniche. Questo caso riguarda
specialmente la sicurezza dei prodotti ed ha particolare applicazione nei settori dei
giocattoli ed in generale del materiale destinato ai bambini (come certi articoli di
cancelleria), degli strumenti medico sanitari, del materiale elettrico e degli
elettrodomestici.
Dunque, lo scopo principale della certificazione di garantire agli utenti la
conformit a requisiti di qualit e di affidabilit, noti ed accettati dalla maggioranza
degli utilizzatori, tramite la dichiarazione di una parte terza, lente di certificazione, la
cui autorit sia riconosciuta da tutte le componenti del mercato.
Nel momento in cui matura la decisione di percorrere la strada della certificazione, il
produttore deve pianificare le attivit seguenti:
identificare i propri prodotti;
identificare le direttive applicabili;
identificare i requisiti essenziali da rispettare;
identificare le norme tecniche applicabili;
approntare la documentazione necessaria;
identificare lente di certificazione notificato.
Quanto detto vale per qualunque tipo di certificazione. Nei vari casi pratici (diversi
tipi di certificazione o diverse caratteristiche della produzione dellazienda: grande
serie, piccola serie, lotti, subfornitura industriale od immissione diretta dei prodotti sul
mercato degli utenti finali), i sei punti trovano diversa interpretazione ed applicazione.
Riferendoci ai casi pi generali, lapplicazione dei punti indicati pu essere svolta nei
termini seguenti.

1.5.4.1.

Identificare i Propri Prodotti

Il primo passo che il produttore deve fare quello di identificare in maniera chiara ed
esplicita luso per il quale ogni singolo prodotto stato immesso sul mercato. Da ci
discende tutta una serie di scelte successive, quali ad esempio della direttiva applicabile
e delle classi di rischio.
Lidentificazione deve essere applicata anche agli accessori ed a tutto ci che viene
fornito a corredo del prodotto, anche se viene comperato ed utilizzato tal quale
dallazienda. Come stato messo in rilievo sopra, lidentificazione risulta importante
soprattutto per i prodotti ancora in fase di sviluppo.

- 1.162 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.5.4.2.

Identificare le Direttive Applicabili

Lazienda deve identificare tutte le direttive che disciplinano i propri prodotti e che
possono essere anche internazionali. Vanno dunque studiate le legislazioni sia dei
mercati attuali, sia dei mercati potenziali.

1.5.4.3.

Identificare i Requisiti Essenziali Applicabili

Lazienda deve verificare che i prodotti soddisfino i requisiti essenziali delle direttive
nonch delle specifiche. Per questo, durante il progetto devono essere previste
procedure di periodico riesame dei documenti al fine di assicurare che:
i requisiti da osservare risultino opportunamente definiti e documentati;
le prestazioni minime, imposte dallaggiornamento delle norme, siano garantite;
eventuali scostamenti rispetto a quanto indicato nelle offerte siano rimossi;
lazienda abbia la capacit di soddisfare i requisiti contrattuali.

1.5.4.4.

Identificare le Norme Tecniche Applicabili

Le norme di riferimento per la qualit sono quelle citate UNI EN 29000, e che
riguardano diversi aspetti del problema. In dettaglio:
UNI EN 29001: da utilizzare quando la conformit ai requisiti specificati deve essere
assicurata dallazienda nelle fasi di progettazione e sviluppo, produzione,
installazione ed assistenza post-vendita;
UNI EN 29002: da utilizzare quando la conformit ai requisiti specificati deve essere (o
viene volontariamente) assicurata nelle fasi di fabbricazione ed installazione;
UNI EN 29003: da utilizzare quando la conformit ai requisiti deve essere assicurata
soltanto mediante controlli, collaudi e prove finali sul prodotto;
A queste si associano inoltre:
UNI ISO 8402: terminologia nella qualit.
UNI EN 29000: regole riguardanti la conduzione aziendale per la qualit e la garanzia
della qualit;
UNI EN 29004: destinata alle aziende che fanno della qualit una scelta autonoma e
svincolata da aspetti contrattuali, considerando aspetti legati al mercato nel suo
insieme come potenziale committente ed allanalisi dei costi inerenti la qualit;

1.5.4.5.

Approntare la Documentazione Necessaria

Il produttore deve approntare tutta la documentazione tecnica atta a dimostrare che il


sistema di qualit messo in atto in azienda ed i criteri seguiti in fase di progettazione, di
fabbricazione e di controllo delle prestazioni sono efficaci. Il Manuale della Qualit
il documento che il produttore utilizza per descrivere lorganizzazione e le procedure
applicate in azienda per raggiungere e mantenere i livelli di qualit prefissati e
dichiarati. In questo manuale sono sintetizzate le disposizioni prese per lattuazione
della politica per la qualit, la suddivisione delle responsabilit e dei compiti, i criteri
per lo svolgimento delle attivit. Essendo di carattere descrittivo e riassuntivo, il
manuale di qualit ha spesso pi importanza per lesterno (cliente od ente terzo) che per
linterno, dove, invece, il riferimento pi usuale la procedura. Dal manuale deve
- 1.163 -

1. Il Contesto Produttivo.

risultare evidente che quanto stabilito in materia di qualit, in particolare per gli aspetti
eventualmente richiesti di garanzia della qualit, ha trovato sviluppo nel sistema qualit.
In Appendice A1.5 riportato il Manuale della Qualit del Gruppo IMAR ed in
Appendice A1.6 quello dellazienda Sirz.
Il secondo e terzo livello di documentazione del sistema qualit sono costituiti dalle
procedure e dalle istruzioni. Per procedura si intende il documento che precisa
condizioni, modalit e responsabilit con le quali deve essere eseguita una certa attivit
o fase di lavoro, sia di tipo tecnico, sia di tipo gestionale. La procedura deve contenere
le responsabilit attribuite, il contenuto dellattivit, le modalit operative ed il tempo
nel quale le attivit vanno svolte. Invece, per istruzione si intendono le disposizioni di
esecuzione di unattivit. Agli effetti pratici, non sempre esiste una chiara ed univoca
distinzione fra procedure ed istruzioni, anzi, purtroppo, le istruzioni possono figurare
come documenti non ufficiali, ad esclusivo uso personale degli operatori dellazienda (e
sono dette anche documenti di cassetto) e non facenti parte del sistema qualit.
Infine, deve esistere uno specifico registro dei documenti esistenti, costantemente
aggiornato sulle revisioni o sulle sostituzioni eseguite. Tale registro serve per verificare
quali e quanti documenti sono stati emessi e da chi sono stati emessi, al fine di valutare
in qualunque momento che gli operatori dispongano di quelli necessari, nella edizione
pi aggiornata. Questa documentazione tecnica di progettazione del prodotto deve
consentire di valutare lintera fase di progettazione e deve contenere, fra gli altri, le
seguenti informazioni:
descrizione generale del tipo;
schemi di progettazione;
norme applicate;
soluzioni per soddisfare i requisiti essenziali;
calcoli di progettazione;
verifiche.

1.5.4.6.

Identificare lEnte di Certificazione Notificato.

Il produttore pu scegliere lente di certificazione al quale appoggiarsi fra quelli che i


vari stati europei hanno notificato alla CEE come idonei a svolgere gli accertamenti
richiesti dalle direttive. La scelta si basa su diversi fattori, ma certamente il costo, il
tempo e la lingua sono quelli che sono tenuti in maggior considerazione. Il produttore
invia la domanda di certificazione allegando il Manuale della Qualit in vigore, lelenco
delle procedure adottate, informazioni di carattere generale sullazienda e lelenco dei
prodotti o delle lavorazioni effettuate. Nel caso di aziende con pi siti produttivi, la
certificazione va richiesta per ciascun sito.
Lorganismo notificato esegue una prima valutazione sulla documentazione ricevuta
e, successivamente, provvede ad eseguire una verifica ispettiva presso la sede del
produttore, mediante un gruppo di valutazione. Questo ha il compito di rilevare con
riscontri oggettivi che quanto indicato nei documenti tecnici in suo possesso sia
pienamente ed efficacemente applicato in azienda.
Come detto, la certificazione ha una validit di due anni. Lorganismo notificato
svolge ispezioni e valutazioni sul produttore effettuando visite (sia concordate, sia non)
presso la sede del produttore stesso, visite atte ad accertare che il sistema di qualit

- 1.164 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

certificato continui ad essere applicato correttamente o debba essere rivisto alla luce dei
miglioramenti intervenuti od inconvenienti emersi in corso di applicazione.

tab. 1.XIX. Organizzazioni italiane di certificazione accreditate (al luglio 1993).


Ente certificatore

settore di interesse

Indirizzo

federazione

CERMET scarl

meccanico

CISQ

CERTICHIM
DET NORSKE
VERITAS ITALIA srl
ICIM
IGQ
IIP
IMQ

chimico
meccanico, siderurgico

San Lazzaro di
Savena (BO)
Milano
Agrate Brianza
(MI)
Milano
Milano
Milano
Milano

CISQ
CISQ
CISQ
CISQ

Genova

CISQ

RINA

meccanico
siderurgico
plastiche
elettrotecnico,
elettronico, informatico,
gas, prodotti
navale, offshore,
prodotti dei fornitori

CISQ
CISQ

tab. 1.XX. Organizzazioni europee di certificazione (al dicembre 1992).


Ente certificatore

Paese

BSI QA
AFAQ
NSAI
DQS
CISQ
SQS
KEMA
DS
AENOR
SIS
SFS
AIB-VINCOTTE
IPQ
OQS
NCS
ELOT
ABS Quality Evaluation
Bureau Veritas Quality International
Det Norske Veritas Quality Assurance
Germanischer Lloyd
Lloyd's Register Quality Assurance
SGS International Certification Services

- 1.165 -

Gran Bretagna
Francia
Irlanda
Svizzera
Italia
Svizzera
Olanda
Danimarca
Spagna
Svezia
Finlandia
Belgio
Portogallo
Austria
Norvegia
Grecia
Gran Bretagna
Gran Bretagna
Norvegia
Germania
Gran Bretagna
Svezia

Federazione
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
EQNet
IIOC
IIOC
IIOC
IIOC
IIOC
IIOC

1. Il Contesto Produttivo.

In sede europea, per la valutazione della conformit e la marcatura CE, il Consiglio


della CEE, con decisione del 13.12.1990, ha previsto nove modelli di procedure (detti
moduli di decisione del Consiglio). Questi modelli si riferiscono sia alla fase di
progettazione, sia a quella di produzione, sia allinstallazione del prodotto. Le differenze
tra modello e modello consistono essenzialmente nel grado di estensione della
documentazione tecnica che il fabbricante deve sottoporre allorganismo notificato per
dimostrare la conformit della progettazione del prodotto ai requisiti essenziali stabiliti
nella direttiva CEE e nel grado di estensione del sistema di qualit, alle varie fasi del
processo produttivo, ossia quale delle norme (EN 29001, EN 29002, EN 29003) presa
come riferimento per la realizzazione del sistema di qualit (fig. 1.45).
PROCEDURE DI VALUTAZIONE DELLA CONFORMITA' NELLA NORMATIVA COMUNITARIA
PROGETTAZIONE
A. Controllo interno
della fabbricazione

B. Omologazione

C. Verifica di un
unico esemplare

H. Garanzia di Qualit
completa

A. Fabbricante
presenta la documentazione tecnica

Fabbricante
- utilizza un Sistema
di Qualit approvato
per la progettazione

EN 29001
A. Fabbricante
tiene la documentazione tecnica a
disposizione delle
autorit nazionali

Il fabbricante sottopone all' organismo notificato:


- la documentazione tecnica,

A.bis
Intervento dell'
organismo
notificato

L' organismo notificato:

- il tipo.

Organismo notificato
- effettua il controllo
del Sistema di Qualit,
- verifica la conformit
del progetto,
- rilascia il certificato
di esame del progetto.

- accerta la conformit ai requisiti essenziali,


- effettua le prove, se necessario,
- rilascia il certificato di omologazione.

PRODUZIONE
C. Conformit al tipo

A. Fabbricante
- dichiara la conformit ai requisiti essenziali,
- appone il marchio CE.

Fabbricante
- dichiara la conformit al tipo approvato,
- appone il marchio CE.

A.bis Organismo
notificato
- effettua prove su
aspetti specifici
del prodotto,
- controlla il prodotto ad intervalli casuali.

Organismo notificato

fig. 1.45.

- effettua prove su
aspetti specifici
del prodotto,
- controlla il prodotto ad intervalli casuali.

D. QA della produzione
EN 29002
Fabbricante
- utilizza un Sistema
di Qualit approvato
per la produzione ed
il collaudo,
- dichiara la conformit al tipo
approvato,
- appone il marchio CE.

E. QA della produzione

F. Verifica sul prodotto

EN 29003
Fabbricante
- utilizza un Sistema
di Qualit approvato
per l' ispezione ed il
collaudo,
- dichiara la conformit al tipo od ai
requisiti essenziali,
- appone il marchio CE.

Organismo notificato
Organismo notificato
- approva il Sistema di
- approva il Sistema di
Qualit,
Qualit,
- effettua il controllo
- effettua il controllo
del Sistema di Qualit
del Sistema di Qualit

Fabbricante
- dichiara la conformit con i requisiti essenziali,
- appone il marchio CE.

Fabbricante
- presenta il prodotto
- dichiara la conformit,
- appone il marchio CE.

Organismo notificato

Organismo notificato

- verifica la conformit,
- rilascia il certificato
di conformit.

- verifica la conformit ai requisiti essenziali,


- rilascia il certificato
di conformit.

Fabbricante
- utilizza un Sistema
di Qualit approvato
per la produzione ed il
collaudo,
- dichiara la conformit,
- appone il marchio CE.
Organismo notificato
- effettua il controllo
del Sistema di Qualit

Procedure di valutazione della conformit secondo la normativa europea.

- 1.166 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.6. SIRZ, UNAZIENDA PER LA PRODUZIONE DI PEZZI UNICI.


Esaminiamo qui un aspetto particolare del problema qualit, quello della garanzia
di qualit nella produzione su commessa di pezzi unici. Questo tipo di produzione
risulta peraltro abbastanza diffuso nella realt delle piccole e medie imprese della nostra
regione. Queste imprese rivestono gi un ruolo importante nelleconomia nazionale e
stanno facendo un grosso sforzo, soprattutto in termini di mentalit, per poter
validamente concorrere nei mercati internazionali. Inoltre, da un punto di vista
strettamente didattico, esso pu risultare un buon esempio anche per la produzione di
serie, in quanto sottoinsieme delle tecniche che in quel caso vengono adottate.
SIRZ - Strutture Industriali Razionali - S.p.A., con sede in Due Carrare (PD),
unazienda che opera nella produzione di caldareria (forni per il settore petrolchimico),
caldaie e carpenterie speciali. Lazienda lavora su commessa di clienti-produttori e
societ di ingegneria, tanto nazionali quanto esteri (Europa, Medio ed Estremo Oriente e
Nord Africa) anche su progetto del cliente. I lotti di commessa, particolarmente nel
settore della caldareria, sono di norma di poche unit, frequentemente di un pezzo
unico.

SIRZ ha 130 dipendenti, dei quali 2 laureati e 6 amministrativi, lavora con un solo
turno. Operazioni tecnologiche principali sono il taglio, la piegatura e la saldatura di
lamiere e tubi. Attualmente SIRZ autocertifica i propri prodotti quando esplicitamente
richiesto da contratto, dispone di funzioni di qualit, possiede un manuale di qualit con
annesse procedure al livello di ISO 9001.
SIRZ ha ottenuto la certificazione di conformit alla norma ISO 9001 presso lente
BVQI Italia. Lapplicazione di questa norma risulta particolare in unazienda come
SIRZ, nella quale risulta del tutto assente la produzione di serie. Inoltre, la notevole
diversit fra le varie commesse non consente la formazione di un sistema di grouptechnology, almeno in produzione, n di un sistema di standardizzazione interna per
lottenimento di effetti di sinergia. Unazienda di questo tipo non pu avere un sistema
produttivo organizzato in linee stabili, ma possiede una serie di tecnologie che le
consentono di realizzare, con una adeguata azione di pianificazione ed organizzazione,
il prodotto specifico a fronte delle richieste particolari contenute nellordine. In essa, il
sistema qualit deve definire e correlare le capacit tecnologiche in funzione del
prodotto.
La struttura produttiva suddivisa in due sezioni, la sezione carpenteria e caldaie e la
sezione recipienti a pressione. Le due sezioni, che sono ampiamente indipendenti, hanno
una struttura che pu essere definita come per progetto debole o per influenza. Dal
punto di vista organizzativo, alla classica struttura per funzioni si associa la figura
trasversale del responsabile di commessa che, pur senza autorit gerarchica sulle varie
funzioni, segue e coordina lo svolgimento del singolo progetto e mantiene, assieme al
responsabile commerciale, i legami fra lazienda ed il cliente. Quindi, il sistema qualit
avr tecnicamente definiti i processi tecnologici e le modalit gestionali generali
(approvvigionamenti, immagazzinamento, addestramento, schema organizzativo, ecc.) e
regoler il sistema aziendale per aspetti di dettaglio sulle richieste contrattuali legati alla
commessa. Una tale struttura presenta una grande flessibilit, una capacit di
adattamento alle diverse realt ed tale da seguire gli aspetti gestionali legati alla
produzione.
Le procedure e le istruzioni rispondono alle richieste contrattuali sulla base delle
realt aziendali del cliente; esistono procedure comuni a tutte le commesse, ad esempio
- 1.167 -

1. Il Contesto Produttivo.

quelle relative agli approvvigionamenti dei materiali (anche al ricevimento di quelli in


conto lavorazione) e procedure proprie della singola commessa, come lelenco dei
controlli (sotto forma di check-list) da eseguire nelle varie fasi di revisione del contratto.
Il sistema qualit ha la capacit di trasformare le scelte in modalit operative e
gestionali aziendali, in tempi brevi e con alta ricettivit da parte del personale.
Le figure che formano la struttura dellazienda sono:
Il presidente. Coordina e controlla le attivit, assicurando lo svolgimento di tutti i
programmi di produzione in accordo con i metodi richiesti per lottenimento dei livelli
di qualit e di efficienza richiesti.
Il responsabile di produzione, che risponde al presidente ed, entro le direttive
generali, programma e coordina le attivit di produzione per i diversi contratti. Mantiene
i contatti con il responsabile degli acquisti per le forniture dei materiali e col presidente
per la verifica del rispetto degli ordini. Collabora col responsabile tecnico per la
gestione di tempi e metodi e controlla direttamente le maestranze, ha la responsabilit
della manutenzione di macchinari ed attrezzature nonch della garanzia della sicurezza
sul lavoro. A livello pi basso, lorganizzazione prevede il ruolo di capo officina. Gli
operatori sono suddivisi in pi squadre di montatori ed una squadra di saldatori.
Ciascuna squadra di montatori costituita in funzione della commessa ed esegue il
lavoro dallinizio alla fine. Le squadre di saldatori, invece, passano da un lavoro
allaltro in sequenza.
Il responsabile tecnico, che risponde al presidente, svolge la valutazione tecnica
delle richieste d'offerta dei clienti e coopera con il responsabile acquisti per la
compilazione delle offerte. Ha la responsabilit della predisposizione di progetti e
disegni e delle distinte base, coordina e controlla la attivit dei consulenti esterni per la
progettazione. Concorda con gli uffici tecnici dei clienti lapprovazione od il riesame
dei progetti e conduce gli audit interni per la qualit.

PRESIDENTE

resp. produzione

resp. tecnico

capofficina

consulenti est.

resp. commerciale

capireparto

operatori

fig. 1.46.

Struttura dirigenziale di SIRZ.

- 1.168 -

resp. acquisti

resp. qualit

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il responsabile commerciale, che risponde al presidente, mantiene i contatti con i


clienti ed ottiene le richieste di offerta. Basandosi sulle indicazioni del responsabile
tecnico e di quello della produzione, compila le offerte.
Il responsabile acquisti, che risponde al presidente, svolge le ricerche sul mercato,
contatta i fornitori e compila gli ordini di fornitura, basandosi sulle richieste di materiali
ottenute dal responsabile tecnico, in accordo col responsabile della produzione. In
conformit con il Sistema di Qualit, rivolge gli ordini di fornitura solamente ai
fornitori della lista approvata. Propone al responsabile della qualit le aggiunte di nuovi
fornitori.
Il responsabile qualit, che risponde al presidente, controlla tutte le attivit di
Garanzia di Qualit ed ha la responsabilit dellapplicazione dei giusti metodi in tutte le
attivit dellazienda. Controlla stesura, correzione ed aggiornamento del manuale e delle
procedure, nonch la loro distribuzione nei reparti interessati. Valuta le aziende che
aspirano ad accedere alla lista dei fornitori e svolge i controlli sui fornitori gi compresi
nella lista. Conduce gli audit interni. Mantiene i contatti con gli ispettori dei clienti e
delle parti terze. Ha la responsabilit della conduzione delle ispezioni sul materiale in
ingresso, sulla fabbricazione e sulle fasi finali fino alla spedizione del prodotto finito.
Ha la responsabilit dellistruzione, per la qualit, del personale. Verifica disegni e
specifiche per ci che riguarda i codici applicabili e le richieste della garanzia di qualit,
e ne controlla la distribuzione.

1.6.1.

La Qualit in SIRZ.

SIRZ ha impostato il proprio sistema di qualit, come definito dalla norma UNI ISO
8402, quale struttura organizzativa, responsabilit, procedure, procedimenti e risorse
messi in atto per la conduzione aziendale per la qualit.
Va ricordato che la competitivit fra le diverse aziende, anche nel settore in cui opera
SIRZ, riguarda tanto il livello qualitativo dei prodotti quanto la possibilit di garantire
il livello di qualit. Infatti, il prodotto SIRZ non un sistema, ma parte di un impianto
complesso, composto da elementi progettati e prodotti da aziende diverse, mentre il
progetto generale dellimpianto opera del cliente. Quindi, si tratta di unattivit che
parte da un ordine di un ente altamente qualificato, normalmente in grado di valutare
criticamente il processo produttivo in SIRZ. Abbiamo gi assimilato limpianto ad una
catena la cui resistenza determinata dallanello pi debole: la massima efficienza
raggiunta quando tutti gli anelli hanno eguale resistenza, pari a quella minima
accettabile. Di conseguenza, il cliente progettista dell'impianto che fissa il livello
qualitativo al quale le aziende fornitrici devono potersi adeguare, e tale livello
qualitativo deve poter essere dimostrato e garantito, tanto durante lo svolgimento del
lavoro quanto al momento della consegna del prodotto: qualunque inadempienza, anche
minima, squalificherebbe tutto limpianto. Il livello qualitativo fissato dunque quello
minimo, il cui mancato raggiungimento implica la possibile rescissione del contratto,
ma tende ad essere anche quello massimo perch, come illustrato con la metafora della
catena, qualunque caratteristica in pi, anche qualificante, risulta un inutile spreco di
tempo, di lavoro e di materiale.

- 1.169 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.6.1.1.

Ottenimento e Garanzia della Qualit.

La qualit dei prodotti SIRZ pu essere quindi denominata qualit della conformit
ed determinata da quanto bene il prodotto obbedisce alle specifiche ed alle tolleranze
richieste dal progetto. Essa influenzata da un gran numero di fattori, tra laltro
comprendenti la scelta dei processi tecnologici, laddestramento ed il controllo degli
operatori, il tipo di garanzia della qualit usato (controlli di processo, prove, attivit di
ispezione, ecc.), la cura con la quale tale garanzia della qualit viene assicurata e la
motivazione degli operatori a raggiungere e migliorare continuamente lefficienza.
Risulta opportuno ribadire due concetti noti:
lottenimento della qualit,
la garanzia della qualit.

Il primo riguarda la capacit dellazienda di realizzare prodotti di qualit, ovvero di


assolvere in maniera adeguata e completa alle specifiche poste e concordate dal cliente.
Il secondo concetto riguarda la capacit di assicurare in ogni momento che lazienda stia
tenendo in opportuno conto e pienamente assolvendo le necessit e le richieste del
cliente stesso. La distinzione fra le due cose non in realt cos netta, anzi essa pi
concettuale che materiale. In sostanza, la garanzia della qualit consiste in un metodo di
formalizzazione ed esplicitazione del sistema di ottenimento della qualit, atto a
renderne palese e riscontrabile ogni aspetto.

1.6.1.2.

Ottenimento della Qualit.

In SIRZ, la totale assenza di produzione di serie porta ad una interpretazione del


concetto di qualit basata sui valori sostanziali ed intellettuali della qualit. Cos, essa
intende la qualit (pi di quanto non avvenga per la produzione di serie) come creazione
di un sistema pi ampio dei confini della stessa azienda e comprendente anche i clienti, i
fornitori ed i consulenti esterni, che operi organicamente attorno al prodotto e nel quale
ciascun membro riconosca esattamente il proprio ruolo, i propri compiti, i propri
obblighi e deve vedere questo suo ruolo come correttamente inserito nel sistema
globale. Questo non in maniera spersonalizzante, ma conferendo a ciascuno la effettiva
responsabilit del ruolo che occupa.
Quanto detto pu essere riassunto nellidea di qualit come organizzazione,
definendo quest'ultima in quanto insieme complesso di persone, associate per il
conseguimento di uno scopo unitario, fra le quali si dividono le attivit da svolgere
secondo certe norme e stabilendo a tal fine dei ruoli, collegati fra loro in modo
gerarchico, in rapporto dinamico con lambiente esterno.25
La visione della qualit come organizzazione, e soprattutto come capacit di dirigere
opportunamente il lavoro, amplissimamente illustrata da Deming26. Egli raccomanda
continuamente di non agire preferenzialmente sui livelli pi bassi dellorganizzazione
per ottenere il miglioramento della attivit aziendale, ma di agire sempre sul sistema e
particolarmente sulla leadership. Portando la cosa a termini pi concreti, si pu dire che
prima di tutto necessario porre le persone nelle migliori condizioni per poter lavorare
fruttuosamente garantendo loro la certezza di:
ricevere tutte le informazioni necessarie;
25

G. Bernardi, Sistemi organizzativi aziendali, Libreria Progetto, 1989


Deming, LImpresa di Qualit, Isedi, 1991

26E.

- 1.170 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

disporre dei mezzi necessari per operare;


ricevere il materiale adeguato;
sapere esattamente cosa debbono fare e come;
sapere quali sono le proprie responsabilit;
sapere a chi trasmettere il proprio operato;
sapere come trasmettere il proprio operato.

Questi sono gli elementi che, nel loro insieme, formano il ruolo della persona
nellorganizzazione, ma anche il ruolo di realt pi complesse, come ad esempio quello
di un fornitore che deve ricevere correttamente gli ordini, assolverli con precisione e
consegnare il materiale nella maniera prescritta. Come si vede dagli elementi elencati,
non possibile definire i ruoli a prescindere dai rapporti che devono intercorrere fra gli
stessi: la certezza dei rapporti fra i ruoli un elemento fondamentale di ogni sistema
di qualit. Infatti, senza questo elemento si perverrebbe ad una aggregazione di entit
(persone, funzioni, uffici o reparti) ciascuno ottimizzato per se stesso, ma senza la
capacit di lavorare coerentemente assieme.
Parte fondamentale per la creazione e definizione del ruolo la predisposizione delle
procedure. Qui le procedure sono i documenti che, per ciascuna attivit, contengono
tutte le informazioni necessarie e sufficienti per la corretta esecuzione dellattivit
stessa, non solo con riferimento al modo di operare, ma anche allindicazione delle
persone alle quali fare riferimento, delle persone dalle quali si devono ricevere ordini o
materiali, e delle persone alle quali consegnare il risultato del proprio lavoro.
comunque importante ricordare che le procedure devono contenere tutte le
informazioni, ma non costituiscono un trattato scientifico sullargomento. Infatti,
evitata qualunque forma di eccesso o di ridondanza, ovvero la presenza di informazioni
non utili per loperatore. Ad esempio, una procedura per operazioni di saldatura conterr
tutte le indicazioni riguardanti il prelievo degli elettrodi, la conservazione di questi nei
forni portatili, luso dei fluidi di saldatura ecc, ma nulla dir sulle trasformazioni della
grana dellacciaio durante la saldatura, anche se questo obbliga ad indicare le
precauzioni da osservare, senza motivarle in maniera scientifica. Le procedure possono
essere di tipo generale, valide per ogni commessa, o specifiche per la singola commessa,
la quale pu richiedere attivit ordinariamente non svolte o modi di operare particolari.
Compilare correttamente ed applicare le procedure costituisce uno strumento per
lottenimento della qualit in quanto, tramite le procedure, vengono fornite tutte le
informazioni necessarie per evitare errori. Ma costituisce anche uno strumento per la
garanzia della qualit, poich le procedure costituiscono una precisa descrizione del
modo di operare dellazienda, molto pi approfondita di quella contenuta nel manuale di
qualit e spesso specifica della singola commessa. Cos, lesame delle procedure
consente al cliente di esprimere un preciso giudizio sul modo di operare dellazienda.
Indicare efficacemente le procedure per ottimizzare le condizioni di lavoro del
singolo e dellinsieme il fondamento della qualit, perch permette di prevenire tutte
le fonti strutturali degli errori, riducendo questi ultimi ai soli errori accidentali, mai
completamente eliminabili. Naturalmente il sistema perfettibile e deve
progressivamente evolversi col mutare delle situazioni, delle scelte aziendali, delle
esigenze contingenti e del carattere delle persone. Dunque, il sistema qualit non
considerato una realt statica, n la sua ottimizzazione un valore assoluto. Esso risulta in
continua e progressiva evoluzione, senza peraltro che questo ingeneri sensazioni di
provvisoriet.

- 1.171 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.6.1.3.

Garanzia della Qualit.

stato dimostrato che la sola ispezione del prodotto finito non pu garantire la
soddisfazione del cliente. Questo tanto pi vero nella produzione di pezzi unici, con
un contenuto di lavoro intellettuale, manuale e di materiale elevatissimi.
Tanto nella progettazione quanto nella produzione, necessario poter dimostrare in
qualunque momento, al cliente od allente di certificazione, che il lavoro si sta
svolgendo in piena conformit con le esigenze espresse e concordate col cliente stesso e
descritte nelle specifiche di commessa, nonch con tutti gli obblighi derivanti da leggi o
normative tecniche, quando questi non siano contenuti nelle specifiche stesse. Questa
dimostrazione non deve riferirsi solo allo stato attuale, ma riguarda anche tutta la
situazione pregressa e quella futura.
Quanto detto noto come garanzia della qualit, che definita dalla norma UNI
ISO 8402 quale insieme delle azioni pianificate e sistematiche necessarie a dare
adeguata confidenza che il prodotto o servizio soddisfi determinati requisiti di qualit.
Nellazienda prototipica gli strumenti fondamentali per la garanzia della qualit sono
il piano del controllo qualit, la codifica di rintracciabilit dei materiali e il registro
generale delle documentazioni di commessa. Questi tre strumenti permettono di
predefinire, e successivamente di realizzare, una sorta di linea che si dipana per tutto lo
svolgimento del lavoro, dalla progettazione allacquisizione dei materiali, alla
lavorazione, ai controlli, fino allimbarco ed alla consegna del prodotto finito. Questa
linea, sia interna sia esterna allazienda, contiene tutte le fasi di riesame, di controllo, di
collaudo, come pure tutte le relazioni intercorse tra le diverse entit operanti:
Il piano di controllo qualit, redatto allinizio del lavoro in accordo con il cliente
(dal quale deve essere approvato e sottoscritto), elenca tutte le fasi di lavorazione con
indicati i punti di controllo e le modalit di collaudo, evidenziando quelle nelle quali
prevista la presenza, oltre che dellispettore dellazienda e del responsabile qualit,
anche dei delegati del cliente. Lo stesso piano porta in allegato le relative procedure ed
in esso vengono via via allegati i verbali delle verifiche, con data e firma degli operatori
e dei delegati del cliente, quando previsti. Questo documento deve essere sempre tenuto
in primo piano da tutti i soggetti che lavorano al prodotto, in quanto segna la cadenza
del lavoro. Quando si giunge ad un punto del lavoro al quale prevista una verifica
compito del caporeparto invitare gli ispettori di qualit, i quali svolgeranno le attivit di
verifica prescritte dal piano, eventualmente convocando, se previsto, i delegati del
cliente. Solo dopo che le verifiche si sono svolte ed hanno dato risultati di piena
soddisfazione il lavoro pu procedere. Per processi speciali, ad esempio quando il loro
risultato non pu essere pienamente valutato con ispezioni o collaudi cadenzati, viene
impostato un sistema di continua sorveglianza basato su speciali procedure concordate
con il cliente ed allegate al piano del controllo qualit.
La rintracciabilit dei materiali uno degli strumenti tipici dellimpresa di qualit,
finalizzato a garantire luso di materiali adeguati per la produzione dei diversi elementi
del prodotto. Sui materiali ricevuti vengono svolti i controlli necessari per verificare
leffettiva corrispondenza agli ordini emessi e quindi vengono marcati tramite
punzonatura con un codice contenente il numero della commessa e le caratteristiche del
materiale. Al momento della tranciatura, il codice viene riportato su ciascun pezzo ed
integrato con un secondo codice che contiene il riferimento a disegno e, nel caso che la
commessa non sia di un pezzo unico, il numero dellesemplare al quale la parte
destinata. Tale codifica viene ripunzonata ogni volta che una lavorazione (taglio,
piegatura, saldatura, verniciatura) la rendesse non pi leggibile. La rintracciabilit
- 1.172 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

dunque realizza due forme di garanzia: la prima, fondamentale, di consentire la


verifica in qualunque momento, anche a lavoro ultimato, delleffettiva rispondenza dei
materiali utilizzati alle caratteristiche imposte dalle specifiche di commessa, come
verificato al ricevimento del materiale stesso; la seconda di rendere individuabile sin
dalla prima operazione tecnologica quale sar la destinazione di ciascun pezzo. Da un
canto questo evita che pezzi simili, ad esempio due fazzoletti di lamiera circa delle
stesse dimensioni, possano essere confusi nelle lavorazioni successive, dallaltro
consente di individuare, se necessario, i pezzi la cui lavorazione risulta particolarmente
critica e dunque necessita di controlli o verifiche particolari.
Nel registro generale della documentazione di commessa viene raccolta ed
ordinata tutta la documentazione relativa alla commessa: ordini, relazioni, disegni,
rapporti di calcolo, procedure (tanto quelle particolari per la commessa quanto quelle
generiche applicate nella commessa stessa), verbali delle verifiche e degli audit ecc.
Esso in sostanza il luogo fisico nel quale si materializza quella linea ideale che segue
lintero processo di svolgimento della commessa. Quindi, consente unanalisi
approfondita di tutte le attivit dellazienda. Ci fondamentale per il cliente, ma anche
per lazienda stessa, che pu utilizzarne tutto il materiale contenuto per risalire
allorigine di qualunque problema e programmare le azioni correttive per evitare il suo
ripetersi in futuro.

1.6.2.

Le Attivit di Riesame.

Nella produzione su commessa di pezzi unici assume notevole importanza lattivit


di riesame sia del contratto, sia del progetto. Si tratta di attivit finalizzate a verificare
gli effettivi risultati dellazienda nellassolvere alla commessa rispettando tutte le
specifiche di progetto poste dal committente. La stessa attivit di riesame consente di
pianificare gli eventuali interventi sul sistema qualit che si rendessero necessari per
lassolvimento della specifica commessa, ma che naturalmente concorrono al
miglioramento del livello qualitativo generale.

1.6.2.1.

LEsame Preliminare.

In breve, liter per lottenimento di una commessa il seguente: il committente si


rivolge allazienda e presenta una richiesta di offerta, fornendo tutte le specifiche del
prodotto richiesto. Se il progetto a carico del committente ed gi stato eseguito, esso
sar inviato e costituir la base della richiesta di offerta.
La funzione commerciale, sulla base di considerazioni tecniche e commerciali e
sentiti i responsabili delle funzioni tecnica e produzione, produce lofferta che sar
esaminata dal committente. Lofferta una sorta di preventivo contenente tutte le
informazioni tecniche ed economiche su come lazienda in grado di assolvere alla
commessa. Sulla base delle offerte raccolte (infatti, probabile che il committente
intenda raccogliere offerte di aziende diverse), il committente decide lazienda alla
quale commissionare il lavoro. Con lazienda prescelta parte una trattativa, la quale
riguarda tanto aspetti tecnici quanto quelli commerciali. Questa fase garantisce sia
lazienda sia il committente della piena conoscenza reciproca, in termini di esigenze,
possibilit e limiti dellorganizzazione produttiva. Al termine della trattativa, il

- 1.173 -

1. Il Contesto Produttivo.

committente propone il contratto di commessa, che viene inviato al responsabile


commerciale.
Quando riceve un contratto, il responsabile commerciale deve verificare che esso sia
conforme allofferta proposta. In caso di differenze, egli ne discuter con il committente
e stabilir, anche in collaborazione con il responsabile delle funzioni interessate dalla
commessa, le necessarie modifiche al contratto.
Al raggiungimento del pieno accordo col committente, il responsabile commerciale
assegna al contratto il numero di commessa, il quale, da quel momento in poi, ne
contrassegner tutta lattivit. Il contratto deve venire consegnato al presidente, il quale
convocher la riunione di esame preliminare del contratto. A questo incontro dovranno
essere presenti almeno:
il responsabile di commessa, nominato dal presidente,
il responsabile commerciale,
il responsabile della funzione interessata, nel nostro caso, sezione carpenteria e
caldaie o sezione recipienti a pressione,
il responsabile qualit.
Lesame preliminare fondamentale per evitare errori, incomprensioni o cattive
interpretazioni a lavoro iniziato. Quindi, in questo incontro vengono esaminati e
discussi tutti gli aspetti del contratto, dalle prescrizioni sul materiale alla lavorazione,
alla consegna, ai servizi post-vendita. Ogni clausola del contratto deve essere discussa a
fondo, con particolare riguardo per i tempi di consegna e per i requisiti di qualit
richiesti. In particolare deve essere verificato che:
le richieste del contratto siano chiaramente specificate, comprese e documentate,
il contratto sia conforme allofferta e le eventuali discrepanze siano state valutate
ed analizzate,
lazienda abbia la capacit di assolvere a tutte le clausole ed in particolare di
rispettare i tempi di consegna.
Viene stabilita la strategia per la commessa, ossia responsabilit, risorse, ripartizione
del lavoro, investimenti, relazione con le altre commesse in corso di esecuzione. Se non
si giungesse ad una conclusione definitiva, si produrranno richieste di chiarimento e
sar compito del presidente riconvocare lincontro a tempo opportuno, invitando le
persone in grado di dirimere ogni dubbio. Alla fine, il presidente pu sottoscrivere il
contratto.

1.6.2.2.

Il Riesame del Progetto.

Lattivit di riesame del progetto consiste in unopera di controllo della correttezza


della progettazione stessa, in termini di modelli strutturali adottati, conformit dei valori
in ingresso con quelli ricavati dalle specifiche del committente, esattezza dei calcoli,
attendibilit dei risultati finali, coerenza dei disegni costruttivi con le specifiche e con il
risultato dei calcoli.

1.6.2.2.1. IL Riesame dei Calcoli.


Il riesame dei calcoli di progetto pu essere eseguito da consulenti esterni o dal
committente stesso oppure essere sviluppato dalla funzione tecnica dellazienda. In ogni

- 1.174 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

caso, esso raccolto in un rapporto di calcolo completo per ciascun prodotto della
commessa.
Nel caso di calcoli sviluppati allinterno dellazienda, il compito di svolgere il
riesame dei calcoli affidato ad una persona diversa dallesecutore. Il riesame
comprende il controllo degli algoritmi utilizzati e, quando possibile, il controllo
incrociato dei risultati. I dati iniziali sono controllati con riferimento alla
documentazione di specifica consegnata dal cliente. A verifica conclusa, lincaricato
approva il rapporto di calcolo con firma e data.

1.6.2.2.2. Il Riesame dei Disegni.


Al riesame delle relazioni di calcolo deve seguire il riesame dei disegni. I disegni
costruttivi del prodotto - tanto che siano stati eseguiti allinterno dellazienda quanto
allesterno - sono verificati dalla funzione tecnica sulla base dei rapporti di calcolo,
delle richieste e specifiche del committente e degli standard dellazienda. Prima della
loro consegna alla funzione produzione per linvio allofficina, essi devono essere
approvati dal responsabile tecnico.

1.6.2.2.3. Le Check-List.
Al fine di migliorare e semplificare lattivit di riesame, lazienda pu prevedere le
liste di verifica (check-list) contenenti i vari punti da controllare, i quali vengono via via
spuntati dalladdetto al riesame. Queste check-list sono concordate con il committente o
comunque da lui approvate (di norma sono documenti ufficiali sotto forma di
procedure) e costituiscono un elemento del sistema di garanzia della qualit. A titolo di
esempio, nelle pagine seguenti sono riportate le check-list normalmente utilizzate presso
SIRZ.

1.6.2.3.

I Riesami Successivi.

Questi riesami successivi si riferiscono ancora al contratto e permettono sia di


eliminare eventuali dubbi sorti durante lo svolgimento del lavoro, sia di verificare che
lazienda si stia dimostrando effettivamente in grado di assolvere alle specifiche di
commessa e, dunque, di pianificare eventuali azioni correttive. I riesami possono
riguardare anche nuove esigenze poste dal cliente e che possono portare a vere e proprie
modifiche contrattuali come pure a richieste di deroghe al committente, a seguito di
nonconformit manifestatesi in fase di produzione. Quindi, essi sono fondamentali
soprattutto nelle prime fasi di sviluppo, e particolarmente durante la fase di
programmazione, quando vengono prese le decisioni fondamentali. Infatti, noto che il
costo di ogni cambiamento aumenta in maniera esponenziale col progredire del
cammino di sviluppo di un prodotto. Quindi, i riesami successivi dovranno riguardare
almeno:
lesatta rispondenza dello stato di avanzamento con quanto previsto dal contratto
in termini di caratteristiche, qualit e tempi,
leventuale riscontro di nuove necessit da parte del committente e loro possibilit
di accoglimento,
la necessit di richiedere ulteriori informazioni al committente,
- 1.175 -

1. Il Contesto Produttivo.

QUALITY CONTROL SYSTEM


PROCEDURE N QA.PR.10 Rev.0. Date 10.01.1994
CONTRACT REVIEW
REPORT OF MEETING

sheet 1/

CLIENT: ...................................................................
JOB:

...................................................................

DELIVERY TERMS: Foreseen ........................ Confirmed ..................


TOTAL WORK HOURS: Foreseen ................. Confirmed .................
SUB SUPPLIERS REQUIR. : Foreseen ........
Sub suppliers:

Confirmed .................

1 ..........................................................................
2 ..........................................................................
3 ..........................................................................

Are sub suppliers qualified? .................


Sub suppliers to be qualified:

1 ..........................................................
2 ..........................................................
3 ..........................................................

Are new equipment recommended? ................


Which: ..........................................................................................................
Are specific instructions to the personnel recomm. ? ............................
Which: ..........................................................................................................
NOTES: .......................................................................................................
Date ...................... signature: QAM .........................................................
Project M. .............................. Eng.Dev.Staff.M. .......................................
President ..............................

- 1.176 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

QUALITY CONTROL SYSTEM


PROCEDURE N QA.PR.14 Rev.0. Date 10.01.1994
REVIEW OF DESIGN AND CALCULATIONS
CHECK LIST FOR THE REVIEW OF DESIGN CALCULATIONS AND
DRAWINGS

1. Design calculations
1.1 Design data are in accordance with Client' s requirements.
1.2 Design code, including year and addenda, is reported and it is in accordance with
Client' s request.
1.3 The design equations are correct and data are reported correctly.
1.4 Strength of compensations are adequate.
1.5 Are there support calculations and additional loading calculations as requested by
the Client?
1.6 The idrotest calculation is correct.
2. Design drawings
2.1 Are design and working data shown and are they conforming to the calculation
sheet and Client' s request?
2.2 Extent of NDT is reported correctly and in accordance with calculations and
Client' s request.
2.3 Dimensions are in accordance with calculation data and Client' s request.
2.4 Welding details and WPS are shown.
2.5 Requirements of painting, preparation for shipment are shown and are in
accordance with Client' s request.
2.6 Are shown any additional requirements included in the contract.
2.7 Drawing and revision numbers are shown.
2.8 Drawing is signed and dated.
3. Client' s approval
3.1 When calculations report and drawing are correct handed to the Project Manager
for issue to the Client for approval.
3.2 Drawings approved by the Client are marked "Valid for Construction" and
distributed.

- 1.177 -

1. Il Contesto Produttivo.

la necessit di porre azioni correttive generali o di dare indicazioni perch

vengano poste in atto azioni correttive ad aspetti particolari del lavoro.


In definitiva, il riesame costituisce il punto pi alto del controllo della qualit della
conformit, nello svolgimento della commessa. Un corretto sviluppo ed utilizzo di
questo strumento gestionale permette di mantenere sempre ottimi rapporti con il
committente, di eseguire un continuo controllo sullattivit dellazienda e di evitare
qualunque forma di incomprensione. Questo consente di operare ad ogni livello in un
clima di certezza di compiti, di ordini e di risultati, consentendo cos, in molti casi, di
prevenire problemi e nonconformit nello svolgimento del lavoro.

1.6.3.

La Documentazione in Azienda.

Uno degli elementi fondamentali per la produzione industriale la capacit di


trasmettere qualunque tipo di informazione allinterno della azienda, garantendo che
essa giunga in maniera perfettamente comprensibile a chiunque ne sia destinatario e
garantendo inoltre la possibilit di verificare in ogni momento leffettiva consegna
dellinformazione.
Nella produzione di serie, risulta ormai dimostrato che errori, mal funzionamenti,
guasti, difetti ed insuccessi verificatisi nella realizzazione di un prodotto risultano
causati da mancanza di scambio di informazioni o nei processi di coordinamento; essi
ammontano ad una quantit che, mediamente, si attesta attorno al 20% del totale delle
nonconformit.27 Pur non disponendo di dati certi per lazienda prototipica, per essa si
pu supporre che questa percentuale salga di molto. Infatti, pur mantenendo fissi i
compiti delle persone, in questo tipo di impresa essi si svolgono sempre su progetti
diversi, magari con cambiamenti delle direttive durante lo stesso svolgimento del
lavoro, a causa dei successivi riesami. Di conseguenza, la necessit di costituire un
sistema di diffusione delle informazioni (non solo rapido e sicuro ma anche verificabile)
diventa un fatto vitale, un elemento cardine sul quale si fonda la stessa efficienza del
sistema aziendale.
Il significato sino ad oggi assegnato al termine scambio delle informazioni deve
comunque essere esteso fino a comprendere quello pi moderno e completo di capacit
di comunicazione di unazienda o di un gruppo di progetto, inteso nel senso di mettere
in comune informazioni, dati e, pi in generale, i diversi valori aziendali o di gruppo
necessari al raggiungimento degli obiettivi. Cos, in tale definizione sono comprese
anche quelle decisioni e quelle informazioni di carattere organizzativo e gestionale
legate alla modalit di svolgimento delle attivit, la cui diffusione aziendale
normalmente risolta con organigrammi, disposizioni ed ordini di servizio, procedure,
manuali ed altri documenti scritti; ma che potrebbe essere attuata anche con mezzi meno
formali, contando sui contatti diretti, le riunioni e tutto quello che lavoro e pratica
operativa. In generale, i metodi pi usati per lo scambio delle informazioni ed il
coordinamento delle attivit sono:
sistemi e metodi di programmazione, con particolare riferimento al
raggiungimento degli obiettivi;
manuali, piani o programmi di prodotto, di progetto o di commessa, procedure,
istruzioni ecc;
27R.

Mirandola, M. Tuccoli, S. Vaglini, P. De Risi, Sistemi di Qualit. ETS, 1989.

- 1.178 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

uso di budget, studi e valutazioni legate ai costi, piani finanziari, metodi legati alla

normale pratica di contabilit industriale;


riunioni di gruppo, di progetto, o simili, con il coinvolgimento di clienti,
concessionari, licenziatari, consulenti, fornitori e quanti altri sono coinvolti nel
progetto;
verbali o resoconti delle riunioni;
documenti o sintesi dei requisiti contrattuali;
discussioni, anche informali, fra tutti i soggetti interessati ad un problema
importante per la qualit, con documentazione scritta dei risultati o delle
conclusioni raggiunte;
contatti fra le parti coinvolte nel sistema tecnico;
promemoria e lettere con distribuzione adeguata agli scopi ed ai contenuti;
modulistica varia, quale per esempio i transmittal e le comunicazioni interne;
rapporti di avanzamento scritti od orali;
seminari o conferenze ben finalizzati;
riesami congiunti di documenti, progetti o parte di essi, risultati di prove, modelli,
budget, programmi eccetera;
risultati di prove e verifiche ed in generale tutta la documentazione certificativa;
visite (eventualmente congiunte) a stabilimenti, uffici, cantieri, laboratori ed
apparecchiature di prova;
report di nonconformit, di richieste di azioni correttive, di verifiche ispettive;
tutta la documentazione prodotta nella realizzazione di un prodotto o di un
progetto.

Come documentazione si intende qualunque informazione scritta, illustrata o


registrata che descriva, definisca, specifichi documenti o certifichi le attivit, le
prescrizioni, le procedure seguite, i risultati ottenuti. Per esempio, di uso comune sono
un contratto o un ordine per lacquisto di materiali, parti o servizi; la specifica tecnica
ad esso allegata e comprensiva di disegni, note tecniche o quant'altro necessario a
definire loggetto contrattuale; una relazione di progetto che verifichi la resistenza, la
funzionalit, la potenzialit, la sicurezza, laffidabilit delloggetto contrattuale; una
procedura od un certificato relativi ad una prova; i documenti utilizzati per le
lavorazioni; i libretti o le istruzioni per la manutenzione e luso di un prodotto; ecc.
Le modalit con cui la documentazione viene gestita allinterno di una organizzazione
possono essere molto diverse in relazione a vari fattori, quali le dimensioni della
azienda, la complessit ed il tipo di prodotto, ladozione o meno di un sistema qualit o,
quanto meno, di standard e procedure base di riferimento per lo svolgimento delle
attivit, la presenza di eventuali prescrizioni, normative o regolamenti derivanti da
obblighi contrattuali o legislativi quali le eventuali norme o specifiche di garanzia di
qualit richieste da un cliente o da un ente di controllo.
Il termine gestione della documentazione stato introdotto dalle metodologie di
controllo qualit e gestione qualit del campo militare - aerospaziale - nucleare negli
anni '60. La normativa di gestione qualit associa a tale termine ed a quello ad esso
strettamente correlato documentazione di garanzia o assicurazione della qualit i
seguenti contenuti o criteri:
lidentificazione, lemissione, la distribuzione e la modifica dei documenti che
prescrivono requisiti di qualit (o che sono inerenti ad attivit rilevanti per la
stessa) devono essere tenute sotto controllo per garantire che i documenti stessi
siano elaborati da personale competente, siano distribuiti al personale che deve
utilizzarli e siano utilizzati nella loro versione pi aggiornata;
- 1.179 -

1. Il Contesto Produttivo.

i documenti e le relative modifiche devono essere riesaminati per verificarne

ladeguatezza ed approvati per lemissione da parte di persone autorizzate;


i documenti che definiscono le prescrizioni e comprovano o dimostrano la qualit
di un prodotto devono essere preventivamente specificati, ossia devono essere
individuati quali documenti costituiscano la documentazione completa e devono
essere predisposti, conservati e resi disponibili al cliente od a chiunque ne abbia
necessit.
Le norme della serie UNI EN 29000, relativamente alla documentazione, riprendono
nella sostanza tali criteri, ma con una differenziazione congruente con lo spirito del
pacchetto normativo: i criteri 1, 2 e 3 sono praticamente conservati, almeno a livello
generale, nella parte di garanzia della qualit destinata a dimostrare al cliente od alla
direzione che la qualit voluta stata raggiunta (UNI EN 29001/2/3), mentre nella parte
liberamente scelta dalla direzione per la conduzione aziendale della qualit (UNI EN
29004) si ritrovano solo i criteri 1 e 3, anche se meno formalizzati.
In sintesi si pu dire che i criteri 1 e 3 sono criteri base per la gestione della qualit,
mentre il criterio 2, ed anche alcuni aspetti formali degli stessi 1 e 3, sono da
considerarsi come tipici della garanzia della qualit ed utilizzati per fornire adeguata
dimostrazione che le azioni per il raggiungimento della qualit sono state svolte.

1.6.3.1.

La Gestione della Documentazione nellAzienda Prototipica.

Nella produzione di serie, limpiego della documentazione normalmente ridotto a


livelli minimi (o addirittura tendente a zero come prescrive uno degli obiettivi dei
sistemi di qualit giapponesi, sempre mirati alla massima semplificazione); al contrario,
per prodotti complessi ad alto contenuto tecnologico come pure nella produzione di
pezzi unici, (specialmente se con obblighi di sicurezza molto stringenti, come nel caso
di SIRZ), il problema di gestione della documentazione pu talvolta diventare notevole,
sia per il numero elevato di documenti emessi, sia per il gran numero di enti coinvolti
nella emissione di tali documenti. Per tutti i documenti si devono stabilire e mantenere
precise procedure per la identificazione, la raccolta, la registrazione, larchiviazione e la
conservazione. Tutti i documenti devono essere leggibili e correlabili alle parti cui si
riferiscono, redatti nella lingua concordata con il cliente (ordinariamente Italiano o
Inglese), archiviati in modo da essere immediatamente rintracciabili e conservati in
luoghi aventi condizioni ambientali idonee ad evitare deterioramenti, danni o
smarrimenti.
Il supporto cartaceo tuttora il pi diffuso. Luso di sistemi di registrazione diversi,
come nastri o dischetti, presenta qualche problema per la difficolt di garantire che i
documenti non vengano modificati dopo lapplicazione della firma del responsabile o
del cliente. Per un prossimo futuro, si pu prevedere la diffusione di sistemi di codifica
tali da permettere la lettura del testo, e non la modifica (a meno di possedere un livello
di riservatezza che lo consenta, dopo linserimento di password).
Se previsto contrattualmente, tutti i documenti possono essere mantenuti a
disposizione del committente per un periodo di tempo stabilito dopo la consegna del
prodotto, in modo da poter essere ulteriormente consultati. Opportuni documenti di
registrazione della qualit devono essere richiesti anche agli eventuali consulenti esterni
ed ai fornitori.

- 1.180 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Nella produzione prototipica dunque, per la necessit di dover raggiungere,


dimostrare e mantenere la qualit del prodotto, la gestione della documentazione segue
criteri di garanzia della qualit con metodologie ed applicazioni spesso ancora pi
stringenti di quelle esplicitamente indicate nelle norme. In questo tipo di aziende, la
documentazione assume unimportanza se possibile ancora maggiore che in qualunque
altro tipo di impresa e la sua corretta gestione fondamentale tanto per lottenimento
quanto per la garanzia della qualit. I vari documenti sono:
specifiche di progetto compilate dal cliente;
disegni costruttivi;
relazioni di calcolo;
piano del controllo di qualit;
procedure generali per la progettazione, gli approvvigionamenti, le lavorazioni, le
verifiche ed i collaudi;
ulteriori procedure particolari legate alla specifica commessa;
procedure di collaudo;
verbali dei riesami e delle operazioni di verifica e collaudo;
rapporti di nonconformit e relazioni sui relativi provvedimenti adottati;
certificati di qualit rilasciati dai fornitori;
transmittal, elenchi dei disegni ed altra documentazione generale.
La corretta emissione, distribuzione e verifica della documentazione garantisce il
cliente del fatto che ciascun membro che concorre alla realizzazione del prodotto
pienamente a conoscenza della quota di responsabilit a lui assegnata e che possiede,
inoltre, tutte le procedure necessarie a svolgere il lavoro in maniera perfettamente
conforme alle esigenze. Il cliente stesso pu concorrere alla emissione delle procedure e
comunque approva tutte le procedure del sistema qualit nel momento in cui riconosce
la validit del sistema qualit della azienda. Il registro generale della documentazione di
commessa consente poi di giudicare in ogni momento lo sviluppo del lavoro, e dunque
di individuare eventuali difetti o nonconformit, come pure (a lavoro ultimato) consente
di effettuare la valutazione generale per laccettazione definitiva. Il registro generale
delle documentazioni di commessa dunque il luogo fisico nel quale si concretizza
quella linea ideale che collega tutto il processo di realizzazione del prodotto, della quale
si accennato nel precedente capitolo. Esso permette di ricostruire e verificare ogni
fase, dallottenimento della commessa alla consegna finale, nonch la storia di ciascuna
parte del prodotto, dallacquisizione del materiale al passaggio per tutte le lavorazioni
fino allassemblaggio nel prodotto.
Innanzitutto, i criteri per la gestione dei documenti (criteri 1 e 3) determinano la
necessit di definire e distinguere le varie fasi di preparazione o redazione,
approvazione od autorizzazione (complessivamente emissione), distribuzione ed uso ed,
in ultima, archiviazione.
Tutte le fasi elencate debbono essere gestite in modo controllato - cio definendo
preventivamente le regole (procedure di documentazione) - rispettando le stesse nel
corso delle attivit, verificandone ladeguatezza alle reali necessit aziendali ed
intervenendo quando le regole non sono rispettate, al fine di un continuo miglioramento
del sistema di gestione stesso e per renderlo sempre pi adatto agli scopi, compreso ed
applicato da tutti.
Risulta peraltro evidente che, con tale obiettivo, tali azioni ed attivit si rivestono di
aspetti pi formali e burocratici con il rischio di essere inutili, o perlomeno fini a se
stesse (cio, come si dice spesso, carta). Tutto dipende dalla cura ed oculatezza con cui
la direzione sa adeguare tali azioni alle reali necessit di prevenzione, sistematicit e
- 1.181 -

1. Il Contesto Produttivo.

verifica, senza creare circoli viziosi o passaggi inutili puramente formali, i quali causano
solo rallentamenti ed appesantimenti del sistema.
Allo stesso modo, la necessit di avere una dimostrazione scritta delleffettiva azione
di riesame svolta da una o pi funzioni su un determinato documento dipender, oltre
che dallimportanza dellattivit oggetto del documento, principalmente da quanto la
direzione od il cliente confidente che tale attivit venga effettivamente svolta, quindi,
tutto sommato, da quanto in azienda si sia effettivamente compresa limportanza della
qualit in generale ed, in particolare, quella specifica azione di riesame e verifica.
Affinch tale sensibilit si sia sviluppata, per importante non solo il convincimento
del management, la sensibilizzazione e laddestramento del personale, la presenza di
risorse, competenze e mezzi adeguati, ma soprattutto il convincimento che quellazione
di riesame o di approvazione fornisca al documento, e quindi alla relativa attivit, un
reale valore aggiunto e non sia una pura azione burocratica.
Le norme UNI EN 29001/2/3 prescrivono la predisposizione e lapplicazione di
apposite procedure per tenere sotto controllo tutti i documenti, al fine di assicurare che
essi siano elaborati da personale competente, distribuiti a chi deve utilizzarli in maniera
corretta, riscontrabili e nella versione pi aggiornata. Tali provvedimenti sono almeno:
lidentificazione dei documenti che devono essere tenuti sotto controllo;
lidentificazione delle funzioni responsabili di preparare, riesaminare, approvare
ed emettere i documenti;
il riesame dei documenti, per idoneit, completezza e correttezza, prima della loro
emissione.
Per quanto riguarda le modifiche ai documenti, esse sono riesaminate ed approvate
dalle stesse funzioni che hanno eseguito il primo riesame od approvazione. Le funzioni
organizzative delegate al riesame od approvazione dei documenti hanno libero accesso a
tutte le informazioni necessarie per svolgere adeguatamente il proprio lavoro. Un elenco
dei documenti od altro mezzo appropriato (ad esempio la gestione computerizzata dei
documenti accessibile a tutti gli utilizzatori) redatto per identificare la revisione
corrente dei documenti al fine di evitare luso di documenti non pi validi. I documenti
superati e sostituiti da altri sono ritirati dalla circolazione allinterno della azienda e
comunque lindicazione di documento superato apposta in maniera perfettamente
riconoscibile e contiene gli estremi identificativi del nuovo documento. Copia del
documento superato rimane comunque nel registro generale della documentazione di
commessa, in quanto anche il documento superato fa parte del processo di svolgimento
del lavoro e rimane elemento di riferimento per la valutazione della parte del lavoro
svolta antecedentemente allemissione del documento nuovo.
Inoltre, la documentazione ed il sistema di archiviazione contengono informazioni
sufficienti a permettere la correlazione tra i singoli documenti ed i prodotti o le attivit
ai quali essi si riferiscono secondo il principio della rintracciabilit.

1.6.4.

La Politica delle Forniture.

E' importante osservare che il rapporto fra cliente e fornitore un rapporto fra
persone e che, come si sa, le persone lavorano meglio assieme se i ruoli fondamentali

- 1.182 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

sono compresi e rispettati. Questo risulta particolarmente importante in sede di controllo


qualit.28
Si visto che il fornitore uno dei soggetti che concorrono alla realizzazione del
prodotto. Questo forse il punto di riferimento fondamentale nellinstaurare e valutare i
rapporti fra cliente e fornitore. Sono state stilate le seguenti linee di comportamento:
Non essere troppo intransigenti. Se vero che ogni rapporto fra cliente e fornitore si
svolge sulla base di un contratto, pur vero che situazioni non previste o non
prevedibili possono richiedere decisioni ad hoc. Se il rapporto fra cliente e fornitore
basato su stima e rispetto reciproci, queste situazioni non comportano problemi.
Mantenere aperti i canali di comunicazione. Questo riguarda sia le comunicazioni
formali sia quelle informali. Le comunicazioni formali riguardano gli argomenti come i
contratti, le bolle, visite di controllo, richieste di azioni correttive. Le comunicazioni
informali riguardano i rapporti diretti tra i singoli, chiarimenti di dettagli, richieste di
pareri, tutte cose che concorrono a prevenire numerosi problemi. In generale, la SIRZ
fornisce una precisa descrizione del materiale richiesto ed, ai fini della chiarezza, evita
le informazioni inutili o ridondanti. Inoltre, essa deve verificare che il fornitore abbia
ben compreso tutte le richieste.
Valutare obiettivamente il livello qualitativo del fornitore. Questa valutazione
eseguita in maniera trasparente e palese. La SIRZ tiene al corrente il fornitore della sua
posizione in relazione ai fornitori concorrenti.
La SIRZ preparata a dare assistenza al fornitore e viceversa. Questa pu consistere
in visite reciproche, assistenza telefonica o diretta, trasferimento di documentazione.
Questa attivit risulta particolarmente importante quando esiste una notevole
discrepanza tra i livelli culturale o tecnologico di cliente e fornitore.
La SIRZ deve avvisare con anticipo dellintenzione di variare le richieste. Non
raro, particolarmente nel caso della componentistica, che il fornitore abbia la SIRZ
come unico cliente, con contratti a medio o lungo termine periodicamente rinnovati.
Senza un opportuno preavviso, il fornitore non sarebbe in grado di seguire sempre le
esigenze della SIRZ. Se questo risulta deleterio per il fornitore, danni ne vengono anche
al cliente che pu rischiare di perdere un fornitore noto, sicuro e fidato.
In generale si possono delineare tre tipi di fornitura:
materiale di supporto che non va al prodotto;
materiale ordinario che va al prodotto;
materiale dal quale dipende la qualit del prodotto.
Per il primo tipo, che comprende tutto il materiale accessorio - dalla cancelleria per
gli uffici, ai lubrificanti per lofficina, ecc. - il controllo avviene per via informale. Il
secondo tipo di fornitura riguarda elementi altamente standardizzati. Essi di norma
vengono forniti da aziende con lunghissima tradizione di qualit. Invece, il terzo tipo di
fornitura richiede procedure di verifica preliminarmente alla sottoscrizione del contratto,
nonch di controllo al momento della consegna. in questo modo che il fornitore
concorre direttamente al sistema qualit della SIRZ ed i rapporti reciproci devono
rispettare i principi generali della garanzia della qualit.

28T.

Pyzdek, What every engineer should know about quality control, Dekker, 1989.

- 1.183 -

1. Il Contesto Produttivo.

1.6.4.1.

Le Responsabilit del Fornitore.

certamente responsabilit del fornitore rispettare tutti gli obblighi della fornitura,
ma nellistante in cui il materiale fornito viene definitivamente accettato dalla SIRZ,
questa si assume tutta la responsabilit nei confronti dei propri clienti ed, in generale dei
terzi, sulla qualit dei materiali utilizzati. Nei confronti del proprio cliente ciascuna
azienda pienamente responsabile del proprio prodotto; dunque, essa non pu
demandare ad altri la responsabilit di difetti o nonconformit presenti nei materiali e da
essa non rilevati e corretti.
Per questa ragione, SIRZ prevede la possibilit della partecipazione del cliente alla
verifica delle forniture, prevalentemente con la presenza di delegati del cliente a visite
ispettive ai fornitori.

1.6.4.2.

Le Forniture in SIRZ.

Molti esperti di qualit23 ritengono preferibile che lazienda fissi un unico fornitore
per ciascun tipo di materiale o di prodotto. La ragione di questa scelta pu essere
espressa in termini statistici: la minima variabilit nelle forniture, e dunque il minimo
scostamento dalla condizione ottimale, si ottiene riducendo le cause della variabilit,
prima fra tutte la molteplicit dei fornitori. Quindi Deming consiglia linstaurazione di
rapporti di fornitura a lungo termine con fornitori singoli, atti anche a facilitare la
creazione di un opportuno clima di fiducia reciproca.
A questo atteggiamento si possono contrapporre almeno due obiezioni: innanzi tutto,
rivolgendosi a fornitori certificati che applichino correttamente la normativa sulla
qualit - con particolare riguardo ai riesami dei progetti e degli ordini - la variabilit
viene notevolmente contenuta; in secondo luogo, non va dimenticato che il disporre di
fornitori multipli garantisce maggiore sicurezza in caso di produzione discontinua o di
turbolenza del mercato.
Il caso SIRZ realmente estremo e le forniture qualitativamente significative
riguardano prevalentemente semilavorati: lamiere, tubi, flange, profilati metallici.
Il consumo di ciascun tipo di materiale dipende dalle caratteristiche della commessa
ed dunque estremamente variabile. Il mantenimento di scorte di magazzino, oltre che
palesemente antieconomico, pone delle difficolt anche sul piano tecnologico, a causa
del possibile invecchiamento dei materiali. Talvolta lo stesso contratto di commessa
pone limiti ristretti allet dei materiali utilizzati e ricavata dalla data della certificazione
dei materiali stessi allegata alla documentazione di commessa.
Dunque lazienda non pu elaborare un piano di fornitura generale, calcolando
lassorbimento medio di ciascun tipo di materiale ed istituendo magazzini polmone atti
a compensare la variabilit del consumo. Essa deve necessariamente compilare di volta
in volta gli specifici ordini del materiale necessario per la singola commessa o fase di
lavoro. Di conseguenza, essa deve rivolgersi a fornitori differenti a seconda della
quantit richiesta in ciascun ordine: acciaieria, intermediario, magazzino periferico. Le
forniture a magazzino coprono solamente il 2% della spesa e riguardano
prevalentemente i materiali di consumo per le saldature e la minuteria metallica, come
ad esempio la bulloneria.
SIRZ ritiene comunque fondamentale lavvalersi di fornitori di materiali (e di
servizi) che diano garanzia di fornitura di prodotti rispondenti alle aspettative in termini

- 1.184 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

di costi, di qualit e di tempi di consegna. Mancanza di puntualit e non rispondenza in


livello di qualit causano un aumento indiretto dei costi spesso pi penalizzante di un
costo diretto maggiore; qualit e puntualit non possono essere compensati da prezzi
inferiori e sono elementi primari nella valutazione delle offerte di forniture.
SIRZ dispone di una lista di fornitori abituali con i quali ha rapporti soddisfacenti da
diversi anni. Questi fornitori abituali sono di fatto gi inclusi nellelenco fornitori. Per
questi fornitori il responsabile qualit ottiene periodicamente la dichiarazione scritta
sullo stato del loro sistema qualit e viene fatta pressione affinch questi fornitori
adottino un efficace sistema qualit in accordo con le normative EN 29000. Nel
frattempo sono registrati a cura del responsabile qualit i dati relativi a:
volume di fornitura su cui fare affidamento;
rispetto dei termini di consegna;
qualit delle forniture di materiali o servizi;
qualit della documentazione.
I fornitori per i quali non c' ancora sufficiente esperienza di fornitura devono
necessariamente essere valutati dal responsabile qualit o da un suo delegato. Nel
frattempo, anche per questi fornitori si eseguono le suddette registrazioni.
I nuovi fornitori devono documentare il loro sistema qualit e la documentazione
esaminata dal responsabile qualit. In caso di esito positivo, i nuovi fornitori sono
registrati nella lista dei fornitori con una nota che deve ricordare al responsabile acquisti
lesigenza di esercitare cautela nellassegnazione dei primi ordini, escludendoli dalle
forniture critiche.
Per i singoli progetti, il responsabile qualit in collaborazione con lufficio tecnico, il
responsabile produzione, il responsabile di commessa ed il responsabile acquisti,
individuano i materiali da considerare critici e che necessitino di ispezioni o controlli
presso il produttore. Lispezione del materiale alla fonte parte integrante del piano
controllo qualit ed in esso sono contenute anche le relative procedure. Lesecuzione o
meno di queste ispezioni prescinde totalmente dal fatto che il fornitore sia compreso o
meno nella lista dei fornitori ufficiali, come pure dal fatto che il fornitore sia o meno
certificato. Certamente al fornitore certificato spetta la precedenza, ed inoltre lispezione
ad un fornitore noto da anni risulter differente da quella ad un fornitore del tutto nuovo,
essendo gi svolta la parte di acquisizione dei dati generali (i quali devono comunque
essere sempre aggiornati).
Nel caso pi generale, lispezione per la fornitura critica, come quella per
linserimento nella lista dei fornitori, non deve comprendere solo il controllo visivo
delle linee produttive, ma interesser tutto il sistema dellazienda fornitrice. In
particolare si dovr verificare:
qualit della direzione;
controllo della progettazione;
controllo della produzione;
procedure di verifica;
trattamento delle nonconformit;
strumenti di misura;
qualit del sistema informazioni;
azioni correttive.
Per la parte di controllo visivo diretto, possono essere predisposte le opportune
check-list. Peraltro, se queste possono essere sempre utili come promemoria o come

- 1.185 -

1. Il Contesto Produttivo.

forma particolare di procedura, si rileva che nulla pu uguagliare il giudizio dettato


dallesperienza dellispettore.
Lattivit di ispezione alla fonte impone allazienda lo svolgimento di precise
verifiche sui materiali prima del loro inserimento nel ciclo produttivo. Allarrivo del
materiale, prima che questo venga scaricato dal camion, viene eseguito dai magazzinieri
un primo controllo, detto visivo dimensionale, consistente nel verificare la
corrispondenza fra ci che viene consegnato e ci che riportato nella bolla di
accompagnamento e nel controllo della presenza dei marchi di certificazione quando
prescritti (ad esempio su ogni tipo di flangia). Dopo questi controlli, il materiale pu
essere scaricato. Esso risulta accettato con riserva fino al completamento dei controlli
successivi. Quindi, il magazziniere invia allufficio acquisti copia della bolla per il
confronto con quanto contenuto nellordine e riferisce lavvenuta consegna alla
funzione qualit perch svolga gli opportuni controlli. Questi riguarderanno le
dimensioni ed il numero dei pezzi consegnati, le caratteristiche metallurgiche e
meccaniche dei materiali e le documentazioni di certificazione consegnate. Questo
controllo consente di avere piena certezza della conformit del materiale alle
caratteristiche qualitative richieste e specificate nellordine di fornitura. Lavvenuto
superamento del controllo viene indicato sul materiale stesso tramite la punzonatura del
numero di commessa e del codice del materiale. Solo a questo punto il materiale viene
definitivamente accettato e pu essere utilizzato in produzione.

1.6.5.

Nonconformit e Prevenzione degli Errori.

La normativa UNI ISO 8402 definisce la nonconformit come non soddisfacimento


dei requisiti specificati e riguarda lo scostamento o lassenza di una o pi caratteristiche
di qualit, o di elementi del sistema qualit, rispetto ai requisiti specificati.
La differenza essenziale tra nonconformit e difetto sta nel fatto che i requisiti
specificati possono differire da quelli necessari allimpiego previsto. Come si vede,
questa definizione riguarda ogni elemento del sistema qualit. Quindi, per
nonconformit non si intende solamente pezzo scarto, ma molto pi in generale non
rispondenza ai requisiti stabiliti. Ad esempio, in SIRZ la maggior parte delle
nonconformit rilevate non riguardano i pezzi prodotti ma il sistema di documentazione,
tipicamente errori nella diffusione delle versioni aggiornate dei documenti.
La stessa normativa distingue il concetto di nonconformit da quello di difetto; la
definizione di difetto la non osservanza di requisiti in relazione allimpiego previsto e
riguarda lo scostamento o assenza di una o pi caratteristiche di qualit rispetto ai
requisiti necessari allimpiego previsto. Il difetto dunque un tipo particolare di
nonconformit. Per, spesso il difetto anche il fatto materiale che rende rilevabile la
nonconformit e con questa tende ad identificarsi. In letteratura, specialmente nei
manuali applicativi per limpostazione del sistema di qualit in azienda, i due termini
risultano comunque praticamente sinonimi.
Perch un sistema di qualit sia valido, necessario che ogni persona dellazienda
che individui una nonconformit la segnali immediatamente perch venga corretta, ci a
prescindere dal ruolo e dalle competenze che la persona ricopre, come pure
dalloccasione che ha reso evidente la nonconformit stessa. Ci viene di norma
indicato come superamento della dipendenza dallispezione. Questa logica molto
importante nellazienda prototipica ed addirittura vitale in SIRZ.
- 1.186 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Nella produzione di grande serie, magari di prodotti di basso costo, la presenza di


piccoli difetti ricorrenti (quelli grandi ed occasionali si suppone vengano eliminati a
priori) porta a danni economici contenuti per lazienda. Invece, nel pezzo unico
specialmente se con obblighi di sicurezza stringenti, qualunque nonconformit viene
prima o poi rilevata e, quanto meno, la sua correzione implica un ritardo nel lavoro e di
conseguenza lapplicazione da parte del committente di sanzioni.
Quindi, il manuale di qualit di SIRZ impone che chiunque nellazienda individui
una nonconformit (sia che ci avvenga nel corso di una verifica ufficiale, sia che
avvenga in qualunque altra occasione) la segnali in modo che possa essere compilato un
rapporto di nonconformit. Questo rapporto necessario per correggere le irregolarit
trovate nel sistema qualit ed indispensabile per prevenirne la ripetizione.
Chiunque del personale trovi una nonconformit nella sua attivit deve compilare il
rapporto di nonconformit; chiunque del personale trovi una nonconformit nel
prodotto deve avvisare lispettore del controllo qualit, il quale valuter la
nonconformit stessa e ne rediger il relativo rapporto. Infine, chi trovi una
nonconformit nel proprio lavoro dovuta a fasi precedenti, deve contattare il
responsabile dellattivit non conforme, consegnargli il rapporto ed attendere la
risoluzione del problema prima di procedere con ulteriori fasi del lavoro connesse con la
nonconformit rilevata.
Nelle attivit generali, la risoluzione delle nonconformit proposta dallautore del
rapporto. Successivamente, il responsabile della funzione relativa dovr confrontare il
rapporto di nonconformit con la relativa proposta di risoluzione ed approvarla o
proporre una soluzione alternativa. Per le nonconformit nelle attivit generali, le
soluzioni possibili sono:
correzione dellattivit, in conformit con gli scopi del manuale, delle istruzioni o
delle procedure;
correzione delle attivit successive a quella rivelatasi non conforme, sulla base del
manuale o di specifiche istruzioni o procedure.
Qualora la nonconformit porti alla produzione di pezzi difettosi, sono previsti quattro
tipi di soluzione. I pezzi possono essere:29
rilavorati per soddisfare i requisiti specificati;
accettati con o senza riparazione, a seguito di concessione debitamente
autorizzata;
declassati per altre applicazioni;
rifiutati o scartati.
Quando venga attuata la prima o la seconda delle soluzioni possibili, il pezzo, dopo la
rilavorazione o la riparazione, viene nuovamente ispezionato. In caso di esito positivo, il
verbale positivo redatto dallispettore posto ad integrazione del rapporto di
nonconformit. Il rapporto, cos integrato, entra a far parte del registro generale delle
documentazioni di commessa.
Copia di tutti i rapporti di nonconformit vengono raccolti e catalogati dal
responsabile qualit. Ad intervalli al massimo annuali, il presidente esamina
regolarmente tutti i rapporti di nonconformit e discute con i responsabili delle relative
funzioni le disposizioni da mettere in atto per rendere minimo il numero e lentit delle
nonconformit tramite:

29UNI

EN 29001 4.13.1.

- 1.187 -

1. Il Contesto Produttivo.

ricerche sulle cause di nonconformit e studio delle azioni correttive per evitarne

la ripetizione;
audit ed attivit di analisi della produzione, ispezioni della documentazione e dei
rapporti del cliente al fine di individuare possibili cause di future nonconformit;
azioni preventive per contenere i problemi entro valori di rischio accettabili;
azioni di controllo atte a verificare che le azioni correttive siano applicate e
risultino effettivamente fruttuose;
esecuzione delle necessarie revisioni alle procedure in conseguenza delle azioni
correttive intraprese.

I reclami dei clienti vengono raccolti dal responsabile del controllo qualit e discusse
col responsabile qualit per stabilire la loro reale consistenza e concordare la risposta da
formulare. Se il reclamo accettato, il responsabile qualit redige il rapporto di
nonconformit. Invece, se il reclamo non accettato, lo stesso responsabile di qualit
dovr stabilire i contatti con il cliente per discutere la questione e giungere ad un
accordo. Eventuali controversie legali possono essere aperte e gestite esclusivamente
dal presidente, il quale, quindi, deve essere costantemente tenuto informato dal
responsabile qualit.
Quanto illustrato ci che viene prescritto dal manuale di qualit SIRZ. La necessit
di segnalare immediatamente qualunque problema fa gi parte delle convinzioni di tutto
il personale e delle maestranze, ma si verificato tante volte che questo avviene tramite
semplici comunicazioni orali con il diretto superiore, il quale, successivamente,
provvede a redigere il rapporto o, pi spesso, a porre direttamente soluzione al
problema. La necessit di rendere riscontrabili tutti i rapporti interni non ancora sentita
appieno e si riscontra inoltre una certa difficolt da parte degli operai, soprattutto i meno
giovani, nel produrre dei documenti scritti, specialmente quando questo va oltre la
semplice compilazione di un modulo.
Procedere sempre o prevalentemente a voce, allatto pratico potrebbe apparire
accettabile per la risoluzione dei problemi, in quanto consente comunque di risanare le
nonconformit seguendo un processo estremamente semplice. Il mancato riscontro della
nonconformit individuata e pienamente risolta, da parte di alcuni potrebbe essere
considerata addirittura un fatto positivo per lazienda, almeno in termini di immagine e
nei limiti della mentalit del farla franca. In realt, limpostazione del sistema di qualit
non pu prescindere dal continuo miglioramento dellattivit aziendale, finalizzato alla
progressiva eliminazione delle cause d'errore. Quindi, tutti gli errori devono essere
registrati ed analizzati per poterne prevenire la ripetizione. Se lerrore umano
accidentale risulta praticamente impossibile da evitare, ugualmente va riconosciuto che
la massima parte delle nonconformit non sono accidentali, ma derivano da cause
strutturali, che vanno dalle carenze organizzative, fino alla mancata taratura degli
strumenti di misura. Di conseguenza, quando si manifesta una nonconformit, la prima
azione da mettere in atto la sua correzione con una delle soluzioni indicate, ma la
nonconformit non pu essere accantonata una volta risolta: necessaria una seria
attivit di analisi del sistema per individuarne le cause prossime e remote, ed impostare
di conseguenza le azioni correttive necessarie ad evitare il ripetersi del fatto. Tutto ci
richiede una buona dose di umilt da parte del responsabile della produzione e del
responsabile della progettazione.
Comunque questa attivit non basta per lattuazione di sistema qualit. Infatti, questa
azione di prevenzione degli errori rischia di rimanere infruttuosa e di non incidere in
profondit nel tessuto aziendale, provocando fenomeni di rigetto per assenza di risultati

- 1.188 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

sperati se, alla base della sua applicazione, non viene parallelamente sviluppato
lulteriore e noto concetto chiave di Kaizen.

1.6.6.

Il Metodo dellAudit

Laudit26, tradotto nella norma ISO 8402 come verifica ispettiva della qualit, viene
definito dalla stessa norma come esame sistematico ed indipendente per determinare se
le attivit svolte per la qualit ed i risultati ottenuti sono in accordo con quanto
pianificato, e se quanto predisposto viene attuato efficacemente e risulta idoneo al
conseguimento degli obiettivi. Dunque, si tratta di una verifica, anche parziale, del
sistema qualit.
Le verifiche ispettive devono essere eseguite con lo scopo di verificare se i vari
elementi del sistema di qualit sono effettivamente idonei ed efficaci per raggiungere gli
obiettivi di politica per la qualit stabiliti. Un buon sistema di auditing deve consentire
(e darne adeguata evidenza obiettiva) di ridurre, eliminare e prevenire le situazioni
contrastanti la qualit e dare alla direzione gli strumenti per il miglioramento
dellefficienza dei processi aziendali. Un audit pu essere eseguito sullintero sistema
qualit o su di una sua parte, su di un processo come su di un prodotto o una commessa.
Gli audit possono essere svolti sia allinterno di una organizzazione sia allesterno, ad
esempio presso un fornitore. I criteri generali per una buona attivit di auditing, come si
ricava dalla norma EN 29004, possono essere indicati come segue:
le verifiche ispettive devono essere condotte da personale che non abbia diretta
responsabilit nel settore interessato;
il personale incaricato dellesecuzione delle verifiche ispettive (auditor) deve
rispondere, relativamente a preparazione e competenza, a ben definiti requisiti;
le verifiche ispettive necessitano di una programmazione generale sia come
cadenza, sia come settori da ispezionare;
le verifiche necessitano di una programmazione specifica, come check-list, preesame dei documenti, questionari, ecc, anche al fine di rendere confrontabili i
risultati di audit successivi sullo stesso settore.
Il manager che non destni personale di alto valore professionale al ruolo di auditor,
evidenzia a tutta lazienda la sua indifferenza nei confronti del sistema qualit,
qualunque cosa dichiari. dallequilibrio e professionalit con i quali viene svolta
lattivit di auditing che nasce la fiducia nel sistema da parte del personale operativo, il
quale deve capire il vero scopo delle verifiche, che non vessatorio o ingiuntivo ma
collaborativo e finalizzato ad un miglioramento aziendale, ivi compreso il suo aspetto
essenzialmente formativo.

1.6.6.1.

I Tipi di Audit.

Dal punto di vista del grado di dettaglio dellaudit, questi possono essere classificati
in:
audit di sistema;
audit di conformit;
audit di prodotto.

- 1.189 -

1. Il Contesto Produttivo.

In un audit di sistema, si verifica se il sistema soddisfa i requisiti della norma di


riferimento (ad esempio EN 29001); in un audit di conformit si verifica se il sistema
produttivo soddisfa i requisiti di specifiche dettagliate, procedure interne ed istruzioni di
lavoro; in un audit di prodotto si verifica se il prodotto risponde ai requisiti contrattuali.
Da un punto di vista dellorganizzazione che effettua laudit, questi si possono
classificare in:
audit interni, tenuti da valutatori dellazienda (normalmente il responsabile qualit
o un suo diretto delegato);
audit esterni, tenuti da valutatori del cliente ed atti a verificare le effettive capacit
dellazienda;
audit estrinseci, tenuti da terzi, i quali possono essere i consulenti esterni per la
qualit, ai quali lazienda ha delegato in tutto o in parte lapprontamento del
sistema qualit, od ispettori dellente certificatore presso il quale lazienda
certificata.
Tutte le verifiche ispettive devono essere opportunamente programmate. Esse non
costituiscono un fatto occasionale: la predisposizione del programma generale, di norma
su base annuale, garantisce un carico di lavoro bilanciato per il valutatore ed un
adeguato preavviso per il valutato. Ugualmente, alle verifiche ispettive deve essere
dedicato il giusto tempo. Non giustificabile un rinvio o lo svolgimento affrettato a
causa della gran mole di lavoro o della vicinanza di scadenze importanti.
Le verifiche ispettive della qualit hanno un costo in termini di tempo impiegato dal
valutatore (per la preparazione e lo svolgimento della verifica) e dal valutato (per la
preparazione e la partecipazione alla verifica, che parte dellattivit aziendale e non
unattivit accessoria), nonch per la conseguente correzione di tutte le anomalie
riscontrate nel corso della verifica stessa. Perci, importante che le verifiche siano
opportunamente preparate e svolte con competenza in modo economico, ed altrettanto
importante che i valutatori siano adeguatamente addestrati ed abbiano unesperienza
adeguata.

1.6.6.2.

LAudit e lAzienda Prototipica.

Laudit risulta in assoluto il miglior strumento per il miglioramento della qualit


nellazienda prototipica, nella quale si applica il concetto di qualit come
organizzazione, certezza di informazione, ruoli, organicit delloperare, flessibilit.
Infatti, laudit porta ad una valutazione del modo di operare, del livello di coscienza e di
istruzione di ciascun membro dellorganizzazione, della validit delle procedure e delle
istruzioni, ed in generale della documentazione adottata e della possibilit di affrontare
correttamente ed efficacemente ogni fase del lavoro. Le azioni correttive o migliorative
che conseguono a questa valutazione portano al miglioramento del sistema, ossia del
modo di lavorare dellazienda nel suo complesso e non solo dellattivit relativa al
singolo prodotto in lavorazione. Quindi esse portano ad elevare il livello qualitativo
attuale e futuro di tutta lazienda.
Obiettivo dellaudit di paragonare lo specifico sistema di qualit con la pratica
effettiva, al fine di poterne verificare la conformit. Quindi, il suo scopo primario la
ricerca dellevidenza oggettiva che lattivit venga svolta in accordo con le istruzioni e
procedure scritte. Una verifica ispettiva della qualit dunque fondamentale perch:
evidenzia la realt oggettiva, in contrapposizione allopinione personale;

- 1.190 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

rivela le mancanze di conformit;


mette in luce le carenze specifiche del sistema di qualit;
fornisce alla direzione uninformazione imparziale sullefficacia del sistema;
identifica i punti deboli del sistema che debbono essere migliorati;
permette di formulare proposte di miglioramento.

Senza verifiche ispettive regolari, pu succedere che lattivit pratica si discosti


radicalmente dal sistema definito, a causa di:
difetti organizzativi;
ignoranza;
malintesi ed errate istruzioni;
negligenza volontaria;
desiderio personale di migliorare autonomamente la situazione.
Nellazienda prototipica si svolgono prevalentemente audit interni, specialmente
dopo lottenimento della certificazione. Infatti, la certificazione garantisce al cliente sia
la presenza di oggettivi requisiti di qualit, sia la presenza di un progetto di continuo
miglioramento del sistema di qualit. Inoltre, il cliente approva il piano del controllo
qualit del prodotto da lui commissionato, partecipa alle ispezioni quando previsto, ha
sempre pieno accesso a tutta la documentazione della commessa e dunque, dopo la
sottoscrizione del contratto, potr avere una sufficiente fiducia nei confronti
dellazienda, tale da rendere superflua unulteriore azione di auditing. D'altra parte, il
mantenimento dei requisiti qualitativi garantito dallente certificatore, il quale, anche
dopo la concessione della certificazione di qualit, continua la periodica attivit di
sorveglianza.
La produzione su commessa di pezzi unici rende in qualche modo sfumata la
demarcazione fra audit di sistema, di conformit e di prodotto. La mancanza di linee
produttive stabili impedisce di suddividere lazienda in realt minori legate al singolo
prodotto, ma lo svolgimento di ciascuna commessa riflette la situazione di tutto il
sistema aziendale. Quindi, non possibile eseguire una verifica sul prodotto senza
mettere in discussione lorganizzazione del sistema aziendale, la sua capacit di mettere
in pratica le prescrizioni del manuale di qualit e delle procedure. Inoltre,
lapprovazione del sistema qualit da parte del committente (al momento della firma del
contratto) porta a rapportare lattivit inerente alla commessa non solo alle prescrizioni
interne e contrattuali, ma anche alle prescrizioni della normativa sulla qualit, alla quale
il committente far riferimento nelle proprie valutazioni delloperato dellazienda. Di
questo allora si dovr tenere conto anche in sede di verifica ispettiva.
Dunque, gli audit potranno essere di carattere generale o centrati su di una
commessa, potranno riguardare loperato di un singolo ruolo, persona, ufficio o sezione,
ma preferibile coinvolgere pi persone che operano in ruoli direttamente connessi o
sequenziali nello svolgimento del lavoro. Si verificheranno:
il possesso di tutte le procedure ed istruzioni relative al ruolo, nelledizione pi
recente;
la loro piena conoscenza e comprensione;
la conoscenza delle proprie responsabilit nei confronti degli altri ruoli e
dellazienda;
il modo di operare delle persone, confrontandolo con quanto stabilito dalle
procedure, dalle istruzioni e dal manuale di qualit;
il possesso di eventuali altri documenti ufficiali relativi al ruolo;
la validit e la completezza delle istruzioni ricevute;

- 1.191 -

1. Il Contesto Produttivo.

le modalit di trasferimento delle informazioni (procedure, istruzioni, disegni

costruttivi, ordini, distinte, bolle) in ingresso ed in uscita da ciascun ruolo, ed in


generale il rapporto fra i ruoli connessi;
il corretto e continuo aggiornamento del registro generale della documentazione di
commessa;
lutilizzo di documentazioni non ufficiali;
lutilizzo di comunicazioni orali;
la presenza di casi di inapplicabilit delle procedure o di attivit perch non
contemplate da procedure od istruzioni;
il modo di agire adottato dai singoli nei casi suddetti;
lefficienza delle attrezzature, dei macchinari e degli strumenti di misura utilizzati
sul posto di lavoro;
il riscontro di eventuali nonconformit e le azioni adottate per la loro risoluzione e
futura prevenzione;
altre problematiche riscontrate sul lavoro;
la presenza di situazioni di pericolosit nel lavoro ed eventuali infortuni incorsi.

Ciascun ruolo viene valutato nellambito della panoramica aziendale e del ciclo del
prodotto; questo porta ciascuno ad una maggiore coscienza della globalit del sistema
ed alla formulazione di proposte per il migliore inserimento della propria attivit
nellinsieme complesso. La valutazione dei rapporti fra i ruoli, dei metodi per il
trasferimento delle informazioni e dei materiali porta ciascuno a riflettere sulla
motivazione concreta delle procedure e delle istruzioni, sulla loro validit logica e sulla
loro utilit strategica. Questo fa s che lattivit di ciascuno secondo procedura non sia
pi un vincolo imposto dalla direzione, ma una guida compresa e fatta propria per
lavorare al meglio. Una situazione non concorde con la linea logica discussa ed
analizzata in sede di audit viene immediatamente recepita come non valida da chiunque
e dunque immediatamente segnalata.
Certamente tutto ci non facile da realizzare. Innanzi tutto necessario che chi cura
lorganizzazione e la conduzione degli audit abbia unottima cultura della qualit,
conosca a fondo la realt aziendale, i cicli produttivi e le problematiche connesse con
ciascuna commessa. Quindi, il responsabile qualit, al quale spetta questo compito,
dovr instaurare ottimi rapporti di collaborazione con i responsabili delle varie funzioni
aziendali per avere da essi sempre tutte le indicazioni necessarie per la pianificazione e
lo svolgimento degli audit. Soprattutto nelle fasi iniziali, necessario che il conduttore
dellaudit (valutatore) abbia la capacit di ottenere dai soggetti convocati (valutati) una
completa descrizione dello stato di fatto senza procurare la sensazione di far loro
lesame ed agevolando, tramite opportuni interventi, unesposizione il pi possibile
chiara e completa. Se questo pu apparire facile sul piano ideale, in concreto non
sempre cos; molto spesso si trovano difficolt ad esporre in maniera ordinata il modo di
lavorare, di affrontare i problemi, di dirigere i sottoposti.
Dunque, questa attivit di conduzione degli audit richiede, oltre ad una certa
inclinazione naturale, una buona preparazione specifica. Nellazienda con produzione di
serie, questa preparazione pu essere raggiunta con un ciclo di addestramento
relativamente contenuto, in quanto focalizzato sulle caratteristiche stabili delle linee
produttive esistenti. Per contro, nellazienda prototipica la preparazione dovr essere pi
vasta, anche se forse meno approfondita, per cui risulta determinante lesperienza di
lavoro maturata in azienda.

- 1.192 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.6.6.3.

Gli Audit in SIRZ.

SIRZ intende sviluppare continuamente la pratica dellaudit interno come strumento


per il miglioramento del proprio sistema qualit. Questo concorde con laccezione di
qualit come organizzazione. Infatti, laudit consente di valutare la reale cognizione del
proprio ruolo da parte di ciascuno, di verificare la correttezza dellattivit di ciascuno
(sia nel proprio posto di lavoro, sia nella trasmissione e nel ricevimento delle
informazioni e dei materiali), di raccogliere critiche e proposte per il miglioramento
delle procedure e della documentazione in generale. A questo fine, gli audit possono
essere realizzati per gruppi di ruoli che operano in sequenza, o comunque in maniera
direttamente connessa.
E gi pratica ordinaria lo svolgimento di riunioni settimanali dei responsabili di
ciascuna commessa per fare il punto della situazione, analizzare problemi insorti,
proporre soluzioni correttive, programmare azioni future. Si iniziata unattivit
sistematica di audit, estesa a tutto il sistema produttivo e centrata sullo scambio delle
informazioni fra i differenti ruoli. Gli audit interni sono condotti dal responsabile
qualit, ai quali sono convocate le persone che coprono due o pi ruoli connessi, ad
esempio responsabile tecnico e capo officina, oppure responsabile acquisti e
magazzinieri.
Frequentemente si osserva che i problemi rilevati hanno gi trovato una soluzione
informale grazie al margine di autonomia di ciascun ruolo, e questa soluzione informale
pu essere la base per la discussione. Ugualmente, in SIRZ si sono ridotte al minimo
queste modalit informali di autorganizzazione, nella convinzione che qualunque
risultato personale che non venga reso patrimonio comune dellazienda risulti sprecato.
Infatti, esso risulterebbe patrimonio della persona e non del ruolo, e dunque non
risulterebbe trasmissibile nel momento in cui il ruolo venisse coperto da altri: chiunque
inizi a coprire un ruolo non deve partire da zero, ma deve avere a disposizione tutta
lesperienza maturata da chi ha coperto quel ruolo prima di lui.
Alcuni problemi emersi nel corso degli audit, e sui quali stato necessario agire,
verranno di seguito illustrati.

1.6.6.3.1. Diffusione ed Uso delle Procedure.


Il primo problema rilevato essenzialmente di mentalit. La maggior parte delle
persone in SIRZ considerava le procedure esclusivamente come mezzo per listruzione
del personale, ovvero come strumento per lottenimento della qualit e non come
strumento di garanzia. Da parte di molti, il mancato ricevimento della procedura non era
ritenuto una nonconformit da segnalare. Effettivamente, non pensabile che ogni
minima attivit allinterno dellazienda sia rigorosamente definita da apposite
procedure, ma una corretta informazione del personale sui principi della qualit deve far
s che ciascuno si renda conto di quando unattivit debba essere garantita da una
procedura e, mancando questa, della necessit di rivolgersi al proprio superiore per
ottenere informazioni al proposito. In particolare, mancava la coscienza della necessit
di possedere e seguire le procedure anche per quelle attivit nelle quali si disponeva gi
di un notevole livello di esperienza e di professionalit. Invece, le procedure non solo
guidano le persone ad operare nel migliore dei modi, ma la loro diffusione ed
applicazione strumento di garanzia per il cliente del fatto che ogni attivit viene svolta
esattamente nel modo in esse indicato. Al limite, un lavoro svolto alla perfezione ed in

- 1.193 -

1. Il Contesto Produttivo.

pieno accordo con la procedura esistente, ma senza che loperatore possieda la


procedura stessa, da considerarsi una nonconformit a tutti gli effetti, e giustamente
tale stata recentemente considerata da un cliente. Non va poi dimenticato che, in sede
di ispezione da parte dellente certificatore, questo modo di operare non potrebbe
assolutamente essere considerato corretto e sarebbe una ragione indiscutibile per
ridiscutere la certificazione.
Ci che ha importanza non solo il risultato finale, ma anche (se non addirittura
primariamente) la possibilit di dimostrare e garantire, in maniera chiara, certa e
riscontrabile, la piena correttezza di ogni passo per la realizzazione di questo risultato
finale. Tutto ci vale soprattutto in una produzione che, pur sostanzialmente stabile a
livello di operazioni di progetto, di approvvigionamento o di tecnologia, estremamente
variabile a livello di prodotto. Nellistante in cui un prodotto presentasse particolarit in
qualche fase del ciclo produttivo, la scarsa considerazione delle procedure porterebbe
inevitabilmente a degli errori. A ci si aggiunge che una scarsa considerazione delle
procedure sollecita lo sviluppo parallelo di quelle forme di autorganizzazione informale
che, pur utili ai fini del risultato immediato, sono alla lunga assai nocive per lo sviluppo
generale dellazienda. Come visto, esse risultano non trasmissibili da una persona
allaltra e portano ad un progressivo scollamento fra i ruoli, impedendo il
coordinamento ed il corretto passaggio delle informazioni.

1.6.6.3.2. Redazione ed Aggiornamento delle Procedure.


Le procedure sono attualmente redatte dai tecnici del settore sotto indicazione del
responsabile qualit e da quest'ultimo approvate. Dalla valutazione critica della
chiarezza e delleffettiva applicabilit delle procedure, si concluso che sar necessario,
almeno per taluni ambiti, stabilire le modalit di contributo anche degli operatori di ogni
livello alla redazione ed aggiornamento delle procedure, anche al di fuori dellattivit di
auditing. Questo il metodo pi corretto per registrare lesperienza di ciascuno, al fine
di integrare la memoria storica e per consentire la trasmissione del patrimonio
individuale portandolo a patrimonio dellazienda. Per una corretta formulazione delle
procedure necessaria unampia ed approfondita conoscenza del processo produttivo:
seppure i tecnici hanno una piena visione del processo nella sua globalit, essi non
potranno conoscere ogni aspetto ed ogni problematica delle operazioni tecnologiche
elementari con le quali loperatore ha a che fare ogni giorno. Quindi, si in fase di
continua elaborazione di un metodo per la raccolta delle informazioni, le quali saranno
uno degli strumenti di lavoro del responsabile del settore e del responsabile qualit. Per
quanto applicato in tutt'altra maniera, il principio teorico simile a quello dei
diagrammi causa-effetto esposti nei reparti, che consentono a chiunque di fornire
consigli per il miglioramento del prodotto o del ciclo produttivo. Viste le dimensioni
contenute della SIRZ e la sua organizzazione per funzioni e squadre di lavoro, si ritiene
che questo risultato si possa ottenere semplicemente con riunioni straordinarie, distinte
dagli audit, convocate di volta in volta dal responsabile qualit per la discussione delle
bozze delle procedure di prossima emissione.

1.6.6.3.3. Aggiornamento dei Disegni.


Molte volte in SIRZ la produzione di una commessa viene avviata prima che sia del
tutto ultimata la fase di progettazione. Di conseguenza, relativamente frequente la
- 1.194 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

diffusione in officina di aggiornamenti in corso d'opera dei disegni gi distribuiti in


precedenza, come pure di istruzioni particolari specifiche della commessa, durante la
fase di produzione. Fino ad poco tempo fa, assieme al disegno aggiornato, veniva
consegnato ogni volta lelenco completo aggiornato dei disegni distribuiti, ciascuno dei
quali individuato da un codice e dalla data di diffusione. Alla consegna dei disegni da
parte dellufficio tecnico alla produzione, veniva compilato in due copie un transmittal
(a modo di ricevuta), una per lufficio tecnico, laltra per la produzione. In sede di
auditing si osservato che questo modo di procedere non era del tutto corretto, in
quanto lelenco dei disegni non costituiva documento ufficiale, era privo di codice e di
data di emissione. Chi avesse voluto verificare leffettivo aggiornamento dellelenco e
dunque dei disegni in suo possesso avrebbe dovuto dunque verificare la data di ciascun
disegno dellelenco confrontandola con quella indicata sui vari cartigli. Ci risultava
estremamente complesso, lungo e con ampie possibilit di errore. Si dunque deciso di
attuare le seguenti azioni migliorative:
gli elenchi dei disegni diventano documento ufficiale ed entrano a far parte del
registro generale della documentazione di commessa;
ogni elenco deve portare un codice di riconoscimento e la data di emissione;
ogni elenco deve contenere la data di emissione dellultima versione di ciascun
disegno;
lelenco deve portare evidenziati i disegni aggiornati ed ogni differenza rispetto
allelenco precedente;
al momento del ricevimento del disegno aggiornato, il ricevente deve marcare in
maniera chiara ogni copia in suo possesso della versione superata e restituirla al
responsabile di produzione.
Si inoltre vista la necessit di estendere luso del transmittal anche per i passaggi di
documenti dallufficio produzione al reparto produttivo. Per semplicit, stato
predisposto un modulo unico che contenga la registrazione di tutti e due i passaggi.

1.6.6.3.4. Ricevimento del Materiale dai Fornitori.


necessario distinguere due casi: materiale di fornitura e materiale in conto
lavorazione. Il primo materiale che lazienda acquista presso i fornitori per la
realizzazione dei prodotti, il secondo materiale che il cliente invia perch su di esso
vengano svolte operazioni tecnologiche per suo conto.
Ad un opportuno audit sono stati convocati i due magazzinieri ed il responsabile
della programmazione di officina. Si riscontrato che i magazzinieri - al momento del
ricevimento delle merci ed in conformit alla procedura in loro possesso - svolgono un
controllo visivo dimensionale (rilevando il numero e le dimensioni dei pezzi forniti e la
presenza su di essi dei marchi di certificazione), ed un controllo di corrispondenza con
la bolla di accompagnamento. Dunque, al momento del ricevimento non viene svolto
alcun controllo di corrispondenza con lordine emesso. Il materiale viene comunque
accettato con riserva, laccettazione definitiva del materiale di fornitura avviene dopo i
controlli di piena corrispondenza con le caratteristiche dimensionali, numeriche e
qualitative descritte nellordine.
emersa la mancanza di istruzioni per i magazzinieri sul come comportarsi a fronte
di non corrispondenza fra materiale e bolla di accompagnamento e su come svolgere il
controllo dimensionale sui fasci di tubi consegnati avvolti in fogli di plastica saldata, i
quali consentono il controllo solo dei tubi allesterno del fascio.
- 1.195 -

1. Il Contesto Produttivo.

Inoltre si riscontrato che spesso le bolle del materiale di fornitura non portano il
numero dellordine, come pure quelle del materiale in conto lavorazione non portano i
codici nel contratto. Questo rende complesso il lavoro di controllo e di accettazione del
materiale. Quindi si concluso che necessario provvedere a:
sollecitare i fornitori perch sulle bolle di accompagnamento del materiale di
fornitura sia sempre citato il numero d'ordine;
premere sui fornitori perch sulle bolle di accompagnamento del materiale in
conto lavorazione sia sempre citato il codice del contratto;
indicare esplicitamente nella procedura di accettazione che, appena scaricato il
materiale, deve essere inviata allufficio acquisti copia della bolla, perch sia
confrontata con lordine;
integrare la procedura di accettazione con lautorizzazione al magazziniere di
rifiutare materiale non corrispondente con la bolla di accompagnamento (caso
attualmente non contemplato);
redigere istruzioni per il controllo visivo dimensionale allatto del ricevimento del
materiale confezionato, che sar limitato allaspetto esterno senza necessit di
disfare gli imballaggi e rinviando il controllo specifico alla fase successiva.

1.6.6.3.5. Specifiche sui Materiali.


Oltre ad indicare le caratteristiche meccaniche e metallurgiche del materiale, spesso
le specifiche di commessa indicano genericamente che esso deve essere nuovo. In una
commessa si sono avute alcune contestazioni su questo punto, poich le date dichiarate
per i materiali erano quelle di certificazione e non quelle di produzione o di acquisizione
da parte di SIRZ. Al fine di prevenire il ripetersi di future contestazioni, in sede di
trattativa e di riesame di contratto stato necessario dedicare maggiore attenzione a
questo punto, evitando in maniera assoluta le indicazioni generiche ed ottenendo la
specificazione di una data limite per la fabbricazione. Si rivista anche la procedura per
gli ordini, in modo da poter garantire al cliente leffettiva data di produzione del
materiale anche quando, per lacquisto, SIRZ non si sia rivolta direttamente al
produttore (cosa che possibile solo per i grandi volumi) ma ad intermediari o
magazzini periferici. Inoltre, la necessit di fornire anche questa garanzia ha portato ad
una integrazione della procedura per la selezione dei fornitori e ad una revisione
dellattuale lista dei fornitori ufficiali.

1.6.6.3.6. Conclusioni.
Dal ciclo di audit interni, si riscontrata una certa difficolt per SIRZ a muoversi
nellambito della garanzia di qualit. A nostro avviso, tale difficolt deriva da
atteggiamenti mentali ancora legati al modo di agire dellimpresa artigiana di alto livello
e, di conseguenza, ad una scarsa comprensione dei valori culturali e concettuali della
qualit. La realizzazione del sistema qualit tuttora sentito come obbligo di applicare
comportamenti formali decisi ed imposti dallalta dirigenza, e non come occasione per
ciascuno di riconsiderare e ridefinire la propria modalit di lavoro al fine di migliorare
sia la produzione nella sua globalit (che lobiettivo della presidenza), sia la qualit
del lavoro di ciascuno ad ogni livello.

- 1.196 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Unopera di formazione del personale, oltre che di istruzione, fa generalmente parte


dellattuazione di qualsiasi sistema di qualit30. Purtroppo, da un canto le imprese non
sono sempre in grado di attuare autonomamente un serio piano di formazione, dallaltro
la mole di lavoro, le scadenze delle diverse commesse, in generale la vivacit della
produzione lasciano ben poco spazio alla formazione ed alle attivit in favore del
miglioramento qualitativo, le quali spesso vengono sottovalutate in quanto considerate
prive di ritorno immediato.
Va comunque detto che la presidenza di SIRZ ha coscienza di queste cose ed ha
iniziato a favorire la partecipazione dei vari responsabili a cicli formativi presso agenzie
specializzate, anche in collaborazione con le associazioni di imprese. Conclusa questa
prima fase, sar possibile affrontare lottimizzazione del sistema di qualit gi
impostato, evitando gli effetti dellimprovvisazione che finora hanno caratterizzato il
lavoro di revisione interna. Sar quindi possibile investire tempo e capitale in attivit
formative anche per i livelli pi bassi, gestite e realizzate allinterno dellazienda.
Si ritiene che, sebbene anche questa fase della formazione possa essere delegata ad
enti formativi esterni, avendone la possibilit, sia preferibile la sua realizzazione
allinterno dellazienda, al fine di fornire una preparazione specifica, concreta,
comprensibile ed assimilabile dalla maggioranza del personale.

30T.

Conti, Come costruire la qualit totale, Sperling &Kupfer, 1992

- 1.197 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

INDICE DEL CAP. 1


1.

IL CONTESTO PRODUTTIVO.

1.1

1.1.
IL SISTEMA PRODUTTIVO. ..................................................................... 1.2
1.1.1. Il Prodotto ..................................................................................................... 1.2
1.1.2. Il Mercato...................................................................................................... 1.3
1.1.3. I Parametri Strategici della Produzione ........................................................ 1.5
1.1.4. LEvoluzione delle Strategie Produttive....................................................... 1.7
1.2.
LORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO.................... 1.9
1.2.1. Alcuni Cenni Storici. .................................................................................... 1.9
1.2.2. La Divisione del Lavoro. ............................................................................ 1.10
1.2.2.1.
1.2.2.2.
1.2.2.3.
1.2.2.4.
1.2.2.5.
1.2.2.6.
1.2.2.7.

1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.
1.2.7.

La Standardizzazione dei Prodotti...................................................................1.10


La Rivoluzione Industriale. .............................................................................1.10
Lo Studio Scientifico del Lavoro. ...................................................................1.11
Le Relazioni Umane........................................................................................1.11
I Modelli Decisionali.......................................................................................1.11
La Gestione della Produzione..........................................................................1.12
La Funzione Produttiva. ..................................................................................1.13

Il Sistema Produttivo, in quanto Sede delle Trasformazioni. ..................... 1.14


Il Quadro delle Decisioni Operative. .......................................................... 1.16
Un Altro Modo di Vedere le Decisioni Operative...................................... 1.19
Produttori di Beni e Servizi. ....................................................................... 1.20
La Strategia Operativa. ............................................................................... 1.22

1.2.7.1. Un Modello di Strategia Operativa..................................................................1.23


1.2.7.1.1.
1.2.7.1.2.
1.2.7.1.3.
1.2.7.1.4.
1.2.7.1.5.
1.2.7.1.6.
1.2.7.1.7.

1.2.7.2.
1.2.7.3.
1.2.7.4.
1.2.7.5.
1.2.7.6.
1.2.7.7.

La Strategia Generale dellOrganizzazione.........................................................1.24


Analisi Interna ed Esterna. ..................................................................................1.25
La Missione Operativa. .......................................................................................1.25
La Competenza Distintiva...................................................................................1.25
Gli Obiettivi Operativi. .......................................................................................1.26
Le Politiche Produttive........................................................................................1.27
Tattica e Risultati. ...............................................................................................1.28

Tipi di Strategia Produttiva. ............................................................................1.29


Risposta ai Fattori Esterni. ..............................................................................1.30
I Mercati Internazionali. ..................................................................................1.32
LAttivit Produttiva Mirata............................................................................1.33
La Curva dellEsperienza. ...............................................................................1.34
I Passi verso LEfficienza Operativa...............................................................1.36

1.2.7.7.1.
1.2.7.7.2.
1.2.7.7.3.
1.2.7.7.4.

1 livello..............................................................................................................1.37
2 livello..............................................................................................................1.37
3 livello..............................................................................................................1.38
4 livello..............................................................................................................1.38

1.2.8. Il Progetto del Prodotto............................................................................... 1.39


1.2.9. Strategie di Introduzione del Nuovo Prodotto. ........................................... 1.40
1.2.10. Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto. ................................................. 1.42
1.2.10.1.
1.2.10.2.
1.2.10.3.
1.2.10.4.
1.2.10.5.

1.3.

Discussione del Processo di Sviluppo del Nuovo Prodotto.............................1.43


Processo di Sviluppo della Tecnologia............................................................1.45
Interazione tra Progetto del Prodotto e del Processo.......................................1.47
Analisi del Valore............................................................................................1.48
Gamma di Prodotti. .........................................................................................1.50

IL PROGETTO DEL PROCESSO PRODUTTIVO. .............................. 1.52


- 1-i -

1. Il contesto Produttivo

1.3.1. La Scelta del Processo.................................................................................1.53


1.3.1.1. Le Caratteristiche del Flusso del Processo. .................................................... 1.54
1.3.1.1.1.
1.3.1.1.2.
1.3.1.1.3.

Processo in Linea................................................................................................ 1.54


Processo a Flusso Intermittente (Job-Shop). ...................................................... 1.55
Processo a Flusso su Progetto............................................................................. 1.57

1.3.1.2. La Classificazione per Tipo di Ordinativo...................................................... 1.59


1.3.1.2.1.
1.3.1.2.2.
1.3.1.2.3.

Processo Make-to-Order..................................................................................... 1.60


Processo Make-to-Stock..................................................................................... 1.61
Confronto tra Make-to-Order e Make-to-Stock.................................................. 1.63

1.3.1.3. Le Decisioni per la Selezione del Processo. ................................................... 1.63


1.3.1.4. La Strategia Prodotto-Processo....................................................................... 1.66

1.3.2. La Scelta della Tecnologia. .........................................................................1.68


1.3.2.1. La Tecnologia e la Dirigenza.......................................................................... 1.70
1.3.2.2. La Tecnologia e lAmbiente Sociale. ............................................................. 1.70
1.3.2.3. La Fabbrica del Futuro. .................................................................................. 1.72
1.3.2.3.1.
1.3.2.3.2.
1.3.2.3.3.
1.3.2.3.4.
1.3.2.3.5.
1.3.2.3.6.

Il CAD. ............................................................................................................... 1.72


Il CAM. .............................................................................................................. 1.73
Il CIM................................................................................................................. 1.77
La Robotica. ....................................................................................................... 1.79
La Giustificazione della Fabbrica del Futuro. .................................................... 1.80
La Giustificazione Economica degli Investimenti. LAnalisi Finanziaria.......... 1.81

1.3.3. I Criteri Progettuali dei Sistemi Produttivi..................................................1.83


1.3.3.1. Gli Assiomi nella Progettazione dei Sistemi Produttivi. ................................ 1.84
1.3.3.1.1.
1.3.3.1.2.
1.3.3.1.3.
1.3.3.1.4.

LAutomazione dei Sistemi Produttivi Manifatturieri........................................ 1.84


Il Decentramento Produttivo. ............................................................................. 1.85
Il JIT e la Lean-production. ................................................................................ 1.86
Il Benchmarking. ................................................................................................ 1.87

1.3.3.2. Alcune Conseguenze. ..................................................................................... 1.90


1.3.3.3. Una Possibile Via di Superamento. ................................................................ 1.93
1.3.3.4. Qualche Ulteriore Spunto. .............................................................................. 1.94

1.3.4. LAnalisi del Flusso del Processo. ..............................................................1.97


1.3.4.1. Il Processo di Trasformazione come Sistema. ................................................ 1.97
1.3.4.2. LAnalisi mediante la Stesura del Flowchart.................................................. 1.98
1.3.4.3. LAnalisi del Flusso dei Materiali. ................................................................. 1.99
1.3.4.3.1.
1.3.4.3.2.

Un Modo Giapponese per Migliorare il Flusso dei Materiali e delle


Informazioni. .................................................................................................... 1.104
Applicazione della Metodologia Kaizen allErgonomia................................... 1.105

1.3.4.4. La Modellazione dei Flussi del Processo...................................................... 1.108

1.3.5. Lay-out dellImpianto. ..............................................................................1.109


1.3.5.1. Lay-out dei Processi Intermittenti. ............................................................... 1.110
1.3.5.1.1. I Criteri Quantitativi. ........................................................................................ 1.111
1.3.5.1.2. I Criteri Qualitativi. .......................................................................................... 1.115
1.3.5.1.3. Pianificazione del Lay-Out al Computer. ......................................................... 1.117
1.3.5.1.3.1.
CRAFT (Computerized-Relative-Allocation-of-Facilities). ................. 1.117
1.3.5.1.3.2.
ALDEP (Automated-Lay-out-Design-Program) ................................... 1.118
1.3.5.1.3.3.
Decisioni di Lay-Out............................................................................. 1.118

1.3.5.2. Lay-out dei Processi in Linea. ...................................................................... 1.119


1.3.5.2.1.
1.3.5.2.2.

Bilanciamento delle Catene di Montaggio ....................................................... 1.119


Alternative alle Linee di Montaggio Tradizionali ............................................ 1.125

1.3.6. Il Ruolo dellIngegnere Impiantista. .........................................................1.127


1.4.
LA GESTIONE DELLA QUALIT........................................................1.131
1.4.1. Il Legame tra Qualit e Produttivit..........................................................1.134
1.4.2. I Costi della Qualit...................................................................................1.136
1.4.2.1. Raccolta e Valutazione dei Dati di Costo ..................................................... 1.137
1.4.2.2. Rapporto dei Costi Operativi per la Qualit. ................................................ 1.138
1.4.2.3. Costi di Prevenzione ..................................................................................... 1.140

- 1-ii -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

1.4.2.4.
1.4.2.5.
1.4.2.6.
1.4.2.7.
1.4.2.8.
1.4.2.9.
1.4.2.10.

Costi di Valutazione ......................................................................................1.142


Costi di Nonconformit Interna.....................................................................1.142
Costi di Nonconformit Esterna. ...................................................................1.143
Costi Indiretti della Qualit ...........................................................................1.144
Interventi per la Riduzione dei Costi della Qualit. ......................................1.144
Controllo dei Costi della Qualit...................................................................1.146
LAnalisi dei Difetti. .....................................................................................1.148

1.4.2.10.1. Analisi di Pareto................................................................................................1.148


1.4.2.10.2. Diagramma Causa-Effetto.................................................................................1.150

1.4.3. Metodi per il Miglioramento della Qualit. .............................................. 1.152


1.4.4. Gestione della Qualit Totale. .................................................................. 1.156
1.5.
LA CERTIFICAZIONE PER LA GARANZIA DELLA QUALIT... 1.160
1.5.1. Il Contesto Europeo .................................................................................. 1.160
1.5.2. La Qualit nel Mercato Europeo............................................................... 1.160
1.5.3. Qualit e Norme Internazionali................................................................. 1.161
1.5.4. La Certificazione....................................................................................... 1.161
1.5.4.1.
1.5.4.2.
1.5.4.3.
1.5.4.4.
1.5.4.5.
1.5.4.6.

Identificare i Propri Prodotti..........................................................................1.162


Identificare le Direttive Applicabili...............................................................1.163
Identificare i Requisiti Essenziali Applicabili ...............................................1.163
Identificare le Norme Tecniche Applicabili ..................................................1.163
Approntare la Documentazione Necessaria...................................................1.163
Identificare lEnte di Certificazione Notificato. ............................................1.164

1.6.
SIRZ, UNAZIENDA PER LA PRODUZIONE DI PEZZI UNICI. .... 1.167
1.6.1. La Qualit in SIRZ.................................................................................... 1.169
1.6.1.1. Ottenimento e Garanzia della Qualit. ..........................................................1.170
1.6.1.2. Ottenimento della Qualit. ............................................................................1.170
1.6.1.3. Garanzia della Qualit. ..................................................................................1.172

1.6.2. Le Attivit di Riesame. ............................................................................. 1.173


1.6.2.1. LEsame Preliminare.....................................................................................1.173
1.6.2.2. Il Riesame del Progetto. ................................................................................1.174
1.6.2.2.1.
1.6.2.2.2.
1.6.2.2.3.

IL Riesame dei Calcoli......................................................................................1.174


Il Riesame dei Disegni. .....................................................................................1.175
Le Check-List....................................................................................................1.175

1.6.2.3. I Riesami Successivi......................................................................................1.175

1.6.3. La Documentazione in Azienda................................................................ 1.178


1.6.3.1. La Gestione della Documentazione nellAzienda Prototipica.......................1.180

1.6.4. La Politica delle Forniture. ....................................................................... 1.182


1.6.4.1. Le Responsabilit del Fornitore.....................................................................1.184
1.6.4.2. Le Forniture in SIRZ. ....................................................................................1.184

1.6.5. Nonconformit e Prevenzione degli Errori............................................... 1.186


1.6.6. Il Metodo dellAudit ................................................................................. 1.189
1.6.6.1. I Tipi di Audit................................................................................................1.189
1.6.6.2. LAudit e lAzienda Prototipica. ...................................................................1.190
1.6.6.3. Gli Audit in SIRZ. .........................................................................................1.193
1.6.6.3.1.
1.6.6.3.2.
1.6.6.3.3.
1.6.6.3.4.
1.6.6.3.5.
1.6.6.3.6.

Diffusione ed Uso delle Procedure....................................................................1.193


Redazione ed Aggiornamento delle Procedure. ................................................1.194
Aggiornamento dei Disegni. .............................................................................1.194
Ricevimento del Materiale dai Fornitori. ..........................................................1.195
Specifiche sui Materiali.....................................................................................1.196
Conclusioni. ......................................................................................................1.196

- 1-iii -

1. Il contesto Produttivo

INDICE DELLE FIGURE DEL CAP. 1


fig. 1.1.
fig. 1.2.
fig. 1.3.
fig. 1.4.
fig. 1.5.
fig. 1.6.
fig. 1.7.
fig. 1.8.
fig. 1.9.
fig. 1.10.
fig. 1.11.
fig. 1.12.
fig. 1.13.
fig. 1.14a.
fig. 1.14b.
fig. 1.15.
fig. 1.16.
fig. 1.17a.
fig. 1.17b.
fig. 1.18.
fig. 1.19.
fig. 1.20.
fig. 1.21.
fig. 1.22.
fig. 1.23.
fig. 1.24.
fig. 1.25.
fig. 1.26.
fig. 1.27.
fig. 1.28.
fig. 1.29.
fig. 1.30.
fig. 1.31.
fig. 1.32.
fig. 1.33.
fig. 1.34.
fig. 1.35.
fig. 1.35.
fig. 1.36.
fig. 1.37.
fig. 1.38.
fig. 1.39.
fig. 1.40.
fig. 1.41.
fig. 1.42.
fig. 1.43.
fig. 1.44.

Discipline di studio nella gestione industriale. .................................................... 1.13


Una rappresentazione schematica del sistema produttivo...................................... 1.15
Modello della strategia operativa........................................................................... 1.24
Andamento dei costi di produzione con vari tassi di esperienza. .......................... 1.35
Mancanza di integrazione interfunzionale nel progetto di unaltalena (da R.G.
Schrder).............................................................................................................. 1.41
Processo di sviluppo di un nuovo prodotto............................................................ 1.42
Curva di mortalit delle idee di nuovo prodotto. ................................................... 1.44
Approccio simultaneo del trasferimento di tecnologia. ......................................... 1.46
Modello dinamico dellinnovazione prodotto-processo. ....................................... 1.47
Modello economico della variet di gamma........................................................ 1.50
Tipi di processi in linea degli impianti industriali. .............................................. 1.54
Modello del flusso nella produzione intermittente. ............................................. 1.56
Modello di flusso nella produzione su progetto................................................... 1.57
Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-order. ....... 1.60
Schema di processo di produzione secondo il principio del make-to-stock. ....... 1.61
Curve di costo delle diverse alternative. .............................................................. 1.66
Matrice della relazione tra prodotto e processo. .................................................. 1.67
Lay-out tradizionale per una produzione intermittente........................................ 1.74
Lay-out per una produzione secondo la group-technology.................................. 1.74
Lay-out di un FMS............................................................................................... 1.75
Posizionamento dei sistemi produttivi nella matrice produzione-variet di
prodotto................................................................................................................ 1.76
Classificazione degli strumenti CIM. .................................................................. 1.78
Vista esplosa di un corpo caldaia domestica degli anni 80. E messo in
evidenza il particolare programmato in fig. 1.22............................................... 1.100
Scheda di lavorazione del pozzetto del termostato di regolazione di fig. 1.21.. 1.101
Elemento del flowchart del processo di assemblaggio dellinsieme di fig.
1.21. ................................................................................................................... 1.102
Simboli unificati per la compilazione della scheda del flusso dei materiali. ..... 1.102
Scheda del processo di flusso nellassemblaggio del particolare di fig. 1.21. ... 1.103
Tipi di blocchi usati nel flowchart. .................................................................... 1.108
Matrice dei trasferimenti per settimana Tij tra le locazioni i e j nei due sensi... 1.113
Matrice dei costi di trasferimenti per unit di carico Cij (in per metro e per
trasferimento) tra le locazioni i e j..................................................................... 1.113
Lay-out iniziale. ................................................................................................. 1.113
Matrice delle distanze Dij tra le locazioni i e j, sulla base della disposizione
di fig. 1.29.......................................................................................................... 1.114
Matrice dei costi Cij, sulla base della disposizione di fig. 1.29. ........................ 1.114
Esempio di lay-out di supermercato. ................................................................. 1.116
Esploso del triciclo da montare in catena. ......................................................... 1.121
Diagramma di flusso del montaggio del triciclo di fig. 1.33. ............................ 1.121
Diagramma delle precedenze nel montaggio del triciclo di fig. 1.33. ............... 1.123
Carta di controllo x ........................................................................................... 1.135
Curve dei costi diretti della qualit. ................................................................... 1.143
Curve dei costi diretti, indiretti e totali. ............................................................. 1.144
Diagramma di Pareto dei difetti del circuito stampato. ..................................... 1.149
Diagramma elementare causa-effetto. ............................................................... 1.150
Diagramma causa-effetto pi completo. ............................................................ 1.151
Schema di un processo produttivo. .................................................................... 1.152
Diagramma delle fasi di impiego dei metodi di miglioramento della qualit.... 1.153
Applicazione delle tecniche di pianificazione della qualit per la sistematica
riduzione della variabilit di processo. .............................................................. 1.154
Circolo della Qualit applicato allintera vita del prodotto................................ 1.158
- 1-iv -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

fig. 1.45.
fig. 1.46.

Procedure di valutazione della conformit secondo la normativa europea.........1.166


Struttura dirigenziale di SIRZ.............................................................................1.168

INDICE DELLE TABELLE DEL CAP. 1


tab. 1.I.
Le priorit competitive in Europa, Stati Uniti e Giappone.....................................1.8
tab. 1.II.
Le priorit delle strategie di mercato in Europa, Stati Uniti e Giappone................1.8
tab. 1.III. Esempi di sistemi produttivi. ................................................................................1.15
tab. 1.IV. Decisioni operative di progetto e di utilizzazione. ...............................................1.20
tab. 1.V.
Produttori di beni e di servizi. ..............................................................................1.22
tab. 1.VI. Tipici obiettivi operativi. ......................................................................................1.26
tab. 1.VII. Esempi di importanti politiche operative..............................................................1.28
tab. 1.VIII. Alternative strategiche..........................................................................................1.29
tab. 1.IX. Caratteristiche dei processi. ......................................................................................1.58
tab. 1.X.
Confronto tra processo make-to-stock e make-to-order. ......................................1.62
tab. 1.XI. Matrice delle caratteristiche del processo.............................................................1.63
tab. 1.XII. Effetto dellintegrazione. ......................................................................................1.81
tab. 1.XIII. Analisi comparativa tra le caratteristiche del Kaizen e dellinnovazione...........1.104
tab. 1.XIV. Reparti dellazienda produttrice di tosaerba e spazzaneve. ................................1.112
tab. 1.XV. Operazioni di assemblaggio del triciclo di fig. 1.33...........................................1.122
tab. 1.XVI. Ordinamento delle operazioni sul triciclo per numero di predecessori. .............1.123
tab. 1.XVII. Bilanciamento della linea con la regola Kilbridge e Wester. .............................1.124
tab. 1.XVIII.I costi della qualit..............................................................................................1.141
tab. 1.XIX. Organizzazioni italiane di certificazione accreditate (al luglio 1993). ...............1.165
tab. 1.XX. Organizzazioni europee di certificazione (al dicembre 1992). ...........................1.165

- 1-v -

UNIVERSITA' DI PADOVA
FACOLTA' DI INGEGNERIA
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA MECCANICA

LA PROGETTAZIONE DEGLI
IMPIANTI INDUSTRIALI
MECCANICI

Vol. 1
1.

IL CONTESTO PRODUTTIVO.

A1. APPENDICE AL CAP. 1

Lorenzo Rosa

Anno Accademico 2000-2001

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.1.

LE TECNICHE DI ANALISI ATTUARIALE DEL VALORE

Le decisioni che riguardano la scelta della tecnologia od il progetto del processo


richiedono linvestimento di capitali, perci tali decisioni utilizzano lanalisi finanziaria
dei flussi di cassa scontati (DCF, Discounted-Cash-Flows) o lanalisi attuariale del
valore (NPV, Net-Present-Value), per determinarne il vantaggio economico. In questa
parte, si descriveranno alcuni metodi di analisi finanziaria, in particolare quelli correlati
alle decisioni operative.
Decisioni operative tipiche e che richiedono luso dellanalisi finanziaria sono:
lacquisto di nuovi impianti, macchine ed attrezzature,
la sostituzione di esistenti impianti (anche macchine ed attrezzature, ma, come
detto, tali attivit sono di importanza meno rilevante per riguardo alluso di queste
tecniche).

A1.1.1.

Il Valore del Denaro nel Tempo.

Il fatto di volere un Euro ora per investirlo ed averne un guadagno tra un anno, rende
lEuro posseduto ora di maggior valore dellEuro posseduto tra un anno. Perci, ogni
introito (cash-flow) che dovessimo avere nel futuro, ha un minor valore dello stesso
introito dovessimo avere ora. Ne risulta che i cash-flow futuri devono essere ridotti di
valore (scontati) al loro valore attuale, perch i futuri Euro possano essere confrontati
con gli Euro attuali.
Lo sconto dei futuri cash-flow basato sul concetto di interesse composto. Se
abbiamo ora P Euro e gli investiamo al tasso di interesse i, il valore futuro dei P Euro ad
n anni :

Fn = P (1 + i) n

(A1.1.1)

intendendo che linteresse i sia reinvestito ogni anno sia stato incassato. Dalla
precedente, possiamo ricavare evidentemente:
P=

Fn
(1 + i) n

(A1.1.2)

dalla quale possiamo ricavare il valore attuale P di una serie di pagamenti Fn effettuati
in ognuno dei successivi n anni, il quale rappresenta il valore scontato di Fn. Il fattore:

1
(1 + i) n

(A1.1.3)

detto fattore di sconto del valore attuale di 1 unit monetaria ad n anni.

Esempio
Supponiamo di fare un investimento, il quale dia un cash-flow di 1000 per 5 anni, al netto delle
tasse. Il valore attualizzato del cash-flow, all8 ed al 15% riportato nella tabella seguente.
Come si vede nella tabella, ogni ammontare futuro di introito in cassa, viene convertito nel suo
valore attuale ed i valori attuali sono stati sommati. Ne risulta che, se vogliamo guadagnare
l8% (il 15%) del nostro denaro per 5 anni, dovremo investire ora a quel tasso di interesse
3993 (3353), cio il valore attuale.
- A1.1 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Inoltre, nello scontare i futuri cash-flow, conveniente conoscere il valore attuale di 1Euro per
ognuno dei 5 anni futuri. Esso :
n

P=

(1 + i)n
1

Qui abbiamo scontato indietro 1 per ognuno degli n anni, fino allanno corrente e sommato.
Anno

Introito

Fattore di Valore
sconto
attuale
all8%
all8%

Fattore di Valore
sconto al attuale al
15%
15%

1000

0,926

926

0,870

870

1000

0,857

857

0,756

756

1000

0,794

794

0,658

658

1000

0,735

735

0,572

572

1000

0,681

681

0,497

497

5000

3993

3353

In alcuni casi di investimento pu essere utile calcolare il tasso di ritorno interno


dellinvestimento (IROR). Esso il tasso di interesse che rende esattamente uguale il
valore attuale dellinvestimento al flusso degli introiti futuri. Supponiamo che
linvestimento Ij sia fatto allanno j, con un cash-flow Cj, dallanno 1, allanno n. Il
tasso interno di ritorno dellinvestimento si ricava risolvendo in i la seguente:
I=

Cn
C1
C2
+
+ ... +
2
1 + i (1 + i)
(1 + i) n

(A1.1.4)

In generale il valore di i ricavato per tentativi.

Esempio
A titolo di esempio, supponiamo di aver fatto il piano di investimento e di ricavi della tabella
seguente, con un tasso di interesse i = 20%.
La (A1.1.4) diventa:

I=

3000
2000
25000
+
+
= 5335
1 + 0.2 (1 + 0.2) 2 (1 + 0.2) 3
anno
1
2
3

investimento
5.000

- A1.2 -

ricavo
3.000
2.000
2.500

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Poich 5335 maggiore dellinvestimento di 5000, per avere il ritorno dellinvestimento in 3


anni necessario un tasso di interesse i pi grande. Per ridurre il secondo membro, il valore di i
che permette luguaglianza dei due membri di circa il 24%.

A1.1.2.

La Scelta del Progetto di Investimento.

Sulla base delle conoscenze precedenti, possiamo applicarle alla scelta del progetto
di investimento. Supponiamo di avere un ventaglio di alternative di investimento e di
voler stabilire come disporle in ordine di preferenza. In generale esistono tre modi per
far questo, il tempo di payback, il valore attuale ed il tasso interno di ritorno
dellinvestimento.

A1.1.2.1. Il Metodo del Payback.


Secondo questo metodo, il tempo di payback dellinvestimento calcolato secondo
la seguente espressione:

N=
dove:
N
I
S
A

I S
A

(A1.1.5)

il periodo di payback, in anni,


linvestimento,
il valore residuo di recupero dei beni acquistati con linvestimento,
il cash-flow annuo, al netto delle tasse.

Da questa espressione risulta che i vari investimenti possibili sono disposti in ordine
crescente di payback, quindi in ordine decrescente di convenienza.
Il metodo del payback ha varie controindicazioni:
la lunghezza del periodo di incasso non appare, n viene tenuta in conto: due
investimenti possono avere lo stesso periodo di payback, ma andamenti degli
incassi assolutamente diversi,
non considera lattualizzazione del valore del danaro, quindi i successivi cashflow non sono valutati in modo diverso,
la (A1.1.5) sottintende che i successivi cash-flow siano uguali, anche se tale
limitazione pu essere facilmente superata determinando il tempo necessario per
rendere uguali investimento e ricavi.
Anche se il metodo presenta le debolezze indicate, esso ancora molto popolare,
perch d il senso del tempo necessario al recupero dellinvestimento. Ma, per il
confronto tra diverse alternative di investimento, esso in disuso.

A1.1.2.2. Il Metodo del Valore Attuale Netto.


Quando leffetto dei tassi o del costo del capitale rappresenta un fattore importante, il
confronto tra alternative di capitale si fa con questo metodo. Il tasso di interesse scelto

- A1.3 -

A1. Appendice al Cap. 1.

preventivamente ed i futuri cash-flow sono calcolati al tempo presente attualizzandoli. Il


valore attuale netto (NPV = Net-Present-Value) calcolato con la:
n

NPV = I +

Pj

(A1.1.6)

dove:
I linvestimento richiesto,
Pj il valore attuale del cash-flow dellanno j.
Quando il valore attuale netto NPV positivo, linvestimento conveniente al tasso
di interesse scelto. Se il capitale limitato, gli investimenti possono essere classificati in
ordine di NPV, in ordine di convenienza dai valori di NPV pi alti a quelli pi bassi,
anzi il valore di NPV pu essere utilizzato per stabilire lordine di priorit degli
investimenti, fino a quando il capitale completamente impegnato.

A1.1.2.3. Il Metodo del Tasso Interno di Ritorno dellInvestimento.


Anche lIROR pu essere utilizzato per ordinare la convenienza degli investimenti e
selezionare quelli da mettere in cassa dal ventaglio di proposte.

IROR
costo del capitale

costo del
capitale

totale dell'investimento

fig. A1.1.1.

Progetti di investimento classificati secondo il parametro IROR.

La fig. A1.1.1 mostra diversi investimenti ordinati per valore decrescente di IROR ed
il costo del capitale in funzione dellinvestimento. Si deve osservare come il costo del
capitale aumenta di pi, quando sono richiesti grandi investimenti. Ne risulta che il
valore IROR cade sotto al costo del capitale nei casi E ed F. In queste circostanze, le
alternative A, B, C e D sono da preferire.

- A1.4 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.1.2.4. Confronto tra il Metodo del Valore Attuale Netto e quello del Tasso
Interno di Ritorno dellInvestimento.
I metodi NPV ed IROR possono essere considerati tra essi opposti. Con il primo, il
tasso di interesse (od il costo del capitale) usato per calcolare lNPV: un valore
positivo di NPV indica la convenienza dellinvestimento. Nel caso dellIROR, il tasso
di interesse non un dato, ma il risultato di un calcolo, da confrontare col costo del
capitale, ed un IROR maggiore del costo del capitale fa considerare linvestimento
conveniente.
Se i due investimenti hanno lo stesso svolgimento nel tempo, il metodo dellNPV e
quello dellIROR danno lo stesso risultato. Tuttavia, se i limiti di tempo sono diversi, il
confronto richiede ulteriori assunzioni. Esse indicano cosa accade alla fine del tempo
assunto per linvestimento a scadenza pi breve ed, inoltre un certo indice di rischio
legato al tipo di investimento in essere, se linvestimento fatto praticamente senza
rischi, oppure se rivolto ad unalternativa superiore, di tecnologia di punta. Queste
circostanze possono spostare di molto la scelta tra le varie possibilit.

A1.1.2.5. LAcquisto di una Nuova Macchina.


Questo problema sorge quando la direzione della produzione deve esaminare
linstallazione di una nuova macchina per ridurre la manodopera necessaria ad un
processo.

Esempio
Supponiamo che la macchina abbia un costo di 50.000, abbia una vita presunta di 5 anni, con
un valore residuo di 10.000, alla fine dei 5 anni. Inoltre, sia prevedibile un aumento del cashflow, dovuto alla riduzione del costo del lavoro e prima dellapplicazione delle tasse, di 11.000
allanno. Si assuma che le tasse si portino via il 50% dei risparmi, che il deprezzamento della
macchina sia lineare nel tempo e che sia riconosciuto un 10% di credito di imposta, come
risultato degli ammortamenti.
Si voglia determinare il valore attuale netto dellinvestimento, con un tasso complessivo
(interesse ed inflazione) del 15%, al netto delle tasse, e quale valore dellIROR fornirebbe
linvestimento.
Come sempre, si determinino i cash-flow su base annuale, i quali risultano, per questo caso:
cash-flow, prima delle tasse
11.000
deprezzamento della macchina
8.000
ricavo netto
3.000
tasse
1.500
Poich le tasse aggiuntive sono di 1.500 allanno, il cash-flow al netto delle tasse 11.0001.500 = 9.500 allanno. Nel primo anno, abbiamo un credito di imposta di 5.000 (il 10%
dellinvestimento di 50.000). Perci, il cash-flow netto del primo anno di 14.500
(9.500+5000). Assumendo che tutti i cash-flow si abbiano alla fine dellanno, quelli al netto
delle tasse sono mostrati in fig. A1.1.2. In essa, linvestimento e le uscite sono prese come
numeri negativi, mentre le entrate ed il valore residuo della macchina come positivi. E sempre
utile stendere questi diagrammi prima di eseguire i calcoli dellNPV e dellIROR.

- A1.5 -

A1. Appendice al Cap. 1.

19.500
14.500
9.500 9.500 9.500
0

-50.000

fig. A1.1.2.

Cash-flow dellesempio.

LNPV al 15% del costo del capitale :


14.500
9.500
9.500
9.500
19.500
NPV = 50.000 +
+
+
+
+
= 8.835
2
3
4
(1 + .15)
(1 + .15)
(1 + .15)5
1 + .15 (1 + .15)

e, poich lNPV negativo, linvestimento non consigliato al costo del capitale del 15%.
Per quanto riguarda lIROR, il tasso interno di ritorno dellinvestimento viene ricavato
scrivendo la precedente nel modo seguente e ricavando i:
14.500 9.500
9.500
9.500 19.500
0 = 50.000 +
+
+
+
+

2
3
(1 + i)
(1 + i)
(1 + i) 4 (1 + i)5
1 + i

Poich dal calcolo lNPV al 15% risultato negativo, il tasso interno deve essere minore del
15%. Con una serie di iterazioni, si ricava che i deve essere pari a circa il 7.7%.
Per concludere lanalisi, si dovrebbero considerare anche altri fattori in grado di influenzare la
scelta dellinvestimento proposto, quali la possibile riduzione della flessibilit del sistema
produttivo (derivante dallintroduzione della nuova macchina), ma anche il possibile
miglioramento della qualit che tale operazione pu portare. Tuttavia, poich il tasso di ritorno
interno cos basso, queste considerazioni saranno poco influenti sulla decisione finale.

A1.1.2.6. La Sostituzione di una Macchina.


Questo un problema ben noto, che sorge ogni volta si debba considerare se
sostituire una macchina esistente con un nuovo modello, oppure mantenere lo stato
precedente.

- A1.6 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Esempio
Supponiamo di avere una vettura di 5 anni e di valutare la convenienza di sostituirla con una di
2 anni. Si decida, nel caso in cui non la si sostituisca ora, che essa sia utilizzata per altri 3 anni.
Per le due alternative, sono dati i costi delle tabelle seguenti.
Tengo la vecchia vettura
costo delle riparazioni
pneumatici
olio e combustibile
assicurazione e bollo
TOTALE

anno1

anno2

anno3

200
200
600
150
1150

250

300

600
125
975

600
100
1000

anno 1
50

anno 2
150

anno 3
200

400
250
700

400
200
750

400
150
750

Acquisto la vettura di 2 anni


costo delle riparazioni
pneumatici
olio e combustibile
assicurazione e bollo
TOTALE

1.600

450
225

250

-2.000

fig. A1.1.3.

Cash-flow dellesempio.

La vettura nuova presenta il vantaggio di essere meno costosa dal punto di vista del
mantenimento, del consumo di olio e di combustibile, ma pi costosa per lassicurazione ed il
bollo. Il risultato netto che la vettura nuova meno costosa della vecchia, dal punto di vista
dellesercizio.
Supponiamo ora che la vettura nuova costi 5.000 e che il suo valore presunto, alla fine dei 3
anni, sia di 3.000. Inoltre, la vettura vecchia vale ora 3.000 ed previsto che, dopo 3 anni, il
suo valore scenda a 1.400.
Landamento della differenza dei cash-flow delle due alternative quello di fig. A1.1.3, con
levidente significato delle cifre.

- A1.7 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Supponiamo che il costo del capitale sia ancora, ad esempio, del 15% annuo e, da esso,
ricaviamo lNPV:
450
225
250
1.600
NPV = 2.000 +
+
+
+
= 222
2
3
(1 + .15)
(1 + .15)3
1 + .15 (1 + .15)

il quale anche per questo caso negativo, indicando la non convenienza dellinvestimento di
una nuova vettura al tasso di ritorno del capitale del 15%.
Ripetendo il calcolo precedente si ricaverebbe che il valore dellIROR in grado di rendere
conveniente linvestimento sarebbe del 9.6%.
In questo esempio si possono esaminare altre questioni interessanti:

qual il valore del capitale per lacquirente della vettura. Infatti, se lacquirente
prende a prestito il denaro necessario, il suo costo del capitale pu essere
dellordine dell8%, quindi conveniente in quanto inferiore allIROR. Invece, se
lo sostituisce ad altri investimenti che possono dargli un utile al netto delle tasse
del 15%, linvestimento non conveniente,
lacquirente pu anche considerare il valore intangibile derivante dal fatto di
avere una vettura pi nuova (dal punto di vista del prestigio), di avere meno
rumori e cigolii mentre guida, di avere una vettura pi moderna e presentabile,
con un maggiore pregio estetico. E difficile dare un valore a questi parametri e,
probabilmente, essi sono inconsciamente inseriti nella previsione dei cash-flow.
Tuttavia, essi possono valutati meglio, ad esempio confrontandoli col valore di 222 dellNPV, per arrivare ad una decisione un p pi consapevole.

Problemi analoghi si incontrano nella scelta della tecnologia di processo, quando si


deve decidere se una macchina dellimpianto pu essere convenientemente sostituita
con una nuova. La scelta di una nuova macchina richieder un investimento, ma
probabilmente ridurr i costi operativi e produrr veri benefici, grazie alla sua migliore
produttivit, affidabilit e qualit del prodotto.
Gli esempi proposti hanno mostrato due differenti tipi di decisioni, che possono
essere trasferite alla scelta della tecnologia del processo. Il primo esempio ha
rappresentato la scelta tra lesistente tecnologia a forte intensit di manodopera e la
proposta di una tecnologia automatizzata. Invece, il secondo esempio ha illustrato la
sostituzione della tecnologia. Nella pratica, si incontrano molte variazioni di questi
problemi, i quali possono essere risolti sulla base dei principi esposti.

- A1.8 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.2.

CENNI DI TEORIA DELLE CODE.

In molte attivit produttive si formano code di attesa nel passaggio da unoperazione


alla successiva, sia perch loperazione precedente ha una produttivit maggiore di
quella seguente, sia per varie cause di indisponibilit dei mezzi di trasporto, delle
macchine o dellimpianto. La caratteristica comune che un numero di entit fisiche
(arrivi) tentano di avere un servizio da una limitata quantit di risorse (server) e devono
costituire una coda di attesa perch arrivi il loro turno.
Durante lattivit produttiva si verifica un numero enorme di tali situazioni ed i
problemi di coda possono andare dal disegno del lay-out dellimpianto, alle decisioni
della dirigenza, ai problemi di capacit fisica produttiva.
Il problema delle code pu essere risolto sia per via analitica, sia attraverso la
simulazione. Tuttavia, la possibilit di utilizzare formule analitiche limitata dalle
assunzioni matematiche che devono essere adottate per ricavare le formule, le quali
impediscono di arrivare a soluzioni vicine alla situazione reale che si vuole studiare,
anche se hanno il vantaggio di essere pi semplici e meno costose dei modelli di
simulazione.

A1.2.1.

Caratteristiche delle Code.

Ogni problema di code pu essere descritto in termini di tre caratteristiche: larrivo,


la coda ed il server.
1) LArrivo. Gli arrivi sono descritti dalla loro distribuzione statistica, la quale pu essere
specificata dal numero di arrivi nellunit di tempo, oppure dalla distribuzione del
tempo che intercorre tra un arrivo ed il successivo. Se la distribuzione degli arrivi
specificata nel primo modo, pu essere descritto il numero di arrivi che avvengono in
ogni intervallo di tempo assegnato, ad esempio, si pu descrivere il numero di arrivi in
unora. Invece, se gli arrivi hanno luogo in modo casuale, linformazione che interessa
la probabilit di n arrivi in un dato periodo, dove n intero.
Se il numero di arrivi assunto avvenire ad un ritmo medio costante e gli arrivi
sono tra essi indipendenti, allora essi hanno luogo secondo la distribuzione di
probabilit di Poisson. Cio, la probabilit di n arrivi nellintervallo di tempo T
data da:
P( n , T ) =

e T ( T ) n
n!

(A1.2.1)

dove:

rateo medio di arrivo, nellunit di tempo.


T
intervallo di tempo,
n
numero di arrivi nellintervallo di tempo T,
P(n,T) probabilit di avere n arrivi nel tempo T.
Tre tipiche distribuzioni di Poisson sono rappresentate in fig. A1.2.1. Si osservi
che, per il valore di T = 0.5 , si ha unalta probabilit di avere 0 arrivi
nellintervallo di tempo T e che la maggior parte della probabilit concentrata su
0, 1 e 2 arrivi. Mano a mano che il prodotto aumenta, la forma della curva della
distribuzione cambia radicalmente, verso un andamento pi simmetrico (normale)
e la probabilit di un gran numero di arrivi cresce. E stato verificato che la

- A1.9 -

A1. Appendice al Cap. 1.

distribuzione di Poisson pu essere usata in pratica per approssimare un gran


numero di situazioni reali.
Distribuzione di Poisson
0,7

T=cost

probabilit

0,6

0.5

0,5
0,4

0,3

0,2

0,1
0
0

10 11 12 13 14 15

numero di arrivi

fig. A1.2.1.

Distribuzioni di Poisson.

2) Il secondo modo di descrivere gli arrivi la specifica dei tempi che intercorrono tra tali
eventi. In questo caso, si specifica la distribuzione di probabilit della variabile casuale
continua dei tempi tra gli arrivi. Se gli arrivi seguono una distribuzione di Poisson, si
pu vedere matematicamente che il tempo tra due arrivi consecutivi descritto dalla
distribuzione cumulativa esponenziale:
P(T t ) = 1 e T

0t

(A1.2.2)

dove:
P(T<t) la probabilit che il tempo che intercorre tra due arrivi sia minore di t,

il rateo medio di arrivo nellunit di tempo,


t
un valore dato del tempo.
F(a)

f(x)

0.1
0.08

0.8

0.06

0.6

a)

0.04

b)

0.4
0.2

0.02

10

15

20

25

30

10

15

20

25

30

fig. A1.2.2. a) La funzione esponenziale f ( x ) = e x , b) la funzione cumulativa


esponenziale (A1.2.2).

- A1.10 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

La distribuzione cumulativa esponenziale della probabilit mostrata in fig. A1.2.2b.


Si osservi che, mano a mano che il tempo aumenta, la probabilit dellaccadere di un
evento si avvicina ad 1.
Le distribuzioni di Poisson e cumulativa esponenziale sono del tutto equivalenti nel
descrivere gli arrivi. Tuttavia, una o laltra di esse pu essere usata per specificare gli
arrivi, in dipendenza se si desidera descrivere il tempo tra i successivi arrivi, oppure si
desidera il numero di arrivi nel tempo specificato. La scelta di un modo o dellaltro
dipende fortemente dal tipo di dati disponibili.
Esistono altre distribuzioni utili a descrivere gli arrivi, come quella di Erlang, che
pi flessibile di quella di Poisson, ma che anche pi complicata da usare. Un fattore
che influenza la scelta della distribuzione degli arrivi la grandezza della popolazione
in coda. Per esempio, per il manutentore di vetture che deve seguirne 6, la popolazione
limitata a 6: in questo caso difficile che la distribuzione degli arrivi segua Poisson,
perch il rateo di guasto delle vetture non sar costante, cio se 5 vetture sono guaste, il
tasso di arrivo sar minore di quando tutte e 6 saranno operative.
La coda. Anche la natura della coda influenza il modello. Intanto deve essere
specificata una disciplina della coda, che esprima il criterio secondo il quale gli
arrivi sono serviti.
Un criterio molto seguito il FIFO (first-in-first-out), secondo il quale il primo
arrivo servito per primo, ma si possono incontrare abbastanza facilmente
discipline che danno un grado di priorit agli arrivi e gli spostano in testa alla lista
per essere serviti prima.
Quando la coda descritta, ne deve essere specificata la lunghezza. Lassunzione
matematica pi comune, perch risolve alcuni problemi di trattazione analitica,
che la lunghezza pu arrivare allinfinito. Altre volte bisogna porre un limite, al di
l del quale gli arrivi sono rifiutati (come nel caso degli arrivi degli aerei negli
aeroporti), ma, in questi casi, il modello matematico diventa rapidamente
complesso.
Infine, deve essere definito il comportamento del cliente in coda. Si deve cio
descrivere quanto tempo di attesa gli spetter, prima che possa ricevere il servizio.
Pu accadere che alcuni clienti non possano mai avere il servizio, se la situazione
di arrivo particolarmente congestionata. Il comportamento assunto nei modelli
pi semplici che il cliente aspetta fino a quando pu essere servito.
Il server. Anche molte caratteristiche del server influenzano il modello. Una di
esse la distribuzione del tempo di completamento del servizio. Proprio come il
tempo di arrivo, anchesso varia da cliente a cliente. Unassunzione comune per il
tempo di completamento del servizio che anchesso segua la distribuzione
esponenziale di fig. A1.2.2b. Altre distribuzioni usate nello studio delle code
possono essere di un tempo di completamento costante, oppure di un tempo
distribuito secondo la normale di Gauss.
La seconda caratteristica del server che deve essere specificata il numero di
server, se singolo o multiplo, in dipendenza della capacit produttiva richiesta.
Nel caso di server multiplo, si parla anche di canali.
Inoltre, il servizio pu essere completato in una o pi fasi. Questultima situazione
quella in cui il cliente deve spostarsi attraverso pi server perch il servizio sia
completato. La combinazione di pi server e pi fasi porta ai 4 principali problemi
di coda di fig. A1.2.3. Oltre ad essi, le code a pi canali possono avere pi di una
linea, e, quindi, possibile una grande variet di problemi di coda.

- A1.11 -

A1. Appendice al Cap. 1.

SINGOLO CANALE, SINGOLA FASE


coda
arrivi

servizio
completato

server

SINGOLO CANALE, PIU' FASI


coda
arrivi
server2

server1

servizio
completato

PIU' CANALI, SINGOLA FASE

server1
coda

servizio
completato

arrivi

server2

PIU' CANALI, PIU' FASI

server1

server2

coda

servizio
completato

arrivi

server3

fig. A1.2.3.

A1.2.2.

server4

Diverse situazioni di coda.

Formulazione dei Problemi di Coda.

Descritte le caratteristiche delle situazioni di coda, vogliamo ora predire le


prestazioni di uno specifico sistema. Tali prestazioni possono essere individuate, ad
esempio, dal numero medio di arrivi serviti, dal tempo medio di attesa in coda
dellarrivo, oppure dalla percentuale di tempo morto dei server. Queste misure possono

- A1.12 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

essere usate per decidere il numero di server da installare, le modifiche da farsi sul
sistema produttivo, od altri cambiamenti da fare sul sistema.
Quando si saranno fatte le misure, si potranno fare le valutazioni economiche sui
costi e sui benefici. Questo potr essere fatto considerando il costo di attesa dellarrivo e
quello dei server. In casi quali levenienza della riparazione di una macchina, il costo
del tempo di attesa della macchina pu essere calcolato in termini di mancato profitto
per la perdita di produzione. Tuttavia, nei casi in cui gli arrivi sono clienti, molto
difficile calcolare il costo dellattesa. Come risultato, i costi totali dei sistemi a coda non
possono essere sempre determinati, ed, al loro posto, si scelgono obiettivi pi semplici
da calcolare. Si tratta di obiettivi surrogati, ed un esempio di essi pu essere
rappresentato dalla condizione che il cliente non debba attendere pi di 5 minuti per
essere servito; con questo obiettivo pu essere determinato il numero di server
necessario, senza dover fare il calcolo del costo del tempo di attesa.
Misure e caratteristiche delle prestazioni dei modelli di coda possono essere descritti
con i seguenti parametri:
rateo medio di arrivo, numero medio di arrivi nellunit di tempo,
1/ tempo medio tra gli arrivi,

rateo medio del servizio, numero medio di unit servite nellunit di tempo,
quando il server in attivit,
1 / tempo medio richiesto per il servizio,

fattore di utilizzazione del server, frazione di tempo in cui il server attivo,


Pn probabilit che n arrivi siano nel sistema,
Lq numero medio di arrivi in coda, lunghezza media della coda,
Ls numero medio di unit nel sistema,
Wq tempo medio di attesa in coda,
Ws tempo medio di attesa nel sistema.

Quando qui si parla di nel sistema ci si riferisce alle unit (arrivi) che possono essere
sia in coda, sia in fase di servizio, cio Wq si riferisce al tempo di attesa di ununit
nella coda, prima che il servizio inizi, mentre Ws rappresenta il tempo totale passato in
coda ed il tempo necessario al completamento del servizio.
Le formule del modello della coda sono derivate dalle ultime 6 variabili enumerate,
mentre i valori dati sono e . Esse sono ricavate in condizioni stazionarie, cio
descrivono lo stato di equilibrio raggiunto dal sistema nel lungo periodo. In tali
condizioni stazionarie, le condizioni iniziali non influenzano la misura delle prestazioni
del sistema. Quindi, esse saranno raggiunte solamente quando >: il rateo medio di
servizio dovr essere maggiore di quello degli arrivi. Finch <, il sistema instabile
ed la lunghezza della coda pu essere potenzialmente infinita, poich gli arrivi arrivano
pi frequentemente di quanto possano essere serviti. Perci, dora in poi, si assumer
che >.

A1.2.2.1. Un Semplice Modello di Coda.


Il modello pi semplice di coda stato definito in letteratura ed basato sulle
seguenti assunzioni:
1. singolo server e singola fase,
2. distribuzione degli arrivi di Poisson, con rateo medio degli arrivi,
- A1.13 -

A1. Appendice al Cap. 1.

3. tempo di servizio con distribuzione esponenziale, con rateo medio del tempo di
servizio,
4. disciplina FIFO del servizio e tutti gli arrivi aspettano in coda fino al servizio, con la
possibilit di raggiungere una lunghezza di coda infinita.
Da queste assunzioni si ricavano le seguenti statistiche di prestazione:

(A1.2.3a)

P0 = 1

Pn = P0

(A1.2.4a)
n

(A1.2.5a)

Lq =

2
( )

(A1.2.6a)

Ls =

(A1.2.7a)

Wq =

( )

(A1.2.8a)

Ws =

(A1.2.9a)

Esempio
Si supponga che uno sportello della banca possa servire i clienti ad un rateo di 10 clienti allora
(=10). Si supponga anche che i clienti arrivino ad un rateo di 7 allora (=7). Gli arrivi
seguano la distribuzione di Poisson ed il tempo di servizio segua la distribuzione esponenziale.
In condizioni stazionarie, il sistema presenta le seguenti statistiche:
=7/10,

lo sportello in media attivo il 70% del tempo,

P0=1-7/10=0.3

il 30% del tempo lo sportello libero, senza clienti,

Pn=0.3(7/10)n

probabilit che n clienti siano nel sistema nel tempo: P1=0.21,


P2=0.15, P3=0.10, ecc.

Lq =

72
= 1.63
10 (10 7 )

in media 1.63 clienti sono in coda,

Ls =

7
= 2.33
10 7

in media, 2.33 clienti sono nel sistema,

7
= 0.233
10 (10 7 )

in media ogni cliente spende 0.233h aspettando in coda,

1
= 0.333
10 7

in media ogni cliente spende 0.333h per essere servito.

Wq =
Ws =

- A1.14 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Se i clienti se ne vanno quando vedono 3 o pi clienti in coda, la frazione di clienti persi :

1 ( P0 + P1 + P2 + P3 ) = 0.24

ed il 24% dei clienti se ne va, perch il servizio troppo lungo.

Ora le prestazioni del sistema possono essere calcolate. Il responsabile deve considerare la
media dei tempi morti dello sportello (30%), il tempo di attesa del cliente (0.233h) e la
lunghezza media della coda di attesa (1.63 clienti). Se questa prestazione non accettabile,
potr considerare un secondo server, oppure altri mezzi per ridurre i tempi di attesa.

A1.2.2.2. LUtilizzo di Pi Server.


Il semplice modello esposto sopra pu essere esteso a pi server senza troppa
difficolt. Se poniamo che s sia il numero di server, le prestazioni del sistema
diventano:
=

P0 =

(A1.2.3b)

1
s 1 ( / )n ( / )s
+

n!
s!

( / )n

Pn = P0
s! / s n s

1 n s

n>s

(A1.2.5b)

P ( / )s
Lq = 0
s!(1 )2

Ls = L q +

Wq =

(A1.2.6b)

(A1.2.7b)

Lq

(A1.2.8b)

Ws = Wc

(A1.2.4b)

(A1.2.9b)

Come detto, queste formule sono valide solamente per le condizioni stazionarie ed
assumono le condizioni espresse per il modello semplificato di A1.2.3.

Esempio
Si supponga di aggiungere uno sportello allesempio descritto sopra. Si voglia determinare
come migliora il servizio e quali siano le nuove prestazioni del sistema. Per s=2 valgono le
nuove condizioni:
7
i server sono utilizzati per il 35% del tempo,
=
= 0.35
2 10

- A1.15 -

A1. Appendice al Cap. 1.

P0 =

7
7 (7 / 10)2

1
1
+

2!
2 10
10
P1 = 0.34
P2 = 0.12
P3 = 0.04

= 0.48 la probabilit di non avere clienti agli sportelli,

la probabilit di avere un cliente nel sistema,


la probabilit di avere 2 clienti nel sistema,
la probabilit di avere 3e clienti nel sistema,

P4 = 0.01
ecc.

Lq =

0.4814 ( 7 / 10) 2 0.35

2 (1 0.35) 2
7
Ls = 0.098 + = 0.798
10
0.098
Wq =
= 0.014
7
1
Ws = 0.014 + = 0114
.
10

la probabilit di avere 4 clienti nel sistema,

= 0.098

il numero medio di clienti in coda,


il numero medio di clienti nel sistema,
tempo [h] speso in media dal cliente in coda,
tempo unitario [h] speso in media nel sistema.

Si vede che, con due server, le statistiche migliorano in modo decisivo. Ora abbiamo che, in
media, solamente 0.098 clienti sono in coda ed in media un cliente aspetta solamente 0.014h per
essere servito (meno di 1min). Il prezzo per un tale buon servizio che i server lavorano
solamente il 35% del tempo. A meno che sia richiesto un servizio straordinariamente buono, la
banca probabilmente approver questa soluzione.

Altri approcci possono essere seguiti, ad esempio ridurre il tempo medio del servizio,
oppure ridurre il livello del servizio durante le ore di punta. In termini di coda, la
distribuzione del tempo del servizio pu essere cambiata ad iniziare dai tempi di
servizio pi lunghi.

A1.2.2.3. Commenti ai Modelli di Coda.


Luso principale dei modelli di coda lo studio della relazione tra la capacit
produttiva ed il servizio al cliente. Per esempio, in fig. A1.2.4 il servizio al cliente
misurato sullasse y dal tempo di attesa, oppure dalla lunghezza della coda; invece,
sullasse x riportato il parametro , che, come visto sopra, rappresenta il fattore di
utilizzazione del server. Il valore di pu essere considerato anche come misura della
capacit produttiva relativa, poich esso il rapporto tra il rateo medio degli arrivi ed il
rateo medio del servizio.
Come si vede in fig. A1.2.4, il tempo di attesa aumenta rapidamente mano a mano
che il valore di si avvicina ad 1. Per esempio in fig. A1.2.4, un grado di utilizzazione
compreso tra il 70 e l80% ha un effetto negativo sul tempo di attesa e sulla lunghezza
della coda. E importante osservare che leffetto del fattore di utilizzazione sul servizio
al cliente non lineare. Quando le attrezzature cominciano ad essere sature ( si
approssima ad 1), il sevizio al cliente degrada rapidamente. Cio, per un buon servizio
al cliente, prudente operare abbastanza sotto alla capacit produttiva piena: se il costo
del tempo di attesa del cliente ed il costo dei server pu essere stimato, si pu trovare la
capacit produttiva ottimale da adottare. Ma se questi costi non sono noti, la fig. A1.2.4
- A1.16 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

pu ancora essere utilizzata per valutare il compromesso tra il servizio fornito al cliente
e la potenzialit produttiva messa a disposizione. Dalla figura si pu anche individuare
il livello di utilizzazione della capacit produttiva necessario per avere il voluto servizio
al cliente.

tempo di attesa del cliente o lunghezza della coda

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2

0,
9

0,
8

0,
7

0,
6

0,
5

0,
4

0,
3

0,
2

0,
1

grado di utilizzazione del server

fig. A1.2.4.

Relazione tra capacit produttiva e servizio al cliente.

Anche se si sono trattati solamente i casi pi semplici di code, non si deve trascurare
che esistono situazioni di code molto pi elaborate. Alcune di esse saranno discusse
nella successiva appendice A1.3.

- A1.17 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.3.

CENNI DI SIMULAZIONE.

La simulazione una tecnica che pu essere usata per formulare e risolvere una
grande quantit di situazioni. Tale quantit cos grande che diventato di uso comune
la frase: se tutto il resto non funziona, prova con la simulazione. I modelli di
simulazione comprendono le gare di gestione, i simulatori analogici, i simulatori di
volo, i programmi di supporto alla gestione della produzione, ecc, i quali tutti
rappresentano le situazioni reali in termini di modello. Tuttavia, in questa appendice ci
si limiter alla simulazione numerica dei problemi di decisione gestionale.
La simulazione spesso, ma non sempre, usata per i modelli dinamici che
comprendono pi periodi di tempo. Tali modelli dinamici sono fatti passare da un
periodo di tempo (od evento) al successivo per svelare come la situazione si evolve nel
tempo e per capire leffetto delle successive decisioni prese. Dunque, la simulazione
serve per descrivere quelle situazioni che sarebbe troppo difficile e costoso esaminare
dal vero, anzi, in questi casi, gli effetti delle decisioni possono essere provati su un
modello di simulazione, prima che le decisioni siano affettivamente adottate. In questo
modo, si possono simulare un gran numero di situazioni, dal flusso dei pazienti in una
clinica, alle attivit delle reti fisiche di distribuzione delle merci, alle lavorazioni in
produzione, alla gestione degli arrivi e delle partenze di ogni mezzo di trasporto, ecc.
Cos, la simulazione frequentemente usata per la soluzione di problemi di coda che
abbiano complicati andamenti degli arrivi, delle distribuzioni del servizio, delle
discipline di priorit, ecc.
Iniziamo con un semplice esempio di simulazione, il quale sar seguito dalla
discussione del metodo generale di simulazione e da alcuni commenti sulluso della
simulazione nellattivit produttiva. Infine, nella successiva appendice A1.5, sar
presentato un modello reale di simulazione a supporto della gestione della produzione.

Esempio
Lesempio proposto si riferisce ad una panetteria, la quale faccia una quantit di ordini di
prodotti ogni giorno e che metta i prodotti a magazzino. Un prodotto importante uno speciale
tipo di pane, per il quale il responsabile vuole stabilire la quantit da ordinare ogni giorno per
massimizzare i profitti. Infatti, se gli ordini sono troppo piccoli, egli rischia di perdere vendite,
mentre, se gli ordini sono eccessivi, rischia di dover buttar via prodotto. Per semplicit,
supponiamo che tutto il pane invenduto in un giorno sia buttato via il giorno successivo e
costituisca una perdita secca.

tab. A1.3.I.

Dati raccolti per la preparazione del modello.


vendita

media

frequenza

20 - 24
25 - 29
30 - 34
35 - 39
40 - 44
45 - 49
50 - 54

22
27
32
37
42
47
52

0.05
0.10
0.20
0.30
0.20
0.10
0.05

- A1.18 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il responsabile ha raccolto i dati delle vendite di 100 giorni, ottenendo la tab. A1.3.I.
Il responsabile aveva precedentemente gestito il magazzino ordinando una quantit di pane pari
a quella venduta nel giorno precedente, ma qualche volta gli era avanzato del pane invenduto,
altre volte non ne aveva abbastanza, quindi egli desiderava conoscere quale fosse la regola
migliore da seguire. Cominci col calcolare quali profitti avrebbe potuto avere se avesse
ordinato una quantit di pane pari alla media delle vendite precedenti, cio 37 ceste al giorno:
X = 0.0522 + 0.1027 + 0.2032 + 0.3037 + 0.2042 + 0.1047 + 0.0552 = 37
Per risolvere il problema si voglia costruire un modello di simulazione che valuti le due seguenti
regole alternative:
ordinare un numero di ceste pari alla domanda del giorno precedente,
ordinare 37 ceste ogni giorno, a prescindere dalla domanda passata.
La regola migliore sia scelta sulla base del massimo profitto lungo tutto il periodo esaminato.
Solamente a titolo di esempio, qui si sceglier un periodo di 15 giorni, anche se, nei casi reali e
per avere risultati attendibili, la durata della simulazione sar molto pi lunga.
Per simulare il problema, si genera una serie casuale di vendite giornaliere, aventi frequenza
pari a quella della tabella. Per descrivere il processo di generazione casuale, immaginiamo di
avere una grande ruota della fortuna con 100 posizioni, delle quali 5 portino il numero 22, 10
portino il numero 27, ecc. La ruota venga lanciata una volta per ogni giorno da simulare e la
posizione raggiunta rappresenti la domanda del giorno. Se la ruota veramente casuale, il
risultato dei lanci sar veramente casuale, con frequenza omogenea con le condizioni imposte.
Naturalmente lutilizzo della ruota solamente descrittivo e pu essere sostituito da ogni altro
metodo di generazione di numeri casuali, come, ad esempio, le note tabelle, con le quali si
ottengano i seguenti 15 numeri casuali, da convertire in volumi di vendita:
27, 43, 85, 88, 29, 69, 94, 64, 32, 48, 13, 14, 54, 15, 47.
Si costruiscano le tabelle seguenti. Nella prima di esse, la terza colonna rappresenta allo stesso
tempo la frequenza cumulata percentuale delle vendite ed i campi ove sistemare i numeri casuali
per stabilire una corrispondenza tra essi e la vendita. Cos, il primo numero casuale estratto, il
27, deve essere posizionato alla terza riga, la cui terza colonna porta, appunto, lintervallo 15 34 che lo contiene; la prima colonna di quella riga porta la quantit di 32 ceste, la quale sar
presa come vendita per il giorno 1 nella successiva tabella. Si procede in questo modo per tutti i
15 giorni del periodo di simulazione con quello che chiamato il metodo di Montecarlo.

tab. A1.3.II.

Inserimento delle frequenze dei numeri casuali.


Vendita media

frequenza

numeri casuali

22
27
32
37
42
47
52

0.05
0.10
0.20
0.30
0.20
0.10
0.05

0-4
5 - 14
15 - 34
35 - 64
65 - 84
85 - 94
95 - 99

Il passo successivo determinare lammontare di ordini e di vendite di ogni giorno, che dipende
dalla regola scelta: con la regola 1, la casella dellordinativo pu essere riempita direttamente,

- A1.19 -

A1. Appendice al Cap. 1.

perch nota la domanda: in questo caso la vendita esattamente il minimo tra ordinativo e
domanda. I calcoli da fare per la regola 2 sono analoghi.
Allultima riga della tabella sono riportati gli indici quantitativi per la scelta, in particolare il
totale degli ordini e delle vendite sui 15 giorni. Essi possono fornire il profitto, semplicemente
moltiplicandoli rispettivamente per il costo di acquisto e per il prezzo di vendita. Come si vede,
ad esempio nel caso in cui il costo unitario di acquisto sia doppio di quello di vendita, la regola
2 pi vantaggiosa della regola 1.

tab. A1.3.III. Risultati del modello.


giorno

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

numero
casuale

27
43
85
88
29
69
94
64
32
48
13
14
54
15
47
TOTALE

domanda

regola 1

regola 2

ordini

vendita

ordini

vendita

37
32
37
47
47
32
42
47
37
32
37
27
27
37
32
550

32
32
37
47
32
32
42
37
32
32
27
27
27
32
32
500

37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
37
555

32
37
37
37
32
37
37
37
32
37
27
27
37
32
37
515

37
32
37
47
47
32
42
47
37
32
37
27
27
37
32
37
587

Lesempio ora visto rappresenta unapplicazione del metodo generalizzato di


simulazione, i cui passaggi sono rappresentati in fig. A1.3.1 e sono normalmente seguiti
con lausilio del computer.

A1.3.1.

Definizione del problema.

Si tratta di isolare e definire un importante problema di decisione per poter fare una
scelta. Se il sistema da simulare fa parte di un ambiente complesso, isolarlo in maniera
non limitativa, ma sufficiente alla formulazione di un modello semplice, richiede una
buona dote di esperienza e di conoscenze, in quanto la simulazione richiede inoltre la
definizione degli obiettivi, dei vincoli e delle semplificazioni che possono essere usate.
Nellesempio precedente, si isolato il problema relativo ad un particolare tipo di
pane e, ad esempio, non si considerata la possibilit che il cliente, in assenza di quel
particolare tipo di pane, decidesse di acquisirne un altro. Inoltre, si considerato che

- A1.20 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

lobiettivo fosse la massimizzazione dei profitti e si sono fatte altre esplicite od


implicite assunzioni, le quali tutte insieme hanno permesso di definire il problema.

A1.3.2.

Sviluppo del modello

Nello sviluppo dei modelli di simulazione devono essere definite tutte le variabili
controllabili ed incontrollabili, le misure delle prestazioni, le regole decisionali e le
funzioni del modello. Cos, pu essere sviluppata una rappresentazione matematica del
problema. Ogni modello pu essere messo nella forma:

P = f (Ui , Ck )

Start

Definizione del problema

Sviluppo del modello

Flowchart del modello

Programmare il modello

Raccogliere i dati

Validare il modello

Far girare il modello

Implementare i risultati

Stop

fig. A1.3.1.

Impostazione di una simulazione.

- A1.21 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Nel modello, le variabili incontrollabili Ui sono parametri, cio costanti che sono
fuori delle capacit decisionali di chi sviluppa il modello. Per esempio, nel caso del
panettiere, il livello della domanda iniziale, la frequenza della distribuzione della
domanda, il costo di acquisto e quello di vendita del pane devono essere considerati
parametri o variabili incontrollabili.
Le variabili controllabili Ck sono variabili decisionali e possono essere controllate
dallestensore del modello: esse possono cambiare da un giro del programma allaltro,
in modo che possono essere simulate situazioni diverse. Cos, lammontare degli ordini
di ogni giorno, del panettiere dellesempio precedente, era una variabile decisionale
controllabile ed i valori di tale variabile erano controllati dalla regola decisionale scelta.
Infine, il modello decisionale ha una o pi misure della prestazione P e funzioni che
legano le variabili a tale prestazione. Nel caso del panettiere, la misura della prestazione
era il profitto ed una specifica formula poteva essere espressa per calcolarlo, in funzione
delle variabili controllabili ed incontrollabili del modello.
Dopo che tutti gli elementi del modello sono stati definiti, il modello pronto per
essere steso sotto la forma di flowchart e per essere programmato. Comunque,
innanzitutto il programmatore deve stabilire se adottare incrementi di tempo costanti o
variabili (ed, in questo caso, con quale legge), in quanto ogni modello deve essere
dotato di un clock che traccia gli incrementi dei tempi di avanzamento della
simulazione.

A1.3.3.

Stesura del Flowchart del Modello.

Si dovrebbe stendere sempre un flowchart del modello di simulazione, prima di


procedere alla programmazione. Infatti, come si sa, il flowchart aiuta a precisare la
logica computazionale del modello ed a scoprire eventuali errori logici del modello.
Un flowchart del precedente modello decisionale del panettiere rappresentato in
fig. A1.3.2: esso semplicemente rappresenta la logica usata per ottenere i dati della tab.
A1.3.III e, per ogni giorno simulato, fornisce un valore della domanda. Poi, la quantit
di pane da ordinare calcolata in base alla regola decisionale appropriata e confrontata
con la domanda: se la quantit richiesta maggiore od uguale a quella ordinata, la
vendita presa uguale a quella ordinata, e viceversa. Viene calcolato il profitto ed il
programma viene riavviato fino al compimento del periodo di simulazione voluto,
quando viene steso un breve rapporto, il quale mostra i valori delle vendite, degli
acquisti e del profitto.

A1.3.4.

Programmazione del Modello.

Come sempre, un buon flowchart consente di semplificare la programmazione del


modello di simulazione da far girare al computer. Evidentemente, il vantaggio del
programma che esso rende possibile cambiare agevolmente lestensione della
simulazione ed i parametri di input del modello per ottenere la pi sicura decisione
operativa.

- A1.22 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.3.5.

Raccolta dei Dati.

Dopo la programmazione del modello, devono essere raccolti i dati per specificare i
parametri di input, che, nel caso del panettiere, sono il costo di acquisto unitario, il
prezzo unitario di vendita e la distribuzione della domanda. Il costo unitario di acquisto
pu essere ricavato facilmente dalla contabilit, mentre il prezzo di vendita viene
determinato dal mercato. Anche la distribuzione della domanda pu essere ricavata dalla
contabilit, ma pu essere determinata da uno studio specifico. Nel caso del panettiere,
pu essere necessario raccogliere i dati di almeno 20 giorni (per avere una stima
grossolana delle frequenze), ma un arco di 100 giorni permette di avere una stima pi
stabile.
Start

Valori iniziali
Domanda

37 ceste

Costo acquisto

30

Prezzo vendita
Giorni

50
15

Day = 0

Day = Day + 1

Genera la domanda

Definisci l' ordine

Domanda >

NO

Ordine

Vendita = Domanda

YES
Vendita = Ordine

Accumula Vendite
ed Ordini
Calcola il profitto
Vendita x prezzo - Ordine x costo

Day < n

NO

Stampa il rapporto

End

YES

fig. A1.3.2.

Il flowchart del precedente modello decisionale del panettiere.

- A1.23 -

A1. Appendice al Cap. 1.

La raccolta dei dati spesso la parte pi costosa in termini di tempo e di denaro


dellimpostazione del modello di simulazione. Per seguire il concetto di Just-In-Time,
spesso la raccolta dei dati viene lanciata in anticipo sulla programmazione, in modo che
essa sia disponibile nel momento in cui la programmazione completata, ed, inoltre, i
dati possono essere utilizzati direttamente per la validazione del modello.

A1.3.6.

Validazione del Modello.

La validazione determina se il modello rappresenta un quadro sufficientemente


accurato della situazione reale. Per essere utile, non necessario che il modello rifletta
qualsiasi condizione ed assunzione del mondo reale, anche se una descrizione, pur
semplificata, della realt necessaria per rendere il modello controllabile e fruibile.
Perci, le semplificazioni introdotte col modello devono essere testate con un processo
di validazione.
0,4
0,35

domanda
simulata

domanda
vera

0,3

frequenza

0,25
0,2
0,15
0,1
0,05
0
22

27

32

37

42

47

52

domanda

fig. A1.3.3.

Confronto tra domanda reale e simulata dal modello.

La validazione dei parametri di input serve a stabilire se gli input usati dal modello
rappresentano i valori corretti. Per esempio, nel caso del panettiere, si deve verificare se
la distribuzione della domanda di pane generata dal modello una buona descrizione
della distribuzione assunta. La fig. A1.3.3 mostra listogramma della distribuzione di
100 valori della domanda usata nella simulazione, confrontata coi valori veri di tale
distribuzione. Infatti, esistono sempre differenze tra la domanda vera e quella usata per
la simulazione e si possono utilizzare test statistici standard (ad esempio il test 2) per
verificare se la distribuzione data dal modello sufficientemente vicina a quella reale.
Se non lo , si pu aumentare la lunghezza della simulazione, oppure si deve verificare
che non esistano errori nel programma.

- A1.24 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Verifiche simili possono essere fatte sui risultati della simulazione, per vedere se il
simulatore esegue stime attendibili, oppure no. Nel caso del panettiere, un test dei
risultati pu essere rappresentato dal confronto tra le vendite ed i relativi profitti reali,
con i dati previsti dal modello ed i test di coerenza possono essere fatti con gli stessi
strumenti visti per gli input.
40
vendite
35

profitti e vendite nel periodo

30

25

20

15
prof itti
10

0
25

50

75

100

125

150

cicli di s im ulazione

fig. A1.3.4.

Output, in funzione della durata della simulazione.

Infine, la validazione del modello deve riguardare la lunghezza della simulazione. In


simulazione, la lunghezza deve essere determinata nellottica di ottenere risultati stabili
e realistici. Un modo per determinare la lunghezza della simulazione di diagrammare
gli output allaumentare del tempo ed osservare se si ottiene la stabilit dei risultati.
Come si pu osservare in fig. A1.3.4, per minori durate di simulazione, si hanno forti
fluttuazioni dei risultati relativi alle vendite ed ai profitti, ma le fluttuazioni
diminuiscono allaumentare dei cicli di programma lanciati. Spesso i simulatori partono
con condizioni iniziali arbitrarie e, quindi devono girare per molti cicli prima che si
verifichi la stabilit, il quale raggiungimento, a sua volta, pu essere individuato con
test statistici standard. Altri metodi, anche pi efficaci dal punto di vista teorico, sono
disponibili.
Durante la validazione, pu sorgere la convenienza della sua revisione. E per questo
motivo che, agli ultimi passi del processo di modellazione di fig. A1.3.1, inserito un
loop di feedback che fa tornare il programmatore alla definizione del problema, per
eventuali aggiustamenti. In definitiva, oltre che a guidare alla revisione del modello, la
validazione ha come scopo la definizione della corretta lunghezza della simulazione, la
quale rende il modello pronto allutilizzo.

- A1.25 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.3.7.

Verifiche Finali del Modello.

Il modello di simulazione viene avviato per esaminare alcuni casi tipici. Cos, il
modello pu essere fatto girare per valutare leffetto dei parametri fissi sui risultati.
Facendo girare il programma per entrambe le regole proposte e su una durata della
simulazione opportuna, si confrontano i risultati sulle vendite e sui profitti. In questo
confronto, si usa la stessa distribuzione della domanda per entrambe le regole.
Nella verifica del modello, normalmente richiesta unanalisi della sensibilit dei
risultati del modello alle assunzioni prese sugli input. Nel caso del panettiere ad
esempio, si pu essere incerti sui valori dei costi di acquisto scelti e si voglia studiare
leffetto della possibile variazioni di essi sulla scelta della regola pi conveniente. Come
parte del processo decisionale, simili valutazioni della sensibilit possono essere fatte
per i prezzi di vendita e la domanda.
800
700
600

profitto

500
400
300
200
100
0
10

20

30

40

50

60

numero di ceste al giorno

fig. A1.3.5. Analisi di sensibilit dellammontare dellordine giornaliero costante sul


profitto.

In molti casi, lanalisi della sensibilit costituisce la parte pi importante della


verifica del modello e d allutilizzatore un notevole aiuto al processo decisionale,
facendogli acquisire una forte sensibilit alle variazioni della situazione al contorno,
unimportante aiuto nelle decisioni di modifica del processo in atto, ma anche un
supporto alla valutazione critica delle regole assunte, con la valutazione di regole
alternative, mediante una rapida sostituzione od aggiunta di poche righe di programma.
Ad esempio, il nostro panettiere pu valutare leffetto di adottare un ordine di pane
uguale ogni giorno, ottenendo il risultato di avere il massimo del profitto, a parit di
distribuzione della domanda dei casi precedenti, con un ordine costante di 40 ceste al
giorno, come mostrato in fig. A1.3.5.

- A1.26 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.3.8.

Implementazione dei Risultati.

A conclusione della costruzione del modello, si vede che la simulazione ha una


qualche influenza sulla gestione dellorganizzazione e che il risultato dello studio causa
cambiamenti di gestione oppure, come minimo, conferma che la gestione corretta
(cio lo studio previene ladozione di cambiamenti che portano a conseguenze
negative).
Inoltre, ladozione dei cambiamenti suggeriti dal modello richiede di considerare le
reazioni che possono insorgere da parte dei responsabili e dellambiente che le deve in
qualche modo subire. Cos, nel caso del panettiere, la simulazione favorisce ladozione
della regola 2, che fortunatamente era quella precedentemente adottata di fare ordini
costanti ogni giorno. Perci, essa ha il minimo impatto sulla gestione e sul fornitore.

A1.3.8.1. Simulazione con Incrementi di Tempo Variabili.


Nel caso si debba condurre la simulazione con incrementi di tempo non costanti, il
clock del programma avanza da un evento al successivo, determinando, ad esempio la
lettura ai tempi 1, 3, 9, 12 e 17 in una simulazione consistente di 5 eventi e di 17 cicli di
simulazione. I principi per la programmazione di un modello di simulazione ad
incrementi variabili sono esattamente gli stessi di quelli di un modello ad incrementi
costanti, perci, seguiremo gli stessi passi dellesempio precedente per illustrarne le
particolarit.
Supponiamo di dover definire le attrezzature di carico e scarico dellattracco delle
navi in un porto. Poich i moli sono molto costosi, supponiamo di voler decidere se
prevedere lo specifico porto debba avere uno o due moli di attracco. Per risolvere il
problema, dobbiamo avere la distribuzione dei tempi di arrivo delle navi, che nel nostro
caso supponiamo sia di tipo casuale, con uno specifico tempo medio tra gli arrivi, in
accordo con la distribuzione esponenziale del A1.2. Si assuma anche, per semplicit,
che le operazioni di carico, scarico e rifornimento di combustibile occupino il numero
costante di 5 giorni. In queste condizioni, vale la pena di vedere qual il tempo medio
di attesa della nave in porto, prima delle operazioni dette. Dopo aver trovato questo
tempo, possiamo convertire il tempo di attesa in costo per confrontarlo opportunamente
con il maggior costo per la costruzione di un secondo molo.
Per sviluppare questo modello, bisogna generare la distribuzione esponenziale
cumulativa degli arrivi delle navi:

y = P( x t ) = 1 e t
nella quale, se si suppone un tempo medio tra gli arrivi delle navi di 6 giorni:
x rappresenta il tempo tra gli arrivi,
y la probabilit che x<t,
il rateo medio di arrivo, pari ad 1/6.
I tempi casuali di arrivo delle navi possono essere generati da una distribuzione
continua, come quella di fig. A1.3.6. Essa usata generando sullasse y una
distribuzione casuale di numeri compresi tra 0 ed 1 e calcolando la corrispondente
ascissa t con linverso dellequazione esponenziale:

- A1.27 -

A1. Appendice al Cap. 1.

t=

1
ln(1 y)

1,20

probabilit cumulata

1,00

0,80

0,60

0,40

0,20

0,00
0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

tempo tra gli arrivi [d]

fig. A1.3.6.

Distribuzione cumulativa degli arrivi di navi.

Tra laltro, in tab. A1.3.IV sono mostrati i tempi di arrivo e di partenza delle navi,
che tiene conto della disponibilit del molo di attracco. Infatti, se si ha un singolo molo
ed una nave gi presente in porto quando unaltra arriva, la seconda nave deve
attendere fino alla conclusione del servizio della precedente, prima di poter usufruire
delle attrezzature del porto.

tab. A1.3.IV. Esempio di accadimento degli arrivi delle navi.


numero
tempo
dellarrivo dellarrivo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

3.5
4.7
8.3
12.8
13.7
28.7
34.7
52.1
59.9
65.0

inizio del
servizio

tempo di
servizio

fine del
servizio

sosta della
nave

tempo morto
di servizio

3.5
8.5
13.5
18.5
23.5
28.7
34.7
52.1
59.9
65.0

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

8.5
13.5
18.5
23.5
28.5
33.7
39.7
57.1
64.9
70.0

0
3.8
5.2
5.7
9.8
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0.2
1.0
12.4
2.8
0.1

- A1.28 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

I rimanenti passi per usare il modello orientato agli eventi, la stesura del flowchart, la
programmazione, la raccolta dei dati, la validazione, la sperimentazione e
limplementazione sono esattamente gli stessi del caso orientato agli eventi ad
incrementi costanti descritto sopra.
Ora si pu ripetere la simulazione per due moli e la stessa distribuzione dei tempi di
arrivo delle navi e si possono confrontare le due soluzioni, sia dal punto di vista dei
costi, dei tempi di attesa e degli altri fattori importanti.

A1.3.8.2. Applicazione della Simulazione allAttivit Operativa.


Le applicazioni della simulazione sono molto numerose e quelle pi note sono le
seguenti:
Progettazione delle attrezzature. La simulazione permette la definizione della
potenzialit e del numero delle attrezzature (server) richieste. Si va dal numero dei
controllori in un supermercato al numero di sale di imbarco di un aeroporto, al
numero di caselli di unautostrada. Infatti, la simulazione principalmente
impiegata nei problemi di coda, in particolare quelli presenti in condizioni
complesse.
Programmazione aggregata. Quando richiesto il confronto tra potenzialit
operative aggregate ed alternative, i modelli di simulazione servono a definire i
costi delle diverse alternative e sono utili per prendere decisioni operative
documentate.
Scheduling. La simulazione utilizzata per definire la migliore tra differenti
regole alternative di priorit. Ad esempio, qual la migliore gestione della sala
operatoria di un ospedale: loperazione pi lunga deve essere fatta per prima o
successivamente? Oppure, come deve essere programmato un reparto di
produzione meccanica, con riguardo al ricevimento degli ordini? Lappendice
A1.4 mostra come questo problema pu essere risolto attraverso la simulazione.
Programmazione delle forniture di materiale. Quando si utilizza lMRP
(Materials-Requirements-Planning) per pianificare e controllare la produzione, la
simulazione utile per valutare possibili modifiche di programmazione della
produzione, prima che i cambiamenti siano effettivamente fatti. Cio i problemi
what-if (cosa succede se) possono essere esaminati prima di prendere le decisioni
operative. Anche in questo caso, lappendice A1.4 mostra come queste situazioni
possono essere risolte attraverso la simulazione.

- A1.29 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.4. UN PROGRAMMA DI RICERCA IN CAMPO INDUSTRIALE: IL


CODICE COMPLAN PER LA GESTIONE INTEGRATA DELLA PICCOLA
E MEDIA INDUSTRIA MANIFATTURIERA

Il programma dellUnione Europea concernente la pianificazione industriale


integrata il Programma ESPRIT III: Progettazione Industriale. Tra le prime ricerche,
esso ha finanziato il programma di ricerca COMPLAN (199295), il quale ha avuto tra
i partecipanti le Universit Cattolica di Leuven e lUniversit di Hannover sul tema: la
Pianificazione del Processo Integrata col Controllo della Produzione per Lavori di
Piccola Serie (Concurrent-Manufacturing-Planning-and-shop-control-for-small-batchproduction), nellarea CIME (Computer-Integrated-Manufacturing-and-Engineering):
Ingegnerizzazione e Produzione Integrate al Computer.

http://www.mech.kuleuven.ac.be/pma/project/complan

Lo scopo della ricerca lo sviluppo di un sistema software per la pianificazione


collaborativa del processo produttivo e per la programmazione del ciclo di lavorazione
(scheduling) nella costruzione di particolari meccanici, e che sia in grado di presentare
alternative di produzione sotto forma di piani di processo nonlineari (a rete).
Giova solo ricordare che, per definizione, lo scheduling la modalit con cui
vengono inviati al processo i successivi pezzi o lotti, a partire dalla coda dei pezzi o lotti
in attesa (ad esempio presso un centro di lavoro). Perci, esso definisce la tempistica
delle operazioni da condurre in produzione, in combinazione con la programmazione di
processo, la quale, invece, ne definisce la sequenza tecnologica.
Il progetto stato condotto da un consorzio di 7 partner aventi sede in Belgio e in
Germania, comprendenti:
due softwarehouse che svolgono ricerche nel campo dellIntelligenza Artificiale,
la AISystem (Bruxelles, B) e la CCI (Hannover, D).

- A1.30 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

La
AISystem

specializzata
nella
fornitura
e
nellimplementazione di sistemi di supporto alla decisione in un
ampio spettro di applicazioni di gestione, controllo ed
ottimizzazione, basati sugli strumenti della conoscenza, la decisione
in condizioni di vincolo, la logica fuzzy e le tecniche ipermediali.
Lazienda offre una grande variet di prodotti, servizi e soluzioni,
dalla fornitura alladdestramento del personale, alla fornitura chiavi in mano di interi
progetti per lindustria. Le applicazioni correnti sono nel campo della diagnostica di
processo, del controllo di qualit on-line, del monitoraggio del flusso dei materiali e
della produzione, ed il controllo comprende la pianificazione on-line reattiva, la verifica
dei tempi di scadenza, la documentazione elettronica ipermediale interattiva, la gestione
dei servizi e delle procedure.
La CCI (Competence Center Informatik GmbH)
sviluppa e realizza sistemi informatici per clienti
pubblici e privati. Consiste di 5 divisioni di interesse,
con 160 ingegneri e tecnici, preparati nel campo della
scienza dei computer, dellingegneria meccanica, della
fisica, della matematica e delleconomia. I 5 settori di
interesse riguardano la gestione dellinformazione:
lacquisizione e lelaborazione dei dati:
per la logistica militare,
la sicurezza della tecnologia dellinformazione,
lo sviluppo del software,
i sistemi integrati di controllo in real-time;

CCI

ed hanno come supporto:


- la preparazione basata sul computer,
- laddestramento e la simulazione,
- i sistemi informativi ambientali ed i registri regionali,
- i sistemi di documentazione ed archiviazione,
- i sistemi di gestione del lavoro,
- i sistemi operativi per i Vigili del Fuoco ed i servizi di emergenza,
Lapplicazione allingegneria della produzione di tali competenze viene portata
avanti con la vendita, la personalizzazione e lo sviluppo di un proprio sistema di
pianificazione del processo, con le sue interfacce ai sistemi PPC (ProductionPlanning-and-Control) ed ai sistemi CAD dellazienda, la vendita e la
personalizzazione di un sistema MRP II per la produzione, la manutenzione e la
consulenza ad aziende di costruzione in piccola e media serie.
quattro centri di ricerca:

Hannover
lIFH (Institut-fr Fertigungstechnikund-Spanende-Werzeugmachinen)

il
dipartimento dellUniversit di Hannover che svolge ricerche nel campo dellingegneria
della produzione. Esso vanta una solida reputazione in campo internazionale per i
risultati conseguiti nella tecnologia del taglio dei metalli, nel controllo delle macchine
utensili e nellorganizzazione della produzione. Impiega nel settore 70 ricercatori, molti
programmatori, tecnici ed anche 150 studenti part-time;

- A1.31 -

A1. Appendice al Cap. 1.

lIPH (Institut-fr-Integrierte-Produktion gemeinntzigeGmbH) un istituto privato di Hannover senza fini di lucro, il


quale collabora con lUniversit di Hannover e le cui attivit
sono rivolte specificatamente allapplicazione di tecnologie
innovative e di supporti software alla produzione. Esso ha il ruolo di coordinatore del
programma COMPLAN. Lobiettivo principale di IPH la ricerca e lo sviluppo
orientati allapplicazione, il trasferimento dellinformazione tecnologica e la consulenza
a piccole e medie aziende al fine di favorirvi limplementazione e limpiego di metodi
di produzione avanzati, lintroduzione di tecniche CIM e lutilizzo del computer per
migliorare la loro posizione competitiva. IPH strutturata in tre settori di interesse:
- logistica,
- sistemi informatici,
- tecnologia di processo.
Attualmente, il lavoro di IPH indirizzato alla modellizzazione del processo di
produzione ed il re-design di prodotto, allorganizzazione delle catene di conferimento,
alla gestione della qualit totale nel processo e nella logistica, alla gestione delle risorse
e dei sistemi di controllo della produzione, alle applicazioni CAD/CAM e CAQ. Essa
impiega 23 tecnici, di cui 19 ingegneri progettisti.
La KUL (Katholieke-Universiteit-Leuven)
presente nel programma di ricerca col suo
Dipartimento di Ingegneria della Produzione
(settore di Progetto di Macchine ed
Automazione), con una preminente reputazione internazionale nellarea della
progettazione del prodotto e delle macchine (CAD, CAE, FEM, ecc.), nella produzione
(CAM, CIM, FMS, ecc.), nella robotica e nellautomazione negli ambienti produttivi.
In quanto Dipartimento dellUniversit, la sua priorit di dare un alto livello di
preparazione agli studenti in Ingegneria. Per realizzare questo scopo e rimanere al
livello dei pi recenti sviluppi della tecnologia, la strategia del Dipartimento di essere
coinvolto nelle ricerche avanzate di base ed applicate, sia in progetti nazionali, sia
internazionali. D'altra parte, la politica del Dipartimento di sviluppare Centri
Tecnologici in specifiche aree (robotica, dinamica strutturale, lavorazioni meccaniche,
ecc.) che operino in stretta collaborazione con lindustria e che raccolga e ridistribuisca
il know-how acquisito in specifici campi per renderlo utilizzabile diffusamente.
Il WTCM/CRIF, Dept.-Mechanical-Engineering il
centro di ricerca belga dellindustria della trasformazione
dei metalli. Esso rappresenta 1200 aziende con attivit
che vanno dalla produzione di base alla costruzione dei pi complessi sistemi
industriali. Il suo dipartimento di Ingegneria Meccanica lavora nellarea del CIM,
CAD/CAM e della tecnologia della produzione meccanica. Lo scopo della ricerca il
miglioramento della competitivit delle sue aziende membri, che nella maggior parte
sono di piccola e media grandezza, favorendo il miglioramento delle tecnologie
impiegate ed ottimizzando lutilizzazione delle tecnologie dellinformazione di supporto
alla loro attivit mediante lintegrazione delle fasi di progetto del prodotto, di
produzione e di controllo. In questo contesto, lintroduzione dei sistemi CAPP

- A1.32 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

(Computer-Aided-Product-Planning) e dei sistemi di controllo del processo produttivo


sono stati particolarmente efficaci per le aziende.
un utente finale del programma di ricerca:
la LVD Company N.V. unazienda leader in
Belgio nella costruzione di macchine utensili per la
produzione di oggetti di lamiera ed opera a livello
mondiale. Costruisce presse idrauliche, punzonatrici,
imbutitrici sia convenzionali, sia a controllo numerico pluriassi. Inoltre, costruisce
presse da profondo stampaggio, macchine da taglio laser, saldatrici laser, pulitrici a
getto d' acqua, ecc. E' unazienda privata con 24 filiali in 14 Paesi, impiega 1200
persone nello sviluppo, la produzione, il marketing e lamministrazione. Il fattore pi
importante del suo successo considerata lapplicazione di tecnologie avanzate al
processo di progettazione del prodotto e di produzione, specialmente nel campo della
gestione integrata della progettazione e della produzione.
Il sistema COMPLAN stato applicato e reso operativo in LVD, dove, nella fase
successiva di sviluppo, LVD conserver limportante ruolo di utente finale pilota.

A1.4.1.

LIdea del Programma COMPLAN.

COMPLAN rappresenta il nuovo approccio per la pianificazione di processo e lo


scheduling di produzione, in quanto sistema integrato che utilizza un legame di tipo
informatico tra queste due attivit. In esso si opera una nuova definizione di ciclo di
lavorazione, il quale rappresentato sotto forma di rete, invece che di sequenza
inflessibile, e fornisce pi scheduling alternativi per riflettere meglio la realt e le
capacit operative dellimpianto produttivo.

fig. A1.4.1.

Rappresentazione convenzionale del processo produttivo.

Infatti, la rappresentazione convenzionale del processo (sequenziale come in fig.


A1.4.1) non offre alcuna flessibilit, quindi nessuna possibilit di reagire ai disturbi di
funzionamento e di gestione dellimpianto, e non offre alcun mezzo per migliorare il
flusso con una retroazione sul processo che tenga conto dellesperienza. Perci, anche
alternative percorribili e frequentemente usate non sono tenute in conto e comportano
deviazioni imprevedibili dalla programmazione originale.
Invece, il concetto di rappresentazione nonlineare del processo (NLPP, Non-LinearProcess-Plan) di fig. A1.4.2 ispirato alle effettive situazioni dellimpianto produttivo:

- A1.33 -

A1. Appendice al Cap. 1.

in molti casi, si possono individuare alternative di scheduling e di processo, le quali


possono essere impiegate nel caso di inconvenienti o condizioni di sovraccarico.

fig. A1.4.2. Rappresentazione nonlineare del processo produttivo con la tecnica


NLPP.

Con questo approccio, che con modi alternativi permette di arrivare alla soluzione
ottimale (in quanto tiene conto delle risorse disponibili), possibile impostare la
produzione seguendo una strategia guidata dai fattori produttivi dellambiente
industriale dove il programma informatico opera. Cio, il programma informatico guida
la ricerca verso la soluzione ottimale partendo dalle risorse disponibili, secondo un
approccio euristico nel quale, quindi, la soluzione nasce da sola.
Inoltre, la tecnica NLPP permette di applicare i concetti dellintelligenza artificiale,
nel senso che il sistema pu essere messo in grado esso stesso di "apprendere" ed esso
stesso di migliorare, retroazionando il know-how dellimpianto.
Purtroppo, luso della tecnica NLPP richiede un maggiore sforzo per la
programmazione del processo, in confronto alla tecnica sequenziale, e complica lo
scheduling. A questo inconveniente tende a rispondere il software COMPLAN, il quale
si interfaccia con i sistemi CAD ed MRP dellazienda e costituisce un potente mezzo
per la compilazione dei cicli di lavorazione assistita dal computer. A questo scopo, esso
adotta un nuovo concetto di scheduling gerarchico ed esegue in tempo reale la
valutazione delle prestazioni dellimpianto in modo da rendere efficiente laumentata
flessibilit concettuale fornita dalla tecnica NLPP.

A1.4.2.

Il Piano Operativo di Sviluppo del Pacchetto COMPLAN.

Il tempo ed il costo di produzione sono fattori competitivi importanti. Essi sono


determinati dalle prestazioni e dal grado di correlazione stabilito tra la programmazione
della produzione e quella del processo e dal livello di efficienza dellimpianto.
Attualmente, la pianificazione del processo e lo scheduling sono elaborati
indipendentemente, con metodi sequenziali non collaborativi.
Questo modo di procedere presenta diversi svantaggi:
- A1.34 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

la flessibilit e la reattivit ai disturbi della produzione bassa;


la creazione di progetti senza considerare i carichi reali dellimpianto (ed i
conseguenti colli di bottiglia) porta alla mancanza di ottimizzazione delle fasi di
evasione dellordine;
il responsabile dello scheduling non spinto a cercare la collaborazione del
programmatore dei cicli, nel caso la ridefinizione della tempistica delle operazioni
del ciclo di lavorazione necessiti lintroduzione di fasi di processo alternative.

Il tutto pu essere migliorato rendendo queste attivit parzialmente concomitanti, od


almeno collaborative, con lintegrazione o la collaborazione tra scheduling e
programmazione di processo.
E' stato questo lobiettivo degli sforzi della ricerca internazionale negli ultimi anni, di
cui qui si propone lesempio del progetto COMPLAN. Con limpiego di questo
software la flessibilit dellimpianto risulta migliorata ed in grado di seguire alternative
di produzione e cambiamenti di impostazione dei cicli di lavorazione.
A tal fine, il sistema COMPLAN fornisce funzioni di pianificazione manuali ed
automatiche, in modo che il responsabile della produzione possa in ogni momento
mantenere il completo controllo del risultato della programmazione. La qualit della
pianificazione di processo risulta migliorata fin dalle prime fasi di impostazione, grazie
alla stretta integrazione tra CAD e CAPP ottenuta per mezzo di tecniche avanzate
semiautomatiche di pianificazione. Il programma segue un approccio gerarchico a due
livelli di programmazione della produzione e, con limpiego di funzioni di rescheduling, esso ottenuto su due orizzonti di tempo (di medio e breve periodo) e
diversi livelli di aggregazione, raggiungendo un migliore bilanciamento dei carichi ed
una pi accurata distribuzione delle risorse. Lutilizzazione del programma pu
avvenire in tempo reale, con un efficiente feedback dei dati di produzione, in quanto il
sistema fornisce la valutazione delle effettive prestazioni del processo produttivo.
Come si vede in fig. A1.4.3, il sistema composto di pi moduli:
uninterfaccia di programmazione CAD/CAPP orientata alla pianificazione di
processo e che vede la maggior parte dei sistemi CAD commerciali per elaborare
linformazione geometrica e quella tecnica,
un ambiente di pianificazione assistita, il quale permette di generare progetti non
lineari (NLPP):
- manualmente,
- con lausilio del sistema commerciale AVOPLAN di pianificazione del
processo. AVOPLAN pu offrire la pianificazione per oggetti secondo
similitudine, variabilit ed innovazione, ed esegue il calcolo del tempo e dei
costi di produzione,
- con lausilio di due nuovi sistemi di pianificazione del processo basati sulle
prestazioni, i quali consentono la progettazione automatica del processo con la
tecnica NLPP. Per permettere la valutazione del processo pianificato, stata
creata uninterfaccia di comunicazione che tiene conto di vincoli imposti
allinterazione tra scheduling e pianificazione di processo,
uno scheduling gerarchico ed un sistema di controllo della produzione con
funzioni manuali ed automatiche. Essi utilizzano completamente la flessibilit
offerta dalla pianificazione non lineare di processo e possono richiamare il sistema
di pianificazione per le modifiche derivanti dai cambiamenti di produzione
introdotti,

- A1.35 -

A1. Appendice al Cap. 1.

uno stimatore della produzione che valuta la qualit dello scheduling


determinando le conseguenti prestazioni dellimpianto. I risultati della stima sono
il supporto diretto della pianificazione di processo e delle funzioni di scheduling.
Pianificazione di Processo

Scheduling di medio periodo

Portafoglio ord.

Output

Pianificazione non lineare

database
COMPLAN
800

Risorse

600

M1

400
ordine di lavoro

200
tempo

posto di lavoro

M2
M3
tempo

macchine

Analisi

trasferimento

Scheduling di breve periodo


Gestione

fig. A1.4.3. Organizzazione della pianificazione del processo produttivo e dello


scheduling col sistema COMPLAN.

Il sistema stato implementato su diverse piattaforme UNIX (DEC, HP, IBM e SUN) e gli
sviluppi sono stati fatti principalmente in linguaggio C++ con interfacce utente grafiche in
ambiente OSF/Motif. Il LISP stato usato per il modulo avanzato di pianificazione di processo.
Il database relazionale stato realizzato con ORACLE RDBMS.

Lambiente di applicazione del sistema COMPLAN la produzione di piccola serie


di prodotti complessi in un tipico ambiente Job-Shop (sistema produttivo nel quale
vengono realizzate molte e differenti operazioni, in quanto dotato di macchine NC
universali). Una certa complessit del processo produttivo la caratteristica che
permette di ottenere tutti i possibili benefici del sistema. In queste aziende esiste sempre
un certo supporto informatico per la pianificazione, levasione degli ordini ed il
controllo della produzione. E' richiesta la disponibilit delle seguenti funzioni:
un sistema PPC (Production-Planning-and-Control) od MRP, che faccia la
pianificazione delle richieste dei materiali, possa gestire gli acquisti, ottimizzi i
lotti di produzione e fissi le date di lavorazione od assemblaggio dei pezzi,
un reparto di pianificazione che fornisca le informazioni sui pezzi e sia in grado
di creare il piano del processo produttivo,
la produzione deve essere in grado di depositare nel database i dati delle
lavorazioni in corso.

- A1.36 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.4.3.

La Base del Progetto COMPLAN.

Il sistema si prefigge di superare alcune mancanze dellattuale organizzazione della


produzione. La base concettuale descrive la motivazione economica e tecnica del
progetto. Essa si basa sui seguenti punti:
lesame della pratica industriale corrente,
gli obiettivi tecnici del progetto COMPLAN,
i benefici economici del sistema COMPLAN,
lambiente industriale di destinazione.

A1.4.3.1. La Pratica Industriale Corrente.


Nellindustria manifatturiera, normalmente la pianificazione del processo
organizzata allinterno di ununit (lufficio tecnico) che coopera strettamente col
reparto di progettazione dei cicli e con la pianificazione della produzione. In molte
aziende, anche la programmazione delle macchine NC viene fatta da questo gruppo. La
pianificazione del processo produttivo (e la conseguente programmazione delle
macchine a controllo numerico) caratterizzata dallelevato grado di dettaglio imposto
dai disegni specifici dei pezzi, i quali sono molto variabili.
In molti casi, la pianificazione del processo produttivo supportata dal computer, ma
il grado di supporto informatico generalmente di basso livello. La parte fondamentale
dellimpiego informatico in azienda ancora leditoria, per fornire:
la pianificazione di processo in accordo con gli schemi specifici dellazienda,
lelaborazione delle informazioni ricavate dal processo,
linterfaccia agli altri sistemi informatici dellazienda, tipicamente il sistema
MRP o quello PPC.
Molti dei sistemi usati sono sviluppi specifici od aggiunte agli esistenti sistemi di
pianificazione e gestione delle risorse. Nello sviluppo di tali sistemi si pu distinguere
tra sistemi di pianificazione dedicati e moduli di pianificazione del processo di pi
estesi sistemi MRP. Tali sistemi forniscono funzioni di pianificazione per similitudine
ed aggiornamenti automatici dei piani di processo (ad esempio per sostituzione delle
risorse). I sistemi commerciali pi evoluti provvedono anche alle funzioni di
progettazione per varianti, limitate a specifiche famiglie di pezzi.
Il database richiesto dallutilizzatore per la propria specifica tecnologia deve essere
costruito nella fase iniziale di informatizzazione dellazienda e di esso deve essere
garantita una continua manutenzione. La maggior parte dei sistemi commerciali fornisce
anche potenti moduli di calcolo automatico dei tempi e dei costi delle operazioni.
Tuttavia, una progettazione completamente automatica ed innovativa del processo non
ha ancora avuto unapplicazione industriale, anche se le pi moderne release di tali
sistemi corrispondono alla pi moderna tecnologia del software, sono sistemi a gestione
aperta di database ed hanno interfacce-utente grafiche molto intuitive.
Di regola, la pianificazione di processo e lo scheduling dellazienda sono funzioni
separate, con uninterazione molto bassa. Solamente i moduli di pianificazione della
produzione dei grandi sistemi MRP offrono una buona interfaccia per lo scheduling.
Poi, solamente sistemi di pianificazione di processo dedicati hanno utili interfacce
allMRP e forniscono un buon supporto alla pianificazione di processo.

- A1.37 -

A1. Appendice al Cap. 1.

CAD

MRP o PPC

virtualmente
nessun legame
Ufficio
scheduling ed
ordini

pianificazione
produzione
pianificazione
processo
programmazione
Controllo Numerico

PRODUZIONE

fig. A1.4.4.

La pratica corrente nellindustria manifatturiera.

Cos, la pratica industriale corrente presenta i noti svantaggi:


il maggiore sforzo richiesto dalla pianificazione di dettaglio non compensato
dallimpiego dei sistemi commerciali usati nellindustria, a causa della sua bassa
efficienza di pianificazione,
la pianificazione di processo pu non considerare il carico dellimpianto ed i colli
di bottiglia a causa dellinefficienza di trasmissione delle informazioni, anche se
la selezione delle risorse fornita dalla pianificazione di processo potrebbe
determinare facilmente e preventivamente la situazione di carico dellimpianto,
normalmente non esiste un feedback pianificato ed accurato dei parametri di
lavorazione sui calcoli del tempo e del costo,
i piani di processo non forniscono alcuna informazione utile allo scheduling
perch esso reagisca flessibilmente ai colli di bottiglia od alle rotture di carico,
il miglioramento della pianificazione di processo ha una pi bassa priorit nelle
decisioni aziendali, poich i centri di pianificazione di processo sono
normalmente piccoli, cosicch non ci si aspetta una sensibile riduzione del costo
diretto fornendo ad essi un miglior supporto. Questa convinzione non tiene conto
del fatto che la qualit della pianificazione di processo ha la massima influenza
sullefficienza dei costi di produzione ed, inoltre, che piani flessibili di processo
possono migliorare anche le prestazioni dello scheduling.

A1.4.3.2. Gli Obiettivi Tecnici del Progetto COMPLAN.


La competizione sempre pi forte, specialmente per le aziende che devono
competere in mercati globali. Al fine di anticipare i nuovi sfidanti, i costruttori sono
- A1.38 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

spinti a rivedere i loro obiettivi: mentre la produzione era precedentemente organizzata


agendo sui sistemi produttivi ed i costi di produzione, la nuova impostazione cerca di
mettere in evidenza limportanza della qualit, di minori lead-time di evasione degli
ordini, della produzione personalizzata, ma, soprattutto, di una organizzazione pi
flessibile a costi possibili. Come detto, il sistema COMPLAN si propone di ottenere
questo risultato con una programmazione integrata collaborativa della produzione, in un
ambiente di previsione e definizione dei tempi e dei costi.
Per ottenere questo risultato, i seguenti specifici obiettivi tecnici devono essere
raggiunti:

A1.4.3.2.1.

Razionalizzazione della Pianificazione del Processo

Una significativa razionalizzazione della catena informatica dal CAD al CAM di fig.
A1.4.4 pu essere fatta con unopportuna pianificazione di processo, introducendo, tra
laltro, il legame stretto ed il feedback di fig. A1.4.5.

CAD

sistema MRP o PPC

interfaccia
CAD

COMPLAN

pianificazione
produzione
legame
stretto

pianificazione
processo

Ufficio
scheduling ed
ordini

programmazione
Controllo Numerico
feedback

feedback

PRODUZIONE
fig. A1.4.5.

La razionalizzazione della pianificazione di processo.

I sistemi convenzionali CAPP richiedono un enorme sforzo di sviluppo ed una


grande esperienza per poter avere successo nelle Aziende. I nuovi sistemi automatici di
pianificazione di processo possono superare molti degli ostacoli caratteristici dei sistemi
di pianificazione convenzionali, tuttavia devono essere collegati ai sistemi
convenzionali al fine di subentrare ad essi nelle applicazioni industriali.
Il progetto COMPLAN raggiunge i seguenti obiettivi della pianificazione di
processo:
- A1.39 -

A1. Appendice al Cap. 1.

costituisce un sistema integrato che gestisce una grande variet di approcci di


pianificazione di processo non lineare riguardanti:
- leditazione manuale,
- la pianificazione per similitudine,
- la pianificazione per varianti,
- la pianificazione generativa ed innovativa,
- il calcolo dei tempi e dei costi;
rende possibile lutilizzo delle conoscenze acquisite nelle attivit di
pianificazione di processo e presenta il feedback dei dati dalla produzione;
presenta funzioni automatiche e semiautomatiche CAPP per propriet, che si
possono applicare per famiglie di pezzi (group-technology), genera piani di
processo non lineari e sono integrate ai sistemi CAPP convenzionali;
crea automaticamente limmagine informatica del pezzo e delle sue
caratteristiche;
uninterfaccia affidabile ed user-friendly verso i sistemi standard CAD usati
nelle aziende, per razionalizzare la catena informatica CAD-CAM.

Un tale sistema, che offre un supporto CAPP interattivo ed dotato delle funzioni di
pianificazione automatica e di uninterfaccia CAD, non era prima disponibile.

A1.4.3.2.2.

Integrazione tra Pianificazione di Processo e Controllo delle Attivit di


Produzione.

Al fine di soddisfare le richieste di flessibilit della produzione, la pianificazione di


processo deve garantire essa stessa flessibilit. Questo pu essere fatto secondo la
duplice strategia detta:
introducendo il concetto di pianificazione di processo non lineare, la quale
descriva le alternative possibili di fabbricazione, e dia maggiore flessibilit anche
allo scheduling;
utilizzando un feedback di informazioni sul carico di lavoro (fornito dal controllo
della produzione) verso la pianificazione di processo, il quale feedback permetta
di suggerire alternative di fabbricazione che superino i colli di bottiglia delle
risorse.
Per raggiungere lintegrazione, il sistema COMPLAN presenta le seguenti
caratteristiche:
un modulo di database ed uno di informazione che contengono tutti i dati degli
ordinativi, i dati di pianificazione nonlineare di processo, lo scheduling gi
definito ed i dati di lavorazione. Tutti i dati sono accessibili e fornibili dai diversi
moduli operativi, che sono messi in comune;
la disponibilit dei dati di efficienza della produzione ai programmatori dello
scheduling, in un formato adeguato;
la sincronizzazione e lo scambio di informazioni tra le attivit collaborative;
lintegrazione con un sistema esterno PPC e linterfaccia con un sistema di
registrazione dei dati degli ordinativi.

- A1.40 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.4.3.2.3.

Scheduling Gerarchico e Controllo della Produzione.

Gli attuali sistemi PPC impiegano un approccio top-down per la programmazione ed


il controllo della produzione. Infatti, la classica struttura delle funzioni di controllo dei
sistemi PPC convenzionali comprende anche lamministrazione. Perci, tali sistemi
PPC non sono in grado di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi proposti
dalla loro pianificazione, poich non esiste feedback delle variabili di riferimento, quali,
ad esempio, il work-in-process od il tempo di produzione. A questo riguardo, essi sono
ancora lontani dal rispettare la teoria dei sistemi di controllo.
Un miglioramento del controllo della produzione pu essere conseguito:
seguendo un approccio gerarchico dello scheduling interfacciato in continuo al
monitoraggio ed alla valutazione dei dati effettivi di produzione. Questo
approccio il prerequisito per individuare le strategie di scheduling che
obbediscono meglio alle regole dei sistemi adattativi di controllo (chiusi con
feedback);
conseguendo lintegrazione del sistema CAPP (Computer-Aided-ProductPlanning) con il sistema di scheduling della produzione, in modo che lo
scheduling possa utilizzare pienamente i benefici delle alternative di produzione
fornite dalla pianificazione non lineare di processo.
COMPLAN offre mezzi operativi e di scheduling specifici e facili da usare, i quali
tengono nel massimo conto la pratica e le procedure industriali. Il sistema che fornisce
lo scheduling ha le seguenti caratteristiche:
una strategia di scheduling gerarchica. Nella programmazione di medio e lungo
periodo, la pratica industriale mostra limpraticabilit di uno scheduling
deterministico. Invece, COMPLAN segue proprio un approccio deterministico, il
quale, passando da una strategia di scheduling orientata al carico di lavoro nel
medio periodo, crea una strategia di breve periodo;
il lancio ritardato della produzione. Un lancio troppo anticipato dei dati di
scheduling verso la produzione riduce il grado di libert della pianificazione e la
capacit di aggiornamento ed ottimizzazione. Un modulo specializzato sottostante
i moduli di scheduling analizza i dati di scheduling e spedisce i dati degli
ordinativi alla produzione al momento migliore;
una pianificazione alternativa. La tecnica NLPP permette di selezionare una
diversa cadenza di evasione degli ordinativi e, quindi, di creare ed aggiornare
scheduling alternativi. Cos ed in ogni momento, il programmatore pu scegliere
tra diversi cicli di lavorazione, basati su diverse strategie di scheduling;
moduli indipendenti ed asincroni. Lo scheduling ed il controllo di produzione
sono azioni parallele eseguite in sistemi diversi, con influenze diverse da parte
degli operatori, delle entit e degli oggetti. COMPLAN ha moduli specifici per
ogni attivit, i quali permettono analisi parallele ed asincrone. In questo modo,
nessuna attivit eseguita su un modulo pu bloccare qualsiasi modulo di
scheduling o di controllo della produzione.

A1.4.3.2.4.

Prototipo di Software industriale.

COMPLAN presenta le caratteristiche elencate in un prototipo di software integrato


assegnato allutente finale LVD. Al fine di restare in linea con gli sviluppi continui del
software, stato scelto che esso presenti le seguenti propriet:
un software in accordo con le norme ESA;
- A1.41 -

A1. Appendice al Cap. 1.

la possibilit di essere implementato su un ampio spettro di piattaforme UNIX;


una facile portabilit del software con limpiego di strumenti standard;
limpiego di interfacce utente grafiche aggiornate e basate su protocolli
OSF/Motif.

Un sistema che obbedisca a queste propriet non attualmente sul mercato, n il suo
sviluppo stato annunciato da qualche softwarehouse o consorzio di ricerca. Non possibile
raggiungere questi obiettivi adattando sia sistemi MRP, sia ambienti CPP esistenti.
Limportanza dello sviluppo del sistema COMPLAN stata messa in evidenza al Congresso
CIRP di Edimburgo del 1993.

A1.4.3.3. Benefici Economici del Sistema COMPLAN.


Poich non pi sufficiente minimizzare il costo di lavorazione, ma le richieste
riguardano anche unelevata e garantita qualit del prodotto, una personalizzazione
spinta, al pari di brevi tempi di consegna ed unelevata reattivit alle variazioni della
domanda, necessario ottimizzare tutte le attivit dellazienda.
Il tempo ed il costo di produzione sono determinati dallefficienza della produzione e
dal grado di collaborazione tra pianificazione di processo e scheduling. In molti casi, i
benefici economici derivanti dalladozione del sistema informatico non raggiungono i
livelli sperati. Alcuni sistemi sono in grado di ridurre lo sforzo di programmazione nel
lavoro di routine, ma spesso sono poco, o per nulla, flessibili. Altri sistemi forniscono
unaltissima flessibilit, ma non raggiungono gli obiettivi di bassi costi del sistema e di
contenuto sforzo di progettazione.
Invece, nello sviluppo dellapproccio integrato di COMPLAN lobiettivo di ottenere
uno sforzo di pianificazione contenuto e bassi costi stato considerato alla stessa
stregua di quello di aumentare la flessibilit di programmazione.

A1.4.3.3.1.

Riduzione dello Sforzo di Pianificazione.

Significativi benefici economici sono realizzati agendo sia sulla pianificazione di


processo, sia sulla programmazione del ciclo di lavorazione:
riduzione dello sforzo di pianificazione. Uno sforzo minore per la pianificazione
di processo riduce e compensa lo sforzo addizionale richiesto per lindividuazione
delle alternative di lavorazione. Esso pu essere ridotto con:
- il trasferimento automatico della geometria e dellinformazione tecnologica dal
CAD, la qual cosa riduce lo sforzo speso nellintrodurre i dati del CAD nel
sistema CAPP,
- potenti moduli CAPP per una programmazione di processo semiautomatica,
interattiva e propositiva e per un pieno supporto di calcolo dei tempi e dei
costi,
stato realizzato un concetto a due livelli dello scheduling ispirandosi alla pratica
ed alle richieste dellazienda. Il livellamento del carico di lavoro ottenuto sul
medio periodo, mentre la programmazione di dettaglio condotta sul breve.
Entrambi i livelli di scheduling sono supportati da un algoritmo che riduce
grandemente il lavoro di routine dei programmatori. La programmazione manuale
ed il rescheduling reattivo sono supportati da interfacce grafiche, come il

- A1.42 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

diagramma di Gantt. Con questo approccio, si ridotto lo sforzo totale di


scheduling e lo sforzo totale di scheduling si riduce.
Ulteriori benefici si sono riscontrati con ladozione di schede pi realistiche e dotate
di maggiore trasparenza, con conseguenti minori necessit di interventi di
miglioramento della produzione.

A1.4.3.3.2.

Raggiungimento degli Obiettivi Logistici.

Il concetto di scheduling gerarchico, con il bilanciamento anticipato del carico di


lavoro al livello di medio periodo, porta ad una migliore utilizzazione globale del posto
di lavoro.
Schede di lavorazione pi realistiche ed una migliore osservanza dei tempi in esse
previsti riducono i costi causati da troppo frequenti ordini da evadere in condizioni di
emergenza. Ne deriva la diminuzione del lead-time di produzione e del controllo del
work-in-process, i quali riducono i costi per immobilizzo dei capitali.

A1.4.3.3.3.

Aumento della Flessibilit e della Reattivit della Produzione.

Abbiamo visto che un balzo nella flessibilit della pianificazione possibile con
lintroduzione dei piani di processo non lineari NLPP. Le alternative di fabbricazione
presenti negli NLPP possono essere utilizzate per risolvere i problemi di collo di
bottiglia o di inutilizzabilit delle macchine. Inoltre, le alternative adottate per
linsorgere di problemi possono essere memorizzate negli NLPP per essere riutilizzate
in situazioni simili. La stretta integrazione dello scheduling e della pianificazione di
processo e luso degli NLPP riducono lo sforzo per la soluzione dei problemi di
reattivit di produzione di breve periodo e, nello stesso tempo, migliorano la qualit
della soluzione.
La trasparenza dei moduli di pianificazione di processo per riguardo allo scheduling
ed i potenti mezzi di scheduling permettono di reagire facilmente alle richieste del
cliente e di valutare meglio operazioni alternative a quelle indicate nel ciclo di
lavorazione.

A1.4.3.3.4.

Miglioramento continuo della pianificazione.

Luso del CAPP aumenta la qualit della pianificazione di processo in confronto alla
tecnologia di produzione corrente ed incrementa la precisione delle previsioni di tempo
e di costo. Poi, la collaborazione tra pianificazione di processo e scheduling aumenta la
qualit della logistica del processo di produzione, in quanto utilizza il feedback dei dati
di lavorazione.
Lidentificazione dei problemi di efficienza produttiva col modulo di valutazione
CWE (COMPLAN-Workshop-Evaluator) promuove il continuo miglioramento del
processo produttivo.

- A1.43 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.4.3.3.5.

LAmbiente Industriale di Riferimento.

Lambiente industriale di riferimento per il sistema COMPLAN quello tipico della


fabbricazione di piccola serie di prodotti complessi. Il grado di complessit del processo
produttivo aumenta proporzionalmente i benefici derivanti dalla sua utilizzazione. In
questo caso, un certo livello di informatizzazione della progettazione, dellevasione
degli ordini e del controllo del processo sono gi presenti. Perci, si pensato di tenere
un p alti i prerequisiti minimi per lintroduzione del sistema COMPLAN in queste
aziende, i quali sono i seguenti:
la presenza di un sistema PPC oppure MRP, il quale elabori i dati del magazzino
dei materiali, esegua la pianificazione delle richieste dei materiali, calcoli la
grandezza dei lotti ed assegni le scadenze di lavorazione ed assemblaggio dei
componenti. Queste informazioni vengono passate al sistema COMPLAN e
devono comprendere almeno lidentificativo del prodotto da fabbricare, la
quantit e la scadenza della consegna;
unorganizzazione dellufficio tecnico che sia in grado di fornire uninformazione
sufficientemente dettagliata del prodotto, la quale serva da base per la stesura
della pianificazione di processo. Al riguardo, prevista uninterfaccia di
programmazione neutra verso i sistemi wire-frame CAD commerciali;
lambiente produttivo sia in grado di eseguire la registrazione dei dati di
produzione. Come minimo, il feedback deve consistere nelle date di lancio e di
completamento degli ordinativi di lavoro;
Poich il progetto ha avuto come scopo lo sviluppo di un software che fosse
operativo e testato presso un utente finale, il sistema stato installato nello stabilimento
LVD. In questa azienda, per la produzione sono usati principalmente centri di lavoro ed
utensili universali (la serie varia da 1 a 10 pezzi). Prima dellinstallazione, il flusso dei
materiali nei reparti era un p arbitrario ed i colli di bottiglia delle risorse venivano
superati in modo dinamico. Il concetto NLPP particolarmente adatto per questi
ambienti produttivi.

A1.4.4.

Il software del sistema COMPLAN.

I moduli del sistema COMPLAN possono essere raggruppati in due famiglie


funzionali: lo Scheduling e la Pianificazione di Processo. Essi sono caratterizzati da
acronimi, il cui significato riportato in A1.4.5.

A1.4.4.1.

LArchitettura del Sistema

Lo Scheduling. Il database relazionale centrale al sistema ed usato per scambiare


e sincronizzare le informazioni tra i moduli. Larchitettura COMPLAN fornisce un
ambiente nel quale tutti i moduli lavorano insieme secondo un approccio euristico
collaborativo.
Il Pianificatore di Processo deve compiere due funzioni fondamentali:
deve trattare la descrizione dei componenti meccanici, trasformandoli in elementi
base utilizzabili in un processo automatizzato di programmazione;

- A1.44 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

deve fornire le funzioni di pianificazione per le diverse situazioni e richieste. Tali

funzioni sono controllate dai Moduli di Controllo dellEditor (ECM - EditorControl-Module). Gli ECM sono editori grafici che consentono:
- di inserire manualmente dati del prodotto (WM ECM). Inoltre, per ottenere
invece automaticamente la descrizione dei componenti, il WM ECM pu
richiamare il modulo di interfaccia CAD PPI (CAD Process-PlanningInterface), il quale interpreta i dati CAD;
- di inserire dati sul piano di processo non lineare (NLPP ECM). Il modulo
NLPP ECM fornisce la funzione di editing manuale dei dati di
programmazione non lineare del processo agli altri editor grafici. Infatti, esso
controlla anche lo Spazio dello Stato (STS PPM - State Space ProcessPlanning-Module), la rete di Petri (PN PPM - Petri-Net Process-PlanningModule) ed il modulo di pianificazione di processo AVOPLAN.
Ogni modulo PPM pu essere utilizzato per un ristretto numero di componenti
meccanici, ma altri moduli di supporto possono essere aggiunti in seguito. Il raccordo
della pianificazione di processo allo scheduling ottenuto dallinformazione nellunico
database comune alle cui tabelle NLPP accedono tutti i moduli.
Feed back
di Produzione

WSI PSI

Nuovi ordini
da MRP

CPP - Moduli di Pianificazione di Processo


CAD PPI - Interfaccia CAD

DATABASE
COMPLAN

Descrittore Pezzi
descrittore
prodotto

WP ECM
Editor dei Pezzi

NLPP ECM
Modulo di controllo dell' editor NLPP
AVOPLAN
PPM

CWS - Moduli di Scheduling

STS
PPM

PM
PPM

primo
scheduling

scheduling
di breve per.

pianificazione
di processo

ADM
Evasione Ordini

MRS
Scheduler di Medio Periodo

SRS
Scheduler di Breve Periodo
Diagramma
di Gantt

SRS
Automatico

calcolo
tempi e
costi

CWE
Valutatore della Produzione

Ordini Evasi

fig. A1.4.6.

Larchitettura del sistema COMPLAN.

I nuovi ordinativi sono inseriti nel database dal sistema esterno MRP o PCC usando
il modulo PSI (PPC-System-Interface, non mostrato in fig. A1.4.6). Linformazione di
feedback interpretata dallinterfaccia alla produzione WSI (WorkShop-Interface),
convertita in un formato compatibile con COMPLAN ed aggiunta al database degli
ordinativi esistenti. Leditor del ciclo di lavorazione CWS (COMPLAN-WorkshopScheduler) crea un ciclo e lo invia alla produzione. Leditor MRS (Medium-RangeScheduling) opera ad un livello di medio periodo, perci esegue una pianificazione un
p grossolana del processo ed un livellamento dei carichi di lavoro di primo tentativo, in
modo da individuare in questa fase i colli di bottiglia. Luscita di MRS rappresentata
da cicli di lavorazione con scadenze di primo tentativo, individuate a livello di giorni e
per gruppi di posti di lavoro. Lo scheduling corrispondente scritto nel database.
- A1.45 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Questa informazione letta dalleditor automatico di breve periodo SRS (Short-RangeScheduling), il quale formula il ciclo di lavorazione definitivo con una pianificazione
esatta, con precise scadenze ai singoli posti di lavoro e con specifici ordini di
lavorazione. Il risultato pu essere raggiunto anche impiegando il modulo SRS
automatico, il quale usa i metodi di simulazione per definire le scadenza degli ordini
tenendo conto delle risorse disponibili. Il modulo SRS fornisce anche un diagramma di
Gantt quale interfaccia grafica che consente allutente la stesura interattiva e manuale
del ciclo di lavorazione oppure il cambiamento concordato col cliente degli estremi
dellordine. Il modulo di distribuzione dellordine ODM (Order-Dispatch-Module) invia
lordine al reparto di lavorazione e crea la documentazione cartacea. Un valutatore del
pianificatore di processo CPE (COMPLAN-Process-Evaluator, non mostrato in fig.
A1.4.6) compie lintegrazione tra il pianificatore di processo COMPLAN CPP
(COMPLAN Process-Planner) e leditor del ciclo di lavorazione CWS (COMPLANWorkshop-Scheduler). Questa funzione aggiunta ai rispettivi moduli CPP e CWS, al
modello di informazione, allintegrazione del sistema ed allambiente di comunicazione,
piuttosto che essere implementata come modulo separato. Il modulo CWE
(COMPLAN-Workshop-Evaluator) prende dal database e mostra i dati di costo ed i
tempi previsti e quelli reali, relativamente ai posti di lavoro oppure al periodo di
valutazione richiesto dallutente. I dati sono aggregati e visualizzati per identificare i
problemi e supportare le decisioni di eventuale variazione dei cicli di lavorazione.
I Moduli di Manutenzione (non mostrati in fig. A1.4.6) sono previsti per consentire
linserimento dei dati dellazienda, come i dati complessivi di produzione, le
conoscenze acquisite sulla pianificazione del processo, e quelle sullo scheduling.

A1.4.4.1.1.

Il Modulo di Controllo dellEditor del Pezzo (WP ECM).

fig. A1.4.7.

Finestra dellinterfaccia utente WP ECM.

- A1.46 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il modulo di controllo delleditor del pezzo offre uninterfaccia utente utile allo
svolgimento delle seguenti attivit:
il programmatore in grado di creare manualmente una nuova descrizione di
pezzo sia sotto forma di schizzo, sia modificando una descrizione esistente, presa
dal database;
inoltre, egli ha la possibilit di prendere informazioni sul pezzo da un esistente
disegno CAD, chiamando il modulo CAD PPI. Quando questa procedura
chiamata, il modulo WP ECM lancia una sessione CAD, durante la quale il
programmatore crea la descrizione del pezzo per propriet;
la descrizione del pezzo, generata automaticamente o manualmente, pu essere
memorizzata e richiamata in ogni momento dal database.

A1.4.4.1.2.

LInterfaccia CAD di Pianificazione di Processo (CAD PPI).

LInterfaccia CAD di Pianificazione di Processo CAD PPI permette lidentificazione


semiautomatica per propriet del pezzo per un ampia variet di sistemi CAD:

fig. A1.4.8.

Finestra dellinterfaccia utente CAD PPI per CAD Unigraphics.

essa si connette a sistemi CAD 3D del tipo wire-frame (non modellazione solida).

Innanzitutto, lutente seleziona gli elementi geometrici (archi, linee, punti,


dimensioni, ecc.) e gli associa alle propriet (ad esempio, 2 cerchi sono associati
ad un foro oppure ad un cilindro). Poi, tutti i parametri relativi alla pianificazione
di processo possono essere ottenuti in maniera semiautomatica, richiedendosi
allutente soli pochi comandi: il catalogo delle propriet definibile dallutente,
- A1.47 -

A1. Appendice al Cap. 1.

cosicch le propriet di lavorazione possono essere definite in funzione di una


serie fissata di propriet di disegno. Il software impiega uninterfaccia di
programmazione CAD neutra, chiamata interfaccia NI. Essa forma una libreria di
un limitato numero di funzioni, le quali possono essere implementate per
praticamente ogni sistema CAD 3D wire-frame. Attualmente, linterfaccia stata
implementata per i sistemi UGII, Application Bravo ed AutoCAD.
Conseguentemente, questo modulo offre una grande capacit produttiva di
sviluppo;
stato steso un link personalizzato con il sistema CAD 2D wire-frame ME-10, il
quale permette di ottenere tutti i parametri delle propriet di lavorazione che sono
usate dallutente finale LVD;
per il sistema parametrico per propriet CAD UGII, linterfaccia PPI permette di
inserire una o pi propriet di disegno in ununica propriet di lavorazione e di
estrarre tutti i parametri relativi alla pianificazione di processo (compresi tutti i
dati geometrici, i simboli della rugosit, le tolleranze dimensionali di forma e di
dislocazione relativa, i testi, le dimensioni e le loro tolleranze). Questo catalogo
delle propriet completamente definibile dallutente.

Sopra ai tre moduli di colloquio, stato scritto il modulo comune WP CUPPL (WorkPiece
COMPLAN-Universal-Process-Planning-Language) per esportare i dati delle propriet in
formato standard ASCII. Linformazione delle propriet inviata tramite il modulo WP ECM.

A1.4.4.1.3.

Il Modulo di Controllo dellEditor NLPP (NLPP ECM).

Il modulo di controllo delleditor di pianificazione non lineare di processo (NLPP


ECM) il modulo principale del programma COMPLAN. Esso offre unutile
interfaccia utente per svolgere le seguenti operazioni:
creare manualmente un NLPP, sia sotto forma di schizzo, sia come modifica di un
NLPP esistente;
richiamare un PPM semiautomatico (con AVOPLAN PPM, STS PPM, oppure PN
PPM) e dotarlo dellinput adatto, cio della descrizione completa del pezzo e la
giusta strategia di programmazione (per variante, per similitudine, per creazione).
LNLPP ECM usato anche per presentare allutente i risultati delleventuale
riprogrammazione con laiuto della funzione UPDATE;
calcolare i costi ed i tempi di un NLPP esistente, richiamando AVOPLAN;
indicare le sequenze e le alternative che possono essere usate dai moduli di
scheduling;
modificare i vincoli posti dai moduli di scheduling e di valutazione, e passarli
allopportuno PPM, quando questo viene richiamato;
aggiungere note alle operazioni. Esse sono editate dallo schedulatore per metterle
a disposizione del programmatore di processo per far fronte ai problemi
emergenti. In questo caso, lNLPP ECM chiamato dal modulo di scheduling;
scrivere ed eventualmente convalidare le note. La convalida delle note pu essere
fatta solamente dal programmatore di processo, e le convalide sono registrate nel
database comune.

- A1.48 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

fig. A1.4.9.

Finestra dellinterfaccia utente NLPP ECM.

A1.4.4.1.4.

Il Modulo dello Spazio di Stato del Pianificatore di Processo (STS


PPM).

E' uno dei moduli di pianificazione automatica di processo di COMPLAN, ed ha lo


scopo di creare schemi nonlineari di processo completi.
Per non obbligare lutente ad imparare comandi speciali, il sistema fornisce
uninterfaccia utente grafica intuitiva e facile. Per la creazione di uno schema di
processo, lutente deve solamente applicare operazioni di lavorazione agli stati
successivi del pezzo grezzo selezionandoli col mouse. Per fornire il migliore supporto,
il sistema mostra solamente le operazioni che possono realmente essere svolte sul pezzo
nello stato rappresentato: quando il componente ha raggiunto lo stato finale di pezzo
finito, non si hanno pi operazioni disponibili.
In alternativa, lutente pu commutarsi sul modo completamente automatico ad ogni
stato intermedio di lavorazione e, cos, lasciare al sistema la scelta delle operazioni pi
adatte per finire il pezzo. Inoltre, ladozione di un modellatore geometrico permette di
visualizzare il pezzo ad ogni stadio di lavorazione.
Per creare uno schema non lineare, lutente pu tornare agli stati precedenti e
scegliere altre alternative possibili per raggiungere lo stesso stato di pezzo finito.

- A1.49 -

A1. Appendice al Cap. 1.

fig. A1.4.10. Finestra dellinterfaccia utente STS PPM.

A1.4.4.1.5.

Il Modulo della Rete di Petri del Pianificatore di Processo (PN PPM).

Il modulo PN PPM genera un NLPP partendo dalla descrizione del componente


basata sulle propriet. Il modulo pu operare secondo diverse strategie di
programmazione:
il PN PPM pu lavorare come programmatore di processo per variante, se
sufficiente un pezzo parametrizzato come input; per similitudine, su una
descrizione di processo basata sulle propriet del pezzo, oppure per combinazione
ibrida per variante e per similitudine;
il PN PPM crea lo schema automaticamente, od interattivamente:
- la generazione automatica fatta secondo la strategia definita dallutente (ad
esempio creare due alternative usando il minor numero possibile di
posizionamenti, tre alternative usando il numero minore possibile di macchine
a NC, ecc.),
- il PN PPM pu operare anche in maniera semiautomatica. In questo caso,
lNLPP costruito passo-passo dallutente ed il modulo PN PPM lo supporta
nel prendere le giuste decisioni;
il PN PPM pu anche girare in modo di programmazione opportunistico. In
questo caso, lutente seleziona una serie di propriet del pezzo che pensa
determinino la soluzione.

- A1.50 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il PN PPM basato sulla teoria della rete di Petri. Maggiori dettagli sui concetti ed i
metodi di creazione della pianificazione di processo sono descritti nel successivo
A1.4.5.

fig. A1.4.11. Finestra dellinterfaccia utente PN PPM.

A1.4.4.1.6.

Il Modulo di Pianificazione di Processo AVOPLAN (AVOPLAN PPM).

AVOPLAN il nome commerciale di un sistema CAPP, venduto in circa 150


licenze, il quale gira su diverse piattaforme software. AVOPLAN stato adattato per
trattare gli schemi NLPP e per essere integrato allinterno del sistema COMPLAN per
scambiare le informazioni con lNLPP ECM. NLPP ECM leditor grafico che
permette di visualizzare ed editare manualmente gli schemi NLPP. Il modulo
AVOPLAN PPM adottato usato per raggiungere due obiettivi nellambiente di
programmazione COMPLAN:
la creazione del piano di processo in maniera interattiva, semiautomatica od
automatica (pianificazione per variante);
il calcolo del tempo e del costo associati agli schemi NLPP creati con AVOPLAN
o con gli altri moduli di pianificazione (PN PPM, STS PPM, NLPP ECM)

- A1.51 -

A1. Appendice al Cap. 1.

AVOPLAN
TORNITURA CONVENZIONALE ASSIALE ESTERNA

Diametro
grande
80

Sezione
- Sgrossat.

Lunghezza

piccolo
65

Lavor.

ZG03

racc.
50

200

0.50

i
1

smusso
7

Lavorazione continua
(S/N)

tempo

Lavorazioni e tempi

0.18

- 1. Taglio

1.00

- taglio senza misurazione

0.00

- taglio con misurazione

0.00

- taglio a misura aperta

0.00

- tornitura IT 7

3.20

0.00

- Finitura 1

260

0.16 2

0.54

- Finitura 2

260

0.08 0

0.00

- Rettifica

260

0.25 0

0.00

- rettifica

0.00

- Tempo lavorazioni speciali

- Tempo lavorazioni speciali


Somma

tempo

0.00
4.20

0.72

fig. A1.4.12. Finestra del sistema AVOPLAN.

Quando chiamato per la creazione del piano di processo, AVOPLAN offre una
serie completa di funzioni di programmazione di processo:
programmazione interattiva del processo per creare schemi di processo nuovi o
modificarne di esistenti;
programmazione semiautomatica del processo per mezzo di operazioni standard,
sequenze di operazioni standard e schemi di processo standard;
programmazione automatica del processo.

A1.4.4.2. Lo Schedulatore COMPLAN (CWS).


Come noto, il sistema COMPLAN segue un approccio gerarchico. Ogni livello
corrisponde ad unimmagine della situazione della produzione reale e programmata via
via in maniera pi dettagliata ed a pi breve termine. I livelli sono gerarchicamente
annidati ed ogni livello controlla ed ottimizza lo schema del livello superiore. Il risultato
dellottimizzazione un vincolo per il livello inferiore.
Gli ordinativi, come pure lambiente produttivo, cambiano nel tempo. Lincertezza
della situazione dovuta ai guasti delle macchine, alle imprecisioni di determinazione
dei tempi di processo, alle modifiche delle priorit od ai cambiamenti delle scadenze
degli ordini di lavorazione od alle cancellazioni di ordini. Lidea di poter decidere la
soluzione del problema al pi basso livello al quale esso si presenti. Il livello
immediatamente superiore informato circa il risultato dellazione portata avanti. Cos,
limmagine o la base di programmazione mantenuta congruente per tutti i livelli.
Per correggere ogni incertezza, sono previsti vari concetti allinterno di COMPLAN:
i noti schemi di processo non lineari, per poter scegliere diverse alternative di
lavorazione;
- A1.52 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

un editor dei modelli di modifica;


finestre di scheduling per decidere le strategie di scheduling per i gruppi di ordini
di lavorazione;
dati di feedback al pianificatore di processo per migliorare la qualit dei cicli di
produzione;
presentazione ai pianificatori di processo della situazione di carico, per creare
cicli fattibili.

LIVELLO

SCOPO

MRS

carico bilanciato nei centri di lavoro

2 mesi

SRS

cicli di lavorazione per le macchine

4 settimane

ODM

cicli di lavorazione per gli ordinativi ausiliari 2 giorni

ORIZZONTE

fig. A1.4.13. Orizzonti operativi del modulo CWS.

Tutti i moduli di scheduling lavorano sugli stessi dati (gli ordinativi), perci,
linterazione tra i moduli deve essere organizzata. Questo fatto per mezzo
dellinformazione dello stato degli ordini di lavorazione e del livello di avanzamento del
lavoro.
Lo schedulatore di COMPLAN comprende i seguenti submoduli:
linterfaccia PSI al sistema PPC,
lo schedulatore di medio periodo MRS,
lo schedulatore di breve periodo SRS,
il modulo di distribuzione degli ordini ODM,
linterfaccia con la produzione WSI
Consideriamo in breve il primo e lultimo di questi moduli:
Linterfaccia PSI al sistema PPC. Essa crea un collegamento a monte col sistema
PPC o MRP. I nuovi ordini sono presi dal sistema PPC e caricati sul database
COMPLAN. La sua configurazione e funzionalit dipendono principalmente dalla
qualit dei dati forniti dal sistema PPC. Il minimo di informazione che deve essere
fornita dal sistema PPC per avere un ordine di lavorazione lidentificazione della
programmazione del processo, la quantit di prodotto da fabbricare ed i termini di
scadenza per la consegna.
Linterfaccia alla produzione WSI. Questa interfaccia fornisce il richiesto feedback
di informazione dalla produzione al sistema COMPLAN. Il suo scopo di collegarsi ai
sistemi commerciali di registrazione dei dati di produzione in possesso dellutente. E'
possibile anche linserimento manuale dei dati di feedback, per mezzo dellinterfaccia
utente grafica della produzione e dei modelli d'ordine.

- A1.53 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.4.4.2.1.

Lo Schedulatore di Medio Periodo (MRS).

LMRS gira ad un livello di dettaglio aggregato (cio, al livello dellinsieme dei


centri di lavoro) e segue una strategia orientata a livellare i carichi di lavoro ed a
rispettare i termini per levasione degli ordini. Il suo obiettivo di fornire al modulo
SRS (lo schedulatore di breve periodo) una base di scheduling grossolana, per
supportare le decisioni che si riferiscono al livello inferiore.
Il suo scopo di creare un profilo della capacit produttiva dei centri di lavoro ben
bilanciato, nel rispetto dei vincoli creati dalle scadenze di consegna. A questo scopo,
lMRS carica i nuovi in testa agli ordinativi gi gestiti. Un ulteriore obiettivo dellMRS
di inoltrare i cambiamenti dello stato degli ordinativi a monte, allinterfaccia PPC.
Tali cambiamenti sono levasione degli ordinativi, la divisione del raggruppamento
degli stessi, oppure il cambiamento del percorso NLPP.
Il modulo MRS legge dal database gli ordinativi di lavorazione sia quelli nuovi, sia
quelli ai quali stato assegnato uno stato dellordine che impone una riscrittura dello
scheduling col modulo MRS. Inoltre, lo scheduling di breve periodo che viene restituito
viene utilizzato come base di programmazione per la successiva iterazione MRS. Se per
i nuovi ordinativi di produzione non esistono ancora i corrispondenti ordini di
lavorazione, questi vengono generati dal modulo MRS eseguendo una chiamata del
modulo NLPP. A questo punto gli ordini sono schedulati a partire dalle scadenze
dellordine di produzione, estraendo i lead-time dei centri di lavoro dal database. I cicli
di lavorazione sono riportati su una scala discreta dei tempi e lintervallo di tempo pu
essere il giorno od il turno.
Viene eseguita una valutazione della capacit produttiva per determinare i livelli
correnti di carico delle risorse (centri di lavoro). A questo stadio, vengono rilevati i colli
di bottiglia e sono suggeriti gli opportuni spostamenti delle date di scadenza, oppure le
alternative di lavorazione. Se si sceglie uno schema NLPP diverso, si creano gli ordini
di lavorazione corrispondenti e le scadenze degli ordini di lavorazione sono corrette.
Infine, viene inviato alla produzione lordine (orientato al carico di lavoro) per una
pianificazione dettagliata con il modulo SRS.
Se il risultato non soddisfacente, ancora possibile una serie di ulteriori misure
correttive. Per esempio, si verificano i possibili cambi di priorit e la scelta di
unalternativa nel piano di processo. Se possibile, il processo caricato dal modulo PPC
viene trasformato in uno scheduling; altrimenti, possono sorgere problemi di rispetto
delle scadenze. Loutput dellMRS rappresentato da scheduling di lavorazione
provvisti delle date di scadenza e dei centri di lavoro impegnati per ogni operazione nel
ciclo di lavorazione del pezzo.
Linterfaccia utente grafica del modulo MRS completamente integrata nel
diagramma di Gantt del modulo SRS.

A1.4.4.2.2.

Lo Schedulatore di Breve Periodo (SRS).

Linterfaccia utente del modulo SRS, il diagramma di Gantt, rappresenta linterfaccia


principale ed il punto di accesso virtualmente ad ogni modulo del programma. Inoltre,
esso offre il collegamento allNLPP per creare, esaminare ed editare lNLPP
dellordinativo.

- A1.54 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Lo scopo principale dellSRS di ordinare gli ordini di lavorazione che sono stati
stesi da MRS ad un livello di dettaglio aggregato per specifici posti di lavoro e con
definite date di lancio, automaticamente (usando le diverse strategie di scheduling),
oppure manualmente (con operazioni di spostamento col mouse). Il modulo SRS copre
il termine da una fino a pi settimane.
LSRS aggiornato con i dati della produzione registrati, per esempio con le date
reali di inizio e di scadenza e con le interruzioni di attivit dei posti di lavoro. Questo
consente allo schedulatore di tener conto della situazione reale della lavorazione e di
reagire prontamente e conseguentemente. Una delle possibili reazioni la modifica
delle sequenze NLPP di esecuzione di un ordine di lavorazione. D' altra parte, lSRS
permette di reagire allaggiornamento di un ordine, od allarrivo di uno nuovo dal
sistema PPC od MRP a monte di esso.
In fig. A1.4.14 mostrata una finestra del diagramma di Gantt simile a quella del
modulo SRS. Essa mostra lallocazione degli ordini di lavorazione ai posti di lavoro nel
formato grafico OSF/Motif/X, il quale permette operazioni di scroll e di zoom. Si
possono osservare le durate previste e reali delle operazioni, gli stati degli ordinativi
evidenziati da diversi colori, mentre una migliore informazione sugli ordinativi e sui
posti di lavoro appaiono con un semplice click del mouse.

fig. A1.4.14. Schema di un diagramma di Gantt informatizzato.

Dalla finestra del diagramma di Gantt si pu richiamare la maggior parte dei moduli
CWS, lMRS, lSRS automatico, leditore NLPP, ecc. Il diagramma di Gantt stato
progettato per riflettere il pi precisamente possibile il pensiero ed il lavoro consueto
del personale interessato allo scheduling ed alla distribuzione degli ordini. Il monitor

- A1.55 -

A1. Appendice al Cap. 1.

offre varie opzioni per la personalizzazione, sia per riguardo al livello di dettaglio, sia
per le informazioni addizionali sotto forma di testi, e possono essere mostrati specifici
gruppi di ordinativi e di risorse.
Le funzioni sono state implementate in modo da automatizzare ed agevolare il pi
possibile il raggiungimento degli obiettivi delloperatore, cosicch egli sia concentrato
sulle decisioni da prendere. Il modo completamente automatico produce uno scheduling
di breve periodo deterministico SRS, come base per successive operazioni manuali di
aggiustamento. A questo scopo, stata scelta la strategia basata sulle risorse disponibili
e quella basata sugli ordinativi, che minimizza i tempi di preparazione. Con la strategia
basata sulle risorse, si usa una simulazione per eventi. Invece, con la strategia basata
sugli ordinativi, lo scheduling tiene conto delle loro priorit. Linterfaccia grafica
consente di gestire gruppi di ordini di produzione secondo la specifica strategia scelta.
Un modo speciale di procedere permette di effettuare lo scheduling manualmente a
livello MRS. In tal caso, loperatore avvia successivamente lSRS per ottenere un
livello di dettaglio migliore sullallocazione delle risorse.
LSRS permette di generare scheduling alternativi, anche se solamente uno di essi
sar poi scelto come operativo da tutte le entit di programmazione a valle, per esempio
il modulo di distribuzione o linterfaccia con la produzione. Cos, loperatore elabora
diversi scheduling e pu valutarli e confrontarli. Quindi ne sceglier uno, tuttavia quelli
alternativi continuano ad essere aggiornati con i dati di feedback della produzione.
Questo approccio facilita la scelta successiva tra alternative, in caso di necessit.
Se uninterruzione del servizio od altri disturbi alla produzione si dovessero
verificare, deve essere eseguito un rescheduling di breve periodo del tipo descritto
sopra, ma questo pu non essere sufficiente. Allora, uno dei seguenti metodi pu essere
seguito:
aumento della capacit produttiva, modificando il modello di utilizzo di una
risorsa per mezzo delleditor richiamabile dal diagramma di Gantt,
rifiuto dellordine di lavoro o commissione del lavoro allesterno,
scelta di un percorso alternativo dellordinativo, selezionando unalternativa
allinterno dellNLPP. Richiamando leditor di NLPP, si individua e si sceglie un
ciclo di lavorazione alternativo allinterno dello schema di processo non lineare.

A1.4.4.2.3.

Il Modulo di Distribuzione (ODM).

LODM distribuisce il lavoro e le informazioni ausiliarie sugli ordinativi alla


produzione ed integra le informazioni di feedback nel database COMPLAN per mezzo
dellinterfaccia di produzione WSI.
Le funzioni ed le operazioni di ODM sono identiche per tutti gli utenti COMPLAN.
Perci, il modulo ODM progettato in maniera indipendente dalle specifiche condizioni
dellimpianto produttivo e le funzioni che devono essere personalizzate allazienda sono
inserite nel modulo WSI. Fondamentalmente, fanno parte del modulo ODM tutte le
funzioni che richiedono decisioni e WSI programmato come modulo di interfaccia.
In sintesi, ODM compie le seguenti funzioni:
creazione degli ordini di trasporto e degli ordini di comunicazione ausiliari AME;
decisione di distribuzione degli ordinativi di lavorazione e di ordini ausiliari e
creazione dellinformazione di distribuzione;

- A1.56 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

inizializzazione e controllo della procedura di aggiornamento per la revisione con


SRS degli ordinativi distribuiti;
controllo dellinformazione di feedback degli ordini distribuiti.

Durante lo svolgimento delle sue funzioni, il modulo ODM colloquia con il database
COMPLAN, in quanto i dati devono rappresentare linformazione reale per tutti i
moduli. Per questo, ODM programmato ed implementato come processo separato,
senza alcuna possibilit di interazione da parte dellutente. Il suo comportamento pu
essere personalizzato specificando un vettore di parametri in un file di installazione, il
quale pu essere fatto partire in ogni momento. Opzionalmente, lODM pu stampare
messaggi di protocollo sullo schermo od in un predisposto file di protocollo.
ODM processa il lavoro in modo polling, cio lesecuzione delle sue funzioni
principali di controllo dipende dalle richieste pendenti da parte degli altri moduli, le
quali sono rilevate facendo continue interrogazioni, ad una frequenza che pu essere
specificata dallutente nel file di installazione. Le operazioni di ODM conseguenti sono
compiute in dipendenza del procedere reale del tempo indicato dal suo clock, il quale
settato da uno specifico file della risorsa clock, che, a sua volta, permette allutente di
impostarne il tempo di partenza e la velocit. Con questa risorsa, il clock ODM
sincronizzato con il clock degli altri moduli COMPLAN ed possibile realizzare la
simulazione del ciclo produttivo.

A1.4.4.3. Il Valutatore del Programma di Processo COMPLAN (CPE).


Come mostrato in fig. A1.4.15, il CPE comprende due aree, la creazione dei legami
come risultato del feedback dello scheduling e dello stato delle lavorazioni e
lintroduzione dei legami nella programmazione di schemi di processo nuovi o
modificati. Tale feedback pu modificare la progressione degli ordinativi, cio produrre
nuove alternative, oppure fare la validazione del processo pianificato e dei tempi
previsti di registrazione delle macchine.
La valutazione automatica dei tempi previsti richiede dati di feedback della
produzione molto accurati ed esaurienti. Per raccogliere una quantit di dati adeguata
per far girare bene il modulo, gli operatori dovrebbero rilevare esattamente le date di
inizio e di fine sia della registrazione delle macchine, sia dellesecuzione dellordine.
Tuttavia, in molte aziende si inseriscono solamente i dati di inizio e fine dellesecuzione
dellordine.

CPE
Scheduling
CWS

Pianificazione
di processo CCP
LEGAMI

Feedback
di Scheduling
e Produzione

fig. A1.4.15. Scambio dei dati nel modulo valutatore CPE.

- A1.57 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Cos, se sono stati raccolti sufficienti dati, COMPLAN, basandosi sui risultati della
valutazione della produzione, consente la creazione di legami sia manualmente, sia
automaticamente. Ad esempio, se i risultati della valutazione della produzione indicano
un frequente sovraccarico delle risorse, un legame del tipo: prevedere alternativa al
posto di lavoro 4711 pu essere creato automaticamente. La creazione manuale dei
legami un mezzo per arricchire il know-how e lesperienza da parte del personale
responsabile dello scheduling. A questo scopo, previsto un menu di interfaccia utente
grafica del modulo SRS, il quale supporta le operazioni manuali sui legami.

A1.4.4.4. Il Valutatore della Produzione COMPLAN (CWE).


Il modulo CWE esegue la valutazione delle attivit produttive e fornisce allutente
linformazione aggregata in forma grafica ed alfanumerica. Il CWE implementato
come modulo indipendente che pu essere richiamato dalla finestra principale di
scheduling.
Evidentemente, il software distingue tra le funzioni che danno accesso al database,
quelle che eseguono lanalisi e calcolano gli indici di produzione e gli NLPP, e tutte
quelle che creano linterazione tra finestra grafica ed utente. Perci, il progetto distinto
chiaramente su tre livelli e rende possibile la migrazione dei processi informatici sui tre
ambienti senza troppo sforzo.

X-Windows
MS Windows
API

interfaccia
grafica

UNIX
ANSI C;
C++

applicazioni
simulazioni

SQL

accesso
database

fig. A1.4.16. Scambio dei dati nel modulo valutatore CWE. Configurazione a tre
livelli.

I livelli di rappresentazione sono stati sviluppati in ambiente MS Windows ed


OSF/Motif:
un primo processo indipendente regola tutti gli accessi al database e genera
unadatta struttura dei dati per la valutazione;
- A1.58 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

sulla base dei dati cos strutturati, un secondo processo esegue i calcoli e fornisce
i risultati della valutazione. Tale processo calcola gli indici di produzione, svolge
lindagine statistica e calcola la distribuzione delle frequenze degli indici. Con un
passo successivo, questi risultati sono predisposti per la rappresentazione grafica;
un terzo processo mostra graficamente i risultati della valutazione, nel formato
adatto.

fig. A1.4.17. Diagramma di occupazione nel tempo di un posto di lavoro.

fig. A1.4.18. Istogramma della distribuzione dei carichi percentuali.


- A1.59 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Per far fronte alle diverse esigenze di pi utenti, sono stati realizzati due livelli di
valutazione:
una valutazione di breve periodo fornisce un accesso rapido alla rappresentazione
dei processi produttivi, attraverso diagrammi di flusso e tabelle degli indici
caratteristici, come mostrato in fig. A1.4.17 e fig. A1.4.18;
la valutazione di medio e lungo periodo ha lo scopo di esaminare le prestazioni
statistiche globali dellazienda su un orizzonte pi largo. A questo scopo,
diagrammi di distribuzione del carico di lavoro e dei tempi di esecuzione
consentono lanalisi della struttura degli ordinativi.
Le prestazioni della produzione ed il potenziale loro miglioramento possono essere
identificate con le curve caratteristiche operative di fig. A1.4.18.
Il modulo CWE usato principalmente in modo interattivo per supportare le
decisioni dello schedulatore e del direttore di produzione. Si possono creare rapporti che
distribuiscano ai responsabili i dati delle prestazioni dellazienda.

A1.4.4.5. I Moduli di Manutenzione di COMPLAN.


Per consentire la configurazione del sistema COMPLAN per uno specifico ambiente
di lavoro, sono stati sviluppati moduli opportuni:
modulo per linserimento dei dati dellazienda, del reparto, del posto di lavoro e
della macchina e dei turni di lavoro;
moduli di manutenzione del pianificatore di processo;
moduli di manutenzione della conoscenza dello scheduling.

fig. A1.4.19. Editore GPN, che consente la conservazione della conoscenza dello
scheduling.

- A1.60 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.4.5.

Lapproccio tecnico al sistema COMPLAN.

Come detto, il sistema COMPLAN un progetto europeo che tenta di creare un


legame tra la ricerca innovativa e le applicazioni pratiche nella piccola e media
industria. I principali approcci che sono stati adottati allinterno del progetto sono:
integrazione tra pianificazione di processo e stesura del ciclo di lavorazione;
concetto di pianificazione di processo non lineare NLPP;
approccio COMPLAN alla modellazione per propriet;
approccio COMPLAN alla programmazione di processo assistita dal calcolatore;
programmazione gerarchica del ciclo di lavorazione;
valutazione delle prestazioni della produzione;
la tecnologia software adottata.

A1.4.5.1. LIntegrazione di Pianificazione di Processo e di Scheduling.

A1.4.5.1.1.

Approcci esistenti per lintegrazione. Ricerca e Sviluppo.

La comunit scientifica ha individuato gli inconvenienti della pratica industriale


corrente nel campo della programmazione del processo e nello scheduling. Per risolverli
efficacemente, non sufficiente definire nuovi concetti teorici. E' richiesta unintensa
cooperazione con lindustria per conoscere profondamente il problema, definirne
esattamente le esigenze ed acquisire una sufficiente quantit di dati nel mondo
produttivo reale. Lo sforzo per sviluppare un prototipo che realizzasse le nuove idee di
pianificazione di processo e di scheduling e che fosse forte e maturo al punto di provare
la fattibilit ed i benefici del nuovo approccio nelle applicazioni industriali stato molto
alto. Solamente pochi gruppi di ricerca sono stati in grado di assicurare i fondi richiesti
per sviluppare un tale prototipo.
Nel mondo sono state seguite fondamentalmente tre strade:
A1.4.5.1.1.1. La pianificazione dinamica del processo.

La pianificazione dinamica di processo tende alla piena integrazione tra scheduling e


programmazione del ciclo di lavorazione. Questo approccio non determina la completa
sequenza di operazioni e la corrispondente allocazione delle risorse nello stesso tempo.
Quando unoperazione terminata, si descrivono gli stati raggiunti dal pezzo e dal
sistema produttivo, al fine di determinare la migliore operazione e la risorsa disponibile
per continuare la lavorazione del pezzo. Una programmazione di pi alto livello deve
essere fatta per garantire che questo approccio non crei tempi morti.
Questa strada assicura il massimo di reattivit agli inconvenienti di produzione ed
esclude ogni inutile sforzo di programmazione di eventuali alternative successivamente
non impiegate. Gli svantaggi sono che, in questo modo, si trovano solo gli ottimi locali,
poich lorizzonte molto limitato nel tempo, a partire dal momento in cui vengono
prese le decisioni. Lo sforzo totale di pianificazione alto perch le pianificazioni di
processo precedenti non possono essere riutilizzate.

- A1.61 -

A1. Appendice al Cap. 1.

La pianificazione dinamica di processo la soluzione trovata da Iwata e Koshnevis.


Sono state fatte prove di laboratorio, ma questo approccio non ha ancora dimostrato la
sua fattibilit in una applicazione industriale pienamente sviluppata.
A1.4.5.1.1.2. La pianificazione del processo Just-In-Time.

Invece di riutilizzare le programmazioni precedenti o creare programmazioni prima


della lavorazione, la programmazione di processo Just-In-Time avviata proprio al
momento in cui avviato il primo passo della produzione. Questo permette di prendere
in conto la situazione reale della produzione per prendere le giuste decisioni sulle
risorse da dedicare alle lavorazioni del pezzo. Questo approccio stato studiato e
realizzato nel sistema PART dellUniversit di Twente in Olanda. Il sistema PART si
evoluto in un programma commerciale che distribuito dalla Control-Data. Il software
commerciale DTM-CAPP, distribuito dalla Somatech, presenta caratteristiche simili.
I vantaggi di questo approccio sono:
il raggiungimento di un buon bilanciamento del carico di lavoro in produzione,
non richiesto pianificare in dettaglio operazioni alternative, che non vengano
poi impiegate.
Il risultato un processo lineare convenzionale, il quale pu facilmente scambiare i
risultati con i sistemi MRP o di controllo della produzione esistenti in azienda.
Linconveniente pi evidente resta il fatto che, nel momento in cui avviata una
sessione di programmazione di un pezzo complesso con molte operazioni, leffettivo
carico di lavoro difficilmente prevedibile. Il carico che pu essere valutato con
linserimento nello scheduling di disegni di pezzi pi semplici con poche operazioni
(quindi, con minor tempo di ciclo) non noto, poich questi pezzi entrano nella
programmazione solamente in un secondo tempo. Ne deriva che in un mix di pezzi
semplici e complessi non possibile raggiungere lottimo della pianificazione. Anche il
riutilizzo delle informazioni dei processi precedenti impossibile (un pezzo pu essere
lavorato ogni volta in un modo diverso) ed il problema della riallocazione del lavoro in
caso di impossibilit di utilizzare una macchina non ben individuato.
A1.4.5.1.1.3. La Pianificazione Non Lineare del Processo.

Seguendo questa strada, la sequenza normalmente lineare di processo migliorata


includendovi le alternative di lavorazione ed i possibili cambiamenti nella sequenza
delle operazioni. Le sequenze alternative di operazioni sono combinate in una struttura a
rete la quale, come sappiamo, chiamata NLPP. Lo sforzo iniziale richiesto per questa
programmazione elevato, ma esso fornisce una successiva piena flessibilit per
lottimizzazione del bilanciamento dei carichi delle risorse ed, inoltre, facilita la
riallocazione del lavoro in caso di turbative di disponibilit non previste.
La pianificazione di processo non lineare stata esaminata nel progetto FLEXPLAN
ed stata portata ora allinterno del progetto COMPLAN in un sistema software
integrato e funzionante.

- A1.62 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

A1.4.5.1.2.

LApproccio di COMPLAN Rivolto allIntegrazione.

Molte scelte tecniche determinano lo specifico approccio del progetto COMPLAN al


raggiungimento dellintegrazione tra scheduling e programmazione del ciclo di
lavorazione. Unimportante considerazione stata fatta nella primissima fase
dellapplicazione industriale del sistema, cio che lintegrazione basata su tre
elementi:
il database relazionale,
il concetto NLPP,
una comunicazione inter-process attraverso protocolli TCP.
Tutti i moduli del sistema COMPLAN accedono al database relazionale. Questo
garantisce, da una parte, lassoluta consistenza dei dati elaborati dai singoli moduli, e d'
altra parte, il beneficio di utilizzare database commerciali per una successiva interfaccia
con altri sistemi e lintegrazione nellambiente industriale. Inoltre, offre le migliori
possibilit di successiva migrazione, adattamento ed estensione del sistema.
In un sistema integrato, la pianificazione di processo non deve seguire solamente
criteri tecnologici, ma anche considerare gli obiettivi logistici. Questo possibile
rappresentando e memorizzando le alternative di lavorazione fattibili in un ciclo di
lavorazione a rete NLPP. Per ottenerlo, necessario un maggiore sforzo iniziale di
pianificazione di processo, ma si ottengono vantaggi notevoli, specialmente per
riguardo alla successiva applicazione commerciale del sistema COMPLAN, se lo si
confronta agli approcci Just-In-Time o dinamico. Infatti, esso fornisce la possibilit di
riutilizzare i programmi fatti e le informazioni di processo e di aggiornarli
continuamente con i dati di feedback di produzione. Anche il controllo manuale del
processo di pianificazione possibile in ogni momento. Il database via via arricchito di
piani di processo e di alternative di lavorazione permette anche unampia variet di
studi, statistiche e valutazioni dellefficienza e delle prestazioni della produzione.
reparto
pianificazione
processo

reparto
scheduling
note

interfaccia
CAD
pianificazione
processo

ordinativi
in arrivo

interfaccia
PPC

vincoli produzione
moduli
pianificazione
processo
modello
pezzo

valutatore
pianificatore
processo

moduli
scheduling
valutatore
scheduling

NLPP

programmi
produzione
risorse
produzione

tempi operativi
compiuti

valutatore
produzione

inizio e fine operazioni,


interruzioni

produzione

fig. A1.4.20. Lapproccio di COMPLAN rivolto allintegrazione.

- A1.63 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Il maggiore sforzo di programmazione per la programmazione anticipata delle


alternative ridotto dalla disponibilit dei potenti strumenti CAPP del sistema
COMPLAN. Tenendo in mente la successiva applicazione industriale, stato cruciale
garantire che gli strumenti di programmazione automatica fossero combinati con un
sistema di pianificazione interattivo per varianti, ed in modo da poter supportare tutto il
campo di tipologie di pezzi incontrati nella pratica industriale.

Per essere in grado di utilizzare pienamente la flessibilit dellNLPP per lo scheduling, era
necessario sia sviluppare un nuovo sistema, sia estenderne uno esistente. I rischi derivanti da
forti modifiche dei sistemi esistenti sono difficili da prevedere, mentre lo sviluppo di un sistema
nuovo elimina tutti i problemi di gestione delle licenze dei prodotti commerciali nella
commercializzazione successiva del sistema. Perci, il progetto COMPLAN ha previsto la
stesura di un sistema di scheduling nuovo; questo ha consentito anche un progetto ottimizzato
per riguardo allutilizzo delle tecniche NLPP e ladozione del concetto gerarchico di scheduling.

Inoltre, COMPLAN fa un primo passo verso un controllo stretto della produzione.


Per questo, i dati di feedback di produzione sono memorizzati nel database e si sono
costruiti modelli di valutazione della programmazione della lavorazione e dello
scheduling in grado di aggregare e visualizzare i dati e, cos, supportare i responsabili
della produzione nellidentificazione dei problemi e nella valutazione delle prestazioni
della produzione.
La situazione del carico di produzione fondamentalmente determinata dalla scelta
delle risorse fatta dal pianificatore di processo. Tradizionalmente, la pianificazione di
processo considera solamente i criteri tecnologici e non gli obiettivi logistici. Per
migliorare la collaborazione tra pianificazione di processo e scheduling stato
sviluppato un sistema di gestione dei legami e delle note. Questo sistema pu essere
utilizzato dagli schedulatori per informare il programmatore di processo della situazione
realmente presente, delle richieste di alternative e dei problemi connessi ai cicli di
lavorazione in fase di sviluppo. COMPLAN permette ai programmatori di processo
anche di richiamare i moduli di valutazione e rendersi conto da soli della situazione
corrente in produzione. Cos pure, gli schedulatori possono utilizzare le funzioni di
pianificazione del processo per studiare, selezionare o creare alternative di lavorazione.

A1.4.5.2. Il Concetto di Pianificazione di Processo Non Lineare NLPP.


Un passo cruciale verso la produzione del futuro la stretta collaborazione tra i
diversi ruoli (simultaneous-engineering) attraverso una facile trasmissione delle
informazioni. Tale trasferimento deve garantire che non si devii dalla pianificazione dal
punto di vista formale (per esempio utilizzando un modello di programmazione
specifico), al fine di poter far fronte ai disturbi di produzione imprevisti, alla variazione
del mix di prodotti ed agli ordini in emergenza. In particolare, la pianificazione di
processo e lo scheduling sono due attivit di organizzazione della produzione che sono
tradizionalmente separate, ma che, invece, possono trarre grandi benefici dalla loro
integrazione. Per garantire il facile trasferimento delle informazioni tra le due attivit, si
introdotto il nuovo metodo di pianificazione di processo NLPP.

- A1.64 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Per rappresentare un NLPP, si usa un modello sofisticato della rete di Petri, in


funzione del tempo, il quale rappresenta un potente modello matematico (basato sulla
teoria dei grafi), particolarmente adatto alla simulazione ed il controllo. Un ulteriore
esempio di NLPP rappresentato in fig. A1.4.21. Il modello consente le due alternative
seguenti:
lindicazione di sequenze arbitrarie di operazioni, secondo un modello a porte
AND (dividi/congiungi),
la scelta tra diverse operazioni, con un modello a porte OR dividi/congiungi,
la scelta condizionata tra le alternative, con un modello COND dividi/congiungi,
limitato dalle regole implementate ad ogni ramo originato dalla condizione
COND dividi.
198.01
105.13
710.00

as
os

aj

105.06
oj
107.02

os : or dividi
oj : or congiungi

os

oj

as : and dividi
aj : and congiungi
198.01

Macch. n
710.00
198.01
105.13
105.06
107.02
217.37
217.29
218.05

217.37
os

217.29

oj

218.05

Descrizione

tempo tempo
registr. lavoraz..

troncatrice
trapano a mano
centro di lavoro, alesatrice or./vert. NC 3 assi
centro di lavoro, alesatrice or./vert. NC 4 assi
centro di lavoro, alesatrice or. NC 4 assi
fresatrice
fresatrice NC
centro di lavoro, trapano NC

5
150
100
30
50
80
100
100

10
500
150
100
110
130
90
50

fig. A1.4.21. Esempio di piano non lineare di processo NLPP.

LNLPP un approccio di pianificazione che era stato introdotto nel progetto


ESPRIT 2457 FLEXPLAN ed ha ottenuto un significativo interesse durante questi
ultimi anni; esso stato universalmente accettato dalla comunit di ricerca CAPP.
COMPLAN sta avendo un ruolo significativo nellinserimento dellNLPP nellindustria
poich esso il primo software che pu generare lNLPP, usarlo nello scheduling e che
operativo in campo industriale.

- A1.65 -

A1. Appendice al Cap. 1.

A1.4.5.3. LApproccio alla Modellazione per Propriet.

A1.4.5.3.1.

Propriet di Lavorazione.

Il disegno tecnico il mezzo tradizionale col quale linformazione ingegneristica


trasmessa attraverso lazienda. Sia che il disegno sia creato al tecnigrafo, sia su una
workstation CAD, razionalmente lingegnere vede nel prodotto una geometria
complessa, corredata di dati tecnologici. Per rendere possibile la modellazione di tali
strutture complesse, stato introdotto il concetto di propriet. Le propriet
rappresentano un insieme di entit geometriche raccolto in forma intelligente pi alta,
che si coordina con limmagine intellettiva dellingegnere. Esse sono il mezzo di
trasferimento dei dati tecnologici dal progetto alla produzione.

propriet di progetto: nervature di supporto

propriet di lavorazione: scanalature

fig. A1.4.22. Esempio di propriet di progetto e di lavorazione.

Le propriet impiegate dai progettisti possono differire tra esse in maniera molto
sensibile, ad esempio propriet di progetto e propriet di lavorazione. Il sistema
COMPLAN usa come input le propriet di lavorazione.

A1.4.5.3.2.

Catalogo delle Propriet Standard e Catalogo Estensibile delle


Propriet.

Unimportante caratteristica della modellazione per propriet che molti metodi


possono essere usati per descrivere i pezzi mediante propriet, e questo porta che il
numero possibile di propriet pu essere teoricamente infinito. Esistono due opzioni per
superare questa indeterminazione:
definire un catalogo standard (fisso) delle propriet,
usare un catalogo personalizzabile (estensibile) delle propriet.

- A1.66 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Molti tentativi sono stati fatti per definire un catalogo standard delle propriet, come
nel caso del catalogo standard della pianificazione di processo per propriet di JohnDeere, il quale descrive una gerarchia di propriet orientate al processo, ed il catalogo
PDES/STEP (ISO CD 10303), il quale contiene le propriet orientate al progetto. Questi
cataloghi sono molto elaborati (pi di 100 propriet), ma sempre soffrono di una
inevitabile incompletezza e non possono mai corrispondere esattamente alla pratica
della specifica azienda.
Invece, un catalogo delle propriet che sia estensibile da parte del pianificatore
consente allazienda di implementare le proprie specifiche conoscenze di pianificazione
di processo in modo personale e diretto (tenendo conto delle proprie abitudini), senza
troppe informazioni: con circa 20 propriet si pu coprire il 90% dei pezzi da lavorare
in azienda. Inoltre, il catalogo estensibile permette di aggiornare le propriet in accordo
con levoluzione della tecnologia delle macchine. Poich il catalogo personalizzato
presenta molti vantaggi, e poich esso pu essere reso sempre compatibile con uno
standard, in COMPLAN si scelto di adottare questa opzione.

A1.4.5.3.3.

Metodi di Definizione delle Propriet.

In COMPLAN si scelto di estrarre le propriet dal sistema CAD in tre modi:


col sistema CAD orientato alle propriet, le propriet sono ricavate direttamente
dal sistema CAD. Ogni propriet orientata al progetto viene ricondotta ad una o
pi propriet orientate alla lavorazione. A questo scopo, COMPLAN fornisce
linterfaccia CAD PPI, la quale permette di estrarre le propriet orientate alla
lavorazione direttamente dal sistema CAD UGII, il quale, a sua volta, consente di
disegnare direttamente per propriet. Il CAD PPI per i solidi pu estrarre
automaticamente i parametri delle propriet ed i parametri del pezzo da una lista
personalizzata ed estensibile di propriet e di pezzi;
quando si dispone di un sistema CAD 3D wire-frame, le propriet sono estratte in
modo semiautomatico. Inizialmente, il pianificatore di processo deve selezionare
un gruppo geometrico (ad esempio, due archi) ed indicare quale propriet
associata a tale geometria (ad esempio, un foro). Poi, linterfaccia CAD PPI pu
definire automaticamente la propriet del pezzo. La CAD PPI stata
implementata per un gran numero di sistemi CAD, col concetto di interfaccia
neutra di programmazione, linterfaccia NI;
se si parte da un disegno convenzionale 2D non CAD come input al pianificatore
di processo, le propriet sono inserite nel sistema manualmente per mezzo
dellEditor di Pezzo WP ECM.
Non esiste differenza dipendente dal metodo di creazione dellinformazione, il
risultato lo stesso: una completa descrizione del pezzo, compresi tutti i parametri delle
propriet e le interrelazioni reciproche e, per tutti e tre i metodi, il catalogo dei pezzi
estensibile.

A1.4.5.4. LApproccio alla Pianificazione di Processo COMPLAN.


Il sistema di programmazione di processo COMPLAN genera sequenze che
includono alternative di lavorazione, sotto la forma di cicli di lavorazione a reti non
lineari. Esso integra i seguenti approcci alla pianificazione di processo:
- A1.67 -

A1. Appendice al Cap. 1.

pianificazione interattiva,
pianificazione per similitudine,
pianificazione automatica di processo per propriet.

Inoltre, il sistema COMPLAN pu creare cicli di lavorazione che meglio rispondano


alle richieste dello schedulatore, in quanto fornisce le alternative ottimali al
superamento dei colli di bottiglia tenendo conto degli specifici legami nella produzione.

A1.4.5.4.1.

I Concetti di Pianificazione di Processo in COMPLAN.

Il sistema CAPP di COMPLAN presenta i seguenti principali componenti:


un editor grafico interattivo di pianificazione di processo, il quale generi NLPP
per lintero spettro di pezzi da produrre, provvedendo anche le opportune funzioni
di valutazione con elaborazione dei legami e delle note;

definizione
propriet
pezzo
CAD
interfaccia
pianificazione
pezzo

pianificazione processo

pezzo
modulo
controllo
editor

...

database
lavorazione

NLPP
modulo
controllo
editor

modulo
pianificazione
processo
...

NLPP
...
pezzo

LEGENDA
protocollo di
comunicazione
linguaggio universale
pianificazione processo
accesso
lettura/scrittura

modello
produzione

basi delle
conoscenze

accesso
sola lettura
modulo
manutenzione

fig. A1.4.23. Il sistema di pianificazione di processo COMPLAN.

lintegrazione tra la pianificazione interattiva di processo e le funzioni


automatiche CAPP, che costituiscano il nocciolo estensibile del pianificatore di
processo. Questo nocciolo fornisce al pianificatore di processo la possibilit di
consultare od ignorare la funzione automatica di pianificazione. Inoltre, i fornitori
di sistemi CAPP possono offrire un catalogo modulare delle funzioni di
pianificazione. Il modulo di controllo delleditor NLPP (NLPP ECM) consente di
richiamare i moduli di programmazione di processo per far girare la funzione
- A1.68 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

automatica di pianificazione. Tutti i moduli scambiano dati attraverso il server di


comunicazione del programma e, quindi, possibile la comunicazione tra
piattaforme hardware diverse con un protocollo del tipo TCP/IP. E' stato definito
un linguaggio universale di programmazione di processo (CUPPL) per scambiare
dati e comandi in un formato standard. Nuovi moduli di pianificazione possono
essere aggiunti a questo sistema, purch rispettino il formato di comunicazione
CUPPL ed il protocollo di comunicazione;
sono state inserite funzioni aggiornate di pianificazione di processo, orientate
allNLPP, per la pianificazione per similitudine, per varianti ed innovativa e per il
calcolo dei tempi. Esse sono state prese dal sistema CAPP commerciale
AVOPLAN ed adattate al concetto NLPP. Questa decisione offre grandi
opportunit agli utenti di AVOPLAN che siano interessati agli sviluppi di
COMPLAN, in quanto tutte le informazioni inserite utilizzando AVOPLAN
possono essere utilizzate pienamente nel nuovo sistema e COMPLAN d nuove
opportunit nella programmazione di processo e nello scheduling;
sistemi automatici di pianificazione di processo per propriet, per generare
NLPP. Possono essere usati differenti approcci di pianificazione per propriet.
Questi sviluppi del progetto rappresentano la parte di ricerca. Il paragrafo
successivo ne mostrer in dettaglio i concetti base. Il prototipo sviluppato stato
installato presso lutente finale, anche se pu generare uno spettro limitato di
NLPP;
conoscenze delle lavorazioni configurabili per propriet. Queste conoscenze
permettono di adattare il sistema di pianificazione alla pratica di produzione usata
nella specifica azienda. Il programma consente di integrare i dati relativi alla
pianificazione di processo della specifica azienda con le conoscenze che sono
state introdotte precedentemente (spesso sforzi ed investimenti compiuti nel corso
di anni in azienda).

A1.4.5.4.2.

Approcci alla Pianificazione Automatica di Processo per Propriet.

Allinterno di COMPLAN sono stati sviluppati due sistemi di pianificazione


automatica di processo per propriet: il modulo di pianificazione nello spazio degli stati
(STS PPM) ed il modulo di pianificazione a rete di Petri (PN PPM). Essi presentano un
diverso approccio alla pianificazione:
A1.4.5.4.2.1. La Pianificazione di Processo nello Spazio degli Stati.

La pianificazione di processo nello spazio degli stati ha origine dalle applicazioni di


Intelligenza Artificiale. Essa fa un modello degli stati intermedi degli oggetti (pezzi o
insiemi). Gli algoritmi di ricerca nello spazio degli stati tentano di trovare un percorso
che colleghi il numero degli stati intermedi, da quello iniziale a quello finale. Ogni ramo
del percorso rappresenta uno spostamento possibile nellambiente di ricerca.
Nel caso della pianificazione di processo, questo approccio usato per fare un
modello del pezzo seguendo i suoi diversi stati di lavorazione, dal grezzo al prodotto
finito. Esso basato sul concetto geometrico ed usa il modellatore 3D ACIS per fornire
la pianificazione applicando le successive operazioni al pezzo in lavorazione, quindi
trasformando passo-passo lo stato del pezzo (ad esempio, una foratura toglie un volume
cilindrico dal pezzo). Prima che unoperazione sia iniziata, il pianificatore controlla se
tutti i legami tecnici e geometrici sono stati considerati.
- A1.69 -

A1. Appendice al Cap. 1.

Per creare un NLPP, il sistema STS PPM permette sia la pianificazione interattiva,
sia quella completamente automatica. Per la determinazione automatica dellordine
ottimale di lavorazione, assegnato un indice di merito ad ogni operazione, il quale
rappresenta il livello di trasformazione eseguito dalla specifica macchina utensile.
Questo fattore ricavato dalla valutazione di tutte le propriet del pezzo presenti allo
stato corrente, a partire dallultima operazione eseguita e dallultima macchina utensile
impiegata. Le regole applicate per eseguire tali valutazioni sono basate sulla conoscenza
strategica della pianificazione di processo della specifica azienda.
foro1

foro2

Il modellatore geometrico non


permette che il foro 2 sia lavorato
prima che il foro 1 sia eseguito
Il modellatore geometrico prevede
che la punta vibrerebbe a causa della
variazione dello sforzo di taglio

fig. A1.4.24. Esempio di vincolo tecnico e geometrico.

A1.4.5.4.2.2. La Pianificazione di Processo con la Rete di Petri.

Questa pianificazione di processo segue un approccio gerarchico, basato sulla teoria


della rete di Petri. Innanzitutto, il modulo PN PPM costruisce lo spazio di ricerca di
tutte le possibili alternative di produzione, poi deriva da questo spazio di ricerca un
NLPP. Il PN PPM comprende i seguenti passi di creazione:
per ogni singola propriet, determina un piano non lineare di processo, sotto
forma di rete di Petri. Questo ottenuto creando una Rete Generica di Petri (GPN,
cio un piano di processo che descrive le alternative possibili per ottenere quella
propriet) e togliendo i rami che non obbediscono alla logica implementata nel
programma. Per ogni passo (operazione) nella rete di Petri, sono cercati tutti i
posti di lavoro candidati che possano eseguire loperazione. La selezione fatta
con richieste al database dei posti di lavoro e riguardanti il carico di lavoro e le
limitazioni derivanti dalla necessit di registrazione delle macchine;
si costruisce un sistema che esprima i legami e composto da:
legami tecnici estratti dalla base delle conoscenze di produzione,
legami di produzione derivanti dallo scheduling (con CPE). Questi
legami possono limitare ulteriormente lo spazio di ricerca;
le reti di Petri di tutte le propriet valutate sono combinate in una rete di Petri
complessa. Un algoritmo di ricerca otterr, dalla rete di Petri complessa, un
sistema di alternative che produrr lNLPP.

- A1.70 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il modo di procedere non differisce solamente per il modo in cui la ricerca fatta nellultimo
passo:
nel caso di modalit automatica, lutente indica inizialmente il numero di soluzioni che
egli vuole ottenere per una specifica strategia di ricerca (ad esempio, tre soluzioni col
minimo di registrazioni, due soluzioni col minimo di colli di bottiglia sulle macchine
utensili, ecc.). La minimizzazione realizzata per mezzo delle funzioni di analisi dei costi
ed un algoritmo basato sulle tecniche di Intelligenza Artificiale;
nel caso di modalit semiautomatica, il modulo costruisce lo spazio di ricerca allo stesso
modo. Tuttavia, lalgoritmo di ricerca ora guidato dallutente: uninterfaccia utente
mostra lo stato NLPP intermedio. Cliccando su uno dei nodi, egli lo espander in modo
che, ad ogni operazione, lutente seleziona un posto di lavoro ed una serie di operazioni
da effettuare allinterno di esso. Sono permesse allutente solamente le scelte valide
(legali), poich il modulo di controllo incorporato verifica se la soluzione proposta
obbedisce completamente ai legami definiti.

Per migliorare le prestazioni della ricerca, nel modulo PN PPM stato incluso il
concetto di pianificazione di processo opportunistica. Tale metodo di pianificazione
divide le propriet del pezzo in due liste mutuamente esclusive, chiamate catalogo delle
propriet importanti e catalogo di quelle non importanti. Si crea un NLPP come
descritto sopra, tenendo conto delle propriet importanti: successivamente, tutte le
propriet non importanti sono aggiunte una ad una allNLPP. Se una propriet non pu
essere aggiunta correttamente, lutente ne informato e tale propriet spostata al
catalogo delle propriet importanti. La selezione tra propriet importanti e non
importanti fatta dallutente. Il concetto di pianificazione opportunistica di processo
permette di limitare lampiezza dello spazio di ricerca, perci diminuisce il tempo
richiesto per la creazione. Inoltre, questo metodo corrisponde al modo col quale il
pianificatore effettivamente opera manualmente. Infatti, egli pone lattenzione su poche
propriet che hanno una grande influenza sulla soluzione. Infine, egli verifica se la
soluzione ottenuta soddisfacente per tutte le propriet1.

A1.4.5.4.3.

Scheduling Gerarchico.

Tutti i sistemi di scheduling soffrono della complessit del problema dello


scheduling di produzione. La ricerca operativa chiama questo problema "N-P hard",
cio sempre pi irrisolvibile ed il numero dei possibili scheduling cresce
esponenzialmente allaumentare delle risorse o dei lavori da pianificare, come mostrato
in fig. A1.4.25. Daltra parte, la pratica industriale mostra che la pianificazione
deterministica limitata al brevissimo periodo.
I piani deterministici estesi su un orizzonte largo sono rapidamente messi fuori gioco
dopo il lancio dagli eventi reali che accadono in produzione e che differiscono da quelli
preventivati (ad esempio, variazioni del tempo di lavorazione o fuori servizio delle

J.P.Kruth, G. Van Zeir, J. Kempenaers, J. Pinte, Opportunistic Process Planning: A knowledge


based technique for CAPP applications, 14th ASME Int. Computers in Engineering,
Minneapolis, 1994.

J. Kempenaers, J. Pinte, J. Detand, A Collaborative Process Planning and Scheduling System,


14th ASME Int. Computers in Engineering, Minneapolis, 1994.
- A1.71 -

A1. Appendice al Cap. 1.

macchine). Per questo motivo, si stanno prospettando altri approcci, basati sugli aspetti
matematici pi profondi del problema della scheduling (ad esempio il rilassamento di
Lagrange, metodi euristici, ecc.).
Invece, lapproccio COMPLAN ispirato alla pratica industriale. In esso lo
scheduling unazione interattiva in fase con la produzione e con una cura del dettaglio
dipendente dallorizzonte di tempo scelto. In dipendenza dallorizzonte di tempo, sono
importanti aspetti diversi. Cio, una pianificazione delle risorse dettagliata e
deterministica richiesta solo poco tempo prima del lancio del lavoro, mentre la
pianificazione delle richieste dei materiali ha luogo nel lungo periodo, e le funzioni che
operano nel medio periodo sono quelle di bilanciamento del carico di lavoro e di lancio
degli ordini.
complessit
del problema
di scheduling

numero degli ordinativi/


numero delle risorse

fig. A1.4.25. Concetto di NP Hard.

MRP
ordinativi

scheduling
grossolano

scheduling
fine

DATABASE

controllo e
valutazione

feedback
produzione

fig. A1.4.26. Concetto di scheduling gerarchico.

- A1.72 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

Il sistema di scheduling di produzione si basa sullesistenza di un sistema PPC o


MRP a monte, il quale fornisce gli ordinativi, le quantit e le scadenze di consegna.
Insieme con i dati di pianificazione del processo COMPLAN, queste informazioni sono
la base per il modulo MRS di scheduling di medio periodo. Esso usa la tecnologia del
modello ad imbuto per bilanciare il carico dei posti di lavoro, minimizzare il work-inprocess ed evita il lancio troppo anticipato degli ordinativi, come si vede in fig.
A1.4.26. La tecnologia del modello ad imbuto vista come approccio pratico, coerente
con la realt industriale ed utile per lo scheduling di medio periodo, ad un livello di
dettaglio non elevato. Nella sua applicazione in COMPLAN, essa utilizzata anche per
fornire uno scheduling di pi basso livello, di tipo deterministico, e col modulo SRS ne
fornisce una base grossolana ma fattibile (per le sue caratteristiche di bilanciamento dei
carichi di lavoro).
In ogni reparto produttivo si deve rispondere alla domanda Quale lotto deve essere
lanciato per primo?, oppure Quale macchina deve essere impiegata per prima?
Queste decisioni sono prese poco prima del lancio dellordinativo e richiedono un
modulo che fornisca uno scheduling dettagliato, deterministico e reattivo. COMPLAN
offre tre modi operativi come supporto: unazione automatica, una manuale, oppure
unazione combinata. In quest'ultimo caso, lo schedulatore prende manualmente una
decisione ad ordinativi specifici, ed usa il modo automatico per pianificare tutti gli altri
ordinativi che rispettano i legami introdotti dalla decisione presa. COMPLAN usa due
diversi modi operativi allinterno dello scheduling automatico di breve periodo:
pianificazione in avanti orientata allordinativo e la simulazione governata dallevento.
In dipendenza dal tipo di ordine (urgente, a priorit definita, per magazzino, ecc.), si
applica la strategia appropriata. Per mostrare landamento della programmazione, il
diagramma di Gantt di fig. A1.4.14 quello pi usato. Il diagramma di Gantt di
COMPLAN migliorato con le funzioni di scheduling, cio gli ordinativi possono
essere trasferiti usando lazione "drag and drop" del mouse, ma questa operazione
possibile solamente sulle risorse coinvolte dal corrispondente piano di processo.
Lo scheduling di COMPLAN mette in evidenza macchine e posti di lavoro. Un
modulo addizionale completamente automatico (ODM) legge lo scheduling corrente e
crea gli ordini di trasporto, fornitura di utensili, di attrezzature e di strumenti di
controllo. Infine, un modulo specifico di interfaccia utente (WSI) invia i dati al sistema
di gestione della produzione e ritorna i dati di feedback di produzione.
Diversamente dagli altri sistemi gerarchici di scheduling, COMPLAN segue un
approccio bidirezionale. Tutte le decisioni o programmazioni eseguite dai moduli di
scheduling di basso livello sono retroazionati verso i moduli di pi alto livello. Per
evitare un continuo loop di decisioni di pianificazione sovrapposte, i dati di
pianificazione di pi basso livello formano la base (normalmente fissa) alla quale i
nuovi dati di pianificazione sono aggiunti.

A1.4.5.5. Valutazione dellEfficienza della Produzione.


Per essere in grado di migliorare le prestazioni dello scheduling si devono valutare e
controllare in continuo i quattro valori chiave logistici:
work-in-process,
utilizzazione dellimpianto,
lead-time,

- A1.73 -

A1. Appendice al Cap. 1.

deviazione dallo scheduling.

Lammontare di dati da elaborare ed interpretare grande e la gestione


normalmente dotata di informazioni insufficienti per prendere decisioni razionali per la
produzione. Perci, fortemente richiesto uno strumento efficace che sia in grado di
raccogliere, aggregare e visualizzare i dati delle attivit di produzione, confronti i dati
reali con quelli previsti, e cos dia un supporto efficiente alle decisioni della gestione
della produzione.
A questo scopo, presso lIstituto dei Sistemi di Produzione di Hannover, stato
sviluppato un programma comprendente il modello ad imbuto, il quale esegue la
simulazione dei processi produttivi, il diagramma di attraversamento per la
determinazione e la visualizzazione delle prestazioni del sistema produttivo e la curva
caratteristica operativa per verificare la capacit produttiva logistica del sistema
produttivo stesso.
Dal punto di vista logistico, un ordinativo caratterizzato dal suo contenuto di
lavoro, dalle date di inizio e fine lavoro e dalle risorse necessarie alla sua evasione. Si
deve distinguere anche tra valori previsti e valori reali. Il modello ad imbuto descrive il
processo produttivo dal punto di vista logistico, simulando il contenuto di lavoro e di
tempo in ingresso ed in uscita (prodotto finito) relativo allordinativo ed il work-inprocess del sistema. Il modello definisce linput di tempo dellordinativo a partire dal
momento in cui loperazione conclusa nel posto di lavoro precedente ed il pezzo
pronto per loperazione successiva. Il modello pu essere esteso al sistema di imbuti
interconnessi dellintera azienda.
Il comportamento logistico del sistema pu essere visualizzato nel diagramma di
attraversamento, dove sono rappresentate le attivit del sistema e sono indicate le cifre
indice pi importanti, come rappresentato in fig. A1.4.27. Il diagramma di
attraversamento pu essere costruito per una singola macchina, un posto di lavoro od
aggregato per un gruppo qualsiasi di macchine.

ore
lavorative

portafoglio
medio
lead time medio
linea della capacit produttiva
output = tan = portafoglio medio
lead time medio
medio

input reale
ordinativi

per input = output nel periodo di valutazione

input medio

output
previsto

scadenze pianificate

contenuto
di lavoro

portafoglio
iniziale

tempo operativo
coda

elemento di
deviazione

elemento di
attraversamento
output reale
ordinativi

periodo di valutazione

output
reale

output reale
utilizzazione = output previsto

giornate lavorative

fig. A1.4.27. Diagramma di attraversamento e cifre-indice logistiche.

- A1.74 -

L. Rosa, La Progettazione degli Impianti Industriali Meccanici

In un diagramma di attraversamento, gli ordinativi in input ed in output sono tracciati


in una funzione a gradini cumulativa. Sullasse delle ascisse, la data alla quale lanciato
un ordinativo nel sistema usata come punto per aggiungere in ordinata il contenuto di
lavoro (in ore-lavoro) dellordinativo. Il contenuto di lavoro aggiunto alla spezzata
sulla funzione degli input in corrispondenza della data di lancio dellordine, in modo da
creare una curva a gradini. La curva delloutput inizia allorigine del sistema di assi
coordinati, mentre quella dellinput inizia al livello del work-in-process presente nel
sistema produttivo allinizio del periodo di valutazione ed ricavata allo stesso modo di
quella delloutput.
Linsieme delle due curve descrive il flusso di ordinativi attraverso il sistema, e nel
diagramma possono essere identificati i quattro indici logistici:
il coefficiente di utilizzazione degli impianti pu essere messo in luce tracciando
la linea della capacit produttiva teorica per confrontarla con quella effettiva. La
differenza tra le due linee alla fine del periodo di valutazione indica lutilizzazione
delle risorse. Il work-in-progress nel sistema pu essere calcolato in ogni
momento dalla distanza verticale tra le funzioni di input e di output. Assumendo
che linput medio e loutput medio del sistema produttivo siano
approssimativamente gli stessi, il work-in-progress medio corrisponde alla
distanza verticale la linput medio e loutput medio. Se questa assunzione non
vale nel periodo di valutazione scelto, per esempio perch la congiuntura
determina laumento o la diminuzione degli ordinativi in input, il work-inprogress medio pu essere sempre calcolato dallarea tra le due medie, divisa per
il periodo di valutazione;
con la stessa assunzione, il lead-time medio degli ordinativi corrisponde alla
distanza orizzontale tra le medie delle stesse funzioni. Evidentemente, le
dipendenze geometriche mostrano che esiste una relazione fissa tra work-inprogress medio, lead-time ed output del sistema produttivo. Con la stessa
assunzione, la "formula dellimbuto" mostra che il lead-time medio pu essere
calcolato come rapporto tra lead-time medio ed output medio. Inoltre, cosiddetti
elementi di attraversamento possono essere introdotti nel diagramma per mostrare
anche il lead-time dei singoli ordini e la dispersione del lead-time. Lelemento di
attraversamento un rettangolo condotto tra la data di lancio dellordinativo e la
data di evasione, usando il contenuto di lavoro come altezza del rettangolo. In tale
elemento, il tempo operativo reale ed il tempo di attesa possono essere distinti per
il diverso colore di riempimento. Quando gli ordinativi non sono inseriti nel
sistema nellordine in cui arrivano (strategia FIFO, first-in-first-out), essi
subiscono uno spostamento di sequenza e gli elementi di attraversamento non
sono esattamente posizionati tra le linee di input e di output. Invece, nei sistemi
che seguono la regola FIFO, tali elementi stanno esattamente tra le linee stesse;
anche la deviazione dallo scheduling pu essere mostrata, attraverso la
rappresentazione dellinput programmato e delle date di scadenza degli ordini.
Insieme con le date effettive, si possono individuare i cosiddetti elementi di
deviazione. In confronto alla linea di output, gli elementi di deviazione a sinistra
di essa indicano unevasione dellordine anticipata, mentre quelli a destra della
linea di output indicano unevasione dellordine ritardata in confronto a quanto
programmato.
Cos, i diagrammi di attraversamento possono immediatamente visualizzare il
comportamento logistico e le cifre indici pi importanti nei diversi periodi e per diversi

- A1.75 -

A1. Appendice al Cap. 1.

raggruppamenti dei posti di lavoro. Perci essi sono un eccellente strumento di


interpretazione e stima delle prestazioni della produzione. 2

A1.4.5.6. La Tecnologia del Software Adottata in COMPLAN.

A1.4.5.6.1.

Piattaforme Hardware e Software.

Il sistema COMPLAN stato sviluppato per piattaforme UNIX. Gi durante la fase di


implementazione, stato fatto uno sforzo di rendere portabili i moduli software da trasferire alle
piattaforme HP, IBM e SUN. Esso ha avuto successo grazie alle opzioni introdotte allinizio del
progetto:
tutte le interfacce utente sono state sviluppate in ambiente a finestre OSF/Motif e tutte le
librerie addizionali usate sono disponibili sotto forma di codici sorgente e possono essere
compilate sulle diverse piattaforme;
il sistema sviluppato principalmente in linguaggio C++. Per garantire la portabilit,
stato richiesto che il software fosse compilato e testato con un compilatore neutro GNU;
si usato il linguaggio LISP per il modulo di pianificazione a rete di Petri, il quale
linguaggio disponibile su un gran numero di piattaforme hardware;
per la banca dei dati stata scelto il database ORACLE.

A1.4.5.6.2.

Modello Informatico e Database Relazionale.

Il database ed il modello informatico centrale per tutti i moduli COMPLAN. I pi


importanti obiettivi del modello informatico sono stati la garanzia assoluta della consistenza dei
dati per tutti i moduli, in modo da evitare ogni inutile ridondanza, ma anche di assicurare
unelevata flessibilit per la personalizzazione da parte dellutente.
Gli obiettivi di consistenza e di ridondanza sono stati raggiunti con un modello informatico
relazionale specifico, il quale fornisce una rappresentazione completa di tutte le informazioni di
programmazione della lavorazione e di pianificazione del processo nellambiente aziendale. Il
modello informatico strutturato in cinque gruppi logici:
il modello produttivo,
il modello di trasferimento,
il modello degli ordinativi,
il modello NLPP dei piani di processo,
il modello del pezzo.
Il modello relazionato con una notazione E/R in uno strumento CASE.
Le aziende manifatturiere richiedono modelli informatici fortemente flessibili, che siano in
grado di rappresentare in maniera sicura le loro strutture informative standard, ma anche le loro
specifiche estensioni e modifiche di quelle strutture. Cos, da una parte i dati raccolti nel
database richiedono campi flessibili per tener conto del loro numero e del contenuto di
informazioni richiesti dallutente; dallaltra il numero di tabelle del database deve essere
limitato. La soluzione ad