Gestión Del Mantenimiento Eléctrico-2

TECSUP PFR
Gestin de Mantenimiento Elctrico
Unidad II
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DEL

MANTENIMIENTO
1.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Resulta indiscutible que en el mbito mundial, la actividad ms importante que
existe para el hombre es la de administrar racionalmente los recursos naturales,
para conseguir una evolucin humana adecuada que permita guiarnos
correctamente hacia nuestro destino. Por administracin racional se entiende la
creacin de empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las
necesidades humanas, en las que el hombre encuentre las satisfacciones squicas
y fsicas necesarias para vivir en armona.
En este contexto, desde la alta gerencia hasta el ltimo hombre tendrn
consciencia de estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no
solamente por elaborar el producto que hace su fbrica, pues este es un medio
para conseguir lo primero, que ser el fin a perseguir.
Por experiencia, se ha comprobado, que siempre que se nombra para los
primeros niveles de la administracin a un buen tcnico, bien sea por
reclutamiento interno o externo, o a un recin egresado de una institucin
educativa, lo que se obtiene en el mejor de los casos es un buen tcnico con
mucha voluntad para trabajar, pero nunca un buen supervisor, un administrador
del primer nivel; ste tiene que desarrollarse en el trabajo y, por lo general, a
partir de una ignorancia completa, de lo que realmente es y debe ser la empresa
en donde labora.
Esto indica que, es imperioso mejorar los planes de estudio que se estn
utilizando en los niveles educativos, ya que con su actuacin, las personas estn
mostrando su necesidad de poseer estos conocimientos desde muy temprana
edad.
En la presente unidad se darn conceptos de la administracin para llevar a cabo
una buena gestin del mantenimiento elctrico.
1.1.
TECSUP PFR
PROCESO TCNICO Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y
proceso, pues los nombres son tan parecidos que su interpretacin da
lugar a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan
en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se
realiza de una manera impersonal: slo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un
resultado especfico, por lo cual se definen en ste todos los detalles de
cada paso a seguir. Aqu la realizacin es asignada a cargo de un
individuo fsico o moral.
Por lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que
deben existir dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y
enseguida un proceso administrativo.
1.1.1.
EL PROCESO TCNICO
Supongamos que un tcnico en electrotecnia recibe la orden de
elaborar un tablero de automatizacin para una mquina, es
lgico que empiece por planear lo que desea hacer, quiz
empiece por considerar: las especificaciones funcionales para
determinar los elementos ms idneos de acuerdo a la
tecnologa a utilizar; a continuacin disear el tablero. Todo
este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes,
electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia,
representado en planos, informes explicativos, programas y
presupuestos. Despus de ser aceptado el proyecto, empieza a
organizar o estructurar lo planeado: consigue los materiales y
los coloca segn el plano, conectndolos correctamente. Al
terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado, pero cada
parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha
suministrado. As, un contactor tendr conciencia de
contactor, lo mismo pasar con cada elemento del circuito.
En el siguiente paso, el tcnico en electrotecnia hace u ordena
por medio del interruptor general que la estructura empiece a
ejecutar la labor para la que fue diseado; esta operacin se
logra a travs del suministro de energa a cada componente, de
10
TECSUP PFR
esa manera, el pulsador tiene autoridad para poner en

operacin el circuito de mando; en forma similar funcionar
cada una de las partes, obtenindose con esto que la actuacin
de cada componente al estar coordinada con la de las
restantes, hagan una labor en conjunto, de la que resulta la
realizacin del objetivo planeado.
Por ltimo, y para conseguir que este tablero rinda
adecuadamente, el tcnico observar el comportamiento de
ciertos puntos que previamente escogi durante la
planificacin, haciendo mediciones espordicas y analizando los
resultados. Esta forma de control le permitir, en caso de que
se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato,
planear la forma mas adecuada para corregirlos, organizar o
reestructurar la parte daada, volverlo a su labor de ejecucin y
nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el ciclo o
proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est
constituido por cuatro partes principales como se muestra en el
siguiente cuadro.
PLANIFICACIN ORGANIZACIN
Define todos los

atributos que
considera
necesarios que
posea el equipo
haciendo planos,
informes
explicativos,
programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo
planeado; el
conjunto est
inanimado, pero
cada parte que lo
forma posee la
conciencia que
el tcnico le ha
suministrado.
EJECUCIN
Cada una de las

partes hace su
propia labor en
coordinacin con
las restantes,
obtenindose
con esto la
realizacin del
objetivo segn
se haba
planeado.
CONTROL
Se observar
haciendo
mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso cuantas
veces sea
necesario.
Es conveniente hacer notar que dentro de este equipo, no

existen seres humanos que lo integren.
11
1.1.2.
TECSUP PFR
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en
administracin recibe el encargo de formar y posteriormente
administrar un taller que se dedicar al mantenimiento de
transformadores de distribucin.
Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer,
quiz considerar el volumen de trabajo a ejecutar; prever la
necesidad de una gra puente para mover los transformadores;
calcular la herramienta y aparatos de medicin de corriente y
aislamientos; localizar el lugar y disear el horno para
secado; har otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el
lavado de la cuba y piezas; determinar el lugar de armado, el
registro, control y facturacin de cada trabajo, etc. Tambin
esta planificacin la realiza el especialista en administracin con
ayuda de tcnicos, en las reas que l crea convenientes, y
como en el caso del proceso tcnico, esto no pasa de ser un
minucioso estudio representado en planos, memorias
descriptivas, programas y presupuestos. Una vez aceptado el
proyecto, el administrador empieza a desarrollar la organizacin
o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las
gras, instala la oficina, etc.
Uno de los factores ms importantes que deben tomarse en
cuenta es el considerar la necesidad de puestos para manejar la
gra, el horno, la facturacin, las ventas, etc., pues estas
funciones requieren de seres humanos para llevarlas a cabo,
por lo tanto hace las descripciones de puestos, los
procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado a
la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginar esta
estructura, y a en este momento existente pero inanimada por
la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan
funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo
con las descripciones de puestos, al personal idneo para llevar
a cabo la integracin de ste en sus respectivos puestos, por lo
que lo adiestra y desarrolla, incluyndolo en sus labores y
tericamente en este caso llega ms a un estado de
organizacin completa y esttica en el cual todos los elementos,
tanto humanos como materiales, tienen conciencia del
12
TECSUP PFR
cometido que deben realizar. Aqu es conveniente pensar que si

cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma idnea
la interrelacin de las acciones combinadas seran en el mejor
de los casos como las de una mquina; pero afortunadamente
las personas somos algo ms, tenemos libre albedro,
sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor
(o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el
organismo se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa
de la ejecucin, para lo cual motiva, comunica, dirige y
coordina a sus subordinados delegndoles la autoridad
necesaria y pidiendo resultados en sus reas de
responsabilidad.
Debemos recordar que la energa que pone en movimiento a
esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, fsicos
y tcnicos, es la energa humana, que por la complejidad de sus
reacciones ser el problema ms grande que deber solucionar
el administrador; ste, por lo tanto, est obligado a saber cmo
se comportan todos los recursos que maneja principalmente el
humano. Como quinta y ltima etapa esta el control, aqu el
administrador debe corroborar que todo est sucediendo segn
lo haba planeado. En este paso mido los rendimientos
conseguidos, los analiza y compara con lo que se haba
propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto,
repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que
existe entre el proceso tcnico y administrativo, es que este
ltimo tiene una etapa ms: la integracin, la cual es necesaria
debido a que en una empresa, departamento, oficina, o
cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de ste
y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo,
adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempear el papel
que le corresponda.
13
TECSUP PFR
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
EJECUCIN
CONTROL
Define todos los

atributos que
considera
necesarios para el
taller u oficina que
trata de estructurar
haciendo planos,
memorias
descriptivas,
programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo
planeado. Al
terminar el
conjunto est
inanimado, y cada
parte que lo
forma no posee la
conciencia de lo
que tiene que
hacer por la falta
de recursos
humanos que
ocupen sus
puestos.
Selecciona al
personal idneo
lo adiestra y
desarrolla
instruyndolo en
sus labores.
Tericamente
llegamos a un
estado de
organizacin
completa y
esttica en la
cual todos los
elementos,
tienen
conciencia del
cometido que
deben realizar.
Cada una de
las partes
hace su propia
labor en
coordinacin
con las
restantes,
obtenindose
con esto la
realizacin del
objetivo segn
se haba
planeado.
Se observar
haciendo
mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso
cuantas veces
sea necesario.
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo,

partimos del hecho de que nuestro entorno est formado por
recursos y que estos se pueden aglutinar en los siete recursos
generales mostrados en la figura 2.1: hombres, maquinas,
dinero, productos, materiales y mtodos, y todos inmersos en
el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.
14
TECSUP PFR
Hombres
TIEMPO
Maquinas
Dinero
Productos
Materiales
Mtodos
--- HUMANOS
___ FISICOS
TIEMPO
----- TECNICOS
Figura 2.1
Los recursos de una empresa
Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est
formado por caractersticas biolgicas, psquicas y sociales, y
adems tiene la facultad de obrar por reflexin y eleccin; tales
atributos hacen posible que el humano sea el nico recurso
que, adems de poder mejorar al resto, puede mejorarse a s
mismo, por lo que se llega a la conclusin de que ste tiene un
lugar preponderante en la organizacin.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y
los materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y
son tangibles; por eso se les llama recursos fsicos.
Por lo que respecto a los mtodos, que tampoco tienen un
comportamiento voltil y aunque tambin existen, son
intangibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas
para definir como hacen las cosas, la tecnologa tan ansiada; a
stos se les denomina recursos tcnicos.
15
TECSUP PFR
Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le

puede modular sino en el mejor de los casos slo se le puede
aprovechar adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una
empresa son de tres tipos:
Humanos.
Fsicos.
Tcnicos.
Todos ellos estn contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a
su cuidado una sola persona hasta el director general de la
empresa) su funcin principal es hacer que todos los recursos a
su cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por
lo que si el nico recurso que tiene voluntad propia son las
personas a su cargo y, por lo tanto, son las que pueden
manejarse adecuadamente a s mismos y al resto de recursos
que le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado
pensar que administrar es obtener resultados por medio de
terceros.
La administracin se facilita si se sigue un proceso adecuado
para llevarla a cabo, por eso a travs de los aos se han
seguido y analizado diferentes procesos y hasta la fecha, la
serie de sucesos aqu descrita es la que mejores resultados a
dado.
Recordemos que en su forma ms usual, el proceso
administrativo esta constituido por una serie de cinco sucesos
que se muestran en el siguiente cuadro:
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TECSUP PFR
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
INTEGRACIN
EJECUCIN
CONTROL
Objetivos
Puestos
Seleccin
Motivacin
Medicin
Polticas
Hombres
Induccin
Comunicacin
Comparacin
Procedimientos
Autoridad
Adiestramiento
Direccin
Anlisis
Programas
Responsabilidad
Desarrollo
Coordinacin
Correccin
Presupuestos
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo est dividido en sus elementos, los cuales
guardan una disposicin secuencial. Analicemos cada uno de
los sucesos.
A. PLANIFICACIN
La planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y
la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin; por lo tanto para planear se debe definir, antes
que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con
nuestras acciones; a continuacin, se derivaran de ste las
polticas, aquellos enunciados que marcan guas para
facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es
determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo
cual se puede definir la interpelacin de recursos por
emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los
programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos segn lo planeado. Algunos de estos
presupuestos van a servirnos en la ltima etapa de proceso
administrativo (control), como puntos de comparacin para
formar nuestros indicadores de control. La planificacin es
la parte ms importante del proceso administrativo, pues si
no se tiene ningn plan, es lgico que no se tenga nada que
organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia,
no existir la administracin.
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TECSUP PFR
Vemos as que la planificacin es una toma de decisiones

constante que involucra lo siguiente:
Planificacin
a)
a)
b)
c)
d)
e)
OBJETIVOS.
POLITICAS.
PROCEDIMIENTOS.
PROGRAMAS.
PRESUPUESTOS.
Objetivos
Existe gran confusin entre objetivo, deseo y meta,
mediante un sencillo ejemplo aclararemos los
diferentes conceptos:
En una carrera de automviles la meta est
representada por un punto fsico al trmino de X
distancia, los participantes tienen el deseo de llegar a
la meta lo que ya involucro una accin y por ltimo
vemos que el objetivo ser llegar a recorrer X
distancia en 25 segundos, lo que trae aparejada la
necesidad de expresar unidades de cuantificacin para
el tiempo.
Al conjunto de una meta, ms la accin
correspondiente para conseguir sta y el tiempo en
que se debe lograr, se le llama objetivo; ste es el
resultado final al que se desea llegar.
El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara
el panorama, facilitando la previsin de las acciones
que hay que tomar para conseguirlo. Durante las
juntas de planificacin, el objetivo debe ser
perfectamente discutido y aclarado adems de
enunciado por escrito a todos los integrantes y stos
deben quedar absolutamente convencidos de que es
necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a

partir del mes de junio prximo.
Aumentar la produccin anual en un 7% con

respecto al ao anterior.
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TECSUP PFR
Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al

ao anterior, en un periodo de tres meses a partir
de enero prximo.
Todos estos objetivos poseen sus tres caractersticas,

meta, accin y tiempo.
b)
Polticas
Estas son normas que orientan las acciones
gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o
simplemente sobreentendidas; su importancia est en
la orientacin que proporcionan a la administracin
para poder conquistar el objetivo dentro de los lmites
que imponen los recursos de la empresa considerados
en la planificacin.
Tambin permiten una mejor delegacin de la
autoridad, ya que con las Polticas establecidas y
perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o
mandos de cualquier nivel, pueden normar su criterio
facilitndose la toma de decisiones, pues stas les
indican, aunque en trminos generales, los lmites que
deben observarse durante su actuacin.
Ejemplos de Polticas:
c)
Todas las ventas que se realicen sern al contado.
Las compras de reparaciones para funciones de

Mantenimiento mayores a $ 2000 deben ser
autorizadas por el director general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de

produccin debe lograrse con base en
simplificacin de mtodos, incentivos motivadores
o aumento de personal eventual.
Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores relacionadas
cronolgicamente que constituyen la forma de
efectuar un trabajo.
Durante la planificacin y de acuerdo con el objetivo,
se estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin
de coordinar y relacionar cada una de sus partes.
19
TECSUP PFR
Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el

propsito de permitir la elaboracin de procedimientos
sencillos para lograr que stos fcilmente se vuelvan
rutinarios.
El estudio se har sobre hechos concretos, sin
suposiciones ni ambigedades y tomando en cuenta,
adems del objetivo, los recursos humanos y
materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a
desarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los
procedimientos una y otra vez para lograr su mxima
simplificacin.
Los mtodos corresponden a una parte de un
procedimiento e indican la manera de hacer una labor
especfica, generalmente por un solo hombre.
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es
necesario estudiar cada uno de sus mtodos, a fin de
tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificados.
La figura 2.2
procedimiento.
20
nos
muestra
un
ejemplo
de
TECSUP PFR
PROCESO
MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES
Oficina de
Taller de
Taller de
recepcin
desmontaje
limpieza y
filtrado
Hacer prueba inicial y

llenar ficha informando
el
estado
del
transformador.
Taller
de
secado
Extraer
el
aceite,
remover tapas, dejar
escurrir los devanados y
enviar a limpieza
Lavar cuba y devanados
filtrar aceite y enviar el
conjunto al taller de
bobinado.
Revisar
devanados,
determinar
daos,
revisar bobina y enviar a
secado
Poner el horno a 80C,

hacer prueba peridica
con el megger hasta
obtener aislamiento OK.
Retornar el bobinado.
Armar
el
conjunto,
realizar prueba elctrica
y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de
aceite, realizar pruebas
elctricas
y
de
hermeticidad. Limpiar el
conjunto y enviar a la
oficina.
Hacer factura y enviarla
con el transformador al
cliente.
Taller de
bobinado
Figura 2.2
Ejemplo de un procedimiento
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce

que en toda empresa deben existir manuales de
procedimientos escritos y perfectamente explicados,
con objeto de que el personal que ha de ponerlos en
prctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda
tener la fuente de informacin necesaria.
21
TECSUP PFR
d)
Programas
Los programas son listas o grficos que muestran
claramente la interrelacin de los recursos humanos
fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos
proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse
para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se indica
quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y
cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin
de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a
cubrir. A continuacin se muestra un ejemplo de
programa.
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
LABORABLES:
ITEM
TAREA
FRECUENCIA
DIAS
DURAC.
(min)
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1 LIMP-0001
DIA
2 LIMP-0002
DIA
10
3 LIMP-0003
SEM
30
4 LIMP-0004
QUIN
10
40
10 10 10 10 10
10 10 10 10 10
30
30
DIA
10
10 10 10 10 10
SEM
15
15
7 LUB -0007
MEN
30
30
30
10 10 10 10 10
10 10 10 10 10
15
10 10
30
30
30
40
10 10 10 10 10
15
10 10 10 10 10
15
10 10
15
DIA
10
9 AJ - 0056
SEM
10 INS-0003
DIA
11 INS-0013
DIA
12 INS-0045
SEM
13 INS-0079
DIA
14 INS-0025
DIA
15 INS-0067
DIA
16 REP-0012
3MS
90
960
17 REP-0035
6MS
180
1440
18 REP-0056
9MS
270
1440
DURACION DIARIA:
10 10 10 10 10
15
8 AJ - 0004
PROM. DIARIO:
10 10 10 10 10
10 10 10 10 10
40
6 LUB -0025
31
10 10 10 10 10
40
5 LUB -0012
83 66 68 93 83
76 58 83 53 76
10 10 10 10 10
10 10
0 88 93 68 61 58
0 83 68 66 53 93
83 81
74
Figura 2.3
Ejemplo de un programa mensual de trabajo
Los programas son producto de la planificacin y

sern ms valiosos y exactos mientras sta sea
ejecutada con ms cuidado y esmero. No se pueden
obtener buenos programas sin tomar en cuenta una
planificacin perfectamente ponderada, pues dichos
programas tendrn bases tan deficientes que su
variabilidad los har inservibles generalmente poco
tiempo despus de haberlos hecho. Es claro que no
existen programas invariables, pero es una verdad
indiscutible que mientras ms acuciosa sea la
planificacin, ms firmeza y seguridad habr en el
programa, el cual no tendr que ser revisado con
22
TECSUP PFR
tanta frecuencia y con ello se simplifica mucho las

labores de control.
e)
Presupuestos
Debe tenerse en cuenta que la planificacin termina
con la programacin pues en este momento ya
podemos actuar segn lo planeado pero slo nos
resta saber que es lo que pasa si desarrollamos ese
plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo cunto y
qu tipo de personal necesitamos para atender este
proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su
costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los
diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser
crticos. Los presupuestos son mostrados en formatos
especialmente trazados que informan las necesidades
o resultados futuros a los que se supone llegar. En
sntesis, los presupuestos se elaboran con base en los
programas resultantes de la planificacin y pueden
indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente
la monetaria; as, pueden existir presupuestos de
mano de obra, de materiales, de horas extras, de
ventas, de produccin, etc.
Concepto
Ene.
Oficinas:
Material
900
Mano de Obra
4000
Cargos Varios
900
Sobrecargos
290
Total:
6090
Taller de Desmontaje
Material
800
Mano de Obra
5200
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
800
Total:
8300
Taller de Limpieza:
Material
2500
Mano de Obra
3200
Cargos Varios
800
Sobrecargos
1000
Total:
7500
Taller de Bobinado:
Material
4500
Mano de Obra
6200
Cargos Varios
1200
Sobrecargos
900
Total:
12800
Taller de Secado:
Material
2800
Mano de Obra
3900
Cargos Varios
1500
Sobrecargos
500
Total:
8700
43390
TOTAL:
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Oct.
Nov.
Dic.
TOTAL
700
3500
1100
200
5500
750
3200
1200
250
5400
780
3500
1100
250
5630
800
3800
1200
290
6090
800
3800
1100
300
6000
850
3500
1200
300
5850
800
3400
1000
280
5480
850
3600
1000
270
5720
800
3600
1200
300
5900
750
3200
1100
290
5340
700
3100
1100
290
5190
9480
42200
13200
3310
68190
950
5800
1500
900
9150
900
5900
1600
950
9350
970
5500
1500
900
8870
1000
5800
1650
850
9300
900
5600
1600
900
9000
1000
5900
1700
1000
9600
980
5950
1650
850
9430
950
5800
1650
900
9300
900
5500
1700
950
9050
900
5400
1800
800
8900
850
5350
1500
850
8550
11100
67700
19350
10650
108800
2700
3800
800
1100
8400
2600
3900
900
1050
8450
2700
3500
800
900
7900
2900
3800
850
850
8400
2700
3700
850
950
8200
3000
3800
950
1050
8800
2700
3850
850
850
8250
2500
3850
850
900
8100
2600
3400
900
970
7870
2500
3300
870
800
7470
2400
3300
850
850
7400
31800
43400
10270
11270
96740
4700
6700
1200
970
13570
4600
6900
1300
950
13750
4650
6500
1100
800
13050
4850
6750
1100
750
13450
4700
6700
1200
850
13450
4060
6800
1300
900
13060
3900
6850
1200
800
12750
3700
6850
1200
800
12550
3600
6450
1300
950
12300
3900
6300
1150
700
12050
4100
6500
1100
800
12500
51260
79500
14350
10170
155280
2900
4000
1600
570
9070
45690
2800
4100
1650
550
9100
46050
2850
4200
1500
500
9050
44500
2950
4350
1400
450
9150
46390
2700
4300
1450
500
8950
45600
2050
4500
1500
500
8550
45860
1900
4550
1300
400
8150
44060
1700
4550
1300
450
8000
43670
1600
4200
1400
550
7750
42870
1900
4100
1800
450
8250
42010
2100
4000
1100
500
7700
41340
28250
50750
17500
5920
102420
531430
Figura 2.4
Ejemplo de presupuesto de gastos
23
TECSUP PFR
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el

control, ya que con ellos se puede comparar lo
obtenido y saber el grado de desviacin que se pudo
haber efectuado para aplicar el correctivo que se
juzga necesario.
Concepto
120 Oficinas:
120-1
Material
120-2
Mano de Obra
120-3
Cargos varios
120-4
Sobrecargos
Total:
130 Taller de Desmontaje:
130-1
Material
130-2
Mano de Obra
130-3
Cargos varios
130-4
Sobrecargos
Total:
140 Taller de Limpieza:
140-1
Material
140-2
Mano de Obra
140-3
Cargos varios
140-4
Sobrecargos
Total:
150 Taller de Bobinado:
150-1
Material
150-2
Mano de Obra
150-3
Cargos varios
150-4
Sobrecargos
Total:
160 Taller de Secado:
160-1
Material
160-2
Mano de Obra
160-3
Cargos varios
160-4
Sobrecargos
Total:
Gran Total:
% del
Acumulado
% del
presupuesto
Gastos del
del ao
presupuesto
acumulado
mes
a la fecha
del mes
a la fecha
800
3.600
1.100
200
5.700
106
112
91
80
105
2.400
10.700
3.400
50
16.550
102
100
106
87
101
1.500
6.000
1.500
900
9.900
164
101
92
94
105
4.200
16.000
5.000
3.000
28.200
258
94
108
117
105
2.500
3.600
900
1.000
8.000
95
90
100
95
94
7.800
10.600
2.700
3.200
24.300
100
97
108
103
99
5.250
6.700
2.300
800
15.050
114
97
176
84
109
15.000
20.500
6.000
2.400
43.900
108
103
162
88
111
2.700
4.000
1.800
600
9.100
47.750
96
97
109
109
100
103
8.400
12.500
5.500
1.900
28.300
141.250
112
104
115
116
105
104
Figura 2.5
Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos
Ejercicio de planificacin
Suponga que usted es jefe de mantenimiento de la
fbrica de cajas de cartn "MANSE, S. A. y que
despus de analizar la situacin junto con algunos de
sus subordinados, llegaron a la conclusin de que es
necesario enviar a un taller especializado uno de los
transformadores de 100 kVA instalado en la
subestacin elctrica para que sea rehabilitado; dicho
trabajo lo condicionaron para que no se pierda la
calidad de servicio que la mencionada subestacin
est proporcionando a la fbrica.
24
TECSUP PFR
Piense cmo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 2.6 la
problemtica o situacin que usted hipotticamente
supone que se est viviendo y, a continuacin, haga
su plan de accin. Para que el espacio le sea
suficiente aydese con otras hojas.
1 Anlisis de la situacin:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Accin y Tiempo)
5 Polticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso
Actividades Especficas y cronolgicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programacin:
Fecha
Actividades
Paso
Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo
Concepto del Beneficio
$
$
9 Observaciones:
10 Acepto
(Quien propone el plan)
Acepto
(Quien autoriza el plan)
Figura 2.6
Formato para el ejercicio de planificacin
25
TECSUP PFR
B. ORGANIZACIN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las
partes de un complejo previamente planeado, disponiendo
los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales,
etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo
previsto en la planificacin. As, por ejemplo, se ha
planeado para controlar la calidad de determinado producto
y se decide que es necesario disponer de un puesto de
ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria,
requiriendo adems tres escritorios, una mquina de
escribir, un vehculo, archivemos, aparatos de pruebas, etc.,
organizar esto, obliga a definir las labores y todos los
detalles de cada puesto (descripcin de los puestos),
escoger al personal adecuado para ocuparlos, as como
disponer en forma funcional del resto de los recursos
(escritorios, mquina de escribir, vehculo, etc.), verificando
que cada uno pueda servir para desarrollar plenamente su
labor, sobre todo de los recursos humanos (ingeniero
industrial, ayudante y secretaria), pues stos deben conocer
perfectamente las exigencias de su puesto y de los que
tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegrselas
a estas personas la autoridad necesaria.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:
ORGANIZACIN
a)
a)
b)
c)
d)
PUESTOS
HOMBRES
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
Puesto
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un
objetivo generalmente se llega a la necesidad de
organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el
primer paso es listar todas las labores a realizar,
separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre
de cada grupo con objeto de decidir cuntos puestos
de esa categora son necesarios (uno por cada
26
TECSUP PFR
hombre). A continuacin, se hace el anlisis de

puestos para saber no slo las labores que
corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin
genrica, el grado de habilidad (instruccin,
experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por ltimo, las
condiciones de trabajo a que van a estar sometidos
los ocupantes de dichos puestos. De este anlisis nace
un documento llamado Descripcin de puestos el cual
nos va a permitir hacer una buena seleccin de
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y
la evaluacin de puestos, lo cual nos ayudar
enormemente en nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento descripcin del
puesto, a continuacin estamos mostrando un
ejemplo.
27
TECSUP PFR
MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES
Reforma 107
Lima.
DESCRIPCIN DE PUESTOS
TITULO:
Jefe de taller de mantenimiento de transformadores
CLAVE:
JTMT
FECHA DE ANLISIS:
20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL:
07 de Junio de ______
PREPAR:
Gerente de Ingeniera industrial
REVIS:
Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME:
Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIN GENRICA
Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el
taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de
seis a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la ficha, firmando como
responsable
b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad
y cantidad del mismo durante la ejecucin de su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la prxima semana para el para el personal a sus rdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservacin.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 Informe del avance de trabajo y
enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 Calificacin de mritos segn lo estipulado,
envindola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y
al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
28
TECSUP PFR
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD
a) Instruccin: Requiera preparacin mnima de secundaria y tcnico electricista. A
la vez conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener
conocimiento pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de
bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trmites del almacn en lo
que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trmite
de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el
Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar
plenamente sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los
obreros a sus rdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Fsico: Prcticamente nulo, Pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de
obreros a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo
solicite o cuando l lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo
de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por seis mil
pesos.
b) De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar
prdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es
templada, el lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto.
b) Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una rea mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000
voltios de corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la
muerte.
b)
Hombres
Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a
desarrollar en los diferentes puestos, se procede a
describir el perfil de la persona ms adecuada para
ocuparlo, pues debemos analizar cules atributos
humanos son positivos y cules negativos para este
puesto; en este momento es en donde deben hacerse
las consideraciones sobre la personalidad que debe
tener el futuro ocupante; por lo tanto es til obtener
la descripcin idnea del ocupante del puesto, la cual
ser utilizada durante la seleccin de personal.
29
c)
TECSUP PFR
Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad
que deben ser manejados desde los puestos de
cualquier nivel gerencial (de supervisor a director
general). Llamamos autoridad a la facultad de
conseguir la accin de terceros. La autoridad integral
est formada por tres elementos (vase la figura 2.7).
AUTORIDAD FORMAL
Proporcionada por la empresa
AUTORIDAD INFORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus
subordinados
AUTORIDAD TECNICA
Proporcionada por sus
conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE
TERCEROS
Figura 2.7
Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma

manera para cualquier puesto, pues por ejemplo un
jefe de lnea necesita un mayor grado de autoridad
formal que un asesor tcnico el que por razn natural
para respaldar sus rdenes debe apoyarse sobre todo
en un alto grado de autoridad tcnica y carismtica.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es
indispensable definir y delegarles la autoridad
necesaria para su buena funcin.
Durante la etapa de la ejecucin, el superior delegar
esta autoridad de acuerdo con la capacidad que el
subordinado tenga para hacer buen uso de ella; pero,
de cualquier forma, si por considerar el mencionado
superior, la existencia de deficiencias en su
subordinado, no le delega la autoridad necesaria al
puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y muchas
veces forzar, la instruccin de su subordinado hasta
capacitarlo para que ste a su vez ejerza toda la
autoridad que necesite; cuando esto se consigue,
automticamente los subordinados aceptan la
30
TECSUP PFR
responsabilidad que trae aparejada la autoridad de

que hacen uso, debemos tomar como un axioma que
la autoridad debe delegarse.
Para que un supervisor, gerente o director pueda dar
rdenes razonables, es indispensable que est seguro
de que el subordinado posee los recursos necesarios
para poder cumplir con tales rdenes: recursos fsicos,
tcnicos y personales; es decir, que adems de contar
con personal, herramientas, vehculos o materiales,
tambin cuente con los conocimientos y habilidades
que exige su puesto y, adems, que se encuentre lo
suficientemente motivado a fin de que exista en la
conjuncin del querer y del poder.
d)
Responsabilidad
Tambin en esta etapa del proceso administrativo
debemos analizar el grado de responsabilidad que
adquirir el ocupante del puesto, al hacer uso de su
autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligacin
que tiene una persona de responder ante sus
superiores por su actuacin durante el desempeo de
sus labores. La responsabilidad no puede delegarse
como la autoridad, slo se comparte; es decir, el
superior puede delegar autoridad a un subordinado,
pero no por eso deja de ser responsable ante su jefe
del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera
dar a la autoridad que le fue delegada.
C. INTEGRACIN
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar
cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos
humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no
solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la
empresa, sino tambin cubriendo las expectativas o
necesidades personales tanto squicas como fsicas; de tal
forma que para conseguirlo la empresa ejecuta los
siguientes pasos:
a)
Responsabilidad
Aqu se analiza al personal tanto interno como externo
con respecto a las caractersticas personales que debe
tener: conocimientos, habilidades, experiencias y
31
TECSUP PFR
actitudes para hacer las funciones que el puesto

obliga, todo esto de acuerdo con las caractersticas
mencionadas en el manual de descripcin de puestos.
b)
Orientacin o induccin
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de
que ste se entere de qu es y qu hace la empresa,
de su ambiente de trabajo; de quin ser su jefe y
compaeros ms cercanos, cules los das y lugar de
pago, entre otras cosas, se le hace visitar variados
lugares de la empresa, tener plticas con varias
personas, ver pelculas, revistas e instructivos
referentes a la empresa, sus productos y clientes,
etc.; esto puede durar de unas horas a varios das
dependiendo de la empresa.
c)
Adiestramiento
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral
de adiestramiento en el lugar y con las herramientas
de trabajo, que lo capacitan para ejecutar las
actividades propias del puesto en forma eficaz.
Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su
propio supervisor o un empleado hbil que conozca a
fondo el trabajo que est enseando.
d)
Desarrollo
Como no es posible ni conveniente, ni para la
empresa ni para el ocupante de un puesto que ste
permanezca toda su vida en el mencionado puesto,
sino que por razn natural tratar de evolucionar,
mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las
empresas, no slo por conveniencia propia sino
tambin porque la ley tambin debe exigir, deben de
sujetar a su personal durante todo el tiempo de
estancia en la misma a un programa de cursos de
desarrollo que les permitirn ocupar otros puestos.
32
TECSUP PFR
D. EJECUCIN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que,
desde el punto de vista administrativo, podemos decir que
la ejecucin es una accin del administrador (gerente o
supervisor), para que sus subordinados se propongan
alcanzar los objetivos establecidos en la planificacin y
estructurados por la organizacin.
Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la
planificacin hasta este momento, y considerando lo hasta
aqu narrado tendramos en este momento un organismo
perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los
recursos humanos ya integrados a l; por lo que slo falta
que dicho organismo as constituido sea puesto en accin,
que entre en su etapa de ejecucin. Ahora bien, debemos
distinguir que de los siete recursos generales con que
cuenta toda empresa (tiempo, hombres, mquinas,
materiales, etc.), todos, menos el humano, poseen un
comportamiento invariable por s mismos, y es indiscutible
que el comportamiento de los hombres vara positiva o
negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o
temperamento. Debido a eso, la ejecucin se refiere al
estudio y aplicacin para comprender y atender el
comportamiento de los recursos humanos de la empresa.
Por ello debe considerarse que todo administrador debe
tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres
el inters, el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos
atributos son, en primer lugar, de carcter, y en segundo,
de conocimiento del comportamiento humano; el estudio de
las ciencias sociales, como antropologa, psicologa, filosofa,
o sociologa, lo llevarn a entender ms a sus semejantes y
a s mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador
posea buenos atributos de carcter para administrar, lograr
moverse con xito en su medio. Si el recurso ms
importante es el humano, ste debe ser seleccionado y
desarrollado cuidadosamente, ya que de sus conocimientos
y de su voluntad por triunfar depender el futuro de la
empresa. Un buen gerente o administrador cuidar de
aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus
subordinados deseen y consigan el objetivo; ayudar y se
preocupar porque sus subordinados se sientan motivados
33
TECSUP PFR
y, para que lo consiga, deber obtener con ellos y entre

ellos una adecuada comunicacin para despus poder dirigir
sus esfuerzos en forma adecuada y, por ltimo, conseguir
una buena coordinacin del conjunto de sus recursos
humanos. Se considera que un dirigente durante la etapa
de la ejecucin debe observar cuatro factores bsicos:
a) MOTIVAR
b) COMUNICAR
c) DIRIGIR
d) COORDINAR
EJECUCIN
a)
Motivacin
La parte ms valiosa de un dirigente es que posea
atributos para poder crear en sus subordinados un
sentimiento que los impulse con gusto a la accin. Es
obvio que todo ser humano, independientemente del
nivel en que est colocado, reacciona con relacin a
encontrar la satisfaccin de sus necesidades durante
todos sus actos.
El hecho de crear el ambiente motivador en una
empresa no es acto espordico, ni es una simple
arenga en un caso determinado, sino es trabajo
constante y delicado del gerente y supervisor, que en
muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso,
usando sus cinco sentidos, as como el de echar mano
muy repetidamente de sus atributos positivos del
carcter y de los conocimientos adquiridos acerca del
comportamiento humano.
b)
Comunicacin
La base para cualquier relacin es la comunicacin, o
sea, la capacidad de una persona para transmitir sus
sentimientos e ideas a otras.
El hombre desde su creacin ha tenido la facilidad no
solamente de poder modular su voz sino adems de
expresarse por medio de grficos o seas.
34
TECSUP PFR
Los avances en la comunicacin han trado como

consecuencia avances en la cultura humana y
viceversa; durante esta funcin ambos se siguen
retroalimentando y en la actualidad vemos un
sinnmero de medios de comunicacin que nos
permiten estar enterados casi de inmediato de
muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del
mundo.
La importancia de la comunicacin para el hombre es
vital, pues sus problemas impactan negativamente
nuestra coordinacin, la baja de sta afecta la
obtencin de nuestras satisfacciones de cualquier tipo.
Para establecer una comunicacin, son necesarios los
siguientes tres elementos bsicos:
El emisor (responsable de la
comunicacin)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIN
El canal o medio de
comunicacin
El receptor
En nuestro grupo de trabajo existe la comunicacin

recproca entre cada elemento y si sta es buena el
grupo crece sano y fuerte ya que no slo est
enterado de las soluciones a sus problemas de
trabajo, sino tambin de lo que pasa en su entorno.
A este conjunto de comunicaciones que se desarrollan
en un grupo se le llama verdaderamente relaciones
humanas" como se ve en la figura 2.8.
35
TECSUP PFR
Figura 2.8
La comunicacin en las relaciones humanas
c)
Dirigir
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algn punto,
el administrador debe conocer su empresa a fondo y
sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en
aptitud de poder dirigir eficientemente a sus
subordinados, propiciando en ellos que su actuacin
tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente
en el administrador, de manera que al notar cualquier
desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para
corregirla. Para esto emite rdenes, instrucciones o
reglas de acuerdo con lo que crea necesario,
considerando su propio parecer, despus de analizar
el problema.
Estas rdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas
al personal atendiendo los principios de motivacin y
comunicacin antes discutidos, a fin de que el
administrador acte como gua, orientando o
impulsando a sus subordinados en una forma
adecuada, ordenndoles lo que deben hacer. Para
propiciar una buena direccin debe existir la unidad
de mando con objeto de que las rdenes emanen de
una sola persona; debe tenerse especial cuidado de
que stas sean cumplidas para evitar la indisciplina de
algn o algunos integrantes, lo cual deformar el
36
TECSUP PFR
ambiente de deseo de progreso y superacin discutido

anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los
actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en
grupo, por lo que es indispensable aplicar los
correctivos convenientes con justicia y equidad.
Cuando uno tiene la misin de dirigir, normalmente
existen en nuestra mente dos grandes intereses que
en ocasiones combaten entre s por nuestro deseo de
dirigir a nuestro personal en la mejor forma posible.
Esos dos intereses son por un lado nuestro personal,
la gente que tenemos a nuestras rdenes y por el otro
es la obtencin del producto pues si estamos
administrando debemos obtener resultados por medio
de nuestro personal. Una de las teoras ms
explicativas de este proceder gerencial es la creada
por Black y Mouton y a la cual le llamaron el grid
administrativo y se explica con un eje de
coordenadas tomndose el eje de las ordenadas para
estimar ah el grado de inters por la gente, por lo
que respecta al eje de las abscisas en l se estima el
grado de inters por la productividad. Black y Mouton
suponen que existen 81 estilos gerenciales por la
interrelacin de ambos intereses, ya que a cada uno
de estos los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de
los cinco estilos ms representativos tendremos una
idea del comportamiento de los lderes con intereses
representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9.
La figura 2.9 explica los cinco comportamientos
resultantes.
Por lo que vemos en esta figura el estilo ms
adecuado es el 9-9, pero por nuestra experiencia lo
que debemos hacer es una lucha constante para
dirigir nuestro timn hacia ese rumbo, en primer lugar
hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas fsicas con caractersticas
heterogneas, es como equipo, como persona moral
un ente cuyo comportamiento si lo estudiamos,
tambin podemos colocarlo en un lugar de estas
ordenadas y nuestra misin ser en primera
colocarnos a su nivel para de ah desplazado hacia el
9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta
es necesario actuar en forma situacional.
37
TECSUP PFR
9 ALTO
MODO 1.9
BUENAS RELACIONES HUMANAS
MODO 9.9
INVOLUCRACION,
PARTICIPACION Y COMPROMISO
Comunica en todos sentidos e

informalmente; instruye en forma general
esperando preguntas y ofreciendo ayuda;
los errores y equivocaciones son
disculpados y olvidados; las dificultades
entre subalternos le parecen importantes si
daan las relaciones humanas; los
sentimientos en su contra lo afectan mucho;
la evaluacin de desempeo de su personal
es de sobre estima.
Comunica en forma abierta, libre y franca;

instruye sore el qu y no sobre el cmo; los
errores y equivocaciones los considera
originados por causas a analizar; las
dificultades entre subalternos las analiza y
atiende debidamente; los sentimientos en
su contra procura seriamente
comprenderlos y corregirlos; la evaluacin
de desempeo de su personal la relaciona
con los objetivos conquistados
INTERES POR LA GENTE
MODO 5.5
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones
los considera signos de incapacidad; las dificultades
entre subalternos las atiende de inmediato; los
sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluacin de desempeo de su
personal considera lo bueno y lo malo.
MODO 9.1
AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
MODO 1.1
CONTRIBUCION MINIMA
Comunica en forma de "pasa mensajes".
Instruye en forma general sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre
subalternos no le importan; los sentimientos
en su contra no lo afectan; la evaluacin de
desempeo de su personal es superficial.
1 BAJO
Comunica hacia abajo y energicamente;

instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los
considera de mala fe y en su contra; las
dificultades entre subalternos le parecen
signos de debilidad; los sentimientos en su
contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluacin de desempeo de su personal
es de premio o castigo.
INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD

Figura 2.9
Estilos de liderazgo ms destacados
38
ALTO 9
TECSUP PFR
d)
Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr
que los esfuerzos de grupo estn sincronizados y
adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a
lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos
requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la
actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo
de cada uno se suma al de los dems, dando una
resultante siempre mayor que la que tendramos con
la suma de los esfuerzos parciales. El fenmeno
contrario se observara cuando algn esfuerzo unitario
no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona,
porque fue grande o pequeo o porque obr en otra
direccin, lo cual pone un lastre tremendo a la
resultante, bajando enormemente el rendimiento. La
coordinacin nos lleva a una ponderacin adecuada
de todos nuestros recursos, evitando altos costos por
razones obvias.
Es difcil obtener la coordinacin, sobre todo en
empresas grandes en las que la especializacin va
incrementando el sentimiento de departamentalismo,
formndose verdaderos Departamento de Ventas,
S.A.,
Departamento
de
Produccin,
S.A.,
Departamento de Economa, S.A., etc. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus
integrantes no vean ms all de su objetivo
departamental; eso tambin se deja sentir en niveles
o departamentos inferiores, unos con respecto a
otros. Para evitarlo, es indispensable que el personal
conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y
los objetivos secundarios, as como la importancia y
subordinacin de cada uno de ellos con respecto a los
dems; con esto se va a desarrollar la unidad de
doctrina en el personal.
Tambin debe pugnarse porque existan juntas que
faciliten el intercambio de opiniones e ideas y,
asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas
de cada departamento, con lo que se consigue
interesar mutuamente al personal en la solucin de
stos.
39
TECSUP PFR
E. CONTROL
El control es la comprobacin de que las personas y los
recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado
en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada. Prcticamente, el control en s es un
procedimiento que se inicia al concluirse la planificacin,
que es cuando se establecen las normas o estndares
derivados de los presupuestos y que se contina durante
todo el proceso administrativo, por lo que es constante y
dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo que se
necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la
planificacin porque de ah podemos presuponer lo que va a
suceder en prcticamente una gama muy grande de
eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el
criterio y los hechos observados por el administrador, se
escogern los presupuestos de eventos ms relevantes
como puntos de control.
Estas normas sern escritas y conocidas por las personas
que deben atender el control. Generalmente, las
herramientas de control de una empresa son todos los
estados financieros y los de produccin, aunque existen en
cada oficina o departamento herramientas de control
adecuados a sus niveles e intereses.
La seleccin adecuada de "puntos de control" durante la
fase de planificacin y la estricta observancia de ellos
durante la fase de control, permite evitar la aparicin de
conflictos humanos ocasionados por una accin de control
constante o por una carencia de ste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes
factores:
CONTROL
a) MEDIR
b) COMPARAR
c) ANALIZAR
d) CORREGIR
40
TECSUP PFR
a)
Medir
Durante el proceso administrativo se estarn midiendo
los resultados obtenidos en aquellos elementos de
control previamente escogidos, anotados los datos en
los estados financieros o de produccin (medios de
control) dando a conocer stos a las personas
idneas.
b)
Comparar
Con el resultado de las mediciones se estar en
capacidad de comparar stos con las normas
establecidas y conocer si existen variaciones de
importancia con respecto a stas. Debe obrarse con
un criterio amplio a fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
c)
Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con
el fin de conocer claramente el porque de las mismas;
muchas
veces
ser
necesario
revisar
los
procedimientos o incluso los mtodos, pues stos nos
mostrarn en dnde fracasaron las acciones del
personal.
d)
Corregir
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis,
se aplicar el correctivo necesario tomando en cuenta
que ste debe eliminar la causa y no slo corregir el
defecto. Este hecho puede compararse con el de
tratar de arreglar una Instalacin elctrica
simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar
en cuenta que el causante del dao puede ser un
aparato en malas condiciones, el cual an estar
conectado a la instalacin. El fusible seguir
fundindose hasta que se corrija la verdadera causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se
pone atencin slo sobre las desviaciones
importantes. Con objeto de hacer un buen control, es
necesario acercarse al problema con una mentalidad
abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuacin de las personas en el trabajo y no
simplemente ste, por lo que los correctivos debern
41
TECSUP PFR
estar dirigidos a las personas y basados en los

hechos, no en suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las
polticas, con la simplificacin de la produccin y con
la estandarizacin de procedimientos, tiempos o
actividades, ayudando todo esto a obtener una mejor
coordinacin
y,
consecuentemente,
mejores
rendimientos.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Las herramientas de control generalmente llamadas
"indicadores" informan sobre tres sucesos importantes
para detectar el desarrollo de nuestros planes:
a)
b)
c)
Lo que se supone que debe acontecer.

Lo que est aconteciendo.
El grado de desviacin tolerable que puede
existir entre los puntos (a) y (b).
Por ejemplo, si planeamos una accin para mejorar

los resultados obtenidos por el departamento de
mantenimiento, probablemente la planificacin
muestre que, entre otras muchas cosas, suceder lo
siguiente:
El costo en que se incurrir al realizar el plan

ser de 2 500 000 soles.
El costo de paro se abatir aproximadamente el
27% para diciembre prximo.
Se aumentarn dos puestos de electricistas.
Se aumentarn dos vehculos.
Compra de dos juegos de herramientas para
mecnico.
Compra de un equipo de termo visin, etc.
Aqu estn contenidos muchos presupuestos: el costo

del plan, los puestos de electricistas, los vehculos, las
herramientas, los aparatos de termo visin, el costo
por paro, etc., cada uno, sise requiere, puede servir
como punto de referencia para formar un indicador de
control. Supongamos para nuestro ejemplo que
optemos por controlar solamente el costo por paro, y
que llevando a efecto este plan presuponemos
obtener la disminucin del costo por paro de 10 680
000 soles del ao anterior a 7 810 000.
42
TECSUP PFR
En este orden de ideas, construiremos nuestro

presupuesto anual y, despus de un anlisis
minucioso tomando en cuenta la planificacin
desarrollada y datos histricos respecto el
comportamiento del tiempo de paro en aos
anteriores, podemos llegar a elaborar un presupuesto
semejante al de la tabla 1.
PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AO 2007

MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
PRESUPUESTADO
890 000
850 000
800 000
740 000
700 000
630 000
Total en el ao:
MES
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
PRESUPUESTADO
600 000
570 000
525 000
570 000
500 000
495 000
7 810 000
Tabla 2.1
Ejemplo de presupuesto de costo por paro
Como paso siguiente y ya que se est viviendo dentro

del ao presupuestado y desarrollando el plan de
accin inicialmente concebido, procederemos a
establecer la toma de datos cada vez que se registre
un paro en un recurso vital o importante, lo
reportaremos a nuestro departamento contable, el
cual lo analizar y mensualmente nos informar el
resultado de nuestro trabajo usando un formato
parecido al de la figura 10, en el que se sealarn las
desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que
se estn viviendo los primeros das de agosto puesto
que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de
julio.
43
TECSUP PFR
MANSE, S. A.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ELECTROMECNICO
PROYECTO:
Mejora de la calidad de mantenimiento
INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro
FECHA DE ELABORACIN: 10/12/2006
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
TOTAL
PRESUPUESTADO
890 000
850 000
800 000
740 000
700 000
630 000
600 000
570 000
525 000
510 000
500 000
495 000
7 810 000
COSTO POR PARO

REAL
961 200
884 000
816 000
710 400
798 000
614 250
606 000
DESVIACIN %
+ 8.00
+ 4.00
+ 2.00
- 4.00
+ 14.00
- 2.50
+ 1.00
Figura 2.10
Indicador de control costo por paro
Se haba mencionado que todos los presupuestos

resultantes de la planificacin son susceptibles a ser
usados como referencia para el control, pero se debe
recordar que el abuso de datos hace perder
objetividad, por lo tanto, es importante establecer
slo los indicadores de control necesarios y adecuados
para que proporcionen la informacin que nos permita
el uso oportuno de acciones correctivas; esta
informacin debe tener caractersticas como:
Que
Que
Que
Que
sea confiable.
sea peridica.
sea de fcil interpretacin.
proporcione datos comparativos.
No hay que olvidar que los indicadores de control

tienen la misin nica de mostrar tendencias de
desempeo con respecto a los presupuestos
escogidos y es conveniente que puedan usarse
combinadamente, ya que en forma unitaria
proporcionan informacin muy deficiente; los
indicadores de control se catalogan en:
44
TECSUP PFR
INDICADORES
DE CONTROL
DE CARGA DE TRABAJO
DE PLANEACIN
DE PRODUCTIVIDAD
DE COSTO
Analicemos cada uno de estos:

a)
Indicadores de carga de trabajo

Informan todo lo relativo el trabajo de mantenimiento
programado que tienen el departamento y que est
representado por las rutinas y rdenes de trabajo
elaboradas por el centro de planificacin y control; su
comn denominador es el tiempo u horas-hombre con
que se califica cada uno de los documentos
mencionados. El trabajo puede estar colocado en
cualquiera de los siguientes eventos:
Trabajos programados: Se deben considerar

aqu
todos
los
trabajos
existentes,
independientemente de que estn en espera de
ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar
los que por cualquier causa tengan problemas de
ejecucin, tomando nuevas fechas en las cuales
se considere posible ejecutarlos; de otra forma,
se caera en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automticamente del control.
Trabajos en espera de ser asignados: Son

trabajos que no se pueden poner en proceso por
falta de mano de obra, materiales, herramientas o
tiempo ocioso del recurso por atender.
Trabajos en proceso: Se consideran todos los

trabajos que se estn realizando, para los cuales
existe
todo
lo
necesario
para
seguir
desarrollndolos; es conveniente tener un
remanente correspondiente a dos o tres semanascuadrillas para cubrir fluctuaciones que de otra
manera ocasionaran prdidas en mano de obra.
45
b)
TECSUP PFR
Trabajos rezagados: Son trabajos que por

motivos imprevistos van efectundose con una
programacin ms lenta que la esperada.
Trabajos
interrumpidos:
Se
consideran
aquellos trabajos que por cualquier causa
tuvieron que interrumpirse y quedaron en espera
de la solucin del problema que les permita
continuar su proceso.
Trabajos terminados: Son los trabajos que han

llegado felizmente a su trmino y slo esperan ser
documentados (requisitados).
Trabajos requisitados: Son Aquellos trabajos

terminados que ya han cumplido con los
requisitos contables necesarios, y que quedarn
archivados para posibles aclaraciones o toma de
datos estadsticos.
Indicadores de planificacin
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de
nuestra planificacin del trabajo basndose en la
interrelacin de cargas de ste.
Nivel de cumplimiento de la planificacin (%).

Trabajos ejecutados
100
Trabajos pro gra mados
Eficiencia en la planificacin (%).

HH reales
100
HH proyectadas
c)
Indicadores de productividad
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de
conocer el aprovechamiento de los recursos de la
empresa.
46
TECSUP PFR
Eficiencia en el trabajo.
HH trabajadas HH retrabajos
100
HH trabajadas
Nivel de disponibilidad de equipos.

Equipos pro gra mados Equipos con paro
100
Equipos pro gra mados
Nivel de conservacin.
Trabajos de conservaci n contingent e
100
Trabajos de conservaci n programada
d)
Indicadores de costo
Informan sobre la relacin que existe entre los costos
de conservacin y los diferentes costos de cualquier
tipo que nos interese comparar.
Nivel de calidad de instalaciones

Costos de conservacin
100
Valor de las instalaciones
Indicador de reposicin de equipos

100
Costos de reposicin
Nivel de costos de conservacin

Costos de conservacin Costo de paro
100
Nivel de costo de conservacin por H x H

Costos de nmina de conservacin
100
Costo de nmina de la empresa
47
TECSUP PFR
Cumplimiento de presupuesto
Costo real de conservacin
100
Costo de nmina pre sup uestado de la empresa
Impacto por conservacin

Costo de paro
100
Costo de produccin
Como dato complementario, se considera que en una

empresa
sus
costos
estn
distribuidos
aproximadamente en la siguiente forma:
45% de costos de operacin.
35% de costos de conservacin.
20% de costos generales.
Es obvio que los indicadores de control deben ser
diseados especialmente para la empresa que los va a
utilizar, ya que en muchos casos stos varan
sensiblemente de una empresa a otra; por ejemplo, el
indicador:
Nivel de calidad de instalaciones:
Costo de paro
100
Costo de produccin
En empresas como la qumica, la petrolera y de radio

tienen porcentaje bajo, del orden promedio del 4%,
mientras que en empresas de aeronutica, del acero y
del vidrio, llegan en promedio el 9% y, en la industria
automotriz, llega a ms de 12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no
agotan todas las posibilidades de contar con ms
herramientas de control; cada empresa puede disear
los propios, de acuerdo con sus caractersticas y
necesidades; a final de cuentas, el objetivo de stos
es que los diferentes niveles administrativos puedan
tener la informacin adecuada para actuar segn su
propio nivel.
48
TECSUP PFR
2.
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del MP
a nivel mundial, nos obliga a:
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo.
Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.
La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo
menos de los equipos ms crticos.
2.1.
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DEL MP

Los principales objetivos de la planificacin del MP son:
2.2.
Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.

Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
Asegurar el trmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre dotacin del personal.
Simplificar la supervisin.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

Se ha establecido, sobre un perodo de tiempo, que aquellas compaas
que han tenido xito con el programa de MP tienen los siguientes
elementos en comn:
Un buen sistema, apoyado por computadora.
49
2.3.
TECSUP PFR
Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.

Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.
REQUISITOS PARA ETABLECER UN PLAN DE MP A LOS EQUIPOS

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los
requisitos de MP para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos
de entrada que permitirn aproximarse bastante al plan de MP que
necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el mantenimiento
con esta informacin y posteriormente se va modificando en funcin de
cmo marcha el equipo.
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MP de los
equipos son proporcionados por:
El fabricante del equipo.

El departamento de Mantenimiento.
Los operadores del equipo.
El rea de Ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
El resultado del anlisis de la OEE.
Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

2.3.1.
DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO

El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre
MPA. Es quien mejor sabe qu debe hacerse para mantener al
equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero
debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como
es lgico, las frecuencias son muy cortas, y adems, son
recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones
estndares.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen en el equipo, no
las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas.
50
TECSUP PFR
2.3.2.
DATOS DE ENTRADA
MANTENIMIENTO
DEL
DEPARTAMENTO
DE
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este

departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara
de qu tareas de MPA se deben realizar y con qu frecuencia.
Quizs estos datos son los que ms se aproximen a lo que el
equipo realmente necesite.
Debemos analizar toda la informacin registrada, ficha del
equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de verificacin e
inspeccin, etc.
2.3.3.
DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO

Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta
ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la informacin que
suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos
estn todo el da junto al equipo, y por lo tanto saben qu se
debe hacer para que siga funcionando.
Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar
reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo
tipo de problemas que presentan los equipos y cules pueden
ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de
datos sobre qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia
se pueden realizar a cada mquina.
Si se permite que los operadores se involucren en la
determinacin de los requisitos de MPA, mejorar su motivacin
cuando les pidamos posteriormente que participen en la
ejecucin de las tareas de MPA.
2.3.4.
DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA

Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en
especial cuando se trata de la determinacin de procedimientos
de lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore
el MPd. Tambin es importante su aporte, cuando se requiere
hacer el anlisis de condicin del equipo, o el clculo de la OEE.
51
2.3.5.
TECSUP PFR
RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS

EQUIPOS
La informacin aportada por este anlisis detectar reas de
atencin de MPA, que generalmente son tareas de limpieza.
Habitualmente, tambin surgen temas relacionados con la
seguridad (reas a inspeccionar).
2.3.6.
RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE

Este es el mejor dato de entrada tcnico en lo referente a la
determinacin de mejoramientos de los equipos y a las
consiguientes actividades de MP basadas en las prdidas
actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin de la
calidad, perodos de inactividad, paradas, etc.
Adems, es la mejor informacin que permite determinar los
beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de
actividades de MP basado en el ROI.
2.4.
PASOS PARA LA INSTALACIN DE UN MP EFECTIVO

El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de
listas de verificacin y de un buen historial de los equipos y la
presentacin de informes tiles son todas las actividades que se deben
planificar y desarrollar cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus
equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta,
producir los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del
tiempo.
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las
tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
52
TECSUP PFR
Bajo el TPM debemos realizar las dos.

Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de
MP que se adaptar a un tipo de empresa, pero todos deben considerar
los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y
estado de cada uno de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los
equipos o dispone de un kardex de datos de equipos.
Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus mquinas. Los datos
mnimos que se incluyen son: (Ver figura 2.11).
Tipo de equipo.
Descripcin, fabricante.
Ubicacin exacta.
Costos (de MP, depreciacin, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida til en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
53
TECSUP PFR
1 . D A T O S T E C N IC O S :
C O D IG O
N O M B R E D E L E Q U IP O
F U N C IO N Q U E R E A L IZ A
U B IC A C IO N
MARCA
TAM AO
M ODELO
PESO
Kg
N D E S E R IE
C A P A C ID A D /V E L O C ID A D
PROVEEDOR
P A R T E D E L P R O C E S O /L IN E A
TELEFONO
2. FEC HAS:
F E C H A D E F A B R IC A C IO N :
|
F E C H A D E IN S T A L A C IO N :
F E C H A L IM IT E D E G A R A N T IA :
|
F E C H A D E U L T IM A A C T U A L IZ A C IO N :
3. C O STO S:
C O S T O O R IG IN A L ( U $ )
C O S T O D E R E P O S IC IO N ( U $ )
CO S TO ACTUAL ( U$)
C O S T O D E M A N T E N IM IE N T O :
AO:
COSTO
% COSTO DE
R E P O S IC IO N
1
2
3
4 . D A T O S D E C O N D IC IO N :
%
E F E C T IV ID A D A C T U A L
IM P O R T A N C IA C R IT IC A
E S T A D O D E L E Q U IP O
R E S P O N S A B L E D IR E C T O
5 . D O C U M E N T O S D IS P O N IB L E S :
S I/N O
U B IC A C IO N
ID IO M A
H IS T O R IA
PLANOS
M ANUALES
6. C O M PO N EN TES:
NOM BRE
N S E R IE / M O D E L O
C A R A C T E R IS T IC A S
C A R A C T E R IS T IC A S D E L E C M :
O B S E R V A C IO N E S E S P E C IA L E S A L E C M :
IN T E R F A C E S D E E N T R A D A :
Figura 2.11
Hoja de datos del equipo
54
TECSUP PFR
PASO 2 : Asignar tipo de MP y criticidad

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia
en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes
que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones, del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la
clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas
posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los
ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se
proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos:
Nivel de criticidad 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo
fallara, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de
produccin y ello ocasionara una gran prdida econmica.
Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de
laminacin, chancadoras, etc. tambin deben ser considerados en este
nivel de criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales
como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.),
productos qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de
criticidad 1.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua
siendo un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra
un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro
similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su
parada no detiene la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de
mquinas existentes.
55
TECSUP PFR
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento proactivo. Se tienen equipos a
los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una
tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la
efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un
buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo
el tiempo.
El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de
MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de
MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.
Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos
emplear el formato que se muestra en la figura 2.12. Este formato nos
permitir realizar el balance de prioridades.
Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la
evaluacin de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos
considerados crticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de
la planta es la tabla 2.2.
56
TECSUP PFR
TEM
CDIGO
NOMBREDELEQUIPO
PONDERACION
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
ESCALADEREFERENCIA
RESUMEN:
CANT.
CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
Figura 2.12
Hoja de asignacin de criticidad a los equipos
57
ESCALADE
REFERENCIA
TEM
V ARIABLES
TECSUP PFR
CONCEPTO
PONDE-
OBSERV ACIONES
RACION
1 Efe cto sobre e l Se rvicio que proporciona :

Para
4
Reduce
2
No para
0
2 Va lor T cnico - Econm ico:
Considerar el costo de
Alto
3
Adquisicin, Operacin y
Medio
2
Mantenimiento.
Bajo
1
3 La fa lla Afe cta :
a. Al Equipo en si
Si
1
No
0
b. Al Servicio
Si
1
No
0
c. Al operador:
Riesgo
1
Sin Riesgo
0
d. A la seguridad en grl.
Si
1
No
0
4 Proba bilida d de Fa lla (Confia blilida d)
Alta
2
baja
0
5 Fle x ibilida d de l Equipo e n e l Siste m a :
nico
2
By pass
1
Stand by
0
6 De pe nde ncia Logstica :
Extranjero
2
Loc./Ext.
1
Local
0
7 De pe nde ncia de la Ma no de Obra :
Terceros
2
Propia
0
8 Fa cilida d de Re pa ra cin (Ma nte nibilida d):
Baja
1
Alta
0
CRITICA
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
16
11
06
00
a
a
a
a
Menos de U$ 1000
Deteriora otros componentes?
Origina problemas a otros equipos?
Posibilidad de accidente del operador?
Posibilidad de accidente a otras personas
otros equipos cercanos.
Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
correctamente cuando se le necesite?
No existe otro igual o similar
El sistema puede seguir funcionando.
Existe otro igual o similar no instalado
Repuestos se tienen que importar
Algunos repuestos se compran localmente.
Repuestos se consiguen localmente.
El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
El Mantenimiento se realiza con personal propio.
Mantenimiento dificil.
Mantenimiento facil.
Asignar los valores de la ponderacin
calificando al equipo por su incidencia sobre
cada variable. Este paso requiere un buen
conocimiento del equipo, su sistema, su
operacin, su valor y los daos que podra
ocasionar una falla.
ESCALA DE REFERENCIA
A
B
C
D
Ms de U$ 20000
20
15
10
05
Obtener el valor ponderado para cada

equipo y agruparlas clasificndolas de
acuerdo a la escala de referencia y
buscando una distribucin con sesgo
izquierdo, como se muestra en la figura, a
fin de acercarnos al costo mnimo de la
actividad de mantenimiento
TABLA 2.2
PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO
58
TECSUP PFR
Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos,

podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni
materiales).
Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo
tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de
verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda
de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para
tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificacin del MP no contienen repuestos,
excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales
estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben
incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el
tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de
planificacin y control.
Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la mquina est operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden
ser realizados cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el
objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la
mquina est operando, de tal manera que se limite el tiempo de la
mquina fuera de produccin.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo
materiales, herramientas requeridas).
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y
materiales y son normalmente realizadas por el personal de
mantenimiento. Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero
normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente.
Sin embargo este no es un MP global.
59
TECSUP PFR
Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera

cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que
se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo
se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:
El tipo de trabajo.
Descripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas necesarias y equipos especiales.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar

(bajo el TPM) ya que la mquina normalmente est detenida.
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los
desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal
manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mnima posible,
mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:
Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el
departamento de mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea,
tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y
vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es
necesario realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.).
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo
todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a
menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro
contador.
60
TECSUP PFR
Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las

programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin
de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten
modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las
interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea
mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar
que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.
PASO 7: Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar
las mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y
utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos
indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin
para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de
equipos se necesita para:
Evaluar el rendimiento de los equipos a travs del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el
costo de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir: (ver figura 2.13).
El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador para procesarla automticamente.
61
9361812
N DE EQUIPO:
FECHA DE ADQUISICION:
FECHA
TECSUP PFR
N DE OT
COSTO:
DESCRIPCION
14721
14844
14967
15368
15852
15877
16300
16521
17201
17727
18221
18922
19301
19644
20114
20345
20401
20444
Reemplazar caja de engranajes

MP
Reemplazar guarda sobre polea
MP
Reemplazar eje de accionamiento
MP
Reemplazar cojinete de accionamiento
Reparar caja de engranajes
Alinear eje de accionamiento
Pintar equipo
MP
Reemplazar caja de engranajes
MP
Cambiar rodamientos
MP
MP
Alinear eje de accionamiento
MP
3,0
0,5
1,5
0,5
2,5
0,5
1,5
8,0
3,0
0,5
2,0
4,0
0,5
4,0
0,5
1,0
3,0
1,5
ACTIVO N:
25000 COSTO DE REEMPLAZO:
MANO DE OBRA
HORAS
01/01/1995
08/01/1995
13/01/1995
25/01/1995
02/02/1995
06/02/1995
14/02/1995
03/03/1995
15/03/1995
24/03/1995
05/04/1995
13/04/1995
20/04/1995
30/04/1995
06/05/1995
20/05/1995
05/06/1995
27/05/1995
MEZCLADOR
DESCRIPCION:
18/11/1990
COSTO
90,0
15,0
45,0
15,0
75,0
15,0
45,0
240,0
90,0
15,0
60,0
120,0
15,0
120,0
15,0
30,0
90,0
45,0
COSTO DE
COSTO
REPUESTOS
TOTAL
358,0
0,0
40,0
12,0
50,0
0,0
25,0
30,0
0,0
10,0
32,0
360,0
0,0
200,0
10,0
5,0
0,0
5,0
448,0
15,0
85,0
27,0
125,0
15,0
70,0
270,0
90,0
25,0
92,0
480,0
15,0
320,0
25,0
35,0
90,0
50,0
5-27498
35000
COSTO
% DE COSTO
ACUMULADO REEMPLAZO
438,0
453,0
538,0
565,0
690,0
705,0
775,0
1045,0
1135,0
1160,0
1252,0
1732,0
1747,0
2067,0
2092,0
2127,0
2217,0
2267,0
1%
1%
2%
2%
2%
2%
2%
3%
3%
3%
4%
5%
5%
6%
6%
6%
6%
6%
Figura 2.13
Historia de los equipos
PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras

Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del
cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El cdigo de barras es muy comn en los supermercados
y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para
controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del
llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no
hacerlo correctamente. Veamos como trabaja:
Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems
documentos estn impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de
barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo
de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT
abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la
fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de
62
TECSUP PFR
mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el

porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos
realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs
realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de
productividad y utilizacin), el MTBF, etc.
Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la
gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo
razonable. La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que
hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades.
La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo,
considerando el control y visibilidad que se gana.
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se
trata de realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de
MP tiles es un factor que contribuye.
Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las
paradas de mquina y las tareas de MP dejando de lado la planificacin
de un informe bsico.
En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que slo se produzcan
los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un
alto grado de compromiso y disciplina. Tambin debemos tener paciencia
ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando stos se
deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes.
Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro
nos dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con
respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de
control deben ser:
Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos
responsabilidades.
63
de
acuerdo
con
las
TECSUP PFR
La computadora debe producir los siguientes informes:

a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados).
Meta:
100 % criticidad 1.
> 90% criticidad 2.
> 80% criticidad 3.
b) De los costos de MP:
Por equipo.
MP total (por operadores y mantenimiento).
Costos vs. presupuesto.
c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda

la planta).
d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por
toda la planta).
e) De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada
mquina de criticidad 1 y 2.
f) Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.
PASO 10: Organizacin del MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est soportado por una
buena organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos
y que cumplan con la programacin).
Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana.
Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos
el nmero de personas necesarias.
64
TECSUP PFR
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de

MP s la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que
10).
2.5.
PLANIFICACIN
MANTENIMIENTO
EFECTIVA
DE
LOS
TRABAJOS
DE
Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia

que se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los
trabajos de mantenimiento: (figura 2.14).
Lista de trabajos
de MP/MPd
Planificacin
de trabajos
Definicin de
Duracin
Definicin de
Frecuencia
Programacin
Anual
Mensual
Diaria
Figura 2.14
Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento
Lo esencial para una planificacin efectiva es:

a) Identificar los requerimientos de :
Personal.
Material y equipo.
Herramientas, etc.
b) Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo :
Visitas de observacin.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.
65
TECSUP PFR
c) Elaborar un plan de trabajo que incluya:
Descripcin del trabajo.

Equipo especial.
Material con nmero de piezas.
Bosquejos, planos.
d) Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de

trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos que se repitan peridicamente.

Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.
Tambin se debe establecer para todas las tareas un plan de trabajo que
se repita peridicamente (ver figura 2.15). Aqu estn anotadas
claramente todas las tareas a realizar y cmo se ejecutan en forma
adecuada. Este plan de trabajo formar parte de todo el plan de
mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a rdenes de trabajo
(OT) los datos de los planes de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir
como documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con
mucha frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el
uso. En el caso de emplear un sistema computarizado para la
administracin del mantenimiento, este plan quedar almacenado en la
computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se
asemejen a los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos
posibles, se simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los
formularios. En la figura 2.15 se muestra un ejemplo del aspecto que
pueden tener los formularios para los trabajos que se repitan. Los datos
anotados deben responder a las siguientes preguntas:
Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento?

Dnde?
Cmo?
Con qu?
Quin tiene que efectuar esos trabajos?
Con qu costos?
Con qu frecuencia?
66
TECSUP PFR
EQUIPO
TAREAS DE MP
RECURSOS
Mano de Obra
Materiales o
Consumibles
DURACION
Equipos
Herramientas
FRECUENCIA
Horas
Hombre
Uso
(Km, hrs, pzas)
COSTOS
(Estimados)
Tiempo
(das, sem)
Figura 2.15
Ejemplo de Plan de Trabajo
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:

Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el
momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, mquinas o piezas de montaje.
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los
fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin,
registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores,
etc.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes
indicaciones:
El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar
un trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las
actividades y los medios que se necesitan para realizarlas.
67
TECSUP PFR
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el

trabajo. Se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico (ver
figura 2.15). El aumento de detalles descriptivos de las operaciones
depender de las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad
que implique la realizacin de un trabajo.
La formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor
importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado
bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones
parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos
y darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de
montaje o a la documentacin escrita del fabricante o indicando el
nmero de almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten
ms herramientas de las previstas.
En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la
duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa
actividad en un caso normal. Siempre puede haber pequeas
desviaciones. Al anotar la duracin, esta tiene que incluir el tiempo para
preparar la mquina y el tiempo de cambio de actividad.
En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de
que lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o
despus de haber producido cuntas unidades hay que repetir el trabajo
de mantenimiento.
3.
HERRAMIENTAS PARA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Es imposible hacer dos cosas al mismo tiempo con los recursos calculados para
una, pero sin embargo, siempre se puede escoger cul de ellas es a la que se
debe dar prioridad.
68
TECSUP PFR
La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar

un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que
considerar son:
Analizar los trabajos por hacer (prioridades).

Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
Fijar fecha y hora.
Formalizar el programa (aprobacin).
Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo.
Hacer seguimiento al programa.
Retroalimentar.
3.1.
OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN
Los objetivos de programar las actividades de MP son:
3.2.
Eliminar retrasos (entre trabajos).

Aumentar la utilizacin.
Planificar el equipo.
Planificar los materiales.
Planificar la mano de obra.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Simplificar la programacin.
Disminuir la improvisacin.
PROCESO DE PROGRAMACIN
Para programar las tareas de mantenimiento debe considerar la carga de
trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo
futura, con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la
OT. (Ver figura 2.16).
Los trabajos se programan bsicamente en:
Trabajos
Trabajos
Trabajos
Trabajos
diarios.
semanales.
de parada menor.
de parada mayor.
69
TECSUP PFR
CARGA DE TRABAJO
PENDIENTE
CARGA DE TRABAJO
FUTURA
Anlisis de
recursos
OT para Programar
Periodo de Programacin
Mes, semana, da
Fecha de
Programacin
Coordinacin
de recursos
materiales y
asignacin de
la mano de
obra
Figura 2.16
Proceso de programacin
Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren

poco tiempo para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que
registrar la actividad.
Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su
realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar.
La programacin requiere una hoja para registrar la actividad.
Los trabajos de parada menor, requieren:
Presentar una OT con anticipacin.

Planificar las OT.
Revisar el material.
Identificar las OT de mayor importancia.
Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin.
70
TECSUP PFR
Los trabajos de parada mayor, requieren:
REA DE SERVICIO:
Presentar la OT con anticipacin.

Planificar y ordenar el material.
Revisar el material de almacenes.
Realizar varias reuniones previas a la paralizacin.
Listado de paralizacin.
Identificar importancia de cada trabajo en el listado.
Programar cuadrillas en detalle.
22 SUPERVISOR:
117,90
HORAS PROMEDIO:
10,72
DESCRIPCIN DEL TRABAJO
HRS-HOMBRE ESTNDAR:
TIEMPO DE TRABAJO
FECHA:
PRIORIDAD
REA
HRS
N DE
DE
DE
PROG.
TRAB.
SERV.
OT
STD.
STD.
Instalacin de vlvula de 3 vias en la

lnea sewer
Cambiar cubierta # 1 de la cubierta
transversal
Cambiar liquido verde de la lnea de 3"
22 12345 12,80
NOMBRE 07:00
2 GARCA
22 21345
5,00
2 ROJAS
22 16761
6,20
2 ROJAS
Inspeccin MP mecnica
22 22135
6,40
1 ORTIZ
Reparacin de bomba de circulacin de

la lnea # 2
Cambiar fajas (6) de transportador de
productos qumicos
Fijar cilindro a la plataforma de la
bomba hidrulica
Aislar bomba alimentacin de la lnea
Kern
Cambiar sellos y faja de 6" a la bomba
sumergible
Fabricar cubierta de seguridad para la
polea # 4 de la lnea Kern
Fabricar alimentador para
la lnea de suministro.
22 14675
6,00
1 MORALES
22 13349 12,80
2 ORDAYA
22 18465
6,50
2 HURTADO
22 10111
3,80
1 HURTADO
22 20061
2,80
1 GAMARRA
10
22 20165
5,90
1 HUAPAYA
11
22 21675
6,40
1 MENDOZA
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
SANCHEZ
CAMAC
CAMAC
ANDRADE
MONTOYA
Figura 2.17
Ejemplo de programa de cuadrillas
3.3.
PRINCIPIOS DE PROGRAMACIN
Los principios de una programacin efectiva del mantenimiento son:
Los planes de trabajo proveen informacin necesaria para la
programacin anticipada, tales como el nmero de personas
requeridas, el mnimo nivel de habilidad de la cuadrilla requerida, las
horas de trabajo por nivel de habilidad, y la duracin del trabajo.
La programacin diaria y semanal deben adherirse tan cerca como sea
posible. Prioridades adecuadas deben establecerse en las nuevas
rdenes de trabajo para prevenir una interrupcin indebida de esos
programas.
71
TECSUP PFR
Un programador desarrolla un programa semanal para cada cuadrilla

basado en el pronstico de horas disponibles que muestra el mximo
nivel de habilidad disponible, la prioridad del trabajo, y la informacin
desde los planes de trabajo.
El programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo
disponibles. El programa permite las emergencias y los trabajos
reactivos de alta prioridad, programando suficiente cantidad de horas
de trabajo de tareas de fcil interrupcin.
La preferencia se da para completar los trabajos de alta prioridad
mediante la sub. utilizacin de los niveles de habilidad disponibles
sobre la culminacin de los trabajos de baja prioridad.
El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da
de anticipacin usando como gua el progreso de los trabajos actuales,
el programa semanal y la alta prioridad de los nuevos trabajos
reactivos.
El supervisor maneja el trabajo y los problemas diarios incluso
reprograma toda la cuadrilla por emergencias.
El tiempo productivo es la medida primaria de la eficiencia de la fuerza
de trabajo y de la efectividad de la planificacin y programacin.
El trabajo que es planeado antes de la asignacin reduce las demoras
innecesarias durante los trabajos y el trabajo que es programado
reduce las demoras entre los trabajos.
El cumplimiento del programa es la medida de adherencia al programa
semanal y su efectividad.
72

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