Caso Club Med (A) Rev3Abril06

Club Med (A)
CLUB MED (A)1
En enero de 1987, Jaques Giraud, presidente de Club Med, Inc., reflexion acerca de su primer ao a la
cabeza de la empresa. Estaba muy contento con los resultados financieros de la empresa en 1986 y se
mostraba esperanzado por las perspectivas de futuro crecimiento. Su optimismo se vio atenuado, sin
embargo, por el conocimiento de que la competencia segua creciendo. Hasta entonces, Club Med slo
tena que hacer frente a un puado de competidores en todo el mundo, prcticamente no tena competencia
en lo que se haba denominado la "Zona Americana". Sin embargo, durante los ltimos aos, diversas
organizaciones haban intentado duplicar la experiencia de Club Med; entre ellas estaban SuperClubs, Jack
Tar Villages, Sandals y Eden 11, todas basadas en el Caribe. En Alemania, Robinson's haba captado entre
el 175% y el 180% del mercado alemn de vacaciones todo comprendido.
- Giraud se gir en su silla y contempl la panormica del Central Park a travs de su ventana. Reflexion:
"Hasta ahora, nuestra actuacin ha sido tan buena en el mercado norteamericano que nuestro xito
parece estar casi asegurado. Pero, de verdad somos tan inmunes a la competencia como dice la
gente? O nos despertaremos algn da para encontrarnos ante una sorpresa, como lo que pas
con las grandes empresas de automviles, la falta de competencia hasta ahora, ha hecho que nos
sintamos invencibles, satisfechos de nosotros mismos, ciegos ante nuestras debilidades internas?
Hemos disfrutado del xito durante tanto tiempo y hemos dado las cosas por hecho que estoy
empezando a dudar de cuales son nuestros puntos fuertes donde se hallan nuestros problemas.
Como dijo Moliere: No se trata de lo que hacemos sino tambin de lo que no hacemos, por lo que
tambin somos responsables."
El caso original titulado Club Med (A), Copyright (c) 1986 by the President and Fellows of Harvard College, fue
preparado por Christopher W.L. Hart, Dan Arrzynski, Dan Maher, and Lucy N. Lytle de la Harvard Business School,
como base para discusin en clase y no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa
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HISTORIA DE LA EMPRESA
Conocido con frecuencia como el Club, Club Mditerrane fue la novena empresa hostelera del mundo en
1986. Haba sido creada por un grupo de dos amigos en 1950 como una asociacin deportiva sin fines de
lucro. El grupo fue encabezado por Gerard Blitz, un diamantista y campen de waterpolo belga que, como
los dems miembros del grupo, tena un presupuesto muy reducido y una gran afinidad por los deportes y
las vacaciones en marcos pintorescos al borde del mar. Los miembros de la asociacin dorman en sacos
de dormir y se turnaban en las tareas de cocinar y lavar platos. A medida que fue creciendo la asociacin,
fueron creciendo tambin las dificultades para dirigirla de forma informal y poco organizada.
En 1954, Blitz invit a su amigo ntimo Gilbert Trigano (miembro activo de la asociacin cuya empresa
familiar haba suministrado tiendas de campaa al grupo) a unirse a la asociacin con dedicacin completa.
Trigano, que vio las grandes posibilidades comerciales del concepto, acept el puesto de director general y
empez a convertir la asociacin en una empresa. En 1985, Club Mditerrane S.A., empresa que cotiza en
la Bolsa de Pars, tena 108 villas en todo el mundo y acoga a 820.000 veraneantes cada ao. El Anexo 1
muestra la situacin de las villas de la empresa.
Durante este crecimiento, los gerentes del Club conservaron el espritu familiar lo que constitua una
pieza clave de la cultura de la empresa. Todos los principales directivos de la sede en Pars haban
trabajado antes en una de las villas, muchos con el cargo de gerente general (jefe de villa en la jerga del
Club).
En 1972, Club Mditerrane estableci una filial norteamericana denominada Club Med, Inc. El hijo de
Gilbert Trigano, Serge, de 39 aos, haba trabajado y escalado puestos dentro de la empresa y fue
nombrado presidente en 1982 de Club Med,lnc. La filial venda los paquetes tursticos de la empresa y
explotaba sus centros tursticos en Norteamrica, el Caribe, Sudamrica, Asia y el Pacifico Sur. Los Anexos
2, 3 Y 4 muestran datos seleccionados de Club Med, Inc.
En 1984, un 25% de las acciones de la filial fueron vendidas en una oferta pblica en la Bolsa de Nueva
York. Se ofrecieron a la venta a un elevado mltiplo de cotizacin/ beneficio de 16, lo que era considerado
excesivo por muchas personas. Estas acciones se haban convertido en las preferidas de varios analistas
influyentes de Wall Street, sin embargo, que percibieron el hecho de que Club Med tena diversas
caractersticas operativas que la distanciaban significativamente de las tradicionales cadenas de hoteles.
Primero, la empresa ganaba unos 3 millones de dlares anuales slo en intereses procedentes de la paga y
seal de los clientes. Segundo, se meda la capacidad como nmero de camas en una villa y no el nmero
de habitaciones (los que acudan solos a Club Med tenan que compartir la habitacin con otra persona).
Tercero, un analista de gran prestigio, que se especializaba en los sectores de juegos y hostelera haba
previsto un fuerte crecimiento de las ventas de la filial norteamericana, asindose en un anlisis histrico de
la penetracin de! club en el mercado de diversos pases. (Vase el Anexo 5).
En 1985, Jaques Giraurd, que haba sido director general de Club Mditerrane, se traslad desde Pars a
Nueva York para asumir el cargo de presidente de Club Med, Inc. en reemplazo de Serge Trigano, quien
regres a Pars para encabezar la empresa matriz.
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ESTRUCTURA DEL SECTOR

Club Med disfrutaba de una fuerte posicin con respecto a compradores, proveedores y mano de obra
(vase el Anexo 6). Por ejemplo, los compradores solamente podan comprar la frmula autntica del
club. Segn la direccin de la empresa, le costara a un consumidor entre el 50 y el 100% ms para intentar
duplicar la experiencia de Club Med mediante otras opciones de vacaciones. El precio de una semana
durante la temporada invernal en las villas caribeas de Club Med, incluyendo el trayecto ida y vuelta de
Nueva York, ascenda a 1.000-1.400 dlares.
Segundo, la empresa disfrutaba de una fuerte posicin a la hora de hacer tratos con sus proveedores. Las
lneas areas comerciales formaban colas para vender butacas a Club Med a un descuento por volumen,
que venda Club Med como parte del paquete turstico, obteniendo un beneficio sustancial. Puesto que las
villas del Club creaban puestos de trabajo e ingresos tursticos, los pases del tercer mundo situados en
parajes exticos luchaban ferozmente por acoger una nueva villa de Club Med. El paquete de beneficios
que ofreca a menudo inclua la financiacin a bajo coste, acuerdos de mano de obra extranjera, importantes
desgravaciones y, en algunos casos, la inversin directa en el capital social de la empresa.
Club Med tambin disfrutaba de una considerable ventaja en cuanto a la mano de obra. Una cantidad
sorprendente de jvenes con talento se mostraban vidos por trabajar como GO de Club Med 1. En 1984,
la empresa recibi unas 35.000 solicitudes para sus 2.000 puestos de GO en todo el mundo. Sin embargo,
el nivel de rotacin era muy alto: casi el 14,6% entre los GO americanos recin contratados en su primera
temporada y el 27,6% a nivel global. Adems, la empresa parta de una posicin de fuerza a la hora de
negociar los salarios de los trabajadores locales.
El Anexo 7 ofrece datos comparativos de Club Med y de los sectores en que opera: hostelera y transporte
areo.
RED DE DISTRIBUCiN
Club Med agrupaba la porcin terrestre de su paquete de vacaciones (es decir, alojamiento, comidas,
actividades deportivas, transporte terrestre) con el transporte areo y venda el paquete completo a travs
de agencias de viajes o de forma directa a los consumidores. Las ventas directas se realizaban a travs de
su centro de reservas en Scottsdale, estado de Arizona, o a travs de unas tiendas de vacaciones que
haba establecido en varias ciudades norteamericanas.
La direccin de Club Med era consciente del hecho de que el nmero de agencias de viaje haba
aumentado enormemente en los Estados Unidos durante los 70 y principios de los 80, de alrededor de
6.700 en 1970 a ms de 24.000 en 1983. Este crecimiento se deba en gran parte a la desregulacin de las
lneas areas. Como resultado un promedio de 80 agencias de viaje se estrenaban o quebraban cada da, el
El trmino GO quiere decir gentils organisateurs en francs, amables organizadores en castellano. Cada villa Clubs Med controla
un equipo de 80 GO que se ocupaban de todos los trabajos que no sean limpieza y mantenimiento. Los GO organizan las actividades
en una villa Club Med y se congenian libremente con los huspedes (llamados GM gentils membres en francs, amables miembros
en castellano).
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nmero de viajes aumentaba, al igual que las comisiones para las agencias de viajes conforme las lneas
areas intentaban captar una porcin ms amplia del mercado de agencias de viajes. Pareca que el sector
de agencias de viajes se ira concentrando cada vez ms; se prevea una reestructuracin prolongada del
mercado, lo que conducira a la defuncin de muchas organizaciones pequeas e infracapitalizadas. A la
inversa, se prevea que las grandes empresas con economas de escala (por ejemplo, American Express,
Thomas Cook) captaran un porcentaje cada vez mayor del mercado de viajes.
Los paquetes de vacaciones de Club Med eran ampliamente distribuidos, con unas 12.000 agencias
haciendo reservas para 115.000 clientes en 1982. Sin embargo, cerca del 50% de las ventas no directas del
Club eran realizadas por tan solo 2.000 agencias. Por desgracia. la rotacin entre estos principales
vendedores era alta: la mitad de las primeras 2.000 agencias en 1982 no figuraban entre las principales
agencias del ao anterior.
En 1983, la estrategia de Club Med para hacer frente a los rpidos cambios de la red de distribucin era la
siguiente:
- Fortalecer la lealtad de las principales agencias de viajes hacia Club Med:
Impartiendo sesiones informativas a sus agentes sobre el paquete de vacaciones de Club Med;
Designando a las principales cadenas vendedoras como expertos Club Med y hacer que los
representantes de ventas de Club Med dirigieran la mayor parte de sus esfuerzos a estas cadenas;
Relacionando los esfuerzos promocionales de Club Med, exclusivamente con las agencias
expertas;
Enviar a un equipo volante de GO para realizar seminarios informativos en diversas ciudades
norteamericanas;
Crear escuelas de turismo y colocar a los graduados en las agencias expertas.
COMPETENCIA
En 1986, Club Med ya no era la nica cadena de centros de turismo tipo club todo incluido que haba
alcanzado el xito. Haba otras empresas en el hemisferio occidental que haban entrado en el mercado de
centros de turismo todo incluido. Adems, la aparicin de nuevos competidores se estaba produciendo a
un ritmo alarmante. El Anexo 8 muestra el anuncio de uno de los competidores de Club Med.
Con los aos, no obstante, muchas de las empresas que haban intentado competir con Club Med haban
fracasado. Esto dio pi a una gran especulacin en la industria hostelera: Por qu era lamentable la
actuacin de los que pretendan convertirse en competidores? Hasta la fecha no se haba publicado ningn
anlisis sobre este hecho.
A diferencia de los hoteles tradicionales, en los que cada servicio se pagaba a medida que se adquira, los
centros de turismo todo incluido (TI) ofrecan alojamiento, todas las comidas, actividades recreativas, y
traslados de y al aeropuerto, todo por una tarifa prefijada. En general, el billete de avin se ofreca como
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opcin cobrando las tarifas de vuelos chrter. Con la excepcin de algunas actividades opcionales (por
ejemplo. pesca marina, excursiones, etc.), en lneas generales los huspedes no necesitaban realizar
compra alguna durante su permanencia en el centro de turismo. La mayor parte de los centros TI ofreca un
amplio abanico de actividades recreativas, con miembros del personal especialmente seleccionados para
hacer las veces de monitores, organizando juegos y enseando deportes como el windsurf y el buceo.
La empresa Jack Tar Village, con sede en Jamaica, explotaba centros TI en Grand Bahama, Montego Bay,
Runaway Bay, Puerto Plata y St. Kitts. Su villa en Grand Bahama contaba con 12 pistas de tenis, 27
hoyos de golf, un centro comercial y la piscina ms grande del hemisferio occidental. Las instalaciones
hoteleras de St. Kitts incluan un cine, saln de belleza y un casino con blackjack, ruleta y tragaperras. Se
prevea la construccin en Frigate Bay, en el otoo de 1986, de un nuevo hotel de 250 habitaciones con
zona comercial duty free y acuario.
Los anuncios lujosos y a todo color de Jack Tar, que criticaban implcitamente las habitaciones espartanas
de Club Med y sus mtodos de operacin, prometan un precio todo incluido que cubra prcticamente
todo, incluyendo vino, cerveza y copas sin lmites... tendr una habitacin ms bonita con camas de
matrimonio, aire acondicionado y otras comodidades dignas de un hotel de 5 estrellas que rara vez podr
encontrar en otros centros todo incluido... No tendr que llevar dinero en efectivo a la playa, firmar vales o
comprar fichas de bar. (En Club Med, los GM compraban unas fichas de bar de plstico, que se
canjeaban en el bar a cambio de consumiciones).
Este anuncio mereci el siguiente comentario por parte de un ejecutivo de Club Med:
"Que ms da si Jack Tar Villages incluye en sus paquetes el precio del tabaco, y las consumiciones
en el bar (en Club Med, estos artculos no se incluan en el precio, todo incluido). Un cliente que
les escogera antes que Club Med, por esta razn es lo que consideraramos un cliente
indeseable. Nuestra clientela no suele incluir personas cuyo objetivo es beberse un montn de
copas gratis. Servimos vino gratis en las cenas porque as es como se hacen las cosas en Europa."
Otro competidor era la organizacin SuperClubs, que explotaba cuatro centros, TI en Jamaica: Couples I;
Hedonism II; Jamaica, Jamaica; y Bascobel Beach. Couples I, situado en Ocho Rios, fue el primer centro del
Caribe dedicado exclusivamente a las parejas cuando se inaugur en 1978. Tras un comienzo muy lento (la
ocupacin durante el primer ao alcanz, en ocasiones, niveles tan bajos como el 10%), el centro se gan a
pulso la aceptacin entre los agentes de viajes y, ya por junio de 1982, la direccin haba registrado su 50a
semana consecutiva de ocupacin al 100%, de lo que al menos el 18% eran clientes anteriores. Couples I
poda presumir de tener la ocupacin anual ms alta de todos los hoteles de Jamaica: el 95%.
Hedonism II, una instalacin de 8 hectreas y 280 habitaciones situado en la Baha Negril (costa oeste de
Jamaica) atenda a un mercado algo distinto al de Couples l. Abri sus puertas en 1974 y, segn la
administracin, tena una ocupacin del 90% durante la temporada invernal, cifra que se vea reducida al
160% en temporada baja. Con una playa dividida a partes iguales entre nudistas y no nudistas, y un bar con
amplios ventanales que daban a una piscina en la que se permita la practica del nudismo por las noches.
Hedonism II tena fama de ser el centro turstico ms desinhibido y orientado al sexo de todos los centros
jamaicanos. Los clientes podan escoger entre la prctica de diversas actividades: tenis, baloncesto,
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gimnasia, moto nutica y parapente (los clientes podan practicar estas ltimas dos pagando un
suplemento).
Dos distinciones importantes en cuanto a la operacin de Club Med y SuperClubs eran las consumiciones y
el personal. Primero, mientras Club Med obligaba a sus huspedes a comprar sus consumiciones en el bar
(con fichas de bar). SuperClubs inclua todas las consumiciones en su precio TI. Segundo, el personal de
las villas Club Med estaba compuesto principalmente de su equipo GO cuyos miembros se trasladaban
cada 6 meses a distintas villas. SuperClubs contaba con un nmero mucho ms reducido de GO llamados
monitores de actividades. Solan ser personas que vivan en la zona y no cambiaban de destino de forma
programada.
Otra gran distincin entre Club Med y SuperClubs era el embalaje y la distribucin. Como hemos
mencionado con anterioridad, Club Med agrupaba la porcin terrestre del paquete de vacaciones con el
transporte areo y venda el paquete completo o bien a travs de agencias de viajes o bien directamente a
los consumidores. SuperClubs agrupaba paquetes terrestres completos y los venda a travs de grandes
mayoristas de viajes: Operaciones que combinaban los paquetes terrestres con bloques de asientos de
avin comprados en grandes volmenes y la posterior venta del paquete completo a travs de agencias de
viajes. SuperClubs pagaba una comisin del 20% para este servicio.
Cuando se le pregunt a un ejecutivo de Club Med acerca de la estrategia del Club para hacer frente a
competidores como Jack Tar y SuperClubs, explic que Club Med estaba, discutiendo en la actualidad
como, hacer frente a esta cuestin. Aadi:
"Podemos decir al menos esto con certeza: Tradicionalmente, el punto fuerte de Club Med ha sido
el hecho de que nuestros clientes nos recomiendan a sus amigos. Este tipo de publicidad a voces
es muy importante para nosotros. Corremos el riesgo de perder clientes en el caso de personas que
nunca han visitado un Club Med y que no tienen ningn amigo que haya estado en uno. Este es el
tipo de persona que puede verse atrada por nuestros competidores."
"Admito que el concepto de Club Med ya no es singular. Nuestros competidores han copiado
nuestro ingrediente clave: Un precio que incluye todo y un staff entusiasta y solcito. La diferencia
es que generalmente operan dentro del contexto del hotel tradicional."
EL CONCEPTO DE SERVICIO DE CLUB MED, EL SISTEMA DE DISTRIBUCiN DE ESTOS SERVICIOS

Y LA ESTRATEGIA OPERATIVA
El rpido crecimiento y predominio de Club Med en el sector de vacaciones ha sido producto de su concepto
singular de las mismas. El concepto de Club Med ha sido descrito como un proceso de transformara un
grupo de profesionales urbanos malhumorados -que empiezan su vacacin sin conocer a nadie- en un
grupo animado y relajado de amigos y amistades, conversos que ayudan a los GO a dar la bienvenida al
siguiente grupo de profesionales urbanos malhumorados.
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Los GM (huspedes) de Club Med son autnticos miembros en l sentido de que han de pagar una cuota
inicial de 25 dlares y una cuota anual de 40 dlares. Los miembros reciben boletines y catlogos que
describen las villas del Club y tienen la oportunidad de comprar servicios auxiliares como seguros de viajes.
Las villas de Club Med han sido diseadas para crear una atmsfera en que los GM no se tienen que
preocupar por nada ms que relajarse y disfrutar. Una GM recostada sobre una lona al borde de una piscina
observ: Yo me consideraba una adicta al trabajo porque nunca poda olvidarme del trabajo cuando me iba
de vacaciones. Siempre me senta inquieta. Pero slo llevo dos das aqu y ya me he olvidado por completo
de mi trabajo Se incorpor y grit a un grupo de hombres y mujeres que se encontraban entro de la piscina
jugando al balonmano: Eh, Os acordis del nombre de la empresa donde trabajo? Las mltiples
respuestas que recibi desde la piscina indicaban que la pregunta estaba fuera de lugar y que no la volviera
a repetir. El autor del caso tuvo que a admitirse a si mismo que le costaba recordar la razn por la que haba
acudido a Club Med. Supongo que no necesitar mi calculadora reflexionaba.
Cada villa de Club Med estaba organizada de la misma forma. El jefe de villa era el mximo responsable de
las operaciones de cada villa. Por debajo del jefe de villa haba 7 jefes de servicio, de los cuales cada uno
se encargaba de un rea funcional distinta. Los aproximadamente 80 GOs de la villa dependan de sus
respectivos jefes de servicio.
Los GOs cobraban unos 400 dlares mensuales y tenan pensin y alojamiento, lo que el club calculaba que
costaba unos 200 dlares mensuales ms. Los gastos relacionados con los GOs eran considerados como
gastos fijos, puesto que la poltica de la empresa era mantener fijo el nmero de GOs en cualquier villa,
independientemente del porcentaje de ocupacin.
Las villas de Club Med estaban emplazadas en lugares seleccionados por su belleza natural, buen clima y
potencial recreativo. Una instalacin tpica tena entre 150 y 300 habitaciones dispuestas alrededor de un
nmero central de instalaciones que incluan una piscina de grandes dimensiones, un bar al aire libre, un
teatro, comedor principal, tiendas y oficinas. La intencin del diseo arquitectnico era facilitar la interaccin
entre los GM y los GO. Las villas se construan en parcelas de alrededor de 15 hectreas, de modo que
haba suficiente espacio para practicar diversas actividades, como el windsurf, vela, esqu acutico, buceo,
tiro al arco, ftbol, baloncesto, balonmano, tenis, etc. Adems, cada villa contaba con unas zonas
ajardinadas con paseos diseados para dar a los GM el suficiente espacio para pasear sin tener que
abandonar la seguridad y el ambiente de la villa.
Las habitaciones en las villas de Club Med eran espartanas, pero limpias. No tenan artculos tradicionales
como relojes, televisores, radios, telfonos,.tarjetas postales y papel para escribir cartas. Todo ello formaba
parte del concepto de apartar a los GM en la medida de lo posible de las exigencias, de la civilizacin. Un
GM, banquero de profesin, afirm: Hace tres das estaba sufriendo el sndrome de abstinencia del
telfono ... Necesitaba un telfono! Hoy, pienso que estaramos mucho mejor si nunca se hubieran
inventado. Los viejos tiempos deben haber sido maravillosos: Tomabas una decisin, enviabas una carta y
te marchabas al campo de golf. Para promover una sensacin de confianza y seguridad en la villa, las
habitaciones no tenan llave (aunque se podan cerrar con llave desde dentro). Por desgracia, haba habido
casos de robos, especialmente en ciertas villas.
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Todos los detalles de una villa haban sido ideados para promover la interaccin social. Las comidas se
servan en estilo buffet y las mesas del buffet estaban dispuestas de forma que transmitan una sensacin
de variedad y abundancia. Los GM y GO se sentaban juntos (al azar) en grupos de seis u ocho, una vez
ms para promover la interaccin, y podan elegir entre una amplia variedad de quesos, frutas, panes,
ensaladas, verduras, platos principales, y postres. La conversacin entre los miembros de una mesa era
espontnea, especialmente despus de varias copas de cerveza o vino (disponibles en cantidades
.limitadas durante comidas y cenas). Un GM afirm: Me senta incmodo al principio sentado junto a
personas que no conoca. Sin embargo, esto no ha sido un problema. Muchas personas que he conocido
han resultado ser magnificas. Y si hay ciertas personas que no te caen bien es muy fcil alejarte de ellos
despus de terminar de comer. Para ofrecer a los GM la opcin de disfrutar de una cena tranquila y
apartada del bullicio, la mayora de las villas contaban con al menos un restaurante apartado, para el cual se
tenan que hacer reservas.
Cada villa estaba equipada con un sistema de megafona de alta calidad. Un tcnico experto en sonido se
encargaba de poner msica durante el da y la tarde en la zona central, es decir, alrededor de la piscina y el
bar. La msica seleccionada por el tcnico de sonido con la autorizacin del jefe de villa, variaba de una villa
a otra. No se acostumbraba a ofrecer msica clsica (aunque cada villa contaba con una zona en la que se
tocaba msica clsica grabada mientras se pona el sol).
Club Med promova la interaccin social, no slo en las zonas pblicas sino tambin en las habitaciones,
asignando compaeros a los que no compartan habitacin con nadie (siempre del mismo sexo). Este
concepto era ajeno a la mayora de los GM, pero no lo consideraban un problema grave. Haba pocos que
hubieran preferido compaeros, pero generalmente se percataban de que esta prctica mantena el precio
de una vacacin en Club Med dentro de mrgenes razonables. Un grupo improvisado que se haba
concentrado en el bar de una de las villas lleg al consenso general de que, en efecto, las vacaciones en el
Club Med eran baratas en comparacin con el precio de las vacaciones en los centros tursticos
tradicionales del Caribe.
El concepto de vacacin de! Club fue diseado para eliminar la necesidad por parte de los GM de tomar
decisiones financieras durante sus estancias. Exceptuando las consumiciones y los artculos comprados en
las tiendas de cada villa (por ejemplo, bronceador, ropa, etc.), la vacacin entera, se pagaba por anticipado.
Los GM cargaban cualquier extra a sus habitaciones y saldaban sus cuentas al finalizar su estancia, cuando
acudan al banco de la villa para recoger sus pasaportes y billetes de avin (todo objeto de valor era
guardado en este "banco" para reducir la posibilidad de robo). Las consumiciones se compraban con fichas
de plstico coloreado en forma de abalorios que podan enristrar y llevar a modo de collar (salvo que con
frecuencia era difcil evitar que las fichas se desparramaran). Whisky con soda costaba 10 fichas naranjas
de 40 centavos, mientras una Coca Cola se poda comprar a cambio de cuatro fichas naranjas. Segn la
direccin de Club Med, estas fichas eran un smbolo popular del Club y una forma eficiente de evitar que los
GM pensaran en preocupaciones monetarias.
Los GM podan escoger de entre una gran variedad de actividades individuales y colectivas, programadas a
lo largo del da. El Club tena fama por sus deportes, pero tambin ofreca actividades como, artes y oficios,
juegos de cartas y, en algunas villas, talleres de informtica. Se poda disponer, en horas prefijadas, de
clases en todos los deportes principales impartidas por G profesionalmente cualificados. Las actividades
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colectivas incluan balonmano, bisbol, aerbic, ciclismo, baloncesto y picnics. Muchos de los GM
participaban con entusiasmo en la mayor cantidad posible de estas actividades; otros buscaban el
esparcimiento individual (por ejemplo, leer un libro al borde de la piscina). En general, los GM se acoplaban
a una rutina vacacional conforme a sus preferencias individuales despus de dos o tres das de
investigacin de las distintas opciones.
Aunque el programa diario flexible variaba de forma constante, las actividades nocturnas generalmente
seguan un patrn nico. La velada comenzaba con la reunin de los GM en el bar para tomar un aperitivo o
participar en juegos en grupo semiorganizados (por ejemplo, Trivial Pursuit). El premio para el ganador sola
ser una copa. La cena comienza a las siete y media u ocho, segn cada villa. Despus de cenar, los GM y
GO volvan a reunirse en torno al bar para tomarse un par de copas y bailar en una amplia zona,
denominada patio, que estaba delimitada por el bar, la piscina y el teatro. Despus se celebraba una
tradicin del Club Med: el GO Show todas las noches, el equipo de GO (todos aficionados) representaba un
espectculo que generalmente inclua baile, play back y comedia tipo slapstick. La duracin y calidad de
los espectculos era variable, y las reacciones de los GM eran mixtas.
A un nuevo GM, Edward Robinson, oriundo de Nueva York, le encantaban los espectculos. Ver a estos
chavales emplear tanta energa y entusiasmo, especialmente despus de trabajar todo el da, me hace
sentir a mi como un chaval creo que estos GO son fantsticos.
Al final de cada espectculo empezaba otro ritual del Club: El baile de gestos raros. Todos los GO se
presentaban en el escenario, y alentaban a los GM a seguirlos en una serie de gestos manuales, realizados
en sincronizacin con unas canciones francesas. Muchos de los GM participaban con entusiasmo en este
baile, aunque muchos encontraban que los gestos eran difciles de dominar. Un GM, Mike O'Brian de New
Jersey, mostr su contrariedad al afirmar: He estado en tres villas hasta ahora y todava no he dominado
los gestos. Me siento estpido cuando cometo tantos errores delante de los dems huspedes. Sin
embargo, la mayora de los dems tambin cometen errores.
No obstante, en general, este baile de gestos generaba un ambiente animado. Aquellos que deseaban
continuar bailando se encaminaban a continuacin a la discoteca que abra poco despus de finalizar el
show. La discoteca generalmente se encontraba apartada, en un extremo de la villa, a fin de reducir el
ruido para los GM que preferan irse a dormir.
El GO encargado de la discoteca, un tcnico de sonido, tocaba la msica ms actual con interpretacin de
viejos xitos. Contaba con un bar, muchas sillas y acceso directo a la playa. La discoteca permaneca
abierta hasta que el ltimo GM la abandonaba, echo que sola ocurrir al amanecer. A continuacin volva a
empezar la rutina diaria, con un buffet-desayuno apetitoso en el comedor.
Esta serie de actividades era predecible, a diferencia de las situaciones ambientales y polticas con las que
tena que lidiar Club Med en sus emplazamientos apartados. Algunos de los aeropuertos locales apenas
bastaban para recibir a un gran volumen de veraneantes. Algunas villas tenan problemas fsicos, lo que
dificultaba su administracin en comparacin con otras villas con mejor diseo e instalaciones. Adems, si
Club Med llegaba a un acuerdo con el miembro anfitrin para hacer un joint venture, mediante la cual el
gobierno local asuma la responsabilidad de mantener las instalaciones, y por alguna razn esto se hacia
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imposible (por ejemplo, a causa de una fuerte recesin, como en Mjico), en ocasiones el Club tena
dificultades para mantener sus instalaciones en condiciones adecuadas.
La madre naturaleza no siempre colaboraba con el Club. Un GM, Eddie Lewis (procedente de Boston),
estaba abatido cuando lleg a la villa de Cancn despus del largo vuelo y las demoras producidas por las
escalas. Su frustracin aument enormemente cuando vio que estaba lloviendo y le dijeron que estaba
previsto llover durante toda su estancia. Pero al final de sus vacaciones, coment: He tenido unas
vacaciones fenomenales, una de las mejores de mi vida. Ni siquiera me import el hecho de que no poda
practicar el windsurf. Me lo pas bomba. Esta gente de Club Med -y en especial Sylvio de Bortoli, el jefe de
villa- sabe muy bien lo que hace.
De hecho, continu, he odo una ancdota esta semana acerca de la tradicin que tiene el Club a la
hora de cambiar de jefes de villa. Un jefe de villa, Michel Simon, que tena una particular creatividad, decidi
que sera divertido gastarle una broma a su reemplazo, que estaba previsto llegar esa noche procedente de
Tahiti. Michel reuni a toda la villa, GO y GM incluidos, -en total varios cientos de personas- y les condujo al
otro lado de la baha en Playa Blanca, Mjico: A un hotel vaco!
Pidi a todo el mundo que fingiera que se trataba de la autntica villa de Club Med. Cuando lleg el nuevo
jefe, que no sospechaba nada, se le invit a una cena suntuosa, un espectculo maravilloso y por supuesto,
a varias copas. Todo el mundo sigui fingiendo hasta que el nuevo jefe se fue a la cama, momento en que
todo el mundo regres al verdadero club, al otro lado de la baha. Me hubiera gustado ver su cara cuando se
despert en un hotel vaco.
PERFIL DE LOS CLIENTES

En septiembre de 1986 se realiz un estudio de mercado, cuyo objeto era averiguar el perfil de un GM
tpico. Los resultados se basaban en las respuestas de un cuestionario de ocho pginas que se envi a
50.000 GM que haban visitado una villa de Club Med durante aquel ao (es decir, verano de 1985 e
invierno de 1985/86). El cuestionario abarcaba un amplio espectro de temas, incluyendo demografa, estilo
de vida, experiencia con Club Med e imagen del Club. El porcentaje de encuesta dos que haban devuelto el
formulario superaba el 40%.
Club Med haba puesto mucho ,empeo para cambiar la imagen de libertinaje que haba obtenido durante la
dcada de los 70. Este estudi demostr el xito de este esfuerzo. Los datos demogrficos de la clientela de
Club Med mostraron que la edad mediana era de 37 aos, con una renta mediana de 39.000 dlares
anuales y una renta promedio de 54.000 dlares anuales. Ms del 70% tena edades comprendidas entre
los 25 y los 44 aos. La mitad eran casados y el 40% tenan hijos. Ms del 75% eran licenciados, y el 28%
tena estudios universitarios de postgraduado. El Anexo 9 ofrece resultados seleccionados de una encuesta
de GM realizada en 1986.
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SATISFACCiN DEL CLIENTE

La herramienta de marketing ms importante de Club Med era la satisfaccin de sus GM. Una regla de tres
del sector era que la gente que volva de una vacacin relatara sus experiencias a un promedio de 10
personas, fueran estas favorables o negativas. La importancia de este aspecto para Club Med era ilustrada
por el 65% de GM que acudan al Club por primera vez, que haban decidido ir en base a las
recomendaciones de amigos y conocidos. Estos GM novatos representaban el 60% del total de GM.
Durante los ltimos aos, cerca del 25% de los nuevos GM se haban convertido en clientes asiduos. Estos
tomaban un promedio de cuatro vacaciones en distintos Club Med. El club calculaba que su margen de
contribucin era del 60%.
A fin de comprobar la satisfaccin de los GM, cada uno de ellos reciba por correo un cuestionario tras
regresar a sus casas. (El Anexo 10 ofrece una muestra de este cuestionario). Cerca del 50% de estos
cuestionarios fueron devueltos a la sede del Club Med, donde los datos eran introducidos en un ordenador y
resumidos semanalmente por villa. (En contraste, el promedio de huspedes que enviaban respuestas a
estas encuestas en el sector hotelero era del 2-4%). Estos resmenes estadsticos se tomaban muy en
serio. El Anexo 11 muestra diversos ejemplos de los ndices de satisfaccin de los huspedes. El Anexo 12
muestra una recopilacin de las observaciones cualitativas recogidas de los cuestionarios utilizados para
generar estos ndices.
VUELTA A NUEVA YORK

Es la 'magia' de Club Med, dijo Jaques Giraurd con una risa cuando oy del GM en Cancun que haba
disfrutado de unas vacaciones fenomenales a pesar de los problemas de vuelo y el tiempo horrendo. De
hecho, haba mucha magia en Cancn durante esa temporada, en la que Sylvio era el jefe de villa. Las
circunstancias fsicas eran extraordinariamente duras, pero sin embargo logr unos ndices de satisfaccin
de los GM del orden de 15 puntos ms de los que haban sido el ao anterior. Pero me gustara saber
exactamente en que consiste la magia del Club Med. Hace poco tuve una sesin informal brainstorming con
mis directivos, incluyendo todos los jefes de villa de la Zona Americana. Llegaron a ofrecer unas
observaciones muy interesantes acerca de nuestros puntos dbiles y fuertes. (Para un resumen de estos
puntos, vanse los anexos 13 y 14). Giraud gui y sugiri al autor: Quiz debamos invitar a tus alumnos a
una villa de Club Med durante una semana para darles una mejor idea acerca de lo que es el Club. Si ... Un
estudio de campo!. Giraud se volvi de nuevo hacia la ventana y el Central Park. As podrn clarificar y
resolver ellos mis problemas.
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Nota: Las ventas durante el ejercicio 1984 del sector norteamericano de la hostelera eran de alrededor de 10.000 millones
de dlares.
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