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Philips VS Matsushita:

The Competitive Battle


Continues
Gesto de Negcios Internacionais
Professor Doutor Vitor Corado Simes
MBA 31 Edio
Antnio Esteves | Frederico Alves |
Nelson Cardoso | Sara Cordeiro | Vtor Pandeiro

Herana Administrativa
Estratgia de Internacionalizao
Estrutura Organizacional
Cadeia de Valor
Questes

Papel dos Lderes:


Fundada em 1892 por Gerard Philips, na Holanda
Empresa familiar

Peso da Cultura Nacional


Liderana partilhada entre as funes tcnicas e comerciais
Inovao

A Histria da Organizao
Aposta no desenvolvimento de um produto e na tecnologia de produo
Lder no desenvolvimento e investigao industrial
1900 a Philips a 3 maior fbrica de lmpadas da Europa
Gerard and
Anton
Phillips
Heidhoven
Holanda

1892

1899

Japo,
Austrlia,
Canad,
Russia,
Brasil

3 Maior
produtor de
lmpadas do
mundo

1900

1912
EUA, Canad e
Frana (Vendas)

Transferncia
de ativos para
GB e EUA

1930

1960
Audiocassete
Micro-ondas

Videocassete
V2000

1970

Competncia Tecnolgica
Their greatlly increased self-sufficiency
during the war had allowed most to become
adept at responding to country-specific market
conditions
NOs had a great advantage in being able
to sense and respond to the diferences

Expanso Geogrfica
Autonomia
Capacidade de Resposta
Nacional
Inovaes Locais

Caractersticas
Organizacionais

Configurao de
ativos e
capacidades

Papel das
atividades
internacionais
Desenvolvimento
e difuso de
conhecimento

Multinacional
Transferncia/Descentralizao de ativos que conferiu
maior independncia s NOs:
() assets and resources transferred() the individual
country organizations became more independente
NOs had the real power
As NOs exploravam as oportunidade do mercado local:
responding to country-specific market conditions
Embora mantivessem o desenvolvimento como funo
independente, havia alguma autonomia das NOs:
NOs built their own technical capabilites

Ativos,
Mentalidade Relaes Sede
Responsabilidade
Multinacional Filiais
e descries chave
descentralizadas

Papel dos Lderes:


Fundada em 1918 por Konosuke Matsushita no Japo
O Peso da Cultura Nacional
1932 - Credo de Matsushita treino cultural e espiritual
Emprego para a vida
A Histria da Organizao
Rpido crescimento e diversificao de produtos
Estrutura divisional

Konosuke
Matsushita
Japo

1918

1932
Plano 250
anos
Credo

Estrutura
divisional 1
empresa
Japonesa

1933

1953
MECA

Cmara de
vdeo

1964

1975
Lanamento
do VHS

1 lugar na
eletrnica de
consumo

1980

While basic technoloy was developed in a


central research laboratory (CRL), product
development and engineering occured in each
of the product division
Management provided each division with
funds to establish largely self-sufficient
development, production and marketing
capabilities

Estandardizao dos Produtos


Inovaes Centrais, para um
Mercado Global
Subsidirias no estrangeiro como
Canais de Distribuio

Caractersticas
Organizacionais

Global
Centralizado e com estruturas divisionais

Configurao de
ativos e
capacidades

Corporate treasury operated like a comercial bank,


reviewing divisions loan requests () Divisional
profitability was determined after deductions for central
services and interest on internal borrowings
Estratgia definida pela casa me

Papel das
atividades
internacionais

Desenvolvimento
e difuso de
conhecimento

Although METC and the product divisions set detailed


sales and profit targets for their overseas subsidiaries, they
told local managers they had autonomy on how to achive
them
Conhecimento desenvolvido e retido no centro
basic technology was developed in a central research
laboratory

Mentalidade
Global

Controlo
Operacional

Ativos,
Responsabilidade
e descries chave
centralizadas

Philips -

Matsushita

Formalmente teria uma estrutura corporativa do


tipo produto/geografia
Na prtica:
PD

Finance
Manager

NO

Technical
Manager

Commercial
Manager

Produo VHS em outsourcing / Organizao

Estrutura divisional competitiva / Emprego para a vida

Inovao tecnolgica
Estrutura divisional competitiva / Qualidade
JIT
Matriasprimas a baixo
custo

Produo
centralizada

Excelente
sistema de
distribuio

Elevada
qualidade a
baixos
preos

Questo 1

Philips principal empresa de eletrnica de consumo

Destruio de fbricas na Holanda levou a que a organizao psguerra construda sobre os pontos fortes das NOs
NOs - Capacidades tcnicas e Desenvolvimento do Produto
Adaptadas s necessidades dos mercados
Competncias
Assumiu atitude de antecipao, transferindo ativos e
movimentando laboratrios de R&D
Independncia das NOs que permitiu capacidade de resposta
de acordo com as exigncias do mercado
Variao dos produtos de acordo com o mercado

Questo 1

Philips principal empresa de eletrnica de consumo

Incompetncias
Incapacidade de atuar como uma empresa nica
Incapacidade de lanar as suas inovaes no mercado
Estrutura Organizacional Formal Vs Informal
NOs respondem diretamente gesto de topo
NOs com atuao independente e orientada para os seus interesses:
Conflito de interesses (PDs; NOs e gestores)
R&D no era orientado o suficiente
Incapacidade de uniformizar a empresa para o
desenvolvimento global do V2000

Questo 2

Matsushita lder
Aposta na Diversificao de Produtos
Capitalizao dos 5000 produtos atravs da abertura de 25000 lojas prprias no Japo
Aumento do volume de vendas e acesso s tendncias de mercado
Videocassete Recorder 1 lugar na indstria eletrnica

Competncias

Estrutura Divisional Aumento da competitividade entre divises


Credo: Qualidade dos produtos; Preos baixos; Progresso
Centralizao da Inovao (CRL) e desenvolvimento e engenharia ao nvel das PDs
Controlo das subsidirias
Relao entre sede e subsidirias (reunies regulares)

Incompetncias

Processo de Internacionalizao: Dificuldade em encontrar empresas Americanas dispostas a colaborar


Fbricas dependentes dos centros
Falha na criao de desenvolver empresas estrangeiras inovadoras

Questo 3

Movimentos de reorganizao

Philips:

Aprendizagem: Bom desenvolvimento de novos produtos apesar do fraco contributo das subsidirias para
investigao
Falta de viso para comercializar novos produtos (massificar)
Estrutura hierrquica desadequada:
Desentendimentos/Conflitos de Interesses (PDs/NOs)
Mau desempenho na gesto de pessoas o que gerou desmotivao nas chefias intermdias

Matsushita

Falta de criatividade, seguindo concorrncia


Riscos da centralizao operacional compensados com nomeaes de locais nas filiais (cargos elevados)
Boa aposta de crescimento fazendo aquisies nos mercados estratgicos

Herana Administrativa
Restruturaes da Anatomia para a
Psicologia

Questo 3
Imperativos

Imperativos identificados por Bartlett e Ghoshal


Philips

Matsushita

+ Foco nas operaes core


- Poder das NOs

+Estandardizao do produto
+ Estrutura Divisional- competitividade
+ Meta de criao de valor de 25%
- Transio da estratgia de expanso para
uma de reduo de custos

+ Adaptao local
+ Aumento da competitividade atravs da
restruturao ( investimento na Asia, encerramento
de 356 fbricas espalhadas pelo mundo)
+ Aposta na revoluo digital
- Incapacidade de trazer produtos inovadores para o
mercado (1960)

+ Nomeao de locais para cargos


elevados
+ Possibilidade de as subsidirias
adquirirem componentes menores a
fornecedores locais, aumentado a escolha
sobre os produtos
- Incapacidade de competir com Coreia e
China (reao tardia)

+ Foco no desenvolvimento do produto; marca e


canais de gesto
+ Estratgia de marketing adaptada

+ Comunicao interna
- Reativos, em funo da concorrncia

Questo 4

Problemas em 2008

Crise Econmica Global

Declnio da Procura e contrao do comrcio

Diminuio das Exportaes

"A era do consumismo individual terminou no segundo em que a crise comeou (R. Gonalves, 2014) esta
premissa afeta as 2 companhias da mesma forma, contudo a tecnologia e os eletrodomsticos foram os
mercados que melhor resistiram crise, no entanto os consumidores passaram a consumir mais marcas brancas,
pelo que o desafio produzir linhas brancas para os grandes distribuidores.

Philips

Panasonic

Competitividade no mercado
de consumveis electrnicos
Restruturao da organizao

Quebra das vendas


Fecho de fbricas

Questo 5

Recomendaes

Desenvolvimento de novos produtos adequados a qualquer mercado


R&D deve estar localizado onde existirem os melhores talentos
Vendas organizadas por regio e coordenadas com as operaes
Combater o peso da Herana Adminstrativa
Mudar para o modelo de Rede Integrada
Aprofundar a transnacionalizao
Controlo dos custos

Success in business comes when strength in manufacturing


and strength in sales are well matched.
Konosuke Matsushita (1894-1989)