LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS

Uno de los ldere

s en el desarrollo y explicacin de esta teora es el psiclogo
Vctor H. Vroom. Afirm que las personas estarn motivadas a hacer cosas
para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse
cuenta de que lo que harn contribuir a logr
arlas, Davis y Newstrom.
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como
Porter y Lawler III
. El autor de
esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tre
s factores:
Valencia
: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar
determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y
en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada
por la experiencia d
e cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica
es entre

1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado

(v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es

1, cuando el resultado
l
e es indiferente (v.g. Compensacin en dinero) el valor es 0 y cuando la
persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor ser
de 1
Expectativa
: Esta representada por la conviccin que posee la persona de
que el esfuerzo deposita
do en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor
vara entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del
resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepcin que tenga la persona de
s
misma, si la perso
na considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una
expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad
: Esta representada por el juicio que realiza la persona de
que una vez
realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.
En este prototipo no se percibe la satisfaccin como causa de desempeo
elevado; seala que los empleados que se desempean bien se s
entirn ms
satisfechos.
Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos:

Caractersticas de la personalidad difciles de modificar. Percepciones de rol:
Opiniones del empleado sobre lo que
se necesita para realizar el trabajo con
xito.
Factores que influyen en la instrumentalidad:
Recompensas extrnsecas: similares a los factores de higiene de
Herzberg
,
Recompensas intrnsecas: abarcan la satisfaccin personal, parecidas a los
factores de
motivacin de Herzberg
En mayor detalle, la teora de Vroom seala que la motivacin de las personas
para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su
esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que t
ienen
de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta,
Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivacin
es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las
posibilidades que ve
de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teora de Vroom
podra expresarse as:
Fuerza = valor x expectativa
La fuerza es la fortaleza de la motivacin de una persona, valor es la fortaleza
de la preferencia de un individuo por un resultado y expectat
iva es la
probabilidad de que una accin particular produzca un resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se presenta
un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la
meta. Por supuesto,
el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta
de motivacin. En el mismo sentido, una persona no tendra motivacin para
alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida
para hacer algo depender tanto del valor co
mo de la expectativa.
Este concepto traducido en un modelo matemtico nos dice que la fuerza de la
motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto
entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
po
sible logro. Ello se expresa en el grfico siguiente:
Figura del Modelo de las Expectativas

La fuerza didctica de la expresin matemtica de Vroom radica en subrayar la

idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no
se
motivara en absoluto. Ello se dara en los casos en los que la meta o
recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa
del logro fuera dudosa o poco probable
MOTIVACIN = V X E X I
Como el modelo es la expresin matemtica
del resultado de multiplicar los
valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera
que un incentivo sencillo es ms motivante que uno complejo, ya que la
incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona
rela
cionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los
gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administracin por
objetivos y estmulos por resultados.
Algunos de ellos son:
1. La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que
representen autnticos desafos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con
un esf
uerzo adicional.
2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las
personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con
multiplicidad de estmulos.
http://studylib.es/doc/241914/mantenimiento-industrial

Teora de Expectativas.
En la actualidad, una de las explicaciones de la
motivacin aceptadas ms ampliamente es la teora de
las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus
criticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin
apoya esta teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una
tendencia a actuar en determinada forma depende de la
fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por
un resultado determinado y de lo atractivo de ese
resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la
teora de las expectativas dice que un empleado se

motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree

que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su
desempeo; una buena evaluacin dar lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas
satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto,
la teora se enfoca en tres relaciones:
1.
Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad
que percibe el individuo de que ejercer una cantidad
determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2.
Relacin desempeo-recompensa: el grado
hasta el cual el individuo cree que desempearse a un
nivel determinado lo conducir al logro de un resultado
deseado.
3.
Relacin recompensas-metas personales: el
grado hasta el cual las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

Tabla de comparacin de las Teorias de Motivacin

Categoras de Maslow
(Jerarquas)

Categoras Necesidades
de Alderfer
de
McClelland

1.Necesidades fisiolgicas Necesidades

de existencia
2. Necesidades de
seguridad (materiales)
Necesidades de
seguridad (impersonales)

Factor de
Herzberg
(Jerarqua
implcita)
Condiciones de
trabajo

Poder

Salarios y
beneficios
Supervisin

3. Necesidades de
afiliacin, amor y
necesidades sociales.

Necesidades
de relacin

Afiliacin

Compaeros de
trabajo

4. Necesidades de

Necesidades

Logro

Reconocimiento

autorrealizacin
(retroalimentacin por
los dems)
Autoestimacin
(Actividades que se
confirman a si mismas)

de
crecimiento

5. Autorrealizacin

Responsabilidad de
proceso

Inters del trabajo

Los comentarios estn cerrados.

PGINAS

Tabla de comparacin de las Teorias de Motivacin

Teorias Modernas de Motivacin

Teora de las Tres necesidades secundaras de McClelland

Teora de Jerarqua de Necesidades de Maslow

Teora de Jerarqua de Alderfer.

Teora de Motivacin/ Higiene.

Teora de Expectativas.

Teora de Equidad.

Conductismo
Blog

El Tema Contempt.

Teorias Modernas de Motivacin

La palabra motivacin tiene su origen en el verbo
latino movere, que significa moverse, poner en
movimiento, estar listo para la accin.
Una definicin ms formal, desde el punto de vista
empresarial podra expresarse como la fuerza o impulso
interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una
persona, o sea un empleado, con el fin de lograr un
objetivo determinado.

La motivacin surge cuando existe el esfuerzo,

necesidades y las metas organizacionales. Esto se
representa ms claramente en el siguiente esquema:
El proceso de motivacin puede graficarse de la

siguiente manera:
El tema de la motivacin en s misma es muy complicado
y no existe una formula universal que permite obtener los
mismos resultados en cada caso. Cada empresa con sus
empleados es un caso especial, ya que en cada una
existe una cultura interna y cada uno de los directivos
tiene que encontrar una receta ptima de cmo motivar a
sus empleados. Tener una estrategia de motivacin
efectiva es de importancia enorme.
Las teoras ms antiguas son bien conocidas, pero,
desafortunadamente, no han salido bien libradas cuando
se examinan ms de cerca. Sin embargo, no todo est
perdido. Varias teoras contemporneas tienen un
elemento en comn: cada una tiene un grado razonable
de documentacin que apoya su validez. Desde luego,
esto no significa que las teoras que vamos a presentar
sean correctas y no estn sujetas a discusin. Las
llamamos teoras contemporneas, no porque
necesariamente se hayan desarrollado en pocas
recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin de la motivacin de los empleados.

Teora de las Tres necesidades

secundaras de McClelland
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por

sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de

conseguir que las dems personas se comporten en una
manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de
tener impacto, de influir y controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de

relacionarse con las dems personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas
con los dems integrantes de la organizacin.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con
la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos
de una norma de excelencia o de tener xito en
situaciones competitivas.
En la investigacin acerca de la necesidad de logro,
McClelland encontr que los grandes realizadores se
diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las
cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la
responsabilidad personal de brindar soluciones a los
problemas, situaciones en las que pueden recibir una
retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin
de saber si estn mejorando o no y por ltimo,
situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la
suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un
problema y cargar con la responsabilidad personal del
xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles
o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que
el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus
propias acciones. Los grandes realizadores se

desempean mejor cuando perciben que tienen una

oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%,
pues as poseen una buena posibilidad de experimentar
sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta
necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de
los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems
ansan ser colocados en situaciones competitivas y
dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el
prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems,
que en el desempeo eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha
recibido mucha atencin por parte de los investigadores.
Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo,
que influye y estn claramente relacionadas con las otras
necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas
relaciones con los dems miembros de la organizacin,
podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo
sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma
de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir
eficientemente las metas trazadas por la organizacin y
las personales en consecuencia. En esta situacin se
observa claramente una relacin entre las necesidades de
afiliacin, logro y poder.

Teora de Jerarqua de Necesidades

de Maslow
Teora de la jerarqua de necesidades
Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora
ms conocida de la motivacin es la jerarqua de
necesidades de Abraham Maslow. l presenta la
hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una
jerarqua de las siguientes cinco necesidades.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el

sexo y otras necesidades corporales

De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de

daos fsicos y emocionales.

Sociales: incluye afectos, la sensacin de

pertenencia, aceptacin y amistad.

De Ego: incluye factores internos de estima, como el

respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y
factores externos como el status, el reconocimiento y la
atencin.

De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es

capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el
potencial de uno y la autosatisfaccin.

Esquema de las Necesidades

A medida que se satisface cada una de estas necesidades

en lo sustancial, el siguiente nivel de necesidades se
vuelve dominante. En trminos de la figura, el individuo
sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto de
vista de la motivacin, la teora indica que, aunque
ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad
que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva.
De manera que si uno desea motivar a alguien, de
acuerdo con Maslow, necesita comprender en qu nivel

de la jerarqua est en la actualidad, y enfocarse a la

satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el siguiente
superior.
Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior
e inferior. Describi las necesidades fisiolgicas y de
seguridad como de orden inferior, y las sociales, de
estima y de autorrealizacin como necesidades de orden
superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se
hizo a partir del criterio de que las necesidades de orden
superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la
persona), mientras que las necesidades de orden inferior
quedan satisfechas predominantemente en lo externo
(por el pago, los contratos sindicales y el ejercicio de un
puesto, por ejemplo). De hecho, la conclusin natural a la
que se debe llegar partiendo de la clasificacin de Maslow
es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos
los trabajadores con empleos permanentes han satisfecho
de manera considerable sus necesidades de orden
inferior.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un
amplio reconocimiento, en particular entre los
administradores profesionales. Se puede atribuir esto a la
lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin. Sin
embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en
general dicha teora. Maslow no proporcion una verificacin emprica, y varios estudios que intentaron
respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para
la misma.
Las viejas teoras, en especial aquellas que son
intuitivamente lgicas, parecen difciles de abatir. Un
investigador revis la evidencia y lleg a la conclusin de
que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la
jerarqua de necesidades, como teora, contina
recibiendo poco apoyo emprico. Adems, el investigador
concluy que la investigacin disponible ciertamente
debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin reservas
las implicaciones de la jerarqua de Maslow Otra

revisin lleg a la misma conclusin. Se ha encontrado

poco respaldo para la prediccin de que las estructuras
de las necesidades estn organizadas de acuerdo con las
dimensiones propuestas por Maslow, de que las
necesidades insatisfechas motiven, o que una necesidad
satisfecha active el traslado a un nuevo nivel de
necesidades.

Teora de Jerarqua de Alderfer.

Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la
jerarqua de necesidades de Maslow para ajustarla con los
resultados de la investigacin emprica. A su jerarqua
remodelada de necesidades se le llama teora ERC.
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades
primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el
nombre de teora ERC. El grupo de laexistencia se ocupa
de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la
existencia material. Incluye los renglones que Maslow
considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la
necesidad que tenemos de mantener relaciones
interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de
status exigen la interaccin con otras personas, si es que
han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad
social de Maslow y el componente externo de clasificacin
de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades
decrecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo
personal. Estas necesidades incluyen el componente
intrnseco de la categora de estima de Maslow y las
caractersticas incluidas en la autorrealizacion.
Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de
Maslow, en qu sentido es diferente la teora ERC de
Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de la
jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que
(1) puede estar en operacin ms de una necesidad al
mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una

necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de

satisfacer una necesidad de nivel inferior.
La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin
rgida en escalones. La teora ERC no supone una
jerarqua rgida en la que una necesidad inferior deba
quedar suficientemente satisfecha, antes de que se
pueda seguir adelante. Por ejem-po, una persona puede
trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades de
relacin o existencia todava estn insatisfechas, o puede
operar las tres categoras de necesidades al mismo
tiempo.
La teora ERC tambin contiene una dimensin de
frustracin-regresin. El lector recordar que Maslow
planteaba que un individuo permanecera en el nivel de
una determinada necesidad hasta que sta quedara
satisfecha. La teora ERC dice lo contrario, pues observa
que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se
ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de
satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo,
la incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin
social puede incrementar el deseo de tener ms dinero o
mejores condiciones de trabajo. As que la frustracin
puede llevar a la regresin a una necesidad inferior.
En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que
Maslow, que las necesidades satisfechas de orden inferior
conducen al deseo de satisfacer necesidades de orden
superior; pero las necesidades mltiples pueden operar al
mismo tiempo como motivadores, y la frustracin al
intentar satisfacer una necesidad de nivel superior puede
dar como resultado la regresin a una necesidad de nivel
inferior.
La teora ERC es ms consistente con el conocimiento que
tenemos de las diferencias individuales entre la gente.
Variables como la educacin, los antecedentes familiares
y el ambiente cultural pueden modificar la importancia o
la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades

para un individuo determinado. La evidencia que

demuestra que la gente de otras culturas clasifica de
manera diferente las categoras de necesidades por
ejemplo, los espaoles y los japoneses colocan las
necesidades sociales antes de sus exigencias fisiolgicas
seria consistente con la teora ERC. Diversos estudios
han apoyado la teora ERC,pero tambin hay evidencias
de que no funciona en algunas organizaciones. Sin
embargo, en general, la teora ERC representa una
versin ms vlida de la jerarqua de necesidades que la
frmula original de Maslow.

Teora de Motivacin/ Higiene.

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la
motivacin-higiene.En la creencia de que la relacin de
un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud
hacia este trabajo bien puede determinar el xito o
fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta
Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente
que describiera en detalle situaciones en que se senta
excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon
y categorizaron las respuestas. En la siguiente figura se
muestran los factores reportados en 12 investigaciones
llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes
hacia el puesto.

Comparacion de satisfactores e insatisfactores

A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la

conclusin de que las respuestas que daba la gente
cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se
senta mal. Como se ve en la figura, ciertas
caractersticas tienden a mostrar una relacin consistente
con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho
de la figura), y otros con la insatisfaccin en el puesto (el
lado izquierdo de la figura). Parece que los factores
intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento
estn relacionados con la satisfaccin en el puesto.
Cuando las personas interrogadas se sentan bien en su
trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos
mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos,
tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y
la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la

satisfaccin en el puesto son separados y distintos de
aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto.
Por tanto, los administradores que procuran eliminar
factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden
traer la paz, pero no necesariamente la motivacin.
Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de
motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que
caractersticas como las polticas y la administracin de la
empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales,
las condiciones de trabajo y los sueldos pueden
conceptuarse como factores de higiene. Cuando son
adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo,
tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la
gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los
logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad y el crecimiento. stas son las
caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente
gratificantes.

La teora de la motivacin-higiene no carece de

detractores. Entre las crticas de la teora se incluyen las
siguientes:
1.
El procedimiento que utiliz Herzberg est
limitado por su metodologa. Cuando las cosas van bien,
la gente tiende a tomar para s misma el crdito. A la
inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
2.
Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa
de Herzberg. Puesto que los calificadores tienen que
formular interpretaciones, es posible que puedan
contaminar los resultados interpretando una respuesta de
una manera, mientras que tratan a otra similar en forma
diferente.
3.
Esta teora, en el grado en que es vlida,
proporciona una explicacin de la satisfaccin en el
puesto. En realidad no es una teora de la motivacin.
4.
No se utiliz una medida global de la
satisfaccin. En otras palabras, a una persona le puede
disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava pensar que el puesto es aceptable.
5.
La teora es inconsistente con la investigacin
anterior. La teora de la motivacin-higiene pasa por alto
las variables situacionales.
6.
Herzberg supone una relacin entre la
satisfaccin y la productividad. Pero la metodologa de
investigacin que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha
investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe
una gran relacin entre la satisfaccin y la productividad.
A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha
difundido ampliamente y la mayora de los
administradores estn familiarizados con sus
recomendaciones. La mayor popularidad, desde mediados
de los aos sesenta, de los puestos que se amplan de

manera vertical para permitir que los trabajadores

asuman una mayor responsabilidad en la planeacin y el
control de su trabajo, probablemente pueda atribuirse en
gran parte a los resultados y recomendaciones de
Herzberg.

Teora de Equidad.
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que
tiene sobre la motivacin la comparacin que los
individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de
otras personas o grupos que se toman como referencias.
En el seno de una organizacin, cada individuo brinda
ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos,
experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo)
y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin,
afecto). Los individuos tienden a comparar los
resultados y aportes propios con los resultados y aportes
de otras personas o grupos de referencia. Si
denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes
propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del
referente, se pueden dar las comparaciones siguientes:
Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad,
pues la relacin entre los resultados y los aportes propios
es equivalente a la relacin entres resultados y aportes
del referente. En tal situacin el individuo se siente
motivado hacia una conducta de elevado desempeo.
Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad
pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve
disminuida su motivacin y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus
aportes o incrementando sus resultados por cualquier
va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo
puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e
igualmente asume conductas para restablecer la equidad
(por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).

Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios,

las personas pueden desarrollan otras conductas para
restituir la equidad: puedenmodificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente,cambiar
el referente o cambiar la situacin.
Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer
las comparaciones con un referente dentro de la misma
organizacin (interno de otro), con otra persona de otra
organizacin ( externo de otro), con su propia
experiencia en otros puestos de la misma organizacin
(interno propio), o con la experiencia de la propia
persona en otra organizacin (externo propio).

Conductismo
La teora conductista se desarrolla principalmente a partir
de la primera mitad del siglo XX y permanece vigente
hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las teoras
cognitivas.
La teora conductista, desde sus orgenes, se centra en la
conducta observable intentando hacer un estudio
totalmente emprico de la misma y queriendo controlar y
predecir esta conducta. Su objetivo es conseguir una
conducta determinada, para lo cual analiza el modo de
conseguirla.
De esta teora se plantearon dos variantes: el
condicionamiento clsico y el condicionamiento
instrumental y operante. El primero de ellos describe una
asociacin entre estmulo y respuesta contigua, de forma
que si sabemos plantear los estmulos adecuados,
obtendremos la respuesta deseada. Esta variante explica
tan solo comportamientos muy elementales.
La segunda variante, el condicionamiento instrumental y
operante persigue la consolidacin de la respuesta segn

el estmulo, buscando los reforzadores necesarios para

implantar esta relacin en el individuo.
Para las Teoras Conductistas, lo relevante en el
aprendizaje es el cambio en la conducta observable de un
sujeto, cmo ste acta ante una situacin particular. La
conciencia, que no se ve, es considerada como caja
negra. En la relacin de aprendizaje sujeto objeto,
centran la atencin en la experiencia como objeto, y en
instancias puramente psicolgicas como la percepcin, la
asociacin y el hbito como generadoras de respuestas
del sujeto. No estn interesados particularmente en los
procesos internos del sujeto debido a que postulan la
objetividad, en el sentido que solo es posible hacer
estudios de lo observable.
Las aplicaciones en educacin se observan desde hace
mucho tiempo y an siguen siendo utilizadas, en algunos
casos con serios reparos. Enfoques conductistas estn
presentes en programas computacionales educativos que
disponen de situaciones de aprendizaje en las que el
alumno debe encontrar una respuesta dado uno o varios
estmulos presentados en pantalla. Al realizar la seleccin
de la respuesta se asocian refuerzos sonoros, de texto,
smbolos, etc., indicndole al estudiante si acert o err
la respuesta. Esta cadena de eventos asociados
constituye lo esencial de la teora del aprendizaje
conductista.

https://teoriasmotivacionales.wordpress.com/teoriasmodernas-de-motivacion/conductismo/

Introduccin
El personal de mantenimiento y su motivacin
El personal de mantenimiento es algo ms complicado que el personal de produccin o el
administrativo. Tiene unas caractersticas peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora
de decidir la poltica de gestin de este personal.
En primer lugar, este personal no es fcilmente sustituible. No es fcil ir al mercado laboral y
encontrar tcnicos con formacin y experiencia en los equipos concretos de nuestra instalacin.
Por tanto, es personal al que debemos reclutar, formar y mantener / (y casi mimar) en la
empresa.
En segundo lugar, el nivel de tensin en mantenimiento es ms alto que en otros
departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de los problemas de una fbrica.
Cuando sucede un incidente, como una parada de mquina, una emergencia, etc., es el
personal especializado el encargado de su resolucin, en el tiempo ms breve posible. Esto
genera nervios, tensin, y estrs.
En tercer lugar, entre el personal tcnico especializado suele existir mayor nivel de
competencia entre compaeros que en otros departamentos; juzgan a menudo el trabajo
realizado por los otros, y establecen su propio %u2018ranking' de vala, que incluso puede ser
diferente de unos operarios a otros.
Todo esto hace que el personal tcnico, como decamos, sea distinto, y necesite un tratamiento
especial.
Una de las claves de su rendimiento est indudablemente ligado a su motivacin. Al personal
tcnico especializado no se le debe exigir ni imponer. No se puede dirigir a este personal
%u2018con un ltigo', ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo
Tayloriano). Con un ltigo, con imposiciones estrictas, se puede conseguir fcilmente que este
personal est a su hora, que acuda rpidamente a una mquina, que no abandone su puesto
antes de su hora; pero que trabaje con eficacia es algo que hay que ganarse. Taylor, uno de los
primeros autores de teoras de Organizacin Industrial, sostena que el personal directo no
debe pensar, sino solo trabajar de forma mecnica. Henry Ford, con un pensamiento
perfectamente acorde con las teoras de Taylor, se quejaba a menudo de que %u2018cuando
peda dos manos para trabajar stas le venan con un cerebro'
En cambio, el personal motivado acabar antes una tarea, pondr su inteligencia y su saberhacer (know-now en ingls) al servicio de los intereses de la empresa y no tendr el mismo
volumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su trabajo sin ms
objetivo que hacer lo mnimo para que no le despidan.
HECHOS QUE MOTIVAN AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
- Que sus opiniones sean escuchadas
- Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez.

- El tcnico necesita ver eficacia a su alrededor. Si no lo ve, l mismo caer en la ineficacia,

pensando que a nadie le importa.
- Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple nmero
- Que sus mandos le tratan con respeto
- Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que
comparativamente con otros departamentos, en su salario estn considerados tanto su nivel de
especializacin como las condiciones de tensin habituales en estos trabajos.
ALGUNAS FORMAS DE MOTIVAR AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
- Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y evaluar sus
propuestas de mejora, tanto de la instalacin
- Darle formacin, y si es posible, durante su jornada laboral. Un tcnico (sobre todo si es
joven) es una persona vida de nuevos conocimientos, de desarrollar nuevas destrezas.
- Interesarse de manera peridica por las dificultades de su trabajo. Saber si tiene todo lo que
necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios tcnicos, repuestos; conocer de su propia voz
los riesgos de su trabajo; conocer las condiciones del taller, horarios, etc.
HECHOS QUE DESMOTIVAN AL PERSONAL DE MANTENIMIENTO (bueno, y a otros)
- Errores administrativos en el clculo de nminas, cmputo de horas, pluses, retrasos en el
pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte econmicamente al trabajador
- Adquirir compromisos con este personal que despus no se cumplan. Estos compromisos
pueden ser de cualquier naturaleza: econmicos, compromisos para adquirir determinados
medios, etc
- No resolver con rapidez sus necesidades respecto al trabajo, en una consulta tcnica, en la
adquisicin de un material, etc.
- Que el volumen de trabajo sea muy superior al personal disponible para realizarlo
- Que el trabajo est mal organizado
- Que las averas sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situacin.
- La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de reajuste de plantillas.
- Dirigirse a l habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
- Sancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de
imponer una sancin hay que tener en cuenta el efecto que tendr sta sobre su moral.
- No tener apoyo cuando se encuentra ante una avera que no es capaz de resolver
- No tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus quejas.
- Que su superior se aproveche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras
personas de la organizacin.
QUE HACER ANTE UN TRABAJADOR DESMOTIVADO

Como decamos, un operario desmotivado tiene un rendimiento muy inferior a un operario

motivado, con el mismo nivel de preparacin. Es posible, incluso, que un operario motivado con
pocos conocimientos sea ms til que un operario muy preparado, pero absolutamente
desmotivado.
Si nos encontramos con un tcnico especializado con moral baja, que ha perdido el inters por
la empresa y por su trabajo, podemos hacer tres cosas: tratar de reconducir su situacin para
que recupere la ilusin por su trabajo, despedirle o invitarle a que abandone la empresa.
Para reconducir su situacin, hemos de investigar las causas de su desmotivacin. Si entre las
causas encontramos errores que ha cometido la empresa, podemos intentar solucionar estas
causas demostrndole efectivamente que las cosas han cambiado. En estos casos, mejor
hechos que promesas. As, si la causa de su desmotivacin est en la ineficacia de la mano de
obra indirecta para planificar los trabajos, conseguir materiales, etc., podemos investigar estas
causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas reas.
Puede ser tambin que no tenga razn en su queja, ante lo cual deberemos mostrarle la razn
de su error de apreciacin. Es posible que las causas de su estado de nimo estn fuera de la
empresa (situacin familiar, situacin econmica, etc.), ante lo cual lo nico que podremos
hacer es darle nimos o mostrarle nuestra solidaridad.
Si no es posible reconducir la situacin, las opciones son el despido o la invitacin al cese
voluntario. El despido puede argumentarse en relacin a su bajo rendimiento, pero hemos de
tener en cuenta la dificultad para demostrar este bajo rendimiento ante una posible demanda
por despido improcedente.
Por ltimo, la invitacin al cese voluntario puede hacerse de manera incentivada, ofreciendo al
trabajador una cierta indemnizacin, o convencindole para que abandone la empresa
voluntariamente sin ms.

https://www.xing.com/communities/posts/el-personalde-mantenimiento-y-su-motivacion-1004888087