Elaboracao de Projetos - Slides

Escola Nacional de Administrao Pblica
Elaborao de
Projetos
Slides
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa Gesto Estratgica
Slides
ENAP
Elaborao
de Projetos
Braslia - 2013
1
ENAP
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretora de Comunicao e Pesquisa
Marizaura Reis de Souza Cames
Diretora de Gesto Interna
Cassiano de Souza Alves
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Seroa da Motta Brando
Editora: Marizaura Reis de Souza Cames; Coordenador-Geral de Comunicao e
Editorao: JananaCordeiro de Morais Santos; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto
Carlos R. Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto
Cardoso; Editoraoeletrnica: Alice Prina
Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP
S676e
Soares, Marcos Antonio Quezado

Elaborao de projetos. _ Braslia: ENAP/CGPROG/DDG, 2013.
145 p.
Curso Elaborao de Projetos do Programa Gesto Estratgica
1. Administrao Pblica Brasil. 2. Gesto de Projetos. I. Ttulo.

CDU 35(81)
ENAP, 2013
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
Elaborao de Projetos
Participantes
Nome e cargo
Funo e rgo/departamento onde trabalha
Experincia anterior com projetos
Expectativas para o curso
Outras paixes alm de projetos e dos estudos...
Curso Programa ENAP

Programa de Capacitao em Gesto Estratgica
Gerenciamento de Projetos
Gesto da Estratgia com mtodo BSC
Elaborao de Indicadores para Avaliao do Desempenho Institucional
Curso
Metodologia de Ensino
Aulas expositivas com recursos de projeo

Discusso em sala
Reviso da matria apresentada
Prtica em sala
Plano de Aula
Horrio
Manh: de 08h30 s 12h00
Tarde: de 14h00 s 17h30
Intervalos
20 min em cada turno
Perguntas
A qualquer momento
Objetivos
Discutir os aspectos relacionados a Projetos.
Discutir problemas e situaes encontradas na
elaborao de projetos, na Administrao Pblica
Federal APF.
Capacitar o participante na elaborao de um Plano
de Projeto.
Acordo de Convivncia
Respeito ao horrio das aulas
Pontualidade e assiduidade
Co-administrao do tempo
No uso do celular
Compromisso e comprometimento
Alegria e sinergia
Respeito s ideias
Foco e objetividade
Teste Diagnstico Inicial

Diagnstico do grau de conhecimento inicial do
participante a respeito da elaborao de projetos.
Ao final do curso ser realizado diagnstico para
possibilitar uma avaliao do grau de
aprendizagem.
Agenda Dia 01
Conceitos Gerais
Conceitos Gerais
PMBOK 5
edio - 2013
Conceitos Gerais
So 10 disciplinas do gerenciamento de projetos
Conceitos Gerais
So 47 processos das 10 reas de conhecimento, distribudos nos 5
grupos de processos.
Calma!, estudaremos apenas

algumas delas... As demais
sero vistas em outros
cursos da ENAP.
Conceitos Gerais
Voc poderia citar um exemplo de projeto?
Engenharia e construo civil

Desenvolvimento de programas de computador
Marketing e publicidade
Redao de um livro
Reestruturao de um determinado setor ou
departamento da instituio
Lanamento de um novo produto ou servio
Realizao de uma viagem
Plano de capacitao
Conceitos Gerais
Definio Clssica de Projeto
"Projeto um empreendimento nico, no qual recursos humanos, materiais e
financeiros so organizados de forma a tratar um escopo nico de trabalho, a
partir de uma dada especificao, com restries de custo e de tempo, para
atingir uma mudana benfica definida por meio de objetivos quantitativos e
qualitativos." (TURNER e MLLER, 2002)
Conceitos Gerais
Professor, o que
PMI?
Definio segundo o PMI:
"Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio

ou resultado exclusivo." (PMBoK, 2008)
Conceitos Gerais
Na Administrao Pblica:
"PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para
serem executadas com:
a. responsabilidade de execuo definida;
b. objetivos determinados;
c. abrangncia (ou escopo) definida;
d. prazo delimitado;
e. recursos especficos.
Alm disso, um projeto caracterizado por criar algo novo, algo que
no havia sido feito antes da mesma maneira." (Manual de Gesto de Projetos TCU, 2006)
Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos?
O ambiente mutvel, seja ele poltico, natural, geogrfico, mercadolgico,
econmico, financeiro.
Logo, precisamos mudar para nos adaptarmos a ele.
Ento, professor,
sempre precisamos de
algo novo?
17
Conceitos Gerais
Por que precisamos de projetos na APF?
"(...) apoio do Governo Federal, principalmente aos municpios, quanto
capacitao e assessoria para os instrumentos de gesto e elaborao de
projetos; (..)".
(Plano Mais Brasil PPA 2012-2015)
Conceitos Gerais
"Algo novo"
Caractersticas do Projeto
Empreendimento no repetitivo
Sequncia clara e lgica de eventos
Incio, meio e fim
Objetivo claro e definido
Conduzido por pessoas
Projetos utilizam recursos
Parmetros predefinidos
Atividades com
acompanhamento
e controle
"Ciclo de vida"
Metas e
resultados
estabelecidos
Alguma
dvida?
Humanos,
materiais,
financeiros
Referncias
Conceitos Gerais
Plano, Programas e Projetos.
"O PPA 2012-2015 reflete as polticas pblicas e organiza a atuao
governamental por meio de Programas Temticos e de Gesto, Manuteno
e Servios ao Estado, assim definidos:
(...)"
10
Conceitos Gerais
"I - Programa Temtico: que expressa e orienta a ao governamental para a
entrega de bens e servios sociedade; e
II - Programa de Gesto, Manuteno e Servios ao Estado: que expressa e
orienta as aes destinadas ao apoio, gesto e manuteno da atuao
governamental."
(LEI N 12.593, de 18 de janeiro de 2012, institui o Plano Plurianual da Unio para o perodo de 2012
a 2015.)
Conceitos Gerais
Projeto, ento, o mecanismo usado pela administrao pblica para
desenvolver os programas governamentais.
Professor, ento Plano

formado por Programas e
Programa formado por
Projetos, n?
11
Conceitos Gerais
Projeto versus Desenho:
Projeto (project): qualquer parte do trabalho que realizado.
Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Ento, o desenho de um projeto representa como esse projeto ser

executado.
Ento um projeto de
arquitetura no um
projeto, um desenho?
Conceitos Gerais
Projeto versus Operao
Projeto
Operao
Temporrio
Permanente
Original
Repetitivo
Multifuncional
Funcional
Resultado incerto
Resultado previsvel
12
Conceitos Gerais
Ciclo de vida do projeto
Fase 1
Conjunto de fases
Fase 2
Fase 3
Conceitos Gerais
Ciclo de vida do projeto
Subprodutos da
fase anterior
Conjunto de fases
Corrigir ?
Continuar ?
Fase
Falaremos mais
sobre isso...
Subprodutos
13
Conceitos Gerais
Caractersticas do ciclo de vida do projeto
Risco e
incerteza
Fase
inicial
Fases intermedirias
Fase
final
Equipe
Custo
Tempo
Conceitos Gerais
Sistemas organizacionais
Os projetos so influenciados pela organizao.
Maturidade
Cultura
Estrutura organizacional
14
Conceitos Gerais
As organizaes funcionais so aquelas que apresentam uma clara diviso
das gerncias funcionais por especialidade
Produo
Marketing
Contabilidade
Recursos Humanos
Compras
...
Conceitos Gerais
As organizaes baseadas em projetos (ou projetizadas) so aquelas cujas
operaes consistem principalmente na realizao de projetos
Organizaes cuja finalidade advm da execuo de projetos para

outras organizaes
Organizaes que adotaram o gerenciamento baseado em ou por
projetos
15
Como minha
instituio
funciona?
Conceitos Gerais
Estrutura da
Organizao
Caractersticas
do projeto
Matricial
Funcional
Projetizada
Fraca
Balanceada
Forte
Autoridade do gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
Alta a
a alta
quase total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
Alta a
a alta
quase total
Quem controla o oramento do

projeto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de Gerente de
projetos
projetos
Funo do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa do
gerenciamento de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Fonte: PMBOK 2008
Conceitos Gerais
Nveis Gerenciais
Gerncia Estratgica: formular, implementar e avaliar a linha de aes.
Gerncia Administrativa: fazer funcionar a estrutura organizacional para que
as aes definidas pela gerncia estratgica obtenham os resultados
esperados.
Gerncia Operacional: programar as operaes da organizao.
16
Conceitos Gerais
Interessados (stakeholders)
Pessoas ou organizaes que atuam ativamente no projeto, envolvidas de
forma direta ou indireta, cujos interesses podem influenciar sua execuo de
maneira positiva ou negativamente.
Exemplos: patrocinadores, clientes, gerente do projeto, equipe,
fornecedores, sociedade.
Conceitos Gerais
Patrocinador do projeto
Possui autoridade e capacidade de influenciar nos destinos do projeto
Aprova iniciao, mudanas e entregas do projeto
Faz arbitragem de conflitos no dirimidos pelo gerente do projeto
17
Conceitos Gerais
Gerente do Projeto
Conduz o projeto para que atinja seu objetivo
Coordena as atividades da equipe
Assegura que os recursos necessrios estejam disponveis no momento certo
Qual a imagem que melhor

se enquadra como gerente
de projeto?
Conceitos Gerais
Sei no, hein,
professor! Ser
que no assim?
Gerente do Projeto
18
Conceitos Gerais
Qual o perfil do gerente de projetos?
Liderana e integrao da equipe

Definio de objetivos e metas
Negociao e de gerenciamento de conflitos
Percepo de mudanas no ambiente
Conhecimento da cultura da organizao
Ouvir e entender o outro
Conceitos Gerais
Acho que
sim!
O gerente de projetos precisa dominar a rea de conhecimento do

produto?
E a tecnologia empregada?
Acho que
no!
Acho que no
sei! O que voc
acha, professor?
19
Conceitos gerais
Como poderia
definir meu
chefe?
Estilos de Gerncia
Modelo de Blake e Mouton
1.1 empobrecida
1.9 "country club"
9.1 autoridade e obedincia
9.9 de equipe
5.5 organizao e pessoas
Conceitos Gerais
Equipe de projetos
Grupo com finalidade determinada, time

Os objetivos de cada um voltados para o objetivo do projeto
Os membros participam do planejamento e das decises
Necessidades e problemas individuais compartilhados
Busca da equipe autogerenciada
20
Conceitos Gerais
Qual o grau de maturidade da sua equipe de projetos?
Qual o grau de maturidade do seu grupo funcional?
Ih, professor!!!
41
Conceitos Gerais
Motivao da equipe
Conhecer o objetivo de seu trabalho

Conhecer suas competncias
Conhecer sua posio na equipe
Ter seu trabalho valorizado
Ter suas ideias respeitadas
Ter claro entendimento das decises tomadas
$$$,
professor?
21
Conceitos Gerais
Administrao de Conflitos
Comportamento de uma parte que impede ou dificulta a realizao dos
objetivos de outra.
Fontes: diferenas culturais, ambio, preguia, objetivos adversos
Tipos:
Intrapessoal no mesmo indivduo
Interpessoal entre indivduos
Intergrupal entre grupos de indivduos
Conceitos Gerais
Por que (alguns) projetos fracassam?
Metas e objetivos mal estabelecidos

Metas e objetivos no compreendidos pela equipe tcnica
Metas inatingveis
Equipe sem o conhecimento necessrio
Eventos inesperados
... o que mais?
22
Conceitos Gerais
Que fatores vocs poderiam apontar para dizer por que (alguns) projetos
fracassam na administrao pblica?
45
Conceitos Gerais
Critrios de Sucesso
"O projeto bem sucedido aquele que:
entregue no prazo e dentro do oramento previsto;
Apresenta a qualidade esperada;
Ao final, encontra a satisfao do cliente, da organizao executora e da equipe
envolvida" (Martins, 2002)
23
Conceitos Gerais
Selecionar os processos adequados...
Adaptar os planos e especificaes...
Satisfazer as necessidades, desejos e expectativas...
Equilibrar escopo, tempo, custo e qualidade...
PROJETO BEM-SUCEDIDO !!!
Conceitos Gerais
Gerenciamento de projetos:
"A formalizao da disciplina se prope a minimizar as surpresas na execuo
dos trabalhos, antecipando situaes desfavorveis, desenvolver diferenciais
competitivos, agilizar as decises e documentar e facilitar as estimativas para
projetos futuros." (VARGAS, 2003)
24
Conceitos Gerais
Por que precisamos do gerenciamento de projetos?
Porque, no mundo real, no temos recursos ilimitados para fazer o
que precisa ser feito, na qualidade esperada.
Conceitos Gerais
Em que consiste gerenciar um projeto?
Identificar os requisitos
Identificar e contemporizar as expectativas e interesses dos diversos
interessados
Balancear as restries de escopo, custo, tempo, qualidade e outras.
25
Conceitos Gerais
Em resumo, gerenciamento de projetos so:
Conhecimentos
Habilidades
Ferramentas e
Tcnicas
aplicados para
atingir...
Requisitos do
Projeto
Conceitos Gerais
Benefcios do Gerenciamento de Projetos
Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis

Agilizar decises
Aumentar o controle gerencial
Facilitar as revises
Otimizar a alocao de recursos
Documentar e realizar estimativas futuras
26
Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto
Ambiente Funcional
Proposta
Produo
Ambiente de Projeto
Projeto
Conceitos Gerais
Ambiente de Projeto pode ser um cenrio complexo
Competitividade
Terceirizao
Agncias reguladoras
Concorrncia
Padres
Preservao ambiental
Globalizao
Parcerias
Cidadania
Funo social...
27
Conceitos Gerais
Institutos e associaes dedicadas ao gerenciamento de projetos:
Association for Project Management (APM)

International Organization for Standardization (ISO)
Office of Government Commerce (OGC)
Computing Technology Industry Association (CompTIA )
Conceitos Gerais
Institutos e associaes dedicadas ao gerenciamento de projetos:
PMI Project Management Institute
Bastante popularizado no Brasil

Project Management Professional (PMP)
Guide to the Project Management Body of Knowlegde (PMBOK)
A base terica do
nosso curso a 4
Edio desse guia.
28
Conceitos Gerais
O que Processo?
o conjunto de aes e atividades inter-relacionadas para obter um conjunto
pr-especificado de produtos, resultados e servios.
Conceitos Gerais
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
29
Conceitos Gerais
Iniciao
Planejamento
Monitoramento
e Controle
Execuo
Encerramento
Conceitos Gerais
Apresentando de um
jeito mais... moderno.
30
Conceitos Gerais
Interao entre fases dos grupos de processos
Fase n
Fase n + 1
Iniciao
Fase
n+2
Planejamento
Iniciao
Controle
Fase
n-1
Execuo
Encerramento
Planejamento
Controle
Execuo
Encerramento
Conceitos Gerais
61
Tambm no so
fases de um
projeto...
Os processos no so eventos distintos

So atividades que se sobrepem, com intensidade diferente
em cada fase do projeto
Embora tambm
possam ser...
Entenderam?
31
Conceitos Gerais
Mas devido ao aspecto
finito do projeto...
Ciclo PDCA* de Shewhart e Deming

Planejamento
Planejar
Execuo
Fazer
Encerramento
Iniciao
*Plan-do-check-act
Agir
Verificar
Controle
Conceitos Gerais
Para selecionar os processos mais adequados devemos considerar:
Complexidade e tamanho do projeto
Riscos envolvidos
Prazo definido
Conhecimento e experincia da equipe
Recursos disponveis
Informaes histricas
Maturidade da organizao
Estruturas da organizao
rea de aplicao
32
Conceitos Gerais
reas de Conhecimento ou de Especializao
Conjunto de conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos
Habilidades
interpessoais
Gerenciamento
geral
rea de
aplicao
Entendimento
do ambiente
Conceitos Gerais
So 9 disciplinas do gerenciamento de projetos
S 7 de 9,
professor?
33
Conceitos Gerais
So 42 processos das 9 reas de conhecimento, distribudos nos 5
grupos de processos.
Calma!, estudaremos apenas

algumas delas... As demais
sero vistas em outros
cursos da ENAP.
Conceitos Gerais
Gerenciamento da Integrao do Projeto
Grupo
Processos
Iniciao
Desenvolvimento do Termo de Abertura
Planejamento
Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do

Projeto
34
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Levantamento de requisitos
Definio do escopo
Elaborao da EAP (WBS)
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Definio das atividades

Sequenciamento das atividades
Estimativa de recursos das atividades
Estimativa de durao das atividades
Desenvolvimento do cronograma
35
Conceitos Gerais
Gerenciamento do Custo do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Estimativa de custos
Desenvolvimento do oramento
Conceitos Gerais
Gerenciamento da Comunicao do Projeto
Grupo
Processos
Iniciao
Identificao dos interessados (stakeholders)
Planejamento
Planejamento das comunicaes
36
Conceitos Gerais
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Planejamento do gerenciamento de riscos

Identificao dos riscos
Anlise qualitativa dos riscos
Anlise quantitativa dos riscos
Planejamento da resposta aos riscos
Conceitos Gerais
Gerenciamento das Aquisies do Projeto
Grupo
Processos
Planejamento
Planejamento das aquisies
20 processos de
42, professor?
Fcil, no?
37
Avaliao do Dia
O que acharam?
Agenda Dia 02
Seleo de Projetos
reas de Conhecimento:
Integrao
Escopo (1 parte)
38
Seleo de Projetos
Gesto de Demandas
Cada organizao tem sua forma prpria
Deve ser formal, podendo ser informatizada ou no.
A IN SLTI/MP 04/2010 institui, para aquisies de solues
de TI, o "Documento de Oficializao da Demanda DOD".
A MGP-SISP adota o DOD, disponibilizado em
www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/Artefatos
O que MGP-SISP?
O que
SLTI?
39
Documento de Oficializao da Demanda

O DOD contm:
Veremos na
prtica.
Identificao da rea requisitante

Identificao da demanda
Justificativa
Resultados a serem alcanados
Alinhamento estratgico
Fonte de recursos
Identificao do responsvel
Anlise de Viabilidade do Projeto

Tambm chamado de anteprojeto ou pr-projeto
Visa a verificar, de forma prvia, se a demanda por
um projeto vivel ou no
Deve considerar o Plano Plurianual (PPA), o
Planejamento Estratgico Institucional (PEI) e
demais planos relacionados.
40
Seleo de Projetos
Essa etapa, na grande maioria dos casos, anterior ao projeto.
Proposta de Projeto
Projeto !!!
Avaliao tcnica e
de viabilidade
Sim
No
Seleo de Projetos
Geralmente, o gerente de projetos no envolvido no processo de
seleo.
Mas...
Deve apoiar as propostas da instituio
Deve ter uma viso geral das abordagens usadas para a seleo do projeto
41
Seleo de Projetos
Quais os fatores envolvidos na seleo dos
projetos?
Adequao estratgica
Dimenso de sucesso desejado
Retorno esperado para o negcio da instituio
Legislao vigente
Contratos e convnios
Oramento
Parcerias
Seleo de Projetos
Outras consideraes...
O projeto tem um objetivo claro?

O projeto tem um prazo final razovel?
O patrocinador tem autoridade?
O projeto tem um compromisso financeiro?
Quais os envolvidos?
42
Integrao
rea de Conhecimento
Processo de Iniciao
Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Entradas:
Documento de Oficializao da Demanda
Anlise de viabilidade do projeto
Planejamento institucional
Contratos, normas e leis
Planilha de lies aprendidas
Sadas:
Termo de Abertura do Projeto TAP
43

Deve responder:
Filosofias e polticas gerenciais?

Objetivos e metas principais?
Autoridade real do gerente de projeto?
Principais marcos do projeto?
Peculiaridades?
Expectativas?
Termo de Abertura do Projeto

A elaborao do termo de abertura liga o projeto ao
trabalho em andamento da organizao
O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project
Charter o documento que reconhece a existncia
de um projeto e autoriza formalmente o seu incio.
44
Termo de Abertura
Trata da documentao das necessidades de
negcios, da justificativa do projeto, do
entendimento atual das necessidades do cliente e
do novo produto, servio ou resultado que deve
satisfazer esses requisitos.
Tambm designa o gerente do projeto e lhe concede autoridade.
Termo de Abertura
Deve conter, por exemplo:
Ttulo do projeto
Justificativa do projeto
Objetivos
Declarao de escopo
Declarao de no-escopo
Estimativas de tempo e custos
Indicao da fonte de recursos
Premissas e restries
45
Tambm veremos
na prtica.
Termo de Abertura
E...
Riscos previamente identificados

Identificao do patrocinador e do gerente do projeto
Identificao da equipe e outros interessados
Necessidades de infraestrutura identificadas e
Aprovao!
Prtica
A atividade ser realizada na sala de
laboratrio
Os participantes devem organizar 4 grupos de
trabalho e selecionar:
Um dos participantes para o papel do patrocinador
Outro para o papel do gerente de projeto
O demais sero os outros membros da equipe
Mesmo com essa estrutura, todos os participantes devero opinar sobre o
desempenho de todos os papis envolvidos
46
Prtica continuao
Escolher um projeto relacionado sua instituio
Pode ser um projeto do PPA, a realizao de um evento, a reestruturao de
uma rea ou processo, a abertura de uma nova unidade, o desenvolvimento
de um sistema, um projeto de aquisio, um plano de auditoria.
Elaborar o Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e

o Termo de Abertura do Projeto (TAP), a partir do modelo
fornecido pelo professor.
Analisar o modelo e propor mudanas.
Reunio Inicial
Necessidade de um evento formal
Forar o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto

Ajudar na formao de consenso
Propiciar o engajamento e a integrao da equipe
Quebrar a inrcia no comeo do projeto
47
Reunio Inicial
Incio do projeto ou de cada fase
Pode ser interna (dentro da equipe) e externa (com
o cliente).
Posicionar/Reposicionar e alinhar/realinhar as
expectativas.
Todos (?) os envolvidos.
Iniciar o "dirio do projeto".
Reunio Inicial
Exemplo de Pauta
Apresentar os membros e o cliente

Rever as metas e os desafios
Rever a expectativa da alta direo ou dos patrocinadores
Rever o Plano (se j existir)
Esclarecer dvidas
Obter o comprometimento de todos
48
Reunio Inicial
Dever ser elaborada uma ata contendo, por exemplo:
Dados da reunio
Identificao dos participantes
Pauta
Relato da reunio
Aes (descrio, responsvel, data limite)
Dados da prxima reunio
Aprovao!
Prtica
Analisar a Ata da Reunio Inicial usando do modelo
fornecido pelo professor.
49
Processo de Planejamento
Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto

Entradas:
Sadas dos demais processos de planejamento
Fatores ambientais da instituio
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios de
avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Plano de Gerenciamento do Projeto PGP
Elaborao do Plano de Gerenciamento do

Projeto
"Processo de anlise e explicitao dos objetivos,
metas e estratgias necessrios para que o projeto,
durante seu ciclo de vida, possa alcanar plenamente
seus objetivos de custo, cronograma e desempenho
tcnico".
(Cleland, David. Gerncia de Projetos)
...e alinhado ao planejamento estratgico !!!
50
Elaborao do Plano de Gerenciamento do

Projeto
Precede os outros processos de gerenciamento... mas
dinmico, proporcionando atualizaes e revises
Planejamento
Revises
Avaliao e
Resultados
Ao
Mensurao
Plano de Gerenciamento do Projeto

Veremos em que
consiste cada um
desses planos
51

Define como o projeto ser executado, monitorado,
controlado e encerrado.
Responsveis:
Gerente de Projeto: principal...
Equipe de Projeto: contribui
Alta administrao ou patrocinador: aprova

Deve-se buscar, sempre que necessrio, a opinio
de especialistas para:
Adequar o processo de gerenciamento

Identificar detalhes tcnicos
Determinar recursos e habilidades da equipe
Determinar os documentos sujeito ao controle de mudanas
52

Indica:
Os processos selecionados de gerenciamento de projetos.

O nvel de implementao de cada processo selecionado.
As descries das ferramentas e tcnicas que sero usadas.
Como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto.

Indica:
Como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto.

Como as mudanas sero monitoradas e controladas.
Como o gerenciamento de configurao ser realizado.
...
53

Indica:
Como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser
mantida e utilizada.
Necessidade e tcnicas de comunicao entre as partes interessadas.
O ciclo de vida do projeto e as fases associadas.

Indica:
As principais revises de gerenciamento para facilitar a abordagem de
problemas em aberto e de decises pendentes.
PMBok, 4rd.Edition
54
Escopo
rea de Conhecimento
Planejamento do Escopo
55
O que Escopo?
"(gr skops) 1 Alvo, mira. 2 Objetivo. 3 Propsito, intuito."
"(ingl scope) A faixa dos valores que podem ser assumidos por uma varivel
qualquer."
(http://michaelis.uol.com.br)
Para o PMI a soma dos produtos, servios e resultados a serem
fornecidos como o resultado de um projeto.
56
Conceitos Gerais
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que caracterizam o produto, servio
ou resultado do projeto.
Escopo de Projeto:
O trabalho que deve ser executado para entregar o produto, servio ou
resultado.
Falaremos mais
sobre isso
depois... tambm.
Escopo de Produto:
Requisitos funcionais e no funcionais que caracterizam o produto, servio
ou resultado do projeto.
Escopo de Projeto:
O trabalho que deve ser executado para entregar o produto, servio ou
resultado com os requisitos funcionais e no funcionais especificados.
57
O Planejamento do escopo dever incluir todo o trabalho necessrio,
e somente ele, para garantir o trmino do projeto com sucesso. Isto
:
O que para fazer...

O que NO para fazer...
So 3 processos:
Definio do escopo
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto
58
Processos de Planejamento
Entradas:
Registros dos interessados (stakeholders)
Sadas:
Documentao dos requisitos
Plano de Gerenciamento dos Requisitos
Matriz de rastreabilidade de requisitos
Definio do escopo
Entradas:
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de trabalho, critrios de
avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Declarao do escopo do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
59
Levantamento e Definio de Requisitos

Ferramentas e tcnicas
Entrevistas, questionrios e pesquisa

Dinmicas de grupos (Brainstorming, mapas mentais)
Oficinas
Tcnicas de tomada de deciso (unanimidade, maioria, individual)
Prottipos
Opinio de especialistas...
Declarao de Escopo
Descrever em detalhes:
Entregas
Trabalho necessrio para criar as entregas
Entendimento comum do escopo a todos os interessados

Principais objetivos do projeto
60
Declarao de Escopo
Permite planejamento mais detalhado
Orienta o trabalho durante a execuo
Linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho
adicional
Declarao de Escopo
Objetivos do projeto
Descrio do escopo do produto
Requisitos do projeto
Limites do projeto
Entregas do projeto
Critrios de aceitao de produtos
Restries do projeto
61
Plano de Gerenciamento do Escopo

Orientao sobre como o escopo ser definido, documentado,
verificado, gerenciado e controlado.
Plano de Gerenciamento do Escopo

Componentes
Declarao do Escopo detalhada

Processo que permite a criao, manuteno e aprovao da EAP (WBS)
Processo para verificao e aceitao formais das entregas
Processo para controlar as solicitaes de mudanas da Declarao do Escopo
detalhada
62
Prtica
A partir do projeto escolhido, iniciar a elaborao
do Plano de Gerenciamento do Projeto, at
Declarao do Escopo, usando do modelo fornecido
pelo professor.
Avaliao do Dia
O que acharam?
63
Agenda Dia 03
Escopo (continuao)
Tempo
Escopo continuao
rea de Conhecimento
64
Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto EAP

Entradas:
Documentao de requisitos
Ativos dos processos organizacionais (diretrizes, instrues de
trabalho, critrios de avaliao e de desempenho, dados
histricos)
Sadas:
Estrutura Analtica do Projeto EAP
Dicionrio da EAP
Linha de Base do escopo
Estrutura Analtica do Projeto

WBS Work Breakdown Structure
Decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho (deliverables) a
ser executado, para atingir os objetivos do projeto.
Organizar e definir o escopo total do projeto.
Representa o trabalho especificado na Declarao de Escopo detalhada.
65
66

Decomposio
a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
O nvel de pacote de trabalho (work package) o nvel mais baixo da EAP. E
o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de
forma confivel.

Atividades
Identificao e anlise das entregas e o trabalho para realiz-las

Estruturao e organizao da EAP
Decomposio dos nveis mais altos detalhando os componentes
Definio do nvel adequado de decomposio do trabalho
Cuidado com a
decomposio
exagerada, ok?
67
EAP Fases do Ciclo de Vida do Projeto
Ops! Uma entrega

decomposta em
uma nica entrega?
Observem que depende

da metodologia de
gerenciamento de projeto
da instituio.
EAP Principais Entregas e Subprojetos
Neste caso, depende da

natureza do projeto.
68

Benefcios:
Prov a equipe de uma compreenso do projeto como um todo e do impacto
do trabalho de cada um
um facilitador de comunicao entre os envolvidos
Ajuda a prevenir mudanas
Base para as estimativas de recursos, custo e tempo
Estrutura Analtica do Projetos

e mais...
Incluir todos os elementos constitutivos do projeto
No confundir EAP com Estrutura Organizacional
Definir o nmero de nveis conforme as necessidades de
controle do projeto
Envolver a participao dos interessados (stakeholders)
Instrumento de integrao
Deve ser amplamente

divulgada.
69
Prtica
Ser utilizada a ferramenta X-Mind
Disponvel em http://www.xmind.net/
Orientaes do professor usar as estruturas Org (down) e Tree
(right), conforme o nvel.

da Estrutura Analtica do Projeto - EAP.
Tempo
rea de Conhecimento
70
Planejamento de Tempo
Tempo: recurso precioso !
"Ladres" de tempo:
Trabalho que precisa ser refeito

Canais de comunicao ineficazes
Espera por pessoas
Falta de informao pronta para ser usada
Muitos nveis de reviso
Excesso de reunies
Objetivos e metas vagas
Desorganizao de superiores
Excesso de viagens
Desejo de perfeio
Significa...
Incluir os processos necessrios para concluir o projeto com xito e no prazo.
71
Planejamento
do Escopo
Sequncia de
Atividades
Definio de
Atividades
Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades
Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos
PLANO DE
PROJETO
Definio das atividades

Entradas:
Linha de base do escopo
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho, critrios de avaliao e
de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Lista das atividades
Atributos das atividades
Lista de marcos
72
Definio das Atividades

Identificao das atividades necessrias para realizao das entregas
dos pacotes de trabalho, definidos na elaborao da EAP.

Ferramentas e tcnicas:
Decomposio do nvel mais baixo da EAP (pacote de trabalho ou work package) em
atividades.
Planejamento com elaborao progressiva, refinando e detalhando
Uso de modelos de projetos anteriores e similares
Opinio de especialistas
73

Lista das Atividades
Contm todas as atividades do cronograma que sero realizadas no projeto
Apresenta um identificador e descrio do escopo do trabalho de cada
atividade
Ao final do planejamento, dever contemplar outros atributos como relao
de dependncia com outras atividades, antecipaes, datas impostas,
restries.

Marcos
So eventos significantes para o projeto e podem ser obrigatrios ou apenas
recomendados para auxiliar no gerenciamento do projeto
Possuem durao igual a zero
74
Sequenciamento das atividades

Entradas:
Lista de marcos
Ativos dos processos organizacionais (instrues de trabalho,
critrios de avaliao e de desempenho, dados histricos)
Sadas:
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Sequenciamento das Atividades

Identificao e documentao das dependncias entre as atividades
do cronograma
Todas as atividades e marcos do cronograma, com exceo do
primeiro e do ltimo, so ligados a outras atividades ou marcos
predecessores ou sucessores
75

Mtodo do diagrama de precedncia

Determinao de dependncia
Aplicao de antecipaes e esperas
Modelo de diagrama de rede

Modelo do diagrama de precedncia: atividade-no-n (AON)
76

Modelo do diagrama da precendncia: atividade-na-flecha (AOA)

Tipo 1: Trmino para incio
Tarefa 1
Tarefa 2
77

Tipo 2: Trmino para trmino
Tarefa 1
Tarefa 2

Tipo 3: Incio para incio
Tarefa 1
Tarefa 2
78

Tipo 4: Incio para trmino
Tarefa 1
Tarefa 2

Determinao da dependncia
Obrigatrias: inerentes natureza do trabalho sendo realizado
Arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores prticas
dentro de uma rea de aplicao especfica, mesmo existindo outras
aceitveis.
Externas: envolvem um relacionamento entre as atividades do projeto e as
atividades que no so do projeto.
79

Antecipaes e esperas
As dependncias podem exigir uma antecipao ou um atraso para
definir com exatido o relacionamento lgico.
Uma antecipao permite uma acelerao da atividade sucessora.
Um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Estimativa dos recursos das atividades

Entradas:
Lista de atividades
Calendrio de recursos
Sadas:
Requisitos do recurso da atividade
Estrutura Analtica dos Recursos EAR
80

Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para
realizar cada atividade do cronograma
Recursos so todo material, pessoas, equipamentos necessrios para a
realizao das atividades

Opinio de especialistas para identificar os recursos necessrios

Anlise de alternativas
Informaes de mercado
Maior detalhamento para identificao dos recursos
Aplicativos de gerenciamento de projetos (MS-Project, GP-WEB, LibreProj,
OpenProj)
81
Estimativa de durao das atividades
Entradas:
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Declarao de escopo do projeto
Sadas:
Estimativas da durao das atividades
Estimativa de Durao das Atividades

Estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios
para terminar as atividades individuais do cronograma
feita progressivamente medida do andamento do projeto
82

Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
Estimativa por parmetros (volume, rea)
Estimativa dos trs pontos

Anlise de reserva para contingncias

Mais provvel: durao da atividade quando fornecidos os recursos
com mais probabilidade de serem atribudos, sua produtividade, as
expectativas realistas de disponibilidade, as dependncias e as
interrupes.
Otimista: cenrio para o melhor caso descrito na estimativa mais
provvel.
Pessimista: cenrio para o pior caso descrito na estimativa mais
provvel.
te =
to + 4 tmp + tp
6
83
Avaliao do Dia
O que acharam?
Agenda Dia 04
Tempo (continuao)
Custo
Comunicaes
84
Tempo continuao
rea de Conhecimento
Elaborao do cronograma
Entradas:
Lista e atributos das atividades
Diagramas de rede do cronograma do projeto
Requisitos dos recursos das atividades
Calendrio dos recursos
Estimativas da durao da atividades
Sadas:
...
85
Elaborao do cronograma
Entradas:
...
Sadas:
Cronograma do projeto
Linha de base do cronograma
Elaborao do Cronograma
Anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes
e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto
um processo interativo que pode requerer que os processos anteriores
sejam revistos
86
Anlise da rede do cronograma

Mtodo do caminho crtico
Nivelamento de recursos
Anlise de possibilidades ("e se")
Aplicao de antecipaes e esperas
Compresso do cronograma
Aplicativos para elaborao de cronogramas (MS-Project, GP-WEB, LibreProj,
OpenProj)
Diagrama ou rede do cronograma
Ativ. 2
Incio
Ativ. 1
Incio
Dur.
Fim
Dur.
Fim
Ativ. 3
Incio
ATIVIDADE
OU SERVIO
CONECTOR ou EVENTO DE LIGAO
87
Dur.
Fim
Montagem da rede de precedncia
IMPLANTAO PROJETO ABC
ATIVIDADE
DURAO DEPENDNCIA
1 Aquisio Equipamento
30 dias
---
2 Entrega dos Lotes
60 dias
3 Desenvolv. Sistema
60 dias
---
4 Teste/Homolog. Sistema
30 dias
5 Treinamento
30 dias
2e4
6 Inaugurao
1 dia
Montagem da rede de precedncia
IMPLANTAO PROJETO ABC

ATIVIDADE
Aquis.
Equip.
30
dias
Entrega
dos
Lotes
60
dias
Treinamento
Desenv.
Sistema
60
dias
DURAO DEPENDNCIA
1 Aquisio Equipamento
Testes e
30
Homolog. dias
30
dias
---
60 dias
3 Desenvolv. Sistema
60 dias
---
4 Teste/Homolog. Sistema
30 dias
5 Treinamento
30 dias
2e4
6 Inaugurao
1 dia
Inaugurao
DURAO TOTAL =
88
30 dias
2 Entrega dos Lotes
1
dia
121 dias
PDI Primeira Data de Incio

PDT Primeira Data de Trmino
UDI ltima Data de Incio
UDT ltima Data de Trmino
Atividade Durao
PDI
PDT
UDI
UDT

ATIVIDADE
DEPENDNCIA
DURAO
---
---
12
17
B e C
10
B, C e G
20
89
Passo frente
E 17
A
41
G 10
H 20
11
12
21
22
41
11
12
21
22
41
13
15
21
23
INI
7
25
FIM
41
41
41
41
B 12
Atividade Durao
PDI
PDT
UDI
UDT
12
10
21
14
19
36
41
Passo atrs
Passo frente
E 17
INI
23
25
41
G 10
H 20
11
12
21
22
41
11
12
21
22
41
FIM
0
41
41
13
41
15
21
41
B 12
Atividade Durao
PDI
UDI
PDT
UDT
12
10
21
14
19
36
41
Passo atrs
90
PDI
A
PDT
UDI
0
0
11
11
13
15
21
UDT
Folga total Atraso mximo de uma

atividade sem atrasar o projeto
FOLGA TOTAL = UDI - PDI
= UDT - PDT
E 17
FT = 0
11
11
INI
13
15
21
23
25
41
FT = 18
G 10
FT = 0
12
21
12
21
H 20
FT = 0
FT = 8
B 12
1
12
10
21
FT = 9
14
19
36
41
FT = 22
91
22
41
22
41
FT = 0
FIM
41
41
41
41
ATIV.
DEPEND.
Dur.
PDI
PDT
UDI
UDT
FOLGA
TOTAL
---
---
12
12
21
13
14
21
11
11
17
23
24
41
18
B e C
13
19
35
41
22
10
11
21
11
21
B, C e G
20
21
41
21
41
E 17
A
23
25
41
G 10
11
12
21
H 20
22
41
11
12
21
22
41
FIM
INI
13
15
21
B 12
1
12
10
21
14
19
36
41
92
41
41
41
41
Quando FT = 0: atividade crtica
Caminho crtico formado pelas atividades crticas
Caminho crtico o caminho mais longo numa rede de atividades e
determina a primeira data de trmino do projeto
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos;

A evoluo do projeto pode alterar os caminhos crticos.
93
Diagrama de Gantt
Diagrama de Gantt
Vantagens
Fcil entendimento
Visualizao de atrasos
Escala de tempo bem definida
Controle e avaliao de progresso
Desvantagens
Grandes projetos
Difcil visualizao de dependncias
94
Histograma de recursos
Resultado da associao do grfico de Gantt distribuio dos recursos ao
longo do projeto
Se recurso mquina
programar alocao no momento certo
Se recurso financeiro
buscar equilbrio no fluxo de caixa
Se recurso humano
evitar flutuaes e sobrecargas
Nivelamento dos Recursos
Sobrecarga no "Programa 1"
95
Nivelamento de recursos
Com o grfico de Gantt e o histograma de recursos
"alocar recursos escassos nas atividades de caminho crtico"
Horas extras, alocar mais recursos ociosos, interromper atividades para
realocar recursos, etc..
Geralmente, aumenta a durao do cronograma inicial
96
Nivelamento de Recursos
Aps nivelamento, o problema encontrado no "Programa 1", demonstrado
na baseline, deixou de ocorrer.
97
Tcnicas de compresso do cronograma
Reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para
atender restries, datas impostas e outros objetivos.
Adotam-se duas tcnicas:
Compresso (crashing)
Paralelismo (fast tracking)
Em resumo
Rede de
Atividades
Clculo das datas
do Projeto
Identificao do
Caminho Crtico
Montagem do
Grfico de Gantt
Histograma de
Recursos
Nivelamento de
Recursos
Gantt final
Baseline do
Projeto
98
Prtica
Ser utilizada a ferramenta LibreProj
Disponvel em http://www.projectlibre.org/
Orientaes do professor

do Cronograma.
Custos
rea de Conhecimento
99
Planejamento de Custos
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
definio do oramento e controle dos custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Consideraes:
Custo para terminar as atividades do cronograma ou...
...viso mais ampla sobre o resultado do projeto.
Interessados podem medir os custos do projeto de diferentes

maneiras.
Em projetos de menor escopo, a estimativa de custos e oramentao
podem ser consideradas um nico processo.
100
Consideraes:
Informaes histricas so importantes para melhores estimativas.
Existe uma forte conexo entre o gerenciamento de custo e de tempo.
Cuidado com mudanas no projeto !!!
(Rita Mulcahy)
Planejamento
do Escopo
Sequncia de
Atividades
Definio de
Atividades
Cronograma
Estimativa de
Durao das
Atividades
Detalhamento
do Escopo
Planejamento
de Recursos
Oramento
(Custo)
Estimativa
de Custos
PLANO DE
PROJETO
101
Estimativa de custos
Entradas:
Plano de recursos humanos
Registro dos riscos
Sadas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Estimativas de Custos
Desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos
necessrios para concluir as atividades do projeto.
102
Opinio de especialistas (avaliao da equipe)
Consulta a dados histricos
Estimativa por analogia (durao, oramento, complexidade)
Estimativa por parmetros (volume, rea)

Anlise de reserva para contingncias
Estimativa detalhada, do menor nvel ao maior

Custo da qualidade
Aplicativo para estimativas em gerenciamento de projetos (j citadas)
Anlise de propostas de fornecedores
103
Consideraes
Desenvolver uma aproximao dos custos considerando possveis causas de
variao, como riscos.
Quem tem o risco de custo em um contrato de preo fixo, o comprador ou o
fornecedor?
A exatido das estimativas aumenta ao longo do projeto.
Elaborao do oramento
Entradas:
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Calendrio de recursos
Contratos
Sadas:
Linha de base de custos
Requisitos dos recursos financeiros do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto
104
Elaborao do Oramento
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos.
Agregao de custos
Anlise das reservas
Dados histricos
Reconciliao do limite de recursos financeiros
105
Custos Diretos
Relacionados com a proviso dos aspectos diretos da produo,
incluindo material e mo de obra.
Exemplos: custos de recursos humanos, materiais, contratos, apoio,
mquinas e equipamento.
Custos Indiretos
No so apenas atribuveis a um aspecto da produo, mas esto
distribudos em muitos deles.
Exemplos: custos com benefcios adicionais (frias e planos de sade),
despesas gerais (aluguel, servio telefnico, luz e refrigerao) e custos
administrativos.
Custos Fixos
Tambm chamados de custos gerais. No variam segundo o
rendimento ou volume produzido.
Exemplo: aluguel.
Custos Variveis
Custos que mudam segundo o rendimento.
Exemplos: mo de obra, material, gua e eletricidade.
106
Prtica
A partir do projeto escolhido, completar o Plano de
Gerenciamento do Projeto com as informaes do
oramento.
Comunicaes
rea de Conhecimento
107
Planejamento de Comunicaes
A comunicao consome 90% do tempo de gerenciamento
Falta de comunicao uma das maiores causas de
problemas nos projetos.
A capacidade de comunicao a habilidade mais
importante do Gerente de Projetos.
No possvel controlar toda a comunicao, mas deve-se
tentar.
Rita Mulcahy
Garante a gerao, coleta, distribuio,
armazenamento, recuperao e destinao final das
informaes de forma oportuna e adequada.
Ligaes entre pessoas e informaes.
Podem consumir um tempo excessivo.
Afetam o projeto como um todo.
108
Processo de Iniciao
Identificao dos interessados (stakeholders)

Entradas:
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Documentos de aquisio
Sadas:
Registro dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados
Processo de Planejamento
Entradas:
Registros dos interessados
Estratgia para gerenciamento dos interessados
Sadas:
Plano de gerenciamento das comunicaes
Atualizaes nos documentos do projeto
109
Anlise dos requisitos de comunicao
Tecnologia das comunicaes
Modelo de comunicaes
As habilidades de comunicao no so as mesmas
do gerenciamento de projetos.
Histria pessoal
Domnio da matria
Escolha do meio de comunicao
Estilo de comunicao
Uso de tcnicas de apresentao
Uso de tcnicas de conduo de reunies
110
Modelo Emissor-Receptor
Consideraes:
55% de toda a comunicao no-verbal
Deve-se praticar a "Escuta ativa" - o receptor confirma que est
escutando, confirma o entendimento, pede mais explicao
A maioria no sabe escutar
Cuidado com a "preguia do crebro" - considera a informao
encerrada antecipadamente
A responsabilidade de uma comunicao efetiva do emissor
111
O Plano de Gerenciamento das Comunicaes dever
contemplar:
Os requisitos de comunicao das partes interessadas
Informaes a serem comunicadas
Formato
Contedo
Nvel de detalhes
Responsvel pela comunicao

Destinatrios
Mtodos ou tecnologias
Frequncia...
Matriz de Comunicao (exemplo)

Eventos / Partes Interessadas
1. Conflitos diversos
2. Reunies de
acompanhamento do projeto
3. Demandas de mudanas no
projeto
4. Entregas de produtos
5. Relatrios de desempenho
Gerente Patrocinado Projeto

dor
Cliente
Diretor
Executivo
Equipe
E, SD
R, SD
R, SD
R, S
R, M
R, M
R, M
E, S
O, SD
O, SD
O, SD
O, SD
R, SD
R, SD
R, M
R, SD
R, M
E, SD
R, S
R, M
R, M
R, M
R, S
Meio:
Frequncia:
R - Relatrio
O - Ofcio
E - E-mail
S - Semanal
M - Mensal
SD - Sob Demanda
112
Prtica
A partir do projeto escolhido, completar o
Plano de Gerenciamento do Projeto com o
Quadro de Eventos de Comunicao.
Avaliao do Dia
O que acharam?
113
Agenda Dia 05
Riscos
Aquisies
Riscos
rea de Conhecimento
114
Planejamento de Riscos
Consideraes
Os riscos de um projeto podem ser reduzidos.
Estudos estimam uma reduo de 90% de problemas em projetos com a
utilizao de um bom gerenciamento de riscos.
(Rita Mulcahy)
Consideraes
Todo projeto tem no risco um fator que lhe inerente
Melhor prtica para reduo do fator surpresa
"O pior risco o risco no identificado" (Martins, 2002)
115
O que Risco?
Possibilidade?
Evento?
Consequncia?
O que Risco?
Geralmente, um problema em potencial que pode causar um impacto
negativo no custo, prazo, sucesso, qualidade ou moral da equipe de projeto.
Uma combinao da probabilidade e das consequncias de um evento
indesejvel ocorrer. (Poage, 2000)
116
O que Risco?
O risco, como evento, pode ser positivo e transformar-se em uma oportunidade,
ao invs de uma ameaa.
Na prtica, a conotao sempre negativa!!!
O que Risco?
O risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito
positivo ou negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto.
Pode ter uma ou mais causas.
Pode ter um ou mais impactos, se ocorrer.
117
O que Risco?
Risco uma percepo gerente de projeto, equipe, organizao.

Atitudes em relao ao risco devem ser explicitadas, sempre que possvel.
Comunicao e tratamento do risco devem ser abertos e transparentes.
Abortagem pr-ativa!!!
Planejamento do gerenciamento de riscos

Entradas:
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, das comunicaes
Sadas:
Plano de gerenciamento de riscos
118
Planejamento do Gerenciamento de riscos

Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos.
Planejamento do Gerenciamento de riscos

Reunies e anlises de planejamento
119
Planejamento do Gerenciamento de Riscos

O Plano de Gerenciamento de Riscos dever
contemplar:
Metodologia - abordagens, ferramentas e fontes de dados
Funes e responsabilidades
Oramento
Prazos
Categorias de risco - interno, externo, processo, rea de
conhecimento
Matriz de probabilidade e impacto
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Matriz de Probabilidade x Impacto

Perda Esperada
Impacto
Probabilidade
Baixa
Mdia
Alta
Alto
Mdia
Alta
Alta
Mdio
Baixa
Mdia
Alta
Baixo
Baixa
Baixa
Mdia
120
Identificao de riscos
Entradas:
Estimativas de custos e de durao das atividades
Registro dos interessados
Planos de gerenciamento dos custos, do cronograma, da
qualidade e documentos do projeto
Sadas:
Registro de riscos
Identificao de Riscos
Determinao dos riscos que podem afetar o projeto e
documentao de suas caractersticas
121
Revises da documentao
Tcnicas de coleta de informaes (Brainstorming, entrevistas)
Anlise de listas de verificao
Anlise de premissas
Tcnicas de diagramas
Anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT)
Tcnica Delphi (consenso e imparcialidade)
Participam:
Gerente de projetos
Membros da equipe
Especialistas
Cliente
Usurios finais...
Processo iterativo
122
Registro de riscos
Lista de riscos identificados
Lista de respostas possveis
Anlise qualitativa de riscos

Entradas:
Registro dos riscos
Sadas:
Atualizaes do registro de riscos
123
Anlise Qualitativa de Riscos

Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional subsequente
atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos

Matriz de probabilidade e impacto
Avaliao da qualidade dos dados sobre riscos
Categorizao de riscos
Avaliao da urgncia dos riscos
124

Maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para o
planejamento de respostas.
Se for necessrio, analisar quantitativamente, ou estabelecer as
respostas diretamente.

Atualizao do registro de risco
Classificao relativa ou lista de prioridades

Riscos agrupados por categoria
Riscos que exigem resposta a curto prazo
Riscos para anlise e resposta adicionais
Tendncias
125
Anlise quantitativa de riscos

Entradas:
Registro dos riscos
Plano de gerenciamento de custos
Plano de gerenciamento de cronograma
Sadas:
Anlise Quantitativa de Riscos

Anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos objetivos
gerais do projeto.
Quantificar os possveis resultados.

Avaliar as probabilidades.
Determinar a melhor deciso.
Posteriormente, determinar se o risco total do projeto diminuiu de forma
satisfatria.
126

Tcnicas de coleta e apresentao de dados
Tcnicas de modelagem e anlise quantitativa de riscos

Atualizao do registro de risco
Anlise probabilstica do projeto

Probabilidade de realizao dos objetivos de custos e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendncias
127
Planejamento de respostas a riscos

Entradas:
Registro dos riscos
Sadas:
Decises contratuais relacionadas a riscos
Atualizaes do PGP
Planejamento de Respostas a Riscos

Desenvolvimento de opes e aes para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto
Identificar os "proprietrios" das respostas.
Inserir recursos e atividades no oramento, cronograma e no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
Respostas econmicas, rpidas, realistas e acordadas com as partes
envolvidas.
128

Estratgias para riscos negativos ou ameaas
Preveno implica em alterao no PGP para remover a ameaa
Transferncia da probabilidade de ocorrncia, o impacto e a
resposta a riscos para terceiro, em todo ou em parte.
Mitigao adotar ao preventiva para reduzir a probabilidade ou
impacto de riscos.
Aceitao quando no possvel eliminar as ameaas ao projeto
Estratgias para riscos negativos ou

ameaa
Perda esperada
Estratgia
Baixa
Aceitao
Mdia
Mitigao
Alta
Transferncia ou Preveno
129

Estratgias para riscos negativos ou ameaa
Descrio
Estratgia
Retirar uma atividade do projeto
Eliminao
Determinar que um membro da equipe

visite e inspecione um fornecedor
Mitigao
Notificar os superiores que haver um

aumento de custos se um determinado
risco ocorrer, uma vez que nenhuma ao
preventiva pode ser adotada
Aceitao
Terceirizar
Transferncia

Estratgias para riscos negativos ou ameaa
Descrio
Estratgia
Retirar um recurso problemtico do

projeto
Eliminao
Promover treinamento aos membros da

equipe menos experientes
Mitigao
Treinar a equipe nas estratgias de

resoluo de conflitos
Mitigao
Construir um prottipo
Mitigao
130

Estratgias para riscos positivos ou oportunidades
Explorao eliminar a incerteza associada ao risco para que
acontea
Compartilhamento alocao total ou parcial para terceiro que
tenha maior capacidade para explor-lo
Melhoramento adotar ao preventiva para aumentar a
probabilidade ou impacto de oportunidades
Aceitao quando desejado que acontea, mas no se pode
persegui-lo ativamente

Atualizao do registro de riscos
Proprietrios e responsabilidades
Estratgias de resposta acordadas
Aes especficas
Sintomas, alertas, gatilhos
Oramento
Reservas para contingncias custo e tempo
Planos de contingncia e alternativos
Riscos residuais e secundrios
131
Prtica
A partir do projeto escolhido,
completar o Plano de Gerenciamento
do Projeto com o Quadro de Riscos.
Aquisies
rea de Conhecimento
132
Planejamento de Aquisies
Legislao de aquisies na administrao pblica
federal
Constituio Federal de 1988
Lei 8.666 de 1993 (atualizada em 2010 pela 12.349/2010) Normas Gerais
sobre Licitaes e Contratos
Lei 10.180 de 2001- Sistema de Planejamento e Oramento Federal
federal
Lei 10.520 de 2002 Prego
LC 123 de 2006 ME e EPP
Decreto DL 200 de 1967 Organizao da APF
Decreto 93.872 de 1986 Unificao dos Recursos de Caixa do Tesouro
Nacional
Decreto 2.271 de 1997 Servios
133
federal
Decreto 3.555 de 2000 Prego

Decreto 3.931 de 2001 Sistema de Registro de Preos
Decreto 5.450 de 2005 Prego Eletrnico
IN SLTI/MP 2 de 2008 Terceirizao
Decreto-Lei 200/67: Princpio Fundamental
Art. 6 As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes
princpios fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao
III - Descentralizao
IV - Delegao de Competncia
V - Controle
134
Regras bsicas para contratao de servios
Jurisprudncia TCU
Acrdo 2.471/ 2008
9.4.7. em ateno ao Princpio constitucional da Eficincia e s

disposies contidas no Decreto-Lei n 200/1967, art. 6, I,
implante no Ministrio um processo de planejamento
institucional que organize as estratgias, as aes, os prazos e
os recursos financeiros, humanos e materiais, alm de definir os
resultados a alcanar, a fim de minimizar a possibilidade de
desperdcio de recursos pblicos e de prejuzo ao
cumprimento dos objetivos institucionais do Ministrio, em
especial s funes decorrentes de ser o rgo central do Sisg e
do Sisp. Devem ser observadas as prticas contidas no critrio 2
- Estratgias e Planos do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao (Gespblica);
135
Jurisprudncia TCU
Acrdo 1.521/ 2003
...levantamento prvio de necessidades,

realizado em harmonia com o planejamento
estratgico da instituio e seu plano diretor
de informtica...
...planejamento do processo de informatizao (...)

requisito indispensvel para que a administrao
pblica possa contratar bens e servios de forma
satisfatria...
IN SLTI/MP 04/2010
Art. 8 As contrataes de solues de Tecnologia da Informao devero
seguir trs fases:
136

Entradas:
Acordos de cooperao
Registro dos riscos
Decises contratuais relacionadas a riscos
Requisitos de recursos das atividades
Estimativas de custos das atividades
Linha de base do desempenho de custos
...
Entradas:
...
Sadas:
Plano de gerenciamento de aquisies
Declarao do trabalho de aquisies
Decises de "Fazer" ou "Comprar"
Documentos de aquisies e critrios para seleo de
fornecedores
Solicitaes de mudana
137
Planejamento das Aquisies

Identifica necessidades de aquisies de bens e servios para o
projeto, define critrios de seleo de fornecedores.
Planejamento das Aquisies

Anlise "Fazer" ou "Comprar"
Tipos de contratos
Preo fixo
Custos reembolsveis
Tempo e materiais
138
O Plano de Gerenciamento de Aquisies dever
contemplar:
Tipos de contrato
Questes de gerenciamento de riscos
Documentos para aquisies
Datas crticas para as aquisies
Identificar requisitos das aquisies
Mtricas para aquisio e recebimento
Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010

ETAPA I ANLISE VIABILIDADE DA CONTRATAO
CAP II
P
R
O
C
E
S
S
O
C
O
N
T
R
A
T
A
SEO
I
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A
A
O
Especificao
requisitos
Identificao
Solues TI
Anlise de
custos
Escolha e
justificativa
Adequao
ambiente
rgo
Plano de
Sustentao
ETAPA II PLANO DE SUSTENTAO

Recursos
materiais e
humanos
Plano de
continuidade
Transio
Contratual
Transferncia
conhecimento
Propriedade
intelectual
Estratgia
da
Contratao
ETAPA III ESTRATGIA DA CONTRATAO

Indicao
da Soluo
Termos
Contratuais
Oramento
detalhado
Fonte de
recursos
Anlise de
viabilidade
contratao
Critrios
Tcnicos
Julgamento
139
Planejamento da Contratao IN SLTI/MP 04/2010
CAP II
-
Estratgia
Da
Contratao
SEO
I
-
P
R
O
C
E
S
S
O
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A
ETAPA IV ANLISE DE RISCOS

Riscos de
Contratao
Riscos dos
Servios
Probabilidades
Aes de
e
mitigao e Responsveis
danos
contingncia
Anlise de
Riscos
C
O
N
T
R
A
T.
Elaborar Projeto Bsico ou

Termo de Referncia
Projeto Bsico
Termo Referncia
Consulta / Audincia
Pblica
Prtica
A partir do projeto escolhido, completar o

Plano de Gerenciamento do Projeto com o
Quadro de Aquisies.
140
Teste Diagnstico Final

Diagnstico do grau de aprendizagem do
participante a respeito da elaborao de projetos.
Fim...
Obrigado e bons projetos!
141
Escola Nacional de Administrao Pblica

SAIS - rea 2A 70610-900
Braslia, DF Brasil
Telefone: (61) 2020 3000
Portal: www.enap.gov.br

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Conhecer o objetivo de seu trabalho

Metas e objetivos mal estabelecidos

Adaptar os planos e especificaes...

Satisfazer as necessidades, desejos e expectativas...

Equilibrar escopo, tempo, custo e qualidade...

PROJETO BEM-SUCEDIDO !!!

Evitar surpresas, antecipando situaes desfavorveis

Association for Project Management (APM)

Bastante popularizado no Brasil

Os processos no so eventos distintos

Ciclo PDCA* de Shewhart e Deming

Calma!, estudaremos apenas

Desenvolvimento do Termo de Abertura

Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do

Definio das atividades

Identificao dos interessados (stakeholders)

Planejamento das comunicaes

Planejamento do gerenciamento de riscos

Planejamento das aquisies

Documento de Oficializao da Demanda

Identificao da rea requisitante

Anlise de Viabilidade do Projeto

O projeto tem um objetivo claro?

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Filosofias e polticas gerenciais?

Termo de Abertura do Projeto

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Riscos previamente identificados

Elaborar o Documento de Oficializao da Demanda (DOD) e

Forar o planejamento no incio do ciclo de vida do projeto

Apresentar os membros e o cliente

Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto

Elaborao do Plano de Gerenciamento do

...e alinhado ao planejamento estratgico !!!

Elaborao do Plano de Gerenciamento do

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto