JOVANKA MARIANA DE GENOVA FERREIRA

Administrao de Empresas e a Comunicao

Organizacional
Uma anlise da formao em comunicao para o futuro
administrador

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Escola de Comunicao e Artes
Departamento de Relaes Pblicas, Propaganda e Turismo
Curso de Ps- Graduao Lato- Sensu de Especializao em Gesto
Estratgica em Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas
So Paulo, 2003

JOVANKA MARIANA DE GENOVA FERREIRA

Administrao de Empresas e a
Comunicao Organizacional
Uma anlise da formao em comunicao para o futuro
administrador

Monografia apresentada ao Departamento de Relaes

Pblicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicaes e
Artes da Universidade de So Paulo, em cumprimento parcial
s exigncias do Curso de Ps- Graduao Lato- Sensu, para
obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgica em
Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas, sob a
orientao do Prof. Dr. Mitsuru Higuchi Yanaze.

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Escola de Comunicaes e Artes
So Paulo, 2003

_________________________________________________________

_________________________________________________________

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Pai,
No existe o esquecimento total:
as pegadas impressas na alma
so indestrutveis.
Te amo.

Agradecimentos
Todos os projetos da minha vida DEUS, o ser na qual sempre agradeo, por me
reservar um destino repleto de pessoas na qual amo e fora para conseguir o que
me faz feliz!!!!!

Quero agradecer por fazer parte do Tapas

- Pin, meu grupo nesse curso. Um

grupo longe de ser disciplinado, porm muito inteligente e criativo. Tive o prazer de
conhecer melhor Cyro, Elaine, Eduardo, Leandro, Luciana, Marizilda e Paulo
Celestino- esse que veio para ocupar mais espao na minha vida e se tornar um
grande companheiro e amigo.

A minha famlia,

Me, Pai, Igor e Carlos Renato que participaram, dividiram e

completaram todo o meu esforo com muito carinho.

Aos amigos pela lealdade ,pacincia e compreenso.

Ao Professor Mitsuru pela orientao e motivao!!!

Rosngela, Roberto e Gil, muito obrigada, por me aturar!!!!

A todos os professores que eu entrevistei e a todas as pessoas que contriburam

com esse projeto - muito obrigada!!!!!!

SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................................................... 14

CAPTULO 1 - COMUNICAO E ADMINISTRAO....................................... .................................. 16

1.1 Organizaes....................................................................................................... 16
1.2 Teoria das Organizaes..................................................................................... 18
1.3 Teorias Clssicas................................................................................................. 18
1.3.1 Teoria da Organizao Cientfica do

18

Trabalho................................................................................................................
1.3.2 Teoria da Organizao Formal............................................................... 20
1.4 - Teoria Burocrtica................................................................................................ 20
1.5 - Teoria das Relaes Humanas............................................................................ 22
1.5.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow.............................................. 23
1.5.2 Teoria das Relaes Humanas............................................................... 23
1.6 - Teoria Estruturalista............................................................................................. 24
1.7 - Teoria dos Sistemas............................................................................................. 27
1.8 Teoria da Contingncia........................................................................................ 29
1.9 - Comunicao e Teoria das Organizaes.......................................................... 31

1.9.1 Comunicao X Teoria Clssica............................................................. 31

1.9.2 Comunicao X Teoria da Burocracia................................................... 31
1.9.3 Comunicao X Teoria das Relaes Humanas................................... 30
1.9.4 Comunicao X Teoria Estruturalista.................................................... 32
1.9.5 Comunicao X Teoria dos Sistemas.................................................... 33
1.9.6 Comunicao X Teoria da Contingncia............................................... 34

CAPTULO 2 ASPECTOS GERAIS DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES............................. 35

2.1 Definio de Comunicao................................................................................. 36
2.2 Representao Esquemtica.............................................................................. 36
2.3 Modelo Fsico....................................................................................................... 38
2.4 Modelos de Grunig e Hunt................................................................................... 39
2.5 Nveis de anlise da comunicao...................................................................... 42
2.6 Comunicao Formal e Informal......................................................................... 42
2.7 Fluxos Comunicativos.......................................................................................... 43
2.7.1 Fluxo Ascendente.................................................................................... 43
2.7.2 Fluxo Ascendente.................................................................................... 43
2.7.3 Fluxo Horizontal ou Lateral..................................................................... 44
2.7.4 Fluxo Transversal.................................................................................... 44
2.7.5 Fluxo Circular........................................................................................... 44
2.8 Meios de Comunicao nas Organizaes........................................................ 44
2.9 A comunicao Integrada nas Organizaes..................................................... 45
2.9.1 Comunicao Administrativa................................................................. 47
2.9.2 Comunicao Interna.............................................................................. 48
2.9.3 Comunicao Mercadolgica................................................................. 50
2.9.4 Comunicao Institucional..................................................................... 51

CAPTULO 3 A COMUNICAO ORGANIZACIONAL NA FORMAO DO

55

ADMINISTRADOR....................................................................................................................................
3.1 Metodologia de Pesquisa..................................................................................... 56
3.2 Instituio - FEA/USP.......................................................................................... 58
3.3 Entrevista com Prof. Andr Luiz Fischer Coordenador

59

FEA/USP.........................................................................................................................
3.4 Instituio PUC/SP............................................................................................. 64

3.5 Entrevista com Prof. Francisco Serralvo Coordenador

66

PUC/SP............................................................................................................................
3.6 Instituio EASPM/FGV...................................................................................... 71
3.7 Entrevista com Prof. Izidoro Blikstein Professor EASPM/FGV..................... 72
3.8 Anlise Crtica....................................................................................................... 77

4.CONCLUSO........................................................................................................................................ 81

5.REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................................................... 83

6. ANEXOS
Anexo A Currculo Prof. Andr Luiz Fischer Coordenador FEA/USP................. 88
Anexo B Disciplina Comportamento Organizacional........................................... 89
Anexo C Disciplina Clima, Cultura e Poder nas Organizaes........................... 92
Anexo D Disciplina Decises de Promoo, Distribuio e Canais................... 94
Anexo E Currculo Prof. Francisco Serralvo Coordenador PUC/SP................... 96
Anexo F Disciplina Comunicao em Marketing.................................................. 97
Anexo G Disciplina Tomadas de Decises e Processos Comportamentais nas 99
Organizaes..................................................................................................................
Anexo H Disciplina - Dimenses Humana da Qualidade....................................... 100
Anexo I Currculo Prof. Izidoro Blikstein Professor EASPM/FGV....................... 101
Anexo J Disciplina Comunicaes.......................................................................... 102
Anexo L Disciplina Comunicao em Administrao.......................................... 104

Lista de Ilustraes

Quadro 1 Tipos de Organizaes Complexas........................................................................................ 26

Quadro 2 Algumas Caractersticas dos Sistemas Mecnicos e Orgnicos Segundo Burns e Stalker 30

Quadro 3 Comunicao na Escola de Relaes Humanas.................................................................... 32

Quadro 4 Modelos de Grunig e Hunt...................................................................................................... 40

Quadro 5 Comunicao Administrativa ................................................................................................. 47

Resumo

Esse trabalho busca avaliar a formao do administrador com relao rea de

Comunicao Organizacional nos cursos de graduao entre as mais importantes
faculdades de Administrao do pas (FEA/USP, PUC/SP e EAESP/FGV). A
Comunicao Estratgica hoje vem funcionando como um diferencial mercadolgico
nas organizaes, porm ainda o conhecimento das ferramentas e da prpria existncia
de toda uma produo acadmica voltada para a rea se encontra ainda distante da
formao dos futuros gestores.

Palavras chaves: organizaes, administrao de empresas, gesto da comunicao,

comunicao organizacional

Abstract
This paper tries to evaluate the formation of the administrator in relation to the
Organizational Communications area in the graduation courses among the most
important colleges of Administration of the country (FEA/USP, PUC/SP and
EAESP/FGV). The Strategic Communication, nowadays, comes working as a maibeting
differential into the organizations, however the knowledge of its tools and the existence
of a whole academic production directed to this area are in a position that is far of the
formation of the manager.

Words

keys:

organizations,

business

communication, organizational communication

administration,

management

of

the

Resumen

Este trabajo es para evaluar la formacin del administrador en relacin al rea de la

Comunicacin Organizacional en los cursos de la graduacin de las universidades ms
importantes de la administracin del pas (FEA/USP, PUC/SP y EAESP/FGV). La
Comunicacin Estratgica viene hoy funcionando como un diferencial de mercado en
las organizaciones, no obstante el conocimiento de las herramientas y la existencia
apropiada de todo una produccin acadmica dirigida para la rea encuentrase
distantes de la formacin de los futuros profisionales de gestin.

Llaves de las palabras: organizaciones, administracin del negocio, gerencia de la

comunicacin, Comunicacin Organizacional

Introduo

Esse projeto tem como finalidade analisar a formao na rea de comunicao

presente nos currculos acadmicos dos administradores de empresas, em um
momento em que se exige das organizaes transparncia em relao
credibilidade, tica e responsabilidade social.

Hoje, o conhecimento das ferramentas de comunicao como elementos

estratgicos torna-se uma premissa para que se tenha um melhor aproveitamento de
toda a estrutura organizacional, influindo at mesmo no clima, cultura e resultados.

Os administradores so apontados como os principais responsveis pelas decises

nos diversos nveis das organizaes brasileiras. A comunicao est se
apresentando como um diferencial mercadolgico tanto para as organizaes como
para seus dirigentes. Mesmo assim, as empresas esto muito atrasadas em relao
Comunicao Organizacional1. Margarida Kunsch, em seu livro Planejamento de
Relaes Pblicas, afirma:
as empresas possuem, muitas vezes, uma retrica moderna, mas suas atitudes e aes
comunicacionais so ainda impregnadas por uma cultura tradicional e autoritria, trazida
como herana do sculo XIX. A abertura de canais e a prtica da comunicao simtrica
requerem uma nova filosofia organizacional e a adoo de perspectivas mais crticas,
capazes de incorporar atitudes inovadoras e coerentes com os anseios da sociedade
moderna. (2003, p.73)

Para fundamentar esse estudo, no primeiro captulo sero abordadas as Teorias das
Organizaes, base dos estudos administrativos e comunicacionais, procurando um
paralelo entre as reas envolvidas e assim traar a forma de atuao ao longo do
desenvolvimento da sociedade e das diferentes vises de cada tendncia terica.
O segundo captulo ser destinado descrio das formas de comunicao
14

Segundo Kunsch, Comunicao organizacional, comunicao empresarial e comunicao corporativa

so terminologias usadas indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicao levado
a efeitos pelas organizaes em geral. (2003,p.149)

existentes dentro das organizaes, desde estrutura mecnica - em que a

comunicao vista apenas como um instrumento de informao - at a
Comunicao Organizacional - utilizada para a construo da imagem corporativa,
redes de relacionamentos e como ferramenta de mudana e cultura organizacional.

As instituies de ensino como formadoras de futuros profissionais do mercado de

trabalho sero analisadas no que diz respeito ao contedo programtico na rea de
Comunicao, para que se possa ter uma viso de como o administrador ir atuar e
buscar as aes dessa rea dentro das organizaes. Esse tema ser exposto no
terceiro captulo. Tomamos como base trs Instituies de Ensino (FEA/ USP, PUC/
SP e EASPM-FGV) nos curso de Graduao em Administrao.

Alm disso,

tambm utilizamos como metodologia entrevistas realizadas com os coordenadores

das instituies citadas.

Desse modo, buscamos identificar como se apresenta o conhecimento da rea e das

ferramentas de comunicao estratgica pelos cursos durante o perodo de
formao dos administradores.

15

1. COMUNICAO E ADMINISTRAO

1.1- Organizaes

As organizaes esto inseridas na sociedade e delas dependem o desenvolvimento

econmico, social e cultural de uma determinada regio e comunidade. Etzioni , em
seu livro Organizaes Modernas, demonstra a importncia das organizaes na
vida de cada indivduo:
Nascemos em organizaes e quase todos ns somos educados por organizaes, e
quase todos ns passamos a vida a trabalhar para organizaes. Passamos muitas de
nossas horas de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizaes. Quase todos ns
morreremos numa organizao e, quando chega o momento do funeral, a maior de todas as
organizaes o Estado precisa dar uma licena especial. (apud Kunsch,2003, p.20)

Ao se buscar uma definio para organizao, a idia de ser um esforo deliberado

para se alcanar determinados objetivos e finalidades, remete-nos a uma anlise
que apenas trabalha com a estrutura fsica e os esforos materiais realizados para
se atingir esses fins. Porm, uma forma mais abrangente definida por Chanlat no
livro O Indivduo nas Organizaes (1996, v.I, p.40), no qual o autor divide a
organizao como um subsistema estrutural e material e um subsistema simblico.
O primeiro faz referncias as estruturas ecogeogrficas, aos meios materiais para
assegurar a funo de produo de bens ou de servios; o segundo subsistema
remete ao universo das representaes individuais e coletivas que do sentido s
aes, interpretam, organizam e legitimam as atividades e as relaes que homens
e mulheres mantm entre si. A interao entre estes dois subsistemas, mediatizados
pelas relaes de poder, contribuem para edificar a ordem organizacional.

Essa ordem organizacional algo que Chantat define como sendo particular para
16

cada organizao. A forma do relacionamento humano, as condies econmicas e

ambientais, a cultura organizacional, a histria e a poltica interna refletem
diretamente na forma de agir e na forma de se relacionar de cada organizao.
(1996, v.I, p.40)

Segundo Gareth Morgan , as organizaes so fenmenos complexos e paradoxais

que podem ser compreendidos de muitas maneiras diferentes. Para isso,
necessrio basear-se na premissa de que as teorias e as explicaes da vida
organizacional so metforas2 utilizadas para melhor compreend-las.

(Morgan,

1996, p.17)

Neste enfoque sero analisadas as principais teorias organizacionais, considerando

as organizaes como sendo os principais cenrios dos processos administrativos e
comunicacionais.

17
2

Para Gareth Morgan, o estudo das teorias organizacionais implicar na utilizao de diferentes metforas,
como a organizao sendo vista como mquina, a organizao burocrtica; o paralelo existente entre a
organizao com um organismo vivo, a administrao de necessidades e a interao existente com o meioambiente no qual est inserida.

1.2- Teorias das organizaes

No perodo que abrange a Segunda Revoluo Industrial (a partir de 1860), o

processo artesanal substitudo por mquinas, nesse perodo de transio houve a
necessidade de se adotar formas diferentes de gesto para suprir as novas
demandas das organizaes nesse novo contexto histrico.

Nesse momento, a comunicao tambm afetada: nas oficinas artesanais, a forma

de relacionamento interpessoal era direta, refletindo em laos mais fortes e coesos
entre as pessoas. Com o advento da Industrializao e o estabelecimento de
processos mecnicos em srie, os laos interpessoais se afrouxam e o
relacionamento entre as pessoas torna-se mais distante. Oliveira analisa essa
mudana:
Um aspecto decisivo para caracterizarmos os fluxos de comunicao vigentes dentro das
fbricas da segunda Revoluo Industrial o fato de os produtos serem feitos por
intermdio de tarefas parciais, o que isola cada operrio envolvido nas diferentes
operaes. A comunicao interpessoal, olhono-olho, existente nas oficinas artesanais,
base para a construo do forte sentimento de grupo, substituda pela distncia entre o
capitalista e as massas de trabalhadores annimos. (Oliveira, 2001,p. 66)

1.3 - Teorias Clssicas

1.3.1 - Teoria da Organizao Cientfica de Trabalho

A Administrao Cientfica, fundada por Taylor (1856-1917) um minucioso estudo

de tarefas individuais. Primeiramente Taylor voltou-se exclusivamente para a
racionalizao do trabalho dos operrios, estendendo seus estudos definio de
princpios de Administrao aplicveis a todas as situaes organizacionais.
18

A Organizao Racional do Trabalho (O.C.T) se fundamenta na anlise do trabalho

operrio, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentao das tarefas e na
especializao do trabalhador.
A administrao cientfica determina o tempo ideal para se realizar uma tarefa,
define o gerente como a pessoa detentora das informaes e o nico com poder de
controle e comando. Aos operrios apenas cabe o cumprimento das tarefas, no
sendo exigido nenhum tipo de iniciativa, estejam as instrues certas ou erradas.

A eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de

produo so preocupaes constantes. Para a O.C.T a nica forma de obter a
colaborao dos operrios era com o apelo aos planos de incentivos salariais e de
prmios de produo, com base no tempo-padro (eficincia=100%) e na convico
de que o salrio constitui a nica fonte de motivao para o trabalhador (homem
econmico).

O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de

produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho que asseguram a
eficincia.

Henry Ford, fundador da Ford Motor Company foi um importante seguidor de Taylor.
Foi o criador da linha de montagem mvel, processo que impulsionou a atividade
industrial.

A base dos princpios de Ford resumiam-se em: diviso de trabalho, designando ao

operrio uma especializao maante e a padronizao das peas e componentes
para que esses fossem montados em qualquer sistema ou produto final.

Existem inmeros pontos negativos a respeito da Administrao Cientfica, mas vale

lembrar a significativa colaborao de Taylor para outros pensadores, j que sua
19

colaborao trata se de uma primeira tentativa no emprica de lidar com a

Administrao.

1.3.2 - Teoria da Organizao Formal

Henry Fayol (1841 1925) baseou-se na idia de que gerenciar um processo de

planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele introduziu as bases de
modernas tcnicas de administrao, como o gerenciamento por objetivos, o
planejamento, a programao e o sistema oramentrio, e outros mtodos
enfatizando o controle e o planejamento racional.

Diferentemente de Taylor, ao estudar a Administrao, Fayol avaliou qual seria a

melhor maneira de organizar uma empresa e, para isso, definiu as funes bsicas
da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao, como
procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao
administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa.

Suas observaes prestavam-se para utilizao em organizaes de diversos tipos:

industrial, comercial e mesmo organizaes militares. Desta maneira, pode-se
verificar facilmente que Fayol trabalhava em uma perspectiva estrutural da
organizao e talvez este seja o ponto mais importante e que faz com que, mesmo
nos dias de hoje, sua obra possa ser aplicada, em algumas situaes ainda com
resultados impressionantes.

1.4 - Teoria Burocrtica

O socilogo alemo Max Weber (1864-1920) foi o criador do que muitos chamam de
Teoria Burocrtica. Weber fez um paralelo entre a mecanizao das indstrias e a
20

proliferao das organizaes burocrticas.

Weber defende a cultura e a estrutura corporativa rgida. A experincia tende a
mostrar de forma universal que o tipo de organizao administrativa tipicamente
burocrtica isto , a variante da burocracia em que o comando est centralizado
em uma pessoa tem condies, de um ponto de vista puramente tcnico, de
alcanar o grau mais elevado de eficincia e constitui, dessa maneira, o meio
racional mais conhecido para exercitar nosso controle imperativo sobre os seres
humanos. (Crainer, 1999, pp.285)

Para se conseguir obedincia de um grupo, a Teoria Burocrtica utiliza-se da

dominao e da autoridade como ferramenta de controle . Outra caracterstica da
burocracia a sistemtica diviso do trabalho que garante uma racionalidade e a
eficincia da organizao. Nesse sistema cada funcionrio tem seu cargo, funo,
competncia e responsabilidade especfica, no tendo participao na distribuio
de atividades. A burocracia tambm defende o funcionrio como um especialista nas
atividades do seu cargo, no incentivando a flexibilidade, tampouco a criatividade.
Para Weber a burocracia caracterizada pelos seguintes pontos:

1. Pessoas livres, comprometidas com os direitos e objetivos de seus cargos;

2. Hierarquia administrativa escrita;
3. Competncias rigorosamente fixadas;
4. Contrato a partir de uma seleo livre;
5. Qualificao profissional demonstrada;
6. Retribuio salarial fixa e permanente;
7. O cargo exercido como profisso nica e principal;
8. Carreira profissional definida;
9. Separao de meios pessoais e administrativos;
10.Todos so submetidos a uma rigorosa disciplina e a uma vigilncia administrativa.
(Marn, 1997, p.48)
21

1.5 - Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas nasceu da necessidade de encontrar uma
alternativa de gesto diferente a sugerida pelos mtodos cientficos e precisos.
Nessa abordagem humanstica se pretende corrigir a desvalorizao humana a partir
de uma nova concepo: o homem social.
A Teoria das Relaes Humanas nasceu nos Estados Unidos a partir dos resultados
da Experincia de Hawtorne desenvolvida por Elton Mayo (1880 1949). Estes
estudos foram realizados na fbrica de Chicago da Western Eletric, entre 1927 e
1932. Os resultados dos experimentos de Mayo provocam, em cadeias progressivas,
o estudo do comportamento humano nas organizaes. O campo administrativo e
organizacional invadido pelas cincias correlatas: sociologia, psicologia,
antropologia, biologia.
Surge uma nova abordagem do pensamento administrativo de recursos humanos
que concebe a organizao no apenas como um lugar efetivo para a realizao das
atividades desejadas pela organizao formal, mas tambm, o lugar onde os
indivduos ou grupos procuram satisfazer suas necessidades particulares. E
destacam, a partir de Mayo os aspectos no funcionais da conduta humana nas
organizaes.
Mayo defende a necessidade de reconciliao entre o homem e o mercado de
trabalho, a partir de normas sociais e expectativas que os envolvessem. Foram
estudado os grupos e a organizao informal e o relacionamento humano dentro das
organizaes.
A respeito dessa viso Crainer complementa Mayo ir a favor que o pensamento
deve evoluir a partir da idia de conceder mais responsabilidade aos trabalhadores e
tambm defende a adoo do trabalho em grupo e a importncia de uma melhor
comunicao entre a gerncia e a fora de trabalho. ( 1999,p.159 -160)
22

1.5.1 - Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abrahan Maslow (1908- 1970) responsvel pelo estudo das hierarquia das
necessidades, conceito esse que trabalha com a existncia de uma escala
crescente de necessidades humanas.
A hierarquia condiz com o ciclo da vida humana. Existem trs nveis dessa escala:
necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.
As necessidades Fisiolgicas so as necessidades primrias, vitais, relacionadas
com a sobrevivncia do indivduo. A segunda base diz respeito s necessidades
Psicolgicas que representam um padro mais elevado e complexo. As principais
necessidades psicolgicas so: necessidades de segurana ntima, necessidade de
participao, necessidade de autoconfiana e necessidade de afeio.
A auto-realizao a ltima fase da escala das necessidades e a sntese de todas
as outras necessidades, o que faz o homem se auto-desenvolver para atingir seu
potencial.

1.5.2 - Teorias Motivacionais X e Y

Douglas McGregor (1906-1964) realizou estudos sobre o comportamento humano no
ambiente organizacional, estudos que originaram as Teorias Motivacionais X e Y.
As premissas da Teoria X: 1) o indivduo mdio possui um desapreo inerente pelo
trabalho e ir evita-lo caso lhe seja possvel; 2) as pessoas precisam, portanto, ser
foradas, controladas, dirigidas e ameaadas com punio para realizar um esforo
adequado tendo em vista as metas da organizao; e 3) o ser humano tpico prefere
ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, possui pouca ambio e quer, acima de
tudo, segurana.
23

McGregor, contrapondo-se Teoria X, elaborou a Teoria Y, na qual afirma que as

pessoas querem e precisam trabalhar: 1) o

ser humano tpico no detesta o

trabalho; 2) o controle externo e a ameaa de punio no so as nicas formas de

incentivar o esforo para atingir as finalidades da empresa, 3) o compromisso com
os objetivos surge da recompensa associada ao prazer de cumprir uma meta o
mais importante a satisfao do ego e isto pode ocorrer quando o esforo
individual caminha na mesma direo dos propsitos da organizao; 4) o ser
humano mdio aprende, sob condies adequadas, no somente a aceitar, mas a
procurar responsabilidades; e 5) a capacidade de exercitar um grau relativamente
elevado de imaginao, engenhosidade e criatividade para a soluo de problemas
organizacionais est distribuda de forma ampla pela populao. (Crainer,1999,
p.142 143).

1.6 - Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 60, como sendo uma sntese
entre as Teorias Clssicas, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia.

Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional)

procuram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, ou seja, a
sociedade

de

organizaes,

caracterizada

pela

interdependncia

entre

as

organizaes.

A anlise das organizaes sob o ponto de vista estruturalista feita dentro de uma
abordagem mltipla e globalizante: tanto a organizao formal como a informal
devem ser compreendidas, bem como as recompensas e sanes materiais e
sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes
tipos de organizaes devem ser levados em conta (empresas industriais,
24

comerciais, de servios, exrcitos, igrejas, partidos polticos, universidades, hospitais

etc.), os diferentes nveis hierrquicos devem ser abrangidos pela anlise
organizacional, bem como as relaes externas da organizao com outras
organizaes (anlise interorganizacional).

Os autores da Escola Estruturalista caracterizam as estruturas organizacionais a

partir de diferentes tipologias.

Etzioni utiliza o consentimento como a categoria bsica pela qual cria uma tipologia
organizacional. Para ele, o consentimento uma relao que consiste no poder
empregado pelos superiores para controlar os subordinados. O poder difere
segundo os meios empregados para fazer os subordinados concordarem. Esses
meios podem ser fsicos, materiais ou simblicos. De acordo com Etzioni, h trs
tipos de poder: coercivo, remunerativo e normativo, e trs tipos de participao por
parte de subordinados: alienativa, calculista e moral.

A partir dessa idia de consentimentos e suas relaes, Etzioni cria trs tipos de
organizaes classificadas de acordo com o padro dominante de consentimento:
utilitrias, normativas e coercivas.

Organizaes utilitrias so as empresas em geral, onde o que caracteriza o

exerccio de poder a remunerao , isto , a motivao por recompensa o
principal meio de controle sobre os membros dos nveis inferiores e a participao
calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos funcionrios.

As organizaes normativas so aquelas nas quais o poder normativo a principal

fonte de controle e por meios simblicos garante o alto grau de engajamento dos
seus participantes. Entre as organizaes normativas tpicas esto as organizaes
religiosas e escolares.
25

As organizaes coercivas so aquelas nas quais a coero o principal meio de

controle sobre os participantes dos nveis inferiores. A elevada alienao caracteriza
a orientao da maioria deles em relao organizao. As organizaes tpicas
dessa classificao so as prises e as instituies correcionais.
Blau e Scott3 tambm desenvolvem uma tipologia organizacional, porm, a base de
classificao desses autores so os benefcios, ou melhor, os beneficirios. Desse
critrio resultam quatro tipos de organizao: de associao de benefcio mtuo,
onde os principais beneficirios so os prprios participantes; de firmas comerciais,
que elege os proprietrios como os principais beneficirios; de organizao de
servios, com os clientes ou usurios como os principais beneficiados e a
organizao de bem estar pblico que nesse caso o maior beneficiado o pblico
em geral.
Quadro 1 Tipos de Organizaes Complexas

Tipo de organizao
Associaes

Beneficirio principal
de Os

beneficirios mtuos

Exemplos

prprios Cooperativas,

participantes

associaes

de

classe, sindicatos, fundos mtuos,

consrcios, etc.

Organizaes

de Os

interesses comerciais

proprietrios

acionistas

ou Empresas

privadas

ou

da sociedades annimas

organizao
Organizaes de servios

Organizaes de Estado

Os

clientes

ou Hospitais,

universidades,

usurios

organizaes filantrpicas

O pblico em geral

Organizao militar, instituies

jurdicas e penais,
pblica,

saneamento

correios e telgrafos.
Fonte: Oliveira, Paulo, 2001,p.88
26

Blau & Scott Organizaes formais: uma abordagem comparativa. SP: Atlas, 1979.

segurana
bsico,

O indivduo inserido nesse paradigma funcionalista, nesses diversos quadros de

conflito, tenso, equilbrio, harmonia o Homem Organizacional. Como dizem Blau e
Scott, o homem moderno dentro de organizaes. A caracterstica mais penetrante
que distingue a vida contempornea a de que ela dominada por organizaes
grandes, complexas e formais. (1979,p.11). Cada vez mais, os indivduos se do
conta de que para trabalhar necessitam de uma organizao de trabalho,
necessitam de organizao empregadora, visto que no possuem instrumentos e
equipamentos de trabalho.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos dos ambientes dentro do conceito de

que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu meio
ambiente. At ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos
aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado.
Morgan, destaca essa caracterstica do estruturalismo em relao s outras Teorias
Organizacionais:
Os tericos da Administrao Clssica deram relativamente pouca ateno ao ambiente.
Trataram a organizao como um sistema mecnico fechado e se preocuparam com os
princpios do planejamento interno. A viso dos sistemas abertos modificou tudo isto (...).
muito do difundido interesse na estratgia organizacional um produto da percepo de
que as organizaes devem ser sensveis ao que ocorre no mundo que as rodeia. (Morgan,
1986:49, apud Marcelo Bronzo e Fernando Coutinho Garcia, 2000, p.75).

1.7 - Teoria dos Sistemas

A teoria geral dos sistemas ou a teoria sistmica origina se com o bilogo Ludwig
Von Bertalanffy4 que desenvolveu princpios gerais aplicveis a todos os sistemas.
De acordo com Bertalanffy, existem certos modelos, sistemas que independente da
sua especificidade so aplicveis em qualquer rea, seja em biologia ou cincia
27

Bertalanffy, Ludwig von, Teoria Geral dos Sistemas. Petrpolis, Editora Vozes, 1975.

fsicas, seja em cincia sociais ou comportamentais. Assim, com princpios gerais

que so idias vinculadas ao desenvolvimento e ao surgimento da automao e da
ciberntica, prope uma nova linha de estudo ( teoria geral dos sistemas) que tem
leis semelhantes s que governam sistemas biolgicos. Nessa formulao terica,
Bertalanffy baseia se nos postulados anteriores do sistema biolgico bem como na
instrumentalizao das reas matemticas correlatas e incorpora seus conceitos
fundamentais.

Na formulao da teoria sistmica na teoria das organizaes, torna se conhecido o

trabalho de Katz e Kahn, que dividem as organizaes em quatro classes: produtivas
ou econmicas (indstrias, empresas de transportes etc); de manuteno (escolas e
igrejas); de adaptao (laboratrios de pesquisa e universidades); e gerenciais
polticas (rgos do governo nacional, estadual e municipal, sindicatos trabalhistas,
grupos de presso etc.).(apud Kunsch,2003, p.46)

Segundo Kunsch, em uma anlise a respeito das formas de organizaes os autores

Katz e Kahn tem como foco central as funes genotpicas das organizaes, que se
entende como o tipo de atividade em que a organizao se acha empenhada como
um subsistema do todo maior que a sociedade. Kunsch conclui: Ou seja, esto
preocupadas com a transformao ou o trabalho que realizado pelas organizaes
e quais suas contribuies para a estrutura social da qual fazem parte, por meio das
funes de produo, manuteno, adaptao e administrao.(Kunsch,2003,
pp.46).

Para a Teoria dos Sistemas as organizaes so analisadas como sistemas abertos,

relacionados com outros sistemas com os quais trocam informaes. So estruturas
dinmicas em constante adaptao e mudana e tambm esto sujeitos a receber
insumos (inputs), transforma-los (throughputs) e liber-los (outputs) e retorno
(feedback) para assim se estabelecer um ciclo.
28

Nessa abordagem, as variveis organizacionais so as que intervm na relao

social: personalidade dos indivduos e relao interpessoal. So variveis que se
referem a posies de carter flexvel ou rgido, que na verdade uma extrao do
papel independente do papel social onde o indivduo est inserido, na qual a
administrao exerce uma influncia, fazendo com que o seu comportamento real se
dirija rumo s metas organizacionais, pois o equilbrio emocional, dado pelos
parmetros de eficincia dos participantes.

1.8 - Teoria da Contingncia

O conceito da Teoria da Contingncia explica a relao entre a organizao e o

ambiente na qual atua, salienta a importncia de uma integrao entre as tcnicas
administrativas e as variveis ambientais para assim atingir os objetivos da
organizao.

Lawrence e Lorsch (apud Chiavenato,1984,p.72), so pesquisadores da Teoria da

Contingncia, para eles no existe uma nica melhor maneira (the best way) de
administrar ou organizar uma empresa, pelo contrrio, as caractersticas estruturais
das organizaes dependem das caractersticas ambientais que as circundam.

As organizaes so consideradas sistemas abertos, as variveis organizacionais

apresentam um complexo inter relacionamento entre si e o ambiente, considerando
que as variveis ambientais so variveis independentes e os aspectos de estrutura
organizacional so variveis dependentes, com isso as organizaes precisam se
ajustar com as mudanas do ambiente, para assim alcanar os resultados
esperados.

Os ingleses Burns e Stalker(apud Chiavanato,1984,p.72), classificam as organizaes

29

como sendo mecnicas e orgnicas. As organizaes mecnicas so as que

possuem caractersticas propostas pelas Teorias Clssicas e as orgnicas possuem
as caractersticas descritas pela Teoria da Contingncia, como sendo organizaes
orgnicas capazes de se adaptar as condies instveis, problemas e exigncias do
ambientes na qual esto inseridas.
Quadro: 2 - Algumas Caractersticas dos sistemas Mecnicos e Orgnicos Segundo Burns e
Stalker
Variveis

Sistema mecnico

Sistema orgnico

Estrutura organizacional

Organizao burocrtica

Organizao flexvel

(burocracia)

(adhocracia)

Desenho dos cargos

Estveis, definidos e ocupados Mutveis,

por especialistas

Processo decisorial

Decises

redefinidos

constantemente

centralizadas

cpula da empresa

na Decises

descentralizadas

adhoc (baseadas no aqui

agora)
Comunicaes

Predominantes verticais

Confiabilidade

Nas

regras

formalizados

Predominantes horizontais

regulamentos Nas
por

comunicaes

informais

escrito entre as pessoas

impostos pela empresa

Princpios predominantes

Teoria

Clssica

da Teoria das Relaes Humanas

Administrao
Ambiente de tarefa

Estvel

Instvel

Fonte: Chiavenato, 1984, p.74

Conclumos que para melhor se compreender a estrutura e o funcionamento da

organizao, conhecer o ambiente de atuao torna-se a principal fonte de coao e
contingncia em que a empresa precisa se sujeitar, como melhor forma de atingir as
metas estabelecidas.

30

1.9 - Comunicao e as Teoria das Organizaes

1.9.1 - Comunicao X Teoria Clssica

A comunicao para o taylorismo vista como apenas a forma de se conseguir

transmitir as ordens dos dirigentes aos subordinados. O fluxo de informao
descendente, ou seja, segue a da cpula para a base. Esse tipo de postura de uma
organizao faz com que as informaes a serem transmitidas circulem por todos os
departamentos de cima para baixo, um alto nmero de interferncia encontrada
pelo caminho at chegar a sua ultima fase. As informaes ascendentes fluem
atravs de uma sucesso de filtros e esbarra na rigidez da estrutura organizacional.

A interao dentro da administrao tende a torna se vertical, passa se apenas

entre o superior e o subordinado, onde a informao mantida nos nveis superiores
da organizao.

1.9.2 - Comunicao X Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia considera a comunicao como elemento secundrio para a

gesto organizacional. (Oliveira, 2001, pp68). Para Weber o uso da burocracia como
meio de assegurar o controle faz com que a comunicao se de por meio escritos
para comprovao e documentao adequada. Com isso se assegura a
interpretao

unvoca

das

comunicaes

conseguindo

assim

rotinizar

formalizao.

1.9.3 - Comunicao x Escola da Relaes Humanas

Com a Escola de Relaes Humanas existe a preocupao com uma comunicao

ascendente e descendente, diminuindo os conflitos internos. Assume-se como
31

elemento do processo a comunicao informal, no ignorando o relacionamento

humano existente nas organizaes.
Quadro 3 Comunicao na Escola de Relaes Humanas
Princpios

Emissor

Mensagens

e Veculos

Receptor

fluxos

Trabalho em
equipes;

Administrao;

A organizao

Mdias

consultado. As

Chefias: a

trabalha o

impressas

usas respostas

Carisma das

autoridade tem

consenso e um

(jornais e

aperfeioam o

chefias;

como base a sua

bom ambiente;

revistas);

processo de

Fatores

personalidade e

Envolvimento e

Cursos (a

deciso;

humanos

na sua

motivao da

importncia

tambm

capacidade de

fora de

da formao

incentivado no

afetam o

liderar, animar a

trabalho;

na empresa)

s por prmios

processo de

sua equipe;

trabalho

Homem social,

Fluxo

econmicos mas

No se comunica

ascendente e

tambm por

com o ambiente

descendente;

fatores como

No incentiva a

reconhecimento,

comunicao

orgulho pelo local

horizontal entre

de trabalho,

as diferentes

chefias

equipes

interessadas pelo

desempenho dos
subordinados,
etc.

Fonte: Oliveira, p.77

1.9.4 - Comunicao X Teoria Estruturalista

O Estruturalismo estuda a organizao como sendo um sistema aberto, com o

interesse de manter redes de comunicao com outras organizaes e com a
sociedade.
32

Porm existe a defesa do conceito de organizao formal com regras e

ordenamento hierrquico que definem uma estrutura de aes dentro das
organizaes para os indivduos, dessa forma os fluxos de comunicao barram em
obstculos que Blau e Scott afirmam:
Para desempenhar suas funes, as organizaes exigem uma coordenao eficiente e
uma eficaz soluo dos problemas administrativos. Mas a coordenao seja
interdepartamental ou interindividual profundamente dificultada quando se permite a livre
comunicao entre as partes envolvidas. que a livre comunicao introduz solues no
previstas para a adequada coordenao. Os escales hierquicos tendem a proporcionar
coordenao eficiente, mas, por outro lado, restringem o fluxo de comunicaes, impedindo
a soluo diferenciada dos problemas. Com os processos de livre comunicao; consegue
se um desempenho superior dos indivduos tomados isoladamente quando em atividades
de soluo de problemas, porm consegue se um desempenho inferior dos indivduos
agrupados quando a atividade de coordenao. As exigncias de coordenao e de
comunicao livre so conflitantes entre si. ( op.cit pp. 276-278)

1.9.5 - Comunicao X Teoria dos Sistemas

A Teoria dos Sistemas considera a comunicao como um processo que no deve

ser observado como sistema linear e esttico e sim como um fenmeno de interao
entre seus elementos componentes e destes com seu meio ambiente.

A comunicao acontece de uma forma ascendente e descendente atravs dos

nveis hierrquicos e por ser um sistema aberto a organizao tambm interage com
o ambiente na qual est inserida.

A respeito dessa maior interao entre os indivduos Valle comenta:

(...) a centralidade no estaria mais na conscinica, mas sim na comunicao(...), sairamos
33

da perspectiva do sujeito isolado diante de algo para a perspectiva da relao intersubjetiva

que os homens assumem quando se entendem entre si sobre algo ( Valle, 1996, p.63
apud Bronzo e Couto p.69)

Tudo o que desenvolvemos com base na teoria de sistemas nos leva a privilegiar a
comunicao como algo fundamental no processo das entradas (inputs),
transformaes (throughputs) e sadas (outputs). O fazer organizacional, no seu
conjunto, transforma os recursos em produtos, servios ou resultados. E para isso
fundamental e imprescindvel valer-se da comunicao, que permeia todo esse
processamento de informaes. (Kunsch, 2003, pp. 153).

1.9.6 - Comunicao x Teoria da Contingncia

Organizaes com as caractersticas de sistemas orgnicos, o fluxo de comunicao

predominante o horizontal, capaz de estabelecer melhor sinergia entre os nveis
hierrquicos e coordenao de esforos. Isso graas a estrutura flexvel e
integradora proposta pela Teoria da Contingncia.

A estrutura organizacional no possui uma hierarquia claramente definida, com isso

as funes formais em termos de mtodos, obrigaes e poderes so redefinidas
conforme as exigncias do ambiente. Com isso as aes dos indivduos tambm so
alteradas, no existindo mais os especialistas e sim indivduos capazes de
reconhecer todos os processos dentro da organizao.

Para se conseguir essa melhor integrao do indivduo com os processos

organizacionais, existe uma maior confiabilidade nas redes informais, reconhecendo
essa como parte integrante nas redes de comunicao, no se restringindo as redes
formais e descentralizao do poder.

34

2 - ASPECTOS GERAIS DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES

No cenrio mercadolgico, a comunicao instrumento indispensvel para as

organizaes trabalharem sua marca, produtos e servios junto mdia e a seus
demais pblicos.

Segundo Miguel Jorge (2000), at o final da dcada de 80, apenas as grandes

organizaes possuam um departamento de comunicao, geralmente, uma
gerncia de Imprensa ou de Relaes Pblicas. Hoje, gradativamente, cresce o
reconhecimento da comunicao organizacional pelas empresas, independente de
seu porte. As mdias e pequenas empresas comeam a sentir que precisam de um
efetivo trabalho de comunicao para melhor atuarem junto ao mercado, alinhadas
com suas estratgias de negcios.

A comunicao integrada busca reduzir custos com possveis desgastes na mdia,

presses da comunidade e eventuais regulamentaes que trariam nus para a
organizao, alm de gerar exposio positiva. Por isso, ela considerada um
importante e indispensvel instrumento para a administrao de crises.

Segundo Kunsch:
a comunicao organizacional integrada deve expressar uma viso de mundo e transmitir
valores intrnsecos, no se limitando divulgao dos produtos ou servios da organizao.
Deve contribuir, por meio de uma sinergia da comunicao institucional, mercadolgica,
interna e administrativa, para a construo de uma identidade corporativa forte e sintonizada
com as novas exigncias e necessidades da sociedade contempornea. (2003,180).

A poltica adotada de comunicao de uma empresa deve ser responsvel por uma
rede de relacionamentos norteadas por princpios de transparncia, credibilidade e
tica. A corporao precisa respeitar o direito democrtico e universal informao.
35

Dessa forma, o conhecimento do administrador com relao ao gerenciamento das

atividades e dos resultados das aes de comunicao torna-se essencial para o
desenvolvimento de um ambiente de trabalho no qual os valores da organizao
estejam incorporados a todos os relacionamentos da empresa com seus pblicos
estratgicos.

Seguindo o propsito desse projeto, reunimos importantes aspectos do estudo da

comunicao, primordiais para que organizaes e administradores possam melhor
visualizar a dimenso das aes exercidas e ferramentas utilizadas. Sero
identificadas as principais caractersticas da Comunicao Organizacional os
modelos de comunicao, nveis, fluxos, redes e como se processa a Comunicao
Integrada nas Organizaes.

2.1 - Definio De Comunicao

Toda e qualquer expresso humana carregada de comunicao, seja verbal,

gestual, artstica ou cultural. Etimologicamente, a palavra comunicao deriva do
latim communicare, cujo significado seria tornar comum, partilhar, trocar
opinies, conferenciar. (Maser, 1975,pp1).

Com a finalidade de entender o processo de comunicao, observaremos os

elementos que fundamentam ou originam esse processo.

2.2 - Representao Esquemtica

A representao esquemtica de comunicao se apresenta num modelo genrico

que envolve um emissor, uma mensagem e um receptor.

emissor
36

mensagem

receptor

Colocada de uma forma esttica e linear, fato que nos permite pressupor pelo
significado das palavras que o plo emissor envia uma mensagem a outro plo
que seria o receptor.

Observamos que existe um emissor que formula (ou codifica) a mensagem que quer
transmitir; para tanto utiliza um canal (meio); que transporta a mensagem ao
receptor que para compreend-la, decodifica-a, reagindo de alguma forma. A partir
da, o processo retoma seu ponto inicial.

A interpretao (ou resposta) do receptor da mensagem depende dos cdigos

escolhidos pelo emissor. Este deve estabelecer cdigos que pertenam ao repertrio
do receptor; meios que sejam acessveis e pertinentes ao que se deseja comunicar,
como afirma Cabral: O transmissor (emissor) deve utilizar um cdigo inteligvel para
o receptor, no apenas do ponto de vista do correto emprego dos smbolos, mas
tambm de sua adequao ao meio. (1980,p.10).

Outro fator que gera a incompreenso da mensagem o rudo, que podemos definir
como sendo tudo o que conturba a projeo da comunicao. Essa forma de
barreira pode ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica.

O rudo mecnico relaciona-se aos aparelhos, instrumentos, tecnologias utilizadas

de maneira incorreta, causado mediante falha de ordem tcnica, que impede a
comunicao.

Os rudos fisiolgicos se referem a ordem de problemas genticos, como a surdez e

a gagueira.

Um rudo semntico pode ocorrer quando a mensagem elaborada com uma

linguagem de difcil compreenso para aquele a quem destinada, gerando
37

incompreenso ou interpretao diferente da desejada.

O rudo psicolgico pode ser verificado quando o contedo da mensagem fere os

valores do destinatrio como preconceitos e esteretipos.

A organizao deve estar atenta s possibilidades da ocorrncia de tais rudos, para

melhor detect-los e evitar suas conseqncias, visto que podem causar grandes
desgastes, produzindo reflexos que atingiro toda a organizao.

2.3 - Modelo Fsico

O modelo fsico de comunicao encontra sua mais expressiva representao no

paradigma de Shannon e Weaver.

FONTE

TRANSMISSOR

SINAL

MENSAGENS

RECEPTOR

DESTINATRIO

MENSAGENS
RUDOS

Esse paradigma originou a representao esquemtica da comunicao que

abordamos anteriormente. Por ser um modelo mecnico no pressupe a interao
entre os plos da comunicao. Bordenave, por sua vez, julga o modelo:
Como crtica aos modelo fsico mecanicistas da comunicao poderamos dizer de uma
maneira simplista que eles deixam de lado muitas das caractersticas humanas e sociais do
38

processo.

Em seguida, esclarece:
O modelo de Shannon e Weaver foi, exclusiva e explicitamente, desenvolvido para a
telecomunicao, isto , para estudar os equipamentos tcnicos (microfone, auriculares,
alto-falantes, cabos etc.) e no para estudar agentes ou destinatrios humanos.
(BORDENAVE, J.& CARVALHO, H.M,1979 p.45.).

Ao observamos esse modelo, o que nos chama a ateno o fato de se tratar de

uma iniciativa pioneira para o conceito de comunicao, como sugere a seguinte
observao feita por Bordenave:
No foi culpa dos autores do modelo o fato de que as cincias sociais, por no possurem
modelos prprios, tenham feito uma extrapolao em seus conceitos fsicos para a
comunicao humana e social, com a grave conseqncia de que toda a conceituao
inicial de comunicao foi impregnada pela orientao mecanicista do modelo...
(BORDENAVE, J.& CARVALHO, H.M., op., cit., p.47).

A orientao mecanicista do modelo apenas identifica o papel dado ao emissor, no

considerando o papel do receptor, suas interpretaes e reaes, limitando-se a
repetir a mensagem at obter a resposta previamente determinada pelo emissor.

A comunicao, desta forma, encontra-se sobre a base da neutralidade, com a

simples e evidente inteno de transmitir uma mensagem sem relacion-la ao
ambiente e ao contexto da estrutura em que se processa.

2.4 - Modelos de Grunig e Hunt

Em uma linha de estudos mais completa, James E. Grunig e Todd Hunt (apud,
39

Oliveira,2001p.54), caracterizam a comunicao em quatro modelos utilizados nas

organizaes, incluindo o ambiente, o receptor e as tecnologias utilizadas.

Quadro 4 Modelos de Grunig e Hunt

De

Objetivo

imprensa

/ De

informao Assimtrico

propaganda

pblica

Propaganda

Disseminao

de Simtrico

duas mos

duas mos

da Persuaso cientfica

informao
Natureza

da De uma mo.

comunicao

Processo

mtua

De uma mo.

De

duas

mos. De duas mos.

Verdade

No essencial

importante

desequilibrados

equilibrados

fontereceptor

fontereceptor

grupogrupo

Efeitos

comunicao

Natureza

Compreenso

Verdade completa

de fontereceptor

de

Efeitos

feedback

da Pequena.

pesquisa

Porta em Porta

Pequena.

Formativa.

Formativa.

Alta legibilidade.

Avaliadora

de Avaliadora

Pblicos: leitores

atitudes

compreenso

Ivy Lee

Edward Bernays

Bernays.

Figuras

Phineas Barnum

principais

Esportes

Educadores

Teatro

Lderes

da

Profissionais
Usos tpicos

Promoo
produtos

de Governo.

Empresas

Associaes
lucrativas.

no competitivas

Empresas
Agncias

Agncias

Organizaes
Fonte: GRUNIG, James E., e Hunt. Todd. Managing public relations, p.22. HUNT, Todd e Grunig,
James E. Public relations techiques, p.9. (apud Oliveira, Paulo. 2000, p.54).

Nos modelos de Grunig e Hunt podemos analisar a relao entre as aes de

comunicao

das

organizaes

sociedade.

No

primeiro

modelo

imprensa/propaganda , o interesse estritamente comercial, com o uso das

40

tcnicas de publicidade para a busca de espao na imprensa e promoo de

produtos e servios. Esse modelo destaca as primeiras aes reconhecidas de
assessoria de imprensa.

O segundo modelo informaes pblicas , como no primeiro, no traz a

preocupao com a troca de informao com os pblicos envolvidos, podemos dizer
que esta possui um sentido nico. As organizaes e rgos governamentais do
incio do sculo XX utilizam jornalistas para que esses atravs de press releases
divulguem informaes e aes das organizaes. Segundo Oliveira (2001: pp55)
trata-se de um modelo reativo, pois nasce como reao aos ataques que essas
organizaes sofriam da imprensa da poca.

O modelo assimtrico de duas mos, busca conhecer atravs de pesquisas e outras

ferramentas de comunicao os pblicos envolvidos, as informaes da organizao
e analisar e avaliar o feedback do receptor. Esse modelo considerado assimtrico
por visar interesses apenas organizacionais. Kunsch destaca: uma viso egosta,
pois visa aos interesses somente da organizao, no se importando com os dos
pblicos. (apud Oliveira, 2001, pp. 55).

Por ltimo, por meio do modelo simtrico de duas mos, a organizao busca uma
relao de compreenso com os seus pblicos, utilizando para isso uma
comunicao clara, considerando o indivduo como parte integrante e com isso
aberto a interpretaes e aes dentro das organizaes.

Analisando o modelo podemos concluir que as ferramentas de comunicao ajudam

as organizaes a administrar sua interdependncia com pblicos que com ela
interagem enquanto persegue suas metas. Portanto, as organizaes planejam
programas de Comunicao estrategicamente quando identificam os pblicos que
tem mais possibilidades de limitar ou de melhorar sua misso e desenhar programas
41

de comunicao que ajudem a organizao a administrar sua interdependncia com

estes pblicos estratgicos.

2.5 - Nveis de anlise da comunicao

Para se analisar os nveis de comunicao podemos trabalhar com a forma proposta

por Thayer (apud Kunsch, 2003, p.81), que classifica a partir das referncias do indivduo
como receptor, a arquitetura organizacional, o ambiente e os meios tcnicos,
estabelecendo os nveis intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnolgico.
No nvel intrapessoal, o indivduo colocado como receptor, capaz de interpretar as
informaes que consome, sendo estas, portanto, suscetveis ao universo cognitivo
do indivduo.

No nvel interpessoal, o estudo fica dirigido comunicao entre os indivduos, e a

forma como se relacionam e se influenciam. No nvel organizacional, relaciona a
forma como os membros de uma organizao se afetam atravs das redes de
sistemas de dados e dos fluxos para assim se relacionar com o meio ambiente.

No nvel tecnolgico, relaciona-se a utilizao de tecnologia (equipamentos

eletrnicos e mecnicos) para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir
informaes.(op. cit ,2003, p 81).

2.6 - Comunicao formal e informal

Dentro de uma organizao existem dois tipos de comunicao, a rede formal e a

rede informal. Torquato do Rego assim as classifica:

a rede formal comporta todas as manifestaes oficialmente enquadradas na estrutura da

42

organizao e legitimadas pelo poder burocrtico. A rede informal abriga as manifestaes

espontneas da coletividade, incluindo-se a a famosa rede de boatos, estruturada a partir
da cadeia sociolgica dos grupinhos. (1986: p.63)

As duas redes de comunicao atuam simultaneamente dentro da organizao, no

devendo ser desprezadas nenhuma das suas caractersticas, principalmente a rede
informal, ignorada por inmeras organizaes. Segundo Kunsch, a rede formal de
comunicao em pouco tempo suplementada pela rede informal, sendo essa
igualmente importante, pois essa ltima baseia-se nas relaes sociais intraorganizativas e a forma mais rpida de atender s demandas mais urgentes e
instveis.(2003:p.82).

Como j foi citado nesse trabalho, a partir da Escola de Relaes Humanas se

reconhece a rede informal de comunicao, ao contrrio da Escola Clssica, que
no assume esse tipo de relacionamento interno.

2.7 - Fluxos Comunicativos

Os fluxos so responsveis por conduzirem os diferentes tipos de comunicao

dentro das organizaes, nas mais variadas direes. Os fluxos podem ser
classificados como descendentes ou verticais, ascendentes, horizontais ou laterais,
transversais e circulares.

2.7.1 - Fluxo descendente ou vertical

Trata-se da comunicao de cima para baixo, responde pelo encaminhamento das
mensagens da alta cpula para todos os nveis hierrquicos da organizao. a
forma oficial de comunicao. Assegura o conhecimento da filosofia, normas e
diretrizes para todos os colaboradores.
43

2.7.2 - Fluxo ascendente

O processo de encaminhamento das informaes para os nveis superiores das
organizaes que saem das bases hierrquicas. As formas comumente utilizadas
para esse tipo de fluxo so as caixas de sugestes, pesquisas de clima, sistemas de
consulta etc.

2.7.3 - Fluxo horizontal ou lateral

Neste caso, a comunicao ocorre em posies hierrquicas semelhantes,
processando-se

entre

departamentos,

sees

ou

servios.

Esse

tipo

de

comunicao, permite que o administrador alcance a coordenao de esforos,

capaz de proporcionar a imprescindvel sinergia e o controle, por meio de
comunicaes feitas por relatrios e grficos da infra para a superestrutura. (Kunsch
2003,p.85).

2.7.4 - Fluxo transversal

Esse tipo de comunicao oriundo das organizaes que possuem gesto
participativa e integrada, com atitudes flexveis por meio da qual se incentiva a
interao de diferentes reas e pessoas. Esse fluxo est presente nos fluxos
descendentes, ascendentes e horizontais.

2.7.5 - Fluxo circular

O fluxo circular tem maior participao nas organizaes informais. Essa forma de
comunicao est inserida nas relaes interpessoais e age em todos os nveis da
organizao.

2.8 - Meios de comunicao nas organizaes

Para interagir com os pblicos estratgicos por meio da comunicao, as

44

organizaes utilizam meios orais, escritos, pictogrficos, escrito-pictogrficos,

simblicos, audiovisuais e telemticos, com base na classificao feita pela
Professora Margarida Kunsch.
-

os meios orais podem ser divididos em diretos e indiretos:

diretos: conversa, dilogo, entrevistas, reunies, palestras;
indiretos: telefone, intercomunicadores automticos, rdios;

os meios escritos so todos os materiais informativos impressos como: cartas,

boletins, jornais, relatrios, revistas, manuais etc.

os meios pictogrficos so fotografias, mapas, diagramas, pinturas, desenhos

etc.

os meios escrito-pictogrficos utilizam-se da escrita e da ilustrao: cartazes,

grficos, diplomas etc.

os meios audiovisuais so vdeos institucionais, telejornais, televiso corporativa,

clipes eletrnicos, filmes etc.

os meios telemticos relacionam-se s novas tecnologias da comunicao e da

telecomunicao como a Internet, telefones celulares, correio eletrnico etc.
(2003, p.86).

2.9 - A Comunicao Integrada nas Organizaes

A importncia da comunicao como ferramenta de integrao das organizaes no
cenrio mercadolgico cresce a cada dia. A comunicao responsvel por
conduzir a organizao ao mercado, construir uma imagem corporativa junto aos
pblicos envolvidos e manter uma rede de relacionamentos.
45

A gesto da comunicao pode ser compreendida como o processo que estabelece

objetivos de comunicao e aloca recursos humanos e materiais disponveis para se
atingir esses alvos dentro de parmetros adequados de eficcia e eficincia, sempre
em conformidade com os objetivos da organizao em beneficio da construo e
preservao de uma imagem institucional positiva.

Para melhor trabalhar como os recursos de comunicao organizacional, Kunsch

prope uma estrutura que integra as diversas reas da organizao; que pressupe
uma juno da comunicao institucional, da comunicao mercadolgica, da
comunicao interna e da comunicao administrativa, formando o mix, o composto
da comunicao organizacional.

Comunicao Integrada

Composto da Comunicao

Comunicao Administrativa: Fluxos, Redes Formal e Informal, Veculos;

Comunicao Interna;

Comunicao Mercadolgica: Marketing, Propaganda, Promoo de Vendas,

Feiras e exposies, Marketing direto, Merchandising, Venda Pessoal;

Comunicao Institucional: Relaes Pblicas, Jornalismo Empresarial,

Assessoria

de

Imprensa,

Editorao

Multimdia,

Imagem

Corporativa,

Propaganda Institucional, Marketing Social, Marketing Cultural.

Segundo Kunsch, este composto deve constituir uma unidade harmoniosa, levando
em conta as diferenas e as peculiaridades de cada rea. Com a completa sinergia
entre as atividades, a definio de polticas de aes, determinao de objetivos
sincronizados ser possvel obter xito nas aes estratgicas e tticas de
comunicao. (2003, pp. 151).
46

2.9.1 - Comunicao Administrativa

A comunicao administrativa orientada para que funcione como um instrumento
que viabilize as funes e relaes administrativas, atravs das redes, fluxos e
nveis comunicacionais. Longe de ser um entrave burocrtico, esse tipo de
comunicao trabalha como um intercmbio de informaes, facilitando e agilizando
o processo formal nas organizaes.

Quadro 5 - Comunicao Administrativa

REDES

FLUXOS

NVEIS
intrapessoal

descendentes
formal

ascendente

interpessoal

horizontal
informal

transversal

organizacional

circular
tecnolgico

Nas organizaes, a comunicao administrativa empenha-se para que as

informaes sejam produzidas e/ou recebidas dentro do sistema organizacional, de
forma que o caminho percorrido seja o correto e o feedback alcanado seja o
esperado.

Dentro dessa estrutura podemos classificar a organizao como um sistema aberto,

como o que prope a Teoria dos Sistemas, segundo a qual a comunicao
considerada essencial para todos os processos envolvidos, contribuindo para os
resultados e viabilizando aes.
47

Vale lembrar o comprometimento da cpula administrativa para que a comunicao

no se torne um mecanismo de controle e influncia de comportamento, voltada
unicamente a interesses organizacionais, utilizando-se apenas de canais de
comunicao descendentes e ignorando a rede informal.

2.9.2 - Comunicao Interna

A comunicao interna vista sobre a tica humanista defenderia o incremento da

comunicao aberta e da confiana entre os membros da organizao, pelo fluxo
livre da comunicao por vrios canais, pela integrao dos objetivos individuais e
organizacionais, por um maior interesse e preocupao at o desenvolvimento e
auto-realizao dos trabalhadores, pelo estilo de liderana focada no empregado e
em geral pelos processos amplos de interao. (Curvello, 2003,p.3)

A comunicao interna busca disseminar que a comunicao, mais do que

persuaso e controle, essencialmente dilogo, participao e compreenso. Nesse
sentido, Curvello lista o que se espera da Comunicao Interna:

Atribuir sentido vida organizacional;

Buscar o equilbrio entre as necessidades da organizao e as de seus princpios

pblicos;

Mudar o foco da influncia para os relacionamentos;

Criar e viabilizar rede de comunicao interna (administradores e agentes de

comunicao);

Mobilizar todos os segmentos organizacionais para uma cultura de dilogo,

inovao e participao;

Criar cultura de colaborao e de compartilhamento de informaes, em todos os

nveis;

48

Fortalecer relaes de vnculo e de confiana, por meio de reforo de valores,

crenas, ritos e rituais aceitos e compartilhados pela cultura organizacional;
(Curvello, 2003, p.7)

Em todo esse processo de comunicao interna, o indivduo precisa ser levado em

considerao; o ser de expresso e linguagem; o ser espao-temporal, capaz de
desejos e opinies, que mantm relacionamentos, possui valores e uma histria.

Segundo Curvello a organizao um fenmeno de comunicao e sua cultura se

estabelece, modifica-se e se cristaliza por meio da comunicao. (2003, p.2) Se
considerarmos cultura como sendo resultado de experincias vividas, atribumos
comunicao grande poder de gerir e processar valores, identidade, aspectos e
expectativas pessoais e organizacionais.

Muitas

organizaes

atribuem

as

funes

da

comunicao

interna

ao

endomarketing, cujo principal objetivo atrair constantemente, desenvolver e

motivar, retendo funcionrios qualificados por meio de atividades que satisfaam
suas expectativas. , ainda, a filosofia de tratar funcionrios como clientes
preferenciais.

Acreditamos que essa forma de lidar com o pblico reducionista e difere em muito
do que se prope a comunicao interna, que possui uma proposta mais ampla e
no considera os indivduos como clientes internos e sim pessoas que constroem
culturas e identidades organizacionais.

Esse debate entre as reas de comunicao e marketing muito comum, Mitsuru H.

Yanage afirma que essa confuso deve-se aos inmeros termos e funes
atribudas ao marketing, fazendo com que o termo esteja at mesmo desgastado.
Para uma soluo ao desgaste da imagem do marketing, Prof. Mitsuru prope que
49

se esquea o marketing, para que assim possa se resgatar o real propsito de sua
funo. (Yanage,2000,p.89-92)

2.9.3 - Comunicao Mercadolgica

A comunicao de marketing atende aos objetivos mercadolgicos e, para isso,

utiliza as ferramentas da divulgao publicitria como meio de promover produtos e
servios de uma organizao.

Para Philip Kotler, o mix de comunicao de marketing composto da seguinte

maneira:

1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentao e promoo no-pessoal de

idias, mercadorias ou servios por um anunciante identificado.
2. Promoo de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para encorajar
a experimentao ou a compra de um produto ou servio.
3. Relaes Pblicas e publicidade: uma variedade de programas elaborados para
promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos.
4. Vendas pessoais: interao pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores
potenciais visando apresentar produtos ou servios, responder perguntas e tirar
pedidos.
5. Marketing direto: utilizao de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para se
comunicar diretamente com clientes especficos e potenciais ou solicitar-lhes
uma resposta direta. ( Kotler, 2000, p.570).

50

2.9.4 - Comunicao Institucional

Relaes Pblicas
As ferramentas de relaes pblicas formam um conjunto de medidas, iniciativas,
esforos e formas prticas de ao e expresso que visam obter mais estreito e
produtivo relacionamento entre os pblicos, no sentido de estimular e facilitar o
entendimento, a coexistncia e a cooperao entre eles. Sendo assim, dentro de um
contexto global, em uma atmosfera de tecnologia a atuao do profissional de
relaes pblicas busca-se uma viso humanista, conhecimento cultural (diversidade
cultural).
Segundo Cicilia Peruzzo as atividades de Relaes Pblicas podem ser definidas
como:
um conjunto de atividades que materializam o relacionamento de uma organizao com os
seus pblicos, mediante o uso planejado de uma srie de instrumentos e estratgias
comunicacionais . Elas devem ser tomadas como um dos alicerces de um processo de
comunicao integrada portanto interagindo com as reas de marketing, propaganda,
promoo de vendas etc. Desse modo cabe ao setor de relaes pblicas cuidar do
relacionamento da instituio com a "comunidade". (1999,p.48)

Jornalismo Empresarial
As publicaes jornalsticas empresariais so atividades que se incluem no campo
da comunicao organizacional, onde cada atividade tem seu papel especfico e
interage com as demais (relaes pblicas, publicidade e propaganda, editorao,
comunicao mercadolgica, etc.).

Torquato do Rego diz que os jornalismo empresarial trata se dos jornais, revistas
ou boletins impressos editados por empresas cujo negocio principal no est voltado
rea editorial, porm patrocinam veculos de comunicao dirigida aos seus
51

pblicos interno (funcionrios) e externo (consumidores, acionistas, representantes,

distribuidores, fornecedores, comunidade). (1984, p.33)

Assessoria de Imprensa
Para a definio de assessoria de imprensa Chaparro define como "a prtica do
jornalismo a nvel de fonte, para assegurar aos meios de comunicao a qualidade
da informao, sob o ponto de vista da tcnica jornalstica e da relevncia social".
(1989, p.6).

O Manual de Assessoria de Imprensa -FENAJ - Federao Nacional de Jornalistas

Profissionais, busca sintetizar o papel do profissional que exerce a funo de
assessor de imprensa:
Eles vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente por profissionais de outros
setores, entre eles recursos humanos, marketing e promoes. Seu trabalho visa contribuir
para o aperfeioamento da comunicao entre a instituio, sues funcionrios e a opinio
pblica. Dentro de uma perspectiva social que privilegia essa ltima, a assessoria de
imprensa agiliza e complementa o trabalho do reprter, subsidia-o e lhe oferece alternativas
adequadas, garantindo o fluxo de informaes para os veculos de ecomunicao - portavozes da opinio pblica. (2001,p.7).

A assessoria de imprensa um instrumento estratgico fundamental da

comunicao institucional. Sua atuao aumenta a visibilidade pblica da
organizao por meio dos veculos de comunicao de massa. Estes no apenas
divulgam o que a organizao deseja, mas agregam ao noticirio seu aval e
credibilidade, mostrando aquilo em que acreditam e num crculo vicioso, dando
credibilidade notcia que veiculam.

Editorao multimdia
Essa rea eqivale aos meios impresso e eletrnicos como revistas, CD ROMs,
52

manuais, sites que recebem tratamento tcnico da editorao eletrnica. Trata se

da forma de tecnologia criada para facilitar e melhorar as ferramentas de
comunicao nas organizaes.

Imagem Corporativa
Por imagem institucional podemos entender como sendo a compreenso (tanto
racional quanto emocional) que os pblicos internos e externos possuem em relao
organizao, tanto nos seus aspectos positivos quanto negativos.

Para Joan Costa a imagem de empresa a representao mental, no imaginrio

coletivo, de um conjunto de atributos e valores que funcionam como um esteretipo
e determina a conduta e opinies desta coletividade (apud Kunsch, 2003, p.171).
O administrador que conhece a complexidade da formao da imagem corporativa
junto ao seus pblicos, saber a dificuldade de manter algo intangvel, necessitando
recorrer as ferramentas da rea de relaes pblicas para melhor lidar com esse
tema.

Identidade Corporativa
Podemos afirmar que imagem corporativa se refere a parte intangvel da
organizao e a identidade corporativa considerada a forma tangvel da
personalidade organizacional.

A identidade corporativa retrata as caractersticas fsicas das organizaes: ramo de

atividade, tecnologias, estratgias definidas, patrimnio, capital, local, ou seja, define
o que a organizao possui e quais as atividades na qual est envolvida.

Porm a identidade corporativa tambm se constri a partir da interpretao e dos

valores que os pblicos

envolvidos formam a respeito da estrutura fsica da

organizao e das atividades que realiza.

53

Propaganda Institucional
A propaganda institucional trata se de uma forma de divulgao que explora as
aes de comunicao. Se assemelha com a forma tradicional de propaganda, pois
paga espaos e divulgaes, porm mantm traos de relaes pblicas no sentido
de trabalhar com a imagem e na construo da marca institucional.

Essa forma de propaganda est mais ligada a sociedade e os pblicos estratgicos,

no apenas como ferramenta do marketing com propsitos apenas mercadolgicos.

Marketing Social
Marketing Social pode-se definir como sendo uma ferramenta de marketing e de
posicionamento mercadolgico, que associa uma organizao a uma questo ou
causa social relevante, beneficiando a comunidade e proporcionando retorno para a
empresa. uma forma de melhorar a imagem corporativa, diferenciando produtos e
aumentando tanto as vendas quanto fidelidade dos clientes.
Marketing Cultural
Trata se de aes culturais utilizadas como ferramenta do marketing da
organizao. Assim as estratgias so direcionadas para os patrocnios a atividades
ligada a Cultura, buscando melhorar o relacionamento com o pblico atravs de
patrocnios culturais.

Para Kunsch trata- se de uma estratgia de comunicao institucional que visa

promover, defender, valorizar a cultura e os bens simblicos de uma sociedade, que
se materializam na produo de obras de literatura, artes, cincias etc. (2003,p.178).

54

3. A COMUNICAO ORGANIZACIONAL NA FORMAO DO ADMINISTRADOR

O pensamento administrativo atual

consiste em uma forma materializada das

formas gerenciais dos ltimos 100 anos. Poucas mudanas aconteceram na

tentativa de se enquadrar nos padres da sociedade ps moderna. Bronzo e
Garcia em um ponto de vista epistemolgico e metodolgico analisam:
Os estudos no campo da Administrao poderiam ampliar o seu alcance medida que se
distanciassem dos aspectos normativos e hegemnicos dos discursos tipicamente
funcionalistas, incorporando a esse ponto de vista uma anlise sustentada por um tipo de
racionalidade tambm substantiva, a par de todo interesse pela objetividade e prtica de
uma racionalidade puramente instrumental e formal. E completam Essas consideraes
reforam a necessidade de embasamento dos estudos, das teorias e das finalidades
engendradas no domnios da Administrao preferencialmente em uma perspectiva
histrica, crtica, plural e dialtica.(2000, p.86)

No ensino da prtica administrativa a busca de uma gesto que una as reas de

comunicao empresarial, antropologia, tica e solidariedade com as outras
disciplinas j consagradas na estrutura curricular, se concretiza como um esforo
para a eliminao da gesto racional, mecnica desprendida da realidade, formada
atravs de concepes simplistas que levaram o indivduo buscar formas diferentes
de realizao profissional, porque a imagem da sociedade atual permite ao indivduo
perceber o vazio em que se encontra e procure cuidar de si mesmo. (Michel
Foucault ,apud Freitas, 1997, p.38).

55

3.1 Metodologia da Pesquisa

Seguindo os objetivos desse projeto foi realizada junto aos coordenadores dos
cursos de Graduao em Administrao em 3 (trs) instituies de ensino
(FEA/USP, PUC SP, EAESP FGV), na qual se questiona o papel da
Comunicao Organizacional na graduao dos administradores.

Ser exposto o contedo das disciplinas que trabalham mesmo que pontualmente
com rea de Comunicao Organizacional. Completando, desse modo as
evidncias qualitativas para descrever as anlises.

A escolha pela entrevista se justifica com os argumentos de Lodi, que relata as

vantagens do uso dessa forma de instrumento de pesquisa:

1. A entrevista d mais oportunidade para motivar o respondente do que o

questionrio, de modo que a falta de informao corrigida a tempo.
2. A entrevista prov maior oportunidade para o respondente interpretar as
perguntas e entender exatamente o seu significado.
3. A entrevista permite maior flexibilidade ao questionar o respondente, o
determinar a seqncia e ao escolher as palavras apropriadas.
4. A entrevista permite maior controle sobre a situao, somando se a observao
pessoal do entrevistado.
5. A entrevista permite melhor avaliao da validade das respostas mediante a
observao do comportamento no verbal do respondente. (Lodi, 1970, p.28).

Para completar as anlises retiradas pelas entrevistas se agrega a elas a

observao da documentao relativa ao estudo, no caso desse projeto a
descrio das disciplinas - procurando assim a combinao desses dois elementos
de coleta de informao.
56

As Faculdades FEA/USP, PUC/SP e EAESP/FGV SP, foram objetos dessa

pesquisa por serem reconhecidas como uma das principais

Faculdades de

Administrao do Pas.

Optamos pelas entrevista com os Coordenadores, por serem os profissionais mais

indicados por conhecerem e terem acesso ao contedo do programa de ensino das
Faculdades . Esses profissionais contribuem para a montagem das estruturas
curriculares, por isso representam e retratam a viso e forma de atuar das
Instituies de Ensino, garantindo a credibilidade para as anlises e concluses
desse estudo.

57

3.2 Instituio - FEA/ USP

O curso de graduao em Administrao da FEA/USP Faculdade de Economia,

Administrao e Cincias Contbeis da Universidade de So Paulo conta, a cada
ano, com cerca de 1.000 alunos regularmente matriculados nos perodos diurno e
noturno. So 74 professores responsveis pelas, aproximadamente, 50 disciplinas
oferecidas aos alunos, distribudas em sete reas: Administrao Geral, Finanas,
Mtodos Quantitativos e Informtica, Marketing, Recursos Humanos, Produo e
Operaes e, Poltica de Negcios e Economia de Empresas.

O ingresso ao curso de Administrao ocorre por meio do processo de seleo

promovido anualmente pela Fundao para o Vestibular da USP FUVEST. A
disputa por uma vaga no curso de Administrao tem se acirrado ano a ano,
colocando-o entre os mais concorridos da USP. Para obter o ttulo de Bacharel em
Administrao de Empresas, o aluno da FEA/USP precisa concluir 192 crditos no
decorrer de, no mnimo, oito semestres (perodo diurno) ou dez semestres (perodo
noturno). Os crditos esto distribudos em disciplinas das reas de Administrao
Geral, Finanas, Mtodos Quantitativos e Informtica, Marketing, Recursos
Humanos, alm de disciplinas suplementares e o estgio supervisionado (Trabalho
de Concluso de Curso). 5

58

Fonte site www.fea.usp.br

3.3 Entrevista - Prof. Andr Luiz Fischer

Coordenador do Faculdade de Administrao FEA/USP
( veja anexo currculo)

Entrevistador: Qual rea que leciona no curso de Administrao ?

Prof. Andr: Sou professor da rea de Recursos Humanos, onde j coordenei essa
rea e hoje coordeno o departamento do curso de Administrao.

P: Qual o perfil do administrador formado pela FEA/USP?

R: O que o curso pretende formar um administrador que tenha basicamente duas
referncia; a primeira formar um profissional que possa ir para o mercado de
trabalho e estar concorrendo nas empresas top do Brasil, tendo como referncia as
empresas multinacionais que possuem altas exigncias com relao ao perfil e a
qualificao desse profissional .

A segunda referncia no que diz respeito a cidadania, a responsabilidade social do

administrador. Nessa rea entra toda a questo de princpios ticos de como lidar
com a gesto num pas como o Brasil que tem muito que evoluir socialmente. Ento
so esses dois pontos o lado da cidadania e da competitividade.

Isso algo que sempre marcou nossa escola, estar formando profissionais para
tomar decises estratgicas dentro das organizaes num prazo de 10anos depois
de entrar no mercado de trabalho. Nesse sentido que nos preparamos o currculo,
que orientamos os professores, fazemos o planejamento, os cursos e todas as
outras programaes.

P: Como so divididos os cursos? Quais os enfoques principais da graduao

em Administrao?
59

O curso dividido por 2(duas) reas. Primeiro rea funcional onde compreende as
disciplinas de recursos humanos, marketing, finanas e produo. E na segunda que
rea de economia onde abordado toda a gesto estratgica.

Essa uma forma de ver o curso, mas podemos fazer essa outra anlise: o curso
tem as disciplinas bsicas, que so as disciplinas de formao geral, sociologia,
antropologia, cincias sociais, filosofia e as matrias quantitativas que inclui as
disciplinas de matemtica, estatstica etc.

Para a formao profissional se destina as disciplinas de marketing, recursos

humanos, finanas, etc., e algo que se constituiu depois da reforma curricular que
so as atividades complementares, que so atividades que visam basicamente
acompanhar as tendncias de mercado, habilidades gerenciais, focando a questo
da administrao de crises, habilidade de relacionamento.

Existe uma atividade complementar na rea de comunicao. Essa disciplina entrou

recentemente no currculo do curso de graduao focando

comunicao

empresarial e a comunicao como pratica de gesto do administrador.

Essa disciplina foi transferida para o final do curso, justamente, pelo fato de no se
encontrar um professor com o perfil adequado para ministrar essas aulas.
Atualmente no quadro de professores da FEA no possumos professor com esse
perfil. Nos estamos tentando obter junto as outras unidades da USP, uma eventual
contratao fora da FEA.

P: Essa nova disciplina de comunicao est sendo includa no curso devido a

necessidade de uma maior abordagem em comunicao. Qual o espao
destinado a comunicao no curso atualmente, afinal essa matria s est
prevista para os alunos no quarto ano - formao em 2005?
60

R: A rea de comunicao at agora distribuda entre diversas disciplinas. Ela

vista um pouco pela rea de marketing, no sentido da comunicao empresarial, da
empresa se comunicando com o mercado. Tambm vista um pouco na rea de
comunicao interna, pelas disciplinas de gesto em recursos humanos, em uma
abordagem

como

parte

do

ambiente

organizacional,

do

comportamento

organizacional.

P: O administrador formado pela FEA consegue identificar o papel dos

jornalistas, dos relaes pblicas, dos assessores de imprensa, com base do
no contedo do curso?
R: Eu no tenho certeza disso, sinceramente no saberia te dizer se ele teria
condies de se relacionar com um profissional de comunicao dentro da empresa,
com toda a habilidade que provavelmente seria necessrio, em reconhecer esse
profissional, lidar com ele. Sinceramente no tenho certeza de que ele saberia.

P: Nem mesmo identificar que isso seria um problema de comunicao

empresarial? e assim saber a qual profissional recorrer em uma situao de
crise por exemplo.
R: Eu acho, que hoje antes da disciplina de comunicao que foi includa no novo
currculo, ele depende muito do que as disciplinas de marketing abordam nesse
assunto. Mas eu tambm no tenho certeza, precisaria falar como a equipe de
marketing, que entendem do detalhe do currculo , para saber como esse ponto
enfatizado.

Eu no te garanto, mas a viso que eu tenho sobre o currculo, sobre o aspecto de

quem coordena, um foco mais geral no seu conjunto, eu diria que mais provvel
que a gente no de ateno que talvez esse ponto pudesse merecer.

P: Jean Francois Chanlat no Livro O Indivduo na Organizao Dimenses

61

Esquecidas - critica a formao do administrador, e diz que a organizao

um lugar propcio ao sofrimento, onde os executivos so vistos com nostalgia,
reflexo da formao nas universidades e da sociedade global. Comente.
R: Ele muito pessimista, um coisa ser crtico outra coisa ser pessimista. Existe
sofrimento nas organizaes, e no negamos que a formao do administrador seja
limitada. H um grande nmero de ambigidade, uma formao muito genrica. Eu
tenho um professor amigo meu que diz sempre o seguinte Administrar voc
construir a felicidade, no sentido que voc constri alguma coisa que funcione
melhor ao se desenvolver melhor, tem mais efetividade para fazer as pessoas se
tornarem felizes .

O administrador que consegue encarar a vida dessa forma, a posio, o papel dele,
consegue entender essa preparao que ele tem e usar essa para esse objetivo.

E verdade tambm que a vida dentro nas organizaes hoje est uma verdadeira
loucura e acaba se atribuindo ao administrador um papel muito difcil, de realizar as
coisa dentro de um ambiente extremamente competitivo, tomar decises que nem
sempre so pautveis para os interesses das pessoas , mais isso no quer dizer que
o ambiente organizacional seja um ambiente s de sofrimento.

P: Aqui na USP nos temos a ECA, no seria interessante uma interao com as
faculdades com relao a professores e bibliografias?
Isso um problema muito srio aqui na USP. A grande vantagem de uma escola de
administrao dentro de uma universidade o fato de voc pode contar com a
outras unidades, mas ao mesmo que isso bom isso complicado.

Ns aqui temos o apoio da Psicologia, contamos com o pessoal das Cincias

Sociais e da Matemtica. O que acontece com o profissional de formao pura,
que ele tem uma dificuldade grande para falar com o administrador, ento fica uma
62

coisa genrica, abstrata , existe a dificuldade de entender a aplicabilidade do que

repassado ao aluno.

Ento o aluno no consegue ver a importncia da matria no seu dia a dia, por
exemplo no caso das Cincias Sociais que um caso mais prximo meu, nos
tivemos que desenvolver professores aqui dentro, hoje a gente no usa mais
professores das Cincias Sociais, da Psicologia ainda sim.

No se desenvolve nas outras unidades um conhecimento aplicado para

administrao e a fica muito difcil encaixar isso no curso. No caso do pessoal da
ECA , eu desconheo como est sendo desenvolvido rea de comunicao
empresarial. Nos nunca fizemos este intercmbio, alm disso tem o problema de
carter prtico, nenhuma unidade est oferecendo disciplinas para as faculdades
aqui dentro.

Nosso curso atende hoje a ECA , tambm atendemos s faculdades de Educao

Fsica, Direito, Economia, Contabilidade e a Poli. Se nos formos atender a todos
que nos pedem disciplina em Administrao, a gente no faria outra coisa, eu tenho
80 professores aqui, no caso eu precisaria de 160 e no daria conta.

Essa disciplina de comunicao estava prevista para as turmas de 2 ano(2003)

dentro desse novo currculo, mas no encontramos professor. Para no tirar essa
matria da grade curricular, ela foi transferida para o quarto ano. Eu nem perguntei
na ECA porque j se sabe a resposta: no tem professor disponvel na
comunicao.

63

3.4 Instituio - PUC/SP

O curso de Administrao de Empresas da PUC-SP Pontifcia Universidade

Catlica de So Paulo na Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e
Aturia teve incio em 1971.

O presente Projeto Pedaggico resultante das propostas de melhorias e adequaes

ao curso, constitui-se em um conjunto de princpios, normas, valores e
procedimentos orientadores que norteiam a atuao de todo e qualquer profissional
de ensino que atuam no Curso de Administrao da PUC-SP.

Ademais, o Projeto Pedaggico visa formar o jovem profissional de administrao e

preconiza em sua essncia, portanto, o provimento de padres ticos e de
conhecimentos tcnicos e humanos que permitam o pleno desenvolvimento de suas
atividades no campo dos negcios, quer sejam eles lucrativos ou no em
organizaes da iniciativa pblica, privada ou do terceiro setor.

Objetivos do Curso
No conjunto de suas atividades, o Curso de Administrao de Empresas da PUC-SP
tem os seguintes objetivos:

Objetivos gerais
Desenvolver uma capacitao crtica para o aluno do curso de Administrao de
Empresas, fundamentada em bases tericas e prticas, amparada por aes
didticas e pedaggicas de vanguarda, essenciais ao ensino e a pesquisa,
adequada realidade brasileira e dentro dos princpios humansticos que norteiam
as prticas administrativas.
Objetivos Especficos
Oferecer aos alunos formao humanstica adequada realidade brasileira com
64

conhecimento genrico das reas de atuao nas organizaes com fins lucrativos
ou no, capacitando-os para:

Identificar e discriminar as melhores prticas gerenciais nos diversos mbitos da

atuao do administrador;

Saber analisar e correlacionar as variveis que compem o ambiente interno e

externo organizao, tantos os aspectos ligados diretamente aos negcios da
empresa, quanto os referentes a insero social e ambiental da organizao;

Saber como aplicar os seus conhecimentos na definio das melhores

estratgias, tticas e aes operacionais no mbito das principais reas
funcionais ligadas ao campo da administrao.6

65

Fonte Projeto Pedaggico Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC SP Faculdade de Economia,
Administrao, Contabilidade e Aturia Departamento de Administrao.

3.5 Entrevista - Prof. FRANCISCO SERRALVO

Coordenador da Faculdade de Administrao da PUC/SP
( veja anexo currculo)

Entrevistador: Qual o perfil do Administrador Formado na PUC- SP.

Prof. Francisco: O curso de administrao da PUC est centrado em trs grandes
vises: a viso humanista que serve para dar a viso de mundo, de pessoa, de
sociedade, - a viso de generalista, no nosso curso formamos administradores
sem habilitao especfica, nosso objetivo que o aluno conhea todas as
atividades da empresa, ou seja, a estrutura da organizao como um todo.

Mais tambm temos uma viso especialista, o curso tem uma estrutura de 5 anos;
4 anos ns passamos toda a estrutura que um administrador precisa conhecer , a
empresa como um todo. Essa perspectiva especialista se aplica no ultimo ano, onde
o aluno tem a possibilidade de se concentrar em uma das cinco reas centrais da
administrao: administrao estratgica, produo, marketing, recursos humanos e
finanas.

Com essa grade curricular formamos administradores flexveis, que tenha uma
elevada capacidade de tomada de deciso, uma viso integrada da sociedade e da
empresa, e que seja um solucionador de problemas, o que consideramos que
deva ser um administrador.

P: Dentro do curso da PUC, qual o enfoque dado a comunicao empresarial.

R: A Comunicao Empresarial est centrada em duas reas. Marketing que tem
uma disciplina especfica que trabalha o aspecto da comunicao e Recursos
Humanos que trabalha a comunicao interna.
So as duas reas dentro do curso que trabalha especificamente a questo da
66

comunicao. Agora claro, como a nossa estrutura curricular ela matricial, ou

seja, essas cinco reas (finanas, produo, marketing, estratgia, recursos
humanos) formam um eixo bsico de formao. Nos temos as reas de apoio que
a formao tcnica , a formao humanista e depois o que nos chamamos de
formao de base complementar. Entre as disciplinas de formao humanista como
psicologia, sociologia, trabalha - se a questo da comunicao, ou seja a relao da
empresa com os demais atores sociais.

P: Hoje o administrador formado na PUC , consegue identificar o papel dos

jornalistas, dos profissionais de relaes pblicas, da rea de assessoria de
imprensa?

R: Principalmente nessa disciplina de comunicao de marketing trabalhado

projetos de comunicao empresarial. Dentro dessa perspectiva, no se trabalha
apenas a comunicao publicitria, ou seja a propaganda especificamente, mas na
perspectiva do administrador, ou seja, como o administrador deve interagir com a
agncia de publicidade, como encomendar , como avaliar, como acompanhar uma
campanha.
Nos tambm trabalhamos essas outras formas de comunicao ,seja por agncias
de relaes pblicas ou como assessoria de imprensa. Como agir em uma situao
de crise , como se lidar com essa situao , como resolver essa questo, de formar
e gerar o menor desgaste da imagem da empresa ou como capitalizar isso a seu
favor.

P: Jean Francois Chanlat no Livro O Indivduo na Organizao Dimenses

Esquecidas - critica a formao do administrador, e diz que a organizao
um lugar propcio ao sofrimento, onde os executivos so vistos com nostalgia,
reflexo da formao nas universidades e da sociedade global. Comente.
R: Eu acho que em parte ele tem razo, o ambiente dentro da organizao um
67

ambiente pouco favorvel para uma vida saudvel para as pessoas, porque a
presso muito grande, a busca de resultados, a competio cada vez mais intensa
, mais catica. O administrador que possui alto grau de responsabilidade dentro das
organizaes, tem maior necessidade de decidir e assim aumenta a presso que
recai sobre ele. Nesse sentido o ambiente no dos mais favorveis nessa relao,
administrado X organizao.

Agora eu no creio que essa problemtica derive diretamente da m formao do

administrador. De uma maneira geral isso eu posso falar no s do nosso curso da
PUC, mas os cursos de administrao, procuram formar decisores, eu acho que
esse o grande desafio, a grande premissa de qualquer curso de administrao.

O clima organizacional muito mais proveniente dessa necessidade de resultado do

que propriamente de uma deficincia na formao do administrador, este est
focado para os resultados, os cursos tem que preparar os administradores para
obter esses objetivos, agora a dinmica quem estabelece a estrutura scio
econmica, embora possa pensar que seria possvel resultados de uma forma mais
humanista, mais integrada.

Eu vejo essa problemtica ambiental muito mais ampla, muito mais complexa, e que
no se resume na vontade do administrador, muitas decises so tomadas sem
opes, ou seja, ou se faz isso e a empresa sobrevive e se no faz a empresa no
sobrevive. Por exemplo a questo de corte de pessoal, com certeza um
administrador consciente, socialmente responsvel, no gostaria de fazer corte de
pessoal, agora se este corte significa a manuteno da empresa, ou seja se perde
uma parte, uma parcela sacrificada, mas em detrimento de uma coletividade.
Quando a gente fala da estrutura organizacional o coletivo tem que sobrepor ,no
h como voc fazer uma sociedade sem ser dessa forma. Ento cruel com alguns,
mais o contexto , o coletivo ele acaba sendo preservado dentro dessa perspectiva.
68

O que eu vejo na comunicao empresarial, que se trata de algo fundamental,

importantssima, mas ela no resolve todos os problemas da empresa, muitas vezes
as pessoas acham que a comunicao vai resolver todos o problemas , veja,
nenhum consumidor e voc no forma nenhum mercado, se voc no gerar
expectativa nessas pessoas, as pessoas vo comprar as coisas porque tem
expectativas, o que nos move. E a expectativa o que de certa forma consegue
antecipar os benefcios ao se comprar o produto.

A comunicao entra como essa importante ferramenta de despertar a expectativa

das pessoas, agora no basta gerar expectativa , voc tem que cumprir. Quando
voc esta gerando expectativa, voc est gerando promessa, para isso o produto
tem que ser realmente bom. Ento veja, muitas vezes as pessoas focam demais,
elevam demais as expectativas a um nvel que no consegue atender, gerando
insatisfao.

Essas duas coisas precisam ser trabalhadas, ai que eu diferencio o marketing da

comunicao, a comunicao vai gerar expectativas e o marketing vai concretizar
essas expectativas, ou seja , com a distribuio , com o preo adequado, com um
produto que tenha um bom desempenho, voc conhecer as ansiedades os desejos
do consumidor, seu comportamento. Tudo um grau de dosagem entre a
comunicao e a ao de marketing na empresa.

Na PUC funciona assim, os professores so todos departamentalizados, os

departamentos portanto formam as especialidades A PUC possui cursos na rea de
comunicao: publicidade, jornalismo, existe uma interao entre as rea de
comunicao e o departamento de administrao na PUC.
, a rea de comunicao esta dentro do departamento de comunicao e a rea de
marketing est dentro do departamento de administrao.
As disciplinas de marketing no curso de comunicao so os nossos professores
69

que do aula no curso de comunicao e assim com os cursos de comunicao na

rea de administrao, isso com a faculdade como um todo, permitindo uma
sinergia, uma interao muito grande, acho que esse o nosso grande ganho pelo
fato de sermos uma universidade.

P: Na sua opinio, existe um maior interesse dos profissionais de

comunicao em aprender administrao do que o administrador se interessar
pela rea de comunicao.
R: Eu acho que sim, no pelos profissionais de ensino , no casos dos professores,
mas sim uma demanda pelos profissionais de mercado, as agncias de propaganda,
elas tem demandado mais administradores. Eles tem sentido falta dessa viso um
pouco mais organizada, mais estruturada.

Isso a gente observa, eu j dei aula nos cursos de comunicao, o publicitrio um

sonhador, ele precisa ser criativo, pois a grande rea que atrai na publicidade a
criao, dos alunos que a gente conversa de comunicao 90% querem ir para a
criao. Quando eu dava aula na ESPM tambm era assim, e o pessoal de
administrao se interessa mais para o marketing , e portanto perde essa viso mais
organizada, mais sistematizada do processo, assim o publicitrio tem dificuldade de
gerir a agncia e seus negcios.

Nos ltimos 4 anos as agncias tem demandado um nmero maior de

administradores, e temos muitos de nossos alunos atuando em agncias de
publicidade , isso vem em um nmero crescente, ento eu acho que essa seja uma
premissa verdadeira, que os profissionais de comunicao esto sentido essa
necessidade de reforar a questo da administrao.

70

3.6 Instituio EAESP / FGV

Criada pela Fundao Getulio Vargas, a Escola de Administrao de Empresas de

So Paulo pioneira no ensino de Administrao de Empresas no Brasil e um dos
principais centros brasileiros de ensino, pesquisa, publicao e consultoria no campo
da Administrao.

A FGV-EAESP oferece completa estrutura de cursos para a formao profissional

nos nveis de graduao, ps-graduao e educao continuada.
Em parceria com as mais importantes empresas e instituies governamentais
brasileiras, a Escola mantm um centro de ensino a distncia, laboratrios de
informtica e salas de aula dotados de modernos recursos tecnolgicos e de infraestrutura.

As parcerias permitem tambm o intenso intercmbio de alunos e professores com

escolas e universidades estrangeiras e a manuteno do Fundo de Bolsas. A FGVEAESP obteve, em 2000, o credenciamento de seus cursos de graduao e psgraduao em administrao pela AACSB - The Association to Advance Collegiate
Schools of Business, organizao sem fins lucrativos que visa a promoo e
melhoria da educao universitria graduada e ps-graduada em Administrao no
mundo inteiro. A FGV-EAESP uma das 16 instituies credenciadas fora dos
Estados Unidos e a primeira escola do Brasil a ter seus cursos reconhecidos com o
AACSB accredited7.

71

Fonte www.fgvsp.com.br

3.7 Entrevista -Prof. IZIDORO BLIKSTEIN

Professor Adjunto - Dep. ADM FGV - EAESP
Coordenador do Dept Comunicao Institucional

Entrevistador: Qual o perfil do Administrador Formado na FGV - EAESP.

Prof. Izidoro: A FGV-EAESP espera que os alunos formados sejam dirigentes
capazes de liderar os processos de transformao e de aprimoramento da cidadania
no Brasil.

P: Qual a importncia dada a rea de comunicao empresarial na FGVEAESP?

R: As empresas reconhecem a importncia da comunicao, porm elas no sabem
direito o que comunicao. Isso se deve a complexidade do tema. As empresas
no levam em considerao a eficcia da comunicao e a qualidade do trabalho
organizacional. Assim o que ns podemos perceber o tempo inteiro so aes de
comunicao interna e externa produzidas e gerando efeitos negativos para as
empresas.

No exista uma poro mgica para resolver os problemas de Comunicao,

preciso que essa rea dentro de uma empresa tenha conhecimento em psicologia,
sociologia, antropologia de tica, esttica, semitica, lingstica para entender um
pouco mais dessa complexidade.

Eu diria que existe um avano do ensino da comunicao aqui na Escola (EAESP), o

que se ensina nas escolas de Administrao a comunicao para os negcios;
porm

preciso ir alm,

e trabalhar com a comunicao Estratgica, a

comunicao que d resultados. Nunca demais lembrar que comunicar no

simplesmente passar ou transmitir a informao, mas existe a comunicao que
beneficia a imagem da organizao.
72

Ento o que eu fao aqui no curso de Administrao conscientizar os alunos a

respeito dessa Comunicao Estratgica, preciso pesar as palavras, planejar,
fazer um ensaio do que dito, fazer um media training, preparar-se para falar com a
imprensa, com um visitante. Esse seria um diferencial do ensino e da pesquisa da
comunicao praticada aqui na escola.

P: Como se desenvolve o ensino de comunicao na EAESP-FGV.

R: No programa das disciplinas de graduao tem por objetivo desenvolver a
competncia do aluno em comunicao escrita e oral. Nos cursos de Especializao,
o objetivo comunicao estratgica. Na Ps- Graduao, o programa contempla
a reflexo crtica no contexto interdisciplinar (semitica, lingstica, antropologia,
pedagogia etc.).

Alm disso possumos os programas de educao continuada, o PEC, cursos de

extenso, aqui na escola ou em company e quase que invariavelmente h uma
disciplina de comunicao so cursos oferecidos para as empresas e so muitos
requeridos por profissionais de liderana que precisam ter habilidade de
comunicao para gerenciar.

P: Como se formou a estrutura de comunicao na EAESP-FGV.

R: Vale esclarecer que a disciplina obrigatria para todos os cursos de graduao,
ps-graduao e especializao.
Isto est ligado a minha formao. Eu sou regresso da USP, sou ligado ao
departamento de lingistica da USP, me aposentei mas continuo prestando servio
nesse departamento.

Minha formao Letras, me especializei em lingistica, semitica e a por um

desses acasos da vida foi convidado pela FGV, para ministrar disciplinas na rea de
comunicao, isso h 33anos, para os cursos de Administrao.
73

Eu ensino semitica para os alunos, e procuro dar a eles a conscincia do que o

signo, significante, significado, cdigo, repertrio, etc., tudo isso bsico para que
eles saibam manobrar, gerenciar a comunicao. Eles precisam saber que o seu
interlocutor tem um repertrio e preciso conhecer isso para se comunicar com ele.

P: Jean Francois Chanlat no Livro O Indivduo na Organizao Dimenses

Esquecidas - critica a formao do administrador, e diz que a organizao
um lugar propcio ao sofrimento, onde os executivos so vistos com nostalgia,
reflexo da formao nas universidades e da sociedade global. Comente
R: Eu concordo com o trabalho do Chanlat e do grupo que atua com ele, uma
escola que desenvolve um trabalho muito diferente , uma viso crtica da
organizao.

A maior preocupao dele, est expresso no subttulo, Dimenses Esquecidas, eu

no diria somente esquecidas mas tambm silenciadas. Existe uma espcie de
vergonha em admitir que o indivduo tem medo, inveja, tem insegurana.

O administrador poderia questionar se ele teria obrigao em se preocupar com a

inveja dentro da organizao? - sim, esse um elemento corrosivo, que mina as
relaes, mas s que o administrador no quer ver!

Ento o valor da obra do Chanlat e da sua equipe chamar a ateno para o

aspecto humano das organizaes. Posso desenvolver toda um estratgia de
marketing, estruturar isso muito bem ,para quem est de fora e no me atentar ao
pblico interno.

Todas empresas tem doenas; doenas geradas pelo modo de como ela se
estruturou, como ela se organiza, sua cultura. Marcada s vezes pelo excesso de
individualismo e posturas de elitistas.
74

Eu concordo totalmente com o Chanlat, quando ele diz que o impacto da

globalizao, das novas tecnologias, acabam pondo de lado o indivduo , porque a
idia a seguinte: se eu tiver que d conta de desejos, expectativas, anseios, eu
no vou fazer mais nada. Ainda a viso taylorista, ento Chanlat leitura
obrigatria nos meus cursos e os alunos me perguntam porque eu tenho que ler
sobre cultura, e eu digo, por que voc precisa saber que o pano de fundo da
comunicao a Cultura.

Para desenvolver suas atividades administrativas o administrador precisa saber

responder quem o outro?, se est entendendo?, se sabe fazer? , se est
persuadido?, convencido a fazer aquilo que voc pede a ele?, se suas aes tem
sentido , tem credibilidade?. Esse o objetivo conscientizar o indivduo da
importncia do processo de comunicao.

P: Algo muito interessante que eu percebi que existe um setor de

Comunicao Institucional na Faculdade como isso surgiu e como funciona?
R: Essa rea existe aproximadamente a trs anos, e se chama Coordenadoria de
Comunicao Institucional, foi criado devido aos problemas de comunicao
internos e externos que existiam na Faculdade.

Antes desse setor as informaes simples como divulgao de cursos, contatos com
professores, relacionamento com jornalistas no eram trabalhados adequadamente .
O setor canaliza todas as informaes de modo que seleciona a pessoa correta para
determinado assunto, evitando ligaes perdidas, falhas de divulgao de cursos,
esforos feitos para minimizar os rudos .

Existem duas pessoas que so responsveis pelo relacionamento escola/

sociedade, uma rea de promoo e publicidade e a assessoria de imprensa e
relaes publicas.
75

Em termos de comunicao a escola melhorou muito, hoje tudo que feito a nvel de
imprensa possumos um clipping. Todas as entrevistas, reportagens, notas que
aparecem na imprensa, ns temos o controle e conseguimos ter uma idia da
irradiao da escola na mdia.

Hoje a dificuldade de se saber com quem falar, atendimento aos jornalistas,

respostas dos professores, qualquer assunto o setor desenvolve todo o trabalho de
comunicao e ir servir como base para o setor de marketing que a escola quer
criar. Com toda essa preocupao e escola est muito mais preparada para atender
todos os pblicos envolvidos com o seu trabalho.

76

3.8 Anlise Crtica

No perfil do administrador formado pelas Instituies de Ensino analisadas,

identificamos um consenso pelos entrevistados. So profissionais aptos a ocupar
posies de destaques no mercado de trabalho, capazes de tomar decises,
solucionar problemas e viso generalista de toda a estrutura organizacional.
Completa o perfil a viso humanista que foca a preocupao social e o exerccio da
cidadania.

Com esses dados podemos mensurar o papel da Comunicao Integrada no

exerccio das atividades de um administrador com esse tipo de formao. Um
profissional tico, que conduza uma organizao com uma imagem institucional de
coma credibilidade, capaz de manter canais de relacionamentos com os pblicos
estratgicos, que incentiva aes de responsabilidade social dentro e fora das
organizaes e que seja consciente do seu papel como Gestor responsvel pela
construo de um ambiente de integrao e motivao dentro da organizao.

Com relao a citao de Chanlat questionando a formao do Administrador,

atribuindo a esse a responsabilidade do sofrimento nas organizaes, os
entrevistados levantaram pontos relevantes a respeito da crtica do autor que
merecem destaques :

o ambiente dentro das organizaes reflexo do atual mercado, propcio a

competio e pouco favorvel aos relacionamentos humanos;

o papel destinado ao administrador exige tomadas de decises em prol da

existncia das organizaes, sendo necessrio atitudes que nem sempre
atendem s necessidades das pessoas mas garantem as funes empresariais;

existe algo maior que a vontade do administrador, a estrutura j definida pela

organizao, algo que limita as atitudes do profissional, que est diretamente

77

ligado s variveis de mercado, produto, concorrncia, tecnologia, enfim todo um

processo pr - existente que limitaria aes que diminussem o sofrimento dentro
das organizaes;
-

O Prof. Izidoro diz que apesar de todos essas variveis o administrador deve ter
um olhar mais atento as relaes que norteiam a organizaes, pois esses
elementos podem favorecer ou minar os relacionamentos internos, tendo reflexo
em todo o ambiente organizacional.

Um fato relevante para essa pesquisa, foi o desconhecimento por parte do

Coordenador Andr Fischer da FEA/USP sobre as pesquisas na rea de
Comunicao Organizacional na ECA/USP.

O Coordenador demonstra no possuir conhecimento necessrio sobre o

desenvolvimento dessa rea em nvel acadmico, destacando que no temos o
interesse de desqualificar o ensino e os mtodos adotados, mas questionar e alertar
para a importncia de um espao mais relevante para a rea de comunicao na
formao do Administrador.

Para exemplificar os estudos nessa rea na ECA, podemos citar o prprio curso de
Ps Graduao/ Lato Sensu - Gesto Estratgia em Comunicao Organizacional e
Relaes Pblicas, que possui um foco para o mercado, formando profissionais
capazes de lidar com as diversas exigncias mercadolgicas; sem citar os inmeros
esforos de professores e alunos nesse sentido dentro da ECA/USP.

Em depoimento, a Prof. Elisabeth Adami Vice Coordenadora da Faculdade de

Administrao da PUC/SP afirma: se h uma rea que nos d algum trabalho por
estar "sem dono" essa de Comunicao. Ela tem ficado em uma zona cinzenta
reivindicada por Marketing, RH e Adm. Geral e acaba no sendo tratada como
merece. Cada uma dessas reas coloca a Comunicao Empresarial como um
78

apndice, por exemplo: de Comunicao em Marketing, Relaes Internas e Clima

Organizacional, para RH, e at de Relaes Pblicas, em Geral.
Essa forma de retratar a Comunicao nos cursos de Administrao se confirma na
FEA/USP e na PUC/SP, onde realmente a rea de Comunicao vista em partes
que so divididas entre as rea de Recursos Humanos e Marketing.

Na FEA/USP a rea de Comunicao fica dividida entre as disciplinas de

Comportamento Organizacional (em anexo) , Clima - Cultura e Poder nas
Organizaes ( em anexo) e Deciso de Promoo, Distribuio e Canais (em
anexo) as duas primeiras vinculadas rea de Recursos Humanos e a ltima rea
de Marketing.

Na PUC/SP podemos encontrar vestgios da rea de Comunicao Organizacional

nas disciplinas de Comunicao em Marketing (em anexo), Tomadas de Deciso e
Processos Comportamentais nas Organizaes (em anexo), Dimenso Humana da
Qualidade (em anexo), sendo essas 2 ltimas disciplinas optativas.

No quadro de disciplinas do curso de Graduao em Administrao da EAESP FGV/SP a disciplina Comunicaes (em anexo) possui um foco mais definido em
comunicao organizacional e prtica da comunicao escrita e oral.

Nessa instituio a disciplina em comunicao obrigatria em todos os cursos

oferecidos,

como

exemplo

apresentamos

contedo

destinado

para

Especializao (em anexo).

Comparando com as outras faculdades, o ensino comunicacional da EAESP/FGV,

est mais focado as prticas estratgicas e ferramentas da comunicao
organizacional, abordando esse tema com mais critrio e contedo que as outras
79

instituies aqui analisadas.

Tendo analisado as disciplinas, podemos comentar sobre a bibliografia referencial da
rea de comunicao indicada, nas mesmas. Identificamos o grande nmero de
autores estrangeiros e a falta de relacionamento com a bibliografia conhecida de
autores nacionais que acumulam anos e inmeras pesquisas nessa rea, por
exemplo Margarida Maria Krohling Kunsch, Mitsuru Higuchi Yanaze, Francisco
Gaudncio Torquato do Rego, Fbio Frana, Sidnia Gomes Freitas, Helosa Matos,
Paulo Nassar entre outros, disponvel e de fcil acesso nos acervos da ECA/USP.

Outro ponto importante a destacar nas entrevistas foi o questionamento a respeito

do conhecimento dos alunos de administrao sobre a atuao dos profissionais de
comunicao, como jornalistas, relaes pblicas, assessores de imprensa, etc.,
sendo:

Na FEA/USP o Coordenador relata que dentro do que repassado aos alunos,

esses no teriam condies de identificar as tarefas desses profissionais e teriam
dificuldade de se relacionar com os mesmos nas organizaes;

No caso da PUC/SP as disciplinas que abordam esse tema seriam responsveis

por discutir as funes desses profissionais. Porm com uma simples anlise no
contedo programtico, verifica se que as referncias expostas no parecem
capazes de esclarecer de uma forma prtica o real papel dos profissionais de
comunicao.

A EAESP/ FGV aborda esse contedo nas disciplinas de comunicao, como

afirmou o Professor Izidoro Blikstein, com o objetivo de formar um profissional
capaz de interagir com todas s reas das organizaes.

80

4. Concluso

Os dados apresentados apontam para a afirmao que a compreenso do futuro

Administrador sobre rea de Comunicao nos parece longe de ser o ideal. Diante
disso, podemos dizer que h vestgios da rea dentro do curso, porm o espao
destinado a ela deveria ser mais completa.

Os tpicos de Comunicao nas disciplinas, no

compem dentro do mundo

administrativo argumentos suficientes para que o Administrador identifique nessa

rea a importncia e o papel das suas ferramentas dentro das organizaes.
Ressaltando que apenas na EAESP/FGV, identificamos uma estrutura curricular,
onde a comunicao possui um espao melhor definido.

Acreditamos que o aluno de administrao encontraria dificuldades em identificar

com clareza todas as possibilidades e influncias da Comunicao Integrada. Em
uma anlise mais pessimista, o administrador no saberia recorrer aos profissionais
de comunicao afetando a possibilidade de parceria com rea, podendo lidar com
essa da mesma forma que Taylor, Ford, Weber, com caractersticas controladoras e
mecnicas, sem se atentar as redes de relacionamentos existentes.

Na bibliografia utilizada, foi descrito as caractersticas mais importantes da

Comunicao Organizacional. Comparando esses dados com a disciplinas que
abordam rea de Comunicao, perceberemos a distancia entre os contedos,
comprovando a fragilidade com a qual os cursos de Administrao lidam com esse
tema.

Os profissionais de comunicao relatam suas dificuldades para exercer suas

funes alegando falta de apoio da administrao da empresa ou que em muitas
vezes a organizao no reconhece a rea de Comunicao dentro das Estratgias.
81

Muitos gestores remetem a esse setor apenas assuntos que para eles no so vitais
ou apenas lembram se da sua importncia em situaes de crise, onde os
profissionais pouco podem atuar.
Nessa anlise podemos justificar que essa falta de reconhecimento se deve a
formao dos mesmos, pois so formados com uma concepo desalinhada a
realidade da prtica da Comunicao Organizacional.

Como j dissemos, as faculdades buscam formar alunos que se tornem

profissionais que iro ocupar posies de destaque e de alto comando.
Podemos afirmar que existe uma dissonncia entre a realidade do mercado e a
forma de agir das Instituies, pois no completa a formao de um Administrador
que no consegue identificar as funes dos profissionais de Comunicao.

Como ser a atuao desse profissional no mercado? em que ponto ser cobrado
esse conhecimento? Acreditamos que essas perguntas seriam um ponto de partida
para a continuao desse estudo, identificar como a falta de conhecimento em
Comunicao Organizacional na formao do Administrador ir prejudicar sua
atuao no mercado de trabalho.

Se esse descaso com a rea de Comunicao pelo Administrador se deve pela

distncia considerada entre as reas, podemos apenas relatar que a ao
administrativa feita atravs do planejamento, organizao, direo e controle.
Todas essas etapas a comunicao tem papel fundamental, pois para tornar comum
todas as aes, objetivos, poltica, estratgia, resultados, aos pblicos a
comunicao rea mais qualificada e preparada para lidar com essa tarefa. Para
Lee O. Thayer a comunicao vital para administrao: a comunicao que
ocorre dentro [da organizao] e a comunicao entre elas e seu meio ambiente que
[a] definem e determinam as condies da sua existncia e a direo do seu
movimento. (apud Kunsch,2003, p.69).
82

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87

Anexo A
Mini Currculo
Prof. Andr Luiz Fischer
Coordenador do curso de Administrao FEA/USP

Nome
Nome em citaes
bibliogrficas

Andr Luiz Fischer

FISCHER, A. L.
masculino

Sexo

Endereo
profissional

Universidade de So Paulo , Faculdade de Economia Administrao e

Contabilidade , Departamento de Administrao - USP
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - sala E-118
Cidade Universitria - Sao Paulo
05508900, SP - Brasil
Telefone: 11 38147966
E-mail: afischer@usp.br
URL da home page: http://

Formao Acadmica/Titulao
Doutorado em Administrao de Empresas.
Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade da Universidade de So, FEA/USP,
Brasil
Ttulo: A Formao do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil: um estudo sobre
1992 empresas consideradas exemplares, Ano de obteno: 1998
1998
Orientador: Maria Tereza Leme Fleury
Palavras-chave : modelo competitivo de gesto de pessoas
reas do conhecimento : Administrao de Recursos Humanos,Administrao de Recursos Humanos
Setores de atividade : Educao

1990 1992

Mestrado em Cincias Sociais.

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, PUC-SP, Sao Paulo, Brasil
Ttulo: Impactos Sociais do Prolcool: um estudo sobre as relaes, o processo e as
condies de trabalho na agroindstria canavieira paulista, Ano de obteno: 1992
Orientador: Elide Rugai Bastos
Palavras-chave : reaes de trabalho
reas do conhecimento : Administrao de Recursos Humanos
Setores de atividade : Educao

1976 1980

Graduao em Cincias Polticas e Sociais.

Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo, FESPSP, Sao Paulo, Brasil

reas de atuao
1
Gesto de Recursos Humanos
2
Gesto de Cultura e Clima Organizacional

88

Anexo B

Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao
EAD 521 Comportamento Organizacional rea de Recursos Humanos
Prof Dr. Roberto Coda

1. Objetivos da Disciplina

Propiciar aos alunos o arcabouo terico-conceitual e os instrumentos metodolgicos para compreenso dos aspectos
comportamentais da realidade organizacional

Orientar os alunos no emprego de aes e tcnicas que possibilitem uma gesto organizacional abrangente das
caractersticas comportamentais.

2. Estratgias de Ensino

Exposies dialogadas

Estudos de caso e exerccios

Discusses estruturadas em grupo

Painis de debates e seminrios

3. Avaliao do Aprendizado
A avaliao do aproveitamento da disciplina ser realizada da seguinte forma:

Prova Final 40%

Trabalho Final 40%

Prova parcial 20%

4. Cronograma da Disciplina
Aula
1.a

Data
04/08

Apresentao da disciplina: conceitos preliminares, objetivos,

contedo, aplicaes
Perfil do grupo dos alunos: expectativas

2.a

05/08

Bibliografia

Contedo

Robbins (Cap 1)

Estrutura do Curso
Temas de trabalho contextualizar a escolha, critrios

89

3.a

11/08

Robbins(Cap.2)
Viso abrangente das Cincias do Comportamento: objetivos,
contedos e metodologias
Nadler

4.a

12/08

Cincia do Comportamento aplicada s organizaes

5.a

18/08

6.a

19/08

7.a

25/08

Drake

Robbins(Cap.3 )
Fundamentos do Comportamento Individual : atitudes,
habilidades e Satisfao no Trabalho. O conceito de Clima Nadler
Organizacional
Drake
Caractersticas do comportamento individual: Personalidade, Robbins (Cap.4 e 5)
Emoes e Percepo.
Nadler

8.a

26/08

9.a

08/09

10.a

09/09

Robbins (Cap. 6)
Comportamento das pessoas nas organizaes : Motivao para Coda
o trabalho
Archer
Hall & Linzey

11.a

Coda (artigo)

15/09

As diferentes orientaes motivacionais e aplicaes na gesto Fromm, E.

de pessoas.
12.a

16/09

13.a

22/09

14.a

23/09

15.a

29/09

16.a

30/09

17.a

06/10

18.a

07/10

19.a

13/10

Robbins (Cap. 7)
Motivao no Trabalho: do Conceito s Aplicaes.

Preparao dos Trabalhos: apresentao dos projetos

PROVA PARCIAL
Robbins ( Cap. 8 e 9)
Grupos: aspectos conceituais e compreenso do comportamento
em grupo.

20.a

14/10

21.a

20/10

22.a

21/10

23.a

27/10

Robbins ( Cap. 11)

Liderana nas Organizaes: Principais Paradigmas

Robbins (Cap.11)
Liderana nas Organizaes: O Lder do Futuro

24.a

28/10

25.a

03/11

26.a

04/11

27.a

10/11

28.a

11/11

29.a

17/11

30.a

18/11

Bowditch & Buono

Bowditch&Buono

Robbins (Cap.10)
Comunicao Organizacional

Cultura e Mudana Organizacional

Apresentao de Trabalhos

Apresentao de Trabalhos

90

Robbins (Cap. 17 e 18)

31.a

24/11a
02/12

Prova Final Unificada

5. Bibliografia

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Traduo tcnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes. Prentice Hall So
Paulo 2002. 9. Edio.

CODA, R. & BERGAMINI, C. Psicodinmica da Vida Organizacional Editora Atlas, 1999. 2a. edio.

NADLER, J. & HACKMAN, R. & LAWLER, E. Comportamento Organizacional.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1983

DRAKE, R. & SMITH, P. Cincia do Comportamento na Indstria. So Paulo:

Ed. Mc Graw Hill,1997.

BOWDITCH, J. L. & BUONO, A. F. Elementos de Comportamento

Organizacional. Traduo: Jos Henrique Lamendorf. So Paulo: Ed.
Pioneira, 1994.

HALL, C. S. & LINDZEY, G. Teorias da Personalidade. So Paulo: EPU,

1984. Captulo 1.

91

Anexo C

Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao

PLANO DE DISCIPLINA
Disciplina: Clima, Cultura e Poder nas Organizaes.
Semestre do curso: 2 de 2003

Carga horria semanal: 2 horas

COD. EAD-526
rea:
Recursos
Humanos

Nomes dos professores: Andr Luiz Fischer

1.Objetivos:
Estimular os alunos a reconhecerem o ambiente organizacional e seus principais elementos componentes: clima, cultura e relaes
de poder. Desenvolver competncias de diagnstico e gesto destes componentes para apoiar o seu desenvolvimento profissional
e pessoal.

2.Estratgias de Ensino:
- Aulas expositivas;
- Estudos de casos comparativos monitorados;
- Painis de debates e seminrios.

4.Bibliografia:
1. Arnon, E. Reichers and Benjamin Schneider Climate and culture: evolution of constructs
2. Schein, Edgar H. Legitimating clinical research in the study of organizational culture
3 .Fleury, M.T; Shinyashiki, Ge Stevanato, L.A Entre a antropologia e a psicanlise: dilemas metodolgicos dos estudos sobre
cultura organizacional.
4. Morgan, Gareth - A criao da realidade social vistas como culturas
5.Freitas, Maria Ester Cultura Organizacional, formao, tipologia e impacto
6 .Morgan, Gareth Interesses, conflitos e poder as organizaes vistas como sistemas polticos.
7. Galbraith, John A anatomia do poder
Bibliografia Complementar
1.Hofstede, Geert; Neuijen, Bram; Ohayv, Denise D; Sanders, Geert Measuring organizational cultures a qualitative and
quantitative study across twenty cases.
2. Schein, E. Cultura Organizacional uma definio formal;
3. Bridges, Willian The character of organizations using jungian type in organizational development.
4. Hofstede, Geert Culturas e organizaes compreender a nossa programao mental.
5. Fleury, M.T.; Fischer, R.M. Cultura e Poder nas Organizaes.
3.Avaliao do Aprendizado:
- Participao nos painis de debates 10%
- Estudos de casos comparativos 30%
- Prova parcial 20%
- Prova final 40%

92

1.
Aula
1

93

Contedo Programtico - Cronograma:

Data

Contedo

Material de apoio bibliogrfico

04/08

Apresentao, objetivos e desenvolvimento do curso.

11/08

O ambiente organizacional diferenciando conceitos.

18/08

Clima Organizacional diferentes perspectivas tericas e mtodos de diagnstico.

25/08

Clima Organizacional - monitorando a elaborao de casos comparativos.

08/09

Clima Organizacional apresentao e entrega dos casos (6).

15/09

Cultura Organizacional diferentes perspectivas tericas e mtodos de diagnstico.

22/09

Cultura Organizacional monitorando a elaborao de casos comparativos

29/09

Cultura apresentao e entrega dos casos (3).

06/10

Cultura apresentao e entrega dos casos (3).

10

13/10

Avaliao Bimestral

11

20/10

A questo do poder nas organizaes.

12

27/10

Poder nas organizaes - monitorando a elaborao dos casos.

13

03/11

Poder nas organizaes apresentao e entrega dos casos (4).

14

10/11

Consolidao dos casos comparativos.

15

17/11

Entrega de trabalhos finais.

16

24/11

Prova Unificada

17

01/12

Encerramento

Programa do curso

3, 4
5

Anexo D

Universidade de So Paulo
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao

EAD 644 Decises de Promoo, Distribuio e Canais

Prof. Ana Akemi Ikeda rea de marketing

OBJETIVOS
Estudar as tcnicas utilizadas na tomada de decises de marketing luz dos conceitos postulados na disciplina "marketing
bsico". Analisar as principais decises da Administrao de Marketing e sua problemtica no contexto empresarial. Introduzir
conceitos e analisar problemas de alguns campos especficos de Marketing referentes a Promoo e Distribuio/Canais.
PROGRAMA: Ferramentas e tcnicas para decises sobre Promoo e Distribuio/Canais.

Promoo
Processo de comunicao persuasiva
Composto de comunicao persuasiva
Propaganda
Venda pessoal
Publicidade / Relaes Pblicas
Venda pessoal (a fora de vendas)
Campanhas promocionais
Agncias de propaganda
Distribuio / Canais
Estrutura do canal e a distribuio fsica
Canais de Marketing como sistemas sociais: poder, liderana, conflitos
Gerenciamento de canais
Logstica em canais de Marketing
Processo de distribuio fsica
Tendncias na distribuio fsica e a influncia da internet
Varejo e atacado

CRONOGRAMA DE AULAS
Dia
8 agosto
15
22
29
12 setembro
19
26
3 outubro
10
17
24
31
7 novembro
14
21

94

Assunto
Apresentao do curso
Estratgia de comunicao integrada
Propaganda, Promoo de vendas e relaes pblicas
Palestra agncia de propaganda
Venda Pessoal e administrao de vendas
Marketing direto e on line
Resoluo de caso
Prova
Estrutura de Canais, logstica e distribuio
Poder, liderana e conflitos
Varejo e atacado
Gerenciamento de canais
Tendncias na distribuio fsica e internet
Resoluo de caso
Prova unificada

CAP 14 Kotler
CAP 15 Kotler
CAP 16 Kotler
CAP 17 Kotler

CAP 12 Kotler
CAP 13 Kotler

Professor
Marino Petrillo Neto
Jos Afonso Mazzon
Dilson Gabriel dos Santos
Ana Akemi Ikeda
Dilson Gabriel dos Santos
Geraldo Luciano Toledo
Marino Petrillo Neto
Ana Akemi Ikeda
tbd
tbd
Nelson Barrizzelli
Lino Nogueira Rodrigues Filho
Lino Nogueira Rodriguez Filho
Marino Petrillo Neto
Ana Akemi Ikeda

28
5 dezembro

Prova unificada
Entrega das notas

Ana Akemi Ikeda

Ana Akemi Ikeda

AVALIAO
Provas 50%
Trabalhos 30%
Participao 20%
Trabalho Prtico
Entrega:
Dia 21 de Novembro de 2003
Contedo: Promoo e Distribuio na era da Internet
Tamanho dos Grupos: 5 pessoas por grupo

BIBLIOGRAFIA BSICA
COUGHLAN, Anne T.; ANDERSON, Erin; STERN, Louis & EL-ANSARy, Adeli. Canais de Marketing e Distribuio. Porto Alegre: Bookman,
2003.
KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princpios de marketing. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2003. Cap 12 a 17.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing. So Paulo: Atlas, 2002.
SHIMP, Terence A. Propaganda e promoo. Aspectos complementares da comunicao integrada de marketing, Porto Alegre: Bookman,
2002.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

BALLOU, Ronald H. Administrao da Logstica Integrada. Porto Alegre. Bookman, 2001.

BERKOWITZ, Eric; KERIN, Roger; HARTLEY, Steven & RUDELIUS, William. Marketing. 6 ed. Irwin-McGraw Hill. 2001.

CHURCHILL Jr, Gilbert A. & Peter, J. Paul. Marketing. Criando valor para os clientes. Ed. Saraiva. So Paulo. 2000.

CZINKOTA, Michael e outros. Marketing. As melhores prticas. Porto Alegre. Bookman. 2001.

ETZEL, Michael; WALKER, Bruce & STANTON, William. Marketing. Makron Books. 2001.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing (10 ed. - Ed do Milnio). So Paulo. Prentice Hall. 2000.

McCARTHY, E. Jerome & PERREAULT Jr. Marketing Essencial: uma abordagem gerencial e global. So Paulo. Atlas. 1997.

NICKELS, William G. & WOOD, Marian Burk. Marketing. Relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro. LTC Editora. 1999.

RICHARDSON, Jonh E. (editor). Marketing. Annual editions. Duskin/McGraw-Hill.99/00.

ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing. So Paulo: Atlas, 2002.

*Sero apresentados durante o curso, artigos, "papers", sites de internet e livros mais recentes

95

ANEXO E
Mini Currculo
Prof. FRANCISCO SERRALVO
Coordenador do curso de Administrao da PUC/SP

Formao

Ps- Graduao

Doutor em Cincias Sociais pela PUC-SP

Tese: A influncia das marcas na formao cultural dos usos e costumes.

Mestre em Administrao de Empresas pela PUC-SP

Dissertao: O marketing de varejo e o comportamento do consumidor: uma anlise das interaes de compra e- venda.

Graduao

Bacharel em Administrao de Empresas pela UNIMAR Universidade de Marlia

Histrico acadmico
PUC-SP - Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
Professor Assistente Doutor (Graduao e Ps- Graduao - Mestrado) - 89/atual.
UNISANTOS - Universidade Catlica de Santos
Professor Assistente Doutor (Ps- Graduao - Mestrado) - 01/atual.
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing
Professor Titular Adjunto II (Graduao) - 95/atual.

Disciplinas:
Introduo ao marketing (graduao)
Pesquisa de marketing (graduao ps-graduao)
Comunicao de marketing (graduao)
Marketing estratgico (graduao ps-graduao)
Marketing de servios (graduao ps-graduao)
Marketing industrial (ps-graduao)
Marketing global (ps-graduao)
Marketing de varejo (graduao)
Teorias em marketing (ps-graduao)

96

Anexo F
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Atuaria - PUC/SP
Programa de Ensino

Curso: Administrao de Empresas

Disciplina: Comunicao em Marketing

Cdigo: 786

Crditos:4

Carga Horria: 60H/A

Ementa:
Desenvolver as funes e tcnicas de propaganda, promoo e comunicao institucional

Contedo Programtico
1. Fundamentos da Comunicao Empresarial
Formas Bsicas da comunicao
Processo da comunicao: a idias ( codificao), a mensagem, o canal, a recepo (decodificao), a reao e o feedback
Como melhorar a comunicao, criando a mensagem, reduzindo os rudos
2.Como posto promocional
- Propaganda
- Publicidade
- Promoo de Vendas
- Venda Pessoal

2.1 Propaganda
Conceito
Quando utiliza la
A responsabilidade social da propaganda
Planejamento da propaganda
Fomentar, planejar, animar e criar
Briefing
Elaborao do plano
A convenincia de anunciar

Mdia
Definies bsicas: cobertura, freqncia, GRP
Os veculos publicitrios
Critrios e decises sobre meios
Multimdia
Imprensa (jornais, revistas)
Rdio e televiso
Cinema e publicidade ao ar livre
Criao
A idia e sua expresso
Criatividade Mtodo de Criatividade
Regras para fazer um bom anncio
Tema/ imagem
Redao e texto
Slogan
Ilustrao o emprego da cor

97

Agncias
Como escolher a agncia certa para a sua empresa
Funcionamento dos servios
Oramentos e previses de custo
Princpios bsicos na relao entre agncia e cliente
Mdias da eficincia da propaganda
Fatores para avaliao / pesquisa
Pr e Ps teste
A escolha do mtodo e investigao
Questionrio

Promoo de Vendas
Junto ao Vendedor
Junto ao Revendedor
Junto ao Consumidor
Objetivos da promoo de vendas
Verba para Comunicao de Vendas
Calendrio Promocional
Campo de atuao de promoo de vendas
Itens promocionais (vale brinde, sorteios, cupons...)

Merchandising
Merchandising na indstria
Merchandising promocional

Publicidade
O escopo e a importncia da publicidade
As caractersticas da publicidade
Desenvolvimento de um plano publicitrio

Venda Pessoal
Processo de Comercializao
Canais de Distribuio: atacado, varejo, estratgia
Tendncia / Perspectivas da Comunicao em Marketing
Internet

Bibliografia Bsica
1.

SANTANNA, Armando. Propaganda teoria, tcnica e prtica. Ed. Pioneira

2.

KOTLER, Phillip. Administrao de Marketing Ed. Atlas

Metodologia
Aulas Expositivas, trabalhos em grupos e exerccios individuais

98

Anexo G
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Atuaria - PUC/SP
Programa de Ensino

Curso: Administrao de Empresas

Disciplina: Tomadas de Deciso e Processos Comportamentais nas Organizaes
Cdigo: OPTATIVA Administrao Geral
Crditos:04

Carga Horria: 60H/A

Ementa
Tomar decises constitui o principal componente da atividade do administrador. Para que este processo seja concretizado de maneira eficaz e qualitativa
necessrio que a comunicao e liderana sejam trabalhados de forma que se crie uma estrutura de comportamento organizacional onde a cultura e o clima
organizacional correspondente constituam o pano de fundo para a constante melhoria do ambiente empresarial (gesto de excelncia).
Objetivo Geral
Desenvolver nos alunos a perspectiva de constante melhoria do ambiente social das organizaes e a viso de que o processo organizacional varivel
fundamental para a eficcia do trabalho, a qual depende de tomadas de deciso adequadas.
Objetivos Especficos
Levar os alunos a compreenderem que a comunicao e a liderana so elementos indispensveis para se atingir a excelncia organizacional.
Desenvolver nos alunos a percepo de que o administrador precisa tomar decises estratgicas grandemente embasadas na realidade da cultura
organizacional, administrando o clima
Contedo Programtico
-

Tomada de Decises como fator essencial para a eficcia da qualidade organizacional.

Cultura Organizacional e Tomadas de Deciso
Gesto da Mudana Organizacional e Inovao para a Liderana
Comunicao E tomadas de Deciso.
Liderana e Tomadas de deciso
O gerente eficaz e tomadas de deciso
A influncia dos conflitos na tomada de deciso
As tomas de deciso fundamentadas no conhecimento comportamental como elemento essencial da qualidade e excelncia organizacional.

Bibliografia Bsica
-

SCHERMERHORN, J.R E OUTROS. Fundamentos do Comportamento Organizacional, Porto Alegre, Bookman, 1999.
BOWDITCH, J.L. E BUONO, F. Elementos de Comportamento Organizacional, SP, Pioneira, 1992.
MOLLER, Claus. O lado Humanos da Qualidade, Pioneira, 1999.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas, SP, Makron, 1997.

Bibliografia Complementar
-

FUNDAO PETER DRUCKER. A Organizao do Futuro, SP, Futura, 1999.

LOBOS, J.A. A qualidade atravs das Pessoas, SP, Instituto da Qualidade, 1999.

Metodologia
O curso ser desenvolvido atravs de aulas tericas, seminrios, estudos de caso, palestras, filmes ilustrativos e debate.
Avaliao
A avaliao ser feita de:
Seminrios sobre os temas do programa;
Estudos de caso envolvendo aspectos prticos do programa;
Exerccios de fundo analtico e interpretativo;
Prova conclusiva

99

Anexo H

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Atuaria

- PUC/SP

Programa de Ensino

Curso: Administrao de Empresas

Disciplina: Dimenso Humana da Qualidade
Cdigo: OPTATIVA Recursos Humanos
Crditos:04

Carga Horria: 60H/A

Ementa
O modelo da Gesto pela Qualidade deve ser entendido e aplicado em sua totalidade, o que pressupe a viso da organizao de uma
forma global , em todas as suas dimenses, internas e externas.
Uma dessas dimenses a humana, atravs do reconhecimento de que o fator humano essencial pois atravs dele, que se
conseguem as mudanas necessrias em uma organizao.
Objetivos Gerais
Desenvolver nos alunos uma perspectiva de melhoria do processo organizacional atravs da evoluo qualitativa e do desenvolvimento
em todo o corpo funcional da empresa, dentro dos princpios da Gesto pela Qualidade.
Objetivo Especficos
Preparar o aluno para que se torne um agente de mudana e desenvolvimento das pessoas e da organizao
Contedo Programtico
1.
Evoluo da administrao: dos modelos tradicionais para os modelos contemporneos;
2.
A Gesto pela Qualidade Total e o fator humano: qualidade do produto, do servio e da organizao;
3.
Mtodos de desenvolvimento do fator humano: a gesto participativa;
4.
Instrumentos que objetivam melhoria da qualidade: educao, comunicao, criatividade, inovao, participao, liderana e
motivao;
5.
Formas de abertura para a participao do empregado: empowerment, programas e planos de sugestes, C. C. Q e times de
trabalho;
6.
Melhoria contnua como fator de desenvolvimento rumo competitividade;
7.
Influncia do clima organizacional na Gesto da Qualidade;
8.
Os indivduos organizacionais sob o prisma do comprometimento com os objetivos empresariais;
Bibliografia
AGOSTINHO, Mrcia E.; BAUER, Rubens & PREDERBON, Jos. Convivencialidade A expresso da Vida nas Empresas. So Paulo:
Atlas, 2002
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas O passo decisivo para Administrao Participativa. So Paulo: Atlas, 2002
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas O novo papel de recursos humanos na organizao. Rio de Janeiro: Campus, 1999
KOHN, Alfie. Punidos pelas Recompensas. So Paulo: Atlas, 1998
LOBOS, Julio. Qualidade! Atravs das pessoas. So Paulo: Instituto da Qualidade, 10 edio
MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade Maximizando a Qualidade de Produtos e Servios atravs do Desenvolvimento das
Pessoas. So Paulo: Pioneira, 1999
ODONELL, Ken. Endoquality. Salvador: Casa da Qualidade, 2001

Metodologia
Aulas expositivas, trabalhos em grupo seminrios e casos
Avaliao
Trabalhos em classe, resenha de livros, seminrios e prova escrita individual

100

ANEXO I
Mini Currculo8
Prof. IZIDORO BLIKSTEIN
Professor Adjunto - Dep. ADM
Coordenador do Dept Comunicao Institucional

IZIDORO BLIKSTEIN
Professor Adjunto - Dep. ADM
Licenciado em Letras Clssicas - FAC. FIL, LETRAS E CIN. HUMANAS DA USP
Mestre em Letras - FAC. FIL, LETRAS E CIN. HUMANAS DA USP
Doutor em Letras - FAC. FIL, LETRAS E CIN. HUMANAS DA USP
Livre- Docente - FAC. FIL, LETRAS E CIN. HUMANAS DA USP

rea de atuao : comunicao, lingstica e semitica. Mestre pela Universidade de Lyon Frana
(1962).Doutor (1973), Livre Docente (1977) e Titular de Comunicao e Lingstica pela USP (1983).
Professor e Consultor da EAESP, rea de Comunicaes, nos cursos de Graduao, Ps- Graduao
(Mestrado e Doutorado e MBA), CEAG e GVpec e GVconsult, desde 1969). Orientador de teses de
mestrado, doutorado e MBA na FGV-EAESP. Consultor e Instrutor de Treinamento em Comunicaes
para vrias empresas de So Paulo e de outros Estados do Brasil. Conferencista e participante de
congressos nacionais e internacionais na rea de Comunicaes (Frana, Blgica, Canad,
Alemanha, Israel, Mxico, Turquia, Costa do Marfim etc.) Autor de : Tcnicas de Comunicao
Escrita, So Paulo, tica, 17 edio, 1998 e de Kaspar Hauser ou A Fabricao da Realidade, So
Paulo, Cultrix, 5 edio, 1995.

101

Fonte site www.fgvsp.br

Anexo J
Departamento:

Administrao Geral e Recursos Humanos (ADM)

Curso:

Graduao em Administrao de Empresas

Disciplina:

Comunicaes

Professor:

Izidoro Blikstein

Objetivo da Disciplina
A disciplina apresenta dois objetivos:

a)

Conduzir os alunos ao conhecimento e aplicao prtica de tcnicas de comunicao, visando a apresentao, exposio de
temas ou projetos perante um pblico, debates, reunies, entrevistas, etc.;

b)

desenvolver a habilidade e a viso crtica do aluno em relao comunicao e seus efeitos, no s no contexto das
organizaes, mas tambm no ambiente social que envolve

os indivduos.

Contedo Resumido
1.

elementos bsicos do processo comunicativo.

2.

Falar em pblico: recursos de apoio e regras prticas.

3.

Comunicao verbal e comunicao no verbal

4.

Processo de comunicao verbal, oral e escrita.

5.

Os meios de comunicao

6.

Comunicao nas organizaes

7.

Comunicao em ambientes multiculturais.

8.

Um modelo abrangente de comunicaes organizacionais.

Metodologia
1.

prelees

2.

exerccios e anlise de casos envolvendo os conceitos fundamentais de comunicao. Trabalhos prticos e seminrios sobre
temas de comunicao.

Critrios de Avaliao
Participao

30%

Seminrio

40%

Prova final

30%

Bibliografia
ARGYS, Peter, e outros. Comunicao Eficaz na Empresa: como melhorar o fluxo de informaes para tomar decises corretas
Harvard Business Review. Rio, Campus, 1999.
BERGER, Peter e LUCKMAMM, Thomas. A construo Social da Realidade. Petrpolis, Vozes, 1985.
BERLO, David K. O processo de comunicao. Rio de Janeiro: Fundo da Cultura, 1972.
BLIKSTEIN, Izidoro. Kaspar Hauser ou a Fabricao da Realidade. So Paulo, Cultrix, 6 ed. 1999.
__________. Tcnicas de Comunicao Escrita, So Paulo: Atica, 20 ed.2000.
BORREL, Francesc. Comunicar bien, para dirijir mejor. Barcelona, Gestin. 2000.
CHANLAT, Jean Franois Coordenador O Indivduo na Organizao - Dimenses Esquecidas, Volume I , II, III So Paulo:

102

Editora Atlas ,1992.

DIMITRIUS, Jo Ellan e MAZZARELLA, Mark. Decifrar Pessoas. So Paulo: Alegro,2000.
GARCIA, Othon M. Comunicao em prosa moderna. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1995.
GEERTZ, Clifford. A interpretao das Culturas. Rio de Janeiro, Guanabara, 1989.
GUIRAUD, Pierre. A semiologia. Lisboa, Presena, 1993.
JABLIN, Frederic M. & PUTNAM, Linda L. (org.) The New Handbook of. Organizational Thousand Oaks, Sage, 2001.
KATZ, D e KHAN, R.L. Psicologia Social das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1987.
LITTLEJOHN, Stephen W. Fundamentos tericos da comunicao humana. Rio de Janeiro, Guanabara, 1988.
McLUHAN, Marshall. Os meios de comunicao como extenses do homem. So Paulo, Cultrix, 1969.
RECTOS, M. e TRINTA, A.R. Comunicao do Corpo. So Paulo, tica, 1993.
REDFIELD, Charles E. Comunicaes Administrativas. Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1966.
WEIL, P. e TOMPAKOW, R. O corpo fala. Petrpolis, Vozes, 1955.
WHITAKER PENTEADO, J.R. A tcnica da comunicao humana. So Paulo, Pioneira, 1974.

103

ANEXO L
Departamento: Administrao Geral e Recursos Humanos
Curso: CEAG Especializao
Disciplina: Comunicaes em Administrao
Professor: Izidoro Blikstein
PROGRAMA
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Para os gestores dos novos cenrios organizacionais, a comunicao a ferramenta estratgica que remove barreiras e propicia
visibilidade s aes e produtos da empresa. O objetivo do curso conduzir os participantes a superar barreiras e rudos, a fim de
estarem aptos a expressar, de modo transparente, suas opinies, idias e projetos, contribuindo assim para a utilizao eficaz das
estratgias de comunicaes internas e externas na empresa.
Contedo
Tcnicas de comunicao : auto-apresentao.
Os cinco pontos de honra da comunicao oral: ficha mental, persuaso, fala, expresso corporal, estilo e domnio do ouvinte/territrio.
Avaliao das auto-apresentaes, com a aplicao dos cinco pontos de honra.
O campo das comunicaes empresariais: discusso de casos (entrevistas e declaraes na mdia, cartas a clientes, cartas de
esclarecimento populao etc.)..
Tcnicas de comunicao para apresentaes: apresentao de um tema livre (trabalho de grupo).
Avaliao das apresentaes.
Tcnicas de comunicao escrita: avaliao de textos.
Apresentao de temas sobre comunicao no contexto interdisciplinar (cultura, educao, cidadania, preconceito, esteretipo,
percepo etc.), estratgias de comunicao empresarial e comunicaes de massa (trabalho de grupo).

Metodologia
Treinamento para apresentaes de temas, exerccios sobre casos de comunicao oral e escrita nas empresas, trabalhos prticos
sobre conceitos fundamentais de comunicao.
Avaliao
Aproveitamento: pesquisa e apresentao de temas .......................... 40%
Trabalhos parciais ............................................................................... 30%
Exame .................................................................................................. 30%

Bibliografia
Comunicao no Contexto Interdisplinar
BERLO, David K. O Processo da Comunicao, Rio, Fundo de Cultura, 1972
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GUIRAUD, P. A Linguagem do Corpo, So Paulo, tica, 1991.
GUIRAUD, P. A Semiologia, Lisboa, Presena, 1978.
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TERRAZAS, A. e outros Relaes Assessorias e Redaes, So Paulo, Sindicato dos Jornalistas do Estado de
So Paulo, 1999.

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