19/03/2003

Niels Pflaeging
Beyond Budgeting –
Gerenciar melhor o desempenho sem orçamentos
Agenda
Beyond Budgeting

• A motivação atrás do Beyond Budgeting

• Como funciona o Beyond Budgeting – princípios e cases
• Ferramentas para a aplicação prática (exemplo: rolling forecasts)
• Trazendo Beyond Budgeting para as empresas no Brasil

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 1

 A proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de
gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo, é
preciso uma solução radical.

“Beyond budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o

planejamento orçamentário.
Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento
como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão.
Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais
ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”
Beyond Budgeting

Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting,

Emeritus, Stanford University

Fonte: extrato do prefixo de “Beyond Budgeting”, a ser publicado pelo Harvard Business School Press, cedo em 2003

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 2

 O orçamento tem poucos admiradores – mas apesar das propostas de
melhoria das últimas décadas, ele continua sendo um “problema sem
solução”, na grande maioria das organizações.

“The bane of corporate America”

Jack Welch, ex-CEO & Chairman, GE

“A tool of repression”
Bob Lutz, ex-COO, Chrysler
Beyond Budgeting

“An unnecessary evil”

Dr. Jan Wallander, ex-CEO & Chairman, Svenska Handelsbanken

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 3

 Entendendo o papel do orçamento tradicional nas organizações -
orçamento tradicional como “planejamento central no estilo da união
soviética”

“The last bastion of Soviet-style central planning can be

Modelo tradicional found in Fortune 500 companies – it's called resource
(com orçamento) allocation. Big companies are not markets, they're
hierarchies.”

...“The guys at the top decide where the money goes.

Unconventional ideas are forced to make a tortuous climb up
the corporate pyramid. If an idea manages to survive the
gauntlet of skeptical vice-presidents, some distant CEO or
chairman finally decides whether or not to invest. You want
something new, something out of bounds, something that
Beyond Budgeting

challenges the status quo? Good luck. It's no wonder so many

Silicon Valley entrepreneurs are corporate exiles. After all, the
Valley is nothing more than a refugee camp for frustrated
entrepreneurs who couldn't get a hearing elsewhere.”

Fonte: Gary Hamel, “Bringing Silicon Valley Inside, Harvard

Business Review, Sept-Oct 1999, p. 76

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 4

 O princípio básico do plano orçamentário tradicional e dos processos
envolvidos: promovendo a hierarquia centralizada e os contratos
fixos de desempenho
Problemas financeiros
• Demora demais
Visão • Rapidamente desatualizado
• Agrega pouco valor
Metas e
guidelines estratégicos Problemas estratégicos
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
600
500
• Definir metas 400
• Alinhar incentivos 300

• Concordar sobre ações 200

“ficar no • Alocar recursos 100
caminho” • Coordenar planos 0
198419861988199019921994199619982000
Source: Chem Systems
Beyond Budgeting

Problemas comportamentais
Orçamento

Controlar desempenho

Incentivos (vs orçamento)

Fonte: BBRT

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 5

 Desenvolvendo um modelo novo de management para o século 21 –
exemplos de fatores de sucesso, de barreiras e soluções propostas

Fatores de sucesso Barreiras nas Características do

organizações novo modelo de management
Aumento de incerteza >
Velocidade de resposta Rigidez hierárquica 1. “Devolução” radical
Capital intelectual >
Atingir autonomia local;
Manter as melhores pessoas “Command & control”
abandonar controle
Ciclos de vida mais curtos > central
Inovação contínua Burocracia centralizada
Pressão de preços >
Beyond Budgeting

2. Processos adaptativos
Excelência operacional Mentalidade de orçamento
de gerenciamento
Clientes menos leais >
“Intimidade” com o cliente Obsessão com produtos
“Beat the competition,
Exigência maior dos acionistas > not the budget”
Desempenho sustentável Promessas de curto prazo

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 6

 O planejamento orçamentário promove atitudes e comportamentos
incoerentes com o interesse corporativo. Alguns dos conflitos
gerados:

• Metas de desempenho são fixadas durante o ano de negócio –

mas a situação muda; com orçamento, a empresa tem incentivo a não reagir às
mudanças
• O orçamento constitui um contrato fixo – assim ele não motiva gerentes a buscar
resultados ideais e a propor metas ambiciosas
• Complexidade e grau de detalhamento do planejamento orçamentário
muitas vezes se encontram num relacionamento inverso à relevância
• Na gestão através do orçamento, a visão a curto prazo domina (horizonte: ano de
Beyond Budgeting

negócio); mas as atividades criadoras de valor (relacionamentos com clientes,

desenvolvimento de produtos etc.) estão embutidas em projetos de prazo maior.
• Na avaliação do desempenho corporativo (baseada em EVA e outros), a base de
comparação é relativa e externa (com “peer group” relevante); internamente, são
usadas metas absolutas para medição, gerenciamento e avaliação

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 7

 O plano orçamentário tradicional sofre de graves falências inerentes e
impede a melhoria – mesmo em organizações que implementaram
ferramentas avançadas.

Sistemas de Informação Conceitos de

e Rolling Forecasts Valor ao acionista
Causa distorção Promove decisões
da informação a curto prazo

Orçamentos:
Customer Manipula metas promovem Foca em compa-
Relationship controle Benchmarking
de vendas rações internas
Management central
Beyond Budgeting

Foca em depar- Contratos orça-

tamentos, não ment. dominam
em atividades sobre estratégia
Activity-Based Balanced
Management Scorecard
¾ Orçamentos – se mantidos - são uma barreira
Fonte: BBRT

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 8

 Case: a petroquímica Sueca Borealis iniciou em 1997 o processo de
implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a
ferramenta “orçamento”.
Alinhamento
Estratégia-Ações;
Rolling Forecast Balanced Scorecard Medição de
• atualização trimestral • Indicadores financeiros/ desempenho
• 5 trimestres para frente não-financeiros
• sem vínculo ao ger. de • Vínculo com estratégia
Forecasting desempenho • Objetivos fin. relativos ao mercado
Planejamento: Def. de objetivos
Forecast anual fin. & medição
Orçamento
Entendim. limitado Alocação anual
de custos de recursos
Beyond Budgeting

Controlando custo fixo Gerenc. de Investimentos

• ABM/custeio de produtos • Reporting de tendências e
• Custeio por cliente 5 trim. para frente
ou processo • Decisões descentralizas,
• Melhoria no entendimento case by case
Fonte: Borealis, 2001
de custo • Molduras quando necessário
6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 9
 Uma das técnicas mais reconhecidas para melhoria de planejamento, o
Rolling Forecasting ainda é pouco explorado nas empresas.

• Para evitar conflitos de interesse, deve ser usado para gerar uma visão do
desenvolvimento mais provável, e não como ferramenta de definição de metas
• Utilizado desta maneira se torna uma importante ferramenta de risk management!
• Deve ser utilizado basicamente para: Finanças corporativas, planejamento de Cash-
Flow, e necessidades locais
• Deve ser implementado como processo colaborativo, envolvendo as respectivas
áreas responsáveis (marketing, vendas, logística, financeiro, ...)
• Comparado com o orçamento tradicional, deve ser substancialmente simplificado!
• Aumenta consciência para resultados trimestrais e ao longo prazo (importante para
empresas de capital aberto)

¾ Exemplo: Aplicação do planejamento como processo trimestral, com 5 trimestres de

forecast “rolling”.
Beyond Budgeting

“planning” – scenário mais provável

“reporting” – acompanhando o histórico revisão revisão revisão revisão novo

1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim. 1.Trim.

1.Trim. 2.Trim.
2.Trim. 3.Trim.
3.Trim. 4.Trim.
4.Trim. 5.Trim.
5.Trim.
1.Trim. 2.Trim. 3.Trim. 4.Trim. 5.Trim.Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast
Actuals
Actuals Actuals
Actuals Actuals
Actuals Actuals
Actuals Actuals Forecast Forecast Forecast Forecast Forecast
Actuals
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 14 15

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 10

 O conceito do Beyond Budgeting nasceu na prática e foi articulado
numa iniciativa das próprias empresas.

• Articulado e desenvolvido por: Beyond Budgeting Round Table (BBRT), um

fórum de empresas fundado em 1998, parte do Consortium for Advanced
Manufacturing International (CAM-I); estuda a realidade em empresas e propõe
conceitos de melhoria; filiais na Inglaterra/Europa e América do Norte;
atividades na Australásia, Espanha, Alemanha, África do Sul e Irã.

• Membros do BBRT e cases incluem empresas que já abandonaram

planejamento orçamentário convencional; cases mais citados são de empresas
da Escandinávia (Svenska Handelsbanken, Borealis) e do Japão
Beyond Budgeting

• Resultados desde 1998: Pesquisas, estudos, publicações (“white papers”) e

palestras; reuniões e seminários freqüentes nos EUA e na Europa; metodologias
de auto-avaliação para organizações e para implementação do conceito;
sites na internet www.bbrt.org & www.project.bbrt.org

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 11

 Pioneiros do gerenciamento “sem orçamento” – empresas de
diferentes indústrias e tamanhos.

Cases do BBRT Outros

sem orçamento sem orçamento

• Handelsbanken • Air Liquide
• Borealis • Bergman & Beving
• Volvo • Ericsson
• SKF • Lindberg
• Boots • Scania
• Fokus Bank • Schlumberger
• Ahlsell • Skandia
• CMB e Bull • Swedish Posts
• IKEA • Tetra Pak
Beyond Budgeting

membros do BBRT com orçamento

• CibaVision/Novartis • ABB (descentralizado)
• Bulmers • AES (descentralizado)
• Sight Savers International • Cisco (crescimento)
• UDV/Diageo • Spring (re-engenharia)
• ... • ...

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 12

 O orçamento: amplamente reconhecido como um problema nas
organizações.
Membros do Beyond Budgeting Round Table (1998-2002)
• ABB • Deutsche Bank • Port of Tyne Authority
• ABC Technologies • DHL • ProDaCapo
• Accenture • Diageo – UDV • Royal Mail
• ACCO Europe • eNiklas • Rugby Group
• AC Nielsen • Ernst & Young • Sainsburys
• Adaytum • European Bank (EBRD) • Schneider Electric
• Alstom • Halifax • Siemens
• Anheuser Busch • Hammond Suddards • Sight Savers International
• Armstrong-Laing • Housing Associations • SKF
• Arthur Andersen • IBM Business Consulting • Southco
• Ascom • Interbrew • Standard Life
• Barclays Banco • Kingfisher • TPG (TNT Post Group)
• BG Transco • KPMG Consulting • Texas Instruments
Beyond Budgeting

• Boots The Chemists • HP Bulmer • Thames Water

• BP/Burmah Castrol • Mars • UBS
• BT • Mencap • United Engineering Forgings
• Cadbury Schweppes • National Power • Valmet Corporation (Metso)
• CIMA • Navigant Consulting • Unilever Best Foods
• Coors Brewers (Bass) • Novartis • West Bromwich Building Soc.
• De Beers • Parker Hannifin • Whitbread
• Deloitte & Touche • Pentland Group • ...
6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 13
 Um case sem orçamentos: Handelsbanken – filosofia única de
gerenciamento.

• Sem orçamentos desde 1970

• Sem objetivos absolutos
• Sem forecasts
• Sem planos fixos
• Sem marketing central
• Sem orientação por produto
• Sem incentivos individuais
Beyond Budgeting

• Praticamente sem hierarquias

¾ Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa,

medido em todos os indicadores de desempenho
(ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfação de clientes)

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 14

 Case: Handelsbanken – em comparação com os maiores bancos
universais de capital aberto na Europa, Jan-Dec 2001 (após perdas
de empréstimos)
Expenses/total assets %
0.5

Handelsbanken
1.0
HBOS
HypoVereinsBank Danske Bank

CommerzBank BNP Paribas

1.5

Dresdner* FöreningsSparBanken
Bank of Ireland*
ABN Amro Barclays Lloyds TSB
2.0 SEB Nordea Royal Bank of Scotland
Société Générale
HSBC Den norske Bank
Beyond Budgeting

2.5
Credit Lyonnais
Banca di Roma UBS San Paolo-IMI
CS Group Standard Chartered
Deutsche Bank
3.0 Banca Nazionale del Lavoro
BSCH
IntesaBci BBVA Unicredito Italiano
* Dresdner Bank & Bank of Ireland as at Sept 2001.
3.5
100 90 80 70 60 50 40 30
Fonte: Deutsche Bank. Running the numbers, Março 2002 C/I ratio %

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 15

 Case: Handelsbanken – o poder das metas e medidas relativas
e das “tabelas de liga”.
Banco
Bancocom
combancos
bancos
(RoE)
(RoE)
1.1. Banco Região
Regiãocom
comregiões
BancoDD 31%
31% regiões
(Retorno
(Retorno sobre patrimônio)
2.2. Banco
BancoJJ 24% sobre patrimônio)
24%
3.3. Banco Filial
Filialcom
comfiliais
BancoI I 20%
20% filiais
4.4. Banco 1.1. Região D (Custo/Receita
38%(Custo/Receitaetc.) etc.)
BancoBB 18%
Região
18% D 38%
Gerente
5.5. Banco 2.2. Região
RegiãoJJ 27%
27% Gerentecomcomgerentes
gerentes
BancoEE 15%
15% (Custo/Receita
(Custo/Receitaetc.)
etc.)
3.3. Região
RegiãoI I 1. 20%
Filial
20%D 28%
6.6. Banco
BancoFF 13%
13% B 1. Filial D 28%
4.4. Região
Região 17%
B 2.2. Filial17%JJ 32%
7.7. Banco
BancoCC 12%
12% Filial 32%
5.5. Região
RegiãoE 15%
E 3.3. Filial15%II 1.
1. Gerente
37%GerenteDD 24%
24%
8.8. Banco
BancoHH 10%
10% Filial 37%
6.6. Região
RegiãoFF 4.4. Filial
12%
12%BB 2.2. 39% Gerente
GerenteJJ 29%
29%
9.9. Banco Filial 39%
BancoGG 8%
8% CC 5.
7.7. Região
Região 10%
Filial
10%EE 3.3. 41% Gerente
GerenteI I 35%
35%
10. Banco 5. Filial 41%
BancoAA (2%)
8.8. Região
(2%) HH 6. 7% 4.4. 45% Gerente
GerenteBB 37%
Beyond Budgeting

10. 37%
Região 6. Filial 7%
FilialFF 45%
9.9. Região
RegiãoGG 7.7. Filial6%6%CC 5.5. 54% Gerente
GerenteEE 40%
40%
Filial 54%
10.
10. Região
RegiãoAA 8.8. Filial
(5%) HH
(5%) 6.
6. 65% Gerente F
Gerente F 45%
45%
Filial 65%
9.9. Filial 7.7. 72% Gerente
GerenteCC 55%
55%
FilialGG 72%
10. 8.8. 87% Gerente
GerenteHH 67%
67%
10. Filial
FilialAA 87%
9.9. Gerente G
Gerente G 78%
78%
10.
10. Gerente
GerenteAA 99%
99%

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 16

 Case: Handelsbanken – organização reflete a “devolução” radical
dentro da organização

• Focado em clientes, não em produtos

Clientes
Clientes • Todos os clientes pertencem a uma filial
• Rentabilidade por cliente monitorada continuamente

• Toma decisões referente aos clientes, soluções e

preços
520
520Gerentes
Gerentesde
defiliais
filiais • Responsável pelo staff da filial e o P&L
• Indicador chave medido: “Cost/Income”

• Toma decisões referentes a estratégia regional (por

10
10Gerentes
Gerentes exemplo abrir/fechar filiais)
Regionais
Regionais • Responsável para suporte às filiais (funções centrais)
Beyond Budgeting

• Objetivo: bater o ROE do banco e das outras regiões

• Define e reforça princípios e valores do grupo

CEO
CEO • Estabelece clima de “desafio top-down” e “local
Product
Productcompanies,
companies, stretch”
Treasury,
Treasury,ITITetc.
etc. • Medida: ROE contra outros bancos nórdicos
• Matriz “lean”: (em 2000: 300 colab., em 1970: 1.500 colab.)
• 0,5 colaboradores por filial na matriz; médio concorrentes = 5

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 Case: Handelsbanken – processos adaptativos

Metas relativos, por rankings internos

Estratégia aberta, informal e planejamento

contínuo
Metas estratégicas e
fronteiras Forecasts sem previsões para finalidade de
controle
Recursos forças de mercado, sem
planejamento central;
prioridades de investimento á
“malabrismo”
Processos para Medidas - muitos profit centres com poder
auto-governança de auto- governança
- rentabilidade por cliente
Beyond Budgeting

“activity-based”
- Informação: rápida, aberta,
distribuída
Recompensa - “peer recognition”
- Esquema corporativo de
remuneração

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 18

 O papel das ferramentas: aplicadas para dar suporte ao modelo
gerencial e para criar sinergias entre si, sem gerar conflitos
Mngmt. Information Systems
“Budgeting” • Fornece visões múltiplas do negócio, “Beyond Budgeting”
através de reporting integrado de
centralizado desempenho devolvido

Balanced Scorecard
• Alinha estratégia e ações em cada
nível dentro da organização

Value Based Management

• Alinha estratégia, definição de metas
e tomada de decisões com a criação
de valores para os acionistas
fixo adaptativo
Visão
Activity Based Management Framework de
• Alinha uso de recursos e trabalho “Devolução”
com criação de valor ao cliente
Beyond Budgeting

Plano estratégico
Rolling Forecasts
Orçamento anual • Fornece visão contínua do mais
provável futuro desenvolvimento, sem Processos
“ficar no vínculo com o atual período fiscal
adaptativos
caminho”
Benchmarking de gerenciamento
Controle (vs orçamento) • Compara desempenho e práticas
com o melhor de outras organizações
Incentivos(vs orçamento)
Outras: Re-engenharia de processos, CRM, Remuneração,...
6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 19
 O case para a mudança –
quatro testes para analisar o modelo atual de management

“Budgeting” “Novo modelo

1. Financeiro: O modelo atual emergente”
centralizado é simples, de baixo custo, e devolvido
relevante para os seus
usuários?

2. Estratégico: O modelo atual

está alinhado aos fatores de
sucesso de uma economia de
fixo conhecimento e informação? adaptativo
Visão Framework de
3. Cultural: O modelo atual “Devolução”
estimula boa governança
Beyond Budgeting

Plano estratégico
corporativa e comportamento
Orçamento anual ético? Processos
“ficar no
4. Desempenho: Seu modelo adaptativos
caminho”
de gerenciamento
Controle (vs orçamento) lida a sustentável desempenho
superior competitivo?
Incentivos(vs orçamento)

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 20

 Estratégias para utilizar o BBRT:
conceito do BBRT para apoiar empresas a avaliar, implementar e se
beneficiar do modelo de gerenciamento Beyond Budgeting

Empresas/Organizações …

Criando Construindo Aprendendo Implementando

Kick-off
consciência um case com outros o modelo

1. Informação 2. Case de 3. Associação 4. Suporte 5. Suporte de

pública mudança com o BBRT(-B) ‘estratégico’ consultoria
• Matérias/livros • workshops • “Lessons learned” • In-house • desenho
• Conferências/ públicos • Pesquisa do BBRT workshops • processos
Beyond Budgeting

cursos • Ferramenta • Encontros do • Cases individu- • devolução

• www.bbrt.org diagnóstica BBRT ais de mudança • evolução
• www.project. • Network • Visão
bbrt.org internacional

BBRT

Empresas de consultoria e IT

6a Conferencia Anual “Controladoria Estratégica”, 18-20/03/2003 – Apresentação: Niels Pflaeging 21

 Algumas fontes para pesquisa sobre Beyond Budgeting

Publicação em português:
• “Quem precisa de orçamentos?”, de Hope, J./Fraser, R.,
em: Harvard Business Review, Fev. 2003

Para pesquisa online, em inglês:

• Beyond Budgeting Round Table (BBRT)
[matérias, pesquisas; opções para participar na iniciativa BB] CAM-I Beyond Budgeting Round Table
www.bbrt.org & www.project.bbrt.org
• Juergen Daum - New Management Concepts for a New Era
[matérias e links] www.juergendaum.com/bb.htm
Beyond Budgeting

• Beyond Budgeting – Strategic and Operative Planning at Borealis

[apresentação de case] www.controller-forum.com/2001/Vortr/Boesen.pdf
• BusinessFinanceMag
[série de matérias de 2000]
www.controllermag.com/Specialreports/2000/BeyondBudget

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 Contato Niels Pflaeging

Email: pflaeging@bigfoot.com
Web: www.geocities.com/npflaeging

BBRT via Web: www.bbrt.org

Beyond Budgeting

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