Delineamento de Um Painel de Indicadores de Desempenho para

UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU FURB CENTRO DE CINCIAS
SOCIAIS E APLICADAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM

ADMINISTRAO
DELINEAMENTO DE UM PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

TOMADA DE DECISO BASEADO EM GESTO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAO NA IES COMO INTELIGNCIA COMPETITIVA
NORBERTO TAMBORLIN
BLUMENAU
2013
NORBERTO TAMBORLIN

Dissertao de mestrado apresentado ao programa de psgraduao em administrao do centro de cincias sociais

aplicadas da universidade regional de Blumenau, como
requisito parcial para a obteno do grau de mestre em
administrao. Prof. Dr. Oscar Dalfovo orientador.
BLUMENAU
2013

Dissertao de mestrado apresentada universidade

regional de Blumenau, programa de ps-graduao em
administrao PPGAd, para obteno do grau mestre em
administrao, avaliada pela banca examinadora formada
por:
Por
Norberto Tamborlin
________________________________________________________
Presidente: Prof. Oscar Dalfovo, Dr. Orientador, PPGAD/FURB.
_________________________________________________
Membro: Prof. Gerson Tontini, Dr., PPGAD/FURB.
__________________________________________________
Membro: Prof. Francisco Antonio Pereira Fialho, Dr, Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________________________
Coordenadora do PPGAD. Prof. Denise Del Pr Netto Machado.
Blumenau, 23 de julho de 2013.
Dedico este trabalho aos meus pais (In memorem), ao meu filho Mateus, minha nora Vanessa,
a minha namorada Daniela e aos amigos por terem me apoiado, incentivando para que
chegasse a esse estgio final, que ao mesmo tempo marca o incio de outro.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer s pessoas especiais que fazem e fizeram parte da minha vida durante
este momento, e que tiveram pacincia e compreenso com a minha pessoa:
Deus, que me deu sade, fora e inteligncia necessria para progredir sempre.
Agradeo a meu filho Mateus e minha nora Vanessa, a minha namorada Daniela que sempre
me deram motivos para no desistir.
minha me, Lucinda Frizzarin Tamborlin (in memorem) e ao meu pai Jos Octavio
Tamborlin (in memorem), que os tenho sempre em meu corao, e que investiram tanto
esforo em minha educao. Eles so a base de tudo.
A um companheiro de muitas e muitas horas de trabalho, de muitas brincadeiras para
descontrair, mas, acima de tudo de muita amizade, no poderia deixar de citar o amigo
Cristian von der Hayde.
Aos meus amigos, sem necessidade de numer-los ou cit-los, mas que me deram fora e
tiveram pacincia, nas minhas pocas ausentes, em pocas difceis e realmente fizeram jus
palavra amigo.
E a todas as demais pessoas que passaram pela minha vida, e por ela, mesmo que por um
breve momento, a influenciaram direta ou indiretamente, de forma positiva.
AGRADECIMENTO ESPECIAL
Existem pessoas que conhecemos e elas simplesmente passam por nossa vida.
Outras so especiais e deixam marcas em nosso corao, estas no esquecemos, so pessoas
que ajudam, que sempre se pode contar, so pessoas que contribuem para o seu crescimento
pessoal e profissional, e estas pessoas fazem isto de uma forma singela, no esperam nada em
troca, estas pessoas so muito especiais.
Estou falando do professor Dr. Oscar Dalfovo, que com sua perspiccia e seu
profissionalismo foram decisivos para o sucesso deste trabalho. Suas sugestes foram
enriquecedoras e contriburam sobremaneira para que o resultado esperado fosse alcanado,
mas acima de tudo, agradeo pelo incentivo que sempre nos transmite para realizar a
produo cientfica como forma de crescimento pessoal e contribuio para a melhoria da
sociedade como um todo.
Agradeo de maneira mais enftica ao amigo Oscar Dalfovo, pela insistncia em
me convencer a cursar esta ps graduao. Com o professor Dalfovo, a palavra amigo assume
a sua mais sublime dimenso, no h palavras que possam traduzir meu agradecimento a esta
pessoa, a este profissional e acima de tudo a este amigo.
Muito obrigado professor e amigo Dr. OSCAR DALFOVO.
Os sonhos no determinam o lugar em que voc vai estar, mas produzem a fora necessria
para tir-lo do lugar em que est.
Augusto Cury
RESUMO
As aes tomadas por uma organizao, seja ela de manufatura ou de servio, ir afet-la
positivamente ou negativamente, de imediato ou a mais longo prazo. Assim estas decises
devem ser tomadas com o maior grau de assertividade possvel. O ser humano falho muitas
vezes em suas decises por sofrer influncias do meio, assim, para que haja uma boa deciso
precisa reunir todas as informaes necessrias para a tomada de deciso. Esta reunio de
informaes e a deciso tomada tambm estaro sujeita ao conhecimento explcito do gestor,
quanto mais conhecimento este tiver mais condies ter de visualizar ou mesmo interpretar
as informaes para a tomada da deciso. Desta forma a necessidade de um painel de
indicadores de desempenho que possa reunir em um s local as informaes necessrias em
tempo real para que o gestor da IES possa aumentar o seu grau de assertividade em relao s
aes necessrias para a melhoria de seu processo torna-se relevante. Diante desta
contextualizao definiu-se a seguinte questo problema para esta pesquisa: Como avaliar os
programas stricto senso em Administrao atravs do currculo Lattes dos docentes e da
avaliao institucional atravs do eixo trs do SINAES utilizando gesto da tecnologia da
informao para a tomada de deciso como diferencial competitivo nas IES? Assim definiu-se
o seguinte objetivo geral para esta pesquisa: Delinear os indicadores de desempenho para
avaliar os programas stricto sensu em Administrao para tomada de deciso estratgica na
IES, contribuindo com a inteligncia competitiva da organizao. Desta forma esta pesquisa
de mtodo quantitativo, quanto natureza descritiva e quanto ao procedimento a pesquisa
explicativa. Como contribuio este trabalho apresenta uma nova viso dos indicadores de
desempenho para processo decisrio em nvel estratgico nas IES contribuindo com a gerao
e gesto do conhecimento. Os principais resultados alcanados pela pesquisa foram a
formulao do painel de indicadores de desempenho, a confirmao da possibilidade do uso
deste para desenvolvimento de planos de ao estratgicos ou operacionais, tanto para os
programas quanto para a Instituio, e ainda percebeu-se, uma gama ainda maior de
possibilidades de anlise que pode ser realizada por meio deste.
Palavras-chave: Painel de Indicadores de desempenho. Tomada de deciso. Gesto de TI nas
Organizaes. Inteligncia Competitiva. Instituies de Ensino Superior. Gesto do
Conhecimento
ABSTRACT
Actions taken by organizations, regardless of what sort, will affect them somehow,
imediatelly or in the long run. Therefore, these decisions need to be made with precision. We
tend to be, many times, influenced by the environment we live in, so, in order to make good
decisions, we need to gather all the necessary information. This exercise will depend on the
manager's knowledge. The more knowledgeable they are, the easier they will interpret and
vizualize the information in order to make a decision. The need for a performance panel to
gather all this information becomes then relevant, so that the IES manager can be more
assertive in relation to the actions needed in order to improve the process. Following the
context above, we were able to elaborate the following question for this research: How to
evaluate the programme stricto sensu in Management, through the teachers curriculum Lattes
and the institutional evaluation through the targeting three of SINAES, using the
administration of the information of the technology in order to make decisions with
competitive differential in IES? This research has then the following goal: to detect the
performance indicators to evaluate the programmers stricto sensu in Management, for
strategic decision making in IES, contributing with the competitive intelligence of the
company. This research follows the quantitative method, it is descriptive by nature, and it
follows the explanatory procedure. This research presents a new performance indicator vision
in strategic level in IES contributing with the generation and administration of knowledge.
The main results achieved by this research were the formation of the performance indicator
panel, the confirmation of the possibility of its use for the development of strategic and
operational plans of action for the programmers, as well as for the Institution, and other
possibilities of analysis that can be done through it.
Keywords: Panel Performance Indicators. Decision making. IT Management in
Organizations. Competitive Intelligence. Institutions of Higher Education. Knowledge
Management
LISTA DE QUADROS
Quadro 26- Principais conceitos ao longo do tempo ............................................................. 27
Quadro 27- O processo de tomada de deciso segundo Shimizu ........................................... 30
Quadro 1-Etapas de desenvolvimento de um processo de Inteligncia Competitiva .............. 39
Quadro 2- Relaes da Inteligncia Competitiva .................................................................. 41
Quadro 3- Quadro resumo de definies sobre IC ................................................................ 43
Quadro 4- Objetivos e aes a desenvolver no processo de Inteligncia Competitiva. .......... 44
Quadro 5- Matriz de Inteligncia Competitiva (IC) para Instituio de Ensino Superior ....... 49
Quadro 6- A viso convencional da hierarquia do conhecimento .......................................... 53
Quadro 7- Sntese sobre as formas de entender o conhecimento ........................................... 54
Quadro 8- Diferentes perspectivas do conhecimento ............................................................ 55
Quadro 9- Converso do conhecimento ................................................................................ 57
Quadro 10- Utilizao dos recursos ao longo do tempo ........................................................ 58
Quadro 11- Artigos pioneiros na utilizao do conceito gesto do conhecimento ................. 59
Quadro 12- Trs geraes da gesto do conhecimento .......................................................... 59
Quadro 13- Principais definies de gesto de conhecimento ............................................... 60
Quadro 14- Mapa dos domnios (temas) da gesto do conhecimento .................................... 61
Quadro 15- Domnios e focos da investigao em gesto do conhecimento ......................... 62
Quadro 16- D1 Inovao e mudana .................................................................................. 62
Quadro 17- D2 Conhecimento como capacidade da organizao ....................................... 63
Quadro 18- D3 Processamento da informao organizacional e suporte das tecnologias de
informao para a gesto do conhecimento .......................................................................... 63
Quadro 19- D4 Comunicao, transferncia e replicao do conhecimento ....................... 63
Quadro 20- D5 Comunicao, transferncia e replicao do conhecimento ....................... 63
Quadro 21- D6 Aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem ................ 64
Quadro 22- D7 Prtica de gesto do conhecimento ............................................................ 64
Quadro 23- D8 Filosofia do conhecimento ........................................................................ 64
Quadro 24- Cadeia do valor do conhecimento ...................................................................... 66
Quadro 25- Influncia da gesto do conhecimento na inovao e competitividade ................ 68
Quadro 28 - Construto da fundamentao............................................................................. 71
Quadro 29- Questes do eixo 1 ............................................................................................ 84
Quadro 30-Questes do eixo 2 ............................................................................................. 86
Quadro 34-Conceitos e descrio ....................................................................................... 103
Quadro 35-Itens avaliados para este trabalho ...................................................................... 103
Quadro 36-Avaliao SINAES Eixo 3............................................................................. 107
Quadro 37-Resumo dos resultados da avaliao Eixo 3 SINAES........................................ 113
Quadro 38-Comparativo do posicionamento de cada pesquisador por ano .......................... 149
Quadro 39-Nveis de avaliao e simulao ....................................................................... 152
Quadro 40-Equivalncia da pontuao Lattes ..................................................................... 161
Quadro 41-Resultado final ................................................................................................. 162
Quadro 42-Resultado Final ................................................................................................ 169
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Perodo de Anlise .............................................................................................. 154
Figura 2- Produtos ............................................................................................................. 154
Figura 3- Descrio da Simbologia .................................................................................... 155
Figura 4- Indicadores de resultados .................................................................................... 156
Figura 5- Alavancadores de produtividade ......................................................................... 156
Figura 6- Alavancadores da Qualidade ............................................................................... 157
Figura 7- Tela de Entrada do sistema ................................................................................. 158
Figura 8- Modelo com simulao ....................................................................................... 163
Figura 9- Campo 1 Perodo ............................................................................................. 164
Figura 10- Produtos............................................................................................................ 165
Figura 11- Avaliao do Eixo 3 do SINAES ...................................................................... 166
Figura 12- Avaliao LATTES .......................................................................................... 166
Figura 13- Avaliao do programa ou do curso ou da IES .................................................. 167
Figura 16- Representao grfica da proposta .................................................................... 172
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Pesquisadores por local de doutoramento segundo o ano de doutoramento .. 78
Tabela 2- Nmero e a proporo de pesquisadores segundo o gnero e a idade no ano da
pesquisa ...................................................................................................................... 78
Tabela 3- Pesquisadores doutores segundo a grande rea do conhecimento de atuao 79
Tabela 4- Classificao e definio dos extratos .......................................................... 81
Tabela 5- Pontuao de acordo com a classificao ..................................................... 82
Tabela 6- Ponderao de valores ............................................................................... 104
Tabela 7- Anlise da qualidade da produo .............................................................. 105
Tabela 8- Tabela de Classificao dos pesquisadores ................................................ 107
Tabela 9 - Artigos e peridicos 2010 ......................................................................... 114
Tabela 10 Eventos e anais 2010 ............................................................................... 116
Tabela 11 Publicao de livros 2010 ....................................................................... 117
Tabela 12- Publicao de captulos de livros ou coletneas 2010 ............................... 118
Tabela 13- Resumo da pontuao com a primeira ponderao K1 2010 ..................... 119
Tabela 14- Resultado com a segunda ponderao K2 - 2010 ..................................... 120
Tabela 15- Resultado do resultado final por pesquisador e por evento 2010............... 121
Tabela 16- Ranking dos pesquisadores em 2010 ........................................................ 121
Tabela 17 Resultado das publicaes de artigos em peridicos 2011 ....................... 122
Tabela 18 Resultado de Eventos e Anais 2011 ......................................................... 124
Tabela 20 - Publicao de captulos de livros ou coletneas 2011 .............................. 126
Tabela 21- Pontuao com a primeira ponderao K1 2011....................................... 127
Tabela 22 - Pontuao com a segunda ponderao K2 2011 ...................................... 128
Tabela 23 Resultado final por pesquisador e por evento 2011 ................................. 129
Tabela 24 Ranking dos pesquisadores em 2011 ....................................................... 129
Tabela 25 Resultado das publicaes de artigos e peridicos 2012 .......................... 131
Tabela 26 Resultado de Eventos e Anais 2012 ......................................................... 132
Tabela 28 Publicao de captulo de livros ou coletnea 2012 ................................. 135
Tabela 29 Pontuao com a primeira ponderao K1 2012 ...................................... 136
Tabela 30 Pontuao com a segunda ponderao K2 2012 ...................................... 137
Tabela 31 Resultado final por pesquisador por evento 2012 .................................... 138
Tabela 32 Ranking dos pesquisadores 2012 ............................................................. 138
Tabela 33 Resultado das publicaes de artigos e peridicos trinio 2010- 2012 ..... 140
Tabela 34 Resultado de Eventos e Anais trinio 2010-2012..................................... 141
Tabela 35 Publicao de livros trinio 2010- 2012 .................................................. 143
Tabela 36 Captulos de livros e coletneas trinio 2010- 2012 ................................. 144
Tabela 37 Pontuao com a primeira ponderao K1 trinio 2010- 2012 ................. 145
Tabela 38 Pontuao com a segunda K2 ponderao trinio 2010- 2012 ................. 146
Tabela 39 Resultado final por pesquisador trinio 2010- 2012 ................................. 147
Tabela 40 Ranking dos pesquisadores trinio 2010- 2012........................................ 148
Tabela 41 Resumo do Ranking dos pesquisadores trinio 2010- 2012 ..................... 149
LISTA DE SIGLAS
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior
CI - Conceito Institucional
CNPQ - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico
IC Inteligncia Competitiva
IES Instituio de Ensino Superior
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Ansio Teixeira
MCDA - Anlise de Deciso por Mltiplos Critrios
PDM Participation in Decision Making
PME Pequenas e Mdias Empresas
SCIP Society of Competitive Intelligence
SINAES - Servio Nacional de Avaliao da Educao Superior
SIOE Sistema de Informao Observatrio da Educao
SUMRIO
SUMRIO .......................................................................................................................... 16
1
INTRODUO .......................................................................................................... 16
1.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA ............................................................................ 19
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA......................................................................................... 20
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 21
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................................. 21
1.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................................. 21
1.4 PRESSUPOSTOS .......................................................................................................... 22
1.5 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 22
1.6 ESTRUTURA ................................................................................................................ 24
2. REVISO DA LITERATURA ...................................................................................... 26
2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................... 32
2.3 INTELIGNCIA COMPETITIVA................................................................................. 34
2.4 INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR .................................................................... 45
2.5 GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................................. 52
2.5.1 Conhecimento .......................................................................................................... 52
2.5.2 A Gesto do Conhecimento ...................................................................................... 58
2.5.3 - Gesto do conhecimento organizacional .................................................................... 64
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 71
3.1 CONSTRUTO DA FUNDAMENTAO ..................................................................... 71
3.2 DELIMITAES DA PESQUISA ................................................................................ 72
3.2.1 Delineamento da Pesquisa ........................................................................................... 73
3.2.2 Dados: coleta e tratamento........................................................................................... 74
3.2.3 Procedimentos de anlise de dados .............................................................................. 74
4 RESULTADO DA PESQUISA ...................................................................................... 76
4.1 A PESQUISA NO BRASIL ........................................................................................... 76
4.2 PESQUISADOR BRASILEIRO .................................................................................... 77
4.3 IDENTIFICAO DOS INDICADORES DO LATTES NECESSRIOS PARA
FAZER A AVALIAO..................................................................................................... 79
4.3.1 Classificao e definio dos extratos .......................................................................... 80
4.3.2 Tabela de Pontuao .................................................................................................... 82
4.4 IDENTIFICAO DOS INDICADORES DO SINAES NECESSRIAS PARA FAZER
A AVALIAO .................................................................................................................. 83
4.5 ESTABELECIMENTO DE CRITRIOS DE PONDERAO DOS VALORES ...... 102
4.5.1 Da avaliao do SINAES .......................................................................................... 102
4.5.2 Da avaliao do Lattes............................................................................................... 104
4.5.3 Teste de avaliao - resultados .................................................................................. 107
4.5.3.1 Avaliao SINAES ................................................................................................. 107
4.5.3.2 Avaliao Lattes ..................................................................................................... 113
4.5.3.3 Resultado do ano de 2012 Lattes.......................................................................... 130
4.5.3.4 Resultado do trinio Lattes .................................................................................. 139
4.5.3.5 Comparativo entre os pesquisadores no trinio ....................................................... 148
4.6 DELINEAMENTO DO PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO ............... 150
4.6.1 Entrada de dados de produo no sistema proposto .................................................... 153
4.6.2 Produtos .................................................................................................................... 154
4.6.3 Indicadores ................................................................................................................ 155
4.6.4 Alavancadores de produtividade ................................................................................ 156
4.6.5 Alavancadores da qualidade ...................................................................................... 157
4.6.6 Viso geral da tela de entrada .................................................................................... 157

4.7 ESTABELECIMENTO DOS CRITRIOS DE PONDERAO DOS VALORES DA
PRODUO PARA AVALIAO .................................................................................. 160
4.7.1 Dos critrios .............................................................................................................. 160
4.8 SIMULAO E ANLISE DO PAINEL DE INDICADORES ................................... 162
4.8.1 Anlise da simulao realizada .................................................................................. 164
4.8.2 Inteligncia Competitiva............................................................................................ 169
4.9 REPRESENTAO GRFICA DA PROPOSTA ....................................................... 172
5 DISCUSSO E IMPLICAES.............................................................................................. 175
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 179
REFERNCIAS .......................................................................................................................... 183
16
INTRODUO
A ideia de delinear um painel de indicadores de desempenho contribuindo para a

tomada de deciso da Instituio de Ensino Superior (IES) nasceu das pesquisas acadmicas
realizadas nas disciplinas. Foi identificado que embora as IES possussem uma srie de
indicadores estes esto centrados principalmente na gesto organizacional e de forma dispersa
em vrios tipos de relatrios e/ou planilhas, o que dificulta a visualizao do todo por parte do
gestor contribuindo negativamente para a assertividade na tomada de deciso (SONNEBORN,
2004).
A IES necessita gerir seus programas pelo aprendizado dos alunos, pelo contedo
programtico e pelo nvel dos docentes que compem cada programa. A dvida como
conseguir reunir e tomar decises estratgicas sobre uma grande gama de informaes.
Acredita-se que resposta seria que a partir dos indicadores de desempenho poderia ser feito o
acompanhamento e a tomada de deciso. Porm, o gerenciamento dos indicadores de
desempenho tambm requer uma ao coordenada com a estratgia.
O painel de indicadores de desempenho reune em uma s tela, ou seja, em um s
lugar, uma srie de indicadores permitindo ao gestor uma viso holstica do processo,
facilitando assim a tomada de aes corretivas e/ou preventivas. Desta forma, o painel poder
contribuir sobremaneira com os gestores na busca de alternativas para o gerenciamento e
melhoria tanto dos programas de ps graduao quanto da prpria instituio.
De outra perspectiva, com o aumento da concorrncia no setor, surge a necessidade
de planejar com decises mais focadas na anlise do setor e da concorrncia. Quanto aos
cenrios, fato que, em uma anlise de competio entre organizaes, podem auxiliar a
tomada de deciso. Para enfrentar as novas situaes preciso saber escolher entre as
alternativas existentes, tomar decises consistentes e saber mobilizar as energias de um
grande nmero de pessoas na direo escolhida. As organizaes precisam cada vez mais de
estratgias inteligentes, adaptabilidade e competncia operacional (BRAGA; MONTEIRO,
2005, p.12). Citando Gomes (2004), uma deciso precisa ser tomada sempre que h mais de
uma alternativa para uma soluo de problema. Em uma dimenso mais bsica, o processo de
tomada de deciso pode ser uma eleio por parte de um centro decisor, podendo este centro
ser um indivduo ou um grupo de indivduos, dentre a ou as melhores alternativas possveis.
Porm, uma boa deciso no garantia um bom resultado final. Segundo Buchnan e
OConnell (2006), para dar conta disso, frente a crescente sofisticao da gesto de risco, a
compreenso das variaes do comportamento humano, o avano tecnolgico que respalda e
17
simula processos cognitivos melhorando, em muitas situaes, a tomada de deciso. Assim, a

tomada de deciso deve ser tratada e garantir que traga conhecimentos para a organizao na
busca da inteligncia competitiva.
Em relao capacidade do ser humano, mesmo que fosse possvel ter acesso a todas
as informaes de que necessita, ele no seria capaz de interpretar todas as informaes
disponveis, tendo em vista a impossibilidade fsica de relacionar tantos fatos em sua mente,
tornando improvvel a escolha da soluo ideal ou a melhor alternativa (MOTTA E
VASCONCELOS, 2002).
A enorme quantidade de informao que se precisa manipular em uma organizao,
leva os gestores a terem dificuldades no gerenciamento dos diversos processos que compe
cada organizao, podendo custar perdas de produtividade e qualidade e por consequncia
perda de competitividade. A velocidade da deciso outro fator importante nesta equao, o
mercado cada vez mais competitivo, concorrncia cada vez maior e mais agressiva torna
necessrio um sistema que rena as informaes disponveis e ajude o gestor atravs de
simulaes de cenrios a encontrar a melhor alternativa de forma rpida e eficaz. A
Tecnologia da Informao traz a resposta necessria para este problema. Porm, h uma
grande expectativa acerca das aplicaes da Tecnologia da Informao (TI), que possibilitam
novas alternativas de estratgias de negcios e novas possibilidades para as organizaes.
Para avaliar os impactos da TI nas operaes e estratgias das organizaes, necessrio que
haja foco na sua eficcia e nos resultados advindos das aplicaes da TI em relao aos
objetivos, metas e requisitos destas organizaes. A eficcia deve ser mantida ao longo do
tempo e, para este fim, fundamental o conceito de Alinhamento Estratgico entre a TI e o
negcio. O conceito de Tecnologia da Informao mais abrangente do que os de
processamento de dados, sistemas de informao, engenharia de software, informtica ou o
conjunto de hardware e software, pois tambm envolve aspectos humanos, administrativos e
organizacionais (KEEN, 1993).
Alguns autores, como Alter (1992), fazem, distino entre Tecnologia da Informao
e Sistemas de Informao, restringindo primeira expresso apenas os aspectos tcnicos,
enquanto que segunda corresponderiam as questes relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e
informaes envolvidas. Outros autores, no entanto, usam o termo tecnologia da informao
abrangendo ambos aspectos, como a viso de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993).
Neste texto, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informao (TI), incluindo os
sistemas de informao, o uso de hardware e software, telecomunicaes, automao,
recursos multimdia, utilizados pelas organizaes para fornecer dados, informaes e
18
conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992). A TI evoluiu de uma orientao

tradicional de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A
viso da TI como alternativa estratgica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois no
s sustenta as operaes de negcio existentes, mas tambm permite que se viabilizem novas
estratgias empresariais.
Mas, no basta possuir somente a Tecnologia da Informao, relevante saber
utilizar as informaes geradas pelos diversos sistemas. neste contexto que se deve avaliar a
utilizao destes sistemas para a gerao do conhecimento e por sua vez gerar a inteligncia
competitiva para a organizao. A este respeito, Bergeron e Hiller (2002) conceituam ainda o
uso da inteligncia competitiva como um conjunto de assuntos, incluindo o termo Business
Intelligence dentro do conceito da Inteligncia Competitiva. O processo de Inteligncia
Competitiva um conjunto de informao que agrega valor, mas, requer a criao,
implementao e principalmente a manuteno de atividades formais dentro da organizao
para gerenciamento das informaes sobre produtos, servios, concorrentes, mercados, entre
outros. Requer ainda a utilizao de processos informais de forma a ser bem explorada pela
organizao.
Portanto, a tecnologia da informao uma aliada do gestor para a tomada de
deciso, pois, por meio das ferramentas tecnolgicas que possvel desenvolver
mecanismos em que este gestor consiga reunir a grande gama de informaes de que dispe e
que se encontram muitas vezes dispersas em uma forma mais ordenada que facilitar a
visualizao e como consequncia possibilitar uma melhor deciso na tomada de deciso.
Este aumento no grau de assertividade da tomada de deciso contribuir para o aumento da
inteligncia competitiva da organizao, seja esta organizao de manufatura ou de servio,
como o caso de uma IES.
Em uma IES o processo no diferente, pois, so tambm organizaes prestadoras de
servio e esto enfrentando a concorrncia de mercado como outra organizao qualquer. H
outro vis a se considerar, a questo das avaliaes realizadas pelos rgos de governo, aqui
entendidos como a CAPES, que avalia os programas de ps-graduao no Brasil indicando
uma nota de avaliao que varia de um a sete, sendo uma a pior nota e sete a melhor nota.
Quando a IES no alcana a nota mnima que trs, corre o risco de fechar o programa. Esta
nota est atrelada a uma srie de fatores entre os quais a avaliao do corpo docente do
programa que por sua vez tem como base o contedo do currculo Lattes. Outra avaliao o
Servio Nacional de Avaliao da Educao Superior que composto por 5 eixos e 8
dimenses. Este rgo avalia a Instituio de ensino em diversas questes, dentre elas a
19
relao do discente com a Instituio, este justamente o eixo 3, que foi considerado neste
trabalho para efeito de avaliao da Instituio (SINAES, 2012).
Com esta viso, Dalfovo (2007) props um novo modelo de gesto para as
organizaes, integrando um sistema de Inteligncia Competitiva com um sistema de Gesto
da Informao e do Conhecimento. Portanto este trabalho busca dar continuidade ao
trabalho/estudo, que integrou a inteligncia competitiva a um sistema de informao capaz de
contribuir com a melhoria dos programas de ps-graduao da IES, corroborando para o seu
crescimento e sedimentao no mercado.
neste ponto que se buscou propor o delineamento de um painel de indicadores,
justamente para colaborar com o gestor no gerenciamento e tomada de decises tanto em
nvel estratgico, ttico e operacional para os programas de ps-graduao e mesmo para a
IES. Este painel buscar reunir de uma forma clara e objetiva duas vertentes importantes da
avaliao de um programa de ps-graduao em nvel de stricto sensu em Administrao e
por extenso da prpria IES. De um lado a questo da qualidade dos professores
pesquisadores docentes permanentes, colaboradores e visitantes do programa, assim, atravs
das informaes constantes no currculo Lattes, foi possvel estabelecer critrios e gerar dados
para transform-los em um valor de referncia para a IES. Por outro lado h tambm a
avaliao que os docentes fazem do programa e da Instituio, desta forma, utilizando o eixo
trs da avaliao do SINAES, pode-se igualmente estabelecer critrios e gerar dados para
transform-los tambm em outro valor de referncia. Posteriormente com a ponderao dos
dois valores chegou-se a uma nota para a Instituio. Esta nota estar entre um e sete,
sendo um a pior avaliao e sete a melhor avaliao. Esta a mesma escala utilizada pela
CAPES para avaliar os programas de ps-graduao em nvel stricto sensu
Mais uma vez, o painel de indicadores poder contribuir com a melhor deciso para o
momento uma vez que o gestor estar diante dos fatos que se apresentam e poder ao tomar a
deciso perceber a reao dos valores.
1.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA
As aes tomadas por uma organizao, seja ela de manufatura ou de servio, ir

afet-la positivamente ou negativamente, de imediato ou a mais longo prazo. Assim estas
decises devem ser tomadas com o maior grau de assertividade possvel. Simon (1965)
posiciona- se afirmando que os decision-makers organizacionais, que so pessoas chave que
20
devem, mediante uma srie de indicadores, avaliar riscos, possibilidades e calcular o grau de
assertividade de suas decises, no dispem do arcabouo necessrio deciso perfeita.
O ser humano falho muitas vezes em suas decises por sofrer influncias do meio,
assim, para que haja uma boa deciso precisa reunir todas as informaes necessrias para a
tomada de deciso. (ROBINSON et al. 2001). Porm, esta reunio de informaes muitas
vezes leva o gestor a consultar uma srie de planilhas, grficos, tabelas, entre outras
informaes que dificulta a integrao entre estes diversos elementos para a formao de uma
opinio e a consequente tomada de deciso.
Esta reunio de informaes e a deciso tomada tambm estaro sujeita ao
conhecimento explcito do gestor, quanto mais conhecimento este tiver mais condies ter de
visualizar ou mesmo interpretar as informaes para a tomada da deciso. (BUCHANAN;
OCONNELL, 2006). Outro fator relevante a velocidade da mudana da informao,
fazendo com que a deciso tomada agora baseada em determinados elementos poder no ser
a melhor em funo de alteraes ocorridas e no percebidas de imediato pelo gestor.
Zhu e Hipel (2012) afirmam que vrios mtodos foram desenvolvidos por Guo
(2007) para resolver o problema, um deles MCDA, Anlise de Deciso por Mltiplos
Critrios e ainda incluindo os mtodos de duas vezes o peso. Neste ltimo a deficincia era de
que os pesos das fases foram assumidas como conhecidos, de fato, estes pesos no so fceis
de determinar. Alm disso, ele no tinha considerado a propriedade da tomada de deciso
informaes ao analisar os pesos dos vrios estgios em seu mtodo.
Desta forma a necessidade de um sistema que possa reunir em um s local as
informaes necessrias em tempo real para que o gestor da IES possa aumentar o seu grau de
assertividade em relao s aes necessrias para a melhoria de seu processo torna-se
relevante.
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
Para Zhu e Hipel (2012), no campo da anlise de deciso por mltiplos critrios
(MCDA), uma grande variedade de ferramentas foi desenvolvida nas ltimas dcadas para
ajudar um decisor selecionar opes a partir de um conjunto finito de alternativas de acordo
com vrios critrios, que so em geral e parcialmente conflitantes. MCDA inclui o processo
de definio de objetivos, transformando-os em critrios, para identificar todas as alternativas
possveis, e depois medindo o valor de cada um dos critrios para cada uma das alternativas.
21
No caso das IES, estas no possuem um instrumento que lhe permita verificar o
diagnstico de uma forma rpida e precisa e de posse destas informaes tomar a melhor
deciso para a organizao.
Os pacotes computacionais at ento desenvolvidos tm como foco a automao
das atividades principais e de apoio das organizaes determinando o resultado final aps a
ao ter sido concretizada, ou seja, dar o remdio quando o doente est em fase terminal.
Mais ainda, diante do fato de a CAPES ser o organismo gerenciador dos
programas de ps graduao no Brasil e utilizar-se como um se seus indicadores a produo
cientfica dos pesquisadores, e ainda pelo fato de as IES serem consideradas hoje como
empresas de servio e so avaliadas pelo mercado como qualquer outra empresa, definiu-se a
seguinte questo problema para esta pesquisa:
Como avaliar os programas stricto senso em Administrao atravs do currculo
Lattes dos discentes e da avaliao institucional dos docentes atravs do eixo trs do SINAES
utilizando gesto da tecnologia da informao para a tomada de deciso como diferencial
competitivo nas IES?
H poucos estudos no Brasil sobre um painel que avalie os programas stricto
sensu das IES a partir das informaes constantes no currculo Lattes e no eixo 3 do SINAES.
1.3 OBJETIVOS
Neste captulo so definidos os objetivos geral e especficos que delinearo o
desenvolvimento do trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral

Delinear indicadores de desempenho para avaliar os programas em nvel de stricto
sensu em Administrao para auxiliar os gestores das IES na tomada de deciso contribuindo
com a inteligncia competitiva da organizao.
1.3.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos objetivos especficos so:
a) Identificar os indicadores de desempenho, baseado nas informaes contidas no
Lattes, necessrios para fazer a avaliao;
22
b) Identificar os indicadores de desempenho, baseado nas informaes no eixo trs dos

SINAES necessrios para fazer a avaliao;
c) Estabelecer critrios de ponderao dos valores para avaliao do programa;
d) Apresentar o delineamento do painel de indicadores de desempenho como
inteligencia competittiva nas organizaes para auxiliar os gestores na tomada de
deciso.
1.4 PRESSUPOSTOS
Com base na reviso da literatura e resultados de pesquisas na rea de gesto

estratgica das organizaes, percebeu-se que as IES no possuem um conjunto padro de
indicadores que permita aumentar o grau de assertividade na tomada de deciso. As IES
geralmente possuem uma srie de indicadores administrativos separados por reas do
conhecimento, onde a anlise por parte do gestor feita de forma separada, sem uma viso
holstica de todo o sistema. Assim, um dos pressupostos de que o delineamento de um
painel de indicadores contribuir para aumentar a assertividade na tomada de deciso na IES.
Quanto a Inteligncia competitiva e Gesto do Conhecimento, com base na literatura
pesquisada, pressupe-se que o modelo proposto estabelea critrios adequados para a
avaliao da IES, dos programas de ps-graduao e dos cursos, gerando conhecimento e por
extenso contribuindo com a inteligncia competitiva da IES.
Da mesma forma, pressupe-se que um sistema de informao automatizado de
tomada de deciso na forma de um painel de indicadores contribuir com a IES para a
formulao de aes estratgicas.
1.5 JUSTIFICATIVA
O desenvolvimento de uma proposta de um painel de indicadores de tomada de

deciso e projeo de resultados da IES para a tomada de aes corretivas e ou de melhoria
nos programas stricto sensu, bem como de latu sensu, est diretamente relacionado
Inteligncia Competitiva da organizao, uma vez que a partir de simulaes podem-se
desenvolver estratgias especficas para cada Instituio ou cada programa de ps-graduao,
porm, no ser somente o sistema o grande diferencial da organizao, mas, acima de tudo o
diferencial estar no MI Management Intelligent. Um sistema de informao dever
apresentar as informaes necessrias para que o gestor possa tomar as aes necessrias para
23
os ajustes requeridos, mas, ser o gestor o grande artfice das solues, uma vez idealizadas as
solues, estas devero ser alimentadas no sistema e este atravs de interaes matemticas
dever apresentar os resultados. Esta proposta requerer o desenvolvimento de um sistema de
informao automatizado para a realizao do trabalho.
O delineamento de um Painel de Indicadores de desempenho, para tomada de deciso
e projeo da IES torna-se relevante, uma vez que, por um lado a exigncia do mercado induz
ao aperfeioamento constante da Instituio de Ensino Superior, tal qual qualquer organizao
prestadora de servio. Por outro enfoque as avaliaes oficiais realizadas pelo sistema CAPES
(Coordenao de Avaliao de Pessoal de Nvel Superior), onde avalia o nvel da instituio,
bem como, o nvel dos programas de ps-graduao (mestrado e doutorado), conduz
novamente para que a IES busque constantemente a melhoria de seus programas stricto sensu
visando atingir a pontuao mxima estabelecida pelo sistema que nota sete, e o SINAES
(Servio Nacional de Avaliao da Educao Superior) que atravs de cinco eixos e oito
dimenses avalia as Instituies e sua relao com os docentes e discentes, sendo que a
pontuao mxima a se alcanar por uma Instituio 5.(SINAES, 2012).
Estes valores esto atrelados a uma srie de indicadores. Um destes indicadores a
produo dos pesquisadores que encontrada no currculo Lattes cuja plataforma est
programada para cadastrar as informaes dos docentes das IES e no site especfico do
SINAES (2012).
A relevncia para a IES est justamente em poder disponibilizar um painel de
indicadores que permitir um acompanhamento mais preciso da situao da IES em relao a
pontuao da produo cientfica e do SINAES. Porm, no somente um acompanhamento,
mas, tambm a condio de realizar simulaes para de antemo identificar a necessidades e
com isso gerar planos de ao para o atingimento dos objetivos.
Para o programa especfico muito relevante em funo de se enquadrar na linha
Inovao e Gesto Tecnolgica, esta linha envolve o campo de pesquisa e desenvolvimento
de estudos acerca dos processos, ambiente, polticas e gesto da inovao e da tecnologia no
contexto das organizaes, considerando as diferentes abordagens tericas e metodolgicas na
rea das Cincias Sociais Aplicadas. Atua nesta linha atravs do grupo de pesquisa Gesto de
Sistemas de Informao, que estuda a gesto da tecnologia da informao no contexto das
organizaes, considerando as diferentes abordagens tericas e metodolgicas, e tambm o
grupo de pesquisa Gesto Universitria e Ensino Superior.
Neste contexto, em 8 de junho de 2006, foi decretado pelo presidente da repblica, o
projeto Observatrio da Educao, que tem como objetivo fomentar a educao, atravs do
24
desenvolvimento de estudos e pesquisas na rea de educao, sendo estas realizadas em nvel

de mestrado, doutorado, utilizando-se de financiamentos especficos para sua execuo.
O Observatrio da Educao ainda tem como finalidade o incentivo de programas de
ps-graduao, sendo estes interdisciplinares e multidisciplinare, desde que promovam o
desenvolvimento educacional e promovam pesquisa. Promove tambm, o incremento de reas
de concentrao, em nvel stricto sensu, das instituies existentes no pas, em seus mais
diversos campos de conhecimento. (EDITAL no 001/2006/INEP/CAPES).
A informao, no ambiente atual das IES, apresenta-se como abundante e de fcil
acesso, porm ressalta Dalfovo e Corra (2008), a Gesto da Informao apresenta-se como
um diferencial no ambiente de atuao organizacional. necessrio fazer uso inteligente da
informao o que pode representar ganhos significativos para a gesto. Desta forma,
determinadas aes podem acrescentar melhorias na maneira de administrar informaes e
transform-las em estratgias de valor para a tomada de deciso.
Desta forma apresenta-se o projeto SIOE - Sistemas de Informao Observatrio da
Educao, que tem como objetivo disponibilizar um ambiente informatizado via web,
utilizando-se de um mapa estratgico com os indicadores de desempenho das Instituies de
Ensino Superior de Santa Catarina.
Dentro uma perspectiva multidisciplinar, o SIOE engloba as reas dos cursos de
Administrao, Cincias Contbeis e Cincias Sociais, bem como o Programa de PsGraduao em Gesto das Organizaes, o Programa de Ps-Graduao em Cincias
Contbeis; o Programa de Ps-Graduao em Educao e o Programa de Ps-Graduao em
Desenvolvimento Regional.
Este trabalho se posiciona positivamente neste contexto uma vez que se prope a
delinear um painel de indicadores para avaliao dos programas strictu senso e/ ou latu senso
atravs das informaes constantes no currculo Lattes e na avaliao institucional, no eixo 3
do SINAES que dever proporcionar s instituies informaes estratgicas para a tomada
de deciso.
1.6 ESTRUTURA
O trabalho est estruturado de forma que se inicia com a apresentao da reviso da

literatura sobre o tema proposto, iniciando-se pela questo da Tomada de deciso, que um
fator preponderante para o painel de indicadores, principalmente pelo fato de as informaes
geradas pelo painel sero utilizadas para a tomada de deciso. Em seguida analisada a
25
questo dos indicadores de desempenho, uma vez que a funo do painel gerar os
indicadores que sero utilizados para monitorar a IES. Outro assunto relevante que serviu
como base para o desenvolvimento deste trabalho a Inteligncia Competitiva, bem como, a
gesto de Instituies de Ensino Superior. Tambm a Gesto do Conhecimento assunto
requerido para o desenvolvimento do trabalho, com enfoque na explicao da gesto do
conhecimento de forma mais abrangente e da gesto do conhecimento em Instituies de
Ensino Superior.
Continuando o trabalho, d-se enfoque metodologia empregada. Em seguida o
captulo resultados, foi dividido em nove subcaptulos. No primeiro discorrido sobre a
pesquisa no Brasil, um levantamento de como se encontra esta importante atividade cientfica
no pas. Na segunda subdiviso, uma viso do perfil do pesquisador brasileiro, sua rea de
formao, gnero, entre outras informaes. Na terceira subdiviso, a identificao dos
indicadores do Lattes necessrios para se fazer a avaliao. Na quarta, a identificao dos
indicadores do SINAES para se fazer a avaliao, na quinta subdiviso o estabelecimento dos
critrios para a realizao das ponderaes dos valores a serem utilizados. Na sexta
subdiviso, colocada a proposta do delineamento do painel de indicadores, na stima
subdiviso o estabelecimento do critrio da ponderao de valores, e na oitava subdiviso a
simulao e anlise no painel de indicadores, na nona subdiviso, mostrada uma
representao grfica desenvolvida para resumir o tema do trabalho. Em seguida trazem-se as
implicaes e discusso dos resultados alcanados e por fim as consideraes finais do
trabalho fazendo o fechamento do trabalho, e as referncias bibliogrficas.
26
2. REVISO DA LITERATURA
Este captulo trata da base terica para o desenvolvimento do tema desta pesquisa.
Inicia-se com a definio de Inteligncia Competitiva, o que se entende por Inteligncia
Competitiva e quais so suas principais caractersticas, segundo os seus principais autores.
Outro item refere-se a sistemas de informao, uma vez que os dados processados devem ser
transformados em informao para a tomada de deciso, com isso a necessidade de um
sistema informatizado faz-se necessrio em funo do alto volume de dados a serem
analisados.
Outros temas recorrentes ento so a gesto do conhecimento, em funo, de que
a informao processada dever se transformar em conhecimento e este conhecimento dever
ficar registrado para futuras aes. Torna-se importante tambm fundamentar a questo da
tomada de deciso, por ser este um tema relevante para o trabalho desenvolvido.
2.1 TOMADA DE DECISO
Em seu estudo, Simon (1965), sobre o comportamento administrativo nas

organizaes busca descrever e analisar a estrutura e o funcionamento da organizao a partir
da anlise do processo de deciso racional e descreve o trabalho do administrador para
conseguir a integrao dos comportamentos individuais e grupais. Um pouco de centralizao
indispensvel e asseguram a coordenao, a especializao (a percia) e a responsabilidade.
Por outro lado, os custos da centralizao no devem ser subestimados, pois podem
sobrecarregar pessoas altamente remuneradas com decises que no merecem sua ateno e
levar a duplicao de funes tornando os subordinados inteis para a organizao (SIMON,
1965).
Ainda para Simon (1965) outro aspecto do papel do administrador influenciar as
decises das pessoas (o nvel operativo) que realizam fisicamente os objetivos da organizao.
Para isso, preciso estabelecer algumas das premissas. Criar referncias que orientem as
decises do nvel operacional da organizao, de forma que essas decises se aproximem da
exatido (correo), quando avaliada a luz dos objetivos organizacionais. Este processo, que
conduzido pelo administrador e chamado pelo autor de modelo de comportamento
planejado. Mintzberg (1988) considera que o agrupamento de fatores situacionais e
parmetros de design determinam a estrutura organizacional de uma entidade eficaz, devendo,
para tanto, haver consistncia entre esses elementos. desta forma que Bechara et al. (1997)
27
afirma que para decidir vantajosamente em uma situao complexa exige-se raciocnio com
base no conhecimento adquirido ao longo do tempo, ou seja, sobre fatos relativos s
instalaes, opes de ao e resultados de aes que incorporam a experincia pertinente
anterior.
A tomada de deciso fator chave e fundamental na vida moderna, em sua
perspectiva individual, coletiva e principalmente nos aspectos corporativos (RANYARD;
CROZIER; SVENSON, 1977).
Desta forma o estudo da tomada de deciso requer uma mescla de vrias disciplinas
do saber, como matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincia poltica. A filosofia
reflete sobre o que uma deciso revela sobre nosso eu e nossos valores (BUCHANAN;
OCONNELL, 2006). Considerando a administrao, pode-se inferir que a deciso exige
conhecimentos gerais, tais como, contabilidade, marketing, produo, qualidade, entre outras.
Administrar ento passa a ser a tomada de deciso sobre um conjunto de fatores interrelacionados.
Citando Gomes (2004), uma deciso precisa ser tomada sempre que h mais de uma
alternativa para uma soluo de problema. Em uma dimenso mais bsica, o processo de
tomada de deciso pode ser uma eleio por parte de um centro decisor, podendo este centro
ser um indivduo ou um grupo de indivduos, dentre a ou as melhores alternativas possveis.
Porm, uma boa deciso no garantia um bom resultado final. Segundo Buchnan e
Oconnell (2006), para dar conta disso, frente a crescente sofisticao da gesto de risco, a
compreenso das variaes do comportamento humano, o avano tecnolgico que respalda e
simula processos cognitivos melhorando, em muitas situaes, a tomada de deciso. Assim, a
tomada de deciso deve ser tratada e garantir que traga conhecimentos para a organizao na
busca da inteligncia competitiva. O quadro 1 traz os principais conceitos de tomada de
deciso ao longo do tempo.
Quadro 1- Principais conceitos ao longo do tempo
Sculo 6 A.C.
Sculo 5 A.C
Sculo 4 A.C.
399 A.C.
TOMADA DE DECISO
- Lao-Ts prega o princpio da ao sem inteno, para que as coisas sigam seu
curso natural.
- Confcio explica que toda deciso deve ser influenciada pela benevolncia,
ritual, a reciprocidade e a piedade filial.
Em Atenas, cidados do sexo masculino tomam decises pelo voto, num dos
primeiros exemplos de autogesto democrtica.
- Plato diz que tudo o que perceptvel deriva de arqutipos eternos e mais
bem apreendido pela alma do que pelos sentidos.
- Aristteles prega uma viso emprica do conhecimento que valoriza a
informao obtida por meio dos sentidos e do raciocnio dedutivo.
Numa das primeiras decises por jri, 500 cidados de Atenas condenam Scrates
28
Sculo 11
Sculo 14
1620
1654
1738
Sculo 19
1886
1900
1907
1938
1944
1947
Dcada de 1950
Herbert Simon
(1950)
Dcada de 1960
1965
1968
1970
1972
morte.
Omar Khayyam usa o sistema numrico in do arbico para criar uma linguagem
de clculo que abre caminho para o desenvolvimento da lgebra.
Um frade ingls prope a navalha de Occam, um princpio bsico para cientistas
e quem mais analise dados: computadas todas as evidncias, a melhor de todas as
teorias a mais simples.
Francis Bacon afirma superioridade do raciocnio indutivo na investigao
cientfica
Incentivado pela dvida de um jogador profissional sobre o problema dos
pontos. Blaise Pascal e Pierre de Fermata formulam o conceito de clculo de
probabilidades para eventos aleatrios.
Daniel Bernoulli assenta as bases da cincia do risco ao examinar eventos
aleatrios do ponto de vista de quanto um indivduo deseja, ou teme cada
resultado possvel.
Cal Friedrich Gauss estuda a curva do sino, antes descrita por Abraham de
Moivre, e cria uma estrutura para a compreenso da ocorrncia de eventos
aleatrios.
Francis Galton descobre que, embora os valores num processo aleatrio possam se
afastar da mdia, sua tendncia com o tempo voltar a ela. Seu conceito de
regresso a mdia vai influenciar a anlise de investimentos e negcios.
Estudos de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugerem que atos e decises do
indivduo muitas vezes so influenciados por causas ocultas na mente.
O economista Irving Fischer apresenta o valor presente lquido como ferramenta
de tomada de deciso, propondo o desconto do fluxo de caixa projetado a uma
taxa que reflita o risco do investimento.
Chiste Bernard distingue a tomada de deciso pessoal da organizacional para
explicar por que certos funcionrios agem com o interesse da empresa, e no o
prprio em mente.
Num livro sobre a teoria dos jogos, John Von Neumann e Oskar Morgenstern
descrevem uma base matemtica para a tomada de decises econmicas: assim
como a maioria dos tericos at ali, julgam que o tomador de decises racional e
coerente.
Rejeitando a noo clssica de que quem toma decises age com perfeita
racionalidade, Herbert Simon diz que, devido ao custo de reunir informaes, o
executivo toma decises com uma racionalidade limitada, contentando-se com
decises boas o bastante.
Pesquisas realizadas no Carnegie Institute of Technnology e no MIT vo levar ao
surgimento das primeiras ferramentas informatizadas de apoio deciso.
A organizao um sistema de decises. Todas as pessoas, em todos os nveis
organizacionais esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o
seu trabalho. Toda deciso envolve seis elementos: tomador de deciso, objetivos,
preferncias (critrios), estratgia (curso de ao), situao (aspectos do
ambiente), resultado.
Edmundo Learned, C.Roland Christensen, Kenneth Andrews e outros
desenvolvem o modelo de anlise SWOT (vantagens, desvantagens,
oportunidades e ameaas, na sigla em ingls), para a tomada de deciso em prazos
curtos e circunstncias complexas.
- Empresas usam o Sustem/360 da IBM para implantar sistemas de informao de
gesto.
- Roger Wolcott Sperry inicia a publicao de estudos sobre a especializao
funcional dos dois hemisfrios do crebro.
Howard Raiffa explica, no livro Decision Analysis, muitas tcnicas fundamentais,
incluindo rvores de deciso e o valor esperado da informao de amostra (em
contraste com a informao perfeita).
John D.C. Littler desenvolve a teoria fundamental de sistemas de apoio deciso
e aumenta a capacidade destes.
- Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decises falhas que
prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado
- Michael Cohen, James March e Johan Olsen publicam A Garbage Can Model
29
of Organizational Choice, sugerindo que a empresa revire sua lixeira de

informaes atrs de solues que foram parar no lixo por falta de um problema.
1973
Fischer Black e Myron Scholes (numa tese) e Robert Merton (em outra) mostram
como avaliar com preciso opes de aes. Deflagrando uma revoluo na
gesto de risco.
Henry Mintzberg descreve vrios tipos de tomador de deciso e situa o processo
decisrio no contexto maior da atividade gestora. Victor Vroom e Philip Yetton
criam o modelo Vroom-Yetton, que explica como diferentes estilos de liderana
podem ser usados para resolver diferentes tipos de problema.
1979
- Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a teoria do prospecto, que
demonstra que o modelo econmico racional no capaz de descrever como
algum toma decises diante das incertezas da vida real.
- John Rockart trata das necessidades de dados de executivos, levando ao
desenvolvimento de sistemas de informao para gestores.
1989
Howaed Dresner apresenta o termo business inteligence para descrever uma
srie de mtodos de apoio a um processo decisrio analtico sofisticado voltado a
melhorar o desempenho da empresa.
Turban (1995)
Um interativo, flexvel e adaptvel sistema de informao, especialmente
desenvolvido para apoiar a soluo de um problema gerencial no estruturado
para aperfeioar a tomada de deciso. Utiliza dado, prov uma interface amigvel
e permite ao tomador de deciso ter sua prpria percepo.
1996
Usurios da Internet passam a decidir o que comprar com base no que j foi
adquirido por indivduos similares.
2005
Em Blink, Malcolm Gladwell explora a tese de que decises instantneas so, s
vezes, melhores do que as fundadas em longas anlises racionais.
Fonte: Leigh e Andrew, 2006.
Mau (2000) afirma que h trs estilos diferentes que representam diferentes
conjuntos de atitudes e comportamentos usados na tomada de decises e tarefas que variam
em funo do grau em que os indivduos utilizam a lgica para tomada de decises ou a
abordagem emocional. Driver, Brousseau, e Hunsaker (1990) colocaram que os indivduos
tm um estilo primrio e um estilo secundrio de tomada de deciso. Isto , enquanto a
abordagem de um indivduo para uma determinada tarefa de deciso pode ser caracterizado
por um estilo predominante, os elementos de outros estilos pode estar presente.
Para Robinson et al. (2001) a maioria dos sistemas operacionais incluem os
elementos da interao humana na tomada de decises. O processo de fabricao pode
envolver qualquer nmero de processos manuais, mas, a tomada de deciso humana pode
afetar muitos aspectos da operao da empresa, tais como programao de produo e
operaes de manuteno. Em operaes de servio esta tomada de deciso sofre ainda mais a
influncia da deciso humana, pois, interage diretamente com o cliente. Robinson et al. (2001)
complementam que a abordagem tpica de colocar a tomada de deciso humana em modelos
de simulao a tentativa de tirar do tomador de deciso a necessidade de tomar a deciso,
em alguns casos, isso vai equivaler a pouco mais de um palpite em nome do modelador.
Todavia, Breda e Verena (2004) argumentam que como as organizaes modernas buscam
flexibilidade em resposta ao crescimento exponencial da tecnologia e da globalizao, eles
veem uma maior participao do funcionrio na tomada de deciso, denominado PDM
30
(participation in decision-making) na sigla em ingls, como um meio de ganhar mais fora de

trabalho preparada, e tecnologicamente orientada para esta tomada de deciso. Para o
desenvolvimento deste trabalho a viso de Breda e Verena (2004) mais adequada, uma vez
que a participao dos atores envolvidos de d de forma direta.
Black e Gregersen (1997) resumiram um modelo multidimensional de PDM a
partir de pesquisas anteriores, para encontrar seis dimenses que incluem o raciocnio, forma,
estrutura, problemas de deciso, o nvel e a variedade de participao nos processos. Para
Black e Gregersen (1997) a realidade que o contexto em grande parte molda o nvel e a
faixa de participao dos trabalhadores e isso varia marcadamente entre as organizaes. Em
outro contexto, Simon (1965) afirma que a deciso representa o processo onde as alternativas
de comportamento ou estratgias so selecionadas e realizadas em determinado momento.
Ainda para Simon (1965), a tarefa de decidir composta de trs etapas: a primeira o
relacionamento de todas as possveis estratgias que podero ser adotadas (representa o
conjunto de decises que determinam o comportamento a ser seguido num determinado
perodo de tempo), a segunda, a determinao de todas as consequncias decorrentes da
adoo de cada estratgia e a terceira, a avaliao comparativa de cada grupo de
consequncias e escolha de uma alternativa entre vrias disponveis, a partir de valores
pessoais e organizacionais. Porm, o autor alerta que mesmo a palavra todas, sendo usada
deliberadamente, torna-se impossvel, evidentemente, que o indivduo conhea todas as
alternativas de que dispe ou todas as suas consequncias.
Shimizu (2001) apresenta um quadro que auxilia na compreenso do processo de
tomada de deciso, quadro 2.
Quadro 2- O processo de tomada de deciso segundo Shimizu
Fonte: Shimizu,Tamio, 2001, p. 38.
Aps a determinao dos objetivos que se deseja atingir, necessrio ter claro,
como explicitado por Shimizu (2001), as diferentes alternativas de cenrios que, depois de
31
assumida a estratgia, se possa medir. Isto porque as circunstncias atuais e as capacidades de

possveis negcios futuros influenciam muito no posicionamento assumido no momento da
deciso. A escolha, obviamente, da melhor opo depende dos cenrios desenhados.
Interessante notar como os autores concordam com a ideia bsica de que a tomada
de deciso no um fato isolado em si, mas, a somatria de um conjunto de fatores que
buscam ordenar as ideias e as solues para determinadas situaes. justamente neste
contexto que est sendo proposto um modelo de avaliao das IES para melhoria dos
programas de ps-graduao.
Tavares (2012), afirma que a pesquisa operacional sempre deu ateno especial
questo dos valores utilizando mltiplos critrios de avaliao, incluindo uma reviso
interessante de papis MCDM (Multiple Critrio Decision Making) publicados pela Omega
em 2007 e 2009, mas, infelizmente, e, surpreendentemente, poucos resultados esto
disponveis para apoiar a deciso do grupo organizacional fazendo como que ele seja
reconhecido por outros autores apesar de algumas contribuies.
Mais uma vez, fica evidente a necessidade da criao de um painel de indicadores
para auxiliar o gestor da IES para a tomada de deciso, Tavares (2012) refora ainda mais esta
ideia quando coloca a necessidade de se desenvolver modelos para apoiar esses processos de
tomada de deciso de um grupo.
Nesta mesma linha de pensamento, Zhu e Hipel (2012), afirmam que no campo da
anlise de mltiplos critrios de deciso (MCDM), uma grande variedade de ferramentas foi
desenvolvida nas ltimas dcadas para ajudar o tomador de deciso selecionar a partir de
conjuntos finitos de alternativas de acordo com vrios critrios, que so geralmente menos
parcialmente conflitantes. MCDM inclui o processo de definio de objetivos, transformandoos em critrios, a identificao de todas as alternativas possveis, e em seguida medindo o
valor de cada um dos critrios para cada uma das alternativas. Ainda para Zhu e Hipel (2012),
deve notar-se que a agregao de informao de mltiplos estgios um tipo de anlise de
sries temporais. Muito embora de uma forma geral, a anlise de sries de tempo baseado
tanto no mtodo de processos estocsticos quanto estatsticos, que estudam principalmente a
regra de estatsticas de dados de sries de tempo para resolver problemas de aplicao.
Esta justamente a proposta deste trabalho, identificar as alternativas existentes
para avaliao, colocar valores para as variveis identificadas e atravs dos clculos
pontuarem os programas de ps-graduao, e por extenso a IES. No painel de indicadores
proposto neste trabalho, preveem-se trs valores de avaliao, uma nota para a IES em funo
das publicaes dos pesquisadores dos programas, que dever possuir um determinado peso,
32
uma segunda nota em funo da avaliao institucional baseado no eixo trs do SINAES, e a
nota final da IES sendo uma mdia ponderada atravs de pesos destas duas notas anteriores. A
proposta perpassa ainda pela proposio de se poderem realizar simulaes de cenrios
atravs da digitao de situaes, onde o sistema simular ento as novas pontuaes trazendo
ao gestor uma viso das possveis solues para a tomada de deciso necessria para se
alcanar os objetivos estratgicos traados pela IES.
2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO
As Instituies de Educao Superior (IES) privadas foram fortemente afetadas pelas

transformaes na economia. Por terem suas receitas quase que exclusivamente dependente
das mensalidades cobradas dos seus alunos, passaram a experimentar a lgica do mercado
principalmente aps a estabilizao da economia em 1994, perodo que passou a exigir
melhor gesto do negcio educao sem a possibilidade de repassar custos de forma
automtica aos consumidores (SONNEBORN, 2004). Na gesto de organizaes educacionais,
devem ser consideradas algumas caractersticas especificas que as diferem das demais organizaes,
decorrendo destas especificidades a origem de muitos dos problemas de gesto das IES,
Ainda para Sonnerborn (2004) muitas destas instituies adotam como estratgia de
gesto, to somente o acompanhamento dos indicadores financeiros tradicionais e o
atendimento s exigncias legais, mais especificamente as exigncias das avaliaes
institucionais determinadas pelo Ministrio da Educao e Cultura (MEC).
Criar medidas e instrumentos de desempenho padronizados sempre foi um desafio
para a humanidade. Todas as organizaes, independente do segmento empresarial em que
atuam, precisam de medidas confiveis e indicadores que permitam mensurar o desempenho
de suas atividades.
As medidas de desempenho foram estabelecidas nos anos 20 e 30 do sculo XX,
paralelamente s tcnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura (FIGUEIREDO,
2002). Passados mais de setenta anos, os modelos tradicionais de medio de desempenho, j
no respondem mais s necessidades das organizaes modernas.
Em um ambiente cada vez mais complexo e competitivo, o aumento da concorrncia,
o surgimento de novos mtodos de produo, novas tecnologias, novas formas de
organizao das empresas etc, obriga, cada vez mais, que as organizaes no s tenham, mas
revisem e atualizem seus sistemas de indicadores de desempenho. Para Moreira (1996), a
medio de desempenho deve estar alinhada com as estratgias pr-estabelecidas do negcio,
33
de tal forma que faa sentido de um ponto de vista estratgico. Atingir as estratgias definidas
um dos maiores desafios das organizaes.
Para atingir a estratgia, a organizao deve gerenciar os seus vrios processos. Um
processo deve ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para
a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar
valor s etapas precedentes (RUMMLER; BRACHE, 1994).
Hronec (1994) sustenta que o sistema de medio de desempenho so como sinais
vitais da organizao, informam s pessoas o que elas esto fazendo, como elas esto se
saindo e se elas esto agindo como parte do todo. Eles comunicam aquilo que importante a
toda a organizao, os resultado dos processos desde os nveis inferiores at o primeiro
escalo e controla a melhoria dentro dos processos.
H vrios modelos de avaliao de processo.
O Modelo de Rummler e Brache (1994) tem enfoque na avaliao e gesto de
processos. Prope uma viso sistmica da empresa, estabelecendo a medio de desempenho
em trs nveis: organizao, processos e atividades. O Modelo considera os relacionamentos
internos e externos da empresa e utilizam como elementos os mapas de relacionamento entre
os processos, fluxograma e ciclos de melhoria contnua.
Hronec (1994) apresenta o Modelo Quantum Perfomance com o objetivo de criar
valor partindo da estratgia da empresa sustentada por categorias de medio: custo,
qualidade e tempo. A proposio da estrutura de indicadores est baseada em quatro
categorias: os geradores (drivers), os facilitadores (enablers), os processos e a melhoria
contnua.
O modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) apresenta um quadro
balanceado de indicadores (BalancedScorecard). Seu objetivo a gerao de valor atravs
da medio de desempenho de indicadores financeiros e no financeiros distribudos em
quatro perspectivas, numa relao de causa e efeito, e associadas estratgia e viso da
organizao.
Porm, as avaliaes das instituies de ensino superior seguem critrios legais
definidos pelo Ministrio da Educao. As avaliaes iniciam com a criao da instituio
(autorizao de funcionamento) e integram todos os nveis de ensino atravs de
procedimentos que visam melhoria da qualidade do ensino.
Tachizawa e Andrade (2002, p.118) afirmam que um sistema moderno de gesto
depende de medio, informao e anlise. Para os autores, as medies precisam ser uma
decorrncia da estratgia da instituio de ensino, abrangendo os principais processos, bem
34
como seus resultados.

O desdobramento das estratgias exige a avaliao do desempenho de cada uma das
aes definidas. Este processo de medida de desempenho garantir apoio tomada de deciso
nos diversos nveis da organizao, permitindo o acompanhamento de tendncias, projees e
relaes de causa e efeito, sendo a base para o planejamento, a anlise do desempenho e a
melhoria das atividades (TACHIZAWA; ANDRADE, 2002).
Desta forma as medidas de desempenho visam garantir uma ralao de causa e efeito
entre processo e resultados que garantam os resultados esperados das estratgias.
Os indicadores de desempenho o aporte principal para a gesto. Mas, caber ao
gestor transformar os resultados medidos e mostrado pelos indicadores em inteligncia
competitiva.
2.3 INTELIGNCIA COMPETITIVA
Buscando conceituar Inteligncia Competitiva, encontrou-se o trabalho de Haeckel e

Nolan (1993) argumentando que para as organizaes a inteligncia definida como a
habilidade da empresa em lidar com a complexidade, ou seja, a habilidade de entender,
compartilhar e extrair significado de sinais do ambiente externo que possam afetar (positiva
ou negativamente) a organizao.
J mais frente, o trabalho de Henri Dou, Jean-Marie Jr (1999), que inicia
trazendo o conceito de inovao e informao. Henri Dou, Jean-Marie Jr (1999 p. 403)
afirma que O desenvolvimento da inteligncia competitiva, bem como a inteligncia tcnica
competitiva, enfatiza o fato de que a recuperao da informao, gesto, anlise e
compreenso so algumas das etapas fundamentais na tomada de deciso. Desta forma,
tomar deciso requer seguir um processo, decises no podem ser tomadas de forma aleatria
ou baseadas apenas em possveis evidncias, mas, requerem uma anlise mais profunda. Henri
Dou, Jean-Marie Jr (1999), enfatizam ainda que as pequenas e mdias empresas utilizam
sistemas mais prticos sem necessariamente trabalhar com sistemas sofisticados como base de
dados por exemplo. Muitas das vezes apenas consulta a catlogos.
necessrio reforar ainda que esta tomada de deciso est mais ligada ao dia a
dia da empresa.
De outra forma, Henri Dou, Jean-Marie Jr (1999), afirmam ainda que, quando a
inteligncia competitiva est focada no desenvolvimento de novos produtos ou novos
servios, a ligao entre informao e inovao forte, desta forma, a viso da empresa e a
35
definio clara dos objetivos estratgicos e a vontade dos proprietrios ser a pea chave das
decises, independente desta empresa ser pequena, mdia ou grande, independente de ser uma
empresa de servio, comrcio ou indstria.
Outros fatores ainda a serem considerados so a mudana de empresa local
para empresa global, a importncia da exportao e da anlise de mercados distantes, ainda as
aes cooperativas
e as redes
de
informao subsequentes
tambm
sero algumas
das unidades mais importantes para a inovao nas empresas. (HENRI DOU, JEAN-MARIE
JR, 1999).
Mas, as mudanas ocorrem muito rpida e principalmente as pequenas empresas,
que muitas vezes pertencem a uma pessoa, ou um grupo de pessoas, ou ainda a uma famlia,
no acompanham a velocidade das mudanas e por no possurem uma viso mais
abrangente, acreditam que somente localizao geogrfica, por exemplo, poder ser suficiente
para manter uma posio dominante no mercado.
Portanto, a inovao faz parte da Inteligncia Competitiva. Porm, em primeiro
lugar, a inovao deve ser concebida de tal maneira que possa ser adaptada por (ou para) o
cliente a fim de satisfazer as necessidades especficas. Em segundo lugar, a inovao deve
basear-se em uma plataforma de tecnologias que formam a base de um grande nmero de
produtos acabados
concebidos para
satisfazer uma grande
variedade
de diferentes
necessidades.
No desenvolvimento do conceito de Inteligncia Competitiva, Bergeron e Hiller
(2002 p.353), identificam que Um foco apenas no ambiente competitivo poderia ser
percebido como uma camisa de fora impedindo a capacidade de uma organizao
para desenvolver estratgias avanadas com base na criatividade e inovao. Neste novo
contexto as
organizaes
devem
rever os
paradigmas de
seus
negcios e
buscar
criar novos modelos estratgicos que alinhem seus conceitos de Inteligncia Competitiva.
Assim o conceito de Inteligncia Competitiva apresentado por Bergeron e Hiller
(2002), feito de vrias faces e ao mesmo tempo diversificadas, sendo que estas faces devem
ser apresentadas como um processo, ou uma funo, ou um produto, podendo ainda ser uma
mistura de todos estes fatores.
Bergeron e Hiller (2002) conceituam ainda o uso da inteligncia competitiva
como um
conjunto
de
assuntos,
incluindo o termo
Business
Intelligence
dentro do conceito da Inteligncia Competitiva. O processo de Inteligncia Competitiva

um conjunto de informao que agrega valor, mas, requer a criao, implementao e
principalmente a manuteno de atividades formais dentro da organizao para gerenciamento
36
das informaes sobre produtos, servios, concorrentes, mercados, entre outros. Requer ainda
a utilizao de processos informais de forma a ser bem explorada pela organizao.
Para reforar o conceito de Inteligncia Competitiva, Bergeron e Hiller (2002),
trazem um panorama at 2002 sobre as publicaes referentes ao tema. Afirmam os autores
que o interesse na Inteligncia Competitiva vem crescendo desde 1994, como pode ser
observado pelo resumo abaixo:
a) Nmero de publicaes sobre o tema,
b) Quantidade de conferncias, seminrios e workshops com durao de um dia;
c) O rpido crescimento do nmero de consultores na rea;
d) Esforos do governo para promover a Inteligncia Competitiva na prtica,
sobretudo nas PME, e,
e) O surgimento de cursos de Inteligncia Competitiva nas universidades
e programas, muitas vezes oferecidos no nvel de ps-graduao.
Na viso de Bergeron e Hiller (2002), o trabalho de Michael Porter sobre a gesto
estratgica apresentado como o precursor que estimulou a renovao do interesse na
Inteligncia Competitiva como um conceito e prtica na dcada de 1980, estimulando a
criao da Sociedade de Inteligncia do Competidor Profissional em 1986. Outra estatstica
interessante relatada por Bergeron e Hiller (2002), refere-se quantidade de publicaes no
perodo de 1987 a 2000. Relatam os autores que para o perodo entre janeiro de 1987 e Junho
de 1994, foram recuperados 212 registros com o termo "inteligncia competitiva". Para fins
de comparao, o mesmo termo foi procurado durante o perodo entre 1994 e
Abril
de
2000,
recuperando
831
registros.
Somente
para
ano
de
1999
foram 249 registros a mais do que havia em todos os sete anos anteriores.
Como pode ser observado o conceito de Inteligncia Competitiva paulatinamente vai
ganhando fora e divulgao, gerando interesses diversos tanto por parte das organizaes
quanto por parte dos governos.
Porm, necessrio buscar diferenciar o que informao e o que inteligncia,
desta forma nos chama a ateno Rouch e Santi (2001). Informao so nmeros, estatstico e
dado a respeito de pessoas e companhias. A inteligncia a informao que foi filtrada,
selecionada e analisada. Para que os gerentes possam tomar decises necessria
inteligncia, e no somente a informao, portanto, um conjunto de ferramentas que busque
proporcionar uma melhor gesto das informaes, auxiliando-os na tomada de deciso,
otimizando o tempo e os recursos variados da empresa. (ROUACH e SANTI, 2001).
37
Macari (2002) enfatiza que uma das principais funes da inteligncia competitiva
analisar as atividades dos concorrentes do mercado, tendo como foco as informaes que
podero dizer onde e como desenvolver estratgias que contribuiro com mudana de postura
da empresa objetivando alcanar um diferencial competitivo em relao ao seu concorrente.
Outro papel importante da IC a de realizar estudos que busquem antecipar os movimentos
do mercado, descobrir novos e potenciais concorrentes, acompanhar o desenvolvimento
tecnolgico, novos produtos ou processos, e ainda acompanhar as mudanas polticas e
econmicas que podero afetar os negcios da organizao. Para Fuld (1995) a Inteligncia
Competitiva apresenta-se como uma opo metodolgica e prtica para o aproveitamento de
oportunidades e neutralizao de ameaas advindas do contexto competitivo, atravs da coleta
e anlise de informaes focando o apoio tomada de deciso. Fuld (1995) apresenta o
conceito de inteligncia como informao analisada que auxilia a tomada de deciso
estratgica e ttica. Garcia (1997) integra Inteligncia Competitiva a um Sistema de
Monitorao e Inteligncia, definindo-o como procedimentos para coleta e anlise de
informao sobre o macro-ambiente, alimentando o processo de planejamento estratgico e
possibilitando organizao um processo de aprendizagem contnuo.
Valentim (2003) considera que o conhecimento dos diferentes ambientes
organizacionais fundamental para entender o processo de IC. O autor comenta que as
organizaes so formadas por trs diferentes ambientes, sendo eles: o organograma, ou seja,
a interelao entre os diferentes nveis hierrquicos da organizao, tais como diretorias,
gerncias, departamentos, etc, estes so os denominados fluxos formais. Outro fator est
relacionado com a estrutura dos recursos humanos da organizao, isto , as relaes entre os
componentes que compem o organograma, estes so denominados fluxos informais, e por
ltimo a estrutura informacional, ou seja, como a gerao de dados, informao e
conhecimento pelos diversos ambientes organizacionais.
Destra forma o processo de inteligncia competitiva visa gerenciar os fluxos de
informaes formais e informais da organizao buscando aes que faam este papel de
forma integrada, com o objetivo de criar uma cultura organizacional que esteja voltada pra a
IC.
Valentim (2003) refora que para um melhor entendimento necessrio
conceituar gesto da informao e gesto do conhecimento. Enquanto a gesto da informao
tem o foco no negcio da organizao e sua ao restrita aos fluxos formais, a gesto do
conhecimento tem como foco o capital intelectual da organizao, e restrito aos fluxos
38
informais. A inteligncia competitiva tem foco nas estratgias da organizao, no se

mantendo restrita a nenhum dos fluxos.
Na viso dos autores citados, a Inteligncia competitiva mais abrangente que os
sistemas de informao e a gesto do conhecimento, cada um destes est focado em apenas
um dos elementos da organizao, enquanto que a inteligncia competitiva abrange todo o
contexto organizacional permitindo assim um entendimento maior da prpria organizao e
com isso conseguindo entender as interaes das aes e reaes internas com as aes e
reaes externa. Valentim (2003) refora ainda que existem diferentes naturezas
informacionais que podem ser estruturadas, estruturveis ou no estruturadas. Dados
estruturados so aqueles que so sistematizados, organizados e esto disponveis a qualquer
momento, estes podem ser externos ou internos da organizao. Os dados estruturveis so
aqueles internos da organizao, porm sem sistematizao, e por fim os dados no
estruturados so os produzidos externamente organizao sem filtragem ou qualquer
tratamento.
Desta forma fica clara a perfeita interao que deve existir dentro da organizao
entre a gesto de informao e a gesto do conhecimento, pois, atravs destes elementos que
a empresa poder criar uma cultura favorvel para a criao do processo de inteligncia
competitiva. As aes unificadas permitiro o engajamento de toda estrutura organizacional
na busca do objetivo nico que o crescimento sustentado da organizao.
Outro fator que no pode ser desprezado no desenvolvimento de um sistema de
Inteligncia Competitiva a cultura organizacional. Valentim (2003) refora esta ideia
afirmando que para a inteligncia competitiva a cultura organizacional altamente relevante,
uma vez que, refletem e determinam o comportamento e os valores dos componentes da
organizao, inclusive tendo reflexo direto na questo da maior ou menor resistncia s
mudanas, participao, envolvimento e comprometimento das equipes e ainda em relao
interao entre os departamentos internos.
Nesta evoluo de conceitos, Tarapanoff (2004) apresenta um paralelo da
Inteligncia Competitiva com a rea militar.
Na afirmao de Tarapanoff (2004) na rea militar o conceito de inteligncia,
busca adquirir informaes que sejam relevantes, referente o ambiente externo e ao adversrio
e a misso a ser executada. Estas informaes so adquiridas atravs da coleta,
processamento, interpretao das informaes disponveis. Pode-se dizer que inteligncia a
propriedade emergente da informao e do conhecimento, obtidos a partir de observao,
anlise e entendimento.
39
Citando o trabalho de Canongia, Claudia, et al. (2004) apresentam duas definies

sobre o conceito de inteligncia. No primeiro separa o conceito de inteligncia do conceito de
competitiva, sendo que o conceito de inteligncia tratado como uma informao que foi
analisada e que ajudar na toma das decises estratgicas, tticas ou operacionais da
organizao, a palavra competitiva, est relacionada busca de informaes pblicas e
acessveis sobre os concorrentes. A segunda definio interpreta o conceito de inteligncia
competitiva como um sistema de monitoramento, atravs de um conjunto de procedimentos
para coleta e anlise de informaes sobre o ambiente em que a organizao est inserida
possibilitando um processo de aprendizagem organizacional voltado ao planejamento e as
decises estratgicas.
Para efeito deste estudo, h uma concordncia maior com o segundo conceito
apresentado por Canongia, Claudia, et. al (2004), uma vez que, a proposta ser de um mtodo
para coleta de dados do currculo Lattes e a anlise destes dados gerando informaes para a
tomada de decises estratgicas para a IES ou para os programas de ps-graduao.
Para implantao de um processo de inteligncia competitiva, necessrio atender
algumas etapas. Mattos e Guimares (2005) definem a Inteligncia Competitiva como um
processo, e estabelecem algumas etapas para sua implantao, o quadro 3 retrata estas etapas:
Quadro 3-Etapas de desenvolvimento de um processo de Inteligncia Competitiva
Fonte: Mattos e Guimares 2005, p. 192.
At este ponto, a Inteligncia Competitiva um instrumento utilizado por

empresas para eticamente identificar, coletar, sistematizar e interpretar informaes relevantes
sobre seu ambiente.
40
Tarapanoff (2007, p.212), afirma: Na interpretao das organizaes e empresas

a inteligncia econmica tornou-se inteligncia de negcios e mais tarde inteligncia
competitiva.
Outro fator importante para o crescimento da questo da inteligncia competitiva
a capacidade computacional, em funo dos avanos nas tecnologias de informao, que
permitem uma fcil utilizao de programas de computador para acesso e tratamento a
grandes bases de dados. A utilizao do computador tambm permite a implementao de
algoritmos cada vez mais sofisticados, fazendo uso da minerao de dados (datamaining),
para o tratamento e identificao de padres em bases de dados. Como exemplo, pode-se citar
a reduo de dados por meio de agrupamentos nebulosos (fuzzy c-means clustering), a anlise
de componentes principais (PCA), modelos de probabilidade bayesianos, redes neurais, dentre
outros.
Entretanto, somente os sistemas computacionais no so suficientes para a
obteno do resultado esperado, necessria a ateno de especialistas que acompanhem o
processo. Neste caso especialista est no sentido de pessoas que conhecem o processo e
conseguem interpretar os dados gerados, os transformado em informao para a tomada de
Tarapanoff (2007) refora ainda que a inteligncia competitiva possui vrias vises,
na tradio americana a inteligncia tida como o conhecimento adquirido atravs de uma
anlise lgica e integrao de informaes disponveis inclusive sobre seus concorrentes e
ainda sobre o ambiente competitivo. Destaca desta forma a viso da Sociedade de
Profissionais de Inteligncia Competitiva (SCIP Society of Competitive Intelligence
Professionals) que define a inteligncia competitiva como um processo sistemtico e tico de
reunir, analisar e gerenciar informaes do ambiente externo que podero afetar os planos da
organizao. Continua Tarapanoff (2007) que na tradio francesa a Inteligncia Competitiva
compreendida de forma mais abrangente que inclui a busca de qualquer informao do
ambiente externo, tanto de carter tecnolgico, carter social ou carter poltico, e ainda no
descarta as informaes sobre seus competidores que considera importante para que possa ter
um melhor posicionamento no mercado.
Percebe-se que a viso francesa mais abrangente que a viso americana. Enquanto
viso americana concentra-se mais em informaes disponveis a francesa busca as
informaes no mercado de forma mais ampla.
Para enfatizar o entendimento desta viso francesa deve ser observada a quadro 4.
41
Quadro 4- Relaes da Inteligncia Competitiva
Fonte: Adaptado de Tarapanoff, 2007 p. 215.
Pode-se observar no quadro 4 a inter-relao descrita no pargrafo anterior, onde as

setas indicam que as informaes devem percorrer os caminhos em dois sentidos, ou seja,
receber a informao dos diversos canais, trat-la e devolver com novas aes como respostas
e tomadas de novas aes. Este modelo contempla ainda a gesto da informao, a gesto
estratgica e a gesto do conhecimento que por sua vez apoiam-se em um sistema de
inteligncia baseado nas novas tecnologias, novos softwares e na infraestrutura de
telecomunicaes.
Esta viso francesa adapta-se necessidade do desenvolvimento do projeto desta
pesquisa, pois, o mtodo que ser proposto dever buscar informaes em diversos canais,
considerando o processo de gesto do conhecimento e tambm a utilizao de sistemas de
informao e ainda no deixando de fazer uma anlise do ambiente externo (seus
concorrentes) e acrescentando ainda uma anlise do ambiente interno.
A partir desta contextualizao, possvel afirmar que a Inteligncia Competitiva
busca organizar, selecionar e compreender as diversas oportunidades e ameaas externas e
internas para a organizao, que podero auxiliar na tomada de deciso estratgica. todo um
processo que busca coletar e reunir os dados e transform-los em informao, dados e
informaes estes que antes eram intangveis para a empresa, e a partir da anlise garante o
conhecimento trazendo relevncia informao analisada, transformando-a em uma
percepo mais tangvel da realidade.
Novamente preciso enfatizar a necessidade de distinguir a diferena entre
informao e inteligncia, alerta Rouch e Santi (2001). Informao so nmeros, estatstico e
42
dado a respeito de pessoas e companhias. Porm, possvel inferir que a inteligncia um

passo a frente do conhecimento, em funo de que a inteligncia surgir aps a observao,
anlise e entendimento do fato. Mas, pode-se considerar tambm que as informaes no so
perfeitas, e podem ocorrer distores, assim, Tarapanoff (2007), sugere alguns critrios para
se obter qualidade nas informaes antes de serem utilizadas: acurcia, relevncia,
tempestividade, usabilidade, completude e preciso. Acurcia est relacionado veracidade
da informao, Relevncia da informao est relaciona a questo de que aquela informao
ser til para aquela ao desejada, no adianta possuir uma srie de informaes e estas no
serem importantes para o objetivo desejado. Tempestividade relaciona-se com a informao
estar disponvel no momento necessrio para a tomada de deciso. Na questo da usabilidade,
a informao dever ser de fcil entendimento e tambm ser de fcil utilizao. O conceito de
completude relaciona-se com o conjunto de todas as informaes necessrias para a tomada
daquela deciso relevante para aquele momento. Finalmente, a preciso o nvel de detalhe
requerido para que se possam ter subsdios necessrios para a tomada de deciso.
Capuano et. al (2009) em seu trabalho faz aluso a Quonian, et. al (2001), que
conceitua Inteligncia Competitiva como uma metodologia para o tratamento das informaes
para a tomada das decises estratgicas da organizao, uma metodologia sistematizada que
permite o monitoramento do ambiente em que a organizao est inserida. Ainda citando o
trabalho de Quonian, et. al (2001), faz aluso a afirmao de que a Inteligncia Competitiva
composta de diversos tipos de informao, passando pelos usurios, competidores, mercados,
produtos e tecnologia ambiental. Complementado o conceito, um processo sistematizado
que permite transformar dados e informaes e conhecimentos estratgicos para a
organizao.
Concorda-se com a ideia de Capuano et. al (2009), entendendo que a inteligncia
competitiva formada por um conjunto de informaes tratadas de uma forma sistemtica que
permita ao gestor no negcio ou ao gerenciador do processo transform-la em aes que
buscaro posicionar a organizao em um patamar diferenciado em relao aos concorrentes.
Este ganho de posicionamento estar sendo obtido a partir da melhor utilizao das
informaes geradas pelos sistemas utilizados, neste ponto que as informaes se
transformam na inteligncia competitiva, pois, no basta ter as informaes e no saber como
utiliz-las ou no extrair delas as aes que traro o retorno desejado.
Portanto, a utilizao correta da Inteligncia Competitiva, que poder trazer para a
organizao os verdadeiros ganhos. Cabe citar o trabalho Mller (2009), onde afirma que
entre os ganhos obtidos poder estar a revelao de oportunidades e ameaa a sobrevivncia
43
da organizao no mercado, a reduo do tempo de resposta da organizao diante das

necessidades do mercado, proporcionando desta forma ganhos de competitividade para a
organizao.
Neste ponto possvel fazer um resumo das definies dos principais autores sobre
Inteligncia Competitiva, o quadro 5 foi adaptado de Mller (2009, p. 23), que construiu um
quadro resumo:
Quadro 5- Quadro resumo de definies sobre IC
Autores
Haeckel e Nolan (1993)
Definio Inteligncia Competitiva

A inteligncia definida como a habilidade da
empresa em lidar com a complexidade, ou seja, a
habilidade de entender, compartilhar e extrair
significado de sinais do ambiente externo que
possam afetar (positiva ou negativamente) a
organizao.
Lesca, Freitas, Cunha Jnior (1996) e Tyson Inteligncia Competitiva procura avaliar, analisar
(1998), Costa Damiane, Marlia e Cunha, Alves o total desempenho dos concorrentes, que se
da, Iranise Cunha (apud Dalfovo, 1994).
encontram no mesmo ambiente da empresa, e
conseguir informaes que lhe tragam alguma
vantagem para que a mesma (empresa) consiga
super-los, mesmo que as condies de mercado
sejam iguais para ambos.
Henri Dou, Jean-Marie Jr (1999).
.O desenvolvimento da inteligncia competitiva,
bem como a inteligncia tcnica competitiva,
enfatiza o fato de que a recuperao da
informao, gesto, anlise e compreenso so
algumas das etapas fundamentais na tomada de
deciso.
Valentim (2003)
A Inteligncia Competitiva o processo que
investiga o ambiente onde a empresa est inserida,
com o propsito de descobrir oportunidades e
reduzir os riscos [...].
Tarapanoff (2004)
Pode-se dizer que inteligncia a propriedade
emergente da informao e do conhecimento,
obtidos a partir de observao, anlise e
entendimento..
Gordon e Gordon (2006)
Processo de coleta, gesto e o uso das informaes
a respeito das organizaes concorrentes, e que
podem ser usadas para as empresas obterem uma
vantagem competitiva e evitar que os outros
obtenham a mesma vantagem.
Attaways (apud Peltoniemi e Vuori, 2008 p.52)
"Inteligncia competitiva um processo de recolha
informaes teis sobre os concorrentes e
aplicando-a no curto e longo prazo para o
planejamento estratgico."
Capuano et. al, 2009
Inteligncia Competitiva metodologia para o
tratamento das informaes para a tomada das
decises estratgicas da organizao, uma
metodologia sistematizada que permite o
monitoramento do ambiente em que a organizao
est inserida.
Fonte- Adaptado de Mller, Gabriel Zuchna, 2009, p. 23.
Porm, importante salientar que a inteligncia competitividade no acontece por

si s, ela um processo onde h uma srie de atividades contnuas e sistemticas que devem
44
ser observadas. Ter inteligncia competitiva no somente ter informaes, saber como
obter estas informaes e como transform-las em aes efetivas de ganho. Sheila e Calof
(2006) sustentam que a inteno da Inteligncia Competitiva entender melhor os clientes,
reguladores, concorrentes e assim por diante para criar novas oportunidades e mudanas de
previso para a busca sustentvel da vantagem competitiva.
Para Saayman et. al (2008) as necessidades estratgicas fornecem o roteiro para a
Inteligncia Competitiva e deve ser respondida por uma unidade de Inteligncia Competitiva.
Para que isso acontea, no entanto, esta unidade deve comunicar de forma adequada para as
outras partes da empresa as decises necessrias para implementar as aes que atingiro os
objetivos traados. Esta poderia ser na forma de, entre outros, briefings verbais, e-mails,
apresentaes formais e relatrios de inteligncia. Para melhorar a informao interna como
influncia contextual, as empresas devem construir um inventrio de informaes e incentivar
a partilha de informao, dando aos funcionrios acesso informao de que necessitam.
Porm, na afirmao de Deutch (2007), esta representao sequencial no define
de forma clara a interrelao entre as diferentes etapas. Desta forma Deutch (2007 p. 79)
adaptou de Mattos e Guimares (2005) um quadro onde descreve as aes a serem
desenvolvidas para a implantao de um sistema de Inteligncia Competitiva. Este quadro
mostrado no quadro 6:
Quadro 6- Objetivos e aes a desenvolver no processo de Inteligncia Competitiva.
Caracterizao
da etapa
Projeto de
preparao e
coordenao (de
um projeto de
IC)
Objetivos
Aes a desenvolver
Etapa 0 Definir detalhes do projeto, os papis e a

importncia dos diferentes componentes
incumbidos de desenvolver e inicia o processo.
Comunicar os objetivos a serem atingidos (por
exemplo: detectar novas oportunidades,
ameaas e tendncias).
Etapa 1
Detectar as necessidades de informao para
que a empresa as utilize como ferramenta de
inovao/mudana
Planejamento e
Gerenciamento
Detectar os fatores crticos para a empresa
Introduzir um sistema de coleta, seleo e

inteligncia da informao.
Identificar as necessidades da empresa baseado

em uma anlise interna
Selecionar o ambiente de interesse de atuao da
empresa, dependendo de suas necessidades.
Listar os fatores crticos da empresa (o que a
empresa sabe fazer e quais etapas podem ser
avanadas mais rapidamente)
Etapa 2
Coleta de
informaes
Detectar fontes de informaes
Localizar fontes que contenham informaes de

alto interesse para a empresa e que possibilitem a
obteno no s de grandes quantidades de
informao,
mas
tambm,
significativa
antecipao no desenvolvimento de novos
produtos, tecnologias, etc. A finalidade
melhorar a posio no mercado e aumentar lucros.
45
Trabalhar na investigao da documentao
Execuo e
Anlise
Difuso dos
resultados
Aes
Etapa 3
Tratar as informaes obtidas
Estruturar hierarquicamente a informao,
dependendo das necessidades e dos fatores
crticos da empresa.
Detectar informaes relacionadas aos fatores
crticos da empresa
Etapa 4
Difundir os resultados obtidos entre as pessoas
incumbidas com a estimativa de qual
informao orientar a ao
Etapa 5
Resolues
Desenvolver novas aes de mercado
Ampliar o mercado e melhorar o produto
Obter as informaes: realizar um trabalho de

pesquisa em documentaes com base nos fatores
crticos detectados, visando obter informaes de
real interesse para a empresa.
Validar as fontes de informao porcentagem de
credibilidade
Desenhar a estratgia de ao
Identificar as fontes de informao que so
realmente interessantes e sempre contribuem com
informao relevante
Compilar, analisar, interpretar e armazenar as
informaes obtidas.
Difundir as informaes obtidas de forma
adequada, interna e externamente (se for o caso).
Decidir a partir das informaes obtidas

Iniciar aes de inovao/mudana
Analisar os benefcios destas aes
Valorizar a importncia da informao
Fonte: adaptado de Mattos e Guimares, 2005.
Como pode ser percebido no Quadro 6, Mattos e Guimares (2005) definem as

caractersticas de cada etapa, os objetivos para cada etapa e as aes que devem ser
desenvolvidas em cada etapa para a implantao de um sistema de inteligncia Competitiva.
A Inteligncia competitiva deve fazer parte da estratgia organizacional, seja esta
organizao de manufatura ou de servio. Dentre as empresas de servio, as IES tambm
devem considerar o fato de que o mercado est cada vez mais concorrido, portanto, o cuidado
que deve ter com a movimentao deste mercado que poder fazer a diferena em relao
sobrevivncia da IES.
2.4 INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR

As Instituies de Ensino Superior, da mesma forma como qualquer outro tipo de
organizao, afirma Carmo (2007), constituda em sua estrutura por trs diferentes
ambientes, sendo estes ambientes responsabilidade da Inteligncia Competitiva.
O primeiro ambiente a estrutura formal da organizao (organograma), ou seja, as
relaes entre os diversos departamentos dentro da instituio.
O segundo ambiente est relacionado ao recurso humano, atravs das relaes entre as
diversas pessoas que atuam na instituio. E o terceiro ambiente est diretamente relacionado
com a estrutura da informao, ou seja, a informao, o conhecimento e os dados gerados
nos dois ambientes anteriores. (CARMO, 2007)
46
Para Merritt (1999) os conceitos de inteligncia competitiva que se desenvolveu muito

nos ltimos 15 anos no mundo corporativo, j aceita como uma funo dos negcios da
empresa, mas, h ainda uma resistncia muito grande por parte das instituies de ensino
superior em adotar esta prtica, como uma disciplina em sala de aula. Merritt (1999) refora
que parte da negao em aceitar a inteligncia competitiva como uma disciplina, que esta
vista to e somente como uma disciplina de negcios, isto ou por ignorncia ou
desconhecimento dos conceitos de inteligncia competitiva, limitada a pesquisas de ensino, ou
seja, no h um amplo conhecimento a respeito do que e do que se trata a inteligncia
competitiva.
Merritt (1999) afirma ainda que preciso trs passos para que a inteligncia
competitiva venha a fazer parte do contedo das instituies de ensino superior:
a) O desenvolvimento de material sobre inteligncia competitiva, que possa ser
utilizado em sala de aula. Merritt (1999) comenta que h muitos livros que provm
informao a respeito sobre este assunto, mas que nenhum deles desenvolvido para sala de
aula. E justamente o desenvolvimento de tal material, para o ensino, facilitaria a entrada da
inteligncia competitiva no meio acadmico, atravs do estudo de cases e demais experincias
do mundo real.
b) O segundo ponto importante, para a entrada da inteligncia competitiva no meio
acadmico, ser a capacitao e treinamento dos membros da faculdade em inteligncia
competitiva. O autor sugere que os instrutores de negcios, apesar de terem uma experincia
prtica com negcios, no possuem experincia na rea de inteligncia. Para Merritt (1999), a
soluo ser que as universidades adquiram experincias individuais.
c) O terceiro e ltimo ponto, ser o estabelecimento de centros de carreiras que
disponibilizassem informaes com relao a estgios e posies em empresas, com foco em
inteligncia competitiva. Com estas aes, refora Merritt (1999), a instituio mostraria que
h demanda para estudantes de graduao, que queiram trabalhar com inteligncia
competitiva, pois o mercado est aberto a receber e investir em tais profissionais. Isto
facilitaria, e muito, a incurso e desenvolvimento da inteligncia competitiva na educao
superior.
Shaker e Gembicki (1999) acreditam que a sociedade se tornar extremamente
dependente do conhecimento, em virtude do crescimento das indstrias de informao.
Afirmam ainda que a informao se tornar uma commodity primria para a maioria das
indstrias e instituies.
47
As equipes que trabalham com inteligncia competitiva esto cada vez mais
preparadas para esta atividade, incluindo a prospeco e monitoramento das informaes,
explica Valentim e Molina (2004), e que elas so cada vez mais, fundamentais, para o sucesso
do processo de inteligncia competitiva. Tm-se desenvolvido mtodos e tcnicas cada vez
mais eficientes, da mesma forma como as tecnologias da informao.
Shaker e Gembicki (1999) acreditam que o profissional de inteligncia competitiva
far parte de uma elite de vanguarda, que sero chamados de trabalhadores de colarinho de
ouro, onde estes profissionais sero hbridos entre o campo acadmico e o profissional, com
experincias do mundo real e conhecimento do acadmico.
Shaker e Gembicki (1999), afirmam ainda que, da mesma forma como surgiu
filosofia do Just-in-time na indstria de manufatura, ir surgir um conceito semelhante de
gerenciamento para dar respostas rpidas e imediatas s mudanas nos negcios e manter a
organizao competitiva no mercado global. Neste caso, a Inteligncia Competitiva ser um
dos componentes essenciais para o conceito de gerenciamento Just-in-time, pois ir oferecer
ferramentas baseadas em conhecimento para coleta de informaes e tcnicas analticas,
visando transformar dados em estratgias. Para Poltoniemi e Vuori (2008) afirmam que a
utilizao correta da Inteligncia Competitiva pode levar as instituies a um processo mais
rpido e intenso de rivalidade que, consequentemente, acaba acentuando a importncia de
uma estratgia cada vez mais realista e consistente. As instituies, juntamente com seus
gestores precisam tomar decises difceis, preocupando-se com oportunidades de
investimentos e renovando recursos.
O processo de inteligncia competitiva baseia-se em observao e monitoramento do
ambiente organizacional. Inteligncia Competitiva no uma tarefa para um observador
neutro, mas para um observador objetivo.
Dentro destes conceitos de inteligncia competitiva e considerando que estas
instituies tambm esto em um processo de competio acirrada, Gonalves, Coulato e
Beuren (2004) apresentam em seu artigo um exemplo de Matriz de Inteligncia Competitiva,
para utilizao em instituies de ensino superior.
A proposta de Gonalves, Coulato e Beuren (2004) abrange um determinado nmero
de indicadores denominados Matriz de Inteligncia Competitiva para Instituies de Ensino
Superior, cujas variveis relacionam a estrutura, os clientes e as pessoas.
Os indicadores proposto por Gonalves, Coulato e Beuren (2004) so em nvel
estratgico, administrativo e pedaggico. Os colocam ainda que para cada nvel de deciso a
48
Matriz traz um conjunto de indicadores, cujo objetivo acompanhar os clientes, a

concorrncia e demais rgos reguladores, como por exemplo, a CAPES.
Os autores ainda ressaltam que a Matriz de Inteligncia Competitiva, ao ser aplicado a
uma IES, ajudar a visualizar a instituio como uma organizao de negcio, podendo
monitorar suas tendncias e o constante desenvolvimento dos seus servios prestados, sendo
estas variveis independentes, mas que contribuem de forma a alcanar os objetivos da
organizao.
Para Gonalves, Coulato e Beuren (2004) o nvel estratgico da organizao reflete os
objetivos em longo prazo, buscando relacionar a organizao e o ambiente onde ela atua,
identificando as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, entre os seus elementos
estratgicos, que possam vir a colocar em risco a sobrevivncia e decises da organizao.
Este nvel assume que o indicador relativo ao cliente acompanhe o ndice de satisfao de
clientes, trancamento de matrculas, evaso, clientes que voltam instituio para fazer novos
cursos, alm do acompanhamento dos egressos. O indicador relativo ao concorrente tem como
foco o monitoramento da quantidade de concorrentes e o nmero de clientes dos trs
principais concorrentes da organizao no mercado.
Com relao ao indicador de fornecedor, este se refere s metas alcanadas pelos
coordenadores de rea, tempo de dedicao s atividades de carter estratgico dos
coordenadores, capacitao, e as alianas estratgicas firmadas com outras instituies.
O indicador relativo aos rgos reguladores monitora o conceito dos estudantes no
Exame Nacional de Curso, as exigncias atendidas no processo de avaliao institucional, a
mdia de estudantes por turma e por docente, de inscritos nos processos seletivos, bem como
os ingressantes em relao aos inscritos totais nos processos seletivos (GONALVES,
COULATO, BEUREN, 2004).
Para o nvel pedaggico esto os indicadores que relacionam o desenvolvimento da
organizao, quanto sua estrutura, quanto aos sistemas de informao e de recursos
humanos, todos estes para monitorar se as aes de cunho pedaggico acompanham os
objetivos estratgicos e administrativos da Instituio. Estes indicadores, de nvel pedaggico,
procuram avaliar e analisar as inovaes referentes ao espao acadmico, onde as aes so
voltadas para a formao de um profissional que esteja capacitado a corresponder s
expectativas de um mercado em constante mudana (GONALVES, COULATO, BEUREN,
2004).
O conjunto de sistemas administrativos, banco de dados, patentes, as rotinas de
trabalho, modelos, etc., refletem o nvel administrativo da organizao, ou seja, abrange toda
49
a infraestrutura que a empresa necessita para o seu bem funcionamento. Seu foco, ao contrrio
do nvel estratgico, de curto prazo, com orientao para os cargos e tarefas realizadas.
O nvel administrativo, quando este se relaciona com o indicador cliente, preocupase com o ndice de inadimplncia, a ocupao das salas, a satisfao dos clientes quanto
infraestrutura da IES, ao suporte tcnico, adequao da biblioteca, nmero de bolsas parciais
e integrais cedidas por curso e a lucratividade por cliente (GONALVES, COULATO,
BEUREN, 2004).
Referente ao indicador concorrente cabe acompanhar a evoluo das
mensalidades, os descontos praticados e quantidade de bolsas integrais e parciais dos
oferecidas pelos cursos de instituies concorrentes. O indicador fornecedor monitora a
satisfao dos quesitos tcnico-administrativos da organizao, a qualificao dos
funcionrios, o tempo mdio de profisso dos seus docentes, tcnico-administrativo, a
rotatividade dos funcionrios e o nmero de estudantes por tcnico-administrativo.
O indicador rgos reguladores analisa a poltica de aquisio e renovao do
acervo bibliogrfico, a adequao das instalaes aos portadores de necessidades especiais,
plano de cargos e salrios, execuo do planejamento estratgico e da avaliao
institucional (GONALVES, COULATO, BEUREN, 2004, P. 9).
O Quadro 7 demonstra a Matriz de Inteligncia Competitiva incluindo os trs
nveis, Estratgico, Pedaggico e Administrativo e seus indicadores especficos.
Quadro 7- Matriz de Inteligncia Competitiva (IC) para Instituio de Ensino Superior
ESTRTEGICO
Cliente
ndice de clientes satisfeitos
ndice de trancamento de matrculas
PEDAGGICO
Cliente
Percentual de clientes envolvidos
em atividades extracurriculares
Percentual de trancamento de
matrcula
ADMINISTRATIVO
Cliente
ndice de inadimplncia
ndice de ocupao de salas
ndice de satisfao dos clientes

quanto infraestrutura
ndice de clientes que voltam para
novos cursos
quanto a projeto pedaggico
quanto ao suporte tcnico
Nmero de contatos com os egressos
Nmero de bolsas integrais por
ndice de reteno dos clientes
no ano
curso
Nmero de bolsas parciais por
curso
ndice de ocupao de laboratrio e
biblioteca
Lucratividade por cliente
Concorrente
Concorrente
Concorrente
Valor da mensalidade dos trs
Nmero de concorrentes
Nmero de novos cursos ofertados
principais concorrentes
Descontos praticados pelos trs
Nmero de clientes dos concorrentes Nmero de eventos no ano
principais concorrentes
ndice de evaso
ndice de aprovao dos clientes
50
Nmero de ncleos de pesquisas

Nmero de publicaes anual
Fornecedor
Percentual de Coordenadores de
reas que atinge as metas
estabelecidas
Percentual
do
tempo
dos
Coordenadores dedicado atividade
estratgica
Percentual de parceiros estratgicos
em relao ao nmero de parceiros
total
Percentual do faturamento total em
capacitao dos colaboradores
Nmero de bolsas integrais por

curso
Nmero de bolsas parciais por
curso
Fornecedor
Fornecedor
Percentual
do
faturamento
Grau de satisfao dos tcnicos
investido na qualificao do corpo
administrativos
docente
Grau de satisfao dos docentes
ndice de funcionrios qualificados
ndice de qualificao docente
Tempo mdio de profisso docente
Percentual dos docentes em

Rotatividade anual de funcionrios
regime integral
Percentual
do
tempo
dos
Percentual de coordenadores com
Tempo mdio de profisso tcnico
Coordenadores
dedicado
formao em gesto acadmica

administrativo
pesquisa e extenso
Nmero de estudantes por tcnicos
administrativos
rgos reguladores
rgos reguladores
rgos reguladores
Percentual de estudantes com
Evoluo dos conceitos conferidos Periodicidade de aquisio e
conceito superior a mdia do exame
pelo MEC aos cursos (A/B/C/D)
renovao do acervo
nacional de cursos
Percentual de exigncias atendidas
Percentual de adequao das
Nmero de cursos recomendados
no
processo
de
Avaliao
instalaes aos portadores de
pela CAPES
Institucional
necessidades especiais
Nmero mdio de estudantes por Nmero de projetos de iniciao Nmero mdio de emprstimos do
turma
cientfica
acervo bibliogrfico
Percentual do corpo docente
Nmero de estudantes por docente
contemplado em programas de
cargos e salrios
Nmero de candidatos inscritos nos
Percentual de execuo do
processos seletivos
planejamento estratgico
Percentual de ingressantes em
Percentual de execuo da
relao aos inscritos nos processos
avaliao institucional
seletivos
Fonte: Adaptado Gonalves, Coulato e Beuren (2004).
Esta matriz traz uma viso geral dos indicadores que podero ser aplicados nas
instituies de nvel superior.
Mainardes e Domingues (2011), afirmam que em um mercado de ensino superior
competitivo, como o caso do Brasil, possuir uma imagem de qualidade tem sido
fundamental para atrair e reter alunos em uma instituio de ensino superior (IES). Desta
forma os autores citados realizaram um estudo onde identificaram 13 atributos que medem a
qualidade de uma IES, no que se refere especificamente instituio. O trabalho de
Mainardes e Domingues (2011) encontraram tambm, os atributos que mais contribuem para
a percepo de qualidade da instituio na viso dos alunos. O reconhecimento dos atributos
chave (qualidade da IES na viso dos alunos em geral; vida acadmica do estudante),
amplificadores (ofertas extras de cursos e atividades pela IES; prticas de trabalho dos
51
funcionrios da IES; equipamentos em geral da IES), bsicos (estrutura, equipamentos e

instalaes da IES; imagem da IES para a comunidade; qualidade da IES com relao
inovao; qualidade da IES com relao ao foco nos alunos; qualidade da IES no
desenvolvimento de novos cursos), e neutros ou secundrios (demais atributos) na formao
da percepo da qualidade de uma IES que oferece a graduao em administrao auxilia os
gestores das IES a entenderem o que espera o aluno e como superar suas expectativas.
Mainardes e Domingues (2011) reforam ainda que estes indivduos esto formando-se em
administrao e possuem diversos conhecimentos a respeito da gesto de uma organizao,
sendo crticos com a IES quando esta cometem erros ligados qualidade da instituio. Em
IES que oferecem a graduao em administrao, os cuidados com a qualidade da instituio
so mais necessrios por ter alunos com conhecimentos suficientes para avaliar a qualidade de
uma instituio.
Schlickmann e Melo (2012, p.166) em seu trabalho realizaram uma anlise
epistemolgica de alguns trabalhos relacionados Administrao Universitria. Chamou a
ateno que em um dos trabalhos os autores destacam que [...] a administrao universitria
realizada de forma emprica, sem levar em considerao os preceitos da teoria
administrativa e que a universidade forma os administradores para o mercado, mas no para
sua prpria gesto [...].
Schlickmann e Melo (2012), concluem afirmando que a dificuldade em se
administrar a universidade semelhante dificuldade de administrar uma organizao
Qualquer, de servio ou de manufatura. Assim, aqueles que a administram, baseados em
teorias e modelos de gesto desconhecem que a prpria empresa no equilbrio, mas
desequilbrio No estabilidade, mas instabilidade. No harmonia, mas conflito. No
simplicidade, mas complexidade. (SCHLICKMANN E MELO, 2012 p. 176).
Este trabalho propor outra forma de avaliao, que ser atravs do currculo Lattes,
no esquecendo da parte da avaliao institucional por parte dos docentes.
Porm, esta inteligncia necessria para a obteno do diferencial competitivo,
necessita do conhecimento do mercado e de como este conhecimento estar sendo utilizado
para a inteligncia competitiva.
Desta forma torna-se relevante discorrer sobre o tema gesto do conhecimento para
se compreender a interao da gerao e armazenamento do conhecimento com a inteligncia
competitiva. esta unio que poder transforma a organizao, fazendo o seu diferencial no
mercado.
52
2.5 GESTO DO CONHECIMENTO
Uma anlise histrica revela que a gesto do conhecimento uma questo antiga,
que interessou tanto a filsofos ocidentais como a orientais. Os filsofos orientais, Tzu e
Confcio e seus contemporneos indianos, enfatizavam o papel do conhecimento e da
compreenso para a conduo da vida espiritual e secular. Atravs dos sculos novas
tecnologias encontraram a sua maneira de influenciar os processos de gesto de
conhecimento. Por exemplo, a cultura de corporaes, no sculo XIII, introduziu e
sistematizou prticas de gesto de conhecimento, que eram limitadas s corporaes,
constituindo a sua base de poder. Assim, interessante discorrer sobre os conceitos do
Conhecimento, para em seguida complementar como estes conceitos desenvolveram-se em
direo gesto do Conhecimento.
2.5.1 Conhecimento
O conhecimento um dos recursos mais valioso do indivduo, das organizaes e da
Sociedade. Portanto, gerir a quantidade de conhecimento gerado e acumulado torna-se
imperativo. Por isso, no estranho que a gesto do conhecimento seja o alvo de uma
crescente ateno, tanto por tericos como por gestores de organizaes. Esta fato ocorre em
funo de que para se manterem competitivas as organizaes tm de criar, localizar, capturar
e partilhar o seu conhecimento organizacional, de modo eficiente e eficaz. O conhecimento
passa a assumir uma importncia maior, passando a ser o nico recurso na sociedade do
conhecimento em detrimento de capital e trabalho. Nesta perspectiva as organizaes devem
procurar desenvolver as capacidades de gerir e criar novos conhecimentos. A gesto do
conhecimento pode ser abordada sob diversas perspectivas.
Deste modo, pode-se considerar que se trata de uma disciplina hbrida, no s nas
suas fontes tericas, mas tambm nas suas aplicaes prticas (SUBRAMANI, NERUR E
MAHAPATRA, 2003).
O conhecimento humano um conceito complexo que tem sido objeto de debate
epistemolgico. Porm, nos ltimos anos, tem sido alvo de interesse crescente como um
significativo recurso organizacional. O termo conhecimento usado em mltiplos contextos e
com significados muito diversos, podendo ser abordado em diferentes dimenses. No quadro
8 esto representadas, de forma esquemtica, essas dimenses, estruturadas em camadas.
Estas camadas so estruturadas pela aprendizagem e experincia do sujeito. justamente este
53
acumulo de experincia e aprendizagem que valoriza a pessoa dentro de uma organizao e a

torna um ativo de alto valor.
Quadro 8- A viso convencional da hierarquia do conhecimento
Fonte: Tuomi, p. 85, 1999.
Pinho (2006) explica o quadro 8 alertando que no incio do processo situa-se nos
dados; e que a partir deste nvel que se constroem os sucessivos patamares com uma
crescente importncia. Os dados so assumidos como fatos isolados, porm, quando estes
dados so inseridos num conjunto e combinados numa estrutura, surge a informao. Por sua
vez,
quando dado um significado informao, interpretando-a, esta torna-se
conhecimento. Neste patamar os fatos existem numa estrutura mental que conscientemente
podem ser processados. Pinho (2006) coloca que a curva simblica, Quadro 6, representa o
crescimento de valor das vrias formas (dados, informao, conhecimento) atravs da
aprendizagem e experincia. Por rendimento entende-se os ganhos intelectuais obtidos pelo
esforo investido. Mas, somente a informao no basta, importante saber como utilizar a
informao em um determinado contexto, em outras palavras necessrio transform-la em
conhecimento.
Pinho (2006) esclarece ainda que quando a mente humana usa o conhecimento para
escolher alternativas, o conhecimento torna-se inteligente. Assim, quando os valores e o
comprometimento guiam o comportamento, pode-se dizer que o comportamento se baseia na
sabedoria. Isto , a sabedoria uma integrao de todos os aspectos da personalidade:
incluindo o afeto, a vontade, a cognio e a experincia de vida e o conhecimento.
Reforando a ideia, Kakabadse, Kakabadse e Kouzmin (2003), afirma que saber
como usar a informao num dado contexto requer conhecimento, e o conceito de
54
conhecimento implica desenvolvimento e crescimento. Assim pela observao e organizao

dos dados, inicia-se um processo de aprendizagem, avaliando e interpretando a informao,
desta forma abre-se o caminho para a realizao do conhecimento que requer a validao e
internalizao que, por sua vez, pode levar ao e/ou reflexo. este processo que pode
conduzir sabedoria que cresce com a experincia.
O conhecimento humano subjetivamente determinado por diversos fatores,
exemplificados nos aspectos socioeconmicos, culturais e psicolgicos bem como lingusticos
e de contexto, que operam preponderantemente de forma inconsciente.
Desta forma Pinho (2006) apresenta uma breve sntese sobre as formas de entender o
conhecimento, esta sntese foi desenvolvida por Kakabadse, N., Kakabadse, A. e Kouzmin, A.
(2003, p.85) mostrada no quadro 9.
Quadro 9- Sntese sobre as formas de entender o conhecimento
Autores
Scrates
Bacon (1605)
Boswell (1979)
Polanyi (1958,
1996)
Schank e Abelson
(1977)
Frantzich (1983)
Anderson (1985)
Holiday e Chandler
(1986)
Blacker et al.
(1993)
Tipos, formas de conhecimento e nvel de personificao

- Mitos referem-se parte do conhecimento que discutvel e que pode ser
demonstrado e identificado com preciso e acordo extremamente pessoal.
- Logos deriva de recolha, leitura e implica explicao, clculo, princpios e
razes. Embora os mitos e logos representem dois domnios do que constitui o
conhecimento, eles so tambm complementares e polos interativos do
conhecimento.
- Puro conhecimento da natureza e universalidade, um conhecimento pela
iluminao onde o homem d nome s outras criaturas do paraso.
- o bem e o mal, o qual pretende dar ao prprio homem uma ordem
- Sabemos sobre o assunto que somos ns prprios ou
- Sabemos onde podemos encontrar informao sobre
Dois Tipos de conhecimento:
- Tcito (conscincia das coisas que podemos no ser capazes de expressar: todo
o conhecimento tambm tcito ou direcionado para conhecimento tcito)
- Explcito (capaz de ser claramente exposto)
- Conhecimento geral informao sobre, e interpretao de inteno humana,
disposio e relaes (satisfao, divertimento, realizao, preservao, crise,
instrumental) e temas (temas de papel, temas interpessoais e temas de vida).
- Conhecimento especfico um guio, uma representao de um esperado
fluxo sequencial de eventos numa particular situao.
- Conhecimento perito conhecimento factual (bases de dados extensas sobre
matrias da vida) e conhecimento processual (procedimentos mentais,
heursticas).
- Conhecimento residente conhecimento interno que reside nas redes e gate
Keepers.
- Conhecimento acessvel informao facilmente transfervel
- Conhecimento declarativo ou que descreve algo.
- Processual ou como algo ocorre ou executado.
- Causal, ou porque algo ocorre.
- Conhecimento como competncia geral (uma dimenso que ultrapassa uma
inteligncia local ou uma habilidade tcnica).
- Conhecimento pragmtico baseado na experincia.
- Conhecimento como uma meta-anlise refletiva ou avaliadora de tarefas ou
capacidades.
- Embrenhado (tarefas conceptuais e habilidades)
- Incorporado (adquirido fazendo)
- Aculturado (adquirido pela socializao)
55
- Embebido (rotinas organizativas)

- Codificado (smbolos)
Nonaka e Takeuchi - Tcnico (know-how)
(1995)
- Cognitivo (modelos mentais)
- Proposicional ideias tericas sobre as coisas
- Prtico ao relacionada com o know-how
Heron (1996)
- Experiencial realidade experimentada
- Apresentacional um loop de feedback a partir da experincia para uma
apresentao do saber, na forma de um resultado criativo.
Conhecimento Taxonmico conhecimento que faz as distines entre o
Tsoukas (1996)
conhecimento explcito e tcito.
Edvinsson e
- Conhecimento do produto
Malone
- Conhecimento de rotinas
(1997)
- Conhecimento de processos.
Fonte: Kakabadse, N., Kakabadse, A. e Kouzmin, A. p.85, 2003 (apud Pinho 2006).
Para complementar a sntese das formas para entender o conhecimento, muito

interessante e providencial a colocao de Davenport e Prusak (1998), quando afirmam que o
conhecimento um recurso especial porque cresce quando partilhado e no se deprecia com o
uso. Enquanto que os recursos materiais decrescem medida que so utilizados, os recursos
do conhecimento aumentam com o seu uso. Ideias geram novas ideias e o conhecimento
partilhado permanece com o transmissor, ao mesmo tempo em que enriquece o receptor.
Alavi e Leidner (2001) corroborando com as afirmaes de Davenport e Prusk
(1998) consideram que a informao convertida em conhecimento quando esta processada
na mente dos indivduos. Por sua vez, o conhecimento torna-se informao uma vez que so
articulado e apresentado na forma de textos, grficos, palavras ou outras formas simblicas.
Uma implicao importante deste ponto de vista que os indivduos para chegar mesma
compreenso sobre dados ou informao, devem partilhar certa base de conhecimento.
Alavi e Leidner (2001) consideram ainda que o conhecimento se pode abordar a
partir de diferentes perspectivas. Com base na literatura das tecnologias de informao,
gesto estratgica e nas teorias Organizacionais elaboraram um quadro, o quadro 10, que
sintetiza a classificao das diversas perspectivas do conhecimento, segundo estes autores.
Quadro 10- Diferentes perspectivas do conhecimento
Fonte: adaptado de Alavi e Leidner (2001)
56
Davenport e Prusak (1998) acrescentam que dados, informao e conhecimento no

so sinnimos. Os dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
determinados eventos, os dados organizados de modo significativo formam a informao. J o
conhecimento o resultado trazido pela informao. Esta a viso geralmente aceita que
considera os dados como simples fatos que se tornam informao quando combinados em
estruturas significativas, que na sequencia se tornam conhecimento quando a informao
inserida num determinado contexto, podendo ser usados para tomada de deciso. Deste modo,
os dados so um pr-requisito para a informao e esta um pr-requisito para o
conhecimento.
Nesta perspectiva, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o incio do processo
situa-se nos dados; a partir deste nvel que se constroem os sucessivos patamares com uma
crescente importncia. Os dados so assumidos como fatos isolados; quando estes dados so
inseridos num contexto e combinados numa estrutura, emerge a informao. Por sua vez,
quando dado um significado informao, interpretando-a, esta se torna conhecimento.
Neste patamar os fatos existem numa estrutura mental que conscientemente podem ser
processados; o exemplo da utilizao de dados para fazer previses ou inferncias.
Quando a mente humana usa o conhecimento para escolher alternativas, o
conhecimento torna-se inteligente. Nonaka e Takeuchi (1997) continuam considerando que
um dado em bruto no existe, porque ser o resultado de um pensamento ou de um processo
de conhecimento que levou sua identificao e recolhimento. Estes autores argumentam que
o conhecimento ao ser articulado atravs de um esforo cognitivo, num contexto lingustico e
conceptual, pode ser representado num documento.
A proposta expressa em Nonaka e Takeuchi (1997) de "espiral de conhecimento",
modelo que permite a compreenso de converso dos conhecimentos de tipo tcito e explcito
em ciclos sucessivos, tornou-se citao frequente nos trabalhos sucessores, que lidam com o
tema especfico da gesto de informao. O conhecimento tcito pessoal, especfico ao
contexto e, assim, difcil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explcito ou
codificado refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica.
Nonaka e Takeuchi (1997) reforam ainda que os processos ligados converso
destes dois tipos de conhecimento, no ciclo que define a "espiral" composto de diversas
fases, socializao, articulao, internalizao e combinao. Estas fases transformam o
conhecimento em tcito e explcito, explcito e tcito. As fases desenvolvidas por Nonaka e
Takeuchi (1997) so apresentadas no quadro 11:
57
Quadro 11- Converso do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, p. 65, 1997.
Alavi e Leidner (2001) reforam que a informao convertida em conhecimento

quando esta processada na mente dos indivduos. Por sua vez, o conhecimento torna-se
informao uma vez que articulado e apresentado na forma de textos, grficos, palavras ou
outras formas simblicas. Uma considerao importante deste ponto de vista que os
indivduos para chegar mesma compreenso sobre dados ou informao, devem partilhar de
certa base de conhecimento.
Pinho (2006) sintetiza os conceitos de cada tem das perspectivas do conhecimento;
a) do conhecimento como um estado da mente: considerando o conhecimento como o estado
de saber ou de compreender, a focalizao ser a nvel do indivduo.
Considera-se o
conhecimento como a soma ou a coleo do que foi percebido, descoberto ou aprendido

(estado da mente). Deste modo, a nvel organizacional deve tornar-se o objetivo de facilitar
aos indivduos a expanso do seu conhecimento pessoal, para que estes o possam ser
aplicados; b) O conhecimento como objeto: na perspectiva positivista de Zack (1999) o
conhecimento algo que pode ser armazenado e manipulado (o conhecimento visto como
um objeto). Pinho (2006) complementa que nesta linha de pensamento o conhecimento pode
ser encarado como processo e ligado ao, focaliza-se nos fluxos e nos processos de criao,
partilha e distribuio de conhecimento. uma perspectiva de aplicao prtica do
conhecimento; c) O conhecimento como condio: O conhecimento tambm pode ser visto
como condio para o acesso informao, ou seja, s com determinado conhecimento prvio
se pode ter acesso eficaz informao. Nesta perspectiva o conhecimento organizacional deve
ser organizado de modo a facilitar o acesso e a recuperao dos contedos; d) O
conhecimento como capacidade: a capacidade de influenciar a ao futura, que o
58
conhecimento pode ter leva aos conceitos de capacidade de usar informao, de interpret-la e
a capacidade de discernimento de qual informao necessria para a tomada de deciso.
A partir desta contextualizao dos conceitos de conhecimento, necessrio entender
como estes mesmos conceitos evoluram para a Gesto do Conhecimento, pois, gerar
conhecimento uma parte do processo, outra parte no menos importante como este
conhecimento pode ser armazenado e posteriormente utilizado.
2.5.2 A Gesto do Conhecimento
Pinho (2006) refora que os economistas consideram que a Sociedade do
Conhecimento ou Sociedade da Informao apresenta uma nova correlao de foras entre os
recursos em que se baseia a economia mundial. Tradicionalmente a evoluo econmica tem
sido sustentada em quatro fatores: a terra, o capital, o trabalho e o conhecimento. A
importncia de cada um tem variado consideravelmente. O quadro 12 mostra, graficamente,
como a mudana da preponderncia destes recursos tem evoludo ao longo dos tempos.
Quadro 12- Utilizao dos recursos ao longo do tempo
Fonte: Adaptado de Gorey y Dorat, 1996.
Na era agrcola o trabalho e a terra eram os recursos com maior peso, relativamente
aos outros fatores. Com o decorrer do tempo o fator terra foi sendo reduzido face ao fator
capital e, por sua vez, o fator trabalho sofreu uma ligeira reduo enquanto que o
conhecimento comea a ser mais utilizado. Este novo arranjo caracteriza a denominada era
industrial.
59
Atualmente considera-se que estamos na era do conhecimento, onde os fatores

econmicos mais importantes so o conhecimento e o capital. De se notar que o capital,
apesar de necessrio, no se torna determinante para o xito das organizaes.
De acordo com a pesquisa realizada por Serenko e Bontis (2004), na base de dados
ABI Inform ndex, o termo gesto de conhecimento apareceu inicialmente em 1975, o quadro
13 mostra os pioneiros da gesto do conhecimento.
Quadro 13- Artigos pioneiros na utilizao do conceito gesto do conhecimento
Autor
Goerl
Artigo
Goerl GF. (1975). Cybernetics, professionalizations, and knowledge
management: an exercise in assumptive theory. Public Administration
Review 35(6): 581.
Henry
Henry N. (1975). Bureaucracy, technology, and knowledge management. Public
Administration Review 35(6): 572.
McCaffery
McCaffery J. (1975). Knowledge management in fiscal policy formation. Public
Administration Review 35(6): 598.
Fonte: Serenko, A. e Bontis, N. (2004).
Tuomi (2002), por sua vez, considera que o termo gesto do conhecimento emergiu
em meados dos anos noventa, a partir do mapeamento de estratgias delineadas por
consultores, bem como resultado de conferncias organizadas sobre este tema. A gesto do
conhecimento foi ganhando credibilidade como consequncia da reflexo sobre a sociedade
de informao e da contnua expanso da Internet. Inicialmente, e segundo o mesmo autor, a
nfase era dada aos sistemas de informao. Posteriormente, foi-se focalizando no
desenvolvimento organizacional, na gesto do capital intelectual e na gesto de competncias.
No final dos anos noventa os temas predominantes em gesto do conhecimento passaram a ser
a aprendizagem social, a construo do sentido organizacional, a inovao sistemtica e a
mudana.
O quadro 14 traz a diviso estabelecida por Tuomi (2002) indicando as trs geraes.
Quadro 14- Trs geraes da gesto do conhecimento
Gerao
Primeira gerao
(1993-1996)
Segunda gerao
(1997-1999)
Terceira gerao
(2000-)
Principais autores
Koenig (2002), Snowden (2002)
McElroy Mark W. (2003). Firestone
(2003), Firestone e McElroy (2001),
Senge (1990) e Nonaka e Takeuchi
(1997)
Senge (2002), Goldman (2010), MAC
MORROW, N (2001)
nfase
sistemas de informao
repositrios de informao;
avaliao do capital intelectual.
desenvolvimento organizacional;
gesto do capital intelectual;
gesto de competncias.
aprendizagem social;
construo do sentido
organizacional;
a inovao sistemtica.
Fonte: Adaptado de Tuomi, 2002.
Pinho (2006) traa um perfil da redescoberta do conhecimento, comeando com os

tericos da economia (Hayek, 1945; Arrow, 1962; Marshall, 1965), bem como com a
60
contribuio das teorias organizacionais March e Simon, (1958) e ainda da filosofia (Polanyi,
1966). Estas diversas perspectivas sobre as caractersticas do conhecimento e do seu papel na
organizao provocam um vigoroso debate entre os acadmicos e os prticos oriundos de
outras disciplinas. Da anlise econmica feita por Alfred Marshall (1965) vem o argumento
que o capital consiste, em grande medida, em conhecimento e que este o motor mais potente
das organizaes produtivas (PINHO, 2006).
Pinho (2006) alerta ainda que a gesto do conhecimento um tema complexo e h
uma grande variedade de disciplinas que influenciaram e formaram o pensamento e a prtica
da gesto do conhecimento. Desde a filosofia (definindo o conhecimento), as cincias sociais
(procurando perceber as motivaes, as pessoas, a cultura, o contexto), a economia (definindo
prioridades), at a inteligncia artificial (automatizando rotinas).
Estas disciplinas
contriburam num conjunto de definies que foram dadas e que resultaram na base das
definies da gesto de conhecimento. O quadro 15 traz a definio dos diversos autores.
Quadro 15- Principais definies de gesto de conhecimento
Autor
Definio
o processo de continuamente administrar o conhecimento, de todo o tipo, para
Quintas et al.
ir ao encontro de necessidades existentes ou emergentes, para identificar
(1997)
explorar e adquirir instrumentos de conhecimento e desenvolver novas
oportunidades.
O objetivo geral da gesto do conhecimento maximizar o conhecimento
Wiig (1997)
organizacional relacionado com a eficcia e os retornos dos ativos do
conhecimento e de renov-los constantemente.
Davenport e
Consiste nos processos de capturar, distribuir e usar eficazmente o
Prusak (1998)
conhecimento.
uma abordagem para acrescentar ou adicionar valor, de modo ativo, bem
Ruggles (1998)
como potenciar o know-how, a experincia e o discernimento residente e, em
muitos casos, potenciar o conhecimento externo organizao.
um instrumento emergente da concepo da organizao e dos princpios
Lee e Yang
operacionais, dos processos, das estruturas organizacionais, das aplicaes e
(2000)
tecnologias que ajudam os trabalhadores do conhecimento a potenciar a
criatividade e a habilidade para acrescentar valor.
a gesto da informao na organizao conduzida pela estratgia, estrutura,
Beijerse (2000)
cultura, sistemas, capacidades e atitudes das pessoas relativamente ao seu
conhecimento.
Pode ser descrito como uma panplia de procedimentos e tcnicas usadas para
Teece (2000)
obter o mximo dos recursos da organizao. A gesto do conhecimento requer
o desenvolvimento de capacidades dinmicas, a habilidade de rapidamente sentir
e avaliar as oportunidades.
Sveiby (2001)
uma abordagem dinmica para aperfeioar o conhecimento crtico da
organizao para criar valor.
Fonte: Carlucci, Marr e Schiuma, 2004.
Carlucci, Marr e Schiuma (2004) analisaram diferentes definies de gesto do

conhecimento. Estes autores, a partir desta anlise associaram-lhes duas caractersticas
principais: a primeira diz respeito natureza processual da gesto do conhecimento e a
segunda est relacionada com o seu objetivo, o de criar valor para as organizaes. Estes
61
mesmos autores sugerem que a gesto do conhecimento pode ser abordada a trs diferentes
nveis organizacionais: na dimenso estratgica, na dimenso administrativa e na dimenso
operacional. Alertam ainda para o problema da incapacidade da organizao compreender o
impacto da gesto do conhecimento. Esta incapacidade deriva muitas vezes da dificuldade de
descrio do valor dos ativos intangveis, usando mtodos contabilsticos tradicionais.
A gesto do conhecimento tem-se tornado, cada vez mais, um importante tema de
investigao em Gesto. Devido extenso que a gesto do conhecimento pode alcanar, h
necessidade de identificar os seus domnios (temas) de pesquisa ou sub campos. Com este
objetivo, Subramani, Nerur e Mahapatra (2003) efetuaram um estudo sobre a investigao na
rea da gesto do conhecimento utilizando uma metodologia baseada em indicadores
bibliomtricos. Os seus resultados sugerem que a gesto do conhecimento pode ser agrupada
em oito domnios ou subcampos. O quadro 16 mostra um resumo grfico da concentrao dos
temas encontrados pelos autores.
Quadro 16- Mapa dos domnios (temas) da gesto do conhecimento
Fonte: Adaptado de Subramani, Nerur e Mahapatra, 2003.
O mapa elaborado por Subramani, Nerur e Mahapatra, (2003) foi criado de forma
multidimensional que permite uma anlise tipo cluster de dados de co-citaes. Estes autores
identificaram oito sub campos ou domnios (temas), a partir de uma lista inicial dos 58 autores
mais citados, no perodo compreendido entre 1990 e 2002, que usaram a frase, gesto do
conhecimento, nos ttulos, textos e resumos dos artigos publicados. Interessante observar que
embora este ensaio tenha sido feito em 2003, os oito sub campos ou domnios, temas, no se
alteraram ao longo do tempo. Para ajudar a compreender estes domnios (temas) da
investigao na rea da gesto do conhecimento foi utilizada uma escala segundo dois eixos;
62
no eixo x representado um conjunto Abstrato/Intuitivo vs Concreto/Operacional e no eixo y

procura-se localizar o nvel Micro/individual VS Macro/sociedade, organizacional. Como
pode ser constatado, no quadro 16 possvel visualizar e situar estes oito domnios. Este
mapeamento permite ver a proximidade de cada domnio em relao aos restantes. Buscando
identificar de forma descritiva cada domnio ou tema, criou-se o quadro 17, onde localiza de
forma clara o foco de cada domnio.
Quadro 17- Domnios e focos da investigao em gesto do conhecimento
Domnios
D1 Inovao e mudana
D2 Conhecimento como competncia
da organizao
D3 Processamento da informao
organizacional e suporte das tecnologias
de informao para a gesto do
conhecimento
D4 Comunicao, transferncia e
replicao do conhecimento
D5 Aprendizagem localizada e
Comunidades de prtica
Foco
nos diversos aspectos da inovao, mudana e.
desenvolvimento.
no papel do conhecimento como a capacidade
de proporcionar vantagem competitiva
organizao.
no fenmeno do processamento da informao
dentro das organizaes e no papel das tecnologias
de informao e comunicao.
na transferncia de conhecimento intra

Organizacional.
na criao de conhecimento e na aprendizagem
como fenmenos sociais.
Conhecimento e aprendizagem fortemente
localizados e ligados a um contexto especfico.
D6 Aprendizagem organizacional e
nas propostas de modelos de aprendizagem
organizaes de aprendizagem.
organizacional e de orientaes prticas para os
gestores.
D7 Prtica de gesto do conhecimento
nas iniciativas prticas de gesto de
conhecimento que fornecem contribuies tanto
tericas como prticas.
D8 Filosofia do conhecimento
na origem e natureza do conhecimento.
No quadro 17 mostrado cada um dos domnios e especificado o foco de cada um

deles. J a partir do quadro 18 at o quadro 25, so mostrados de um modo esquemtico e
detalhado os principais conceitos e autores mais representativos de cada um destes domnios:
Quadro 18- D1 Inovao e mudana
D1 Inovao e mudana
Conceitos
A importncia dos incentivos para a inovao e criao de
conhecimento.
A identificao de rotinas como conceito chave do mecanismo para
descrever as aes repetidas nas organizaes.
A noo da capacidade de absoro como o principal fator determinante
de aprendizagem e inovao.
O locus da inovao e a resoluo dos problemas so influenciados pelo
conhecimento.
A complexidade do conhecimento pode ser base de vantagens
competitivas e o reconhecimento de que novo conhecimento pode trazer
simultaneamente competncias construtivas e destrutivas.
Autores
Schumpeter (1939)
Romer (1990)
Nelson e Winter (1982)
Cohen e Leventhal (1990)
Von Hippel (2009)
Teece (1986)
63
Quadro 19- D2 Conhecimento como capacidade da organizao

D2 Conhecimento como capacidade da organizao
O focus deste eixo est na explicao dos nveis de resultados da organizao e na escolha das estratgias
competitivas organizacionais (Porter).
Conceitos
As competncias centrais das organizaes
As capacidades combinadas das organizaes
Viso baseada nos recursos
Autores
Prahalad, Hamel (1990)
Kogut e Zander (1992)
Grant (1990) Barney(2001)
Prahalad e Hamel (1990)
Nahapiet, J. e Ghoshal, S.
(1998)
Hedlund (1994)
Teece (1986)
Capital social
Articulao do conhecimento dentro das organizaes
Capacidades dinmicas.
Fonte: Adaptado de Subramani, Nerur e Mahapatra , 2003
Quadro 20- D3 Processamento da informao organizacional e suporte das tecnologias

de informao para a gesto do conhecimento
D3 Processamento da informao organizacional e suporte das tecnologias de
informao para a gesto do conhecimento
O focus deste eixo est na explicao dos nveis de resultados da organizao e na escolha das estratgias
competitivas organizacionais (Porter).
Conceitos
Processamento da informao organizacional
Memria organizacional
Teorias da media
Comportamento dos gestores no processamento da informao
Estruturas das organizaes
Investigao em sistemas de informao
Autores
Simon (1947), Weick (1995)
Walsh e Ungson ( 1991)
Daft, Weick (1984)
Mintzberg (1988)
Mintzberg,(1988)
Orlikowski (1992)
Walsh e Ungson (1991)
Orlikowski (1988)
Quadro 21- D4 Comunicao, transferncia e replicao do conhecimento

D4 Comunicao, transferncia e replicao do conhecimento
Concebe a transferncia do conhecimento como um processo complexo envolvendo a reconstruo e
recombinao, em vez de um simples processo de transmisso e recepo
Conceitos
Transferncia de conhecimento intra organizacional a replicao e
difuso dos processos ou a partilha do conhecimento de especialistas.
Especial ateno s barreiras sociais, estruturais e cognitivas que precisam
ser ultrapassadas.
Autores
Gabriel Szulanski,(2000)
Morten Hansen (1999)
Quadro 22- D5 Comunicao, transferncia e replicao do conhecimento

D5 Aprendizagem localizada e Comunidades de prtica
A perspectiva que aprender e saber so atividades fortemente localizadas e ligadas s caractersticas
de um contexto especfico no qual elas ocorrem dominante na investigao deste sub campo.
Conceitos
Os fundamentos conceptuais desta rea de pesquisa em gesto de
conhecimento enrazam nas ideias de aprendizagem localizada, cognio
social, participao perifrica legitimada e comunidades de prtica.
Focalizado ao nvel de anlise individual, mesmo quando trata de uma
extensa comunidade.
Viso do conhecimento numa perspectiva bottom-up: Conhecimento como
Autores
Lave e Wenger (1991)
64
sendo e conduzido por motivaes e interesses individuais.

Viso do conhecimento numa perspectiva top-down: Conhecimento como
sendo e conduzido pelas percepes da organizao da necessidade de
disseminar o conhecimento das boas prticas, das rotinas eficientes e das
inovaes para alm das fronteiras organizacionais.
Fonte: Adaptado de Subramani, Nerur e Mahapatra, 2003
Brown e Duguid (1998)

Hansen, Nohria, e Tierney
(1999
Szulanski (1996)
Quadro 23- D6 Aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem

D6 Aprendizagem organizacional e organizaes de aprendizagem
Conceitos
Autores
So propostos vrios modelos de aprendizagem organizacional e tambm
Peter Senge (1990)
envolve regras prticas para os gestores.
Argyris (1992) David
Garvin (1993)
Quadro 24- D7 Prtica de gesto do conhecimento

D7 Prtica de gesto do conhecimento
Conceitos
As iniciativas prticas de gesto de conhecimento podem contribuir para a
construo terica, bem como para constiturem instrues prticas.
Autores
Davenport, Stewart,
Peter Drucker e James
Quinn.
Quadro 25- D8 Filosofia do conhecimento

D8 Filosofia do conhecimento
Conceitos
Investigao sobre a origem e natureza do conhecimento.
Identificao dos diferentes tipos de conhecimento.
A tradio filosfica de questionar sobre a natureza do conhecimento.
Autores
Tsoukas, Blackler
Spender, Von Krogh e
Polanyi
interessante notar que este grupo de autores predominantemente

europeu (exceto Spender) e reflete a abordagem construtivista em
oposio abordagem positivista dos Estados Unidos.
O estudo, desenvolvido por Subramani, Nerur e Mahapatra (2003), ajuda a clarificar

as diversas perspectivas envolvidas na gesto do conhecimento. ainda relevante chamar a
ateno para os autores que se cristalizaram num s domnio, tornando-se especialista naquele
domnio, porm, correndo o risco de perderem a viso holstica do processo. Ao contrrio de
outros que influenciam mais do que um sub campo, como o caso de Quinn, Teece e Polanyi,
que ao trabalharem com a viso em mais de um domnio, obtm uma viso holstica de todo o
processo podendo arquitetar ideias mais abrangentes e completas a respeito da gesto do
conhecimento.
2.5.3 - Gesto do conhecimento organizacional

Para que o conhecimento organizacional possa trazer benefcios a esta organizao,
houve a necessidade de se fazer a gesto desse conhecimento, uma vez que o conhecimento
65
passa a ter um valor relevante. Desta forma, sua gesto, passa a ser um fator primordial com
vista a recolher benefcios para a organizao.
Pinho (2006) afirma que uma pesquisa feita pela Universidade de Cranfield indicou
que a maioria das organizaes pesquisadas acreditava que o conhecimento que necessitavam
se encontrava dentro da organizao, mas que a sua identificao, procura, recuperao e
disponibilidade em tempo til eram problemticas. A existncia das dificuldades de manter,
localizar e aplicar o conhecimento levou a vrios esforos de gerir o conhecimento.
Para Davenport e Prusak (1998), a gesto do conhecimento nas organizaes tem de
atender aos seguintes objetivos:
a)
Criar
um repositrio
ou um suporte de armazenamento
do
conhecimento,
constitudo por:
- Conhecimento externo, obtido no meio organizacional;
-
Conhecimento
interno
estruturado,
baseado
em
relatrios
de
pesquisa,
registros de tcnicas entre outros;

- Conhecimento interno informal, sistematizado a partir das experincias
vividas
pela prpria organizao.

b) Melhorar o acesso ao conhecimento, atravs de:
- Criao de pginas amarelas identificando quem quem, quem sabe o qu e onde;
- Estabelecimento de redes de contactos com especialistas;
- Criao de gatekeepers elementos de ligao entre grupos na organizao.
c) Desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule a criao, a
transferncia e o uso do conhecimento.
A gesto do conhecimento pode ser feita considerando o conhecimento como um
recurso mensurvel, fazendo auditorias internas do capital intelectual da organizao, ou seja,
identificando o conhecimento que se encontra disperso pela organizao. Para tal, utilizam-se
como indicadores as anlises de desempenho, a identificao das habilidades e capacidades
dos recursos humanos, o desenvolvimento de patentes e marcas, entre outros. Carlucci, Marr e
Schiuma (2004), a partir da anlise feita sobre as diferentes definies de gesto do
conhecimento, consideram que emergem duas caractersticas principais na abordagem deste
conceito. A primeira caracterstica est relacionada com a natureza processual da gesto do
conhecimento, ou seja, envolve processos; estes podem tomar diferentes formas de acordo
com as necessidades e caractersticas das organizaes nos quais esto implementados. A
segunda caracterstica est relacionada com os seus objetivos; independentemente da sua
66
natureza processual, o objetivo da gesto do conhecimento o de criar valor para a

organizao.
Carlucci, Marr e Schiuma (2004) elaboraram um modelo interpretativo, que explica
as ligaes entre as iniciativas de gesto de conhecimento e o desempenho organizacional,
que designaram por cadeia do valor do conhecimento, quadro 26. Esta cadeia de valor mostra
a sequencia das iniciativas e as hipteses levantadas em cada uma das interaes. Neste caso
foram levantadas quatro hipteses tericas que busca interrelacionar causa e efeito entre as
ligaes.
Quadro 26- Cadeia do valor do conhecimento
Fonte: Adaptado de Carlucci, Marr e Schiuma 2004.
Para a construo deste modelo foi utilizada a anlise das vrias contribuies
tericas da Gesto do conhecimento para definir um conjunto de hipteses tericas:
H1. A gesto do conhecimento permite o crescimento da organizao e o desenvolvimento das
suas competncias.
H2. A eficcia e a eficincia dos processos de desempenho organizacionais esto baseadas nas
competncias.
H3. A criao de valor o resultado da competncia da organizao para gerir os processos.
H4. As melhorias no desempenho refletem-se num aumento de criao de valor para os grupos
de interesses.
Este modelo procura descrever as ligaes causa-efeito, ou seja, para estes autores a
melhoria do desempenho organizacional provoca a criao de valor para os seus grupos de
interesse (hiptese 4); por sua vez este desempenho resulta da capacidade da organizao de
gerir os seus processos (hiptese 3); a eficcia e eficincia dos processos organizacionais
dependem das competncias organizacionais (hiptese 2). A gesto do conhecimento permite
o desenvolvimento e rentabilizao das competncias organizacionais. Deste modo, a gesto
67
do conhecimento torna-se pontual para o desempenho organizacional e para a criao de

valor.
Carlucci, Marr e Schiuma (2004) enfatizam que as iniciativas de implementao da
gesto de conhecimento devem ser conduzidas de modo estratgico, iniciando-se pela
identificao dos recursos de conhecimentos crticos da organizao.
Para Edwards (2005) muitos autores tm escrito sobre o uso de vrios tipos de
software no conhecimento da administrao, incluindo Junnarkar e Brown (1997), Offsey
(1997), Liebowitz (1998), Borghoff e Pareschi (1998), Dieng et al. (1999), Alavi e Leidner
(1999), e HendriksVriens (1999), Earl (2001) e Alavi e Leidner (2001). Desde os primeiros
dias da gesto do conhecimento, tem havido um fluxo particular de pensamentos que sublinha
a utilizao do conhecimento em software de sistemas de gesto do conhecimento. Strapko
(1990) colocou este ponto, mesmo antes que o termo gesto do conhecimento entrasse em uso
comum, enquanto Liebowitz (1998) tem sido um dos seus principais proponentes,
argumentando que esses sistemas tm um papel crucial na memria institucional, devido sua
capacidade para capturar regras de negcios.
Nesta perspectiva, a gesto do conhecimento consiste nos processos que facilitam a
aplicao e o desenvolvimento do conhecimento organizacional, com vista a criar valor bem
como a incrementar e sustentar a vantagem competitiva da organizao.
Para as organizaes de servio podem-se aplicar os mesmos conceitos, uma vez
que, tambm necessitam buscar sua competitividade e manter-se no mercado. Atravs de um
sistema de informao que gere conhecimento, estas organizaes podero atuar com
inteligncia competitiva na sedimentao de sua marca. No caso das IES, que necessitam
ainda alcanar ndices de produo e qualidade estabelecidos pelos organismos nacionais de
avaliao, a gesto do conhecimento atravs de um sistema de informao poder contribuir
com a melhora destes ndices fazendo com que a IES possa melhorar o seu nvel atravs da
elevao de sua nota no sistema de avaliao nacional.
Porm, esta vantagem competitiva deve estar atrelada a inovao, Carneiro (2000)
prope um modelo conceitual de gesto de conhecimento, onde enfatiza que a inovao e a
competitividade podem ser dependentes da gesto do conhecimento. O modelo compe
quatro grades grupos (Gesto do Conhecimento, Caractersticas pessoais, Desenvolvimento
pessoal e Desenvolvimento do Conhecimento), que interagem entre si.
No quadro 27 est esquematizado este modelo.
68
Quadro 27- Influncia da gesto do conhecimento na inovao e competitividade
Fonte: Adaptado de Carneiro, 2000.
No alto da representao do modelo mostrado no quadro 27, esto os fatores comuns

que usualmente aparecem na gesto do conhecimento. Estes fatores so a gesto de atitudes
frente importncia do capital intelectual, a avaliao do desenvolvimento do conhecimento
como ferramenta estratgica e a capacidade da gesto para estimular e motivar as capacidades
potenciais dos membros da organizao.
De acordo com Carneiro (2000) a gesto de conhecimento lida com dois domnios,
ao nvel das pessoas: a) as caractersticas pessoais de cada indivduo (nvel de educao,
atitudes e valores, inovao e criatividade); b) os fatores que afetam o desenvolvimento
pessoal (experincia profissional, objetivos pessoais, esforo de aprendizagem e resultados
dessa aprendizagem, bem como o uso das tecnologias de informao).
Finalizando o pensamento de Pinho (2006), este afirma que qualquer organizao
deve procurar conhecer o mercado para o qual existe. Deste modo precisa identificar quais so
as suas necessidades, preferncias e fatores de atratividade. Estas tarefas fazem parte do
69
esforo inovador da organizao e podem resultar em inovao nos produtos ou servios. Em

paralelo, necessrio perceber as foras e fraquezas internas e dos concorrentes, as
tecnologias disponveis e quais os movimentos estratgicos que se desenrolam no meio
envolvente. Estas tarefas podem-se classificar como esforos competitivos que podem resultar
numa maior competitividade. Este raciocnio pode ser aplicado tanto a nvel organizacional,
como regional ou mesmo quando se pensa na competitividade entre pases.
Para Dalfovo (2004) O desafio da Gesto do Conhecimento proporcionar
organizao maneiras de compartilhar, atualizar, processar e aplicar o conhecimento que
gerado pela organizao. [...] para que ele possa ser utilizado de forma a garantir vantagens
nos processos do negcio. (DALFOVO, 2004, p. 112).
Dalfovo (2004) complementa afirmando que a finalidade da gesto do conhecimento
aumentar o capital intelectual da organizao, por meio da captao do conhecimento
envolvido em rotinas e prticas administrativas e criao de mtodos a fim de unir, expandir e
transferir esse conhecimento.
Edwards, Shaw e Collier (2005), reforam que as organizaes devem encontrar
diferentes e as mais adequadas solues para cada uma, pois, o que pode ser bom para uma
organizao poder no ser bom para outra. Existe uma srie de abordagens para a escolha da
tecnologia para auxiliar a Gesto do Conhecimento. Porm, h quatro fatores importantes para
serem analisados em qualquer tecnologia: a) Entre a quantidade e a qualidade da informao /
conhecimento. b) Entre a organizao centralizada e descentralizada. c) Entre a sede e do
conhecimento organizacional. d) Entre empurrar ou puxar processos.
Qualquer que seja o caminho tecnolgico adotado, haver ainda muitas questes a
serem levantadas, especialmente as questes humanas, relativas implementao dessa
soluo.
A inteligncia Competitiva o caminho da manuteno de qualquer organizao no
mercado, a Gesto do Conhecimento poder ser a ferramenta utilizada para a busca e
manuteno desta inteligncia competitiva, mas, outro fator no menos importante surge neste
arcabouo organizacional, a Tomada de Deciso. De nada adianta possuir mecanismos de
Inteligncia competitiva, registrar os conhecimentos adquiridos se no os utilizar para a
Tomada de deciso estratgica na organizao. Desta forma, discorre-se em seguida sobre
este tema.
Em uma IES, a situao ocorre nas mesmas condies que qualquer organizao.
Jnior et.al (2002), afirmam que a suposio de IES mais flexveis, atualizadas e capazes de
gerar cincia e tecnologia e de acompanhar as mudanas no ambiente dos negcios exige
70
maior nfase no gerenciamento da informao e do conhecimento para que consigam atingir

plenamente seus objetivos.
Reforando ainda esta ideia, Jnior et.al (2002), colocam que a velocidade em que as
transformaes ocorrem atualmente, deve-se elencar entre as principais habilidades a serem
praticadas pelos dirigentes universitrios as capacidades de delegar competncia, de decidir e
de agir. Para isso, necessrio dotar o dirigente de condies e de recursos necessrios para
auxili-lo na tarefa de avaliao das consequncias das decises. Assim, as mudanas, ainda
em curso, afeta as IES de forma mais imediata e intensa que as outras organizaes.
Referindo-se gesto do conhecimento, na qual o ativo intelectual passa a ser mais
importante que o ativo patrimonial, esse novo contexto exige das IES mais nfase no
gerenciamento do conhecimento, sendo necessrio implementar sistemas de gesto do
conhecimento (SGC) em seus diversos setores, com o intuito de identificar, gerenciar e
compartilhar todos os recursos de informao (inclusive bancos de dados, polticas e
procedimentos), e visando atingir plenamente os objetivos da instituio, (JNIOR et.al
2002).
Portanto, administrar o conhecimento organizacional um processo complexo,
devendo-se apoiar em diversas tecnologias da informao para a efetiva gesto do
conhecimento, atendendo necessidade de transmisso e compartilhamento do conhecimento,
com focos determinados e ligados aos objetivos da instituio.
Jnior et.al (2002) finalizam este pensamento afirmando que necessrio reunir
outros elementos bsicos, tais como processos gerenciais e competncias individuais, visando
construir o conhecimento organizacional. Para isso, a gesto do conhecimento, nas IES, deve
manter
seu
foco
no
conhecimento,
atendendo
alguns
objetivos
especficos:
a)
desenvolvimento de um ambiente e de uma cultura organizacional que estimulem a criao, a

disseminao e a utilizao do conhecimento; b) criao de um repositrio de conhecimento
(memria organizacional) proveniente dos ambientes interno e externo da instituio; c)
melhoria do acesso a informao e ao conhecimento atravs do uso de tecnologias
colaborativas; d) criao e manuteno de perfis de competncias (habilidades e talentos) dos
servidores da instituio.
Dessa forma, a gesto do conhecimento nas IES deve atender ao objetivo de
desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimulem a criao,
disseminao e utilizao do conhecimento na instituio, com base em habilidades de
integrao sob diferentes perspectivas: aspectos organizacionais, tecnologia da informao,
processos gerenciais, competncias e estratgias, (JNIOR et.al 2002).
71
3 METODOLOGIA
A cincia distingue-se das demais reas do conhecimento por necessitar de um

mtodo, ou seja, de uma forma que comprove a veracidade dos fatos em questo. A
metodologia mostra-se, no contexto cientfico, como o caminho para se chegar a
determinado fim (HAIR JR, 2005, p. 26). Esta forma de verificar os fatos exige, porm, o
cumprimento de determinados procedimentos tcnicos e cognitivos, e que d credibilidade, ao
conhecimento analisado. Desta forma, Hair Jr (2005) entende que para que um conhecimento
possa ser considerado cientfico, torna-se necessrio identificar as operaes mentais e
tcnicas que possibilitam a sua verificao. Ou, em outras palavras, determinar o mtodo que
possibilitou chegar a esse conhecimento. Pode-se definir mtodo como caminho para se
chegar a determinado fim. E mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais
e tcnicos para se atingir o conhecimento.
H, atualmente, grande variedade de mtodos cientficos, sendo que este fato
devido, em especial, a enorme quantidade de conhecimentos que se tornam objeto de estudo.
Cabe ressaltar, entretanto, que os mtodos cientficos desenvolvem-se por meio da pesquisa
cientfica. Assim, a pesquisa passa a ser o processo formalizado que desenvolve o mtodo
cientfico. Para Gil (2006) no momento em que o objetivo da pesquisa direciona-se para a
obteno de conhecimentos ligados a realidade social, ou seja, de conhecimentos que
envolvam o ser humano e suas relaes.
3.1 CONSTRUTO DA FUNDAMENTAO

Para ressaltar o alinhamento da pesquisa foram identificados os principais autores
que deram suporte terico para o desenvolvimento da pesquisa, o quadro 28 ressalta esta
informao.
Quadro 28 - Construto da fundamentao
Assunto
Inteligncia Competitiva
Gesto do
Conhecimento
Autores utilizados
Haeckel e Nolan (1993), Costa Damiane, Marlia e Cunha, Alves da, Iranise
Cunha (apud Dalfovo, 1994), Fuld (1995), Lesca, Freitas, Cunha Jnior
(1996), Garcia torres (1997), Tyson (1998), Henri Dou, Jean-Marie
Jr (1999), Shaker e Gembicki (1999), Merritt (1999), Rouch e Santi (2001),
Bergeron e Hiller (2002), Macari (2002), Valentim (2003), Tarapanoff
(2004), Canongia, Claudia, et. al (2004), Beuren (2004), Mattos e
Guimares (2005), Gordon e Gordon (2006), Deutch (2007), Carmo (2007),
Poltoniemi e Vuori (2008), Gonalves, Colauto, Saayman et. al (2008),
Mller (2009), Mainardes e Domingues (2011), Schlickmann e Melo
(2012).
Weill (1992), Alter (1992), Keen (1993), Luftman et. al (1993), Henderson e
Venkatramam (1993), Gorey y Dorat (1996), Nonaka e Takeuchi (1997),
72
Tomada de Deciso
Murray (1998), Tuomi (1999), Davenport e Prusak (1998), Zack (1999),

Carneiro (2000), Alavi e Leidner (2001), Mota e Vanconselos (2002),
Subramani, Nerur e Mahapatra (2003), Kakabadse, Kakabadse e Kouzmin
(2003), Dalfovo (2004), Serenko e Bontis (2004), Carlucci, Marr e Schiuma
(2004), Edwards, Shaw e Collier (2005), Buchnan e OConnell (2006),
Pinho (2006), Jnior et.al (2002),
Simon (1965), Mintzberg (1988), Brousseau, e Hunsaker (1990), Bechara et
al. (1997), Ranyard; Crozier; Svenson (1997), Black e Gregersen (1997),
Mau (2000), ), Driver, Robinson et al. (2001), Shimizu (2001), Gomes
(2004), Breda e Verena (2004), Braga e Monteiro (2005), Buchnan e
OConnell (2006), Leigh e Andrew (2006), Capuano et. al (2009); Tavares
L. Valadares (2012); Zhu e Hipel (2012).
Fonte: Da pesquisa
O quadro 28 resume os assuntos tratados na reviso da teoria e os autores que foram

utilizados para fundamentar o desenvolvimento do trabalho.
3.2 DELIMITAES DA PESQUISA
crescente a necessidade das IES avaliarem sua atuao, procurando encontrar a

melhor forma de garantir a sua sobrevivncia no mercado, remunerando adequadamente o
corpo docente e criando valor aos discentes, por meio dos servios oferecidos e prestados pela
IES. Outro fator a ser considerado so as regulamentaes dos rgos federais como o MEC,
CAPES, entre outros que estabelecem valores numricos para avaliar a competncia da IES.
No entanto, tornou-se mais difcil decidir os caminhos pelos quais a IES deve percorrer para
aperfeioar seus resultados acadmicos devido ao novo cenrio de competio, pela
complexidade das informaes e ainda pelo aumento das informaes geradas e solicitadas.
Este cenrio requer grandes esforos de reavaliao de atuaes em todas as reas, sejam
internas ou externas. A busca incessante nas IES aumentar o reconhecimento da sociedade,
distinguir-se dos concorrentes atravs das avaliaes oficiais, estabelecer procedimentos que a
torne referncia nacional e gerar conhecimento para a sociedade.
Esse o prisma que
impulsiona as IES na busca de mtodos, sistemas e ferramentas mais eficientes. A gesto

estratgica da IES aparece ento, como a tnica do momento. Desta forma, a aferio de
valores que possam demonstrar, com exatido, o desempenho acadmico da IES, mostra-se
fundamental no moderno processo de gesto.
Diversos sistemas de medio de desempenho foram sendo desenvolvidos para
monitorar e manter o controle das IES e de suas operaes. A medio de desempenho um
meio necessrio e importante para o crescimento e aprimoramento contnuo, uma vez que sem
a medio no h como gerenciar o dia-a-dia das atividades e nem controlar os resultados dos
esforos empreendidos. Surge, assim, a importncia atribuda aos indicadores no controle das
73
operaes, para se conhecerem e identificarem pontos crticos que comprometam o

desempenho, e para auxiliar no processo de implementao e gerenciamento das melhorias e
mudanas.
Neste contexto de gesto, os atuais modelos de gesto acadmica no indicam, com
preciso, quais as efetivas potencialidades e fraquezas da IES, acabando por tornarem-se
ferramentas obsoletas neste processo administrativo. Como o posicionamento da organizao
garante (ou no) sua permanncia no mercado, as decises tomadas pela empresa no podem
ser definidas a esmo, ou seja, sem embasamento ou fundamentao.
Tal cenrio abre espao para a busca de novas formas de avaliar o desempenho das
IES, fazendo com que surja a necessidade de projetar melhores posies acadmicas da IES
no futuro, com base em aes que podem ser implementadas na IES no agora.
Com base na delimitao do problema, exposta nesta seco, definida a questo
problema, que tem por objetivo impulsionar a pesquisa a ser desenvolvido pelo presente
trabalho cientfico.
3.2.1 Delineamento da Pesquisa
Os delineamentos da pesquisa cientfica possuem um papel muito importante no

desenvolvimento da pesquisa, em funo de ser atravs dela que o pesquisador definir a
estrutura para a obteno dos resultados esperados em sua pesquisa. Kerlinger (1980, p. 94)
explica que a palavra delineamento focaliza a maneira pela qual um problema de pesquisa
concebido e colocado em uma estrutura que se torna um guia para a experimentao, coleta de
dados e anlise. Assim, o delineamento bem executado permitir ao pesquisador manter o
foco na busca dos resultados esperados pela sua pesquisa.
Para a realizao deste estudo, utilizou-se uma pesquisa quantitativa de carter
descritivo. De acordo com Hair Jr (2005), as pesquisas descritivas tm como objetivo a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou ento o
estabelecimento de relaes entre variveis. Para o levantamento de dados foi utilizado a
pesquisa documental de dados secundrios que consiste na solicitao de informaes a
respeito do problema estudado, (HAIR JR, 2005). Para tanto, foi feito levantamento das
informaes constante no banco de dados do currculo Lattes do CNPQ Conselho Nacional
de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico, e na sequncia, foi realizado a anlise
quantitativa dos dados.
74
Quanto ao procedimento a pesquisa explicativa. Hair Jr (2005) refora ainda que a

pesquisa explicativa tem como objetivo primordial identificar fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrncia de fenmenos. Este tipo de pesquisa a que mais aprofunda o
conhecimento da realidade, e por isso mesmo, est fortemente calcada em mtodos
experimentais. Porm (Gil 2009) destaca que uma pesquisa muita sujeita a erros (porque
dependem de interpretao, o que acarreta subjetividade), mas de grande utilidade, pois
geralmente possui aplicao prtica.
3.2.2 Dados: coleta e tratamento

A coleta de dados deu-se atravs do contedo das informaes do curriculo Lattes de
cada professor que faz parte da IES, estes dados alimentaro um sistema de informaes e
deste ser extrada as informaes necessrias para a anlise e tomada de deciso. A partir das
informaes dever ser gerada aes que se traduziro na inteligncia competitiva da IES. A
alimentao do contedo do curriculo Lattes dever ser de forma automatizada via sistema
eletrnico.
3.2.3 Procedimentos de anlise de dados

Baseado no trabalho de Combes e Linnemer (2003), que desenvolveram um mtodo
de avaliao e classificao dos pesquisadores na Europa baseado na qualidade das
publicaes de cada um levando em considerao o impacto do journal em que foi publicado,
este trabalho buscou as informaes geradas pela alimentao do sistema Lattes e atravs
destas informaes fazer anlise da situao atual do programa stricto sensu atravs de uma
pontuao padro estabelecida atravs dos mesmos critrios utilizados pelo sistema CAPES.
Alm deste, foi tambm utilizado o resultado do SINAES, em seu eixo 3, Polticas
Acadmicas, que abrange as dimenses 2 (Polticas para o Ensino, Pesquisa e Extenso), 4
(Comunicao com a Sociedade) e 9 (Polticas de Atendimento aos Discentes). Inicialmente
foi feita uma ponderao de valores do grupo um (indicadores do Lattes) para se chegar a um
nmero que avaliasse no somente a quantidade de publicaes, mas sim e principalmente a
qualidade destas publicaes. Para o segundo grupo, eixo 3 do SINAES os indicadores e os
critrios j esto definidos e testados. Foi utilizado o eixo 3 em funo de que este eixo trata
diretamente com relao aos programas stricto sensu.
75
Aps a constatao do valor, poder ser realizado aes de melhoria atravs da

anlise de cada indicador, podendo ainda ser feita simulaes de resultados em funo da
alterao das informaes do professor do programa Stricto sensu ou do programa de ps
graduao.
76
4 RESULTADO DA PESQUISA
Para delinear o Painel de Indicadores que o objetivo geral deste trabalho, foi
estabelecido dois grandes grupos de indicadores, um formado pelas informaes constantes
no Currculo Lattes, e outro grupo pelos indicadores da avaliao institucional externa
utilizando o eixo 3, Polticas Acadmicas, que abrange as dimenses 2 (Polticas para o
Ensino, Pesquisa e Extenso), 4 (Comunicao com a Sociedade) e 9 (Polticas de
Atendimento aos Discentes) do SINAES.
Para iniciar a discusso achou-se pertinente posicionar como est pesquisa no Brasil
e qual o perfil do pesquisador brasileiro.
4.1 A PESQUISA NO BRASIL
Brasil o dcimo terceiro pas com maior volume de produo cientfica no mundo,
de acordo com (BRASIL.GOV. 2012). Ainda de acordo com mesmo site, entre 2007 2008 o
Brasil aumentou em 56% o nmero de artigos publicados em revistas internacionais e a taxa
de crescimento mdia na elaborao de trabalhos cientficos de 8% ao ano, enquanto que a
mdia mundial de 2% ao ano. Porm, a produo cientfica brasileira est concentrada na
rea agrcola e cincia natural. Outra taxa de crescimento importante o nmero de
estudantes em programas de mestrado e doutorado, que so responsveis pelo volume de
produo dez vezes maior que a 20 anos. De outra forma, Werthein (2011), afirma que a
produo cientfica no Brasil evoluiu de maneira contraditria. O pas ganhou uma posio no
ranking SCImago de publicaes cientficas, elaborado pela SCImago Journal & Country
Rank, subindo para a 14a posio, com 34.145 publicaes. O volume foi 12,4% maior que o
registrado no ano anterior. O resultado, no entanto, ficou aqum da posio econmica do pas
Ainda de acordo com Werthein (2011) ao mesmo tempo em que houve aumento no volume, o
Brasil caiu 14 posies no ranking global de inovao tecnolgica em 2010, passando a
ocupar a 68a colocao, de acordo com o ndice de Inovao Global, elaborado pela escola de
administrao Insead, em parceria com a Confederao da Indstria Indiana (CII). A
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Capes), trabalha para a
expanso e consolidao da ps-graduao stricto sensu (mestrado e doutorado) em todos os
estados. A Capes atua em vrias frentes, diversificando apoios e programas. Existe hoje uma
extensa rede de atividades acadmico-universitrias coordenadas pela instituio. Citando
ainda Brasil.gov (2012), nos ltimos sete anos, foram criados 872 novos cursos de mestrado e
77
492 de doutorado. O incentivo cincia tambm acontece atravs das Fundaes de Amparo
Pesquisa (FAPs). As FAPs, que esto presentes em 21 das 27 unidades federativas, esto
ligadas aos respectivos governos estaduais. Estas entidades atuam em quatro eixos principais.
O primeiro a pesquisa, ou seja, o financiamento de projetos em todas as reas do
conhecimento. O segundo a formao de pesquisadores, atravs da concesso de bolsas em
todos os nveis de formao. O terceiro a inovao, incentivada por meio de programas e
editais que associam pesquisadores e empresas. O ltimo a divulgao, ou seja, levar para a
sociedade os resultados alcanados por esses trabalhos. Pesquisadores que dedicam uma vida
inteira aos estudos e ao desenvolvimento do pas passam, na grande maioria das vezes,
incgnitos at mesmo no meio cientfico. A que ser que se deve isso? Falta de apoio
governamental pesquisa? Falta de reconhecimento por parte da populao? Falta de
interesse? No se sabe, (BRASIL.GOV2012).
4.2 PESQUISADOR BRASILEIRO
H poucos estudos no Brasil a respeito do perfil do pesquisador brasileiro. H vrios

trabalhos trazendo o perfil por segmento, porm, de uma forma mais geral, o trabalho de
Guimares, Loureno e Cosac (2001) pode ser considerado ainda como uma tima fonte de
referncia.
Guimares, Loureno e Cosac (2001), desenvolveram uma pesquisa para identificar
o perfil do pesquisador com ttulo de Dr. no Brasil. A fonte de dados utilizada pelos autores
foi a verso 4.0 do Diretrio, cujas informaes se referem ao ano 2000, outra fonte foi a base
de dados da Capes. O perfil apresentado por Guimares, Loureno e Cosac (2001), refere-se
ao grupo de instituies cobertas pelo Diretrio, que so 224 instituies entre universidades
institutos de pesquisa com perfil acadmico, institutos tecnolgicos, laboratrios de P&D de
empresas estatais e organizaes no governamentais com atuao em pesquisa cientfica e
tecnolgica. No consideram, portanto, os doutores enquadrados na categoria 3, que so os
doutores que exercem funo de gerenciamento superior e direo em empresas e governo.
(que no se enquadram na categoria de pesquisadores). A partir da base de currculos Lattes,
utilizando-se o Diretrio como filtro de dados para a definio de quem um pesquisador foi
montada vrios tabelas que so retratados neste trabalho.
Na tabela 1 colocado o total de pesquisadores por local de doutoramento e o ano de
doutoramento.
78
Tabela 1- Pesquisadores por local de doutoramento segundo o ano de doutoramento

Ano de Doutoramento
Brasil
At 1965
98
1966 1970
175
1971 1975
495
1976 1980
717
1981 1985
1215
1986 1990
2263
1991 2000
6954
Fonte: Adaptado de Guimares, Loureno e Cosac 2001.
Exterior
71
159
364
610
974
1064
1385
Total
169
334
859
1327
2189
3327
8339
Nesta pesquisa realizada, percebe-se a evoluo na formao de doutores tanto no

Brasil como de brasileiros formados no exterior, e por consequncia o aumento total de
doutores formados. Pode-se inferir desta forma que est havendo uma melhora considervel
no nvel de pesquisadores no Brasil. A tabela 2 mostra o nmero e a proporo de
pesquisadores segundo o sexo e a idade no ano da pesquisa.
Tabela 2- Nmero e a proporo de pesquisadores segundo o gnero e a idade no ano da
pesquisa
Gnero
Masculino
Feminino
At 29
68
41
30 34
999
544
35 39
2483
1491
40 44
2730
1890
45 49
2888
2044
50 54
2354
1538
55 59
1397
804
60 64
701
331
65 69
240
118
70 ou mais
144
63
No informou
2
1
Total
14006
8794
Faixa Etria
No informou
0
0
3
0
2
0
0
0
0
0
0
5
Total
109
1543
3977
4549
4934
3892
2201
1032
358
207
3
22805
A tabela 2 interessante medida que mostra no somente o gnero dos

pesquisadores, mas tambm, a faixa etria. Percebe-se que a maior concentrao de
pesquisadores est na faixa de 45 a 49 anos, sendo 21,63% do total, mas, em uma faixa um
pouco mais baixa 40 a 44 anos esto 19,94% dos pesquisadores, em ambas as faixas a
concentrao maior ainda do gnero masculino, porm, percebe-se uma diminuio entre da
quantidade de pesquisadores entre os gneros. Se considerarmos a faixa etria entre 40 a 49
anos, haver uma concentrao de 41,57% dos pesquisadores nacionais. Pode-se afirmar que
um fenmeno relativamente novo para o Brasil a questo da pesquisa, e este fator tende a
aumentar nos prximos anos trazendo junto os benefcios intrnsecos desta melhora do
desenvolvimento intelectual.
79
Na tabela 3 so mostrados os pesquisadores doutores segundo a grande rea do

conhecimento de atuao.
Tabela 3- Pesquisadores doutores segundo a grande rea do conhecimento de atuao
Grande rea
Cincias Exatas e da Terra
Cincias Biolgicas
Engenharias
Cincias Humanas
Cincias Agrrias
Cincias da Sade
Cincias Sociais Aplicadas
Lingustica, Letras e Artes.
No informou
Total
Quantidade
5099
3798
3310
3148
2730
2476
1222
915
1070
22805
Percentual
22,4
16,7
14,5
13,8
12,0
10,9
5,4
4,0
5,0
100
Como pode ser observado na tabela 3, h predominncia da pesquisa na rea das

Cincias Exatas e da Terra, seguida pelas Cincias Biolgicas e Engenharias. Ressalta-se que
as Cincias Humanas estejam aparecendo em quarto lugar, demonstrando o crescente
desenvolvimento das pesquisas nesta rea do conhecimento.
Desta forma, atravs do trabalho de Guimares, Loureno e Cosac (2001) possvel
traar um perfil do pesquisador brasileiro at o ano de 2000. Foi pesquisada uma atualizao
dos valores encontrados por Guimares e Cosac (2001), porm, no foi identificada pesquisa
semelhante posterior a este perodo, somente pesquisas fragmentadas por reas do
conhecimento.
4.3 IDENTIFICAO DOS INDICADORES DO LATTES NECESSRIOS PARA
FAZER A AVALIAO
Shaker e Gembicki (1999), afirmam que da mesma forma como surgiu filosofia do
Just-in-time na indstria de manufatura, ir surgir um conceito semelhante de
organizao competitiva no mercado global. Neste caso, a Inteligncia Competitiva ser um
dos componentes essenciais para o conceito de gerenciamento Just-in-time, pois ir oferecer
ferramentas baseadas em conhecimento para coleta de informaes e tcnicas analticas,
visando transformar dados em estratgias. Para Poltoniemi e Vuori (2008) afirmam que a
utilizao correta da Inteligncia Competitiva pode levar as instituies a um processo mais
rpido e intenso de rivalidade que, consequentemente, acaba acentuando a importncia de
uma estratgia cada vez mais realista e consistente. As instituies, juntamente com seus
80
gestores precisam tomar decises difceis, preocupando-se com oportunidades de

O ato de avaliar, julgar e escolher como bom ou ruim, importante ou irrelevante,
correto ou incorreto um comportamento ou ao extremamente comum e habitual na vida
humana, sendo ainda mais relevante na atividade cientfica. Le Pair (1995) afirma avaliar a
prpria atividade cientfica, pois em busca de respostas aos problemas, os pesquisadores
ininterruptamente fazem avaliaes de conceitos, dados colhidos e teorias expostas.
4.3.1 Classificao e definio dos extratos
No Brasil a avaliao da produo cientfica realizada pela CAPES Coordenao
de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior, onde o ndice Qualis o conjunto de
procedimentos utilizados pela Capes para estratificao da qualidade da produo intelectual
dos programas de ps-graduao. Este processo foi concebido para atender as necessidades
especficas do sistema de avaliao e baseado nas informaes fornecidas por meio do
aplicativo Coleta de Dados. Como resultado, disponibiliza uma lista com a classificao dos
veculos utilizados pelos programas de ps-graduao para a divulgao da sua produo
(CAPES, 2012). No entanto, h uma forte discusso sobre a mtrica utilizada.
Na viso de Silva (2011), seria interessante introduzir corretores de rota para o
trinio 2011-2013, colocando a produo cientfica dos orientadores baseada no nmero de
citaes para sua produo. Porm, Silva (2011) afirma que no de se esperar que CAPES
elimine as mtricas como o fator de impacto para avaliar a produo dos ps-graduandos no
campo das cincias duras. No entanto, uma srie de medidas corretivas impe-se para atenuar
a insuficincia terica contida no QUALIS 2008-2010.
Embora haja discusses com relao aos critrios utilizados pela CAPES para a
classificao dos peridicos, foi utilizado para este trabalho o que est determinado para o
trinio (2013-2015).
Na tabela 4 mostrados os valores da pontuao atribuda para cada tipo de
publicao de acordo com o Qualis nacional, publicado pela CAPES. importante ressaltar
que a partir do trinio 2010 2012 no esto mais sendo considerada a pontuao para os
Eventos, porm, para efeito desta proposta ser mantida a pontuao at ento considerada,
uma vez que o autor entende a necessidade de valorizar tambm este tipo de divulgao
cientfica. Para um melhor entendimento, foi montado o tabela 4, onde descrito a
classificao e definio de cada extrato para o trinio 2010-2012, de acordo com a CAPES
81
(2012). Para este trabalho partiu-se da mesma classificao. A tabela 4 mostra a classificao
e definio dos extratos:
Tabela 4- Classificao e definio dos extratos
Classificao
Comentrio
Atendimento dos mnimos estabelecidos para avaliao, padro de qualidade excelente
(compatvel com o que atualmente se caracteriza como Nacional A, Internacional B ou
A1
A), o peridico deve ter fator de impacto igual ou superior a 3,800, medido pelo
Institute for Scientific Information (ISI).
(compatvel com o que atualmente se caracteriza como Nacional A, Internacional B ou
A2
A), o peridico deve ter fator de impacto entre 2,500 a 3,799, medido pelo Institute
for Scientific Information (ISI).
(compatvel com o que atualmente se caracteriza como Nacional A ou Internacional
B1
C), o peridico deve ter fator de impacto entre 1,300 a 2,499, medido pelo Institute
for Scientific Information (ISI).
(compatvel com o que atualmente se caracteriza como Nacional A), o peridico deve
B2
ter fator de impacto entre 0,001 a 1,299, medido pelo Institute for Scientific
Information (ISI).
Atendimento dos mnimos estabelecidos para avaliao, padro de qualidade muito
bom (compatvel com o que atualmente se caracteriza como Nacional B), indexao de
B3
peridicos em bases internacionais, exemplo: os peridicos indexados no
Medline/PubMed so classificados como B3.
Atendimento dos mnimos estabelecidos para avaliao, padro de qualidade bom
B4
(compatvel com o que atualmente se caracteriza como Local B, Local A), e
publicados em peridicos indexados na base Scielo.
Atendimento dos mnimos estabelecidos para avaliao e padro de qualidade regular,
B5
peridicos indexados no LILACS, LATINDEX ou semelhantes.
Fonte: http://www.iag.puc-rio.br/programasepesquisas/coordenacao/qualis/inde. cfm
Pela tabela 4 possvel verificar como definido cada nvel de classificao dos
extratos utilizado pela CAPES para pontuao dos peridicos.
A classificao de um peridico em cada um desses estratos baseia-se em alguns
princpios:
a) posio do peridico na escala depende do seu fator de impacto;

b) o nmero de peridicos A1, que o estrato superior da escala, deve ser inferior ao de
A2;
c) a soma de A1 + A2 deve corresponder a, no mximo, 26% dos peridicos em que a
rea publicou artigos no trinio anterior;
d) A1 + A2 + B1 no pode ultrapassar 50% de todos os peridicos do trinio anterior.
O indicador para classificar os peridicos B3, B4 e B5 (que no possuem
fator de impacto) a base de dados em que os mesmos esto indexados. Conforme abaixo:
82
a) Indexao de peridicos em bases internacionais, de amplo acesso e veiculao,

confere classificao mais elevada. Exemplo: os peridicos indexados no
Medline/PubMed so classificados como B3.
b) Verses eletrnicas de peridicos indexados no ISI, mas que ainda no possuam sua
prpria indexao, so classificados como B3.
c) Peridicos indexados no SciElo so classificados como B4.
d) Peridicos indexados no LILACS, LATINDEX ou semelhantes so classificados como
B5.
Por fim, os peridicos irrelevantes para a rea so classificados no estrato C e no
recebero pontuao.
4.3.2 Tabela de Pontuao

Ainda de acordo com a CAPES (2012), ficou tambm definido a pontuao para
cada nvel de classificao em relao aos peridicos, bem como, para livros, captulos de
livros. Cabe ressaltar que para que de acordo com a CAPES (2012), congressos, a pontuao
vale apenas para o ano de 2009, limitado a um mximo de 25 pontos. Para o trinio 20102012 no haver mais pontuao para congresso, porm, para efeito deste trabalho, foi
considerado para pontuao a mesma pontuao utilizada at 2009. Cabe observar que para
ser classificado como "Muito Bom" pela CAPES, o pesquisador deve ter um mnimo de 50
pontos anuais. A tabela 5 mostra a distribuio da pontuao de acordo com a classificao.
Tabela 5- Pontuao de acordo com a classificao
2010 - 2012
Artigo em Peridico Nacional ou Internacional
Trabalho completo em Eventos e Anais
Livro Publicado
Captulo ou Organizao de Coletnea
Nvel
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
A1
B1
L4
L3
L2
L1
L4
L3
L2
L1
Pontos
100
80
60
50
30
20
10
12,5
4
100
75
50
25
33
25
17
8
83
Fonte: Adaptado de http://www.iag.puc-rio.br/programasepesquisas/coordenacao/qualis/inde. cfm
A tabela 5 mostra cada nvel de classificao de cada extrato com sua respectiva
pontuao de acordo com a classificao definida pela CAPES para o trinio 2010-2012,
lembrando mais uma vez que para este trabalho na questo dos Eventos onde a CAPES no
mais classifica, foi considerado a pontuao utilizada at o trinio 2007-2009.
Os itens avaliados nesta proposta so os mesmos que so avaliados pela CAPES
quando da realizao da Coleta CAPES ao final de cada trinio.
4.4 IDENTIFICAO DOS INDICADORES DO SINAES NECESSRIAS PARA FAZER

A AVALIAO
Conforme o Portal INEP (2012) o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas

Educacionais Ansio Teixeira (INEP), por meio da Diretoria de Avaliao da Educao
Superior (DAES), coordenou no ano de 2012 a reviso dos instrumentos de avaliao
institucional utilizados na avaliao in loco realizada pelo Sistema Nacional de Avaliao da
Educao Superior (SINAES). Afirma ainda que o instrumento de avaliao se justifica em
observncia ao disposto na Lei n 10.861, de 14 de abril de 2004 que institucionaliza o
SINAES; ao Decreto n 5.773, de 09 de maio de 2006 que define como competncia do INEP
elaborar os instrumentos de avaliao e Portaria Normativa n 40, de 12 de dezembro de
2007, consolidada e republicada em 29 de dezembro de 2010 que atribui DAES/INEP as
decises sobre os procedimentos de avaliao.
Conforme o Portal INEP (2012) o SINAES tem como uma de suas finalidades a
melhoria da qualidade da educao superior. A avaliao entendida como um processo exige
uma anlise operacionalizada por meio de instrumento que possibilite o registro de
informaes quantitativas e qualitativas em relao ao padro da qualidade. Considerando que
o processo de avaliao da educao superior contnuo e necessrio, a DAES, de acordo
com o artigo 7, IV e V, Decreto n 5.773, de 09 de maio de 2006, pode exercer sua
competncia legal de reformular os instrumentos de avaliao de cursos de graduao e de
IES, a fim de garantir um processo permanente de atualizao dos critrios e insumos,
estabelecidos pelo SINAES.
A construo do instrumento de avaliao institucional externa pautou-se no respeito
diversidade institucional, identidade das IES, aos princpios e diretrizes do SINAES e suas
finalidades e qualidade da educao superior, resultando na seguinte matriz: Instrumento de
Avaliao Institucional Externa que subsidia os Atos de Credenciamento e de
84
Recredenciamento Presencial das Instituies de Educao Superior. Esse instrumento

subsidiar tambm a transformao de organizao acadmica.
Nesse sentido, o instrumento matricial e organiza-se em cinco eixos, contemplando
nestes, as dez dimenses referenciadas no marco legal do SINAES (Artigo 3 da Lei n
10.861). O agrupamento das dimenses em eixos visa facilitar o dilogo entre as atividades
que devem ser articuladas no momento da avaliao. Os eixos ficam assim dispostos no
instrumento:
a) Eixo 1 Planejamento e Avaliao Institucional: considera a dimenso 8 do SINAES
(Planejamento e Autoavaliao). Inclui tambm um Relato Institucional, que descreve
e evidencia os principais elementos do seu processo avaliativo (interno e externo) em
relao ao Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), incluindo os relatrios
emanados pela Comisso Prpria de Avaliao (CPA), do perodo que constituiu o
objeto de avaliao.
b) Eixo 2 Desenvolvimento Institucional: contempla as dimenses 1 (Misso e o Plano
de Desenvolvimento Institucional) e 3 (Responsabilidade Social da Instituio) do
SINAES.
c) Eixo 3 Polticas Acadmicas: abrange as dimenses 2 (Polticas para o Ensino,
Pesquisa e Extenso), 4 (Comunicao com a Sociedade) e 9 (Polticas de
Atendimento aos Discentes) do SINAES.
d) Eixo 4 Polticas de Gesto: compreende as dimenses 5 (Polticas de Pessoal), 6
(Organizao e Gesto da Instituio) e 10 (Sustentabilidade Financeira) do SINAES.
e) Eixo 5 Infraestrutura: contempla a dimenso 7 (Infraestrutura Fsica) do SINAES.
Estes 5 eixos contemplam as 10 dimenses da avaliao. Em cada um dos eixos se
apresentam as questes que so analisadas. O documento utilizado o Relato Institucional
que o documento de anlise para avaliao dos 5 (cinco) indicadores constantes neste Eixo e
nos demais. O quadro 29 traz as questes do eixo 1 que subdividido em cinco indicadores.
Quadro 29- Questes do eixo 1
Evoluo institucional a
partir dos processos de
Planejamento e Avaliao
Institucional. (indicador
aplicado no
Recredenciamento e
Credenciamento para
transformao de
Organizao Acadmica)
Quando no existe demonstrao de evoluo institucional no

Relato Institucional em relao aos processos de Planejamento e
Avaliao Institucional.
Quando a demonstrao de evoluo institucional contida no
Relato Institucional caracterizada como insuficiente em relao
aos processos de Planejamento e Avaliao Institucional.
Relato Institucional caracterizada como suficiente em relao
Relato Institucional caracterizada como muito boa em relao
85
Projeto/processo de
autoavaliao institucional
Autoavaliao institucional:
participao da comunidade
acadmica. (indicador
aplicado no
Recredenciamento e
Credenciamento
para transformao de
Organizao Acadmica)
Autoavaliao institucional
e
avaliaes
externas:
anlise e divulgao dos
resultados.
(indicador aplicado no
Recredenciamento
e Credenciamento para
transformao de
Organizao
(Acadmica)
1
2
3
4
5
1
Elaborao do relatrio de
autoavaliao.(indicador
aplicado no
Recredenciamento
e Credenciamento
para transformao de
Organizao Acadmica)
1
2
3
4

Relato Institucional caracterizada como excelente em relao
Quando no existe projeto/processo de autoavaliao institucional
previsto/implantado.
Quando o projeto/processo de autoavaliao institucional est
previsto/implantado e atende de maneira insuficiente s
necessidades institucionais, como instrumento de gesto e de
aes acadmico administrativas de melhoria institucional.
previsto/implantado e atende de maneira suficiente s
previsto/implantado e atende muito bem s necessidades
institucionais, como instrumento de gesto e de aes acadmicoadministrativas de melhoria institucional.
previsto/implantado e atende de maneira excelente s
Quando no existe participao da comunidade acadmica no
processo de autoavaliao previsto/implantado.
Quando o processo de autoavaliao est previsto/implantado,
com insuficiente participao da comunidade acadmica.
com suficiente participao da comunidade acadmica.
com muito boa participao da comunidade acadmica.
com excelente participao da comunidade acadmica.
Quando no existe divulgao das anlises dos resultados do
processo de autoavaliao institucional e das avaliaes externas
para a comunidade acadmica.
Quando a divulgao das anlises dos resultados do processo de
autoavaliao institucional e das avaliaes externas
previstas/implantadas ocorre, de maneira insuficiente, para a
comunidade acadmica.
previstas/implantadas ocorre, de maneira suficiente, para a
previstas/implantadas ocorre, de maneira muito boa, para a
previstas/implantadas ocorre, de maneira excelente, para a
Quando no existe relatrio de autoavaliao.
Quando o relatrio de autoavaliao insuficiente, apresentando
resultados sem anlises, reflexes e proposies.
Quando o relatrio de autoavaliao apresenta resultados,
anlises, reflexes e proposies de forma suficiente para
subsidiar planejamento e aes.
anlises, reflexes e proposies de forma muito boa para
86

anlises, reflexes e proposies de forma excelente para
Fonte: INEP, 2013
O Eixo 1 considera a dimenso 8 do SINAES (Planejamento e Autoavaliao). O

foco deste Eixo a descrio e identificao dos principais elementos do processo avaliativo
da IES em relao ao seu PDI, aos relatrios elaborados pela CPA e demais documentos
institucionais avaliativos do perodo que constituiu o objeto de avaliao. O relato
institucional deve ter como foco a evoluo acadmica da IES.
O quadro 30 traz o eixo 2.
Quadro 30-Questes do eixo 2
Misso
institucional, metas
e objetivos do PDI.
5
Coerncia entre o PDI e as
atividades de ensino de
graduao e de psgraduao.
1
2
3
4
5
Coerncia entre o
PDI e as prticas
de extenso.
1
2
3
4
5
Coerncia entre o
PDI e as atividades de
pesquisa/iniciao
cientfica, tecnolgica,
artstica e cultural.
1
2
Quando no existe a misso institucional, as metas e objetivos no

PDI.
Quando as metas e objetivos do PDI previstos/implantados esto
articulados, de maneira insuficiente, com a misso institucional,
com o cronograma estabelecido e com os resultados do processo
de avaliao institucional.
articulados, de maneira suficiente, com a misso institucional e
em conformidade com o cronograma estabelecido e com os
resultados do processo de avaliao institucional.
muito bem articulados com a misso institucional e em
conformidade com o cronograma
Quando as metas e objetivos do PDI previstos/implantados esto,
de maneira excelente, articulados com a misso institucional e em
conformidade com o cronograma estabelecido e com os resultados
do processo de avaliao institucional.
Quando no h coerncia entre o PDI e as atividades de ensino
(graduao e de ps-graduao) previstas/implantadas.
Quando h insuficiente coerncia entre o PDI e as atividades de
ensino (graduao e de ps-graduao) previstas/implantadas.
Quando h suficiente coerncia entre o PDI e as atividades de
Quando h muito boa coerncia entre o PDI e as atividades de
Quando h excelente coerncia entre o PDI e as atividades de
Quando no h coerncia entre o PDI e as prticas de extenso.
Quando h insuficiente coerncia entre o PDI e as prticas de
extenso previstas/implantadas.
Quando h suficiente coerncia entre o PDI e as prticas de
Quando h muito boa coerncia entre o PDI e as prticas de
Quando h excelente coerncia entre o PDI e as prticas de
Quando no h coerncia entre o PDI e as atividades de
pesquisa/iniciao cientfica, tecnolgica, artstica e cultural.
Quando h insuficiente coerncia entre o PDI e as atividades
previstas/implantadas
de
pesquisa/iniciao
cientfica,
tecnolgica, artstica e cultural.
87
5
Coerncia entre o
PDI e as aes institucionais
no que se refere defesa do
meio ambiente, memria
cultural, produo artstica
e ao patrimnio cultural.
5
Coerncia entre o
PDI e as aes institucionais
voltadas para a incluso
social e para o
desenvolvimento
econmico e social.
Internacionalizao:
Quando h suficiente coerncia entre o PDI e as atividades

de
pesquisa/iniciao
cientfica,
Quando h muito boa coerncia entre o PDI e as atividades
de
pesquisa/iniciao
cientfica,
Quando h excelente coerncia entre o PDI e as atividades
de
pesquisa/iniciao
cientfica,
Quando no existem aes previstas/implantadas, nas relaes da
IES com a sociedade, relacionadas defesa do meio ambiente,
memria cultural, produo artstica e ao patrimnio cultural.
Quando as aes institucionais previstas/implantadas esto
coerentes com o PDI, de maneira insuficiente, considerando, em
uma anlise sistmica e global, os aspectos: meio ambiente,
memria cultural, produo artstica e patrimnio cultural.
coerentes com o PDI, de maneira suficiente, considerando, em
Quando as aes institucionais esto muito bem
previstas/implantadas e coerentes com o PDI, considerando, em
coerentes com o PDI, de maneira excelente, considerando, em
Quando no existem aes institucionais, previstas/implantadas,
voltadas para a incluso social e para o desenvolvimento
econmico e social.
Quando as aes da Instituio (com ou sem parceria)
previstas/implantadas contemplam a incluso social e o
desenvolvimento econmico e social, de maneira insuficiente,
com o proposto no PDI, considerando, em uma anlise sistmica e
global, os aspectos: trabalhos com a comunidade, melhoria da
infraestrutura urbana/local, melhoria das condies/qualidade de
vida da populao e projetos/aes de inovao social.
previstas/implantadas contemplam a incluso social e o
desenvolvimento econmico e social, de maneira suficiente, com
o proposto no PDI, considerando, em uma anlise sistmica e
previstas/implantadas contemplam muito bem a incluso social e
o desenvolvimento econmico e social, conforme proposto no
PDI, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
aspectos: trabalhos com a comunidade, melhoria da infraestrutura
urbana/local, melhoria das condies/qualidade de vida da
populao e projetos/aes de inovao social.
previstas/implantadas contemplam, de maneira excelente, a
incluso social e o desenvolvimento econmico e social, conforme
proposto no PDI, considerando, em uma anlise sistmica e
Quando no existe coerncia entre o PDI e as atividades,
88
coerncia entre o PDI e as

aes institucionais. (aplicase quando previsto no PDI)
2
previstas/implantadas, voltadas para a cooperao, intercmbio e

programas com finalidades de internacionalizao.
Quando h insuficiente coerncia entre o PDI e as atividades,
Quando h suficiente coerncia entre o PDI e as atividades,
Quando h muito boa coerncia entre o PDI e as atividades,
Quando h excelente coerncia entre o PDI e as atividades,
Fonte: INEP, 2013
Este Eixo tem o seu foco no Plano de Desenvolvimento Institucional da IES e

consiste na verificao da coerncia existente entre o PDI e as aes institucionais nas
diferentes vertentes de sua atuao acadmica ensino, pesquisa, extenso e gesto. Tem
ainda como objetivo, verificar os diferentes caminhos percorridos (ou a percorrer) pela IES no
contexto de sua insero social, bem como sua atuao face incluso e ao desenvolvimento
econmico e social, tendo sempre como base a misso, os propsitos e as metas anunciadas
no PDI. O Eixo Desenvolvimento Institucional assume desta forma o papel de induzir maior
comprometimento da IES na construo de seu PDI, priorizando a coerncia e sua evoluo.
Este eixo contempla a dimenso 1 do SINAES (Misso e o Plano de Desenvolvimento
Institucional) e a 3 (Responsabilidade Social da Instituio).
Polticas de ensino
e aes acadmico
administrativas
para os cursos de
graduao.
Quando as aes acadmico-administrativas previstas/implantadas

no esto relacionadas com as polticas de ensino para os cursos
de graduao.
esto relacionadas, de maneira insuficiente, com as polticas de
ensino para os cursos de graduao, considerando, em uma anlise
sistmica e global, os aspectos: sistemtica de atualizao
curricular, desenvolvimento/utilizao de material didticopedaggico, sistemtica de implantao/oferta de componentes
curriculares na modalidade semipresencial (quando previsto no
PDI) e programas de monitoria.
esto relacionadas, de maneira suficiente, com as polticas de
esto muito bem relacionadas com as polticas de ensino para os
cursos de graduao, considerando, em uma anlise sistmica e
global, os aspectos: sistemtica de atualizao curricular,
89
Polticas de ensino e
aes acadmico
administrativas para os
cursos de ps-graduao
stricto sensu.
(aplica-se tambm s
Faculdades e aos
Centros Universitrios,
quando previstos no PDI)
5
Polticas de ensino
e aes acadmicas
administrativas
para os cursos de psgraduao lato
sensu.(aplica-se quando
previsto no PDI)
Polticas institucionais e
aes acadmicas
desenvolvimento/utilizao de material didtico-pedaggico,

sistemtica de implantao/oferta de componentes curriculares na
modalidade semipresencial (quando previsto no PDI) e programas
de monitoria.
esto relacionadas, de maneira excelente, com as polticas de
Quando no existem relaes entre as aes acadmicoadministrativas previstas/implantadas e as polticas de ensino para
os cursos de ps graduao stricto sensu.
esto relacionadas com as polticas de ensino para os cursos de
ps-graduao stricto sensu, de maneira insuficiente,
considerando, inclusive, sua articulao com a graduao.
ps-graduao stricto sensu, de maneira suficiente, considerando,
inclusive, sua articulao com a graduao.
cursos de ps-graduao stricto sensu, considerando, inclusive,
sua articulao com a graduao.
ps-graduao stricto sensu, de maneira excelente, considerando,
Quando no existem aes acadmico-administrativas de lato
sensu previstas/implantadas em conformidade com as polticas
estabelecidas.
Quando as aes acadmico-administrativas previstas no PDI
/implantadas esto relacionadas com as polticas de ensino para os
cursos de ps graduao lato sensu, de maneira insuficiente,
considerando, em uma anlise sistmica e global, os aspectos:
aprovao nos colegiados da IES, acompanhamento e avaliao
do desenvolvimento dos cursos.
cursos de ps graduao lato sensu, de maneira suficiente,
/implantadas esto muito bem relacionadas com as polticas de
ensino para os cursos de ps-graduao lato sensu, considerando,
em uma anlise sistmica e global, os aspectos: aprovao nos
colegiados da IES, acompanhamento e avaliao do
desenvolvimento dos cursos.
cursos de ps-graduao lato sensu, de maneira excelente,
Quando no existem aes acadmico-administrativas de
pesquisa/iniciao cientfica e tecnolgica previstas/implantadas
90
administrativas para a
pesquisa/iniciao
5
aes acadmicas
administrativas
para a Extenso.
5
Polticas Institucionais e
aes de estmulo
relacionadas difuso das
produes acadmicas:
cientfica, didtico
pedaggica, tecnolgica,
em conformidade com as polticas estabelecidas.

Quando as aes acadmico-administrativas de pesquisa/iniciao
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira insuficiente, em conformidade
com as polticas estabelecidas.
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira suficiente, em conformidade
cientfica, tecnolgica, artstica e cultural esto muito bem
previstas/implantadas, em conformidade com as polticas
estabelecidas.
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira excelente, em conformidade
extenso previstas/implantadas em conformidade com as polticas
estabelecidas.
Quando as aes acadmico-administrativas de extenso esto
previstas/implantadas, de maneira insuficiente, considerando, em
uma anlise sistmica e global, o apoio realizao de programas,
projetos, atividades e aes.
previstas/implantadas, de maneira suficiente, considerando, em
muito bem previstas/implantadas, considerando, em uma anlise
sistmica e global, o apoio realizao de programas, projetos,
atividades e aes.
previstas/implantadas, de maneira excelente, considerando, em
Quando no existem aes, previstas/implantadas, de estmulos e
difuso s produes acadmicas.
Quando as aes de estmulo e difuso s produes acadmicas
esto
previstas/implantadas,
de
maneira
insuficiente,
incentivo a publicaes cientficas, didtico-pedaggicas,
tecnolgicas, artsticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciao
cientfico-tecnolgica; grupos de pesquisa e auxlio para
participao em eventos.
Quando as aes de estmulos e difuso s produes acadmicas
esto previstas/implantadas, de maneira suficiente, considerando,
em uma anlise sistmica e global, os aspectos: incentivo a
publicaes cientficas, didtico pedaggico, tecnolgico, artstico
e cultural; bolsa de pesquisa/iniciao cientfico-tecnolgica;
grupos de pesquisa e auxlio para participao em eventos.
esto muito bem previstas/implantadas, considerando, em uma
anlise sistmica e global, os aspectos: incentivo a publicaes
cientficas, didtico-pedaggicas, tecnolgicas, artsticas e
culturais; bolsa de pesquisa/iniciao cientfico tecnolgica;
esto previstas/implantadas, de maneira excelente, considerando,
91
Comunicao da IES com a

comunidade externa.

comunidade interna.
publicaes cientficas, didtico pedaggico, tecnolgico, artstico

e cultural; bolsa de pesquisa/iniciao cientfico-tecnolgica;
Quando no existe comunicao com a comunidade externa
prevista/implantada.
Quando as formas de comunicao externa esto
uma anlise sistmica e global, os aspectos: acesso da comunidade
externa s informaes acerca dos resultados das avaliaes
recentes, da divulgao dos cursos, da extenso e pesquisa, da
existncia de mecanismos de transparncia institucional, da
ouvidoria, entre outras.
Quando os canais de comunicao externa esto
previstos/implantados, de maneira suficiente, considerando, em
Quando os canais de comunicao externa esto muito bem
previstos/implantados, considerando, em uma anlise sistmica e
global, os aspectos: acesso da comunidade externa s informaes
acerca dos resultados das avaliaes recentes, da divulgao dos
cursos, da extenso e pesquisa, da existncia de mecanismos de
transparncia institucional, da ouvidoria, entre outras.
previstos/implantados, de maneira excelente, considerando, em
ouvidoria, entre outros.
Quando no existe comunicao interna prevista/implantada.
Quando os
canais de comunicao interna esto
previstos/implantados, de maneira insuficiente, considerando, em
interna s informaes acerca dos resultados das avaliaes
Quando os
Quando os canais de comunicao interna esto muito bem
global, os aspectos: acesso da comunidade interna s informaes
Quando os
92
Programas de atendimento
aos estudantes.
1
2
5
Programas de apoio
realizao de eventos
internos, externos e
produo discente.
Poltica e aes de
acompanhamento dos
egressos.
1
2
3
4
5
Atuao dos egressos da
IES no ambiente
socioeconmico.
1
2
Quando no existem programas de apoio aos estudantes

Quando os programas de apoio aos estudantes (apoio psico
pedaggico, programas de acessibilidade ou equivalente,
nivelamento e/ou monitoria) esto previstos/implantados de
maneira insuficiente.
Quando os programas de apoio aos estudantes (apoio
psicopedaggico, programas de acessibilidade ou equivalente,
maneira suficiente.
nivelamento
e/ou
monitoria)
esto
muito
bem
previstos/implantados.
maneira excelente.
Quando no existem programas de apoio realizao de eventos
internos, externos e produo discente.
Quando os programas de apoio ao discente esto
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
participao/realizao de eventos (congressos, seminrios,
palestras, viagens de estudo e visitas tcnicas).
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
palestras, viagens de estudo e visitas tcnicas) e produo discente
(cientficas, tecnolgicas, culturais, tcnicas e artsticas).
Quando os programas de apoio ao discente esto muito bem
global, os aspectos: participao/realizao de eventos
(congressos, seminrios, palestras, viagens de estudo e visitas
tcnicas) e produo discente (cientficas, tecnolgicas, culturais,
tcnicas e artsticas).
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
Quando no existe poltica institucionalizada de acompanhamento
dos egressos.
Quando o plano de ao/aes institucionais previsto/implantado
atende de maneira insuficiente poltica de acompanhamento dos
egressos.
atende de maneira suficiente poltica de acompanhamento dos
egressos.
atende muito bem poltica de acompanhamento dos egressos.
atende de maneira excelente poltica de acompanhamento dos
egressos.
Quando no existem aes previstas/implantadas pela IES para
acompanhamento do egresso em relao sua formao.
Quando as aes previstas /implantadas pela IES para verificao
do egresso em relao sua atuao profissional insuficiente,
93
Inovao tecnolgica e
propriedade intelectual:
aes institucionais.
(aplica-se quando previsto
no PDI)
1
2
responsabilidade social, empregabilidade, preparao para o

mundo do trabalho, relao com entidades de classe e empresas do
setor.
do egresso em relao sua atuao profissional suficiente,
setor.
Quando as aes previstas/implantadas pela IES atendem muito
bem verificao do egresso em relao sua atuao
profissional, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
aspectos: responsabilidade social e cidadania onde a IES est
inserida, empregabilidade, preparao para o mundo do trabalho,
relao com entidades de classe e empresas do setor.
do egresso em relao sua atuao profissional excelente,
responsabilidade social e cidadania onde a IES est inserida,
empregabilidade, preparao para o mundo do trabalho, relao
com entidades de classe e empresas do setor.
Quando no existem aes previstas/implantadas na Instituio
relacionadas inovao tecnolgica e propriedade intelectual.
Quando as aes da Instituio previstas/implantadas contemplam
a inovao tecnolgica e a propriedade intelectual de maneira
insuficiente, conforme proposto no PDI.
suficiente, conforme proposto no PDI.
muito bem, conforme proposto no PDI.
excelente, conforme proposto no PDI.
Fonte: INEP, 2013
O Eixo 3, Polticas Acadmicas busca analisar os elementos constitutivos das prticas

do ensino, pesquisa e extenso, considerando como meta o aprendizado. Neste Eixo enfatizase tambm a relao entre as polticas acadmicas, a comunicao com a sociedade e o
atendimento ao discente. Este Eixo contempla a dimenso 2 do SINAES (Polticas para o
Ensino, Pesquisa e Extenso), a 4 (Comunicao com a Sociedade) e a 9 (Polticas de
Atendimento aos Discentes).
Poltica de formao e
Capacitao docente.
Quando no existe poltica de formao e capacitao docente

Quando a poltica de formao e capacitao docente est
prevista/implantada, de maneira insuficiente, considerando, em
uma anlise sistmica e global, o incentivo/auxlio : participao
em eventos cientficos/tcnicos/culturais; capacitao (formao
continuada); qualificao acadmica docente e a devida
divulgao das aes junto aos docentes.
94
Poltica de formao e
capacitao do corpo
tcnico administrativo.
1
2
5
Gesto institucional.
Sistema de registro
Acadmico.
1
2
prevista/implantada, de maneira suficiente, considerando, em uma

anlise sistmica e global, o incentivo/auxlio : participao em
eventos cientficos/tcnicos/culturais; capacitao (formao
Quando a poltica de formao e capacitao docente est muito
bem prevista/implantada, considerando, em uma anlise sistmica
e global, o incentivo/auxlio : participao em eventos
cientficos/tcnicos/culturais; capacitao (formao continuada);
qualificao acadmica docente e a devida divulgao das aes
junto aos docentes.
prevista/implantada, de maneira excelente, considerando, em uma
anlise sistmica e global, o incentivo/auxlio : participao em
eventos cientficos/tcnicos/culturais; capacitao (formao
Quando no existe poltica de formao e capacitao
prevista/implantada do corpo tcnico-administrativo.
Quando a poltica de formao e capacitao do corpo tcnicoadministrativo est prevista/implantada, de maneira insuficiente,
considerando o incentivo/auxlio para formao continuada.
Quando a poltica de formao e capacitao do corpo tcnicoadministrativo est prevista/implantada, de maneira suficiente,
Quando a poltica de formao e capacitao do corpo tcnicoadministrativo est muito bem prevista/implantada, considerando
o incentivo/auxlio para formao continuada.
Quando a poltica de formao e capacitao do corpo tcnicoadministrativo est prevista/implantada, de maneira excelente,
Quando no existe gesto institucional prevista/implantada.
Quando a gesto institucional est prevista/implantada de maneira
insuficiente para o funcionamento da instituio, considerando,
em uma anlise sistmica e global, os aspectos: autonomia e
representatividade dos rgos de gesto e colegiados; participao
de professores e estudantes; critrios de indicao e reconduo de
seus membros; realizao e registro de reunies.
suficiente para o funcionamento da instituio, considerando, em
uma anlise sistmica e global, os aspectos: autonomia e
Quando a gesto institucional est muito bem prevista/implantada
para o funcionamento da instituio, considerando, em uma
anlise sistmica e global, os aspectos: autonomia e
excelente para o funcionamento da instituio, considerando, em
uma anlise sistmica e global, os aspectos: autonomia e
Quando o sistema de registro acadmico previsto/implantado para
o atendimento das necessidades institucionais e dos discentes no
existe.
Quando o sistema de registro acadmico previsto/implantado
95
Sustentabilidade financeira.
1
2
5
Relao entre o
planejamento financeiro
(oramento) e a gesto
Institucional.
5
Coerncia entre plano de
carreira e a gesto do corpo
docente.
Recredenciamento e
Credenciamento para
transformao de
1
2
3
4
atende de maneira insuficiente s necessidades institucionais e

dos discentes, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
aspectos: organizao, informatizao, agilidade no atendimento e
diversificao de documentos disponibilizados.
atende de maneira suficiente s necessidades institucionais e dos
discentes, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
atende muito bem s necessidades institucionais e dos discentes,
organizao, informatizao, agilidade no atendimento e
atende de maneira excelente s necessidades institucionais e dos
discentes, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
Quando no existem fontes de recursos previstas no PDI.
Quando as fontes de recursos previstas/executadas atendem de
maneira insuficiente ao custeio e aos investimentos em ensino,
extenso, pesquisa e gesto, em conformidade com o PDI.
maneira suficiente ao custeio e aos investimentos em ensino,
Quando as fontes de recursos previstas/executadas atendem muito
bem ao custeio e aos investimentos em ensino, extenso, pesquisa
e gesto, em conformidade com o PDI.
maneira excelente ao custeio e aos investimentos em ensino,
Quando no existe relao entre o planejamento financeiro
(oramento com as respectivas dotaes e rubricas)
previsto/implantado e a gesto do ensino, da pesquisa e da
extenso.
Quando o planejamento financeiro (oramento com as respectivas
dotaes e rubricas) previsto/executado est relacionado de
maneira insuficiente com a gesto do ensino, da pesquisa e da
extenso, em conformidade com o PDI.
maneira suficiente com a gesto do ensino, da pesquisa e da
dotaes e rubricas) previsto/executado est muito bem
relacionado com a gesto do ensino, da pesquisa e da extenso,
em conformidade com o PDI.
maneira excelente com a gesto do ensino, da pesquisa e da
Quando no existe coerncia entre o plano de carreira
protocolado/implantado e a gesto do corpo docente.
Quando a gesto do corpo docente insuficiente em relao ao
plano de carreira protocolado/implantado.
Quando a gesto do corpo docente suficiente em relao ao
Quando a gesto do corpo docente muito boa em relao ao
96
Organizao Acadmica)
Coerncia entre o
plano de carreira e a gesto
do corpo tcnico
administrativo.
Recredenciamento e
Credenciamento para
transformao de
Organizao Acadmica)
5
1
2
3
4
5
Quando a gesto do corpo docente excelente em relao ao

Quando no existe coerncia entre o plano de carreira
protocolado/implantado e a gesto do corpo tcnicoadministrativo.
Quando a gesto do corpo tcnico-administrativo insuficiente
em relao ao plano de carreira protocolado/implantado.
Quando a gesto do corpo tcnico-administrativo suficiente em
relao ao plano de carreira protocolado/implantado.
Quando a gesto do corpo tcnico-administrativo muito boa em
Quando a gesto do corpo tcnico-administrativo excelente em
Fonte: INEP, 2013
O Eixo de Polticas de Gesto tem como foco a verificao do desenvolvimento das

polticas de pessoal, da organizao e gesto da Instituio, abrange ainda elementos do
planejamento e da sustentabilidade financeira da IES para garantir o seu pleno
desenvolvimento de forma sustentvel. Este Eixo contempla a dimenso 5 do SINAES
(Polticas de Pessoal), a 6 (Organizao e Gesto da Instituio) e a 10 (Sustentabilidade
Financeira).
Finalmente o eixo 5 infraestrutura fsica representado no quadro 33
Instalaes administrativas.
Salas de aula.
Quando no existe o atendimento s necessidades institucionais

das instalaes administrativas.
Quando as instalaes administrativas existentes atendem de
maneira insuficiente s necessidades institucionais, considerando,
em uma anlise sistmica e global, os aspectos: quantidade,
dimenso, limpeza, iluminao, acstica, ventilao, segurana,
acessibilidade e conservao.
maneira suficiente s necessidades institucionais, considerando,
Quando as instalaes administrativas existentes atendem muito
bem s necessidades institucionais, considerando, em uma anlise
sistmica e global, os aspectos: quantidade, dimenso, limpeza,
iluminao, acstica, ventilao, segurana, acessibilidade e
conservao.
maneira excelente s necessidades institucionais, considerando,
Quando no existe o atendimento s necessidades institucionais
das salas de aula.
Quando as salas de aula existentes atendem de maneira
insuficiente s necessidades institucionais, considerando, em uma
anlise sistmica e global, os aspectos: quantidade, dimenso,
limpeza,
iluminao,
acstica,
ventilao,
segurana,
Quando as salas de aula existentes atendem de maneira suficiente
s necessidades institucionais, considerando, em uma anlise
97
Auditrio(s) ou
equivalente(s).
Sala(s) de professores.
1
2
Espaos para atendimento

aos alunos.

conservao.
Quando as salas de aula existentes atendem muito bem s
necessidades institucionais, considerando, em uma anlise
conservao.
Quando as salas de aula existentes atendem de maneira excelente
conservao.
Quando o(s) auditrio(s) ou equivalente(s) no existe(m).
Quando o(s) auditrio(s) ou equivalente(s) existente(s) atende(m)
de maneira insuficiente s necessidades institucionais,
quantidade, dimenso, limpeza, iluminao, acstica, ventilao,
segurana, acessibilidade e conservao.
de maneira suficiente s necessidades institucionais,
muito bem s necessidades institucionais, considerando, em uma
limpeza,
iluminao,
acstica,
ventilao,
segurana,
de maneira excelente s necessidades institucionais, considerando,
Quando a(s) sala(s) de professores no existe (m).
Quando a(s) sala(s) de professor(es) existente(s) atende(m) de
maneira insuficiente s necessidades institucionais, considerando,
dimenso, limpeza.
maneira suficiente s necessidades institucionais, considerando,
Quando a(s) sala(s) de professor(es) existente(s) atende(m) muito
bem s necessidades institucionais, considerando, em uma anlise
conservao.
maneira excelente s necessidades institucionais, considerando,
Quando os espaos para atendimento aos alunos no existem.
Quando os espaos existentes para atendimento aos alunos
atendem de maneira insuficiente s necessidades institucionais,
98
Infraestrutura para CPA.
1
2
3
4
5
Gabinetes/estaes de
trabalho para professores
em Tempo Integral TI.
Instalaes sanitrias.

atendem de maneira suficiente s necessidades institucionais,
atendem muito bem s necessidades institucionais, considerando,
atendem de maneira excelente s necessidades institucionais,
Quando no existe infraestrutura destinada CPA.
Quando a infraestrutura destinada CPA atende de maneira
insuficiente s necessidades institucionais.
suficiente s necessidades institucionais.
Quando a infraestrutura destinada CPA atende muito bem s
necessidades institucionais.
excelente s necessidades institucionais.
Quando no existem gabinetes/estaes de trabalho para os
docentes em TI.
Quando os gabinetes/estaes de trabalho previstos/implantados
para os docentes em TI atendem de maneira insuficiente s
conservao.
para os docentes em TI atendem de maneira suficiente s
conservao.
para os docentes em TI atendem muito bem s necessidades
institucionais, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
aspectos: quantidade, dimenso, limpeza, iluminao, acstica,
ventilao, segurana, acessibilidade e conservao.
para os docentes em TI atendem de maneira excelente s
conservao.
Quando no existem instalaes sanitrias.
Quando as instalaes sanitrias existentes atendem de maneira
limpeza, iluminao, ventilao, segurana, acessibilidade e
conservao.
suficiente s necessidades institucionais, considerando, em uma
conservao.
99
Biblioteca: infraestrutura
fsica.
Biblioteca: servios e
informatizao.
Biblioteca: plano de
atualizao do acervo.
Quando as instalaes sanitrias existentes atendem muito bem s

iluminao, ventilao, segurana, acessibilidade e conservao.
excelente s necessidades institucionais, considerando, em uma
conservao.
Quando no existe infraestrutura fsica para biblioteca.
Quando a infraestrutura fsica atende de maneira insuficiente s
sistmica e global, os aspectos: espao fsico (dimenso, limpeza,
iluminao, ventilao, segurana, acessibilidade e conservao),
instalaes para o acervo, ambientes de estudos individuais e em
grupo, espao para tcnico administrativos e plano de expanso
fsica.
Quando a infraestrutura fsica atende de maneira suficiente s
grupo, espao para tcnico-administrativos e plano de expanso
fsica.
Quando a infraestrutura fsica atende muito bem s necessidades
aspectos: espao fsico (dimenso, limpeza, iluminao,
ventilao, segurana, acessibilidade e conservao), instalaes
para o acervo, ambientes de estudos individuais e em grupo,
espao para tcnico-administrativos e plano de expanso fsica.
Quando a infraestrutura fsica atende de maneira excelente s
grupo, espao para tcnico-administrativos e plano de expanso
fsica.
Quando no existem servios e informatizao da biblioteca.
Quando os servios da biblioteca atendem de maneira insuficiente
sistmica e global, os aspectos: acesso via internet (consulta,
reserva), informatizao do acervo, emprstimo e horrio de
funcionamento.
Quando os servios da biblioteca atendem de maneira suficiente
funcionamento.
Quando os servios da biblioteca atendem muito bem s
funcionamento.
Quando os servios da biblioteca atendem de maneira excelente
funcionamento.
Quando no existe plano de atualizao do acervo (fsico e
eletrnico/digital).
100
Laboratrio(s) de
informtica ou infraestrutura
equivalente.
Recursos de Tecnologias de
Informao e Comunicao.
Quando o plano de atualizao do acervo (fsico e

eletrnico/digital) previsto/implantado atende de maneira
anlise sistmica e global, os aspectos: coerncia com o PDI e
alocao de recursos.
alocao de recursos.
eletrnico/digital) previsto/implantado atende muito bem s
sistmica e global, os aspectos: coerncia com o PDI e alocao
de recursos.
alocao de recursos.
Quando no existe(m) laboratrio(s) de informtica.
Quando o(s) laboratrio(s) de informtica ou infraestrutura
equivalente existente(s) atende(m) de maneira insuficiente s
sistmica e global, os aspectos: equipamentos, normas de
segurana, espao fsico, acesso internet, atualizao de
software, acessibilidade digital, servios, suporte e plano de
atualizao.
equivalente existente(s) atende(m) de maneira suficiente s
atualizao.
equivalente existente(s) atende(m) muito bem s necessidades
aspectos: equipamentos, normas de segurana, espao fsico,
acesso internet, atualizao de software, acessibilidade digital,
servios, suporte e plano de atualizao.
equivalente existente(s) atende(m) de maneira excelente s
atualizao.
Quando no existem recursos de tecnologias de informao e
comunicao.
Quando os recursos de tecnologias de informao e comunicao
atendem de maneira insuficiente s necessidades dos processos de
ensino e aprendizagem, que envolvem professores, tcnicos e
estudantes.
atendem de maneira suficiente s necessidades dos processos de
estudantes.
atendem muito bem s necessidades dos processos de ensino e
101
5
Laboratrios, ambientes e
cenrios para prticas
didticas: infraestrutura
fsica.
Laboratrios, ambientes e
cenrios para prticas
didticas: servios.
5
Espaos de convivncia e de
alimentao.
aprendizagem, que envolvem professores, tcnicos e estudantes.

atendem de maneira excelente s necessidades dos processos de
estudantes.
Quando no existe infraestrutura fsica existente para laboratrios,
ambientes e cenrios para prticas didticas.
Quando a infraestrutura fsica existente dos laboratrios,
ambientes e cenrios para prticas didticas atendem de maneira
anlise sistmica e global, os aspectos: espao fsico (dimenso,
limpeza, iluminao, ventilao, segurana e conservao), plano
de atualizao e acessibilidade.
ambientes e cenrios para prticas didticas atendem muito bem
iluminao, ventilao, segurana e conservao), plano de
atualizao e acessibilidade.
Quando no existem servios institucionalizados que referentes
aos laboratrios, ambientes e cenrios para prticas didticas.
Quando os laboratrios, ambientes e cenrios para prticas
didticas atendem de maneira insuficiente s necessidades
aspectos: servios e normas de segurana.
didticas atendem de maneira suficiente s necessidades
didticas atendem muito bem s necessidades institucionais,
servios e normas de segurana.
didticas atendem de maneira excelente s necessidades
Quando os espaos de convivncia e de alimentao no existem.
Quando os espaos de convivncia e de alimentao existentes
atendem de maneira insuficiente s necessidades institucionais,
quantidade, dimenso, limpeza, iluminao, ventilao, segurana,
atendem de maneira suficiente s necessidades institucionais,
102

atendem muito bem s necessidades institucionais, considerando,
dimenso, limpeza, iluminao,
ventilao, segurana,
atendem de maneira excelente s necessidades institucionais,
Fonte: INEP, 2013
Eixo 5, de Infraestrutura Fsica, busca verificar as condies que a IES apresenta

para o desenvolvimento de suas atividades de ensino, pesquisa, extenso e gesto. Este Eixo
contempla a dimenso 7 (Infraestrutura Fsica) do SINAES.
Como o objetivo do trabalho delinear os indicadores de desempenho para avaliar os
programas stricto sensu em Administrao para tomada de deciso estratgica na IES,
contribuindo com a inteligncia competitiva da organizao. Assim, para efeito deste trabalho
foi considerado o Eixo 3, Polticas Acadmicas, que busca analisar os elementos constitutivos
das prticas do ensino, pesquisa e extenso, considerando como meta o aprendizado. Neste
Eixo ainda enfatizado a relao entre as polticas acadmicas, a comunicao com a
sociedade e o atendimento ao discente.
4.5 ESTABELECIMENTO DE CRITRIOS DE PONDERAO DOS VALORES
Com o cruzamento dos resultados da avaliao da produo constante no currculo

Lattes dos pesquisadores e o resultado da avaliao realizada junto aos discentes
contemplando o eixo 3 do SINAES, atravs da ponderao destes resultado encontrar-se um
nmero final que ser a nota do programa.
Foram estabelecidos ento os critrios que devero ser utilizados para os clculos.
4.5.1 Da avaliao do SINAES

Os avaliadores devero atribuir conceitos de 1 a 5, em ordem crescente de
excelncia, a cada um dos indicadores de cada um dos cinco eixos: Planejamento e Avaliao
Institucional, Desenvolvimento Institucional, Polticas Acadmicas, Polticas de Gesto e
Infraestrutura. Os cinco eixos contemplam as dez dimenses estabelecidas na Lei n
10.861/2004 SINAES. O quadro 34 mostra os conceitos e a descrio de cada um. No caso
deste trabalho ser considerado somente o eixo 3 Polticas acadmicas.
103
Quadro 34-Conceitos e descrio

Conceito
Descrio
Quando o indicador avaliado configura um conceito NO EXISTE(M)/ NO H,
1
NO ESTO RELACIONADAS.
2
Quando o indicador avaliado configura um conceito INSUFICIENTE.
3
Quando o indicador avaliado configura um conceito SUFICIENTE.
4
Quando o indicador avaliado configura um conceito MUITO BOM/MUITO BEM.
5
Quando o indicador avaliado configura um conceito EXCELENTE.
Fonte: http://portal.inep.gov.br/superior-avaliacao_institucional-instrumentos, acesso em 11/03/2013.
O quadro 34 relaciona os conceitos e a descrio de cada conceito que os avaliadores

devero levar em considerao no momento da avaliao.
O Conceito Institucional (CI) calculado pelo Sistema e-MEC, com base em uma
mdia ponderada dos conceitos dos eixos, os quais so resultados da mdia aritmtica simples
dos indicadores dos respectivos eixos. O conceito final arredondado automaticamente pelo
Sistema e-MEC.
Os conceitos so atribudos pelos avaliadores e anotados nos formulrios especficos,
cujo contedo est nos quadros 28 a 32. Para efeito deste trabalho foi utilizado somente o
eixo 3, quadro 31. O quadro 35 mostra os itens que foram avaliados.
Quadro 35-Itens avaliados para este trabalho
Item
3.1
Descrio
Polticas de ensino e aes acadmicas administrativas para os cursos de graduao.
3.2
3.2 Polticas de ensino e aes acadmico administrativas para os cursos de psgraduao stricto sensu, (aplica-se tambm s Faculdades e aos Centros Universitrios,
quando previstos no PDI).
3.3
Polticas de ensino e aes acadmico administrativas para os cursos de ps-graduao
lato sensu. (aplica-se quando previsto no PDI)
3.4
Polticas institucionais e aes acadmicas administrativas para a pesquisa/iniciao
cientfica, tecnolgica, artstica e cultural.
3.5
Polticas institucionais e aes acadmicas administrativas para a Extenso
3.6
Polticas Institucionais e aes de estmulo relacionadas difuso das produes
acadmicas: cientfica, didtico pedaggica, tecnolgica, artstica e cultural.
3.7
Comunicao da IES com a comunidade externa.
3.8.
Comunicao da IES com a comunidade interna
3.9
Programas de atendimento aos estudantes.
3.10
Programas de apoio realizao de eventos internos, externos e produo discente.
3.11
Poltica e aes de acompanhamento dos egressos.
3.12
Atuao dos egressos da IES no ambiente socioeconmico.
3.13
13 Inovaes tecnolgicas e propriedade intelectual: coerncia entre o PDI e as aes
institucionais. (aplica-se quando previsto no PDI)
Fonte: Da pesquisa
O resultado final do item 3 do SINAES obtido da mdia ponderada dos valores

compilados em cada um dos quesitos avaliados de todos os respondentes atravs seguinte da
frmula:
104
Onde Ppd (pontos ponderados) ser o resultado da somatria da multiplicao de

((nmero de respostas) multiplicado por
(valor de cada respposta). O resultado final da
avaliao do programa ser uma poderao dos dois valores encontrados, o valor calculado
sobre as informes do curriculo Lattes e o valor encontrado aps a ponderao da avaliao
do SINAES, sendo que, o valor da avaliao do currculo Lattes ter peso 7 e o valor da
avaliao SINAES ter peso 3 para a nota final do programa. O valor da ponderao foi dado
pelo autor, podendo ser alterado de acordo com a importncia que cada IES deseja adotar para
a sua instituio. A nota final estar entre os valores 1 a 5, onde o valor 1 ser a pior nota e o
valor 5 a melhor nota.
4.5.2 Da avaliao do Lattes
Foi desenvolvida pelo pesquisador a tabela 6 onde mostra os extratos estabelecidos
pela CAPES, os pontos referenciados em cada extrato e a ponderao estabelecida para os
futuros clculos da qualidade da produo.
Tabela 6- Ponderao de valores
Dimenso
Artigo em Peridico Nacional ou

Internacional
Trabalho completo em Eventos e

Anais
Livro Publicado
Captulo ou Organizao de
Coletnea
Nvel
A1
A2
B1
B2
B3
B4
B5
A1
B1
L4
L3
L2
L1
L4
L3
L2
L1
Pontos
100
80
60
50
30
20
10
12,5
4
100
75
50
25
33
25
17
8
Ponderao K1
1,00
0,80
0,60
0,50
0,30
0,20
0,10
0,125
0,04
1,00
0,75
0,50
0,25
0,33
0,25
0,17
0,08
Ponderao K2
0,60
0,25
0,10
0,05
Fonte: Da pesquisa
Na tabela 6 so mostrados os valores da pontuao atribuda para cada tipo de

publicao de acordo com o Qualis nacional, publicado pela CAPES. Foram acrescentadas
duas colunas denominadas ponderao K1 e ponderao K2, valores estes que sero utilizados
para os clculos de classificao dos pesquisadores. O K1 a transformao dos valores
105
atribudos pelas CAPES em pesos para a primeira avaliao da qualidade. Os pesos

considerados na ponderao K2 foram dados em funo da maior importncia que a CAPES
considera em relao s publicaes em peridicos, podendo este valor ser revisto pela
instituio.
Para medir a qualidade da produo de cada docente do programa e por extenso do
prprio programa, foram utilizadas frmulas matemticas desenvolvidas por este pesquisador.
Na tabela 7 est definido cada etapa da avaliao, qual a frmula matemtica utilizada e um
texto explicativo sobre cada etapa.
Tabela 7- Anlise da qualidade da produo
Avaliao
a) Pontos acumulados
por dimenso (Pad)
b) Pontos mdios por

publicao por
dimenso (Pmp)
c) Pontos ponderados
(K1) por dimenso
(Ppd)
d) Pontos ponderados
mdios por dimenso
(Ppm)
e)
Pontos
totais
acumulados (Pta)
f) Pontos Totais
Ponderados. (Ptp)
Frmula
Comentrio
Este resultado faz uma anlise quantitativa,
medindo o volume de produo de cada
docente e por consequncia a produo do
programa.
Este resultado para medir a pontuao
mdia de cada item publicado. O
pesquisador pode publicar um volume alto
de produo, porm, se a pontuao mdia
for baixa, significa que a qualidade da
publicao est comprometida.
Este resultado faz a primeira anlise
qualitativa das publicaes, interagindo o
volume publicado com o valor em
pontuao de cada nvel de publicao.
Este resultado para medir a pontuao
mdia ponderada de cada item publicado.
Aps a primeira ponderao este resultado
mostrar a qualidade real das publicaes
realizadas.
Este resultado a soma da pontuao de
todas as publicaes realizadas em
Peridicos em todos os nveis, mede o total
da produo em pontos do pesquisador no
perodo. Com este dado possvel
acompanhar o atingimento da meta
estabelecida pela Capes para os
pesquisadores.
Este resultado a soma da pontuao de
todas as publicaes realizadas em
Peridicos
em
todos
os
nveis,
considerando a ponderao K2. Mede o
total da produo em pontos do
pesquisador no perodo e classifica a
qualidade da publicao. Este o resultado
final.
Fonte: Da pesquisa
As frmulas matemticas apresentadas na tabela 7 foram desenvolvidas tomando por

base a quantidade da produo e o Qualis que estas produes foram publicadas. Com as
relaes matemticas apresentadas chega-se a um valor que permite analisar se a quantidade
produzida compatvel com a qualidade desta produo, pois, no basta somente possuir um
106
bom volume de produo, se esta no for de qualidade, ou seja, no basta somente publicar
mais importante verificar onde est sendo publicado.
O item a (Pontos acumulados por dimenso, Pad) mostrar a somatria da
pontuao em funo do volume de produo. O item b (Pontos mdios por publicao por
dimenso, Pmp) mostrar a pontuao mdia de cada publicao. Desta forma, no ser
somente a quantidade que considerada, mas tambm, a qualidade. Considerando que o
pesquisador 1 publique um artigo em um peridico classificado como A1, este obter 100
pontos, enquanto que o pesquisador 2 publicar dois artigos em peridico classificado como
B1, este obter os mesmos 100 pontos do pesquisador 1. Porm, na mdia o pesquisador 1
obter 100 pontos por publicao, enquanto que o pesquisador 2 obter 50 pontos por
publicao, desta forma, podemos afirmar que o pesquisador 1 publicou com melhor
qualidade que o pesquisador 2, embora o pesquisador dois tenha publicado uma quantidade
maior. Estes clculos so realizados em cada tipo de publicao, podendo-se analisar por tipo
de publicao ou ao final obtm-se uma mdia geral considerando todos os tipos de
publicao. Porm, neste ponto ainda est considerado somente o volume de produo.
O item c (Pontos ponderados, K1 por dimenso, Ppd) medir o total de pontos
publicados, porm, sendo considerada uma primeira ponderao, tabela 4 coluna K1, onde
acrescentada no clculo uma ponderao para cada nvel de publicao. Assim, comea-se a
considerar no somente a quantidade de publicao, mas, a qualidade das publicaes. Da
mesma forma que o item b, o item d (Pontos ponderados mdios por dimenso, Ppm)
mostrar uma mdia de pontos por publicao, porm, neste caso, sobre a pontuao j
ponderada, refinando ainda mais a anlise da qualidade das publicaes. O item e (Pontos
totais acumulados, Pta) ser a soma da pontuao de todas as publicaes realizadas em
Peridicos em todos os nveis, medir o total da produo em pontos do pesquisador no
perodo. Com este dado possvel acompanhar o atingimento da meta estabelecida pela Capes
para os pesquisadores. O item f (Pontos Totais Ponderados, Ptp) ser o resultado da soma
da pontuao de todas as publicaes realizadas em Peridicos em todos os nveis,
considerando a ponderao K2, tabela 4, que a ponderao em funo da importncia dada a
cada tipo de evento. Medir o total da produo em pontos ponderados do pesquisador no
perodo e classifica a qualidade da publicao. Este ser o resultado final.
A tabela 8 mostra o padro proposto para a classificao dos pesquisadores
nacionais.
107
Tabela 8- Tabela de Classificao dos pesquisadores

Classificao
AAA
AA
A
BBB
BB
B
C
Fonte: Da pesquisa
Pontos normais (k1)

Acima de 160,1
100,0 160,0
50,1 99,9
40,1 50,0
20,1 40,0
10,1 20,0
At 10,0
Pontos ponderados (K2)

Acima de 100,0
60,0 100,0
31,1 51,9
25,1 31,0
12,5 25,0
7,1 12,4
At 7,0
possvel afirmar que a Inteligncia Competitiva busca organizar, selecionar e

compreender as diversas oportunidades e ameaas externas e internas para a organizao, que
podero auxiliar na tomada de deciso estratgica. todo um processo que busca coletar e
reunir os dados e transform-los em informao, dados e informaes estes que antes eram
intangveis para a empresa, e a partir da anlise garante o conhecimento trazendo relevncia
informao analisada, transformando-a em uma percepo mais tangvel da realidade. Aqui
preciso enfatizar a necessidade de distinguir a diferena entre informao e inteligncia, alerta
Rouch e Santi (2001). Informao so nmeros, estatsticas e dados a respeito de pessoas e
companhias. Porm, possvel inferir que a inteligncia um passo a frente do conhecimento,
em funo de que a inteligncia surgir aps a observao, anlise e entendimento do fato.
4.5.3 Teste de avaliao - resultados

Para efeito deste trabalho foi feita uma simulao dos resultados buscando-se a
produo dos pesquisadores do programa e ps-graduao em Administrao de uma
universidade do sul do Brasil no trinio 2010-2012, bem como a avaliao do SINAES.
4.5.3.1 Avaliao SINAES
O quadro 36 mostra o resultado da Avaliao SINAES realizado para teste deste

trabalho.
Quadro 36-Avaliao SINAES Eixo 3
Polticas de ensino
e aes acadmico
administrativas
para os cursos de
graduao.

no esto relacionadas com as polticas de ensino para os cursos
de graduao.
esto relacionadas, de maneira insuficiente, com as polticas de
curricular, desenvolvimento/utilizao de material didtico-
108
Polticas de ensino e aes

acadmico administrativas
para os cursos de psgraduao stricto sensu.
(aplica-se tambm s
Faculdades e aos Centros
Universitrios, quando
previstos no PDI).
5
Polticas de ensino e aes
acadmico administrativas
para os cursos de psgraduao lato
sensu.(aplica-se quando
previsto no PDI)
pedaggico, sistemtica de implantao/oferta de componentes

esto relacionadas, de maneira suficiente, com as polticas de
cursos de graduao, considerando, em uma anlise sistmica e
global, os aspectos: sistemtica de atualizao curricular,
desenvolvimento/utilizao de material didtico-pedaggico,
sistemtica de implantao/oferta de componentes curriculares na
modalidade semipresencial (quando previsto no PDI) e programas
de monitoria.
esto relacionadas, de maneira excelente, com as polticas de
Quando no existem relaes entre as aes acadmicoadministrativas previstas/implantadas e as polticas de ensino para
os cursos de ps-graduao stricto sensu.
ps-graduao stricto sensu, de maneira insuficiente,
considerando, inclusive, sua articulao com a graduao.
ps-graduao stricto sensu, de maneira suficiente, considerando,
cursos de ps-graduao stricto sensu, considerando, inclusive,
sua articulao com a graduao.
ps-graduao stricto sensu, de maneira excelente, considerando,
Quando no existem aes acadmico-administrativas de lato
sensu previstas/implantadas em conformidade com as polticas
estabelecidas.
cursos de ps-graduao lato sensu, de maneira insuficiente,
cursos de ps-graduao lato sensu, de maneira suficiente,
109
aes acadmicas
pesquisa/iniciao
5
aes acadmicas
Extenso.
5
Polticas Institucionais e
aes de estmulo
relacionadas difuso das
produes acadmicas:
cientfica, didtico
pedaggica, tecnolgica,

/implantadas esto muito bem relacionadas com as polticas de
ensino para os cursos de ps-graduao lato sensu, considerando,
em uma anlise sistmica e global, os aspectos: aprovao nos
colegiados da IES, acompanhamento e avaliao do
desenvolvimento dos cursos.
cursos de ps-graduao lato sensu, de maneira excelente,
pesquisa/iniciao cientfica e tecnolgica previstas/implantadas
em conformidade com as polticas estabelecidas.
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira insuficiente, em conformidade
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira suficiente, em conformidade
cientfica, tecnolgica, artstica e cultural esto muito bem
previstas/implantadas, em conformidade com as polticas
estabelecidas.
cientfica,
tecnolgica,
artstica
e
cultural
esto
previstas/implantadas, de maneira excelente, em conformidade
extenso previstas/implantadas em conformidade com as polticas
estabelecidas.
previstas/implantadas, de maneira suficiente, considerando, em
muito bem previstas/implantadas, considerando, em uma anlise
sistmica e global, o apoio realizao de programas, projetos,
atividades e aes.
previstas/implantadas, de maneira excelente, considerando, em
Quando no existem aes, previstas/implantadas, de estmulos e
difuso s produes acadmicas.
Quando as aes de estmulo e difuso s produes acadmicas
esto
previstas/implantadas,
de
maneira
insuficiente,
incentivo a publicaes cientficas, didtico-pedaggicas,
tecnolgicas, artsticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciao
cientfico-tecnolgica; grupos de pesquisa e auxlio para
participao em eventos.
110

comunidade externa.

comunidade interna.

esto previstas/implantadas, de maneira suficiente, considerando,
publicaes cientficas, didticas pedaggicas, tecnolgicas,
artsticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciao cientficotecnolgica; grupos de pesquisa e auxlio para participao em
eventos.
esto muito bem previstas/implantadas, considerando, em uma
anlise sistmica e global, os aspectos: incentivo a publicaes
cientficas, didtico-pedaggicas, tecnolgicas, artsticas e
culturais; bolsa de pesquisa/iniciao cientfico tecnolgica;
esto previstas/implantadas, de maneira excelente, considerando,
publicaes cientficas, didticas pedaggicas, tecnolgicas,
artsticas e culturais; bolsa de pesquisa/iniciao cientficotecnolgica; grupos de pesquisa e auxlio para participao em
eventos.
Quando no existe comunicao com a comunidade externa
Quando as formas de comunicao externa esto
Quando os canais de comunicao externa esto muito bem
global, os aspectos: acesso da comunidade externa s informaes
Quando no existe comunicao interna prevista/implantada.
Quando os
Quando os
111
Programas de atendimento
aos estudantes.
1
2
5
Programas de apoio
realizao de eventos
internos, externos e
produo discente.
Poltica e aes de
acompanhamento dos

Quando os canais de comunicao interna esto muito bem
global, os aspectos: acesso da comunidade interna s informaes
Quando os
Quando no existem programas de apoio aos estudantes
maneira insuficiente.
Quando os programas de apoio aos estudantes (apoio
psicopedaggico, programas de acessibilidade ou equivalente,
maneira suficiente.
nivelamento
e/ou
monitoria)
esto
muito
bem
previstos/implantados.
nivelamento e/ou monitoria) esto previstas de maneira excelente.
Quando no existem programas de apoio realizao de eventos
internos, externos e produo discente.
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
palestras, viagens de estudo e visitas tcnicas).
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
Quando os programas de apoio ao discente esto muito bem
global, os aspectos: participao/realizao de eventos
(congressos, seminrios, palestras, viagens de estudo e visitas
tcnicas) e produo discente (cientficas, tecnolgicas, culturais,
tcnicas e artsticas).
uma
anlise
sistmica
e
global,
os
aspectos:
Quando no existe poltica institucionalizada de acompanhamento
dos egressos.
112
egressos.
2
3
4
5
Atuao dos egressos da
IES no ambiente
socioeconmico.
Inovao tecnolgica e
propriedade intelectual:
aes institucionais.
(aplica-se quando previsto
no PDI)
1
2

atende de maneira insuficiente poltica de acompanhamento dos
egressos.
atende de maneira suficiente poltica de acompanhamento dos
egressos.
atende muito bem poltica de acompanhamento dos egressos.
atende de maneira excelente poltica de acompanhamento dos
egressos.
Quando no existem aes previstas/implantadas pela IES para
acompanhamento do egresso em relao sua formao.
do egresso em relao sua atuao profissional insuficiente,
setor.
do egresso em relao sua atuao profissional suficiente,
setor.
Quando as aes previstas/implantadas pela IES atendem muito
bem verificao do egresso em relao sua atuao
profissional, considerando, em uma anlise sistmica e global, os
aspectos: responsabilidade social e cidadania onde a IES est
inserida, empregabilidade, preparao para o mundo do trabalho,
relao com entidades de classe e empresas do setor.
do egresso em relao sua atuao profissional excelente,
responsabilidade social e cidadania onde a IES est inserida,
empregabilidade, preparao para o mundo do trabalho, relao
com entidades de classe e empresas do setor.
Quando no existem aes previstas/implantadas na Instituio
relacionadas inovao tecnolgica e propriedade intelectual.
insuficiente, conforme proposto no PDI.
suficiente, conforme proposto no PDI.
muito bem, conforme proposto no PDI.
excelente, conforme proposto no PDI.
Fonte: Da pesquisa
O resultado apresentado uma mdia ponderada dos questionrios respondidos. Para

facilitar a visualizao, criou-se o quadro 37, que o resumo dos resultados.
113
Quadro 37-Resumo dos resultados da avaliao Eixo 3 SINAES

Item
Nota
3
3.1 - Polticas de ensino e aes acadmicas administrativas para os

cursos de graduao.
3.2 - Polticas de ensino e aes acadmicas administrativas para os
cursos de ps-graduao stricto sensu.
3.3 - Polticas de ensino e aes acadmico administrativas para os
cursos de ps-graduao lato sensu. (aplica-se quando previsto no
PDI)
3.4 - Polticas institucionais e aes acadmicas administrativas para
a pesquisa/iniciao cientfica, tecnolgica, artstica e cultural.
3.5 - Polticas institucionais e aes acadmicas administrativas para
a Extenso.
3.6 - Polticas Institucionais e aes de estmulo relacionadas
difuso das produes acadmicas: cientfica, didtico pedaggica,
3.7 - Comunicao da IES com a comunidade externa.
3.8 - Comunicao da IES com a comunidade interna.
3.9 - Programas de atendimento aos estudantes.
3.10 - Programas de apoio realizao de eventos internos, externos
e produo discente.
3.11 - Poltica e aes de acompanhamento dos egressos.
3.12 - Atuao dos egressos da IES no ambiente socioeconmico.
3.13 - Inovao tecnolgica e propriedade intelectual: coerncia
entre o PDI e as aes institucionais.
Fonte: Da pesquisa
O resultado final da do item 3 do SINAES, considerando o resultado do quadro 36,

foi de 3,38 este resultado obtido da mdia ponderada dos valores obtidos em cada um dos
quesitos avaliados de todos os respondentes. Os itens 3.2 (Polticas de ensino e aes
acadmicas administrativas para os cursos de ps-graduao stricto sensu) e 3.6 (Polticas
Institucionais e aes de estmulo relacionadas difuso das produes acadmicas:
cientfica, didtico pedaggica, tecnolgica, artstica e cultural) foram os que o programa
obteve melhor pontuao, nota 5. Nos demais, houve 6 quesitos com nota 3, 3 quesitos com
nota 4 e 2 quesitos com nota 2. Verifica-se que ao mesmo tempo em que houve nota mxima
tambm houve nota baixa (2). Portanto, importante que esta IES reveja alguns conceitos do
programa analisado.
Este valor final, 3,38 ser transportado para o Painel de Indicadores para a
ponderao final.
4.5.3.2 Avaliao Lattes
Os resultados so apresentados em forma de tabelas que foram extradas da planilha

de clculo utilizada para simulao.
114
a) Resultado das publicaes de artigos em peridicos

Alm da quantidade de publicao para cada um dos extratos, a tabela traz a informao
dos pontos acumulados, que o resultado do total da pontuao alcanada pelo
pesquisador no perodo analisado. Em outra coluna, os pontos mdios por publicao
acumulado, que o resultado da diviso do total de pontos pelo nmero de publicaes, na
coluna seguinte, os pontos ponderados K1, que o resultado da pontuao multiplicado
pela ponderao de acordo com a tabela 6, e na ltima coluna, os pontos mdios por
publicao ponderada, que o resultado da diviso dos pontos ponderados pelo nmero de
publicao no perodo. Tabela 9.
Tabela 9 - Artigos e peridicos 2010

100
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
A1
80
A2
B1
Artigos e peridicos
60
50
B2
B3
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
30
20
B4
1
1
1
4
10
B5
2
2
3
1
3
7
13
SUB
Sub
Pontos
Pontos
Pontos mdios/ Pontos mdios/
Acumula publicao pondera publicao
acumulado dos K1 ponderado
dos
190,0
38,0
77,0
15,4
170,0
28,3
62,0
10,3
50,0
16,7
9,0
3,0
110,0
55,0
50,0
25,0
200,0
50,0
89,0
22,3
350,0
35,0
156,0
15,6
50,0
50,0
20,0
20,0
140,0
35,0
47,0
11,8
250,0
62,5
144,0
36,0
80,0
80,0
64,0
64,0
170,0
42,5
91,0
22,8
0,0
0,0
0,0
0,0
1600,00
36,4
736,0
16,7
Fonte: Da pesquisa
Observando a tabela 9, verifica-se que o pesquisador 6 possui a maior pontuao em

publicao neste perodo, 350 pontos, em segundo lugar est o pesquisador 9 com 250 pontos
em terceiro lugar esta o pesquisador 5 com 200 pontos, em terceiro lugar est o pesquisador 1
com 190 pontos, em quarto lugar esto os pesquisadores 2 e 11 com 170 pontos, em quinto
lugar est o pesquisador 8 com 140 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 4 com 110
pontos, em stimo lugar o pesquisador 10 com 80 pontos e em oitavo lugar os pesquisadores 3
e 7 com 50 pontos e em ltimo lugar com zero ponto ficou o pesquisador 12. Porm,
interessante ressaltar que na segunda coluna de anlise, onde se mede os pontos mdios por
publicao, comea a aparecer algumas diferenas interessantes. O pesquisador 6 que
publicou 350 pontos, em mdias suas publicaes rendem 35 pontos cada uma, em
compensao o pesquisador 10 publicou somente 80 pontos e sua mdia 80 pontos por
artigo, ou seja, este pesquisador publicou um nico artigo no perodo, porm, este artigo foi
publicado em um peridico A2, que de nvel internacional. A mesma anlise pode ser feita
115
com o pesquisador 7, que publicou um nico artigo em B3, o que rendeu 50 pontos, tambm
ficando com a pontuao mdia acima do pesquisador 6 que publicou 330 pontos. Vale
lembrar que neste momento est se medindo somente a pontuao mdia por artigo, no
levando em considerao o peso de cada publicao.
Na terceira coluna, h a primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz a
primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume publicado com o valor em
pontuao de cada nvel de publicao. O pesquisador 6 permanece em primeiro lugar
comparando com a pontuao total, o pesquisador 9 ficou em segundo lugar, caindo uma
posio, o pesquisador 11 ficou com o terceiro lugar, o mesmo no aconteceu com os
pesquisadores 1 e 5 que caram respectivamente para quinto e quarto lugares. O pesquisador
10 que estava em stimo lugar subiu para a sexta colocao. Desta forma verifica-se como
importante fazer esta ponderao pelo peso da publicao, aumentado de importncia
daqueles que publicam em melhores peridicos, no bastando apenas o volume, mas sim, a
qualidade da publicao. Na ltima coluna apresentada a pontuao mdia por artigo
publicado, porm, sobre os pontos j ponderados.
b) Resultado de Eventos e Anais

Neste quesito foram utilizados os valores adotados pela CAPES no trinio 2007-2009,
uma vez que, a partir do trinio 2010-2012 a CAPES no mais pontua Eventos, porm, o
autor considera importante que seja adotado um valor de pontos para esta categoria
tambm, pois, os pesquisadores continuaro a participarem dos eventos e ser importante
avaliar em quais eventos esto participando. Da mesma forma que no item a para cada
um dos extratos, a tabela traz a informao dos pontos acumulados, que o resultado do
total da pontuao alcanada pelo pesquisador no perodo analisado. Em outra coluna, os
pontos mdios por publicao acumulado, que o resultado da diviso do total de pontos
pelo nmero de publicaes, na coluna seguinte, os pontos ponderados K1, que o
resultado da pontuao multiplicado pela ponderao de acordo com a tabela 6, e na
ltima coluna, os pontos mdios por publicao ponderada, que o resultado da diviso
dos pontos ponderados pelo nmero de publicao no perodo. Tabela 10.
116
Tabela 10 Eventos e anais 2010
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
SUB
Sub
Pontos
Pontos
Eventos e Anais
12,5
4 Acumula publicao pondera publicao
A1
B1
dos
3
12,0
4,0
0,5
0,2
1
6
36,5
5,2
2,5
0,4
5
2
70,5
10,1
8,1
1,2
0,0
0,0
0,0
0,0
3
5
57,5
7,2
5,5
0,7
6
7
103,0
7,9
10,5
0,8
2
2
33,0
8,3
3,4
0,9
6
5
95,0
8,6
10,2
0,9
2
3
37,0
7,4
3,6
0,7
1
2
20,5
6,8
1,9
0,6
1
12,5
12,5
1,6
1,6
0,0
0,0
0,0
0,0
27
35
477,5
7,7 47,7875
0,8
Fonte: Da pesquisa
Observando a tabela 10, verifica-se que o pesquisador 6 possui a maior pontuao

em participao de eventos e publicao em anais neste perodo, 103 pontos, em segundo
lugar est o pesquisador 8 com 95 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 3 com 70,5
pontos, em quarto lugar est o pesquisador 5 com 57,5 pontos, em quinto lugar est o
pesquisador 9 com 37 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 2 com 36,5 pontos, em
stimo lugar o pesquisador 7 com 33 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 10 com 20,5
pontos, em nono lugar o pesquisador 11 com 12,5 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 1
com 12 pontos, em dcimo primeiro lugares esto os pesquisadores 4 e 12 com zero ponto. Na
terceira coluna, h a primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz a primeira anlise
qualitativa das publicaes, interagindo o volume de participao com o valor em pontuao
de cada tipo de evento. Houve alterao somente na sexta e stima posies onde se
inverteram os pesquisadores 2 e 7. Desta forma verifica-se que importante fazer esta
ponderao pelo peso dos eventos, aumentado a importncia daqueles que participam em
melhores eventos no bastando apenas o volume, mas sim, a qualidade do evento. Na ltima
coluna apresentada a pontuao mdia por evento participado, porm, sobre os pontos j
ponderados.
c) Publicao de livros
Alm da quantidade de publicao para cada um dos nveis das publicaes, a tabela traz a
informao dos pontos acumulados, que o resultado do total da pontuao alcanada
pelo pesquisador no perodo analisado. Em outra coluna, os pontos mdios por publicao
117

publicao no perodo. A Tabela 11 traz o resultado calculado sobre a pontuao
alcanada de cada pesquisador ponderando os valores conforme explicado anteriormente.
Tabela 11 Publicao de livros 2010

100
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1
L2
Livros
75
L3
2
50
L4
1
3
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
150,0
75,0
112,5
56,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
25,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
33,3
150,0
50,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
75,0
75,0
56,3
56,3
0
325
46,4
343,75
49,1
Fonte: Da pesquisa
Na tabela 11, pode perceber que apenas 4 dos pesquisadores publicaram livros no
perodo analisado. Aqui se pode abrir um questionamento com relao a este fato, ser que
so os pesquisadores que no do importncia neste tipo de publicao ou ser o prprio
sistema que premia mais a publicao de artigo em detrimento aos livros?
d) Publicao de captulos de livros ou coletneas

Alm da quantidade de publicao para cada um dos nveis das publicaes, a tabela traz a
118
Tabela 12- Publicao de captulos de livros ou coletneas 2010
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1
Captulo de Livro ou coletnea

8
17
25
L2
L3
L4
2
4
1
1
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
59,0
19,7
38,5
12,8
25,0
25,0
8,5
8,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
34,0
17,0
30,0
15,0
0
118
19,7
77
12,8
Fonte: Da pesquisa
Da mesma forma que na tabela anterior, na tabela 12, se pode perceber que apenas
trs dos pesquisadores publicaram captulo de livros no perodo analisado, sendo que o
pesquisador 4 publicou 3, o pesquisador 12 publicou 2 e o pesquisador 5 publicou 1. Ainda
aqui se pode continuar com o mesmo questionamento com relao a este fato, ser que so os
pesquisadores que no do importncia neste tipo de publicao ou ser o prprio sistema que
premia mais a publicao de artigo em detrimento aos livros?
e) Resumo da pontuao com a primeira ponderao K1
Na tabela 12 calculado um resumo das pontuaes alcanadas pelos pesquisadores
considerando todos os eventos. Traz a informao dos pontos acumulados, que o
resultado do total da pontuao alcanada pelo pesquisador no perodo analisado. Em
outra coluna, os pontos mdios por publicao acumulado, que o resultado da diviso do
total de pontos pelo nmero de publicaes, na coluna seguinte, os pontos ponderados K1,
que o resultado da pontuao multiplicado pela ponderao de acordo com a tabela 6, e
na ltima coluna, os pontos mdios por publicao ponderada, que o resultado da
diviso dos pontos ponderados pelo nmero de publicao no perodo.
119
Tabela 13- Resumo da pontuao com a primeira ponderao K1 2010

PONTUAO
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
TOTAL
GERAL Pontos mdios/
GERAL
ACUMULA
PONDERADO
publicao
DO
acumulado
K1
302,0
206,5
120,5
169,0
282,5
453,0
83,0
235,0
312,0
100,5
182,5
84,0
2530,5
30,2
15,9
12,1
28,2
21,7
19,7
16,6
15,7
26,0
25,1
36,5
28,0
21,3
152,5
64,5
17,1
100,3
98,7
166,5
23,4
57,2
247,6
65,9
92,6
46,0
1132,3
Pontos
mdios/
publicao
ponderado
1,5
0,8
0,8
1,2
0,8
0,9
0,5
0,8
1,3
0,5
0,8
0,6
0,4
Fonte: Da pesquisa

acumulada no perodo analisado, 453 pontos, em segundo lugar est o pesquisador 9 com 312
pontos em terceiro lugar est o pesquisador 1 com 302 pontos, em quarto lugar est o
pesquisador 5 com 282,5 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 8 com 235 pontos, em
sexto lugar est o pesquisador 2 com 206,5 pontos, em stimo lugar o pesquisador 11 com
182,5 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 4 com 169,0 pontos, em nono lugar o
pesquisador 3 com 120,5 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 10 com 100,5 pontos, em
dcimo primeiro o pesquisador 12 com 84,0 pontos e em dcimo segundo o pesquisador 7
com 83,0 pontos.
Na terceira coluna, onde h a primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz
a primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume publicado com o valor
em pontuao de cada nvel de publicao, o pesquisador 6 cai para segundo lugar, assumindo
o primeiro lugar o pesquisador 9, em terceiro lugar ficou o pesquisador 1 que permaneceu na
mesma colocao. Desta forma verifica-se como importante fazer esta ponderao pelo
peso da publicao, aumentado de importncia daqueles que publicam melhor, no
bastando apenas o volume, mas sim, a qualidade da publicao. O pesquisador 9 possui
publicao em todos os eventos, isto tambm contribui com o seu melhor desempenho.
f)
Resultado com a segunda ponderao K2
120
Este resultado a soma da pontuao de todas as publicaes realizadas nos eventos

analisados, considerando a ponderao K2 , conforme tabela 6, que mede o total da
produo em pontos do pesquisador no perodo e classifica a qualidade da publicao de
acordo com um peso para cada tipo de evento. Este ser o resultado final.
Tabela 14- Resultado com a segunda ponderao K2 - 2010
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
RESULTADO FINAL K2
PERIDICOS
EVENTOS/ANAIS
Livros
Cap. Livro
RESULTADO FINAL
Peso
0,6
Peso
0,25 Peso
0,1
Peso
0,05
Total
Ponderado
Total
Ponderado Total Ponderado Total Ponderado Total Ponderado
114,0
46,2
3,0
0,1
10,0
7,5
0
0,0
127,0
53,8
102,0
37,2
9,1
0,6
0,0
0,0
0
0,0
111,1
37,8
30,0
5,4
17,6
2,0
0,0
0,0
0
0,0
47,6
7,4
66,0
30,0
0,0
0,0
0,0
3,8
2,95
0,6
69,0
34,4
120,0
53,4
14,4
1,4
0,0
0,0
1,25
0,2
135,6
55,0
210,0
93,6
25,8
2,6
0,0
0,0
0
0,0
235,8
96,2
30,0
12,0
8,3
0,9
0,0
0,0
0
0,0
38,3
12,9
84,0
28,2
23,8
2,5
0,0
0,0
0
0,0
107,8
30,7
150,0
86,4
9,3
0,9
2,5
10,0
0
0,0
161,8
97,3
48,0
38,4
5,1
0,5
0,0
0,0
0
0,0
53,1
38,9
102,0
54,6
3,1
0,4
0,0
0,0
0
0,0
105,1
55,0
0,0
0,0
0,0
0,0
5,0
3,8
1,7
0,4
6,7
4,2
1056,0
485,4
119,4
11,9
17,5
25,0
5,9
1,3
1198,8
523,6
Fonte: Da pesquisa
A tabela 14 mostra os pontos ponderados K1 de cada pesquisador e aplica a segunda

ponderao K2 atravs da aplicao de um peso para cada tipo de evento, assim, publicao
em peridicos possuir peso 0,6, participao em eventos e anais peso 0,25, publicao de
livros peso 0,1 e publicao de captulos de livros peso 0,05. Estes valores foram
desenvolvidos pelo pesquisador em funo da importncia que o prprio sistema imputa para
cada evento.
g) Resultado final por pesquisador e por evento

Este ser o resultado final alcanado pelo pesquisador, depois de ter sido feita todas as
ponderaes de acordo com a quantidade de publicao realizada e a qualidade da
publicao. Tabela 15.
121
Tabela 15- Resultado final por pesquisador e por evento 2010

Professor
Peridicos
Pesquisador 1
46,2
Pesquisador 2
37,2
Pesquisador 3
5,4
Pesquisador 4
30,0
pesquisador 5
53,4
pesquisador 6
93,6
pesquisador 7
12,0
pesquisador 8
28,2
pesquisador 9
86,4
pesquisador 10
38,4
pesquisador 11
54,6
pesquisador 12
0,0
Total
485,4
Eventos
0,1
0,6
2,0
0,0
1,4
2,6
0,9
2,5
0,9
0,5
0,4
0,0
11,9
livros
7,5
0,0
0,0
3,8
0,0
0,0
0,0
0,0
10,0
0,0
0,0
3,8
25,0
Cap. Liv
0,0
0,0
0,0
0,6
0,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,4
1,3
Total
53,8
37,8
7,4
34,4
55,0
96,2
12,9
30,7
97,3
38,9
55,0
4,2
523,6
Fonte: Da pesquisa
Nesta tabela 15, tem-se a viso geral dos pesquisadores do programa analisado.
Aqueles que melhor esto publicando independente do volume de publicao. Sem dvida o
pesquisador que conseguir alinhar a quantidade de publicao a qualidade destas mesmas
publicaes ser o estado da arte, mas, a grande preocupao no deve ser pela quantidade,
mas sim e principalmente pela qualidade.
h) Ranking dos pesquisadores em 2010

Na tabela 16 foram classificados em ordem decrescente de pontuao os pesquisadores do
programa analisado. Lembrando que esta anlise refere-se somente ao ano de 2010.
Tabela 16- Ranking dos pesquisadores em 2010

Professor
pesquisador 9
pesquisador 6
pesquisador 11
pesquisador 5
Pesquisador 1
pesquisador 10
Pesquisador 2
Pesquisador 4
pesquisador 8
pesquisador 7
Pesquisador 3
pesquisador 12
Fonte: Da pesquisa
Total
97,3
96,2
55,0
55,0
53,8
38,9
37,8
34,4
30,7
12,9
7,4
4,2
122
Ao analisar a tabela 16, se constata que os pesquisadores 9 e 6 foram os que melhor

publicaram, respectivamente 97,3 pontos e 96,2 pontos. Chama a ateno o terceiro lugar,
pesquisador 11 e 5, pois, estes no possuem quantidade de publicao, porm, suas
publicaes so em peridicos de maior impacto, o mesmo acontecendo com o pesquisador 1
que ficou com a quarta colocao.
O coordenador do programa poder utilizar estas informaes para tomada de aes
que possam melhorar ainda mais o nvel das publicaes.
4.4.3.2 Resultado do ano de 2011 Lattes

de clculo utilizada para simulao.
Tabela 17 Resultado das publicaes de artigos em peridicos 2011
100
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
A1
80
A2
B1
Artigos e peridicos
50
40
B2
B3
2
2
1
1
1
0
B5
1
4
4
1
2
1
3
2
17
20
B4
7
1
30
17
SUB
Sub
Pontos
Pontos
acumulado dos K1 acumulado
dos
0,0
0,0
0,0
0,0
160,0
40,0
68,0
17,0
120,0
40,0
54,0
18,0
30,0
30,0
9,0
9,0
470,0
42,7
211,0
19,2
280,0
40,0
132,0
18,9
50,0
50,0
25,0
25,0
1
200,0
33,3
78,0
13,0
190,0
47,5
107,0
26,8
80,0
80,0
64,0
64,0
210,0
52,5
123,0
30,8
0,0
0,0
0,0
0,0
1
1790
42,6
871,0
20,7
Fonte: Da pesquisa

em publicao neste perodo, 470 pontos, em segundo lugar est o pesquisador 6 com 280
123
pontos em terceiro lugar est o pesquisador 11 com 210 pontos, em quarto lugar est o
pesquisador 8 com 200 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 9 com 190 pontos, em
sexto lugar est o pesquisador 2 com 160 pontos, em stimo lugar o pesquisador 3 com 120
pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 10 com 80 pontos, em nono lugar o pesquisador 7
com 50 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 4 com 30 pontos, em dcimo primeiro
lugares esto os pesquisadores 1 e 12 com zero ponto. Porm, interessante ressaltar que na
segunda coluna de anlise, onde se mede os pontos mdios por publicao, comea a aparecer
algumas diferenas. O pesquisador 5 que publicou 470 pontos, em mdias suas publicaes
rendem 42,5 pontos cada uma, em compensao o pesquisador 10 publicou somente 80
pontos e sua mdia 80 pontos por artigo, ou seja, este pesquisador publicou um nico artigo
no perodo, porm, este artigo foi publicado em um peridico A2, que de nvel
internacional. O pesquisador 11 publicou 210 pontos em terceiro lugar, porm, sua pontuao
mdia a melhor, 52,5 pontos por publicao. Vale lembrar que neste ponto est se medindo
somente a pontuao mdia por artigo, no levando em considerao o peso de cada
publicao.
pontuao de cada nvel de publicao. Os pesquisadores 5 e 6 permaneceram
respectivamente em primeiro e segundo lugares comparando com a pontuao total, o
pesquisador 11 permaneceu em terceiro lugar, o mesmo no aconteceu com os pesquisadores
8 e 9 que inverteram suas posies de quarto e quintos colocados. O mesmo ocorrendo com
os pesquisadores 3 e 10. Desta forma verifica-se como importante fazer esta ponderao
pelo peso da publicao, aumentado de importncia daqueles que publicam em melhores
peridicos, no bastando apenas o volume, mas sim, a qualidade da publicao. Na ltima
coluna apresentada a pontuao mdia por artigo publicado, porm, sobre os pontos j
ponderados.

124
Tabela 18 Resultado de Eventos e Anais 2011
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
Eventos e Anais
12,5
A1
B1
5
4
2
7
7
4
4
1
1
35
4 SUB Pontos
Acumulados
2
70,5
4
66,0
1
29,0
1
4,0
6
111,5
9
123,5
1
54,0
9
86,0
2
20,5
1
4,0
1
16,5
0,0
37
585,5
Pontos
mdios/
publicao
acumulado
10,1
8,3
9,7
4,0
8,6
7,7
10,8
6,6
6,8
4,0
8,3
0,0
8,1
Sub
Pontos
Pontos mdios/
pondera publicao
dos K1 acumulado
8,1
1,2
6,9
0,9
3,3
1,1
0,2
0,2
11,9
0,9
12,4
0,8
6,4
1,3
7,7
0,6
1,9
0,6
0,2
0,2
1,7
0,9
0,0
0,0
60,61
0,8
Fonte: Da pesquisa

em participao de eventos e publicao em anais neste perodo, 123,5 pontos, em segundo
lugar est o pesquisador 5 com 111,5 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 8 com 86
pesquisador 2 com 66 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 7 com 54 pontos, em stimo
lugar o pesquisador 3 com 29 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 9 com 20,5 pontos,
em nono lugar o pesquisador 11 com 16,5 pontos e em dcimo lugar os pesquisadores 10 e 4
com 4 pontos, em dcimo primeiro lugar est o pesquisador 11 com zero pontos. Na terceira
coluna, h a primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz a primeira anlise
qualitativa das publicaes, interagindo o volume de participao com o valor em pontuao
de cada tipo de evento. Houve alterao de posio entre os pesquisadores 8 e 5 invertendo as
posies, significando que o pesquisador 5 que estava em segundo em volume caiu para
terceiro em qualidade. O mesmo ocorreu entre os pesquisadores 1 e 2. A maior alterao foi
com o pesquisador 9 que ocupava a posio 8 em quantidade e na ponderao da qualidade
subiu para a posio 6. Mais uma vez se enfatiza a importncia de fazer esta ponderao pelo
peso dos eventos, aumentado a importncia daqueles que participam em melhores eventos
no bastando apenas o volume, mas sim, a qualidade do evento. Na ltima coluna
apresentada a pontuao mdia por evento participado, porm, sobre os pontos j ponderados.
125
25
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1
L2
Livros
50
L3
75
L4
1
1
2
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
75,0
75,0
56,3
56,3
50,0
50,0
25,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
75,0
75,0
56,3
56,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
50,0
25,0
25,0
0
150
37,5
162,5
40,6
Fonte: Da pesquisa
Ao verificar a tabela 19, se constata que apenas 4 dos pesquisadores publicaram

livros no perodo analisado. Tal como no perodo anterior, 2010, houve pouca publicao de
livro por parte dos pesquisadores. Mas, das publicaes realizadas, verifica-se que os
pesquisadores 1 e 5 foram os que melhor publicaram com uma mdia ponderada de 75,0
pontos, sendo que os pesquisadores 2 e 12 ficaram em segundo lugar com uma mdia de 50,0
pontos. A indagao continua, no dado importncia a este tipo de publicao por parte dos
pesquisadores ou do sistema?

126

Tabela 20 - Publicao de captulos de livros ou coletneas 2011
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1

8
17
25
L2
L3
L4
1
1
SUB
Sub
Pontos
Pontos
ponderado dos K1 ponderado
dos
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
25,0
12,5
6,9
3,4
17,0
17,0
4,3
4,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
42
14,0
11,14
3,7
Fonte: Da pesquisa
Da mesma forma que na tabela anterior, na tabela 19, se pode perceber que apenas 2
dos pesquisadores publicaram captulo de livros no perodo analisado, sendo que o
pesquisador 9 publicou 2, o pesquisador 10 publicou 1. Ainda aqui se pode continuar com o
mesmo questionamento com relao a este fato, ser que so os pesquisadores que no do
importncia neste tipo de publicao ou ser o prprio sistema que premia mais a publicao
de artigo em detrimento aos livros e captulos de livros?
e) Pontuao com a primeira ponderao K1

Alm da quantidade de publicao para cada um dos extratos, a tabela 20 traz a
publicao no perodo.
127
Tabela 21- Pontuao com a primeira ponderao K1 2011
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
PONTUAO
TOTAL
Pontos
GERAL
GERAL
Pontos mdios/
mdios/
ACUMUL publicao
PONDERADO publicao
ADO
acumulado
K1
ponderado
145,5
18,2
45,6
5,7
296,0
22,8
122,4
9,4
169,0
28,2
67,3
11,2
34,0
17,0
9,2
4,6
726,5
29,1
295,4
11,8
423,5
18,4
152,4
6,6
114,0
19,0
36,4
6,1
306,0
16,1
95,7
5,0
245,5
27,3
120,8
13,4
101,0
33,7
68,4
22,8
246,5
41,1
134,7
22,5
50,0
50,0
37,5
37,5
2857,5
23,6
1185,7
0,4
Fonte: Da pesquisa

acumulada no perodo analisado, 726,5 pontos, em segundo lugar est o pesquisador 6 com
423,5 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 8 com 306 pontos, em quarto lugar est o
pesquisador 2 com 296 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 11 com 246,5 pontos, em
sexto lugar est o pesquisador 9 com 245,5 pontos, em stimo lugar o pesquisador 3 com 169
pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 1 com 145,5 pontos, em nono lugar o pesquisador
7 com 114 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 10 com 101 pontos, em dcimo primeiro
o pesquisador 12 com 50 pontos e em dcimo segundo o pesquisador 4 com 34 pontos.
Na terceira coluna, onde h a primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz
a primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume publicado com o valor
em pontuao de cada nvel de publicao, no houve alteraes entre as duas primeiras
posies, permanecendo os mesmos pesquisadores nas mesmas posies, respectivamente
com 295,4 pontos e 152,4 pontos. O pesquisador 8 subiu da sexta posio para a terceira
posio, denotando que embora tivesse menos volume de publicao, as que foram feitas so
de qualidade e o pesquisador 11 caiu duas posies. Nas demais posies, tambm houve
estas pequenas inverses de posio. Mais uma vez atestando que este tipo de clculo altera o
posicionamento do pesquisador, aumentando a importncia para a qualidade das publicaes.
f) Resultado com a segunda ponderao K2
128

analisados, considerando a ponderao K2, conforme tabela 6, que mede o total da
acordo com um peso para cada tipo de evento. Este ser o resultado final.
Tabela 22 - Pontuao com a segunda ponderao K2 2011
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
RESULTADO FINAL K2
PERIDICOS
EVENTOS/ANAIS
Livros
Cap. Livro
RESULTADO FINAL
Peso
0,6
Peso
0,25 Peso
0,1
Peso
0,05
Total Ponderado Total Ponderado Total Ponderado Total Ponderado Total Ponderado
0,0
0,0
17,6
2,0
0,0
2,5
0
0,0
17,6
4,5
96,0
40,8
16,5
1,7
7,5
5,6
0
0,0
120,0
48,1
72,0
32,4
7,3
0,8
0,0
0,0
0
0,0
79,3
33,2
18,0
5,4
1,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
19,0
5,4
282,0
126,6
27,9
3,0
0,0
2,5
0
0,0
309,9
132,1
168,0
79,2
30,9
3,1
0,0
0,0
0
0,0
198,9
82,3
30,0
15,0
13,5
1,6
0,0
0,0
0
0,0
43,5
16,6
120,0
46,8
21,5
1,9
0,0
0,0
0
0,0
141,5
48,7
114,0
64,2
5,1
0,5
0,0
0,0
2,9
0,9
122,0
65,5
48,0
38,4
1,0
0,0
0,0
0,0
1,25
0,3
50,3
38,8
126,0
73,8
4,1
0,4
0,0
0,0
0
0,0
130,1
74,2
0,0
0,0
0,0
0,0
7,5
5,6
0
0,0
7,5
5,6
1074,0
522,6
146,4
15,2
15,0
16,3
4,15
1,2
1239,5
555,2
Fonte: Da pesquisa
A tabela 22 mostra os pontos ponderados K1 de cada pesquisador e aplica a segunda

cada evento.

129
Tabela 23 Resultado final por pesquisador e por evento 2011

Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
Peridicos
0,0
46,8
38,4
5,4
147,6
84,0
18,0
52,8
67,2
38,4
79,8
0,0
578,4
Eventos
2,0
1,7
0,8
0,0
3,0
3,1
1,6
1,9
0,5
0,0
0,4
0,0
15,2
livros
3,8
3,8
0,0
0,0
3,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,8
15,0
Cap. Liv
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
0,2
0,0
0,0
0,6
Total
5,8
52,3
39,2
5,4
154,3
87,1
19,6
54,7
68,0
38,7
80,2
3,8
609,1
Fonte: Da pesquisa

Tabela 24 Ranking dos pesquisadores em 2011
Professor
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 11
pesquisador 9
pesquisador 8
Pesquisador 2
Pesquisador 3
pesquisador 10
pesquisador 7
Pesquisador 1
Pesquisador 4
pesquisador 12
Fonte: Da pesquisa
Total
154,3
87,1
80,2
68,0
54,7
52,3
39,2
38,7
19,6
5,8
5,4
3,8
130
Ao analisar a tabela 24, se constata que os pesquisadores 5 e 6 foram os que melhor

publicaram, respectivamente 154,3 pontos e 87,1 pontos, sendo que o pesquisador 11 ficou
em terceiro com 80,2 pontos, e o pesquisador 9 em quarto com 68,0 pontos. Nota-se que do
segundo para o quarto lugar h apenas 19,1 pontos de diferena, mostrando que estes
pesquisadores no ano de 2011 tiveram suas publicaes com nvel equilibrado de qualidade,
sendo este fator bom para o programa. Chama a ateno o pesquisador 9, que no ano anterior,
2010, obteve a melhor classificao e neste ano de 2011 caiu consideravelmente sua
qualidade de publicao.
O coordenador do programa poder utilizar estas informaes para tomada de aes que
possam melhorar ainda mais o nvel das publicaes.
4.5.3.3 Resultado do ano de 2012 Lattes

de clculo utilizada para simulao

publicao no perodo.
131
Tabela 25 Resultado das publicaes de artigos e peridicos 2012

100
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
A1
80
A2
B1
Artigos e peridicos
50
40
B2
B3
30
2
1
1
1
1
2
5
5
1
2
1
1
1
1
6
20
B4
1
1
1
2
1
18
B5
1
2
1
1
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
80,0
26,7
22,0
7,3
220,0
36,7
90,0
15,0
0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
50,0
25,0
25,0
200,0
33,3
70,0
11,7
220,0
31,4
74,0
10,6
270,0
54,0
173,0
34,6
210,0
42,0
91,0
18,2
130,0
65,0
109,0
54,5
30,0
30,0
9,0
9,0
110,0
36,7
43,0
14,3
70,0
35,0
25,0
12,5
0
1590
38,8
731,0
17,8
Fonte: Da pesquisa
Observando a tabela 25, se constata que o pesquisador 7 possui a maior pontuao

em publicao neste perodo, 270 pontos, em segundo lugar esto os pesquisadores 2 e 6 com
220 pontos, em terceiro lugar esto o pesquisador 8 com 210 pontos, em quarto lugar est o
pesquisador 5 com 200 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 9 com 130 pontos, em
sexto lugar est o pesquisador 11 com 110 pontos, em stimo lugar o pesquisador 1 com 80
pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 12 com 70 pontos, em nono lugar o pesquisador 4
com 50 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 10 com 30 pontos, em dcimo primeiro lugar
est o pesquisador 3 com zero ponto. Porm, interessante ressaltar que na segunda coluna de
anlise, onde se mede os pontos mdios por publicao, comea a aparecer algumas
diferenas. O pesquisador 9 que publicou apenas 170 pontos, em mdias suas publicaes
rendem 65 pontos cada uma, foi uma publicao em A1 e outra em B3, nvel alto de
publicao. Em compensao o pesquisador 7 publicou somente 270 pontos, o que mais
publicou no perodo, em mdia ficou com 54 pontos por artigo, ou seja, este pesquisador
publicou mais, porm, em peridico de classificao menor. O pesquisador 4 publicou um
nico artigo no perodo, mas, o fez em um peridico B1 o que lhe rendeu 50 pontos, que na
realidade era o exigido pela CAPES. Vale lembrar que neste ponto est se medindo somente a
pontuao mdia por artigo, no levando em considerao o peso de cada publicao.
pontuao de cada nvel de publicao. Os pesquisador 7 permanece em primeiro com 173
pontos. Chama a ateno o pesquisador 9, que estava em quinto lugar na pontuao total, e
nesta ponderao assume a segunda posio com 109 pontos, evidenciando a qualidade de
suas publicaes.
O pesquisador 2 que publicou 220 pontos no total, nesta primeira
132
ponderao caiu para o quarto lugar, com 90 pontos, podendo-se inferir que suas publicaes
embora gerassem pontos, elas foram de qualidade inferior aos pesquisadores 7, 9 e 8. O
mesmo ocorreu com o pesquisador 6, estava em segundo com 220 pontos e na ponderao
caiu para quinto lugar, da mesma forma, pode-se inferir que suas publicaes geraram
volume, porm, foram publicados em peridicos de menor impacto. Mais uma vez se
confirma como importante fazer esta ponderao pelo peso da publicao, aumentado de
importncia daqueles que publicam em melhores peridicos, no bastando apenas o volume,
mas sim, a qualidade da publicao. Na ltima coluna apresentada a pontuao mdia por
artigo publicado, porm, sobre os pontos j ponderados.
Tabela 26 Resultado de Eventos e Anais 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
SUB
Sub
Pontos
Pontos
Eventos e Anais
12,5
A1
B1
dos
5
20,0
4,0
0,8
0,2
2
8,0
4,0
0,3
0,2
7
28,0
4,0
1,1
0,2
0,0
0,0
0,0
0,0
6
2
83,0
10,4
9,7
1,2
1
7
40,5
5,1
2,7
0,3
1
1
16,5
8,3
1,7
0,9
3
7
65,5
6,6
5,8
0,6
2
25,0
12,5
3,1
1,6
1
4,0
4,0
0,2
0,2
1
3
24,5
6,1
2,0
0,5
0,0
0,0
0,0
0,0
14
35
315
6,4
27,475
0,6
Fonte: Da pesquisa
Observando a tabela 26, verifica-se que o pesquisador 5 possui a maior pontuao em

participao de eventos e publicao em anais neste perodo, 83 pontos, em segundo lugar
133
est o pesquisador 8 com 65,5 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 6 com 40,5 pontos,
em quarto lugar est o pesquisador 3 com 28 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 9
com 25 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 11 com 24,5 pontos, em stimo lugar o
pesquisador 1 com 20 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 7 com 16,5 pontos, em nono
lugar o pesquisador 2 com 8 pontos e em dcimo lugar os pesquisadores 10 com 4 pontos, em
dcimo primeiro lugar esto os pesquisadores 4 e 12 com zero pontos. Na terceira coluna, h a
primeira ponderao, K1, conforme a tabela 6, que faz a primeira anlise qualitativa das
publicaes, interagindo o volume de participao com o valor em pontuao de cada tipo de
evento. Houve alterao de posio entre os pesquisadores. O pesquisador 5 que estava em
primeiro lugar na pontuao geral, caiu para o o quinto lugar depois da ponderao com 0,1
pontos. O pesquisador 3 que estava em quarto lugar na pontuao geral, subiu para o primeiro
lugar depois da ponderao com 0,3 pontos, juntamente com os pesquisadores 6 e 8. Estas
alteraes no posicionamento esto relacionadas diretamente com a qualidade do evento.
Mais uma vez se enfatiza a importncia de fazer esta ponderao pelo peso do evento,
aumentado a importncia daqueles que participam em melhores eventos no bastando apenas
o volume, mas sim, a qualidade do evento. Na ltima coluna apresentada a pontuao mdia
por evento participado, porm, sobre os pontos j ponderados.
134

25
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1
L2
Livros
50
L3
2
1
1
75
L4
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
1
200,0
66,7
150,0
50,0
50,0
50,0
25,0
25,0
50,0
50,0
25,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
25,0
25,0
6,3
6,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1
325
54,2
206,25
34,4
Fonte: Da pesquisa
Ao verificar a tabela 27, se constata da mesma forma que em 2011 que apenas 4 dos
pesquisadores publicaram livros no perodo analisado e mais interessante, que foram os
mesmos pesquisadores, 1, 2 3 e 9.
Porm, neste ano de 2012, o destaque foi para o
pesquisador 1 que publicou trs livros, com um total de 200 pontos no geral e uma pontuao
ponderada de 150,0, ficando em segundo lugar os pesquisadores 2 e 3 com um livro
publicado, mas de uma classificao maior, com isso alcano a mdia ponderada de 25
pontos. O pesquisador 9 alcanou a pontuao ponderada de 6,3 pontos. Observando os trs
anos estudados, pode-se inferir que os pesquisadores no do muita importncia para a
publicao de livros, pois, so poucos os pesquisadores que fazem este tipo de publicao.
135
Tabela 28 Publicao de captulo de livros ou coletnea 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1

33
25
17
L2
L3
L4
2
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
50,0
25,0
12,5
6,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
50
25,0
12,5
6,3
Fonte: Da pesquisa
Neste quesito, somente o pesquisador 1 publicou captulo de livro, que foram 2. Com
isso, sua pontuao ponderada alcanou 6,3 pontos. Mais uma vez pode-se indagar do por que
to baixa quantidade de publicao neste quesito?

136
Tabela 29 Pontuao com a primeira ponderao K1 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
PONTUAO
TOTAL
Pontos
Pontos
GERAL
GERAL
mdios/
mdios/
ACUMUL publicao PONDERA publicao
ADO
acumulado
DO K1
ponderado
300,0
25,0
147,8
0,3
303,0
33,7
146,6
16,3
103,0
12,9
57,4
7,2
50,0
50,0
25,0
25,0
283,0
20,2
79,7
5,7
260,5
17,4
76,7
5,1
286,5
40,9
174,7
34,9
275,5
18,4
96,8
6,5
255,0
51,0
212,1
53,0
34,0
17,0
9,2
4,6
134,5
19,2
45,0
6,4
70,0
35,0
25,0
12,5
2355,0
24,3
1096,0
0,4
Fonte: Da pesquisa

acumulada no perodo analisado, 303 pontos, seguido bem de perto pelo pesquisador 1 que
est em segundo lugar com 300 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 7 com 286,5
pontos, em quarto lugar est o pesquisador 5 com 283 pontos, em quinto lugar est o
pesquisador 8 com 275 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 6 com 260,5 pontos, em
stimo lugar o pesquisador 9 com 255 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 11 com
134,5 pontos, em nono lugar o pesquisador 3 com 103 pontos e em dcimo lugar o
pesquisador 12 com 70 pontos, em dcimo primeiro o pesquisador 4 com 50 pontos e em
dcimo segundo o pesquisador 10 com 34 pontos.
Na terceira coluna de pontuao, onde h a primeira ponderao, K1, conforme a
tabela 6, que faz a primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume
publicado com o valor em pontuao de cada nvel de publicao, nota-se que o pesquisador 9
assume o primeiro lugar com 212,1 pontos, confirmando mais uma vez que no
necessariamente a quantidade de publicao o mais importante, mas sim, a qualidade desta
publicao. Em segundo e terceiro lugar houve uma inverso de posio entre os
pesquisadores 7 e 1, respectivamente em segundo lugar com 174,7 pontos e terceiro com
147,8 pontos, no volume de produo o pesquisador 1 estava em segundo lugar e o
pesquisador 7 em terceiro. O pesquisador 2 que em volume estava em primeiro lugar, caiu
137
para quarto lugar aps a ponderao K1. Nas demais posies, houve tambm algumas
variaes de posio entre os pesquisadores para cima ou para baixo.
f) Resultado com a segunda ponderao K2
acordo com um peso para cada tipo de evento. Este ser o resultado final. Tabela 30.
Tabela 30 Pontuao com a segunda ponderao K2 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
RESULTADO FINAL K2
PERIDICOS
EVENTOS/ANAIS
Livros
Cap. Livro
RESULTADO FINAL
Peso
0,6
Peso
0,25 Peso
0,1
Peso
0,05
48,0
13,2
5,0
0,2
15,0
11,3
2,5
0,6
70,5
25,3
132,0
54,0
2,0
0,1
7,5
5,6
0
0,0
141,5
59,7
0,0
0,0
7,0
0,3
7,5
5,6
0
0,0
14,5
5,9
30,0
15,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
30,0
15,0
120,0
42,0
20,8
2,4
0,0
0,0
0
0,0
140,8
44,4
132,0
44,4
10,1
0,7
0,0
0,0
0
0,0
142,1
45,1
162,0
103,8
4,1
0,4
0,0
0,0
0
0,0
166,1
104,2
126,0
54,6
16,4
1,5
0,0
0,0
0
0,0
142,4
56,1
78,0
65,4
6,3
0,8
10,0
10,0
0
0,0
94,3
76,2
18,0
5,4
1,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
19,0
5,4
66,0
25,8
6,1
0,5
0,0
0,0
0
0,0
72,1
26,3
42,0
15,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
0,0
42,0
15,0
954,0
438,6
78,8
6,9
40,0
32,5
2,5
0,6
1075,3
478,6
Fonte: Da pesquisa
A tabela 30 retrata os pontos ponderados K1 de cada pesquisador e aplica a segunda

cada evento.

138
Tabela 31 Resultado final por pesquisador por evento 2012

Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
Peridicos Eventos
2,5
4,5
5,6
48,1
0,0
33,2
0,0
5,4
2,5
132,1
0,0
82,3
0,0
16,6
0,0
48,7
0,0
65,5
0,0
38,8
0,0
74,2
5,6
5,6
16,3
555,2
livros
Cap. Liv
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Total
7,0
53,8
33,2
5,4
134,6
82,3
16,6
48,7
65,5
38,8
74,2
11,3
571,4
Fonte: Da pesquisa

Tabela 32 Ranking dos pesquisadores 2012
Professor
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 11
pesquisador 9
Pesquisador 2
pesquisador 8
pesquisador 10
Pesquisador 3
pesquisador 7
pesquisador 12
Pesquisador 1
Pesquisador 4
Fonte: Da pesquisa
Total
134,6
82,3
74,2
65,5
53,8
48,7
38,8
33,2
16,6
11,3
7,0
5,4
139
Ao analisar a tabela 32, se constata que o pesquisador 5 foi o que melhor publicou,
respectivamente 134,6 pontos, conseguindo alinhar melhor a quantidade produzida e a
qualidade da produo. Em seguida vem o pesquisador 6 em segundo lugar com 82,3 pontos,
o pesquisador 11 ficou em terceiro com 74,2 pontos, e o pesquisador 9 em quarto com 65,5
pontos. Nota-se que da primeira posio na tabela para a segunda h uma diferena de 52,3
pontos, praticamente a mesma pontuao do pesquisador 2 que ficou em quinto lugar, e acima
dos demais pesquisadores. Este resultado significa que o pesquisador 5 conseguiu alinhar a
quantidade das publicaes a qualidade das mesma de uma forma melhor que os demais
pesquisadores. O coordenador do programa poder utilizar estas informaes para tomada de
aes que possam melhorar ainda mais o nvel das publicaes.
4.5.3.4 Resultado do trinio Lattes

de clculo utilizada para simulao. Neste tpico so apresentados os resultados do trinio
avaliado, 2010, 2011 e 2012, que na realidade a somatria dos pontos que compem cada
ano do trinio.

140
Tabela 33 Resultado das publicaes de artigos e peridicos trinios 2010- 2012

100
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
A1
A2
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
Artigos e peridicos
80
50
40
B1
B2
B3
0
2
0
0
5
3
0
2
0
0
2
1
0
10
1
2
2
3
2
2
2
0
4
3
2
3
1
2
0
0
2
3
0
0
0
1
10
35
15
30
20
B4
3
3
0
1
10
13
0
7
3
1
6
1
48
10
B5
3
2
3
0
0
2
1
0
0
0
0
0
11
0
3
1
0
0
2
0
1
0
0
0
0
7
SUB
Sub
Pontos
Pontos
Acumula publicao pondera publicao
dos
250,0
31,3
89,0
11,1
530,0
33,1
211,0
13,2
170,0
28,3
63,0
10,5
170,0
42,5
75,0
18,8
840,0
40,0
356,0
17,0
830,0
34,6
353,0
14,7
360,0
51,4
214,0
30,6
540,0
36,0
212,0
14,1
540,0
54,0
346,0
34,6
190,0
63,3
137,0
45,7
490,0
44,5
257,0
23,4
70,0
35,0
25,0
12,5
4980
39,2 2338,0
18,4
Fonte: Da pesquisa
Ao analisar a tabela 33, se verifica que o pesquisador 5 foi o que mais somou pontos
em publicao no trinio analisado, acumulou neste perodo 840 pontos, este pesquisador
publicou 20 artigos no trinio, sendo 10 publicados em peridico B1 e 10 em peridico B3. O
segundo lugar ficou com o pesquisador 6 com 830 pontos, publicou 13 artigos em peridico
B3 e mais 12 artigos distribudos em outros nveis de peridicos, sendo que h 2 publicaes
em A2, que fez a sua pontuao aumentar de volume. Nota-se que h uma diferena de apenas
10 pontos entre os dois pesquisadores que ocupam a primeira e a segunda colocao. Em
terceiro lugar esto os pesquisadores 8 e 9 com 540 pontos, em quarto lugar ficou o
pesquisador 2 com 530 pontos, aqui tambm uma diferena de apenas 10 pontos entre os
pesquisadores que ficaram em terceiro e quarto lugar. Em quinto lugar ficou o pesquisador
11com 490 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 7 com 360 pontos, em stimo lugar o
pesquisador 1 com 250 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 10 com 190 pontos, em
nono lugar os pesquisadores 4 e 3 com 170 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 12 com
70 pontos. Nota-se que o pesquisador 12, no atingiu a pontuao indicada pela CAPES. Ao
se analisar a coluna com a ponderao K1, na terceira coluna, que faz a primeira anlise
qualitativa das publicaes, interagindo o volume publicado com o valor em pontuao de
cada nvel de publicao, verifica-se que no houve alterao entre as duas primeiras
posies, permanecendo o pesquisador 5 com 356 pontos em primeiro e o pesquisador 6 com
353 pontos em segundo, nota-se que apenas de 3 pontos a diferena entre os dois
pesquisadores. O pesquisador 11 tambm modificou sua posio aps a ponderao dos
dados, saindo da posio 6 e subindo para a posio 4. O pesquisador 7 tambm melhorou
sua posio saindo do stimo lugar para o quinto lugar. Chama a ateno o pesquisador 8,
141
que estava em terceiro lugar na pontuao total, e nesta ponderao caiu para a posio seis,
com 212 pontos, isto significa que mesmo tendo publicado uma grande quantidade de pontos,
a qualidade de suas publicaes deixou a desejar.
Mais uma vez se confirma como
importante fazer esta ponderao pelo peso da publicao, aumentado de importncia

daqueles que publicam em melhores peridicos, no bastando apenas o volume, mas sim, a
qualidade da publicao. Na ltima coluna apresentada a pontuao mdia por artigo
publicado, porm, sobre os pontos j ponderados.

Tabela 34 Resultado de Eventos e Anais trinio 2010-2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
SUB
Sub
Pontos
Pontos
Eventos e Anais
12,5
A1
B1
dos
102,5
6,8
102,5
6,8
9,4
0,6
110,5
6,5
110,5
6,5
9,7
0,6
127,5
7,5
127,5
7,5
12,5
0,7
4
4,0
4,0
4,0
0,2
0,2
252
8,7
252,0
8,7
27,1
0,9
267
7,2
267,0
7,2
25,6
0,7
103,5
9,4
103,5
9,4
11,6
1,1
246,5
7,3
246,5
7,3
23,7
0,7
82,5
8,3
82,5
8,3
8,6
0,9
28,5
5,7
28,5
5,7
2,2
0,4
53,5
7,6
53,5
7,6
5,3
0,8
0,0
0,0
0,0
0,0
1378,004
7,5
1378,0
7,5
135,9
0,7
Fonte: Da pesquisa

em participao de eventos e publicao em anais neste perodo, 267 pontos, em segundo
142
lugar est o pesquisador 5 com 252 pontos em terceiro lugar est o pesquisador 8 com 246,5
pesquisador 2 com 110,5 pontos, em sexto lugar est o pesquisador 7 com 103,5 pontos, em
stimo lugar o pesquisador 1 com 102,5 pontos, em oitavo lugar est o pesquisador 9 com
82,5 pontos, em nono lugar o pesquisador
11 com 53,5 pontos e em dcimo lugar os
pesquisadores 10 com 4 pontos, em dcimo primeiro lugar est o pesquisador 10 com 28,5
pontos, em dcimo primeiro lugar o pesquisador 4 com 4 pontos e em dcimo segundo lugar o
pesquisador 12 com zero pontos. Na terceira coluna, h a primeira ponderao, K1, conforme
a tabela 6, que faz a primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume de
participao com o valor em pontuao de cada tipo de evento. Houve alterao de posio
entre os pesquisadores. O pesquisador 6 que estava em primeiro lugar na pontuao geral,
caiu para o segundo lugar, assumindo esta posio o pesquisador 5 com 27,1 pontos. O
pesquisador 3 que estava em quarto lugar na pontuao geral, subiu para o terceiro lugar
depois da ponderao com 23,7 pontos. Interessante verificar que entre a primeira e a terceira
posio, h somente 3,4 pontos de diferena, denotando que estes trs pesquisadores esto
com nvel da qualidade de publicao semelhante. Nos demais pesquisadores no houve
alteraes considerveis em relao a pontuao total e a qualidade da pontuao. Novamente
importante salientar a importncia de fazer esta ponderao pelo peso do evento,
aumentado a importncia daqueles que participam em melhores eventos no bastando apenas
o volume, mas sim, a qualidade do evento. Na ltima coluna apresentada a pontuao mdia
por evento participado, porm, sobre os pontos j ponderados.
143
Tabela 35 Publicao de livros trinio 2010- 2012

25
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1
L2
Livros
50
L3
4
2
1
75
L4
1
1
1
2
9
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
275,0
55,0
156,3
31,3
100,0
50,0
50,0
25,0
50,0
50,0
25,0
25,0
75,0
75,0
56,3
56,3
75,0
75,0
56,3
56,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
200,0
50,0
125,0
31,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
100,0
50,0
50,0
25,0
0
1125
70,3
831,25
52,0
Fonte: Da pesquisa
Ao verificar a tabela 35, se constata dos 12 pesquisadores analisados, 7 publicaram

livros, equivale a 58,3% dos pesquisadores. Dos pesquisadores que publicaram livros, o
destaque fica para o pesquisador 1 que publicou 5 livros no trinio, atingindo uma pontuao
de 275 pontos em segundo lugar o pesquisador 9 publicou 4 livros, atingindo uma pontuao
de 200 pontos. Em terceiro lugar ficaram os pesquisadores 2 e 12, com 100 pontos, o
pesquisador 3 ficou em quarto lugar com 50 pontos e em quinto lugar os pesquisadores 4 e 5
com 75 pontos. Os demais pesquisadores no publicaram livros. Na ponderao K1, os
pesquisadores 1 e 9 ficam em primeiro lugar com 156,3 pontos, em segundo lugar os
pesquisadores 4 e 5 com 56,3 pontos e em quarto lugar os pesquisadores2 e 12 com 50,
pontos. Chama a ateno a reunio em pares, significando que em matria de publicao de
livros, no h uma diferena significativa entre os pesquisadores. Salvo os pesquisadores 1 e 9
que possuem uma quantidade maior de publicao. Pode-se inferir que parte significativa dos
pesquisadores no deseja publicar livros.

144
Tabela 36 Captulos de livros e coletneas trinio 2010- 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
L1

33
25
17
L2
L3
L4
2
1
1
1
1
2
8
SUB
Sub
Pontos
Pontos
dos
50,0
25,0
12,5
6,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
67,0
22,3
15,4
5,1
17,0
17,0
2,9
2,9
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
58,0
29,0
17,1
8,6
25,0
25,0
6,3
6,3
0,0
0,0
0,0
0,0
50,0
25,0
12,5
6,3
0
267
24,3
66,67
6,1
Fonte: Da pesquisa
Neste quesito, somente 5 pesquisadores de um total de 12 publicaram captulo de

livros, corresponde a 41,66% dos pesquisadores do programa analisado, ou seja, menos de
50% dos pesquisadores publicam captulo de livro. Considerando que a publicao de livros
tambm baixa, no surpreende este resultado. Dos pesquisadores que publicaram o que
melhor publicou foi o pesquisador 9, que embora em pontuao tenha obtido 58 pontos,
inferior ao pesquisador 4 que obteve 67 pontos, aps a ponderao K1, o pesquisador 9 obteve
17,1 pontos, enquanto que o pesquisador 4 obteve 15,4 pontos. Em terceiro lugar ficaram os
pesquisadores 1 e 12 com 12,5 pontos ponderados, o pesquisador 10 obteve 6,3 pontos
ponderados e o pesquisador 5 2,9 pontos ponderados.

145
Tabela 37 Pontuao com a primeira ponderao K1 trinio 2010- 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
PONTUAO
TOTAL
Pontos
Pontos
GERAL
GERAL
mdios/
mdios/
ACUMUL publicao PONDERA publicao
ADO
acumulado
DO K1
ponderado
752,5
25,1
360,9
0,4
790,5
22,6
333,2
0,4
372,5
15,5
131,8
0,3
291,0
32,3
115,6
0,3
1159,0
22,3
411,0
0,3
1097,0
18,0
378,6
0,3
463,5
25,8
225,6
0,4
786,5
16,1
235,7
0,3
980,5
37,7
621,8
0,5
243,5
27,1
145,5
0,4
543,5
30,2
262,3
0,4
270,0
45,0
150,0
0,4
7750,0
23,0
3371,8
0,4
Fonte: Da pesquisa
A tabela 37 a somatria acumulada do trinio. Observando esta tabela, verifica-se

que o pesquisador 5 possui a maior pontuao acumulada no perodo analisado, 1159 pontos,
seguido bem de perto pelo pesquisador 6 que est em segundo lugar com 1097 pontos em
terceiro lugar est o pesquisador 9 com 980,5 pontos, em quarto lugar est o pesquisador 2
com 790,5 pontos, em quinto lugar est o pesquisador 8 com 786,5 pontos, em sexto lugar
est o pesquisador 1 com 752,5 pontos, em stimo lugar o pesquisador 11 com 543,5 pontos,
em oitavo lugar est o pesquisador 7 com 463,5 pontos, em nono lugar o pesquisador 3 com
372,5 pontos e em dcimo lugar o pesquisador 4 com 291 pontos, em dcimo primeiro o
pesquisador 12 com 270 pontos e em dcimo segundo o pesquisador 10 com 243,5 pontos.
Na terceira coluna de pontuao, onde h a primeira ponderao, K1, conforme a
tabela 6, que faz a primeira anlise qualitativa das publicaes, interagindo o volume
publicado com o valor em pontuao de cada nvel de publicao, nota-se que o pesquisador 9
assume o primeiro lugar com 621,8 pontos, confirmando mais uma vez que no
necessariamente a quantidade de publicao o mais importante, mas sim, a qualidade desta
publicao. Em segundo ficou o pesquisador 5, que na pontuao geral estava em primeiro,
aps a ponderao atingiu 411 pontos, ficando abaixo do pesquisador 9 que na somatria de
pontos estava em terceiro. O terceiro lugar ficou com o pesquisador 6 com 378,6 pontos, em
146
quarto lugar o pesquisador 1 com 360,9 pontos, este pesquisador subiu duas posies aps a
ponderao dos dados. Em quinto lugar ficou o pesquisador 2 com 333,2 pontos, em sexto
lugar o pesquisador 11 com 262,3 pontos, em stimo o pesquisador 8 com 235,7 pontos, em
oitavo lugar o pesquisador 7 com 225,6 pontos, em nono lugar o pesquisador 12 com 150
pontos, em dcimo lugar o pesquisador 10 com 145,5 pontos, em dcimo primeiro o
pesquisador 3 com 131,8 pontos, este pesquisador caiu duas posies em relao pontuao
total, demonstrando que a quantidade publicada foi prejudicada pela qualidade da publicao.
E finalmente o dcimo segundo colocado foi o pesquisador 4 com 115,6 pontos, tambm este
caindo duas posies em relao pontuao total.
f)
Resultado com a segunda ponderao K2

acordo com um peso para cada tipo de evento. Este ser o resultado final. Tabela 38.
Tabela 38 Pontuao com a segunda K2 ponderao trinio 2010- 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
RESULTADO FINAL K2
PERIDICOS
EVENTOS/ANAIS
Livros
Cap. Livro
RESULTADO FINAL
Peso
0,6
Peso
0,25 Peso
0,1
Peso
0,05
114,0
42,6
25,6
2,4
30,0
25,0
2,5
0,6
172,1
81,4
318,0
126,6
27,6
2,4
15,0
11,3
0
0,0
360,6
140,3
102,0
37,8
31,9
3,1
7,5
5,6
0
0,0
141,4
46,6
102,0
45,0
1,0
0,0
0,0
2,5
3,35
0,8
106,4
48,3
504,0
213,6
63,0
6,8
0,0
2,5
0,85
0,1
567,9
223,0
498,0
211,8
66,8
6,4
0,0
0,0
0
0,0
564,8
218,2
216,0
128,4
25,9
2,9
0,0
0,0
0
0,0
241,9
131,3
324,0
127,2
61,6
5,9
0,0
0,0
0
0,0
385,6
133,1
324,0
207,6
20,6
2,2
20,0
25,0
2,9
0,9
367,5
235,6
114,0
82,2
7,1
0,6
0,0
0,0
1,25
0,3
122,4
83,1
294,0
154,2
13,4
1,3
0,0
0,0
0
0,0
307,4
155,5
42,0
15,0
0,0
0,0
15,0
11,3
2,5
0,6
59,5
26,9
2952,0
1392,0
344,5
34,0
87,5
83,1
13,35
3,3
3397,4
1523,2
Fonte: Da pesquisa
A tabela 38 retrata os pontos ponderados K1 de cada pesquisador e aplica a segunda

cada evento.
147

Tabela 39 Resultado final por pesquisador trinio 2010- 2012
Professor
Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Pesquisador 4
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 7
pesquisador 8
pesquisador 9
pesquisador 10
pesquisador 11
pesquisador 12
Total
Peridicos Eventos
53,4
2,4
126,6
2,4
37,8
3,1
45,0
0,0
213,6
6,8
211,8
6,4
128,4
2,9
127,2
5,9
207,6
2,2
82,2
0,6
154,2
1,3
15,0
0,0
1402,8
34,0
livros
Cap. Liv
25,0
0,6
11,3
0,0
5,6
0,0
2,5
0,8
2,5
0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
25,0
0,9
0,0
0,3
0,0
0,0
11,3
0,6
83,1
3,3
Total
81,4
140,3
46,6
48,3
223,0
218,2
131,3
133,1
235,6
83,1
155,5
26,9
1523,2
Fonte: Da pesquisa
h) Ranking dos pesquisadores no trinio

Para uma visualizao da classificao dos pesquisadores, foi criada a tabela 40 que
mostra como ficou a posio de cada pesquisador no trinio 2010-2012 do programa de
ps graduao analilsado. Esta classificao feita em ordem descrescente com os valores
encontrado aps as ponderaes. Este ser o resultado final, este resultado gerar uma
nota entre 1 e 7 que alimentar o painel de indicadores, esta pontuao est descrita no
quadro 38.
148
Tabela 40 Ranking dos pesquisadores trinio 2010- 2012

Professor
pesquisador 9
pesquisador 5
pesquisador 6
pesquisador 11
Pesquisador 2
pesquisador 8
pesquisador 7
pesquisador 10
Pesquisador 1
Pesquisador 4
Pesquisador 3
pesquisador 12
Total
235,6
223,0
218,2
155,5
140,3
133,1
131,3
83,1
81,4
48,3
46,6
26,9
Fonte: Da pesquisa
Esta tabela 40 o resultado final do trinio 2010-2012. Se constata que o pesquisador

9 foi o que melhor publicou, com uma pontuao final de 235,6 pontos, conseguindo alinhar
melhor a quantidade produzida e a qualidade da produo. Em seguida vem o pesquisador 5
em segundo lugar com 223 pontos, a diferena do pesquisador 9 em primeiro para o
pesquisador 5 em segundo de apenas 12,6 pontos. O pesquisador 6 ficou em terceiro com
218,2 pontos, e o pesquisador 11 em quarto com 155,5 pontos. Em quinto lugar o pesquisador
2 com 140,2 pontos, em sexto lugar o pesquisador 8 com 133,1 pontos, em stimo lugar o
pesquisador 7 com 131,3 pontos, em oitavo o pesquisador 10 com 83,1 pontos, em nono o
pesquisador 1 com 81,4 pontos, em dcimo o pesquisador 4 com 48,3 pontos, em dcimo
primeiro o pesquisador 3 com 46,6 pontos e em dcimo segundo lugar o pesquisador 12 com
26,9 pontos. Nota-se que da primeira posio na tabela para a ltima posio, so 208,7
pontos de diferena, um gap considervel entre estes pesquisadores. A mesma anlise pode
ser feita a partir da posio 8, estes pesquisadores ou esto publicando pouco ou esto
publicando mal. O coordenador do programa poder utilizar estas informaes para tomada de
aes que possam melhorar ainda mais o nvel das publicaes.
4.5.3.5 Comparativo entre os pesquisadores no trinio
Ser interessante fazer um comparativo ano a ano de cada pesquisador, para verificar
seu posicionamento em cada um dos perodos. Tabela 41.
149
Tabela 41 Resumo do Ranking dos pesquisadores trinio 2010- 2012

Ranking 2010
Professor
Total
pesquisador 9
93,9
pesquisador 6
90,8
pesquisador 11
55,0
Pesquisador 1
51,6
pesquisador 5
46,5
pesquisador 10
38,9
Pesquisador 2
32,4
pesquisador 8
28,3
Pesquisador 4
27,9
pesquisador 7
10,5
Pesquisador 3
7,4
pesquisador 12
6,3
Ranking 2011
Professor
Total
pesquisador 5
132,1
pesquisador 7
82,3
Pesquisador 2
74,2
pesquisador 8
65,5
Pesquisador 1
48,7
pesquisador 10
48,1
pesquisador 12
38,8
pesquisador 9
33,2
pesquisador 6
16,6
pesquisador 11
5,6
Pesquisador 3
5,4
Pesquisador 4
4,5
Ranking 2012
Professor
Total
pesquisador 5
134,6
pesquisador 6
82,3
pesquisador 11
74,2
pesquisador 9
65,5
Pesquisador 2
53,8
pesquisador 8
48,7
pesquisador 10
38,8
Pesquisador 3
33,2
pesquisador 7
16,6
pesquisador 12
11,3
Pesquisador 1
7,0
Pesquisador 4
5,4
Fonte: Da pesquisa
Ao comparar o ranking dos trs anos que compe o trimestre, tabela 41, possvel
inferir que no ano de 2010 a qualidade das publicaes foi inferior ao demais anos. Se
comparar os anos de 2011 e 2012, v-se que houve um equilbrio maior no havendo
disparidades nas pontuaes, e havendo inclusive coincidncias de valores em determinadas
ponderaes. O pesquisador 9 que em 2010 ficou em primeiro lugar com 93,9 pontos, no ano
de 2011 caiu para o oitavo lugar com 33,2 pontos, recuperando-se em 2013 ficando em quarto
lugar com 65,5 pontos. O pesquisador 6 ficou em segundo lugar no ano de 2010 com 90,8
pontos, caiu para nono lugar em 2011,porm, no ano de 2012, voltou a ficar com a segunda
colocao, mas, desta vez com apenas 82,3 pontos. Se o pesquisador 9 aumentou sua
pontuao, todos os demais caram. O pesquisador 1 que teve a maior queda, em 2010
ocupava a quarta colocao, em 2011 caiu para a quinta colocao e em 2012 caiu novamente
agora para a dcima primeira colocao.
Foi criado o quadro 38 para se fazer um comparativo do posicionamento de cada
pesquisador em cada um dos anos do trinio.
Quadro 38-Comparativo do posicionamento de cada pesquisador por ano
Ano
1
2010 9
2011 5
2012 5
Fonte: Da pesquisa
2
6
7
6
3
11
2
11
4
1
8
9
Colocao de cada pesquisador

5
6
7
8
5
10
2
8
1
10
12
9
2
8
10
3
9
4
6
7
10
7
11
12
11
3
3
1
12
12
4
4
150
Na posio um, se destacou o pesquisador 5 que obteve esta colocao em dois dos
trs anos analisados. Na segunda colocao e na terceira colocao, respectivamente os
pesquisadores 6 e 11 tambm obtiveram as mesmas posies em dois dos trs anos
analisados. Nas demais posies houve alternncia entre os pesquisadores, exceto na ltima
posio em que o pesquisador 4 manteve a mesma posio nos anos de 2011 e 2012,
modificando para melhor a sua colocao somente em 2010.
Citando novamente Canongia, Claudia, et. al (2004) que apresentam duas
definies sobre o conceito de inteligncia e no primeiro separa o conceito de inteligncia do
conceito de competitiva, sendo que o conceito de inteligncia tratado como uma informao
que foi analisada e que ajudar na toma das decises estratgicas, tticas ou operacionais da
organizao, a palavra competitiva, est relacionada busca de informaes pblicas e
acessveis sobre os concorrentes. A segunda definio interpreta o conceito de inteligncia
competitiva como um sistema de monitoramento, atravs de um conjunto de procedimentos
para coleta e anlise de informaes sobre o ambiente em que a organizao est inserida
possibilitando um processo de aprendizagem organizacional voltado ao planejamento e as
Considerando as colocaes de Canongia, Claudia, et. al (2004) e aps estas
simulaes realizadas percebeu-se a importncia de propor um modelo que pudesse realizar
todas estas interaes que permitiro ao gestor da IES manter-se atualizado em relao
pontuao da Capes, bem como, da avaliao institucional, permitindo assim a possibilidade
de tomada de aes corretivas ou estratgicas em um menor tempo.
4.6 DELINEAMENTO DO PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Pinho (2006) explica que o incio do processo situa-se nos dados; e que a partir deste nvel
que se constroem os sucessivos patamares com uma crescente importncia. Os dados so
assumidos como fatos isolados, porm, quando estes dados so inseridos num conjunto e
combinados numa estrutura, surge a informao. Por sua vez, quando dado um significado
informao, interpretando-a, esta torna-se conhecimento. Neste patamar os fatos existem
numa estrutura mental que conscientemente podem ser processados
Mas, somente a informao no basta, importante saber como utilizar a informao
em um determinado contexto, em outras palavras necessrio transform-la em
conhecimento.
Pinho (2006) esclarece ainda que quando a mente humana usa o conhecimento para
151
escolher alternativas, o conhecimento torna-se inteligente. Davenport e Prusak (1998)

acrescentam que dados, informao e conhecimento no so sinnimos. Os dados so um
conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a determinados eventos, os dados organizados
de modo significativo formam a informao. J o conhecimento o resultado trazido pela
informao. A inteligncia Competitiva o caminho da manuteno de qualquer organizao
no mercado, a Gesto do Conhecimento poder ser a ferramenta utilizada para a busca e
manuteno desta inteligncia competitiva, mas, outro fator no menos importante surge neste
arcabouo organizacional, a Tomada de Deciso. De nada adianta possuir mecanismos de
Inteligncia competitiva, registrar os conhecimentos adquiridos se no os utilizar para a
Tomada de deciso estratgica na organizao. Desta forma, o objeto deste trabalho analisar
indicadores para propor um modelo de tomada de deciso em IES contribuindo com a
inteligncia competitiva da organizao. Foi necessrio desenvolver algumas telas de entrada
de dados para que o sistema possa realizar os clculos necessrios.
Macari (2002) enfatiza que uma das principais funes da inteligncia competitiva
analisar as atividades dos concorrentes do mercado, tendo como foco as informaes que
podero dizer onde e como desenvolver estratgias que contribuiro com mudana de postura
da empresa objetivando alcanar um diferencial competitivo em relao ao seu concorrente.
Outro papel importante da IC a de realizar estudos que busquem antecipar os movimentos
do mercado, descobrir novos e potenciais concorrentes, acompanhar o desenvolvimento
tecnolgico, novos produtos ou processos, e ainda acompanhar as mudanas polticas e
econmicas que podero afetar os negcios da organizao. Porm, a Inteligncia
Competitiva necessita de sistemas que ajudaro ao gestor na tomada da deciso em funo
dos resultados apresentados.
desta forma que o painel de indicadores proposto dever ser configurado, ao estar
preparado para fazer anlise e simulao tanto dos programas stricto sensu. A proposta prev
ainda que o Painel de Indicadores possa ser estendido para os programas de lato senso, e
ainda para a graduao, contribuindo com a gesto no estabelecimento de estratgia
organizacional de inteligncia competitiva. Com este pensamento a proposta do Painel de
Indicadores permitir analisar e simular as situaes em vrios nveis. O quadro 39 mostra de
forma mais abrangente os possveis nveis de avaliao e simulao:
152
Quadro 39-Nveis de avaliao e simulao
Fonte: Do autor
Como pode ser observado no quadro 39 o modelo permitir fazer avaliao e

simulao dos diferentes programas e cursos da IES. No caso dos programas stricto sensu,
poder ainda ser subdividido em mestrado e doutorado, e dentro destes seus diferentes
programas. Para os programas lato senso, os diferentes cursos. Para os cursos de graduao,
pode ser feita anlise por centro acadmico e dentro deste os diferentes cursos de graduao,
mesmo dentro do mesmo programa de ps-graduao poder ser feita uma comparao entre
os pesquisadores. Nas avaliaes dos programas stricto sensu, no lado esquerdo do painel,
campo 6, figura 7, ser colocado a nota comparativa da avaliao do currculo Lattes. Para os
cursos de graduao, a nota comparativa ser o ENADE, que gerencia a qualidade dos cursos
de graduao no pas.
Porm, Robinson et al. (2001) afirma que a maioria dos sistemas operacionais inclui
os elementos da interao humana na tomada de decises, e em operaes de servio esta
tomada de deciso sofre ainda mais a influncia da deciso humana, pois, interage
diretamente com o cliente. O painel de indicadores proposto mostrar os resultados
alcanados em funo de aes realizadas, ou ainda quais sero os resultados em funo de
aes simuladas, porm, a deciso da tomada de ao depender sempre da pessoa humana
que est gerenciando a ao. Robinson et al. (2001) complementam ainda que a abordagem
tpica de colocar a tomada de deciso humana em modelos de simulao a tentativa de tirar
153
do tomador de deciso a necessidade de tomar a deciso, em alguns casos, isso vai equivaler a
pouco mais que um palpite em nome do modelador. Todavia, Breda e Verena (2004)
argumentam que como as organizaes modernas buscam flexibilidade em resposta ao
crescimento exponencial da tecnologia e da globalizao, eles veem uma maior participao
do funcionrio na tomada de deciso, denominado PDM (participation in decision-making) na
sigla em ingls, como um meio de ganhar mais fora de trabalho preparada, e
tecnologicamente orientada para esta tomada de deciso.
Assim, haver outro componente na avaliao que a avaliao do eixo 3 do SINAES,
onde so avaliadas as polticas acadmicas que busca analisar os elementos constitutivos das
prticas do ensino, pesquisa e extenso, considerando como meta o aprendizado. Enfatiza-se
tambm neste eixo a relao entre as polticas acadmicas, a comunicao com a sociedade e
o atendimento ao discente. Este Eixo contempla a dimenso 2 do SINAES (Polticas para o
Ensino, Pesquisa e Extenso), a 4 (Comunicao com a Sociedade) e a 9 (Polticas de
Atendimento aos Discentes).
Reforando a ideia, Kakabadse, Kakabadse e Kouzmin (2003), afirma que saber
como usar a informao num dado contexto requer conhecimento, e o conceito de
conhecimento implica desenvolvimento e crescimento. Assim pela observao e organizao
dos dados, inicia-se um processo de aprendizagem, avaliando e interpretando a informao,
desta forma abre-se o caminho para a realizao do conhecimento que requer a validao e
internalizao que, por sua vez, pode levar ao e/ou reflexo. este processo que pode
conduzir sabedoria que cresce com a experincia.
A tela de entrada de dados composta de vrias partes.
4.6.1 Entrada de dados de produo no sistema proposto
Na parte superior, colocado o perodo de anlise e os produtos a serem
analisados. Na parte central, do lado direito, o indicador da avaliao do SINAES. Na parte
central do lado esquerdo o indicador da avaliao do Lattes. Na parte central ser colocado o
valor final da avaliao da Instituio calculado atravs da ponderao dos valores da
avaliao do SINAES, peso 3 e a avaliao do Lattes, peso 7, os vrios indicadores com os
respectivos valores, metas e diferena percentual entre o realizado e a meta estabelecida. Na
parte inferior direita, os alavancadores de produtividade e na parte inferior esquerda os
alavancadores da qualidade. Para efeito didtico, ser mostrada e explicada cada uma das
partes separadamente.
154
A figura 1 mostra o local do sistema que ser definido os perodos que se quer
comparar, podendo ser feitas comparaes entre um perodo realizado com um projetado, ou
um perodo realizado com um passado ou ainda um perodo realizado com um perodo
planejado. Ou seja, o sistema permite fazer tanto anlises retrospectivas quanto prospectivas.
Desta forma o gestor poder avaliar tanto aes futuras de simulao quanto aes tomadas e
verificar a eficcia destas. Cada novo perodo projetado ficar registrado no sistema.
Figura 1- Perodo de Anlise
Fonte: Do autor
A figura 1 mostra o perodo que ser feita a anlise, podendo ser mensal ou anual. H
duas posies. Na posio perodo 1, o perodo base que se quer comparar, podendo ser um
perodo realizado, passado, projetado ou planejado. No campo perodo 2, o perodo que ser
utilizado para se fazer a comparao dos dados. importante reforar que esta anlise poder
ser realizada em perodos de 30 dias ou mltiplos de 30 dias, ou seja, 30 dias, 60 dias, 90 dias,
at 365 dias, que ser uma comparao de um ano.
4.6.2 Produtos
A prxima parte do painel de indicadores produtos onde ser mostrado cada um
dos programas de ps-graduao em nvel de mestrado ou doutorado da IES, dentro de um
mesmo programa os diferentes pesquisadores ou mesmo os cursos de graduao, ou ainda os
programas de lato senso, ou seja, neste local onde poder ser feito um comparativo visual
entre os diversos produtos oferecidos pelas IES com o intuito de se verificar a necessidade
de tomada de ao corretiva. A figura 2 mostra esta parte do sistema.
Figura 2- Produtos
Fonte: Do autor
155
Observando a figura 2, verifica-se que h trs partes, do lado esquerdo mede-se a

produo alcanada, comparando-se o realizado com a meta no caso de anlise
prospectiva, e no caso de anlise retrospectiva ser comparado o passado com o
realizado. Na parte central a descrio dos produtos. No lado direito tambm feita as
mesmas comparaes, porm, com relao qualidade das produes realizadas.
interessante ressaltar que nas duas extremidades h uma coluna denominada Simb, que
significa smbolo. Quando o sistema faz a comparao dos valores, e estes forem positivos
aparecero smbolos verdes, se forem negativos aparecero smbolos amarelo ou vermelho. O
significado dos smbolos, bem como, a sua significao esto descritos na figura 3, estes
smbolos podem ser interpretados tanto de forma intangvel quanto de forma tangvel.
Figura 3- Descrio da Simbologia
Fonte: Do autor
A simbologia importante, pois, permite uma rpida visualizao da situao,

podendo-se verificar de imediato em uma anlise prospectiva o quanto aquele produto est
alm ou aqum de uma meta estabelecida, ou ainda em uma anlise retrospectiva se aquele
produto est melhor ou pior entre os perodos analisados. Por exemplo, se do lado esquerdo
de um produto este tiver duas bolinhas verdes, significar que este produto est com muito
boa produo, pois, estar mais de 20% acima da mdia dos demais. Porm, este mesmo
produto poder estar com duas bolinhas vermelhas no lado direito, o que significar que
embora tenha muito boa produo, a qualidade muito fraca, pois, estar mais de 20%
negativo em relao mdia dos demais produtos.
Esta mdia calculada atravs da soma dos valores de cada produto dividido pela
quantidade de produtos constantes na lista.
4.6.3 Indicadores
No centro da tela esto os indicadores dos resultados, figura 4. Estes resultados que
sero os indicadores utilizados pela IES para fazer a sua avaliao e tomada de deciso de
ao corretiva ou de ao estratgica. Esta avaliao ser composta de dois itens. O primeiro,
156
lado direito, Avaliao SINAES. O resultado desta avaliao ter peso 3 na nota final do
programa. No lado esquerdo o segundo item da avaliao. a nota baseada na avaliao da
produo dos docentes que fazem parte do programa ou do curso analisado. Esta produo
ser coletada das informaes constantes na plataforma Lattes. O resultado deste item ser
alcanado atravs do cruzamento de valores dos vrios indicadores utilizados pela Capes para
classificar um programa ou uma IES. Este resultado ter peso 7 na nota final da IES ou do
programa.
Figura 4- Indicadores de resultados
Fonte: Do autor
Na parte superior da figura 4, ser colocada a nota final da avaliao calculada a

partir da mdia ponderada entre o resultado da avaliao do SINAES, eixo 3, e resultado da
avaliao do Lattes, sendo que a avaliao do SINAES, eixo 3, ter peso 3 e o resultado da
avaliao do Lattes ter peso 7. Os pesos foram considerados desta forma para esta anlise,
podendo ser alterado em funo da interpretao de cada instituio. Na parte central estaro
todos os indicadores utilizados em ambas as avaliaes, Onde aparecer o valor realizado (R),
o valor da meta (M), o percentual da variao entre estes valores (V) e o smbolo da variao
com a respectiva cor de acordo com a figura 3. Neste campo o gestor poder simular uma
meta, e a partir desta simulao o sistema interagir e mostrar a nova situao.
4.6.4 Alavancadores de produtividade
Os alavancadores de produtividade, figura 5, esto diretamente relacionados ao
volume da produo do programa, ou seja, o total de pontos produzidos em funo do volume
realizado de cada um dos elementos avaliados no Lattes.
Figura 5- Alavancadores de produtividade
Fonte: Do autor
157
No quesito demonstrado na figura 5, poder-se- ter uma viso do volume produzido

pelo programa de acordo com cada um dos elementos analisados no currculo Lattes. A partir
destas informaes o gestor poder realizar simulaes de volume de produo visando
aumentar o conceito final do programa ou mesmo da instituio.
4.6.5 Alavancadores da qualidade
Os alavancadores da qualidade, figura 6, esto diretamente relacionados qualidade
da produo realizada, ou seja, no basta somente ter volume de produo, mas sim, qual o
nvel desta produo. Este um fator preponderante para o sucesso da IES.
Figura 6- Alavancadores da Qualidade
Fonte: Do autor
Os valores colocados nesta parte do sistema, figura 6, so calculados atravs de

ponderaes dos valores em funo do tipo de produo realizada. Estes clculos sero
demonstrados em captulo especfico.
4.6.6 Viso geral da tela de entrada

Na finalizao deste captulo, importante mostrar a tela completa para a entrada e
simulao de dados do sistema, figura 7.
158
Figura 7- Tela de Entrada do sistema
Fonte: Do autor
No estudo de Simon (1965) sobre o comportamento administrativo nas organizaes,

este buscou descrever e analisar a estrutura e o funcionamento da organizao a partir da
anlise do processo de deciso racional e descreve o trabalho do administrador para conseguir
a integrao dos comportamentos individuais e grupais. Um pouco de centralizao
indispensvel e asseguram a coordenao, a especializao (a percia) e a responsabilidade.
neste contexto que se deve visualizar na figura 7, em uma viso geral do sistema, o campo 1
o local da indicao do perodo que dever ser analisado. O campo 2 onde so descritos os
produtos. subdividido em trs partes, na primeira, lado esquerdo, onde so colocados os
pontos alcanados pelos pesquisadores ou pelos programas atravs da busca no currculo
Lattes dos docentes que compem determinado programa ou de todos que compem os vrios
programas. Na segunda parte, centro, so descritos os nomes dos pesquisadores ou dos
programas. Na terceira parte, lado direito, onde medida a qualidade das publicaes
realizadas pelos docentes ou pelos programas. Esta pontuao dever ser retirada da tabela 8.
A anlise entre o volume produzido e a qualidade da produo poder ser feita rapidamente
utilizando-se a simbologia descrita na figura 3. Neste campo podero ser realizadas ainda as
159
simulaes desejadas para o planejamento de curto, mdio ou longo prazo. O sistema

permitir ainda que se possa fazer anlise por famlia de produto, por produto ou por
subproduto. Como exemplo: famlia de produto a universidade, produtos os diferentes
programas e os subprodutos os professores dentro do programa.
O campo 3 resultado final da avaliao sendo a mdia ponderada entre a avaliao
do SINAES, eixo 3, campo 4 e a avaliao do Lattes campo 6. No campo 5 o local
reservado para a verificao de cada um dos elementos utilizados nas avaliaes e tambm o
local onde o gestor poder determinar diferentes metas para cada um dos indicadores. Os
alavancadores da qualidade esto no campo 7, ou seja, a qualidade dos valores alcanados
pela instituio ou pelo programa ou pelo professor. No campo 8 so os indicadores de
produtividade, ou o volume produzido pela instituio, ou pelo programa ou pelo professor do
programa.
Ainda para Simon (1965) outro aspecto do papel do administrador influenciar as
decises das pessoas (o nvel operativo) que realizam fisicamente os objetivos da organizao.
Para isso, preciso estabelecer algumas das premissas. Criar referncias que orientem as
decises do nvel operacional da organizao, de forma que essas decises se aproximem da
exatido (correo), quando avaliada a luz dos objetivos organizacionais. Porm, uma boa
deciso no garantia um bom resultado final. Segundo Buchnan e OConnell (2006), para
dar conta disso, frente a crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das
variaes do comportamento humano, o avano tecnolgico que respalda e simula processos
cognitivos melhorando, em muitas situaes, a tomada de deciso. Assim, a tomada de
deciso deve ser tratada e garantir que traga conhecimentos para a organizao na busca da
inteligncia competitiva.
Ao se visualizar esta tela, figura 7, pode-se verificar que em um nico espao
esto as informaes necessrias para uma tomada de deciso baseada em fatos e dados.
Assim o gestor possuir uma ferramenta nica em um espao nico para avaliao, simulao
e tomada de ao para a realizao da inteligncia competitiva. Bergeron e Hiller (2002)
conceituam
como um
ainda
conjunto
o
de
uso
assuntos,
da
inteligncia
incluindo o termo
Business
competitiva
Intelligence
dentro do conceito da Inteligncia Competitiva. O processo de Inteligncia Competitiva

um conjunto de informao que agregam valor, mas, requer a criao, implementao e
principalmente a manuteno de atividades formais dentro da organizao para gerenciamento
das informaes sobre produtos, servios, concorrentes, mercados, entre outros. Requer ainda
a utilizao de processos informais de forma a ser bem explorada pela organizao. Fuld
160
(1995) apresenta o conceito de inteligncia como informao analisada que auxilia a tomada
de deciso estratgica e ttica. Garcia (1997) integra Inteligncia Competitiva a um Sistema
de Monitorao e Inteligncia, definindo-o como procedimentos para coleta e anlise de
informao sobre o macro ambiente, alimentando o processo de planejamento estratgico e
possibilitando organizao um processo de aprendizagem contnuo. Os dois conceitos
apresentados esto de acordo com a proposta apresentada pelo modelo, que permitir ao
gestor da IES uma viso global do momento e poder tomar aes estratgicas baseadas nas
informaes do mercado.
4.7 ESTABELECIMENTO DOS CRITRIOS DE PONDERAO DOS VALORES DA

PRODUO PARA AVALIAO
Zhu e Hipel (2012), afirmam que no campo da anlise de mltiplos critrios de
deciso (MCDA), uma grande variedade de ferramentas foi desenvolvida nas ltimas dcadas
para ajudar o tomador de deciso selecionar a partir de conjuntos finitos de alternativas de
acordo com vrios critrios, que so geralmente menos parcialmente conflitantes. MCDA
inclui o processo de definio de objetivos, transformando-os em critrios, a identificao de
todas as alternativas possveis, e em seguida medindo o valor de cada um dos critrios para
cada uma das alternativas. Ainda para Zhu e Hipel (2012), deve notar-se que a agregao de
informao de mltiplos estgios um tipo de anlise de sries temporais. Muito embora de
uma forma geral, a anlise de sries de tempo baseado tanto no mtodo de processos
estocsticos quanto estatsticos, que estudam principalmente a regra de estatsticas de dados
de sries de tempo para resolver problemas de aplicao.
4.7.1 Dos critrios

A avaliao do programa se dar em dois momentos. No primeiro momento atravs
da avaliao SINAES, que ter peso 3 na considerao final da nota.
O segundo momento a avaliao realizada atravs da coleta de informaes
constantes no currculo Lattes dos docentes que compem o quadro dos programas de psgraduao da IES. Os valores das pontuaes individuais esto descritos na tabela 42, os
valores colocados na tabela so referentes aos pontos mdios acumulados de trs anos,
relativos ao perodo de 2010 a 2012 da coleta Capes. Com este pressuposto torna-se relevante
manter atualizado o currculo Lattes, que uma responsabilidade de cada pesquisador.
161
Tabela 42 - Valores para o segundo momento da avaliao

Classificao
AAA
AA
A
BBB
BB
B
C
Fonte: Do autor
Pontos normais (k1)

Acima de 160,1
100,0 160,0
50,1 99,9
40,1 50,0
20,1 40,0
10,1 20,0
At 10,0

Acima de 100,0
60,0 100,0
31,1 51,9
25,1 31,0
12,5 25,0
7,1 12,4
At 7,0
A proposta prev que a visualizao dos resultados possa ser feito de acordo com a
tabela 42, ou seja, pode ser analisada a pontuao tanto de forma individual dos pesquisadores
de um programa, ou do programa ou mesmo da IES. A tabela 42 refere-se a pontuao
individual. J a tabela 43 refere-se a pontuao acumulada dos pesquisadores do programa
analisado, podendo variar o total da pontuao em funo da quantidade de pesquisadores que
compem o quadro. No caso do programa estudado so 12 pesquisadores, desta forma, o valor
da pontuao individual foi multiplicado por 12 para se chegar aos valores da pontuao total
do programa. O quadro 33 mostra como ficou a pontuao total de todos os pesquisadores.
Tabela 43 - Valores para o segundo momento da avaliao Total programa
Classificao
AAA
AA
A
BBB
BB
B
C
Fonte: Do autor
Pontos normais (k1)

Acima de 1921
1200 1920,9
601,2 - 1199,9
481,2 601,1
241,2 481,1
121,2 241,1
Abaixo de 121,2

Acima de 1200
720 - 1200
373 719,9
301,2 372,9
150 301,1
85,2 149,9
Abaixo de 85,2
Para efeito da pontuao do programa, ser considerada sempre a pontuao da

ponderao K2, que a ponderao final dos resultados.
Para efeito de alimentao do Painel de Indicadores, o nmero que ser colocado
ser entre 1 e 7 de acordo com a pontuao alcanada, sendo 1 a menor nota e 7 para a maior
nota. O critrio para esta pontuao o mesmo seguido pela CAPES para classificar os
programas. No quadro 40 os nveis de equivalncia da pontuao de acordo com a
classificao.
Quadro 40-Equivalncia da pontuao Lattes
Pontuao Lattes
7
6
5
4
3
Pontos Ponderados K2
Acima de 1200
720 - 1200
373 719,9
301,2 372,9
150 301,1
162
85,2 149,9
Abaixo de 85,2
2
1
Fonte: Do autor
Para que o programa atinja o resultado mximo dos pontos constantes no quadro 40
necessrio que o corpo docente do programa tenha um desempenho excelente na avaliao
dos indicadores da CAPES, pois, o resultado final do programa ser calculado em relao
mdia de todos os professores do programa.
Pode-se tambm traduzir os valores numricos em conceito, permitindo assim outra
viso dos resultados. O critrio da classificao por conceito est definido no quadro 41.
Quadro 41-Resultado final
Pontuao
7
6
5
4
3
2
1
Conceito
Excelncia
Excelente
timo
Muito Bom
Bom
Ruim
Insuficiente
Fonte: Do autor
O conjunto de pontos apresentado no quadro 41, seguir o mesmo conceito adotado

pela CAPES, considerando a nota 7 como a mxima (excelncia) e a nota 1 como a mnima
(Insuficiente).
Portanto, no campo especfico do Painel de Indicadores proposto a nota ali
apresentada ser aquela que dever ser considerada pelos gestores ou tomadores de deciso
para as aes de melhoria se assim o requer ou ainda para aes de planejamento estratgico
para melhoria da situao atual.
4.8 SIMULAO E ANLISE DO PAINEL DE INDICADORES
A simulao de aes utilizando um sistema de informao busca atender tanto o

conceito de inteligncia competitiva quanto a questo da tomada de deciso. No
desenvolvimento do conceito de Inteligncia Competitiva, Bergeron e Hiller (2002 p.353),
identificam que Um foco apenas no ambiente competitivo poderia ser percebido como uma
camisa de fora impedindo a capacidade de uma organizao para desenvolver estratgias
avanadas com base na criatividade e inovao. A inteligncia a informao que foi
filtrada, selecionada e analisada. Para que os gerentes possam tomar decises necessria
inteligncia, e no somente a informao, portanto, um conjunto de ferramentas que busque
163
proporcionar uma melhor gesto das informaes, auxiliando-os na tomada de deciso

otimizando o tempo e os recursos variados da empresa fazem-se necessrio (ROUACH e
SANTI, 2001). Assim, um sistema que possa simular aes estratgicas, permitir que as
organizaes revejam os paradigmas de seus negcios e busquem criar novos modelos
estratgicos que alinhem seus conceitos de inteligncia competitiva com a tomada de deciso.
Neste contexto, o modelo proposto vem ao encontro ao conceito de Breda e Verena
(2004), onde as pessoas envolvidas no processo de tomada de deciso tero uma ferramenta
preparada e tecnologicamente orientada para a tomada de aes estratgicas em funo das
informaes constante no currculo Lattes, bem como, das informaes da avaliao
institucional. A figura 8 Mostra uma simulao realizada a partir das informaes constantes
do currculo Lattes dos professores de um programa de mestrado no trinio 2010-2012, as
informaes constantes so de somente um ano.
Figura 8- Modelo com simulao
Fonte: Do autor
Ao observar a figura 8, percebe-se no campo 2 que os valores das colunas realizado

e meta, so iguais. Como o Painel de Indicadores permitir realizar simulaes de cenrios
partir de valores realizados, sempre que se desejar realizar uma simulao de resultados
164
futuros, ao informar a data do cenrio futuro, o sistema dever abrir uma tela com a
duplicao da informao para que o gestor possa ento sobre os resultados j realizados
projetar novos valores. Desta forma, a igualdade vista se d em funo de que no ter havido
ainda nenhuma simulao de cenrio.
Alavi e Leidner (2001) reforam que a informao convertida em conhecimento
quando esta processada na mente dos indivduos. Por sua vez, o conhecimento torna-se
informao uma vez que articulado e apresentado na forma de textos, grficos, palavras ou
outras formas simblicas. Ao se observar figura 8, pode-se verificar que o sistema de
informao proposto permite ao gestor acompanhar em uma nica tela h as vrias
informaes para uma tomada de ao, seja esta a nvel operacional, ttico ou estratgico.
Observa-se tambm que este modelo permitir um armazenamento de informaes gerando o
acmulo de conhecimento permitindo a IES a gesto deste conhecimento acumulado. Para um
melhor entendimento foi realizado uma anlise mais detalhada por cada grupo de informao.
4.8.1 Anlise da simulao realizada
A partir deste ponto faz-se uma anlise detalhada das informaes constantes no
sistema de informao proposto.
Campo 1 Perodo
A figura 9 mostra o campo onde se determina o perodo da anlise que se deseja realisar.
Figura 9- Campo 1 Perodo
Fonte: Do autor
O perodo pode ser estabelecido desde 30 dias (um ms), at 360 dias, (um ano).
Portanto, o gestor que estabelece o perodo que se deseja analisar.
Campo 2 Anlise dos produtos
A figura 10 mostra o campo onde so apresentados os produtos
165
Figura 10- Produtos
Fonte: Do autor
Na figura 10 possvel fazer anlises interessantes. No exemplo colocado, est sendo

analisado um determinado programa de ps-graduao. Neste caso, o produto, so os
decentes que compem o quadro do programa. Na coluna produo, h trs subcolunas, a
primeira Simb (simbologia), a segunda Realizado e a terceira Meta. Observe-se tambm,
que o realizado est em cor preta, sempre aparecer desta forma, significa que so valores
que no podem mais ser alterados, o que j aconteceu em um perodo anterior. A coluna
meta aparecer sempre em vermelho, a coluna onde ser permitido alterar valores para
que o sistema simule uma determinada pontuao. A relao preta com vermelho sempre
acontecer quando se desejar fazer uma simulao futura ou prospectiva. O sistema dever
permitir tambm fazer anlises retrospectivas, comparar um perodo passado com um
realizado, neste caso, o passado dever aparecer em verde e o realizado em preto, poder
ainda fazer a comparao de um perodo que foi determinado como orado ou meta e
comparar com o realizado, neste caso, o orado estar em azul e o realizado em preto.
Portanto, poder ser feito diversos tipos de anlises. Na figura 10 verificando a coluna
produo se analisa a quantidade de pontos publicados, ou seja, a produo de cada docente.
Vale ressaltar que esta pontuao segue os critrios da Capes. Assim, o pesquisador 6 o que
possui a maior pontuao seguida pelo pesquisador 9. Ao lado destes h os smbolos verdes,
que significa que esta pontuao muito boa, de acordo com a figura 3 (descrio da
simbologia). Considerando agora o lado direito deste painel, coluna qualidade, v-se tambm
que estes mesmos pesquisadores possuem uma boa qualidade de publicao, smbolos verdes,
ou seja, estes pesquisadores publicam quantidade e qualidade. Da mesma forma se for
analisado os pesquisadores 8 e 7, verifica-se que tanto em volume quanto em qualidade esto
muito fracos, pois, possuem dois smbolos vermelhos tanto do lado da produo quanto da
qualidade. O pesquisador 11 se caracteriza como regular smbolo amarelo est com uma
publicao e uma qualidade mediana. Neste exemplo houve coincidncia de simbologias entre
os dois lados, porm, pode ocorrer de um pesquisador no lado da produo possuir os
166
smbolos verdes, muito bom, e do lado qualidade smbolos vermelhos ou amarelos, muito
fraco ou regular, ou em outra forma de analisar, est publicando quantidade e no qualidade.
Campo 4 - Avaliao Eixo 3

Neste campo dever ser colocado o resultado da avaliao do Eixo 3 do SINAES,
realizado de acordo com a lei n 10.861, de 14 de abril de 2004. Esta avaliao feita de
acordo com o quadro 35, que o formulrio de resultados em funo da pesquisa realizada.
Figura 11- Avaliao do Eixo 3 do SINAES
Fonte: Do autor
A do eixo 3 do SINAES avaliada atravs do resultado do ENADE, onde os

estudantes respondem a um questionrio, bem como, a uma avaliao de medio do
aprendizado.
Campo 6 Avaliao Lattes
O campo 6 designado para se colocar a pontuao calculada de acordo com as
informaes constantes no currculo Lattes dos docentes dos programas ou cursos.
Figura 12- Avaliao LATTES
Fonte: Do autor
Os valores para se chegar a esta pontuao so retirados do quadro 38 valores para o

segundo momento da avaliao e complementado com os valores do quadro 31 equivalncia
da pontuao LATTES. No exemplo a nota 4 se refere a uma pontuao entre 3.700 e 4629
pontos.
167
Para Robinson et al. (2001) a maioria dos sistemas operacionais incluem os

elementos da interao humana na tomada de decises. Em operaes de servio esta tomada
de deciso sofre ainda mais a influncia da deciso humana, pois, interage diretamente com o
cliente. Todavia, Breda e Verena (2004) argumentam que como as organizaes modernas
buscam flexibilidade em resposta ao crescimento exponencial da tecnologia e da globalizao,
eles veem uma maior participao do funcionrio na tomada de deciso, denominado PDM
(participation in decision-making) na sigla em ingls, como um meio de ganhar mais fora de
trabalho preparada, e tecnologicamente orientada para esta tomada de deciso.
A afirmao dos autores citados vem ao encontro do modelo, uma vez de posse desta
informao o gestor ou o tomador de deciso definir a ao ou aes necessrias para
melhorar o desempenho da IES, ou manter o desempenho de acordo com a estratgia adotada.
Para complementar a avaliao, no campo 3 da figura 8 ser colocado o valor da
mdia aritmtica entre os valores da nota da avaliao institucional e o valor da nota da
Capes.
Campo 3 Programa PPGAd ou cursos
neste campo que ser indicado o valor da nota final da Instituio, ou do curso ou
do programa de ps-graduao. Figura 13.
Figura 13- Avaliao do programa ou do curso ou da IES
Fonte: Do autor
O valor colocado neste campo representar a avaliao final da IES, ou dos

programas ou mesmo dos cursos, em funo da mdia aritmtica entre a nota da avaliao
institucional e a nota da avaliao do Lattes. No exemplo colocado, somando-se o valor da
avaliao institucional, campo 4 e o valor da avaliao do LATTES, campo 6, obtm o valor
3,69 da Instituio. A nota final sempre dada em nmero inteiro, assim o resultado ser
sempre arredondado para o nmero inteiro imediatamente inferior, no teste realizado, o
resultado final foi de 3,7, portanto, para divulgao, ser a nota 3, prevendo-se sempre
arredondar para baixo para que o gestor possa sempre buscar melhorias para o processo.
Verifica-se que o programa est com uma pontuao considerada muito boa, porm,
a avaliao institucional classificada como boa, assim, pode-se avaliar que embora o
168
programa esteja com o conceito elevado perante a CAPES, deixa a desejar em relao
avaliao dos discentes.
A partir do nmero apresentado, o gestor ou tomador de deciso poder ento
traar a estratgia necessria para a consolidao de uma posio ou mesmo da alterao desta
posio. As decises escolhidas podero ser simuladas no sistema que apontar o resultado da
nova situao. Porm, uma boa deciso no garantia um bom resultado final. Depois de se
ter determinado os objetivos que se deseja atingir, necessrio ter claro, como explicitado por
Shimizu (2001), as diferentes alternativas de cenrios que, depois de assumida a estratgia, se
possa medir. Isto porque as circunstncias atuais e as capacidades de possveis negcios
futuros influenciam muito no posicionamento assumido no momento da deciso. A escolha,
obviamente, da melhor opo depende dos cenrios desenhados.
Campo 7 Alavancadores da qualidade
Neste campo 7 ser alimentado os indicadores referente qualidade da IES, dos

programas ou dos cursos. A figura 14 mostra um exemplo destes indicadores.
Fonte: Do autor
Na figura 14 se observa os indicadores (alavancadores) da qualidade que esto

cadastrados no sistema para serem utilizados pelo gestor ou tomador de deciso. Ao lado de
cada indicador, ser colocado automaticamente pelo sistema o valor realizado (R), a valor da
meta (M) e a simbologia (S), esta simbologia comparando o realizado em relao meta
desejada.
Para complementar a anlise, h os alavancadores da produtividade.
Campo 8 - Alavancadores da Produtividade
Os alavancadores da produtividade so indicadores referentes ao volume publicado
dos docentes ou do programa ou do curso.
169
Fonte: Do autor
Na figura 15 se observa os indicadores (alavancadores) da produtividade que esto

cadastrados no sistema para serem utilizados pelo gestor ou tomador de deciso. Da mesma
forma que nos alavancadores da qualidade, ao lado de cada indicador, ser colocado
automaticamente pelo sistema o valor realizado (R), a valor da meta (M) e a simbologia (S),
esta simbologia comparando o realizado em relao meta desejada.
Para a visualizao do resultado final desta simulao construiu-se mo quadro 42,
onde mostrado a pontuao final dos calculos.
Quadro 42-Resultado Final
Item
Eixo 3 - SINAES
Lattes
Geral
Fonte: Da pesquisa
Pontos
0,9
2,8
3,7
Classificao conceitual
Bom
O quadro 42 traz o resultado final dos calculos realizados. No item Eixo 3

SINAES, a pontuao 0,9. Na segunda parte, Lattes, a nota foi 2,8. Com a ponderao
estabelecida, o valor final ficou em 3,7 conceitualmente Bom, da mesma for o valor dever
ser arredondado para baixo, justamente para haver um esforo de melhoria maior para a
superao da nota ou do conceito.
De acordo com os valores alcanados no teste realizado, este programa necessita
ajustes para poder melhorar o seu desempenho e aumentar a sua nota.
4.8.2 Inteligncia Competitiva

No desenvolvimento do sistema, ser definido que as informaes que estiverem em
cor preta sero informaes de um perodo j realizado, todas as informaes que estiverem
em cor vermelha sero informaes futuras ou um perodo que ser projetado. O sistema
permitir ainda fazer comparaes entre perodos realizados e passados, bem como, projetado
e passado, e ainda poder-se-a definir um perodo como planejajado, ou seja, ser um
planejamento estratgico definido pela gesto da IES onde definir para um determinado
170
perodo quais as metas que devero ser alcanadas. Assim, para analisar as informaes
geradas pelo Painel de Indicadores necessrio traduzir o que os nmeros querem mostrar.
Deve-se observar os nmeros em preto que foi um perodo realizado e a partir deste ponto
modificar os valores que se encontram em vermelho, que ser ento a simulao realizada. A
cada nova simulao o sistema recalcular todas as informaes do painel gerando
informaes para o gestor tomar aes. Desta forma, na parte superior do Painel onde se
analisa do lado esquerdo o volume da produo e no lado direito a qualidade desta produo,
quando um pesquisador estiver com uma produo acima da mdia, uma ou duas bolinhas
verde, e no lado direito uma bolinha amarela ou uma ou duas bolinhas vermelhas, ou seja,
abaixo da mdia, o gestor dever comear a fazer alguns questionamentos:
a) Qual o tempo deste pesquisador no programa?
b) Qual o tempo deste pesquisador na IES?
c) Este pesquisador possui grupo de pesquisa?
d) Como est a pesquisa deste pesquisador?
e) Recebe dinheiro da Capes ou outro rgo para pesquisa?
f) Possui bolsistas?
Ao obter respostas a estes questionamentos o gestor tomar aes que ajudaro no

aperfeioamento da estratgia, sempre visando a competitividade da IES.
Os gestores trabalham com inteligncia competitiva devero estar cada vez mais
preparados para esta atividade, incluindo a prospeco e monitoramento das informaes,
explica Valentim e Molina (2004). Novamente citando Shaker e Gembicki (1999), que
acreditam que o profissional de inteligncia competitiva far parte de uma elite de vanguarda,
que sero chamados de trabalhadores de colarinho de ouro, onde estes profissionais sero
hbridos entre o campo acadmico e o profissional, com experincias do mundo real e
conhecimento do acadmico.
Shaker e Gembicki (1999), afirmam ainda que, da mesma forma como surgiu
filosofia do Just-in-time na indstria de manufatura, ir surgir um conceito semelhante de
organizao competitiva no mercado global. Reforando esta afirmativa, Poltoniemi e Vuori
(2008) afirmam que a utilizao correta da Inteligncia Competitiva pode levar as instituies
a um processo mais rpido e intenso de rivalidade que, consequentemente, acaba acentuando a
importncia de uma estratgia cada vez mais realista e consistente. As instituies, juntamente
171
com seus gestores precisam tomar decises difceis, preocupando-se com oportunidades de
O processo de inteligncia competitiva baseia-se em observao e monitoramento do
ambiente organizacional. Inteligncia Competitiva no uma tarefa para um observador
neutro, mas para um observador objetivo.
Seguindo o pensamento dos autores supracitados os gestores utilizaro o Painel de
Indicadores para simular suas ideias de melhorias baseado nas informaes estratgicas que
possurem.
Podero ento propor a criao ou extino de programas, propor a substituio de
professores do programa, propor desenvolvimento de atividades que levem os pesquisadores a
maior grau de produo com qualidade superior de publicao, podero ainda propor
alterao em grade curricular dos programas para melhor adequar ao mercado, enfim, o gestor
estar com uma ferramenta a mo que permitir simular aes das mais diversas buscando o
crescimento e melhoria conceitual da IES. interessante ressaltar ainda que este Painal de
Indicadores permitir ainda uma administrao mais participativa, uma vez que o gestor
principal poder reunir todo seu staff, projetar o painel, mostrar os pontos fracos e solicitar
ideias de melhorias. Cada ideia poder ser simulada de imediato e verificar qual ser a
consequncia futura desta ideia. Ao reunir todos em torno de uma mesma viso, melhora
tambm a comunicao entre os pares, uma vez que todos estaro vendo a mesma coisa ao
mesmo tempo e estaro tomando aes corretivas em grupo.
Estas sero as aes de inteligncia competitiva, que podero fazer a diferena entre
as Instituies de Ensino Superior, comear a tomar aes baseadas em fatos e dados e no
mais em informaes sem fundamentos reais.
Vale ressaltar novamente as ideias de Capuano et. al (2009) que em seu trabalho faz
aluso a Quonian, et. al (2001), que conceitua Inteligncia Competitiva como uma
metodologia para o tratamento das informaes para a tomada das decises estratgicas da
organizao, uma metodologia sistematizada que permite o monitoramento do ambiente em
que a organizao est inserida. Ainda citando o trabalho de Quonian, et. al (2001), faz aluso
a afirmao de que a Inteligncia Competitiva composta de diversos tipos de informao,
passando pelos usurios, competidores, mercados, produtos e tecnologia ambiental.
Complementado o conceito, um processo sistematizado que permite transformar dados e
informaes e conhecimentos estratgicos para a organizao.
172
4.9 REPRESENTAO GRFICA DA PROPOSTA
Foi desenvolvido um modelo para representar de forma grfica os atores envolvidos

no processo, bem como, a interao que deve existir entre estes mesmo atores. A figura 16
mostra o modelo.
Figura 16- Representao grfica da proposta
Fonte: Do autor
Ao observar a figura 16 nota-se o Painel de Indicadores como o centro, pois, este o

foco do trabalho, avaliar os programas de ps-graduao stricto sensu da IES a partir das
informaes constantes no currculo Lattes e na avaliao do eixo 3 do SINAES. Ao verificar
o em torno do Painel de Indicadores, verifica-se que h quatro satlites. Um deles o Lattes,
ou a base de dados dos currculos Lattes, onde os pesquisadores registram as suas produes,
e de onde retiradas as informaes necessrias para avaliar e classificar os pesquisadores de
determinado programa. Seguindo na sequencia da seta, esta nos leva ao satlite da produo e
qualidade, que o que o painel ir mostrar o volume da produo de cada pesquisador e a
qualidade desta produo. Mas, a avaliao dos programas no se limita ao currculo Lattes,
assim, seguindo a seta esta nos leva ao SINAES, onde feita a avaliao do eixo 3, Polticas
Acadmicas, que busca analisar os elementos constitutivos das prticas do ensino, pesquisa e
extenso, considerando como meta o aprendizado. Neste Eixo enfatiza-se tambm a relao
entre as polticas acadmicas, a comunicao com a sociedade e o atendimento ao discente.
Este Eixo contempla a dimenso 2 do SINAES (Polticas para o Ensino, Pesquisa e Extenso),
a 4 (Comunicao com a Sociedade) e a 9 (Polticas de Atendimento aos Discentes). No
quarto satlite, est a interao entre os pesquisadores os programas e a IES, mostrando que
173
existe uma interdependncia entre estes trs atores e que o sucesso ser sempre do conjunto.
A partir deste ltimo satlite, retorna-se ao lates, que novamente alimentado pelo
pesquisador, iniciando um novo ciclo.
Importante ressaltar ainda, que os dados destes quatro satlites vo alimentar o Painel
de Indicadores e este retribuir com informaes, permitindo ao gestor do programa realizar
simulaes de cenrios para testar alternativas de melhorias e gerando conhecimento. Assim,
no somente os satlites interagem entre si, como cada satlite interage como o Painel de
Indicadores, criando desta forma uma cadeia de gerao e alimentao de dados, com o
retorno da informao para a gerao e gesto do conhecimento contribudo assim coma
Inteligncia Competitiva da IES.
Lembrando novamente Tarapanoff (2007), este sugeriu alguns critrios para se obter
qualidade nas informaes antes de serem utilizadas: acurcia, relevncia, tempestividade,
usabilidade, completude e preciso. Acurcia est relacionado veracidade da informao,
Relevncia da informao est relaciona a questo de que aquela informao ser til para
aquela ao desejada, no adianta possuir uma srie de informaes e estas no serem
importantes para o objetivo desejado. Tempestividade relaciona-se com a informao estar
disponvel no momento necessrio para a tomada de deciso. Na questo da usabilidade, a
informao dever ser de fcil entendimento e tambm ser de fcil utilizao. O conceito de
completude relaciona-se com o conjunto de todas as informaes necessrias para a tomada
daquela deciso relevante para aquele momento. Finalmente, a preciso o nvel de detalhe
requerido para que se possam ter subsdios necessrios para a tomada de deciso.
O Painel de Indicadores vem ao encontro dos critrios sugeridos por Tarapanoff
(2007) de acurcia, relevncia, tempestividade, usabilidade, completude e preciso. Este
painel ser uma ferramenta para a Inteligncia Competitiva.
Reforando este pensamento Rouch e Santi (2001) afirmam que informao so
nmeros, estatsticas e dados a respeito de pessoas e empresas. A inteligncia a informao
que foi filtrada, selecionada e analisada. Para que os gerentes possam tomar decises
necessria a inteligncia, e no somente a informao, portanto, um conjunto de ferramentas
que busque proporcionar uma melhor gesto das informaes, auxiliando-os na tomada de
deciso, otimizando o tempo e os recursos variados da empresa.
A partir das consideraes de Tarapanoff (2007) 2 e Rouch e Santi (2001), pode-se
afirmar que o Painel de Indicadores est alinhado a estas teorias, tanto na questo dos critrios
para obteno da qualidade nas informaes, bem como, melhor gesto da informao gerada,
auxiliando assim os gestores da IES na tomada de deciso. O Painel de Indicadores poder
174
permitir ainda aos gestores realizarem simulaes de cenrio, gerando novas informaes e
por sua vez novos conhecimentos e acima de tudo, poder antecipar resultados em funo de
possveis aes tomadas.
175
5 DISCUSSO E IMPLICAES
Ser interessante discutir as implicaes com relao IES. Os objetivos de uma
instituio de ensino superior so as pesquisas, o ensino e a discusso de ideias para a gerao
de conhecimento. A maior parte das pesquisas est vinculada aos programas de ps-graduao
seja em nvel de mestrado ou doutorado, onde os alunos destes nveis juntamente com seus
orientadores desenvolvem as mais diversas pesquisas. Porm, como medir a eficcia destes
programas de ps-graduao? A resposta parece ser simples, atravs das publicaes dos
resultados das pesquisas nos peridicos ou eventos ou ainda em livros e captulos de livros.
Mas, a quantidade de publicao suficiente? Na maneira de ver do pesquisador, no.
preciso ainda considerar a qualidade da publicao. Mesmo considerando estes fatores, eles
so suficientes para avaliar os programas de ps-graduao? Novamente o pesquisador
considera que no. Considerando estes fatores que foi proposto um Painel de Indicadores
onde foi analisada a produo dos pesquisadores e a qualidade das publicaes realizadas e
ainda foi considerada a pontuao alcanada pela Instituio no SINAES, em seu eixo 3. A
partir destes pontos foi realizada uma srie de clculos ponderando valores de acordo com a
importncia de cada evento.
Necessrio considerar que a CAPES Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior utiliza este expediente como um dos indicadores para pontuar e
avaliar os programas de ps-graduao. Culturalmente talvez se encontre resistncia por parte
dos pesquisadores nacionais em aceitar este mtodo, primeiro por entenderem que as
publicaes em eventos devam ser consideradas com maior valor, em segundo lugar por no
se concordar com os critrios utilizados pela CAPES e em terceiro lugar pela tendncia de se
achar que avaliaes deste tipo no devam ser feitas.
Para responder a estas questes deve-se considerar que na primeira e na segunda
argumentao, os autores no adentraram a este tipo de discusso por no ser o escopo do
trabalho, cujo objetivo foi identificar indicadores para avaliar os programas stricto sensu para
de tomada de deciso estratgica na IES contribuindo com a inteligncia competitiva da
organizao, assim foi desenvolvido o Painel de Indicadores fazer a avaliao dos programas
stricto sensu e por extenso da IES. O Painel de Indicadores permite que caso haja alteraes
de critrios, estes podero facilmente ser adaptados ao mtodo sem, contudo modificar a
essncia que determinar um valor numrico para avaliao dos pesquisadores nacionais,
portanto, discutamos neste momento o Painel em si. Os valores das ponderaes podem ser
alterados de acordo com as necessidades ou resolues que forem acontecendo ao longo do
tempo.
176
Poder tambm gerar uma discusso com relao aos peridicos com menor peso,
onde poder ser argumentado que os pesquisadores procuraro no mais publicar nestes
peridicos. A argumentao vlida, porm, deve-se considerar ainda que para aqueles
pesquisadores que tambm esto comeando suas carreiras de pesquisa necessitaro tambm
deste tipo de local disponvel para suas publicaes iniciais. Com certeza haver ganho tanto
para os peridicos como para os pesquisadores medida que estes forem se desenvolvendo
no s na quantidade de artigos publicados, mas, sobretudo na qualidade destes artigos.
O autor no encontrou no Brasil nenhuma metodologia que permitisse fazer a
classificao dos pesquisadores neste nvel de considerao, foi encontrado um mtodo
similar na Europa, trabalho desenvolvido por Combes e Linnemer (2003), para a classificao
em funo da quantidade de publicaes nos diferentes journals, porm, no foi feita
ponderaes com relao qualidade destes journals.
Este Painel de Indicadores poder trazer algum incmodo para alguns pesquisadores
dentro de seus programas em funo de publicarem pouco ou publicarem mal. Isto comear a
aparecer perante o grupo, desta forma, ocorrer rejeio desta forma de fazer a avaliao.
Poder-se- tambm argumentar que poder criar uma competio entre os pesquisadores, isto
esperado, desde que seja uma competio saudvel. Esta competio saudvel contribuir
para o desenvolvimento do programa e por extenso da IES. Por outro lado, a competio
desnecessria, pois o mais importante no a quantidade publicada, mas sim, a qualidade da
publicao. Muitos criticam a Capes por exigir publicao, mas esta exige somente 50 pontos
por ano ou 150 no trinio, significa que o pesquisador precisa produzir um artigo B2 por ano,
no sendo necessrio volume, mas sim qualidade. No entender do pesquisador, isto no gerar
competio, mas sim, sinergia dentro dos programas.
No outro lado da anlise, a avaliao do eixo 3 do Sinapes dever suscitar discusses
com relao s polticas de ensino e aes acadmicas, polticas institucionais de estimula
difuso da produo acadmica, programas de apoio a realizao de eventos, entre outras
aes. Ser importante para a IES estar de posse desta avaliao tambm a fim de poder
realizar melhorias com relao ao atendimento das necessidades do acadmico. No somente
o desenvolvimento da pesquisa, mas tambm, a melhoria no atingimento das expectativas dos
acadmicos poder resultar no s em melhores resultados, mas acima de tudo em melhor
posicionamento da IES no mercado.
Outro fator interessante a ser considerado que a IES poder comparar os diversos
programas dentro da prpria Instituio e identificar os pontos fortes e fracos de cada um no
que a auxiliar na tomada de aes corretiva ou aes estratgicas. Considera-se ainda
177
relevante este trabalho no que tange a mudana de viso com relao questo do volume de
produo, abandonar este pensamento e fixar na qualidade dos trabalhos, com pesquisas
realizadas em profundidade.
H outra implicao, desta vez mais voltada para o MEC. Este, tambm avalia os
programas e os pesquisadores em funo das publicaes dos pesquisadores que compem
cada programa. H uma exigncia de os pesquisadores publicarem um mnimo de 150 pontos
para cada trinio da coleta CAPES. Isto significa que os pesquisadores no precisam na
realidade se preocuparem com a quantidade das publicaes, mas sim, com a qualidade destas
publicaes, pois, 150 pontos no trinio significam 50 pontos por ano, ou ainda somente uma
publicao em nvel de B2 ou superior.
Percebe-se ento que a ansiedade na quantidade das publicaes est mais
direcionada a auto estima de cada pesquisador que na questo de uma exigncia legal
propriamente dita. Assim, o delineamento do Painel de Indicadores tambm ser uma
excelente ferramenta de anlise para acompanhamento da produo dos pesquisadores e por
extenso dos programas para a CAPES, uma vez que, permite fazer uma ponderao entre o
volume produzido e a qualidade da produo.
Este acompanhamento da qualidade das produes fez com que os autores
sugerissem ainda a criao de um ranking dos pesquisadores em funo da qualidade das
publicaes e no somente da quantidade destas publicaes. Este ranking poderia ser
utilizado inclusive para a liberao de verbas para o desenvolvimento de pesquisas, ou seja,
atrelar a liberao de verbas qualidade das pesquisas desenvolvidas. Desta forma
contribuindo de forma direta para o aumento da qualidade das pesquisas e por extenso das
publicaes por parte dos pesquisadores nacionais.
Talvez haja correntes contrrias a este posicionamento, porm, a pontuao de 150
pontos por ano o mnimo, nada impede de os pesquisadores continuarem a publicar acima
deste valor, porm, o que se deseja que se aumente a qualidade destas publicaes atrelando
esta quantidade ao nvel da publicao. Como foi visto no item 4.2 deste trabalho, onde se faz
uma anlise do pesquisador brasileiro e da pesquisa no Brasil, percebe-se um aumento tanto
do nmero de pesquisadores quanto do nmero de pesquisas e por extenso das publicaes,
porm, pode-se perguntar, est havendo paralelamente um aumento da qualidade das
publicaes? Esta inclusive pode ser uma pergunta de pesquisa interessante para novos
trabalhos.
A medio comparando a quantidade com a qualidade das publicaes dever ser
uma mudana de postura dos pesquisadores, da sair da quantidade para a qualidade das
178
publicaes. Exigir um repensar do posicionamento de cada um perante o seu desejo,

quantidade ou qualidade. Para o Brasil ser importante esta mudana de postura, pois,
precisamos gerar mais tecnologia em todas as reas do conhecimento, se quisermos realmente
nos transformar em pas de primeiro mundo.
179
6 CONSIDERAES FINAIS
As instituies de ensino superior devem tambm ser avaliadas pelo mercado como
qualquer outra organizao. E este fator torna-se cada vez mais comum. Esta avaliao pode
dar-se de vrias formas. Atravs dos organismos oficiais do governo, atravs das avaliaes
internas e em ltima instncia pela prpria sociedade atravs da manifestao do desejo de
ingressar nesta instituio de ensino por acreditar que esteja recebendo o melhor.
No Painel de Indicadores apresentado buscaram-se desenvolver critrios para avaliar a
instituio, ou os cursos ou ainda os programas de ps-graduao stricto sensu com base no
mesmo critrio utilizado pela CAPES e pelo sistema de avaliao do SINAES no seu eixo 3.
Para desenvolver o Painel de Indicadores, foi estabelecida a questo de pesquisa, Como
avaliar os programas stricto sensu atravs da utilizao das informaes constantes no
Currculo Lattes e no eixo 3 da avaliao institucional externa utilizando sistemas de
informao para tomada de deciso? Para responder a esta questo, foi estabelecido como
objetivo geral delinear indicadores de desempenho para avaliar os programas em nvel de
stricto sensu em Administrao para auxiliar os gestores das IES na tomada de deciso
contribuindo com a inteligncia competitiva da organizao. Este objetivo foi atingido uma
vez que a descrio e a utilizao dos indicadores esto contidas ao longo da anlise dos
dados. Foram estabelecidos ainda os objetivos especficos para se atingir o objetivo geral do
trabalho.
Como primeiro objetivo especfico foi definido Identificar os indicadores do currculo
Lattes necessrios para fazer a avaliao. Este objetivo foi respondido no item 4.3 onde foram
estabelecidos quais os indicadores do currculo Lattes a serem utilizados no painel de
indicadores para estabelecer a pontuao deste item, por meio da classificao dos extratos
definidos pela CAPES, bem como a tabela de pontuao.
O segundo objetivo especfico, Identificar os indicadores da avaliao do SINAES
necessria para fazer a avaliao, foi respondido no item 4.4. O SINAES estabelece 5 eixos de
avaliao, sendo: eixo 1 Planejamento e Avaliao Institucional, eixo 2 Desenvolvimento
Institucional, eixo 3 Polticas Acadmicas, eixo 4 Polticas de Gesto e eixo 5
Infraestrutura. Estes 5 eixos contemplam as 10 dimenses da avaliao. Foi estabelecida a
utilizao do eixo 3, Polticas Acadmicas, que contempla as dimenses 2 (Polticas para o
Ensino, Pesquisa e Extenso), 4 (Comunicao com a Sociedade) e 9 (Polticas de
Atendimento aos Discentes), que o escopo deste trabalho.
180
O terceiro objetivo especfico, Estabelecer critrios de ponderao dos valores para

avaliao, foi respondido no item 4.5 onde descrito a forma de se fazer a ponderao dos
valores levantados tanto nos indicadores do Lattes como do SINAES e ainda os testes
realizados com a anlise dos resultados.
O quarto e ltimo objetivo especfico, Estabelecer o delineamento do painel de
indicadores explicado passo a passo como deve ser preenchido cada campo e como feita a
anlise, desde a entrada de dados de produtos, dos indicadores de desempenho, dos
alavancadores de produtividade e da qualidade.
Tambm h evidncias de que os pressupostos no so negados. Considerando o
primeiro pressuposto, que o modelo proposto contribuir para aumentar a assertividade na
tomada de deciso na IES, notrio que o modelo permitir ao gestor uma viso macro do
processo e ainda permite realizar simulaes de aes contribuindo com esta maior
assertividade das decises. O segundo pressuposto, que o modelo proposto estabelea
critrios adequados para a avaliao da IES, dos programas de ps-graduao e dos cursos,
tambm pode ser considerado, uma vez que os valores estabelecidos para os clculos so os
mesmos utilizados pela CAPES e pelo SINAES, e que os testes iniciais se mostraram
promissores. No terceiro, pressupe-se que um modelo de sistemas de informao
automatizado de tomada de deciso contribuir com a IES para a formulao de aes
estratgicas uma consequncia dos dois anteriores, uma vez que aumentando o grau de
assertividade das decises e os critrios sendo adequado, o gestor da IES ter maior
confiabilidade para a tomada da ao estratgica, e ter uma certeza maior no resultado
esperado.
O delineamento do painel de indicadores proposto vem ao encontro das necessidades
de gesto da IES, uma vez que, estas instituies esto inseridas em uma nova realidade de
mercado, so empresas prestadoras de servio como outra qualquer e necessitam possuir
critrios tcnicos de gesto. Ficou evidente ao longo do desenvolvimento do trabalho a
importncia da alimentao correta dos dados no currculo Lattes por parte dos docentes dos
programas de ps-graduao, uma vez que o modelo se apropria de informaes que so
colocadas neste sistema, portanto, as prprias instituies devero incentivar seus docentes a
manterem atualizadas as informaes constantes nesta plataforma. Da mesma forma, as
avaliaes institucionais realizadas pelas instituies devero ser cada vez mais confiveis e
transmitirem confiabilidade nas informaes, pois, esta avaliao ser responsvel por 30%
do valor total da nota da IES.
181
O modelo de delineamento do painel de indicadores proposto alm de uma viso

ampla dos indicadores permitir fazer simulaes de cenrio para a tomada das aes
estratgicas, justamente esta simulao o ineditismo da proposta.
Acredita-se que este trabalho venha contribuir com o desenvolvimento das
instituies de Ensino Superior na medida em que ajude os gestores a melhorarem a gesto e
acompanharem em menor espao de tempo os resultados das aes tomadas. Contribuindo
ainda para a melhoria do ensino como um todo e em ltima instncia contribuindo com a
melhoria da sociedade atravs da melhor preparao dos alunos que ingressarem nestas
instituies e que ser a continuidade desta mesma sociedade.
Fica como primeira sugesto para novos trabalhos o desenvolvimento do software
para a aplicao prtica do modelo automatizando a busca de informaes e os clculos para
agilizar a compilao dos dados.
Outra sugesto a aplicao em outras instituies de diferentes portes para a
comprovao da eficcia do delineamento do painel de indicadores. Estas novas aplicaes
podero ser feita por meio de novos trabalhos de concluso de curso em nvel de mestrado ou
de doutorado.
Recomenda-se ainda a ampliao deste modelo com a incluso do fator de impacto
considerando tambm os fatores de impacto dos diferentes journals.
Novamente citando Carmo (2007), as Instituies de Ensino Superior, da mesma
forma como qualquer outro tipo de organizao, so constitudas em sua estrutura por trs
diferentes ambientes, sendo estes ambientes responsabilidade da Inteligncia Competitiva.
O primeiro ambiente a estrutura formal da organizao (organograma), ou seja, as
relaes entre os diversos departamentos dentro da instituio.
O segundo ambiente est relacionado ao recurso humano, atravs das relaes entre as
diversas pessoas que atuam na instituio. E o terceiro ambiente est diretamente relacionado
com a estrutura da informao, ou seja, a informao, o conhecimento e os dados gerados
nos dois ambientes anteriores.
O delineamento do painel de indicadores vem ao encontro do terceiro ambiente.
Porm, houve limitaes para validao do painel de indicadores. Ser necessria a realizao
de mais testes prticos. No caso deste trabalho foi realizada uma simulao em um programa
de ps-graduao de uma universidade. Outra limitao est relacionado a questo da coleta
de dados. Para ampliao dos testes ser importante novas aplicaes em outras Instituies
de Ensino Superior, assim, requerido o desenvolvimento de um software que permita fazer
182
de forma automtica a garimpagem dos dados nos diferentes bancos de dados, agilizando o
processo de captura, anlise e tomada de deciso sobre os resultados.
183
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Delineamento de Um Painel de Indicadores de Desempenho para

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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU FURB CENTRO DE CINCIAS

SOCIAIS E APLICADAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM

DELINEAMENTO DE UM PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

DELINEAMENTO DE UM PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

Dissertao de mestrado apresentado ao programa de psgraduao em administrao do centro de cincias sociais

DELINEAMENTO DE UM PAINEL DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA

Dissertao de mestrado apresentada universidade

Blumenau, 23 de julho de 2013.

4.6.6 Viso geral da tela de entrada .................................................................................... 157

A ideia de delinear um painel de indicadores de desempenho contribuindo para a

simula processos cognitivos melhorando, em muitas situaes, a tomada de deciso. Assim, a

conhecimento (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992). A TI evoluiu de uma orientao

1.1 ESPECIFICAO DO PROBLEMA

As aes tomadas por uma organizao, seja ela de manufatura ou de servio, ir

1.2 PERGUNTA DE PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos Especficos

b) Identificar os indicadores de desempenho, baseado nas informaes no eixo trs dos

Com base na reviso da literatura e resultados de pesquisas na rea de gesto

O desenvolvimento de uma proposta de um painel de indicadores de tomada de

desenvolvimento de estudos e pesquisas na rea de educao, sendo estas realizadas em nvel

O trabalho est estruturado de forma que se inicia com a apresentao da reviso da

2.1 TOMADA DE DECISO

Em seu estudo, Simon (1965), sobre o comportamento administrativo nas

of Organizational Choice, sugerindo que a empresa revire sua lixeira de

(participation in decision-making) na sigla em ingls, como um meio de ganhar mais fora de

Fonte: Shimizu,Tamio, 2001, p. 38.

assumida a estratgia, se possa medir. Isto porque as circunstncias atuais e as capacidades de

As Instituies de Educao Superior (IES) privadas foram fortemente afetadas pelas

como seus resultados.

2.3 INTELIGNCIA COMPETITIVA

Buscando conceituar Inteligncia Competitiva, encontrou-se o trabalho de Haeckel e

satisfazer uma grande

dentro do conceito da Inteligncia Competitiva. O processo de Inteligncia Competitiva

informais. A inteligncia competitiva tem foco nas estratgias da organizao, no se

Citando o trabalho de Canongia, Claudia, et al. (2004) apresentam duas definies

Fonte: Mattos e Guimares 2005, p. 192.

At este ponto, a Inteligncia Competitiva um instrumento utilizado por

Tarapanoff (2007, p.212), afirma: Na interpretao das organizaes e empresas

Quadro 4- Relaes da Inteligncia Competitiva

Fonte: Adaptado de Tarapanoff, 2007 p. 215.

Pode-se observar no quadro 4 a inter-relao descrita no pargrafo anterior, onde as

dado a respeito de pessoas e companhias. Porm, possvel inferir que a inteligncia um

da organizao no mercado, a reduo do tempo de resposta da organizao diante das

Definio Inteligncia Competitiva

Porm, importante salientar que a inteligncia competitividade no acontece por

Etapa 0 Definir detalhes do projeto, os papis e a

Introduzir um sistema de coleta, seleo e

Identificar as necessidades da empresa baseado

Detectar fontes de informaes

Localizar fontes que contenham informaes de

Trabalhar na investigao da documentao

Obter as informaes: realizar um trabalho de

Decidir a partir das informaes obtidas

Fonte: adaptado de Mattos e Guimares, 2005.

Como pode ser percebido no Quadro 6, Mattos e Guimares (2005) definem as

2.4 INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR

Para Merritt (1999) os conceitos de inteligncia competitiva que se desenvolveu muito

Matriz traz um conjunto de indicadores, cujo objetivo acompanhar os clientes, a

ndice de satisfao dos clientes

ndice de aprovao dos clientes

Nmero de ncleos de pesquisas

Nmero de bolsas integrais por