Sei sulla pagina 1di 17

Transformación Digital en la fuerza de ventas

BI móvil para el comercial 4.0

Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0
Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0
ÍNDICE Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0 .

ÍNDICE

Transformación Digital en la fuerza de ventas

BI móvil para el comercial 4.0

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

3

Las 4 razones que demuestran que necesitas una estrategia

 

de Business Intelligence Móvil en tu negocio

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

6

Las 6 fases de la Transformación Digital en la fuerza de

.9

El Área de Ventas después de la Transformación Digital

12

Desafíos que deben superarse para experimentar las ventajas del BI móvil para la fuerza de ventas

14

Más allá de la elección tecnológica

15

2

experimentar las ventajas del BI móvil para la fuerza de ventas 14 Más allá de la
Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0 ¿Cuántas veces
Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0 ¿Cuántas veces

Transformación Digital en la fuerza de ventas BI móvil para el comercial 4.0

¿Cuántas veces un comercial en ruta ha perdido una venta por no tener acceso a datos actualizados? ¿Cómo puede una visualización terminar de ayudar al cliente a recorrer ese camino que le separa del final de su ciclo de compra? ¿Por qué el área comercial no puede ser el eslabón perdido de la Transformación Digital?

puede ser el eslabón perdido de la Transformación Digital? El negocio digital ideal se anticipa a

El negocio digital ideal se anticipa a lo que quieren los clientes, es más sensible y es proactivo. Responde a una estrategia ágil y gana en solidez con el compromiso de los usuarios de negocio. Pero necesita de infraestructura, de herramientas y de talento para poder funcionar de forma óptima. Una infraestructura digital ineficiente y una plani- ficación imperfecta de la experiencia del cliente pueden convertir las ganancias en pérdidas, pueden borrar de un plumazo el trabajo de me- ses por mejorar la satisfacción de un cliente y provocar su abandono. Además, es una de las causas del aumento de costes por ineficiencias en la cadena de suministro y por decisiones estratégicas mal informa- das. ¿Cómo asumir algo así?

No hay porqué hacerlo. Para evitar llegar hasta ese punto sin retorno hace falta diseñar un plan de trabajo de Transformación Digital, don- de negocio e IT actúen como socios, y someterlo a una continua actuali- zación. En cada iteración se optimizará con nueva información sobre las fuerzas del mercado, indicadores clave de rendimiento, costes, normas y leyes aplicables, requisitos e información sobre los socios y proveedores.

3
3
Se trata de construir algo robusto, resistente al paso del tiempo y al crecimiento empresarial.
Se trata de construir algo robusto, resistente al paso del tiempo y al crecimiento empresarial.

Se trata de construir algo robusto, resistente al paso del tiempo y al crecimiento empresarial. Para ello hay que avanzar en base a cinco esferas diferentes que configuran el núcleo de la Transformación:

1. Modelado: la empresa necesita un modelo de colaboración donde se logre reunir toda la información necesaria. Este modelo debe ser fácilmente actualizable a partir de múltiples fuentes de datos y estar diseñado de forma que pueda actuar como nexo de unión entre las métricas relativas a la experiencia del cliente y los sistemas infor- máticos y de negocio que las sustentan. La creación de este modelo permitirá que sea posible, desde todas las ramas del negocio, hacer un seguimiento de cada interacción con el cliente, en cualquier punto de contacto. Así, cuando el agente comercial se halle cara a cara con el cliente conocerá con certeza quién es la persona que tiene enfrente.

2. Análisis: lo que no se mide no se puede mejorar y lo mismo se apli- ca a la experiencia del cliente. Optimizar el rendimiento y alcanzar la excelencia operativa puede conseguirse con las herramientas adecuadas y un enfoque cultural corporativo basado en datos. Los usuarios de negocio han de ser autónomos y no depender de IT para resolver sus cuestiones analíticas. La situación a la que hay que llegar es un escenario en que cada usuario ha de ser capaz de poder lan- zar sus propias consultas y obtener respuestas, en tiempo real. Esto es especialmente importante para la fuerza de ventas. Y es que, las métricas necesitan estar disponibles para todos y ser, no sólo con- sistentes y fiables, de calidad, sino también fáciles de obtener. Para el personal de primera línea, el tiempo de respuesta es importante y colmar sus necesidades implica un esfuerzo a nivel organizativo, que se convierte en una prioridad en el ámbito ejecutivo.

3. Adaptación: adaptarse a los nuevos requisitos es una de las claves de la Transformación Digital y el área comercial no es ninguna ex- cepción. Los consumidores cambian de hábitos, las tendencias evolu- cionan y, para poder seguir centrado en el cliente, el análisis debe ser parte de las rutinas diarias y no una actividad asociada a altos cargos de negocio o a perfiles técnicos exclusivamente. Los modelos deben transformarse a medida que cambian las circunstancias y, cuanto antes se adviertan los primeros indicios de movimiento, más senci- llo y eficaz será elaborar una respuesta acorde. Tomar el control del ecosistema digital es el primer paso para alinearse con el cliente sin perder de vista los objetivos de negocio.

4. Planificación: no es lo mismo cambiar que improvisar y, hay que te- ner presente que, la adaptación debe estar sujeta a un plan, a una línea de base. Contar con ella mejora la capacidad de anticiparse a los deseos y necesidades del cliente manteniéndose, en todo mo- mento, un paso por delante de él y también de la competencia.

5. Comunicación: garantizar el éxito en la colaboración entre negocio e IT a largo plazo requiere de una comunicación consistente. La in- formación que se emplea es compleja, debe moverse a muy distintos niveles y, para evitar fallos y minimizar el riesgo, es preciso dispo- ner de las herramientas adecuadas. La inteligencia de negocio tiene que ser accesible desde cualquier parte y en todo momento. Cuando

4
4
el comercial está haciendo una visita ha de poder sacar su móvil y recibir en
el comercial está haciendo una visita ha de poder sacar su móvil y recibir en

el comercial está haciendo una visita ha de poder sacar su móvil y recibir en él confirmación de las unidades restantes en stock, de lo que le comunican desde almacén a través de gráficos compartidos y actualizados en tiempo real; o de las opciones de financiación de la compra para ese cliente en concreto, que le pueden confirmar desde el área de contabilidad. Las empresas tienen que proveer a su fuerza comercial de autoservicio a los datos en tiempo real, incluyendo la posibilidad de realizar consultas ad-hoc y análisis.

Al fin y al cabo, se trata de agradar al cliente, pero de mostrarle al mismo tiempo la singularidad de los productos ofertados. Hace fal- ta aportar una diversificación y algo que la competencia no tenga, y para ello puede que se necesite transformar el modelo de negocio.

Los métodos tradicionales como las llamadas “frías” ya no son suficien- tes, y el personal de ventas debe averiguar dónde se encuentra su po- tencial cliente y debe desplazarse a ese nuevo espacio o plataforma. Las redes sociales se han convertido en uno de los principales nuevos ejes de comunicación que hay que aprovechar para acercarse al cliente.

Esta imagen de un artículo de la revista Forbes lo ilustra:

Esta imagen de un artículo de la revista Forbes lo ilustra: Fuente: “The Rise of Social

Fuente: “The Rise of Social Salespeople”, Forbes

La transición llevará a la organización a un punto en el que sea posible mejorar la experiencia de cliente en todos los puntos de contacto y conseguir su participación. Hay que ser creativo y lograr esta interac- ción del cliente con la marca. Y esa creatividad surge del talento y de una cultura digital que debe, a través de la colaboración, hacerse ex- tensiva a todas las áreas de la organización y no sólo al área de ventas.

Para ello habrá que redefinir los procesos de la compañía, profundizar en el análisis de datos en todos los ámbitos de negocio, impulsar el big data con criterio, usar nuevas tecnologías y no ponerse límites. Sólo así es posible centrarse en el cliente y compartir esa visión de forma trans- versal a lo largo de toda la organización.

De este cambio se obtendrán nuevas estrategias más acordes con los nuevos tiempos y que, por ejemplo, en vez de acercarnos directamente al cliente, lo hagan a gente que ya está fidelizada y tiene influencia en las redes.

5
5
Las 4 razones que demuestran que necesitas una estrategia de Business Intelligence Móvil en tu
Las 4 razones que demuestran que necesitas una estrategia de Business Intelligence Móvil en tu

Las 4 razones que demuestran que necesitas una estrategia de Business Intelligence Móvil en tu negocio

una estrategia de Business Intelligence Móvil en tu negocio «7 de cada 8 empresas no consiguen

«7 de cada 8 empresas no consiguen alcanzar un crecimiento rentable, a pesar de que el 90% de ellas contaban con planes estratégicos detallados»

La Transformación Digital del área comercial queda muy bien repre- sentada por la implementación de una estrategia de BI móvil. Y esta decisión no sólo conlleva ventajas para la fuerza de ventas, aunque es el área más beneficiada, sino que ayuda a toda la organización a partici- par de sus nuevas capacidades.

El Mobile Business Intelligence se basa en dar acceso a la fuerza de trabajo, en este caso a la de ventas, a la inteligencia de negocio, datos y herramientas de análisis de datos a través de sus dispositivos móvi- les. Se trata de romper del todo con el modelo de ventas 1.0 y lanzarse a la acción desde la perspectiva 4.0.

En este nuevo modelo de ventas hay que tener en cuenta que son to- dos los agentes los que cambian: tanto el comprador como el vendedor. Como podemos ver en la siguiente infografía de LevelEleven, el nuevo comprador dispone de muchos recursos propios, hace su propio trabajo de investigación y quiere que le enseñen, no que le vendan, ya que está en control de su proceso de compra.

6
6
Consecuentemente, el nuevo vendedor enseña y aconseja al compra- dor, y para ello necesita conocer
Consecuentemente, el nuevo vendedor enseña y aconseja al compra- dor, y para ello necesita conocer

Consecuentemente, el nuevo vendedor enseña y aconseja al compra- dor, y para ello necesita conocer al máximo su perfil y comportamiento y tener visión de ello a tiempo real.

y comportamiento y tener visión de ello a tiempo real. Fuente: “What the Modern Sales Players

Fuente: “What the Modern Sales Players Look Like”, LevelEleven

7
7
Por eso, el cambio necesario es mucho más que dar a la fuerza de ventas
Por eso, el cambio necesario es mucho más que dar a la fuerza de ventas

Por eso, el cambio necesario es mucho más que dar a la fuerza de ventas la posibilidad de actuar en base a datos, va más allá de la configuración de alertas o la posibilidad de recibir mensajes de texto en el móvil con actualizaciones de los últimos datos de ventas. Una solución de BI mó- vil robusta empodera a la fuerza de ventas al proveer a los agentes comerciales de una forma de navegar, clasificar, gestionar y visuali- zar información de la compañía, incluso la información sensible, en tiempo real.

La implementación de una estrategia de BI móvil se justifica por las si- guientes razones:

1. Trabajar en tiempo real: una opción que se traduce en posiciona- miento de mercado y aprovechamiento de oportunidades. Evitar problemas de imagen reaccionando a tiempo, promocionar los pro- ductos que están consiguiendo mayor tráfico o probar estrategias de up selling o cross selling requiere de contar con información de calidad y actualizada al alcance de la mano.

2. Ganar en interactividad: los clientes usan las redes sociales y valoran el sentirse, de alguna forma, conectados a la marca. El BI móvil no se trata sólo de acceso a los datos desde cualquier lugar, sino que tam- bién implica la manipulación y visualización de datos desde todas partes. Esto permite a los agentes comerciales la libertad de trabajar sin tener que limitarse a un entorno físico determinado, como las cuatro paredes de la oficina o el ordenador de la empresa. En una es- pera en el aeropuerto, o antes de entrar a una visita puede llegar la inspiración y, en ese momento, hay que disponer de los medios ne- cesarios para no perder la oportunidad. La movilidad entendida de esta forma, impulsa la productividad y el rendimiento de los comer- ciales, multiplicando sus posibilidades de cerrar una venta y mejorar resultados; dos aspectos que influyen de manera determinante en su motivación.

3. Experimentar el poder a un coste muy bajo: el BI móvil es una de las facetas más económicas de la Transformación Digital y, a la vez, una de las más eficaces. Casi cualquier presupuesto puede incorpo- rar una estrategia de este tipo, por ejemplo, creando una aplicación de BI móvil personalizada. Sólo hay que tener en cuenta las necesi- dades específicas de análisis, las de colaboración y las opciones de integración.

4. Optimizar el instrumental de ventas: el BI móvil, como herramien- ta de ventas no tiene precio. Proporcionar a los agentes comercia- les acceso a los datos y opciones de análisis en tiempo real: no se

trata sólo de aumentar su productividad, sino que supone una for- ma muy efectiva de impresionar a los clientes o socios comerciales potenciales. Es un asunto cuantitativo (métricas, acceso, compartir

pero también es cualitativo (imagen de marca, presti-

gio, profesionalidad). El poder de una visualización puede marcar la diferencia entre cerrar o no una venta.

informes

)

8

gio, profesionalidad). El poder de una visualización puede marcar la diferencia entre cerrar o no una
Las 6 fases de la Transformación Digital en la fuerza de ventas «El 58% de
Las 6 fases de la Transformación Digital en la fuerza de ventas «El 58% de

Las 6 fases de la Transformación Digital en la fuerza de ventas

6 fases de la Transformación Digital en la fuerza de ventas «El 58% de los clientes

«El 58% de los clientes se quejan de que los representantes de ventas no responden a sus preguntas adecuadamente»

1. Puesta en situación.

Hay que saber de dónde se parte y hacia dónde se quiere avanzar. Ha- cen falta argumentos de peso, razones justificables y con las que cual- quier miembro de la organización, sobre todo dentro del Departamento Comercial, pueda identificarse. Como punto de partida puede ser buena idea definir un problema que la organización está tratando de resolver o una situación que podría mejorar. Lo que está claro es que esta visión debe apoyarse en datos, nunca en intuiciones. Para conseguirlo:

Tomar consciencia de las propias capacidades comerciales.apoyarse en datos, nunca en intuiciones. Para conseguirlo: Actualizar este conocimiento con evaluaciones sistemáticas

Actualizar este conocimiento con evaluaciones sistemáticas para identificar fortalezas y debilidades.Tomar consciencia de las propias capacidades comerciales. Analizar los resultados llegando al nivel de granularidad

Analizar los resultados llegando al nivel de granularidad suficiente como para que puedan tomarse decisiones bien informadas a nivel ejecutivo.sistemáticas para identificar fortalezas y debilidades. Contrastar necesidades y objetivos con la realidad para

Contrastar necesidades y objetivos con la realidad para determinar qué capacidades se deben priorizar.como para que puedan tomarse decisiones bien informadas a nivel ejecutivo. Medir el impacto de las

Medir el impacto de las acciones tomadas.nivel ejecutivo. Contrastar necesidades y objetivos con la realidad para determinar qué capacidades se deben priorizar.

9
9
2. Creación de un equipo de Transformación Digital. Una evolución de este tipo nunca funcionaría
2. Creación de un equipo de Transformación Digital. Una evolución de este tipo nunca funcionaría

2. Creación de un equipo de Transformación Digital.

Una evolución de este tipo nunca funcionaría si se entendiese como una mera imposición. Lejos de tratarse de algo automático, a pesar de la alta presencia de automatismos, que es algo completamente distinto; se trata de una cuestión de cultura. Y para impulsar los nuevos valores de la digitalización hace falta designar, en base a la confianza, a un equipo de transformación comercial resistente. Este grupo humano tendrá un líder, alguien de nivel ejecutivo que se encargará de trans- mitir los principios rectores del cambio y de reforzar su aplicación. El equipo tendrá que tener claro que:

El proceso al que se enfrentan es largo y puede, en algunos momen- tos, aumentar de complejidad.su aplicación . El equipo tendrá que tener claro que: Implica la toma de riesgos, por

Implica la toma de riesgos, por lo que habrá que trabajar la motiva- ción y la cohesión.y puede, en algunos momen- tos, aumentar de complejidad. Requiere de un líder respetado y capaz

Requiere de un líder respetado y capaz de gestionar el cambio.lo que habrá que trabajar la motiva- ción y la cohesión. 3. Celebración de los éxitos.

3. Celebración de los éxitos.

Los proyectos a largo plazo necesitan dividirse en fases, separadas por hitos. De esta forma su gestión se optimiza y su ejecución se torna más asequible. Lo mismo sucede con la Transformación Digital de la fuer- za de ventas. Dado el tipo de trabajo y la disparidad de perfiles que deberán adaptarse a las nuevas circunstancias, y teniendo en cuenta que se trata de personal de primera línea, en contacto diario y directo con el cliente; hay que asumir que cada pequeña victoria será motivo de celebración. Para que el éxito sea una constante hace falta:

Comenzar con un fuerte impulso, centrándose primero en las inicia- tivas que tengan mayor impacto.. Para que el éxito sea una constante hace falta: Aprovechar esa energía para continuar con

Aprovechar esa energía para continuar con los esfuerzos de cambio.primero en las inicia- tivas que tengan mayor impacto. Compartir los resultados y las métricas, fomentando

Compartir los resultados y las métricas, fomentando la transparen- cia en la comunicación.esa energía para continuar con los esfuerzos de cambio. Exportar las mejores prácticas, las que demuestran

Exportar las mejores prácticas, las que demuestran conducir al éxito, a otras áreas de negocio.fomentando la transparen- cia en la comunicación. 4. Fortalecimiento de la figura del líder. La visión

4. Fortalecimiento de la figura del líder.

La visión es tan importante como la forma de transmitirla y, en un pro-

yecto como Transformación Digital, en el que tantos aspectos diferen- tes entran en juego y donde hace falta replantearse procesos, políticas

y sistemas es necesario contar con un rol que se encargue de orientar,

inspirar, integrar e impulsar. Esta evolución de la fuerza de ventas cambiará su forma de trabajar, modificará sus hábitos, les reeducará en el manejo de herramientas conocidas y les instruirá en la gestión

de otras nuevas; y, en el proceso, las personas pueden sentirse perdidas

o confusas. Vencer la resistencia al cambio, motivar, aclarar y transmitir

un conjunto de ideas con actos y no sólo palabras es la función de los lí- deres, un papel clave que determinará el éxito o fracaso de la iniciativa.

10
10
Y, para llegar al estadio digital, el líder de la Transformación en el área comercial
Y, para llegar al estadio digital, el líder de la Transformación en el área comercial

Y, para llegar al estadio digital, el líder de la Transformación en el área comercial deberá:

Tener claro el objetivo.líder de la Transformación en el área comercial deberá: Ser accesible, ser el mejor ejemplo de

Ser accesible, ser el mejor ejemplo de cambio y mostrarse apasiona- do por la idea.en el área comercial deberá: Tener claro el objetivo. Informar sobre el progreso y las mejoras

Informar sobre el progreso y las mejoras conseguidas, celebrando cada una.ejemplo de cambio y mostrarse apasiona- do por la idea. Dar retroalimentación, cuando se pierda alineación

Dar retroalimentación, cuando se pierda alineación con la Transfor- mación Digital.el progreso y las mejoras conseguidas, celebrando cada una. Confiar en el equipo y sus capacidades.

Confiar en el equipo y sus capacidades.se pierda alineación con la Transfor- mación Digital. Escuchar a los demás y fomentar la participación,

Escuchar a los demás y fomentar la participación, como forma de encauzar la comunicación e impulsar la transparencia.mación Digital. Confiar en el equipo y sus capacidades. 5. Compromiso. Que ha de entenderse de

5. Compromiso.

Que ha de entenderse de dos formas diferentes, aunque complementa- rias. Por una parte, el del líder en mejorar a su equipo, proporcionando una retroalimentación constructiva, usando la empatía, ayudándoles a trabajar a través de cuestiones, dando ejemplo y reforzando sus pun- tos fuertes. Por otra, los miembros del grupo comercial, concentrados en adaptarse al nuevo escenario, confiando en las nuevas posibilidades digitales y sin miedo a romper con los viejos hábitos.

6. Mejora continua.

Cada agente de ventas de la organización ha de saber que, por grandes que sean sus esfuerzos, nunca llegará el momento en que puedan marcar el fin de la Transformación Digital. Pero tampoco es ése el ob- jetivo de este proceso de cambio. La idea es avanzar hacia un nuevo mo- delo de negocio, basado en una cultura de alto desempeño que se entrega en cada iteración, consciente de que, poco a poco, se logra afianzar los resultados del progreso. El cambio y el empoderamiento de la fuerza de ventas es constante y hace falta poner en marcha los procesos y las herramientas específicos para redirigir la organización, reforzar la conducta y construir nuevos hábitos. Hay que recurrir a soluciones que garanticen esa escalabilidad necesaria para permitir que las apli- caciones estén siempre en línea con las necesidades del negocio en cada momento. También hará falta definir indicadores, cuyas métricas hagan posible entender lo que está funcionando y diferenciarlo de lo que debe mejorar.

Las empresas con mejores resultados tienen en común el uso de cua- dros de mando para una monitorización adecuada del progreso. El dashboard permite a la fuerza comercial y a sus supervisores rea- lizar un seguimiento de las métricas de capacidad de forma activa, relacionando, por ejemplo, las iniciativas e formación aplicadas con el rendimiento en el campo. A la vista de los resultados, se puede practi- car ajustes y concentrarse en las personas que presentan necesidades especiales.

11
11
La Transformación Digital en la fuerza de ventas tiene la ventaja de poder emplear esas
La Transformación Digital en la fuerza de ventas tiene la ventaja de poder emplear esas

La Transformación Digital en la fuerza de ventas tiene la ventaja de poder emplear esas nuevas herramientas digitales para obtener in- formación de primera mano de los propios comerciales pero también de los clientes; unos datos que propiciarán el cambio en la dirección correcta. De esta forma, encuestas y entrevistas personales con los agentes comerciales se podrán cotejar con los resultados recogidos en tablas de ventas y con las opiniones de los clientes vertidas en los for- mularios de satisfacción, pero también en redes sociales y foros.

Es el poder de Big Data que, más allá de constituir un destino, actúa como vehículo de la evolución de una de las áreas que mejor define a un negocio.

El Área de Ventas después de la Transformación Digital

El Área de Ventas después de la Transformación Digital «El 78% de los consumidores se han

«El 78% de los consumidores se han retractado a mitad de una transacción o no han realizado una compra prevista debido a una experiencia de servicio pobre»

Una vez lograda la Transformación Digital el cliente se sitúa en el foco de la organización. La visión cliente 360º es un enfoque holístico y en tiempo real que tiene en cuenta toda la información acerca del clien- te, a través de todos los productos, sistemas, dispositivos y canales de interacción y con el objetivo de generar una experiencia consistente, personalizada, contextualizada y relevante.

12
12
Desde el momento en que se alcanza este nivel de conocimiento hay que empezar a
Desde el momento en que se alcanza este nivel de conocimiento hay que empezar a

Desde el momento en que se alcanza este nivel de conocimiento hay que empezar a trabajar para conseguir que el cliente se sienta valorado. A dife- rencia de las estrategias comerciales tradicionales, que sólo consistían en cerrar ventas, hoy día, se va más allá y se trata de satisfacer una necesi- dad que el cliente tiene y que la empresa conoce. Es un matiz diferente.

Para que se convierta en una realidad hace falta dar confianza y con- seguir que en cualquier punto de contacto siempre se entregue una experiencia positiva, definida en base a cuatro atributos:

Consistencia: porque existe una única versión de la verdad a través de todos los canales, marcas porque existe una única versión de la verdad a través de todos los canales, marcas y dispositivos.

Personalización: que refleje las preferencias y aspiraciones del clien- te en cada momento (las personas evolucionan que refleje las preferencias y aspiraciones del clien- te en cada momento (las personas evolucionan y no siempre tienen las mismas prioridades ni necesidades).

Relevancia: no todas las iniciativas son igual de efectivas y, para aumentar las probabilidades de éxito, no todas las iniciativas son igual de efectivas y, para aumentar las probabilidades de éxito, hay que tratar de actuar en el momento en que el cliente lo necesita.

Contextualización: en cuanto a localización y circunstancias. El con- texto es uno de los elementos que en cuanto a localización y circunstancias. El con- texto es uno de los elementos que más diferencia el estilo comercial tradicional del actual.

Aumentar el volumen de ventas y los ingresos asociados a ellas es un objetivo recurrente. Las empresas quieren que los clientes compren sus productos y, para lograrlo, necesitan analizar diferentes tipos de infor- mación en formatos diversos, en concreto:

Datos descriptivos: responden a la pregunta sobre el quién. responden a la pregunta sobre el quién.

Datos de interacción: permiten saber cómo avanzar en el proceso de venta.descriptivos: responden a la pregunta sobre el quién. Datos actitudinales: informan acerca del por qué de

Datos actitudinales: informan acerca del por qué de cada actitud, de cada decisión o de cada acción. informan acerca del por qué de cada actitud, de cada decisión o de cada acción.

A partir de ahí hay que elaborar los casos de uso, apoyándose en mo- delos predictivos, para conocer la rentabilidad del cliente, su probabi- lidad de abandono, su lifetime, y llevarlo al propio terreno. Cuando se consigue todo esto, ya se puede ofrecer al cliente una experiencia única a través de los diferentes canales (móvil, email, chat, voz, vídeo y social media, entre otros), teniendo la certeza de que el omnichannel es sólo una de las muchas dimensiones de las capacidades de una fuerza de ventas digitalizada.

Si la organización está preparada, si existe la predisposición suficiente

y procesos offline, sin multimedia, oferta desactualizada, procesos

duplicados, falta de agilidad, pérdida de conocimiento del cliente son

problemas que han quedado atrás, se puede emplear una herramien-

ta BI como nexo de unión entre las distintas fuentes de información

(como ERP o CRM). La solución BI es un punto de partida necesario al que queda añadirle:

Analítica avanzada.ERP o CRM). La solución BI es un punto de partida necesario al que queda añadirle:

Simulaciones ante el cliente.(como ERP o CRM). La solución BI es un punto de partida necesario al que queda

13
13
Acceso a información de terceros. Información actualizada en tiempo real. Usabilidad y visualización óptima en
Acceso a información de terceros. Información actualizada en tiempo real. Usabilidad y visualización óptima en

Acceso a información de terceros.Información actualizada en tiempo real. Usabilidad y visualización óptima en multiplataforma. Capacidad de interactuar

Información actualizada en tiempo real.Acceso a información de terceros. Usabilidad y visualización óptima en multiplataforma. Capacidad de interactuar con

Usabilidad y visualización óptima en multiplataforma.de terceros. Información actualizada en tiempo real. Capacidad de interactuar con sistemas transaccionales (para

Capacidad de interactuar con sistemas transaccionales (para evi- tar procesos repetidos y poder sobreescribir, tomar medidas en cual- quier parte y (para evi- tar procesos repetidos y poder sobreescribir, tomar medidas en cual- quier parte y en todo momento, cambiar datos, aprobar/editar/en- viar transacciones o incluso subir reclamaciones o recibos al sistema central.

Y, con todo esto, se materializa el empoderamiento de la fuerza de ven-

tas y el agente comercial toma el control gracias al cuadro de mando que le permite hacer todo lo que necesita y multiplicar el poder del BI tradicional.

Desafíos que deben superarse para experimentar las ventajas del BI móvil para la fuerza de ventas

las ventajas del BI móvil para la fuerza de ventas El BI Móvil puede plantear retos

El BI Móvil puede plantear retos a las empresas que hay que saber su- perar. Las grandes empresas multinacionales son un claro ejemplo de ello aunque, en el panorama nacional se puede citar a Inditex o Leroy Merlín, tal y como afirman en Computing.es; dos compañías que han sabido implementar el Mobile Business Intelligence de la manera más adecuada a su tipo de negocio.

Y es que, para poder empoderar a la fuerza de ventas y permitirle el

acceso a todo el conocimiento generado por la inteligencia de negocio en tiempo real es preciso:

14
14
a) Centrarse en el modelo de negocio y sus necesidades. Existen herra- mientas que permiten
a) Centrarse en el modelo de negocio y sus necesidades. Existen herra- mientas que permiten

a) Centrarse en el modelo de negocio y sus necesidades. Existen herra- mientas que permiten todo tipo de posibilidades a la hora de dise- ñar una aplicación móvil para los agentes comerciales. Pero antes de lanzarse a construir es recomendable tener claras las necesidades para poder elegir bien las funcionalidades ¿Es realmente necesario rellenar hasta el último rincón del dashboard? No sólo es una cues- tión de costes, sino también de productividad. Cuando se intenta abarcar demasiado a veces se logra el efecto contrario y, puede suce- der que, el ansia de desarrollo termine con la entrega de un producto de todo menos user friendly, con una curva de aprendizaje elevada y que, además, le complique la vida al comercial cuando trata de ob- tener un dato ante el cliente. Este tipo de errores se puede prevenir y aunque hay que buscar la personalización, antes hay que saber priorizar las necesidades. Por tanto, de forma previa al diseño de la aplicación hace falta sentarse con los comerciales y poner en co- mún lo necesario, lo deseable y lo superfluo.

b) Garantizar la seguridad. Si los datos están disponibles en los dispo- sitivos móviles, para facilitar el acceso a la fuerza de ventas, también puede resultar más sencillo acceder a esa información crítica por parte de terceros no autorizados si, por ejemplo, se pierde el terminal móvil. El sistema de autorizaciones de accesos se tiene que completar con una sólida política de protección de la información que evite este tipo de inconvenientes de consecuencias desastrosas para el negocio.

c) Asegurar que quedan cubiertas las necesidades en materia de inte- gración y gobierno de datos. Para que la aplicación creada garantice la utilidad que se le presupone hace falta que pueda integrarse con otras aplicaciones en uso, como el ERP o el CRM. Además, la integra- ción debe trascender a niveles superiores, de datos maestros, si se quiere lograr una visión única de cliente que prevenga las distorsio- nes que los silos departamentales podrían causar.

Teniendo en cuenta al menos estos tres factores, se podrá diseñar una so- lución de BI móvil que apoye a la fuerza de ventas en su Transformación Digital y beneficie a la organización al completo en el corto y largo plazo.

Más allá de la elección tecnológica

corto y largo plazo. Más allá de la elección tecnológica Una buena herramienta permite hacer rea-

Una buena herramienta permite hacer rea- lidad la estrategia de BI móvil para la fuerza de ventas, pero todavía se puede llegar más lejos. No se trata de actuar una vez desarro- llada la aplicación o cuando ya se ha imple- mentado, sino de hacerlo a priori, cuando ga- nar en claridad resulta determinante.

Es preciso llevar a examen todos los aspectos clave de la organización, someterlos a eva- luación para, al menos:

organización, someterlos a eva- luación para, al menos: Conocer las necesidades actuales de la fuerza de

Conocer las necesidades actuales de la fuerza de ventas y compararlas con los pronósticos de futuro, en base al análisis.

15
15
Concretar los indicadores más relevantes y definir una estrategia para su aplicación, que permita no
Concretar los indicadores más relevantes y definir una estrategia para su aplicación, que permita no

Concretar los indicadores más relevantes y definir una estrategia para su aplicación, que permita no perder nunca el ajuste. para su aplicación, que permita no perder nunca el ajuste.

Establecer los requisitos arquitectónicos para gestionar el flujo de datos recogidos y otros contenidos. para gestionar el flujo de datos recogidos y otros contenidos.

Enumerar los usuarios o segmentos que interactuarán con la apli- cación y su experiencia técnica.gestionar el flujo de datos recogidos y otros contenidos. Los beneficios de este esfuerzo previo dan

Los beneficios de este esfuerzo previo dan su fruto, al contribuir a maxi- mizar los beneficios comerciales derivados de la realización de una iniciativa de BI a este nivel. Y lo consiguen porque, sólo de esta forma es posible asegurarse de que:

El esquema de la aplicación está totalmente optimizado.porque, sólo de esta forma es posible asegurarse de que: La infraestructura creada es escalable y

La infraestructura creada es escalable y responderá a las necesida- des futuras. y responderá a las necesida- des futuras.

La velocidad y el rendimiento de la solución se consiguen maximizar.es escalable y responderá a las necesida- des futuras. El modelo de seguridad es lo suficientemente

El modelo de seguridad es lo suficientemente robusto.y el rendimiento de la solución se consiguen maximizar. Se han incorporado automatismos avanzados para la

Se han incorporado automatismos avanzados para la mayoría de las actividades administrativas. para la mayoría de las actividades administrativas.

Las visualizaciones, además de ser prácticas, también son atractivas.para la mayoría de las actividades administrativas. El autoservicio es una realidad ya que los comerciales

El autoservicio es una realidad ya que los comerciales han sido debi- damente formados e instruidos en el manejo de la aplicación los comerciales han sido debi- damente formados e instruidos en el manejo de la aplicación móvil.

Desde Lantares creemos firmemente en los beneficios de empoderar a nuestra fuerza de ventas a través de la Analítica Avanzada, como parte inherente de todo proceso de Transformación Digital. Te invitamos a abordar el reto de la mano de nuestro equipo de consultoría, de una for- ma eficiente, experimentada y en constante coordinación con el cliente.

16
16

www.lantares.com

www.lantares.com Síguenos en:

Síguenos en:

www.lantares.com Síguenos en: