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EL CAMINO DE HOME DEPOT

HACIA EL CAMBIO CULTURAL

RAM CHARAN
HA ASESORADO

A LOS ALTOS DIRECTIVOS Y LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIN DE NUMEROSAS EMPRESAS; ENTRE ELLAS,

AUTOR DE NUMEROSOS ARTCULOS Y LIBROS, ENTRE LOS QUE SE PUEDEN CITAR

BUSINESS REVIEW,

ENERO DE

2006)

KNOW-HOW,

CONQUERING

CULTURE

OF

HOME DEPOT. ES
INDECISION (HARVARD

QUE SER PUBLICADO EN OCTUBRE.

Un cambio cultural profundo y duradero requiere un enfoque integrado que reestructure los sistemas
sociales de una empresa. El equipo de liderazgo de Home Depot emple un sorprendente conjunto de
herramientas para hacer precisamente eso. Ram Charan

Cuando Robert Nardelli lleg a Home Depot en diciembre de 2000, todo pareca estar en contra del nuevo
consejero delegado. Careca de experiencia en el sector de la distribucin minorista y, de hecho, toda su
carrera profesional se haba desarrollado en compaas industriales, no de productos de consumo. Su
anterior trabajo haba sido dirigir la divisin de sistemas elctricos de General Electric, cuyas plantas, que
generaban miles de millones de dlares y trabajaban para las industrias y el gobierno, eran algo muy distinto a los interruptores para la luz de 10 dlares destinados a los aficionados al bricolaje.
Nardelli tambin estaba asumiendo el control de lo que pareca ser una empresa de gran xito, con un historial de crecimiento durante 20 aos que haba superado incluso el de Wal-Mart, pero con problemas
financieros y operacionales latentes que amenazaban su continuado crecimiento, e incluso su futuro, a
menos que se abordaran rpidamente.
Para rematarlo, el riguroso y duro enfoque de Nardelli, que haba aprendido durante su etapa en General
Electric, le situ en una trayectoria de colisin con la cultura de libertad, aunque de estrecha unin, que
haban fomentado sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y
Arthur Blank. Era esta cultura la que Nardelli tena que redefinir si quera incorporar la energa propia de
las grandes compaas a la organizacin empresarial (a la cual, con unos ingresos de 46.000 millones de
dlares en 2000, solan referirse como una start-up de 40.000 millones de dlares) y garantizar el crecimiento del distribuidor minorista.

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Como era de esperar, Nardelli afront este reto en parte a travs del liderazgo personal, combinando motivacin con ultimtum y fomentando mediante su propio comportamiento normas culturales deseables,
como la responsabilidad. Sin embargo, tambin adopt y adapt una serie de herramientas especficas
diseadas para cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de ellas iniciadas, coordinadas y
puestas en prctica por un inslito lugarteniente.
Poco despus de su llegada, Nardelli contrat a un antiguo colega de General Electric, Dennis Donovan,
como director de recursos humanos. Al colocar a un colaborador de confianza en una posicin conocida
por su evidente falta de influencia entre la mayora de los directivos y al convertirlo en uno de los directivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli estaba indicando que modificar la cultura sera un aspecto
central para lograr que la empresa alcanzara su objetivo.
En los ltimos cinco aos, el rendimiento de Home Depot sin duda ha logrado estabilizarse. A pesar de
que la cotizacin de sus acciones es bastante inferior al mximo que alcanz poco antes de la llegada de
Nardelli y de que la tasa de crecimiento de los ingresos ha experimentado un retroceso con respecto al
vertiginoso ritmo de finales de los noventa, la empresa sigue disfrutando de un crecimiento robusto y rentable. Los ingresos subieron hasta alcanzar casi los 80.000 millones de dlares en 2005, los beneficios
por accin se han ms que duplicado desde 2000 y, lo que es igual de importante, se ha creado una plataforma con el fin de generar el crecimiento futuro.
Trabaj con Bob Nardelli, Dennis Donovan y otros altos directivos durante ese perodo y s que estos cambios en la empresa no habran tenido lugar sin un cambio real y observable en la cultura. La experiencia
de Home Depot demuestra en el que constituye posiblemente el mejor ejemplo que he visto en mis 30
aos de carrera profesional que es posible lograr una transicin cultural sistemticamente, incluso en las
condiciones menos favorables, no slo mediante el carisma de la persona que lidera el cambio, sino tambin mediante el uso de mecanismos que modifican las interacciones sociales de las personas en la organizacin.
La efectividad de este enfoque se puso especialmente de manifiesto cuando un grupo de empleados de
Home Depot, de forma pblica y espontnea, mostr su apoyo al cambio en un incidente que pondra la
piel de gallina hasta al consejero delegado ms duro.

UN ENTORNO EMPRENDEDOR
Home Depot es una de las mayores historias de xito empresarial del ltimo cuarto de siglo. Fundada en
1978 en Atlanta, la empresa experiment un fuerte crecimiento hasta contar con ms de 1.100 grandes
superficies comerciales a finales de 2000 y alcanz la cota de los 40.000 millones de dlares en ingresos con mayor rapidez que cualquier otro distribuidor minorista de la historia. El xito de la empresa era
producto de una serie de caractersticas distintivas, incluyendo la sensacin de almacn de sus establecimientos de color naranja, combinada con una dbil iluminacin, pasillos atestados de productos y escasas indicaciones, una filosofa de contar con muchas existencias y ver cmo te las quitan de las manos
que reflejaba un inters bsico en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonoma de los
gerentes de tienda, con el objetivo de estimular la innovacin, que permita a los gerentes actuar con rapidez cuando perciban un cambio en las condiciones del mercado local.

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La cultura de Home Depot, establecida fundamentalmente por el carismtico Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), era en s mismo un factor destacado en el xito de la empresa.
Se caracterizaba por un elevado espritu emprendedor y una predisposicin a correr riesgos; un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad; y una aversin a todo lo que diera
sensacin de ser burocrtico o jerrquico.
Los directivos que llevan mucho tiempo en Home Depot recuerdan el desdn con el que los gerentes de
tienda solan dirigirse a los directivos de la sede central. Debido a que todo el mundo crea que los gerentes deban pasar su tiempo en los puntos de venta con los clientes, el trabajo administrativo de la empresa acababa por lo general enterrado bajo grandes pilas de papeles sobre un escritorio, lanzado a la papelera o, incluso, marcado con un sello que proporcionaba la empresa y enviado de nuevo a la sede central.
Este tipo de comportamiento era considerado un signo del inquebrantable inters de la empresa por el
cliente. La idea era desafiar a los altos directivos para que se plantearan si lo que estaban enviando a
las tiendas requera verdaderamente que los gerentes le dedicaran su tiempo, afirma Tom Taylor, quien
empez en Home Depot en 1983 como encargado del rea de estacionamiento y en la actualidad es vicepresidente ejecutivo de comercializacin y mrketing.
No obstante, esta situacin tambin tena sus inconvenientes. Era posible que, adems de un trabajo
administrativo de escaso valor, una importante directiva sobre seguridad en el punto de venta pudiera
desaparecer entre los memorandos sin leer. Asimismo, a pesar de que es posible que el sentimiento de
derecho de autonoma haya proporcionado mayor libertad a los gerentes de tienda para responder a las
condiciones del mercado local, paradjicamente tambin contribuy a disminuir la flexibilidad de la empresa globalmente. Un comprador regional poda acordar conceder a un proveedor, por ejemplo, de mobiliario
para el jardn un destacado espacio expositor en docenas de establecimientos a cambio de un descuento
en el precio del 10%, slo para ver cmo los distintos gerentes de tienda ignoraban el acuerdo debido a
que pensaban que no era una buena idea. Y, a medida que la cadena minorista aumentaba rpidamente
de tamao, la falta de slidos programas de desarrollo profesional estaba llevando a que Home Depot se
quedara sin los gerentes de tienda de gran talento de los cuales dependa su modelo de negocio.
En general, las caractersticas culturales que haban sido de gran utilidad para la cadena minorista cuando sta tena 200 tiendas comenzaron a tener un efecto negativo cuando, a mediados de los aos noventa, su principal competidor, Lowes, empez a entrar en los grandes mercados metropolitanos de Home
Depot abandonando las pequeas ciudades que haban constituido hasta entonces su principal mercado.
Una autonoma individual y un inters en las ventas a cualquier coste acabaron erosionando la rentabilidad, en particular a medida que las tiendas no fueron capaces de beneficiarse de las economas de escala de las que debera haber disfrutado una organizacin del tamao de Home Depot.

UNA DOSIS DE DISCIPLINA

La llegada de Nardelli a Home Depot cay como un jarro de agua fra. Nadie esperaba que Marcus (a la
sazn presidente) y Blank (el entonces consejero delegado) dejaran la empresa en cualquier momento. La
mayora de los empleados simplemente no poda imaginar la empresa sin estas figuras paternas. Y, si iba
a haber algn cambio en las altas esferas de esta estrechamente unida organizacin, en la cual las promociones casi siempre haban sido internas, nadie quera, como reconoce el propio Nardelli, a un extrao
que acabara transformando su empresa y cultura a semejanza de General Electric.

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No obstante, el consejo de administracin de Home Depot haba decidido que era preciso contratar a un
directivo experimentado, con los conocimientos necesarios para impulsar el crecimiento continuo, con el fin
de dirigir lo que haba acabado convirtindose en una gigantesca empresa. El primer paso sera abordar
aquellos problemas inmediatos que no resultaban especialmente evidentes ni para los empleados ni para
los inversores. Adems de la escasez de gerentes de tienda y gerentes de zona con experiencia, y del desafo que supona Lowes, que estaba atrayendo con gran xito a las compradoras con sus tiendas ms luminosas y un mayor inters en artculos modernos para la cocina, el bao y el hogar en general, estos problemas incluan una deficiente rotacin de existencias, mrgenes escasos y mnimo flujo de efectivo.
Nardelli dise una estrategia que constaba de tres partes: optimizar la actividad central mejorando la rentabilidad de los establecimientos actuales y futuros en los mercados existentes; ampliar el negocio ofreciendo servicios relacionados, como el alquiler de herramientas y la instalacin en el hogar de los productos de Home Depot; y ampliar el mercado, tanto geogrficamente como dirigindose a nuevos tipos de
clientes, como, por ejemplo, los grandes contratistas de la construccin.
Para lograr sus objetivos estratgicos, Nardelli tena que crear una organizacin que comprendiera la oportunidad que significaba sacar partido de su creciente escala y la importancia que entraaba. Algunas funciones, como compras (o comercializacin), tenan que centralizarse con el fin de aprovechar el poder
adquisitivo que una gigantesca empresa poda ejercer. Era preciso que departamentos anteriormente autnomos colaboraran; era necesario que el rea de comercializacin colaborara ms estrechamente con la
de operaciones en el punto de venta, por ejemplo, para evitar conflictos como el que se ha mencionado
sobre la ubicacin del mobiliario para el jardn. A este fin contribuira lograr que los datos detallados del
rendimiento fueran transparentes para todas las partes relevantes de forma simultnea, de manera que
el personal pudiera basar sus decisiones en el intercambio de informacin.
Era preciso volver a analizar los aspectos positivos del entorno actual de los establecimientos: la falta de
letreros indicadores y su irregular distribucin resultaban da a da menos atractivos para los compradores, que disponan de cada vez menos tiempo. Asimismo, era necesario hacer mayor hincapi en la formacin de los empleados, no slo para reafirmar la jerarqua administrativa, sino tambin para lograr que
los profesionales de ventas, con sus delantales de color naranja, dejaran de ser amables guas para convertirse en expertos asesores que ayudaran a los clientes a solucionar sus problemas de mejora del hogar.
Como a Nardelli le gusta decir, lo que haba logrado con tanta efectividad que Home Depot pasara de cero
a 50.000 millones de dlares en ventas no era lo que iba a lograr los siguientes 50.000 millones.
Esta nueva estrategia requera una cuidadosa renovacin de la fuerte cultura de Home Depot. Imagine el
desafo: no cabe duda de que usted quiere afianzar los mejores aspectos de la cultura actual, en particular el inusualmente apasionado compromiso del personal con los clientes y la empresa. Sin embargo,
usted quiere que este personal confe bsicamente en los datos, no en la intuicin, a la hora de evaluar
el negocio y las condiciones del mercado. Y usted quiere personas que sepan coordinar sus esfuerzos, un
anatema para muchos en el entorno emprendedor de Home Depot. Usted quiere que las personas asuman
su responsabilidad en lo que respecta a cumplir los objetivos financieros y de otro tipo para toda la empresa, no que los menosprecien. Usted quiere que el personal logre un crecimiento no slo de las ventas,
sino tambin de otros componentes del rendimiento empresarial que impulsan la rentabilidad.

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La resistencia a los cambios fue feroz, especialmente por parte de los directivos: la mayora de los altos
directivos abandon la empresa durante el primer ao de Nardelli. No obstante, algunos supieron ver los
aspectos positivos de este enfoque y, de hecho, intentaron convencer a sus alterados colegas de que dieran una oportunidad a las nuevas ideas. Con el paso del tiempo, las actitudes comenzaron a cambiar poco
a poco, algunas de ellas como resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli para lograr que la gente
viera por s misma por qu la estrategia tena sentido. Sin embargo, otras herramientas ms concretas,
diseadas para hacer arraigar la nueva cultura en la organizacin, animaron en ltima instancia a los
empleados a coger un martillo y una brocha, y a unirse al proyecto de renovacin.

HERRAMIENTAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

Los mecanismos que utiliz Home Depot, trabajando al unsono, modificaron lo que denomino la arquitectura social de una empresa, es decir, el modo colectivo de acuerdo con el cual las personas trabajan
juntas en todos los niveles de una organizacin para respaldar el modelo empresarial. Muchas de ellas
son herramientas operativas bien conocidas, pero se utilizaron de tal forma que cambiaron el lado humano de la ecuacin: el comportamiento, las creencias, las interacciones sociales y la naturaleza de la toma
de decisiones del personal. Fue este elemento social lo que permiti a Home Depot lograr y, lo que es
ms importante, sostener su especialmente compleja transformacin cultural a gran escala (para una
lista de algunas de las herramientas utilizadas por Home Depot, vase el recuadro Herramientas para
cambiar la cultura).

HERRAMIENTAS PARA CAMBIAR LA CULTURA

Para que las grandes corporaciones logren un cambio importante y permanente en el rendimiento empresarial,
es necesario que creen un cambio sostenible en la cultura. Conscientes de esto, los lderes de Home Depot
identificaron los aspectos clave de la cultura que era necesario modificar para que la empresa alcanzara los nuevos
objetivos de rendimiento. A continuacin adoptaron una variedad de herramientas estndar de forma que
contribuyeran a fortalecer la empresa y modificaran la cultura. A medida que los mecanismos fueron arraigando, la
energa de los empleados se volvi ms positiva, lo cual aceler an ms el cambio.
Entre las herramientas que Home Depot ha utilizado se encuentran las siguientes:
Plantillas de datos, formularios detallados para organizar los datos sobre el rendimiento para las reuniones
trimestrales de evaluacin de la empresa, que fomentan la responsabilidad personal, proporcionan a los empleados
una mayor comprensin del rendimiento empresarial y promueven la colaboracin al lograr que todo el mundo est
en la misma onda a la hora de tomar decisiones.
Planificacin Estratgica de las Operaciones y los Recursos (SOAR), la cual se desarrolla en torno a una sesin
anual de ocho das en la que doce altos directivos de Home Depot trabajan juntos para lograr un equilibrio entre
las distintas prioridades y seleccionan las inversiones que con mayor probabilidad lograrn los objetivos
econmicos, adems de otros objetivos, de la empresa.
Evaluaciones disciplinadas de talentos, realizadas de manera habitual y una tras otra, sistemticamente, hacen
hincapi en la necesidad de sinceridad e igualdad a la hora de abordar el rendimiento de los empleados.

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Foros de aprendizaje para los gerentes de tiendas que, mediante juegos de rol, simulaciones y otros ejercicios,
hacen hincapi en el nivel de amenazas competitivas, logran que los planes futuros de la empresa sean ms
transparentes y ayudan a los asistentes a comprender la necesidad de la nueva estrategia.
Teleconferencias los lunes por la maana, en las que participan quince altos directivos de la empresa, durante las
cuales se hace hincapi en la responsabilidad (de los resultados empresariales y de las promesas realizadas la
semana anterior), as como en el intercambio de informacin (sobre operaciones, clientes, mercados y condiciones
competitivas).
Grupos de trabajo de los empleados, formados por individuos procedentes de todos los niveles de la empresa, para
obtener aportaciones genuinas de las personas ms prximas a un problema y lograr su apoyo para los cambios
que la solucin requiere.
Una serie de programas de desarrollo del liderazgo; entre ellos, el Programa de Futuros Lderes, el Programa de
Liderazgo en los Puntos de Venta y el Programa de Liderazgo en Comercializacin, los cuales sitan ms alto el
listn del rendimiento y aseguran la continuidad de la cultura.
Identificacin del proceso de recursos humanos, el cual identific 300 modos diferentes en los que se podran
mejorar las tareas de recursos humanos y puso de manifiesto la importancia de instaurar procesos para sostener
el cambio cultural.

Los mecanismos se dividen en varias categoras: indicadores (que describen lo que valora la cultura y dejan
claro cules sern las responsabilidades que deber asumir cada uno), procesos (que modifican el modo
en el que se realiza el trabajo e integran as la nueva cultura en la organizacin), programas (que generan
el apoyo a la nueva cultura y proporcionan la primera demostracin de su efectividad) y estructuras (que
proporcionan un marco para el desarrollo de la nueva cultura, por lo general modificando dnde y cmo se
toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas por separado.
INDICADORES: ENFATIZAR LAS NUEVAS PRIORIDADES CULTURALES
Una de las primeras cosas que Nardelli y Donovan hicieron fue empezar a establecer indicadores comunes que generaban datos de toda la empresa en reas que no haban sido evaluadas sistemticamente
con anterioridad. Estos nuevos indicadores del rendimiento tenan claramente un objetivo operacional, pero
tambin tenan un importante efecto psicolgico. Inicialmente, mostraban a los empleados que las cosas
no iban tan bien como muchos pensaban. Por ejemplo, los datos que cuantificaban la percepcin que tenan los clientes de la experiencia de comprar en Home Depot sustituyeron a los informes anecdticos de
la satisfaccin de los clientes. Este tipo de datos puso de manifiesto que era necesario reevaluar algunas
de las creencias ms arraigadas con respecto a los establecimientos; por ejemplo, la importancia de una
dbil iluminacin y otras caractersticas que lo hacan similar a un almacn.

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Adems, los indicadores hicieron evidente y reforzaron el comportamiento y las actitudes de colaboracin
que Nardelli y Donovan queran fomentar. Tomemos, por ejemplo, la responsabilidad. Cuando Donovan
pas a formar parte de Home Depot, descubri que las prcticas de evaluacin del rendimiento de la
empresa dejaban bastante que desear en cuanto a su rigurosidad. Las evaluaciones eran por lo general
cualitativas y subjetivas, y los estndares variaban de una regin a otra e incluso de un gerente a otro.
Donovan poda reunirse con, digamos, un gerente de zona con el fin de analizar el rendimiento de los gerentes de tienda y, despus de algunas indagaciones, descubra con frecuencia gerentes que tenan unas elevadas puntuaciones, pero cuyas tiendas presentaban un rendimiento mediocre.
Donovan no se sorprendi, teniendo en cuenta la naturaleza subjetiva de los anlisis de rendimiento. Tal
como l mismo explica, una de las cosas ms difciles que un lder tiene que hacer es mirar a alguien
directamente a los ojos y ser sincero con l con respecto a su rendimiento. Por consiguiente, Donovan
introdujo un proceso estndar de gestin del rendimiento que abarcaba a toda la empresa y que utilizaba
bsicamente criterios cuantitativos. Esto hizo que fuera ms fcil para los gerentes evaluar a sus empleados de forma honrada y justa, permitindoles llevar a cabo las difciles entrevistas y colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Adems, redujo los ms de 150 formularios de evaluacin de
los empleados que se utilizaban en toda la empresa a tres documentos electrnicos de una pgina.
Los indicadores tambin se utilizaron para fomentar una mayor comprensin del negocio. Por ejemplo, con
datos estandarizados y detallados de la empresa, el personal poda ver la relacin existente entre ingresos, mrgenes, rotacin de existencias, flujo de efectivo y otros indicadores entre las distintas tiendas y
regiones. Lograr que los gerentes de toda la empresa dejaran de considerar las ventas como el nico objetivo empresarial los motiv para tomar mejores decisiones.
Es posible que esto pueda parecer obvio, pero es un problema habitual en las empresas durante perodos
de rpida expansin. Carl Liebert, vicepresidente ejecutivo de los establecimientos Home Depot, que trabaj en Circuit City durante un perodo de elevado crecimiento a principios de los aos noventa, comenta
que, en un entorno de este tipo, uno no dedica mucho tiempo a pensar en la rotacin de existencias. Uno
se centra, en cambio, en abrir ms tiendas, ya que al cliente le gusta tu establecimiento. Esto est muy
bien hasta que de pronto un da uno se encuentra con un competidor que tiene su propio establecimiento
y que tambin le gusta al cliente, como Circuit City hizo con Best Buy y Home Depot hizo con Lowes.
Los indicadores para toda la empresa tambin proporcionan una plataforma para la colaboracin. Al lograr
que varios aspectos del rendimiento de Home Depot fueran transparentes para todos los empleados, los
gerentes podan ver claramente, con datos fros y objetivos, las repercusiones econmicas que tenan sus
propias decisiones. Esto suscit sinceros debates sobre cmo se poda mejorar ese rendimiento y logr
que el compromiso de los empleados, del que tan orgullosos estaban, se centrara en tomar las medidas
necesarias.
Por ejemplo, los profesionales de comercializacin, operaciones y puntos de venta se muestran habitualmente desconfiados entre s, ya que los individuos que compran los artculos, los llevan al punto de venta
y los venden a los clientes intentan echar la culpa a los dems del deficiente rendimiento de la cadena de
valor que todos ellos comparten. Paul Raines, vicepresidente de puntos de venta para la regin sur de
Home Depot, recuerda que, en los aos anteriores a Nardelli, una reunin en la que participaran estos
tres grupos era bsicamente una lucha por la supervivencia. Nos echbamos la culpa unos a otros de los
problemas y se solan or cosas como T no me enviaste ese camin que necesitaba o Tus tiendas son
horribles. A veces colocbamos un grfico de prdidas y ganancias en la pared, pero eso era todo.

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Hoy da, las reuniones trimestrales de evaluacin empresarial que Raines celebra para su regin no son
precisamente educadas reuniones para tomar el t. Sin embargo, la tensin se canaliza a travs de una
plantilla, la cual incluye datos tales como los mrgenes brutos de cada tienda y las previsiones de ventas
de cada categora. Dado que todo el mundo en la sala (y en toda la empresa) est en la misma pgina
ms exactamente, en las mismas 15 pginas, no hay muchas oportunidades para presentar pruebas
circunstanciales que defiendan su postura o para utilizar su cargo como respaldo de sus argumentos.
Debatir conjuntamente los datos contribuye a que las personas establezcan prioridades colectivamente y
acepten incluso asignaciones de recursos que podran perjudicar su propia parte del negocio.
PROCESOS: INTEGRAR LA NUEVA CULTURA EN LA ORGANIZACIN
Poco despus de que Nardelli asumiera el cargo de consejero delegado, instituy una teleconferencia de
dos horas todos los lunes por la maana en la que aproximadamente quince altos directivos presentaban
informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus reas de responsabilidad.
Inicialmente, la reunin fue de gran ayuda para Nardelli para instruirse con respecto a la empresa. Sin
embargo, con el paso del tiempo, sus preguntas fueron evolucionando y empez a centrarse ms en lograr
que las personas asumieran su responsabilidad con respecto a lo que haban prometido hacer la semana
anterior. De hecho, las reuniones se han convertido en una eficaz herramienta para Nardelli en sus esfuerzos para crear una cultura de cooperacin y responsabilidad. Semana tras semana, el equipo de alta direccin se rene, escucha la misma informacin, toma decisiones y se compromete a realizar acciones que
sern analizadas por todo el mundo en las reuniones posteriores. Este proceso, repetido como un bombardeo, ha transformado al grupo de directivos en un equipo altamente integrado.
La reunin de los lunes tiene su reflejo los lunes por la tarde en un vdeo que se emite en los 1.800 establecimientos de Home Depot en Estados Unidos. La transmisin se centra en la semana que empieza: las
prximas promociones de productos, la introduccin de nuevas lneas de producto o los ingresos necesarios en la ltima semana de un trimestre para cumplir los objetivos de los planes de incentivos del personal de ventas. La retransmisin, que de hecho se denomina The Same Page, crea un vnculo entre las actividades de cada una de las tiendas y la perspectiva global, y refleja un cambio con respecto a la antigua
cultura, en la cual todos esos informes procedentes de las oficinas centrales se tiraban a la papelera sin
leer.
Un cambio social especialmente atrevido fue la implementacin de un proceso de Planificacin Estratgica
de las Operaciones y los Recursos (SOAR, por sus siglas en ingls), el cual combina la planificacin de la
estrategia, las operaciones y los recursos humanos. La base del SOAR es un maratn anual de ocho das,
durante los cuales el equipo de alta direccin decide cules de las inversiones en pugna contribuirn en
mayor medida a la consecucin de los objetivos econmicos trienales de la empresa.
SOAR ha sido radical para Home Depot en una serie de frentes: en primer lugar, requiere que los recursos
se asignen sobre la base de las necesidades futuras previstas, en lugar de basarse en extrapolaciones de
eventos pasados, como suele ocurrir en la mayora de las empresas; en segundo lugar, al igual que las
evaluaciones trimestrales de los negocios regionales, en las cuales diferentes funciones deben intentar
lograr un equilibrio entre sus intereses, el SOAR es un proceso de colaboracin, uno que, en palabras de
Liebert, va ms all de la limitada forma de pensar que ests haciendo algo que pasa los costes de tu
cuenta de prdidas y ganancias a la ma.

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No obstante, lo que hace que el proceso sea tan emblemtico de la nueva cultura de Home Depot es el
modo en el que la reunin de planificacin est integrada con la planificacin de recursos humanos, de tal
forma que las decisiones sobre recursos humanos estn alineadas con las decisiones sobre estrategia y
operaciones. En el negocio de la distribucin minorista, en el que el capital humano es vital para lograr el
xito, un complejo proceso de planificacin de los recursos humanos es crucial. El personal de ventas es
a Home Depot lo que los ingenieros son a la NASA, afirma Nardelli.
Todos los aos, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a realizar una evaluacin completa y detallada de todos los aspectos de recursos humanos relacionados con la empresa: contratacin de personal de
talento, formacin, gestin del rendimiento, desarrollo profesional, etc. Esta evaluacin intensiva no slo
les proporciona una visin detallada del talento de la empresa, sino que tambin les ayuda a descubrir
qu iniciativas de recursos humanos estn de hecho funcionando sobre el terreno. Esto puede llevar a
esfuerzos con objetivos dobles de recursos humanos y estratgicos: un esfuerzo satisfactorio para, digamos, contratar personas mayores y antiguo personal militar como personal de ventas y gerentes se les
considera empleados ideales va unido a los esfuerzos de mrketing dirigidos a esos grupos.
La creencia de Donovan en la importancia del proceso como un modo de incorporar anlisis y rigor a la
organizacin qued patente en algo que hizo tan pronto como entr en la empresa. Trabaj con su equipo
para identificar lo que l denomina controles: la secuencia de tareas que es necesario completar de
forma satisfactoria para cada proceso de recursos humanos. El personal evalu el nivel de rendimiento en
esa rea de la organizacin en cada una de las etapas e identific aqullas que deban mejorarse. El grupo
dise entonces 300 iniciativas destinadas a rectificar las deficiencias y acord poner en prctica las 300
en el plazo de tres aos (para una descripcin del modo en el que Home Depot identific uno de los procesos, vase el recuadro Evaluacin y mejora de la funcin de recursos humanos).

EVALUACIN Y MEJORA DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

Con el fin de gestionar mejor la fuerza de trabajo de Home Depot y sealar la importancia de los procesos analticos
en la nueva cultura, el director de recursos humanos, Dennis Donovan, llev a cabo una detallada evaluacin del
trabajo de su rea. Su equipo y l examinaron cada uno de los procesos de recursos humanos, como seleccin de
personal, desarrollo profesional y beneficios, e identificaron los controles de cada proceso, es decir, la secuencia
de tareas que se deben completar para lograr que el trabajo se realice de forma satisfactoria. A continuacin,
evaluaron el nivel de rendimiento de la organizacin de recursos humanos en cada una de estas tareas, basndose
en cinco criterios: diseo de gran calidad, inters en el proceso, uso de indicadores cuantificables, capacidad de
los sistemas (si la tarea se poda realizar en los ordenadores de sobremesa de toda la empresa) y sencillez. Se
identificaron ms de trescientas iniciativas, todas las cuales fueron implementadas.

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PROGRAMAS: GENERAR EL APOYO PARA EL CAMBIO CULTURAL

Un ao y medio despus de que Nardelli asumiera el cargo de consejero delegado, l y Donovan eran conscientes de que an exista una significativa oposicin dentro de la organizacin con respecto a los cambios que estaban llevando a cabo. La resistencia se vio reforzada por la paliza que le estaban dando a
Home Depot tanto en los medios de comunicacin como en el mercado (la cotizacin de las acciones cay
desde un mximo de casi 70 dlares durante los aos de tendencia alcista de finales de los noventa hasta
poco ms de 20 dlares a principios de 2003), sin mencionar el fracaso de la empresa a la hora de aumentar las ventas en las mismas tiendas. Sin embargo, alguna otra cosa estaba en marcha, afirma Carol Tom,
directora del departamento de finanzas de la empresa. La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por lo
que Home Depot haba sido en un momento dado explica Tom. La empresa no haba sido preparada
para el cambio. Y, a pesar de que hicimos un trabajo bastante bueno explicando a la gente en qu consista el cambio, no hicimos un buen trabajo explicndole por qu.
Por consiguiente, en el transcurso de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan puso
en marcha una serie de foros de aprendizaje de cinco das para los gerentes de zona y de tienda, casi
1.800 personas en total. El cambio organizacional a gran escala no es un deporte espectculo, y es fcil
ser un cnico cuando uno est en la tribuna comenta Donovan. Es difcil ser un cnico cuando uno est
en el terreno de juego. En consecuencia, el programa inclua una simulacin competitiva y ejercicios de
psicodrama.
En uno de estos ejercicios, Donovan pidi a los participantes que consideraran la empresa desde la perspectiva de Nardelli: Eres un recin llegado. Quieres conservar el pasado del que tan orgullosa se siente
la maravillosa empresa que te ha sido encomendada, pero tambin puedes ver increbles oportunidades
en el futuro, incluyendo la posibilidad de duplicar el tamao del mercado ofreciendo productos y servicios
para clientes industriales y comerciales. Para hacer realidad ese futuro, sabes que tendrs que hacer frente a una serie de problemas. A continuacin, Donovan expuso el reto: Si usted fuera Bob, qu hara?
La nica regla es... que no puede despedir al director de recursos humanos.
Trabajando en pequeos grupos, la gente expuso sus ideas: centralizar los departamentos de compras,
gestionar mejor el inventario, ofrecer una mejor formacin a los gerentes, etc. Y entonces recuerda
Donovan, despus de llevar ms o menos cinco minutos haciendo el ejercicio, era seguro que alguien
cogera el micrfono y dira: Pero si esto es lo que Bob y su equipo estn intentando hacer.
Conseguir y mantener el compromiso de los empleados con la nueva cultura ha proseguido con una serie
de programas continuados de formacin del liderazgo; entre ellos, el Programa de Futuros Lderes, el
Programa de Liderazgo de los Puntos de Venta y el Programa de Liderazgo en Comercializacin. Y ha logrado filtrarse en una variedad de actividades empresariales. Por ejemplo, Liebert, en un cargo anterior como
vicepresidente senior de operaciones, pretenda instaurar un sistema de cdigo de barras para sustituir el
recuento manual de las cajas utilizado en el seguimiento de los artculos que entraban en las tiendas.
Liebert saba que el sistema no funcionara a menos que las personas de las instalaciones de carga pudieran ver sus aspectos positivos y lo apoyaran; un intento anterior para implementar el procedimiento haba
fracasado. Por consiguiente, Liebert incluy en el equipo de desarrollo a individuos que trabajaban en
puestos nocturnos de recepcin y l mismo trabaj junto al personal del turno de noche en varias ocasiones con el fin de aprender de las personas a las que l denomina los expertos en el tema.

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El sistema resultante fue creado a partir de las aportaciones de las personas directamente responsables
de utilizarlo y la consecuencia ms destacada fue una emocin y un apoyo generalizados. Es ms, en el
nuevo y ms experto entorno empresarial de Home Depot, los trabajadores podan comprender y apreciar
los beneficios empresariales de la recepcin utilizando escneres: un movimiento ms eficiente de la mercanca entrante y una mejor gestin de los costes.

ESTRUCTURA: CREAR UN MARCO RADICALMENTE NUEVO

PARA LA CULTURA
Cuando Nardelli se convirti en consejero delegado, el departamento de compras de Home Depot abarcaba nueve sucursales de compras, muchas de las cuales tenan diferentes acuerdos de precios con el
mismo proveedor. Esto significaba que la cadena minorista se comportaba como si fueran nueve empresas diferentes de 5.000 millones de dlares en lugar de una sola empresa de 45.000 millones de dlares, con lo que desperdiciaban la posibilidad de reducir los costes y potenciar los mrgenes brutos.
La base para centralizar el departamento de compras era clara, pero llevar a cabo tal transicin sin alterar gravemente las operaciones sera algo difcil. Adems, dado que la descentralizacin haba sido, irnicamente, un elemento central de la antigua y cohesiva cultura de Home Depot, el cambio tendra un significativo impacto cultural. Por consiguiente, Nardelli encarg la tarea de supervisar la transicin a
Donovan, en su primer da en la empresa. La creacin de la nueva organizacin (definir los nuevos papeles, establecer nuevos procesos de compras y seleccionar el personal para las nuevas posiciones) tena
que llevarse a cabo en 90 das. Donovan comenta: Fue entonces cuando me di cuenta de que Bob no trabaja siguiendo un calendario, sino siguiendo un cronmetro.
La iniciativa culmin en el Sper Sbado, durante el cual unos sesenta altos directivos (presidentes y
vicepresidentes de las nueve divisiones regionales) se reunieron en una sala en la sede central de Atlanta.
Las primeras tres horas se dedicaron a intentar llegar a un acuerdo sobre los detalles de la nueva funcin
de compras. No hubo mucho tiempo para desacuerdos, ya que la nueva organizacin tena que presentarse el lunes a los empleados, los proveedores y los medios de comunicacin.
A continuacin, el grupo se traslad a una gran sala. En la pared del fondo estaban los nombres de ms
de cien personas que trabajaban en la actual organizacin de compras. En la pared frontal haba un grfico de la organizacin con la nueva operacin de comercializacin con sede en Atlanta. En la pared lateral
estaba la nueva estructura sobre el terreno. Todo el mundo tena currculos de los candidatos. Se debatieron sus fortalezas relativas y se seleccion a un puado de candidatos para cada uno de los aproximadamente veinte cargos directivos de la nueva funcin.
Cuando un individuo era elegido por consenso para una determinada posicin, el directivo que mejor conoca a esa persona iba al telfono y realizaba la oferta. Si la aceptaba, se colocaba un punto al lado del
nombre de esa persona. De lo contrario, se realizaba la oferta a la siguiente persona en la lista de candidatos para el puesto (aqullos que no fueron seleccionados para ninguno de los altos cargos ocuparon
una posicin inferior en la nueva funcin centralizada).

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Tres horas y media ms tarde, a la hora de la cena del sbado, se haba creado y seleccionado el personal de una organizacin totalmente nueva, con nuevos papeles y responsabilidades. Los paquetes de compensacin, aprobados con antelacin por el consejo, fueron enviados de la noche a la maana a los directivos que acababan de ser ascendidos. Comenzaron una semana ms tarde.
La reestructuracin fue un movimiento empresarial atrevido y arriesgado, el equivalente a un trasplante de
corazn para una gran cadena minorista, y tena que realizarse sin perder el ritmo. Tambin fue un movimiento cultural atrevido, que sealaba una enorme transicin hacia una empresa ms centralizada. El
modo en el que se llev a cabo con tanta rapidez y colaboracin, con el personal debatiendo conjuntamente los mritos de cada uno de los candidatos de forma que todo el mundo comprendiera las razones
por las que el individuo en cuestin, y no otro, era seleccionado plant la semilla de la sensacin de
comunidad, sinceridad y decisin en la nueva cultura. En palabras de Donovan: Al final, todo el mundo
prorrumpi en vtores y aplausos. Fue muy estimulante haber logrado todos juntos lo que hicimos en un
solo da.

RAPIDEZ Y SOSTENIBILIDAD
Una de las lecciones del Sper Sbado es que, como comenta Donovan, en el juego del cambio, la rapidez es un aliado. Se puede hablar largo y tendido sobre intentar igualar la velocidad del cambio con la
habilidad de una organizacin para absorberlo. La mayora de las empresas no puede permitirse el lujo de
moverse a su propio ritmo, ya que factores externos dictan el tempo. Donovan suele mencionar un comentario que surga con frecuencia en algunas de las primeras reuniones pblicas para los empleados el de
que la empresa necesitaba implementar poco a poco los cambios que se haban propuesto y la rpida
respuesta de Nardelli: Un punto interesante. Denme cinco minutos. Voy a llamar a Lowes y pedirle que
vaya ms despacio por nosotros.
No obstante, forzar un cambio demasiado rpido puede volverse en contra. Nardelli recuerda su intento
inicial de mejorar la rotacin del inventario. Se mejorar la rotacin de existencias, decret. Sin embargo, los gerentes de tienda no contaban con los datos sobre los clientes ni con las herramientas de anlisis que precisaban para hacerlo, por lo que simplemente redujeron el nmero de pedidos. No cabe duda
de que esto redujo la cantidad de artculos inactivos en las estanteras. De hecho, las estanteras estaban vacas.
La respuesta de Nardelli fue rpida, decisiva y arriesgada. Ponga freno a su plan afirma. Dedique 500
millones de dlares a realizar pedidos para volver a llenar las estanteras y a continuacin d un paso atrs
e intente averiguar en qu punto sus ideas estaban equivocadas. Para reducir la rotacin de existencias
de una manera que funcionara, se proporcion a los gerentes de tienda las herramientas necesarias y se
les ense a utilizarlas para realizar previsiones y gestionar las existencias, unas herramientas bien conocidas en el sector industrial del cual proceda Nardelli. A la hora de describir el ritmo que deseaba para el
cambio, Nardelli recurre a una imagen de las carreras de coches del NASCAR: coger las curvas ms cerradas sin dejar nunca de pisar el acelerador.
Asumiendo que el ritmo del cambio es ms o menos el adecuado, cmo puede lograr que el cambio sea
permanente? Cmo puede lograr sostenerlo, integrarlo en la organizacin e incorporarlo en la cultura?
Cmo puede evitar que sea una iniciativa ms que surge con fuerza para acabar extinguindose? La experiencia de Home Depot sugiere una serie de respuestas.

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Siempre que sea posible, consiga que las personas afectadas por un cambio contribuyan a definir el problema y disear la solucin. Base su cambio en datos objetivos a los que tenga acceso todo el mundo.
Institucionalice el cambio comenzando por un nico proyecto y a continuacin pase a aplicar sistemticamente los procesos repetidos que lo sostienen. Incorpore la responsabilidad a estos procesos. Cree
dependencias interconectadas entre las diferentes partes de la organizacin de forma que compartan un
inters mutuo para sostener el cambio.
Y lo que quiz sea ms importante: no considere la transformacin incluso algo tan catastrfico como la
centralizacin del departamento de compras un evento aislado o un punto que se debe alcanzar.
Considrelo ms bien un trabajo en curso que ser necesario modificar constantemente. Las fuerzas externas exigen que una empresa cambie constantemente, y una cultura de xito cuenta con una metodologa
que le permite hacerlo.
Tomemos la planificacin SOAR. Con el paso de los aos, han surgido algunas consecuencias imprevistas;
entre ellas, lo que Tom, la directora del departamento de finanzas, ha denominado procesamiento por lotes
del capital. La gente sola reprimirse y esperaba hasta la reunin anual del SOAR en lugar de buscar financiacin para las buenas ideas explica. Sin embargo, estamos intentando dirigir una empresa hoy. Si alguien
tiene una buena idea hoy, debemos orla hoy. Este problema en particular se solucion proporcionando un
mecanismo para las autorizaciones provisionales de peticiones de capital. Para evitar problemas similares,
en la actualidad se reserva medio da al final de la sesin del SOAR con el fin de evaluar cmo se puede
mejorar el proceso un factor de gran importancia a la hora de hacerlo adaptable y sostenible.

LA SITUACIN HA DADO UN GIRO

La iniciativa de la rotacin de existencias no ha sido el nico esfuerzo que ha sufrido una reestructuracin.
Algunas fueron totalmente eliminadas. Por ejemplo, Nardelli intent modificar la combinacin del personal
en el punto de venta pasando del 30% de trabajadores a tiempo parcial al 50%, no slo para recortar costes, sino tambin para ganar la flexibilidad necesaria para ajustar la cobertura durante las horas punta del
da. La iniciativa fue un desastre. Los clientes se quejaron del deficiente servicio. Los empleados se quejaron de que los trabajadores a tiempo parcial no estaban comprometidos con Home Depot. Y, lo que es
ms importante, la iniciativa fue vista como una ofensa a un pilar crucial de la cultura tradicional de Home
Depot, segn el cual la idea que los empleados tenan de la empresa era la de un lugar en el que podan
desarrollar su carrera profesional. Nardelli abandon el cambio y su predisposicin para corregir un error
aument su reputacin entre los empleados.
Sin embargo, la cultura actual de Home Depot centrada en mayor medida en los procesos, los datos objetivos y la responsabilidad es diferente a la de hace cinco aos. Y se pueden observar signos concretos
de su aceptacin por parte de los empleados. Como es lgico, en la nueva cultura, algunos de esos signos adoptan la forma de datos. Las encuestas sobre el ambiente laboral, administradas por el departamento de Donovan y completadas por ms del 80% de los ms de 300.000 empleados que forman la plantilla de Home Depot, mostraron un aumento en un indicador mixto de varios aspectos de la satisfaccin
laboral desde un punto por debajo de la puntuacin media de todos los sectores en 2002 hasta ocho puntos por encima de la media en 2004. En relacin con el sector minorista en particular, la puntuacin representaba un aumento de cinco puntos por encima de la media hasta 14. Este indicador mixto englobaba el
compromiso con la empresa, la satisfaccin del papel actual de los empleados, el apoyo al liderazgo y la
confianza en el futuro de la empresa.

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No obstante, la prueba quiz ms vvida de la aceptacin por parte del personal de la nueva cultura es
anecdtica. En enero de 2003, Home Depot celebr el ltimo de los foros de aprendizaje para los gerentes de tienda en Atlanta. Los beneficios de los cambios en la empresa an no se haban dejado sentir en
general en los resultados financieros y la empresa estaba recibiendo una paliza en los medios de comunicacin y los mercados. A pesar de esto, o quiz a consecuencia de ello, el nimo de los gerentes fue en
aumento a medida que la sesin de cinco das llegaba a su fin. Cuando Nardelli lleg para dirigirse a ellos
el ltimo da, el grupo el cual un ao antes apenas habra reparado en la presencia del consejero delegado se puso de pie como si de una sola persona se tratara y prorrumpi en vtores. Todos y cada uno
de los gerentes tomaron la palabra para explicar lo difcil que haba sido aceptar los cambios, especialmente frente a las crticas externas, y cmo apoyaban en la actualidad lo que la empresa intentaba hacer.
En palabras de uno de ellos: Puedes contar con nosotros, Bob!.
La cosa no se detuvo ah. La cpula directiva de Home Depot iba a reunirse al da siguiente con 200 analistas. Algunos de los gerentes de tienda decidieron, de hecho, tomar por asalto la reunin y explicar a los
analistas lo extremadamente positivos que se sentan con respecto al futuro de la empresa. Taylor, a la
sazn presidente de la divisin sur, recuerda haber recibido una llamada de alguien del foro para alertarle del plan. No podemos dejarles hacer eso!, le dijo Taylor a Nardelli. S, era sin duda una agradable
muestra de apoyo; sin embargo, poda ser disruptiva y poda dar la impresin de que estaba todo preparado. Tras algunas discusiones, Nardelli intervino: Dejemos que lo hagan. La nica regla es que no quiero que nadie les diga lo que tienen que hacer.
A la maana siguiente, justo cuando empezaba la reunin con los analistas, 240 gerentes de tienda entraron por la parte posterior del auditorio aplaudiendo y se dirigieron al escenario, tomando el control de la reunin. Los analistas casi se mueren del susto, recuerda Donovan. Dos gerentes, uno de ellos una mujer
con veinte aos de experiencia, leyeron diversas declaraciones en las que se expresaba el apoyo a los cambios. Se produjo un tenso silencio y, a continuacin, los gerentes de tienda estallaron en una ovacin.
Esta explosin de energa de los gerentes era un signo evidente de que la cultura haba empezado a cambiar. El camino hasta llegar a este punto haba estado sin duda lleno de dificultades y, como era de esperar, ha habido altibajos desde entonces. Toda tentativa de cambio tiene escpticos persistentes, tanto dentro como fuera de la empresa. Sin embargo, en los meses siguientes, el equipo de liderazgo pudo percibir que exista mayor interaccin entre el personal y que se tomaban decisiones crticas de modos significativamente diferentes. Adems, ese comportamiento se estaba convirtiendo en una parte habitual del
trabajo diario de todos. Con estos cambios en la cultura arraigados en la organizacin, no caba duda de
que la consecuencia sera una mejora en los resultados de la empresa.

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