UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS:
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE CIERRE EFECTIVO DE PROYECTOS DE
GENERACION ELECTRICA EN EGEMSA 2016.
PRESENTADO POR LOS BACHILLERES:
BACH. CLAUDIA BUSTAMANTE GUTIERREZ
BACH. BRAYANN PUELLES OLIVARES

ASESOR:
ING. FERNANDO SANTOYO VARGAS

CUSCO, ABRIL 2016

INDICE
INTRODUCCIN
RESUMEN
CAPITULO I. EL PROBLEMA........................................................................................ 6
1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .................................................................... 6

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................. 7

1.3.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION ......................... 8

1.4.

LIMITACINES DE LA INVESTIGACION..................................................... 11

1.5.

OBJETIVOS .................................................................................................. 12

1.6.

HIPTESIS ................................................................................................... 13

1.7.

VARIABLES ................................................................................................. 14

CAPITULO II. MARCO TEORICO ............................................................................. 16

2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION. ................................................. 16

2.2.

BASES TEORICAS ........................................................................................ 20

2.3.

MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 59

2.4.

MARCO REFERENCIAL ............................................................................... 62

CAPITULO III. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN ......................................... 65

3.1.

TIPO DE INVESTIGACIN ........................................................................... 65

3.2.

NIVEL DE INVESTIGACIN ......................................................................... 66

3.3.

MTODO ...................................................................................................... 66

3.4.

DISEO DE LA INVESTIGACION ................................................................. 66

3.5.

POBLACIN DE LA INVESTIGACION ......................................................... 67

3.6.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ................... 67

CAPITULO IV. CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS ............................................ 70

CAPITULO V. CRONOGRAMA ................................................................................. 74
CAPITULO VI. PRESUPUESTO .................................................................................. 77
CAPITULO VII. BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 79

ANEXO

INTRODUCCIN

La bsqueda de la efectividad en la gestin de procesos es una variable que se maneja

a lo largo del desarrollo o ejecucin de un determinado proyecto; ms an cuando estos
proyectos estn financiados con recursos pblicos y destinados a satisfacer la demanda
energtica del pas.
En el presente trabajo se busca establecer la efectividad en el cierre de proyectos de
generacin elctrica dentro de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A
(EGEMSA), que tiene como uno de sus objetivos estratgicos la bsqueda de
oportunidades de crecimiento en afianzamiento hdrico y capacidad de generacin mayor,
mediante una serie de proyectos destinados a impulsar el crecimiento de la empresa.
A travs de la implantacin de una estrategia de cierre efectivo de proyectos se busca
disminuir o mitigar los atrasos, sobrecostos y dems factores que no permiten un cierre
efectivo de proyectos de generacin elctrica.
Este estudio ser de suma importancia ya que permitir generar y disponer de informacin
oportuna para la toma de decisiones gerenciales dentro de EGEMSA.

RESUMEN

Aproximadamente el 50% de la generacin elctrica en Per est en manos de las

empresas pblicas, quienes se han estado organizando para gestionar una serie de proyectos
que aseguren el afianzamiento hdrico para sus operaciones, en este contexto la empresa
pblica de Generacin Electica Machupicchu S.A. (EGEMSA), ha desarrollado una cartera
importante de proyectos que entre otros, debe asegurar un cierre efectivo del proyecto.

El presente trabajo tiene como finalidad la implantacin de una estrategia que permita el
cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica dentro de la Empresa de Generacin
Elctrica Machupicchu S.A (EGEMSA).

La implantacin de una estrategia debe asegurar la institucionalizacin de diferentes

procesos y mecanismos que tengan la capacidad de replicabilidad en sucesivos proyectos,
pudiendo tambin ampliarse a proyectos diferentes al afianzamiento hdrico, asegurndose
de esta forma una poltica efectiva al momento implementar y cerrar las inversiones en
EGEMSA.

PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE CIERRE EFECTIVO DE

PROYECTOS DE GENERACION ELECTRICA EN EGEMSA 2016.

CAPITULO I. EL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La empresa de Generacin Elctrica Machupicchu Sociedad Annima

EGEMSA tiene como principales actividades la generacin y comercializacin de
energa elctrica. EGEMSA cuenta con un portafolio de proyectos de inversin pblica
que busca afianzar y lograr satisfacer la demanda de energa elctrica que se da en el
Per.

Cabe destacar la gran necesidad para EGEMSA de tener un control y seguimiento

de cierre de proyectos, ya que son bastantes los problemas que se dan en la mayora
de los proyectos: perdidas de equipos sobrantes, falta de seguimiento a trabajos
terminados por contratistas, no existen herramientas que permitan llevar un control
efectivo, inclusive prdida de clientes y ganancias, resultando en sobrecostos y
aplazamientos, que son evidenciados en el informe presentado por OSINERGMIN en
el ao 2014 referente a la Supervisin de Contratos de Proyectos de Generacin y
Transmisin de Energa Elctrica en Construccin1 que en el captulo cuatro referente
al estado de los proyectos de generacin y transmisin elctrica, presenta el proyecto

Osinergmin (2014). Supervisin de Contratos de Proyectos de Generacin y Transmisin de

Energa Elctrica en Construccin, p56. Recuperado el 18 de marzo del 2015, de la base de datos de
OSINERGMIN.
1

de Rehabilitacin de la II Fase de la Central Hidroelctrica Machupicchu,

perteneciente a EGEMSA, con un monto de inversin de US$ 148,8 millones 2 el cual
tena la POC3 programada para 14 de Setiembre del ao 2014 4 , ao en el que se
solicit la ampliacin de la POC para 15 agosto del 2015. Periodo en el cual EGEMSA
perdi el aproximado de 125,157,852.55 soles en ingresos por venta de energa.

Teniendo en cuenta que la mayora de los proyectos en generacin elctrica

presenta dificultades en la etapa final del proyecto se ve la necesidad de establecer una
estrategia para cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica la cual permita a la
Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A ejecutar proyectos de inversin
pblica asegurando un cierre efectivo en trminos de tiempo, costo y alcance.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA PRINCIPAL

Cmo lograr un cierre efectivo en proyectos de generacin elctrica en EGEMSA?

1.2.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

Cmo es el proceso actual de cierre de proyectos de generacin elctrica?

Osinergmin (2014). Supervisin de Contratos de Proyectos de Generacin y Transmisin de

Energa Elctrica en Construccin, p56. Recuperado el 18 de marzo del 2015, de la base de datos de
OSINERGMIN.
3 Puesta de Operacin Comercial.
4 IDEM(2)
5 Memoria Anual EGEMSA (2014).Promedio de ingresos por venta de energa ao 2013, 2014, p 76.
Recuperado de la base de datos de EGEMSA.
2

Existen herramientas que permitan optimizar la gestin y control en el sistema de

cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica?

De qu forma se puede institucionalizar una estrategia de cierre efectivo de

proyectos en la estructura orgnica de EGEMSA?

Cmo se puede garantizar la satisfaccin en el servicio brindado en la etapa de

post cierre de los proyectos de EGEMSA?

1.3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

1.3.1. JUSTIFICACION ACADEMICA

La Universidad Andina del Cusco, exige la elaboracin de un trabajo de investigacin,

que justifique los conocimientos adquiridos y su relacin con la prctica, para la obtencin
del ttulo de Ingeniero Industrial. En los aos que dura la carrera, se imparten cursos que
permiten el anlisis, interpretacin, comprensin, diseo, programacin y control de
sistemas productivos y logsticos con miras a gestionar, implementar y establecer
estrategias de optimizacin con el objetivo de lograr el mximo rendimiento de los
procesos de creacin de bienes y/o la prestacin de servicios.
Para cumplir este cometido se pretende mejorar el cierre de proyectos dentro de
EGEMSA, mediante una propuesta de cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica
y tomando como caso de estudio el proyecto de Rehabilitacin de la Segunda Fase de la
Central Hidroelctrica Machupicchu.

1.3.2. JUSTIFICACIN TERICA

Si bien un control en cada etapa del proyecto es indispensable, el cierre adecuado del
proyecto permite al director del proyecto revisar toda la informacin anterior procedente
de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto est
completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
El proceso Cerrar Proyecto o Fase tambin establece los procedimientos de anlisis y
documentacin de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se
d por terminado antes de su culminacin. Esto incluye todas las actividades necesarias
para el cierre administrativo del proyecto o fase, incluyendo metodologas paso a paso
relativas a :
Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de terminacin o salida
de la fase o del proyecto.
Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a la produccin y/u operaciones
Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito
o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del
proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin.

1.3.3. JUSTIFICACIN PRCTICA

La investigacin planteada busca contribuir con una estrategia de cierre efectivo de

proyectos de generacin elctrica, adems, del uso ptimo de los recursos del estado
evitando sobrecostos que se generan por atrasos, demoras, entre otros.

10

Asimismo los resultados de la investigacin ayudaran a establecer lineamientos para

portafolios de proyectos diversificados en los cuales tambin se pueda lograr un cierre
efectivo del proyecto.

1.3.4. IMPORTANCIA

La aplicacin de una estrategia institucional busca proveer una adecuada visibilidad a

la administracin sobre la situacin del cierre del proyecto para identificar cualquier
desviacin sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para
corregirlas, siendo lo ideal preverlas para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o
aminorarlas antes de que acontezcan, dando principal importancia a el seguimiento y a la
comunicacin (reuniones) siendo este el proceso esencial de la gestin de proyectos, del
principio hasta el final del proyecto, hay que determinar:

A quien se comunica lo informado

De qu manera se comunica lo informado

Con que frecuencia se comunica

Con que grado de detalle: comunicar propsitos, dar a conocer metas, hacer

comprender como lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafos y

comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir. Con el fin de establecer
polticas donde puedan tomarse en

cuenta: feedback y lecciones aprendidas para

aprovecharlas para post proyectos.

Siendo la comunicacin la parte esencial en la etapa de un cierre de proyecto debe de
estar constado en comunicacin personal y colectiva y presentacin de informes, los
gestores son los responsables de informar clientes, contratistas y dems interesados sobre

11

el proyecto, deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informacin

crtica de los informes detallados del proyecto. Ms all de comunicar, recordar, dar a
conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente, comprometer y comprometerse,
impulsar cumplir, agradecer y confiar reiteradamente, para generar confiabilidad.

1.4. LIMITACINES DE LA INVESTIGACION

1.4.1. DELIMITACION ESPACIAL

El caso de estudio tomara como referencia el cierre del proyecto de la rehabilitacin

de la II fase de la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A. El mbito de
EGEMSA abarca las regiones del Departamento del Cusco. La generacin de la empresa
est constituida por las siguientes centrales:
C.H. Machupicchu.- A la fecha cuenta con una represa y bocatoma de derivacin, que
est ubicada en el kilmetro 107 de la va frrea Cusco CH Machupicchu cuya rea total
es de 199.330 m2, su permetro es de 3.016 m limitando por el norte con el ro Vilcanota y
por el sur y oeste con terrenos eriazos pertenecientes al parque arqueolgico de
Machupicchu y por el este con terrenos eriazos.
C.T. Dolorespata.- La Central Trmica Dolorespata, se encuentra fuera del despacho del
COES, por razones de limitaciones ambientales para la operacin, funciona con un rgimen
de reserva ubicada en el Distrito de Santiago, Provincia y Departamento del Cusco a una

12

altura de 3.330 m.s.n.m. construida por etapas en los aos 1953, 1959 y 1976 actualmente
con una potencia instalada de 15.62 MW y 11.45 MW de potencia efectiva.6

1.4.2. DELIMITACIN TEMPORAL

La parte descriptiva de la investigacin se realizara en el periodo comprendido entre

los aos 2014 - 2016.
Luego se plantara la estrategia para el cierre efectivo, que dar la seguridad de que el
cierre de un proyecto pueda dar un resultado exitoso y as este pueda ser aplicado en futuros
proyectos, ello porque el cierre de un proyecto refleja el avance de un propsito que se
cumpli de forma correcta.

1.4.3. DELIMITACIN SOCIAL

La investigacin circunscribi su estudio a la empresa EGEMSA - CENTRAL

HIDROELECTRICA MACHUPICCHU.

1.5. OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO PRINCIPAL

Proponer una estrategia para lograr un cierre efectivo en proyectos de Generacin
Elctrica en EGEMSA.

Memoria Anual EGEMSA (2013). Potencia Instalada y Efectiva del Parque Generador, p 18.
Recuperado de la base de datos de EGEMSA.
6

13

1.5.2. OBJETIVO SECUNDARIOS

Analizar el proceso actual de cierre de proyectos de generacin elctrica para

determinar las reas susceptibles de mejora.

Generar herramientas que permitan optimizar la gestin y control en el sistema de

cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica.

Lograr la institucionalizacin de una estrategia de cierre efectivo de proyectos en

la estructura orgnica de EGEMSA.

Generar un procedimiento que permita el control post- cierre de los proyectos,

durante el periodo de garanta del servicio.

1.6. HIPTESIS

1.6.1. HIPTESIS PRINCIPAL

Lograda la generacin de una estrategia, se tendr un cierre efectivo de proyectos de

generacin elctrica en EGEMSA,

1.6.2. HIPTESIS SECUNDARIA

Analizado el proceso actual de cierre de proyectos de generacin elctrica se

podr determinar las reas susceptibles de mejora.

Generadas las herramientas que permitan optimizar la gestin y control en el

sistema de cierre efectivo de proyectos de generacin elctrica se lograra minimizar
y/o eliminar los atrasos para el cierre efectivo del proyecto.

14

Institucionalizada una estrategia de cierre efectivo de proyectos en la estructura

orgnica de EGEMSA se lograra cumplir los objetivos de los proyectos.

Generado un procedimiento que permita el control post- cierre de los proyectos

durante el periodo de garanta del servicio, se lograra incrementar la calidad del
servicio.

1.7. VARIABLES

1.7.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

CIERRE EFECTIVO DE PROYECTO

El cierre efectivo asegura que el cierre del proyecto se realice de acuerdo a lo

planificado, cumpliendo los objetivos propuestos, en base a las normas adecuadas y
cumpliendo los periodos establecidos.

1.7.2. VARIABLE DEPENDIENTE

EFICACIA

15

1.7.3. OPERACIONALIDAD DE VARIABLES

VARIABLE

TIPO

Independiente

ESCALA

Excelente

DESCRIPCIN

El cierre que permite que el

DIMENSION

Cierre contractual

INDICADORES

Tiempo

proyecto se realice de acuerdo a lo

Cierre efectivo de

Costo

Buena
planificado, cumpliendo los

proyecto
Regular

Calidad

objetivos propuestos, en base a las

normas adecuadas y cumpliendo los

Mala

Cierre administrativo

Recursos

periodos establecidos.
Comunicacin

Psima

Eficacia

Dependiente

Alta

La capacidad de alcanzar el efecto

Resultados obtenidos

Costo

esperado o deseado tras la

Media

Tiempo
realizacin de una accin.

Baja

Recursos

Fuente: Elaboracin Propia

16

CAPITULO 2.

MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.

TTULO: " PROPUESTA DE UNA METODOLOGIA PARA EL CIERRE DE

PROYECTOS DE LA EMPRESA ADT COSTA RICA
AUTOR:
Arroyo J. - Proyecto final de graduacin presentado como requisito parcial para optar por
el ttulo de Master en Administracin de Proyectos.
LUGAR:
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI), San Jos
Costa Rica.
Agosto 2007
RESUMEN
ADT Costa Rica es una compaa que se encuentra establecida en varios pases a nivel
mundial, y proporciona una extensa gama de productos de seguridad electrnica con el fin
de satisfacer las distintas necesidades de los mercados residenciales y comerciales, la
experiencia y calidad permiten a ADT Costa Rica ofrecer una gama de productos y sistemas
que van desde alarmas para el hogar, sistemas anti-intrusin, CCTV (Circuitos Cerrados
de Televisin), antihurto EAS (Electronic Article Surveillance), control de accesos y
deteccin de incendios.
Implementar una metodologa de Cierre de Proyectos en ADT Costa Rica contribuir
entre muchos aspectos a fomentar el ordenamiento y control en cierres administrativos y

17

contractuales de proyectos, reforzando una cultura de trabajo por resultados que incremente
la satisfaccin profesional y brindar una mayor agilidad y comunicacin entre los
miembros del equipo de trabajo.
No cabe duda de que el progreso debe ser un aliado de las instituciones u
organizaciones que deseen tener xito en los negocios, beneficiando tanto a trabajador
como a ellas mismas, sin olvidar la satisfaccin del cliente.
El propsito fundamental de esta investigacin es proponer una metodologa para el cierre
de proyectos para el departamento de proyectos de ADT Costa Rica, mediante la
implementacin de una serie de herramientas e identificacin de factores crticos de xito,
con el propsito de que otorguen una fuente documental de lecciones aprendidas accesibles
al personal que se encargara de los futuros proyectos.
Como objetivos especficos estn: analizar el proceso actual de Cierre de Proyectos
para determinar las reas susceptibles de mejora, disear una serie de herramientas que
brinden una gua para realizar un cierre efectivo de los proyectos y permitan la
comunicacin formal entre los patrocinadores y el equipo del proyecto, implementar un
procedimiento que permita el control post cierre de los proyectos, durante las garantas
de los productos, para poder brindar un mejor seguimiento del producto para con el cliente,
garantizando la satisfaccin en el producto y servicios brindados, disear e impartir una
capacitacin completa de la metodologa propuesta que puede brindar un panorama amplio
del concepto, importancia, implicaciones y forma de uso de la misma, esto para minimizar
cualquier efecto en la implementacin de la metodologa y aplicar los procedimientos y
herramientas que se proponen en un proyecto de la organizacin para realizar una
validacin de la propuesta.

18

La metodologa de investigacin que se utilizara es diversa y podr enriquecer mucho

el propsito de este proyecto, se puede citar las siguientes, investigacin documental,
anlisis de juicio experto, reuniones y minutas, cronograma de actividades, esquema de rol
de actividades, anlisis de brechas y el cierre de brechas, diagramas de flujos, descripcin
de procesos, plantillas de registros y listas de chequeo.
Se lograron alcanzar todos los objetivos propuestos, tanto el general como los especficos,
por cuanto se realiz el anlisis del proceso actual, se dise e imparti una capacitacin
completa de la metodologa propuesta y por ltimo se logr aplicar en un proyecto real de
la empresa validando el uso de esta nueva metodologa de cierre.

COMENTARIO
Este documento es considerado como antecedente para nuestra tesis por presentar
similitud de objetivos y metodologa propuesta. Cabe destacar que este estudio es
presentado como una propuesta y posteriormente validado con su respectiva
implementacin en uno de los proyectos de la empresa estudiada.

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TITULO:
LA GESTIN DE LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
ENERGTICO. CASO: ENELVEN CARBOZULIA

AUTOR:
Ugas, Luis.

LUGAR:
Universidad Rafael Belloso Chacn - Revista Electrnica de Estudios Telemticos,
Volumen 7, Edicin No 2- Maracaibo -Venezuela, 2008.
Consultado

el

06

de

julio

de

2015,

de

http://publicaciones.urbe.edu/index.php/telematique/article/viewArticle/846.
RESUMEN:
El propsito de este artculo es reflexionar sobre los principales aspectos que inciden
en el desempeo de los proyectos, para tal efecto se efectu un diagnstico de los esquemas
de gestin utilizados por las empresas del sector energtico, Enelven y Carbozulia. Para el
estudio se abord las reas de negocio de generacin, transmisin y tecnologa de Enelven
y el rea de operaciones de Carbozulia. La investigacin se fundament en las
metodologas y marcos de referencias desarrollados por el Project Management Institute
(PMI), el Construction Industry Institute (CII), Independent Project Analysis Inc. (IPA)
entre otros. La investigacin fue de tipo proyectos factible, de diseo no experimental,
transeccional. La poblacin estuvo conformada por 275 proyectos de las reas
mencionadas.

Se

concluy

que

estas

empresas

mantienen

una

estructura

20

predominantemente matricial para organizar los equipos de trabajo, tienen diferentes

esquemas para los proyectos que son primordialmente empricos.

No poseen una

metodologa estndar, en los procesos de gestin se le da ms importancia al alcance, costo,

tiempo y procura, en cambio la gestin de riesgos y calidad es muy incipiente. No obstante,
se cubre gran parte de los procesos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y
control y cierre, donde los documentos que se generan son muy particulares para cada rea
de negocio. Por lo tanto, es necesario adoptar una metodologa para la gestin de proyectos
que permita estandarizar los procesos, se deben crear estructuras organizacionales fuertes
de tendencia proyectadas, capacitar a los integrantes de los equipos de trabajo en los
conceptos y mejores prcticas de proyectos.
Palabras claves: Gestin de proyectos, procesos de gestin, reas de gestin, fases o ciclo
de vida del proyecto.
COMENTARIO
Este artculo es tomado como antecedente para nuestra tesis por analizar la gestin de
proyectos especficamente en el sector energtico, sector en el que se encuentra nuestro
caso de estudio.

2.2. BASES TEORICAS

2.2.1. ESTRATEGIA
Tarzijan J. (2006) se refiere al termino estrategia en los siguientes trminos: La palabra
estrategia proviene del termino griego strategos qu significa lder del ejercito (p 36).
Al igual que en las tcticas militares, la estrategia de una empresa involucra la confeccin
de un plan que especifique las mejores acciones a realizarse en cada una de las posibles

21

contingencias que enfrente, suponiendo que los competidores tambin intentaran optimizar
su seleccin de acciones.
Esta definicin resalta la caracterstica dinmica de la estrategia, que implica una
eleccin de acciones distinta ante cada eleccin de acciones por parte de los otros agentes
relevantes, por lo general competidores, en un escenario donde dichas elecciones se vern
afectadas a su vez por las acciones seguidas por la empresa, a partir de la definicin del
termino estrategia, una decisin estratgica se define como aquella que involucra la
eleccin de una accin, por parte de una empresa que provoque algn tipo de reaccin en
otros agentes, entre los cuales los ms relevantes son los competidores, proveedores y
reguladores.
Como se desprende de esta definicin, una decisin estratgica supone algn tipo de
interdependencia entre las acciones de las empresas. En principio, las decisiones
estratgicas pueden dividirse en dos grandes categoras: decisiones tcticas y compromisos.
La principal diferencia entre ambas es que, mientras las decisiones tcticas corresponden a
decisiones que pueden revertirse sin costos econmicos, los compromisos son decisiones
costosas de revertir.

2.2.2. ADOPCION DE UNA ESTRATEGIA

La formulacin de la estrategia se desarrolla a travs de una serie de fases:

-

Anlisis de la situacin.

Establecimiento de los objetivos.

Denicin de los planes de accin.

22

Programacin de recursos y presupuestacin.

Estrategia e implementacin: Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases

ntimamente asociadas: su implementacin y control.

Sin duda, uno de los aspectos ms problemticos de la estrategia es su
implementacin. Muchas de las estrategias acaban en un ejercicio de reexin que altera
poco las decisiones diarias y los resultados a nal de ao.
Los motivos de este fracaso son diversos: problemas en la comunicacin, en su control
y en las condiciones organizativas.
En primer lugar se encuentran los problemas de comunicacin. Si se dedica poco
tiempo a comunicar la estrategia a los diferentes niveles de la organizacin se imposibilita
que los responsables de implementarla en sus decisiones cotidianas la apliquen.

2.2.3. DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. La direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la
investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el
xito de la empresa.

23

2.2.4. ETAPAS DE LA DIRECCION ESTRATGICA

El proceso de direccin estratgica presenta tres etapas: la formulacin de la estrategia,

implantacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia. La formulacin de la estrategia
incluye la creacin de una visin y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas
externas de una empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin
de estrategias especficas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulacin de la
estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresar la empresa,
los negocios que debe abandonar, la distribucin de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, y la manera de evitar una
toma de control hostil. Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir cules son las estrategias alternativas que proporcionarn mayores beneficios.
Las decisiones sobre la formulacin de la estrategia comprometen a una empresa con
productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante un periodo prolongado. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las
decisiones estratgicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos
duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para
comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de formulacin, adems
de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios para la implantacin. La
implantacin de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, disee
polticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas; la implantacin de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura
que apoye las estrategias, la creacin de una estructura de organizacin eficaz, la orientacin
de las actividades de mercadotecnia, la preparacin de presupuestos, la creacin y la

24

utilizacin de sistemas de informacin y la vinculacin de la compensacin de los empleados

con el rendimiento de la empresa. La implantacin de la estrategia se conoce a menudo como
la etapa de accin de la direccin estratgica. La implantacin de la estrategia significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en accin las estrategias formuladas. La
implantacin de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa ms difcil de la
direccin estratgica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados,
lo cual es ms un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen sin
implantar no tienen utilidad. Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el
xito en la implantacin de la estrategia. Las actividades de implantacin de la estrategia
afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada divisin y departamento debe
responder a preguntas como: qu debemos hacer para implantar la parte que nos
corresponde de la estrategia de la empresa?, y qu tan bien podemos realizar el trabajo?
El reto de la implantacin es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que
trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos. La evaluacin de
la estrategia es la etapa final de la direccin estratgica. Los gerentes necesitan saber cundo
ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluacin de la estrategia es el
principal medio para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.
Existen tres actividades fundamentales en la evaluacin de la estrategia: 1) la revisin de los
factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medicin del
rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es necesaria
porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito genera siempre problemas
nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen. Las actividades de
formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres niveles jerrquicos
en una empresa grande: directivos, de divisin o unidad de negocios estratgica, y funcional.

25

La direccin estratgica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo competitivo por
medio del fomento de la comunicacin y la interaccin entre gerentes y empleados a travs
de los niveles jerrquicos. La mayora de las empresas pequeas y algunas grandes no poseen
divisiones ni unidades de negocios estratgicas, sino slo los niveles directivos y funcionales;
no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa
en las actividades de direccin estratgica.

2.2.5. EL MODELO DE DIRECCION ESTRATEGICA

El proceso de direccin estratgica se estudia y aplica mejor usando un modelo que

representa cierto tipo de proceso. El esquema que ilustra la figura 1 es un modelo integral
ampliamente aceptado del proceso de direccin estratgica.12 Este modelo no garantiza el
xito, pero s representa un tratamiento claro y prctico para la formulacin, implantacin y
evaluacin de estrategias. Las relaciones entre los componentes principales del proceso de
direccin estratgica se muestran en el modelo, el cual aparece en todos los captulos
subsecuentes con modificaciones en las reas apropiadas para mostrar el enfoque particular
de cada captulo. La identificacin de la visin, misin, objetivos y estrategias existentes de
una empresa es el punto de partida lgico de la direccin estratgica porque la situacin
actual de una empresa podra excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular
de accin. Toda empresa posee una visin, una misin, objetivos y estrategias, aun cuando
estos elementos no se hayan diseado, escrito o comunicado de manera consciente. Para
saber hacia dnde se dirige una empresa es necesario conocer dnde ha estado. El proceso
de direccin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes
importantes del modelo podra requerir un cambio en uno o en todos los dems
componentes; por ejemplo, un cambio en la economa podra representar una oportunidad
importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el

26

incumplimiento de los objetivos anuales podra exigir un cambio en la poltica, o el cambio de

la estrategia de un competidor podra requerir un cambio en la misin de la empresa. Por lo
tanto, las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias deben
llevarse a cabo en forma continua, no slo al final del ao o semestralmente. El proceso de
direccin estratgica en realidad nunca termina. El proceso de direccin estratgica no se
divide ni realiza con tal claridad en la prctica, segn lo sugiere el modelo estratgico. Los
estrategas no avanzan a travs del proceso de manera independiente, pues, por lo general,
existe una interaccin entre los niveles jerrquicos de una empresa. Muchas empresas llevan
a cabo juntas formales semestralmente para analizar y actualizar la visin, misin,
oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, polticas y
rendimiento de la empresa. Estas juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen
como retiros. El motivo para efectuar de manera peridica juntas de direccin estratgica
lejos del sitio de trabajo es fomentar la creatividad y la tranquilidad de los participantes. La
buena comunicacin y la retroalimentacin son necesarias a travs del proceso de direccin
estratgica. La aplicacin del proceso de direccin estratgica es ms formal en las empresas
ms grandes y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los
participantes, las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas
pequeas tienden a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes complejos
y cambiantes, como las empresas de tecnologa, son ms formales en la planificacin
estratgica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y
tecnologas tambin tienden a ser ms formales en la aplicacin de los conceptos de la
direccin estratgica. Una mayor formalidad en la aplicacin del proceso de direccin
estratgica se relaciona comnmente de manera positiva con el costo, la plenitud, la exactitud
y el xito de la planeacin en empresas de todo tipo y tamao.

27

Un modelo integral de direccin estratgica

Figura 1. Fuente: Fred R. David, How Companies Define Their Mission, Long Range Planning
22, nm. 3 (junio de 1988): 40.

2.2.6. TIPOS DE ESTRATEGIAS

El modelo que ilustra la figura 2 proporciona una base conceptual para aplicar la
direccin estratgica. La tabla 1 define y da ejemplos de alternativas de estrategias que una
empresa podra seguir, clasificndolas en 13 acciones: integracin hacia delante,
integracin hacia atrs, integracin horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo de productos, diversificacin concntrica, diversificacin de
conglomerados, diversificacin horizontal, empresa conjunta y asociacin, recorte de
gastos, enajenacin y liquidacin. Cada alternativa estratgica tiene innumerables
variaciones; por ejemplo, la penetracin en el mercado incluye el aumento de vendedores,

28

el incremento de los gastos de publicidad, el uso de cupones de descuento y la puesta en

marcha de acciones similares para incrementar la participacin en el mercado en un rea
geogrfica especfica. Muchas empresas, si no es que la mayora, buscan una combinacin
de dos o ms estrategias en forma simultnea, pero una estrategia combinada es muy
riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas
las estrategias que podran beneficiar a la empresa; por tanto, es necesario tomar decisiones
difciles y establecer prioridades. Las empresas, al igual que los individuos, poseen
recursos limitados; por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir
entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo. Las empresas no
tienen la posibilidad de hacer de manera adecuada muchas cosas porque los recursos y las
habilidades se diluyen y los competidores obtienen ventaja. En las grandes empresas
diversificadas se emplea con frecuencia una estrategia combinada cuando diferentes
divisiones siguen diversas estrategias. Adems, las empresas que luchan por sobrevivir
deben emplear una combinacin de distintas estrategias defensivas, como la enajenacin,
la liquidacin y el recorte de gastos, en forma simultnea.

29

Modelo integral de direccin estratgica

Figura 2. Fuente: Fred R. David, How Companies Define Their Mission, Long Range Planning
22, nm. 3 (junio de 1988): 40.

2.2.7. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se

conocen a menudo como estrategias de integracin vertical. Las estrategias de integracin
vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y
competidores.

30

2.2.8. ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La penetracin en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se

denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realizacin de esfuerzos
intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin con los
productos existentes.

2.2.9. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y de

conglomerados. En general, las estrategias de diversificacin se vuelven menos
populares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar diversas
actividades de negocios.

2.2.10. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Adems de las estrategias de integracin, intensivas y de diversificacin, las

empresas tienen tambin la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenacin o la
liquidacin.

31

2.2.11. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

Tabla 1
Definicin y ejemplos de alternativas de estrategias
ESTRATEGIA

DEFINICION

EJEMPLO

Integracin

Obtencin de la propiedad o aumento

Gateway Computer Company,

hacia delante

del control sobre distribuidores o

abre su propia cadena de

vendedores a minoristas.

tiendas de cmputo de venta

a minoristas.

Integracin

Bsqueda de la propiedad o del

Empresas financieras como

hacia atrs

aumento del control sobre los

J.P. Morgan subrogan sus

proveedores de una empresa.

operaciones de tecnologa a
empresas como EDS e IBM.

Integracin

Bsqueda de la propiedad o del

Readers Digest Association

horizontal

aumento del control sobre los

adquiere Reinman

competidores

Publications LLC.

Penetracin en

Bsqueda del aumento de la

American Express lanz una

el mercado

participacin en el mercado de los

campaa publicitaria de 100

productos o servicios actuales a travs millones de dlares en el

de importantes esfuerzos de

2002 para impulsar su tarjeta

mercadotecnia.

lder por arriba de Citigroup

en la industria de las tarjetas
de crdito.

Desarrollo del

Introduccin de los productos o

South African Breweries PLC

mercado

servicios actuales en nuevas reas

intenta adquirir Miller Brewing

geogrficas.

Company en cinco mil millones

de dlares.

Desarrollo de

Bsqueda del incremento de las

Miller Brewing desarroll la

productos

ventas por medio del mejoramiento de nueva bebida de malta con

los productos o servicios actuales, o

sabor a vodka y ctricos Skyy

del desarrollo de nuevos productos.

Blue.

32

Diversificacin

Adicin de productos o servicios

Hilton Hotels vende ahora

concntrica

nuevos, pero relacionados.

tiempos compartidos para

ocupar habitaciones. El Hilton
de la ciudad de Nueva York
vende las habitaciones de los
dos pisos ms altos

Diversificacin

Adicin de productos o servicios

El equipo de bisbol de los

horizontal

nuevos pero no relacionados para los

Yankees de Nueva York

clientes actuales.

fusiona sus operaciones de

negocios con el equipo de
bsquetbol
de los Nets de New Jersey.

Recorte de

Reagrupacin por medio de la

En el 2002, Net2Phone elimin

gastos

reduccin de costos y activos para

110 trabajos, esto es, 28% de

revertir la disminucin de las ventas y

su fuerza laboral, como parte

utilidades.

de su plan de reestructuracin.

Venta de una divisin o parte de una

Tyco International vende su

empresa.

divisin de plsticos que

Enajenacin

representa contablemente
alrededor del 4% de las ventas
totales de empresa.
Liquidacin

Venta de los activos de una empresa, Service Merchandise liquid

en partes, por su valor tangible.

en el 2002 y cerr la totalidad

de sus 216 tiendas en 32
estados. La empresa opera
desde hace tres aos en
bancarrota.

Fuente: Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.

33

2.2.12. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER

Segn este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja
competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque. Porter
denomina a estas bases estrategias genricas. El liderazgo en costos destaca la fabricacin
de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son
sensibles al precio. La diferenciacin es una estrategia cuyo objetivo es elaborar productos
y servicios considerados como nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son
poco sensibles al precio. El enfoque conlleva a la elaboracin de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores. Las estrategias de Porter
implican diferentes acuerdos de organizacin, procedimientos de control y sistemas de
incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo
general con base en el liderazgo en costos o en la diferenciacin, mientras que las empresas
pequeas compiten a menudo con base en el enfoque. Porter destaca la necesidad que tienen
los estrategas de llevar a cabo anlisis de costos y beneficios para evaluar la participacin
de oportunidades entre las unidades de negocios potenciales y existentes de una empresa.
La participacin de actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva por medio de la
reduccin de costos o del incremento de la diferenciacin. Adems de estimular la
participacin, Porter destaca la necesidad que tienen las empresas de transferir, de
manera eficaz, habilidades y experiencia entre unidades de negocios independientes con la
finalidad de obtener una ventaja competitiva. Diversas estrategias podran generar ventajas
en liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque dependiendo de factores como el tipo de
industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia.

34

2.2.13. LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA SELECCIN DE LA

ESTRATEGIA.

El anlisis y la seleccin de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos

de accin que permitirn a la empresa lograr su misin y objetivos. Las estrategias, los
objetivos y la misin actuales de la empresa, junto con la informacin de las auditoras
externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias
posibles.
Un modelo integral de direccin estratgica

Figura 3. Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.

35

2.2.14. UN ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACION DE LA

ESTRATEGIA.
Las tcnicas importantes para la formulacin de la estrategia se integran en un
esquema de toma de decisiones de tres etapas, como ilustra la figura 4. Las herramientas
que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaos y tipos y ayudan a
los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. La etapa 1 del esquema de
formulacin consiste en la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo
(MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportacin de informacin, resume la
informacin inicial necesaria para formular estrategias. La etapa 2, conocida como la Etapa
de ajuste, se centra en la creacin de alternativas de estrategias posibles por medio del
ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las tcnicas de la etapa 2 estn la
matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA, tambin conocida
por DAFO), la matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), la matriz
del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna y externa (IE) y la matriz de la
estrategia principal. La etapa 3, denominada Etapa de decisin, incluye una sola tcnica, la
matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC utiliza la informacin
inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que
se identificaron en la etapa 2. Una MPEC revela el grado relativo de atraccin de las
alternativas de estrategias y proporciona as una base objetiva para seleccionar estrategias
especficas. Las nueve tcnicas incluidas en el esquema para la formulacin de la estrategia
requieren la integracin de la intuicin y el anlisis. Las divisiones independientes de una
empresa utilizan, por lo general, tcnicas para la formulacin de la estrategia con el
propsito de desarrollar estrategias y objetivos. Los anlisis de las divisiones ofrecen una
base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.

36

Los estrategas mismos, no las herramientas analticas, son siempre los responsables y
quienes dan cuenta de las decisiones estratgicas. Lenz destac que cambiar de un proceso
de planeacin orientado hacia las palabras a uno orientado hacia los nmeros da lugar a un
falso sentido de certidumbre, reduce el dilogo, el debate y los argumentos como medios
para explorar la comprensin, evaluar los supuestos y fomentar el aprendizaje en la
empresa; por lo tanto, los estrategas deben estar al tanto de esta posibilidad y utilizar
herramientas analticas para facilitar, ms que reducir, la comunicacin. Sin una
informacin y un anlisis objetivos, los prejuicios personales, la poltica, las emociones,
las personalidades y el error de halo (la tendencia a dar demasiada importancia a un solo
factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulacin de
la estrategia.
Esquema analtico para la formulacin de la estrategia

Figura 4. Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.

-ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACION DE INFORMACION

La informacin que deriva de estas tres matrices (EFE, EFI, MPC) proporciona la
informacin inicial bsica para las matrices de las etapas de ajuste y decisin que se
describirn ms adelante en este captulo. Las herramientas de aportacin de informacin

37

requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del
proceso de formulacin de la estrategia. La toma de decisiones pequeas en las matrices
de aportacin de informacin respecto a la importancia relativa de los factores externos e
internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor
eficacia. El juicio intuitivo acertado es siempre necesario para determinar los valores y las
calificaciones adecuadas.
-ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE
La etapa de ajuste del esquema de formulacin de la estrategia consiste en cinco
tcnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz
BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en
informacin que procede de la etapa de aportacin de informacin para correlacionar las
oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas. El
ajuste de los factores crticos de xito, tanto externos como internos, es la clave para crear
alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.
-ETAPA 3: LA ETAPA DE DECISION
El anlisis y la intuicin proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la
formulacin de la estrategia. Las tcnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan
alternativas de estrategias posibles. Los gerentes y empleados que participan en la actividad
de anlisis y seleccin de la estrategia habrn propuesto muchas de estas estrategias; las
estrategias adicionales que surgen de los anlisis de ajuste se analizan y agregan a la lista
de opciones alternativas posibles. Como se indic previamente en este captulo, los
participantes calificaran estas estrategias en una escala del uno al cuatro, de tal manera que
obtuvieran una lista ordenada de las mejores estrategias.

38

2.2.15. LA NATURALEZA DE LA IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

La figura 5 ilustra la etapa de implantacin de la estrategia de la direccin estratgica.
La formulacin eficaz de la estrategia no garantiza la implantacin exitosa de la estrategia.
Siempre es ms difcil hacer algo (implantacin de la estrategia) que decir que uno lo har
(formulacin de la estrategia)! Aunque estn muy vinculadas entre s, la implantacin de
la estrategia es muy distinta de la formulacin de la estrategia y presentan los siguientes
contrastes:
La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la accin.
La implantacin de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la accin.
La formulacin de la estrategia se centra en la eficacia.
La implantacin de la estrategia se centra en la eficiencia.
La formulacin de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
La implantacin de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
La formulacin de la estrategia requiere una buena intuicin y habilidades analticas.
La implantacin de la estrategia requiere una motivacin especial y habilidades de
liderazgo.
La formulacin de la estrategia exige la coordinacin entre algunos individuos.
La implantacin de la estrategia exige la coordinacin entre muchos individuos.
Los conceptos y las herramientas para la formulacin de la estrategia no difieren mucho ya
sea que se apliquen en pequeas empresas, grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo,

39

la implantacin de la estrategia vara en forma significativa segn los diferentes tipos y

tamaos de empresas. La implantacin de estrategias requiere acciones tales como la
modificacin de los territorios de ventas, la inclusin de nuevos departamentos, el cierre
de instalaciones, la contratacin de nuevos empleados, el cambio de la estrategia de
establecimiento de precios de una empresa, la elaboracin de presupuestos financieros, la
creacin de nuevas prestaciones para los empleados, el establecimiento de procedimientos
de control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construccin de nuevas
instalaciones, la capacitacin de los empleados de nuevo ingreso, la transferencia de
gerentes entre divisiones y el diseo de un mejor sistema de informacin para la gerencia.
Es obvio que estos tipos de actividades difieren mucho en empresas de manufactura, de
servicio o pblicas
Un modelo integral de direccin estratgica

Figura 5. Fred R. David, Conceptos de Administracin Estratgica.

40

2.2.16. IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS: ASUNTOS

RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA, FINANZAS Y
CONTABILIDAD, INVESTIGACION Y DESARROLLO Y
SISTEMAS DE INFORMACION DE LA GERENCIA.

ASUNTOS RELACIONADOS CON MERCADOTECNIA: Diversas variables afectan

el xito o el fracaso de la implantacin de la estrategia y el alcance de este texto no nos
permite abordarlas todas. Algunos ejemplos de decisiones relacionadas con mercadotecnia
que podran requerir polticas son los siguientes:
1. Usar distribuidores exclusivos o canales mltiples de distribucin.
2. Recurrir a la publicidad por televisin en forma intensa, ligera o nula.
3. Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
4. Ser un lder en precios o un imitador de precios.
5. Ofrecer una garanta completa o limitada.
6. Recompensar al personal ofreciendo slo un salario, slo comisiones o una combinacin
de ambos.
7. Anunciar los productos en lnea o no.
ASUNTOS RELACIONADOS CON FINANZAS Y CONTABILIDAD: En esta
seccin, examinamos varios conceptos sobre finanzas y contabilidad que son
fundamentales para la implantacin de la estrategia: adquisicin del capital necesario,
elaboracin de estados financieros pro forma, preparacin de presupuestos financieros y

41

evaluacin del valor de una empresa. Algunos ejemplos de decisiones que podran requerir
polticas de finanzas y contabilidad son:
1. Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acciones
preferentes o acciones ordinarias.
2. Rentar o comprar activos fijos.
3. Determinar una proporcin de pago de dividendos apropiada.
4. Utilizar un mtodo UEPS (ltimas entradas, primeras salidas), PEPS (primeras entradas,
primeras salidas) o de contabilizacin a valor de mercado.
5. Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
6. Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un periodo especfico
de tiempo.
7. Determinar la cantidad de efectivo disponible.
ASUNTOS RELACIONADOS CON INVESTIGACION Y DESARROLLO
Las encuestas sugieren que las empresas ms exitosas utilizan una estrategia de IyD que
vincula las oportunidades externas con las fortalezas internas y que se relaciona con los
objetivos. Las polticas de IyD bien formuladas relacionan las oportunidades del mercado
con las capacidades internas y fomentan las actividades de implantacin de la estrategia
para:
1. Destacar la mejora de productos o procesos.
2. Hacer hincapi en la investigacin bsica o aplicada.

42

3. Ser lderes o seguidores en IyD.

4. Desarrollar la robtica en los procesos de tipo manual.
5. Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en IyD.
6. Llevar a cabo la IyD dentro de la empresa o contratar la IyD de empresas externas.
7. Emplear investigadores universitarios o investigadores del sector privado.
Asuntos relacionados con los sistemas de informacin de la gerencia (sig) Las compaas
que renen, integran y evalan la informacin externa e interna con mayor eficacia
obtienen ventajas competitivas sobre otras empresas. El reconocimiento de la importancia
de contar con un Sistema de Informacin de la Gerencia (SIG) eficaz no ser una opcin
en el futuro, sino un requisito, pues la informacin es la base para la comprensin en una
empresa.

2.2.17. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen consecuencias
significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas errneas imponen castigos
severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora de los estrategas
concuerda que la evaluacin de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las
evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas
potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica. La evaluacin de la estrategia
incluye tres actividades bsicas:
1) El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la
comparacin de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas

43

correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La

retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz de la
estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin sobre la que opera,
y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los gerentes de niveles inferiores
arreglen las cifras segn consideren que sern satisfactorias. La evaluacin de la estrategia
es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la
evaluacin de las estrategias es costoso y contraproducente. A nadie le gusta que lo
evalen demasiado! Mientras ms tratan los gerentes de evaluar el comportamiento de
otros, menos control tienen. No obstante, la evaluacin escasa o excesiva crea problemas
an peores. La evaluacin estratgica es esencial para tener la seguridad de que los
objetivos establecidos se logren. En muchas empresas, la evaluacin de la estrategia es slo
una valoracin del rendimiento de una empresa. Han aumentado los activos de la
empresa? Ha habido un incremento de la rentabilidad? Han aumentado las ventas? Se
han incrementado los niveles de productividad? Han aumentado los niveles del margen
de utilidades, del rendimiento sobre la inversin y de las utilidades por accin? Algunas
empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a estos
tipos de preguntas son afirmativas. Bien, la estrategia o estrategias pueden haber sido
correctas, pero este tipo de razonamiento es errneo porque la evaluacin de la estrategia
debe tener un enfoque tanto a largo como a corto plazo. Las estrategias no afectan con
frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para
efectuar los cambios necesarios. Es imposible demostrar de manera concluyente que una
estrategia en particular es ptima, ni tampoco garantizar que funcionar; sin embargo, es
factible evaluarla en busca de errores importantes. Richard Rumelt ofreci cuatro criterios
para evaluar una estrategia: la congruencia, la concordancia, la viabilidad y la ventaja.

44

2.2.18. DIRECCION DE PROYECTOS

La definicin oficial proporcionada por el Instituto de Gestin de Proyectos

(PMI, 2013) dice:
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de
proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos
cinco Grupos de Procesos son:

Inicio.

Planificacin.

Ejecucin.

Monitoreo y Control.

Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:

Identificar requisitos.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en

la planificacin y la ejecucin del proyecto.

Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza

colaborativa entre los interesados.

Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo.

45

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:

El alcance.

La calidad.

El cronograma.

El presupuesto.

Los recursos.

Los riesgos.

Las caractersticas especficas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de direccin del proyecto necesita concentrarse.
La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al
menos otro de ellos se vea afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo
el presupuesto necesita ser incrementado a fin de aadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar el
presupuesto, se podra reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el
resultado final del proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los interesados
en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms
importantes, creando un desafo an mayor. La modificacin de los requisitos o de los
objetivos del proyecto tambin puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto
necesita ser capaz de evaluar la situacin, equilibrar las demandas y mantener una
comunicacin proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.

46

Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la direccin del proyecto es una
actividad iterativa y su elaboracin es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La elaboracin progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida
que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimaciones ms precisas.
La elaboracin progresiva permite al equipo de direccin del proyecto definir el trabajo y
gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.

2.2.19. GESTION DE PROYECTOS

La definicin oficial proporcionada por el Instituto de Gestin de Proyectos

(PMI, 2013) dice:
La gestin de proyecto, entonces, es el uso de los conocimientos, habilidades y
tcnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de una competencia
estratgica para organizaciones, que les permite vincular los resultados de un proyecto con
las metas comerciales para posicionarse mejor en el mercado.
La definicin oficial proporcionada por la Asociacin para la Gestin de
Proyectos (APM, 2013) dice:
La gestin de proyecto se enfoca en controlar la introduccin del cambio deseado.
Esto implica:
- Comprender las necesidades de los grupos de inters
- Planificar qu se necesita hacer, cundo, por quin y bajo qu estndares

47

- Crear y motivar al equipo

- Coordinar el trabajo de diferentes personas
- Monitorear el trabajo que se realiza
- Gestionar cualquier cambio del plan
- Alcanzar resultados satisfactorios.

2.2.20. PROYECTO
La definicin oficial proporcionada por el Instituto de Gestin de Proyectos
(PMI, 2013) dice:

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto
tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos
del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o lder)
desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duracin
del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad.
En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado
creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un
resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear
un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener

48

impactos sociales, econmicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho ms que los

propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico. El resultado del
proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en
algunos entregables y actividades del proyecto, esta repeticin no altera las caractersticas
fundamentales y nicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se
pueden construir con materiales idnticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos
diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construccin es nico, posee una localizacin
diferente, un diseo diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organizacin. En cambio, debido a la naturaleza nica de
los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los
miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificacin con mayor
dedicacin que si se tratara de un trabajo de rutina. Adems, los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de una organizacin. Un proyecto puede involucrar a una nica persona
o a varias personas, a una nica unidad de la organizacin, o a mltiples unidades de
mltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un

elemento o un elemento final en s mismo.

49

Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una funcin de negocio que

brinda apoyo a la produccin o distribucin).

Una mejora de las lneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis
Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).

Un resultado, tal como una conclusin o un documento (p.ej., un proyecto de

investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad).

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:

El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado

La implementacin de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el

estilo de una organizacin.

El desarrollo o la adquisicin de un sistema de informacin nuevo o modificado

(hardware o software).

La realizacin de un trabajo de investigacin cuyo resultado ser adecuadamente

registrado.

La construccin de un edificio, planta industrial o infraestructura. La

implementacin, mejora o potenciacin de los procesos y procedimientos de
negocios existentes.

50

2.2.21. PROPOSITO DEL PROCESO DE CIERRE

En el proceso de cierre se pretende finalizar formalmente el proyecto, sin dejar

cabos sueltos de ningn tipo tanto en lo relativo a la terminacin de los productos
entregables y su aceptacin por el cliente, la documentacin del proyecto y su
almacenamiento, como el finiquito desde el punto de vista legal de los contratos.

2.2.22. ROLES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE CIERRE

Tabla 2
Roles principales en el proceso de cierre

ROL

RESPONSABILIDAD

ADMINISTRADOR DEL

Entregar los productos finales del proyecto al cliente y solicitar su

PROYECTO

aceptacin formal. Ordenar y guardar la documentacin del

proyecto.Finiquitar documentalmente los contratos.

EQUIPO DE TRABAJO

Terminar los productos.

CLIENTE O

Aceptar formalmente, en su caso, los productos del proyecto.

DESTINATARIO
PATROCINADOR

Mantenerse atento al cierre del proyecto.

Fuente: F. Rivera & G. Hernndez, Administracin de proyectos.

51

2.2.23. PROCESO DE CIERRE

Segn Rivera, F. & Hernndez, G. : El proceso de cierre, realizado por el administrador en

estrecha interaccin con el cliente permite terminar todos los procesos asociados con la
administracin del proyecto y retomar la verificacin del alcance en su parte terminal para
realizar la entrega de los productos del proyecto y constatar su aceptacin formal por el cliente.
Tabla 3
Fases de Cierre de proyectos
CIERRE
1. Cierre del proyecto.
2. Cierre del contrato.
3.Documentacion de lecciones aprendidas

Fuente: F. Rivera & G. Hernndez, Administracin de proyectos.

Por otro lado, durante esta fase, el administrador ordena, protege y guarda en forma
conveniente la documentacin del proyecto. Esta ser til posteriormente para la
planificacin de proyectos futuros, por lo que deber quedar en un lugar de fcil acceso.
Asimismo, mediante este proceso se finiquita el o los contratos con el cliente y con
los proveedores, lo cual debe hacerse formalmente, es decir se debe producir un
documento, si corresponde, una carta de recomendacin, ya que puede constituir un valioso
instrumento de acreditacin para ventas futuras.
Finalmente como un ejercicio de recuperacin de la experiencia, el administrador y
su equipo analizan su desempeo y el de otros involucrados durante las diversas fases del

52

proyecto, y realizan correcciones y actualizaciones a los activos organizacionales de la

empresa donde laboran.

2.2.24. DOCUMENTOS DEL PROCESO DE CIERRE

Las principales entradas del proceso de cierre los constituyen el plan del proyecto y los
contratos, la salida ms relevante es la documentacin asociada con la aceptacin formal de los
productos finales y de finiquito legal del proyecto.

2.2.25. GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE

PMBOK GUIDE( 2013) nos dice: El Grupo de Procesos de Cierre est compuesto por
aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los Grupos
de Procesos de la Direccin de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una
fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este Grupo de Procesos, una vez
completado, verifica que los procesos definidos se han completado dentro de todos los
Grupos de Procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, segn corresponda, y
establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Este Grupo de Procesos tambin establece formalmente el cierre prematuro del proyecto.
Los proyectos cerrados prematuramente podran incluir, por ejemplo, proyectos
abortados, proyectos cancelados y proyectos en crisis. En casos particulares, cuando algunos
contratos no pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, clusulas de rescisin, etc.)
o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la organizacin, es posible
organizar y finalizar procedimientos de transferencia especficos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

53

Que se obtenga la aceptacin del cliente o del patrocinador para cerrar formalmente
el proyecto o fase.

Que se realice una revisin tras el cierre del proyecto o la finalizacin de una fase.

Que se registren los impactos de la adaptacin a un proceso.

Que se documenten las lecciones aprendidas.

Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la

organizacin.

Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de

informacin para la direccin de proyectos para utilizarlos como datos histricos.

Que se cierren todas las actividades de adquisicin y se asegure la finalizacin de

todos los acuerdos relevantes.

Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los recursos
del proyecto.

2.2.26. CERRAR EL PROYECTO O FASE

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consisten en finalizar todas las

actividades a travs de todos los grupos de procesos de direccin de proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Figura 6. PMBOK (2013) Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas y Salidas

54

2.2.27. CERRAR LAS ADQUISICIONES

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizacin de cada adquisicin del proyecto.

Figura 7. PMBOK GUIDE (2013), Cerrar las Adquisiciones: Entradas y Salidas

2.2.28. CIERRE DE PROYECTO O FASE.

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades
a travs de todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona las lecciones aprendidas, la finalizacin formal del trabajo del proyecto, y la
liberacin de los recursos de la organizacin para afrontar nuevos esfuerzos. El Grfico 412 muestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas de este proceso.

55

INPUTS

Project
management
plan.
Accepted
deliverables.
organizational
process assets.

TOOLS &
TECHNIQUES

Expert judment
Analytical
techniques.
Meetings

OUTPUTS

Final product,
service, or
result
transition.
organizational
process assets
updates.

Grafico N1. PMBOK GUIDE (2013) Cerrar el proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y
tcnicas y Salidas.
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin
anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo
del proyecto est completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el
alcance del proyecto se mide con relacin al plan para la direccin del proyecto, el director
del proyecto revisar la lnea base del alcance para cerciorarse de su culminacin antes de
considerar que el proyecto est cerrado. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase tambin
establece los procedimientos para analizar y documentar las razones de las acciones
emprendidas en caso de que un proyecto se d por terminado antes de su culminacin. Para
conseguir hacer esto con xito, el director del proyecto necesitar involucrar en el proceso
a los interesados adecuados. Esto incluye todas las actividades planificadas necesarias para
el cierre administrativo del proyecto o fase, incluidas las metodologas paso a paso relativas
a:
- Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de culminacin o salida
de la fase o del proyecto.

56

- Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados
del proyecto a la siguiente fase o a produccin y/u operaciones.
- Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o fase, auditar el xito
o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la informacin del
proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin.
a) ENTRADAS
a. Plan para la direccin del proyecto: El plan para la direccin del proyecto
formaliza el acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador al
definir en qu consiste la culminacin del proyecto.
b. Entregables Aceptados: Entre los entregables aceptados se pueden contar
las especificaciones aprobadas del producto, los recibos de entrega y los
documentos de desempeo del trabajo. Se pueden incluir tambin
entregables intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases
o de proyectos cancelados.
c. Activos de los Procesos de la Organizacin: Los activos de los procesos de
la organizacin que pueden influir en el proceso Cerrar el Proyecto o Fase
incluyen, entre otros:
d. Guas o requisitos para el cierre del proyecto o fase (p.ej., procedimientos
administrativos, auditoras del proyecto, evaluaciones del proyecto y
criterios de transferencia).
e. Informacin histrica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas
(p.ej., registros y documentos del proyecto, toda la informacin y
documentacin de cierre del proyecto, informacin sobre los resultados de

57

las decisiones de seleccin y sobre el desempeo de proyectos previos, e

informacin sobre las actividades de gestin de riesgos).
b) HERRAMIENTAS Y TCNICAS
a. Juicio de expertos: El juicio de expertos se aplica cuando se realizan las
actividades de cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre
del proyecto o fase se realice de acuerdo con los estndares apropiados. La
experiencia puede provenir de diversas fuentes, entre otras: otros directores
de proyecto dentro de la organizacin, la oficina de direccin de proyectos
(PMO), y asociaciones profesionales y tcnicas.
b. Tcnicas analticas: a continuacin se citan algunos ejemplos de tcnicas
analticas utilizadas en el cierre de proyectos:
c. Anlisis de regresin, y anlisis de tendencias.
d. Reuniones
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Pueden involucrar
a miembros del equipo del proyecto y a otros interesados implicados o afectados por el
proyecto. Entre los tipos de reuniones se pueden citar, entre otros, reuniones de lecciones
aprendidas, de cierre, de grupos de usuarios y de seguimiento.
c) SALIDAS
a. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final: Esta salida se
refiere a la transferencia del producto, servicio o resultado final para el que
se autoriz el proyecto (o, en el caso del cierre de una fase, el producto,
servicio o resultado intermedio de esa fase).

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b. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin: Los

activos de los procesos de la organizacin que se actualizan como resultado
del proceso Cerrar el Proyecto o Fase incluyen, entre otros:
c. Archivos del proyecto: Documentacin resultante de las actividades del
proyecto, por ejemplo, el plan para la direccin del proyecto, el alcance, el
costo, el cronograma y el calendario del proyecto, los registros de riesgos y
otros registros, la documentacin de la gestin de cambios, las acciones
planificadas de respuesta a los riesgos y el impacto de los riesgos.
d. Documentos de cierre del proyecto o fase: Documentos de cierre del
proyecto o fase, que consisten en la documentacin formal que indica la
terminacin del proyecto o fase y la transferencia de los entregables
completos del proyecto o fase a terceros, como por ejemplo a un grupo de
operaciones o a la siguiente fase. Durante el cierre del proyecto, el director
del proyecto revisa la documentacin de la fase anterior, la documentacin
de aceptacin del cliente procedente del proceso Validar el alcance y el
contrato (si corresponde) para asegurarse de que todos los requisitos del
proyecto estn completos antes de finalizar el cierre del proyecto. Si el
proyecto se da por concluido antes de su terminacin, la documentacin
formal indica por qu se concluy el proyecto y formaliza los
procedimientos para la transferencia a terceros de los entregables
terminados y sin terminar del proyecto cancelado.
e. Informacin histrica: La informacin histrica y la proveniente de
lecciones aprendidas se transfieren a la base de conocimientos de lecciones
aprendidas para su utilizacin en futuros proyectos o fases. Esto puede

59

incluir informacin sobre incidentes y riesgos, as como sobre tcnicas que

funcionaron bien y que pueden aplicarse en proyectos futuros.

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. PROYECTOS DE GENERACION ELECTRICA

A.

CONCENTRACIN DE GENERACIN ELCTRICA

La generacin elctrica en el Per, segn datos actualizados al cierre del ao 2013,

se produce por dos tipos de centrales: hidroelctricas (50.14%) y termoelctricas (49.14%).
Asimismo, en trminos geogrficos, las macro regiones Centro (30.40%) y Lima (50.40%)
concentran la mayor parte de la produccin de la energa nacional.
Promocin de inversiones, y electrificacin rural. El Estado peruano realiza esfuerzos
con el objetivo de incrementar el grado de electrificacin rural del pas, mediante la
promocin de la inversin, la ejecucin de proyectos, y mecanismos de subsidio para el
desarrollo de estos. En los ltimos aos se observa el crecimiento exponencial de proyectos
de inversin principalmente por iniciativa privada y dentro de estos en el subsector de
generacin elctrica, el cual dio como resultado principalmente de la puesta en marcha del
Proyecto Camisea en el 2004, y de los incentivos otorgados por el Estado para promover
su uso.
Proyecciones econmicas, industria. El Banco Central de Reserva del Per (BCRP),
proyecta que la economa cierre el ao con un crecimiento de 3.1% para el 2014 (5.8% al
2013), mientras que para los siguientes dos aos se estima un crecimiento de 5.5% y 6.3%,

60

respectivamente; proyeccin que se fundamenta en la recuperacin del sector minero y

mejores expectativas de los agentes econmicos. En ese sentido, dado la estrecha relacin
entre el crecimiento del PBI y la produccin de energa elctrica, el BCRP espera un
comportamiento similar en el crecimiento del sector elctrico.
Transporte de Gas natural y Gasoducto del Sur peruano. Al 2013, el 96.2% de la
generacin termoelctrica usa gas natural, cuyo transporte est a cargo de Transportadora
de Gas Natural del Per (TgP) (nico sistema existente). A pesar de las expansiones
llevadas a cabo, la capacidad de TgP se encuentra totalmente contratada. La alta
participacin y dependencia de un nico sistema de transporte es bastante riesgoso para
asegurar el abastecimiento eficiente, por ello el Estado Peruano con el proyecto Gasoducto
Sur Peruano espera que en el ao 2020 el gas natural del Proyecto Camisea llegue hasta las
costas de Moquegua y Arequipa; la disponibilidad de gas natural en esta zona del Per
impulsara las inversiones en centrales termoelctricas.
Calce de oferta y demanda y perspectivas. A corto plazo se observa un calce adecuado,
no obstante, a largo plazo se podra presentar problemas derivados de sobrecargas en
diversos sistemas de transmisin a partir del 2020, por lo que la planificacin en cuanto al
sub sector de transmisin es primordial, de lo contrario los costos marginales se
incrementaran considerablemente. En cuanto al sub sector de generacin, es de resaltar
que hay proyectos de generacin comprometidos slo hasta el 2016, lo cual sumado al
hecho de que se espera, dadas las elevadas razones de crecimiento de la demanda, que
dichos proyectos sean de gran envergadura y por lo tanto tengan procesos de maduracin
de alrededor de 7 aos o ms, podra generarse un descalce entre la demanda oferta en el
SEIN, lo que conllevara a altos precios de energa.

61

2.3.2. SISTEMA NACIONAL DE INVERSION PBLICA SNIP

El SNIP es un sistema administrativo del Estado que mediante el establecimiento de

principios, procesos, metodologas y normas tcnicas busca optimizar la eficiencia en el
uso de los recursos pblicos destinados a la inversin, garantizando la sostenibilidad de los
proyectos y los servicios pblicos de calidad para el bienestar de la poblacin
Objetivos:

Propiciar la aplicacin del Ciclo del Proyecto de Inversin Pblica.

Fortalecer la capacidad de planeacin del Sector Pblico.

Crear las condiciones para la elaboracin de Planes de Inversin Pblica por

perodos multianuales no menores de 3 (tres) aos.

2.3.3. LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO

Alcances: La presente norma contiene las disposiciones y lineamientos que deben

observar las Entidades del Sector Pblico en los procesos de contrataciones de bienes,
servicios u obras y regula las obligaciones y derechos que se derivan de los mismos.
Objeto: El objeto del presente Decreto Legislativo es establecer las normas orientadas a
maximizar el valor del dinero del contribuyente en las contrataciones que realicen las
Entidades del Sector Pblico, de manera que stas se efecten en forma oportuna y bajo las
mejores condiciones de precio y calidad, a travs del cumplimiento de los principios
sealados en el artculo 4 de la presente norma.

62

2.3.4. SISTEMA ELECTRICO INTERCONECTADO NACIONAL

El SEIN es el Sistema elctrico interconectado nacional que abastece al 85% de la

poblacin peruana conectada existen tambin sistemas aislados, no enlazados al SEIN,
que cubren el resto del pas. La inversin en generacin, transmisin y distribucin
elctrica en las reas urbanas es principalmente privada, mientras que los recursos para la
electrificacin rural provienen nicamente de recursos pblicos.
La seguridad del suministro del SEIN depende de la disponibilidad de las unidades de
generacin y de la oportuna ejecucin de las actividades de mantenimiento programado.
La adecuada calidad y continuidad del servicio elctrico se garantiza teniendo unidades
ptimas condiciones de operacin, tanto las que estn sincronizadas al SEIN, como las que
se encuentran en calidad de "disponibles para su conexin a la red" tan pronto sean
requeridas por el coordinador de la operacin del sistema (en tiempo real).

2.4. MARCO REFERENCIAL

2.3.1 OBRA AMPLIACION DE LA SEGUNDA FASE DE LA CENTRAL

HIDROELECTRICA MACHUPICCHU

La Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A., cumple el compromiso que

tiene con el Per, de contribuir al desarrollo sostenible del pas, incrementando su
capacidad de generacin de energa elctrica; con rentabilidad, crecimiento y

63

responsabilidad socio ambiental; por lo que ha logrado concretizar el inicio de las "Obras
de Rehabilitacin de la Central Hidroelctrica Machupicchu Segunda Fase".
El xito de las empresas y su participacin en el mercado depende entre otros aspectos del
desarrollo de nuevos proyectos; en ese sentido la gestin actual de EGEMSA, ha impulsado
la rehabilitacin de la Segunda Fase de la Central Hidroelctrica Machupicchu, as como
la promocin de la construccin de nuevas Centrales

Hidroelctricas en Santa Teresa

y Ahobamba.
El inicio de las obras de la segunda etapa de rehabilitacin de la Hidroelctrica
Machupicchu, constituye la consecucin de un sueo largamente anhelado para el Cusco;
ya que desde el deslizamiento de la quebrada de Ahobamba, que sepult la central en 1998;
se logr su recuperacin parcial en su primera fase el ao 2001. Hoy despus de superar un
largo camino de gestiones y procedimientos diversos se hace realidad la segunda fase.
El monto del proyecto asciende a 148 millones 691 mil dlares y su construccin est a
cargo de la empresa G y M S.A, cuya ejecucin durar 30 meses, debiendo iniciar su
operacin comercial en enero del 2014.
La supervisin est a cargo del Consorcio C.H. Machupicchu II Fase, integrado por
Lahmeyer Agua - Energa de Alemania y Estudios Tcnicos (de Alemania, Per y
Colombia respectivamente), mediante un contrato de 5 millones 324 mil dlares.
La obra constituye la mayor inversin en materia hidroenergtica del sur y contribuir a
satisfacer la demanda de energa elctrica que requiere el pas, generando una potencia 192
megavatios. Entre los diversos beneficios que aporta esta obra, se pueden mencionar la
reduccin de los precios de la energa y tarifas a los usuarios, el incremento de la
confiabilidad del sistema sur y mejora de la estabilidad del sistema.

64

Un aspecto sumamente importante que considera esta inversin, es la preservacin

del valioso entorno natural y del patrimonio arqueolgico cultural que rodea a la central.
Al respecto se tiene aprobado el Estudio de Impacto Ambiental, que contempla un riguroso
Plan de Manejo Ambiental.
EGEMSA compatibiliza el logro de sus objetivos empresariales, con acciones que
conlleven al desarrollo econmico-social y sostenibilidad ambiental. Se trata de un
compromiso asumido con la sociedad en el marco de las polticas de responsabilidad social
de la empresa.

2.3.2 CENTRAL HIDROELCTRICA PUCAR

La central se ubica en el departamento del Cusco en la provincia de San Pablo,

aprovecha Ias aguas de los ros Urubamba, Salca y Acco. La captura de las aguas del ro
Salcca se da a una altura de 4 047 msnm cerca al poblado de Callanca. Adicionalmente los
ros Urubamba y Acco contribuyen como importantes afluentes del ro Salcca. Se
construirn la presa Acco y el Reservorio Santa Brbara; desde el reservorio de Santa
Brbara el agua es dirigida a la casa de mquinas de la C.H. Acco aguas debajo del poblado
de Santa Brbara para luego ser dirigida a la casa de mquinas de la C.H. Pampa Hanza.
La central se ubica dentro del nuevo anillo de transmisin en 220 kV y 138 kV formado
por los enlaces entre las S.E.s. Tintaya, Onocora, Quencoro, Suriray. Asimismo, el

65

proyecto incluye la construccin de una L.T. de 1,4 km en 220 kV, desde la central hacia
la futura S.E. Onocora 220 kV. Se ha firmado un contrato EPC de precios unitarios con el
Grupo Graa y Montero Astaldi. El concesionario ha suscrito un Contrato de Suministro
de Energa Elctrica con ELECTROPERU S.A. y se ha comprometido a suministrarle 60
MW durante 15 aos. Se viene realizando gestiones para la firma de la primera Adenda al
Contrato para el Suministro de Energa Elctrica entre Electro Per S.A. y EGECUZCO
S.A. Con Resolucin Suprema N 0072014EM del 04.02.2014 se aprueba la cuarta
modificacin del Contrato de Concesin N 2112003 estableciendo la fecha de POC para
el 15.12.2017. Se ha iniciado las obras con los trabajos preliminares, siendo el avance
fsico, a la fecha de 3%. El monto de inversin estimado es de 360 MM US$.

CAPITULO 3.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN

Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones metodolgicas

de una investigacin aplicada, este tipo de investigacin se distingue por tener propsitos
prcticos inmediatos, bien definidos, es decir, investiga para actuar, transformar, modificar
o producir cambios en un determinado sector de la realidad.
(Carrasco S.2005 Metodologa de la Investigacin Cientfica, 1era Edicin)

66

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIN

De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigacin, rene por su nivel las

caractersticas de un estudio: Descriptivo - Propositivo, ya que buscara describir las
caractersticas, propiedades y perfiles de procesos y objetivos que se sometan a un anlisis,
para poder generar un modelo de gestin con la pretensin de poder llegar a los objetivos
establecidos.
(Hernndez, R.; Metodologa de la Investigacin, 4ta edicin)

3.3. MTODO

Analtico, ya que nos permitir investigar cada uno de los elementos para observar
las causas y los efectos. Este mtodo nos permite conocer ms del estudio, con lo cual se
puede: explicar, hacer analogas, comprender mejor su comportamiento y establecer nuevas
teoras.
Deductivo El mtodo deductivo ya que nos permitir sacar conclusiones de acuerdo a las
observaciones realizadas.
(Carrasco Daz S. Metodologa de la Investigacin Cientfica Primera Edicin 2005)

3.4. DISEO DE LA INVESTIGACION

De acuerdo al nivel de investigacin descriptivo propositivo, se realizara un

diseo transversal que se utiliza para analizar y conocer las caractersticas, rasgos,

67

propiedades y cualidades de un hecho o fenmeno de la realidad en un momento

determinado del tiempo.
(Carrasco S.2005 Metodologa de la Investigacin Cientfica, 1era Edicin)

3.5. POBLACIN DE LA INVESTIGACION

A.

POBLACIN

La poblacin que se tomara como caso de estudio ser el proyecto de

Rehabilitacin de la II Fase de la Central Hidroelctrica Machupicchu perteneciente
a la Empresa de Generacin Elctrica Machupicchu S.A que se encuentra en la
etapa de puesta de operacin.

3.6. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

3.6.1. TCNICAS

En la presente investigacin se utilizaran las siguientes tcnicas:

A. La Observacin: Es una tcnica que consiste en observar atentamente el
fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior anlisis.
La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella
se apoya el investigador para obtener el mayor nmero de datos. Gran parte del

68

acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la

observacin. Existen dos clases de observacin: la Observacin no cientfica y la
observacin cientfica. La diferencia bsica entre una y otra est en la
intencionalidad: observar cientficamente significa observar con un objetivo claro,
definido y preciso: el investigador sabe qu es lo que desea observar y para qu
quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la observacin.
Observar no cientficamente significa observar sin intencin, sin objetivo definido
y por tanto, sin preparacin previa.
B. Revisin Documentaria: La revisin documental le sirve al investigador para
conocer los antecedentes de un ambiente, las experiencias, vivencias o situaciones
y su funcionamiento cotidiano. Se revisaran los documentos involucrados en el
proceso de cierre de proyectos para evaluar las reas de mejora.
C. La encuesta: La encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a
diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan
a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se
denomina cuestionario. Es una tcnica que se puede aplicar a sectores ms amplios
del universo, de manera mucho ms econmica que mediante entrevistas.
D. La entrevista: Este tipo de comunicacin oral nos permitir conocer algunos
detalles especficos sobre el control y manejo realizados en el proceso de cierre de
proyectos.

69

3.6.2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

A.

RECOLECCIN DE DATOS MEDIANTE FICHAS DE

OBSERVACIN
Es un instrumento de recoleccin de datos que nos permitir
obtener mayor informacin sobre la aceptacin del proyecto
mediante la tcnica de la observacin, de este modo lo observado
se ir registrando en las fichas de una manera ordenada y
estructurada.

B.

RECOLECCIN DE DATOS MEDIANTE CUESTIONARIOS

Para la elaboracin de los cuestionarios se tomar en cuenta
las variables de la investigacin (factor humano). Los cuestionarios
tendrn un carcter descriptivo ya que describirn varios aspectos
reales con los que se convive, para esto se utilizara cuestionarios de
preguntas abiertas.

C.

RECOLECCIN DE DATOS MEDIANTE REGISTROS

Se revisaran formatos, informes y estudios que la empresa posee.

3.6.3. MEDIOS DE PROCESAMIENTO

Los medios que se usarn para el procesamiento de los datos y la informacin son
los siguientes:

70

MICROSOFT EXCEL:
Es un procesador de clculos que nos permitir expresar resultados de forma ms

rpida y sencilla, servir de herramienta base en la valoracin de riesgos.

MICROSOFT WORD:

Es un procesador de texto, que permite una correcta presentacin del proyecto, as como
su correcto almacenamiento.

CAPITULO 4.

CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS

Introduccion
Resumen
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1. Formulacin del problema
1.1.1. Problema Principal
1.1.2. Problema Secundario
1.2. Justificacin e Importancia
1.3. Limitaciones
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
1.4.2. Objetivo Secundario
1.5. Hiptesis
1.5.1.

Hiptesis Principal

71

1.5.2.

Hiptesis Secundaria

1.6. Variables
2. MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin
2.2. Bases tericas
2.2.1.1.

Estrategia

2.2.1.2.

Adopcin de una estrategia

2.2.1.3.

Direccin estratgica

2.2.1.4.

Etapas de la direccin estratgica

2.2.1.5.

El modelo de direccin estratgica

2.2.1.6.

Tipos de estrategias

2.2.1.7.

Estrategias de integracin

2.2.1.8.

Estrategias intensivas

2.2.1.9.

Estrategias de diversificacin

2.2.1.10. Estrategias defensivas

2.2.1.11. Estrategias de integracin
2.2.1.12. Estrategias genricas de Michael Porter
2.2.1.13. La naturaleza del anlisis y la seleccin de la estrategia
2.2.1.14. Un esquema integral para la formulacin de la estrategia
2.2.1.15. La naturaleza de la implantacin de la estrategia
2.2.1.16. Implantacin de estrategias:
2.2.1.16.1.

Asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas y

contabilidad, investigacin uy desarrollo y sistemas de informacin

de la gerencia.

72

2.2.1.17. Revisin, evaluacin y control de la estrategia.

2.2.1.18. Direccin de proyectos.
2.2.1.19. Gestin de proyectos.
2.2.1.20. Proyecto.
2.2.1.21. Propsito del proceso de cierre.
2.2.1.22. Roles principales en el proceso de cierre.
2.2.1.23. Proceso de cierre.
2.2.1.24. Documentos del proceso de cierre.
2.2.1.25. Grupos de procesos de cierre.
2.2.1.26. Cerrar las adquisiciones.
2.2.1.27. Cierre de proyecto fase.
2.3. Marco Conceptual:
2.3.1. Proyectos de generacin elctrica
2.3.2. Sistema Nacional de Inversin Publica SNIP
2.3.3. Ley de contrataciones del estado
2.3.4. Sistema elctrico interconectado nacional
2.4. Marco referencial
2.4.1. Obra ampliacin de la segunda fase de la central hidroelctrica
MachuPicchu.
2.4.2. Central hidroelctrica Pucara.
3. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1. Tipo de la Investigacin
3.2. Nivel de Investigacin
3.3. Mtodo

73

3.4. Diseo de la Investigacin

3.5. Poblacin Y Muestra De La Investigacin
3.5.1.

Poblacin

3.5.2.

Muestra

3.6. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

3.6.1.

Tcnicas:
A. Observacin
B. Revisin documentaria
C.

Encuesta

D. Entrevista
3.6.2.

Instrumentos
A. Fichas de observacin
B. Cuestionarios
C. Registros

3.6.3. Medios de procesamiento

A. Paquete Microsoft Office
CAPITULO II
1. DIAGNSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA
4.1.1. Generalidades de EGEMSA
4.1.2. Descripcin del proceso de cierre
4.1.3. Anlisis de la situacin actual
4.1.4. Identificacin de problemas
CAPITULO III
5.1.

PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA DE CIERRE EFECTIVO

74

CAPITULO IV
1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE CIERRE EFECTIVO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

CAPITULO 5.

CRONOGRAMA

Las principales actividades sern las siguientes:

Revisin Bibliogrfica (libros, textos, pginas web, artculos cientficos, etc.)

Recopilar datos

Analizar y procesar informacin

Formular el Marco Terico

Elaboracin de la estrategia basada en la gua del PMBOK para el cierre

efectivo de proyectos de generacin elctrica.

Redactar informe final.

75

Cronograma
Cdigo

Descripcin

Duracin (semanas)

Revisar Bibliografa

Formular el Marco Terico

Disear formatos de estudio

Recopilar datos

Analizar y procesar informacin

Elaborar estrategia para el cierre efectivo de 3

proyectos.

Informe Final

TOTAL

20
Fuente: Elaboracin Propia.

76

Cronograma de Actividades

Actividades

Semanas
1

1. Revisar Bibliografa
2. Formular el Marco Terico
3. Disear formatos de estudio
4. Recopilar datos
5. Analizar y procesar informacin
6. Elaborar estrategia para el cierre
efectivo de proyectos.
7. Informe Final

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

77

CAPITULO 6.

PRESUPUESTO

6.1 ASIGNACIN DE RECURSOS

Recursos Humanos
Responsables del Proyecto:

Claudia Alicia Bustamante Gutirrez

Brayann Puelles Olivares

Recursos Materiales
a) Equipos:

Laptop

Cmara Digital

Calculadora

Impresora

b) Materiales:

Hojas

Lapiceros

Tablero

Libros

Internet

78

CUADRO DE PRESUPUESTO
Descripcin

Precio Unitario

Cantidad

Total

Laptop

S/. 2000.00

S/. 2000.00

Cmara digital

S/. 700.00

S/. 700.00

Calculadora

S/. 50.00

S/. 50.00

Materiales de escritorio

S/.300.00

En conjunto

S/.300.00

Transporte

S/.250.00

S/.250.00

Otros(anillados, impresiones,

S/.400.00

S/.400.00

copias,etc)
S/.3700.00

Fuente: Elaboracin Propia

79

CAPITULO 7.

BIBLIOGRAFIA

Bastardo, E. (2010), Diseo de un modelo de gestin para la Administracin y Control

de los proyectos en desarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A;(Tesis de
Maestra Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre).
Recuperado el 06 de julio de 2015 de: http://www.academia.edu/6223325/Modelogestion-administracion-y-control-proyectos-impsa-caribe-ca

Domnguez, G. S. (2009), Gua para la elaboracin de tesis, Mxico; MC Graw Hill.

David, F. R. (2003), Conceptos de Administracin Estratgica.
Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK); (2008)
Cuarta Edicin, USA.
Hernndez, R. (2006), Metodologa de la investigacin, Cuarta Edicin, Mxico.
Pajuelo, M. & Castro, J.(2014), Informe Sectorial Per: Sector Elctrico,PCR. Recuperado
de http://www.ratingspcr.com/electricoperu.html
Prahalad , C. K.(2006), Estrategia Corporativa.

Rivera, F. (2010), Administracin de proyectos: Gua para el Aprendizaje

Soto, C. (2008), Primera Edicin Preparacin de proyectos de inversin segn el sistema

nacional de inversin pblica.
Tarzijan, J. & Paredes, R. (2006), Organizacin Industrial para la estrategia empresarial
Segunda Edicin
Ugaz, L. (2008), Revista Electrnica de Estudios Telemticos, Volumen 7, Edicin No 2Maracaibo

Venezuela.

Recuperado

el

06

de

julio

de

dehttp://publicaciones.urbe.edu/index.php/telematique/article/viewArticle/846.

2015,

80

ANEXO

81
Ttulo: PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE CIERRE EFECTIVO DE PROYECTOS DE GENERACION ELECTRICA EN EGEMSA 2016.
PROBLEMA

OBJETIVO

HIPOTESIS

VARIABLES

PROBLEMAS PRINCIPAL.-

OBJETIVO PRINCIPAL.-

HIPTESIS PRINCIPAL:

Cierre efectivo de

Cmo lograr un cierre efectivo en proyectos de

Proponer una estrategia para lograr un cierre

Lograda la generacin de una estrategia se

generacin elctrica en EGEMSA?

efectivo en proyectos de Generacin Elctrica

tendr un cierre efectivo de proyectos de

en EGEMSA

generacin elctrica en EGEMSA,

proyecto

Aplicativa

2.NIVEL DE INVESTIGACIN:
OBJETIVOS SECUNDARIOS.-

HIPTESIS SECUNDARIA. Eficacia

Analizar el proceso actual de cierre de

Cmo es el proceso actual de cierre de
proyectos de generacin elctrica?

herramientas

1. TIPO DE INVESTIGACIN.

Independiente

PROBLEMAS SECUNDARIOS.-

Existen

METODOLOGIA

que

permitan

Analizado el proceso actual de cierre de

proyectos de generacin elctrica para

proyectos de generacin elctrica se podr

determinar las reas susceptibles de

determinar

mejora.

mejora.

Generar

herramientas

que

permitan

las

reas

susceptibles

de

Generadas las herramientas que permitan

optimizar la gestin y control en el sistema de

optimizar la gestin y control en el

optimizar la gestin y control en el sistema

cierre efectivo de proyectos de generacin

sistema de cierre efectivo de proyectos

de

elctrica?

de generacin elctrica.

generacin elctrica se lograra minimizar

cierre

efectivo

de

proyectos

de

y/o eliminar los atrasos para el cierre

Dependiente

Descriptivo

Propositivo

3. MTODO:

Analtico,

Deductivo

4. POBLACIN:
Proyecto de Rehabilitacin
Segunda

Fase

Central

Hidroelctrica Machupicchu
- EGEMSA.

efectivo del proyecto.

5. TCNICAS:
De qu forma se puede institucionalizar una

Lograr la institucionalizacin de una

estrategia de cierre efectivo de proyectos en

estrategia de cierre efectivo de proyectos

la estructura orgnica de EGEMSA?

en la estructura orgnica de EGEMSA.

Institucionalizada una estrategia de cierre

efectivo de proyectos en la estructura

La Observacin

orgnica de EGEMSA se lograra cumplir los

Revisin documentaria.

objetivos de los proyectos.

La encuesta

82

La entrevista.

6. INSTRUMENTOS:
Cmo se puede garantizar la satisfaccin
en el servicio brindado en la etapa de post
cierre de los proyectos de EGEMSA?

Generar un procedimiento que permita el

control post- cierre de los proyectos,
durante el periodo de garanta del
servicio.

Generado un procedimiento que permita el

Fichas de Observacin

control post- cierre de los proyectos durante

Cuestionarios

el periodo de garanta del servicio, se

Registros.

lograra incrementar la calidad del servicio.

83